Visual Management

Introducere

Fenomenul McDonald’s reprezintă una din industriile a căror dezvoltare a avut cea mai mare influență asupra societății contemporane. Influența sa depășește cu mult locul de origine, Statele Unite, și afacerea fast-food în general. El a modificat o mare varietate de activități, de fapt întregul mod de viață al unui segment semnificativ al populației planetei, fiind posibil ca acest impact să se extindă în ritm accelerat. Acest fenomen este de foarte mare actualitate, deschizând numeroase perspective de cercetare, aducându-i-se atât laude, cât și critici. George Ritzer, unul dintre cei mai importanți cercetători ai influenței McDonald’s asupra societății, numea procesul de influențare mcdonaldizare. Ritzer definea acest termen ca fiind procesul prin care principiile restaurantului fast-food încep să domine din ce în ce mai multe sectoare în societatea americană, precum și restul lumii.

McDonald’s este o corporație multinațională, natura afacerii sale fiind lanț de restaurante cu produse gen fast food, cu servire rapidă. Ca și consumatori ținta sunt vizate toate categoriile de clienți, păstrând in acest sens contactul cu aceștia 365 de zile pe an asigurându-i, totodată, de prospețimea produselor. Compania nu cumpără produse și apoi revinde produsele, ci se implica direct în realizarea și servirea lor.

McDonald’s a dus chiar și la crearea unor adevărate mișcări împotriva alimentației și a stilului de viață propuse de acesta. Mcdonaldizarea afectează nu numai restaurantele, dar și învățământul, munca, serviciile de sănătate, călătoriile, timpul liber, regimul alimentar, politica, familia, adicătoate aspectele societății. Mcdonaldizarea se dovedește a fi un proces inexorabil care afectează instituții și zone ale lumii care păreau intangibile. Din aceste motive comunicarea și publicitatea McDonald’s reprezintă un punct de interes forte.

Lucrarea de față prezintă aceste aspecte referitoare la managementul vizual folosind atât o abordare teoretică, prin prezentarea aspectelor teoretice referitoare la acest fenomen, cât și una analitică, prin analizele mijloacelor folosite de McDonald’s. Lucrarea se desfășoarăpe parcursul a trei capitole. Primul capitol este unul teoretic și reprezintă o abordare a conceptului de visual management, cum se face implementarea lui, precum și diferite metode de management vizual. Capitol al doilea este o prezentarea a companiei McDonald, evidențierea procesului de glibalizare, o analiză SWOT a firmei, o scurtă analiză a culturii organizaționale. Ultimul capitol prezintă cum este implementat managementul vizual în cadul companiei.

Cap. 1. Visual management

1.1. Ce este visual management

Management vizual este una din tehnicile concepute astfel încât oricine intră într-un loc de muncă, chiar și cei care nu sunt familiari in detaliu cu procesele realizate, sa poate vedea foarte rapid ce se întâmplă, sa inteleaga si sa vada ceea ce este sub control și ce nu este.

Management vizual ajută la:

– sa ințeleagă și să indice prioritățile de lucru

– a se vedea dacă performanță (de obicei pe zi) a fost îndeplinită

– identificarea fluxului de muncă și ceea ce se face

– identifica atunci când ceva nu merge bine sau nu se întâmplă

– arată ce standarde de muncă ar trebui să fie

– comunica pentru toată lumea ce măsuri de performanță sunt în loc

– demonstra toate elementele necesare pentru muncă sigură și eficientă

Tehnicile de management vizual folosite pentru a crea un loc de muncă se încadrează într-un număr de categorii:

1. la locul de muncă în sine : semne, zone marcate pe podea, direcția de desfasurare a procesului indicat pe podea sau perete, placi Shadow pentru a stoca vizibil elemente de care este nevoie frecvent, identifica echipamente si locatii – fișiere, inclusiv, starea de procesare, etc.

2. informatii vizuale: procesul de documentare, proceduri ce pot fi sub forma de o lecție de un singur punct (tot ce trebuie sa stii pe o singură pagină) sau de exemplu, un formular completat, în care prezintă problema zonelor, îndemânare si placi de training pentru a indica dezvoltarea competențelor si nevoilor întregii echipa.

3. visual control al productiei: indicatori vizuali de proces (locuri de muncă în curs de desfășurare, productivitatea, producția, etc), nivelurile maxime de lucru în arată pentru a preveni asupra producției, statutul de fabricare a panourilor, semnale vizuale Kanban .

4. automatizare: mașinile se opresc automat atunci când există o problemă și atrage atenția pentru rozolvarea lor.

5. nasurarea performantei vizuale: diagrame de calitate, diagrame de performanta, statutul organizatiei.

6. management vizual sigur: avertizari de siguranta si informatii precaute.

Visual management mai poartă denumirea și de visual control. Este o tehnică folosită în multe locuri și contexte unde controlul unei activități sau a unui proces este realizat mai ușor sau mai eficient prin folosirea deliberată a semnalelor vizuale. Aceste semnale pot avea diferite forme, de la haine colorate pentru diferite echipe la concentrarea unor măsuri asupra mărimii problemei și nu asupra mărimii activității.

Controlul vizual comunică foarte eficient informația necesară luării deciziei. Un exemplu este folosirea instrumentelor colorate în lăzile cu instrumente pentru a indica ce instrument ar trebui folosit într-un anumit loc. Acest lucru reprezintă un mod eficient nu doar de încurajare a depozitării corecte a instrumentelor, dar permite aproape instantaneu verificarea instrumentelor lipsă. Visual control reprezintă adesea înlocuirea datelor numerice sau textuale cu display-uri grafice create special a căror înțeles este mai repede perceput, fiind astfel mai eficient în comunicarea mesajului eficient.

Control vizual este dat de acele mijloace, dispozitive sau mecanisme care sunt concepute pentru a gestiona sau controla operațiunile (procesele), astfel încât să îndeplinească următoarele scopuri:

– face probleme, anomalii, sau abatere de la standardele vizibile pentru toată lumea și, prin urmare acțiuni corective pot fi luate imediat;

– afișează progresul sau stare de funcționare într-un format ușor de văzut;

– furnizează informații;

– transmite furnizații;

– oferi feedback imediat la oameni.

Prin urmare, acesta este principiul de sporire a eficienței și eficacității pur și simplu prin a face lucrurile vizibile în mod deliberat. Când lucrurile sunt vizibile, acestea sunt ținute în mintea conștientă. Acesta servește, de asemenea la asigurarea faptului că toată lumea are un punct de vedere comun a ceea ce este afișat. Control vizual (CV) este cunoscut sub mai multe denumiri, precum managementul vizibil, management de vizibilitate, și gestionarea de vedere.

Metodele de visual control au ca scop creșterea eficienței și eficacității unui proces de luare a pașii din acest proces mai vizibile. Teoria din spatele control vizual este că, dacă ceva este în mod clar vizibil sau la vedere, este ușor să vă amintiți și să păstreze în prima linie a minții. Un alt aspect al visual control este că toată lumea primește aceleași indiciile vizuale și așa sunt susceptibile de a avea același punct de vedere. Există diferite tehnici care sunt folosite pentru a aplica un control vizual la locul de muncă. Unele companii folosesc controlul vizual ca un instrument de organizare pentru materiale.

O placa de stocare etichetată în mod clar permite angajatului să stie exact unde aparține un instrument și ce instrumente lipsesc de pe display. Un alt exemplu de control vizual comun este de a avea memento-uri postate pe pereți de compartimentare, astfel încât acestea să rămână la vedere. Semnalele și semnele vizuale comunică informațiile de care este nevoie pentru a lua decizii eficiente. Aceste decizii pot fi orientate spre siguranță sau pot da memento-uri cu privire la ce măsuri ar trebui luate pentru a rezolva o problemă.

Cele mai multe companii utilizează controale vizuale într-un grad sau altul, dar puțini dintre ei își dau seama că aceste controalele vizuale pe care le fac au un nume și o funcție la locul de muncă. Fie că este recunoscut sub numele de "control vizual" sau nu, fapt este că înlocuirea textului sau numărului cu o grafică face un set de informații mai ușor de înțeles doar dintr-o privire, făcându-l un mod mai eficient de a comunica un mesaj. Controale vizuale sunt proiectate pentru a face controlul și managementul unei companii cât mai simplu posibil.

Acest lucru presupune luarea problemelor, anomaliilor sau abaterilor de la standarde si a le face vizibile pentru toată lumea. Atunci când aceste abateri sunt vizibile si evidente pentru toți, măsuri corective pot fi luate imediat pentru a corecta aceste probleme. Controale vizuale sunt menite pentru a afișa progresul sau statutul de funcționare pentru o anumită operațiune într-un format ușor pentru de văzut și, de asemenea, să ofere instrucțiuni și să transmită informații. Un sistem de control vizual trebuie să aibă o componentă de acțiune asociată cu acesta în cazul în care procedurile reprezentat vizual nu sunt urmate în procesul de producție real. Prin urmare, controalele vizuale trebuie să aibă, de asemenea, o componentă în cazul în care feedback-ul imediat este oferit lucrătorilor.

1.2. Implementarea visual management

Există două tipuri de elemente de control vizual, analogice și reale:

– exemple de elemente reale care pot fi implementate printr-un control vizual sunt elemente care sunt proiectate pentru a desemna o locație / poziție pentru fiecare element, arată cantitatea inclusiv nivelurile de inventar, distinge elementele între ele și specifica forma

– elemente analog care pot fi puse în aplicare printr-un control vizual sunt văzute în următoarele exemple: culori, forme, simboluri, caractere, numere, grafice, electronice lumini, sunet, atingere, miros, gust, etc

În timp ce sunt puse în aplicare metodele de control vizual, accentul trebuie să fie pe principalul scop de control vizual, care este de a organiza zona de lucru, astfel că toți oamenii (angajații și vizitatorii) pot spune dacă lucrurile merg așa cum trebuie sau dacă există o problemă. Factori trebuie să fie clar și nu ar trebui să nevoie de ajutor profesional pentru a determina modul în care lucrurile se execută. Pașii necesari pentru a pune în aplicare o procedură de control vizual implică elemente de planificare, acțiune și verificare. De obicei, există multe moduri de punere în aplicare și astfel pașii următori sunt destul de eficienți și sunt utilizați în mod corect de către multe companii în timpul alegerii unui mod de punere în aplicare.

Primul pas în procedura de punere în aplicare pentru controlul vizual este de a organiza un comitet de program, care va fi responsabil pentru dezvoltarea unui plan și un buget pentru acest plan. Exemple și cazuri vor trebui să fie colectate și vor trebui dezvoltate exemple de aplicații persoale. Odată ce programul este dezvoltat, un anunț și o introducere la începutul programului trebuie să fie realizate.

Apoi, angajații vor primi informații și training-uri până când se vor acomoda cu noul proces. Odata ce s-au acomodat noile proceduri vor fi implementate în zonele de lucru specifice. După observarea îndeaproape a aplicării efective a planului de control vizual, evaluările vor fi făcute în ceea ce privește eficiența sa și acțiuni corective vor avea loc în cazul în care există ineficiențe.

Multe fabrici opereaza cu o formă de management vizual, și astfel de setări nu se pretează ușor la această tehnică, cu aceasta fiind mai ușor a se vedea valoarea totală adăugata în acest proces. Gamă completă de instrumente de management vizual se aplică, făcându-l mai simplu să se angajeze personal în procesul de fabricație, și făcându-l ușor pentru a îndeplini cerințele legislative, fiind totodata productiv și eficient.

Marcajele, culorile, imaginile și controalele vizuale, toate abundă în mediu de fabricație vizual. În cele mai multe fabrici toate suprafețele sunt vopsite și marcate pentrupune dacă lucrurile merg așa cum trebuie sau dacă există o problemă. Factori trebuie să fie clar și nu ar trebui să nevoie de ajutor profesional pentru a determina modul în care lucrurile se execută. Pașii necesari pentru a pune în aplicare o procedură de control vizual implică elemente de planificare, acțiune și verificare. De obicei, există multe moduri de punere în aplicare și astfel pașii următori sunt destul de eficienți și sunt utilizați în mod corect de către multe companii în timpul alegerii unui mod de punere în aplicare.

Primul pas în procedura de punere în aplicare pentru controlul vizual este de a organiza un comitet de program, care va fi responsabil pentru dezvoltarea unui plan și un buget pentru acest plan. Exemple și cazuri vor trebui să fie colectate și vor trebui dezvoltate exemple de aplicații persoale. Odată ce programul este dezvoltat, un anunț și o introducere la începutul programului trebuie să fie realizate.

Apoi, angajații vor primi informații și training-uri până când se vor acomoda cu noul proces. Odata ce s-au acomodat noile proceduri vor fi implementate în zonele de lucru specifice. După observarea îndeaproape a aplicării efective a planului de control vizual, evaluările vor fi făcute în ceea ce privește eficiența sa și acțiuni corective vor avea loc în cazul în care există ineficiențe.

Multe fabrici opereaza cu o formă de management vizual, și astfel de setări nu se pretează ușor la această tehnică, cu aceasta fiind mai ușor a se vedea valoarea totală adăugata în acest proces. Gamă completă de instrumente de management vizual se aplică, făcându-l mai simplu să se angajeze personal în procesul de fabricație, și făcându-l ușor pentru a îndeplini cerințele legislative, fiind totodata productiv și eficient.

Marcajele, culorile, imaginile și controalele vizuale, toate abundă în mediu de fabricație vizual. În cele mai multe fabrici toate suprafețele sunt vopsite și marcate pentru a indica ce pot și nu pot fi puse acolo. Regula de aur este un loc pentru tot și totul în locul ei. Management vizual este o modalitate de evidentiere a erorilor in procesele de fabricație, sau de exemplu, prin vopsirea tuturor instrumentelor și dispozitivor vom face mult mai puțin probabil ca acestea sa fie confundate cu instrumentele necesare pentru un alt proces.

1.3. Beneficiile implementării visual management

Visual control, deși foarte frecvent asociat cu tehnicile Lean Manufacturing, nu se limitează doar la procesele de linie de producție. Vizual de control poate fi folosit cu tot felul de tehnici de gestionare și a altor instrumente pentru punerea în aplicare a procedurilor pentru a face locul de muncă functioneze mai eficient. Iata doar câteva exemple de asocieri comune de control vizual cu alte sarcini în jurul locului de muncă:

– combinarea utilizarii de controale vizuale cu procesul 5S;

– utilizarea de control vizual în operațiuni, management de inginerie, de întreținere și de asigurare a calității.

– având în controale vizuale ajuta la eliberarea de avertizările de siguranță și normele pertinente pentru medii de lucru specifice.

Desigur, aceasta nu este o listă inclusiv cu toate aplicațiile posibile ale controalelor vizual, dar oferă o idee mai bună in privinta caror domenii de la locul de muncă ar putea beneficia, eventual, de o abordare mult mai axată a controlului vizual.

Scopul punerii în aplicare a tehnicilor de control vizual este de a expune anomalii în linia de producție care ar putea ajunge în cele din urmă sa coste banii companiei sau pentru a crea deșeuri. Când control vizual face o treabă bună legat de a ajuta angajații să recunoască aceste anomalii, acțiuni pot fi luate pentru corectarea problemelor, reducerea costurile de producție, reducerea cantitatii de deșeuri este posibil, poate duce la scurtarea timpului de producție și păstrarea datelor scadente de livrare, reducerea stocurilor, asigurarea unui mediu de lucru sigur și confortabil, și creșterea profitului companiei.

Sistemele de visual control sunt puse în aplicare cu speranța că mii de locatii și detalii ale operatiunilor pot fi gestionate vizual, ajutând astfel la creșterea calității și a companiei, indeplinind rolul pentru care aceste controale vizuale au fost create. Un beneficiu adăugat la sistemele de control vizual este că multe dintre controalele vizuale folosite elimina necesitatea de a comunica verbal o nevoie.

În schimb nevoile și așteptările sunt afișate clar, eliminand timpul pierdut de multe ori din cauza problemelor de comunicare legate de diferitele metode de comunicare verbală. Cu controale vizuale se poate crea o atmosferă potențiala de producție, care este autoreglatoare și autoexplicativa. Angajații sunt mai fericiți pentru că ei înțeleg în mod clar ceea ce se așteaptă de la ei și manageri / proprietari sunt fericiți pentru că toți angajații rămân pe aceeași pagină. Clienții sunt în ultimă instanță, beneficiarii de astfel de eficiență atunci când primesc în mod constant un produs de calitate înaltă.

Pe măsură ce se începe să se gândirea legata de modul în care se va aborda punerea în aplicare a metodelor de control vizual, trebuie ținut cont de faptul că scopul principal de control vizual este de a organiza zona de lucru, astfel că toți oamenii (angajați și vizitatori deopotrivă) se poate spune dacă lucrurile merg așa cum ar trebui sau dacă există o problema. Acesti factori trebuie să fie clar si nu ar trebui să fie nevoie de ajutor profesional pentru a determina cum stau lucrurile, deoarece sistemul de control vizual este unul clar.

1.4. Visual control si 5S

Visual control și 5S sunt frecvent menționate, împreună, în principal pentru că nevoia de control vizual reprezinta atât de adesea rezultatul care este dorit, prin punerea în aplicare în mod eficient a unei metode de producție 5S. La o examinare rapidă, 5S sunt sortare, stabilire în ordine, stralucire, standardiza, și susține. Aceste cinci elemente sunt, de asemenea, menționate ca cei cinci stâlpi de la locul de muncă și sunt activități simple, care sunt adesea dificil de implementat. Deseori managerii isi asuma asta, pentru a realiza mari diferențe în metodele lor de producție, pentru a elabora planuri de implementare și de întreținere.

Totusi, experienta a aratat ca pentru acele companii ce utilizeaza visual control pentru a implementa cele 5 principii, tranzitia este mai simpla si ca mentinerea noii metode ramana eficienta pentru o perioada lunga de timp. Scopul visual control este faptul că este folosit pentru a pune în aplicare mai bine alte proceduri care ar putea fi altfel prea plictisitor sau complicate pentru a înțelege. Principiile Lean Manufacturing nu sunt ciudate sau neobișnuite, dar pentru o companie care a fost producătoare de un produs mulți ani, schimbarea poate veni ca un șoc.

Punere în aplicare a controalelor vizuale pentru a ajuta în procesul de implementare, îmbunătățește aceste procese inovatoare și le permite o mai bună pentru a spori eficiența de ansamblu a companiei.

1.5. Visual control și Lean Manufacturing

LEAN MANUFACTURING este un sistem de management al proceselor interne, al cererii clienților, al lanțului de aprovizonare. Pricipiile care stau la baza acestui sistem sunt;

– identificarea valorii produselor din punctul de vedere al clientului final (consumatorul)

– trasarea proceselor și identificarea ariilor și activităților care aduc pierderi și eliminarea acestora. O întreprindere care nu utilizează metodele lean, înregistrează peste 60% activități care nu aduc valoare produsului și produc pierderi.

-redesenarea proceselor și reamplasarea mijloacelor de producție pentru realizarea unei producții continue determinată de cerințele clienților.

-introducerea sitemului "pull" de tragere a celor necesare de la procesul din aval "upstream".

– aplicarea principiilor anterioare duce la creerea unei transparențe totale asupra proceselor desfășurate în organizație și automat acest lucru va duce la o îmbunătățire permanentă a activităților și proceselor.

Acest sistem are la baza TPS (toyota production system, și tehnicile producției continue, descrise de Henry Ford. Principiile LEAN au aplicabilitatea in toate domeniile industriale, de la producția de serie și discretă. până la producția de procesare și servicii.

Lean nu se concentrează pe un singur proces individual ci urmărește să îmbunătățească întregul flux de valoare, toate acele activități necesare pentru transformarea produsului din materie prima în produs finit la dispoziția clientului. Scopul abordarii Lean este de a reduce și elimina risipa existentă în fluxurile de valoare din companii astfel încât produsele să curgă prin fluxul de producție, fiind realizate ca raspuns imediat la cerințele clienților ce trag produsele prin fluxul de valoare.

Indiferent de definiție sau de modelul adoptat, succesul strategiei alese depinde de modul de implementare. Din acest motiv, cîteva elemente sînt esențiale în Lean Manufacturing: chiar dacăinstrumentele sînt simple iar investițiile necesare reduse, atingerea obiectivelor dorite se face în echipă, prin implicarea tuturor celor aflați pe fluxul de producție, cu atenție lavaloare și la fluxurile de valoare, din perspectiva clientului, prin concentrarea eforturilor pentru crearea de fluxurilor ontinue de producție și pentru utilizarea unei planificări a producției de tip “PULL”, în încercarea continuă de a atinge perfecțiunea.

Producția Lean vizează obținerea de rezultate maxime, cu un consum minim de resurse (efort uman, echipamente, materiale, timp și spațiu), satisfăcând tot mai bine și mai precis nevoile clientului. Este o filozofie a producției flexibile ce permite întreprinderilor și organizațiilor să reacționeze rapid la evoluția condițiilor de piață și la nevoile clienților. Câteva caracteristici ale producției Lean: lucru în flux continuu (în celule sau linii de asamblare flexibile), muncitori poli-calificați și cu o atitudine proactivă la locul de muncă, diversitate mare de produse realizate în orice cantitate solicitată, calitate încorporată în procesele de execuție, costuri reduse prin îmbunătățiri substanțiale ale procesului de producție (fără sisteme complicate sau investiții însemnate), clienți și furnizori integrați în procesul de producție.

Cele 7 tipuri de pierderi majore într-o firmă de producție sînt: supraproducția (fabricația de produse înainte de a fi cerute sau procesarea de informații care nu sunt necesare), timpii de așteptare (scule, oameni, materiale, etc., care nu se află unde și cînd este nevoie), mișcarea inutilă a materialelor, oamenilor și produselor (amplasare și procese fără respectarea principiilor ergonomice), operațiile nenecesare (procese instabile, proceduri nestandardizate), stocurile (inclusiv producția neterminată), transportul nenecesar între operații (mutări/ transferări inutile și repetate ale produsului, persoanei sau a informației în / din magazii sau între procese, pe distanțe prea lungi), reprelucrarea (corectarea greșelilor de proiectare sau de execuție detectate după producerea lor). Lean Manufacturing, în ciuda numelui, nu se referă doar la procesele de producție. Cele 7 pierderi într-o firmă de servicii au în vedere: munca neterminată, birocrația ne-necesară, supraproducția (furnizarea de mai multe servicii decît cele solicitate), realocarea/transferul de sarcini nefinalizate, sarcini uitate/nerealizate, întîrzieri în predarea lucrărilor, neconformități.

Deci, Lean Manufacturing înseamnă identificarea și eliminarea acelor activități de producție ce nu adaugă nici o valoare produselor (din punctul de vedere al clientului), indiferent dacă este vorba de procesul de concepție sau de fabricație, gestiunea aprovizionării sau de relațiile cu clienții. Abordarea pierderilor trebuie să fie de tip constructiv – o dată observate , pierderile devin un potențial de îmbunătățire, iar analiza și eliminarea cauzelor va însemna mai multă ‘valoare pentru client’.

În concluzie, în Lean Manufacturing este obligatoriu de înțeles că valoarea este dată de percepție a clientului. Cînd un client dorește ceva, vrea ca cererea să-i fie satisfăcută în cantitatea dorită, la destinația unde-i trebuie, cît mai ieftin, cît mai repede, cît mai bun, și însoțit de servicii care să-i permită utilizarea din ce în ce mai performantă. Orice abatere de la aceste așteptări produce insatisfacție și poate afecta prețul, iar costul pierderilor chiar dacă este uneori suportat de client, totuși cel mai adesea diminuează profitul întreprinderii. Iar dacă acceptăm că „ceea ce nu este cunoscut nu poate fi gestionat”, atunci este evident că implementarea Lean semnifică efortul de schimbare la nivel intern, respectiv cunoașterea detaliată a componentelor costului real de producție (alocate pe surse de cheltuieli), identificarea și rezolvarea problemelor în scopul îmbunătățirii proceselor și pentru schimbarea culturii organizaționale.

Căile pentru a ajunge de la situația existentă la sistemul de producție Lean sînt multiple, și aduc mai multă sau mai puțină satisfacție, dacă se iau în considerare durata și resursele necesare, pe de o parte, și realizările obținute, pe cealaltă parte. Pornind de la ipoteza că premisele pentru Lean există (procese stabile și controlate la nivelul întreprinderii), este nevoie de decizia de trece la Lean Manufacturing, decizie comunicată tuturor și acceptată, precum și de competențele necesare pentru realizarea schimbărilor necesare. Procesul de îmbunătățire trebuie să fie fără sfîrșit, dar primele rezultate îmbunătățite apar aproape imediat după inițierea schimbărilor, dacă se începe cu micile dar numeroasele modificări minore ale modurilor curente de lucru.

Strategii LEAN:

Lean paliativ – implementarea Lean începe cu demersul de a avea un expert care să observe ceea ce se întîmplă în timpul activităților curente. Apoi se va acționa urgent pentru eliminarea multelor aspecte minore necorespunzătoare observate. Operatorii sînt implicați pentru a interveni ocazional cu propuneri de îmbunătățire la locul de muncă. Intervențiile mai complexe sînt planificate pentru a fi realizate într-un mod sistematic, în funcție de prioritățile strategice ale întreprinderii.

Această strategie se aplică atunci cînd personalul întreprinderii este încărcat la capacitate maximă și nu este posibil să se intervină simultan pe mai multe niveluri organizatorice. Dezavantajul este că rezultatele nu vor fi foarte mult diferite de cele inițiale și nici nu se poate asigura sustenabilitatea lor. Dar se realizează eliminarea unor pierderi fără a se afecta volumul sau ritmul de producție pe perioada intervențiilor.

Lean pe flux – această strategie permite implementarea rapidă și fără durate mari de întrerupere a principiilor Lean într-o întreprindere. Este nevoie de un expert Lean și de o echipă de specialiști cu care să lucreze pentru găsirea unor soluții tehnice specifice. Se abordează o secție / o funcție de producție, care este reorganizată și personalul este instruit pentru a aplica noile proceduri îmbunătățite stabilite. Apoi se trece pe flux la unitatea următoare (în aval sau în amonte) și se reia procesul de îmbunătățire.

Practic vorbind, primele rezultate îmbunătățite prin implementarea metodelor Lean pot apărea rapid, dar crearea unei culturi organizaționale care să permită îmbunătățirea continuă necesită eforturi de mai lungă durată. Mai mult, pentru a avea performanțe din ce în ce mai bune, trebuie să se țină cont de faptul că utilizarea instrumentelor Lean este doar o parte a soluției. Concomitent cu rezolvarea problemelor tehnice, trebuie abordate aspecte specifice managementului resurselor umane, pornind de la adaptarea sistemului de recunoaștere a meritelor, pînă la modificarea sistemului de salarizare.

1.6. Sistemul Kanban

Cuvântul “Kan” în română înseamnă “etichetă”, iar cuvântul “ban” înseamnă “singur=unic”. Deci Kanban se referă la “o singură etichetă”.

Principiul de bază este că un furnizor, fabrică și livrează clientului său, numai produsele care i-au fost comandate anterior de către client prin intermediul unui sistem fizic de informare materializat pe baza unor etichete (carduri Kanban) care îmbunătățesc circulația informaților între client și furnizor.

Principii de functionare ale “Sistemului Kanban”

– Respectarea contractului dintre Client și Furnizor este asigurată prin circulația etichetei Kanban.

– Clientul se angajează să exprime cererile sale fața de furnizor în funcție de consumul său.

– Furnizorul nu fabrică și nu livrează clientului atâta timp cât nu a recuperat eticheta Kanban care precizează numărul de piese de reaprovizionare și care reprezintă ordinul de comandă al clientului.

La finele secolului trecut atât Europa cît și SUA au trebuit să admită faptul că formula japoneză de organizare a producției industriale va constitui formula de bază în managementul industrial din secolul XXI. Astfel s-a admis ideea că fabrica anului 2000 va rămâne esențialmente mecanică, roboții și diverse mașini/echipamente fiind prezente, însă principiile de organizare și sfera de interes a top managementului se modifică considerabil. Între concepția managementului industrial dezvoltat de F. Taylor (1900) și concepția actuală privind organizarea producției industriale (2000) au survenit diferențe enorme de abordare.

Sistemul Kanban reprezintă un model de livrare a unor părți componente/subansamble necesare fabricării produselor ce combină asigurarea la timp a acestor componente cu o programare riguroasă a fluxurilor de fabricație, pentru reducerea costurilor cu stocarea acestor componente și realizarea la timp a produselor; mai precis, acest concept de organizare presupune o producție „trasă” de postul de lucru din aval. Dezvoltarea sistemului Kanban de către companiile nipone a fost impusă de insuficiența materiilor prime, a resurselor financiare necesare producției industriale; economia japoneză a resimțit lipsuri de acest fel atât înainte de război cât și după 1950.

Astfel de probleme au constituit o preocupare mai serioasă pentru T.Ohno, vicepreședinte la Toyota, care avea în sarcină directă problematica legată de proiectarea mecanică. Concepția asupra producției a lui T. Ohno a fost puternic influențată de funcționarea supermarket-ului american. Conducerea unui supermarket din SUA a impresionat pe T. Ohno și grupul de manageri de la Toyota, care și-au pus întrebarea dacă aceste principii nu pot fi utilizate și în producția de autoturisme, care este extrem de complexă, necesitând asamblarea a mii de componente în diferite variante în funcție de modelul care a fost comandat. Astfel, fabricarea unui automobil necesită aproximativ 10.000 de repere, fiecare fiind proiectat și fabricat relativ autonom; urmează ulterior transportul și ansamblarea în structura produsului final. În domeniul producției se combină previziunile din vânzările preconizate cu programarea producției pentru fiecare stadiu al procesului de fabricație; coordonarea este asigurată prin crearea unor stocuri care să asigure continuitatea în fabricație, așa cum reiese din figura 6.10. Caracteristica principală a sistemului folosit de către Toyota și de către alte firme constă în orientarea către cererea din stadiul final al fabricației, cerere care trebuie asigurată cu un minimum de stoc de produse finite; în continuare, pentru fiecare fază a procesului de fabricație se vor asigura la timpul oportun componentele necesare; deci, cerințele pentru producție se vor stabili în sens invers procesului de fabricație, astfel încât în loc să se “împingă” producția către fazele finale, aceasta se “trage”. În sistemul Kanban, pentru fiecare etapă a procesului de fabricație se stabilesc foarte exact toate componentele necesare, atât din punct de vedere cantitativ, cât și al momentului în care trebuie să fie consumate în producție.

Firma Toyota folosește un plan anual care se împarte apoi în planuri lunare a căror realizare se urmărește în două etape:

prima etapă rezidă în estimarea producției pe fiecare tip și model de autoturism;

a doua etapă implică o actualizare a planului de producție lunar pentru a obține un plan operațional.

Aceste informații sunt transmise muncitorilor pentru ca ei să-și stabilească necesarul de fabricat și de livrat conform planului pe fiecare schimb și pentru fiecare model de autovehicol. Întreaga activitate de programare este realizată cu ajutorul unor programe de calculator, care pune la dispoziția muncitorului informațiile necesare pentru a efectua un control permanent al nivelului stocurilor nejustificate. Cuvântul KANBAN provine de la un plastic, care inițial era o bucată de hârtie, plastic ce furnizează informații muncitorului despre fiecare stadiu al procesului de fabricație. În mod obișnuit sunt două cartele de plastic (Kanban), adică una care comandă transportul și una care comandă fabricația. Inițierea metodei în anii 50 a plecat de la observația simplă că unele operații tehnice adaugă valoare asupra unei piese/reper, în timp ce alte operații efectuate asupra aceluiași reper nu adaugă nici o valoare, însă implică costuri; dintr-o statistică rezultă că pentru un reper complex sunt necesare 160 de ore timp total de fabricație, din care în decursul a numai 40 de minute se adaugă valoare.

În trecut Kanban funcționa numai în domeniul producției în cadrul firmei Toyota, azi a fost extins și la numeroșii furnizori ai firmei; în acest fel legăturile între firma Toyota și furnizori au devenit mult mai strânse tinzând treptat spre relații de colaborare între cele două părți; tot în mod treptat, firma Toyota și-a redus numărul de furnizori la circa 340 firme, în timp ce General Motors continuă să aibă 6000 de furnizori. Relațiile între constructorul de mașini Toyota și furnizorii săi au la bază un contract mai larg în care se prevăd: cantități convenite, termene de comandă și de predare, reguli de acceptare a reperelor; Toyota stabilește prețul final, de exemplu 12000 USD, preț pe care ulterior îl defalcă pe toți cei 340 de furnizori ai săi; dacă firma subfurnizoare nu se poate încadra în prețul ce-i revine urmează o curbă de învățare pe parcurs de 4-5 ani în care cele două părți cooperează strâns pentru a partaja costurile și beneficiile.

Spre deosebire de liniile clasice de fabricare a produselor care se întâlnesc în multe dintre întreprinderile occidentale, sistemul Kanban presupune un control al ansamblului liniei ce poartă denumirea de Jidoka:

– prin Jidoka se asigură oprirea fluxului de producție atunci când se descoperă orice tip de defect; orice muncitor poate opri banda automată de montaj; aparent se reduce productivitatea însă se asigură premizele aplicării principiului TQM;

– în centrul liniei se găsește un panou de afișaj denumit Andon pe care se afișează permanent principalii indicatori ai producției; pe acest panou se indică locul unde s-a oprit fluxul, aria de extindere a problemei etc.;

– în exploatarea unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face decât în cazuri extreme, sistemul Jidoca permite oricărui muncitor să oprească linia de montaj pe diferite motive;

Sistemul Jidoka, împreună cu conceptul JIT și altele similare, vizează identificarea sursei unor disfuncționalități și remedierea acestora în timpul cel mai scurt; în esență se vizează a reduce costurile finale și a crește calitatea.

Sistemul Kanban este o linie de fabricație relativ inflexibilă, pe care stocurile tampon sunt reduse la minumum, în cadrul căreia muncitorii reprezintă un real sprijin pentru controlul de calitate; o astfel de linie la Toyota are un ritm mai redus decât o linie convențională din S.U.A., dar se vor înregistra mai puține defecte, mai puține remedieri și un nivel mai redus al stocurilor necesare funcționării; în final se reduc costurile totale dar crește calitatea și condițiile de livrare cerute de client. Sistemul nu numai că stabilește anumite reguli de control al nivelului stocurilor și de programare a producției, dar el reprezintă și un răspuns adecvat la cerințele mereu în schimbare ale mediului, a pieței interne și externe. În conexiune cu sistemul Kanban firma Toyota a dezvoltat relații pe termen lung cu clienții săi; uneori clienții sunt implicați în proiectarea viitorului automobil; vânzarea și condițiile de piață devin criteriul fundamental după care se orientează producția în sistem Kanban. Împreună cu alte tehnici folosite în domeniul managementului producției, între care robotizarea, Kanban asigură o înaltă competitivitate a firmelor japoneze prin garantare livrării la termen și în condițiile de calitate a produselor cerute de piață. Este de remarcat faptul că dezvoltarea principiului Kanban s-a făcut pas cu pas, necesitând aproape 20 de ani de muncă, creatorul ei fiind considerat directorul T. Ohne de la firma Toyota.

Așa cum modelul taylorist a devenit după câteva decenii structura invizibilă în managementul clasic, tot așa se poate prezuma că organizarea producției „tip Toyota” va domina managementul secolului XXI; ideea de bază a acestor noi teorii nu se exprimă atât în economii de resurse cât în termeni de obiective operaționale către care se tinde și care abordate în comun asigură o mare productivitate:

– zero defecte: de exemplu Chevrolet înregistrează circa 400 de căderi iar Toyota 55 de căderi la 100 de autovehicole anual;

– zero stocuri: la Toyota și alte companii nipone stocurile sunt pentru maxim 2 ore;

– zero întreruperi: timpul de pregătire a utilajelor în Japonia este de 10 minute față de 4-5 ore în Occident;

– zero defecțiuni ale echipamentelor/utilajelor folsite;

– zero documente folosite prin recursul la calculator și proiectarea/conducerea producției pe calculator.

Cap. 2. Prezentare McDonald’s

2.1. Firma McDonald’s

McDonald's Corporation este cel mai mare lanț de restaurante de tipul fast-food din lume, vânzând cu prioritate hamburgeri, pui, cartofi prăjiți, amestecuri de băuturi răcoritoare pe bază de lapte (așa numitele milkshake-uri) și băuturi carbo-gazoase. Mai recent, a început să ofere și salate, fructe, snack wraps și carrot sticks.

Afacerea a început în 1940, cu un restaurant deschis de frații Dick și Mac Macdonald în San Bernardino, California. Introducerea "Sistemului de Servire Rapidă" în 1984 stabilea principiile restaurantelor fast food. Corporația prezentă își datează fondarea din timpul deschiderii restaurantului franciză de către Ray Kroc, din Des Plaines, Illinois din 15 aprilie 1955, acesta fiind al nouălea restaurant McDonald's. Kroc a cumpărat mai târziu drepturile legale ale fraților McDonald asupra companiei și a condus expansiunea sa în toată lumea.
Odată cu extinderea plină de succes a companiei McDonald's pe multe piețe internaționale, compania a devenit un simbol al globalizării și al răspândirii stilului de viață american. Proeminența sa în influențarea masivă a modului de a mânca al diferitelor categorii sociale, a creat de asemenea un frecvent subiect de dezbatere publică legat de obezitate, etică corporatistă și responsabilitatea față de consumator. A creat, ca un produs secundar și un jargon specific, așa cum ar fi expresia junk food în loc de fast food.

Restaurantele McDonald's se găsesc în 120 de țări și teritorii din jurul lumii și servesc aproape 54 milioane de clienți în fiecare zi. Majoritatea celor independente oferă servire direct in mașină (drive through) sau servire în restaurant (counter service).

“Plan to win” reprezinta strategia de afaceri, de succes, a celei mai mari companii din lume, in domeniul restaurantelor fast-food, McDonald’s. Produsele, politicile de personal, dezvoltare, pret si promovare s-au dovedit a fi, in decursul celor 30 de ani de activitate, ingenioase si eficiente.

Produsele McDonald’s sunt căutate zilnic în lumea larga de peste 50 de milioane de persoane. Aceastea au devenit atât de cunoscute încât “Big Mac” este index informal folosit pentru puterea de cumpărare, printre monedele internaționale. Produsele recunoscute mondial, mai ales datorită prefixului “Mc”, sunt adaptate la diferitele culturi regionale (Texas Homestyle Burger, Lobster Roll, Saimi). O altă strategie în ceea ce privește produsele este gruparea acestora în meniuri, special combinate pentru a răspunde nevoilor diferitelor segmente de consumatori (Happy Meal, Mighty Kids Meal, etc).

Compania consideră ca fiind cea mai valoroasă resursă pe cea umana. Astfel de-a lungul timpului a investit în dezvoltarea și motivarea angajaților săi deoarece succesul companiei depinde de pregătirea, energia și viziunea acestora. Cele mai semnificative exemple în această direcție sunt Universitățile Hamburger, un loc de pregătire pentru viitori manageri de francize. De asemenea la nivel regional restaurantele McDonald’s oferă cursuri gratuite de continuare a studiilor în domeniul business (Hong Kong), burse angajaților pentru nivelul licență în parteneriat cu universitățile naționale (Argentina) și 100 de granturi a 1800 $ fiecare, membriilor echipei pentru a investi în educatie, trainguri și implicarea în viața sportivă și artistică (Marea Britanie). Compania are valori clar definite în ceea ce privește politica de personal. O valoare a companiei este promovarea diversității. Astfel, McDonald’s are aproximativ 40% dintre proprietarii de restaurante femei sau membrii ai unor minorități.

McDonald’s a devenit un exemplu de succes datorită politicii de dezvoltare. Începând cu 1954, compania este prima care s-a dezvoltat doar pe baza francizelor și a ideilor inovatoare ale francizaților. Pentru a deveni proprietar de restaurant trebuie să plătești companiei un service fee ( 4% din vânzările lunare) și de asemenea chiria pe spațiile restaurantelor, aceasta deținând toate sediile restaurantelor, aceasta ultimă caracteristica fiind o inovație în domeniu.
Cea mai importanta caracteristică în ceea ce privește politica de preț este faptul că McDonald’s în momentul intrării pe o piață își stabilește prețul în funcție de concurență și păstrează aceste prețuri pe termen lung. De asemenea prețurile produselor sunt accesibile (Dollar Menu) și elimină discriminarea clienților în funcție de venit.

In ceea ce priveste politica de promovare, McDonald’s adoptă un stil unic. Ronald McDonald este mascota special creată pentru publicitate în 1963. Clownul prietenos reușește să atragă și azi copii împreună cu părinții lor la McDonald’s. În Statele Unite ale Americii 96% dintre copii din Statele Unite ale Americii îl recunosc pe Ronald. Clownul a devenit un brand recunosc mondial al imaginii restaurantelor împreună cu inițiala “M”.McDonald’s deși reprezintă pentru cetățenii americani un spațiu familial oriunde în lume este și o emblemă a globalizării impunand standarde de calitate în domeniul serviciilor pe piețele pe care își desfășoară activiatea. McDonald's a dezvoltat numeroase campanii de publicitate. În afara campaniilor derulate prin intermediul ziarelor, radioului și a televiziunii, compania folosește panouri publicitare, sponsorizează evenimente sportive locale până la nivel olimpic, inscripționează diferite obiecte publicitare, etc. Spoturile televizate au jucat întotdeauna un rol principal în campaniile de publicitate ale companiei.Până în prezent, McDonald's a folosit 23 de sloganuri în Statele Unite. Companie este, astfel, datorita politicilor de personal, dezvoltare, pret si promovare un exemplu de urmat.

Pentru McDonald’s, calitatea, serviciul, curățenia și valoarea sunt ușor de exportat. Pentru o cultură cum ar fi cea a Japoniei respectarea procedurilor este normală și ușor de obținut. Acestea nu sunt proceduri pe care McDonald’s le găsește mai dificil de reprodus.

McDonald's România este o filială a companiei internaționale McDonald's Corporation și are sediul principal în București, sector 1, Intrarea Straulești, nr. 35-45. Firma a fost înregistrată sub denumirea MC DONALD’S ROMÂNIA SRL având codul de identificare fiscal 6205722 cu numărul de înregistrare J40/16755/1994 în Registrul Comerțului și un capital social de 44.275.010 lei.

Domeniul principal de activitate al societății îl reprezintă „Servicii de alimentație publică -Restaurante” conform codului CAEN 5610. Primul restaurant McDonald's, în țara noastră, și-a deschis porțile în data de 16 iunie 1995 la parterul Complexului Comercial UNIREA, deschidere ce a coincis cu stabilirea recordului de tranzacții în ziua deschiderii la nivel central european.
La scurt timp, McDonald's a adus în România și un nou concept de servire a clienților, direct din mașină. Primul restaurant Drive-Thru a fost deschis pe Drumul Național 1 București -Ploiești, în fața Complexului Comercial PRISMA, în data de 29 decembrie 1995.

În anul 1999 a fost construit și primul restaurant McDonald`s mobil, succesul înregistrat de acest restaurant pe roți determinând compania să înceapă construcția unei noi unități de acest fel. Din dorința de a veni mereu în întâmpinarea consumatorilor și de a le oferi acestora noi experiențe, s-a trecut la construirea sau amenajarea de restaurante tematice. În București și Tg. Mureș funcționează deja restaurante McDonald`s cu specific Rock-n-Roll și Cinema.
În prezent filiala deține o rețea de 62 de restaurante în 21 de orașe (București, Cluj, Suceava, Pitești, Ploiești, Timișoara, Brașov, Oradea, Constanța, Iași, Arad, Galați, Craiova, Râmnicu Vâlcea, Sibiu, Buzău, Deva, Târgu Mureș, Baia Mare, Bacău, Piatra Neamț) cu peste 140.000 de clienți zilnic.

Clienții acestui lanț de fast-food-uri sunt în general persoane tinere sau foarte tinere, dar și străini, care veniți din alte țări au încredere în acest brand cu rezonanță internațională.

Concurenții McDonald’s-ului sunt celelalte restaurante in regim de fast-food, care sunt branduri internaționale. Printre acestea putem aminti: KFC (Kentucky Fried Chicken) sau Burger King, dar și fast-food-uri locale cum ar fi: Springtime (București și Constanța), Ando’s sau Panini (în Brașov). Pe lângă aceștia, concurenți mai sunt și restaurantele cu servire normală sau pizzeriile, pentru acele persoane care preferă alte tipuri de mâncare, mai sănătoasă.

McDonalds oferă o gamă largă de produse, de la meniuri in diverse combinații până la deserturi sau băuturi.

În materie de sandwichuri McDonalds oferă Hambuger, Cheeseburger, DubluCheeseburger, McToast, McPuișor, Big Mac sau nou-apărutele Royal Cheese sau Chicken Premier. La toate aceste sandwichuri se pot adăuga cartofi franțuzești sau cartofi wedges și suc obținându-se astfel un meniu complet, acestea fiind foarte populare. La deserturi se poate alege dintre: inghețate (McFlurry, McSundae sau clasică), shake (vanilie, ciocolată, căpșuni) sau plăcintele celebre cu diverse arome. În materie de băuturi se pot alege produse din cadrul Coca-Cola, băuturi calde(cafele, ceaiuri) sau bere.

În toată lumea, peste 70% din restaurantele McDonald's sunt operate de către francizori independenți, 22% din restaurante sunt operate de ramurile locale ale Corporației McDonald's, 13% sunt operate prin asociere sau sub licență. Se oferă suport și consiliere în alegerea locațiilor, instalarea echipamentelor, francizorul participând la luarea deciziilor și asumându-și responsabilitatea pentru profituri sau riscuri. Cheltuielile de publicitate și promovare sunt suportate de francizor.

Viziunea McDonald`s România se circumscrie viziunii companiei francizoare,
canalizându-se pe stabilirea unei legături emoționale cu clienții. Marina Zara, marketing director la McDonald`s România își exprimă convingerea că tinerii sunt o valoare și reprezintă un potențial uriaș pentru dezvoltarea afacerii. „Conectează-te la pasiunea unei persoane și vei fi conectat la acea persoană” este ideea sugerată de campaniile realizate, care promovează valorile cu care se identifică McDonald`s: atitudine, stil de viață, optimism, energie, prospețime, interactivitate, libertate, independență, lipsă de griji.

Misiunea companiei este promovarea unui mod de alimentație sănătos și convenabil, ca soluție optimă pentru un mod de viață dinamic, cât și schimbarea percepției unor grupuri de consumatori care privesc McDonald`s ca pe „o plăcere vinovată”.

2.2. McDonald’s și procesul de globalizare

Restaurantul McDonald’s a ajuns să ocupe o poziție esențială nu numai în lumea afacerilor, ci și în cultura americană. Deschiderea unui restaurant McDonald’s într-un orășel constituie un eveniment social de marcă.

De asemenea, restaurantele fast-food au devenit adevărate simboluri în programele de televiziune și în filme. O parodie în spectacolul de parodie Saturday Night Live satirizează rețelele specializate, insistând asupra dificultăților unei francize care nu vinde decât bandă adezivă. În filmul Coming to America, Eddie Murphy interpretează rolul unui prinț african care vine să cunoască America, iar prima sa slujbă este la restaurantul McDowell’s, o aluzie transparentă la restaurantul McDonald’s. În filmul Falling Down, Michael Douglas dă glas furiei sale împotriva lumii moderne într-un restaurant cu reguli absurde, care produc frustrare clienților.

Faptul că restaurantul McDonald’s a devenit un simbol al culturii americane este dovedit și de reacția stârnită atunci când s-a hotărât dărâmarea primului restaurant McDonald’s costruit de Ray Kroc. Sediul companiei McDonald’s a fost asaltat de sute de scrisori, printre care și una care considera acest lucru ca pe o ditsrugere a unui produs major al culturii contemporane.

În cel din urmă, restaurantul nu numai că a fost salvat, ci chiar a fost transformat în muzeu! Un reprezentant al firmei McDonald’s a explicat hotărârea: “Restaurantul McDonald’s este într-adevăr o parte a culturii americane.”

Nu numai americanii simt așa. La Moscova, la deschiderea restaurantul McDonald’s, un jurnalist a descris franciza ca “simbol absolut al cuturii americane. Când, în 1990, tot la Moscova, s-a deschis Pizza Hut, un student rus a afirmat: “Este o părticică din America.” Comentând creșterea restaurantelor fast-food din Brazilia, un director de la Pizza Hut Brazilia a spus că țara sa “trăiește o pasiune pentru tot ce este american”. Referindu-se la popularitatea restaurantului Kentucky Fried Chicken în țara sa, ministrul de finanțe din Malaezia a declarat: “Oamenii îndrăgesc tot ceea ce este occidental, în special american […]; vor să fie legați de America.”

Putem merge mai departe și să susținem că, cel puțin în unele privințe, restaurantul McDonald’s a devenit mai important chiar decât Statele Unite. Să dăm ca exemplu povestea despre un fost ambasador al SUA în Israel, care, în momentul prezentării discursului de inaugurare cu ocazia deschiderii primului restaurant McDonald’s din Ierusalim, avea pe cap o șapcă de baseball cu M-ul auriu al restaurantului McDonald’s: un adolescent vine la el cu propria șapcă McDonald’s, pe care i-o dă ambasadorului Indykmpreună cu un pix ș îi răspunde: “Dumneavoastră sunteți ambasadorul? Îmi puteți da un autograf?’ ușor nedumerit, ambasadorul Indyk răspunde: “Sigur. Până acum nu mi s-a mai cerut niciodată să dau autografe.”

În timp ce ambasadorul se pregătește să semneze, adolescentul israelian continuă: “Ei, cum este să fii ambasadorul McDonald’s, să te plimbi prin lume și să deschizi restaurante peste tot?” Ambasadorul Indyk îl privește pe adolescent și spune: “Eu sunt ambasadorul SUA, nu al restaurantul McDonald’s!” Apoi descrie ce a urmat: “Și întreb: “nu mai vrei autograful?” Iar puștiul răspunde: “Nu, nu doresc autograful dumneavoastră”, după care și-a luat șapca și a plecat.”

Merită să menționăm încă două exemple care dovedesc importanța restaurantul McDonald’s (și implicit a mcdonaldizării). Primul exemplu îl constituie anuarul “Indexul Big Mac”, (parte a “burgeronomiei”), publicat de prestigioasa revistă The Economist. Acesta arată puterea de cumpărare a diferitelor monede din lume ca bază prețul local (în dolari) al unui Big Mac. Se ia Big Mac-ul ca etalon pentru că este o marfă uniformă, vândută în multe țări (115). În prezentarea din 1998, un Big Mac costa în Statele Unite 2,56$, în Indonezia și în Malaezia 1,16$, în Elveția 3,87$. Acest sistem de măsură arată, cel puțin cu aproximație, dacă nivelul de trai este ridicat sau scăzut și care monedă este depreciată (Indonezia și Malaezia) sau este puternică (Elveția). Deși The Economist este oarecum ironic atunci când face calculele pentru ‘Indexul Big Mac”, acesta demonstrează omniprezența și importanța restaurantul McDonald’s.

Al doilea exemplu semnificativ pentru importanța planetară a restaurantul McDonald’s este ideea avansată de Thomas J. Friedman: “Două țări în care există restaurante McDonald’s nu s-au aflat niciodată în război din momentul în care acestea au deschis un astfel de restaurant. “Friedman numește această teză “Teoria arcurilor aurite de prevenire a conflictelor”. Este o teorie pe jumătate serioasă, care sugerează că drumul spre pacea mondială presupune expansiunea continuă, globală, a restaurantul McDonald’s. Din nefericire, ea s-a dovedit incorectă atunci când, în 1999, NATO a bombardat Iugoslavia, care, încă din 1997, deschisese un restaurant McDonald’s, iar la momentul bombardamentului avea unsprezece astfel de reprezentanțe.

Pentru mulți oameni din întreaga lume, restaurantul McDonald’s a deveni o instituție sacră. La deschiderea restaurantul McDonald’s din Moscova, un muncitor la prezentat ca fiind “asemenea Catedralei din Chartres, un loc unde trăiești bucuria celestă”. Kowinski susține că centrele comerciale, care aproape întotdeauna au și un restaurant fast-food, sunt “catedrale moderne ale consumului” în care oamenii vin pentru a practica “religia consumatorului”. În mod similar a fost descrisși o vizită la Walt Disney World, o altă instituție fundamentală a societății mcdonaldizate, “pelerinajul clasei de mijloc, vizita obligatorie la orașul sfânt, scăldat în soare”.

McDonald’s și-a căștigat această poziție pentru că practic toți americanii, și nu numai ei, au trecut în numeroase ocazii pe sub arcadele aurite. În afară de aceasta, cei mai mulți dintre noi suntem borbadați cu reclame care preamăresc virtuțiile restaurantul McDonald’s, adaptate pentru un public divers și care se schimbă pe măsură ce rețeaua introduce noi feluri de mâncare. Concursuri sau produse cu surprize. Aceste reclame omniprezente, combinate cu faptul că la tot pasul oamenii dau peste un restaurant McDonald’s, au făcut ca imaginea acestuia s imprime în

Harta raspândirii modiale a concernului McDonald’s

conștiința maselor. Un sondaj printre copii de vârstă școlară a arătat că 96% dintre ei l-ar putea recunoaște pa Ronald McDonald, el situându-se astfel pe locul doi, după Moș Crăciun.

Fenomenul McDonald’s are numeroase repercusiuni pe mai multe niveluri ale existenței și dezvoltării societății contemporane, fiin o afacere uriașă care impune modele comportamentale și un une set de valori care tinde să se generalizeze, dovadă fiind și extinderea concernului pe teritoriul a 118 țări.

2.3. Identitatea organizației și cultura organizațională

Identitatea corporativă reprezintă imaginea publică distinctă pe care o promovează și comunică organizația McDonald's și care structurează angajamentul indivizilor din exteriorul organizației. Această imagine urmărește să descrie identitatea, scopurile și obiectivele organizației. Identitatea corporativă cuprinde comportamentul corporativ/ organizațional (valorile, normele interne), designul corporativ (logo, uniforme etc) precum și comunicarea (publicitate, relații publice, reclame etc.

Laura R Oswald, în articolul Semiotics and Strategic Brand Management, definește brand-ul ca fiind un sistem de semne și simboluri care antrenează consumatorul într-un proces imaginar/simbolic care oferă valoare tangibilă produsului. Brandul McDonald's este cunoscut și recunoscut pe plan mondial. Comunicarea de brand ca sistem de semne se realizează prin intermediul unei matrice de elemente semnificante care cuprinde dimensiuni materiale, structurale, convenționale, contextuale și performative.

Identitatea organizației McDonald’s însumează cu adevărat cele 5 atribute: specificitate; persistență; competență; coerență; recunoaștere. Iată câteva exemple prin reușește să îsi mențină poziția în fata competitorilor:

“De fapt, daca vizitați McDonald’s oriunde în lume, gustul minunat al faimoșilor noștri cartofi prăjiți sau al Big Mac-ului este același. Puteți fi siguri de asta! Acest lucru se datorează sistemului unic de aprovizionare pe care Compania McDonald’s îl are precum și relației speciale pe care aceasta o întreține cu furnizorii săi, cei care asigură calitatea produselor în fiecare restaurant.”

“Deviza noastră este “Același gust peste tot în lume” ( “One Taste Worldwide” ). Aceasta deviza este scopul principal al furnizorilor și achizitorilor noștri. Consistența calității produselor este una dintre cele mai importante priorități.

Când vorbim de cultură organizațională vorbim de fapt despre oameni. Societatea se identifică ea însăși cu o cultură socială specifică, un loc de muncă reprezentând de fapt o "cultură organizațională". Un individ care lucrează într-o organizație ca McDonald’s, firma cu o puternică și stabilă cultură organizațională, va fi "atins" de valorile, convingerile și comportamentele așteptate de organizație.

McDonald’s considera ca cea mai valoroasa resursa este cea umana. Astfel, de-a lungul timpului a investit in dezvoltarea si motivarea angajaților săi, deoarece succesul companiei depinde de pregătirea, energia și viziunea acestora. Cele mai semnificative exemple in aceasta directie sunt Universitatile Hamburger, un loc de pregatire pentru viitori manageri de francize. Deasemenea la nivel regional restaurantele McDonald’s oferă cursuri gratuite de continuare a studiilor in domeniul business (Hong Kong), burse angajaților pentru nivelul licență în parteneriat cu universitățile naționale (Argentina) și 100 de granturi a 1800 $ fiecare, membriilor echipei pentru a investi în educație, traininguri și implicarea în viata sportivă și artistica (Marea Britanie).

Compania are valori clar definite în ceea ce privește politica de personal. O valoare a companiei este promovarea diversității. Astfel, McDonald’s are aproximativ 40% dintre proprietarii de restaurante femei sau membrii ai unor minorități.

Restaurantele McDonalds – cultura tip “ierarhie”

Principala provocare cu care se confruntau organizațiile la începutul Revoluției Industriale era să producă în mod eficient bunuri și servicii. Pentru ca acest obiectiv să fie atins, Weber a propus șapte caracteristici care au devenit atributele clasice ale birocrației: reguli, specializare, meritocrație, ierarhie, proprietate particulară, impersonalitate, responsabilitate. Până în jurul anilor 1960, aproape fiecare carte de management sau de studii organizaționale pleca de la ipoteza că birocrația sau ierarhia propusă de Weber reprezenta forma ideală de organizare, deoarece conducea la produse și servicii eficiente, stabile și consistente. Deoarece mediul era relativ stabil , sarcinile și funcțiile puteau fi integrate și coordonate, iar muncitorii și slujbele erau sub control.

Cultura organizațională compatibilă cu această formă este caracterizată de un mediu de muncă formalizat și structurat și este definita ca fiind cultura de tip ierarhie. Procedurile guvernează ceea ce realizează oamenii, liderii eficace sunt buni organizatori și coordonatori., iar regulile formale și politicile aduc unitate organizației.

Un exemplu de cultura de tip ierarhie este cea întalnită în restaurantele McDonalds. Angajații unui restaurant tipic McDonalds sunt tineri care nu au beneficiat de un training anterior sau de o experiență de muncă. Valorile fundamentale sunt centrate pe menținerea unei producții rapide și eficiente, iar noii angajați încep prin a executa o singură sarcină specifică. Manualul cu reguli, pe care fiecare angajat îl studiază și din care este testat, are peste 350 de pagini și acoperă multe aspecte legate de modul de îmbrăcare și comportament în timpul slujbei. Una din solicitările pentru angajare/ promovare este cunoașterea acestor reguli și politici, cu care viitorul angajat se familiarizează, de exemplu, prin completarea formularului de recrutare on-line.

Cultura organizațională se dezvoltă pe mai multe niveluri. Nivelul superficial, cel mai vizibil nivel al culturii, dat de simboluri, adică gesturi, limbaj, desene sau alte obiecte fizice care conțin un înțeles particular în cultura. Simbolurile culturale sunt cuvinte (jargon sau slang), gesturi și imagini sau alte obiecte fizice care poartă o semnificație aparte în cadrul organizației.

Unele expresii folosite în cadrul McDonald's oferă un exemplu de jargon al organizației (jargon corporațional): angajații sunt pregătiți la Hamburger University și spun că au ketchup în vene = limbaj în general nefolosit în vorbirea serioasă, cuprinde cuvinte și expresii foarte familiare sau nepoliticoase

2.4. Analiza SWOT

Puncte tari:

Este un brand de notorietate internațională, cunoscut oriunde în lume, inspirând încredere clienților prin aceasta.

Indiferent de țara in care te afli produsele McDonald’s au același gust peste tot și același meniu.

Producătorii se asigură ca materiile prime folosite in prepararea produselor sunt din cele mai bune, cu grijă alese.

Angajații din cadrul firmei sunt foarte bine instruiți și de un profesionalism desăvârșit.

Toate filialele se bucură de condiții foarte bune de igienă si confort, clienții putând servi masa într-un mediu plăcut.

Incepând cu anul 2006 restaurantele se bucură de acces la Internet prin wireless, clienții putând naviga gratis pe Internet in cadrul fast-food-ului

Puncte slabe:

Produsele conțin un număr ridicat de grăsimi, putând deveni foarte nesănătoase consumate frecvent și în cantități mari.

Cozile formate la case pot deveni foarte mari și insuportabile pentru clienți, creându-se un disconfort, persoanele preferând să aleagă alt loc pentru a servi masa.

Produsele nu oferă o nutriție ridicată pentru prețul plătit pentru ele, clienții trebuind să scotă sume mari de bani pentru a se putea sătura.

Oportunități:

Compania ar putea continua extinderea in jurul lumii, deschizând filiale in locuri în care nu există momentan.

Programele McDrive ar putea fi făcute in cadrul oricărui restaurant, pentru o mai bună fluență a comenzilor.

Producătorii s-ar putea gândi la lărgirea gamei de produse, prin introducerea de noi produse, care să capteze interesul maselor.

Amenințări:

Concurenții din zonă ar putea veni cu oferte si produse mai bune, mai ieftine, pentru a micșora cota de piață a companiei.

O perioadă de recesiune economică ar putea scădea vânzările, produsele privite până atunci ca un răsfăț nemaiputând fi permise într-o asemenea perioadă.

Apariția unor litigii cu anumiți clienți care pot da in judecată compania pentru produsele nesănătoase oferite pieței, asta ducând la diminuarea clienților și astfel o lovitură de imagine negativă.

Cap. 3. Implementarea visual management la McDonald’s

3.1. Comunicarea cu personalul

Concernul McDonald’s este înainte de toate unul foarte bine organizat prin intermediul unei logici ale controlului.Este vorba de un control al gesturilor și acțiunilor personalului și al sistemului de management, care leagă McDonald’s de integrarea sub acoperirea independentei juridice. Aceasta se datorează simplului fapt că lanțul de fast-food s-a dezvoltat prin intermediul afiliației (formulă comercială apropiată de franciză), de unde rezultă o standardizare parțială a ansamblului elementeor constitutive ale mărcii. Acest sistem caracterizat de o puternică raționalizare a managementului tinde către o organizare cvasi-științifică a muncii și a locurilor. De asemenea contribuie la garantarea încrederii părinților, oferindu-le sentimentul de deținere a lucrurilor sub control, de repere ferme, mai ales în ceea ce privește igiena localurilor și a produselor servite, care este condiția sine qua non pentru ca familiile să accepte intrarea într-un univers atât de diferit de al lor. Comunicarea brandului McDonlad’s cu personalul său se dorește a fi una foarte liberă și cu efecte puternice în interesul angajaților. Astfel, McDonald’s își susține angajamentul de a urmări dezvoltarea și recompensarea angajaților săi. În acest sens, personalul beneficiază de diverse asigurări de sănătate, masa gratuită și plata vacanțelor. În rândul acestor dovezi de implicare a firmei în dezvoltarea personală a personalului poate fi amintit și programul de burse școlare pentru angajații studenți care excelează în domeniul pe care îl studiază, servesc comunitatea și, precum afirmă regulamentul McDonald’s, “muncesc din greu spre a oferi clienților noștri o experiență extraordinară”. În ciuda acestor facilități oferite personalului în scopul dezvoltării lor personale, sondajele nu dezvăluie o implicare atât de importantă a brandului în viitorul educațional și nici în posibiltățile de evoluare profesională a angajaților săi.

Angajații acestui concern tind să scoată în evidență aspectele cantitative, mai degrabă decât cele calitative ale muncii lor, având în vedere că calității muncii lor nu îi este permisă decât o mică diferență, aceștia concentrându-se pe cât de repede îsi indeplinesc datoria. De la acești angajati se așteaptă să muncească foarte mult, foarte repede, pentru foarte puțini bani.

În ceea ce privește comportamentul angajaților, acesta este foarte previzibil. Ei respectă cu strictete regulile corporației, cât și ceea ce le impun managerii lor. În multe cazuri, nu numai ceea ce fac, ci și ceea ce spun este extrem de previzibil. Restaurantele McDonald’s au un fel de scenarii pe care angajații trebuie să le memoreze și să le folosească ori de câte ori o cere situația, astfel se crează interacțiuni extrem de previzibile între angajați și clienți.

În mod ironic, deși ideea pe care se bazează brand-ul este aceea de “a căuta ce e nou, căi inovative de a crea experiență”, oriunde în lume te-ai afla, atunci când intri într-un McDonald’s vei gasi același lucru.

McDonald’s își controlează de asemenea angajații prin amenințarea acestora cu utilizarea tehnologiei non-umane. Indiferent de cât de bine sunt programați și controlați, angajații pot încurca operațiunile sistemului. Un angajat mai lent spre exemplu poate face ineficientă prepararea unui Big Mac. Un angajat distrat poate de exemplu pune prea mulți cartofi în cutie, făcând ca o comandă a unei porții mari de cartofi să pară sărăcăcioasă. Din această cauză unele sarcini au fost luat definitiv de tehnologii non-umane, precum dozatorul de suc care se închide singur când paharul este plin, mașina de prăjit cartofi care sună și elimină uleiul singure când cartofii sunt deja crocanți, casa de marcat pre-programată care calculează singură prețurile si resturile și, cine știe, poate în viitor, robotul care va face singur un Big Mac.

Această creștere de utilizare a tehnologiei crește controlul corporației asupra angajaților săi. Totodată, McDonald’s încearcă în diverse feluri să gândească previzibil. Astfel, toți trebuie să poarte uniformă și să aplice anumite reguli privind machiajul, lungimea părului, bijuteriile. Programele de pregătire sunt făcute în așa fel încât să-i îndoctrineze pe angajați cu “cultura corporației”, abordând probleme cum ar fi atitudinea firmei și modul cum se realizează activitățile. Manuale foarte detaliate prezintă, printre altele până și culoarea lacului de unghii. De asemenea, membrii de sex feminin ai echipei nu trebuie să poarte îmbrăcăminte mulată pe corp, cercei mari sau mai mult de două lănțișoare la gât. Tuturor angajaților le este interzis de asemenea să mănânce in timpul serviciului, să bea, să fumeze, să mestece scobitori.

Pentru a asigura o gândire și un comportament managerial previzibile, firma McDonald’s îi obligă pe directori să urmeze Facultatea de Hamburgerologie, care are filiale peste tot în lume. Profesorii de la această “universitate” se comportă și ei previzibil deoarece lucrează după scenarii pregătite de departamentul de dezvoltare a programei. Educați de acești profesori, directorii își însușesc ethosul și tehnicile firmei. În consecință, ca ținută și comportament, directorii restaurantelor McDonald’s sunt greu de distins unul față de celălalt. Și mai important, deoarece directorii pregătesc și supraveghează angajații pentru a-I face cât mai previzibili, ei aplică, la rândul lor, regulamente elaborate de corporație, care detaliază modul cum se realizează practic totul, în toate restaurantele. Cartierul general al firmei trimite, periodic, inspectori pentru a se asigura că aceste reglementări se aplică. Ei controlează, de asemenea, dacă mâncarea corespunde standardelor de calitate.

În concluzie, McDonald’s oferă angajaților săi o “McSlujbă” irațională și chiar dezumanizantă. Angajații folosesc numai o infimă parte a deprinderilor și abilităților pe care le au. Solicitările minime de calificare ale restaurantului sunt iraționale.

Din punctul de vedere al angajaților, McSlujbele sunt iraționale pentru că nu oferă nici prea multă satisfcție, și nici stabilitate. Numai arareori li se permite angajaților să-și folosească calificarea și nu au voie să fie creativi. Aceasta duce la acumularea de resentimente, insatisfacții profesionale, absenteism și demisie. De fapt, în comparație cu orice altă industrie din SUA, industria fast-food are cea mai mare fluctuație de angajați – o rată de aproximativ 300% pe an. Aceasta înseamnă că perioada medie de angajare a unei persoane este de patru luni, forța de muncă schimbându-se în întregime de aproape trei ori pe an.

Fiind o muncă simplă și repetitivă, angajații sunt ușor de înlocuit, dar, atât din punctul de vedere al instituției, cât și din acela al angajatului, fluctuația ridicată nu este de dorit.

3.2. Comunicarea cu consumatorul

Comunicarea cu consumatorul oricărui restaurant McDonald’s se realizează pe două niveluri: spațiul destinat clienților fast-food-ului și comunicarea directă cu personalul. O apreciere interesantă referitoare la desfășurarea activității de alimentație ar fi aceea că automatizarea și “mașinalul” sunt transferate procesului de cumpărare și de consum, fie că este vorba de părinții care cumpără aproape automat, încă din momentul intrării lor în restaurant, fie că este vorba de copiii care își mănâncă meniul aproape mecanic.

De asemenea, așa cum remarca Olivier Bardot, “majoritatea oamenilor privesc către exteriorul restaurantului, mănâncă în continuu, fără a-și vorbi unul altuia, ca și când ar urma un tempo și un ritm foarte precise, dar aproape întotdeauna fără a-și privi mâncarea”. Acest mecanism este comparat de același Olivier Bardot cu o mașinărie uriașă, industrială, care funcționează ca un automat prin repartizarea diferiților membri ai sistemului într-un corp cooperativ, făcând să funcționeze fiecare organ, cu delicatețea și viteza dorite, și care vizează educația unor oameni, pentru a-i face să se identifice cu precizia și regularitatea unei mașini.

McDonald’s se caracterizează printr-o varietate și ludicitate aparentă a “teatralizării” sale, dar cu niște norme și reguli bine stabilite. Astfel, se observă extrema precizie in specificațiile tehnico-juridice de pe ambalajele jucăriilor, compoziția exhaustivă și valorile nutritive ale tuturor felurilor de mâncare și a ingredientelor vândute.

De aici vine și o metaforă constantă a lumii industriale: metalizarea mașinilor, multe manete și butoane (friteuza, mașina de înghețată, etc.), repartiția ergonomică a accesoriilor, care amintește de uzina cu coșuri de aerisire și indicatorii de temperatură cu diode; această semantică industrială și tehnicistă a back office-ului, crează de altfel un contrast extrem de puternic cu culorile vii din front office.

Apare astfel o primă opoziție flagrantă între, pe de o parte, spațiul lucrurilor orientate spre plăcere și joacă, și o față ascunsă, cu mult mai austeră.

În ceea ce privește front office lucrurile stau deci foarte diferit față de locul din spate destinat exclusiv angajaților. Referitor la acest spațiu care are un rol foarte important în convingerea publicului de valorile acestei mărci, lucrurile stau altfel decât în cazul serviciilor sau produselor. Dacă în toate restaurantele McDonald’s din lume se vor gasi oriunde BigMac și Ronald McDonald, în cazul design-ului exterior al restaurantelor și al mobilerului interior vor exista mereu câteva deosebiri. Astfel, corporația susține o adaptare și o integrare a valorilor sale în fiecare tip de cultură a lumii. Ca urmare, amenajarea acestui spațiu ludic poate varia de la o țară la alta în funcție de cultura și tradiția sa.

Designul interior al spațiului în care clientul consumă produsele aduce aminte foarte bine de o lume a copiilor, cu culori vii, imitând într-un fel look-ul Disney. Restaurantul pare astfel a oferi distracție clienților săi, în principal copii. Sunt astfel de remarcat omniprezentul clovn Ronald McDonald, o mulțime de personaje de desne animate și un decor foarte colorat pentru a le aminti oamenilor ce distracție îi așteaptă la următoarea lor vizită. Prezența locurilor de joacă amenajate în același stil este menită a atrage pricipalii clienți ai McDonald’s, resataurantul devenind la un moment dat chiar mai puțin important decât locul de joacă. În spațiul ludic al locului de joacă este inserat întotdeauna, foarte discret însă, un panou care menționează regulile de securitate și de utilizare a echipamentelor, precum și numeroase interdicții. Marca este deci locul unei contradicții fundamentale in măsura în care ea trbuie să articuleze în permanență valori legate de încântarea necesară pentru a cuceri clientul.

Purtătorul de cuvânt al McDonald’s spune că ideea a apărut din sloganul publicitar “Mâncare, oameni, distracție”, ei punând mai întâi distracția.

Pentru a nu se lăsa mai prejos, un restaurant din același lanț și-a unit forțele cu faimosul concern de jucării, Toys’R’Us. Astral, unele magazine Toys’R’Us vor avea restaurante McDonald’s. Prin cooperarea strânsă cu firmele de locuri de joacă, McDonald’s afirmă din ce în ce mai clar că face parte din afacerea distracției.

În spațiul afectat clienților prânzul arată mai mult a decor decât a mâncare. Astfel, în locul meniului individual, împăturit, firma oferă o vitrină mare care, ca și afișele de la cinematograful multiplex, prezintă alternative pentru prânz, lucru care se dovedește foarte important în convingerea clienților săi.

De altfel, chiar și în restaurantele elegante, clienții caută elementele de decor: “mai bine mănânc o mâncare mediocră într-o încăpere care arată minunat decât să mănânc o mâncare minunată într-un loc banal și plicticos”.

3.3. Comunicarea client- personal

Deoarece contactul dintre client și angajat este limitat în timp și spațiu, el poate fi standardizat. Astfel, restaurantul McDonald’s are o serie de regulamente pe care angajații trebuie să le urmeze în relațiile cu clienții. De exemplu, există șase etape ale servirii: salutati clientul – primiți comanda – pregătiți comanda – prezentați comanda – încasați plata – mulțumiți clientului, apoi o luați de la capăt. Astfel, se așteaptă ca toți angajații să pregătească toți haburgerii într-un singur fel, cel optim.

Relațiile dintre angajați și clienți sunt, în cel mai bun caz, superficiale. Având în vedere că majoritatea angajaților lucrează cu jumătate de normă și rămân numai câteva luni, chiar și clienții obișnuiți pot avea numai arareori o relație personală cu ei. S-au dus zilele când ajungeai să îi cunoști mai bine pe cai care lucrau la restaurantul din apropiere. Sunt din ce în ce mai puține locurile în care un angajat mai știe cine ești și ce vei comanda. Dispar rapid acele minunate locuri, așa cum a numit Ray Oldenburg bufetele și cârciumile.

Contactul dintre angajați și clienți la restaurantul fast-food este foarte scurt. Comanda ia foarte puțin timp, ca și primitul mâncării și plata. Atât clienții, cât și angajații se grăbesc și vor să-și continue drumul:clienții spre masa lor, angajații către următoarea comandă. Practic, în acest context nu există timp pentru contacte umane. Acest lucru este resimțit și mai acut la ghișeul drive-in, unde, din cauza serviciului rapid și barierelor fizice, angajatul este și mai îndepărtat.

Caracterul foarte impersonal și anonim al acestor relații este amplificat de faptul că angajații sunt pregătiți pentru a avea, conform scenariilor csrise, contacte limitate cu clienții. Astfel, clienții au sentimentul că au de-a face cu niște automate, și nu cu ființe umane. La rândul lor, clienții se presupune că sunt grăbiți, și adesea așa și este, așa că nici ei nu au prea multe să-i spună angajatului de la McDonald’s.

Într-adevăr, se poate spune că motivul pentru care restaurantele fast-food au succes este faptul că ele sunt în ton cu societatea noastră impersonală și rapidă. Oamenii din lumea modernă doresc să-și rezolve problemele fără relații personale inutile. Restaurantul fast-food le dă exact ce doresc.

Nu numai relațiile dintre angajat și client, dar și alte relații potențiale sunt foarte limitate. Deoarece stau numai câteva luni, este puțin probabil să se dezvolte relații personale mulțumitoare între angajați. Lucrătorii cu slujbe mai stabile se întâlnesc după orele de program și la sfârșit de săptămână. Slujbele temporare și cu program redus din reastaurantele fast-food elimină în mare măsură posibilitatea unor astfel de relații personale între colegi.

Relațiile dintre clienți sunt și ele in mare măsură reduse. Deși unele dintre reclamele McDonald’s urmăresc să-I facă pe oameni să gandeascăexact opusul, zilele când oamenii se înâlneau într-un restaurant pentru a bea o cafea sau a lua masa și întârziau la taclale a apus de mult. Restaurantele fast-food nu încurajează acest lucru.

Deoarece restaurantele McDonald’s limitează foarte strict sau chiar elimină contactul uman autentic, singurul lucru care le mai rămâne angajaților și clienților este fie să nu mai stabilească nici un fel de relații umane, fie să stabilească contacte false, ceea ce pare și normal, având în vedere că regula numărul 17 pentru angajații McDonald’s este “zâmbește tot timpul”.

Acest fenomen s-a generalizat la mulți angajați care le urează “O zi bună !” celor care pleacă. În realitate, nici nu-i interesează și nici nu-i preocupă cu adevărat cum va fi restul zilei pentru clienți. De fapt, într-un mod politicos, standardizat, ei spun de fapt “Șterge-o !” sau “Mișcă-te !”, ca să mai poată fi servit și altcineva.

O mare parte din ceea ce se spune și se petrece într-un fast-food, atât de către angajați, cât și de către clienți, devine rutină, scenariu.

Există nu numai scenarii generale, ci de asemenea, și o serie de scenarii auxiliare care sunt urmate în cazul unor cereri sau comportamente obișnuite. De exemplu, poate să existe un scenariu pentru clienții care nu acceptă să fie tratați după aceleași reguli ca toată lumea. De fapt, scenariul poate fi scris ca și cum angajatul ar exprima sentimente reale, nu ca și cum ar interpreta ceva scris. De exemplu, un scenariu poate să-i indice angajatului să spună că va încălca regula “numai de data aceasta”. Clienții recalcitranți sunt mulțumiți de parcă ar fi tratați individualizat și ar primi un răspuns autentic, iar managerii sunt mulțumiți pentru că angajații urmează scenariile.

Ca și alte aspecte ale mcdonaldizării, scenariile pot avea funcții pozitive. De exemplu, ele pot fi o sursă de putere pentru angajați, dându-le posibilitatea să controleze contactul cu clienții. Ei pot evita cererile nedorite sau extravagante refuzând pur și simplu să se abată de la scenariu. Pot folosi rutina și scenariile pentru a se proteja de insultele și injuriile care le sunt adesea aruncate de clienți. Pot avea convingerea că ostilitatea clienților este îndreptată împotriva scenariilor și a celor care le-au conceput. În general, în loc să fie ostili la rutină și scenarii, angajații le consideră folositoare și chiar utile.

Totuși, angajații și clienții se opun uneori rutinei și scenariilor. Ca urmare, comportamentul celor care oferă și primesc servicii nu este niciodată complet previzibil. Oamenii nu trăiesc încă în colivia de fier a mcdonaldizării. De fapt, e puțin probabil că vom trăi vreodată într-o lume complet mcdonaldizată și total previzibilă.

Ca și în cazul angajaților, clienții câștigă și ei de pe urma scenariilor și a rutinizării activității. Rutinizarea activității le poate furniza clienților servicii mai sigure, mai ieftine și mai rapide, poate fi pavăză în fața incompetenței, poate aduce solicitările interactive exercitate asupra lor și poate clarifica drepturile fiecărei părți. Astfel, rutina garantează un tratament egal pentru toți clienții. În sfârșit, rutinizarea poate ajuta la realizarea unei atmosfere de civilizație și competență pentru care clienții ar trebui să fie recunoscători. Unii clienți apreciază salutul cu care sunt întâmpinați la McDonald’s.

Restauranul fast-food îi dezumanizează pe clienți: servitul mesei pe un fel de bandă rulantă îl reduce pe client la un automat care înfulecă rapid mâncarea, fără răsplata plăcerii care decurge din savurarea mesei sau din consumul alimentelor. Singurul lucru care se poate spune este că masa e eficientă și rapidă.

Sistemul McDonald’s a dezvoltat și perfecționat metoda de control a clienților. Fie că intră in restaurant sau vin la ghișeul pentru automobile, clienții trec printr-un fel de bandă rulantă care îi plimbă prin restaurant în modul dorit de către conucere. Acest lucru este evident în cazul automobilelor, dar este valabil și pentru clienții care intră în restaurant. Clienții știu că trebuie să se alinieze la coadă, să meargă la ghișeu, să comande, să plătească, să-și ducă mâncarea la o masă liberă, să mănânce, să strângă resturile, să le ducă la pubelă și să se intoarcă la mașină. Controlul clienților este permis de trei mecanisme:

1. Clienții primesc informații care le indică ce se așteaptă de la ei.

2. O serie de resztricții structurale îi fac pe clienți să se comporte într-un anumit fel . De exemplu, la ghișeul pentru mașini, instrucțiunile scrise pe meniul de la intrare (sau din altă parte) le oferă clienților alternative puține sau deloc.

3. Clienții au interiorizat regulile considerate de la sine înțelese și, atunci când intră în restaurantul McDonald’s, se conformează acestora.

Celebrul sociolog George Ritzer afirma că “atunci când copiii mei erau mici, mă admonestau după ce terminam masa la McDonald’s pentru că nu curățam și nu duceam resturiel la coșul de gunoi; copiii mei jucau, de fapt, rolul de agenți ai restaurantului McDonald’s, învățându-mă normele de comportament într-un astfel de mediu; eu, ca și mulți alții, am interiorizat de mult regulile și le urmez supus și astăzi, atunci când, lipsit de o alternativă sunt forțat să intru într-un restaurant fast-food”.

Unul dintre scopurile controlului clienților la McDonald’s este acela de a-i face pe clienți să-și cheltuiască banii și să plece rapid. Restaurantele au nevoie ca mesele să se elibereze repede pentru ca alți clienți să aibă unde să mănânce. Pentru a-i împiedica pe cei fără adăpost sau pe adolescenții scandalagii să monopolizeze mesele și locurile de parcare, McDonald’s angajează personal de securitate.

Unele restaurante fast-food au pus chiar afișe, limitând șederea clienților la douăzeci de minute. În general, restaurantele fast-food s-au structurat de așa manieră încât clienții nu simt nevoia să zăbovească.

Pentru ca masa în sine să fie consumată rapid, mâncărurile se servesc cu mâna. Unele restaurante fast-food au scaune speciale în care, după aproximativ douăzeci de minute, clienții nu se mai simt confortabil. Aproape același efect îl au culorile folosite pentru decorațiuni: scopul nu este relaxarea, “ieși naibii de-aici” e scopul. De la purpuriul și galbenul de pe firmă până la maroul uniformei, totul este agresiv pentru ochi. Totul este făcut să nu te facă să te simți confortabil și să nu vrei să stai mai mult decât este necesar.

Schema valorilor apărate de McDonald’s

Practicitate Iluzia de abundență

Calitate Scenarii de viață

Simplitatea sintagmatică și Convivialitate

paradigmatică a alegerii Adaptabilitate

Bun raport calitate – preț Amuzament/joc

Eficacitate Surpriza

Previzibilitate

Trasabilitatea ingredientelor

Capacitatea restaurantului McDonald’s de a se adapta l-a ajutat să reușească peste tot. Dar, dacă McDonald’s se adaptează prea mult – abandonând mâncărurile și metodele standard, pierzându-și astfel identitatea și uniformitatea – , își va submina sursa succesului său internațional. Dacă restaurantele McDonald’s nu își vor urma propria cale, vor înceta a mai fi cunoscute ca restaurante McDonald’s.

Restaurantul McDonald’s a pus însă întotdeauna accentul pe mărime; acesta, ca și alte retele fast-food, are mentalitatea potrivit căreia “mai mare înseamnă mai bun”. Mult timp, cele mai vizibile ale acestui fapt erau panourile mari, de obicei sub uriașe arcade aurii, care făceau reclamă la milioanele și mai târziu miliardele de hamburgeri vânduți de McDonald’s. A fost o modalitate mai putin elegantă de a-i înștiința pe oameni despre marele succes al firmei (o dată cu recunoașterea succesului pe scară mare, firma nu mai trebuie să se evidentieze, astfel; de aici și reducerea numărului de simboluri și a măririi arcadelor aurii).

Eficiența este o altă valoare apărată ca fiind una caracteristică Mcdonald’s. eficiența înseamnă alegerea mijloacelor optime pentru realizarea unui anumit scop. Eficiența pare un lucru bun. Este evident avanatajoasă pentru clienți, care pot obține mai repede și cu mai puțin effort ceea ce doresc. De asemenea, angajații își pot realiza sarcinile mai rapid și mai ușor. Directorii câștigă pentru ca prestează o cantitate mai mare de muncă, sunt serviți mai mulți clienți și se obțin profituri mai mari. Dar, așa cum se întâmplă cu raționalizarea în general și cu fiecare dimesniune a sa în parte, și în goana după sporirea eficienței apar cazuri de iraționalitate, adică de surprinzătoare ineficiență și dezumanizare a angajaților și a clienților. Eficiența la McDonald’ s se realizează pe mai multe planuri: optimizarea procesului, simplificarea produsului și punerea clienților la treabă. Referitor la optimizarea produsului, de-a lungul timpului s-a experimentat eficientizarea producerii si servirii hamburgerului, pornind de la fiecare componentă în parte a acestuia. De exemplu, s-a început cu chifle parțial tăiate care veneau în cutii de carton. Angajații pierdeau timp desfăcând cutiile și îndepărt and hârtiile și cartoanele.Au descoperit în timp că chiflele tăiate complet pe jumătate puteau fi folosite mai eficient. Mai mult, chiflele erau și mai eficiente dacă erau separate și livrate în cutii refolosibile. Umplutura de carne s-a bucurat de aceeași atenție. De exemplu, hârtia dintre porții trebuia să fie cerată numai atât cât să permită alunecarea rapidă a portiilor pe plită.

Astăzi, restaurantele își prepară mâncarea pe un fel de bandă de asamblare formată din oameni specializați pe diverse operații. Au fost optimizate atât primirea, cât și plecarea clienților din restaurant. Parcările de lângă restaurant oferă acces rapid. Drumul până la ghișeu e scurt și, cu toate că uneori clienții trebuie să stea la coadă, comanda, aducerea porției și plata se fac rapid. Față de alte restaurante, meniul limitat face alegerea ușoară. După obținerea porției sunt numai câțiva pași până la masă, unde începe experiența dejunului. Nimic în jur nu îi stimulează pe clienți să zăbovească. Se mănâncă rapid, apoi se adună ambalajul de hârtie și plastic și se aruncă într-o pubelă alăturată, iar clientul se întoarce la mașina sa pentru a se indrepta spre următoarea activitate.

Nu cu mulți ani în urmă, cei care se ocupau de restaurantele McDonald’s au descoperit că ghișeul de servire drive-in eficientiza acest proces. Compania și-a deschis primul său de șoferi in 1975, în Oklahoma City. După patru ani, aproape jumătate din restaurantele sale aveau un astfel de ghișeu. În locul procesului laborios și ineficient care constă în parcarea mașinii, deplasarea până la tejghea, așteptarea la coadă, comanda, plata, ducerea mâncării la masă, consumarea acesteia și apoi ducerea resturilor, servitul în mașină oferă alternativa optimizată de a trage mașina la ghișeul respectiv și de a pleca cu mâncarea.

Dacă se dorește și mai multă eficiență se poate mânca și în timpul deplasării. Acest ghișeu este eficient și pentru restraurantul fast food, nu doar pentru client> Deoarece din ce în ce mai mulți oameni folosesc această modalitate, este nevoie de mai puține spații de parcare, de mai puține mese și mai putini angajați. Mai mult, consumatorii iau resturile cu ei și deci nu mai sunt necesare pubele suplimentare pentru gunoi și nici angajați care să le golească periodic.

S-a câștigat mult în eficiență prin raționalizarea diverselor procese. Însă un alt mod de a spori eficiența este simplificarea produsului. Dacă se analizează mâncărurile servite se ajunge foare ușor la concluzia că rețetele sofisticate nu sunt caracteristice acestor restaurante. Produsele principale ale acestei industrii sunt mâncărurile care au nevoi ede puține ingrediente, se prepară, se servesc și se mănâncă rapid. De fapt, restaurantele servesc în general feluri care se pot mânca cu mâna ( ”finger food ” ). Hamburgerii, cartofii prăjiți, puiul fript, pizza, taco, toate acestea sunt finger foods. De-a lungul anilor multe inovații au sporit substanțial numărul si tipurile de astfel de mâncăruri. EggMuffin este un mic dejun complet – ou, șuncă, brioșă englezească, combinate într-un sandviș. E mult mai eficient să mănânci un astfel de sandviș, decât să stai jos și să mănânci cu furculița și cuțitul o farfurie plină cu ouă, șunca și pâine prăjită. Chicken McNugget , probabil cea mai recentă mâncare de acest fe, demosntrează faptul că, din punctul de vedere al firmei McDonald’s, puiul este ineficient. Oasele, cartilagiile și pielea – neajunsuri pentru un consum efcient – au fost eliminate din Chicken McNugget. Restaurantul oferă de asemenea o plăcintă care, având umplutura complet acoperită de aluat, poate fi mâncată ca un sandviș. Concluzia este aceea că simplificarea produsului duce la eficiența întregului proces comercial.

Mecanismul suprem de sporire a eficienței într-o lume care se mcdonaldizează îl constituie punerea clienților la treabă. Comparativ cu cei care iau masa la restaurantul care oferă servicii complete, clienții McDonald’s efectuează muncă neplătită.

Cu câțiva ani în urmă, rețeaua McDonald’s a venit cu lozinca “facem totul pentru dumneavoastră”. În realitate, în restaurantul McDonald’s noi facem totul pentru ei. Stăm la coadă, ducem mâncarea la masă, îndepărtăm resturile. Stivuim tăvile. Cum prețul mâinii de lucru crește și tehnologiile se dezvoltă, clienții muncesc din ce în ce mai mult.

Cu toate acestea, deși pentru restaurantul fast-food este eficient ca oamenii să aștepte la coadă, pentru clienți aceasta este o activitate ineficientă. Poate că este eficient pentru restaurantele fast food ca o mare parte din munca angajaților dintr-un restaurant tradițional să fie făcută de clienți, dar oare acest lucru este eficient și pentru consumator? Este eficient să iți comanzi personal mâncarea în loc să existe un chelner care să îți ia comanda? Sau să iți arunci propriul ambalaj de hârtie,plastic sau poliester în loc să fie o persoană care sa facă asta pentru tine?

3.4. Publicitatea – componentă a managementului visual

Lanțul McDonald’s se întinde pe teritoriul a 118 țări, are peste 50 de milioane de clienți în fiecare zi și are o cifră de afaceri de 19 miliarde de dolari pe an, din care 2 miliarde sunt profitul. În concluzie, tehnicile de publicitate folsoite au o importanță crucială în promovarea și dezvoltarea stilului gastronomic și chiar stilului de viață propus de concernul american. În materie de publicitate McDonald’s posedă chiar și un cod de bună conduită, numit “Golden Arch Code”.

Comunicarea comercială are ca obiect produsul sau marca. În cazul comunicării-produs în campania de publicitate totul se centrează pe calitățile produsului, dezvoltând, atât cât este posibil, o reclamă credibilă și coerentă. În elaborarea strategiei creative a produsului McDonald’s se arată în ce măsură produsul este un plus-produs care își dovedește superioritatea.

Acest tip de reclamă este calificat drept obiectiv, chiar dacă în publicitate termenul nu prea are sens. Calitatea comunicării-produs ține astfel de raportul direct pe care îl are cu consumatorul; principalul său neajuns vine din faptul că acesta se pierde cumva, de îndată ce produsele nu se diferențiază foaret bine unele de altele. De exemplu, cum trebuie concepută comunicarea atunci când produsele ce trebuie vândute sunt produse de fast food, asemănătoare între ele, toate aparținând aceleiași mărci? McDonald’s a găsit într-adevăr soluția, declinând comunicarea-produs pornind de la radicalul său: McChicken, Big Mac, McSpaghetti etc.

Istoria tehnicilor publicitare ale brandului McDonald’s este una bine închegată de-a lungul ultimilor 50 de ani. Primul simbol publicitar al Mcdonald’s era un omuleț numit “Speedee”, care, prin clipitul dintr-un ochi, reprezenta rapiditatea serviciilor la McDonald’s. În timpul anilor ’50 și la începutul anilor ’60, punctele McDonald’s erau ușor de identificat prin clădirile roșii și albe, cu acoperișuri înclinate și, pe fiecare latură, cu câte un neon auriu în formă de arcadă.

Restaurantele au început să folsească sloganul “Look for the Golden Arches” (“Uită-te după arcadele aurii”) și, în 1961, simbolul “Speedee” a cedat locul unui nou logo: un “M” subliniat, simbol al neonului care se sprijinea pe acoperiș. Arcadele aurii, redesenate de-a lungul timpului, rămân simbolul publicitar al companiei și constituie în prezent unul dintre simbolurile cele mai cunsocute din lume.

Amplul proces de publicitate McDonald’s se face mai multe niveluri, publicitatea “Above The Line”, așa-zisa publicitate convențională, care folosește mijloacele de comunicare în masă pemtru transmiterea mesajului publicitar ( presa, radioul, televiziunea ); publicitatea “Below The Line”, publicitatea recunoscută ca fiind neconvențională, care folosește ca instrumente în atingerea notorietății diverse materiale promoționale: bannere, pliante, postere, cataloage, stegulețe, baloane etc. Avantajul tehnicilor BTL este acela că permite potențialului consumator un contact senzorial cu produsul sau cu elemente accesorii ale acestuia.

După modul de efectuare, publicitatea poate fi directă, adică vizează un anumit segment de consumatori, sau indirectă, adică se adresează tuturor consumatorilor potențiali. Publicitatea de produs este și ea de mai multe feluri, publicitate de informare, publicitatea de convingere și publicitatea de reamintire. Un alt criteriu de clasificare a tehnicilor publicitare este locul de amplasare a materialelor publicitare sau de desfășurare a acțiunilor publicitare. Asfell, există publicitate stradală și publicitate de interior.

De-a lungul anilor, McDonald’s a conceput mai multe campanii publicitare teledifuzate care au devenit, ca și McDonald’s, parte din viața și cultura oamenilor de pe întregul glob. Mesajele publicitare ale McDonald’s nu au mizat doar pe un produs, ci de asemenea pe experiența globală a McDonald’s, afișând scene de viață reale și care emană căldură sufletească. Acest tip de publicitate “imagine” sau “de reputație” a devenit marca de comerț a companiei și a permis crearea a numeroase momente și teme televizate memorabile.

O componentă a managementului visual este publicitatea stradală și publicitatea în cadrul magazinului. Cel mai important al publicității stradale este chiar clădirea în care funcționează restaurantul fast-food, care reprezintă deja un simbol bine cunoscut în întreaga lume. Chiar dacă compania nu le permite detinătorilor de francize și directorilor să inoveze, scopul este de a căuta noi modalități pentru a crea o experiență care să fie identică, indiferent în ce restaurant McDonald’s din lume ai intra. Astfel, pot exista diverse adaptări ale clădirii în care funcționează restaurantul in funcție de cultura și obiceiurile locale, cu scopul de a-i atrage și mai mult pe cei din teritoriul vizat ca țintă. Spre exemplu în St. Louis, Missouri restaurantul era situat pe un vapor de pe râul Mississippi. Orașul Sälen din Suedia a deschis un restaurant McDonald’s într-o zonă de munte, chiar pe o pârtie de schi. McDonald’s încearcă să se adapteze fiecărui mediu în care este prezent. Astfel, în Sedona, Arizona restaurantul are arcade verzi pentru a se conforma look-ului natural al orașului, iar în Paris, există inițiala ”A” de culoare albă.

În San Francisco pereții exteriori și cei interiori ai unui restaurant McDonald’s sunt pictați, având imagini ale unor copii din vecinătăți. În Ontario, Canada pereții sunt pictați cu nori, cer albastru, iarbă verde pentru a se potrivi cu o tradiție locală ca orice bar să aibă ceva referitor la terenul de golf. Restaurantul din New York, de pe strada Broadway are un ușier, mese de marmură, candelabre, tacâmuri de argint și muzică live cântată la un pian.

Ca și rețelele de moteluri, McDonald’s, ca și alte francize, și-au conceput o emblemă grandioasă și strălucitoare, care a devenit familiară pentru clienți. Arcadele aurite ale restaurantului oferă un sentiment de previzibilitate. Aceeași culoare și acelși simbol, kilometru după kilometru, oraș după oraș, îndeplinesc rolul unui pact tacit de prevzibilitate și stabilitate între restaurantul McDonald’ s și cei peste 50 de milioane de clienți din fiecare zi de pe teritoriul celor 118 țări pe care s-a întins.

Mai mult, fiecare restaurant McDonald’s prezintă o serie de elemente previzibile – tejgheaua, meniurile afișate deasupra acesteia, bucătăria vizibilă în fundal, mese și scaune identice în general, coșuri pentru gunoi la vedere, ghișeul pentru autoturisme etc.

Metoda de atragere a publicului tânăr în cazul “casuțelor’ McDonald’s este construcția acestora în stilul Disney, de lume fantastică a personajelor de desen animat.

Un alt element foarte important referitor la publicitatea stradală este reprezentat de arcadele aurii. Un celebru ziarist de la New york Times afirma ironic că “sunt mai mulți oameni care recunosc arcadele aurii decât crucea creștină”. Arcadele aurii sunt simbolul vechiului restaurant din Oak Brook, Illinois. Totul a început în anul 1953, când Dick și Mac McDonald au început să extindă compania și au realizat design-ul standard al clădirii: două arcade stilizate, de culoare aurie. Văzute din unghi, design-ul amintea de litera “M” și a aceasta a fost încorporată in logo-ul companiei.

În timp ce McDonald’s a renunțat la arcadele aurii materiale din restaurante în anii 1960, acestea au rămas în logo și un element extrem de bine ințeles pentru companie. Arcadele sunt văzute de asemnea ca un simbol al capitalismului sau globalizării, având în vedere că aparțin uneia dintre cele mai mari corporații americane care au întindere mondială.

Un mijloc de publicitate stradală este până la urmă și locul de joacă pentru copii, care de obieci este amenajat în spațiul liber pentru a putea fi văzut din afară. Este un mijloc eficient, publicul țintă fiind extrem de tânăr, distracția fiind mesajul pe care îl emite vederea unui asemenea spațiu. Având în vedere că în zilele noastre distracția contează poate mai mult decât masa, nu ar fi nimic neobișnuit ca locul de joacă și ideea de amuzament să atragă foarte bine. De asemenea, nu numai locul de joacă, ci și spațiul pentru sărbătorirea zilelor de naștere constituie o tehnică de atragere a clienților. Deținătorul de franciză poate inova puțin în acest domeniu, adaptând locul respectiv mediului cultural și social în care se află respectivul restaurant McDonald’s. (vezi foto McDonald’s Craiova ).

Banner-ul este un mijloc frecvent utilizat pentru realizarea procesului publicitar. Acesta este amplasat deasupra unei străzi în așa fel încât să fie perceput destul de bine. Locul unde este amplasat nu este niciodată întâmplător. Publicul țintă fiind copiii, acest banner va fi mereu amplasat într-o zonă fecventată de aceștia, eventual în preajma vreunei școli, grădinițe etc. De asemenea banner-ul mai poate fi amplasat în apropierea restaurantului, cu scopul de a-i anunța pe trecători de prezența sa.

Panourile publicitare de-a lungul străzilor sunt deja un mijloc publicitar bine cunoscut. De asemenea, ca și în cazul bannerelor, așezarea acestora nu este deloc întâmplătoare. Se preferă un spațiu care să îi permită publicului țintă să vizualizeze bine acest panou. Un loc preferat este în stațiile de metrou, de autobuz, unde staționarea le oferă călătorilor prilejul de a studia împrejurimile.

Un alt element de publicitate stradală îl reprezintă indicatoarele stradale care arată direcția în care se află restaurantul, precum și distanța care rămâne de parcurs pâna acolo. Aceste indicatoare sunt amplasate de obicei la intrările în orașe și au ca țintă atragerea celor care călătoresc și le este foame, oferindu-le masă atractivă și practică, la doar câțiva kilometri distanță.

Autocolantele lipite pe mașini de curse fac parte și ele din categoria mijloacelor de publicitate stradală. McDonald’s prin sponsorizarea acestor curse nu vrea neapărat să-i convingă pe privitorii acestui gen de sport, ci doar să reamintească existența sa și să promoveze un anumit stil de viață dinamic, care să presupună mâncatul pe fugă din restaurantele sale.

Panoul de etalare amplasat în fața fiecărui restaurant reprezintă la rândul său un element de publicitate stradală. Acesta prezintă într-un mod foarte plăcut din punct de vedere vizual diverse produse sau asocieri recomandate de produse.

Publicitatea în interiorul restaurantului are rolul de a informa și de a ghida clienții din restaurant către anumite produse. Dintre mijloacele acestui gen de publicitate amintim în primă instanță afișele. Acestea sunt și ele amplasate în locuri cât mai vizibile și completează întregul ansamblu de elemente McDonald’s de care este asaltat cel care intră pentru a mânca un simplu hambrger. Afișele fie prezintă produse noi, spre care publicul este astfel dirijat, fie întărește supremația McDonald’s în domeniul fast-food.

Panourile cu prețurile și produsele comercializate rerprezintă și ele până la urmă un mijloc de publicitate, pentru că, după ce în prealabil a fost persuadat de celelalte elemente de publicitate stradală, clientul este influențat de reprezentarea vizuală de atrăgătoare a produselor. Prețurile scrise foarte mic nu mai reprezintă demult un secret al publicității, McDonald’s nu face excepție de la utilizarea lui.

Un element extrem de important pentru publicitatea interioară este prezența clovnului Ronald McDonald. Personajul a fost creat în 1963 ca și mascotă a lantului McDonald’s. Cu o aparaență zâmbitoare, pritenosul clovn apare în multe afișe ca realizând o atmosferă sigură, plăcută, fantastică pentru copii. Datorită acestui personaj campania de promovare a celebrului Happy Meal a avut atâta succes. Potrvit cărții “Fastt Food Nation”, 96% din copii de școală din Statele Unite îl pot identifica pe Ronald McDonald. Singurul care a fost recunoscut de mai mulți copii a fost Moș Crăciun.

Multe restaurante sunt decorate cu statui ale clovnului în mărime naturală în care acesta ține mâna întinsă pentru a saluta clienții încă de la intrare. Copiii adoră să dea mâna cu el. În unele cazuri figura stă pe o bancă, permițându-le copiilor să stea lângă el sau pe picioarele lui. În reclamele la televizor, clovnul trăiește într-o lume fantastică numită McDonaldland, unde trăiește diverse întâmplări alături de alți prieteni de factură similară. Există și personal care lucrează cu normă intreagă, amuzându-i pe copii îmbrăcându-se în costume Ronald McDonald sau vizitând copiii în spitale. Au existat cazuri în care prezența acestui personaj a contribuit la ieșirea din comă a unui copil.

O altă tehnică de a se autopromova se referă la diversele pack-uri, dintre care se poate aminti invenția celebrului Happy Meal. Acesta a fosd adoptat ca tehnică de publicitate încă din anul 1979, având ca punct forte asocierea de diverse produse și conținerea unei jucării cu referire la lumea Disney sau McDonaldland. Metoda a fost adoptată pentru a-ii cuceri revocabil pe copiii mici și pentru ca McDonald’ s să se impună astfel ca și restaurant de familie. Adesea Happy Meal-ul este destinat să promoveze și un anumit film prin intermediul personajelor de jucărie pe care le conține. Pachetul conține punga de cartofi prăjiți, băutura răcoritoare și un hamburger, cheeseburger sau 4 mcnuggets. Adaptarea McDonald’s la mediul înconjurător este evidențiată și de conținutul pachetelor Happy Meal, care poate varia de la o țară la alta în funcție de diversele concepții și obiceiuri gastronomice.

Alături de tehnicile de publicitate enunțate anterior, McDonald’ se folosește și evenimentul promoțional. Pentru a exemplifica acestă tehnică vom lua cazul McDonald’s Belgia care, pentru a le mulțumi salariaților săi a dorit realizarea unei petreceri uriașe la care să participe întreg personalul. Proiectul a fost chiar măreț, deoarece își propunea să îi strânga pe toți angajații McDonald’s de pe teritoriul Belgiei într-un singur loc. Mijloacele de promovare au fost diverse. Astfel, au fost amplasate postere cu evenimentul pe tavanul încăperii în care stă personalul, diverse afișe 3D, bannere în exteriorul restaurantului, în locuri cât mai vizibile,precum și invitații personalizate primite de angajați cu o saptămână înainte de eveniment. Marea majoritate a angajaților au fost prezenți la eveniment, chiar și consumatorii au fost încântați de faptul că McDonald’s se preocupă de angajații săi.

Concluzii

Management vizual înseamnă “abilitatea de a înțelege starea unei zone de producție în 5 minute sau mai puțin, printr-o simplă observare, fără a utiliza computerul și fără a vorbi cu cineva.” Prin management vizual se realizează semnalizarea atingerii condițiilor care pot determina producerea unei situații anormale, astfel încît să fie posibilă aplicarea la timp a unei acțiuni corective.

Exemple de situații anormale: un operator ce nu aplică instrucțiunile de lucru, reglarea continuă a unei mașini, o fișă de comandă găsită pe jos, produse nelivrate la timp la postul din aval, un container aflat într-un spațiu neidentificat, lipsă de curățenie, prea multe stocuri la un post de lucru, un operator ce sortează piese înainte de prelucrare sau care așteaptă, etc.

O metodă semnificativă în acest domeniu este cunoscută sub numele „Andon”. Denumirea vine din Japonia, unde Andon desemna un semnal de semnalizare la distanță. În prezent, prin Andon se înțelege un dispozitiv electronic, audio și/sau vizual, care semnalizează, de exemplu, modul de funcționare a unui echipament. Cele mai uzuale dispozitive Andon au trei zone colorate (roșu, verde și galben) – iar codul culorilor este similar celui utilizat la semafoare. Verde înseamnă că totul funcționează normal, galben (la care se adaugă de obicei și un semnal sonor intermitent) semnifică faptul că există o problemă care necesită o atenție specială – schimbarea producției sau mentenanța planificată, iar roșu indică o situație anormală / o avarie. Ca urmare, Andon este un instrument specific managementului vizual, care constă în amplasarea de indicatoare luminoase și sonore pentru a indica starea de funcționare a procesului.

Exemple de sisteme utilizate pentru management vizual: panouri de înregistrare a producției realizate, față de producția planificată; demarcarea clară a locurilor unde este permisă staționarea stocurilor interoperaționale; indicatoare ale posturilor de lucru, ale punctelor de livrare și de stocare a produselor; fotografii / desene și informații pentru identificarea produselor finite; planuri de mentenanță; indicatori de performanță și indicatori de calitate; instrucțiuni de lucru, lumini intermitente de culoare roșie, galbenă sau verde, semnale acustice de avertizare, zgomotul funcționării unui echipament, etc.

McDonald’s este un brand foarte puternic în toată lumea, cu o foarte mare notorietate și cu o cifră de afaceri amețitoare. Compania ar trebui să-și mențină standardele la fel de ridicate ca și până acum, să continue extinderea lanțului de restaurante, înlăturarea pietrelor de moară din meniuri pentru a spori profitul și găsirea de cât mai multe vaci de muls, care țin compania în viață și ajută la prosperitatea ei.

Procesul de mcdonaldizare a societății este inevitabil, nu poate fi anulat de nimic și continuă să se accentueze. Globalizarea este resimțită pe zi ce trece și are ca scop o uniformizare pe toate nivelurile societății, inclusiv cel gastronomic, concernul McDonald’s fiind un exponent principal al acesteia. Acest fenomen de globalizare poate fi privit în același timp stimulator și constrângător. Sistemele mcdonaldizate ne permit să facem multe lucruri pe care, în trecut, nu le puteam realiza. McDonaldizarea este un fenomen cu două fețe.

Pentru a reuși în demersul său de a convinge publicul din întreaga lume să mănânce faimosul Big Mac și chiar să adopte un alt stil de viață, concernul McDonald’s a realizat strategie foarte riguroasă de comunicare cu consumatorul. Este vorba despre o comunicare extrem de tehnicizată, dar care dă roade, reușind să îl facă pe consumator să nu sesizeze aspectele pur comerciale după care lanțul de restaurante se ghidează, imprimându-i acestuia ideea că celor care administrează restaurantul le pasă cu adevărat de client și că îi acordă o importanță deosebită.

Tehnicile publicitare utilizate de McDonald’s sunt dintre cele mai diverse și acoperă întreaga gamă de suporturi media. Acest concern are o capacitate colosală de adaptabilitate pe toate planurile, inclusiv în ceea ce privește tehnicile de publicitate care pot fi caracteristice fiecărei țări. McDonald’s ține cont de diferențele de cultură și de viziune asupra vieții, de aceea știe să profite de acestea în procesul de persuasiune a publicului țintă. Rezultatul este implementarea de metode publicitare diferite în fiecare țară în funcție de cultura, obiceiurile și stilul de viață al oamenilor.

Comunicarea cu consumatorul, cu angajații, diferite tehnici publicitare utilizate atât în interiorul magazinului cât și în interiorul lui, codurile de conduită ale angajaților sau etichetarea diferitelor procese pentru a se induce anumite automatisme, toate acestea facparte din managementul vizual implmentat de către compania McDonald’s. Măsurate cu succesul pe care firma îl deține pe plan mondial, acest lucru indică faptul că nu ar trebui nici o modificare la acest nivel, managementul vizual fiind aplicat foarte bine în cadrul acesteti companii internaționale.

Bibliografie

1. E. Burduș – Management comparat, Editura Economică, București, 1998

2. Mark L. Cliford, Pete Engardio – Meltdown. Asia’s Boom, Bust, and Beyond, Prentice Hall Press, 2000

3. H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw – Hill, 1995

4. O. Nicolescu, I. Plumb ș.a. coord. Abordări Moderne în Managementul și Economia Organizației, Vol. I, II, III, IV, Editura Economică, 2003

5. http://hubpages.com

6. http://www.lean.ro

7. http://www.wall-street.ro

8. http://en.wikipedia.org