Utilizarea Modelelor Economico Matematice Si a Simularii la Introducerea pe Piata a Unui Produs Nou
CUPRINS
1. INTRODUCERE
Din ce în ce mai mult se acordă o importanță mare activității de marketing deoarece lupta concurențială ia o amploare tot mai mare. Pentru a obține un avantaj competitiv pe piață și pentru a-și crește veniturile, este nevoie ca orice societate să cerceteze care sunt nevoile cumpărătorilor cu scopul de a le satisface cât mai bine.
Pentru a face față concurenței puternice, orice firmă trebuie să creeze produse noi. Înlocuirea produselor are drept scop menținerea sau creșterea volumului vânzărilor viitoare. În plus, cumpărătorii doresc produse noi, își diversifică permanent nevoile, iar concurenții vor face totul pentru a le oferi. Reînnoirea și multiplicarea sortimentului de produse în cadrul pieței bunurilor reprezintă o reflectare a modificărilor care intervin în nevoile utilizatorilor, în mecanismul formării și satisfacerii cererii.
În prezent, firmele care nu reușesc să creeze produse noi se expun unui mare risc. Produsele lor existente sunt vulnerabile la modificarea nevoilor și gusturilor consumatorilor, la apariția de noi tehnologii, la scurtarea ciclului de viată al produselor și la intensificarea concurenței pe plan intern si internațional.
De aceea, preocupările întreprinderilor pentru cercetarea și dezvoltarea de noi produse s-au intensificat în perioada contemporană.
Scopul acestei lucrări este de a propune o metodologie, bazată pe modele economico-matematice de dezvoltare a unui produs nou pentru S.C. ANGST – RO S.A. care este prezentată în lucrare.
Lucrarea cuprinde patru capitole. În primul capitol se prezintă scopul și cuprinsul acestei lucrări.
În al doilea capitol se prezintă diagnosticarea S.C. ANGST – RO S.A. Acesta debutează cu prezentarea societății menționate.
Aceasta este o etapă de mare complexitate și importanță dat fiind faptul că, prin intermediul său, se creează premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe și a cauzelor care le generează. Ea cuprinde analiza viabilității economice, manageriale și prezentarea punctelor forte și a punctelor slabe precum și formularea de recomandări privind diminuarea sau contracararea punctelor slabe și potențarea punctelor forte.
Analiza viabilității economice necesită abordarea unor probleme majore, referitoare la:
analiza potențialului intern al acesteia (potențialul material, uman, financiar);
analiza costurilor de producție
analiza rentabilității;
analiza patrimonială.
Analiza viabilității manageriale cuprinde considerații cu privire la cele patru subsisteme de management: metodologic, decizional, informațional și organizatoric [16].
Pentru societatea comercială prezintă o mare importanță cunoașterea punctelor forte și a celor slabe. Prin identificarea acestora se urmărește valorificarea și accentuarea celor forte și eliminarea sau diminuarea punctelor slabe.
În cazul de față se urmărește potențarea unui punct forte al societății (diversificarea nomenclatorului de fabricație) și eliminarea unui punct slab (înregistrarea de pierderi) prin dezvoltarea unui produs nou care va permite creșterea vânzărilor, utilizarea mai deplină a capacității de producție a societății dar și satisfacerea mai bună a nevoilor clienților.
În capitolul 3 se prezintă justificarea deciziei de a crea un produs nou, un model de evaluare a diferitelor variante decizionale care apar în procesul de creare a unui produs nou, posibile probleme ce pot apărea în procesul de elaborare a produsului nou și modele economico-matematice care pot fi utilizate în rezolvarea acestora, etapele procesului de creare a produselor noi. De menționat că acestă abordare este doar una din cele care există în teoria marketingului. Etapele pot diferi de la un proces la altul în funcție de tipul produsului pe care îl comercializează societatea. Modelul prezentat este considerat în literatura de specialitate [20] ca fiind unul dintre cele mai complexe. În cadrul etapelor se insistă asupra intercțiunii care există între activitatea de marketing și cea tehnică, productivă. Pentru lansarea unui produs de succes pe piață este necesară să se aibă în vedere permanent această interacțiune. De asemenea, modelul este orientat către piață ceea ce pune bazele unei mai bune satisfaceri a nevoilor schimbătoare ale cumpărătorilor.
În cazul S.C. ANGST – RO S.A. nu este necesar să se urmărească toate etapele descrise datorită specificității activității acesteia. Această abordare se bazează pe următoarele considerente: produsele comercializate de către această societate nu sunt complicate, nu necesită o durată mare pentru cercetare – dezvoltare, nu sunt produse de folosință îndelungată, nu încorporează multe subansamble, societatea are experiență în domeniu, cunoaște bine piața pe care acționează, a mai lansat multe produse noi pe piață (nomenclatorul de producție însumează 158 de produse), timpul necesar pentru urmărirea procedurii complete de dezvoltare a unui nou produs este mare iar diferența de timp poate influența foarte mult vănzările firmei. În plus, orice întârziere a lansării pe piață a produsului are influențe negative asupra veniturilor societății.
De-a lungul procesului de creare a produsului nou, echipa care se ocupă de acest proces poate întâmpina anumite probleme ca de exemplu: identificarea strategiei care perminte obținerea profitului maxim și căreia îi corespunde profitul cel mai mic, calculul duratei de execuție a produsului, calculul necesarului de resurse materiale care vor fi necesare, etc. Acestea se pot rezolva prin apelarea la anumite metode cum sunt: metoda drumului critic, metoda arborilor decizionali, simulare, etc. Se pot folosi anumite programe cum sunt: WINQSB, QM, PRECISION TREE, etc.
Foarte important este să se evalueze riscul fiecărei strategii. Pentru aceasta este utilă folosirea programelor speciale cum este @RISK. În funcție de rezultatele acestor metode se pot fundamenta științific deciziile pe care conducerea societății trebuie să le adopte.
Ultimul capitol cuprinde o serie de recomandări desprinse ca urmare a efectuării lucrării precum și efectele cantitative, calitative și posibilitățiile de implementare a acestora.
2. DIAGNOSTICAREA S.C. ANGST – RO S.A
2.1. Documentarea preliminară
2.1.1. Caracteristici tipologice ale SC ANGST – RO SA
Istoricul constituirii firmei
Societatea comercială ANGST-RO SA este o societate pe acțiuni, româno-elvețiană. Partea elvețiană, reprezentată prin dl. Urs Angst, deține cea mai mare parte din numărul acțiunilor, și anume 80%, iar parte română, reprezentată prin Dl. Director Sorin Minea deține 20%. Înființată în baza legilor 30/1990, cu privire la înființarea societăților comerciale cu capital privat și 35/1990 referitoare la participarea investitorului străin, societatea are ca obiect de activitate “producția și prepararea specialităților din carne”.
Firma “mamă” din Elveția, denumită ANGST AG, a fost înființată în anul 1946 de către doi întreprinzători Henri și Margrit Angst. Firma domină piața din împrejurimile orașului Zürich, având peste 750 de clienți. Cifra de afaceri la sfârșitul anului 1998 a fost de 108 mil. de franci elvețieni, din care profit net realizat 882.000 franci elvețieni. ANGST- RO SA este o fabrică pilot în cadrul firmei ANGST din Elveția. Au fost deja investiți 7 milioane dolari pentru înființarea și dotarea fabricii, iar pentru deschiderea magazinelor proprii ale firmei s-au investit 500.000 de dolari.
Fabrica a fost pusă în funcțiune în luna septembrie 1993, într-un amplasament situat în orașul Buftea.
Statutul societății comerciale
Statutul societății este legal înregistrat și reglementează:
denumirea, forma juridică, sediul și durata societății;
obiectul de activitate al societății;
capitalul social și acțiunile;
atribuțiile și competențele Adunării Generale a Acționarilor;
controlul activității societății;
modificarea formei juridice, dizolvarea societății, soluționarea litigiilor.
Statutul aduce precizări și detalieri privind toate domeniile anterior enumerate.
Obiectul de activitate
Societatea a fost inițial construită pentru o producție de preparate din carne de circa șase tone zilnic. La sfârșitul anului 1993, producția realizată s-a ridicat la șapte tone pe zi, iar la sfârșitul anului 1994, la unsprezece tone. În prezent, aceasta este de 23 tone zilnic.
Prin realizarea optimizării fluxului tehnologic și definitivarea investiției, se preconizează o producție de 30 de tone zilnic, pentru sfârșitul anului 2004. Fabrica produce preparate din carne de porc și vită. Rețetele întrebuințate sunt 25% românești și 75% germane sau elvețiene.
Nomenclatorul de produse finite:
hot-dog paste de mici la cutie
cârnat bere salam de vară
kaiser șuncă afumată
ceafă afumată șuncă Praga
cervelaș salam cu șucă
jambon cârnați oltenești
cremwurști hamburgeri
chilly grill jandarmi
oase garf specialitate Angst
fleischcase mortadela
mușchi de vită afumat cabanos
aufschnitt cu carne de porc, mușchi file
vită, ciuperci, ardei, cașcaval, caltaboș
mozaic lebăr
cordon bleu salam Victoria
Condimentele folosite sunt numai cele naturale. Membranele întrebuințate sunt naturale și artificiale. Standardul de calitate este deosebit de ridicat, termenele de valabilitate sunt mai mari decât cele obișnuite pe piața românească. Produsele se livrează în stare proaspătă, întregi sau porționate, ambalate clasic sau în vid. Firma are disponibilitate de a efectua livrarea cu mașini proprii.
Specificul procesului tehnologic este cel caracteristic industriei alimentare, respectiv accentul cade pe aspectele igienico-sanitare, sanitar veterinare, protecția mediului. Conform acestui specific fluxul materiilor prime nu trebuie să intersecteze fluxul produselor finite. De asemenea persoanele contaminate, care lucrează în zonele “murdare”, nu trebuie (pe cât posibil) să se intersecteze cu personalul direct implicat în activitatea de producție. O altă cerință, foarte importantă, este păstrarea unei temperaturi de lucru care să prevină declanșarea procesului bacteriologic și microbian.
Producția este de serie mică cu un nomenclator mare de fabricație. În acest caz există o flexibilitate ridicată, deci în cazul introducerii unui nou produs fabricarea poate începe în 24 de ore. Amplasarea utilajelor se face pe grupe omogene de mașini.
Existența stocului tampon de materii prime implică o cheltuială în plus. În opinia conducerii societății (și în practică) din acest fapt se trag o seamă de avantaje în cazul modificărilor pozitive ale prețurilor. Astfel la o majorare a prețului întreprinderile cu același profil de fabricație opresc producția în așteptarea noilor prețuri, deci se creează un gol de produse pe piață, caz în care S.C. ANGST – RO S.A. își prezintă aceeași ofertă câștigând un nou segment de piață.
Transportul produselor finite se efectuează, în mare parte, cu mijloace proprii, întreprinderea având 5 mașini Mercedes cu o capacitate tehnică de 1,8 tone. Firma mai dispune de două camioane Volvo cu o capacitate tehnică de 10 tone pentru transportul materiilor prime de la furnizor. Transportul intern se face cu cărucioare de 50 de kg, acestea făcând legătura între locurile de muncă.
Ca orice întreprindere de producție și firma aceasta are deșeuri. Acestea sunt oase și grăsimi. Printr-un protocol încheiat la nivelul conducerii, deșeurile sunt ridicate zilnic și transportate la o alta firmă care produce făină proteică. În perspectivă S.C. ANGST – RO S.A. va construi și o linie de valorificare a deșeurilor.
Firma are în vedere deschiderea unui număr cât mai mare de puncte proprii de desfacere pentru a menține un preț al produsului cât mai aproape de costurile de producție. În prezent firma dispune de 11 magazine (9 în București și 2 în Buftea).
S.C. ANGST-RO S.A. desfășoară o activitate anexă în interiorul Televiziunii Române, prin administrarea cantinei și a barului acesteia. De asemenea firma comercializează și aa. De asemenea firma comercializează și alte produse alimentare în afara celor pe care le produce, pe baza comenzilor la firmele de profil.
Procesul de producție
Procesul de producție se desfășoară într-un flux discontinuu, în șarje, prin parcurgerea următoarelor etape :
– tranșare
– tocare ( malaxare )
– umplere
– fierbere
– afumare
Specifică acestui flux tehnologic este parcurgerea selectivă a operațiilor în funcție de produsul fabricat. Astfel avem trei categorii de produse:
produse fierte și afumate
produse fierte
produse crude
După cum se observă secțiile poartă denumirea procesului tehnologic efectuat în ele, fapt caracteristic organizării pe sistem tehnologic.
Caracterizarea gamei sortimentale – rolul produsului în cadrul gamei, strategiile de produs adoptate
Întreprinderea comercializează un număr de 158 de produse. Dintre acestea, la magazinele proprii se desfac doar 58 de produse, restul de produse fiind livrate clienților societății (de exemplu carcasele de porc).
Produsele comercializate de firmă și destinate magazinelor sunt livrate în lăzi de material plastic (mezelurile), în pungi vidate (salamul de Sibiu), în saci de polietilenă de 10 kg. (cuburi de porc și de vită) și caserole de plastic (carnea tocată). Fiecare produs are un anumit cod . Codurile folosite sunt următoarele:
– între 101 – 174 produse comercializate în magazine (mezeluri)
– între 301 – 321 carne și preparate din carne de porc
– între 401 – 421 carne și preparate din carne de vită
– între 501 – 564 produse aflate în vid
– clasa a-7-a, produse alimentare din import
– clasa a-6-a, produsele din gama Fitness
– între 810 – 840 produse alimentare achiziționate de la alte firme și comercializate prin magazinele proprii.
Magazinele proprii sunt dotate cu aparatură modernă (cântare și case de marcat electronice, frigidere, aparate de tăiat mezelurile felii). Mezelurile sunt expuse în frigidere, existând posibilitatea de a le achiziționa la bucată sau felii. Magazinele comercilizează și produse semipreparate (cordon bleu, șnițele, frigărui), preparate în fabrică, dar și în magazin.
Produsele pe care un client le-a cumpărat la un moment dat sunt introduse în pungi de polietilenă. Aceste pungi sunt achiziționate de către firmă de la un furnizor. Ele sunt imprimate cu sigla firmei, având înscris și numărul de telefon la care poate fi contactată. Hârtia în care sunt învelite produsele este de tip special având pe partea din interior o folie de polietilenă și fiind, de asemenea, imprimate.
Pentru elaborarea unei strategii de produs este necesar să se aibă întotdeauna în vedere piața potențială a produsului, respectiv cantitatea totală de produse care poate fi absorbită de piață în condițiile economico – financiare existente, puterea de cumpărare, prețuri practicate, diferite reglementări și restricții etc.
Firma a respectat strategiile impuse de teoria existentă în literatura de specialitate și anume:
penetrația produselor în sectorul agroalimentar, prin valorificarea mai completă a posibilităților de desfacere,
desfacerea produselor pe piețe noi prin identificarea unor noi consumatori.
extinderea desfacerii produsului pe piața existentă prin modernizări și îmbunătățiri ale caracteristicilor și performanțelor, fară a i se modifica destinația inițială.
diversificarea produselor prin lansarea de noi produse cu noi funcții și destinații adresate unor noi consumatori.
diferențierea produselor în special ținând cont de veniturile diferitelor categorii de consumatori.
Calitatea produselor societății este ridicată, societatea manifestându-și permanent preocuparea pentru creșterea nivelului calitativ al produselor. De menționat un caz pe larg mediatizat, atunci când un cumpărător a reclamat calitatea necorespunzătoare a produselor din carne, fabrica a oprit complet producția până la aflarea adevărului. Exemplul este sugestiv pentru preocuparea firmei de a oferi produse de calitate și pentru etica socială de care dă dovadă conducerea societății.
Politica promoțională a societății
Societatea comercială ANGST-RO SA. practică o publicitate indirectă axată pe produs care constă în transmiterea de informații către cumpărătorii actuali și potențiali materializată în calitate deosebită a produselor.
Firma dispune de pliante și cataloage în care sunt prezentate produsele și care au fost distribuite potențialilor clienți. Mulți dintre aceștia sunt acum clienți permanenți.
Se practică o publicitate competitivă, urmărind formarea la cumpărători a unei opinii mereu favorabile pentru achiziționarea produselor firmei, în locul altuia cu care se află în competiție.
Alături de publicitate, reclama este un procedeu adecvat de a se atrage atenția asupra produselor în vederea influențării consumatorilor. În acest scop firma dispune de hârtie de ambalat și pungi din polietilenă imprimate cu sigla societății.
Cel mai edificator mod prin care firma își face reclamă este prin servicii de cea mai bună calitate și prin politica de preț practicată.
O dovadă a publicității este numărul mare de clienți care achiziționează produsele firmei, precum și faptul că firma nu poate face față în totalitate comenzilor, numărul lor fiind prea mare față de capacitățile de producție existente.
Principalii parteneri ai societății
Furnizorii
Furnizorul principal de carne este abatorul din Periș, acesta asigurând marea majoritate a carcaselor de porc, materia primă de bază a procesului tehnologic. Relația se bazează pe calitatea cărnii, prețul acesteia, distanța dintre furnizor și firmă, precum și facilitățile oferite de furnizor (termenele de plată, promptitudine în servire). Necesarul zilnic este de 23 tone, din care Perișul acoperă 15-17 tone, iar restul fiind achiziționat de la diverși furnizori pe baza acelorași criterii aplicate în cazul furnizorilor tradiționali. Aici putem încadra abatoarele din Fierbinți și Glina. Se prelucrează circa 100-120 carcase de porc și 20 – 30 carcase de vită pe zi. Carnea achiziționată este supusă controlului calității și examenului microbiologic de către medicul veterinar al firmei, în cadrul laboratorului din interiorul fabricii.
Utilajele și instalațiile cu care este dotată fabrica provin din Elveția și corespund normelor tehnice și de calitate impuse de standardele naționale și internaționale.
Clienții
Numărul clienților este aproximativ de 180, din care 12 sunt mari (peste 60 milioane lei/zi), iar restul sunt mai mici (se situează la un nivel sub 600 milioane lei/lună). Sunt preferați clienții en-detail-iști (167), din cauze obiective, de preț, aceștia netrecând printr-un un intermediar, pe când en-gross-iștii (în număr de 3) măresc prețurile produselor în drumul lor spre consumator. Un rol important îl joacă magazinele proprii, acestea făcând drumul spre consumator extrem de scurt.
Amplasarea firmei în Buftea nu este întâmplătoare, ea are la baza aspecte ce țin de apropierea față de furnizori și clienți. A existat însă și o conjunctură favorabilă prin existența unei fundații făcute în perioada socialistă pentru o fabrica de conserve, dar Revoluția din Decembrie a dus la suprimarea fondurilor alocate construcției, fapt ce a făcut firma ANGST-RO să cumpere terenul și să definitiveze construcția. Un alt aspect ar fi si existența în zonă a mai multor terenuri disponibile, la prețuri rezonabile, pentru extinderile viitoare.
Sistemul de management
Eșalonul superior al managementului S.C. ANGST-RO S.A. cuprinde organisme participative de management și managerii executivi.
1. Adunarea Generală a Acționarilor
Adunarea Generală a Acționarilor este organul de conducere al societății, care decide asupra activității acesteia și asigură politica ei economică, comercială și financiară. AGA se convoacă în sesiune ordinară sau extraordinară.
2.Consiliul de Administrație
Consiliul de Administrație este compus din 5 membri, desemnați de către AGA în prima ședință, pentru un mandat de 4 ani. El stabilește programul de activitate al societății și exercită atribuțiile stabilite prin statutul firmei.
3. Managerul comercial
Are în subordine nemijlocită următoarele compartimente funcționale:
compartiment magazine
compartiment clienți
compartiment vânzări directe
compartiment livrare
compartiment auto
4. Directorul economic
Este subordonat Consiliului de Administrație și coordonează activitățile funcțiunii financiar-contabile, derulate în compartimentele “Financiar-contabilitate”, “Analiză și control”, “IT” și “Administrativ”.
5. Directorul de producție
Este subordonat Consiliului de Administrație și coordonează nemijlocit activitățile compartimentelor:
compartiment procesare materie;
compartiment fabricație;
6. Director tehnic
Are în subordine serviciile: “Întreținere și reparație clădiri”, “C.T. Abur”, “Întreținere și reparații utilaje”.
Acestea pot fi observate în organigrama atașată în Anexa nr. 13.
Sistemul de personal
Selecția și încadrarea personalului
În primul rând se are în vedere stabilirea corectă a necesarului de salariați pe categorii de salariați, corespunzător numărului de posturi existente, volumului de activitate prevăzut a se desfășura.
Recrutarea salariaților de către întreprindere se realizează în mod direct, de aceea orientarea profesională trebuie să asigure concordanța dintre capacitatea de muncă a fiecărui individ și cerințele locului de muncă vizat. Pentru aceasta este necesar să se cunoască starea sănătății, aptitudini, interese, aspirații, aspecte temperamentale etc. De asemenea, trebuie să se asigure continuitatea orientării profesionale care să permită asigurarea mobilității profesionale și să faciliteze adaptabilitatea individului la schimbările frecvente care intervin.
Încadrarea nu se rezumă la simplul fapt formal de completare și semnare a contractului de muncă, ea implică și integrarea în colectivitate a noilor veniți, acomodarea și adaptarea lor cu colegii de muncă, cu șefii direcți, cu mediul tehnico – organizatoric al întreprinderii.
Evaluarea și promovarea salariaților
Realizarea unei evaluări corecte a personalului muncitor necesită, pe de o parte, utilizarea unor metode adecvate de evaluare, iar pe de altă parte, respectarea unor cerințe metodologice și organizatorice precise, cum sunt:
criteriile de evaluare ale personalului sunt diferențiate, în funcție de natura posturilor deținute de respectivele persoane, de potențialul unității și obiectivele sale.
evaluarea unitară a personalului de aceeași specialitate sau care este încadrat în posturi identice. Este necesar să se aibă în vedere aceleași criterii, utilizate în același mod.
pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar să se efectueze pe perioade suficient de lungi, în care persoana respectivă este confruntată cu principalele probleme specifice postului respectiv.
metodele și tehnicile folosite au în vedere specificul fiecărui post de muncă.
rezultatul evaluării este comunicat și persoanei în cauză, împreună cu recomandările necesare în vederea îmbunătățirii situației existente.
Toate aceste activități sunt în competența compartimentului personal alături de aplicarea principiilor de remunerarea muncii și perfecționare a formelor de stimulare materială a personalului, îmbunătățirea condițiilor de muncă, asistență medicală, funcționarea cantinei etc.
Forma de salarizare a muncii reprezintă procedura de determinare a veniturilor salariaților, menită să asigure o strânsă legătură între realizările în procesul muncii și mărimea veniturilor obținute.
Salarizarea angajaților firmei S.C. ANGST – RO S.A. se realizează în regie, adică după timpul efectiv lucrat, stabilindu-se fiecărui angajat un salariu orar în funcție de calificarea sa, complexitatea sarcinilor și responsabilităților ce-i revin în cadrul întreprinderii, la care se adaugă o serie de sporuri.
Pe lângă salariu, salariații beneficiază în mod periodic de prime.
Din evidențe se constată că există un număr de 329 de muncitori cu diferite încadrări.
În întreprindere se lucrează în 2 schimburi a 8 ore, ( primul schimb începe la ora 6, iar al doilea la ora 15, dar numai pentru secțiile de fabricație:
secția umplere
secția fierbe
secția afumare
Zilele lucrătoare sunt de luni până sâmbătă (cea din urmă fiind zi scurtă). Angajații beneficiază de unele avantaje acordate de către firmă, și anume:
lunar li se acordă o sumă în contul căreia pot cumpăra produse ale firmei. Depășirea acestei sume implică reținerea diferenței din salariu;
posibilitatea de a servi micul dejun în fiecare dimineață, fără plată;
o masă la prânz gratuită zilnic;
echipament de protecție gratuit;
asigurarea transportului;
acordarea de credite fără perceperea dobânzii care se pot restitui prin reținerea lunară a unei anumite sume din salariu;
asigurarea fiecărui angajat împotriva accidentelor, atât la locul de muncă, cât și în afara orelor de program (de exemplu în caz de deces familia primește o anumită sumă de bani).
pachete cu cadouri de sărbători pentru toți copii angajaților.
amenajarea unui centru de desfacere a pâinii și produselor de panificație, pentru ca angajații să economisească din timpul afectat cumpărăturilor, după orele de program.
2.1.2. Situația principalilor indicatori economico-financiari ai firmei
O sinteză a principalilor indicatori economico-financiari este prezentată în tabelul nr. 1, acești indicatori urmând a fi detaliați în decursul capitolului.
Tabelul nr. 1
Datele folosite în tabel sunt comparabile. Sursele informaționale folosite sunt bilanțul societății, contul de profit și pierdere, situația crențelor și datoriilor. Actualizarea datelor s-a realizat pentru anul 2002 prin luarea în considerare a ratelor de inflație corespunzătoare fiecărui an.
Acești indicatori vor fi analizați în decursul acestui capitol, în cadrul analizei economico – financiare.
2.1.3. Sistemul de management – particularități constructive și funcționale
Pentru realizarea diagnosticării viabilității manageriale este necesară prezentarea unor particularități ale sistemului de management al societății. Din analiza acestor informații se vor desprinde concluziile care vor sta la evidențierea punctelor forte, punctelor slabe și a recomandărilor.
Sistemul metodologic
Sistemul metodologic este alcătuit din instrumentul managerial și elementele metodologice de concepere, funcționare, perfecționare a celorlalte componente manageriale – subsistemele decizional, informațional și organizatoric.
Sistemul metodologic evidențiază, la nivelul SC ANGST – RO SA, următoarele aspecte mai importante:
sisteme de management utilizate parțial, în formule metodologice simplificate: managementul prin obiective, regăsit sub forma unor liste de obiective; managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli; managementul participativ, exercitat la nivelul celor două organisme participative de management – Adunarea generală a acționarilor și Consiliul de administrație.
metode și tehnici de management utilizate cu precădere: diagnosticarea, regăsită sub forma unor analize periodice, "comandate" de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administrație, ce însoțește bilanțul contabil: ședința, metodă larg răspândită, nu numai la nivelul celor două organisme participative de management, ci și la alte eșaloane organizatorice, sub forma ședințelor ad-hoc ori periodice; tabloul de bord, regăsit sub forma unor situații informaționale de sinteză ce sunt valorificate de managerii de nivel superior și mediu; delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați; metode de calculație a costurilor, cu evidențierea articolelor de calculație la nivel de produs și producție; metode de control asupra derulării activităților conduse; analiza valorii, pentru reducerea costurilor și îmbunătățirea calității produselor.
Sistemul decizional
Componentă a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atât deciziile microeconomice, cât și mecanismele de adoptare a acestora.
Deciziile principale aplicate in cazul SC ANGST – RO SA sunt:
Adunarea generală a acționarilor
Adoptarea bilanțului contabil și a raportului de gestiune al administratorului, aferente anului 2002;
Aprobarea bugetului de venituri și cheltuieli pentru anul 2002;
Aprobarea strategiei societății pentru perioada 2003 – 2005;
Hotărește gajarea, închirierea sau desființarea unor unități ale societății;
Consiliul de adiministrație
Aprobarea structurii organizatorice pentru anul 2002;
Aprobarea numărului și structurii socio-profesionale a personalului pentru anul 2002;
Aprobarea contractului colectiv de muncă;
Îmbunătățirea activității secțiilor și atelierelor de producție pentru realizarea eficientă a programului de fabricație;
Aprobarea măsurilor de perfecționare a pregătirii profesionale a personalului;
Aprobarea retehnologizării unor ateliere.
Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de AGA și CA scoate în evidență situația din tabelul nr. 2:
Tabelul nr. 2
Pentru adoptarea deciziilor strategice nu s-au avut în vedere etapele specifice unor procese decizionale strategice, iar în ceea ce privește instrumentarul decizional, nu poate fi invocată folosirea vreunei metode sau tehnici decizionale.
Sistemul informațional
Sistemul informațional poate fi definit ca ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informationale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației.
În cadrul societatii funcționează un sistem informațional complex datorită diversității activitaților agentului economic. Majoritatea documentelor elaborate în cadrul SC ANGST –RO SA sunt tipizate.
Sistemul informațional trebuie să fie capabil să prezinte în mod sintetic, pe nivele ierarhice, situația economică a societații la un moment dat.
Mijloacele de tratare a informațiilor sunt : instrumente clasice, computere, etc.
Firma și-a manifestat permanent preocuparea pentru automatizarea sistemului informațional și dezvoltarea componentei informatice a acestuia, această acțiune fiind necesară datorită complexitatii sistemului informațional și a volumului mare de informații vehiculate.
Sistemul organizatoric
Organizarea procesuală
Obiectivul fundamental al SC ANGST – RO SA este obținerea profitului și acoperirea pierderilor.
Funcțiuniile firmei:
Funcțiunea de cercetare – dezvoltare : cuprinde activitățile de previzionare a funcționării și dezvoltării firmei, de concepție tehnică, organizare;
Funcțiunea comercială: aprovizionarea tehnico – materială, vânzarea, marketing-ul exercitat la scară redusă;
Funcțiunea de producție: programarea, pregătirea, lansarea, și urmărirea producției, fabricația, controlul tehnic de calitate, intreținerea și repararea utilajelor și a celorlalte mijloace fixe, producția auxiliară,
Funcțiunea financiar contabilă: activitatea financiară, contabilitatea, controlul financiar de gestiune,
Funcțiunea de personal: pervizionarea necesarului de personal, formarea personalului, selecționarea personalului, încadrarea personalului, evaluarea personalului, motivarea personalului, perfecționarea personalului, promovarea personalului, protecția salariaților.
Organizarea structurală
Organizarea structurală este evidențiată în documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare și funcționare, organigrama și fișele de post.
Regulamentul de organizare și funcționare are o structură și conținutul simplificat și incomplet.
Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic – functional. Aceasta este prezentată în Anexa nr. 13.
Fișele de post sunt elaborate, atât pentru manageri cât și pentru executanți și includ: studiile ce se cer pentru ocupantul postului, structura ierarhica aferentă postului și obligațiile generale și specifice postului. Un model de fișă de post este prezentat în Anexa nr. 14.
În cadrul societății se folosesc și Statutul și Contractul de societate care evidențiază anumite aspecte ale organizării procesuale și structurale.
Ponderea ierarhică are tendința să crească pe masură ce coborâm pe piramida organizațională.
Nivelul ierarhic precum și compartimentele existente la nivelul SC ANGST – RO SA se observă în organigrama atașată în Anexa nr. 13.
2.2. Analiza viabilității economice și manageriale
Este o etapă de mare complexitate și importanță în economia diagnosticării dat fiind faptul că, prin intermediul său, se creează premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe și a cauzelor care le generează.
2.2.1. Analiza viabilității economice
Analiza viabilității economice necesită abordarea unor probleme majore, referitoare la:
analiza potențialului intern al acesteia (potențialul material, uman, financiar);
analiza costurilor de producție
analiza rentabilității;
analiza patrimonială.
Analiza economică poate fi realizată în funcție de nivelurile sau intervalele de variație considerate normale pentru indicatorii și indicii care exprima obiectivele, rezultatele și dinamica acestora [16].
O situație de ansamblu privind dinamica situației economico-financiare înregistrată de SC ANGST – RO SA în perioada 2000 – 2002 este evidențiată în continuare:
Analiza potențialului intern
Viabilitatea economică a întreprinderii, performanțele acesteia, sunt dependente de volumul, structura și eficienta utilizării resurselor umane, materiale și financiare.
Resursele umane pot fi abordate din cel puțin două puncte de vedere:
ca dimensiune și structură;
de pe poziția eficienței utilizării personalului.
În intervalul analizat, numărul de personal a înregistrat o scădere absolută de 51 persoane în 2001 față de 2000, ulterior societatea revenind la numarul inițial de personal. Scăderea numărului de salariați este rezultatul restrângerii volumului de activitate al firmei. Ulterior s-a revenit la numărul inițial de salariați doarece s-au reintrodus anumite activități la care s-a renunțat în 2001.
Structural, numărul mediu de personal a înregistrat situația prezentată în tabelul nr. 3:
Tabelul nr. 3
Din punct de vedere structural, ponderea cea mai mare o au muncitorii direct productivi, aceasta situație fiind specifică unei firme productive.
Pe categorii socio-profesionale și din punct de vedere al pregătirii situația înregistrată este prezentată în tabelul nr. 4:
Tabelul nr. 4
În ceea ce privește structura personalului cu studii superioare se remarcă ponderea determinantă a personalului cu pregatire tehnică și economică. Ponderea ridicată a personalului cu studii de cultură generală se explică prin specificul activității societății (productiv). Astfel, acest tip de personal sunt cei care provin din școlile profesionale.
Productivitatea muncii, indicatorul care reflectă eficiența utilizării resurselor umane, a înregistrat o scădere de la 616.601 la 580.418 mii lei în anul 2001, apoi a crescut la 762.085 în anul 2002. Cauza care a generat aceste modificări este, în principal, fluctuația cifrei de afaceri a societății și a numărului de personal.
Un element de diferențiere a utilizării resurselor umane și, în general, a eficienței firmelor îl reprezintă maniera de respectare a unor corelații între principalele obiective și rezultate obținute din realizarea lor.
Două dintre aceste corelații sunt de ordin cantitativ și se reflectă în dinamica unor indicatori cantitativi:
Ica IfsIns
unde:
Ica – indicele cifrei de afaceri
Ifs – indicele fondului de salarii
Ins – indicele numărului de salariați.
O altă corelație este de ordin cantitativ și exprimă raporturile dintre doi importanți indicatori de eficiență: productivitatea muncii și salariul mediu.
Iw Ism
unde:
Iw – indicele productivității muncii
Ism – indicele salariului mediu.
Acești indici sunt calculați în tabelul nr. 5:
Tabelul nr. 5
Datele folosite în tabel sunt comparabile.
Așa cum rezultă din tabelul nr. 5, în intervalul 2001 față de 2000, corelația între indicele cifrei de afaceri și cel al fondului de salarii nu a fost respectată:
Ica IfsIns (0,78 <0,95 >0,86)
În intervalul 2002 față de 2001, corelațiile au fost respectate:
Ica IfsIns (1,5 >1,19 > 1,15)
În ceea ce privește corelația Iw Ism, se constată că aceasta a fost respectată:
în anul 2001 față de 2000: 0,94 > 0,83;
în anul 2002 față de 2001: 1,31 > 1,19.
Analizând valorile înregistrate, se pot desprinde următoarele concluzii:
pentru anul 2001 principalele corelații între indicatori nu au fost respectate. Acest lucru este cauzat în prima corelație (ICA < IFS) de creșterea mai rapidă a fondurilor salariale decât a cifrei de afaceri. Creșterea nesemnificativă a cifrei de afaceri se explică prin restrângerea activității firmei. De asemenea, s-a încercat păstrarea prețurilor de vânzare cât mai mult la același nivel. În creșterea fondului de salarii, conducerea societății a avut în vedere motivarea personalului firmei dar și faptul că economia românească este marcată de existența unei rate a inflației mare, creșterea fondului de salarii nedepășind aceasta rată. Astfel, creșterea fondului de salarii a reprezentat o datorie morală a societătii față de angajați.
salturile spectaculoase ale acestor indicatori în anul 2002 față de anul 2001 atestă că întregul spor de cifră de afaceri (sau cea mai mare parte a acestuia) s-a obținut pe seama productivității muncii. Avand în vedere că și numărul muncitorilor ca și fondul de salarii a crescut, se poate aprecia, comparând dinamicile acestor categorii, că această creștere s-a realizat pe căi intensive într-o masură mai mare dacât pe căi extensive. Observăm o productivitate mare în anul 2002 ce a dus la o suplimentare a fondului de salarii pentru o motivare superioară. Conducerea societății a respectat corelația ce se impune în astfel de cazuri.
Analiza potențialului material implică abordarea celor două categorii de active, fixe și circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii și eficienței lor.
Relevant pentru evidențierea manierei de valorificare a potențialului material la S.C. ANGST-RO S.A .este eficiența acestuia.
Eficiența mijloacelor fixe poate fi determinată în principal prin indicatorii:
cifra de afaceri la 1000 de lei mijloace fixe;
profit la 1000 de lei mijloace fixe.
Nivelul acestora pentru intervalul de timp analizat este cel din tabelul nr. 6.
Tabelul nr. 6
Datele folosite în tabel sunt comparabile.
Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe a avut o evoluție pozitivă, înregistrând valori mari. Această situație se explică prin faptul că o parte importantă din cifra de afaceri este realizată prin intermediul activității comerciale.
Profitul la 1000 lei mijloace fixe a înregistrat o valoare mică în anul 2000, apoi o evoluție negativă datorită faptului că firma nu a înregistrat profit.
Utilizarea eficientă a mijloacelor fixe impune, de asemenea, ca regulă generală, devansarea indicelui înzestrării tehnice (Igi) de către indicele productivității (Iw):
Iw Igi.
Acești indici sunt calculați în tabelul nr. 7:
Tabelul nr. 7
Datele folosite în tabel sunt comparabile.
Pe întreaga perioadă analizată înzestrarea tehnică a fost devansată de dimanica productivității muncii ceea ce înseamnă că mijloacele fixe au fost utilizate eficient.
Analiza eficienței utilizării activelor circulante se realizează cu ajurorul indicatorilor: viteza de rotație a activelor circulante și durata recuperării creanțelor.
Viteza de rotație a activelor circulante (a stocurilor) se exprimă prin:
coeficient (număr de rotații):
Nr = sau Nr =
Unde:
CA = cifra de afaceri;
Ac = active circulante;
durata unei rotații:
D =
Tabelul nr. 8
Pentru conducerea întreprinderii, indicatorii rotației stocurilor prezintă o importanță deosebită, deoarece interesul acesteia este de a avea o rotație a stocurilor cât mai rapidă posibil. Așadar, se poate aprecia că la S.C. ANGST-RO S.A .avem o situație pozitivă deoarece durata unei rotații este mică. De menționat însă că în anul 2001 acest indicator a înregistrat o creștere care a fost remediată în anul 2002.
durata recuperării creanțelor, calculată cu formula:
DRC = * 365
este evidențiată în tabelul nr. 9.
Tabelul nr. 9
Valorile ideale ale indicatorilor se situează între 0 și 30 zile. La S.C. ANGST-RO S.A. valorile de recuperare a creanțelor sunt bune dar se obesrvă o tendință de creștere a acestei durate.
În ceea ce privește structura creanțelor SC ANGST-RO SA, aceasta nu mai are de recuperat creanțe cu vechime de peste un an, ceea ce înseamnă că managementul s-a preocupat de stingerea creanțelor vechi astfel încât să se elimine riscul nerealizării lor.
Analiza cheltuielilor
Analiza dinamicii și structurii cheltuielilor la S.C. ANGST-RO S.A .are la bază datele din contul de profit și pierdere, precum și din contul de venituri și cheltuieli. Datele folosite sunt comparabile.
Rezultatele analizei sunt prezentate în tabelele nr. 10 și 11.
Tabelul nr. 10
Pe ansamblul firmei se constată o scădere a cheltuielilor totale cu 5,07% în 2001 față de 2000 și o majorare a acestora cu 62,97% în 2002 față de 2001. Această situație poate fi justificată de creșterea cifrei de afaceri însă, luând în considerare și datele prezentate anterior cu privire la cifra de afaceri și veniturile totale putem trage concluzia că dinamica cheltuielilor este superioară dinamicii veniturilor.
Din analiza categoriilor de cheltuieli se observă că cele cu mărfurile înregistrează o dinamică mare ceea ce înseamnă că societatea și-a amplificat această activitate. De asemenea, o creștere considerabilă o au și cheltuielile materiale în 2002 ca rezultat al extinderii activității.
O creștere considerabilă o au cheltuielile financiare, ele fiind în fapt răspunzătoare de pierderea obținută de societate. Aceasta se datorează nivelului mare pe care l-au înregistrat cheltuielile cu diferențele de curs valutar și cele cu amortizări și provizioane. Nivelul ridicat al acestor tipuri de cheltuieli se datorează mediului economic instabil care se manifestă în țara noastră.
Tabelul nr. 11
Analiza structurală a cheltuielilor totale, conform evidenței acestora în contul de profit și pierdere, relevă următoarele:
cheltuielile de exploatare au scazut ca pondere de la 98,29% în 2000 la 95,29% în 2001 și la 90,02% în 2002. Această scădere se datorează evoluției cheltuielilor financiare care cresc foarte mult, ele fiind răspunzătoare de înregistrarea pierderilor. În sprijinul acestora se prezintă în tabelul nr. 12 situația rezultatului brut din exploatare, financiar și excepțional;
Tabelul nr. 12
Datele folosite în tabel sunt comparabile.
cheltuielile excepționale au o evoluție fluctuantă, cauzată de plata unor penalități și amenzi.
Pentru analiză prezintă interes și rata de eficiență a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor, determinată cu ajutorul relației:
Rch = * 100
unde Rch este rata cheltuielilor.
În tabelul nr. 13 se prezintă valorile acestui indicator.
Tabelul nr. 13
Datele folosite în tabel sunt comparabile.
Se observă o înrăutățire a acestor indicatori pe întreaga perioadă supusă analizei. În anii 2001 și 2002 ei depășesc cifra 1000 ceea ce indică faptul că societatea a înregistrat pierderi. Dinamica acesteia reflectă “mișcările” produse în situația economico-financiară a firmei și a mediului ambiant în care aceasta acționează.
Analiza rentabilității
Analiza rentabilității poate fi realizată cu ajutorul a doi indicatori: profitul (ca indicator de volum) și rata rentabilității (indicator al mărimii relative a rentabilității). O importanță deosebită o reprezintă ratele rentabilității, întrucât exprimă gradul în care capitalul sau folosirea resurselor aduc profit.
Pentru S.C. ANGST-RO S.A .ratele rentabilității sunt calculare în tabelul nr. 14. Examinarea informațiilor din tabel arată o situație nefavorabilă din punct de vedere economic, în sensul că doar în anul 2000 se obține profit, ratele de rentabilitate fiind mici însă, iar în 2001 și 2002 se obține pierdere.
Tabelul nr. 14
Formulele de calcul utilizate sunt:
Rc = * 100
Rv = * 100
Re = * 100
Rc = * 100
Unde:
Rc = rata rentabilității costurilor
Rv = rata rentabilității veniturilor
Re = rata rentabilității economice
Rc = rata rentabilității financiare
Pnet = profit net
Ch.totale = cheltuieli totale
Ven.totale = venituri totale
Atotale = active totale
Kpr = capital propriu
Evoluția ratelor rentabilității se datorează creșterii mai rapide a costurilor în comparație cu veniturile, ceea ce determină înregistrarea de pierderi. Din analizele anterioare se observă că influența cea mai mare în acest sens o au cheltuielile financiare care cresc foarte mult.
Analiza patrimonială
Patrimoniul, ca indicator economico-financiar, reflectă valoarea economică a firmei, capacitatea acesteia de a face față necesităților financiare la un moment dat.
Analiza patrimoniului societății comerciale necesită atât analiza structurii acesteia, cât și analiza funcțională a situației financiar – patrimoniale.
Mă voi referi la cel de-al doilea aspect, datorită implicațiilor sale mult mai directe asupra eficienței întreprinderii.
Analiza funcțională a situației financiar – patrimoniale este centrată pe fondul de rulment și necesarul de fond de rulment.
Fondul de rulment, calculat cu ajutorul bilanțului patrimonial, este rezultatul formulei:
FR = Capital permanent – Active imobilizate
Nevoia de fond de rulment se obține cu formula:
NFR = Active curente – Pasive curente
Informațiile prezentate în tabelul nr. 15 sunt suficiente pentru o analiză a fondului de rulment și a necesarului de fond de rulment.
Tabelul nr. 15
Datele folosite în tabel sunt comparabile.
Respectarea echilibrului financiar la scară microeconomică implică finanțarea deficitului înregistrat la nivelul activității curente de către excedentul degajat de către activitatea aciclică (de investiții) și obținerea unei trezorerii nete pozitive.
Din datele prezentate rezultă că firma a obținut o trezorerie netă pozitivă ceea ce indică o situație favorabilă a firmei și anume o autonomie financiară a firmei pe termen scurt.
Fondul de rulment a avut o valoare pozitivă de-a lungul întregii perioade analizate ceea ce semnifică un excedent de lichidități potențiale sau marjă de siguranță față de riscurile activității viitoare.
Nevoia de fond de rulment negativă indică faptul că necesitățile temporare sunt mai mici decât sursele temporare posibile de analizat. De asemenea, societatea desfășoară activitate comercială prin magazinele sale, activitate care ocupă o pondere importantă între activitățiile firmei. Aceasta face ca nivelul ciclic (curent) să degaje un surplus de resurse, surplus care finanțează activitatea durabilă și trezoreria netă.
Cum fondul de rulment se utilizează pentru acoperirea parțială a activelor circulante (îndeosebi stocurile), prezintă importanță două rate: rata de finanțare a capitalului circulant și rata de acoperire a stocurilor, calculate cu relațiile:
Rata de finanțare a capitalului circulant = * 100
Rata de acoperire a stocurilor = * 100
Unde:
FR = fond de rulment
Ac= active circulante
Tabelul nr. 16 include nivelul acestor indicatori în cei trei ani analizați:
Tabelul nr. 16
Se observă că situația firmei s-a înrăutățit de-a lungul perioadei analizate, activele circulante și stocurile fiind finanțate și din surse temporare.
Notă: Se consideră normale valorile ratei de finanțare a capitalului circulant de 50% și cele ale ratei de acoperire a stocurilor de 2/3 din valoarea acestora.
Solvabilitatea și capacitatea de plată a întreprinderii evidențiază proprietatea părții materiale a capitalului de a se transforma în bani.
Indicatorii utilizați în acest sens sunt calculați în tabelul nr. 17.
Tabelul nr. 17
Formulele utilizate pentru calculul indicatorilor sunt următoarele:
RLP = * 100
RLi = * 100
RSP = * 100
RD = * 100
Unde:
RLP = Rata lichidității patrimoniului
RLi = Rata lichidității imediate
RSP = Rata solvabilității patrimoniale
RD = Rata datoriilor
Ac = Active curente
Pcrt = Pasive curente
Ptotal = Pasiv total
Kpr = Capital propriu
Analiza informațiilor din tabelul de mai sus relevă următoarele:
rata lichidității patrimoniului are valori sub pragul limită de 180% ceea ce înseamnă că societatea are dificultăți în a-și onora obligațiile de plată pe termen scurt. De asemenea, se observă că această situație se înrăutățește de-a lungul perioadei analizate.
rata lichidității imediate are valori peste nivelul minim de 20% ceea ce arată că societatea are capacitatea de a-și acoperi elementele de pasive curente din disponibilități. De menționat că este de preferat ca valorile acestui indicator să fie peste 40%.
rata solvabilității patrimoniului înregistrează o valoare bună în anul 2000 (peste 60%) după care scade sub acest prag dar nu foarte mult.
gradul de îndatorare nu se încadrează în valorile considerate normale (10 – 35 %) ceea ce arată că firma are un grad de îndatorare mare. Această situație negativă se amplifică de-a lungul perioadei analizate.
2.2.2. Analiza viabilității manageriale
În momentul redactării acestei lucrări, SC ANGST – RO SA se află în plin proces de dezvoltare, urmare a conjuncturii favorabile a cererii de produse de pe piața internă și a potențialului financiar de care dispune.
Analiza sistemului metodologic
Așa cum s-a precizat, la nivelul SC ANGST – RO SA se utilizează, integral sau parțial, unele metode și tehnici manageriale, care facilitează exercitarea proceselor de management în condiții normale.
Analiza tipologiei instrumentarului folosit și, mai ales, a elementelor metodologice pe care se bazează utilizarea sa relevă câteva aspecte, după cum urmează:
a. Din punct de vedere cantitativ, numărul de metode și tehnici de management la care se apelează cotidian este destul de mare. Cele mai frecvent utilizate în practica managerială a SC ANGST – RO SA sunt:
diagnosticarea – este o metodă utilizată de către manageri ca o componentă a funcției de control – evaluare, aplicată individual de către fiecare manager, și/sau de către colective de diagnosticare, în general, pentru diagnosticarea anumitor domenii de activitate care se confruntă cu probleme; e regăsită în variantă simplificată în analizele economico-financiare realizate la solicitarea directorului general, directorilor executivi sau Consiliul de administrație
ședința, deși este metoda cea mai larg răspândită, nu se desfășoară în conformitate cu regurile de organizare statutate de managementul științific, în sensul că materialele se distribuie doar cu o zi înainte sau în momentul începerii ședinței, ci nu cu minimum șase zile, așa cum prevede regurile științifice de organizare a ședințelor. Cele mai des întâlnite tipuri de ședințe sunt cele decizionale, de informare și eterogene;
delegarea, se utilizează la aproape toate nivelurile ierarhice, începând cu managementul de nivel superior și mediu;
tabloul de bord există într-o formă simplificată și constă în prezentarea de situații zilnice privind realizarea producției precum și a abaterilor față de nivelul programat;
managementul prin obiective se regăsește doar prin anumite componente care îl definesc: lista obiectivelor în sensul că fiecare interval de timp se caracterizează prin conturarea și dimensionarea unui sistem de indicatori economico-financiari, ce pot fi abordați ca obiective ale întreprinderii. și calendarele de termene.
managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli.
metoda pe comenzi, abordată cu prioritate ca metodă de calculație a costurilor, fiind centrată pe determinarea costurilor pe articole de calculație după "tiparul" deja cunoscut, respectiv:
– cheltuielile directe sunt evidențiate, pe total producție și pe produs, în funcție de prevederile tehnologice – norme de timp, norme de consum, normative, etc. – date de documentația tehnologică și constructivă a fiecărui produs în parte. Ele se referă la cheltuielile cu materiile prime, materiale directe și cheltuielile cu manopera directă;
– cheltuielile indirecte cuprind cheltuielile comune ale secțiilor și cheltuielile generale ale întreprinderii, repartizate pe produs în funcție de diverse criterii. Ca un element extrem de important pentru "calitatea" costurilor îl constituie evidențierea unor categorii de cheltuieli nemijlocit pe subdiviziuni organizatorice (secții, ateliere de producție), situație ce facilitează și calculația costurilor unitare.
Nu se poate afirma, însă, că acestea satisfac exigențele unui management cu adevărat științific: se manifestă un caracter empiric în derularea proceselor de management și a fiecărei funcții în parte la eșaloanele medii și inferioare. Concluzia este întărită și de faptul că nu se utilizează nici metode și tehnici decizionale evoluate, centrate pe un instrumentar matematic corespunzător:
b. o a doua constatare se referă la faptul că nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respectă un scenariu metodologic recomandat de știința managementului, structurat în etape și faze, fiecare din ele cu un conținut specific. Evident, acest lucru diminuează sensibil efectele pe care le generează operaționalitatea instrumentarului managerial la care am făcut referire. Cauzele care provoacă manifestarea acestei situații cuprind:
– cauze cu caracter obiectiv, de natură contextuală, exogene firmei, concretizate în confuzia, starea de haos ce domină economia românească, lipsa unei strategii clare în domeniu, multiplele presiuni la care sunt supuși managerii, precum și criza economică, financiară și, parțial, managerială ce se manifestă în economie;
– cauze de natură subiectivă, care țin de întreprindere și subsistemele sale, de manageri și executanți. Astfel sunt tendința de “pasare”, pe verticala sistemului de management, a rezolvării unor probleme, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial, lipsa unei ordini de priorități în abordarea decizională și acțională a celor mai importante probleme cu care se confruntă societatea.
Analiza sistemului decizional
Analiza acestui subsistem scoate în evidență următoarele:
deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea funcțiilor managementului și la toate funcțiunile firmei.
din punct de vedere topologic, la nivelul managementului de nivel superior se constată existența unei ponderi ridicate a deciziilor (constatările au la bază datele din tabelul nr. 2):
după orizontul de timp și implicațiile asupra firmei:
tactice (70%) – cu intervale de timp ce nu depășesc decât ocazional 1 an, dar cu influențe directe asupra unor componente procesuale și structurale de mare importanță în economia firmei;
se remarcă ponderea deciziilor strategice de 30%, ceea ce evidențiază orientarea destul de importantă asupra unor componente procesuale și structurale de mare importanță în economia firmei.
după natura variabilelor implicate
certe (50%) – cu variabile controlabile și anticipare cât mai exactă a rezultatelor;
o pondere importantă o au și deciziile incerte (40%).
după numărul de criterii decizionale
– în exclusivitate multicriteriale, în sensul abordării problemelor decizionale într-un context mai larg, dat de mediul ambiant național.
după frecvența adoptării
– periodice și aleatoare (periodice – 30%, aleatoare – 70%)
după amploarea competențelor decidenților
integrale majoritatea – adoptate din inițiativa decidentului, fără a fi necesar avizul eșalonul ierarhic superior.
Analiza sistemului informațional
Componentă majoră a managementului întreprinderii, prin care se asigură fundamentarea deciziilor și a acțiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informațional este principalul furnizor de informații fără de care nu pot exista și funcționa celelalte subsisteme.
Disfuncționalități și atu-uri ale actualului sistem informațional evidențiate prin prisma respectării următoarelor principii:
Principiul corelării sistemului informațional cu cel decizional și organizatoric: respectarea acestuia se realizează aproape în totalitate ca urmare a preocupării conducerii societății în acest sens, funcțiile decizionale și operaționale realizându-se, în majoritate, în bune condiții
Principiul flexibilității: cu toate că ponderea aplicatiile informatice au crescut se pot opera mai multe imbunătățiri la acest nivel
Principiul unității metodologice a tratării informațiilor: Există multe elemente metodologice după care funcționează sistemul informațional.
Principiul concentrării asupra abaterilor esențiale: respectat, consecință a utilizării bugetului ca instrument managerial
Principiul asigurării de maximum de informații finale din fondul de informații primare: acesta nu este respectat parțial datorită manifestării unor elemente de distorsiune a informațiilor.
Din analiza sistemul informațional specific activităților financiar – contabile rezultă:
majoritatea documentelor se realizează cu ajutorul calculatorului, majoritatea documentelor fiind tipizate; se observă o preocupare a reducerii volumului de muncă prin informatizarea intr-o proporție cât mai mare a sistemului informațional;
frecvența întocmirii documentelor diferă in funcție de necesități;
volumul de informații este mijlociu spre mare datorită complexității activității precum și a mărimii societății.
De menționat că există o preocupare permanentă a conducerii societății de a optimiza funcționarea sistemului informațional prin dezvoltarea componentei informatice a acestuia. Aceasta se realizează prin achiziționarea de sisteme de calcul și de programe informatice.
Analiza sistemului organizatoric
Analiza acestor componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica, structurată in urmatoarele:
analiza prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate;
SC ANGST – RO SA și-a propus pentru anul 2003 și urmatorii o gama variată de obiective a căror realizare va asigura recuperarea pierderilor si obținerea profitului. Indeplinirea acestor obiective antrenează practic toate funcțiunile si activitățile microeconomice.
Analiza activităților firmei:
Previzionare: se exercită parțial de către Consiliul de adiministrație și în cadrul Departamentului economic. Programul de producție se elaborează de către directorii tehnici de producție.
Organizare: se exercită în cadrul Compartimentului financiar – contabil, Departementului de Resurse Umane, Compartimentului Fabricație. Activitățile se referă la asigurarea de condiții adecvate de organizare a producției si a muncii, elaborarea organigramei și a Regulamentului de Organizare si Funcționare;
Marketing: atribuții de marketing se exercită în cadrul Compartimentului vânzări directe și Compartimentului clienți.
Vânzări: activitate exercitată in cadrul Compartimentului vânzări directe și a Compartimentului livrare
Aprovizionarea: se derulează în cadrul Secției rampă – recepție și a Compartimentului importuri;
Bugetare: Elaborarea BVC în cadrul Compartimentului financiar – contabil;
Financiară: în cadrul Compartimentului financiar – contabil;
Contabilă: în cadrul Compartimentului financiar – contabil;
Control financiar de gestiune: Exercitat de către Contabilul Sef si de catre CA;
CTC: In cadrul Departamentului Producție la nivelul majorității fazelor fluxului tehnologic;
Public relations: Din punct de vedere organizatoric activitatea este inexistentă; se realizează în cadrul Departamentului Economic și a Compartimentelor Clienți și Vânzări directe;
Selecția și încadrarea personalului: activitate desfașurată în cadrul Departamentului de Resurse Umane;
Evaluarea si motivarea personalului: În cadrul Departamentului de Resurse Umane și a Compartimentului financiar – contabil.
Formarea și perfecționarea personalului: în cadrul Departamentului de Resurse Umane
Fabricația: derulată în cadrul Departamentului de producție; numărul de muncitori este dimensionat conform normelor.
Investiții: se regăsește în cadrul Departamentului Investiții;
Intreținerea și repararea echipamentelor de producție: Departamentului Investiții.
analiza prin prisma principiilor de concepere și funcționare a structurii organizatorice;
Analiza prin prisma principiilor organizatorice:
Principiul supremației obiectivelor: Actuala structură organizatorică asigură în mare parte condițiile necesare pentru realizarea obiectivelor fundamentale și derivate;
Principiul managementului prticipativ: se realizează la nivelul celor două organisme participative de management: AGA și CA;
Principiul apropierii conducerii de execuție: actuala structură organizatorică dispune de un număr de 7 niveluri ierarhice ceea ce denotă faptul că acest principiu se respectă;
Principiul reprezentării structurii organizatorice: există toate documentele de prezentare a structurii organizatorice, ele satisfac, parțial, din punct de vedere al conținutului, cerințele managementului științific;
Principiul concordanței dintre natura postului și caracteristicile titularului de post: principiu în general respectat, însă nu pentru toate posturile.
Principiul flexibilității structurii organizatorice: in general, acest principiu este respectat;
Principiul definirii armonizate a posturilor si functiilor: atât posturile cât și funcțiile de management și execuție sunt evidențiate în “statutul de funcții”. Fișele de post nu redau fidel sarcinile, competențele și obiectivele individuale.
Principiul creării de colective intercompartimentale: acestea se crează doar in mod exceptional;
Principiul variantei optime: imediat după înființarea firmei, au fost propuse mai multe structuri organizatorice; de asemenea, în timp, acestea s-au modificat.
Principiul permanenței conducerii: de regulă este respectat acest principiu;
Principiul eficienței structurii organizatorice: nu se comensurează eficiența structurii organizatorice prin prisma unor indicatori specifici.
analiza încadrării cu personal;
Se constată că, pe ansamblu, situația poate fi considerată ca normală. Ponderea personalului cu studii superioare este puțin redusă.
analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;
Așa cum s-a mai precizat, firma dispune de câteva documente de prezentare a structurii organizatorice: ROF, fișe de post și organigrama prezentată în Anexă. Analiza documentelor disponibile scoate în evidență:
ROF nu este complet astfel că nu se poate vorbi de o delimitare si dimensionare organizatorică adecvată a atribuțiilor, responsabilităților si competențelor, situația influentând realizarea diverselor categorii de obiective.
Organigrama corespunde, in general exigențelor impuse de managementul științific dar nivelurile ierarhice nu sunt bine delimitate.
Fișele de post nu sunt complete. Ele ar trebui sa conțină: denumirea postului, obiectivele individuale, sarcinile, competențele, responsabilitățile, relațiile postului cu alte posturi, cerințele specifice în ceea ce privește calitățile, cunoștințele, aptitudinile, deprinderile și comportamentele necesare atingerii obiectivelor individuale corcumscrise respectivului post.
analiza coceperii și funcționării unor componente primare ale structurii organizatorice.
Ca în orice structură organizatorică, și la SC ANGST – RO SA se regăsesc cele șase componente primare – posturi, funcții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente și relații organizatorice.
Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienței anterioare iar relațiile organizatorice determinante sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.
2.3. Evidențierea cauzală a principalelor puncte forte și slabe
2.3.1. Evidențierea cauzală a principalelor puncte forte
Etapa este deosebit de importantă deoarece s-a constatat că atât aspectele pozitive, cât și cauzele care le generează, au un impact extrem de favorabil asupra climatului de muncă, dinamismului și creativității personalului și pot fi valorificate mult mai operativ în creșterea eficienței firmei. Mai mult chiar, adesea, este mult mai ușor, mai puțin costisitor și mai eficient să dezvolți un punct forte al firmei, în loc să elimini o disfuncționalitate.
Tabelul nr. 18
2.3.2. Evidențierea cauzală a principalelor puncte slabe
Ca urmare a concluziilor care se desprind din diagnosticarea realizată, se pot formula următoarele puncte slabe prezentate în tabelul nr. 19.
Tabelul nr. 19
Prin abordarea cauzală a principalelor puncte slabe și puncte forte și prin luarea în considerare a influențelor mediului intern și extern (colaborări și sugestii de la partenerii de afaceri) se pot formula o serie de recomandări pe baza cărora se poate interveni decizional și operațional de către managementul organizației.
2.3.3. Recomandări strategico – tactice privind amplificarea potențialului de viabilitate economică și managerială la
S.C. ANGST – RO S.A.
Recomandările reprezintă modalități sau intenții de amplificare a potențialului de viabilitate economică și managerială a firmei. Acestea trebuie să fie axate pe cauzele care provoacă puncte slabe, încercând să le atenueze sau să le elimine și pe cauzele care generează punctele forte, încercând să le generalizeze [16]. Ca urmare a rezultatelor analizei desfășurate, cele mai importante recomandări formulate trebuie să acorde prioritate îmbunătățirii permanente a activității societății. Aceste recomandări sunt prezentate în tabelul nr. 20.
Tabelul nr. 20
Prin analiza efectuată și a recomandărilor formulate s-a urmărit studierea posibilităților de utilizare a unor metode decizionale și posibilitatea implementării modelelor ecnomico – matematice adecvate, ce vor contribui la rezolvarea problemelor economice ale organizației și corectarea punctelor slabe precum și amplificarea punctelor forte.
3. CREAREA UNUI PRODUS NOU
3.1 Justificarea deciziei de a crea un produs nou
3.1.1. Necesitatea creării unui produs nou
Odată ce firma a segmentat cu atenție piața, a ales categoriile de consumator vizate și a determinat poziționarea de marketing dorită, ea este pregatită să creeze și să lanseze pe piată produse corespunzatoare și, se speră, de succes.
Orice firmă trebuie să creeze produse noi. Înlocuirea produselor are drept scop menținerea sau creșterea volumului vânzărilor viitoare. În plus, cumpărătorii doresc produse noi, iar concurenții vor face totul pentru a le oferi. Reînnoirea și multiplicarea sortimentului de produse în cadrul pieței bunurilor reprezintă o reflectare a modificărilor care intervin în nevoile utilizatorilor, în mecanismul formării și satisfacerii cererii. Procesul de cumpărare este precedat de un proces de informare și documentare. În relație cu acesta producătorul trebuie să aibă în vedere că deprecierea fizică, scăderea utilității unui produs este amplificată continuu de deprecierea funcțională, în special prin apariția de noi produse [12].
În condițiile concurenței puternice din zilele noastre, firmele care nu reușesc să creeze produse noi se expun unui mare risc. Produsele lor existente sunt vulnerabile la modificarea nevoilor și gusturilor consumatorilor, la apariția de noi tehnologii, la scurtarea ciclului de viată al produselor și la intensificarea concurenței pe plan intern și internațional.
De aceea, preocupările întreprinderilor pentru cercetarea și dezvoltarea de noi produse s-au intensificat în perioada contemporană. Către această activitate se îndreaptă tot mai multe investitii, iar numărul personalului angajat cunoaște o continuă creștere. La nivelul pieței produselor alimentare, efectele unei asemenea politici se manifestă prin creșterea explozivă a numărului produselor noi. Principalii factori care determină o astfel de evoluție sunt progresul științific și tehnic, modificarea cerințelor de consum ale populației, concurența între întreprinderi și caracterul limitat al resurselor tradiționale de materii prime [6].
Progresul științific și tehnic deține un rol major în identificarea soluțiilor și ideilor necesare dezvoltării de noi produse. Implementarea noutăților din domeniul științei și tehnicii în producția și comercializarea produselor alimentare se concretizează în apariția de noi tehnologii sau perfecționarea celor existente, crearea de noi ingrediente sau aditivi, valorificarea superioară a materiilor prime tradiționale etc. Obiectivele urmărite se referă, în general, la obținerea de produse de calitate cât mai bună sau scăderea prețului de producție. Caracterul limitat al resurselor mai poate adauga la obiectivele generale enunțate probleme legate de valorificarea superioară a resurselor existente ori identificarea și utilizarea unor resurse neconvenționale.
Dimensiunea mică sau mijlocie a majorității întreprinderilor din industria alimentară reprezintă un obstacol serios în calea accesului acestora la noile tehnologii. Investițiile foarte mari pe care le presupune implementarea noilor tehnologii și cerințele ridicate privind calificarea personalului reprezintă principalele bariere în calea penetrării rapide a acestora în domeniul alimentar.
3.1.2. Modificarea cerințelor privind consumul alimentar al populației
Studierea comportamentului consumatorilor poate sugera idei noi în special legate de perfecționarea produselor existente. Se pot pune în evidentă tendințe majore care caracterizează cererea la nivelul global al pieței la produsele alimentare, dar și particularități de comportament ale diverselor segmente de consumatori de dimensiuni variabile care determină structura cererii pentru astfel de produse. Identificarea oportunităților de perfecționare a produselor se bazează pe delimitarea segmentelor de consumatori ale căror nevoi, dorințe sau preferințe sunt numai parțial satisfacute de produsele existente. Valorificarea acestor oportunități constă în crearea de produse adaptate profilului noilor segmente.
Înțelegand actul de cumpărare nu ca o simplă reacție între nivelul veniturilor și nivelul prețurilor, prin aceste studii se pot determina mai multe dimensiuni ce caracterizează comportamentul [6]:
motive de cumpărare sau necumpărare;
atitudini ale consumatorilor;
preferințe ale consumatorilor;
obiceiuri de cumpărare sau consum;
imagini ale produselor la consumator.
Concurența între întreprinderi reprezintă factorul care exercită o presiune continuă și din ce în ce mai puternică în vederea dezvoltării de noi produse. În încercarea de a ieși de sub incidența concurenței prin intermediul prețurilor care generează efecte profund negative asupra situației financiare, întreprinderile sunt obligate să-și diferențieze oferta. Încorporarea unui avantaj suplimentar produsului crează premisa diferențierii acestuia, devenind mai dificil de substituit în consum cu produsele concurenților. Crearea și lansarea de noi produse cu o frecvență tot mai mare accentuează fenomenul de instabilitate al pieței prin dinamica indusă la nivelul preferințelor consumatorilor. Nevoia de inovare, chiar și pentru acele aspecte ale produsului care pot fi considerate “minore”, devine o permanență a activității întreprinderii.
3.1.3. Caracterul limitat al resurselor tradiționale de materii prime agroalimentare
Problema alimentară constituie în continuare o preocupare majoră pe plan mondial, în primul rând pentru soluționarea cât mai eficace a raportului dintre resursele și necesitățile de consum. Caracterul limitat cantitativ al resurselor tradiționale de materii prime agroalimentare poate fi pus în evidență prin mai multe aspecte. Din întreaga cantitate de biomasă produsă pe Pământ, proporția plantelor pentru cultură care prezintă interes pentru alimentația umană este de numai 10 – 12%. Producția animalieră este restricționată de producția vegetală care îi ofera input-turile necesare de materii prime. Limitele calitative sunt date de compoziția chimică a resurselor tradiționale.
Caracterul limitat al resurselor tradiționale stimulează procesul de dezvoltare de noi produse prin utilizarea unor resurse neconvenționale rezultate din [6]:
valorificarea subproduselor care rezultă în urma prelucrării unor materii prime tradiționale (zara, zerul, oasele, sângele, tarâțele, germenii de cereale, etc.);
folosirea potențialului biologic și tehnologic neutilizat al unor materii prime tradiționale (leguminoase, oleaginoase, pește, etc.);
identificarea și utilizarea resurselor de sinteză în scop alimentar.
Obținerea resurselor neconvenționale și includerea lor în rețeta produselor alimentare nu poate fi realizată în absența elementelor de progres științific și tehnic.
Stabilirea politicii noilor produse are în vedere elucidarea unor aspecte dintre care mai importante sunt:
gradul de acceptare de către consumatori a produselor existente,
descoperirea unor noi nevoi sau a noi posibilități de folosire a produsului,
necesitatea de a crea un produs complet nou dar pentru satisfacerea unor nevoi existente,
crearea unei piețe complet noi,
rolul prețului în menținerea structurii actualei game de produse sau extinderea ei.
La toate acestea se adaugă analiza caracteristicilor produselor existente și a celor ce urmează a fi introduse pe piată, atât în ceea ce priveste parametrii tehnici și funcționali, cât și în ceea ce privește imaginea produsului ca rezultat al reacțiilor emoționale și subiective a consumatorilor.
Cercetarea si dezvoltarea noului produs constituie un proces care se reflectă în toate domeniile și activitățiile întreprinderii [8]. Decizia asupra dezvoltării unui nou produs nu este un act izolat, ea are în vedere o serie intreagă de aprecieri care corespund caracterului problemelor rezolvate și factorilor care influențează în anumite momente procesul de cercetare și dezvoltare a noului produs.
După luarea deciziei de creare a unui produs nou apar alte situații decizionale în care se evaluează diferite opțiuni.
3.2. Evaluarea variantelor decizionale
Evaluarea înseamna determinarea valorii unei variante decizionale. Ea implică explorarea, înțelegerea și descrierea consecințelor fiecărei opțiuni.
Înainte de evaluare se fixează anumite obiective și se stabilesc criterii de efectuare a deciziilor. Problema și contextul deciziei trebuie bine înțelese. Se identifică opțiunile alternative din care va fi facută alegerea.
Natura precisă a atributelor ce se evaluează pentru fiecare opțiune depinde de însăși natura deciziei. Nu există o listă de atribute ce se recomandă a fi evaluate dar este folositor să avem în vedere trei clase de criterii de evaluare [4]:
Fezabilitatea fiecărei variante decizionale;
Acceptabilitatea fiecărei variante decizionale;
Vulnerabilitatea fiecărei variante decizionale.
Fezabilitatea variantei decizionale indică gradul de dificultate în adoptarea ei fiind necesar să se aprecieze investițiile necesare în ceea ce priveste timpul, efortul și banii. Acceptabilitatea fiecărei variante decizionale reprezintă atât ceea ce se pierde pentru a atinge obiectivele cât si profitul care se obține pentru alegerea acelei opțiuni. Vulnerabilitatea unei variante decizionale indică gradul în care se poate ajunge la o variantă nedorită. Aceasta reprezintă riscul care se asumă alegând o anumită opțiune.
CRITERII
De ce INVESTITII Ce BENEFICII Ce RISCURI
financiare și manageriale vom obține din punct de vedere întâmpinăm?
vom avea nevoie? al îmbunătațirii performanțelor?
Figura nr. 1
Evaluarea fezabilității
Orice variantă decizională are implicații în domeniul resurselor – chiar și decizia de a nu face nimic lasă nefolosite resurse care ar putea aduce un profit. Dacă resursele care sunt necesare pentru a implementa o opțiune sunt mai mari decât cele care sunt disponibile sau care pot fi obținute, opțiunea este nefezabilă. Astfel, a evalua fezabilitatea unei opțiuni înseamnă a afla dacă diferitele tipuri de resurse de care o opțiune poate avea nevoie coincid cu cele care sunt disponibile.
Atunci când evaluăm necesarul de resurse este oportun să răspundem la trei întrebări relavante:
Ce caracteristici tehnice și umane sunt necesare pentru a implementa varianta decizională?
Care este necesarul de capacitate de-a lungul duratei de funcționare? (Aici “necesar de capacitate” desemnează necesarul oprerațional de care este nevoie pentru a face față oricărei creșteri a nivelului de activitate.)
Care sunt fondurile necesare pentru implementarea variantei decizionale?
Identificarea tipurilor de resurse tehnice și umane:
Orice variantă decizională va avea nevoie, pentru a putea fi materializată, de anumite caracteristici ale echipamentului tehnic și ale resursei umane care să fie prezente în organizație. Dacă opțiunea necesită o serie de acțiuni similare cu activitățile prezente deja în cadrul organizației, atunci probabil că aceste tipuri de resurse sunt deja prezente. Dacă opțiunea implică desfășurarea unui set complet nou de activități, atunci este necesar să se identifice caracteristicile de care se va avea nevoie și să se vadă dacă acestea corespund cu cele existente în cadrul organizației.
Evaluarea necesarului de capacitate:
Determinarea necesarului de capacitate implică detalierea cantității de resurse necesare – resurse umane, materiale, spații, posibilități tehnice etc – cerute de către fiecare opțiune. Numărul de personal și de unități tehnice necesare depinde de volumul activităților implicate în implementarea opțiunii. În concluzie, aceasta înseamnă a estima timpul necesar pentru a îndeplini orice sarcină implicată.
Evaluarea necesarului de finanțare:
În cele mai multe decizii, cea mai importantă întrebare care apare în raport cu fezabilitatea este: “Ce sumă de bani este necesară pentru a realiza opțiunea și ne putem permite sa o realizăm?”. Pentru anumite decizii operaționale aceasta poate însemna doar examinarea unui cost, ca de exemplu cheltuiala necesară pentru a cumpăra un utilaj. Sau, în cazul mai multor decizii strategice, este nevoie să se urmărească efectul fiecărei opțiuni asupra resurselor băneștui ale întregii organizații.
Opțiunile nu trebuie evaluate izolat de activitatea normală, zilnică, a organizației. Dacă o variantă decizională este aleasă, trebuie să fie implementată “lângă” activitațile existente deja. Astfel, o caracteristică importantă a oricărei opțiuni este “gradul de corespondență” cu celelalte activități ale întreprinderii. Gradul de corespondență a unei variante decizionale indică măsura în care orice activitate implicată ca o consecință a unei variante decizionale este compatibilă cu modul în care resursele sunt organizate de obicei. Aceasta nu este același lucru cu determinarea necesarului de resurse. Când se ia în considerare necesarul de resurse, întrebarea care se pune este : “Se poate să se realizeze activitatea suplimentară?” pe când, în cazul corespondenței, întrebarea este: “Se poate să se realizeze activitatea suplimentara fără să dezavantajăm sau să ne distragem de la activitățile curente?”. Variantele decizionale care au o corespondență bună cu celelalte activități nu ne distrag de la acestea; există posibilitatea chiar de a îmbunătățtii activitățile curente.
Consecința unei bune sau proaste corespondențe poate fi observată în diferite arii funcționale. O variantă decizională care are o bună corespondență în ceea ce privește marketingul va acoperi un gol existent în sortimentul de producție, folosind canalele de distributie existente, ea cerând o politica de promovare similară cu cea a produselor existente.
Opțiunile care au o bună corespondență în ceea ce privește activitatea de producție necesită același tip de operații tehnologice sau unele apropiate celorlaltor activități.
Evaluarea acceptabilității
Acceptabilitatea unei variante decizionale reprezintă proporția în care aceasta îndeplinește obiectivele deciziilor, astfel, câteva criterii a gradului de acceptabilitate depind de obiectivele unei anumite decizii. Este folositor să luăm în considerare următoarele:
Evaluarea impactului operațional al variantei decizionale.
Evaluarea impactului financiar al variantei decizionale.
Evaluarea impactului operațional.
Dacă toate deciziile au loc într-un context operațional, acestea vor avea consecințe operaționale. Astfel, la baza evaluării impactului fiecărei variante decizionale stau obiectivele operaționale;
Specificațiile tehnice. Varianta decizională duce la creșterea probabilității ca produsul pe care organizația îl oferă să fie conform dorințelor clienților?
Calitatea. Varianta decizională reduce posibilitatea de apariție a erorilor în crearea produsului?
Promptitudinea. Varianta decizională duce la diminuarea perioadei de așteptare a consumatorilor pentru obținerea produsului?
Nădejdea. Varianta decizională oferă o probabilitate ridicată în ceea ce privește îndeplinirea activităților atunci când acestea sunt programate?
Flexibilitatea. Varianta decizională îmbunătățește flexibilitatea operațională în ceea ce privește gama de produse și activități care pot fi făcute dar și viteza cu care poate fi făcută o schimbare?
Evaluarea impactului financiar
Evaluarea financiară implică prezicerea și analiza costurilor pe care o variantă decizională le implică și profitul care poate fi obținut ca urmare a luării deciziei.
Evaluarea vulnerabilității
Riscul aferent oricărei opțiuni de decizie poate fi rezultatul inabilității celui care adoptă decizia de a estima urmatoarele:
Efectele interne ale unei variante decizionale în cadrul organizației;
Condițiile de mediu care vor exista după adoptarea deciziei;
Reacția concurenților care apare după ce decizia este cunoscută.
Indiferent de sursă, riscul este descris în mod convențional ca variația posibilelor rezultate. Cea mai simplă metodă de a măsura riscul este de a evalua rezultatele cele mai proaste ale unei opțiuni. Întrebarea care se ridică este: “Suntem pregătiți să facem față unei asemenea consecințe?”
3.3. Probleme ce apar în procesul de elaborare a unui produs nou și modele economico – matematice care pot fi utilizate în rezolvarea acestora
Estimarea vânzărilor noului produs se poate realiza prin studierea vânzărilor produselor similare cu produsul nou (în cazul în care acestea există). Se determină ciclul de viată al acestora și gradul în care acestea sunt acceptate de piață. Scopul acestei analize este de a determina gradul de acceptare pe piață a unui produs asemănător (produsul nou). Aceasta poate fi realizată cu ajutorul modelului Brown de nivelare exponențială.
Determinarea duratei medii de realizare a unui produs nou în cazul în care fabricația acestuia se realizează cu ajutorul unui utilaj nou. Aceasta se poate realiza cu ajutorul metodei Monte Carlo. Se utilizează timpii de muncă necesari operațiilor.
Determinarea viitorului program de producție (ce include produsul nou) și minimizarea cheltuielilor și/sau maximizarea profitului (se are în vedere cererea existentă pe piață, capacitatea de producție existentă, personalul angajat, faptul dacă acesta din urmă trebuie suplimentat). Modelul ce poate fi folosit este cel de programare liniară;
Determinarea rețetei de fabricație a produsului nou cu scopul minimizării cheltuielilor materiale directe. Se știe că rețeta unui produs este formată din anumite cantități de ingrediente. Unele din acestea pot varia între anumite limite. În cazul produselor alimentare există anumite restricții impuse de către societatea comercială care le fabrică sau de către stat. Se poate utiliza modelului de programare liniară;
Determinarea structurii viitoare de producție se poate realiza prin folosirea mulțimilor vagi atunci când obiectivul problemei și restricțiile au fost formulate imprecis. Trecerea de la exprimarea imprecisă la o exprimare cantitativă algoritmizabilă se face asociind fiecărui obiectiv și fiecărei restricții o mulțime vagă (fuzzy) [14];
Calculul necesarului de resurse materiale și umane pentru produsul nou pe baza normelor din fișele tehnologice se poate realiza utilizând modelul matricii exploziilor sumarizate;
Calculul efectelor economice în cazul în care pentru realizarea produsului nou este necesară efectuarea unor investiții. Se poate utiliza principiul optimalității al lui Bellman;
Calcului duratei de execuție a unei actiuni complexe în cazul în care duratele de execuție a activităților nu sunt deterministe. Această problemă poate fi realizată cu ajutorul modelului PERT. De asemenea, se poate realiza și simularea activităților. Datele de intrare sunt duratele de execuție a fiecărei activități (exprimate ca: durata optimistă, durata pesimistă și durata cea mai probabilă) precum și succesiunea acestora în timp;
Calcului duratei de execuție a unei acțiuni complexe cazul în care duratele de execuție a activităților sunt deterministe cu ajutorul modelului ADC;
Determinarea influenței costurilor asupra duratelor se poate afla cu ajutorul modelului ADC – cost. Pe lângă informațiile prezentate mai sus este necesară și luarea în considerare a costurilor fiecărei activități atunci când aceasta se desfășoară normal precum și costurile când acestea sunt urgentate;
Calculul profitului maxim probabil care se obține ca urmare a introducerii în fabricație a produsului nou se poate realiza cu ajutorul arborelui decizional. De asemenea, se poate realiza și simularea;
Previzionarea cash – flow-lui pentru produsul nou se poate realiza cu ajutorul simulării Monte Carlo. Cash – flow-ul reprezintă un tablou al încasărilor și plăților efective ale întreprinderii atât pentru o perioadă din trecut, cât și pentru un orizont viitor. În cazul previziunii vânzărilor, pentru realizarea producției marfă defalcate pe luni calendaristice se pot folosi prognozele realizate de departamentul de marketing al societății. Cheltuielile efective ale întreprinderii (costurile de producție, costurile indirecte, alte cheltuieli) se preiau din evidențele specifice furnizate de compartimentul financiar – contabil. Se calculează indicii de realizare prin raportarea celui planificat la cel realizat. Acești indici reprezintă datele de intrare în procesul de simulare. [14]
3.4. Etapele procesului de creare a produsului nou
Crearea oricărui produs nou reprezintă un proces însoțit de un nivel mai ridicat sau mai scăzut de risc. Tendința oricărei întreprinderi de a micșora riscul asumat prin dezvoltarea unui produs nou a condus la adoptarea unor scheme de abordare a procesului. Deși acestea prezintă particularități de la un domeniu la altul sau de la o întreprindere la alta, se pot identifica unele activități general valabile.
R. G. Cooper [20] a dezvoltat un model al procesului de creare de noi produse ce ar trebui să conducă la crearea unui produs nou de succes. Acesta constă din șapte etape, fiecare încorporând mai multe activității. În cadrul tuturor fazelor se insistă asupra importanței interacțiunii dintre marketing și activitățile tehnice, productive. Implicarea organizației în proiect crește gradual, odată cu trecerea la o noua fază. Fiecare fază se termină cu evaluarea activităților desfășurate în cadrul ei, determinând astfel continuitatea proiectului. Modelul este orientat către piață: informațiile sunt preluate de pe piață pe parcursul întregului proiect.
Etapele și activitățile urmărite sunt:
Ideea
generarea ideilor,
selectarea ideii
Evaluarea preliminară
teste preliminare tehnice
teste preliminare de piață
evaluarea etapei
Elaborarea conceptului
identificarea conceptului în domeniul marketingului (Cercetări de piață)
generarea conceptului tehnic
testarea conceptului (Teste de marketing)
evaluarea etapei
Elaborarea produsului
dezvoltarea produsului (design si prototip)
elaborarea strategiei de marketing
evaluarea etapei
Testarea activităților ce vor fi implicate
testarea prototipului în fabrică
testarea prototipului cu consumatorii
evaluarea etapei
Proba produsului
finalizarea designului
producție de probă
finalizarea planului de marketing
test de piață
analiza precomercială a afacerii
Lansare si comercializare
– producție
lansarea pe piață
comercializare
1. Generarea ideii de dezvoltare a produsului reprezintă punctul de start al oricărui proces de producție. Pentru întreprindere, noua idee poate fi generată de o sursă internă sau de una externă. Aceste surse sunt: clienții, specialiști, concurenți, angajați, distribuitori sau conducere [8]. Practic, și orice angajat al întreprinderii poate reprezenta o sursă potențială de idei ce pot aparea.
Din punct de vedere al marketingului, nevoile și dorințele consumatorilor reprezintă punctul de plecare logic în căutarea unor idei de produse noi. Firmele pot identifica nevoile și dorințele consumatorilor cu ajutorul anchetelor, testelor proiective, discuțiilor în grup și scrisorilor de sugestii și reclamații primite de la consumatori. Firmele se bazează, de asemenea, pe opiniile speciliștilor, ingineriilor, proiectanțiilor și ale altor angajați. Firmele au creat în cadrul lor o anumită cultură, în așa fel încât fiecare angajat să fie încurajat să caute idei noi de îmbunătățire a producției, produselor și serviciilor acestora [13].
Conducerea trebuie să stabilească criteriile de acceptare a ideilor de produse noi. Una din cele mai importante decizii pe care trebuie să le ia conducerea firmei se referă la stabilirea bugetului necesar creării noilor produse.
Firmele încredințează derularea acestui proces unor verigi organizatorice diferite: directori de produs, directori ai compartimentului de inovații, comisii pentru produsele noi, departamente de inovații, echipe mixte [8].
Cauza eșecului noilor produse o constituie adeseori slaba organizare a muncii. Modelul tradițional al inovării presupune ca departamentul de cercetare – dezvoltare să genereze și să studieze ideea, care va fi transpusă pe hârtie de către o echipă de ingineri, urmând a fi pusă în practică de către compartimentul de producție, produsul realizat fiind trimis spre vânzare. Această abordare secvențială poate crea mai multe probleme: nu se estimează corect costul creării noului produs, există posibilitatea ca produsul să nu poată fi vândut la prețul dorit deoarece nevoile și dorințele consumatorilor nu sunt în întregime satisfăcute.
Pentru a elimina aceste deficiențe și a grăbi derularea procesului de creare a noilor produse, multe firme apelează la așa-numita creație simultană a produsului [8]. Eficiența procesului de inovare depinde, încă de la început, de strânsa colaborare între compartimentele de cercetare – dezvoltare, proiectare, producție, achiziție, marketing și cel financiar. Ideea produsului trebuie analizată din punct de vedere al marketingului, iar o echipă multifuncțională specială trebuie să asiste întregul proces de creare a produsului.
Selectarea ideilor se face în funcție de o serie de puncte de reper, menite a prefigura potențialul, capacitatea pieței și capacitatea tehnică, economică și organizatorică a întreprinderii de a transpune în practică noua idee de produs. Scopul este de a elimina ideile lipsite de potențial înainte de a se investi în dezvoltarea acestora. În aceasta etapă pot aparea frecvent două tipuri de erori [6]:
eroarea renunțării apare atunci când o întreprindere nu reușește să intuiască potențialul unei idei care, ulterior, se dovedește a avea succes pe piață;
eroarea acceptării apare atunci când întreprinderea decide să continue adoptarea unei idei care, ulterior, se dovedește un eșec de piață.
În practică, eroarea acceptării apare mult mai frecvent decât eroarea respingerii.
2. Evaluarea preliminară. În această fază sunt cheltuite resurse limitate cu scopul de a se obține informații cu privire la fezabilitatea proiectului. Acestă fază include urmatoarele activități: teste preliminare tehnice și teste preliminare de piață. Testele preliminare tehnice se preocupă cu stabilirea viabilitatii tehnice a proiectului, acestea putând fi făcute de către personalul tehnic al organizației. Testele preliminare de piață includ o evaluare la scară mică, neștiințifică, a pieței [20]. Acestea pot fi bazate pe contacte cu consumatori, întâlniri cu experți din și din afara organizației, consultarea de materiale statistice și rapoarte din domeniul industrial în care întreprinderea funcționează. Dupa ce aceste activități au fost indeplinite, proiectul se supune evaluării.
3. Elaborarea și testarea conceptului produsului nou se face pe baza ideilor reținute în urma activității de selecție. Se urmărește dezvoltarea ideii de înnoire a produsului, astfel încât avantajele să poată fi comunicate potențialelor segmente de consumatori și evaluarea măsurii în care noul produs este dorit și va fi sau nu adoptat în consum. Astfel, devin foarte importante informațiile de piață referitoare la segmentele de consumatori mai putin satisfăcute de produsele existente: dimensiunea acestor segmente, motivele care generează insatisfactie, disponibilitatea de a plăti pentru adaptarea produsului, etc.
În forma sa originală, conceptul produsului reprezintă modul în care producătorul își imaginează un produs care va satisface o anumită nevoie sau dorință, dar aceasta poate diferi considerabil de punctul de vedere al consumatorului [8]. Prin sublinierea caracteristicilor generale ale unui produs nou în fața potențialului consumator, pot apărea sugestii cu privire la diversele atribute specifice care au fost neglijate inițial. A devenit o practică lansarea mai multor stiluri si variante ale produsului, astfel încât consumatorii să poată fi chestionați asupra acestora, iar ulterior să poata fi identificat cel care prezintă cel mai mare potențial de succes [6].
Identificarea conceptului are ca scop identificarea produsului ideal în viziunea consumatorului. În cadrul dezvoltării conceptului, cerințele identificate pe piață sunt transpuse intr-un concept operațional. Acest concept trebuie să fie fezabil atât din punct de vedere tehnologic cât și economic și implică cooperarea între personalul tehnic și cel de marketing [8]. Scopul testării conceptului este de a asigura că produsul îndeplinește cerințele și nevoile consumatorului și este mai dorit decât produsele concurenților [20]. Aceasta poate fi indeplinită cu ajutorul unui test de marketing prin care este măsurată reacția consumatorilor la conceptul produsului. Punctul final al acestei etape este evaluarea conceptului în cadrul căruia identificarea conceptului în domeniul marketingului, generarea conceptului tehnic, testarea conceptului sunt integrate cu o analiza financiară completa. Dacă conceptul noului produs trece acest punct critic, proiectul poate evolua prin dezvoltarea completă a noului produs.
4. Faza de elaborare cuprinde dezvoltarea unui prototip sau a unei mostre de produs și elaborarea unei strategii complete de marketing.
Strategia de marketing pentru lansarea pe piață a noului produs este elaborată de directorul care se ocupă de dezvoltarea acestuia. Această strategie va suferi modicări pe parcursul etapelor ulterioare.
Planul strategiei de marketing este compus din trei părți [8].
În prima parte se prezintă mărimea, structura și comportamentul specific pieței țintă, poziționarea planificată a produsului și vânzările, cota de piață și profitul ce se obține în primii ani, în funcție de tipul produsului.
A doua parte a strategiei de marketing cuprinde prețul estimat al produsului, strategia de distribuție și bugetul de marketing pentru primul an.
A treia parte a planului strategiei de marketing prezintă vânzările și profitul estimat pe termen lung, precum și mixul de marketing.
5. Testarea activităților cuprinde testarea prototipului atât în fabrică cât și în afara acesteia, cu consumatorii. Această etapă are drept scop aflarea posibilelor modificări ce trebuie făcute pentru a îndeplini mai bine nevoile consumatorilor.
6. Proba produsului. Această etapă are drept scop aflarea posibilelor probleme ce pot apărea in timpul fabricării. De asemenea se îmbunătățeste estimarea timpilor de producție și pot fi identificate măsurile în care costurile de producție pot fi micșorate.
În același timp, pot fi efectuate teste de piață la scară limitată pentru a se efectua ajustări planului de marketing și estimarea cotei de piață ce va reveni produsului și a vânzărilor așteptate [20].
7. Estimarea costurilor și a profitului.
Costurile sunt estimate de compartimentele de cercetare – dezvoltare, producție, marketing și cel financiar.
După ce conducerea se declară satisfăcută de performanțele funcționale și psihologice ale produsului, acesta este gata de a primi un nume, un ambalaj și un program de marketing preliminar, în vederea testării la consumator. Scopul testării de piață este de a cunoaște felul în care consumatorii și intermediarii reacționează față de manipularea, utilizarea și reachizitionarea produsului, precum și cât de mare este piața produsului respectiv.
Testarea excesivă a produsului poate deveni periculoasă deoarece alertează concurența cu privire la iminenta apariție a noului produs pe piață, oferindu-le posibilitatea de a reacționa din timp și eficient.
Lansare si comercializare.
Lansarea pe piată a produsului nou reprezintă etapa prin care acesta devine disponibil potențialilor consumatori. Lansarea se poate efectua la dimensiuni reduse pe o piață test (experimentală) sau se poate produce la nivelul global al pieței [6]. Utilizarea unei piețe test este preferată de firmele cu un potential financiar mai redus sau în situația în care gradul ridicat de noutate al produsului impune desfășurarea unui experiment în urma căruia să poată fi corectate eventualele erori de politică de marketing sau de prognoze ale vânzărilor. În aceste condiții, piata experimentală trebuie să constituie o reprezentare la scară redusă a pieței globale.
Lansarea pe piață a produsului presupune rezolvarea unei serii de probleme referitoare la stabilirea perioadei în care se va produce, fixarea zonei teritoriale, alegerea canalelor de distribuție, crearea unui climat de interes și curiozitate pentru noul produs (pregatirea psihologică a pieței), alegerea modalităților de comercializare, pregătirea forțelor de vânzare și instituirea personalului comercial din punctele de vânzare cu amănuntul [8].
Comercializarea pe scara largă a produsului rerpezintă activitatea care confirmă succesul dezvoltării noului produs. Dacă s-a optat pentru lansare produsului pe o piață experimentală, în caz de succes acesta se va extinde treptat la nivelul pietei globale.
Atunci cand firma trece la faza de comercializare urmează să se confrunte cu cele mai mari cheltuieli de la începutul procesului și până la momentul respectiv.
Pentru comercializarea unui produs, momentul lansări pe piață al acestuia poate fi hotărâtor. Atunci când o companie aproape a terminat crearea noului produs și află că un concurent se află în aceiași fază cu produsul său, aceasta are trei posibilități [8]:
Să lanseze prima produsul. Firma care patrunde prima pe piață se bucură, în general, de “avantajele primului venit”: poate atrage intermediarii și clienții principali și poate câstiga cel mai bun renume. Un studiu efectuat de McKinsey [8] demonstrează faptul că este mai bine să lansezi primul un produs nou, chiar dacă se vor înregistra cheltuieli mai mari decât bugetul alocat, dacât să-l lansezi mai târziu, cu fondurile alocate. Pe de altă parte, dacă produsul este lansat în grabă pe piață, fără o analiză riguroasă, s-ar putea ca imaginea lui sa fie denaturată.
Lansarea paralelă. Firma își poate lansa produsul în același moment cu cel al concurentului. În cazul în care concurentul se grabește să-l lanseze pe al său, firma va trebui sa facă la fel, iar daca acesta amână lansarea, firma o va amăna și ea, folosindu-se de timp pentru a-și îmbunătăți produsul. Ea ar putea urmări să împartă cheltuielile de promovare cu cele ale firmei concurente.
Lansarea întârziată. Firma poate amâna lansarea până după intrarea concurentului pe piață. Ea beneficiază astfel de trei avanataje potențiale. Concurentul va suporta singur costul “educării” pieței. S-ar putea constata la lansare o serie de erori pe care cel ce va intra mai târziu pe piață le va putea evita. De asemenea, firma va cunoaște dimensiunea pieței.
Decizia referitoare la momentul lansării impune o serie de considerații suplimentare. Dacă noul produs înlocuiește un produs mai vechi al firmei, aceasta poate amâna lansarea până când stocul de produse vechi se va epuiza. Dacă produsul are un puternic caracter sezonier, el trebuie lansat numai în sezonul potrivit.
Firma trebuie să elaboreze un plan de acțiune pentru lansarea noului produs pe piață. Pentru a programa și coordona activitățile implicate în lansarea unui nou produs, conducerea poate utiliza o serie de metode de planificare în rețea, ca de exemplu, metoda drumului critic.
3.5. Realizarea unui produs nou la S.C. ANGST – RO S.A.
În cazul S.C. ANGST – RO S.A se identifică necesitatea permanentă a introducerii unui produs nou pe piață. Această acțiune are drept scop creșterea profitului firmei, creșterea cotei de piață și, prin urmare, creșterea cifrei de afaceri. În domeniul alimentar frecvența de apariție a unor noi produse sau de reînnoire a acestora este mare [13]. Aceasta deoarece cumpărătorii doresc în permanență produse noi. Pentru a rezista pe piață, producătorii din sectorul alimentar trebuie să inoveze continuu altfel este “uitat” de către consumatori. Acesta este un motiv în plus pentru care este necesar ca societatea să lanseze periodic un produs nou pe piață.
Pentru a se diferenția de concurență S.C. ANGST – RO S.A trebuie să încorporeze un avantaj suplimentar produselor sale, urmărind ca acestea să fie mai greu de substituit cu produsele concurenților. Astfel, standardul de calitate al S.C. ANGST – RO S.A este deosebit de ridicat, termenele de valabilitate sunt mai mari decât cele obișnuite pe piața românească iar condimentele folosite sunt numai cele naturale.
De asemenea, în cadrul societății românești se constată faptul că, cumparătorii devin mai pretențioși, se preocupă tot mai mult de gradul în care alimentele pe care le consumă le afectează sănătatea. Competiția puternică dintre producători permite consumatorului să se orienteze spre produse de calitate și la prețuri mici, cererea pentru produse de calitate slabă aflându-se în scădere. Cererea de bunuri se schimbă cu o frecvență foarte mare. Se observă că o creștere a cererii pentru produse și serviciile noi sau îmbunătățite. Din acest punct de vedere întreprinderea industrială va trebui să învețe să facă față unor schimbări continue.
Succesul pe piață este asigurat prin buna funcționare a mecanismelor cercetare – dezvoltare. Astfel, S.C. ANGST – RO S.A a identificat urmatoarele tendințe în procesul ante – productiv:
– studierea atentă de către producători a așteptărilor clienților și a gradului de satisfacere a dorințelor;
– frecvența lansării produselor noi sau îmbunătățite este mare [13];
– îmbunătățirea performanțelor și calității produselor este cel mai eficient mod de a face față concurenței;
Pentru elaborarea unei strategii de produs trebuie avută întotdeauna în vedere piața potențială a produsului, respectiv cantitatea totală de produse care poate fi absorbită de piață în condițiile economico – financiare existente, puterea de cumpărare, prețuri practicate, diferite reglementări și restricții etc.
Pentru introducerea pe piață a unui produs nou trebuie urmarită o anumită procedură. În cazul S.C. ANGST – RO S.A., nu este nevoie să se urmarească toate etapele consacrate de către specialiștii în domeniu ci doar a acelora pe care conducerea societății le consideră suficiente. Această abordare se bazează pe faptul că produsele comercializate de către această societate nu sunt complicate, nu necesită o durată mare pentru cercetare – dezvoltare, nu sunt produse de folosință îndelungată, nu încorporează multe subansamble, societatea are experiență în domeniu, cunoaște bine piața pe care acționează, a mai lansat multe produse noi pe piață (nomenclatorul de producție însumează 158 de produse), timpul necesar pentru urmărirea procedurii complete de dezvoltare a unui nou produs este mare iar diferența de timp poate influența foarte mult vânzările firmei. Orice prelungire a timpului necesar de dezvoltare a unui nou produs poate avea consecințe nefavorabile asupra procesului. Astfel, un concurent poate afla de noul produs pe care aceasta doreste să îl dezvolte și poate lansa și el pe piață același tip de produs, fapt ce va influența considerabil rentabilitatea acțiunii firmei S.C. ANGST – RO S.A. În plus, gradul de complexitate a unui produs realizat în industria alimentară, respectiv cea a cărnii, nu este ridicat. Pentru a grăbi derularea procesului de creare a noilor produse, este recomandat să se recurgă la așa-numita creație simultană a produsului.
Procedura care am urmarit-o în cazul S.C. ANGST – RO S.A cuprinde următoarele etape:
Generarea ideii;
Selectarea ideii;
Identificarea conceptului de marketing;
Identificarea conceptului tehnic;
Evaluarea etapelor parcurse;
Evaluarea costurilor si veniturilor;
Elaborarea strategiei de marketing;
Elaborare prototip;
Testare prototip fabrică;
Testare prototip piață;
Finalizare plan marketing;
Analiza precomercială a afacerii;
Redactare studiu final.
Cercetarea și dezvoltarea noului produs constituie un proces care se reflectă în toate domeniile și activitățiile întreprinderii. De aceea, este necesar să se folosească echipe mixte. În cazul S.C. ANGST – RO S.A, echipa care va dezvolta noul produs va fi formată din câte un reprezentant aparținând următoarelor departamente, compartimente și servicii (departament producție, compariment vânzări directe, serviciu comenzi – facturi, marketing, compartiment financiar – contabil). Acestă echipă va funcționa ca un “intraprenor”, în limita unui buget și a unei perioade de timp. Pe timpul derulării proiectului, sarcinile, atribuțiile și responsabilitățile mai putin importante ce fac obiectul postului componenților echipei sunt delegate subalternilor.
Activitățile aferente fiecărei etape se desfașoară astfel:
Generarea ideii
– Conducerea S.C. ANGST – RO S.A realizează petreceri la care sunt invitați utilizatori curenți ai produselor și unii dintre angajații societății. La aceste petreceri sunt servite produse ale S.C. ANGST – RO S.A. Ele pot fi utilizate cu scopul de a obține idei cu privire la îmbunătățirea produselor sau chiar de a identifica necesitatea elaborării unui produs nou și tipul de produs care este dorit de către consumatori.
– Societatea furnizează o masă gratuită angajațiilor, masă care le permite să consume din produsele firmei. Angajații trebuie încurajați să aducă idei noi, idei care, ulterior, vor fi selectate de către personalul de conducere.
– De asemenea, în cadrul magazinelor S.C. ANGST – RO S.A clienții au posibilitatea să-și exprime în scris sugestiile și reclamațiile, informații ce pot fi luate în considerare în procesul de adunare a ideilor.
Ca urmare a centralizării ideilor provenite din cadrul acestor surse, echipa ce conduce proiectul de dezvoltare a produsului nou a identificat următoarele idei:
crearea unor cremwursti care să conțină și mozzarela,
crearea unor cârnați care să conțină un procent mai mic de grăsime în comparație cu sortimentele existente pe piață;
crearea unor produse din soia pentru vegetarieni,
crearea de conserve de cremwursti;
crearea de ciorbă de vită sau porc la conservă.
Selectarea ideii
Selectarea ideii are ca scop identificarea acelor produse care se pot realiza în cadrul firmei și care se apreciază că vor aduce o marjă de profit substanțială pentru firmă. Fiecare idee care desemnează un produs potențial reprezintă o opțiune ce poate fi urmărită cu scopul de a crește cifra de afaceri a firmei, de a crește cota de piață, de a creste profitul, etc. De asemenea este necesar să se aibă în vedere situația financiară a firmei și anume să nu se crească gradul de îndatorare prin efectuarea unor credite, care în cazul S.C. ANGST – RO S.A., este mai mare decât nivelul acceptat.
De mentionat că, chiar dacă unele idei nu sunt puse acum în practică, nu se renunță la ele, în viitor ele putând fi fezabile.
Selectarea ideii reprezintă un pas critic în cadrul procesului de adoptare a unui produs nou. Efectuarea unei erori de renunțare sau de acceptare determină o consecintă negativă pentru societate. De aceea, orice idee este evaluată din punct de vedere al fezabilității, acceptabilității și al riscului.
Evaluarea ideilor din punct de vedere al fezabilității la S.C. ANGST – RO S.A:
Din acest punct de vedere se recurge la gruparea ideilor de produse noi din punct de vedere al resurselor tehnice și umane pe care ele le implică.
Astfel, pentru punerea în practică a ideilor: crearea de conserve de cremwursti; crearea de ciorbă de vită sau porc la conservă, crearea unor produse din soia pentru vegetarieni, va fi necesară cumpărarea de utilaje noi și angajarea de personal specializat în utilizarea acestora, realizarea de contacte cu noi furnizori, realizarea unor campanii publicitare de anvergură care să contribuie la cunoașterea produselor noi de către consumatorii potențiali. Trebuie avut în vedere că necesarul de finanțare pentru punerea în practică a acestor idei este substanțial iar S.C. ANGST – RO S.A are deja un grad mare de îndatorare și a obținut pierderi în ultimii doi ani. Din punct de vedere al gradului de corespondență, se apreciază că aceste idei de produse nu sunt compatibile cu modul în care resursele sunt organizate de obicei.
Crearea unor cremwursti care să conțină și mozzarela și crearea unor cârnați condimentați și cu un conținut mai mic de grăsime în comparație cu produsele similare existente pe piață pot fi realizate utilizând capacitatea de producție și personalul existent, deci necesarul de finanțare în cazul acestor variante nu este mare. Din punct de vedere al gradului de corespondență, se apreciază că aceste idei de produse sunt compatibile cu modul în care resursele sunt organizate de obicei, atât în ceea ce privește activitatea de producție cât și activitatea de marketing. Pentru realizarea lor poate fi folosită capacitatea de producție care nu este utilizată în cadrul S.C. ANGST – RO S.A.
Se constată că aceste ultime două produse sunt mai fezabile însă nu trebuie “uitate” nici celelalte idei care pot fi valorificate atunci când societatea va dispune de fonduri care pot fi investite sau când va avea un grad de îndatorare care să îi permită realizarea de noi credite.
Evaluarea acceptabilității ideilor:
Pentru evaluarea acceptabilității ideilor, se utilizează metoda indexării [8]. Pentru aceasta se realizează un tabel (tabelul nr. 21) care conține criteriile care determină acceptabilitatea unui produs, indicii corespunzatori fiecărui criterii (aceștia sunt apreciați de către conducerea societății), nivelul de competență al firmei în raport cu fiecare element pe o scală de la 0,00 la 10,00. Pentru selectarea ideii se determină aprecierea posibilităților firmei prin înmulțirea indicelui corespunzător unui criteriu cu nivelul de competență apreciat pentru același criteriu.
Scala de apreciere folosită este următoarea:
0,00 – 0,40 : slab
0,41 – 0,75 : destul de bun
0,76 – 1,00 : bun
Nivelul minim de acceptare: 0,70.
Produsele au fost denumite astfel:
Cremwursti cu mozzarela – crearea unor cremwursti care să conțină și mozzarela,
Magerwurst – crearea unor cârnați mai condimentați și care să conțină un procent mai mic de grăsime;
Cârnați soia – crearea unor produse din soia pentru vegetarieni,
Conserve cremwursti – crearea de conserve de cremwursti;
Conservă de ciorbă – crearea de ciorbă de vită sau porc la conservă.
Se constată ca produsul Magerwurst are nivelul cel mai mare de acceptabilitate (0,868), deci se decide ca acesta să fie introdus în fabricație. De remarcat că și produsele Cremwursti cu mozzarela și Cârnați soia au un nivel bun de acceptabilitate.
Tabelul nr. 21
Pentru aprecierea ponderii fiecărui element precum și a nivelului de competență al firmei se consultă reprezentanții următoarelor departamente, compartimente și servicii (departament producție, compariment vânzări directe, serviciu comenzi – facturi, marketing, compartiment financiar – contabil) astfel: pentru evaluarea impactului operațional se consultă reprezentantul departamentului de producție, cel al compartimentului vânzări directe, al serviciului comenzi – facturi și cel al compartimentului de marketing. Pentru evaluarea impactului financiar se consultă reprezentantul compartimentului financiar – contabil. În ceea ce privește specificația tehnică, ponderea fiecărui element precum și nivelul de competență a fost apreciat de către reprezentantul departamentului de producție. Pentru evaluarea din punct de vedere al calității s-au avut în vedere părerile reprezentanților departamentului de producție, compartimentului vânzări directe și al celui de marketing. În ceea ce privește ponderea fiecărui element, aprecierile acestora au fost: 0,17; 0,21; 0,22. Media aritmetică a acestora reprezintă 0,20. La fel se procedează și pentru celelalte elemente cât și pentru nivelurile de competență a fiecărui produs.
Din punct de vedere al costurilor, veniturilor și profitului, se consideră că, pentru ideea de produs Magerwurst, acestea vor fi similare cu cele ale produselor asemănătoare comercializate de către societate. Un calcul al acestora va fi realizat în continuare.
Analiza de senzitivitate
Analiza de senzitivitate constă în recalcularea soluției optime atunci când se modifică unele din condițiile inițiale. Pentru aceasta am luat în considerare variația parametrului: Ponderea fiecărui element în aprecierea acceptabilității produsului nou astfel: impactul financiar al noului produs asupra societății este mai important decât impactul operațional: ponderea impactului operațional va fi de 0,4 pe când impactul financiar va avea o pondere de 0,6. Variația acestora precum și rezultatele care se obțin sunt prezentate în tabelul nr. 22. Din analiza tabelului rezultă că tot produsul Magerwurst are acceptabilitate mai mare (0,878).
Tabelul nr. 22
Evaluarea vulnerabilității produsului Magerwurst:
Se apreciază că, deoarece există în fabricație produse asemănătoare cu cel nou, inroducerea în fabricație a acestuia nu va produce efecte interne periculoase pentru organizație. Aceste produse similare sunt: cârnat bere, hot-dog, cârnați oltenești, caltaboș, cabanos, cărnați jandarmi, etc. Prin introducerea în fabricație a acestui produs se poate utiliza într-o proportie mai mare capacitatea de producție, în prezent gradul de utilizare fiind de 90%.
Aceasta este cea mai puțin vulnerabilă variantă pentru produsul nou din cele cinci existente. Aproape toate celelalte presupun achizitionarea de utilaje care nu mai au fost folosite în cadrul societății și, drept urmare, diversificarea producției. După cum s-a arătat în cadrul acceptabilității, societatea nu este pregatită să asimileze în fabricație produse atât de diferite de cele pe care le comercializează.
În ceea ce privește reacția concurențiilor se apreciază că există o mare probabilitate ca aceștia să lanseze pe piață un produs similar. Situațiile statistice ale produselor care au mai fost lansate pe piață sunt prezentate în tabelul nr. 23:
Tabelul nr. 23
*Cazul în care a fost lansat produs similar sau asemănător.
Astfel, se apreciază ca există o probabilitate de aproximativ 0,7 (5/7) ca un competitor să lanseze un produs similar sau asemănător și o probabilitate de aproximativ 0,3 (2/7) ca aceștia să nu lanseze un produs similar sau asemănător.
Identificarea conceptului de marketing
În cadrul acestei etape s-a avut în vedere faptul că o parte din consumatori doresc ca produsele lor să conțină mai puțină grăsime. Sortimentele de cârnați existente pe piață conțin slănină într-un procent de cel putin 30%. Ele nu erau asimilate în consumul acelor persoane care doresc ca produsele lor să aibă un conținut scăzut de grăsime.
Se chestionează o parte din salariații societății dar și o parte din cei care au fost invitați pentru degustări. Pentru aceasta, li se prezintă acestora o versiune a produsului. Apoi li se cere să răspundă la unele întrebări, cum sunt:
1. Vă sunt clare avantajele produsului și le considerați credibile?
2. Considerați că produsul va rezolva o problemă sau va satisface o anumită nevoie?
3. Alte produse vă pot satisface în prezent aceeași nevoie?
4. Considerați că prețul este rezonabil în raport cu valoarea?
5. Ați cumpăra produsul? (în mod sigur, probabil, probabil nu, cu siguranță nu)
6. Cine va folosi produsul? Unde și cât de des va fi folosit?
Răspunsurile la aceste întrebări sunt de tipul Da / Nu.
Identificarea conceptului tehnic
Se realizează o rețetă de cârnați care poate conține doar 14,5% slănină, acesta fiind ingredientul care furnizează cel mai mare procent de grăsime. De menționat că această rețetă este orientativă deoarece rețetele folosite de S.C. ANGST – RO S.A. sunt confidențiale. Rețeta de fabricație este prezentată în tabelul nr. 24 (pentru producerea unei șarje):
Tabelul nr. 24
Fișa tehnică a produsului este prezentată în tabelul nr. 25:
Tabelul nr. 25
Evaluarea etapelor parcurse
În cadrul acestei etape se decide dacă societatea va scoate produsul pe piață.
Din punct de vedere al activității de marketing: membrul echipei responsabil de marketing recapitulează răspunsurile la întrebările chestionarului, apreciind dacă conceptul îi atrage sau nu pe consumatorii potențiali. Conceptul se respinge dacă mai puțin de 40% din consumatorii chestionați afirmă că ar cumpăra produsul.
Din punct de vedere al activității tehnice: se constată că acest produs poate fi fabricat pe utilajele existente, deci fabricarea produsului nu necesită efectuarea unor investiții suplimentare. Ingredientele necesare sunt utilizate deja de S.C. ANGST – RO S.A în fabricarea unor alte produse, fapt care nu va determina cheltuieli suplimentare din acest punct de vedere.
Evaluarea costurilor și veniturilor
În continuare se realizează evaluarea costurilor și veniturilor având ca termen de reper o șarjă, având în vedere că, pentru vinderea produsului se poate stabili un preț mic, unul mediu sau un preț mare.
Pentru cazul în care S.C. ANGST – RO S.A. optează pentru un preț mic (marja de profit se stabilește prin aplicarea unei cote de 3% din costul produsului), există situația prezentată în tabelul nr. 26. Cota de 3% este cea folosită de către S.C. ANGST – RO S.A. atunci când stabilește un preț mic pentru produsele sale.
Tabelul nr. 26
Foaia de calcul este structurată în șase părți:
prima se referă la cheltuielile cu materiile prime ce intră în produsul finit pe șarjă. Șarja este alcătuită dintr-o cantitate ce intră în veriga conducătoare a procesului tehnologic (cutter) ce malaxează de 207 kg.
în a doua parte se însumează costurile materiale pentru o șarjă, adăugându-se la acestea valoarea cutisinului (membrană învelitoare) și costurile diverse calculate la o șarjă.
în partea a treia se obține costul total pe o șarjă
partea a patra conține pierderile exprimate în procente (normate) pentru procesele tehnologice de fierbere, afumare, uscare, pierderi diverse și la ajustări. Acestea se calculează pentru unele produse la kg, la altele la bucată în funcție de formatul produsului.
partea a cincea stabilește valoarea finală a cantității rezultate dintr-o șarjă
se calculează valoarea pe kg produs finit sau pe bucată în funcție de același criteriu exprimat anterior.
Tabelul mai conține și o secțiune referitoare la profitul net pe kg sau bucată. Marja de profit este stabilită de managementul superior al firmei în funcție de strategia de dezvoltare a firmei, de condițiile pieței și de cadrul legislativ.
Pe coloanele tabelului sunt trecute:
cantitatea de materii prime se regăsește în prima coloană, suferind modificările în toate cele 5 secțiuni orizontale.
denumirile materiilor prime, ale indicatorilor și ale operațiilor le regăsim în coloana a doua.
a treia coloană arată ponderea fiecărei materii prime în cantitatea totală.
în coloana următoare sunt evidențiate prețurile unitare pe fiecare materie primă, în lei/kg
ultima coloană este de valori totale
Într-un tabel aflat la începutul paginii se centralizează prețul pe kg obținut în urma acestei calculații.
Avantajul folosirii foii de calcul tabelar este acela că la orice modificare a rețetei de fabricație se vor cunoaște imediat, în timp real, influențele asupra costurilor de producție, prețurilor și implicit asupra gradului de rentabilitate al activității.
Pentru cazul în care S.C. ANGST – RO S.A optează pentru un preț mijlociu (marja de profit se stabilește prin aplicarea unei cote de 10% din costul produsului, există situația prezentată în Anexa nr. 1. Cota de 10% este cea folosită de S.C. ANGST – RO S.A. atunci când stabilește un preț mediu.
Pentru cazul în care S.C. ANGST – RO S.A optează pentru un preț mare (marja de profit se stabilește prin aplicarea unei cote de 18% din costul produsului, există situația prezentată în Anexa nr. 2. Cota de 18% este cea folosită de S.C. ANGST – RO S.A. atunci când stabilește un preț mare.
Determinarea profitului care se obține se face în funcție de cantitatea care se poate vinde. Atât prețul cât și cantitățiile stabilite sunt mărimi probabiliste. Cantitatea depinde de apariția unuia sau a mai multor produse similare sau identice ale competitorilor, starea pietei (favorabilă sau nefavorabilă), prețul competitorilor în cazul în care aceștia apar. Pentru aprecierea profitului, luând în considerare factorii de mediu dar și cei interni, profitul realizat în cazul produselor asemănătoare, se poate realiza un arbore decizional.
În cazul în care nu apare un produs competițional, profitul estimat a se obține pe o perioandă de un an este prezentat în tabelul nr. 27:
Tabelul nr. 27
Cantitatea ce poate fi vândută de S.C. ANGST – RO S.A. a fost estimată prin consultarea Directorului de vânzări al societății având în vedere cantitățiile care au fost vândute din produsele: cremwurst cu cașcaval (preț mic), chilly grill (preț mediu), cârnați gama Fitness (preț mare) pe o perioadă de un an. Profitul a fost obținut utilizând următoarea formulă:
Profit total = Cantitate ce poate fi vândută * Profit unitar – Cost promovare
Costul cu promovarea a fost obținut prin consultarea unei firme de publicitate.
Există următoarele situații dacă societatea optează pentru un preț mic, mijlociu sau mare și apare produs competițional:
Tabelul nr. 28
Tabelul nr. 29
Tabelul nr. 30
Notă: cantitățile ce pot fi vândute sunt multiple de cantitatea ce poate fi produsă într-o șarjă (185,76 kg).
Pentru determinarea cantităților, prețului și a profitului total s-a folosit aceeași procedură ca în cazul tabelului nr. 27. Cantitatea ce poate fi vândută pe piață s-a apreciat folosind situațiile statistice ale firmei pe o perioadă de un an (cantitate și cotă de piață estimată de către S.C. ANGST – RO S.A.), astfel:
Cremwurst afumat: 65.573 kg, cotă piață – 22%
Fleischkaese: 33.251 kg, cotă piață – 35%
Cârnați de bere: 48.669 kg, cotă piață – 47%
Cantitatea ce poate fi vândută pe piață s-a caluculat cu următoarea formulă:
Cantitate ce poate fi vândută pe piață = {Σ[cantitate*(100/cota de piață)]}/3
Procentul de piață estimat pentru S.C. ANGST – RO S.A. se calculează cu următoarea formulă:
Procent piață = Cantitate ce poate fi vândută de Angst / Cantitate ce poate fi vândută pe piață
Costul mesei oferite la petrecerea organizată cu scopul generării unor idei de produs nou este în valoarea de 7.250.000 lei.
Costurile cu stimulentele la salariu a celor cinci componenți ai echipei sunt în valoare de 15.000.000 lei.
Analiza de senzitivitate
Analiza de senzitivitate constă în recalcularea soluției optime atunci când se modifică unele din condițiile inițiale. În cazul în care marja de profit pentru stabilirea unui preț mic crește la 5% iar cea pentru stabilirea unui preț mare scade la 15%, rezultă situația prezentată în Anexele nr. 8, 9, 10 și 11.
Elaborarea strategiei de marketing
Identificarea problemei
Pentru realizarea strategiei de marketing, responsabilul cu această activitate trebuie să cunoască care este cea mai bună strategie care trebuie urmată pentru a obține profit maxim și care are asociat riscul cel mai mic.
Mod de rezolvare
Pentru identificarea speranței matematice a profitului (profitul maxim probabil) se poate utiliza metoda arborilor decizionali. Pentru determinarea strategiei care are cel mai scăzut nivel de risc se utilizează instrumentul @RISK.
Modelul economico-matematic
Cu ajutorul arborilor decizionali se pot modela o serie de succesiuni decizionale. Luarea în considerare a riscului ca mijloc de raționalizare a deciziilor impune conceperea și exercitarea funcțiilor procesului de management prin construirea unor strategii eficiente orientate spre maximizarea unor indicatori sau a unor funcții agregate de eficiență. Procesul de fundamentare a deciziei în condiții de risc și incertitudine presupune identificarea unor variante decizionale și a stărilor naturii, estimarea probabilităților asociate acestor stări și estimarea consecințelor economice finale.
Procesul decizional constă în identificarea și alegerea variantelor de a acționa în conformitate cu cerințele impuse de un context dat. Elementele de bază ale procesului decizional în cazul evaluării unicriteriale a consecințelor sunt prezentate în tabelul nr. 31.
Tabelul nr. 31
V(ai, θj) reprezintă rezultatul estimat ca urmare a adoptării variantei decizionale ai în condițiile stării naturii θj. În continuare se va considera că rezultatul estimat este de tip profit exprimat în anumite unități monetare (u.m.).
Probabilitățile P(θj) de realizare ale stărilor naturii θj, P(θj)≥0, ∑j P(θj)=1,…,n pot fi determinate subiectiv, prin analiza datelor istorice sau prin consultarea unor alte surse.
Dacă decidentul hotărește să folosească criteriul speranței matematice (valoarea medie așteptată) va fi necesar să calculeze speranța matematică asociată fiecărei variante decizionale ai:
E(ai) = P(θj) V(ai, θj), pentru i = 1,…,m
și apoi să aleagă varianta cu speranța matematică maximă.
În problemele în care atitudinea față de risc a decidentului nu este considerată importantă, criteriul speranței matematice este în general preferat altor criterii de decizie deoarece speranța matematică utilizează toate informațiile disponibile în procesul decizional.
În cazul în care atitudinea față de risc este importantă se poate folosi criteriul dominanței [9].
Criteriul dominanței
Se pot defini trei tipuri de dominanță: dominanța în raport cu rezultatele, dominanța în raport cu stările naturii și dominanța probabilistă sau stochastică.
Dominanța în raport cu rezultatele se pune în evidență atunci când cel mai rău rezultat al unei variante decizionale este cel puțin tot atât de bun ca cel mai bun rezultat al unei alte variante decizionale. Varianta ai domină în raport cu rezultatele varianta ah dacă:
min V(ai, θj) ≥ maxV(ah, θj) , j = 1,…,n
Dominanța în raport cu stările naturii există când pentru fiecare stare a naturii, rezultatul unei variante decizionale este egal sau mai bun dacât rezultatul altei variante. Deci, varianta ai domină în raport cu stările naturii varianta ah dacă:
V(ai, θj) ≥ V(ah, θj) , V θj, j = 1,…,n
Dominanța probabilistă sau stochastică. Varianta ai domină probabilist altă variantă decizională ah dacă:
P(V(ai, θj) ≥ Xk) ≥ P(V(ah, θj) ≥ Xk), V θj, j = 1,…,n, V Xk, k=1,…,mxn
unde valoriile Xk se obțin prin prin ordonarea crescatoare a tuturor valorilor V(ai, θj), i=1,…,m, j=1,…,n.
Probabilitățile P(V(ai, θj) ≥ Xk), V θj, j = 1,…,n, V Xk, k=1,…,mxn, sunt probabilitățile cumulate ale stărilor naturii asociate variantei ai și definesc profilul de risc al variantei ai deoarece reprezintă riscul pe care decidentul și-l asumă prin alegerea acestei variante decizionale.
Observație. Dacă varianta ai este dominantă în raport cu rezultatele atunci ea este dominantă atât în raport cu stările naturii cât și probabilistic, dar invers nu este adevărat. De asemenea, dacă varianta ai domină varianta ah, atunci E(ai) ≥ E(ah), dar reversul nu este adevărat.[9]
Dominanța în arborii decezionali
O serie de procese decizionale presupun adoptarea unor succesiuni de decizii interdependente influențate de succesiuni de stări ale naturii. În aceste situații se pot dovedi foarte utili arborii decizionali.
Un arbore decizional constă în reprezentarea cronologică a procesului decizional printr-un grafic rețea tip arbore care utilizează două tipuri de noduri: noduri de tip decizie (D) din care pornesc variantele decizionale disponibile la un moment dat și noduri de tip eveniment (C), din care pornesc stările naturii asociate de decident fiecărei variante decizionale. Nodul inițial al arborelui corespunde momentului curent de timp, iar celelalte noduri se vor referi la momente de timp viitor în raport cu nodul inițial. Pentru ficare drum care leaga nodul inițial de un nod final al arborelui trebuie estimat rezultatul condiționat de stările naturii de pe acel drum. Decizia care rezultă din analiza arborelui decizional nu este o decizie fixă ci mai degrabă o strategie.
O strategie în arborele decizional poate fi definită ca o mulțime de decizii care determină complet modul de acțiune al decidentului.
Criteriul dominanței poate fi aplicat pentru eliminarea strategiilor dominate, analiza profilurilor de risc ale strategiilor disponibile și găsirea strategiei dominante dacă aceasta există.
Pentru aplicarea criteriului dominanței în analiza arborilor decizionali se recomandă următoarea procedură:
1. Se estimează rezultatul condiționat asociat deciziilor și stărilor naturii de pe fiecare drum care unește nodul inițial al arborelui cu fiecare nod final;
2. Se ordonează crescător rezultatele condiționate estimate în etapa 1;
3. Se determină probabilitatea de realizare simultană a stărilor naturii asociate fiecărui rezultat condiționat din șirul ordonat la etapa 2;
4. Se definesc strategiile posibile furnizate de arborele decizional;
5. Se determină distribuțiile de probabilitate cumulată sau profilurile de risc asociate rezultatelor condiționate ale fiecărei strategii identificate la etapa 4;
6. Se utilizează criteriul dominanței pentru analiza strategiilor. Se reprezintă grafic profilurile de risc pentru a determina strategiile dominate și strategia dominantă dacă aceasta există.[9]
În cazul SC ANGST – RO SA, decizia pentru elaborarea strategiei de marketing se referă într-o prima fază la intorducerea pe piață a noului produs (A11) sau la neintroducerea pe piață a acestuia (A12).
Se consideră următoarele patru stări ale naturii:
S11 – nu apare produs competitiv (probabilitate 0,3);
S12 – apare produs competitiv după ce SC ANGST – RO SA și-a lansat produsul pe piață (probabilitate 0,5);
S13 – se lansează produs competitiv pe piață simultan cu produsul SC ANGST – RO SA (probabilitate 0,15);
S14 – apare produs competitiv înainte de lansarea produsului SC ANGST – RO SA (probabilitate 0,05).
Într-o fază următoare se decide dacă prețul produsului va fi mare (A21), mijlociu (A22) sau mic (A23). Stările naturii asociate acestor decizii sunt:
S21 – preț competitor mare;
S22 – preț competitor mediu;
S23 – preț competitor mic.
Modul de stabilire a probabilităților
Probabilitatatea de a apărea pe piață unul sau mai multe produse asemănătoare sau identice ale concurenților a fost calculată în tabelul nr. 23.
În ceea ce privește stabilirea prețului de către competitor / competitori, s-a avut în vedere prețurile acestora pentru produse similare sau același tip de produse comercializate de către firme. Aceste prețuri sunt prezentate în lei în tabelul nr. 32:
Tabelul nr. 32
În cazul în care SC ANGST – RO SA practică prețuri mari (cârnați Oltenești) se constată că există o probabilitate de 0,4 ca prețurile competitorilor să fie mari, 0,4 ca prețurile acestora să fie medii și 0,2 ca prețurile acestora să fie mici.
În cazul în care SC ANGST – RO SA practică prețuri medii (cârnați Cabanos) se constată că există o probabilitate de 0,25 ca prețurile competitorilor să fie mari, 0,5 ca prețurile acestora să fie medii și 0,25 ca prețurile acestora să fie mici.
În cazul în care SC ANGST – RO SA practică prețuri mici (cârnați semiafumați) se constată că exista o probabilitate de 0,25 ca prețurile competitorilor să fie mari, 0,25 ca prețurile acestora să fie medii și 0,5 ca prețurile acestora să fie mici.
Profitul estimat a fost calculat în tabelele nr. 28, 29, 30.
Datele introduse pentru construirea arborelui decizional sunt prezentate în Anexa nr. 3.
Arborele decizional aferent este prezentat în Figura nr. 2.
Figura nr. 2
În urma analizei raportului (Anexa nr. 4) se desprinde urmatoarea strategie ce poate fi urmărită de către societate: în cazul în care nu apare produs competitiv, produsul va fi comercializat la un preț mare (101.178 lei/kg), caz în care firma iși propune să vândă 52.014 kg. În cazul în care apare produs competitiv, societatea își propune să comercializeze produsul la preț mediu (94.318 lei/kg), firma propunându-și să vândă 78.019 kg.
Analiza senzitivității
Analiza de senzitivitate constă în recalcularea soluției optime atunci când se modifică unele din condițiile inițiale. Pentru aceasta am luat în considerare variația probabilităților de apariție a produsului competitiv. Astfel, datele de intrare sunt prezentate în tabelul din Anexa nr. 5.
Din analiza datelor de ieșire prezentate în Anexa nr. 6 și Anexa nr. 7 rezultă că, dacă probabilitatea de apariție a unui produs competitiv crește, profitul maxim așteptat va scădea. Astfel, în cazul SC ANGST – RO SA acesta scade de la 524.756,75 mii lei la 492.799,91 mii lei dar strategia care se poate urmări este tot acea de a introduce produsul la preț mediu în cazul în care apare produs competitiv și la preț mare în cazul în care produsul competitiv nu apare.
Identificarea strategiilor în arborii decizionali
În arborele decizional se pot identifica următoarele strategii:
Strategia 1: Nu se introduce produsul nou pe piață.
Strategia 2: Se introduce produsul nou; dacă nu apare produs competitiv se stabilește preț mare, dacă apare produs competitiv după lansarea produsului firmei ANGST-RO SA, se introduce la preț mare, dacă apare simultan, se introduce la preț mediu, dacă apare înainte, se introduce la preț mediu;
Strategia 3: Se introduce produsul nou; dacă nu apare produs competitiv se stabilește preț mare, dacă apare produs competitiv după lansarea produsului firmei ANGST-RO SA, se introduce la preț mediu, dacă apare simultan, se introduce la preț mediu, dacă apare înainte, se introduce la preț mediu;
Strategia 4: Se introduce produsul nou; dacă nu apare produs competitiv se stabilește preț mare, dacă apare produs competitiv după lansarea produsului firmei ANGST-RO SA, se introduce la preț mic, dacă apare simultan, se introduce la preț mediu, dacă apare înainte, se introduce la preț mediu;
Nu se iau in considerare strategiile ce desemnează lansarea la preț mic a produsului în cazul în care apare produs competitiv înainte sau simultan deoarece aceste strategii sunt dominate.
Nu se iau în considerare nici strategiile în care prețul de vânzare fixat pentru produsul nou este mare în cazul în care apare produs competitiv înainte sau simultan deoarece, în astfel de cazuri, societatea ANGST-RO SA preferă să fixeze preț mediu.
Probabilitățile simultane și probabilitățile cumulate în cazul unor distribuții discrete ale profiturilor estimate pentru strategiile 2,3 și 4 sunt prezentate în Tabelul nr. 33 și Figura nr. 3.
Tabelul nr. 33
După cum se observă din figura nr. 3 se poate accepta că strategia 3 domină stochastic celelalte strategii pentru valori ale profitului mai mici de 581.473 mii lei iar strategia 2 domină celelalte strategii pentru valori ale profitului cuprinse între 581.473 mii lei și 730.560 mii lei.
Figura nr. 3
Simularea profilurilor de risc ale strategiilor de lansare a unui produs nou
Simualarea arborilor decizionali se poate realiza cu pachetul de programe @RISK care funcționează ca un intrument “add-in” al programelor de calcul tabelar Excel sau 1-2-3. În @RISK, valorile incerte ale arborilor decizionali pot fi descrise prin funcții de distribuție.
Aceasta se poate realiza prin înlocuirea distribuțiilor discrete ale profiturilor asociate strategiilor 2, 3, 4 cu funcții continue de distribuție.
În acest scop se va utiliza funcția CUMUL a lui @RISK cu forma generală:
CUMUL(minim,maxim,{X1,X2,…,Xn},{P(profit≤X1),P(profit≤X2),…,P(profit≤Xn)})
unde probabilitatea P(profit≤minim)=0, iar probabilitatea P(profit≤maxim)=1.
Funcțiile de distribuție ale celor trei strategii vor fi introduse în trei celule ale unei foi de calcul Excel:
A1:RiskCumul(36745;730560;{36746;186572;294773;352116;422195;457344;581473;587952;615880};{0,1;0,1375;0,15;0,35;0,375;0,45;0,4625;0,5;0,7})
A2:RiskCumul(36745;730560;{186572;230428;294773;422195;457344;469344;581473;587952;596767};{0,0375;0,1625;0,175;0,2;0,275;0,525;0,5375;0,575;0,7})
A3:RiskCumul(36745;730560;{75928;138047;157160;186572;294773;422195;457344;581473;587952};{0,25;0,375;0,5;0,5375;0,55;0,575;0,65;0,6625;0,7})
Rezultatele simulării sunt distribuțiile de probabilitate pentru profiturile ce s-ar putea obtine prin fiecare din cele trei strategii. Figura nr. 4 conține graficul realizat de @RISK pentru profilurile de risc simulate.
Strategia 3 domina stochastic celelalte strategii pentru valori ale profitului mai mici de 581.473 mii lei deoarece, pentru aceste valori, curba sa cumulativă se suprapune sau este deasupra celorlalte curbe cumulative, iar strategia 2 domină celelalte strategii pentru valori ale profitului cuprinse între 581.473 mii lei și 730.560 mii lei, pentru că, pentru aceste valori, curba sa cumulativă este deasupra celorlalte curbe cumulative.
De exemplu, probabilitatea P(profit≥ 500.000 mii lei) este 0.4 pentru strategia 4, 0.6 pentru strategia 2 și 0.8 pentru strategia 3.
Figura nr. 4
Conținutul strategiei de marketing
Piața – țintă pentru noul produs o constituie familiile receptive la un produs nou, din carne, bogat în proteine și cu un conținut mai scăzut în grăsime în comparație cu celelalte produse de acest tip existente pe piață. Produsul va fi caracterizat, ca și celelalte produse ale societății ANGST-RO SA, printr-o foarte bună calitate. În cazul în care nu apare produs competitiv, produsul va fi comercializat la un preț mare (101.178 lei/kg), caz în care firma își propune să vândă 52.014 kg. În cazul în care apare produs competitiv, societatea își propune să lanseze prima produsul pe piață, acesta fiind comercializat la preț mediu (94.318 lei/kg), firma propunându-și să vândă 78.019 kg.
Produsul va fi comercializat la kilogram sub forma de bucăți de formă cilindrică, 5 x 1.5 cm, 20g/bucata. Membrana este naturală, curată, uscată, aderentă la compoziție, înveliș continuu, nedeteriorat. Procentul maxim de grăsime va fi de 22%.
Produsul va fi comercializat atât în cadrul magazinelor firmei cât și în cadrul celorlalte magazine cu care societatea are contracte. Bugetul pentru promovarea vânzărilor pentru primul an va fi de 72.200.000 lei. Publicitatea se va face prin intermediul pliantelor, cataloagelor și pungilor imprimate cu descrierea produsului nou. Acestea se vor realiza prin intermediul unei firme de publicitate. Pentru testarea pe piață a produsului dar și pentru reclama vor fi realizate activități de sampling. Bugetul unei astfel de campanii este de 15.000.000 lei.
Firma intentionează să câștige o cotă de piață de 47%. Pentru aceasta, calitatea produsului va fi încă de la început ridicată și va fi îmbunătătiță pe parcurs dacă este nevoie.
Produsul va fi lansat pe piață la 1 octombrie deoarece, începând cu această lună, crește consumul de produse din carne. De asemenea, se are în vedere că produsul va fi cunoscut pe piață până în preajma sărbatorilor de iarnă când consumul din aceste produse crește substanțial.
Elaborare prototip
Elaborarea prototipului va dura opt ore. Se va realiza o șarjă care are ca rezultat 185,76 kg produs finit. Se urmărește procesul tehnologic și se înregistrează disfunctionalitățile apărute.
Procesul tehnologic pentru acest produs este:
TRANSARE → TOCARE → UMPLERE → FIERBERE → AFUMARE
Testare prototip fabrică
Testarea prototipului în fabrică implică oferirea de mostre ale produsului angajaților. Se va înregistra reacția acestora precum și sugestiile lor. În funcție de acestea se decide dacă rețeta produsului va fi modificată sau nu.
Testare prototip piață
În cadrul acestei etape se realizează o activitate de sampling care durează opt zile. Această activitate constă în angajarea unor promoteri care oferă clienților spre degustare mostre de produs. Se urmarește reacția acestora și se înregistrează sugestiile pe care ei le fac cu privire la îmbunătățirea produsului. În urma centralizării acestor informații se decide dacă rețeta produsului va fi modificată.
Finalizare plan marketing
Expunerea introductivă:
S.C. ANGST-RO S.A își propune să amplifice un puncte forte al societății și anume acela de a îmbogăți continuu nomenclatorul de producție. De asemenea, există în cadrul societății capacități de producție neutilizate. Amplificarea acestui puncte forte precum și utilizarea mai completă a capacității de producție poate fi realizată prin introducerea unui produs nou în fabricație. Această decizie este susținută și de tendința care există în domeniu precum și de manifestarea necesităților consumatorilor în prezent. Prin introducerea produsului nou se urmărește creșterea cifrei de afaceri a firmei cu 1,5% (7.358.596 mii lei = 94.318 lei/kg * 78019 kg) și a producției vândute cu 3,4%. Pentru promovarea produsului nou se alocă o sumă de 72.200.000 lei.
Conjunctura actuală a pieței
Situația pieței
Cumpărătorii produselor din carne fac parte din toate categoriile: cu venit mare, mediu sau scăzut. Se apreciază că aproape toate familiile consumă astfel de produse. În prezent cumpărătorii devin mai pretențioși, se preocupă tot mai mult de gradul în care alimentele pe care le consumă le afectează sănătatea. Competiția puternică dintre producători permite consumatorului să se orienteze spre produse de calitate și la prețuri mici, cererea pentru produse de calitate slabă aflându-se în scădere.
Situația produsului
Produsul “Magerwurst” este de calitate superioară, la fel ca toate produsele S.C. ANGST-RO S.A. Deoarece acesta răspunde unor cerințe a consumatorilor, cum este aceea de a consuma produse mai “sănătoase”, deci care conțin mai puține substanțe nocive pentru organism, cum este grăsimea, se apreciază că produsul va aduce S.C. ANGST-RO S.A venituri care vor determina creșterea cifrei de afaceri și a profitului acesteia
Situația concurenței
Principalii concurenți ai S.C. ANGST-RO S.A sunt Cris – Tim, Caroli, Fox, Ifantis, Rafaello. Fiecare din aceștia aplică o strategie proprie și acoperă bine piața. Ele își desfac produsele prin intermediul magazinelor universale dar și al magazinelor mici. Un concurent care practică sume însemnate pentru reclamă este Cris – Tim.
Situația distribuției
La fel ca și celelalte produse ale S.C. ANGST-RO S.A., produsul Magerwurst se va vinde prin intermediul magazinelor proprii ale societății și prin intermediul magazinelor universale cu care aceasta are contract.
Situația macromediului
În prezent, majoritatea gospodăriilor de pe teritoriul României consumă produse din carne. Concurența în acest domeniu este mare, lupta concurențială manifestându-se atât prin intermediul prețului cât și prin intermediul calității produselor. Datorită faptului că noul produs vine în întâmpinarea unor nevoi ale consumatorilor, se apreciază că acesta va fi bine asimilat pe piață.
Analiza ocaziilor și a problemelor cărora trebuie să le facă față firma
Ocazii
Utilizatorii încep să manifeste un interes sporit pentru produsele alimentare de calitate;
Multe magazine universale sunt interesate în comercializarea produselor firmei;
Amenințări
Produsele S.C. ANGST-RO S.A nu se vând în multe din rețelele de magazine universale (de exemplu, Mega Image), magazine în care alte firme de produse din carne sunt reprezentate;
Unele societăți concurente aloca fonduri importante pentru reclamă.
Puncte forte
S.C. ANGST-RO este percepută pe piață ca fiind un producător care realizează produse de calitate;
Societatea comercializează în cadrul magazinelor sale și alt tip de produse: lactate, produse de băcănie (care nu includ produse din carne ale concurenței), produse de pe urma cărora obtine o marjă substanțială de profit;
S.C. ANGST-RO S.A are legături puternice cu firma mama;
Multe din rețetele pe care le folosește sunt rețete germane, rețete a căror viabilitate a fost demostrată deja;
Puncte slabe
Societatea nu deține o capacitate de producție suficientă pentru a acoperi cererea pieței:
Societatea nu deține o capacitate de producție suficientă pentru a se extinde pe piețele din afara Bucureștiului și orașului Buftea;
S.C. ANGST-RO S.A alocă sume mici pentru reclamă pe când unele din firmele concurente alocă fonduri însemnate.
Obiective
obiectiv financiar: creșterea cifrei de afaceri a firmei cu 1,5%, a producției vândute cu 3,4%, marja de profit fiind de 10% pentru produsul nou;
obiectiv de marketing: realizarea unui volum al vânzărilor de 52.014 kg produsul fiind comercializat la un preț mare (101.178 lei/kg), dacă nu apare produs competitiv pentru produsul Magerwurst În cazul în care apare produs competitiv, societatea își propune să lanseze prima produsul pe piață,acesta fiind comercializat la preț mediu (94.318 lei/kg), firma propunându-și să vândă 78.019 kg. De asemenea se urmărește obținerea unei cote de piață de 47% pentru produsul nou.
Strategia de marketing
Aceasta a fost prezentată anterior, în etapa nr. 7.
Programele de acțiune
În următorul an va exista un program de promovare pentru noul produs; acesta cuprinde:
realizarea unei campanii de sampling în prima lună (1 – 10 octombrie) în care produsul va fi lansat. Costuri planificate: 15.000.000 lei
distribuirea de pliante de către promoteri în cadrul campaniei mai sus menționate; Costuri planificate: 14.800.000 lei.
Oferirea de pungi de polietilenă clienților, imprimate cu noul produs al firmei și cu caracteristicile acestuia în primele trei luni de la lansarea produsului pe piață. Costuri planificate: 27.400.000 lei.
Realizarea unei a doua campanii de sampling pentru noul produs începând cu data de 15 decembrie și până la 24 decembrie. Costuri planificate: 15.000.000 lei.
Profitul și cheltuielile prevăzute
Prețul de vânzare al noului produs, profitul precum și costul au fost menționate anterior în tabelele nr. 28, 29, 30.
Modalități de control
Responsabilul pentru această activitate este directorul de vânzări care are obligația să urmărească vânzările înregistrate cu noul produs și raportarea disfunctionalităților constatate celor în măsură să le contracareze.
Analiza precomercială a afacerii
În acest stadiu se revizuiesc etapele anterioare și se decide dacă este necesar să se efectueze modificări în ceea ce privește activitatea de marketing și activitatea de producție. În cazul în care se constată existența unor disfunctionalități sau amenințări cu privire la lansarea pe piață a produsului nou, se acționează asupra eliminării acestora.
Redactare studiu final
În această etapă se realizează centralizarea situațiilor informaționale și decizionale elaborate anterior.
Definirea problemei
O problemă cu care se confruntă echipa de dezvoltarea a produsului este estimarea duratei totale a procesului de creare a produsului nou și determinarea drumului critic aferent. Această dificultate se datorează faptului că duratele activităților componente proiectului nu sunt deterministe. Aceste durate vor fi prezentate în continuare.
Modelul economico-matematic
Analiza drumului critic este un instrument managerial care permite planificarea pe termen mediu și scurt, programarea operativă a execuției, precum și actulizarea periodică a acestor proiecte, ținând seama de factorii: timp, cost resurse umane și materiale.
Prima operație cerută de metodologia ADC este definirea listei activităților de către specialiști, care pe baza experienței dobândite stabilesc activitățile imediat precedente (condiționările) și durata fiecărei activități care poate avea caracter determinist (se cunoaște cu exactitate), probabilist (se calculează durata medie probabilă) sau se determină prin simulare.
Activitățile sunt de trei feluri, și anume: propriu-zise (consumă timp și resurse) și fictive (nu consumă nici timp, nici resurse, dar sunt introduse din considerente de reprezentare grafică).
Evenimentele sunt momentele caracteristice ale unei acțiuni complexe și reprezintă stadii de realizare a activităților. Ele se reprezintă sub forma unor noduri.
O activitate (Aij) se poate desfășura între termenul minim al evenimentului precedent (i) și termenul maxim al evenimentului următor (j).
Termenul minim al evenimentului (i) (timin) este termenul cel mai apropiat (de faza “0”) în care se încheie toate activitățile ce ajung în faza (i), sau din care încep activitățile de pleacă din faza (i).
Termenul maxim (tjmax) este termenul cel mai depărtat (de faza “0”) în care se încheie toate activitățile care ajung în faza (j), sau din care încep activitățile ce pleacă din faza (j).
Dacă (dij) reprezintă durata de desfășurare a activității (Aij), aceasta poate avea o rezervă în funcție de termenele în care se desfășoară.
Rezerva totală (Rt)se calculează cu formula:
Rt = tjmax – timin – dij
Într-un graf se pot lua în considerare diferite succesiuni de activități adiacente plecând de la începerea primei activități până la terminarea ultimei activități.
Însumând duratele activităților pentru fiecare succesiune se obțin valori diferite. Este important de reținut că cea mai lungă succesiune determină durata minim posibilă de execuție a întregii acțiuni; acesta este de fapt drumul critic al grafului.
Altfel spus, drumul critic al unui graf este succesiunea activităților dintre nodul inițial și nodul final care au rezervă totală nulă.
Prin tehnica drumului critic se poate determina durata minimă posibilă de realizare a acțiunii complexe.[14]
În estimarea duratei fiecărei etape, se poate lua în considerare o perioadă pesimistă, una optimistă și una cea mai probabilă. Pentru determinarea acestora, s-au avut în vedere duratele obținute în cadrul altor proiecte de dezvoltare a unor produse noi care au fost realizate în cadrul firmei în perioadele anterioare. De menționat că estimările acestor trei timpi nu implică faptul că, atunci când o activitate este indeplinită, durata ei nu va fi una din cele trei variante în ceea ce priveste durata: optimistă, cea mai probabilă, pesimistă. Ea va avea o distribuție beta și se calculează cu relația:
Rezultatele obținute conțin și abaterea standard a duratei de execuție a activităților. Deoarece avem o distribuție statistică în ceea ce privește durata de îndeplinire a activităților (reprezentate prin durata optimistă, cea mai probabilă, pesimistă) rezultă o variație statistică fundamentală pentru durata de îndeplinire a activităților. Abaterea standard a duratei de execuție a activitații (i,j) se calculează cu relația:
Abaterea standard este o masură a gradului de nesiguranță în evaluarea duratei unei activitați.[15]
În metoda PERT se utilizează factorul de probabilitate care măsoară probabilitatea de realizare a unui eveniment. Cu formula:
se calculează factorul de probabilitate referitor la probabilitatea de realizare a termenului final planificat al proiectului (Tp) în funcție de durata medie (Tn) și dispersia duratei totale . Apoi se extrage din tabelele valorilor funcției Laplace probabilitatea P(Tn ≤ Tp).
Dacă P(Tn ≤ Tp) ≤ 0,25, există un risc mare de a nu se realiza proiectul la termenul planificat.
Dacă P(Tn ≤ Tp) ≈ 0,5, programarea activităților este justă.
Dacă P(Tn ≤ Tp) ≥ 0,6, programarea utilizează excesiv anumite resurse.
Această probabilitate se poate calcula și pentru fiecare activitate după formula:
Tij – durata planificată a activității;
tij – durata medie a activității.
Mod de rezolvare
În continuare este prezentat modul în care se poate calcula durata totală a proiectului și drumul critic aferent. Pentru aceasta s-a folosit modulul PERT – CPM al produsului informatic WINQSB. Detalierea activităților aferente fiecărei etape se va face ulterior.
Datele de intrare pentru calcularea duratei de execuție a produsului nou “MAGERWURST” sunt prezentate în Tabelul nr. 34.
Tabelul nr. 34
Observație: durate unei zile este de egală cu durata unei zile de lucru (8 ore).
Rezultatele obținute cu produsul informatic WINQSB / CPM – PERT sunt prezentate în Anexa nr. 12.
Graficul aferent activităților și care arată drumul critic este prezentat în Figura nr. 5. Acesta conține activitățile și evenimentele care fac obiectul proiectului. Activitățile reprezentate prin săgeți de culoare roșie sunt activitățiile care se găsesc pe drumul critic. Pentru fiecare activitate este reprezentat termenul minim de începere, termenul maxim de începere, termenul minim de terminare și termenul maxim de terminare. Termenul minim ce începere reprezintă termenul cel mai devreme la care poate începe activitate. Pentru activitatea A (generarea ideii) acesta este 0. Termenul maxim de începere este termenul cel mai târziu la care se poate începe activitatea. Pentru prima activitate acesta este 0. Termenul minim de terminare este termenul cel mai devreme la care se paote termina activitatea (pentru activitatea A = 0,52 zile). Termenul maxim de terminare este termenul cel mai târziu la care se poate termina activitatea (în cazul activității A acesta este 0,52 zile). Pentru activitățiile aflate pe drumul critic nu există rezervă de timp. Orice întârziere a acestor activități va duce la creșterea duratei totale de realizare a proiectului.
Figura nr. 5
Drumul critic aferent proiectului este prezentat în Tabelul nr. 35:
Tabelul nr. 35
În urma rezultatelor obținute cu produsul informatic WINQSB / CPM – PERT putem concluziona că proiectul va dura 17,77 zile (aproximativ 17 zile și 6 ore).
Atenția echipei de proiect trebuie să se focalizeze asupra activităților ce se găsesc pe drumul critic deoarece, dacă acestea sunt întârziate durata întregului proiect crește.
Pentru activitățile care nu se află pe drumul critic, există o rezervă de timp. Aceasta reprezintă durata cu care poate fi întârziată respectiva activitate.
Simularea problemei de drum critic:
Deoarece activitățile identificate pentru realizarea proiectului au durate aleatoare, distribuția de probabilitate a duratei totale de realizare a acestuia se poate determina prin metoda de simulare Monte Carlo.
Metoda de rezolvare solicită parcurgerea următorilor pași:
Pasul 1: Activitățile sunt grupate în funcție de duratele lor posibile.
Pasul 2: Pentru fiecare grupă de activități se determină distribuția de probabilitate cumulată a duratei de realizare a fiecărei activități din grupă.
Pasul 3: Cu ajutorul probabilităților cumulate se asociază fiecărei durate un interval de numere aleatoare, uniform distribuie în acel interval.
Pasul 4: Se generează câte un număr aleator – uniform distribuit în intervalul [0,1) pentru fiecare grupă de activități.
Pasul 5: Se determină durata de realizare a fiecărei activități.
Pasul 6: Se determină drumul critic și durata de realizare a întregului proiect.
Pasul 7: Dacă nu s-a realizat numărul dorit de simulări, se reia procesul de la pasul 4, altfel se trece la pasul 8.
Pasul 8: Se determină distribuția de probabilitate a duratei de realizare a proiectului și distribuțiile activităților critice.[14]
Produsul informatic WINQSB / PERT – CPM permite rezolvarea prin simulare a problemelor de drum critic în cazul activităților cu durata probabilistă.
Distribuția de probabilitate a duratei totale de realizare a proiectului este prezentată în Figura nr. 6.
Rezultatele simulării sunt prezentate în Tabelul nr. 36.
Tabelul nr. 36
Din tabelul de mai sus se observă că probabilitatea de a realiza proiectul în mai puțin de 16 zile este nulă, pe când probabilitatea de 100% se obține în cazul în care proiectul va dura peste 19 zile și 3 ore. Frecvența cea mai mare a numărului de observații s-a obținut în cazul duratei de 17,77 zile (17 zile și 6 ore) și este 271.
Figura nr. 6
Din grafic se observă că probabilitatea corespunzatoare duratei de 19,33 zile este de 100%. Probabilitatea de realizarea a proiectului în 17,77 zile este de 50%.
În continuare sunt prezentate rezultatele simulării în situația în care executarea lucrării s-ar realiza în 18 zile, 17 zile sau 17,77 zile.
Probability Analysis for produs nou
Tabelul nr. 37
Probability Analysis for produs nou
Tabelul nr. 38
Probability Analysis for produs nou
Tabelul nr. 39
Executarea activităților în 17 zile este posibilă cu o probabilitate de 0,0410, pe când realizarea acestora în 18 zile este posibilă cu o probabilitate de 0,7040. Utilizând formula factorului de probabilitate, pentru durata de 18 zile obținem:
ceea ce corespunde unei probabilități de 69,15%.
Dacă durata proiectului crește peste durata prevăzută, societatea va întâmpina anumite probleme cum sunt: cheltuirea unor resurse financiare superioare, apariția pe piață a unui produs asemănător înainte de lansarea propriului produs fapt care va determina pierderea unei părți din clienți, îngreunarea unor alte activități ale societății.
De menționat că activitățile necritice pot fi “deplasate” în cadrul rezervelor de timp de care acestea dispun. Aceste rezerve de timp pot fi folosite pentru o mai bună folosire a resurselor care sunt alocate proiectului.
Principalul avantaj al acestei metode se referă la determinarea cu anticipație a duratei de execuție a acțiunilor, cu o aproximație acceptabilă și cu respectarea legăturilor logice și tehnologice dintre activități.
4. RECOMANDĂRI, EFORTURI ȘI EFECTE PRIVIND ACTIVITATEA DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR NOI LA S.C. ANGST – RO S.A.
În încheiere, analizând cele prezentate mai sus, se pot formula câteva recomandări conducerii S.C. ANGST – RO S.A. Valorificarea acestora rămâne la latitudinea acesteia.
Deoarece produsele existente sunt vulnerabile la modificarea nevoilor și gusturilor consumatorilor, la apariția de noi tehnologii, la scurtarea ciclului de viată al produselor și la intensificarea concurenței, se recomandă ca firma să dezvolte noi produse care să vină în întâmpinarea nevoilor schimbătoare ale consumatorilor. De asemenea, trebuie avut în vedere că se resimte tot mai acut caracterul limitat al resurselor din domeniul alimentar. În acest sens, inovarea trebuie să devină o permanență a activității întreprinderii.
Eforturi
înființarea unui compartiment de Marketing – Relații cu publicul care presupune înființarea a 4 posturi în subordinea directă a managerului comercial: 1 de management (economist); 3 de execuție (1 inginer; 1 ziarist; 1 agent comercial). Costurile anuale cu salariile vor fi de circa 400 milioane lei ;
efectuarea periodică de studii de piață;
înființarea unui compartiment de Cercetare care presupune înființarea unui post de inginer. Costul salarial anual este de circa 120 milioane lei;
Efecte
cunoașterea nevoilor clienților;
diversificarea producției cu produse care vor răspunde nevoilor clienților;
depistarea de noi piețe cum este, de exemplu, piața clienților care peferă produse din carne cu conținut scăzut de grăsime;
imaginea firmei va fi aceea de firmă inovatoare, care se preocupă de satisfacerea nevoilor clienților.
Pentru producerea și lansarea pe piață a unui produs nou este recomandabil să se utilizeze o metodologie unitară, cum este cea pe care am prezentat-o în capitolul 3.
Eforturi
În derularea metodologiei trebuie să se aibă în vedere următoarele:
– să cunoască cât mai profund nevoile cumpărătorilor. Doar prin cunoașterea acestora firma va putea să dezvolte produse noi competitive care să îi aducă un avantaj concurențial pe piață. Cunoașterea nevoilor cumpărătorilor se poate realiza prin studii de piață conduse de către compartimentul de marketing;
– utilizarea unor programe de modelare și simulare cum sunt WINQSB, @RISK. Costurile acestora se ridică la aproximativ 23.000.000 lei.
– efectuarea unor costuri de circa 165 mil. lei ocazionate de stimulentele la salariu ale angajațiilor care se ocupă cu dezvoltarea noului produs pe piață, cheltuielile de publicitate, cheltuielile cu promoția și a celor ocazionate de organizarea degustării;
– este necesară armonizarea în plan tehnologic și în cel de marketing al produselor, calitatea execuției lor în fiecare etapă a procesului de elaborare a produsului nou;
– să-și definească corespunzător conceptul de produs, înainte de crearea lui. Conceptul de produs reprezintă modul în care producătorul își imaginează un produs care va satisface o anumită nevoie sau dorință. Este necesară efectuarea unor teste care să includă consumatori potențiali deoarece conceptul pe care îl are producătorul poate diferi substanțial de cel al consumatorului;
– să asigure superioritatea sub un singur aspect al produsului: calitate superioară, caracteristici noi, etc care să fie adus spre cunoștință consumatorilor prin campanii publicitare ca fiind un element esențial ce definește produsul;
– conducerea societății trebuie să acorde un sprijin czt mai mare activității de elaborare și lansare a unui produs nou și să se implice în realizarea acesteia, inclusiv prin crearea unei structuri organizatorice eficiente. Astfel, conducerea este cea care trebuie să definească domeniile de activitate și categoriile de produse pe care firma dorește să le extindă. De asemenea, ea trebuie să stabilească criteriile de acceptare a produselor noi iar ea este cea care hotărește care este bugetul pe care îl acordă activității de creare a unui nou produs.
– să recurgă la crearea simultană a produsului deoarece derularea lentă a procesului de inovare poate avea ca efect eșecul produselor noi, diminuarea vânzărilor și, prin urmare, a profitului și a cotei de piață, introducerea unui produs similar sau identic de către un concurent pe piață. Aceasta permite derularea proiectului dacă un compartiment întâmpină probleme. În timp ce acesta își rezolvă problema, echipa merge mai departe. Aceasta se recomandă S.C. ANGST – RO S.A. mai ales datorită faptului că ea trebuie să reacționeze prompt la modificarea gusturilor gusturilor consumatorilor.
– crearea unei echipe multifuncționale care să se ocupe cu dezvoltarea produsului nou. Aceasta trebuie să fie formată din specialiști din următoarele departamente ale întreprinderii: cercetare, marketing, producție, vânzare, aprovizionare.
– ideile noi trebuie să provină din mai multe surse: de la clienți, specialiști, concurenți, angajați, distribuitori sau conducere. Angajații trebuie să fie încurajați permanent să caute noi idei de îmbunătățire a produsului, a producției și a serviciilor.
-în luarea deciziilor trebuie întotdeauna să se aibă în vedere mai multe opțiuni care trebuie evaluate după mai multe criterii. Trei criterii după care cestea pot fi evaluate sunt: fezabilitatea fiecărei opțiuni; acceptabilitatea fiecărei opțiuni; vulnerabilitatea fiecărei opțiuni. Fiecare din acestea au fost detaliate anterior.
– De asemenea, în evaluarea variantelor decizionale trebuie să se aibă în vedere un factor foarte important și anume “gradul de corespondență” cu celelalte activități ale întreprinderii. Gradul de corespondență a unei opțiuni indică măsura în care orice activitate implicată ca o consecință a unei opțiuni este compatibilă cu modul în care resursele sunt organizate de obicei.
– Atunci când se selectează o anumită idee, celelalte să nu fie “uitate” deoarece ele ar putea fi utilizate ulterior, când situația internă și cea externă se schimbă și va perminte valorificarea acestora.
Efecte
crearea unui avantaj concurențial care constă în satisfacerea unei game variate de nevoi ale consumatorilor;
crearea premiselor pentru creșterea cifrei de afaceri și crearea permiselor pentru obținerea profitului. În cazul nostru creșterea cifrei de afaceri va fi de 7.358.596 mii lei;
creșterea producției cu 52.014 kg dacă nu apare produs nou pe piață și cu 78.019 kg dacă apare produs nou pe piață.
– în procesul de selectarea a ideilor, echipa care participă la realizarea noului produs va evita să efectueze erori de respingere sau de acceptare;
o cât mai bună fundamentare a deciziilor prin folosirea modelării și simulării decizionale cu ajutorul căreia se pot analiza mai multe variante decizionale pentru care se determină efectele în vederea selecționării celei care corespunde în cea mai mare măsură anumitor criterii manageriale prestabilite;
diminuarea duratei în care se adoptă o decizie precum și realizarea unor “experimente” asemănătoare celor din domeniul fizicii sau chimiei prin utilizarea programelor speciale de modelare și simulare a proceselor economice;
identificarea tuturor factorilor de influență care se manifestă asupra situației decizionale analizate și aceasta într-o manieră sistematică, cu o metodologie clară;
indicarea variantei decizionale optime, pe cea care prezintă maximum de rezultat, în condițiile unei probabilități de manifestare cea mai ridicată;
– identificarea produsului ideal în viziunea consumatorului în intermediul etapei de identificare a conceptului de produs.
crearea unei imagini distincte a produsului în percepția consumatorilor;
Să practice marketingul-țintă și marketingul bazat pe varietatea produselor. Primul constă în a diferenția categoriile de consumatori și de a crea produse și mixuri de marketing corespunzătoare fiecărei piețe-țintă. Acesta este mai util decât marketingul de masă în identificarea ocaziilor de piață și în realizarea unor produse și mixuri de marketing de succes. Marketingul bazat pe varietatea produselor are drept scop oferirea unei varietăți de produse care să atragă noi categorii de consumatori.
Eforturi
identificarea de către specialiștii compartimentului de marketing a unor piețe-țintă prin realizarea unor studii de piață;
diversificarea nomenclatorului de fabricație.
Efecte
satisfacerea unor nevoi particulare a unei anumite categorii de consumatori;
fidelizarea anumitor categorii de consumatori.
Să-și diferențieze oferta de cea a concurenților săi. O firmă poate crea valoare oferind ceva mai bun, mai nou, mai rapid sau mai ieftin. “Mai bun” înseamnă că oferta firmei respective satisface într-o măsură mai mare nevoile consumatorilor decât ofertele concurenților. Aceasta implică, de obicei, o minimă îmbunătățire a produsului existent. “Mai nou” înseamnă oferirea unei soluții inexistente până în acel moment. De obicei, aceasta implică un risc mai mare decât în cazul unei simple îmbunătățiri a produsului, dar și posibilitatea obținerii unui câștig mai mare. “Mai rapid” înseamnă reducerea timpului de livrare sau de execuție a produsului. “Mai ieftin” înseamnă oferirea unui produs similar la un preț mai mic. Trebuie avut în vedere și faptul că, pentru clienți, un produs ieftin poate însemna că acesta este de calitate slabă. Astfel, societatea nu trebuie să își diferențieze oferta doar după preț pentru că, în acest fel, nu va putea face față concurenței.
Eforturi
– efectuarea unei activități inovative. Aceasta se poate realiza prin crearea unui compartiment de Cercetare.
Efecte
– fidelizarea anumitor categorii de consumatori prin satisfacerea unor nevoi mai speciale a acestora;
Atunci când se lansează un produs nou pe piață trebuie avute în vedere efectele pe termen lung pe care aceasta le va avea asupra întreprinderii. Astfel, trebuie să se anticipeze imaginea pe care consumatorul o va avea în ceea ce privește întreprinderea. Astfel, este de dorit să se renunțe la lansarea unui produs de calitatea îndoielnică dar profitabil deoarece întreaga imagine a firmei va avea de suferit iar pe termen lung o parte din cumpărători vor renunța la produsele acestei firme.
Eforturi
– urmărirea permenentă a calității produselor și a cerințelor consumatorilor în această privință;
Efecte
crearea unei imagini favorabile a consumatorilor asupra firmei.
Să se urmărească dacă consumatorii revin să cumpere produsul precum și a motivului pentru care acesta e cumpărat. Doar o singură cumpărare a acestuia nu este suficientă pentru a aprecia modul în care cumpărătorul percepe produsul.
Eforturi
– efectuarea unor studii de piață care să urmărească dacă cumpărătorii revin să cumpere produsul respectiv;
Efecte
o mai bună adaptare la cerințele și nevoile consumatorilor.
Să identifice activitățile care se află pe drumul critic deoarece acestora trebuie să li se acorde o importanță sporită deoarece nerespectarea duratelor acestor activități are ca efect creșterea duratei întregului proces de elaborare a unui produs nou. Aceasta poate avea efecte negative asupra întreprinderii căci competitorii pot sesiza că aceasta dorește să scoată un produs nou pe piață, iar, dacă concurenții sunt mai rapizi, ei pot lansa produsul înaintea societății în discuție.
Eforturi
utilizarea unor programe informatice speciale cum este WINQSB. Achiziționarea acestuia costă circa 3 mil. lei;
estimarea duratelor activităților de către membrii echipei care se ocupă cu dezvoltarea produsului nou.
Efecte
elaborarea unui program care perminte cunoașterea momentelor în care o activitatea trebuie începută dar și a momentelor în care ea trebuie finalizată;
cunoașterea activităților care se află pe drumul critic, activități a căror durate trebuie respectate cu strictețe.
Bibliografie:
1. Andreica, M.; Stoica, M.; Luban, F. : “Metode cantitative în management”, Editura Economică, București, 1998
2. Balaure, V. (coordonator); Adăscăliței, V.; Bălan, C.; Boboc, S.; Cătoiu, I.; Olteanu, V.; Pop Al. N., Teodorescu, N.: “Marketing”, Editura Uranus, București, 2002
3. Bonini C.P., Hausman W.H., Bierman H.Jr.: “Quantitative analysis for management”, The McGraw – Hill Comapanies, Inc., 1997
4. Cook, S.; Slack N.: “Making Management Decisions”, Second Edition, Prentice Hall, 1991
5. Funar, S.: “Marketing agroalimentar”, Editura Digital Data, București, 1999
6. Diaconescu, M.: “Marketing agroalimentar”, Editura Uranus, București, 2002
7. Dinu, E.: “Analiza economică și financiară a firmei”, Editura ASE, București, 2001
8. Kotler, P.: “Managementul marketingului”, Editura Teora, București, 1998
9. Luban, F.: “Decizia managerială în condiții de risc”. A apărut în “Informatica Economică”, vol. IV, nr. 2 (14), 2000, Editura IFOREC, București, 2000, pag. 97 – 105
10. Nicolescu, O.; Verboncu, I.: “Management”, Editura Economică, București, 1999
11. Nicolescu, O.; Verboncu, I.: “Managementul pe baza centrelor de profit”, Editura Tribuna Economică, București, 1999
12. Orzan, Ghe.: “Sisteme informatice de marketing”, Editura Uranus, București, 2002
13. Patriche, D.: “Politica de produs”, Editura Expert, București, 1997
14. Rațiu – Suciu, C.: “Modelarea și simularea proceselor economice. Teorie și practică”, Ediția a II-a, Editura Economică, București, 2002
15. Rațiu – Suciu, C.; Luban, F.; Hîncu D.; Ene N.: “Modelarea și simularea proceselor economice – Lucrări practice, Studii de caz, Teste de autoevaluare”, Editura Didactică și Economică, București, 1999
16. Rațiu – Suciu, C.; Luban, F.: “Modelarea și simularea proceselor economice – Proiect de disciplină”, Editura ASE, București, 2001
17. Verboncu, I.; Popa, I.: “Diagnosticarea – metodologie și aplicație”, Editura Tehnică, București, 2001
18. ***, “Guide to using @RISK, Windows Version”, Palisade Corporation, 1997
19. http://mscmga.ms.is.ak.uk
20. http://www.ling.helsinki.fi/courses/
21. http://www.palisade.com
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Utilizarea Modelelor Economico Matematice Si a Simularii la Introducerea pe Piata a Unui Produs Nou (ID: 148812)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.