Universitatea Din Orade12 [603672]

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU:MN
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT:ID

LUCRARE DE LICENTA

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
Conf.univ.dr. MIRELA BUCUREAN

ABSOLVENT: [anonimizat]
2019

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU:MN
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT:ID

UTILIZAREA METODELOR DE MANAGEMENT IN
PROCESUL DECIZIONAL

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
Conf.univ.dr. MIRELA BUCUREAN

ABSOLVENT: [anonimizat]
2019

INTRODUCERE:
DECÍZIE ~ Atitudine cu caracter determinant, adoptată după o serie de deliberări; hotărâre luată
de o persoană sau de un colectiv . Omul ar trebui să descopere acel adevăr valabil singur pentru el
însuși, respectiv acea idee pentru care trăiește și moare. Împotriva credinței clasice a unui idei
universale asupra "binelui" și "răului", pentru unii nu există o bază rațională pentru luarea unei
decizii morale iar altii radicalizează mai departe ideea alegerii libere a existenței și decide că fiecare
individ, într -un proces de redescoperire a tuturor valorilor, trebuie să decidă singur ceea ce este
moral sau nu. Decizia este parte integrantă a managementului modern. În esență, luarea deciz iilor
raționale sau sănătoase este luată ca funcție primară a managementului. Fiecare manager ia sute și
sute de decizii subconștient sau conștient, făcându -l ca element cheie în rolul unui manager.
Deciziile joacă un rol important, deoarece determină atât activitățile organizatorice, cât și cele
manageriale. O decizie poate fi definită ca un curs de acțiune ales în mod intenționat dintr -un set
de alternative pentru atingerea obiectivelor sau obiectivelor organizaționale sau manageriale.
Procesul de luare a deciziilor este o componentă continuă și indispensabilă pentru
gestionarea oricărei organizații sau a unor activități comerciale. Sunt luate decizii pentru a susține
activitățile tuturor activităților de afaceri și funcționarea organizațională. Deciziile se iau la toate
nivelurile de conducere pentru a se asigura atingerea obiectivelor organizaționale sau de afacerii.
Mai mult, deciziile constituie una dintre valorile funcționale esențiale pe care fiecare organizație le
adoptă și le implementează pentru a asigura o creștere optimă și o manevrabilitate în ceea ce
privește serviciile și produsele oferite.Ca atare, procesul decizional poate fi exemplificat în
continuare în contextul următoarelor definiții. Luarea deciziilor este un proces de identificarea și
alegerea unui mod alternativ de acțiune într -o manieră adecvate cererii de situație. Actul de alegere
implică ca un mod de acțiune alternativ trebuie să fie cântărit și eliminat , prin urmare este o
activitate continuă și dinamică care răspândește toate cel elalte activități ce țin de organizație.
Deoarece este o activitate continuă, procesul de luare a deciziilor joacă un rol esențial în
funcționarea unei organizații.

Cuprins
CAPITOLUL I. PROCESUL DECIZIONAL ……………………….. Error! Bookmark not defined.
1.1 Decizia concept ………………………….. ………………………….. . Error! Bookmark not defined.
1.2 Clasificarea deciziilor ………………………….. …………………… Error! Bookmark not defined.
1.3 Procesul decizional ………………………….. ………………………. Error! Bookmark not defined.
CAPITOLUL II. METODE DE MANAGEMENT ……………….. Error! Bookmark not defined.
2.1 Metode generale ………………………….. ………………………….. Error! Bookmark not defined.
2.1.1 Managementul prin obiective. ………………………….. …. Error! Bookmark not defined.
2.1.2 Managementul pe produs. ………………………….. ………. Error! Bookmark not defined.
2.1.3 Managementul prin bugete ………………………….. ……… Error! Bookmark not defined.
2.1.4 Managementul prin proiecte. ………………………….. …… Error! Bookmark not defined.
2.2. Metode specifice de management ………………………….. …. Error! Bookmark not defined.
2.2.1 Ședința ………………………….. ………………………….. …….. Error! Bookmark not defined.
2.2.2 Managementul prin delegate de autoritate ……………… Error! Bookmark not defined.
2.3 Metode de stimulare a creativității ………………………….. …. Error! Bookmark not defined.
2.3.1 Brainstorming ………………………….. ……………………….. Error! Bookmark not defined.
2.3.2 Tehnica Phillips 66 ………………………….. ………………… Error! Book mark not defined.
2.3.3 Metoda Delbecq ………………………….. ……………………. Error! Bookmark not defined.
2.3.4 Matricea descoperirilor ………………………….. …………… Error! Bookmark not defined.
2.4 Computerizarea crescândă a instrumentarului managerial Error! Bookmark not defined.
CAPITOLUL III. PREZENTARE S.P.S.C ROMPAC S.R.L. …. Error! Bookmark not defined.
3.1 Date de identificare S.P.S.C Rompac S.R.L. , scurt istoric Error! Bookmark not defined.
3.2 Obiectul de activitate al S.P.S.C Rompac S.R.L. ………… Error! Bookmark not defined.
3.3 Colaboratorii și concurenții S.P.S.C Rompac S.R.L. …….. Error! Bookmark not defined.
CAPITOLUL IV. METODE DE MANAGEMENT UTILIZATE ÎN FIRMA S.P.S.C. ROMPAC S.R.L.
………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. Error! Bookmark not defined.
4.1 Metode generale de management utilizate la S.P.S.C. Rompac S.R.L. Error! Bookmark not
defined.
4.2 Metode specifice de management utilizate la S.P.S.C. Rompac S.R.L. Error! Bookmark not
defined.
4.3 Metode de stimulare a creativități utilizate în S.P.S.C. Rompac S.R.L. Error! Bookmark not
defined.
4.4 Profesionalizarea implementării instrumentarului managerial în firma Rompac S.R.L Error!
Bookmark not defined.

Concluzii și propuneri ………………………….. ………………………….. . Error! Bookmark not defined.
Biblio grafie ………………………….. ………………………….. ……………… Error! Bookmark not defined.

CAPITOLUL I.
PROCESUL DECIZIONAL
Decizia concept
Importanța și definirea deciziei manageriale și a procesului decisional este punctul central al
activitatii de management , intrucat ea este in toate functiile procesului de management. Rolul
important al deciziei reiese din faptul ca integrarea organizatiei in mediul ambiant depinde de
calitatea deciziilor luate in cadrul acesteia. In ace lasi timp, calitatea procesului decizional si
influenteaza reducerea costurilor de productie intr -o intreprindere productiva, eficienta folosirii
factorilor de productie si cresterea profitului, in general toate sunt rezultatele economico – financiare
ale deciziilor luate
Referitor la locul deciziei in procesul de management consideram ca aceasta nu reprezinta
o functie a managementului pentru ca rezultatul procesului decizional se concretizeaza in cadrul
fiecarei functii a managementului. Astfel in domeniu l previziunii ca functie a managementului,
spre exemplu rezultatul procesului decizional se concretizeaza in variante de strategie , in planuri
sau in programe. In cadrul modului de organizare, rezultatul procesului decizional se concretizeaza
in linii de fabricatie si celule de fabricatie. In literatura de specialitate exista o multime de definitii
pentru decizie , iar baza datelor oferite de practica decizionala, a fost formulata definitia deciziei
astfel: Decizia este cursul de actiune ales pentru realiza rea unuia sau mai multor obiective iar
examinarea acestei definitii rezulta , ca decizia implica in mod obligatoriu mai multe elemente:
• unul sau mai multe obiective;
• identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor; alegerea sau selectarea.
Decizia este un act tipic speciei umane, cu toate ca unii autori de lucrari in domeniul
managementului spune ca deciziile se manifesta si in regnul animal sau vegetal. Pentru
management, prezinta interes cu prioritate decizia manageriala care poate fi defin ita ca acea decizie
care are urmari nemijlocite asupra deciziilor, actiunilor si comportamentelor a cel putin unei alte
persoane. Principalele elemente care deosebesc decizia manageriala de decizi a personala obisnuita
sunt intotdeauna cel putin doua persoa ne: managerul, cel care decide si una sau mai multe persoane,
executanti sau cadre de conducere ce participa la aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici
rezulta o prima sursa de complexitate si dificultate superioara a deciziei manageriale in comparat ie
cu decizia personala. Decizia manageriala are influente directe la nivelul grupului, neafectand
numai starea, comportamentul, actiunile si rezultatele unui singur individ. In crearea si realizarea
deciziei este necesar sa se aiba in vedere trasaturile privind postul, interesele, pregatirea, motivarea,

potentialul membrilor acelui grup. Intotdeauna decizia manageriala determina efecte directe
economice, umane, tehnice si educationale, cel putin la nivelul unui compartiment al companiei .
Deciziile importante au consecinte la nivelul societatii comerciale sau regiei autonome in intreg
ansamblul sau.
Aceste deosebiri argumenteaza responsabilitatea mai mare pe care o implica decizia
manageriala in raport cu decizia personala, cu efecte asupra activitat ilor si rezultatelor firmei.In
practica societatilor comerciale si a regiilor autonome, decizia manageriala este in doua forme:
• act decizional ( decizii uzuale luate zilnic in cadrul firmei);
• proces decizional ( tipic pentru decizii le mai complexe).
Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cand situatia
respectiva are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de catre
decident, nu mai este necesara o adunare de date si o analiza a lor . La baza actelor decizionale se
afla experienta si intuitia managerilor. Procesul decizional consta in intregimea fazelor prin
intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala. Data fiind
multitudinea de situatii deciziona le si de procese decizionale implicate sunt deosebit de eterogene
sub aspectul parametrilor constructivi si functionali.
Factorii primari ai deciziei manageriale si investigatiile intreprinse au aratat ca cele mai
importante elemente constitutive ale situt iei decizionale sunt factorul de luare a deciziei si mediul
inconjurator decisional. Factorul de luare a deciziei sau decidentul este reprezentat de un manager
sau un organism managerial care, in ciuda obiectivelor, sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor pe care le are , adopta decizia in situatia respectiva. Decidentul este reprezentat
de individul sau multimea de indivizi care urmeaza sa aleaga varianta cea mai avantajoasa din mai
multe posibile , iar c alitatea deciziei depinde de calit atile, cunostintele si aptitudinile decidentului.
Mediul ambiant decizional consta in ansamblul elementelor endogene si exogene firmei, care
alcatuiesc situatia decizionala, caracterizata prin manifestarea unor influente directe si indirecte
importante asupra continutului si rezultatelor deciziei manageriale. In mediul inconjurator al firmei
se pot manifesta pentru o anumita situatie decizionala una sau mai multe stari ale conditiilor
obiective.
In procesul decizional, factorii primari ai deciziei intra i n interdependenta, care se reflecta
in caracteristicile situatiilor decizionale pe care le genereaza. In principal pot exista trei situatii:
• certitudine;
• incertitudine;
• risc.
Certitudinea este exprimata prin probabilitatea maxima de a realiza targetul urma rit folosind o
modalitatea de preconiza re. Elementele implicate in situatia decizionala sunt de tipul variabilelor
controlabile, caracteristicile lor sunt stiute , iar evolutia l or poate fi anticipata cu precizie.
Incertitudinea apare atunci cand marja realizarii obiectivului este mare, dar asupra manierei in care
trebuie procedat exista temeri serioase. Asemenea situatii implica un numar mare de variabile, cu
putine exceptii controlabile, unele insuficient studiate, de unde si anticiparea aproximativa a
evolutiei lor. Riscul apare atunci cand obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate

apreciabila a realizarii, dar existand o mare nesiguranta in ceea ce priveste modalitatile cele mai
potrivite de urmat. O parte apreciabila dintre varibile sunt in controlabile si chiar evolutia unora
dinte variabilele controlabile este dificil de anticipat.Factorii primari ai deciziei prezinta evolutii
complexe si accelerate generand o multitudine de situatii decizionale, ce imbraca forme specifice
in cadrul fiecare i societati comerciale si regii autonome.
Definirea si structura sistemului decizional al firmei arata ca d eciziile, situatiile decizionale si
factorii implicati nu se manifesta in cadrul firmei in mod aleatoriu, dimpotriva, in cadrul
intreprinderii ansamb lul deciziilor adoptate si aplicate, structurate corespunzator sistemului de
obiective urmarit si configuratiei ierarhiei manamanageriale alcatuiesc sistemul decizional.

1.2 Clasificarea deciziilor

Tabel nr. 1
Nr. crt. Criterii de
clasificare Tipuri de
decizii Caracteristici principale
1 Orizont si
implicatii strategice se refera la o perioada mai mare de un an, de regula 3 -5 ani;
contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau
derivate; vizeaza fie ansamblul firmei, fi principalele sale
componente; adesea se adopta la nivelul managementului superior
in grup; se integreaza in strategii, planuri sau programe pe termen
lung sau mediu.
tactice se refera de regula la perioade cuprinse intre 2 -0,5 ani;
contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate;
vizeaza fie ansamblul de activitati, fie cateva activitati cu implicatii
apreciabile asupra celorlalte domenii; se adopta la nivelul
managementului superior, in grup sau individual; se integreaza in
politici, programe si planuri anuale si semestriale.
curente se refera de regula la perioade de maximum cateva luni;
contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice
si, mai rar, derivate;predomina in exclusivitate la nivelul
managementului inferior si mediu.
2 Esalonul
manageri –
al superior se adopta de esalonul superior al managementului(organismele de
management participativ, managerul general);
o parte apreciabila sunt decizii strategice si tactice

mediu se adopta de esalonul mediu al managementului alcatuit din sefii de
servicii, sectii si ateliere;
majoritatea sunt curente si tactice;
inferior se adopta de catre esalonul inferior al managementului alcatuit din sefii de
birouri si echipe;
sunt numai decizii curente.
3 Frecventa periodice se adopta la anumite intervale, reflectand ciclicitatea proceselor
manageriale si de productie;
majoritatea se refera la activitatile de productie;
este posibila utilizarea pe scara larga de modele si algoritmi in
fundamentarea lor.
aleatorii se adopta la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat;
eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului.
unice au un caracter exceptional, nerepetandu -se intr -un viitor previzibil;
eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al
decidentului.
4 Posibilitatea
anticiparii anticipate perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc cu mult
timp inainte;
predomina in firmele conduse stiintific;
sunt in cvasitotalitate periodice.
imprevizibil e perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc doar cu
putin timp inainte;
depind decisiv de intuitia si capacitatea decizionala ale managerilor
implicati.
5 Amploarea sferei
decizionale a
decidentului integrale se adopta din initiativa decidentului, fara a fi necesar avizul esalonului
ierarhic superior
de regula sunt curente, periodice si anticipate
avizate aplicarea lor este coditionata de avizarea la nivelul esalonului ierarhic
superior;
sunt frecvent strategice si tactice;
se adopta mai frecvent in firmele mici si in societatile comerciale si regiile
puternic centralizate si cu un stil managerial
autoritar.
6 Sfera de
cuprindere a
decidentului participative se adopta de organisme de management participativ;
majoritatea sunt decizii strategice si ta – consum mare de timp, reflectat,
de regula, in gradul de fundamentare superior.

Numarul de personae
care fundamenteaza
decizia
individuale se adopta de catre un cadru de conducere;
se bazeaza adesea in exclusivitate pe
Experienta si capacitatea decizionala a
managerului respectiv;
-“costa”mai ieftin decat decizile participative

7 unipersonal
e -participa o singura persoana in toate etapele procesului decisional

de grup -participa mai multe persoane(decident
colectiv)
Management E ditia a-3-a(revizuita) Autor(i): Ovidiu Nicolescu , IonVerboncu
AN:1999, Editura: Economica , pag 31 -32

Abordari moderne ale procesului decizional strategic sunt a bordarile decizionale majore
concepute de specialistii in management au in vedere cu precadere procesele decizionale
strategice. iar p rincipalele abordari decizionale sunt abordarile procesului decizional care pot fi
grupate in functie de caracterul si utlitatea lor in doua categorii principale:
• descriptive;
• normative.
Teoriile descriptive prezinta procesul de luare a deciziilor asa cum este el realizat, in realitate,
de managementul firmei, apeland la anumite notiuni si tehnici manageriale in vederea surprinderii
si redarii mecanismului de functionare .
Concept ia profesorilor americani Cyert si March este una din cele mai reprezenative pentru
abordarea descriptiva. Teoria lor se bazeaza pe opt concepte de baza:
• scopuri;
• nivelurile aspiratiilor umane;
• perspective;
• alegerile;
• cvasirezolvarea conflictului dintre scopuri;
• evitarea incertitudinii;
• cercetarea problemistica;
• experienta organizationala .2
Principalul merit al acestei teorii este ca abordeaza procesul decizional in intregul sau,
evidentiind o serie de masuri care-i determina caracteristicile. Un accent desebit se acorda rolului
oamenilor, abordat intr -o maniera destul de majora . Abordarile normative prezinta metodele si
tipul in care managerul firmei ar trebui sa procedeze pentru a fundamenta, adopta si aplica decizii
eficace si eficiente. In cadrul abordarilor normative putem delimita trei forme principale si anume
prezentarea abordarilor decizionale care s -au realizat prin rezultate economice deosebite. Acestea

se realizeaza sub forma studiilor de caz, care reprezinta de fapt modele pentru managerii
confruntati cu situatii decizionale asemanatoare. Creerea si folosirea de metode si tehnici
decizionale utilizabile fie pentru rationalizarea proceselor decizionale in ansamblul lor, fie pentru
faze ale acestora au fost concepute in numeroase metode deosebit de eficace, apeland pe scara
larga la matematica si informatica .
Adoptarea de decizii superior si complex fundamentate devine posibila prin apelarea la o gama
variata de metode si tehnici decizionale care faciliteaza alegerea v ariantei optime, fiecare dintre
acestea incadrandu -se intr -un anumit model decizional. In functie de volumul, structura si calitatea
informatiilor de care beneficiaza, modelele decizionale pot fi:
• deterministe(centrate pe informatii cu grad ridicat de acuratete );
• nedeterministe;
• probabiliste.
Utilizarea acestor metode si tehnici decizionale determina o sporire a gradului de severitate
si implicit de eficacitate a deciziilor adoptate, diferentiate in raport de tipologia situatiilor
decizionale implicate .
Metodele si tehnicile decizionale se pot grupa, in functie de tipul situatiilor decizionale
implicate, in trei categorii:
• metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de certitudine: ELECTRE, metoda
utilitatii globale, metoda aditiva, algorit mul lui Deutch -Martin, tabelul decizional,
simulerea decizionala;
• metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de incertitudine: tehnica optimista,
tehnica pesimista (A.Wald), tehnica optimalitatii (C.Hurwicz), tehnica proportionalitatii
(Bayes -Laplace), tehnica minimizarii regretelor (L.Savage);
• metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de risc: arborele decizional,
metoda sperantei matematice.
Tabelul decizional reprezinta o forma evoluata a schemelor de bloc utilizate de catre
informaticieni. Tabelul poate fi utilizat atat in conditile prelucrarii automate a informatiilor, cat si
in situatia prelucrarii mecanizae si manuale. Dupa cum indica si denumirea sa, are forma unui tabel
structurat (tabelul nr. 1) in patru cadrane:
Tabel nr. 2
I
Obiective sau cerinte decizionale
_ _ _
_ _ _
_ _ _ III
Combinatii de obiective sau cerinte
decizionale
_ _ _
_ _ _
_ _ _

II
Actiuni sau operatii posibile

_ _ _
_ _ _
_ _ _ IV
Combinatii de actiuni sau operatii
posibile
_ _ _
_ _ _
_ _ _
Management Editia a-3-a(revizuita) Autor(i): Ovidiu Nicolescu , IonVerboncu
AN:1999, Editura: Economica , pag. 55

• cadranul din stanga sus cuprinde obiectivele sau cerintele ce trebuie avute in vedere in
elaborarea deciziei;
• cadranul din stanga jos este destinat inserarii ansamblului de actiuni sau de operatii
implicate de realizarea obiectivelor stabilite;
• cadranul din dreapta sus cuprinde toate combinatiile de obiective sau cerinte decizionale;
• cadranul din dreapta jos insereaza toate actiunile sau operatiile necesare realizarii fiecarei
combinatii de obiective sau cerinte din cadranul precedent, de fapt alternativele
decizionale posibile, acestea fiind structurate pe verticala.
Aceasta metoda se foloseste in cazul unor decizii cu obiective sau conditii multiple, cu caracter
repetitiv. Asemenea decizii se intalnesc frecvent in activitatile de productie din cadrul firmelor
industriale.
Principalele avantaje ale utilizarii acestei metode co nstau in sporirea eficientei si operativitatii
deciziilor, concomitent cu economia de efort din partea managerilor implicati, datorita prestabilirii
alternativelor decizionale. Ca limite putem mentiona volumul mare de munca necesar elaborarii
tabelului si necesitatea, relativ frecventa a actualizarii sale, in functie de schimbarile ce intervin in
situatia decizionala respectiva. In conditiile economiei de piata, tabelul decizional dobandeste o
utilitate sporita, deoarece aceasta implica o mare flexibilitate decizionala, corespunzator
evolutiilor pietei.
Simularea decizionala a inregistrat o utilizare pe scara larga in firmele competitive din
tarile dezvoltate, ea fiind incadrata tipologic in categoria metodelor decizionale specializate.
Simularea decizionala consta in crearea unui model decizional pe baza identificarii si stabilirii
relatiilor logice intre variabilele ce definesc o situatie decizionala tipica cu o anumita periodicitate,
cu ajutorul caruia se proiecteaza ai multe variante decizionale pentru c are se determina efectele,
in vederea facilitarii selectionarii celui ce corespunde in cea mai mare masura anumitor criterii
manageriale prestabilite.
Din analiza definirii simularii decizionale utilizabile in managementul firmelor se desprind
principalel e sale caracteristici:
se foloseste numai pentru situatii decizionale tipice ce se produc cu o anumita repetabilitate;
• se bazeaza pe construirea unui model din varibilele decizionale implicate ce reproduce
mecanismul decizional aferent situatiei decizional e;

• se proieteaza cu ajutorul modelului, pe baza unor informatii de pornire, mai multe
variante decizionale pentru care se determina caracteristicile decizionale si efectele pe
care le genereaza la nivelul firmei;
dintre variantele sau alternativele decizio nale proiectate, se alege aceea care corespunde in
cea mai mare masura unui set de criterii decizionale prestabilite.
Realizarea unei simulari decizionale este un proces laborios ce necesita parcurgerea mai multor
etape:
• delimitarea situatiei decizionale t ipice pentru care se considera necesara folosirea
simularii decizionale;
• identificarea si evaluarea variabilelor implicate si stabilirea relatiilor functionale dintre
acestea;
• stabilirea modelului decizional ce reflecta mecanismul decizional aferent respec tivei
situatii manageiale;
• elaborarea programelor la calculator cu ajutorul carora se
operationalizeaza modelul respectiv;
• testarea modelelor si programelor urmata de definitivarea acestora;
• elaborarea documentatiei necesare utilizarii curente a simularii
decizionale;
• simularea decizionala propriu -zisa in vederea adoptarii deciziilor de catre manageri,
corespunzator necesitatilor firmei.
Simularea decizionala are la baza informatiile actualizate privind parametrii varialilelor
incorporate in modele.
Din pun ct de vedere al sferei de cuprindere, simularile firmei se impart in generale si partiale.
Simularea generala se refera la ansamblul activitatilor intreprinderii, fiind menita sa permita
fundamentarea deciziilor strategice pentru intreaga unitate. Asemenea simulari sunt deosebit de
complexe, ele implicand mii de variabile.
Simularea partiala se refera doar la unele activitati sau subactivitati din intreprinderi. Pe
baza lor se pot lua decizii deosebit de eficiente, mai ales in domeniul productiei. Principalul avantaj
al utilizarii simularii in luarea deciziilor consta in asigurarea de decizii de mare eficacitate, in
conditiile unui volum de munca mai redus din parte managerilor, ce preintampina utilizarea
neeconomicoasa a resurselor, concomitent cu accelerarea procesului de formare si perfectionare a
acestora.
Limita principala a utilizarii simularii decizionale rezida in laboriosul si pretentiosul proces
de elaborare a simularii decizinale. La aceasta se adauga si necesitatea actualizarii
cvasiperm anente a modelelor si variabilelor implicate pentru a reflecta schimbarile frecvente ce
intervin in situatiile decizionale considerate din firma.

1.3 Procesul decizional
Metodologia de reproiectare a sistemului decisional este integrata in metodologia de remodelare a
firmei, reproiectarea procesului decizional trebuie sa parcurga mai multe etape si faze dupa cum
urmeaza:
Etapa I – Culegerea si inregistrarea informatiilor privind c reerea si functionarea sistemului
decizional sarcini, atribut ii, responsabilitati si competente ce le revin, conform regulamentului de
organizare si functionare conform a fiselor de post. Lista deciziilor luate intr-un anumit interval de
timp preluate din registrele de procese verbale ale organismelor participative d e management sau
din hotararile scrise ale managerilor de nivel superior.
Incadrarea tipologica a deciziilor luate , conform modelului:
Se vor evidentia metodele si tehnicile decizionale folosite de manageri in fundamentarea,
adoptarea si aplicarea deciziilor in cele trei stari ale conditiilor obiective – de certitudine,
incertitudine si risc.
Etapa a II -a – Analiza sistemului decizional
Analiza incadrarii deciziilor pe functii ale managementului pune la dispozitia specialistilor care
repro iecteaza sistemul decizional, informatiile necesare pentru determinarea contributiei deciziilor
adoptate la exercitarea functiilor manageriale. Tot aici, se vor evidentia si echilibrele sau
dezechilibrele adordarii proceselor de management de catre deciden tii investigati.Pentru analiza
instrumentului decizional, va fi evidentiata corespondenta dintre natura deciziilor adoptate si
metodele decizionale la care s -a apelat in functie de pozitia ierarhica a decidentului. Analiza
instrumentului decizional se va c orela cu cea de la punctul precedent, in special, cu cerinta
referitoare la fundamentarea stiintifica a deciziilor. In analiza proceselor decizionale strategico –
tactice se urmareste scenariul metodologic de fundamentare, adoptare si aplicare a deciziilor
strategice si tactice, maniera de concepere si disimulare a fiecarei etape a acestuia. Simptome
pozitive si negative ale conceperii si functionarii sistemului decisional sunt elementele de analiza
evidentiate de fazele precedente permit conturarea unor simpt ome pozitive si negative, pe baza
carora se vor proiecta solutii decizionale .
Etapa a III -a – Reproiectarea sistemului decizional al organizatiei si stabilirea principalelor
modalitati de perfectionare a sistemului decisional i n aceasta categorie se includ :
• imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate si corelarea acestora cu pozitia ierarhica a
decidentului;
• abordarea echilibrata a proceselor de management;
• tratarea decizionala echilibrata a componentelor procesuale ale firmei; imbunatatirea
calitatii de ciziilor adoptate;
• derularea proceselor decizionale strategico -tactice dupa scenarii judicios structurate si
riguros respectate;
• imbogatirea si modernizarea instrumentarului decizional utilizat; pregatirea si
perfectionarea decizionala si manageriala cores punztoare ale decidentilor.
• stabilirea deciziilor la nivelul fiecarui decident.

Etapa a IV -a – Implementarea noului sistem decisional in p rogram ul de implementare prin care se
concretizeaza reproiectarea decizionala prin intocmirea fisei decizionale pentru fiecare manager.
Determinarea eficacitatii solutiilor decizionale determina efectele create de functionalitatea
modalitatilor de perfectionare a sistemului decizional, eforturile solicitate de aceasta si eficienta
directa si indirecta ce reiese din compararea efectelor si eforturilor.
Importanta deosebita a proceselor decizionale in ansamblul proceselor de management impune o
permanenta preocupare pentru perfectionarea acestora, pentru intarirea capacitatii organizatiei
de a crea decizii de calitate care sa conduca la o eficienta si competivitate. Calitatea deciziilor
intr-o companie depinde de foarte multe variabile de la nivelul de pregatire al managerilor pana la
modul de structurare a autoritatii in cadrul organizatie repectiv e.
In cadrul unei organizatii datorita complexitatii activitatilor desfasurate pot fi create si
aplicate mai multe tipuri de decizii prin prisma unor criterii de grupare a acestora. Cunoasterea
particularitatilor acestor categorii de situatii decizionale prezinta importanta nu numai din punct
de vedere teoretic, ci poate , in primul rand din punct de vedere practic deoarece solutionarea
corecta a acestora si luarea celei mai bune decizii depind de modul de alegere adecvata a metodelor
specifice fiecarei categorii de decizii de management. Spre exemplu , nu pot fi rezolvate situatiile
decizionale in conditii de risc sau incertitudine, cu metode specifice deciziilor in conditii de
siguranta decat facand rabat la calitatea procesului decisional si implicit a deciziei.
Procesul decizional este puternic influentat de comportamentul decidentului, de aceea se
poate vorbi de o psihologie a deciziei, care scoate in evidenta mai multe tipuri de decidenti si
diferite situatii referitoare la raportul dintre competenta formala si informala