Utilizare metodelor manageriale în gestionarea activității întreprinderii [308667]
[anonimizat]: Utilizare metodelor manageriale în gestionarea activității întreprinderii
Autor:
[anonimizat]: [anonimizat], grupa BA 1602
specialitatea Business și Administrare
Coordonator ștințific:
[anonimizat],
conferențiar universitar
Chișinău 2019
CUPRINS
INTRODUCERE……………………………………………………………………………………………………..4
CAPITOLUL I.DESCRIEREA METODELE MANAGERIALE…………………………………..7
[anonimizat]……………………………………7
Metode aplicate în management……………………………………………………………………8
CAPITOLUL II.ANALIZA UTILIZĂRII METODELOR MANAGERIALE ÎN GESTIONAREA ACTIVITĂȚILOR ÎNTREPRINDERII ,,FLOARE-CARPET”S.A …….22
2.1 Caracteristica generală a întreprinderii,,Floare-Carpet”S.A……………………22
2.2 [anonimizat] a întreprinderii ,,Floare-Carpet”S.A…………….29
2.2.1 [anonimizat]……………………………………………..29
2.2.2 [anonimizat]……………………………………33
2.2.3 Analiza situației financiare a întreprinderii…………………………………………39
2.3.Analiza metodelor manageriale în gestionarea activităților întreprinderii ,,Floare-Carpet”S.A………………..………………………………………………45
2.3.1 Managementul prin obiective……………………………………………..45
2.3.2 Managementul prin proiecte………………………………………………49
2.3.3 Managementul prin excepții……………………………………………………………..51
2.3.4 Managementul participativ……………………………………………………………….54
2.3.5 Managementul pe produs…………………………………………………………………57
III.[anonimizat] A COVOARELOR ÎN CADRUL ,,FLOARE-CARPET’’S.A……………………………..59
3.1.Sumarul…………………………………………………………………………………………………..59
3.2.Descrierea serviciului oferit……………………………………………………………………….60
3.3.Descrierea pieții și a concurenței………………………………………………………………..65
3.4.Strategia de marketing………………………………………………………………………………66
3.5.Mobilizarea resurselor………………………………………………………………………………67
3.6.Organizarea și conducerea afacerii…………………………………………………………….69
3.7.Riscuri……………………………………………………………………………………………………69
3.8.Diagrama GANTT…………………………………………………………………………………..71
BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………………………………..72
INTRODUCERE
Orice societatea are nevoie de oameni bine pregătiți din punct de vedere profesional ,care, în prezent, își desfășoară activitatea într-un mediu dinamic, ușor turbulent.De aceea, procesul de formare al viitorilor specialiști în management trebuie să includă și asimilarea unor informații cu privire la instrumentarul managerial utilizat în exercitarea proceselor manageriale din organizații.
În acest context, această lucrare conține informații cu privire la metodele cel mai frecvent utilizate în practica managerială.
Domeniul de studiu Economie și management în domeniul de activitate.
Scopul cercetării Prezentarea modului prin care metodele, în procesul de management, contribuie la obținerea unor rezultate economice superioare.Scopul tezei rezidă în cercetarea și analiza teoretico-practică complexă a implicațiilor manageriale asupra metodelor manageriale, precum și elaborarea și implementarea unor strategii manageriale în vederea sporirii performanțelor individuale și organizaționale.
Actualitatea temei Pentru economia moldovenească aflată în transformare de la forma planificării centralizate, administrativ-birocratice la cea de piață, puternic descentralizată, sunt imperios necesare adoptarea unor noi strategii de dezvoltare, crearea unui cadru principal nou de desfăsurare a activităților de resurse umane și economice la nivel rațional.
Motivația alegerii temei Problemele majore cu care se confruntă astăzi și în viitorul previzibil societatea, au șanse să fie rezolvate numai în masura în care metodele de management practicate la nivelul organizațiilor se dovedesc, deopotrivă, eficace și eficiente în valorificarea resurselor materiale , umane, intelectuale folosite și în maximizarea contribuției societății în ansamblu.Am ales această temă din dorința de a înțelege și a putea aplica concret metode și instrumente teoretice.
Un management dinamic și eficient presupune utilizarea celor mai potrivite soluții de transpus în practică. Aceste soluții sunt reprezentate de metodele de management.
Metodele de management reprezintă instrumentele aflate la dispoziția decidenților în vederea realizării obiectivelor propuse.Metoda de management reprezintă o îmbinare multiplă și coerentă de principii, idei, orientări, procedee și studii de caz, în care gradul de formalizare este relativ redus, iar formulările sunt nerigide. Metoda de management acordă o atenție deosebită imaginației constructive, posibilității de aplicare în mod creator a unor proceduri, studii de caz etc., la condițiile concrete din fiecare întreprindere.
Necesitatea găsirii unor metode noi de management este determinată de dinamismul evenimentelor ce au loc în întreprindere și cărora managerii trebuie să le facă față. Scopul principal al practicării acestor metode constă în creșterea eficienței activității managerilor privind coordonarea activității salariaților și în antrenarea acestora la realizarea obiectivelor propuse de întreprindere. O anumită metodă de management aplicată într-o întreprindere presupune ca toți sau aproape toți managerii să folosească procedeele și tehnicile specifice acesteia, pentru a se putea cuantifica rezultatele și stabili efectele economice obținute în urma aplicării ei.
Iată de ce am considerat că o lucrare care să trateze Metodele de management în cadrul unei firme este mai mult decît binevenită.
Problema științifică importantă soluționată constă în elaborarea și implementarea din partea managerilor a celor mai eficiente și relevante metode manageriale pentru organizațiile economice din Republica Moldova, în condițiile sporirii performanței organizaționale.
Relevanța științifică și gradul de noutate a temei Știința și practica deopotrivă,metode de management constituie astăzi unul dintre domeniile cele mai fascinante si cu o încărcătură intelectuală, emoțională și socială dintre cele mai ridicate ale activității umane.
Importanța acestui domeniu, atît ca teren generos de investigații teoretice interdisciplinare, cît și ca expresie pragmatică a talentului și capacităților pe care conducerea organizațiilor de toate tipurile și profilurile le presupune, a crescut treptat pe parcursul acestui secol, intensificîndu-se după cel de-al doilea război mondial și, cu deosebire, în ultimele decenii.
Gradul de studiere a temei investigate Aplicarea metodelor de management au stat la baza unor studii și cercetări aprofundate,constituind preocuparea mai multor savanți și specialiști în domeniu. În prezent, practice fiecare manual de management conține compartimentul referitor la descrierea metodelor manageriale utilizate în cadrul unei firme . Aceasta, precum și un număr însemnat de publicații la tema dată, au evidențiat, în mod convingător, rolul acestora în activitatea cotidiană a întreprinderilor, în deosebi la cele de proporții mai mari. În această ordine de idei, devine foarte utilă studierea particularitățilormetodelor manageriale.
Obiectivele generale ale lucrării
Prezentarea într-o viziune sistemică a cunoștințelor privind sistemul metodologic – managerial;
Prezentarea principalelor repere conceptual – operaționale cu privire la metodele manageriale;
Înțelegerea rolului determinant al metodelor manageriale în funcționarea organizațiilor;
Crearea și dezvoltarea unor aptitudini, abilități și comportamente manageriale logice, necesare în procesul de formare și dezvoltare a unor organizații competitive, în contextul economiei bazate pe cunoștințe;
Identificarea factorilor și indicatorilor ce determină calitatea portofoliului;
Identificarea particularitățilormetodelor manageriale;
Aprofundarea problematicii privind eficiența utilizării acestor metode manageriale în gestionarea activității întreprinderii.
Noutatea și originalitatea științifică a tezei este în corelație cu scopul și obiectivele acesteia și rezidă în fundamentarea științifică a cadrului teoretico-conceptual al metodelor de management și a mecanismului utilizare a acestora la nivel organizațional; evidențierea și argumentarea implicațiilor manageriale asupra dezvoltării și punerii în aplicare a metodelor de management la diferite nivele ale managementului; evaluarea calitativă și cantitativă a elementelor sistemului de management în cadrul întreprinderii Floare-Carpet S.A.; elaborarea și implementarea propunerilor de optimizare a metodelor manageriale.
Metodologia de cercetare utilizată Sursele pe care le-am utilizat au fost diverse (surse bibliografice, ziare și reviste, surse internet, etc.). Materialul cercetat m-a pus în fața opțiunii pentru o studiere selectivă din cărți.
Structura lucrării Am optat pentru o structură cît mai sistematică a lucrării tocmai pentru a fi cât mai explicit conținutul său, iar concluziile să poată fi mai ușor discutate și, dacă este cazul, criticate.
Lucrarea de licență este structurată în trei capitole.
Primul capitol cuprinde prezentarea în detaliu a celor mai utilizate metode manageriale folosite în practica economică.
În capitolul 2 ,este prezentată o mică descriere a companie Floare-Carpet S.A. , a tipurilor de metode de management adoptate , pe diferite structuri atît la nivelul de top dar și la nivelul de producție,analiza sintetică a performanțelor cu caracter economic și financiar a întreprinderii pe o perioadă de 3 ani consecutive.În capitolul 3 se propune un proiect de îmbunătățire a domeniului cercetat în cadrul sistemului de management respectiv .
Limitele lucrării Este, totusi, destul de greu să prezinți clar o temă, iar aceasta pentru faptul că materialul studiat te poate pune în situația de a nu epuiza toate chestiunile care se pot trata referitor la tema dată. Cu riscul unei extinderi, am încercat o analiză cât mai atentă a temei, sub diverse aspecte.
Prin această lucrare vreau să pun în evidență metodele de management utilizate în cadrul companiei Floare-Carpet S.A., din prizma analizei unor factori teoretici și practici care se vor regăsi în lucrare.
CAPITOLUL I.METODELE MANAGERIALE
CONCEPTUL DE SISTEM,METODĂ ȘI TEHNICĂ DE MANAGEMENT
În cadrul oricărei organizații, funcțiile de management și relațiile de management se realizează prin intermediul sistemului de management. Astfel,pentru a intra în esența procesului de funcționare a unei organizații, apare necesitatea să se definească conceptul de sistem de management.
Prin urmare,acesta reprezintă,, o construcție managerială coerentă, riguroasă și complexă, cu faze, componente,reguli etc. precis conturate, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor manageriale dintr-o organizație sau o parte apreciabilă a acestora”.[9,p.192]
Conform altei surse în activitatea managerială conținutul sistemului este prezentat de următoarele noțiuni cum ar fi ,,obiectivele,ca rațiune,suport motivațional și finalitate a sistemului;elemente care constituie componența constructivă,adică statica sistemului;relațiile dintre elementele sistemului,care alcătuiesc componența funcțională sau dinamica sistemului”.[12,p.169]
Din cele expuse mai sus putem înțelege prin sistem ca fiind o cale folosită de un manager cu scopul soluționării problematicii orientării spre realizarea și stabilirea obiectivelor, este un ansamblu de elemente ordonate și e descris prin interconexiune și interacțiune apt să realizeze,sub acțiunea a diferitor stimuli,un anumit obiectiv ,cu anumite performanțe.Acesta își desfășoară activitatea într-un mediu dinamic pe care îl influențiază și care influențiază.Interpretarea întreprinderii ca sistem se definește prin aceea că funcțiile manageriale nu mai sînt abordate ca unități individuale dar se insistă pe ansamblarea lor cu scopul ca pe această cale să se asigure o funcționare eficientă a sistemului.
Sistemul de management are următoarele componente:
• subsistemul organizatoric;
• subsistemul informațional;
• subsistemul decizional;
• subsistemul metodologic – managerial;
• alte componente de management.
Este important de a sublinia faptul că subsistemele corespunzătoare nu trebuie considerate independente ,pentru a garanta valorificarea la maximum a potențialului de resurse disponibile a unității economice ,dar și pentru a le integra armonios în efortul general pentru realizare obiectivelor. Un alt aspect esențial de menționat este acela că în cazul în care se abordează individual un subsistem, datorită complexității fiecăruia, acesta poate fi analizat ca un sistem de sinestătător.
„Delimitarea și definirea subsistemelor sistemului de management,reprezintă un demers util pentru înțelegerea mecanismelor specifice deexercitare a proceselor și relațiilor de management pe de o parte și identificarea unor modalități de acțiune raționale în vederea asigurării competitivității firmelor într-un mediu concurențial, pe de altă parte.”[3,p.18]
Subsistemul metodologic – managerial reprezintă ,,ansamblul de sisteme(metode complexe),metode și tehnici utilizate în conceperea și exercitarea funcțiilor și relațiilor manageriale în cadrul unei organizații”[10,p.21] , se impune clarificarea acestor concepte, tocmai ca decidenții să le poată aplica corect, pentru a crește eficiența activității desfășurate în organizație.
Înainte de a se trece la prezentarea principalelor metode manageriale, se vor defini conceptele de metodă și tehnică de management,pentru a evidenția diferențele între acestea și a evita confuziile ulterioare ce pot apărea între elementele metodologice tipice manageriale.
Astfel, metoda de management este „o construcție managerială coerentă și riguroasă, ce încorporează faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se exercită un segment restrâns al proceselor și relațiilor manageriale dintr-o organizație, cu efecte localizate de regulă la nivelul unui număr redus de manageri și compartimente din organizație.”[10,p.23].
O altă sursă ne prezintă o difiniție asemănătoare a aceleiași noțiuni și anume ,,metoda managerială reprezintă un ansamblu de căi,reguli și procedee cu ajutorul căroramanagerul exercită conducerea…prin atragerea întregului personal al unității”[12,p.172]. Necesitatea metodelor manageriale este influențată de dinamica problematicii manageriale a organizației , metodele fiind legate de scopul urmărit de manager,de accentuat este faptul că scopul metodelor manageriale constă în optimizarea utilizării capacității de muncă în concordanță cu eficientizarea comportamentului salariaților și plus antrenarea întregului personal la atingerea obiectivelor comune. Ce ține de conținutul metodelor manageriale ,,acesta este redat de succesiunea de mișcări, suite de operații sau procese, combinații precise, soluții, împrejurări și condiții favorabile activității concepute de manager”[12,p.173].Din elementele relatate mai sus ne permitem să conchidem faptul că metoda managerială exprimă o modalitate în care managerul realizează procesul managerial,transformînd informațiile în acțiune prin intermediul deciziilor,prin integrarea resurselor în cerințe și în același timp urmărind rezultatele maximale.
Tehnica de management este ”o construcție managerială relative simplă, prin intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul său limitându-se, de regulă, la nivelul unuimanager”.[10,p.24]
În concluzie,deosebirile între metodele și tehnicile manageriale identificate sunt următoarele:
• Metodele de management vizează organizația în ansamblul său ,sau componentele principale ale acesteia, iar tehnicile manageriale exprimă îndeplinirea unor atribuții sau sarcini manageriale care trebuie să fie îndeplinite de unul sau mai mulți manageri.
• Tehnicile manageriale au cea mai redusă sferă de cuprindere și complexitate față de metodele manageriale, acestea utilizându-se ca atare.
Principalele metode de management utilizate si cunoscute în practică sunt urmatoarele
– managementul prin obiective;
– managementul prin exceptie;
– managementul prin bugete;
– managementul prin proiecte;
– managementul pe produs;
– managementul participativ;
METODELE APLICATE ÎN MANAGEMENT
1.2.1 Managementul prin obiective
O definire a managmentului prin obiective ar fi ca fiind un ,,instrument managerial axat pe determinarea riguroasă și derivarea obiectivelor pînă la nivelul posturilor și executanților, implicate nemijlocit în stabilirea lor și corelarea recompenselor sau sancțiunilor cu gradul de realizare a acestor obiective’’[10,p.190].
O altă sursă ne sugerează că managmentul prin obiective,,constă în organizarea metodică a activității fiecărui salariat pe baza unei puternice motivări determinată mai puțin de mijloacele corective și mai mult de identificarea necesităților de dezvoltare a fiecărui component cu obectivele pe care managerul i le propune”[12,p.183].Un element important la această metodă are în vedere corelarea strînsă a recompenselor și a sancțiunilor cu indicile realizării obiectivelor propuse spre realizare.De asemenea această metodă are la bază individualizarea bugetelor de cheltuieli conform principalelor subdiviziuni organizatorile și în special,pe centre de producție.O caracteristică esențială este că noțiunea de obiective este comună pentru majoritatea organizațiilor dar și membrilor pe care o compun, astfel obiectivele exprimă ,,un element definitoriu al oricărui sistem organizat,cu ajutorul cărora se conturează dezideratele,scopurile pe care un grup sau un individ se străduiește să le realizeze cu anumite mijloace într-o anumită perioadă”[12,p.182].
Aspectele centrale ce se desprind din aceste difiniții vizează:
-Prezența obiectivelor la toate nivelurile organizatorice cu implicarea procesuală totală.
-Implicarea și participarea în mod direct a personalului organizației la stabilirea și realizarea obiectivelor.
-Motivarea personalului implicat în funcție de realizarea obiectivelor și gradul de participare în îndeplinirea lor.
După următoarea sursă [7,p.184] printre principalele caracteristici ale managmentului prin obiective se numără:
-Organizarea și perfecționarea unui sistem de control permanent.
-Descentralizarea componentei contabil-financiare prin creareade centre de costuri sau de profit cu scopul de a majora nivelul de adaptabilitate a întreprinderii la modificările pieței.
-Implicarea personalului la stabilirea obiectivelor pentru nivelurile din zona lor de competență
-Structurarea ierarhică a obiectivelor ce trec de la nivelurile superioare de decizie pînă la nivelurile inferioare de execuție.
O altă sursă ne demonstrează că caracteristicile managmentului prin obiective ce-i conferă originalitate și valoare se referă la [10,p.190] :
-Complexitatea deosebită,se explică prin faptul includ toate componentele procesuale și structurale ale organizației și în contextul său poate fi folosite mai multe metode manageriale în dependență de problemele pe care le generează fundamentarea și realizarea obiectivelor.
-Dimensiunea economică ,aceasta e asigurată de utilizarea bugetului ca pe un important instrument managerial.Se facilitează la apelarea la alte pîrghii economice cu influiențe motivaționale mojore cum ar fi profitul,salariul.
-Dimensiunea managerială ,susține descentralizarea managerială în interiorul firmei,favorizează apariția a noi centre de gestiune caracterizate prin atribuții,competențe,responsabilități superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice sau compartimente.
-Dimensiunea participativă,prin aceasta se înțelege că la elaborarea bugetului dar și stabilirea obiectivelor se facilitează participarea activă și responsabilă a conducătorilor cadrelor de gestiune.
-Dimensiunea motivațională ,pune în evidență realizarea unei conexiuni între recompense sau sancțiuni cu gradul de realizare a obiectivelor centrului de gestiune sau a firmei și cu gradul de implicare a fiecărui salariat la realizarea acestora.
Managmentul prin obiective are o structură destul de complexă și este alcătuită din următoarele componente principale[12,p.182;10,p.193]:
-Sitemul de obiective al întreprinderii,care trebuie să cuprindă totalitatea obiectivelor fundamentale derivate de gradul I,derivate de gradul II,specifice și individuale implementate armonios pe verticala sistemului managerial a unei organizații.Acestea trebuie definite clar , concret și într-o manieră cuantificată entru a crea premise pentru o motivare realistă și diferențiată ,axată pe gradul de realizare a obiectivelor.
-Programele de acțiuni pe ansamblul organizației sau pe fiecare subdiviziune organizatorică principală în parte.Aici sunt numite principalele decizii și acțiuni ce urmează a fi adoptate și inițiate pentru realizarea obiectivelor,resursele umane,materiale,financiare și informaționale necesare .
-Calendare de termine unde se precizează termenile intermediare și finale de realizare a obiectivelor.La stabilirea programelor calendaristice trebuie să țină cont de tipurile de obiective la care se referă.
-Bugetele elaborate pentru firmă trebuie abordate ca centre de gestiune .Maniera de întocmire trebuie să se realizeze de sus în jos , începînd cu bugetul general și terminînd cu bugetele centrelor de gestiune din sfera activităților funcționale , astfel pentru a nu ocoli nici o componentă procesualăsau structurală
-Metode manageriale reprezintă suportul logistic al acestui instrument managerial ,trebuie să răspundă la două cerințe :să permită fundamantarea concertată a componentelor managmentului prin obiective și să faciliteze derularea fiecărei etape metodologice de aplicare.
-Instrucțiunule cu privire la concepția managerului pentru realizarea obiectivelor .Ele pot fi generale cît și parțiale,trebuie să fie clar exprimate și să nu creeze confuzii în domeniile conduse.
Prin analiza mai multor surse de specialitate se desprind cîteva etape principale utilizate la implimentarea managementului prin obiective[12,p.182,183;10,p.194-197]
I.Determinarea obictivelor fundamentale.
II.Stabilirea celorlalte categorii de obiective.
III.Elaborarea programelor de acțiune ,a calendarelor de termene,a bugetelor de venituri și cheltuieli și a listei metodelor.
IV.Remodelarea subsistemelor decizional,informațional și organizatoric în consens cu cerințele realizării obiectivelor.
V.Urmărirea realizării obiectivelor cu adoptarea de decizii cu caracter corectiv.
VI.Evaluarea realizării obiectivelor și recompensarea salariaților.
În urma unui studiu mai amplu a mai multor surse se deduc principalele avantaje ale implimentării și utilizării managmentului prin obiective:,,asigurarea unui realism pronunțat și coerent în stabilirea obiectivelor”[12,p.183],astfel se asigură deminsionarea și delimitarea mult mai riguroasă a obiectivelor la nivel de componente;,,structurarea judicioasă a autorității pe niveluri ierarhice’’[10,p.204],deci are loc promovarea largă a autocontrolului;,,diminuarea sarcinilor de supraveghere și îmbunătățirea utilizării timpului managerului’’[12,p.183],în așa mod se precizează clar rolul și locul fiecărei componente procesuale și structural,în economia firmei;,,îmbunătățirea utilizării timpului de lucru a cadrelor de conducere prin diminuarea sarcinilor de supraveghere ca urmare a sporirii motivării autocontrolului’’[14,p.110]; promovarea unui sistem flexibil de cointeresare material care se axează pe nivelul de îndeplinire a obiectivelor și a gradului de participare a salariaților la realizarea acestora;ajută la determinarea costurilor reale la nivelul personalului , dar și la nivel de produse prin încercarea de a lichida unele improvizații din dimensionarea acestora,prin stabilirea unorcriterii de distribuire a cheltuielilor indirecte mai apropiate de locul și cauza apariției acestor tipuri de cheltuieli;se formează o nouă stare de spirit și a unei noi atitudini față de muncă,se favorizează o armonizare între diverse categorii de interese economice ale stakeholderii interni,se efecuiază un raport de corelare strînsă între nivelul rezultatelor cu cea a salariilor pe linia realizării obiectivelor.În concluzie se poate de menționat faptul că duce la creșterea eficienței întregii activități a unității economice și duce la satisfacția salariaților care e o premisă importantă.
Printre principalele dezavantaje ce implică utilizarea managementului prin obiective se numără: eforturi majore pe care le implică folosirea lor în versiunea manuală,,,dificultatea stabilirii de obiective individuale pentru toate categoriile de posture,în special pentru posturile ocupate de personal ethnic,economic,administrative’’[10,p.204],dificultăți în modificarea comportamentului personalului, de care depinde nemijlocit rezultatele economice a organizației.
1.2.2 Managementul prin proiecte
Acest concept a apărut ca răspuns la modificările rapide ale mediului ecocomi,precum și a influenței tot mai accentuate a progresului tehnico-științific,deci acest tip de management este predestinat activităților de natură inovativă și diferite față de obiectul tradițional de activitate al entității.,,Această metodă a fost determinată de necesitatea asigurării unei suplețe organizatorice și pentru a realiza unele lucrări eterogene sau de mare complexitate’’[14,p.111].
Definiția managmentului prin proiecte furnizată de sursa [10,p.210] constă în aceea că ,,managmentul prin proiecte …sistem de management cu o durată de acțiune limitată ,cel mai adesea cîțiva ani,conceput în vederea soluționării unei problem complexe ,dar definite precis ,cu un caracter puternic inovațional ,care implică aportul unei game de diverși specialiști…”
După părerea a mai multor autori putem conchide următoarele caracteristici esențiale ale managementului proiectului:,,Adaptabilitatea organizării în situații specifice reclamate de realizarea unor proiecte…,promovarea lucrului în echipe pluridisciplinare…,utilizarea delegării de autoritate ’’[14,p.111];vizează activități cu caracter eterogen și ca urmare formele de organizare diferă de la o lucrare la alta; implică aspecte manageriale referitoare la coordonare ,sistematizare și de regulă scurtează perioada de acomodare la noi proiecte și activități;servește la urmărirea amănunțită a integrării problemelor în termenele calendarului prestabilit și asigurarea respecrării acestora.
În practică se folosesc trei modalități organizatorice de operaționalizare a managementului prin proiecte identificate în mai multe surse și anume:
a.Managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală , aceasta se caracterizează prin atribuirea întregii responsabilități pentru desfășurarea proiectului unei singure persoane . Acesta prezintă multe avantaje care constau în limitarea la minim a cheltuielilor cu personalul , valorificarea specialiștilor firmei și utilizarea experienței acestora.Printre dezavantaje se numără că personalul nu e întotdeauna de calitatea necesară proiectului, atribirea sarcinilor suplimentare, aferente postului de muncă ,cee ce ar putea duce la neîndeplinirea sau realizarea superficială a activităților.
b.Managmentul pe bază de proiecte cu stat major , aici coordonarea tuturor acțiunilor implicate la realizarea proiectului este asigurată de managerul de proiect care colaborează cu un colectiv ce se ocupă în exclusivitate de această țintă,este important ca printre membrii colectivului să se înscrie și specialiști din afara întrprinderii pentru a aduce o nouă viziune ,dar și o abordare obiectivă . Avantajele acestei modalități e alcătuită din faptul că reprezintă o abordare riguroasă , posedă o sensibilitate sporită pentru inovație, pe cînd dezavantajul apare în situația în care se recurge la folosirea numai a salariaților firmei,înclinați spre acțiuni de rutină și mai puțin spre cele innovative.
c.Managementul pe bază de proiect mixt reprezintă o îmbinare a precedentelor două tipuri de management prin proiect cu responsabilitate individuală și cu statut major,cumulînd avantaje și dezavantaje ,acesta e utilizat cu o frecvență ridicată în întreprinderile din țările dezvoltate,prezintă avantajele precedentelor două tipuri cumulate.
Pentru aplicarea managementului prin proiecte unii specialiști indică abordarea prezentată în continuare , în viziune autorului sursei[12,p.176,177] există trei etape de bază: Definirea proiectului, Organizarea managerială, Realizarea proiectului și menținerea echilibrului în interiorul orhanizației.Pe cînd din perspectiva autorului surei [10,p.213-217] se observă o mai mare diversitate a acestor etape :
1.Definirea generală a proiectului , aici se precizeză în mod clar scopul general și obiectivele urmările,care asigură transmiterea unei viziuni unitare membrilor echipei și vor servi ca puncte de referință pentru evaluarea modului în care evoluează proiectul .
2.Desemnarea managerului proiectului și a responsabilităților subcolectivelor componente,la acestă etapă e important alegerea managerului ,care trebuie să se bazeze pe o serie de cerințe cum ar fi:importanța proiectului pentru organizație,complexitatea și noutatea acestuia ,experiența profesională, calitățile manageriale,capacitatea de alucra în echipă.Studiile realizate de specialiști [4] au evidențiat cîțiva din factorii pozitivi ce au o influență mare asupra obținerii de performanță de către membrii echipei: ,,muncă interesantă,climat de muncă armonios,recunoașterea rezultatelor obținute,echipă de lucru valoroasă,oportunități pentru dezvoltare profesională’’
3.Definirea organizatorică a proiectului , la această etapă are loc întocmirea listelor principalelor sarcini, competențe pentru manager și vizează stabilirea tipului de organizare utilizat în funcție de caracteristicile proiectului și de condițiile din firma respectivă.
4.Pregătirea climatului pentru implementarea M.P.P.,aici are loc pregătirea tuturor categoriilor de stakeholders,în vederea implimentării și susținerii dezvoltării proiectului.
5.Stabilirea modalităților de control ce țin de verificarea timpilor de execuție ,a cheltuielilor, a rezultatelor parțiale , dar și compararea performanțelor persoanelor sau a subdiviziunilor cu standardele stabilite anterior în vederea eliminării aspectelor negative ce pot apărea.
6.Implimentare M.P.P. reprezintă etapa la care se trece la realizarea obiectivelor prezăzute.
7.Evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului,adoptînd măsuri corective și profilactice necesare.
Printre principalele avantaje a utilizării M.P.P. se înscrie :,,modul…de a descoperi și forma manageri dinamici,competenți ,favorizează schimbul de experiență între subdiviziuni organizatorice’’[14,p.111];oferă un cadru pentru soluționarea problemelor complexe care sunt deficil de rezolvat cu ajutorul abordărilor de tip clasic; se crează legături informale între compartimente;iar printer principalele limite sunt :creșterea fregvenței situațiilor de conflict în unitate,dificultatea identificării managerilor de proiect buni și convingerea asumării riscurilor implicate,dificultatea în armonizarea rețelei organizatorice a proiectului cu cea a întrprinderii.
Nu există o formă organizatorică generală pentru acest tip de management , pentru că nici un proiect nu se realizează pentru rezolvarea unor probleme obișnuite , de menționat e că de regulă ,,se constituie substructuri organizatorice temporare pentru fiecare proiect în parte’’[7,p.184].
1.2.3 Managementul prin excepții
Potrivit a mai multor opinii [ 13,8,2]M.P.E. este un sistem de identificare și comunicare care informează conducătorului cînd este necesară intervenția sa și care rămîne inactiv cînd activitățile se desfășoară normal și inervenția nu e necesară.Însă în viziunea autorului din sursa [10,p.272],,Managementul prin excepție este un sistem de diviziune a activității manageriale , de identificare și comunicare a situațiilor cînd intervenția managerilor este necesară ,și care permite totodată ca intervenția să fie făcută de către un manager situat la un nivel ierarhic în raport cu importanța problemei și posibilitățile de inervenție”.O altă difiniție prezentată în sursa [12,p.180] susține că M.P.E. ,,este o modalitate de identificare,analiză și comunicare a situațiilor care implică intervenția managerilor de la diferite niveluri ierarhice”.De menționat este faptul că acest tip de management se referă doar la informațiile ce țin de obiectivele care nu au fost realizate,iar fiecare manager primește numai acele informații care corespund cu nivelul poziției sale ierarhice. Esența sistemului constă în definirea excepțiilor și reglementarea sistemului de management.Toate problemele existente se împart în două categorii de cazuri denumite cazuri normale(realizările corespund cu obiectivele sau sunt abateri ce se înscriu în limitele admisibile) și cazuri excepționale( mărimea ieșirilor sau abaterilor sunt semnificative și depășesc limitele admisibile).
În ceea ce privește etapizarea activităților din procesul de management prin excepție există în literature de specialitate diferite opinii ,dar care nu sunt divirgente,astfel se grupează în două categorii. Prima grupă de viziuni are la bază concepția lui Bittel reflectate în sursele [ 13,11] care admite existența a șase etape:măsurarea nivelurilor,proiecția în viitor ,selecția criteriilor, observarea realizărilor ,compararea realizărilor cu valorile previzionate,luarea deciziilor.Acestă modalitate de etapizare e actuală pentru situația în care sistemul informațional e puțin bazat pe preluarea automată a datelor,dar mai mult pe intervenția operatorului uman. Cea dea doua grupă de ideii [8,11,5] consideră logic gruparea activităților în patru faze: stabilirea valorilor planificate și celorlalte elemente ce caracterizează activitatea firmei cu stabilirea nivelurile cantitative finale, fixarea toleranțelor variațiilor posibile de la valorile planificate precum și a nivelurilor abaterilor de la care informațiile urmează să conducă la declanșarea deciziilor ,compararea realizărilor cu nivelul planificat ,luarea deciziilor în vederea înlăturării abaterilor.
Lucrările de specialitate citite,evidențiază într-o manieră specifică un ansamblu de avantaje a utilizării M.P.E. : duce la economisirea timpului managerilor de la nivel mediu și superior ,prin eliberarea de informații ce nu necesită decizii din partea lor; lărgește zona de acțiune a managerului; se asigură utilizarea eficientă a personalului calificat; se identifică rapit problemele critice în vederea soluționării lor și ,,urmărirea cu prioritate a domeniilor cheie ale firmei”[14,p.111] ; furnizarea criteriilor cantitative și calitative pentru aprecierea situației reale ; ,,asigură condiții pentru simplificarea structurii organizatorice și reducerea cheltuielilor cu aparatul managerial”[11,p.361].Însă se poate crea impresia unei stări de stabilitate atunci cînd că nu există și nu se scot în relief aspectele comportamentale ale personalului. Printre dezavantaje se evidențiază cele prezentate în literatura de specialitate[13,8,2] : generează gîndirea specific ,,omul limitat la condițiile organizatorice”,,,adesea dependentă de date nesigure”,,,necesită un sistem larg și complex de observare și raportare’’,,,dacă excepțiile nu sunt semnalate,ea poate oferi conducerii o falsă idee de siguranță”,netransmiterea abaterilor nesemnificative,comportamentul uman greu de măsurat.
1.2.4 Managementul pe produs
Necesitatea și utilizarea managementului prin produs este impusă de scurtarea duratei de viață a produselor,care este generată de diverși factori:invențiile,descoperirile,inovațiile,accelerarea fluxului de mărfuri pe piețe.O definiție a acestei noțiuni ar fi ,,Managementul prin produs este determinat de gestionarea unitară a produselor importante din faza de concepție pînă la cea a asigurării serviciilor în exploatare și ca o consecință a progresului în cercetare”[14,p.112].
Analizînduse mai multă literatură de specialitate se poate deduce următoarele caracteristici principale ale managementului prin produs:conducerea organizației este orientate spre înoirea și adaptabilitatea produselor, amplificarea acțiunilor de coordonare intercompartimentale,prezența unei autonomii decizionale,,,definirea strategiei societății comerciale și punerea ei de accord cu dinamismul producției și a pieței”[12,p.180],crearea în cadrul structurii organizatorice a funcției de manager de produs sau grup de produse,care dețin ponderea cea mai mare în valoarea producției marfă dar și a profitului.Criteriul de bază în stabilirea produsului care va face obiectul acestui tip de management îl constituie volumul și ponderea produsului în total oferta întreprinderii și locul pe care îl ocupă pe curba ciclului de viață .Acest tip de management are la bază structuralizarea pieței pe segmente omogene din punct de vedere al nevoilor și este aplicabil acelor întreprinderi care au segmente specifice de ofertă ce se pot organiza ca afaceri sau direcții de afaceri de sine stătătoare,în măsură să funcționeze pe bază de buget propriu .
Principalele etape pe care le include aplicarea cu succes a metodei managementului pe produs comform sursei [10,p.251]:
1.Stabilirea de către managementul firmei a produsului sau a grupei de produse care fac obiectul analizei.Se aplică numai pentru produsele fabricate în cantități mari care posedă o pondere semnificativă în cifra de afaceri,competitivitate ridicată,care are șanse apreciabile de vînzare și profit,atît pe piața internă cît și cea externă.
2.Desemnare managerului de produs , stabilirea atribuțiilor și responsabilităților acestuia .De regulă managerul de produs se recrutează din rîndul specialiștilor din interior ,care au o experiență apreciabilă în domeniu.
3.Elaborarea de către managerii de produs a mai multor variante de strategii privind fabricarea și comercializarea produsului sau a grupei respective de produse.
4.Efectuarea de către managerul de produs a unelor modificări de ordin decisional, informational, organizatoric și methodologic care să asigure implementarea ,în bune condiții a respectivei strategii.aici un aspect important constă în organizarea procedurilor de control,astfel ca derularea activităților implicate să fie cunoscută.
5.Evaluarea la anumite interval a produselor care trebuie scoase din fabricație,a celor care devin nerentabile și în consecința cărora volumul vînzărilor este în continua scădere precum și integrarea unor produse noi în procesul de fabricție .
Comform viziunei autorului din sursa[12,p.180] prima etapă constă în numirea managerului de produs și stabilirea atribuțiilor ,a doua este elaborarea variantelor de strategii și a treia alegerea strategiei produsului de către consiliu,după care urmează celelalte etape menționate mai sus.
Atît pe plan conceptual cît și în cel al realizării,managementul prin produs întrunește numeroase avantaje dintre care se evidențiază cele mai semnificative: crește gradul de raționalizare a organizației și desfășurarea fabricației doar a principalelor produse bazate pe principiul eficienței, asigură o fundamentare completă și o finalizare a deciziilor strategice adoptate de manager, oferă un cadru pentru elaborarea unui mix de marketing eficient din punct de vedere economic, se crează condiții pentru orientarea managementului spre îoirea produselor la cerințele beneficiarilor , ,,creșterea ordinii,disciplinei,responsabilității”[14,p.112], ,,se asigură o rezervă de cadre pentru conducerea superioară”[10,p.256] dat fiind faptului că se crează premise pentru valorificarea calităților și competențele unor angajați, eforturile de lansare a produselor sunt orientate cu mai multă rapiditate asupra cerințelor consumatorilor, comunicare eficientă între compartimente.
În urma studiilor realizate de mai mulți autori se constatează mai multe avantaje decît dezavantaje ale acestei metode astfel principalele limite identificate sunt:complicarea structurii organizatorice prin apariția unei a treia dimensiuni,apare o tendință apariției unei munci de rutină cee ace contravene cu principiul de bază a metodei,deseori se dovedește a fi mai costisitor decît se plănuiește , existența unor puține cadre corespunzătoare exercitării unei asemenea activității din cauza necesității unor cunoștințe diversificate. Managementul pe produs grupează toate laturile referitoare la produs: începînd cu conceperea acestuia (proiectare), urmărirea programării în producție, controlul calității, prețul, fiabilitatea produsului. Această metodă este specifică dinamismului economiei de piață.
1.2.5 Managementul prin bugete
O trăsătură esențială a acestei metode este ,,stabilirea obiectivelor și organizarea, coordonarea, antrenarea,controlul și evaluarea rezultatelor obținute se face sub formă financiar-contabilă, apelînd la unități de măsură monetară “[12,p.174].Pe această cale se reușește să se asigure o strînsă corelare între profit,activitatea de producție și organizarea managerială. Elementul cheie în obținerea rezultatelor financiare este bugetul,efectele acestuia depinzînd și de competențele și stabilitatea managementului entității.O problemă în sistemele de management prin bugete este utilizarea unor mecanisme eficace de decontare între diverse centre de profit și costuri, pentru a accentua măsura în care a contribuit fiecare la realizarea obiectivelor propuse ,de regulă se recurge la utilizarea unor sisteme de contabilitate managerială pentru a determina costurile efective prin luarea în considerație a abaterilor.
Analizînduse mai multe surse se poate de identificat mai multe tipuri de bugete și anume : bugetul general utilizat pentru îndeplinirea obiectivelor fundamentale ale unității, bugetul continuu creat pentru o perioadă mai mică de un an și care se actualizează în permanență în dependență de cerințele perioadei următoare, bugetul periodic acesta se încheie pe un an și se defalcă în bugete semestriale,trimestriale ăi lunare,bugete proiect sunt concepute pentru realizarea unui proiect și nu este limitat de anumite termene,bugetul de responsabilități,bugetul fix sau variabil,bugetul operational,bugetul static care posedă un singur nivel de cheltuieli,budetul flexibil care deține mai multe niveluri de cheltuieli.
Bugetul include o sumă de indicatori sintetici contabili-financiari la care se anexează schemele de fundamentare necesare și este sistematizat pe responsabilități,activități și programe,acesta reprezintă instrumentul cu ajutorul căruia meanagerul fundamentează și înfăptuiește deciziile,își asumă răspunderi pentru utilizarea eficientă a resurselor puse la dispoziție spre consumare, controlează nivelul veniturilor,profitului dar și a cheltuielilor.O trăsătură definitorie a managementului prin bugete constă în aceea că are ,,un caracter prin excelență economic și poate exprima politica întreprinderii,folosește etalonul bănesc,permite exprimarea reală a muncii, identifică toate costurile și cheltuielile,prin toate acestea el relevă finalitatea economică a întreprinderii și a componentelor sale…”[12.p,174],astfel concentrînduse eforturile în vederea sporirii eficienței economice.
În privința etapizării procesului de aplicare și concepere a managementului prin bugete autorii ne propun următoarele momente:
1.Încadrarea obiectivelor sub formă de indicatori financiari.
2.Crearea sistemului bugetar la nivel de întrprindere.
3.Asigurarea cu informații necesare pentru completarea bugetelor și luarea deciziilor asupra lui.
4.Prevenirea discordanțelor dintre bugetul general și subbugete.
5.Constatarea abaterilor de la nivelul preconizat de la obiective,pe baza controlului și evaluării rezultatelor.
Bugetul ca fiind un instrument esențial de planificare și control al execuției financiare îndeplinește următoarele funcții: ,,funcția de planificare financiară , funcția de control al execuției financiare, funcția de asigurare a echilibrului financiar”[12,p.175].Folosirea acestui sistem asigură o evidențiere clară și corectă a contribuției componentelor firmei la realizarea obiectivelor ei fundamentale.De constatat este însă faptul că acest sistem deține o serie de dificultăți legate de adaptarea sistemului informational care trebuie să asigure condiții bune pentru fundamentarea , lansarea ,dar și urmărirea execuției bugetelor.
1.2.6 Managementul participativ
Din perspectiva managementului , managementul participativ constituie participarea membrilor unei organizații la procesului de conducere,implicîndu-se atît la stabilirea obiectivelor,cît și în ce privește transpunerea acestora,în mod eficient în practică.Acest process presupune reuniunea a două acțiuni specifice, și anume: implicarea care ,, este susținută de motivația indivizilor, surprinzînd partea subiectivă a participării”, și integrarea care ,,pune în evidență latura obiectivă a participării,exprimînd capacitatea membrilor organizației de a influența și chiar controla deciziile organizaționale”[16,p.122].Managementul participativ este o formă complex de organizare a activităților care e alcătuit pe de o parte dintr-un proces ,,colectiv de fundamentare și elaborare a deciziilor strategice ale firmei,iar, pe de altă parte mărește accesul salariaților la fondul de informații de care dispune firma prin intensificarea comunicațiilor interpersonale” [7,p.188].
Printre trăsăturile principale ale M.P.[10,p.296] se numără: caracterul multidimensional, participarea la conducere nu vizează doar anumite părți ale procesului de conducere, dar și atribuțiile acesteia,de la previziune pînă la control; caracterul secvențial diviziunea structurală și profesională atrage după ea și o divizare sau segmentare a atribuțiilor și responsabilităților manageriale;caracter integrativ , această trăsătură se bazează pe integrare și asigură în același timp extensia acestui proces,se are în vedere atîtintegrarea individului în colectivul de muncă cît și integrarea managementului participative în sistemele modern de management,astfel se realizează o dublă acțiune;caracter institutional exercitarea procesului de conducere,punerea în valoare a calităților,inteligenței și creativității personalului angajat,necesită existența unui cadru organizat adecvat care să favorizeze informarea corectă a membrilor organizației.
Necesitatea punerii în evidență promovării conducerii participative se manifestă prin următoarele elemente: creșterea nivelului de educație , cultură,pregătire profesională a angajaților ceea ce permite punerea în valoare a aptitudinilor lor și schimbarea ulterioară a poziției sociale; transferarea atribuțiilor proprietarului către un specialist calificat corespunzător;creșterea rapidă a ritmului de înoire tehnică,de uzură morală a produselor dar și de apariție a produselor noi,duce la complicarea procesului managerial , impunînd antrenarea a tot mai mulți specialiști ; creșterea complexității întreprinderii moderne generează apariția unor mai multor conducători,un singur conducător cît de bine pregătit nu ar fi în domeniu de activitate ,nu mai dispune de capacitatea de ști tot ce este necesar și de a elabora soluțiile cele mai adecvate ; creșterea ponderii de proprietăți private fapt ceea ce a generat apariția unor forme instituționale de participare la conducere.
Efectele pozitive care au apărut în urma punerii în aplicare a M.P. pe parcursul deceniilor conform analizei surselor [6,15] sunt: îmbunătățirea procesului decisional, manifestînduse prin creșterea aporturilor specialiștilor din organizație , declanșarea gîndirii creative a tuturor angajaților aceasta este pusă în valoare în toate activitățile declanșate de aceștea ,crește nivelul de informare a salariaților cu privire la problemele interne și externe ale organizației ceea ce oferă o susținere temeinică pentru realizarea obiectivelor,creșterea nivelului de pregătire a angajaților, cu responsabilitatea participării la conducere,își lărgesc permanent cunoștințele de specialitate.
Pe lîngă marile sale valențe ,promovarea managementului participativ întîmpină greutăți în cadrul unor organizații printre acestea se înscriu [10,p.303]:lipsa pregătirii din partea managerului pentru organizarea conducerii,distribuirea necorespunzătoare a puterii și a autorității și teama unor manageri de a le pierde,prezența unor structuri organizatorice de tip birocratic care îngreunează comunicarea dintre superiori și executanți , inerția personalului subordonat cauzată de lipsa pregătirii în domeniul conducerii. Conform părerilor altor autori pe lîngă metodele de management de bază mai există și alte tipuri,astfel în viziunea autorului sursei [12] acestea ar fi: managementul pe bază de plan, managementul pe bază de sistem, management prin rezultate, managementul prin cooperare și colaborare ,managementul prin delegare, managementul prin motivație, managementul prin alternative , managementul prin cosimțămînt.
CAPITOLUL II. ANALIZA UTILIZĂRII METODELOR MANAGERIALE ÎN GESTIONAREA ACTIVITĂȚILOR ÎNTREPRINDERII ,,FLOARE-CARPET”S.A
2.1 CARACTERISTICA GENERALĂ A ÎNTREPRINDERII
„Floare-Carpet” SA își are sediul în municipiul Chișinău , inițial s-a fondat în baza acordului
interguvernamental de colaborare între RDG și ex-URSS din 21.06.1978 și în baza Dispoziției
Sovetului Miniștrilor al RSSM nr. 342 din 02.09.1978, fiind numită ca întreprindere
experimentală de filat și producere a covoarelor jacquard, cu o densitate înaltă a plușului. De la înființare, compania a făcut parte din asociația producătorilor, fiind denumită „Floare”. Compania a trecut prin cîteva etape în care s-au produs schimbări esențiale de produs, brand și piață de desfacere. Brandul „Floare-Carpet” a fost creat și lansat la zece ani după deschiderea companiei, în 1988.Societatea pe acțiuni de producere a covoarelor „Floare – Carpet” este constituită la 27 mai 1993 prin reorganizarea asociației de stat în procesul privatizării patrimoniului de stat.
Arta covorului constituie o pagină marcantă în patrimoniul cultural al poporului nostru, valoare pe care o reprezintă de peste 40 de ani compania Floare Carpet S. A. atât la nivel de țară, cât și în întreaga lume. Astăzi, compania este lider în producerea covoarelor din lînă pe teritoriul Republicii Moldova. Covoarele „Floare-Carpet” se găsesc în Casa Regală a Marii Britanii , în majoritatea bisericilor și a mănăstirilor din Grecia,regi ai Africii au în birouri covoare cu portretele lor, iar în Rusia mii de metri de covor se întind în încăperile de la Kremlin, din reședința lui Vladimir Putin, a lui Dmitry Medvedev, în Mitropolia Rusă, în oficiile Stării Civile din Sankt-Petersburg și în multe alte edificii de la nivel internațional. Toate acestea demonstrează dovada unui brand cu renume mondial.
În prezent imaginea întreprinderii e purtată de o siglă. Sigla brandului este o carpetă cu un unghi îndoiat și un ghem de ață. Inițial, în locul ghemului de ață persista o floare. Alegerea florii a fost determinată de numele întreprinderii, ales din considerentul că elementul floral persistă pe covoarele tradiționale moldovenești. Odată cu modificarea sortimentului de produse, adaptate la cerințele consumatorilor, floarea nu mai reprezintă un element esențial în designul covorului, astfel s-a decis substituirea acesteia în logoul brandului.
Un alt simbol specific al companiei este sloganul „Mai mult decît un brand, este o legendă”.
2.1.1 Dispoziții generale
Denumirea societății pe acțiuni :
a) denumirea deplină – societatea pe acțiuni pentru producerea covoarelor „Floare – Carpet”;
b) denumirea abreviată – S.A. „Floare-Carpet”
Sediul societății: municipiul Chișinău, strada Grădina Botanică, 15.
Codul fiscal :1003600088549
Numărul de înregistrare 10402532 din 27.05.1993
Suprafața încăperilor este de 47.321,8 mp și teren aferent de 9,792 mp.
Societatea nu are filiale și reprezentanțe. Societatea este fondată pe un termen nelimitat. Societatea își desfășoară activitatea în formă organizatorico-juridică de societate pe acțiuni conform Legii privind societățile pe acțiuni.
Societatea posedă, cu drept de proprietate bunuri, care sînt separate de bunurile acționarilor, are dreptul în numele propriu să dobîndească și să exercite drepturi patrimoniale și drepturi nepatrimoniale personale, să aibă obligații, să fie reclamant sau pîrît în instanța judecătorească.
Societatea are bilanț independent, conturi la bănci, sigiliu, ștampilă, blanchete cu antent și are drept exclusiv la utilizarea lor.Societatea poartă răspundere pentru obligațiile sale cu întregul patrimoniu ce îi aparține cu drept de proprietate.Societatea nu poartă răspundere pentru obligațiile acționarilor săi, cum și acționarii nu poartă răspundere pentru obligațiile societății. Acționarii suportă riscul pierderilor în limita valorii acțiunilor ce le aparțin.
2.1.2 Scopul și genurile de activitate a societății
Scopul de bază al societății este obținerea profitului în interesele acționarilor.
Genurile principale de activitate ale societății sînt:
Fabricarea de covoare și preșuri (mochete);
Filarea în fire a altor tipuri de fibre;
Fabricarea de textile nețesute și articole din acestea;
Fabricarea de metraje prin tricotare sau croșetare;
Transporturi rutiere de mărfuri;
Comerțul cu ridicata al covoarelor;
Comerțul cu amănuntul al covoarelor și preșurilor (mochetelor);
Alte tipuri de comerț cu amănuntul în magazine specializate.
Societatea este în drept să desfășoare și alte genuri de activitate care nu sînt interzise de legislație.
2.1.3 Capitalul social și acțiunile societății
Capitalul social al societății constituie 60.862.090 (șasezeci milioane opt sute șasezeci și două mii nouăzeci) lei și este în întregime împărțit în 6.086.209 (șase milioane optzeci și șase mii două sute nouă) acțiuni ordinare nominative ale unei clase cu valoarea nominală 10 (zece) lei fiecare. Numărul acțiunilor ordinare nominative plasate de societate constituie 6 086 209 (șase milioane optzeci și șase mii două sute nouă) bucăți în sumă de 60.862.090 (șasezeci milioane opt sute șasezeci și două mii nouăzeci) lei.
Societatea este în drept să plaseze acțiuni ordinare nominative și acțiuni nominative preferențiale.Acțiunile societății au formă de înscrieri pe contul personal deschis pe numele proprietarului lor sau deținătorului nominal în registrul acționarilor societății.
Acțiunea ordinară nominativă a societății atestă dreptul proprietarului ei sau a deținătorului nominal la un vot la adunarea generală a acționarilor, la primirea unei cote-părți din dividende sau a unei părți din patrimoniul societății în cazul lichidării .
Modificarea mărimii capitalului social al societății se efectuează prin decizia adunării generale a acționarilor în conformitate cu competența ei.
Structura distribuirii acțiunilor a ,,Floare-Carpet”S.A (în %):
(Diagram 1.1)
În martie 2017 a fost vândut pachetul de 59,5% de acțiuni de la S.A. Floare Carpet din Chișinău. Pachetul de control de acțiuni al statului în fabrica a fost vîndut în cadrul licitației de la Bursa de Valori a Moldovei aproape cu 44,17 mil. Lei.Valoarea tranzacției a fost de 44,17 milioane lei ce ce constituie circa 2,2 milioane dolari. Prețul este de cel puțin patru ori mai mic decît cerea Guvernul pentru acest pachet acum cinci ani. În lot unic au fost vîndute peste 3,62 mil. acțiuni ale întreprinderii la prețul de 12,2 lei bucata, costul lor nominal fiind de 10 lei bucata.
Pachetul de control de acțiuni al întreprinderii în mărime de 59,48% – aparținea pînă acum statului, iar pachetul de 13,39% de acțiuni aparține băncii FinComBank.
Noul proprietar este firma Advantech Invest SRL din Chișinău, care are un capital de 3.000 de lei și care a fost fondată la finele anului 2016, de firma elvețiană Advantec S.A. Directorul Advantech Invest SRL este Veselin Rodideal. El este și administratorul firmei elvețiene Advantec S.A., ce are un capital de 100.000 de franci elvețieni.
2.1.4 Mediul de afacere
Produsele Floare-Carpet SA sunt realizate atît pe teritoriul Republicii Moldova, cît și peste hotarele acesteia:
(Diagram 1.2)
În anul 2016 SA ”Floare -Carpet” a semnat contracte de livrare a producției în sumă de circa 42 milioane de lei, dintre care 37 de milioane pe piața externă.
Clienții Internaționali (Anexa 1)- cea mai mare parte din piața externă îi revine țărilor CSI și anume Rusiei.
Printre principalii clienți externi se numără: Covrovii Mir SRL Moscova / Rusia, Lux-Univer SRL Moscova / Rusia, Evrodesign SRL Sankt Petersburg / Rusia, Magomedov M. II Republica Daghestan / Rusia, Ismailov I. II Republica Daghestan / Rusia , Lanexim 2000 SRL București / Romania, Caspii IM Kiev / Ucraina, Ciovcia S. Kiev / Ucraina, Burex Kiev / Ucraina , Kavir Adellaide / Australia, ATL Studios Inc California / SUA, Valtopave Portugalia, EuropImpo Cascais / Portugalia,Galstean Erevean / Armenia.
Canalele de distribuție- întreprinderea, în primul rînd, asigură livrarea mărfurilor produse într-o cantitate necesară pe traseul pe care îl parcurge marfa pe piață în acel loc și în acea perioadă, care convine mai mult clienților. De asemenea, în selectarea canalelor se urmărește scopul de distribuire a produselor unui număr cît mai mare posibil de cumpărători. Criteriul principal al politicii de distribuire este rentabilitatea.
Distribuitori în Republica Moldova :Casa de comert EUROPA , Balti ;Casa de comert RADUGA, Cahul.
Distribuitori înafara țării:ROMÂNIA Bucuresti, S.C. Lanexim 2000 SRL,RUSIA Moscova, группа компаний «КОВРОВЫЙ МИР»,UCRAINA Kiev, II Levadnaia L., Kiev, IM Caspii SRL, Cernigov, Burex SRL.
Concurenți- covoarele importate pe teritoriul Republicii Moldova sunt majoritate din Turcia și din Belgia, avînd ca baza materiei prime – materiale sintetice. Covoare importate în Republica Moldova, fiind de o calitate mai joasă au și un preț mai redus – principalul factor în cumpărarea unui produs de către cumpărătorii finali în Republica Moldova. Astfel, în concurență fiind mai mult prețul covoarelor decît însăși întreprinderile sau produsele acestor.
(Digrama 1.3)
Analizînd diagram principalul concurent inern este SA Covoare Ungheni.
Concurenți externi ai Floare-Carpet SA:Liuberețkie kovrî , Berezovskie kovrî -Rusia;SC Incov SA , Covtex-Feizy- Romania;Kovrî Bresta -Belarusi;Decotex –Bulgaria;-Agnella , Lentex – Polonia;Balta Industries NV , Euro – Tapis , Printed Carpets VeDeBe NV –Belgia;Atlas, Saray Hali AS, Atlantik, OG – TD ,Canan Tekstil, Yaimoglu Tex. Co. –Turcia.
2.1.5 Actele și normele juridice ce reglementează constituirea și funcționarea .
Conform actelor juridice justificative –Extras , Decizia de la Camera Înregistrării de stat , (Anexa 2) se confirmă faptul că Societatea pe Acțiuni „Floare-Carpet” este înregistrată la Camera Înregistrării de Stat, cu număr de identificare de stat :1003600088549,la data 27.05.1993.
Principalul gen de activitate al acesteia constă în producerea covoarelor jacquard dublu pluș confecționate mecanic. Acest fapt este atestat prin Licența acordată S.A „Floare-Carpet” de către Camera de Licențiere în data de 24 decembrie 2004 (Anexa 3).
Conform acestei licențe întreprinderea trebuie să respecte o serie de obligațiuni în activitatea pe care o desfășoară, precum:
desfășurarea activității conform cadrului legislativ și normativ autohton;
de ținerea în proprietatea întreprinderii a utilajului necesar, a spațiilor și încăperilor specializate pentru desfășurarea activității;
prezentarea organelor specializate a documentelor ce justifică activitatea întreprinderii;
fabricarea și comercializarea produselor conform tipului de activitatea stipulat în licență;
În activitatea sa internă societatea se conduce după Regulamentul de ordine internă, angajarea are loc în baza contractului colectiv și individual de muncă , iar salarizarea conform Regulamentului privind sistemul de remunerare aprobat de Consiliul Societății.
În Statut se menționează adresa și denumirea completă a societății. De asemenea se stipulează scopul principal al activității acesteia ce corespunde activităților menționate în Licență și expuse mai sus. În Statut mai stipulează modul de finanțare a activității, modul de repartizare a profitului și plata dividendelor, modul de emisie și plasare a acțiunilor întreprinderii(Anexa 4).
2.1.6 Particularitățile activității și problemele dezvoltării
Principalul gen de activitate al întreprinderii este producerea covoarelor jacquard dublu pluș confecționate mecanic ce au cu o densitate înaltă a plușului, cu o capacitate de 300 000 metri pătrați covor pe an și cu un regim de lucru în trei schimburi.
Covoarele cu marca „Floare-Carpet” SA aparțin celei mai înalte clase a covoarelor jacquard dublu pluș confecționate mecanic la războie de țesut, avînd așa caracteristici principale ca:
densitatea plușului: 520 000 fire/m2;
conținutul de lînă: 100% și 80%;
utilizarea materiei prime naturale: lîna spălată albă-țigae,iută, bumbac, in.
Viziunea: Viziunea companiei este de a crea o viață de zi cu zi mai comfortabilă pentru cât mai mulți oameni. Cum se face acest lucru? Oferind produse de lux, accesorii și soluții funcționale cu un design de calitate, la prețuri accesibile pentru cât mai mulți oameni.
Misiunea: Satisfacerea cerințelor clienților reprezintă misiunea principală.Se ascultă dorințele și se oferiă cele mai potrivite soluții, în condiții de maximă seriozitate și responsabilitate, dăruind oportunitatea de a îmbina tradițiile și gusturile personale cu standardele de calitate ale lumii moderne, creând ambianțe plăcute în fiecare casă.
În perioada 2013-2017, Floare Carpet a avut 7 contracte cu statul (CSM, IGP, Secretariatul Parlamentului, Curtea de Conturi etc.) în mărime de 819 195 lei.
Apartenența ramurală a întreprinderii se încadrează în industria ușoară. Asortimentul e format din peste 100 tipuri de covoare.Toate cele peste 100 de tipuri de covoare se pot vedea pe site-ul companiei: www.floare-carpet.md. Floare Carpet face covoare de calitate, care țin și de peste 30 ani, deoarece se produc dintr-o lînă adusă din Marea Britanie,Rominia Bangladeș iuta,coloranții Elveția fiind mai de calitate decît cea colectată din Moldova, din care fac companiile concurente covoarele.
Sortimentul de covoarea oferă posibilitatea de a alege covorul în funcție de interierul fiecărui consumator astfel gama e concentrată în 15 grupuri distincte: EUROPEAN , ANTIQUE , CLASSIC, MODERN , GRAPHIC , FLOWERY , ETHNO , MOCHETĂ , TRAVERSE , KIDS, VINTAGE , FUSION , FOLK ,ETUDE ,compania mai oferă și posibilitatea executării covoarelor la comandă în dependență de dorințele clientului ,această eventualitate e concepută cu scopul de a nu pierde nici un potențial client, aceasta realizînduse în proporție de 80 % procente din totalul vînzărilor.
Deși succesele atinse de Floarea-Carpet SA în anumite domenii ale activității sale sunt evidente, se manifestă și unele probleme , fiind determinată de faptul că industria ușoară se caracterizează printr-o concurență acerbă ,printre acestea se numără:
1.Conducerea complicată, care constă din mai multe elemente subordonate ( adunarea generală, consiliu de observatori, organul executiv, comisia de cenzori, alte departamente, secții) ce vizează activitatea de bază a societății.
2.O mare problemă pentru „Floarea Carpet”S.A. este uzura mijloacelor fixe, multe din utilaje depășesc vîrsta 30 de ani, acestea nu funcționează și ocupă spațiul de utilizare productivă.
3. Costurile ridicate se reflect în prețuri ceea ce încetinește realizarea obiectivului principal al firmei, de a oferi clienților produse de o calitatate superioară la un preț scăzut .
4.Circulația lentă a fluxurilor reale ce determină o recuperare greoaie a fluxurilor financiare ceea ce duce la întîrzierea ciclului următor de producție;
5.Problema concurenței,deși este o piața specializată și nu existǎ un numǎr foarte mare de concurenți, principalii producatori ai covoarelor se strǎduiesc sǎ vină în întîmpinarea clienților cu oferte tot mai atrǎgǎtoare și cu prețuri mai joase , care conferă produsului o calitate mai inferioară. “Agnela” Polonia, Mongolia “Erdenet Carpet”,”Ungheni Carpet “Moldova aceștea sunt concurenții direcți din întreaga lume, ce produc covoare din materie primă similar de origine natural ,însă concurenții indirecți care produc covoare sintetice sunt mai numeroși.
6.Problema personalului ,numărul personalului este în scădere, deși volumul de activitate nu s-a redus proporțional, ceea ce poate semnala o suprasolicitare a personalului existent.Lipsa personalului calificat pe piața muncii ce ține atît de la nivel inferior de producere cît și de la treapta managerială.
7. O problemă cu care se confruntă întreprinderea în ultimul timp este reducerea cotelor de vînzări de pe piața Rusă și Ucraineană ,de vină este criza ,devalorizarea banilor,conflictele politice.
8. Prezența redusă pe piața internă cu un procentaj (din producerea totală)de numai 12%.
2.2 ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A ÎNTREPRINDERII
2.2.1 Analiza potențialului tehnico-economic
Tabelul 2.1
Evaluarea mărimii și evoluției patrimoniului întreprinderii ,,Floare-Carpet” S.A. pe anii 2016-2018, lei
Sursa: Elaborat de autor în baza situațiilor financiare a companiei „Floare-Carpet S.A.” pentru 2016-2018.[Anexa5 (Anexa 1- Bilanțul contabil)].
Concluzie:
Din datele tabelului de mai sus rezultă că la întreprinderea analizată observăm o creștere în dinamică a patrimoniului întreprinderii cu 2,74% în 2017 și cu 0,59% în anul curent, această majorare este apreciată pozitiv și a fost influențată de sporirea profitului brut cu 10,76 % în și 9,54% în anul de gestiune.De menționat este faptul că veniturile din vînzări au avut o evoluție instabilă,astfel valoarea cea mai înaltă a acestora se observă în 2016 care constituie 46 362 799 lei,iar cea mai mică în 2017 cu 15,33% decît în 2016,în anul de gestiune venitul din vînzări este cu 17,31% mai mult decît în anul precedent.
Tabelul 2.2
Dinamica structurii activelor întreprinderii ,,Floare-Carpet”S.A. pe anii 2016-2018
Sursa: Elaborat de autor în baza situațiilor financiare a companiei „Floare-Carpet S.A.” pentru 2016-2018 .[Anexa5 (Anexa1-Bilanțulcontabil)].
Concluzie:
Din datele tabelului de mai sus se denotă faptul că patrimoniul întreprinderii analizate a înregistrat o creștere în dinamică anul de gestiue de la 191 697 605 lei în 2017 pînă la 192 837 617 lei în 2018.O influență pozitivă asupra acestei majorări a avut-o creșterea activelor imobilizate cu 1,09% în anul curent decît cel precedent (2017),din această grupă de active elementele cu o influență pozitivă sunt imobilizările necorporale și imobilizările corporale ce au favorizat majorarea activelor totale cu 0,04% și respective 2,11%.O altă influență pozitivă o au stocurile din grupa activelor circulante care au favorizat majorarea activelor cu 2,88%.Însă o influență negativă asupra evuluției patrimoniului întreprinderii a condiționat-o și reducerea altor activelor circulante cu 1,09%,din această grupă influențe negative o au următoarele elemente creanțele comerciale și calculate ,alte active circulante,alte creanțe curente și numerarul care sau diminuat cu 3,61 %, 0,21%, 0,13 % și respective 0,02% mai puțin în anul curent decît cel precedent .O altă influență negativă a avut-o modificarea altor active imobilizante care s-au redus cu 1,07% în 2018 față de 2017.Examinînd structura patrimoniului total a întreprinderii constatăm că pe toate cele trei perioade ponderea o dețin activele imobilizate cu 75,48% din total active în anul curent,din această grupă de active cota cea mai mare îi revine imobilizărilor corporale cu 74,24% în anul 2017 și majorînduse cu 2,11 % pînă la finele anului curent alcătuind 75,35%.Cota activelor circulante constituie 24,52% ,în această grupă cea mai mare pondere o ocupă stocurile cu 15,94% după care urmează creanțele comerciale și calculate cu 8,20%.Rezultatele analizei factoriale denotă faptul că creșterea în dinamică a imobilizărilor,dar și ponderea mare în activele totale reflectă o situație fragilă a utilizării patrimoniului întreprinderii ce poate crea dificultăți în achitarea datoriilor curente.
Tabelul 2.3
Evoluția pasivelor (determinarea coerenței gestiunii activelor întreprinderii ,,Floare-Carpet” S.A. ) pe anii 2016-2018, lei
Sursa: Elaborat de autor în baza situațiilor financiare a companiei „Floare-Carpet S.A.” pentru 2016-2018. [Anexa5 (Anexa 1- Bilanțul contabil)].
Concluzie:
În baza rezultatelor obținute observăm că pasivul întreprinderii ,,Floare-Carpet ”S.A. a înregistrat o creștere în dinamică pe parcursul a celor trei ani analizați .Astfel această majorare a fost influnențată de apariția datoriilor pe termen lung în perioada de gestiune în mărime de 3 712 449 lei ,dar și de majorarea capitalului propriu cu 0,31% în anul curent decît cel precedent (2017).Pe cînd o influență negativă asupra creșterii patrimoniului o are scăderea datoriilor curente cu 1,61%.Examinînd structura pasivului total a întreprinderii determinăm că în toate cele trei perioade analizate ponderea cea mai mare o deține capitalul propriu cu 91,57%(2016), 88,35% (2017) și respectiv 88,04% în 2018,din această grupă în anul de gestiune cota majoritară o deține profitul nerepartizat cu 37,11% ,cu 0,01% mai puțin decît în 2017,deasemenea observăm o reducere în dinamică a capitalului social și suplimentar cu 0,21% care ocupă o cotă de 34,72%,alte modificări nesemnificative se atestă la analiza rezervelor care s-au diminuuat cu 0,09% comparativ cu perioada precedentă.Tendințe negative se atestă și în rîndul componenței datoriilor pe termen scurt ,analizînd structura observăm că cota DTs în TP constituie 10,04% mai puțin cu1,61% față de anul precedent ,în această grupă cele mai mari descreșteri se atestă la datorii calculate curente care s-au micșorat cu 1,3%,modificări nesemnificative se atestă și la alte datorii curente cu 0,38 mai puțin.Tot în această grupă se află și tendințe pozitive ce influențează creșterea pasivului și anume datoriile financiare și comerciale curente cu 0,01% și respective 0,06%.
Tabelul 2.4
Analiza coeficienților structurii surselor de finanțare a activelor întreprinderii pe anii
2016-2018
Sursa: Elaborat de autor în baza situațiilor financiare a companiei „Floare-Carpet S.A.” pentru 2016-2018. [Anexa5 (Anexa 1- Bilanțul contabil)].
Concluzie:
Din datele tabelului de mai sus rezultă că întreprinderea analizată ,,Floare-Carpet”S.A. nu are o dependență de sursele atrase,dar cel mai mult se bazează pe surse proprii.Această situație se desprinde din faptul că coeficientul de autonomie se încadrează în norma stabilită în toate perioadele supuse analizei ,de remarcat este că valoarea acestuia este destul de mare de 0,88 în anul de gestiune și nu a înregistrat o deviere față de anul precedent.Coeficientul de atragere a surselor împrumutate la fel se încadrează în intervalul optim constituind 0,12 ,aceasta ne comunică faptul că întreprinderea nu posedă datorii semnificative,însă un factor alarmant este că practic toate datoriile fac parte din categoria datoriilor curente,cee ace ne vorbește faptul că întreprinderea trebuie să dețină lichidități suficiente pentru achitarea datoriilor în termeni .Observăm că coeficientul de corelație crește în dinamică ajungînd în anul de gestiune la coeficientul de 0,14 , acesta se încadrează în limitele teoretice de siguranță,această creștere nesemnificativă a fost condiționată de apariția datoriilor pe termen lung în mărime de 3 712 449 lei.Examinînd rata solvabilității generale observăm că întreprinderea înregistrează cote destul de mici față de intervalul optim ceea ce e apreciat pozitiv, în anul 2018 aceasta fiind de 8,36 cu 0,22 mai puțin decît în anul precedent.Rata general de acoperire a capitalului propriu la fel se încadrează în normele prestabilite și urmărim o creșteră în dinamică nesemnificativă cu 0,4 mai mult în anul curent decît în cel precedent,cee ace nu influențează esențial activitatea firmei.Putem constata faptul că firma nu depinde de surse atrase și dispunde de suficiente surse proprii pentru a-și asigura activitatea.
2.2.2 Indicatori ai rezultatelor economico-financiare
Tabelul 2.5
Analiza evoluției veniturilor din vînzări pe anii 2016-2018, lei
Sursa: Elaborat de autor în baza situațiilor financiare a companiei „Floare-Carpet S.A.” pentru 2016-2018. [Anexa5 (Anexa 8, Notă informativă privind veniturile și cheltuielile clasificate după natură)].
Concluzie:
În baza calculelor efectuate putem constata că la întreprinderea ,,Floare-Carpet”S.A. s-a obținut o majorare a total veniturilor din vînzări în anul curent față de cel precedent cu 6 715 142 lei sau cu 15,87% mai mult.Această creștere e apreciată pozitiv pentru întreprindere și a fost influențată de modificarea a doi factori și anume majorarea venitului din vînzări cu 6 794 329 lei sau cu 17,31% mai mult,dar și de creșterea altor venituri din activitatea operațională cu 5,28%.Pe cînd o influență negativă asupra venitului total din vînzări o are scăderea veniturilor din alte activități cu 7,69% mai puțin în perioada curentă.
Deci rezultatele analizei factoriale ne permite să deducem faptul că întreprinderea dispune de rezerve interne de majorare a VVT pe viitor .Astfel dacă pe viitor se va majora veniturile din alte activități aceasta va contribui la creșterea VVT cu 142 962 lei.
Tabelul 2.6
Evoluția cheltuielilor întreprinderii ,,Floare-Carpet”S.A. pe anii 2016-2018, lei
Sursa: Elaborat de autor în baza situațiilor financiare a companiei „Floare-Carpet S.A.” pentru 2016-2018. [Anexa5 (Anexa 8, Notă informativă privind veniturile și cheltuielile clasificate după natură)].
Concluzie:
Cercetările efectuate arată că cheltuielile totale în anul 2018 au constituit 48 572 897lei, cu 6 483 115lei sau cu 15,4% mai mult decât în anul 2017.Această creștere este apreciată negativ și e influențată de majorarea cheltuielilor privind stocurile cu 5 105 003 lei sau mai mult cu 24,5% față de anul precedent,cheltuielile cu personalul privind remunerarea muncii cu 4 381 169lei(32,81%), cheltuieli de asigurări sociale de stat și prime de asigurare de asistență medicală cu 1 661 870 lei (60,71%),cheltuieli cu amortizarea și deprecierea activelor imobilizate cu 1 540 716 lei (144,44%) și alte cheltuieli cu 1 517 332 (193,20%) . Pe cînd o influență pozitivă au avut-o diminuarea variație stocurilor cu 6 440 612 lei,costul vînzărilor cu 375 958 lei sau cu 82,43 % mai puțin și cheltuielile din alte activități cu 6 483 115 lei (41,77%).Examinînd structura cheltuielilor a întreprinderii constatăm că în toți cei trei ani analizați ponderea cea mai mare o dețin cheltuielile privind stocurile,după care urmează cheltuielile cu personalul privind remunerarea muncii.
Tabelul 2.7
Determinarea evoluției în dinamică a indicatorilor de profitabilitate ai întreprinderii pe anii 2016-2018,lei
Sursa: Elaborat de autor în baza situațiilor financiare a companiei „Floare-Carpet S.A.” pentru 2016-2018. [Anexa5 (Anexa 2 Situația de profit și pierdere)].
Concluzie:
Din datele tabelului de mai sus rezultă că întreprinderea analizată a obținut în anul 2016 o pierdere netă în mărime de 2 702 253 lei ,în 2017 a înregistrat un profit net pozitiv cu o valoare de 233 330 lei,iar în anul de gestiune se observă cel mai mare profit net din toți anii analizați cu 232 027 lei sau cu 75,42% mai mult decît în anul precedent. Creșterea în dinamică a acestui indicator este apreciată pozitiv și a afost influențată de apariția rezultatului din alte activități pozitiv ce constituie 452 015 lei dar și de majorarea profitului brut cu 913 244 lei sau 9,53% mai mult în anul 2018 față de 2017.Pe cînd o influență negativă asupra creșterii profitului net a avut-o micșorarea rezultatului din activitatea operațională cu 531 866 lei sau 97,56% mai puțin.În urma acestei analize se poate determina că întreprinderea obține un rezultat mic din activitatea de bază și unul mai mai mare din alte activități auxiliare ,ceea ce ne vorbește că întreprindrea nu utilizează eficient resursele puse la dispoziție și ulterior se înregistrează cheltuiei majore ce diminuiază profitul net.
Tabelul 2.8
Evaluarea dinamicii rentabilității veniturilor din vânzări pe anii 2016-2018, %
Rvv – rentabilitatea venitului din vânzări; PB – profit brut; PAO–profit din activitatea operațională; PPI–profitpânălaimpozitare;PN–profitnet.
Sursa: Elaborat de autor în baza situațiilor financiare a companiei „Floare-Carpet S.A.” pentru 2016-2018. [Anexa5 (Anexa 2 Situația de profit și pierdere)].
Concluzie:
Analizînd tabelul de mai sus determinăm capacitatea întreprinderii de a obține profit în urma vînzării produselor finite,mărfurilor .Astfel întreprinderea a generat 0,22 bănuți profit brut la 1 leu venit din vînzări în anul curent,observăm o dinamică instabilă și determinăm faptul că cel mai mult profit brut s-a obținut în 2017 cu 0,05 banuți mai mult decît în 2018,care este îndreptat cît la acoperirea cheltuielilor cît și la formarea profitului din activitatea operațională.La fel o evoluție instabilă se observă și în cazul rentabilității VVcalculat în baza profitul activității operaționale unde în 2016 se obține o pierdere de 0,04 bănuți de profit din A Op la 1 leu VV ,pe cînd în anul de gestiune practic nu se obține nici un profit din activitatea operațională la un leu VV.Ce ține de rentabilitatea VV obținut din profitul de pînă la impozitare se observă o dinamică ușoară în creștere ,în care în anul de gestiune se constată cea mai mare valoare,astfel la 1 leu VV se obține 0,01 bănuți profit pînă la impozitare . Această situație e valabilă și în cazut rentabilității VV calculate în baza profitului net ,unde în 2016 se obține o pierdere de 0,05 bănuți la 1 leu VV ,iar în anul de gestiune ajungînd pînă la 0,009 bănuți profit net la 1 leu VV.În concluzie de menționat este că întreprinderea înregistrează o rentabilitate a venitului din vînzări foarte scăzută din motivut că venitul din vînzări are o valoare mult mai mare în raport cu profiturile obținute ,deci rezultă că cheltuielile ce necesită acoperite sunt foarte mari.
Tabelul 2.9
Analiza indicatorilor de rentabilitate a activelor și a capitalului companiei ,,Floare-Carpet” S.A. pentru perioada 2016-2018.
Sursa: Elaborat de autor în baza situațiilor financiare a companiei „Floare-Carpet S.A.” pentru 2016-2018. [Anexa5 (Anexa 1- Bilanțul contabil, Anexa 2 Situația de profit și pierdere)].
Concluzie: Din datele tabelului rezultă că rentabilitatea activelor la S.A. „Floarea-Carpet” are o tendință de creștere față de nivelul anilor precedenți. Dacă în anul 2016 rentabilitatea activelor a atins nivelul de -1,44%,adică a înregistrat o pierdere de 0,01 bănuți la 1 leu active , acesta s-a majorat pînă la 0,24% în anul de gestiune.Aceasta înseamnă că în anul de gestiune la fiecare leu active, în medie s-a obținut cu 1,56 %(2016) și 0,12% (2017)profit mai mult decît în anii precedenți, aceasta se datorează creșterii profitului pînă la impozitare într-un ritm mai mare decît creșterea activelor medii. Această situație se apreciază pozitiv, deoarece atestă faptul că activele sunt utilizate într-un mod mai eficient în cadrul întreprinderii. Calculele efectuate mai sus ne arată că rentabilitatea financiară calculată în baza profitului net a crescut în anul de gestiune (2018)față de cei precedenți cu aproximativ 1,71% ( 2016) și respectiv 0,10 %( 2017). Aceasta însemnă că în anul de gestiune s-a cîștigat mai mult profit net la fiecare leu de mijloace proprii, decît în anii precedenți,această situație se datorează micșorării valorii medii anuale a capitalului propriu dar în condițiile creșterii profitului net. Deci, observăm că întreprinderea utilizează eficient sursele sale proprii, iar situația la întreprindere este mai favorabilă. Rentabilitatea capitalului permanent a crescut în anul de gestiune față de cei precedenți cu aproximativ 1,71% ( 2016) și respectiv 0,09%(2017). Observăm că întreprinderea are o tendință pozitivă de majorare a profitului net însă valorile acestuia sunt mici în raport cu veniturile .
2.2.3 Analiza situației financiare a întreprinderii
Tabelul 2.10
Analiza stabilității financiare și a independenței companiei, pentru perioada 2016-2018,
Sursa: Elaborat de autor în baza situațiilor financiare a companiei „Floare-Carpet S.A” pentru 2016-2018[Anexa 5].
Concluzie:Din datele tabelului de mai sus putem trage concuzii despre stabilitatea financiară și independența companiei . Rata de autofinanțare a capitalului permanent atinge cote maxime în 2016 și 2017 ,pe cînd în anul de gestiune aceasta se micșorează cu 0,02 ceea ce nu modifică esențial activitatea companiei,aceasta se datorează că în primii doi ani analizați compania nu a apelat la surse externe comparative cu anul curent în care au fost atrase surse suplimentare.Coeficientul riscului financiar înregistrează valori nule care ne vorbesc despre faptul că compania activează din contul surselor proprii, dar și că îi oferă posibilitatea de a contracta credite pe termen lung pe viitor.Rata stabilității financiare înregistrează cote înalte și devieri nesemnificative de la an la an ,cu 0,02 mai mult în 2018 față de anul precedent înregistrînd valoarea de 0,90 ,aceasta ne comunică despre faptul că sursele de finanțare a activității economice sunt foarte mari și asigură buna desfășurare a activității de bază a întreprinderii. Coeficientul îndatorării totale măsoară raportul capitalurilor împrumutate și atrase față de capitalul propriu, valoarea maximă este de <1. Peste acest nivel firma se află în pericol de insolvabilitate. Din datele analizate observăm că valoarea indicatorului este mult mai mică e de 0,14, ceea ce ne arată că întreprinderea nu apelează la împrumuturi.Pe parcursul anilor 2016,2017,2018 nu s-au produs schimbări majore.
Tabelul 2.11
Aprecierea evoluției în dinamică a coeficienților de lichiditate pentru perioada 2016-2018 a întreprinderii ,,Floare-Carpet’’S.A. (capacitatea de onorare a obligațiunilor curente)
Sursa: Elaborat de autor în baza situațiilor financiare a companiei „Floare-Carpet S.A.” pentru 2016-2018. [Anexa5 (Anexa 1-Bilanț contabil)]. Concluzie: Din calculele tabelului de mai sus rezultă că la întreprinderea analizată în decursul anului curent sa emis o tendință variată a coeficienților lichidității .În particular lichiditatea generală în anul 2016 a constituit 2,81 ,acest fenomen este apreciat negativ, fiindcă nu se încadrează în intervalul optim și se datorează faptului că ritmul creșterii activelor circulante depășește considerabil ritmul creșterii datoriilor curente.În anul 2017 se atestă o scădere a acestui indicator de la 2,81 la 2,20 cu 0,61 mai puțin această situație fiind apreciată pozitiv ,deoarece se încadrează în normele prestabilite ,adică între 2 -2,5 această situație se datorează faptului că ritmul creșterii datoriilor curente depășește ritmul de creștere a activelor circulante.În anul de gestiune lichiditatea generală nu s-a modificat esențial cu 0,24 ,ceea ce e apreciat pozitiv,pentru că valoarea acesteia se încadrează în intervalul optim 2,44 și demonstrează că firma dispune de suficiente active curente pentru achitarea datoriilor curente.Lichiditatea intermediară în anii 2016 și 2017 nu se încadrează în intervalul optim de 0,7-1 acestea constituind 1,19 și respectic 1,08 ,ceea ce e apreciat negativ , însă de menționat este faptul că nu se înregistrează devieri majore.În anul de gestiune se observă o micșorare față de anul precedent cu 0,23 , constituind 0,85 ceea ce e apreciat pozitiv pentru activitatea firmei și asigură achitarea datoriilor curente din contul numerarului,investițiilor pe termen scurt și a creanțelor în termeni.La cel mai scăzut nivel în comparație cu intervalul optim se situiază coeficientul lichidității absolute ,este de menționat faptul că acest coeficient nu corespunde cerințelor nici într-un an analizat 0,007 în 2016, 0,003 în 2017 și 0,001 în 2018,în același timp demonstrînduse evoluția negativă în urma reducerii sumei mijloacelor bănești disponibile într-un ritm mai alert decît scăderea datoriilor curent,această situație e apreciată a fi una forte acută deoarece întreprinderea nu își poate achita imediat datoriile utilizînd doar numerarul disponibil la moment.
Tabelul 2.12
Evaluarea duratei de rotație a creanțelor și datoriilor curente în baza venitului din vînzări
pe parcursul perioadei 2016-2018 a întreprinderii ,,Floare-Carpet“S.A.
Sursa: Elaborat de autor în baza situațiilor financiare a companiei „Floare-Carpet S.A.” pentru 2016-2018. [Anexa5(Anexa1-BilanțulContabil,Anexa2-Situațiadeprofitșipierdere)].
Concluzie:
Analiza indicatorilor de mai sus atestă o accelerare a vitezei de rotații a creanțelor astfel în anul 2017 aceasta a fost de 1,86 ori și de 2,29 ori în anul curent.Ca rezultat a acestui fapt durata medie a unei rotații a creanțelor s-a micșorat de la 196 zile pînă la 159 zile cu 37 mai puțin ,ceea ce presupune un moment favorabil pentru situația financiară a întreprinderii analizate,deoarece condiționează micșorarea ciclului financiar și diminuiază necesitățile în fondul de rulment net,de menționat este că în anul 2016 numărul rotațiilor era și mai mare fiind de 2,64 ori.Putem constata că raportul dintre venitul din vînzări și valoarea medie a datoriilor curente manifestă tendințe pozitive ,astfel dacă în 2017 fiecărui leu datorie îi reveneau 2,06 lei din VV atunci în anul curent constituie 2,21 lei sau aproape cu 6,79 % mai mult.Dintre toți anii analizați constatăm că numărul de rotații a datoriilor este cel mai mare în 2016 cu valoarea de 3,07 ori.Dinamica acestui indicator atestă sporirea rotație datoriilor , iar aceasta o putem constata prin faptul că durata medie de rotație a datoriilor curente s-a micșorat comparativ cu anul 2017 cu 12 zile și a constituit în anul curent 165 zile. De menționat este faptul că în anii precedenți durata de rotație a creanțelor depășea cea a datoriilor,însă în anul de gestiune situația s-a modificat și durata de rotație a datoriilor o depășește pe cea a creanțelor.
Tabelul 2.13
Analiza îmbinată a structurii fluxului de numerar a întreprinderii , pentru perioada anilor 2016-2018
Sursa: Elaborat de autor în baza situațiilor financiare a companiei „Floare-Carpet S.A.” pentru 2016-2018. [Anexa5(Anexa4–Fluxuldenumerar)].
Concluzie:
Din datele tabelului de mai sus rezultă că la compania analizată se observă că în decursul anului 2016 s-a obținut din vînzarea produselor,mărfurilor și serviciilor mijloace bănești care au alcătuit 97,46% de la suma totală a încasărilor,iar alte încasăricu o parte de doar 2,54%,pe parcursul acestei perioade întreprinderea a cheltuit 99,82% din suma totală a încasărilor, direcțiile principale de ieșiri a numeralului fiind plățile pentru stocuri și servicii curente 47,39% ,dar și plățile către angajați 40,48%.Ca și în 2016 compania a generat un flux net pozitiv în 2017 care a alcătuit 0,16% de la suma totală de încasări ,însă mai mic cu 0,02%.Printre direcțiile principale de intrări ca și în anul precedent se numără încasările din vînzări alcătuind 98,34%,iar printre principalele ieșiri se înregistrează plățile către furnizori 38,17% și plățile către angajați 48,81% cu( 8,33%) mai mult.În anul de gestiune compania a generat un flux net pozitiv care alcătuiește 0,19% cu (0,03%) mai mult decît în perioada precedentă ceea ce se apreciază pozitiv pentru activitatea firmei.Printre intrări se numără încasările din vînzări cu 95,27% de la suma totală a încasărilor ,cu (3,07%) mai puțin decît în anul precedent,dividente încasate 0,007% și alte încasări 4,72%,cu (3,06%)mai mult decît în 2017.Direcțiile principale de ieșiri sunt ca și în anii precedenți plățile pentru stocuri cu (11,84%) mai mult și plățile către angajați cu (9,58%) mai puțin decît în anul precedent.În concluzie se poate spune că compania a cheltuit 99,81% din valoarea încasărilor și fluxul total net pozitiv rămas constituie 0,19% sau 92 490 lei.
Tabelul 2.14
Analiza stării financiare a întreprinderii în baza modelului Taffler,pentru perioada anilor 2016-2018
Sursa: Elaborat de autor în baza situațiilor financiare a companiei „Floare-Carpet S.A.” pentru 2016-2018. (Anexa5)
Z= 0,53*X1 + 0,13*X2 + 0,18*X3 + 0,16*X4
2016 Z=0,53*0,55 + 0,13*2,81 + 0,18*0,08 + 0,16*0,25 =0,71
2017 Z=0,53*0,43 + 0,13*2,20 + 0,18*0,12 + 0,16*0,20 =0,57
2018 Z=0,53*0,54 + 0,13*2,44 + 0,18*0,10 + 0,16*0,24 =0,66
Z=<0,2 este risc de faliment ridicat
Z>=0,3 este risc de faliment redus
Concluzie:
Din datele tabelului de mai sus constatăm că înreprinderea analizată se încadrează în zona riscului de faliment redus și e apreciată ca fiind o situție financiară și economică foarte bună . Oservăm că în toți cei trei ani analizați valoarea indicatorului ce ne indică situația financiară a companiei depășesc cu mult norma stabilită de 0,3 ,astfel acesta întregistrează valori de 0,71(2016), 0,57(2017) și respective 0,66 în anul curent.De menționat că cel mai redus risc de faliment se observă în 2016.
2.3 ANALIZA METODELOR MANAGERIALE ÎN GESTIONAREA ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII ,,FLOARE-CARPET”S.A.
Managementul prin obiective
Strategiile existente elaborate de întreprindere sunt valabile pe o perioadă de 3-5 ani ca și cele viitoare . Strategiiile viitoare se axează pe o abordare corelativă a organizației și a mediului în care își desfășoară activitatea . Prevederile acestora au în vedere realizarea unei conexiuni cît mai eficace între firmă și mediu , care se reflectată în perfomanțele organizației. În cadrul Floare-Crpet S.A. strategia are de regulă un caracter formalizat îmbrăcînd forma unui business plan. Strategia este fundamentată cu scopul de a determina o reducere substanțială a riscurilor ce însoțesc orice activitate economică ,în consecință în întreprindere se diminuează pierderile și se pune accentul pe ridicarea moralului personalului.Astfel una din strategii ar fi acordarea priorității viziunii pe termen lung, a atingerii obiectivelor dar și a menținerii rezultatelor acestora, ci nu doar a performanțelor trecătoare pe termen scurt .Floare-Carpet este conștientă de faptul că succesul unei companii este o imagine a profesionalismului,a comportamentului, a atitudinii responsabile a managementului și nu în ultimul rînd a angajaților.
Printre obiectivele stabilite de managementul întreprinderii pentru viitoare se numără :
Creșterea profitului cu 10% pînă la sfîrșitul anului.
Înlocuirea utilajului vechi cu unul nou mai performant în secția de producție, demararea procesului de retehnologizare;
Inițierea unor acțiuni complexe de modernizare managerială;
Modificarea unor parametri ai sistemului informațional în cadrul activităților financiar-contabile;
Accelerarea procesului de comercializare a produselor finite prin lărgirea piețelor de desfacere și anume în țările din zona Europei, Canada,dar și în regiunile Asiatice cum ar fi Cazacstanul;
Satisfacerea cererii pe măsura manifestării acesteia, în funcție de semnalul pieței ;
Reducerea costurilor, dar nu prin diminuarea calității produsului;
Asocierea cu parteneri străini în vederea comercializării unor cantități de produse mai mari;
Asigurarea concordanței între obiectivele întreprinderii și aspirațiile personalului.
Sarcinile ce se întreprind pentru realizarea obiectivelor: procurarea a 2 războaie de țesut moderne care vor putea prelucra și firul sintetic,căutarea celor mai bune și performante utilaje ce ar permite creșterea capacității de producție și reducerea costurilor de producție, identificarea unor noi furnizori de materie primă cu calitate similară și cu prețuri mai reduse, selectarea și angajarea celor mai bune cadre pentru fiecare post de muncă pentru a fi apte să îndeplinească obictivele propuse de organizație,trimiterea a 3 angajaț din echipa managerială la cursuri de perfecționare, crearea unei noi stări de spirit, a unei noi atitudini față de muncă, rigurozitatea marcată în toate activitățile.
Resursele preconizate pentru îndeplinirea obiectivelor: 3 milioane euro.
Obiectivele deja îndeplinite de întreprindere în ultimii ani :
Activitatea este orientată către satisfacția clientului.
Respectarea legislația în vigoare și reglementările interne.
Raportul major dintre calitate și preț este cel care definește poziția pe piață.
Deciziile rapide și procedurile simple de lucru asigură succesul.
Dezvoltarea profesională continuă a angajaților.
Corectitudinea față de fiecare angajat este un imperativ.
Manifestarea unei politici de respect și susținere reciprocă față de partenerii companiei.
Încurajarea dezvoltării și răspândirea tehnologiilor prietenoase cu mediul.
Se îndeplinesc angajamentele într-un climat de încredere reciprocă.
Adoptarea unei inițiative în promovarea unei mai mari responsabilități față de mediu.
Crearea unor desene unicale și interesante
Producerea covoarelor și articolelor de covoare din lînă pură de calitate superioară, competitive și accesibile la preț cerințelor cumpărătorilor.
Majorarea volumului vînzărilor prin majorarea satisfacerii cerințelor consumatorilor.
Utilizarea doar a materiei prime și de materiale de proveniență naturală(vegetală, animală).
Implicarea în activitatea întreprinderii a cadrelor tinere și specializate ce aduc o viziune nouă companiei.
La îndeplinirea riguroasă a obiectivelor se ține cont de gradul de centralizare sa descentralizare managerială și de modalitatea de adoptare a deciziilor,în acest sens procedura de realizare a deciziilor are loc astfel: în cazul în care consiliul societății la adoptarea deciziei privind încheierea unei tranzacții de proporții nu exprimă unanimitate, el dispune de dreptul de a include această chestiune în ordinea de zi a adunării generale a acționarilor. Iar în cazul în care la o tranzacție de proporții există un conflict de interese, decizia despre încheierea unei asemenea tranzacții se adoptă de către organul corespunzător de administrare a societății conform competenței sale . În cadrul întreprindere persistă un grad mediu de centralizare managerială,se asigură luarea deciziilor eficace,a unei percepții mai largi ,se evită dublarea eforturilor depuse ,dar în același timpfiecare angajat e asugurat cu un nivel suficient de responsabilități,deciziile de o importanță medie și mică se lasă pe seama subalternilor astfel formînduse un cadru favorabil pentru dezvoltare.
Pentru ca toate obiectivele propuse să fie îndeplinite la cote maxime e nevoie ca să ducă o politică de corelare strînsă între nivelul de îndeplinire a obiectivelor cu nivelul de motivare și recompensare a angajaților.
Astfel în cadrul întreprinderii Floare-Carpet motivarea personalului are loc prin diferite instrumente și anume:
• La îndeplinirea depășirea normei în proporție de 10,20 % muncitorul primește un adaos la salariu de 15%;
• La îndeplinirea ritmică a planului de producție, secția primește premiu în valoare de 10% din salariu(ideie preluată din Teoria așteptărilor a lui Vroom care pornește de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o activitate depinde de valoarea recompensei).
Motivarea principală a oricărui angajat o constituie salariul. De aceea în cadrul întreprinderii se stabilește un salariu minim pe republică cu posibilitatea majorării a acestuia, astfel salariul mediu este de 4000 lei la nivelul muncitorilor și de 6000 lei la nivelul echipei administrative.
Comform listei celor 100 cele mai bine plătite locuri de muncă vacante în 2016 înregistrate în baza de date a Agenției Naționale ,Floare-Carpet se poziționează pe locul 59 cu funcția de șef de de secție marketing cu un salariu de 6000 lei. Tipurile de salarizare în cadrul întreprinderii sunt după mai multe criterii: după natura lor este remunerarea în bani(retribuirea muncii se face în exclusivitate în formă bănească se evită achitarea în natură),dupa forma lor este salarizare după timpul lucrat în regie(de regulă a aparatului administrativ) dar și salarizare dupa randament în acord(a muncitorilor comform norma de muncă realizată).
Una dintre abilitățile cheie ale managementului constă în motivarea angajaților. În întreprindere sa constatat că dacă angajatul este motivat, va avea o productivitate mai mare cu 40%.
Folosirea și a altor mijloace motivaționale pe lângă bani e destul de importantă consideră directorul general astfel oamenii sunt foarte motivați prin laude,se oferă posibilitatea de avansări, dobândirea unor responsabilități mai mari ,acordarea posibilității de a face ceva semnificativ și conferirea angajaților posibilitatea ca, de fiecare dată cînd este posibil, să-și aleagă singuri modul în care își vor efectua sarcina,aceasta realizînduse doar în cazul în care obiectivele și normele propuse sunt îndeplinite în totalitate cu cerințele managerului de departament care i lea stabilit (ce au la bază idei din modelul motivației de realizare al lui Mc. Clelland- focalizat în special, pe nevoile superioare, respectiv cele de afiliere, putere ).
Procesul de motivare cuprinde următoarele activități:
1. Definirea scopurilor întreprinderii și divizarea lor la toate nivelurile ierarhice;
2. Elaborarea instrumentelor de monitorizare a atingerii scopurilor;
3. Aplicarea Planurilor Balansate de Acțiuni în vederea alinieri scopurilor.
4. Elaborarea unui mecanism de implicare eficientă a personalului în soluționarea problemelor;
5. Încurajarea angajaților de a organiza eficient locul de muncă.
Elementul cheie ce duce la îndeplinirea obiectivelor este considerat angajatul.În întreprinderea „Floare-Carpet” numărul mediu scriptic al personalului este 200 persoane, inclusiv pe categorii:
personal administrativ 35 persoane,
muncitori 165 persoane.
Productivitatea muncii medie anuală a unui angajat se calculează după formula VPM/ Nr. Angajați VPM= 200.000 m2 covor Nr angajați =200 persoane
Astfel productivitatea medie anuală a unui angajat constituie 1000 m2 covor pe an.
Legătura dintre angajat și întreprindere este determinată de retribuirea muncii , salariu .În această privință conducerea întreprinderii se obligă:
De a remunera personalul în dependență de îndeplinirea sarcinilor de muncă și conform contractului individual de muncă;
De a efectua salarizarea salariaților în concordanță cu volumul de realizare a producției conform planurilor de muncă și statele de personal a muncitorilor;
De a achita salariul angajaților până la data de 10 a fiecărei luni;
De a compensa lucrul în zilele de sărbători și de odihnă în bani;
Plata unor premii, suplimente, adaosuri de salariu în dependență de rezultatele întreprinderii.
În contextul atingerii obiectivelor companiei și a îndeplinirii planului de activități programate, salariatul își îndeplinește atribuțiile în dependență de clauzele prezentate în contractul de muncă,astfel în contract sunt indicate drepturile și obligațiile de bază ale angajaților. Printre acestea pot fi mențioanate următoarele: fiecare angajat are dreptul să fie la curent cu toate modificările ce au loc în Codul Muncii, au dreptul să fie asigurați cu un loc de muncă bine amenajat, dreptul la plata regulată a salariilor, la asigurarea socială și medicală etc. Pe lângă acestea se stipulează o serie de obligații ce țin mai mult de aspectul respectării normelor de muncă și păstrării în bună funcțiune a patrimoniului tehnic al întreprinderii.
De asemenea sunt indicate drepturile și obligațiile angajatorului, adică a societății. Aceasta are dreptul să anagajeze personal, să-l concedieze în baza unor clauze întemeiate, să modifice clauzele contractuale în baza indicațiilor din Codul Muncii, să implementeze patronate și diverse sisteme de mangement. Obligațiile acesteia țin de respectarea legilor și actelor normative, clauzelor contractelor, să asigure protecția angajaților, să creeze condiții prielnice de muncă etc.
Pentru a asigura îndeplinirea scopurilor și obiectivelor întreprinderii la un nivel cît mai eficient întrepriderea a creat un program de muncă prielnic de 8 ore. Orarul de muncă este realizat pentru 2 schimburi.
Angajații au dreptul la odihnă și la concediu,acestea sunt stabilite pentru a obține din angajați o conexiune maximă între obiective și rezultat. Astfel zile de odihnă sunt considerate ultimele două zile ale săptămânii de lucru, precum și zilele calendaristice indicate ca zile de sărbători, și respectivi sunt zile nelucrătoare. Concediul se acordă angajaților după 6 luni de activitate neîntreruptă la întreprindere. Acesta poate fi acordat integral în mărime de 28 de zile sau, la solicitarea scrisă a angajatului, poate fi împărțit în două perioade a câte 14 zile. De asemenea se acordă zile suplimentare de concediu de la 1 la 5 zile din motive familiale.
Printre principalele instrumente manageriale, folosite în contextul managementului prin obiective, se însciu studii de piață, delegare, ședință,managementul prin bugete, regulamentul de organizare și funcționare, organigrama, fișele de post etc.
2.3.2 Managementul prin proiecte
Pe parcursul ultimilor trei ani, ”Floare- Carpet”S.A., a implimentat proiecte din sursele proprii și astfel a investit în dezvoltarea întreprinderii 24,3 milioane de lei.Acest proiect a inclus construcția cazangeriei proprii, pentru asigurarea procesului tehnologic cu agent termic pe tot parcursul anului, care semnificativ a optimizat cheltuielile de producere. Tot aici a fost procurat războiul de țesut performant CRX, care după productivitate substituie cinci unități de model vechi și asigură producția articolelor de covoare de calitate superioară.
Anul 2017 a însemnat pentru Floare Carpet înnoirea generoasă a catalogului de produse. Astfel s-a realizat un proiect de lărgire a gamei de produse ,în cadrul acestuia s-a pus accent pe modele noi, colecțiile Kids, Vintage, Folk. În afară de aceasta s-a dedicat o jumătate de an pregătirilor pentru participarea la Proiectul Domotex, acesta ia forma unei Expoziții Mondiale a Covoarelor de la Hanover – expoziție de la care s-au creat impresii deosebite și noi prieteni.Această participare a fost ca un examen pentru Floare Carpet, deoarece din anul 2009 fabrica nu a mai participat la această expoziție și practic, acolo este trendul din întreaga lume. Întreprinderea din anul 2017 se ghidează după un nou principiu „întâi trebuie să devii puternic pe piața autohtonă ca să fii puternic și dincolo de hotare”, astfel, în acest an, s-a depus efort maxim și s-a ieșit în profit, se fac restructurări în companie, promovează foarte mult brandul pe piața internă, au succes în licitații și aproape toate structurile de stat comandă covoarele. În același timp se caută noi terenuri în străinătate.
Un alt proiect ce se derulează de trei ani consecutiv și sa dovedit eficient este parteneriatul cu Miepo (Organizația de Promovare a Exportului și Atragerea Investițiilor)care reprezintă o organizație ce sponsorizează participațiile producătorilor autohtoni la expozițiile , aceasta servește ca un suport financiar, susține întrepriderea cu 60 % din totalul cheluielilor pentru participare. Avantajul acestei colaborări constă în găsirea unor noi piețe și reducerea dependenței de un portofoliu restrîns ,aici întreprinderea a găsit parteneri și tehnologii mai avansate care contribuie la majorarea volumului de producție.
În 2016-2017 s-a lansat într-un nou proiect ce presupune lărgirea considerabilă a pieței de desfacere cu scopul măririi cotei de piață,în cele din urmă s-a reușit să pătrundă pe noi piețe, precum Portugalia, Franța și Germania,contractînd noi companii care pentru prima dată lucrează .,, Au niște depozite foarte mari, sunt angrosiști, au renunțat la producția mongolă și au trecut la producția moldovenească.”a declarat directorul general. În prezent compania duce negocieri intense cu Japonia. Recent directorul a avut o întîlnire cu directorul general de la Kika, rețea foarte mare, a doua după Ikea, și deja are cu ei negocieri ca să expună covoarele la vînzare.
În colaborare cu Ministerul Culturii din Republica Moldova, deja al treilea an întreprinderea participă la festivalul Covorul Dorului. Este un festival, care are scopul de a promova covorul autentic moldovenesc. Prin cadru acestui proiect întreprinderea servește drept un partenr a acestui grandios eveniment .
Printre provocările cărora le-a făcut față „Floare-Carpet” în 2018, menționăm proiectul de deschidere a primului magazin de firmă în București, România, obiectiv realizat cu succes, conceput cu scopul de a a-și mări piața de desfacere,de a avea comenzi constante din acea regiune și de obține un avantaj competitiv față de concurenții săi atît interni cît și externi.
În 2018, în cinstea celei de-a 40-a aniversări Floare Carpet, s-au organizat o serie de manifestații care să promoveze fabrica.Tot în acest an a fost lansat sloganul „40 de ani de căldură și confort”, care a întruchipat în câteva cuvinte istoria de succes al covoarelor ecologice și naturale fabricate de Floare-Carpet S.A. în aceasta perioadă.Pentru a elibera depozitele de cantitățile mari de stocuri s-a recurs la demararea a unui șir de campanii de promovare cum ar fi: cele mai generose reduceri
la covoare pentru cei dragi: -30% -50% -70%,toate covoarele la JUMĂTATE DE PREȚ! Bucură-te de magia sărbătorilor de iarnă împreună cu covoarele FLOARE-CARPET!,400 de covoare cu reducere specială de 40% la 40 de ani Floare Carpet SA! Bucură-te de surprize și premii valoroase!, Concurs: Indică colecția ta preferată de la Floare-Carpet și câștigă zeci de premii gratuit!.
Pentru a fi mai aproape de cerințele partenerilor de peste hotare,s-a demarat un proiect prin intermediul căruia s-a creat prima versiune a unui portal B2B, care va oferi un avantaj enorm în plasarea comenzilor online, iar stocurile și disponibilitatea lor vor putea fi accesate rapid și în regim live, iar pentru a informa clienții despre gama de produse, au fost tipărite cataloage.
Se planifică să se creeze un proiect în care să se lanseze un brand suplimentar pentru piața externă,și anume pentru piața din SUA, din Europa pentru că nu tot timpul denumirea Floare Carpet este sugestivă și pe înțelesul tuturor.
2.3.3 Managementul prin excepții
Această metodă a managementului prin excepții este recomandată în societățile comerciale cu producție în masă ,în care procesul tehnologic este bine pus la punct ,iar activitățile nu înregistrează variații majore la perioade scurte de timp.Astfel pentru programarea,lansarea și urmărirea producției ,aprovizionarea tehnico-materială și gestiunea stocurilor,determinarea gradului de utilizare a capacităților de producție și a forței de muncă,întreprinderea folosește următoarele tipuri de control managerial:
Controlul tehnic ce vizează verificarea utilizării resurselor și a mijloacelor tehnice și tehnologiilor în funcție de indicatorii stabiliți la etapa de planificare.
Controlul economic se referă la folosirea efecientă a mjloacelor fixe și circulante.
Controlul financiar vizează utilizarea rațională a fondurilor materiale și bănești,ajută la prevenirea și depistarea abaterilor,păstrarea integrității patrimoniale.
Cele mai des folosite controale se realizează la etapa finală ,se mai folosesc controalele de tip preventiv și operativ.
Organizația de audit a societății efectuează controalele obligatorii și de inițiativă ale activității economico-financiare a societății în limitele prevăzute de Legea despre activitatea de auditor, Legea privind societățile pe acțiuni, de alte acte normative, de asemenea, de contractul de audit. Organizația de audit a societății conform contractului de audit desfășoară activitatea privind controlul:
a) gestionării financiare a societății;
b) efectuării calculului valorii activelor nete ale societății;
c) gestionării specializate a societății;
d) altor documente prevăzute de legislație sau de contractul de audit.
La efectuarea controlului societatea:
a) asigură condițiile pentru efectuarea amplă și în termen a controlului;
b) prezintă auditului toate documentele necesare;
Misiunea controlului este inițiată în scopul identificării problemelor existente și a cauzelor care le-au produs,identificarea abaterilor ce se încadrează în limitele admisibile și cele inadmisibile cu înaintarea recomandărilor de îmbunătățire a activității de gestionare prin responsabilizarea și implicarea persoanelor cu funcții corespunzătoare pentru fiecare domeniu în cadrul societăților, precum și prin asigurarea unui sistem de management eficient care să garanteze o dezvoltare durabilă a acestora.
Sfera controlului cuprinde unele aspecte ce țin de indicatorii de performanță pe termen lung. Abordarea auditului este mixtă, orientată pe sistem și probleme. Astfel, activitatea a fost orientată în direcția evaluării eficienței sistemului de management financiar inclusiv identificarea, analiza și impactul disfuncționalităților și problemelor constatate în activitate.
La nivelul managementului din departamentul tehnic nu se stabilesc norme stabile ce trebuie de urmat în cadrul procesului de producție,pentru piața externă se produce în dependență de comenzi, însă pe piața locală se produce o cantitate constantă de 2000 m2 lunar care se dă spre realizare înafară de comenzi . Numărul de covoare produse pe o lună este în mediu de 2800 covoare.
De regulă devierile ce apar în raport cu planul sunt cauzate de lipsa materiei prime,întreruperii la furnizarea de energie electică,mai rar e din cauza personalului.
Pentru evitarea aparițiilor abaterilor echipa de centru tehnic testări și administrarea calității cu eforturi mari și îndelungate au introdus anumite standarde de calitate ce asigură înlăturarea abaterior la fiecare etapă .
Politica de calitate a fabricii de covoare”Floarea Carpet” S.A.:
Sarcina principală de a produce și a furniza clienților producție cu un nivel de calitate,care ar satisface la maximum cerințele lor.
Perfecționarea sistemului de instruire profesională a personalului este printre sarcinile principale în domeniul calității.
Executarea acestei politici se asigură dezvoltînd procesul permanent de îmbunătățire a activității fiecării subdiviziuni, conștientizarea de către fiecare lucrător a cerințelor consumatorilor, satisfacerea acestor cerințe și executarea corectă a tuturor sarcinilor și a proceselor de documentare de la bun început.
Managementul de vîrf al S.A. ia asupra sa toată responsabilitatea în ce privește realizarea politicii în domeniul calității.
Procedurile de control corespund organizării procesului de producere la întreprinderile din această ramură: se efectuează controlul la intrarea materiei prime,controlul intermediar la fiecare etapă de producere și controlul produselor finite. Responsabilii de calitate sunt lucrătorii, conducătorii de brigăzi din centrul tehnic și administrarea calității și anume din sectorul administrării calității.
La apariția și constatarea defectelor se alcatuiește un act de către inginerul superior pentru calitate. Însă aceste acte poartă un caracter spontan și pe baza lor nu este posibil de apreciat real situația defectelor materialelor și produselor finite; periodic are loc inspectarea producției finite în secții. În rezultatul inspectării se stabilesc defectele producției finite. Defectele corigibile sunt corectate de către operatorul vinovat, fără o plată suplimentară.
În anul 1992, Secretariatul Internațional al Lînii a conferit covoarelor de lînă pură produse
de Floare-Carpet SA, Semnul Internațional de Calitate „WOOLMARK”, iar în anul 2005, pentru covoarele compoziție 80% lînă și 20% poliamid– Semnul Internațional de Calitate „WOOLMARK BLEND”;
În anul 1999 a fost implimentat standardul internațional al calității ISO-9001, ce a fost utlerior certificat în anul 2001, de către compania germană de Audit „TUV CERT”.
Respectiv în activitatea sa întreprinderea se conduce după standartul calității, adoptat ISO 9001:2009 . Conform acestuia întreprinderea e impusă să asigure ținerea documentației în bună ordine, să asigure un proces de producție în conformitate cu cerințele normative stabilite, să asigure satisfacerea maximă a necesităților clienților prin producția sa.
Alte distincții:
2000 -Premiul Internațional de Calitate „International Gold Star World Quality Commitment” Madrid
2001 -Premiul Internațional de Calitate „International Platinum Star Award for Quality” – Geneva
2003 -Premiul Internațional „International Quality Crown Award in Diamond” – Londra 2006-„Marca Comercială a Anului 2005” nominația „EXPORT”, Premiul Mare „Mercuriul de Aur”
2.3.4 Managementul participativ
Managementul participativ reprezintă implicarea tuturor angajaților firmei în activitățile întreprinse. Membrii managementului companiei Floare-Carpet de la toate nivelele sunt foarte loiali companiei. Prin comunicare deschisă și cooperare, fiecare este invitat să contribuie la îmbunătățire, rezultate și dezvoltare personală. Toți angajații companiei sunt informați și știu tot ce este legat de activitățile care se petrec în întreaga companie.Principiul companiei se referă la faptul că fiecare angajat trebuie să posede posibilitatea de a se dezvolta la maxim abilitățile și pot ențialul.
Performanțele economice ale societăți sunt conectate de propria structură organizatorică. Această afirmație găsește justificarea în faptul că atingerea obiectivelor implică concentrarea rațională a tuturor resurselor disponibile și concentrare eficientă, coordonată, a eforturilor depuse de către firmă. Șansele de succes a afacerii sunt sporite și în același timp controlate, dacă firma dispune de o structură organizatorică adecvată scopurilor fixate, coordonată cu natura și cu amploarea activității desfașurate și adaptabilă condițiilor de mediu,cum este cazul și în Floare-Carpet.
Organele de conducere ale societății sînt:
adunarea generală a acționarilor societății – organul suprem de conducere;
consiliul societății – organul care reprezintă interesele acționarilor în perioada dintre adunările generale ale acționarilor societății;
organul executiv unipersonal – directorul general al societății;
comisia de cenzori a societății – organul de control.
S-a efectuat o profundă cercetare în domeniul strategiei și necesităților întreprinderii „Floare- Carpet”S.A. și a fost propusă următoarea structură organizatorică. Ea este o structură funcțională formată din trei nivele de management:
Managementul de vîrf (directorul general );
Managementul de mijloc(directorii pe direcțiile de activitate);
Managementul de jos (șefii de secții și servicii).
Direcții de bază:
Producere
Tehnică
Comercială
Financiară
După cum „Floare- Carpet” este o societate pe acțiuni, conducerea generală a acesteia este asigurată de Adunarea Generală a Acționarilor, care se convoacă o dată pe an pentru a monitorza rezultatele obținute de întreprindere pe parcursul anului de gestiune. Acesteia i se subordonează directorul general, care este celula funcțională principală, nemijlocită, a întreprinderii.
Conform organigramei directorului general i se subordonează directorul tehnic,inginerul șef,directorul financiar contabil,directorul comercial și o serie de subdiviziuni independente cum ar fi secția resurse umene, punctul medical.
Directorului tehnic și inginerului șef i se subordonează: șeful secției mecanice, șeful secției de exploatare și reparații a clădirilor și construcțiilor , șeful centrului tehnic de testări și administrarea calității, șeful secției energeticianului, șeful secției energetice și termoenergeice. Șefului secției mecanice i se subordonează : șeful atelierului mecanic central, șeful secției de reparație mecanică , șeful secției protecției muncii, șeful secției depozitului de schimb. Șefului centrului tehnic de testări și administrarea calității i se subordonează șefii sectorului de asigurări tehnologice a producerii și administrării calității și șeful laboratorului pe testări matereale textile.
Adjunctul directorului tehnic pe producere are sub conducere secția filat,secția vopsit și încercări chimice,secția țesut,secția finisare și sectorul mărfurilor de larg consum care în același timp se subordonează secției de finisare.
Directorul financiar și contabilul șef are sub conducere secția economică , contabilitatea și secția financiară.
Directorul comercial are în subordonare adjunctul directorului comercial pe vînzări și marketing și adjunctul directorului comercial pe aprovizionare. Adjunctul directorului comercial pe vînzări și marketing are sub conducere secția proceduri vamale,secția marketing,sala de monstre,atelierul pentru elaborarea noilor asortimente,secția pe vînzări și depozitul pe produse finite. Depozitul pe produse finite are sub cordonare trei magazine specializate. Adjunctul directorului comercial pe aprovizionare are sub conducere secția de aprovizionare,garajul,depozitul de materie primă,depozitul de materiale și chimicate,secția administrativă și cantina.
Organigrama respectivă s-a dovedit a fi una veridică și funcțională în cadrul întreprinderii, esența și mecanismul acesteia fiind relatate și explicate demartamentului vînzări. Se poate aprecia că echipa are în componența sa specialiști de valoare cu o tematică experiență atât în problematica societății cât și a sectorului, având cunoștințe manageriale dobândite într-o perioadă îndelungată de conducere, în diverse funcții.
Conform organigramei se observă că la întreprindere sunt diverse funcții și posturi. Respectiv fiecare post sau funcție presupune din partea angajatului care-l ocupă respectarea anumitor obligațiuni și posedarea anumitor competențe. Fiecare fișă de post presupune identificarea unor dispoziții generale, a cerințelor față de postul de muncă ocupat, obligațiilor funcționale și drepturilor angajatului ,pentru a obține un post de vîrf în această întreprindere e necesar ca angajatul să posede studii superioare și experiență în domeniu de minimum 5 ani .
Managerul general este cel care reprezintă firma, se ocupă de relațiile cu terții, de aspectele juridice, de strategie, menține legătura cu toți ceilalți angajați, se ocupă de organizare, coordonare, evaluează atît angajații cît și activitatea firmei, se ocupă de parteneriate, aprobă angajarea sau concedierea angajaților din sectorul administrativ.
Managerul comercial are sarcina de a se ocupa de baza materială a firmei,lărgirea pieței de desfacere,livrări,comenzi, de a asigura buna desfășurare a serviciilor, de aprovizionare, tot el este cel care se ocupă de relațiile cu clienții în cadrul firmei .Acesta se ocupă și de activitatea angajaților direct lucrători , concepe alături de managerul general strategia de dezvoltare, răspunde de calitatea serviciilor prestate.
Adjunctul directorului comercial pe vînzări și marketing are datoria de a se ocupa de imaginea firmei, de creșterea notorietății și vizibilității acesteia în cadrul clienților, se ocupă de editarea tuturor materialelor promoționale, totodată fiind și cel responsăbil de amenajarea sediului.
Adjunctul directorului comercial ce se ocupă de aprovizionare are următoarele atribuții coordonarea intrărilor și ieșirilor din cadrul depozitelor,asigurarea la timp cu materii prime.
Managerul departamentului financiar se ocupă de toate aspectele financiare, ține evidența activității firmei, se ocupă de relațiile de acest tip cu autoritățile locale, are grijă la respectarea normelor în vigoare cu privirea la activitatea firmei.
Managerul departamentului tehnic:planifică activități de producție în secțiile de fabricație în funcție de planul de producție,elaborează și supune aprobării politicile firmei ,organizează și coordonează introducerea în fabricație a noilor modele de covoare,menține și dezvoltă capacitățile de producție,urmărește folosirea eficientă a fondurilor de investiție,asigură desfășurarea ritmică a procesului,urmărind realizarea producției în conformitate cu panul stabilit,aprobă instrucțiunile tehnologice pentru fiecare fază de producție ,asigură adaptarea corespunzătoare a tehnologiilor la specificul materiei prime și stabilește posibilele variații de la normele prestabilite,menține sub control procesele incluse în sistemul calității.
2.3.5 Managementul pe produs
Activitatea managementul pe produs e pusă în execuție de Atelierul de Creație, care este format dintr-o echipă din cinci designeri, care elaborează desene unice, greu de imitat sau copiat, și un colorist care fiecărui desen îi conferă coloristica sa. Aceasta echipa este condusă de designerul principal – Olga Conovalova, o tânără entuziastă ce crează cu suflet desene excepționale și unice, și Șefa atelierului de creație – Irina Burlaca, designerul ce se deosebește prin originalitate, stil și creativitate, fiecare design are o poveste aparte și poartă în sine o încarcare emoțională.
Dea lungul activității întreprinderii au fost create o mulțime de colecții și peste 600 de modele individuale de covor. Nivelul înalt de calificare și ingeniozitate al maeștrilor din Atelierul de Creație este adesea menționat la expozițiile internaționale specializate.
Ciclul de viață a produselor:
La capitolul noutăți implementate pe piață vorbim despre începutul producerii covoarelor din fir sintetic, direcție pe care compania intenționează să o dezvolte și mai departe,în acest sens s-a lansat o cantitate de 4000 m2 de covor , pe piață pentru a vedea reacția consumatorului pentru acest produs,Principalul avantaj în producerea acestui tip de covor constă în utilizarea unei materii prime mai ieftine,costuri de producție mai mici și astfel se poate stabili un preț de comercializare mai mic comparativcu cel a covorului din fibră naturală (de două sau trei ori mai ieftin), ceea ce reprezintă un interes major pentru consummator.Însă prezintă anumite dezavantaje în utilizare:calitate mai joasă,se uzează într-o perioadă de 2 ani ,își pierde din aspect la spălare,poate să provoace alergii persoanelor sensibile la sintetice.
III.PROIECT DE ÎMBUNĂTĂȚIRE –LANSAREA SERVICIILOR DE CURĂȚARE ECO A COVOARELOR ÎN CADRUL,,FLOARE-CARPET” S.A.
3.1 SUMARUL
Suntem cu toții de acord cu afirmația că–„Nu ne mai ajunge timpul.” Și poate că majoritatea se confruntă cu aceasta lipsă de timp.
Pentru ușurarea vieții clienților și pentru creșterea timpului lor liber, sau pentru folosirea acestuia în alte scopuri, se propune oferirea unui serviciu extrem de folositor curățenia de covoare.
Serviciul Carpet Clean Eco a societății pe acțiuni Floare-Carpet iși va desfașura activitatea în Municipiul Chișinău, tot acolo avînd și sediul.
Curățarea covoarelor va fi un serviciu oferit de companie cu aport din partea profitului net obținut din vînzarea covoarelor. Este important să se știe cu ce resurse se va porni ideea, ce presupune exact aceasta, cui se adresează și ce se oferă.
Proiectul se adresează unei piețe cu o concurență destul de mare, deoarece piața este destul de restrînsă. Se mizează pe intrarea pe piață cu o strategie care va crește afacerea și va avea grijă la nevoile specifice ale consumatorilor.
Serviciul de Carpet Clean Eco oferă servicii diversificate, pentru a-și asigura stabilitatea veniturilor, pentru satisfacerea nevoilor clienților dar și atragerea potențialilor clienți în direcția procurării produselor finite, în timp ce producerea covoarelor repezintă activitatea de bază a societății Floare-Carpet S.A.
Ca obiective se propune:
– atragerea clientelei printr-o reclamă eficientă și servicii de calitate;
– obtinerea unor încasări care să permită obținerea unor venituri suplimentare și acoperirea cheltuielilor ce țin de promovarea proiectului;
– obtinerea unor profituri care sã permitã întreținerea spatiului si cresterea capacitatii de lucru ;
– cresterea cotei de piață prin atragerea potențialilor clienti .
Activitatea suplimentară a întreprinderii se va axa pe realizarea serviciilor de: spălatul, curățatul ecologic a produselor textile cum ar fi covoare de orice tip fie din fibră naturală cît și din cea sintetică, covoare produse de întreprindere cît și a concurenților săi,se mai propune crățatul perdelelor, lenjerii de pat, cuverturi .
Clienții pot aduce obiectele la sediul firmei sau pot solicita colectarea lor de către personalul întrepriderii direct de la domiciliu, livrarea si colectarea fiind gratuită(în dependență de zonă ,în raza Chișinălui va fi gratuit,iar în restul teritoriului se va pecepe un preț în concordanță cu distanța parcursă).
Piața aleasă de întreprindere este o piață existentă de ceva timp în țara noastră, dar neexploatată foarte mult în domeniul curățătoriei eco. Societatea nu este unica ce va presta asemenea servicii în raza municipiului Chișinău, dar nu va avea concurenți importanți, avînd multe avantaje prin diversitatea serviciilor prestate dar și a metodei de curățare utilizate. Dacă veniturile propuse din acest proiect vor spori, se vor iniția activități de deschidere a altor filiale în alte zone ale municipiului, precum si în alte orase.
Scopul proiectului:
Obținerea veniturilor suplimentare pentru acoperirea unor cheltuieli imprevizibile , de a promova produsul finit și atragerea noilor clienți.Atingerea și menținerea unei poziții de lider în furnizarea de servicii de spălat, curățat eco. Identificarea soluțiilor viabile de creștere a calității serviciilor adaptate contextului actual.
Misiune:
Furnizarea clientilor servicii de cea mai înaltă calitate, cîstigînd astfel încrederea.
Valori fundamentale:
-Dezvoltarea continuu în domeniul de activitate, astfel încît să se atingă un optim de performanță si cîștig.
-Să se folosească resursele naturale în mod responsabil și să se contribuie la protecția mediului înconjurător.
-Să se promoveze inovația în rîndul tehnologiilor utilizate,a metodelor de lucru.
-Să se asigure soluții complete venind în întîmpinarea așteptărilor și cerințelor clienților.
3.2.DESCRIEREA SERVICIULUI OFERIT
Acest segment de piață, al serviciilor de curațenie a covoarelor, permite intrarea cu prețuri avantajoase pentru clienți, cu servicii de o calitate superioară și ireproșabilă. Acești factori au menirea în acest proiect de a atrage o clientelă cît mai diversificată, care să capete încredere în serviciile oferite de firmă.
Astfel, Serviciul de Carpet Clean Eco din cadrul„Floare -Carpet”S.A se adresează persoanelor individuale, familiilor, firmelor ale căror covoare trebuie supuse proceselor de curățenie.
Se oferă servicii în incinta fabricii în zilele și la orele stabilite de clienți,pentru a le asigura comfortul maximal.
Acest proiect constă în preluare, spălarea și curățarea, iar apoi livrarea covoarelor. Pentru ca un covor să atingă durabilitate maximă este nevoie de spălarea și curățarea acestuia o data la 5-6 luni. Spălarea covoarelor de dimensiuni mari la domiciliu se poate dovedi pentru multe persoane o adevărată aventură, de aceea un serviciu de acest fel ar prezenta o foarte mare utilitate si interes pentru foarte multă lume. Spălarea covoarelor este o activitate destul de solicitantă, greoaie și imposibil de făcut în apartamentul de bloc. De aceea acest serviciu a devenit unul foarte căutat în comunitățile urbane, mai ales în cele aglomerate.
În prima fază angajații se vor deplasa la domiciliul clientului și va prelua covorul, acesta va fi dus la spălătorie, va fi spălat, uscat și livrat înapoi clienților. Timpul de livrare va fi undeva de la 2 la 3 zile.Tariful pentru prelucrarea covorului se va achita șoferului la preluarea și măsurarea covorou.
Proiectul va include următoarele servicii:
1. Curățare mochete și covoare, 25 lei/m².
-aspirarea.suprafețelor
-îndepărtarea.prafului
– spălarea folosind echipamente și produse speciale
2. Curățare tapițerie scaune și canapele, tarif 500 lei/canapeaua din piele și 350 lei/canapea din material textil
Se mai oferă și servicii suplimentare ce intră în prețul stabilit mai sus :
-dezinfectare
-eliminarea mirosului neplăcut
-prelucrarea cu soluții de protecție
-utilizarea detergenților 100% ECOLOGICI
Analiza SWOT
Punctele forte ale proiectului de lansare a acestui serviciu sunt ilustrate de prețurile avantajoase cu care se intră pe piață, de aparatura cu care se va pune în practică serviciile, apărătură clasică, dar și inovatoare.În acest sens, firma are nevoie de a achiziționa urmatoarele dotări : aspiratoare cu filtrare prin apă pentru serviciile de curățenie, detergenti profesionali, ecologici.etc.
Din punct de vedere competitiv, avantajul este dat de numărul redus de firme ce acționează în domeniu în municipiul Chișinău, dar mai ales și de grija acordată mediului înconjurător prin gama de produse utilizate, testate în condiții de laborator, fapt ce asigură siguranța persoanelor care intră în contact cu detergenții . Deși firmele concurente oferă aceleași servicii la prețuri relativ scăzute, acest avantaj poate fi diminuat de discount-urile acordate în cazul contractelor cu firme pe termen lung. O bună colaborare cu aceste firme poate aduce o publicitate pozitivă necesară lansării cu succes pe piață a acestui tip de activitate.
Pe lîngă echipamentele și soluțiile profesionale folosite, pentru a obține rezultate optime, spălarea profesională a covoarele presupune realizarea mai multe etape:
1.Desprăfuirea presupune desprăfuirea în profunzimea covoarelor cu ajutorul unui echipament profesional, dotat cu sistem de vibrare și absorbție a prafului, ce funcționează simultan. Multe, spălătorii de covoare care practică prețuri mici, nu asigură acest serviciu. Fară o desprăfuire în profunzime a covorului, se riscă, după spălarea acestuia, să se obțină un covor îmbăcsit. După spălare, praful și mizeria din covor se vor imprima la baza firului covorului, făcîndu-l astfel și mai greu de curățat. Desprăfuirea manuală (baterea covoarelor) afectează fibra covorului și asigură doar o desprăfuire de suprafață, fără a putea elimina praful existent în țesătura covorului.
2.Detașarea petelor sau a gumei de mestecat presupune că fiecare covor este atent examinat pentru a se indentifica petele și natura acestora. Pentru fiecare tip de pată se aplică soluții profesionale de cea mai bună calitate, speciale pentru detașarea acestora. Este bine ca proprietarii covoarelor să aducă la cunoștiința angajatiilor spălătoriei, natura petelor, pentru a se aplica soluția corespunzătoare pentru detașarea acestora.
3.Îndepărtarea mirosurilor, bacteriilor și a germenilor. Mirosurile neplăcute sunt înlăturate cu ajutorul unei soluții speciale care dezinfectează și neutralizează mirosurile. Cele mai întîlnite mirosuri sunt cele lăsate de către animalele de companie. Neutralizatorul de miros scoate și mirosurile neplăcute cauzate de dezvoltarea de bacterii și microorganisme dăunătoare, în urma spălării și uscării necorespunzatoare a covoarelor.
4.Albirea ciucurilor. Ciucurii covoarelor sunt pieptănați și tratați cu o soluție delicată cu țesătura covoarelor, dar cu efect de albire a acestora.
5.Spălare propriu-zisă, spălarea covoarelor se realizează cu ajutorului unui tren de spălat dotat cu perii care lucrează simultan. Echipamentul folosește apă rece, pentru a nu afecta țesătura covoarelor mai delicate, iar detergenții utilizați sunt profesionali, biodegradabili si cu protective de culoare, intensifică culorile și elimină petele pentru o curătare excelentă. La clătire se utilizează balsam și neutralizant, ce elimină și evită acumularea electricitații statice pe fibrele naturale și sintetice și conferă o senzație plăcută de prospețime și finețe covoarelor. În urma limpeziri, folosind această soluție, covoarele nu vor mai atrage așa de ușor praful și vor ramîne curate o perioadă mai îndelungată.
6. Centrifugarea ,după ce au fost spălate și clătite, covoarele sunt imediat introduse în centrifugă unde este eliminată peste 95% din apă. Dacă după spălare, covoarele nu sunt centrifugate pentru înlăturarea apei în exces, există posibilitatea migrării culorilor din covor. De asemenea, uscarea unui covor nestors, va dura mult mai mult timp. Cu cît timpul de uscare este mai mare va apărea riscul dezvoltării de bacterii si microorganisme ce vor emana un miros neplăcut ulterior și care pot duce la afecțiuni respiratorii. Uscarea covoarelor se face în camera profesională de uscare ce este dotată cu generatoare electrice de caldură, ventilatoare și dezumidificatoare pentru a se creea condițiile optime pentru uscarea rapidă a covoarelor fără a se afecta țesătura. Temperatura din camera de uscare este reglată, cu ajutorul panoului electric de comandă, să nu depășească 30° C. Nu se recomandă uscarea covoarelor la soare. Uscarea covoarelor la soare este la îndemîna oricui și este ieftin ,dar apare riscul să se decolorați tesătura covorului. Există și riscul coacerii fibrei covorului, covorul se va deteriora și se va rupe mult mai repede. Acest risc apare și în cazul uscării cu ajutorul tunurilor de caldură în încăperii închise, datorită călduri prea mari pe care o degajă.
7. Finisarea, după ce s-au uscat în întregime, covoarele sunt scoase din camera de uscat și sunt duse la masa de finisat covoare. Aici covoarele sunt periate și aspirate din nou, iar la sfarșit sunt parfumate. Astfel sunt eliminate toate scamele și firele de păr din covoare rezultînd covoare curate și cu un miros plăcut.
8.Ambalarea, pentru a se păstra curat și uscat pe durata transportului, fiecare covor este ambalat în folie de plastic. Nu se recomandă păstrarea covoarele în folia de plastic timp îndelungat, mai ales dacă sunt depozitate în spații cu umiditate ridicată.
9.Livarea și colectare la domiciliul clientului,deoarece covoarele sunt destul de grele și voluminoase și timpul este limitat, se oferă gratuit și servicii de transport atît pentru colectare cît și pentru livrare. Firma oferă servicii de spălare cu asigurarea transportului și permit aducerea covoarelor personal de către clienți.
Durează mai puțin și este mai ieftin decît achiziționarea covoarelor noi. Se oferă ocazia de a vedea întreg procesul de spălare și curățarea covorului. Spălarea profesională a covoarelor are ca rezultat covoare pufoase ,viu colorate, dezinfectate, curate pînă la baza firului. Spălarea profesională periodică asigură un mediu sănătos în casa fiecărui client .
Dotarea tehnică performantă și ecologică permite îndepărtarea în profunzime a prafului și murdăriilor din textura covorului, precum și garantarea păstrării calității țesăturii și a prospețimii culorilor. Toate substanțele de curățare folosite sunt non-toxice, neinflamabile și nu constituie nici un pericol pentru copii, persoanele alergice sau pentru animalele de companie.
Spălătoria chimică e tehnologia zilei de ieri.Este important ca oamenii să cunoască că și tehnologia chimică are avantajele sale, dar nicidecum mai multe decît cea ecologică. În cazul curățătoriilor chimice se folosește o substanță care se numește percloritilena, utilizată pentru a scoate petele și murdăria din țesătură. Aceasta însă, e o substanță toxică. Deși petele vor fi scoase, mirosul covoarelor va rămîne. Precum și substanța respectivă are un miros specific, care se îmbibă. Oamenii alergici îl simt foarte ușor.
La ora actuală sănătatea e cea mai importantă deaceea optarea pentru o spălătorie ecologică e prezentată de un șir de avantaje,nu este dăunătoare nici omului, nici mediului, căci se folosesc detergenți biodegradabili, la fel de buni și eficienți ca și cei chimici. Dacă se respectă tehnologia și procesul de curățare, și calitatea este garantată. Produsul finit, în urma curățirii ecologice, este mult mai avansat decît în urma curățirii chimice. Covorul fiind tratat ecologic, nu e afectat, nu există schimbări în țesătură. Proiectul prezintă o abordare inovativă, deoarece inițiază optarea pentru o curățare ecologică din mai multe considerente: e vorba și de sănătatea omului, dar și de cea a mediului.
E o diferență în calitatea țesăturilor după spălarea pe calea chimică și cea ecologică. Covorul, fiind spălat chimic, se modifică un pic. E un fel de stres pentru acesta. În cazul celei ecologice sînt excluse modificările asupra textilelor, mai ales a fibrelor naturale, cum ar fi: inul, bumbacul,lîna, iuta. Dar spălatul constituie numai 40% din calitate, restul, 60%, ține de modalitatea de uscare. E nevoie de tehnologii moderne, care sunt specifice curățătoriilor ecologice.. Cam așa se obține o curățare calitativă a textilelor.
Apelarea la un astfel de servicii initial pare a fi unul costisitor însă dacă se fac calculi și se însumează cheltuielile de: energie electrică, detergentul, timpul acordat,apa, apoi o eventuală reparație a încăperii sau a mașinii de spălat,se ajunge la concluzia că e mult mai convenabil să apeleze la o instituție specializată. Dar mai ales la una ecologică ,fiindcă acasă se utilizează detergenți chimici.
Pentru a se păstra pentru un timp îndelungat culorile vii și aspectul de nou al covoarelor și mochetelor se recomandă o spălare și curățare periodică a covoarelor.
3.3.DESCRIEREA PIEȚII
În ciuda faptului că piața este una de mărime medie, se mizează pe faptul că orașul în care se va desfășura afacerea este unul modern, activ, iar locuitorii sunt deschiși la nou. Prin strategia de marketing, oamenii iși vor da seama că un astfel de serviciu este extrem de folositor și binevenit în viața lor.
Populația activă ocupată a orașului este foarte mare, dintre aceștia făcînd parte clienții țintă. Bineînteles, aceștia se vor diferenția în functie de statutul social și de venit. Pe de altă parte, în oraș există întreprinderi active, acestea putînd deveni cumpărători ai serviciilor dar și respactiv a produselor.
Consumatorii vor fi atît persoanele juridice (de ex. restaurante, hoteluri, spitaluri) cît și fizice de toate vîrstele aparținînd în general calselor sociale mijlocie și superioară cu o putere de cumpărare relativ ridicată. În cadrul persoanelor fizice sunt incluse atît familiile cu sau fără copii cît și pesoanele ce locuiesc singure, în general toate aceste categorii avînd o viață activă profesională și socială ce lasă foarte puțin timp activitătilor casnice.
3.4.STRATEGIA DE MARKETING
Strategia adoptată este reprezentată de ansamblul obiectivelor concrete care trebuie înfăptuite într- o perioadă de timp, a mijloacelor și metodelor prin care acestea se transpun în practică, exprimînd tendințele și exigențele ce se impun pentru atingerea performanțelor stabilite, a căror nivel se măsoară cu ajutorul unor indicatori economici, cum ar fi: volumul activității,cota de piață, profit etc.
Canale de marketing- pentru a atrage clienții vizați se vor folosi : pliante, carți poștale, marketing prin e-mail, liste de noutați, site-uri Web.
Din strategia de marketing va face parte și focalizarea pe un anumit segment de piață, mai exact pe încheierea contractelor cu firme și organele de stat care solicită ajutor specializat în ceea ce privește curățenia covoarelor dar și a mobilierului.
Avînd în vedere faptul că obiectivele strategice trebuie corelate cu modalitățile lor de realizare, se stabilesc urmatoarele obiective strategice :
Să crească cifra de afaceri de la un an la altul .
Să crească nivelul calitativ al serviciilor prin introducerea unor echipamente performante. În acest sens ne vor achiziționa aspiratoare cu aburi, aspirator pentru curățat textile cu tehnologie injecție/extracție, aparat de spălat cu jet de apă sub presiune fără încălzire, aparate de lustruit (monodisc-uri), aspiratoare profesionale pentru aspirat praf și lichide.
Să fie imbunatățită imaginea firmei prin exercitarea unei puternice activități de publicitate. În cadrul acestui obiectiv strategic se va folosi un plan de activitate/publicitate bine pus la punct și anume în acest sens se va achiziționa :
– 3 bannere publicitare : 500lei/buc
– Anunțuri in ziarul local : 50 lei
– Anunțuri la posturile radio locale de 6 ori/ zi : 250 lei
– 10000flyere : 5000 lei
să crească nivelul profitului
să adapteze oferta de servcii de curățenie după cererea clienților în permanență
Din strategia de marketing va face parte și focalizarea pe un anumit segment de piață (o bază de clienți deja existentă) și anume pe cei care au procurat în trecut un covor de la întreprindere sau pe cei care doresc să-și achiziționeze unul prin acordarea unui discount card de reducere la serviciile acordate ce țin de curățarea pe viitor a acestuia, dar și pe încheierea contractelor cu firme, care solicită ajutor specializat în ceea ce privește curățenia .
3.5.MOBILIZAREA RESURSELOR
Asigurarea resurselor necesare constituie un element cheie în inițierea unei proiect. Pentru inițierea acesteia sunt necesare resurse financiare, resurse materiale, resurse umane, resurse informaționale, resurse manageriale. De asemenea, se mai poate face o clasificare a acestor resurse în functie de motivația și scopul lansării afacerii, astfel :
Resurse tangibile, care au consistență materială și valorică, ușor de identificat:
-resurse materiale (spațiul de lucru, dotări,consumabile, materiale pentru prestarea serviciului)
Spațiul de lucru va fi un spațiu amenajat în incinta fabricii,întreprinderea dispune de spațiu liber din cauza reducerii capacității de producție din ultimii ani,dar și din cauza că s-a achiziționat utilaj nou în domeniul producției în care o unitate nouă înlocuiește cinci unități vechi astfel se economisește spațiu.În ceea ce privește dotarea,asta implică amenajarea sediului: o canapea, 2 birouri, 6 scaune, un cuier, perdele.
-resurse umane (personal anagajat, 5 angajați)
-resurse financiare (fonduri proprii utilizate din capitalul propriu)
-servicii de la terți (utilități, servicii profesionale)
-promovarea intensă a serviciului : flyere, pliante, cărți de vizita, site, anunțuri, etc.
Resurse intangibile, imateriale si irecuperabile
-informații relevante pentru luarea deciziilor de privind activitatea proiectului
-recomandări pentru dezvoltarea proiectului și a relațiilor
-timpul alocat administrării resurselor interne ale afacerii și relațiile cu partenerii externi
Atunci cînd se analizează resursele necesare pornirii derulării proiectului,se are în vedere costuril încă de la început, dar și cele care vor apărea pe parcursul dezvoltării ideii.
În ceea ce privește resursele tangibile, mai exact cele materiale, sunt necesare în primul rînd cele ce se vor folosi efectiv în prestarea serviciului. În ceea ce privește resursele intangibile, a căror valoare este greu de cunatificat, acestea vor fi asigurate prin motivația și ambiția inițiatorilor, prin dorința lor de reușită, prin informarea și formarea continuă privind antreprenoriatul și specificul afacerii. Implicarea în fiecare aspect ține de desfășurarea proiectului va fi o altă modalitate pentru succesul afacerii, managementul riguros și exact al acesteia asigurându-i succesul, precum și gîndirea în perspectivă și inovarea pentru dezvoltarea pe termen lung a proiectului.
Cheltuieli inițiale pentru demararea acestei ideii:
1.Investiția minimă în utilaje la început se face pentru achiziționarea mașinii de spălat covoare manuală și pentru centrifugă (utilaj pentru uscarea covorului). O mașiană de spălat covoare manuală se învîrte în jurul sumei de 2000 euro , iar o centrifuga între 2000 – 3000 euro. Aceste 2 utiaje sunt absolut esențiale, însă odată cu extinderea se poate opta și pentru mărirea numărului de mașini de spălat covoare manuale sau eventual, dacă proiectul se dovedește a fi unul eficient se poate opta pentru procuraea unei mașini automate de spălat covoare, mașina care costă între 20.000 – 25.000 euro. De asemenea cu timpul și mărirea numărului de clienți, pentru o mai mare viteză, se poate achiziționa și mașină de ambalat covoare (între 2000-3000 euro).
2.Spălarea și uscarea covoarelor necesită un spațiu de minim 80 mp care să fie dotat cu apă, canalizare, curent trifazic. Cei 80 de mp pătrați trebuie să fie compartimentați în două: 40 de mp pentru spălător unde trebuie să fie o platformă betonată și 40 de mp pentru uscător care trebuie să fie o incintă bine izolată și ermetizată, dotată cu bare de 3 m lungime pentru covoare. Organizarea unui asemenea spațiu necesită 3600 euro.
3.De asemenea este necesar pentru începerea activității de mai multe tipuri de detergent de covoare care să corespundă normelor europene în vigoare ce asigură nemijlocit spălarea eco circa 250 euro lunar.
4. Pentru livrarea covoarelor, un segment deloc de neglijat, e nevoie de o dubiță sau un autoturism combi care deja se află în proprietatea întreprinderii,care a fost utilizat la livrarea produselor finite către clienți.
5. În privința angajaților e nevoie de minimum 5 persoane, care să se ocupe de administrare, preluarea comenzior, organizare, spălarea covoarele și livrarea. Cel puțin 2 persoane trebuie să posede carnet de conducere. Costurile cu salariile ar fi de minimum 30 000 lei (1500 euro)pe lună pt cei cinci salariați .
6. Promovarea afacerii este un domeniu care de cele mai multe ori rămâne fără buget, deși importanța acestuia este vitală. Cea mai bună metodă de promovare este crearea unui site de prezentare care costă în medie 300 de euro, și promovarea acestuia pe Google cu un buget minim lunar de 100 euro cel puțin 3 luni de la demararea proiectului. De asemenea pentru ca afacerea să fie cunoscută se mai poate realiza fluturaș cu prezentarea ilustratată a serviciilor oferite și distribuirea acestora în zona unde se va desfășurați activitatea. Fluturașii agățați de clanță sunt cei mai eficienți. Un tiraj de minim 10 000 de bucăți cu servicii de distribuire cu tot ar costa firma în jur de 5000 lei (250 euro),tot pentru alte metode de promovare a ideii se vor mai cheltui 250 euro.
Per total pentru demararea proiectului va fi necesară suma de euro echivalent a 256 000 lei,aici se include și asigurarea cheltuielilor și costurilor pentru prima lună de la declanșarea proiectului.Această sumă va fi acoperită din contul surselor proprii.
3.6.ORGANIZAREA ȘI CONDUCEREA PROIECTULUI
În ceea ce privește organizarea și conducerea, posturile implicate în activitatea proiectului vor fi :
Manager general-care va fi și managerul proiectului ,în cadrul proiectului avînd următoarele atribuții:
– coordonarea activităților proiectului și echipa de proiect
– reprezintă proiectul și construiește relații cu terții
– menține legatura cu partenerii
– redactează documentele legale ale proiectului, avizează contractele proiectului
– asigură toate informațiile juridice necesare pentru desfășurarea activității echipei de proiect
– ia deciziile ce țin de obiective (scop)
– ia deciziile conexe în legatură cu managementul resurselor (implicarea unor resurse suplimentare etc)
– coordonează elaborarea Planului detaliat de desfășurare a Proiectului
Director financiar
– coordonează activitățile financiare
– întocmește fluxurile de numerar pe proiect
– redactează rapoartele financiare, coordonează contabilul
– monitorizează din punct de vedere financiar proiectul
– asigură înregistrarea primară a documentelor financiar contabile, efectuează ordine de plată
– asigură derularea cheltuielilor prin contul sprecial constituit
– coordonează activitatea de achiziții
– urmărește contabilitatea proiectului
Director comercial
– coordonează activitătile de informare/promovare (comunicare externă) din cadrul proiectului
– organizează evenimentele de lansare ale proiectului
– coordonează activitățile de comunicare în cadrul echipei de proiect(comunicare internă)
– se ocupă de baza materială a firmei
– de a asigura buna desfășurare a serviciilor de aprovizionare
– se ocupă de relațiile cu clienții în cadrul proiectului
– se ocupă de imaginea proiectului, de creșterea notorietății și vizibilității acesteia în cadrul clienților, se ocupă de editarea tuturor materialelor promoționale, totodată fiind și cel responsăbil de amenajarea sediului și a spațiului necesar
Director tehnic
-urmărirea folosirii eficiente a investițiilor în utilaj
-asigurarea desfășurării ritmice a procesului tehnologic
-aprobarea instrucțiunile tehnologice pentru fiecare fază
– informarea cu privire la utilajele existente și necesare din domeniul spălătoriei și modul de amenajare a suprafeței de lucru
În cadrul procesului de monitorizare a activităților proiectului se va realiza:
-controlul încadrării în termenele intermediare și finale de realizare
-controlul alocării resurselor
-analiza și ajustarea strategiei proiectului la schimbările ce pot interveni
-analiza feed-backului din partea beneficiarilor al implementării proiectului
-urmărirea îndeplinirii sarcinilor, respectare specificaței de timp și buget prin fișe de monitorizare, întîlniri de verificare etc.
Activități legate de procesul de evaluare internă:
-stabilire criteriilor și a indicatorilor de evaluare (cantitativi,calitativi,financiari,de proces,de impact)
– modalități de control pentru verificarea timpilor de execuție, a cheltuielilor și a rezultatelor parțiale si finale
-monitorizare procese-rezultate
-măsurarea progresului în raport cu planul stabilit
-stabilirea abaterilor și cauzelor, efectuarea corecțiilor ce se impun
-raportarea rezultatelor.
3.7.EFECTUL PROIECTULUI
Proiectul propune majorarea veniturilor prin apelarea la o alternativă pentru obținerea încasărilor suplimentare ,aceasta realizînduse prin lansarea de noi servicii.La baza proiectului stă ideea de a atrage mai mulți clienți nu doar pentru proiectul propus ,dar și pentru creșterea vînzărilor pentru produsele finite ale întreprinderii.Proiectul își propune promovarea ideii de a îmbunatăți calitatea vieții clienților .În centrul preocuparilor proiectlui se află: calitatea serviciilor oferite cetățenilor în vederea creșterii încrederii și satisfacției acestora; omul ce are dreptul la o viață sănătoasă într-un mediu adecvat.Obiectivul strategic general al uneia din prioritățile proiectului îl constituie întărirea poziției de lider în rîndul concurenților pe piața internă,datorită lărgirii spectrului de activitate,dar și promovarea imaginii întreprinderii. Necesitatea implimentării acestui proiect constă în transformarea întreprinderii într-un important factor de competitivitate, dezvoltare, progres si coeziune.
Numai companiile ce desfășoară activități inovative, cele din industria producerii dau dovadă de un interes sporit în domeniul de activitate care îl reprezintă.
Proiectul se axează pe creșterea motivării întreprinderii și a responsabilității. Problemele abordate sunt slaba capacitate de management din întreprindere, slaba motivare , nivele scăzute de eficiență a activității de bază, capacitate de training insuficientă în domeniul inovațiilor, precum și slaba capacitate de a pune în practică noile metodologii . Îmbunătățirile aduse de proiect ar permite apariția unei oportunități de dezvoltare a culturii de management mai puternică în administrația întreprinderii. Acest lucru este permis datorită standardelor înalte ale managementului.
Proiectul poate genera transfer de bune practici și experiențe precum și un motor de dezvoltare, propagare și emancipare economică a întreprinderii. Unde investițiile au efecte importante și rezultate semnificative. Proiectul întrunește următoarele caracteristici: potențial de dezvoltare, capacitatea de cercetare-dezvoltare-inovare , mediu și cultură antreprenorială bazate pe diversitatea relațiilor de afaceri și conexiuni sociale.
Rezultatele proiectului vor ține cont de atingerea necesităților la nivel administrativ al societății.. Structurile administrative ale întreprinderii vor permite activităților să continue după ciclului de viață a proiectului.
Prin activitățile sale proiectul urmărește promovarea principiilor dezvoltării durabile, astfel încît să-i facă pe participanți să conștientizeze importanța pe care o are protecția mediului.
Acest proiect e conceput și din motivul creării unui serviciu de post-vînzare.Serviciile post-vînzare sunt, de regulă, elemente specifice comerțului cu produse material.Serviciul post-vînzare poate constitui un element important ,deoarece existența acestor suplimente poate asigura , de la bun început, o vînzare mai mare a produselor.În plus, poate atrage, menține sau spori loialitatea clienților, asigurînd, totodată, căile de transmitere a unui feed-back cu privire la performanțe sau a unor sugestii de îmbunătățiri. Serviciile post-vînzare sunt un diferențiator puternic, în special în cazul vînzării produselor cu valoare mare. Viteza de reacție și proactivitatea în cazul apariției necesităților ce țin de curățenea covoarelor este decisivă în păstrarea clienților existenți,dar și atragerea celor potențiali.
Serviciile reprezintă o parte indispensabilă a ofertei pe produs. Serviciile generează valoare adaugată și, în plus, pot fi ajustate conform necesităților clientului .Chiar mai important decît atît acest proiect oferă posibilitatea creării unor relații pe termen lung cu clienții.Serviciile de curățat care sunt de calitate încurajează și stimulează tendința de cumpărare repetată a serviciului dar și influențiază asupra cumpărării produselor finite,ce oferă cu avantaj direct în favoarea întreprinderii.
Trebuie să se scoată în evidență relația pe termen lung. Clientul trebuie sa știe că întreprinderea îi este alături în rezolvarea problemelor pe care le poate întîmpina în utilizarea produsului achiziționat.
O idee ce stă la baza proiectului este crearea unor reflexe condiționate în rîndul clienților și anume așteptările lor se bazează pe ceea ce au considerat ei „bună servire” ai experienței trecute, percepție care devine foarte rapid nivelul standard cu care masoară orice experiență ulterioară.
Diagrama GANTT
BIBLIOGRAFIE
1 ) Legea RM nr. 550 – 1134 din 02.04.1997 „Privind societățile pe acțiuni”// Monitorul Oficial al RM nr. 332 din 12.06.1997
2) Bittel,Laster R ,Conducerea prin excepții,în Conducerea activității economice ,-vol.1, București, Editura Tehnică,1970
3) Cruceru A. , Sisteme,metode și tehnici de management,-vol.1,București,Editura Universitară , 2015
4) David I. Clealand, Project Management ,Mc Graw-Hill.,1990
5) Dănăiață I.,Pîrjol N.,Conducerea unităților din industrie,construcții și transporturi, Curs, Timișoara , Tipografia din Timișoara ,1980
6) Harold Koontz,Heinz Weihrich ,Management,McGraw-Hill Book Company,1988
7) Mercioiu V., Drăgușin M., A.Bob C., Tomescu F., Bucur C., Management Comercial , București ,Editura Economică,1998,312 p.
8) Moldovan M.,Tomescu I.,Metode modern de conducere a întreprinderiilor industriale ,Sinteză documentară ,I.D.T.,1971
9) Niculescu O., Verboncu I. , Fundamentele managementului organizației, Ediție nouă,
Editura Universitară, București, 2008, 479 p.
10) Niculescu O., Sisteme,metode și tehnici manageriale ale organizației, București,Editura Economică,2000 ,528 p.
11)Nicolescu O.,Verboncu I.,Management,Ediția a II-a revizuită și adăugită București ,Editura Economică, 1997,190 p.
12) Petrescu I.-Erno Domokos , Management general,Brașovia,Editura Hyperion XXI, 391 p.
13) Puiu I.,Metode de conducere,în Enciclopedia conducerii întrprinderii coordonator M. Dumitrescu ,Editura Științifică și Enciclopedică ,București ,1981,382 p.
14) Symposia Professorum,Chișinău,Editura Ulim,2002, 406 p.
15) Șandru C.,Verboncu I.,Niculescu O.,Modernizarea conducerii unităților economice, București, Editura Științifică și Enciclopedică ,1989
16) Vlăsceanu M.,Psihologia organizațiilor și conducerii,București,Editura Paideia ,1993
ADNOTAREA (in English)
Every company needs well-trained people professionally, who are currently operating in a dynamic, slightly turbulent environment. Therefore, the process of training future management specialists should include assimilation of information with the management tool used in organizational managerial processes.
In this context, this paper contains information on the most commonly used methods in managerial practice.
Field of study: economics and management in the field of activity.
The aim of the research is to present the way in which the methods in the management process contribute to the achievement of superior economic results. The aim of the thesis is in the complex theoretical and practical research and analysis of managerial implications on managerial methods, as well as the elaboration and implementation of managerial strategies in to increase individual and organizational performance.
For the Moldovan economy transformed from the centralized, administrative-bureaucratic planning to the highly decentralized market, it is imperative to adopt new development strategies, to create a new main framework for conducting human and economic human resources activities at a rational level .
The major challenges faced today and in the foreseeable future of society are likely to be solved only to the extent that the management methods applied at the level of the organizations prove to be both effective and efficient in capitalizing on the material, human, intellectual resources used and in maximizing the contribution of society as a whole. I chose this theme from the desire to understand and apply concrete theoretical methods and tools.
A dynamic and efficient management implies the use of the most appropriate solutions to put into practice. These solutions are represented by management methods. Management methods are the tools at the discretion of the decision makers in order to achieve the proposed objectives. The management method is a multiple and coherent combination of principles, ideas, guidelines, processes and case studies, where the degree of formalization is relatively low and the formulations are non-rigid . The management method pays special attention to constructive imagination, the possibility of creative application of procedures, case studies, etc., to the concrete conditions of each enterprise.
The need to find new management methods is driven by the dynamism of events that take place in the enterprise and which managers have to deal with. The main purpose of these methods is to increase the efficiency of the managers 'activity in coordinating the employees' activity and in their involvement in achieving the objectives proposed by the enterprise. A certain management method applied in an enterprise implies that all or almost all managers use their specific processes and techniques to quantify the results and determine the economic effects obtained from applying it.
That's why I considered that a work that treats Management Methods within a firm is more than welcome.
The application of management methods has been the basis of in-depth studies and research, constituting the concern of several scholars and specialists in the field. At present, every management manual practically contains the section describing the managerial methods used within a firm. This, as well as a significant number of publications on this topic, convincingly highlighted their role in the day-to-day business of enterprises, especially those of larger proportions. In this context, it is very useful to study the particularities of managerial methods.
General objectives of the paper
• Presentation in a systemic view of the knowledge about the methodological-managerial system;
• Presentation of the main conceptual – operational reference points on managerial methods;
• Understanding the determinant role of managerial methods in the functioning of organizations;
• Creating and developing skills, abilities and logical managerial behaviors needed in the training and development of competitive organizations in the context of the knowledge-based economy;
• Identification of the factors and indicators that determine the quality of the portfolio;
• Identifying specificities of managerial methods;
• Deepening the issue of the efficiency of using these managerial methods in managing the enterprise's business.
We have opted for a more systematic structure of the work precisely to make its content as explicit as possible, and the conclusions can be more easily discussed and, if necessary, criticized.
The bachelor's thesis is structured in three chapters.The first chapter includes the detailed presentation of the most used managerial methods used in economic practice.In Chapter 2, a small description of Floare-Carpet S.A. , the types of management methods adopted, on different structures both at the top level and at the production level, the synthetic analysis of the economic and financial performances of the enterprise over a period of 3 consecutive years. In chapter 3 a project is proposed to improve the field under the respective management system.
ANEXE
Anexa 1
Anexa 2
Anexa 3
Anexa 4
ÎNREGISTRAT APROBAT
Camera Înregistrării de Stat prin hotărîrea adunării generale anuale
pe lîngă Ministerul Justiției a acționarilor SA „Floare-Carpet”
procesul verbal din 12 aprilie 2012
Registrator
S T A T U T U L
SOCIETĂȚII PE ACȚIUNI
PENTRU PRODUCEREA COVOARELOR
„FLOARE – CARPET”
(redacție nouă)
IDNO 1003600088549
nr. de înregistrare 10402532
din 27.05.1993
mun. Chișinău 2012
Anexa 5
Anexa 6 (lista celor 100 cele mai bine plătite locuri de muncă vacante înregistrate în baza de date a Agenției Naționale)
Anexa 7 (expoziții naționale și internaționale)
Anexa 8
Anexa 9 ( Premii internaționale)
Anexa 10
Anexa 11 (Exemple de anunțuri de angajare –fișe de post)
1.Ucenic la utilajul tehnologic
Loc vacart №2559133, 20.01.2017
Orasul Chișinău
Studii Medii
Experiență Fără experiență
Salarizare 2300-2300 MDL
CERINȚE muncitori: capacitate de munca, implicare si urmarirea calitatii muncii prestate,Abilități comunicative,responsabilitate, aptitudini de a învăța; aptitudine fizică care permite activitatea în picioare,disponibili pentru activitate in schimburi.
Program de lucru:Luni- vineri 8 ore/zi
Oferim: salariu competitiv; pachet social.
Program de lucru: Toată ziua
Sursa RABOTA.MD
2.Economist
Cerințe: Studii superioare economice; Abilități de comunicare, negociere și organizare;
Spirit de inițiativă, creativitate, flexibilitate, disciplină, responsabilitate; Dinamism, orientare către rezultate și creștere profesională; Cunostinte operare PC
Responsabilități și cerințe: negocierea, încheierea și asigurarea executării contractelor; Cercetarea pieței și evaluarea rezultatelor; Gestionarea eficientă și menținerea la zi a bazei de date a clienților, Menține și dezvoltă portofoliul de clienți al companiei; Realizează obiectivele din planul de vânzări;
Se oferă: pachet social deplin, salariu fix; colaborarea cu o echipă tânără și profesionistă.
Orarul de lucru Full time
Sursa joblist.md
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Utilizare metodelor manageriale în gestionarea activității întreprinderii [308667] (ID: 308667)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.