Universitatea Din Oradea213 [603669]

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU:MN
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT:ID

LUCRARE DE LICENTA

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
Conf.univ.dr. MIRELA BUCUREAN

ABSOLVENT: [anonimizat]
2019

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU:MN
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT:ID

UTILIZAREA METODELOR DE MANAGEMENT IN
PROCESUL DECIZIONAL

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
Conf.univ.dr. MIRELA BUCUREAN

ABSOLVENT: [anonimizat]
2019

INTRODUCERE:
DECÍZIE ~ Atitudine cu caracter determinant, adoptată după o serie de deliberări; hotărâre luată
de o persoană sau de un colectiv . Omul ar trebui să descopere acel adevăr valabil singur pentru el
însuși, respectiv acea idee pentru care trăiește și moare. Împotriv a credinței clasice a unui idei
universale asupra "binelui" și "răului", pentru unii nu există o bază rațională pentru luarea unei
decizii morale iar altii radicalizează mai departe ideea alegerii libere a existenței și decide că fiecare
individ, într-un proces de redescoperire a tuturor valorilor, trebuie să decidă singur ceea ce este
moral sau nu. Decizia este parte integrantă a managementului modern. În esență, luarea deciziilor
raționale sau sănătoase este luată ca funcție primară a managementu lui. Fiecare manager ia sute și
sute de decizii subconștient sau conștient, făcându -l ca element cheie în rolul unui manager.
Deciziile joacă un rol important, deoarece determină atât activitățile organizatorice, cât și cele
manageriale. O decizie poate fi definită ca un curs de acțiune ales în mod intenționat dintr -un set
de alternative pentru atingerea obiectivelor sau obiectivelor organizaționale sau manageriale.
Procesul de luare a deciziilor este o componentă continuă și indispensabilă pentru
gestiona rea oricărei organizații sau a unor activități comerciale. Sunt luate decizii pentru a susține
activitățile tuturor activităților de afaceri și funcționarea organizațională. Deciziile se iau la toate
nivelurile de conducere pentru a se asigura atingerea ob iectivelor organizaționale sau de afacerii.
Mai mult, deciziile constituie una dintre valorile funcționale esențiale pe care fiecare organizație le
adoptă și le implementează pentru a asigura o creștere optimă și o manevrabilitate în ceea ce
privește servi ciile și produsele oferite.Ca atare, procesul decizional poate fi exemplificat în
continuare în contextul următoarelor definiții. Luarea deciziilor este un proces de identificarea și
alegerea unui mod alternativ de acțiune într -o manieră adecvate cererii d e situație. Actul de alegere
implică ca un mod de acțiune alternativ trebuie să fie cântărit și eliminat , prin urmare este o
activitate continuă și dinamică care răspândește toate celelalte activități ce țin de organizație.
Deoarece este o activitate conti nuă, procesul de luare a deciziilor joacă un rol esențial în
funcționarea unei organizații.

Cuprins
CAPITOLUL I. PROCESUL DECIZIONAL ………………………….. …………. Error! Bookma rk not defined.
1.1 Decizia concept ………………………….. ………………………….. …………….. Error! Bookmark not defined.
1.2 Clasificarea deciziilor ………………………….. ………………………….. ……. Error! Bookmark not defined.
1.3 Procesul decizional ………………………….. ………………………….. ……….. Error! Bookmark not defined.
CAPITOLUL II. METODE DE MANAGEMENT ………………………….. …. Error! Bookmark not defined.
2.1 Metode generale ………………………….. ………………………….. ……………. Error! Bookmark not defined.
2.1.1 Managementul prin obiective. ………………………….. ………………. Error! Bookmark not defined.
2.1.2 Managementul pe produs. ………………………….. ……………………. Error! Bookmark not defined.
2.1.3 Managementul prin bugete ………………………….. …………………… Error! Bookmark not defined.
2.1.4 Managementul prin proiecte. ………………………….. ………………… Error! Bookmark n ot defined.
2.2. Metode specifice de management ………………………….. ……………….. Error! Bookmark not defined.
2.2.1 Ședința ………………………….. ………………………….. ………………….. Error! Bookmark not defined.
2.2.2 Managementul prin delegate de autoritate ………………………….. . Error! Bookmark not defined.
2.3 Metode de stimulare a creativității ………………………….. ……………….. Error! Bookmark not defined.
2.3.1 Brainstorming ………………………….. ………………………….. ………… Error! Bookmark not defined.
2.3.2 Tehnica Phillips 66 ………………………….. ………………………….. …. Error! Bookmark not defined.
2.3.3 Metoda Delbecq ………………………….. ………………………….. …….. Error! Bookmark not defined.
2.3.4 Matricea descoperirilor ………………………….. ………………………… Error! Bookmark not defined.
2.4 Computerizarea crescândă a instrumentarului managerial …………… Error! Bookmark not d efined.
CAPITOLUL III. PREZENTARE S.P.S.C ROMPAC S.R.L. ……………….. Error! Bookmark not defined.
3.1 Date de identificare S.P.S.C Rompac S.R.L. , scurt istoric ……………. Error! Bookmark not defined.
3.2 Obiectul de activitate al S.P.S.C Rompac S.R.L. ………………………. Error! Bookmark not defined.
3.3 Colaboratorii și concurenții S.P.S.C Rompac S.R.L. …………………… Error! Bookmark not defined.
CAPITOLUL IV. METODE DE MANAGEMENT UTILIZATE ÎN FIRMA S.P.S.C. ROMPAC S.R.L. Error!
Bookmark not defined.
4.1 Metode generale de management utilizate la S.P.S.C. Rompac S.R.L. Error! Bookmark not defined.
4.2 Metode specifice de management utilizate la S.P.S.C. Rompac S.R.L. Error! Bookmark not defined.
4.3 Metode de stimulare a creativități utilizate în S.P.S.C. Rompac S.R.L. Error! Bookmark not defined.
4.4 Profesionalizarea implementării instrumentarului managerial în firma Rompac S.R.L Error! Bookmark not
defin ed.
Concluzii și propuneri ………………………….. ………………………….. …………….. Error! Bookmark not defined.
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. . Error! Bookmark not defined.

CAPITOLUL I.
PROCESUL DECIZIONAL
1.1 Decizia concept
Importanța și definirea deciziei manageriale și a procesului decisional este punctul central al
activitatii de management , intrucat ea este in toate functiile procesului de management. Rolul
important al deciziei reiese din faptul ca integrarea organizatiei in mediul am biant depinde de
calitatea deciziilor luate in cadrul acesteia. In acelasi timp, calitatea procesului decizional si
influenteaza reducerea costurilor de productie intr -o intreprindere productiva, eficienta folosirii
factorilor de productie si cresterea profitului, in general toate sunt rezultatele economico – financiare
ale deciziilor luate
Referitor la locul deciziei in procesul de management consideram ca aceasta nu reprezinta
o functie a managementului pentru ca rezultatul procesului decizio nal se concretizeaza in cadrul
fiecarei functii a managementului. Astfel in domeniul previziunii ca functie a managementului,
spre exemplu rezultatul procesului decizional se concretizeaza in variante de strategie , in planuri
sau in programe. In cadrul modului de organizare, rezultatul procesului decizional se concretizeaza
in linii de fabricatie si celule de fabricatie. In literatura de specialitate exista o multime de definitii
pentru decizie , iar baza datelor oferite de practica decizionala, a fost form ulata definitia deciziei
astfel: Decizia este cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective iar
examinarea acestei definitii rezulta , ca decizia implica in mod obligatoriu mai multe elemente:
• unul sau mai multe obiective;
• identifi carea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor; alegerea sau selectarea.
Decizia este un act tipic speciei umane, cu toate ca unii autori de lucrari in domeniul
managementului spune ca deciziile se manifesta si in regnul animal sau vegetal. Pentru
management, prezinta interes cu prioritate decizia manageriala care poate fi definita ca acea decizie
care are urmari nemijlocite asupra deciziilor, actiunilor si comportamentelor a cel putin unei alte
persoane. Principalele elemente care deosebesc decizi a manageriala de decizi a personala obisnuita
sunt intotdeauna cel putin doua persoane: managerul, cel care decide si una sau mai multe persoane,
executanti sau cadre de conducere ce participa la aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici
rezulta o prima sursa de complexitate si dificultate superioara a deciziei manageriale in comparatie
cu decizia personala. Decizia manageriala are influente directe la nivelul grupului, neafectand
numai starea, comportamentul, actiunile si rezultatele unui singur individ . In crearea si realizarea
deciziei este necesar sa se aiba in vedere trasaturile privind postul, interesele, pregatirea, motivarea,
potentialul membrilor acelui grup. Intotdeauna decizia manageriala determina efecte directe
economice, umane, tehnice si educationale, cel putin la nivelul unui compartiment al companiei .
Deciziile importante au consecinte la nivelul societatii comerciale sau regiei autonome in intreg
ansamblul sau.
Aceste deosebiri argumenteaza responsabilitatea mai mare pe care o implica decizia
manageriala in raport cu decizia personala, cu efecte asupra activitatilor si rezultatelor firmei.In
practica societatilor comerciale si a regiilor autonome, decizia manageriala este in doua forme:

• act decizional ( decizii uzuale luate zilnic in cadrul firmei);
• proces decizional ( tipic pentru decizii le mai complexe).
Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cand situatia
respectiva are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cun oscute de catre
decident, nu mai este necesara o adunare de date si o analiza a lor. La baza actelor decizionale se
afla experienta si intuitia managerilor. Procesul decizional consta in intregimea fazelor prin
intermediul carora se pregateste, adopta, apl ica si evalueaza decizia manageriala. Data fiind
multitudinea de situatii decizionale si de procese decizionale implicate sunt deosebit de eterogene
sub aspectul parametrilor constructivi si functionali.
Factorii primari ai deciziei manageriale si investig atiile intreprinse au aratat ca cele mai
importante elemente constitutive ale situtiei decizionale sunt factorul de luare a deciziei si mediul
inconjurator decisional. Factorul de luare a deciziei sau decidentul este reprezentat de un manager
sau un organi sm managerial care, in ciuda obiectivelor, sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor pe care le are , adopta decizia in situatia respectiva. Decidentul este reprezentat
de individul sau multimea de indivizi care urmeaza sa aleaga varianta cea mai ava ntajoasa din mai
multe posibile , iar c alitatea deciziei depinde de calitatile, cunostintele si aptitudinile decidentului.
Mediul ambiant decizional consta in ansamblul elementelor endogene si exogene firmei, care
alcatuiesc situatia decizionala, caracteriz ata prin manifestarea unor influente directe si indirecte
importante asupra continutului si rezultatelor deciziei manageriale. In mediul inconjurator al firmei
se pot manifesta pentru o anumita situatie decizionala una sau mai multe stari ale conditiilor
obiective.
In procesul decizional, factorii primari ai deciziei intra in interdependenta, care se reflecta
in caracteristicile situatiilor decizionale pe care le genereaza. In principal pot exista trei situatii:
• certitudine;
• incertitudine;
• risc.
Certitudinea este exprimata prin probabilitatea maxima de a realiza targetul urmarit folosind o
modalitatea de preconiza re. Elementele implicate in situatia decizionala sunt de tipul variabilelor
controlabile, caracteristicile lor sunt stiute , iar evolutia l or poate fi anticipata cu precizie.
Incertitudinea apare atunci cand marja realizarii obiectivului este mare, dar asupra manierei in care
trebuie procedat exista teme ri serioase. Asemenea situatii implica un numar mare de variabile, cu
putine exceptii controlabile, unele insuficient studiate, de unde si anticiparea aproximativa a
evolutiei lor. Riscul apare atunci cand obiectivul este posibil de realizat, cu o probabil itate
apreciabila a realizarii, dar existand o mare nesiguranta in ceea ce priveste modalitatile cele mai
potrivite de urmat. O parte apreciabila dintre varibile sunt incontrolabile si chiar evolutia unora
dinte variabilele controlabile este dificil de ant icipat.Factorii primari ai deciziei prezinta evolutii
complexe si accelerate generand o multitudine de situatii decizionale, ce imbraca forme specifice
in cadrul fiecarei societati comerciale si regii autonome.
Definirea si structura sistemului decizional al firmei arata ca d eciziile, situatiile decizionale si
factorii implicati nu se manifesta in cadrul firmei in mod aleatoriu, dimpotriva, in cadrul

intreprinderii ansamblul deciziilor adoptate si aplicate, structurate corespunzator sistemului de
obiective urmarit si configuratiei ierarhiei manamanageriale alcatuiesc sistemul decizional.

1.2 Clasificarea deciziilor

Tabel nr. 1
Nr. crt. Criterii de
clasificare Tipuri de
decizii Caracteristici principale
1 Orizont si
implicatii strategice se refera la o perioada mai mare de un an, de regula 3 -5 ani;
contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau
derivate; vizeaza fie ansamblul firmei, fi principalele sale
componente; adesea se adopta la nivelul managementului superior
in grup; se integr eaza in strategii, planuri sau programe pe termen
lung sau mediu.
tactice se refera de regula la perioade cuprinse intre 2 -0,5 ani;
contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate;
vizeaza fie ansamblul de activitati, fie cateva activitati cu implicatii
apreciabile asupra celorlalte domenii; se adopta la nivelul
managementului superior, in grup sau individual; se integreaza in
politici, programe si planuri anuale si semestriale.
curente se refera de regula la perioade de maximum cateva luni;
contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice
si, mai rar, derivate;predomina in exclusivitate la nivelul
managementului inferior si mediu.
2 Esalonul
manageri –
al superior se adopta de esalonul superior al managementului(organismele de
management participativ, managerul general);
o parte apreciabila sunt decizii strategice si tactice

mediu se adopta de esalonul mediu al managementului alcatuit din sefii de
servicii, sectii si ateliere;
majoritatea sunt curente si tactice;
inferior se adopta de catre esalonul inferior al managementului alcatuit din sefii de
birouri si echipe;
sunt numai decizii curente.
3 Frecventa periodice se adopta la anumite intervale, reflectand ciclicitatea proceselor
manageriale si de productie;
majoritatea se refera la activitatile de productie;
este posibila utilizarea pe scara larga de modele si algoritmi in
fundamentarea lor.
aleatorii se adopta la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat;
eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului.
unice au un caracter exceptional, nerepetandu -se intr -un viitor previzibil;
eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al
decidentului.
4 Posibilitatea
anticiparii anticipate perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc cu mult
timp inainte;
predomina in firmele conduse stiintific;
sunt in cvasitotalitate periodice.
imprevizibil e perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc doar cu
putin timp inainte;
depind decisiv de intuitia si capacitatea decizionala ale managerilor
implicati.
5 Amploarea sferei
decizionale a
decidentului integrale se adopta din initiativa decidentului, fara a fi necesar avizul esalonului
ierarhic superior
de regula sunt curente, periodice si anticipate
avizate aplicarea lor este coditionata de avizarea la nivelul esalonului ierarhic
superior;
sunt frecvent strategice si tactice;
se adopta mai frecvent in firmele mici si in societatile comerciale si regiile
puternic centralizate si cu un stil managerial
autoritar.
6 Sfera de
cuprindere a
decidentului participative se adopta de organisme de management participativ;
majoritatea sunt decizii strategice si ta – consum mare de timp, reflectat,
de regula, in gradul de fundamentare superior.

9 Numarul de personae
care fundamenteaza
decizia
individuale se adopta de catre un cadru de conducere;
se bazeaza adesea in exclusivitate pe
Experienta si capacitatea decizionala a
managerului respectiv;
-“costa”mai ieftin decat decizile participative

7 unipersonal
e -participa o singura persoana in toate etapele procesului decisional

de grup -participa mai multe persoane(decident
colectiv)
Management E ditia a-3-a(revizuita) Autor(i): Ovidiu Nicolescu , IonVerboncu
AN:1999, Editura: Economica , pag 31 -32

Abordari moderne ale procesului decizional strategic sunt a bordarile decizionale majore
concepute de specialistii in management au in vedere cu precadere procesele decizionale
strategice. iar p rincipalele abordari decizionale sunt abordarile procesului decizional care pot fi
grupate in functie de caracterul si utlitatea lor in doua categorii principale:
• descriptive;
• normative.
Teoriile descriptive prezinta procesul de luare a deciziilor asa cum este el realizat, in realitate,
de managementul firmei, apeland la anumite notiuni si tehnici manageriale in vederea surprinderii
si redarii mecanismului de functionare .
Conceptia profesorilor americani Cyert si March este una din cele mai reprezenative pentru
abordarea descriptiva. Teoria lor se bazeaza pe opt concepte de baza:
• scopuri;
• nivelurile aspiratiilor umane;
• perspective;
• alegerile;
• cvasirezolvarea conflictului dintre scopuri;
• evitarea incertitudinii;
• cercetarea problemistica;
• experienta organizationala .2
Principalul merit al acestei teorii este ca abordeaza procesul decizional in intregul sau,
evidentiind o serie de masuri care-i determina caracteristicile. Un accent desebit se acorda rolului
oamenilor, abordat intr -o maniera destul de majora . Abordarile n ormative prezinta metodele si
tipul in care managerul firmei ar trebui sa procedeze pentru a fundamenta, adopta si aplica decizii
eficace si eficiente. In cadrul abordarilor normative putem delimita trei forme principale si anume
prezentarea abordarilor de cizionale care s -au realizat prin rezultate economice deosebite. Acestea
se realizeaza sub forma studiilor de caz, care reprezinta de fapt modele pentru managerii
confruntati cu situatii decizionale asemanatoare. Creerea si folosirea de metode si tehnici
decizionale utilizabile fie pentru rationalizarea proceselor decizionale in ansamblul lor, fie pentru
faze ale acestora au fost concepute in numeroase metode deosebit de eficace, apeland pe scara
larga la matematica si informatica .

10 Adoptarea de decizii sup erior si complex fundamentate devine posibila prin apelarea la o gama
variata de metode si tehnici decizionale care faciliteaza alegerea variantei optime, fiecare dintre
acestea incadrandu -se intr -un anumit model decizional. In functie de volumul, structur a si calitatea
informatiilor de care beneficiaza, modelele decizionale pot fi:
• deterministe(centrate pe informatii cu grad ridicat de acuratete );
• nedeterministe;
• probabiliste.
Utilizarea acestor metode si tehnici decizionale determina o sporire a gradului de severitate
si implicit de eficacitate a deciziilor adoptate, diferentiate in raport de tipologia situatiilor
decizionale implicate.
Metodele si tehnicile decizionale se pot grupa, in functie de tipul situatiilor decizionale
implicate, in trei categorii :
• metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de certitudine: ELECTRE, metoda
utilitatii globale, metoda aditiva, algoritmul lui Deutch -Martin, tabelul decizional,
simulerea decizionala;
• metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de incertitudine: tehnica optimista,
tehnica pesimista (A.Wald), tehnica optimalitatii (C.Hurwicz), tehnica proportionalitatii
(Bayes -Laplace), tehnica minimizarii regretelor (L.Savage);
• metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de risc: arborele decizional,
metoda sperantei matematice.
Tabelul decizional reprezinta o forma evoluata a schemelor de bloc utilizate de catre
informaticieni. Tabelul poate fi utilizat atat in conditile prelucrarii automate a informatiilor, cat si
in situat ia prelucrarii mecanizae si manuale. Dupa cum indica si denumirea sa, are forma unui tabel
structurat (tabelul nr. 1) in patru cadrane:
Tabel nr. 2
I
Obiective sau cerinte decizionale
_ _ _
_ _ _
_ _ _ III
Combinatii de obiective sau cerinte
decizionale
_ _ _
_ _ _
_ _ _
II
Actiuni sau operatii posibile

_ _ _
_ _ _
_ _ _ IV
Combinatii de actiuni sau operatii
posibile
_ _ _
_ _ _
_ _ _
G.Vintila,Diagnostiul financiar si evaluarea
intreprinderii,Ed.Didactica si pedagogica,Bucuresti,1997 ,pag.61 -70
• casuta din stanga sus cuprinde targeturile sau cerintele ce trebuie avute in vedere in creeri
deciziei;
• casutaa din parte stanga jos este destina ta inserarii ansamblului de actiuni sau de o peratii
implicate de realizarea obiectivelor stabilite;
• casuta din dreapta sus cuprinde toate combinatiile de targeturile sau cerinte decizionale;

11 • casuta din dreapta jos insereaza toate actiunile sau operatiile necesare realizarii fiecarei
combinatii de targeturi sau cerinte din casuta precedent a, de fapt alternativele decizionale
posibile, acestea fiind aranjate pe verticala.
Aceasta tehnica se foloseste i n cazul unor decizii cu obiective sau conditii multiple, cu caracter
repetitiv. Asemenea decizii se intalnesc des in activitatile de productie din cadrul companiilor
industriale.
Principalele atuuri ale utilizarii acestei metode constau in marirea eficient ei si operativitatii
deciziilor, in acelasi timp cu economia de efort din partea managerilor implicati, datorita
prestabilirii alternativelor decizionale. Ca limite putem mentiona volumul mare de munca necesar
redactarii tabelului si necesitatea, relativ f recventa a actualizarii sale, in functie de schimbarile ce
intervin in situatia decizionala respectiva. In conditiile economiei de piata, tabelul decizional
primeste o utilitate sporita, deoarece aceasta implica o mare flexibilitate decizionala,
corespunza tor evolutiilor pietei.
Simularea decizionala a inregistrat o utilizare pe scara larga in companiilor competitive din
statele dezvoltate, ea fiind incadrata tipologic in categoria metodelor decizionale specializate.
Simularea decizionala consta in crearea unui model decizional pe baza identificarii si stabilirii
relatiilor logice intre variabilele ce definesc o situatie decizionala tipica cu o anumita ciclicitate ,
cu ajutorul caruia se proiecteaza ai multe tipuri decizionale pentru care se determina efecte le, in
vederea facilitarii selectionarii celui ce corespunde in cea mai mare masura anumitor conditii
manageriale prestabilite.
Din analiza definirii simularii decizionale folosibile in managementul companilo r se
desprind principalele sale trasaturi:
• se foloseste numai pentru situatii decizionale tipice ce se fac cu o anumita repetabilitate;
• se bazeaza pe consolodare unui model din varibilele decizionale implicate ce reproduce
angrenajul decizional alaturat situatiei decizionale;
• se arata cu ajutorul model ului, pe baza unor informatii de pornire, mai multe tipuri
decizionale pentru care se determina trasaturile decizionale si efectele pe care le creaza la
nivelul firmei;
• dintre variantele sau rezervele decizionale proiectate, se alege aceea care este similara in
cea mai mare masura unui set de cerinte decizionale prestabilite.
Realizarea unei simulari decizionale este un proces minutios ce necesita parcurgerea mai multor
capitole :
• delimitarea situatiei decizionale tipice pentru care se considera necesara folosirea
simularii decizionale;
• identificarea si evaluarea variabilelor implicate si stabilirea relatiilor functionale dintre
acestea;
• stabilirea modelului decizional ce arata mecanismul decizional afer ent respectivei situatii
manageiale;
• elaborarea programelor la PC cu ajutorul carora se operationalizeaza modelul respectiv;
• testarea modelelor si programelor urmata de definitivarea acestora;
• creerea documentatiei necesare utilizarii curente a simularii decizionale;
• simularea decizionala asa-zisa in vederea luarii deciziilor de catre manageri,
corespunzator necesitatilor companiei .
Simularea decizionala are in fundament informatiile la zii privind parametrii varialilelor
incorporate in modele. Din punct de vedere al sferei de cuprindere, simularile companiei se impart

12 in generale si partiale. Simularea generala se refera la ansamblul activitatilor companiei , fiind
facuta sa permita fundamentarea deciziilor importante pentru intreaga companie . Asemenea
simulari sunt deosebit de complicate , ele implicand mii de variabile.
Simularea partiala se refera doar la unele domenii sau subactivitati din intreprinderi. Pe
baza lor se pot lua decizii deosebit de bune , mai ales in domeniul productiei. Principa lul atu al
utilizarii simularii in luarea deciziilor consta in asigurarea de decizii de mare calitate , in conditiile
unui volum de munca mai redus din parte a managerilor, ce preintampina utilizarea paguboasa a
resurselor, in acelasi timp cu accelerarea pro cesului de formare si perfectionare a acestora.
Limita principala a utilizarii simularii decizionale reflecta in laboriosul si pretentiosul
proces de elaborare a simularii decizinale. La aceasta se adauga si trebuinta actualizarii temporare
a modelelor s i variabilelor implicate pentru a reflecta schimbarile multiple ce intervin in situatiile
decizionale considerate din companie .

1.3 Procesul decizional
Metodologia de reproiectare a sistemului decisional este integrata in metodologia de remodelare a
firmei, reproiectarea procesului decizional trebuie sa parcurga mai multe etape si faze dupa cum
urmeaza:
Etapa I – Culegerea si inregistrarea informatiilor privind c reerea si functionarea sistemului
decizional sarc ini, atributii, responsabilitati si competente ce le revin, conform regulamentului de
organizare si functionare conform a fiselor de post. Lista deciziilor luate intr-un anumit interval de
timp preluate din registrele de procese verbale ale organismelor par ticipative de management sau
din hotararile scrise ale managerilor de nivel superior.
Incadrarea tipologica a deciziilor luate , conform modelului:
Se vor evidentia metodele si tehnicile decizionale folosite de manageri in fundamentarea,
adoptarea si aplic area deciziilor in cele trei stari ale conditiilor obiective – de certitudine,
incertitudine si risc.
Etapa a II -a – Analiza sistemului decizional
Analiza incadrarii deciziilor pe functii ale managementului pune la dispozitia specialistilor care
reproiecteaza sistemul decizional, informatiile necesare pentru determinarea contributiei deciziilor
adoptate la exercitarea functiilor manageriale. Tot aici, se vor evidentia si echilibrele sau
dezechilibrele adordar ii proceselor de management de catre decidentii investigati.Pentru analiza
instrumentului decizional, va fi evidentiata corespondenta dintre natura deciziilor adoptate si
metodele decizionale la care s -a apelat in functie de pozitia ierarhica a decidentulu i. Analiza
instrumentului decizional se va corela cu cea de la punctul precedent, in special, cu cerinta
referitoare la fundamentarea stiintifica a deciziilor. In analiza proceselor decizionale strategico –
tactice se urmareste scenariul metodologic de funda mentare, adoptare si aplicare a deciziilor
strategice si tactice, maniera de concepere si disimulare a fiecarei etape a acestuia. Simptome
pozitive si negative ale conceperii si functionarii sistemului decisional sunt elementele de analiza
evidentiate de fa zele precedente permit conturarea unor simptome pozitive si negative, pe baza
carora se vor proiecta solutii decizionale .
Etapa a III -a – Reproiectarea sistemului decizional al organizatiei si stabilirea principalelor
modalitati de perfectionare a sistemul ui decisional i n aceasta categorie se includ:
• imbunatatirea tipologica a deciziilor luate si corelarea acestora cu pozitia ierarhica a
decidentului;
• abordarea echilibrata a proceselor de management;

13 • tratarea decizionala echilibrata a componentelor procesua le ale firmei; imbunatatirea
calitatii deciziilor adoptate;
• derularea proceselor decizionale strategico -tactice dupa scenarii judicios structurate si
riguros respectate;
• imbogatirea si modernizarea instrumentarului decizional utilizat; pregatirea si
perfec tionarea decizionala si manageriala corespunztoare ale decidentilor.
• stabilirea deciziilor la nivelul fiecarui decident.
Etapa a IV -a – Implementarea noului sistem decisional in p rogram ul de implementare prin care se
concretizeaza reproiectarea decizionala prin intocmirea fisei decizionale pentru fiecare manager.
Determinarea eficacitatii solutiilor decizionale determina efectele create de functionalitatea
modalitatilor de perfectionare a sistemului decizional, eforturile solicitate de aceasta si eficienta
directa si indirecta ce reiese din compararea efectelor si eforturilor.
Importanta deosebita a proceselor decizionale in ansamblul proceselor de management impune o
permanenta preocupare pentru perfectionarea acestora, pentru intarirea capacitatii organizatiei
de a crea decizii de calitate care sa conduca la o eficienta si competivitate. Calitatea deciziilor
intr-o companie depinde de foarte multe variabile de la nivelul de pregat ire al managerilor pana la
modul de structurare a autoritatii in cadrul organizatie repective.
In cadrul unei organizatii datorita complexitatii activitatilor desfasurate pot fi create si
aplicate mai multe tipuri de decizii prin prisma unor criterii de g rupare a acestora. Cunoasterea
particularitatilor acestor categorii de situatii decizionale prezinta importanta nu numai din punct
de vedere teoretic, ci poate , in primul rand din punct de vedere practic deoarece solutionarea
corecta a acestora si luarea celei mai bune decizii depind de modul de alegere adecvata a metodelor
specifice fiecarei categorii de decizii de management. Spre exemplu , nu pot fi rezolvate situatiile
decizionale in conditii de risc sau incertitudine, cu metode specifice deciziilor in conditii de
siguranta decat facand rabat la calitatea procesului decisional si implicit a deciziei.
Procesul decizional este puternic influentat de comportamentul decidentului, de aceea se
poate vorbi de o psihologie a deciziei, care scoate in evidenta mai multe tipuri de decidenti si
diferite situatii referitoare la raportul dintre competenta formala si informala

CAPITOLUL 2. METODE DE MANAGEMENT

3. Metode si tehnici specifice de management
3.1.Metode de stimulare a creativitatii personalului
1. Brainstormingul
Brainstormingul este o metoda care pe calea discutiei in grup urmareste obtinerea a cat mai
multe idei, solutii privind modul de rezolvare a unor probleme, in speranta ca in randul lor se va
gasi si solutia optima cautat a.
Pornindu -se de la premisa ca orice lucru se poate realiza mai bine si de la faptul ca idei in
acest sens se gasesc in stare latenta in oricare colectiv, aceasta metoda isi propune sa creeze
climatul psiho -social potrivit pentru exprimarea ideil or si apoi valorificarea celor mai bune.
Pentru aplicarea metodei este necesara respectarea unor reguli:
– crearea unui climat care sa accepte orice idee, oricat de nerealizabila ar parea;
– eliminarea evaluarii ideilor in timpul sedintei ;
– propunerile (ideile, solutiile) prezentate sa fie scurte;
– incurajarea participantilor sa emita noi idei privind ideile deja emise;
– programarea sedintei la o ora la care participantii sunt odihniti (la inceputul programulu i);

14 – mentinerea unei atmosfere destinse si desfasurarea sedintei intr -un loc cu aspect placut;
– inregistrarea exacta si completa a ideilor emise.
Aplicarea practica a metodei presupune parcurgerea a trei etape si anume:
1. Pregatirea discutiei (sedinta)
In cadrul acestei etape se desfasoara urmatoarele actiuni :
– se stabileste si se delimiteaza problema care va fi pusa in discutie;
– se aleg participantii la discutii (intre 5 si 12 persoane) si conducator ul grupului. Se
recomanda ca acestia sa fie specialisti in domenii diferite si de la acelasi nivel ierarhic;
– se pregatesc conditiile pentru desfasurarea discutiei.
2. Discutia (sedinta propriu -zisa)
Aceasta etapa cuprinde o faza introductiv a si o faza a discutiilor.
a). In faza introductiva conducatorul grupului expune succint si clar problema pentru care se cauta
solutii de rezolvare precum si modul de desfasurare a sedintei;
b). In faza discutiilor fiecare participant isi prezinta solutiil e in rezolvarea problemei. Se
recomanda ca presedintele grupului sa nu participe cu idei pentru a nu inhiba membrii grupului.
Durata sedintei este recomandata sa se incadreze intre 20minute si 1 ora.
Toate ideile si solutiile prezentate se inregistreaza.
3. Selectia ideilor
Aceasta etapa se realizeaza de specialisti care grupeaza ansamblul ideilor inregistrate in etapa
anterioara in urmatoarele grupe:
– idei neutilizabile;
– idei ce se pot utiliza imediat;
– idei ce se pot utiliza in viitor.
La prima vedere s -ar parea ca numai ideile ce se pot utiliza imediat prezinta importanta, dar o
analiza mai atenta arata ca si cunoasterea celorlalte idei are o importanta deosebita.
O baza pentru evaluarea id eilor de catre specialisti o poate constitui si ierarhizarea ideilor,
actiune care este recomandabil sa o faca participantii la sedinta. In special pentru identificarea
primelor cinci idei, solutii, apreciate de participanti ca fiind cele mai importante.
2.Sinectica
Este o metoda specifica de stimulare a creativitatii bazata pe asociatii libere de idei si pe folosirea
principiilor si mecanismelor creativitatii indivizilor. S-a ajuns la
aceasta metoda de la faptul ca numeroase solutii originale, valoroas e nu sunt rezultatul unor
eforturi indelungate ci au aparut dintr -o idee spontana, dintr -o sclipire de inteligenta.
Sinectica urmareste sa stimuleze procese creatoare, care de altfel se desfasoara in mod
natural, existand o asemanare intre fazele procesul ui creator in general si fazele metodei, astfel:
Procesul creator in general se realizeaza in urmatoarele faze:
1) – problema este obiectul unei preocupari intense realizandu -se activitati de informare,
intelegere a problemei, structurare si cautare a posibilitatilor de rezolvare;
2) – are loc indepartarea cercetatorului de problema si indreptarea spre probleme cu tensiune
intelectuala mai redusa;
3) – formarea de legaturi prin gandire, asociere, comparatie, intre elementele descoperite si
problema de solutionat;
4) – cercetatorul printr -un efort intelectual, prin sclipire intelectuala sau printr -o idee spontana
cauta solutia problemei.
Fazele metodei sunt asemanatoare:
1). – definirea exacta a problemei supuse rezolvarii;

15 2). –indepartarea in timp si spatiu de problema;
3). – legarea elementelor descoperite in faza de instrainare de problema ce trebuie rezolvata;
4).- formularea unor puncte de vedere noi, surprinzatoare pentru rezolvarea problemei.
Metoda a fost elaborata de o echipa condusa de William Gordon si are la baza urmatoarele idei :
– creativitatea este latenta in fiecare individ;
– creativitatea este mult mai apropiata de procesul emotional decat de ratiune si intelect;
– ideile se produc pr in asociere, adica in cadrul creatiei individuale cat si in cadrul creatiei de
grup;
– oamenii cu un moral scazut sunt mai putin creativi, deoarece moralul scazut strica echilibrul
interior al individului si prin aceasta slabeste nivelul creativit atii. De aceea, in cadrul metodei se
acorda o mare importanta starilor psihologice ale cercetatorului, in special sentimentul euforic pe
care il traieste acesta la intrezarirea unei solutii.
Mecanismele operationale utilizate de sinectica in procesul de cr eatie sunt:
a) transformarea neobisnuitului si noului in elemente familiare (obisnuite) prin plasarea
problemei intr -un cadru cunoscut;
b) transformarea elementelor familiare in elemente neobisnuite prin schimbare, inversare,
modificare.
Succesul m etodei este conditionat in mare masura de componenta grupului. Se recomanda ca acest
grup sa fie format din 5 -8 persoane, cu o pregatire cat, mai variata, majoritatea trebuind sa o
constituie nespecialistii.
3.Metoda PHILIPS 66 (REUNIUNEA PHILIPS 66)
Confo rm acestei metode se organizeaza o reuniune cu participarea unui numar mare de persoane
(pana la 30) iar specificitatea metodei consta in faptul ca aceste persoane sunt impartite in grupuri
de cate 6 iar durata discutiilor este limitata la 6 minute. De aic i denumirea de 66. Philips provine
de la numele celui care a descris -o Donald Philips de la Universitatea Michigan. Grupurile se
constituie pe principiul eterogenitatii iar reprezentantul grupului ales din cei sase participanti
noteaza toate parerile expri mate in cadrul discutiilor. Opiniile
fiecarui grup sunt prezentate in cadrul unei reuniuni generale de reprezentantul grupului respectiv,
dupa care au loc dezbateri asupra acestora. In final se trece la alegerea solutiei de rezolvare a
problemei, care e ste insusita de toti participantii.
4. Matricea descoperirilor
Aceasta metoda este conceputa pentru generarea de noi idei, pe baza efectuarii de o maniera
sistematica, a tuturor combinatiilor posibile intre factorii de un anumit fel, sau intre factori
apartinand unor categorii diferite.
Matricea descoperirilor se prezinta sub forma unui tabel cu dubla intrare, in care factorii
sau variabilele care se combina sunt asezati pe orizontala si verticala. In acest fel se realizeaza
toate combinatiile posibile de cate doua elemente, chiar daca aparent intre ele nu exista legaturi.
Pentru punerea in practica a acestei metode trebuiesc parcurse urmatoarele etape:
– diagnosticarea domeniului in care se doreste obtinerea de idei sau solutii noi;
– identificarea si evaluarea tuturor variabilelor semnificative implicate;
– realizarea tuturor combinatiilor de doua sau mai multe variabile cu ajutorul unei matrice bi
sau tridimensionale;
– examinarea combinatiilor rezultate si gruparea lor in functie de utilitate in trei grupe:
aplicabile in prezent, aplicabile in viitor, solutii ce nu se pot aplica;
– analiza si caracterizarea solutiilor ce se pot aplica in prezent din punct de vedere al
resurselor necesare si efectel or generate;

16 – prezentarea acestor solutii managerilor in vederea finalizarii lor sub forma de decizii si
actiuni.
Metoda se poate utiliza atat pentru gasirea pentru un nou produs, cat si pentru elaborarea strategiei
de dezvoltare a organizatiei. P rin inventarierea tuturor factorilor economici, tehnici, tehnologici si
de alta natura, prin combinatiile realizate intre acestia pot fi identificate solutii noi la care accesul
in alte conditii ar fi fost aproape imposibila. Dezavantajul
metodei este generat de caracterul laborios al acesteia si de nevoia de a detine importante
cunostinte economice, tehnice si de alta natura. Matricea
descoperirilor se poate utiliza in toate domeniile de activitate ale managementului unde solutiile
sunt rezultanta unor variabile precis identificate si aplicabile. Cel mai frecvent se recomanda
aceasta metoda in managementul financiar, productiei si comercial.
5.Metoda Delbecq
Aceasta metoda urmareste obtinerea unor idei noi in vederea solutionarii unor probleme pe
baza maximizarii participarii membrilor grupului. Problema de solutionat este definita ca o
diferenta intre situatia actuala si cea ideala, ambele percepute de angajatii firmei. Solutionarea
problemei consta in reducerea cat mai mult a acestui decalaj. Originalitatea metodei rezida in
imbinarea creativitatii indivizilor cu cea a grupului, permitand fiecaruia sa se exprime la nivelul
maxim al posibilitatilor.
Doua reguli stau la baza metodei:
1.- orice faza a muncii in grup este precedata de o fa za individuala, in scris;
2.- in cursul fazei muncii in grup, interventiilor orale individuale li se acorda un timp limitat, fiind
efectuate succesiv de fiecare component.
Pentru aplicarea cu succes a metodei este necesar ca:
– participantii sa po sede anumite cunostinte despre problema abordata;
– sa fie motivati sa participe la rezolvarea ei;
– problema supusa rezolvarii sa nu fie nici prea vasta nici prea ingusta;
– participantii sa faca aprecieri in perioadele stabilite p entru acest lucru;
– coordonarea se face de un animator al grupului.
Avantajele folosirii metodei Delbecq:
– contribuie la obtinerea de solutii creative pentru probleme precis definite cu care se
confrunta managerii unei organizatii;
– valorifica intr -o masura mai mare potentialul creativ inovativ al unei parti a personalului
unei organizatii;
– contribuie la obisnuirea managerilor de a -si raporta realizarile la o situatie ideala ceea ce
influenteaza pozitiv rezultatele obti nute.
Cea mai mare problema in aplicarea acestei metode este dificultatea in definirea precisa a
decalajului intre situatia actuala si cea ideala in domeniul abordat.
3.2.Metode si tehnici utilizate in elaborarea previziunilor
1.Tehnica Delphi
Tehnica Delphi este o ancheta prin care se urmareste obtinerea unor informatii privind
dezvoltarea unor evenimente viitoare cu scopul elaborarii unor previziuni sau a unor strategii.
Aplicarea metodei presupune parcurgerea urmatorilor pasi:
1. Consti tuirea unui grup de experti. Acestia trebuie sa fie competenti in domeniul studiat, cu
un orizont foarte larg de cunoastere si cu idei orientate spre viitor. Este de dorit ca expertii sa fie
independenti intre ei, deci sa lucreze in institutii diferite, in orase diferite, ideal ar fi ca nici sa nu
se cunoasca intre ei.

17 2. Elaborarea unui chestionar. In chestionar se arata problemele pentru care se solicita
opiniile. In general se pun mai multe intrebari , care este de dorit sa fie independente intre ele, cu
alte cuvinte raspunsul la o intrebare sa nu conditioneze raspunsul la o alta intrebare. Chestionarul
se expediaza prin posta, insotit de o scrisoare explicativa, in care se indica scopul, modul de
raspuns asteptat si data pana la care se doreste primirea raspunsului.
3. Analiza raspunsurilor. Pentru fiecare intrebare din chestionar se construieste un grafic care
contine structura raspunsurilor specialistilor. Pe baza rezultatelor obtinute in urma prelucrarii
primului chestionar se alcatuieste un al doilea chestionar. Acesta are aceleasi intrebari dar in el se
precizeaza care sunt rezultatele obtinute in urma prelucrarii primului chestionar. La cel de -al
doilea chestionar specialistul fie va raspunde cu acelasi raspuns ca la primul fie in func tie de
raspunsurile celorlalti specialisti isi va schimba punctul de vedere. Rezultatele celui de -al doilea
chestionar se prelucreaza la fel si se construieste un al treilea chestionar in care, la fiecare intrebare
se prezinta si argumentele celor ce se ab at de la raspunsurile majoritare. Rezultatul obtinut la
procesarea celui de -al treilea chestionar va fi cel final. In marea majoritate a cazurilor, pe parcursul
acestor runde iterative numarul specialistilor ce se indreapta spre acelasi raspuns creste cont inuu.
Uneori pot aparea doua grupe de specialisti care aleg solutii distincte. Acest lucru este explicat
prin faptul ca:
– in domeniul respectiv exista doua scoli, fiecare cu parerea ei;
– intrebarea pusa a fost neclara;
– expert ii au pornit la formularea raspunsului de la premise total diferite. In acest caz este
interesant de detaliat, poate apare o idee noua, neexpoatata.
Aceasta metoda este costisitoare si de aceea se recomanda sa fie utilizata numai pentru problemele
cele mai importante.
2.Tehnica scenariilor
Se bazeaza pe tehnica folosita in cinematografie. Se elaboreaza un scenariu de dezvoltare
a unui eveniment care in momentele critice impune o optiune pentru una sau alta din alternativele
posibilele. Un scenariu
este o previziune care se elaboreaza pornind de la un numar finit de ipoteze urmarind efectele
realizarii sau nerealizarii lor asupra starii unui sistem, printr -o analiza logica care tine seama atat
de modul de comportare cel mai probabil al facto rilor de decizie cat si de modul in care diferite
ipoteze se influenteaza reciproc. Scenariile se impun
din ce in ce mai mult ca o tehnica eficienta de prognoza deoarece perioada zilelor noastre este
caracterizata printr -o serie de tendinte care fac d ificila aplicarea multor altor tehnici de prognoza.
Azi constatam ca:
– gradul de incertitudine privind evolutiile viitoare creste continuu;
– numarul interdependentelor creste de asemenea;
– ritmul schimbarilor este tot mai acce lerat;
Un scenariu permite, pornind de la solutiile alternative pe care ni le ofera, un rationament
care sa ne permita ca in final sa luam cele mai bune decizii.
Primul pas in constructia unui scenariu consta in identificarea variabilelor cheie ale sistem ului si
explicarea actiunii lor asupra sistemului in corelatie cu celelalte variabile.
Acest prim pas reprezinta construirea bazei scenariului .
Urmeaza apoi evolutia , etapa in cadrul careia urmeaza sa vedem cum evolueaza sistemul
sub efectul variabilelor cheie a restrictiilor si a elementelor favorabile.
Al treilea pas il reprezinta descrierea sistemului la momentul ales din viitor si aceasta se poate face
folosind tehnicile uzuale de prognoza. Este de dorit ca descrierea obtinuta sa fie cat mai detaliata,

18 deoarece pornind de aici urmeaza sa se defineasca strategiile posibile si in final sa se aleaga
strategia optima de urmat .
3.Tehnica Pattern
Este un procedeu care isi propune stabilirea drumului si a momentului de atingere a unui
obiectiv deosebit de imp ortant.
Particularitatea metodei consta in inversarea procesului de gandire in sensul ca mai intai se
stabileste momentul atingerii obiectivului si ulterior se stabileste programul general si programele
partiale pentru atingerea obiectivelor.
4. Sedinta
Cea mai frecvent utilizata metoda de management, sedinta, este din pacate adesea tratata
superficial, nefiind considerata o metoda a managementului stiintific.
Sedinta reprezinta o reuniune de mai multe persoane pentru un scurt interval de timp s ub
coordonarea unui manager, in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter
informational si decizional.
Sedinta reprezinta principala modalitate de transmitere a informatiilor intr -o organizatie,
calitatea ei conditionand sensibil ca litatea managementului din acea organizatie.
In functie de continut sedintele se pot grupa in mai multe grupe:
Sedintele de informare care au ca obiectiv furnizarea de informatii angajatilor, managerilor sau
colaboratorilor, referitoare la anumite problem e. Aceasta se realizeaza periodic: saptamanal,
decadal, lunar etc. fie, si mai frecvent, in functie de necesitati.
Sedintele decizionale au in vedere adoptarea cu participarea celor prezenti la sedinta a anumitor
decizii. Continutul acestor sedinte vizeaz a preponderent prezentarea, formularea si evaluarea de
variante decizionale vizand realizarea anumitor obiective.
Sedintele de armonizare au drept continut principal punerea de acord a actiunilor
managerilor si a personalului unor compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic sau pe nivele
apropiate in cadrul structurii organizatorice. De regula, sunt sedinte operative, convocate cu o
frecventa aleatorie in functie de necesitatile realizarii unor obiective, planuri sau
programe, caracterizate prin sfera de cuprindere si complexitate ridicata.
Sedintele de explorare pun accent pe investigarea viitorului organizatiei. Acestea sunt destinate
amplificarii creativitatii, formand de regula, continutul unor metode de sine statatoare cum ar fi:
brainstormingul, sinectica, Delbecq etc.
Sedintele eterogene intrunesc elemente de la doua sau mai multe tipuri de sedinte prezentate mai
sus, fiind organizate cu precadere la nivelul managerilor de varf si de mijloc ai organizatiei. Sunt
cel mai frecvente intr -o organizatie economica.
Utilizarea metodei sedintei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape: pregatire,
deschidere, desfasurare si finalizare.
Pregatirea unei sedinte are influente asupra eficacitatii acesteia. De acee a trebuie sa se tina cont de
urmatoarele recomandari:
– stabilirea unei ordini de zi judicioase;
– formularea problemelor inscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate, astfel incat fiecare
persoana convocata sa cunoasca cu precizie obi ectivul si domeniul ce urmeaza sa fie abordat;
– in stabilirea participantilor la sedinta este important sa se identifice managerii si executantii
implicati direct in problemele abordate, evitandu -se marirea nejustificata a numarului de persoane
invitate la sedinta;
– elaborarea de materiale pentru sedinta cat mai scurte si care sa fie trimise participantilor cu
cel putin 1 -2 zile inainte;

19 – in cazul sedintelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicata consultarea persoanel or
implicate sau cel putin anuntarea lor din timp;
– in cazul sedintelor cu caracter periodic este bine ca derularea lor sa aiba loc in aceleasi zile
si la aceleasi ore pentru formarea de obisnuinte la participanti privind pregatirea si prezenta l a
aceste reuniuni;
– stabilirea locului de desfasurare a sedintei in functie de obiectivele urmarite; indiferent de
tipul sedintei, mobilierul trebuie sa fie confortabil, sa nu patrunda zgomote din exterior, sa existe
aparatura audio -vizuala;
Pentru ca o sedinta sa fie eficienta este necesar ca pe parcursul ei sa fie respectate anumite reguli.
Pentru etapa de deschidere acestea sunt:
– deschiderea sedintei sa aiba loc la ora comunicata;
– obiectivele sedintei sa fie clar formulate ;
– ideile sa fie pozitiv prezentate, utilizandu -se un limbaj atractiv;
– expunerea introductiva sa se limiteze la 1 -2 minute;
– stabilirea de comun acord cu participantii a duratei totale a sedintei si daca exista pericolul
unor luari de cuvant excesiv de lungi, a duratei maxime a unei luari de cuvant.
Pentru derularea sedintei regulile recomandate sunt:
– sublinierea in idei noi, solutii eficiente, astfel incat sa stimuleze participarea activa a celor
prezenti la indep linirea scopurilor urmarite;
– interventia prompta in cazul divagarii de la subiect, a expunerilor ce pun in evidenta
cunostintele, meritele unor persoane fara a contribui la solutionarea problemelor ce constituie
obiectul sedintei;
– imprimarea unui ritm al discutiilor care sa asigure incadrarea in perioada stabilita,
concomitent cu realizarea obiectivelor stabilite.
Pentru inchiderea sedintei regulile ce trebuie respectate sunt:
– limitarea duratei sedintei la 1 -1,5 ore, asa cum indica marea majoritate a specialistilor;
– interventia finala a conducatorului sedintei trebuie concisa, sa se refere la principalele
decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate , facilitand retinerea lor de catre participanti, inclusiv
a pozi tiei managementului fata de acestea;
– elementele deosebit de importante este recomandabil sa fie transmise si in scris
participantilor, cel mai tarziu in ziua urmatoare reuniunii.
In general aceste reguli sunt valabile tuturor tipurilor de sedint e. Desigur, in cazul unei anumite
categorii de sedinte, unele din acestea au o pondere mai mare sau mai mica sau apar elemente
suplimentare.
Avantajele utilizarii sedintei:
– creste nivelul de informare a personalului;
– fundamentarea mai temeinica a deciziilor;
– creste coeziunea in cadrul compartimentelor;
– faciliteaza schimbul de experienta intre angajati.
Dezavantajele sedintei:
– consum mare de timp;
– reduce operativitatea rezolvarii unor probleme;
– reduce responsabilitatea unor manageri.
Sedinta se recomanda in toate situatiile manageriale, a caror solutionare impune participarea mai
multor persoane.

20 Capitolul 3. Prezentarea firme i
4.3. Obiectul de activitate al S.C. Rompac România S.R.L.
– Punct de Lucru Florești Anvelope
În conformitate cu prevederile statutului societății, S.C. ROMPAC S.R.L. are următorul
obiect de activitate:
• Efectuarea de studii și cercetări în scopul promovăr ii și punerii în aplicare a inițiativelor
de interes național în scopul efectuării service -ului auto;
• Desfășurarea de activități cu caracter socio – cultural, precum și activități sportive de
masă și de performanță;
• Prelucrarea datelor.
3.4. Misiunea
Misiunea Grupului Rompac este să contribuie la progresul mobilității salariaților/ oamenilor și
produselor, pentru a ușura libertatea, siguranța/ securitatea, eficiența și plăcerea călătoriei.
Misiunea fabricii este de a opera prin sistemul de service ast fel încât să satisfacă cerințele
clienților săi.
3.5. Orientări strategice
Opțiunile de dezvoltare pe care Grupul Rompac își concentrează eforturile către un obiectiv comun
sunt confirmate și de către “Orientările Strategice”. Acestea sunt cinci la număr, și anume:
1. Să pună pasiune în serviciul mobilității și să rămână cea mai inovatoare întreprindere în
domeniul anvelopelor.
2. Să ofere clienților săi produse și servicii de cea mai bună calitate, la cele mai bune
prețuri, în fiecare segment de piață pe care dorește să îl deservească.
3. Să asigure dezvoltarea și evoluția profesională a oamenilor în exercitarea
responsabilităților pe care aceștia le au în cadrul companiei. Să promoveze diversitatea și
bogăția umană a întreprinderii.
4. Să crească permanent valo area întreprinderii, prin rentabilizarea maximă a activitatilor și
investițiilor sale.
5. Să îsi asume rolul de membru responsabil al societății pe care compania îl are, punând în
aplicare valorile sale.
4.6. Matricea S.W.O.T.

Puncte forte:
• Calificarea sala riaților Puncte slabe :

21 • Serviciile și produsele
oferite sunt de înaltă calitate
• Condițiile de lucru
• Societatea este foarte bine
promovată • Cheltuielile de marketing
sunt mari
• Fluxul de informatii dintre
personalul de conducere și
cel de execuție este
distorsionat
• Atenția precumpănitoare
dată problemelor curente în
detrimentul celor de
perspective
• Nesancționarea greselilor ce
se întocmesc în procesul de
activitate

Oportunitãți :
• O amplasare geografică
foarte bună
• Creșterea puterii de
cumpărare a clienților
• Lipsa unei concurențe mari
în zonă
• Existența în România a
unui climat politic stabil • Creșterea cotei de piață
• Promovarea de oferte noi
• Atragerea de noi clienți • Diversificarea structurii
organizatorice
• Realizarea unui profit mai
mare
• Aplicarea unor
penalizari/sancțiuni pentru
amplificarea atenției
personalului
Amenințãri :
• Criza economică
• Deprecierea leului
• Lipsa unei infrastructuri în
România
• Creșterea impozitelor și
taxelor pentru anumite
servicii • Achiziționarea de noi
mijloace de transport
• Consolidarea pe piață
• Păstrarea nivelului calitativ
al serviciilor și produselor
oferite • Stabilirea unui nou echilibru
între preț și calitate
• Utilizarea eficientă a
resurselor actuale
• Gasirea de noi surse de
finanțare, mai ales prin
atragerea de noi investitori

4.7. ORGANIGRAMA ROMPAC

22

Prezentarea sistemului de management al calității în cadrul firmei S.C.
Rompac România S.R.L.
Politica grupului (Anexa 1)
Figura 4.1. Organigrama

23 Misiunea și responsabilitățile Grupului sunt definite în linii mari în Carta de
Responsabilitate și Performanță Rompac, precum și 5 valori fundamentale ale sale:
• respect pentru clienți;
• respect pentru oameni;
• respect pentru acționari;
• respect pentru mediu;
• respect pentru fapte.
Carta descrie ceea ce ar vrea Compania să fie și indică în ce fel intenționează Rompac să pună
în practică va lorile.
Opțiunile de dezvoltare asupra cărora Grupul îsi concentează efectiv eforturtile către un
obiectiv comun sunt confirmate și de către “Orientările Strategice”:
• concentrarea pasiunii pentru îmbunătățirea mobilității. În vederea impunerii ca cea mai
inovatoare companie producătoare de anvelope, sisteme de suspensie și servicii asociate.
• Oferirea clienților Companiei de produse și servicii de calitate la cel mai bun preț în
fiecare segment al pieței deservit.
• Asigurarea dezvoltarii și împlinirii profesionale a salariaților în timp ce își exercită
responsabilitățile, folosind la maxim, în special, diversitatea Companiei și dezvoltând
priceperea salariaților.
• Creșterea în mod durabil a Companiei prin rentabilizarea maximă a activităților și
investițiilor.
• Recunoașterea și asumarea rolului de membru responsabil al societății pe care Compania
îl are, astfel punând în aplicare valorile .
Abordarea calității în cadrul Companiei Rompac:
– Satisfacerea cerințelor clienților
Servirea clienților r eprezintă nucleul misiunii Companiei, pentru că servirea și dezvoltarea
și supraviețuirea pe termen lung depinde de continua lor satisfacție. Dedicarea Companiei nevoilor
clientului este demonstrată de excelenta performanță a produselor și serviciilor aces teia.
Această dorință este exprimată în Declarația pentru Calitate Rompac.
În vederea satisfacerii clienților și ameliorarea performanței Companiei, sistemul calității Rompac
definește practici fundamentale. Acestea sunt identificate după domeniile majore: managementul
activităților, managementul persoanelor, satisfacerea cerințelor clienților. Ele sunt implementate
în Rompac România – Punct de lucru Florești Anvelope, sunt cunoscute și aplicate pentru domeniul
de activitate al fabricii.
Planul de produs este cel care definește cerințele clienților, pe care compania a decis să le
servească.

24 Fiecare articol țintă, fie el produs sau piață, este formalizat într -o specificație. Aceasta
cuprinde minimum: toate țările și condițiile de utilizare vi zate, normele și reglementările de
aplicat, cât și exigențele clienților.
Dezvoltarea unui produs sau serviciu se face conform etapelor rezultate din abordarea pe
proiect, și anume: oportunitate, fezabilitate, studiu detaliat, dezvoltarea soluției, conform itatea
finală.
Responsabilă de performanța unui produs, este entitatea care comercializează acel produs.
Toate produsele comercializate trebuie să satisfacă atât exigențele legislative, cât și
reglementările țărilor în care se comercializează.
Produsul tre buie să facă obiectul unei omologări a modelului de către client sau de reprezentatul
său intern și a unei calificări industriale înainte de a fi comercializat.
Responsabil de modelul care definește produsul și evoluțiile sale este proiectantul. Acesta se
bazează pe caietul de sarcini al produsului, completat cu reguli de concepție.
– Responsabilitatea pentru calitate
Politica Grupului Rompac privind calitatea este exprimată în Carta Performantei și
Responsabilității Rompac. Ea este luată în considerare la toate nivelurile, și anume atât printr -o
organizație orientată către client, cât și printr -un sistem al calității care vizează garantarea calității
produselor și serviciilor cât și îmbunătățirea produselor.
– Managementul personalului
Practicile fundamenta le ale grupului Rompac privind Sistemul Calității sunt difuzate către
toți angajații și integrate în instruirea personalului.
Fiecare responsabil din echipa de conducere are sarcina de a promova și implementa acest
demers de calitate:
• El/ ea este responsab il(ă) de calitatea produselor și serviciilor realizate;
• El/ ea îmbunătățeste performanța fabricii prin aplicarea demersului de Progres Continuu
Rompac.
Managementul și dezvoltarea personalului sunt partajate între: persoană, seful ierarhic și
Departamentul Personal.
Fiecare persoană, inclusiv personalul temporar, dispune de nivelul de competență necesar
activității sale și cunoaște consecințele noncalității în muncă.
Fiecare persoană cunoaște misiunea sa și dispune de o Fișă de post. Este calificat(ă) de
responsabilul său, pe baza competențelor și a planului de formare cerut pentru exercitarea
responsabilităților acordate. Calificarea este periodic revizuită pentru garantarea perenității.

25 Înainte de ocuparea postului, sunt realizate formările minim necesare în vederea preluării
funcției. Ansamblul formărilor identificate și realizate sunt înregistrate și evaluate, în vederea
aprecierii calității.
Fiecare persoană, prin intermediul profesionalismului său, contribuie la obținerea Calității
de Grup. De asemenea, fiecare persoană, are obligația de a alerta responsabilul său în caz de
incertitudine asupra calității produsului sau a serviciului pe care îl execută.
Efectivul de personal este adaptat cerințelor identificate in planul anual și a evoluțiilor.
Fiecare ma nager are grijă ca personalul să dispună de informațiile și mijloacele necesare
pentru executarea corespunzătoare a muncii sale respectând regulile de securitate/ mediu.
– Îmbunătățirea continuă și orientarea prin planuri
În particular, exigențele de sigu ranță sunt identice pentru toate mărcile Grupului.
Demersul de Progres Continuu Rompac constă în:
• Orientare prin planuri
Se referă la faptul că fiecare înțelege strategia și obiectivele Companiei și contribuie într -o manieră
coerentă la obținerea rezultatelor.
• Îmbunătățirea proceselor
Prin responsabilizarea fiecărei persoane și oferirea mijloacelor pentru realizarea unei munci de
calitate de care să fie mândră. De asemenea fiecare poate să contribuie spontan la progresul
Companiei.
În fabrică este numit un Responsabil de Calitate care face parte din echipa de management. Acesta
are rolul de a se asigura că sistemul de management al calității este implementat de tot personalul
din entitate, este responsabil pentru garantarea calității produselor și s erviciilor livrate clienților.
Responsabilul are autoritatea de a opri orice produs sau serviciu din entitate a cărui calitate este
neconformă.
Analizele proiectării sunt validate de către Departamentul Tehnic și de Calitate și sunt
supravegheate în fiecare etapă de dezvoltare.
Respectarea regulilor de concepție sunt verificate.
În cazul unei piețe noi pentru care produsul nu este omologat este derulată o validare a
revizuirilor concepției existente în vederea asigurării satisfaceri i de către produs a condițiilor de
folosire specifice noii piețe.
De asemenea, modificările modelului sunt documentate, validate și au asigurată trasabilitatea.
Informațiile care privesc modificările de concepție sunt furnizate clientului pentru agreere, a tunci
când este necesar.
Industrializarea fiecărui produs sau proces este realizată conform metodei de planificare a
calității.

26 La fiecare etapă de realizare a produsului și de stocare, sunt efectuate: o analiză a riscurilor
de produs sau procedeu și de impact industrial; o structură pentru garantarea cerințelor de
performanță ale clientului; un plan de verificare și control.
Oricare evoluție a produsului, a procedeului sau a procesului de măsurare necesită o
actualizare a Planului de verificare și contr ol. Înaintea oricărui start în producția curentă sau în
urma unei intervenții cu impact asupra calității produsului, primul lot fabricat este verificat.
Atât caracteristicile produsului cât și parametrii procesului listați în Planul de verificare și
contro l cât și capabilitatea procesului fac obiectul unei monitorizări în producția curentă, iar dacă
este cazul și necesar se implementează Planuri de acțiuni corective corespunzătoare.
Modificările unui procedeu sunt semnalizate clientului în cazul în care ace sta le solicită.
Testele asupra produsului final sunt efectuate conform exigențelor interne, legale și
reglementare. – Produsele neconforme Oricare produs suspect este considerat neconform. Astfel,
responsabilitățile de tratare a neconformităților sunt defin ite după importanța cât și natura lor.
– Relațiile cu furnizorii
Relațiile cu furnizorii se bazează pe aplicarea Procedurii de achiziții Rompac.
Astfel, responsabil de relația cu furnizorii este Serviciul Grup Achiziții. Furnizorii sunt incluși
într-un pr ogram de Asigurarea Calității în particular pentru materii prime, componente,
echipamente și servicii cu impact asupra calității. De asemenea, aceștia sunt evaluați regulat și în
comun de către Serviciul Achiziții cât și de experți în domeniul tehnic vizat , asupra capacității lor
de asigurare a calității și de a progresa.
– Programul de Asigurare a Calității
Programul de Asigurarea Calității integrează criterii cum ar fi: calitatea tehnică a
produselor și serviciilor în termeni de performanță si regularitat e, capacitatea de a asigura
furnizarea și respectarea termenelor prevăzute, calitatea serviciului cât și atenția acordată
Companiei în termenii reactivității la solicitările acesteia.Un produs figurează în catalogul
comercial al entității numai dacă acesta a fost omologat tehnic și comercial pentru această piață.
Aceste masuri sunt implementate în vederea atingerii ratei de satisfacție a solicitării vizate, cât și
pentru respectarea angajamentelor fată de client. Un plan de lansare, respectiv retragere come rcială
este stabilit și urmărit.Sunt furnizate clientului atât informațiile cât și formările utile, pentru
utilizarea în cel mai bun mod posibil a produsului. Orice insatisfacție sau întrebare a clientului este
luată în considerare, de altfel aceasta făcân d obiectul unui răspuns.
Compania asigură măsurarea performanței produselor și serviciilor comercializate în toate
piețele sale. Atât apariția, cât și creșterea anomaliilor observate în piață și considerate potențial
critice fac obiectul unei alerte a Resp onsabilului Calitate al entității în vederea lansării acțiunilor
corespunzătoare. De asemenea, oricare reclamație exprimată de un client este înregistrată,

27 respectiv tratată. În momentul în care este o intervenție în piață, aceasta este îndeplinită sub
responsabilitatea Directorului de Calitate din entitatea care a comercializat produsul.
Sistemul de management al calității
– Procesele sistemului
Procesul reprezintă un ansamblu de activitati corelate sau în interacțiune care transformă
intrări în ieșiri. Procesele sunt prezentate în figura 5.1.
Clasificarea proceselor:
1. Procese Client/ Principale “ P”
Acestea au un impact serios pentru afacerea fabricii. Ele au ca scop crearea de valoare adăugată
recunoscute de client și sunt esențiale pentru ob ținerea de rezultate. Acestea servesc direct clientul
și răspund la așteptările lor explicite și implicite. Ele sunt:
• Controlul schimbărilor de producție;
• Producție;
• Întreținerea echipamentelor și infrastructura.
2. Procese de Management “M”
Acestea sunt n ecesare pentru management, pentru coerența și continua îmbunătățire a tuturor
proceselor. Aceste procese sunt:
• Măsurarea și înțelegerea performanței;
• Pilotarea activității și progresului în cadrul demersului de planuri;
• Managementul și dezvoltarea persoane lor.
3. Procese Suport “S”
Necesare pentru buna funcționare a proceselor principale și de management, punând la dispoziție
resursele necesare și ajuta la controlul riscurilor. În fabrică este procesul de instruire.
Fiecare proces din fabrică se regăsește în una din categoriile de mai sus.
Descrierea unui proces este însasi cartea de identitate a procesului și conține elementele
necesare pentru a defini și pilota un proces.
Formalizarea unui proces conține următoarele informații:
– denumire proces;
– scopul principal al procesului;
– declanșatorul / finalitatea procesului;
– principalele activități și activitățile contractate, dacă există;
– mijloacele, echipamentele, resursele și competențele necesare;
– principalele date de intrare și furnizorii sau procesele care le generează;
– principalele date de ieșire și clienții sau procesele care le necesită;
– indicatorii de eficacitate și de eficiență necesari pentru pilotarea proceselor;

28 – referențialele care trebuiesc utilizate (proceduri, i nstrucțiuni, metode).
Indicatorii procesului sunt definiți de fiecare proprietar și sunt validați de ierarhic și/ sau
șef Departament Garanția Calității. De asemenea fiecare proprietar propune un obiectiv pentru
fiecare indicator definit. Obiectivele sunt analizate ca minim 1 an, cu ocazia Management review
sau analiza actuală a proceselor. Obiectivele sunt validate prin intermediul documentului cu
indicatorii de proces din toată fabrica. Aceștia sunt centralizați de șef compartiment Asigurarea
Calității.
Orice modificare a documentului cu indicatorii procesului trebuie agreată de Echipa de
Management, sau la Analiza de Management, sau o comunicare separată.
Fiecare proces este evaluat cel puțin o dată pe an și este pilotat de către proprietarul lui.
Indicatorii aferenți fiecărui proces sunt centralizați de către responsabilul Sistem Calitate,
pentru a avea o viziune generală a performanței globale a proceselor.
Când activitatea unui proces care poate afecta conformitatea produsului față de cerințele
specificate este externalizată, serviciile oferite și modalitățile pentru monitorizarea calității
performanței trebuie să fie definite și formalizate.

MASURA
REA ȘI
INȚELEG
EREA
PERFOR
MANȚEI
PILOTARE
A
ACTIVITĂ
ȚII ȘI
PROGRESU
LUI ÎN
CADRUL
DEMERSU
LUI DE
PLANURI
(DE
ACTIVITATE
ȘI PROGRES)

C
L
I
E
N
Ț
I
INST
RUIR
E

ÎNTRE
ȚINER
EA
ECHIP
AMEN
TELO
R ȘI
INFRA
STRU
CTUR
A

CONT
ROLU
L
SCHI
MBĂR
ILOR
ÎN
PROD
UCȚIE

29

Figura 5.1. Harta proceselor
– Documentarea sistemului
Conform cerințelor standardelor internaționale, atât implementarea cât și funcționarea unui
sistem de management al calității necesită existența unor documente specifice.
Documentul de coordonare la nivel strategic al managementului calității al Companiei
Rompac este Manualul calității . Acest document conține: politica și obiectivele calității,
responsabilitățile și procesele din organizație necesare pentru satisfacerea cerințelor clientului,
descrierea interacțiunii dintre procesele sistemului de manageme nt al calității.
– Proceduri
Procedura de menținere sub control a unui plan de verificare și control
Această procedură are ca scop asigurarea responsabilității pentru dezvoltare,
implementare, menținere și control a planurilor de verificare și control din fabrică.
Această procedură se aplică pentru:
– depozite materii prime;
– amestecare;
– semifabricate;
– confecție;
– vulcanizare;
– depozite produse finite;
– alte sectoare implicate.
Planul de verificare și control acoperă toată producția de anvelope. Fa zele de preserie sunt
identificate ca fiind acele verificări și măsurători suplimentare/ adiționale incluse și asociate în
procesul de industrializare pentru a realiza noi anvelope sau produse în toată producția fabricii. MASURA
REA ȘI
ÎNȚELEG
EREA
PERFOR
MANȚEI

C
L
I
E
N
Ț
I

30 Planul de verificare și control po ate să fie analizat cel puțin o dată pe an și actualizarea să
fie potrivită când produsul și/ sau procesul este diferit față de producția curentă, când procesul
devine instabil sau necapabil și când metodele de inspecție sau frecvență, etc. sunt revizuite.
Un Plan de verificare și control este dezvoltat utilizând o echipă de abordare
multidisciplinară.
Șefii departamentelor/ tehnicieni calitate sunt responsabili pentru identificarea oricăror
schimbări ale Planului de verificare și control în atelierele lo r.
Planul de verificare și control conține informații confidențiale și particulare. Planul nu
trebuie să aibă un caracter special( particular sau confidențial), dar este marcat cu clasificarea
standardului de securitate. Toate copiile sau reproducerile pot fi distribuite în afara societății numai
cu aprobarea responsabilului , Șefului Departament Garanția Calității.
Analiza sistemului prin audit intern
– Procedura de controale, audituri și diagnostice
Scopul acestei proceduri este de a defini activitățile și regulile de funcționare pentru
planificarea, pregătirea și realizarea controalelor, auditurilor și diagnosticelor necesare în cadrul
sistemului de management al calității și protecției mediului.

Înlănțuirea activităților acestei proceduri este prezentată in figura 5.2..

Figura 5.2. Înlănțuirea activităților de control, audituri și diagnostice

Elaborarea si menținerea sub control a acestei proceduri, precum și responsabilitatea de
coordonare a activităților de elaborare a Planurilor specifice pentru fiecare sector de activitate și
cumularea acestora în Planul general al fabricii îi revine Șefului compartimentului Asigurarea
Calității .

Planificare
Pregătirea
realizării
Realizarea
controalelor,
auditurilor și
diagnostice

Raportare
rezultate
Semnalarea de
neconformitate
sau de anomalie
EP
Raport și
recomandări
Planificare
Nevoie de
controale de audit
sau de diagnostic
(cerere, plan
calitate)

Date, Metode,
Referențiale

31 Persoanele din sectoarele de producție și control sunt responsabili de secțiunea fiecăruia
din Planul de verificare și control. Ei sunt responsabili pentru furnizarea și actualizarea curentă a
planului de verificare și control specific activităților de c are răspund și să le transmită în cel mai
scurt timp coordonatorului, Șefului compartimentului Asigurarea Calității pentru introducerea în
Planul general al fabricii.
Planul de verificare și control poate să fie analizat cel puțin o dată pe an și actualiza rea să
fie potrivită când produsul și / sau procesul este diferit față de producția curentă, când procesul
devine instabil sau necapabil și când metodele de inspecție sau frecvență, etc. sunt revizuite.

Reguli de funcționare:
ACTIVITATE SARCINI (CÂND / CE / CUM) CINE

32

Planificare

Responsabilul
sectorului
interesat
(Garanția
Calității, EP,
producție…)

Pregătire
pentru
realizare
Controlor
Auditor
Expert

Realizare

Controlor
Auditor
Expert

Raport
rezultate Controlor
Auditor
Expert

Tabel 5.1. Reguli de funcționare pentru realizare controale, audituri și diagnostice
(1) Planificarea este elaborată ținând cont
de sinergii și optimizarea diferitelor
intervenții pentru aceeași entitate
Date, Metode, Referențiale Nevoie de controale, audituri
sau diagnostice (Cerere,
exigențe,…)
Plan de calitate, plan de
instruire, … Precizarea perimetrului și
așteptărilor
Definirea calendarului (1)
Activităților și responsabilitățile
asociate (planificare)
Asigurarea fezabilității
planificării pentru control/ audit/
diagnostic
(2) Cu participarea auditorilor la audituri sau
diagnostic de calitate și mediu
(3) Nevoia imediată pentru acțiuni și de sinergii
și optimizarea diferitelor intervenții pentru
aceeași entitate
Semnalarea produselor/
serviciilor sau anomaliilor
EP neconforme Culegerea și analiza datelor și
informațiilor necesare pentru
precizarea (2) produselor,
activităților, situațiilor de risc
Controale, audit sau diagnostic
(inspector, verificator,
observator, masurător, tester,…)

Analiza rezultatelor.
Identificarea eventualelor
intervale și riscuri asociate (3)

Comun icarea rezultatelor în
urma controalelor/ auditurilor/
diagnosticelor

Bilanțul final include
recomandări și / sau
Cereri de acțiuni Consolidarea, sintetizare,
ierarhizarea rezultatelor
Definirea cererilor de acțiuni și
recomandărilor pentru amelio rare

Comunicarea și înregistrarea
rezultatelor, recomandărilor și / sau
Cererii de acțiune

33 XI
I

49 XI

45
47
X

41
43

IX

39

VI
II

31

VI
I

28

VI

24

V

22

IV

14
16

III

10
12

II

6
8

I
2
4

Proces / Compartiment / luna / saptamana
COMPARTIMENT/ LUNA/
SAPTptamana Depozit materii prime
Amestecare
Amestecare – C1
Semifabricate – profilare
Semifabricate – calandre
Semifabricate – mașini de confecționat inele
talon
Semifabricate – mașini de aplicat umplutură
de talon
Semifabricate – diagonale de tăiat cord textil
Semifabricate – diagonale cord metalic și
complexoare
GCM flux
Confecție
Vulcanizare
GCM pentru amestecuri și cord metalic
GCDV
Garanție Producție
Metrologie
PASD
Întreținere Nr. crt
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18

Tabel 5.2. Program de audituri interne ale sistemului de management al calității pe anul 2010

34 – Procedura – controlul acțiunilor corective și preventive
Această procedură definește activitățile pentru implementarea acțiunilor corective și
preventive necesare în cadrul sistemului de Calitate Rompac și Sistemului Mangement de Mediu.
Această procedură este aplicabilă de toate persoanele implicate în procesul de tratare a
acțiunilor:
– corective pentru a elimina cauzele neconformităților identificate;
– preventive pentru a elimina cauzele neconformităților potențiale.

Diagrama procesului de actiuni cor ective și preventive este prezentată în figura 5.3.

Figura 5.3. Diagrama procesului de actiuni corective și preventive

Pentru corectarea neconformităților apărute se utilizează o serie de surse de informare
documentate:
• reclamațiile clienților;
• analiza produselor neconforme;
• analiza de calitate a produselor;
• rezultatele analizelor efectuate de management;
• înregistrările relevante ale sistemului de management al calității;
• rezultatele verificărilor/ controalelor proceselor/ produselor.
Inițierea acțiunii corective începe cu depistarea unei probleme referitoare la calitate și implică
stabilirea un or măsuri pentru eliminarea cauzelor neconformitatilor și a reapariției acestora.
Acțiunea preventivă este bazată pe observații sau analize ale tendințelor care ar putea conduce
la apariția potențialelor neconformități ale produselor/ proceselor/ sistemulu i de management al
calității. Identificarea acțiunilor preventive are scopul de a elimina cauzele potențialelor
neconformități pentru a preveni apariția lor.
Analiza cererii
de acțiune
Determinarea
necesității de
acțiuni corective
sau preventive Stabilire
metode de
acțiune

Verificarea
eficacității
acțiunilor Finalizare
acțiuni
procese
modificate
Acțiune
încheiată Cerere de
acțiune
corectivă

Date,
rapoarte,
informații Definirea și
implementarea
acțiunilor
actiune suplimentara

35
Reguli de funcționare:
ACTIVITATE RESPONSABILITĂȚI (CÂND / CE / CUM) CINE

Determinare
necesitate de
acțiune (i)
corectivă (e)
sau preventivă
(e)

Proprietar (i)
de proces sau
o altă
persoană
desemnată

Analiza cererii
de acțiune

Proprietar (i)
de proces sau
o altă
persoană
desemnată

Stabilirea
metodelor de
acțiune

Proprietar (i)
de proces sau
o altă
persoană
desemnată

Definirea și
implementarea
acțiunilor

Responsabil
Plan de
actiune

Proprietar (i)
de proces sau
o altă
persoană
desemnată

Responsabil
pentru
fiecare
acțiune
Este nevoie de
acțiune
corectivă/
Inregistrarea (1)
cererii de acțiune
Da Date și rapoarte
Analiza periodică a datelor și
rapoartelor
Evaluare nivelul de control
Cerere de acțiune corectivă și/
sau preventivă (4) Evaluarea include verificarea realizării
Nu
Informații despre tratarea
Cererii de acțiune Determinarea proceselor
implicate, riscurilor de mediu
și riscurilor asociate (1) Inregistrările sunt utilizate pentru
Analizele Conducerii (monitorizarea
progresului, rela nsare, priorități) (includ neconformități,
reclamații, disfuncționalități )
Posibile informații despre
resursele necesare (2) pentru
integrarea în Planul Anual
(2) Resursele sunt alocate pentru tratarea acțiunilor corective.
Prioritățile pentru acțiunile preventive integrează evaluarea riscului
pentru client și intreprindere ca și disponibilitatea resurselor Stabilirea responsabilului
pentru Planul de acțiune și
definirea urgențelor de tratare
(3)Dincolo de metoda impusă de
client/solicitant metoda de rezolvare a
problemei este stabilită în funcție de
importanța/ complexitatea cererii de
tratare. Aceasta permite identificarea și
selectarea cauzelor de tratare în ordinea
priorităților, în funcție de riscurile asociate
și de alegerea soluțiilor adecvate
Acțiuni tratate
(4) Evaluarea include verificarea
realizării tuturor rezultatelor
estimate inițial (eliminarea
cauzelor, reducerea apariției,
îmbunătățirea detecției…)
Înregistrarea rezultatelor și
închiderea Cererii de acțiuni Sunt necesare
acțiuni
suplimentare ?
Definirea (3)
Planului de acțiuni
Plan de
acțiune
validat ?
Planificarea și
implementarea acțiunilor
Evaluarea (4) eficacității
acțiuni / planului de acțiune
Nu Da Da Nu

36

Verificarea
eficacității
acțiunilor

Proprietar (i)
de proces sau
o altă
persoană
desemnată
Tabel 5.3. Reguli de funcționare ale activități pentru implementarea acțiunilor
corective și preventive
În urma auditurilor interne efectuate de la începutul anului 2010 și până în prezent, s -a
întocmit un registru cu departamentul auditat, neconformitățile descoperite, respectiv acțiunile
luate, responsabilii, data estimată pentru f inalizare, stadiul de realizare, comentarii și auditorul.
La Departamentul MP, pentru gestionarea materiilor prime neconforme începând din
Ianuarie 2010 se utilizează alt formular decât se specifica în procedura DPA 009. Acțiunea luată a
fost reinstruirea operatorilor pentru prezentarea datelor și formularelor documentate.
La Taloane – Inele, tabelul de corecție parametrii disponibil la mașina nu era actualizat și
nu respecta cerințele de control documente, acțiunea luată fiind elaborarea procedurii de lucru
conform cerințelor de control documente și implementare.
La Amestecare, fișele de trasabilitate de la liniile de amestecare sunt păstrate în sala de
odihnă fără a fi îndosariate, prezentând riscul de pierdere cât și amestecare între lin ii. În acest sens,
în urma auditului s -a luat următoarea acțiune: fișele de trasabilitate se vor îndosaria pe loc, de către
operatori în momentul în care sunt aduse la locul de păstrare.

Acțiune finalizată

37 Capitolul 4. Concluzii și propuneri

S.C. Rompac are imp lementat Sistemul de Management Integrat Calitate – Mediu (ISO
9001 – ISO 14001).
Sistemul de Calitate Rompac integrează cele mai bune practici de calitate, acestea fiind
aplicate atât pentru satisfacerea clienților săi cât și pentru îmbunătățirea perform anțelor
Companiei.
În vederea unei mai bune siguranțe în muncă se recomandă implemetarea Sistemului de
Management Integrat Calitate – Mediu – Sănătate și Securitate Ocupațională (ISO 9001 – ISO
14001 – OHSAS 18001).
Prin implementarea și certificarea sistemului OHSAS 18001 firma va avea următoarele
avantaje:
• Reducerea numărului de accidente datorită sistematizării tuturor activităților relevante
pentru sănătatea si securitatea muncii;
• Identificarea pericolelor și evaluarea riscurilor profe sionale și crearea unui cadru unic și
coerent pentru eliminarea acestora;
• Realizarea unui control mai eficient asupra factorilor de ris c de accidentare și/ sau
îmbolnăvire profesională;
• Îmbunătățirea condițiilor de muncă pentru angajați;
• O mai bună imagine a organizației;
• Permite accesul la licitațiile care cer obligatoriu certificarea OHSAS a participanților.
În găsirea atât a personalului cât și managementului este un element esential al reușitei unui
sistem de acest tip.
Certificarea unui sistem d e gestiune a siguranței la locul de munca se realizează pe baza
documentației următoare:
• Manualul siguranței la locul de muncă;
• Procedurile organizației;
• Instrucțiuni pentru locul de muncă;
• Înregistrări referitoare la sistem.
Rezultatele unui astfel de sis tem trebuie de asemenea, să fie măsurate, monitorizate și evaluate
prin următoarele metode:

38 • Controale prin instrumente de măsură;
• Evidențierea neconformităților;
• Acțiunile corective și preventive;
• Analiza datelor referitoare la accidente, incidente și prob leme apărute în sistem;
• Verificarea conformității cu legile în vigoare.
Compania trebuie să reexamineze periodic sistemul, făcând posibilă astfel implementarea unor
acțiuni de îmbunatatire continuă în conformitate cu cerințele legale.

Bibliografie :
1. Coroian Stoicescu, C., ș.a., Management – teorii și tehnicii, Editura Elapis,
Ploiești, 1998;
2. Cătănău, N., Dima, O., ș.a., Sisteme de asigurarea calității, Editura Junimea, Iași,
1998;
3. Ciurea, S., Managementul Calității Totale , Editura Economică, București, 1995;
4. Drăgulănescu, N., De la calitatea controlată, la calitatea totală , București,
Editura Alternative, 1996;
5. Ionescu, S., Managementul calității , Editura INID, București, 1992;
6. Juran, J., M.,Gryna, F., M., Calitatea produsel or, Editura Tehnică, București,
1973;
7. Juran, J., M., Planificarea calității , Editura Teora, București, 2000;

39 8. Moldoveanu, G., Dobrin, C., Managementul calitatii in sectorul public, curs
digital accesat pe www.biblioteca -digitala.ase.ro ;
9. Olaru, M., Managmentul calității , Editura Economică, București, 1999;
10. Olaru, M., Tehnici si instrumente utilizate în managementul calității , București,
Editura Econ omică, 2000
11. Oprea, M., C., Managementul calității: Concepte și tendințe, metodologii, studii
de caz , Editura Universității Ploiești, 2005;
12. Parker, G. W., Costurile calității, traducere Voicu, D., Editura Codex, Bucuresti,
1998;
13. Perigord, M., Etapele calității – Demersuri și instrumente, Editura Tehnică,
București, 1997;
14. Manualul calității S.C. Rompac România S.R.L.;
15. Proceduri;
16. SR EN ISO 9001:2008 – Sistem de management al calității. Cerințe.;
17. SR EN ISO14001:2005 – Sisteme de management al mediului. Cerințe cu ghid de
utilizare.;
18. SR OHSAS 18001:2008 – Sisteme de management al sănătății si securității
ocupaționale. Cerințe.