Universitatea din Bucure ș ti Facultatea de Administra ț ie [605107]

Universitatea
din
Bucure
ș
ti
Facultatea
de
Administra
ț
ie
ș
i
Afaceri
Specializarea
Administrarea
Rela
ț
iilor
Publice
ș
i
Asisten
ță
Managerial
ă
Creativitate,
inovare
ș
i
schimbare
î
n
organiza
ț
ii.
Studiu
de
caz
IKEA
Coordonator
ș
tiin
ț
ific:
Conf.
Univ.
Dr.
Vladimir-Codrin
IONESCU
Masterand: [anonimizat]-Andreea
OBRETIN
Bucure
ș
ti
2018

Cuprins
Introducere
Capitolul
1
–
Defini
ț
ii,
istoric
ș
i
necesitate
1.1.
Definirea
creativit
ăț
ii,
inov
ă
rii
ș
i
a
schimb
ă
rii
î
n
organiza
ț
ii
1.2.
Apari
ț
ia
celor
3
concepte
î
n
cadrul
organiza
ț
iilor
1.3.
Necesitatea
creativit
ăț
ii,
a
inov
ă
rii
ș
i
a
schimb
ă
rii
î
n
organiza
ț
ii
Capitolul
2
–
Etape
ale
creativit
ăț
ii,
inov
ă
rii
ș
i
schimb
ă
rii
î
n
organiza
ț
ii
2.1.
Etapele
procesului
creativ
2.2.
De
la
creativitate
la
inovare
2.3.
Tipuri
de
inova
ț
ii
2.4.
Schimbarea
î
n
organiza
ț
ii
Capitolul
3
–
Studiu
de
caz
IKEA
3.1.
Date
de
identificare
3.2.
Dezvoltarea
procesului
creativ
in
IKEA
3.3.
Inova
ț
ii
î
n
cadrul
companiei
IKEA
3.4.
Schimbare
î
n
cadrul
organiza
ț
iei
IKEA
3.5.
Analiza
SWOT
–
starea
actual
ă
a
companiei
IKEA
Concluzii
ș
i
recomand
ă
ri
Bibliografie

1
Introducere
Î
n
cadrul
acestui
studiu
,
am
ales
compania
IKEA
dat
fiind
faptul
ca
î
n
viziunea
mea
,
este
cea
mai
orginal
ă
organizatie
de
comer
ț
al
mobilei
ș
i
decora
ț
iunilor
casnice
la
nivelul
ță
rii
ș
i
nu
numai.
De
asemenea
,
consider
c
ă
mul
ț
i
dintre
noi
a
m
achizi
ț
ionat
la
un
moment
dat
o
pies
ă
de
mobilier,
o
decora
ț
iune
pentru
cas
ă
sau
m
ă
car
a
m
luat
masa
la
restaurantul
pus
la
dispozi
ț
ia
clien
ț
ilor
din
cadrul
magazinului
IKEA
Rom
â
nia
.
Consider
c
ă
este
o
companie
original
ă
,
deoarece
des
i
gn-ul
mobilei
ș
i
al
produselor
comercializate
este
unul
foarte
modern,
g
â
ndit
î
ndelung
de
desginerii
din
cadrul
companiei.
Conceptul
IKEA
contrazice
legea
cauz
ă
-efect:
calitate
î
nalt
ă
la
un
pre
ț
mai
ridicat.
Aceasta
produce
mobil
ă
de
foarte
bun
ă
calitate
la
pre
ț
uri
accesibile
pentru
mare
parte
a
popula
ț
iei
ce
atrage
clien
ț
ii
motiva
ț
i
de
designul
modern
ș
i
inedit
.
De
asemenea
,
alegerea
mea
este
motivat
ă
ș
i
de
admira
ț
ia
pe
care
o
am
fa
ță
de
aceast
ă
companie.
Astfel,
IKEA
dezvolt
ă
proiecte
c
are
au
in
vedere
:
protejarea
mediului
î
nconjur
ă
tor,
sprijinul
ș
i
ajutarea
copiilor
s
ă
raci
,
precum
ș
i
î
nlocuirea
unor
practici
ale
producerii
energiei
tradi
ț
ionale
cu
cele
regenerabile.
IKEA
de
ț
ine
ș
i
o
organiza
ț
ie
caritabil
ă
numit
ă
„
IKEA
Foundation
”
.
Aceasta
doneaz
ă
anual
sume
considerabile,
p
â
n
ă
la
10
milioane
de
euro,
cazurilor
sociale,
î
n
special
copiilor
din
India
sau
Pakistan,
state
î
n
care
un
num
ă
r
foarte
mare
de
minori
sunt
obliga
ț
i
s
ă
munceasc
ă
î
n
condi
ț
ii
aproape
de
nesuportat.
Alte
cauze
sus
ț
inute
de
funda
ț
ie
includ
femeile
ș
i
tinerele
adolescente,
ajut
â
ndu-le
s
ă
–
ș
i
g
ă
seasc
ă
un
loc
de
munc
ă
ș
i
le
ofer
ă
dreptul
la
educa
ț
ie.
1
„
Ne
ocup
ă
m
de
aceste
probleme
î
mpreun
ă
cu
furnizorii,
colegii
ș
i
partenerii
no
ș
tri,
iar
rezultatele
acestei
colabor
ă
ri
se
v
ă
d
î
n
produsele
ș
i
solu
ț
iile
inovative
oferite
clien
ț
ilor
ș
i
î
n
modul
î
n
care
ne
desf
ăș
ur
ă
m
activitatea.
S
ă
nu
uit
ă
m
c
ă
ș
i
micile
ac
ț
iuni
sunt
importante,
contribuind
astfel
la
atingerea
unor
rezultate
extraordinare
”
.
2
1
https://www.managerexpress.ro/idei-resurse/case-study-actiune/case-study-ikea-importanta-consolidarii-misiunii-in-strategie.
html/4
,
accesat
la
data
de
28.04.2018
2
http://www.ikea.com/ms/ro_RO/about_ikea/people_and_planet/
,
accesat
la
data
de
13.02.2018

2
Capitolul
1
–
Defini
ț
ii,
istoric
ș
i
necesitate
1.1.
Defini
ț
ia
creativit
ăț
ii,
inov
ă
rii
ș
i
a
schimb
ă
rii
î
n
organiza
ț
ii
Consider
â
nd
c
ă
procesul
de
creativitate
este
des
î
nt
â
lnit
î
n
multe
ac
ț
iuni
din
via
ț
a
de
zi
cu
zi,
putem
defini
termenul
ca
schimbare
ș
i
î
mbinare
a
faptelor,
g
â
ndurilor
ș
i
talentelor
noastre,
î
ns
ă
acesta
îș
i
face
apari
ț
ia
ș
i
datorit
ă
procesului
de
selec
ț
ie
ș
i
dezv
ă
luire
a
ideilor
pe
care
le
are
fiecare
individ.
3
Mul
ț
i
dintre
noi
am
putea
afirma
c
ă
cei
2
termeni,
respectiv
„
creativitate
”
ș
i
„
inovare
”
au
acela
ș
i
î
n
ț
eles,
î
ns
ă
exist
ă
o
diferen
ță
remarcabil
ă
.
Pe
c
â
nd
creativitatea
poate
aduce
cu
sine
ceva
nou
sau
unic,
inovarea
const
ă
î
n
mai
mult
dec
â
t
at
â
t,
ș
i
anume
confer
ă
valoare
unui
nou
produs,
unui
nou
proces
sau
chiar
unui
serviciu
deja
existent.
4
Î
n
cel
mai
simplu
mod,
putem
defini
o
inova
ț
ie
ca
rezultatul
unei
idei
creative.
5
Potrivit
defini
ț
iei
date
de
Schumpeter
î
n
anul
1934,
inovarea
reprezint
ă
„
aplicarea
comercial
ă
sau
industrial
ă
a
ceva
nou,
un
nou
produs,
proces
sau
metod
ă
de
produc
ț
ie,
o
nou
ă
pia
ță
sau
surse
de
aprovizionare,
o
nou
ă
form
ă
de
afacere
comercial
ă
sau
organiza
ț
ie
financiar
ă
.
”
6
Î
n
cele
din
urm
ă
,
pornind
de
la
urm
ă
torul
citat,
„Î
ntr-o
lume
î
n
schimbare
singura
constant
ă
este
schimbarea
”
7
,
vom
trece
in
revist
ă
o
defini
ț
ie
acceptat
ă
î
n
ceea
ce
prive
ș
te
conceptul
de
schimbare
organiza
ț
ional
ă
care
„
const
ă
î
ntr-o
modificare
sau
transformare
a
unor
obiecte,
fenomene
sau
procese
din
cadrul
unei
organiza
ț
ii.
”
8
Prin
urmare,
schimbarea
este
inevitabil
ă
î
n
cadrul
oric
ă
rei
organiza
ț
ii
care
vrea
s
ă
prospere
si
s
ă
se
men
ț
in
ă
pe
o
pia
ță
î
n
permanent
ă
competi
ț
ie.
3
Procter
Tony,
Elemente
de
creativitate
managerial
ă
,
Editura
Teora,
Bucure
ș
ti,
2000,
p.12
4
Pech.
J.
Richard,
Memetics
and
innovation:
profit
through
balanced
meme
management
,
European
Journal
of
Innovation
Management,
Vol.
6,
Nr.2,
2003,
p.
111-117
5
Marius
Dan-Dalot
ă
,
Managementul
schimb
ă
rii
ș
i
inov
ă
rii.
Elemente
fundamentale
,
Editura
Universitar
ă
,
Bucure
ș
ti,
2009,
p.92
6
Maria
Popescu,
Managementul
inov
ă
rii
,
Editura
Universit
ăț
ii
Transilvania
din
Bra
ș
ov,
2016,
p.10
7
Carnall
Colin
A.,
Managing
change
in
organisations
,
Editura
Prentice
Hall
International,
U.K.,
1990,
p.3
8
Burdu
ș
E.,
Ghe.
C
ă
pr
ă
rescu,
ș
.a.,
Managementul
schimb
ă
rii
organiza
ț
ionale
,
Editura
Economic
ă
,
Bucure
ș
ti,
2003,
p.270

3
1.2.
Apari
ț
ia
celor
3
concepte
î
n
cadrul
organiza
ț
iilor
Î
n
ceea
ce
prive
ș
te
apari
ț
ia
creativit
ăț
ii
putem
men
ț
iona
faptul
c
ă
acest
proces
ia
na
ș
tere
î
n
momentul
î
n
care
ne
ordon
ă
m
g
â
ndurile
de
a
ș
a
manier
ă
î
nc
â
t
reu
ș
im
u
ș
or
s
ă
ajungem
la
o
viziune
diferit
ă
asupra
unei
anumite
situa
ț
ii.
9
Cu
toate
acestea,
exist
ă
o
teorie
mult
mai
amplu
explicat
ă
privind
apari
ț
ia
procesului
creativ
la
nivelul
creierului
uman.
Astfel,
Roger
Sperry
ș
i
asocia
ț
ii
lui
din
cadrul
Institutului
de
Î
nalt
ă
Tehnologie
din
Califoria
au
reu
ș
it
s
ă
demonstreze
ș
i
s
ă
separe
modul
de
g
â
ndire
a
fiec
ă
rei
jum
ă
t
ăț
i
din
creierul
uman.
S-a
descoperit
c
ă
fiecare
jum
ă
tate
are
un
mod
diferit
de
g
â
ndire
ș
i
propriile
sale
tr
ă
iri.
Pentru
a
î
n
ț
elege
mai
exact
diferen
ț
a,
vom
observa
î
n
figura
de
mai
jos
felul
î
n
care
fiecare
jum
ă
tate
îș
i
capteaz
ă
ra
ț
ionamentul.
10
Fig.
1.1.
–
Jum
ă
t
ăț
ile
creierului
uman
responsabile
de
g
â
ndirea
creativ
ă
11
Drept
urmare,
emisfera
dreapt
ă
se
bazeaz
ă
pe
instict,
î
n
timp
ce
rolul
î
n
emisfera
st
â
ng
ă
este
de
a
analiza
intui
ț
ia.
Î
n
urma
multor
cercet
ă
ri,
majoritatea
oamenilor
de
stiin
ță
care
au
studiat
de-a
lungul
anilor
aceast
ă
tem
ă
au
concluzionat
prin
faptul
c
ă
de
cele
mai
multe
ori,
persoanele
care
au
o
9
Marius
Dan-Dalot
ă
,
Managementul
schimb
ă
rii
ș
i
inov
ă
rii.
Elemente
fundamentale
,
Editura
Universitar
ă
,
Bucure
ș
ti,
2009,
p.91
10
Idem,
p.93
11
I
dem
Emisfera
st
â
ng
ă
Simboluri
Cuvinte
Logic
ă
Judecat
ă
Vorbire
Talent
matematic
Emisfera
dreapt
ă
Imagini
senzoriale
Visare
Sentimente
Vizualizare
Intui
ț
ie
G
â
ndire
creativ
ă

4
g
â
ndire
foarte
creativ
ă
se
bazeaz
ă
pe
instinct
ș
i
nu
pe
g
â
ndirea
ra
ț
ional
ă
.
Pentru
a
î
nt
ă
ri
cele
studiate
de
c
ă
tre
cercet
ă
tori,
un
bun
exemplu
este
chiar
Albert
Einstein
care
s-a
bazat
î
n
mare
parte
pe
intui
ț
ie,
î
nainte
de
a-
ș
i
transpune
ideile
î
n
ecua
ț
ii
exacte.
Cu
toate
acestea,
este
necesar
s
ă
amintim
cele
5
curente
de
g
â
ndire
pentru
a
î
n
ț
elege
mai
bine
originile
procesului
creativ,
si
anume:
gra
ț
ia,
accidentul,
personalitatea,
asocierea
ș
i
cunoa
ș
terea.
De
unde:
-este
definit
ă
ca
un
curent
de
g
â
ndire
unde
creativitatea
este
„
un
dar
divin
”
,
un
talent
cu
care
doar
anumi
ț
i
oameni
sunt
î
nzestra
ț
i,
fapt
pentru
care
se
afirma
c
ă
marii
arti
ș
ti,
muzicieni,
scriitori
ș
.a.m.d.
pot
de
ț
ine
acest
talent
creator;
-este
exemplicat
prin
numeroasele
descoperiri
care
au
luat
na
ș
tere
din
î
ntamplare,
cum
ar
fi:
penicilina
care
a
fost
ob
ț
inut
ă
î
n
urma
unui
bombardament,
timp
î
n
care
a
avut
loc
r
ă
sturnarea
î
n
laborator
a
bacililor
peste
ciuperca
numita
penicilinium;
plec
â
nd
de
la
o
teorie
gre
ș
it
ă
a
fost
descoperit
ă
radioactivitatea;
datorit
ă
î
ntreruperii
unui
studiu
a
fost
descoperit
ă
imunizarea
etc.;
-are
la
baz
ă
studiul
conform
c
ă
ruia
multe
persoane
pot
dob
â
ndi
creativitatea
î
n
timp,
prin
exerci
ț
iu;
-este
cel
mai
cunoscut
curent
de
g
â
ndire,
datorit
ă
faptului
c
ă
prin
combinarea
metodelor
unui
domeniu
al
cunoa
ș
terii
cu
un
altul,
putem
da
na
ș
tere
la
noi
asocieri
care
s
ă
Gra
ț
ia
Accidentul
Personalitatea
Asocierea

5
rezulte
inova
ț
ii;
–
ș
i
nu
î
n
ultimul
r
â
nd,
cunoa
ș
terea,
identificat
ă
ș
i
cu
teoria
cognitiv
ă
,
unde
Weisberg
afirm
ă
c
ă
„
nu
exist
ă
nimic
special
î
n
leg
ă
tur
ă
cu
creativitatea
ș
i
c
ă
ea
deriv
ă
din
procese
cognitive
cu
totul
fire
ș
ti,
cum
ar
fi
recunoa
ș
terea,
ra
ț
ionamentul
ș
i
in
ț
elegerea.
”
12
Pe
de
alt
ă
parte,
inovarea
are
un
alt
mod
de
realizare,
diferit
fa
ță
de
procesul
creativit
ăț
ii
ș
i
î
n
aceea
ș
i
m
ă
sur
ă
fiind
distinct
de
la
o
companie
la
alta.
Tocmai
pentru
a
analiza
modul
î
n
care
ia
na
ș
tere
acest
proces,
vom
trece
î
n
revist
ă
cele
2
modele
de
inovare,
si
anume:
inovarea
î
nchis
ă
ș
i
inovarea
deschis
ă
.
Inovarea
î
nchis
ă
define
ș
te
valorificarea
propriilor
idei
ale
unei
companii,
reu
ș
ind
astfel
diferen
ț
ierea
fa
ță
de
celelalte
organiza
ț
ii
concurente.
O
caracteristic
ă
esen
ț
ial
ă
pentru
acest
model
de
inovare
st
ă
la
baza
integr
ă
rii
activit
ăț
ilor
de
cercetare,
dezvoltare
ș
i
inovare,
î
ns
ă
toate
acestea
venind
doar
din
interiorul
aceleia
ș
i
companii.
13
Fig.
1.2.
–
Inovarea
î
nchis
ă
(Chesbrough,
2003)
14
12
Ibidem
,
p.94
13
Maria
Popescu,
Managementul
inov
ă
rii
,
Editura
Universit
ăț
ii
Transilvania
din
Bra
ș
ov,
2016,
p.19-20
14
Idem,
p.20
Cunoa
ș
terea

6
Schema
ilustrat
ă
î
n
figura
2
eviden
ț
iaz
ă
desf
ăș
urarea
fluxului
cercetare,
dezvoltare,
inovare,
sub
forma
unei
p
â
lnii
menite
sa
selecteze
informa
ț
iile
ș
i
ideile
care
se
potrivesc
cel
mai
bine
profilului
companiei.
Modelul
inov
ă
rii
î
nchise
este
caracteristic
secolului
XX.
Datorit
ă
acestui
proces,
de
exemplu,
Thomas
Edison
a
reu
ș
it
sa
realizeze
o
serie
de
descoperiri,
precum
motorul
electric
sau
fonograful,
descoperiri
care
au
condus
mai
t
â
rziu
la
î
nfiin
ț
area
companiei
General
Electric.
Cu
toate
c
ă
acest
model
a
avut
un
real
succes
pentru
multe
din
organiza
ț
ii
aflate
la
acea
vreme,
spre
sfar
ș
itul
secolului
20
avea
sa
apar
ă
un
nou
model
de
inovare,
si
anume
modelul
de
inovare
deschis
ă
.
Inovarea
deschis
ă
,
la
polul
opus
principiului
de
func
ț
ionare
al
modelului
de
inovare
î
nchis
ă
,
îș
i
propune
s
ă
trieze
at
â
t
ideile
din
interiorul
companiei,
c
â
t
ș
i
cele
venite
din
exterior.
Toate
aceste
lucruri
menite
s
ă
valorifice
pe
pia
ță
,
mai
t
â
rziu,
produsele
ș
i
noile
tehnologii.
Modelul
inov
ă
rii
deschise
presupune
„
utilizarea
intr
ă
rilor
ș
i
ie
ș
irilor
de
cuno
ș
tin
ț
e
pentru
accelerarea
inov
ă
rii
interne,
respectiv
extinderea
pie
ț
elor
pentru
utilizarea
extern
ă
a
inov
ă
rii
”
(Chesbrough
et
al.,
2006,
p.1).
15
Fig.
1.3.
–
Inovarea
deschis
ă
(Chesbrough,
2003)
16
Schema
ilustrat
ă
î
n
figura
3
eviden
ț
iaz
ă
desf
ăș
urarea
fluxului
cercetare,
dezvoltare,
15
Ibidem,
p.20-21
16
Idem,
p.21

7
inovare,
î
ns
ă
de
aceast
ă
dat
ă
se
reg
ă
sesc
at
â
t
idei
si
procese
din
interiorul
companiei,
dar
ș
i
cele
care
dep
ăș
esc
grani
ț
ele
acesteia.
Apreciem
c
ă
acest
model
de
inovare
este
mult
mai
bine
adaptat
la
cerin
ț
ele
actuale
ale
pie
ț
ei
si
mediului
de
afaceri
permanent
competitiv,
prin
amintirea
c
â
torva
companii
de
succes
care
ș
i
ast
ă
zi
utilizeaz
ă
acelasi
model
al
inov
ă
rii,
si
anume
inovarea
deschis
ă
:
IBM,
Prokter&Gamble,
Hewlett
Packard,
Nestle
etc.
17
Schimbarea
organiza
ț
ional
ă
,
pe
de
alt
ă
parte,
poate
fi
reprezentat
ă
fie
de
o
schimbare
voluntar
ă
,
fie
de
una
involuntar
ă
.
Pe
r
â
nd
vom
analiza
caracteristicile
ambelor
tipuri
de
schimb
ă
ri
pentru
a
putea
eviden
ț
ia
modul
ș
i
momentul
î
n
care
îș
i
fac
apari
ț
ia
fiecare
dintre
acestea:
-are
loc
î
n
momentul
î
n
care
o
companie
nu
este
declin
ș
i
nu
necesit
ă
o
neaparat
ă
nevoie
de
reorganizare,
de
regul
ă
procesul
este
finalizat
cu
efecte
benefice
asupra
organiza
ț
iei,
aceast
ă
m
ă
sur
ă
fiind
luat
ă
pentru
a
putea
î
mbun
ă
t
ăț
i
starea
actual
ă
,
î
ns
ă
,
foarte
important,
managerii
nu
sunt
obliga
ț
i
s
ă
ia
m
ă
suri
drastice.
-comparativ
cu
cea
voluntar
ă
,
impune
luarea
anumitor
decizii
î
ntr-un
timp
relativ
scurt,
de
c
ă
tre
conducerea
companiei,
pun
â
ndu-se
problema
supravie
ț
uirii
organiza
ț
iei
la
acel
moment.
18
Prin
urmare,
fiecare
proces
î
n
parte
îș
i
are
propiul
mod
î
n
care
îș
i
face
apari
ț
ia
at
â
t
la
nivel
individual,
c
â
t
ș
i
î
n
echip
ă
î
n
cadrul
unei
organiza
ț
ii.
Pe
c
â
nd
creativitatea
apare
ca
urmarea
unor
etape
ș
i
poate
fi
at
â
t
un
talent
î
nn
ă
scut,
dar
ș
i
unul
dob
â
ndit
î
n
timp
prin
exerci
ț
iu,
inovarea
apare
ca
rezultat
al
creativit
ăț
ii,
moment
î
n
care
o
idee,
un
produs
sau
17
Idem,
p.21-22
18
Costache
Rusu,
Managementul
schimb
ă
rii
,
Editura
Economic
ă
,
Bucure
ș
ti,
2003,
p.28
Schimbarea
voluntar
ă
Schimbarea
involuntar
ă

8
serviciu
nou
ori
deja
existent
cap
ă
t
ă
valoare.
Î
n
ceea
ce
prive
ș
te
schimbarea,
am
observat
c
ă
aici,
lucrurile
se
dezvolt
ă
î
ntr-o
manier
ă
diferit
ă
,
fie
datorit
ă
dorin
ț
ei
de
î
mbun
ă
t
ăț
ire
a
unui
curs
deja
ascendent
sau
pentru
a
salva
o
organiza
ț
ie
din
pragul
unui
moment
dificil.

9
1.3.
Necesitatea
creativit
ăț
ii,
a
inov
ă
rii
ș
i
a
schimb
ă
rii
î
n
organiza
ț
ii
Schimbarea
reprezint
ă
î
n
cadrul
companiilor
un
fenomen
care
de
cele
mai
multe
ori
nu
poate
fi
evitat,
tocmai
de
aceea
toate
organiza
ț
iile
trebuie
sa
r
ă
spunda
provoc
ă
rii
oric
ă
rei
schimb
ă
ri,
bine
î
nteles
pentru
a
putea
continua
s
ă
existe
ș
i
s
ă
se
dezvolte.
Pentru
orice
manager
al
unei
organiza
ț
ii
este
absolut
necesar
s
ă
aiba
la
baz
ă
un
talent
creativ.
De
regul
ă
,
acest
tip
de
conduc
ă
tor
de
ț
ine
o
perspicacitate
de
propor
ț
ii,
astfel
put
â
nd
inspira
ș
i
pe
ceilal
ț
i
datorit
ă
talentelor
lor
creatoare.
Creativitatea
reprezint
ă
un
atuu
important
pentru
orice
organiza
ț
ie,
tocmai
de
aceea
fiecare
î
n
parte
ar
trebui
s
ă
î
ncerce
s
ă
utilizeze
aceast
ă
resurs
ă
uman
ă
î
n
vederea
stimul
ă
rii
unei
ambian
ț
e
î
n
care
„
talentele
creatoare
s
ă
poat
ă
î
nflori
”
.
19
Alte
puncte
forte
pe
care
le
aduce
existen
ț
a
creativat
ăț
ii
î
n
cadrul
unei
organiza
ț
ii
sunt
reprezentate
de:
î
mbun
ă
t
ăț
irea
solu
ț
iilor
problemelor
organzatorice,
stimularea
de
motiva
ț
ii
ale
angajatilor,
î
ncurajarea
de
noi
investi
ț
ii
care
aduc
profit
ș
i
nu
î
n
ultimul
r
â
nd,
ajut
ă
la
dezvoltarea
î
ndeletnicirilor
fiec
ă
rui
angajat
at
â
t
la
nivel
de
individ,
dar
ș
i
î
n
cadrul
intregii
echipe.
Practic,
o
companie
cu
cat
de
ț
ine
mai
mul
ț
i
angaja
ț
i
cu
o
g
â
ndire
creativ
ă
,
cu
at
â
t
orientarea
continu
ă
spre
idei,
servicii
ș
i
produse
noi
poate
conduce
la
î
mbun
ă
t
ăț
irea
mediului
de
lucru,
astfel
rezult
â
nd
un
ansamblu
perfect
prin
care
o
organiza
ț
ie
poate
c
âș
tiga
avantaj
competitiv.
Totu
ș
i,
exista
ș
i
anumi
ț
i
factori
negativi
ce
intra
in
contact
cu
dezoltarea
procesului
creativ.
De
aceea,
vom
enumera
c
â
teva
ac
ț
iuni
care
ar
putea
incomoda
stimularea
creativit
ăț
ii:

Bugetul
restr
â
ns
al
companiei;

Lipsa
de
personal;

Constr
â
ngerea
realiz
ă
rii
unor
proiecte
î
ntr-un
timp
foarte
scurt;

Ac
ț
iunile
cantitative,
nu
calitative;

Crezul
anumitor
manageri
c
ă
procesul
creativ
nu
poate
fi
dob
â
ndit,
ci
este
un
talent
cu
19
Marius
Dan-Dalot
ă
,
Managementul
schimb
ă
rii
ș
i
inov
ă
rii.
Elemente
fundamentale
,
Editura
Universitar
ă
,
Bucure
ș
ti,
2009,
p.91

10
care
doar
anumi
ț
i
oameni
se
nasc.
20
Î
n
ceea
ce
prive
ș
te
procesul
inov
ă
rii,
acesta
este
at
â
t
de
necesar
at
â
t
la
nivel
individual,
c
â
t
ș
i
la
nivelul
unei
î
ntregi
echipe
î
n
cadrul
unei
organiza
ț
ii,
datorit
ă
faptului
ca
reprezint
ă
un
factor
crucial
in
economia
de
piat
ă
.
Inovarea
este
at
â
t
de
important
ă
in
mediul
actual
de
afaceri
nu
doar
pentru
profitabilitatea
anumitor
organiza
ț
ii,
c
â
t
ș
i
pentru
sus
ț
inerea
î
ntregii
economii
a
secolului
XXI.
21
Nevoia
de
schimbare
ș
i
rolul
acesteia
deriv
ă
de
la
ideea
c
ă
„
lumea
nu
st
ă
pe
loc
”
.
Exist
ă
3
mari
curente
care
au
afectat
ș
i
î
nc
ă
afecteaz
ă
î
ntreaga
omenire,
ș
i
anume:

Schimbarea
de
la
era
agricol
ă
la
era
industrial
ă
;

Schimbarea
de
la
era
industrial
ă
la
era
informa
ț
ional
ă
;

Schimbarea
de
la
era
informa
ț
ional
ă
la
era
cunoa
ș
terii.
Necesitatea
schimb
ă
rii
la
nivel
organiza
ț
ional
a
devenit
vital
ă
mai
ales
pentru
companiile
care
au
crezut
î
n
stabilitatea
lor
indiferent
de
al
ț
i
factori
ce
aveau
sa
intervin
ă
de-a
lungul
timpului.
Datorit
ă
ritmului
alert
î
n
care
schimb
ă
rile
au
loc,
managerii
au
fost
nevoi
ț
i
permanent
sa
se
orienteze
pe
anumite
predic
ț
ii
pe
termen
lung,
ca
urmare
a
nevoii
de
a
se
adapta
noilor
tendin
ț
e.
Mai
jos,
vom
eviden
ț
ia
un
tabel
cu
nevoile
de
schimbare
pentru
diferite
domenii,
deoarece
fiecare
industrie
î
n
parte
necesit
ă
alte
schimb
ă
ri
î
n
momentele
trecerii
c
ă
tre
alte
”
reguli
”
22
:
Tabel
1.1.
–
Nevoia
de
schimbare
pe
domenii
23
Nr.
crt.
Domenii
de
ac
ț
iune
Nevoia
de
schimbare
1
Tehnologie
Retehnologizare,
asimilare
de
produse
noi
20
Ibidem,
p.91-92
21
Maria
Popescu,
Managementul
inov
ă
rii
,
Editura
Universit
ăț
ii
Transilvania
din
Bra
ș
ov,
2016,
p.31
22
Costache
Rusu,
Managementul
schimb
ă
rii
,
Editura
Economic
ă
,
Bucure
ș
ti,
2003,
p.35-36
23
Idem,
p.36

11
2
Organizare
Structuri
organizatorice
noi,
schimbarea
statutului
juridic
al
firmei
3
Strategie
Strategii
de
marketing,
comunicare
4
Management
Modific
ă
ri
î
n
stilul
de
management,
procesul
decizional,
procesul
informa
ț
ional
5
Cultura
organiza
ț
ional
ă
Modific
ă
ri
ale
credin
ț
elor,
mentalit
ăț
ilor,
valorilor,
atitudinilor,
comportamentelor,
crearea
unei
culturi
de
î
nv
ăț
are
6
Resurse
umane
Modific
ă
ri
î
n
domeniul
comunic
ă
rii
interumane/
om-ma
ș
in
ă
,
al
rela
ț
iilor
interumane
ș
i
al
particip
ă
rii
la
conducere
Pentru
a
putea
realiza
necesitatea
unei
schimb
ă
ri
este
nevoie
de
munc
ă
intelectual
ă
,
descoperiri
ș
i
cercet
ă
ri
at
â
t
teoretice,
c
â
t
ș
i
practice,
realizare
a
unei
liste
de
priorit
ăț
i,
o
bun
ă
organizare
ș
i
î
ncredere
î
ntr-un
bun
mers
al
lucrurilor.
Dup
ă
cum
am
mai
men
ț
ionat,
î
n
prezent,
evolu
ț
ia
schimb
ă
rilor
are
loc
î
ntr-un
timp
foarte
scurt,
timp
î
n
care
organiza
ț
iilor
le
este
foarte
greu
sa
se
redreseze
ș
i
s
ă
supravie
ț
uiasca
noilor
tendin
ț
e
impuse.
Desigur,
cu
cat
schimbarea
are
loc
mai
brusc,
cu
at
â
t
se
diminueaza
ș
ansele
ca
previziunile
sa
poat
ă
fi
f
ă
cute
la
timp.
24
Prin
urmare,
putem
afirma
c
ă
fiecare
proces
î
n
parte
este
necesar
î
n
cadrul
unei
organiza
ț
ii.
Pe
c
â
nd
creativitatea,
joac
ă
un
rol
important
datorit
ă
libert
ăț
ii
de
exprimare
ce
o
poate
acorda
o
companie
angajatului
pentru
a
crea
î
mbun
ă
t
ăț
iri
activit
ăț
ilor
desf
ăș
urate
de
exemplu,
ori
pentru
descoperirea
unui
nou
produs
sau
serviciu,
inovarea
poate
fi
la
fel
de
vital
ă
datorit
ă
valorii
redate
unei
noi
idei.
Schimbarea,
î
n
timp,
este
inevitabil
ă
pentru
orice
tip
de
organza
ț
ie,
î
n
primul
r
â
nd
datorit
ă
pie
ț
ei
permanent
competitiv
ă
sau
de
multe
ori
a
instabilit
ăț
ii
economice,
fiind
absolut
necesar
ă
î
n
momente
de
cump
ă
n
ă
î
n
care
se
iau
decizii
drastice
pentru
ca
respectiva
companie
s
ă
poat
ă
supravie
ț
ui
ori
pentru
a
î
mbun
ă
t
ăț
ii
anumite
practici
deja
existente
chiar
ș
i
in
24
Ibidem

12
momente
de
plin
ă
ascensiune.
De
aici,
putem
afirma
c
ă
toate
acele
organiza
ț
ii
care
au
sus
ț
inut
de-a
lungul
timpului
creativitatea
ș
i
inovarea,
mai
ales
a
angaja
ț
ilor,
au
fost
desemnate
companii
de
succes.

13
Capitolul
2
–
Etape
ale
creativit
ăț
ii,
inov
ă
rii
ș
i
schimb
ă
rii
î
n
organiza
ț
ii
2.1.
Etapele
procesului
creativ
Î
n
aceea
ș
i
m
ă
sur
ă
î
n
care
capacit
ăț
ile
unui
talent
creator
difer
ă
de
la
o
persoan
ă
la
alta,la
fel
ș
i
organiza
ț
iile
au
fiecare
î
n
parte
alt
mod
de
a
conferi
valoare
noilor
produse,
idei
sau
servicii
ale
angaja
ț
ilor.
Pentru
a
avea
loc
un
proces
creativ
de
succes,
liderii
organza
ț
iei
ar
trebui
sa
ia
la
cuno
ș
tin
ță
din
vreme
acest
aspect
pentru
a
putea
sprijini
ș
i
î
ncuraja
angaja
ț
ii
î
n
acest
sens.
25
Creativitatea
î
n
cadrul
companiilor
este
constituit
ă
din
3
etape,
ș
i
anume:

Generarea
ideii;

Dezvoltarea
ideii;

Implementarea
prin
inovare.
26
Prima
etap
ă
,
î
n
care
are
loc
generarea
ideii
î
ntr-o
organiza
ț
ie
este
influen
ț
at
ă
foarte
mult
de
fluxul
intern
si
extern
de
informa
ț
ii
si
de
creativitatea
angaja
ț
ilor.
Cele
mai
multe
inova
ț
ii
au
ap
ă
rut
ca
urmare
a
condi
ț
iilor
impuse
de
c
ă
tre
pia
ț
a
de
desfacere,
astfel
pentru
a
putea
con
ș
tientiza
o
inova
ț
ie
este
necesar
s
ă
ș
tim
ca
exist
ă
o
cerere
pentru
un
anume
produs
sau
c
ă
unul
care
exist
ă
deja
nu
este
corespunz
ă
tor.
Un
ajutor
important
pe
care
î
l
primesc
managerii
î
n
cadrul
unei
organiza
ț
ii
sunt
informa
ț
iile
care
apar
din
exterior
si
mai
ales
noii
angaja
ț
i
datorit
ă
faptului
c
ă
ar
putea
avea
cuno
ș
tin
ț
e
deja
acumulate
cu
privire
la
noi
idei.
A
doua
etap
ă
,
dezvoltarea
ideii,
depinde
foarte
mult
de
procesele
din
cadrul
organiza
ț
iei
ș
i
de
cultura
acesteia,
deoarece
ace
ș
ti
factori
pot
î
ncuraja
sau
inhiba
dezvoltarea
creativit
ăț
ii.
De
asemenea,
un
alt
factor
care
poate
influen
ț
a
este
reprezentat
de
structura
organizatoric
ă
.
Astfel,
dac
ă
nu
exist
ă
suficient
ă
comunicare
î
ntre
departamente,
angaja
ț
ii
cu
un
talent
creator
pot
cel
mult
sa
fie
folosi
ț
i
î
n
rezolvarea
unor
probleme,
î
ns
ă
f
ă
r
ă
a
de
ț
ine
multe
informa
ț
ii.
Acee
ș
i
problem
ă
ar
putea
interveni
ș
i
î
n
cazul
liderilor,
av
â
nd
o
structur
ă
organizatoric
ă
clasic
ă
,
aceasta
nu
le
permite
s
ă
ia
la
cuno
ș
tin
ță
toate
problemele
ș
i
s
ă
g
ă
seasc
ă
rezolv
ă
ri.
27
25
Marius
Dan-Dalot
ă
,
Managementul
schimb
ă
rii
ș
i
inov
ă
rii.
Elemente
fundamentale
,
Editura
Universitar
ă
,
Bucure
ș
ti,
2009,
p.95-96
26
Stoner
J.A.F.,
Management
,
Illinois
University,
Edi
ț
ia
a
V-a,
Editura
Prentice
Hall,
1992
27
Marius
Dan-Dalot
ă
,
Managementul
schimb
ă
rii
ș
i
inov
ă
rii.
Elemente
fundamentale
,
Editura
Universitar
ă
,

14
Pe
de
alt
ă
parte,
un
aspect
deosebit
de
important
î
l
au
ș
i
tehnicile
de
stimulare
a
creativit
ăț
ii,
dintre
care
putem
enumera:
-presupune
ob
ț
inerea
mai
multor
idei
î
n
cadrul
unor
discu
ț
ii
de
grup
care
vizeaz
ă
rezolvarea
anumitor
probleme,
iar
î
n
urma
acestora
participan
ț
ii
sper
â
nd
c
ă
vor
g
ă
si
cea
mai
buna
solu
ț
ie
de
optimizarea
a
dificult
ăț
ilor.
28
-reprezint
ă
o
tehnic
ă
de
stimulare
bazat
ă
pe
producerea
a
5
st
ă
ri
psihologice
menite
sa
stimuleze
r
ă
spunsuri
creative,
si
anume:
implicare
ș
i
deta
ș
are,
am
â
nare,
specula
ț
ie,
autonomia
obiectului
ș
i
reac
ț
ie
hedonist
ă
.
Se
recomand
ă
ca
î
n
cadrul
acestor
discu
ț
ii
s
ă
existe
persoane
care
nu
sunt
neap
ă
rat
specili
ș
ti
î
n
domeniul
de
interes,
deoarece
ace
ș
tia
se
pot
deta
ș
a
mai
u
ș
or
de
la
problema
existent
ă
,
aduc
â
nd
teorii
noi
asupra
cercet
ă
rii.
-este
tehnica
de
lucru
pentru
sinectic
ă
,
fiind
astfel
î
ntalnite
4
tipuri,
si
anume:
analogia
personal
ă
,
direct
ă
,
simbolic
ă
ș
i
fantastic
ă
.
29
De
multe
ori,
analogia
este
cea
mai
bun
ă
tehnic
ă
,
deoarece
î
n
procesul
s
ă
u
î
nt
â
lnim
o
practic
ă
prin
care
echipa
de
lucru
necesit
ă
a
se
g
â
ndi
la
ceva
similar
problemei
analizate,
î
n
urma
c
ă
reia
pot
ap
ă
rea
noi
modalit
ăț
i
de
a
î
ntelege
dificultatea
situa
ț
iei
ap
ă
rute.
-o
alt
ă
tehnic
ă
a
stimularii
creativit
ăț
ii,
recurge
la
î
ntalnirea
unui
grup
de
5-12
persoane
c
ă
rora
Bucure
ș
ti,
2009,
p.96
28
Idem,
p.100
29
Idem,
p.103
Brainstorming
Sinectica
Analogia
Caretul
colectiv

15
pe
parcursul
unei
luni
de
zile
li
se
d
ă
sarcina
de
a
nota
î
ntr-un
caiet
ideile
si
solu
ț
iile
sale
privind
rezolvarea
problemei
vizate.
Î
n
urma
acestui
proces,
se
va
relua
ș
edin
ț
a
î
n
care
fiecare
participant
îș
i
va
expune
ideile
notate,
urm
â
nd
astfel
s
ă
se
evalueze
cea
mai
bun
ă
solu
ț
ie
rezultat
ă
pentru
problema
analizat
ă
.
-are
la
baz
ă
un
principiu
simplu
si
anume,
faptul
c
ă
î
n
aceast
ă
perioad
ă
logica
con
ș
tient
ă
nu
mai
reprezint
ă
o
barier
ă
î
n
a
crea
altfel
de
conexiuni.
-presupune
o
ș
edin
ță
cu
un
num
ă
r
mai
mare
de
participan
ț
i
(aproximativ
30
de
persoane),
unde
principalele
ac
ț
iuni
sunt:
formarea
unor
echipe
de
6
persoane
î
n
cadrul
fiec
ă
reia
exist
â
nd
un
reprezentant,
analiza
problemei
î
n
cadrul
echipei
timp
de
6
minute,
unde
reprezentantul
îș
i
va
nota
toate
ideile,
urm
â
nd
ca
la
sf
â
r
ș
it
solu
ț
iile
gasite
s
ă
fie
expuse
de
liderul
fiec
ă
rui
grup.
Aceast
ă
ș
edin
ță
va
dura
maxim
2
ore,
iar
participan
ț
ii
vor
fi
doar
manageri
de
v
â
rf,
de
mijloc
ș
i
de
baz
ă
din
cadrul
unei
companii.
30
Prin
urmare,
exist
ă
foarte
mul
ț
i
factori
care
pot
influen
ț
a
procesul
creativ,
pornind
chiar
de
la
angaja
ț
i,
care
pot
avea
deja
anumite
cuno
ș
tin
ț
e
acumulate
î
n
domeniu
ori
pur
ș
i
simplu
au
un
talent
creator
î
nn
ă
scut,
p
â
n
ă
la
î
ntreaga
cultur
ă
a
organiza
ț
iei.
Este
foarte
important
de
ș
tiut
dac
ă
o
anumit
ă
companie
î
ncurajeaz
ă
spiritul
creator
al
propriilor
angaja
ț
i
ș
i
dac
ă
sunt
sus
ț
inu
ț
i
î
n
expunerea
ideilor
sau
particip
ă
activ
la
solu
ț
ionarea
anumitor
probleme.
Din
punctul
meu
de
vedere,
cele
mai
multe
idei
creative
vin
tocmai
din
partea
oamenilor
care
nu
au
chiar
at
â
t
de
multe
cuno
ș
tin
ț
e
privind
rezolvarea
unei
anumite
probleme,
pornind
de
la
ipoteza
c
ă
o
persoan
ă
care
este
implicat
ă
î
n
mod
direct
si
poate
chiar
afectiv
nu
poate
vedea
î
ntreaga
imagine
î
n
ansamblu
fiind
blocat
ă
de
anumite
convingeri
sau
principii
legate
de
modul
î
n
care
problema
respectiv
ă
ar
trebui
tratat
ă
.
30
Ibidem,
p.105-106
Tehnica
not
ă
rii
ideilor
din
timpul
somnului
Tehnica
Philips6-6

16
2.2.
De
la
creativitate
la
inovare
Trecerea
de
la
creativitate
la
inovare
este
reprezentat
ă
de
a
3-a
etap
ă
a
creativit
ăț
ii,
ș
i
anume
implementarea
prin
inovare.
Acest
proces
este
de
fapt
constituit
din
momentul
î
n
care
se
ob
ț
ine
efectiv
o
inova
ț
ie
pe
pia
ță
sau
un
rezultat.
De
exemplu,
pentru
a
produce
un
bun,
ob
ț
inerea
unui
rezultat
presupune
mai
mul
ț
i
pa
ș
i:
proiectare,
î
ntre
ț
inere,
fabrica
ț
ie,
marketing
ș
i
promovare.
Chiar
daca
o
inova
ț
ie
presupune
de
cele
mai
multe
ori
un
efort
financiar,
iar
asta
duce
pe
termen
scurt
la
o
sc
ă
dere
a
ratei
profitului,
pe
termen
lung
aceast
ă
decizie
se
va
constata
a
fi
mai
mult
dec
â
t
necesar
ă
.
Pentru
ca
procesul
implement
ă
rii
inova
ț
iei
s
ă
fie
unul
de
succes
este
necesar
ă
implicarea
diverselor
subsisteme
ale
organiza
ț
iei,
ș
i
anume:

Tehnicienii,
speciali
ș
tii
ș
i
restul
angaja
ț
ilor
responsabili
de
ingineria
noului
produs
care
au
obliga
ț
ia
de
a
lucra
î
mpreun
ă
cu
restul
speciali
ș
tilor
din
compartimentele
fun
ț
ionale,
î
ndeosebi
cu
cele
financiare
care
sunt
nevoi
ț
i
s
ă
p
ă
streze
costurile
inov
ă
rii
î
ntr-o
limit
ă
acceptabil
ă
;

De
asemenea,
managerii
opera
ț
ionali
sunt
obliga
ț
i
s
ă
lucreze
î
mpreun
ă
cu
cei
responsabili
de
promovarea
inova
ț
iei
ș
i
cu
managerul
de
marketing.
O
inova
ț
ie
poate
avea
succes
numai
cu
implicarea
tuturor
p
ă
r
ț
ilor
men
ț
ionate
anterior,
toate
acestea
conduc
â
nd
la
respectarea
timpului
alocat,
a
bugetului
ș
i
nu
î
n
ultimul
r
â
nd
a
unei
pie
ț
e
viabile.
Dup
ă
cum
am
amintit
anterior,
organiza
ț
iile
ce
fun
ț
ioneaz
ă
pe
baza
unei
structuri
organizatorice
clasice
pot
avea
dificult
ăț
i
î
n
integrarea
practicilor
datorit
ă
lipsei
de
comunicare
î
ntre
compartimente,
î
n
timp
ce
structurile
organizatorice
de
tip
matriceal
au
o
rat
ă
de
succes
mult
mai
mare
pentru
generarea,
dezvoltarea
ș
i
implimentarea
unei
idei
inovative,
acest
lucru
dator
â
ndu-se
î
ncuraj
ă
rii
departamentelor
de
a
comunica.
31
Prin
urmare,
sunt
de
re
ț
inut
urm
ă
toarele
aspecte:
faptul
c
ă
pentru
a
genera
un
produs
ori
a
31
Ibidem,
p.96-97

17
pune
î
n
practic
ă
o
idee
inovativ
ă
sunt
necesare
resurse
financiare,
resurse
de
timp
ș
i
oameni
care
cred
î
n
rezultatul
dorit.
Cu
toate
acestea,
dac
ă
au
fost
luate
î
n
calcul
toate
aspectele
care
ar
putea
influen
ț
a
at
â
t
negativ,
c
â
t
ș
i
pozitiv
ș
i
s-au
minimalizat
to
ț
i
factorii
de
risc,
de
cele
mai
multe
ori
o
astfel
de
idee
este
menit
ă
s
ă
ofere
unei
companii
un
ș
i
mai
mare
succes
decat
poate
î
l
are
deja.
Nu
trebuie
omis
faptul
c
ă
toate
aceste
demersuri
trebuie
sa
fie
sprijinite
la
nivelul
tuturor
compartimentelor
unei
organiza
ț
ii,
organiz
â
ndu-se
ș
edin
ț
e,
î
nt
â
lniri
sau
sesiuni
de
grup
pentru
a
lua
o
decizie
c
â
t
mai
potrivit
ă
pentru
o
inova
ț
ie.

18
2.3.
Tipuri
de
inova
ț
ii
Putem
deja
afirma
c
ă
marile
companii
de
succes
sunt
cele
care
au
o
mare
capacitate
ș
i
rezisten
ță
la
schimbare,
care
de-a
lungul
timpului
au
tratat
experimentele
ș
i
inova
ț
iile
î
ntr-o
manier
ă
potrivit
ă
pentru
a
se
men
ț
ine
pe
pia
ță
,
spre
deosebire
de
alte
firme
care
nu
au
luat
î
n
considerare
ceea
ce
se
î
nt
â
mpl
ă
î
n
jurul
lor.
Tocmai
de
aceea,
vom
trece
î
n
revist
ă
cele
4
tipuri
de
inova
ț
ii
existente
ș
i
caracteristicile
fiec
ă
reia:
-se
refer
ă
la
o
nou
ă
î
ntrebuin
ț
are
sau
î
mbun
ă
t
ăț
ire
a
fun
ț
ionalit
ăț
ii
unui
produs,
serviciu
sau
proces.
Nu
este
neap
ă
rat
necesar
ca
un
produs
s
ă
fie
nou
pe
pia
ță
,
ci
mai
degrab
ă
,
acel
produs
deja
existent
s
ă
capete
o
nou
ă
func
ț
ie,
s
ă
fie
mai
u
ș
or
de
manevrat
ori
s
ă
aibe
alte
materiale
ș
i
componente
utilizate;
-de
exemplu,
Unilever
de
ț
ine
un
produs
inovativ,
noul
condiment
Knorr,
av
â
nd
buc
ăț
i
mari
de
legume,
uscate
natural,
dar
care
îș
i
revin
la
forma
ini
ț
ial
ă
î
n
contact
cu
apa,
devenind
astfel
exact
produsul
de
care
consumatorii
aveau
nevoie;
-un
alt
exemplu,
descoperit
î
n
urma
unui
studiu,
produs
inovativ,
tot
al
companiei
Unilever,
este
cel
dat
de
Dero,
devenind
astfel
o
î
mbun
ă
t
ăț
ire
fa
ță
de
detergentul
clasic
care
avea
doar
menirea
de
a
cur
ăț
a,
cel
nou
serve
ș
te
la
î
ndep
ă
rtarea
a
c
â
t
mai
multor
pete
cu
care
ne
confrunt
ă
m.
-pe
de
alt
ă
parte,
reprezint
ă
modul
î
n
care
produsul
inova
ț
iei
este
realizat
cu
fiecare
pas
care
a
condus
la
rezultatul
ob
ț
inut.
32
32
Mariana
Nicolae,
Managementul
inova
ț
iei
organiza
ț
ionale.
Drumul
spre
excelen
ță
,
Editura
Tritonic,
2013,
p.
32-33
Inova
ț
ia
de
produs
Inova
ț
ia
de
proces

19
-presupune
apari
ț
ia
unor
noi
tactici
de
marketing,
o
schimbare
importanta
care
vizeaz
ă
promovarea
unui
produs,
distribu
ț
ia
sau
modul
de
prezentare.
33
-const
ă
î
n
realizarea
unor
noi
metode
î
n
practica
de
afaceri
a
companiei
sau
î
n
organizarea
func
ț
iilor
angaja
ț
ilor
ori
î
n
rela
ț
iile
externe
ale
firmei.
C
â
teva
exemple
de
inova
ț
ii
organiza
ț
ionale
sunt
reprezentate
de:
serviciul
de
supraveghere
pentru
copii,
cantin
ă
sau
alte
facilit
ăț
i
pe
care
le
ofer
ă
IKEA
clien
ț
ilor,
serviciile
de
localizare
oferite
de
comaniile
de
telefonie
mobil
ă
menite
s
ă
faciliteze
g
ă
sirea
celui
mai
apropiat
restaurant,
cinematograf,
bibliotec
ă
etc.,
noul
cititor
de
bare
menit
sa
faciliteze
timpul
petrecut
al
clien
ț
ilor
î
n
supermarketuri,
de
a
reduce
cozile
la
casele
de
marcat
ș
i
nu
numai.
34
Un
alt
exemplu
demn
de
invidiat
este
compania
Google.
Exist
ă
multe
pove
ș
ti
spuse
chiar
de
angaja
ț
ii
firmei
unde
este
î
ncurajat
ă
exprimarea
î
n
mod
liber
a
personalit
ăț
ii,
petrecerea
timpul
liber
î
mpreuna
at
â
t
î
n
timpul
programului,
c
â
t
ș
i
dup
ă
,
salaria
ț
ii
pot
s
ă
invite
chiar
ș
i
oameni
din
afara
organiza
ț
iei
ș
i
chiar
sunt
amenajate
spa
ț
ii
individuale
pentru
î
nt
â
lniri
care
pot
fi
folosite
de
angaja
ț
ii
Google,
unul
dintre
motto-urile
companiei
fiind
urm
ă
torul:
„
dac
ă
ș
eful
nu
este
curios,
nici
angaja
ț
ii
nu
vor
dori
s
ă
fie
”
,
de
aici
ș
i
nevoia
de
aceste
î
nc
ă
peri
unde
oamenii
îș
i
pot
petrecere
pauzele
de
lucru.
35
33
Maria
Popescu,
Managementul
inov
ă
rii
,
Editura
Universit
ăț
ii
Transilvania
din
Bra
ș
ov,
2016,
p.15
34
Mariana
Nicolae,
Managementul
inova
ț
iei
organiza
ț
ionale.
Drumul
spre
excelen
ță
,
Editura
Tritonic,
2013,
p.
32-33
35
Idem,
p.
90
Inova
ț
ia
de
marketing
Inova
ț
ia
organiza
ț
ional
ă

20
Fig.
2.1.
–
Spa
ț
ii
individuale
pentru
î
nt
â
lniri
care
pot
fi
folosite
de
angaja
ț
ii
Google
36
Un
alt
aspect
care
probabil
exist
ă
numai
î
n
cadrul
organiza
ț
iei
Google
este
legat
de
faptul
c
ă
accesul
c
ă
tre
cantin
ă
se
poate
face
at
â
t
î
n
modul
clasic,
folosind
u
ș
ile
de
acces,
dar
ș
i
î
ntr-un
mod
creativ,
utiliz
â
nd
un
tobogan
menit
s
ă
î
ncurajeze
un
stil
de
via
ță
mai
s
ă
n
ă
tos.
37
Fig.
2.2.
–
Intrarea
la
cantina
companiei
Google
38
Pentru
a
trece
î
n
revist
ă
o
statistic
ă
sumar
ă
a
î
ntreprinderilor
inovatoare
am
analizat
2
36
Idem
37
I
dem,
p.
91
38
Ibidem

21
criterii,
ș
i
anume
num
ă
rul
organiza
ț
iilor
de
succes
î
n
ceea
ce
prive
ș
te
segmentul
inova
ț
iilor
î
ntr-un
interval
de
12
ani
ș
i
î
ntreprinderile
inovatoare
î
n
industrie
pe
clase
de
marime
de
unde
vom
stabili
ș
i
una
din
ipotezele
pentru
studiul
nostru
de
caz.
Tabel
2.1.
–
Inovatori
de
succes
39
Ani
Anul
2002
Anul
2002
Anul
2004
Anul
2004
Anul
2006
Anul
2006
Anul
2008
Anul
2008
Anul
2010
Anul
2010
Anul
2012
Anul
2012
Anul
2014
Anul
2014
Num
ar
Proce
nte
Num
ar
Proce
nte
Num
ar
Proce
nte
Num
ar
Proce
nte
Num
ar
Proce
nte
Num
ar
Proce
nte
Num
ar
Proce
nte
Inovat
ori
de
succes
3963
16,9
5136
19,7
5970
21
5748
19,2
3631
13,8
1691
5,9
1529
5,4
Observ
ă
m
î
n
urma
analizei
tabelului
de
mai
sus
c
ă
anii
î
n
care
ș
i-au
f
ă
cut
sim
ț
it
ă
prezen
ț
a
organiza
ț
iile
cu
inova
ț
ii
de
succes
au
fost
î
n
2006
ș
i
2008,
unde
se
situeaz
ă
un
num
ă
r
de
5970,
respectiv
5748
de
inovatori
de
succes.
Tabel
2.2.
–
Î
ntreprinderi
inovatoare
î
n
industrie
pe
clase
de
marime
40
Activitati
Clase
de
marime
Ani
Anul
2002
Anul
2004
Anul
2006
Anul
2008
Anul
2010
Anul
2012
Anul
2014
Procente
Procente
Procente
Procente
Procente
Procente
Procente
Intreprinderi
inovatoare
Industrie
Mici
15,8
18,2
18,5
31,6
26,9
22,2
11,8
Mijlocii
23,4
26,7
28,1
42,9
38,9
25,8
14,8
Mari
52,4
53,7
49,3
65,3
59,3
45,3
36,2
39
http://statistici.insse.ro/
40
Ibidem

22
De
asemenea,
din
tabelul
2.2.
se
poate
desprinde
faptul
c
ă
cel
mai
mare
procent
clasat
cu
65,3%
î
ntreprinderi
inovatoare
se
reg
ă
sesc
î
n
anul
2008,
iar
clasa
de
m
ă
rime
este
reprezentat
ă
de
organiza
ț
iile
mari.
Observ
ă
m
c
ă
dup
ă
anul
2008,
num
ă
rul
organiza
ț
iilor
inovatoare
se
afl
ă
î
ntr-o
continu
ă
sc
ă
dere,
acest
lucru
dator
â
ndu-se
faptului
c
ă
ultimul
deceniu
este
reprezentat
de
cre
ș
terea
mai
mare
a
veniturilor
comparativ
cu
cre
ș
terea
cheltuielilor
de
cercetare-dezvoltare.
41
Prin
urmare,
putem
deduce
î
n
urma
celor
analizate
faptul
c
ă
,
î
n
general,
organiza
ț
iile
care
au
alocat
un
buget
semnificativ
segmentului
pentru
cercetare-dezvoltare
au
ajuns
la
performan
ț
a
unui
renume
pe
o
pia
ță
competitiv
ă
,
reu
ș
ind
astfel
î
n
mod
constant
s
ă
aduc
ă
ceva
nou
consumatorilor
ori
s
ă
faciliteze
anumite
servicii
prin
noi
î
ntrebuin
ță
ri.
Majoritatea
cercet
ă
torilor
sunt
de
p
ă
rere
c
ă
inova
ț
ia
este
cheia
succesului
ș
i
c
ă
orice
companie
ar
trebui
s
ă
ț
in
ă
seam
ă
de
tot
ceea
ce
se
î
nt
â
mpl
ă
î
n
jurul
lor,
nu
numai
î
n
cadrul
firmei,
deoarece
primordial
este
s
ă
se
g
ă
seasc
ă
o
ni
șă
î
n
care
un
numar
mare
de
consumatori
ar
utiliza
acel
produs
sau
nou
serviciu
oferit,
iar
acel
segment
sa
nu
fie
deja
exploatat.
41
Maria
Popescu,
Managementul
inov
ă
rii
,
Editura
Universit
ăț
ii
Transilvania
din
Bra
ș
ov,
2016,
p.139

23
2.4.
Schimbarea
î
n
organiza
ț
ii
Procesul
î
n
sine
al
schimb
ă
rii
î
n
cadrul
unei
organiza
ț
ii
este
unul
destul
de
complex,
de
aceea
este
influen
ț
at
de
numero
ș
i
factori,
exist
â
nd
at
â
t
for
ț
e
care
se
opun
schimb
ă
rilor,
c
â
t
ș
i
situa
ț
ii
favorabile.
Tocmai
de
aceea,
am
ales
modelul
lui
K.
Lewin
prin
care
se
eviden
ț
iaz
ă
numeroasele
for
ț
e
ale
schimb
ă
rii.
Fig.
2.3.
–
C
â
mpul
de
for
ț
e
î
n
schimbarea
planificat
ă
42
Exist
ă
2
tipuri
de
schimbare:
voluntar
ă
ș
i
involuntar
ă
.
Schimbarea
voluntar
ă
are
loc
î
n
momentul
î
n
care
o
afacere
este
î
nc
ă
î
n
evolu
ț
ie,
menit
ă
fiind
s
ă
î
mbunat
ăț
easc
ă
starea
actual
ă
.
Pe
de
alta
parte,
schimbarea
involuntar
ă
se
produce
atunci
c
â
nd
exist
ă
o
problem
ă
î
n
privin
ț
a
42
Marius
Dan-Dalot
ă
,
Managementul
schimb
ă
rii
ș
i
inov
ă
rii.
Elemente
fundamentale
,
Editura
Universitar
ă
,
Bucure
ș
ti,
2009,
p.34
Tehnologii
noi
Materii
prime
mai
bune
Competi
ț
ia
altor
firme
Presiunea
managerilor
de
la
nivelul
de
baz
ă
Normele
de
performan
ță
de
grup
Frica
de
schimbare
Pl
â
ngeri
ale
angaja
ț
ilor
Aptitudini
î
n
munc
ă
bine
st
ă
p
â
nite
For
ț
e
favorabile
schimb
ă
rii
For
ț
e
care
se
impun
schimb
ă
rii
Nivel
actual
de
performan
ță
Nivel
ridicat
de
performan
ță

24
supravie
ț
uirii
firmei
respective,
caz
î
n
care
managerii
sunt
nevoi
ț
i
sa
ia
decizii
drastice
pe
care
nu
le
pot
analiza
î
n
timp.
43
De
multe
ori,
companiile
sunt
obligate
s
ă
–
ș
i
revizuiasc
ă
at
â
t
strategiile,
c
â
t
ș
i
structura,
deoarece
aflate
in
situa
ț
ii
de
criz
ă
,
î
ntreaga
pia
ță
le
provoac
ă
la
o
schimbare.
44
Nu
î
n
ultimul
r
â
nd,
î
n
momentul
î
n
care
are
loc
o
schimbare,
este
foarte
important
ă
motivarea
participan
ț
ilor
ș
i
pentru
a
vizualiza
mai
simplu,
mai
jos
reg
ă
sim
modelul
procesului
motiva
ț
ional,
deoarece
î
n
momente
dificile,
schimbarea
necesit
ă
experien
ță
î
n
organizarea
echipei
ș
i
a
unei
structuri
potrivite.
Fig.
2.4.
–
Modelul
procesului
motiva
ț
ional
45
Procesul
motiva
ț
ional
presupune
ca
inclusiv
angaja
ț
ii
sa
ia
parte
la
deciziile
de
schimbare,
necesit
ă
un
climat
organiza
ț
ional
bine
pus
la
punct
ș
i
o
comunicare
intens
ă
î
ntre
toate
compartimentele,
dar
ș
i
un
sistem
de
recompensare
potrivit
pentru
situa
ț
ia
î
n
care
se
afl
ă
la
acel
moment
compania.
46
Prin
urmare,
î
ntregul
proces
al
schimb
ă
rii
î
n
cadrul
unei
organiza
ț
ii
trebuie
tratat
cu
foarte
mare
responsabilitate
ș
i
implicare,
fie
c
ă
este
vorba
de
o
schimbare
voluntar
ă
sau
una
involuntar
ă
,
î
n
ambele
situa
ț
ii
este
necesar
s
ă
existe
un
cumul
de
decizii
bine
analizate
la
43
Costache
Rusu,
Managementul
schimb
ă
rii
,
Editura
Economic
ă
,
Bucure
ș
ti,
2003,
p.28
44
Idem,
p.61
45
http://www.orizont.net
,
accesat
la
data
de
01.04.2018
46
Costache
Rusu,
Managementul
schimb
ă
rii
,
Editura
Economic
ă
,
Bucure
ș
ti,
2003,
p.315
Tensiune,
nevoi,
lipsuri,
dorin
ț
e,
a
ș
tept
ă
ri
nesatisf
ă
cute
Comportament
sau
ac
ț
iune
Satisfacerea
nevoilor
Reducerea
tensiunii

25
nivelul
fiec
ă
rui
departament,
iar
cel
mai
important
din
punctul
meu
de
vedere
este
c
ă
atunci
c
â
nd
exist
ă
o
asemenea
situa
ț
ie
de
criz
ă
,
to
ț
i
angaja
ț
ii
trebuie
s
ă
participe
la
procesul
de
schimbare,
î
ns
ă
trebuie
î
n
aceea
ș
i
m
ă
sur
ă
s
ă
fie
motiva
ț
i
s
ă
o
fac
ă
la
cele
mai
î
nalte
standarde
ș
i
s
ă
aibe
siguran
ț
a
ș
i
î
ncrederea
c
ă
totul
va
reveni
la
normal
sau
poate
chiar
mai
bine
ca
î
nainte,
de
multe
ori
acest
aspect
put
â
nd
fi
î
nf
ă
ptuit
doar
prin
intermediul
anumitor
recompense.

26
Capitolul
3
–
Studiu
de
caz
IKEA
3.1.
Date
de
identificare
Compania
IKEA
a
fost
î
nfiin
ț
at
ă
î
n
anul
1943
de
c
ă
tre
Ingvar
Kamprad,
denumirea
acesteia
fiind
format
ă
chiar
din
ini
ț
ialele
sale,
fiind
urmate
de
cele
ale
fermei
unde
a
copil
ă
rit,
Elmtaryd,
ș
i
ale
satului
î
n
care
se
situa
ferma,
Agunnaryd.
Ceea
ce
nu
ș
tiu
mul
ț
i
oameni
despre
fondatorul
IKEA
este
c
ă
acesta
a
inceput
la
v
â
rsta
de
numai
5
ani
s
ă
v
â
nd
ă
chibrituri
î
n
vecin
ă
t
ăț
ile
locuin
ț
ei
sale,
iar
p
â
n
ă
la
v
â
rsta
de
7
ani
ajunge
chiar
ș
i
la
clien
ț
ii
care
locuiau
mai
departe
de
casa
sa,
merg
â
nd
cu
bicicleta.
Acesta
a
descoprit
c
ă
poate
achizi
ț
iona
chibrituri
la
un
pre
ț
mai
mic
comparativ
cu
cele
en-gros
din
Stockholm
ș
i
î
ncepe
s
ă
le
v
â
nd
ă
mai
ieftin
la
bucat
ă
,
ob
ț
in
â
nd
totu
ș
i
profit.
De
la
aceast
ă
idee,
trece
la
v
â
nzarea
semin
ț
elor
de
flori,
felicit
ă
ri
ș
i
decora
ț
iuni
pentru
bradul
de
Cr
ă
ciun,
pentru
ca
î
ntr-un
final
s
ă
ajung
ă
la
creioane
ș
i
pixuri.
Zece
ani
mai
t
â
rziu
de
la
î
nfiin
ț
area
IKEA
este
adaugat
ă
mobila
î
n
portofoliul
produc
ț
iei,
iar
î
n
anul
1951
apare
primul
catalog
cu
produsele
comercializate.
Nu
î
n
ultimul
r
â
nd,
un
eveniment
extrem
de
important
este
reprezentat
de
deschiderea
primului
showroom
de
mobil
ă
,
î
n
Suedia,
î
n
anul
1953.
47
Viziunea
companiei
este
bazat
ă
pe
3
idei
principale,
ș
i
anume:

A
crea
o
via
ță
de
zi
cu
zi
c
â
t
mai
simplificat
ă
pentru
to
ț
i
clien
ț
ii
IKEA;

A
comercializa
produse
de
mobilier
ș
i
accesorii
la
un
standard
î
nalt
de
calitate;

A
oferi
oamenilor
o
solu
ț
ie
la
un
pre
ț
sc
ă
zut,
dar
î
n
acela
ș
i
timp
cu
un
design
special.
48
Pe
de
alt
ă
parte,
misiunea
companiei
este
de
a
comercializa
produse
func
ț
ionale
ș
i
cu
un
design
modern,
la
un
pre
ț
c
â
t
mai
accesibil,
astfel
î
nc
â
t
orice
consumator
s
ă
îș
i
poat
ă
permite
achizi
ț
ionarea
unuia
dintre
acestea.
IKEA
este
caractertizat
ă
de
o
valoare
foarte
important
ă
,
ș
i
anume,
aceasta
sus
ț
ine
cu
fermitate
responsabilitatea
social
ă
a
corpora
ț
iilor,
î
ncuraj
â
nd
astfel
utilizarea
produselor
reciclate,
ba
chiar
le
solicit
ă
clien
ț
ilor
s
ă
returneze
ambalajele
î
n
care
au
fost
depozitate
47
https://www.ikea.com/ms/ro_RO/about_ikea/the_ikea_way/history/1940_1950.html
,
accesat
la
data
de
22.03.2018
48
https://www.ikea.com/ms/ro_RO/about_ikea/the_ikea_way/our_business_idea/index.html
,
accesat
la
data
de
22.03.2018

27
produsele
achizi
ț
ionate.
49
IKEA
este
cel
mai
mare
retailer
de
mobil
ă
din
Rom
â
nia,
î
ns
ă
deocamdat
ă
î
n
ț
ara
noastr
ă
exist
ă
un
singur
punct
de
v
â
nzare
al
produselor
comercializate.
Î
n
anul
2012,
compania
a
î
nregistrat
o
cifr
ă
de
afaceri
de
circa
90
de
milioane
de
euro,
av
â
nd
425
de
angaja
ț
i.
Cu
un
an
mai
t
â
rziu,
profitul
IKEA
a
ajuns
la
3,3
miliarde
de
euro,
cresc
â
nd
astfel
cu
3,1%
fa
ță
de
anul
2012.
Cu
toate
acestea,
evolu
ț
ii
considerabile
ale
cifrei
de
afacere
se
î
nregistreaz
ă
î
n
China,
Rusia
ș
i
SUA.
50
Obiectul
de
activitate
al
companiei
declarat
este
conform
cod
CAEN
5244,
respectiv
comer
ț
cu
am
ă
nuntul
prin
magazine
specializate
ale
mobilei,
articolelor
de
iluminat
ș
i
de
menaj
diverse.
51
Î
ntregul
lan
ț
IKEA
de
ț
ine
389
de
magazine,
î
n
50
de
ță
ri,
cele
mai
multe
situ
â
ndu-se
î
n
Europa,
iar
restul
î
n
Statele
Unite,
dar
ș
i
Canada,
Asia
ș
i
Australia.
Î
n
anul
2005,
compania
reu
ș
e
ș
te
sa
deschid
ă
peste
20
de
magazine,
fiind
unul
dintre
pu
ț
inele
lan
ț
uri
comerciale
care
de
ț
ine
puncte
de
desfacere
î
n
Israel,
dar
chiar
ș
i
î
n
alte
ță
ri
din
Orientul
Mijlociu.
De
asemenea,
peste
12000
de
produse
sunt
prezentate
î
n
catalogul
IKEA
si
a
fost
tip
ă
rit
î
n
anul
2012
î
ntr-un
num
ă
r
impresionant
de
exemplare,
211
milioane.
52
Un
alt
aspect
important,
catalogul
IKEA
este
disponibil
î
n
toate
punctele
de
desfacere,
dar
este
distribuit
ș
i
direct
la
us
ă
sau
la
c
ă
su
ț
ele
po
ș
tale
gratuit.
53
Nu
î
n
ultimul
r
â
nd,
î
n
ceea
ce
prive
ș
te
magazinul
IKEA
din
Rom
â
nia,
acesta
este
situat
î
n
Zona
Comercial
ă
B
ă
neasa,
a
fost
inaugurat
la
data
de
21
martie
2007,
fiind
clasat
al
253-lea
magazin
IKEA
deschis
î
n
cea
de-a
35-a
ț
ar
ă
.
Bine
î
n
ț
eles,
la
fel
ca
si
celelalte
magaine
IKEA
din
lume,
acesta
este
operat
prin
sistem
de
franciz
ă
,
iar
compania
care
o
de
ț
ine
este
Moaro
Trading
S.R.L.
Magazinul
de
ț
ine
ș
i
un
restaurant
cu
circa
470
de
locuri,
peste
1500
de
locuri
de
parcare
54
ș
i
î
nsumez
ă
o
suprafa
ță
de
aproximativ
26000
m
²
.
La
nivelul
anului
2012,
49
https://www.ikea.com/ms/ro_RO/this-is-ikea/the-ikea-concept/index.html
,
accesat
la
data
de
22.03.2018
50
http://www.businessmagazin.ro/actualitate/zece-lucruri-pe-care-nu-le-stiai-despre-ikea-12677266
,
accesat
la
data
de
22.03.2018
51
http://www.ministerulfinantelor.ro
,
accesat
la
data
de
22.03.2018
52
http://casamea.ro/lifestyle/noutati/evenimente/catalogu-ikea-2013-da-o-noua-viata-casei-tale-8856
,
accesat
la
data
de
22.03.3018
53
https://www.ikea.com/se/sv/customerservices/faq/#0700
,
accesat
la
data
de
22.03.2018
54
http://franchisor.ikea.com/worldmap/interactive.html
,
accesat
la
data
de
22.03.2018

28
magazinul
din
Rom
â
nia
a
v
â
ndut
circa
11
milioane
de
produse,
costul
total
al
acestora
fiind
de
aproximativ
400
de
milioane
lei
ș
i
a
fost
vizitat
de
mai
mult
de
900000
de
oameni.
55
Prin
urmare,
toate
aceste
date
ne
demonstreaz
ă
faptul
c
ă
î
n
studiul
nostru
avem
de-a
face
cu
o
companie
prosper
ă
,
care
de-a
lungul
timpului
a
evoluat
constant,
î
nregistr
â
nd
cre
ș
teri
ale
cifrei
de
afacere
de
la
an
la
an.
Cu
toate
acestea,
IKEA
îș
i
men
ț
ine
cursul
ascendent,
consumatorii
av
â
nd
ocazia
frecvent
sa
descopere
o
inova
ț
ie
printre
produsele
comercializate.
55
http://casamea.ro/lifestyle/noutati/brand/compania-ikea-prezinta-rezultatele-anului-de-catalog-2012-9337
,
accesat
la
data
de
22.03.2018

29
3.2.
Dezvoltarea
procesului
creativ
î
n
IKEA
Î
n
urma
unui
reportaj
din
centrul
de
comand
ă
al
companiei
IKEA
afl
ă
m
c
ă
î
ntregul
parcurs
al
unei
idei
p
â
n
ă
c
â
nd
produsele
ajung
pe
rafturile
punctelor
de
desfacere
dureaz
ă
aproximativ
2
ani,
timp
î
n
care
lucreaz
ă
la
acest
aspect
mai
mult
de
100
de
colaboratori,
20
de
designeri,
cu
ajutorul
a
4-5
prototipuri
pentru
fiecare
produs
ș
i
uneori
chiar
dup
ă
luni
de
teste
pot
spune
c
ă
un
produs
poate
fi
scos
spre
v
â
nzare.
Pe
parcursul
unui
an
se
g
ă
sesc
î
n
jur
de
2000-2500
de
idei
propuse,
î
ns
ă
pentru
acest
lucru
„
principalul
ingredient
este
s
ă
fii
curios.
”
De
asemenea,
î
n
magazinele
IKEA
reg
ă
sim
produse
realizate
manual
de
c
ă
tre
me
ș
te
ș
ugarii
din
India,
unde
sursa
de
inspira
ț
ie
a
fost
chiar
natura.
Karin
Gustavsson
(creative
leader
î
n
cadrul
IKEA)
sus
ț
ine
c
ă
„
anumite
produse
au
fost
create
î
n
Vietnam
ș
i
Indonezia,
din
materiale
precum
bambus
ș
i
ceramic
ă
.
Am
vrut
s
ă
aducem
natura
î
n
interior.
”
Tot
un
angajat
al
companiei
m
ă
rturise
ș
te
c
ă
procesul
de
crea
ț
ie
dureaz
ă
aproximativ
6
luni,
î
n
general.
Î
n
urma
procesului
creativ,
are
loc
testarea
produselor,
unde
î
n
urma
realiz
ă
rii
primelor
prototipuri,
acestea
sunt
examinate
din
punct
de
vedere
al
durabilit
ăț
ii,
rezisten
ț
ei,
dar
ș
i
din
punct
de
vedere
chimic.
56
IKEA
ș
i-a
propus
s
ă
ofere
unor
oameni
capabili,
pricepu
ț
i
ș
i
mai
ales
entuzia
ș
ti,
ș
ansa
de
a
se
dezvolta
î
n
cadrul
companiei.
Î
n
interiorul
IKEA
reg
ă
sim
oameni
cu
preg
ă
tiri
diverse,
precum:
profesori,
studen
ț
i,
geologi,
pictori,
arhitec
ț
i,
medici,
psihologi,
economi
ș
ti
etc.,
to
ț
i
ace
ș
tia
au
un
element
comun,
ș
i
anume
„
spiritul
IKEA
”
.
Î
n
prima
faz
ă
,
to
ț
i
angaja
ț
ii
trec
print-un
lung
proces
de
preg
ă
tire,
î
ntrucat
to
ț
i
cei
care
ajung
s
ă
lucreze
aici
trebuie
s
ă
ș
tie
at
â
t
la
nivel
teoretic,
dar
ș
i
practic,
conceptul
IKEA,
despre
cultura
companiei,
dar
ș
i
cum
func
ț
ioneaz
ă
î
ntregul
magazin.
Se
poate
spune
c
ă
nu
exist
ă
anumi
ț
i
pa
ș
i
predefini
ț
i
pentru
a-
ț
i
forma
o
carier
ă
î
n
IKEA,
î
ns
ă
cu
toate
acestea,
angaja
ț
ii
sus
ț
in
c
ă
sunt
î
ncuraja
ț
i
s
ă
preia
ș
i
alte
atribu
ț
ii,
altele
dec
â
t
cele
men
ț
ionate
î
n
fi
ș
a
de
post
a
fiec
ă
ruia,
compania
crede
c
ă
fiecare
angajat
se
poate
dezvolta,
ace
ș
tia
schimb
â
ndu-
ș
i
pozi
ț
ia
sau
chiar
ț
ara
de
mai
multe
ori
pe
parcursul
carierei
lor.
56
https://www.wall-street.ro/articol/Lifestyle/199814/reportaj-in-centrul-de-comanda-al-ikea-drumul-de-la-idee-pana-cand-pro
dusul-ajunge-pe-rafturile-magazinelor.html
,
accesat
la
data
de
03.05.2018

30
De
asemenea,
IKEA
apreciaz
ă
persoanele
care
îș
i
î
mp
ă
rt
ăș
esc
propriile
idei
ș
i
au
angaja
ț
i
cu
un
spirit
de
ini
ț
iativ
ă
extraordinar,
cre
â
ndu-se
astfel
un
mediu
de
lucru
plin
de
inspira
ț
ie,
deschis,
cu
ritm
alert,
î
n
care
se
iau
î
n
considerare
ideile
tuturor
colegilor.
Angaja
ț
ii
IKEA
sus
ț
in
c
ă
pentru
a
crea
o
via
ță
de
zi
cu
zi
mai
bun
ă
pentru
mul
ț
i
oameni,
ace
ș
tia
î
ncearc
ă
s
ă
respecte
anumite
valori
create
î
n
timp
chiar
de
ei
in
ș
i
ș
i,
ș
i
anume:
puterea
exemplului,
dorin
ț
a
continu
ă
de
nou,
apropriere
ș
i
entuziasm,
eficientizarea
costurilor,
s
ă
fii
î
n
pas
cu
realitatea,
puterea
voin
ț
ei,
s
ă
î
ndr
ă
zne
ș
ti
s
ă
fii
altfel,
asumarea
responsabilit
ăț
ii
ș
i
simplitatea.
Pe
l
â
ng
ă
toate
acestea,
una
dintre
valorile
la
care
ț
ine
foarte
mult
IKEA
este
legat
ă
de
ideea
„
c
ă
tre
un
viitor
mai
sustenabil
”
,
de
aceea
compania
a
studiat
mul
ț
i
ani
problema
economisirii
resurselor,
cea
mai
mare
realizare
î
n
acest
sens
fiind
chiar
folosirea
exclusiv
ă
a
bumbacului
mai
sustenabil
ș
i
iluminarea
100%
a
LED-urilor.
57
De
asemenea,
trei
dintre
angaja
ț
ii
companiei
IKEA
sus
ț
in
urm
ă
toarele:

Anette
Ydholm
(design
de
interior):
„
una
dintre
valorile
IKEA
este
c
ă
noi
credem
c
ă
totul
este
posibil.
Ș
i
cred
c
ă
acest
lucru
este
valabil
ș
i
pentru
culorile
ș
i
modelele
pe
care
le
folosim.
Po
ț
i
s
ă
folose
ș
ti
orice
model
sau
culoare
î
n
locuin
ț
a
ta,
dac
ă
asta
îț
i
dore
ș
ti.
Nu
îț
i
fie
team
ă
s
ă
le
amesteci.
Dac
ă
îț
i
place,
atunci
este
minunat,
pentru
c
ă
te
reprezint
ă”
;

Danell
McDowell
(manager
de
comunicare):
„
cultura
IKEA
este
î
n
noi
to
ț
i.
Posibilit
ăț
ile
sunt
nelimitate,
dac
ă
e
ș
ti
dispus
s
ă
î
nve
ț
i,
s
ă
te
adaptezi
ș
i
s
ă
cre
ș
ti
î
mpreun
ă
cu
noi
”
;

Petra
Hesser
(manager
resurse
umane):
„
compania
IKEA
mi-a
oferit
î
ntotdeauna
nenum
ă
rate
posibilit
ăț
i
de
î
nv
ăț
are
ș
i
dezvoltare.
E
ș
ti
tu
î
nsu
ț
i,
fiecare
are
personalitatea
sa,
iar
aceast
ă
companie
î
ncurajeaz
ă
dialogul
liber.
Dorim
s
ă
construim
î
mpreun
ă
aceast
ă
cultur
ă
–
persoane
realiste,
oneste,
care
doresc
s
ă
î
nve
ț
e
”
.
58
Din
toate
aceste
declara
ț
ii
putem
desprinde
faptul
c
ă
angaja
ț
ii
IKEA
sunt
î
ncuraja
ț
i
s
ă
se
dezvolte
at
â
t
pe
plan
personal,
c
â
t
ș
i
î
n
drumul
lor
spre
cariera
mult
visat
ă
,
î
ns
ă
am
dori
s
ă
cunoa
ș
tem
dac
ă
indiferent
de
nivelul
carierei
î
n
companie
ș
i
de
vechime,
exist
ă
aceast
ă
libertate
î
n
exprimare
ș
i
dac
ă
to
ț
i
angaja
ț
ii
particip
ă
la
procesul
creativ
al
organiza
ț
iei,
drept
57
https://www.ikea.com/ms/ro_RO/about-the-ikea-group/people-and-planet/index.html
,
accesat
la
data
de
28.04.2018
58
https://www.ikea.com/ms/ro_RO/this-is-ikea/working-at-the-ikea-group/index.html
,
accesat
la
data
de
10.05.2018

31
pentru
care
am
realizat
un
chestionar
pe
care
l-am
distribuit
angaja
ț
ilor
IKEA
Rom
â
nia,
pornind
de
la
urm
ă
toarele
ipoteze:
Ipoteza
1
–
Ponderea
creativit
ăț
ii
este
situat
ă
la
un
nivel
mai
î
nalt
î
n
organiza
ț
iile
mari
dec
â
t
î
n
organiza
ț
iile
mici.
Ipoteza
2
–
Salaria
ț
ii
cu
o
vechime
profesional
ă
mai
mare
tind
sa
aib
ă
o
percep
ț
ie
mai
pu
ț
in
favorabil
ă
creativit
ăț
ii
datorit
ă
g
â
ndirii
u
ș
or
rutiniere
î
n
organiza
ț
iile
î
n
care
lucreaz
ă
.
Ipoteza
3
–
Situa
ț
ii
favorabile
creativit
ăț
ii
ș
i
inov
ă
rii
datorate
sus
ț
inerii
din
partea
conducerii
organiza
ț
iilor
ș
i
a
bugetului
alocat
pentru
segmentul
cercetare-dezvoltare.
CHESTIONAR
Metoda
de
cercetare
este
bazat
ă
pe
chestionar
(cantitativ
ă
),
aleg
â
nd
44
de
angaja
ț
i
din
cadrul
companiei
IKEA
Rom
â
nia,
c
ă
rora
le-am
distribuit
aceste
12
î
ntreb
ă
ri
î
n
vederea
interpret
ă
rii
ulterioare,
dupa
cum
urmeaz
ă
:
1)
.
Considera
ț
i
interesant
ă
activitatea
pe
care
o
desf
ăș
ura
ț
i
î
n
cadrul
organiza
ț
iei
la
care
lucra
ț
i?
(foarte
interesant
ă
/interesant
ă
/pu
ț
in
interesant
ă
/deloc
interesant
ă
).
2)
.
Ave
ț
i
libertate
de
ac
ț
iune
î
n
ceea
ce
prive
ș
te
expunerea
unor
idei
creative
ș
i
punerea
lor
î
n
practic
ă
?
(DA/NU)
3)
.
Î
n
ce
interval
se
situeaz
ă
vechimea
dvs.
profesional
ă
?
(mai
pu
ț
in
de
1
an/
î
ntre
1-3
ani/
î
ntre
3-5
ani/
peste
5
ani)
4)
.
Considera
ț
i
ca
a
ț
i
avea
o
libertate
mai
mare
î
n
expunerea
ideilor
creative
î
ntr-o
companie
mai
mic
ă
sau
mai
degrab
ă
î
ntr-o
multina
ț
ional
ă
?
(companie
mai
mic
ă
/
multina
ț
ional
ă
)
5)
.
Considera
ț
i
c
ă
ave
ț
i
toat
ă
sus
ț
inerea
managerului
î
n
aplicarea
unor
noi
idei
pentru
î
mbun
ă
t
ăț
irea
practicilor
desf
ăș
urate?
(
î
ntotdeauna/c
â
teodata/niciodat
ă
).
6)
.
Cum
evalua
ț
i
pe
o
scar
ă
de
la
1
la
4,
unde
1
–
deloc
potrivit
ă
,
2
–
foarte
pu
ț
in
potrivit
ă
,
3
–
potrivit
ă
,
4
–
foarte
potrivit
ă
,
sus
ț
inerea
din
partea
colegilor
de
pe
nivelurile
ierarhice
î
n
ceea
ce
prive
ș
te
expunerea
unor
noi
idei?
7)
.
Cum
a
ț
i
descrie
sus
ț
inerea
din
partea
î
ntregii
organiza
ț
ii
legat
ă
de
expunerea
p
ă
rerilor

32
dvs.?
(completa
ț
i
spa
ț
iul
gol
cu
o
fraz
ă
de
cel
pu
ț
in
3-4
randuri).
8)
.
Au
existat
piedici
î
n
organiza
ț
ie
î
n
momentele
î
n
care
o
idee
de-a
dvs.
a
fost
expus
ă
î
n
fa
ț
a
superiorilor
ierarhici?
(DA/NU)
9)
.
Cum
evalua
ț
i
disponibilitatea
resurselor
financiare
pentru
segmentul
cercetare-dezvoltare
î
n
cadrul
organiza
ț
iei
la
care
lucra
ț
i?
(1-
deloc
suficient
ă
,
2-
foarte
pu
ț
in
suficient
ă
,
3-
suficient
ă
,
4-
mai
mult
dec
â
t
suficient
ă
).
10)
.
Considera
ț
i
c
ă
ave
ț
i
saricini
realiste
de
î
ndeplinit
la
locul
de
munc
ă
?
(DA/NU)
11)
.
Cum
evalua
ț
i
relevan
ț
a
ideilor
noi
expuse
de
c
ă
tre
ceilal
ț
i
colegi
de
pe
acela
ș
i
nivel
ierarhic?
(1-deloc
relevante,
2-
foarte
pu
ț
in
relevante,
3-
relevante,
4-foarte
relevante).
12)
.
Da
ț
i
exemplu
de
o
situa
ț
ie
î
n
care
a
ț
i
avut
libera
ac
ț
iune
de
a
pune
î
n
practic
ă
o
idee
creativ
ă
de-a
dvs.(completa
ț
i
î
n
spa
ț
iul
gol
o
fraz
ă
de
cel
pu
ț
in
3-4
randuri).
Î
n
ceea
ce
prive
ș
te
interpretarea
rezultatelor,
mai
jos
reg
ă
sim
graficele
cu
raspunsurile
oferite
de
cei
44
de
angajati
IKEA.
Din
primele
2
î
ntreb
ă
ri
putem
desprinde
c
ă
exist
ă
î
n
mod
cert
o
diferen
ță
numeric
ă
,
majoritatea
responden
ț
ilor
consider
â
nd
ca
desf
ăș
oar
ă
o
activitate
interesant
ă
sau
foarte
interesanta,
iar
32
dintre
ace
ș
tia
consider
ă
c
ă
au
libertate
de
ac
ț
iune
î
n
expunerea
propriilor
idei,
ceea
ce
nu
ne
poate
demonstra
dec
â
t
faptul
ca
IKEA
creeaz
ă
un
mediu
pl
ă
cut
î
n
care
angaja
ț
ii
se
pot
dezvolta
pe
plan
profesional
ș
i
c
ă
orice
idee
nou
ă
venit
ă
din
partea
angaja
ț
ilor
ș
i
sus
ț
inut
ă
cu
argumente
este
importanta
pentru
companie,
la
fel
cum
de
altfel
parerea
consumatorilor
este
un
factor
foarte
important
pentru
organza
ț
ie.

33
Fig.
3.1.
–
Rezultate
chestionar
î
ntreb
ă
rile
1
ș
i
2
Î
n
ceea
ce
prive
ș
te
raspunsurile
oferite
pentru
î
ntrebarea
numarul
3,
se
poate
observa
ca
din
num
ă
rul
angaja
ț
ilor
care
au
raspuns
la
acest
chestionar,
cei
mai
multi
au
intre
3
si
5
ani,
ceea
ce
ne
confirma
ipoteza
numarul
2
enuntata
la
inceputul
chestionarului,
si
anume
faptul
ca
salariatii
cu
o
vechime
mai
mica
tind
sa
aiba
o
gandire
mult
mai
creativa,
spre
deosebire
de
perceptia
usor
rutiniera
a
personalului
cu
o
vechime
mai
mare.
Fig.
3.2.
–
Rezultate
chestionar
î
ntrebarea
nr.
3

34
De
asemenea,
ne
este
confirmat
ă
si
prima
ipoteza
enuntata
si
anume,
faptul
ca
in
cadrul
organizatiilor
de
marime
mare,
gandirea
creativa
este
mult
mai
dezvoltata,
toate
acestea
si
pentru
ca
o
companie
mai
mare
detine
resursele
necesare
pentru
a
putea
sustine
anumite
proiecte
de
cercetare-dezvoltare
si
datorita
investirii
in
pregatirea
profesionala
a
angajatilor.
Fig.
3.3.
–
Rezultate
chestionar
î
ntrebarea
nr.
4
Fig.
3.4.
–
Rezultate
chestionar
î
ntrebarea
nr.
5

35
Cu
toate
acestea,
se
observa
o
diferenta
in
ceea
ce
priveste
comunicarea
angajatilor,
deoarece
majoritatea
sustin
ca
au
partea
doar
cateodata
de
intelegerea
managerului
in
exprimarea
gandirii
creativa,
insa
din
prisma
colegilor
de
pe
nivelurile
imediat
ierarhice,
acestia
sustin
ca
sprijinul
acestora
este
potrivit
si
foarte
potrivit.
Probabil
exista
aici
o
oarecare
problema
de
comunicare,
deoarece
ar
trebui
sustinuti
mai
mult
si
din
partea
managerului,
in
mod
direct,
in
limita
resurselor
de
timp,
desigur.
Fig.
3.5.
–
Rezultate
chestionar
î
ntrebarea
nr.
6
Î
n
schimb,
34
din
44
de
angajati
intervievati
sustin
ca
nu
au
existat
piedici
in
expunerea
ideilor,
inca
o
data
aceasta
intrebare
ne
confirma
cat
de
multa
sustinere
exista
din
partea
superiorilor
directi,
fiecare
parere
fiind
un
plus
pe
care
un
angajat
il
poate
aduce
companiei.
Insa
din
aceste
raspunsuri
putem
deduce
si
faptul
ca
acest
personal
este
si
foarte
motivat,
cel
mai
probabil
din
punct
de
vedere
salarial,
deoarece
se
poate
observa
ca
acestia
sunt
implicati
in
dezvoltarea
organizatiei,
ori
fara
o
motivatie
suficienta
acestia
probabil
nu
ar
fi
la
fel
de
deschisi
expunerii
gandirii
lor.

36
Fig.
3.6.
–
Rezultate
chestionar
î
ntrebarea
nr.
8
Î
ntrebarea
cu
numarul
9
ne
confirma
si
cea
de-a
treia
ipoteza,
25
de
angajati
din
44
sustin
ca
exista
suficiente
resurse
financare
pentru
segmentul
de
cercetare-dezvoltare,
iar
10
din
44
sustin
ca
exista
mai
mult
decat
suficiente
astfel
de
resurse.
Dupa
cum
spuneam,
pe
masura
profitului
pe
care
IKEA
il
inregistreaaza
anual,
acestia
investesc
mult
si
in
acest
factor
deosebit
de
important,
dar
nu
numai.
Fig.
3.7.
–
Rezultate
chestionar
î
ntrebarea
nr.
9

37
Fig.
3.8.
–
Rezultate
chestionar
î
ntrebarea
nr.
10
Î
ntrebarea
cu
numarul
10
ne
evidentiaza
faptul
ca
40
din
44
de
angajati
care
au
raspuns
la
acest
chestionar
considera
ca
au
sarcini
realiste
de
indeplinit
la
locul
de
munca,
lucru
care
indirect
ne
demonstreaza
faptul
ca
acestia
sunt
multumiti
de
job-ul
pe
care
il
au
in
prezent,
nefiind
incarcati
poate
de
alte
sarcini
care
nu
le
revin,
lucru
care
se
intampla
de
multe
ori
in
alte
companii.
Fig.
3.9.
–
Rezultate
chestionar
î
ntrebarea
nr.
11

38
La
intrebarea
cu
numarul
11,
mare
parte
din
cei
intervievati,
mai
exact
27
au
raspuns
ca
ideile
expuse
de
ceilalti
colegi
sunt
relevante,
lucru
care
nu
ne
poate
duce
cu
gandul
decat
la
faptul
ca
acestia
se
implica
in
activitatea
lor,
incercand
sa
exprime
ideile
in
asa
fel
incat
acestea
sa
fie
sustinute
de
argumente
bine
puse
la
punct,
astfel
incat
sa
poata
fi
puse
si
in
aplicare
in
cadrul
companiei.
La
î
ntrebarea
deschis
ă
cu
numarul
7,
angajatii
au
avut
raspunsuri
dintre
cele
mai
diverse,
insa
mare
parte
au
pareri
pozitive
legate
de
sustinerea
organizatiei
aproape
in
orice
problema
ar
avea,
dar
mai
ales
in
ceea
ce
priveste
subiectul
studiul
nostru
de
caz,
si
anume
sunt
motivati
sa
isi
expuna
parerile
fie
ele
chiar
neavizate
in
totalitate.
Iar
la
ultima
intreabare,
au
fost
puse
in
practica
idei
ale
angajatilor
de
la
conceperea
unui
nou
mobilier
pana
la
aranjarea
intr-un
anume
fel
a
produselor
pe
rafturi
sau
adaptarea
acelei
brosuri
pe
care
o
primeste
fiecare
client
la
intrarea
in
magazin.
In
concluzie,
î
n
urma
interpretarii
acestui
chestionar
la
care
au
raspuns
44
de
angajati
din
aproximativ
400
pe
care
ii
are
magazinul
IKEA
Bucuresti,
putem
concluziona
faptul
ca
toate
cele
3
ipoteze
pe
care
le-am
enumerat
de
la
inceput
au
fost
confirmate
de
raspunsurile
oferite
si
intarite
cele
spuse,
prin
alte
intrebari
de
verificare.

39
3.3.
Inova
ț
ii
î
n
cadrul
companiei
IKEA
Una
dintre
cele
mai
importante
idei
inovatoare
realizate
de
IKEA
este
reprezentat
ă
de
procuparea
major
ă
pe
care
o
reprezint
ă
lupta
contra
aerului
reg
ă
sit
î
n
interiorul
ambalajelor,
î
n
spa
ț
iul
de
depozitare,
dar
ș
i
î
n
mijloacele
de
transport.
Solu
ț
iile
g
ă
site
de
IKEA
sunt
reprezentate
de
urm
ă
toarele
practici:

suport
ul
cu
margine
din
plastic
tip
polipropilen
ă
reciclabil
–
u
n
exemplu
î
n
care
se
folosesc
aceste
suporturi
are
î
n
vedere
„
produsele
de
p
â
n
ă
la
600
mm
”
.
De
regul
ă
,
acestea
se
aranjau
pe
pale
ț
i
de
2000
x
800
mm
,
pentru
a
se
lasa
astfel
loc
liber
î
ntre
unit
ăț
ile
de
î
nc
ă
rcare
î
n
masinile
care
se
ocupa
de
transport,
lucru
care
conducea
la
o
utilizare
redus
ă
a
volumului
de
transport
ș
i
cre
ș
te
riscul
de
deteriorare
a
produselor
transportate.
Prin
utilizarea
a
patru
suporturi
cu
margine
ș
i
a
unei
platforme
potrivite
dimensiuni
i
produs
elor,
se
formeaz
ă
unit
ăț
i
de
î
nc
ă
rcare
î
n
cadrul
c
ă
rora
nu
mai
exist
ă
spa
ț
ii
goale.
Î
n
felul
acesta,
gradul
de
utilizare
a
volumului
cre
ș
te
cu
44
%
ceea
ce
determin
ă
sigur
o
mai
bun
ă
eficien
ță
a
transportului.

un
alt
mod
de
a
ambala
cunoscutul
produs
comercializat
de
IKEA,
lum
â
n
ă
rile
Glimma,
care
ini
ț
ial
se
reg
ă
seau
î
ntr-o
pung
ă
cu
100
de
unit
ăț
i
care
c
â
nt
ă
reau
1,4
kg,
modul
î
n
care
erau
transportate
fiind
î
ntr-o
cutie
de
carton
ondulat,
a
ș
ezat
ă
pe
un
palet
din
lemn.
Solu
ț
ia
cu
care
a
venit
IKEA
a
fost
de
a
a
ș
eza
aceste
lum
â
n
ă
ri
î
n
5
straturi
astfel
î
nc
â
t
acestea
s
ă
poat
ă
fi
a
ș
ezate
simetric
ș
i
s
ă
ocupe
mai
pu
ț
in
spa
ț
iu,
dup
ă
cum
se
observ
ă
î
n
imaginile
de
mai
jos.
Avantajele
aduse
de
c
ă
tre
aceast
ă
practic
ă
sunt
reprezentate
de
faptul
c
ă
au
avut
loc
mai
multe
astfel
de
pachete
pe
pale
ț
i,
iar
î
n
cadrul
transportului
au
putut
fi
livrate
mai
multe
cutii,
f
ă
r
ă
a
se
distorsiona
forma
acestora,
dar
ș
i
un
impact
ecologic
mai
sc
ă
zut
datorit
ă
reducerii
drumurilor
realizate
de
c
ă
tre
transportori
pentru
livrarea
acestor
produse.
59
59
Hellstr
ö
m,
D.
&
Nilsson,
F.,
„
Logistics-driven
packaging
innovation:
a
case
study
at
IKEA
”
.
International
Journal
of
Retail
&
Distribution
Management,
2011,
p.638-657

40
Fig.
3.1.
–
Etalarea
lum
â
n
ă
rilor
Glimma
î
n
depozite
î
nainte
ș
i
dup
ă
inova
ț
ia
IKEA
60
Fig.
3.2.
–
Lum
â
n
ă
rile
Glimma
ambalate
î
nainte
ș
i
dup
ă
inova
ț
ia
IKEA
61
Cea
de-a
doua
inova
ț
ie
pe
care
am
descoperit-o
este
legat
ă
de
politica
sa
creativ
ă
care
a
condus
la
anumite
campanii
de
marketing
menite
s
ă
ias
ă
din
tipare.
Unul
dintre
exemple
ar
fi
legat
de
„
IKEA
Guerilla
New
York
”
,
î
n
cadrul
acestei
campanii
au
fost
instalate
î
n
sta
ț
iile
de
autobuz
produse
IKEA,
cum
ar
fi
o
canapea,
utiliz
â
nd
astfel
un
mod
simplu
de
a
atrage
privirile
ș
i
a
st
â
rni
curiozitatea.
O
alt
ă
campanie
este
reprezentat
ă
de
„
IKEA
Monorail
”
,
moment
î
n
care
compania
a
reinventat
c
ă
l
ă
toria
cu
metroul
din
New
York,
î
ntregul
mijloc
de
transport
fiind
redecorat
cu
produse
compercializate
de
ei.
La
fel
ș
i
„
IKEA
Brooklyn
”
,
moment
î
n
care
s-a
decis
amplasarea
unor
miniapartament
î
n
mijlocul
ora
ș
ului
decorate
complet
î
n
interior
cu
piese
de
mobilier
IKEA
cu
scopul
de
a
reprezenta
complet
un
ansamblu
60
https://ro.ikea-club.org/akcii-skidki-i-rasprodaji-ikea-v-rossii/specialnie-predlojeniya-s-1-po-21-iyunya-2017-goda.html
,
accesat
la
data
de
18.04.2018
61
Idem

41
de
aranjament
al
unei
locuin
ț
e
de
care
oamenii
se
pot
bucura
ș
i
din
care
îș
i
pot
lua
gradul
de
insipira
ț
ie
pentru
renovarea
locuin
ț
ei
cu
produsele
lor.
62
Fig
3.3.
–
Campanii
inovatoare
de
promovare
63
O
alt
ă
inova
ț
ie,
tot
marca
IKEA,
se
refer
ă
la
noua
aplica
ț
ie
care
te
ajut
ă
s
ă
–
ț
i
mobilezi
casa,
acest
lucru
conduc
â
nd
la
reducerea
timpului
petrecut
la
cump
ă
r
ă
turi
î
n
cadrul
magazinului.
Consumatorii
au
primit
foarte
bine
aceast
ă
idee
creativ
ă
,
deoarece
totul
este
foarte
simplu,
trebuie
doar
s
ă
îț
i
instalezi
aplica
ț
ia
pe
un
smartphone,
a
ș
ezi
catalogul
IKEA
exact
î
n
spa
ț
iul
din
interorul
casei
unde
ț
i-ai
dori
s
ă
amplasezi
un
anume
mobilier,
iar
aplica
ț
ia
îț
i
va
genera
toate
produsele
pe
care
tu
ti
le-ai
dori
î
n
func
ț
ie
de
filtrele
selectate.
Este
un
mod
interactiv
de
a-
ț
i
mobila
casa
ș
i
un
instrument
foarte
util,
av
â
nd
î
n
vedere
timpul
pe
care
cu
to
ț
ii
î
l
pre
ț
uim
din
ce
î
n
ce
mai
mult
î
n
zilele
noastre.
64
Î
n
urma
apari
ț
iei
acestei
aplica
ț
ii,
IKEA
anun
ță
c
ă
oamenii
îș
i
pot
crea
propriul
catalog
î
n
func
ț
ie
de
preferin
ț
ele
pe
care
le
are,
astfel
apari
ț
ia
acestui
prototip
a
adus
un
nou
val
de
simpatie
al
consumatorilor
pentru
companie.
Foarte
simplu
de
asemenea
de
utilizat,
îț
i
po
ț
i
plasa
produsele
pe
fiecare
pagin
ă
a
catalogului
î
n
func
ț
ie
de
anumite
stiluri
predefinite
ș
i
chiar
62
https://vdocuments.site/documents/ikea-studiu-de-caz.html
,
accesat
la
data
de
25.04.2018
63
Idem
64
http://adevarul.ro/tech/mobile/aplicatia-ikea-realitate-augmentata-lasa-vezi-arata-casa-mobilata-1_59c3be185ab6550cb864b8
e5/index.html
,
accesat
la
data
de
16.04.2018

42
po
ț
i
propune
un
pre
ț
pe
care
ai
fi
dispus
s
ă
-l
pl
ă
te
ș
ti
pentru
produsele
respective.
65
Fig.
3.4.
–
Mobileaz
ă
–
ț
i
casa
cu
noua
aplica
ț
ie
IKEA
66
Fig.
3.5.
–
Prototip
catalog
IKEA
67
Cea
de-a
patra
inova
ț
ie
a
companiei
pe
care
am
descoperit-o
de-a
lungul
studiului
este
legat
ă
de
celebrele
becuri
inteligente
IKEA
Tradfri,
se
spune
c
ă
este
cel
mai
accesibil
sistem
65
https://medium.com/@danieledoesux/re-imagine-the-ikea-on-line-experience-7d19d9ca76ac
,
accesat
la
data
de
24.03.2018
66
Idem
67
Idem

43
smart
de
iluminare,
acesta
put
â
nd
fi
utilizat
doar
î
n
urma
instal
ă
rii
acestor
becuri,
a
unei
telecomenzi
ș
i
a
unui
senzor
potrivit
fiec
ă
ruia
dintre
acestea.
Totul
este
foarte
interactiv
ș
i
inteligent,
deoarece
aceste
becuri
pot
fi
controlate
foarte
u
ș
or
dintr-o
aplica
ț
ie
instalat
ă
chiar
pe
telefonul
t
ă
u,
îț
i
po
ț
i
crea
chiar
scenarii,
la
ce
ore
s
ă
se
sting
ă
sau
s
ă
se
aprind
ă
,
fie
prin
intermediul
telecomenzii.
68
Fig
3.6.
–
Kit-ul
complet
al
produsului
Tradfri
69
De
asemenea,
alt
ă
inova
ț
ie
marca
IKEA
este
reprezentat
ă
de
o
solu
ț
ie
inteligent
ă
de
inc
ă
rcarea
gadget-urilor
prin
wireless.
Aceasta
idee
a
venit
din
nevoia
de
un
decor
mai
simplu,
fara
fire
care
sa
ne
incomodeze
in
diverse
alte
activitati.
Fig
3.7.
–
Inc
ă
rrcarea
telefonului
prin
wireless
70
68
https://playtech.ro/2017/cum-folosesti-becurile-inteligente-ikea-tradfri/
,
accesat
la
data
de
20.04.2018
69
Ibidem
70
http://stiri.acasa.ro/stiinta-tehnologie-308/ikea-lanseaza-primul-mobilier-la-care-poti-sa-ti-incarci-telefonul-199160.html
,
accesat
la
data
de
03.03.2018

44
Dupa
cum
se
poate
observa,
de-a
lungul
timpului
IKEA
a
dat
dovada
de
mult
originalitate
si
creativitate,
aceste
lucruri
fiind
demonstrare
chiar
de
inovatiile
cu
care
aceasta
a
aparut
de-a
lungul
timpului.
Majoritatea
sunt
idei
noi
concepute
pentru
a
veni
in
sprijinul
consumatorului,
strans
legate
de
nevoile
acestuia
si
mai
ales
realizate
intr-un
design
modern
care
ne
poate
simplica
de
multe
ori
activitatile
de
zi
cu
zi.

45
3.4.
Schimbare
î
n
cadrul
organiza
ț
iei
IKEA
Organiza
ț
ia
este
de
ț
inut
ă
î
n
ultima
faz
ă
de
c
ă
tre
un
trust
olandez
fiind
sub
controlul
familiei
Kamprad,
desigur
î
mpreun
ă
cu
alte
holdinguri
de
companii
care
se
ocup
ă
de
alte
aspecte
ale
opera
ț
iunilor,
precum
francizele,
produc
ț
ia
ș
i
distribu
ț
ia.
De
asemenea,
de
ț
ine
ș
i
un
segment
pe
pia
ț
a
bancar
ă
ș
i
î
n
aceea
ș
i
m
ă
sur
ă
Ingvar
Kamprad
sus
ț
ine
c
ă
„
Bursa
nu
este
o
op
ț
iune
viabil
ă
pentru
IKEA,
doar
o
perspectiv
ă
pe
termen
lung
poate
asigura
planurile
de
dezvoltare
ș
i
nu
s-a
dorit
ca
aceast
ă
companie
s
ă
devin
ă
dependent
ă
financiar
de
o
alt
ă
institu
ț
ie
”
.
La
ora
actual
ă
,
organiza
ț
ia
apar
ț
ine
unui
ansamblu
complex
de
organiza
ț
ii
non-profit,
dar
ș
i
corpora
ț
ii
comerciale
din
Luxemburg,
Olanda
ș
i
alte
c
â
teva
ță
ri.
Aceast
ă
structur
ă
organiza
ț
ional
ă
,
mai
complicat
ă
,
a
fost
creat
ă
chiar
de
Ingvar
cu
scopul
de
a-
ș
i
p
ă
stra
controlul
asupra
companiei,
prin
intermediul
funda
ț
iei
non-profit
Ingka,
dar
ș
i
pentru
a
evita
unele
taxe.
Cu
toate
acestea,
Ingka
Holding,
o
firm
ă
privat
ă
danez
ă
,
este
cea
care
conduce
223
de
magazine
IKEA,
restul
fiind
francize.
Comitetul
executiv
al
funda
ț
iei
este
format
din
5
persoane,
fiind
bine
î
n
ț
eles
controlat
de
domnul
Kamprad.
Acesta
are
dreptul
de
a
î
mpiedica
noi
ac
ț
iuni,
dar
ș
i
de
a
aproba
schimb
ă
rile
ce
intervin
î
n
cadrul
Ingka
Holding.
O
structur
ă
neobi
ș
nuit
ă
ș
i
foarte
greu
de
î
n
ț
eles
a
ac
ț
ionariatului
IKEA,
care
ridic
ă
multe
semne
de
î
ntrebare,
î
ns
ă
cu
toate
acestea,
nu
este
nici
un
dubiu
î
n
faptul
c
ă
aceast
ă
companie
este
ș
i
î
n
prezent
una
dintre
cele
mai
prospere
organiza
ț
ii
cu
capital
privat
din
lume,
av
â
nd
mai
mult
de
149000
de
angaja
ț
i
71
ș
i
î
nregistr
â
nd
anual
venituri
de
peste
35,5
miliarde
de
dolari,
mai
mult
dec
â
t
PIB-ul
Tanzaniei.
72
O
schimbare
ce
a
intervenit
î
n
decursul
anului
2010
a
fost
reprezentat
ă
de
momentul
î
n
care
Puiu
Popovici,
cel
care
controla
opera
ț
iunile
IKEA
Bucure
ș
ti,
a
v
â
ndut
drepturile
de
operare
grupului
suedez
IKEA.
Cu
toate
acestea,
evenimentul
a
fost
v
ă
zut
foarte
bine
de
c
ă
tre
IKEA
Group,
deoarece
î
n
acest
fel
este
mult
mai
simpl
ă
extinderea
î
n
zona
Europei
de
Sud-Est.
Moment
care
poate
î
n
unele
organiza
ț
ii
ar
fi
d
ă
unat,
î
n
cazul
IKEA,
î
n
multe
dintre
71
https://www.ikea.com/ms/ro_RO/this-is-ikea/about-the-ikea-group/index.html
,
accesat
la
data
de
23.04.2018
72
http://www.businessmagazin.ro/actualitate/zece-lucruri-pe-care-nu-le-stiai-despre-ikea-12677266
,
accesat
la
data
de
24.04.2018

46
schimb
ă
rile
ap
ă
rute
s-a
î
ncercat
g
ă
sirea
unei
noi
solu
ț
ii
care
s
ă
poat
ă
aduce
cel
pu
ț
in
tot
at
â
tea
avantaje
companiei
ș
i
s
ă
evite
pierderi
ale
profitului
sau
momentele
de
criz
ă
.
73
Mai
jos
reg
ă
sim
o
fotografie
cu
managementul
executiv
al
companiei
IKEA,
dar
si
organigrama
organiza
ț
iei,
dup
ă
cum
am
men
ț
ionat
ș
i
anterior,
de
fapt
conducerea
este
stabilit
ă
î
ntr-un
mod
mult
mai
complex,
la
baza
acesteia
st
â
nd
alte
interese.
Fig.
3.5.
–
Managementul
executiv
al
companiei
IKEA
74
Fig.
3.6.
–
Organigrama
companiei
IKEA
73
http://adevarul.ro/economie/stiri-economice/puiu-popoviciu-vandut-ikea-1_50ba04c67c42d5a663b02aaa/index.html
,
accesat
la
data
de
17.04.2018
74
Ibidem

47
O
alt
ă
importanta
schimbare
in
economia
companiei
IKEA
este
reprezentata
de
deschiderea
unui
nou
centru,
cel
mai
mare
din
sud-estul
Europei,
chiar
in
Romania.
Acesta
va
fi
situat
in
Bucuresti,
e
Bulevardul
Theordor
Pallady,
preconizata
fiind
perioada
sfaristului
de
an,
2018.
Acesta
va
avea
o
suprafata
de
aproximativ
37000
mp.
75
Un
lucru
foarte
importanta
pe
care
il
aduce
aceasta
schimbare
in
organizatie
odata
cu
inaugurarea
noului
punct
de
desfacere
va
atenua
cererea
mare
a
clientilor,
avand
in
vedere
ca
un
singur
magazin
in
Romania
nu
reusea
sa
satisfaca
nevoile
consumatorilor,
de
multe
ori
acestia
fiind
nevoiti
sa
parcurga
kilometri
intrregi,
deplasandu-se
din
alte
orase,
pentru
a
se
bucura
de
aprovizionarea
produselor
comercializate
de
IKEA.
Cu
toate
acestea,
un
factor
important
in
luarea
acestei
decizii
a
fost
cel
financiar,
deoarece
costurile
sunt
considerabile
pentru
infiintarea
unui
nou
magazin,
mai
ales
cu
o
suprafata
atat
de
mare,
insa
dupa
cum
am
observat,
IKEA
are
resursele
materiale
necesare
pentru
a
se
dezvolta
constant.
De
asemenea,
un
moment
important
pentru
IKEA
a
fost
reprezentat
de
perioada
î
n
care
aceasta
a
anun
ț
at
public
ca
va
retrage
un
anume
produs
de
la
comercializare,
ș
i
anume
cana
Lyda,
motivele
fiind
numeroasele
reclama
ț
ii
primite
de
la
clien
ț
i
legate
de
faptul
ca
m
â
nerul
acesteia
se
desprinde
î
n
contact
cu
lichide
fierbin
ț
i.
Desigur,
aceasta
schimbare
a
dus
la
pierderi
ale
profitului,
IKEA
fiind
obligat
ă
sa
restituie
banii
pentru
fiecare
produs
de
acest
tip
î
napoiat
magazinului,
î
ns
ă
decizia
este
de
apreciat
ș
i
s-a
luat
cea
mai
bun
ă
m
ă
sur
ă
pentru
a
preveni
alte
accidente
sau
plangeri.
76
Din
punctul
meu
de
vedere,
iar
ă
si
IKEA
a
luat
cea
mai
bun
ă
decizie,
respect
â
ndu-si
principiile
ș
i
valorile
legate
de
calitatea
produselor
pe
care
le
pun
spre
v
â
nzare.
Magazinul
IKEA
din
Rom
â
nia
are
aproximativ
400
de
angaja
ț
i.
A
ajuns
s
ă
fie
cunoscut
ă
peste
tot
î
n
lume
datorit
ă
stilului,
dar
mai
ales
a
inova
ț
iei.
Multe
dintre
produsele
comercializate
sunt
realizate
astfel
î
nc
â
t
s
ă
poat
ă
fi
ambalate
î
ntr-o
form
ă
c
â
t
mai
mic
ă
,
reduc
â
nd
astfel
efectele
negative
generate
de
transport,
costurile
de
livrare,
m
ă
rind
spa
ț
iul
de
stocare,
dar
ș
i
î
ncuraj
â
nd
cump
ă
r
ă
torii
s
ă
îș
i
ia
singuri
produsele
acas
ă
,
f
ă
r
ă
a
necesita
livrare.
Cauza
care
a
condus
la
apari
ț
ia
acestei
inova
ț
ii
referitoare
la
modul
de
ambalare
al
75
http://adevarul.ro/economie/investitii/ikea-incepe-constructia-celui-de-al-doilea-magazin-romania-mai-mare-sud-estul-europe
i-1_59e70a055ab6550cb83cbeda/index.html
,
accesat
la
data
de
02.05.2018
76
http://stiri.acasa.ro/social-125/ikea-retrage-inca-un-produs-de-la-comercializare-181500.html
,
acceesat
la
data
de
06.04.2018

48
produselor
a
fost
de
fapt
presiunea
competitorilor
fa
ță
de
furnizorii
IKEA,
cei
care
au
boicotat
compania,
astfel
î
nc
â
t
a
fost
nevoit
ă
s
ă
produc
ă
singur
ă
,
caz
î
n
care
chiar
concuren
ț
a
a
condus
la
o
inovare.
77
Pentru
a
eviden
ț
ia
concuren
ț
a
pe
care
o
are
compania,
am
ales
at
â
t
concuren
ț
ii
direc
ț
i,
c
â
t
ș
i
cei
indirec
ț
i,
prin
modelul
Porter:

î
n
sectorul
de
activitate
exist
ă
rivalit
ăț
i
î
ntre
firmele
existente,
concuren
ț
ii
indirec
ț
i
fiind:
MOBEXPERT
care
de
ț
ine
5
hypermagazine
î
n
Rom
â
nia,
ELVILA,
STAER
ș
i
CLASS
MOB
fiind
fost
ă
divizie
produc
ă
toare
de
mobil
ă
de
lux
a
grupului
Mobexpert.
De
asemenea,
concuren
ț
ii
direc
ț
i
sunt
reprezenta
ț
i
de:
KIKA,
companie
care
ș
i-a
propus
dezvoltarea
unei
re
ț
ele
de
8
magazine
î
n
Rom
â
nia,
NEOSET,
ALPROM
care
a
estimat
î
n
urm
ă
cu
c
âț
iva
ani
o
cre
ș
tere
de
20%
a
propriilor
v
â
nz
ă
ri,
PARISOT,
SORTILEMN
care
afirm
ă
c
ă
î
n
viitor
compania
lor
se
va
axa
î
n
special
pe
exporturi,
dorind
s
ă
renun
ț
e
la
pia
ț
a
intern
ă
.
78

noii
competitori
î
n
cadrul
domeniului
de
activitate
–
un
sector
nu
poate
fi
atractiv
dac
ă
exist
ă
ș
ansa
s
ă
poat
ă
p
ă
trunde
u
ș
or
î
n
el
noi
organiza
ț
ii
,
care
vor
aduce
capacit
ăț
i
de
produc
ț
ie
ș
i
resurse
suplimentare
,
lupt
â
nd
pentru
cr
ș
terea
cotei
de
pia
ță
ș
i
desigur
pentru
î
mp
ă
r
ț
irea
profiturilor.
P
ă
trunderea
î
n
domeniu
va
fi
u
ș
urat
ă
dac
ă
barierele
de
intrare
ș
i
tendin
ț
a
spre
concuren
ță
î
ntre
competitorii
existen
ț
i
sunt
minimizate.

Gradul
de
amenin
ț
are
a
unor
produse
de
substitu
ț
ie
trebuie
î
n
mod
cert
analizat,
deoarece
dac
ă
sunt
ș
anse
foarte
mari
ca
anumite
produse
comercializate
de
c
ă
tre
o
companie
s
ă
poat
ă
fi
î
nlocuite,
atunci
domeniul
respectiv
de
activitate
nu
poate
fi
clasat
ca
un
sector
de
atractivitate.
Chiar
ș
i
î
n
cazul
IKEA,
aceasta
îș
i
men
ț
ine
gradul
sc
ă
zut
al
produselor
care
ar
putea
fi
î
nlocuite
de
concuren
ță
,
produc
ț
ia
fiind
î
ntotdeauna
la
o
calitate
î
nalt
ă
,
cu
un
design
modern
ș
i
func
ț
ional,
toate
acestea
la
un
pre
ț
accesibil.

Capacitatea
de
negociere
a
clien
ț
ilor
este
un
factor
la
fel
de
important,
deoarece
dac
ă
consumatorii
au
o
putere
de
negociere
mare,
acel
domeniu
nu
mai
este
atractiv,
ace
ș
tia
î
ncerc
â
nd
s
ă
ob
ț
in
ă
pre
ț
uri
c
â
t
mai
mici,
dar
la
aceea
ș
i
calitate
superioar
ă
,
ceea
ce
ar
conduce
la
sc
ă
derea
profitabilit
ăț
ii.
Publicul
ț
int
ă
al
companiei
IKEA
este
cuprins
din
77
http://www.capital.ro/kika-deschide-al-doilea-magazin-din-bucuresti-inaintea-ikea.html
,
accesat
la
data
de
26.03.2018
78
http://www.businessmagazin.ro/analize/industrie/kika-ikea-mobexpert-3626900
,
accesat
la
data
de
25.04.2018

49
oameni
care
provin
din
mediul
urban,
adul
ț
i,
famili
ș
ti,
cu
o
g
â
ndire
orientat
ă
spre
confort
ș
i
calitate,
dar
ș
i
cei
care
au
un
venit
peste
mediu.

Nu
î
n
ultimul
r
â
nd,
capacitatea
de
negociere
cu
furnizorii
nu
poate
fi
neglijat
ă
,
datorit
ă
faptului
c
ă
un
domeniu
nu
poate
fi
interesant
dac
ă
furnizorii
cap
ă
t
ă
posibilitatea
de
a
reduce
cantitatea
livrat
ă
sau
de
a
m
ă
ri
pre
ț
urile
pe
parcursul
colabor
ă
rii.
IKEA
a
stabilit
de-a
lungul
timpului
o
rela
ț
ie
reciproc
avantajoas
ă
cu
majoritatea
furnizorilor
s
ă
i.
79
Din
punctul
meu
de
vedere,
IKEA
se
diferen
ț
iaz
ă
de
restul
companiilor
concurente
prin
î
ncrederea
î
n
calitatea
oferit
ă
,
de
altfel
aceasta
a
reu
ș
it
s
ă
–
ș
i
creeze
un
nume
important
pe
pia
ță
datorit
ă
produselor
originale
ș
i
inovatoare
oferite
la
un
standard
î
nalt
de
calitate.
De
asemenea,
organza
ț
ia
îș
i
creeaz
ă
singur
ă
produsele
prin
intermediul
designerilor
care
sunt
la
curent
cu
preferin
ț
ele
publicului
ș
i
bugetul
acestora,
de
aici
provenind
cele
mai
originale
ș
i
inovatoare
piese
de
mobilier
ș
i
decora
ț
iuni
comercializate
la
un
pre
ț
accesibil.
Un
alt
factor
de
diferen
ț
iere
ar
fi
designul
magazinului,
fiind
conceput
astfel
î
nc
â
t
s
ă
î
ndrume
clientul
c
ă
tre
toate
produsele
existente.
Astfel,
utiliz
â
nd
informa
ț
iile
existente
pe
etichetele
produselor,
consumatorii
îș
i
pot
achizi
ț
iona
produsele
pe
care
le
doresc,
direct
de
pe
rafturile
din
zona
de
autoservire,
îș
i
pot
transporta
acas
ă
mobila
sau
poate
fi
livrat
ă
cu
ajutorul
unei
firme
de
transport
ș
i
o
asambleaz
ă
conform
instruc
ț
iunilor
din
ambalaj.
79
https://www.academia.edu/10071026/Prezentare-Ikea
,
accesat
la
data
de
02.05.2018

50
3.5.
Analiza
SWOT
–
starea
actual
ă
a
companiei
IKEA
Punctele
forte
sunt
reprezentate
de:

Un
management
modern
de
care
beneficiaz
ă
compania;

O
puternic
ă
cultur
ă
organiza
ț
ional
ă
;

Existen
ț
a
unor
sisteme
de
promovare
inovatoare;

For
ț
a
de
munc
ă
specializat
ă
;

Amplasarea
î
n
zone
cu
o
densitate
ridicat
ă
a
popula
ț
iei;

O
pozi
ț
ie
de
top
pe
care
o
ocup
ă
la
nivel
mondial
pe
pia
ț
a
produselor
de
mobiler;

Produsele
dintr-o
gam
ă
diversificat
ă
,
la
un
pre
ț
accesibil
ș
i
u
ș
or
de
ambalat;

Produsele
comercializate
la
o
calitate
î
nalt
ă
,
dar
ș
i
servirea
ș
i
livrarea
mobilei
î
n
pachete
u
ș
or
de
transportat;

Un
aspect
comercial
modern;

Un
brand
recunoscut;

Politica
de
returnare
flexibil
ă
,
care
permite
clien
ț
ilor
s
ă
returneze
produsele
î
ntr-un
termen
de
90
de
zile;

Termenul
de
garan
ț
ie
care
variaz
ă
de
la
1
an
p
â
n
ă
la
25
de
ani;

La
intrarea
î
n
magazin,
fiecare
client
prime
ș
te
o
bro
ș
ur
ă
î
n
cadrul
c
ă
reia
exist
ă
o
rubric
ă
numit
ă
„
noti
ț
e
”
unde
ace
ș
tia
îș
i
pot
nota
produsele
pe
care
doresc
s
ă
le
achizi
ț
ioneze,
urm
â
nd
s
ă
le
poat
ă
ridica
chiar
din
zona
de
autoservire.
Pe
de
alt
ă
parte,
punctele
slabe
ale
companiei
sunt:

Existen
ț
a
mai
mult
pe
pia
ț
a
european
ă
,
î
n
procent
de
85%;

Momentan,
existen
ț
a
unui
singur
punct
de
desfacere
î
n
Rom
â
nia;

Concuren
ț
a
acerb
ă
î
n
pia
ț
a
rom
â
neasc
ă
a
unor
firme
de
tradi
ț
ie;

Lipsa
investitorilor;

Serviciul
de
livrare
la
domiciliu,
dar
ș
i
asamblarea
produselor
este
contra
cost.
Î
n
aceea
ș
i
m
ă
sur
ă
,
putem
vorbi
ș
i
de
foarte
multe
oportunit
ăț
i
pe
care
le
are
IKEA,
precum:

51

Extinderea
î
n
regiunile
Asia
ș
i
Africa;

Un
mediu
economic
stabil;

Oferirea
unor
noi
locuri
de
munc
ă
prin
extinderea
î
n
noi
zone,
cu
ajutorul
unor
beneficii
guvernamentale;

Extinderea
î
n
ță
rile
cu
un
nivel
de
trai
ridicat;

Accesul
la
for
ță
de
munc
ă
calificat
ă
.
Nu
î
n
ultimul
rand,
exist
ă
ș
i
amenin
ță
ri
pentru
compania
IKEA,
cum
ar
fi:

Legisla
ț
ia
uneori
restrictiv
ă
;

Concuren
ț
a
pre
ț
urilor;

Fluctua
ț
ia
pe
care
o
î
nregistreaz
ă
moneda
na
ț
ionala
fa
ță
de
EURO
sau
DOLAR;

Cre
ș
terea
pre
ț
urilor
pentru
materia
prima.
Din
punctul
meu
de
vedere,
î
nfiin
ț
area
unui
nou
punct
de
desfacere
IKEA
ar
î
nsemna
un
real
succes
pentru
companie,
deoarece
exist
ă
numero
ș
i
clien
ț
i
fideli
care
vin
de
la
kilometri
distan
ță
pentru
a
achizi
ț
iona
produsele
comercializate
de
IKEA,
astfel
ar
facilita
la
satisfacerea
consumatorilor
din
zona
central
ă
a
ță
rii,
precum
ș
i
din
alte
regiuni.
De
asemenea,
ar
conduce
la
crearea
de
noi
locuri
de
munc
ă
,
un
aspect
foarte
important,
lu
â
nd
î
n
calcul
faptul
c
ă
num
ă
rul
de
ș
omeri
din
Bra
ș
ov
este
unul
semnificativ.
Un
alt
factor
de
luat
î
n
considerare
ar
fi
reducerea
firmelor
concurente
prin
standardul
î
nalt
al
calit
ăț
ii
produselor
ș
i
al
serviciilor
oferite
la
un
pre
ț
accesibil.

52
Concluzii
ș
i
recomand
ă
ri
Î
n
opinia
mea,
compania
IKEA
ar
e
posibilitatea
s
ă
se
dezvolte
,
pentru
c
ă
oferta
este
de
multe
ori
prea
mic
ă
raportat
ă
la
cererea
consumatorilor
,
î
n
prezent
fiind
doar
un
singur
punct
de
desfacere
î
n
Rom
â
nia,
iar
acestea,
chiar
dac
ă
este
pozi
ț
ionat
î
n
Bucure
ș
ti
,
nu
reu
ș
e
ș
te
s
ă
acoper
e
dec
â
t
o
mic
ă
parte
din
cerere.
De
asemenea,
este
printre
cele
mai
î
n
vog
ă
magazine
produc
ă
toare
de
mobil
ă
ș
i
decora
ț
iuni
din
Rom
â
nia,
care
comercializeaz
ă
produse
ș
i
servicii
la
un
standard
î
nalt
de
calitate
,
produse
inovatoare
ș
i
cu
un
design
modern
î
n
pas
cu
cele
mai
noi
tendin
ț
e
ale
popula
ț
iei.
Astfel,
propun
î
nfiin
ț
area
unui
nou
magazin
IKEA,
î
n
zona
Bra
ș
ov
ului
,
menit
s
ă
satisfac
ă
cererea
din
zona
central
ă
a
ță
rii.
Î
n
acela
ș
i
timp,
ora
ș
ul
Bra
ș
ov
se
î
ncadrez
ă
î
n
criteriile
de
selec
ț
ie
a
loca
ț
iilor
pentru
deschiderea
unui
alt
magazi
n,
stabilite
de
managerul
companiei:
densitatea
popula
ț
iei,
nivelul
veniturilor,
influen
ț
ele
culturale,
distribu
ț
ia
pe
grupe
de
v
â
rst
ă
ș
i
nivelul
educa
ț
iei
.
80
IKEA
este
una
dintre
companiile
care
implica
in
mod
direct
consumatorul
in
procesul
sau
de
creatie,
incurajand
astfel
consumatorii
sa-si
asambleze
singuri
acasa
mobila
achizitionata
din
magazin
si
toate
acestea
datorita
sentimentului
de
satisfactie
pe
care
il
ai
in
moemntul
in
care
ai
contribuit
la
realizarea
acestuia.
Astfel
de
practici
intalnim
si
la
paharele
de
cafea
Nescafe
unde
consumatorii
au
fost
incurajati
sa-si
exprime
anumite
sloganuri
sau
exemplul
sticlei
de
bere
Becks,
companie
care
a
oferit
ocazia
clientilor
sa
deseneze
propria
lor
viziune
a
etichetei.
Toate
aceste
organizatii
ne
acorda
dreptul
de
a
participa
la
succesul
lor,
ne
pretuiesc
opiniile
si
pastreaza
un
permanent
contact
cu
consumatorul,
lucru
care
nu
poate
duce
decat
la
o
prosperitate
continua
a
marilor
branduri.
Putem
afirma
c
ă
IKEA
nu
s-a
ab
ă
tut
de-a
lungul
timpului
de
la
nici
un
principiu
de-al
s
ă
u.
Î
n
cele
din
urm
ă
,
vorbind
despre
o
companie
de
prestigiu,
lucrurile
nu
puteau
fi
reprezentate
doar
de
o
strategie
de
bussines,
ci
ș
i
de
p
ă
strarea
promisiunilor
fa
ță
de
societate,
de
integritate
ș
i
de
respectarea
tuturor
principiilor
ș
i
misiunilor
propuse
de
la
bun
î
nceputul
s
ă
u.
80
http://www.wall-street.ro/articol/Companii/107383/Cel-de-al-doilea-magazin-IKEA-din-Romania-ar-putea-fi-gata-in-2013.ht
ml
,
accesat
la
data
de
24.04.2018

53
Compania
ș
i-a
creat
un
brand
renumit
î
n
î
ntreaga
lume,
IKEA
fiind
caracterizat
ă
de
calitate
ș
i
siguran
ță
.
Toate
aceste
aspecte
vor
conduce
la
echilibrarea
unei
balan
ț
ei
î
ntre
cerere
ș
i
ofert
ă
,
dar
ș
i
la
î
nregistrarea
unei
cre
ș
teri
î
n
ceea
ce
prive
ș
te
v
â
nz
ă
rile
organiza
ț
iei.