Università Cattolica Sacro Cuore [629150]

Università Cattolica Sacro Cuore
Facoltà di Medicina e Chirurgia "A. Gemelli"
Istituto di Igiene
In collaborazione con
"Villa Maria Cecilia Hospital" di
Cotignola (RA)
Mast er Universitario di primo livello in
“Management infermieristico per le funzioni di
Coordinamento”
RUOLO DEL COORDINATORE:
PROFILO E COMPETENZE NEL NUOVO
PANORAMA SANITARIO
Relatore: Meris Fiamminghi
Corsista: Elena Maioli
Correlatore: Gianni Bagni

Anno Accademico 2004/2005
1

INDICE 1
INTRODUZIONE 3
PARTE P RIMA
CAPITOLO 1 –
L'evoluzione delle competenze del coordinatore
1.1. I l processo di professionalizzazione degli infermieri 5
1.2. D alla clinica al management 8
1.3. F unzione manageriale del coordinatore 17
1.4. La funzione direzionale 19
1.5 La leadership 25
CAPITOLO 2 –
La competenza 28
2.1. La configurazione specifica della competenza 29
2.2 Cultura, Ruolo, Abilità, Abitudini, Atteggiamenti, Istinti 31
2.3. Il modello delle competenze 37
2.4. Mode llo delle competenze e cambiamento organizzativo 40
2.5 La mappatura delle competenze 41
2.6 I talenti 44

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PARTE S ECONDA
CAPITOLO 3 –
Cosa è la ricerca? 51

3.0. Il percorso di ricerca 52
3.1. Introduz ione all'indagine 53
3.2. Me todo di lavoro 55
3.3. S trumento d'indagine 58
3.4. P resentazione del contesto d'indagine 59
3.5. P resentazione del questionario 63
CAPITOLO 4 –
Presentazione ed analisi dei risultati
4.1. Elaborazione dei dati 75
4.2. Conclusioni 108
4.3.Considerazioni personali 114
4.3Ringraziamenti 116

Bibliografia 117
Job D escription C oordinatore 120
3

INTRODUZIONE
Negli ultimi anni una intensa trasformazione tecnologica ed
organizzativa ha modificato in modo sostanziale l'apporto delle risorse
umane ai processi aziendali.
Le aziende sanitarie, in particolar modo, sono state investite da una
serie di dinamiche, riconduc ibili a pressioni ambientali esterne
(cambiamento istituzionale, modifica del quadro normativo,
dinamiche socioeconom iche, progresso scientifico e innova zione
tecnologica ) che hanno inciso significativamente sulle caratteristiche
gestionali e organizzative e ne hanno influenzato i processo di
evoluzione. Oggi queste aziende sono coinvolte in processi di
cambiamento molto profondi che determina l'esigenza di riprogettare
l'assetto organizzativo delle aziende, in tutte le sue compone nti
(struttura organizzativa, meccanismi operativi e sistema delle
competenze e dei valori).
Il ruolo dell'uomo nell'organizzazione è cambiato: agli individui non è
richiesto più un contributo fisico, da "prestatori d'opera”, ma una
capacità culturale, intellettuale e professionale qualificata, da
“prestatori d'intelligenza”, tale da favorire un comportamento
innova tivo e maggiormente flessibile delle imprese di appartenenza In
un tale contesto, le competenze degli individui all'interno delle
organizzazioni diventano sempre più uno dei principali fattori
competitivi influenzando in modo diretto e determinante le prestazioni
aziendali.
Il legame tra competenze individuali e prestazioni è particolarmente
critico per le imprese ad alta intensità di conosc enza, che utilizzano
conosc enze altamente specializzate quali input dei propri processi di
produz ione o "erogazione".
4

Il miglioramento delle prestazioni aziendali è legato alle capacità del
management di sviluppa re metodi di gestione. Del personale in grado
di rispecchiare le peculiarità delle risorse umane utilizzate.
La crescente rilevanza delle competenze individuali nel determinare la
competitività delle imprese esige il passaggio da definizioni generali
del concetto di competenza a "più precise definizioni, al fine di
poterne misurare empiricamente i concetti" [Filippini et al., 1994] .
Il processo di decentramento del S.S.N. e la riaffermazione, anche nel
Decreto 229/99, della responsa bilizzazione delle Regioni nel garantire
i livelli di cura essenziali e appropriati e la qualità dei servizi di tutela
della salute, pur nel rispetto dei vincoli di compatibilità della spesa e
di econom icità della gestione delle aziende pubbl iche che erogano
servizi , oltre che di quelle private , ha reso il tema del funzionamento
interno di queste ultime ancora più centrale nel dibattito scientifico e
nella ricerca di soluzioni sempre più soddi sfacenti.
In questo quadro il tema della organizzazione, ossia delle modalità
secondo cui persone dotate delle necessarie conoscenze, competenze e
abilità , operano insieme per dare rispost a ai problemi di salute dei
singoli pazienti o di un intera comunità.

5

PARTE PRIMA
CAPITOLO 1
L'EVOLUZIONE DELLE COMPETENZE DEL
COORDINATORE INFERMIERISTICO
1.1. Il processo d i professionalizzazione degli infermieri
Le professioni intellettuali sono sempre state considerate come
occupazioni "speciali", sia nel lingua ggio comune, sia nell'analisi
sociologica. Gli attributi comuni che le rendono speciali sono secondo
i sociologi: il posse sso di una base di conosc enze scientifiche e
tecniche, la necessità di attività intellettuali nel loro esercizio e di un
lungo periodo di apprendimento teorico e tecnico prevalentemente
svolto in organizzazioni universitarie, la difficoltà nell'esercizio e, non
ultimo, il fatto che si occupino di problemi socialmente rilevanti. Non
tutte quelle che oggi noi consideriamo professioni sono nate come tali
e probabilmente quelle che oggi non lo sono lo diventeranno in futuro.
La professionalizzazione è un percorso che alcune occupazioni
decidono di intraprendere perché questo consente loro:
•una forma di controllo occupazionale, da parte delle stesse
associazioni professionali;
•una strategia di professionalizzazione;
•la creazione e il controllo del mercato;
•l'innalzamento dello status soc iale.
Il processo di professionalizzazione, quindi, è una strategia che si
articola attraverso qua ttro fasi:
1. Individuazione di un corpus di conosc enze teoriche scientifiche e
tecniche, tutte quelle proposi zioni che definiscono l'ogge tto di
6

interesse della professione definendone l'esclusività, i confini e
l'autonom ia operativa. Per la disciplina infermieristica l'ogge tto di
interesse è l'uomo.
2. Nascita e sviluppo di scuole professionali in ambito universitario,
perché questa è la sede formativa per eccellenza, la "sede della
ricerca".
3. Nascita e sviluppo di associazioni professionali che hanno la
funzione di imporre le regole ai professionisti (titolo di studio,
percorso formativo, codice deontologico) e allo stesso tempo li
tutelano;
4. Riconosc imento e protezione da parte dello Stato attraverso la
concessione del monopol io dell'esercizio professionale e (solo in
Italia) il riconosc imento dell'autonom ia professionale attraverso
l'istituzione di organi e collegi.
In un saggio del 1957 E. Greenwood definisce cinque attributi
"descrittivi" posse duti al massimo grado dalle professioni storiche,
mediamente posse dute dalle professioni emergenti, non posse dute
dalle occupazioni che non sono pr ofessioni:
1. Corpo si stemico di teoria
2. Autorità professionale
3. Sanzioni della comunità
4. Codice regolativi dell'etica
5. Cultura professionale
Quando un' occupazione raggiunge tutti questi attributi può definirsi
professione.
Partendo da questo assunt o possi amo definire l'assistenza professione
una professione perché:
– Ha un corpo sistemico di conosc enze costruite secondo
l'epistemologia, attraverso il lingua ggio proprio delle scienze dentro
7

teorie, concetti, proposi zioni. Il panorama teorico è diviso in diverse
scuole di pensiero (teorie dei bisogni , teorie del risultato, teorie delle
interazioni) che conve rgono in un unico ogge tto e "campo d'interesse"
che è l'uomo.
– Ha un'autorità professionale, riconosc iuta dalla legge (DM
739/1994) , che deriva dalla competenza e che conferisce all'infermiere
il monopol io nella diagnosi dei bisogni dell'utente.
– Gode delle sanzioni della comunità che riconosc e e conferisce agli
infermieri poteri e privilegi, il controllo della formazione, il controllo
sull'ammissione all'esercizio della professione esercitato dal collegio
IPASVI (istituito già nel 1954 dalla Legge n°. 1049, in anticipo
rispetto ad un processo di professionalizzazione ancora lontano dalla
sua piena realizzazione) che promuove l'informazione e
l'aggiornamento, anche attraverso un or gano di stampa proprio.
– Ha un codice deontologico che argina il monopol io godut o dal
professionista e l'autoreferenzialità attraverso l'evidenza scientifica,
salvaguarda il cliente e i bisogni della collettività.
-ha una cultura professionale, ossia un insieme di norme e valori che
guidano l'infermiere nel comportamento sociale e di simboli come la
divisa, il gergo, gl i stereotipi.
Possiamo tuttavia affermare che la nostra professione oggi ha ottenuto
un riconosc imento che talvolta è più di ordine formale che sostanziale
e, proprio per questo, riuscire a considerare quella infermieristica una
professione emergente e considerare l'infermiere come
"professionista" è una condizione indispensabile per il coordinatore
che presiede il compito fonda mentale di dare un senso di appartenenza
disciplinare alla professione e di gestire il gruppo professionale
attraverso un or ientamento mentale al lavoro di gruppo.
8

1.2. D ALLA CLINICA AL MANAGEMENT.
"La continua evoluzione del management ha prodotto una letteratura
specializzata. C'è però un punto cruciale su cui si è poco o per niente
soffermata l'attenzione: in quali punti si incontrano e in quali modi
sono in relazione tra loro la disciplina infermieristica e il
management?”
La nomina di infermiere professionale coordi natore di I categoria
viene attribuito per la prima volta al caposala dal D.P.R. 821/1984 che
lo colloca nei cosiddetti quadri intermedi. Tuttavia l'articolo 20
prevede che l'operatore professionale coordinatore svolga funzioni di
assistenza diretta.
Nel corso di un conve gno, "Manage ment infermieristico ", svoltosi a
Milano nel 1985, viene presentato uno studio promosso dagli
infermieri docenti pressol'Università di Milano sulle competenze
manageriali nell'ambito assistenziale, dal quale emerge l'esigenza di un
ruolo di coordinamento completamente diverso rispetto al passato in
quanto: i servizi erogati dagli ospedali sono più eterogenei e lo
sviluppo tecnologico impone la necessità di competenze diverse ed
ulteriori da quelle proprie del lavoro infermieristico in senso stretto;
inoltre, l'aumento della specializzazione di certi compiti infermieristici
e l'aumento della professionalità degli infermieri stessi costringono il
coordinatore a una funzione di "integratore".
Le responsa bilità dell'infermiere coordinatore vengono sempre meno
collegate allo svolgimento di attività assistenziali e sempre più
orientate alla soluzione di problemidi funzionamento dell'unità
organizzativa per il raggiungimento di più adeguati risultati
assistenziali. Le competenze tecnico-specialistiche, quindi,
diminuiscono sempre più a favore degli elementi tipici della funzione
manageriale in termini di contenuto di lavoro e, di conseguenza, del
9

contenuto formativo. La formazione del coordinatore deve pertanto
essere orientata all'acquisizione di abilità/competenze per pianificare,
organizzare, coordinare e verificare per garantire: un'efficacia
assistenza infermieristica, un uso efficiente delle risorse, una corretta
amministrazione del reparto, la partecipazione ad attività di
formazione e di aggiornamento, la partecipazione ad attività di
ricerca. Nel corso dello stesso conve gno viene altresì ribadito che "la
professionalità dell'infermiere coordinatore non si misura in
riferimento a competenze specifiche ma relativamente alla capacità di
creare le condizioni organizzative tali da garantire rispost e
qualitativamente valide ai bisogni di assistenza degli utenti.”
Tre anni dopo, il DM del 13/09/1988 stabilisce che il coordinatore non
debba essere considerato parte dell'organico del personale di
assistenza diretta, in considerazione delle sue funzioni di
coordinamento delle attività del personale infermieristico e ausiliario e
di supervisione sulle attività di tirocinio e di formazione a livello
dell'unità operativa a cui è preposto.
Il D.P.R. 3 febbraio 1993 n° 29, invece, fa compiere un altro piccolo
passo indietro laddove prevede (art. 56) che il dipendente possa essere
adibito a svolgere compiti specifici prevalenti della qualifica
superiore, ovve ro, occasionalmente e ove possi bile con criteri di
rotazione, compiti o mansioni immediatamente inferiori.
Oggi, rispetto ad allora, si è fatta molta strada e la disciplina
infermieristica ha raggiunto importanti traguardi nel processo di
professionalizzazione, coronato con l'ingresso in università (nel 1992)
e, dall'anno a ccademico 2004/ 2005, a nche dalla laurea specialistica.
Il nuovo Profilo Professionale (D.M. 739/1994) sancisce l'autonom ia
dell'infermiere definendolo professionista "responsa bile dell'assistenza
generale infermieristica" in grado di garantire una rispost a
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complessiva ai bisogni di salute del singolo e della collettività. La
Legge 42/99 abroga il mansionario (DPR 225/74) segnando un
passaggio epocale ed insieme all'emanazione del Nuovo Codice
Deontologico (1999) , completa questo importante processo di
professionalizzazione.
Le mansioni del DPR 225/74 richiamavano una forma di
responsa bilità limitata e limitante relativa agli atti in sé, alle singole
mansioni, con compiti prevalentemente esecutivi. La professionalità
dell'agire infermieristico, invece, si caratterizza per una metodologia
scientifica, esplicitamente dichiarata nel Profilo Professionale nelle
sue fasi principali, ripresa poi nel Codice nei termini di competenza
professionale e competenza scientifica. Tale competenza si realizza
attraverso la combinazione di conosc enze, capacità, orientamento
assistenziale e gestionale: sono infatti questi elementi che
effettivamente connot ano un professionista, non tanto le prestazioni in
sé, dato che le competenze professionali non possono né devono
essere fissate in modo rigido e definitivo, perché appunt o evolvono in
concomitanza al verificarsi di cambiamenti del contesto in cui gli
infermieri si trovano ad ope rare.
Il Codice Deontologico si rivolge all'infermiere nelle sua generalità,
senza distinzioni fra livelli operativi (infermiere, caposala, dirigente),
ciononost ante, pur senza alcuna direttiva specifica si potrebbe
affermare che ogni articolo del codice comporta implicazioni per
l'azione dirigenziale ad ogni livello. Infatti, dietro ogni modello di
comportamento atteso dall'infermiere vi è un'azione diretta o indiretta
di pertinenza dirigenziale, in termini di scelte politico-gestionali
nell'ambito sia della Direzione Aziendale che della Direzione
Infermieristica con ricadute sull'implementazione delle attività e
quindi dell'operatività infermieristica. Dal 1994 ad oggi, tuttavia,
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all'evoluzione formativa e disciplinare non sempre è corrispost o un
altrettanto significativo e coerente riconosc imento della funzione
infermieristica nell'organizzazione del lavoro. D'altro canto, la figura
del coordinatore, che riveste un ruolo critico all'interno delle nuove
organizzazioni sanitarie e che avrebbe dovut o assum ere il difficile
compito di sostenere la trasformazione della figura infermieristica,
oltre a non avere un sufficiente ed adeguato riconosc imento
contrattuale (almeno fino al nuovo CCNL 2002- 2005) , ha anche
subito le conseguenze di una fase di stallo nella formazione che è
durata quasi dieci anni dal 1994 (chiusura dei corsi per caposala) al
2002 (attivazione dei master in management infermieristico per il
coordinamento): gli stessi anni cruciali in cui è avvenuto il grande
cambiamento dello scenario soc io-sanitario italiano.
Questa situazione ha creato confusione e insoddi sfazione fra i capo
sala i quali, legati ad un vecchio modello organizzativo che li vedeva
più vicini alle competenze cliniche, a contatto diretto con i pazienti e
con ritmi scanditi da rituali come il "giro visite", si sono visti
improvvisamente privare dello spazio riservato alle attività clinico
assistenziali, interamente assorbito da un'attività gestionale sempre più
complessa.
Un appropriato percorso formativo avrebbe fornito loro gli strumenti
per affrontare e gestire adeguatamente il cambiamento organizzativo,
anziché subirlo (come invece talvolta è accaduto), e per motivare e
coinvolgere tutto il gruppo infermieristico nel raggiungimento degli
obiettivi aziendali: "condicio sine qua non" era, e resta ancora oggi, la
costituzione di un "gruppo di lavoro" composto da collaboratori
professionalmente maturi, motivati e responsa bili ai quali riconosc ere
piena autonom ia professionale e organizzativa nella gestione degli
aspetti clinici a impatto diretto sul paziente. Questo consente al
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coordinatore di concentrare la propria attenzione e le proprie energie
alla gestione dei processi organizzativi del sistema.
Da una ricerca svolta nel 1995 su un campione di 156 caposala era
emerso che i cambiamenti che essi si erano "trovati a gestire" al
momento dell'indagine riguardavano:
. L' istituzione dei centri di costo (43% delle rispost e)
. I processi di incentivazione (33%)
. I l controllo della qualità dell'assistenza (24%)
. L'introduz ione delle schede informative per l'utente (19%)
. La programmazione budge taria (17%)
. L' introduz ione delle schede di valutazione del personale (14%)
Nessuno di questi cambiamenti è derivato da esigente sorte all'interno
delle unità operative o del servizio infermieristico, ma da mandati
organizzativi dell'alta direzione, in rispost a a cambiamenti gestionali
ed a disposi zioni normative.
Un altro dato interessante emerso da questa ricerca è che gli stessi
caposala hanno dichiarato che tra i cambiamenti di cui sopra, quelli in
cui hanno r itenuto di fornire '" un c ontributo sono:
•Il controllo della qualità dell'assistenza (12%)
• Il migliore utilizzo delle risorse (10%)
Bassa è invece la percentuale di rispost e che riguardano:
• La collaborazione con gl i organi amministrativi (4%)
• Fornire esperienza gestionale (4%)
•La capacità di analisi dell'organizzazione (4%).
Queste attività ogge tto d'indagine, oggi sono ormai parte integrante
delle competenze del coordinatore insieme ad altre, di ordine
professionale, vecchie e nuove . A titolo esemplificativo, quelle qui di
seguito elencati sono gli obiettivi delle Competenze previste nelle
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Linee Giuda della Federazione Nazionale Collegi Ipasvi, per
l'attivazione dei Master in Management Infermieristico per le Funzioni
di Coordinamento.
Il master fa parte dei percorsi formativi post-laurea previsti e
disciplinati dal Decreto del MURST 3 nove mbre 1999 n. 509,
pubbl icato nella G.U. del 4 gennaio 2000 n. 2.e, nella fattispecie,
prevedono l'indirizzo per lo sviluppo di un percorso formativo per i
Master di primo livello in Management infermieristico per le funzioni
di coordinamento, e hanno come obiettivo l'acquisizione di
competenze specifiche nell'area organizzativa e gestionale, allo scopo
di rendere il professionista in grado di garantire il raggiungimento
degli obiettivi del sistema organizzativo sanitario mediante
l'attuazione di politiche di programmazione sanitaria e interventi volti
al miglioramento continuo de lla qualità dei servizi .
G estire persone e relazioni:
•Definire la missione la vision del Servizio coordinato in
coerenza con que lli dell'Azienda
•Promuove re identità e senso di appartenenza al Servizio"
coordinato e all'Azienda
•Valorizzare attitudini,competenze, impegno e risultati
•Coinvolgere i collaboratori nella costruzione dei progetti
•Gestire un sistema premiante orientato alla qualità
esplicitandone i criteri
•Preparare e condur re riunioni e gruppi di lavoro
•Promuove re e pianificare la formazione permanente orientata
alla qualità
•Gestire direttamente momenti formativi specifici
•Gestire relazioni interpersonali e conflitti, negoziare, presidiare
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il clima
•Costruire e mantenere una rete di relazioni esterne al Servizio
coordinato
•Promuove re e sviluppa tore processi di valutazione tra pari
•Gestire quanti/ qualitativamente la dotazione organica
•Promuove re lo sviluppo professionale e di carriera dei
collaboratori
•Collaborare con i dirigenti infermieristici per sviluppa re linee
strategiche aziendali
•Attribuire compiti, responsa bilità, poteri e risorse valutando
attitudini,competenze e motivazione.
Gestire il budget:
•Identificare i centri di responsa bilità e di costo
•Identificare tipologia e costi delle risorse strumentali e
ambientali nel Servizio coordinato
•Verificare le risorse disponi bili
•Utilizzare le risorse applicando criteri di costo/efficacia
•Valutare la congruità delle risorse In rapporto ai risultati
conseguiti
•Collaborare alla definizione degli obiettivi di budge t con criteri
di qualità coerenti con il piano st rategico
•Collaborare alla Negoziazione del budge t del servizio
coordinato
•Moni torare processi e risultati
Gestire informazioni e comunicare
•Rendere omogenei e comprensibili a tutti il lingua ggio e i
modelli di analisi dell'organizzazione utilizzati nel Servizio
coordinato
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•Diffonde re vision e mission del Servizio coordinato
garantendone la coerenza con que lli aziendali
•Impostare il sistema informativo del Servizio coordinato
garantendone la coerenza con quello aziendale e orientandolo
alle finalità di ruolo e al Miglioramento Continuo di Qualità
(MCQ)
•Analizzare e interpretare la domanda relativa al Servizio
coordinato
•Valutare e utilizzare informazioni finalizzate alla gestione
organizzativa e tecnica del Servizio coordinato
• Identificare e proporre soluzioni ai problemi organizzativi del
Servizio coordinato
•Fornire consul enza di processo ai collaboratori orientandolo al
miglioramento di qualità
•Identificare definire il ruolo degli interlocutori del Servizio
coordinato (esterni ed interni all'Azienda) in base agli obiettivi
di salute della comunità a alla mission.
•Verificare i processi di comunicazione tra Servizio coordinato e
i propri interlocutori
•Collaborare alla costruzione della Carta dei Servizi del Servizio
coordinato curandone l'aggiornamento e la pubbl icizzazione
•Condur re strategie di comunicazione appropriate agli obiettivi e
agli interlocutori
•Impostare e gestire un sistema di suppor to per l'accesso
all'informazione tecnico-scientifica
Gestire processi, progetti e valutazioni
•Individuare e selezionare problemi in base a criteri di buona
qualità
•Identificare la domanda, gli output, gli outcomes del Servizio
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coordinato
•Selezionare le priorità tra problemi utilizzando tecniche di
comparazione costo/risultato
•Formulare progetti operativi risponde nti a criteri di buona
qualità di tutte le compone nti
Individuare risorse disponi bili o rinegoziabili nel contesto
•Identificare tra quelle disponi bili o negoziabili nel contesto, le
tecnologie appropriate per la soluzione di problemi pertinenti
al mandato
•Organizzare i processi tecnici e gestionali attraverso la
definizione e la diffusione di linee guida di buona qualità
•Definire ed esplicitare criteri, indicatori e standard di
riferimento e livelli soglia accettabili
•Effettuare valutazioni di struttura, di processo e di risultato
utilizzando c riteri espliciti
•Identificare i bisogni formativi propri e dei propri collaboratori
•Progettare e valutare percorsi formativi
•Valutare l'impatto delle attività formative promosse/realizzate
Gestire la ricerca:
•Progettare attività di ricerca
•Individuare i campi di ricerca pertinenti alle finalità del servizio
Coordinato;
•Gestire le procedure di consul tazione di agenzie che finanziano
attività di ricerca;
•Impostare e gestire una funzione di suppor to per la consul enza
tecnico-scientifica;
•Promuove re l'ingresso del servizio coordinato in reti di ricerca;
individuare canali di pubbl icazione delle ricerche effettuate.
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1.3. F UNZIONE MANAGERIALE DEL COORDINATORE
Essere coordinatori oggi significa assum ere un ruolo manageriale,
caratterizzato da funzioni organizzative, gestionali formative
dell'assistenza nell'ambito e infermieristica.
Al coordinatore viene chiesto di esercitare il proprio ruolo con
autorevolezza, autonom ia, credibilità ed efficacia. Sogge tti della sua
professionalità sono le persone siano esse professionisti, operatori o
utenti del servizio sanitario: il caposala oggi ha lasciato l'assistenza
diretta ma continua ad ope rare su di essa creandone le condizioni
attraverso l'applicazione del processo direzionale che prevede la
pianificazione, l'organi zzazi one, la formazione, la direzione e il
controllo.
Al coordinatore oggi è richiesto di essere un manager, un leader e di
svolgere un ruolo di rappresentanza per tutto quello che accade
nell'unità operativa o di servizio a cui è preposto: rappresenta
l'organizzazione e la cultura esistente a livello infermieristico. Egli si
occupa della soluzione dei problemi, che costituiscono il suo
principale campo d'azione, nonc hé dell'individuazione delle
oppor tunità di sviluppo.
La presa di decisioni è la sua attività più frequente e tale aspetto
richiede al coordinatore particolari conosc enze e abilità come la
capacità di negoziare, la comprensione dei bisogni delle persone, la
capacità di delegare, di promuove re e sostenere processi collaborativi
e partecipativi motivando i l personale.
Oggi le organizzazioni complesse, quali sono le aziende sanitarie,
richiedono figure manageriali preparate a tradurre in modo intelligente
le decisioni della direzione di massimo livello, conseguenti alle scelte
di politica sanitaria, realizzando un decentramento delle responsa bilità
che consente un funzionamento del sistema basato sulle capacità
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professionali (H. Mintzberg, 1983) .
Le figure gestionali intermedie diventano quindi una preziosa risorsa
all'interno dell'organizzazione al fine di migliorare il livello di
funzionalità delle strutture sanitarie. Tra queste il coordinatore
infermieristico risulta essere una figura determinante, una
professionalità indispensabile per la gestione dei processi volti
dall'erogazione dell'assistenza infermieristica, nonc hé al
raggiungimento della mission aziendale. Ma come figura intermedia,
il coordinatore si trova da una parte a dove r risponde re alla domanda
sempre più elevata di qualità dei servizi e delle prestazioni e dall'altra
a gestire la problematicità che quot idianamente emerge nella
gestione di un'organizzazione professionale complessa, come:
la carenza di personale, l'intensità delle relazioni interpersonali, la
rapida evoluzione delle procedure organizzative, le lunga ggini
burocratiche, ritardi negli approvvigionamenti, la gestione del budge t
e , in particolare, le conflittualità all'interno de ll'equipe.
La professionalità del coordinatore deve riflettersi anche nella capacità
di esercitare una funzione complessa con competenza, responsa bilità,
disponi bilità permanente all'aggiornamento e alla ricerca e richiede
anche adesione intima all'etica professionale e identificazione nel
gruppo di appartenenza.
La funzione del coordinatore oggi non è da scoprire o da inventare ma
solo da riconosc ere. Egli non è altro che l'espressione, sia reale che
giuridica, dell'autonom ia del ruolo infermieristico nei confronti delle
persone che, nello stesso a mbito,esercitano altri ruoli professionali.
19

1.4. L A FUNZIONE DIREZIONALE
L'esercizio della funzione direzionale prevede e prescrive
l'acquisizione di contenuti manageriali specifici che consentono agli
infermieri, qua li detentori di uno spe cifico disciplinare, di esercitare, in
una logica di modello professionale, la funzione di professionista-
manage r.
La funzione direzionale consiste in un complesso di attività tra loro
correlate al fine di conseguire gli obiettivi dell'organizzazione
attraverso il lavoro di altre persone. Le cinque funzioni che andiamo
ad analizzare singolarmente, nella realtà si intersecano in un "unicum
direzionale dinamico": pianificare, organizzare, formare, dirigere e
controllare.
1. pianificare. significa decidere prima di agire, mettere in atto una
serie di decisioni in relazione agli scopi che vogliamo raggiunge re. La
pianificazione è la fase meno curata dagli infermieri sia che si
occupino di attività clinica che di dirigenza, probabilmente perché
questa è la fase più creativa ed astratta, legata al pensiero, alla
formazione delle idee e alla presa di decisioni, mentre gli infermieri
sono più portati all'azione che alla speculazione filosofica perché da
sempre si sono oc cupati di assistenza ma in maniera "pratica".
L'organizzazione delle aziende sanitarie oggi impone a tutti coloro
che, a qualsiasi livello, svolgono una funzione di direzione, di porre
attenzione alla pianificazione per due motivi fonda mentali: essere
sempre preparati in un contesto caratterizzato da continui
cambiamenti; poter prendere decisioni mirate che possa no migliorare
la performance futura. Un'azienda o un'Unita Operativa i cui quadri e
dirigenti non pi anificano finisce per subi re gli eventi interni o esterni.
Chi dirige deve sempre chiedersi: "A che cosa sto mirando? ", "Perché
propongo questo tipo di intervento?", "Che risultati mi aspetto da
20

queste azioni o interventi?".
E' possi bile trovare una rispost a a queste domande percorrendo le tre
fasi della pianificazione:
1. stabilire gli obiettivi (ciò che si vuole raggiunge re, data una
situazione di partenza, al termine di un pe riodo i dentificato);
2. riconosc ere e valutare i fattori presenti e futuri che possono
condizionare il raggiungimento delle mete stabilite: il fattore umano
qui rappresenta un elemento di forte criticità, oltre ad un altro fattore
condizionante che è la domanda di assistenza infermieristica.
Moni torizzare questi aspetti per prevederne l'evoluzione ci permette di
lavorare con m aggiore fluidità nelle altre fasi del processo di rezionale;
3. individuare e stabilire la modalità con cui conseguire gli obiettivi.
Occorre chiedersi: "L'obiettivo fissato è davvero conve niente ed
oppor tuno? ", "Cosa occorre fare per la sua realizzazione?", "In quanto
tempo si intende realizzarlo?", "Chi lo deve realizzare?", "Come lo
deve realizzare?".
Questa fase sviluppa la sua maggiore importanza nei momenti di
cambiamento laddove ci sia una modifica dell'obiettivo finale da
raggiunge re. E' la fase più "pratica" della pianificazione e sta al
confine con la funzione successiva del processo direzionale che è
l'organi zzazi one.
2. organi zzare : stabilire qualifiche, descrivere posizioni, delineare
relazioni, stabilire la struttura organizzativa. Organizzare significa
stabilire quali risorse (umane, fisiche, finanziarie) e attività occorrono
per il conseguimento degli obiettivi organizzativi, combinarle in
gruppi di lavoro, assegnare le responsa bilità a persone specifiche,
significa cioè stabilire "chi fa che cosa", chiedersi se gli infermieri, gli
ausiliari, le attrezzature si trovano dove davvero servono. Ma questo
da solo non basta, perché chi dirige ha anche il compito di gestire i
21

meccanismi operativi e i sistemi informativi oltre alla struttura
organizzativa. Si tratta di un processo più ampio che coinvolge
l'analisi dei processi produttivi, la rivisitazione del clima e della
cultura aziendale (e del gruppo professionale al suo interno), la
politica del personale in una visione di gestione complessiva del
cambiamento e dello sviluppo organizzativo. "Le aziende sono
soprattutto una rete di relazioni che si autostrutturano e
autodeterminano" (Tanese, 1999) . La gestione del personale è quindi
una delle variabili organizzative fonda mentali, una leva che influenza
le reali gerarchie di potere presenti nelle aziende.
3. formare: la formazione assum e un ruolo chiave all'interno del
processo direzionale soprattutto alla luce dei cambiamenti avvenuti e
ancora attualmente in corso nella professione infermieristica e in tutto
il sistema sanitario italiano. Non è pensabile la progettazione di una
nuova organizzazione o la ristrutturazione di un' organizzazione già
esistente senza prevedere contemporaneamente interventi sulla
preparazione teorica e pratica del personale coinvolto attraverso la
"manutenzione" delle conosc enze in un'ottica di formazione
permanente che agisce sugli atteggiamenti e sui comportamenti, a
differenza dell'addestramento e della formazione professionale,
invece, che agiscono sul le conosc enze, abilità e capacità.
La finalità della formazione continua nelle aziende è quella di
sviluppa re al massimo le potenzialità degli operatori nello
svolgimento del proprio ruolo professionale, favorire il cambiamento
degli atteggiamenti di fronte a condizioni organizzative e sociali che
vanno rapidamente modificandosi , rafforzare il senso di appartenenza
degli operatori al sistema e di aderire agli obiettivi formulati dal
vertice strategico, stimolare riflessioni e confronti.
4. dirigere: coordinare, delegare, motivare, gestire i cambiamenti. E' il
22

momento operativo della funzione direzionale: è "l'arte di far fare alle
persone ciò che serve", raggiunge re gli obiettivi attraverso le persone,
guidare il gruppo verso le mete. Dopo aver stabilito "chi fa che cosa",
occorre fare in modo che questi "facciano", e qui entra in gioco ancora
una volta la variabile umana che ha il potere di condizionare e
invalidare tutte le scelte che sono state fatte. E' il momento, questo, in
cui si evidenzia lo stile, il potere, la capacità di guidare il gruppo: chi
dirige deve essere un leader.
Dirigere, quindi, è la fase cruciale di' tutto il processo e si esplica
attraverso tre elementi: la delega, l'autorità e il potere.
La delega è l'affidamento di alcune attività e la relativa responsa bilità
ad altri operatori, investendoli dell'autorità necessaria a effettuarle.
Presuppone un rapporto di gerarchia diretta.
La delega è un e lemento che il coordinatore deve utilizzare, nel modi e
nei tempi giusti, per il raggiungimento degli obiettivi assegnati. Chi
non delega, accentrando il potere per paura di perderlo, o per sfiducia
nei confronti dei collaboratori, rischia di trovarsi in situazioni di
sovraccarico di competenze anche di tipo clinico, con operatori
impreparati ad assum ere responsa bilità su aspetti legati al
funzionamento dell'Unità Operativa o servizio.
Le occasioni e le motivazioni per mettere in atto la delega possono
essere diverse:
•carenza di competenze o informazioni specifiche che sono
invece posse dute dal collaboratore a cui si intende delegare,
•carenza di tempo e necessità di decentrare responsa bilità,
•volontà di far crescere qualcuno,
•dare fiducia e motivare i collaboratori,
•mandare un m essaggio posi tivo.
La delega quindi assum e una doppi a valenza, sia come strumento che
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serve a fluidificare l'organizzazione (gestione organizzativa), sia come
elemento importante nella gestione del personale (meccanismo
operativo).
L'autorità può essere definita come il "diritto" di fare o di pretendere
di far fare qualcosa agli altri per il raggiungimento degli obiettivi
dell'organizzazione, e deriva in maniera formale dal ruolo ricoperto.
Si possono distingue re tre forme di autorità: di line (gerarchica), di
staff (si basa sulla competenza), di funzione (come quella affidata alla
funzione infermieristica nella sua
specificità assistenziale, ma è anche l'autorità esercitata dai medici
sugli infermieri nell'ambito esclusivo delle attività diagnost ico
terapeutiche). L'autorità non è mai completamente coercitiva.
L'autorità può coincidere con l'autorevolezza che il coordinatore, con
la sua competenza, esercita sul gruppo che lo riconosc e come guida.
L'autorevolezza,
invece, può non c orrisponde re con l'autorità formale.
Il potere, strettamente correlato alla leadership, è la facoltà di influire
sugli individui, sui gruppi e sulle decisioni. Il potere può derivare da
diverse fonti:
•dalla facoltà di dare premi e sanzioni dal ruolo ricoperto (potere
formale)
•da particolari tratti carismatici della persona che lo esercita
senza necessariamente fare appello al ruolo formale (potere
informale)
•controllo delle informazioni, inteso come capacità di influire
sulle decisioni altrui in virtù delle informazioni posse dute.
5. controllare: pur essendo l'ultima funzione del processo direzionale,
il controllo insieme alla valutazione, in realtà investono
trasversalmente tutte le altre fasi del processo di rezionale.
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Il controllo può essere definito come la capacità di "tenere d'occhio" la
situazione e ha lo scopo finale di assicurare che i risultati raggiunti
corrisponda no effettivamente agli obiettivi programmati.
E' una funzione alla quale, nel contesto sanitario, non siamo
culturalmente abituati ma che oggi è indispensabile nella logica
dell'E.B.M. (Evidence Base d Medicine) e dell'E.B.N . (Evidence Base d
Nursing). Bisogna sfatare il luogo comune dietro il quale ci siamo
trincerati per anni e secondo cui l'assistenza, per la peculiarità dei
servizi offerti all'utente, non può essere misurata, controllata e
valutata.
Per poter controllare occorre avere degli standard di performance
come riferimento (qualitativi o quantitativi), stabiliti nella
pianificazione: una buona pianificazione è quindi la premessa per un
efficace controllo.
Una forma di controllo storicamente esercitata dal caposala nei
confronti dei collaboratori è la supervisione diretta, oggi
assolutamente inadeguata nella gestione del personale dotato di
autonom ia professionale. La supervisione può essere utile e
giustificabile solo nella fase dell'addestramento del personale per
verificare il raggiungimento di una competenza tecnica.
25

1.5. L A LEADERSHIP
La gestione del personale è una variabile fonda mentale della funzione
organizzativa. Il coordinatore non può prescindere dall'autonom ia
professionale dei suoi collaboratori e deve quindi adottare uno stile di
leadership coerente.
La leadership è la capacità del capo di influenzare il comportamento
delle persone. E' opinione diffusa che il capo ideale non esista (ossia
che non e siste un c omportamento ideale standard). Lo st ile deve essere
adattato alle diverse situazioni e ciò richiede capacità di adattamento e
flessibilità. Per i manager la leadership è una responsa bilità
fonda mentale e per avere successo devono esercitare una leadership
positiva.
Il capo deve saper trasferire positività e coinvolgimento orientando e
valorizzando i collaboratori. Deve saper delegare attraverso il
processo di empowerment che tende a valorizzare le persone facendo
esercitare il potere organizzativo al più basso livello possi bile,
attraverso l'implementazione di politiche e scelte organizzative idone e
a distribuire autonom ia, responsa bilità, informazione, conosc enza e
riconosc imenti in tutto il gruppo.
La leadership non è una qualità posse duta da pochi privilegiati, negli
ultimi anni, studi rigorosi anno dimostrato che la formazione può
avere un impatto fortemente positivo sullo sviluppo delle capacità di
leadership. E' stato anche dimostrato che per essere efficaci gli
interventi formativi devono e ssere basati su argomenti e problemi
reali e sviluppa ti simultaneamente a livello individuale, di gruppo e
organizzativo. E' evidente che questo tipo di formazione richiede
grande impegno in termini di tempo, di evoluzione culturale e di
cambiamento di mentalità: questo vuol dire che la formazione dei
leader non può avvenire con soluzioni rapide tipo brevi corsi o
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seminari.
La leadership è un fattore di eccellenza, consente di gove rnare i
processi di cambiamento, ha funzione di guida, di motivazione e di
costruzione e, attraverso un tipo di influenza non coercitiva sui
membri di un gruppo, fa sì che essi raggiunga no efficacemente gli
obiettivi prefissati, mantenendo il livello d'impegno alto e
oppor tunamente direzionato, tiene uniti gli individui in termini di
relazione e integrazione e fa crescere il loro senso di appartenenza al
gruppo a ttraverso la membership.
Ognuno di noi fa parte di un gruppo innanzitutto perché questo è un
nostro bisogno:
la membership consiste nel sentirsi parte del gruppo, mentre la
groupshi p consiste nel riconosc ere il gruppo come un'entità che ha a
sua volta dei bisogni e che soddi sfa tramite i suoi membri. La
leadership assum e quindi una funzione equilibratrice tra membership e
groupshi p garantendo che sia consentito a ogni singolo di soddi sfare i
propri bisogni all'interno de l gruppo, e al gruppo di soddi sfare i propri.
Un gruppo è una pluralità di interazione, mentre un gruppo di lavoro è
una pluralità di integrazi one tra i legami psicologici, tra ugua glianze e
differenze che tende ad armonizzare.
Il lavoro di gruppo è espressione dell'azione complessa propria del
gruppo di lavoro nello scenario organizzativo e comprende: la
pianificazione del compito, lo svolgimento del compito, la gestione
delle relazioni e non la semplice esecuzione di un mandato
organizzativo. Ma Il gruppo tende a concentrarsi sull'esecuzione del
compito, trascurando sia la pianificazione che la gestione della
relazione tra i membri e tra il gruppo e l'organizzazione e ha bisogno
quindi della guida di un leader efficace. L'operatività è legata,
correlata e orientata alla costruzione dell'azione organizzativa come
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condizione indispensabile per il conseguimento di un risultato che
abbia le caratteristiche di innova tività, qualità, efficacia ed efficienza
che sono richieste al gruppo di lavoro: che soddi sfino cioè l'aspettativa
che il lavoro di gruppo porti a risultati non solo quantitativamente
superiori rispetto al lavoro individuale ma soprattutto qualitativamente
migliori. Questa aspettativa rappresenta per un gruppo di lavoro la sua
giustificazione organizzativa, la garanzia della sua permanenza.
Sviluppa ndo le capacità di ascolto, di analisi, di presa di decisioni e di
gestione dei conflitti i coordinatori possono acquisire le competenze
necessarie per affrontare con successo le complessità del presente e le
incertezze del futuro, motivando ed ispirando il proprio gruppo di
lavoro.
28

CAPITOLO 2
LE COMPETENZE
Termine creato dall'esercito Britannico durante la Seconda Guerra
Mondi ale per definire l'ufficiale perfetto, il termine “competenze” è
oggi usato in molte aziende per descrivere i comportamenti che si
aspettano da tutti i manager e che tutti i leader si aspetterebbero.
La competenza è l'insieme di conosc enze, capacità, atteggiamenti,
osservabili attraverso comportamenti organizzativi che la persona
(ricoprendo un ruolo) deve posse dere per svolgere con efficacia ed
efficenza le proprie funzioni.
Sebbene nessuno realmente creda che esitano un leader o un manager
perfetto, il concetto di competenza può occasionalmente essere utile
per individuare la serie ideale di comportamenti necessari per un
particolare ruolo. Le competenze sono in parte tecniche, in parte
conosc enze e in parte talenti. Esse raggruppa no assieme, a caso,
alcune caratteristiche che possono essere insegnate e alcune che non
possono esserlo affatto. Di conseguenza, anche se si hanno
chiaramente in testa, le competenze possono imbrogliare e confonde re
chiunque . Differente è la competenza professionale.
I manager si trovano a spedire gente a corsi di formazione per
imparare “competenze” come il pensiero strategico, l'attenzione ai
dettagli, l'innova zione. Ma queste non sono competenze sono talenti.
Non possono essere insegnati. Quando si utilizza il termine
competenza, bisogna distingue re se si tratta di tecniche e conosc enze,
che quindi possono essere insegnate, o se invece si tratta di talenti, che
non si possono insegnare. Una competenza del tipo “ rimanere freddi
sotto il fuco nemico” è un talento: non si può insegnare a nessuno a
essere freddo e controllato.
29

2.1. LA CONFIGURAZIONE SPECIFIC A DELLA COMPETENZA
Nel proporre una configurazione della competenza, è molto
importante mettere in evidenza la natura e l'articolazione dei fattori
che la costituiscono.
I tre elementi base che costituiscono l a competenza sono:
• le conosc enze
• le esperienze finalizzate
• le capacità
in un di namico interagire con la motivazione e il contesto.
Sia il fattore contesto, sia il fattore motivazione agiscono come
catalizzatori nei passaggi cruciali tra attitudine e capacità e tra
l'insieme costituito da capacità, conosc enze, esperienze finalizzate e
competenza, assum endo un ruolo particolarmente importante nella
configurazione di quest'ultima.
Motivazione e contesto hanno una funzione dello stesso tipo: non
entrano direttamente nella composizione della competenza, ma senza
di essi la competenza non si può r ealizzare.
In questo senso, Le Boterf, offre una chiave interpretativa utile a
delineare l'articolazione delle funzioni dei fattori costitutivi della
competenza.
Questo autore (1994) afferma che "non c'è competenza se non la
competenza in atto", sottolineando soprattutto che "il passaggi o
all'azione è una ricostruzione: è un processo a valore aggiunto".
Come commenta Battistelli (1996) "Soltanto l'attualizzazi one,
l'utilizzo in modo pertinente nel momento opport uno e nella situazione
di lavoro può determinare il "passaggi o" a ciò che può essere
veramente definito competenza. … la competenza non consiste nelle
risorse da m obilizzare ,
30

ma nella mobilizzazi one stessa di queste risorse . Affinché si possa
dire che una persona ha competenza bisogna verificare che sia stato
messo in gioco un articolato repertorio di risorse (conosc enze,
capac ità cognitive, capac ità relazionali, ecc.) e la messa in gioco
assum e un carattere particolare poiché non si tratta di una semplice
applicazione, ma di vera e propri a costruzione" .
Il carattere contestualizzato è sottolineato anche da Leplat (1991) per
cui" la competenza è sempre relativa a una situazione della quale si
cerca di sfruttare tutti gli elementi per permettere all'individuo di
adattarsi"
Le esperienze finalizzate, conosc enze e capacità, rappresentano solo
la condizione
necessaria, ma non sufficiente all'esistenza della competenza, che è
una dimensione operazionale, quindi necessita, per essere messa in
atto, di altri fattori che consentano a una potenzialità di esprimersi
nella realtà concreta e di risponde re così alle sue specifiche
aspettative. Questi fattori sono a ppunt o la motivazione e il contesto.
Spencer e Spencer, propone che che la motivazione non è un attributo
di una persona , ma è l'elemento che permette la messa in moto, che
trasforma un insieme di capac ità, esperienze, conosc enze in
competenze appl icate e finalizzate.
La motivazione non si limita quindi a dare solo la spinta iniziale, ma è
un vero e proprio elemento di "costruzione", nell'accezione di Le
Boterf, che dà forma alla competenza nel modo i n cui essa si esprime.
L'ambito della competenza, è rappresentato dal contesto, che consiste
in un insieme di elementi che conferiscono a una situazione il suo
specifico significato e che, come tale, indirizza la scelta dei
comportamenti attuabili. In que sto senso i l contesto agisce
in una funzione che potremmo definire in generale maieutica,
31

permettendo all'attitudine e al talento di esprimersi in capacità, sotto la
specifica forma di opport unità di esercizio, e alla capacità di confluire,
insieme agli altri elementi, in competenza, sotto la specifica forma di
opport unità ogge ttiva.
2.2. CULTURA, RUOLO, ABILITÀ, ABITUDINI,
A TTEGGIAMENTI, ISTINTI
Il concetto di cultura è essenzialmente importante rispetto
all'argomento delle competenze nei suoi rapporti con il ruolo.
Un ruolo non è solo influenzato dalle attività richieste dalla
posizione, ma anche dalla cultura che esprime l'organi zzazi one. In
questo senso si può allora dire che la parte prescrittiva del ruolo è
definita dalle attività, mentre la parte discrezionale è influenzata
fortemente dalla cultura. Nell'analisi della competenza quindi
bisogne rà tenere attentamente in considerazione gli elementi culturali
che entrano ne lla definizione del ruolo.
In questo senso la complessità di un ruolo e/o la sua diversità
all'interno di organizzazioni diverse, al di là della eventuale similarità
delle attività che esso può comprendere, è fortemente influenzata
proprio dagli elementi culturali che, come
tali, possono c ambiare la configurazione della competenza richiesta.
Il punto di riferimento per l'individuazione della competenza quindi è,
come si è già detto, il ruolo visto nella sua ampiezza di
caratterizzazione, data dalle attività e dalla cultura.
Ruolo
Mode llo costituito dall'insieme dei comportamenti richiesti in termini
di integrazione alla cultura dell'organizzazione. La posizione
circoscrive quali attività devono essere svolte (cosa fare-parte
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prescrittiva), la cultura a quali regole, valori, norme è necessario
attenersi nello svolgimento delle attività (come fare- parte
discrezionale)
Abilità
Il know -how, definito dalla scienza cognitiva come “conosc enza
procedurale”: le azioni, le attività, un ulteriore bagaglio di conosc enze
sulle “procedure di utilizzo” e sulle “regole d'uso” delle proprie
conosc enze dichiarative.
Abitudini
«Abitudini» è un altro termine potenzialmente confusivo. È stato detto
che le abitudini sono una seconda natura, ma che si può cambiare
completamente questa natura e acquisire nuove abitudini.
Ancora una volta, questa asserzione parte da buone intenzioni ma è
imprecisa: la maggior parte delle abitudini sono la nostra prima
natura, ma la maggior parte delle abitudini sono t alenti.
Se si ha l'abitudine di essere assertivi,l'abitudine di essere empatici o
l'abitudine di essere competitivi,sarà dura cambiare queste abitudini.
Sono abitudini permanenti, sono ciò che rende una persona se stessa.
È potenzialmente disastroso sugge rire che l'unico modo per diventare
piti efficiente è cercare di cambiare la propria prima natura.
Naturalmente, questo non significa che non si possa cambiare
qualcosa nei propri comportamenti. Certo che si può: col tempo,con la
riflessione, i valori personali possono cambiare e si può imparare un
modo più produttivo e più positivo per mettere in pratica i propri
talenti. Si può scegliere di giocare uno dei propri talenti piuttosto che
'un altro, o rinforzare il proprio talento con le tecniche appropriate,
oppur e imparare ad accettare la propria personale combinazione di
talenti ed essere così meno sulla difensiva o meno insicuri. Ci sono un
sacco di cose che si possono cambiare. Ma qualunque cosa si faccia, la
33

bontà di quest'approccio sta nel fatto che mira a rendere più capaci
sulla base della consapevolezza di sé, piuttosto che sulla negazione.
Alcuni comportamenti possono essere cambiati: ma non si è obbligati
a diventare qualcun altro. Basta coltivare il proprio particolare gruppo
di talenti.
Atteggiamenti
Molti manager sostengono di selezionare gli atteggiamenti: un
atteggiamento positivo, un atteggiamento favorevole verso il lavoro di
gruppo, un atteggiamento propenso al servizio. E fanno bene ad agire
così, perché gli atteggiamenti prevalenti di una persona sono parte del
suo filtro mentale, creato dal gioco del suo particolare schema di
autostrade e di terre incolte. I suoi atteggiamenti sono t alenti.
Un individuo può essere cinico o fiducioso, ottimista o malinconico;
può essere un tipo conservatore o desideroso di cambiare: nessuno di
questi atteggiamenti è necessariamente migliore degli altri. Nessuno di
essi gli impedirà di ricoprire certi ruoli in modo molto efficace: per
esempio, il malinconico potrebbe essere un fantastico imprenditore,
spinto com'è dalla scontentezza verso lo status quo; il cinico potrebbe
sentirsi perfettamente a suo agio nell'ambito del diritto, della politica,
dell'indagine poliziesca: in qualsiasi posto, cioè, in cui una sana
diffidenza sia un requisito indispensabile.
Ma tutti questi atteggiamenti fanno parte degli schemi ricorrenti di
pensiero, di sensazioni e di comportamento di un individuo. I manager
possono anche riuscire a cambiare l'umore di qualcuno da un giorno
all'altro, ma avranno sempre il loro daffare se vorranno cambiare gli
atteggiamenti di fondo di quella persona.
Come dice Mick K., dirigente di una grande società di consul enza:
«Se mi trovassi a dove r ripetere alla stessa persona di «gua rdare il lato
positivo» pi ù un pa io di volte, capirei al volo.
34

Non è un ottimista, è uno che vede tutto grigio. Allora penserei di star
sprecando il fiato e proverei a trovargli un ruolo dove lo scetticismo
sia la chiave del successo».
Istinti
Molti manager distinguono tra talento e istinto e spesso si trovano a
dare a qualcuno consigli come 'questo: «Guarda, tu hai molto talento.
Ma ti devi applicare, perché altrimenti rischi di sprecarlo». L'istinto di
una persona non si può cambiare. Ciò che la spinge viene deciso dal
suo filtro mentale, dalla forza o dalla debolezza delle autostrade
all'interno della sua mente. I suoi istinti sono, in effetti, i suoi talenti
da battaglia.
Prendiamo per esempio il talento da battaglia della competizione.
Alcune persone hanno nella mente un' autostrada a quattro corsie per
la competizione: mostrate loro punteggi e classifiche e istintivamente
proveranno a utilizzare questi punteggi per confrontare la propria
prestazione con quella degli altri. Amano i punteggi, perché ciò che
può essere misurato può essere confrontato; e se si può comparare poi
si può c ompetere.
Invece, quelli che hanno un terreno sterile per la competizione vedono
gli stessi punteggi e non sentono nessuna scossa di energia, quindi
metterli sul terreno di gioco, spingerli a dare il meglio contro i loro
pari e a vincere? per loro non si gnifica nulla.
Essi razionalizzano il loro comportamento pensando: «Non m i piace la
competizione: mi piace di più quando vincono tutti» oppur e la classica
frase «Preferisco competere con me stesso». Ma questi commenti non
sono che i segnali che il loro filtro sta comprensibilmente cercando di
presentare se stesso ne lla luce più posi tiva.
La verità è che non sono competitivi. Non c'è niente di male né di
bene in questo: sono così e basta. E non c'è granché che essi stessi o i
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loro capi possa no fare al riguardo. Alla stessa maniera, alcune persone
hanno un'autostrada a quattro corsie per un talento da battaglia che
potremmo chiamare il talento del conqui statore. Non devono
necessariamente vincere, ma sentono un bisogno impellente di
conqui stare qualcosa di tangibile ogni giorno che Dio manda in terra.
E per loro vuol dire proprio «ogni giorno»: che sia un giorno
lavorativo, un fine settimana o una vacanza, ogni giorno comincia da
zero.
Se vogliono star bene con se stessi, devono mettere assieme qualcosa
entro la fine della giornata. Questa fiamma si affievolisce man mano
che si avvicina la sera, ma il mattino dopo si riaccende" stimolando la
ricerca di nuove attività da spunt are dalla propria lista. Queste persone
possi edono l a mitica «auto-accensione» .
Non tutti i ruoli richiedono i l talento da battaglia del,conqui statore.
Per le infermiere, ad esempio, l'istinto non deve venire dall'interno:
esse devono piuttosto risponde re con attenzione ed efficienza ai
bisogni urgenti che devono affrontare ogni giorno. Per le infermiere,
la missione di un talento da battaglia altruistico è molto più importante
di quella del talento del conqui statore. Ma se si gestiscono ruoli che
richiedono un conqui statore (come un agente d'assicurazione, un
rappresentante farmaceutico o qualsiasi altro ruolo in cui una persona
deve aver iniziativa piuttosto che risponde re), allora bisogna ricordare
una cosa: lo si deve selezionare! Perché, se una persona non sente
questa fiamma che brucia dentro di sé, non è assolutamente possi bile
accenderla al post o suo.
La stessa cosa succede a tutti i talenti da battaglia: il bisogno di essere
d'aiuto, il bisogno di essere sul palcoscenico,il bisogno di essere visto
come una persona competente, il bisogno di aiutare gli altri a crescere.
Tutti questi istinti sono talenti, e pertanto hanno le stesse
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caratteristiche degli altri talenti. In particolare, essi fanno parte del
filtro mentale di ogni persona e sono uni ci e durevoli.
Un manager non potrà mai instillare motivazioni negli altri: potrà solo
identificare le autostrade a quattro corsie di ogni dipendente e, per
quanto possi bile, coltivarle.
Quando si descrive il comportamento umano, si devono avere sempre
le idee molto chiare su ciò che è tecnica, ciò che è conosc enza e ciò
che è talento. Serve cautela quando si usano i termini «abitudine» o
«competenza», perché mettono insieme troppe cose in modo
abbastanza casuale, anche per quanto riguarda gli atteggiamenti e gli
istinti: che l'istinto e l'atteggiamento prevalenti di una persona sono
talenti, e come tali sono molto difficili da cambiare. Quando si
rimprovera una persona e le si dice di «cambiare atteggiamento», le
state chiedendo l'impossi bile. Niente di tutto ciò implica che una
persona non possa cambiare: tutti possono cambiare e tutti possono
imparare. Tutti possono diventare migliori. Il lingua ggio delle
tecniche, delle conosc enze e dei talenti aiuta semplicemente il
manager a capire dove è possi bile un c ambiamento radicale e dove no.
37

2.3. IL MODELLO DELLE COMPETENZE
Il nost ro modello è sinteticamente rappresentato nella fig. 1.
Come si può notare ogni comportamento è il risultato di una
combinazione di capacità e non è possi bile stabilire una relazione uno
a uno, se non i n rarissimi casi.
È importante inoltre sottolineare che in questa prospettiva solo la
completa combinazione delle capacità assicura la possi bilità di messa
in atto del comportamento: esse vanno considerate come elementi di
un si stema e non c ome som matoria.
La posizione circoscrive quali attività devono essere svolte (cosa
fare), la cultura a quali regole, valori, norm e è necessario attenersi
nello svol gimento delle attività (come fare).
Pertanto la mancanza di una delle capacità produrrà un
38Prestazione efficace
Comportamenti
Atteggiamenti
RuoloMotivazione
PosizioneCultura/AbitudiniEsperienze finalizzate
Conoscenze
Capacità/Abilità
Talento
AttitudinecompetenzaIstinti

comportamento diverso, non un'intensità minore del medesimo
comportamento.
Le capacità potrebbero essere considerate analogamente agli
ingredienti di un composto chimico in cui l'assenza o la presenza di un
elemento cambia totalmente la natura della sostanza.
Il comportamento cui ci riferiamo è dunque ciò che una persona fa
concretamente per svolgere il suo lavoro, quello che è possi bile
osservare nella sua realtà di tutti i giorni, non le sue responsa bilità o il
risultato della sua prestazione.
Ciò che permette a una persona di esprimere i comportamenti richiesti
dal ruolo è la competenza, articolata in un sistema in cui interagiscono
capacità, conosc enze ed esperienze finalizzate di un individuo.
Le competenze appartengono alla dimensione psicologica
dell'individuo, non sono comportamenti né modelli di comportamento,
ma si esprimono a ttraverso i comportamenti.
Comportamenti e ruolo
C'è anche da osservare che i comportamenti sono relativamente
limitati di numero, poiché in realtà anche i ruoli possi bili all'interno
dell'organizzazione risultano pochi, contrariamente alle posizioni che
possono e ssere num erose e differenziate.
Inoltre i comportamenti presi in considerazione non sono
comportamenti qualsiasi, ma quelli legati all'efficacia della
prestazione. Parlare di un legame tra comportamenti e prestazione non
significa confonde re o identificare le competenze con le migliori
prestazioni in una determinata mansione. I comportamenti sono
essenzialmente modellati rispetto al ruolo e quindi rispondono a due
ordini di attese, que lle della posi zione e quelle della cultura.
39

Comportamenti e motivazione
Il passaggio dalla competenza al comportamento in atto è assicurato
dall'azione della motivazione alimentata dal più generale contesto.
Possono esistere situazioni in cui un sistema di conosc enze, esperienze
e capacità rimane potenziale e non ha la possi bilità di esprimersi
perché il contesto non lo favorisce, ma non solo nella forma più ovvia
perché non crea l'oppor tunità concreta per la singola persona di
esprimersi (nessuno offre la possi bilità di guidare un gruppo a una
persona potenzialmente in grado di farlo), ma sopr attutto perché non si
creano quelle condizioni con testuali che spingono la persona a livello
motivazionale a voler esprimere le proprie potenzialità.
È a questo livello che rientra l'Immagine di Sé come fattore rilevante
della dinamica della competenza.
Comportamenti e prestazione efficace
I comportamenti diventano prestazione efficace se si coniugano in
maniera congruente con il ruolo organizzativo. In questo senso
possi amo dire che non esistono competenze organizzative, ma solo
comportamenti richiesti dall'organizzazione,
che vengono realizzati da competenze" attivate dall'individuo nella
realtà specifica che il contesto richiede.
Pertanto è vero che le competenze sono caratteristiche intrinseche
dell'individuo che hanno una loro stabilità nella loro compone nte di
capacità e una loro flessibilità e possi bilità di incremento e
acquisizione nelle compone nti di conosc enze ed esperienze
finalizzate.
Le competenze in quanto tali potrebbero rimanere a un livello
potenziale senza l'intervento del contesto che crea le condizioni
ogge ttive (l'oppor tunità) e la motivazione che crea le condizioni
sogge ttive (l'investimento individuale) per esprimerle.
40

2.4. M ODELLO DELLE COMPETENZE E CAMBIAMENTO
ORGANIZZATIVO
Applicare in modo dinamico questo modello delle competenze diventa
agevole perché il suo adattamento avviene sulla base della
ridefinizione dei ruoli organizzativi, insita e inevitabile al mutare del
sistema organizzativo. Quindi l'aggiornamento delle competenze non
implica riprendere ogni volta l'intero sistema ridefinendo tutto da
capo.
Le capacità delle persone, sia quelle espresse sia quelle potenziali, una
volta rilevate, rappresentano il patrimonio stabile dell'organizzazione,
tanto più prezioso per il fatto che, come si è detto, le capacità non si
possono c reare o indurre dal nulla.
L'adattamento a una situazione diversa consiste nel valutare quale
combinazione di competenze sono necessarie per rendere possi bili i
comportamenti richiesti dai nuovi ruoli. È chiaro che in una situazione
di cambiamento le competenze in posse sso degli individui possono
risultare immediatamente utilizzabili o obsol ete, ma diventa anche
immediatamente chiaro l'eventuale percorso necessario per riallineare
le competenze individuali alle nuove esigenze organizzative.
41

2.5. LA MAPPA TURA DELLE COMPETENZE
La mappatura delle competenze può essere pensata in un certo senso
come una forma di check-up organizzativo, considerato dal punto di
vista dei contributi di cui l'organizzazione ha bisogno da parte delle
persone.
Il vantaggio rispetto ai più tradizionali check-up, consiste nel fatto che
offre un qua dro dinamico e facilmente aggiornabile.
L'elemento di riferimento è infatti il ruolo, che possi ede un'ampiezza
e una stabilità ben maggiore della posi zione o de lla mansione.
Trattandosi di un intervento che coinvolge i le persone, va condot to
con particolare attenzione agli aspetti di comunicazione e di
trasparenza del processo.
Le fonti da cui le informazioni vengono o raccolte o comunque
validate, sono appunt o le persone stesse e per questo motivo va
assicurato un clima di fiducia e di consapevolezza dei vantaggi che
tutti potranno t rarre dal contribuire al buon
andamento del lavoro.
Il processo d i mappatura delle competenze
L'elemento centrale è il ruolo, che rimanda ai comportamenti attesi
nell'ambito dell'organizzazione.
Le tappe da seguire sono:
• rilevazione delle attività;
• individuazione delle azioni che costituiscono i comportamenti;
• definizione delle capacità che sottendono i comportamenti.
La fase iniziale del processo di costruzione del modello applicativo
riguarderà ovviamente l'individuazione dei comportamenti, dal
momento che solo i comportamenti sono l'elemento visibile e
42

ogge ttivamente accertabile.
Le informazioni di partenza necessarie a questo scopo si possono
ricavare dà due fonti:
•le job de scription de lle posi zioni
•e gli organigrammi.
Nelle job description si trovano elencate in linea generale lo scopo, le
finalità e le responsa bilità della posizione, nell'organigramma si
trovano le relazioni gerarchiche e funzionali ad essa collegate. Sulla
base di questi elementi è possi bile tracciare una prima ipotesi delle
attività.
Le attività considerate sono le attività di fatto, cioè le attività che
concretamente il titolare svolge all'interno dell'organizzazione e nel
compimento del proprio lavoro.
È importante distingue re tra attività di fatto e attività di cui il titolare
ha la responsa bilità. Queste ultime, infatti, nella realtà non è detto che
vengano svolte direttamente dal titolare, bensì dai suoi collaboratori e
quindi non possono essere riferite a comportamenti realmente attuati
nell'ambito del ruolo preso in considerazione.
Un altro elemento di riferimento utile è rappresentato anche dagli out-
put concreti, dai prodot ti del lavoro, nel senso di materiali verificabili
(relazioni, piani, modelli ecc.), sulla base dei quali è possi bile
ricostruire appunt o le attività necessarie per elaborarli.
Quanto si può ricavare dall'analisi delle job description, degli
organi gram mi e dei prodot ti è una prima traccia per l'individuazione
delle attività conne sse al ruolo.
Una volta accertate le attività di fatto, si potranno ricavare i
comportamenti e sulla
base di questi ultimi si potranno de finire le capac ità a essi collegate.
Bisogna prestare particolare attenzione nel definire i comportamenti a
43

partire dalle attività perché talvolta le parole possono essere utilizzate
in sensi diversi ed essere fuorvianti.
Posizione e ruolo identificano due concetti diversi: infatti è possi bile
che posizioni diverse richiedano gli stessi comportamenti di ruolo e
quindi le stesse capacità, come nel caso, per fare l'esempio più
semplice, di direttore di divisione e direttore generale. La differenza
consisterà, a parte il discorso delle responsa bilità, nella qualità e
quantità di conosc enze ed esperienze richieste.
Diventa perciò interessante determinare il rapporto tra ruoli e
posizioni nell'ottica di definire i possi bili percorsi di carriera, dal
momento che mentre le capacità non si possono creare, le oppor tunità
di esperienze e il know-how di conosc enze può essere pianificato e
realizzato.
Le attività di fatto e i comportamenti corrisponde nti, saranno
produrre risultati operativi e correlare e valutare dati, e non
collaborare e integrarsi e scegliere/decidere dati significativi, con una
notevole differenza sul piano de lle capacità sottostanti.
L'analisi che coinvolge gli elementi relativi alla cultura, anche se, non
è sempre di facile e veloce attuazione, non è da trascurare, perché
spesso fornisce elementi che cambiano totalmente il significato delle
informazioni raccolte.
La mappatura delle competenze come lettura critica
dell'organizzazione
Focalizzare l'attenzione sui ruoli, per rilevare le competenze, consente
di considerare l'organizzazione da un punto di vista diverso e leggerla
in modo nuovo rispetto ad altri tipi di analisi. Infatti i criteri secondo
cui le organizzazioni vengono disegnate spesso appaiono orientati più
a salvaguardare l'armonia e la simmetria generale della costruzione o
44

l'omogeneità e l'ottimizzazione degli obiettivi, che a tener conto della
coerenza che deve esistere tra attività, capacità attuali e/o potenziali
dell'individuo e posi zione cui esso è destinato.
Questa insensibilità genera alcune contraddizioni non immediatamente
visibili sulla carta, ma non per questo motivo meno dannose sul piano
pratico. Infatti non è infrequente trovare riunite nella stessa posizione,
e quindi nel ruolo a essa conne sso, attività che fanno capo a capacità
impossi bili a trovarsi contemporaneamente nella stessa persona, per lo
meno a livelli di prestazione elevati.
Un caso classico e frequente, soprattutto in posizioni di top
management, è quello in cui si richiede contemporaneamente
decisionalità elevata e analisi speculativa meticolosa.
Queste attività fanno riferimento a capacità personali cioè talento che
risulta molto difficile, per non dire impossi bile, trovare riunite in un
singolo individuo, anche se a tavolino non sembrano così
inconciliabili.
2.6. I TALENTI
Non c'è niente di speciale nel talento. Se i talenti sono semplicemente
schemi ricorrenti di pensiero, sensazione o comportamento, allora
sono effettivamente piuttosto comuni. Ognuno di noi ha certi schemi
ricorrenti di comportamento e nessuno può attribuirsi il merito di
questi talenti. Si tratta di eventi accidentali legati alla nascita, allo
«scontro dei cromosom i», come dice l'etologo Robert Ardrey.
Tuttavia, ognuno può e dovrebbe attribuirsi il merito di coltivare il
proprio unico gruppo di talenti. Il modo migliore per aiutare un
dipendente a coltivare i suoi talenti consiste nel trovargli un ruolo in
cui egli possa metterli a frutto. I dipendenti che trovano questi ruoli
sono speciali, perché sono capaci per natura di fare cose per cui altri
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sono pronti a pagare. Noi diciamo giustamente che queste persone
«hanno t alento».
Tecniche, Conoscenze, Talenti
Le tecniche, le conosc enze e i talenti sono elementi distintivi della
prestazione di un individuo; La diversità sta nel fatto che le tecniche e
le conosc enze possono essere facilmente insegnate, mentre il talento
no. Combinati nella stessa persona questi elementi creano un
composto enormemente potente. Ma non si devono mai confonde re i
talenti con le tecniche e le conosc enze, pena la perdita di tempo e
denaro nel tentativo di insegnare qualcosa che di per sé non si può
insegnare.
Le tecniche corrispondono a “come si fa una cosa” sono cioè capacità
che possono essere trasferite da una persona all'altra. Il modo migliore
per insegnare una tecnica è scomporre l'intera mansione in piccoli
pezzi, che poi l'allievo dovr à rimettere insieme.
Le conosc enze sono “quello che sappiamo” Ci sono due tipi di
conosc enza: la conosc enza fattuale, ossia le cose che conosc iamo e la
conosc enza esperienziale, ossia le cose che abbiamo imparato nel
nostro percorso: La conosc enza fattuale può e deve essere insegnata.
La conosc enza che si basa sull'esperienza è un po diversa. Si tratta di
qualcosa di meno tangibile e pertanto molto difficile da insegnare.
Acquisirla dipende da noi : dobbi amo imparare a fermarci, a guardare
indietro alle esperienze passate e a cercare di trarne senso. Attraverso
questo tipo di meditazione o di riflessione possi amo cominciare a
vedere schemi e conne ssioni. La coscienza di chi siamo e di come
siamo visti dagli altri è una conosc enza legata all'esperienza, una
conosc enza che vien e con il tempo, se attenti ad ascoltare. Allo steso i
nostri valori, cioè quegli aspetti della vita che ci sono più cari sono
46

conosc enza esperienziale. Quando facciamo le nostre scelte, a volte
scendendo a compromessi, a volte restando fermi sulle nostre
posizioni, ci rendiamo conto che certi aspetti della vita sono più
importanti di altri. Questi aspetti fonda mentali diventeranno i nostri
valori, che ci guideranno nelle scelte che faremo in futuro. Alcuni
rimarranno costanti tutta la vita, altri invece cambieranno col tempo e
la riflessione.
I talenti sono qualcosa di completamente diverso. I talenti sono
autostrade a quattro corsie della nostra mente, quelle che plasmano i
modelli ricorrenti di pensare, di sentire e di comportarsi.
Di seguito parlerò di ricerche effettuate da una grossa società di
consul enza la “Gallup” che annove ra tra i suoi clienti Audi,
BankAmerica, Swissòtel e Toyot a. La Gallup nel corso di una delle
sue ricerche, per i migliori contabili ha scoperto che uno dei loro più
importanti talenti è l'innato amore per la precisione. L'amore per la
precisione non è una tecnica e non è neppure una conosc enza: è un
talento. Se uno non ce l'ha, non arriverà mai ad essere un bravo
contabile.
Tre tipi di talento
Alla Gallup sono stati studiati i talenti importanti per circa
centocinqua nta diversi ruoli e in questo modo sono stati identificati
moltissimi diversi talenti (alcuni dei quali sono de scritti alla fine).
I talenti necessari per eccellere in questi ruoli variano molto tra loro:
un grande centravanti del campionato di hockey possi ede talenti
piuttosto diversi da quelli di un ottimo diacono cattolico. Le
infermiere migliori non sono fatte della stessa stoffa dei migliori
agenti di borsa. .
Fortunatamente abbiamo trovato un modo per semplificare,e abbiamo
diviso questi diversi talenti in tre categorie basilari: talenti da
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battaglia, talenti di pensiero e talenti di relazione.
I talenti da battaglia spiegano i perché di un individuo. Perché si alza
ogni giorno, perché è motivato ad andare avanti e a spingere sempre
quel tanto di più. Ha sempre voglia di migliorare o gli va bene ciò che
è bene per lui? È una persona intensamente competitiva,molto altruista
o entrambe le cose? Dà molta importanza alla propria competenza
tecnica o vuole soltanto piacere agli altri? I talenti di pensiero
spiegano i come di un individuo. Come pensa, come valuta le
alternative, come arriva a prendere decisioni. Si concentra su una sola
ipotesi oppur e è uno a cui piace lasciare aperte tutte le opzioni? È
disciplinato e strutturato o ama le sorprese? È lineare e pragmatico,
oppur e è strategico e pensa sempre a «cosa succederebbe se…»?
I talenti di relazione spiegano i chi di un individuo. In chi ha fiducia,
con chi costruisce relazioni,con chi si confronta e chi ignora. Sente
l'istinto a dominare gli estranei, oppur e è a proprio agio solo con i
propri amici più intimi? Pensa che la fiducia debba essere guadagnata
o concede fiducia a tutti, nella convinzione che perlopiù sarà ben
meritata? Si confronta con la gente senza passionalità,
freddamente o evita il confronto per poi esplodere in una tirata
emotiva?
Da battaglia, di pensiero e di relazione: queste sono le tre categorie di
base del talento. All'interno di ognuna di esse ci sono le nostre
personali combinazioni di autostrade a quattro corsie e di aridi terreni
incolti. Non importa quanto intensamente bramiamo essere diversi: la
combinazione dei talenti e i comportamenti ricorrenti da esse creati
rimarranno st abili, familiari a noi e agli altri per tutta la vita.
Il potere delle tecniche e delle conosc enze sta nel fatto che sono
trasferibili da una persona all'altra; il loro limite è dato invece
dall'essere legate a una situazione specifica: in uno scenario non
48

previsto, pe rdono gr an parte del proprio pot ere.
Per contro, il potere del talento sta nel potersi trasferire da una
situazione all'altra. Dato lo stimolo giusto, si accenderà
spont aneamente. se abbiamo il talento della battagli a e della
competitività, questo brillerà in qualunque contesto; se abbiamo i
talento di relazione dell'empatia, qualunque emozione saprà parlarci;se
abbiamo i talento relazionale dell'assertività, saremo in grado di
esporre il nostro punto di vista in maniera chiara e persuasiva, quale
sia l'argomento.
Il limite del talento, naturalmente, è che è molto difficile trasferirlo da
una persona all'altra, si può sol o andarlo a cercare.
«Quali sono i talenti che si ritrovano pi ù spe sso in tutti i ruol i?»
Durante la ricerca, la Gallup ha avuto l'oppor tunità di studiare
l'eccellenza in centinaia,di mansioni differenti. I talenti necessari per
eccellere in queste mansioni variavano grandemente, ma, in rispost a
alle richieste dei manager, elenco qui di seguito i talenti che hanno
trovato più comunemente, con una breve definizione di ciascuno di
essi. Si potranno utilizzare queste definizioni come guida, una volta
deciso qua li talenti selezionare.
Talenti da battaglia
•Conqui sta: una spinta interiore, costante e autoimposta
•Cinestesia: il bisogno di impiegare l'energia fisica
•Resistenza: la capacità di resistenza fisica
•Competizione: il bisogno di misurare il successo nel confronto
con gl i altri
•Desiderio: il bisogno di affermare la propria importanza
attraverso l'indipendenza, l'eccellenza, il rischio e il
riconosc imento
•Competenza: il bisogno di padronanza
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•Credo: il bisogno di orientare la propria vita in base a certi
valori
•Missione: la spinta a mettere in atto ciò in cui si crede
•Servizio: la spinta a mettersi al servizio degli altri .
•Etica: dirigere le proprie attività in base a una chiara
comprensione di ciò che è giusto e ciò che è sbagliato
•Visione: la spinta disegnare scenari futuri usando il lingua ggio
dei valori
Talenti di pensiero
•Focus: l'abilità di definire obiettivi e di utilizzarli
quotidianamente per guidare le proprie azioni
•Disciplina: la necessità di imporre una struttura alla vita e al
lavoro
•Arrangiamento: l'abilità di orchestrare
•Orientamento al lavoro: il bisogno di fare mentalmente delle
prove e di rivedere le cose
•Gestalt: il bisogno di vedere ordine e accuratezza
•Responsa bilità: il bisogno di assum ersi la responsa bilità
personale del proprio lavoro
•Concetto: la capacità di sviluppa re un quadro attraverso il quale
dare senso a lle cose .
•Orientamento alla prestazione: il bisogno di essere obiettivi e di
misurare la performance
•Mentalità strategica: l'abilità di inventare scenari futuri
alternativi
•Mentalità da affari: l'applicazione finanziaria della mentalità
strategica
•Problem-solving: l'abilità di elaborare le cose utilizzando dati
incompleti
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•Formulazione: l'abilità di trovare disegni coerenti in una serie di
dati incoerenti
•Numerico: una affinità per i num eri
•Creatività: l'abilità di rompere le configurazioni esistenti
costruendo c onfigurazioni più efficace più ,attraenti
Talenti di relazione
•Seduzione: il bisogno di ottenere l'approvazione degli altri
•Empatia: l'abilità di cogliere le sensazioni il punto di vista degli
altri
•Relazionale: il bisogno di costruire relazioni durevoli
•Multi-relazionale: l'abilità di costruire una rete estesa di
conosc enze
•Interpersonale: 1'abilità di capitalizzare di proposi to le relazioni
•Percezione individualizzata: la capacità di porre attenzione alle
differenze individuali
•Sviluppa tore: il bisogno di investire sugli altri, derivandone
soddi sfazione
•Stimolatore: la capacità di creare entusiasmo e passione
•Squadra: il bisogno di trovarsi in situazioni di suppor to
reciproco
•Positività: il bisogno, di vedere il lato migliore delle cose
•Persuasione : 1'abilità di persuadere gli altri con la logica
•Comando: la capacità di farsi carico delle cose
•Attivatore: il bisogno i mpellente di spingere gli altri ad agire
•Coraggio: 1'abilità di utilizzare le emozioni per superare le
resistenze
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PARTE SECONDA
CAPITOLO 3 –
COS’È LA RICERCA?
La base dello sviluppo della ricerca oltre ad avere un contenuto
scientifico professionale ha anche un c ontenuto deontologico.
Il codice deontologico: dall’articolo 3.1 che parla di formazione
permanente, riflessione critica, ricerca.
Ricerca: intesa come un tentativo di incrementare le conosc enze
disponi bili, mediante la scoperta di nuovi fatti o relazioni, attraverso
un’indagi ne sistematica (con m etodologia).
Parole chiave:
•Incrementare le
•Conosc enze attraverso le metodologie quindi
•Sistematicità e creare
•Relazioni.
La ricerca infermieristica ha l’obiettivo di sviluppa re le conosc enze
nell’assistenza alla persona sana o ammalata. Nel mio caso è un tipo di
ricerca descrittiva, cioè si limita a descrivere un fenomeno (ruolo del
coordinatore) tramite una ricerca bibliografica e un questionario
strutturato.

52

3.0. IL PERCORSO DI RICERCA
Non esiste una ricerca perfetta, è possi bile solo una visione iniziale.
Posso sapere dove voglio andare, cosa voglio scoprire o cosa voglio
descrivere, è un’immagine che mi creo prima di costruirmi il progetto.
Il processo de lla ricerca lavora su due punt i:
1. proc edimento teorico: orientato alla ricerca bibliografica:
•individuazione del problema (ogge tto della ricerca) e delle fonti
bibliografiche inerenti il problema di ricerca,
•del contesto in cui si inserisce,
•dello scopo / quesito.
2. proc edimento prat ico: iter, metodo si stematico
●titolo,
●problema, scopo,
●revisione della letteratura,
●definizione delle relazioni fra i concetti,
● formulazione dell’ipotesi,
●disegno di ricerca,
●campione, strumenti di misurazione,
●validità ed affidabilità,
●procedura per la raccolta dati e analisi dei dati,
●risultati,
●discussione,
●implicazioni etico-legali.
53

3.1. INTRODUZIONE ALL'INDAGINE
Problema della ricerca
Alle origini della rilevazione di un problema è la curiosità. Il
problema è una anomalia una discrepanza rispetto ad un modello ad
una norma, che incuriosisce il ricercatore e lo spinge cercare di
scoprire tutti gli aspetti del fenomeno allo scopo di capire conosc ere
trovare una possi bile soluzione. La riflessione che mi sono posta è la
seguente:
Tutto quello che ho imparato durante il Master, è una quantità
rilevante di leggi, di informazioni, di nozioni e di metodi per
affrontare e risolvere determinate situazioni. Il know -how acquisito
per ricoprire il ruolo di coordinatore è elevato, ma chi non ha fatto un
percorso formativo specifico come può dirigere un unità con
competenza? Ha del talento? Prima della ricerca bibliografica, mi
chiedevo quali fossero le differenze tra il Master e la Laurea
Specialistica, la letteratura sia italiana (linee giuda per un progetto di
laurea specialistica dell'IPASVI vari articoli e normativa vigente) che
straniera (Kim Manley A conceptual framework for advanced practice
an action research project operationalizing an advanced
practitioner/consul tant nurse role) mi hanno fatto riflettere,
concludendo che: la laurea Specialistica ha lo scopo di formare un
clinico con competenze avanzate e non un Manager. Il ragionamento è
stato: se il disegno di legge n° 1645 del 2002 prevede una formazione
manageriale per lo svolgimento delle funzioni di coordinamento
infermieristico, conseguita attraverso il Master di primo livello, altre
fonti professionali ritengono che possa andare bene anche la Laurea
Specialistica. Per cui sorgono spont anee due riflessioni: attualmente,
per l’assegnazione dell’incarico dirigenziale aziendale è sufficiente
molto meno (NdR Ai sensi della norma transitoria sono sufficienti 5
54

anni in Cat. D-DS e un qualsiasi attestato di formazione manageriale);
la Laurea Specialistica stessa se sarà “disciplinare”, formerà un futuro
Dirigente infermieristico Aziendale che deve poi iscriversi ad un
Master di 2° livello per avere una formazione
“dirigenziale/manageriale” (quello attuale, per la maggioranza, infatti
possi ede un titolo dirigenziale: IID, DAI, DDSI).
E' indispensabile sottolineare la rilevanza dei coordinatori che
dovranno essere mantenuti in ogni U.O., sia nell’organizzazione
Dipartimentale, sia nel Servizio Infermieristico, perché è all’interno
della U.O. che si realizzano i processi organizzativi e assistenziali atti
a produrre le prestazioni in rispost a agli specifici bisogni dell’utenza.
Questi processi, se implementati, per produrre risultati efficaci,
efficienti e pertinenti, non possono prescindere, dunque , da una
‘stretta’ collaborazione: si tratta “in primis” di “un continuum ”, tra il
Dirigente Coordinatore d’Azienda, da un lato, e il Dirigente
Coordinatore d’Area, il Dirigente Coordinatore infermieristico di
Dipartimento e di unità operativa, dall’altro. E non solamente della
collaborazione con i Direttori medici di Dipartimento. Infine
l'infermiere nel suo Profilo Professionale ha precisi riferimenti alla
capacità gestionale.
Definizione dello scopo:
Quale è lo scopo dello studio di ricerca?
●Valutare il ruolo dei coordinatori infermieristici, le loro attuali
competenze e funzioni .
●raccogliere dati per avere informazioni su come svolgono e
come affrontano il proprio ruolo i coordinatori oggi .
● far emergere eventuali difficoltà formative;
55

●scoprire le aree di possi bile intervento applicando i risultati
della ricerca (ricerca applicata).
Il problema o la definizione dello scopo esprimono l’esistenza di una
relazione tra due o più variabili?
●C'è differenza tra chi possi ede un titolo di studio specifico in
management e chi non lo possi ede nel svolgere determinate
funzioni?
●Ci sono differenze sostanziali tra i coordinatori delle varie
regioni prese in esame?
●Esiste differenza fra età, esperienza e capacità?
●Il bisogno di corsi di aggiornamento è rilevante nelle persone
che non hanno ricevuto formazione specifica rispetto a chi l'ha
avuta?
●Ci sono autori che sostengono che un buon manager deve avere
talento, cosa ne pensano i coordinatori ?
●La "stasi" nella formazione dei coordinatori ha un legame con il
vecchio ruolo di gestione clinica?
3.2. ME TODO DI LAVORO
Utilizzando lo schema a matrice della ricerca di F.De Bartolomeis, si è
cercato di seguire un senso logico e tecnicamente valido nello
sviluppo dell'indagine, dalla identificazione e definizione del
problema, revisione della letteratura di riferimento, identificazione
delle variabili pertinenti, formulazione della ipotesi di ricerca alla
scelta e costruzione dello strumento d'analisi.
L'argomento della nostra trattazione sono le competenze organizzative,
1'evoluzione del ruolo del coordinatore infermieristico verso un
secondo livello di gestione di tipo manageriale e ad elevato impatto sul
sistema sanitario. Il problema individuato è rappresentato dal
56

cambiamento del ruolo negli ultimi anni e delle nuove competenze
come parti integranti delle proprie funzioni.
Il contesto è caratterizzato da:
•la formazione universitaria degli infermieri
•l'aziendalizzazione delle organizzazioni sanitarie;
•il vuot o formativo creatosi dalla soppr essione dei corsi per capo
sala fino all'istituzione dei master di primo livello in
management infermieristico.
L'indagine ha quindi il triplice scopo di :
1. raccogliere dati per avere informazioni su come svol gono e come
affrontano il proprio ruolo i coordinatori e quali funzioni/mansioni
considerano importanti;
2.far emergere eventuali difficoltà formative;
3. scoprire le aree di possi bile intervento applicando i risultati della
ricerca (ricerca applicata).
Per quanto riguarda l'esame critico degli studi e realizzazioni
precedenti, la bibliografia riportata alla fine di questo lavoro di tesi,
dimostra l'esistenza di un profondo legame fra la formazione,
l'evoluzione e il cambiamento sia dal punto di vista personale e
professionale, sia dal punto di vista organizzativo. Anche se esistono
teorie e riflessioni riguardanti il ruolo dei coordinatori infermieristici
oggi, all'interno delle nuove Organizzazioni Aziendali, manca la
"voce" dei coordinatori, mancano le loro testimonianze e le loro
esperienze, il loro "vissuto" rispetto ai cambiamenti avvenuti in questi
anni.
Questo lavoro non ha né la presunzione, né lo scopo di colmare tale
mancanza, ma solo di analizzare un piccolo campione per cercare di
cogliere le competenze dei coordinatori e come essi percepiscono il
proprio ruolo.
57

Esiste un'indagine svolta nel 2000 da Carlo Calamandrei e Carlo
Orlandi attraverso un questionario pubbl icato sulla rivista
"Management infermieristico" n. 3/2000. Il risultato dell'indagine è
stato pubbl icato sul n. 3/ 2001de lla medesima rivista.
La ricerca, effettuata su un campione di 153 coordinatori, (su tutta
l'italia) aveva lo scopo di :
a) ottenere informazioni su tali operatori e sul modo e sul contesto in
cui esercitano il loro ruolo;
b) raccogliere le proprie opinioni in merito a una serie di argomenti di
attualità, sempre relativi alla posizione e al ruolo del caposala
all'interno del sistema sanitario. Alcuni item sono stati inseriti, con
qualche piccola modifica, nel nostro questionario , anche per poter
mettere a confronto le rispost e.
Una considerazione che possi amo fare ipoteticamente è che
l'autonom ia professionale e le capacità organizzative riconosc iute
formalmente agli infermieri abbia comportato una revisione delle
competenze generando "confusione" e "sovrapposi zioni" nei ruoli,
aggravati dalla "stasi" nella formazione dei coordinatori che sarebbero
rimasti legati al vecchio ruolo di gestione dell'organizzazione clinica.
Un altro e più concreto aspetto problematico, spesso fonte di
insoddi sfazione per i coordinatori è rappresentato dalle richieste di
sempre maggiori competenze amministrative avanzate dalle aziende
sanitarie, in un momento particolarmente critico per il sistema
sanitario che punta verso modelli di qualità ed eccellenza con una
sempre minore disponi bilità di risorse econom iche.
58

3.3. S TRUMENTO D'INDAGINE
Per affrontare scientificamente un problema occorre mettere a punto
criteri e strumenti che consentano l'osservazione e la misurazione dei
fenomeni (De Bartolomeis, 1993) . La scelta dello strumento
d'indagine, dopo un'attenta valutazione e confronto fra le possi bili
alternative, è stata a favore del questionario con domande in forma
chiusa. Il questionari o è un piano strutturato di domande che consente
di verificare quantitativamente le ipotesi della ricerca, va in genere
somministrato ad un campione di individui scelti per la loro attinenza,
date certe caratteristiche che essi presentano, con l'ogge tto della
ricerca. La scelta è stata motivata essenzialmente dal fatto che, a
differenza dell'osservazione che richiede particolare abilità per non
lasciarsi sfuggire tratti rilevanti del/dei fenomeni in corso di
svolgimento, o dell'intervista che richiede un'insieme molto complesso
di capacità personali oltre che specificatamente tecniche per interagire
nella maniera giusta con il sogge tto intervistato, l'efficacia del
questionario non è influenzata dall'abilità sogge ttiva del ricercatore e,
una volta formulato seguendo determinate regole, permette una
valutazione obiettiva dei dati raccolti. Anche la limitatezza del tempo a
disposi zione ha fatto propendere la scelta a favore del questionario.
A fronte di tutti i vantaggi che presenta, il questionario non è
comunque scevro di rischi e/o difficoltà nella formulazione delle
domande e bisogna tenere debitamente conto per non incorrere in
errori che potrebbero inficiare il risultato dell'indagine. E' pur vero
tuttavia, e questo è un altro grosso vantaggio che offre il questionario,
che nell'elaborazione il ricercatore può avvalersi della guida e della
supervisione di una persona più esperta.
La prima regola da seguire consiste nel formulare le domande in
maniera chiara per non creare dubbi , incertezze o fraintendimenti
59

nell'interpretazione da parte di chi deve risponde re. Occorre inoltre
seguire un ordine psicologico e non puramente logico nella sequenza
delle domande per favorire la disponi bilità di chi deve risponde re. Il
ricercatore deve sempre avere un controllo critico degli obiettivi e
nella formulazione delle domande deve tener conto dell'uso che si farà
delle rispost e.Nello specifico del nostro lavoro, nella formulazione
delle domande e la scelta degli argomenti, si è tenuto conto, oltre che
dell'ipotesi iniziale, anche dei contenuti emersi dalla ricerca
bibliografica.
Dopo aver formulato il questionario, questo viene testato (pre-testing)
su un campione ridotto composto da n.2 coordinatori facenti funzioni
della struttura dove lavoro. Non ho potuto testarlo sui colleghi studenti
del Master in quanto le lezioni teoriche all'inizio del mio studio si
erano gi à concluse.
Alla luce di alcune difficoltà emerse durante il pre-testing, il
questionario viene rivisto e corretto riformulando le opzioni delle
rispost e in alcuni item e rendendo più riflessive alcune domande
risultate induttive.
3.4. PR ESENTAZIONE DEL CONTESTO DI INDAGINE
L'indagine si è svolta all'interno di strutture ospedaliere situate nelle
provincie di Brescia, Trieste, Ravenna, Forlì e Bologna .
Il contesto d'indagine quindi, può essere considerato abbastanza
eterogeneo rispetto alle singole realtà prese in esame. Le strutture
ospedaliere di cui fa parte il nostro campione sono infatti diverse fra
loro per dimensioni e tipo di organizzazione.
Il contesto d'indagine dunque risulta così costituito:
60

 Azienda Ospedaliera di Desenzano (BS), L'Azienda Ospedaliera
di Desenzano de l Garda ha come territorio di riferimento prevalente
quello delle disciolte Ussl 17 d i Salò e 19 d i Leno. L'Azienda è
articolata in 3 Presidi, ognuno de i quali composto da due strutture
ospedaliere e da Poliambulatori territoriali: Presidio di
Desenzano/Lonato, Pr esidio di Gavar do/Salò, Pr esidio di
Manerbio /Leno. L'Azienda Ospedaliera articola la propria offerta di
servizi sanitari ad un pot enziale bacino d' utenza di oltre 300.000
abitanti, circa un terzo dell'intera provincia bresciana. D'estate l'utenza
si amplia enormemente per l'afflusso t uristico nella zona del Garda. In
tutti i Presidi, la struttura principale è connot ata come ospe dale per
acuti: nel caso di Gavar do sono c oncentrate tutte le specialità di base
e la terapia intensiva rianimatoria; nel caso di Desenzano e Manerbio,
oltre alle specialità di base vi sono que lle intermedie e le terapie
intensive (Unità Coronarica, Patologia neonatale, Rianimazione).
Questo fa sì che la collocazione nella rete d'emergenza e urgenza sia
diversa per i tre presidi: Gavardo infatti è identificata come pronto
soccorso, D esenzano e Manerbio sono se de di DEA (Dipartimento
emergenza e accettazione).
Complessivamente l'Azienda ha una dotazione di 1.034 post i letto ed
una dotazione organica di circa 2.600 di pendenti.
 I.R.C.C.S. Burlo Garofolo Trieste
Gli Istituti di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico (I.R.C.C.S.) sono
una rete di presidi ospe dalieri distribuiti sull'intero territorio nazionale
che costituiscono un si stema di continuo m onitoraggio e
miglioramento della qualità dell'assistenza. Nell'individuare e
risponde re a bisogni reali con un' efficacia che si fonda sulla continuità
fra ricerca, assistenza e umanizzazione dei rapporti medico-malato, gli
61

I.R.C.C.S. svol gono a nche un'azione parallela a quella universitaria ed
egualmente essenziale. Il Burlo Garofolo è stato riconosc iuto qua le
I.R.C.C.S. alla fine degli anni '60. In que gli anni il Burlo svi luppa va,
forse fra i primi in Italia, una politica assistenziale in cui il “prendersi
cura” supe ra la dimensione della “cura”: il bambino, in que st'ottica,
diventa il sogge tto di un pr ogetto di salute personale che inizia già in
epoca prenatale. L'Istituto in que sto modo ha contribuito alla
diffusione della cultura “Mother Child Health”, promossa
dall'Organizzazione Mondi ale della Sanità e fonda ta essenzialmente
sulla promozione e sul sostegno a lla famiglia. Ha inoltre iniziato e
coordinato progetti di ricerca e formazione a livello europeo, in
particolare in tema di medicina perinatale.
È protagonista essenziale del Dipartimento per la salute della donna e
del bambino ne ll'ambito dell'Area vasta giuliano isontina, è polo di
riferimento pediatrico della regione Friuli-Venezia Giulia, promuove
lo svi luppo e il coordinamento della rete nazionale degli IRCCSS
pediatrici.
 Casa d i Cura Pol iambulanza di Brescia
Casa di Cura Poliambulanza di Brescia è un'organizzazione privata
"no profit", fonda ta nel 1997 e fa capo alla congregazione delle suore
Ancelle della Carità.
E' un centro all'avangua rdia, un contesto ospedaliero moderno, ricco di
professionalità, di nuove tecnologie, di modelli organizzativi
aggiornati. La Congregazione vuole offrire servizi di diagnosi e cura
capaci di mettere in campo tutto quanto la scienza medica può fare per
dare al malato più di una speranza di superamento della sua
condizione. Nei suoi otto anni di attività ha acquisito un'immagine di
prestigio nel contesto sanitario del territorio bresciano e lombardo.
Tutti i reparti sono stati coinvolti nella nostra indagine e sono:
62

Medicina Generale, Cardiologia e Terapia Intensiva (Unità
Coronarica), Geriatria, Cardiochirurgia, Neurologia e Neurochirurgia,
Ortopedia e Traumatologia, Urologia, ORL e Oculistica, Chirurgia
Generale, Ostetricia e Ginecologia, Pediatria e neonatologia,
Chirurgia Vascolare, blocco operatorio, pronto soccorso. Il ruolo di
coordinatore è rivestito il molti reparti dalle suore "Ancelle della Carità.
 Azienda Ospedaliera “Santa Maria delle Croci” di Ravenna.
L'Azienda USL (Ausl) di Ravenna è nata nel luglio del 1994. Il suo
compito è far fronte ai bisogni sanitari e sociali della popol azione
della provincia. E' una delle aziende più grandi e complesse del nostro
territorio (conta circa 4.300 operatori), che gestisce tutti i servizi
sanitari pubbl ici: dalla medicina di base ai servizi sociali, dalle attività
di prevenzione agli ospedali, dalle cure domiciliari alle residenze
sanitarie assistenziali. La provincia di Ravenna ha 350.000 abitanti,
residenti in 18 comuni ripartiti nelle tre aree territoriali di Ravenna,
Lugo e Faenza. L'Ausl ha un'organizzazione di tipo aziendale.
 Azienda Ospedaliera di Forlì
L’Azienda U.S.L. di Forlì è stata costituita nel 1994 e deriva
dall’accorpamento della ex U.S.L. n. 38 e dei Comuni di Tredozio e
Modi gliana, appartenenti alla ex U.S.L. n. 37 di Faenza. L’ambito
territoriale di pertinenza ha una superficie di 1260 kmq. e comprende
15 Comuni. La densità abitativa è bassa in rapporto all’estensione del
territorio, la sola città di Forlì assorbe circa il 66% dell’intera
popol azione con 108.335 abitanti (dati relativi all'ultimo censimento
del 2001) . Il territorio si configura con quattro vallate corrisponde nti ai
fiumi Tramazzo, Mont one, Rabbi, Bidente.
63

 Azienda Ospedaliera di Bologna
L’Azienda USL di Bologna promuove e tutela la salute, individuale e
collettiva, di tutti i cittadini, residenti e comunque presenti nel proprio
ambito territoriale, per migliorare la qualità di vita, garantendo i livelli
essenziali di assistenza come previsto dalla normativa nazionale e
regionale. L’Azienda USL di Bologna concorre, inoltre, alla
realizzazione della più vasta missione del Servizio Sanitario della
Regione Emilia Romagna, anche integrando i servizi sociali e socio-
assistenziali degli enti locali di pertinenza per quanto espressamente
previsto o delegato.I 9 ospedali della Azienda USL di Bologna
aderiscono alla Rete HPH, nata alla fine degli anni '80 su
sollecitazione dell'Organizzazione Mondi ale della Sanità con
l'obiettivo di attivare e sostenere un processo di miglioramento della
qualità dell’assistenza ospedaliera, secondo principi, attività e azioni
strategiche per la promozione della salute. La condivisione di risorse,
culture ed esperienze, non sol o tra gli ospe dali dell'Ausl, ma anche con
l'Azienda Ospedaliera Sant'Orsola-Malpighi, e l'Istituto Ortopedico
Rizzoli, favorisce ulteriormente la qualità dell'assistenza. Serve
820.219 persone, su un territorio che comprende 50 comuni. Vi
lavorano quasi 8400 professionisti, circa 3000 infermieri, 1400
medici, con un budge t annua le da 1300 m ilioni di euro.
3.5. PR ESENTAZIONE DEL QUESTIONARIO
Il questionario definitivo viene distribuito a 124 coordinatori/dirigenti
previa autorizzazione da parte del S.I.T.R.A. (Servizio,
Infermieristico, Tecnico, Riabilitativo e Assistenziale) dei presidi
coinvolti. Nelle aziende di Bologna e Treviso viene distribuito e
ritirato via e-mail. Il questionario è composto da n. 33 item a rispost a
chiusa e da una parte anagrafica che ha per ogge tto informazioni di
64

carattere personale quali: età, sesso, tipo di formazione, anzianità di
servizio nel ruolo di caposala.
Si indaga sulle competenze, sul ruolo, sulle varie attività ritenute
fonda mentali e che svolgono i coordinatori/dirigenti oggi. Si valuta,
anche in base alle indicazioni delle competenze previste dalle linee
guida dei Master in Mangement della federazione IPASVI, il loro
"sapere, saper essere e saper fare," con i vincoli o le possi blità messi a
disposi zione dalle loro aziende sanitarie.
Di seguito si riporta la richiesta di autorizzazione alla
somministrazione del questionario rivolta ai direttori infermieristici, la
lettera di presentazione e il questionario, anche se con qualche
modifica per la differente tabulazione utilizzata per la presente tesi.
65

Università Cattolica del Sacro Cuore
Facoltà di Medicina e Chirurgia "A. Gemelli"
Istituto di Igiene
Master Universitario di Primo livello in
“ Man agement Infermieristico per le funzioni di Coordinamento”
In collaborazione con
"Villa Maria Cecilia Hospital" di
Cotignola (RA)
Alla Cortese attenzione del
Direttore del Personale Infermieristico
Oggetto: autorizzazione somministrazione que stionar io
Con la presente, si richiede l'autorizzazione per la somministrazione di un
questionario anonimo, rivolto a Coordinatori e Dirigenti Infermieristici di
Unità Operative appartenenti alle diverse aree dipartimentali dell’Azienda,
per la rilevazione delle attuali funzioni e competenze dei Coordinatori e dei
Dirigenti. Tale studio viene effettuato nell’ambito dell’espletamento della
mia tesi di fine corso per il Master Universitario di 1° L ivello in
“Management Infermieristico per le funzioni di Coordinamento”
dell'Università Cattolica del Sacro Cuore di Roma, Facoltà di Medicina e
Chirurgia “A. Gemelli”. Sede conve nzionata Villa Maria Cecilia Hospital di
Cotignola (RA).
“Ruolo del Coordinatore: Profilo e Competenze nel nuovo pa norama
Sanitario”
Le operazioni di somministrazione e di raccolta saranno ge stite dalla
sottoscritta senza ripercussioni sull’attività programmata.
R estando a Vostra disposizione per ulteriori chiarimenti, por go cordiali saluti.
I nf. Elena Maioli
Maio li Elena
cell. 328.0380027
e-mail ellexit@ inwind.it
66

U niversità Cattolica del Sacro Cuore
F acoltà di Medicina e Chirurgi a "A. Gemelli"
Istituto di Igiene
Mas ter Universitario di Primo livello in
“ M anagement Infermieristico per le Funzioni di Coordinamento”
In collaborazione con
“Villa Maria Cecilia Hospital" di
Cotignola (RA)
_____________
Gentile professionista,
lo scopo del questionario che le viene proposto è quello di
comprendere le attuali funzioni e competenze dei
Coordinatori e dei Dirigenti infermieristici.
Il questionario rappresenta uno strumento d’indagine
necessario per permettere la realizzazione della mia tesi
finale per il Master in Funzioni di Coordinamento:
“ Ruolo del Coordinatore: profilo e Competenze nel nuovo
Panorama Sanitario ”
Il questionario è composto da una scheda anagrafica,
completamente anonima e da una parte specifica con
domande per la quasi totalità chiuse. Le chiedo alcuni minuti
del suo tempo al fine di arrivare, attraverso le Sue risposte,
alle più precise informazioni sulla realtà lavorativa della Sua
Azienda.
La ringrazio anticipatamente per la gentile Collaborazione.
67

Scheda Anagrafica
Azienda di appart enenza:
__________________________
Ruolo:
 Coordinatore
 Dirigente
 Inf. Facente funz.
Da quanto tempo lavora in questa
Azienda?
 Da 0 a 12 mesi
 Da 1 a 5 anni
 Da 5 a 10 anni
 Da oltre 10 anni
età :
 Maschio
 FemminaDa quanti anni svolge questo
Ruolo?
 Da 0 a 12 mesi
 Da 1 a 5 anni
 Da 5 a 10 anni
 Da oltre 10 anni
Quale è stato il suo percorso
format ivo? (barrare le caselle
che interessano)
 Biennio/triennio scuola
superiore
 Diploma di maturità
 Diploma di Inf. Prof.le
 Diploma universitario
 Laurea Infermieristica
 Laurea Specialistica
 Certificato A.F.D
 Diploma DAI,IID,DDSI
 Master in Management
 Altro ……………………………………
68

QUESTIONARIO
1. Ritiene che per dirigere (un lavoro, un attività, un 'organizzazione) vi
sia bisogno di : (indicare con un numero crescente la priorità fra 3
attività scelte : 1= piu importante, 3= meno importante )
•preparazione specifica 
•esperienza di lavoro 
•capacità organizzativa 
•buona capacità di leadership 
•buona capacità di rapporti interpersonali
•talento 
•competenze specifiche 
2.Quali delle seguenti attività ritiene fondamentali per lo
svolgimento ottimale del suo ruolo? (indicare con un numero
crescente la priorità fra 6 attività scelte : 1= piu importante, 6=
meno importante )
• Rapporti informativo/educativi con l'utenza
• Consulenza/supporto ai singoli collaboratori
• Aggiornamento proprio
• rilevazione carichi di lavoro
•consulenza alla dirigenza sull'introduzione di nuove procedure
• sistematiche riunioni del personale
• aggiornamento del personale
• gestione del budget
• assistenza diretta
• controllo qualità
• gestione turni del personale
• attività di ricerca infermieristica
• altro_________________
69

3. ritiene che l’azienda le abbia fornito gli strumenti necessari per
svolgere adeguatamente il ruolo che le hanno assegnato?
• SI
• Si, ma queste funzioni non sono di mia competenza 
• No, nonostante mi sforzi di assolverlo in maniera adeguata
• No, anche perchè queste funzioni non mi competono
4. Cosa è per lei il talento?
5. E' importante l'esperienza per svolgere il suo ruolo?
SI  NO NON SO’ 
6. L’azienda le ha messo a disposizione il materiale e gli strumenti per
fare bene il suo lavoro?
SI  NO  NON SEMPRE 
se No cosa ti manca_______________
7. Vorresti partecipare a corsi di aggiornamento riguardanti :
(indicare con un numero crescente la priorità fra 5 attività scelte : 1=
piu importante, 5= meno importante )
•tecniche manageriali
•leadership e gestione dei conflitti
•ricerca infermieristica
•criteri di valutazione del personale
•gestione del budget
•tematiche tecnico-assistenziali
•accreditamento dei professionisti
•certificazione ISO 9000
•gestione delle apparecchiature
•utilizzo del computer
•altro___________________
70

8. Ha progettato e/o gestito un sistema premiante?
SI  NO  NON SO’ 

9. Sa attuare politiche di programmazione sanitaria?
SI  NO  POCO 
10. Attualmente sta attuando qualche progetto di
miglioramento/cambiamento (documentazione infermieristica, sviluppo
procedure protocolli, inserimento nuovi operatori, organizzazione
attività infermieristica..)
SI  NO 
se SI su cosa_______________________
11. Nella sua unità operativa o azienda che modello di assistenza
utilizzate?
•piccole equipe 
•primary nursing
•compiti 
•obiettivi 
•non so 
•altro 
12. Utilizza procedure per la valutazione del personale?
SI  NO 
71

13. Si sente riconosciuto nella veste di professionista competente?
SI  NO  TALVOLTA 
14. Effettua momenti di controllo sul piano di lavoro ed individua
eventuali
azioni correttive?
SI  NO  TALVOLTA 
15. Quali delle seguenti attività le creano maggiori problemi? (indicare
con un numero crescente la priorità fra 10 attività scelte : 1= piu
importante, 10= meno importante )
•Attività amministrativa: registrazione attività, gestione liste di
attesa
•Gestire relazioni interpersonali e conflitti
• Utilizzo di linee guida
•rilevazione carichi di lavoro
•costruzione di protocolli
•sistematiche riunioni del personale
•aggiornamento del personale
•gestione del budget
•assistenza diretta
•controllo qualità
•inserimento, addestramento e valutazione del personale
•gestione turni del personale
•attività di ricerca infermieristica
•altro___________________
72

16. Riesce ad essere una guida per gli altri anche nei momenti di
difficoltà?
SempreQuasi sempreQualche voltaMai

17. Ha tempo sufficiente da dedicare per organizzare in modo
efficiente le risorse umane a Sua disposizione?
SempreQuasi sempreQualche voltaMai
18. Trova che la formazione a livello Universitario di Management
Infermieristico sia necessaria?
SempreQuasi sempreQulche voltaMai
19. Trova il tempo necessario per curare il lavoro nei minimi dettagli?
SempreQuasi sempreQualche voltaMai
20. Ottiene il consenso dai collaboratori?
SempreQuasi sempreQualche voltaMai
21. Riesce a valorizzare le attitudini e le competenze altrui ?
SempreQuasi sempreQualche voltaMai
22. Riesce a promuove e sviluppare i processi di valutazione tra pari?
SI  NO  TALVOLTA 

23. Uno dei suoi compiti è quello di identificare i centri di
responsabilità e di costo?
SempreQuasi sempreQualche voltaMai
73

24. Intraprende azioni per migliorare la qualità dei servizi/prodotti
offerti?
SempreQuasi sempreQualche voltaMai
25. E’ orientato al Miglioramento continuo di Qualità?
SI  NO TALVOLTA 

26. Sa utilizzare supporti informatici?
SI  NO 
27. Riesce ad organizzare processi tecnici e gestionali attraverso la
definizione e diffusione di linee guida?
SempreQuasi sempreQualche voltaMai

28. Identifica i suoi bisogni formativi e dei suoi collaboratori?
SempreQuasi sempreQualche voltaMai
29. Progetta attività di ricerca?
SI  NO 
30. Svolge attività di preposto?
SempreQuasi sempreQualche voltaMai
74

31. Propone o realizza azioni tese a migliorare la soddisfazione dei
clienti esterni o interni in termini di qualità ed eticità dei servizi
forniti?
SempreQuasi sempreQualche voltaMai
32.. Il tempo a sua disposizione le permette di occuparsi
efficacemente della gestione delle risorse tecnico-strumentali, dei
presidi sanitari e farmacologici ?
Sempre Mai Qualche volta
33. Consigli, Suggerimenti, Commenti, Altro……:
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
75

CAPITOLO 4
4.1. PRESENTAZIONE ED ANALISI DEI RISULTATI
Parte anagrafica
I questionari distribuiti sono stati complessivamente 124, ne sono stati
restituiti 102, pari al 82,25 % del totale. Nell'azienda di Trieste e di
Bologna , i questionari sono stati inviati e ritirati via e-mail, 4
questionari sono risultati illeggibili e/o non compilati, per cui il
campione definitivo è 98.
In dettaglio, i numeri dei questionari “consegnati” e “ritirati” nei
singoli presidi sono c osì rappresentati:
Azienda di appartenenza
PRESIDIQuestiora ri
distribuitiQuestiona ri ritirati
frequenzepercentualiComposizi
one del
campione
Azienda Ospedaliera Des.Gavardo10990 %8,82%
Azienda Ospedaliera Ravenna252288 %21,57%
Azienda Ospedaliera Forlì2525100 %24,51%
Azienda Ospedaliera Trieste20630 %5,88 %
Azienda ospedaliera di Bologna3030100%29,41%
Casa di Cura Poliambulanza Brescia141071,43 %9,80%
Tot.124102 100 %
76

L'adesione dei coordinatori Infermieristici è stata molto alta, i più
rappresentativi sono quelli dell'azienda di Bologna con il 29,41% con
30/30 questionari distribuiti e ritirati 100% e dell'azienda di Forlì, che
costituiscono il 24,51% del campione con 25/25 questionari distribuiti
e ritirati 100% .
La più bassa era stata quella dell'Azienda di Ravenna con 7
questionari ritirati su 25 distribuiti. Successivamente, sorpresa, sono
andata personalmente a ritirarli ed ho rilevato un disguido nella
distrubuz ione della posta interna. I questionari ritirati sono stati così
22/25 l'88%.

779,80%
21,57%
24,51%8,82%5,88%29,41%Composizione del campione
Casa di Cura
Poliambulanza
Brescia
Azienda
Ospedaliera
Ravenna
Azienda
Ospedaliera
ForlìAzienda Ospe-
daliera Gavardo
BS
Azienda
Ospedaliera
TriesteAzienda ospe-
daliera di Bo-
logna

RUOLO
L'85,71% del campione, svolge il ruolo di coordinatore, anche se
quelli senza titolo specifico (17,34% ) dovrebbero essere inqua drati
sotto “Infermiere Facente Funzioni”. I dirigenti di dipartimento che
hanno r ispost o sono t utti dell' azienda AUSL di Bologna .
Coordi natore84
Inf. F acente Funzioni3
Dirigente11
tot98
ANZIANITÀ' NEL R UOLO
Il 53,06% dei coordinatori svolge il proprio ruolo da più di 10 anni,
mentre il 20,41% lo svolge da 1 a 5 anni e solo il 13,27% da 0-12 mesi
e 5-10 anni.
0-12 m esi13
1-5 a nni 20
5-10 a nni13
Oltre 10 a nni52
tot98
78
3,06%85,71%
11,22%Ruolo
Infermiere
facente
funzioniCoordinatoreDirigente
13,27%20,41%
13,27%53,06%
0-12 mesi1-5 anni 5 -10 anni> 10 anni

TEMP O TRASCORSO NELL' AZIENDA
L'esperienza maturata all'interno della propria azienda è alta, il
77,55% , lavora nella stessa da più di 10 anni, mentre nessun
coordinatore lavora nella stessa da solo un a nno.
0-12 m esi0
1-5 a nni9
5-10 a nni13
Oltre 10 a nni76
tot98
TI TOLO DI STUDIO
La formazione scolastica dei coordinatori presi in esame risulta
abbastanza elevata, in quanto il 57,43 % ha conseguito un diploma di
Maturità quinque nnale, il 38,61 % possi ede il 2°/3° anno di scuola
media superiore e il 3,96 % è laureato (laurea in sociologia, laurea in
Pedagogia). Non ho considerato ne la laurea infermieristica/ostetrica,
ne quella specialistica nella formazione di base, poiché l'ho inserita nei
titoli di studio professionali.
79
38,61%57,43%
3,96%2°/3°anno media
superiore
diploma di matu-
rità
laurea9,18%
13,27%
77,55%1-5 anni
5-10 anni
> 10 anni

TITOLI PROFESSIONALI
Tra i titoli professionali si evince che quasi tutti i coordinatori presi in
esame hanno conseguito il Diploma di Infermerie Professionale
conseguito presso una scuola regionale (via e-mail sono arrivati anche
questionari di coordinatori/dirigenti tecnici). Solamente uno degli
intervistati possi ede il Diploma Universitario (0,96 %), invece l'1,92
% ha conseguito la laurea Specialistica in Scienze Infermieristiche. Uno
solo, possi ede la Laurea in Scienze Infermieristiche. Il 74,04 % è in
posse sso del Certificato Abilitante alle Funzioni Direttive, il 6,73% è
in posse sso del diploma DAI, IID o DDSI, il 6,73 % è in posse sso del
Master in Management Infermieristico. 17 persone su 98 non
possi edono una formazione specifica in Management (hanno solo il
diploma di infermiere). Alla rispost a “altro” l'8,65 % dei coordinatori
hanno spe cificato qua nto segue :
•Specializzazione specifica in Anestesia/Rianimazione .
•Esperienza triennale di docenza in ambito Universitario per il CDL Ostetrico.
•Master in Amministrazione e Gestione dei servizi Sanitari per i
Dirigenti delle AUSL . R egione Emilia Romagna .
•Biennio di scuola speciale per Tecnico di Laboratorio.
•Laurea in Ostetricia.
•Vigilatrice d'Infanzia.
•Diploma ASV e Master sociologia Sanitaria.
•Corso pe rfezionamento prevenzione e controllo
80
74,04%
1,92%6,73%6,73%8,65%
0,96%0,96%Certificato A.F.D
Laurea Specialistica
DAI, IID, DDSI
Master in Mana-
gement
altroLaurea Infermieri-
stica
Diploma Universia-
tario

ETÀ
Dalla tabulazione dei questionari, risulta che l'età preponde rante nel
campione è nella fascia che va dai 41 ai 50 anni, con una frequenza
del 48,86 %, mentre il 26,04% ha un età compresa fra 31 e 40 anni e il
18,75 % ha un età tra i 51 e i 60 anni. Non c'è nessuno degli
interpellati che abbia meno di 30 anni e ve ne sono invece 4 con più di
61 anni di età. Quattro persone non ha nno r ispost o.
Fino ai 30 a nni0
31-40 a nni25
41-50 a nni47
51-60 a nni18
Oltre i 61 a nni4
Non risposto4
Tot98
SESSO
IL sesso in prevalenza è femminile: 84,38 % contro il 13,54 % di
quello maschile. Due persone pari al 2,08 % non ha nno r ispost o.
81
26,04%48,96%
18,75%
4,17%2,08%31-41 anni
41-50 anni
51-60 anni
oltre 61
non risp.
13,54%
84,38%2,08%Sesso
Maschio
Femmina
Non risp.

Questionario
Item 1
Si chiede ai coordinatori di scegliere fra 3 attività delle 7 propost e che
ritengono necessarie per dirigere un lavoro, un attività, un
organizzazione, indicando il grado di preferenza con una priorità da
1= più importante a 3= meno importante .
PER DIRIGERE VI È BI SOGNO Totale%prior
IIIIII
preparazione specifica 4545,9233210
esperienza di lavoro 3232,6510139
capacità orga nizzativa 6768,37242815
buona capacità di leadership6061,22172320
buona capacità di rapport i interpersonali4950131620
talento 1515,31348
competenze specifiche 2525,516811
• Non sono s tate prese in considerazione le risposte senza una priorità o con
più priorità identiche o con crocetta.
Risulta come priorità:
I° la preparazione specifica
II° la capacità organizzativa
III° una buona capacità di leadership.
Come quantità di scelte, invece, al primo post o risulta la capacità
organizzativa con il 68,37 % .
82

Item 2: In questo item, viene chiesto ai coordinatori di selezionare le
attività che ritengono fonda mentali per lo svolgimento ottimale del
proprio ruolo. La scelta era fra 6 priorità ma visto che il 60% delle
rispost e è arrivato sotto le sei, metto a confronto 4 priorità, mentre
sono state scartate tutte le rispost e con priorità identiche o con
crocetta.
Attività fonda mentali Tot.%priorità
IIIIIIIV
Rapporti informativo/educativi con l'utenza2121,436537
Consulenza/suppor to ai singoli collaboratori4343,8829752
aggiornamento proprio 3232,65111281
rilevazione carichi di lavoro 2424,496756
Consule. alla dirigenza sull'introduz . di nuove proced 1818,372466
sistematiche riunioni del personale 5152,0412171111
aggiornamento del personale 4545,92116199
gestione del budge t 3939,81081110
assistenza diretta 164,081213
controllo qua lità 2433,673696
gestione turni del personale 2621,4342511
attività di ricerca infermieristica 1920,413646
altro* 33,063
•*scambio di opinioni destrutturate con i colleghi
•*benchmarking
•*confronto tra pari

Item 3.
Nel terzo item, si è chiesto al coordinatore se la sua l’azienda gli
fornisce gli strumenti necessari per svol gere adeguatamente il proprio
ruolo .
83SI 44
2
No, nonostante mi sforzi di assolverlo in maniera adeguata 47
No, anche perché queste funzioni non mi competono 2
98Si, ma queste funzioni non sono di mia competenza

Item 4
L'item 4 è l'unica dom anda aperta, si vuol e rilevare cosa intendono
per talento i coordinatori, si riportano integralmente i testi.
•Dote/capac ità innata/ Dono.
•attitudini di base /innata
•abilità/ sape r fare sape r essere.
•Una capac ità organi zzativa gestionale in parte spont anea in
parte acquisita.
•caratteristica della persona.
•l'insieme del bagagl io culturale, professionale, delle
caratteristiche personal i e professionali del propri o vissuto
professionale e personal e che ogni operatore mette in gioco in
ogni ambito relazionale.
•capac ità di adeguare le conosc enze e le competenze al contesto
84
2,11%2,11%46,32%49,47%L'azienda le ha fornito gli strumenti per svolgere adeguatamente il suo Ruolo?
Si, ma queste
funzioni non
sono di mia
No, anche per-
ché queste fun-
zioni non mi
Si
No, nonostante
mi sforzi di as-
solverlo in ma-
niera adeguata

in cui operi per arri vare all'obiettivo pre fissato.
•capac ità di prevedere le necessità dell'organi zzazi one
•arte acquisita dalla nascita, una creatività particolare e
personal e.
•capac ità personal e per svolgere al meglio la propri a
professione.
•capac ità di cogliere le opport unità per gestire al meglio le
propri e funzioni.
•predisposi zione a fare “qualcosa” in modo ottimale. Il talento
va coltivato.
•La capac ità innata di una persona rispetto ad una professione,
hobby ,
•Persone che hanno intuito, capac ità di analizzare , prevedere e
gestire.
•Sape r lavorare CON le persone PER l e persone
•predisposi zione, particolare capac ità e abilità nel fare (unità di
misura, ant ica moneta).
•capac ità che deve trovare lo spazi o giusto al momento giusto
per essere espressa.
• E' qualcosa in più che qualcuno ha e che riesce a metterlo a
disposi zione degli altri.
•Una dote innata, una carica energetica che può essere utilizzata
in posi tivo!
•Innata capac ità di svolgere una data attività, che può essere
sviluppat a e migliorata con la formazione e lo studio o la
formazione permanente.
•capac ità di appre ndimento, organi zzazi one e interazione.
•Avere una m arcia in più.
•avere impegno e volontà .
85

•Non sapre i, io non mi reputo un Coord. con grande talento, ma
mi stimo di avere un gruppo di colleghi molto collaborat ivi e
questo port a a ri sultati posi tivi per l’equipe
•buoni ssima sintonia con quello che si fa aiutato da una dote
naturale.
•Dote innata, predisposi zione naturale che l'individuo più o
meno consape volmente possi ede e che può decidere di sfruttare
o meno.
•capac ità di svolgere un c ompito con leggerezza e soddi sfazione
•capac ità in più ma non v incolante.
•Predisposi zione a svolgere un ruol o.
•attitudine innata verso part icolari probl ematiche.
•avere una predisposi zione a svolgere un attività anche
complessa, ma con naturalezza anche se preceduta da adeguata
formazione.
•Capac ità personal i
•Comunicazione deduttiva, coniugata a capac ità organi zzative,
esperienza e comportamenti caratteriali support ati da maturità
personal i.
•abilità brav ura i mpegno
•una propri a attitudine che viene percepita e si ha voglia di
coltivare.
•Dote innata rivolta ad alcune competenze particolari, diverse
da pe rsona a pe rsona.
•a capac ità di trovare risorse per risolvere probl emi e difficoltà,
in qual siasi momento e luogo.
•Capac ità di barcamenarsi tra le esigenze econom iche aziendali
e le necessità del pazi ente mantenendo un buon e quilibrio
86

•Capac ita organi zzative, capac ita’ di esprimersi, si puo’ anche
impararl o a ge stire in un c erto modo.
•una c osa c he va stabilita post mortem, Einstain in vita e’ stato
bocciato in fisica e le aziende a cui si rivolgeva per chiedere
lavoro, l o rifiutavano ( aveve assoc iato filosofia e scienza) ,van
gogh v iveva di stenti……….
•Capac ità di lettura de l contesto in cui si opera abbi nata ad una
elasticità mentale che permette di utilizzare al meglio nozi oni ed
energie utili al risultato
•Il talento è una abi lità innata e non ac quisibile, che, con ugual i
variabili, determina un ri sultato supe riore; tradot to: “…è avere
una m arcia in più”
•Una qual ità legata a c reatività.
•Un elemento innato che si può sv iluppare con la conosc enza
teorica e l’esperienza.
•Conosc enza e capac ità di innov azione
•La capac ità creativa di una pe rsona, c he ritengo de bba av ere,
vivacità di mente
•persona dot ata di geniale ingegno
•predisposi zione specifica, sogge ttiva che si manifesta
spont aneamente
•buon se nso, c ompetenza
•Capac ità innata per una spe cifica dot e, migliorata con la
cultura c he la spe cializza.
•Capac ità di prom uovere con gl i strumenti giusti ottenere il
meglio dal la persona c he presenta talento di qual siasi natura
esso si a
87

ITEM 5
In questo Item viene chiesto ai coordinatori, se ritengono che sia
importante l'esperienza per svol gere il proprio ruolo?
ITEM 6
In questo Item viene chiesto se l'azienda ha messo loro a disposi zione
il materiale e gli strumenti per fare bene il proprio lavoro
88
36,78%
4,60%58,62%
Si
No
Non sempre94,90%3,06%
2,04%
Si
No
Non Sempre

ITEM 7
Nel settimo item ai coordinatori è richiesto un parere sui corsi di
aggiornamento a cui vorrebbero partecipare, corsi che l'aziende
potrebbero tenere in considerazione in via prioritaria per la formazione
continua dei propri coordinatori. Anche in questa domanda si chiedeva
ai coordinatori di scegliere fra 5 attività dando una priorità singola,
sono st ate scartate le rispost e con crocette o con pr iorità multiple.
Corsi aggiornamento%totpriorità
IIIIIIIVV
tecniche manageriali72,4571221715710
leadership e gestione dei conflitti81,638038221046
ricerca infermieristica56,125515101596
criteri di valutazione del personale68,3767621191110
gestione del budge t53,065259121313
tematiche tecnico-assistenziali26,5326243107
accreditamento dei professionisti34,6934584107
certificazione ISO 900017,351721455
gestione delle apparecchiature6,126 114
utilizzo del computer 23,472312677
altro 3,0633
•interpretazione della gestualità e lettura del labiale
•interazione e leadership emotiva
ITEM 8.
In que sta dom anda si cerca di capire se i coordinatori sono c oinvolti in
progetti aziendali di loro competenza come ad esempio progettare e/o
gestire un si stema premiante.

Si35
No60
Non Sò3
tot98

8935,71%
61,22%3,06%
Si
No
Non Sò

ITEM 9.
Questa domanda, indaga se i coordinatori sanno attuare politiche di
programmazione sanitaria, nozioni che sono normalmente insegnate
nel corso di Management.

Si 26
No 30
Poco 40
Non Ri sposto 2
Tot98

ITEM 10
La dom anda n°10 r ileva l'impegno de i coordinatori nei confronti di
cambiamenti e miglioramenti nelle loro Unità Operative. Si nota un
notevole impegno pe r 85,71 % dei coordinatori.

Si 8485,71%
No 1414,29%
Tot98100%
9026,53%
30,61%40,82%2,04%
Si
No
Poco
Npn risposto

Questi sono i cambiamenti e miglioramenti in atto:
•documentazione infermieristica
•sviluppo/ revisione procedure protocolli,
•inserimento nuovi operatori
•organizzazione attività infermieristica/piani di lavoro,
•organizzazione/gestione (complessiva) dell’ambulatorio vaccinale.
•qualità percepita/gestione dei conflitti
•job/ educazione terapeutica al paziente ed al case manager del pz
in ass.dom .-dimissioni protette
•Istruzioni Operative sulle strumentazioni
•sistema di valutazione.
•formazione assistenza al bambino
• percorsi utili all'infermiere dell’accoglienza
•percorso-pathway per i Pz che si sottopongono a d IVG .
•consenso i nformato multilingue
• informatizzazione attività SC, audit e progetto miglioramento
qualità revisione del sistema di erogazione delle cure
infermieristiche, riorganizzazione funzione infermieristica ed oss,
riorganizzazione assistenza infermieristica ed OSS
•utilizzo di strumenti di lavoro,procedure protocolli,
•scheda integrata H e territorio per la gestione dell’utente con
patologia a rischio insorgenza LDD
•inserimento operatori in tutti i settori del laboratorio,
organizzazione continua dell’attività nel senso del miglioramento
continuo, svi luppo pr ocedure e protocolli.
•riorganizzazione nella variazione della mission di UU.AA.
specialistica nella complementarietà di dipartimento;
•organizzazione attività infermieristiche
91

•accreditamento
•formazione specifica infermieristica
•dipartimentalizzazione
•Sull’org. Mode llo presa in carico Infermieristica (Case
Management Infermieristico)
•concetto di modulo e personalizzazione dell' assistenza
•organizzazione ambulatorio a gestione infermieristica
•gestione dei servizi integrati
•organizzazione per settori e valorizzazione ruolo infermieristico
•sviluppo di studio per infezioni legate all’uso di protesi per
l’idrocefalo
ITEM 11.
Si valuta il tipo di assistenza erogata, se il coordinatore o l'azienda si
sono adeguati al nuovo profilo professionale dell'infermiere, il quale
non prevede più un organizzazione dell'assistenza per compiti.
Purtroppo dalle rispost e si evidenzia che il 40,44 % sono ancora per
compiti, ma sia i coordinatori che le aziende si stanno a deguando.
MODELLO DI ASSISTENZA
piccole equipe 24
primary nur sing 1
compiti 39
obiettivi 27
non so 3
altro* se ttori/modulare 19
TOT**113
* D ea (?)
**La somma è superiore a 100 i n quna to in alcuni reparti utilizzano
un tipo di assistenza mista
92

0,93%2,78%17,59%20,37%22,22%36,11%
primary nursing
non so
altro
obiettivi
piccole equipe
compiti
ITEM 12
In questo item viene chiesto ai coordinatori se utilizzano una
procedura per la valutazione del personale. Le procedure sono pr eviste
dalle norme per l'accreditamento istituzionale, dal CCNL sanità
pubbl ica per la progressione di carriera, inoltre si possono utilizzare al
fine di un si stema premiante.
Si35
No62
Non risposto1
Tot98

9363,27%35,71%1,02%
No
Si
Non risposto

ITEM 13. Questa dom anda cerca di comprendere se il coordinatore si
sente riconosc iuto dagli altri nella sua veste di professionista
competente.
Si 53
No 10
Talvota 35
Tot98
ITEM 14.
Si chiede al coordinatore, se normalmente controlla il piano di lavoro
ed individua eventuali azioni correttive?
Si 54
No 11
Talvota 33
Tot98
9411,22%
33,67% 55,10%
No TalvoltaSi11,36%
28,41%
60,23%
No TalvoltaSi

ITEM 15.
In questa domanda si chiede ai coordinatori quali attività creano
maggiori problemi. Si è chiesto loro, di dare una priorità a 10 attività
tra le 13 scritte. Mi fermo a sole 5 priorità in quanto non tutti i
coordinatori sono arrivati a 10 scelte. Sono state escluse come negli
altri casi le rispost e con crocetta, senza priorità o con pr iorità ugua li.

ATTIVITÀ PROBLEMATICHEtot%priorità
IIIIIIIVV
Attività amministrativa 4141,84217544
Gestire relazioni interpersonali/conflitti5960,22613983
Utilizzo di linee guida 1212,243216
rilevazione carichi di lavoro 3737,76212977
costruzione di protocolli 2424,4934657
sistematiche riunioni del personale2828,57141184
aggiornamento del personale 2323,4724584
gestione del budge t 3232,6559954
assistenza diretta 77,14142
controllo qua lità 3232,6556786
inserimento, addestram. e valutaz. del person.2929,5976556
gestione turni del personale 2828,5739497
attività di ricerca infermieristica3838,761381062
altro* 3
•*rapporti con la dirigenza a livello di azienda
•relazione tra pari = competizione tra pari
•assenza di tempo
I.Gestire relazioni interpersonali/conflitti
II.Attività amministrativa
III.Attività di ricerca infermieristica
IV.Rilevazione carichi di lavoro
V.Gestione del budge t e controllo qua lità
95

ITEM 16.
Si è chiesto ai coordinatori se anche nei momenti di difficoltà riescono
ad essere una guida per gli altri.
Sempre 1313,27%
Quasi Sempre 5455,10%
Qualche volta3131,63%
Tot98100%

ITEM 17.
Il tempo a disposi zione durante la giornata per occuparsi
efficientemente di “tutto” è in molte realtà esiguo, con questa
domanda si cerca di capire quanti di loro hanno tempo sufficiente da
dedicare per organizzare in modo efficiente le risorse umane a loro
disposi zione. (anche se il tempo è sempre poco, molti di loro mi hanno
riferito che “devono” trovarlo facendo a nche straordinari).
Sempre 8
Quasi Sempre 45
Qualche volta 38
Mai 7
Tot98
968,16%
45,92%38,78%7,14%
SempreQuasi
SempreQualche vol-
ta
Mai

ITEM 18. In que sto item si vaglia se i coordinatori ritengono
necessaria la formazione a livello Universitario di Management
Infermieristico.
Sempre 53
Quasi Sempre28
Qualche volta15
Mai 1
Non Ri sposto1
Tot98
ITEM 19. La disponi bilità del tempo è sempre ridotta in que sta
domanda si è chiesto se trovano il tempo ne cessario per curare il
lavoro nei minimi dettagli?
Sempre 5
Quasi Sempre38
Qualche volta44
Mai 10
Non Ri sposto1
Tot98
975,10%
38,78%
44,90%10,20%1,02%
SempreQuasi
SempreQualche vol-
ta
MaiNon risposto54,08%
28,57%1,02%15,31%1,02%
SempreQuasi
SempreNon ri-
spostoQualche
volta
Mai

ITEM 20. Con questa domanda si valuta se i coordinatori riescono ad
ottenere il consenso dai propri collaboratori, anche se è una domanda
che dove va essere rivolta ai collaboratori stessi.
E' emerso, da colloqui individuali, che talvolta non dipende solo dalla
capacità personale del coordinatore (autorevolezza), ma anche
dall'equipe infermieristica/tecnica/assistenziale.
Sempre 5
Quasi Sempre69
Qualche volta21
Mai 0
Non Ri sposto3
Tot98
ITEM 21. Questo item mira a verificare una delle competenze
previste dalle linee guida IPASVI. Riesce a valorizzare le attitudini e
le competenze altrui ?
Sempre 7
Quasi Sempre57
Qualche volta32
Mai 0
Non Ri sposto2
Tot98
985,10%
70,41%21,43%3,06%
SempreQuasi
SempreQualche
voltaNon ri-
sposto
7,14%
58,16%32,65%2,04%
SempreQuasi sempreQualche volta
Non risposto

ITEM 22. Anche questa domanda andava posta ai sottopost i, è una
competenza molto delicata ma costruttiva, che dipende soprattutto dal
tipo di collaboratori che si hanno. Riesce a promuove e sviluppa re i
processi di valutazione tra pari?
Si 23
No 19
Talvolta51
Non Ri sposto5
Tot98

ITEM 23. Un altra delle competenze del coordinatore tratte dalle linee
Guida della federazione IPASVI è quella di identificare i centri di
responsa bilità e di costo. Viene chiesto ai coordinatori se è uno dei
loro compiti.
Sempre25
Quasi Sempre19
Qualche volta32
Mai18
Non Ri sposto4
Tot98
9923,47%
19,39%52,04%5,10%
SiNo TalvoltaNon riposto
25,51%
19,39%
32,65%18,37%4,08%
SempreQuasi
sempreQualche vol-
ta
MaiNon riposto

ITEM 24.
Sia le norme per l'accreditamento istituzionale che quelle per la
certificazione di qualità prevedono il miglioramento continuo della
qualità. Con l'88,78 % dei coordinatori orientati al miglioramento
continuo della qualità, non si capisce perché solo il 25,51 % dei
coordinatori, intraprende "sempre "azioni per migliorare la qualità dei
servizi/prodotti offerti.
Sempre25
Quasi sempre43
Qualche volta 28
Non risposto2
Mai0
Tot98
ITEM 25. E’ orientato al Miglioramento continuo di Qualità?
Si 87
No 0
Talvolta11
Tot98

10025,51%
43,88%28,57%2,04%
SempreQuasi SempreQualche volta
Non risposto
88,78%11,22%
SiTalvolta

ITEM 26.
Il computer è uno strumento fonda mentale per chi deve svolgere
attività manageriali e non , oggi tutto è informatizzato. Alla domanda:
“Sa utilizzare suppor ti informatici?”, i coordinatori hanno r ispost o:
Si91
No3
Poco*4
Tot98
* voce aggiunta da 4 pe rsone

ITEM 27.
Riesce ad organizzare processi tecnici e gestionali attraverso la
definizione e diffusione di linee guida?
Sempre7
Quasi Sempre37
Qualche volta46
Mai 5
Non Ri sposto3
Tot98

1017,14%
37,76%
3,06%46,94%5,10%
SempreQuasi
SempreNon risposto
Qualche vol-
taMai92,86%3,06%4,08%
SiNoPoco

ITEM 28.
Un altra competenza presa dalle linee guida della federazione IPASVI:
Identifica i suoi bisogni formativi e dei suoi collaboratori?
Sempre27
Quasi Sempre55
Qualche volta13
Mai 3
Tot98
ITEM 29.
Progetta attività di ricerca? Questa attività anche se richiede molto
tempo, oltre ad essere stimolante e gratificante per gli operatori
coinvolti è anche un preciso dove re di ogni infermiere contemplato nel
codice deontologico (3.1).
Si 34
No 64
Tot98

102
34,69%65,31%No
Si27,55%
56,12%13,27%3,06%
SempreQuasi
SempreQualche
voltaMai

ITEM 30.
A questa domanda: "Svolge attività di preposto?", hanno rispost o
sempre il 35,71% dei coordinatori e Qualche volta il 23,47% . Nella
domanda per un errore non era specificato : "attività di preposto ai
sensi del D.Lgsl . 626/ 94”, difatti il 13,27 % non ha rispost o.
Sempre 23
Quasi Sempre11
Qualche volta35
Mai 16
Non Ri sposto13
Tot98
ITEM 31.
Propone o realizza azioni tese a migliorare la soddi sfazione dei clienti
esterni o interni in termini di qualità ed eticità dei servizi forniti?
Sempre22
Quasi Sempre43
Qualche volta31
Mai 2
Tot98
103
2,04%22,45%31,63%43,88%
MaiSempreQualche volta
Quasi Sempre23,47%
11,22%
35,71%16,33%13,27%
SempreQuasi
SempreQualche vol-
ta
MaiNon risposto

ITEM 32.
Il tempo a sua disposi zione le permette di occuparsi efficacemente
della gestione delle risorse tecnico-strumentali, dei presidi sanitari e
farmacologici ?
Sempre27
Qualche volta62
Mai 9
Tot98
104
9,18%27,55%63,27%
MaiSempreQualche
volta

ITEM 33. A questo ultimo item hanno aderito molti coordinatori
fornendom i Consigli, Sugge rimenti, Commenti, Altro……:
•Il ruolo del Coordi natore Infermieristico è molto complesso,
occorrono doti e capac ità organi zzative, di comunicazione, di
mediazione, di tolleranza, di conosc enze culturale e tecnica della
professione. Bisogna avere una visione allargat a
dell’organi zzazi one per vedere tutto il percorso dei processi nei
quali si è inseriti. Il Coordi natore è portatore di cambiamento e
può contribuire enorm emente alla trasformazione in positivo di
una Azienda o Struttura nella quale è inserito. E’ importante
quindi una formazione universitaria e continuativa affinché questo
ruolo sia trainante all’interno di un gruppo di lavoro.
•Stiamo vivendo una fase di transi zione, ricca di cambiamenti e la
figura del coordi natore deve avere il tempo per "ritrovarsi" nella
nuov a organi zzazi one.
•Il questionari o risulta sicuram ente chiaro, forse troppo legato a un
ruolo di coordi natore ideale, Nella realtà invece le cose sono ben
diverse ed esistono variabili che bloccano l’iniziativa e le azioni
basat e su scelte basat e su evidenza o su logica. Sei costretto a
sottostare a regole imposte e immodificabili che hanno lo scopo di
garant ire lo status quo o particolari situazioni su cui non si può
mediare ma che si devono accettare, figlie delle solite cose
esigenze mediche,……
•Cercare di creare gruppo.
•Essere predispost i a rapport arsi con l'equipe, dare il giusto valore
al loro ruol o, essere capac i di imporsi all' amministrazione.
•Dare sempre una continuità al lavoro, si ha la responsabi lità di un
gruppo.
105

•Le segnalo due libri" essere leader "d.Goleman ed. Bur, "Le
competenze e la valorizzaizone del patrimonio umano in sanità"
T.Gandini ed. Ange li.
•L'attività dei coordi natori competenti, andre bbe adeguatamente
monitorata e grat ificata dal punt o di vista econom ico.
•Al coordi natore sono state date troppe responsabi lità, non ha la
bacchetta magica per risolvere ogni probl ema.
•Amare il prossi mo ed il propri o lavoro e si superano tutte le
difficoltà.
•Non posso pensare di far parte di un mondo e non impegnarm i a
renderlo migliore, almeno provarci. In caso contrario
sopprav viverei ed io voglio viverlala mia vita anche se questo può
portare sofferenza i mpegno e fatica.
•Sicuram ente occorre alla scuola per la formazione, più tempo
dedicato alla pratica, affiancati a coordi natori già praticanti. Solo
la scuola, senza pratica e/o formazione sul campo non è
sufficiente.
•SERVE UN ADEGUAMENTO DEI COORDINATORI IN LINEA
CON LE INNOVAZIONI SAN ITARIE
•Il coordi natore può/deve dare un contributo fondam entale
all'interno della sua organi zzazi one. Deve essere in grado di farlo
da ciò di evince che deve essere formato e valutato (sui proge tti..),
ma soprat utto deve poter avere il tempo di fare ciò che è chiamato
a fare (ricoprire il suo ruol o).
•non amo i questionari e risponde re e’ sempre difficoltoso, perche’
non corrispondono alla realta. Vedi analisi delle statistiche,
bisogna se mpre interpretarli.
• le domande con indicate le priorità sono scritte in maniera
contorta.
106

•Il questionari o non parla dei mezzi di trasm issione delle
informazioni e se esiste integrazi oni tra i ruoli aziendali e del
territorio circostante ( condizione per garant ire ad un
dirigente/coordi natore la ragi on d’ essere ed ope rare e far lavorare
con il sensi di appart enenza), nel 2006 con la nostra realtà vasta,
improvvisare è la realtà per soprav vivere!
•“ricorda sempre che la mente è l’orto + bello da coltivare e i
pensieri liberi sono i l loro f rutto migliore”(DZ,26genn’ 06 h.15.58)
•La formazione ha fatto passi da gigante, ma la realtà non va pari
passo.
•crescere culturalmente, anche se, la legislazione ha fatto dei
grandi passi per quant o quant o riguarda il personal e
infermieristico. La cat. Inf. si sente ancora molto subordi nata non
solo alla cat medica ma anche nei confronti delle altre figure prof
non m ediche.
•etica che non e siste più, um iltà e rispetto per l'utente
•L'impegno per una realtà complessa e articolata dove lavoro,
spesso mi crea criticità in quant o non sempre riesco a dare
rispost e immediate! Rimango sempre molto perplessa di fronte al
menefreghismo che gli operatori sanitari (di qualsiasi categoria
essi siano) evidenziano nei confronti dei clienti/pazienti). Occorre
dare più informazioni e conosc enze sulla gestione del budge t ….ma
basta una passw ord pe r accedere all' area gestione bilanci
•Ritengo indispensabi le una formazione approf ondita anche sugli
aspetti legislativi, quindi non solo sugli aspetti “professionali e
manage riali”, intese come tecniche di conduzi one.
•Le rispost e in bianco sono tali perché non mi è chiara la domanda.
( sesso, e tà, 3, 20, 22, 23) .
107

•Come mai non viene chiesto quale è l’area di lavoro ? Cè molta
differenza oggi tra ospedale, territorio, reparti per acuti e post
acuti
•Caro studente hai fatto bene a frequentare il corso universitario in
quant o, come saprai martedì scorso la Camera ha approv ato il
DDL di unificazione DL1645, 1928, 2159, 3336 . Auguri dalla tua
collega R.C .
•Non so quant o vi possano essere utili le mie rispost e, perché
alcune sono un po estremizzate in quant o le domande sono rivolte
ad un Coordi natore Infermieristico e non Tecnico come lo sono io.
Ad alcune domande non ho rispost o per questo motivo. Grazie
comunque !
•Non è stata considerata l’importanza dell’attività di bench
marking. Non è stata considerata la grande differenza che esiste
tra lavorare in dipartimenti ospedalieri e lavorare sul territorio. In
assistenza domiciliare per esempio che oggi rappre senta la
possi bilità più am pia di sviluppo de lla prof essione infermieristica.
108

4.2. CONCLUSIONI
Il livello di adesione da parte dei coordinatori contattati è stato alto
(82,25 %) e questo indica, oltre alla disponi bilità a collaborare per un
lavoro di ricerca, anche sensibilità e interesse verso l'argomento
ogge tto della ricerca stessa. Molti infatti, hanno chiesto di essere
informati dell' esito dell' indagine.
Dall' elaborazione dei dati del questionario emerge il profilo di un
coordinatore1 di età compresa dai 41 ai 50 anni, prevalentemente di
sesso femminile (84,38 %), che svolge il proprio ruolo ed è nella
stessa azienda da piu di dieci anni.
Il livello culturale è medio-alto in quanto il 43 % ha conseguito un
diploma di maturità quinque nnale, il 74,04 % è in posse sso del
certificato abilitante alle funzioni direttive e poco piu della metà
(55,06 %) trovano necessaria la formazione Universitaria in
Management Infermieristico. Il coordinatore oggi, si sente per il
60,23% , riconosc iuto nella veste di professionista competente, “Quasi
Sempre” (70,41 %) riesce ad ottenere il consenso dai propri
collaboratori e "quasi sempre" (55,01 %) riesce ad essere una guida
per gli altri nei momenti di difficoltà. Il coordinatore, ritiene che per
dirigere sia fonda mentale l'esperienza, non il talento, posse dere una
buona capacità organizzativa (68,37 %), ma che deve essere
suppor tata da una buona capacità di leadership (61,22 %) e da una
preparazione specifica (45,92 %) quest'ultima è ritenuta dal
29.59% dei coordinatori al 1° posto. Ritiene inoltre che per
svolgere bene il proprio ruolo sia fonda mentale la consulenza e il
1 Non ho notato divari nelle risposte tra i coordia ntori ed i 7 dirige nti che hanno risposto al questiona rio, se
non per il posesso del titolo dirige nziale (DAI, IID,DDS I), per cui di seguito scriverò solo "coordina tore" e
non c oordina tore/dirige nte.
109

suppor to ai singoli collaboratori, anche se il 16.32% ritiene ancora
che lo sia l'assistenza diretta. Non meno importante è l'aggiornamento
del personale, la gestione del budge t e il controllo della qualità.
Nonost ante il 46,32 % dei coordinatori si sforzi ad assolvere in
maniera adeguata il proprio ruolo, le aziende non mettono loro a
disposi zione gli strumenti necessari. Infatti, non ci sono sostanziali
differenze tra le regioni prese in esame, ma ci sono invece tra i presidi
ospedalieri. Inoltre, il 58,62 % dei coordinatori, giudica che l'azienda
non ha messo loro disposi zione neppure i materiali per far bene il
proprio lavoro. Essi , risentono sopr attutto della mancanza di:
•Organico infermieristico/risorse umane/OTA e OSS
•Benchmarking con altri coordinatori, e corsi di formazione sulla
relazione e comunicazione e gestione del gruppo.
•Un personal computer personale
•Suppor to amministrativo e dalla direzione
•un suppor to coordinato e continuativo de lla dirigenza
•ufficio/sala riunioni/ stampante a colori/elenco telefono a ziendale
•Interlocutori con l'alta dirigenza
•Spazio fisico/ Strumenti/ Qualità
•Regolamenti aziendali
•Tempo e Mot ivazione
•Corretti percorsi/ Comunicazione
•Formazione
•Chiarezza di obiettivi
Le tematiche formative che i coordinatori ritengono pr ioritarie, sono:
1.leadership e gestione dei conflitti (85,39 % ),
2.tecniche manageriali (74,15 % )
3.criteri di valutazione del personale (71.91 % )
4.ricerca infermieristica (58,48 % )
110

5.gestione de budge t (56,47 % ).
Tali attività erano state prese in considerazione anche nella ricerca di
Management infermieristico 1/2001, dalla quale si evinceva che al
primo posto vi erano le tecniche manageriali, al secondo la leadership
e gestione dei conflitti, al terzo la ricerca infermieristica e al quarto i
criteri di valutazione del personale. Rispost e comunque molto simili,
ciò potrebbe indicare un quinque nnio di carenza di formazione
manageriale per i coordinatori da parte delle aziende o de gli stessi.
I coordinatori sono per la maggior parte (85,71 %), impegnati nel
processo di cambiamento/miglioramento delle loro Unità operative.
I lavori a cui si stanno dedicando, sono rivolti soprattutto
all'accreditamento istituzionale, allo sviluppo/ revisione delle
procedure e dei protocolli, alla documentazione infermieristica,
all'inserimento dei nuovi operatori e all'organizzazione dell'attività
infermieristica. Nonost ante questo impegno, solo il 5,1 % sta
trasformando il modello assistenziale, che purtroppo, è per il 36,11%
ancora per compiti. Per quanto riguarda le competenze manageriali
previste dalle linee guida I.P.A.S.V.I. per i Master Universitari per le
funzioni di coordinamento, i coordinatori oggi, non sono coinvolti
per 61,22 % nel progettare o gestire un sistema premiante, per il
40,82% i coordinatori non sanno attuare in modo adeguato politiche di
programmazione sanitaria. Anche se la maggior parte dei coordinatori
possi ede il certificato A.F.D., formazione che senza oppor tuni
aggiornamenti, risulta oggi obsol eta per il nuovo pa norama sanitario.
Il processo di valutazione tra pari risulta difficoltoso per il 52,04 %
dei coordinatori, difatti nelle attività che creano maggiori problemi, al
primo posto hanno scelto la gestione delle relazioni interpersonali e
dei conflitti (59,60 %). L'attività di ricerca infermieristica è un
problema per il 38,75 %, difatti il 65,31 % dei coordinatori non
111

progetta detta attività. L'attività amministrativa invece è un problema
per il 41,84 % e per il 32,65 % lo è il controllo della qualità e la
gestione del budge t.
Un altro grosso problema è il tempo, per organizzare in modo
efficiente le risorse umane a loro disposi zione, solo il 45,92 % trova
“quasi sempre” il tempo necessario, e il 44,90 % lo trova “qualche
volta” per curare il lavoro nei minimi dettagli. Una buona percentuale
di coordinatori, l' 88,78 % è orientato al miglioramento della qualità,
ma solo il 25,51 % intraprende azioni per migliorarla. (quasi sempre
43,88 %).Solo per il 32,58 % dei coordinatori, “qualche volta” è un
loro compito identificare i centri di responsa bilità e di costo.
Con l'aumentare delle conosc enze scientifiche, con l'avvento delle
E.B.N. (evidence based nursing) e delle E.B.C.H (evidence based
health care) tutti i processi di lavoro sanitari dovrebbero essere basati
esclusivamente sulla scientificità di metodo attraverso la diffusione e
l'utilizzo di linee guida2. Purtroppo solo il 47,19 %, qualche volta
(sempre il 7,87 %) organizza processi tecnici e gestionali attraverso la
definizione e diffusione di linee guida.
Il coordinatore, normalmente controlla il piano di lavoro e ne individua
eventuali azioni correttive (55,10 %) e “Quasi Sempre” riesce a
valorizzare le attitudini e competenze altrui (59,55 % ).
Con l'introduz ione obbligatoria delle E.C.M, il coordinatore, dovrebbe
sempre identificare i suoi bisogni formativi e dei suoi collaboratori,
per poter organizzare corsi mirati (es. E.C.M on the job) e utili sia alla
crescita professionale che alla formazione permanente, ma solo il
26.98% lo fa “sempre” (56,12 % quasi sempre).
Non so come interpretare le rispost e alla domanda numero 30 “svolge
attività di preposto”, dato che in questa, purtroppo, per errore, ho
2 www.evidencebasednursing.it
112

omesso di specificare che la sudetta figura si riferiva all'attività di
preposto ai sensi del D.Lgsl . 626/ 94”.3
Mi pare comunque , che a proposi to delle rispost e date alla domanda di
cui sopr a, possa no essere date le seguenti interpretazioni :
•chi ha rispost o “sempre”: forse ha inteso giustamente ai sensi del
D.Lgs 626/94, oppur e, ha inteso il significato di “preposto” che si
trova nel vocabolario della lingua italiana "chi è posto a capo di un
organo o uf ficio".
• Chi ha rispost o mai, forse ha inteso che la funzione di preposto viene
svolta da altre figure.
•.. e chi ha rispost o invece qualche volta?
E' interessante notare come un errore in un quesito abbia messo in
evidenza una debolezza di questa figura professioanle, infatti in altri
campi sarebbe difficile che figure di tipo manageriale, risponde ssero
con tali percentuali (c.a. 86%) ad una domanda non propriamente
fomulata. Infatti l'unica rispost a corretta è quella di chi non ha
rispost o, ha richiesto delucidazioni, oppur e ha correttamente
specificato 626/ 94.
Il coordinatore oggi, deve saper assum ere il ruolo di coach nei
confronti dei suoi collaboratori, allo scopo di ottenere un gruppo di
lavoro motivato, agendo anche attraverso l'empowerment e l'utilizzo di
nuovi modelli organizzativi dell'attività infermieristica. Per poter
riuscire in questo intento il coordinatore deve posse dere conosc enze e
competenze specifiche che consentano l'esercizio di una leaderschip
positiva e l'utilizzo di una comunicaizone assertiva e che, dipendono
tanto da caratteristiche personali, quanto da una formazione sitematica,
3 Il coordina tore esercita un’azione di sorve glianza e controllo dell’attività lavorativa nell’ambito della
sicurezza ed igie ne del lavoro.”
113

mirata ed adeguta in grado di trasformare doti naturali in competenze
professionali. Tale considerazione, alla fine riconduc e alla nostra
ispotesi iniziale, questa volta confermandola. Anche se non esiste una
"sovrapposi zione" dei ruoli di fatto gli infermeri non si occupano
sempre, come invece dovrebbero, della gestione dell'organizzazione
clinica, vi è comunque una "confusione" dei ruoli alimentata da una
mancanza di formazione adeguata che a quanto pare non rigurada solo
il coordinatore ma anche i suoi collaboratori e del resto è stato
ampiamente ribadito come la professionalizzazione passa
inevitabilmente attraverso alla formazione.
114

4.3. C ONSIDERAZIONI PE RSONALI
Mentre scrivo i risultati della presente tesi, il Parlamento ha finalmente
(visto che disegno legge è stato propost o nel 2002) approvato il 25
gennaio 2006, il disegno legge 1645, il cui titolo è " Disposi zioni in
materia di professioni sanitarie infermieristiche, ostetrica, riabilitative,
tecnico-sanitarie e della prevenzione e delega al Governo per
l’istituzione dei relativi ordini professionali".
Il Governo è delegato ad adottare, entro sei mesi dalla data di entrata in
vigore della presente legge, uno o più decreti legislativi al fine di
istituire, per le professioni sanitarie i relativi ordini professionali, e di
trasformare i collegi professionali esistenti in ordini professionali.
All' Art.6, vi è l' Istituzione della funzione di coordi namento:
L’esercizio della funzione di coordinamento è espletato da coloro che
siano in posse sso de i seguenti requisiti:
a) master di primo livello in manage ment o per le funzioni di
coordinamento nell’area di appartenenza, rilasciato ai sensi
dell’articolo 3, comma 8, del regolamento di cui al decreto del
Ministro dell’università e della ricerca scientifica e tecnologica 3
nove mbre 1999, n. 509, e dell’articolo 3, comma 9, del regolamento di
cui al decreto del Ministro dell’istruzione, dell’università e della
ricerca 22 ot tobre 2004, n. 270;
b) esperienza almeno triennale nel profilo di appartenenza.
Il certificato di abilitazione alle funzioni direttive nell’assistenza
infermieristica, incluso quello rilasciato in base alla pregressa
normativa, è valido pe r l’esercizio della funzione di coordinatore.
115

Ritengo la presente "legge" (a oggi non è ancora stata pubbl icata sulla
G.U.)4 un grande tragurado per tutti coloro che, come noi intendono
mettere a frutto le competenze acquisite nel Master di 1 livello per le
funzioni di coordinamento. Esprimo inotre l'augurio che le aziende
sanitarie possa no mettere a disposi zone dei coordinatori senza specifia
fomazione, corsi di aggiornamento che li ponga no nella condizione di
"gestire il cambiamento".
La maggior parte delle organizzazioni sanitarie, però, non riesce ad
andare a pari passo con la formazione, in quanto vi sono ancora grosse
discrepanze del "nuovo sapere" dal "vecchio fare", in alcuni casi vi
sono i nvece lacune formative, innova tive e strutturali.
Per comprendere l'importanza dei processi formativi non è necessario
guradare tanto avanti ma è sufficente leggere la nost ra storia:
"Il mondo, e in special modo quello ospedaliero, è in movimento così
rapido che è troppo facile prendere, senza accorgersene, delle cattive
abitudini; è ancor piu facile lasciar trascorrere il tempo senza esserci
propost e un vero program ma di autoformazione. Dopo tutto, la
formazione che ci viene data non ha che un unico scopo: insegnarc i a
formare noi stesse, ad osse rvare, a pe nsare ".
1873, Fl orence Nightinale
4L'articolo 73 de lla nostra Costituzione prevede che le leggi siano pubbl icate subito dopo l a
promulagazione (che avviene entro un m ese dall'approvazione) e che entrino in vigore il
quindicesimo giorno successivo alla pubbl icazione
116

4.3.RINGRAZIAMENTI
Desidero ringraziare TUTTI coloro che hanno collaborato alla
realizzazione della mia tesi.
In particolare, la mia relatrice la Prof.ssa DAI Meris Fiamminghi, per
la pazienza ed il tempo de dicatomi.
La Prof.ssa DDSI Sabrina Maioli, per il suo aiuto nella distribuzione e
ritiro dei questionari nella sua azienda (Poliambulanza), ma soprattutto
per i suoi "endemici" e preziosi consigli. Grazie per essere stata
"Musa " ispiratrice e maggiore sostenitrice del mio percorso
formativo/professioanle.
Il Prof. DAI Mauro Taglioni per la sua disponi bilità e come esempio
dell'ottima organizzazione, innova zione ed efficenza del presidio
ospedaliero che dirige (S.I.T.R.A. Fo); le coordinatrici Paglionico e
Boghi per il tempo de dicatomi e la speciale cortesia nella distribuzione
e ritiro dei questionari.(Fo, Ra)
La dirigente IID Ivana Barlati, che con gentilezza e tempestività, ha
risolto "il problema dei questionari" nella sua azienda.(Ra)
Il Tecnico di Laboratorio Giorgio Maioli per l'aiuto nella distribuzione
e ritiro dei questionari nell' azienda di Gavardo.
I colleghi del Master, Ostetrica Dipietro Laura che si è attivata per
aiutarmi nella distrubuz ione e raccolata via e-mail dei questioanri
nell'Azienda di Trieste, e l' Infermiere Luca Vanturini che si è reso
disponi bile a mettere on line il mio questionario (sul sito
www.chittalink.it, wia web, pur troppo non ha aderito nessuno) .
Il Prof. Dott. DAI Gianni Bagni, che durante il corso, ci ha sotenuto
trasmettendoc i grande motivazione, aiutandoc i sempre a raggiunge re
gli obiettivi prefissati del Master.
117

BIBLIOGRAFIA :
•W. Levati “Il modello delle competenze” ed. Franco Angeli.2005
•M.Buckingha m C.Coffman “Primo: rompere le regole” ed.
Baldini Castoldi Dalai.2004
•M.Bergamaschi “L'organizzazione nelle aziende sanitarie “ Mc
Graw Hill.2002
•C.Calamandrei “La dirigenza Infermieristica” Mc Graw
Hill.2002
•Linee guida per il Mater di primo livello “Management
infermieristico per le funzioni di Coordinamento” Federazione
IPASVI. 2001
•P. Rocchetti, i1 contributo dei caposala nel processo di
cambiamento – presentazione dei risultati della ricerca svolta a
livello nazionale. In: Atti del V congresso nazionale Rimini,
1995, p. 41
•C.Calamandrei, L.D'Addio, Commento al nuovo codice
deontologico dell''infermiere, McGraw-Hill, Milano 1999, c ap. 7.
•L. D'Addio, Il nuovo Codice Deontologico dell'infermiere:
implicazioni per coordinatori e dirigenti infermieristici, in:
Management Infermieristico, rivista n. 3/1999, Lauri Edizioni,
Milano.
•"Razionalizzazione dell'organizzazione delle amministrazioni
pubbl iche e revisione della disciplina in materia di pubbl ico
impiego".
•D.M. 739/94, art.l, comma3: "l'infermiere: Partecipa
all'identificazione dei bisogni di salute della persona e della
collettività; identifica i bisogni di assistenza infermieristica della
persona e della collettività e formula i relativi obiettivi;
118

pianifica, gestisce e valuta l'intervento assistenziale
infermieristico; garantisce la corretta applicazione delle
prescrizioni diagnost ico terapeutiche (…)".
•G. Pontello, Management infermieristico organizzare e gestire i
servizi infermieristici negli anni 2000, Masson, Mi, 2002, op. cit.
pag Il e 12, op. c it.cap. 3.
•"Determinazione degli standard del personale ospedaliero", G.U.
n° 225 de l 24/9/88.
• M. Cantarelli M., prefazione in: G. Pontello: Management
infermieristico organizzare e gestire i servizi infermieristici negli
anni 2000, Ma sson, Mi lano 2002.
• "Il processo di professionalizzazione degli infermieri un 'analisi
sociologica", in: Guida all'Esercizio Professionale per il
Personale Infermieristico, Tecnico-sanitario e della
Riabilitazione, C.G. Edizioni Medico Scientifiche, Torino 1990,
cap. XV.
• G.P. Quaglino/S. Casagrande: gruppo di lavoro lavoro di gruppo
un modello di lettura della dinamica di gruppo una propost a di
intervento nelle organizzazioni, Raffaello Cortina Editore, 1993.
•A. De Santi/I. Simeoni : I gruppi di lavoro nella sanità
comunicazione efficace, gestione dei conflitti, leadership,
Carrocci-Faber, 2003, c ap. 3.
•L. Sasso "Il master in management infermieristico per le funzioni
di coordinamento", in: Management infermieristico, rivista n.
4/200 l , Lauri Edizioni, Milano.
•Il Galoppini P., Peroni A., Il management intermedio: la figura
del caposala tra passato e futuro. In: Management infermieristico,
rivista n. 3/ 200 l , Lauri Edizioni, Milano.
•M. Bergamaschi, L'organizzazione nelle aziende sanitarie,
119

McGraw-Hill, Milano, 2000, pa g 113.
•E. Auteri, Management delle risorse umane, Guerrini e associati
-terza edizione, 200 l .
•F. De Bartolomeis, "La ricerca come antipedagogia", La nuova
Italia Editrice, Firenze 1993, pp. 77
•C. Calamandrei/C. Orlandi,"Caposala: risultati di un 'indagine",
in: Management Infermieristico, LAURI Edizioni, Milano, n.
1/2001, pp. 8 – 19.
•G. Pellicciari, G. Tinti: "Tecniche di ricerca sociale", Franco
Angeli Editrice, Milano, 1986, pag.244.
•Linee giuda per un progetto di laurea specialistica. Federazione
IPASVI, 2002.
•Kim Manley A conceptual framework for advanced practice an
action research project operationalizing an advanced
practitioner/consul tant nurse role. Journal of Clinical Nursing,
1997, vol 6 pa g. 179- 190.
Sitografia:
•www.infermierionline.it
•www.ausl.ra.it
•www.burlo.trieste.it
•www.a usl.fo.it
•www.ancelle.org/poliambulanza/wellcome.html
•www.aod.it
•www.senato.it
120

JOB DESCRIPTION
COORDINATORE INFERMIERISTICO
Preposto ai sensi del D.Lgsl. 626/94S/JD…REV.0
pag 1/2
Interfaccia a MONTEInterfaccia a V alleRapporto Funzionale
Direttore Sanitario
Direttore InfermieristicoI.P.
OSS/OTARAQ/Uff. e Servizi coinvolti
nella progra mm. dell’attività
Criteri di selezione:
Laureato in scienze infermieristiche in possesso di master di primo livello in
manage ment per le funzioni di coordi namento nell’area di appartenenza, rilasciato ai
sensi dell’articolo 3, comma 8, del regolamento di cui al decreto del MURST 3
nove mbre 1999, n. 509; con un esperienza almeno triennale nel profi lo di appartenenza.
Oppure , Infermiere in possesso di certificato di abilitazione a funzioni direttive secondo
la norm ativa antecedente al 1999 e che dimostri capacità di progra mmazione per
obiettivi, indirizzo e coordi namento dell’assistenza infermieristica. (DDL 1645 del
25/01/06)
Ruolo professionale :
Respons abilità dell’orga nizzazione del lavoro e del suo corretto svolgimento attuata
mediante proc essi di MANAGEMENT che sono:
Programmaz ione: selezionare gli obiettivi strategici, definire le attività, sviluppa re
piani mirati e dettagliati, riconos cere e valutare i fattori presenti e futuri che possono
condizionare il raggiungimento delle mete stabilite.
Organizzazione: stabilire qualifiche, descrivere posizioni, l'impiego e valutazione
delle risorse umane e tecnologiche, progettare strutture organizzative e relazioni
umane per il conseguimento del risultato.
Direzione: coordi nare, delegare, motivare, gestire i cambiamenti. Raggiunge re gli
obiettivi attraverso le persone, guidare il gruppo verso le mete. Creare una leadership
come guida finalizzata all’obiettivo e coordi namento mediante ottimizzazione della
collaborazione tra le diverse figure profe ssionali volta a favorire la massima efficacia
dell’approc cio multidisciplinare al proc esso di cura.
Formazione: sviluppa re al massimo le potenzialità degli operatori nello svolgimento
del propri o ruolo profe ssionale, favorire il cambiamento degli atteggiamenti di front e a
condizioni organizzative e sociali che vanno rapidamente modificandos i, rafforz are il
senso di appartenenza degli operatori al sistema e di aderire agli obiettivi form ulati dal
vertice strategico, stimolare riflessioni e confront i.
Controllo: stabilito l’obiettivo, fare delle verifiche periodiche con l’apport o se
necessario di adeguate correzioni.
REDAZIONE VERIFICA APPROVAZIONE
Funzio
neDataVistoFunzion
eDataVistoFunzioneDataVisto
feb 2006 Elena Maioli
121

JOB DESCRIPTION
COORDINATORE INFERMIERISTICO
Preposto ai sensi del D.Lgsl. 626/94S/JD…REV. 0
pag 2/ 2
Il coordi antore, Esercita un’azione di sorveglianza e controllo dell’attività lavorativa
nell’ambito della sicurezza ed igiene del lavoro.
Comp etenze
Gestire persone e relazioni, Gestire il budge t, Gestire inform azioni e comunicare,
Gestire proc essi, proge tti e valutazioni, Gestire la ricerca.

Necessità di formazione:
In funzione del conseguimento del numero minimo di crediti form ativi previsti per il
mantenimento della qualifica (E.C.M ., d.lgs n. 502/92, d.lgs n. 229/99 e successivi
provve dimenti del ministero della salute), partecipa a corsi, conve gni e seminari, sia
interni sia esterni all’azienda attinenti a tematiche organizzative e probl ematiche
sanitarie specifiche per il propri o profi lo profe ssionale, progra mmando le sue attività di
aggiornamento e form azione.

Allegati:
lista delle COMPETEN ZE DELL' INFERMIERE CON FUNZIONE DI
COORDINAMENTO IN AREA INFERMIERISTICA
REDAZIONE VERIFICA APPROVAZIONE
Funzio
neDataVistoFunzion
eDataVistoFunzioneDataVisto
feb 2006 Elena Maioli
122

COMPETEN ZE D ELL' INFERMIERE CON FUNZIONE DI
COORDINAMENTO IN AREA INFERMIERISTICA
(dalle linee guida della federazione IPASVI 2001 pe r l'attivazione dei Master in
Management Infermieristico)
Gestire persone e relazioni:
•Definire la missione la vision del Servizio coordi nato in coerenza con quelli
dell'Azienda
•Promuove re identità e senso di appartenenza al Servizio" coordi nato e
all'Azienda
•Valorizzare attitudini,competenze, impegno e risultati
•Coinvolgere i collaboratori nella costruzione dei proge tti
•Gestire un s istema premiante orientato alla qualità esplicitandone i criteri
•Preparare e condurre riunioni e gruppi di lavoro
•Promuove re e pianificare la form azione permanente orientata alla qualità
•Gestire direttamente momenti form ativi specifici
•Gestire relazioni interpersonali e conflitti, negoziare, presidiare il clima
•Costruire e mantenere una rete di relazioni esterne al Servizio coordi nato
•Promuove re e sviluppa tore processi di valutazione tra pari
•Gestire quanti/ qualitativamente la dotazione orga nica
•Promuove re lo sviluppo profe ssionale e di carriera dei collaboratori
•Collaborare con i dirigenti infermieristici per sviluppa re linee strategiche
aziendali
•Attribuire compiti, respons abilità, poteri e risorse valutando
attitudini,competenze e motivazione.
•Verificare le risorse disponibili
Gestire il budget:
•Identificare i centri di respons abilità e di costo
•Identificare tipologia e costi delle risorse strumentali e ambientali nel Servizio
coordi nato .Utilizzare le risorse applicando criteri di costo/efficacia
•Valutare la congrui tà delle risorse In ra pport o ai risultati conseguiti
•Collaborare alla definizione degli obiettivi di budge t con criteri di qualità
coerenti con il piano strategico
•Collaborare alla Negoziazione del budge t del servizio coordi nato
•Monitorare proc essi e risultati
•controllo dell’attività lavorativa nell’ambito della sicurezza ed igiene del
lavoro.
G estire informazioni e comu nicare
•Rendere omogenei e comprensibili a tutti il lingua ggio e i modelli di analisi
dell'organizzazione utilizzati nel Servizio coordi nato
•Diffonde re vision e mission del Servizio coordi nato garantendone la coerenza
con que lli aziendali
•Impostare il sistema inform ativo del Servizio coordi nato garantendone la
coerenza con quello aziendale e orientandolo alle finalità di ruolo e al
Miglioramento Cont inuo di Qualità (MCQ)
•Analizzare e interpretare la dom anda relativa al Servizio coordi nato
•Valutare e utilizzare inform azioni finalizzate alla gestione organizzativa e
123

tecnica del Servizio coordi nato
•Identificare e proporre soluzioni ai probl emi organizzativi del Servizio
coordi nato
•Fornire consulenza di processo ai collaboratori orientandolo al miglioramento di
qualità
•Identificare definire il ruolo degli interlocutori del Servizio coordi nato (esterni
ed interni all'Azienda) in base agli obiettivi di salute della comunità a alla
mission.
•Verificare i processi di comunicazione tra Servizio coordi nato e i propri
interlocutori
•Collaborare alla costruzione della Carta dei Servizi del Servizio coordi nato
curandone l'aggiornamento e la pubbl icizzazione
•Condurre strategie di comunicazione appropri ate agli obiettivi e agli
interlocutori
•Impostare e gestire un sistema di support o per l'accesso all'inform azione tecnico-
scientifica
•Organizzare i processi tecnici e gestionali attraverso la definizione e la diffusione
di linee guida di buona qualità.
•Definire ed esplicitare criteri, indicatori e standard di riferimento e livelli soglia
accettabili .
Gestire processi, progetti e valutazioni
•Individuare e selezionare probl emi in base a criteri di buona qualità
•Identificare la dom anda, gli output, gli outcomes del Servizio coordi nato
•Selezionare le priorità tra probl emi utilizzando tecniche di comparazione
costo/risultato
•Formulare proge tti operativi risponde nti a criteri di buona qualità di tutte le
compone nti
•Individuare risorse disponibili o rinegoziabili nel contesto
•Identificare tra quelle disponibili o negoziabili nel contesto, le tecnologie
appropri ate per la soluzione di probl emi pertinenti al mandato
•Effettuare valutazioni di struttura, di processo e di risultato utilizzando criteri
espliciti .
•Identificare i bisogni form ativi propri e dei propri collaboratori.
•Progettare e valutare percorsi form ativi.
•Valutare l'impatto delle attività form ative prom osse/realizzate

G estire la ricerca:
•Progettare attività di ricerca.
•Individuare i campi di ricerca pertinenti alle finalità del servizio Coordi nato.
•Gestire le procedure di consultazione di agenzie che finanziano attività di
ricerca;
•Impostare e gestire una funzione di support o per la consulenza tecnico-
scientifica;
•Promuove re l'ingresso del servizio coordi nato in reti di ricerca; individuare
canali di pubbl icazione delle ricerche effettuate.
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