Urmarirea Calitatii Serviciilor Turistice LA Sc United Business Solutions Srl ( Phoenicia Grand Hotel)
INTRODUCERE
Rolul turismului în economia națională a diverselor țări este deosebit de important, datorită complexității acestui fenomen, a anvergurii activităților necesitate de apariția, menținerea și dezvoltarea lui. Fără mișcarea turistică, bogățiile naturale, culturale și istorice ale unei țări nu vor putea să facă niciodată obiectul unei activități economice capabile să creeze venituri.
Turismul are un rol important și pe plan uman, materializat într-o serie de efecte pozitive, în ceea ce privește, pe de o parte, turistul, iar pe de altă parte populația din țările gazdă. Dacă pentru un turist, turismul înseamnă crearea condițiilor și a posibilităților de odihnă, destindere, cultură sau contact cu alți oameni, pentru autohton, turismul reprezintă un mijloc de ridicare a nivelului de trai și de îmbunătățire a condițiilor de existență.
În acest univers turistic puterea consumatorului nu încetează să fie cel mai important element, de aceea calitatea constituie una dintre primele exigențe ale acestei industrii.
Din punctul de vedere al managerilor firmelor prestatoare de servicii, necesita o readaptare la obiectivele strategice urmărite și exprimă nivelul de perfecțiune, acel nivelul de excelență pe care o firma și-a propus să il atingă și să îl mențină pentru a satisface preferințele clientelei-țintă. În acest fel, calitatea devine măsura în care companiile reușesc să se conformeze acestui obiectiv strategic de primă importanță. Dacă firma profilată pe prestarea de servicii va acționa după conceptul "cu fața mereu spre piață", clientela-țintă va fi aceea care, prin nevoile și așteptările ei, va impune nivelul calitativ care trebuie atins pentru ca societatea să se mențină competitivă pe piața serviciilor.
Calitatea a devenit un factor-cheie în decizia clienților de a alege o anumită societate prestatoare de servicii sau alta. Prin liberalizarea schimburilor internaționale de valori, prin internaționalizarea și globalizarea comerțului și prin dezvoltarea turismului, stacheta în materie de calitate urcă permanent. Tendința permanentă spre obținerea unui plus de calitate se manifestă și în prețurile la care sunt oferite aceste servicii. Managerii firmelor prestatoare de servicii trebuie să fie conștienți de faptul că, la un preț egal, clienții vor prefera unitatea prestatoare care oferă serviciile de o mai bună calitate, iar la calitate egală, serviciile care li se par mai ieftine. Când un client evaluează calitatea serviciului de care a beneficiat, el nu disociază diferitele componente ale acestuia. Pentru un client contează impresia de ansamblu și nu reușita relativă a acțiunilor componente individuale.
În acest sens, clientul are tendința să se oprească la acel detaliu al ansamblului de prestații care are cea mai slabă calitate, astfel rezultă și tendința de a generaliza o deficiență minoră asupra întregului ansamblu de servicii de care a beneficiat clientul.
Într-o politica de calitate a serviciilor, esențial este să se asigure cea mai mare b#%l!^+a?omogenitate posibilă între elementele componente ale prestației. Oferta, fie că se referă la o simplă prestație, fie că prestația este asociată și cu consumul de bunuri, trebuie considerată în ansamblul ei, global.
Lucrarea, structurată în cinci captole, prezintă partea de npțiuni teoretice a turismului, o ramură a economiei naționale, activitățiile și serviciile din turism, fundamentele teoretice ale managementului calității în turism, a necesității managementului calității.
În partea a doua a lucrării, a studiului de caz, am prezentat managementul calității la SC United Business S.R.L.- Phoenicia Grand Hotel din București, responsabilitatea managementului și analiza SWOT (strenght, weakness, opportunities, threats) a hotelului. Grupul Phoenicia Hotels & Resorts deținut de societate este unul dintre cele mai mari lanțuri hoteliere din România – fiind un brand românesc.
Situat în nordul Capitalei, în Băneasa, aproape de două dintre principalele noduri de comunicație aeriană din București, dar nu departe de centru, Phoenicia Grand Hotel este un hotel de patru stele, elegant, impunător și totodată deosebit de primitor, cu servicii de calitate superioară. În economia de piață funcțională, datorită concurenței tot mai intense, furnizorii de produse/servicii sunt tot mai mult constrânși să țină cont – în ceea ce privește diversitatea, calitatea și prețul/tariful acestora – de nevoile, cerințele și așteptările clienților/consumatorilor lor, întrucât aceștia – fiind tot mai bine informați și instruiți, deci mai exigenți – preferă tot mai frecvent să achiziționeze produse și servicii de calitate maximă la preț/tarif minim.
Managerii și angajații firmelor din industria ospitalității – hoteluri, restaurante, agenții de turism etc. – ar trebui să aibă interesul de-a oferi pe piață doar produse și servicii de calitate maximă, la prețuri și tarife cât mai reduse, astfel încât ei să-și poată păstra clienții și să câștige noi clienți, în scopul creșterii continue a cifrei de afaceri, a profitului și a segmentului de piață. Pentru a comercializa produse/servicii de calitate, managerii și angajații firmelor ar trebui – în ordine – să vrea, să poată și să știe să realizeze calitatea, s-o evalueze și s-o îmbunătățească permanent.
CAPITOLUL I. Turismul – ramură a economiei naționale
1.1. Conținutul și caracteristicile activitatății de turism
Varietatea si bogăția atracțiilor turistice, naturale dar și culturale și istorice aduce România pe unul din primele locuri în Europa. Localizarea României la intretăierea mai multor drumuri europene facilitează accesul aici pe toate căile – cu avionul, masina, trenul sau vaporul. Natura a fost generoasă cu poporul român, dându-i pe întreg spațiul etnogenezei sale un peisaj cu trăsături estetice indiscutabile, peisaj rezultat dintr-o armonioasă îmbinare a părților constitutive, în care diversitatea coabitează strâns cu ineditul și expresivitatea. Practic nu există element al cadrului natural care într-o formă sau alta, cu o pondere mai mare sau mai mică, să nu participe la alcătuirea unei zestre atractive de excepție. Structura geologică, relieful, hidrografia, climatul, vegetatia sau fauna își aduc fiecare o contribuție notabilă în acest sens.
Prin produs turistic se înțelege totalitatea bunurilor și serviciilor oferite turiștilor de către una sau mai multe întreprinderi turistice, agenții de turism sau prestatori direcți – hotel, restaurant etc., este un „ ansamblu al relațiilor și fenomenelor ce rezultă din deplasarea și sejurul persoanelor în afara locului de reședință, atât timp cât sejurul și deplasarea nu sunt motivate de o stabilire permanentă sau o activitate lucrativă oarecare”.
Produsul turistic este deci o formă de comercializare a ofertei turistice. Între componentele produsului turistic există o relație de interdependență, fiecare dintre acestea având un rol important în crearea satisfacției clienților.
Principalele caracteristici ale produselor turistice:
sunt eterogene – rezultat al dependenței serviciilor de dotările materiale și persoana prestatorului;
sunt complexe – rezultat al combinării în variante multiple a elementelor componente;
sunt nestocabile – elementele care le compun (exemplu: locurile din avion, zăpada, nopțile de cazare) nu pot fi stocate;
se produc pe măsură ce se manifestă consumul;
au caracter sezonier, cu excepția reuniunilor, afacerilor și parțial, turismul de sfârșit de săptămână sau cel balnear.
O posibilă clasificare a principalelor forme de turism practicate din România poate fi : turismul balneoclimateric (de exemplu apele termominerale, sulfuroase, clorurate, sodice, calcice, oligominerale și sulfuroase oligominerale sunt prezente în stațiunea Băile Herculane; în prezent, în împrejurimile stațiunii Băile Herculane sunt cunoscute 16 izvoare cu apa termominerală, înșirate de-a lungul Cernei pe o lungime de aproape 4 km; izvoarele de la Băile b#%l!^+a?Herculane au radioactivitatea ridicată și sunt comparabile prin valoare cu cele de la Vichy și Mont Dore), turismul montan (predominant în Carpați), turismul urban (urban se referă la petrecerea timpului liber, a vacanțelor în orașe, pentru vizitarea acestora și pentru desfășurarea unor activități diverse: București, Brașov, Timișoara etc.), turism rural și ecoturism, turismul cultural (turismul cultural în România este în general de natură religioasă, practicat în cea mai mare măsura de turiștii străini, atrași de frumusețea și de încărcătura cultural-istorică a obiectivelor turistice: mănăstiri, biserici, muzee, etc.), turismul de afaceri (cu o dezvoltare crescândă în ultimii ani fără a se confunda cu turismul urban), turism de litoral (litoralul Mării Negre), etc.
În activitatea turistică internă se practică o gamă largă de forme și aranjamente turistice, determinate de modalitățile de satisfacere a nevoii de turism, de condițiile de realizare a echilibrului ofertă-cerere, de paticularitățile organizării călătoriei. În general, formele de turism pot fi definite prin aspectul concret pe care îl îmbracă combinarea serviciilor (transport,cazare,alimentație,agrement) ce alcătuiesc produsul turistic, precum și prin modalitatea de comercializare a acestuia.
Ca o definiție a turismului, unanim acceptată, putem spune că acesta reprezintă „ansamblul relațiilor și fenomenelor care rezultă din deplasarea și sejurul persoanelor în afara domiciliului lor atâta timp cât sejurul și deplasarea nu sunt motivate printr-o stabilire permanentă și activitate lucrativă oarecare” sau o altă definiție, ar fi următoarea:
Turismul este un domeniu de activitate cu un profil complex, reunind un ansamblu de servicii și bunuri proprii mai multor sectoare de activitate, fiind punctul de interferență a acestora. Turismul asigură legătura între prestatori și turiști prin vânzarea serviciilor de către prestatori către turiști.
Serviciile turistice pot fi considerate subproduse turistice și pot fi grupate după importanța lor în realizarea produsului turistic, fiind structurate pe trei categorii: principale, secundare și auxiliare.
Sectorul turistic reprezintă o sursă principală de redresare a economiilor naționale a tuturor țărilor care dispun de resurse turistice antropice și naturale importante.
Industria turismului reprezintă, pe plan mondial, cel mai dinamic sector de activitate și, totodată, cel mai important generator de locuri de muncă. Turismul apare ca un fenomen economico-social specific civilizației moderne, puternic ancorat în viața societății și ca atare influențat de evoluția ei.
În condițiile respectării și promovării principiilor de dezvoltare durabilă, turismul b#%l!^+a?constituie un mijloc de protejare, conservare și valorificare a potențialului istoric, cultural și folcloric al unei țări.
Pe plan social, turismul se manifestă ca mijloc activ de educare și ridicare a nivelului de instruire și civilizației a oamenilor, având un rol deosebit în utilizarea timpului liber al populației.
Este considerat turist străin orice persoană care se deplasează pe o durată de cel puțin 24 de ore într-o altă țară diferită în cea în care se află domiciliul său obișnuit, pentru propria plăcere sau pentru alte motive (familiale, de sănătate, în interes de afaceri, pentru a participa la diferite manifestări internaționale sau misiuni de orice natură etc.).
De-a lungul anilor, experții în turism au formulat mai multe definiții pentru termenul de turism. Astfel, McIntosh și Goeldner au introdus noțiunea conform căreia turismul este o activitate interactivă, susținând că „turismul poate fi definit ca fiind suma fenomenelor și relațiilor rezultată din interacțiunea turiștilor cu prestatori”.
Expertul în turism Dann G.M.S. susține că „turismul nu este doar un proces interactiv între oameni, dar și un mijloc de a promova pacea în lume”.În cadrul reuniunilor internaționale s-a discutat despre problemele actuale și viitoare ale turismului. Concluziile la care s-a ajuns au fost următoarele: tudezvoltare durabilă, turismul b#%l!^+a?constituie un mijloc de protejare, conservare și valorificare a potențialului istoric, cultural și folcloric al unei țări.
Pe plan social, turismul se manifestă ca mijloc activ de educare și ridicare a nivelului de instruire și civilizației a oamenilor, având un rol deosebit în utilizarea timpului liber al populației.
Este considerat turist străin orice persoană care se deplasează pe o durată de cel puțin 24 de ore într-o altă țară diferită în cea în care se află domiciliul său obișnuit, pentru propria plăcere sau pentru alte motive (familiale, de sănătate, în interes de afaceri, pentru a participa la diferite manifestări internaționale sau misiuni de orice natură etc.).
De-a lungul anilor, experții în turism au formulat mai multe definiții pentru termenul de turism. Astfel, McIntosh și Goeldner au introdus noțiunea conform căreia turismul este o activitate interactivă, susținând că „turismul poate fi definit ca fiind suma fenomenelor și relațiilor rezultată din interacțiunea turiștilor cu prestatori”.
Expertul în turism Dann G.M.S. susține că „turismul nu este doar un proces interactiv între oameni, dar și un mijloc de a promova pacea în lume”.În cadrul reuniunilor internaționale s-a discutat despre problemele actuale și viitoare ale turismului. Concluziile la care s-a ajuns au fost următoarele: turismul reprezintă un limbaj internațional care ajută popoarele lumii să comunice între ele, indiferent de statutul politic, religios, cultural și social; dezvoltarea turismului poate contribui la îmbunătățirea mediului socio-cultural; investitorii au un rol foarte important prin crearea de noi locuri de muncă, generând astfel prosperitate.
Turismul este determinat în mare măsură de factori economici și social-culturali. Cunoașterea factorilor care determină și favorizează turismul au efecte de frânare relativă asupra acesuia, devine necesară în economia de piață, în cercetarea de marketing, în planificarea dezvoltării zonale sau naționale de profil etc.
În privința turismului, potrivit noilor precizări, acesta se referă la activitățile desfășurate de persoane, pe durata călătoriilor și sejururilor, în locuri situate în afara reședinței obișnuite, pentru o perioadă consecutivă ce nu depășește un an (12 luni), cu scop de loisir, pentru afaceri sau alte motive. Se precizează că această definiție este suficient de largă pentru a acoperi călătoriile între diferite țări, dar și în interiorul acestora și, de asemenea, pentru a include activitățile vizitatorilor de o zi (excursioniști) și ale celor care rămân, în zona vizitată, cel puțin 24 de ore (turiști). Corespunzător accepțiunii prezentate, pot fi identificate formele b#%l!^+a?principale ale turismului, și anume:
turism intern (domestic tourism): rezidenții unei țări date care călătoresc numai în interiorul acesteia;
turism receptor (inbound tourism): non-rezidenții care călătoresc în țara dată;
turism emițător (outbound tourism): rezidenții țării date care călătoresc în alte țări.
Aceste trei forme de bază pot fi asociate în modalități diferite, dând naștere altor categorii ale turismului, și anume:
turism interior, formă ce regrupează turismul intern și turismul receptor;
turism național, constituit din turismul intern și turismul emițător;
turismul internațional, alcătuit din turismul receptor și turismul emitățor.
În privința motivelor călătoriei, se recunoaște necesitatea identificării acestora în scopul evaluării comportamentului de consum și cheltuielilor vizitatorilor. Sunt precizate și structurate pe grupe și subgrupe principalele mobiluri ale călătoriilor turistice, și anume:
loisir, recreere și vacanță (odihnă): vizitarea orașelor, participarea la diverse manifestări culturale și sportive, efectuarea cumpărăturilor, plaje (cură helio-marină), practicarea diferitelor sporturi (de amatori), croaziere, jocuri de noroc, odihnă, voiaje de nuntă, etc.;
vizite la rude și prieteni: vizitarea părinților, concedii în cămin (familie), participarea la funeralii, participarea la programe de îngrijire a invalizilor etc.;
afaceri și motive profesionale: instalarea de echipamente, inspecții vânzări și cumpărări în contul întreprinderilor străine, participarea la reuniuni, conferințe, congrese, târguri și expoziții, participarea la activități sportive profesionale, misiuni guvernamentale, studii, cursuri de limbi străine sau de pregătire profesională, etc.;
tratament medical: stațiuni balneare, fitness, talazoterapie, kinetoterapie, stațiuni termale și alte tipuri de cure și tratamente (slăbire, înfrumusețare);
religie/pelerinaje: participarea la diverse evenimente religioase, pelerinaje;
alte motive: echipajele aeronavelor și vaselor destinate transportului public (personalului însoțitor de bord), tranzit, alte activități.
1.2. Locul turismului în economia națională
Potențialul turistic de excepție al României este marcat prin două componente esențiale:
– componenta naturală, reprezentată prin peisaje spectaculoase, configurația variată a reliefului, condițiile climatice favorabile, valoarea terapeutică și abundența unor factori naturali de cură;
– componenta antropică, reprezentată prin vestigii ale civilizațiilor ce s-au succedat pe teritoriul României din vremuri imemoriale, monumente și obiective de artă laică sau religioase, muzee și colecții muzeale, elemente de etnografie și folclor de mare frumusețe și originalitate, realizări actuale de prestigiu. b#%l!^+a?
Acestea constituie elementele de mare atractivitate ale ofertei turistice românești, prezentând o paletă largã de forme de turism: de sejur (de litoral, montan, balnear), vânătoare și pescuit sportiv, turism itinerant cu valențe culturale, turism profesional etc. Turismul “a fost una dintre cele mai dinamice ramuri economice ale economiei postbelice”. Poziția geografică îi conferă României statutul de țară carpato-danubiano-pontică, datorită celor trei elemente naturale definitorii în structura peisagistică și a teritoriului: Munții Carpați, fluvial Dunărea și Marea Neagră.
Fiecare formã a cadrului natural deține, după specificul său, o anumită capacitate de potențial turistic, urmărită pe treptele majore de relief, crește de la câmpie, la dealuri și podișuri până la unitățile montane, excepție făcând litoralul românesc al Mării Negre și Delta Dunării, care prezintă aspecte fizicogeografice originale.
România este deținătoarea unui tezaur imens de vestigii arheologice, monumente istorice, de arhitectură sau de artã, ca și a unui inestimabil patrimoniu care atestă evoluția și continuitatea de muncã și de viață pe aceste meleaguri, dezvoltarea culturii și artei poporului român. Resursele turistice antropice sunt în principal, următoarele:
vestigiile arheologice;
monumentele istorice, de arhitecturã și de artă cu o valoare de unicat;
muzeele și casele memoriale;
mărturiile civilizației și culturii populare;
satele turistice.
Între cele mai reprezentative zone turistice ale României se disting câteva cu caracteristici deosebite:
– București – capitala României cel mai mare centru politic, industrial, administrativ, cultural, științific și turistic al țării;
– Munții Carpați – prin întindere, ușoară accesibilitate, originalitatea și frumusețea
peisajelor montane, bogăția de ape minerale și multiple posibilități de practicare a sporturilor de iarnă, constituie cea mai mare și mai complexă zonă turistică a țării. Aici se găsesc renumitele stațiuni montane internaționale Poiana Brașov, Sinaia, Predeal, care, alături de Borșa, Stâna de Vale, Păltiniș, Durău, Semenic, Muntele Mic, Bâlea, dispun de hoteluri b#%l!^+a?moderne și vile cochete, restaurante, numeroase posibilități de agrement, pârtii și instalații pentru sporturile de iarnă și transport pe cablu. Turismul balnear are, de asemenea, puternice baze de tratament, cazare și agrement în frumoasele stațiuni din depresiunile sau culoarele de văi carpatine: Băile Herculane, Băile Felix, Călimãnești-Căciulata, Slănic-Moldova, Băile Tușnad, Covasna, Vatra Dornei etc.;
– Litoralul românesc al Mării Negre – zona respectivă are o alcătuire complexă care-i mărește valoarea turistică. Ea se desfășoară pe o lungime de 245 km, cu Delta Dunării și complexul de lagune Razim-Sinoe la nord, iar la sud pe circa 70 km se întinde litoralul turistic propriu-zis. Stațiunile de pe litoral, bine cunoscute în turismul internațional: Năvodari, Mamaia, Eforie Nord, Eforie Sud, Techirghiol, Costinești, Olimp, Neptun, Jupiter, Aurora, Venus, Saturn, Mangalia au moderne baze de cazare și tratament și diverse posibilități de agrement;
– Delta Dunării, este situată în partea de nord a litoralului românesc, la 122 km de Constanța. Se prezintă ca o imensă suprafață cu stuf, din care se desprind plauri cu nuferi, plante amfibii și carnivore, păduri de plopi și sălcii pletoase. Delta Dunării este totodată și cel mai bogat parc faunistic din Europa, cu peste 300 specii de
păsări, 60 specii de pești de mare valoare.
– Moldova de Nord, Bucovina sau “Țara de Sus a Moldovei” – este renumită pe plan internațional prin mănăstirile și bisericile sale – Voroneț, Moldovița, Sucevița, Humor, Arbore, Dragomirna, Putna etc.;
– Maramureș – Oaș – perimetrul respectiv reprezintă una dintre cele mai originale zone istorico-etnografice ale țării. Bisericile de lemn, porțile masive, au înscrustări originale și ornamente variate, ceramică cu motive decorative dacice (Vama-Oaș);
– Zona Oltenia se constituie ca o zonă turistică importantă, situată între Carpații Meridionali și Dunăre;
– Zona Transilvania – sub acest nume este cunoscutã, încă din vremea cuceririi romane, regiunea geograficã din România cuprinsã în interiorul arcului carpatic;
– Moldova Centrală – este provincia istorică româneascã situatã la est de Carpații Orientali;
– Dunărea – a constituit încă din antichitate o arteră de comunicație între Europa Centrală și Peninsula Balcanică;
– Banatul – străveche vatră de locuire și de cultură românească, este situat în sud-vestul României, între Dunăre, Mureș și lanțul Carpaților Meridionali.
Cercetările întreprinse asupra rolului turismului au evidențiat faptul că el are un impact considerabil asupra economiei societăților și culturilor diferitelor țări. Acțiunea sa se manifestă pe multiple planuri: economic, social, cultural, politic; intensitatea acestor acțiuni diferă de la o țară la alta în funcție de nivelul său de dezvoltare și de politica promovată față de el.
Rolul economic direct al turismului este evidențiat de:
– contribuția turismului la creșterea produsului intern brut și a venitului național datorită creșterii volumului încasărilor din turism (realizate atât de prestatorii direcți – unități de cazare, alimentație publică, agrement, transportatori, cât si a agențiilor de turism), ca urmare a sporului de producție; b#%l!^+a?
– contribuția turismului internațional la reechilibrarea balanței comerciale de plăți ca urmare a creșterii volumului încasărilor valutare rezultate din :
vânzarea serviciilor turistice pe valută;
exportul intern;
– contribuția lui la valorificarea unor categorii de resurse ca frumusețea peisajului, condiții de climă, calitățile curative ale apelor minerale sau termominerale, monumentele de artă, vestigiile istorice, tradiția popular ș.a. care găsesc în turism cea mai bună valorificare sau chiar singura;
– contribuția acestuia la creșterea prosperității zonelor în care se dezvoltă turismul (favorizând dezvoltarea infrastructurii în zonă, valorificarea resurselor, a forței de muncă, etc.).
Rolul economic indirect al turismului este rezultatul faptului că:
– dezvoltarea turismului determină dezvoltarea altor ramuri ale economiei naționale (acțiunea de stimulare a dezvoltării altor ramuri).
Turismul este unul dintre cele mai importante sectoare economice fiind și sectorul care înregistrează cel mai mare ritm de creștere în cadrul economiei europene. Chiar dacă în ultimii ani turismul a înregistrat o evoluție descendentă, semnalându-se scăderi la majoritatea indicatorilor specifici, acesta este în continuare un domeniu atractiv.
1.3. Organizarea și desfășurarea activității turistice
În scopul protecției turiștilor, oferirea, comercializarea, vânzarea serviciilor și a pachetelor de servicii turistice, precum și crearea de produse turistice pe teritoriul României pot fi realizate numai de către agenții economici din turism autorizați de Ministerul Turismului, posesori de licențe în turism sau de certificat de clasificare, după caz.
Legislatia in vigoare privind organizarea si desfasurarea activitatii de turism:
Ordonanța nr. 58 din 21 august 1998 privind organizarea și desfășurarea activității de turism în România;
Ordonanța de urgență Nr. 25 din 24 martie 2010 pentru modificarea Ordonanței Guvernului nr. 58 din 1998;
Ordonanță de urgență nr. 84/2014 – pentru completarea Ordonanței Guvernului nr. b#%l!^+a?58/1998 privind organizarea și desfășurarea activității de turism în România
Legea nr. 93/2015 privind aprobarea Ordonanței de urgență a Guvernului nr. 84/2014 pentru completarea Ordonanței Guvernului nr. 58/1998 privind organizarea și desfășurarea activității de turism în România.
Cazarea în structurile de primire turistică cu funcțiuni de cazare turistică poate fi de următoarele tipuri:
cazare fără mic dejun;
cazare cu mic dejun – combinația prestabilită a serviciilor de cazare și de asigurare a micului dejun, vândute sau oferite spre vânzare la un preț total;
cazare cu demipensiune – combinația prestabilită a serviciilor de cazare, de asigurare a micului dejun și a prânzului sau a cinei, vândute sau oferite spre vânzare la un preț total;
cazare cu pensiune completă – combinația prestabilită a serviciilor de cazare, de asigurare a micului dejun, a prânzului și a cinei, vândute sau oferite spre vânzare la un preț total;
cazare cu „all inclusive“ – combinația prestabilită a serviciilor de cazare, de asigurare a micului dejun, a prânzului, a cinei, a gustărilor dintre mese și a oricăror altor servicii de agrement turistic oferite cu mijloace proprii ale structurii de primire turistică, vândute sau oferite spre vânzare la un preț total.»
Prin capacități de cazare se înțeleg acele dotări de bază materială care asigură înnoptarea și odihnirea turiștilor pe o anumită durată de timp, în baza unor tarife determinate, diferențiate în funcție de gradul de confort oferit pe perioada din an în care sunt solicitate. Capacitățile de cazare cuprind totalitatea formelor de cazare care, în vederea asigurării unui sejur cât mai atractiv, oferă turiștilor condiții optime de adăpostire, îndeplinind, după caz și alte funcții caracteristice odihnei în domiciliul temporar (alimentație, agrement, igienă, etc.).
În literatura engleză, hotelul este definit adesea ca fiind stabilimentul de natură permanentă, cu cel puțin patru camere, ce oferă cazare și mic dejun pe baza unui contract de scurtă durată și care furnizează anumite standarde minime ale serviciilor aferente.
După legislația românească, hotelul este structura de primire turistică amenajată în clădiri sau în corpuri de clădiri, care pune la dispoziția turiștilor camere, garsoniere sau apartamente dotate corespunzător, asigură prestări de servicii și dispune de recepție și de spații de alimentație în incintă.
Structurile de primire turistice cu funcțiuni de cazare se clasifica astfel :
hoteluri de 5, 4, 3, 2, 1 stele ;
hoteluri – apartament de 5, 4, 3, 2 stele ;
moteluri de 3, 2, 1 stele;
hosteluri de 3, 2, 1 stele ; b#%l!^+a?
vile turistice de 5, 4, 3, 2, 1 stele
bungalouri de 3, 2, 1 stele ;
cabane turistice, cabane de vânătoare, cabane de pescuit de 3, 2, 1 stele
sate de vacanță de 5, 4, 3, 2 stele ;
campinguri, popasuri turistice, căsuțe tip camping de 4, 3, 2, 1 stele;
spații de campare organizate în gospodăriile populației de 3, 2, 1 stele;
pensiuni turistice și pensiuni agroturistice de 5, 4, 3, 2, 1 stele/ flori;
apartamente sau camere de închiriat de 3, 2, 1 stele ;
structuri de primire cu funcțiuni de cazare pe pontoane plutitoare, nave fluviale și maritime de 5, 4, 3, 2, 1 stele.
În organizarea activității unei structuri de primire turistice cu funcțiuni de cazare, respectiv a unei unități hoteliere, se pornește de la conceptul de ospitalitate, care presupune, în primul rând, satisfacerea nevoilor de adăpost și odihnă ( cazare) și cea de hrană ( restaurație), dar și a altor necesități impuse de statutul de turist, călător.
Activitățile legate de asigurarea celor două servicii hoteliere de baza : cazarea și restaurația au impus configurarea celor două departamente structurale, de bază, ale unei unități hoteliere, denumită chiar astfel, organizarea lor depinzând de capacitatea de cazare, de categoria de clasificare, dar și de conceptual organizatoric al unității respective .
Prin cazare se înțelege numai adăpostul plătit într-o unitate ospitalieră specializată, oricât de modestă ar fi aceasta din punctul de vedere al capacității sau al categoriei de clasificare, fiind necesară prezența următoarelor departamente obligatorii:
Recepția ( FRONT OFFICE) cu sectoare de activitate :
– rezervări
– recepție b#%l!^+a?
– concierge
– caserie
– centrală telefonică
Rolul acetuia este promovarea și vânzarea serviciilor hoteliere , cazare și servicii suplimentare .
Departamentul de etaj ( HOUSEKEEPING) cuprinde sectoare de activitate :
spații de cazare ;
spații de folosință comună ( publice);
oficii lenjerie;
magazii pentru depozitat obiecte în dotare ;
spălătorie.
Rolul acestui departament este de asigurarea igienei și amenajarea spațiilor hoteliere.
Departamentul de întreținere, mentenanță care cuprinde activitățile de:
curățenie și igienizare a spatiilor de cazare și a celorlalte spatii hoteliere ;
dotarea si amenajarea spațiilor de cazare ;
întreținerea și gestionarea lenjeriei hoteliere ;
efectuarea de servicii suplimentare specifice constituie o parte importantă a parametrilor calitativi ai serviciului de cazare.
De nivelul acestuia depinde în bună măsură reputația hotelului, contribuind decisiv la creșterea sau diminuarea vânzărilor, deci a gradului de ocupare a hotelului, curățenia fiind, în multe situații, motivul revenirii sau al renunțării la serviciile hotelului respectiv.
Rolul acestui departament este de a pregăti spatiile pentru închiriere, de a crea o atmosferă relaxată, primitoare pentru client, determinată de un mediu ale cărui caracteristici sunt: igiena , confortul , siguranța , atractivitatea , intimitatea , solicitudinea (atenția față de cerințele clienților), amabilitatea.
Spații de cazare au următoarele obiective :
– Asigurarea igienei, funcționalității și a securității în camere și în spațiile aferente;
– Dotarea camerelor cu lenjerie , produse cosmetice și de igienă, materiale informative și de promovare .
– Prestarea serviciilor suplimentare specifice (lustruit încălțămintea, călcat îmbrăcămintea , mici reparații).
– Rezolvarea situațiilor speciale ( solicitări suplimentare – paturi , lenjerie, paturi (pleduri), pungi cu gheata, pungi (sticle) cu apă caldă, fier de călcat, uscător de păr , termometru, acordarea primului ajutor, etc.
– Păstrarea obiectelor uitate și pierdute.
Spațiile comune ( publice) au următoarele obiective :
– Asigurarea igienei , funcționalității și securității în spațiile comune exterioare și interioare atât în cele pentru clienți , cât și în cele pentru personal .
– Amenajarea și dotarea spațiilor comune , asigurarea aranjamentelor florale .
– Efectuarea unor servicii speciale (dezinfecție , dezinsecție , îngrijirea spațiilor verzi, etc.).
– Redecorarea după lucrări de renovare.
– Decorarea la ocazii speciale (revelion , sărbători religioase, întruniri festive ).
Sectorul lenjerie și uniforme are următoarele obiective :
– Gestionarea lenjeriei hotelului, cazare și restaurație, inclusiv uniforme;
– Sortarea si asigurarea stocului necesar pentru fiecare categorie ;
– Întreținerea lenjeriei, efectuarea de reparații și confecționarea unor elemente de lenjerie.
Spălătoria – curățătorie are ca obiectiv :
– spălatul , curățatul lenjeriei hotelului și a lenjeriei îmbrăcămintei clienților, lucrătorilor.
Departamentul tehnic (întreținere) – asigură buna funcționare a instalațiilor (sanitare, b#%l!^+a?electrice, sistemelor de încălzire și climatizare), echipamentelor, mobilierului, utilajelor și a instalațiilor de spălătorie și curățătorie, a unor servicii suplimentare, întreținerea utilajelor și a instalațiilor din bucătărie.
Sectorul de activitate Pază și securitate asigură securitatea clientului în hotel, prin grija și vigilența mai multor categorii de lucrători – portar, curier, bagajist, recepționer, cameristă, guvernantă – dar coordonarea acțiunilor și permanentul control asupra respectării normelor, precum și instruirea celor implicați, revin personalului specializat. Activități acestui sector sunt de :
– asigurarea securității fizice în perimetrul hotelului,
– adaptarea procedeelor preventive coordonatelor de amplasare și dotare a clădirii;
– utilizarea mijloacelor moderne de supraveghere și alarmare;
– asigurarea unui program coerent de instruire asupra factorilor de risc, prevenirii și acțiunii în caz de pericol (incendiu, uragan, inundație,cutremur, jaf, atacuri teroriste).
Spațiile rezervate clientelei includ:
– spațiile de folosință comună – exterioare dintre care accesul auto și pietonal, alei pietonale și spațiile verzi, parcări, spațiile aflate la intrarea în hotel, scări, rampe destinate persoanelor cu deficiente fizice, grădini, parcuri, elemente decorative, stâlpi lumină, garduri, bănci;
– spațiile de folosință comuna – interioare care includ intrarea in unitățile hoteliere, holul hotelului (recepție).
– Spatiile cu funcții comerciale : birouri de turism, birou „rent-acar”,magazine diverse, saloane b#%l!^+a?de înfrumusețare , săli de fitness, etc.
– Spații cu alte destinații : săli polivalente, spații cu funcții de agrement și sport, exterioare terenuri de sport, piscine
– Spatii destinate circulației – ascensoare, scara principală, acces restaurant, bar de zi, terase, holuri și culoare. garaje;
– Spatiile de cazare : cameră cu un pat individual (single) ; cameră cu pat matrimonial;cameră cu pat dublu;cameră cu trei paturi individuale , cu patru paturi, camere comune cu mai multe paturi individuale; garsonieră; apartament cu unul sau mai multe dormitoare (maximum 5 dormitoare) , sufragerie, vestibul, grup sanitar propriu.
CAPITOLUL II – Fundamente teoretice ale managementului calității în turism
2.1. Definiția calității
Calitatea este o noțiune cu foarte largă utilizare, ceea ce face extreme de dificilă definirea ei din punct de vedere științific. În literatura de specialitate în conceptual de calitate a produselor și serviciilor se regăsesc mai multe accepțiuni. Calitatea este deci “o noțiune complexă care poate fi definită ca expresie a gradului de utilitate social a unui produs sau serviciu”. Ea reflect măsura în care, prin ansamblul caracteristicilor sale, produsul satisface nevoia pentru care a fost creat și respect restricțiile impuse de societate privind eficiența economic și protecția mediului ambient.
Turismul a rămas în afara conceptului calitate până când s-a ajuns la o criză în acest domeniu, fapt ce a condus la regândirea rolului calității și, evident, a mecanismelor de management. Se observă tot mai mult încercarea adaptării și introducerii mijloacelor și instrumentelor managementului calității în turism prin simpla copiere sau prin ajustări oportune, pe baza caracteristicilor și particularităților identificate pentru turism.
În condițiile actuale, noțiunea de calitate concepută doar ca o adaptare la standarde
trebuie redimensionată astfel încât să se adapteze necesităților și așteptărilor clientului. Pentru managerii din turism definițiile calității totale ar necesita o readaptare la obiectivele strategice urmărite, exprimând nivelul de perfecțiune pe care entitatea economică, organizația s-a decis să o atingă și să o mențină pentru a satisface preferințele clientei-țintă. “Dacă între autolegitimare și calitatea serviciilor apare un decalaj, mai ales în condiții de scădere a calității și de evoluție strict birocratică într-un mediu de piață sectorială concurențială, o organizație are șanse mari să dispară”.
Câteva dintre definițiile calității găsite în literatura de specialitate referitor la calitate:
Conform terminologiei ISO 9000: 2000, prin calitate se înțelege „ansamblul de proprietăți și caracteristici ale unui bun sau serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesitățile exprimate sau implicite”;
Standardul industrial japonez JIS 78101: 1981 definea calitatea ca „totalitatea caracteristicilor sau performanțelor unui bun/serviciu, care determină aptitudinea acestuia de a corespunde, de a se potrivi cu destinația dată de către client, cu intenția de utilizare a clientului”; b#%l!^+a?
Societatea Americană pentru Controlul Calității (ASQ) definea în anul 1979 calitatea ca „o abordare sistemică și sistematică în scopul obținerii excelenței în legătură cu bunurile sau serviciile realizate de o întreprindere, în special în ceea ce privește modul în care ele sunt b#%l!^+a?conforme cu cerințele clienților și le satisfac nevoile”;
"Prin calitate nu trebuie să se înțeleagă cel mai bun bun/serviciu în sens absolut, ci cel mai bun bun/serviciu în condițiile impuse de către client, condiții izvorâte din modul de utilizare și prețul de vânzare”;
Dicționarul Enciclopedic al Limbii Române definește calitatea ca „o categorie filosofică exprimând unitatea însușirilor și laturilor esențiale, în virtutea căreia, într-un sistem dat de relații, un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri, dar și asemănându-se cu cele din aceeași clasă, specie, etc. și a cărei schimbare atrage după sine transformarea (saltul calitativ) acelui lucru în altul”;
Calitatea este „expresia gradului de utilitate socială a produsului, măsura în care, prin ansamblul caracteristicilor sale tehnico-funcționale, psiho-senzoriale și ale parametrilor economici satisface nevoile pentru care a fost creat și respectă restricțiile impuse de interesele generale ale societății privind eficiența economică, protecția mediului natural și social”;
Juran, J. M. definește calitatea ca fiind „aptitudinea de a satisface necesitățile sau măsura în care produsul servește cu succes așteptările consumatorilor”;
„Calitatea înseamnă să îndeplinești și să depășești așteptările consumatorilor”;
„Calitatea este singura forță importantă care contribuie și duce la creșterea economică a companiilor pe piețele internaționale”;
„calitatea se poate identifica ca principala cauză care generează performanța în afaceri";
„gradul în care un proces sau un produs atinge sau depășește nivelul așteptărilor și cerințelor consumatorilor”;
„calitatea înseamnă gradul în care un produs sau serviciu se potrivește cu întrebuințarea sau folosirea lui”;
„calitatea înseamnă satisfacerea deplină a așteptărilor consumatorilor”.
Prin urmare, în literatura de specialitate, există azi o multitudine de definiții date calității, definiții care prezintă puncte de vedere diferite privind conținutul conceptului de calitate și factorii determinanți ai calității bunurilor sau serviciilor.
În acest sens, calitatea este văzută ca „satisfacerea unei necesități”, „conformitatea cu specificațiile”, „gradul de satisfacere a consumatorului”, „capacitatea de a îndeplini o trebuință”, „atractivitatea unui produs pe piață”, „ceea ce determină un consumator să-l cumpere”, „conformitatea cu un model dat” etc.
Trebuie menționat, că în ciuda unor puncte de vedere extrem de eterogene, anumiți specialiști au încercat o anumită clasificare și grupare a modului de definire a calității. Din perspectiva transcedendă calitatea este văzută ca fiind un concept greu de operaționalizat care poate avea mai multe sensuri. În acest sens, cei care privesc calitatea sub perspectiva transcendă consideră că nu putem defini exact calitatea dar o putem recunoaște când o vom vedea. Conceptul de calitate nu se folosește neapărat pentru a defini cel mai bun produs în urma unui proces de comparație sau pentru a evalua cantitativ caracteristicile care îl definesc. Pentru acestea sunt consacrați în literatura de specialitate și alți termeni, respectiv „calitatea relativă” pentru aprecierea comparativă a calității unui produs sau „măsura calității” pentru evaluarea dimensiunilor caracteristicilor enunțate mai sus și, deci, cuantificarea calității unui produs.
În practică, termenul de calitate se folosește în expresii distincte, precum:
calitate proiectată – se referă la gradul în care produsul proiectat va asigura satisfacerea nevoilor utilizatorilor/consumatorilor, precum și posibilitatea de a asigura realizarea optimă a produsului, din punct de vedere al tehnologiilor de fabricație folosite și din punct de vedere economic;
calitatea producției/prestației – se referă la conformitatea cu tehnologiile de fabricație prevăzute în documentația tehnică;
calitatea produselor/serviciilor – se referă la gradul în care produsele satisfac nevoile consumatorilor /utilizatorilor
calitate totală – calitatea care se obține pe baza unei metode de conducere care asigură urmărirea acesteia în toate activitățile care se desfășoară în cadrul întreprinderii, la toate nivelurile ierarhice;
calitatea potențială – calitatea produsului după proiectare, înainte de a intra în fabricație; b#%l!^+a?
calitate realizată – nivelul calitativ constatat la încheierea procesului de fabricație;
calitate asigurată – nivelul calitativ obținut în urma unui program unitar ce cuprinde toate modalitățile prin care se poate controla calitatea: activități de prevenire, măsurare sau acțiuni corective;
calitate contractată – exprimă nivelul calitativ al produselor asupra căruia au convenit părțile contractante.
Tabel 2.1. Criteriile necesare stabilirii calității serviciului b#%l!^+a?
Din cele cinci criterii doar tangibilitatea este strict tehnică, iar siguranța poate reprezenta ambele dimensiuni relaționale și tehnice, celelalte se referă strict la aspectele relaționale ale serviciului.
Calitatea este nivelul de „excelență” pe care și l-a propus ca obiectiv de atins pentru a satisface clientul cel mai exigent și, în același timp, este măsura în care serviciul practic răspunde obiectivului propus. Așteptările clienților sunt variate în ceea ce privește serviciile oferite acestora, în funcție de natura lor. În acest sens, putem vorbi de patru asteptări principale:
-nivelul de performanță a serviciului;
-nivelul relațional;
-reactivitatea în caz de apariție a unei probleme;
-previzibilitatea calității serviciului (aplicabilă primelor trei așteptări).
Serviciile se realizează în prezența clienților, aceștia din urmă având un rol hotărâtor, întrucât pe baza gradului de satisfacere a nevoilor, societatea poate depista diferite erori date de non-calitate și, astfel, poate lua măsuri privind îmbunătățirea calității serviciilor. Crearea și menținerea calității într-o organizație sunt dependente de abordarea sistematică a managementului calității, cu scopul de a se asigura ca necesitățile clientului sunt înțelese și satisfăcute. Realizarea calității necesită o angajare față de principiile calității la toate nivelurile organizației, precum și o analiză și o îmbunătățire continuă a sistemului stabilit de managementul calității, bazate pe feedback la perceperea de către client a serviciului prestat, cu anumite caracteristici de calitate.
Figura 2.1 – Internationalizarea relatiei client – furnizor.
Calitatea percepută de client reprezintă un concept care sintetizează caracteristicile subiective și obiective ale serviciului. Îmbunătatea calității e o activitate continuă și se obține prin îmbunatățirea proceselor. Acțiunile preventive și corective îmbunătățesc procesele dintr-o organizație și sunt primordiale pentru îmbunătățirea calității. Crearea unui mediu favorabil îmbunătățirii continue a calității este responsabilitatea și decizia ce-i revine managerului de vârf. Membrii colectivului de conducere orientează îmbunătățirea calității comunicând scopurile și obiectivele. Ei își vor îmbunătății constant propriul proces de muncă încurajând un b#%l!^+a?climat de liberă comunicare , de apreciere a inițiativelor proprii corespunzătoare, de muncă în echipă și de respectarea individului, dând astfel mijloacele de îmbunătățire a propriului proces de muncă în cadrul organizației.
Calitatea serviciilor furnizate de o organizație este determinată de satisfacția clienților care beneficiază de acestea și rezultă din eficacitatea și eficiența proceselor utilizate pentru a le crea și a le asigura menținerea. Îmbunătățirea calității se obține prin îmbunătățirea proceselor. Orice activitate sau element al unei lucrări din cadrul unei organizații compară unul sau mai multe procese. Îmbunătățirea calității este o activitate continuă, prin care se urmărește atingerea unor niveluri tot mai ridicate de eficacitate și eficiență a proceselor.
Eforturile de îmbunătățire a calității ar trebui să fie dirijate direct către o căutare constantă a posibilităților de îmbunătățire, mai degrabă decât către așteptarea unei probleme susceptibile de a evidenția aceste posibilități.
b#%l!^+a?
Fig.2.2. Succesiunea principalelor modalități de organizare a calității în organizație
Documentul eliberat de către instituția publică centrală responsabilă în domeniul turismului este certificatul de clasificare care reprezintă o formă codificată de prezentare sintetică a nivelului de confort, a calității dotărilor și a serviciilor prestate în cadrul structurilor de primire turistice cu funcțiuni de cazare și/sau alimentație publică.
Certificatul de clasificare este însoțit de fișa privind încadrarea nominală a spațiilor de cazare pe categorii sau de fișa privind încadrarea și organizarea spațiilor în structurile de primire turistice cu funcțiuni de alimentație publică, constituind parte integrantă a acestuia.
2.2 Necesitatea managementului calității
Odată cu trecerea spre economia de piață se impune și o nouă concepție privind organizarea calității în întreprinderi deoarece economia de piață înseamnă concurență, iar unul din atuurile cele mai puternice în lupta concurențială este calitatea superioară a produselor.
Tendința permanentă spre obținerea unui plus de calitate se manifestă și în domeniul prețurilor la care sunt oferite serviciile. Managerii firmelor prestatoare de servicii trebuie să fie conștienți de faptul că, la un preț egal, clienții vor prefera firma prestatoare care oferă servicii de o mai bună calitate, iar la calitate egală, serviciile care li se par mai ieftine.
Când un client evaluează calitatea serviciului de care a beneficiat, el nu disociază diferitele componente ale acestuia. Pentru un client contează impresia de ansamblu și nu reușita relativă a acțiunilor componente individuale. De obicei, și acest lucru reprezintă ceea ce este mai rău, clientul are tendința să se oprească la acel detaliu al ansamblului de prestații care are cea mai slabă calitate. De aici rezultă și tendința de a generaliza o deficiență minoră asupra întregului ansamblu de servicii de care a beneficiat clientul.
Aplicarea cu succes a managementului calității pentru un serviciu creează posibilități importante pentru:
îmbunătățirea prestării serviciului și creșterea satisfacției clientului;
îmbunătățirea productivității, eficienței și reducerea costurilor;
îmbunătățirea segmentului de piață.
Pentru a obține aceste avantaje, un sistem de management al calității pentru servicii ar trebui să răspundă și aspectelor umane implicate în prestarea unui serviciu prin:
managementul proceselor sociale implicate într-un serviciu;
considerarea relațiilor umane ca o parte esențială a calității serviciului;
recunoașterea importanței perceperii de către un client a imaginii, a culturii și a realizărilor organizației;
dezvoltarea calificării și capabilității personalului;
motivarea personalului pentru îmbunătățirea calității și satisfacerea așteptărilor clientului.
Realizarea și menținerea calității, în condiții de profit, reprezintă o necesitate în afaceri. Aceasta presupune utilizarea eficientă a resurselor umane, materiale, financiare și informaționale de care se dispune
Profesioniștii din industria hotelieră se confruntă adesea cu discrepanțe în ceea ce privește calitatea serviciilor, din cauza unor sisteme de clasificare necorespunzătoare, având în vedere inexistența standardelor internaționale în acest domeniu. Sistemul de clasificare prin b#%l!^+a?stele variază de la o țară la alta, acesta luând în considerare doar nivelul echipamentelor din hotel. Acest lucru poate aduce prejudicii unor țări, care sunt foarte sus clasate în topul destinațiilor turistice și unde turismul este un factor economic strategic.
A. Feigenbaum, definind TQM, subliniază că acesta reprezintă un sistem al calității care cuprinde: structura de lucru, documentația tehnică, procedurile manageriale necesare pentru a ghida și coordona acțiunile oamenilor și mașinilor, informațiile, în scopul satisfacerii clientului (consumatorului).
O definiție sugestivă a sistemului calității este, ,,o combinație de echipamente software, specialiști și proceduri cu o structură aleasă, încât să poată realiza obiectivele ce derivă din politica pentru calitate”. Pe de altă parte, sistemul calității poate fi văzut ca fiind „o structură organizatorică, responsabilitățile, activitățile, resursele, evenimentele, care împreună determină procedurile și metodele necesare a fi implementate, pentru a se asigura capabilitatea organizației și de a atinge cerințele de calitate” (conform standardelor ISO 9000:2006). Prin urmare, sistemul calității reprezintă o structură formală de norme și proceduri administrative, precum și metode și tehnici necesare pentru a gestiona și administra calitatea, respectiv pentru proiectarea, realizarea și vânzarea unui produs/serviciu.
Pe de o parte,”sistemul de management al calității trebuie organizat astfel încât să permită exercitarea unui control corespunzător și continuu asupra tuturor activităților și proceselor care influențează calitatea “. El trebuie să se concentreze pe acțiuni de prevenire prin care să se evite apariția problemelor.
Pe de altă parte, sistemul de management al calității trebuie să asigure îndeplinirea a minim două condiții fundamentale pentru orice organizație, și anume: b#%l!^+a?
asigurarea cerințelor clienților;
asigurarea cerințelor organizației;
La modul general, orice sistem de management al calității cuprinde următoarele:
structura organizațională;
procese și operațiuni interne;
documentația;
resursele necesare.
Implementarea acestuia presupune aplicarea principiului abordării bazate pe proces. Acțiunile care au loc sunt defalcate pe două niveluri, astfel:
acțiuni la nivel organizațional;
acțiuni la nivelul fiecărui proces în parte;
Din perspectiva nivelului organizațional, acțiunile sunt:
identificarea tuturor proceselor care fac obiectul îmbunătățirilor calității în organizație;
determinarea succesiunii și interacțiunea acestor procese.
Acțiunile la nivelul fiecărui proces în parte includ:
determinarea criteriilor și metodelor necesare pentru operarea și controlul fiecărui proces (exemplu: descrierea fiecărui proces prin metoda diagramei de flux sau schema logică);
determinarea și asigurarea resurselor și informațiilor necesare pentru operarea și monitorizarea fiecărui proces;
stabilirea parametrilor și caracteristicilor de monitorizat și măsurat în cadrul fiecărui proces;
alegerea sistemului de înregistrări, raportări și analiză pentru fiecare proces în parte;
determinarea modalităților de identificare a oportunităților de îmbunătățire pentru fiecare proces în parte.
Orice sistem de management al calității are la bază două subsisteme :
subsistemul uman: oamenii indiferent de locul pe care îl ocupă în ierarhia managerială utilizează proceduri în activitatea lor și se implică în îmbunătățirea calității;
subsistemul informațional: cuprinde ansamblul documentelor pentru managementul calității constituit din rapoarte, instrucțiuni, proceduri și manualul calității.
Din multe puncte de vedere, managementul organizației trebuie să se asigure că procesele și operațiunile vor atinge un anumit nivel de calitate, respectiv vor fi eficace în raport cu cerințele definite. Pentru aceasta ei trebuie să urmărească următoarele aspecte:
stabilirea scopurilor și obiectivelor referitoare la calitatea proceselor;
stabilirea documentației și a resurselor necesare pentru desfășurarea calitativă a activităților și proceselor;
sistemul de monitorizare, verificare și validare a proceselor și activităților, precum și definirea criteriilor de acceptare calitativă ale acestora;
înregistrările necesare pentru a dovedi conformitatea proceselor și rezultatelor acestora cu cerințele calitative specificate.
Activitățile oricărei organizații se desfășoară printr-o „rețea” de raport cu cerințele clienților externi și interni, managementul organizației trebuie să identifice, să organizeze și să administreze rețeaua de procese și interfețele lor. Prin proces se înțelege „un ansamblu de b#%l!^+a?activități corelate sau în interacțiune care transformă un set de elemente de intrare în vederea realizării unor elemente de ieșire de care are nevoie un client intern sau extern”. În viziune managementului calității totale, un proces se definește ca fiind „o succesiune de activități corelate sau este o activitate care are elemente de intrare și ieșire”.
În cadrul unei organizații se pot identifica: procesele de bază care conduc la creșterea sau asigurarea calității și procesele suport/auxiliare (susțin procesele principale). Procesele principale potrivit ISO 9001:2000, cuprind următoarele grupe:
procese referitoare la activitatea de planificare a realizării produsului;
procese referitoare la relația cu clientul;
proiectare și dezvoltare;
aprovizionare;
producție și furnizare de servicii;
controlul dispozitivelor de măsurare și monitorizare.
2.3 Principii ale managementului calitatii sau ISO 9001:2000
Potrivit standardului ISO 9000/2000, managementul calității reprezintă ansamblul activităților funcției generale de management, care determină politica în domeniul calității, obiectivele, responsabilitățile și le implementează în sistemul calității prin mijloace cum sunt planificarea, ținerea sub control, asigurarea și îmbunătățirea calității.
Toate activitățile menite să realizeze calitatea se regăsesc în sistemul calității, reprezentând structura organizatorică, procedurile, procesele și resursele necesare pentru implementarea managementului calității . b#%l!^+a?
La modul general, acest sistem constituie obiectul standardelor internaționale în domeniul calității din clasa ISO 9000 (varianta anului 2000) și face trecerea de la sistemul de asigurare a calității la forma superioară a mișcării calității – managementul calității totale (TQM).
Obiectivul sistemului de management al calității este îmbunătățirea performanțelor întreprinderilor (organizațiilor) prin proiectarea, producerea și livrarea de produse cu un nivel calitativ ridicat. Pe de altă parte, sistemul de management al calității se dorește a fi un sistem care să fundamenteze o nouă politică în organizație și anume "o politică a calității orientată spre îmbunătățirea continuă".
Conceptele pe care se bazează sistemul de management al calității sunt: abordarea procesuală a activităților și ținerea sub control a unei organizații în domeniul calității. Legat de sistemul de management al calității, J. Juran definește acest concept prin intermediul funcțiilor deținute de el (trilogia calității) și anume:
planificarea calității;
ținerea sub control a calității;
îmbunătățirea continuă a calității.
În fapt, funcțiile de bază ale managementului calității sunt în acest caz: planificarea, verificarea (asigurarea calității în sens restrâns) și ținerea sub control a calității. Tot legat de modul de definire a sistemului de management al calității, anumiți autori definesc acest sistem ca fiind un ansamblu de activități având drept scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activități de planificare, coordonare, organizare, control și asigurare a calității. De altfel, la modul general, acest specialist consideră că obiectivele strategice ale unei organizații se realizează prin intermediul unor obiective operaționale cum ar fi obținerea unor produse/servicii de calitate, în cantitățile solicitate la termenele convenite și care să fie disponibile la locul dorit în condițiile unor costuri minime.
De asemenea, potrivit standardelor ISO 9000/2000, managementul calității reprezintă "ansamblul activităților funcției generale de management, care determină politica în domeniul calității, obiectivele și responsabilitățile pe care le implementează în cadrul sistemului calității prin mijloace cum ar fi: planificarea calității, controlul calității, asigurarea calității, îmbunătățirea calității". Planificarea calității, în viziunea acestui standard, cuprinde activitățile care conduc la stabilirea obiectivelor legate de calitate, condițiile referitoare la calitate, precum și condițiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului calității. În schimb, îmbunătățirea calității se realizează prin acțiuni întreprinse în întreaga organizație, cu toate că managementul calității devine responsabilitatea tuturor nivelurilor de management din cadrul organizației.
Scopul și misiunea standardelor de calitate ISO, în special clasa de standarde de calitate ISO 9000, este de a dezvolta un set comun și unitar de principii, criterii și proceduri utilizate pentru asigurarea calității, set care să permită atât folosirea unui limbaj comun privind calitatea cât și o modalitate de implementare comună a calității de către toate organizațiile din lume interesate de așa ceva. Prin urmare, putem concluziona faptul că scopul standardelor de calitate ISO este de a dezvolta un set de „standarde” și "norme" referitoare la asigurarea unui nivel ridicat de calitate, respectiv de a furniza o bază sau un fundament pentru un sistem al calității eficient și eficace care să reflecte practicile organizațiilor legate de producerea și furnizarea de produse și servicii conform specificațiilor și cerințelor. De altfel ISO 9000 este, din punct de vedere al descrierii generale, b#%l!^+a?numele generic acordat unor familii de standarde dezvoltate pentru a furniza un model-cadru (framework) pentru implementarea cât mai eficientă a unui sistem de management al calității.
Ca și caracteristică generală, standardele ISO 9000 se bazează pe ideea că se pot standardiza pe un anumit număr de caracteristici definitorii pentru un sistem de management al calității astfel încât acest sistem să devină eficient pentru îmbunătățirea diferitelor aspecte ale calității .
Pe de altă parte, standardele ISO 9000, sunt considerate ca fiind o serie specială de categorii "orizontale" de standarde cu aplicare generală destinată a garanta un anumit nivel ridicat de calitate a produselor prin intermediul unui management adecvat al resurselor și al proceselor (sistemul de management al calității).
Seria de standarde ISO 9000, în prezent, este formată din 5 standarde distincte și anume: ISO 9001, 9002 și 9003 sunt standarde de conformare (normative) pentru sistemele de asigurare a calității și se referă în special la relațiile furnizor-client.
În schimb, ISO 9000 și 9004 sunt ghiduri și norme de explicare referitoare la dezvoltarea de sisteme ale calității de către organizații.
Trebuie menționat că seria de standarde ISO 9000 a fost revizuită în anul 2000, această revizuire conducând la o relativă simplificare și claritate a acestor standarde (tabelul 2.2.)
Tabelul 2.2. Descrierea standardelor originale și a celor revizuite ISO 9000
Introducerea noilor standarde revizuite (ISO 9000, 2000) încurajează adoptarea unor "abordări procesuale" ale managementului în organizații, abordări destinate a evidenția și identifica oportunitățile legate de îmbunătățiri.
De altfel standardul ISO 9001 (2000) propune și recomandă, în același timp, un model de sistem de management al calității bazat pe orientarea spre proces (fig. 2.3.), utilizarea acestui model evidențiind importanța înțelegerii asigurării și a îndeplinirii cerințelor de calitate.
b#%l!^+a?
Fig. 2.2. Modelul sistemului de management al calității bazat pe proces (ISO 9001)
Modelul propus de ISO 9001:2000 are în vedere îndreptarea tuturor eforturilor asupra calității procesului, astfel, dacă un proces este de calitate și rezultatul va fi pe măsură. Standardul ISO 9001:2000 este un standard cerut pentru asigurarea calității și pentru a evalua aptitudinea organizației de a îndeplini cerințele clientului.
Până în anul 2000, era în vigoare familia de standarde adoptată în anul 1994, care cuprindea 4 standarde de baza: ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 și ISO 9004; având în vedere că între acestea existau unele neconformități, ISO a revizuit familia de standarde ISO în anul 2000, a eliminat ISO 9002, ISO 9003 și ISO 9004, rămânând doar un singur standard și anume ISO 9001:2000. În prezent este în vigoare ISO 9001/2008, adoptat ulterior celui din 2004. În linii mari, acesta păstrează principiile standardului din 1994 la care s-au adaugat 8 noi principii:
Orientarea către client
Stil de conducere
Implicarea personalului b#%l!^+a?
Managementul pe procese
Abordarea sistemică a managementului
Îmbunătățirea continuă
Decizii bazate pe fapte, Relații reciproc avantajoase dintre furnizori.
CAPITOLUL III – Managementul calității la
S.C. United Business Solution S.R.L. – Phoenicia Grand Hotel
3.1. Prezentarea societății
Situația juridică
Denumirea societății este United Businee Solution, care este o marcă înregistrată a S.C. United Business Solution S.R.L. În toate actele, facturile, anunțurile publicate și orice alte acte emise de societate se menționează denumirea, forma juridică, sediul social, numărul de înmatriculare în Registrul Comerțului, codul unic de înregistrare, precum și capitalul subscris și vărsat.
S.C. United Business Solution S.R.L. este persoană juridică română având forma de organizare de societate cu răspundere limitată. Aceasta își desfășoară activitatea în conformitate cu dispozițiile legale române, precum și cu prevederile statutului din contractul de societate. Sediul social poate fi schimbat în orice localitate din România pe baza hotărârii Adunării Generale a Acționarilor în condițiile legii, în prezent sediul social fiind în București,Sector 1, Strada Alexandru Șerbănescu, nr. 87
S.C. United Business Solution S.R.L. este înființată conform Legii nr. 31/1990 cu firmă înregistrată la Registrul Comerțului al municipiului București , sub numărul J40/235/2011, CUI RO 27892270, înregistrat din data 12 ianuarie 2011, cod caen 5510- Hoteluri și alte facilități de cazare similare Această clasa include asigurarea cazării de scurtă durată, de obicei zilnică sau săptămânală, pentru vizitatori. Cazarea este asigurată în camere de oaspeți și apartamente mobilate, uneori prevăzute cu chicinete. Unitățile clasificate aici asigură servicii zilnice de curățenie și oferă musafirilor o gamă de servicii suplimentare cum ar fi servicii de asigurare a hranei și băuturilor, parcare, servicii de spălătorie, camere de gimnastică și piscine, facilități recreative și facilități pentru conferințe și convenții.
Grupul Phoenicia Hotels & Resorts deținut de societate este unul dintre cele mai mari lanțuri hoteliere din România – fiind un brand românesc.
Adresându-se atât turismului de business cât și celui de leisure, Phoenicia Hotels & Resorts a cunoscut o expansiune puternică în ultimii ani, oferind în prezent peste 6.000 de locuri de cazare în București și pe litoralul Mării Negre. Călătoria în lumea Phoenicia începe pe litoralul românesc o dată cu preluarea hotelurilor Perla și Majestic și transformarea acestora în locații selecte ale stațiunii Mamaia. Au intrat, pe rând, în familie hotelurile Majestic Olimp și Majestic Jupiter, Phoenicia Holiday Resort, unic pe litoralul românesc, Phoenicia Luxury, cel mai tânăr mebru al familiei. În același timp, grupul s-a dezvoltat și pe segmentul turismului de afaceri prin constructia hotelurilor, aparthotelurilor și a unui centru de afaceri în București: Phoenicia Grand Hotel, Phoenicia Express, Phoenicia Comfort, Phoenicia Apartments Băneasa, b#%l!^+a?Phoenicia Apartments Unirii, Phoenicia Residențial Băneasa, Phoenicia Business Center.
Figura 3.1. Sigla Phoenicia Grand Hotel
Localizare Phoenicia Grand Hotel
Situat în nordul Capitalei, în Băneasa, aproape de două dintre principalele noduri de comunicație aeriană din București, dar nu departe de centru, Phoenicia Grand Hotel este un hotel de patru stele, elegant, impunător și totodată deosebit de primitor.
Datele de contact sunt:
Adresa: Blvd. Alexandru Serbănescu, Nr.87, Sector 1, București, România
Telefon: +4 021 300 08 88 / 889 / 890
Fax: +4 021 300 08 85 / 891
E-mail: [anonimizat], [anonimizat], [anonimizat]
Coordonate GPS: 44.491316, 26.087471
b#%l!^+a?
Figura 3.2. Localizare GPS a Phoenicia Grand Hotel
Hotelul dispune de un amplasament ideal, permițând accesul rapid spre zonele de interes major ale Bucureștiului:
Aeroportul Internațional Băneasa – 3 minute,
Aeroportul Internațional Otopeni – la 10 minute
Băneasa Business Center – 3 minute
Casa Presei Libere – 5 minute
Centrul economico-politic al Capitalei – Piața Victoriei – 10 minute
Centrul expozițional Romexpo – 5 minute.
Descrierea Phoenicia Grand Hotel
Conceput pentru a combina exigențele mediului de afaceri cu magia poveștilor orientale, Phoenicia Grand Hotel îmbină utilul cu plăcutul și vine în întâmpinarea ospeților cu tot ceea ce înseamnă servicii de calitate ale unui hotel de 4 stele în București, cu o echipă tânară și ambițioasă, cu disponibilitate în satisfacerea oricărei dorințe, dar și cu invitații inedite pentru relaxare.
Phoenicia Grand Hotel beneficiază de săli de conferință modern utilate și dotate, servicii de catering dedicate evenimentelor corporate și evenimentelor private, restaurante cu meniuri diversificate și preparate delicioase, cazare de 4 stele în camere confortabile, precum și puncte de atracție și relaxare: saună, jacuzzi, masaj, fitness, club, dar și transferuri auto, servicii de spălătorie, room service, Wi-Fi gratuit în cadrul hotelului, parcare gratuită.
b#%l!^+a? b#%l!^+a?
Figura 3.3. Imagine Phoenicia Grand Hotel din exterior
Phoenicia Grand Hotel dispune de 348 spații de cazare: camere și apartamente, 4 restaurante, 9 săli de conferință, lobby bar, club, centru SPA, salon de înfrumusețare, parcare spațioasa, ATM.
La Phoenicia Grand Hotel eleganța și bunul gust definesc fiecare cameră, oferind clienților confortul și intimitatea dorită. Pentru că detaliile sunt foarte importante, toate cele 348 de camere puse la dispoziție de Phoenicia Grand Hotel sunt mobilate și decorate într-un stil modern.
Cele 348 spații de cazare sunt structurate după cum urmează:
240 camere cu pat matrimonial
2 camere cu pat matrimonial pentru persoane cu dizabilitati
54 camere cu doua paturi
12 camere superioare cu două paturi
14 camere cu pat baldachin
21 apartamente Junior
3 apartamente Executiv
Apartament Prezidential
Apartament Royal
Toate camerele dispun de: sistem de climatizare, telefon cu linie directă (națională și internațională), TV cu 48 de canale, minibar, acces internet, detector de fum, halat de baie, papuci, ceai/cafea gratuit. Fiecare baie este dotata cu: uscător de păr, telefon, produse cosmetice, cada sau cabină de duș, în funcție de tipul de cameră.
Serviciile gratuite oferite de Phoenicia Grand Hotel sunt:
Internet de mare viteză în camere, lobby, mezanin, săli de conferință;
Acces zona spa;
Parcare exterioară;
Trezire la cerere;
Mesagerie;
Păstrare valori la recepție;
ATM;
Presa zilnică;
Coltul Business;
Serviciu permanent de securitate;
Pillow-menu. b#%l!^+a?
Serviciile contra cost oferite de Phoenicia Grand Hotel sunt:
Transfer aeroport;
Rent a car;
Telefon cu linie directă națională și internațională;
Serviciu de curierat;
Room service;
Minibar;
Spălătorie – curățătorie;
Salon de înfrumusețare;
Masaj;
Royal SPA.
3.2. Responsabilitatea managementului
Termenul care desemnează, aproape universal, activitatea de conducere – managementul – a străbătut un drum sinuos, dar logic, care a fost marcat și de limbile celor care dețineau sub o formăsau alta supremația, deci conduceau.
Astfel: de la latinescul manus (mână) – al puternicilor romani, s-a trecut prin italiană mannegio (prelucrare cu mâna) – legat de perioada renascentistă, apoi prin franceză manege (loc special amenajat unde se dresează sau antrenează caii) – în concordanță cu tendințele de expansiune coloniale sau culturale ale perioadei napoleoniene și nu numai, după care s-a ajuns la englezescul to manage (a manevra, a guverna, a conduce, a administra, a ține în frâu, a reuși, a izbuti) – purtat pe întreg globul de vapoare și americani, care a îmbrăcat sensuri dintre cele mai diverse, dar toate foarte apropiate ca și conținut: strunirea cailor, a pregăti, a conduce și nu în cele din urmă a administra.
La fel ca și termenul, conceptul de management este complex și poate, la rândul său să fie analizat din diverse puncte de vedere. Abordându-l din prisma instituțională constatăm că managementul reprezintă o grupă de persoane, aflate pe diferite nivele ierarhice ale organizației, ce poate lua decizii. Aceste persoane – ce dețin funcții de conducere în cadrul organizației – influențând în mod direct acțiunile și comportamentul subordonaților, sunt numite manageri. În funcție de mărimea organizației, practica a diferențiat manageri de nivel “inferior”, “mediu” și “superior”, fiecărui nivel fiindu-i subordonat un subsistem al b#%l!^+a?organizației.
Astăzi termenii management respectiv manager sunt răspândiți și utilizați pe aproape întreg globul, iar conducerea lumii afacerilor este numită, din ce în ce mai des, administrarea afacerii sau afacerilor. Managementul este “chemat în momentul de față să ia decizii privind munca, oamenii, structurile și sistemele organizației”.
Ceea ce a fost probat de practica sistemelor socioeconomice este că “epoca modern a marcat depășirea stadiului de amatorism și trecerea la profesionalizarea activităților de conducere”. Iar în virtutea cestui fapt managerilor le revin sarcini clare, ce sub o formă sau alta sunt marcate de cea de luare a deciziilor, legat de:
planificarea;
motivarea și conducerea;
organizarea și coordonarea;
controlul organizațiilor și membrilor acestora.
Ducerea la îndeplinire a sarcinilor manageriale solicită “ existența unor calități manageriale cheie” din rândul cărora le amintim pe cele: tehnice, conceptuale, interpersonale, de diagnosticare, analitice . Trebuie să precizăm că întrunirea tuturor acestor calități este dificilă, dar prin conștientizare și educare în cele din urmă se ajunge la performanțe, respectiv la îndeplinirea cu succes a sarcinilor manageriale.
Îndeplinirea sarcinilor manageriale este comensurată în:
producerea de valoare pentru acționari (mod evident prin creșterea continuă a profitului);
oferirea de valoare pentru client (în concordanță cu nevoile clientului trebuie să i se ofere bunuri, prestații și servicii apropiate dorințelor și așteptărilor sale);
diminuarea costurilor prin simplificare și specializare;
creșterea fluxurilor de numerar din exploatare;
creșterea flexibilității proceselor de muncă;
abordarea corelativăa costurilor și calității;
asigurarea unei creșteri profitabile a firmei;
promovarea unor structuri organizatorice dinamice; iar pentru a obține rezultate meritorii și a-și îndeplini atribuțiile, conducătorii organizațiilor productive utilizează un instrumentar managerial.
Practica a demonstrat că instrumentarul managerial este utilizat diferit, funcție de nivelul de management ocupat de persoana care realizează actul de conducere. Astfel în cele mai multe organizații pot fi identificate trei niveluri de management:
Mangementul strategic: directorul executiv, consiliul de administrație.
Managementul tactic (include toate tipurile de management intermediar): managerii departamentali, manageri ai diverselor servicii (personal, contabilitate, marketing, b#%l!^+a?restaurație, hotelărie, tiketing, out-going departament, incoming departament,ș.a.).
Management operațional: maistru, supraveghetor, șef de birou, responsabil, etc. Instrumentarul managerial utilizat pentru conducerea organizațiilor este alcătuit din: sisteme, metode și tehnici manageriale.
Pentru a obține/crea valoare sunt căutați și angajați manageri profesioniști care au ca principală sarcină producerea valorii și în egală măsură apărarea investițiilor realizate în acest sens. Indiferent de forma de organizare și cea de proprietate, pentru ducerea la bun sfârșit a sarcinilor sale, în mod curent managerul trebuie să desfășoare activități de corectare și îndreptare a neconcordanțelor sau abaterilor de la sarcinile stabilite sau obiectivele fixate inițial. Toate aceste activități sunt componente ale funcției de control.
Principalele responsabilități ale unui manager sunt:
a fi în contact;
a fi informat;
a controla.
Mai mult noțiunea sau conceptul de control este asemănător cu puterea, căci exercitarea neatentă poate avea conotații negative. Cu alte cuvinte atunci când activitățile organizației sunt sub control este bine, iar atunci când sunt în afara controlului – în majoritatea cazurilor – avem de a face cu o situație rea, chiar dezastruoasă.
Noțiunea de control presupune ”analiza permanentă sau periodic a unei activități sau situații pentru a urmări mersul ei și pentru a lua măsuri de îmbunătățire” în mod similar în cadrul oricărui sistem de management funcția de control impune managerilor de la toate nivelele să conștientizeze responsabilitatea expresă ce le revine în sensul supravegherii, observării și corectării posibilele deviații dintre rezultatele obținute și cele planificate, în vederea atingerii performanței planificate. Această funcție trebuie înțeleasă bine atât de executanții cât și de manageri întrucât prin intermediul ei se realizează urmărirea modului de desfășurare a întregii activități cât și îndrumarea în vederea reglării activităților organizației pentru găsirea celor mai eficiente soluții de identificare și anulare a efectelor perturbatorii apărute în funcționarea organizației. b#%l!^+a?
Figura 3.4. Natura controlului- activitățile de bază ale managementului
(sursa: Laurie J. Mullins, Management and Organisational Behaviour, Financial Times, Pitman Publishing, London, 1999 )
Prin intermediul standardelor se realizează astfel evaluarea performanțelor, care la rândul lor indică rezultatele obținute în procesul de management.
Acțiunile de corecție sunt aplicate pentru corectarea fiecărei diferențe care apare între rezultatele obținute și standarde.
Managerilor le revine obligativitatea verificării activității subalternilor. În vederea înfăptuirii cu succes a funcției de control vor fi precizate cu claritate subordonaților, colectivului de executanți:
obiectivele;
mijloacele de comensurare a activităților/rezultatelor;
sistemul de corectare pe parcurs al posibilelor devieri în vederea realizării finalității scontate.
3.3. Analiza SWOT ( strenght, weakness, opportunities, threats)
SWOT este un instrument de analiză strategică, flexibil și ușor de aplicat pe care o organizație sau o echipă de proiect îl folosește pentru a identifica cele mai potrivite direcții de b#%l!^+a?acțiune. Orice proiect nou ar trebui să aibă la bază o astfel de analiză, pentru a i se stabili gradul de oportunitate și de fezabilitate.
Scopul acesteia este de a realiza un plan strategic sau de a găsi o soluție la o problemă, luând în considerare factorii interni și externi ai unei echipe sau ai unei organizații.
Puncte forte:
– existența unui personal tânăr și bine pregătit, cu o nouă viziune asupra calității serviciilor prestate;
– compartiment eficient de marketing-vânzări;
– implementată ISO 9001;
– beneficiază de un management modern;
– restaurantul prin produsele sale și prețurile atractive ale acestora, are o imagine favorabilă pe piață;
– design-ul si condițiile de cazare fiind un punct forte crescând numărul turiștilor care aleg Phoenicia Grand Hotel din București;
– existența unui centru de conferințe modern, ce dispune de toate dotările necesare întâlnirii oamenilor de afaceri;
-puncte de atracție și relaxare: saună, jacuzzi. b#%l!^+a?
– plasare ideală, pentru cele mai rapide legaturi ale oamenilor de afaceri;
Aeroportul Internațional Băneasa – 3 minute,
Aeroportul Internațional Otopeni – la 10 minute
Băneasa Business Center – 3 minute
Casa Presei Libere – 5 minute
Centrul economico-politic al Capitalei – Piața Victoriei – 10 minute
Centrul expozițional Romexpo – 5 minute.
– raportul calitate/preț al serviciilor oferite foarte bun;
– ritmul rapid de înnoire, diversificare și adaptare la cerințele clienților, firmelor și oamenilor de afaceri;
– organizarea flexibilă a activităților și serviciilor în acord cu cerințele și nevoile consumatorilor; personalizarea acestora într-o oarecare măsură;
– elementele procesului de prestație, suportul fizic (cladirile, echipamentele, infrastructura, dotările) sunt noi, nefiind uzate fizic și moral; toate aceste își pun amprenta într-un mod pozitiv asupra calității serviciilor prestate;
– oferirea unor facilități și a unor servicii suplimentare gratuite clienților fideli, precum și combinarea acestora;
– oferirea unor programe de divertisment, organizarea unor manifestări expoziționale, prezentări, etc.
– Ospitalitate românească și ambianță oriental care se completează fericit pentru a defini perfect acest hotel, în care de-a lungul timpului au fost găzduite o serie de vip-uri autohtone și internaționale.
Puncte slabe:
– prețuri destul de mari;
– nivelul scăzut al gradului de ocupare;
– promovarea online.
Oportunități:
– numărul mic al concurenților direcți din zonă;
– politica guvernamentală ce a favorizat investițiile în turism și dezvoltarea acestei ramuri a economiei naționale;
– potențialul mare al pieței turistice;
– vecinătatea aeroportului, încheierea unor acorduri și a unor contracte cu societățile de transport aerian;
– actele normative adoptate de Guvernul Romaniei privind protejarea concurenței, urmărindu-se astfel asigurarea unui cadru legal pentru desfășurarea unor acte de piață corecte;
– potențialul amplu al segmentului țintă atacat de hotel, respectiv oameni de afaceri, firme, b#%l!^+a?societăți naționale și internaționale, companiile de transport aerian;
– frecvența ridicată a cererii de servicii turistice;
– îmbunătățirea site-ului.
Amenințări:
– extinderea cu rapiditate a pieței hotelurilor de 3 și 4 stele, determinând astfel apariția unor concurenți redutabili;
– procesul inflaționist din economia națională;
– lipsa unor parteneriate cu puternice societăți internaționale, cu lanțuri hoteliere internaționale;
– imaginea României este destul de nefavorabilă în rândul țărilor dezvoltate și al țărilor occidentale, aceasta influențând în mod direct numărul turiștilor și al oamenilor de afaceri ce-și desfașoară activități în țara noastră.
3.4. Concurența
Bucureștiul este o capitală europeană care are un mare potențial de dezvoltare pe segmentul construcției de hoteluri. Piața hotelieră din București se menține la un nivel inferior celei din țările vecine în ceea ce privește oferta și promovarea. La 9.000 de camere, piața hotelieră din capitală ar fi clasificată drept matură. Acum Bucureștiul, cu cele circa 7.000 de camere, nu poate aspira la un astfel de calificativ. Dar, în mai puțin de un an și jumătate, numărul camerelor de hotel se va apropia de 8.000. b#%l!^+a?
În România, din totalul de 141.100 camere existente în structurile de primire turistică cu funcțiuni de cazare existente la 31 iulie 2014 (exclusiv camerele din căsuțe), 93.700 (66,4%) erau în hoteluri. Numărul de camere a crescut în 2014 cu 1.444 în hoteluri, cu 776 în pensiunile agroturistice, cu 233 în hosteluri, cu 53 în cabane turistice, cu 48 în sate de vacanță.
Numărul locurilor de cazare turistică existente la 31 iulie 2014 a fost de 311.300. Cele mai multe locuri 186.200 erau în hoteluri. Urmau pensiunile agroturistice cu 30.500 locuri, pensiunile turistice cu 27.300 locuri, vilele turistice cu 13.800 locuri, campingurile cu 12.900 locuri. Numărul structurilor de cazare turistică la 31 iulie 2014 se situa la 6.130 unități, în creștere cu 2% (121 unități) față de aceeași dată a anului 2013, când numărul structurilor de cazare turistică era de 6.009 unități, potrivit datelor publicate luni de Institutul Național de Statistică /INS/.
Tabel 3.1. Capacitatea de cazare turistică existentă la 31 iulie 2014 (sursa: insse.ro)
Potrivit studiului realizat de The Research and Development National Institute în Tourism (INCTD), hotelurile de 4 stele din București au înregistrat un grad mediu de ocupare de 60-70% în perioada 2009-2013.
Din numărul total de locuri în hoteluri din România, 40% au fost în hotelurile cu trei stele, 32,8% au fost în hoteluri cu 2 stele, 19,8% în hotelurile cu 4 stele, 3,9% în hotelurile cu 5 stele, 3,1% în hotelurile cu o stea și 0,4% în hotelurile neclasificate pe stele. Cele mai multe hoteluri erau încadrate la categoria 3 stele (50% din total hoteluri) și 2 stele (25,3%). Hotelurile cu 5 stele au fost în număr de 31 (cu două mai mult ca la 31 iulie 2013), iar cele cu 4 stele au fost 267 (cu 15 mai multe decât la 31 iulie 2013).
În prezent, tur-operatorii din Bucuresti au avut cereri în proporție de 50% pentru hotelurile de 4 stele, 35% pentru hoteluri de 3 stele și 15% pentru cele de 5 stele. 80% din acești clienți sunt veniți cu scop de afaceri, iar 20% ca turiști. În Capitală, turiștii străini au un sejur mediu de 2,3 zile, față de turiștii români, care au un sejur mediu de 1,4 zile.
Deși sectorul hotelier se află încă în faza de dezvoltare, o serie de mari companii internaționale din domeniu și-au facut deja simțită prezența în capitală, în special în zona hotelurilor de lux, cu proiecte finalizate sau în faza de planificare. Printre cele mai importante se b#%l!^+a?numară Marriott Grand Hotel, Hilton Hotels, InterContinental, Accor, Howard Johnson, Plaza Hotel, Golden Tulip Inn.
Piața din Bucuresti este dominată de hoteluri de 3 și 4 stele, acestea reprezentând aproximativ 66% din totalul facilităților hoteliere existente. Hotelurile de lux sunt reprezentate de numai șapte hoteluri de 5 stele, care însumează în jur de 1.467 camere disponibile. Segmentul "economic" este reprezentat de asemenea firav de hotelurile de 1 și 2 stele sau hosteluri și pensiuni, iar dacă în segmentul de lux competiția este acerbă, hotelurile din București în care se poate găsi o cazare cu un preț decent (în jur de 20-30 euro / noapte) ramân în continuare foarte puține.
Tarifele din capitală variază de la 40 Euro la 400 Euro pe cameră, în funcție de clasificarea hotelului. Astfel, la unitățile de 1 – 2 stele prețul este de 40 – 70 Euro pe noapte pentru o cameră dublă, la trei stele ajunge la 100 – 200 Euro, iar la cele de patru stele turistul trebuie să plătească între 150 și 300 Euro. Hotelurile de cinci stele din București practică prețuri de 300- 400 Euro pe noapte.
Principalii concurenți ai Phoenicia Grand Hotel sunt:
Hotel Athenee Palace Hilton (5*), inaugurat în 1997, fiind primul hotel de 5* din București, care oferă o gamă variată de servicii. Societatea proprietară este Athenee Phenix Group SA, forma de proprietate majoritară find privată. O cameră single (fără mic dejun) ajunge la peste 300 euro.
Hotel Mariott (5*), deschis în anul 2000, face parte dintr-un mare lanț hotelier, fiind cotat b#%l!^+a?pe piață ca un concurent serios. Are 402 camere, tarifele fiind intre 150-290 euro, iar la apartamente între 250-800 euro, oferind o gamă foarte largă de servicii.
Crowne Plaza Flora (4*), cu 164 de camere, oferind: posibilitatea de închiriere a mașinilor, utilizarea piscinei acoperite și a terenului de tenis, copiii clienților având și posibilitatea de a se juca pe un teren special amenajat. Forma de proprietate este privată, fiind deținută de societatea Ana Hotels S.R.L.
Hotel Sofitel (4*), care face parte din grupul ACCOR, bine cunoscut pe plan internațional. Are 203 camere, cu o amplasare bună, fiind aproape de aeroport, iar printre serviciile pe care le oferă sunt: posibilitatea clienților de a utiliza piscina și terenul de tenis. Tarifele practicate sunt cuprinse între 200-300 euro, iar la suit 300 euro. Centrul de afaceri WORLD TRADE CENTER atrage mulți clienți de afaceri. Forma de proprietate este privată, fiind deținută de W.T.C.B.-C.C.I.B. S.R.L.
Hotel Inter-Continental (4*) are 423 camere, 20 de birouri, 3 localuri și 2 restaurante, funcționând cu un contract fransiză, forma de proprietate majoritară este privata, fiind deținut de Compania Hotelieră Inter-Continental România S.A. Face parte din grupul Inter-Continental Corporation and Resorsts; a fost proiectat în 1968 și dat în folosință în anul 1971. Este amplasat în centrul orașului, într-o zonă de maxim interes cultural, comercial și financiar. Construcția hotelului are un aspect modern, cu o intrare principală foarte spațioasă. Tariful de cazare al unei camere single (fără mic dejun) este între 200-300 euro.
Hotel Lido (4*) are 119 camere cu o gamă variată de servicii, fiind amplasat în centrul capitalei, fiind deținut de Compania Hotelieră Inter-Continental România S.A. (ca și în cazul Hotelului Inter-Continental). Tarifele practicate se încadrează între 200-300 euro (fără micul dejun).
Hotel Continental (4*), cu 53 de camere, forma de proprietate majoritară fiind privată, hotelul aparținând societății Continental S.A. Nivelul tarifelor practicate este între 100-200 euro.
b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?
CAPITOLUL IV. Asigurarea și îmbunătățirile calității turistice
4.1. Norme metodologice și criterii privind clasificarea pe stele și categorii a structurilor de primire turistice
Structurile de primire turistică trebuie să îndeplinească criteriile minime prevazute în “ Normele metodologice privind clasificarea pe categorii de confort a structurilor de primire b#%l!^+a?turistică”.
În cadrul tipurilor de structuri de primire turistice cu funcțiuni de cazare, poate exista următoarea structură a spațiilor de cazare:
cameră cu pat individual (un loc): reprezintă spațiul destinat folosirii de către o singură persoană. Lățimea patului individual este de minimum 90 cm.
cameră cu pat matrimonial (un loc sau două locuri): reprezintă spațiul destinat folosirii de către o persoană (la cameră cu un loc) sau două persoane (la cameră cu două locuri) . Lățimea patului matrimonial este de minimum 140 cm;
cameră cu pat dublu (două locuri): reprezintă spațiul destinat folosirii de către două persoane . Lățimea patului dublu este de minimum 160 cm;
cameră cu două paturi individuale (două locuri);
cameră cu trei paturi individuale (trei locuri);
cameră cu patru paturi individuale (patru locuri);
camere comune – cu mai mult de patru paturi individuale;
cameră cu priciuri: reprezentând spațiul destinat utilizării de către mai multe persoane. Priciul reprezintă o platformă din lemn sau din alte materiale pe care se asigură un spațiu de 100 cm lățime pentru fiecare turist;
garsonieră: reprezintă spațiul compus din dormitor pentru două persoane, salon și grup sanitar propriu. Dormitorul poate fi despărțit de salon și printr-un glasvand sau alte mijloace care permit o delimitare estetică;
apartament: reprezintă spațiul compus din unul sau mai multe dormitoare (maximum 5 dormitoare), salon (cameră de zi), vestibul și echipare sanitară proprie. La categoria de clasificare 5 stele/margarete există un grup sanitar pentru fiecare două locuri, iar la categoria de clasificare 4 stele/margarete, precum și la restul categoriilor, există minimum un grup sanitar la 4 locuri.
suită: este ansamblul alcătuit din două camere, care pot funcționa împreună sau separat, cu condiția respectării obligațiilor privind amplasarea grupurilor sanitare aferente acestora (comun sau propriu) în funcție de categoria de clasificare la care sunt încadrate cele 2 camere.
duplex: reprezintă ansamblul alcătuit din două spații distincte legate printr- o scară interioară, unul cu destinația de cameră de zi, având în componență și grup sanitar, precum și un spațiu de dormit, situat la etaj.
pat suplimentar: reprezintă patul individual (pliant, fotoliu extensibil sau cu alt mecanism asemănător – ușor demontabil) care se instalează exclusiv la solicitarea turistului sau la solicitarea agenției de turism și doar pentru perioada sejurului pentru care a fost solicitat.
Lungimea patului din spațiile de cazare va fi de minimum 200 cm în cazul structurilor de primire turistice cu funcțiuni de cazare de 3, 4 și 5 stele/margarete și de minimum 190 cm în cazul structurilor de 1 și 2 stele/margarete. Se exceptează patul suplimentar ale cărui dimensiuni pot fi mai mici.
Deasemene pentru structurile de primire turistice cu funcțiuni de cazare clasificate la categoriile de 4 și 5 stele se utilizează lenjerie din materiale de calitate superioară. Pentru toate tipurile și categoriile de structuri de primire turistice cu funcțiuni de cazare se utilizează lenjerii de pat și prosoape de culoare albă, rezistente la procesele termice/chimice de spălare și sterilizare, care se schimbă în mod obligatoriu la eliberarea camerei, iar pentru sejururile mai lungi, conform specificațiilor din table 3.1. sau ori de câte ori este nevoie.
Tabel 4.1. Schimbul prosoapelor în structurile de primire turistice cu funțiuni de cazare
Hotelul este structura de primire turistică amenajată în clădiri sau în corpuri de clădiri, care pune la dispoziția turiștilor spații de cazare (camere, garsoniere, apartamente, suite, duplexuri) dotate corespunzător, asigură prestări de servicii specifice, dispune de hol de primire/recepție și după caz, de spații de alimentație publică.
Hotelul-apartament este acel hotel compus numai din apartamente și/sau garsoniere, dotate astfel încât să asigure păstrarea și prepararea alimentelor, precum și servirea mesei în incinta acestora, sau care are restaurant propriu, cu servire permanentă prin room-service.
Motelul este unitatea hotelieră situată, de regulă, în afara localităților, în imediata apropiere a arterelor intens circulate, dotată și amenajată atât pentru asigurarea serviciilor de cazare și alimentație pentru turiști, precum și pentru parcarea în siguranță a mijloacelor de transport.
Categoria de clasificare a hotelului și a hotelului apartament este determinată de îndeplinirea în totalitate a criteriilor obligatorii prevăzute în Anexa nr.1 la normele metodologice, precum și de realizarea următorului punctaj minim, rezultat din evaluarea b#%l!^+a?criteriilor suplimentare prevăzute în Anexa nr. 2, astfel:
pentru hotel de 5 stele 170 puncte
pentru hotel de 4 stele 140 puncte
pentru hotel de 3 stele 80 puncte
pentru hotel de 2 stele 40 puncte.
Pentru hoteluri-apartament, punctajul este următorul:
5 stele 120 puncte
4 stele 80 puncte
3 stele 50 puncte
2 stele 25 puncte.
Lista orientativă a serviciilor suplimentare ce pot fi prestate în structuri de primire turistice cu funcțiuni de cazare este:
1. Servicii de poștă, telecomunicații și publicitate:
convorbiri telefonice;
acces internet;
fax;
antenă satelit;
program video intern,
TV cablu;
vânzări de cărți poștale, ilustrate, timbre poștale, reviste;
vânzări de materiale de promovare turistică (CD-uri, DVD-uri, albume, ghiduri, pliante).
2. Servicii personale:
frizerie;
coafură;
cosmetică;
manichiură;
pedichiură;
gimnastică de întreținere;
exerciții fizice și cură pentru slăbire;
spălătorie și curățătorie;
curățat încălțăminte.
3. Închirieri de:
CD-uri, DVD-uri
laptopuri
frigidere;
televizoare;
pături suplimentare;
jocuri distractive (rummy, table, șah);
echipament și materiale sportive;
săli de recepție, simpozioane etc.;
birouri pentru firme;
birouri pentru oameni de afaceri;
instalații pentru traducere simultană;
locuințe pentru reprezentanți de firme;
locuri de garaj;
biciclete și triciclete;
ambarcațiuni (șalupe, bărci);
articole de ștrand și plajă (umbrele, șezlonguri, cearceafuri);
autoturisme cu/fără șofer (rent-a-car);
terenuri de sport;
articole de uz gospodăresc pentru campinguri;
inventar suplimentar (pilote, pleduri, cearceafuri, perne etc.) în campinguri;
mașini de călcat;
mașini automate de spălat rufe în campinguri.
4. Servicii de educație fizică și sport:
înot;
patinaj;
schi;
echitație;
popice;
gimnastică;
alpinism;
tenis de câmp;
tenis de masă;
tir cu arcul;
schi nautic;
școli pentru schi, patinaj, înot, tenis etc.
5. Servicii de cultură și artă: b#%l!^+a?
organizare directă și procurare de bilete pentru:
spectacole de teatru;
concerte;
carnavaluri.
6. Diverse alte servicii:
room-service;
spălat și călcat lenjerie;
spălat, călcat, curățat obiectele turiștilor;
comisionar-curier;
lucrări de secretariat;
multiplicări de documente;
rezervări de locuri la hoteluri în alte localități;
rezervări de locuri în unități de alimentație;
parcare auto;
supraveghere copii, bătrâni;
grădiniță pentru copii;
procurări bilete de tren, avion;
transport hotel – aeroport;
piscină, saună;
sală de fitness;
solar;
masaj;
organizare de banchete, recepții, mese oficiale, nunți;
ghid de turism autorizat;
tratamente geriatrice și reumatismale;
tratamente prin metode românești (Gerovital, Amar etc.) și străine;
asigurarea de medicamente pentru continuarea tratamentului ambulatoriu;
organizarea de partide de pescuit;
abonamente la mijloacele de transport pe cablu;
bilete pentru mijloacele de transport în comun;
plimbări cu căruța, trăsura, sania etc.;
schimb valutar;
vânzări de mărfuri – puncte comerciale diverse (farmacii, cadouri, ziare, flori etc.);
vânzări de excursii pe trasee interne și externe;
vânzări de locuri la diferite acțiuni specifice (festivaluri, seri folclorice, degustări de vinuri etc.).
7. Servicii gratuite:
informații privind prestarea unor servicii, mijloace de transport, spectacole, starea vremii;
încărcarea, descărcarea și transportul bagajelor;
trezirea turiștilor la ora solicitată;
obținerea legăturilor telefonice;
păstrarea obiectelor de valoare;
transmiterea de mesaje;
predarea corespondenței turiștilor;
expedierea corespondenței turiștilor;
asigurarea de ziare, reviste în holuri;
acordarea de medicamente și materiale sanitare în cadrul primului ajutor în caz de accidente;
păstrarea obiectelor uitate și anunțarea turiștilor;
păstrarea bagajelor;
comenzi pentru taximetre;
expediere prin "retur" la domiciliu a scrisorilor sosite după plecarea turiștilor;
facilitarea cazării pasagerilor în alte spații de cazare din localitate;
oferirea de materiale de promovare și informare turistică;
servicii de parcare și garare.
În România pot funcționa următoarele tipuri de structuri de primire turistice cu funcțiuni de alimentație publică:
Tabel 4.2. Structuri de primire turistice cu funcțiuni de alimentație publică
4.2. Asigurarea calității în domeniul serviciilor turistice
În economia de piață funcțională, datorită concurenței tot mai intense, furnizorii de produse/servicii sunt tot mai mult constrânși să țină cont – în ceea ce privește diversitatea, calitatea și prețul/tariful acestora – de nevoile, cerințele și așteptările clienților/consumatorilor lor, întrucât aceștia – fiind tot mai bine informați și instruiți, deci mai exigenți – preferă tot mai frecvent să achiziționeze produse și servicii de calitate maximă la preț/tarif minim. În consecință, și managerii, și angajații firmelor din industria ospitalității – hoteluri, restaurante, agenții de turism etc. – ar trebui să aibă interesul de-a oferi pe piață doar produse și servicii de calitate maximă, la prețuri și tarife cât mai reduse, astfel încât ei să-și poată păstra clienții și să câștige noi clienți, în scopul creșterii continue a cifrei de afaceri, a profitului și a segmentului de piață. Pentru a comercializa produse/servicii de calitate, managerii și angajații firmelor ar trebui – în ordine – să vrea, să poată și să știe să realizeze calitatea, s-o evalueze și s-o îmbunătățească permanent.
Pentru ca o firmă prestatoare să ofere clienților săi doar servicii de calitate este necesar ca, înainte de prestarea acestora să fie cunoscute complet și corect cerințele clienților, iar după furnizarea lor, să fie cunoscute cât mai bine reacțiile clienților (de satisfacție sau insațisfactie, cu argumente cât mai pertinente). La fel stau lucrurile în relatia firmei – devenită client – cu furnizorii săi. În ambele situații, evaluarea calității serviciilor furnizate se poate face de furnizor, de client și/sau de un organism terț (ce are întotdeauna credibilitate maximă).
Definiția actuală a calității implică evaluarea gradului de adecvare la cerințe. De remarcat că nu există o calitate absolută, într-ucât calitatea depinde întotdeauna de cerințele clienților existenți la un anumit moment, pe o anumită piață. Evaluarea calității unui produs/serviciu necesită compararea caracteristicilor acestuia cu cerințele unui anumit referențial scris numit "standard" (în care sunt reflectate în principal cerințele clienților). Actuala definiție a standardului evidențiază condițiile necesare și suficiente pentru că un asemenea document să poată fi elaborat, acceptat și aplicat de toți cei interesați.Calitatea unui produs/serviciu (efect) depinde în mod esențial de calitatea proceselor (cauza) din care acesta provine. Dar procesele pot depinde, la rândul lor, de maximum 7 categorii de factori determinanți – toți variabili în timp – ce ar trebui să fie introduși și menținuți sub control.Evaluarea calității unui produs/serviciu înseamnă compararea caracteristicilor intrinseci (specifice) acestuia cu cerințele unui standard. În funcție de îndeplinirea/neândeplinirea acestor cerințe, pot rezulta doua situații: conformitate sau neconformitate.Dacă evaluarea calității unui produs/serviciu se face în scopul admiterii sau respingerii acestuia – de către furnizor, client sau un organism terț – este vorba de o inspecție (termen corect, de preferat termenului uzual "control").Orice neconformitate – reală sau chiar potențială – este de natură să genereze frustrări ale clientului, care va căuta un alt furnizor. Pierderea clienților de către un furnizor poate conduce, pe termen mediu-lung, la falimentul acestuia.
Privit din perspectiva celui care plătește, turismul poate fi agrement și plăcere, lucru valabil chiar și în cazul turismului care intersectează sfera publică (turismul de eveniment și de b#%l!^+a?conferințe) sau cel cu scop lucrativ. Privit din perspectiva celui care încasează banii, turismul este o activitate economică, supusă rigorilor acesteia: satisfacerea cerințelor consumatorului și obținerea profitului. Din punct de vedere economic, omul are două dimensiuni esentiale: cea de producator și cea de consumator, fiecare dintre cele două ipostaze având caracteristicile și regulile ei. Dintre regulile care guvernează comportamentul consumatorului se detașează în mod pregnant aceea a realizării în actul de consum a raportului optim calitate/preț – bunuri sau servicii de calitate cât mai ridicată, la un preț cât mai mic.
Problema calității serviciilor prestate în unitățile hoteliere din România și imaginea lor e o problemă de supraviețuire pentru acestea. Cu alte cuvinte, e o problemă de management modern, adică o problemă de viziune, valori, obiective și strategii, o problemă de coduri de bune practici, standarde și modele de excelență, ca și o problemă de reglementări adecvate. Iar fără existența "la pupitrul" unităților a unei clase manageriale autentice și de înalt nivel profesional, este imposibil de mers mai departe. Problemele actuale ale turismului și industriei ospitalității din România nu se rezolvă printr-o abordare joasă, fără cunoștințe teoretice, bazată doar pe experiență și simt practic. Este nevoie de cunoștinte solide de management, mai ales cunoștințe privind calitatea și managementul calității, și de operarea coerentă și susținută cu aceste cunoștințe. Abordarea în această manieră a serviciilor hoteliere din Romania, presupune mai întâi sensibilizarea celor interesați/implicați, apoi informarea lor generală și, în cele din urmă, formarea lor ca manageri performanți (top, middle și low), ca specialiști în managementul calității, posesori de cunoștințe solide și deprinderi consolidate, lideri dominați de interes profesional și aspirație permanentă spre perfecționare, capabili de leadership, adică să insufle echipei cu care lucrează aceleași pattern-uri comportamentale eficiente. Pentru toate acestea e nevoie de o atitudine deschisă, constructivă și cooperantă din partea managerilor.
Este nevoie de trecerea lor de la abordarea empirică a practicianului din domeniu, bazată pe bun simț și experiență, la ceea ce se numește abordarea științifică, aceea a managerului, care adaugă bunului simț și experienței cunoștințele: concepte, principii și legi, metode și tehnici, instrumente, modele, standarde, bune practici etc. Este nevoie, deci, de trecerea de la sloganul "am destulă experiență și știu ce înseamnă calitatea într-un hotel" la sloganul "sunt gata oricând să învăț orice lucru care înseamnă pentru hotelul meu clienți mai mulți și mai fideli". Pentru a se înscrie în cadrul acestei abordări descrise mai sus, singura generatoare de competitivitate reală și durabilă, companiile de turism au de făcut câțiva pași.
Primul dintre ei constă în informarea generală a întregului personal privind problemele calității și anume ce este și cum se face calitatea, în special managementul calității și de ce este nevoie de el. Managerul trebuie să înceapă cu conturarea unei viziuni cuprinzătoare, corecte și la obiect, un cadru de activitate profitabil care să-i permită ca, pe baza valorilor afirmate în declarația sa, să-și elaboreze politica și să-și fixeze în mod fezabil și profitabil reperele și obiectivele în activitatea pe termen scurt, mediu și lung. Ca instrument de lucru al managerului, viziunea este cea mai bună "schiță" a pieței în care activează, cel mai bun "desen" care-i arată oportunitățile și amenințările din mediul concurențial în care-și desfășoară activitatea. Viziunea îl ajută pe manager să înteleagă ceea ce poate să facă și îl determină să-și definească în mod realist ceea ce-și propune să facă. Astfel, viziunea este principala premisă a politicii și obiectivelor companiei, ca și a strategiei care asigură atingerea obiectivelor fixate. Cu alte cuvinte, viziunea este principala premisă a planificării de către manager a activității companiei. Al doilea pas este selectarea din rândurile propriului personal a celor care vor aprofunda aceste informații, transformându-le în cunoștințe, deprinderi și modele de activitate și care, colaborând cu specialiști din exteriorul companiei (experți, consultanți, auditori etc.), vor avea ca misiune și atribuții proiectarea, implementarea, certificarea și îmbunătățirea permanentă a unor sisteme de management al calității în conformitate cu diverse referențiale: coduri și modele de bune practici operaționale și manageriale (standarde și modele de excelență). Pentru a se specializa, cei selectați trebuie înscriși în programe de formare și instruire, de la cele incluse în activitățile de consultanță (la sediul companiei), la diversele cursuri scurte de la instituții specializate din domeniul calității și până la diversele programe de specializare superioară (cursuri postuniversitare, masterat etc.).
Pasul următor constă în proiectarea și implementarea propriu-zisă a sistemului de management al calității în companie. Aceasta înseamnă în primul rând realizarea instrumentelor de lucru – stabilirea referențialelor (reglementări și alte normative, standarde, modele etc.), elaborarea documentației (manuale, proceduri, instrucțiuni de lucru, chestionare, formulare, fișe, registre sau aplicații informatice), informarea întregului personal și instruirea personalului implicat în lucrul cu aceste instrumente. Acest pas se încheie cu examinarea finală, printr-un audit intern, a funcționării sistemului și stabilirea și executarea măsurilor corective și a celor preventive care se impun.
Ultimul pas constă în certificarea conformității sistemului cu un referențial adoptat de companie ca model de bună practică (de regulă un standard). Această acțiune se derulează printr-un audit extern (de terță parte), efectuat de către un organism de certificare independent (terța parte) și este finalizată prin emiterea unui certificat de conformitate, însoțit de o marcă de certificare (sau marcă de conformitate). Aceasta marcă de certificare, unul dintre cei mai importanți și cei mai eficienti vectori de imagine, este principalul instrument de marketing al companiei, principalul factor de atragere, selectare și fidelizare a clienților companiei. Așa cum se poate deduce cu ușurință din cele expuse până acum, calitatea este principalul factor b#%l!^+a?determinant al succesului unei companii pe piață. Această idee nici nu este o mare descoperire, este cunoscut adevărul că "marfa de calitate nu are nevoie de reclamă și se vinde singură" (iar un serviciu hotelier de calitate, în cazul de față, nu este altceva decât o marfă de calitate). Calitatea este principalul factor determinant al competitivității, al performanței, deci al rezultatului, deci al profitului. Calitate înseamnă bune practici, la nivelul superior, cel al excelenței, înseamnă cele mai bune practici, conforme cu modelele standardizate, cu standardele , iar la nivelul superior, cu modelele de excelență.
Hotelierii care înteleg aceste lucruri au șansa de a rămâne pe piață, printr-o abordare competitivă, datorată faptului că au învțăat ce este și cum se face calitatea și au aplicat ceea ce au învățat. Cei care nu înțeleg aceste lucruri și privesc știința calității, calitologia, ca pe un moft sau "o aiureală" – pe ideea "lasă, domn'e, că știu eu mai bine ce-i aia calitate într-un hotel!" – riscă în mod serios să rămână, mai devreme sau mai târziu, "fără obiectul muncii", adică fără clienți, adică fără income și turn-over. Problema calității serviciilor prestate în unitățile hoteliere din România și imaginea lor e o problemă de supraviețuire pentru acestea.
Structurile de primire turistice, indiferent de forma de proprietate și administrare, se clasifică în funcție de caracteristicile constructive, de dotări și serviciile prestate. Autoritatea administrației publice centrale responsabilă în domeniul turismului eliberează certificatele de clasificare pentru structurile de primire turistice, pe baza declarației standardizate date pe propria răspundere de solicitant, însoțită de documentația aferentă completă, prin care se atestă îndeplinirea condițiilor și criteriilor de autorizare.
Grand Hotel Phoenicia este dispune de la săli de conferință modern utilate și dotate, servicii de catering dedicate evenimentelor corporate și evenimentelor private, restaurante cu meniuri diversificate și preparate delicioase, cazare de 4 stele în camere confortabile, până la puncte de atracție și relaxare: sauna, jacuzzi, masaj, fitness, club, dar și transferuri auto, servicii de spălătorie, room service, Wi-Fi gratuit în cadrul hotelului, parcare gratuită, acestea fiind doar câteva dintre calitățile și serviciile care îi recomandă, clasificat conform standardului de 4 stele. În ANEXA 3 este prezentat Certificatul de clasificare a Grand Hotelului Phoenicia, clasificarea acestuia fiind de 4 stele.
4.3. Managementul activităților desfășurate în cadrul restaurantelor. Organizarea spațiilor din cadrul restaurantului
Organizarea spațiilor din cadrul restaurantelor se realizează ținându-se seama de:
necesitatea utilizării integrale a suprafeței comerciale;
păstrarea diferențiată a materiilor prime, a semipreparatelor, a unor produse finite, după natura și caracteristicile de conservare ale fiecăreia, asigurandu-se temperaturile corespunzătoare de păstrare, ca și respectarea condițiilor igienico-sanitare în vigoare;
prelucrarea materiilor prime în spații separate, ținând seama de vecinătățile admise, ca și de dotarea și instalațiile necesare prelucrărilor respective (carne de pasăre, pește, legume și fructe, ouă, etc.);
realizarea producției de preparate culinare în secții distincte (bucătarie caldă, bucătarie rece, produse de cofetărie și patiserie), ținându-se seama de:
principiul vecinătății imediate a activităților care au o relație comuna, vizând realizarea de drumuri scurte;
principiul neinterferării circuitelor;
principiul gestionării unice și al posibilității de cuprindere în aria vizuală a bucătarului gestionar a întregii activități ce se desfășoară în bucătarie;
principiul controlului și verificării, atât a mărfurilor cât și a personalului.
organizarea în spații separate a prepărării produselor de cofetărie și patiserie, asigurându-se păstrarea, prepararea, coacerea și finisarea produselor, păstrarea corespunzătoare a acestora, dotarea separată cu utilaje și mobilier a laboratorului;
asigurarea de fronturi către oficiu, pentru bucătăria caldă, bufetul rece, barul de băuturi și spălătorul de veselă; în cazul unităților cu autoservire, aprovizionarea liniilor de autoservire se face direct din bucătărie, lipsind serviciul;
spațiile pentru spălarea veselei și a vaselor pot fi organizate separat sau înglobate în secțiile pe care le servesc;
dotarea fiecărui spațiu afectat procesului de preparare a produselor culinare – cu instalații de spălat cu apă caldă și rece;
colectarea deșeurilor rezultate din prelucrarea materiilor prime, în pubele amplasate într-un spațiu cu acces din exterior și cu acces din exterior și cu ventilație directă;
accesul către grupurile sanitare în folosința consumatorilor, cât și către cele ale personalului unității, nu este admis direct din sala de consumație și respectiv din spațiile de lucru; grupurile sanitare pentru consumatori se cor amplasa în apropierea spațiilor de primire a publicului și retrase față de circulația acestuia;
dimensionarea garderobei (1 m tejghea la 75 locuri la mese) în funcție de profil, categoria și mărimea unității, aceasta fiind obligatorie numai în cazul unităților cu peste 80 de locuri la mese; garderoba se amplaseaza în afara fluxului principal de intrare și b#%l!^+a?iesire din local.
Organizarea interioară judicioasă a unității de alimentație publică presupune și stabilirea unor fluxuri tehnologice optime, astfel încât activitatea să se poată desfășura în bune condiții și în spații minime. Pentru aceasta trebuie avută în vedere organizarea cel puțin a următoarelor circuite:
al materiilor prime de la recepție și depozitare la secțiile de pregătire și preparare;
al servirii și debarasării;
al evacuării deșeurilor;
al personalului, în sensul oficiu-sală de consumație; sala de consumație-oficiu și spre grupurile sanitare;
al consumatorilor spre garderobă – sală de consumație – grupul sanitar.
În stabilirea acestor circuite din cadrul restaurantelor trebuie să se urmărească:
realizarea unui flux continuu și unisens;
neinterferarea diferitelor circuite;
realizarea unor trasee scurte și directe;
respectarea circulației pe dreapta.
Analiza managementului activităților în cadrul restaurantului va fi structurata pe trei aspecte:
managementul sectorului de servire;
managementul sectorului de producție;
managementul realizarii unei activități de alimentație profitabile.
Managementul sectorului de servire
Problemele manageriale cu care se confruntă unitatea de alimentație sunt aceleași într-o măsură mai mare sau mai mică, indiferent de tipul ei. Managerul restaurantului supraveghează toate aspectele legate de serviciul de alimentație și răspunde de gestiunea personalului, a stocurilor, a calității, etc. Această poziție necesită o bază solidă de cunoștințe și experiență. Managerului îi este direct subordonat șeful de sală (ospătarul principal) și bucătarul sef.
Principalele atribuții ale managerului restaurantului sunt:
stabilește împreună cu șefii de secții ( bucătărie, bar, bufet) necesarul de produse finite și materii prime;
stabilește împreună cu bucătarul-șef planul-meniu (planul de producție) pentru ziua următoare, consultând și personalul din sectorul de servire;
participă personal la primirea și recepționarea mărfurilor și ambalajelor în unitate, precum și la restituirea acestora din urmă;
rezolvă operativ reclamațiile și sesizările făcute de consumatori;
urmărește și supraveghează în permanență modul în care se respectă de către toți angajații normele de igienă și protecția muncii, aplicarea regulilor de servire a consumatorilor, se implică în pregatirea profesională a lucrătorilor;
inițiază împreună cu întregul colectiv introducerea unor noi sortimente de preparate culinare în funcție de profilul unității;
împreună cu ceilalti manageri din cadrul unității stabilește sarcini de serviciu pentru fiecare secție, loc de muncă și lucrător în parte, aplicând conceptul de muncă în echipă, bazat pe flexibilitate în funcție de numărul de consumatori din sectorul unui lucrător, de situațiile de criză;
controlează zilnic operațiile de casă, obiectele de inventar, utilajele de lucru, ustensilele, agregatele frigorifice, întreținerea lor curentă, condiții corespunzătoare de funcționare;
răspunde de rezultatele financiare, analizând permanent costurile și profitul, fundamentând politicile și strategiile unității.
Organizarea sectorului de servire
Are în vedere, în primul rând, organizarea interioară a restaurantului în vederea creării unei cât mai bune ambianțe prin dotarea corespunzătoare cu mobilierul și obiectele de inventar adecvate, pregătirea și servirea unor preparate și produse culinare și a băuturilor la nivelul exigențelor consumatorilor, asigurarea și respectarea tuturor condițiilor igienico-sanitare, alegerea formelor de servire cele mai adecvate și realizarea unui nivel impecabil de servire.
În scopul bunei desfășurări a activității de alimentație publică, un loc important îl deține stabilirea programelor orare de funcționare și organizarea formațiilor de lucru, care prezintă pentru această activitate cu specific aparte.
Responsabilitatea cheie a activităților desfășurate în sectorul de servire, ca și în celelalte sectoare, se referă la satisfacerea clientului, cu un accent deosebit pe serviciul personal. Tipul de serviciu oferit este legat de ceea ce clientul dorește. Apar diferențieri referitoare la cerințele de servire a unor mese diferite (prânz și cină): prânz – eficiență și promptitudine, cina – serviciul dureaza mai mult, servirea fiind foarte bine eșalonată.
Phoenicia Grand Hotel oferă clienților posibilitatea de a alege unul dintre cele patru restaurante cu specific diferit:
Restaurant Colosseum – specific internațional
Restaurant Din Fu – specific chinezesc b#%l!^+a?
Restaurant Saidoun – specific libanez
Restaurant Trattoria Don Vito – specific italienesc
De asemenea Phoenicia Grand Hotel dispune de un ba în Lobby, unde se poate savura o cafea aromată. Situat la parterul hotelului, Restaurantul International Colosseum are o capacitate de 200 de locuri și este deschis pentru mic dejun (servire bufet suedez) și pentru evenimente organizate.
Figura 4.1. Restaurantul International Colosseum
Figura 4.2. Restaurantul International Colosseum- amenajarea micului dejun
În vederea asigurării condițiilor necesare servirii consumatorilor, o mare parte din volumul de muncă al personalului în unitatea de alimentație se realizează înainte de începerea programului de funcționare al acesteia. Astfel, în perioada de timp de până la deschiderea propriu-zisă a unității, personalul de serviciu din sala de servire execută o serie de operațiuni pentru:
pregătirea obiectelor de inventar necesare transportării, prezentării, servirii și consumării preparatelor și băuturilor;
realizarea “mise-en-place”-ului (aranjarea salonului);
aranjarea sălii pentru servirea consumatorilor, precum și pregătirea sa pentru începerea activității de primire și realizarea comenzilor date de consumator.
Aranjarea salonului (mise-en-place)
Reprezinta ansamblul operatiunilor ce se efectueaza pentru pregatirea si aranjarea mobilierului si a obiectelor de inventar pentru realizarea serviciului de alimentatie. Etapele mise-en-place-ului sunt:
Alinierea și fixarea meselor;
Așezarea fețelor de masă – fețe de masă de aceeași culoare, cu același desen;
Marcarea locului se face prin farfuria-suport, farfuria întinsă sau servet;
Aranjarea tacâmurilor (exemple: cuțitele, lingurile în dreapta, furculițele în stânga farfuriei-suport; cuțitele cu tăișul lamei spre farfurie, lingurele și furculițele cu concavitatea în sus, tacâmurile de desert în fața farfuriei suport, lingurița cu mânerul spre dreapta; tacâmurile se așează de la interior spre exterior, în ordinea inversă servirii preparatelor; numărul maxim de 10 tacâmuri pentru un consumator: 3 dreapta, 3 stânga, 3 în fața farfuriei suport, cuțitul pentru unt în stânga pe farfuria pentru pâine).
Aranjarea paharelor. Acestea se așeaza de la vârful cuțitului mare către centrul mesei, de la mic la mare, în următoarea ordine: aperitiv, vin alb, vin roșu, apă minerală. Numărul maxim de pahare este patru.
Aranjarea farfuriei pentru pâine și a cuțitului pentru unt.
Aranjarea obiectelor de menaj și de inventar mărunt (sare, piper, scrumiere, vaze de flori).
Aranjarea servețelor.
Aranjarea scaunelor. b#%l!^+a?
Mise-en-place-ul se va diferenția în funcție de tipul de masă (mic-dejun, prânz, cină), de tipul de serviciu (à la carte, à la table), masa oficială, banchet, etc.
Restaurant Saidoun din cadrul Phoenicia Grand Hotel, cu misterioasa și interesanta, bucătărie libaneză își cucerește clienții de toate gusturile prin parfumul condimentelor ce îi poartă în lumea celor… 1001 de nopți. De la rețetele vegetariene care surprind prin forme și arome, la delicioasele preparate din carne și la deserturile recunoscute în întreaga lume, mâncarea libaneză poate fi alegerea perfectă atât pentru masa de prânz cât și pentru cină.
Figura 4.3. Restaurantul Saidoun
Respectand întocmai tradițiile și rețetele tradiționale libaneze, Restaurant Saidoun așteaptă oaspeții în fiecare zi cu un meniu variat și cu o atmosferă specific orientală. Restaurantul este situat la mezaninul hotelului Phoenicia Grand Hotel și este deschis zilnic, între orele 12:00 – 24:00.
Restaurantul Din Fu își răsfață clienții într-o atmosferă intimă, cu cele mai delicioase feluri de mâncare chinezească. Respectul pe care chinezii îl au pentru mâncare este ilustrat extrem de bine de proverbul: "Este mai bine ca un om să aștepte mancarea, decât mâncarea să-l aștepte pe el".
Gastronomia chineză se distinge prin: savoarea ingredientelor, complexitatea metodelor de gătire, modul sofisticat de utilizare a condimentelor și mirodeniilor și incredibila varietate a felurilor traditionale. Aici în restaurantul chinezesc se poate observa aspirația spre perfecțiunea echilibrului între cele patru elemente ale fiecărui fel de mâncare: culoare, aromă, gust și prezentare.
Figura 4.4. Restaurantul Din Fu
Restaurantul este situat la parterul hotelului și este deschis de luni până duminica, începând cu ora 12.00 până la ora 00:00 (ultimul client).
La Restaurantul Trattoria Don Vito se poate descoperi savoarea autentica a Italiei într-o ambianță elegantă și rafinată servind prânzul sau cina. Aici ospitalitatea și profesionalismul personalului completate de îndemânarea și priceperea celor mai buni bucătari își vor convinge clienții că au făcut cea mai bună alegere. Pește și fructe de mare, paste, preparate din carne și nu în ultimul rând, deserturi deosebite însoțite de un pahar de vin… toate fac parte din meniul Trattoria Don Vito.
b#%l!^+a?
Figura 4.5. Preparat din pește în meniul Restaurantului Trattoria Don Vito
Restaurantul este situat la parterul hotelului și este deschis de luni până duminică, între orele 12.00-24.00.
Managementul sectorului de producție
Deoarece serviciul prompt este dependent de realizarea la timp a preparatelor culinare, bucătaria are o responsabilitate majoră în cadrul serviciilor de alimentație publică.
Spațiile propriu-zise pentru producție cuprind:
spații pentru prelucrarea primară a materiei prime (curățare, spălare, tranșare etc.);
spații pentru prepararea la cald (bucătăria calda);
spații pentru pregătirea preparatelor ce se servesc reci (bucătăria rece):
spații pentru prepararea produselor pentru cofetărie și patiserie.
Sectiile bar și bufet sunt denumite secții de producție și distribuție:
bar (prepararea, divizarea, distribuirea băuturilor);
bufet (prepararea, divizarea, distribuirea preparatelor reci).
Există o serie de spații anexe:
spații pentru spălarea veselei și a vaselor de bucătărie;
spații de depozitare (primirea și recepția mărfii, păstrarea articolelor de băcănie, păstrarea alimentelor perisabile, păstrarea legumelor și fructelor, păstrarea băuturilor, ambalaje, obiecte de inventar, alte spații).
Producția culinară este condusă de regulă de bucătarul șef. De asemenea, managerul restaurantului trebuie să coordoneze activitatea bucătăriei încât este important ca acesta să dispună de o bogată experiență în activitatea practică de realizare a preparatelor culinare.
Principala responsabilitate a spațiului de producție este calitatea preparatelor culinare servite clienților. Aceasta nu este numai o problemă legată de gustul alimentelor, dar și de igiena și sănătatea produselor. Producția de preparate culinare este o activitate complexă, datorită varietății operațiilor de transformare a materiilor prime alimentare și a preparatelor culinare, care se realizează pe baza specificațiilor din rețetele de fabricație și din planurile meniu.
4.4. Programul de fidelizare
Asigurarea continuă a calității relațiilor cu clienții este un deziderat foarte important pentru întreprinderi. Nivelul de exigență al clienților crește continuu iar satisfacția totală este dificil să fie atinsă.
Există mai multe posibilități de atragere a clientelei, iar întreprinderile, în frenezia lor de a-și fideliza clienții, țin cont de absolut orice amănunt care poate să-i rețină.
Metodele utilizate au la bază, în general, două pârghii (care pot acționa împreună sau separat):
prima este de ordin psihologic, răspunzând sentimentului de apartenență la o categorie privilegiată de clienți, recunoscuți de societate.
a doua este acel avantaj material (reduceri, cadouri) acordat clienților fideli.
Pentru a fideliza clienții este necesar in primul rand sa cunosti standardele, sa le respecti, dar și să inventezi întotdeauna ceva nou, diferit, care să vină în întâmpinarea nevoilor lor și chiar să le depășeasca așteptările. Este foarte important să li se acorde o atenție specială preferințelor oaspeților (în cazul în care aceste preferințe se cunosc).
În practica lantului Phoenicia Grand Hotel, exista ceea ce se numește, “concept care presupune înregistarea în sistemul informatic hotelier a preferințelor oaspeților, astfel încât, atunci când revin, să poată fi surprinși plăcut. Acestea se realizează acordând atenție acelor detalii pe care le prețuiesc și care personalizează, de fapt, serviciile hotelului.
La Phoenicia Grand Hotel, oaspetele este prețuit și "ascultat". Aici angajații cred în apropierea față de clienți sau de potențialii clienți, iar aceast lucru se reflectă și în activitățile de promovare: organizarea de evenimente speciale, festivaluri culinare, petreceri corporate și nu numai, comunicarea în permanență cu ei prin vizite la sediul propriu sau prin întâlniri în cadrul hotelului și prin e-mail sau pe site de câte ori există noutăți despre hotel și oferte tentante, etc. Există de asemenea, un program de feedback pe diverse tipuri de servicii și de încurajare a sugestiilor, astfel încât oaspetele să se simtă cu adevărat prețuit și "ascultat" în hotel.
Alături de calitate, trebuie să se cunoască ceea ce creeaza valoare pentru client. Atunci când el dorește să-și facă o rezervare, este de dorit să fie surprins încă de la început de o b#%l!^+a?confirmare personalizată, cu toate detaliile corecte și cu o adresare prietenoasă. Odată ajuns în hotel, echipa de la recepție i se adresează pe nume și îi urează bun venit. Bineînțeles că nu sunt de neglijat curățenia sau confortul patului și al mobilei, împreuna cu celelalte servicii oferite de restaurantele hotelului sau spa.
Detaliul face difernța și acesta contează enorm. Atunci când te pliezi după nevoile clientului, cand îl tratezi cu prețuire și atentie, îl impresionezi și va reveni cu siguranța, ba chiar va aduce și alți clienți hotelului Phoenicia. Repetarea numelui, atitudinea prietenoasă sau asistența oferită în rezolvarea unei probleme pot conta enorm.
Recomandările și reîntoarcerea unui oaspete sunt strâns legate de filozofia de fidelizare. Există o reciprocitate sub forma loialității, pe care aș numi-o recunoaștere. În cazul Phoenicia Grand Hotel, oaspeții fideli primesc în camere scrisori personalizate de bun venit, flori sau coșuri cu fructe (tratament VIP), upgrade la apartament sau plătesc tarif single în loc de double. Li se acordă posibilitatea de a face check-out mai tarziu, fără costuri suplimentare, li se pune ziarul preferat în cameră sau ciocolată și flori, după caz. Altora li se asigură mai multe prosoape în cameră sau li se oferă reduceri la serviciile de extra, dacă acesta apelează cu regularitate la ele.
Daca un cuplu își organizează nunta la hotel, primește din partea casei un apartament prezidențial pentru noaptea nunții. Oaspeții sunt extrem de încântați când deschid ușa și văd petale de trandafiri peste tot, flori, șampanie și fructe sau o scrisoare personalizată din partea managementului.
Fidelizarea clienților depinde foarte mult de acești factori. Personalul , cu un zâmbet, o atitudine pozitivă, prietenoasă și atentă, care nu costă nimic, reușesc să mulțumească clienții, pe lîngă calitatea serviciilor oferite. Cu cât oaspeții se simt mai apreciați, mai importanți și mai respectați, cu atât crește loialitatea lor față de hotel și încrederea în serviciile oferite de către Phoenicia Grand Hotel.
4.5 Regulamente interne
Regulamentul de ordine interioară, se aplică tuturor salariaților indiferent de durata contractului individual de muncă, persoanelor care își desfășoară activitatea pe baza de contract de colaborare sau prestări servicii în baza unor convenții civile, elevilor, studenților aflați în practică în cadrul societății.
Personalul angajat la Phoenicia Grand Hotel are obligația să dovedească profesionalism, cinste, ordine și disciplină, să-și asigure exercitarea corecta a atribuțiilor stabilite în concordanță cu Regulamentul de organizare și funcționare și cu Contractul Colectiv de Muncă.
Salariații au obligația să păstreze secretul profesional. Nici un salariat nu are dreptul de a folosi sau dezvălui nici în timpul activității, nici după încetarea acesteia, fapte sau date care, devenite publice, ar dăuna intereselor ori prestigiului Phoenicia Grand Hotel.
Regulamentul intern este documentul intern al organizației care s-a întocmit de către angajator, cu consultarea sindicatului sau a reprezentanților salariaților, și care cuprinde următoarele categorii de dispoziții, în conformitate cu Codul Muncii:
reguli privind protecția, igiena și securitatea în muncă în cadrul unității;
reguli privind respectarea principiului nediscriminării și al înlăturării oricarei forme de încalcare a demnității;
drepturile și obligațiile angajatorului și al salariaților;
procedura de soluționare a cererilor sau reclamațiilor individuale ale salariaților;
reguli concrete privind disciplina muncii în unitate;
abaterile disciplinare și sancțiunile aplicabile;
reguli referitoare la procedura disciplinară;
modalitatile de aplicare a altor dispoziții legale sau contractuale specifice;
criteriile și procedurile de evaluare profesională a salariaților.
CAPITOLUL V. Concluzii și propuneri
b#%l!^+a?
Complexitatea prestației turistice însumează o serie de activități eterogene, dozate diferențiat în timp și spațiu, pentru a răspunde, în final, cerințelor individuale ale beneficiarilor, turiștii.
Mai mult, o analiză atentă impune o concluzie aproape paradoxală: pentru anumite aranjamente care au un conținut identic, sau chiar pentru anumite servicii independente, dar mai mult sau mai putin identice în conținut, apar posibilități practic nelimitate de nuan-țare, atât din punct de vedere al volumului de muncă prestat pentru realizarea lor, cât și al duratei de timp necesare prestării lor.
Cercetarea calității corespunde unei axe puternice a politicii și strategiilor comer-ciale dezvoltate de orice întreprindere. Această cercetare tinde să mobilizeze numeroase mijloace și energii în industria turistică deoarece contactul direct cu clientela, intangibilitatea prestațiilor și personalizarea importantă constituie caracteristicile majore.
Industria turistică a explodat, pentru afaceri, pentru prospectare de piață sau pentru vacanțe, tot mai mulți europeni sesizează potențialul României.
În ceea ce privește calitatea serviciilor specifice turismului se pot desprinde mai multe concluzii:
Caracteristicile de calitate de ordin natural pot face produsul turistic mai mult sau mai puțin atractiv, mărind sau micșorând gradul de satisfacție al turistului.
Firmele românești de turism înregistrează insuccese majore mai ales din cauza faptului că nu sunt încă în măsură să asigure un nivel corespunzător caracteristicilor care țin de personalul antrenat în efectuarea serviciilor (nedispunând de un personal la nivelul așteptărilor clienților autohtoni și străini).
Îmbunătățirea calității serviciilor turistice, ca a oricăror produse de altfel, presupune consumuri sporite de resurse, ceea ce conduce la mărirea costurilor cu care ele se realizează și a tarifelor (prin intermediul cărora firmele își asigură recuperarea costurilor și obținerea profitului). Prin urmare, între nivelul calitativ al produsului turistic și nivelul costurilor și tarifelor aferente poate fi acceptat un raport direct proporțional.
Multiplele sarcini ce revin managerilor din turism trebuie să se încadreaze în obiectivele adoptate, și să țină cont de faptul că finalitatea trebuie să fie aceea de a desfășura o activitate turistică profitabilă. Prin urmare, managerul trebuie să urmărească, să verifice și să armonizeze modul în care aceste planuri se transpun în realitate.
Pentru a supraviețui firmele cu profil turistic trebuie să se adapteze cerințelor pieței, mai ales în domeniul calității.
Calitatea, în turism, devine din ce în ce mai îndoielnică în fața unui client care a devenit tot mai sensibil și mai receptiv la nou și diversitate, deci va fi întotdeauna un punct de plecare în studiu pentru că va fii mereu complexă și de actualitate, iar lucrarea de față reprezintă doar unul dintre pașii de pornire în studierea ei.
Calitatea unui serviciu hotelier poate fi definită în măsura în care respectivul serviciu satisface nevoile, așteptările și cerințele clienților. Calitatea serviciilor, respctiv ospitalitatea oferită turiștilor de către unitățile hoteliere, se măsoară prin numărul clienților serviți mulțumiți de prestațiile primite.
Evaluarea efectuată de către client constituie măsura absolută și finală a calității serviciului. Reacția clientului poate fi imediată sau întârziată și retroactivă. Evaluarea realizată de către client se reduce de cele mai multe ori numai la o evaluare subiectivă. Clienții comunică foarte rar nemulțumirile legate de serviciile primite către conducerea unității. De cele mai multe ori aceste aprecieri sunt făcute în cercuri restrânse, în interiorul familiei, cercului de prieteni, fapt care are o influență destul de importantă asupra deciziei de a călători sau de a se caza la o anumita unitate.
De regulă, clienții nemulțumiți încetează să mai utilizeze sau să mai achiziționeze un anumit serviciu, în absența anunțării unor măsuri colective adecvate. Limitarea la reclamațiile clienților, pentru a măsura satisfacția acestora, poate conduce la concluzii eronate.
Satisfacerea clientului trebuie să fie compatibilă cu standardele și etica profesională a respectivei unități hoteliere. Aceste unități trebuie să stabilească un mod de evaluare și de măsurare permanentă a satisfacției clienților. În cadrul acestor evaluări trebuie identificate atât reacțiile pozitive cât și cele negative, precum și urmările lor probabile asupra activităților viitoare pe care organizația le va desfășura.
Un rol foarte important pentru asigurarea calității îl deține personalul, deoarece prin intermediul acestuia clientul intră în contact cu serviciul propriu-zis. Personalul este obligat să poarte uniformă, îmbrăcămintea specifică autorizându-i ca reprezentanți ai unității. Aspectul plăcut al personalului, precum și modalitatea în care acesta își realizează sarcinile prezintă încredere pentru consumatori, care vor continua să folosească serviciile unității, recomandându-le și altor persoane.
Îmbunătățirea calității prestațiilor se poate realiza printr-o conducere eficientă a personalului de către manager, prin delegarea corectă a responsabilităților fiecărui angajat, prin repartizarea corectă a profitului, pentru acele activități care necesită acordarea unor fonduri suplimentare.
Calitatea, ceea ce înseamnă calitatea proceselor dar și a rezultatelor, este și va fi întotdeauna un factor de competiție important, dacă nu cel mai important.Calitatea propriu-zisă este factorul critic al succesului firmei, dar fără să se neglijeze celelalte caracteristici ale b#%l!^+a?calității totale. Competiția intensă pentru clienți, atât locală cât și globală, a condus la o creștere semnificativă a importanței calității, atât pentru produse cât și pentru servicii.
Corecta identificare a nevoilor consumatorilor și satisfacerea lor înainte, în timpul și după vânzare (indiferent de tipul sau caracteristicile produsului sau serviciului) sunt considerate avantaje competitive cheie. Pentru a obține aceste avantaje competitive multe organizații au început să fie interesate de implementarea unui sistem al calității – o încercare sistematică de a realiza îmbunătățirea continuă a calității produselor și/sau serviciilor oferite de acestea.
Pentru a veni în sprijinul organizațiilor care doresc să implementeze și să conducă eficace calitatea de-a lungul organizației, s-au dezvoltat o serie de standarde, grupate în familia ISO 9000, Sistemul calității configurat în organizație, devine un mijloc prin care managementul organizației se asigură că se proiectează, produce și livrează produse și servicii la o calitate stabilită (cea care va satisface cerințele clienților, precum și a tututor celor interesați de rezultatele organizației). Existența unui sistem al calității poate fi demonstrată prin normele stabilite, prin documente care prezintă ce, cine, cum, când, unde și de ce se realizează diversele procese din cadrul organizației, precum și prin dovezile obiective ale respectării normelor (înregistrări și/sau alte dovezi oganizaționale). Pentru îmbunătățirea calității managementul superior al PHOENICIA GRAND HOTEL trebuie să se asigure că politica în domeniul calității trebuie să:
• fie adecvată scopului organizației;
• includă un angajament al conducerii pentru satisfacerea cerințelor părților interesate și pentru îmbunătățirea continuă a eficacității sistemului de management al calității;
• asigure un cadru pentru stabilirea și analizarea obiectivelor calității;
• fie comunicată și înțeleasă în cadrul organizației de către tot personalul;
• fie analizată și îmbunătățită continuu.
La elaborarea politicii în domeniul calității managementul superior trebuie să țină cont de următoarele:
calitatea și importanța ei pentru organizație trebuie definită de conducerea acesteia;
stabilirea angajamentului pentru calitate privind politica în domeniul calității pentru toate nivelurile organizației;
comunicarea politicii în domeniul calității întregii organizații și obținerea asigurării că este înțeleasă și implementată la toate nivelurile;
crearea unui cadru adecvat pentru stabilirea, realizarea și analizarea obiectivelor organizației în domeniul calității;
evaluarea riscurilor și a oportunităților;
evaluarea capabilității resurselor;
evaluarea capabilității furnizorilor și a partenerilor săi;
eficiența și eficacitate în utilizarea resurselor.
Politica organizației în domeniul calității trebuie definită în scris deoarece determină conducerea superioară să își definească clar concepția privind calitatea evitându-se astfel interpretările greșite. Ea trebuie să fie concisă și ușor de memorat, astfel încât să poată fi utilizată și înțeleasă de către toți angajații . De asemenea ea trebuie să fie coerentă și de egală împortanță cu politicile și strategiile globale ale organizației. Politica referitoare la calitate poate fi utilizată în scopul îmbunătățirii cu condiția ca ea:
să fie coerentă cu viziunea și strategia pentru viitorul firmei;
să permită ca obiectivele și domeniul calității să fie înțelese și urmărite în întreaga organizație;
să demonstreze angajamentul managementului superior pentru calitate și pentru alocarea resurselor corespunzătoare realizării acestora;
să ajute la promovarea angajamentului pentru calitate în întreaga firmă, cu un leadership clar al managementului de la cel mai înalt nivel;
să includă îmbunătățirea continuă asociată satisfacerii nevoilor și așteptările clienților și b#%l!^+a?ale părților interesate;
să fie formulată și comunicată în mod eficace și eficient.
Clienții sunt îndreptățiți să cunoască politica organizației în domeniul calității, iar aceasta trebuie să asigure facilități de informare.Fazele stabilirii politicii în domeniul calității sunt:
stabilirea acțiunilor pe baza strategiei și a consultării responsabilităților principalelor niveluri ale organizației;
ierarhizarea acțiunilor stabilite în funcție de necesitățile organizației și de posibilitățile de realizare;
stabilirea timpului necesar realizării efective a fiecărei acțiuni prevăzute;
definitivarea și aprobarea planului, de către conducerea superioară a organizației;
repartizarea atribuțiilor și responsabilităților pentru fiecare angajat.
Planificarea strategică și politica referitoare la calitate ale organizației Phoenicia Grand Hotel furnizează un cadru pentru stabilirea obiectivelor în domeniul calității. Managementul superior al organizației trebuie să stabilească aceste obiective ținând cont de următoarele:
• necesitățile curente și viitoare ale organizației și ale pieței deservite;
• constatările relevante ale analizelor efectuate de management;
• performanțele actuale ale proceselor și produselor/serviciilor;
• nivelul de satisfacție al părților interesate;
• rezultatele autoevaluărilor;
• benchmarking, analiza competitorilor, oportunitățile de îmbunătățire;
• resursele necesare pentru atingerea obiectivelor.
De asemenea obiectivele în domeniul calității nu trebuie să reprezinte o constrângere sau o piedică în realizarea obiectivelor fundamentale ale organizației ci chiar să contribuie la realizarea acestor obiective.
BIBLIOGRAFIE
Abby, D. și Peters, J., ‘Rediscovering standards: Static and dynamic quality‘, 1994, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol.6, No.2;
Al-Hawari, M., ‘The effect of automated service quality on bank financial performance and the mediating role of customer retention‘, Journal of Financial Services Marketing, Vol.10, No.3, 2006;
Casadeus, P. și Karapetrovic, K., The erosion of ISO 9000 benefits: a temporal study, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol.22, No.2, 2005;
Cathy H. C. Hosu, Tom Powers, Marketing Hospitality, Editura John Wiley & Sons, Inc, 2002;
Charles R. Goeldner, J.R. Brent Ritchie, Tourism, DeVry: principles, practices, philosophies,Editura Wiley, 2005;
Ciurea, S. și Drăgulănescu, N., Managementul calității totale, București: Editura Economică, 1995;
Claudiu Vitanos, Imaginea României prin turism, târguri și expoziții universale în perioada interbelică, editura Mica Valahie, București, 2011;
Dann G.M.S. 1981, Touris motivation: an appraisal. Annals of tourism research 8, pag.187 citat de Philip L.Pearce, Tourist behavior:themes and Conceptual Schemes, Chanel View Publications, 2005;
Emilian R., Inițiere în managementul serviciilor, Editura Expert, București, 2001;
Franceschini, F., Glaletto, M., Cecconi, P., A worldwide analysis of ISO 9000 standard diffusion, Benchmarking, An International Journal of Quality, Vol.13, No.4, 2006;
Freigenbaum, A.V., ‘Quality and business growth today‘, Quality Progress, 1982, Vol.15, No.11;
Gabriela Stănciulescu, Cristina Micu, Economie și gestiune în turism, Editura C.H. Beck, București, 2009;
Grönroos, C., ‘A service quality modeling its marketing implications‘, European Journal of Marketing, 1984, Vol.18, No.4;
Hesham, A.E.M., An investigation of ISO 9000 adoption in Saudi Arabia, 2006, Managerial Auditing Journal, Vol.21, No.1/2, 2006;
Ilieș Liviu, Managementul calității totale, Cluj-Napoca: Editura Dacia, 2003;
Ionescu Gheorghe, Cazan E., Negrușa Adina Letiția, Management organizațional, Editor Tribuna Economică, București, 2001;
Ionescu I., Popescu M., Economia întreprinderii de turism și comerț, Ed. Oscar Print, București 2005;
Juran, J.M. și Gryna, F.M., Calitatea produselor, București: Editura Tehnică, 1973;
Luigi Dumitrescu, Camelia Apostu, Marketingul și calitatea serviciilor, Editura Expert, 2009;
Maria Goian, Silvia Vlad, Managementul Organizației, Editura Universității de Vest, 2009;
Marian Micu , Ghid prin România, Editura Digitala, Brașov, 2014
Martin, V., De Castro, V.V., Santos, V., Quality management on information services according to ISO 9000, 2006, Emerald Group Publishing Limited;
Murgurescu Bogdan, România și Europa: acumularea decalajelor economice (1500-2010), Editura Polirom, 2010;
Neculau Adrian, Psihologie socială, Editura Polirom, 1996;
Olaru Marieta, Managementul calitatii totale, Editura Economică, București, 1999;
Pompei Cocean, Gheorghe Vlăsceanu, Bebe Negoescu, Geografia generală a turismului, Editura Meteor Press, 2002;
Raboca H., Profiroiu A., Sabie O.M., Onofrei M., Maxim E., Oprea F., Ghid privind managementul calității, Cluj-Napoca: Editura Accent, 2012;
Stan Roxana, Mihai Ștefania, Stănescu Dorina, Calitatea în serviciile turistice, Editura Universitara, 2009;
Stanciu, I., Calitologia – știința calității mărfurilor, București: Editura Oscar Print, 2002;
Șraum Gheorghe, Merceologie și asigurarea calității, Cluj-Napoca:Editura George Barițiu, 2000;
Tanțău Maria, Tanțău A. D., Concepte manageriale la început de secol, Editura Alpha, Buzău, 2002;
Terry Lucey, Administrarea afacerilor, Editura Tehnică, București, 2001;
Verboncu I., Popa I., Diagnosticarea firmei, Editura Tehnică, București, 2001;
*** Sandardul Internațional ISO 9000:2000. Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular, Bruxelles, 2000
*** Monitorul Oficial nr. 281 din 27 aprilie 2015 a fost publicată Legea nr. 93/2015 privind aprobarea Ordonanței de urgență a Guvernului nr. 84/2014 pentru completarea Ordonanței Guvernului nr. 58/1998 privind organizarea și desfășurarea activității de turism în România.
*** Ordinul ministrului pentru întreprinderi mici și mijlocii, comerț, turism, și profesii liberale nr. 636/ 2008 privind aprobarea normelor metodologice și criteriilor privind clasificarea pe stele și categorii de încadrare a structurilor de primire turistică.
*** Ordinul Ministerului Dezvoltării Regionale și Turismului nr.1051- 03.03.2011 Norme metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licențelor și brevetelor de turism, articolul 16 (1).
*** www.dex.ro
*** www.phoeniciagrandhotel.ro
*** www.insse.ro
*** www.iso.org
*** www.wall-street.ro
*** www.hoteluri.bucharest-guide.ro
b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^
+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?
BIBLIOGRAFIE
Abby, D. și Peters, J., ‘Rediscovering standards: Static and dynamic quality‘, 1994, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol.6, No.2;
Al-Hawari, M., ‘The effect of automated service quality on bank financial performance and the mediating role of customer retention‘, Journal of Financial Services Marketing, Vol.10, No.3, 2006;
Casadeus, P. și Karapetrovic, K., The erosion of ISO 9000 benefits: a temporal study, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol.22, No.2, 2005;
Cathy H. C. Hosu, Tom Powers, Marketing Hospitality, Editura John Wiley & Sons, Inc, 2002;
Charles R. Goeldner, J.R. Brent Ritchie, Tourism, DeVry: principles, practices, philosophies,Editura Wiley, 2005;
Ciurea, S. și Drăgulănescu, N., Managementul calității totale, București: Editura Economică, 1995;
Claudiu Vitanos, Imaginea României prin turism, târguri și expoziții universale în perioada interbelică, editura Mica Valahie, București, 2011;
Dann G.M.S. 1981, Touris motivation: an appraisal. Annals of tourism research 8, pag.187 citat de Philip L.Pearce, Tourist behavior:themes and Conceptual Schemes, Chanel View Publications, 2005;
Emilian R., Inițiere în managementul serviciilor, Editura Expert, București, 2001;
Franceschini, F., Glaletto, M., Cecconi, P., A worldwide analysis of ISO 9000 standard diffusion, Benchmarking, An International Journal of Quality, Vol.13, No.4, 2006;
Freigenbaum, A.V., ‘Quality and business growth today‘, Quality Progress, 1982, Vol.15, No.11;
Gabriela Stănciulescu, Cristina Micu, Economie și gestiune în turism, Editura C.H. Beck, București, 2009;
Grönroos, C., ‘A service quality modeling its marketing implications‘, European Journal of Marketing, 1984, Vol.18, No.4;
Hesham, A.E.M., An investigation of ISO 9000 adoption in Saudi Arabia, 2006, Managerial Auditing Journal, Vol.21, No.1/2, 2006;
Ilieș Liviu, Managementul calității totale, Cluj-Napoca: Editura Dacia, 2003;
Ionescu Gheorghe, Cazan E., Negrușa Adina Letiția, Management organizațional, Editor Tribuna Economică, București, 2001;
Ionescu I., Popescu M., Economia întreprinderii de turism și comerț, Ed. Oscar Print, București 2005;
Juran, J.M. și Gryna, F.M., Calitatea produselor, București: Editura Tehnică, 1973;
Luigi Dumitrescu, Camelia Apostu, Marketingul și calitatea serviciilor, Editura Expert, 2009;
Maria Goian, Silvia Vlad, Managementul Organizației, Editura Universității de Vest, 2009;
Marian Micu , Ghid prin România, Editura Digitala, Brașov, 2014
Martin, V., De Castro, V.V., Santos, V., Quality management on information services according to ISO 9000, 2006, Emerald Group Publishing Limited;
Murgurescu Bogdan, România și Europa: acumularea decalajelor economice (1500-2010), Editura Polirom, 2010;
Neculau Adrian, Psihologie socială, Editura Polirom, 1996;
Olaru Marieta, Managementul calitatii totale, Editura Economică, București, 1999;
Pompei Cocean, Gheorghe Vlăsceanu, Bebe Negoescu, Geografia generală a turismului, Editura Meteor Press, 2002;
Raboca H., Profiroiu A., Sabie O.M., Onofrei M., Maxim E., Oprea F., Ghid privind managementul calității, Cluj-Napoca: Editura Accent, 2012;
Stan Roxana, Mihai Ștefania, Stănescu Dorina, Calitatea în serviciile turistice, Editura Universitara, 2009;
Stanciu, I., Calitologia – știința calității mărfurilor, București: Editura Oscar Print, 2002;
Șraum Gheorghe, Merceologie și asigurarea calității, Cluj-Napoca:Editura George Barițiu, 2000;
Tanțău Maria, Tanțău A. D., Concepte manageriale la început de secol, Editura Alpha, Buzău, 2002;
Terry Lucey, Administrarea afacerilor, Editura Tehnică, București, 2001;
Verboncu I., Popa I., Diagnosticarea firmei, Editura Tehnică, București, 2001;
*** Sandardul Internațional ISO 9000:2000. Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular, Bruxelles, 2000
*** Monitorul Oficial nr. 281 din 27 aprilie 2015 a fost publicată Legea nr. 93/2015 privind aprobarea Ordonanței de urgență a Guvernului nr. 84/2014 pentru completarea Ordonanței Guvernului nr. 58/1998 privind organizarea și desfășurarea activității de turism în România.
*** Ordinul ministrului pentru întreprinderi mici și mijlocii, comerț, turism, și profesii liberale nr. 636/ 2008 privind aprobarea normelor metodologice și criteriilor privind clasificarea pe stele și categorii de încadrare a structurilor de primire turistică.
*** Ordinul Ministerului Dezvoltării Regionale și Turismului nr.1051- 03.03.2011 Norme metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licențelor și brevetelor de turism, articolul 16 (1).
=== e4d66038c9b6a29b472b2b98518d2d7df66d19a9_102401_1 ===
ANEXA 1
Criterii minime obligatorii
(sursa: Ordinul nr. 65/2013 pentru aprobarea Normelor metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare a structurilor de primire turistice cu funcțiuni de cazare și alimentație publică, a licențelor și brevetelor de turism)
=== e4d66038c9b6a29b472b2b98518d2d7df66d19a9_102401_2 ===
ANEXA 2
Criterii suplimentare privind clasificarea structurilor de primire de primire turistice cu funcțiuni de cazare de tip hotel și hotel apartament
(sursa: Ordinul nr. 65/2013 pentru aprobarea Normelor metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare a structurilor de primire turistice cu funcțiuni de cazare și alimentație publică, a licențelor și brevetelor de turism)
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Urmarirea Calitatii Serviciilor Turistice LA Sc United Business Solutions Srl ( Phoenicia Grand Hotel) (ID: 148463)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.