Vișan G. Francesca Elena [631528]

UNIVERSITATEA ROMÂNO -AMERICANĂ
FACULTATEA DE MANAGEMENT -MARKETING

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific:
Conf.univ.dr. Nicoleta Dumitru

Absolvent: [anonimizat]
2017

UNIVERSITATEA ROMÂNO -AMERICANĂ
FACULTATEA DE MANAGEMENT -MARKETING
SPECIALIZAREA MARKETING

Strategia de piață la
S.C. NextGen Communications S.R.L.

Coordonator științific:
Conf.univ.dr. Nicoleta Dumitru

Absolvent: [anonimizat]
2017

3

CUPRINS

Introducere
4
CAP I – Rolul politicii de marketing în eficientizarea activității unei firme ………………………………………………….. 5
1.1 Clarificarea conceptelor de bază – politică, strategie, tactică și raportul dintre acestea ……………………………………. 5
1.2 Strategia de piață – nucleul politicii de marketing ………………………………………………………………………………………. 6
1.3 Tipologia și formele de manifestare ale strategiilor de piață la nivel de firmă …………………………………………………
7
CAP II – Prezentarea generală a firmei ………………………………………………………………………………………………………. 9
2.1 Date de identificare …………………………………………………………………………………………………………….. …………………. 9
2.2 Gama de servicii …………………………………………………………………………………………………………….. …………………….. 10
2.3 Structura organizatorică și date privind personalul firmei ……………………………….. ………………………………………….. 11
2.4 Piața serviciilor de telecomunicații …………………………………………………………………………………………………………… 13
2.5 Concurenții ……………… …………………………………………………………………………………………………………….. …………….. 15
2.6 Furnizorii ………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………. 16
2.7 Clienții …………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………….. 17
2.8 Cota de piață …………………………………………………………………………………………………………….. ………………………….. 18
2.9 Evaluarea performanțelor financiare ale firmei …………………………………………………………………………………………..
19
CAP III – Analiza SWOT …………………………………………………………………………………………………………….. ……………. 22
3.1 Puncte tari ………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………… 24
3.2 Puncte slabe …………………………………………………………………………………………………………….. …………………………… 26
3.3 Oportunități …………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………. 27
3.4 Amenințări ………………………………………………………… ………………………………………………………………………………….
28
CAP IV – Strategia de piață la firma S.C. NextGen Communications S.R.L. ……………………………………………….. 30
4.1 Misiunea firmei …………………………………………………………………………………………………………….. ………………………. 30
4.2 Obiectivele strategice ale firmei ……………………………………………………. ………………………………………………………… 30
4.3 Coordonate ale strategiei de piață ale S.C. NextGen Communications S.R.L. ………………………………………………..
31
Concluzii și sugestii ……………………. …………………………………………………………………………………………………………….. . 34
Bibliografie …………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………… 35

4
INTRODUCERE

Lucrarea de față își propune să prezinte principalele strategii de dezvoltare a unei companii de
telecomunicații din România care ofera servicii de internet, televiziune prin cablu și telefonie fixa.
Strategia de dezvoltare a firmei nu poate fi definită fară strategia de piață, cea care stabilește relațiile cu
mediul înco njurător, locul pe care dorește să -l ocupe și direcțiile de acțiune în vederea realizării
obiectivelor propuse. Astfel putem afirma că strategia de piață poate fi considerată punctul central al
activității de marketing.
De asemenea lucrarea va ilustra rol ul companiei NextGen Communications în cadrul proiectului
RO-NET, ce are ca scop construirea unei infrastructuri naționale de broadband în zonele defavorizate
prin utilizarea fondurilor structurale. În sprijinir ea viziunii strategice promovată de guvern în domeniul
comunicațiilor de banda largă, România are la dispoziție liniile de finanțare nerambursabilă existente în
cadrul Programului Operațional Sectorial „Creșterea Comperitivității Economice”. Comunicațiile
reprezintă pentru România un sector strategic al economiei naționale. Amploarea investițiilor atrase,
expansiunea r apidă și mai ales capacitatea de creștere economică prin potențialul de stimulare a
dezvoltării altor sectoare, au transformat în ultimii douazeci de ani comunicațiile într -unul dintre c ele
mai importante motoare ale economiei.
În acest sens primul capitol abordează aspecte teoretice cu privire la conceptele de bază cum ar
fi politica, strategia, tactica si raportul dintre acestea, de asemenea strategia de piață, tipologia și formele
de manifestare ale strategiilor de piață la nivel de firmă.
În capitolul al doilea este realizată o prezentare generală a societății S.C. NextGen
Communications S.R.L respectiv: profilul si caracteristicile companiei, gama de servicii oferite,
structura orga nizatorică, de asemenea piața firmei cu furnizori, clienți, concurenți, activitatea de
marketing si nu în ultimul rând, evaluarea performanțelor financiare ale firmei.
Capitolul al treilea, intitulat „Analiza SWOT” reprezintă sub stanța principală a lucrării. Aici sunt
abordate problemele esențiale precum punctele tari, punctele slabe, oportunitățile si amenințările.
În ultimul capitol se abordează problematica referitoare la strategia de piață a companiei,
misiunea si obiectivele strategice, precum și coordonatele strategiei de piață.

5
CAPITOLUL I – ROLUL POLITICII DE MARKETING ÎN EFICIENTIZAREA
ACTIVITĂȚII UNEI FIRME

1.1 Clarificarea conceptelor de bază – politică, strategie, tactică și raportul dintre acestea

Politica de marketing poate fi definită drept un ansamblu de componente care pot fi politici de
producție, de dezvoltare, de aprovizionare, financiare, comerciale, cercetare etc. Acestea definesc cadrul
general de acțiune al companiei, în vederea realizării activității ei și se înscriu într-o formă
predeterminată de ipoteze si anticipații.
Politica de marketing reprezintă de asemenea un mod de evaluare realistă a caracteristicilor pieței
și a obiectivelor întreprinderii prin utilizarea unor modele de raționament și amplificarea metodelo r
științifice în procesul decizional. Procesul decizional de marketing presupune respectarea unei ordini
ierarhice în cazuri cum ar fi: modificarea de prețuri, schimbarea ambalajelor, lărgirea sau restrângerea
gamelor de produse ori modificarea caracterist icilor unor produse. Evaluarea realistă presupune
cunoașterea strategiilor care urmează a fi adoptate în cadrul de acțiune al companiei.
Strategia de marketing și politica de marketing sunt doua noțiuni diferite. Deși ele se află în
strânsă legătură, au a rii de cuprindere specifice și se află în raporturi de la parte la întreg.
Putem defini strategia de marketing drept direcția principală în care compania își mobilizează
potențialul uman, material, financiar și informațional. Toate acestea au scopul de a duce la îndeplinirea
obiectivelor propuse în cadrul politicii de marketing. Strategia poate lua diverse forme cum ar fi:
strategia de produs, strategia de preț, strategia de piață etc., aceasta marcând și vizând perioade de
lungimi variabile, definitorii din viața companiei , la capătul cărora vor fi atinse obiectivele de importanță
majoră.
Strategia nu este detaliată, ci doar precisă și realistă, în cadrul acesteia fiind folosiți termeni
sintetici, conciși, indicând ce se urmărește și cum se intenționează a se ajunge la scopul vizat.
Obiectivele vor exprima performanțele urmărite de firmă, iar modul de atingere a lor va lua forma unor
atribute.
Tactica de marketing cuprinde ansamblul mijloacelor si tehnicilor prin intermediul cărora
compania pune în pract ică o anumită strategie. Compania își pune în valoare potențialul adaptându -se
condițiilor pieței și folosind acțiuni practice, astfel încât să se îndrepte spre obiectivele strategice pe care
și le-a propus. Tacticile se află în relație de subordonare față de strategie.

6

1.2 Strategia de piață – nucleul politicii de marketing

Strategia de piață reprezintă elementul cel mai important al strategiei generale de dezvoltare a
companiei. Prin intermediul acesteia se stabilește în mod sintetic raportul dintre companie și mediul
ambiant. Ea reprezintă nucleul politicii de marketing, ocupând o poziție centrală, dominantă în raport
cu celelalte componente.
Aceasta se raportează direct la esența viziunii marketingului, satisfacerea cerințelor de consum
în condiții de maximă eficiență. Ea reprezintă punctul de plecare și elementul de referință pentru toate
celelalte strategii. Stabilirea diferitelor laturi ale activități i companiei depind de piața aleasă drept țintă ,
de atitudinea față de aceasta și de obiectivele vizate. Strategia de piață vizează însăși finalitatea activității
companiei privită în întregul ei.
Reușita strategiei de piață depinde în primul rand de reali smul ei, de măsura în care alegerea și
formularea ei au fost bine fundamentate și de eficiența mijloacelor puse în mișcare pentru promovarea
ei în practică. Fiind în esență o decizie, ea reprezintă rezultatul unei opțiuni dintr -o multitudine de
variante. T ermenii de referință sunt constituiți de posibilitățile companiei, numiți si factori endogeni, și
de particularitățile pieței în care compania își desfășoară activitatea, factori exogeni.
Elaborarea strategiei de piață presupune parcurgerea următoarelor etape:
 misiunea firmei
 analiza mediului intern
 analiza mediului extern
 formularea obiectivelor
 formularea strategiei
Misiunea companiei este scopul pentru care aceasta își începe activitatea.
Misiunea depinde în primul rand de poziția deținută pe piață la un anumit moment, fiind realistă.
Aceasta trebuie aleasă astfel încât să poată fi realizată pe baza utilizării resurselor efective deținute de
companie.
Și nu în ultimul rând, misiunea trebuie să fie motivantă pentru angajați, diferențiindu -se de
misiu nile altor competitori.

7

1.3 Tipologia si formele de manifestare ale strategiilor de piață la nivel de firmă

Compania își modelează strategia în funcție de toate problemele principale ale pieței. Strategia
globală incorporează atitudinea companiei față de fiecare grup de aspecte pe care i le ridică piața. În
continuare, sunt prezentate sintetic principalele variante strategice, decurgând din atitudinea companiei
față de cele mai importante dimensiuni și trăsături ale pieței.
Formele strategiei față de dinamica pieței
 Strategia de creștere a dezvoltării activității de piață, caracteristică companiilor aflate în
expansiune, funcționând în cadrul unor piețe dinamice.
 Strategia menținerii volumului activității de piață, în condițiile în care piața este saturată sau
potențialul companiei este limitat.
 Strategia restrângerii activității de piață, în condițiile unei piețe aflate în regres.
Formele strategiei față de structurile pieței
 Strategie nediferențiată, când prin produsele sale compania se adresează pieței în mod global,
fără a ține seama de eventualele stratificări din cadrul ei.
 Strategie diferențiată, când compania se adresează cu produse și servicii specifice fiecărui
segment în parte.
 Strategie concentrată, când compania se raportează la un sing ur segment sau la un numar restrâns
de segmente, adaptându -se acestora.
Formele strategice față de schimbă rile pieței
 Strategie activă, caracterizează atitudinea companiilor moderne, preocupate de perfecționare și
înnoire.
 Strategie adaptivă, când compania își propune să țină pasul cu schimbările pieței, adaptându -se
noilor condiții.
 Strategie pasivă, specifică companiilor cu potențial redus.
Formele strategiei față de exigențele pieței
 Strategia exigenței ridicate, presupune satisfacerea la un niv el cât mai ridicat a exgențelor pieței,
uneori chiar depășirea acestora.
 Strategia exigenței medii, caracteristică companiilor cu un potențial modest care activează în
cadrul piețelor cu diferențieri între cumparatori.
 Strategia exigenței reduse, se practi că în condițiile de penurie și îm cadrul unei competiții slabe
între ofertanți.

8

Formele strategiei față de nivelul competiției
 Strategie ofensivă, adoptată de companiiloe puternice cu poziții consolidate sau de companiile
noi care dispun de un avantaj competitiv deosebit.
 Strategie defensivă, caracteristică companiilor cu o sinergie medie sau redusă și cu poziții relativ
modeste în cadrul pieței.
Profesorul Ph.Kotler concepe un alt mod de grupare a strategiilor de piață. Modul acesta de
abordare ia în considerare evoluția în timp a cererii și gradul în care se dorește atingerea unui anumit
nivel al vânzărilor.
 Strategia de conversiune , în cazul existenței u nei unei cereri negative rolul marketingului este
de a transforma această atitudine negativă față de respectivul produs sau serviciu într -o atitudine
pozitivă.
 Strategia de stimu lare, în cazul în care compania se confruntă cu o cerere inexistentă compania
își propune să creeze cererea prin ameliorarea mecanismului de comunicare cu publicul și prin
acțiuni de natură să îndemne la cumpărarea produselor sau serviciilor.
 Strategia de dezvoltare , adoptată în cazul unei cereri latente, datorită lipsei produsului capabil
să o satisfacă.
 Strategia de remarketing, se întâlnește în cazul unei cereri în declin fiind necesară revitalizarea
prin acțiuni specifice de marketing.
 Strategia de sincromarketing, în cazul în care întreprinderea este mulțumită de volumul global
al cererii, dar nu și de distribuția acesteia.
 Strategia de întreținere, solicită din partea firmei doar efortul de păstrare a nivelului atins de
cerere, cererea efectivă suprapunându -se ca dimensiuni și structură peste nivelul dorit de a fi
atins.
 Strateg ia demarketing, adoptată de companie ăn cazul în care cererea este în exces față de
capacitatea sa de ofertare.
 Strategia antimarketing, aplicată în situația existenței unei cereri indezirabile din anumite
considerente, rolul marketingului fiind de a „dist ruge” cererea. Exemple sunt măsurile luate
pentru descurajarea consumului de medicamente și stupefiante.

9

CAPITOLIL II – PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI
S.C. NEXTGEN COMMUNICATIONS S.R.L.

2.1 Date de identificare

NextGen Communications cu sediul social în București Sector1, Șos. București -Ploiești Nr. 42 –
44, Clădirea A, Aripa A2, etaj 2, Număr Registrul Comerțului: J40/11898/2008 , CUI: RO24166583 a
apărut în anul 2008 și face parte din grupul Deutsche Telekom, fiind deținută 100% de Telekom.
NextGen deține o rețea națională în peste 30 de orașe din România și în peste 200 de localități rurale.
Domeniul de activitate este cel de telecomunicații prin rețele cu cablu, misiunea companiei fiind
de a furniza în mod cât ma i eficient servicii de telecomunicații calitative care oferăsiguranță prin sisteme
și tehnologie de ultimp generație, la prețuri cât mai avantajoase pentru abonați.
Valorile companiei sunt reprezentate de angajamentul față de client și serviciile prestate acestuia,
abordând clienții, furnizorii și partenerii de afaceri cu scopul de a crea valoare pentru fiecare dintre ei.
De asemenea, NextGen Communications joacă un rol important în proiectul RO -NET. Piața de
comunicații din România este liberalizată și e ste caracterizată de o competiție puternică în zona urbană
unde sunt disponibile pachete de servicii triple play si four play. Situația este complet diferită în zona
rurală unde se degradează mergând până la zone unde furnizarea serviciilor de internet lip sește cu
desăvârșire. Obstacolul major pentru dezvoltarea infrastructurii de broadband este reprezentat de
costurile fixe ridicate.
Obiectivul general al proiectului RO -NET este de a extinde raza de acțiune a magistralei de
comunicații electronice, construind rețele de distribuție, urmând ca acestea să fie completate de bucle
de acces locale realizate de operatorii privați. În sprijinu l viziunii strategice, România are la dispoziție
liniile de finanțare nerambursabilă în cadrul Programului Operațional Sectorial „Creșterea
Competitivității Economice”. Obiectivele specifice sunt reprezentate de reducerea decalajului dintre
zonele urbane și cele rurale, promovarea concurenței în sectorul comunicațiilor electronice, accelerarea
proceselor de dezvoltare a societății informaționale în România și contribuția la creșterea economică
prin creșterea coeziunii sociale.
În urma licitației din 2014, proiectul a fost câștigat de către firmele Telekom Communications
și Telekom Mobile (cele două companii ale Deutsche Telekom în România), cu terț susținător compania
chineză Huawei Technologies, iar ca subcontractori companiile Nextgen Communications, Avi tech Co
și Business Service Consult International.

10

2.2 Gama de servicii

NextGen Communications oferă servicii de calitate la prețuri competitive. Serviciul de acces la
internet oferă internetul prin fibră optică care permi te rate de transfer foarte mari î n raport cu celelalte
tipuri de conexiuni. În funcț ie de echipamentele utilizate, vitezele de download/upload pot fi de 50
Mbps, 100 Mbps, 250 Mbps, 500 Mbps si chiar de 1 Gbps.
Oferta de internet cuprinde 5 opțiuni:
 Internet NextMedium (50 Mbps)
 Internet NextHeavy (100 Mbps)
 Internet NextPower250 (250 Mbps)
 Internet NextPower500 (500 Mbps)
 Internet NextPower1000 (1000 Mbps)
Extraopțiunile disponibile sunt Routerul WI -FI și serviciul video HBO GO Net.
Abonații serviciului de voce primesc minute inc luse în toate rețelele naționale fixe și convorbiri
gratuite în rețeaua națională fixă Telekom de luni până vineri în intervalul orar 18:00 –8:00, în weekend –
uri, în intervalul orar 0:00 –24:00 și de sărbă torile legale.
Serviciul de telefonie este disponibi l doar în cadrul pachetelor de două sau trei servicii și include
2 opțiuni:
 VOCE 100 (100 de minute)
 VOCE FIX OP (minute nelimitate)
Serviciul de televiziune oferă cea mai avantajoasă și variată grilă de canale TV ce cuprinde filme,
documentare, știri, muzică, sport, desene animate și divertisment. Grila de bază conține peste 100 de
canale, precum și o variată ofertă de extraopțiuni prin pachetele tematice HBO MAXPACK (10 canale),
Adult (5 canale), Hungarian (15 canale) și HD TV (32 canale).
Serviciul d e televiziune cuprinde 2 opțiuni de bază:
 TV Basic – Televiziune analogică
 TV Digital – Televiziune digitală
De asemenea NextGen Communications personalizează oferta în funcție de locație și
infrastructura oferită, făcând disponibilă oferta de abonamente prin achiziționarea de doua sau trei
servicii și încercând să ofere cel mai bun raport calitate/preț abonaților săi.

11

2.3 Structura organizatorică și date privind personalul firmei

Conducerea eficientă a companiei se bazează în primul rând pe organiz area acesteia, astfel
asigurându -se o bună fructificare a condițiilor de mediu în care acționează.
Prin intermediul configurării structurii organizatorice are loc distribuirea competențelor
decizionale și a răspunderilor ce revin fiecărui specialist în parte. Ea reprezintă un schelet pe care se
articulează relațiile interne și externe ale companiei. De asemenea asigură cadrul necesar pentru
activitatea de conducere, pentru gestionarea relațiilor de autoritate și de comunicare din interiorul
companiei. Af ectează direct relațiile dintre personal, cerințele și gradul de motivație, fiind elementul
major prin care se asigură coordonarea activităților desfășurate.
Organizarea companiei NextGen Communications este următoarea:

Figure 1 – Organigrama

Aceasta este structura organizatorică a unei direcții de marketing funcționale, fiind caracteristică
companiilor care comercializează produsele și serviciile prin intermediul rețelei de distribuție.
Atribuțiile compartimentului de marketi ng sunt incluse în sfera proceselor prin intermediul cărora
compania se implică în sistemul relațiilor mediului economico -social, desfășurându -și activitatea în
primul rând cu piața. Director
General
Director
Comercial
Forța de
vânzareAdministrarea
vânzărilorDirector de
Marketing
Strategie
Programare
ControlCercetări de
marketingComunicație și
promovare

12
Cele mai importante atribuții sunt cele cu caracter de sinteză și coordo nare și atingerea
obiectivelor strategice.

Organizarea internă a compartimentului de marketing este următoarea:

Figure 2 – Organizarea departamentului de Marketing

Personalul companiei care își desfășoară activitatea în cadrul departamentului de marketing este
posesorul unor cunoștințe de specialitate aparținând mai multor profesii: economiști, informaticieni,
ingineri, sociologi. Indiferent de specializare, parcurgerea unor cursuri de marketing este obligatorie
anterior încadrării.

Șef
compartiment
Coordonare și
sinteză
(funcțional)
Cercetări de
marketing
Studii și
cercetări
Previziuni
modelarePlanificare
strategică
Strategie
Planificare
controlExecuție
(operațional)
Comunicare și
promovare
Publicitate
Promovare
Relații publiceDistribuție
Gestiunea
forței de
vânzare
Distribuția
fizică
Administrarea
vânzărilorServicii de
marketing

13

2.4 Piața serviciilor de telecomunicații

Serviciile moderna și -au manifestat evoluția în trei etape succesive, apariția serviciilor cu rol
periferic pentru companii, tendința de externalizare a serviciilor și dezvoltarea explozivă a serviciilor de
producție. În ultimii ani serviciile au dezvoltat un rol din ce in ce mai important în progre sul economico –
social, aduc ând permanent contribuții semnificative la creșterea produsului intern brut și la ocuparea
forței de muncă.
Factori care au influențat și dus la dezvoltare a si diversificarea serviciilor incorporează p rogresul
tehnic, creșterea c ererii de servicii din partea companiilor și a populației, amplificarea diviziunii sociale
a muncii.
Telecomunicațiile au desigur un rol aparte în cadrul serviciilor și a economiei.
Serviciile de telecomunicații cuprind telefonia fixă, internetul, televi ziunea prin cablu și
telefonia mobilă. Rolul acestora este de a satisface multitudinea de nevoi si trebuințe ale consumatorilor
și de a influența calitatea consumului final, facând posibilă circulația informațiilor, a știrilor, a
emisiunilor si a filmelor.
Factorii de influență ai pieței serviciilor de telecomunicații pot fi structurați astfel:
 Factori economici și sociali (veniturile, prețurile și tarifele)
 Progresul tehnico -științific
 Factorii psihologici și de civilizație (sensibilitatea la calitatea serviciilor)
 Factori demografici
 din meniul urban 85%
 din mediul rural 15%
Oferta serviciilor este formata în mare parte din servicii de telefonie, servicii de televiziune prin
cablu, servicii de conectare la internet și servicii de telefonie mobilă. Stru ctura serviciilor are un caracter
omogen și bine individualizat, deși oferta este globală, ea este însă consumată individual. Dintre toate
serviciile de telefonie deține prioritatea centrală în cadrul strategiei de dezvoltare.
Oferta de servicii este con diționată în primul rând de capacitatea echipată a centralelor
telefonice, creșterea ofertei de servicii fiind condiționată din punct de vedere tehnic. Din punct de vedere
structural, oferta de servicii în telecomunicații se împarte în două categorii, serv icii de bază și servicii
periferice. Serviciul de bază constă în asigurarea convorbirilor telefonice și asigurarea nevoii c lientului
de a comunica . Serviciile periferice sunt reprezentate de acele s ervicii mai puțin importante dar care
aduc un plus serviciu lui de bază completându -l.

14
Cererea de servic ii în telecomunicații este desigur una dintre nevoile primare ale consumatorilor,
având o elasticitate foarte scăzută. Cererea are desigur o anumită variabilitate în timp, zilnică,
săptămânală sau chial anuală. Putem observa, de exemplu, o cerere ridicată dimineața din partea
abonaților juridici și o cerere ridicată seara din partea abonaților fizici. De asemenea, cererea de la
începutul unei săptămâni este ridicată din partea persoanelor juridice, la sfârșitul s ăptămânii raportul
inversându -se în favoarea persoanelor fizice.
Abonații juridici formează 10% din totalul abonaților, dar aduc venituri de 80%, în timp ce
abonații rezidențiali dețin 90%, dar aduc venituri de 20% din total.
Variabilitatea cererii poate fi analizată și din punct de vedere geografic, una fiind cererea din
zonele urbane sau dens populate și alta fiind cererea din zonele rurale, atât pentru serviciul de bază, cât
și pentru serviciile periferice. Raportul cerere/ofertă de servicii de telecom unicații pe piața românească
ne indică situația de penurie, din punct de vedere a cererilor de instalare, cererea fiind mult mai mare
decât oferta. Piața este în esență a prestatorului de servicii. Cererea de servicii care cunoaște deja o
dezvoltare ridica tă este cea de servicii de internet, având în vedere nevoia acută de informații noi, de
dezvoltarea explozivă în domeniul telecomunicațiilor si informaticii.
Tariful total al pachetului contractat cuprinde costul serviciilor de telecomunicații efective și
T.V.A. Abonații se înscriu în program prin semnarea unui contract și prin plata unui avans minim din
valoarea totală a pachetului de servicii. Noțiunile utilizate pentru plata serviciilor sunt cele de tarif, preț,
taxă, redevență și onorariu. În economia de piață tarifele serviciilor de telecomunicații sunt stabilite
liber. Acestea sunt fundamentate pe o serie de criterii ce depinde de producător și de utilizator, cum ar
fi: costurile, raportul între cerere și ofertă, tarifele practicate de concurență, cal itatea serviciului și
veniturile disponibile.
Dintre metodele de fundamentare a tarifelor putem numi:
 metoda marjei de profit adăugată la costuri
 metoda determinării pragului de rentabilitate (punctul mort)
 metoda venitului marginal egal cu costul margina l
Diferențierea tarifelor depinde de variația cererii în timp, destinația serviciilor, executarea lor în
regim de urgență și cantitatea serviciilor consumate. Din punct de vedere al clientului, cel mai important
criteriu este cel al raportului calitate/pr eț.
Perspectivele pieței de telecomunicații se îndreaptă catre realizarea de noi concept e de rețea ,
oferind utilizatorilor servicii din întreaga lume, astfel făcând posibil accesul la comunicație și inform ație
din orice loc de pe glob . Alte priorități sunt reprezentate de accesul la baze de date, la plata electronică
și administrarea conturilor bancare, accesul la serviciile multimedia. În societatea informațională
necesitățile utilizatorilor sunt imprevizibile, fiind decise de nevoile pieței.

15

2.5 Co ncurenții

Clientul are o adevărată libertate de alegere între furnizori, ținând cont de generalizarea
ofertelor TV, internet și telefonie. La începutul acestor servicii puteai primii servicii de telefonie din
partea unei companii, de televiziune din par tea altei companii și internet de la rețelele de cartier. Între
timp, grație tehnologiei și liberalizării a venit vremea competiției adevărate cu oferte complete, pachet
de internet, televiziune și telefonie.
Principalii concurenți ai companiei NextGen Co mmunications sunt reprezentați de RCS &
RDS și UPC România.
 RCS & RDS este unul dintre cei mai importanți operatori de servicii integrate de
telecomunicații, furnizând servicii sub brandul Digi în România, Ungaria, Spania și Italia. La
momentul actual comp ania este lider în Romania pe piața de servicii de televiziune și internet.
 UPC România este de asemenea unul dintre cei mai mari furnizori de servicii de
telecomunicații, fiind lideri în domeniul inovației în tehnologie, investind continuu în
modernizarea rețelelor pentru a ofe ri produse și servicii de calitate și pentru a lansa, î n mod
constant, noi produse pentru clienții să i.

Figure 3 – Evoluția CA a competitorilor 9000005900000109000001590000020900000259000003090000035900000
2013 2014 2015 2016Evoluția cifrelor de afaceri
RCS & RDS UPC NextGen

16
În graficul de mai sus se poate observa că RCS & RDS este lider de piață în privința cifrelor de
afaceri, având o creștere substanțială și constantă, ajungând la o cifră de afaceri de 3.295.399.250 lei.
UPC se află pe un ușor trend ascendent în timp ce NextGen se află pe un trend descendent.

Figure 4 – Evoluția prețurilor nete a competitorilor
În graficul de mai sus se poate observa cum toate cele trei companii au înregistrat pierderi,
RCS & RDS și UPC aflându -se pe un trend descendent, în timp ce NextGen se află pe un trend
ascendent .

2.6 Furnizorii

Furnizorii companiei NextGen Communications pot fi structurați astfel:
 Furnizori de fibră optică
 Furnizori de echipamente (switch, router, convertor optic)
 Furnizor servere
 Furnizor echipamente TV
 Furnizor echipamente telefoni e
 Furnizori cablu TV și internet
Prysmian este principalul furnizor de fibră optică, fiind lider mondial în industria de cabluri de
sisteme electrice și de telecomunicații. Grupul a fost creat prin asocierea companiilor Prysmi an si Draka,
deja lideri pe pieșele pe care le reprezentau, datorita inovației ș i know -how-ului tehnologic. -3000000-2500000-2000000-1500000-1000000-50000002013 2014 2015 2016Evoluția profiturilor nete
RCS & RDS UPC NextGen

17
Furnizorii de echipamente sunt reprezentați de Huawei și CISCO. Huawei este o companie
producătoare de echipamente de telecomunicații d in Republica Populară Chineză, fiind prezentă și în
România din anul 2003. Stabilit ă în San Jose, California, CISCO Systems se ocupă de proiectarea și
realizarea tehnologiilor și serviciilor în domeniul telecomunicațiilor.
Serverele sunt furnizate de Maguay, o companie românească de top, cu o experiență bogată în
domeniul tehnologiei informației, prezentă de 20 de ani în România. Maguay și -a propus să ofere
echipamente de foartă bună calitate, dar și servicii de consultanță, design și implementare de
infrastructuri complexe.
Echipamentele tele fonice sunt de asemenea furnizate de Huawei , iar cablurile pentru TV și
internet sunt furnizate de Belden, unul dintre cei mai importanți furnizori din lume de soluții pentru
transmisia de semnale, care includ cabluri, elemente de conectare și componente a ctive pentru aplicații
vitale, cu utilizări de la automatizări industriale la centre de prelucrare a datelor, studiouri de emisie și
în domeniul aerospațial.

2.7 Clienții

Clienții companiei NextGen Communications pot fi împărțiți în doua categorii, persoane juridice
și persoane fizice. Persoanele juridice dețin doar 10% din totalul abonaților, dar aduc 80% din venituri.
Cu toate că persoanele fizice dețin o pondere de 90%, aduc venituri de numai 20% din total.
Tendințele în cazul clienților au o var iabilitate crescută, mai ales în timp. Abonații juridici
manifestă o cerere ridicată în prima parte a zilei, mai ales dimineața, și de asemenea la începutul
săptămânii. În cazul abonaților fizici se constată o cerere ridicată mai ales după -amiaza și seara , în
principal la sfârșitul săptămânii. O creștere considerabilă a cererii se mai poate observa în preajma celor
mai importante sărbători ale anului.
Clienții mai pot fi structurați și din punct de vedere geografic, abonați din mediul urban și abonați
din mediul rural, unul dintre obiectivele companiei fiind reducerea decalajului dintre zonele urbane și
cele rurale și extinderea serviciilor de telecomunicații în zonele defavorizate.

18
2.8 Cota de piață

Cota de piață reprezintă ponderea deținută de vânzarile unei firme pe o anumită piață în totalul
vânzarilor acelui produs. Cota de piață se determină fie sub formă de coeficient, având valori cuprinse
între 0 si 1, fie sub formă procentuală, avâ nd valori c uprinse intre 0 si 100, cea din urmă fiind met oda
folosită pentru aflarea cotei de piață a companiei NextGen Communications.
Compania deține o cotă de 1,68% în cod CAEN 6110 – activități de telecomunicații prin rețele
de cablu.

Tabel 1 – Cota de piață a companiei

19

2.9 Evaluarea perfo rmanțelor financiare ale firmei

Bilanțul contabil reprezintă o sinteză ce caracterizează structura patrimonială a companiei, cu
drepturi și obligații, făcând posibilă evaluarea situației financiare a companiei și a performanței ei.

Figure 5 – Evoluția activelor imobilizate

Figure 6 – Evoluția activelor circulante
500000550000600000650000700000750000800000
2014 2015 2016Evoluția activelor imobilizate
Active imobilizate
300000400000500000600000700000800000900000
2014 2015 2016Evoluția activelor circulante
Active circulante

20

Figure 7 – Evoluția datoriilor

Conform graficelor și tabelului se poate remarca pentru perioada 2014 -2016 cum valoarea
activelor imobilizate a scazut cu 32%. Creanțele și casa și conturile la bănci au înregistrat ambele creșteri
substanțiale de 140% și respectiv 231%.
De asemenea putem remarca creșterea relativă a d atoriilor cu 123%.
În perioada analizată capitalul social nu a înregistrat modificări.
Din contul de profit și pierderi putem observa că cifra de afaceri a companiei a crescut cu 1%,
de asemenea și veniturile totale, în timp ce cheltuielile totale au scă zut.

200000250000300000350000400000450000500000550000600000
2014 2015 2016Evoluția datoriilor
Datorii

21
INDICATOR 2014 2015 2016
BILANȚ
ACTIVE IMOBILIZATE 76.988.194 61.138.862 52.257.312
ACTIVE CIRCULANTE 33.634.217 64.315.845 82.015.680
Stocuri 10.456.102 8.452.679 9.033.520
Creanțe 6.291.266 15.985.061 15.137.206
Casa și conturi 1.297.788 3.634.424 4.302.835
CAPITALURI PROPRII 83.162.464 78.525.345 73.895.693
Capital social 240.828.960 240.828.960 240.828.960
DATORII 26.231.121 45.711.547 58.714.471
Numar mediu salariați 553 547 548
CONT PROFIT ȘI PIERDERI
Cifra de afaceri 91.449.311 91.795.928 92.975.635
VENTURI TOTALE 94.767.846 115.383.575 101.569.583
CHELTUIELI TOTALE 108.872.990 120.020.694 106.199.235
Rezultat Brut Profit/Pierdere -14.105.144 -4.637.119 -4.629.652
Rezultat Net Profit/Pierdere -14.105.144 -4.637.119 -4.629.652
Tabel 2 – Bilanțul companiei

22

CAPITOLU L III – ANALIZA SWOT

Economia din zilele noastre are ca factori cheie cunoștințele și învățarea, resursele intangibile
ocupând un loc din ce in ce mai important. Concurența dintre firme și -a schimbat radical esența,
mutându -se de pe planul resurseloc tangibile cum ar fi capitalul, materiile prime și echipamentele, pe
planul resurselor intangibile, punând accent pe managementul bazat pe cunoștințe și rolul lor cruci al în
cadrul companiilor.
Cunoștințele reprezintă mai nou o adevărată resursă de bază, aducând putere și prestigiu
companiei. Dezvoltarea economică, socială și culturală se bazează in principal pe generarea,
achiziționarea și folosirea cunoștințelor, prin cipul acesta aplicându -se companiilor, instituțiilor publice
și chiar și indivizilor. Putem spune că medium ecnomic modern este caracterizat de volatilitate, venituri
mari aduse de angajați și schimbări rapide pe plan internațional.
Companiile sunt de alt fel o forță motrică a progresului și a dezvoltării, asigurând supraviețuirea
societății în economia actuală.
Studiul companiilor a scos la iveală polarizarea acestora și împărțirea lor în doua categorii, cele
care progresează, au succes și fac eforturi în a se dezvolta constant și cele care se lupta pentru a
supraviețui, înregistrând performanțe economico -financiare modeste sau chiar scăzute.
Succesul sau eșecul unei companii este determinat prin analiza factorilor ce în influențează,
astfel au fost create metode specifice de analiză și diagnostic a activității firmelor. Managementul
strategic este desigur procesul principal prin intermediul că ruia companiile pot obține creșteri
semnificative a performanțelor, consolidându -și poziția pe piață. Acest proces implica elaborarea,
implementarea și controlul strategiei în vederea atingerii obiectivelor asumate și asigurării avantajului
competitiv.
Formularea strategiei implică procesul prin care managementul companiei definește misiunea
ei, obiectivele strategice necesare și alege strategia adecvată pentru îndeplinirea obiectivelor. De
asemenea, precizează modul de aplicare a acesteia. Luarea deciziil or se bazează pe un proces extins de
analiză și evaluare a mediului extern și intern companiei, a competitivității ei și pe situația actuală în
situația de a înfrunta schimbările produse de mediu.
Managementul strategic are datoria de a analiza continuu m ediul extern al companiei pentru a
putea anticipa și observa la timp schimbările din cadrul acestuia. De asemenea, mediul intern denotă
capacitatea ei de a face față schimbărilor.

23
Metoda de analiză a mediului, a competitivității și a firmei care va fi uti lizată în cadrul companiei
NextGen Communications este analiza SWOT. Managementul de vârf al companiei are capacitatea de
a anticipa schimbările și de a elabora și implementa cele mai bune strategii cu scopul de a asigur a
succesul și progresul firmei.
Denumirea analizei SWOT provine din limba engleză și este un acronim cu următoarele
semnificații:
 Strengths – Puncte tari
 Weaknesses – Puncte slabe
 Opportunities – Oportunități
 Threats – Amenințări
Analiza SWOT poate fi considerată și o modalitate de a evidenția părți ale proiectului ce pot fi
maximizate pentru a obține avantaje competiționale în beneficiul întregului proiect. Punctele tari și
punctele slabe privesc firma și reflectă situația acesteia, în timp ce oportunitățile și amenințările privesc
mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activității companiei.
Tipul acesta de analiză este utilizat pentru a evalua potențialele riscuri și pentru a decide cea mai
potrivită modalitate de minimizare a acestora. Analiza are loc în general în prima fază a proiectului,
astfel încât aceasta să ajute la alcătuirea planului de proiect.
Rolul analizei SWOT în planificarea afacerii este acela de a oferi o radiografie a companiei,
constituind cea mai importantă tehnică managerială. Printre beneficiile sale putem enumera:

 oferă un tablou cu valorile și punctele critice definite în raport cu obiectivele alese
 ajută managementul să înțeleagă influența pozitivă sau negativă a forțelor externe
 scoate în evidență punctele for te și slăbiciunile companiei
 ajuta la înțelegerea contextului în care funcționează compania
Managerul de proiect are responsabilitatea de a alege un obiectiv clar și de a -l comunica catre
ceilalți parti cipanți la sesiunea de analiză, aceasta incluzând toa te parțile interesate, dar mai ales
principalii membri ai echipei de proiect. Atunci cand analiza are loc la începutul unui proiect, obiectivul
principal va consta în identificarea activităților necesare și a riscurilor potențiale, astfel putându -se
concep e un plan de rezervă. În cazul în care analiza are loc în cadrul unui proiect aflat în desfășurare,
obiectivul principal poate fi definit de reevaluarea bugetului sau a planificării.
Analiza SWOT poate fi definită drept unul dintre instrumentele cele mai utile din cadrul
dezvoltării strategiei de marketing, crescând profitabilitatea afacerii. Aplicarea acesteia este facilitată cu
ajutorul utilizării unor liste de probleme ce trebuiesc a fi urmă rite, aceasta desfășurându -se la scara
ansamblului companiei. P entru o investigație mai detaliată și conturarea cocluziilor precise aceasta se

24
poate desfășura pe domeniile funcționale cum ar fi marketing, producție, cercetare -dezvoltare ori
vânzări și distribuție.
Diagnosticarea ce urmează aceasta analiză reprezintă o cercetare complexă a tuturor detaliilor
ce țin de aspectele economice, sociologice, tehnice, juridice dar mai ales manageriale, toate acestea
caracterizând activitatea companiei. În urma procesului se formulează diverse recomandări ce au ca scop
diminuar ea sau eliminarea punctelor negative și valorificarea celor pozitive.

3.1 Puncte tari

Punctele tari sa u forte sunt constituite din componentele distinctive pe care compan ia le deține,
precum și caracteristicile care au un nivel superior în comparație c u competiția, toate acestea oferindu –
i un avantaj. Le mai putem numi drept activitățile pe care compania le realizează mai bine ori resurse pe
care le deține, depășind nivelul concurenței.

Puncte tari Cauze Efecte
Existența unui sistem contabil
și informațional fiabil -necesar pentru buna
desfășurare a activității -ușurează munca și gestionarea
activităților
Departamentul de facturare -necesar pentru eliberarea
facturilor clienților -buna desfățurare a activității
de contabilitate
Scăderea cheltui elilor -scăderea prețurilor la materiale -poate duce la creșterea
rentabilității
Creșterea cifrei de afaceri -datorită creșterii prețurilor și a
gamei folosită de clienți -ajută la creșterea eficienței
activității
Capacitatea de a face plăți în
numerar -datorită disponibilului din casa
și conturi la bănci -poate duce la diminuarea
datoriilor
Societatea proprietară este o
companie particulară -investiții constante -menținerea capitalului social
Angajați încadrați legal cu
contracte de muncă -activitate desfășurată conform
legilor în vigoare -posibilitatea angajaților de a
obține vechime și experiență
Activitatea permanentă -asigurarea nevoilor
consumatorilor – o bună funcționare a activității
și creșterea cifrei de afaceri

25
Tarifele practicate -concuren ți ce folosesc tarife
mai mari – atragerea de noi clienți
Evoluția cifrei de afaceri -cifra de afaceri a crescut în
perioada 2014 -2016 din cauza
bunei desfășurări a prestării
serviciilor -poate duce la creșterea
capitalului social
Echipamentele folosite -echipamente de ultima
generație -contribuie la creșterea calității
serviciilor
Calitatea serviciilor existente -desfășurarea activităților în
mod eficient -satisfacerea și fidelizarea
clienților
Politica de dezvoltare și
modernizare -achiziționarea celo r mai noi și
moderne echipamente -servicii de o calitate superioară
Reducerile tarifare în anumite
momente ale zilei sau la
sfârșitul săptămânii -atragerea de noi clienți -atragerea unor clienți
Serviciile tehnice și de instalare -buna funcționare a rețelei prin
cablu -buna funcționare a activității și
satisfacerea clienților
Numărul personalului și
pregătirea acestuia -departamente cu un numar
corespunzător de personal și cu
o pregatire adecvată -o echipă de angajați ce
influențează toate sectoarele de
activitate
Recrutarea și selectarea
personalului -calitatea și pregatirea
personalului -formează o echipa eficientă de
angajați
Personalul relațiilor cu publicul -o pregatire corespunzătoare și
o impresie bună -formarea unei impresii bune a
cliențilo r
Coordonarea personalului și a
activităților -resursele umane asigură
funcționarea corespunzătoare -o activitate și o coordonare
bună
Implicarea angajaților -motivați corespunzator printr –
o remunerație pe măsură -creșterea calității serviciilor
oferite
Tabel 3 – Analiza SWOT Puncte tari

26

3.2 Puncte slabe

Punctele slabe reprezintă caracteristici ale companiei ce îi oferă un nivel al performanțelor
inferior celor prestate de firmele concurente, fiind compuse din activităț i pe care firma nu le prestează
la un nivel înalt sau apropiat de cel al concurenței, putând fi incluse și resursele de care compania are
nevoie dar nu le posedă.

Puncte slabe Cauze Efecte
Datorii crescute pe termen
mediu și lung -creșterea prețurilor
echipamentelor și a extinderii
de rețea -pot reduce sau încetini unele
activități
Lipsa profitului -datorită creșterii datoriilor -încetinirea unor activități
Costul echipamentelor -prețuri crescute ale furnizorilor -cheltuieli
Servicii asemănătoare
concurenței -dificultatea ofertei de servicii
unice -clienți ce pot migra către
concurență
Datorii crescute -diverse cheltuieli -încetinirea unor activități
Vulnerabilitate la presiunile
concurenței -păstrarea ritmului cu
concurenți mult mai mari -investiții costisitoare cu
echipamentele
Atenție dată problemelor
curente în detrimentul celor de
perspectivă -păstrarea ritm ului cu
concurenți mult mai mari -lipsa viziunii pe termen lung
Tabel 4 – Analiza SWOT Puncte slabe

27

3.3 Oportunități

Oportunitățile sunt constituite din factori ai mediului extern ce au o natură pozitivă
pentru companie. Acestea reprezintă șanse oferite de mediu pentru stabilirea unei noi
strategii sau pentru adaptarea și reconsiderarea strategi ei deja existente. Scopul acestora
este de a exploata profitabilitatea, identificându -le la timp și dezvoltându -le. Inovările
aduse de acestea generează domenii adiționale pentru producția și comercializarea de
bunuri și servicii.

Oportunități Probabilita te Atractivitate
Ritmul rapid de dezvoltare a
pieței 3 2
Posibilități de extindere a
nomenclatorului de servicii 7 10
Existența cererii de noi servicii 7 9
Manifestarea unei stări de
regres sau stagnare la firmele
concurente 5 5
Posibilități de încheiere a unor
acorduri avantajoase 9 8
Gasirea unor surse de
aprovizionare cu materii prime
mai ieftine 10 10
Extinderea activității în zonele
defavorizate 7 6
Demararea programelor cu
fonduri Europene 9 9

28
Intrarea pe piața softurilor de
monitorizare și gestionare a
rețelelor 9 9
Softuri pentru securitatea
datelor și rețelelor 8 7
Tabel 5 – Analiza SWOT Oportunități

3.4 Amenințări

Amenințările sunt formate din factori de mediu extern, ce pot avea un efect negativ asupra
companiei. Printre acestea se numără situațiile sau evenimentele ce pot afecta activitatea acesteia într –
un mod nefavorabil, împiedicând -o să-și realizeze obiectivele stabilite și reducând performanțele
economice ale acesteia. Amenințările s unt un pericol permanent. Anticiparea lor reprezintă un avantaj
al companiei, permițându -și să își reconsidere strategiile, minimizând impactul. Amenințările sesizate
iminent pot fi tranformate în oportunități.

Amenințări Probabilitate Gravitate
Adoptarea unor reglementări
legislative restrictive cu impact
nefavorabil 3 7
Intrarea într -o perioadă de
recesiune economică la nivel
național sau internațional 5 3
Schimbări demografice
nefavorabile 1 2
Schimbări ale nevoilor
consumatorilor 1 1
Creșt erea lentă a pieței 2 4
Intrarea de noi competitori pe
piață 1 6
Presiunea în creștere a
concurenței 8 6

29
Puterea în creștere a
furnizorilor 1 3
Puterea în creștere a
consumatorilor 7 4
Vulnerabilitate la fluctuațiile
mediului de afaceri 1 1
Concurența din partea firmelor
mari cu posibilitatea ofertei
unor prețuri mai scăzute 5 5
Tabel 6 – Analiza SWOT Amenințări

În urma identificării a punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitați lor și a amenințărilor, putem
concluziona că concluziona S.C. NextGen Communications S.R.L. dispune de un management mod ern,
ce are capacitatea implementării unor strategii bazate pe obiective r ealiste și politici eficiente,
contribuind la întărirea poziției companiei pe piață.
Calitat ea produselor oferite, profesionalismul angajaților precum și prețurile utilizate aduc
aprecieri atât din partea clienților cât si de la concurenții săi.

30

CAPITOLUL IV – STRATEGIA DE PIAȚĂ LA FIRMA
S.C. NEXTGEN COMMUNICATIONS S.R.L.

4.1 Misiunea firmei

NextGen Communications este una dintre cele mai tinere și dinamice companii, activând pe
piața telecomunicațiilor și oferind servicii în 37 de orașe mari și 300 de localități. Compania, societate
cu răspundere limitată, a fost înființat ă la sfârșitul anului 2008 cu scopul de a oferi alternative
avantajoase la ofertele prezente deja pe piață ale concurenților, folosinf cele mai noi și moderne
tehnologii din domeniu și jurnizând servicii competitive.
Începând cu anul 2016, compania furniz ează ser vicii pentru 200.000 de abonați.
Misiunea companiei este de furniza într -un mod cât mai eficient servicii de telecomunicații,
oferind siguranță prin servicii de ultimă generație. Aceasta este orientată către client, dovedind
angajament față de acesta cu scopul de a crea valoare pentru toate părțile implicate.

4.2 Obiectivele strategice ale firmei

Mediul concurential obligă companiile să se axeze tot mai mult pe stabilirea, realizarea,
apărarea ș i menț inerea avantajului competitiv. Tot acest proces este format din patru etape
interdependente: audit, stabilirea obiecti velor, stabilirea strategiilor și î ntocm irea planurilor de
implementare.
Obiectivele strategice reprezintă enunțarea scopului urmarit de companie. Scopul format din
anticipări ale rezultatelor ce urmeaza a fi obținute prin ac tiunile concrete de management. Stabil irea
scopului contribuie la maximizarea rentabilității .
Obiectivul general al NextGen Communications este reprezentat de extindeerea de acțiune a
rețelelor de comunica ții electronice , prin construirea de rețel e de distribuție, vizând îmbunătățirea
serviciilor și a infrastructurii.

31
Unul dintre obiectivele specifice este constituit de reducerea decalajului digital de pe întreg
teritoriul țării. După cum bine știm, există zone defavorizate în mediul rural cacracterizate de o lipsă a
infrastructurii și de asemenea considerate zone neatractive. Extinderea serviciilor în asemenea zone ar
duce la dezvoltarea mediului de afaceri, ar îm bunătății serviciile de sănătate, nivelul de educație și
serviciile publice, reducând decalajul dintre zonele urbane și cele rurale. Un alt plus este creșterea
coeziunii sociale și desigur creșterea economică.
Un alt obiectiv este accelerarea proceselor d e dezvoltare a societății informaționale, facând
posibil accesul la serviciile de e -Government. Din perspectiva economică, beneficiile aduse sunt
creșterea activității economice și crearea de noi locuri de muncă. Comunicațiile au capacitatea de a
atrage in vestiții ample, inducând un efect multiplicativ de creștere economică stimulând domeniul
administrativ, de afaceri, de educație și cultură.
Printre obiectivele primare ale companiei putem enumera influențarea clienților și menținerea
performanțelor printr -o rentabilitate crescută.

4.3 Coordonate ale strategiei de piață ale S.C. NextGen Communications S.R.L.

Strategia de piata este constuită din atitudinea intreprinderii față de piață , influența sa asupra ei
și posibilitatea de adaptare la ceri nțele piețe i. Strategia de piață este elementul de referință pentru
celelalte forme de strategii.
Raportându -ne la dimensiunea și trăsăturile pieței putem deduce că compania s -a axat pe
strategie de creștere fiind o companie tânără și în expansiune, influențând cererea consumatorului și
dezvoltându -si desfacerea.
Din punct de vedere al structurii pieței, NextGen se bazează pe strategia de diferențiere a
serviciilor, oferind servicii diferențiate, asigurând o calitate mai buna a acestora și satisfacer ea
nevoilor consumatorilor în condiții superioare. Această strategie asigură un preț mai mare și o
loialitate a cumpărătorilor, implicit un avantaj competitiv pentru companie. Punerea în aplicare a
acestei strategii se face prin oferta de servicii customiz ate în funcție de nevoile clientului.
Schimbările pieței conduc compania către o strategie de piață adaptivă, propunându -și să țină
pasul mereu cu schimbările apărute în cadrul pieței și anticipându -le, concurenții firmei fiind mult mai
mari și mai putern ici.

32
Din punct de vedere al exigenței pieței, NextGen aplică strategia exigenței ridicate oferind
servicii noi și moderne bazate pe tehnică de ultimă oră și satisfăcând gusturile tuturor consumatorilor.
Investițiile constante în echipamente, tehnologie și modernizare duc la bun sfârșit acest demers al
calității superioare.
Luând în considerare competiția, compania se bazează pe strategia ofensivă încercând să își
crească cota pe piață, asimilând produse noi, modernizând constant serviciile oferite și intr oducând
tehnologii cu randament ridicat ce ajută la dezvoltarea potențialului creativ.
NextGen urmărește de asemenea să obțină o plasare cât mai avantajosă de clienți atrăgând noi
consumatori, promovându -și serviciile și utilitatea lor. Un alt obiectiv este protejarea cotei de piață
prin inovare, diversificând serviciile și raportul calitate/preț al acestora și de asemenea prin adoptarea
strategiilor de confruntare a clienților.
În continuare vă voi prezenta alte modalități de aplicare a strategiilor în cadrul companiei:
 Sisteme de primire a reclamațiilor și susgestiilor
Fiind o companie orientată catre client aceata încearcă să ușureze procesul de primire al
feedback -ului și al recomandărilor din partea clienților punându -le la dispoziție numere de
telefon, o adresă de e -mail sau posibilitatea exprimarii acestora pe pagina web sau prin
intermediul rețelelor de socializare.

 Studierea satisfacției consumatorului
Compania contactează periodic un numar de abonați aleși aleator pentru a le analiza reacțiile
față de diversele servicii oferite, de clitatea acestora ori reacția față de potențiale servicii. Se
solicită de asemenea parerea și opiniile clienților.

 Strategii de fidelizare a clienților
Compania încearcă să se afle într -o permanentă relație cu clien ții asigurând un personal
calificat și pregătit constituind o echipă tânără ce se află la dispoziția consumatorilor oferindu –
le acestora informații și ajutor tehnic ori de service în cazul apariției diverselor probleme. Un
alt mod de fidelizare este reprez entat de oferta de servicii personalizate.

Raportându -ne la departamentul economico -financiar, compania aplică strategii bazate pe
criterii economice ce au ca scop realizarea de profit și orientarea pe costuri reduse dar cu avantaje
tehnologice.
Strateg iile aplicate în cadrul departamentului de resurse umane au scopul de a selecta personal
bine pregătit care să corespundă postului vizat.

33
Strategiile comerciale urmăresc diversificarea serviciilor, dezvoltarea și diversificarea
aprovizionării și alegerea de furnizori potriviți.
Din punct de vedere tehnic strategiile informaționale urmăresc dezvoltarea avantajului
tehnologic.

Aplicarea strategiilor și punerea în aplicare a acestora implică următoarele elemente:
 Managementul strategic și capacitatea de co nlucrare a angajaților cu scopul aplicării
strategiilor alese. Motivația este un element important, angajații primind stimulente în
conformitate cu performanțele lor.

 Structura organizatorică

 Sistemul informațional și de control

 Resursele umane, angaja ții având un rol cheie în atingerea obiectivelor

 Tehnologia și echipamentele utilizate pentru implementarea strategiilor

34

CONCLUZII ȘI SUGESTII

Conducerea companiei NextGen Communications aplică în prezent o strategie de dezvoltare ce
are ca scop obținerea de performanțe calitative și cantitative prin oferta de servicii de calitate
superioară la prețuri avantajoase, superioare celor oferite de con curență. De asemenea se urmărește
obținerea de rezultate superioare celor anterioare prin creșterea competitivității
Analizând situația actuală a companiei și bazându -ma pe punctele forte și slabe ale acesteia
propun următoarele strategii de dezvoltare :
 Realizarea unor servicii originale
Acestea se pot realiza prin formarea unei echipe de conducere competentă care să poată veni
cu idei noi, inovative, crescând competitivitata companiei prin servicii de calitate ce au
capacitatea de a atrage noi consumator i.
 Promovarea strategiilor de marketing
Prin activități ce au ca scop publicitatea și scoaterea în evidență a ofertei de servicii
disponibile.
 Strategii de dezvoltare a serviciilor
Prin promovarea și sporirea calității acestora în mod permanent.
 Strategia de diversificare a serviciilor
Foarte importante în lupta împotriva concurenței.
 Strategii promoționale
Prin oferta de prețuri mai mici la unele servicii sau introducerea unor servicii suplimentare în
tarif pentru atragerea clienților și fidelizarea lor.
 Diferențierea imaginii
Crearea unei imagini avantajoase mai ales în sitațiile în care oferta concurenților este similară.
Mesajul trebuia să facă trimitere la cali tatea serviciilor oferite și să fie transmis într -un mod cât
mai inovativ și unic.
 Strategii puternice de promovare și de comunicare
Presupune elaborarea unei campanii de promovare către potențialii clienți, stabilind
obiectivele, bugetul și urmărind efectele acestor acțiuni.

35

BIBLIOGRAFIE

1. Anghel, L. – Marketing, Editura ASE, București, 2000
2. Assael, H. – Marketing. Principles & Strategy, The Dryden Press, Chicago, 1990
3. Balaure V., (coordonator), Marketing, Ed. Uranus, București, 2002
4. Blythe Jim, Principles & Practice of Marketing, Thomson Learning, Londra 2006
5. Blythe Jim, Marketing Strate gy, McGraw Hill Education, Londra, 2003
6. Budacia. A., (coordonator), Managementul serviciilor, Editura Universitară, București, 2010
7. Cetină, I., Brandabur,R., Constantinescu, M., Marketingul Serviciilor.Teorie și aplicații,
Ed. Uranus, București 2006
8. Dalotă M., Managementul strategic al firmei, Editura Pro Universitaria, Bucuresti 2007
9. Kotler Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, București, 1997
10. Kotler Ph, Amstrong G., Principiile Marketingului, Editura Teora, București, 2004
11. Mihailescu Nicolae, An aliza activitatii economico – financiare, Ed. Victor, 2007
12. Olteanu V., Marketingul serviciilor, Editura Uranus, Bucuresti, 1999
13. Purcărea, Th., Rațiu, M. P., – Comportamentul consumatorului, o abordare de marketing,
Editura Universitară „Carol Davila”, București, 2007
14. Smedescu, I. (coordonator), Marketing, Editura Universitară, București 2004
15. Somesan C., s.a., Metode moderne in management si marketing, Editura Sincron, Cluj Napoca,
1997
16. http://www.mfinante.gov.ro/pjuridice.html Accesat la data de 25.06.20 17
17. http:// www.next -gen.ro / Accesat la data de 10.07.2017