Universitatea Din Oradea 123dhl [603670]

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU:MN
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT:ID

LUCRARE DE LICENTA

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
Conf.univ.dr. MIRELA BUCUREAN

ABSOLVENT: [anonimizat]
2019

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU:MN
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT:ID

UTILIZAREA METODELOR DE MANAGEMENT IN
PROCESUL DECIZIONAL

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
Conf.univ.dr. MIRELA BUCUREAN

ABSOLVENT: [anonimizat]
2019

INTRODUCERE:
DECÍZIE ~ Atitudine cu caracter determinant, adoptată după o serie de deliberări; hotărâre luată
de o persoană sau de un colectiv . Omul ar trebui să descopere acel adevăr valabil singur pentru
el însuși, respectiv acea idee pentru care trăiește și moare. Împotriv a credinței clasice a unui idei
universale asupra "binelui" și "răului", pentru unii nu există o bază rațională pentru luarea unei
decizii morale iar altii radicalizează mai departe ideea alegerii libere a existenței și decide că
fiecare individ, într -un proces de redescoperire a tuturor valorilor, trebuie să decidă singur ceea ce
este moral sau nu. Decizia este parte integrantă a managementului modern. În esență, luarea
deciziilor raționale sau sănătoase este luată ca funcție primară a managementului. Fiec are manager
ia sute și sute de decizii subconștient sau conștient, făcându -l ca element cheie în rolul unui
manager. Deciziile joacă un rol important, deoarece determină atât activitățile organizatorice, cât
și cele manageriale. O decizie poate fi definită ca un curs de acțiune ales în mod intenționat dintr –
un set de alternative pentru atingerea obiectivelor sau obiectivelor organizaționale sau
manageriale.
Procesul de luare a deciziilor este o componentă continuă și indispensabilă pentru
gestionarea oricărei organizații sau a unor activități comerciale. Sunt luate decizii pentru a susține
activitățile tuturor activităților de afaceri și funcționarea organiz ațională. Deciziile se iau la toate
nivelurile de conducere pentru a se asigura atingerea obiectivelor organizaționale sau de afacerii.
Mai mult, deciziile constituie una dintre valorile funcționale esențiale pe care fiecare organizație
le adoptă și le imp lementează pentru a asigura o creștere optimă și o manevrabilitate în ceea ce
privește serviciile și produsele oferite.Ca atare, procesul decizional poate fi exemplificat în
continuare în contextul următoarelor definiții. Luarea deciziilor este un proces d e identificarea și
alegerea unui mod alternativ de acțiune într -o manieră adecvate cererii de situație. Actul de alegere
implică ca un mod de acțiune alternativ trebuie să fie cântărit și eliminat , prin urmare este o
activitate continuă și dinamică care ră spândește toate celelalte activități ce țin de organizație.
Deoarece este o activitate continuă, procesul de luare a deciziilor joacă un rol esențial în
funcționarea unei organizații.

Cuprins
CAPI TOLUL I. PROCESUL DECIZIONAL ………………………….. ………… Error! Bookmark not defined.
1.1 Decizia concept ………………………….. ………………………….. ……………. Error! Bookmark not defined.
1.2 Clasificarea deciziilor ………………………….. ………………………….. ……. Error! Bookmark not defined.
1.3 Procesul decizional ………………………….. ………………………….. ……….. Error! Bookmark not defined.
CAPITOLUL II. METODE DE MANAGEMENT ………………………….. …. Error! Bookmark not defined.
2.1 Metode generale ………………………….. ………………………….. …………… Error! Bookmark not defined.
2.1.1 Managementul prin obiective. ………………………….. ………………. Error! Bookmark not defined.
2.1.2 Managementul pe produs. ………………………….. ……………………. Error! Bookmark not defined.
2.1.3 Managementul prin bugete ………………………….. …………………… Error! Bookmark not defined.
2.1.4 Managementul prin proiecte. ………………………….. ……………….. Error! Bookmark not defined.
2.2. Metode specifice de management ………………………….. ………………. Error! Bookmark not defined.
2.2.1 Ședința ………………………….. ………………………….. …………………. Error! Bookmark not defined.
2.2.2 Managementul prin delegate de autoritate ………………………….. Error! Bookmark not defined.
2.3.4 Matricea descoperirilor ………………………….. ……………………….. Error! Bookmark not defined.
2.4 Computerizarea crescândă a instrumentarului managerial …………… Error! Bookmark not defined.
CAPITOLUL III. PREZENTARE S.P.S.C ROMPAC S.R.L. ………………. Error! Bookmark not defined.
3.1 Date de identificare S.P.S.C Rompac S.R.L. , scurt istoric …………… Error! Book mark not defined.
3.2 Obiectul de activitate al S.P.S.C Rompac S.R.L. ……………………… Error! Bookmark not defined.
3.3 Colaboratorii și concurenții S.P.S.C Rompac S.R.L. ………………….. Error! Bookmark not defined.
CAPITOLUL IV. METODE DE MANAGEMENT UTILIZATE ÎN FIRMA S.P.S.C. ROMPAC S.R.L. Error!
Bookmark not defined.
4.1 Metode generale de management utilizate la S.P.S.C. Rompac S.R.L. Error! Bookmark not defined.
4.2 Metode specifice de management utilizate la S.P.S.C. Rompac S.R.L. Error! Bookmark not defined.
4.3 Metode de stimulare a creativități utilizate în S.P.S.C. Rompac S.R.L. Error! Bookmark not defined.
4.4 Profesionalizarea implementării instrumentarului managerial în firma Rompac S.R.L Error! Bookmark not
defined.
Concluzii și propuneri ………………………….. ………………………….. ……………. Error! Bookmark not defined.
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. . Error! Bookmark not defined.

CAPITOLUL I
PROCESUL DECIZIONAL

1.1 DECIZIA CONCEPT

Decizia in cea mai mare parte este cunoscută ca o alegere specifică dintr -o gamă de alternative
existente pentru a rezolva o anumită problemă sau pentru a răspunde anumitor provocări. Procesul
managerial de luare a deciziilor nu este la fel de ușor precum oamenii probabil cred. M anagerii
trebuie să analizeze fiecare aspect al afacerii înainte de a lua orice decizie. Toate operațiunile și
corpul organizației depind de decizii eficiente și logice ale autorităților de management. În mod
obișnuit, orice persoană care nu știe de concep tul de luare a deciziilor manageriale și procesul său
ar dori să știe de la utilizarea la utilizările sale actuale în tendințele actuale, adică globalizarea,
antreprenoriatul și lumea e -business etc.
Există câteva întrebări de bază, cum ar fi ca ceea ce e ste decizia și luarea deciziilor, care poate
clarifica percepția unor ideii de bază privind luarea deciziilor și, eventual, va conduce la conceptul
de luare a deciziilor manageriale. Luarea deciziilor se mai numește si procesul de identificare sau
de identificare a oricărei probleme sau oportunități pentru a le rezolva în mod profesionist prin
moduri legale și logice. În plus, se poate spune că luarea unei decizii este pregătirea pentru acțiuni
practice. Conceptul de lua re a deciziilor manageriale în management. În domeniul
managementului, procesul de luare a deciziilor este cunoscut ca un proces cognitiv, care are ca
rezultat colectarea unui set de acțiuni din multiplele alternative actuale.
La un moment dat, procesul d e luare a deciziilor este procesul care este realizat de fiecare
individ în viața de zi cu zi; nimeni nu poate nega acest lucru. În ceea ce privește întreprinderile,
procesul decizional este un proces obișnuit sau pur și simplu un obicei. Decizia manageria la este
unul dintre procesele cele mai critice din fiecare organizație. Succesul și eficiența luării deciziilor
oferă rezultate profitabile, în timp ce luarea deciziilor fără succes cauzează o mare pierdere.
Utilizarea mai multor instrumente și tehnici este posibilă în întregul proces, deoarece echipa de
management trebuie să aleagă o decizie benefică dintr -o serie de mai multe decizii. În plus, mai
multe percepții pot contribui, de asemenea, la identificarea și rezolvarea oricărei probleme.
În plus, câ țiva manageri doresc să ia decizii singuri sau să acorde prioritate unei decizii
colective. Deoarece procesul de luare a deciziilor este un proces greu, uneori, aceasta implică
nemulțumirea unor alte părți. Pentru a preveni toate conflictele majore și obst acolele în luarea

deciziilor, managerii trebuie să urmeze procesul profesional de luare a deciziilor manageriale.
Procesul de luare a deciziilor implică următorii 8 pași principali și foarte importanți. Fiecare pas
poate acoperi diferite tehnici și instru mente. Pașii principali sunt: identificarea scopului, colectarea
informațiilor, principiile alternative ale judecății, analizarea opțiunilor și brainstorming -ului,
evaluarea alternativelor, alegerea celei mai bune alternative, executarea deciziilor și ev aluarea
rezultatelor. Identificarea scopului in etapele de identificare a scopului problemei, problema este
analizată în întregime pentru a găsi problemele de bază și posibilele pierderi. Când vine vorba de
identificarea problemei, următoarele întrebări pot oferi ajutor suficient. Care este problema si de
ce ar trebui ea rezolvată? Ce părți sunt afectate de aceasta problema si care este termenul limită de
solutionare al problemei? Solicitarea acestor întrebări către sine în cele din urmă va găsi problema,
impactul acesteia, asupra părțil or afectate și viitoarele posibile pierderi.
Colectarea informațiilor este p rincipalul obiectiv al problemei manageriale care poate sa
fie unul dintre acționari sau toți aceștia. În timp ce , pe de altă part e aceasta problema poate implica
mulți factori care sunt afectați de aceasta problema . Pentru a avea o privire completă asupra
problemei, informațiile ar trebui sa fie colectate cu atenție, mai ales ca se referă la acționari sau
factorii implicați. Tehnicile și instrumentele de tipul "Check Sheets" pot ajuta foarte mult în
procesul de colectare a informațiilor și pot fi utilizate eficient .Principii le alternative de judecată
sunt a ccentul final al acestui pas este de a stabili criterii de bază pentru alternative, pentru a le
judeca corespunzător. În ceea ce privește criteriile, ar trebui să fie luate în considerare și cultura
corporativă și obiectivele organizației. De exempl u, profitul este singurul și cel mai necesar factor
al fiecărei organizații și este, de asemenea, un factor important care trebuie luat în considerare la
luarea deciziilor.
Nu ar trebui luata nici o decizie care ar putea determina scaderea profitului, cu exceptia
cazului in care exista un caz exceptional care nu poate fi rezolvat fara a sacrifica un mic profit. În
afară de aceasta, criteriile de bază ar trebui să cuprindă întreaga relație cu problema .
Brainstorming și analizarea alegerilor se referă la listarea tuturor ideilor și modalităților de
rezolvare a problemei. În primul rând, este necesar să înțelegem cauzele posibile ale problemei și
să le clasificăm în ordinea prioritară, cum ar fi de la cea mai mică la cea mai puțin eficace cauză .
Diagramele Cauza -și-Efect și instrumentul Pareto Chart vă pot oferi ajutorul necesar pentru acest
pas. Diagrama Cauza -și-Efect va ajuta echipa manageriala să identifice anumite cauze ale
problemei, în timp ce Diagrama Pareto își va îndeplini rolul de a l e clasifica din cel mai înalt efect

și de a identifica nivelul cauzelor acestea. După aceasta, pot fi luați în continuare pași pentru
generarea tuturor alternativelor posibile ale problemei. Evaluarea alternativelor După efectuarea
pașilor logici și profes ioniști, următoarea este să folosim propria judecată bazată pe abilități de
luare a deciziilor și experiență împreună cu puterea judecății. Aflați avantajele și dezavantajele
fiecărui supleant și, în cele din urmă, le evaluați pe o asemenea bază pentru a a fla una care pare a
fi mai eficientă decât restul. Compararea diferitelor alternative poate da rezultate eficiente.
Alegerea celei mai bune alternative după ce urm eaza metodologia de mai sus, de la pasul
1 la 5, la acest pas este foarte ușora. Probabil, s-ar fi găsit cea mai bună alternativă după ce am
comparat argumentele pro și contra diferitelor alternative, totuși aceasta ar trebui să fie 100%
sigură și sigură să aleagă cea mai bună alternative manageriala posibilă. Executia deciziei la al
doilea ulti m pas în procesul de luare a deciziilor este acela de a oferi o formă practică deciziei,
transformându -l într -un plan care conține o serie de acțiuni care trebuie îndeplinite. Se poate face
de unul singur sau cu ajutorul echipei de management.
Acum, că fiecare pas a fost efectuat și decizia este transformată într -un plan, în cele din
urmă este nevoie să se evalueze rezultatul deciziei, care va ajuta echipa de manageri să învețe din
această problemă și să pregătească măsuri de precauție pentru timpul viitorul. În plus, este cea mai
bună practică de a îmbunătăți procesul de luare a deciziilor manageriale.

1.2 CLASIFICAREA DECIZIILOR
Principalele tipuri de decizii pe care trebuie să le ia orice organizație sunt urmatoarele si
sunt clasificate dupa importanta si timp :
• Deciziile programate se referă la problemele de natură repetitivă sau de tip rutin. O
procedură standard este urmată pentru a rezolva astfel de probleme. Aceste decizii sunt
luate în general de către administratorii de n ivel inferior. Deciziile de acest tip pot să vizeze
de ex. cumpărarea de materii prime, acordarea de concediu unui angajat și furnizarea de
bunuri și echipamente către angajați etc.
• Deciziile neprogramate se referă la situații dificile pentru care nu există o soluție ușoară.
Aceste aspecte sunt foarte importante pentru organizație. De exemplu, deschiderea unei
noi sucursale a organizației sau a unui număr mare de angajați care lipsesc din organizație
sau i ntroducând un produs nou pe piață etc. sunt deciziile care se iau în mod normal la
nivelul superior.

• Deciziile de rutină sunt legate de funcționarea generală a organizației. Ele nu necesită
multă evaluare și analiză și pot fi luate rapid. Puteri ample sun t delegate la niveluri
inferioare pentru a lua aceste decizii în cadrul structurii generale a politicii organizației.
• Deciziile strategice sunt importante care afectează obiectivele, obiectivele organizaționale
și alte chestiuni politice importante. Aceste decizii implică de obicei investiții sau fonduri
uriașe. Acestea sunt non -repetitive în natură și sunt luate după o analiză atentă și evaluarea
multor alternative. Aceste decizii sunt luate la nivel superior de conducere.
• Deciziile tactice se refer a la diferite aspecte politice ale organizației sunt decizii politice .
Acestea sunt luate de conducerea de vârf și au un impact pe termen lung asupra funcționării
concernului. De exemplu, deciziile privind localizarea plantelor, volumul producției și
canalele de distribuție (tactică), etc., sunt decizii de politică. Deciziile operationale sau de
operare se referă la funcționarea zilnică sau operatiunile operațiunile de afaceri. Managerii
de nivel mediu și inferior iau aceste decizii.Un exemplu poate fi luat pentru a distinge
aceste decizii. Deciziile privind plata bonusului către salariați sunt o decizie politică. Pe
de altă parte, dacă se acordă bonus angajaților, calculul bonusului pentru fiecare angajat
este o decizie de funcționare.
• Decizi a organizațional a este atunci când o persoană ia decizia în calitate de director în
calitate oficială, este cunoscută ca decizie organizațională.
• Decizie personala este d acă decizia este luată de executiv în calitate personală (afectând
astfel viața sa personală), este cunoscu tă ca decizie personală.Uneori, aceste decizii pot
afecta funcționarea organizației. De exemplu, dacă un executiv părăsi organizația, aceasta
poate afecta organizația. Autoritatea de a lua decizii organizatorice poate fi delegată, iar
deciziile personale n u pot fi delegate.
• Decizie majora este d ecizia privind achiziționarea de noi spații din fabric, este o decizie
majoră. Deciziile majore sunt luate de conducere.
• Odecizie minora este a chiziționarea de papetărie de birou este o decizie minoră care poate
fi luată de către seful de birou.
• decizie individuala este atunci când decizia este luată de o singură persoană, aceasta se
numește decizie individuală. De obicei, deciziile tipului de r utină sunt luate de către
persoane fizice în cadrul politicii generale a organizației.
• Deciziile de grup sunt luate de un grup de persoane constituite sub forma unei comisii
permanente. În general, chestiuni foarte importante și pertinente pentru organiza ție sunt
adresate acestui comitet. Scopul principal în luarea deciziilor de grup este implicarea unui
număr maxim de persoane în procesul de luare a deciziilor.

Tabelul decizional reprezinta o forma avansata a metodelor de masa utilizate de catre IT-isti.
Tabelul poate fi folosit atat in conditile prelucrarii automate a informatiilor, cat si in situatia
prelucrarii mecanizae s au manuale. Dupa cum spune si nulele sau , are forma unui tabel format
(tabelul nr. 1) din patru cadrane:

Tabel nr. 1
I
Cerinte sau obiective decizionale
_ _ _
_ _ _
_ _ _ III
Planuri cu cerinte sau obiective
decizionale
_ _ _
_ _ _
_ _ _
II
Operatii sau actiuni posibile

_ _ _
_ _ _
_ _ _ IV
Combinatii de operatii sau actiuni
posibile
_ _ _
_ _ _
_ _ _
G.Vintila,Diagnostiul financiar si evaluarea
intreprinderii,Ed.Didactica si pedagogica,Bucuresti,1997 ,pag.61 -70
• casuta din stanga sus cuprinde targeturile sau cerintele ce trebuie avute in vedere in creeri
deciziei;
• casuta din parte stanga jos este destina ta inserarii ansamblului de actiuni sau de operatii
implicate de realizarea obiectivelor stabilite;
• casuta din dreapta sus cuprinde toate combinatiile de targeturile sau cerinte decizionale;
• casuta din dreapta jos insumeaza toate actiunile sau operatiile necesare realizarii fiecarei
combinatii de targeturi sau cerinte din casuta precedent a, de fapt alternativele decizionale
posibile, acestea fiind aranjate pe verticala.
Aceasta tehnica se foloseste in cazul unor decizii cu target -uri sau conditii multiple, cu caracter
care se repeta . Asemenea decizii se intalnesc des in domeniile de productie din cadrul companiilor
industriale.

1.3 PROCESUL DECIZIONAL

În general, procesul de luare a deciziilor îi ajut ă pe manageri și pe alți profesioniști în
afaceri să rezolve problemele prin examinarea alegerilor alternative și luarea deciziei privind cea
mai bună cale de urmat. Folosirea unei abordări pas cu pas este o modalitate eficientă de a lua
decizii bine gândi te și informate care au un impact pozitiv asupra obiectivelor pe termen scurt și

lung ale organizației . Procesul de luare a deciziilor in afaceri este împărțit în șapte etape. Managerii
pot utiliza mulți dintre acești pași fără să realizeze, însă obținerea unei înțelegeri mai clare a celor
mai bune practici poate îmbunătăți eficiența deciziilor dvs. Etapele procesului de luare a deciziilor
sunt următoarele si sunt cele șapte etape cheie ale procesului decizional.
Primul pas în luarea deciziei corecte este recunoașterea problemei sau a oportunității și
decizia de a o aborda. Adună m informații , apoi, este timpul să adunăm informații astfel în cât să
putem lua o decizie bazată pe fapte și date. Acest lucru necesită o judecată de valoare, care să
determine ce informații sunt relevante pentru decizia la îndemână, împreună cu modul în care o
putem obține. Sa ne intrebam ce trebuie să ști m pentru a lua decizia corectă, apoi căuta m în mod
activ pe oricine care trebuie să fie implicat , de identificat alternative. După ce înțelege m în mod
clar problema, este timpul să identific am diferitele soluții la dispoziția noastră. Este posibil să
avem multe opțiu ni diferite atunci când este vorba de luarea deciziei noastre ., deci este important
să veni m cu o serie de opțiuni. Acest lucru ne ajută să stabili m ce cale de acțiune este cea mai bună
modalitate de a ne atinge obiectivul.
Cântăr ind dovezile in acest pas, va trebui să "evaluezi pentru fezabilitate, acceptabilitate
și dorință" să știi care este cea mai bună alternativă, potrivit experților în management Phil Higson
și Anthony Sturgess. Managerii trebuie să poată cântări argumente pro și contra, ap oi să selecteze
opțiunea care are cele mai mari șanse de reușită. Ar putea fi util să căuta m o a doua opinie de
încredere pentru a obține o nouă perspectivă asupra problemei pentru a o avea la îndemână.Alege m
între alternative când este timpul să lua m decizia, ne asigura m că înțelege m riscurile implicate de
ruta aleasă. De asemenea, pute m alege o combinație de alternative în momentul în care înțelege m
pe deplin toate informațiile relevante și riscurile potențiale.
Luam măsuri apoi, va trebui să crea m un pl an pentru implementare. Aceasta implică
identificarea resurselor necesare și obținerea de sprijin din partea angajaților și a părților interesate.
Obținerea altor persoane la bord cu decizia dvs. este o componentă cheie a executării eficiente a
planului mostru., astfel încât să fi m pregăti ti să răspun dem la orice întrebări sau preocupări care
pot apărea.
Deciziile trbuie revizuite pas cu pas adesea pentru a nu fi trecute cu vederea, dar
important în procesul de luare a deciziilor, este evaluarea deciziei si eficacitate a ei. Sa ne intrebam
ce am fi făcut bine și ce se poate îmbunătăți data viitoare.

Dacă vedem că decizia noastra nu a funcționat așa cum a m planific at, ar trebui să
revede m pașii anteriori pentru a identifica o alegere mai bună. Deși, urmând pașii descriși mai sus,
ne vom ajuta să lua m decizii mai eficiente, există câteva capcane pentru care trebuie să ave m grijă.
Aici sunt provocări comune cu care ne putem confrunta, împreună cu cele mai bune practici pentru
a ne putea ajuta să le evita m.Cand a vem prea multe informații sau nu ave m suficientă informație ,
colectarea informațiilor relevante este esențială atunci când se apropie procesul de luare a
decizi ilor, dar este important să se identifice cât de multe informații de bază sunt cu adevărat
necesare. În plus, bazându -ne pe o singură sursă de informații poate duce la părtinire și
dezinformare, care pot avea efecte dezastruoase pe linie.
Neidentificarea problemei in multe cazuri de problemele legate de decizia noastra vor fi
evidente. Cu toate acestea, vor exista momente în care decizia este complexă și nu sunte m sigur i
unde se află problema principală. Desfășu rand cercetări aprofundate și discut and cu experții
internaționali care întâmpină această problemă în primul rând pentru a atenua acest lucru. Acesta
vă va economisi timp și resurse pe termen lung .Suprasolicitarea în rezultatul pot esua c hiar dacă
urma m pașii procesului de luare a deciziilor, există încă o șansă ca rezultatul să nu fie exact ceea
ce ne-am gândit. De aceea este atât de important să identificăm o opțiune valabilă, care este
plauzibilă și realizabilă. Fiind prea confident într -un rezultat improbab il poate duce la rezultate
negative.
Luarea deciziilor este o abilitate vitală în mediul de afaceri al afacerilor, în special pentru
managerii și pentru cei care ocupă funcții de conducere. Urmând o procedură logică precum cea
prezentată aici, împreună cu conștientizarea provocărilor comune, poate ajuta la asigurarea atât a
luării de decizii atent și a rezultatelor pozitive .

CAPITOLUL II
METODE DE MANAGEMENT

2.1 METODE GENERALE

Atunci când ne gândi m despre ce este vorba in management , repectiv: planificare,
bugetare, organizare, personal, control, rezolvare de probleme , etc, este clar că luarea deciziilor
este o abilitate esențială de management deoarece fiecare dintre aceste funcții de management
implică luarea de decizii de diferite tipuri . Sa demonstrat că managerilor li se poate cere să facă
sute de decizii în timpul unei săptămâni medii la locul de muncă. Cu toate acestea, unele decizii
sunt atât de complexe încât o singură decizie poate dura săptămâni, luni sau chiar mai mult pe ntru
a fi definitivă. Indiferent de numărul sau complexitatea deciziilor luate la locul de muncă, este
important ca procesul de luare a deciziilor să fie o competență de bază și ca managerii să aibă
posibilitatea de a -și revizui abordarea și, dacă este nec esar, de a face ajustări.
Un loc bun si linistit conteaza pentru a avea o înțelegere clară a ceea ce face pentru o
decizie eficientă de management. Apoi este important să ne uităm îndeaproape la procesul implicat
în obținerea unor decizii eficiente. Iar l uarea eficientă a deciziilor implică deseori selectarea și
aplicarea instrumentelor adecvate și conștientizarea în care fiecare poate fi util. Atunci când
managerii investesc timp și efort în revizuirea abordării lor în luarea deciziilor, aceștia se află î ntr-
o poziție mult mai bună pentru a evita capcane comune de luare a deciziilor decât daca managerii
care presupun că abordarea lor obișnuită si este suficient de bună și că procesul de luare a deciziilor
este la fel de efficient.
Management eficient al deciziilor , calitatea procesului de luare a deciziilor de către
conducători este adesea judecat dacă părțile interesate care vor fi afectate sunt mulțumite de decizia
respectivă sau nu. Deși acest lucru ar putea fi semnificativ pe termen scurt, acesta nu este un
criteriu util pentru determinarea eficacității luării deciziilor de către un manager pe termen lung.
Managementul efectiv al deciziilor este:
• Succesul în atingerea scopului său – pe termen lung;
• Responsabil cu faptul că factorii de decizie au acționat în conformitate cu responsabilitățile
delegate;

• Robust deoarece a fost folosit un proces de sunet pentru a lua decizia;
• Defensibil în sensul că rațiunea pentru decizie poate fi explicată și altora; și inclusiv faptul
că oamenii care vor fi afectați de decizie au fost consultați.
Aceste caracteristici ale luării efective a deciziilor dețin, de asemenea, indicii pentru
manageri interesați de crearea condițiilor pentru o mai bună luare a deciziilor. De exemplu, în
cazul în care domeniul de aplicare al responsabilităților unui membru al personalului nu a fost
definit în mod corespunzător, capacitatea lor de a lua decizii responsabile este inhibată. Și
robustețea luării deciziilor este adesea compromisă atunci când personalul este pus sub pre siune
pentru a lua decizii prea repede.
"Defensibil" nu înseamnă că fiecare decizie trebuie întotdeauna susținută de dovezi grele,
dar înseamnă că managerii ar trebui să fie capabili să explice rațiunea lor pentru o decizie, inclusiv
dacă se bazează în ma re măsură pe intuiție. Acolo unde încrederea și respectul la locul de muncă
sunt înalte, intuiția colegului are încredere.
In procesul decizional este util să se gândească la deciziile de management ca având două
componente cheie; conținut și proces. "Con ținut" se referă la informațiile și cunoștințele despre
care se bazează decizia, în timp ce "procesul" de luare a deciziilor se referă la pașii prin care treceți
pentru a lua o decizie.
În timp ce componenta de conținut este unică pentru fiecare decizie, următorii pași ai
procesului ar trebui să fie implicați în fiecare decizie, indiferent de simplitatea sau complexitatea
ei:
• Definirea problemei sau a problemei pentru care este necesară o decizie;
• Identificarea cine are autoritatea de a lua decizia;
• Recunos terea cine ar trebui să fie consultat în luarea deciziilor și de ce;
• Adunarea conținutului corect de luare a deciziilor (informații și cunoștințe despre date) din
surse adecvate, inclusiv consultări acolo unde este cazul;
• Analiz a conținutul ui și gen erând opțiuni;
• Evaluarea critică a opțiunilor;
• Luarea deciziei prin alegerea celei mai bune opțiuni;
• Comunicarea deciziei;
Punerea în aplicare a deciziei; și Revizuirea efectelor deciziei. Foarte adesea, mai ales
atunci când managerii sunt sub presiune, unul sau mai mulți dintre acești pași sunt ratata sau

compromisă. Atunci ceea ce ar fi putut fi o decizie eficientă se transf ormă într -o decizie cu
consecințe negative. De exemplu, luând timp pentru a defini corect problema sau problema oferă
o bază solidă pentru pașii care urmează. Atunci când managerii înlocuiesc simptomele pentru o
definire corectă a problemei, ele riscă să a dune și să acționeze pe date greșite. Iar atunci când
managerii evită să consulte pe alții care ar putea fi afectați de decizie , aceștia riscă să -i alieneze pe
cei care altfel s -ar fi putut angaja în această decizie. Acești pași ai procesului sunt la fel d e valoroși
pentru deciziile aparent simple, deoarece sunt cele mai complexe. Pute m testa acest lucru prin
alegerea unei decizii pe care a m făcut -o la lucru recent și verificând dacă și cum a m abordat fiecare
pas. Instrumente le de luare a deciziilor sunt o gamă largă de instrumente și tehnici disponibil e
pentru a ajuta managerii în procesul de luare a deciziilor. De la "planificarea scenariilor" la "copacii
decizionali" și de la "brainstorming" la "analiza forțelor" fiecare poate aduce o contribuție
semnifi cativă la eficacitatea luării deciziilor manageriale.
Cu toate acestea, la fel ca în cazul tuturor instrumentelor, este important să alege m
instrumentul potrivit pentru lucrare și să nu ne aștepta m ca un instrument să atingă ceva pentru
care nu a fost ni ciodată proiectat.
La o singură sursa extremă se poate face referire la formarea comisiei și toți au vot
asupra deciziei. De cele mai multe ori aceasta înseamnă că un manager îi invită pe alții să furnizeze
informații și că opiniile lor sunt evaluate, d ar managerul rămâne responsabil și responsabil pentru
decizie. Cele mai multe daune au loc atunci când managerii plătesc servicii lipsite de consultare;
solicitând personalului de intrare, dar apoi să nu contabilizeze modul în care au fost interpretate
punctele de vedere managerial . De asemenea, este important ca managerii să se asigure că
contribuitorii sunt conștienți când decizia finală ii revine managerului. Pentru e vitarea
disconfortului de regulă, deciziile manageriale se fac adesea pe baza a ceea ce se simte cel mai
confortabil pentru factorii de decizie. Toată lumea are o zonă de confort și este uman să se
împotrivească să se mute din ea, dar o bună gestionare a deciziilor le cere managerilor care nu
confundă propria lor nevoie de confort cu luarea d eciziei cele mai eficiente.
Unele dintre cele mai eficiente decizii implică un grad de disconfort al managementului.
apărând indecisiv si paradoxal, un proces riguros de luare a deciziilor are un dezavantaj. În timp
ce explora m opțiunile de verificare pe ntru a descoperii unghiuri noi și ne asigura m că decizia
noastra va fi defensivă, crescand în general probabilitatea unei decizii eficiente, risca m, de

asemenea, să fi m perceput i ca fiind indeci si. Ne asiguram că țineți oamenii informați cu privire la
procesul de luare a deciziilor și când vă pot aștepta o decizi e.
Persoanele și grupurile dezvoltă moduri obișnuite de a gândi și de a vedea lumea din
jurul lor și acest lucru poate crea "zone orbite"; domenii care sunt importante pentru o decizie
eficientă, dar nu le putem vedea singuri. Blocajele noastr e sunt adesea vi zibile pentru ceilalți, însă
atunci când suspecta m zonele orbite asociate cu o anumită decizie, poate fi util să solicita m
informații de la cineva pe care ne putem baza pentru a avea o altă perspectivă.
Atunci când un grup de luare a deciziilor este afect at de membrii de grup care încearcă
să minimizeze conflictul și să ajungă la o decizie confortabilă fără o evaluare critică a ideilor sau
punctelor de vedere alternative. În această situație, preferința oamenilor pentru bunele relații
depășește rigurozitat ea necesară pentru luarea unei decizii eficiente. Atunci când gândiți un grup
este o posibilitate, ne asiguram că cei implicați , unul sau mai mulți membrii pentru a vă ajuta să
explorați alternativele pe care nu le -ați avut în vedere.

2.2 SEDINTA

Luarea deciziei în cadrul reuniunilor
Una dintre fațetele unei agende de întâlnire care este importantă pentru succesul unei întâlniri este
explicită cu privire la abordarea și procesul de luare a deciziilor. Din nefericire, acele întâlniri de
planificare părăsesc de multe ori abordarea și procesul de luare a deciziilor ca fiind nerostite și
implicite. Am participat la întâlniri de echipă, ad -hoc și alte grupuri consultative, unde nu a existat
un proces clar de luare a deciziilor. În acele întâlniri, proces ul de luare a deciziilor părea să se
poticnească de încercările slabe de obținere a consensului: "Ei bine, unde ar trebui să mergem de
aici?" La o decizie impusă de autoritate. Fiind clară în legătură cu abordarea și procesul de luare a
deciziilor nu este ceva care se poate întâmpla în mod implicit sau poate fi lăsat la întâmplare.
Decizia trebuie să fie intenționată. Deci, cum încorporăm decizii clare în cadrul întâlnirilor?

Primul pas este de a lua în considerare abordarea pentru luarea deciziilor. La un capăt al spectrului
sunt deciziile luate de un individ. În aceste cazuri, procesul de grup asociat cu decizia este pur și
simplu consultativ. Grupul are o contribuție și chia r poate influența decizia, dar decizia este
deținută și făcută de individ și nu de grup. La celălalt capăt al spectrului sunt deciziile luate prin

acordul unanim al grupului. Unii ar putea numi această decizie printr -un consens. Stabilirea barei
la nivelul în care toți trebuie să fie de acord cu decizia vor prelungi procesul de luare a deciziilor.
Luând în considerare doar aceste două puncte finale, se poate vedea conflictul potențial în cazul
în care abordarea decizională nu este definită în mod explicit p entru (sau de către) grup. Dacă
grupul consideră că trebuie să ajungă la unanimitate, dar liderul grupului percepe că decizia îi
revine, potențialul de conflict este ridicat.
Între luarea deciziilor și luarea deciziilor de către un acord de grup unanim, ex istă un număr de
alte puncte pe spectru. În mod obișnuit, celelalte opțiuni fac trimitere la "mijlocul" grupului. Cele
mai frecvente dintre acestea sunt majoritatea simplă (una peste 50%) sau o versiune a unei "super –
majorități" care poate fi definită ca u n alt interval, cum ar fi două treimi sau trei cincimi. Crearea
acestor puncte de decizie numerice simplifică procesul prin decizia cantitativă. Partea descendentă
față de abordarea cantitativă este că, fără o prelucrare adecvată, numerele pot crea din gre șeală un
sentiment de câștigători și perdanți, cu vocea minorității care se poate simți lipsită de privilegii.
Acest lucru are potențialul de a submina punerea în aplicare a deciziei, în special în cazurile în
care grupul este necesar pentru punerea în apl icare.

Nu se poate schimba faptul că deciziile sunt luate de individ sau grup sau de un punct numeric
între. Cu toate acestea, potențialul eliminării opiniei minorităților a determinat unele grupuri să
stabilească un cadru relațional în procesul deciziona l. Printre acestea se numără cadrul conceptual
de "susținere, blocare sau staționare". În acest model și în variațiile sale, voturile sunt încadrate în
raport cu cât de bine se poate trăi cu punerea în aplicare a deciziei. Sprijinul poate varia de la
aprob area caldă la susținerea puternică a ideii, în timp ce conceptul de blocare indică un "nu vot"
și poate fi citit chiar dacă persoana va acționa în mod activ împotriva implementării deciziei.
Lăsarea la o parte poate indica un vot "da da" sau poate sugera u n "fără vot", dar, spre deosebire
de blocarea, starea deoparte sugerează că persoana în cele din urmă va susține decizia. Într -un
cadru relațional tipic, un vot de succes nu poate necesita voturi blocante active. Acest lucru ar
putea solicita un vot de pai e de-a lungul drumului și să permită o prelucrare suplimentară de către
cei care blochează în mod activ decizia. Deși acest proces poate dura mai mult, relația de construire
care are loc înainte de vot întărește puterea maximă a votului deoarece toate voci le sunt pe deplin
audiate și verificate.

Odată ce o regulă de luare a deciziilor este definită și articulată în mod clar grupului, poate fi
stabilit un proces de susținere pentru a muta grupul spre o decizie. Este important să recunoaștem
că există o seri e de instrumente care pot fi utilizate. Printre instrumentele obișnuite care pot fi
utilizate se numără: • Discuție largă, îngustarea ideilor, prioritizarea și votarea. • Rezolvarea
problemelor structurate folosind un model ca IDEAL: Identificarea probleme i, Dezvoltarea
alternativelor, Evaluarea alternativelor, Actul alternativ și Aflați din rezultatele • Pentru mai multe
decizii controversate, un proces ar putea include strategii de negociere sau de mediere bazate pe
interese. Puterea deciziilor explicite împuternicește grupurile oferind un proces clar de avansare.
Prezenta sa sporește capacitatea echipelor de a lua decizii productive, în timp ce absența clarității
în procesul de luare a deciziilor poate constitui o barieră în calea îmbunătățirii performanț ei.