Validarea scalei de e scaladare a angajamentului (SEA) și investigarea relației acestui concept cu etape ale [605785]

Validarea scalei de e scaladare a angajamentului (SEA) și investigarea relației acestui concept cu etape ale
procesului antreprenorial
6
I. VALIDAREA SCALEI DE E SCALADARE A ANGAJAME NTULUI (SEA) ȘI
INVESTIGAREA RELA ȚIEI ACESTUI CONCEPT CU ETAPE ALE PROCESU LUI
ANTREPRENORIAL
II. CAPITOLUL I. INTRODUCERE

1.1 Prezentarea problemei escaladării angajamentului în antreprenoriat
Euristicile sunt strategii care simplifică procesul decizional, scurtătu ri mentale care au
rolul de a reduce gradul de dificultate în executarea unei sarcini. De la un anumit punct,
conștienți sau nu, oamenii nu mai au cum să fie perfect raționali și recurg la aceste strategii de
luare a deciziilor, mai ale s în situații comple xe sau cu un anumit grad de nesiguranță. Aceste
strategii constă în ignorarea anumitor informații pentru a putea lua o decizi e mai repede și mai
ușor, chiar și mai bună uneori , decât în cazul în care ar adopta m etode mai complicate care sunt
în general aso ciate cu modelul tradițional de luare a deciziei, model ce se presupune că produce
cele mai bune decizii. Aceste euristici sunt foarte folositoare, dar uneori produc erori maj ore și
sistematice, erori de predicț ie sau estimare. Aceste erori sunt d enumite distorsiun i cogniti ve și
au un efect de deformare (distorsionare) a realității și a judecății persoanei care ia decizia. Din
punctul de vedere al definiției concep tului, distor siune a cognitiv ă duce la luarea unei decizii
care nu se bazează pe informații val ide (Cossette, 2014).
„Esența funcționării unui antreprenor zace în identificarea și implementarea noilor
oportunități. producerea și implementarea noilor produse sau a noilo r calități pentru produsele
existent e… dezvoltarea unor noi piețe.” ( Joseph Sch umpeter, 1928, p. 483, citat în Burmeister
& Schade, 2007 ). Conform acestui citat, antreprenorii sunt indivizi revoluționari care sunt
responsabili cu inovațiile în societatea noastră, elemente active care combi nă resursele existente
în noi modali tăți, car e au abilități de a descoperi noi oportunități și de a încălca rutina. În aceste
condiții, literatura de specialitate arată faptul că antreprenorii sunt mai susceptibili produ cerii
erorilor de judecată ( distorsi unilor cognitive) comparativ cu celelalte per soane, în primul râ nd
din cauza faptului că se confruntă mult mai des cu contexte în care aplicarea euristicii este
necesară. Din rândul distorsiunilor cognitive, în cadrul an treprenorilor s -a evidențiat
escalad area angajamentului (escalation of commitment – EOC ), concept folosit pentru a defini

CAPITOLUL I. INTRODUCERE
7
persiste stența într -o activitate/ sarcină, în ciuda faptului că este evident că nu duce nicăieri
(Pintea, 2007).
Antreptrenoriatul presupune persistență. Dacă antreprenor ul nu persistă suficient de
mult, viziunea mo are prematur din cauza lipsei de efort. De partea celaltă, în cazul unei
persistențe exagerate, apare dorința și deschiderea de a sacrifica orice și pe or icine pentru a își
atinge și a -și împlini viziunea ( McMul len & Kier, 2016) .
Escaladarea angajamentul ui se referă la tendința irațională a indivizilor de a persista, de
a continua să investească timp și resurse într -o activitate, sarcină, situație, deși e ste evident că
este vorba despre un drum care nu duce nic ăieri. Asumpția din spatele acestui comportam ent
este următoarea: am investit prea mult în această situație pentru a renunța acum . Există multe
exemple din viața cotidiană în acest sens: investiții c ontinue într -o mașină veche care nu mai
merită ținută, a nu vinde acțiuni aflate într -o continuă scăde re sperând că prețul va reveni etc.
Cercetările în acest domeniu au relevat câteva explicații ale acestui bias (ex. Staw &
Ross, 1987; Bobocel & Meyer, 1 994):
1. sentimentul responsabilității pentru decizia iniț ială (odată ce am luat o decizie ne
simțim re sponsabili pentru ea și o renunțare o resimțim ca o fugă de responsabilitate)
2. efortul implicat în luarea deciziei (deciziile necesită un efort cognitiv i ntens, mulți
oameni evitând să se angajeze din nou într -un asemenea proces)
3. preocupări legate de imag ine și deteriorarea ei od ată ce individul admite că a greșit
4. dorința puternică de a ne justifica față de noi înșine deciziile (convingerea că rațiunile
deciziei inițiale erau temeinice).
În relație cu antrepre noriatul, Baron (1998) emite ipoteza conform căreia această eroare
este mai prezentă în rândul antreprenorilor de cât în cel al non -antreprenorilor, tocmai datorită
unui angajament profund al antreprenorilor vizavi de ideea și viziunea lor. O asemenea eroar e,
ar putea explica persistența antreprenoril or în ciuda unor feedback -uri descurajatoare, dar și
falimentul total. Nici această ipoteză nu a fost încă testat ă empiric.
În cazul deciziilor luate sub semnul incertitudinii, percepțiile reprezintă un mediator
între preferințe și comportament și afecteaz ă atât viziunea creată asupra probabilităților, cât și
asupra rezultatelor posibile așteptate. Legătura dintre percepție și acțiune c ontează deoarece
percepțiile unei persoare legate de începerea și menținerea unei afaceri pot fi distorsionate
sistematic d e supraîncredere și escaladarea angajamentului (Koellinger, Minniti & Schade,

CAPITOLUL I. INTRODUCERE
8
2007). Percepția riscului implică măsura în care persoa nele sunt conștiente de gradul de
necunoscut și potențialele pierderi asociate unor acțiuni în particular. Unii cercetători descriu
acest construct ca fiind măsura în care există un nivel de incertitudine legat de poențialul
semnificativ de căști g și pierd ere asociat deciziei. Escaladarea angajamentului poate
distorisiona percepția riscului , ceea ce duce la o judecare optimist ă a acestuia . Percepția riscului
presupune asesarea riscului ineret intr -o situație de către cel care ia decizia. În cazul escaladări
angajamentului, cel care ia decizia, alege să ignore și să subestimeze probab ilitatea unei pierderi
(Keil, Tan, Wei, Saari nen, Tuunainen & Wassenaar, 2000 ).

1.2 Explorarea importanței distorsiunii de escaladare a angajamentului în
antreprenoriat
Teoria sugerează că antreprenorii sunt definiți prin capacitatea lor de a identifica și de a
exploata oportunitățile, în ciuda constrângerilor pe care le au în ceea ce privește resursele aflate
în controlul lor. Adesea definită ca spirit antreprenorial (en treprenorial mindset), se crede că
această capacitate a lor îi eliberează de percepțiile eronate, cee ace îi face să poată identifica și
exploata oportunități în curs de dezvoltare, făcâ nd profit. Dovezile empirice, nu doar că ridică
semne de întrebare vis -à-vis de acestă ipoteză, chiar sugerează că antreprenorii pot fi indeosebi
vulnerabili la escaladarea angajamentului. Astfel, apare întrebarea: Cum se face că acele
persoane r ecunoscute pentru capacitatea lor de a identifica și a exploata oportunitățile p ot
deveni atât de angajați unui obiectiv încât să reinvestească în urma unor pierderi ma jore? Cum
spiritul antreprenorial, recunoscut pentru capacitatea de adaptare, poate trece de la ce va ce
eliberează persoanele de scopuri sub optime, la ceva ce îi ține captivi în distorsiunea escaladării
angajamentului ( McMullen & Kier, 2016) ?
Escaladarea a ngajamentului reprezintă un comportament irațional și este definit în
general ca tendința de a per sista într -o deci zie în ciuda rezulatelor negative . Literatura de
specialitate în comportamentul antreprenorial sugerează că antreprenorii sunt preduspuși la
optimism și că aceștia își bazează deciziile pe factori sub iectivi, precum intuiția sau bănuielile .
De asemenea, este larg acceptat că a ntreprenorii n u își riscă doar resursele financiare, ci și
timpul și reputația. Riscul pe care și -l asumă cu privire la imaginea publică pe care ei o au, îi
face să fie vulnerabili în fața distorsiunii de escaladare a angajamentului, în mod special, ceea
ce îi face să crească investiția făcută, în ciuda pierderilor deja înregistrate (McCarthy,
Schoorman & Cooper, 1993) .

CAPITOLUL I. INTRO DUCERE
9
Sunt multe situații de viață în care persoanele pot fi blocate într -o serie de acțiuni greșite ,
chiar și atunci când există dovezi contrare care sugerează menținerea aceluiași curs va duce cel
mai probabil la eșec (Staw, 1976). În literatura de specialitate, un astfel de comportament este
denumit în mod obișnuit ca un comportament escalada t sau escaladar ea angajamentului –
escalation of commi tment (Staw, 1976), prins în capcană – entrapment (Brockner, Rubin, &
Lang, 1981; Brockner & Rubin, 1985; Rubin & Brock ner, 1975) și aruncarea cu bani buni după
rău – throwing good money after bad (Staw, 1981). Consec ința unui astfel de comportament ar
putea duce în cele din urmă la pierderi economice grave, care pot pune în pericol, nu numai
poziția concurențială a unei o rganizații, dar, de asemenea, poate duce la falimentul său. Formal,
Keil, Mann, și Rai (2000) prop un o definiție pentru escaladarea angaj ament ului: Escaladarea
poate să apară în cadrul unei organizații, atunci când există informații negative privind statut ul
unui proiect / situații , informații care nu reușe sc să fie prelucrate în mod corespunzător, avân d
ca rezultat continuarea în ceea ce pa re a fi o serie de acțiun i sortite eșecului . Această definiție
reflectă trei caracteristici definitorii ale escaladării angajamentului (Staw, 1997) :
1. în cazul în care au fost suferite pierderi
2. în cazul în care există o oportunitate de a pers ista sau se ret rage,
3. în cazul în care consecințele acestor acțiuni sunt incerte
În plus, esențial în cazul unei situații de escalada re a angajamentului este feedback -ul
negativ de care cel care ia decizia este conștient , cu privir e la improbabilitatea succesului
proiec tului, înainte de a lua o decizie făcută (Tine, 2013) .
Ceea ce face fenomenul escalad ării angajament ui un subiect inte resant de studiu este că
un astfel de comportament pare contrar logicii umane (Staw, 1976). De exe mplu, ar fi de
așteptat, în mod obișnuit, ca persoanele să inverseze deciziile sau să schimbe comportamentele
care produc rezultate negative; Cu toate acestea , în contextul deciziilor de investiții, consecințe
negative pot provoca de fapt, persoanelor care iau decizia, o creștere a angajamentului
resurselor și să persiste în ciuda riscului de consecințe negative supli mentare (Staw, 1976; Tine,
2013).
Din câte știm, până în acest moment, nu au fost depuse eforturi de a crea un instrument
nou de măsurare, cu replicabilitate crescută și care să d iscrimineze între tipul de resurse
investite . În cadrul acestei lucrări urmărim umplerea acestui gol prin intermediul cr eări unui
astfel de instrument care vizează legătura dintre escaladarea angajamentului și proces ul
antreprenorial. Contribuțiile aduse de această lucrare vizează în principal determinarea

CAPITOLUL I. INTRODUCERE
10
magnitudinii relației dintre escaladarea angajamentu lui și procesul antrepren orial și invetigarea
diferențelor apărute în cadrul acestei relații în funcție de tipul d e resurse alocat .
Implicațiile teoretice vizează analiza și determinarea gradului de asociere dintre
escaladarea angajamentului și procesul antreprenorial , extinzând aria studiilor din acest
domeniu și urmărirea unei noi direcșii de cercetare . Implicațiil e practice ce se as ociază lucrării
vizează construirea unui instrument propriu, cu un grad mare de replicabilitate , identificarea
eventualelor diferențe apăru te în funcție de tipul de re surse investit și sugerarea unor direcții de
cercetare ce necesită o a tenție sporită pe baza rezultatelor obținute î n urma analizei.

1.3 Explorarea literaturii relevante
1.3.1. Escaladarea angajamentului (Escalation of Commitment)
Definită ca tendința irațională a indivizilor de a persista, de a continua să investească
timp ș i resurse într -o activitate, sarcină, situație, deși este evident că este vorba despre un drum
care nu duce nicăieri. , escaladarea angajamentului primește o a tenție sporit ă în cadrul literaturii
de specialitate. Natura proceselor și a contextului antrepren orial induce prezența unor
distorsiuni cognitive, precum escaladarea angajamentului , în rândul antreprenorilor. Cercetările
sugerează faptul că antreprenorii au tendința de a fi mai angajați obiectivului setat decât
non-antreprenorii , ceea ce i -ar putea face să încadreze situații economice într -o lumină mai
favorabilă decât sunt î n mod real (Pintea, 2007; McMullen & Kier, 2016) . Domeniul
antreprenoriatu lui presupune, cel mai frecvent, introducerea unor noi produse ș i servicii pe
piață, iar cercetă torii din domeniu au evidențiat o asociere pozitivă între escaladarea
angajamentului și deschiderea unei noi companii . Astfel, cei care își deschid o nouă afare cere,
simțindu -se responsabili pentru toate aspectele ce țin de strategie și operațiuni, sunt mai
predispuși la distorsiunea de escaladare a angajamentului, comparativ cu cei care nu au fost
implicații încă de la început (McCarthy, Schoorman & Cooper, 1993 ). Unii antrep renori pot fi
mai vulnerabili la această distorsiune comparativ cu alții în funcție de vârstă, experiența pe care
aceștia o au și de măsura în care au investit capital propriu , dar și de cultura din care aceștia
provin (Keil, Tan, Wei, Saarin en, Tuunainen & Wassenaar, 2000).
Literatura de specialitate care s -a concentrat pe studierea esc aladării angajamentului a
identificat patru factori ai acestui comportament:

CAPITOLUL I. INTRODUCERE
11
1. Factori ce țin de proiect, precum costurile substanțiale ce ar putea fi associate cu
încetarea prematură a acestuia (Northcraft & Wolf, 1984)
2. Factori sociali, precum dorința de a nu expune eșecul în fața altora (Fox & Staw, 1979)
3. Factori organizaționali, precum i nertia companiei în cadrul căreia există o conexiune
slabă între scop și a cțiuni (March & Olson, 1976) sau comunicare internă deficitară ceea
ce face ca răspunsul să apară întârziat chiar și atunci când nevoia de schimbare este
recunoscută (Staw & Ross, 19 89)
4. Factori psihologici, precum distorsiunile cognitive ce stau la baza de cizilor în situațiile
de escaladare a angajamentului.

În cadrul acestei lucrări, ne vom concentra asupra determinanților psihologici ce stau la
baza escaladării angajamentului. Factorii psihologici sunt aceia care stau la baza convingerii
antreprenorilor că lucrurile nu sunt chiar atât de rele precum par (Kei l & Mann, 1997). Astfel
de exemple sunt efe ctul costului de închidere – sunk-cost effect (Arkes & Blumer, 1985;
Garland, 1990), existența unui precedent de success într -o situație similară (Keil, 1995) și un
puternic sentiment de responsabilitate pentru in ițierea cursului de acțiuni (Staw, 1976).
De o atenție sporită în literatura de specialitate se bucură investigarea modului în care
distorsiunea cognitivă impactează modul în care este procesat feedba ck-ul negativ (e.g.,
Depledge, 2003; Keil, Depledge; Ra i, 2007). În momentul în care celor care ia u decizia le este
prezentat feedback -ul negativ față de cursul de acțiuni ales anterior (Keil et al., 2007), iar aceștia
trebuie să decidă dacă vor continua s au se vor retrage (Brockner, 1992), interpretările
distorionate a cauzelor care stau la baza feedb ack-ului negativ i -ar putea orbi pe cei care iau
decizia în a recunoaște eroare din alegerile anterioare. Acest lucru se întâmplă din cauză că
distorsiunile c ognitive îi împiedică să proceseze în totalitate feedba ck-ul negativ, ceea ce duce
la escaladarea angajamentului (Tine, 2013).
Există câteva perspective teoretice în legătură cu cauzele care stau la baza escaladării
angajamentului (Keil et al., 2000), pre cum Teoria Autojustficării (Staw, 1976), Teoria Evitării
Abordării (Brockner, Shaw & Rubin, 1979; Rubin & Brockner, 1975), Teori a Prospectivă
(Kahneman & Tversky, 1979; Thaler, 1980; Whyte, 1986), Teoria Agency (Harrison & Harrell,
1993). Deși criticată de mulți cercetători, Teoria Autojustificării este abordarea teoretică
dominantă (Brockner, 1992) în studiul conceptului de escala dare a angajamentului și rămâne
cel mai puternic argument pentru escaladare (Brockner, 1992; Keil, 1995).
Cu toate acestea, ca ș i în cele mai multe fe nomene complexe, o singură perspectivă
teoretică oferă rareori o imagine com pletă a motivelor pentru care se produce un anumit

CAPITOLUL I. INTRODUCERE
12
fenomen și, în multe cazuri, o singură perspectivă teoretică a generat rezultate mixte. De
exemplu, în review-ul lui Whyte (1986) asupra literaturii de escaladare a angajament ului, el
indică faptul că un s tudiu ulterior efectuat de Staw și Ross (1978) nu a reușit să reproducă
studiul lui Staw (1976) constatând că responsabilitatea personală pentru consecințe le negative
tinde să genereze escaladarea de angajament. Keil și colab. (2000) furnizează exemple sim ilare
de eșecuri de a replica rezultatele studiul ui lui Staw (1976) (de exemplu, Armstrong și colab
1993; Singer & Singer, 1985). În timp ce aceste studii nu au fost replicări neapărat pure ale lui
Staw (1976), concluziile lor servesc ca un memento că feno menul escaladării angajament ului
este unul foarte complex și, astfel, face apel la modele mai sofisticate pentru a ajuta la explicarea
comportamentului de esc aladare (Keil et. al., 2000 ). Prin urmare, s -a sugerat că o mai bună
înțelegere a escaladării anga jamentului ar putea fi obținută prin aplicarea mai multor abordări
teoretice (Brockner, 1992).
În cadrul literaturi antreprenoriale, ni se subliniază că, deși mai multe studii au sporit
înțelegerea noastră despre fonomenu l de escaladare a angajamentului, m ecanismul ce stă la
baza acestui construct, rămâne relativ necunoscut și insuficient studiat (Schmidt & Calantone,
2002). Având o mai bună înțelegere a factor ilor ce contribuie la escaladarea angajamentului
într-un curs de acțiuni este de o mare importanță atât pent ru cercetători, cât și pentru practicieni
deopotrivă. În cazul cercetătorilor, având o mai bună înțelegere a fenomenului de escaladare a
angajamentu lui pot ajuta la înaintarea unei teorii și a unui model de dezvoltare . Pentru
practicieni, o mai b ună înțele gere poate ajuta organizațiile să dezvolte și să implementeze cu
succes procese pentru a ajuta la atenuarea un or astfel de comportament e costisitoar e și pentru a
recanaliza resurse le către noi direcții care pot funcționa și pot conduc e la perform ațe mai bu ne
(Staw și Ross , 1978) .
De asemenea, studiile existente au identificat o corelație semnificativă între escaladarea
angajamentului și alte distorsiu ni cognitive, precum supraîncrederea (overconfidence),
distorsiun ea atribuirii (attribution bias), perceperea riscului (risk perception), etc (Keil et al.,
2007). Deși a fost identificată o v arietate mare de distorsiuni cognitive care corelează cu
escaladr ea angajamentului (e.g., Sage, 1981; Hogarth, 1987; Kirs, Pflugho eft, & Kroeck, 2001),
aceste core lații rămân relativ ne explorate în literature de specialitate (Keil et al., 2007).
Escaladar ea angajamentului reprezintă o carcateristică ce stă la baza dist orsiunilor
cognitive în procesul de luare a deci ziilor și poate avea un impact negativ asupra acti vității
economice. În rândul antreprenorilor acest lucru poate fi periculos în mod special di n cauza
faptului că eceștia sunt mult mai vulnerabili în fața ace stei distorsiuni . Contextul antreprenorial

CAPITOLUL I. INTRODUCERE
13
presupune caracteristici precum incertitudine, complexi tate și nefamiliaritate, trăsături ce pot
spori susceptibilitatea și nivelul de escaldare . Ex istă studii care evidențiază faptul că
antreprenorii depun efortu ri nereușite pentru a dezvolta afacerea p entru perioade mai lungi , își
privează întreprinderile de anumite resurse din cauza faptul ui că ei cred că abilitățile pe care le
dețin sunt atât de mărețe încât alte resurse nu sunt necesare și regretă deciziile ec onomice slabe
pe care le -au luat anterior. Un argument pentru efe ctele negative ale escaladării an gajamentului
asupra decizi ilor luate îl reprezintă faptul că aceasta duce la o evaluare incompletă a riscului,
minimizând pierderile asociate (Trevelyan, 2008 ).
Implicațiile escaladării angajamentului în mediul antreprenor ial nu sunt încă
concludente, mul te aspecte legate de impactul pe care îl are asupra constructelor cheie ale
antreprenoriatului (precum deschiderea de noi întreprinderi , menținerea unor între prinderi
aflate pe pier dere, reinvestirea de capital în întreprin deri deficitare, etc. ) fiind încă necunoscute .
Sunt dovezi care sugerează faptul că procesele de simplificare cognitivă, precum escaldarea
încrederii , produc î n primul rând e fecte negative, a fectând calitatea deciziilor și a judecăților,
ceea ce poate afec ta și rezultatele eforturilor ant reprenoriale depuse. Totuși, cei care sunt
responsabili cu crearea și menținerea unor noi întreprinderi sunt percepuți ca având tendința de
a escalada angajam entul față de viziunea lor . Contextul incert , cumulat cu posibilitatea unor
rezultate negative în urma distorsiunilor cognitive , prezintă implicații sem nificative pentru
întreprinderi (cum ar fi și decizia de a contiuna în ciuda feedback -ului negativ ). Chi ar mai mult,
opiniile din cadrul literaturii de specialitate legate de rolul escaladării angajamen tului în
antreprenoriat sunt echivoce. Angajarea într -o perspectivă cognitiv -antreprenorială pentru a
examina fenomenele antreprenoriale întă rește importanța acestui domeniu d e cercetare
(Robinson & Marino, 2015) .
Escaladarea angajamentului descrie tendin ța generală de a persista în cursul de acțiuni
stabilit initial, în ciuda rezultatelor negative înregistrate . În timp ce unii oameni evidențiază
această carac teristică într -o anumită măsură în situațiile în c are se confruntă cu provocări ce
sunt marcate de un grad moderat spre mare de incertitudine, severitatea acestei distorsiuni
cognitive diferă de la o persoa nă la alta, iar antreprenorii prezintă vulnerabili tate mai mare de a
escalada anagajamentul comparativ cu semenii lor. Plecând de la aceste dovezi, cercetăto rii au
subliniat ideea că escaladarea angajamentului ar putea să îi facă pe antreprenori să urmărea scă
întreprinderi îndoielnice, angajarea unor efor turi suplimentare pentru stabilirea legitimităț ii
întrepr inderii, căutarea unei cantități mai mari de resurse decât ar trebui și alocarea resurselor

CAPITOLUL I. INTRODUCERE
14
disponibile î ntr-un mod miop , în contextual nefavorabil ș i cu șanse reduse de reușită (McMullen
& Kier, 201 6).
Deși literatura de specialitate psihologică dedicată distorsiunii de escaladare a
angajamentu lui este abundentă, în mod surprinzător există puține studii experimentale dedicate
evaluării consecințelor comportamentale ale acestei distorsiuni (Tine, 201 3; McMullen & Kier,
2016 ). Dosi și Lovallo (1997) îi considerau pe antreprenori martiri optimiști deoarece se
angajează practic într -un pariu benefic social , dar care se bazează pe judecăți probabilistice
greșite . Escaladarea angajamentului poate apărea din cauza neajustării esti mărilor inițiale ale
persoanei atunci când sunt obținute informații noi, d rept urmare persoana nu realizează în ce
măsură estimările sale pot fi incorecte.

1.3.2. Procesul antreprenorial
Antreprenoriatul se referă la un individ sa u un grup de indivizi, mai mult sau mai puț in
deosebiți de restul populației prin trăsăturile lor individuale, care în interiorul sau în afara unui
context organ izațional întemeiază o nouă î ntreprindere cu un caracter mai mult sau mai puțin
inovativ. Acest a este definit ca identificarea și exploatarea unor op ortunități de afaceri în
cadrului unei relaț ii individuale cu oportunitatea și, ca și concept, are mai mult e fațete, în
cercetare putând fi utilizate diverse definiții corespunzătoare fațetei studiat e. Antreprenoriatul
este important pentru crearea locurilor de muncă, pentru progresul economic și al societății, dar
și al inovațiilor. Contextul antreprenorial presupune caracteristici precum incert itudine,
complexitate și nefamiliaritate (Frese & Gielnik, 2014; Pintea, 2007; Trevelyan, 2008). Mai
mult, chiar și firmele mari încearcă să adopte abordări antreprenoriale (antreprenoriatul
corporativ).
Antreprenoriatul se consideră a fi un proces ce presupune trei etape:
a. Faza de pre -întemeiere și de identificar e a oportunității;
b. Faza de întemeiere sau dezvoltare și execuție;
c. Faza de post -întemeiere.
Concep tele psihologice joacă un rol important în toate aceste faze, deși antreprenorul
individual este porbabil cel mai important în primele faze și influ ența lui de vine tot ma i mică

CAPITOLUL I. INTRODUCERE
15
pe măsură ce întreprinderea crește, deși liderul unei organizații nu devine nic iodată lipsit de
importanță ( Frese & Gielnik, 2014) .
Dintre fațetele procesului antreprenorial ami ntim intenția antreprenorială, decizia
antreprenor ială, perce pția riscului și performanța antreprenorială . Intenția antreprenorială
reprezintă etapa anterioar ă întemeierii propriu -zise a întreprinderii ș i este considerată drept
prima etapă a procesului antreprenorial. Aceasta este definită ca fiind intenția de a înt emeia o
nouă afacere (Ozaralli & Rivenburgh, 2016). Intenția antreprenorială este intens studiată în
legătură cu trăsă turile de personalitate ale potențialului antreprenor, evidențiindu -se asocieri
pozitive, persona litatea fiind un bun predictor pentru deb utul antreprenorial (Brandstaetter,
1997; Crant, 1996; Brockhaus, 1975). Decizia antreprenorială reprezintă acțiunea propriu -zisă
de a întemeia o nouă afacere, de a introduce un nou produs pe piață, acțiuni concrete în legătură
cu inovația (Eisenhauer, 199 5). Literatura de specialitate a urmărit diferențele în privința
trăsăturilor de personalitate di ntre cei care au luat deja decizia antreprenorială (antreprenorii) și
restul populației pentr u a le identifica pe cele semnificative și a simulat contexte antr eprenoriale
în condiții de laborator pent ru identificarea trăsăturilor necesare pentru a deveni a ntreprenor
(Pintea, 2007). Percepția riscului implică măsura în care persoanele sunt conștiente de gradul
de necunoscu t și potențialele pierderi asociate unor acțiuni în particular. Unii cercetători d escriu
acest construct ca fiind măsura în care există un nivel de incertitudine legat de poențialul
semnificativ de căștig și pierdere asociat deciziei (Robinson & Marino, 20 15). Performanța
antreprenorială urmăreșt e evoluția și succesul afacerilor înt emeiate, în termeni de profit , cifră
de afaceri și rezultate obținute (Chedli, 2016) .

1.3.3. Escaladarea angajamentului și comportamentul antreprenorial
Evidențierea relației dintre escaldarea angajamentului și compo rtamentul antreprenorial
se înscrie într -un curent mai larg care urmărește relația dintre acest ă distorsiune și
comportamentul economic. Există câteva perspective teoretice în legătură cu cauzele care stau
la baza escaladării angajamentului (Keil et al., 2 000), precum Teoria Autojustficării (Staw,
1976), Teoria Evitării Abordării (Brockner, Shaw & Rub in, 1979; Rubin & Brockner, 1975),
Teoria Prospectivă (Kahneman & Tversky, 1979; Thaler, 1980; Whyte, 1986 ), Teoria Agency
(Harrison & Harrell, 1993). Deși cri ticată de mulți cercetători, Teoria Autojustificării este
abordarea teoretică dominantă (Brockner , 1992) în studiul conceptului de escaladare a

CAPITOLUL I. INTRODUCERE
16
angajamentului și rămâne cel mai puternic argument pentru e scaladare (Brockner, 1992; Keil,
1995).
Cu toate aces tea, ca și în cele mai multe fenomene complexe, o singură perspectivă
teoretică oferă rareori o i magine completă a motivelor pentru care se produce un anumit
fenomen și, în multe cazuri, o singură perspe ctivă teoretică a generat rezultate mixte. D e
exemplu , în review -ul lui Whyte (1986) asupra literaturii de escaladare a angajamentului, el
indică fapt ul că un studiu ulterior efectuat de Staw și Ross (1978) nu a reușit să reproducă
studiul lui Staw (1976) , constatând că responsabilitatea personală p entru con secințele negative
tinde să genereze escaladarea de angajament. Keil și colab. (2000) furnizează exemple similare
de eșecuri de a replica rezultatele studiului lui Staw (1976) (de exemplu, Armstrong și c olab
1993; Singer & Singer, 1985). În timp c e aceste studii nu au fost replicări neapărat pure ale lui
Staw (1976), concluziile lor servesc ca un meme nto că fenomenul escaladării angajamentului
este unul foarte complex și, astfel, face apel la modele mai s ofisticate pentru a ajuta la explicarea
comp ortamentu lui de escaladare (Keil et. al., 2000). Prin urmare, s -a sugerat că o mai bună
înțelegere a escal adării angajamentului ar putea fi obținută prin aplicarea mai multor abordări
teoretice (Brockner, 1992).
Fig. I. Model Meta -Teoretic al Procesului d e Escalad are a Angajamentului în
Antreprenoriat (McMullen & Kier, 2016)

Credința
Oportunităț ii Scop I
(e.g. cr șterea
capitalului ) Realizarea
Oportunități i
Contex t
incert Planificare
contingențe Întârzieri
în ac țiuni
(criză) Escaladare
angajament
Focus pe
atingerea
scopului Prudență
în
atingerea
scopului
SCOP I II Scop I I
(e.g. dezvoltare
afacere ) Scop I II
(e.g. cre;tere
vizibilitate )
Focus pe
atingerea
scopului Focus pe
atingerea
scopului Prudență
în
atingerea
scopului Prudență
în
atingerea
scopului
Planificarea contingențelor Asesarea riscului Analiză cost/beneficii SCOP I

CAPITOLUL I. INTRODUCERE
17
Literatura de specialitate ce vize ază studierea conceptului de escaladare a
angajamentului este controversată și neconcludentă în ceea ce privește atât intensitatea relație i
dintre pro cesul ant reprenorial și comportamentul de escaladare , dar și definirea ac estui concept
de distorsiune cogn itivă, evidențiindu -se caracterul problematic .
Cercetătorii au examinat numeroși determinanți ai escaladării angajamentului,
incluzând proiectul, contextu l organizational , social, dar și factori psihologici (Brockner, 1992 ;
Brockner & Rubin, 1985; Ross & Staw, 1986, 1993; Staw & Ross, 1987, 1989 ). Variabilele ce
țin de proiect sunt strâns legate de obiectivele acestuia și afectează utilitatea percepută a unui
curs de acțiune. Mai exact, setarea unui buget specific, caracteristici ale feecback-ul negati v,
dacă este repetat sau nu (McCarthy, Schoorman, & Cooper, 1993; Staw & Ross, 1978 , Hantula
& DeNicolis Bragger, 1999; McCain, 1986; Staw & Fox, 1977; Te ger, 1980 ), clar sau ambiguu
(Bowen, 1987; Garland, Sandefur, & Rogers, 1990; Hantula & DeNicolis Bragger, 1999; Staw
& Fox, 1977) , endogen sau exogen (Staw & Ross, 1978) , impactează apariția acestui bias. Atfel,
în cazul unui feedback negativ repetat, ambiguu și a unui buget neprestabilit, vulnerabilitatea
de escaladare a angajamentului este mai mare. De asemenea, factorii sociali care implică o
justificare a persoanei pentru alegerea făcută (Bobocel & Meyer, 1994; Fox & Staw, 1979 ),
care încurajează competiția cu ceilalți (Brockner & Rubin, 1985; Ku, 2004; Ku, Malhotra, &
Murn ighan, 2005; Rubin, Brockner, Sma ll-Weil, & Nathanson, 1980; Teger, 1980 ) și normele
sociale care încurajează consecvența și loialitatea/ asumarea față de alegerile făcute (Staw &
Ross, 1980) , cresc vulnerabilitatea de escaladare a angajamentului. În ceea ce privește factorii
psihologici care influențează escaladarea angajamentului, literatur a de specialitate a identificat
supraîncrederea (McCarthy et al., 1993), „loss frames” (Arkes & Blumer, 1985; Bazerman,
1984; Whyte, 1986), dar și diferențe individuale ce țin de un nivel ridicat al automonitorizării,
„low duty” și de lupta pentru atingerea unor obiective înalte (Brockner & Rubin , 1985;
Caldwell & O’Reilly, 1982; Moon, 2001) , crescând vulnerabilitatea. În plus, „scufundarea
costurilor” (sunk cost) se asociază cu un distress ridicat, ceea ce poate afecta procesul de luare
a unor decizii raționale și clare (Ku, 2004; K u et al., 2005) .
În ciuda unei varietăți mari de factori ce influențează escaladarea angajamentului,
literatur a de specialitate s-a focusat pe studii experimentale ce vizează nevoia persoanelor de a
justifica investițiile lor inițiale (Arkes & Blumer, 1985; Bazerman, Guiliano, & Appelman,
1984; Brockner, 1992; Teger, 1980 ). Situațiile de escaladare sunt definite de o creștere a
disconfortului psihologic în momentul în care feedback-ul este unul negativ față de alegerea
anterioară și investițiile adiționale sunt relativ ușor de obținut, dar asta presupune o raționalizare

CAPITOLUL I. INTRODUCERE
18
și o justificare a pierderilor suferite. Astfel, escaladarea angajamentului devine o cale de a
reabilita alegerile făcute (Davis & Bobko, 1986; McCarthy et al., 1993 ; Schoorman, 1988;
Staw, Barsade, & Koput, 1997 ). Ku (2008) propune două experimente prin care urmărește
măsura în care se poate învăța de la o situație de escaladare a angajamentului la alta.
Experimentul presupune o sarcină de rezolvare a unei anagrame. Dacă rezolvarea dura prea
mult aceasta însemna pierderi financiare și indica escaladarea angajamentului. După o
saptămână, participanții au revenit pentru a participa la o licitație pe care cercetătorii au folosit-
o pentru a studia escaladarea. Sarcina de licitatie se face pe calculator, pariind împotriva unui
adversar programat, dar care au fost lăsați să credă că pariază unul împotriva celuilalt. Licitația
se făcea pentru punct e care la final erau transformate în bani de către câștigător. Toți ceilalți,
nu doar că nu câștigau nimic, dar pierdeau și tot ceea ce au licitat în timpul experimentului. În
final s-a utilizat și o scală de măsurare a regretului resimțit în urma licitației, arătând că cei care
au persistat în escaladarea angajamentului și în cea de-a doua sarcină, au prezentat un nivel mai
ridicat de regret. McMullen și Kier (2016 ) propun un experiment în cadrul căruia participanții
trebuie să decidă dacă renunță sau continu ă să investească în dezvoltarea unui nou produs pe
piață, context antreprenorial, fiind un studi u ce extinde cercetările ce vizează escaladarea
angajamentului. La fel ca și în cazul celorlalte studii, responsabilitatea pentru decizia inițială și
proximitatea finalizării proiectului au crescut susceptibilitatea la escaladare, în schimb nu a fost
identificată o relație semnificativă între „scufundarea costurilor” și acest bias.
Drummond (2014) , în cadrul unei lucrări care explorează motivele pentru care
persoanele cu putere de decizie aleg să rămână sau sau să se retragă din afacere, chiar și atunci
când organizația ar mai avea poten țial, ne iulistrează factorii care influențează procesul
decizional , pe care îi ilustrăm și noi în tabelul următor.
Tabelul 1. Persistență vs. Abandon
Factori Persistență Factori Abandon
Supraîncrederea (Overconfidence) Aversiune față de pierderi
„Scufundarea costurilor” (Sunk Costs) Costurile oportunității
Nevoia percepută de auto-justificare Riscul perceput al persistenței
Negarea Intoleranța la pierderi
Costuri sociale asociate admiterii eșecului Limite declarate public
Efectul atingerii scopului Reticența de a suplimenta bugetele
Bariere în retragere/ consolidarea organizației Fluctuațiile stabilității organizaționale

CAPITOLUL I. INTRODUCERE
19
Ținând cont de toate aceste aspect e evidențiate în literatur a de specialitate, se
evidențiază necesitatea de a extinde cercetările existente ce vizează escaladarea angajamentului,
de a facilita replicarea studiilor și de a constru i un nou instrument de măsurare care să vizeze
mai mulți factori implicați în procesul decizional – Scală de măsurare a escaladării
angajamentului (SEA).

1.4 Obiectiv e

1. Obiectivul general este acela de a construi un instrument propr iu de măsură pentru a
investiga magnitudinea relației dintre distorsiunea escaladarea angajamentului și
procesul antreprenorial care să umple golul existent în literatura de specialitate

Obiec tive principale
1.1. Analiza proprie tăților psihometrice generale a le SEA
1.2. Analiza valorii discriminative a SEA între antreprenorii de succes și ex-
antreprenori

Obiective secundare
1.3. Explorarea valorii discriminative a SEA între antreprenori și non-antreprenori
1.4. Explorarea valori i predictive a SEA pe ntru inten țiile antrepr enoriale

CAPITOLUL II. METODOLOGIE
20
III. CAPITOLUL II. METODOLOGIE

2.1. Participanț i
Se va crea un eșation de 270 (calculat la o corelație minima de 0.20) de participanți români
(90 antreprenori , 90 non-antreprenori și 90 ex-antreprenori) ce vor fi testați î n grupuri de câte
cincisprezece de persoan e. Pentru a forma grupul de non-antreprenori, cercetarea va fi
promovată cu ajutorul canalel or media (pagina proprie de internet, rețele de socializare, radio,
tv, etc.), iar înscrierea va fi una volunt ară. În ceea ce privește grupurile de antreprenori și
ex-antreprenori, informațiile vor fi obținute de la Oficiul Național al Registrului Comerțului.
După ce se va atinge numărul de participanți dorit, aceștia vor fi gupați pe regiuni din care fac
parte și r eprezentanți ai studiului vor fi alo cați unei zone. Particpanții vor primi la finalul
studiului un rezumat în care li se vor prezenta rezultate le obținute, dar și poziția pe care o ocupă
fiecare dintre ei, raportat la media obținută. De asemnea, vo r exista bonu suri de performanță ce
vor fi o ferite la finalul testului participanților care se clasează pe primele zece locuri în fiecare
regiune în pa rte.

2.2. Criterii de includere/ excludere
Au fost setate patru criterii inițiale de includere:
1. Participanții au domiciliul in România
2. Participanții au studii superioare finaliz ate
3. Partcipanții antreprenori au întreprinderi pe profit / de succes
4. Participanții ex-antreprenori au avut întreprinderi la un moment dat, dar nu mai au în
prezent și s-au retras de cel puțin un an

CAPITOLUL II. METODOLOGIE
21
2.3. Concepte

A. Concepte folosite pentru validarea SEA

2.3.1. Procesul antreprenorial

Antreprenoriatul este definit ca identificarea și exploatarea unor oportunități de afaceri
în cadrului unei relați i individuale cu o portunit atea și se consideră a fi un proces ce pre supune
trei etape:
d. Faza de pre -întemeiere și de identif icare a oportunităț ii;
e. Faza de întemeiere sau dezvoltare și execuție;
f. Faza de post -întemeiere.
Conceptele psihologice joacă un rol important în toate a ceste fa ze, deși antreprenorul
indivi dual este por babil cel mai important în prim ele faze și influența lu i devine tot mai mi că
pe măsură ce întreprinderea crește, deși liderul unei organizații nu devine niciodată lipsit de
importanță ( Frese & Gielnik, 2014 ).
În c oncordanță cu Shane and Venka taraman (2000 ), am urmărit și definit
antrep renoriatul ca fiind proc esul de identi ficare și explorare a oportunită ților de a produce
bunuri și de a furniza servicii cu scopul de a face profit. Se va apela la utilizarea unor sar cini
artificiale, precum simu lări (design non-ecologic) , iar măsurătoril e vor avea un conținut ad aptat
contextului antreprenorial .
Intenția antreprenorială reprezintă etapa anterioară întemeierii propriu -zise a
întreprinderii și este considerată drept prima etapă a procesului antreprenor ial. Aceasta este
definită ca fiind intenția de a întemeia o nouă afacere (Ozaralli & Rivenburgh , 2016 ).
Decizia antreprenorială reprezintă acțiunea propriu -zisă de a întemeia o nouă afacere,
de a introduce un nou produs pe piață, acțiuni concrete în legăt ură cu inovația (Eisenhauer,
1995) .

CAPITOLUL II. METODOLOGIE
22
2.3.2. Escaladarea angajamentului
În literatura de specialitate , escaladarea angajamentului presupune alocarea inițială a
unei cant ități de resurse (bani, timp, etc.) pentru atingerea unui scop anume, inv estiție în urma
căreia f eedback -ul primit este unul negativ, care sugerează că scopul nu a fost atins. De cele
mai multe ori, antreprenorii răspund la acest viitor ambiguu prin crește rea atât a angajamentului
față de obiectiv , cât și a invetiției inițiale (Brockner, 1992; Ku, 200 8; Ross & Staw, 1986; Rubin
& Brockner, 1975; Staw & Ross, 1989; Teger, 1980). Astfe l, ei investesc prea mult pentru a
renunța și devin captivi (Ku, 20 08). Din păcate, aceste reinvestiții sunt răspunsu ri iraționale la
pierderea cost urilor, contrazicând noț iunea conform căreia antreprenorii ar trebui să privească
lucrurile mai degrabă prospectiv, decât retrospectiv (Fox & Staw, 1979; Ku, 2008, Staw, 1981;
Staw & Ross, 1978). Se va apela la u tilizarea uno r sarcini artificiale, precum s imulări (design
non-ecologic), iar măsurătoril e vor avea un conținut adaptat contextului antreprenorial.

2.3.3. Validitatea și fidelitatea instrumentului SEA
Calitățile psihometrice ale testel or sunt repe rezentate de fidelitate și validitate, calit ăți
prin care est e definită valoarea test elor ca instrumente de măsură, respectiv capacitatea acestora
de măsurare reală, acurată și sistematică a realității psihologice. Din acest motiv se cons ideră
contraindica tă utilizarea testelor care nu prezintă cali tăți psihometrice acceptabile sau a teste lor
despre care nu sunt cunoscute valoril e acestor indici (Crașovan, 2011).

2.3.4. Validitatea de conținut
Validitatea de conținut se referă de fapt la modul î n care am făcut op eraționalizar ea
conceptului pe care ne propu nem să -l măsurăm și reprezintă analiza su biectivă asupra măsurii
în care itemii instrumentului reflectă problemea studiată sau gradul în care conținutul
instrumentului de cercetare este reprezen tativ pentru probl ema cercetată . Altfel spus , reprzintă
argume ntarea că au fost selectați itemii care m eritau și trebuiau să fie aleși și că itemii respective
sunt reprezentativi pentru cee ace instrument al își dorește să m ăsoare.
Literatura de specialitat e s-a axat destul de puțin pe s tudiul escaladării angajamentul ui
în context ant reprenorial. Pornind de la studiile care există, un singur tip de instrument de
măsurare a fost identificat. Măsurarea acestu i bias, escaladarea angajamentului, se face cu
ajuto rul un ui scenario ce are se baz ează pe parierea unor sume în c adrulul un or lictații. Pronind
de la stu diile existente și în cazul altor biasuri cognitive, precum overconfidence, literature ne

CAPITOLUL II. METODOLOGIE
23
subliniază existența unor diferențe semnificative atunci când s cenari ile utilizat e în cercetar e
sunt specifice contextului an treprenorial (ex. Jocul Intrării pe Piață ). De asemenea, există voci
care spun c ă eterogenitatea studiilor existente are la bază varinața care apare în urma
diferențelor individuale și contextua le (va lorile indiv iduale, resur se aolcate, etc.). Pornind de l a
ceste informați i, am construit un instr ument care este alcătuit din trei scenar ii specific e
contextului antreprenorial și care este menit să surpindă aceste diferențe făcând delimitarea
între tipul de resurse i nvestite. Viz ând decizia antreprenorială în contextul scenari ilor este
necesar să se testeze riguros fidelitatea reproducerii contextului ecologic al deciziei
antreprenoriale prin sarcina dat ă. Numai în felul acesta, configurațiile de fac tori c are determin ă
decizia ant reprenorială în context ecologi c vor putea fi su rprinse în condiții de l aborator (Pintea,
2007).

2.3.5. Analiza fidelității
Cealaltă calitate psihometrică a testelor este reprezentată de fidelitate, considerat ă
capacitatea testulu i de a oferi măsuri consistente ș i stabile și discriminarea , capacitatea de a
diferenția între indivizi în raport cu constructele evaluate. Fidelitatea testului reprezintă
proprietatea instrumentului de măsură de a indica aceeași valoare (sau rezultate relative
asemănătoare) la o nouă apl icare. O altă definiție car e abordează fidel itatea prin „gradul în care
scorurile testului sunt consistente sau repetabile, adică gradul în care ele nu sunt afectate de
erorile de măsură” a fost elaborate de către Standard for Edu cational and Psychological Tests.
Altfe l spus, aceast a redă precizia d e măsurare a unui instrumen t. Pentru ca un test să aibă
fidelitate ridicată este necesar ca rezultatele obținute în urma analizelor de corelație să redea un
coeficient cu o valoar e cresc ută, semnificativă statist ic (0,8 – 0,9).

a. Corelație test-retest
Meto da test-retest – administra rea aceluiași test, pe același lot de subiecți, în două
momente diferite urmată de calcularea coeficienților de corelație între scorurile obținute la
prima tes tare și rezultatele obținu te la a doua testare. Prin această metoda se evaluează gradul
în care s corurile obținute la test sunt constante de la o administrare la alta. Ținând cont de aceste
aspecte, instrumental nostrum va fi readministrat după o pe rioadă de două săptămâni de la
administrarea i nițială și vom corela rezultate le obținute.

CAPITOLUL II. METODOLOGIE
24
b. Consistență i nternă (Alpha Cronbach)
Metoda analizei consistenței interne – indică gradului în care itemii sunt intercorelați și
a gradului în care itemii evaluează constru ctul pe care își propun să îl măsoare. Coeficienții
consistenței inter ne se calculează pe baza sc orurilor obținute la un test administrat o singură
dată. Pornind de la scorurile observate în urma administrării instrumentului, pentru analiza
consiste nței in terne se va calcula coefic ientul α Cron bach.

2.3.6. Validitatea de construc t
Tip de validitate care se referă la precizia la care testele măsoară ceea ce se presupune
să măsoare. În acest caz trebuie să existe identitate între constructul psihologic care stă la baza
unui test și constru ctul psiholog ic al un ui test similar, cele d ouă teste fiind concepute d e
producători (autori, specialiști) diferiți. Structura externă este de obicei investigată prin
determinarea relației cu alte teste (validitate converge ntă sau divergentă). Cu alte cuvi nte am
măsura t bine a tunci când rezultatele noastre sunt asemănătoare c u ale celor care au încercat să
măsoare același lucru, dar sunt diferite de cele care au încercat să măsoare altceva.

Validitatea c onvergentă
Validitate a conv ergentă se referă la gra dul în care m ăsura no astră este legată de al ți
indicatori care măsoară ac elași lucru. Pentru analiza validității convergente vom uitiliza
intrumente care măsoară biasuri cognitive în context antreprenorial. Primul instrument a les
vizează biasul supraîncred erii (overcon fidence) , care face referire la o încredere în sine
excesivă , la un optimism de cele mai multe ori nejustificat. Cel de -al doilea instrument vizează
euristica gândirii contrafactuale , care face referire la tendinț a de a ne gândi la ce -ar fi pu tut să
fie, imaginând u-ne ce s -ar fi întâmpl at într-o anumită situație tr ecută dacă am fi acționat altfel
(Baron, 1998). Din punct de vedere psihologic, gândirea contrafactuală reprezintă mai mult
decât un simplu exercițiu de imagin ație. Angajarea în aseme nea simulări mentale ale unor
evenimente car e nu au avut loc niciodată po ate influența stările noastre emoționale dar și
comportamentele și deciziile noastre ulterioare.

2.3.7. Validitatea de criteriu
Acest t ip de validitate face referire la gradul în care testul este un bun predictor pentru
un eșantion d e comportamente viitoare. M ai exact, în acest caz, performanța obținută la test
trebuie raportată la o altă performanță, numită criteriu, acesta fiind o modalitate de măsurare

CAPITOLUL II. METODOLOGIE
25
directă și independentă a ceea ce instrumental își dorește să prezică. Astfel, criteriul trebuie să
îndepl inească câteva condiții, precum:
✓ să fie relevant
✓ să fie fidel
✓ să fie practic
✓ să fie exprimat în aceleași unități pentru toate persoanele

a. Validitatea predic tivă
Ne putem raporta la termenul de predicție în sens larg, atunci când facem referire la
gradul de predicție al unui instrument pentru o situație anume sau mai specific, atunci când ne
raportăm și la un interval de timp între administrarea instrum entului și verificarea criteriului.
De exemp lu, în cazul nostru, ne așteptăm ca instrument ul propus să aibă o valoare predictivă
ridicată a intenției antreprenoriale în cazul non -antreprenorilor.

b. Validitatea discriminativă
Validitate a discriminativă pres upune o bținerea scorurilor la criteriu aprox imativ
simultan cu scorurile obținu te în urma administrării ins trumentului. Spre deosebire de
validitatea predictivă ce vizează evoluția în viitor, validitatea discriminativă presupune
rezolv area unei probeleme c e face referire la starea a ctuală a particip antului. În cazul nostru,
validitat ea discriminativă este dată ce criterii precum calitatea de a fi antreprenor de success ,
ex-antreprenor, gen și vârstă.

B. Concept e folosite pentru studiul relației escaladării angajamentului cu etape ale
procesului antreprenorial

Escaladarea angajamentului este conceptualizat ca tendința irațională de a persista, de
a continua să investească timp și resurse într -o activitate, sarcină, situație, deși este evident că
este vorba despre un dr um care nu duce nicăieri .

Antreprenorul este conceptualizat ca fiind o persoană ce deține propria întreprindere și
a cărui afacere este una de success , înregistrează profit, în ultimii 3 ani.

CAPITOLUL II. METODOLOGIE
26
Non-antreprenorul este definit ca fiind o persoană care nu a avut niciodata sau nu a
demarat procedurile de deschidere a propriei afaceri și nici nu prezintă interes de a își întemeia
propria afacere.

Ex-antreprenorul reprezintă o persoană care a avut la un moment dat propria
întreprindere, dar care a fost nevoit să o închidă din cauza faptului că nu înregistrau profit. Din
această categorie sunt excluse peroanele care și-au vândut propria afacere.

Intenția antreprenorială este considerat ă ca fiind prima etapă a procesului
antreprenorial, în faza de pre-întemeiere, și precede acțiunea antreprenorială. Aceasta este
conceptualizată ca fiind intenția unei persoane de a-și înființa propria întreprindere, de a deveni
antreprenor în baza unei oportunități pe care a identificat-o.

Decizia antreprenorială reprezintă acțiunea propriu -zisă de a întemeia o nouă afacere,
de a introduce un nou produs pe piață, acțiuni concrete în legătură cu inovația , persistența sau
retragerea din afacere.

2.4 Design
Pentru atingerea obiectivelor de c ercetare, se va folosi un de sign corelațional . Leedy și
Ormrod (20 01) au subliniat că este import ant de văzut în ce măsură un cercetător reușește să
identifice corelații statistice în tre două cara cteristici, în funcție și de câ t de bine au fost calculate
aceste caracteristici. Astfel, validitatea și fi delitatea reprezint ă constructe cheie care afectea ză
coeficientul de corelație. Bold (2001) a evide nțiat faptul că scopul unui studiu co rrelational e ste
acela de a identifica daca există sau nu legături între două sau mai multe variable, în timp ce
Creswel l (2002) definește corelația ca fiind un test stat istic pentru a stabili pattern -uri pentru
două va riabile. Analiza statistică a întrebă rii de cercet are poate fi realizată printr -o progresie
sau secvență de an alize folosind un test standard pentru corelare care produce un re zultat numit
„r”. Coeficientul r este raportat c u o cifră zecimală într -un proce s cunoscut sub numele de
coeficientul de corelație Pearson (Cooper și Schindler, 2001). În timpul dezvoltării designului,
cercetătorul explorează modul în ca re caracteristicile se pot schimba în timp în cadr ul unui grup
de studiu. În funcție de modul în ca re sunt relizate în timp acestea pot fi transversa le și
longitudinale. In studiul transversal, cercetătorul co mpar ă două grupuri diferite în aceiași

CAPITOLUL II. METODOLOGIE
27
parametr i, în timp ce studi ul longitudinal este frecvent u tilizat în cercetările ce vizează
dezvoltarea cop ilului pentru a înțelege mai bine un fenomen pe gr upuri de vârstă sau pentru a
studia un grup într -o anumită p erioadă de timp (Leedy și Ormrod, 2001).

2.5. Instrumente
Instrumen tul de măsurare a escaladării anga jamentului a fost construit pronind de la
parcurgerea literaturii de specialitate p rin intermedi ul bazelor de date științifice online (EBSCO,
Anelis, Science D irect Journals, SpringerLink Journals, Wiley Journals, IOP, AIP , APS,
MatSciNet, Emerald, Clariva te Analytics, Scopus, SciFinder, ProQuest Cent ral, Cambridge
Journals, etc) și a ar ticolelor ide ntificate ca referință. Temele vizate au fost cele de escaladar e
a angajamentului în contextul antreprenorial. Construcția sca lei a implicat alc ătuirea unor
scenarii care să cuprindă conceptualiz ării angaja mentului cognitiv și psihologic care este
disputa t în literatur a de specialitate . Pornind de la aceste aspecte și ținând cont de faptul că
escaladarea angajamentului în contex tul antreprenorial este încă insufi cient abordat,
eterogenitatea studiilor fiind ridicată și rămânând încă neclar imp actul pe care îl are acest bias ,
am concluzi onat că este absolut necesară con struirea unui instrument care să discrimineze între
natura fac torilor care favorizează apariția a cestui bias cognitiv. Astfel, intrumentul pro pus de
noi este împărțit în trei scen arii, vizând și delimitând implicațiile majo re de ordin financiar, de
timp și de compromisuri asumate. Cele trei scenari i se bazează pe un context antreprenorial
nefavorabil cu delimitarea clară în funcție de resursele investite, iar participanții trebuie să ia o
deciz ie: dacă rămân sau se retrag di n afacere. Scorarea se face pe ba za unei sc ale Likert de la 1
la 7, unde 1 presupune probabilit atea foa rte mare de a ieși din afac ere, în timp ce 7 presupune
probabilitatea fo arte mare de a rămâne în afacere și d e a continua investiția .

2.6. Procedură
Instrumentul va fi administrat față în față, în cadrul un or grupuri de câte cincisprezece
persoane, în funcție de regiunea din care provin , cu readministrarea acestuia după o perioad ă
de două săptămâni. Înainte de aplicarea acestuia, participanților li se va explica scopul cercetării
și li se vo r oferi toate detal iile solicitate. De asemenea, s e va sublini a faptul că participarea este
una volu ntară , că au dreptul să nu răspundă și că se pot retrage în orice moment doresc. Datele
vor fi confidențiale și vor fi utilizate doar în scopul cercetării. Toți participanții vor semna un
consimțământ informat înainte de începrea testării.

CAPITOLUL III. DISCUȚII ȘI CONCLUZII
28
CAPITOLUL III. DISCUȚII ȘI CONCLUZII

Gândirea antreprenorială, portretizată de cele mai multe ori ca adaptabilitate cognitiv ă,
este considerate de către cercetători ca fiind o competență de bază pentru a putea atinge
obiectivele antreprenoriale vizate. Această abilitate a unei persoane de a fi dinamic ă, flexibilă
și de a avea capacitatea de auto-reglare la nivel cognitiv , în ciuda sarcinilor și a mediului
dinam ic și incert (Haynie, Shepherd, Mosakowski & Earley, 2010 ), le permite antreprenorilor
să se adapteze la feedbackul pe care aceștia îl primesc și să continue urmărirea sopurilor lor.
Această persistență în ciuda aversității reprezintă o parte importan tă în procesul antreprenorial
(DeTienne, Shepherd & De Castro, 2008; Holland & Shephe rd, 2013) deoarece le permite
antreprenorilor să se străduiască să crească, să se dezvolte și să creeze bunăstare (Certo, Covin,
Daily, & Dalton, 2001; Ireland, Hitt, & Sirmon, 2003). Totuși, atunci când antreprenorii aleg
să persiste și să mențină angajamentul față de un curs de acțuni în pierdere, în ciuda
feedbackului negativ pe care îl primesc (Brockner, 1992; Sleesman, Conlon, McNamara &
Miles, 2012: 541; Staw, 1997), persistența poate decela în escaladarea angajamentului.
Literatura de specialitate ne arată că antreprenorii sunt chiar mai susceptibili la distorsiunea de
escaladare a angajamentului (McCarthy, Schoorman, & Cooper, 1993), motiv pentru care
gândirea antreprenorială poate devein dintr-un punct forte o slabiciune, transformând-o astfel
dintr-o competență de bază care încurajează adaptabilitatea, promptitudinea perceptuală și
comportamentală, intr-o competență de bază pentru rigiditate susceptibilă escaladării
angajamentului (McMullen & Kier, 2016) .
Scopul acestei lucrări nu este doar acela de a extinde cercetările ce vizează costructul de
escaladare a angajamentului în antreprenoriat, ci și să aducă o contribuție în literatur a de
specialitate prin propunerea unui instrument ce facilitează replicarea, alcătuit din scenarii
diferite pe categorii de resurse investite și care poate să constituie o sursă de explorare atât a
diferențelor dintre antreprenori și non-antreprenori, cât și antreprenorii de succes si ex-
antreprenori. Construirea unei metode comprehensive de măsurare a escaladării angajamentului
ce poate fi folosit în experimentele antreprenoriale, ar trebui să permit ă asesarea diferențelor
dintre participanți în ceea ce privește gradul de escaladare a angajamentului și să minimizeze
eroarea de măsurare. După parcurgerea literaturii ce are ca focus escaladarea angajamentului și
după o analiză a instrumentelor de măsuare utilizate, au apărut motive întemeiate de a suspecta
că distorsiunea de escaladare a anagajamentului a fost inadecvat măsurată în contextu l

CAPITOL UL III. DISCUȚII ȘI CONCLUZII
29
antreprenorial. Principalii pași care au apărut ca urmare a necesității de îmbunătățire a
instrumentelor existente, au fost: 1) alegerea unui alt format al testului (opțiuni multiple pe o
scală Likert); 2) crearea unor scenari i ce se bazează pe investiții de resurse diferite, adaptate
contextului antreprenorial; 3) controlul și diferențierea între antreprenori de succe s și ex-
antreprenori.
Deși SEA reprezintă o opțiune promițătoare de măsurare a escaladării angajamentului
în contextul antreprenorial, numărul mic de itmi al instrumentului ar putea reprezenta o limită.
De asemenea, desi face distincția între categoriile de resurse investite, existența unui singur
scenari u per categorie limitează evidențierea diferențelor. O altă limită ar putea fi dată de faptul
că, deși bine delimitate și surse valoroase de informație, categoriile de resurse investite nu sunt
atât de clar discoiate în contextual ecologic, ele întrepătruzându-se de cele mai multe ori.
Cu toate acestea, ca direcții viitoare de cercetare, explorarea diferențelor care apar în
funcție de categoria de resurse investite (bani/ financiare, timp, compromise / neglijarea altor
aspect ) ar putea explica mai comprehensiv fenomenul de escaladare a angajamentului. De
asemenea, construirea unor subscale în fucție de aceste categorii ar extinde înțelegerea asupra
fenomenului și ar putea duce la delimitarea unor subconstructe în literat ura de specialitate cum
este și in cazul subîncrederii (efectul de necalibrare, efectul de iulize a controlului și efectul mai
bun ca media). Urmărirea acestor direcții ar putea explica mai bine și diferențele dintre
antreprenorii de success și ex-antreprenori, analizând fenomenul persistenței și al abandonului
întreprinderii în funcție de tipul de resurse alocat.

ANEXE
30
ANEXE

Anexa I. Consimțământ informat

Validarea Scalei de Escaladare a Angajamentului (SEA)

Te invităm să iei parte la acest studi u prin care ne dorim să validăm o scală de măsurare
prin care să întelegem mai bine fenomenul de escaladare a angajamentului.
În cadrul studiului vei avea de completa un chestionar de două ori în decurs de o lună.
Participarea la studi u este una voluntară și te poți hotărî oricând să renunți. Participarea nu
implică niciun risc sau disco nfort.
Un beneficiu al participării tale este acela că vei primi rezultatele integrate la finalul
studiului și locul în care te plasezi față de medie. Un alt beneficiu îl reprezintă câștigurile
associate primelor trei locuri din fiecare grupă în parte.
Toate informațiile pe care le vei complete în chestionare vor fi utilizate numai in scop
de cercetare și numai în cadrul unor articole științifice. Acestea vor fi salvate anonimizat în
cadrul unor baze de date, iar exemplarele fizice vor fi păstrate într-un loc securizat de către
echipa de cercetare.
Pentru orice informații suplimentare ne puteți contacta la .
Vă mulțumim pentru participare și pentru interesul acordat!

Echipa de cercetare,

ANEXE
31
Anexa II. Chestionar SEA

Prin com pletarea acestui chestionar , îmi dau acordul ca datel e să fie prelucrate în scopul
cerce tării pentru care este conceput. Participarea este una voluntară și mi-au fost prezentate
toate detal iile înaintea comp letării acest ui chestionar.

Secțiunea I. Date socio -demografice

Nume:
Prenume:
Vârstă:
Gen:
Ocupație:
Studii finalizate:
Adresă:
Domeniu l de activita te*:
Calitatea afacerii*:
* completați doar în cazul în care aveți propria dum neavoastră afacere
Date de co ntact: telefon: email:

ANEXE
32
Secțiunea II . Atitudini f ață de contextul antrepren orial

Vă rog să indicați, pe baza scalei, în ce măsură su nteți de accord cu următoarele
afirmații:
________________________ ____________ _______________ _____________ __________________________
1 2 3 4 5 6 7
Foarte Moderat Cum va Nu sunt sigur Cumva Moderat Foarte
Imrobabil Improbabi l Improbabil Probabil Probabil Probabil

1. A fi ant reprenor presupune mai mul te avantaje decât dezavantaje pentr u mine

2. Consider că de țin toate calitățile necesare unei cariere de succes în antrepreno riat

3. Am în credere că pot ave a sub control orice situație în care aș fi p us ca antreprenor

4. Pentru mine este atractivă o carieră c a antrepr enor

5. Dacă aș avea oportu nitatea și resursele, a ș întemeia o firmă proprie

6. A fi antreprenor îmi/ mi-ar aduce un grad mare de satisfacție

7. Dintr-o varietat e mare de opțiuni, aș prefera s ă fiu antreprenor decât orice al tceva

8. Sunt mai potrivit pentru o carieră ca antreprenor dec ât majorit atea oamenilo r

9. Mă consider o persoană norocoasă, care mereu a a vut de câștiga t în situați i în care
majorita tea nu se des curcă

ANEXE
33
Secțiunea III . Decizi e ant reprenorială

Scenariul I
În urmă cu trei ani te -ai decis să investești în deschiderea unui start -up ce are ca obiect
de activitate dezvoltarea de software. Ai achiziționat spa țiul pe care l-ai amenajat cu toate
dotăril e și aparatura necesară, invest iție care ți -a depășit bugetul i nițial. La momentul înfiin tării
start-up-ului, aveai promisiu nea unei c olaborări cu o companie din U.K., colaborare care s -a
concretizat ulterior. Pe lângă acest contract, ai reuși t să obții câ teva contracte locale, dar mici .
În acești doi ani veniturile î nregistrate nu au fost suf iciente p entru a îți asigura un pro fit, nici
măcar pentru a îți acoperi toate cheltuielile, fiind nevoit să apelezi la credi te. Eforturi le depuse
de a găs i clienți imp ortanți care să asigure funcțio narea întreprinderii au fost înt âmpinate de
refuzuri. Moti vul princ ipal fiind acela că este o companie mică, la înce put de drum, necunoscută
și neacceptată ca partener de stakeholder ii externi. După acești doi an i, după inves tiții financiare
recurente pent ru a susține activitatea întrepr inderii, pricipalul client , cel din U.K. încheie
colaborarea în urma un or modificări care au fost făcute la nivel de conducere, reducând
considerabil încasările î nregistrate.
Ținând cont de a ceste aspecte ești pus în situa ția de a decide dacă vei închide
întreprinderea și îți vei achita d atoria cu ajutorul bunuril or pe care le vei vinde , dar pierzând
toata investiția inițială sau vei continua în a sus ține afacere a în speranța că v ei reuși să o bții mai
multe contracte import ante la un moment dat.

Pe o s cală de la 1 la 7, unde 1 reprezint ă decizia de a ieși din af acere, iar 7 reprezintă decizia de
a rămâne în afacere, ce decizi să faci în continuare?

Ies din afa cere Rămân în afacere
______________________________ _____ ________________________ __________________________ _____
1 2 3 4 5 6 7
Foarte Mode rat Cumva Nu sunt sigur Cumva Moderat Foarte
Probabil Probabil Probabil Probabil Probabi l Probabil

ANEXE
34
Scenariul II

În urmă cu trei ani te -ai decis s ă îți deschizi propria afacere, o agenție d e organizare
evenimente. Ai în chiriat spați ul în care îți desfășori activi tatea și ai achiziționat lucruri le
necesare desfășurării a ctivități i, încadrându -te în bugetu l alocat. Ulterior ai î nceput să cauți
colabor atori și chiar ai reușit să închei câteva c ontracte, da r insuficiente pen tru a îți sus ține
afacerea. Pentru că într -un astfel de domeniu, vizibilitat ea este extrem de importan tă ai înc eput
să investești tot mai mult pent ru promovare. Astfel, ești plecat/ă mai tot timpul la târguri de
specialitate, workshop -uri, conferințe și al te evenimente dedicate. Contractele încheiat e sun t
răspândite în țară, pierz ând mult timp pentru a aju nge de la o locație la alta. În puț inul timp liber
care ți -a rămas, nu poți face ceva pentru tine deoarce este necesar să te documentezi pentru a
putea ve ni mereu cu i dei noi și viziuni diferite de cele ale competiției. În ciuda e fortului și a
timpului pe care l -ai investit, veniturile înre gistrate n u sunt sufici ente pentru a susține
activitatea, din contră, ești pe pierdere.
Ținând cont de aceste aspecte ești pus/ă î n situația de a decide dacă vei închide
întreprinderea sau vei continua să investești tim p și efor t în afacere, în speranța că vei reu și să
obții m ai multe contracte impo rtante la un moment dat.

Pe o scală de l a 1 la 7, un de 1 reprezintă de cizia de a ie și din afacere, iar 7 reprezint ă
decizia de a rămâne în afacere , ce decizi să faci în con tinuare?

Ies din afacere Rămân în afacere
_____ _______________________________ ________________________________ ____________ __________
1 2 3 4 5 6 7
Foarte Mod erat Cumva Nu sunt sigur C umva Moderat Foarte
Probabil Probabil Probabil Probabil Probabil Probabil

ANEXE
35
Scenariul III

În ur mă cu trei ani te -ai decis să îț i dai demisia de la o comp anie de r enuma unde lucrai
ca speci alist fina nciar și te-ai descis să îți deschizi propria afacere, un cabinet contabil. Ai
achiziționat spațiul în care î ți desfășori activitate cu ajutorul unui cre dit și l-ai amenajat cu toate
dotările necesare. Tranziția a fost u na dificilă, nefiind ușor să treci d e la un venit bun și sigur la
unul incert, chiar inexistent inițial, motiv pent ru care ai f ost nevoit/ă să fa ci modificări inclusiv
în stilul de viață. P entru a putea susține activitate a, ai renunțat la concedii , ai înlo cuit mașina cu
una cu un c onsum mai mic și, după o perioadă, chiar ai decis să împarți spațiul cu un alt birou
de contabilitate pentru a reduce c heltuielile, ceea ce spuneai că nu ai fi nic iodat ă dispus/ă. De
asemenea, de când ai deschis întreprin derea, ai neglijat familia și priet enii aprop iați, lu cru p e
care aceștia ți -l reproșează. Din păcate, în ciuda efortului și a sacrificii lor facute, venitu rile
încasate nu sunt sunt suficiente pentru a susține activitatea, din cont ră, ești pe pierdere.
Ținând cont d e aceste aspecte ești pus/ ă în situa ția de a decide dacă vei închide
întreprinderea sau vei continua să investești efort și să faci sacrificii pe ntru afacere, în speranța
că vei reuși să ob ții mai multe contracte importan te la un moment dat.

Pe o scală de la 1 la 7, unde 1 repre zintă decizia de a ieși din afacere, iar 7 reprezintă
decizia de a rămâne în afacere, ce decizi să fa ci în continuare?

Ies din afac ere Rămân în afacere
_____ ___________________________ ____ ___________________ _________ __________________________
1 2 3 4 5 6 7
Foarte Moderat Cumva Nu sun t sigur Cumva Moderat Foarte
Probabil Probabil Probabil Probabil Probabil Proba bil

ANEXE
36
Anexa II. Chestionar Supraîncredere
Acest chestionar es te instrumentul de cercetare al unui studiu d e psihologie
antreprenorială. Pent ru culegerea unor date cât mai exacte, vă rugăm să ră spundeți următoarelor
întrebări com pletând spațiile indicate sau încercuind răspunsul corect acolo unde este cazul.

Vârsta ani
Sex: 1.Masculin 2.Feminin
Au sau au avut vreodată părinții dvs. propria afacere (firmă)? 1.Nu 2.Da

Pentru următoarele întrebăr i de cultură generală, num ai una dintre variantele de răspuns
este corectă. Pentru fiecare întrebare, încercuiți va rianta pe care o considerați cor ectă și treceți
în spațiul punctat cât de sigur (ă) sunteți că răspunsul în cercuit de dvs. este cel c orect. Pu teți
trece un procent cupr ins între 50% (care înseamnă că ați ales la întâmplare) și 100% (care
înseamnă că sunteț i absolut sigur că ați încercuit răspunsul corect) .

1.Prin agențiile de turism, în anul 2004 au intrat în România:
a. 3.600.000 de t uriști st răini *
b. 1.500.000 de tur iști străini
Sunt sigur în proporție de …….% (între 50% și 100%)

2. Care dintre urmă toarele orașe este mai aproape d e București?
a. Ploiești *
b. Buzău
Sunt sigur î n proporție de …….% (în tre 50% și 100%)

ANEXE
37
3. Care dintre ce i doi scriitori români s -a născut primul?
a. Mihai Eminescu
b. Ion Creangă *
Sunt sigur în proporție de …….% (în tre 50% și 100%)

4. Care dintre următoarele cluburi a câștigat de mai multe or i Cupa Campionilor?
a. FC L iverpool *
b. Ajax Amsterda m
Sunt si gur în proporție de …… .% (între 50% și 100%)

5. Care a fost populația R omâniei în anul 2003?
a. 21.700.000 de locuitori *
b. 22.500.000 de locuitori
Sunt sigur în proporție de …….% (într e 50% și 100%)
*răspunsuri corecte

În situațiile de mai jos, sunt descrise 6 jocuri ipo tetice. Pentru fiecare joc trebuie să pariați în
două situații diferite (a și b), câte o sumă cuprinsă între 1 și 100 de euro în funcție de șansele
de câștig pe care co nsiderați că le aveți în fi ecare situație.

Jocul 1.
Jucați î mpreună cu Petrică „arunca rea monedei”. Când cade stema, pierdeți toată sum a pe care
ați pariat -o. Când cade banul, Petrică trebuie să vă dea dublul sumei pe care ați pariat -o. Pariați

ANEXE
38
în următo arele două situații. (compl etați pe liniile punctate o sumă pe ntru situația „a” și una
pentru „b”).

a. Moneda este aruncată de Petrică. Suma pariată: ………..euro (de la 1 la 100)
b. Moneda este aruncată de dvs. Suma pariată: …….euro (de la 1 la 100)

Jocul 2
Jocul este si milar cu cel anterior. Deo sebirea e ste că, înaintea fiecărei aruncări, o dată Petrică
este cel care stabilește care față e câștigătoare, o dată dvs., iar moneda e aruncată de o a treia
persoană, neutră. Pariați în următoarele dou ă situații. (completați pe liniile punctate o sumă
pentru situ ația „a” și una pentru „b” ).

a. Petrică hotărăște care e fața câștigătoare . Suma pariată: ………..euro (de la 1 la 100)
b. Dvs. hotărâți care e fața câștigătoare. Suma pariată: ……….. euro (de la 1 la 100)

Jocu l 3
Jucați împreună cu Pet rică „ext ragerea bilei din urnă”. Î n urnă sunt 50 de bile albe și 50 de bile
negre. Se extrage o singură bilă. Dacă bila est e neagră, pierdeți toată suma pe care ați pariat -o.
Dacă bila este albă, Petric ă trebuie să vă dea dublul sume i pe care ați pariat -o. Pariați în
următoarele două situa ții. (completați pe liniile punctate o sumă pentru situația „a” și una pentru
„b”)

a. Bi la o extrage Petrică. Suma pariată: ………..euro (de la 1 la 100)
b. Bila o extrageți dvs. Suma pariat ă: ………..euro (de la 1 la 100 )

ANEXE
39
Jocul 4
Jocul este simi lar cu cel anterior. Deosebirea este că, înaintea fiecărei extrageri, o dată Petrică
este cel care stabilește culoarea bilei câștigătoare, o dată dvs., iar bila e extra să de o a treia
persoană, n eutră. Pariați în următoar ele două situații. (completați pe l iniile punctate o sumă
pentru situația „a” și una pentru „b”).

a. Culoarea bilei câștigă toare o stabilește Petrică. Suma pariată: ………..euro (de la 1 la 100)
b. Culoarea bilei câștigătoare o stabiliți dvs. Suma par iată: .. ………euro (de la 1 la 100)

Jocul 5.
Jucați împreună cu Petrică „aruncarea zarului”. Dacă zarul cade pe un numă r par (2, 4 sau 6)
pierdeți toată suma pe care ați pariat -o. Dacă zarul cade pe un număr impar (1, 3 sau 5 ), Petrică
trebuie să vă d ea dublul sumei pe care ați pariat -o. Pariați în următoarele două situații.
(completați pe liniile punctate o sumă pentru si tuația „a” și una pentru „b”)

a. Petrică aruncă zarul. Suma pariată: …….. …euro (de la 1 la 100)
b. Dvs. aruncați zarul. Suma pariată: ………..euro (de la 1 la 100)

Jocul 6
Jocul este similar cu cel anterior. Deosebirea este că, înaintea fiecăr ei aruncări, o dată Petrică
este cel care stabilește dacă numerele pare sau cel e impare sunt cele câștigăt oare, o dată dvs.,
iar zar ul e arun cat de o a treia persoană, neutră. Pariați în următoarele două situații. (completați
pe liniile punctate o sumă pen tru situația „a” și una pentru „b”).

a. Petrică stabilește numerele câștigătoa re. Suma pariată: …….. …euro (de la 1 la 100)
b. Dvs. st abiliți numerele câștigăto are. Suma pariată: ………..euro (de la 1 la 100)

ANEXE
40
Anexa I II. Jocul Intrării Pe Piață

Instrucți uni

1. În cele ce urmează veți participa la o simulare a unei piețe economice, în care toți cei
prezenți în sală sunteți po tențiali competitori .
2. Simularea este compusă d in mai multe runde. Fiecare rundă reprezintă o piață care are o
anumită capacitate, notat ă cu “C” și care arată câți competitori de pe piață pot înregistra
câștig.
3. La fiecare rundă dvs. trebuie să luați o deciz ie. Fie intrați pe p iață fie rămâneți în afara
pieței.
4. Dacă nu intrați, câștigați 5 EURO.
5. Dacă intrați câștigați o sumă dată de formula 5 + 10 (C -I) EURO unde “C” este capacitatea
pieței iar “I” numărul de competit ori care au intrat pe piață în respectiva rundă
6. Așadar, dacă î ntr-o rundă veți intra mai mulți decât “C”, toți intrații vor pierde bani, pentru
că C-I va fi negativ (I>C)
7. Dacă î ntr-o rundă veți intra însă mai puțini decât “C”, toți intrații vor câștiga mai mult decât
dacă n -ar fi in trat, pentru că C-I va fi pozitiv ( I<C)
8. Atenție, valoarea lui “C” diferă de la o rundă la alta. Înaintea fiecărei runde,
experimentatorul vă va comuni ca valoarea lui „C”, pe care o veți trece în coloana a doua
corespunzătoare run dei, după care veți lua dec izia de intrare sau neintrare, comp letând în
ultima coloană v aloarea „1” dacă intrați și „0” dacă nu intrați pe piață.
9. ATENȚIE! Comunicarea între dvs. este strict interzisă!
10. Înaintea începerii experimentului vor fi parcurse trei runde de probă

ANEXE
41
Rețineți !

Runde de probă
Runda Capacitatea pieței
“C” Decizi a
Completați cu: “1” dacă intrați
“0” dacă nu intrați
1. 8
2. 12
3. 4

Bloc de probă
Runda Capacitatea
pieței “C”
Câți
credeți că
vor intra?
Decizia
Completați c u:
“1” dacă intrați
“0” dacă nu
intrați Câți au intrat?
(acea stă coloană
se va completa
numai la
sfârșitul
experimentului)
1. 8
2. 12
3. 6 Dacă nu intrați , câștigați 5 EURO

Dacă intrați , câștigați 5 + 10(Capacitate -Intrări ) EURO

ANEXE
42
4. 4
5. 10
6. 10
7. 6
8. 12
9. 8
10. 4

BP1. La câte din cele 10 runde cred eți că aț i anticipat corect supraoc uparea respectiv
subocupar ea pieței?
_________

Răspundeți următoarelor trei întrebări completând pe linia continuă cu o valoare cuprinsă între
0 și 100%

1. Câți dintre competitorii din grupul dvs . credeți că vor câștiga în final mai mult decâ t
dvs.? (treceț i un o valoare între 0 și 100%)
______%

2. Câți dintre competitorii din grupul dvs. credeți că pot anticipa mai bine dcât dvs. câți
vor intra pe piață înain tea fiecărei runde? (treceți o valoare între 0 și 100%)
______%

ANEXE
43
3. Câți dintre competit orii din grupul dvs. credeți că vor ști m ai bine decât dvs.când să
intre și când să nu intre pe piață? (treceți un o valoare între 0 și 100%)
______%

Blocul 1
Runda Capacitatea pieței
“C” Decizia
Completați c u: “1” dacă intrați
“0” dacă nu intra ți
1. 6
2. 10
3. 8
4. 4
5. 10
6. 12
7. 6
8. 12
9. 4
10. 8

ANEXE
44
Blocul 2
Runda Capacitatea pieței
“C” Decizia
Completaț i cu: “1” dacă intrați
“0” dacă nu intrați
1. 4
2. 12
3. 6
4. 6
5. 4
6. 10
7. 12
8. 8
9. 10
10. 8

Blocul 3
Runda Capacitatea pieței
“C” Decizia
Completați cu: “1” dacă intrați
“0” dacă nu intrați
1. 6
2. 4
3. 10

ANEXE
45
4. 8
5. 4
6. 8
7. 12
8. 6
9. 12
10. 10

Blocul 4
Rund a Capacitatea pieței
“C” Decizia
Completați cu : “1” dacă intrați
“0” dacă nu intrați
1. 10
2. 6
3. 8
4. 6
5. 10
6. 4
7. 4
8. 12
9. 8
10. 12

ANEXE
46
Blocul 5
Runda Capacitatea pieței
“C” Decizia
Completa ți cu: “1” dacă intrați
“0” dacă nu intrați
1. 8
2. 4
3. 8
4. 10
5. 4
6. 10
7. 6
8. 12
9. 6
10. 12

ANEXE
47
Anexa III. Gândirea contrafactuală

Vă rugăm să descrieți pe scurt și să reflectați asupra unui eveniment negativ recent.

Vă rugăm să notați toate găndurile de tipul „și dacă…” pe care le aveți în legătură cu
evenimentul relatat.

ANEXE
48
Pe o scală de la 1 la 5, unde 1 înseamnă „Niciodată”, iar 5 înseamnă „Foarte des”, vă
rog să completați măsura în care credeți că vă regăsiți în situațiile de mai jos.

1. Mă gândesc la cât de multe lucruri mult mai rele ar fi putut avea loc.
2. Mă simt ușurat atunci când mă gândesc câte lucruri mult mai rele s-ar fi putut întâmpla.
3. Mă simt recunoscător atunci când mă gândesc câte lucruri mult mai rele ar fi putut avea
loc.
4. Deși este clar că ceea ce s-a întâmplat a fost ceva rău, cu siguranță ar fi putut fi mult
mai rău.
5. Dacă o altă persoană sau alți oameni nu ar fi fost atât de egoiști, toată această situație
negativă ar fi putut fi evitată.
6. Dacă o altă persoană sau alți oameni nu ar fi fost atât de inconsecvenți, lucrurile ar fi
stat mult mai bine.
7. Dacă o altă persoană sau alți oameni ar fi acționat diferit, toată acestă situație negativă
nu ar fi avut niciodată loc.
8. Dacă o altă persoană sau alți oameni ar fi vorbit la momentul potrivit, situația ar fi decurs
mult mai bine.
9. Mă gândesc la câte lucruri mai bune ar fi avut loc dacă aș fi acționat diferit.
10. Mi-aș fi dorit să am o mașină a timpului ca să pot retracta ceva ce am zis sau am făcut.
11. Dacă mi-aș fi ascultat prietenii sau familia, lucrurile ar fi luat o întorsătură mai bună.
12. Mă gândesc la câte lucruri mult mai bune s-ar fi petrecut dacă nu aș fi eșuat în a acționa.
13. Mă simt trist când mă gândesc câte lucruri mult mai bune s-ar fi putut întâmpla.
14. Mă gândesc la câte lucruri mai bune ar fi putut să se întâmple.
15. Deși nu este nimeni vinovat pentru situația negativă creată, mă gândesc cum ar fi putut
ca lucrurile să iasă mai bine.
16. Nu pot să mă opresc din a mă gândi cum ar fi trebuit să iasă lucrurile.