UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI PADOVA DIPARTIMENTO DI SCIENZE ECONOMICHE ED AZIENDALI “M.FANNO” CORSO DI LAUREA IN ECONOMIA PROVA FINALE “STRATEGIE DI… [626500]

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UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI PADOVA

DIPARTIMENTO DI SCIENZE ECONOMICHE ED AZIENDALI
“M.FANNO”

CORSO DI LAUREA IN ECONOMIA

PROVA FINALE

“STRATEGIE DI MARKETING NEL MONDO DEL CALCIO: I CASI
JUVENTUS, ARSENAL E MANCHESTER UNITED”

RELATORE:

CH.MO PROF. ROMANO CAPPELLARI

LAUREANDO/A: ALESSANDRO MANFRIN

MATRICOLA N. 1138419

ANNO ACCADEMICO 2018 – 2019

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37 INDICE

INTRODUZIONE………………………………………………………………………………
CAPITOLO 1 : IL MARKETING NEL MONDO DEL CALCIO ………………..……………
1.1: IL CONTESTO……………………………… …………………………………………… ..
1.1.1 – IL CIRCOLO VIR TUOSO…………………………………………….……… …
1.1.2 – IL MARKETING SP ORTIVO………………………………………………… ..
1.2: FOOTBALL CONSUMERS………………………………… …………………………….
1.2.1 – I DRIVER DELL’ATTA CCAMENTO…………………………………………
1.2.2 – CLASSIFICAZIONE E TIPO LOGIE DEI FAN ………………………………..
1.2.3 – TRA CLUB E TIFOSI: IL SUPPORTER LIAISON OFFICIER………………..
1.3: LE 4 P DEL MARKETING MIX PER UNA SOCIETÀ CALCIS TICA…………… ………..
1.3.1 – PRODOTTO ………… ………………………………………………………… ..
1.3.2 – PREZZO …………… …………………………………………………………….
1.3.3 – PLACEMENT ………………… …………………………………………………
1.3.4 – PROMOZIONE ………………………………………………………………….
CAPITOLO 2 : IL RILESSO DELLE STRATEGIE NEI BILANCI………………………
2.1: I BILANCI 2018………… …… ……………………………………………………………
2.2: SPONSORSHIP…………………………………………………………………………….
2.2.1 – DIFFERENZE TRA SPONSORSHIP E PUBBLICITÀ…………………………
2.2.2 – IL NAMING RIGHT…………………………………………………………….
2.3: MERCHANDISING ………………………………………………………………………..
2.4: I RICAVI DA STADIO…………………………………………………………………….
2.5: I SOCIAL MEDIA………………………………………………………………………….
2.5.1 – JUVENTUS E SOCIAL: TRA HASHTAG E CRISTIANO RONAL DO………
2.5.2 – IL CRM………………………………………………………………………….
2.6: IL CASO MANCHESTER UNITED………………………………………………………

CONCLUSIONE…………………………… ………………………………………………….
BIBLIOGRAFIA…………………..……………………………………………………………
SITOGRAFIA…………………… …………………………………………………………….

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INTRODUZIONE

Tra gli anni ’50 e gli anni ‘60 iniziarono a sorgere i primi attriti tra aziende e sport . In questo
periodo grazie al boom economico iniziarono le prime attività di sponsorizzazione ,
caratterizzate da una valenza tutta emozionale: i capi delle aziende erano mossi
principalmente dalla passione per un determinato sport più che da ragioni finanziarie. È
da queste prime innocenti esperienze che iniziò a profilarsi il marketing dello sport, dato che,
seppur senza precise logiche manageriali alla base, assicurava alle aziende sponsor una
visibilità non garantita dai dieci minuti “caroselliani” della tv degli anni cinquanta. Bisogna,
però, aspe ttare gli anni ’80 perché le aziende diventino completamente consapevoli del valore
economico intrinseco alle sponsorizzazioni, che da qui iniziarono ad essere strutturate in virtù
di precise logiche strategiche e manageriali, formando così il marketing sp ortivo nella sua
accezione più moderna e coinvolgendo uno sport in particolare, grazie alla sua portata e
popolarità: il calcio. (Venturoli, 2015).
Come affermato da Foglio (2018), il marketing è in grado di offrire giuste soluzioni per
migliorare le perf ormance gestionali, organizzative, relazionali, commerciali, nonché sportive
dei club.
L’obiettivo di questo elaborato è quello di analizzare la capacità del marketing di permettere
ai club il conse guimento di ricavi altrimenti non accessibili, rendendo possibili considerazioni
riguardo il mantenimento della competitività non solo delle squadre, ma anche delle strutture.
Sotto tale ottica, le strategie di marketing devono essere il driver che permet te alle soci età di
intraprendere relazioni proficu e ma non superficiali con gli investitori , cavalcando il trend che
prevede l’instaurazione di legami più profondi del classico rapporto di sponsorship
(Cherubini, 2015).
Il primo capitolo della tesi getta le basi teori che del marketing collegato alle società
calcistiche , analizzandone il contesto in cui è chiamato ad operare, i consumatori da cui ogni
società non può prescindere ed infine incontrando le peculiarità trovate nel marketing mix dei
club operanti nel settore .
Nel secondo capitolo si prenderanno in considerazione i casi di Juventus, Arsenal e
Manchester United, dapprima dipingendo il quadro generale dei relativi fatturati, passando poi
ad una più dettagliata disamina delle voci che li compongono e concludendo , discutendo punti
di forza ed evoluzioni future nelle strategie del Manchester United, la quale, dati alla mano, è
apparsa come la società fra le tre trattate che più si è contraddistinta per la pianificazione di
marketing.

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Fig.1 – Il circolo virtuoso del marketing sportivo
Fonte: Il marketing e la comunicazione nello sport, Giangreco, 2013, p.26 CAPITOLO 1: IL MARKETING NEL MO NDO DEL CALCIO

1.1: IL CONTESTO

Il volume d’affari generato nel mondo del calcio è senza dubbio di notevole
importanza, non solamente per gli operatori economici direttamente coinvolti nella
produzione dell’evento sportivo, ma anche per tutte le aziende che , più o meno direttamente,
contribuiscono alla realizzazione dello spettacolo calcistico . Affinchè tali ritmi possano
considerarsi sostenibili, l’incremento dei ricavi rappresenta uno degli obiettivi cardine per
qualsiasi società calcistica, il quale risulta di difficile realizzazione se non si valuta il
considerevole apporto che un’oculata e ben bilanciata strategia di marketing può apportare .
Alla luce di ciò , il ruolo assunto da tale funzi one nel mondo calcistico risulta fondamentale
data la grande mole di investimenti necessari e il crescente business che gravita attorno a
questo sport.

1.1.1 – IL CIRCOLO VIRTUOSO

Il periodo a cavallo tra gli anni Ottanta e Novanta segnò l’entrata di alcune società,
tra cui il Manchester United nel 1991, nel marcato azionario, a dimostrazione del fatto che

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l’ambito economico e quello sportivo formi no un connubio difficilmente escludibile da
qualsivoglia organizzazione calci stica, qualunque siano le categorie e gli obiettivi posti .

All’interno di questo rapporto viene individuata una stretta relazione che lega i risultati
sportivi con quelli economici in un vero e proprio circolo virtuoso che, come illustrato in
Fig.1, vede interagire i successi sportivi con un aumento della fanbase e del relativo
attaccamento, che a sua volta porterà un incremento nei ricavi dovuti ad una serie di fattori
come l’aumento delle vendite di prodotti brandizzati o una m aggiore affluenza allo sta dio.
Inoltre, migliori traguardi sul campo comportano maggior visibilità, portando nuovi contratti
di sponsorizzazione e partnership. Il tutto genererà maggior liquidità che potrà essere usata
per potenziare la rosa o il club stesso. Da notare come non vi sia contraddizione, ma bensì
rinforzo, tra l’attività di marketing e i successi ottenuti sul campo, in quanto , come affermato
da Giangreco (2013, p. 26): “ Il marketing presuppone un buon prodotto e il buon prodotto è
il risultato sportivo ”. Il successo crea perciò attenzione del pubblico e delle imprese,
immagine, ricavi importanti che aumentano il margine di spesa, creando così l’opportunità per
il potenziamento della società negli atleti ma anche nelle strutture. In particolare consente una
miglior partecipazione alle competizioni , con più probabilità di successo e maggiori ricavi .
Secondo Cherubini (2015), il circolo virtuoso è necessario affinchè si possa superare una
vecchia contrapposizione tra l’aspetto agonistico e quello gestionale.

1.1.2 – IL MARKETING SPORTIVO

Il marketing può essere definito come l’insieme di attività, istituzioni e processi volti
a creare, comunicare, consegnare e scambiare il valore delle offerte a consumatori, clienti,
partners e società (American Ma rketing Asso ciation, 2013) . Per comprendere al meglio
l’importanza che tale funzione svolge non solo per i tre club considerati, ma per l’intero
settore calcistico, occorre dare una definizione più dettagliata di cosa si intende con marketing
sportivo. Infatti, second o John Beech e S imon Chadwick (2006, p. 4): “ si tratta di un processo
continuativo dove avvenimenti dal risult ato incerto sono sfruttati per l’appagamento diretto o
indiretto dei bisogni dei clienti sportivi, dei business legati allo sport e di altri soggetti o
organizzazioni a questo relazionate ”.
In tale contesto, è necessario distinguere tra due diversi concetti: sport marketing e marketing
dello sport. Mullin, Hardy e Sutton (2007) definiscono il primo come l’insieme di attività
designate per incontrare bisogni e desideri dei consumatori sportiv i attraverso il marketing dei

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prodotti e servizi indirizzati direttamente ad essi, di cui esempio ne è la promozione della
partita casalinga del proprio club in Champions League, mentre il secondo consiste nell’usare
lo sport per scopi di promozione e comu nicazione di entità che non hanno diretto
collegamento con l’attività sportiva, a cui fanno capo i concetti di sponsorizzazione e
partnership.
Perciò anche il marketing sportivo ha come scopo quello di soddisfare specifiche esigenze di
consumo che hanno co me tema dominante di mercato proprio lo sport, fornendo una serie di
benefici a soggetti quali sponsor, spettatori ed atleti (Shank 2005).
Prunesti (2014), identifica almeno sei distinte caratteristiche che differenziano il marketing
sportivo dalla sua ac cezione più ampia riguardante la maggior parte di beni e servizi:
• Improgrammabilità del risultato sportivo : l’esito delle competizioni sportive non è
mai certo sino alla fine della gara; l’aleatorietà del risultato sportivo, se da un lato è un
elemento affascinante del mondo dello sport, dall’altro rende più difficile
programmare con certezza le attività di busi ness e aumenta il cosiddetto “rischio
d’impresa”. Beech e Chadwich (2006) a tal proposito aggiungono che tale fattore
caratterizzante rende lo sport appetibile per i fans, creando un senso di eccitazione e
aspettativa che è probabilmente insuperabile da qu alsiasi altra forma di attività umana.
• La passione e il senso di appartenenza che accompagnano generalmente la fruizione
dello sport: lo sport genera sentimenti di affiliazione nei confronti, per esempio , di una
squadra di calcio , maturando un forte senso di appartenenza che può porta re ad una
più alta “fedeltà di marca” e, di conseguenza, ad un meno probabile “product
switching ”.
• La forte connotazione sociale che riveste il consumo di sport: lo sport è un’attività
ludica che coinvolge tanti individui e, c on essi, aspetti relazionali e sociologici . Tali
ambiti ne caratterizzano le modalità di consumo, de terminandone spesso il successo.
• La produzione congiunta dello spettacolo sportivo : lo sport si caratterizza
dall’i nterdipendenza reciproca tra i prota gonisti e spettatori facendo sì che senza gli
uni non esisterebbero gli altri.
• L’atipicità dei meccanismi concorrenziali all’interno del settore: tra i soggetti che
operano nello sport vigono “regole non scritte”, usi e consuetudini m anageriali che ne
fanno un mercato del tutto particolare rispetto agli altri.
• Una gamma di clienti particolare per ampiezza e articolazione : lo sport è un settore di
mercato trasversale, cioè in grado di attirare contemporaneamente uomini e donne,
giovani e anziani .

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1.2: FOOTBALL CONSUME RS

L’incertezza dei risultati porta le persone a rispondere soggettivamente in modi
diversi. Alcuni partecip ano agli eventi , altri guard ano lo s port in televisione o legg ono di sport
su giornali e riviste per motivi di puro divertimento. Altri l o usano come base per associarsi al
successo o, in alcuni casi, al fallimento. Alcuni ved ono il proprio sport come un modo in cui
possono comunicare pubblicamente le loro affiliazioni e altri lo useranno come espressione
dei loro valori .
In tutti questi scenari risulta perciò fondamentale per i club comprendere i fan e le
motivazioni che li sostengono, affinchè possano essere implementate le strategie più adatte.

1.2.1 – I DRIVER DELL’ ATTACCAMENTO

Il profilo di un fan sportivo può essere analizzato sulla base di tre dimensioni:
geografica, demografica e comportamentale (Beech e Chadwick, 2013).
La prima determina un’influenza consistente in quanto spesso la residenza, il luogo o
l’ambiente in cui l’individuo spende o ha speso una parte del proprio tempo lo porta a nutrire
attaccamento alla squadra locale, che difficilmente svanirà nel tempo, anche nel caso in cui il
soggetto dovesse trasferirsi.
La seconda descrive il tifoso utilizzando caratteristiche personali come età, sesso, classe
sociale, livello di istruzione, professione e stato familiare. Queste caratteristiche possono
influenzare la predisposizione di un individuo a seguire un determinato sport piuttosto che un
altro.
La terza dimensione risulta essere la più articolata, in quanto può essere scomposta in fattori
che riguardano l'individuo (benefici ricercati, attitudini, percezione, motivazione e
coinvolgimento, apprendimento, personalità), dove vive o ha vissuto (cul tura, stile di vita,
gruppi di riferimento) e come si comporta effettivamente (comportamento d'acquisto).
Tra i fattori che riguardano il singolo individuo, forse il più importante è il bene ficio ricercato ,
ovvero ciò che il fan si aspetta di ottenere dal consumo del prodotto sportivo, il quale p uò
essere abbastanza vario, difficile da scoprire e complesso . Con il termine atteggiamenti ci si
riferisce alle conoscenze, le opinioni e la fede basate sul pensiero che influenzano il modo in
cui i fan reagiscono a ciò che li circonda . Sono duratur i e quindi possono portare a
comportamenti coerenti nel tempo . La percezione è importante in quanto riguarda il modo in

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Fig.2 – La scala dei bisogni di Maslow
Fonte: Organizzazion e aziendale mercati, gerarchie e
convenzioni Costa, Gubitta e Pittino (2016), p. 41
cui le persone assimilano ciò che provano nei confronti del prodotto o della marca . Più in
dettaglio , si riferisce a ciò che scegliamo di sentire , pensare e ricordare . La motivazione si
basa su ragioni o bisogni sufficientemente urgenti per guidare l’individuo ad agire. La
gerarchia dei bisogni di Maslow (19 54) afferma che tali fattori possono essere divisi in gruppi
e classificati in ordine di importanza , come indicato dalla Fig. 2.
Nel contesto sportivo, i bisogni
primari (fisiologici e di sicurezza)
non sono di norma rilevant i.
Il grado di coinvolgimento, o il
grado di interesse , può essere usato
per valutare l'importanza relativa dei
motivi . L'apprendimento si riferisce
al modo in cui i soggetti
costruiscono una memoria di
percezioni e risposte associate.
Tale processo consente ai tifosi di
apprendere un modo per supportare
la squadra e possono includere
interazioni con altri fan . La personalità è importante perché aiuta a far capire agli altri e a noi
stessi il tipo di persone che siamo . I tratti della perso nalità sono identificabili direttamente
nelle reazioni, sono relat ivament e stabili e si presume influenzino il comportamento
dell’individuo. Nello specifico, la consapevolezza di sé rappresenta l’immagine mentale che
un fan ha di sé stesso e se sostenere una squadra o un determinato calciatore si adatta a
quest’immagine, le probabilità di acquisto del prodotto aumenteranno.
I fattori relativi al modello di vita del fan cercano di spiegare tutte le interazioni sociali che
potrebbero avere un effetto sul comportamento. La cultura è lo schema di vita adottato dalle
persone per aiutarl e a interpretare, valutare e comunicare come membri della società . Un
“social cluster ” è una parte distintiva dell a cultura (una sottocultura), relativamente omogen eo
e duraturo, gerarchicamente ordinato e contiene membri che condividono valori , interessi e
comportamenti simili. Molti sport erano tradizionalmente legati a tali pregiudizi di classe, per
esempio il calcio era notoriamente seguito per la maggior parte dalla classe operaia. Lo stile
di vita è il modo di vivere di un individuo espresso da attività, interessi e opinioni , i quali
forniscono dettagli su come il fan trascorre il tempo sia in senso attivo che passivo. Questa

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distinzione è importante in quanto s olo una piccola percentuale di supporter sono anche
partecipanti.
I gruppi di riferimento di una persona sono tutti i gruppi che esercitano un’influenza diretta o
indiretta sui suoi atteggiamenti e comportamenti. Possiamo distinguere tra gruppi di
apparten enza primari (informali) e secondari (formali), che influenzano il soggetto in almeno
tre modi: esponendolo a nuovi comportamenti e stili di vita, influenzandone atteggiamenti e
visione di sé ed esercitando pressione affinchè l’individuo si conformi al gru ppo. Altri tipi di
aggregazioni sociali che modificano l’agire della persona sono i gruppi d’aspirazione, quelli a
cui si vorrebbe appartenere, e i gruppi dissociativi, i cui valori e comportamenti vengono
ripudiati (Kotler et al. , 2018).
A riguardo del co mportamento effettivo d’acquisto, Cobb e Hoyer (1986) classificano le
tipologie di acquisto ponendoli tra due estremi, identificati come impulsivi, nella quale i
soggetti decidono in breve tempo di assistere ad un evento sportivo, e pianificati, caratteriz zati
dalla scelta dettagliata del tifoso a riguardo di modalità e tempistiche a cui egli assiste ad un
determinato evento.

1.2.2 – CLASSIFICAZIONE E TIPOLOGIE DEI FAN

Kenneth Hunt (1999) classifica i tifosi , rispettando le tre dimensioni sopra analizzate,
individuando cinque tipi di fan sulla base di due variabili: il grado di attaccamento e il
comportamento risultante:
• Il tifoso temporaneo mostra un limitato grado di fedeltà, spesso causato da un
interesse che risulta posto in essere per uno specifico arco temporale, non derivante da
fattori geografici o demografici, ma bensì dovuto a caratteristiche comportamentali,
rientrando nel campo definito da Cobb e Hoyer come comportamento d’acqu isto
impulsivo o semi -impulsivo . Parti colare attenzione dovranno perciò dedicare i club al
timing con cui presentare le proprie offerte, collegando gli eventi con attività sociali e
dando così ragioni supplementari ai consumatori per seguire i match.
• Il supporter che si identifica con una part icolare area geografica, come posto di nascita
o la residenza attuale, può essere definito come locale . In tale categoria i fattori
geografici giocano un ruolo fondamentale, associati talvolta a quelli demografici.
Taluni aspetti comportamentali, come l’es sere parte di un gruppo locale, svolgono un
ruolo chiave. In tale contesto si parla perciò di comportamento d’acquisto che può
assumere tratti sia semi -impulsivi che pianificati. Date tali peculiarità, in ottica di una

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buona gestione del cliente, si rendon o necessarie attività che coinvolgano la comunità
del posto, mantenendo vivo l’interesse, coinvolgendoli in eventi e promozioni che
possano costruire e mantenere una forte identità.
• Il devoto è la rappresentazione del tifoso fortemente attaccato al club, c on un legame
che comincia ad essere significativo anche per la personalità stessa dell’individuo, il
quale vede la propria squadra come una parte importante, ma non esclusiva, della
propria vita sociale, trovando tempo per altre attività e rapporti. In tal e situazione, i
fattori sociali come i gruppi di riferimento, la cultura e le motivazioni svolgono un
ruolo cruciale. Il relativo comportamento d’acquisto è pertanto pianificato. Le azioni
più comunemente adottate per soddisfare al meglio le esigenze dei d evoti riguardano
la distribuzione di informazioni riguardo il club, l’offerta di prodotti/servizi
brandizzati e l’aumento o il mantenimento delle esperienze agli eventi.
• Un caso estremo di tifoso devoto è il fanatico , il quale presenta sintomi di dipendenza
dalla squadra, partecipando ad ogni partita casalinga e in trasferta, sentendosi
immedesimato con il club. Il team occupa perciò una parte chiave nella vita del
supporter, mantenendo l’importanza dei fattori sociali e il comportamento d’acquisto
in comune con il devoto. Dare loro modi per dimostrare l’attaccamento e la lealtà al
club, tramite marketing personalizzato per gli eventi, agevolazioni, disponibilità di
prodotti e servizi solo per veri fan rappresenta la strategia migliore per gestirli
correttamente.
• Il tifoso disfunzionale rappresenta l’apice dell’attaccamento alla squadra, la quale
figura come l'unica cosa che per lui conta nella vita , ed è caratterizzato da
atteggiamenti ossessivi, pericolosi e anti -sociali. La motivazione risulta mo lto
importante in tale contesto, in quanto il soggetto vede il proprio team contestualizzato
in tutti e cinque i livelli gerarchici di Maslow. Tipico di tali soggetti è il
comportamento d’acquisto pianificato ed ossessivo. Questa categoria rappresenta una
delle più difficili da gestire, in quanto occorre modificarne i comportamenti sociali
tramite programmi di educazione, applicando perciò strategie di demarketing.

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Fig. 3 – Art. 35 , Supporter Liasison Offic er
Fonte: UEFA Club Licensing and
Financial Fair Play Regulations , 2009. Articolo 35 – Supporter Liaison Officer
1. Il richiedente la licenza deve aver
nominato un liaison officer che funga
da punto di contatto chiave per i
sostenitori.
2. Il supporter liaison officier deve
regolarmente partecipare alle riunioni
con la direzione del club e deve
collaborare con il responsabile della
sicurezza. 1.2.3 – TRA CLUB E TIF OSI: IL SUPPORTER LIAISON OFFIC ER

I tifosi sono la linfa vitale nel cuore del calcio professionistic o che, senza di essi, non
sarebbe molto diverso da uno sport dilettan tistico o da un passatempo. Mentre la maggior
parte dei giocatori e degli allenatori cambia c lub durante la loro carriera, i sosteni tori
mantengono il loro impegno e rimangono
fedeli alla propria squadra, formando la base
o il fondamento del propr io club.
Naturalmente, in tempi buoni, il sostegno e
l'interesse possono aumentare, ma quando i
club cadono in tempi difficili, sono i fedeli
sostenitori che tendo no ad essere lì a
raccogliere i pezzi.
Per questi motivi, nel 20 09, all’interno del
UEFA Club Licensi ng and Financial Fair
Play Regulations , l’articolo 35 ha introdotto
il ruolo di Supporter Liaison Offic er (SLO),
ovvero una figura che obbligatoriamente ciascuna squadra è tenuta ad avere, il cui compito è
quello di fungere da ponte tra la società e i tifosi.
Gli obiettivi previsti dall’inserimento di tale funzione, esplicitat i nel UEFA Supporter Liaison
Offic ier Handbook (2011), sono:
• Stabilire reti di SLO a livello nazionale ed europeo per facilitare la condivisione di
conoscenze e best practice e migliorare le relazioni tra i vari stakeholder, in particolare
la relazione tra sostenitori e direttori di club, proprie tari e responsabili della sicurezza .
• Fornire garanzia di un livello minimo di comunicazione tra i club e i loro sostenitori e
quindi ridurre la probabilità che questi ultimi perdano, in tutto o in parte, il loro
interesse nei confronti della squadra .
• Permettere ai tifosi di confluire nel processo decisionale del club, data l’enorme
importanza a loro attribuita .
• Fornire incentivi alla maggior parte del t ifo a far sentire la propria voce.

Tale ruolo funge perciò da avvocato di entramb e le parti, rappresentando allo stesso modo sia
l’interesse della società sia quello dei tifosi. Inoltre presenta altri incarichi oltre a quello sopra
identificato, come il dover costruire, mantenere e coltivare i rapporti con diversi stakeholder,

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Fig.4 – I vari stakeolder con cui entra in contatto uno SLO
Fonte: UEFA Supporter Liaison Officer Handbook 2011, p. 14. indicati nella Fig. 4, in particolare con gli SLO di altre società e della lega di appartenenza,
soprattutto in vista delle partite, al fine di una migliore gestione dell’evento per quanto
riguarda la conformità del comportamento del tifo agli standard di sicurezza.

I benefici apportati da tale figura sono svariati, tra cui i più importanti riguardano :
• L’instaurazione di una linea diretta tra club, associazioni nazionali di categoria e
supporter ;
• La ricerca di un miglior rapporto con i tifosi (tramite una migliore comprensione dei
problemi, ricezione di feedback e raggiungimento di una maggior trasparenza in ambo
i lati) ;
• L’aumento del ritorno economico da merchandising e sponsorship grazie all’aumento
dell’affluenza e la maggior identificazione dei fan con il club stesso.

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1.3: LE 4 P DEL MARKETING MIX PER UNA SOCIETÀ CALCIS TICA

1.3.1 – PRODOTTO

“Ciascun manager deve essere cosciente del fatto che il vero prodotto delle imprese
sportive è un servizio, e non un bene. Essere a conoscenza del fa tto che l’offerta di sport è un
servizio determina un approccio di marketing diverso rispetto a quello destinato ai prodotti ”
(Prunesti 2014, p. 39). In particolare, Kotler et al. (2018) identifica no quattro caratteristiche
peculiari dei servizi :
• Intangibilit à: i servizi non si possono toccare con mano dato che sono un’attività o una
serie di attività, e non cose. Questo implica che i serv izi non possono essere provati
prima di essere acquistati, conseguentemente “l’utente effettua la sua scelta sulla base
di consigli di altre persone (passaparola) o su informazioni ottenute dallo stesso
fornitore… la valutazione viene quindi fatta sulla ba se di indicatori della qualità
potenziale” (Zagnoli, 2005).
• Inseparabilità : i servizi sono inseparabili da chi li eroga, definendo il fornitore come
parte del servizio. Ciò comporta che le attività di produzione e consumo vengono
svolte simultaneamente, facendo sì che l’attenzione alle esigenze della clientela nel
momento dell’erogazione rivesta un ruolo di maggiore importanza.
• Variabilità : in quanto la qualità dei servizi spesso dipende da chi li fornisce, dal luogo
o dal momento in cui vengono forniti, i servizi sono soggetti a una forte variabilità.
• Deperibilità : non potendo essere immagazzinati, un servizio non consumato
rappresenta una perdita. A tal proposito, grande attenzione deve essere posta affinchè
il servizio giusto venga reso disponibile ai consumatori giusti nei luoghi giusti e nei
momenti giusti.

Nello specifico, le competizioni sportive, avendo regole note e calendari certi sin dall’inizio
della stagione, presuppongono un prodotto difficilmente modific abile e connotato da un
consumo di tipo sociale, rendendo la soddisfazione del cliente strettamen te dipendente dal
contesto nel quale questo avviene (Prunesti, 2014) . Pertanto, per renderl o più appetibile sul
mercato, è necessario agire su tutto ciò che costituisce il confezionamento del prodotto da
offrire al pubblico, come i ser vizi ausiliari, i quali facilitano la fruizione del servizio

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essenziale e ne accrescono il valore, in modo da rendere tangibile l’intangibile (Kotler et al. ,
2018).
In ambito calcistico perciò di fondamentale importanza saranno le combinazioni della prima P
con le a ltre, soprattutto placement e promozione, in modo da poter sormontare le intrinseche
caratteri stiche dell’offerta e far sì che questa meglio si adatti ai bisogni dei consumatori.

1.3.2 – PREZZO

Le caratteristiche che richiedono un occhio di riguardo da parte dei manager in
questo settore a proposito di tale dimensione del marketing mix, secondo Prunesti (2014),
sono la passione, il senso di appartenenza e l’aleatorietà del risultato, che spesso p ossono
influenzare in maniera determinante la percezione del livello dei prezzi nella mente del
supporter. Lo stesso autore, infatti, aggiunge che “la determinazione di un prezzo corretto
richiede dunque la capacità di valutare contemporaneamente elementi finanziari e psicologici,
tenendo sempre presente che le scelte sbagliate finiscono immediatamente sotto gli occhi dei
clienti, mentre quelle giuste sono poi facilme nte imitabili dalla concorrenza”.
Come sottolineato anche da Kotler et al. (2018), per una qualsiasi organizzazione progettare e
realizzare efficaci strategie di prezzo richiede la piena comprensione del ruolo del prezzo
nella psicologia del consumatore, il che si rivela più complicato in ambito calcistico alla luce
delle peculiarità sopra inco ntrate.
Shilbury, Quick e Websterbeek (2003) affermano che tutte le imprese sportive perseguono
quattro obiettivi di marketing tra loro complementari, dai quali derivano diversi obiettivi di
prezzo, come indicato dalla Fig. 5.
Garantire la massima qualità del prodotto
Fig. 5 – Obiettivi di prezzo delle imprese sportive
Fonte: Strategic Sport Marketing , Shilbury, Quick, Websterback , Funk (2003), p. 109.

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Per massimizzare il valore del prodotto offerto sul mercato, gli obiettivi di prezzo possono
includere l’incremento dei profitti, obiettivo raggiungibile nel breve periodo agendo sul
livello dei prezzi, l’incremento delle vendite, obiettivo di medio e lung o periodo, e la
massimizzazione della revenue del prodotto, ovvero ottenere la massima visibilità e il
massimo profitto attraverso il coinvolgimento del più ampio numero di soggetti disposti a
spendere per fare proprio il prodotto offerto dall’impresa.
Attraverso l’offerta innovativa, la società può invece scremare il mercato, offrendo un prezzo
più alto, sapendo che questo di per sé può attirare nuovi clienti e facendo leva sulle attività di
comunicazione e promozione per conferire valore emozionale alla n ovità offerta.
Nel garantire la massima qualità del prodotto il prezzo più elevato o premium price viene
solitamente percepito come garanzia di qualità, per esempio il biglietto per la tribuna d’onore
ad una partita. Data tale qualità, i clienti sono dispo sti a pagare di più, aumentando così il
profitto della squadra.
Infine, e ssere accessibili per tutti i membri della società può portare a d un forte attaccamento
della propria community, tramite strategie promozionali per famiglie, studenti o scuole calcio
locali, applicando prezzi bassi sufficienti per coprire i costi e limitando il guadagno.

1.3.3 – PLACEMENT

Lo stadio è il luogo nel quale viene erogata l’offerta da parte della società calcistica e
riveste grande importanza in quanto costituisce una dell e caratteristiche del marketing mix in
grado di rendere il prodotto capace di soddisfare pienamente le esigenze dei consumatori.
Sotto tale aspetto, Prunesti (2014) pone particolare attenzione su quattro elementi, ovvero la
progettazione dell’impianto, le evidenze fisi che, i processi e il personale.
Il primo elemento presuppone che la struttura sorga in una posizione geografica favorevole,
facilmente raggiungibile per i tifosi, possibilmente in prossimità di grandi snodi viari , al fine
di agevolare un rapid o accesso e deflusso. Inoltre, dati i rapidi ritmi di cambiamento del
consumo a cui è sottoposto il settore, l’impianto stesso deve essere progettato in modo da
consentire un uso flessibile dello stesso nel corso degli anni, rendendolo adatto ad accogliere
la continua evoluzione delle esigenze dei supporter nel tempo .
In quanto elemento intangibile, le evidenze fisiche del prodotto calcistico (di cui lo stadio ne
rappresenta un chiaro esempio) supportano le caratteristiche qualitative, assumendo spesso un
significato ricco di emozioni e permettendo ai tifosi associazioni di tipo emotivo che
favoriscono a rendere più tangibile l’offerta stessa. Tali evidenze possono essere rafforzate

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Fig. 6 – La relazione tra personale, processi ed evidenze fisiche nella gestione di un
evento sportivo .
Fonte: Comunicazione e marketing nelle imprese sportive, Prunesti (2014), p. 171. tramite l’ottimizzazion e del design della struttura, le attività di pubblicità o promozione e
l’offerta del servizio.
Infine , processi e personale risultano di fondamentale importanza durante un match, in quanto
se il risultato da quest’ultimo derivante può non essere garantito, il club deve comunque
essere capace di offrire un servizio di eccellenza ai propri tifosi e spettatori. Lo staff di
un’impresa calcistica rappresenta il diretto responsabile della corresponsione del servizio e,
quindi, della qualità del prodotto in quanto direttamente a contatto con la clientela, dovendosi
dimostrare in grado di rispondere prontamente a tutte le loro esigenze con massima
disponibilità e cortesia, contribuendo alla creazione di un clima cordiale ed accogliente.
La Fig. 6 rappresenta uno schema del sistema di servizio utilizzato da una impresa sportiva
nella creazione di eventi, sottolineando la relazione che intercorre tra gli elementi sopra citati.

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1.3.4 – PROMOZIONE

La comunicazione viene definita da Kotler et al. (2018) come il mezzo che le
imprese hanno a disposizione per informare e influenzare i consumatori. Prunesti (2014)
definisce una strategia comunicativa di un’impresa sportiva come l’analisi, la scelta e la
pianificazione, nell’ambito degli strumenti di c omunicazione disponibili, di quelli più idonei a
trasmettere e veicolare i messaggi propri e quelli dei partner, nei confronti di uno specifico
target e nel modo più efficace per raggiungere gli obiettivi di marketing dell’impresa . Lo
stesso autore evidenz ia come ciascuna impresa sportiva , soprattutto quelle operanti nel settore
calcistico, abbia una triplice valenza comunicativa, essendo allo stesso tempo comunicatrice,
in quanto si caratterizzano per la capacità di fornire emozioni e divertimento, media di grande
efficacia, potendo abilmente interpretare il ruolo di veicolo attraverso il quale aziende, anche
di altri settori, comunicano al mercato i prodotti offerti, e creatrice di contenuto , in quanto le
attività svolte dalle stesse vengono usate dalle me dia companies come killer application, ossia
come programma privileg iato per promuovere l’offerta d i nuovi servizi e piattaforme,
sfruttando la capacità di attrazione sociale dello sport per proporre al pubblico servizi
innovativi.
I principali obiettivi di una strategia di comunicazione sono informare, istruire e persuadere
(Beech e Chadwick , 2006).
Per informa re si intende fornire al consumatore informazioni rigu ardo prodotti o servizi e
dettagli essenziali come orario e luogo del l’evento.
Le capacità di saper distinguer e e valutare le diverse opzioni disponibili, che i consumatori
apprendono tramite appositi strumenti promozionali, formano il concetto di istruzione.
Infine, l’obiettivo della persuasione è quello di convincere i clienti a comprare quel preciso
prodotto/servizio.
Dei vari metodi di comunicazioni presenti, i più utilizzati nel mondo sportivo, secondo
Cherubini (2005) sono pubblicità, vendita diretta, relazioni pubbliche e promozione delle
vendite. Kotler et al. (201 8) definiscono la prima come una forma di presentazione e
promozione non personale di idee, beni o servizi, finalizzata e realizzata da un soggetto
promotore ben identificato, diffusa attraverso molteplici media, sia su carta stampata che in
formato elettronico. L’obiet tivo primario per il marketing manager di un’azienda sportiva
consiste nell’analizzare le varie modalità di diffusione del messaggio pubblicitario al fine di
individuare il più adeguato in vista della copertura del target di riferimento.

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La vendita diretta è caratterizzata da interazione personale con uno o più acquirenti,
permettendo una migliore conoscenza della psicologia del proprio consumatore, identificando
i relativi bisogni, aspettative e problemi e mantenendo al contempo una stabile relazione con
esso.
Le attività di pubblica relazione comprendono vari programmi per promuovere o protegger e
l’immagine di un’impresa, dei su oi prodotti e delle sue marche (Kotler et al. , 2018). Per le
società sportive comunicati, conferenze e rassegne stampa rappresent ano le principali
modalità di relazioni pubbliche.
Infine, per promozione delle vendite Kotler et al. (2018) si riferiscono a incentivi di breve
termine volti ad incoraggiare la prova, l’acquisto o il riacquisto e il maggior consumo di
prodotti e servizi. In tal caso, articoli promozionali, quali biglietti omaggio o concorsi, oppure
l’offerta di prodotti secondari come merchandising diversificato (magliette , gadget vari , ecc. )
possono rappresentare strumenti efficaci ad indurre i supporter a partecipare a d un evento o in
grado di incrementare visibilità ed entrate complessive.
La comunicazione necessita sempre più il sostegno dalla comunicazi one innovativa,
aggiungendo alle forme comunicative sopra discusse altre più moderne, con l’obiettivo di
coinvolgere emotivamente il target di clienti. Infatti, come affermato da Cherubini (2005), la
comunicazione sportiva tende ad essere sempre più “high tech, high touch” .

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Fig. 7 – Composizione voci del fatturato del Manchester United .
Fonte dati: Manchester United plc. Annual Report (30/06/2018) .
CAPITOLO 2: IL RIFLESSO DELLE STRATEGIE NEI BILANCI

2.1: I BILANCI 2018

Indipendentemente dal settore considerato, il documento che per eccellenza permette
di capire lo stato di salute di un’azienda è il bilancio. Un’analisi di tale documento resta
perciò indiscutibilmente il miglior metodo per capire l’andamento di un’impresa.
Alla luce di ciò, una disamina delle principali voci di ricavo dai recenti documenti contabili
delle tre società trattate risulta doverosa in vista di una maggior comprensione e
contestualizzazione delle strategie di marketing , fin ora trattate solo in linea teorica, e del loro
impatto sui fatturati realizzati.

Stando ai dati forniti dalla consueta analisi annuale stilata da Deloitte Touche Tohmatsu
(Deloitte Football Money Le ague, 2019) , nota azienda di servizi di consulenza e revisione, il
Manchester United si posiziona terzo nella relativa classifica dei fatturati con 673.528.000 €,
perdendo due posizioni rispetto al 2017 a scapito di Real Madrid e Barcellona, nonostante sia
stato registrato un incremento degli introiti del 1,5% nel 2018. (Tutti i dati sono riportati in milioni di euro )

20
Fig. 8 – Composizione voci del fatturato dell’Arsenal .
Fonte dati: Arsenal Holding limited. Group Annual Report (30/06/2018) .

Fig. 9 – Composizione voci del fatturato della Juventus .
Fonte dati: Juventus FC S.p.A., relazione finanziaria annuale (30/06/2018) .

Con 439.448.000 €, l’Arsenal figura al nono posto della classifica , scivolando di ben tre
posizioni rispetto al 2017, a fronte di una diminuzione degli introiti di quasi 23 milioni di
euro, frutto di una stagione deludente terminata al sesto posto in campionato, il quale ha
comportato minori guadagni da broadcasting, diminuiti del 9,3% rispetto al 2017. Tale
decremento non ha però avuto impatti negativi sull’utile d’esercizio, il quale è aumentato di
4,5 milioni di euro rispetto all’anno precedente.

(Tutti i dati sono riportati in milioni di euro )

(Tutti i dati sono riportati in milioni di euro )

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La Juventus si conferma come prima squadra italiana per fatturato (402.300.000 €),
trovandosi però fuori dalla top 10 della Football Money League, cosa che non accadeva dalla
stagione 2011/12. Il club torinese ha subito un decremen to dei ricavi di circa 10 milioni di
euro rispetto al 2017, in seguito all’uscita ai quarti di Champions League per mano del Real
Madrid, fattore che ha determinato un mancato guadagno di 30 milioni di euro di diritti
televisivi provenienti dalla massima c ompetizione per club. L’aumento nelle voci di
merchandising e sponsorizzazioni per circa 20 milioni di euro ha permesso ai bianconeri di
arginare la diminuzione del fatturato.

Non tutte le voci che compaiono nei bilanci, raffigurate nelle Fig. 7, 8 e 9 , possono essere
scomposte, in quanto alcune non risultano coerenti con la prospettiva perseguita da questo
elaborato. Nello specifico, i ricavi da broadcasting nonostante rappresentino rispettivamente il
47%, 35 % e 50% dei fatturati per Arsenal, Manchester United e Juventus, derivano
principalmente dalla diversa natura di tali ricavi, i quali non dipendono direttamente da
ciascun club, ma fanno parte di accordi più ampi, presi dalle rispettive leghe di appartenenza,
e dalle differenze che le cifre di tali a ccordi hanno tra la massima serie inglese e quella
italiana, accendendo così un dibattito di comparazione tra i due sistemi calcio che non rientra
nello spirito di questo documento.

2.2: SPONSORSHIP

Come mostrato nelle Fig. 7, 8 e 9, i ricavi derivanti da attività di sponsorizzazione
rappresentano una cospicua parte dei fatturati delle tre squadre, oscillando tra il 29% del
Manchester United, con una cifra che sfiora i 200 milioni di euro, e il 21% di Arsenal e
Juventus, a fronte dei rispettivi 93 e 87 milioni di euro. Alla luce della portata di tale voce nei
fatturati realizzati dalle società, l’obiettivo di tale paragrafo è quello di analizzare più
approfonditamente l’attività di sponsor come elemento imprescindibile del marketing mix per
una squadra di calcio.

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2.2.1 – DIFFERENZE TRA SPONSORSHIP E PUBBLICITÀ

Prunesti (2014) individua diversi tipi di natura nei legami che possono intercorrere
tra il mercato e un’impresa sportiva. Esistono infatti aziende interessate a sponsorizzare
commerc ialmente i club, utilizzandoli come strumenti di comunicazione sia per beni e servizi
particolarmente adatti per quella tipologia di clientela, sia per prodotti di matrice non sportiva,
magari sfruttando il marchio o i colori della squadra al fine di crear e associazioni uniche,
basate sul forte attaccamento che lega la società sponsorizzata con i suoi tifosi. Possiamo poi
trovare aziende interessate a sponsorizzare tecnicamente le imprese sportive, al fine di
testimoniare la bontà operativa delle attrezzatu re e dell’abbigliamento utilizzato dagli atleti o
di altri prodotti e servizi legati all’attività agonistica. Per poter comprendere al meglio in co sa
consista oggi l’intrapresa di un’attività di sponsorizzazione occorre individuarne una corretta
definizion e.
A tal proposito, Cherubini (2000) definisce l’attività di sponsorizzazione come “una tecnica di
marketing con la quale un’impresa ottiene che il proprio marchio sia messo in evidenza da un
personaggio o da un’organizzazione che svolgono attività molto s eguite dal pubblico, in
cambio di un investimento in denaro. Ciò consente all’impresa di raggiugere un alto numero
di contatti e soprattutto di associare la propria immagine ai valori portati dal personaggio e
dall’organizzazione”. Lo stesso autore aggiung e che “la sponsorizzazione è un elemento del
marketing mix delle aziende, impiegato nella strategia di posizionamento di un prodotto e/o di
un’impresa sul mercato. Essa si colloca nell’ambito della propaganda e non in quello della
pubblicità perché non è i n grado di comunicare caratteristiche intrinseche del prodotto, ma si
limita a diffondere e rendere noto un segno distintivo di impresa: il marchio o a sua
denominazione”.
In merito , Prunesti (2014) sottolinea un altro elemento che determina la differenzi azione tra
l’advertising classica e la sponsorizzazione, ovvero la capacità di quest’ultima nel mondo
dello sport, e del calcio in particolare, di colpire in maniera diretta e immediata il suo preciso
pubblico di riferimento che, unito al legame emotivo che unisce il pubblico al club, favorisce
la conoscenza del marchio dell’azienda sponsor. La comunicazione pubblicitaria, veicolata
tramite i media classici, pur rivolgendosi ad un target mirato, finisce per entrare in contatto
con un audience più estesa ris petto a quella che interessa all’azienda, raggiungendo quindi sia
l’audience indiretta, ovvero le persone alle quali non interessa del prodotto, sia l’audience
diretta, costituita da coloro che realmente sono interessati ad acquistare il prodotto
pubbliciz zato.

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Fig. 10 – I molteplici vantaggi nell’attività di sponsorizzazione .
Fonte : Comunicazione e marketing nelle imprese sportive, Prunesti (2014), p.205 .
Numerosi sono i benefici derivanti dall’intraprendere attività di sponsor rispetto all’utilizzo
della classica pubblicità, come indicato dalla Fig. 10. Innanzitutto, forniscono un notevole
contributo motivazionale per l’organizzazione interna dell’investitore, in quanto offrono
motivi d’orgoglio dall’essere associati a determinati club, godendo di una visibilità maggiore
rispetto a quella generata dalla maggior parte delle campagne pubblicitarie. Successivamente,
se intrapresa con club che con dividono gli stessi valori dell’azienda, può creare collegamenti
diretti nella mente dei consumatori con il prodotto offerto e la marca, contribuendo anche alla
crescita della brand awareness. Inoltre, può creare il giusto sfondo per la presentazione di
nuovi prodotti e servizi. Infine, sfrutta l’effetto alone che solitamente si genera in seguito ad
un’attività di sponsorizzazione, il quale permette di legare il marchio a particolari momenti
vissuti dal club sponsorizzato.

2.2.2 – IL NAMING RIGHT

Il termine Naming Rights indica i diritti di denominazione di una proprietà
immobiliare, come uno stadio , offerti a uno sponsor in cambio di un prezzo e di un interesse
congiunto alla valorizzazione del luogo, del traffico, del business.

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Tale modalità di sponsorizzazione venne a dottata dall’Arsenal nel 2004, anno in cui il club
del nord di Londra stipulò con la Emirates, compagnia di bandiera dell’Emirato Arabo Unito
di Dubai , un contratto che sanciva il ruolo di main sponsor per la società araba e
l’assegn azione del diritto al n ome del nuovo stadio, prima conosciuto come Ashburton Grove.
L’Emirates Stadium, inaugurato nel 2006, prese il posto dello storico impianto di Higbury.
Nel 2012 tale accordo è stato rinnovato fino alla stagione 2018/19 sulla base di 150 milioni di
sterline , formando uno dei binomi sponsor -club più duraturi e riconoscibili nella storia del
calcio e mantenendo invariato il nome dell’impianto fino al 2028.

Allo stesso modo, anche la Juventus nel 2008 vendette il diritto di gestione esclusiva del
diritto di ti tolazione dello Juventus Stadium, all’epoca ancora in costruzione, alla società
francese Sportfive (oggi Lagardere Sports and Entarteinment). L’accordo prevedeva un
importo minimo di 75 milioni di euro per 12 anni, a partire dalla data di inaugurazione, ch e
prese atto l’8 settembre 2011. Nel 2016 la società di sport marketing francese ha concluso un
contratto di concessione del diritto di denominazione con il colosso tedesco delle
assicurazioni Allianz, prevedendo un esborso della società tedesca di ben 3 m ilioni di euro a
stagione per cinque anni, per un totale di 15 milioni e cambiando il nome della struttura in
Allianz Stadium a partire dalla stagione 2017/18.

Per gli sponsor che acquisiscono il diritto di rinomin are le infrastrutture sportive i vantaggi
sono molteplici e si possono riassumere in tre macro -obiettivi: sviluppare la propria brand
identity; accrescere la brand awareness; arricchire la brand experience .
Dall’altra parte, i vantaggi dello sponsee nel cedere i diritti di naming rights agli sponsor sono
per lo più prettamente remunerativi, anche se negli anni, grazie ad un‘evoluzione del
marketing dell’entertainment sempre più complessa, si sta assistendo ad una vera e propria
partnership tra sponsor e sponsee per cercare di massimizzare le potenzialità delle
infrastrutture in questione e, di conseguenza, ottenere maggiori ricavi per entrambe le parti
coinvolte (Borrelli, 2017).
In poche parole, trovare un accordo economico che dia la possibilità alla propria infrastruttura
di essere sicur a, funzionale, all’avanguardia e che fornisca allo spettatore un’esperienza più
che soddisfacente al di là dei risultati sportivi della squadra di casa, genera valore per tutte le
parti in causa e si può considerare a tutti gli effetti una classica strateg ia win-win.

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2.3: MERCHANDISING

Per merchandising intendiamo l’attività di vendita di prodotti di svariata natura,
anche extrasportiva, contraddistinti dai segni distintivi della squadra come il logo o i suoi
colori sociali. Attraverso il merchan dising un’impresa sportiva può abbinare il suo marchio
alla vendita di svariati tipologie di articoli. Prunesti (2014) afferma che tale attività consente
di sfruttare sia economicamente che simbolicamente il proprio marchio, facendo leva sul
valore evocativo che il pubblico riconosce al club ed individuando diverse accezioni tra loro
complementari che qualsivoglia società di calcio dovrebbe attribuire al merchandising, il
quale rappresenta allo stesso tempo:

• Un efficace strumento di comunicazione ri volto al mercato.
• Una leva strategica di marketing in grado di incrementare il valore del brand.
• Un’attività di core business allargato , ovvero fonte di un introito in grado di fornire
risorse finanziarie differenti rispetto alla tradizionale attività agon istica.
• Un potente strumento di fidelizzazione del proprio pubblico.

Lo steso autore successivamente distingue tra merchandising e licensing, individuando il
primo come l’attività che viene svolta direttamente dall’impresa attraverso la creazione di un
apposito settore incaricato ad effettuare internamente la produzione, la distribuzione e la
vendita dei prodotti, e il secondo come uno strumento mediante il quale si concede la licenza
d'uso del proprio marchio per la produzione e la distribuzione di prodot ti appartenenti alle più
svariate categorie merceologiche .
È evidente come tra i due tipi di modalità di vendita vi siano notevoli differenze, in quanto il
primo richiede ingenti investimenti iniziali ma garantisce un controllo esclusivo sui ritorni,
mentr e il secondo prevede costi notevolmente minori, a fronte di ricavi provenienti
esclusivamente dalle royalties pagate dall’azienda a cui è stata concessa la licenza, le quali
rappresentano una percentuale del totale delle vendite al retail.

Analizzando le cifre provenienti dai bilanci dei tre club, possiamo notare come il Manchester
United realizzi ricavi dalla vendita di prodotti brandizzati per 117 milioni di euro,
rappresentando il 17% del fatturato, contro i 27 milioni sia per l’Arsenal che per la Juven tus.
Tali dati sono frutto di una diversa strategia adottata dal club del nord dell’Inghilterra, il

26
quale, al termine del contratto con Nike nel luglio del 2015, ha firmato un accordo della
durata di 10 anni con l’azienda tedesca Adidas, camb iando di fatto sponsor tecnico ed
ottenendo termini meno rest rittivi a riguardo de ll’attività di retailing, sia fisica che telematica,
potendo così internalizzarla ed affiancandola alla vendita di prodotti in licenza di vario
genere, dalle tazze da caffè alle fodere dei cuscini, distribuiti sia tramite centri di retail
brandizzati e piattaforme e -commerce che attraverso canali di distribuzione di altri partner
commerciali (Manchester United plc. Annual Report, 30/06/2018, p. 26) .
Contrariamente, sia la società di Torino che quella londinese operano tramite concessione in
licensing, riuscendo ad avere entrate modeste ma con costi relativamente molto più contenuti.

2.4: I RICAVI DA STADIO

Nel calcio moderno, uno dei migliori modi per aumentare sensibilmente e
costantemente i ricavi è dato dall’avere uno stadi o di proprietà. Juventus, Arsenal e
Manchester United, infatti, sono proprietarie degli impianti che ospitano le gare casalinghe
delle rispettive squadre.
Le entrate derivanti dallo stadio ammontano rispettivamente a 127 milioni di euro per il
Manchester United, il cui storico Old Trafford può contenere circa 75 mila persone, 115
milioni di euro per l’Arsenal, a fronte dei 60 mila posti a sedere dell’Emirates Stadium e 56
milioni di euro per la Juventus, la quale risulta dotata dell’impianto più piccolo, l’Allianz
Stadium, con “soli” 41500 posti . Come mostrato nella Fig. 11, evidenti sono le differenze nel
costo dei biglietti, partendo dai 48 € di media per assistere ai match dei Red Devils, a rriviamo
fino ai 109 € necessari per godersi una partita all’Allianz Stadium di Torino, passando per i
70€ richiesti dai Londinesi. Tali differenze sono dovute a diverse strategie, perseguite da
ciascun club in base alle caratteristiche che lo circondano, n ello specifico:
• Il Manchester United ha congelato i prezzi delle partite di Premier League da ormai
sette anni, richiedendo in media un esborso ai propri tifosi piuttosto contenuto rispetto
ad altre big inglesi. I motivi di tale scelta sono riconducibili in primo luogo alla
capienza dell’Old Trafford, il loro impianto, il quale, come indicato in Fig. 11, fa
registrare un affluenza del 99,50%, permettendo alla società di raggiungere gate
revenues elevati. In secondo luogo, Manchester risulta e ssere una meta turistica meno

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Fig.11 – Capienza, affluenza media e prezzo dei biglietti negli impianti dei club trattati .
Fonte dati: Transfermarkt, (2019).

appetibile rispetto a Londra, il che comporta meno affluenza da parte di semplici
appassionati di passaggio per la città.
• L’Arsenal si conferma come una delle società inglesi più care per prezzo dei biglietti,
con un costo med io di 70 €. Sicuramente il fatto di trovarsi a Londra ha dei risvolti
notevoli sul prezzo, aumentando il numero dei tifosi di passaggio, ovvero appassionati
che decidono di trascorrere un pomeriggio della loro esperienza nella capitale inglese
per assistere ad un match di una delle squadre più blasonate del calcio inglese in uno
tra gli stadi più all’avanguardia nel panorama mondiale come l’Emirates Stadium ,
giustificando così i 12 € di differenza tra i due club inglesi trattati.
• Per quanto riguarda la Juvent us, i 109 € mediamente richiesti dalla società torinese per
poter assistere alle partite dei bianconeri non sono di certo giustificati dal turismo di
cui può godere una città, seppur bella, come Torino, la quale conta circa 3 milioni di
visitatori annui. Pi uttosto le motivazioni di un esborso così elevato sono da ricercare
prima di tutto nella ristretta capacità dell’Allianz Stadium, in seconda battuta dal
grande seguito che riscontra la società in tutta Italia, motivo che spinge moltissimi
tifosi a partire anche dalle zone più remote della penisola per poter assistere allo
spettacolo, e infine alla politica impartita dai vertici societari secondo cui la partita è
un evento e l’abbonamento uno status.

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2.5: I SOCIAL MEDIA

Le società calcistiche sono diventate dei veri e propri brand e, in quanto tali,
necessitano di tutte quelle accortezze che aziende di altri settori hanno, compresa quindi
un’attenzione specifica alla sfera del web e dei media sociali, sempre più presenti nella vita
quotidiana delle persone, per poter dialogare con i tifosi e comunicare con un tono di
voce adeguato l’immagine di marca.
Pur non risultando come voce di ricavo nei bilanci, un’adeguata strategia di social media
marketing può generare considerevoli aumenti nei fatturati, riducendo la distanza che separa i
club dai propri supporters e permettendo un’interazione diretta ed effic ace con essi, rendendo
la fruizione dei contenuti più facile. Inoltre, il mondo social ha senza dubbio consentito ai
club di calcio di raggiungere un pubblico più vasto ed avvicinare persone appartenenti a
qualunque fascia d’età, ottenendo così maggiore vi sibilità (Castellaro, 2017).
A tal proposito Cave e Miller (2015), in un articolo pubblicato nel The Telegraph, ribadiscono
come alcune delle maggiori opportunità per accedere a clienti attuali e potenziali sono
raggiungibili attraverso i social e digital media, i quali offrono maggiore portata e
coinvolgimento diretto. Aggiungono poi che il coinvolgimento dei fan attraverso i canal i
social ha un impatto anche nei rapporti con gli sponsor, dando vita a nuove forme di
sponsorizzazioni e promozioni veicolate tramite questi recenti canali comunicativi che
possono far trarre vantaggio alle aziende in termini di aumento dell'affinità e de lla fedeltà al
marchio dei consumatori.
Nella stessa intervista, i due autori riportano una dichiarazione rilasciata da Denise Taylor, ex
chief information officer per AEG, la quale affermava:
"Bisogna guardare in modo più olistico in termini di come ciò aggiunge valore al marchio. Un
investimento in media digitali potrebbe ritornare attraverso altri flussi di entrate. Più il tuo
prodotto è popolare, maggiori sono i guadagni che puoi attirare" , sottolineando come una
buona gestione dei social possa inc rementare le principali voci di ricavo analizzate nel corso
di questo elaborato.

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Fig. 1 2 – Composizione della social community della Juventus .
Fonte: Global football digital benchmark, Result Sports (2019) .
2.5.1 – JUVENTUS E SOCIAL: TRA HASHTAG E CRISTIANO RONALDO

Secondo un’analisi svolta da Result Sports (2019), la Juventus si attesta all’ottavo
posto nella classifica dei club più seguiti sui social, potendo vantare una community composta
da quasi 70 milioni di utenti provenienti da tutto il mondo.
Il picco di crescita dei followers nei social de lla società bianconera avven ne nella stagione
2016/17, anno in cui la squadra raggiunse la finale di Uefa Champions League. Ad ogni
avanzamento nella massima competizione europea per club la società accompagnava ciascuna
partita con uno specifico hashtag, ovvero un’etichetta utilizzata come aggregatore tematico
sui principali social network di facile creazione, in quanto basta anteporre il simbolo
cancelletto davanti ad una parola. La campagna #itstime ha fruttato un incremento del seguito
del 33% rispetto all’anno precedente, culminata con 40 milioni di visualizzazioni di contenuti
video da Cardiff, sede della finale della competizione, disputata il 3 giugno 2017 e persa dalla
squadra di Torino, di cui 9 milioni provenivano da canali social cinesi. Nel risp ettivo anno, i
ricavi da merchandising sono aumentati del 17%, con un aumento delle transizioni del 31%, il
che potrebbe concretamente confermare quanto riportato nella pagina precedente .

Inoltre, nella finestra estiva di calciomercato della scorsa estate, la Juventus ha acquistato per
100 milioni di euro il fenomeno po rtoghese Cristiano Ronaldo. Esimendosi da qualunque tipo
di valutazione tecnico -economica dell’investimento di tale cifra per un calciatore di 33 anni,
dal punto di vista del marketing possiamo notare come l’asso natio dell’isola di M adeira non
sia solo un fenomeno sul campo, ma rappresenti un vero e proprio brand, con una community
composta da ben 342,4 00 milioni di persone distribuita tra le tre piattaforme più utilizzate,
Facebook, Twitter ed Ins tagram, quasi 5 volte più grande rispetto a quella della Ju ventus
stessa. Non è un caso se dal suo ingaggio i canali social della società bianconera hanno visto
un incremento del 4,03% dopo nemmeno un mese dal suo arrivo, a dimostrazione della
capacità del fenomeno lusitano di coinvolgere i consumatori.

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2.5.2 – IL CRM

Una volta capita l’importanza di una buona gestione dei social media per una società
calcistica occorre procedere all’individuazione di un modo attraverso il quale sia possibile
immagazzinare i dati raccolti attraverso i canali social e incanalarli nella d irezione in cui
possano diventare economicamente fruttuosi per le casse de l club stesso. Tale modalità è
rappresentata dal Customer Relationship Management (CRM).
Un CRM è un insieme di processi con i quali si raccolgono e si organizzano le informazioni
dettagliate sui singoli clienti e su tutti i punti di contatto, al fine di misurarne il relativo valore
e stato della relazione, si progettano le azioni più opportune per rinforzare la relazione e al
contempo accrescere il valore del cliente e si gestiscono operativamente le interazioni con i
consumatori (Kotler et al. , 2018).
Il principale obiettivo di questo sistema in tale contesto è perciò quello di individuare il giusto
profilo del tifoso, in modo da poter rispondere adeguatamente alle sue esigenze e pro porre
soluzioni di marketing one -to-one, nonostante esso possa trovarsi a migliaia di kilometri di
distanza, in modo da poter sfruttare una possibilità economica che altrimenti risulterebbe
persa.
Attualmente questo sistema trova un riscontro ufficiale sol amente nel bilancio del Manchester
United, che a pagina 23 del Manchester United plc Annual Report (2018) rende noto come a
giugno dello stesso anno, siano stati registrati oltre 51 milioni di record, rilevando un
incremento del 7,7% rispetto allo stesso p eriodo dell’anno precedente, evidenziando come il
club si trovi nella fase finale d’implementazione di un database che permetterà al club di
integrare dati provenienti da più fonti e di comprendere al meglio comportamenti e preferenze
dei fan, con l’obiett ivo di aumentare le entrate.

2.6: IL CASO MANCHESTER UNITED

Come evidenziato nel capitolo 2, il Manchester United presenta diverse differenze,
sia a livello di fatturato, con maggiore incidenza di voci come il merchandising e le
sponsorizzazioni, le qu ali sommate costituiscono il 46% del totale dei ricavi del club contro il
27% e 28% rispettivamente di Arsenal e Juventus, dati che giustificano rispettivamente i 223
e 271 milioni di euro di differenza nei ricavi con le altre due società trattate, sia a l ivello di

31
strategie perseguite dal club, basti pensare all’internalizzazione dell’attività di merchandising
e alla diminuzione del licensing, frutto del nuovo contratto stipulato con Adidas nel 2015.
Alla luce di ciò, un’analisi approfondita a riguardo del le caratteristiche del club risulta
appropriata, in modo da permettere una miglior comprensione delle basi su cui si regge uno
tra i più grandi brand sportivi, nonostante la squadra non abbia raggiunto risultati
soddisfacenti dopo l’addio dello storico all enatore Alex Ferguson nel 2013.

Stando al Annual Report rilasciato il 30 giugno 2018, il club individua i principali punti di
forza in grado di spiegare come il brand sia basato su fattori che possono essere ritrovati in
poche altre società sportive nel mondo, i quali permettono costanti ritorni nelle casse del club:

• Il Manchester United rappresenta u na delle squadre sportive di maggior successo al
mondo: nella sua storia, iniziata nel 1878 , i Red Devils hanno vinto 66 trofei in nove
divers e competizioni . Tali success i sono supportat i da sviluppate infrastruttur e
calcistic he e reti di scouting globale.
• Un marchio globalmente riconosciuto con un grande seguito in tutto il mondo: i
success i sportivi ottenuti durante la loro storia e la popolarit à globale del calcio hanno
permesso al club di Manchester di diventare uno dei marchi più riconoscibili al
mondo, il quale può vantare una comunità mondiale di 659 milioni di follower
trascendente culture, geografie, lingue e gruppi socio -demografici, rend endo lo
qualcosa che va oltre lo sport .
• Capacità di monetizzare con successo il marchio: la popolarità e la qualità del marchio
riconosciuto a livello mondiale rendono il Manchester United un partner di marketing
attraente per le aziende di tutto il mondo , soprattutto grazie al grande seguito ottenuto
nei mercati emergenti, in particolare in alcune regioni dell'Asia, il che offre visibilità
nei media e crescita ai partner in questi mercati. Da notare come il club dis ponga di un
team globale dedito allo svil uppo e alla monetizzazione del marchio, nonché
all'approvvigionamento di nuove opportunità di guadagno, con una notevole
esperienza e competenza nelle attività di sponsorizzazioni, gestione delle relazioni con
i clienti, esecuzione di marketing e supporto pubblicitario.
• Capacità di generare contenuti proprietari ed esclusivi : tramite i canali ufficiali
Manchester United presenti sui social network più popolari a livello globale come
Facebook, Instagram, Twitter, YouTube, Sina Weibo e altri , la società è in grado di
distribuire contenuti ai supporter di tutto il mondo . Inoltre, il club ha recentemente

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reso disponibile il canale tv ufficiale MUTV su iOS, Android ed altre piattaforme “TV
connected” come AppleTV, Roku, Amazon Fire ed Xbox, offrendo la possibilità ai fan
di poterlo seguire dalla comodità del loro salotto sen za un abbonamento via cavo e di
poter accedere a tutte queste nuove piattaforme in maniera gratuita. Questa continua
espansione consente a MUTV di accedere a d una nuova fascia demografica di tifosi,
attirando soprattutto la categoria dei millennials (18 -34 anni), i quali preferiscono
accedere alla programmazione su piattaforme online piuttosto che dalla tradizionale
televisione.

Inoltre, volgendo uno sguardo al futuro, il club afferma di voler continuare ad aumentare i
ricavi e la redditività attraverso l’ espansione delle attività che sfruttano i più importanti punti
di forza come il marchio, la comunità globale e le infrastrutture di marketing attraverso il
perseguimento dei seguenti obiettivi chiave:
• Continuare ad investire nel team e nelle strutture: la storia vincente del club, fondata
su una ricca tradizione di eccellenza calcistica, rappresenta uno dei principali fattori
che hanno guidato il marchio al prestigio di cui gode al giorno d’oggi. Pertanto,
obiettivo primario della società resta quello di mi gliorare la squadra, attirando
giocatori e staff tecnico di alto livello , parallelamente al miglioramento continuo nelle
strutture, tra cui l’Old Trafford Stadium, al fine di garantire qualità del servizio,
migliorare l’esperienza dei supporter e il loro l ivello lealtà.
• Espand ere il portafoglio di sponsor: il club si trova in una posizione ideale per
continuare a garantire sponsorizzazioni con marchi leader , avendo implementato un
approccio proattivo che permette una miglior gestione del rapporto . Durante l'anno
fiscale 2018 sono state annunciate due partnership di sponsorizzazione regionali, un
accordo di servizi finanziari e d estensioni a partnership di sponsorizzazione globale e
regionale. Aumentare il numero di sponsor e i relativi ricavi nelle stagioni a venire
rappresenta uno degli obiettivi sul quale lavorare per permettere alla società di
mantenere il grande apporto fornito da tale attività sul fatturato.
• Sviluppa re ulteriormente l’attività di retail , merchandising e licensing : grazie al già
citato accordo con Adidas, il club ha potuto aumentare gli introiti tramite
l’internalizzazione di alcuni diritti di rivendita che nel precedente accordo erano
detenuti da Nike . In futuro, la società rende noto di voler investire per espande re il
portafoglio di licenziatari in modo da migliorare la gamma di prodotti offerti per i

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follower e di raggiungere un bilanciamento tra merchandising internamente gestito e
licensing che possa portare a un miglior raggiungimento del cliente .
• Sfrutta ment o delle opportunità derivanti dai media digitali: il rapido spostamento del
consumo dei media ve rso piattaforme i nternet, mobile e social media offre molteplici
opportunità di crescita e nuovi flussi di entrate. Le piattaforme multimediali digitali, le
applicazioni degli smartphone e i canali n ei social media diventeranno alcuni dei
metodi principali con cui il club si interfaccerà con i fan in tutto il mondo. Inoltre, dal
2013, il Manchester United detiene interamente MUTV , canale televisivo ufficiale del
club, assicurando si un grado maggiore di controllo sulla produzione, distribuzione e
qualità dei contenuti proprietari e una migliore comprensione di come evolvere la
strategia di digital media .

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CONCLUSIONE

Seguendo il percorso seguito dall’elaborato risulta evidente come al giorno d’oggi uno sport
senza un chiaro orientamento di marketing si troverebbe in grande difficoltà a svilupparsi
(Foglio, 2018), non solo in termini economici, maggiormente trattati nell’elaborato, ma anche
in termini di valori umani, sociali e sportivi .
Dinanzi ad uno sport come il calcio, fatto di passione, impegno, agonismo, ma anche mercato,
economia, business, il marketing si pone come un efficace ed efficiente strument o per
alimentare, supportare e far crescere sia l’offerta che la domanda, al fine di gestire in maniera
ottimale l’approccio ad un mercato sempre più dinamico (Foglio, 2018).

A confermare il ruolo giocato da tale funzione nel mondo calcistico vi sono i c asi di Arsenal e
Manchester United, club assimilati dalla presenza constante nella top 10 delle classifiche dei
fatturati nonostante i successi sportivi ottenuti negli ultimi anni si possano definire esigui
rispetto all’aspettativa. I Red Devils in partico lare si differenziano notevolmente rispetto agli
altri due club analizzati , soprattutto in termini assoluti, figurando come uno dei brand sportivi
più conosciuti al mondo in grado di generare ricavi da capogiro.
Al contrario la Juventus , nonostante nel 2011 abbia iniziato un ciclo vincente , fatica a
mantenere il passo dei top club per quanto riguarda i ricavi, soprattutto se gli ormai consueti
successi in terra nazionale non vengono accompagnati da ottimi risultati nelle competizioni
europ ee. Causa di tale ritardo va ricercata nell’arretratezza del sistema calcio italiano rispetto
a quello inglese, nel quale il club bianconero continua ad essere un modello da imitare.
Nonostante tali difficoltà, se i torinesi fino allo scorso anno figuravan o nelle prime 10
posizioni nelle graduatorie dei fatturati , gran parte del merito va attribuito alla gestione
dirigenziale e alle strategie di marketing perseguite.

In conclusione, mi auspico personalmente che il marketing in questo settore possa aiutare le
società a rendersi più indipendenti da investimenti diretti di proprietà interessate più ad un
ritorno economico che alla reale buona amministrazione dei club, sperando di poter assistere
un giorno ad un calcio dove le bandiere delle squadre restano tal i, evitando ai tifosi il
supplizio delle vendite alla ricerca della plusvalenza.

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