UNIVERSITATEA POLITEHNICĂ din BUCUREȘTI

UNIVERSITATEA POLITEHNICĂ din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR
SPECIALIZAREA: INGINERIA RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAȚIILE INDUSTRIALE
Lucrare de disertație
Coordonator științific,
Prog. Univ. Dr. Inginer Florin Dănălache
Masterand,
Cătălina Iancu
București
(2016)
UNIVERSITATEA POLITEHNICĂ din BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTEPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR
SPECIALIZAREA: INGINERIA RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAȚIILE INDUSTRIALE
Lucrare de disertație
EVALUAREA PERFORMANȚEI
ÎN REȚEAUA PRIVATĂ DE SĂNĂTATE
REGINA MARIA
Coordonator științific,
Prog. Univ. Dr. Inginer Florin Dănălache
Masterand,
Cătălina Iancu
București
(2016)
REZUMAT
Evaluarea perfomanțelor profesionale este o practică a departamentului de resurse umane care este prezentă în toate organizațiile. Evaluarea performanțelor, sau evaluarea rezultatelor constă în aprecierea gradului în care angajații își îndeplinesc sarcinile și obiectivele care definesc postul ocupat. De asemenea, raportarea se face și la contribuția angajatului la îndeplinirea obiectivelor organizației.
Lucrarea de cercetare privind procesul de evaluare a performanței în Rețeaua Privată de Sănătate Regina Maria are ca scop analizarea celor trei modalități prin care compania primește și oferă feed back constant angajaților săi.
Prima metodă este reprezentată de Formularul de planificare a performanței.
Evaluarea performanței este utilă în determinarea calității cu care un angajat a realizat anumite activități în organizație, dar și pentru stablirea rolului pe care l-a avut în evoluția companiei. Pentru un rezultat cât mai corect evaluarea începe prin autoevaluarea angajatului urmând apoi că angajatorul să evalueze angajatul. Stabilirea mediilor calificativelor acordate și o discuție ulterioară evaluării va asigura un feedback contructiv și va ajuta la creșterea performantlor angajaților. Acest tip de evaluare oferă o serie de elemente indispensabile activității viitoare a unei companii (ex: se vor identifica nevoile obiective ale angajaților și ale companiei) și este obligatorie conform Codului Muncii.
Cea de-a doua metodă este reprezentată de membrul Pațient Care Supervisor.
La începutul anului 2010 fondul de investiții Advent Internațional devine acționar majoritar. Preia compania cu viziunea de a dezvolta un jucător de servicii medicale premium prin achiziții și creștere organic, un lider pe piața de servicii medicale private din România. Astfel, în 2010, compania aproape și-a dublat activitatea și infrastructura prin adăugarea de noi clinici și materitati urmând ca în anul 2011 să aibe loc și rebrandingul din Centrul Medical Unirea în Regina Maria, Rețeaua Privată de Sănătate.
Extinderea continuă a companiei a generat și crearea de noi locuri de muncă.
Pentru păstrarea calității serviciilor oferite, compania organizează periodic cursuri de inducție și de specializare pentru angajații săi, iar pentru a monitoriza aplicarea și respectarea standardelor impuse pe zona de operațional, compania înființează departamentul Patient Care. Departamentul Patient Care este un departament ce are ca scop urmărirea zilnică a activității fiecărui angajat. La finalul fiecărei zile, membrul patient întocmește un raport pe care îl transmite managerului ce are în subordine angajatul evaluat.
Cea de-a treia metodă este reprezentată de Chestionarul de Feedback.
Faptul că relația cu clienții are o importanță aparte pentru imaginea unei companii este binecunoscut. Angajații care intră în contact direct cu clienții trebuie să fie deschiși spre soluții, eficienți în comunicare și empatici de fiecare dată. Pentru a verifica în mod constant cum sunt percepute serviciile primite de client/pacient, compania a pus la disoziția acestora formularul de Feedback. Formularele sunt colectate și centralizate săptămânal. În urma procesului de centralizare, chestionarele ce conțin mențiuni sau reclamații cu privire la calitatea serviciilor primite vor primi răspuns.
Rețeaua privată de sănătate Regina Maria este o companie solidă, care acordă importanța cuvenită procesului de evaluare a performanțelor a angajaților care activează în cadrul companiei. Compania are la baza două principii pe care le-a urmărit mereu: specialiști de foartă bună calitate și considerația lor față de pacient.
Evaluarea performanțelor se face după criterii bine stabilite, în vederea cunoașterii situației din intermediul companiei. De asemenea, evaluarea se realizează după un mecanism dat, responsabilitățile acestui process revenind mai multor persoane.
În funcție de rezultatele procesului de evaluare, Rețeaua privată de sănătate Regina Maria își motivează angajații promovându-i, oferindu-le bonusuri sau oferindu-le recunoaștere la nivel de companie (ex: desemnarea angajatului de impact în companie).
CUPRINS
Introducere ………………………………………………………………………………………….. pag 8
Capitolul 1. Evaluarea performanței …………………………………………………… pag 9
Conceptul de performanță, evaluarea performanței și sistemul de evaluare ……………………………………………………………………………………………….pag 9
Importanta procesului de evaluare …………………………………………….. pag 10
Procesul de evaluare a performanțelor……………………………… pag 11
1.3.1. Stabilirea criteriilor postului și standardele de performanță…..… pag 11
1.3.2. Programarea procesului și stabilirea evaluatorilor ……………… pag 13
1.3.3. Criterii raționale pentru încadrarea pe post. ………….……..….. pag 16
1.4. Tehnici și metode de evaluare a performanțelor. …………………… pag 21
1.5. Evaluarea posturilor ……………………………………………………………….. pag 26
1.6. Exemple de metode de evaluare a performanțelor angajaților….…… pag 28
1.7. De ce trebuie efectuată Evaluarea performanțelor profesionale?…….. pag 30
1.8. Cine trebuie evaluat profesional? . …………………………………………….. pag 30
1.9. Când trebuie făcută evaluarea profesională? ……………………….. pag 31
1.10. Cine poate avea calitatea de evaluator? ………………………………………. pag 32
Capitolul 2. Evaluarea performanței în Rețeaua Privată de Sănătate Regina Maria ……………………………………………………………………………. pag 40
2.1. Descrierea companiei ………………………………………………………………. pag 40
2.2. Analiza SWOT a companiei ……………………………………………………… pag 45
2.3. Metode de evaluare în a performanței în cadrul companiei …………… pag 47
2.3.1. Metoda 1: Formularul de planificare a performanței ………………. pag 48
2.3.2. Metoda 2: Patient Care Supervisor ……………………………………….. pag 52
2.3.3. Metoda 3: Chestionarul de Feedback ……………………………………. pag 55
Concluzii și propuneri………………………………………………………… pag 68
Bibliografie …………………………………………………………………….. pag 69
INTRODUCERE
Evaluarea perfomanțelor profesionale este o practică a departamentului de resurse umane care este prezentă în toate organizațiile. Evaluarea performanțelor, sau evaluarea rezultatelor constă în aprecierea gradului în care angajații își îndeplinesc sarcinile și obiectivele care definesc postul ocupat. De asemenea, raportarea se face și la contribuția angajatului la îndeplinirea obiectivelor organizației.
Obiectivele se stabilesc in faza de planificare de catre angajat și se agreează cu managerul.
Pentru a le putea identifica și defini, angajatul trebuie să raspundă la o serie de intrebări (ex: Ce pot sa imbunatătesc si să aducă valoare ?; Cum pot demonstra că am realizat obiectivul?; Cat timp imi este necesar să il realizez ?).
Obiectivele trebuie să fie SMART, aliniate cu obiectivele departamentului / organizatiei și să derive din Fisa Postului.
Modalitatile de măsurare a rezultatelor, se convin odată cu obiectivele, garantand criterii obiective, observabile, care să permită obtinerea de valori. Nu se măsoară efortul ci doar rezultatele. Atat angajatul cat și managerul trebuie să aibă control asupra sistemului de măsură convenit.
Recomandat este ca fiecarui obiectiv să i se asocieze o scală a realizărilor care să cuprindă minim 5 trepte de măsură definite clar ca și nivel de realizare. Astfel, evaluarea devine mai obiectivă, se simplifica mult, conducand de la inceput către o intelegere comună, acceptată de ambele părti.
Capitolul 1. EVALUAREA PERFORMANȚEI
. Conceptul de performanță, evaluarea performanței și sistemul de evaluare.
După ce un candidat a fost angajat și a lucrat o perioadă de timp, este necesară evaluarea nivelului de performanță pe care l-a atins acesta pe post. În cele ce urmează se va prezenta această activitate de evaluare, una dintre cele mai importante în managementul resurselor umane.
Performanța se referă la modul în care, din perspectiva calitativă și cantitativă, un lucrător și-a îndeplinit sarcinile încredințate prin fișa postului raportat la criteriile de performanță prestabilite pentru post.
Evaluarea performanței reprezintă procesul prin care: se măsoară cât de bine își realizează lucrătorii atribuțiile lor pe posturi, comparativ cu un set de standarde prestabilite și comunicarea informațiilor identificate. Procesul cuprinde un ansamblu de proceduri și o “tehnologie” de aplicare a acestora, prin care se obțin informații fiabile privind nivelul performanțelor obișnuite obținute, în activitate, de fiecare salariat pe postul pe care îl ocupa și fluctuațiile sale comportamentale, într-un sistem ierarhic formalizat. Informațiile determinate prin proces servesc la fundamentarea politicilor de personal pe criterii raționale.
Sistemul de evaluare a performanțelor reunește activitățile de evaluare a performanței și condițiile în care aceasta are loc.
Criteriul de performanță reprezintă elemente de bază, ale unui post, cu ajutorul cărora se poare cuantifica contribuția angajatului la crearea valorii noi și permit cuantificarea acestei contribuții cu scopul asigurării unui grad înalt de obiectivism în procesul de evaluare. Procedurile de evaluare sunt strâns legate de viziunea managementului organizației privind concepția organizatorică, operațională, de orientare și coordonare a resurselor umane.
1.2. Importanța procesului de evaluare.
O serie de interese majore ale organizației, legate de resursele umane și construirea avantajelor concurențiale, sunt asigurate de sistemul de evaluare a performanțelor. Aceste interese sunt concentrate în două categorii generale și anume: de evaluare și dezvoltare.
Categoriile de evaluare include:
Măsurarea performanțelor – prin care se stabilesc valori relative ale contribuției fiecărui lucrător în cadrul organizației, informații ce se folosesc în cazul promovării sau a procesului de restrângere a numărului de angajați.
Retribuirea – prin care se determina sistemul cel mai bun de plată corelat cu performanța – salariul echitabil și bonusurile pe baza meritului sau a performanțelor.
Motivarea – care reprezintă rezultatul final al unei evaluări eficace.
Categoriile de dezvoltare cuprind:
Dezvoltarea managementului – prin care se identifica și pregătesc angajații pentru responsabilități mai mari și astfel, realizarea unui cadru propice pentru dezvoltarea viitoare a resurselor umane;
Identificarea potențialului – prin care se indetifica angajați potențiali pentru promovare;
Feedback – prin care se informează angajații în legătură cu standardele organizației și metodele folosite pentru măsurarea lor;
Planificarea resurselor umane – prin care se face auditul talentelor manageriale; evaluarea excendentului de resurse umane pentru planul de înlocuiri;
Comunicarea–prin care se realizează un cadru pentru dialogul între superiori și subordonați; se îmbunătățește percepția obiectivelor și problemelor organizației de către angajați. Comunicarea mai poate avea și efecte de creștere a încrederii dintre evaluator și evaluat;
Îmbunătățirea performanțelor – prin care se încurajează mentinearea unui nivel ridicat al performanțelor, întărirea punctelor slabe ale lucrătorilor cu scopul implementării cu succes a strategiilor organizației;
Cercetarea conformității legale – prin care se validează decizia de angajare pe baza performanței, oferind astfel protecția managerilor pentru decizia de selecție sau respingerea unui candidat.
1.3. Procesul de evaluare a performanțelor.
Pentru a construi un sistem de evaluare a performanțelor, este necesar să se stabilească ce anume dorește să se măsoare – criteriile și standardele; programarea procesului și stabilirea evaluatorului.
1.3.1. Stabilirea criteriilor postului și standardele de performanță.
Procesul de analiză a postului permite întocmirea “descrierii postului”, care cuprinde cele mai importante sarcini ce vor trebui îndeplinite de angajat. Criteriile postului sunt elemente ale postului ce vor trebui evaluate în timpul procesului de evaluare și de aceea ele trebuiesc specificate.
Exemplu: pentru postul de call center standardul poate fi de 50 de telefoane pe zi și nu mai mult de 2 apeluri ratate.
Numărul de criterii ce se pot stabili pentru un post depinde de complexitatea acestuia. Criterii stabilite pentru un post trebuie să fie ponderate pentru a reflecta importanta relativă a fiecăruia și astfel a de ajuta procesul de evaluare a performanțelor. De exemplu pentru postul exemplificat anterior, viteza de “batere” la tastatură poate “cântări” de două ori mai mult ca importanța, decât acuratețea, iar aceasta poate avea aceeași importantă cu respectarea programului zilnic de lucru.
Standardele de performanata trebuie să fie realiste, măsurabile și ușor de înțeles acestea fiind un avantaj atât pentru organizație, cât și pentru angajați. Standardele trebuie stabilite înainte de îndeplinirea sarcinilor postului pentru a permite lucrătorilor să cunoască așteptările legate de nivelul rezultatelor. Standardele se stabilesc de obicei pentru: cantitate, calitate,termen final, eficienta folosirii resurselor, mijloacele folosite pentru performanță.
Criterii de evaluare a performanțelor vizează: rezultatele trecute obținute de fiecare individ (pentrutre posturile de execuție), rezultatele obținute sau de către organizație (pentru manageri);potențialul de viitor. Criteriile de performanță trebuie să fie: precis formulate; în număr limitat; clar enunțate; măsurabile; aplicabile tuturor candidaților care dețin același post (sau comparabile).
Fluxul de stabilire a criteriilor de performanță este:
Pentru a efectua o evaluare corectă, criteriile de performanță trebuie:
● Să fie precis formulate;
● Numărul lor să fie relativ redus;
● Să fie clar enunțate;
● Să fie măsurabile;
● Să fie aplicabile tuturor subiecților care ocupa aceleași posturi în organizație și își desfășoară activitatea în condiții comparabile.
Alegerea criterilor de performanță presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilități și tipuri de activități specifice fiecărui post.
Exemple de criterii
Caracteristici personale (aptitudini, comportament, personalitate)-cel mai important
Competenta pe post;
Orientare spre excelentă;
Caracteristici profesionale (vigilența, disponibilitate, autocontrol);
Interes pentru resurse alocate postului;
Preocupare pentru interesul general al organizației;
Adaptabilitate la post;
Capacitate decizională;
Capacitate de inovare;
Spirit de echipă;
Delegare de responsabilitate;
Antrenarea personalului;
Comunicarea.
1.3.2. Programarea procesului și stabilirea evaluatorilor.
Programarea procesului este importantă pentru a se asigura o continuitate a efectelor sale. De obicei evaluarea se face sistematic o dată sau de două ori pe an, dar în cazul unor angajați noi, se poate face la 90 de zile după angajare, urmată de o evaluare la 7 luni și una anuală. Evaluatorul poate fi o persoană din interiorul său exteriorul organizației: specialiști în domeniul MRU, care au o atitudine “neutră” față de aceasta; șefii de colective, compartimente, departamente și top managerii organizației.
La nivelul organizației se pot utiliza următoarele modalități de evaluare a performanțelor profesionale în funcție de persoanele care o fac:
─ Evaluări efectuate de specialiști în domeniul MRU – persoane din exteriorul organizației, care au o atitudine “neutră” față de aceasta.
─ Evaluări efectuate de șefii de colective, compartimente, departamente și top managerii organizației.
─ Evaluare sistematică, realizată de regulă anual (ex. Înainte de încheierea contractului de muncă, etc.), are un caracter formal, presupune un contract oficial între evaluator și salariat, iar rezultatele evaluării și alte observații se consemnează în scris pe documente concepute și aprobate de conducerea organizației.
─ Evaluare informală – se face ori de câte ori este necesar; se realizează prin conversație sau prin examinare, utilizându-se mai ales atunci când timpul disponibil este limitat și nu se poate accepta întreruperea activității ocupantului postului (persoana examinată).
─ Autoevaluarea – fiecare ocupant al postului își evaluează performanțele profesionale pe baza unor proceduri aprobate de conducerea organizației și le compară cu standardele specifice postului respectiv (care sunt cunoscute și de regulă sunt atașate descrierii postului).
─ Evaluări în cadrul colectivului de muncă – fiecare salariat evaluează performanțele profesionale ale colegilor din echipa din care face parte și a șefului de echipă, pe baza unor proceduri aprobate prin consens de întreaga echipă.
Rezultatele procesului de evaluare sunt discutate de evaluator și examinate într-o manieră care să nu afecteze personalitatea examinatului, pe această bază, identificându-se direcțiile “practice” de acțiune pentru creșterea performanțelor profesionale
Tipuri de variabile folosite în procesul de evaluare:
a. Variabile individuale
─ Aptitudini (calități psihice, fizice, de observare, gândire sistematică, logica etc.);
─ Însușiri de personalitate (particularități temperamentale, capabilitate de efort, disciplina muncii, etc.);
─ Sisteme de valori (cariera dorită, sistemul de valori, etc.);
─ Calități fizice;
─ Interese și motivații (înnăscute, dobândite, nevoi fiziologice, idealuri,etc.);
─ Vârsta și sexul;
─ Școlarizarea, care implică și o perfecționare continua în concordanță cu progresul social;
─ Experiența în activitate;
─ Orizontul cultural (implementarea creativității în activitate, etc.);
─ Alte variabile personale specifice datorate în principal amprentei genetice; fiecare individ având un genotip unic
b. Variabile organizaționale și sociale
─ Cultură, politica și strategia organizației (observații generale și pe domenii);
─ Sistemul de instruire și control;
─ Sistemul de salarizare și compensare;
─ Mediul social al muncii
c. Variabile de muncă
─ Mediu fizic al muncii;
─ Amenajarea locului (spațiului) de muncă;
─ Spațiul ocupat de echipamentele din dotarea locului de muncă;
─ Competitivitatea îi proiectarea ergonomică a echipamentelor;
─ Metode de muncă;
─ Programarea, lansarea și conducerea operativă a activităților.
Rezultatele obișnuite la finalul unei evaluări, arata nivelul performanțelor profesionale ale examinatului în acel moment și în condițiile date existente. Performanța trebuie înțeleasă ca o mărime dinamică.
Fiind o mărime dinamică, performanța poate fii amplificată, prin:
Îmbunătățirea “culturii” organizației;
Calitatea managementului firmei și a comunicării;
Comportament managerial la toate nivelurile structurii organizatorice;
Perfecționarea relațiilor interpersonale și realizarea unui climat de muncă orientat spre dorința de atingere a performanței;
Îmbunătățirea variabilelor organizaționale, sociale și de muncă coroborate cu perfecționarea profesională a angajaților în avans față de programele și tehnologiile ce urmează a fi implementate;
Aplicarea unui sistem complex și variat de compensare în concordanță cu “amplitudinea” răspunsului (prin nivelul performanței) fiecărui angajat la diferitele forme de compensare – monetare și nemonetare);
În relația manager – subordonat se va urmări cu prioritate dezvoltarea a ceea ce are mai valoros fiecare subordonat și se va urmări corectarea aspectelor negative fără să fie lezată personalitatea subordonatului (personalul reprezintă un “activ” al firmei care trebuie dezvoltat și nu o cheltuială ce trebuie redusă).
Între factorii menționați mai sus, există o serie de interdependențe, interferențe și condiționări reciproce iar amplificarea efectului sinergic al acestora se realizează prin activitatea personalului de decizie și a echipei de evaluare.
1.3.3. Criterii raționale pentru încadrarea pe post
Alocarea rațională a posturilor salariaților firmei și/sau persoanelor recrutate din exterior, implică respectarea următoarelor criterii:
Cunoașterea cu suficientă precizie (acceptabilă din punct de vedere al managerilor) a efectului sinergic al variabilelor menționate anterior;
Proiectarea fiecărui post în concordanță cu activitățile și sarcinile ce revin fiecărei echipe pe baza obiectivelor strategice și tactice ale organizației, pe orizonturi de timp bine determinate;
Pentru fiecare activitate și/sau sarcină alocată postului se identifică valorile maxime și minime ale criteriilor (standardelor) ce pot fi realizate și/sau acceptate în condițiile date la un moment dat, criterii pe baza cărora se va face evaluarea;
Identificarea cerințelor pe baza cărora se apreciază “amplitudinea variațiilor comportamentale”, stabilirea metodelor și a tehnologiei utilizată pentru cuantificarea variațiilor comportamentale;
Stabilirea tehnologiei procesului de evaluare (ordinea, succesiunea și interdependența
– complementaritatea procedurilor);
Stabilirea exigențelor conducerii organizației la alocarea fiecărui post;
Stabilirea unei ierarhizări (clasament) a indivizilor examinați și identificarea persoanei căreia i se va aloca postul.
Conform particularităților prin care organizația “se individualizează” în mediu de operare, este necesar să se precizeze următoarele categorii de criterii (standarde):
Standarde pentru cuantificarea fiecărei activități alocate postului ;
Cerințe pentru cuantificarea variațiilor comportamentale care influențează direct nivelul “competenței efective pe post” a angajatului (“cât de util este acesta în realizarea obiectivelor grupului de muncă și a obiectivelor firmei):
Interesul sau dezinteresul pentru utilizarea cu eficiență dorită a resurselor alocate postului și compartimentului din care face parte postul respectiv;
Interesul manifestat în utilizarea completă a timpului de muncă;
Capabilitatea de a comunica și de a lucra în echipă (integrare în grupul de muncă);
Capabilitatea de a adopta decizii și asumarea riscului de a decide;
Capabilitatea de a-și asuma responsabilitățile ce revin postului fără a fi controlat de șeful său;
Gradul de adaptare la condiții noi și activități noi;
Spiritul critic și receptivitatea la criticile formulate de colegi și conducător;
Interesul manifestat în respectarea disciplinei muncii ;
Interesul manifestat în perfecționarea sa profesională;
Receptivitate față de normele etice adoptate de organizație, etc.
Nivelul performanțelor pe un post este influențat de trei factori echipotențiali ca importanță (figura 1.1.):
F1 ⇒ C.C.I F2 ⇒ V.C.S
F3 ⇒ C.A.
Fig.1.1. Factorii echipotențiali ca importanță, ce influențează nivelul performanțelor pe un post.
F1 – CCI reprezintă pregătirea profesională și orizontul de cultură a ocupantului postului, respectiv nivelul culturii generale și totalitatea cunoștințelor literare medicale, tehnice, tehnologice, manageriale, economice, etc. ale acestuia pe care le poate folosii în îndeplinirea sarcinilor alocate postului, fără a face apel la consultarea unor materiale de specialitate sau la consultarea unor colegi cu experiență. Acest factor reprezintă “capacitatea creativă” intrinsecă a salariatului
F2 – V.C.S reprezintă variațiile comportamentale ale angajatului față de îndeplinirea sarcinilor și responsabilităților alocate postului.
Factorii F1 ș i F2 definesc “competența intrinsecă” a salariatului și arată capabilitatea potențială a acestuia de a ocupa diferite posturi pe un anumit orizont de timp și obținerea unor performanțe profesionale dorite.
F3 – C.A reprezintă competenț a acordată postului și se definește prin orizontul de cultură și cunoștințe literare, tehnice, tehnologice, manageriale, economice etc., necesare salariatului pentru a putea ocupa un anumit post, la care se adaugă responsabilitățile pe care trebuie să și le asume conștient încă din momentul în care a acceptat postul respectiv.
În procesul de alocare a posturilor este necesar să se urmărească și gradul de utilizare a capacității de creație intrinsecă și competența “efectivă pe post” a salariatului (“cât de util este acesta în realizarea obiectivelor colectivului din care face parte și a obiectivelor firmei).
În activitatea organizației se pot întâlni următoarele situații:
Angajatul este subsolicitat sau parțial solicitat, deci alocarea postului nu este rațională.
Angajatul a fost “greșit” încadrat pe post deoarece o parte din sarcinile alocate postului depășesc în anumite direcții capacitatea creativă intrinsecă a acestuia și astfel nu se pot atinge standardele.
Angajatul a fost corect încadrat pe post (“cazul ideal” ce poate fi obținut numai printr-un management de calitate al proceselor de recrutare și selecție.
Rolul evaluării performanțelor profesionale
Evaluarea sistematică a performanțelor salariaților asigură:
Cuantificarea nivelului de performanță profesională pentru toți angajații, la momentul efectuării evaluării, în condițiile date din organizație și pe această bază identificarea posibilităților de îmbunătățire a performanțelor;
Corelarea armonioasă a diferitelor forme de compensare cu nivelul performanței profesionale;
Corespunzător importanței fiecărui post și a nivelului în structura organizatorică la care se află, se poate stabili o departajare rațională între nivelurile de salarizare ale posturilor. De asemenea, studiind nivelurile de salarizare acordate de alte organizații din mediu, se pot stabili o serie de măsuri prin care să se estompeze și chiar să se elimine fluctuația;
Fundamentarea rațională a nivelului fondului de salarizare pentru următoarea perioadă de gestiune;
Fundamentarea politicii de personal pe criteriul rațional al competenței efective pe post;
Asigurarea condițiilor necesare și suficiente pentru ca fiecare salariat să se poată realiza pe deplin în cariera profesională dorită, în cadrul organizației.
În continuare prezentăm o serie de caracteristici personale, ale persoanelor poziționate pe diverse posturi, ce se presupune că vor asigura realizarea sarcinilor specifice postului:
Manageri: memorie; personalitate; sociabilitate; capacitate de organizare și utilizare a timpului; nivelul vocabularului și fluența exprimării; încredere în sine și în ceilalți; – creativitate; dinamism; spirit de inițiativă și decizie; capabilitate în asumarea riscului.
Funcționari publici (activitate de birou): Inteligență; memorie; capacitate de a învăța pe baza experienței; atenție; dinamism; inițiativă; încredere în sine; rezistență la stres; spirit de organizare; mod de prezentare; nivel de prezentare și corectitudinea scrierii; aptitudini de redactare; autonomie; competență; disciplină.
Lucrători în comerț: inteligență; memorie; capacitate de a învăța pe baza experienței; atenție; nivel vocabular; aptitudini specifice; dinamism; inițiativă; perseverență; rezistență la agresiune; ambiție; dorință de progres; autonomie; disciplină; spirit de organizare.
Executanți (muncitori): inteligență concretă; memorie; atenție; disciplină; capacitate de a învăța; dexteritate; vigilență; competență; reacție la anomalii; forță fizică; vivacitate; rezistență la munci de rutină; spirit de echipă; punctualitate; precizie; rapiditate.|
Pe lângă aceste caracteristici personale, pentru a se realiza procesul de evaluare sunt necesare stabilirea criteriilor de performanță la care se atașează valori concrete ce trebuie atinse: standarde.
Odată stabilite criteriile de performanță, se fixează standardele de performanță care reprezintă nivelul dorit al performanțelor. Stabilesc ce trebuie să facă o persoană și cât de bine.
Indicatorii de referință generali pot fi: cantitate (cât de mult sau cât de multe); calitate (cât de bine sau cât de complet); cost (care va fi cheltuiala implicată); timp (termen de realizare obiectiv); utilizarea resurselor (echipamente/materiale, umane, financiare); mod de realizare.
Standardele sunt stabilite înainte de începerea activității.
Considerăm necesar să fie luate în considerație o serie de recomandări privind sistemul de evaluare a performanțelor: criteriile de evaluare se dezvoltă pe baza analizei posturilor; standardele de performanță se comunică în scris angajaților, înainte de începerea activităților; fiecare dimensiune a sarcinilor va fi evaluată separat, deoarece performanțele angajaților variaz ă în raport cu dimensiunea sarcinilor, și apoi se face evaluarea globală; este necesar să existe un sistem de analiză a reacțiilor angajaților în urma procesului de evaluare; informațiile necesare elaborării deciziilor de personal ca efect al procesului de evaluare, vor fi transmise în scris.
1.4. Tehnici și metode de evaluare a performanțelor.
Pentru evaluarea performanței individuale există mai multe metode, dintre care trebuie aleasă metoda corespunzătoare specificului muncii depuse de angajat. Structurarea metodelor se face în funcție de următorarele criterii:
În funcție de sfera de aplicabilitate:
metode de evaluare generală:
notarea – reprezintă un sistem de evaluare bazat pe un singur criteriu. Subordonații sunt ierarhizați după criteriul ales, pe baza unei note;
aprecierea globală constă în formularea unei evaluări generale privind rezultatele și se concretizează în calificative care se înscriu în fișa de apreciere individuală;
observarea psihologică constă în formularea evaluării pe baza observării și notării de către un cadru de conducere a elementelor semnificative privind salariatul. Acesta utilizează o fișă de observație psihologică și o fișă cu date personale;
aprecierea funcțională constă în formularea unei evaluării pe baza comparării elementelor semnificative ale persoanei, cu cerințele postului.
metode de evaluare speciale ( pentru specialiști și manageri):
cazul presupune constituirea unei comisii de evaluare care examinează munca persoanei în cauză.
metoda testelor de autoevaluare constă în elaborarea unor teste pe categorii de posturi la care persoanele testate răspund. Se compară cu rezultatele testelor etalon sau se încadrează punctajul obținut în grila de evaluare.
centrele de evaluare – evaluarea persoanei se face timp de –5 zile printr-un complex de metode .
În funcție de tehnica utilizată pentru evaluare:
Metode ale scalelor de evaluare:
scale de evaluare grafice;
scale de evaluare cu mai mulți pași;
scale de evaluare a comportamentului, metoda BARS;
scală pe puncte.
Metode bazate pe șiruri:
ordonarea grupului;
ordonare pe perechi.
Metode bazate pe liste:
lista de bază;
lista pe ordine de prioritate.
Managementul prin obiective
Eseul
Centrul de evaluare
A. SCALE DE EVALUARE GRAFICE
Se utilizează câte un grafic pentru fiecare angajat. Graficul conține criteriul utilizat și calificativele prevăzute pentru fiecare persoană. Pe un segment de dreaptă sunt dispuse nivelurile de competență.
Calitatea
Calitatea
Calitatea
Calitatea 5 4 3 2 1
SCALA DE EVALUARE A COMPORTAMENTULUI – BARS –
Se bazează pe incidente critice privind persoana evaluată. Un incident critic este un comportament uman care permite să fie făcute aprecieri. Metoda constă în colectarea de întâmplări semnificative ale persoanelor .
Ex.: Competența inginerului (abilitatea tehnică și îndemânarea practică în îndeplinirea sarcinilor postului).
Se plasează un “X” în dreptul numărului ce caracterizează cel mai bine comportamentul.
SCALA PE PUNCTE
Metoda constă în marcarea pe o listă de adjective sau atribute numai pe acelea care definesc persoana evaluată .
Marcați cu “X” numai acele adjective care descriu persoana evaluată:
Prietenos|Tenace|Egoist|
Harnic|Sensibil|Radical|
Retras|Zgârcit|Lacom|
Agresiv|Crud|Încăpățânat|
Corupt|Disprețuitor|Săritor|
Fericit|Conservator|Lent|
B. METODE DEZVOLTATE PE TEORIA ȘIRURILOR
Ordonarea grupului – constă în scrierea numelor celor evaluați pe câte un bilețel apoi setul de bilete este dat evaluatorului pentru a ierarhiza indivizi conform unui anumit criteriu.
Ordonarea pe perechi constă în compararea unui individ cu toți ceilalți din grup. Aplicarea metodei necesită parcurgerea a cinci etape:
alcătuirea de bilete cu numele a două persoane, astfel ca fiecare individ să fie confruntat separat cu toți membrii grupului iar examinatorul va sublinia pe cel mai bun;
rezultatele evaluării se vor înscrie într-o matrice;
se elaborează o matrice a proporțiilor pe baza matricei de comparare;
convertirea proporțiilor în cote;
localizarea subiecților pe o scală în funcție de cota realizată.
C. METODE PE BAZĂ DE LISTE
Liste de bază reprezintă o grupare de cerințe ce revin unui anumit loc de muncă. Ocupantul postului este comparat cu fiecare cerință și evaluat prin Da sau Nu. La sfârșit se face numărătoare cerințelor îndeplinite sau neîndeplinite.
Lista cu ordine de prioritate reprezint ă o înșiruire de cerințe pentru fiecare fiind alocate diferite niveluri de apreciere între cele două variante Da sau Nu.
MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE
Constă în stabilirea obiectivelor de către manageri și subordonați de asemenea a criteriilor de evaluare a gradului de îndeplinire. Obiectivele trebuie să fie realiste și să conțină nevoile organizației și ale salariaților. Se elaborează un plan de acțiune, posibilitățile de corecție și mai obiective pentru viitor.
ESEUL
Presupune descrierea punctelor tari și slabe ale evaluatului.
Erori tipice în procesul de evaluare a performanțelor.
În practica evaluării s-au constatat diferite erori care conduc la ineficiența acțiunii:
deosebiri de temperament între evaluatori ;
evaluatorii simpatizează în măsuri diferite persoanele evaluate;
supraaprecierea evenimentelor survenite în ultima perioadă;
dorința de a spune șefilor ierarhici ceea ce doresc să audă despre unele persoane evaluate;
tendințe pacifiste ale evaluatorului;
incompetența evaluatorului;
modificarea intenționată a conținutului evaluării.
1.5. Evaluarea posturilor
Evaluarea posturilor are drept obiectiv stabilirea unui sistem corect de recompensare a personalului unei organizații. Concret, se determină valoarea sau importanța posturilor dintr-o organiza ție, fără a se ține seama de performanțele angajaților pe posturile respective. Deci, activitatea de evaluare a unui post nu vizează angajatul ca persoană, ci calitățile pe care acesta trebuie să le aibă pentru a ocupa postul respectiv. Evaluarea postului decurge din analiza acestuia și se bazează pe descrierea postului. Toate posturile sunt ierarhizate și trecute în “grila a posturilor” Procedura de evaluare a posturilor parcurge următoarele etape:
Culegerea de informații referitoare la posturile ce vor fi evaluate;
Identificarea factorilor de dificultate folosiți în evaluare, care pot varia intre 1 și 20, în funcție de metoda de evaluare aleasă.
Principalii factori de dificultate folosiți în evaluarea posturilor sunt: responsabilitatea, calificarea, efortul și condițiile de muncă.
Literatura de specialitate recomandă și utilizarea altor factori, cum ar fi: dificultatea muncii, gradul de creativitate necesar, puterea de decizie, etc.
Există opinii ce recomandă utilizarea factorilor de evaluare caracteristici tuturor posturilor și limitarea numărului acestora:
Determinarea intensității sau ponderii acestuia;
Gradarea posturilor.
Evaluarea posturilor se poate face de către o singură persoană sau de către o echipă.
|Evaluarea posturilor se realizează prin diferite metode, în funcție de mărimea și de diversitatea activității organizației sau de precizia dorită. Prezentăm mai jos câteva metode folosite în evaluarea posturilor:|
Metodă
1.Metoda ierarhizări
(rangurilor)
2.Metoda clasificării
3.Metoda comparării factorilor
4. Metoda punctelor |Caracterizare
Este simplu de aplicat;
Se compară posturile între ele și se ierarhizează în funcție de importanța lor în realizarea obiectivelor organizației;
Se identifică un număr de factori de evaluare comuno, ce de exemplu:calificare, responsabilitate, cunoștințe, efort fizic, etc;
Se încadrează fiecare post pe grade, în funcție de factorii considerați;
Se compară descrierea fiecărui post real cu descrierea clasei de posturi teoretice;
Se atribuie postul evaluat celui mai apropiat de grad
Se selectează posturile – cheie dintr-o organizație;
Se ierarhizează posturile-cheie în funcție de factorii de evaluare stabiliți;
Fiecare factor este evaluat în funcție de importanța sa pentru fiecare post cheie prin atribuire de ranguri de la 1 la n (1-postul cel mai important). Se însumează ranguril și se obține rangul global pe baza căruia se face ierarhizarea.
Cea mai utilizată metodă; Se stabilesc factorii de dificultate (educația, calificarea, efortul fizic,etc). Se atribuie un număr de puncte fiecărui factor; Se însumează punctele.||
1.6. Exemple de metode de evaluare a performanțelor angajaților.
Pentru desfășurarea procesului de evaluare a performanțelor au fost concepute după cum am văzut, o serie de tehnici și metode ce urmăresc obținerea unor rezultate cât mai puțin afectate de subiectivismul evaluatorilor. Practic, nu există o metodă care să elimine complet subiectivismul, dar prin folosirea a două sau chiar trei metode diferite pentru evaluare, se poate elimina în mare măsură interpretarea părtinitoare a lucrătorilor. Printre tehnicile cele mai răspândite sunt: scalele de evaluare și tehnic incidentelor critice. Ca metode se folosesc: comparația simplă, comparația pe perechi, comparația prin distribuire forțată , listele de verificare sau control, testele de aptitudini, metoda declasării și evaluarea pe baza managementului prin obiective.
Scale de Evaluare Grafice (Grilă de evaluare)
Tehnica utilizează calificative verbale și numerice (note) ce diferențiază performanțele atinse de diferiți lucrători. In general, se folosesc cinci calificative
De exemplu: CALITATEA MUNCII (apreciativ)
NIVELUL PERFORMANTEI (general și în detaliu)
Cu calificative:
FB|B|M|S|FS|
Cu note:|||||
5 (foarte bun)|4 (bun)|3 (mediu)|2 (slab)|1 (foarte slab)|
Fiecare nivel este împărțit în câte cinci trepte oferind posibilitatea diferențierii în funcție de detalii:
Nivelul performanței – în detaliu|
1|2|3|4|5|6||7|8|9|10|11|12|13|14|15|16|17|18|19|20|21|22|23||24|25|
|||||||||||||||||||||||||||
Scazut||Sub mediu||Mediu|||Peste mediu||||Înalt|||
Calificativul: Foarte bun, excepție (F.B.) se acordă persoanei ce este deosebit de performantă în realizarea sarcinilor care îi revin. In comparație cu standardele, se situează între primii 2-5%.
Calificativul: Bun (B) se acordă persoanei a cărei performanță se situează la limita superioară a standardelor
Calificativul: Satisfăcător (M) se acordă persoanei a cărei performanță se plaseaz ă către nivelul minim acceptabil al standardelor – obligatoriu și pentru salariații lipsiți de experiență.
Calificativul: Slab (S) se acordă persoanei a cărei performanță este sub limită minimă a standardului. Există posibilitatea îmbunătățirii performanțelor într-un viitor apropiat.
Calificativul: Foarte slab (FS) se acordă persoanei a cărei performanță este mult sub standard. Se pune în mod serios problema, dacă persoana se mai poate îndrepta, sau mai poate fi menținută pe post.
1.7. De ce trebuie efectuata evaluarea performanțelor profesionale?
Evaluarea performanțelor profesionale individuale are ca scop aprecierea obiectivă a activității personalului, prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor și criteriilor de evaluare stabilite pentru perioada respectivă cu rezultatele obținute în mod efectiv.
Evaluarea profesională se efectuează pentru a se asigura concordanța dintre cerințele postului, calitățile angajatului și rezultatele muncii acestuia la un moment dat. Evaluarea performantelor profesionale individuale se realizeaza pentru: exprimarea și dimensionarea corectă a obiectivelor; determinarea direcțiilor și modalităților de perfecționare profesională a salariaților și de creștere a performanțelor lor; stabilirea abaterilor față de obiectivele adoptate și efectuarea corecțiilor; micșorarea riscurilor provocate de menținerea sau promovarea unor persoane incompetente.
Scopul evaluării constă în:
– evaluarea calității activității profesionale,
– evaluarea competențelor și cunoștințelor profesionale,
– evaluarea aptitudinilor, calitățiilor psihologice legate de activitatea profesională.
1.8. Cine trebuie evaluat profesional?
Evaluarea performanțelor profesionale se efectuează personalului angajat cu contract individual de muncă. Se poate efectua evaluarea salariaților care au desfășurat activitate cel puțin 6 luni în cursul perioadei evaluate. Procedura de evaluare se aplică fiecărui salariat, în raport cu cerințele postului.
Ce categorie de salariați este exceptată de la evaluarea profesională?
Sunt exceptate de la evaluarea anuală, care se desfășoară în perioada 01 – 31 ianuarie, următoarele categorii de salariați:
persoanele angajate al căror contract individual de muncă este suspendat, în condițiile legii, pentru care evaluarea se face la expirarea unei perioade de cel putin 6 luni de la reluarea activității;
persoanele angajate care nu au prestat activitate în ultimele 12 luni, fiind în concediu medical sau în concediu fără plată, acordat potrivit legii, pentru care evaluarea se va face dupa o perioadă cuprinsă între 6 și 12 luni de la reluarea activității.
1.9. Când trebuie făcută evaluarea profesională?
Activitatea profesională se apreciază anual, prin evaluarea performanțelor profesionale a fiecărui angajat. În perioada 01 – 31 ianuarie a anului curent, se efectuează evaluarea profesională a angajațiilor, se analizează performanțele profesionale din anul anterior. Trebuie să mai țineți cont de faptul că, evaluarea profesională anuală poate fi efectuată salariațiilor care au lucrat cel puțin 6 luni în cursul perioadei evaluate.
În mod excepțional, evaluarea performanțelor profesionale individuale ale personalului contractual se face și în cursul perioadei evaluate, în următoarele cazuri:
atunci când pe parcursul perioadei evaluate contractul individual de muncă al salariatului evaluat încetează sau se modifică, în condițiile legii. În acest caz, salariatul va fi evaluat pentru perioada de până la încetarea sau modificarea raporturilor de muncă;
atunci când pe parcursul perioadei evaluate raportul de muncă al evaluatorului încetează, se suspendă sau se modifică, în condițiile legii. În acest caz, evaluatorul are obligația ca, înainte de încetarea, suspendarea sau modificarea raporturilor de muncă ori, dupa caz, într-o perioadă de cel mult 15 zile calendaristice de la încetarea ori modificarea raporturilor de muncă, să realizeze evaluarea performanțelor profesionale individuale ale salariaților din subordine. Calificativul acordat se va lua în considerare la evaluarea anuală a performanțelor profesionale individuale ale acestora;
atunci când pe parcursul perioadei evaluate salariatul dobândește o diploma de studii de nivel superior și urmează să fie promovat, în condițiile legii, într-o funcție corespunzătoare studiilor absolvite sau când este promovat în grad superior.
1.10. Cine poate avea calitatea de evaluator?
Evaluatorul este persoana din cadrul instituției, cu atribuții de conducere a compartimentului în cadrul căruia își desfășoară activitatea angajatul evaluat sau, după caz, care coordoneaza activitatea respectivului angajat. Calitatea de evaluator o poate avea:
persoana aflată în funcția de conducere care coordonează compartimentul în cadrul căruia își desfășoară activitatea salariatul aflat într-o funcție de execuție sau care coordonează activitatea acestuia;
persoana aflată în funcția de conducere ierarhic superioară, potrivit structurii organizatorice a societății, pentru salariatul aflat îintr-o funcție de conducere;
persoana aflată într-o funcție de conducere în cadrul societății, care coordonează domeniul de activitate pentru director general/director.
Evaluarea performanțelor profesionale – care este procedura?
Procedura de evaluare profesională se efectuează respectând următoarele etape:
Complectarea fișei de către evaluator
În această etapă, persoanele care au calitatea de evaluatori stabilesc gradul de îndeplinire a obiectivelor, prin raportare la atribuțiile stabilite prin fișa postului; stabilesc calificativul final de evaluare a performanțelor profesionale individuale; consemnează, după caz, rezultatele deosebite ale salariatului, dificultățile obiective întâmpinate de acesta în perioada evaluată și orice alte observații pe care le consideră relevante; stabilesc obiectivele și criteriile specifice de evaluare pentru următoarea perioadă de evaluare; stabilesc eventualele necesități de formare profesională pentru anul următor perioadei evaluate.
Interviul
Reprezintă un schimb de informații care are loc între evaluator și persoana evaluată, în cadrul căruia: se aduc la cunoștința persoanei evaluate notările și consemnările făcute de evaluator în fișa de evaluare; se semnează și se datează fișa de evaluare de către evaluator și de către persoana evaluată.
În cazul în care între persoana evaluată și evaluator există diferențe de opinie asupra notărilor și consemnărilor făcute, în fișa de evaluare se va consemna punctul de vedere al persoanei evaluate; evaluatorul poate modifica fișa de evaluare.
Consemnarea fișei de evaluare
Pentru stabilirea calificativului, evaluatorul va proceda la notarea obiectivelor și criteriilor de evaluare, prin acordarea fiecărui obiectiv și criteriu a unei note de la 1 la 5, nota exprimând aprecierea gradului de îndeplinire.
Pentru a obține nota finală a evaluatorului se face media aritmetică a notelor obținute ca urmare a aprecierii obiectivelor și criteriilor, rezultate din media aritmetică a notelor acordate pentru fiecare obiectiv sau criteriu, dupa caz.
Semnificația notelor este următoarea: nota 1 – nivel minim și nota 5 – nivel maxim.
Calificativul final al evaluării se stabilește pe baza notei finale, după cum urmează:
a) între 1,00-2,00 – nesatisfăcător. Performanța este cu mult sub standard. În acest caz, se va evalua perspectiva dacă salariatul respectiv mai poate fi menținut pe post;
b) între 2,01-3,00 – satisfăcător. Performanța este la nivelul minim al standardelor sau puțin deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performanțelor ce trebuie atins și de salariații mai puțin competenți sau lipsiți de experiență;
c) între 3,01-4,00 – bine. Performanța se situează în limitele superioare al standardelor și ale performanțelor realizate de către ceilalți salariați;
d) între 4,01-5,00 – foarte bine. Persoana necesită o apreciere specială întrucât performanțele sale se situează peste limitele superioare ale standardelor și performanțelor celorlalți salariați.
După finalizarea etapelor procedurii de evaluare, fișa de evaluare se înaintează contrasemnatarului. Are calitatea de contrasemnatar salariatul aflat în funcția superioară evaluatorului, potrivit structurii organizatorice a instituției. În situația în care calitatea de evaluator o are conducătorul instituției, fișa de evaluare nu se contrasemnează.
Salariații nemultumiți de rezultatul evaluării pot să îl conteste la conducatorul instituției.
Contestația se formulează în termen de 5 zile calendaristice de la luarea la cunoștință de catre salariatul evaluat a calificativului acordat și se soluționează în termen de 15 zile calendaristice de la data expirării termenului de depunere a contestației de către o comisie constituită în acest scop prin act administrativ al conducătorului societății. Aceasta va soluționa contestația pe baza raportului de evaluare și a referatelor întocmite de salariatul evaluat, evaluator și contrasemnatar.
Rezultatul contestației se comunică salariatului în termen de 5 zile calendaristice de la soluționarea contestației. Salariatul nemulțumit de modul de soluționare a contestației formulate se poate adresa instanței de contencios administrativ, în condițiile legii.
Criterii generale de evaluare a performanțelor profesionale – care sunt acestea?
Criterii generale de evaluare a performanțelor profesionale ale personalului contractual care ocupă posturi de execuție:
1. cunoștințe și experiență;
2. complexitate, creativitate și diversitatea activităților;
3. judecata și impactul deciziilor;
4. contacte și comunicare;
5. condiții de muncă;
6. incompatibilităti și regimuri speciale.
Criterii generale de evaluare a performanțelor profesionale ale personalului contractual care ocupă posturi de conducere:
1. cunoștințe și experiență;
2. complexitate, creativitate și diversitatea activităților;
3. judecata și impactul deciziilor;
4. influență, coordonare și supervizare;
5. contacte și comunicare;
6. condiții de muncă;
7. incompatibilități și regimuri speciale.
Fisa de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale persoanelor care ocupă posturi contractuale de conducere
Numele și prenumele persoanei evaluate: ___________________
Funcția: ___________________
Data ultimei promovări: ___________________
Numele si prenumele evaluatorului: ___________________
Funcția: ___________________
Perioada evaluata: de la ___________________ la ___________________
NOTA PENTRU ÎNDEPLINIREA OBIECTIVELOR ___________________
Criterii de evaluare a performanțelor profesionale individuale
Note:
Comentarii:
1.Cunoștințe și experiență
2.Complexitate, creativitate și diversitatea activităților
3.Judecata și impactul deciziilor
4.Influență, coordonare și supervizare
5.Contacte și comunicare
6.Condiții de muncă
7.Incompatibilități și regimuri speciale
NOTA PENTRU ÎNDEPLINIREA CRITERIILOR DE EVALUARE ____________
NOTA FINALĂ A EVALURĂII ___________________
(Nota finală pentru îndeplinirea obiectivelor + nota pentru îndeplinirea criteriilor de evaluare) / 2 = ___________________
CALIFICATIVUL EVALUĂRII ___________________
Rezultate deosebite:
1.____________________________________________________________________
2.____________________________________________________________________
3.____________________________________________________________________
Dificultăți obiective întâmpinate în perioada evaluată:
1.____________________________________________________________________
2.____________________________________________________________________
3.____________________________________________________________________
Alte observații:
1.____________________________________________________________________
2.____________________________________________________________________
3.____________________________________________________________________
Comentariile persoanei evaluate:
1.____________________________________________________________________
2.____________________________________________________________________
OBIECTIVE PENTRU URMĂTOAREA PERIOADĂ PENTRU CARE SE VA FACE EVALUAREA:
OBIECTIVUL
1.____________________________________________________________________
2.____________________________________________________________________
3.____________________________________________________________________
PROPUNERI DE PROGRAME DE INSTRUIRE / FORMARE PROFESIONALĂ
PENTRU PERIOADA URMĂTOARE
Numele și prenumele persoanei evaluate: ___________________
Funcția: ___________________
Semnătura: ___________________
Data: ___________________
Numele și prenumele evaluatorului: ___________________
Funcția: ___________________
Semnătura evaluatorului: ___________________
Data: ___________________
Numele și prenumele persoanei care contrasemnează ___________________
Funcția ___________________
Semnătura persoanei care contrasemnează: ___________________
Data: ___________________
Am luat cunoștință de fișa de evaluare după contrasemnare.
Semnătura persoanei evaluate: ___________________
Data: ___________________
*)Evaluatorul poate stabili și alte criterii de evaluare, în funcție de specificul domeniului 4\xfde activitate.
Capitolul 2. Evaluarea performantei in Reteaua Privata de Sanatate Regina Maria
2.1. Descrierea companiei.
Pe 29 Octombrie am sărbătorit 140 de ani de la nașterea Majestății Sale Regina Maria, al cărei nume îl purtăm cu onoare din anul 2011. Eroismul și devotamentul de care a dat dovadă în timpul vieții și în decursul Primului Război Mondial ne inspiră și pe noi zi de zi să avem grijă de pacienții noștri cu aceeași empatie și dedicare pe care a a avut-o cea supranumită „mama răniților”.
În  anul 1875, pe 29 octombrie, ediția de după-amiază a ziarul londonez Times anunța că la Eastwell Park, în Kent, la ora 10:30, în familia ducelui de Edinburgh și a ducesei Maria Alexandrovna a Rusiei s-a născut Maria Alexandra Victoria. Principesa Maria era nepoata a Reginei Victoria a Marii Britanii și a Tarului Alexandru al II-lea. În 1893 Principesa Maria vine în România, tara de adopție, ca soție a Principelui Moștenitor Ferdinand. În 1914 devine regina.
Inteligenta, foarte frumoasă, plină de curaj și hotărâre, Principesa Maria participa de la început la viața culturală românească și își leagă numele de numeroase acte de binefacere. Primul război mondial o transforma într-o eroină națională: participa activ pe front, încurajând răniții și soldații din cele mai fierbinți puncte de luptă și este supranumită “Mama Regina”.
Regina Maria este cunoscută pentru atitudinea deschisă, lipsită de menajamente. Și-a scris memoriile și nu a ezitat să-i caracterizeze, cu bune și cu rele, pe membrii familiei ei. Vizita din 1919 la prim-ministrul francez Clemenceau a devenit legendară. Într-o epocă în care nu era pusă la mare preț implicarea femeilor în politică sau societate, Regina Maria a cutezat să-i ceară omului de stat francez ajutorul pentru că României să-i revină, după Primul Război Mondial, Transilvania până la Tisa și Banatul.  Se evoca următorul schimb de replici:
Clemenceau, supranumit “Tigrul” i-ar fi spus: “Madame, ceea ce cereți este partea leului!”. Regina Maria ar fi răspuns fără ezitare: “Este ceea ce leoaica cere tigrului!”.
Maria a României a fost în multe privințe un model. Ca urmare a frumuseții și elegantei, a farmecului și forței prezenței sale, a devotamentului față de țara și față de familie, a fost subiectul a mii de pagini scrise în literatura romană și mondială. La rândul său, a fost autoarea multor cărți, unele de literatură pentru copii, altele cu caracter autobiografic. La începutul cărții autobiografice “Povestea vieții mele”, Regina a ales că motto o propoziție a lui Nietzche: “Caracterul este destin.”
Numele Reginei Maria este strâns legat de sănătate, fiind un adevărat simbol al carității și mărinimiei, ajutorul care a semănat bucurie și speranță în momente de răstriște. În timpul Primului Război Mondial, Regina Maria a României și-a pus viața în pericol, mergând pe front ca soră de caritate pentru a-i îngriji pe bolnavi și pentru a le da speranță celor necăjiți.
Dincolo de acțiunile caritabile pe care le-a derulat cu devotament și pasiune, Regina Maria a fost un adevărat ambasador al poporului roman, făcând cunoscută istoria și cultura statului roman peste hotare, în țările occidentale și în Statele Unite ale Americii.
Astăzi, suntem mândri că numele nostru este legat de numele celei mai îndrăgite și iubite regine ale României. Onoarea de a-i purta numele ne stimulează să facem în continuare lucrurile cu pasiune, grijă pentru oameni și atenție la nevoile lui, ne stimulează să facem lucruri cu impact, să lăsăm lucruri mărețe în urma noastră și să fim mai buni decât ieri.
Doctorul Wargha Enayati este fondatorul Rețelei private de sănătate REGINA MARIA, medic specialist în cardiologie. De origine germană, a început Facultatea de Medicină în Regensburg, Germania și a absolvit Facultatea de Medicină de la Cluj.  Specializarea de cardiologie și-a făcut-o la spitalul Fundeni din București.
S-a născut în 1964 în Germania, provine dintr-o familie de origine iraniană, și are triplă cetățenie: Germană, Iraniană, Română. A venit în România în 1983, în plin regim comunist, atras de viața și activitatea Reginei Maria a Romaniei și legătura ei cu Credința Bahá’í. Timp de un an a studiat limba română la Suceava și apoi alți cățiva ani a făcut medicina la Cluj.
În 1990 a venit Revoluția iar Dr. Enayati a fost unul dintre puținii germani care au terminat facultatea și a rămas aici. A venit la București unde a făcut specializarea în cardiologie la Spitalul Fundeni.
Dr. Enayati a fondat în 1995 Centrul Medical Unirea (CMU), deținând de-a lungul acestor ani funcția de Președinte.  Din 1996 și 1997 Dr. Enayati este Medicul Ambasadei Germaniei la București și a birourilor Lufthansa la București. În 2007 a adus în acționariatul Centrului Medical Unirea fondul de investitii 3i, unul dintre giganții mondiali din domeniu.
A fost finalizat în prima parte a anului 2010 procesul de vânzare a unei participații majoritare către fondul de investiții Advent International. Este vorba de cea mai amplă tranzacție de pe piața serviciilor medicale private din România la această dată. Odată cu fuziunea cu Euroclinic la începutul anului 2011, și cu acordul Familiei Regale, Centrul Medical Unirea a devenit Rețeaua privată de sănătate REGINA MARIA, cea mai mare rețea privată de sănătate din România.
Tot în 2010 experiența profesională acumulată și un vis de lungă durată au dat naștere Fundației Regina Maria. Proiectele Fundației se adresează persoanelor aflate în dificultate prin intermediul a două mari direcții: sănătate și educație.  http://www.fundatiareginamaria.ro
Dr. Enayati este căsătorit cu Mitra Tai și au trei copii: Anis Rareș, Sheida Taina, Hoda Maria
„Credința a fost motivul pentru care am venit în România, iar viața și activitatea Maiestății Sale Regina Maria a României au fost un model personal. Excelența cu care Majestatea Sa și-a dedicat viața poporului român a fost pentru mine o sursă de inspirație și o motivație în tot ceea ce am realizat”, afirmă Dr. Wargha Enayati.
Rețeaua privată de sănătate REGINA MARIA are la bază două principii pe care le-a urmărit mereu: specialiști de foarte bună calitate și considerația lor față de pacient.
Sustinuți de o tehnologie ultra-performantă, ne îndeplinim promisiunea de a oferi fiecărui pacient nu doar cele mai bune soluții medicale, ci și grija și atenția de care are nevoie.
Imaginea companiei este susținută în primul rând de performanțele și premierele medicale.
În spitalele Regina Maria activează medici care scriu istorie. Inovație în medicina în beneficiul pacientului. De la intervenții chirurgicale efectuate unui copil când încă se afla în uterul mamei până la proteză de genunchi croită așa cum un croitor ar face un costum. De la operația de hernie de disc cu microscop ultraperformant care permite întoarcerea acasă după 24 ore până la folosirea celulelor stem pentru regenerarea naturală a cartilajulu.
Descrierea performanțelor medicale realizate în incinta spitalelor Regina Maria – Euroclinic sau Băneasa pot fi vizualizate la adresa: https://www.reginamaria.ro/articole-medicale?cat=3
2.2. Analiza SWOT a companiei
Puncte Tari|Puncte Slabe|
Furnizor Oficial de servicii medicale al Casei Regale a României;
Servicii medicale premium;
Tehnologie ultra-performantă;
Cei mai buni medici→ în cadrul spitalelor noastre au loc intervenții chirurgicale făcute pentru prima dată în România, sau în lume;
Comunicare bună cu celelalte instituții ale statului;
Abilități bune de muncă în echipa și de rezolvare în echipă;
Cea mai mare rețea de sănătate din România (22 de policlinici, 4 spitale, 5 CampusuriMedicaleșipeste 180 de clinicipartenereîntoatățara.);
Colaborarea cu diferite firme de asigurări;
La internare, pacientul este prelut de un membru pațient care, este cazat și familiarizar cu tot ceea ce urmeza să se întâmple;
Servicii de catering personalizate, în funcție de diagnosticul și de stilul de viață al pacientului;
Servicii de catering personalizate, în funcție de diagnosticul și de stilul de viață al pacientului;
Buton de intercall la îndemână (pentru pacienții internați) și promptitudine din partea asistentelor;
Se oferă toate obiectele igienico-sanitare necesare.|Numărul mare de solicitări generează creșterea timpul de așteptare pentru programări → scade gradul de satisfacție a pacientului;
Decalarea programărilor;
Angajații sunt predispuși să greșească din cauza creșterii masive a volumului de muncă;
Ținuta neadecvată a personalului din recepții (par multicolor, unghii prea lungi, machiaj strident);
Timp de așteptare prea mare la internare (aproximativ 20 min),
Capacitatea insuficientă a spitalului pentru creșterea numărului de intervenții (rezerve insuficiente pentru capacitatea sălilor de intervenție);
Pentru materaliale medicale folosite (ex: proteză gennchi), spitalul colaborează cu diferiți furnizori de materiale, iar factura este înmânează pacientului după intervenție. Aceasta factura conține de cele mai multe ori costuri suplimentare (ex: șurub).
Lipsa locurilor de parcare;
Migrarea personalului.|
Oportunitati|Amenintari|
Promovarea pe rețelele de socializare;
Participare la evenimente culturale, sportive, etc;
Înființarea campusurilor medicale în marile orașe ale țării.|Noii furnizori de servicii medicale (au un timp de răspuns la solicitări mult mai mic decât al nostru – pentru programări, consultații sau intervenții);
Promovarea feedback-urilor negative;
Dorința presei de a “inventa” subiecte senzaționale;
Prezentarea distorsionată a realității sau a comentariilor despre anumite subiecte.|
2.3. Metode de evaluare a performantei in cadrul companiei.
Cercetare privind procesul de evaluare a performanței în Rețeaua Privată de Sănătate Regina Maria are ca scop analizarea celor trei modalități prin care compania primește și oferă feed back constant angajaților săi.
2.3.1. Metoda 1: Formularul de planificare a performanței.
Evaluarea performanței este utilă în determinarea calității cu care un angajat a realizat anumite activități în organizație, dar și pentru stablirea rolului pe care l-a avut în evoluția companiei. Pentru un rezultat cât mai corect evaluarea începe prin autoevaluarea angajatului urmând apoi că angajatorul să evalueze angajatul. Stabilirea mediilor calificativelor acordate și o discuție ulterioară evaluării va asigura un feedback contructiv și va ajuta la creșterea performantlor angajaților. Acest tip de evaluare oferă o serie de elemente indispensabile activității viitoare a unei companii (ex: se vor identifica nevoile obiective ale angajaților și ale companiei) și este obligatorie conform Codului Muncii.
FORMULAR DE PLANIFICAREA PERFORMANTEI (FPP)
PERSOANA EVALUATA|
Nume si prenume:
______________|Data angajarii pe post:
___________________|Perioada pentru care se stabilesc obiectivele: __________|
Post:
_______________|Entitate organizationala:
____________________________________________|
MANAGER DIRECT|
Nume si prenume: __________________|Post: _____________________|
MANAGER FUNCTIONAL ( in cazul dublei subordonari)|
Nume si prenume: ___________________|Post: _____________________|
CUPRINS:
Setare obiective de business pentru perioada urmatoare – “ CE vei face?”
Discutarea competentelor pe care va trebui sa le demonstrezi in perioada urmatoare –“CUM vei face?”
Dezvoltarea individuala:
Dorinta de promovare
Plan de dezvoltare individuala
Dorinta de relocare
Comentarii
1. SETARE OBIECTIVE DE BUSINESS PENTRU PERIOADA URMATOARE – “CE VEI FACE? “
Managerul direct va stabili obiectivele de business pentru perioada urmatoare si le va discuta si agrea cu Persoana Evaluata.
Categoriile de obiective strategice pot fi de tipul: financiare (F), business processes (BP), calitate (C), people management (PM) si deriva din obiectivele strategice ale organizatiei pe anul in curs, cascadate pana la nivel de departament.
Fiecare categorie are o pondere in rezultatul final, pondere care se stabileste anual, la nivelul organizatiei, pe categorii de management, in functie de impactul si contributia acestora in obiectivul final al organizatiei dar si de relevanta categoriilor in obiectivele strategice ale organizatiei.
Fiecare Manager va stabili, in functie de specificul postului, obiective individuale de business raportate la aceste categorii de obiective (de ex: la nivel de locatie, fiecare Manager Locatie trebuie sa cascadeze obiective operationale individuale care sa ajute la atingerea indicatorilor financiari si indicatorilor de calitate ai locatiei).
KPI-ul este indicatorul de performanta ce masoara realizarea obiectivului.
Pentru fiecare KPI se seteaza 2 componente:
– unitatea de masura ( raspunde la intrebarea “Care este criteriul de performanta care ne arata ca obiectivul a fost atins?” – ex: nr vizite ),
– target ( raspunde la intrebarea “Care este valoarea pe care trebuie sa o atingem?” – ex: 10/ luna)
□ Da, □ Nu exista anexa la acest paragraf, constand in obiective trasate, criterii stabilite, punctaje.
Detalii:
Categorie obiective|Detaliere obiective|KPI|Pondere|Autoevaluare|Evaluare Manager Direct|
||
Unitate de masura|Target||||
|||| | | |
|||| | | |
IPR = Indicator de Performanta Rezultate||||
2. DISCUTAREA COMPETENTELOR DE DEMONSTRAT IN PERIOADA URMATOARE – “CUM VEI FACE?”
Comportamentele ce descriu competentele de mai jos, precum si scala de masurare vor fi parte din Modelul Competentelor _ Anexa la “Politica privind managementul performantei”.
Managerul va discuta cu Persoana Evaluata competentele de mai jos, obligatorii de demonstrat in activitatea profesionala de zi cu zi, urmand ca la o data ulterioara sa fie comunicat in organizatie si comportamentele de descriu aceste competente.
(**) Referitor la competenta specifica “Cunostinte profesionale necesare postului”– evaluati cunostintele profesionale ale Persoanei Evaluate la data Interviului de Evaluare si comparati-le cu bagajul de cunostinte necesar acesteia pentru a atinge performante dorita pe pozitia pe care se afla.|AUTOEVALUARE |EVALUARE MANAGER DIRECT |
Competente esentiale||||
||||
Competente manageriale||||
||||
Competente specifice ||||
||||
IPC = Indicator de performanta competente |||
DEZVOLTAREA INDIVIDUALA
DORINTA DE PROMOVARE
□ Doresc sa promovez pe postul de …
(tineti cont de aceasta dorinta de promovare atunci cand desenati planul de dezvoltare profesionala de mai jos)
PLAN DE DEZVOLTARE PROFESIONALA |
Nevoi de dezvoltare (competente esentiale, manageriale, specifice, inclusiv cunostinte profesionale) :
Alegeti maxim 3 competente pe care trebuie sa si le dezvolte persoana evaluata pe parcursul anului urmator, prin metode de instruire specifice.
Tineti cont, inclusiv, de posibilitatea de promovare a persoanei evaluate, in cazul in care considerati tangibila aceasta promovare.|Modalitati de instruire propuse de catre Manager/Persoana Evaluata
(training in house, training extern, coaching, studii universitare, post universitare, master, cursuri de specialitate, etc)|
||
||
DORINTA DE RELOCARE|
□ DA, □ NU doresc/ sunt de acord cu relocarea in alt ora -|
COMENTARII
COMENTARII MANAGER|
|
COMENTARII PERSOANA EVALUATA|
|
SEMNATURI|
Semnatura Manager Direct:_____________________________|Data:______________________________|
Semnatura Manager Functional:__________________________|Data: _____________________________|
Semnatura Persoana Evaluata:___________________________|Data:______________________________|
2.3.2. Metoda 2: Patient Care Supervisor.
La începutul anului 2010 fondul de investiții Advent Internațional devine acționar majoritar. Preia compania cu viziunea de a dezvolta un jucător de servicii medicale premium prin achiziții și creștere organic, un lider pe piața de servicii medicale private din România. Astfel, în 2010, compania aproape și-a dublat activitatea și infrastructura prin adăugarea de noi clinici și materitati urmând ca în anul 2011 să aibe loc și rebrandingul din Centrul Medical Unirea în Regina Maria, Rețeaua Privată de Sănătate.
Extinderea continuă a companiei a generat și crearea de noi locuri de muncă.
Pentru păstrarea calității serviciilor oferite, compania organizează periodic cursuri de inducție și de specializare pentru angajații săi, iar pentru a monitoriza aplicarea și respectarea standardelor impuse pe zona de operațional, compania înființează departamentul Patient Care. Departamentul Patient Care este un departament ce are ca scop urmărirea zilnică a activității fiecărui angajat. La finalul fiecărei zile, membrul patient întocmește un raport pe care îl transmite managerului ce are în subordine angajatul evaluat.
|||||||||||
| CHECKLIST PACIENT CARE||||
|Policlinica:||||Data:||
|Angajat:||||Supervisor:||
Nr.Crt.|Pacient 1|Pacient 2|Pacient 3|Pacient 4|Pacient 5|Pacient 6|Pacient 7|Pacient 8|Pacient 9|Pacient 10|
1|Intampinarea pacientului cu zambet larg |
 | | | | | | | | | | |
2|Intampinarea pacientului in pozitia stand|
 | | | | | | | | | | |
3|Salutam primii|
 | | | | | | | | | | |
4|Formula de bun-sosit|
 | | | | | | | | | | |
5|Contact vizual/ verbal pentru pacientii nou-veniti|
 | | | | | | | | | | |
6|Mentinerea contactului vizual|
 | | | | | | | | | | |
7|Solicitarea numelui pacientului|
 | | | | | | | | | | |
8|Solicitare CI +card pentru identificare|
 | | | | | | | | | | |
9|Nume pacient x 2|
 | | | | | | | | | | |
10|Multumim pentru prezentarea documentelor|
 | | | | | | | | | | |
11|Informarea pacientului asupra costurilor|
 | | | | | | | | | | |
12|Sumarizarea informatiilor (programare/investigatie/consult)|
 | | | | | | | | | | |
13|Indrumare/conducere pacient |
 | | | | | | | | | | |
14|Promptitudinea preluarii apelurilor telefonice / pacientilor|
 | | | | | | | | | | |
15|Solutionarea solicitarilor in timpul vizitei|
 | | | | | | | | | | |
16|Atitudine proactiva in solutionarea solicitarilor|
 | | | | | | | | | | |
17|2 variante de solutionare a solicitarii |
 | | | | | | | | | | |
18| Reintampinam pacientul cu zambet|
 | | | | | | | | | | |
19|Ne interesam daca sunt necesare informatii suplimentare|
 | | | | | | | | | | |
20|Informarea asupra consturilor si efectuarea incasarii |
 | | | | | | | | | | |
21|Recomandarea formularului de feed-back|
 | | | | | | | | | | |
22|Salut de final|
 | | | | | | | | | | |
23|ATITUDINE POZITIVA :-)|
 | | | | | | | | | | |
Legenda:
1 – Aplicat; 0 – Neaplicat; NA – Not Aplicable.
(-) pctul 23 = 0 – salutul pacientului în picioare cu spatele, fără zâmbet, pe o tonalitate scăzută a vocii
(-) atitudine sobră pe tot parcursul interacțiunii cu pac, fără empatie și comunicare
(-) pe parcursul completării formularelor Eureko în recepție și a apelurilor telefonice, nu a stabilit contact vizual sau verbal cu pacienții aflați în așteptare în fata recepției
2.3.3. Metoda 3: Chestionarul de Feedback.
Faptul că relația cu clienții are o importanță aparte pentru imaginea unei companii este binecunoscut. Angajații care intră în contact direct cu clienții trebuie să fie deschiși spre soluții, eficienți în comunicare și empatici de fiecare dată. Pentru a verifica în mod constant cum sunt percepute serviciile primite de client/pacient, compania a pus la disoziția acestora formularul de Feedback. Formularele sunt colectate și centralizate săptămânal. În urma procesului de centralizare, chestionarele ce conțin mențiuni sau reclamații cu privire la calitatea serviciilor primite vor primi răspuns.
Pentru a evalua gradul de satisfacție al pacienților, atât al celor veniți pentru o consultație cât și al celor internați în Spitalul Euroclinic- Regina Maria, s-a decis punerea la dispoziție a chestionarelor de feed-back.
Pentru pacienții internați în spitalele Regina Maria, a fost aprobată una din cele două variante a formularului de FeedBack.
Mai jos vom analiza formularul de feedback aplicat pe un eșantion de 100 de pacienți internați și chestionarul dat spre completare după efectuarea consultațiilor în ambulatoriu.
Repartizarea grafică a fiecărei întrebări.
Vreau să fie anonim(a):
Este prima ta internare la REGINA MARIA?
Abonare newsletter:
B1. Atitudinea personalului non-medical (receptie, consultanti medicali, call center)
B2. Procedura de internare
B3. Informațiile primite
C1. Ambianța și confortul camerei
C2. Curățenia
C3. Lenjeria
C4. Calitatea și aspectul alimentelor
D. Pacientul sunteți:
D1a. Profesionalism și calitatea îngrijirilor acordate (echipa de medici)
D1b. Atitudine (echipa medici)
D1c. Timpul de raspuns la solicitari (echipa medici)
D2a. Profesionalism si calitatea ingrijirilor acordate (echipa asistenti medicali)
D2b. Atitudine (echipa asistenti medicali)
D2c. Timpul de raspuns la solicitari (echipa asistenti medicali)
D4. Cum apreciezi felul în care s-au transmis informatiile pentru recuperare si ingrijire?
D5. Cum apreciezi îngrijirea acordata pe timpul noptii si in zilele de weekend?
D6. In cursul deplasarilor in spital ai fost însotit de catre:
E1. Consimțământ informat
E2. Libera opțiune privind investigațiile efectuate, tratamentul acordat si externarea
E3. Confidențialitatea internării si a datelor cu caracter personal
E4. Dreptul la garantarea vieții private (respectarea intimității)
F. CAT DE PROBABIL ESTE SA RECOMANZI SPITALUL UNUI PRIETEN /COLEG?
G. CÂT DE PROBABIL ESTE CA URMATOAREA DATA CAND VEI AVEA NEVOIE, SA APELEZI IAR LA SERVICIILE RETELEI DE SANATATE REGINA MARIA?
AVRG – Spitale Regina Maria
Abonat vs Neabonat
Au fost completate 100 de chestionare de FeedBack dintre care 17% au fost completate de către pacienți neabonați, iar 83% de către pacienți abonați.
CONCLUZII
Rețeaua privată de sănătate Regina Maria este o companie solidă, care acordă importanța cuvenită procesului de evaluare a performanțelor a angajaților care activează în cadrul retelei. Compania are la baza două principii pe care le-a urmărit mereu: specialiști de foartă bună calitate și considerația lor față de pacient.
Evaluarea performanțelor se face după criterii bine stabilite, în vederea cunoașterii situației din intermediul companiei. De asemenea, evaluarea se realizează după un mecanism dat, responsabilitățile acestui process revenind mai multor persoane.
În funcție de rezultatele procesului de evaluare, Rețeaua privată de sănătate Regina Maria își motivează angajații promovându-i, oferindu-le bonusuri sau oferindu-le recunoaștere la nivel de companie (ex: desemnarea angajatului de impact în companie).
BIBLIOGRAFIE
Suport de curs MRU – Prof. Univ. Dănălache Florin
http://www.myaccountant.eu/index.php/en/arhiva-de-documente/131-stirile/noutati-pentru-afaceri/342#top1
http://www.slideshare.net/burlacu_alin/evaluarea-performantelor

Evaluarea Performantei

www.reginamaria.ro
|||
|||
|||
|||
|||
|||