Universitatea Din Orade123 [603674]

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU:MN
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT:ID

LUCRARE DE LICENTA

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
Conf.univ.dr. MIRELA BUCUREAN

ABSOLVENT: [anonimizat]
2019

UNIVERSITA TEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU:MN
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT:ID

UTILIZAREA METODELOR DE MANAGEMENT IN
PROCESUL DECIZIONAL

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
Conf.univ.dr. MIRELA BUCUREAN

ABSOLVENT: [anonimizat]
2019

INTRODUCERE:
DECÍZIE ~ Atitudine cu caracter determinant, adoptată după o serie de deliberări; hotărâre luată
de o persoană sau de un colectiv . Omul ar trebui să descopere acel adevăr valabil singur pentru el
însuși, respectiv acea idee pen tru care trăiește și moare. Împotri va credinței clasice a unui idei
universale asupra "binelui" și "răului", pentru unii nu există o bază rațională pentru luarea unei
decizii morale iar altii radicalizează mai departe ideea alegerii libere a existenței și decide că fiecare
individ, într -un proces de r edescoperire a tuturor valorilor, trebuie să decidă singur ceea ce este
moral sau nu. Decizia este parte integrantă a managementului modern. În esență, luarea deciz iilor
raționale sau sănătoase este luată ca fu ncție primară a managementului. Fiecare manage r ia sute și
sute de decizii subconștient sau conștient, făcându -l ca element cheie în rolul unui manager.
Deciziile joacă un rol important, deoarece determină atât activitățile organizatorice, cât și cele
mana geriale. O decizie poate fi definită ca un cur s de acțiune ales în mod intenționat dintr -un set
de alternative pentru atingerea obiectivelor sau obiectivelor organizaționale sau manageriale.
Procesul de luare a deciziilor este o componentă continuă și ind ispensabilă pentru
gestionarea oricărei organi zații sau a unor activități comerciale. Sunt luate decizii pentru a susține
activitățile tuturor activităților de afaceri și funcționarea organizațională. Deciziile se iau la toate
nivelurile de conducere pentr u a se asigura atingerea obiectivelor organizaționale sau de afacerii.
Mai mult, deciziile constituie una dintre valorile funcționale esențiale pe care fiecare organizație le
adoptă și le implementează pentru a asigura o creștere optimă și o manevrabilitat e în ceea ce
privește serviciile și produsele oferite.Ca atare, procesul decizional poate fi exemplificat în
continuare în contextul următoarelor definiții. Luarea deciziilor este un proces de identificarea și
alegerea unui mod alternativ de acțiune într -o manieră adecvate cererii de situație. Actul d e alegere
implică ca un mod de acțiune alternativ trebuie să fie cântărit și eliminat , prin urmare este o
activitate continuă și dinamică care răspândește toate cel elalte activități ce țin de organizație.
Deoar ece este o activitate continuă, procesul de lu are a deciziilor joacă un rol esențial în
funcționarea unei organizații.

Cuprins
CAPITOLUL I. PROCESUL DECIZIONAL ………………………….. …………. Error! Bookmark not defined.
1.1 Decizia concept ………………………….. ………………………….. …………….. Error! Bookmark not defined.
1.2 Clasificarea deciziilor ………………………….. ………………………….. ……. Error! Bookmark not defined.
1.3 Procesul decizional ………………………….. ………………………….. ……….. Error! Bookmark not defined.
CAPITOLUL II. METODE DE MANAGEMENT ………………………….. …. Error! Bookmark not defined.
2.1 Metode generale ………………………….. ………………………….. ……………. Error! Bookmark not defined.
2.1.1 Managementul prin obiective. ………………………….. ………………. Error! Bookmark not defined.
2.1.2 Managementul pe produs. ………………………….. ……………………. Error! Bookmark not defined.
2.1.3 Managementul prin bugete ………………………….. …………………… Error! Bookmark not defined.
2.1.4 Managementu l prin proiecte. ………………………….. ………………… Error! Bookmark not defined.
2.2. Metode specifice de management ………………………….. ……………….. Error ! Bookmark not defined.
2.2.1 Ședința ………………………….. ………………………….. ………………….. Error! Bookmark not defined.
2.2.2 Managementul prin delegate de autoritate ………………………….. . Error! Bookmark not defined.
2.3 Metode de stimulare a creativi tății ………………………….. ……………….. Error! Bookmark not defined.
2.3.1 Brainstorming ………………………….. ………………………….. ………… Error! Bookmark not defined.
2.3.2 Tehnica Phillips 66 ………………………….. ………………………….. …. Error! Bookmark not defined.
2.3.3 Metoda Delbecq ………………………….. ………………………….. …….. Error! Bookmark not defined.
2.3.4 Matricea descoperirilor ………………………….. ………………………… Error! Bookmark not defined.
2.4 Computerizarea crescândă a instrumentarului managerial …………… Error! Bookmark not defined.
CAPITOLUL III. PREZENTARE S.P.S.C ROMPAC S.R.L. ……………….. Error! Bo okmark not defined.
3.1 Date de identificare S.P.S.C Rompac S.R.L. , scurt istoric ……………. Error! Bookmark not defined.
3.2 Obiectul de activitate al S.P.S.C Rompac S.R.L. ………………………. Error! Bookmark not defined.
3.3 Colaboratorii și concurenții S.P.S.C Rompac S.R.L. …………………… Error! Bookmark not defined.
CAPITOLUL IV. METODE DE MANAGEMENT UTILIZATE ÎN FIRMA S.P.S.C. ROMPAC S.R.L. Error!
Bookmark not defined.
4.1 Metode generale de management utilizate la S.P.S.C. Rompac S.R.L. Error! Bookmark not defined.
4.2 Metode specifice de management u tilizate la S.P.S.C. Rompac S.R.L. Error! Bookmark not defined.
4.3 Metode de stimulare a creativități utilizate în S.P.S.C. Rompac S.R.L. Error! Bookmark not defined.
4.4 Profesionalizarea implementării instrumentarului managerial în firma Rompac S.R.L Error! Bookmark not
defined.
Concluzii și propuneri ………………………….. ………………………….. …………….. Error! Bookma rk not defined.
Biblio grafie ………………………….. ………………………….. ………………………….. . Error! Bookmark not defined.

CAPITOLUL I.
PROCESUL DECIZIONAL
1.1 Decizia concept
Importanța și definirea deciziei manageriale și a procesului decisional este punctul central al
activitatii de management , intrucat ea este in toate functiile procesului de manageme nt. Rolul
important al deciziei reiese din faptul ca integrarea organizatiei in mediul ambiant depinde de
calitatea deciziilor luate in cadrul acesteia. In ace lasi timp, calitatea procesului decizional si
influenteaza reducerea costurilor de productie intr -o intreprindere productiva, eficienta folosirii
factorilor de productie si cresterea profitului, in general toate sunt rezultatele economico – financiare
ale deciziilor luate
Referitor la locul deciziei in procesul de management consideram ca aceasta nu r eprezinta
o functie a managementului pentru ca rezultatul procesului decizional se concretizeaza in cadrul
fiecarei functii a managementului. Astfel in domeniu l previziunii ca functie a managementului,
spre exemplu rezultatul procesului decizional se concr etizeaza in variante de strategie , in planuri
sau in programe. In cadrul modului de organizare, rezultatul procesului decizional se concretizeaza
in linii de fabricatie si celule de fabricatie. In literatura de specialitate exista o multime de definitii
pentru decizie , iar baza datelor oferite de practica decizionala, a fost formulata definitia deciziei
astfel: Decizia este cursul de actiune ales pentru realiza rea unuia sau mai multor obiective iar
examinarea acestei definitii rezulta , ca decizia implica i n mod obligatoriu mai multe elemente:
• unul sau mai multe obiective;
• identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor; alegerea sau selectarea.
Decizia este un act tipic speciei umane, cu toate ca unii autori de lucrari in domeniul
management ului spune ca deciziile se manifesta si in regnul animal sau vegetal. Pentru
management, prezinta interes cu prioritate decizia manageriala care poate fi defin ita ca acea decizie
care are urmari nemijlocite asupra deciziilor, actiunilor si comportamentelor a cel putin unei alte
persoane. Principalele elemente care deosebesc decizia manageriala de decizi a personala obisnuita
sunt intotdeauna cel putin doua persoa ne: managerul, cel care decide si una sau mai multe persoane,
executanti sau cadre de conducere c e participa la aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici
rezulta o prima sursa de complexitate si dificultate superioara a deciziei manageriale in comparat ie
cu decizia personala. Decizia manageriala are influente directe la nivelul grupului, neafectan d
numai starea, comportamentul, actiunile si rezultatele unui singur individ. In crearea si realizarea
deciziei este necesar sa se aiba in vedere trasaturile privind postul, interesele, pregatirea, motivarea,
potentialul membrilor acelui grup. Intotdeauna decizia manageriala determina efecte directe
economice, umane, tehnice si educationale, cel putin la nivelul unui compartiment al companiei .
Deciziile importante au consecinte la nivelul societatii comerciale sau regiei autonome in intreg
ansamblul sau.
Aceste deosebiri argumenteaza responsabilitatea mai mare pe care o implica decizia
manageriala in raport cu decizia personala, cu efecte asupra activitat ilor si rezultatelor firmei.In
practica societatilor comerciale si a regiilor autonome, decizia manageria la este in doua forme:

• act decizional ( decizii uzuale luate zilnic in cadrul firmei);
• proces decizional ( tipic pentru decizii le mai complexe).
Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cand situatia
respectiva are un car acter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de catre
decident, nu mai este necesara o adunare de date si o analiza a lor . La baza actelor decizionale se
afla experienta si intuitia managerilor. Procesul decizional consta in intregime a fazelor prin
intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala. Data fiind
multitudinea de situatii deciziona le si de procese decizionale implicate sunt deosebit de eterogene
sub aspectul parametrilor constructivi si funct ionali.
Factorii primari ai deciziei manageriale si investigatiile intreprinse au aratat ca cele mai
importante elemente constitutive ale situt iei decizionale sunt factorul de luare a deciziei si mediul
inconjurator decisional. Factorul de luare a deciziei sau decidentul este reprezentat de un manager
sau un organism managerial care, in ciuda obiectivelor, sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor pe care le are , adopta decizia in situatia respectiva. Decidentul este reprezentat
de individul sau mult imea de indivizi care urmeaza sa aleaga varianta cea mai avantajoasa din mai
multe posibile , iar c alitatea deciziei depinde de calit atile, cunostintele si aptitudinile decidentului.
Mediul ambiant decizional consta in ansamblul elementelor endogene si exog ene firmei, care
alcatuiesc situatia decizionala, caracterizata prin manifestarea unor influente directe si indirecte
importante asupra continutului si rezultatelor deciziei manageriale. In mediul inconjurator al firmei
se pot manifesta pentru o anumita si tuatie decizionala una sau mai multe stari ale conditiilor
obiective.
In procesul decizional, factorii primari ai deciziei intra i n interdependenta, care se reflecta
in caracteristicile situatiilor decizionale pe care le genereaza. In principal pot exist a trei situatii:
• certitudine;
• incertitudine;
• risc.
Certitudinea este exprimata prin probabilitatea maxima de a realiza targetul urma rit folosind o
modalitatea de preconiza re. Elementele implicate in situatia decizionala sunt de tipul variabilelor
controlab ile, caracteristicile lor sunt stiute , iar evolutia l or poate fi anticipata cu precizie.
Incertitudinea apare atunci cand marja realizarii obiectivului este mare, dar asupra manierei in care
trebuie procedat exista temeri serioase. Asemenea situatii implic a un numar mare de variabile, cu
putine exceptii controlabile, unele insuficient studiate, de unde si anticiparea aproximativa a
evolutiei lor. Riscul apare atunci cand obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate
apreciabila a realizarii, dar e xistand o mare nesiguranta in ceea ce priveste modalitatile cele mai
potrivite de urmat. O parte apreciabila dintre varibile sunt in controlabile si chiar evolutia unora
dinte variabilele controlabile este dificil de anticipat.Factorii primari ai deciziei p rezinta evolutii
complexe si accelerate generand o multitudine de situatii decizionale, ce imbraca forme specifice
in cadrul fiecare i societati comerciale si regii autonome.
Definirea si structura sistemului decizional al firmei arata ca d eciziile, situati ile decizionale si
factorii implicati nu se manifesta in cadrul firmei in mod aleatoriu, dimpotriva, in cadrul

intreprinderii ansamb lul deciziilor adoptate si aplicate, structurate corespunzator sistemului de
obiective urmarit si configuratiei ierarhiei ma namanageriale alcatuiesc sistemul decizional.

1.2 Clasificarea deciziilor

Tabel nr. 1
Nr. crt. Criterii de
clasificare Tipuri de
decizii Caracteristici principale
1 Orizont si
implicatii strategice se refera la o perioada mai mare de un an, de regula 3 -5 ani;
contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau
derivate; vizeaza fie ansamblul firmei, fi principalele sale
componente; adesea se adopta la nivelul managementului superior
in grup; se integreaza in strategii, planuri sau programe pe termen
lung sau mediu.
tactice se refera de regula la perioade cuprinse intre 2 -0,5 ani;
contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate;
vizeaza fie ansamblul de activitati, fie cateva activitati cu implicatii
apreciabile asupra celorlalte domenii; se adopta la nivelul
managementului superior, in grup sau individual; se integreaza in
politici, programe si planuri anuale si semestriale.
curente se refera de regula la perioade de maximum cateva luni;
contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice
si, mai rar, derivate;predomina in exclusivitate la nivelul
managementului inferior si mediu.
2 Esalonul
manageri –
al superior se adopta de esalonul superior al managementului(organismele de
management participativ, manager ul general);
o parte apreciabila sunt decizii strategice si tactice

mediu se adopta de esalonul mediu al managementului alcatuit din sefii de
servicii, sectii si ateliere;
majoritatea sunt curente si tactice;
inferior se adopta de catre esalonu l inferior al managementului alcatuit din sefii de
birouri si echipe;
sunt numai decizii curente.
3 Frecventa periodice se adopta la anumite intervale, reflectand ciclicitatea proceselor
manageriale si de productie;
majoritatea se refera la activitatile d e productie;
este posibila utilizarea pe scara larga de modele si algoritmi in
fundamentarea lor.
aleatorii se adopta la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat;
eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului.
unice au un caracter exceptional, nerepetandu -se intr -un viitor previzibil;
eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al
decidentului.
4 Posibilitatea
anticiparii anticipate perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc cu mult
timp inainte;
predomina in firmele conduse stiintific;
sunt in cvasitotalitate periodice.
imprevizibil e perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc doar cu
putin timp inainte;
depind decisiv de intuitia si capacitatea deciziona la ale managerilor
implicati.
5 Amploarea sferei
decizionale a
decidentului integrale se adopta din initiativa decidentului, fara a fi necesar avizul esalonului
ierarhic superior
de regula sunt curente, periodice si anticipate
avizate aplicarea lor est e coditionata de avizarea la nivelul esalonului ierarhic
superior;
sunt frecvent strategice si tactice;
se adopta mai frecvent in firmele mici si in societatile comerciale si regiile
puternic centralizate si cu un stil managerial
autoritar.
6 Sfera de
cuprindere a
decidentului participative se adopta de organisme de management participativ;
majoritatea sunt decizii strategice si ta – consum mare de timp, reflectat,
de regula, in gradul de fundamentare superior.

Numarul de personae
care fundamenteaza
decizia
individuale se adopta de catre un cadru de conducere;
se bazeaza adesea in exclusivitate pe
Experienta si capacitatea decizionala a
managerului respectiv;
-“costa”mai ieftin decat decizile participative

7 unipersonal
e -participa o singura persoana in toate etapele procesului decisional

de grup -participa mai multe persoane(decident
colectiv)
Management E ditia a-3-a(revizuita) Autor(i): Ovidiu Nicolescu , IonVerboncu
AN:1999, Editura: Economica , pag 31 -32

Abordari moderne ale procesului decizional strategic sunt a bordarile decizionale majore
concepute de specialistii in management au in vedere cu precadere procesele decizionale
strategice. iar p rincipalele abordari decizionale sunt abordarile procesului decizional care pot fi
grupate in functie de caracterul si utlitatea lor in doua categorii principale:
• descriptive;
• normative.
Teoriile descriptive prezinta procesul de luare a deciziilor asa cum este el realizat, in realitate,
de manageme ntul firmei, apeland la anumite notiuni si tehnici manageriale in vederea surprinderii
si redarii mecanismului de functionare .
Concept ia profesorilor americani Cyert si March este una din cele mai reprezenative pentru
abordarea descriptiva. Teoria lor se b azeaza pe opt concepte de baza:
• scopuri;
• nivelurile aspiratiilor umane;
• perspective;
• alegerile;
• cvasirezolvarea conflictului dintre scopuri;
• evitarea incertitudinii;
• cercetarea problemistica;
• experienta organizationala .2
Principalul merit al acestei teorii este ca abordeaza procesul decizional in intregul sau,
evidentiind o serie de masuri care-i determina caracteristicile. Un accent desebit se acorda rolului
oamenilor, abordat intr -o maniera destul de majora . Abordarile normative prezinta metodele si
tipul in care managerul firmei ar trebui sa procedeze pentru a fundamenta, adopta si aplica decizii
eficace si eficiente. In cadrul abordarilor normative putem delimita trei forme principale si anume
prezentarea abordarilor decizionale care s -au realizat prin rezultate economice deosebite. Acestea

se realizeaza sub forma studiilor de caz, care reprezinta de fapt modele pentru managerii
confruntati cu situatii decizionale asemanatoare. Creerea si folosirea de metode si tehnici
decizionale utilizabile fie pentru r ationalizarea proceselor decizionale in ansamblul lor, fie pentru
faze ale acestora au fost concepute in numeroase metode deosebit de eficace, apeland pe scara
larga la matematica si informatica .
Adoptarea de decizii superior si complex fundamentate devin e posibila prin apelarea la o gama
variata de metode si tehnici decizionale care faciliteaza alegerea v ariantei optime, fiecare dintre
acestea incadrandu -se intr -un anumit model decizional. In functie de volumul, structura si calitatea
informatiilor de car e beneficiaza, modelele decizionale pot fi:
• deterministe(centrate pe informatii cu grad ridicat de acuratete );
• nedeterministe;
• probabiliste.
Utilizarea acestor metode si tehnici decizionale determina o sporire a gradului de severitate
si implicit de efica citate a deciziilor adoptate, diferentiate in raport de tipologia situatiilor
decizionale implicate .
Metodele si tehnicile decizionale se pot grupa, in functie de tipul situatiilor decizionale
implicate, in trei categorii:
• metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de certitudine: ELECTRE, metoda
utilitatii globale, metoda aditiva, algorit mul lui Deutch -Martin, tabelul decizional,
simulerea decizionala;
• metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de incertitudine: tehnica optimist a,
tehnica pesimista (A.Wald), tehnica optimalitatii (C.Hurwicz), tehnica proportionalitatii
(Bayes -Laplace), tehnica minimizarii regretelor (L.Savage);
• metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de risc: arborele decizional,
metoda sperantei matematice.
Tabelul decizional reprezinta o forma evoluata a schemelor de bloc utilizate de catre
informaticieni. Tabelul poate fi utilizat atat in conditile prelucrarii automate a informatiilor, cat si
in situatia prelucrarii mecanizae si manuale. Dupa c um indica si denumirea sa, are forma unui tabel
structurat (tabelul nr. 1) in patru cadrane:
Tabel nr. 2
I
Obiective sau cerinte decizionale
_ _ _
_ _ _
_ _ _ III
Combinatii de obiective sau cerinte
decizionale
_ _ _
_ _ _
_ _ _

II
Actiuni sau operatii posibile

_ _ _
_ _ _
_ _ _ IV
Combinatii de actiuni sau operatii
posibile
_ _ _
_ _ _
_ _ _
G.Vintila, Diagnostiul financiar si evaluarea
intreprinderii ,Ed.Didactica si pedagogica,Bucuresti,1997 ,pag.61 -70
• casuta din stanga sus cuprinde targeturile sau cerintele ce trebuie avute in vedere in creeri
deciziei;
• casutaa din parte stanga jos este destina ta inserarii ansamblului de actiuni sau de operatii
implicate de realizarea obiectivelor stabilite;
• casuta din dreapta sus cuprinde toate combinatiile de targeturile sau cerinte decizionale;
• casuta din dreapta jos insereaza toate actiunile sau operatiile necesare realizarii fiecarei
combinatii de targeturi sau cerinte din casuta precedent a, de fapt altern ativele decizionale
posibile, acestea fiind aranjate pe verticala.
Aceasta tehnica se foloseste in cazul unor decizii cu obiective sau conditii multiple, cu caracter
repetitiv. Asemenea decizii se intalnesc des in activitatile de productie din cadrul compa niilor
industriale.
Principalele atuuri ale utilizarii acestei metode co nstau in marirea eficientei si operativitatii
deciziilor, in acelasi timp cu economia de efort din partea managerilor implicati, datorita
prestabilirii alternativelor decizionale. Ca l imite putem mentiona volumul mare de munca necesar
redactarii tabelului si necesitatea, relativ frecventa a actualizarii sale, in functie de schimbarile ce
intervin in situatia decizionala respectiva. In conditiile economiei de piata, tabelul decizional
primeste o utilitate sporita, deoarece aceasta implica o mare flexibilitate decizionala, corespunzator
evolutiilor pietei.
Simularea decizionala a inregistrat o utilizare pe scara larga in companiilor competitive din
statele dezvoltate, ea fiind incadrata ti pologic in categoria metodelor decizionale specializate.
Simularea decizionala consta in crearea unui model decizional pe baza identificarii si stabilirii
relatiilor logice intre variabilele ce definesc o situatie decizionala tipica cu o anumita ciclicitat e,
cu ajutorul caruia se proiecteaza ai multe tipuri decizionale pentru c are se determina efectele, in
vederea facilitarii selectionarii celui ce corespunde in cea mai mare masura anumitor conditii
manageriale prestabilite.
Din analiza definirii simulari i decizionale folosibile in managementul companilo r se
desprind principalel e sale trasaturi:
• se foloseste numai pentru situatii decizionale tipice ce se fac cu o anumita repetabilitate;
• se bazeaza pe consolodare unui model din varibilele decizionale implic ate ce reproduce
angrenajul decizional alaturat situatiei decizional e;

• se arata cu ajutorul modelului, pe baza unor informatii de pornire, mai multe tipuri
decizionale pentru care se determina trasaturile decizionale si efectele pe care le creaza la
nivelu l firmei;
• dintre variantele sau rezervele decizio nale proiectate, se alege aceea care este similara in
cea mai mare masura unui set de cerinte decizionale prestabilite.
Realizarea unei simulari decizionale este un proces minutios ce necesita parcurgerea ma i multor
capitole :
• delimitarea situatiei decizionale t ipice pentru care se considera necesara folosirea
simularii decizionale;
• identificarea si evaluarea variabilelor implicate si stabilirea relatiilor functionale dintre
acestea;
• stabilirea modelului deciz ional ce arata mecanismul decizional aferent respec tivei situatii
manageiale;
• elaborarea programelor la PC cu ajutorul carora se operationalizeaza modelul respectiv;
• testarea modelelor si programelor urmata de definitivarea acestora;
• creerea documentatiei necesare utilizarii curente a simularii decizionale;
• simularea decizionala asa-zisa in vederea luarii deciziilor de catre manageri,
corespunzator necesitatilor companiei .
Simularea decizionala are in fundament informatiile la zii privind parametrii variali lelor
incorporate in modele. Din pun ct de vedere al sferei de cuprindere, simularile companiei se impart
in generale si partiale. Simularea generala se refera la ansamblul activitatilor compan iei, fiind
facuta sa permita fundamentarea deciziilor importante pentru intreaga companie . Asemenea
simulari sunt deosebit de complicate , ele implicand mii de variabile.
Simularea partiala se refera doar la unele domenii sau subactivitati din intreprinderi. Pe
baza lor se pot lua decizii deosebit de bune , mai ales in domeniul productiei. Principalul atu al
utilizarii simularii in luarea deciziilor consta in asigurarea de decizii de mare calitate , in conditiile
unui volum de munca mai redus din parte a managerilor, ce preintampina utilizarea paguboasa a
resurselor, in acelasi timp cu accelerarea procesului de formare si perfectionare a acestora.
Limita principala a utilizarii simularii decizionale reflecta in laboriosul si pretentiosul
proces de elaborare a simularii decizinale. La aceasta se adauga si trebuinta actualizarii temporare
a modelelor si variabilelor implicate pentru a reflecta schimbarile multiple ce intervin in situatiile
decizionale considerate din companie .

1.3 Procesul decizional
Metodologia de reproiectare a sistemului decisional este integr ata in metodologia de remodelare a
firmei, reproiectarea procesului decizional trebuie sa parcurga mai multe etape si faze dupa cum
urmeaza:
Etapa I – Culegerea si inregistrarea informatiilor privind c reerea si functionarea sistemului
decizional sarcini, atribut ii, responsabilitati si competente ce le revin, conform regulamentului de
organizare si functionare conform a fiselor de post. Lista deciziilor luate intr-un anumit interval de
timp preluate din registrele de procese verbale ale organismelor particip ative d e management sau
din hotararile scrise ale managerilor de nivel superior.
Incadrarea tipologica a deciziilor luate , conform modelului:
Se vor evidentia metodele si tehnicile decizionale folosite de manageri in fundamentarea,
adoptarea si aplicarea deciziilor in cele trei stari ale conditiilor obiective – de certitudine,
incertitudine si risc.
Etapa a II -a – Analiza sistemului decizional
Analiza incadrarii deciziilor pe functii ale managementului pune la dispozitia specialistilor care
repro iecteaza s istemul decizional, informatiile necesare pentru determinarea contributiei deciziilor
adoptate la exercitarea functiilor manageriale. Tot aici, se vor evidentia si echilibrele sau
dezechilibrele adordarii proceselor de management de catre deciden tii invest igati.Pentru analiza
instrumentului decizional, va fi evidentiata corespondenta dintre natura deciziilor adoptate si
metodele decizionale la care s -a apelat in functie de pozitia ierarhica a decidentului. Analiza
instrumentului decizional se va c orela cu c ea de la punctul precedent, in special, cu cerinta
referitoare la fundamentarea stiintifica a deciziilor. In analiza proceselor decizionale strategico –
tactice se urmareste scenariul metodologic de fundamentare, adoptare si aplicare a deciziilor
strategice si tactice, maniera de concepere si disimulare a fiecarei etape a acestuia. Simptome
pozitive si negative ale conceperii si functionarii sistemului decisional sunt elementele de analiza
evidentiate de fazele precedente permit conturarea unor simpt ome poziti ve si negative, pe baza
carora se vor proiecta solutii decizionale .
Etapa a III -a – Reproiectarea sistemului decizional al organizatiei si stabilirea principalelor
modalitati de perfectionare a sistemului decisional i n aceasta categorie se includ :
• imbunata tirea tipologica a deciziilor luate si corelarea acestora cu pozitia ierarhica a
decidentului;
• abordarea echilibrata a proceselor de management;
• tratarea decizionala echilibrata a componentelor procesuale ale firmei; imbunatatirea
calitatii de ciziilor a doptate;
• derularea proceselor decizionale strategico -tactice dupa scenarii judicios structurate si
riguros respectate;
• imbogatirea si modernizarea instrumentarului decizional utilizat; pregatirea si
perfectionarea decizionala si manageriala cores punztoare ale decidentilor.
• stabilirea deciziilor la nivelul fiecarui decident.

Etapa a IV -a – Implementarea noului sistem decisional in p rogram ul de implementare prin care se
concretizeaza reproiectarea decizionala prin intocmirea fisei decizionale pentru fiecare manager.
Determinarea eficacitatii solutiilor decizionale determina efectele create de functionalitatea
modalitatilor de perfectionare a sistemului decizional, eforturile solicitate de aceasta si eficienta
directa si indirecta ce reiese din compararea efect elor si eforturilor.
Importanta deosebita a proceselor decizionale in ansamblul proceselor de management impune o
permanenta preocupare pentru perfectionarea acestora, pentru intarirea capacitatii organizatiei
de a crea decizii de calitate care sa conduca la o eficienta si competivitate. Calitatea deciziilor
intr-o companie depinde de foarte multe variabile de la nivelul de pregatire al managerilor pana la
modul de structurare a autoritatii in cadrul organizatie repectiv e.
In cadrul unei organizat ii datorita complexitatii activitatilor desfasurate pot fi create si
aplicate mai multe tipuri de decizii prin prisma unor criterii de grupare a acestora. Cunoasterea
particularitatilor acestor categorii de situatii decizionale prezinta importanta nu numai din punct
de vedere teoretic, ci poate , in primul rand din punct de vedere practic deoarece solutionarea
corecta a acestora si luarea celei mai bune decizii depind de modul de alegere adecvata a metodelor
specifice fiecarei categorii de decizii de manage ment. Spre exemplu , nu pot fi rezolvate situatiile
decizionale in conditii de risc sau incertitudine, cu metode specifice deciziilor in conditii de
siguranta decat facand rabat la calitatea procesului decisional si implicit a deciziei.
Procesul deciziona l este puternic influentat de comportamentul decidentului, de aceea se
poate vorbi de o psihologie a deciziei, care scoate in evidenta mai multe tipuri de decidenti si
diferite situatii referitoare la raportul dintre competenta formala si informala