Valorificarea Analizei Diagnostic Strategice In Procesul de Schimbare al Culturii Organizationale la S.c. Fares S.a. Orastie
CUPRINS
INTRODUCERE
Prin intermediul lucrării de dizertație Analiza diagnostic strategică –suport al schimbării culturii organizaționale în cadrul unei firme am prezentat importanța derulării unui proces de analiză diagnostic în cadrul unei firme precum și posibilitatea de a demara prin intermediul acesteia schimbării în cadrul acelei organizații, acea schimbare care s-o ajute să crească în fața competitorilor și să atragă noi clienți în ramura sa de activitate.
În ultima perioadă de timp noțiunea de schimbare este frecvent întâlnită în numeroase organizații.
Oricât de multe cercetări se întreprind pentru a putea cunoaște în profunzimea lor factorii externi care acționează asupra întreprinderii,aceștia nu pot fi controlați,de accea pentru a se putea adapta influențelor care vin din mediul extern firmele trebuie să accepte schimbarea.
Această schimbare se poate produce la oricare dintre nivelurile organizației.În lucrarea de față am abordat schimbarea la nivelul culturii organizaționale în cadrul unei firme din mediul economic românesc,Sc Fares Sa.
Am ales să abordez noțiunea de schimbare organizațională în cadrul acestei firme datorită faptului că este o firmă românească cunoscută pe piață și are nevoie de o schimbare pentru a-și depăși competitorii.
În urma analizei diagnostic strategice am observat că firma poate întâmpina anumite dificultății în viitor,de aceea pentru a putea evita aceste dificultăți,cea mai potrivită soluție este schimbarea la nivelul culturii organizaționale a firmei.
Această schimbare necesită o perioadă de timp și resurse până va putea fi implementată la nivelul firmei,deoarece este o schimbare care vizează elemente care aparțin culturii organizaționale a firmei (valori,obieceiuri,tradiții,misiune,viziune).
Firma Fares are nevoie de-o schimbare pentru a se putea adapta actualului mediu economico-social și pentru a putea face față concurenței actuale de pe piață în domeniul prelucrării plantelor medicinale și a obținerii ceaiului.
În zilele noastre o schimbare nu mai este percepută ca o stare trecătoare,acesta face parte din viața organizației.
Schimbarea ajută firma să-și atingă obiectivele,să răspundă cât mai repede solicitărilor clienților,să poată obține o rentabilitate și-o productivitate mărite și să poată obține o calitate de-un nivel ridicat al produselor și serviciilor oferite cumpărătorilor.
Lucrarea de dizertație Analiza diagnostic strategică-suport al schimbării culturii organizaționale în cadrul unei firme este structurată astfel:
a.Partea introductivă –are rolul de a prezenta succint noțiunea de schimbare și importanța acesteia pentru o firmă;
b.Capitolul 1 –Rolul și conținutul Analizei diagnostic strategice – în acest capitol am tratat din punct de vedere teoretic noțiunea de analiză diagnostic strategică,importanța și etapele unei analize diagnostic strategice,precum și modelele formale ale unei analize diagnostic strategice;
c.Capitolul 2 –Schimbarea culturii organizaționale –în cadrul acestui capitol am definit necesitatea unei schimbării în cadrul unei organizații,pași care trebuiesc parcurși pentru realizarea unei schimbări în cadrul organizației,am definit cultura organizațională și locul acesteia în cadrul procesului de schimbare la nivelul unei firme;
d.Capitolul 3 – Valorificarea Analizei diagnostic strategice în procesul de schimbare a culturii organizaționale la Sc Fares SA,am realizat partea aplicativă a lucrării de dizertație, abordând următoarele aspecte: prezentarea societății comerciale Sc Fares Sa; analiza mediului intern și extern al firmei;analiza Swot;reflexii strategice și propuneri de strategii pentru firma Fares; determinarea stării de sănătate a firmei utilizând metoda Altman; analiza culturii organizaționale a firmei; determinarea tipului de cultură organizațională specific firmei Fares și propuneri pentru schimbarea culturii organizaționale în cadrul firmei Fares.
e.Concluzii –după cum îi spune și numele am prezentat concluziile desprinse în urma realizării lucrării de dizertație.
f.Bibliografie –am alcătuit o listă cu resursele bibliografice pe care le-am utilizat pentru fundamentarea din punct de vedere teoretic a lucrării de dizertație.
g.Anexe – prin intermediul acestora am exemplificat concret activitatea firmei analizate în studiul de caz al lucrării de dizertație.
CAP 1. ROLUL ȘI CONȚINUTUL ANALIZEI DIAGNOSTIC STRATEGICE
Analiza diagnostic strategică este o etapă importantă în procesul dezvoltării organizaționale și al schimbării, acesta este realizată după efectuarea unui studiu asupra organizației și motivarea personalului pentru a participa la procesul de realizare al schimbării.
Diagnosticarea unei organizații presupune o strânsă colaborare între specialiști și membrii organizației, pentru a putea descoperi disfuncționalitățile și cauzele generatoare ale acestora , precum și pentru a identifica soluțiile pentru ca organizația investigată să se poată dezvolta.
Prin intermediul analizei diagnostic strategice se are în permanentă vedere trecerea firmei spre o situație favorabilă superioară celei existente.
1.1 Analiza și diagnoza sistemelor economice
Demersul de analiză și diagnoză a unui sistem economic pornește de la ideea posibilități de ameliorare sau perfecționare a performanțelor sistemului analizat.
Acest lucru este posibil prin parcurgerea următorilor pași:
a.identificarea și definirea problemei sistemului existent;
b.cunoașterea caracteristicilor sistemului analizat și a conexiunilor sale cu mediul;
c.studiul de analiză-diagnoză și formularea punctelor favorabile/nefavorabile, a oportunităților și a amenințărilor;
d.elaborarea noului proiect de sistem pe baza unor studii de predicție a evoluției sistemului și a mediului său;
e.testarea,validarea și implementarea noului sistem;
f. operarea și întreținerea curentă a sistemului elaborat;
Potrivit studiului literaturii de specialitate un sistem economic este caracterizat de un număr relativ mare de elemente,aflate în relații de conexiune reciprocă,care interacționează inclusiv cu mediul din care acesta face parte,în scopul realizării unui anumit obiectiv (exemplu: realizarea unui profit maxim);
În literatura de specialitate întâlnim numeroase definiții ale diagnosticării sau analizei diagnostic strategice.
Analizând aceste definiții putem observa cum acestea converg către aceleași elemente definitorii care se referă la activitățile specifice, la scopurile urmărite și la modul cum pot fi realizate aceste scopuri.
Profesorul Ovidiu Nicolescu consideră diagnosticarea ca fiind: “acea metodă folosită de manageri,pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare,de manageri și executanți,al cărei principal conținut constă în identificarea punctelor forte respectiv a celor slabe ale domeniului analizat,scoțând în evidență cauzele care le generează, această metodă finalizându-se cu recomandările care au un caracter corectiv sau de dezvoltare.”
Ca etapă în dezvoltarea organizațională și în procesul schimbării, diagnosticarea reprezintă o investigare largă a principalelor aspecte ale activității organizației, de natură tehnică, economică, sociologică, juridică și managerială care au ca scop identificarea atuurilor și a disfuncționalităților, a cauzelor generatoare și a conceperii unor recomandări pentru dezvoltare și perfecționare.
Analiza diagnostic reprezintă un punct de plecare și totodată etapa principală în fundamentarea unor decizii strategice și economico-sociale care privesc organizația cercetată;
Succesul unei strategii reușite se poate asigura prin respectarea următoarelor trei condiții:
a.adaptarea strategiei la mediul concurențial căreia îi aparține organizația, prin exploatarea oportunităților care se întrevăd și prin minimizarea impactului pericolelor majore;
b.formularea strategiei astfel încât să faciliteze atât exploatarea oportunităților sesizate, cât și competențele deosebite pe care le posedă organizația;
c.respectarea strategiei alese;
Principalul obiectiv al analizei diagnostic strategice este de selecționare pentru studiu a factorilor de evoluție cei mai semnificativi și mai pertinenți pentru a putea înțelege sectorul/ramura și întreprinderea analizată.
Este vorba deci de capacitatea de a analiza într-o manieră dinamică întreprinderea și mediul său de referință, precum și relațiile care există între acestea.
Procesul de diagnosticare poate fi de trei tipuri, în funcție de partea organizației pe care dorim s-o analizăm, astfel:
a.Diagnosticarea generală are ca sferă de cuprindere întreaga organizație, ca sistem deschis către mediul extern, pune accentul pe relațiile de interdependență dintre componentele sistemului și se concretizează în recomandări cu efecte asupra ansamblului activităților desfășurate în cadrul companiei;
b.Diagnosticarea parțială are ca sferă de cuprindere un anumit domeniu sau activitate din cadrul organizației, este mai detalită, iar recomandările afectează în general doar domeniul respectiv, având influențe mai reduse asupra ansamblului organizației.
c.Diagnosticarea în cascadă este caracterizată de faptul că, inițial se efectuează o diagnosticare generală, mai puțin aprofundată, după care, în funcție de disfuncționalitățile depistate se continuă c-o diagnosticare specializată mai aprofundată în domeniile deficitare, până la nivelul de detaliere dorit de specialist sau de echipa de management a organizației;
Fiind o metodă managerială, diagnosticarea prezintă câteva caracteristici importante:
a.abordarea cauzală a punctelor forte și a celor slabe, situație care permite conturarea de soluții (recomandări) ce iau în considerare asemenea cazuri.
b. complexitatea deosebită a diagnosticării și a studiilor de diagnosticare, argumentată atât de complexitatea domeniului investigat, cât și de aspectele multiple economice, manageriale, socio-umane, tehnologice și tehnice, abordate de acesta;
c.caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandările cu care se încheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul cărora se preconizează o amplificare a potențialului de viabilitate economică și managerială;
d.multidisciplinaritatea diagnosticării, dată de faptul că realizarea unui studiu de diagnosticare este „produsul” unei echipe de specialiști (economiști, ingineri) din cadrul firmei și din afara acesteia.
e.caracterul post-operativ, marcat de faptul că diagnosticarea este asociată cu faza postoperativă a derulării proceselor de management, cu funcția de control-evaluare a acestora.
În principal, se compară rezultatele obținute cu obiectivele previzionate pentru aceeași perioadă sau cu rezultatele înregistrate în anul/anii precent/precedenții.
1.2 Importanța și etapele analizei diagnostic strategice
Analiza diagnostic strategică este foarte importantă pentru organizație, deoarece asigură investigarea activităților pe ansamblul activității întreprinderii sau, după caz, a anumitor activități ale întreprinderii, în funcție de care se stabilesc punctele forte și punctele slabe, cauzele care stau la baza acestora și se fac recomandări pentru înlăturarea punctelor slabe și întărirea punctelor forte, precum și pentru extinderea acestora și în alte domenii.
Analiza diagnostic strategică prezintă câteva particularități prin care se deosebește de oricare alt demers de analiză datorită faptului că:
a.vizează prioritar modul de realizare a finalităților și a scopurilor întreprinderii;
b.propune stabilirea unor ierarhizări și priorități;
c.analizează evoluțiile viitoare ale întreprinderii;
d.identifică tendințele de evoluție viitoare și posibilitățile de acțiune strategică și implică compararea atuurilor întreprinderii cu atuurile concurenței;
e.urmărește valorizarea relației existente între nevoia unui client manifestată pe piață și un anumit produs al întreprinderii;
Numărul și conținutul etapelor de desfășurare a analizei diagnostic variază în funcție de modul de diagnosticare de la care se pornește cât și în funcție de tipul de diagnostic abordat.
Fiecare model de diagnosticare cuprinde anumite variabile și anumite relații dintre acestea, de aceea presupune și etape diferite de desfășurare a analizei.
Fiecare tip de diagnosticare ( generală, parțială sau în cascadă) determină abordări diferite prin prisma complexității și succesiuni etapelor care se desfășoară în procesul de analiză.
Ținând cont de aceste aspecte privind etapele de elaborare a unei analize diagnostic strategice, fiecare proces de diagnosticare presupune lucrări care au un caracter general, care ,în funcție de omogenitatea și succesiunea lor, pot fi grupate în următoarele etape principale: a.pregătirea analizei diagnostic(prediagnosticul); b.investigația și analiza; c.evidențierea simptomelor semnificative; d.evidențierea punctelor slabe și a celor forte, precum și a cauzelor generatoare ale acestora; e.elaborarea recomandărilor și posdiagnosticul;
Potrivit studiului unei alte lucrării de specialitate elementele metodologice ale diagnosticării sunt structurate într-un ansamblu de șase etape care acoperă în mod coerent principalele elemente implicate în realizarea unei diagnosticării riguroase a întreprinderii.
Aceste etape sunt: a.documentarea preliminară; b.identificarea simptomelor semnificative; c. evidențierea cauzală a principalelor puncte forte; d. evidențierea cauzală a principalelor puncte slabe; e. determinarea potențialului de viabilitate economică și managerială a firmei; f. formularea unor recomandări strategico-tactice de amplificare a potențialului de viabilitate;
Prima etapă cea de pregătire a analizei diagnostic, denumită și prediagnostic cuprinde aspecte referitoare la delimitarea ariei studiului, constituirea echipei de elaborare a analizei, în această primă etapă se stabilesc metodele care vor fi utilizate pentru culegerea, gruparea, sistematizarea și prelucrarea informațiilor, se stabilesc termenele și responsabilitățiile care îi revin fiecărui membru din echipa de cercetare.
Un rol important revine constituirii colectivului de studiu și de analiză, ținând cont de eterogenitatea specializărilor membrilor acestui colectiv.
În cadrul acestei etape se stabilesc reperele în funcție de care se vor analiza informațiile privind realizările organizației și implicit punctele forte și cele slabe ale acesteia.
Reperele la care trebuie să se raporteze activitatea organizației sau a domeniului investigat sunt următoarele: rezultatele înregistrate de competitorii din țară și din străinătate, situația din mediul extern al organizației și tendințele de bază din domeniul în care organizația funcționează.
În cadrul celei de a doua etape de investigație și analiză se culeg o serie de date, făcându-se analiza acestora prin sistematizarea lor după anumite criterii în șase grupe de analiză:
a.criterii economico-financiare (potențialul economico-financiar de ansamblu al firmei;capacitatea investițional-financiară; mărimea dividendelor; situația impozitelor, dobânzilor și cea a taxelor; corelații de bază între indicatorii economico-financiari.)
b.criterii manageriale (capacitatea de a elabora și implementa strategii și politicii competitive; flexibilitatea organizatorică a firmei; raționalitatea decizională a firmei; calitatea sistemului informațional; disponibilitatea de a implementa și utiliza sisteme,metode și tehnici manageriale evoluate).
c.criterii de calitate și competitivitate a produselor și serviciilor companiei (capacitatea de a elabora și implementa studii de piață; calitatea și competitivitatea produselor oferite pe piață).
d.criterii tehnice și tehnologice (dotarea tehnică și tehnologică a întreprinderii; capacitatea de modernizare și inovare a tehnologiilor și produselor obținute).
e.criterii socio-umane (calitatea resurselor umane; politica socială și motivațională a companiei).
f.criterii ecologice (gradul de preocupare a conducerii întreprinderii privind problemele ecologice; reacțiile negative ale factorilor din mediul înconjurător față de aspectele ecologice legate de întreprindere).
Pe baza analizei complexe a indicatorilor caracteristici diferitelor subgrupe și grupe trebuie extrase aspectele semnificative, sub raport pozitiv și negativ care caracterizează activitatea firmei.Aceste aspecte sunt sistematizate în tab.1.1:
Aspecte semnificative ale indicatoriilor analizați Tabel 1.1
Sursa: Constantin Bărbulescu –,,Sisteme strategice ale întreprinderii; Ed.Economică; București;1999;p 81;
În cadrul etapei a treia cea de evidențiere a punctelor forte și a celor slabe, precum și a cauzelor care le generează, se se determină cauzele primare care generează aceste puncte forte și slabe și se realizează o analiză de tip cauză-efect, aceasta reprezentând esența diagnosticării.
Pentru a putea stabili legăturile de tip ,,cauză-efect”,care generează punctele forte,punctele slabe și simptomele semnificative, se utilizează ,,arborele conexiunilor cauză-efect”, reprezentat în fig. 1.1:
Figura 1.1 Arborele conexiunilor ,,cauză-efect”
Sursa: Eugen Burduș -,,Managementul schimbării organizaționale”;Ed.Economică;B;2000;p 97;
În cadrul celei de-a patra etapă de determinare a potențialului de viabilitate economică și managerială a firmei se vor valorifica datele de analiză și concluziile desprinse în etapele anterioare, urmând să se desprindă un ansamblu de concluzii finale care vor fi valorificate în scopul elaborării diferitelor alternative strategice.
Prin potențialul de viabilitate al unei firme se înțelege măsura în care aceasta posedă resursele financiare, comerciale, tehnice, de producție, umane, manageriale și informaționale care pot să-i permită să-și mențină nivelul de rentabilitate în condiții de concurență.
Intensitatea necesității de restructurare definește urgența și amploarea trecerii la politici de perfecționare a activității întreprinderii prin aplicarea unor strategii adecvate pe plan economic, tehnic și managerial, care să-i permită supraviețuirea, perenitatea și dezvoltarea.
În cadrul etapei a cincea, cea de formulare a unor recomandări pentru firma analizată se urmărește eliminarea disfuncționalităților (a punctelor slabe) și scoaterea în evidență a aspectelor pozitive, a atuurilor (punctelor forte), respectiv creșterea capacității de adaptare a organizației la cerințele mediului extern.
Specialiștii în domeniul analizei diagnostic-strategice a unei firme ne sfătuiesc să corelăm recomandările pe care le formulăm direct cu cauzele care determină disfuncționalitățile sau punctele forte care caracterizează întreprinderea, în funcție de cazul analizat.
Pentru fiecare recomandare în parte este indicat să precizăm resursele care sunt necesare pentru punerea în aplicare a acestora și efectele care urmează să fie obținute, atât cuantificabile cât și necuantificabile.Corelația dintre recomandări și resursele disponibile este reprezentată în tab. 1.2:
Recomandări necesare după analiza diagnostic-strategică Tabel 1.2
Sursa: Constantin Bărbulescu –,,Sisteme strategice ale întreprinderii; Ed.Economică; București;1999;p 84;
Pentru ca aceste recomandări să aibă un caracter corect și aplicativ, așa cum este sintetizat în tab. 1.2, este necesar ca pentru fiecare recomandare în parte să se precizeze domeniul de activitate la care se referă (cercetare -dezvoltare, producție, comercial, resurse umane, financiar-contabil) și subsistemele manageriale vizate cu prioritate (organizatoric, decizional, informațional, management general).
Concluziile desprinse în această ultimă etapă de analiză stau la baza formulării strategiilor care trebuie adoptate, cu precizarea pe anumite orizonturi de timp a dinamicii obiectivelor, sferei de cuprindere, a tipului obiectivelor, a naturii viziunii strategice și a mijloacelor necesare pentru punerea în aplicare acestora.
Caracterizarea strategiilor în funcție de anumite criterii este sintetizată în tab.1.3:
Caracterizarea strategiilor după diferite criterii Tabel 1.3
Sursa: Constantin Bărbulescu –,,Sisteme strategice ale întreprinderii”; Ed.Economică;, București;1999; p 84;
1.3 Modele formale ale analizei diagnostic strategice
În literatura de specialitate există mai multe modele formale de analiză diagnostic strategică. Acestea sunt utilizate în scopul evaluării și formulării unei strategii potrivite pentru firma supusă analizei.
Fiecare specialist în diagnosticarea unei organizații pornește demersul activități de diagnosticare de la o anumită concepție despre organizație, despre modul cum funcționează aceasta, toate aceste informații trebuind culese și analizate.
Aceste concepții, referitoare la modul de funcționare a unei organizații, a subdiviziunilor organizatorice ale acesteia, se concretizează în modele de diagnosticare.
Dacă definim modelele de diagnosticare putem afirma că acestea reprezintă: „concepția unor teoreticieni sau practicieni, despre modul de funcționare o organizației sau a subdiviziunilor componente ale acesteia, despre relațiile dintre diferitele componente și despre tipul de informații care trebuie culese și analizate, pentru a identifica atuurile și disfuncționalitățile firmei.”
În general, modelele de diagnosticare reprezintă simplificări ale realității, prin intermediul cărora se caută să se evidențieze aspectele critice, definitorii ale acelei realități.
Modelele potențiale pentru diagnosticare se regăsesc peste tot acolo unde este necesară explicarea funcționării organizației, principalele surse ale acestor modele regăsindu-se în numeroasele articole și cărți de practică și specialitate.Cele mai întâlnite modele de analiză diagnostic strategică sunt următoarele:
a.Modelul de bază al analizei diagnostic strategice;
b.Modelul diagnosticării organizației pe niveluri ierarhice;
c.Modelul sistemelor deschise;
d.Modelul Nadler și Tushman;
e.Modelul Weisbord;
Modelul de bază al analizei diagnostic strategice : a apărut în anul 1960 în SUA, o dată cu apariția lucrării intitulată ,,Business Policy” elaborată de un grup de cadre universitare de la Harvard Business School (1969),fiind cunoscută și sub denumirea de metoda LCAG (Learned,Christensen,Andrews,Guth).
Aceasta a mai fost denumită și grila de diagnostic a Școlii Harvard, metoda LCAG a fost complectată cu metoda de reflexie strategică a lui Igor Ansoff, luând naștere astfel modelul de bază al analizei diagnostic strategice. Modelul de bază al analizei diagnostic strategice este reprezentat schematic în fig. 1.2:
Figura 1.2 Modelul de bază al analizei diagnostic strategice
Sursa: Luigi Dumitrescu-,,Analiza diagnostic strategică a organizației”-note de curs-Ed.ULBS-Sibiu,2014,p 14;
Modelul de bază al analizei diagnostic strategice este compus din următoarele elemente de analiză:
a.evoluția mediului extern al întreprinderii (Oportunități și Amenințări);
b.competența distinctivă a firmei (Punctele ,,FORTE” și ,,Punctele ,,SLABE”);
c.sistemul de valori al managementului întreprinderii;
d.strategii,domenii de activitate,mijloace și obiective;
a.Evoluția mediului extern al firmei: este marcată, în prezent, de amplificarea legăturilor cu mediul în care firma își desfășoară activitatea.
Această evoluție este reprezentată de accentuarea caracterului deschis al firmei concepută ca un sistem, acesta fiind reprezentat atât de planul intrărilor (factorii de producție și informații) cât și de cel al ieșirilor (bunuri materiale,informații,servicii) – prin intermediul cărora se integrează în mediul ambiant național și internațional cunoscând o intensitate și varietate cu mult accentuate față de perioada anterioară.
Evoluția mediului extern al întreprinderii presupune analiza următoarelor componente:
● analiza micromediului(denumit și mediu extern competițional- denumirea fiind inspirată de cele ,,cinci forțe concurențiale” propuse de Michael Porter-așa cum se poate observa în fig. 1.3 și fig 1.4).
Figura 1.3 Componentele micromediului organizației
Sursa: Luigi Dumitrescu-,,Analiza diagnostic strategică a organizației”-note de curs-Ed.ULBS-Sibiu,2014,p 16;
Figura 1.4 Cele ,,cinci forțe concurențiale” –Michael Porter
Sursa: Luigi Dumitrescu-,,Analiza diagnostic strategică a organizației”-note de curs-Ed.ULBS-Sibiu,2014,p 17;
Micromediul întreprinderii este influențat de ,,actorii” externi care determină activitatea întreprinderii. Scopul fiecărei întreprinderii este satisfacerea unui ansamblu de nevoi specifice. Pentru a putea realiza acest lucru, aceasta trebuie să dezvolte o rețea de relații cu intermediari și furnizorii care să faciliteze accesul la clienți, precum și un ansamblu de relații cu clienții.Acest ansamblu formează centrul sistemului de marketing al întreprinderii.
●analiza macromediului – acesta este alcătuit din factorii exogeni de ordin general, care acționează pe o arie largă și cu care întreprinderea intră în relații indirecte, pe termen lung.
Componentele care alcătuiesc macromediul întreprinderii sunt de mare diversitate, influențând întreprinderea și managementul acesteia în mod specific. Componentele care alcătuiesc macromediul unei întreprinderii sunt redate prin intermediul fig 1.5:
Figura 1.5 Componentele macromediului organizației
Sursa: Luigi Dumitrescu-,,Analiza diagnostic strategică a organizației”-note de curs-Ed.ULBS-Sibiu,2014,p 18;
● diagnosticarea ocaziilor favorabile și a celor nefavorabile- se realizează cu ajutorul a două instrumente (matricea oportunităților și cea a amenințărilor, acestea sunt redate schematic în fig. 1.6 și fig 1.7:
Impactul pozitiv asupra firmei
Ridicat Scăzut
ridicată
Probabilitatea
de manifestare
scăzută
Figura 1.6 Matricea oportunităților
Sursa: Luigi Dumitrescu-,,Analiza diagnostic strategică a organizației”-note de curs-Ed.ULBS-Sibiu,2014,p 22;
Impactul negativ asupra firmei
Ridicat Scăzut
ridicată
Probabilitatea
de manifestare
scăzută
Figura 1.7 Matricea Amenințărilor
Sursa: Luigi Dumitrescu-,,Analiza diagnostic strategică a organizației”-note de curs-Ed.ULBS-Sibiu,2014,p 22;
b.Competența distinctivă a firmei: în cadrul celei de-a doua etape a modelului de bază (competența distinctivă a întreprinderii), se analizează potențialul firmei.
Potențialul firmei se exprimă prin intermediul indicatoriilor de capabilitate (aceștia i-am menționat în Anexa 1 a lucrării de dizertație).
Pentru a putea diagnostica punctele slabe și cele forte ale firmei sunt utilizate următoarele instrumente: a. poligonul competitivității; b. profilul strategic al firmei; c. matricea importanță/performanță; d. matricea „forțelor”și „slabiciunilor”.
● Cu ajutorul profilului strategic al firmei putea evalua comparativ potențialul acesteia, în cadrul sectorului său de activitate, prin aprecierea cu note de la 1(slab) la 5(forte) pentru șase domenii funcționale: producție,cercetare – dezvoltare, marketing, personal, organizare și finanțe.(Anexa 2)
● Matricea „ forțelor” și a „slăbiciunilor” organizației permite ierarhizarea indicatorilor care caracterizează potențialul acesteia în ,,forțe” și ,,slăbiciuni” în funcție de importanța și performanța acestora. (Anexa 3)
c.Sistemul de valori al managementului firmei: în cadrul celei de-a treia etape a modelului de bază –Sistemul de valori al managementului firmei -se analizează cultura organizațională, nivelul responsabilității sociale, aspecte referitoare la etica profesională, vocația firmei;
Referitor la cultura organizațională aceasta este : ,,modul specific de gândire, simțire și acțiune, pe care oamenii dintr-o organizație l-au învățat ca urmare a ansamblului de proceduri concepute de manageri, dar și a influenței mediului social în care au trăit și s-au format”.
În formarea și evoluția culturii organizaționale întâlnim o serie de factorii de influență printre care se regăsesc:
Mărimea organizației, care face ca în organizațiile mici, cultura să fie axată pe personalitățile mai importante (cultura de club), iar în organizațiile mari, spre o cultură de roluri, specifică organizațiilor birocratice.
Gradul de integrare a activității, atunci când activitățile sunt succesive și interdependente sau când pot fi divizate în grupuri autonome de activități, cultura organizațională tinde să devină de tip birocratic.
Caracteristicile mediului și gradul de adaptare la mediu, un mediu stabil, previzibil, favorizează rutina organizațională și birocratizarea.
Istoria organizației,personalitatea fondatorului, reputația acestuia, evenimentele importante prin care a trecut organizația, marchează trăsăturile culturii organizaționale, orice schimbare fiind dificil de întreprins.
Managerii și în special managerii superiori influențează cultura organizației prin personalitatea și carisma lor.
Situația economico-financiară a organizației, resursele de care dispune și cele la care are acces influențează de asemenea cultura organizațională.
d.Analiza SWOT și reflecțiile strategice : în cadrul celei de-a patra etape a modelului de bază a analizei diagnostic strategice, strategii (reflexii strategice), se caută opțiunea strategică adecvată în funcție de matricea de analiză SWOT.
Specialistul în diagnosticarea firmei Igor Ansoff precizează câteva reguli importante pentru alegerea opțiunii strategice adecvate:
alegerea de cupluri produs/piață preferate, în funcție de vocația organizației;
alegerea unui anumit tip de dezvoltare (prin expansiune, diversificare).
cercetarea avantajelor competitive și alegerea tipului de sinergie;
eliminarea cuplurilor piață/produs în care nu este posibilă obținerea unei cote de piață prin care firma să susțină concurența cu succes;
alegerea între creșterea internă ( realizarea unui nou produs) și creșterea externă (cumpărarea de fuziuni/licențe noi).
definirea unei strategii financiare, prin intermediul căreia se prezintă mijloacele prin care firma caută să finanțeze dezvoltarea sa;
conceperea unei strategii administrative, care conține principiile de restructurare;
În funcție de situația întreprinderii, care este evidențiată prin intermediul analizei SWOT, vom putea opta pentru una dintre următoarele alternative strategice:
strategii de tip “S.O.” (forțe/oportunități) – se recomandă strategii agresive (ofensive), prin care compania utilizează punctele forte în scopul maximizării oportunităților de mediu;
strategii de tip “S.T.”(forțe/amenințări) – se recomandă strategii de diversificare, prin care întreprinderea utilizează punctele forte în scopul depășirii amenințărilor pe care mediul extern le generează;
strategii de tip “W.O.” (slăbiciuni/oportunități) – sunt recomandate strategii de reorientare, prin care întreprinderea utilizează oportunitățile oferite de mediul extern pentru depășirea propriilor puncte slabe;
strategii de tip “W.T.” (slăbiciuni/amenințări) – se recomandă strategii defensive, prin care întreprinderea caută să evite amenințările provenite din mediului extern, în condițiile în care deține numeroase puncte slabe în comparație cu concurența.
Odată cunoscute oportunitățile, amenințările, forțele și slăbiciunile firmei,vom putea alege o formulă strategică pentru firma analizată. Această formulă constituie factorul de diferențiere esențial, reprezintă instrumentul de bază în elaborarea strategiei pentru firmă, este unică –provine din cadrul celor nouă tipuri de formule strategice, propuse de specialiștii în acest domeniu- John Zimmerman și Benjamin Tregoe, acestea fiind:
formula strategică ,,CAPACITATE DE PRODUCȚIE” – firma noastră este unica care oferă produse/servicii ce pot fi fabricate plecând de la competențele, sistemele, operațiile și echipamentele pe care le avem la dispoziție;
formula strategică ,,RESURSE MATERIALE”- presupune concentrarea eforturilor întreprinderii pe controlul resurselor sale;
formula strategică ,,RANDMENT / BENEFICIU” – randamentul sau beneficiul este o forță motrică dacă o modificare realizată în cuplurile produs / piață poate duce la obținerea randamentului / beneficiului așteptat;
formula strategică ,,METODE DE DISTRIBUȚIE” presupune alegerea canalele de distribuție în funcție de produs și de clienții țintă;
formula strategică ,,METODE DE VÂNZARE” necesită capacitatea de a căuta tehnici noi de vânzare, similare sau compatibile cu cele practicate actualmente de întreprindere;
formula strategică ,,TALIE / CREȘTERE” – aplicăm această formulă atunci când talia sau creșterea nu reprezintă o forță motrică pentru întreprindere, numai în situația în care dorința de creștere, menținere sau scădere antrenează o modificare a avantajului de produse sau piețe;
formula strategică ,,TEHNOLOGIE” – aplicarea acestei formule necesită găsirea unui număr cât mai mare de aplicații pentru tehnologiile întreprinderii precum și lupta pentru a deveni lider inovator și tehnologic în domeniul tău de activitate;
formula strategică ,,PRODUSE OFERITE” pentru aplicarea acestei formule ca și întreprinzător trebuie să avem capacitatea de a găsi mijloace pentru a ameliora și dezvolta produsele proprii, concomitent cu căutarea unor noi segmente de piață pentru acestea;
formula strategică ,,NEVOI ALE PIEȚEI” presupune căutarea unor noi posibilități pentru a răspunde necesităților pe care întreprinderea le satisface actualmente, concomitent cu căutarea unor noi nevoi;
Pentru a putea determina starea de sănătate a firmei putem utiliza ,,Metoda lui Altman„ sau ,,Metoda punctajului Z”.
Prin intermediul acestei metode putem determina valoarea lui Z cu ajutorul următoarei formule:
Z = 1,2 * X1 + 1,4 * X2 + 3,3 * X3 + 0,6 * X4 + 1,05 * X5
Unde:
X2 = profitul net reinvestit / total active;
X3 = profitul brut / total active;
X4 = valoarea acțiunilor de pe piață / datoria totală;
X5 = cifra de afaceri / total active.
Dacă:
Z < 1,8 firma este în mare pericol de faliment;
Z > 3 firma este stabilă și are șanse mari de a obține profit;
1,8 ≤ Z ≤ 3 firma poate avea dificultăți.
Scorul “Z” este un indicator financiar sintetic cu ajutorul căruia se apreciază performanțelor strategice ale firmei.
CAP. 2 SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAȚIONALE
În ziua de astăzi, schimbările sunt tot mai frecvente în toate domeniile de activitate. Fiecare schimbare poate fi considerată un act de creație.
Reducerea timpului dintre două schimbări este egalată de permanentizarea unei capacități proprii de creație în cadrul structurilor organizatorice ale unei firme, prin flexibilitatea structurilor de conducere și formarea permanentă a personalului în măsură să asigure creșterea vitezei de asimilare a tot ceea ce este nou, precum și gradul de receptivitate a managerului organizației față de schimbări și motivarea conducerii.
Înțelegerea și conducerea unui proces de schimbare în cadrul unei organizații se poate realiza cu ușurință în condițiile unei abordări sistemice. Modificările care se produc în mediul interior și cel exterior conduc spre necesitatea realizării unor schimbări în cadrul organizațiilor.
Schimbările care se produc în mediul intern vor conduce treptat la schimbarea mediului exterior al organizației.
2.1 Necesitatea schimbării
Schimbarea este acea caracteristică dominantă a secolului XXI, fiind rezultatul cunoștințelor, precum și ,,materia primă” care stă la baza culturii.
Aceasta accentuează reînoirea, dar totodată și incertitudinea și riscul, iar o comprimare și gestiune a acestora se poate realiza numai prin amplificarea cunoașterii.
Nu oricare schimbare poate fi una benefică pentru organizație. Există numeroase situații în care ceea ce unii susțin că e nou, specific secolului nostru, exista și înainte, chiar la începuturile industrializării.
Atunci când ne raportăm la schimbare trebuie generată o reflecție responsabilă și profesională asupra stări lucrurilor existente, spre perfecționarea acestora.
Specialiștii în domeniul managementului schimbării atrag atenția că punând accent pe ceea ce este ,,la modă” putem pierde ceea ce este bun, dar acest lucru nu trebuie să ne inhibe curajul de a încerca ceva diferit, asimilând ceva nou, inevitabil.
Secolul XXI este caracterizat ca fiind secolul revoluției performanței (predomină managementul schimbării, managementul și auditul performanței, managementul inovativ, managementul vizionar, managementul situațional), obiectivul fundamental al acestuia și al managerilor este de a crea o viziune competitivă, viabilă pentru organizație, competitivitatea fiind creată prin cultură și cunoștințe superioare.
Firma este mediul în care angajații și managerii depun cea mai mare parte a eforturilor, în acest mod toți trăim într-un anumit fel de pe urma activității firmelor.
În ultimii ani peste 40% din literatura de specialitate apărută studiază firmele și managementul acestora, deci cultura conturează valoare, numai atunci când se materializează, prin management prioritar, în cadrul firmelor.
O schimbare reușită trebuie să pornească de sus în jos, deci rolul managementului schimbării în cadrul acestui proces este esențial.
Pentru a putea pregăti o schimbare trebuie să pornim de la considerentul că reușita acesteia va depinde de nevoia pe care o simt oamenii pentru schimbare.
Aceasta presupune să încercăm să-i facem pe oameni să simtă un disconfort cauzat de situația în care se află organizația, cu actualul lor statut, care să-i determine să încerce noi modalități de comportament.
În general, oamenii trebuie să sufere suficient de mult înainte de a-și schimba ceva în comportamentul lor.
Pentru crearea anumitor insatisfacții care să-i pregătească pe angajații pentru schimbare se recomandă folosirea a trei metode: a. sensibilizarea organizației în a face presiuni pentru schimbare;b.reliefarea diferenței dintre stare actuală și cea dorită; c. difuzarea unor așteptări pozitive în urma schimbării.
a.sensibilizarea organizației în a face presiuni pentru schimbare este determinată de numeroase variabile endogene și exogene, printre care regăsim intensificarea competiției pe piață, schimbările rapide în domeniul tehnologiei, costurile de producție ridicate.
Înainte ca aceste variabile să impună în mod forțat schimbarea, organizația trebuie să poată fi sensibilizată la acestea, pentru a preîntâmpina adaptarea forțată și cu pierderi a organizației la aceste presiuni.
Firma poate fi sensibilizată la aceste presiuni prin dezvoltarea relațiilor cu alte firme din țară și din afara țării, prin vizitarea unor firme performante care folosesc anumite standarde spre care se tinde.
b.reliefarea diferenței dintre stare actuală și cea dorită din care rezultă nevoia schimbării.Starea dorită, spre care se tinde, poate să cuprindă obiectivele organizației, standardele vizate, precum și o viziune generală asupra caracteristicilor stării în care se dorește să se ajungă, prin schimbări propuse și susținute de managementul organizației.
c.difuzarea unor așteptări pozitive în urma schimbării are menirea de a motiva personalul pentru a se angaja în procesul de transformări impuse de schimbare.
Dacă personalul întreprinderii este convins de succes el se va angaja cu toată energia pentru promovarea schimbării, chiar dacă aceasta presupune o modificare a comportamentului personalului.
Principalele surse generatoare ale schimbării și factorii care justifică necesitatea acesteia sunt:
a.evoluția în domeniul tehnologiilor;
b.învechirea rapidă a produselor;
c.condițiile de muncă;
d. schimbări privind natura forței de muncă;
e. explozia cunoștiințelor;
Organizațiile nu se schimbă doar așa de dragul schimbării, acestea fac parte dintr-un proces de dezvoltare amplu și trebuie să reacționeze la schimbările de mediu, la cerințele ,resticțiile și ocaziile care apar în mediul de afaceri în care acestea activează. Ele sunt în permanență forțate să se adapteze la mediul în care există și funcționează,generând la rândul lor schimbări în mediul exterior. Schimbarea poate viza orice factor sau aspect al unei organizații,aceasta poate implica:
a.schimbări în baza de constituire a organizațiilor (natura și nivelul activității, forma de proprietate, fuzionarea, statutul juridic, sursele de finanțare operaționale pe plan internațional și impactul acestora asupra societăți);
b.schimbări ale sarcinilor și activităților (gama de produse și servicii oferite, furnizorii și beneficiari, piețele pe care firma operează);
c.schimbări ale tehnologiei folosite (materiale; echipamente; procese tehnologice; energie utilizată);
d.schimbări în cultura organizațională (tradiții, valori, obiceiuri, relații neoficiale);
e.schimbări în structurile și procesele de management (fluxul lucrărilor, organizarea internă, sistemele informaționale, procedeele de luare a deciziilor și de control);
f.schimbări ale performanței organizatorice (economice, sociale, financiare,
acestea demonstrând că organizația respectă mediul înconjurător, își îndeplinește misiunea și abordează noi posibilități de dezvoltare);
g.schimbări ale imaginii pe care organizația și-a creat-o în societate și mediul de afaceri;
Dacă întreprinderile nu se adaptează în permanență la schimbările provenite din mediul extern (extrem de complex și dinamic), dacă nu adoptă direcții noi de acțiune, acestea riscă să dea greș sau să dispară.
Presiunile externe nu sunt singurele care afectează organizația și care sunt responsabile pentru problemele existente, apar și probleme interne, care necesită soluționarea.
Cercetările realizate de diverse organisme specializate în management de consultanță demonstrează că procesele de schimbare devin din ce în ce mai frecvente în organizațiile din lumea întreagă.
De-a lungul timpului, diverși sociologi, economiști, psihologi și manageri au fost preocupați de procesele de schimbare, de aceea acțiunile care trebuie întreprinse pentru ca procesul schimbării să poată avea loc sunt bine puse la punct.
În tab. 2.1 sunt sintetizate evoluțiile semnificative care au loc în procesele de schimbare în cadrul unei organizații:
Evoluția procesului de schimbare Tabel 2.1
Sursa: Adriana Olaru –,,Managementul Schimbării”; Ed.Europlus; Galați; 2004;p 82;
Mulți specialiști susțin că singura sarcină cu adevărat importantă a unui manager profesionist este aceea de a produce schimbarea.
Înțelegerea nevoii de schimbare presupune cunoașterea faptului că o continuare a proceselor de management și a celor de execuție cu structurile vechi în noile condiții conduce, într-un mod inevitabil, mai devreme sau mai târziu, la anumite situații critice pentru organizația respectivă.
2.2 Caracteristiciile schimbării
Pentru ca procesul schimbării să poată fi înfăptuit este absolut necesar să ținem cont de câteva caracteristici esențiale care susțin acest demers:permanența, necesitatea, flexibilitatea și interdependența.
a.permanența – pentru a putea asigura adaptarea rapidă a organizației la mediul înconjurător, se impune asigurarea de către cei din managementul organizației a unei permanențe în ceea ce privește producerea schimbării, acesta facilitând evoluția ulterioară a schimbării;
b.necesitatea –pentru ca procesul schimbării să fie unul eficient și rapid sunt necesare acțiuni pentru a putea transforma întreprinderea în sensul dorit.
Dacă managerii firmei estimează că schimbarea nu va conduce la atingerea obiectivelor stabilite este de preferat să întrâziem începerea procesului de schimbare până în momentul în care sunt create condițiile necesare pentru ca procesul să se îndrepte spre direcția dorită;
c.flexibilitatea –reușita schimbării este asigurată în condițiile în care organizația este flexibilă și se poate adapta la condițiile concrete care apar în funcție de fiecare situație în parte.
Orice schimbare este unică în felul ei, motiv pentru care ar fi absurd să fie aplicată aceeași metodă,aceleași procedee de lucru la
d.interdependența –schimbarea nu se poate obține decât prin combinarea toate situațiile care apar, fără ca să ținem seama de variațiile care se produc; acțiunilor tuturor celorlalte caracteristici enumerate mai sus.
Înaintea începerii demersului de schimbare în cadrul organizației ne putem pune întrebarea în felul următor: Schimbarea este un lucru bun sau unul rău?
Răspunsul la această întrebare poate fi : ,,depinde”: Depinde în mare măsură de cauzele care pot determina schimbarea, de cât de mult costă această schimbare, de avantajele pe care le aduce, cine va beneficia de aceste avantaje și cine va suporta costurile.
2.3 Factorii care exercită influență asupra schimbării
Pentru a putea gestiona eficient procesul schimbării există câțiva factorii extrem de importanți care trebuie să fie luați în calcul : inițiatorul schimbării,agentul schimbării, stabilirea obiectivului schimbării, tipul schimbării, evaluarea schimbării.
a.Inițiatorul schimbării este acea persoană care dispune de puterea de a iniția schimbarea în organizație.
Una dintre cele mai frecvente capcane ale implementării schimbării este faptul că o dată comunicată și luată decizia privind ceea ce trebuie implementat, nu mai este necesară implicarea inițială a grupului de inițiatori.
De aceea managerii superiori au tendința să ignore importanța celorlalte roluri cheie, bazându-se în schimb pe executarea de către angajați a ordinelor primite de la conducere. Ei sunt adesea dezamăgiți să constate, că în decursul a câtorva luni, propunerile lor sun ignorate.
De fapt, în cazul schimbărilor majore, angajamentul și implicarea inițiatorilor au o importanță vitală.
b.Agentul schimbării poate fi reprezentat de o persoană cu influență din cadrul firmei, de obicei unul dintre manageri, sau de către o persoană din exterior, de cele mai multe ori un consultant, care este însărcinat cu implementarea schimbării.
c.Stabilirea obiectivului schimbării trebuie să fie realizat în funcție de eficiența dorită pentru derularea proceselor din cadrul organizației. Eficiența organizațională este dependentă de resursa umană, de cea tehnologică și structurală.
d.Tipul schimbării este analizat prin prisma opțiunilor principale la nivelul cărora au loc transformări în firmă și anume: schimbări tehnologice și structurale referitoare la comportamentul salariaților.
e.Evaluarea schimbării apare ca o necesitate pentru a putea evidenția gradul în care au fost implementate măsurile impuse de schimbare, dar și noile direcții de dezvoltare ale organizației.
Scopul evaluării constă în sporirea eficienței organizației, prin gestionarea cât mai precisă a transformărilor organizaționale.
Cei mai semnificativi factori care pot exercita o mare influență asupra schimbării în cadrul unei organizații sunt:
a.actori economici (fuziunea unor companii; scăderea volumului de producție);
b.factori politici (modificări legislastive; decretarea Uniunii Europene; schimbarea guvernelor);
c.factori tehnologici (apariția unor tehnologii noi în fabricație; apariția unor sisteme informaționale și de comunicație performante);
d.factori sociologici (modificarea performanțelor consumatorilor și a valorilor culturale);
e.concurența (pătrunderea pe piață a unor companii noi);
f.hazardul (inundații; incendii; accidente);
2.4 Realizarea schimbării
Procesul de realizare a schimbării implică trecerea efectivă de la situația actuală a organizației la situația urmărită pentru a fi realizată, bazându-se pe un proces care întărește mobilizarea, permițând înțelegerea de către fiecare participant a întregului proces, având drept urmare dorința a a putea acționa în consecință.
Acest amplu proces de realizare a schimbării se derulează pe baza unui progam care ține seama de îndeplinirea următoarelor etape:
a.analiza situației existente și identificarea tuturor oportunităților;
b.detalierea progamului de îmbunătățire a situației existente în organizație și stabilirea precisă a rezultatului care trebuie obținut;
c.testarea salariaților;
d.generalizarea schimbării;
e.aplicarea metodei care va asigura durabilitatea schimbării.
Pentru a putea fi eficientă,durabilă și rapidă,schimbarea trebuie să prezinte trei principii de bază:
a.Schimbarea responsabilităților înainte de a începe să modificăm cultura și comportamentele angajaților –pentru a putea concretiza schimbarea, au fost elaborate mai multe teorii, dintre care mi se par sugestive cele referitoare la:
teoria schimbării progamate;
teoria de aliniere a sarcinilor;
În cazul teoriei schimbării progamate transformarea organizației începe cu îmbogățirea cunoștințelor și schimbarea atitudinii salariaților.
Acest lucru determină și modificarea comportamentului lor, precum și modificare modului de a munci în cadrul organizației.
În același timp sarcinile, responsabilitățile și rolurile pe care aceștia le au vor fi redefinite de comun acord cu modificările intervenite în organizație.
Conform teoriei de aliniere a sarcinilor, comportamentele și atitudinile angajaților sunt modelate de responsabilitățile și rolurile care le sunt atribuite.
Drept urmare, pentru ca salariați să poată evolua dincolo de cultura întreprinderii trebuie să fie capabili să-și asume noi roluri și responsabilități.
b.Asigurarea participării tuturor salariaților la înfăptuirea schimbării –prin participarea unui număr cât mai mare de salariați la procesul schimbării se urmărește în primul rând, emiterea unui volum cât mai mare de idei care să poată fi folosite selectiv pentru realizarea obiectivului propus, și în al doilea rând, motivarea personalului prin atragerea acestuia la luarea deciziilor privind diagnosticarea organizației, fiind precedată de găsirea și aplicarea celor mai eficiente soluții pentru revitalizarea organizației.
Participarea salariaților la conceperea și punerea în funcțiune a schimbării va limita rezintențele potențiale și va reduce într-un mod considerabil riscurile la eșec, demarând punerea în funcțiune a celei mai bune soluții.
c.Asigurarea autonomiei în interiorul grupurilor de lucru- pentru a putea realiza obiectivele stabilite, toți salariații vor trebui să contribuie cu competențele, creativitatea și experiența lor în procesul schimbării.
Prin ideile formulate, soluțiile și sugestiile propuse se va materializa acțiunea care vizează obiectivul fixat.
Fiecărui angajat din cadrul organizației trebuie să i se permită libertatea de acțiune, să i se lase autonomia necesară, dar fără renunțarea la efectuarea controlului general specific procesului de schimbare.
Odată cu identificarea problemelor din cadrul organizației care fac necesară schimbarea organizațională este necesară formularea unei strategii a schimbării și stabilirea unei echipe care va realiza procesul de schimbare.
Specialiștii în managementul schimbării ne recomandă câteva activități pentru a putea susține schimbarea pe care dorim s-o realizăm în organizație, printre acestea regăsindu-se:
a.Constituirea unui suport al schimbării necesar datorită tensiunilor care apar în procesul schimbării, tensiuni pe care cei implicați în acest proces le resimt. Dacă aceștia nu sunt susținuți, ei pot fi împiedicați să-și îndeplinească sarcinile care le revin dintr-o planificare a procesului de schimbare.Acest suport al schimbării poate să fie constituit dintr-o rețea de relații pe care cei implicați în procesul schimbării le dezvoltă cu persoanele afectate de către schimbare.
b.Furnizarea resurselor necesare pentru efectuarea schimbării constă în resurse umane și financiare suplimentare necesare procesului schimbării. Aceste resurse suplimentare sunt ocazionate de desfășurarea unor activități de pregătire, colectare de date și consultanță pentru diferite reuniuni impuse de procesul schimbării.
c.Consolidarea noilor comportamente prin corelarea recompenselor cu comportamentele care favorizează schimbarea.
d.Dezvoltarea noilor competențe, acestea fiind impuse de noile aptitudini, cunoștiințe, comportamente ale membrilor organizației cerute de către procesul schimbării.
În multe situații schimbarea nu se poate realiza fără astfel de competențe noi din partea membrilor organizației.
Persoanele care conduc schimbarea trebuie, în multe cazuri, să consume timp și resurse pentru a putea dezvolta astfel de competențe membrilor organizației.
Planul de acțiune pentru realizarea procesului de schimbare în cadrul organizației trebuie actualizat în mod regulat și pus la dispoziția membrilor echipei care fac parte din acest proiect.
Ca sfat potrivit pentru un manager care inițiază un proces de schimbare este să păstreze toată documentația și planurile necesare într-un singur dosar, acesta fiind considerat o arhivă a implementării planului strategic de schimbare. Tot în acest dosar se recomandă și păstrarea cercetăriilor desfășurate pe parcursului demersului de schimbare.
Informațiile se pot stoca și în fișier electronic la care toată echipa să poată avea acces.Un bun manager trebuie să aibă capacitatea să încurajeze echipa mereu pe parcursul desfășurării procesului de schimbare, și să folosească documentația strânsă zilnic într-un mod cât mai dinamic.
Pentru a putea gestiona cât mai corespunzător procesul de realizare a schimbării trebuie să fie asigurate o serie de condiții care trebuie respectate pentru ca acest proces să se bucure de un real succes:
a.evitarea fragmentării activităților;
b.evitarea trecerii frecvente de la o activitate la alta, de la o problemă esențială la una secundară și invers;
c.minimizarea întreruperilor;
d.evitarea amânării îndeplinirii sarcinilor mai puțin plăcute;
e.stabilirea activităților prioritare;
f.delegarea sarcinilor;
g.disponibilitatea pentru a rezolva probleme majore care pot avea impact asupra derulării schimbări.
2.5 Cultura organizațională
Schimbarea este un proces continuu, iar intensitatea acesteia este influențată de o multitudine de elemente printre care se regăsește și cultura organizațională.
Cultura organizațională acționează la niveluri profunde ale așteptărilor, credințelor și valorilor umane.
Acestea se manifestă în simboluri, comportamente și ritualuri, alcătuind un suport pentru majoritatea comportamentelor organizaționale.
Orice companie cu ajutorul unui anumit tip de cultură organizațională, își crează o imagine favorabilă prin care se poate impune pe piață și în fața clienților, dacă satisface, în același timp interesele cliențiilor interni (proprii angajați), cât și cele a clienților externi.
În cadrul unei firme putem identifica două niveluri culturale, care se influențiază reciproc și se află într-o relație unul cu celălalt:
a.nivelul vizibil, mai ușor de sesizat și de schimbat care se concretizează în:
elemente fizice care caracterizează firma (clădiri, mobilier, uniforme și accesorii ale personalului, automobile, parcări) acestea reprezentând câteva din punctele tari ale organizației.
normele comportamentale ale firmei cuprind ceremonii și ritualuri, iar desfășurarea acestora permite firmei să-și afirme identitatea, oferind tuturor angajațiilor săi sentimentul de apartenență la grup.
elemente verbale ale firmei (mituri, metafore, limbaj utilizat)-constituie„folclorul”propriu al fiecărei organiații, prin intermediul acestora asigurându-se vehicularea unor mesaje referitoare la tradițiile și valoriile companiei.
b. nivelul invizibil, greu se sesizat și de schimbat-fiind prin excelență conservator, este concretizat în: valoriile împărtășite de membrii organizației, obiceiuri,cunoștiințe,credințe,așteptări,capacități(organizare,coordonare,previziune,antrenare,control-evaluare),motivații și satisfacții ale salariaților firmei.
Toate aceste aspecte tind să modeleze comportamentul colectiv,contribuind la formare memoriei organizaționale.
Companiile puternice nu se bazează exclusiv pe instrumente raționale ale managementului științific,pentru a putea realiza o productivitate,respectiv o eficiență net superioară.Acestea folosesc cultura convingerilor profunde,valorile comune și eroii care le întruchipează,variate ceremonii și ritualuri,pentru a-și putea formula și susține majoritatea politicilor și a strategiilor.Cultura organizațională are un impact major asupra obținerii succesului în afaceri.
Prin intermediul culturii ne putem diferenția unii față de ceilalți.Cultura organizațională,la fel ca și cultura națională își are originea în mituri,istori,simboluri și eroi,evoluând în jurul valorilor moștenite de organizație de la generațiile anterioare,reușiind astfel să se creeze ,,memoria organizațională”.
Noțiunea de cultură poate fi definită prin intermediul a trei caracteristici importante:
a.cultura permite identificarea unui grup;P
b.cultura se dobândește,primele valori culturale sunt însușite încă din copilărie,acestea fiind valori care se schimbă foarte greu pe parcursul vieții;
c.cultura constituie un sistem complex cu care membrii unui grup sun solidari.
Cultura organizațională este caracterizată de câteva funcții importante printre care se regăsesc:
a.funcția de creație (artistică,tehnologică;materială);
b.funcția de formare (instruirea;învățarea,educația);
c.funcția de comunicare (limbaj;sistem informațional);
d.funcția de producție și cea de distribuție (sistemul economic);
e.funcția de autoritate (sistem politic,responsabilitate,interval de control);
f. funcția de protecție (sistemul de sănătate,sistemul de securitate);
g.funcția de ordine (regulament intern;legislație);
h.funcția de sens (dogme;religie).
2.6 Cultura organizațională în fața schimbări
Organizațiile se schimbă mai ales pentru a supraviețui.O serie de factori influențează probabilitatea ca o organizație să inițieze un anumit timp de schimbare.Primul și cel mai important factor este insatisfacția față de starea prezentă.
Dacă nu există insatisfacție față de modul în care organizația (sau diviziunea organizației) activează în prezent, nu va exista motivație pentru schimbare.O sursă de insatisfacției o constituie existența unor deficiențe evidente în ceea ce privește funcționarea organizației, precum creșterea absenteismului în rândul salariațiilor și a ritmului de părăsire a organizației, precum și scăderea moralului și a productivității angajațiilor.
Deși insatisfacția față de starea actuală a firmei este esențială pentru a argumenta schimbarea organizațională aceasta nu este suficientă. Un alt ingredient important în ecuația schimbării este percepția că există o alternativă care poate îmbunătăți starea actuală a organizației.Dacă credem că nu există nici o soluție (că nu poate fi făcut nimic care să îmbunătățească situația existentă) nu va exista motivație pentru schimbare chiar dacă poate exista o insatisfacție ridicată față de actuala stare a lucrurilor.
Diferiții factori care pot fi schimbați în cadrul unei organizații se împart în patru mari categorii.
O primă categorie implică reproiectarea slujbelor îndeplinite de membrii organizației.Pot fi adăugate anumite sarcini slujbei unor persoane, alte sarcini pot fi reduse sau pot fi îndeplinite folosind metode noi ori echipament nou.
A doua categorie de factorii este legată de modificarea structurii organizației. Pot fi create sau eliminate subunități organizaționale, pot fi modificate linii de autoritate și de comunicare, responsabilitatea luării anumitor tipuri de decizii poate fi transmisă și la alte niveluri ale organizației, pot fi adăugate, modificate sau anulate sisteme de control.
A treia categorie de factori se referă la schimbarea personalului din organizații.Pot fi angajați, transferați sau promovați oameni în poziții noi. Instruirea angajaților prin intermediul cursurilor de calificare intră tot în această categorie.
Cea de-a patra categorie de factorii supuși schimbării este orientată spre modificarea normelor și a relațiilor sociale formale care există într-o organizație.
Pe parcursul procesului de schimbare este probabilă apariția rezistenței față de schimbare din partea celor care sunt cel mai afectați de aceasta. Sursele rezistenței la schimbare se împart în trei categorii:
a.Rezistența față de schimbarea în sine;
b.Rezistența față de metoda de schimbare;
c.Rezistența față de agentul schimbării;
Totodată, sursele rezistenței la schimbare pot fi individuale și organizaționale.Printre sursele individuale ale rezistenței la schimbare se regăsesc:
a.Percepția selectivă;
b.Dependența față de alții din grup;
c.Pierderile sociale scontate (schimbarea poate duce la pierderea unor statute în cadrul firmei);
d.Pierderile economice scontate;
e.Timpul disponibil pentru schimbare (considerat prea redus);
f.Nesiguranța (teama de necunoscut, deoarece, cu timpul, individul se obișnuiește cu rutina; ieșirea din rutină duce la sentimentul de insecuritate constatat atunci când individul schimbă slujba sau organizația);
Etapele necesare pentru a cauza schimbarea într-o organizație sunt:
a.Stabilirea necesității schimbării;
b.Stabilirea metodei de schimbare;
c.Depășirea situației existente;
d.Consolidarea noii situații;
Există mai multe motive care impun schimbarea culturii organizaționale, printre care se regăsesc:
a.valori puternice ale firmei care nu se potrivesc unui mediu în schimbare;
b.concurența intensă, manifestată atunci când ramura economică se schimbă foarte rapid;
c.firma este de nivel mediocru al existenței,înregistrează pierderi;
d.firma este mică, dar se situează într-o schimbare rapidă;
2.7 Locul culturii organizaționale în cadrul procesului de schimbare
Introducerea schimbărilor culturii organizaționale este o etapă care valorifică rezultatele provocării modelului tradițional de rezolvare al problemelor. În momentul în care sunt puse sub semnul întrebării capacitățile unor lideri, unele proceduri „clasice” de a soluționa adecvat problemele existente, salariații sunt dirijați către construirea unei alte realități organizaționale.
Pentru introducerea schimbărilor preconizate se poate opta pentru două variante:
a.introducerea treptată, succesivă a schimbărilor organizaționale;
b.introducerea bruscă și în bloc a acestora.
Pentru succesul schimbărilor din cadrul culturii organizaționale este necesar să fie luate în considerare premisele acestora:
a.schimbări majore în cultura organizațională;
b.subordonarea schimbărilor culturii organizaționale și strategiei firmei;
c.corelarea schimbării culturii organizaționale cu faza ciclului de viață;
d.fundamentarea și operaționalizarea schimbărilor culturii organizaționale;
e.armonizarea schimbărilor culturii organizaționale cu schimbările în organizarea formală a firmei, etc.
Pentru ca schimbările introduse să înceapă sa fie cu adevărat însușite de către membrii organizației ele trebuie să fie validate prin modul de rezolvare a problemelor de către noul lider și obținerea unor rezultate pozitive în cadrul firmei.
În literatura de specialitate întâlnim mai multe modele propuse pentru schimbarea culturii organizaționale în cadrul unei firme.Dintre aceste modele propuse,am ales ,,modelul Kuczmarski”.
Detalii despre acest model de schimbare a culturii organizaționale în cadrul unei firme se regăsesc în Anexa 4 a lucrării de dizertație.
CAP.3 VALORIFICAREA ANALIZEI DIAGNOSTIC STRATEGICE ÎN PROCESUL DE SCHIMBARE A CULTURII ORGANIZAȚIONALE LA SC FARES SA ORĂȘTIE
3.1 Prezentarea societății comerciale SC FARES SA
Firma SC Fares SA este o societate pe acțiuni c-un capital integral românesc,înființată încă din anul 1929 și privatizată în anul 1995.
Firma se află situată în localitatea Orăștie,str.Plantelor,nr.50;cod poștal 335700,jud.Hunedoara; adresa e-mail [anonimizat]; având ca date de identificare fiscală-număr de înregistrare Registrul Comerțului: J 20/241/1991 și cod unic de identificare pentru firmă (CUI) RO2147475.
SC Fares SA are ca și obiect de activitate conform clasificării după codul CAEN a activităților comerciale din România prelucrarea ceaiurilor și a produselor naturale obținute din plante,având o medie de aproximativ 100 angajați.
În ținutul Orăștiei-la umbra Sarmizegetusei-care reprezintă inima sacră a regatului dacic-tradițiile medicale populare au avut de-a lungul timpului o foarte puternică influență.
Acestea au condus încă din anul 1697 la înființarea unei farmacii „La Leul de Aur” pe ale cărei rafturi se găseau remedii din plante medicinale.
La începutul secolului XX un farmacist vizionar pe numele său Andrei Farago,proaspăt licențiat în studiile farmaceutice la Viena intră în anul 1908 prin legătura căsătoriei în familia care deținea farmacia orăștiană.
Având un spirit practic și inovator ajunge să înființeze în anul 1929 „Digitalis”- prima Cooperativă Română pentru Cultivarea Plantelor Medicinale Orăștie,care poartă în prezent denumirea de Laboratoarele Fares Bio Vital.
Prin intermediul rezultatelor științifice,a originalității și a calității produselor obținute aici din plante naturale,Andrei Farago a primit ca semn de prețuire pentru meritele deosebite prin intermediul cărora a devenit cunoscută compania condusă de acesta pe piața produselor naturiste din aceea vreme în România,în anul 1934 distincția regală „Meritul Comercial și Industrial clasa I”.
După ce a reușit să iasă dintr-un con de umbră în care s-a aflat datorită naționalizării,prin desprinderea din structura comunistă denumită „Regia Plafar” și privatizarea firmei în anul 1995 aceasta și-a schimbat denumirea în SC Fares SA,reușind să ajungă în prezent la peste 80 de ani din momentul fondării o companie cu capital integral românesc,care deține locul II pe piața remediilor obținute din plante medicinale în România.
În prezent plantele folosite de către specialiștii SC Fares SA în laboratoarele de cercetare proprii ale firmei,sunt cultivate pe suprafețe întinse de peste 150 hectare,urmând tehnologii moderne,acestea fiind atent verificate și monitorizate de către agronomii și tehnicienii firmei,pentru a putea obține culturi de înaltă calitate,din care vor fi puse la dispoziție pentru liniile de producție materii prime c-o înaltă valoare terapeutică și-un conținut standardizat de substanțe active.
Laboratoarele din cadrul SC Fares SA sunt în prezent unica firmă de acest profil din România,care se află afiliată cu Societatea Germană de Fitoterapie,care în anul 1989 împreună cu alte societăți fitoterapeutice din UE (Franța;Belgia;Olanda;Marea Britanie) a fondat organizația ESCOP,aceasta fiind reprezentativă la nivel european în domeniul fitoterapiei.
Prin afilierea societății comeriale Fares SA la această renumită societate,firma beneficiază de informații actualizate care țin de acest domeniu și de o conexiune directă cu celelalte țări membre fondatoare ale asociației de fitoterapie din Europa.
Structura acționariatului companiei Fares Sa,la sfârșitul luni decembrie 2014 se prezintă sub următoarea formă (tab 3.1):
Structura acționari Sc Fares SA Tabel 3.1
Sursa: Raport anual Compania Fares SA – 09.12.2014;
Structura acționariatului societății comerciale Sc Fares Sa se poate reprezenta grafic (fig.3.1):
Figura 3.1 Reprezentarea structurii acționariatului SC FARES SA
Sursa: http: www.listă.firne-din-românia.ro
Misiunea: ,,Utilizăm tezaurul de plante medicinale din ținutul Daciei, păstrând tradiția folosirii acestora și avem grijă de valorilor umane ale acestor locuri, pentru a readuce sănătatea celor din jurul nostru”.
Viziunea : ,,Oferim oamenilor, în fiecare zi, remedii sănătoase și eficiente din plante medicinale. Facem acest lucru, de ani buni, învățăm din tradiție și descoperim prin știință. Ne desfășurăm activitatea cu multă dăruire, pentru ca, în timp, umanitatea să nu uite legătura ei benefică și ancestrală cu plantele”.
Valorile companiei Fares SA: firma Fares are fundamentate o serie de valori pe care le respectă și care dau consumatoriilor încredere în produsele oferite.Valorile principale ale companiei Fares sunt:
a.Calitate – este reglementată prin: certificat nr. 011001331899 privind sistemul de siguranță alimentară HACCP implementat pe întregul flux de producție, depozitare și comercializare a produselor alimentare; Sistemul de calitate și siguranță a fluxului producției de ceaiuri conform standardului IFS (International Food Standard) eliberat de către TUV Rheinland România;Autorizarea obținută din partea Agenției Naționale a Medicamentului și a Dispozitivelor Medicale a fluxului de ceaiuri ca fiind conform pentru fabricarea medicamentelor de uz uman (GMP medical);certificat TUV Rheinland România;
b.Autenticitate – ,,Păstrăm tradiția folosirii de veacuri a plantelor medicinale de la poalele Sarmizegetusei,capitala Daciei de altădată. Suntem continuitori muncii farmacistului Andrei Farago,cel care a pus bazele fitoterapiei în România acum 90 de ani.În fiecare zi descoperim noi modalități de utilizare a plantelor medicinale în sluja sănătății oameniilor”.
c.Onestitate:,,În fiecare zi ne manifestăm grija față de afacerea noastră. Ne pasă de oameni care folosesc produsele noastre și suntem transparenți în privința ingredientelor utilizate pentru prepararea produselor medicinale obținute din plante.Suntem onești față de statutul nostru de companie românească, cu tradiție, respectându-ne concurența și plătind taxele la zi”.
d.Empatie – ,,Vorbim cu oamenii, le înțelegem nevoile și realizăm produsele de care aceștia au nevoie. Ascultăm părerile lor, căutăm soluții pentru îmbunătățirea produselor oferite și inovăm mereu”.
Obiectivele companiei FARES SA: sunt grupate în două mari categorii : a. Obiective pe termen scurt; b.Obiective pe termen lung;
a. Principale obiective pe termen scurt ale companiei Fares cuprinse între 1-3 ani,sunt:
creșterea cotei de piață în acest an cu 15% față de anul 2014;
diversificarea până în luna septembrie a acestui an a gamei sortimentale de produse medicinale pe bază de plante (prin introducerea unor siropuri obținute din plante prin presare la rece pentru diferite probleme de sănătate);
îmbunătățirea până la sfărșitul anului a site-ului de prezentarea a companiei Fares și organizarea zilei ,,porților deschise” în luna septembrie a acestui an,unde consumatorii vor avea posibilitatea să vadă cu ochii lor procesele prin care trec plantele pentru obținerea unor remedii naturiste și ceaiuri.
b. Obiectivele pe termen lung ale companiei Fares (cu durata cuprinsă între 3-5 ani) sunt :
deschiderea până în anul 2020 a unei noi secții de prelucrare a plantelor medicinale și obținere a siropurilor naturale;
investiția în cumpărarea de noi terenuri pentru cultivarea în regim propriu a anumitor plante medicinale.
3.2 Analiza mediului extern al firmei FARES
Mediul extern al companiei SC FARES SA este alcătuit din două mari componente: micromediul și macromediul de marketing,componente care sunt supuse analizei în paragrafele următoare,analiză necesară pentru a putea identifica forțele și slăbiciunile care caracterizează firma analizată.
3.2.1 Analiza micromediului
Pentru a putea face o analiză a micromediului de marketing al firmei Fares am analizat fiecare dintre cele 5 componente care caracterizează acest micromediu (furnizori interni/externi,furnizori forței de muncă,prestatorii de servicii,clienți și concurenți);
a.Furnizori companiei Fares SA: în cadrul societății comerciale Fares SA întâlnim următoarele categorii de furnizori: a.1 furnizori de materii prime –printre aceștia se regăsesc: Regia Națională a Pădurilor prin intermediul Direcției Silvice Județene Hunedoara (pune la dispoziția firmei Fares păduri și pajiști propice pentru recoltarea plantelor medicinale și a fructelor de pădure).
Un alt furnizor al firmei sunt societățile comerciale care au ca și obiect de activitate cultivarea plantelor medicinale sau a fructelor de pădure pe care le distribuie spre procesare și comercializare societății comerciale Fares SA.
SC Alincom SRL furnizează firmei Fares SA pliculețele și cutiile care vor fi destinate pentru ambalarea ceaiurilor.
SC Dumimax SRL furnizează sacii de plastic în care vor fi colectate plantele,împreună cu halate și mănuși pentru personalul angajat în cadrul firmei.
Materialele furnizate de către această firmă sunt de culoare verde și au inscripționată pe ele emblema firmei Fares.
Facilitățile acordate de către firmele furnizoare pentru firma Fares SA sunt: reducerea cheltuielilor de transport,acordarea anumitor discount-uri pentru cantitățile de plante achiziționate,prioritatea firmei Fares în fața altor firme de profil care au încheiate contracte cu aceste firme furnizoare. a.2 furnizorii forței de muncă – furnizorii forței de muncă ai SC Fares SA sunt unitățiile de învățământ de pe raza judetului Hunedoara, Oficiile Forței de Muncă și persoanele care se află în căutarea unui loc de muncă.
b.Prestatorii de servicii firma Fares SA: prestatorii de servicii cu care firma Fares SA a încheiat contracte sunt reprezentați de către firme care oferă o gamă largă de servicii utile realizării obiectivelor firmei.Printre prestatorii de servicii de regăsesc: firme transport-SC Aurocar Serv SRL Orăștie și firma de curățenie SC AnnaCleaning SRL Orăștie.
c.Clienții firmei Fares SA: principali clienți ai firmei Fares SA sunt grupați în două categorii: c1.clienții mari (marile rețele de magazine): Billa, Carrefour, Selgros, Auchan, Metro, Profi; Penny Market; Aceștia pot negocia cu firma în vederea obținerii unor facilități, deoarece dețin o putere contractuală mare.
Printre aceste facilități se regăsesc: livrarea promptă a produselor, reducerile de preț pentru cantitățile mari comandate.Transportul mărfurilor este suportat în întregime de către firma Fares. c2.clienții mici ai firmei Fares SA printre care se regăsesc: magazine alimentare; magazine naturiste-magazine proprii ale Fares SA „Casa Verde”,în orașele Alba-Iulia;Hunedoara;Cluj-Napoca; Petroșani; Deva; Timișoara; farmaciile: Catena; Sensiblu; Dona; HelpNet; A.C.C; Remedium Farm;
farmacii on-line: www.farmacienaturistă.ro; www.farmablu.com; www.farmaverde.ro; www.sensiblu.com; www.pcfarm.ro; mini și supermarketurile.
Clienții mici beneficiază de transport gratuit pentru marfă,dar nu și de reducerile de preț, din acest motiv livrarea poate întârzia o zi, maxim două.
d.Concurenți firmei Fares SA: firmele concurente de profil ale SC Fares SA sunt: Belin; Celmar; Larix și Vedda. d.1 Compania Belin –este prezentă de aproximativ 10 ani pe piața de ceaiuri din România,are sediul în Baia-Mare,această firmă fiind un concurent al companiei Fares SA pe segmentul de ceaiuri. d.2 Celmar – sediul principal al companiei Celmar este în Polonia,la noi în țară având puncte de lucru în București și Cluj-Napoca.Compania Celmar s-a făcut remarcată pe piața românească mai ales datorită ceaiului verde,pe acest segment obținând o creștere a vânzărilor în ultimii doi ani,comparativ cu firma Fares. d.3 Larix – sediul principal al companiei Larix este în Brașov,are o gamă mai diversificată de produse obținute din plante medicinale și produse bio (ceea ce are în plus față de firma Fares sunt produsele cosmetice obținute pe bază de plante medicinale și produse bio pentru curățenie). d.4 Vedda – Compania Kalpo SRL este societate românească cu capital integral privat ,având sediul principal în București, obiectul principal de activitate fiind producția și ambalarea ceaiurilor din plante și fructe, a ceaiului verde și negru iar ca activitate complementară colectarea plantelor medicinale, a fructelor de pădure și condiționarea lor în vederea comercializării atât pe piața internă cât și pe piața externă.Compania a fost înființată în anul 1992, acumulând în timp o bogată experiență în domeniu, având o echipă managerială bine pregătită și un personal calificat.VEDDA este marca de fabricație sub care se identifică produsele firmei Kalpo având ca motto: „Vedda – Ceaiul familiei tale”.Kalpo SRL deține și marca EVOLET – ceaiuri și produse naturale pentru întreaga familie.
e.Organismele publice – printre organismele publice care sprijină desfășurarea activității Fares Sa sau colaborează cu firma se regăsesc: Primăria Municipiului Orăștie; Asociația pentu Protecția Consumatorilor Orăștie „Protect-consum”; Mijloacele de informare în masă (mas-media) din localitatea Orăștie: ziarul local”Palia Orăștie”; postul de radio local „Color Orăștie”; postul TV local „InfoPRO Orăștie”
3.2.2 Analiza macromediului
Cuprinde ansamblul factorilor de ordin general,c-o acțiune indirectă și pe termen lung asupra activității firmei Fares SA.
Este aceea componentă a mediului care reflectă condițiile generale și tendințele din societatea în care își desfășoară activitatea firma. Printre componentele macromediului firmei Fares SA se regăsesc:
a.Mediul demografic este reprezentat prin intermediul populației și a structurilor acesteia, respectiv totalitatea persoanelor care fac parte din zona de activitatea a societății comerciale Fares SA. La ultimul recensământ înregistrat în anul 2012, populația stabilă a Municipiului Orăștie a fost de 21.213 locuitori. Conform comunicatului Institutului Național de Statistică din data de 1.01.2010 Municipiul Orăștie avea o populație stabilă înregistrată de 21236 locuitori, aceștia fiind împărțiți pe naționalități astfel: români 19961 locuitori (92,33 % din numărul total al locuitorilor); germani 214 locuitori ( 1,03% din numărul total al locuitorilor); maghiari 452 locuitori (2,11% din numărul total al locuitorilor); rromi 627 locuitori ( 2,94% din numărul total al locuitorilor); alte naționalități 342 locuitori (1,59% din numărul total al locuitorilor).
Figura 3.2 Repartizarea populației pe naționalități
Sursa: http://www.ins.ro(ultimul recesământ al populației județului Hunedoara,2012)
Cu ajutorul caracteristicilor demografice se vor putea furniza indicii relevante în ceea ce privește structura gamei de produse a Fares SA, nivelul prețurilor pe care consumatorii vor fi dispuși să îl plătească pentru produse, modalitățile optime privind activitatea de distribuire a produselor și stabilirea celor mai adecvate acțiuni promoționale care sunt desfășurate cu scopul vânzării câtor mai multe produse respectând condițiile de calitate ale acestora pentru a satisface în condiții optime consumatori și a obține profit.
b.mediului economic cuprinde factori economici care influențează capacitatea firmei Fares SA de a concura în domeniul activității sale, dar și disponibilitatea și posibilitatea consumatorilor de a cumpăra produse firmei.
Printre factorii care influențează puterea de cumpărare a populației se regăsesc: rata inflației (în cursul acestui an BNR a prognozat o valoare de 2,5 % a ratei inflației); evoluția prețurilor (potrivit datelor obținute din note interne firmă prețurile produselor naturale obținute din plante în cadrul SA Fares SA variază în funcție de compoziția produsului, gramaj, utilizarea produsului dar acestea înregistrează o valoare care se situează sub nivelul concurenței);rata șomajului (la sfărșitul lunii febrarie 2015 rata șomajului la nivel național a fost de 5,51 %, fiind mai mică cu 0,33 pp comparativ cu rata șomajului înregistrată în luna februarie 2014);venitul real al populației (salariul minim pe economie este de 950 lei), importul/exportul de produse; modelele de consum ale populației care sunt echivalente cu modul de viață al unei persoane exprimând un set integrat de comportamente specifice unei categorii de populație sau de agenți economici, în legătură cu producerea sau achiziția prin mijloace proprii, în scopul utilizării directe, a bunurilor și a serviciilor necesare trebuințelor de consum. Modelele de consum ale populației se determină cu ajutorul metodelor canditative și calitative de analiză a comportamentului de consum.
Aspectele care privesc situația economică a zonei în care firma Fares Orăștie își desfășoară activitatea, determină structura și volumul ofertei de produse, mărimea cererii pentru aceste produse, evoluția prețurilor, nivelul veniturilor și cel al concurenței.
c.mediului tehnologic : mediul tehnologic în care firma Sc Fares Sa operează este alcătuit dintr-o serie de factorii care concură la realizarea produselor firmei, printre acești factori se enumără: calitatea tehnologiilor, brevetele și licențele înregistrate, capacitatea firmei de creație-inovație-invenție, activitatea de cercetare-dezvoltare desfășurată în cadrul firmei.
Cunoașterea mediului tehnologic prezintă o foarte mare importanță pentru firma Fares SA, deoarece ajută la descoperirea unor segmente noi de consumatori, permite identificarea unei cereri latente și amplifică eficiența activității de marketing prin utilizarea unor tehnici avansate.
d.mediului natural : municipiul Orăștie (localitatea în care se află unitatea de producție a firmei FARES) se află poziționat în centrul culoarului depresionar al Munțiilor Orăștiei, având ca și coordonate geografice 45°47m30s lat Nordică și 23°11m30s long.Estică. Este o străveche așezare românească c-un trecut istoric de câteva secole și-un binemeritat prestigiu cultural și economic, prezentându-se în zilele noastre ca un oraș prosper, pe care și-a pus amprenta munca neîncetată a locuitorilor săi. Mențiunea documentară cea mai importantă despre existența orașului datează încă din anul 1224, fapt care a condus în anul 1974 la sărbătorirea a 750 ani de la atestare.Mediul natural este unul prielnic desfășurării activitățiilor din cadrul firmei Fares.
e.mediului cultural :cunoașterea mediului cultural are o foarte mare importanță pentru buna desfășurare a activității firmei Fares SA, deoarece prin intermediul componentelor care-l alcătuiesc reprezentate de către valori, obiceiuri, tradiții, credințe se formează comportamentul de cumpărare și cel de consum, se vor delimita tipologiile specifice ale cumpărătorilor și segmentele de piață cărora firma li se va putea adresa.
f.mediului politico-legislativ: este alcătuit din forțele politice, structurile sociale ale societății care acționează asupra firmei. În zona Municipiului Orăștiei se întâlnește un climat politic stabil, care nu perturbă mediul de afaceri și buna desfășurare a activitățiilor din cadrul Sc Fares SA.
Prin intermediul mediului legislativ sunt prevăzute ansamblul de acte normative și norme juridice cu ajutorul cărora se reglementează buna desfășurare a activității comerciale din interiorul firmei. Mediul juridic și cel instituțional mai cuprind pe lângă legislația comercială internă și reglementările stabilite de către organismele internaționale abilitate.
Actele care stau la buna desfășurare a activității firmei Fares SA,care se regăsesc menționate și pe site-ul firmei și-n catalogul de prezentare a produselor sunt: Actul de Înființare al Sc Fares SA;Certificat ISO acordat de către TUV Rheinland; Certificat GMP acordat de către Agenția Națională a Medicamentului.(Anexa 5 Lucrare de dizertație)
3.2.3 Diagnosticarea oportunităților și a amenințărilor utilizând matricea oportunităților și amenințărilor
Pentru a putea diagnostica oportunitățile și amenințările pentru firma Fares am identificat din analiza micromediului și cea a macromediului de marketing forțele și slăbiciunile care caracterizează firma Fares urmând să le centralizez în tabele.
Pentru fiecare oportunitate și amenințare se acordă o notă în funcție de probabilitatea de manifestare și impactul pe care îl prezintă asupra firmei, urmând apoi construirea matricea oportunităților și cea a amenințărilor pentru firma Fares.
Oportunitățile identificate sunt centralizate în tab 3.2 al lucrării de dizertație:
Tabelul oportunităților Tabel 3.2
După ce am identificat oportunităților pentru firma Fares,acestea sunt reprezentate grafic prin intermediul matricei oportunitățile (fig.3.3):
Impactul pozitiv asupra firmei
9 Ridicat 5 1 Scăzut
ridicată
Probabilitatea
de manifestare
scăzută
Figura 3.3 Matricea oportunităților pentru firma Fares
Amenințările diagnosticate în urma analizei mediului intern al firmei Fares,sunt centralizate în tab.3.3 al lucrării de dizertație:
Tabelul amenințărilor Tabel 3.3
După identificarea amenințărilor pentru firma Fares, acestea sunt reprezentate grafic prin intermediul matricei amenințărilor(fig 3.4):
Impactul negativ asupra firmei
9 Ridicat 5 1 Scăzut
ridicată
Probabilitatea
de
manifestare
scăzută
Figura 3.4 Matricea amenințărilor pentru firma Fares
În urma poziționării amenințărilor pe matricea amenințărilor am obținut A;C;E amenințări c-un grad crescut de manifestare și un impact semnificatic asupra firmei, de aceea firma Fares SA trebuie să găsească soluții pentru înlăturarea acestor amenințări și reducerea pe cât posibil a impactului pe care acestea îl manifestă asupra firmei, iar B și D sunt amenințări c-o probabilitate de manifestare medie și care manifestă un impact mic asupra firmei Fares.
3.3 Analiza mediului intern al firmei FARES
Pentru a putea determina forțele și a cunoaște slăbiciunile firmei Fares se realizează o analiză a mediului intern al firmei, analizând cele patru capacități care caracterizează mediul intern (capacitatea comercială, capacitatea financiară, capacitatea productivă a firmei și capacitatea organizatorică).
3.3.1 Analiza capacității comerciale a firmei Fares SA
Analiza capacității comerciale a firmei Fares presupune: a.calitatea produselor oferite;b.Eficiența forței de vânzare;c.Acoperirea cererii la nivel geografic;d.Eficiența inovației;e.Reputația firmei;
a.Calitatea produselor și cea a serviciilor oferite: firma Fares respectă normele de calitate impuse fiind reglementată prin: Sistemul de siguranță alimentară HACCP implementat pe întregul flux de producție, depozitare și comercializare a produselor alimentare;Autorizarea eliberată de către Agenția Națională a Medicamentului și a Dispozitivelor Medicale a fluxului de ceaiuri ca fiind conform pentru fabricarea medicamentelor de uz uman (GMP medical); Sistemul de Management al Calității ISO 9001:2008, certificat TUV Rheinland România, certificat nr. 01 100 133 1899;Sistemul de calitate și siguranță a fluxului producției de ceaiuri conform standardului IFS (International Food Standard) eliberat de către TUV Rheinland România, certificat nr. 01 181 00222;
Asigurarea calității în cadrul firmei Fares este o activitate de o mare importanță. Pentru a menține calitatea la standarde înalte, firma Fares a făcut de-a lungul timpului numeroase investiții și demersuri pentru înbunătățirea calității produselor. În domeniul asigurării calității firma Fares întocmește următoarele documente:Dosar cu metode de analiză; Proceduri operaționale; Politica în domeniul calității; Standardul de firmă; Specificațiile tehnice; Plan de control; Procedura de control; Proceduri de sistem; Obiectivele calității; Proceduri operaționale;
Pe lângă aceste documente privind certificarea calității firma Fares dispune de următoarele formulare și înregistrări: Buletine de analiză; Registrul de STAS-uri; Registrul de substanțe toxice; Registrul reactivi chimici; Rapoarte de audit; Dosare de serie; Rapoarte de neconformitate;
b.Eficiența forței de vânzare:cei din conducerea firmei Fares împreună cu departamentul de Resurse Umane manifestă un mare interes pentru forța de muncă și de vânzare,angajații companiei fiind trimiși la cursuri de pregătire și formare profesională.Aceștia sunt atent monitorizați,fiindu-le verficate cunoștiințele atât înaintea urmării cursurilor de pregătire profesională cât și după finalizarea acestora.
c.Acoperirea cererii la nivel geografic: firma Fares reușește să acopere cererea de produse atât pe plan local cât și pe cel național (prin intermediul punctelor de desfacere ale firmei: magazine mari,mini și supermarketuri,farmacii).
Principalele puncte de desfacere ale firmei Fares sunt: marile lanțuri de magazine: Billa, Carrefour, Selgros, Auchan, Metro, Profi; Penny Market; magazine naturiste-magazine proprii ale Fares SA „Casa Verde”, în orașele Alba-Iulia; Hunedoara;Petroșani;Deva;Timișoara,Cluj:farmacii:Catena;Sensiblu;Dona;HelpNet;A.C.C; Remedium Farm;farmacii on-line: www.farmablu.com; www.farmacienaturistă.ro;www.;www.farmaverde.ro;www.sensiblu.com; www. pcfarm.ro;mini și supermarketurile.
În ceea ce privește volumul vânzărilor înregistrate în cursul anului 2013 firma Fares deține o cotă de piață de 28%,ocupând poziția a doua în clasament între firmele de profil,prima poziție fiind ocupată de firma Belin (tab 3.4):
Poziționarea firmei Fares SA pe piață Tabel 3.4
Sursa: note interne firma Fares –15.04.2015;
Poziționarea firmei Fares Sa pe piață poate fi reprezentată grafic prin intermediul fig. 3.5:
Figura 3.5 Poziționarea firmei Fares pe piață
Sursa : note interne firma Fares -15.04.2015;
d.Eficiența inovației în cadrul companiei Fares : în ceea ce privește eficiența inovației firma Fares dispune de linii de procesare și laboratoare de analiză complet utilitate,în ultimii ani punându-se accent tot mai mare pe dezvoltarea centrului de cercetare-dezvoltare al firmei cât și pe îmbunătățirea tehnologiilor de procesare a plantelor.
Afirmația legată de eficiența inovației este susținută și de declarația managerului general al companiei, aceasta regăsindu-se pe site-ul oficial al firmei Fares : ,,Pentru a fi eficientă,firma Fares derulează de aproxumativ 5 ani un amplu program de studii clinice și evaluări ale eficienței terapeutice ale remediilor naturale create de echipa de medici și laboranți din cadrul departamentului de cercetare-dezvoltare al companiei Fares.
Acest program se derulează în șase orașe din țară (Timișoara,Cluj-Napoca, București, Alba-Iulia, Arad, Oradea),în centre universitare împreună cu medici de specialități diferite care monitorizează evoluția pacienților sub tratament fitoterapeutic.
Laboratoarele de analize și liniile de procesare ale companiei Fares sunt complet modernizate, astfel încât, în prezent, ele corespund normelor europene actuale: fluxul de producție este dotat cu uscătoare performante care asigură uscarea plantelor medicinale în condiții controlate, depozite în care plantele medicinale uscate sunt păstrate în condițiile optime umiditate și temperaturră până la faza de prelucrare, mori destinate tocării plantelor la diferite dimensiuni, omogenizatoare care asigură o uniformitate a produsului, mașini de ambalat ceaiuri la pliculeț și la pungă, mașini de ambalat capsule și comprimate, laborator de cercetare unde se proiectează și cercetează produsele,laborator de control al calității unde se realizează analiza produsului de la materie primă, ambalaj până la produsul finit, materia primă/semifabricatul/produsul finit netrecând de la o etapă de fabricație la alta până când analiza realizată de compartimentul Controlul Calității este efectuată cu rezultat pozitiv. Ca și grup de firme, Fares este certificat conform Standardului S.R.E.N. ISO 9001:2008.
Activitățile de depozitare și producție se desfășoară pe baza principiilor sistemului HACCP – Analiza riscurilor și punctele critice de control – care este implementat din anul 2001. Fluxul de ceaiuri este certificat Conform Standardului de Siguranță Alimentară, IFS și conform Standardului GMP – Bună practică de fabricație a medicamentelor.
Pentru că lucrurile realizate bine sunt apreciate și în lumea afacerilor, firma Fares a ocupat anul trecut locul 12 în Top 100 al celor mai cunoscute și iubite branduri românești,fiind astfel și singurul brand de ceaiuri prezent în top.
Acest lucru ne încurajează pe noi, conducerea companiei Fares să ducem împreună această tradiție mai departe, așa cum o fac cei aproximativ 150 de oameni care alcătuiesc familia Fares.”(manager general Sc Fares SA, Socol Silviu)
e.Reputația firmei Fares SA : conform Comisiei Naționale de Statistică, în 2013, Fares a prelucrat jumătate din plantele medicinale și aromatice cultivate și recoltate din România,fiind clasată între ani 2011-2013 pe locul I la categoria întreprinderilor mijlocii, în domeniul "fabricarea zahărului, produselor din cacao, a ciocolatei și a produselor zaharoase, prelucrarea ceaiului și a cafelei, fabricarea condimentelor, preparatelor alimentare omogenizate și alimentelor dietetice, a altor produse alimentare", conform Topului Național al Firmelor alcătuit de Camera de Comerț și Industrie a României.
Întregul proces de producție, de la cultivare și până la obținerea produsului finit, se desfășoară respectând cerințele Sistemului de Management al calității ISO 9001:2000, iar fluxurile de producție întrunesc cerințele de siguranță alimentară HACCP.
Astăzi, după ce a reușit să se impună ca un lider incontestabil pe piața românească, Fares pornește cu pași siguri pe drumul și mai dificil al recâștigării prestigiului european de odinioară.
3.3.2 Analiza capacității financiare a firmei Fares
Analiza capacității financiare a firmei Fares presupune calculul principalilor indici și indicatori specifici domeniului financiar.
Rezultatele calculelor se regăsesc în Anexa 6 a lucrării de dizertație. Principali indicatori și indici analizați au fost: a.Indicatori și indici privind profitabilitatea firmei Fares; b.Indici privitori la creșterea firmei;c.Indicatori de solvabilitate și lichiditate; d.Indicatori ai gradului de îndatorare a firmei;e.Indicatori privind imobilizările de capital;
3.3.3 Analiza capacității de producție a firmei Fares SA
În ceea ce privește capacitatea de producție a firmei,Fares dispune de linii de procesare a plantelor medicinale și laboratoare complet utilate, iar activitățile de depozitare și producție se desfășoară pe baza principiilor sistemului HACCP – Analiza punctele critice de control și a riscurilor –care este implementat în cadrul firmei Fares din anul 2001.
Mijloacele de producție am fost modernizate fiind date spre utilizare de 10 ani,în fabrică există mașini de procesare și ambalare a plantelor medicinale conform standardelor în vigoare.
Capacitatea de producție este de 70%, se produce conform graficului, iar forța de muncă este calificată în funcție de operațiile pe care trebuie să le execute.
Laboratoarele de analize și liniile de procesare ale companiei Fares sunt complet modernizate, fiind proiectate astfel încât să corespundă normelor europene actuale: fluxul de producție are în dotare uscătoare performante care asigură uscarea plantelor medicinale în condiții controlate, depozite în care planta medicinală uscată este pastrată în condițiile optime de umiditate și temperatură până la faza de prelucrare, omogenizatoare care asigură o uniformitate a produsului,mori destinate tocării plantelor pe diferite dimensiuni, mașini de ambalat ceaiuri la pungă și la pliculeț, mașini de ambalat comprimate și capsule, laborator de cercetare unde se cercetează și proiectează produsele, laborator de control al calității unde se realizează analiza produsului de la materie primă și ambalaj până la produsul finit, materia primă/semifabricatul/produsul finit netrecând de la o etapă de fabricație la alta până când analiza realizată de compartimentul Controlul Calității este efectuată cu rezultat pozitiv.În categoria firmelor de profil, Fares este certificat conform Standardului S.R.E.N. ISO 9001:2008.
În fig. 3.6 este prezentată prin intermediul unei imaginii una dintre secțiile de sortare și prelucrare a ceaiurilor din cadrul companiei Fares:
Figura 3.6 Secție de sortare și prelucrare a ceaiurilor din cadrul SC FARES SA
Sursa: http:// www.formula-as.ro/2009/892/așii-naturismului-românesc-79/fares-orăștie-80-ani-11779,articol;
3.3.4 Analiza capacității organizatorice a firmei Fares
Capacitatea organizatorică a firmei Fares este analizată prin prisma:
a.Stilului de conducere al managerului : stilul de conducere al managerului companiei Fares este un stil vizionar fiind bazat pe obiective bine organizate și un plan strategic consolidat.
Principalele obiective pe care managerul companiei Fares Sa le are în vedere pentru următorii cinci ani sunt:deschiderea până în anul 2020 a unei noi secții de prelucrare a plantelor medicinale și obținere a siropurilor naturale și investiția în cumpărarea de noi terenuri pentru cultivarea în regim propriu a anumitor plante medicinale.
b.Gradului de implicare al salariațiilor: salariații sunt implicați într-o oarecare măsură în procesul de luare a deciziilor întru-cât li se cere frecvent părerea asupra problemelor care privesc organizația.
c.Capacitatea de organizare: în ceea ce privește capacitatea de organizare,firma Fares are un management bine dezvoltat și consolidat.Fiecare angajat în parte știe clar ceea ce are de făcut la locul de muncă,deoarece are clar stabilite sarcinile și responsabilitățile în fișa postului.
Firma Fares deține documentele necsare pentru buna desfășurare a activității,respectiv:
Regulamentul de organizare și funcționare;
Regulamentul de ordine interioară;
d.Organizare flexibilă:în cadrul firmei Fares nu putem discuta despre o organizare foarte flexibilă într-cât este o societate pe acțiuni având un număr de aproximativ 100 angajați,fiecare dintre aceștia respectând cu strictețe normele și regulamentele firmei.
3.3.5 Diagnosticarea forțelor și a slăbiciunilor firmei Fares
Pentru a putea analiza mediul intern al firmei Fares am diagnosticat forțele și slăbiciunile acestei firme.
Pentru a diagnostica aceste forțe și slăbiciuni a fost necesară construirea profilului strategic al firmei.
Pentru construirea profilului strategic am comparat potențialul firmei Fares în raport cu principali săi competitori (Belin,Celmar,Vedda și Larix),ținând cont de cele șase domenii funcționale ale firmei:marketing,producție,cercetare- dezvoltare,finanțe, personal,organizare.(detaliile despre profilul strategic al firmei Fares Sa se regăsesc în Anexa 7 a lucrării de dizertație).
Pentru a putea ierarhiza indicatori care caracterizează potențialul firmei Fares în ,,forțe” și ,,slăbiciuni”, în funcție de performanța și importanța acestora, am construit ,,matricea forțelor și a slăbiciunilor” firmei Fares. (Anexa 8 lucrare dizertație).
Pentru fiecare indicator din matricea ,,forțelor” și a ,,slăbiciunilor” firmei Fares,am calculat media dintre performanță și importanță,acesta fiind utilă pentru gruparea forțelor și a slăbiciunilor în forțe adevărate /false,respectiv slăbiciuni reale/slăbiciuni false.(Anexa 9)
3.4 Analiza SWOT
În urma diagnosticării atât a oportunităților cât și a amenințărilor întâlnite în cadrul firmei Fares ,respectiv a forțelor și a slăbiciunilor am realizat o analiză SWOT pentru a putea determina care dintre forțe/slăbiciuni, respectiv oportunități/amenințări rămân valabile pentru identificarea tipurilor de strategii potrivite firmei SC Fares SA (tab. 3.5):
Analiza SWOT Tabel 3.5
În urma realizării analizei SWOT, se poate concluziona că strategiile cele mai potrivite pentru firma Fares sunt cele de tip SO (forțe/oportunități) – strategii agresive/ofensive prin intermediul cărora firma Fares SA are posibilitatea să folosească punctele tari pentru a reuși să maximizeze oportunitățile venite din mediul exterior firmei.
3.4.1 Reflexii strategice și propuneri
În urma analizei diagnostic strategice pe care am efecutat-o asupra firmei Fares,consider că firmei i se potrivesc două tipuri de formule strategice, dintre cele nouă tipuri întâlnite în literatura de specialitate, respectiv:
a.Formula strategică nevoi ale pieței-firma Fares poate căuta noi posibilități pentru a răspunde necesităților consumatoriilor (acest lucru poate fi realizat prin intermediul unor studii de piață pentru a afla dacă în prezent sunt satisfăcute necesitățile consumatorilor prin intermediul produselor oferite spre comercializare de către firma Fares, respectiv identificarea altor necesități nesatisfăcute până în prezent prin intermediul produselor oferite), concomitent cu identificarea unor noi nevoi ale clienților,care pot fi satisfăcute prin îmbunătățirea produselor oferite și diversificarea gamei sortimentale deținute în prezent de către firma Fares.
b.Formula strategică randament/beneficiu – firma Fares poate implementa o schimbare în cuplul produs/piață (această schimbare se poate realiza comparând produsele oferite de către firma Fares cu produsele oferite de către principalele firme concurente ținând cont de raportul calitate/preț), care să conducă la creșterea cotei de piață pe care firma Fares o deține în prezent.
Prin intermediul comparației cu celelalte firme de profil în ceea ce privește produsele oferite pe piață firma Fares are posibilitatea să-și identifice eventualele puncte slabe comparativ cu concurența și să investească în îmbunătățirea produselor existente și crearea unor noi produse pentru a-și crește cota de piață și a se impune în fața concurenței.
3.4.2 Determinarea stării de sănătate a firmei Fares utilizând metoda Altman
Conform studiului literaturii de specialitate putem determina starea de sănătate a companiei Fares folosind metoda Altman care are la bază următoarea formulă de calcul:
Z=1,2×1+1,4×2+3,3×3+0,6×4+1,05×5
X1 –capital circulant/ total active
X2 – profitul net reinvestit/ total active
X3 –profitul brut/ total active
X4 –valoarea acțiunilor de pe piață/ datoria totală
X5 – cifra de afaceri /total active
Capital circulant – 12676750
Total active -13867841
Profit net reinvestit -306894
Profit brut -466846
Valoarea acțiunilor de pe piață -45.600
Datoria totală -1171863
Cifra de afaceri – 9923419
Din calculele efectuate am obținut:
X1═ 0,91
X2 ═ 0,02
X3 ═ 0,03
X4 ═ 0,03
X5 ═ 0,71
Z ═ 1,2 * 0,91 +1,4 *0,02 +3,3*0,03+0,6*0,03+1,05*0,71
Z ═ 1,95
Z are valoarea 1,95 aceasta este cuprinsă între intervalul 1,8≤ 1,95≤ 3, punctajul obținut exprimă faptul că firma Fares poate avea anumite dificultăți,de aceea cei din conducere trebuie să ia din timp deciziile potrivite pentru a preîntâmpina aceste probleme.
3.5 Analiza culturii organizaționale existente la Sc Fares SA
Cultura organizațională a firmei Fares este caracterizată de două niveluri: a.Nivelul invizibil cuprinde :misiunea:,,Utilizăm tezaurul de plante medicinale din ținutul Daciei, păstrând tradiția folosirii acestora și având grijă de valorilor umane ale acestor locuri, pentru a readuce sănătatea celor din jurul nostru”; viziunea:,,Oferim oamenilor, în fiecare zi, remedii sănătoase și eficiente din plante medicinale. Facem acest lucru, de ani buni, învățăm din tradiție și descoperim prin știință. Ne desfășurăm activitatea cu multă dăruire, pentru ca, în timp, umanitatea să nu uite legătura ei benefică și ancestrală cu plantele””;valorile companiei Fares sunt: onestitatea; empatia; calitatea; autenticitatea;
b.Nivelul vizibil al companiei Fares este alcătuit din: logo –acesta are la bază culoarea verde,este desenat sub forma unei frunze,ducând cu gândul la natură și sănătate; arhitectura clădiriilor: sediul firmei Fares a fost renovat în anul 2012,ca și arhitectură s-a mers pe același stil de construcție,hale mari spațioase,predominând culorile alb și verde; uniforme angajații : angajații firmei Fares poartă în timpul progamului de muncă tricouri albe și ecusoane cu embla firmei,iar cei din laboratorul de cercetare-dezvoltate al companiei au halate albe,mănuși și ecusoane cu sigla Fares; design-ul interior : în ceea ce privește desing-ul interiorul companiei Fares acesta este plăcut,modern și simplu în același timp;ritualuri și ceremonii- ultimul eveniment al cărei protagoniste a fost compania Fares a fost sărbătorirea a 85 de ani de la înființarea primului plafar în municipiul Orăștie,eveniment la care au participat toți angajați companiei precum și oficialități din județul Hunedoara,acest eveniment a avut loc în 12 decembrie 2014,fiind precedat de spiritul sărbătorilor de iarnă.
În Anexa 10 a lucrării de dizertație sunt detaliate prin imagini componentele care alcătuiesc nivelul vizibil al culturii organizaționale al firmei Fares.
3.5.1 Determinarea tipului de cultură organizațională la Sc Fares SA
Pentru a putea determina tipul de cultură organizațională specific firmei Fares am realizat o cercetare directă selectivă pe un eșantion reprezentativ format din 20 angajați ai firmei (în special angajații situați în funcții de conducere).
Studiul s-a bazat pe aplicarea unui chestionar cu întrebări specifice legate de tipul de cultură organizațională existent în cadrul firmei Fares.Modelul chestinarului se regăsește în Anexa 11 a lucrării de dizertație,iar în Anexa 12 se regăsește tabelul centralizator cu răspunsurile oferite de către cei 20 angajați ai firmei Fares chestionați.
În urma centralizării răspunsurilor oferite de către angajații fimei Fares reiese că tipul de cultură organizațională specific firmei este cultura de tip clan,deoarece acesta este un tip de cultură specifică mai mult întreprinderilor mici (small business-urile),o consider un tip de cultură atipică pentru firma Fares,dar este un tip de cultură care prezintă câteva caracteristici importante, care pot fi avantajoase firmei Fares printre care se regăsesc deciziile luate în cadrul firmei sunt rezultatul participării și al consensului, iar stilul de conducere preferat este cel bazat pe sprijin și interes.
Angajații susțin deciziile adoptate întru-cât au participat la stabilirea lor,fiind apreciați în funcție de calitatea relațiilor cu ceilalți membrii ai organizației , una din cerințele esențiale fiind loialitatea față de organizație. Performanța firmei este evaluată în funcție de cum afectează moralul și coeziunea grupului.
Autoritatea aparține membrilor organizației, iar puterea este exercitată de specialiști.În subcapitolul următor am venit cu câteva propuneri pentru schimbarea culturii organizaționale în cadrul Sc Fares SA Orăștie.
3.6 Propuneri privind schimbarea culturii organizaționale la Sc Fares SA
Analiza diagnostic strategică poate reprezenta un demers important pentru ca cei din conducerea firmei Fares să poată schimba valorile care caracterizează firma (elemente definitorii care țin de cultura organizațională),pentru ca aceasta să se poată adapta unui mediu care se află într-o continuă schimbare.
Pentru a adopta această schimbare cei din conducerea firmei Fares se pot axa pe modelul Kuczmarski de schimbare a valorilor organizaționale într-o firmă.
Acest model se bazează pe patru etape importante elaborare în care vor fi implicați atât cei din conducerea firmei Fares cât și ceilalți angajați din cadrul firmei astfel:
a.ETAPA 1: echipa managerială a firmei Fares emite o declarație oficială în care își exprimă intenția pentru schimbarea valorilor firmei,pentru că astfel,acesta se va putea adapta unui mediu într-o continuă schimbare.
Timp de aproximativ două săptămâni au loc întrevederi între managerul general și managerii celorlalte departamente,unde se va discuta despre acest proces de schimbare și rezultatele care sunt preconizate a fi așteptate în urma desfășurării lui.Salariaților firmei Fares le sunt distribuite formulare pe care aceștia să-și noteze principalele valori pe care și le doresc la locul de muncă.
Rezultatele sunt centralizate,iar valorile ierarhizate,de aici rezultă că cele mai relevante valori alese de către salariații firmei Fares sunt:a.ambiție și responsabilitate; b.adaptabilitate la locul de muncă;c.grija pentru angajați și clienți Fares;d.menținerea unui mediu curat;e. orientarea spre obținerea satisfacției clienților.
b.ETAPA 2: sunt revizuite valorile individuale ale fiecărui angajat în parte și se trece la identificarea celor mai importante categorii de valori.
Se elaborează o listă cu cele mai importante dintre valori,care să poată fi adoptate de către toți angajații firmei Fares.După analiza acestei liste valorile au fost ierarhizate în funcție de importanța acestora în valori de prim rang (a;e;c) și valori de rang secundar (b;d),rezultatele fiind făcute publice cu posibilitatea vizualizării de către toți angajați firmei Fares.
c.ETAPA 3: se crează un angajament în care să fie menționate valorile individuale ale angajațiilor și valorile organizației.Se trece la crearea unui contract pentru respectarea noilor valoeri ale firmei Fares,contract semnat de ambele părți (conducerea firmei Fares și ceilalți angajați aflați în funcții de execuție în cadrul firmei).Se implementează o viziune asupra firmei și a valorilor care sunt considerate cele mai importante pentru Sc Fares Sa.Cei din conducerea Fares se asigură că noile valori sunt cunoscute de către toți salariați firmei,acestea fiind publicate și pe site-ul companiei: http: www.fares.ro.Va avea loc o intervievare a angajațiilor companiei Fares de către cei din conducere pentru a primi un feed-back cu privire la noile valori însușite în cadrul firmei.
d.ETAPA IV: noile valori vor fi externalizate,mergând spre creearea unui noi imagini a firmei Fares care să fie în același timp recunoscută de către toți clienți companiei.Se vor elabora liste cu valorile percepute de către clienți în urma răspunsurilor primite de către cei din conducerea firmei Fares, după ce clienții au fost solicitați să răspundă la o serie de întrebări:
Cum percepți dumneavoastră în calitate de client valorile care vă sunt transmise prin produsele livrate de către compania Fares?
Ce alte valori a-ți dori să să fie transmise?
Care dintre acestea le-ați considera prioritare pentru firma Fares?
Ce valoare nouă a-ți dori să fie transmisă și înșuită de către firma Fares dintre valorile firmei pe care o reprezentați dumneavoastră?
În urma centralizării răspunsurilor oferite de către clienți s-a creat o listă cu valorile percepute de către clienți Fares.
Dintre aceste valori cele mai relevante au fost: a.corectitudine și cinste; b.respect reciproc; c. progres continuu;
Valorile pe care clienți le-au considerat cele mai importante și care să reprezinte firma Fares au fost făcute cunoscute de către cei din conducere angajațiilor firmei Fares,crescând astfel implicarea și responsabilitatea tuturor angajațiilor Fares SA.
În urma aplicării modelului Kuczmarski pentru schimbarea valorilor culturale ale firmei Fares,noile valori în urma cărora firma poate face față schimbărilor din mediul economico-social în care activează sunt:
a.ambiția și responsabilitatea;
b.orientarea spre obținerea satisfacției clienților;
c.grija pentru angajați și clienți Fares;
d.adaptabilitate;
e.menținerea unui mediu curat;
f.cinste și corectitudine;
g.progres continuu;
h.respect reciproc;
CONCLUZII
Analiza diagnostic strategică este o metodă de investigare importantă pentru firma Fares, deoarece prin intermediul diagonsticării cei din conducerea firmei pot consulta periodic starea organizației, pot identifica capacitățiile acesteia și îi pot determina starea de sănătate, reușind astfel să ia măsurile adecvate pentru îmbunătățirea activitățiilor desfășurate și obținerea unor performanțe.
Prin intermediul analizei diagnostic strategice am făcut o analiză a misiunii,viziunii, valorilor și principalelor obiective ale firmei Fares.
Am analizat mediul de marketing care caracterizează firma Fares împreună cu componentele sale,indentificând astfel oportunitățile și amenințările actuale ale firmei Fares. Prin identificarea acestora firma poate fructifica oportunitățile și evita pe cât posibil amenințările.
După analiza mediului extern am realizat o analiză a mediului intern,tratând capacitățile firmei Fares din punct de vedere comercial,financiar,productiv și organizatoric.
După finalizarea acestei analize am construit profilul strategic al firmei Fares comparând firma din punctul de vedere al capacităților sale cu principali săi competitori.
Am făcut o ierarhizare a indicatorilor care caracterizează firma Fares ținând cont de performanța și importanța acestora în cadrul firmei,reușind astfel să contruiesc matricea prin intermediul căreia am scos în evidență forțele și slăbiciunile reale ale firmei Fares.
Forțele sunt importante pentru firmă,deoarece ele pot fi utilizate și intensificate,iar slăbiciunile odată identificate cei din conducerea firmei vor apela la mijloacele necesare pentru înlăturarea acestora.
După diagnosticarea oportunităților,a amenințărilor,forțelor și a slăbiciunilor care caracterizează în momentul de față firma Fares,am construit matricea SWOT, prin intermediul căreia am stabilit cele mai potrivite strategii care pot fi puse în aplicare în cadrul firmei Fares.
Acestea sunt formate cu ajutorul vectorului forțe/oportunități,prin intermediul căruia cei din conducerea firmei pot crea strategii de tip ofensiv sau defensiv în funcție de poziția actuală care o ocupă pe piață.
În urma aplicării Analizei Diagnostic Strategice,am stabilit două formule strategice care i se potrivesc firmei: formula strategică nevoi ale pieței și formula strategică randament/beneficiu.
Prin intermediul primei formule cei din conducerea Fares pot găsi noi posibilități prin intermediul cărora să răspundă nevoilor clienților,iar cea de-a doua formulă ajută la creșterea cotei de piață a firmei prin aplicarea unor schimbări în cuplul produs/piață.
Tot în cadrul etapei de Analiză Diagnostic Strategică am determinat starea de sănătate a firmei Fares, prin calcularea scorului Z, de unde a reieșit faptul că firma Fares poate întâmpina pe viitor anumite dificultăți, iar cei din conducerea firmei trebuie să previzioneze aceste dificultăți și să poată lua din timp deciziile potrivite pentru prevenirea acestora.
Analiza diagnostic strategică m-a ajutat să analizez firma Fares în ansamblul său,am putut identifica poziția acesteia pe piață și am reușit să găsesc acele măsuri pe care cei din conducerea firmei le pot lua pentru a-și putea îmbunătăți poziția pe piață.
Ținând cont de analiza diagnostic strategică și de stadiul actual al culturii organizaționale al firmei Fares,am încercat să aplic un proces de schimbare în cadrul culturii organizaționale.
Sc Fares SA este o firmă cu tradiție pe piața preparatelor medicinale obținute din plante și în special a ceaiurilor din România, dar cum în zilele noastre trăim într-un mediu într-o permanentă schimbare, cei din conducerea firmei și-au dat seama că este necesară o schimbare pentru ca acesta să facă față actualului mediu economico-social și intensificării concurenței în piață.
Pentru a afla și ce-și doresc angajații firmei am avut o discuție cu câțiva dintre aceștia care mi-au transmis că și-ar dori o schimbare în cadrul culturii organizaționale, mai ales o schimbare a valorilor companiei.
Întregul proces de schimbare în cadrul firmei Fares necesită un timp mai îndelungat, de aceea cei din conducerea firmei trebuie să se asigure că acest proces este înțeles pe deplin de către toți angajații firmei și ei se pot adapta din timp schimbărilor.
În luna martie a acestui an am vizitat sediul firmei Fares,în cadrul acestei vizite purtând o discuție și cu unul dintre managerii companiei care îmi spunea că s-au gândit de ceva timp la o schimbare și ar fi interesați de aplicarea unei schimbării în cadrul culturii organizaționale a firmei pentru a-și intensfica relațiile cu clienți și furnizori Sc Fares SA.
În ultima parte a lucrării mele de cercetare eu am propus un model de schimbare a culturii organizaționale care se poate aplica în cadrul firmei Fares,ținând cont de părerile și sugestiile angajațiilor din cadrul acestei organizații.
În opinia mea consider că firma Fares fiind o firmă românească și având o tradiție de aproape 85 ani în domeniul prelucrării plantelor medicinale și obținerea ceaiurilor este oportun pentru acesta să țină cont de analiza diagnostic strategică și propunerile făcute și să recurgă la un proces de schimbare a culturii organizaționale pentru a se putea menține pe o piață unde concurența s-a intensificat mult în ultimii ani.
BIBLIOGRAFIE
Androniceanu Armenia – ,,Managementul Schimbărilor”; Ed.All Educational; București; 1998;
Bărbulescu Constantin – ,,Sisteme strategice ale întreprinderii”; Ed.Economică; București; 1999;
Bogdan Ioan –,, Management intercultural și importanța lui în lumea contemporană”; Ed.Univ. Lucian Blaga; Sibiu; 2012;
Bruce Andy, Longodon Ken- ,,Planificarea schimbării”; Ed.Enciclopedia RAO; București; 2001;
Burduș Eugen –,,Managementul Schimbării Organizaționale”; Ed.Economică; București; 2000;
Căprărescu Gheorghița și colaboratorii- ,,Managementul Schimbării Organizaționale”; Ed.Economică; București; 2000;
Dumitrescu Luigi – ,,Analiza diagnostic strategică – note de curs”; Ed.Univ.Lucian Blaga; Sibiu; 2014;
Kolter John – ,,Forța Schimbării” (traducere Gheorghe Elena); Ed.Publica; București; 2009;
Makler Robert – ,,Management Strategic Multinațional”; Ed.Curtea Veche; București; 2001;
Olaru Adriana-,,Managementul Schimbării”; Ed.Europlus; Galați; 2004;
Panaite Nică și colaboratorii –,,Managementul Resurselor Umane”; Ediție on-line; Ed.Ase; București; 2011;
Popa Ion – ,,Management Strategic” – Ed.Economică; București; 2004;
Russu Costache –,,Managementul Schimbării”; Ed.Economică; București; 2003;
Tanțău Adrian Dumitru – ,,Fundamente ale Schimbării Organizaționale”; Ed.Ase; București; 2004;
***
1.http://www.upm.ro/facultati_departamente/ea/onm2007/SECTIUNEA%201/Vaduva_Alina_Stancu_Camelia_Mihaela.pdf;
2. http: // www.fares.ro (site-ul firmei Fares);
3. http:// www.m-finanțe.ro;
4. http:// www.ins.ro (site-ul Institutului Național de Statistică al României);
5. http: www.celmar.ro (site-uri companii concurente firmei Fares);
6. http: www.novaplus.ro;
7. http: www.vegis.ro;
8. http: www.vedda.ro;
9. http://www.bnr.ro/Proiectii-BNR-6152.aspx;
10. http://www.anofm.ro/files/Situatie%20somaj%20februarie%202015.pdf;
11. http:// www.angelfire.com/md/Orăștie/orașrom.html;
12.http://www.scribd.com/doc/209758294/Studiu-Privind-Asigurarea-Calitatii-Ceaiurilor-La-SC-Laboratoarele-Fares-Bio-Vital-SRL-Orastie);
13.http://www.daciccool.ro/branduri/branduri-romanesti/518-fares-un-brand-romanesc-cu-traditie;
ANEXE
ANEXA 1
INDICATORI DE CAPABILITATE
Sursa: Luigi Dumitrescu-,,Analiza diagnostic strategică a organizației”-note de curs-Ed.ULBS-Sibiu,2014,p 23;
ANEXA 2
PROFILUL STRATEGIC AL FIRMEI
Sursa: Luigi Dumitrescu-,,Analiza diagnostic strategică a organizației”-note de curs-Ed.ULBS-Sibiu,2014,p 24;
ANEXA 3
MATRICEA FORȚELOR ȘI A SLĂBICIUNILOR
Sursa: Luigi Dumitrescu-,,Analiza diagnostic strategică a organizației”-note de curs-Ed.ULBS-Sibiu,2014,p 32;
ANEXA 4
MODELUL DE SCHIMBARE A CULTURII ORGANIZAȚIONALE A LUI KUCZMARSKI PE ETAPE ȘI FAZE DE LUCRU
Pentru elaborarea modelului de schimbare organizațională a lui Kuczmarski există 12 etape de muncă,fiecare presupunând faze de execuție,astfel:
a.Etapa 1: Faza 1- Se elaborează o declarație oficială a echipei manageriale de vârf, care este prezentată direct salariaților.În același timp au loc întâlniri în grupuri mai mari sau mai mici la care participă manageri ce prezintă acest proces și rezultatele așteptate.Salariații trebuie să-și scrie pe anumite formulare care sunt valorile pe care le doresc la locul de muncă. Faza 2- Fiecare salariat va trebui să-și ierarhizeze aceste valori.Faza 3- Colectarea tuturor formularelor și centralizarea datelor;
b.Etapa 2: Faza 4- Revizuirea valorilor individuale publicate și identificarea celor mai importante categorii.Faza 5- Elaborarea unei liste cu anumite valori pe care un grup dorește să le adopte. Faza 6- Focalizarea listelor precum și ierarhizarea valorilor în valori de prim rang și valori secundare; centralizarea acestora și publicarea rezultatelor.
c.Etapa 3 ( Presupune crearea a două documente):angajamentul pentru valorile oamenilor (individuale);angajamentul pentru valorile organizației (firmei).
Faza 7 – Furnizarea bazelor pentru elaborarea unui document-angajament,ce reprezintă un „contract” al fiecărui salariat cu ceilalți membri ai organizației. Faza 8- Transmiterea unei viziuni unitare asupra organizației, asupra valorilor considerate cele mai importante de către salariați.Faza 9-Crearea unor elemente care să comunice în permanență valorile adoptate de firmă. Faza 10 – Intervievarea salariaților după aplicarea etapelor precedente.
d.Etapa 4 – în cadrul acestei etape are loc externalizarea valorilor și crearea unei noi imagini,care să fie recunoscută de către clienți.Faza 11- Descoperirea ră spunsului la o serie de întrebări, precum:Ce valori percep clienții că le sunt transmise prin produsele/serviciile livrate, prin poziționarea firmei, prin service-ul asigurat?;Ce valori ar vrea să le fie transmise?; Care dintre acestea sunt prioritare pentru firmă?; Ce valoare nouă ar dori ei să fie însușită și transmisă de către firme?Datele sunt centralizate și se elaborează o listă cu valorile clienților.Faza 12 – Valorile considerate importante de client sunt cunoscute acum în firmă nu numai la nivelul top managementului, ci și la nivelele inferioare.Deci, responsabilitatea și implicarea salariaților va fi mai mare.
Modelul lui Kuczmarski se prezintă sub forma unei metodologii care se utilizează pentru schimbarea culturii organizaționale,aceasta urmărește remodelarea de ansamblu a culturii firmei.Modelul acesta prezintă un atuu,deoarece contribuie la îmbinarea creativității individuale cu cea de grup,oferind posibilitatea manifestării unui feed-back real și rapid care să conducă la efectele așteptate.
De asemenea acest model impune utilizarea unor instrumente de muncă precum:
Chestionarul pentru identificarea valorilor și normelor dominante în organizație;
Identificarea profilului normelor dominante din cadrul organizației;
CHESTIONAR PENTRU IDENTIFICAREA VALORILOR ȘI A NORMELOR DOMINANTE DIN CADRUL ORGANIZAȚIEI
Sursa:http://www.upm.ro/facultati_departamente/ea/onm2007/SECTIUNEA%201/Vaduva_Alina_Stancu_Camelia_Mihaela.pdf;
GRILA DE INTERPRETARE A RĂSPUNSURILOR DIN CHESTIONARUL PENTRU IDENTIFICAREA VALORILOR ȘI NORMELOR DOMINANTE ÎN ORGANIZAȚIE
În tabelul de mai jos se încercuiește punctajul corespunzător literei selectate anterior, în dreptul fiecărui enunț.Se adună apoi rezultatele pe fiecare categorie și se înmulțește totalul cu 10:
Tabele
1.Mândria de a aparține organizației
2. Preocuparea pentru excelență
3. Spirit de echipă
4. Încrederea în ierarhie
5.Preocuparea pentru o bună gestiune
6. Preocuparea față de colegi
7.Preocuparea pentru client
8.Inovarea
9. Interesul pentru formarea profesională
10. Atmosfera de încredere din cadrul firmei
Profilul normelor dominante ale organizației
Rezultatele obținute se raportează la grila de interpretare a chestionarului.Se pot regăsi și diverse interpretări privind normele dominante într-o organizație.
Sursa:http://www.upm.ro/facultati_departamente/ea/onm2007/SECTIUNEA%201/Vaduva_Alina_Stancu_Camelia_Mihaela.pdf;
ANEXA 5
ACTE CONSTITUTIVE FIRMA FARES
Actul de înființare al firmei Fares
Sursa: www.fares.ro;
Certificat de conformitate pentru fabricarea produselor naturtiste obținute din plante
Sursa: www.fares.ro;
ANEXA 6
ANALIZA CAPACITĂȚII FINANCIARE A FIRMEI FARES
1-5 Indicatori și indici privind profitabilitatea firmei Fares
6-9 Indici privitori la creșterea firmei
10-14 Indicatori de lichiditate și solvabilitate
15-18 Indicatori ai gradului de îndatorare a firmei
19-24 Indicatori privind imobilizările de capital
ANEXA 7
REPREZENTAREA GRAFICĂ A PROFILULUI STRATEGIC AL FIRMEI FARES
Firme analizate în reprezentarea grafică a profilului strategic:
a.SC FARES SA –simbolizată de culoarea roșu;
b.Celmar –simbolizată de culoarea verde;
c.Vedda- simbolizată culoarea albastru;
d.Larix simbolizată prin culoarea violet;
Firmele analizate au fost apreciate cu note de la: 1 slab ……………………… 5 forte
În reprezentarea grafică a profilului strategic al firmei Fares,am unit printr-o linie curbă notele acordate fiecărei caracteristici din profilul strategic al ficărei firme analizate.
ANEXA 8
CONSTRUIREA MATRICEI FORȚELOR ȘI A SLĂBICIUNILOR CARE CARACTERIZEAZĂ FIRMA FARES
ANEXA 9
GRUPAREA INDICATORIILOR DIN MATRICEA PERFORMANȚĂ/IMPORTANȚĂ ÎN FUNCȚIE DE INTERVALUL ÎN CARE SE AFLĂ POZIȚIONAȚI
ANEXA 10
COMPONENTE ALE NIVELULUI VIZIBIL AL CULTURII ORGANIZAȚIONALE SC FARES SA
Logo și sloganul companiei Fares
Sursa: http: www.fares.ro;
Arhitectura sediului firmei Fares
Sursa: http: www.fares.ro;
Desing interior compania Fares
Sursa: http:// www.formula-as.ro/2009/892/așii-naturismului-românesc-79/fares-orăștie-80-ani-11779,articol;
Ritualuri și ceremonii –Sărbătorirea a 85 ani de la înființarea primului plafar din Municipiul Orăștie
Sursa : https://www.facebook.com/Fares1929/photos_stream?tab=photos_stream
ANEXA 11
CHESTIONAR PENTRU DETERMINAREA TIPULUI DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ SPECIFIC FIRMEI FARES
Împărțiți 100 puncte următoarelor atribute în funcție de importanța acordată de dumneavoastră acestora:
1.Organizarea firmei din care d-voastră faceți parte este:
A.Personalizată
B.Dinamică
C.Formală
D.Puternic orientată spre producție
2.Managerul firmei din care faceți parte este:
A.Un manager mentor
B.Un manager întreprinzător
C.Un manager coordonator,organizator sau administrator
D.Un manager orientat spre producție,tehnician.
3.Factorii de coeziune în cadrul organizației din care faceți parte fac din acesta:
A. Un liant între loialitate și tradiție
B.O legătură între responsabilitate și sarcini,punând accent pe responsabilitate.
C.O legătură între sarcini și îndeplinirea obiectivelor
D.Un liant între inovație și dezvoltare.
4.Ce este important pentru organizația din care faceți parte:
A.Factorul uman
B.Creșterea și atragerea de noi resurse
C.Continuitate și stabilitate
D.Acțiuni și competivitate
ANEXA 12
TABEL CENTRALIZATOR
Tabel centralizator cu răspunsurile oferite de către respondenți privind analiza tipului de cultură organizațională Sc Fares SA
Organizarea firmei
Pe primul loc se situează A.
2.Conducerea firmei
Pe primul loc se sitează D
3. Factorii de coeziune în cadrul organizației
Pe primul loc se sitează A
4. Ce este important pentru organizația din care fac parte?
Pe primul loc se situează A.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Valorificarea Analizei Diagnostic Strategice In Procesul de Schimbare al Culturii Organizationale la S.c. Fares S.a. Orastie (ID: 148541)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.