Utilizarea Metodei Sedintei In Cadrul Societatii S.c. Transval Mob S.a

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I

METODE GENERALE DE MANAGEMENT

1.1. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

1.2. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

1.3. MANAGEMENTUL PRIN PRODUSE

1.4. MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

1.5. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPȚII

1.6. MANAGEMENTUL PARTICIPATIV

CAPITOLUL II

TEHNICI DE MANAGEMENT

2.1. METODE DIAGNOSTICĂRII

2.2. ȘEDINȚĂ

2.3. DELEGARE

2.4. TABLOUL DE BORD

2.5. METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂȚII PERSONALULUI

CAPITOLUL III

STUDII DE CAZ

3.1.PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI

3.1.1. SCURT ISTORIC AL FIRMEI

3.1.2. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A FIRMEI

3.1.3. OFERTA DE PRODUSE ȘI SERVICII

3.1.4. MISIUNE, VIZIUNE ȘI SERVICII

3.1.5. PROMOVAREA FIRMEI, METODE DE ATRAGERE A CLIENȚILOR

3.2. UTILIZAREA METODEI ȘEDINȚEI ÎN CADRUL SOCIETĂȚII

S.C. TRANSVAL MOB S.A

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE.

Un management dinamic și eficient presupune utilizarea celor mai potrivite soluții de transpus în practică. Aceste soluții sunt reprezentate de metodele și tehnicile de management.
Metodele și tehnicile de management reprezintă instrumentele aflate la dispoziția decidenților în vederea realizării obiectivelor propuse.

Metoda de management reprezintă o îmbinare multiplă și coerentă de principii, idei, orientări, procedee și studii de caz, în care gradul de formalizare este relativ redus, iar formulările sunt nerigide. Metoda de management acordă o atenție deosebită imaginației constructive, posibilității de aplicare în mod creator a unor proceduri, studii de caz etc., la condițiile concrete din fiecare întreprindere. Necesitatea găsirii unor metode noi de management este determinată de dinamismul evenimentelor ce au loc în întreprindere și cărora managerii trebuie să le facă față. Scopul principal al practicării acestor metode constă în creșterea eficienței activității managerilor privind coordonarea activității salariaților și în antrenarea acestora la realizarea obiectivelor propuse de întreprindere.

O anumită metodă de management aplicată într-o întreprindere presupune că toți sau aproape toți managerii să folosească procedeele și tehnicile specifice acesteia, pentru a se putea cuantifica rezultatele și stabili efectele economice obținute în urma aplicării ei.
Tehnica de management, în practica managerială, se delimitează cu greu de metoda de management, diferența constând doar în faptul că tehnica de management are o „construcție mai simplă, prin intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul său limitându-se la nivelul unui manager” (Nicolescu, 2000, p. 24). Iată de ce am considerat că o lucrare care să trateze Metodele și tehnicile moderne de management în cadrul unei firme este mai mult decât binevenită. Titlul lucrării reflectă, evident, și scopul: prezentarea modului prin care metodele și tehnicile moderne, în procesul de management, contribuie la obținerea unor rezultate economice superioare. 

Este, totuși, destul de greu să prezinți clar o temă, iar aceasta pentru faptul că materialul studiat te poate pune în situația de a nu epuiza toate chestiunile care se pot trata referitor la tema dată. Cu riscul unei extinderi, am încercat o analiză cât mai atentă a temei, sub diverse aspecte.
Sursele pe care le-am utilizat au fost diverse (surse bibliografice, ziare și reviste, surse internet, etc.). Materialul cercetat m-a pus în fața opțiunii pentru o studiere selectivă din cărți cum ar fi managementul Organizației, “Sisteme metode și tehnici manageriale ale organizației”, “Management general” și multe alte surse. Am optat pentru o structură cât mai sistematică a lucrării tocmai pentru a fi cât mai explicit conținutul său, iar concluziile să poată fi mai ușor discutate și, dacă este cazul, criticate. Lucrarea de licență este structurată pe trei capitole.

Primul capitol cuprinde prezentarea în detaliu a celor mai utilizate metode manageriale folosite în practica economică. Cel de-al doilea capitol cuprinde noțiuni referitoare la tehnicile manageriale care au apărut din necesitatea optimizării deciziilor și vizează creșterea eficienței managementului întreprinderii. Iar ultimul capitol reprezintă studiu de caz realizat în cadrul firmei S.C. TRANSVAL MOB S.A. cu privire la tehnicile manageriale, prezentarea generală a firmei precum și misiunea și obiectivele sale sau metodele de atragere a clienților și nu în ultimul rând utilizarea metodei ședinței în cadrul societății S.C. TRANSVAL MOB S.A.

În încheiere sunt trecute în revistă concluziile și propunerile luate în urma studiului de caz realizat în cadrul firmei și a noțiunilor de metode și tehnici moderne manageriale.

CAPITOLUL I.

METODE GENERALE DE MANAGEMENT.

Realizarea unui management dinamic și previzional presupune modificarea atitudinii managerilor în sensul reconsiderării problemelor strategice și găsirea celor mai potrivite soluții de transpus în practică.

Sistemele, metodele și tehnicile de management reprezintă instrumentele aflate la dispoziția decidenților în vederea realizării obiectivelor propuse. Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu coerent de elemente: principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaționale etc., prin intermediul cărora se asigură modelarea și exercitarea într-o manieră specifică a totalității sau a celei mai mari părți a funcțiilor procesului de management pt. o firmă în ansamblul său ori pt. principalele componente, în vederea sporirii profitabilității economice.

Elementele componente ale sistemului de management poartă denumirea de subsisteme, între acestea există legături de intercondiționare de tip cauză-efect. Acestea determină ca orice modificare a unuia sau a mai multor elemente, a uneia sau a mai multor legături atrage după sine modificarea altor elemente și legături, fără să fie afectate toate elementele și legăturile sistemului.

În practică, sistemul de management are o sferă largă de cuprindere, de regulă, privește activitatea de ansamblu a unității sau un grup de funcții ale managementului. Metoda de management reprezintă un ansamblu de principii, tehnici, procedee și instrumente care indică maniera în care se desfășoară anumite funcții ale managementului (asigurând rezolvarea corectă a problemelor care decurg din acele funcții) în vederea realizării obiectivelor organizației. Pt. a găsi modalitatea de soluționare a problemelor unei funcții, exprimată prin principii și reguli, metoda se asociază cu tehnici, procedee și instrumente.

Metoda de management acordă o atenție deosebită imaginației constructive, posibilității de aplicare în mod creator a unor procese, studii de caz etc., la condițiile concrete din fiecare unitate economică. Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli specifice, procedee și instrumente prin care se soluționează concret problemele ce decurg din funcțiile conducerii. O tehnică poate fi utilizată în cadrul mai multor metode de management.

Aplicarea uneia sau a mai multor tehnici în procesul de management contribuie la obținerea unor rezultate de producție și economice superioare, fără să modifice sistemul de relații organizatorice existente în unitatea economică. O anumită metodă de management aplicată într-o unitate economică solicită ca toți sau aproape toți managerii să folosească procedeele și tehnicile specifice acesteia, pentru a se putea cuantifica rezultatele și stabili efectele economice obținute în urma aplicării ei.

Caracteristica esențială prin care se delimitează o metodă de o tehnică de management constă în faptul că aplicarea unei metode presupune schimbări mai mult sau mai puțin esențiale în sistemul de relații organizatorice din unitate. Practicarea uneia sau mai multor tehnici de management nu influențează sistemul relațiilor organizatorice din unitățile economice.

Metodele generale de management sunt cele care vizează ansamblul procesului de conducere sau mai multe funcții ale managementului. Obiectivele generale privesc următoarele domenii considerate cheie:

Situația pieței.

Inovația.

Productivitatea.

Performanțele și atitudinile lucrătorilor.

Resursele financiare și umane.

Performanța și perfecționarea conducătorului.

Reacția publicului.

Exprimarea obiectivelor se recomandă să se facă în cifre (cuantificare) după o amănunțită analiză a punctelor „tari” și „slabe” din întreprindere sau compartimente și a mediului înconjurător.

Metodele generale de management sunt acelea care se pot aplica atât la nivelul întregii organizații economice, cât și la nivelul compartimentelor sale. Ele se pot aplica în toate domeniile de activitate și la toate nivelurile ierarhice. În literatură de specialitate se cunosc multe metode generale de management, iar dintre acestea le vom enumera pe cele mai cunoscute.

Obiectivele reprezintă scopuri, țeluri, deziderate, exprimate într-o formă cuantificabilă pe care organizația sau un grup de indivizi și le propun pentru a fi îndeplinite în vederea realizării unor cerințe mai generale.

Obiectivele pot fi numeroase de accea se impune o clasificare a lor:

A) Din punct de vedere a importanței pentru organizație:

obiective fundamentale care vizează probleme deosebit de importante pentru organizație sau scopuri pentru o perioadă îndelungată.

obiective derivate ce decurg din cele fundamentale, au un caracter mai limitat din punct de vedere al activității și condiționează îndeplinirea obiectivelor fundamentale;

obiective specifice care vizează activități cu caracter strict specializat care se referă doar la un compartiment, o activitate și condiționează realizarea obiectivelor derivate.

B) Din punct de vedere a gradului de cuprindere a activității:

obiectivele generale implică participarea tuturor organismelor la realizarea lor;

obiective parțiale se realizează prin participarea doar a unor organisme;

Principalele metode de management cunoscute și utilizate în practică sunt următoarele.

Metodele generale de management sunt următoarele:

Management prin obiective (MPO)

Management prin excepție (MPE)

Management prin proiecte

Management pe produs

Management prin bugete

Management participative

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE.

Această metodă s-a conturat si dezvoltat treptat începând cu anii 50. Unii specialiști atribuie conceptul de MPO americanului de origine europeană Peter Drucker, care în 1954 propune o noua metodă de management prin care combate fenomenul numit “deviaționism funcțional” manifestat în marile firme americane. Acesta înseamnă ca elemente structurale principale din aceste organizații își găseau obiective proprii, nivel propriu de activitate, care nu era întotdeauna în concordanță cu obiectivele generale ale firmei.

Se bazează pe anumite principii:

se subordonează obiectivele individuale celui principal al organizației;

 să se asigure în cadrul organizației un climat psihosocial bazat pe motivare internă astfel încât rapoartele de colaborare între compartimente, între manageri, între angajați să predomine în cadrul firmei.

MPO poate fi definit ca un proces în care managerii împreună cu subordonații lor identifică și determină riguros obiectivele până la nivelul executanților, proces bazat pe corelarea strânsă a recompenselor și respectiv a sancțiunilor cu nivelul realizat al obiectivelor prestabilite.

Rezultă astfel co MPO este o metodă de management cu un pronunțat caracter participativ. Ideea de bază a MPO este aceea de a marii probabilitatea de realizare a obiectivelor printr-o participare sporită și de a obține o participare sporită prin modul de stabilire și a obiectivelor și de a recompensa realizarea acestor obiective. Obiectivele ca țeluri majore ale organizației se stabilesc pe cale participativă și prin consens. Participarea constă în aceea ca toți conducătorii compartimentelor implicate în atingerea unor obiective participă la stabilirea lor, obiectivele nefiind impuse de cineva.

Este indicat ca nivelul acestora să fie cât mai ridicat, ținând însă seamă de potențialul fizic al compartimentului și de posibilitățile ulterioare de dezvoli respectiv a sancțiunilor cu nivelul realizat al obiectivelor prestabilite.

Rezultă astfel co MPO este o metodă de management cu un pronunțat caracter participativ. Ideea de bază a MPO este aceea de a marii probabilitatea de realizare a obiectivelor printr-o participare sporită și de a obține o participare sporită prin modul de stabilire și a obiectivelor și de a recompensa realizarea acestor obiective. Obiectivele ca țeluri majore ale organizației se stabilesc pe cale participativă și prin consens. Participarea constă în aceea ca toți conducătorii compartimentelor implicate în atingerea unor obiective participă la stabilirea lor, obiectivele nefiind impuse de cineva.

Este indicat ca nivelul acestora să fie cât mai ridicat, ținând însă seamă de potențialul fizic al compartimentului și de posibilitățile ulterioare de dezvoltare a acestui potențial. Nivelul obiectivelor trebuie acceptat de toți conducătorii compartimentelor.

La baza elaborării MPO au stat o serie de idei preluate din știința comportamentului și al relațiilor umane, cum ar fi:

1. Oamenii lucrează mai bine când cunosc ceea ce se așteaptă de la ei și știu care este relația dintre obiectivele individuale și cele ale firmei.

– Acest lucru se rezolvă în cadrul MPO prin stabilirea de obiective specifice și măsurabile la toate nivelele ierarhice.

2. Oamenii doresc să participe la formularea și stabilirea obiectivelor globale (ale organizației) și ale celor individuale.

– Acest lucru se realizează în cadrul MPO prin implicarea personalului în determinarea ștandardelor de performanță.

3. Oamenii simt nevoia de a ști cum lucrează (bine sau rău).

– Acest lucru își găsește se rezolvarea în cadrul MPO prin organizarea de analize periodice privind aprecierea performanțelor individuale.

4. Oamenii simt nevoia să li se recunoască munca lor și să găsească în aceasta o cale proprie de dezvoltarea și realizarea personală.

– Acest lucru în cadrul MPO se soluționează prin recompensarea personalului potrivit rezultatelor obținute de fiecare în parte.

Pentru a putea aplica MPO este foarte importantă dobândirea unor cunoștințe privind obiectivele. În sens larg prin obiective se înțeleg țeluri, scopuri sau deziderate cuantificabile pe care un colectiv, grup sau un individ și le propune să le realizeze într-un termen stabilit și cu mijloace predeterminate.

În cadrul unei firme se întâlnesc mai multe tipuri de obiective:

obiective de bază care se referă numai la obiectivele formulate și controlate potrivit MPO;

obiective funcționale care nu interesează în mod direct aplicarea MPO, ele fiind de natura administrativă. Ele nu sunt ignorate ci sunt lăsate pe seama funcționării normale, automate a firmei. De la un ciclu la altul de aplicare a MPO o parte din obiectivele funcționale pot deveni obiective de bază și invers;

obiective personale sunt obiectivele pe care omul și le propune lui însuși. 

Caracteristicile generale ale obiectivelor de bază. Pentru a deveni eficiente toate obiectivele de bază trebuie să prezinte următoarele caracteristici:

Să fie exprimate și formulate clar, concis și inteligibil;

Să fie consecvente față de politica și strategia generală a firmei și compatibile în raport cu statutul și ROF –ul ei.

Fiecare obiectiv de bază să fie pus sub competenta decizională a unui singur manager și numai a aceluia care este răspunzător de realizarea obiectivului respectiv.

Managerii de la orice nivel ierarhic trebuie să dispună de libertate decizională în a alege sau a modifica metodele și căile de realizare a obiectivelor ce le revin. Libertatea decizională nu le este limitată decât de prevederile politicii și strategiei generale ale organizației, de statutul și regulamente acesteia, de normativele specifice de la nivel național.

În fond managerii de vârf sunt interesați în primul rând de CE trebuie făcut și numai pe plan secundar de CUM să se facă acest lucru. Libertatea decizionala a managerilor este cea care încurajează manifestarea inițiativei, a creativității și inventivității acestora. Aceste avantaje rămân simple deziderate dacă nu sunt corelate cu conținutul ROF-ului, cu delegarea competentei decizionale și cu responsabilitatea.

Astfel, ROF-ul trebuie să fie adecvat metodei, preîntâmpinând eventualele obstacole în calea aplicării ei, dar nu până într-atât încât să i se subordoneze. Delegarea competentei decizionale (a autorității) devine necesară în cazurile în care un manager răspunzător de realizarea unui obiectiv nu este îndeajuns de abilitat pentru aceasta.

Specific MPO este principiul răspunderii unipersonale, dar nu o răspundere atribuită pe baza unui regulament sau a unor dispoziții ierarhice ci o răspundere asumată de către fiecare angajat. Momentul asumării răspunderii de către un angajat coincide cu momentul acceptării obiectivelor ce îi revin, fiind rezultatul unor discuții directe și libere pe această temă cu superiorul său.

4. Să fie măsurabile și comparabile.

Evaluarea performanțelor obținute de managerii titulari de obiective se face prin comparația dintre nivelul obiectivelor acceptate ca sarcina de aceștia și nivelul realizat al acestora. Pentru a putea fi comparabile obiectivele trebuie să fie măsurabile prin intermediul unei unități de măsură adecvate sau dacă această unitate de măsură nu poate fi găsită, cu ajutorul unui sistem de calificative, de punctaj, care să reducă la minim subiectivismul aprecierilor.

Standardul (nivelul) de performanță al obiectivului constituie o convenție intre manager și subordonat și se stabilește cu ajutorul ambelor părți.

5. Obiectivele individuale, ca elemente din cadrul obiectivelor de bază, trebuie să cointereseze, să motiveze și să mobilizeze pe titularii acestora.

Obiectivele cointeresează când răspund în același timp și intereselor personale ale titularilor respectivi. Obiectivele motivează când răspund preferințelor și inclinațiilor titularilor respectivi. Obiectivele sunt mobilizatoare când îi solicită titularului toate calitățile personale și în general cele ale personalității sale, care îi oferă prilejul să arate ce poate.

Etapele de aplicare a MPO:

MPO are un caracter dinamic (în concordanță cu dezvoltarea organizației) și un caracter ciclic (etapele de aplicare ale metodei repetându-se la intervale de timp).

Se disting astfel, trei categorii de cicluri:

un ciclu inițial care are un conținut legat de introducerea metodei;

mai multe cicluri obișnuite care conțin etape comune tuturor ciclurilor;

un ciclu în care se face evaluarea potențialului de conducere.

În ciclul inițial, atunci când MPO este aplicat pentru prima dată este necesar ca într-o primă etapă să se realizeze analiza diagnostic a organizației respective, prin care să se asigure evaluarea întregului potențial al ei.

Prin mijloace diverse de evaluare:

se estimează toate resursele de care dispune firma;

se analizează situația domeniilor cheie, identificându-se punctele forte și cele slabe precum și posibilitățile de dezvoltare;

se elaborează propuneri privind rezultatele cheie.

Numai anumite tipuri de realizări și rezultate ale organizației reprezintă întotdeauna un succes, oricât de ridicat al fi nivelul lor și dimpotrivă un insucces ori de câte ori lipsesc sau sunt scăzute. Aceste realizări de succes din cadrul MPO sunt denumite rezultate cheie.

Ex. Un spor de producție nu reprezintă întotdeauna un succes pentru că uneori poate marca o supraproducție. Dar, un spor de rentabilitate este întotdeauna un succes mai mare sau mai mic. Rezultă că rentabilitatea este un domeniu cheie.

Peter Drucker identifica opt domenii cheie:

rentabilitatea;

situarea și competitivitatea în cadrul pieței;

inovația;

productivitatea muncii;

performanțele și atitudinea lucrătorilor;

performanțele și pregătirea managerilor;

resursele manageriale;

relațiile cu publicul.

După analiza diagnostic că etapa specifică ciclului inițial aplicarea MPO presupune parcurgerea în cadrul fiecărui ciclu a următoarelor trei etape:

1. Stabilirea obiectivelor. În această etapă se disting doua faze:

A). Stabilirea propriu-zisă a obiectivelor. În această fază se stabilesc toate categoriile de obiective, pentru toate nivelele ierarhice ale organizației, obiective ce trebuie să îndeplinească caracteristicile prezentate. Pentru realizarea aceste faze se poate utiliza ca instrument “Fisa obiectivelor cheie”

Fișa obiectivelor cheie

Înscrierea obiectivelor pentru fiecare titular de obiective încheie prima fază a etapei I-a.

B). Determinarea factorilor care pot îngreuna atingerea obiectivelor și stabilirea măsurilor pentru eliminarea influentelor negative ale acestor factori.

Pentru acesta se poate utiliza ca instrument “Planul de acțiune”

Planul de acțiune

O dată cu stabilirea planurilor de acțiune pentru toate posturile se încheie prima etapă a MPO.

2. Acțiunea managerilor și a subordonaților pentru realizarea obiectivelor.

După stabilirea obiectivelor, care grafic se reprezintă sub forma unei organigrame în care locul funcțiilor îl iau obiectivele, sarcina principală a fiecărui manager este de a-și mobiliza subordonații în realizarea obiectivelor. Realizarea acestei etape este mult ușurată de faptul că obiectivele sunt cunoscute, înțelese și acceptate de către întregul personal implicat în aplicarea MPO.

3. Controlul și evaluarea rezultatelor.

În cadrul acestei etape, pe baza “Fisei obiectivelor cheie” și a “Planului de acțiune” se evaluează nivelul (standardul) performanțelor realizate. Se realizează în formă specifică în funcție de nivelul ierarhic la care se manifestă, în funcție de modul de cuantificare a obiectivelor și rezultatelor.

La sfârșitul fiecărui ciclu de realizare a obiectivelor se impune o evaluare completă a rezultatelor, atât pentru cunoașterea cauzelor care au influențat negativ nivelul rezultatelor, cât și pentru cunoașterea unor noi factori cu influență pozitivă și care nu au fost luați în considerare la stabilirea obiectivelor.

Instrumentul cu ajutorul căruia se realizează evaluarea rezultatelor este “Fișa de raportare”

“Fisa de raportare”

După evaluarea rezultatelor se face o revizuire a obiectivelor și se începe un nou ciclu.

Evaluarea rezultatelor obținute în cadrul unui ciclu de activitate se încheie cu stabilirea de noi obiective, ce pot rezulta din cele anterioare sau să constituie obiective total noi.

Avantajele MPO:

prin caracterul său participativ antrenează întregul personal al firmei în realizarea obiectivelor;

permite învățarea, formarea și obișnuirea managerilor cu metode și stiluri dinamice, flexibile;

asigura dezvoltarea procesului creativ inovativ la nivelul managerilor și executanților;

utilizarea metodei asigura relații mai bune intre personal;

crește motivația prin crearea posibilităților de apreciere prin prisma rezultatelor obținute.

Dezavantajele MPO:

inadaptarea la obiective pe termene diverse;

este greu de aplicat în domeniul prestărilor de servicii.

MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE.

Modalitățile specifice de adaptare a managementului unei firme la amploarea și ritmul actual de manifestare a progresului științifico-tehnice îl reprezintă MPP.

Proiectul este un ansamblul de procese de muncă în mare parte cu caracter de noutate, de natură foarte diferită, a căror realizare urmărește îndeplinirea unui obiectiv specific, de mare complexitate.

Caracteristicile unui proiect:

rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic de unități, în opoziție cu producția de masă;

în general exista un singur cumpărător, un singur beneficiar al proiectului, situație diferită de cea existentă în cazul producției de masă;

materialele utilizate sunt de o mare diversitate;

complexitatea problemelor face ca un număr mare de specialiști din domenii diverse să colaboreze la desfășurarea lucrărilor;

datorită faptului că în realizarea proiectului sunt implicate importante resurse umane, materiale și financiare se impune stabilirea în avans a ordinii de succesiune a operațiilor, a termenelor de execuție a acestora, precum și estimarea necesitaților de resurse;

proiectul are un caracter temporar. Perioada de aplicare a MPP se încheie în momentul finalizării proiectului, a acceptării obiectului proiectului de către beneficiar.

Datorită caracterului temporar al proiectului, metoda MPP presupune crearea unei structuri organizatorice temporare ce funcționează în paralel cu structura organizatorică de bază a firmei.

La nivelul unei organizații, metoda poate fi aplicată în trei variante:

managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală;

managementul prin proiecte cu stat major;

managementul prin proiecte mixt.

managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală

Întreaga responsabilitate pentru derularea proiectului este atribuita de managerul general al firmei unei singure persoane numite “manager de proiect”. El coordonează întregul proiect. Nu are subordonați direcți permanenți.

Managerii de la diferitele compartimente ale organizației colaborează cu managerul de proiect.

Astfel, când este nevoie în executarea unei anumite faze a proiectului, managerul de proiect cere șefilor de compartimente să-i pună la dispoziție personal din respectivele compartimente. Aceștia rămân subordonați ierarhic șefilor din compartimentele unde își desfășoară activitatea permanentă. Ei participa doar temporar la activitatea legată de proiect. Singura persoană care parcurge întregul proiect este managerul de proiect.

Dezavantajele managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală:

angajații care lucrează temporar pentru proiect sunt inclinați să neglijeze activitățile suplimentare și temporare legate de proiectul respectiv, pentru că, în aceeași perioadă ei sunt subordonați ierarhic șefilor de compartimente și ei trebuie să să-și execute sarcinile normale de serviciu;

șefii de compartimente desemnează, de obicei, persoane care nu sunt întotdeauna cei mai competenți în domeniu;

Avantaje:

se reduc la minim cheltuielile cu personalul;

se folosește experienta muncitorilor și a specialiștilor din firma.

2. Managementul prin proiecte cu stat major.

Managerul de proiect conduce direct toate activitățile legate de proiect. El are însă în subordine directă un colectiv format din specialiști din diferite domenii necesari în realizarea proiectului. Managerul de proiect are autoritate ierarhică asupra acestor specialiști. Membrii colectivului sunt desemnați de managerul general și se ocupa în exclusivitate de proiectul respectiv. În colectiv pot fi incluși și specialiști din afara firmei.

3. Managementul prin proiecte mixt

Este o combinare a variantelor anterioare, prezentând avantaje și dezavantaje ale acestora. Această variantă presupune organizarea unei echipe de stat major dar permite managerului de proiect să solicite pentru execuția unor activități precise participarea temporară a unor specialiști din cadrul compartimentelor firmei.

Punerea în practică a managementului prin proiecte (MPP) presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. Definirea generală a proiectului

Acest lucru se realizează prin:

stabilirea obiectivelor urmărite (tema proiectului);

se încearcă identificarea problemelor ce ar putea să apară în execuția proiectului;

se stabilesc compartimentele implicate în realizarea proiectului;

se stabilesc criteriile de evaluare a rezultatelor proiectului, nivelele de performanță ce trebuiesc realizate.

2. Definirea organizatorică a proiectului

În cadrul acestei etape se stabilește:

tipul de organizare;

sarcinile, competentele și responsabilitățile managerului de proiect și pentru membrii echipei;

mărimea echipei.

3. Desemnarea managerului de proiect și a persoanelor care vor participa la realizarea proiectului;

4. Pregătirea firmei pentru aplicarea MPP.

– Managerul de vârf al firmei trebuie să explice managerilor de la nivelele ierarhice inferioare conținutul metodei, avantajele ce decurg pentru firmă din aplicarea ei, convingându-i de necesitatea sprijinirii acesteia.

5. Implementarea MPP.

– Se realizează prin trecerea la realizarea obiectivelor stabilite.

6. Controlul realizării proiectului

– În cadrul acestei etape se urmărește verificarea înscrierii în termenele stabilite și în criteriile de performanță pentru fiecare fază a proiectului.

7. Evaluarea rezultatelor proiectului

– Se realizează simultan cu etapa anterioară a controlului asupra realizării proiectului. Scopul este luarea unor măsuri de corecție care să permită respectarea termenelor de execuție și încadrarea în nivelul estimat al necesităților de resurse.

Succesul MPP depinde în mare măsură de managerul de proiect. Acesta trebuie să fie un bun specialist în domeniul proiectului (să aibă competenta profesională) cât și un bun manager (să aibă o capacitate decizională deosebită și abilitate de a întreține relații umane bune și de a lucra eficient în echipă).

Aceste calități îi sunt necesare managerului de proiect deoarece acesta se confrunta pe parcursul desfășurării MPP cu situații speciale (delicate) cărora trebuie să le facă față:

organizarea pe care o coordonează este temporară;

frecvență mai mare a deciziilor neprogramate față de activitatea normală;

gradul de incertitudine și risc este mai mare decât cel cu care se confrunta managerii din structura permanentă;

Avantajele metodei:

este cea mai bună soluție de organizare și manageri zare a proiectelor inovaționale pentru că e mai rapidă și mai practică decât metodele tradiționale;

pe termen lung are un efect benefic asupra firmei creând legături informale intre diversele compartimente, pentru că la terminarea proiectului membrii echipei se reîntorc la compartimentele lor, dar relațiile dintre ei rămân.

Dezavantajele metodei:

este dificil de armonizat structura temporară cu structura permanentă;

este dificil de găsit un manager de proiect bine pregătit și dispun să accepte funcția;

MPP determina creșterea stărilor conflictuale în interiorul firmei.

Aceste dezavantaje (limite) ale MPP pot fi eliminate printr-o pregătire adecvată a metodei de managerul de vârf al firmei și prin desemnarea unui manager de proiect competent.

MANAGEMENTUL PRIN PRODUSE.

Tot o metodă generală de management, asemănătoare cu managementul prin proiect este managementul pe produs.

Diferențele dintre cele două metode sunt:

obiectul metodei îl constituie un produs sau o familie de produse asemănătoare;

caracterul inovațional (de noutate) al proceselor de muncă din cadrul MPP este înlocuit în cazul managementul pe produs cu caracterul complex al problemelor legate de activitatea de producție în condiții de masă sau de serie mare.

Etapele de aplicare a metodei:

1. Stabilirea de către conducerea de vârf a firmei a produsului său grupei de produse care va constitui obiectul metodei MPPr.

Selectarea produsului se face în funcție de:

volumul și ponderea produsului în total producție;

gradul de complexitate al produsului;

noutatea produsului și perspectivele vânzării produsului;

strategia generală a firmei.

Desigur va fi selectat ca obiect al metodei MPPr produsul care are o pondere mare în cifra de afaceri, este complex și competitiv pe piață.

2. Desemnarea managerului de produs

– Se recomanda recrutarea lui din rândul specialiștilor cu experiență în domeniu și cu cunoștințe și aptitudini manageriale. Dacă predominante pentru produs sunt problemele de natură tehnică, se recomanda ca în această funcție să fie numit un cadru tehnic iar dacă problemele sunt de natura comercială sau organizatorică, atunci se recomanda încredințarea acestui post unui economist. Pentru managerul de produs desemnat se stabilește lista sarcinilor, a competentelor și a responsabilităților. Se formează echipa cu care va lucra managerul de produs,

3. Elaborarea de managerul de produs desemnat de variante strategice privind fabricația și comercializarea produsului respectiv.

– Conducerea firmei examinează aceste variante și ia decizia cu privire la variantă care va fi aplicată. La luarea deciziei participa și managerul de produs.

4. Efectuarea de modificări de ordin structural organizatoric, informal, decizional și metodologic în compartimentele de producție implicate, urmărind să se asigure condițiile necesare implementării strategiei alese.

– Acest lucru se realizează de managerul de produs și echipa să și este însoțit de un amplu proces de informare a personalului privind metodologia metodei și obiectivele care se urmăresc a fi realizate.

5. Evaluarea periodică a activității de fabricație și comercializare a produsului respectiv.

– Se recomanda ca evaluarea să se facă corelat cu curba de viață a produsului, aceasta și pentru a identifica inevitabilitatea fazei de declin a produsului. În momentul în care volumul vânzărilor începe să scadă, și cu toate cheltuielile suplimentare făcute, situația nu mai poate fi îndreptată, atunci conducerea firmei trebuie să decidă oprirea fabricației. Evaluarea activității trebuie să fie însoțită de recompense sau sancțiuni, în funcție de rezultatele obținute, aceasta și pentru a menține și dezvolta motivarea personalului în obținerea de performante superioare.

Avantaje:

crește gradul de raționalitate a organizării și desfășurării producției și desfacerii principalelor produse ale firmei;

crește caracterul previzional al activității firmei, deoarece aplicarea metodei presupune elaborarea unei strategii de fabricație și comercializare a produsului (produselor);

rezultate economice superioare datorate abordării unitare a proceselor tehnice și economice aferente produsului (produselor) care fac obiectul metodei.

Dezavantaje:

dificultatea asigurării unei autonomii suficiente managerului de produs față de conducerea firmei. Acest dezavantaj se reduce mult ca intensitate atunci când managerul de produs desemnat are potențialul și prestigiul necesar iar personalul firmei a fost sensibilizat la avantajele folosirii acestei metode, colaborând eficient cu echipa managementului pe produs.

MANAGEMENTUL PRIN BUGETE.

Managementul prin bugete este o metodă de management prin care atât stabilirea obiectivelor fundamentale și derivate cât și evaluarea rezultatelor obținute se face sub forma financiar-contabilă folosind unități de măsură monetare.

Bugetul poate fi considerat ca un program pe o anumită perioadă exprimat în termeni financiari, prin care se prevăd cote părți din ansamblul resurselor aferente realizării unui obiectiv de către o anumită subdiviziune organizatorică.

Orice buget se caracterizează prin:

obiective;

perioade;

resurse;

responsabilități.

Clasificarea bugetelor.

după sfera de cuprindere:

bugete generale, elaborate pentru obiectivele fundamentale ale organizației. Ele constituie rezultatul unui întreg proces de bugetare desfășurat pentru elaborarea sub bugetelor componente;

bugete parțiale, elaborate pentru realizarea unor sub obiective ce derivă din obiectivele fundamentale.

din punct de vedere al responsabilității:

bugete pe compartimente și pe posturi de conducere;

bugete pe produse, proiecte sau activități. Se întocmesc în funcție de timpul necesar realizării produsului, proiectului sau activității respective.

după periodicitate:

bugete periodice, ce se realizează pentru o anumită perioadă (an, trimestru, luna);

bugete continue (glisante) elaborate pentru o perioadă dar cu posibilitatea completării lor continue pe măsură expirării subperioadei dinainte stabilite.

Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea următoarelor etape:

1) Dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori financiari. Se realizează începând de la vârful piramidei organizaționale și se continua cu defalcarea la un grad de detaliere permis de posibilitatea asigurării și prelucrării informațiilor. Principalele surse de date le constituie previziunile făcute pe baza analizei ultimelor bugete elaborate și a evidentelor contabile.

2) Elaborarea sistemului bugetelor la nivelul firmei. Se realizează în raport cu structura organizatorică, pe funcțiuni, nivele ierarhice și compartimente.

3) Organizarea sistemului informațional pentru completarea bugetelor. Asigurarea cu informațiile necesare completării bugetelor se face de jos în sus (invers decât sensul elaborării bugetelor și stabilirii obiectivelor).

4) Coordonarea sistemului de bugete. Este necesară această acțiune pentru eliminarea eventualelor discordante dintre bugetele componente ale bugetului general.

5) Controlul și evaluarea realizărilor. Parcurgerea acestei etape are ca scop stabilirea abaterilor dintre nivelul previzionat al obiectivelor și cel realizat și adoptarea unor măsuri de încadrare în nivelul prevăzut.

Avantajele managementului prin bugete:

exprimarea obiectivelor în termeni financiari permite conducerii un control permanent al resurselor financiare și, implicit, al tuturor resurselor;

permite managerilor să-și concentreze eforturile spre reducerea costurilor de producție și creșterea eficienței economice a activităților desfășurare în cadrul firmei.

Dezavantajele managementului prin bugete:

aplicarea metodei necesita un volum mare de muncă pentru completarea formularelor utilizate;

operativitate redusă datorată unor circuite informaționale lungi (informațiile trec la contabilitate, la analiza bugetară și apoi la conducere). Carea se bazează pe un model specific de planificare și contul în care obiectivele sunt cu precădere financiare (rentabilitate, profit) sau se măsoară în unități monetare și îmbrăcă o expresie contabilă.

MPB da posibilitatea managerilor din cadrul unităților economice să realizeze în cadrul aceleiași aplicații doua faze ale procesului de conducere:

să prefigureze viitorul organizației sub forma unor obiective realizabile și stabilite în unități de măsură;

să controleze evoluția realizărilor cu ajutorul informațiilor privind execuția bugetului.

 Această metodă nu își propune realizarea de economii. Scopul acestei metode este de a găsi posibilitățile de multiplicare a resurselor pentru multiplicarea profitului. Bugetul este un plan pentru o anumită perioadă care se exprimă în unități și termeni financiari și care prevede ponderea din ansamblul resurselor care sunt destinate realizării unui obiectiv scadent la sfârșitul perioadei de plan și aferent unei anumite responsabilități din cadrul unității economice.

Considerat ca sistem, bugetul trebuie să asigure corelarea a patru tipuri de factori:

Resursele în această metodă apar atât ca alocații sau cheltuieli normate cât și ca venituri. Metoda MPB trebuie să ia în considerare trei principii de bază:

participarea;

realismul;

flexibilitatea.

Participarea presupune că întregul personal, dar mai ales managerii să participe constructiv la acțiunea de elaborare a sistemului bugetar precum și la execuția acestuia.

Realismul înseamnă că nivelul obiectivelor și cel al normativelor ce stau la baza alocării resurselor să fie raționale, adică obiectivele trebuie să fie mobilizatoare dar nu deosebit de ambițioase pentru ca să nu poată fi reale.

Flexibilitatea în faza de proiectare (elaborare) a bugetului constituie un criteriu de raționalitate. În execuția bugetară, flexibilitatea trebuie să dea posibilitatea de adaptare a sistemului prin diferite mijloace (ex. Normative variabile în raport cu anumite schimbări).

În cadrul metodei MPB se crează un sistem de management în care există un număr mare de bugete. Acestea trebuie să fie bine definite pe baza unor criterii.

În funcție de criteriul natura și diversitatea obiectivelor identificăm:

bugetul obiectiv adică fiecare obiectiv are bugetul sau.

bugete ale proiectelor sau ale resurselor pentru anumite proiecte. Se elaborează atunci când obiectivele au un termen lung de realizare elaborare.

bugete pe activități (pentru activitatea de personal, de producție, comercială).

În funcție de impactul cu timpul identificăm:

bugete periodice care se referă exact la perioada caracteristică de timp (1 an, 1 lună);

bugete neperiodice;

bugete cu desfășurare continua o limită a resurselor care raportat la timp nu mai contează;

bugete glisante se caracterizează prin faptul că pe lângă perioadele pentru care sunt întocmite mai cuprind resursele pentru o altă perioadă, asigurând continuitatea activității până se trece la un nou buget.

În funcție de responsabilitate exista atâtea bugete câți destinatari sunt luați în considerare, fiecare destinatar fiind un centru de responsabilitate. Prin responsabilitate înțelegem atât competentele centrelor de responsabilitate de care depind și nivelul resurselor alocate cât și răspunderea în ceea ce privește obținerea rezultatelor prevăzute în urma execuției bugetare. Bugetul devine singurul instrument de repartizare a resurselor. Avantajele sunt cele de la MPO.

MANAGEMENTUL PRIN EXCEPȚII.

Această metodă a fost elaborată și utilizată în practică manageriala în vederea eliminării fenomenului de creștere a volumului de informații ce urca de la nivelurile ierarhice inferioare spre vârful piramidei organizaționale.

Creșterea volumului și a complexității activității din subsistemul condus a determinat o creștere a volumului de informații generate la nivelul activității de bază. Lipsa unor sisteme de triere fac că informațiile vehiculate spre nivelele ierarhice superioare să fie într-un volum prea mare în raport cu posturile de la aceste nivele.

Pentru eliminarea acestui neajuns, managementul prin excepție propune aplicarea principiului managerial al excepțiilor, ce se transforma într-un filtru al informațiilor indiferent de domeniul de activitate în care iau naștere și de liniile ierarhice pe care circulă.

Conform acestui principiu informațiile sunt:

informații ce reprezintă cazuri normale. Acestea se referă la probleme decizionale ce pot fi rezolvate de managerii de la nivelul ierarhic la care ele apar;

informații ce reprezintă cazuri excepționale. Acestea se referă la probleme decizionale ce depășesc competenta managerului de la un anumit nivel ierarhic și necesită tratarea la nivelul ierarhic următor.

Dacă evoluția valorii efective se abate de la valoarea planificată, depășind toleranta admisă rezulta un caz excepțional. În situația apariției unui caz excepțional se impun că necesară intervenția managerilor de la nivelul ierarhic superior.

Dacă evoluția valorii efective nu se abate de la valoarea planificată sau nu depășește tolerantele admise, rezulta un caz normal (intervențiile ce se impun rămân în sarcina managerului care urmărește procesul) nivelele ierarhice superioare nu sunt informate.

Etapele metodei:

1. Stabilirea nivelurilor planificate.

Pentru stabilirea nivelurilor planificate se impune identificarea de criterii specifice fiecărui domeniu de activitate, nivel ierarhic sau gen de informație. Criteriile se vor selecta dintre parametrii specifici ai activității desfășurate și ele trebuie să fie cuantificabile, să poată fi urmărite în mod operativ și să fie pe înțelesul managerilor și a angajaților. Prin stabilirea nivelurilor planificate nu se face altceva decât să se identifice pentru fiecare criteriu selecționat nivelul considerat normal al acestuia.

2. Stabilirea tolerantelor admise, se realizează prin instrumente specifice pe fiecare domeniu de activitate, gen de informații, nivel ierarhic.

Dacă abaterile admise sunt strânse se ajunge la un număr mare de excepții, aceasta înlăturând avantajele metodei. Când abaterile sunt largi acestea pot conduce la situații de ne sesizare a managerilor de la nivelurile ierarhice superioare atunci când intervenția lor este necesară.

Stabilirea abaterilor (toleranțelor) admise nu se poate face după reguli general valabile, dar se poate ține seama de următoarele recomandări:

cu cât activitatea este mai importantă tolerantele admise trebuie fixate cu mai multă atenție;

tolerantele care se referă la domenii cheie trebuie să fie relativ strânse, datorită faptului că și unele abateri mici pot avea o influență decisivă asupra realizării obiectivelor firmei;

tolerantele pot fi mai largi în cazul domeniilor de activitate care au mai puține legături cu celelalte sectoare din cadrul firmei.

3. De regulă tolerantele sunt bilaterale (atât pentru abateri negative cât și pentru abaterile pozitive).

Stabilirea abaterilor față de nivelurile preliminate. În cadrul acestei etape distingem următoarele faze:

stabilirea valorilor efectiv realizate;

confruntarea valorilor planificate cu cele realizate și stabilirea abaterilor inadmisibile;

analiza abaterilor semnificative.

Compararea realizărilor efective cu cele previzionate poate fi realizată cu mai multe instrumente:

cu ajutorul tabelelor;

descriptiv;

cu ajutorul graficelor.

Instrumentul care stabilește grafic, nivelul ierarhic care este necesar să intervină în remedierea situației obținute este cunoscut sub denumirea de “schema cerinței de intervenție decizională”

4. Analiza situației și intervenția managerilor.

Managerul în cauză va stabili pe baza informațiilor referitoare la excepțiile de la desfășurarea normală a activității și a cauzelor care le generează măsurile ce se impun pentru a intra într-o situație normală.

Avantaje:

poate fi utilizată cu orice metodă generală de management;

 protejează managerul de un flux de informații supradimensionat, unele inutile, altele ce nu sunt necesare ținând cont de gradul de delegare a autorității;

asigura creșterea mai mare a responsabilității managerilor față de sarcinile și atribuțiile delegate.

Dezavantaje:

volum mare de muncă implicat în vederea stabilirii gradului de informații ce trebuie urmărite, realizarea calculelor necesare pentru determinarea nivelului abaterilor, compararea nivelelor efective cu cele preliminate, stabilirea abaterilor pe fiecare nivel și a cauzelor ce au determinat abaterile.

Acest dezavantaj poate fi înlăturat prin prelucrarea automată a datelor și informațiilor.

1.6. MANAGEMENTUL PARTICIPATIV.

Managementul participativ cerință reală, obiectivă a activităților firmelor moderne, mai ales a celor de dimensiuni mari și mijlocii. Dinamismul dezvoltării contemporane determină apariția unor probleme tot mai complexe, a căror rezolvare eficientă, oportună, necesită din partea organelor de decizie o gamă largă de cunoștințe de specialitate, un nivel de responsabilitate din ce în ce mai ridicat, care nu pot fi întrunite decât cu contribuția corelată a mai multor persoane. Se impune, astfel, implicarea organică a salariaților în activitatea de conducere care, printr-o înaltă calificare profesională, prin largă experiență acumulată, să asigure elaborarea și adoptarea unor decizii pertinente, performante.

Specialiștii în domeniu acordă un rol deosebit de important conceptului de management participativ, respectiv self – managementului. Din examinarea diverselor puncte de vedere rezultă că, în esență, caracterul participativ al conducerii firmelor rezidă în exercitarea acestuia prin implicarea unui număr sporit de persoane – manageri și executanți -, utilizând o gamă variată de modalități, inclusiv echipe de conducere instituționalizate.

Elementele care susțin promovarea managementului participativ se referă la:

dezvoltarea proprietății, a obiectului acestuia;

creșterea complexității, dificultății și diversității obiectivelor ce revin unității economice și comportamentelor sale;

multiplicarea și diversificarea influențelor exercitate de mediul ambiant, național și internațional ce reclamă forme de reacții rapide, deci decizii de anvergură, cu impact nemijlocit asupra caracteristicilor dimensionale și funcționale ale organizației;

amplificarea importanței proceselor de management în creșterea eficienței;

amplificarea autonomiei decizionale, în special a societății comerciale, prin descentralizarea de sus în jos, ceea ce implică decizii adecvate pentru exercitarea volumului sporit de atribuții, responsabilități și competențe.

ritmul rapid de generare și implementare a schimbărilor, a noului tehnic, tehnologic, economic și managerial, cu reflectare în comprimarea perioadelor de adoptare a deciziilor, situație ce reclamă antrenarea unui număr sporit de salariați în procesele decizionale.

Între caracteristicile de bază ale managementului participativ se pot menționa:

participarea efectivă a salariaților la exercitarea procesului de conducere de ansamblu, în special cu caracter strategic și tactic;

implicarea plenară a unui mare număr de persoane în exercitarea funcției de control – evaluare, care dobândește dimensiunile unui control social;

participarea activă a salariaților, cu prioritate, la adoptarea deciziilor de cea mai mare importanță

Asigurarea participării salariaților la managementul unității din care fac parte implică existența unor forme organizatorice. În funcție de modalitatea prin care salariații sunt implicați în procesul de management, participarea este direct și indirectă. Baza managementului participativ o reprezintă dezvoltarea echipei și a spiritului de echipă în cadrul firmei.

Conținutul managementului participative.

Managementul participativ reprezintă concomitent un principiu și un sistem al conducerii firmei. Abordarea managementului participativ ca sistem, implică evidențierea principalelor premise: organizatorice, decizionale, juridice, de mentalitate a personalului.

Dintre fundamentele organizatorice care asigură suportul structural și procesual al unui real management participativ, menționez existența sistemului organelor managementului participativ direct și indirect, necesitatea aplicării principiilor eligibilității și revocabilității componentelor; existența unui sistem circular de structurare a autorității, ce presupune că fiecare salariat să fie atât în postura de conducător, cât și de subordonat în cadrul unității.

Procesul decizional reprezintă esența managementului, iar managementul participativ constă în implicarea intensă a salariaților amplasați pe diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice, tactice și curente, printr-o strânsă conlucrare dintre cadrele de conducere și executanți. Sunt vizate în primul rând deciziile strategice, concretizate în adoptarea planului unității și a programelor de dezvoltare a anumitor domenii, pe termen lung, dar și deciziile de maxim interes pentru salariați, cum ar fi cele privind statutul personalului, motivarea acestuia și asigurarea unor condiții de muncă și viață cât mai bune.

Dimensiunea economică a managementului participativ este dată de autonomia decizională și operațională a firmei, în cadrul căreia utilizarea partiților economico – financiare – prețuri, credite, salarii, taxe, dobânzi, impozitele – să fie una reală, orientată spre valorificarea necesităților și oportunităților în condiții de eficiență. Transformarea acestora din instrumente administrative în instrumente manageriale permite transformarea firmei din simplu executant într-un agent economic, capabil să răspundă exigențelor mediului concurențial în care activează.

Fundamentul motivațional este dat de maniera de întrepătrundere a intereselor societății, la firmei și componenților săi. Este necesară conceperea și operaționalizarea unor mecanisme motivaționale, adecvate a unor sisteme flexibile de co interese, axate pe gradul de realizare a obiectelor previzionate și pe gradul de participare, de implicare a fiecărui salariat la realizarea acestora. Îmbinarea recompenselor/sancțiunilor de natură materială cu cele morale – spirituale, diversificarea stimulentelor și corelarea acestora cu nevoile individuale sunt tot atâtea elemente de amplificare a participării la derularea proceselor de management.

Schimbările în mentalitatea managerilor și a personalului, implicat de existența managerului participativ reprezintă un proces complex și vizează amplificarea eforturilor salariaților în vederea participării la dezvoltarea și creșterea eficienței societății comerciale sau regiei autonome din care fac parte identificându-se într-o măsură cât mai mare cu aceasta, sporindu-și creativitatea și inițiativa în stabilirea și realizarea obiectivelor sale. Mecanismele specifice economiei de piață, privatizarea, liberalizarea utilizării pârghiilor economico-financiară sunt câțiva din factorii care declanșează modificări profunde de mentalitate.

Managementul participativ înseamnă că personalul, nu numai managerii desemnați, au contribuții și influență asupra deciziilor care afectează organizația. Nu este același lucru ca managementul comunal sau cooperativ, unde fiecare membru al personalului are aceeași greutate în procesul de luare a deciziilor. O majoritate votată ori un consens nu reprezintă arbitrul final pentru o decizie discutată.

În managementul participativ, managerii (sau managerul) desemnați încă au (sau are) responsabilitatea finală pentru luarea deciziilor și răspunderea pentru ele, dar membrilor personalului care sunt afectați de acele decizii li se cere în mod activ să furnizeze observații, analize, sugestii și recomandări în procesul executiv de luare a deciziilor.

CAPITOLUL II

TEHNICI DE MANAGEMENT

În teoria și practica manageriala un loc important îl ocupa metodele și tehnicile specifice de management. Acest grup de metode și tehnici se folosește pentru rezolvarea cât mai eficientă a unor probleme specifice diferitelor funcții ale conducerii. Din acesta categorie de metode și tehnici de conducere putem menționa următoarele: metode și tehnici ale managementului previzional (extrapolarea, tehnica ritmului mediu, metoda trendului de dezvoltare), metode și tehnici de stimularea a creativității personalului, delegarea, ședința, tabloul de bord, diagnosticarea, planul de afaceri, ca instrument al managerului performant.

Managementul ca știință presupune aplicarea unor metode științifice în analizarea și rezolvarea problemelor de decizie managerială.

Avantajele aplicării tehnicilor de management în procesul decizional vizează aspectele:

tehnicile de management reprezintă o cale simplă și logică de luare a deciziilor;

tehnicile de management ajută comunicarea în interiorul organizației prin consultarea unor specialiști din diverse compartimente;

o tehnică de management permite analiza unui mare număr de alternative posibile;

tehnicile de management permit evaluarea situațiilor incerte;

tehnicile de management permit determinarea unei soluții prin identificarea rapidă a celei mai bune soluții existente;

tehnicile de management permit experimentarea pe modele, eliminându-se astfel costul erorilor din timpul experimentelor reale.

Dezavantajele aplicării tehnicilor de management se referă la:

este utilizată o imagine simplificată a realității;

în situații foarte complicate marcate de o complexitate foarte mare, rezolvarea lor solicită tehnici de management foarte costisitoare.

Procesul decizional în organizație:

Managerii oricărei firme se confruntă cu o gamă largă de probleme, cum ar fi:

identificarea tendințelor ce se vor manifesta în viitor, în domeniul de activitate al firmei;

probleme legate de alegerea produselor și tehnologiilor de fabricație a acestor produse;

alegerea tehnicilor și a metodelor de organizare a producției și a muncii;

antrenarea personalului la realizarea obiectivelor;

armonizarea activităților;

identificarea punctelor forte și a punctelor slabe privind activitatea firmei și a căror soluționare impune utilizarea unor metode și tehnologii de sisteme de management.

În toată această problematică, esența managementului este reprezentată de decizie. În acest sens, fundamentul oricărei activități manageriale eficiente îl constituie deciziile fundamentate temeinic.

METODE DIAGNOSTICĂRII

Analiza diagnostic este instrumentul managerial destinat să procedeze la examinarea unor organisme economice în vederea identificării și rezolvării problemelor cu care aceasta se confruntă.

Cazurile în care apare necesitatea analizei diagnostic:

întreprinderea este în dificultate;

întreprinderea este sănătoasă, cel puțin aparent.

Ca și în medicină, diagnosticul agenților economici reprezintă rezultatul colaborării a doi parteneri, pacient și specialist. Specialistul fără colaborarea loială și efectivă a unității, a conducerii, nu poate reuși în nici una din etapele analizei (pregătire, desfășurare, analiza).

Aspecte importante:

analiza diagnostic consta în observarea, localizarea, identificarea, analiza problemelor și elaborarea recomandărilor;

diagnosticul nu prezintă în detaliu și nu da soluții de amănunt la problemele pe care le evidențiază;

în cadrul diagnosticului, faptele trebuie constatate, “interpretate în ansamblu”, apoi se prescrie terapeutica necesară;

rezultatele în acțiunea de diagnosticare depind de colaborarea pacientului;

soluțiile bune sunt acelea ce vindecă o slăbiciune a organismului societății comerciale sau care contribuie la perfecționarea sistemului de organizare și conducere al unității;

în cadrul diagnosticului nu se vor prescrie soluții “prefabricate”. Munca de organizare este totdeauna că un costum „de comandă”, făcut pe măsura clientului.

Principii de bază ale analizei diagnostic:

Realizarea analizei diagnostic se face de către echipe multidisciplinare, de manageri și specialiști;

Diagnosticarea se face pe baza unei metodologii specifice, care reunește metode și tehnici adecvate;

Analiza să aibă obiective clare.

Trebuie să se evite recomandarea unor soluții rigide;

Interpretarea rezultatelor în contextul realităților existente

Continuitatea și periodizarea – analiza diagnostic se face atât la începutul unei acțiuni de organizare și conducere, cât și pe parcurs.

Formarea unui comportament corespunzător al părților în cadrul analizei diagnostic întrucât ea depinde de modul în care înțeleg partenerii obiectivele diagnosticului.

Tipologia analizei diagnostic

În cadrul firmelor se folosesc mai multe tipuri de diagnostice. Acestea se împart în funcție de sfera de cuprindere, în generale și specializate.

Diagnosticul general are drept obiectiv ansamblul organizației. El se elaborează cel mai adesea, înaintea planificărilor anuale, programărilor etc. Sau când o întreprindere se confrunta cu probleme deosebite.

Diagnosticul specializat, cel mai frecvent, se referă la o activitate, un compartiment sau o problemă din cadrul firmei. Cele mai frecvente diagnostice specializate în perioada actuală au ca obiect cifrele de afaceri, activitățile de fabricație, aprovizionarea tehnico-materială, profiturile, folosirea resurselor umane, asimilări ale unor produse noi etc. În mod firesc, diagnosticele specializate implica, de regulă, colective mai restrânse, cu o structură mai puțin eterogena, care își desfășoară activitatea în perioade mai scurte.

Etapele analizei diagnostic

Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării este necesară parcurgerea următoarelor etape:

Stabilirea domeniului de investigat, care este de regulă rezultatul deciziei managementului de vârf al organizației. Pericolele principale care trebuie evitate aici sunt supradimensionarea domeniului supus investigării, ceea ce are ca rezultat irosirea de resurse umane, financiare și de timp – sau subdimensionarea lui – situație în care diagnosticul nu poate fi concludent. Tot în această etapă se stabilește componenta echipei de diagnosticare, în funcție de problemele abordate.

Documentarea preliminară asupra domeniului supus diagnosticării, are ca scop cunoașterea principalelor elemente care-l caracterizează. După ce colectivul de diagnosticare cunoaște principalele elemente privind domeniul abordat, va trece la identificarea simptomelor semnificative. Prin simptome semnificative desemnam acele situații care reprezintă diferențe importante față de prevederile planurilor, normelor și situațiilor comparabile considerate normale. În acest sens se întocmește o listă, cu simptomele semnificative pozitive și negative – privind domeniul respectiv.

Stabilirea principalelor puncte slabe și a cauzelor care le generează. Prima parte a analizei diagnostic este axată asupra cauzelor deficientelor activităților investigate, cu accent asupra forțelor care le generează și a efectelor acestora asupra activității de management și de execuție. Punctele slabe se stabilesc în raport cu prevederile planurilor, programelor, normelor de consum, claselor de calitate a produselor etc.

Stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor care le generează este rezultatul părții a doua a analizei care se desfășoară similar cu cea din etapa anterioară:

Formularea recomandărilor axate asupra eliminării cauzelor ce determina punctele slabe și asupra intensificării celor care generează punctele forțe se realizează de către membrii echipei de diagnosticare.

Calitatea recomandărilor și implicit, a diagnosticului depinde decisiv de măsură în care acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determina punctele slabe și punctele forte.

Tehnici de investigare utilizate în analiza diagnostic:

1. Metoda directă – impune contactul direct, nemijlocit al celor ce realizează diagnosticul cu fenomenele analizate și presupune existenta aptitudinilor și cunoștințelor necesare privind culegerea, înregistrarea și prelucrarea datelor.

2. Metoda analizei economice – folosește evidentele tehnico operative, contabile și statistice și analizează fenomenele sub raport cantitativ – niveluri de realizare și calitativ – cauzalitatea și interacțiunea fenomenelor studiate.

3. Metoda mixtă – combina metoda directă cu metoda analizei economice.

Metoda directă de investigare presupune folosirea unor instrumente după cum urmează:

observarea directă

interviul

chestionarul

consultarea documentelor

observările instantanee.

Metoda diagnosticării: identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale domeniului analizat cu evidențierea cauzelor care le generează și se finalizează în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

Caracteristici principale:

se bazează pe analiza cauză-efect;

are caracter participativ;

se finalizează prin recomandări.

Clasificarea diagnosticelor:

după sfera de cuprindere:

generale: se referă la ansamblul activității unei firme;

specializate: privesc un compartiment, o activitate sau chiar o problemă din cadrul firmei;

după fazele componente:

monofazice: includ diagnostice specializate și se referă la o singură fază, activitate sau problemă;

pluri fazice (în cascadă): presupun analiza mai multor activități.

Etapele metodei diagnosticării sunt:

stabilirea domeniului de investigat cu evitarea supradimensionării sau subdimensionării acestuia;

documentarea preliminară (culegerea de informații cu caracter economic, tehnic, uman din domeniul investigat);

stabilirea principalelor puncte slabe și a cauzelor care le generează;

stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor care le generează;

formularea recomandărilor: soluții bazate pe eliminarea cauzelor care generează puncte slabe și intensificarea cauzelor care generează puncte forte.

Avantaje ale folosirii metodei diagnosticării:

asigură baza elaborării și aplicării programelor de dezvoltare ale firmei

preîntâmpină apariția unor disfuncționalități prin identificarea cauzelor care le generează într-o fază incipientă

amplifică potențialul firmei prin amplificarea cauzelor care generează puncte forte

asigură baza informațională pentru adoptarea deciziilor.

2.2. ȘEDINȚĂ

Este cea mai frecvent utilizată metoda de management, dar din păcate este adesea tratată superficial, nefiind considerată ca o metodă a managementului științific.

Definiție. Ședința consta în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, în vederea soluționării în comun a unor sarcini cu caracter informațional sau decizional. Ședința constituie modalitatea principală de transmitere a informațiilor și de culegere a feed-back-ul ui concomitent la un număr mare de componenți ai organizației. Calitatea ședinței condiționează sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicată în exercitarea previziunii, organizării, coordonării, antrenării și control-evaluării.

După conținut ședințele se clasifica în mai multe categorii:

de informare;

decizionale;

de armonizare;

de explorare și

eterogene

Ședințele de informare au drept obiectiv furnizarea de informații managerilor și/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Se organizează fie periodic (săptămânal, decadal, lunar etc.), fie ad-hoc (mai frecvent), în funcție de necesități.

Ședințele decizionale au în vedere adoptarea, cu participarea celor prezenți, a anumitor decizii. Conținutul lor constă în principal în prezentarea, formularea și evaluarea de variante decizionale vizând realizarea anumitor obiective. Cu cât se dorește exercitarea unui management participativ, cu atât numărul ședințelor decizionale va fi mai mare.

Ședințele de armonizare au drept scop punerea de acord a acțiunilor managerilor și a componenților unor compartimente aflate pe același nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate. Sunt ședințe cu caracter operativ, convocate cu o frecvență aleatorie în funcție de necesitățile realizării unor obiective, programe etc., caracterizate prin sfera de cuprindere și complexitate ridicate.

Ședințele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influențează desfășurarea activităților sale. Aceste ședințe sunt destinate amplificării creativității, formând de regulă, conținutul unor metode de sine stătătoare cum ar fi Brainstormingul, Sintetică, Delbecq, Nominal Group Technique s.a

Ședințele eterogene întrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte tipuri, fiind organizate cu precădere la nivelul managementului superior și mediu al firmei. Sunt cele mai utilizate.

Utilizarea metodei ședinței presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape – pregătirea, deschiderea, desfășurarea și finalizarea, iar pe parcursul fiecărei etape trebuie respectate anumite reguli.

Pregătirea unei ședințe are un impact sensibil asupra eficacității sale, reclamând un complex de decizii și acțiuni necesare desfășurării sale eficiente; din acestea menționăm:

stabilirea unei ordini de zi judicioase, precise, sarcina ce trebuie să revină managerului ce organizează ședința. Se considera optimă abordarea unei singure probleme, iar în cazul organelor de management participativ, maxim 3-4 probleme;

formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate și în măsura în care este posibil, formularea trebuie să fie incitanta, să stârnească interesul celor vizați;

desemnarea persoanelor care urmează să întocmească materialele pe baza cărora se vor desfășura lucrările reuniunii în domeniile abordate;

stabilirea persoanelor ce vor fi invitate la ședință; se recomanda participarea persoanelor ce vor fi implicate nemijlocit în problemele abordate, evitându-se mărirea nejustificată a numărului de participanți;

elaborarea de materiale cât mai scurte, pentru ședința, rezumându-se informațiile ce sunt strict necunoscute de participanți, formulând alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete etc., fiind trimise participanților cu cel puțin 1-2 zile înainte;

în cadrul ședințelor ocazionale, este necesară consultarea persoanelor implicate pentru stabilirea din timp a datei și locului desfășurării ședinței;

în cazul ședințelor periodice, este importanta derularea lor în aceleași zile și ore;

stabilirea locului de desfășurare și a ambiantei ședinței trebuie să se facă în funcție de obiectivele urmărite (de exemplu ședința organului de management participativ nu se desfășoară în biroul managerului general); mobilierul trebuie să fie confortabil, să nu pătrundă zgomote, să existe aparatura audio-video etc.;

desemnarea persoanei ce se ocupa cu înregistrarea discuțiilor ședinței și cu anunțarea din timp a datei și locului de desfășurare a ședinței;

Faza ședinței:

Reguli

Deschiderea ședinței:

deschiderea la ora comunicată în prealabil;

formularea clară a obiectivelor ședinței;

prezentarea ideilor la modul pozitiv;

folosirea unui limbaj atractiv;

limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;

stabilirea, de comun acord, cu participanții, dacă exista pericolul luărilor de cuvânt excesiv de lungi, a duratei totale a ședinței și a unei durate maxime a unei luări de cuvânt.

Derularea ședinței:

sublinierea contribuției în idei noi, soluții eficiente etc., astfel încât să stimuleze participarea activă și substanțială a participanților;

calmarea spiritelor înfierbântate, intervenind calm, dar ferm, pentru a prevenii sau preîntâmpina momentele de tensiune;

intervenția promptă, pentru stoparea perorațiilor inutile pentru problemele abordate, a divagațiilor de la subiect etc.;

imprimarea unui ritm care să asigure încadrata în durată stabilită, concomitent cu realizarea scopurilor urmărite.

Închiderea ședinței:

limitarea duratei ședinței să 1 – 1,5 ore, așa cum indica majoritatea specialiștilor. Intervenția finală a conducătorului ședinței trebuie să fie concisa și să se refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate, facilitând reținerea lor de către toți participanții, inclusiv a poziției managerului față de acestea;

elementele deosebit de importante este recomandabil, așa cum se procedează în multe firme din țările dezvoltate, să fie transmise și în scris participanților, cel mai târziu a doua zi.

Ședința: reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager în vederea soluționării în comun a unor sarcini cu caracter informațional sau decizional.

Tipuri de ședințe:

de informare: transmiterea de informații managerului sau colaboratorilor și se desfășoară periodic sau ad-hoc;

decizionale: adoptarea unor decizii;

de armonizare: punerea de acord a acțiunii managerilor și a oamenilor din compartimente situate pe același nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate;

de explorare: axate pe investigarea viitorului firmei;

eterogene: întrunesc caracteristicile a cel puțin două din ședințele menționate mai sus.

Etapele ședinței:

pregătirea

deschiderea

desfășurarea

finalizarea

Pregătirea ședinței:

stabilirea unei ordini de zi judicioase (pentru probleme curente un punct pe ordinea de zi iar pentru organele participative 3-4 puncte pe ordinea de zi);

formularea cu claritate a problemelor înscrise pe ordinea de zi;

desemnarea persoanelor care vor întocmi materialele necesare ședinței;

stabilirea persoanelor care vor fi invitate la ședință;

urmărirea ca materialele elaborate să fie cât mai scurte și să intre în posesia participanților la ședință cu 1-2 zile înainte;

consultarea persoanelor implicate în ședință asupra datei întâlnirii sau anunțarea lor din timp;

păstrarea datei și orei ședințelor periodice (săptămânale, decadale, lunare);

stabilirea locului de desfășurare a ședinței și a ambianței create să fie funcție de obiectivele urmărite;

desemnarea persoanei care se ocupă cu redactarea discuțiilor sau întocmirea proceselor verbale;

Deschiderea ședinței:

se face de regulă de cel care a convocat ședința cu anunțarea ordinii de zi ce urmează a fi dezbătute;

formularea clară a obiectivelor ședinței;

prezentarea ideilor la modul pozitiv;

folosirea unui limbaj elegant;

limitarea timpului pentru expunerea introductivă la 1-2 minute;

stabilirea în comun cu participanții a duratei luărilor de cuvânt și a duratei totale a ședinței.

Derularea ședinței:

sublinierea noutăților aduse de vorbitori pentru a stimula participarea activă a celor prezenți;

evitarea momentelor de tensiune prin calmarea cu diplomație a celor mai înfierbântați;

intervenția promptă pentru stoparea divagațiilor de la subiect;

imprimarea unui ritm care să asigure încadrarea în durată stabilită.

Închiderea ședinței:

limitarea ședinței la 1-1,5 ore;

conducătorul ședinței să se refere în expunerea finală la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate;

concluziile să fie transmise în scris participanților a doua zi.

Avantaje:

informarea personalului;

fundamentarea temeinică a deciziilor;

dezvoltarea coeziunii în compartimente;

schimbul de experiență între salariați.

Dezavantaje:

consum mare de timp;

reducerea operativității soluționării unor probleme;

scăderea responsabilității unor manageri.

DELEGARE

Aplicarea metodei urmărește creșterea eficienței managementului prin structurarea organizatorică și repartizarea rațională a activităților la toate nivelurile ierarhice prin procesul de delegare.

Managementul prin delegare consta în transmiterea parțială, succesiva și temporară a unei sarcini de serviciu unui subordonat de către un manager, însoțită de autoritatea și responsabilitatea necesară, precum și de condițiile necesare pentru a putea acționa cu un anume grad de libertate asupra resurselor aflate la dispoziția sa.

Scopul urmărit prin aplicarea acestei metode se referă la reducerea timpului de rezolvare a unor probleme curente, dezvoltarea autonomiei manageriale, încurajarea subordonaților de a participa la actul decizională și de valorificare a voinței de asumare a responsabilității și dorinței de afirmare.

Complexitatea și numărul mare de probleme de rutină cu care se confrunta de exemplu, un manager din unitățile agricole, în anumite perioade ale anului (suprapuneri de campanii), ridică probleme deosebite în ceea ce privește cuprinderea sarcinilor de serviciu, fiind necesară recurgerea la delegarea de autoritate și responsabilitate.

Managerul care a delegate autoritatea și responsabilitatea subordonatului sau răspunde de consecințele deciziilor adoptate de către acesta. Aceasta înseamnă că are loc o dedublare parțială a responsabilității.

În procesul delegării, realizarea unei concordante intre autoritatea și responsabilitatea delegate, va contribui la desfășurarea normală a activității subordonatului în realizarea sarcinilor primite. Apariția fenomenului de neconcordanța dintre cele două componente (autoritate și responsabilitate) creează dificultăți în activitatea subordonatului și anume; dacă se acordă o autoritate mai mare decât responsabilitatea, executantul îndeplinește sarcini la un nivel inferior autorității delegate; când responsabilitatea depășește autoritatea, executantul este obligat să adopte decizii fără să se încadreze în sfera sa de activitate.

Un rol important în obținerea unor rezultate superioare prin aplicarea metodei îl are stabilirea unui sistem de recompense și sancțiuni, de natură să stimuleze inițiativa și responsabilitatea subordonatului. În funcție de formă de transmitere a autorității, delegarea poate fi: reglementata și nereglementata.

Dereglarea reglementată se consemnează într-un document scris, difuzat la toți subordonații (managerii care au tangență cu problemele supuse delegării) cu scopul ca aceștia să cunoască persoana căreia trebuie să se adreseze dacă este nevoie.

Delegarea nereglementata se stabilește prin simplă înțelegere, fără a fi consemnata într-un document organizatoric. Lipsa unui document scris în care să fie precizate în detaliu problemele supuse delegării, limitele de acțiune ale subordonatului etc., poate genera confuzii și dispersarea responsabilității, iar sistemul de recompense și sancțiuni nu mai poate fi aplicat cu acuratețea necesară. Datorită acestor dificultăți se recomanda folosirea delegării reglementate.

Pentru asigurarea efectelor dorite prin aplicarea metodei, este necesar să se respecte următoarele reguli:

să nu facă obiectul procesului de delegare sarcinile care definesc autoritatea managerului sau privesc strategia dezvoltării sectorului din care face parte executantul;

sarcinile delegate și limitele de acțiune ale executantului să fie precizate clar într-un document organizatoric care urmează a fi autentificat de cele două părți;

 întreaga activitate de delegare se va realiza cu consimțământul părților asigurându-se un climat de colaborare și încredere reciprocă;

stabilirea unui sistem de indicatori sau parametri corespunzător, menit să asigure evaluarea corectă a rezultatelor obținute, în funcție de care subordonatul va fi recompensat sau sancționat;

controlul trebuie să fie orientat asupra rezultatelor obținute și nu a modalităților de rezolvare a sarcinilor care au făcut obiectul delegării.

Activitatea de transpunere în practică a metodei presupune realizarea unor lucrări premergătoare, dintre care amintim: elaborarea unui regulament de organizare și funcționare a unității economice sau adaptarea celui existent la noile condiții; adaptarea sistemului informațional la noile condiții; desfășurarea unei activități susținută privind pregătirea profesională a personalului; cultivarea spiritului de încredere în forțele proprii; dezvoltarea inițiativei fiecărui lucrător și însușirea metodologiei de aplicare a acestei metode etc.

Un rol important în obținerea rezultatelor urmărite prin practicarea metodei, îl are respectarea următoarelor principii: al excepțiilor, al nivelului decizional, al limitelor controlului și al unității managementului.

În baza principiului excepțiilor managerul care a delegat autoritatea și responsabilitatea unei activități va trebui să intervină numai în cazul în care apar abateri semnificative și subordonatul căruia i-a delegat sarcina nu le poate rezolva. Abaterile apreciate de manager de mai mică importantă urmează să fie rezolvate de subordonat, reprezentând inițiativa și rezultatele acestuia.

Principiul nivelului decizional impune o analiză amănunțită a deciziilor ce pot fi adoptate de către subordonat. În sfera acestor preocupări va trebui să se circumscrie și analiza informațiilor de care dispune subordonatul. Respectarea acestui principiu presupune că activitățile care fac obiectul delegării să fie reflectate de un sistem de informații complet, pentru că numai astfel subordonatul poate adopta deciziile ce se impun.

Principiul limitelor controlului presupune efectuarea acestuia numai în anumite puncte – cheie, ale realizării sarcinilor, nerecomandabile un control total. Potrivit cerințelor principiului unității managementului fiecare subordonat nu poate avea ca șef ierarhic decât pe cel care i-a acordat delegarea de autoritate, față de care răspunde de întreaga sa activitate.

În activitatea de implementare a metodei pot apare dificultăți generate de manageri și de subordonați. Dificultățile provenite din partea managerilor se referă, în principal, la: teama de diminuare a autorității lor formale și concurenta asupra funcției pe care o dețin; teama de limitare a procesului de informare asupra proceselor și fenomenelor economice din sfera lor de activitate etc.

Dificultățile generate de subordonați constau în: sentimentul de neîncredere în forțele proprii, teamă că nu vor face față sarcinilor care constituie obiectul delegării și care reclama o responsabilitate sporită etc.

Dificultățile amintite sunt de natură psihologică, prin depășirea lor se poate realiza un sistem de delegare a autorității pe niveluri ierarhice, astfel încât fiecare manager să poată beneficia, în activitatea sa, de avantajele oferite de această metodă.

Din punct de vedere legal, delegarea consta în exercitarea temporară de către salariat, prin dispoziția angajatorului, a unor lucrări sau sarcini corespunzătoare atribuțiilor de serviciu, în afara locului sau de muncă.

Din punct de vedere managerial, delegarea înseamnă împărtășirea de proiecte cu membrii echipei tale prin oferirea acestora a posibilității de a finaliza aceste proiecte în mod eficient cu un minim de intervenție.

Ea reprezintă și una dintre cele mai cunoscute metode de gestionare eficientă a timpului, fiind totodată un instrument eficace de motivare și dezvoltare a angajaților.

Delegarea nu înseamnă să dai subordonaților tai activitățile grele pe care tu nu vrei să le faci sau să transferi activitățile tale de rutină care te plictisesc, în aceste cazuri ea având tocmai efectul de a-i de motiva pe cei vizați pentru delegarea activităților.

Delegarea este așadar procesul prin care se dă angajaților de la toate nivelurile atât autoritatea de a lua decizii cât și responsabilitatea pentru rezultatele obținute. Cel mai important aspect al delegării este că reprezintă un important factor motivator pentru că este asociată cu acordarea încrederii din partea managerului/antreprenorului.

Delegarea = Responsabilitate + Autoritate + Răspundere pentru rezultate

Când este necesară delegarea, atunci când:

Sarcinile tale ca antreprenor sunt prea multe multe și complexe, iar dead-line-ul nu-ți permite finalizarea acestora la timp;

Sarcinile tale sunt de rutină, iar delegarea acestora îți oferă posibilitatea să te concentrezi asupra problemelor strategice ale companiei;

Dorești să ridici nivelul de încredere și de implicare al membrilor echipei, pentru că delegarea constituie un factor de maximă motivație pentru cei cărora li se distribuie sarcinile.

Atunci când te hotărăști să delegi anumite activități trebuie să ții cont dacă:

Persoana căreia intenționezi să-i delegi activitățile are capacitatea, pregătirea și experiența necesară îndeplinirii sarcinii, pentru că altfel, delegarea ar putea avea un efect negativ și anume de motivarea persoanei în cauză;

Persoana dorește să se implice în acele activități.

Etapele care trebuie parcurse în delegarea activităților:

Explica în detaliu rezultatul dorit.

Verifica dacă interlocutorul a înțeles care este rezultatul urmărit.

Verifica care sunt resursele necesare pentru realizarea activităților și dacă persoana respectivă are acces la ele.

Discuta eventualele constrângeri și situații neprevăzute care pot apărea.

Fii deschis și spune-i când și cum poate să apeleze la tine în situația în care se afla într-un impas.

Monitorizează progresul, dar nu-l „dădăci”, lasă-l să se descurce singur.

Evaluează rezultatul final și oferă credit pentru succesul obținut.

Unul dintre motivele pentru care antreprenorii evita să delege din activitățile lor și își asumă să muncească uneori mult peste puterile lor este acela că doresc să evite anumite riscuri, reale sau închipuite.

Care sunt riscurile care decurg din delegarea responsabilităților:

Pierderea autorității. Mulți antreprenori au senzația că dacă deleagă o parte din atribuțiile lor își vor pierde autoritatea pe care o au asupra firmei și că angajații îi vor percepe în mod diferit.

Pierderea controlului. O dată ce te-ai obișnuit să îți dai acordul pentru fiecare produs sau material promoțional care iese din firma, delegarea este percepută ca fiind o formă de pierdere a controlului asupra activității firmei. În realitate, concentrarea pe detaliile de micro management te fac să pierzi din vedere tocmai dimensiunea strategică a firmei.

Delegarea atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoțită și de competența și responsabilitatea corespunzătoare.

Elementele componente ale delegării sunt:

însărcinarea: atribuirea unui subordonat de către un manager a efectuării unei sarcini care îi revine de drept prin organizarea formală;

atribuirea competenței formale: asigură subordonatului libertatea decizională și de acțiune necesară realizării sarcinii respective;

încredințarea responsabilității: noul executant este obligat să execute sarcina respectivă în funcție de rezultate fiind sancționat sau recompensat.

Problemă cheie: soluționarea corespunzătoare a dilemei încredere – control.

Axiomă: încredere + control = constantă

orice amplificare a controlului exercitat de șef diminuează încrederea simțită de subordonat.

Control + x = încredere – x

orice sporire a încrederii șefului în subordonat este însoțită de o diminuare a controlului.

Încredere + x = control – x

Reguli în delegare:

să nu se delege realizarea de sarcini de importanță majoră (care privesc obiective strategice);

precizarea clară, în scris, a sarcinilor, competențelor și responsabilităților delegate;

crearea unei ambianțe favorabile delegării (a unui climat de încredere);

definirea riguroasă a rezultatelor care se așteaptă și a criteriilor de evaluare;

verificarea rezultatelor obținute.

Etapele delegării:

gruparea sarcinilor aferente acelui post de conducere în trei categorii:

sarcini posibil a fi delegate;

sarcini probabil a fi delegate;

sarcini imposibil a fi delegate;

solicitarea aprobării delegării sarcinilor posibil a fi delegate;

delegarea (transmiterea) propriu-zisă a sarcinilor, competențelor și responsabilităților delegate persoanei selecționate în acest scop;

evaluarea rezultatelor delegării.

Avantaje:

folosirea mai rațională a capacității managerilor prin degrevarea de soluționarea unor probleme mai puțin importante;

condiții mai bune pentru dezvoltarea profesională a subordonaților;

valorificarea superioară a potențialului managerilor și executanților;

climatul de muncă favorizează inițiativa.

Dezavantaje:

diminuarea responsabilității în muncă a persoanelor implicate;

neexecutarea întocmai a sarcinilor.

TABLOUL DE BORD

Tabloul de bord reprezintă un ansamblu de indicatori urmărit de o echipă sau de un responsabil și este destinat controlului și pilotajului activ la nivelul centrelor de responsabilitate, proiectelor, proceselor. Tabloul de bord este un instrument menit să sintetizeze informația necesară conducerii. Cu ajutorul acestuia se realizează o permanentă și intensă informare a decidenților asupra modului în care evoluează fenomenele specifice activităților conduse.

Prin intermediul tabloului de bord se stabilesc obiective imediate, se urmăresc și se validează realizările față de previziuni. Sunt prezentate, de asemenea, într-o formă precisă și rapidă incidentele care pot pune în pericol atingerea obiectivelor propuse. Tabloul de bord constituie un sistem de informații care orientează atenția responsabililor asupra punctelor cheie de urmărit în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate.

El ajută conducerea întreprinderii, oferindu-i posibilitatea măsurării drumului parcurs (și a celui rămas) pentru atingerea obiectivelor și permite luarea deciziilor, punerea în aplicare a planurilor de acțiuni și luarea măsurilor corective. 

Tabloul de bord reprezintă un instrument de acțiune pe termen scurt, care cuprinde un număr limitat de indicatori legați de deciziile importante și de obiectivele întreprinderii, având ca scop evidențierea deferențelor existente dintre previzional și realizat.

Tabloul de bord reprezintă nu numai unul din instrumentele controlului de gestiune, ci și un mod eficient de verificare a realizării unei activități, cu scopul luării deciziilor necesare în timp util. Controlul și verificarea modului de desfășurare a unei activități nu reprezintă altceva decât o traducere a raționalității economice.

E. Cohen (1994) consideră că tabloul de bord compară realitatea observabilă într-o anumită perioadă a unei întreprinderi cu obiectivele fixate anterior. Punerea în evidență a abaterilor pentru indicatorii semnificativi și analiza acestora permite identificarea derapajelor, a erorilor și reprezintă o condiție prealabilă a corecției traiectoriei întreprinderii și a modificării proiectelor sale – instrument de informare și de semnalizare.

H. Bouquin (2001) este de părere că tabloul de bord reprezintă un instrument de pilotaj. Instrument suport în luarea deciziilor și în previzionare, tabloul de bord reprezintă un ansamblu de indicatori, construiți pentru a permite gestionarilor să cunoască stadiul de evoluție al sistemelor pe care le pilotează și să identifice tendințele viitoare. Pentru a-ți îndeplini rolul de instrument de diagnostic și de progres, tabloul de bord trebuie să scoată în evidență abaterile semnificative.

I. Kerviller și L. Kerviller (2000) spun că tabloul de bord este un instrument de dialog între managerii diferitelor niveluri ierarhice și un suport de apreciere obiectivă a performanțelor, deoarece permite să se observe, în funcție de evoluție rezultatelor, dacă au fost luate acțiuni corective și dacă acestea au fost oportune. În același timp, el este un instrument de lucru, deoarece permite autocorecția. 

Caracteristici ale tabloului de bord:

Tabloul de bord poate fi considerat un răspuns la insuficiența contabilității generale pentru fundamentarea deciziilor curente de gestiune luate de manageri. Într-o manieră generală, el se compune dintr-un ansamblu de indicatori, mai puțin numeroși, care dau responsabililor de gestiune o informație semnificativă în pilotajul activităților lor.

Ca instrument de pilotaj al acțiunilor managerilor, tabloul de bord prezintă următoarele caracteristici:

este destinat fiecărui responsabil operațional;

conține un număr relativ redus de indicatori (10-25);

informațiile nu sunt numai de natură financiară, fiind prezentați și indicatori în etalon natural sau de calitate;

se obține rapid, existând posibilitatea identificării originii informației;

este ușor de înțeles și simplu de interpretat, indicatorii fiind prezentați într-o manieră „vizuală”, cu ajutorul tabelelor, graficelor, în valori absolute și rațe.

Natura ne financiară a unor indicatori este o caracteristică specifică tabloului de bord, care le permite responsabililor de gestiune să dispună și de alte date decât cele financiar contabile. Informațiile ne financiare permit o reacție rapidă a decidenților la modificările neașteptate sau importante ale mediului de afaceri, dat fiind că responsabilii operaționali vehiculează mai curând date cantitative și calitative decât monetare. În felul acesta, prin intermediul tabloului de bord se realizează o legătură mai bună între responsabilii operaționali, care „judecă” în termeni cantitativi, și controlorul de gestiune, care lucrează în termeni valorici.

Tabloului de bord îi sunt asociate următoarele caracteristici:

reprezintă un instrument de informare dinamică: rezultă obținerea în raport cu obiectivele prevăzute sau rezultă obținerea într-o perioadă precedentă de unitatea la care se referă;

oferă informații exhaustive cu privire la starea și evoluția sistemului; realizează o informare semnificativă asupra anumitor puncte cheie în funcționarea acestuia și este un instrument de conducere alături de buget;

realizează o informare operațională asupra activității întreprinderii. 

La nivel operațional, tabloul de bord prezintă interes pentru:

orientarea responsabililor către obiectivul prioritar;

orientarea acțiunii către realizarea obiectivelor propuse;

căutarea acțiunilor corective, strângerea de informații despre rezultatele obținute, identificarea și înțelegerea abaterilor rezultatelor față de obiective.

La nivelul conducerii, tabloul de bord este utilizat pentru:

pilotarea activității întreprinderii;

animarea consiliului de conducere pentru: urmărirea programelor de acțiune, supravegherea derulării activităților importante ale întreprinderii, corectarea abaterilor apărute cu scopul redresării activității înainte ca rezultatele să devină ireversibile.

Tabloul de bord este un ansamblu de informații curente prezentate într-o formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activității firmei și la factorii principali care condiționează derularea ei eficientă.

Restrînse : informații foarte puține, care presupun un volum mic de muncă;

Complexe : informații multiple din domeniul analizat cu un volum mai mare de muncă și destinat unei informări mai ample.

Cerințe minime ale tabloului de bord :

Consistență – informații relevante pentru decident;

Rigurozitate – informații riguroase, sintetice;

Accesibilitate – să poată fi înțeles și utilizat operativ;

Adaptabilitate sau posibilitatea modificării ori de câte ori intervin schimbări în activitatea firmei;

Echilibru – să conțină informații despre fenomenele și procesele din firmă în proporție comparabilă cu gradul de regăsire a acestora în viața firmei;

Economicos – costurile necesare realizării tabloului de bord trebuie să fie rezonabile;

Agregarea – cuprinderea unor informații cu grad diferit de sintetizare funcție de nivelul ierarhic pentru care se întocmește;

Expresivitatea – prezentarea informațiilor prin forme vizuale expresive și sugestive.

Avantaje:

fundamentarea deciziilor adoptate pe baza unor informații operative;

utilizarea rațională a timpului de lucru al decidenților prin orientarea acestora către problemele cheie sesizate de tabloul de bord;

sporirea responsabilității managerilor;

abordarea informațiilor referitoare la activitatea de management într-o viziune sistemică;

aprecierea corectă a contribuției fiecărui colectiv la obținerea rezultatelor firmei pe baza informațiilor furnizate de tabloul de bord.

Dezavantaje:

informații repetate;

volum mare de muncă;

cost ridicat pentru elaborarea acestuia.

În concluzie, tabloul de bord servește pentru informare și acțiune.

2.5. METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂȚII PERSONALULUI

   Creativitatea se definește ca o formațiune deosebit de complexă a personalității, caracterizată în principal prin originalitate și valoare, ea integrand într-un mod specific toate aspectele care concura la realizarea noului.

         Creativitatea este influențată de o serie de factori, cum sunt: aptitudinile și trăsăturile de caracter ale salariaților, stilul de management folosit, vârsta, motivația, metodele și tehnicile folosite. Așa cum fabricarea unui produs necesita metode și tehnici bine precizate, la fel și producerea ideilor necesita metode și tehnici specifice

O direcție principală de amplificare a potențialului de inovare al firmei o reprezintă utilizarea metodelor de stimulare a creativității personalului. La baza acestor metode se află teoria asupra gândirii creatoare, care își fundamentează concepțiile pe câteva principii, și anume:

Fiecare posedă într-o măsură oarecare aptitudinea de a crea;

Anumiți factori psihologici și sociali împiedică oamenii să utilizeze din plan această facultate;

Anumite metode de pregătire permit eliminarea obstacolelor psihologice și utilizarea mai adecvată a capacității de a crea și chiar amplificarea ei prin antrenamente corespunzătoare.

Procesul creativ este o condiție esențială pentru existența oricărei firme. Prin stimularea creativității în general și în special a creativității utile, firmele reușesc să facă față competenței care se manifestă în prezent în cadrul economiei concurente. Din această cauză toate firmele sunt preocupate de găsirea unor idei care să se concretizeze în produse și servicii. Practica managerială dovedește că aceste idei pot fi rezultatul gândirii individuale realizate solitar sau în contextul unor grupuri special constituite pentru acest scop, în baza unor metode manageriale de stimulare a creativității personalului întreprinderii. Principalele dintre aceste metode vor fi prezentate în continuare.

A. Metoda Brainstorming

         Cea mai răspândită metodă de creativitate colectivă, simplă ca organizare și extrem de productivă, este “brainstormingul”

         Principiul de bază al metodei este producția de idei (cantitatea naște calitate), prin stimularea unui grup restrâns de persoane pentru a găsi repede idei noi (fig. 1.1).

Productivitatea intelectuală (număr de idei emise/pe persoana și ședința)

                 30

                 20

                 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Fig. 1.1. “Productivitatea” în cazul metodei Brainstorming

         Activitatea de echipa prezintă următoarele avantaje:

Echipa este un rezervor de idei; în afară numărului – evident sporit – ideile unor colegi pot genera celorlalți alte idei similare sau diferite

Completarea (echipa se compune din indivizi de vârstă, specialități și temperament diferite) conferă colectivului o eficiență deosebită în elaborarea ideilor

Echipa, prin “amplitudinea” ei psihică, superioară individului izolat, împiedica blocajele și da încredere membrilor ei prin climatul de entuziasm specific colectivelor.

         Procedeul este următorul: se numesc câteva specialiști (cel puțin trei, cel mult zece; numărul optim este de 6 – 7) sub conducerea unui lider, care se întrunesc într-o încăpere pregătită cu grijă, unde li se propune spre rezolvare o problemă – sau un grup de probleme înrudite – despre care nu au fost informați în prealabil în nici un fel, cerându-i-se ca într-un timp foarte scurt (de la o jumătate de oră la cel mult o oră și jumătate) să emită păreri proprii.

 Metoda are două variante:

         Varianta “deschisă” a fost concepută de inițiatorul metodei profesorul Alexander Osborn de la Universitatea Buffalo; după ce participanților li se expune problema consfătuirii, li se solicita părerea cu privire la rezolvările posibile.

         Toate ideile (chiar cele mai “năstrușnice”, mai curioase la prima vedere) sunt bine venite și înregistrate de lider în ordinea apariției lor. Orice participant poate face în timpul afectat consfătuirii oricâte propuneri îi vin în minte, fără ca acestea să fie discutate, critică ideilor fiind cu desăvârșire interzisă.

         Varianta “închisă” a fost adoptată mai recent: membrii grupului, fără să comunice între ei, caută rezolvări personale pe care le înaintează în scris liderului, iar liderul organizează runde informaționale de antrenare.

         Ședințele “deschise” sunt de preferat dacă se lucrează cu persoane bine familiarizate cu metoda; dacă grupul are o alcătuire prea eterogena, cu membrii neexperimentați, se folosește varianta “închisă”.

         În ambele variante, propunerile sunt triate de lider sau de acesta în cadrul unei mici comisii împuternicite cu selecționarea soluțiilor, “ajustarea” lor, posibilă îmbinare a doua sau mai multe idei și – eventual – anularea și refacerea consfătuirii cu aceeași temă, dar cu alți participanți.

         Statisticile arată că prin metoda brainstorming, se pot genera în același timp de 1,7 ori mai multe idei decât în mod individual. Iar din opiniile emise cca 20% sunt direct aplicabile, dintre care o cincime (4% din total) sunt de o reală valoare.

B. Metoda Delphi

         Metoda a fost pusă la punct în 1964 – 1965 de către O. Helmer și colaboratorii săi, în cadrul unui program de cercetate a marelui trust american Rând Corporation din Santa Monica, statul California.

         Scopul metodei este de a obține direcționări, prognoze sau chiar soluții în probleme de mare anvergură și deosebită dificultate prin valorificarea competentei unui grup de experți, combinând în mod fericit creativitatea individuală cu cea de echipă.

         Caracteristica principală a metodei Delphi este utilizarea “feed-back” – ului de opinii prin consultarea reciprocă, periodica, de mare efect stimulativ și corectiv, fără să înlăture “culoarea” contribuției personale a participanților.

         Procedeul de lucru consta în întocmirea unor teme sau chestionare care se trimit unor specialiști neîntrunind – spre deosebire de celelalte metode descrise anterior – solicitați să răspundă într-un interval oarecare de timp, în funcție de dificultatea și amploarea problemelor supuse spre rezolvare.

         După primirea tuturor răspunsurilor, consultarea se repeta trimițându-se de data aceasta fiecărui participant răspunsurile – de preferință ne nominalizate – ale tuturor celorlalți; după această a doua consultare, dacă este cazul, se organizează în continuare altele, până se obține o stabilizare a rezultatelor, în sensul că răspunsurile (în majoritate sau într-un procent stabilit de organizatori) sunt identice cu cele din etapa precedentă.

C. Metoda Philips – 66

 Metoda “PHILIPS – 66” poate fi considerată o variantă a “brainstormingului”, în care numărul participanților este fixat la 6, iar durata discuțiilor este limitată la 6 minute. Este de la sine înțeles că această dublă restricție este o clauză a optimali tatii pentru că dacă la discuție ar lua parte 5 sau 7 persoane, iar durata acestui brainstorming ar fi de cinci minute sau mai mult – până în zece minute – rezultatele se dovedește că ar fi aproximativ aceleași.

         Ținând seama că mărimea grupei nu se îndepărtează de numărul optim de participanți recomandat pentru brainstorming și că organizarea unei ședințe este aproape identică, metoda popularizată de J. Donald Philips, de la Universitatea din Michigan, apare ca o variantă a metodei lui Osborne, o variantă mai intensivă în care “asaltul creierului” este accentuat datorită duratei extrem de scurte a discuțiilor (mai puțin de un minut pentru fiecare membru al grupei, considerând în mod firesc și pauzele inevitabile dintre vorbitori).

         De fapt, “discuția 66” cum mai este numită această metodă, a fost inițiată sub formă mai complexă – și poate mai interesantă, dar mai greoaie din punct de vedere organizatoric – a fragmentarii unor colective ample în grupuri de câte șase persoane.

         Fragmentarea în grupe restrânse permite actualizarea participării unui număr mare de specialiști, îmbunătățirea intercomunicații și o mai inima identificare a individului cu sarcinile colectivului.

         Împărțirea în grupe de câte șase persoane se poate face la întâmplare (“at random”), structural sau pe profile.

D.Metoda morfologică

         Această metodă a fost elaborată în anul 1942 de dr. Fritz Zwicky. După cum arată chiar autorul, prin această metodă se urmărește identificarea tuturor posibilităților de rezolvare a unor probleme date. De regulă, această metodă se folosește la conceperea de noi produse sau modernizarea produselor existente, parcurgând următoarele etape:

În prima etapă se precizează problemă ce trebuie rezolvată, definindu-se principalii parametrii implicați în soluționarea ei.

În cea de-a doua etapă se analizează atent parametri și se stabilesc valorile care pot fi luate de fiecare parametru (mai precis, posibilitățile de realizare a parametrilor); valorile parametrilor analizați se înscriu în niște matrice, astfel:

                   [p11, p12, p13… p1k]

                   [p21, p22, p23… p2m]

…….

                   [pn1, pn2, pn3…, pnk, pnm pnn]

         Dacă în fiecare matrice se încercuiește câte un element și se leagă între ele aceste cercuri, lanțul astfel obținut reprezintă o soluție posibilă de rezolvare a problemei. Se procedează în același mod până se obțin toate soluțiile posibile de rezolvare ale problemei. Se recomanda ca în acțiunea de depistare a soluțiilor să nu se facă nici o apreciere asupra utilității lor.

În etapa a treia se stabilește valoarea performanțelor pentru toate soluțiile posibile, alegându-se soluția optimă, în raport cu condițiile și posibilitățile existente la un moment dat.

E. Metoda Frisco

         Metoda Frisco necesita construirea a două echipe:

echipa A (investigații team = echipa de investigare) cuprinde 12 – 15 persoane de vârste și competente diferite; ea examinează atent problema dată, sau familia de probleme din care face parte, inventează metodele sau rezolvările “clasice” și le comentează critic, insistând asupra dificultăților majore (de exemplu: complexitatea calculelor, abuzul de coeficienți empirici, aplicabilitatea restrânsă etc.)

echipa B (inferențe team = echipa de concluzionare) reprezintă colectivul de creație propriu-zisă, format din 5 – 6 specialiști de foarte înaltă calificare – dar nu neapărat cu foarte multă eficienta în domeniu abordat – colectiv care, primind o “check list” (lista de control) de la prima echipă încearcă să găsească rezolvări noi, sau, măcar, să le îmbunătățească pe cele existente.

         Practica recomanda ca echipa de investigare să fie mai vârstnică.

F. Metoda analizei valorii (AV)

        Analiza valorii este un caz particular al analizei criteriile inițiată prin anii 1930 de inginerul german F. Porsche, ca o tehnică de analiza monocriteriala, criteriul unic avut în vedere fiind corelația necesară și suficientă dintre valoarea “funcțiunilor” unui produs, proces sau servicii și costurile de realizare a acestora.

         Metodologia modernă se datorește lui Lawrence D. Miles de la firma General Electric, care a făcut-o cunoscută în 1950 sub denumirea actuală de “Value Analysis” (analiza valorii).

         Analiza valorii, după ideile lui Porsche sau metodologia lui Miles, se ocupa în principal cu identificarea și realizarea cât mai eficientă a funcțiunilor produselor existente. Aplicarea metodei la conceperea unui produs, proces său serviciu nou face obiectul ingineriei valorii (“Value Engenieering”).

   Potrivit experienței aplicării AV pot fi luate în considerație următoarele etape ale algoritmului acesteia:

descrierea produsului, definirea funcțiunilor lui și identificarea caracteristicilor tehnice asociate;

stabilirea strategiei de marketing a produsului în contextul pieței;

dimensionarea tehnică a funcțiunilor produsului;

dimensionarea economică a funcțiunilor;

analiza echilibrului valoric al funcțiunilor;

elaborarea măsurilor pentru eliminarea dezechilibrelor;

determinarea eficienței economice a măsurilor propuse.

         După îmbunatățirile ce se aduc procesului la etapa 6, se repeta iterativ etapele 3,4,5 și 6 până când produsul satisface strategia de marketing fixată și condiția de echilibru valoric pe funcțiuni. După aceasta se verifică, la etapa 7, eficienta economică a investițiilor aplicate pe măsurile preconizate.

  G. Kaizen

         Prin Kaizen se desemnează perfecționarea continuă a managementului și activităților organizației ce implică fiecare salariat al organizației, incluzând atât managerii, cât și executanții, inclusiv muncitorii.

         Kaizen, așa cum ar fi folosit și înțeles în limbă japoneză, nu poate fi tradus într-o limbă europeană. Kaizen este prea legat de filozofia și concepția de viață japoneză pentru a fi exprimat într-un singur cuvânt.

În principiu este vorba despre un proces de îmbunătățire continuă și de urmărire a producției, care înglobează mai multe elemente (fig. 1.2.).

Fig. 1.2. Umbrela Kaizen (după Masaaki Imai)

orientare spre consumatori;

controlul total al calității;

robotică;

cercurile de calitate;

automatizarea;

disciplina la locul de muncă;

întreținerea totală a echipamentelor. 

Kamban, sistem specific, de organizare a interrelațiilor dintre locurile de muncă plasate pe filiera fluxului de fabricație, folosit frecvent în aplicarea just-in-time.

         Deosebirile esențiale între concepția europeană și cea japoneza de îmbunătățire a performanței apar prezentate în figurile de mai jos.

  Salturile

                       Inovative

       Timp

Fig. 1.3. Concepția europeană asupra progresului tehnic desfășurat în salturi

Salturile inovative

Și legea lui Parkinson

Fig. 1.4. Legea lui Parkinson: orice proces începe să decadă după ce a fost desăvârșit

Salturile inovative și Kaizen

                  Timp 

Fig. 1.5. Concepția japoneză Kaizen

          În timp ce europenii obțin un randament mai mare al unei instalații oarecare prin investiții făcute din când în când, japonezii, după punerea în funcțiune, încep să analizeze cum aceasta poate fi îmbunătățită și trec imediat la modificarea instalației.

Desigur că la momentul efectuării investițiilor este introdusă tehnica cea mai performantă.

         Atunci când procesul inovațional se realizează prin folosirea cunoștințelor specifice în faza de proiectare, Kaizen este introdusă după terminarea proiectării și continuă până la introducerea produsului pe piață.

Informațiile culese de pe piață și din procesul de producție sunt folosite pentru îmbunătățirea continua atât a procesului de producție cât și a produsului în fabricație.

         În fig. 1.5. se prezintă poziția pe care abordarea Kaizen o are în procesul inovativ specific într-o firmă japoneză.

Fig. 1.5. Poziția Kaizen în procesul inovativ

         Concluzionând, Kaizenul se deosebește de perfecționările manageriale utilizate în firmele din alte țări prin:

implicarea fiecărui salariat;

cuprinderea tuturor activităților din cadrul companiei;

reprezintă mai mult decât o abordare managerială, este o stare de spirit, o caracteristică a culturii firmei.

         Din aceste diferențe rezulta și efectele sale impresionante în planul funcționalității și performanțelor firmelor nipone.

CAPITOLUL III.

PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI

SCURT ISTORIC AL FIRMEI

S.C. TRANSVAL MOB S.A. este o societate cu capital privat străin care a fost înființată în anul 2006 și își are sediul în Sighetul Marmației, Maramureș. Care este rezultatul asocierii reușite dintre grupul francez Cauval și dl Joseph Geebelen, cetățean belgian și director al firmei.

Grupul francez Cauval produce și distribuie canapele, mobile de bucătărie, baie și dormitoare. Compania controlează 18 intreprinderi, fiecare din ele specializată in producerea unui anumit tip de mobilă. In prezent fabrica numară aprox. 380 angajați care lucrează in cele trei mari sectoare de activitate : croit stofă și piele, cusut și tapițat.

Societatea produce toate tipurile de tapițerie în stofă, piele sau imitație. Calitatea produselor este dată de cunoașterea temeinică a lucrului atât cu stofa, cât și cu pielea naturală. De-a lungul timpului a colaborat cu importanți clienți din țară și din străinătate (Franța, Marea Britanie, SUA etc.) de la care a învățat cum să răspundă așteptărilor și gustului oricărui tip de client. De aceea firma a reușit să exporte produsele sale atât în Franța și Belgia, cât și în Marea Britanie și SUA. Unul din obiectivele principale este cucerirea pieței românești în domeniu.

În prezent S.C. TRANSVAL MOB S.A. se extinde nu doar pe piața externă, dar și pe cea internă. Permanent se caută și se lansează modele noi care să corespundă cât mai mult cerințelor clienților. Realizarea unor produse la standarde înalte de calitate și rapiditatea onorarii comenzilor sunt țintele pe care S.C. TRANSVAL MOB S.A. căută să le atingă constant.

Necesitatea adaptării la noi condiții ale pieței reprezintă pentru S.C. TRANSVAL MOB S.A. o preocupare constantă. Dezvoltarea și investițiile permanente au fost combinate cu achiziționarea de noi spații de lucru și de desfacere.

Societatea are capacități proprii de producție dotate cu linii tehnologice performante ceea ce permite menținerea unor standarde ridicate de calitate. Experiența și priceperea celor care lucrează în echipa S.C. TRANSVAL MOB S.A. a dus la crearea unor modele unice atât în țară, cât și în străinătate.

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A FIRMEI.

ORGANIGRAMĂ

Descrierea programului:

Programul se va desfășura în perioada iulie – septembrie 2011 în Sighetul – Marmației.

Candidații vor participa sau vor coordona, parțial sau total, în funcție de aptitudinile lor, următoarele proiecte:

Definirea catalogului de operații și timpi standard în secția de croit – cusut;

Definirea catalogului de schițe și documentații tehnice elaborate într-un program CAD;

Reorganizarea/reamplasarea secțiilor de producție și a utilajelor componente în funcție de clienții actuali și comenzile/modelele viitoare ale firmei;

Implementarea unui sistem ERP

Candidatul ideal:

* Student terminal (anul III, IV) sau student masterand la o facultate de inginerie sau inginerie economică;

* Cunoștințe limba engleză și limba franceză scris-vorbit, cel puțin la nivel conversațional;

* Operare pe calculator, cunoașterea pachetului Microsoft Office (în special Excel) și a programelor grafice AutoCAD;

* Disponibil pentru relocare pe perioada programului în orașul Sighetul Marmației.

Beneficii:

* Pentru studenții din anul III de studiu, pachetul de beneficii include o bursă de 100 Euro/lună și decontarea cazării și transportului;

* Pentru studenții din anul IV și studenții masteranzi, pachetul de beneficii include un salariu de 250 Euro/lună pe perioada de probă, iar ulterior vor fi angajați pe poziția de inginer debutant, cu un salariu de încadrare începând de la 500 Euro.

Informații generale preluate la data de 13.05.2011

Firma înființată în anul: 2006.

Ultima înregistrare al ANAF: 03.03.2014.

Preluarea ultimelor informații depuse la ANAF: 03.03.2014.

Agent comercial înregistrat ca plătitor de impozite pe profit înregistrat la data de 15.02.2006.

Este plătitoare de TVA începând cu data de 15.02.2006.

Plata contribuției de asigurări sociale plătite începând cu data de 15.02.2006.

Plata contribuie pentru șomaj plătite începând cu data de 15.02.2006.

Plata contribuției angajaților pentru fondul de garanție, pentru plata creanțelor sociale începând cu data de 01.01.2007.

Plata contribuie pentru asigurarea de sănătate începând cu data de 15.02.2006.

Plata contribuie pentru concedii și indemnizații de la persoane juridice sau fizice începând cu data de 01.01.2007.

Plata pentru impozitul pe venitul din salarii asimilate salariilor începând cu data de 15.02.2006.

Număr mediu de salariați pentru anul 2013 este: 340 de angajați.

Plata impozitului pe profit începând cu data de 15.02.2006.

Plata impozitului pe venitul microîntrerupătorilor începând cu data de 15.02.2006.

Date economice

Cifra de afaceri: 72.496.932 lei

Profitul net: 405.687 lei

Pierdere net: 0 lei

Profit brut: 405.687 lei

Pierdere brut: 0 lei

Salariați: 340

Tipul de activitate, conform clasificării CAEN din 2013: Fabricarea de mobile N.C.A.

Datorii totale: 28.816.635 lei

Cheltuieli totale: 76.895.133 lei

Venituri totale: 77.300.820 lei

Active imobilizate totale: 13.779.152 lei

Stocuri: 4.516.851 lei

Casă și conturi la bănci/Disponibilități bănești: 1.692.264 lei

Creanțe: 12.228.749 lei

Cheltuieli în avans: 6.894 lei

Venituri în avans: 0 lei

Capitaluri: 3.262.275 lei

Patrimonial regiei: 0 lei

Patrimonial public: 0 lei

Provizioane pentru riscuri și cheltuieli: 145.000 lei

Capital social subscris și vărsat: 91.500 le

Activității:

Paturi și accesorii, de uz casnic (P)

Fotoliu-pat (P)

Canapele extensibile (P)

Mobilier tapițat (P)

Mobilă din lemn tapițată (P)

Mobilă tapițată, cu umplutură textilă (P)

Mobilă tapițată, cu umplutură de fibre artificiale (P)

Mobilă tapițată, cu umplutură de fibre naturale (P)

Canapele, cu tapiserie din piele (P)

P = Producător, D = Distribuitor, S = Furnizor servicii

Rapoarte financiare.

Detalii de identificare S.C. TRANSVAL MOB S.A.

OFERTA DE PRODUSE ȘI SERVICII.

Firma S.C. TRANSVAL MOB S.A. este renumit după calitatea produselor și serviciilor.

PRODUSELE se clasifică în următoarele categorii:

Canapele extensibile;

Canapele fixe;

Colțare extensibile;

Colțare fixe;

Pături și saltele;

Fotolii;

Tabureții;

Materiale.

Canapele extensibile.

Canapele extensibile produse de firma S.C. TRANSVAL MOB S.A. se caracterizează printr-o eleganță deosebită, venind în variante de la cele clasice până la design-uri moderne, după ultimele tendințe. Acestea se regăsesc într-o largă paletă de culori și texturi fiind fabricate din piele, stofă sau imitație de piele.

AURORA

CLIC CLAC

PENELOPA

EMA

MARA

Canapele fixe.

Canapele fixe produse de firma S.C. TRANSVAL MOB S.A. se caracterizează printr-o elegantă deosebită, venind în variante de la cele clasice până la design-uri moderne, după ultimele tendințe. Acestea se regăsesc într-o largă paletă de culori și texturi fiind fabricate din piele, stofă sau imitație de piele.

BIANCA

CALIPSO

DAKAR

Colțare extensibile.

Colțarele extensibile produse de firma se caracterizează printr-o elegantă deosebită, venind în variante de la cele clasice până la design-uri moderne, după ultimele tendințe. Acestea se regăsesc într-o largă paletă de culori și texturi fiind fabricate din piele, stofă sau imitație de piele.

CAMI

CASIOPEIA

DALLAS

Colțare fixe.

Colțarele fixe produse de firma S.C. TRANSVAL MOB S.A. se caracterizează printr-o eleganta deosebită, venind în variante de la cele clasice până la design-uri moderne, după ultimele tendințe. Acestea se regăsesc într-o largă paletă de culori și texturi fiind fabricate din piele, stofă sau imitație de piele.

ASTOR

AVELINO

BOSTON

Pături și saltele.

Păturile și saltelele produse de firma S.C. TRANSVAL MOB S.A. se caracterizează printr-o eleganță deosebită, venind în variante de la cele clasice până la design-uri moderne, după ultimele tendințe. Acestea se regăsesc într-o largă paletă de culori și texturi fiind fabricate din piele, stofă sau imitație de piele.

LUCIAN

MAGNUM

Fotolii.

Fotoliile produse de firma S.C. TRANSVAL MOB S.A. se caracterizează printr-o eleganță deosebită, venind în variante de la cele clasice până la design-uri moderne, după ultimele tendințe. Acestea se regăsesc într-o largă paletă de culori și texturi fiind fabricate din piele, stofă sau imitație de piele.

BIANCA

EMA

PAUL

Taburete.

Taburetii produși de firma se caracterizează printr-o eleganță deosebită, venind în variante de la cele clasice până la design-uri moderne, după ultimele tendințe. Acestea se regăsesc într-o largă paletă de culori și texturi fiind fabricate din piele, stofă sau imitație de piele.

CUB

DALIN MARE

DALIN MIC

Materiale.

Produsele firmei S.C. TRANSVAL MOB S.A. se caracterizează printr-o eleganță deosebită, venind în variante de la cele clasice până la design-uri moderne, după ultimele tendințe. Acestea se regăsesc într-o largă paletă de culori și texturi fiind fabricate din piele, stofă sau imitație de piele.

Vizitându-i vă veți putea alege singuri culoarea canapelei dvs, fie că optați pentru stofe, plușuri, imitație de piele sau piele naturală.

STOFĂ

SERVICII:

Toate produsele de mobilier fabricate beneficiază de o garanție de 2 ani.

Transportul și montajul se pot face contră cost și sunt realizate de către echipe de specialiști S.C. TRANSVAL MOB S.A.

Modelele propuse pot fi modificate ca dimensiuni și formă la cererea clientului contra unei sume stabilite de comun acord.

S.C. TRANSVAL MOB S.A. vine în ajutorul clienților săi oferindu-le posibilitatea achiziționării în rate și consiliere în depunerea dosarului de credit.

MISIUNE, VIZIUNE ȘI CIFRA DE AFACERI.

MISIUNE.

Misiunea companiei este să realizeze o varietate de modele la standard de calitate cât mai înalte și într-un volum cât mai mare, care să corespundă cerințelor pieței și în particular clienților firmei. Satisfacerea clienților este target-ul principal, iar mărirea cifrei de afaceri și a profitului este obiectivul urmărit de la an la an.

S.C. TRANSVAL MOB S.A. este deja un principal furnizor al marilor lanțuri de magazine europene de mobile și ai principalilor revânzări de produse tapițate din Franța, Anglia și Germania. Dorința firmei este de a oferi în continuare produse competitive din punct de vedere calitate – preț clienților săi.

CIFRĂ DE AFACERI.

Cifre cheie angajați:

La sediu de la 200 la 400

În companie de la 250 la 499

Total grup de la 500 la 998

Cifra de afacerii:

2011: de la 10 la 15 milioane de EUR

2012: de la 15 la 20 milioane de EUR

2013: de la 20 la 30 milioane de EUR

VIZIUNE.

Managementul și angajații firmei S.C. TRANSVAL MOB S.A. vor acționa cu profesionalism și competență pentru:

Producerea și livrarea profesionistă a produselor sale pe piața europeană;

Stimularea performanței și asigurarea unui mediu de lucru motivant și atractiv pentru angajați;

Împlinirea așteptărilor clienților externi prin furnizarea de servicii de calitate.

PROMOVAREA FIRMEI, METODE DE ATRAGERE A CLIENȚILOR.

Firma S.C. TRANSVAL MOB S.A. este promovată în primul rând prin propria sa activitate și portofoliu. Fiind o firmă ce exportă preponderent, clienții sunt în primul rând cei care promovează firma, prin recomandările lor și prin colaborarea fructuoasă cu aceasta. Se adaugă publicitatea care se face prin internet, mass-media etc., cataloage publicitare și târguri de specialitate la care participă. Metodele de atragere a clienților sunt în primul rând vastă experiență, calitatea deosebită a produselor, un preț atractiv și livrarea impecabilă, la timp și fără incidente. În funcție de cantități etc. se pot acorda discounturi.

UTILIZAREA METODEI ȘEDINȚEI ÎN CADRUL SOCIETĂȚII S.C. TRANSVAL MOB S.A.

În acest capitol este examinat rolul ședințelor în cadrul organizațiilor și competențele necesare pentru conducerea lor eficientă. Ședințele, indiferent dacă formale sau informale, sunt parte integrate a activității unei organizații și participarea la ele poate ocupa o mare parte din timpul unui manager. Sunt explicate diferitele tipuri de ședințe și este subliniată necesitatea că participanților să le fie clare obiectivele și mecanismele de luare a deciziilor.

Este foarte important ca președintele și secretarul unor ședințe formale să se pregătească dinainte, pentru că timpul ședințelor să fie utilizat eficient. Și alți membri vor trebui să se pregătească în prealabil, mai ales dacă vor să influențeze în vreun fel rezultatele. Chiar și ședințele informale pot necesita o pregătire prealabilă.

Sunt explicate deosebirile dintre procedurile, procese și sarcini. Se atrage atenția asupra necesității că președintele să nu se implice prea mult în discuții și se arate modul cum trebuie el să abordeze conflictele care apar în timpul ședințelor. Este explicată și importanța acțiunilor ulterioare ședinței, între care implementarea și monitorizarea și nu în ultimul rând, sunt explicate și cei mai importanți termeni folosiți în ședințele formale.

Una dintre cele mai utilizate metode în desfășurarea procesului de management este comunicarea directă unilaterală și bilaterală, promovată sub forma ședinței. Ca metodă de coordonare, ședința sincronizează acțiunile și deciziile, comportamentale și gândirea, regăsindu-se în toate funcțiile procesului de management.

Dincolo de toate acestea, caracteristicile de bază ale comunicării în ședințe sunt caracterul constructiv al acesteia, deschiderea față de opiniile celorlalți, toleranță și non discriminarea, acordarea unor șanse egale de exprimare tuturor participanților, indiferent de funcție și statut, ascultarea și luarea în considerare a opiniilor celorlalți în adoptarea unor decizii.

Aprecierea celor ce se petrec la o ședință poate fi utilă și din punct de vedere educativ, pentru că ne ajută să înțelegem cum lucrează, sau cum nu lucrează organizația respectivă. Un subiect care va deveni adesea în diferitele subcapitole este cel referitor la felul în care devin conflictuale obiectivele permanente și cele procedurale ale președintelui.

Cea mai frecvent utilizată metoda de management, ședința, este din păcate adesea tratată superficial, nefiind considerată o metodă a managementului științific.

Ședința reprezintă o reuniune de mai multe persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, în vederea soluționării în comun a unor sarcini cu caracter informațional și decizional.

Ședința reprezintă principala modalitate de transmitere a informațiilor într-o organizație, calitatea ei condiționând sensibil calitatea managementului din acea organizație.

În funcție de conținut ședințele se pot grupa în mai multe grupe:

Ședințele de informare care au ca obiectiv furnizarea de informații angajaților, managerilor sau colaboratorilor, referitoare la anumite probleme. Aceasta se realizează periodic: săptămânal, decadal, lunar etc. Fie, și mai frecvent, în funcție de necesități.

Ședințele decizionale au în vedere adoptarea cu participarea celor prezenți la ședința a anumitor decizii. Conținutul acestor ședințe vizează preponderent prezentarea, formularea și evaluarea de variante decizionale vizând realizarea anumitor obiective.

Ședințele de armonizare au drept conținut principal punerea de acord a acțiunilor managerilor și a personalului unor compartimente situate pe același nivel ierarhic sau pe nivele apropiate în cadrul structurii organizatorice. De regulă, sunt ședințe operative, convocate cu o frecvență aleatorie în funcție de necesitățile realizării unor obiective, planuri sau programe caracterizate prin sfera de cuprindere și complexitate ridicată.

Ședințele de explorare pun accent pe investigarea viitorului organizației. Acestea sunt destinate amplificării creativității, formând de regulă, conținutul unor metode de sine stătătoare cum ar fi: brainstormingul, sinectica, Delbecq etc.

Ședințele eterogene întrunesc elemente de la două sau mai multe tipuri de ședințe prezentate mai sus, fiind organizate cu precădere la nivelul managerilor de vârf și de mijloc ai organizației. Sunt cel mai frecvente într-o organizație economică.

Utilizarea metodei ședinței presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape: pregătire, deschidere, desfășurare și finalizare.

Pregătirea unei ședințe are influențe asupra eficacității acesteia. De aceea trebuie să se țină cont de următoarele recomandări:

stabilirea unei ordini de zi judicioase;

formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate, astfel încât fiecare persoană convocată să cunoască cu precizie obiectivul și domeniul ce urmează să fie abordat;

în stabilirea participanților la ședința este important să se identifice managerii și executanții implicați direct în problemele abordate, evitându-se mărirea nejustificată a numărului de persoane invitate la ședință; 

elaborarea de materiale pentru ședințe cât mai scurte și care să fie trimise participanților cu cel puțin 1-2 zile înainte;

în cazul ședințelor cu caracter periodic este bine ca derularea lor să aibă loc în aceleași zile și la aceleași ore pentru formarea de obișnuințe la participanți privind pregătirea și prezența la aceste reuniuni;

stabilirea locului de desfășurare a ședinței în funcție de obiectivele urmărite; indiferent de tipul ședinței, mobilierul trebuie să fie confortabil, să nu pătrundă zgomote din exterior, să existe aparatura audio-vizuala;

Pentru ca o ședință să fie eficientă este necesar ca pe parcursul ei să fie respectate anumite reguli.

Pentru etapa de deschidere acestea sunt:

deschiderea ședinței să aibă loc la ora comunicată;

obiectivele ședinței să fie clar formulate;

ideile să fie pozitiv prezentate, utilizându-se un limbaj atractiv;

expunerea introductivă să se limiteze la 1-2 minute; 

stabilirea de comun acord cu participanții a duratei totale a ședinței și dacă exista pericolul unor luări de cuvânt excesiv de lungi, a duratei maxime a unei luări de cuvânt.

Pentru derularea ședinței regulile recomandate sunt:

sublinierea în idei noi, soluții eficiente, astfel încât să stimuleze participarea activă a celor prezenți la îndeplinirea scopurilor urmărite;

intervenția promptă în cazul divagării de la subiect, a expunerilor ce pun în evidență cunoștințele, meritele unor persoane fără a contribui la soluționarea problemelor ce constituie obiectul ședinței;

imprimarea unui ritm al discuțiilor care să asigure încadrarea în perioada stabilită, concomitent cu realizarea obiectivelor stabilite.

Pentru închiderea ședinței regulile ce trebuie respectate sunt următoarele:

limitarea duratei ședinței la 1-1,5 ore, așa cum indica marea majoritate a specialiștilor;

intervenția finală a conducătorului ședinței trebuie concisă, să se refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate, facilitând reținerea lor de către participanți, inclusiv a poziției managementului față de acestea; 

elementele deosebit de importante este recomandabil să fie transmise și în scris participanților, cel mai târziu în ziua următoare a reuniunii.

În general aceste reguli sunt valabile tuturor tipurilor de ședințe. Desigur, în cazul unei anumite categorii de ședințe, unele din acestea au o pondere mai mare sau mai mică sau apar elemente suplimentare.

Scopurile ședințelor.

Ședințele pot avea o diversitate de scopuri. Printre tipurile importante de ședințe putem enumera:

Decizionale,

Consultative,

Informative,

De constatare,

De schimbare de opinii,

De soluționare a unor problem,

În scopul stabilirii de relații – aceste ședințe pot avea loc între indivizi sau grupuri aparținând ușor sectoare diferite ale organizației.

Clasificarea de mai sus este una foarte largă și fiecare tip poate fi subdivizat. De asemenea, unele ședințe pot să implice mai multe din activitățile de mai sus, sau chiar pe toate.

Luarea deciziilor.

În cazul ședințelor decizionale, există un număr de modalități în care pot fi luate deciziile:

De către persoana cu funcția cea mai mare dintre cei prezenți,

Prin vot,

Prin consens,

Printr-un acord negociat,

Prin raportare la o instanță superioară.

Este important ca oamenii să facă distincție între diferitele scopuri și aranjamente de luare a deciziilor din cadrul ședințelor. Dacă participanții nu fac distincțiile de rigoare, se poate ajunge la confuzie, dacă nici președintele nu le face, se ajunge haos. Aceasta se întâmplă atunci când oamenii au anumite concepții, stereotipe despre ședințe și aplică niște convenții nepotrivite cu situația. Managerii pot avea impresia că trebuie să opereze prin consens, sau prin vot majoritar, când realitatea este că organizația i-a investit cu responsabilitate decizională într-un anumit sector.

Președinții unor întruniri consultative pot să recurgă și uneori chiar recurg la procedura de vot, scurtcircuitând astfel structurile manageriale recunoscute și aceasta din cauză că președintele nu a apreciat corect întrunirile consultative. Ea este doar un suport la procesul decizional, prin mijloacele unor proceduri manageriale recunoscute.

În timpul negocierilor formale pot să existe trei centri diferiți de decizie:

La întâlnirile preliminare a două grupuri separate,

Înaintea unei ședințe comune,

Și în timpul ședinței.

Toate trei tipurile de discuții necesită o prezidare eficientă.

Ședința se recomandă în toate situațiile manageriale, a căror soluționare impune participarea mai multor persoane.

Tot ceea ce un sistem de control al gestiunii poate face este să asigure un mecanism structurat pentru rezolvarea problemelor.

Forul pentru rezolvarea acestor problem sunt fără îndoială ședințele. Deseori ședințele de lucru sunt ad-hoc și prost informate. De obicei sunt “post-mortem-uri” la ceea ce s-a greșit în trecut, fiind de regulă prea târziu să se mai poată îndrepta ceva. Rar se întâmplă ca ședințele de lucru să fie complet integrate.

Table 1.1. Ședințe de lucru

Tabelul 1.1. – Ne arată integrarea ședințelor. Începând de la nivelul secției, ajunge la directorul de producție, pornește de la ședințe după fiecare tură și ajunge la interval de zile și săptămâni. Îi dă posibilitatea oricărei persoane din ierarhia celor care dau ordine să se concentreze asupra rolului său cu informații relevante și interval de timp. Totuși, impune în mod invariabil un angajament neclintit în dezvoltarea priceperii de a organiza ședințe.

Ședința este un eveniment în care sunt implicați oameni, conținuturi, procese, care se desfășoară într-un anumit loc la o dată prestabilită, destinat atingerii unui anumit scop:

de ce trebuie să se organizeze o ședință și nu se trimite o circulară sau persoanele nu sunt contactate telefonic?

cine ar trebui să participe și pentru ce?

care este agenda ședinței?

care sunt subiectele ce vor fi discutate?

ce dorim să obținem prin această ședință?

Planificare scopul ședinței.

Pregătire agenda ședinței.

Desfășurare rolul nostru în această ședință.

Concluzionare ce va trebui să facem după această ședință.

Planificarea ședințelor:

Stabiliți obiectivele ședinței,

Pregătiți logistica: sala, așezarea scaunelor, flip chart, tablă, materiale utilizate.

Întâlniri regulate – Dacă reușiți să impuneți un ritm regulat al întâlnirilor (de ex.: în fiecare primă zi de luni a lunii) membrii grupului își vor putea face din timp planurile corespunzătoare pentru participare.

Agenda:

identificarea temelor și numelor,

întâlnirii respective,

ora propusă de începere, respectiv de încheiere,

data,

locația,

scopul și rezultatele constante,

o listă a potențialilor participanți,

o listă a subiectelor propuse pentru discuție,

Informarea celorlalți:

distribuiți agenda cel puțin cu o zi înainte de programarea întâlnirii,

evitați o simplă listare a subiectelor, încercați să comunicați clar motivele pentru fiecare subiect propus spre discutare,

scrieți pe o foaie de flip chart sau pe o tablă subiectele propuse spre discuție pentru ca participanții să poată urmări succesiunea discuțiilor,

dacă e nevoie de anumite informații specifice încercați să le obțineți înainte de întâlnire.

Nu încărcați agenda:

Includeți în agenda întâlnirii doar acele subiecte care considerați că trebuie să fie discutate de întregul grup.

În general o întâlnire nu trebuie să depășească două sau trei ore.

Alocați timp ca la începutul întâlnirii să fie trecute în revistă regulile de bază și pentru prezentările de rigoare (dacă e cazul).

Desfășurarea ședințelor. Treceți în revistă obiectivele și regulile de bază

Este important ca la începutul întâlnirii, persoana care conduce ședința să treacă în revistă agenda propusă și să obțină acordul participanților.

Oferiți cadrul – Respectați obiectivele întâlnirii. Orice grup are tendința de a divaga de la agenda originală, uneori chiar fără să își dea seama. În momentul în care realizați că discuțiile nu mai sunt rele.

Încurajați participarea – Încurajați constant oamenii să își exprime ideile, să relateze experiențele lor legate de subiectele în discuție,

Căutați să obțineți angajamente vanete atrageți atenția grupului asupra acestui fapt,

Nu uitați de timp – A nu respecta timpul este adesea văzut ca un fapt lipsit de respect. O întârziere mai mare de 5 – 10 minute nu este acceptabilă. Desemnați o persoană care să urmărească timpul alocat pentru fiecare subiect în parte.

Rezumați și notați – Notați pe o foaie de flip chart deciziile luate.

Încheierea ședințelor:

Colectați opinii – pentru a putea îmbunătăți pe viitor următoarele întâlniri,

Analizați ce a funcționat bine, ce nu a funcționat și ce trebuie făcut pentru a îmbunătăți situația,

Direcționați continuarea – pentru a menține coeziunea echipei,

Pregătiți și distribuiți concluziile întâlnirii cât de repede posibil – vor conține deciziile luate, dar și alte informații sau anunțuri care sunt importante.

Care este rolul meu într-o ședință

Facilitator.

Participant.

Raportor.

Persoana care cronometrează timpul.

Facilitator – persoana care conduce/ghidează procesul prin care un grup reușește să își atingă un scop sau să îndeplinească o sarcină asumată.

Facilitatorul trebuie să fie neutru (pe cât posibil) față de subiectele supuse discuției,

Scopul facilitatorului ar trebui să fie ajungerea la o decizie de grup și nu exprimarea propriei păreri,

Majoritatea echipelor utilizează facilitatori din rândul membrilor grupului, prin rotație.

Participant – persoanele care discută toate punctele dintr-o ședință și i-au decizii.

Luarea deciziilor de grup – informațiile corecte obținute din mai multe surse vor contribui la luarea unor decizii mai bune decât în cazul existenței unor informații dintr-un câmp limitat de interes,

Participanții trebuie încurajați să participe pe deplin în cadrul întâlnirilor și să contribuie cu experiențele lor cele mai relevante.

Raportor – persoana care ia notițe sau înregistrează cele discutate.

Metode utilizate:

Metoda clasică este cea a unui secretar care notează ceea ce se spune, deciziile luate etc. Pentru a compila mai târziu un raport oficial al întâlnirii,

Înregistrarea propriu-zisă a întâlnirii (reportofon, video-cameră),

Metoda publică de raportare: persoana desemnată va nota delirările pe foi de flip chart afișate în așa fel încât să poată fi văzute de către toți participanții; deciziile și celelalte puncte importante sunt notate pe măsură ce discuțiile evoluează.

Persoana care cronometrează timpul – sarcina lui va fi să urmărească respectarea timpului alocat pentru fiecare subiect inclus pe agendă.

La începutul întâlnirii participanții vor cădea de acord asupra timpului necesar pentru fiecare subiect,

Persoana desemnată va anunța momentul în care timpul alocat pentru subiectul în discuție s-a scurs.

Facilitatorul va întreba apoi participanții dacă este nevoie de timp suplimentar pentru subiectul în discuție sau se poate merge mai departe.În cazul în care se ajunge la concluzia că subiectul mai trebuie dezbătut, facilitatorul va sugera un anumit timp (de ex. Cinci minute în plus) care va fi din nou cronometrat de către persoana desemnată în acest scop.

Locul desfășurării ședinței. Spațiul contează.

Membrii să aibe posibilitatea să se vadă unul pe celălalt;

Spațiu adecvat pentru notebook-uri, laptop-uri;

Membrii ar trebui să se poată auzi unul pe celălalt;

Cel mai important lucru de care trebuie să ții cont atunci când decizi cum vor fi așezate scaunele este că fiecare participant trebuie să-i vadă pe toți ceilalți și, în special, conducătorul ședinței trebuie să fie poziționat astfel încât să aibe contact vizual cu toți cei prezenți.

Aranjarea camerei unde are loc ședința X.

Ca o sală de teatru:

Leader-ul are o poziție puternică

Participarea și întreruperea de către public este limitată

Stilul în formă de U sau potcoava – Egalitatea de membru X – Nu este nici o îndoială care dintre membri este liderul – O foarte bună vizibilitate

Stilul în formă de cerc:

Este evidențiat limbajul corpului

O participare excelenta

Participanții pot vedea foarte bine leader-ul.

Timpul atribuit unei ședințe. O ședință ar trebui să dureze doar atâta timp cât este necesar pentru a se lua decizii. Orice timp în plus față de aceasta este timp pierdut. Deci cât ar trebui să dureze o ședință de management?

Nu ar trebui să dureze mai mult de cinci minute pentru a se lua o decizie și nu ar trebui să fie mai mult de trei decizii de luat (plus/minus două).

Ceea ce înseamnă că o ședință ar trebui să aibă o durată de aproximativ cincisprezece minute.

Comparând teoria cu practica, am observat că în cazul nostru ședințele au un timp alocat de circa două ore și au loc săptămânal. Asta se întâmplă deoarece nu se respectă scopul ședințelor de management.

Când participăm la ședințe, mai mult sau mai puțin conștient, facem o mică evaluare de unul singur astfel că putem înregistra cu ajutorul unui cronometru toate segmentele neproductive ale ședinței. De aceea putem spune că dacă cineva întârzie, atunci, acea persoană risipește timpul tuturor celor care au venit când trebuia.

Dacă șase persoane așteaptă timp de zece minute să ajungă a șaptea persoană, nu s-au irosit zece minute ci de șase ori câte zece minute – respectiv o oră. Dacă se tolerează ca oamenii să întârzie, înseamnă că se tolerează și să se piardă timpul tuturor celor care au venit când trebuia.

Pentru a conduce eficient o ședință, atunci când stabilești ordinea de zi, împarte timpul alocat întregii ședințe în perioa de des tinte fiecăruia:

Subiect 1: 10 minute,

Subiect 2: 15 minute,

Subiect 3: 20 minute.

Bineînțeles, programarea poate fi modificata din mers, dar ea îți permite să progresezi și te ajuta să termini ședință la timp. Se spune că 80% din succesul unei ședințe este hotărât înainte ca aceasta să înceapă. Ordinea de zi este un constituie absolut necesar oricărei ședințe, deoarece ea permite participanților să afle dinainte despre ce se va discuta în cadrul ședinței. Planificarea timpului alocat întregii ședințe și fiecărui subiect în parte permite evitarea pierderilor de timp.

Atitudinea ta față de ședințe.

Pentru că ședințele să fie productive, nu numai că trebuie să fii capabil să le conduci, dar îți este necesară și o atitudine pozitivă.

ASUMAREA RESPONSABILITĂȚILOR: Sta în puterea ta să faci o ședință să fie eficienta, dar pentru a obține rezultate bune, trebuie sa fii pregătit să-ți asumi niște responsabilități.

Cum poți face acest lucru?

– Amintindu-ți în permanență ca rolul tău îți dă autoritatea de a controla ședința.

– Convingându-te că poți face ceea ce ți-ai propus și că acest lucru îți va face chiar plăcere.

AȘTEAPTĂ-TE LA CE E MAI BUN: Gândește-te ca:

– Ședința este importantă;

– Participanții la ședința sunt necesari;

– Timpul va fi consumat cu folos

– Rezultatele ședinței vor fi bune.

AVANTAJELE ȘEDINȚELOR EFICIENTE:

Ședințele reprezintă o parte importantă a activității manageriale, dar pentru a da rezultate, ele trebuie să fie bine conduse, iar pentru că tu să le conduci bine, trebuie să știi ce ai de făcut și să și încredere în calitățile tale de lider și de bun organizator.

Dacă vei învăța să conduci așa cum trebuie o ședință:

– Participanții la ședința vor avea oportunitatea da a-și exprima punctele de vedere

– Se vor explora și se vor evalua idei noi

Când decizi pe cine vei convoca la o ședință amintește-ți că, de cele mai multe ori, doi sau trei oameni dau rezultate mai bune decât zece. Cu cât la o ședință participa mai multe persoane, cu atât ea trebuie organizată și controlată mai atent. Se spune că întotdeauna calitatea unei ședințe este dată de oamenii care participa la ea.

Participanții trebuie să:

Cunoască ordinea de zi înainte de întâlnire

Să ajungă la timp (dacă nu să anunțe conducătorul dacă întârzie sau nu va mai veni)

Să participe activ fără a domina

– Să-și respecte colegii. Toți participanții (activi și consultanți)

generează idei și recomandări

analizează și dezvolta ideile enunțate în cadrul ședinței Stabilirea participanților

oferă expertiza necesară.

– Întrucât, ședința, reunește persoane cu temperamente și personalități diferite, stăpânirea tehnicilor comunicării verbale, non-verbale și a ascultării active, reprezintă condiții ale reușitei.

– Participanților la ședință li se recomandă:

să fie punctuali;

să se pregătească atent și cu suficient timp înainte de ședință, parcurgând materialele și notându-și ideile intervenției;

să-i asculte atent pe ceilalți vorbitori;

în momentul intervenției, să se adreseze conducătorului ședinței și nu celorlalți participanți;

în intervenția să să fie la obiect, conciși și apoi să păstreze tăcerea;

să-și controleze reacțiile, comportamentul și subiectivitatea.

De ce eșuează ședințele?

Iată câteva indicii care semnalează faptul că ședința nu este apreciată:

Este trimis un suplinitor neinformat, pentru că se consideră că ședința nu este importantă;

Nu se participa la ședința deoarece se consideră că va fi o pierdere de timp;

Pregătirea pt ședința se face insuficient sau chiar deloc.;

Sunt acceptate mesaje sau se vorbește la telefonul mobil în timpul ședinței.

Condiții dificile de desfășurare:

Oamenilor li se pare dificil să se concentreze dacă locul ales pentru o ședință nu este destul de confortabil, în cazul acesta condițiile proaste devin centrul atenției lor.

Ședințe inutile:

O ședință solicita timp și efort, și totuși mulți manageri fixează ședințe doar pentru că nu s-au gândit suficient la niște alternative potrivite care ar putea duce la aceleași rezultate.

Atenție, însă. Dacă ședințele sunt prost organizate sau prost conduse, participanții se vor simți frustrați, iar deciziile luate vor fi discreditate. Întotdeauna este util să faci un pas înapoi și să te întrebi care este scopul ședinței și dacă este într-adevăr nevoie de ea sau nu.

Avantajele utilizării ședinței:

crește nivelul de informare a personalului;

fundamentarea mai temeinică a deciziilor;

crește coeziunea în cadrul compartimentelor;

facilitează schimbul de experiența intre angajați.

Dezavantajele ședinței:

consum mare de timp;

reduce operativitatea rezolvării unor probleme;

reduce responsabilitatea unor manageri

În cazul S.C. TRANSVAL MOB S.A. ședințele joacă un rol foarte important și au loc regulat, fiind de multe ori eterogene (de informare, decizionala, de explorare).

Cea mai frecventă ședință, care are loc de două ori pe săptămână în fiecare marți și vineri la ora 11.00-, este ședința generală, la care participă administratorul firmei și șefii de departamente (șef producție, șef sector tapițerie, șef vânzări, șef aprovizionare, șef control calitate, șef departament contabil, șef planificare și secretarul ședinței – asistent manager).

Rolurile în timpul ședințelo:

Chiar și în ședințele informaționale de mică amploare, poate fi necesară să se identifice rolurile pe care trebuie să le joace fiecare și să se stabilească o diviziune adecvată a muncii. În unele situații, oamenii își pot schimba rolurile în timpul ședinței de exemplu de la prezentarea poziției la prezidarea ședinței astfel că și alții să-și poată prezenta poziția. Rolurile cele mai importante sunt cele de președinte și secretar.

Rolul președintelui:

Un președinte trebuie să înțelegi problemele de fond aflate în discuție, dar în același timp trebuie să aloce timp și analizării modului în care ședința poate fi condusă eficient. O eroare obișnuită este ca președinții să se lase prea mult atrași în aspectele de fond și neglijează aranjamentele procedural și chestiunile legate de controlul procesului. Aceasta se întâmpla mai ales atunci când președintele este interesant de obținerea unui anumit rezultat în privința aspectelor controversate.

Aceasta poate să ducă la complicații suplimentare, anume îl poate determina pe președinte să încerce să manipuleze ședința, sau să blocheze aranjamentele incomode privind procesul decizional, pentru obținerea rezultatului dorit. El poate reuși prin manevrele sale, dar acestea au ca efect reducerea calității sau acceptabilității deciziilor. Dacă argumentele în favoarea unei anumite decizii sunt într-adevăr puternice, o discuție deschisă și corectă nu are de ce stârni termeni. Procesul este ca respectivul manager să fie atât de implicat emoțional și substanțial, încât să nu judece corect procesurile și procesele.

Rolul coordonatului:

Ședința are nevoie de un "coordonator de ședință". Coordonatorul ședinței ar trebui să mențină ședința coordonată, să se asigure că nu se pierde timpul și că ședința este folosită doar pentru luarea deciziilor executive (de management). Dacă ședința ar dura doar cincisprezece minute, nu ar trebui să fie deloc scaune pentru nici unul dintre participanți, nici pentru coordonator.

Singura persoană care poate primi un scaun este secretarul sau angajatul care face parte din personalul auxiliar, a cărei sarcină este de a lua notițe privind deciziile, nimeni altcineva. Dacă li se dau scaune participanților, ședința le devine prea confortabilă și găsesc automat modalități de a-și extinde confortul, cum ar fi vorbitul prea mult sau adoptarea unei atitudini prea formale.

Managerul, prin modul de organizare și conducere a unei ședințe, comunică respectul față de participanți și modul în care își asumă responsabilitatea pentru activitatea desfășurată.

Acest lucru este evident dacă managerul:

organizează ședințele numai când există un scop;

cere participanților să vină pregătiți și să-și prezinte opiniile cât mai concis;

alocă timpul necesar fiecărui punct de pe ordinea de zi;

încurajează exprimarea opiniilor;

evită discuțiile în afara ordinei de zi stabilite;

nu permite monopolizarea discuției de către o persoană;

asigură un climat de comunicare adecvat;

rezolvă cu tact eventualele dezacorduri și conflicte;

asigură tragerea unor concluzii și precizarea unor măsuri pentru implementarea deciziilor luate.

Rolul secretarului:

Secretarul de ședință. Notează pe scurt ideile exprimate de către participanți, precum și argumentele acestora. În cazul în care este posibil acest lucru, poate înregistra pe reportofon întreaga desfășurare a ședinței.

În cazul în care exista neclarități cu privire la ideile exprimate și deciziile luate, trebuie să solicite Managerului de ședința acordul asupra formei finale. Se ocupa de furnizarea materialelor necesare (sunt necesare și copii de rezervă). Secretarul redactează procesul verbal al ședinței pe care îl difuzează apoi la cei ce au participat, pe e-mail. Toți participanții încearcă să fie punctuali, din respect pentru ceilalți colegi.

Ședința are loc întotdeauna în sala de ședințe și participanții pot folosi în funcție de necesitate laptop, flip chart, smart board. Aceasta cuprinde: o introducere realizată de administrator, care durează circa 1-2 minute. Și enunțarea principalelor puncte de pe ordinea de zi, care apoi sunt dezbătute în parte.

Aceste puncte sunt cele mai importante și nu se discută niciodată problemele minore și care țin de fiecare departament în parte și se pot rezolva în cadrul departamentului respectiv, sub coordonarea șefului de departament. Se discută doar subiectele care sunt considerate că trebuie discutate de întregul grup.În cadrul acestor ședințe este încurajată participarea, exprimarea ideilor și relatarea experiențelor care pot avea rol constructiv. Se încearcă să nu se abată de la subiect și să se respecte agenda propusă.

Ceea ce este cel mai important este numirea „problemei”, a responsabilului sau responsabililor pentru soluționarea ei și termenul limită pentru aceasta. Aceste aspecte sunt consemnate în procesul verbal și urmărite apoi pentru a se vedea dacă s-au dus la îndeplinire.

Pe parcursul desfășurării ședinței, administratorul firmei coordonează și numește persoanele ce trebuie să se ocupe și să soluționeze diverse aspecte și stabilește împreună cu participanții termenul până la care se vrea rezolvarea.

Pe lângă aceste ședințe generale, societatea S.C. TRANSVAL MOB S.A. realizează și ședințe în cadrul fiecărui departament în parte și ședințe intre departamente între care apar diverse aspecte de rezolvat (ședințe între șefii de ateliere croit-cusut-tapițat sau de ex. ședințe intre departamentul planificare aprovizionare). Aceste ședințe pot fi programate sau pot avea caracter spontan, în funcție de scopul lor: rezolvarea unor probleme urgențe sau existente de mai mult timp.

Încheierea ședinței constă în colectarea de opinii și analizarea a ceea ce a funcționat bine și a ceea ce nu a funcționat și ce trebuie făcut pentru a îmbunătății situația.

CONCLUZII SI PROPUNERI

Înainte de a avea o ședință iau în considerare care sunt avantajele acestui tip de comunicare. Dacă nu aveți cunoștințe pentru modul îi care se organizează o ședință, nici participanții nu vor înțelege de ce trebuie să fie prezenți, nici rezultatele nu vor fi cele dorite. Ședințele bine organizate și informațiile clare din cadrul acestora pot construi un grup organizațional mai eficient și mai, solid. Reușita comunicării într-o ședință depinde foarte mult de stilul de comunicare a celui ce conduce ședința. Aflat în poziție de lider, acesta deșii, conduce formal acoperirea problematicii sau a obiectivelor anunțate prin ordinea de zi, nu se poate controla sub aspectul conținutului discuțiilor. Spre deosebire de interviu, unde conducătorul dirijează desfășurarea discuțiilor. Pentru reușita ședinței, specialiștii fac o serie de recomandări atât conducătorului, cât și participanților.

Astfel, în calitatea de animator al reuniunii, conducătorului ședinței se recomandă:

să se asigure că fiecare punct al ordinii de zi este prezentat clar și înțeles corect de participanți;

să încurajeze la discuții toți participanții și, mai ales, pe cei timizi sau pe noii veniți;

să evite să domine discuția sau să permită acest lucru vreunui participant;

să practice ascultarea activă, indiferent dacă este de acord sau nu cu punctul de vedere expus;

să limiteze intervențiile celor prea vorbăreți, subiectivi sau repetitivi;

să urmărească încadrarea în timpul fixat de comun acord;

să se asigure că deciziile, soluțiile, măsurile adoptate au fost înțelese și înregistrate în procesul verbal și difuzate participanțiilor, cel târziu a doua zi.

Concluzii si puncte de ameliorat pt sedintele S.C. TRANSVAL MOB S.A. se urmărește ca la ședințele din cadrul fimei să se imbunătățească comunicarea dintre participanți, soluționarea cât mai eficientă și mai rapidă a aspectelor dificile ce pot apărea la nivel de management și a sigurarea unei evoluții constante a firmei .

PROPUNERI.

Firma are urmatoarele obiective in viitor:

Dezvoltarea unui sistem de gestiune mai performant si mai corelat,

Dezvoltarea unui sistem de vânzări mai puternic , mai agresiv, pe piața internațională,

Inițierea vânzărilor pe piața internă și realizarea unei politici de marketing consistentă,

Investiții in mașini performante si in utilaje de ultima generatie,

Tehnologii cât mai avansate,

Ședințe cât mai bine organizate și respectarea tuturor părerilor communicate de către participanți,

Dezvoltarea firmei,

Calitatea producției ridicată.

BIBLIOGRAFIE

Alazard Cl., Separi S., Contréle de gestion, Dunod, Paris, 1994, p. 523-537.

Bacanu Bogdan , Tehnici de analiza in managementul strategic, Iasi: Polirom, 2007.

Baciu Iacob Ionescu 2002,Ghid pentru dialog social,Editura Acvila

Johns, D.T. and Harding, H.A. (1989) , Operations management, Aldershot: Gower Publishing Ltd.

Michael Ward, 50 de tehnici esentiale de management, Editura class, Bucuresti, 1997.

Tabr N., Chetrariu, G., Tabloul de bord – coordonat a managementului modern, Revista Gestiunea i contabilitatea firmei, nr. 7 – iulie 2002, p. 2-8. 4. Tabr N., Contabilitate si control de gestiune, Ed. Tipo Moldova, Iai, 2004, p.197-209.

Viorica Aura Paus ,2006,Comunicare si resurse umane

W. David Rees, Christine Porter, arta managementului, Editura Tehnica, Bucuresti, 2005.

W.David Rees ,1996,Arta managementul calitatii

http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/management/metode-generale-de-management-77041.html

http://steconomice.uoradea.ro/anale/volume/2006/statistica-si-informatica-economica/27.pdf

http://www.rasfoiesc.com/business/management/Metode-generale-de-management39.php

http://www.scritub.com/management/METODE-SI-TEHNICI-SPECIFICE-DE84198221.php

http://www.slideshare.net/cmcalfe/business-meeting-etiquetteq

http://www.stiucum.com/management/management-general/Metode-si-tehnici-de-managemen83617.php

www.google.com

www.wikipedia.ro

BIBLIOGRAFIE

Alazard Cl., Separi S., Contréle de gestion, Dunod, Paris, 1994, p. 523-537.

Bacanu Bogdan , Tehnici de analiza in managementul strategic, Iasi: Polirom, 2007.

Baciu Iacob Ionescu 2002,Ghid pentru dialog social,Editura Acvila

Johns, D.T. and Harding, H.A. (1989) , Operations management, Aldershot: Gower Publishing Ltd.

Michael Ward, 50 de tehnici esentiale de management, Editura class, Bucuresti, 1997.

Tabr N., Chetrariu, G., Tabloul de bord – coordonat a managementului modern, Revista Gestiunea i contabilitatea firmei, nr. 7 – iulie 2002, p. 2-8. 4. Tabr N., Contabilitate si control de gestiune, Ed. Tipo Moldova, Iai, 2004, p.197-209.

Viorica Aura Paus ,2006,Comunicare si resurse umane

W. David Rees, Christine Porter, arta managementului, Editura Tehnica, Bucuresti, 2005.

W.David Rees ,1996,Arta managementul calitatii

http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/management/metode-generale-de-management-77041.html

http://steconomice.uoradea.ro/anale/volume/2006/statistica-si-informatica-economica/27.pdf

http://www.rasfoiesc.com/business/management/Metode-generale-de-management39.php

http://www.scritub.com/management/METODE-SI-TEHNICI-SPECIFICE-DE84198221.php

http://www.slideshare.net/cmcalfe/business-meeting-etiquetteq

http://www.stiucum.com/management/management-general/Metode-si-tehnici-de-managemen83617.php

www.google.com

www.wikipedia.ro