Utilizarea Chestionarului In Elaborarea Strategiei Muzeului Județean Buzău

Introducere

Ne aflăm într-un timp marcat de cel puțin doua tendințe fundamentale: ritmul alert al schimbăriilor, al curgerii istoriei,pe de-o parte, și progresul extraordinar al stiinței,tehnicii,comunicării acea determinat pierderea,mai mult sau mai puțin relative,a controlului asupra propriilor noastre realizări,pe de altă parte. Dintr-o asemenea realitate izvorește automat o dureroasă și profundă interogație cu privire la tipul existenței în care ne integrăm,sensul potrivit al integrării umane,rolul și locul omului în această existentă dilematică.

Expresie a acestor două frământări,prin care se incearcă conturarea noilor sale identități și a direcțiilor de dezvoltare,este și interogatia pe care muzeul o practică la inceputul mileniului III.

Muzeul Județean Buzău,conștientizând apariția acestor noi tipuri de tensiuni,și-a propus,printr-o primă si modestă incercare,să realizeze profilul psiho-pedagogic al publicului său,consumator sau doar beneficiar al produselor,programelor și serviciilor sale culturale.Întrebările sunt adresate publicului vizitator,acestea amplificându-se și devenind dramatice în conditiile specifice societății noastre,unde societățile financiare,barierele birocratice,inerția,mentalitățile și lipsa de comunicare reală,dacă ne gândim la marea masă a posibilului public,cel care din varii motive nu a reusit sau nu doreste să vină la muzeu.

Conștient de toate acestea,cât și de necesitatea sporirii caracterului formative al manifestărilor sale prin apelul la valorile autentice,muzeul își pune, în egala măsura cu scoala,familia,biserica,armata și instituțiile cu rol educativ întrebarea:” Cum mai putem realize educația astăzi?”

Ritmul rapid al schimburilor care afectează existența socio-culturala afectează muzeul.Dacă ținem seamă de modificările specifice propriului nostru climat care se adaugă celor generale, ne dăm seama că se impune ca muzeul să facă mai mult decât să se adapteze schimbărilor și anume să le devanseze,să le producă,să le declanseze,să le înstăpânească.Putem spune ca muzeul trebuie să înfrunte “ceea ce n-a fost niciodată”.De aceea el trebuie să-și dezvolte dimensiunea interdisciplinară și proiectivă.

Muzeul depășeste postura de mijloc de loisir sau transmițător de informație și devine,fundamental “un element de reechilibrare spirituala,un loc al recuperării pe planul sensibilizării”, o cale care ne ajută să depășim uneori cenușiul existențial deschizând poarta,cu generozitate,imperiul perfecțiunii, armoniei, diversității, frumosului, echilibrului,adevărului.Într-un asemenea orizont somnul rațiunii nu mai are loc iar semnalele de alarma ale universului sunt percepute mai acut.Nu este vorba de întâietatea educației estetice sau intelectuale,ci de echilibrul lor mediat de educația moral-civilă ce poate duce la valorificarea optimă a muzeului.Pus în competiție cu mass-media zgomotoasă și eterogenă,muzeul trebuie să ofere criterii valorice.

Oferta muzeală nu se poate ridica la nivelul cerințelor publicului atâta timp cât acestea nu sunt cunoscute, ca urmare a lipsei unui contact real între muzeu și public.De cele mai multe ori contactul este formal și el nu permite extragerea unor concluzii cu privire la optimizarea actului muzeal.Un contact adecvat presupune, din opinia mea,două rezultate:

cunoasterea,testarea nevoilor,gusturilor,expectanțelor diferitelor categorii de public;

modelarea,formarea,inducerea altor noi, în continuarea procesului de satisfacere a cererii.

De abia de aici este vizibil impactul muzeului în calitatea sa de factor de progres cultural, individual și/sau social.

Realizarea acestor finalități presupune punerea la punct a unui sistem de metode, tehnici, mijloace-fenomen care se vede obstrucționat de lipsa suportului financiar necesar, lipsa unor specialiști în domeniul educației sau în domenii conexe(psihologie,sociologie,marketing),o slaba gestionare a resurselor umane și materiale, existența unor prejudecăți, amatorismul, comoditatea și rutina.

Muzeul Județean Buzău resimte lipsa unui sector de servicii educative (departamente de educație muzeală și relații cu publicul), o mare parte dintre muzeografi și specialiștii muzeului considerând că este necesară o asemenea specializarea intramuzeală, al cărui scop fundamental pare a fi îmbunătățirea dimensiunii educative a activității muzeale și prin aceasta, îmbunătățirea imaginii muzeului în comunitate.

În perioada actuală nu se mai pune problema admiterii în muzeu doar a unui public select, sau, în tot cazul, doar a unei categorii privilegiate, ci a unui public asupra căruia și mijlocirea căruia acționează funcția educativă a muzeului.Această funcție reunește intenții (unele încă palide) și prefigurări îndrăznețe, de timp recent,precum coagularea lor într-o pedagogie muzeală, alături de inițiative precum marketingul cultural (muzeal) și crearea de departamente de relații cu publicul.

CAPITOLUL I

Semnificatia Utilizarii Marketingului in domeniul cultural

Marketingul cultural (muzeal)ca și managementul reprezintă noi deschideri care justifică ieșirea în lume a acestei noi pedagogii, amplificându-și totuși în același timp,recunoscănd-o ca întreg ce le înglobează. Este greu de imaginat, în stadiul în care ne găsim, o pedagogie muzeală lipsită de aportul managementului și marketingului muzeal. Într-o anumită accepție, elemente ale acestor preocupări definitorii au existat și până acum, ca o certificare a necesităților de dezvoltare a instituție muzeale.

Relația unei instituții publice cu cei care o frecventează (publicul) a implicat întotdeauna un interes al cercetării ( din varii perspective). Perspectiva actuală a acestei relații se definește ca fiind de natura concurențială, relație de așteptat, de altfel, aflată sub infuiența mecanismului cererii și ofertei.

Termeni ca management și marketing au devenit operaționali în România, în sfera culturii, sub impactul relației cerere-oferta, asa cum o impun cerințele economiei de piață. În conștiința comună însă, conducerea este cel mai adesea confundată cu managementul, prin manager înțelegându-se un conducător, un bun organizator, gospodar. Un primar destoinic de exemplu, este asimilat adesea cu un manager priceput, iar un ministru care stabilește direcții prioritare de acțiune este, în domeniul respective, un manager receptiv la noile cerințe, pe când un administrator care risca să pericliteze gestiunea unității este catalogat ca un manager ne inspirit sau rău intenționat. Și interpretările de felul acestora nu se opresc doar la cele câteva exemple.

Fără îndoială, între conducere și management, atât în economie căt și în domeniul cultural, este o strânsă legatură,pe alocuri,conducerea preluând atribuții ale managementului și invers.Faptul e vizibil și des intâlnit în unitățile mici. Cu toate acestea, conducerea nu trebuie confundată cu managementul, deoarece ea stabilește prioritățile (scopurile, obiectivele), pe câtă vreme un management corespunzător dispune de mijloace în stare a le îndeplinii cât mai bine.”nici un succes managerial nu poate suplinii un eșec în conducere.Însă conducerea e dificila,deoarece se cade prea des în capcana paradigmei manageriale”. Dacă în cazul conducerii se fixeaza prioritățile, scopurile, obiectivele, în cel al managementului se analizează ordinea etapelor de indeplinire după o prealabilă ierarhizare și stabilire a normelor pe termen lung, mijlociu și imediat.

Managementul se confirmă mai ales în sfera organizării și desfășurării activității de zi cu zi.

Dar marketingul?

Programul unei instituții muzeale nu mai poate fi conceput fără marketing.Problema nu se pune de a-l fetișiza sau de a-l ignora cu desavarsire,ca și cu instituția ar exista de la sine o dată ce este înființată.Problema marketingului a devenit o prioritate a priorităților datorită complexității vieții economico sociale și culturale contemporane. Fără a dramatiza,se poate spune că, precum în activitatea economică marfa vândută, bine apreciată de compărător,asigură prgramul unității economice respective,la fel,instituției muzeale trebuie să-I fie achiziționate serviciile de către public cu pretenții și gusturi diverse,pentru ca instituția să supraviețuiască,să se dezvolte, să aibe succes. Desigur,muzeul”vinde marfă” de o anumită factură,încât compararea cu o activitate comercială propriu-zisă se face cu precauție și cu disocierile cuvenine.Cu toate acestea,economia de piață impune și în domeniul cultural concurența dintre diferitele instituții și între acestea și mesajele audiovizualului etc.,precum intervine vrând-nevrând la nivelul unităților economice.

De la origine Marketingul se limitează strict la sfera comercială,prin studierea necesităților și psihologiei consumatorului,pentru ca producatorul să îi vină în întâmpinare cu produsele cele mai corespunzătoare(din mai multe perspective),în actualitate studiul cerințelor și psihologiei consumatorului existându-se pe scara largă și în domeniul cultural.În sensul larg al cuvântului, Marketingul reprezintă un ansamblu de metode întrebuințate pentru asigurarea progresului instituției muzeale.Cu alte cuvinte, serviciile create și oferite de muzeu trebuie să ajungă a fi solicitate și achiziționate de către public. Firește, muzeul desfășoară prin specialiștii săi activități de cercetare stiințifică, de constituire, valorificare și conservare a patrimoniului. La rândul ei, activitatea expozițională valorifică patrimoniul în contact direct cu publicul, asa cum reuniunile stiințifice valorifică cercetarea stiințifică, fie prin comunicare orală, fie prin intermediul publicațiilor. Dacă înțelegem prin marketingul muzeal suma demersurilor instituției pentru propriul ei succes,atunci enunțul cel mai simplu și mai complet al acestei realități complexe este aidoma propoziției , în care pe lângă subiect (instituția) și predicat (obiective,scopuri) ar mai avea unele compliniri (metode,procedee). În planificare activității de marjketing se porneste,de obicei,de la o anumită situație dată (identitatea instituției). Fișa de identitate a instituției cuprinde câteva date esențiale privind istoricul instituției precum și situația realizărilor prezente (structuri,funcțiuni,eficiența acestora). Din analiza situației prezente se deduc scopurile și obiectivele. În stabilirea lor se are în vedere contextul economico-social de astăzi,deosebit de dinamic. În acest context muzeul își propune să devină un important centru de cercetare stiințifică (prin activitatea muzeografilor și prin antrenarea unor colaboratori).

Pentru realizarea acestui deziderat este necesară intensificarea pregatirii de specialitate a muzeografilor(înscriierea la doctorat,pregătirea tezei,publicarea rezultatelor stiințifice în publicații de specialitate,susținerea de comunicări la reuniuni stiințifice,etc.). În misiunea instituției se cuprind de asemenea dezvoltarea și conservarea patrimoniului, extinderea colaborării în cercetarea și desfășurarea de activități educaționale la nivelul instituților școlare, sprijinirea comunităților locale prin programe de manifestări specifice. Proiecte interesante pot pune în vedere antrenarea studenților,elevilor și chiar a bătrânilor localității în activitatea de practică muzeală.

Muzeul se află în contemporaneitate între instituțiile active,care a părăsit demult etapa rămânerii în așteptarea publicului vizitator. De altfel,se vorbește tot mai mult de necesitatea întrebuințării unor elemente de publicitate și în general a unei strategii de popularizare “agresive”. Termenul (pentru mulți șocant) este mai mult ori mai puțin acceptat ca modalitate de acțiune,dar nu încape îndoială că nici pozita de “expectativă” nu e in nici un caz de recomandat, deoarece o asemenea atitudine ar însemna pur și simplu desființarea instituției.Așadar,unul dintre obiectivele cele mai importante fiind îmbogățirea și îmbunătățirea activității excepționare și atragerea publicului vizitator la o gama variată de activități,servicii(în directa legatură cu expozițiile), rămâne în sarcina secțiunilor, serviciilor,birourilor,educatorilor de muzeu să optimizeze însăși programele culturale a căror menire e tocmai stimularea interesului public(de vârste și profesii diferite). E vorba nu numai de atragerea publicului din localitate,ci și a turiștilor,aspecte care ar preocupa pe muzeografi și managerii culturali de pretutindeni,urmărind “creeatia si inovatia”,rentabilizarea economică a instituțiilor muzeale. În literatura de specialitate se intâlnesc chiar formulari de felul acesteia : “Muzeul devine o locomotivă economică atunci când acționează ca un punct de atractie a unui oraș sau regiuni”.

Nu lipsesc nici considerațiile șceptice și chiar sarcastice,fie datorită rezultatelor nesatisfăcătoare în urma folosirii unei strategii inadecvate,fie neincrederii în rostul educativ al instituției înseși,într-o lume tot mai rea fi cât și mai înstrăinată de esenta umanistă a culturii. Dacă vizita la un muzeu poate constitui un obiectiv,modul cum e pregatită,felul in care se desfasoară,țin de strategia culturală,de măsurile luate de organizator pentru ași putea atinge în condiții cât mai bune scopul propus. Strategia reprezintă una dintre cele mai importante verigi ale planului de marketing. Ea include măsuri de îmbunătățire și conservare a patrimoniului,de optimizare a conținuturilor tematice și a cadrului excepțional,de intensificare a schimburilor culturale cu instituții similare,de crestere a posibilităților informaionale. În același timp trebuie luate masuri de sondare a interesului pentru muzeu în randurile diferitelor categorii de public,odată cu o popularizare de multiple căi a instituției și a serviciilor sale. Se pot încheia protocoale cu instituții de invățamânt de toate gradele,cu avantaje de ambele părti,contracte de cercetare,contracte de sponsorizare,etc. în același timp un rol deosebit îl are sondarea interesului publicului,alături de mesajele publicitare. întelegem marketingul muzeal ca o activitate de continuitate și perseverență,de urmarire a etapelor în succesiunea lor,cu o obligativitatea realizării obiectivelor pe servicii și a strategiilor respective.

În actualul context socio-politic este recomandată crearea pe lângă fiecare muzeu a unui departament sau nucleu care să se ocupe de relațiile cu publicul vizitator. Departamentul sau nucleul trebuie să aibă un program detaliat al activitatilor,cu variante în funcție de opțiunile exprimate,să-și reconsidere periodic activitatea printr-o analiza pe baza de modul,să utilizeze relația cu școala,ca principal element,expoziția didactică,să realizeze sondaje privind preferintele vizitatorilor,să se sprijine în tot ceea ce intreprind pe asociații de genul “Prietenii Muzeului”. Autorul enumera în continuare câteva exigențe care ar reprezenta”constant” în relația muzeului cu publicul : relația publicului cu muzeul se impune de la sine ,muzeul făra public fiind de neconceput în zilele noastre ; această relație funcționează datorită unui “serviciu specializat”,alcătuit din muzeografii cu experiență stiințifică și educative și psihologi; programul educațional include oferta muzeului dar și preferințele vizitatorilor(cel puțin o parte din acestea); relațiile se realizează într-o varietate de forme și variante, în care vizitele, lecțiile, expozițiile, serile muzeale, diversele reuniuni, activitățile cercurilor sunt cele mai frecvente manifestări; în cadrul relațiilor acelea cu școala rămân prioritare, o atenție specială trebuind să se acorde elevilor mici; vizitele la muzeu nu trebuie impuse , ci , din contra, să aibe loc ca o necesitate; instituția muzeală are datoria de a fi receptivă si permanent deschisă la propunerile vizitatorilor;creste în importanță ghidajul, manifestându-se chiar de la primirea grupului de vizitatori ; se cere o eficiență popularizare a programului muzeal prin cunoscuțele forme de publicitate ; muzeul trebuie să colaboreze cu publicul , inclusive prin tipăriturile lui care sunt o posibilitate de mentinere a relațiilor cu vizitatorii .

Specialistul Victor Simion , comentând cerințele actuale ale managementului muzeal , considera că programul muzeal trebuie să aibă în vedere diversitatea categoriilor de public , acestea incluzând publicul neinitiat , cel familiarizat cu muzeul și publicul de elită (mai restrâns). Indiferent de categoria de public , instituția muzeala nu trebuie să propună activități ne inspirate în care să se facă simțite amatorismul , improvizația , rutina și suficiența. “Un bun manager trebuie sa știe ce loc ocupă instituția muzeală pe care o conduce în spațial comunitar din care face parte și dacă acel loc este cel meritat sau dacă sunt necesare inițiative care sa îl plaseze la niveluri superioare celui în care se află”

Medierea relațiilor cu publicul și optimizarea lor , creearea unei bune strategii de marketing , cultural presupune , în primul rând , cunoaștere , suplețe , receptivitate din partea specialiștilor muzeului. Specialiștii departamentului relatiilor cu publicul sunt printre cei dintâi șfetnici și colaboratori ai managerului ei fiind cei care înregistrează prompt reacțiile , cerințele , observațiile publicului spre a fi analizate și incluse ca posibilitate educative a viitoarelor programe muzeale. De altfel însăși definiția muzeului dată de ICOM are în vedere în primul rând publicul ; “un muzeu al orasului este o instituție ori un mecanism cultural cu scop nelucrativ dinamica și constantă evoluție în serviciul societății urbane și al dezvoltării ei , deschis publicului și care asigura coordonarea , achiziția , conservare , studiul , difuzarea și prezentarea mărturiilor material ale patrimoniului tangibil și inviolabil , mobil și imobil , provenind de la diverse populații și împrejurimile lor , în scopurile studiului și educației pentru a contribuii la concilierea comunităților și delectarea lor”.

Patrimoniul cultural național , atât cel intangibil , căt și cel tangibil ,are o importanță socio-culturală majoră. El contribuie la formarea unui sentiment de apartenență și mândrie față de realizarile din trecut ale comunității , la educarea membrilor societății , la promovarea valorilor culturale în afara comunității care lea produs etc. Patrimoniul cultural material , are și rolul de a contribui în mod direct la dezvoltarea economică durabilă prin stimularea turismului intern și internațional precum și a industriilor conexe.

Pentru ca patrimonial cultural să indeplinească toate aceste funcții și să devină un important factor educativ , socio-cultural dar și economic , o componentă importantă a calității vieții , el trebuie gestionat corespunzător. Mai exact trebuie să urmărească în egală măsură conservarea și dezvoltarea sa cât și valorificarea sa în forme multiple în beneficial comunităților locale , dar și al societății în ansamblu. Aceste deziderate , ambele extreme de importante pentru dezvoltarea durabilă , nu se pot atinge decât printr-o consucere strategică și aplicarea consecventă și coerentă a principiilor și tehnicilor de marketing adecvate. De asemenea multe dintre problemele cu care se confruntă patrimoniu cultural national ar putea fi soluționate printr-o abordare strategică a conducerii și prin adoptarea unei viziuni de marketing atât în ceea ce priveste administrarea organizației , cât și cu privire la relația cu exteriorul .

Sondarea preferințelor și intereselor vizitatorilor muzeului este una din atribuțiile esențiale ale Departamentul de Relații cu Publicul. Instrumentul de lucru este chestionarul cu ajutorul căruia muzeul își poate perfecta strategia acțiunilor sale în raport cu vizitatorii. De aceea , Muzeul Județean Buzău a inițiat o primă astfel de acțiune elaborănd următorul chestionar.

Formarea publicului în concurență cu teatrul , cinematograful , televizorul , discoteca sau instituții musicale , testarea gusturilor acestuia , realizarea unei oferte diverse și elastic pentru diferite categorii de public , găsirea unor modalități interactive de realizare a contactului dintre muzeu și public sunt doar câteva din dezideratele acestui tip de instituție cultural care urmărește ca publicul său să vină către ea cu sentimentul de bucurie și curiozitate.

CAPITOLUL II

Sondajul Realizat la Muzeul Judetean Buzau

Sondajul a fost realizat în rândul a 50 de vizitatori ai Muzeului Județean Buzău în 3 perioade foarte apropiate din punct de vedere cronologic una de cealaltă :

26-27 Aprilie 2008 – când la sediul Muzeului Județean Buzău a avut loc sesiunea anuală stiințifică – secțiunea ARHEOLOGIE – majoriteatea repondentilor a fost alcatuită din arheologi

(bărbați) adulți. Prezența acestor specialisti la Muzeul Județean Buzău a avut , deci , în primul rând , o motivație profesională. Chestionarul a fost inmânat participanților chiar la deschiderea sesiunii la care au mai fost prezenți , pe lângă specialiști , și persoane din afara acestui mediu stiințific , respective adulți care vin cu regularitate la manifestarile organizate de muzeul nostru. Trebuie menționat faptul că foarte puține dintre cele 44 de persoane li sa inmânat câte un chestionar , au avut amabilitatea de al complete sau de al returna completat organizatorilor.

03 Mai 2008 – când un grup de elevi cu vârste între 12-13 ani au vizitat Muzeul Județean Buzău

Fiind însoțiți de către profesorul de istorie , beneficiând de ghidaj integral al expozițiilor , la finele căruia li sa inmânat chestionarul . Coincidenta a făcut ca în timpul ghidajului , copii să fie filmati într-o singură sală de către o echipa locală de televiziune interesată de o anumită tematică expozitională și care a interogat o parte dintre elevi cu privire la aceasta. Nu excludem așadar posibilitatea ca percepria acestui grup asupra vizitei la muzeu să fi fost mult mai îmbunătățită , deoarece sa constatat prin observarea directă ( efectuată de către ghid ) că acest element surpriză ia entuziasmat pe cea mai mare parte a vizitatorilor din acest grup.

09 Mai 2008 – cănd un grup de liceeni cu vârste între 15-16 ani , însotiti de câtiva adulți(profesori și tehnicieni/maeștii) a participat la manifestarea organizată de Muzeul Județean Buzău cu ocazia zilei de 9 Mai , zi cu triplă semnificație din punct de vedere istoric (comemorarea independenței României ; Victoria împotriva nazismului și creearea UE). Grupul alcătuit în majoritate de băieți , a fost invitat (în holul central al muzeului) să asiste la prezentarea (în format multi-media) a materialului documentar , prin urmare nu a vizitat muzeul. Au mai fost prezente la manifestare și alte persoane adulte (profesori , funcționari , etc).

Vârsta Sex 9 – feminine 18% 41 – masculin 82%

1.între 8-14 ani : 17 persoane – 34%

2.între 15-18 ani : 17 persoane – 34%

3.între 19-30 ani : 2 persoane – 4%

4.între 31-45 ani : 2 persoane – 4%

5.între 45-60 ani : 9 persoane – 18%

6.peste 60 de ani : 2 persoane – 4%

Profesia

34 Elevi – 68% Jurist

[anonimizat] firmă Medic

Lucrător agricol Inginer

4 Tehnicieni/maiștri – 8% 3 Cercetători – 6%

3 Funcționari – 6% Pensionar

4 Profesori/învățători/educatori – 8% 2 Altele (1 muzeograf,1 reporter TV) – 4%

CAPITOLUL III

Concluziile sondajului

Au raspuns sondajului 50 de persoane:

Varsta

intre 8-14 ani=34%

intre 15-18 ani=34%

intre 45-60 ani=18%

intre 19-30 ani=4%

intre 31-45 ani=4%

peste 60 ani = 4%

Cea mai mare parte a repondentilor(mai mult de 2/3),adica 68%,este alcatuita din copii si adolescenti-minori.Jumatate dintre ei se afla incadrati in grupa de varsta scolara mijlocie(10/11-14/15 ani) iar cealalta jumatate,in grupa de varsta scolara mare(14/15-18/19 ani).

Restul de 32% reprezinta aduli de diferite varste.Mai mult de ½ dintre acestia sunt incadrati intre 45-60 ani,adica in grupa de varsta a maturitatii.Un proces foarte mic din randul vizitatorilor nostri,respectiv cate 4% reprezinta grupa de varsta a tineretii si grupa de varsta a batranetii.

Sex

masculin-82%

feminin-18%

Profesia

Elevi -68%

Tehnicieni/maistri -8%

Profesori/invatatori/educatori -8%

Functionari -6%

Cercetatori -6%

Altele -4%

Cea mai mare parte a reponderentilor (mai mult de 2/3), adica 68%, este alcatuita din elevi cu studii primare (in curs) si liceale (in curs).

Urmeaza, la egalitate, adica cu cate 8% din procentul total (respectiv cate 25% dintre adulti) grupa adultilor care au cel putin studii liceale si postliceale.

Categoria functionarilor si cea a profesorilor le putem considera ca integrate celor cu cel putin studii universitare, ca si persoanele care au completat la rubrica “Altele” la profesie (acestia fiind un muzeograf si un reporter TV).

Cea mai titrata categorie a vizitatorilor muzeului, care se incadreaza, de altfel, la grupa publicului de elita este cea a cercetatorilir (cu studii universitare si postuniversitare) si reprezinta 6% din totalul vizitatorilor, respectiv 18,75% dintre adulti.

Concluzionand, exista 3 mari categorii de public – in ordinea reprezentativitatii:

grupa celor cu studii primare si liceale in curs(elevii) –cea mai numeroasa -68%

grupa celor cu studii universitare (profesori,functionari,cercetatori,altele.adica 75% dintre adulti) -24% din publicul muzeului

grupa celor cu studii liceale si postliceale(tehnicienii/maistrii -25% dintre adulti) -8% din publicul general al muzeului.

Marketingul organizațiilor non-profit

Organizațiile non-profit în lumea contemporană

Peter Druker aprecia în 1990 că în societatea Americană contemporană , dezvoltarea organizațiilor non-profit are o mare importanță și reprezintă cea mai distinctivă trasatură a acesteia , iar Chartered Institute for Marketing din Marea Britanie își stabilea în 1995 ca principal preocupare , îmbunătățirea performanței sectorului non-profit și public.

Tendința de amplificare a locului și rolului sectorului non-profit în țările cu economie de piață este o trăsătură definitorie a perioadei actuale , întrucât , nivelul productivității muncii în sectorul lucrative din aceste țări permite obținerea unor înseminate resurse , ce pot fi consumate și în sectorul non profit în vederea satisfacerii în mare masura a nevoilor , mai ales spiritual ale membrilor societății. Ca urmare , asistăm la cresterea importantei acestui sector , odată cu amplificarea cererii pentru servicii sociale , concomitant cu reducerea relative și uneori a fondurilor disponibile din considerente de diminuare a bugeturilor guvernamentale.

Atenția acordată organizațiilor non-profit atât în planul teoriei cât și în cel al practicii sociale se datorează multiplelor implicații pe care acestea le au în domeniul organizării sociale.

Organizațiile non-profit sunt instituții publice sau private care prezintă o oferta pe piața bunurilor și serviciilor , având alte scopuri decât câștigul comercial (profitul). Ele sunt “organizații scutite de plata taxelor și care ofera servicii în diverse domenii fără a dori să obțină profit”. Sunt practice prestatoare de servicii în folosul comunității , deci ofertante de servicii sociale , chiar dacă uneori ofera și bunuri materiale , clientul lor fiind comunitatea , ce include atât beneficiarii ofertei cât și donatorii de fonduri.

ONP nu se suprapune nici cu organizațiile prestatoare de servicii , deoarece multe din acestea au ca scop al activității profitul , deși sunt organizații comerciale , ce acționează în domeniul : turismului , transportului , financiar-bancar, etc.

Ele își desfășoară activitatea alături de organizațiile economice al căror scop este obținerea de profit și organizațiile guvernamentale (agenții publice) , contribuind la satisfacerea unor necesități ale comunității umane pe care celelalte 2 tipuri de organizații nu o pot face , furnizănd servicii cu caracter social sau apărând anumite cauze in scopul “binelui social”.

Principalele domenii de activitate ale ONP sunt : sănătatea , educația , cultura , caritatea , politica , religia , domenii în care activează și organzații economice cu caracter privat , dar ONP au ca misiune fundamental schimbarea comunității , a oamenilor , fiind cum le numește P.Druker “agenți ai schimbării umane”. Ele ofera consumului “produse” care sunt fie servicii cu utilitate publică , fie “bunuri colective” sub forma caritabilă în beneficial public , sau în beneficial membrilor lor (cluburi , asociații , etc.).

Se constată în ultimul deceniu preocuparea tot mai intensa a ONP-urilor de a desfășura și activități prin care intenționează să obțină profituri (Muzeele vând reproduceri , magazinele universităților vând și alte obiecte decât carți și rechizite , etc. ). Deasemenea , unele organizații economice sunt tentate să desfășoare activități ce vizeaza schimbarea atitudinii publicului cu privire la reciclare , economisire , caritate , etc.

În ultimul deceniu , în România , numărul ONP a devenit extreme de mare , dar în timp sau desființat , și nu pentru că și-au îndeplinit misiunea , ci din motive de incapacitate de adaptare la piața , la cerintele și exigentele beneficiarilor , fenomen intâlnit destul de des și în alte țări care au acumulat deja experientă în domeniu.

Necesitatea utilizării marketingului în organizațiile non-profit

Multiplicarea problemelor mai ales social cultural în societatea contemporană , mediul politic

largirii democratizării ca și accentuarea receptivității instituțiilor publice fată de aceste probleme a condus la proliferarea ONP , care își caută locul și rolul în rezolvarea acestor probleme , iar marketingul este în măsură să le ofere ajutorul în acest scop.

De aceea , marketingul devine un element foarte important pentru ONP , întrucât ele pe deoparte adesea administrează sume substanțiale bănești , iar pe de altă parte implică utilizarea unui număr foarte mare de persoane. Marketingul oferă informații despre serviciile oferite de organizație , calitatea și diversitatea lor , comunică beneficiarilor maniera în care ei pot apela la ele , avantajele oferite consumatorilor. Calitatea serviciilor oferite , ca și publicitatea care se face acestora , stau la baza imaginii organizației și a reputației pe care marketingul trebuie să o creeze. Concurența acerbă pentru bani și voluntari între organizații religioase , educaționale , de sănătate și ajutor social , cultural , civice , etc. necesită programe de marketing eficiente care să obțină sprijinul comunității , dar aceste programe trebuie să aibă în prin plan un produs clar și vizibil care să se întâlnească în nevoile societății și cu voluntarii.

În concluzie , lărgirea ariei de aplicabilitate a marketingului și în domeniul non profit este o realitate ce reflectă capacitatea marketingului de a se adapta noilor cerințe ale societății și care a impus teoretizarea marketingului ONP și implementarea lui într-o varietate de cazuri.

Conținutul marketingului ONP

Misiunea lui constă în informarea , convingerea și motivarea oamenilor pentru susținerea unor

cauze sociale și încurajarea participanților activi , prin promovarea ideii că acțiunile lor sunt benefice atât pentru indivizi , cât și pentru societate în ansamblul ei.

Procesul de marketing al organizațiilor ofertante de servicii sociale trebuie privit ca un proces

complex , cu multiple fațete care vizează după cum P.Druker preciza parcurgerea obligatorie a următoarelor etape în desfășurarea activităților de marketing :

Evaluarea nevoilor

Orientarea câtre piața prin persuasiune

Creearea clienților

Țintirea ocaziilor și formarea personalului

Membrilor și voluntarilor.

În funcție de gradul de tangibilitate evidentiază :

Marketingul organizației – fundație , instituție religioasă , universitate , guvern ;

Marketingul persoanei – candidate politici , voluntari , filantropi ;

Marketingul locului – stațiune , central industrial , oras în care se organizează reuniuni ;

Marketingul ideii – planificarea familial , controlul armelor , patriotism ;

Marketingul produselor – mărci postale , jurnale profesioniste ;

Marketingul serviciilor – medicale , educaționale.

În funcție de structura organizației delimitează :

Marketingul organizațiilor guvernamentale – universități de stat , armata , baze sportive ;

Marketingul organizților particulare – spitale particulare , organizații caritabile ;

Marketingul organizațiilor colective – ferme , cooperative de consum

În funcție de ansamblul obiectivelor urmărite :

Marketingul sănătății – utilizarea clinicii , sporirea donatorilor de sange , campanii antitabagice ;

Marketingul bunăstării – folosirea centrelor pentru îngrijirea copiilor , creșterea numărului de angajați ;

Alte obiective – strângerea de fonduri , îmbunătățirea imaginii.

În funcție de natura componentelor :

Marketingul beneficiarilor – votanți , pacienți , publicul general ;

Marketingul donatorilor – filantropi , fundații , govern , publicul general

Fiecare tip de marketing are trasaturi specifice , care solicită din partea managerilor organizațiilor respective adaptarea mai ales a metodelor și tehnicilor de marketing la condițiile proprii.

Marketingul Social

Ca parte component a marketingului ONP , marketingul social utilizează cunostințele ,

conceptele și tehnicile în scopuri sociale. Ca urmare , el se definește prin orientarea spre consumator , schimb și o viziune a planificării pe termen lung.

Rolul marketingului în strângerea fondurilor ONP

În toate țările , dezvoltate sau mai putin dezvoltate , principal resursă a fondurilor utilizate de

ONP o reprezinta contribuția de la bugetul statului , care se pare că și în viitor rămâne pe aceeași poziție , datorită faptului că guvernul în colaborare cu sectorul non profit poate asigura bunurile colective. După cum sublinia Lester Salamon guvernul trebuie folosit “pentru ceea ce face cel mai bine – obținerea de resurse și stabilirea prioritatilor sociale printr-un proces politic democratic” .

Donatorii privați sunt o sursă spre care își îndreaptă tot mai mult atenția ONP , chiar dacă se apreciază că în present , până și în țările dezvoltate donațiile lor nu depășesc 10% din totalul veniturilor sectorului non profit. Se remarcă , însă , că în țările dezvoltate volumul donațiilor sporeste de la an la an , dar si cel al ONP și al necesităților sociale ce ar putea fi satisfăcute de acestea.

Fundația pentru Dezvoltarea Societății Civile prezintă un model de “Propunere de finanțare” pe care o ONP o va transmite unui potențial donator care va include :

Scrisoare de însoțire

Pagina cu titlu

Rezumat

Introducere

Problema/scop

Justificarea problemei

Obiective

Metode

Evaluare

Finanțări

Buget

Anexe

Această ordine a componentelor unei propuneri de finanțare a devenit tipică în această formulă pentru că asigură acuratețea și înțelegerea sa atunci când este citită de către potențialul finanțator.

Un potențial finanțator , evidențiaza practica , manifesta un interes deosebit pentru 3 elemente și anume : titlu , rezumatul si introducerea , care dacă-l conving va trece mai departe la citirea și altor elemente. De aceea este de mare importantă formularea acestora.

Titlul – este citit primul (câteodată este tot ce se citeste) si de aceea el trebuie sa trezească curiozitatea. De obicei titlul trebuie :

Sa fie descriptiv

Sa evidențieze rezultatele proiectului

Sa descrie avantajele pe care le vor avea beneficiarii sau comunitatea

Sa fie clar , concis și ușor de ținut minte (se spune că nu trebuie sa depășească 13 cuvinte).

Rezumatul – este o condensare clară și concisă a propunerii. Adesea este solicitat de finanțatori, el

oferă o trecere in revistă a capitolelor ce urmează , făcându-le ,astfel , pe aceasta , mai usor de înțeles , în mod curent este unica bază de luat în considerare sau respingerea proiectului. Deși rezumatul este prima componentă a cererii de finanțare care se citește , ea se redacteaza după ce toate celelalte sunt completate.

Introducerea – este acea parte a propunerii care îl convinge pe finanțator ca organizația respective e cea mai potrivită pentru a aborda și rezolva problema de care se ocupă proiectul prezentat. Scopul introducerii este acela de a sporii interesul finanțatorului pentru ceea ce face organizația evidențind aspectele unicat , ceea ce-l face interesant să citească mai departe propunerea de finanțare.

Desigur , în practica curentă a strângerii de fonduri apar o serie de probleme , adesea specific , pe care organizația trebuie să le rezolve cu tact și competent dacă doreste să supraviețuiască, pentru ca astfel , fără resurse ea trebuie să-și înceteze prezența în sectorul non profit.

De asemenea , o mare responsabilitate și un rol deosebit revin directorului de marketing din ONP care pentru a fi eficient și a obține rezultate evidente trebuie să-și însușească filozofia de marketing și să o aplice , să conștientizeze ce însemnătate are cunoașterea noilor tehnici și instrumente , precum și aplicarea selective a acestora în funcție de condițiile concrete de organizației în care activează.