UNIVERSIT ATEA MARITIMĂ DIN SONST ANȚA FASULT ATEA DE N AVIGAȚIE ȘI TR ANSPORT N AVAL LUSRARE DE DISERT AȚIE Soordon ator științific Sonf. Univ. Dr…. [623485]

UNIVERSIT ATEA MARITIMĂ DIN SONST ANȚA
FASULT ATEA DE N AVIGAȚIE ȘI TR ANSPORT N AVAL

LUSRARE DE DISERT AȚIE

Soordon ator științific
Sonf. Univ. Dr. Ing. Simona MINA

Absolvent: [anonimizat]

2019

UNIVERSIT ATEA MARITIMĂ SONST ANȚA
FASULT ATEA DE N AVIG AȚIE ȘI TR ANSPORT N AVAL
Spesializarea Transport M aritim

Controlling -ul în procesele de management. Sisteme de
supraveghere a muncii aplicabile în sectorul maritim.

Soordon ator științifi s
Sonf. Univ. Dr. Ing. Simona MINA

Absolvent: [anonimizat]

2019

SUPRINS

INTRODUSERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 4
SAPITOLUL I: Descrierea proceselor de management și de control al muncii ……….. 5
1.1 Procesul de management, definiții și noțiuni ………………………….. …………………………. 5
1.2 Aspecte Ale Managementului In Transportul Maritim ………………………….. ……………. 6
1.2.1 Diferența Dintre Managementul Naval și Alte Tipuri De Management …………… 8
1.3 Funcția de control a managementului ………………………….. ………………………….. ………. 9
1.3.1 Definirea conceptului de control ………………………….. ………………………….. ……….. 9
1.3.2 Funcțiile principale ale controlului ………………………….. ………………………….. ….. 10
1.3.3 Tipurile de control ………………………….. ………………………….. …………………………. 12
1.4 Etapele procesului de control ………………………….. ………………………….. ………………… 13
1.4.1 Caracteristicile controlului efectiv ………………………….. ………………………….. …… 13
1.5 Auditul Intern, noțiuni generale și standarde ………………………….. ……………………….. 14
1.5.1 Standarde internaționale pentru practica de audit intern ………………………….. ….. 15
1.5.2 Conținutul unui raport de audit ………………………….. ………………………….. ……….. 16
SAPITOLUL II: Sisteme integrate internaționale de management ……………………….. 18
2.1 STANDARDELE ISO. Generalități ………………………….. ………………………….. ………. 18
2.1.1 Conținutul unui standard ………………………….. ………………………….. ………………… 18
2.1.2 Tipurile de standarde ………………………….. ………………………….. ……………………… 18
2.1.3 Dezvoltarea standardelor ISO ………………………….. ………………………….. …………. 19
2.1.3 Avantajele Sistemelor Integrate de Management ………………………….. …………… 21
2.2 ISO 9001 – SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII ………………………….. 22
2.2.1 Circumstanțele apariției ISO 9000 ………………………….. ………………………….. …… 23
2.2.2 Avantajele implementării sistemului de management al calității ………………….. 23
2.3 Sisteme de management al mediului (ISO 14001) ………………………….. ………………… 24
2.3.1 Dezvoltarea seriei ISO 14001 ………………………….. ………………………….. …………. 24
2.3.2 ISO 14001, principii ………………………….. ………………………….. ………………………. 25
2.4 Si stemului de Management al Siguranței și Sănătății Ocupaționale conform ISO
45001:2018 (OHSAS 18001) ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 25
2.4.1 Avantajele implementării ISO 45001 ………………………….. ………………………….. . 26
2.4.2 OHSAS 18001, beneficiile implementării, elemente ………………………….. ………. 27
2.5 ISO 50001 – MANAGEMENTUL ENERGIEI ………………………….. ……………………. 29
2.5.1 Obiectivele standardului ISO 50001 ………………………….. ………………………….. … 30
2.6 Ciclul PDCA sau Roata Deming ………………………….. ………………………….. ……………. 31
2.6.1 Semnificațiile fazelor ciclului PDCA ………………………….. ………………………… 31

2.6.2 Procedura de aplicare a ciclului PDCA ………………………….. …………………………. 32
SAPITOLUL III: Convenții internaționale maritime ………………………….. ………………. 33
3.1 Convenția internațională pentru ocrotirea vieții pe mare SOLAS 197 4 ……………….. 33
3.1.1 Scurt istoric ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 33
3.1.2 Semnare, ratificare, acceptare, aprobare și aderare ………………………….. ………. 34
3.1.3 Scopul Convenției SOLAS 1974 ………………………….. ………………………….. …….. 34
3.2 Codul ISM ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 35
3.2.1 Generalități și aplicabilitate ………………………….. ………………………….. ……………. 35
3.2.2 Politicile companiilor de navigație ………………………….. ………………………….. ….. 36
3.3.3 Responsabilități și autoritatea companiei ………………………….. ………………………. 36
3.3.4 Responsabilitatea persoanei desemnate ………………………….. ………………………… 37
3.3 SISTEMUL DE MANAGEMENT AL SIGURANȚEI (SMS) ………………………….. . 37
3.3.1 Obiectivele sistemului de management al siguranței ………………………….. ………. 38
3.3.2 Componența Sistemului de Management al Siguranței ………………………….. …… 38
3.3.3 Funcționarea Sistemului de Management al Siguranței ………………………….. …… 38
3.4 Codul internațional pentru securitatea navelor și a facilităților portuare (Codul ISPS)
………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 39
3.4.1 Circumst anțele adoptării codului ISPS ………………………….. …………………………. 41
3.4.2 Securitatea în sectorul maritim și portuar ………………………….. ……………………… 41
3.4.3 Cerințele Codului ISPS ………………………….. ………………………….. ………………….. 42
3.4.4 Implementări naționale ale Codului ISPS ………………………….. ……………………… 42
3.5 Convenția privind munca în sectorul maritim MLC ………………………….. ……………… 43
3.5.1 Conținutul și organizarea convenției MLC ………………………….. ……………………. 43
3.5.2 Ratificări ulterioare ………………………….. ………………………….. ……………………….. 46
3.6 Controlul Portului Statului (PSC) ………………………….. ………………………….. ………….. 46
SAPITOLUL IV: STUDIU DE CAZ ………………………….. ………………………….. …………… 47
4.1 Descrierea sms -ului companiei MICHELE BOTTIGLIERI ARMATORE SpA …… 47
4.1.1 Manualele prin care se implemetează la bord SMS -ul………………………….. …….. 47
4.1.2 Scrisorile DPA ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 48
4.1.3 FMCL ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 49
4.2 RISK ASSESSMENT ………………………….. ………………………….. ………………………….. 49
4.2.1 Cum se face un Risk Assesment ? ………………………….. ………………………….. …… 49
4.3.2 Utilizarea Matricei de Risc ………………………….. ………………………….. …………….. 50
4.2.3 Cum se analizează consecințele ………………………….. ………………………….. ………. 51
4.2.4 Cum se analizează incidența sau probabilitatea ………………………….. ……………… 51
4.2.5 Cum să implementăm Măsurile de Control ………………………….. …………………… 51

4.3 ISF watchkeeper și orele de muncă ………………………….. ………………………….. ………… 52
4.3.1 Orele de repaos și oboseala ………………………….. ………………………….. …………….. 52
4.3.2 Cardul HSE 19 referitor la orele de muncă la bordul navelor companiei ……….. 54
4.4 Work Permit sau Permisiunea Efectuării muncilor. ………………………….. ………………. 55
4.4.1 Când un work permit trebuie să fie utilizat ………………………….. ……………………. 55
4.4.2 Ce trebuie să acopere un Permit to Work ………………………….. ……………………… 55
4.4.3 Când eșuează un Work Permit ? ………………………….. ………………………….. ……… 55
4.4.4 Considerații la eliberarea unui Permit to Work ………………………….. ……………… 56
4.4.5 Responsabilitățile companiei ………………………….. ………………………….. ………….. 56
SONSLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 57
BIBL IOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 58

Lista figurilor
Fig. 1. 1 Model în managementul maritim ………………………….. ………………………….. …………. 6
Fig. 1. 2 Caracteristicile unui control eficient ………………………….. ………………………….. …….. 9
Fig. 1. 3 Controlul un proces complex de management ………………………….. ………………….. 11
Fig. 1. 4 Etapele unui proces de control ………………………….. ………………………….. …………… 13
Fig. 1. 5 Auditul intern, elemente ………………………….. ………………………….. …………………… 14
Fig. 1. 6 Conținutul unui raport de audit ………………………….. ………………………….. ………….. 16

Fig. 2. 1 Pașii dezvoltării unui standard ISO ………………………….. ………………………….. ……. 19
Fig. 2. 2 Istoricul dezvoltării ISO 9001 ………………………….. ………………………….. …………… 22
Fig. 2. 3 Logo ISO 14001 ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 24
Fig. 2. 4 Etapele dezvoltării ISO 45001, în 2015 ………………………….. ………………………….. . 25
Fig. 2. 5 Beneficiile OHSAS 18001 ………………………….. ………………………….. ………………… 27
Fig. 2. 6 ISO 50001 Ssteme integrate de management al energiei ………………………….. …… 29
Fig. 2. 7 Ciclul PDCA sau Roata DEMING ………………………….. ………………………….. …….. 31

Fig. 3. 2 SOLAS, IMO LOGO ………………………….. ………………………….. ……………………….. 33
Fig. 3. 3 ISM Code ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 35
Fig. 3. 4 SMS – sistemul de management al siguranței ………………………….. …………………… 37
Fig. 3. 5 Semnalizarea ISPS ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 40

Fig. 3. 6 MLC al ILO ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 43

Fig. 4. 1 Safety Management System ………………………….. ………………………….. ……………… 47
Fig. 4. 2 Dinamismul SMS și interacțiunea elementelor acestuia ………………………….. …….. 48
Fig. 4. 3 Matricea Riscului ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 50
Fig. 4. 4 Prioritizarea măsurilor de control al riscurilor ………………………….. ………………….. 51
Fig. 4. 5 Tabelul Șablon cu orele de munca, HSE 19 ………………………….. …………………….. 54
Fig. 4. 6 pagina 2 HSE 19, prevederile STCV ………………………….. ………………………….. ….. 54

Goncear Vladimir Introdusere
4

INTRODU SERE

Controlul definește ansamblul proceselor de urmărire a modului în care se desfășoară diferite
acțiuni sau întreg procesul de management, cât și de reglare a activităților societății comerciale prin
găsirea unor soluții eficiente de identificare și eliminar e a efectelor perturbațiilor apărute în
funcționarea sistemului de management.

Având un caracter preventiv, constructiv, educativ si proiectiv, precum si o mare întindere în
timp si spațiu , controlul, ca funcție manageriala, joaca un rol deosebit de activ în managementul
societății comerciale. Prin intermediul controlului se poate cunoaște situația reală din orice domeniu
de activitate si interveni în vederea eradică rii fenomenelor negative apărute .

Rolul princi pal al controlului consta în contribuția sa practica atât la constatarea, cât si la
soluționarea proble melor cu care se confrunta conducerea societății . Intervenția imediata cu soluții
concrete si prompte pentru a preveni apariția unor fenomene negative demonstrează utilitatea
controlului la realizarea obiectivelor societății comerciale.

De asemenea, controlul influențează realizarea funcțiunilor manageriale si permite
managerului si echipei manageriale sa facă față unor situații si evenimente neprevăzute .

Lucrarea ce urmează își propune să descrie circumstanțele și mecanizmele de management
internaționale, standardizate pentru o ușoara interacțiune între societăți. De asemenea se descrie și
procesul de control ca parte a procesului de management internaț ional. Se va face legătură între
politicile generale de management și companiile de navigație, întru cât o companie operator de nave
are toate elementele unei societăți comerciale sau organizații terestre.

Se vor descrie și elementele procesului de manage ment responsabile de supraveghere a
muncii, dar și circumstanțele apariției acestora, scopuri,a vantaje și beneficii ca de exempluȘ
organizații internaționale maritime, convenții internaționale maritime și coduri ce reglementează
activitățile unei nave în ape internaționale.

.

Goncear Vladimir Sapitolu l I
5

SAPITOLUL I : DESCRIEREA PROCESELO R DE
MANAGEMENT ȘI DE CON TROL AL MUNCII

1.1 PROCESUL DE MANAGEME NT, DEFINIȚII ȘI NOȚ IUNI

De-a lungul timpului noțiunea de management a fost definită în diverse forme, însă un
element comun al acestor definiții este responsabilitatea. În cele mai multe cazuri managerul este
responsabil pentru ceva efectuat sau neefectuat de persoane din subordi nea sa. Analizând acesta
definiție se poate constata că în categoria managerilor se includ mult mai multe persoane decât se
poate anticipa la prima vedere.

O modalitate interesantă de descriere a managementului este aceea prin care managementul
este consi derat o tehnică de anticipare și evitare a problemelor dacă acest lucru este posibil. Dacă
anticiparea și evitarea problemelor nu este posibilă atunci rolul managementului este acela de a găsi
soluții la problemele care apar.

Deci managementul este un pro ces de rezolvare a problemelor. Aceste probleme au în cea
mai mare măsura legătură cu atingerea obiectivelor firmei în condițiile utilizării eficiente a resurselor
de care dispune firma. Principalele resurse ce sunt la dispoziția managerului sunt:
 personal ul firmei,
 resurse materiale,
 resurse financiare,
 informații.

Managementul se poate împărți în două categorii principale:
 management strategic, managerii de la acest nivel sunt preocupaț i de stabilire a
obiectivelor, strategiilor și planurilor ce se referă la firma ca un întreg astfel încât aceasta
să opereze î n con dițiile cele mai avantajoase.
 management operaț ional, manage rii de la acest nivel trebuie să interpreteze și să
implementeze strategiile și planurile selectate – fie ca aceste le convin sau nu – ce se
referă la departamentul pe care -l conduc. Ei trebuie sa rezolve problemele de zi cu zi cu
privire la exploatarea navelor ș i cele referitoare la personalul firmei.

Cu toate că nu toți au calități de manager, vechiul principiu că t e naști manager a pierdut
teren în epoca modernă. In zilele noastre există foarte mulți manageri care s -au dobândit calitățile
necesare prin experiență și pregătire. Deoarece activitatea de management implică lucrul cu oameni,
abilitatea de a conduce și ac eea de a fi un om de echipă este esențială, însă cel mai important aspect
este acela al capacității de a lua cele mai bune decizii la momentul potrivit. În zilele noastre această
calitate este foarte importantă deoarece pe lângă deciziile ce se referă la a ctivitatea de zi cu zi a firmei,
managerii trebuie să ia decizii cu privire la viitorul firmelor pe care le conduc.

Pentru a fi eficient un comandant trebuie să fie capabil sa furnizeze:
o claritatea scopului,

Goncear Vladimir Sapitolu l I
6
o practici de lucru eficiente,
o să controleze modul de execuție,
o să motiveze personalul și să fie un lider,

Managementul este ca și navigația. În ambele științe este necesar a înțelege foarte clar care
este destinația. Odată ce aceasta este cunoscută se poate pregăti un plan de lucru eficient ce la i ntervale
regulate de timp este verificat și dacă se constată abateri trebuie să se ia măsuri de corecție a situației.
Din punct de vedere al motivației problema este puțin mai dificilă însă un leader se poate aștepta să
fie sprijinit doar dacă cei implicaț i știu ce se așteaptă de la ei, dacă sunt încurajați și răsplătiți pentru
lucrurile făcute bine și corectați atunci când fac greșeli sau omit să facă ceva.

1.2 ASPECTE ALE MANAGEME NTULUI IN TRANSPORTU L MARITIM

Fig. 1. 1 Mode l în managementul maritim

Goncear Vladimir Sapitolu l I
7
În ultimele zile ale navigației cu vele și în primele decade ale navigației moderne, navele
aveau management propriu, în sensul că datorită lipsei unor mijloace moderne comunicație armatorul
nu avea altă opțiune decât aceea de a se încrede în comandantul n avei din momentul în care nava
părăsea portul de registru și până când aceasta se reîntorcea într -un port din apropierea portului de
registru. Comandantul trebuia să ia toate deciziile cu privire la exploatarea cât mai eficientă a navei,
inclusiv acelea cu privire la angajarea navei. Pe măsură ce sistemele de comunicare s -au dezvoltat,
navele au devenit mai ușor de exploatat și astfel o mare parte din deciziile ce priveau activitatea
tehnica și de exploatare au trecut de la comandant la biroul armatorului . Astfel se poate spune că
sistemul de management a trecut la centralism de la o descentralizare primitivă.

Acest sistem tradiționalist s -a menținut până în deceniul 7, când condițiile de pe piață au
forțat armatorii să -și schimbe atitudinea față de sistemul de management utilizat. Această schimbare
a fost generată de creș terea costurilor de exploatare, de navlurile mici și de competiția generată de
intrarea pe piață a altor națiuni, care până atunci nu erau active pe această piață. De asemenea
au început să existe dificultăți în ceea ce priveș te migrarea personalului navig ant dinspre mare spre
uscat. Viața pe mare a fost mereu privită că o aventură în care entuziasmul a jucat și joacă un rol
important, însă cu timpul na vigatorii nu au mai fost satisfăcuț i de viață de pe mare (nu neapărat de
condițiile de viață pe mare, ci mai degrabă de dorința de a fi lângă familie) și au început să nu mai fie
interesați în a -și face din navigație o carieră pe termen lung.

Primul impuls al armatorilor, în fața noilor con diții de pe piață , a fos t acela de a reduce
costurile așa cum se practică de multa vreme pe piața tramp în momentul în care navlurile sunt
scăzute. Acesta a c ondus la o centralizare excesivă și pentru personalul navigant a î nsemnat mai multe
rapoarte, mai multe instrucțiuni și mai multe restricții. În această perioadă, printre altele, s -a regândit
frecvența andocărilor și lansă rii comenzilor de aprovizionare ș i nivelul stocurilor de piese de schimb
și materiale consumabile de la bord.

Cu siguranță aceste schimbă ri au avut un efect, dar ele nu au fost suficiente și ca urmare
armatorii s -au îndreptat atenția că tre cheltuielile cu personalu l navigant. Acestea au crescut în așa fel
încât deveniseră cele ma i importante costuri cu toate că s -au manifestat creș teri ale tuturor costurilor
inclusiv cele ale preț urilor combustibililor.

La prima vedere s -a crezut că reducerea numărului membrilor de echipaj este soluția, dar
această reducere a întâmpinat dificultăți din partea personalului tehnic de la bord și de la uscat care
vedea prin această reducere o deteriorare a stării tehnice a na velor. De asemenea sindicatele au
protestat împotriva reducerilor de locuri de muncă pentru membrii lor. Reducerea numărului de
membri de echipaj nu a rezolvat problemele cu care s -au confruntat armatorii din țările dezvoltate și
de aceea ei au apelat la d iverse organizații care să efectueze studii pentru a găsi răspunsuri la
problemele cu care se confruntau. Aceste studii s -au concentrat pe două direcții: efectuarea de studii
asupra activităților desfășurate la bord și pe trimiterea personalului de pe usca t și de la bord la cursuri
și semănării .

În ceea ce privește activitatea desfășurată la bord s -a constatat ca numărul membrilor de
echipaj putea fi în continuare redus dacă munca era făcută mult mai eficient fie prin schimbarea
metodelor de lucru sau prin introducea unor echipamente mai performante. Anumite activități
întreț inere au fost considerate necorespunzătoare în timp ce altele au fost considerate ca fiind mult
mai frecvente decâ t era necesar, de asemenea s -a constatat un consum foarte mare de p iese de schimb
și de echipamente. Aceste studii au avut ca rezultat ap ariția unor termeni noi cum ar fi: întreținerea
planificată , sisteme de control a stocurilor, echipaje universale . De asemen ea ele au condus la

Goncear Vladimir Sapitolu l I
8
îmbunătăț irea structurii echipajului pentru a face față noilor cerințe tehnice ș i de exploatare a navelor.
Aceste noi sisteme au demonstrat necesitatea cooperării dintre dife ritele departamente de la bord și
între acestea ș i personalul de la uscat.

Aceste studii au demonstrat de asemenea că la bordul navelor existau o serie de probleme
sociale și că nu există suficientă satisfacție a muncii pentru a merge pe mare. În urma desfășurării
diferitelor cursuri, seminarii s-a constatat că pers onalul de la bord cerea cu insistență mai multe
informații, mai multă implicare și mai multă responsabilitate. De asemenea s -a precizat că alcoolismul
era posibila consecință a timpului liber prea mare al personalului și de lipsa stimulentelor. Studiile au
mai scos la iveală și faptul că nava trebuie considerată ca parte a organizării companiei și nu ca entitate
izolată.

În cazul companiilor foarte mari s -a constatat că s -au creat mai multe fluxuri de informații
între departamentele de la uscat și cele de la bordul navelor ceea ce a condus la confuzie și transmiterea
de informații eronate. Câteva companii au rezolvat acestă problemă prin introducerea unui
coordonator ce avea ca principala sarcină asigurarea unei comunicări eficiente între navă și
departamen tele de la uscat. Alte companii au introdus o structură mai evoluată așa numita organizare
matriceală prin care departamentele de navă comunicau atât cu departamentele de la uscat cât și cu
șeful grupului de nave din care făcea parte.

Problema transmiteri i a suficiente informații către managerii de la bord a fost una foarte
dificilă deoarece nu există o stabilitate sau permanență a echipajelor pe nave. O perioadă de 4 -6 luni
de voiaj internațional a fost considerată a fi acceptabilă (această soluție a fost adoptată pentru a
încuraja personalul să rămână mai mult timp in domeniu) pentru cele mai multe companii de navigație,
ea a fost urmată de introducerea unor perioade de repaus de până la 50% din timpul lucrat pe mare.
O altă problemă ce a apărut a fost ac eea a introducerii unor programe de pregătire a
personalului de la uscat și de pe mare în concordanță cu noile roluri ce le revin. În mod normal s -a
manifestat o rezistență la schimbări.

1.2.1 Diferența Dintre Managementul Naval ș i Alte Tipuri De Management

Aproape tot ce s -a spus până acum despre management este valabil și în cazul
managementului naval. În perioadele ce au condus la schimbările din industria maritimă a țărilor și
Europa Occidentală s -a considerat că managementul maritim este dife rit de alte tipuri de managemen t,
dar cu timpul s -a constatat că tehnicile și metodele de management sunt aceleași chiar dacă fiecare
domeniu de activitate are o terminologie proprie, funcții și obiective proprii.

Îmbunătățirea sistemelor de comunicație a u anulat și argumentul că faptul că nava ce se
deplasează în jurul lumii este diferă de o filiala a unei companii multinaționale. Ceea ce diferențiază
într-o oarecare măsură managementul maritim de celelalte tipuri de management este faptul ca nivelul
scăzut al descentralizării generat de faptul ca echipajele nu sunt stabile. Pot fi găsite soluții pentru a
rezolva și această problemă însă în faza inițială ele sunt foarte costisitoare, dar există potențial pentru
a aduce avantaje pe termen lung.

Goncear Vladimir Sapitolu l I
9
1.3 FUNCȚIA DE CONTROL A M ANAGEMENTULUI

Funcția de evaluare -control este ansamblul proceselor prin care performanțele firmei sânt
măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial , precum și determinarea cauzelor
ce generează abaterile de la standarde. Rolul controlului constă în posibilitatea cunoașterii situației
din orice domeniu de activitate și intervenției în vederea preîntâmpinării fenomenelor ne gative. Rolul
practic al controlului constă în contribuția sa la constatarea și soluționarea problemelor. Forța pozitivă
a controlului constă în faptul că el generează comportamente favorabile a individului și contribuie la
integrarea acțiunilor individual e în efortul general.
Sarcina principală a controlului nu este de a corecta greșelile , dar de a le preîntâmpina .

1.3.1 Definirea conceptului de control

a) – Dicționarul Explicativ al Limbii Romane, DEX, Editura Academiei Romane,
București , 1998:
i. analiza permanenta sau periodica a unei activități , a unei situații pentru
a urmări mersul ei si pentru a lua masuri de îmbunătățire ;
ii. supraveghere continua (morala si materiala); stăpânire , dominație ;
iii. putere de dirijare a propriilor gesturi si mișcări ;
iv. instituție sau grup de persoane care supraveghează anumite activități ;
b) – procesul de măsurare , de monitorizare a performantei si de luare a acțiunii corective
necesare pentru asigurarea obținerii rezultatelor dorite (SIMIONESCU, A., BUSE, F.,
BUD, N., PURCARU – STAMIN, I., Controlul Managerial, Editura Economica,
București , 2006, pag.31);
c) – un sistem conceput pentru a oferi o asigurare rezonabila privind atingerea obiectivelor
managementului (LOEBBECKE, A., Audit, o abordare integrata, Editura ARC,
Chișinău , 2003, pag. 365);
Fig. 1. 2 Caracteristicile unui control eficient

Goncear Vladimir Sapitolu l I
10
d) – ansamblul formelor de control existente la nivelul entităților , inclusiv auditul intern,
stabilite de conducere in vederea atingerii obiectivelor. Controlul intern include structuri
organizatorice, metodele si procedurile implementate pen tru ati ngerea obiectivelor
(GHITA, M., Auditul intern, Editura Economica, București , 2004, pag. 30);
e) – ansamblul acțiunilor de evaluare operativa si post operativă a rezultatelor organizației ,
a verigilor ei organizatorice si a fiecărui salariat, de identi ficare a abaterilor care apar de
la obiectivele, normele si standardele stabilite inițial si a cauzelor care le -au generat,
menținând u-se echilibrul dinamic al organizației (ZANDER, A., The Psychology of the
Group Process, Annual Review of Psychology, 1979 );
f) – existenta unui aparat specializat pe domenii – financiar, tehnic, al protecției muncii,
gestionar etc. – care, prin formele si metodele aplicate, prezinta conducerii abaterile si
deficientele constatate, propunerile si masurile adecvate, pe baza căror a organele de
conducere, managerii etc. iau decizii si dispun masuri de reglare a activității desfășurate ,
tocmai in compartimentul si activitățile care manifesta abateri si disfuncționalități
(CRACIUN, S., Auditul financiar si Auditul intern: controlul financiar si expertiza
contabila , Editura Economica, București , 2004, pag.314);
g) – funcția finalizatoare a procesului de conducere, cat si funcția care furnizează elementele
necesare pentru realizarea celorlalte atribute ale conducerii (OPREAN, I., Control si
Audit financiar -contabil, Editura Intercredo, Deva, 2002, pag.6);
h) – ansamblul proceselor prin care performantele firmei, subsistemelor și
componentelor acesteia sunt măsurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite
inițial , in vederea eliminării deficientelor constatate si integrării abaterilor pozitive
(NICOLESCU, O., Management, Editura Didactica si Pedagogica, București , 1992 );
i) – ansamblul dispozitivelor (mecanismelor) implementate de către responsabilii de la
toate nivelurile pentru a deține controlul asupra funcționarii activităților din domeniul
respectiv (RENARD, J., Teoria si practica auditului intern, editata de M.F.P., București ,
2003, pag. 119).

1.3.2 Funcțiile principale ale controlului

Funcțiile principale ale controlului sânt:
 funcția de evaluare a rezultatelor prin intermediul căreia alături de constatare se
obține o apreciere a performanței prin măsurarea rezultatelor și compararea lor cu
standardele (obiectivele) inițiale .
 funcția recuperativă determinată de orientarea controlului nu numai spre constatare
și apreciere a fenomenelor, dar și spre efectuarea corectărilor necesare pentru înlăturarea
deficiențelor .
 funcția preventivă se manifestă prin înlăturarea factorilor ce pot duce la apariția
abaterilor de la standard .
 funcția informativă oferă date asupra modului de realizare a deciziilor adoptate.
 funcția educativ -stimulativă reiese din faptul că controlul poate reacționa ca o formă
de stimulare pentru încurajarea eforturilor angajaților și ped eapsă a baterilor de la
standard.

Goncear Vladimir Sapitolu l I
11

Fig. 1. 3 Controlul un proces complex de management

Goncear Vladimir Sapitolu l I
12
1.3.3 Tipurile de control

În raport cu conținutul și obiectivele avem:
Control tehnic, vizează verificarea utilizării resurselor, a mijloacelor tehnice, a tehnologiilor
și calității lucrărilor efectuate.
Control economic se referă la folosirea eficientă a mijloacelor fixe și circulante în procesul
de producție .
Control financiar. El este le gat de cel economic și vizează gospodărirea rațională a
fondurilor materiale și bănești , prevenirea și depistarea abaterilor de la disciplina financiară, păstrarea
integrității patrimoniului.

După aria de efectuare avem :
 Control total.
 Control parțial sau prin sondaj.

În raport cu momentul efectuării avem :
Control preventiv , se realizează înainte de a începe activitatea preconizată. Sarcina lui constă
în analiza pregătirii organizatorice a activității planificate, adică se verifică existenta disponibilității
de resurse umane, materiale, financiare și informaționale . Controlul resurselor materiale presupune
verificarea materialelor achiziționate după parametrii de calitate, cantitate, preț, termen de
aprovizionare; nivelul de îndestulare cu uti laje, echipament etc. Controlul resurselor umane presupune
selectarea, pregătirea, perfecționarea , aprecierea și recompensarea angajaților .
Control concomitent ( operativ) – vizează evenimentele ce se desfășoară în timpul acțiunii . Se
axează pe operațiile în curs, pentru a verifica dacă procesul de lucru se desfășoară corect conform
planului.
Controlul posterior sau final , se efectuează după înche ierea acțiunii și se concentrează pe
rezultatele finale. Este legat de aprecierea îndeplinirii de către organiz ație a planurilor și presupune
analiza atât a rezultatelor cât și punctelor tari și slabe.

În raport cu poziția managerului avem:
Control extern este controlul efectuat de către manager asupra rezultatelor muncii
subalternilor. Controlul extern se bazează pe presupunerea că oamenii își îndeplinesc mai bine
obligațiile când sânt controlați de către conducător. În urma controlului extern trebuie sa fie efectuată
stimularea sau pedeapsa angajaților .
Controlul intern sau autocontrolul. Se practică de către angajați asupra activităților proprii.
Astfel ei singuri identifică problema și caută soluțiile necesare.

Recurgerea la controlul extern sau autocontrol se fa face în funcție de câțiva factori:
1. caracterul subalternilor: subalterni cinstiți și conștiincioși -autocontrol, subalterni
iresponsabili, neconștiincioși – control extern
2. stil de conducere: autoritar -control extern, democrat – autocontrol
3. microclimă în colectiv: favorabilă – control intern, nefavorabil – control extern
4. sistem de remunerare: forme de re munerare colective – control intern, forme de
remunerare individuale -control extern.

Goncear Vladimir Sapitolu l I
13
1.4 ETAPELE PROCESULUI DE CONTROL

Controlul se efectuează în trei etape care pot avea mai mult e faze:
1. Determinarea nivelurilor de performanță sau stabilirea standardelor și normativelor.
Standardele sunt niște scopuri cunoscute ce pot fi măsurate, și sânt stabilite la etapa de
planificare. Standardele sunt niște etaloane folosite la compararea altor valori.
Standardele au două caracteristici: sânt orientate în timp și au criterii de măsurare. După
natura lor ele sunt fizice și valorice;
2. Compararea rezultat elor obținute cu standardele. Etapa are câteva faze:
a. Determinarea abaterilor admisibile și principiul excepției , adică sistemul de
control se activează când abaterile sânt semnificative,
b. Măsurarea propriu zisă a rezultatelor,
c. Aprecierea informației .
3. Acțiunile în urma activității de control.
a. Nu se întreprinde nimic. Se acceptă în cazul când rezultatele efective corespund
standardelor ,
b. Eliminarea abaterilor. Constă în depistarea factorilor care conduc la neatingerea
standardelor și înlăturarea lor,
c. Revi zuirea standardelor . În cazul când standardele sânt ireale nu se înlătură
barierele , dar sunt revăzute standardele.

1.4.1 Caracteristicile controlului efectiv

1. Controlul trebuie să fie strategic orientat, adică să controleze domeniile care reflectă
intere sele și prioritățile organizației , orientat spre rezultate dar nu la acțiuni și procese
exterioare.
2. Controlul trebuie să fie simplu.
3. Economicitatea controlului.
4. Să fie flexibilitatea controlului, adica să se adapteze la modificările din organizație.
Fig. 1. 4 Etapele unui proces de control

Goncear Vladimir Sapitolu l I
14
5. Să se realizeze la timpul oportun, astfel ca abaterile să fie excluse pînă cînd acestea au
proporții mari.
6. Controlul trebuie să fie individualizat, adica orientat spre oameni ceea ce presupune
bunăvoință și obiectivitate.
7. Modul deschis, demonstrativ de efectuare și publicitatea controlului. Idea controlului
demonstrativ constă în faptul că controlul nu este realizat pentru depistarea greșelilor și
furturilor, dar pentru preîntâmpinarea lor.
8. Implicarea lucrătorilor în stabilirea standardelor și participarea lor în procesul de
măsurare a rezultatelor.

Pentru a evita efectele negative ale controlului se recomandă ca:
1. Să stabilim standarde percepute de angajați.
2. Să stabilim legătura inversă pentru ca angajații să poată obține toată informația referitor
la efectuarea controlului.
3. Să evităm excesul de control pentru a evita iritarea și stresul subalternilor.
4. Să stabilim standarde rigide, dar reale.
5. Să recompensăm îndeplinirea standardelor pentru a motiva în continuare salariații.

Controlul gene rează așa numitul comportament orientat spre control, cînd subalternii se
străduie să realizeze numai standardele sau parametrii după care ei sînt controlați neglijând celelalte
laturi ale activității. Lipsa controlului atestă indiferența conducătorului fa ță de oameni și organizație.

1.5 AUDITUL INTERN, NOȚI UNI GENERALE ȘI STAN DARDE

Auditul intern este o profesie și o activitate implicată în a ajuta organizațiile să -și atingă
obiectivele declarate. Auditul intern realizează acest lucru folosind o metodologie sistematică pentru
analiza proceselor de afaceri, procedurile și activitățile cu scopul de a evidenția problemele
organizatorice și de a recomanda soluții. Profesioniștii numiți auditori interni sunt angajați de către
organizații pentru a efectua activitatea de audit intern.
Fig. 1. 5 Auditul intern, elemente

Goncear Vladimir Sapitolu l I
15
Profesia de auditor intern a evoluat constant odată cu progresul științ ei de administrație
management după al doilea război mondial.
Acesta este conceptual similar în mai multe moduri cu auditului financiar de către firme de
contabilitate publice, asigurarea calității și respectarea activității bancare. O mare parte a teoriil or care
stau la baza auditului intern derivă din consultanța în management și profesiile de contabilitate
publice. Odată cu punerea în aplicare în Statele Unite a Legii Sarbanes -Oxley din 2002 , creșterea
accelerată a profesiei, cât mai mulți auditori interni posedă abilitățile n ecesare pentru a ajuta
companiile să îndeplinească cerințele legii.

1.5.1 Standarde internaționale pentru practica de audit intern

Auditul intern se desfășoară în diferite medii legislative și culturale; în cadrul unor organizații
care diferă din punct d e vedere al scopului, mărimii, complexității și structurii; de către persoane din
cadrul sau din afara organizației. Deși pot exista diferențe care să influențeze practica auditului intern
în fiecare dintre aceste medii, este esențială respectarea Standard elor Internaționale pentru Practica
Profesională a Auditului Intern emise de IIA (Standardele de Audit Intern) pentru îndeplinirea
responsabilităților auditorilor interni și a activității de audit intern

Scopul Standardelor este:
1. Să orienteze către ralierea la normele obligatorii din Cadrul Internațional de Practici
Profesionale.
2. Să furnizeze un cadru general pentru desfășurarea și promovarea unei game largi de
servicii de audit intern care să genereze valoare adăugată.
3. Să stabil ească cadrul de referință pentru evaluarea rezultatelor auditului intern.
4. Să stimuleze optimizarea proceselor și operațiunilor organizației.

Standardele reprezintă un set de cerințe obligatorii, bazate pe principii, cuprinzând:
 Enunțuri privind cerințe le de bază pentru practica profesională a auditului intern și pentru
evaluarea eficacității acestuia, care se aplică la nivel internațional, organizațional și
individual.
 Interpretări, care clarifică termenii sau conceptele din cadrul Enunțurilor.

Stand ardele, împreuna cu Codul de Etică, cuprind toate normele obligatorii ale Cadrului
Internațional de Practici Profesionale; prin urmare, conformitatea cu prevederile Codului de Etică și
cu Standardele probează conformitatea cu toate normele obligatorii ale Cadrului Internațional de
Practici Profesionale

Standardele cuprind două categorii fundamentale: Standarde de Calificare și Standarde de
Performanță. Standardele de Calificare descriu calitățile pe care trebuie să le îndeplinească
organizațiile și persoan ele care execută activități de audit intern. Standardele de Performanță descriu
activitățile specifice auditului intern și asigură criterii calitative pentru evaluarea performanțelor
acestuia. Standardele de Calificare și Standardele de Performanță se apli că tuturor activităților de audit
intern.
Standardele de Implementare dezvoltă Standardele de Calificare și Standardele de
Performanță prin stabilirea cerințelor aplicabile pentru misiunile (serviciile) de audit de asigurare (A)
sau de consiliere (C).
Misiunile de asigurare implică evaluarea obiectivă a probelor de către auditorul intern pentru
a formula opinii sau concluzii privind o entitate, o operațiune, o funcție, un proces, un sistem sau alte

Goncear Vladimir Sapitolu l I
16
aspecte. Tipul și sfera de cuprindere a misiunilor de asi gurare sunt stabilite de către auditorul intern.
În general, în misiunile de asigurare sunt implicați trei participanți: (1) persoana sau grupul implicat
în mod direct în entitatea, operațiunea, funcția, procesul, sistemul sau alt aspect auditat – responsa bilul
pentru proces, (2) persoana sau grupul care realizează evaluarea – auditorul intern, și (3) persoana sau
grupul care utilizează evaluarea – beneficiarul misiunii.
Misiunile de consiliere au un caracter de consultare și se desfășoară, în general, la cererea
expresă a beneficiarului misiunii. Tipul și sfera de cuprindere a activităților de consiliere sunt stabilite
de comun acord cu beneficiarul misiunii. În general, în misiunile de consiliere sunt implicați doi
participanți: (1) persoana sau grupul ca re furnizează consilierea – auditorul intern și (2) persoana sau
grupul care solicită și beneficiază de consiliere – beneficiarul misiunii. Când execută misiuni de
consiliere, auditorul intern trebuie să fie obiectiv și să nu își asume responsabilități man ageriale.
Standardele se aplică auditorilor interni individuali și activităților de audit intern. Toți
auditorii interni sunt răspunzători pentru respectarea Standardelor cu privire la obiectivitatea
individuală, competență, conștiinciozitate profesională și a Standardelor care sunt relevante pentru
îndeplinirea responsabilităților asociate funcției lor. Conducătorii executivi ai auditului sunt în plus
răspunzători pentru respectarea integrală a Standardelor de către activitatea de audit intern

1.5.2 Conț inutul unui raport de audit

Raportul de audit se întocmește în scris și trebuie să conținăȘ
 Identificarea entității ale cărei situații financiare anuale sau consolidate fac obiectul
auditu lui statutar prin denumirea, sediul social și codul unic de indentificare; identificarea
situațiilor financiare anuale sau consolidate și data sau perioada pentru care au fost
întocmite și identificarea cadrului de raportare financiară aplic at la întocmirea acestora;
Fig. 1. 6 Conținutul unui raport de audit

Goncear Vladimir Sapitolu l I
17
 Descrierea ariei de aplicare a auditului statutar, care identifică cel puțin standardele de
audit în conformitate cu care a fost efectuat auditul statutar.
 Opinia auditorului care este fie fără rezerve, fie cu rezerve, fie contra ră și exprimă clar
punctul de vedere al auditorului sau al firmei de audit cu privire la următoarele: dacă
situațiile financiare anuale oferă o imagine fidelă, în conformitate cu cadrul relevand de
raportare financiară, și după caz, dacă situațiile financi are anuale sunt conforme
cerințelor legale aplicabile. Dacă auditorul sau firma de audit nu este în măsură să emită
o opinie de audit, raportul menționează iresponsabilitatea emiterii acestei opinii;
 Orice alt aspect asupra căruia auditorul financiar sau f irma de audit atrage atenția în mod
special, fără ca opinia de audit să fie modificată;
 Opinia auditorului referitoare la coerența raportului administratorilor cu situațiile
financiare pentru același exercițiu financiar și pregătirea raportului administrat orilor în
conformitate cu prevederile legale aplicabile;
 O declarație privind identificarea de informații eronate semnificative prezentate în
raportul administratorilor, indicând natura acestor informații eronate.
 O declarație privind orice incertitudine s emnificativă asociată evenimentelor sau
condițiilor care pot pune în mod semnificativ la îndoială capacitatea entității de a -și
continua activitatea;
 O mențiune privind sediul auditorului financiar sau al firmei de audit.

Angajamentul de audit se onoreaz ă pe baza de contract și se desfășoară conform Standardelor
Internaționale de audit și respectarea reglementărilor naționale de audit, având în vedere cadrul
general de raportare financiară aplicabil fiecărei entități în parte.

Goncear Vladimir Sapitolul II
18
SAPITOLUL II: SISTEME INTEGRATE IN TERNAȚIONALE
DE MANAGEMENT

2.1 STANDARDELE ISO . GENERALITĂȚI

Ghidul ISO/CEI 2:1996 definește standardul ca fiind un document, stabilit prin consens și aprobat
de către un organism recunoscut, care asigura, pentru uz comun și repetat, reguli, linii directoare sau
caracteristici pentru activități sau rezultatelor lor, cu scopul de a se obține gradul optim de ordine într -un
anumit context.

2.1.1 Conținutul unui standard

Standardele variază ca și caracter, subiect sau volum. Acestea includ mai multe discipline:
începând cu toate aspectele tehnice, economice și sociale ale activității umane și încheind cu toate
disciplinele de bază cum ar fi limbajul, matematica, fizica etc.
 Sunt coerente și con secvente: standardele sunt elaborate de către comitetele tehnice care
sunt coordonate de către un organism specializat și asigură depășirea barierelor dintre
diferitele domenii de activitate și diferite politici comerciale;
 Rezultă din participare: standa rdele reflectă rezultatele activității desfășurate în comun
ce implică toate pârțile competente și sunt validate prin consens pentru a reprezenta toate
interesele relevante: producători, utilizatori, laboratoare, autorități, consumatori etc.
 Sunt procese active: standardele se bazează pe experiența reală și conduc la rezultate
materiale în practica (produse – atât bunurile, cât și serviciile, metodele de încercare etc.);
ele stabilesc un compromis între cele mai ridicate nivele de progres și constrângerile
economice ale timpului;
 Sunt actualizate: standardele sunt revizuite periodic sau după cum dictează
circumstanțele pentru a le asigura actualitatea și, de aceea, evoluează împreună cu
progresul social și tehnologic;
 Au statut de referințe în contractele comerciale și în instanță în cazul unei dispute;
 Au recunoaștere națională sau internațională: standardele sunt documente care sunt
recunoscute ca valabile la nivel național, regional sau internațional, după caz;
 Sunt disponibile pentru oricine : standar dele pot fi consultate și achiziționate fără
restricție.

Ca regulă generală, standardele nu sunt obligatorii, acestea având o aplicare voluntară. În anumite
cazuri, implementarea poate fi obligatorie (cum ar fi în domeniile legate de securitate, instalaț ii electrice
sau în contracte publice).

2.1.2 Tipurile de standarde

Se pot menționa patru tipuri mari de standarde:
1. Standarde de prescripții fundamentale care se referă la terminologie, metrologie,
convenții, semne și simboluri etc;
2. Standarde pentru me tode de încercare și pentru analiza care măsoară caracteristicile;

Goncear Vladimir Sapitolul II
19
3. Standarde care definesc caracteristicile unui produs (standarde de produs) sau a unei
specificații pentru un serviciu (standarde pentru activități de servicii) și pragurile de
performanță ce trebuie atinse (utilizare adecvată, interfața și interschimbabilitatea,
sănătate, securitate, protecția mediului, contracte standard, documentația ce însoțește
produsele sau serviciile etc);
4. Standarde de organizație care se referă la descrierea funcțiilor unei companii și la
relațiile dintre acestea, cât și la structurarea activităților (managementul și asigurarea
calității, mentenanța, analizele de valoare, logistica, managementul calității,
managementul proiectelor sau al s istemelor, managementul producției etc. ).

2.1.3 Dezvoltarea standardelor ISO

Un standard ISO este dezvoltat de un panel de experți din cadrul unui comitet tehnic. Odată ce
s-a fundamentat nevoia de elaborare a unui anumit standard, acești experți se re unesc pentru a discuta și
negocia un proiect de standard. Imediat ce proiectul de standard a fost dezvoltat, acesta este făcut public
membrilor ISO care sunt rugați să comenteze și să voteze cu privire la el. Dacă se ajunge la consens,
proiectul devine sta ndard ISO, dacă nu, se întoarce în cadrul comitetului ISO pentru modificări ulterioare.
Procesul de dezvoltare al standardelor ISO a fost divizat în mai multe etape.

Fig. 2. 1 Pașii dezvoltării unui standard ISO

Goncear Vladimir Sapitolul II
20
Etapa de propunere
Prima etapă este confirmarea necesității unui noi standard internațional în domeniul vizat. O
nouă propunere a itemului de lucru este înaintată comitetului pentru a fi votat, utilizând forma 4. Se
va utiliza portalul electronic de număr are a voturilor.
Pe formă este nominalizată și persoana desemnată ca lider de proiect.
În cazul aparițiilor unor complicații, ce țin de drepturile de autor, patente sau analiza
nonconformităților ele vor fi discutate în această etapă.
Această etapă poat e fi sărită pentru revizuirea și modificarea standardelor ISO care sunt deja
publicate, atât timp cât scopul rămâne același.

Etapa preparatorie
De obicei, un grup de lucru este stabilit de comitetul director cu misiunea să prepare o schiță
de lucru. Aces t grup este format din experți și dintr -un Convenor ( de obicei liderul de proiect).
În timpul acestei etape, experții continuă să caute diferite probleme referitoare la drepturile
de autor și analiza conformității.
Pot fi create diferite schițe de lucru succesive, până când experții vor fi satisfăcuți de soluția
găsită. Ultima schiță de lucru va fi înaintată comitetului director, care va decide care va fi următoarea
etapă.
Platforma ISO/TC poate fi utilizată pentru a împărtăși diferite documente la acea sta sau alte
stadii ale dezvoltării standardelor.

Etapa comitetului
Această etapă este opțională. Pe parcursul ei, schița primită de la grupul de lucru este împărtășită
cu membrii comitetului director. Dacă comitetul utilizează această stadie, schița comitetului este circulată
pe la membrii acestuia care apoi comentează și votează utilizând același sistem electronic. Schițe succesive
pot circula până la atingerea unui consens în cadrul comitetului tehnic.

Etapa anchetei
Schița standardului internațio nal este înaintată secretariatului central ISO de către secretarul
comitetului director. Este apoi circulată pe la toți membrii ISO care au la dispoziție 3 luni pentru a
vota și comenta. Această schiță este aprobată dacă nu mai puțin de doua treimi din mem brii
comitetului tehnic sunt de acord și nu mai mult de un sfert sunt împotrivă.
Dacă această schiță este aprobată, proiectul merge direct la stadia de publicare. Oricum,
conducerea comitetului poate decide necesitatea unei etape FDIS.

Etapa aprobării
Totuși, dacă schița a fost revizuită semnificativ, ca urmare a comentariilor de la etapa
anterioară (chiar dacă s -a finalizat cu o aprobare) comitetele pot decide urmarea acestei etape.
Dacă această etapa este parcursă, schița finală a standardului interna țional (FDIS) este
prezentată Secretariatului Central ISO de către secretarul comitetului. Schița este circulată pe la
membrii ISO pentru a fi votată timp de 2 luni.
Standardul este aprobat dacă o majoritate de două treimi ai membrilor votează pro și nu m ai
mult de un sfert votează contra.

Etapa publicării
La această etapă secretarul înaintează documentul final la publicare. Dacă standardul a trecut
de etapa aprobării, secretarul poate prezenta răspunsurile liderului de proiect la comentariile corpului
de membri asupra FDIS.

Goncear Vladimir Sapitolul II
21
Asupra textului final, se fac doar corectări editoriale. Este publicat de către secretariatul
central ISO ca un Standard Internațional.
Secretarii comitetului și liderii de proiect au o perioadă de 2 săptămâni pentru a -și încheia
activitatea înainte ca standardul să fie publicat.

2.1.3 Avantajele Sistemelor Integrate de Management

Obstacolele întâmpinate de organizații în realizarea obiectivelor și scopurilor propuse,
adeseori sunt rezultatul nerespectării condițiilor de calitate, de mediu , de siguranță și sănătate a
personalului, de securitate a informațiilor etc.. Astfel, necesitatea integrării acestor domenii a
determinat constituirea unui Sistem Integrat de Management.

O certificare a sistemelor integrate de management reprez intă cea mai bună soluție pentru o
organizație adeptă a conceptului de Management al Calității Totale ce aspiră spre excelență.

Abordarea proceselor și activităților unei organizații, atât prin prisma cerințelor privind
calitatea produselor și a servicii lor, cât și protecția mediului, sănătatea și securitatea muncii, este
fundamentul unui sistem integrat de management.

În concordanță cu experiența celor care au reușit în afaceri, sistemele de management
integrate, dau soluții pentru calitatea produsului /serviciului având ca reper următoarele documente
referențiale: calitate – ISO 9001: 2001, mediu – ISO 14001:2005, sănătatea și securitatea angajaților –
OHSAS 18001:2004, siguranța alimentului – HACCP/ISO -22000:2005 și securitatea informațiilor –
ISO/CEI 270 01:2005. Practic, un sistem integrat de management este un mod de a proiecta și
implementa, respectiv a certifica două sau mai multe sisteme de management (Calitate, Mediu,
Siguranța Alimentară, Siguranță și Sănătate Ocupațională, etc). Implementarea și ce rtificarea a două
sau mai multe sisteme într -o organizație se poate face și în paralel.

Combinațiile între sistemele de management cele mai utilizate sânt:
• Calitate -Mediu
• Calitate -ISO22000
• Calitate -SMSI
• Calitate -Mediu -OHSAS
• Calitate -Mediu -ISO22000
• Calitate -Mediu -SMSI
• Calitate -Mediu -OHSAS -SMSI
Pentru a reuși integrarea a două sau a mai multor sisteme de management, este absolut
necesară o înțelegere cât mai bună a organizației, optimizarea procesului decizional și ela borarea și
planificarea unei strategii de dezvoltare care să se fundamenteze pe principiile managementului
calității, mediului, sănătății și securității muncii.

Integrarea a două sau mai multe sisteme de management într -un sistem de management
integrat p oate avea următoarele avantaje:
• simplificarea sistemelor de management deja existente, în cazul în care acestea există;
• creșterea beneficiilor aduse de fiecare sistem în parte
• optimizarea consumului de resurse utilizate;
• micșorarea costurilor de menține re a mai multor sisteme de management;
• stabilirea unui cadru unic pentru îmbunătățirea continuă a tuturor standardelor;

Goncear Vladimir Sapitolul II
22
• se definește o politică de calitate, mediu, sănătate și securitate a muncii, igiena
alimentară;
• se stabilesc procesele, problemele de mediu, cele privind sănătatea și securitatea muncii
care rezultă din activități, produse, pentru a asigura calitatea produselor și a determina
rezultatul avut asupra mediului, sănătății și securității muncii;
• se stabilesc prioritățile și se hotărăsc obie ctivele generale și individuale;
• se creează toate condițiile pentru activitățile de planificare, control, monitorizare, acțiuni
corective, audit și analiză;
• se identifică reglementările relevante din domeniu;
• se creează, prin toate acestea, o mai mare c apabilitate de a se adapta modificărilor de pe
piață, cerințelor clienților, noilor tendințe, etc.

Un sistem integrat de management reprezintă o abordare managerială logică și sistematică ceea
ce permite luarea de decizii strategice și operaționale optim e care iau în considerare toate aspectele
esențiale ce conduc la funcționarea eficientă a unei organizații, atât din punct de vedere al calității cât și al
mediului sau siguranței și igienei alimentare etc.

2.2 ISO 9001 – SISTEME D E MANAGEMENT AL CALI TĂȚ II

Familia de standarde pentru managementul calității ISO 9000 este creat pentru a ajuta
organizațiile să se asigure că îndeplinesc necesitățile clienților și ale altor părți cointeresate simultan
Fig. 2. 2 Istoricul dezvoltării ISO 9001

Goncear Vladimir Sapitolul II
23
cu respectarea legislației și reglementărilor în vigoare afere nte unui produs. ISO 9000 se ocupă cu
bazele sistemelor de management al calității, incluzând cele 8 principii de management pe care se
axează familia de standarde. ISO 9001 tratează criteriile care trebuie îndeplinite de către organizațiile
ce doresc să s e alinieze standardului.

Părțile terță furnizează confirmări independente a îndeplinirii cerințelor ISO 9001 de către
organizații. Peste 1 milion de organizații de pe întreg mapamondul sunt certificate individual, făcând
din ISO 9001 unul din cele mai ut ilizate unelte de management la ora actuală. Oricum, procesul de
certificare ISO a fost criticat ca fiind costisitor și nu foarte util pentru toate organizațiile.

2.2.1 Circumstanțele apariției ISO 9000

ISO 9000 a fost inițial publicat în 1987. Era bazat pe seria de standarde BS 5760 de la BSI
ce au fost propuse ISO în 1979. Oricum, istoricul acestui standard poate fi urmărit până în 1959 la
publicarea standardului Departamentului Apărării al Statelor Unite MIL -Q-9858. Acesta din urmă a
fost revizuit în s eria de standarde NATO AQAP în 1969, care în schimb a fost revizuite în seria de
standarde de ghidare BS 5179 și în final în seria de cerințe standard BS 5750 care dinainte de 1979
când au fost înaintate ISO.

2.2.2 Avantajele implementării sistemului de management al calității

Adoptarea globală a ISO 9001 poate fi atribuită a numeroși factori. Un număr mare de
achizitori cer furnizorilor o certificare ISO 9001. Pe lângă beneficiile câtorva părți cointeresate, un
număr de studii au identificat foloase semnificative pentru organizațiile certificate ISO 9001. O
inspecție din 2011 realizată de către Biroul Britanic de Analiză arată că 44% din clienții săi certificați
au câștigat afaceri noi. Corbet et al a demonstrat că organizațiile certificate au rata de returnare a
investiției mult mai mare decât organizațiile similare necertificate. Rajan and Tamimi în 2003 au
demonstrat că certificarea la ISO a rezultat într -o performanță de piață superioară și a sugerat că
acționarii au fost mai bine remunerați pentru investiție într -un sistem ISO 9001.

Conexiunea între o performanță financiara superioară și ISO 9001 poate fi observată din
exemplele enumerate, dar nu rămâne nici o dovadă a influenței directe, deși studiile prelungite precum
Corbett et al o sugerează. Alții au sugerat că, atât timp cât exista dovezi pentru aceasta, îmbunătățirea
este parțial condusă de faptul existenței unei tendințe a companiilor cu succes să caute certificarea
ISO 9001.

Mecanismul îmbunătățirii rezultatelor au fost de asemenea subi ectele multor cercetări. S -a
identificat îmbunătățiri operaționale, reducerea timpului și a inventarului ca urmare a certificării.
Îmbunătățirile proceselor interne duc la observarea îmbunătățiri observabile în exterior. Beneficiile
sporirii comerțului int ernațional și a cotei de piață locale în plus la avantaje interne precum satisfacția
clienților, comunicațiile interdepartamentale, procesul de lucru și parteneriatul furnizor -client derivat,
pe departe depășesc orice investiție inițială.

Goncear Vladimir Sapitolul II
24
2.3 SISTEME DE MANAGEMENT AL MEDIU LUI (ISO 14001)

Fig. 2. 3 Logo ISO 14001

ISO 14000 este o familie de standarde referitoare la managementul mediului ce a fost creat
să ajute organizațiile să:

1. minimizeze efectele negative ale operațiunil or acestora asupra mediului (schimbări ale
compoziției aerului, apei și solului);
2. să se conformeze cu legile aplicabile, reglementările și alte cerințe orientate pe mediu;
3. ajute la perfecționarea continua a celor de mai sus.

ISO 14000 este similar cu m anagementul calității ISO 9000, ambele aparținând procesului de
producție al produsului, și nu produsului în sine. Conform ISO 9000, certidicarea este întocmită de o
persoană terță, mai degrabă decât direct de ISO. Auditul de standard ISO 19011 se aplică l a verificarea
conformității simultan cu ISO 9000 și ISO 14000.

Cerințele ISO 14001 sunt o parte integrală a Sistemului European de Management de Mediu și
de Audit (EMAS) al Uniunii Europene. Structura EMAS și cerințele material sunt din ce în ce mai
solicitante, în principal referitor la creșterea performanțelor, conf ormitățile legale și obligațiile de
raportare.

2.3.1 Dezvoltarea seriei ISO 14001

Familia de standard ISO 14000 include în principal ISO 14001, care reprezintă setul -miez de
standarde utilizate de organizații pentru crearea și implementarea unui Sistem d e Management al
Mediului (EMS) efectiv. Alte standard incluse în serie sunt ISO 14004, care oferă ghiduri
suplimentare pentru un bun EMS și alte standard specializate care se ocupă cu aspect specific ale
managementului de mediu. Obiectivul major al seriei de norme ISO 14000 este promovarea unui
management de mediu mai eficient în cadrul organizațiilor, pentru a oferi instrumente utile și
utilizabile (la costuri reduse, flexibile și bazate pe sistem) și să reflecte cele mai bune organizații și
practice ale a cestora disponibile pentru adunarea, interpretarea și comunicarea informațiilor
referitoare la mediu.

În prealabil dezvoltării ISO 14000, organizațiile construiau în mod voluntar propriile EMS –
uri, ceea ce făcea compararea aspectelor de mediu între compan ii dificilă. Prin urmare a fost creat și
dezvoltat o serie de standarde universale ISO 14000. Un EMS definit de ISO ca: “O parte a întregului
sistem de management, ce include structura organizațională, activitățile de planificare,
responsabilitățile, pract icile, procedurile, procesele și resursele pentru dezvoltare, implementare,

Goncear Vladimir Sapitolul II
25
realizările și menținerea politicilor de mediu (ISO 1996, citată în raportul consiliului de facilități
federale 1999).

2.3.2 ISO 14001, principii

ISO 14001 stabilește criteriile pentru un Sistem de Management al Mediului (EMS). Acesta nu
stipulează cerințele pentru performanțele de mediu, dar creează un cadru ce poate fi urmat de către o
companie sau organizație pentru implementarea unui EMS efectiv. El poate fi urmat de orice org anizație
ce dorește să -și îmbunătățească eficiența resurselor, să reducă producerea deșeurilor și să micșoreze
costurile. Utilizarea ISO 14001 oferă asigurări managementului companiilor și angajaților dar și părților
cointeresate externe referitor la măsur area și îmbunătățirii impactului asupra mediului. ISO 14001 poate
fi de asemenea integrat în alte funcții de management și asistă companiile în atingerea scopurilor sale
economice și de protecție a mediului.
ISO 14001 este cunoscut ca un standard de siste m de management generic, ceea ce înseamnă că
este relevant pentru orice organizație sau companie ce caută să îmbunătățească și să administreze resursele
cu mai multă eficiență.

Se includ:
1. un singur situs pentru marile companii multi -naționale,
2. de la co mpaniile de mare risc până la organizațiile de servicii de risc redus,
3. manufacturile, procesele și industria serviciilor incluzând guvernele locale,
4. toate sectoarele industriale, incluzând sectorul public și privat,
5. producătorii de produse originale și furnizorii acestora.

2.4 SISTEMULUI DE MANAGE MENT AL SIGURANȚEI Ș I SĂN ĂTĂȚII
OCUPAȚIONALE CONFORM ISO 45001:2018 (OHSAS 18 001)

Fig. 2. 4 Etapele dezvoltării ISO 45001, în 2015

Peste 6300 oameni mor zilnic din cauza accidentelor la locul de muncă sau boli, ceea ce
înseamnă aproximativ 2.3 mln anual. Povara bolilor și accidentelor profesionale este foarte grea, atât
pentru angajați cât și pentru economie, având ca rezultat pierder i din pensionare prematură, absența
personalului și a creșterii primelor de asigurări.

Goncear Vladimir Sapitolul II
26
Unul dintre cele mai așteptate standardele la nivel internațional în domeniul sanatatii și
securitatii ocupationale (SSO) a fost publicat si va transforma practicile la locul de munca la nivel
global. ISO 45001:2018 – sistem de management al sanatatii si securitatii ocupationale, ofera un ghid
de procese solide și eficiente pentru a imbunătăți securitatea la locul de m uncă în lanțurile de
aprovizionare de la nivel mondial. Conceput pentru a ajuta organizațiile de toate dimensiunile ți din
toate sectoarele de activitate, noul standard este de așteptat să reducă numărul de accidente la locul de
muncă și al bolilor profesi onale în lumea întreagă.

Conform datelor din 2017 ale Organizației Internaționale a Muncii (ILO), anual se
înregistrează 2,78 milioane de accidente mortale la locul de muncă. Acest lucru înseamnă că în fiecare
zi aproape 7.600 de persoane iși pierd viața datorita bolilor profesionale sau accidentelor de muncă .
In plus, în fiecare an există 374 de milioane de victime și raniț i, multe dintre ac estea ducând la absențe
lungi de la locul de muncă. Aceasta reprezintă o imagine sumbră a locului de munca modern – una î n
care oamenii pot suferi consecinț e grave doar pentru simplu fapt că ”iș i fac treaba”. ISO 45001 sper ă
să schimbe acest lucru. Oferă agențiilor guvernamentale, industriei și altor părți interesate orientări
eficiențe și utile pentru îmbunătățirea sig uranței la locul de muncă în țările din î ntreaga lume.

David Smith, presedintele comitetului de proiect ISO / PC 283. care a elaborat stan dardul
ISO 45001, consideră că noul standard internaț ional va fi de un real ajutor pentru milioane de
muncitori: "Se speră că ISO 45001 va duce la o transformare majoră a practicilor de lucru ș i va reduce
costurile datorate accidentelor ș i bolilor profesio nale din toată lumea". Noul standard va ajuta
organizațiile să ofere un mediu de lucru sigur și sănătos pentru muncit ori și vizitatori, îmbunătățind
continuu performantele sănătății și securității în muncă . Peste 70 de state sunt direct implicate î n
elaborarea a cestui document important. Lucrările sunt desfăș urate de comitetul de proiect ISO/PC
283. Sisteme de management al sănătății și securităț ii ocupa ționale, al că rui secretariat este asigurat
de Institutul Britanic de Standardizare. Deoarece ISO 45001 este conceput pentru a se integra cu alte
standarde de management ISO, asigurâ nd un nivel ridicat de compatibilitate c u noile versiun i ISO
9001 (managementul calității) ș i ISO 14001 (managementul mediului), companiile care au
implementat un standard ISO vor fi cu un pas înainte î n a se conforma standardului ISO 45001.

Noul standard de sanatate și securitate ocupațională se bazează pe elementele comune tuturor
standardelor pentru sisteme de management ale ISO și utilizează modelul PDCA (Planifica -Execută –
Verifică -Acționează ), care ofer ă un cadru ce perimite organizațiilor să planifice mă surile care trebuie
aplicate pentru reducerea riscurilor de pagube. M ăsurile de prevenire trebuie să abordeze situaț iile
care pot conduce la prob leme de sănă tate de lung ă durată și la absența prelungită a lucrătorilor, precum
și cele care se pot solda cu accidente.

ISO 45001 va inl ocui OHSA S 18001, fosta referință pentru sănătate și securitate la locul de
muncă . Organizaț iile deja certificate pentru OHSAS 18001 vor avea trei ani pentru a se conforma
noului standard ISO 45001.

2.4.1 Avantajele implementării ISO 45001

Avantajele implementăr ii și certificării Sistemului de Management al Siguranței și Sănătății
Ocupaționale conform ISO 45001:2018 (OHSAS 18001)

Goncear Vladimir Sapitolul II
27
 Îmbunătățirea motivației organizației și a acceptanței privind sănătatea și securitatea
muncii în interiorul Organizației;
 Cifre redus e de accidente datorate sistematizării tuturor activităților relevante pentru
sănătatea și siguranța muncii;
 Riscuri reduse în ceea ce privește sănătatea, acestea conduc la reducerea costurilor;
 Siguranța juridică datorată strictei aplicări a tuturor legil or și reglementări legale;
 Pierderi materiale reduse din cauza reducerii numărului de accidente și opriri accidentale
 Costuri de asigurare reduse;
 Oportunitatea de a avea un sistem de management integrat constând din calitate și mediu,
cât și din aspecte d e securitate și sănătate în muncă.

2.4.2 OHSAS 18001 , beneficiile implementării, elemente

OHSAS 18001:2007 este un standard internațional privind Sistemul de Management al
Sănătății și Securității Ocupaționale, ce oferă acele măsuri necesare pentru controlul riscurilor în
domeniul sănătății și securității muncii și pentru îmbunătățirea performanțelor în acest domeniu.

Un Sistem de Management al Sănătății și Securității Ocupaționale (SMS SO) specifică
procesele pentru continua îmbunătățire a performanțelor dvs. în ceea ce privește sănătatea și
securitatea muncii, și în acelaș i timp, conformitate a acestora cu legislația î n vigoare. Acest Sistem de
Management al SSO poate fi perfect integrat în planul de af acere general specific
organizaț iei/companiei.

Standardul OHSAS 18001 recomandă / oferă direcția clară către un Sistem de Management
al Sănătății și Securității Ocupaționale.
Fig. 2. 5 Beneficiile OHSAS 18001

Goncear Vladimir Sapitolul II
28
OHSAS 18001:2007 este un document pentru audit / certificare, nu o cerință legală sau un
ghid de implementare.

Trebuie remarcat faptul că acest standard nu face specificări ale criteriilor de performanță,
nici nu prevede specificații detaliate pentru proiectarea unui Sistem de Management. În schimb,
sistemul este orie ntat către reducerea și prevenirea accidentelor de muncă, precum și a accidentelor
urmate de pierderi de vieți, pierderi de resurse și consum de timp.

OHSAS 18001 a fost dezvoltat pentru a fi compatibil cu standardele pentru Sisteme de
Management de Calit ate (ISO 9001) și Mediu (ISO 14001). Este ceea ce s -a urmarit, ca orice
organizație / companie care își dezvoltă propriul Sistem de Management conform unuia dintre
standardele de mai sus, să poată implementa foarte usor și prevederile celorlalte două stand arde într –
un sistem integrat.

Ca și standardele ISO pentru Calitate și Mediu, și standardul pentru Sănătate și Securitate
Ocupațională se bazează, în funcționarea sa, pe integrarea proceselor în bucla Plan -Do-Check -Act
(Planifică -Derulează -Controlează -Acționează), punând un accent deosebit pe îmbunătățirea continuă.

In mediul de lucru din zilele noastre, implementarea corecta si sistematica a OHSAS
18001:2007 este un fapt relevant pentru conformitatea sistemului de management respectiv cu
prevederile stan dardului, in orice organizatie / companie, indiferent ca domeniul de actiune al acesteia
este acela al serviciilor, al industriei extractive, constructiilor sau transporturilor. Implementarea
OHSAS asigura:

 Conformitatea sistemului cu politica declarată a managementului în domeniul Sănătății
și Securității muncii;
 Implementarea, menținerea și continuă îmbunătățire a SMSSO;
 Reducerea incidentelor de muncă și a bolilor profesionale;
 Reducerea costurilor asociate cu incidentele și bolile profesionale;
 Îmbunăt ățirea performanțelor companiei prin aplicarea în practică a politicilor și
procedurilor SMSSO;
 Conformitatea cu prevederile legislației în vigoare;
 Reducerea riscurilor de amenzi, penalități legale și procese în instanță;
 Îmbunătățirea imaginii organizaț iei / comp aniei prin demonstrarea existenț ei unui
angajament al managementului de top pentru administrarea corectă ș i minim izarea
riscurilor de incidente ș i boli profesionale.

Elementele unui Sistem de Management pentru Sanătate și Securitate Ocupațională :
 Politica și angajamentul Managementului în domeniul SSO;
 Identificarea, evaluarea și controlul riscurilor;
 Cerințele legislației în domeniul SSO;
 Obiectivele organizației/companiei în domeniul SSO și programele asociate;
 Organizarea proceselor și persona lul;
 Instruirea -formare personalului (trainning), comunicare și consultanță;
 Controlul documentelor și controlul înregistrărilor;
 Pregătirea pentru situații de urgență;
 Masurare și monitorizare;

Goncear Vladimir Sapitolul II
29
 Investigarea accidentelor și incidentelor, acțiuni preventive și acțiuni corective;
 Audituri interne;
 Analiza managementului;
 Instrucțiuni și proceduri specifice domeniului de activitate.

2.5 ISO 50001 – MANAGEME NTUL ENERGIEI

ISO 50001 – Sistemele de management al energiei – Cerințe cu ghiduri de utilizare este o
specificație creată de ISO pentru un sistem de management al energiei. Standardul specifică cerințele
pentru stabilirea, imple mentarea menținerea și îmbunătățirea unui sistem de management al energiei,
al cărui scop este să motiveze organizațiile să urmeze o abordare sistematică în obținerea unei creșteri
continue a performanței energetice, incluzând eficiență energetică, securit ate energetică, utilizarea și
consumul energiei. Standardul își propune să ajute organizațiile să -și reducă consumul de energie în
mod continuu, în consecință să -și micșoreze cheltuielile și emisiunile de gaze de seră.

ISO 50001 a fost eliberat de ISO în iunie 2011 și este potrivit oricărei organizații, indiferent
de mărime, sectorul de activita te sau poziționare geografică. Sistemul este modelat după ISO 9001
Sistemul de management al calității și ISO 14001 Sistemul de management al mediului.

Secretaru l general a ISO, Rob Steele, a afirmat: „Energia, element decisiv pentru activitățile
organizației, poate reprezenta un cost major pentru organizații, indiferent de activitățile lor. Este
suficient să ne gândim la energia utilizată de -a lungul lanțului de aprovizionare al unei întreprinderi
– de la materii prime, la reciclare, pentru a ne reprezenta amploarea sa. O organizație nu are nici un
control asupra prețurilor energiei, politicilor publice sau economiei mondiale. Ea poate, în schimb, să își
îmbunătăț ească managementul energiei încă de pe acum. Îmbunătățirea performanței energetice va da
roade pentru organizații, optimizând utilizarea surselor și resurselor lor de energie disponibile, de unde
o reducere a costului și a consumului de energie. Organizați a va juca un rol pozitiv păstrând resursele de
energie și atenuând impactul utilizării energiei pe planetă, cum ar fi încălzirea climatică”.

Fig. 2. 6 ISO 50001 Ssteme integrate de management al energiei

Goncear Vladimir Sapitolul II
30
Scăderea consumului de energie este una din cele mai mari provocări actuale ale comunității
internaționale. De ace ea, publicarea standardului internațional ISO 50001 care, de curând, a fost
adoptat și ca standard român, a fost un eveniment foarte așteptat. Standardul SR EN ISO 50001:2011,
Sisteme de management al energiei. Cerințe și ghid de utilizare furnizează strategii de management
pentru creșterea eficienței energetice, reducerea costurilor și creșterea performanței energetice.
Implementarea acestui standard internațional conduce la reducerea emisiilor de gaze cu efect
de seră, a altor impacturi a supra mediului și a costurilor de energie prin management sistematic al
energiei. Acest standard este aplicabil organizațiilor de orice tip și mărime, indiferent de condițiile
geografice, culturale sau sociale.
Standardul precizează cerințele pentru siste mul de management al energiei (EnMS), pe baza
cărora o organizație poate realiza și implementa o politică energetică și poate stabili obiective, ținte și
planuri de acțiune care iau în considerare cerințele legale și informațiile referitoare la utilizarea
semnificativă a energiei. Implementarea unui sistem de management al energiei permite organizației
să-și realizeze angajamentele privind politica, să întreprindă acțiuni necesare pentru a -și îmbunătăți
performanta energetică și să demonstreze conformitatea sistemului cu cerințele acestui standard.
Aplicate la nivel medial a acestui standard internațional contribuie la utilizarea mai eficientă
a surselor de energie disponibile, la creșterea competitivității și la reducerea emisiilor de gaze cu efect
de seră . Acest standard internațional se poate aplica indiferent de tipurile de energie utilizate.
Acest standard poate fi utilizat pentru certificare, înregistrare și declararea pe proprie
răspundere a conformității sistemului de management la energiei al organ izației. Acesta nu stabilește
cerințe absolute pentru performanța energetică, astfel că două organizații care desfășoară activități
similare, dar au performanțe energetice diferite, pot fi ambele conforme cu cerințele acestui standard.
Standardul ISO 5000 1 furnizează organizațiilor un cadru recunoscut pentru a integra
performanța energetică în practicile lor de management.
Multinaționalele dispun de un standard unic și armonizat, pe care să -l implementeze pe
locațiile lor, cu ajutorul unei metodologii log ice și coerente pentru a identifica și aplica îmbunătățirile.

2.5.1 Obiectivele standardului ISO 50001

Standardul urmărește următoarele obiective:
 să ajute organizațiile să utilizeze mai judicios resursele consumatoare de energie;
 să stabilească condiț ii de transparență și să faciliteze comunicarea cu privire la
managementul resurselor energetice;
 să promoveze cele mai bune practici de management al energiei și să consolideze bunele
comportamente în acest domeniu;
 să ajute unitățile de exploatare să e valueze și să stimuleze aplicarea de noi tehnologii cu
înalt randament energetic;
 să furnizeze un cadru pentru a dezvolta eficacitatea energetică de -a lungul lanțului de
aprovizionare;
 să faciliteze îmbunătățirea în domeniul managementului energiei în contextul proiectelor
de reducere a emisiilor de gaze cu efect de seră;
 să permită integrarea cu alte sisteme de management deja existente (de mediu, de sănătate
și de securitate).

Acest standard internațional bazat pe elementele comune ale standardelor de sisteme de
management ISO și asigură un nivel ridicat de compatibilitate cu ISO 9001 și ISO 14001.

Goncear Vladimir Sapitolul II
31
O organizație poate alege integrarea sistemului de management din acest standard
internațional cu alte sisteme de management, inclusiv acelea referitoare la calitate, mediu și sănătate
și securitate ocupațională.

2.6 CICLUL PDCA SAU ROATA DEMING

Ciclul PDCA (engleză ) reprezintă o metodă de organizare și desfășurare a activităților de
management, orientată în direcția îmbunătățirii continue a sistemului de management al calității .
Această metodă de îmbunătățire a calității a fost concepută și reprezentată grafic de Dr. W. Edwards
Deming și se mai numește ciclul Deming , ciclul Shewhart, sau roata lui Deming. Denumirea metodei
provine din inițialele din limba engleză ale fazelor constituente: Plan (P), Do (D), Check (C), Act (A),
în traducere: planificare – efectuare -verif icare – acțiune. În standardul SR EN ISO 9001:2001, clauza
0.2, se menționează că tuturor proceselor li se poate aplica metodologia PDCA. Mai târziu, Deming a
modificat PDCA în „Plan, Do, Study, Act” (PDSA) pentru că a sesizat că faza „verificare” a accent uat
inspecția față de analiză ( Study ).

2.6.1 Semnificațiile fazelor ciclului PDCA

Ciclul planifică -efectuează -verifică -acționează este un model în patru faze (sau patru „pași”)
pentru strategia de control al calității și îmbunătățire continuă a calității . Se folosește în următoarele
situații:
 ca model pentru îmbunătățirea continuă;
 când se inițiază un nou proiect de îmbunătățire;
 când se dezvoltă un model nou și îmbunătățit al unui proces, produs sau serviciu;
Fig. 2. 7 Ciclul PDCA sau Roata DEMING

Goncear Vladimir Sapitolul II
32
 când se definește un proces de muncă repetitivă;
 când se implementează orice fel de schimbare.

De asemenea, ciclul PDCA este aplicat în producție pentru:
 organizarea muncii într -o echipă;
 determinarea și definirea sarcinilor pentru echipe de proiectanți.

2.6.2 Procedura de aplicare a ciclul ui PDCA

Faza de planificare . Constă din recunoașterea și definirea necesității îmbunătățirii. În această
fază se iau decizii asupra obiectivelor de realizat și proceselor necesare obținerii unor rezultate
îmbunătățite, în concordanță cu cerințele clienților, se stabilesc tipurile de măsurare a performanțelor
proceselor. Pentru observarea și analiza cauzelor principale ale problemelor de calitate în vederea
elaborării planului de îmbunătățire se pot aplica instrumente și tehnici statistice: fișe de control,
histograme, diagrama Pareto , diagrame de corelație etc.

Faza de efectuare . Se testează, preferabil la scară mică, planul de îmbunătățire elaborat în
faza de planificare. Această fază va include examin area feedback -ului obținut de la clienți, colectarea
informațiilor statistice din procese, înțelegerea controlului și variațiilor proceselor, colectarea datelor
rezultate.

Faza de verificare . Sunt investigate rezultatele implementării pe scară mică a plan ului de
îmbunătățire. Această verificare implică monitorizarea și măsurarea efectelor oricărei schimbări sau
oricărui test, efectuate în faza de efectuare, precum și analiza măsurii în care diferențele dintre
necesitățile clienților și performanțele proces elor au fost micșorate prin aplicarea planului. Rezultatele
verificării pot confirma sau nu că proiectul de îmbunătățire este corect.

Faza de acțiune . În această fază se adoptă acțiunile necesare de îmbunătățire: schimbările
vor fi adoptate sau abandonate în funcție de rezultatele fazei precedente. Dacă rezultatele fazei de
verificare nu arată îmbunătățiri semnificative în satisfacerea cerințelor clienților, se stabilesc măsuri
pentru o acțiune corectivă și trebuie reînceput alt ciclu PDCA. Uneori poate fi necesară reinstruirea
operatorilor și revizuirea procedurilor.

Pentru îmbunătățirea în continuare se trece la elaborarea unui nou plan, ciclul reluându -se.

Goncear Vladimir Sapitolul III
33
SAPITOLUL I II: CONVENȚII INTERNAȚIO NALE
MARITIME

3.1 CONVENȚIA INTERNAȚIO NALĂ PENTRU OCROTIRE A VIEȚII PE MARE
SOLAS 1974

3.1.1 Scurt istoric

Înainte ca IMO să fi luat ființă în anul 1948, fuseseră deja adoptate de către conferințele
internaționale trei convenții pentru asigurarea securității pe mare în anii 1914, 1929 și 1948, cea de -a
patra fiind rezultatul primei conferințe ținute sub auspiciile IMO la 17 iunie 1960 și care a intrat în
vigoare la 26 mai 1965. Cea de -a cincia versiun e a fost adoptată la 1 noiembrie 1974 -SOLAS 1974 și
a intrat în vigoare la 25 mai 1980.

În versiunile sale succesive Convenția SOLAS reprezintă un instrument de o importanță
majoră pentru promovarea securității pe mare, datorită faptului că stabilește o serie de principii, reguli
și procedee uniforme pentru nave și operarea acestora. Fiecare reprezintă un important pas înainte în
modernizarea reglementărilor, în pas cu dezvoltarea tehnică din transportul maritim, cea din 1974
incluzând în plus, metodele p entru o mai rapidă acceptare a amendamentelor, ceea ce va permite
convenției să fie ținută permanent la zi fără să mai recurgă la o conferință cu participare
completă.

Guvernele contractante dorind să stabilească de comun acord principii și reguli uniforme
menite să ocrotească viața omenească pe mare, considerând că acestea se pot realiza cel mai bine prin
încheierea unei convenții care să înlocuiască Convenția internaț ională pentru ocrotirea vieții omenești
pe mare, semnată la Londra în 1960 și ținând seama de progresele care au avut loc de la încheierea
acelei convenții, au căzut de acord să pună în vigoare dispozițiile Convenției SOLAS 1974
(convocată de Organizați a Maritimă Internațională – IMO) cu toate protocoalele și amendamentele
care fac parte integrantă din aceasta.
Fig. 3. 1 SOLAS, IMO LOGO

Goncear Vladimir Sapitolul III
34

Guvernele contractante se angajează să adopte toate legile, decretele, ordinele, codurile și
regulamentele și să ia orice măsuri necesare pentr u a da Convenției întreaga putere pentru a garanta
că, din punct de vedere al ocrotirii vieții omenești, o navă este aptă pentru serviciul pentru care este
destinată.
Convenția se va aplica navelor sub pavilionul statelor ale căror guverne sunt guverne
contractante.

3.1.2 Semnare, ratificare, acceptare, aprobare și aderare

Convenția a rămas deschisă pentru semnare, la sediul organizației de la 1 noiembrie 1974,
până la 1 iulie 1975, dată după care a rămas deschisă pentru aderare.
Statele pot deveni pă rți la Convenția SOLAS 1974 prin:
 semnarea fără rezervă în ce privește ratificarea, acceptarea sau aprobarea;
 semnarea sub rezerva ratificării, acceptării sau aprobării, urmată de ratificare, acceptare
sau aprobare;
 aderare.

Prin ratificare se înțelege mo dalitatea de exprimare a consimțământului de a deveni parte la
o convenție, tratat etc. care a fost semnat de partea română, prin adoptarea unei legi de ratificare de
către Parlament sau, în condițiile legii, prin ordonanță de urgență a Guvernului.
Modalit atea de exprimare a consimțământului de a deveni parte la un tratat care a fost semnat
de partea română, prin adoptarea unei hotărâri de aprobare de către Guvern se numește aprobare.
Aderarea este modalitatea prin care se exprimă consimțământul de a deveni parte la un tratat
multilateral care nu a fost semnat de către partea română, un exemplu concludent în acest sens este
faptul că ROMÂNIA a aderat la Convenția internațională din 1974 pentru ocrotirea vieții omenești
pe mare, încheiată la Londra la 1 noie mbrie 1974 (SOLAS) prin Decretul nr. 80/02.03.1979.
Prin acceptarea se înțelege modalitatea prin care se exprimă consimțământul de a deveni
parte la o convenție, tratat care nu a fost semnat de către partea română și care prevede expres această
modalitate.
Pentru semnarea tratatelor la nivel de stat sau de Guvern ori pentru participarea delegațiilor
române la reuniuni internaționale se eliberează un document de către Ministerul Afacerilor Externe,
semnat de ministrul afacerilor externe și investit cu sigil iul de stat, potrivit practicilor și
reglementărilor internaționale, care contrasemnează aprobarea pentru participarea la negocieri.
Ratificarea, acceptarea, aprobarea sau aderarea va fi efectuată prin depunerea unui
instrument în acest sens la Secretarul general al Organizației.
Acesta va informa guvernele tuturor statelor care au semnat convenția sau care au aderat la
ea despre orice document în acest sens precum și despre data la care s -a depus, locul adoptării și/sau
deschiderii spre semnare.

3.1.3 Sc opul Convenției SOLAS 1974

Obiectivul principal al Convenției SOLAS este să specifice standardele internaționale
minime acceptabile pentru proiectarea, construirea, dotarea, echiparea și operarea navelor comerciale.
SOLAS nu este concepută pentru a fi un tipar pe care să fie bazate cerințele de securitate ale tuturor
națiunilor, știut fiind faptul că există multe state, în care aceste cerințe sunt mult mai ridicate decât
cele stipulate prin convenție. Scopul de fapt al SOLAS, este de a elimina cerințele in adecvate sau de
a le suplimenta pe cele insuficiente, acolo unde acestea se impun și în același timp de a ajuta națiunile

Goncear Vladimir Sapitolul III
35
cu experiență maritimă mai redusă să cunoască ce categorie de standarde de securitate pot fi
acceptabile ca minime la scară mondială.
Statele care arborează pavilionul pe mare sunt responsabile pentru faptul de a se fi asigurat
că navele de sub pavilionul lor se conformează cerințelor SOLAS și drept urmare a fost prescrisă o
serie de certificate în Convenție ca probă a acestei responsab ilități.
De asemenea prevederile de control permit guvernelor contractante să inspecteze navele
aparținând altor state contractante în cazul în care există rațiuni pentru a se crede că aceste nave nu se
conformează cerințelor Convenției.

3.2 CODUL ISM

Codul ISM oferă un standard internațional pentru siguranța managementului și operării
navelor și prevenire a poluării. Scopul codului ISM este:
 Să asigure siguranță pe mare,
 Să prevină pierderi umane sau vătămările pe mare,
 Să evite daunele aduse mediului și navei.

SOLAS a adoptat codul ISM în 1994 și l -a încadrat în capitolul IX. Până la 1998 majoritatea
comunității navigației comerciale a fost obligată să se conformeze co dului ISM. În 2002 aproape toată
comunitatea internațională a fost obligată să se conformeze codului ISM.
Pentru a se conforma, fiecare clasă de nave trebuie să aibă un Manual Al Sistemului de
Management al Siguranței operațional.

3.2.1 Generalități și a plicabilitate

Prevederile acestui cod sunt aplicate tuturor navelor prin prevederile funcționale pentru
sistemul de management al siguranței. Manualul sistemului de management al siguranței include:
 politicile de siguranță si protecție a mediului a compa niei,
Fig. 3. 2 ISM Code

Goncear Vladimir Sapitolul III
36
 referiri la instrucțiuni si proceduri care să asigure operarea sigură a navelor și protecția
mediului în conformitate cu legislația țării sub al cărei pavilion se află si cea
internațională, 
 nivelurile definite de autoritate și liniile de comunicație dintre acestea și totodată dintre
personalul de la țărm și cel navigant,
 referire la procedurile pentru raportarea accidentelor și nonconformităților,
 referire la procedurile pentru pregătirea s i răspunsul în situațiile de urgență,
 referire la procedurile pentru auditare internă și analize ale managementului.

3.2.2 Politicile companiilor de navigație

Compania este obligată să stabilească politici în domeniul siguranței și al protecției mediul ui
în care să fie prezentat modul de realizare a obiectivelor de garantare a siguranței pe mare, de prevenire
a vătămărilor corporale sau pierderea de vieți omenești și de evitare a deteriorării mediului, în mod
deosebit a mediului marin și a proprietății. Politicile adoptate de companie în general sunt următoarele:

 Politica economică a companiei.
 Politica de mediu și prevenire a poluării.
 Politica referitoare la consumul de alcool și droguri.
 Politica referitoare la sănătate și siguranță.
 Politica ref eritoare la siguranța navei și a mărfurilor.

Pentru a fi efective politicile companiei trebuie să fie aplicate având implicarea tuturor
angajaților. În consecință toți angajații trebuie să coopereze cu managementul în eforturile depuse
pentru a duce la î ndeplinire scopurile politicilor companiei și să își asume întreaga responsabilitate
pentru a munci în siguranță. Ei nu trebuie, prin acțiune sau omisiune, să pună, conștient, în pericol
viată lor sau a colegilor lor. Compania admite că o comunicare efecti vă, însoțită de instrucție și
instruire în ceea ce privește prevenirea accidentelor si practicile de sănătate si siguranță sunt o parte
importantă a politicii sale. Compania trebuie să asigure punerea în aplicare și menținerea acestei
politici la toate niv elurile organizatorice, atât la bordul navelor, cât și la țărm.
3.3.3 Responsabilități și autoritatea companiei

În cazul în care entitatea responsabilă pentru exploatarea navei este diferită de armator
(managerul), armatorul trebuie să transmită administr ației numele complet si detaliile acestei entități.
Compania a definit și stabilit, în scris, responsabilitatea, autoritatea și relațiile reciproce dintre toate
persoanele însărcinate cu conducerea, executarea și verificarea activităților legate de siguran ță și de
prevenirea poluării sau având incidență asupra lor. Acestea sunt reflectate atât în organigrama
companiei, cât și în cea de la bordul navelor, unde sunt evidențiate relațiile de colaborare dintre
angajați, precum și în fisele posturilor, un model de referință al acestora fiind păstrat în registrul de
referință al fiselor posturilor, conform procedurii „Angajare personal”. Compania asigură resursele
adecvate si suportul corespunzător de la țărm, în scopul de a permite persoanei sau persoanelor
desem nate să -și îndeplinească funcțiile lor.

Goncear Vladimir Sapitolul III
37
3.3.4 Responsabilitatea persoanei desemnate

Pentru garantarea exploatării în siguranță a fiecărei nave si pentru asigurarea legăturii dintre
companie si persoanele de la bord, compania a desemnat o persoană de la țărm, care are acces direct
la nivelul cel mai înalt al conducerii. Responsabilitatea s i autoritatea persoanei desemnată includ:

 implementarea efectivă și menținerea sistemului de management al siguranței,
 desfășurarea auditurilor sistemului de management al siguranței atât la bordul navei, cât
și la țărm,
 investigarea rapoartelor de non -conformitate cu comandanții navelor și superintendenții,
 planificarea întrunirilor de analiză a sistemului și păstrarea înregistrărilor despre acestea,
 asigurarea că sistemul de management al siguranței este înțeles de personalul navigant și
de angajați i de la companie,
 conexiunea cu comandanții asupra aspectelor de rutină ale sistemului de management al
siguranței,
 identificarea cerințelor de instruire cu privire la personalul de la țărm implicat în sistemul
de management al siguranței,
 asigurarea că există resursele necesare și suport de la țărm, după cum este necesar,
 raportare directă către președinte asupra aspectelor semnificative din cadrul sistemului
de management al siguranței.

Această persoană este explicit numită și toate responsabilități le legate de acest aspect sunt
descrise în fișa postului pentru persoana desemnată.

3.3 SISTEMUL DE MANAGEME NT AL SIGURANȚEI (SM S)

Fig. 3. 3 SMS – sistemul de management al siguranței

Documentația sistemului de management al siguranței asigură respectarea regulilor și
reglementărilor obligatorii, luarea în considerare a codurilor aplicabile, a liniilor directoare și a
standardelor recomandate de administrații, societăți de clasificare și de organizații din sectorul
maritim.
Responsabilitățile armatorului sau administratorului sunt serioase și nu lasă loc de
interpretări și conflict între companie și nave. Manualul este astfel structurat încât să reflecte tipul de
operare specific al navelor și managementului companiei, într -o manieră explicită și practică,

Goncear Vladimir Sapitolul III
38
constituind o descriere scrisă și detaliată a procedurilor de operare adoptate pentru utilizarea navelor,
identificând posibilele zone de risc și procedurile care trebuie să fie adoptate pentru a elimina riscul
și proceduril e care trebuie utilizate în caz de urgență. Bazat pe acest manual personalul de la țărm, al
armatorului sau administratorului, va îndeplini rolurile desemnate. Procedura de Auditare internă din
Manualul sistemului este utilizată pentru a audita operarea cu succes a sistemului. Înregistrarea
schimbului de informații dintre vapoare și companie constituie o parte importantă a acestor auditări.

3.3.1 Obiectivele sistemului de management al siguranței

Obiectivele manualului sistemului de management al siguranț ei, în conformitate cu
prevederile codului sunt garantarea siguranței pe mare, prevenirea vătămărilor corporale sau pierderea
de vieți omenești si evitarea deteriorării mediului, în mod deosebit a mediului marin si a proprietății.
Obiectivele companiei în domeniul managementului siguranței sunt, printre altele, următoarele:

 asigurarea unor practici sigure în exploatarea navei și a unei ambianțe de lucru fără
pericole,
 stabilirea de măsuri de siguranță împotriva tuturor riscurilor identificate,
 îmbunătăț irea continuă a competenței personalului de la țărm și de la bordul navelor în
ceea ce privește managementul siguranței, inclusiv pregătirea acestui personal pentru
situații de urgență, cu referire atât la siguranță, cât și la protecția mediului marin.

Sistemul de management al siguranței asigură:
 respectarea regulilor si reglementărilor obligatorii,
 luarea în considerare a codurilor aplicabile, a liniilor directoare și a standardelor
recomandate de Organizație, administrații, societăți de clasificare ș i de organizații din
sectorul maritim.

3.3.2 Componența Sistemului de Management al Siguranței

 Angajamentul din partea managementului de top,
 Un manual al politicii de top,
 Un manual de proceduri care documentează acțiunile întreprinse la bord în timp ul
operării normale a navei și în situații de urgență,
 Procedurile de conducere atât a auditurilor interne cât și externe pentru a se asigura că
nava îndeplinește prescrierile manualului de proceduri,
 persoană desemnată de la țărm spre a servi ca legătur ă între navă și personalul de la țărm
și pentru a verifica implementarea SMS.
 Un sistem de identificare a decalajelor între practicile actuale și cele documentate, pentru
identificarea acțiunilor corective asociate,
 Revizii ale managementului regulate.

3.3.3 Funcționarea Sistemului de Management al Siguranței

Pentru început, SMS poate funcționa doar în cazul în care personalul se implică în mod real
în punerea sa în aplicare. Și când ne referim la personal vorbim despre personalul biroului de
managemen t, managerii tehnici, supraveghetorii tehnici, personalul de instruire, auditorii și ofițerii

Goncear Vladimir Sapitolul III
39
seniori. Obținerea certificatelor SMS doar prin munca de documentare și completarea formularelor nu
va face Sistemul de Management al Siguranței să devină eficien t.
Dorința și motivația personalului pentru adoptarea unui nou sistem apare doar dacă există
încredere între management și companie. Încrederea provine dintr -o așa numită „cultură de
companie”, care necesită o dezvoltare permanentă pentru eficiență. Prin aplicarea sistemului,
angajatul trebuie să simtă că societatea are grijă de el, că nu există niciun motiv de înșelăciune,
intențiile sunt clare, iar transparența este în prim rang. Această „cultură a campaniei” poate fi ușor
implementată printr -un cod al s iguranței. Acele companii, cu SMS eficient, au următoarele puncte în
comun:

 Nu există leadership, iar angajamentul vine din partea de sus a managementului, respectiv
din partea proprietarului ambarcațiunii.
 Actele au fost reduse la niveluri gestionabile, inclusiv manualele de proceduri, listelele
de verificare, rapoartele, etc.
 Personalul aflat la bordul navei are un simț dezvoltat al proprietății și poate lua decizii
imediate.
 Conducerea ambarcațiunii și personalul ei au format o comunitate prin unirea forțelor de
muncă.
 Există două căi constante de comunicare între birou și ambarcațiune.
 Există respect reciproc și se conștientizează importanța fiecărui individ, care face parte
din personalul ambarcațiunii.

Acești factori, pliați după necesitățile o menești, au dus la o dezvoltare rapidă și la o eficiență
sporită a activităților de pe navă. Mai mult, au dus la crearea unui loc de muncă plăcut, în care fiecare
persoană își asumă responsabilitatea propriei siguranțe pe navă. Rezultatul imediat s -a putut observa
în numărul de accidente evitate, în creșterea motivației și a dorințelor angajaților de a -și eficientiza
munca alături de echipă.

3.4 CODUL INTERNAȚIONAL P ENTRU SECURITATEA NA VELOR ȘI A
FACILITĂȚILOR PORTUA RE (CODUL ISPS)

În viziunea Organiza ției Internaționale de Marină (IMO), cele șase amenințări la securitatea
maritimă care afectează fiecare port și fiecare navă într -o anumită măsură sunt: furtul de marfa,
contrabanda cu droguri – Rezoluția IMO A.872 (20) – Linii directoare pentru prevenire a și
împiedicarea contrabandei cu droguri, cu substanțe psihotrope și chimice pe nave angajate în traficul
maritim internațional, emigranți ilegali și transfugi – Rezoluția IMO A.871(20) – Linii directoare
privind repartizarea responsabilităților pentru r ezolvarea cu succes a cazurilor de imigrare ilegală ,
pirateria (UNCLOS Art. 101) și atacul armat îndreptat împotriva navei, sabotajul și terorismul.

Creșterea amenințărilor teroriste și noile reglementări apărute solicită ca toate organizațiile,
fie ele autorități sau companii private, să își regândească poziția cu privire la securitatea în lanțul de
distribuție. Modul de abordare curent furnizează sol uții punctuale, singulare la problemele de
securitate din lanțul logistic însă nu adoptă o politica de securizare a întregului lanț de transport.
Aceasta abordare are ca rezultat costuri ridicate, întreruperi în procesul lanțului logistic și o influență
slabă asupra calității securității.

Goncear Vladimir Sapitolul III
40

Tehnologia informatică și cooperarea corespunzătoare în cadrul lanțului de distribuție va
integra securitatea în procesul de afaceri și va conduce la noi oportunități. Securitatea și performanța
unui lanț de distribuție reprezintă două aspecte care se îmbină și se completează una pe cealaltă.

Fig. 3. 4 Semnalizarea ISPS

Goncear Vladimir Sapitolul III
41
3.4.1 Circumstanțele adoptării codului ISPS

În momentul de față, pe plan internațional lumea traversează o situați e fără precedent, fiind
profund marcată de acțiunile iraționale ale unor forte ce promovează terorismul ca mijloc de divizare a
comunității internaționale și de slăbire a stabilității mondiale în general. Caracterul global al luptei
împotriva terorismului a devenit componentă necesară, dar neașteptată și cel mai puțin dorită fenomenului
globalizării, constituind deja un imperativ de luptă și atitudine al tuturor statelor.

Atentatele de la 11 septembrie 2001 nu au constituit un eveniment singular și izolat, reprezentând
doar începutul unei serii de acte teroriste de amploare (Madrid, Londra, Sharm El Sheik). Rezultatul este
ca, în prezent, ne aflam într -un ,război împotriva terorii”, cu atât mai complex și mai dificil, cu cât este
unul mai neconvențional. Se observa că teroriștii adoptă metode care contravin dreptului clasic al
conflictelor armate, nu reprezintă un subiect de drept internațional reprezentând entități nestatale și în
același timp trans -statale.

3.4.2 Securitatea în sectorul maritim și portuar

Prevederile Codului ISPS, stabilesc un set de măsuri obligatorii pentru navele care efectuează
voiaje internaționale, precum și pentru autoritățile portuare, destinat să conducă la creșterea nivelului de
ave si facilitați portuare și să reducă cât mai mu lt cu putință riscul unui atac terorist, fie asupra navelor
maritime, fie asupra facilităților portuare sau, în cazul cel mai nefericit, al atacurilor teroriste asupra
navelor care operează la terminalele portuare.

Prevederile Codului ISPS se referă la ce le două laturi ale activității, cea de la bordul navelor
maritime și cea din porturi. Aceste prevederi presupun și conduc în primul rând la evaluarea factorului
de risc privind un atac terorist. Drept consecință, măsurile ce trebuie avute în vedere se vor diferenția
corespunzător în funcție de nivelul de securitate aplicabil, dictat de factorul de risc evaluat și definit.
Un alt aspect care este introdus prin acest cod este acela că implementarea lui se referă la realizarea
unui sistem de management al secu rității care, în conformitate cu procedurile generale, se evaluează
și certifică pe bază de audit extern. Totodată, având în vedere importanța asigurării securității, precum
și necesitatea tratării acestui aspect cu responsabilitate, atât la bordul navei, Ia nivelul companiilor de
navigație cât și în porturi, vor fi nominalizate persoane responsabile cu securitatea ale căror sarcini sunt
definite în cadrul Codului.

Prin acest Cod sunt stabilite sarcinile și responsabilitățile care revin Guvernelor statelor
contractante, companiilor de navigație și navelor, precum și autorităților portuare.

Conform prevederilor înscrise în Cod, Guvernul fiecărui stat contractant stabilește gradele
de securitate la nivelul cărora trebuie organizate sistemele de management a l securității și transmite
toate informațiile pertinente legate de sistemele de securitate, Secretarului General al Organizației
Maritime Internaționale, care urmează sa le aducă la cunoștință celorlalte Guverne contractante.

Toate companiile de navigați e precum și navele acestora, fie că sunt în proprietate, fie că sunt
operate de acestea în baza unor contracte corespunzătoare, trebuie să dovedească că au organizat un
sistem de management al securității care să corespundă cu cerințele înscrise în Cod, pr ecum și gradului
de securitate stabilit și să facă dovada conformității prin certificate eliberate în numele Guvernul
statului în care își desfășoară activitatea. Operatorii facilităților portuare, așa cum sunt ele definite în
Codul ISPS sunt obligați să -și organizeze propriile sisteme de management al securității pentru

Goncear Vladimir Sapitolul III
42
facilitatea portuară în care își desfășoară activitatea, pe baza unor planuri de securitate realizate în care
respectă cerințele înscrise în Cod.

În conformitate cu hotărârile adoptate, prevederile Codului internațional pentru securitatea
navei și a facilității portuare devin cerințe ale Convenției internaționale pentru ocrotirea vieții
omenești pe mare – SOLAS 1974 – și pe cale de consecință sunt obligatorii începând cu data intrării
lor in vigoare. Având în vedere riscurile enorme cauzate de creșterea fenomenului terorismului,
termenul de intrare în vigoare a fost stabilit la l iulie 2004. începând cu această dată, nici o navă de
pasageri, unitate de foraj marin sau navă de mărfuri având tonajul brut mai mare de 500 nu mai este
admisă să opereze în porturi dacă nu are un „Certificat internațional de securitate a navei” eliberat în
numele Guvernului statului de pavilion. De asemenea, tot începând cu aceeași dată, fiecare facilitate
portuar ă, trebuie să aibă un atestat denumit „Declarația de conformitate a unei facilități portuare”,
eliberat în numele guvernului statului în care este situată facilitatea.

3.4.3 Cerințele Codului ISPS

Codul nu specifică măsuri specifice pe care fiecare port și navă trebuie să le ia pentru a asigura
securitatea facilității împotriva terorismului din cauza diferitelor mărimi și tipuri ale acestor facilități. În
schimb, el evidențiază ”un cadru standardizat, consistent pentru evaluarea riscului, permițând guvern elor
să compenseze schimbările în amenințări cu schimbările în vulnerabilitate pentru nave și facilități
portuare”.
Pentru nave, cadrul include prevederi pentru:
 Planurile de securitate ale navei;
 Ofițerii de securitate ai navei;
 Ofițerii de securitate a i companiei;
 Anumite echipamente de la bordul navei.

Pentru facilitățile portuare, cerințele includ:
 Planuri de securitate ale facilității portuare;
 Ofițerii de securitate ai facilității portuare;
 Anumite echipamente de securitate.

În plus, cerințe le pentru nave și facilități portuare includ:
 Monitorizarea și controlul accesului;
 Monitorizarea activităților oamenilor și mărfii;
 Asigurarea că comunicațiilor de securitate sunt mereu pregătite.

3.4.4 Implementări naționale ale Codului ISPS

Europ a a decretat reglementările internaționale cu EC Regulation (EC) Nr. 725/2004 ale
Parlamentului European și ale Consiliului din 31 martie 2004, referitoare la întărirea securității
navelor și facilităților portuare.
Regatul Unit a decretat Regulile Securi tății Portuare și Navale 2004, care integrează Legea
Uniunii Europene 725/2004 în legea Regatului Unit.
Statele Unite a emis reglementări pentru a activa prevederile Actului de Securitate a
Transportului Maritim din 2002 și pentru a alinia reglementările domestice cu standardele securității
maritime ale SOLAS și Codului ISPS. Aceste reglementări se pot găsi în Titlul ## ale Codului

Goncear Vladimir Sapitolul III
43
Regulilor Federale, Părțile de la 101 la 107. Partea 104 conține reglementări de securitate navală,
inclusiv câteva prevederi care se aplică la navele străine în apele teritoriale ale Statelor Unite.

3.5 CONVENȚIA PRIVIND MU NCA ÎN SECTORUL MARI TIM MLC

Fig. 3. 5 MLC al ILO

Convenția internațională a muncii privind standardele de muncă în domeniul maritim, (MLC)
a fost stabilită în 2006 ca al 4 -lea pilon al dreptului maritim internațional și incorporează toate
standardele actuale existente din domeniul muncii, dar și principii fundamentale stipulate în alte
convenții referitoare la protecția în munc ă. Ceilalți stâlpi sunt: SOLAS, STCW și MARPOL. Tratatele
se aplică tuturor navelor care intră în porturile părților ce au ratificat această convenție și tuturor
navelor ce poartă un pavilion al unuia din statele membre ale convenției.

Convenția a intrat în vigoare în 20 august 2013, un an după înregistrarea a 30 de state care să
ratifice această convenție, ceea ce reprezintă peste 33% din tonajul mondial brut. Deja după 5
ratificări, statele membre (Bahamas, Norvegia, Liberia, Insulele Marshall și Panama) reprezentau 43%
din tonajul mondial brut (peste 33%, a doua cerință pentru intrarea în forță). Din iunie 2016 convenția
a fost ratificată de 76 de țări, ce reprezintă peste 87 din tonajul brut mondial.
Deși convenția n -a fost ratificată mondial, are un e fect larg din cauza că navele ce vin din
statele ce nu au semnat pot întâmpina amenzi și arestări pentru nonconformitate cu MLC.

3.5.1 Conținutul și organizarea convenției MLC

Convenția constă din 16 articole ce conțin prevederi generale precum și codul. Codul constă
din 5 titluri în care se prevederile specifică sunt grupate standard.
 Titlul 1: Cerințe minime pentru un navigator să muncească la bordul navei;
 Titlul 2: Condiții de angajare;
 Titlul 3: Condițiile de cazare, recreare, hrană și catering;
 Titlul 4: Protecția sănătății, îngrijirile medicale, bunăstare și protecția securității sociale;
 Titlul 5: Conformitatea și executarea.

Goncear Vladimir Sapitolul III
44
Pentru fiecare titlu, sunt standarde generale, care ulterior sunt specificate în Reguli obligatorii
(lista A) precum și în Ghiduri (lista B). Ghidurile în general formează p formă de implementare a
reglementărilor în acord cu cerințele, dar statele sunt libere să aibă măsuri de implementare diferite.
În principiu, reglementările trebuie implementate în totalitate, dar pr ice stat poate implementa o lege
substanțială echivalentă, ce trebuie declarată pe ratificare.
Unii navigatori au criticat convenția, spunând că nu are un efect clar, nu se adresează
problemelor reale, și scurtează necesități esențiale ale lor precum: o mărime decentă a cabinelor,
dulăpioare în cabină, plecări pe uscat și ore de odihnă prin plasarea acestora la Ghiduri ( lista B) din
convenție, sau mai rău: nu sunt stipulate deloc.

Titlul 1: Cerințe minime pentru un navigator să muncească la bordul navei
Cerințele minime fixate în această secțiune a codului sunt divizate în 4 părți și sunt rezumate
mai jos:
 Vârsta minimă necesară: vârsta minimă este de 16 ani ( 18 pentru munca de n oapte sau
în zone de pericol);
 Potrivire Medicală: muncitorii trebuie să fie apți medical pentru sarcinile pe care le
exercită. Țările trebuie să emită certificate medicale după specificațiile STCW.
 Pregătirea: Navigatorii trebuie să fie pregătiți pentru sarcinile pe care le exercită, precum
și o minimă pregătire de siguranță,
 Serviciile de recrutare/plasare aflate în țările membre sau pentru navele care poartă
pavilioanele statelor membre (printre altele) trebuie să aibă proceduri proprii de plasare
a forței de muncă, înregistrare, proceduri de conformitate și compensare dacă recrutarea
eșuează.

Titlul 2: Condițiile de angajări
Titlul despre condițiile de angajare listează condițiile contractului și salarizării, la fel ca și
condițiile de muncă de la bordul navelor.
 Contractele: contractul trebuie să fie clar, executoriu dpdv legal și să includă condițiile
contractului colectiv de muncă, dacă există.
 Plata: Salariile trebuie să fie achitate cel puțin lunar, și să fie transferabile regulat familiei
după dorință,
 Orele de odihnă: orele de odihnă trebuie să fie implementate în legislațiile naționale.
Numărul maxim de ore de muncă din acea legislație nu trebuie să depășească 14 ore în
oricare perioadă de 24 ore și 72 de ore în oricare perioadă de 7 zile , sau: minim 10 ore de
odihnă în oricare perioadă de 24 ore și 77 de ore de odihnă în oricare perioadă de 7 zile.
Orele zilnice de odihnă nu pot să fie divizate în mai mult de 2 perioade, și una de cel
puțin 6 ore.
 Plecare: Navigatorii au dreptul la plecă ri anuale, ca și la plecări la uscat.
 Repatrierea: Repatrierea trebuie să fie gratuită.
 Pierderea: Dacă o navă este pierdută, navigatorul are dreptul la extra plată.
 Încadrarea cu personal: fiecare navă trebuie să fie echipată corespunzător echipată cu
personal.

Titlul 3: Condițiile de cazare, recreare, hrană și catering;
Titlul specifică regulile detaliate pentru facilitățile de acomodare și recreere, la fel și cele
pentru hrană și deservire.

Goncear Vladimir Sapitolul III
45
 Acomodarea: Zona de locuit sau pentru muncă trebuie să me nțină sănătatea și bunăstarea
navigatorului. Prevederi detaliate (în reguli și ghiduri) oferă cerințe minime pentru
diferite tipuri de încăperi: sala de mese, sălile de recreere, dormitoarele etc.
 Hrana și deservirea: Atât calitatea cât și cantitatea hran ei, inclusiv ale apei, trebuie
reglementate de statul de pavilion. Bucătarii trebuie să fie corespunzător pregătiți.

Titlul 4: Protecția sănătății, îngrijirile medicale, bunăstare și protecția socială
Titlul 4 constă din 5 reguli referitoare la sănătate, răspundere, îngrijirile medicale, bunăstare
și protecție socială.
 Îngrijirile medicale la bord sau la țărm: Navigatorul trebuie să fie acoperit și să aibă
acces la îngrijiri medicale pe durata aflării sale la bord, în principii fără costuri și la o
calitate corespunzătoare standardelor medicale de la țărm. Statele a căror teritorii sunt
traversate de navă trebuie să garanteze tratament la uscat în caz de necesitate.
 Răspunderea armatorului: Navigatorul trebuie să fie protejat de efectele financiare ale
îmbolnăvirilor, vătămărilor sau morții apărute la contactul cu activitățile sale
profesionale. Aceasta include achitarea a minimum de 16 săptămâni de salariu începând
apariția bolii.
 Protecția sănătății și prevenirea accidentelor: Un mediu sigur și igienic trebuie să fie
oferit navigatorului atât pe timpul muncii cât și pe timpul orelor de odihnă. Trebuie luate
măsuri rezonabile de siguranță/
 Accesul la facilitățile de bunăstare de la țărm: Statele portu are trebuie să ofere servicii
și facilități culturale, recreaționale și informaționale cât și un acces liber la acestea.
Accesul la aceste facilități trebuie să fie disponibile pentru orice navigator, indiferent de
rasă, sex religie sau orientare politică.
 Protecție socială: Acoperirea protecției sociale trebuie să fie disponibilă navigatorilor, și
în unele cazuri, familiilor acestora.

Titlul 5: Conformitatea și executarea
Titlul 5 setează standarde care asigură conformitatea cu convenția. Titlul diferențiază
cerințele pentru statele de pavilion și cele portuare.
 Statul de pavilion: este responsabil pentru asigurarea implementării acestor reguli la
bordul navelor ce navigă sub pavilionul acestora. Inspecții amănunțite vor rezulta prin
emiterea unui certificat de conformitate marină, necesar a fi mereu prezent și valid.
Navele trebui să aibă diferite proceduri de reclamare pentru membrii săi de echipaj și
trebuie să inițieze investigații în cazul unor fatalități.
 Statul portului: inspecțiile din port depind de prezența certificatului de conformitate
maritimă. Dacă acest certificat este prezent, conformitatea se presupune a exista în
principiu, și investigațiile ulterioare vor avea loc doar dacă acest certificat nu este în bună
stare sau sunt indicii de ne -conformitate. Pentru navele care nu au certificat, inspecțiile
sunt mult mai detaliate și trebuie, conform principiului ”tratament deja nefavorabil”, să
se asigure că nava se conformează cu prevederile convenției. În acest fel, convenția este
indirect valabile și pentru navele ce poartă un pavilion al unui stat ce nu este membru,
dacă intenționează să facă escală în porturile statelor membre.
 Agențiile de angajare în câmpul m uncii: agențiile ce furnizează muncitori pentru navele
maritime trebuie de asemenea să fie inspectate pentru a se asigură că aplică convenția
(printre altele, reglementările privind protecția socială).

Goncear Vladimir Sapitolul III
46
3.5.2 Ratificări ulterioare

În iunie 2016, tratatu l a fost ratificat de 76 de state (excluzând Libanul a cărui înregistrare
așteaptă finalizarea formalităților), multe din care sunt state de pavilion mari, din punct de vedere al
tonajului ce îl transportă. Uniunea Europeană și -a sfătuit cei 27 de membri s ă ratifice acest tratat până
în decembrie 2010. Decizia UE oferă ”statele membre sunt autorizate să ratifice, pentru părțile ce cad
sub competența comunității, Convenția MLC 2006, adoptată pe 7 februarie 2006. Statele membre
trebuie să facă eforturi spre a urma pașii necesari să instaleze instrumentele necesare pentru
implementarea aceste convenții în cel mai scurt timp posibil, preferabil înainte de 31 decembrie 2010.”
Până în mai 2016, 23 de țări au îndeplinit această recomandare, în timp ce Croația a ado ptat convenția
înainte de integrarea europeană Convenția a intrat în vigoare pe 20 august 2013 pentru statele ce au
ratificat -o înainte de această dată. Pentru restul, aceasta intră în vigoare un an după înregistrarea
instrumentului de ratificare.

3.6 CONTROLUL PORTULUI S TATULUI (PSC)

Controlul statului portului reprezintă inspecția navelor de pavilion străin ce se află în apele
naționale ale unui stat. Se verifică dacă starea tehnică a navei și a echipamentelor corespund
standardelor internaționale d e sigurnață și dacă nava este operată conform normelor internaționale
legale.

Multe din convențiile tehnice IMO cele mai importante conțin prevederi pentru navele care
vizitează porturi străine pentru a se asigura că ele indeplinesc cerințele IMO.

Aces te inspecții intenșionau inițial a fi o asigurare la implementarea inspecțiilor de pavilion,
însă practica a arătat că sunt foarte eficiente/ Organizația a adoptat rezoluția A.682(17) referitoare la
cooperarea regională în controlarea navelor și deversăril or promovând înțelegerile regionale. O navă
ce face escală o singură dată într -un port va vizita deregulă și alte state din regiune, deci, coordonarea
inpecțiilor între dierite state poate crește eficiența și evita inspecțiile multimple.

Aceasta face ca un număr mai mare de nave pot fi inspectate, dar ți previne întârzierile inutile
ale navelor datorită controalelor. Prima responsabilitate a standardizării navelor o are statul de
pavilion, dar controlul statului portului oferă o ”plasă” de siguranță în d etectarea navelor sub -standard.

Există nouă asemenea acorduri referitoare la controlul statului portuluiȘ Memoranda of
Understanding, sau MoU: Europa și Atlanticul de Nord (Paris MoU), Asia și Pacific (Tokyo MoU),
America Latină (Acuerdo de Vina del Mar) , Caraibe (Carribean MoU), Africa de Vest și Centrală
(Abuja MoU), regiunea Mării Negre (black Sea MoU), Mediterana (Mediterranean MoU) Oceanul
Indian (Indian Ocean MoU) și Riyadh MoU. Statele Unite mențin al 10 -lea regim.

IMO a găzduit 6 laboratoare pen tru Secretariatele înțelegerilor PSC/MoU și manageri de baze
de date. Aceste laboratoare au fost fondate de Fondul de Cooperare Tehnică al IMO și avea ca scop
furnizarea de suport regimelor de PSC regionale prntru formarea de platforme de cooperare și un
forum pentru persoanele implicate unde se pot schimba idei, experiențe și opinii. De asemenea se
urmărea încurajearea armonizării și cooperarea serviciilor de PSC, dezvoltarea de recomandări
practice care pot fi înaintate la IMO pentru examinări ulterioare de către comitetele relevante.

Goncear Vladimir Sapitolul IV
47

SAPITOLUL I V: STUDIU DE CAZ
(Sisteme de supraveghere a muncii aplicate în cadrul unei companii
de navigație)

4.1 DESCRIEREA SMS -ULUI C OMPANIEI MICHELE BOT TIGLIERI
ARMATORE SPA

4.1.1 Manualele prin care se implemetează la bord SMS -ul

SMS -ul implementate de MICHELE BOTTIGLIERI ARMATORE SpA este divizat în câteva
părți și capitole, reprezentând Politica Companiei, cum este reprezentat în fig. de mai jos. Aceste capi tole
sunt divizate în câteva manuale, fiecare acoperind o anumită arie a activităților la bord:

1. Manualul de familiarizare,
2. Manualul de prevenire,
3. Manualul de operare a mărfii,
4. Manualul mașinii,
5. Manualul punții de comanda,
6. Manualul de urgență.

Fig. 4. 1 Safety Management System

Goncear Vladimir Sapitolul IV
48
SMS -ul nu este un corp rigid de proceduri. El poate fi modificat de noi considerații referitoare
la itemii învechiți sau de noile politici ale companiei. SMS -ul se completează cu scrisorile Persoanei
Desemnate de la Țărm (DPA -Letters) și de Scrisorile Circulare de Management al Flotei (FMCL).

Există și o procedură din cadrul acestui SMS menită să asiste personalul navei sau cel de la
țărm în înaintarea de noi propuneri și sugestii la SMS -ul companiei. Departamentul desemnat (SSE)
va urmări de aproape modificările necesare pentru a avea o îmbunătățire continuă.

Fig. 4. 2 Dinamismul SMS și interacțiunea elementelor acestuia

4.1.2 Scrisorile DPA

Sunt un set de mem o-uri ale companiei referitoare la aspecte specifice ale problemelor de
siguranță și securitate. Când apare vreo reglementare nouă, fie locală, fie internațională ce este

Goncear Vladimir Sapitolul IV
49
acoperită de Codul ISM pentru a fi adăugată sau modificată, DPA -ul fiecărei flote est e responsabil de
aprobare, amendarea și comunicarea acesteia la bordul navelor. Comandantul va primi o copie la bord,
și î-i va comunica echipajului conținutul acesteia.

4.1.3 FMCL

Circularele de management al flotei introduc niște aspecte cu o arie de a plicabilitate mul mai
extinsă referitoare la deciziile de management ale departamentelor companiei.
Scopul acestor scrisori este să țină navele informate despre aspectele și procedurile ce le
poate afecta, să ofere asistență și clarificări în chestiuni re levante pentru buna operare a navei. Sunt
aprobate de directorii de flote și de departamente, managerii de flotă sau de reprezentanții acestora
sunt responsabili cu distribuirea acestora.
Odată primită la bord, comandantul îo va comunica conținutul echipa jului, și tuturor părților
implicate.

Principalele aspecte acoperite de FMCL -uri:
 Administrarea MICHELE BOTTIGLIERI ARMATORE SpA (politici, organizarea la
țărm, responsabilități),
 Administrația generală a navei (comunicarea, asigurarea, legea etc),
 Încadrarea cu personal al navei,
 Prevenirea poluării și siguranță,
 Navigație, marfă și pasageri,
 Întreținere, reparații, achiziții,
 Navlositori (amaraj, buncheraj etc),
 Contabilitatea navei, controlul bugetului,
 Altele.

4.2 RISK ASSESSMENT

Risk Assesment este analiza sistematică a siguranței la locul de muncă. Scopurile acestuia
sunt:
1. Identificarea pericolelor semnificative,
2. Analiza severității daunelor și rata lor de incidență,
3. Implementarea măsurilor de control pentru a reduce riscurile de la locul de muncă.

În spatele respectării prevederilor legale, scopul Risk Assessment aeste îmbunătățirea
siguranței și sănătății generale a angajaților.
Risk assesmentul analizează pericolele de siguranță pe toat locul de muncă și adesea sunt
însoțite de o matrice a riscurilor pentru prioritizarea controlului pericolelor.

4.2.1 Cum se face un Risk Assesment ?

Acest Risk Assessment trebuie efectuat de o persoană competentă care are experiență în
analiza riscurilor și a severității renirilor, incidența a cestora și măsurile de control. Un nou Risk
Assessment trebuie efectuat de fiecare dată când urmează a se utiliza echipamente noi, substanțe sau
proceduri care pot crea pericole. Ele trebuiesc menținute la zi și revăzute cu regularitate.

Goncear Vladimir Sapitolul IV
50

Aici sunt 5 pași care trebuiesc urmați la efectuareaa cestui Risk Assessment:
1. Identificarea pericolelor: survolează locul de muncă și caută posibile caze ce pot crea
pericol. Identifică pericolele comune pentru acel loc de muncă. Verifică instrucțiunile și
datele producătorilor și a manufacturilor, sau fișele de date livrate cu echipamentele.
Verifică rapoartele anterioare referitoare la near -missuri și ac cidente.
2. Decide cine poate răni și cum. Identifică care grup de muncitori poate fi afectat. Cere
părerea muncitorilor referitor la alte pericole posibile.
3. Evaluează riscul și decide asupra măsurilor de control : Caută măsuri de control
prezente pe loc. Urmează erarhia controalelor în prioritizarea măsurilor de control
implementate.
4. Înregistrează toate cele observate și implementează -le. Utilizează un șablon de Risk
Assesment pentru a documenta toate cele descop erite. Distribuie aceste găsiri cu părțile
cheie care pot implementa schimbări.
5. Revezi aceste analize și actualizați dacă este necesar . Urmează acest Risk Assessment
pentru a verifica dacă aceste controale au fost aplicate în cazul în care apar noi perico le.

4.3.2 Utilizarea Matricei de Risc

O matrice de risc este adesea utilizată în timpul unui Risk Assessment pentru a măsura nivelul
de risc prin luarea de considerare a consecințelor / severita tea / incidența rănirilor aduse unor muncitori
expus la un pericol. Două măsuri pot ajuta la determinarea ratei generale a pericolului. Două întrebpri
trebuiesc puse la utilizarea unei matrice de risk:
1. Consecințele. Care este cea mai severă rănire adusă la expunerea la pericol?
2. Incidența și probabilitatea. Cât de probabilă este rănirea dacă o persoană este expusă
pericolului.
Fig. 4. 3 Matricea Riscului

Goncear Vladimir Sapitolul IV
51
4.2.3 Cum se analizează consecințele

La analizele consecințelor unui pericol, prima întrebare ce trebuie pusă este: ”Dacă un
muncit or este expus la acest pericol, care este cea mai gravă daună ce îi poate fi adusă?” . Pentru
aceastp supozitție noi presupunem că pericolul este inevitabil și ne interesează doar severitatea
acestuia.
Este uzual de a grupa severitatea rănirilor și conseci nțelor acestora în următoarele categorii:
 Moarte – decesul persoanei,
 Rănire, leziune serioasă – dane majore a sănătății muncitorului, care este ireversibilă, se
cer îngrijiri medicale și tratament,
 Leziune minoră – daune sănătății care sunt reversibile ș i necesită îngrijiri medicale dar
un tratament limitat. Este puțin probabil să necesite și repaus mare de la muncă.
 Leziuni neglijabile – necesită prim ajutor și fără repaos.

4.2.4 Cum se analizează incidența sau probabilitatea

În analiza probabilității, întrebarea ce trebuie pusă este: ”Dacă un pericol apare, cât de
probabil este ca muncitorul să fie rănit ?”. A nu se confunda cu probabilitatea pericolului. Este uzual
a se grupa probabilitatea unui pericol care cauzează daune mu ncitorelor în patru categorii:
 Foarte probabil – muncitorul este expus la pericol continuu,
 Probabil – expus la pericol ocazional,
 Puțin probabil – se poate întâmpla dar rar,
 Foarte puțin probabil – se poate întâmpla dar probabil niciodată.

4.2.5 Cum să implementăm Măsurile de Control

După identificarea și desemnarea unui pericol a unei rate, controale eficiente trebuiesc
implementate pentru a proteja muncitorii. Traversarea unei erarhii a controalelor poate fi o metodă
eficientă pentru alegerea măsurii corecte de control pentru a reduce riscul.

Fig. 4. 4 Prioritizarea măsurilor de control al riscurilor

Goncear Vladimir Sapitolul IV
52
 Eliminează sau controlează toate pericolele serioase imediat,
 Utilizeasă controale interimare în timp ce se dezvoltă și se implementează soluții de
termen lung,
 Selectează controale după o ierarhie care subliniază soluții inginerești ( inclusiv
eliminarea sau substituirea) în primul rând, urmate de practici de siguranță a munc ii,
controale administrative și în final echipamentul personal de protecție.
 Evită selectarea controalelor care pot,direct sau indirect, aduce noi pericole.
 Revizuie și discută opțiuni de control cu muncitorii pentru a te asigura că măsurile de
control su nt fezabile și eficiente.
 Utilizează o combinație de opțiuni de control când nici o metodă nu protejează
integral muncitorul.

Risk Assesment poate fi o provocare birocratică majoră, dar înțelegerea motivelor și
obiectivelor unui Risk Assessment vor ajuta echipa ta să identifice, prioritizeze și să controleze
pericolele la locul de muncă.

4.3 ISF WATCHKEEPER ȘI O RELE DE MUNCĂ

ISF Watchkeeper și Watchkeeper online este un soft dezvoltat și administrat integral de către
Federația Internaționa lă de Shipping (ISF) și IT Energy, ambele cu sediul la Londra.
ISF este identitatea utilizată de Camera Internațională de Shipping la exercitarea rolului de
organizație internațională a angajaților pentru operatorii de nave. ICS reprezintă colectiv circa 8 0%
din flota comercială internațională și se referă la toate problemele tehnice, operaționale și legislative
care afectează armatorii. Membrii ICS / ISF cuprind asociații de armatori din 36 state.

4.3.1 Orele de repaos și oboseala

Oboseala este un peric ol pentru siguranță și poate reduce abilitatea de a -ți efectua
obligațiunile de serviciu, afectează bunăstarea și poate duce la accidente. Somnul deficitar, munca pe
timpul nopții, ore de muncă lungi și neregulate, sarcini repetitive și cerințe mari pot ad uce toate la
oboseală. P ersoanele obosite suferă de o scădere a eficienței cognitive li pot lua decizii proaste. Riscul
oboselii trebuie administrat promt.
A se reduce riscul de oboseală prin:
 Pauze regulate,
 Alimentare și exerciții regulate,
 Rotația sar cinilor de muncă,
 Reprize de somn dacă nu sunt posibile pauzele lungi,
 Vizitarea unui doctor în cazul în care se suspectează dereglări de somn precum insomnia
sau apneea în somn,

Metode de reducere a oboselii pentru persoanele de conducere:
 Furnizează per sonal și resurse pentru ca sarcinile să fie conduse eficient și în
siguranță.
 Asigură -te că graficele de muncă prevăd ore de muncă și de repaos, precum și pauze
lungi pentru somn. Continuă analiza și schimbă unde este necesar.

Goncear Vladimir Sapitolul IV
53
 Oferă traininguri desăre per icolul oboselii între navigatori și muncitori.
 Aranjează planuri cu reprize de somn pentru perioadele în care nu sunt disponibile
pauzele lungi pentru somn. Scurtele reprize de somn sunt un impuls bun de energie
și stare de alertă dar nu pot înlocui un somn neîntrerupt.
 Shimbă area de lucru a navei pe ntru a lua în considerare factori precum lumina
strălucitoare și ventilația.

Goncear Vladimir Sapitolul IV
54

4.3.2 Cardul HSE 19 referitor la orele de muncă la bordul navelor companiei

Fig. 4. 5 Tabelul Șablon cu orele de munca, HSE 19

Fig. 4. 6 pagina 2 HSE 19, prevederile STCV

Goncear Vladimir Sapitolul IV
55
4.4 WORK PERMIT SAU PERMISIUNEA EFECTUĂR II MUNCILOR.

Există proceduri adecvate pentru majoritatea muncilor și lucrărilor efectuate la bordul
navelor. Cu toate acestea, unele necesită o aten ție sporită datorită riscurilor implicate. Fregvent, decese
sau răniri grave ale marinarilor sau daune mediului, incidente cu marfa sau cu nava – sunt cauzate din
eșuarea utilizării sistemului de WORK PERMIT: De asemenea ca și cauză poate fi ignorarea sau
neînțelegerea când acest Permit a fost eliberat.

Un Permit to Work trebuie să fie un sistem formal simplu care constată exact ce muncă
urmează să fie efectuată, când și ce măsuri de control trebuie luate pentru a evita daune, răniri și
decese. Aceste Per mit sunt unelte de comunicare între persoanele ce efectuează muncile și cele
responsabile de aceste munci, dar implică și persoanele care pot introduce un nou pericol pe lista
precauțiunilor. De asemenea, prin aceste intrumente se pot coordona diferite act ivități ce pot intra în
conflict.
Cu toae acestea, eliberarea unui Permit nu face o sarcină mai sigură. Aceasta se poate obține
doar rigurozitatea aportul conștiincios al acelor care aprobă, supraveghează și efectuează munca.
Permit to Work are mai multe forme. Companiile trebuie să își pregătească un format adecvat
echipajelor sale, iar personalul trebuie să fie instruit să îl utilizeze.

4.4.1 Când un work permit trebuie să fie utilizat

Oricând se planifică efectuarea unei munci de mare risc trebuie să se întocmească un Work
Permit care cuprinde toate procedurile. Muncile de mare risc includ:
 Intrarea într -un spațiu închis sau îngust,
 Lucrări asupra mașinăriiloe sau echipamentelor care se pot auto -demara sau necesită
izolație,
 Munca fierbinte, inclusiv sudarea,
 Munci electrice generale (sub 1000V),
 Munci cu echipamente ne voltaj înalt (peste 1000V),
 Munci asupra mașinăriilor de ridicare, macarale, ascensoare etc
Pot fi eliberate și permit to work adiționale, în dependență de ruta comercială a navei și de
muncile efectuate. Permit -ele pot fi individuale sau să acopere un grup de lucrări efectuate.

4.4.2 Ce trebuie să acopere un Permit to Work

La eliberarea unui Permit to Work trebuiesc lu ați în considerație următorii factori:
 Factorul uman,
 Managementul sistemului de Work Permit,
 Competența sau slaba competență a foței de muncă,
 Competențe conștiente și inconștiente,
 Obiectivele acestui sistem de Work Permit,
 Tipurile de Work Permit nece sar,
 Conținutul unui Permit to Work.

4.4.3 Când eșuează un Work Permit ?

Goncear Vladimir Sapitolul IV
56
Investigarea accidentelor în general descoperă că unele accidente se întâmplă în pofida
faptului că a fost utilizat sistemul de Work Permit al navei. Cele mai comune motive sunt:
 Utilizarea unui tip greșit de work permit ce rezultă la neidentificarea pericolelor
corespunzăatoare,
 Informații incorecte despre munca ce urmează a fi efectuată și măsurile de precauție
rămân neidentificate,
 Eșuarea în observarea pericolelor la locul de muncă ( substanțe inflamabile etc),
 Introducerea surselor de igniție în zonele protejate împotriva focului,
 Nerespectarea termenului care se stipulează în Work Permit (nu se izolează echipamente,
nu se drenează conductele etc),
 Muncile se efectuează de căt re personal neautorizat,
 Permit -ul completat precar sau greșit, sau neconșstiincios,
 Monitorizarea precară a sistemului de Work Permit,
 Permit -ul eliberat pentru o perioadă de timp prea mare, ceea ce permite circumstanțelor
să se schimbe,
 Permit -ul este prea cmplicat și greu de înțeles.

4.4.4 Considerații la eliberarea unui Permit to Work

1. Dacă personalul a fost nstruit, antrenat și supravegheat corespunzător,
2. Dacă acest Permit include suficiente informații referitoare la siguranță, instrucții de
întreț inere, echipamentul de protecție corespunzător și echipamentul utilizat la muncă,
3. Dacă acest Permit conține o informație completă referitoare la tipul lucrărilor și a
mediului unde se lucrează,
4. Dacă muncile sunt efectuate de personalul calificat pentru ace astă muncă,
5. Factorul uman (oboseala, stresul, turele de muncă, atitudinea etc )
6. Munca este autorizată de o persoană resposabilă,
7. Dacă sunt luate suficiente precauțiuni înainte de inițializarea unui Permit to Work (
izolări, drenaje, scurgeri, monitorizare, risk assessment, comunicare etc),
8. Dacă persoana responsabilă este la curent cu muncile de întreținere ce au loc și cât timp
vor dura,
9. Dacă se prevăd proceduri speciale de repunere în funcțiune a echipamentelor inplicate,
10. Dacă s -au luat în considerare oric e alt pericol,
11. Dacă tot personalul este la curent cu permitul utilizat ( puntea de comandă, mașina, calele
etc ).

4.4.5 Responsabilitățile companiei

Companiile de shipping trebuie să se asigure că au stabilite niște sisteme de eliberare Word
Permit robuste și ușor de utilizat care este relevant navelor respective. Trebuie să aibă grijă ca fiecare
persoană implicată a fost instruită corespunzător pentru a -l utiliza și a -l completa. La vizitarea navelor
și în timpul auditurilor, acest sistem trebuie analizat pentru a se asigura că este bine administrat, că
este utilizat conștiincios și că este eficient. Echipajul trebuie intervievat pentru a se asigura că înțeleg
acest sistem de Work Permit și se cer păreri, opinii referitoare la eventuale modificări și îmbunătățiri.

Goncear Vladimir Sonsluzii
57
SONSLUZII

Standardele internaționale ce se referă la protecția și siguranța muncii sunt în continuă
schimbare. Micșorarea accidentelor la locul de muncă și sporirea bunăstării muncitorilor este un
subiect ce îngrijorează societatea modernă. Organismele internaționa le au creat diverse reglementări,
ghiduri, recomandări și standarde menite să ghideze, influențeze și să încurajeze organizațiile în luarea
de măsuri spre a diminua accidentele și riscurilor provenite la locul de muncă, pentru a crea un mediu
ocupațional s igur și prosper.

Navele maritime oferă o ambianță cu un risc sporit pentru siguranța ocupațională, superioară
altor tipuri de transport. Cu toate acestea, s -a observat că se poate înainta mult în tehnicele de prevenire
a accidentelor și de ameliorare al e efectelor acestora prin politici de siguranța bine puse la punct.

Această lucrare a arătat mecanismele legislative și practice utilizate la nivel mondial și la
nivelul companiilor menite să creeze condiții de muncă echitabile și sigure pentru angajații industriei
maritime. S -a prezentat, în general, prin exemplificarea mecanismelor de implementare a
recomandărilor internaționale în domeniul siguranței muncii în cadrul unei companii maritime , și în
particular la o bordul unei nave anume.

Dispariția tota lă a accidentelor și a pericolelor la locul de muncă este un ideal care practic nu
va fi atins niciodată, însă diminuarea incidenței lor, cât și a efectelor acestora, dar și a condițiilor de
muncă per total este un proces continuu care implică toate celule le societății moderne.

58
BIBLIOGR AFIE

Codul ISPS,
Convenția SOLAS
Codul ISM,
Maritime Labour Convention,
ILO și MLC
ISO 14001
ISO 9001
ISO 45001
OHSAS 18001
ISO 9000 series, ISO 14000 series , ISO 50000 series, ISO 45000 Draft,
Introducing Annex SL Whitepaper, BSI Group, 2015;
ISO and IEX International Standards for policy makers, ISO/IEC 2015 ;
Towards Understanding Energy Efficiency in Shipping, Maritime Environment, Department of
Shipping and Marine Tehnology, CHALMERS UNIVERSITY OF TEHNOLOGY, 2013
Guidance for shipowners and operators, LLOYDS REGISTER
DIRECTIVĂ A PARLAMENTULUI EUROPEAN ȘI A CONSILIULUI de modificare a Directivei
2009/16/CE privind controlul statului portului, OIM, 2013
ARGUMENTE PENTRU INTEGRAREA SISTEMULUI DE MANGEMENT INTEGRAT , FIA TEST

http://portfolio.cpl.co.uk/BIMCO/201902/watchk eeper/?fbclid=IwAR2nCVStNCHn_ipMWqsbvVqi
ZCA__IKNG3 -dkRTb_lkmqn4jnPapDDwqn -Q
http://www.businessmanagementideas.com/management/controlling -process -in-business –
management -5-steps/2403
https://www.managementstudyguide.com/controlling_process.htm
https://www.osha.gov/shpguidelines/hazard -prevention.html
https://www.amsa.gov.au/vessels -operators/port -state-control/port -state-control -inspection –
common -maritime -labour -convention