Volume I I International Conference on Theoretical and Applied Economic Practices [615492]

Volume I I International Conference on Theoretical and Applied Economic Practices
30NECESITATEA SI IMPORTAN ȚA CONTROLLINGULUI
ÎN PROCESUL DECIZ IONAL MANAGERIAL AL ENTITĂ ȚILOR
Controllingul este considerat o func ție indispensabil ă pentru managementul de vârf a l entității, în sensul
coordonării, planificării, controlului și informatizării, cu scopul producerii unor generalizări/concluzii necesare în
procesului decizional.
Prin această cercetare ne -am propus să punem în evidență interdependen ța dintre conducerea entitățiiși
sistemul de controlling eficient. Totodată, ne -am propus să clarificăm cine este controllerul și care sunt funcțiile
acestuia în cadrul unei entită ți, care sunt etapele procesului decizional.
E de men ționat faptul, c ă un sistem de controllin g eficient trebuie să pună la dispoziția conducerii entită ții
toate instrumentele pentru a îndestula necesitățile de informare a acestora.
Cuvinte -cheie: Controlling, performan ță, decizie, entită ți de producție, proces decizional, controller.
The main obj ective of this research is to determine the importance of the controlling within the entities and to
clarify the meaning of the concept of 'performance' for the entities.
The controlling is considered an indispensable function for the entity's top managem ent, in terms of
coordination, planning, control and informatisation.
The aim of the controlling consists in providing the required generalisations / conclusions during the
decision -making process. In this research our intention is to outline the interpde pendence between the entity
management and an efficient controlling system. We also aimed at clarifying the role and the duties of a controller
within an entity, which are the stages of the decision -making process.
It is worth noting that an efficient con trolling system must provide the entity management with all the tools so
as to meet the information needs of the latter.
Key words: Controlling, performance, decision, manufacting entities, decision -making process, controller.
În cadrul entită ților exist ă o serie de dificultă ți cu privire la m ăsurarea performanței resurselor umane, tot aici
ne referim la absența criteriilor de evaluare și indicatori a performan ței entității, inexistența corelației dintre performan ța
resurselor um ane și calitatea serviciilor oferite publicului.
La etapa actuală, no țiunea de „ performan ță” a devenit un termen important pentru managerii entită ții, deoarece
o unitate economică performantă trece mai ușor peste perioadele de criză generate de mediul ext ern, satisface nevoile
sociale atât cantitativ cât și calitativ pe un anumit segment, etc.
Deci, performan țanu este o simplă constatare a unor rezultate ci, dimpotrivă este „o realizare deosebită într -un
domeniu de activitate”[1], ce s -a obținut într -o perioadă anterioară, un rezultat mai bun ob ținut faț ă de concuren ți, un
rezultat mai bun ob ținut faț ă de obiectivele propuse.
Pentru a fi performantă, entitatea economică trebuie să aplice demersul calității totale care se bazează pe cinci
concepte fundament ale: conformitate, prevenire, excelență, măsurare și responsabilitate [p. 530, 2] .
Controllingul a devenit indispensabil pentru îmbunătățirea performanței în afaceri și pentru păstrarea
avantajului competitiv, deoarece sprijină managementul de top în proc esul de dec izie strategică și operațională .
Având în vedere că detaliile sunt cele care diferențiază o entitate profitabilă de una falimentară, fiecare modul
al unei afaceri trebuie administrat cu toată seriozitatea, iar rolul controllerului este decisiv. Controllerul este omul de
încredere al administratorului. El urmărește ca politicile de achiziții, de producție, de recrutare de personal sau de
motivare a angajaților să fie respectate. De asemenea, el analizează costurile și intervine, atunci când este p osibil, pentru
reducerea acestora [p. 27, 3].
Astfel apreciem că exercitarea controllingului ocupă un rol important în monitorizarea și gestionarea
performanțelor entită ților.
Susținut de o serie de instrumente, controllingul asigură urmărirea și adminis trarea bunelor rezultate ale unei
entități.
În Republica Moldova în majoritatea entită ților, acolo unde persist ă funcția de controlling, îi sunt atribuite mai
mult sarcinile și funcțiile contabilit ății, precum întocmirea situațiilor financiare, urm ărirea c ontractelor cu clien ții,
furnizorii etc.
Astfel, se recomandă, ca în primul rând la entită țile mari, s ă fie inclusă în organigrama entită ții un Departament
distinct Controlling. Ce ține de entit ățile mici se întâmpl ă așa că, de serviciul de analiză și plan ificare se ocupă
Departamentul Contabilitate, dar sunt ni ște nevoi satisf ăcute separat de contabilitate.
Deci, implementarea sistemului de controlling, care este dedicat managementului de vârf, trebuie să le vină în
ajutor și să „traducă” rezultatele într eprinderii, în baza informa ției oferite de Departamentul Contabilitate s ă planifice
obiectivele strategice. Controllerii oferă managementului servicii complementare de administrarea afacerilor în vedereaVictoria GANEA, dr. hab., prof. univ., USM
Svetlana MIHAILA, dr., conf. univ., ASEM
Obiectivul principal al acestei cercetări este determinarea importan ței controllingului în cadrul entit ăților și
să clarificăm ce reprezintă no țiunea de performanț ă pentru acestea. Astfel, controllingul deservește procesul
decizional managerial, care la rândul său constituie atingerea performan țelor.

“Economic growth in conditions of globalization” Volume II
31planificării orientate spre obiectiv și control, și poartă responsabilitatea comună cu managementul pentru atingerea
obiectivelor stabilite.
Un controller pleacă de la premisa că rezultatele pregătite de Departamentul de Contabilitate sunt corecte și
complete, ca procedurile și standardele de raportare au fost respectate și că se poate baza pe aceste informa ții.Sarcina
controllerului nu este sa asigure corectitudinea rezultatelor, ci interpretarea lor. Însă este foarte adevărat că un
controller are nevoie de o pregătire foarte bună și de capacitate analit ică, care să îi permită să depisteze erorile și
abaterile și să dispună corectarea lor [4].
Controllerul trebuie să:
fie responsabil de ob ținerea informațiilor de natur ă economică pentru entitate;
culegerea, interpretarea și modelarea datelor pentru reali zarea analizei de profitabilitate;
coordoneze obiectivele și planurile întregii entit ăți, orientate spre viitor;
asigure transparen ța financiar ă, a rezultatelor, a strategiei, a proceselor și să contribuie astfel la cre șterea
rentabilită ții;
asigurarea ex pertizei economice și financiare a entității;
monitorizarea aplicării legislației în vigoare;
modereze și să dirijeze procesul de stabilire a obiectivelor, de planificare și de control astfel în cât orice
organ de decizie să poată ac ționa spre succes;
analiza riscurilor;
organizeze sistemul de controlling.
Odată cu globalizarea și modernizarea afacerilor, cerințele entit ăților legate de management modern la fel se
schimbă. Desigur apare și necesitatea de a face schimb ări în sistemul de controlling în sine . Apar mari nedumeriri și în
literatura de specialitate multe discu ții asupra evalu ării controllingului ca func ție eficient ă pentru conducere și asupra
obiectivelor acestuia. Pentru managementul de vârf eficien ța (raportul dintre rezultatele ob ținute în ac tivitatea
economică și eforturile depuse ) activității este un moment primordial.
Deoarece, în literatura de specialitate se confundă obiectivele controllingului cu obiectivele controlului de
gestiune, în tabelul de mai jos le vom delimita și vom aduce o c laritate.
Tabelul 1. Obiectivele controllingului și controlului de gestiune
Obiectivele contollingului Obiectivele controlului de gestiune
Determinarea clară și verificarea mai rapid ă a zonelor cu problemeElaborarea bugetelor1 (elaborarea planurilor pe termen scurt prin
fixarea obiectivelor cantitative și calitative și a modalităților de
realizare)
Garantarea eficien ței economice a entit ății (rentabilit ății) și
lichidității financiareRespectarea costurilor din bugete
Îmbunătă țirea eficienței și compet itivității activit ății entit ății în
ansamblul său ca o garan ție a realiz ării eficien ței economice al
entitățiiUtilizarea rațională, economică și conform normelor legale a
mijloacelor materiale, umane și bănești
Asigurarea organizării func ționării continu ității și dezvolt ării entită țiiIdentificarea abaterilor, a consumurilor peste norme sau nelegale,
stabilirea cauzelor și a persoanelor responsabile
Dezvoltarea unui management eficient și îmbun ătățirea adapt ării la
schimbările
care apar în interiorul șiexteriorul întreprinderiiElaborarea deciziilor pentru corectarea abaterilor, în vederea apropierii
rezultatelor reale de rezultatele stabilite prin strategia și planificarea
activității entită ții
Să formuleze și să prezinte informații într -un asemenea mo d ca
acestea să fie clare și înțelese conducerii entită țiiSă asigure că informația circulă și este înțeleas ă corect la toate
nivelurile ierarhice
Să asigure că obiectivele strategice au fost atinse Să explice obiectivele strategice la toate nivelele iera rhice
Sursa: elaborat de autor după Iona șcu I. [5]și Tabără N. [p.18, 6]
Reieșind din obiectivele controllingului, concluzion ăm că operează, grupează, sistematizează, analizează,
colectează, studiază informa ția financiar ă cât și cea nefinanciar ă. Într -oentitate descentralizată corect, informația
trebuie să circule atât în sens vertical, cât și la nivel orizontal. Într-un sistem informațional întâlnim trei categorii de
informații: informații descendente, ascendente și informații transversale. Controlling ul va analiza informațiile care vor
servi ca bază la evaluarea performanțelor entită ții și va stabili indicatorii de m ăsurare a performanței pentru evaluarea
corectă a ansamblului de acțiuni strategice pentru entitate.
Indiferent de tipul activită ții sau r amura entită ții, informația trebuie s ă corespundă următoarelor caracteristici
calitative [p. 13 -14, 7]:
Inteligibilitatea reprezintă calitatea informațiilor de a fi ușor înțelese de utilizatori, în vederea atingerii cu
ușurință a scopurilor pentru care se apelează la aceste informații;
Relevanța se pune în evidență atunci când informațiile influențează deciziile economice, contribuind la
evaluarea evenimentelor istorice prezente sau prognozate de către utilizatori confirmând sau corectând evaluările
anterio are;
Credibilitatea unei informații asigură utilizatorii că nu se expun riscurilor apelând la informații care conțin
erori semnificative și care sunt părtinitoare, oferindu -le acestora siguranță în folosirea lor;

Volume I I International Conference on Theoretical and Applied Economic Practices
32
Comparabilitatea presupune posibilitatea de analiză pe baza informațiilor furnizate de situațiile financiare
în raport de evoluția în timp a activității (un rol determinant avându -l principiul permanenței metodelor) precum și
compararea cu stituațiile financiare ale diverselor entități de același t ip (în subramură sau ramură de activitate) pentru a
evalua corect poziția financiară, performanțele și modificările acestora.
În cadrul activită ții manageriale, informațiașidecizia au o interconexiune și sunt indispensabile, deoarece în
baza informa țieiprezentate se iau decizii. În rezultatul procesului decizional și în cadrul fiec ărei funcții manageriale se
regăse ște decizia.
O decizie este rezultatul efectuării unei judecăți de valoare asupra unei situații concrete, iar procesul de
adoptare a decizii lor constă în esență în alegerea unei anumite căi de acțiune din mai multe căi posibile în vederea
atingerii unui anumit obiectiv.
Procesul de adoptare a deciziilor constă în esență în alegerea unei anumite căi de acțiune din mai multe căi
posibile în vede rea atingerii unui anumit obiectiv.
Principalele etape ale procesului decizional și locul controllingului sunt ilustrate în figura 1.
Fiecare din aceste etape au mai multe faze și sunt neliniare, cu revenire [8].
Fig.1. Etapele ale procesului decizional și locul controllingului în cadrul acestuia
Laprima etapă de informare generală, se analizează problemele care apar în entitate, cu scopul identificării
cauzelor care au condus la o anumită situație precum și a c onsecințelor acesteia. Etapa de informare generală are drept
rezultat odescriere formală a problemei identificate , a categoriei din care face parte precum și a responsabilităților
implicate.
Laadoua etapă de concep ție, se stabilesc diversele modalit ățide acțiune pentru rezolvarea problemei
identificate anterior. Finalitatea acestei etape este să dispunem de un model pentru reprezentarea problemei și adoptarea
unei decizii, testarea și validarea acestuia.
La etapa trei de alegere/selec ție,se aleg efecti v o anumita alternativa, se ia decizia. În func ție de criteriile
(normative sau descriptive) care au stat la baza alegerii, se pot identifica mai multe metode de căutare: analitice;de
căutare; exhaustiva(incrementala) etc.
La etapa patru de implementare ,se va implementa decizia și în funcție de rezultat se poate reveni la o alta
faza. Implementarea consta în declan șarea efectiva a acțiunii alese.
1. INFORMARE GENERALĂ (Intelligence)
[Unde se analiza mediului înconjurător , analiza scopurilor, colectarea datelor, identificarea problemei de
rezolvat, categorizarea problemei, structured/unstructured –alocarea responsabilită ții pentru soluționarea
problemei]
2. CONCEPTIE (Proiectare)
[Dezvoltarea de moduri de ac țiune multip le, analiza poten țialelor soluții, validarea rezultatelor, stabilirea
unui principiu de selec ție: risc ridicat/redus, optimizare/satisfacerea cerințelor, criterii/constrângeri]
3. SELEC ȚIE (Alegere)
[Gradul de acceptabilitate a unei solu ții, modele normative/descriptive , stabilirea modului de acțiune:
algoritmi, tehnici analitice și de c ăutare, etc.]
4. IMPLEMENTARE
[Punerea în practică a strategiilor și soluțiilor dezvoltate în etapele anterioare –potapărea probleme
tehnice/de natură umană]
5. MONITORIZARE /
[Supravegher ea soluției implementate, servicii de dep ănare/actualizare/îmbunătă țire, etapa de inteligenț ă,
aplicată etapei de implementare]
6. CONTROLLINGUL
[Suport al conducerii: îi permite acesteia ca întregul sistem, să se adapteze orienta t spre rezultate,
la schimbările de mediu și să perceapă atribu țiile de coordonare care privesc sistemul operativ ]

“Economic growth in conditions of globalization” Volume II
33În cadrul etapei cinci de monitorizare șișase de controling, se determină măsura în care obiectivele fixate au
fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, influen ța factorilor aleatori asupra rezultatelor preconizate.
Tot aici se analizează critic modul de desfă șurare a etapelor si fazelor procesului decizional, efectuându -se interven ții de
corectare, daca acestea se impun (decizii de corec ție), elaborarea unor concluzii cu privire la perfecționarea metodelor
folosite, in scopul îmbunătă țirii activit ății în urm ătorul proces decizional [8].
Între etapele procesului decizional exista o serie de con exiuni care, în anumite situa ții, pot determina
reexaminarea problemei fie par țial, fie in totalitatea ei. Delimitarea etapelor pentru fiecare problem ă în parte, depinde,
în mare măsura, de competen ța decidentului.
Înconcluzie putem men ționa, c ă esența co ntrollingului constă în informarea managementului și conducerii
entității, punerea la dispoziția sa a tuturor datelor care îi sunt necesare pentru a adopta decizii corecte și avizate. Este
nevoie de profesionalism și etic ă în aceasta rela ție: managementul/ conducerea entită ții trebuie sa își plaseze încrederea
și să transmită toate detaliile strategice către departamentul de controlling, în timp ce controllingul trebuie sa transmită
toate informa țiile pe care le considera relevante, chiar daca acestea nu sun t pozitive. Controllingul este una din pu ținele
funcții ale entit ății care nu trebuie sa urm ărească sa îi facă ferici ți pe manageri, ci s ă fie bine informa ți indiferent de
rezultatul final.
BIBLIOGRAFI E
1.http://ww w.dex.ro/performanta , (vizitat pe 16.09.2016);
2.JIANU I. Evaluarea, prezentarea și analiza performanței întreprinderii, Editura CECCAR, București 2007;
3.TULVINSCHI M., Costurile relevante pentru decizie într -un sistem de controlling eficient, Economie teore tică și
aplicată, Volumul XVII (2010), No. 5(546), pp. 27 -37;
4.http://www.e -controlling.ro/articles_24_Controllingul –atunci -si-acum -.html (vizitat pe 12.09.2016);
5.IONAȘCU I., FILIP A., STERE M. Control de gestiune. București: Ed. Economică, 2006. 271 p.
6.TABĂRĂ N. Control de gestiune. Iași: Ed. TipoMoldova, 2009. 324 p.
7.LAZARI L., ȚURCAN L. Relevanța informațiilor contabile în procesul decizional, În Conferin țaștiințifică
internațională „Contabilitatea, auditul și analiza economică între conformitate, schimbare și performanță” 02 aprilie,
Chișinău 2015, pp. 12 -18;
8.http://www .qreferat.com/referate/management/ETAPELE -SI-FAZELE -PROCESULUI -D414.php (vizitat pe
08.09.2016).