UNIVERSI TATEA ,,ALEXANDRU IOAN CUZA IAȘ I [618905]

UNIVERSI TATEA ,,ALEXANDRU IOAN CUZA” IAȘ I
FACULTATEA DE ECONOMIE SI AD MINISTRAREA AFACERILOR
Specializarea Management

Lucrare de licență
Dezvoltarea abilităților de leadership în firmele
mici și mijlocii

Conduc ător științific,
Prof. univ. d r. Maria Viorica Bedrule -Grigoruță
Absolvent ă,
Carp Ionela Andreea

Iași
Iulie, 2019

1
Cuprins

Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 2
Capitolul1: Abordări te oretice privind lider ii și leadershipul ………………………….. ………… 3
1.1. Conceptul de lider ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 3
1.2. Trăsăturile unui lider ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 4
1.3. Leadershipul în organizații ………………………….. ………………………….. ……………………. 6
1.3.1. Factori ce determină manifestarea leadershipului ………………………….. ………………. 6
1.3.2. Rolul unu i lider în cadrul unei organizației ………………………….. ……………………….. 8
Capitolul 2: Stiluri și modele de leadership ………………………….. ………………………….. …….. 11
2.1. Stilurile de leadership ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 11
2.2. Modelul situațional de management ………………………….. ………………………….. ………… 13
2.3. Situații în care acționează liderii ………………………….. ………………………….. ……………… 16
2.4. Disfuncționalități în comportamentul situațional ………………………….. ……………………. 17
Capitolul 3: Dezvoltarea abilităților de leadership la S.C. Editura Gama S.R.L. Iași … 20
3.1. Descrierea companiei S.C. Editura Gama S.R.L. Iași ………………………….. ……………… 20
3.2. Obiectivele și ipotezele cercetării ………………………….. ………………………….. ……………. 21
3.3. Operaționalizarea cercetării ………………………….. ………………………….. …………………….. 21
3.4. Analiza și interpretarea rezultatelor ………………………….. ………………………….. …………. 22
Concluzii și propuneri ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 36
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 37
Anexa nr. 1: Organigrama companiei S.C. Editura Gama S.R.L. Iași ………………………. 38
Anexa nr. 2: Chestionar privind abili tățile de leadership în cadrul companiei S.C.
Editura Gama S.R.L. Iași ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 39

2
Introducere
Teremenul de leadership este foarte folosit astăzi și putem constata cu ușurință că foarte
multe persoane se autointitulează sau c hiar se consideră lideri, fără ca în realitate să știe prea multe
despre acest lucru.
John Adair afirmă că în limba engleză sunt peste 17000 de cuvinte ce descriu calitățile și
personalitatea unui lider și se presupune că pe internet ar exista aproape două milioane de cuvinte
ce definesc leadership ul și calitățile liderului. Așadar, în dorința de a găsi o definiție cuprinzătoare
a leadership ului, s -au făcut tot felul de încercări și au fost elaborate o sumedenie de teorii despre
leadership , dar în final s -a constatat că acest termen rămâne în continuare un concept greu de
explicat și mai ales de definit.
Chiar dacă în ultima perioadă s -a încercat să se acorde mai multă atenție acestui domeniu,
găsirea unor lideri buni, adevărați, și mai ales integrarea acest ora în cadrul organizației sau în
cadrul anumitor compartimente ale organizației, rămâne o problemă cu care acestea se confruntă
și în prezent.
Cu tot efortul depus de acestea, în România, informațiile despre leadership sunt încă
lacunare. Trainingul pentr u dezvoltarea abilităților de leadership este ceva de moment și este doar
o parte din întregul proces al învățării prin care trebuie să treacă un lider. Pe de altă parte,
leadership ul se învață exersând abilitățile pe care liderul le posedă, în diverse con texte.
Prezenta lucrare, Dezvoltarea abilităților de leadership în firmele mici și mijlocii , este
structurată în trei capitole strâns legate între ele, urmate de câteva concluzii și bibliografie.
În timp ce primul capitol, Abordări teoretice privind lider ii și leadershipul , pune accentul
pe elementele de teorie ale temei, capitolul 2, Stiluri și modele de leadership , este axat pe situațiile
ȋn care acționează liderii.
Partea practică este prezentată în studiul de caz din capitolul 3. Prin intermediul
unui chestionar am analizat opinia angajaților din S.C. Editura Gama S.R.L. Iași cu privire la
abilitățile de leadership în cadrul companiei . În încheierea lucrării este prezentat chestionarul care
a fost aplicat pentru studiul de caz de la ultimul capitol.

3
Capitolul 1: Abordări teoretice privind lider ii și leadership ul
În acest capitol am ales să discut despre trăsăturile unui lider și al procesului de leadership
pornind de la definiții și continuând cu tratarea câtorva teorii care mi s -au părut relevante pe ntru
explicare acestor concepte.
1.1. Conceptul de lider
Cuvântul lider provine din limba engleză și desemnează o pers oană aflată la conducerea
unei țări , unei organizații, dirijor al unei orchestre, șef al unei echipe de fotbal, etc. După cum
putem observa , noțiunea de lider este întâlnită la toate nivele le sociale: de la grădiniță, școală ( șeful
grupe i sau șeful clasei), clasa muncitoare (lider de sindicat), până î n organizațiile de tip mafiot ( Il
capo de tutti capi )1.
Procesul de leadership presupune calități de lider, însă nu se reduce numai la prezența
acestora. Personalitatea unui lider este una complexă , capabilă să genereze schimbare, să creeze
viziuni și să stabilească direcții. Procesul de leadership este unul neliniar – rezultatele liderului nu
sunt nea părat proporționale cu efortul depus. De asemenea este un proces bidirecțional – presupune
atât acțiune de la lider la grup, cât și reacțiune de la grup spre lider.
La nivelul organizațiilor , liderul se definește ca o persoană capabilă să -și exercite
influ ența, prin intermediul comunicării, asupra celorlalte persoane din organizația respectivă,
orientându -le spre atingerea scopurilor. Capacitatea de a influența cunoaște mai multe forme,
pornind de la influența amiabilă și ajung e până la cea coercirtivă. Mod alitatea de exercitare a
influenței depinde de gradul de orientare al liderului, centrat fie pe oameni, fie pe obiective2.
Dacă liderul este centrat mai mult pe oameni, atunci strategia de influențare poate fi prin
prietenie, coalizare sau căderea la învo ială, iar dacă liderul este centrat mai mult pe sarcină atunci
strategia de influențare se schimbă în agresivitate, autoritate superioară, sau sancționare.
În cazul liderului centrat atât pe oameni cât și pe obiective, modalitatea de exercitare a
influente i este una rațională, utilizând situațiile, evenimentele și informațiile pentru dezvoltarea
argumentelor logice3. Procesul de leadership a reprezentat ș i reprezintă o preocupare frecventă atât
pentru teoreticieni cât și pentru practicieni din cele mai dive rse domenii: sociologie, politologie,
filosofie, psihologie, managementul organizațional, etc. Analiza acestui proces a dus la apariția
mai multor teorii, teorii care au luat naștere din perspective le mai multor abordări.

1 ***, www.dexonline.ro , site accesat ȋn data de 23.01.2019, ora 18:25
2Culda L., Organizațiile , Editura Licorna, București, 2012 , pag. 56
3Stanciu, Șt., Cultură și comportament organizațional , Editura ALL, București, 2015, pag. 85

4
1.2. Trăsăturile unui lider
Pentru ca u n individ sa fie cu adevărat lider trebuie aibă anumite trăsături care să îl ajute
într-adevăr să dobândească acest statut . Pentru a fi cu adevărat lider trebuie să dai dovadă de
inteligență emoțională. Inteligența emoțională reprezintă capacitatea indiviz ilor de a recunoaște
emoțiile la ei înșiși și la ceilalți indivizi , și de a le controla, interpreta și folosi în scopul controlării
propriului comportament și al anticipării comportmentului celor din jur4.
Cele cinci componente ale inteligenței emoționale sunt:
 cunoașterea emoțiilor personale;
 gestionar ea emoțiilor;
 motivarea de sine;
 recun oașterea emoțiilor celorla lți;
 manevrarea relațiilor.
Inteligența emoțională nu este singura trăsătură ce caracterizează un lider. De fapt,
caracterul unui lider reprezin tă un „conglomerat” de calități cu care acesta se naște și pe care știe
să le pună în evidență pe parcursul vieții: dorința de a acumula noi informații, o atitudine proactivă,
comunicare eficientă, etc. Stephen R.Covey în lucrarea Etica liderului eficient sau conducerea
bazată pe principii , enunță opt caracteristici ale conducătorilor care se bazează pe principii5.
Acestea sunt sinterizate în Tabelul nr. 1.
Tabelul nr. 1. Caracteristicile managerilor
Nr.
Crt. Caracteristică Descriere
1. Dorința de acumular e
continuă de noi informații Coducătorii sunt persoane ce învață continuu, se
pregătesc, iau lecții , îi ascultă pe ceilalți, învață și cu ochii
și cu urechile.
2. Scopul lor este de a servi Pentru lideri viața este o misiune nu o carieră. Scopul
lor este de a împărtăși idei altora, de a servi gândindu -se la
ceilalți.
3. Radiază energie pozitivă Atitudinea liderilor trebuie să fie una pozitivă. Liderul
este o persoană entuziastă, încrezătoare și plină de
speranță. Energia pozitivă este un câmp sau o aură c are îi
înconjoară și care încarcă pozitiv sau schimbă câmpurile
energetice negative sau mai slabe din jurul lor. De
asemenea ei atrag și măresc câmpurile mai mici de energie
pozitivă.

4Preda, M., Comportament organizațional , Editura Polirom, Iași, 2006, pag. 56
5Burduș, E., Căprărescu G., Fundamentele managementului organizației , București, Editura Economică, 201 0, pag.
74

5
Nr.
Crt. Caracteristică Descriere
4. Cred în ceilalți oameni Un lider adevărat nu reacționează exagerat în fața
comportamentelor negative ale celor din jur. Ei nu întrețin
ranchiuna și refuză să -i eticheteze pe ceilalți și să-i trateze
conform prejudecăților sau stereotipurilor.
5. Au o viață echilibrată Liderii sunt activi social, fizic și intelectual. Ei au un
simț sănătos al umorului, râzând mai ales de ei înșiși și nu
pe seama altora. Sunt deschiși în comunicare, simpli,
direcți, nu manipulează.
Nu sunt extremiști – nu vor mereu totul sau nimic, nu
împart lucrurile în două, în lucruri bune sau lucruri rele.
Gândesc în termeni de continuitate, priorități și ierarhii.
Recunosc pe deplin valorile absolute, condamnă răul și
apără binele. Primesc cu măsură lauda și critica fără
procese de conștiință și reacții exagerate.
6. Sunt aventurieri Liderii care s e bazează pe principii savurează viața
pentru că siguranța lor vine din interior și nu din exterior.
Ei sunt precum exploratorii curajoși care pleacă într -o
expediție în teritorii neexplorate; nu sunt siguri pe ceea ce
li se va întâmpla dar au certitudine că vor învăța lucruri
constructive, care îi vor face să progreseze.
7. Sunt sinergici Acțiunile liderilor sunt complementare și au o linie clar
definită care le orientează spre atingerea scopurilor. În
cadrul unei echipe, liderii se bazează pe punctele lo r tari și
se străduiesc să completeze slăbiciunile celorlalți membri
ai echipei.
Autoritatea le este practic delegată. În situații
conflictuale ei știu să negocieze și să comunice separând
persoana de problemă. În încercarea de a găsi soluții, el nu
întreabă „cine?” , ci „de ce?” a fost generat conflictul.
8. Exersează în vedere
înnoirii de sine Liderii își exersează în mod regulat cele patru
dimensiuni ale personalității umane: cea fizică, cea
mentală, cea afectivă și cea spirituală. Ei își dezvoltă
imag inația și gândirea prin citit și își îmbunățesc condiția
fizică prin gimnastică moderată.
Din punct de vedere afectiv se străduiesc să fie empatici
față de cei din jurul lor, să fie răbdători, hotărâți și să
accepte responsabilitatea pentru propiile lor v ieți. Din
punct de vedere spiritual ei încearcă să obțină un echilibru
emoțional prin intermediul meditației și al rugăciunii.
Sursa: prelucrare proprie după Covey, S.R., (2003 ) Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe
principii, pag. 23

6
Concluz ionând, Stephen R.Covey consideră că „ aceste principii de înnoire personală
produc liderilor un caracter sănătos și puternic, o voință foarte disciplinată și axată pe ideea de a
servi”6.
Pe baza informațiilor prezentate în acest subcapitol voi încerca în partea de cercetare să
identific care sunt caracteristicile personale care le asigură team liderilor succes -ul în coordonarea
echipei.
1.3. Leadershipul în organizații
Liderul, în mod natural, indiferent de nivelul organizațional la care acționează, tinde căt re
rangul cel mai înalt de aplicare a autorității în domeniul de business în care activează7. Acest lucru
îi conferă statutul de strateg și transformator, o persoană capabilă să aducă transformări prin
crearea unei viziuni noi, irezistibile, pe termen lung , precum și prin angajamentul față de acea
viziune și devenirea ei realitate. Apoi, transpune toate acestea în piață, transferă viziunea, prin
misiune și valori, către consumatori.
Ideal, companiile și brandurile care sunt lideri de piață ar trebui8:
 să creeze produse inovatoare, cu valoare adăugată, și să proiecteze pe termen lung;
 să investească și să construiască pe termen lung: nu să aducă în piață produse în
mod reactiv, ci gândite strategic;
 să evite segmentele de masă ieftine și de calitate îndoielni că;
 să fie „trendsetteri” în domeniile lor;
 să nu se îndepărteze niciodată de viziunea pe termen lung, să nu piardă sensul de
dragul menținerii poziției de lider – este cel mai mare risc atunci când ești lider de piață.
În leadership , cel mai bine funcțion ează principiul confruntării, nu cel al înfruntării. Așa
se stimulează creativitatea, așa se nasc ideile geniale. Colaborarea aduce mai repede roade și
clădește relații de neclintit. Colaborarea, nu concurența.
1.3.1. Factori ce determină manifestarea leadership ului
Sunt vremuri când mai mult ca oricând, orice companie care vrea să se dezvolte sănătos
are nevoie de angajați cu competențe bune de leadership pentru a atrage și reține oamenii buni,
pentru a -și fructifica potențialul, pentru a se uita la viitor cu încredere și nu cu teamă, pentru a avea
relații bune cu clienții săi, pentru a crește inițiativa.

6Chirleșan, D., Prodan, A., Brăilean, T., Manolescu, I., Grigoruță, M.V., Management în administrație , Editura
Sedcom Libris, Iași, 2001 , pag. 75
7Nicolescu, O.(coord.), Roman, T., Dicționar de Management , Editura Prouniversitaria, 2011 , pag. 93
8Rusu, Corneliu , Management , București, Editura Expert, 2013 , pag. 42

7
Calitatea leadership -ului dintr -o companie determină și calitatea altor indicatori și
standarde ale sale: profitabilitatea ei, nivelul de angajament și sa tisfacție al angajaților și calitatea
vieții lor din companie, reputația pe piața muncii și în comunitățile din care face parte, nivelul de
eficiență operațională și productivitate sau gradul de retenție a clienților buni9.
Mai nou, din ce în ce mai puțini angajați sunt interesați de roluri de supervizare, iar
companiile au dificultăți în a găsi intern liderii potriviți pentru a ocupa astfel de poziții
manageriale. Atractivitatea rolurilor de supervizare este în scădere pentru că de cele mai multe ori
angaj ații văd cum colegi de -ai lor cu astfel de roluri sunt pur și simplu “aruncați” în apă fără a li
se oferi instruirea și îndrumarea de care ar avea nevoie pentru a face față, pentru a avea sentimentul
de progres, pentru a avea satisfacția muncii.
Consecinț ele și im plicațiile sunt ușor de intuit: managerii neinstruiți, fără sprijinul de care
ar avea nevoie, își fac prost munca, de multe ori generează multă frustrare și contribuie mai
degrabă la scăderea responsabilității angajaților pentru standardele și pro cesele de muncă.
În prezent, organizațiile moderne nu mai sunt construite cu număr mare de nivele
ierarhice și pondere ierarhică mică, în care supervizorul știa aproape în orice moment ce face
fiecare. Din ce în ce mai mult, organizația optează pentru str ucturi plate, cu structuri verticale de
comandă reduse. În aceste condiții, șeful nu mai poate urmări îndeaproape pe fiecare. De
asemenea, volumul de informații vehiculate în firmă și în afara acesteia este atât de mare încât se
impune cu necesitate implic area tot mai intensă a unui număr crescând de salariați pentru a face
față “avalanșei informaționale” și de a putea beneficia din plin de conținutul acestora10.
Rolul managerului este unul mai complex acum, el nu va mai acționa doar ca o persoană
ce deține „adevărul absolut”, adoptând decizii pe care să le impună apoi celorlalți, ci va acționa
mai degrabă ca un facilitator, ca un mediator ce va oferi posibilitatea manifestării personalității, a
cunoștințelor salariaților și, pe această bază, el va adopta cel mai bun curs de acțiune.
Liderii trebuie astfel să asigure un cadru organizațional adecvat pentru ca angajații firmei
să-și manifeste abilitățile și inițiativa, să -și valorifice cunoștințele la nivele cât mai ridicate, fără a
fi nevoie de o armată de supe rvizori sau de a construi sisteme de control rigide sau sofisticate. Tot
mai mult se face simțită nevoia de descentralizare și delegare de la nivel central către nivelele
inferioare.
Nu înseamnă însă că are loc o diluare a autorității, ci că organizația d evine mai
responsabilă la toate nivelele de decizie și acțiune. Descentralizarea este privită cu reținere de către
manageri, deoarece au sentimentul că o parte importantă din ceea ce constituia baza lor de putere
dispare.

9Mucchielli, A., Comunicarea în instituții și organizații , Editura Polirom, Iași, 2008 , pag. 103
10Stanciu, Șt., Cultură și comportament organizațional , Editura ALL, București, 2015, p ag. 96

8
1.3.2. Rolul unui lider în cadrul unei organizației
Liderul este autorul viziunii organizației și cel care arată direcția spre care se îndreaptă
organizația11. Este centrat pe strategie și atingerea scopului organizației și mai puțin pe obiective
concrete.
Un lider în cadrul unei organizați i trebuie să îndeplinească două roluri: unul carismatic și
unul arhitectural. Rolul carismatic îi delegă sarcina liderului de a -și crea o viziune clară a stării
viitoare care să transmită oamenilor motivele fundamentale ale existenței companiei . În timp ce
încearcă să formeze această viziune, liderul trebuie să creeaze o identitate de grup, trebuie să -și
apropie și ceilalți membri i ai organizației și să stârnească imaginația colectivă. Un lider carismatic
de succes reușește pe lângă faptul de a crea o viziu ne de grup și să se facă plăcut de membrii
grupului, și îi provoacă pe aceștia să se lupte pentru realizări și mai mari12. După ce reușește să -și
formeze această viziune asupra viitorului, și să fie susținut de contribuția celorlalți, liderul trebuie
să tra nsforme această viziune în realitate.
Tot atribuția unui lider este și aceea de a forma și de a păstra cultura organizației. El
trebuie să fie cel care să poată răspunde atunci când este întrebat „ce urmărește organizația
dumneavoastră?” . În ceea ce priv ește păstrarea culturii organizației, această acțiune nu trebuie
împinsă la extrem d eoarece poate duce la pierdere a unei valori importante: receptivitatea în fața
schimbării.
O altă sarcină ce ține de rolul carismatic al liderului este împuternicirea. Împu ternicirea
este procesul prin care liderul dă unui numar mare și divers de oameni autoritatea de a lua decizii
care contează13.
În ceea ce privește rolul arhitectural, acesta conferă liderului sarcina de a se ocupa de
aspectele legate de concepția organizaț ională, și de sistemele de control și de recompensare. Astfel,
liderul face ca sistemul de recompensare și control să stimuleze atitudinile și comportamentele
angajaților. De asemenea, ei treb uie sa modifice întreaga concepț ie organizatorică, pentru a asig ura
transpunerea în practică a valorilor și ideologiilor fundamentale14.
Liderii trebuie să „joace” foarte bine cele două roluri pe „scena” organizației, ca în final
după ce va fi trasă cortina să primească „aplauzele” bine meritate. Altfel spus, r olurile liderilor
sunt multiple: de vizionar, strateg, administrator, de constructor al culturii, de a procura și aloca
resurse, de a forma aptitudini și capacități de urmărire și coordonare a proceselor, de stabilire a

11Preda, M., Comportament organizațional , Editura Polirom, Iași, 2006, pag. 62
12Burduș, E., Căprărescu G., Fundamentele managementului organizației , București, Editura Economică, 2010 , pag.
85
13Stanciu, Șt., Cultură și comportament organizațional , Editura ALL, București, 2015, pag. 96
14Dessler, G., Human Resource Management , London:Prentice Hall, Pearson Education International, Ninth Edition,
2003 , pag. 105

9
sarcinilor, de mentor, de rezolvare a crizel or, de purtător de cuvânt, de negociator, de a obține
consensul, de elaborare și perfecționare a politicilor întreprinderii. Dintre acestea, cele mai
esențiale sunt prezentate în Tabelul nr. 2.
Tabelul nr. 2. Rolurile lider ilor
Nr.
Crt. Rolul ȋndeplinit Descriere
1. Controlul asupra tuturor
evenimentelor din cadrul
organizației. Presupune stabilirea de relații, identificarea
surselor de informații, formale și informale, prin discuții
cu subord onații importanți, prezentări și ședințe, anali ze,
discuții cu clienții și urmărirea evoluției concurenților.
Informațiile și impresiile cele mai corecte se obțin
prin contacte directe, în mijlocul evenimentelor.
2. Promovarea unei culturi care
să dea energie organizației,
permițând re alizarea strategiei la
cote înalte, care să fie continuu
perfecționată și adaptată conform
schimbărilor din mediu. Liderul trebuie să acționeze ȋn interesul tuturor
celor implicați ȋn activitatea organizației, să fie receptive
la ideile noi, să ver ifice ȋn permanență calitatea situației
existente ȋn organi zație (calitate, costuri, puncte forte,
resurse și capacități), să ȋncurajeze criticile din partea
celor nemulțumiți, să ȋi ȋncurajeze pe membrii
organizației să schimbe direcția de acțiune cȃnd es te
necesar, să explice și să fie convingător cu privire la
necesita tea schimbării, să recunoască și să recompenseze
meritele celor care au luptat pentru introducerea
schimbării.
Schimbarea este ȋncurajată prin cuvinte
mobilizatoare și prin exemplul personal.
3. Păstrarea adaptabilității
organizației la schimbarea
condițiilor mediului și la
oportunitățile care apar; crearea
cadrului propice inovativității,
ideilor noi, dezvoltării
competențelor înaintea
concurenților. Inovativitatea devine cu atȃt mai importantă cu cȃt
schimbările se produc mai rapid ȋn mediu. Este
ȋncurajată prin identificarea și stimularea persoanelor
capabile.
4. Obținerea consensului,
rezolvarea luptelor pentru putere și
a tensiunilor sau conflictelor car e
apar pe parcursul implementării
strategiei. Stimularea propunerilor, sprijinirea celor
valoroase, formarea de coaliți i, exercitarea dreptului de
vot ȋn situații critice, diplomație ȋn conducerea
procesului de realizare a strategiei.
5. Stabilirea codului etic. Comunicarea codului etic și utilizarea exemplului
personal pentru respectarea lui.

10
Nr.
Crt. Rolul ȋndeplinit Descriere
6. Încurajarea acțiunilor
corective în vederea perfecționării
executării strategiei și a
performanțelor organizației alături
de încu rajarea contribuției fiecărui
membru al organizației. Se realizează dezvoltȃnd un puternic spirit de
echipă, fundamentat pe fortificarea identificării
individului cu grupul, prezența ȋncrederii depline
catalizȃnd apariția unor niveluri superioare d e realizări
și productivitate ȋn cadrul organizației, prevenind
alinierea omului prin muncă și dezinteresarea acestuia ȋn
privința rezultatelor activității sale.
Sursa: prelucrare proprie după Covey, S.R., (2003 )Etica liderului eficient sau conducer ea baz ată pe
principii, pag. 53
Ȋn zilele de astăzi , prezintă o utilitate deosebită cunoașterea și luarea în considerare a
elementelor de bază privind leadership ul managerial, de către toți cei care exercită sau sunt
antrenați în procesele manageriale în soc ietăți comerciale, administrație publică, ministere etc. .

11
Capitolul 2: Stiluri și modele de leadership
Termenul leadership este polisema ntic, și nu poate fi tradus în limba română într-un
singur cuvânt. Dicționar ul românesc traduc e acest termen prin: conducere, comandă șefie,
comandament, direcție, conduită15. De asemenea , în lucrări le traduse din limba engleză , termenul
este tradus și prin: conducere, capacitate de conducere, știința conducerii, capacitatea și/sau actul
de a conduce.
Faptul că de par ticularitățile stilului de muncă al conducătorilor depinde buna funcționare
a organizației, însăși productivitatea ei, nu mai este de mult un secret pentru nimeni.
Un conducător sociabil, adaptabil, politicos, stăpân pe sine, corect, demn, dinamic,
încrez ător în forțele sale și ale grupului său etc., care își face din toate aceste calități un adevărat
stil comportamental, va obține rezultate mult mai bune în activitatea sa decât un altul nesociabil,
nepopular, morocănos, închis în sine, instabil, nestăpâni t, subiectiv, taciturn; un conducător uman,
echitabil, exigent va fi mult mai eficient decât altul gălăgios în vorbe și mărunt în fapte, îngâmfat,
ce se prezintă ca victimă a neînțelegerii și relei -credințe, ce se crede singurul apărător și deținător
al ad evărului, ce își atribuie o condiție fals eroică16.
Poate nu întâmplător tocmai acestei variabile i -au fost consacrate o multitudine de
cercetări teoretico -metodologice menite a -i desprinde, descifra și decela articulațiile, a -i evidenția
rolul, utilitatea și importanța pentru bunul mers al activității de conducere.
2.1. Stilurile de leadership
O organizație se dezvoltă atunci când liderii reușesc să -și transmită valorile, iar acestea
sunt acceptate și însușite de către ceilalți salariați ca fiind modalitat ea corectă de gândire și acțiune.
Este important ca între liderii și susținătorii lor să se stabilească legături sincere, de încredere,
bazate pe o serie de valori reciproc împărtășite.
Leadership ul devine un rezultat al colaborării dintre lider și stakeh olderii săi, în condițiile
în care acesta reușește să stabilească o viziune care s ă-i motiveze pe stakeholderi să ȋ i accep te
punctele de vedere, să și le însușească și să le susțină.
Principalele stiluri de leadership sunt17:
 Leadership ul carismatic;
 Leader shipul tranzacțional;

15 ***, www.dexonline.ro , site accesat ȋn data de 16.02 .2019, ora 13:24
16Dessler, G., Human Resource Management , London:Prentice Hall, Pearson Education International, Ninth Edition,
2003 , pag. 146
17Burduș, E., Căprărescu G., Fundamentele managementului organizației , București, Editura Economică, 2010 , pag.
56

12
 Leadership ul transformațional;
 Leadership ul de tip “laissez -faire” .
Liderul carismatic poate să reasambleze mai multe stiluri deoarece aceștia inspiră
entuziasm echipei lor, fiind energici și reușind să -i motiveze pentru a merge mai d eparte.
Atitudinea lor crează o altă implicare în rândul echipei lor, ceea ce reprezintă un beneficiu foarte
mare.
Diferența dintre acest tip de lider și celelalte constă în intenția lor. Dacă acestea vor să -și
transforme echipele conform propriilor viziun i, liderii carismatici pun mai mult accent pe ei și nu
vor să schimbe nimic în echipele lor.
Cel mai mare dezavantaj al liderului carismatic este acela că poate crede mai mult în el
însuși decât în echipa sa. Acest fapt cre ează riscul prăbușirii unei organ izații dacă liderul lor alege
să plece. Liderul carismatic trăiește cu intenția că el nu face nimic în neregulă, chiar dacă este
prevenit de alte persoane ca acest lucru se petrece deja. Sentimentul invincibilității poate ruina o
echipă sau o organizație.
De asemenea, în ochii celorlalți, succesul este conectat direct cu prezența liderului
carismatic. Așadar, stilul de leadership carismatic presupune multă organizare și necesită un
angajament pe termen lung din partea liderului.
Leadership ul tranzacțional pleacă de la ideea că toți membrii echipei aleg să se supună
liderului lor atunci când acceptă un job18. ”Tranzacția” implică faptul că organizația plătește
angajații în schimbul eforturilor lor. Acest tip de lider are deptul “să pedepsească” angajatul dacă
nu îndeplinește așa cum trebuie condițiile impuse de el.
Chiar dacă acest stil are o tentă evidentă de control, prezintă și o serie de beneficii:
 Clarifică rolul și responsabilitățile fiecărui membru al echipei ;
 Deoarece stilul de leadership tranzacțional judecă oamenii în funcție de
performanțele lor, cei care sunt motivați de premii di n exterior, tind să se autodepăș ească.
Parte a negativă a acestui stil este faptul că angajații nu au foarte multe deschideri către o
mai mare satisfacție la locul de muncă, ceea ce poate dezvolta frustrarea lor.
Leadership -ul transformațional caracterizează liderii ce reușesc să perceapă nevoia de
schimbare, să proiecteze și să conducă eficace schimbări organizaționale majore19. Pentru a reuși
acest lucru este nevoie de un set de abilități, de o serie de calități care să -i ofere unei persoane

18Chirleșan, D., Prodan, A., Brăilean, T., Manolescu, I., Grigoruță, M.V., Management în administrație , Editura
Sedcom Libris, Iași, 2001 , pag. 75
19Stanciu, Șt., Cultură și comportament organizațional , Editura ALL, București, 2015 , pag. 18

13
capacitatea de a lucru într -un mediu turbulent, de a fi deschisă provocărilor venite atât din mediul
intern, cât și din mediul extern.
Într-un mediu cu o rată deosebit de mare a schimbări lor, în termeni de viteză și
amplitudine, este vital pentru o organizație să dispună de oameni cu o capacitate mare de
anticipare, care să reziste stresului generat de transformarea schimbării într -o stare de normalitate.
Mai mult, ei își pot asuma respons abilitatea schimbărilor organizaționale, iar demersurile lor sunt
frecvent încununate de succes.
Leadership -ul de tip “laissez – faire” este specific liderilor care preferă să creeze un
cadru general de referință, să construiască o viziune și să stabileas că obiective, după care să lase
susținătorilor săi deplină libertate asupra modalităților de realizare a acestora.
În cazul acesta, liderul se implică doar la partea de concepție, la partea macro și nu
intervine la nivel micro, în zona operațională20. Susț inătorii liderului își stabilesc propria strategie,
își definesc și împart rolurile, adoptă decizii și acționează, fără ca în aceste alegeri să intervină
liderul lor.
2.2. Modelul situațional de management
Cercetările care privesc o conducere eficientă au fost concentrat e pe trei mari direcții și
anume : caracteris ticile personale deținute de lideri, comportamentul acestora și situațiile în care ei
se regăsesc.
Înainte de o abordare a conducerii în funcție atât de persoană (comportament) cât și de
situație , s-a realizat o abordare strict din punct de vedere al situației. Omul trebuie raportat la
situație, deoarece numai în funcție de particularitățile ei acesta poate asigura succesul conducerii.
Situația concretă în care acționează liderul devine elementul cel mai mobil care diferențiază
grupurile între ele și chiar diferitele momente evolutive ale unuia și aceluiași grup.
Primul care a atras atenția asupra necesității interpretării conducerii ca pe o funcție a
situației a fost E. S. Bogardus în anii 1931 -1932 care nota că „un șef este o persoană care
controlează câteva tipuri de situații sociale”, iar „pentru a învăța să conduci trebuie să analizezi
situațiile și să elaborezi tehnicile de control apropiate”21. Se sugerează ideea că secretul conducerii
nu treb uie căutat în conducătorul însuși, ci în particularitățile situației în care el este plasat. Stogdill
era de părere că aptitudinile, calitățile și caracteristicile necesare unui șef sunt generate și solicitate
în largă măsură de situația în care el trebuie să conducă.

20Price, Alan, Human Resource Management in a Business Context , 3rd Edition London: Thomson Learning, 2007 ,
pag. 51
21 Boboc, I., Comportament organizațional și manaferial –fundamente psihosociologice și politologice , vol.II, Editura
Economică, București, 2013 , pag. 77

14
Există astfel situații în care conducerea constă în propria acțiune, dar și altele în care a
conduce înseamnă „a -i face pe alții să facă”22. Sunt apoi situațiile organizate, dirijate de norme și
legi bine stabilite , și situații mai puțin organi zate, chiar nestructurate, dirijate de elemente
psihologice apărute spontan, ceea ce face ca și conducerea să capete particuarități în funcție de
situațiile formale, oficiale și situațiile informale, neoficiale. În viața unui grup întâlnim apoi
situați ile obișnuite, banale, dar și situațiile de maximă mobilizare, dramatice. Apoi, unii
conducători lucrează în condiții de certitudine, alții în condiții de incertitudine, fapt ce presupune
o suprapunere aproape perfectă a conducerii pe particularitățile sit uațiilor respective. Situația
devine cadrul fundamental care permite ca o anumită însușire psihică, socială, culturală sau
psihologică a persoanei să devină însușire a conducătorilor.
O persoană care are o fire dominatoare, autoritară și -ar putea transfor ma această însușire
într-una de conducător, în acea situație din viața grupului care „cere” cu necesitate „autoritate”.
Dar, pentru a se menține la conducerea grupului, el trebuie să renunțe la această însușire în alte
situații care nu „cer” funcționarea u nei asemenea însușiri. Modelul situațional preconizează și
susține în felul acesta ideea că omul este un fel de marionetă, prizonier al situației, un instrument
al ei, „o funcție a situației”, care acționează numai după împrejură ri.
Se observă o absolutiza re a rolului situației în generarea conducerii eficiente, ignorând
total persoana liderului, trăsăturile personale ale acestuia. Se absolutizează rolul exteriorului, al
situațiilor exterioare persoanei; se subapreciază personalitatea și se pierde din veder e acel moment
când omul devine stăpân pe situație.
S-au observat unele deficiențe ale acestui punct de vedere, cum ar fi faptul că ignorarea
persoanei atrage după sine ignorarea comportamentelor interpersonale și efectelor asupra
membrilor grupului. Ca urm are, s-au format noi teorii care au integrat în ele persoana și, mai ales,
relația persoană și situație23. S-a ajuns la concluzia că situația nu determină în exclusivitate
comportamentul liderului și că între situație și comportamentul liderului se interpun alți factori
(trăsăturile de personalitate) care, în corelație cu situația, pot amâna, suspenda, devia
comportamentul liderului.
Conducerea nu mai era interpretată numai ca o capacitate general umană capabilă de a fi
exercitată doar de anumite persoane o riunde și oricum, pe oricine și pe orice, dar nici ca o
capacitate particulară, strict dependentă de anumite particularități ale situației. Conducerea era
concepută ca o activita te care este în funcție atât de om, cât și de loc. Se accentuează relația dint re
persoană și situație, dintre trăsăturile și comportamentele liderului și particularitățile situației, mai
mult, se asigură potrivirea dintre comportamentele liderului și particularitățile situației.

22Preda, M., Comportament organizațional , Editura Polirom, Iași, 2006, pag. 62
23Bennis W., Nanus B., Liderii – strategii pentru preluarea conducerii , Business Tech International Press, București,
2016 , pag. 103

15
Relația dintre persoană și situație este foarte comple xă. Nu este vorba doar de o simplă
adaptare a persoanei la situație, ci de structurarea, stăpânirea și transformarea situației; nu de
exclusivitatea rolului situației sau al persoanei în determinarea comportamentului conducătorilor,
ci de ponderea acestor roluri în funcție de parametri i, cum ar fi natura grupului, scopurile lui, etc.;
grupul poate oferi liderului scheme de acțiune, dar aduce cu sine și o serie de constrângeri ale
comportamentului lui; la rândul său, liderul cercetează diverse situații din existența grupului,
extrage și reține asemănările, învață din eșecuri, controlează „situațiile” grupului24. Diverse situații
din viața grupului pot presupune o constanță a comportamentului liderului; altele, în limitele
aceleiași constanțe, pot presupune mo dificarea stilului de intervenție.
Nu trebuie pierdută din vedere corelația care se realizează între trăsăturile de personalitate
și situație, nu doar ca urmare a evoluției situației, a schimbării ei permanente, ci și ca urmare a
evoluției a înseși trăsătu rilor de personalitate. Astfel, am putea considera că o persoană pusă într –
o situație de conducere, chiar dacă inițial nu are o serie de trăsături personale care s -o ajute să
rezolve cu succes situația , și le poate forma pe parcurs.
Viața a demonstrat că, în situații asemănătoare sau chiar identice, unii lideri obțin succes,
iar alții nu. Dacă una din variabile (situația) rămâne nemodificată înseamnă că cealaltă (persoana)
are un rol important25. De exemplu, una și aceeași situație care necesită intervenție directă,
energică, poate fi rezolvată de o persoană și nerealizată de alta. Fenomenul se datorează nu atât
situației, particularităților ei, cât persoanei, faptului că una și -a exersat stilul de conducere și alta
nu, una l -a corelat și cu alte trăsături de personalitate, alta nu l -a corelat sau, dimpotrivă, uneori
stilul său de conducere intră în conflict cu aceste trăsături.
Tot practica a demonstrat că, în situații foarte diferite prin conținutul, structura și
finalitatea lor, aceeași personalitate poate face față cu succes solicitărilor ce „vin” spre ea.
Esențiale devin modalitatea de raportare la particularitățile situației, selectarea, reținerea și
generalizarea anumitor parametri ai ei. Nu mai este vorba despre persoana de sine, cu harurile și
trăsătu rile sale, dar nici despre situația în sine, ci despre ambele în egală măsură. Este vorba, pe de
o parte, de persoana ce și -a format și educat anumite aptitudini corespunzătoare situației prin care
nu doar să se adapteze situației, dar să o și stăpânească. Pe de altă parte, este vorba de situația care
răspunde sau se mulează pe unele trăsături ale personalității sau, pur și simplu, de cea care produce,
generează anumite trăsături de personalitate.
Corelarea variabilelor de personalitate cu variabilele situa ționale demonstrează că nu
există lideri buni sau slabi. Dimpotrivă, un conducător eficient într -o situație poate fi ineficient în
alta. Așa cum spunea Fidler, „n -are nici un sens să vorbim de lider eficace și ineficace; putem

24Maxim, E., Strategie și planificare strategică. Proiect economic , Editura Sedcom Libris, Iași, 2012 , pag. 114
25Rîlea, V., Efecte ale stilului de leadership asupra performanței în mediul organizațional. Psihologia resurselor
umane, 2007 , pag. 52

16
vorbi pur și simplu de un lid er eficace în unele situații și ineficace în altele”26. Deci este necesară
specificarea situației în care liderii acționează bine sau rău, obținând eficiență sau ineficiență.
2.3. Situații în care acționează lider ii
Mixul de comportamente pe care îl adoptă liderul la un moment dat depinde de condițiile
și forțele prezente într -o anumită situație. Situația înseamnă contextul în care se desfășoară
tentativa de influențare. Acest context depinde de natura sarcinilor de îndeplinit, a tehnologiei
utilizate și a s ubordonaților, a activității lor, a caracteristicilor organizației.
Teoria contingenței afirmă că asocierea între orientarea liderului și eficiența grupului
depinde de măsura în care situația favorizează exercitarea influenței. Situația cea mai favorabilă
pentru leadership este când relațiile lider -membri sunt bune, misiunea este clară și liderul are
putere. Liderii pot să se lipsească de orientarea spre misiune când situația este favorabilă. Atunci
subordonații sunt ușor de influențat. Reciproc, când situa ția este foarte nefavorabilă, orientarea
spre misiune devine necesară pentru a reuși. În condiții aproximativ favorabile, liderul este
confruntat cu o combinație de sarcini imprecise și relații proaste cu subordonații. Aici, o orientare
spre relația social ă ar putea rezolva o situație stresantă dar nu imposibilă.
Teoria orientării spre obiectiv studiază situațiile în care diverse comportamente ale
liderilor sunt cele mai eficiente. Cele mai importante activități ale liderilor sunt cele legate de
atingerea u nor obiective de interes pentru subordonați. Astfel de obiective includ promovări, sau
un climat plăcut de muncă. Posibilitatea de a atinge astfel de obiective va aduce satisfacția
profesională și disponibilitate pe ntru efort, iar liderul va fi acceptat. Astfel, liderul eficient
formează o conexiune între obiectivele subordonatului și obiectivele organizației.
Conform acestei teorii, există următoarele tipuri de comportament27:
1. Comportamentul directiv: liderii directi vi programează munca, mențin standardele
de performanță și îi încunoștințează pe subordonați despre ceea ce se așteaptă de la ei. Acest
comportament este în esență identic cu direcționarea.
2. Comportamentul de sprijin : liderii de sprijin sunt prietenoși, abo rdabili și
preocupați de relații interpersonale plăcute. Considerația este în esență identică cu acest
comportament.
3. Comportamentul participativ: liderii participativi se consultă cu subordonații în
probleme legate de muncă și iau în considerație opiniile acestora.
4. Comportamentul orientat spre realizări: liderii orientați spre realizări îi încurajează
pe subordonați să depună toate eforturile pentru o cât mai bună realizare a obiectivelor. Ei își
exprimă încrederea în capacitatea subordonaților.

26Stanciu, Șt., Cultură și comportament organizațional , Editu ra ALL, București, 2015, pag. 36
27Preda, M., Comportament organizațional , Editura Polirom, Iași, 2006, pag. 51

17
Conform ace stei teorii, eficiența fiecărui set de comportamente depinde de natura
subordonaților și a mediului de lucru. Tipuri diferite de subordonați preferă sau au nevoie de tipuri
diferite de leadership28:
 Subordonații animați de dorința realizării profesionale vo r lucra bine cu un lider
orientat spre misiune.
 Subordonații care preferă să li se spună ce au de făcut vor prefera stilul directiv.
 Când subordonații simt că nu stăpânesc bine ceea ce au de făcut, vor aprecia mult
un leadership directiv.
 Când se vor simți capabili să -și facă munca, vor considera astfel de comportamente
inutile și iritante.
Liderii trebuie să -și ajusteze comportamentul la nevoile, aptitudinile și personalitatea
angajaților. Eficiența comportamentului liderilor depinde și de mediul de lucru. De exemplu29:
 Când sarcinile asumate sunt clare și de rutină, subordonații vor percepe leadership –
ul directiv ca o impunere redundantă, ceea ce reduce satisfacția profesională și gradul de acceptare
a liderului. Analog, leadership -ul participativ nu va fi considerat foarte util atunci când sarcinile
sunt clare. Evident, astfel de sarcini bine definite se întâlnesc cel mai des la nivelurile ierarhice
inferioare ale organizațiilor.
 Când sarcinile asumate sunt incitante dar ambigue, subordonații vor aprecia at ât
leadership -ul directiv cât și pe cel participativ.
 Activitățile frustrante, lipsite de satisfacții îi vor face pe subordonați să prefere
comportamentul de sprijin. Într -o anume măsură, un astfel de comportament va fi o compensare
pentru munca neplăcută, deși probabil că nu va contribui prea mult la creșterea efortului depus de
angajat.
Liderul va fi respins când comportamentul său este perceput ca inutil și când nu -i sprijină
pe subalterni. Liderul trebuie să acorde recompense dependente de performanțe ș i să se asigure că
subordonații au înțeles ce trebuie să facă pentru a le căpăta. Pentru aceasta s -ar putea să fie nevoie
ca liderul să ofere sprijin prin dirijare și instruire.
2.4. Disfuncționalități în comportamentul situa țional
Întotdeauna comportament ul este dictat de condițiile de mediu, iar strategiile de „a face
față” și de a rezista impactului amenințării se bazează pe existența unor resurse personale.
Deficitul informațional (incertitudinea) produce anxietate care generează un
comportament dezadap tat situației. Există indivizi cu predispoziție ereditară pentru anxietate, dar

28Huff, A., Huff, J., Barr, P., When Firms Change Direction , Oxford University Press, New York, 2010 , pag. 106
29Ibidem

18
pentru subiecți „normali” anxietatea este intermediată de evaluarea probabilității capacităților de
„a face față” unui factor extern perceput ca amenințare30. Mărimea anxietății va fi în consecință cu
rezultanta a doi factori, ambii de natură subiectivă: importanța amenințării, a problemei de
soluționat și posibilitatea de a face față amenințării.
Comportamentul care rezultă în aceste condiții de tensiune nu este cel mai intelige nt și
mai adaptiv, ci cel care este cel mai la îndemână, un co mportament de tip reacție, cu un grad ridicat
de rigiditate (cu puține variante).
Efectele anxietății asupra comportamentului și implicit asupra performanței sunt descrise
de literatura de speci alitate ca fiind diferite în funcție de dificultatea și complexitatea sarcinii,
mărimea anxietății și de experiența de viață a subiectului.
Experiențe diferite de viață și structuri de personalitate diferite conduc la răspunsuri și
comportamente diferite31. O parte din oameni au o reacție de stupoare – inhibiție, exprimată prin
comportament încetinit, sunt marcați de lipsa apetitului și insomnii, cu încercări de izolare socială.
Devenită pregnantă, această stare se manifestă ca simptom depresiv. Alți oameni, dimpotrivă,
reacționează agitat și hiperactiv, sunt irascibili, cu manifestări supradimensionate, la limită.
Ambele categorii de oameni au în comun preocuparea de a diminua starea de tensiune,
atât de neplăcută. Demersul lor poate utiliza tehnici rațional e, cât și moduri iraționale și
inconștiente. Toți sunt sensibili și adoptă comportamente de urgență.
Principiile conducerii situaționale ascund însă anumite „capcane”. Liderul trebuie să fie
extrem de atent pentru a nu se lăsa păcălit de „plăcerile” abuzul ui de putere, insuficienței în
comunicare sau alte astfel de „posibilități”32.
Pentru a evita abuzul de putere este nevoie de personalități la care instinctele vitale se
armonizează cu tendințele normative; liderul ideal trebuie să descopere și să mențină echilibrul
între voința ambițioasă a randamentului și sentimentul înțelept al responsabilității. Peste tot unde
lipsește fermitatea de caracter și libertatea interioară, se pot produce abuzuri de putere. În cadrul
analizei situaționale a conjuncturii, lide rul determină caracterul acesteia din urmă, putând astfel
să-și impună voința de putere în contextul unei stări de criză, conducând organizația în mod
autoritar, chiar dacă este înconjurat de colaboratori buni. Prin studii repetate, s -a evidențiat că
exist ă lideri care consideră toate situațiile ca fiind situații de criză și se comportă ca atare,
nesimțindu -se bine decât atunci când rezolvă preoblemele făcând o demonstrație de autoritate.

30Burduș, E., Căprărescu G., Fundamentele managementului organizației , București, Editura Economică, 2010 , pag.
12
31Stanciu, Șt., Cultură și comportament organizațional , Editura ALL, București, 2015, pag. 105
32Burduș, E., Căprărescu G., Fundamentele managementului organizației , Bucur ești, Editura Economică, 2010 , pag.
74

19
Este important să se înlocuiască această neîncredere prin încurajarea liderului care se
distinge prin libertatea sa interioară, natura sa independentă și prin conștiința responsabilităților
sale față de întreaga comunitate.
În afara posibilităților de abuz de putere, comportamentul situațional al liderului mai
poate genera și insuficiența în comunicare. Aceasta apare acolo unde lipsește dialogul. Astfel, se
poate întâmpla ca un colaborator să evalueze greșit sugestiile liderului și să le interpreteze ca pe
un ordin – adică contrariul a ceea ce s -a dorit să fie, așa cum pot d a unor decizii imperative sensul
de sugestii, atribuindu -se o libertate de acțiune destul de largă, generându -se disfuncționalități.

20
Capitolul 3: Dezvoltarea abilităților de leadership la S.C. Editura Gama S.R.L . Iași
Pe parcursul acestui capitol va fi pr ezentat un studiu de caz cu privire la abilitățile de
leadership din cadrul companiei S.C. Editura Gama S.R.L. Iași.
3.1. Descrierea companiei S.C. Editura Gama S.R.L. Iași
Editura Gama are sediul în Iași și are peste 20 de ani de experiență în editarea de carte
pentru copii, fiind de părere că educația se realizează eficient prin joc. Aceasta vinde într -un an
peste jumătate de milion de volume, având 600 de titluri în librăriile din toată țara.
Ȋntreprinderea este prima editură din România care a publicat cărți bazate pe metoda
Montessori și material montessorian și prima care a creat o aplicație educativă pentru iPad. Această
a publicat de -a lungul anilor diverse cărți ilustrate și de ficțiune distinse cu premii literare
prestigioase, promovează metode alt ernative de educație, pune accentul pe originalitate și
adaptabilitate la piața autohtonă și ține pasul cu noile tehnologii, folosind suporturi multimedia
adiționale.
S.C. Editura Gama S.R.L. Iași a pus dintotdeauna accent pe educație, dar s -au străduit s ă
o facă atractivă, jucăușă și stimulatoare pentru copil. Au reușit să transforme discipline aride de
studiu în domenii fascinante – spre exemplu, înlocuind caietele de exerciții cu fișe colorate, însoțite
de carioci „magice”, precum în colecția „Scrie și șterge”. Toate colecțiile dedicate școlarilor și
preșcolarilor sunt create în conformitate cu programele de studiu și și -au dovedit longevitatea pe
piață.
Din oferta editurii fac parte, pe lângă obișnuitele cărți cu activități sau cu povești, și cărți
de joc educative, puzzle -uri cu litere și cifre, mini -enciclopedii de buzunar, volume ușor de citit
despre nutriția corectă și importanța activităților sportive – totul pentru a -i atrage pe copii spre
cunoaștere și pentru a le oferi șansa să -și formeze un baga j solid de cunoștințe și aptitudini și să
ducă o viață sănătoasă.
Obiective generale ale companiei S.C. Editura Gama S.R.L. Iași sunt:
 Întărirea și reconfigurarea brand -ului, prin deschiderea către piața de idei
contem porane;
 Actualizarea tehnologiei de p rezentare și difuzare, pentru o cât mai bună vizibilitate
și o eficiență sporită în relația cu publicul;
 Consolidarea și dezvoltarea librăriei online.
Atu-urile principale ale S.C. Editura Gama S.R.L. Iași sunt raportul avantajos dintre preț
și calitate, p recum și conținutul educativ al cărților, prezentat într -o manieră atractivă, distractivă
și incitantă pentru copii, care asimilează mult mai ușor informațiile „camuflate” în joc. De multe

21
ori, folosesc suporturi adiționale pentru cărțile noastre, precum C D-urile audio sau multimedia,
fiind conștienți că trebuie să țină pasul cu evoluția noilor tehnologii.
Compania are un numar de 80 de angajați , structurați pe diverse nivele ierarhice. Aceștia
sunt dintribuiți ȋn ȋntreprindere conform organigramei din Anex a nr.1. S.C. Editura Gama S.R.L.
Iași este condusă de către Directorul General, care are un rol de fac -totum (caută și selectează
manuscrise, conduce operativ editura, uneori chiar redactează sau face difuzarea cărților).
Capitalul acestei edituri este r edus, astfel că Directorul General trebuie nu numai să
impună un program editorial de calitate, ci să se preocupe direct și de difuzare, promovare sau de
recuperarea rapidă a resurselor financiare investite.
3.2. Obiectivele și ipotezele cercetării
Scopul prezentei cercetări este de a cunoaște opiniile angajaților cu privire la abilitățile
de leadership în cadrul companiei S.C. Editura Gama S.R.L. Iași
Obiectivele lucrării sunt :
1. Identificarea calităț ilor pe care trebuie să le dețină liderul ȋn cadrul S.C. E ditura
Gama S.R.L. Iași.
2. Cunoașterea gradului de dezvoltare a abilității de leadership din cadrul S.C. Editura
Gama S.R.L. Iași.
Ipoteze le cercetării sunt :
1. Cu cât un lider va da dovadă de înțelegere, flexibilitate și adaptare la schimbări, cu
atât deciziil e luate și acțiunile întreprinse vor avea rezultate superioare.
2. Succesul sau insuccesul liderului este determinat, în primul rând, de situația în care
acesta acționează.
3. Flexibilitatea stilului de conduc ere, adaptarea lui la situație și nivelul ridicat de
informare sunt aspecte definitorii pentru eficacitatea leadership ului.
3.3. Operaț ionalizarea cercetării
Pentru prezenta lucrare am realizat o cercetare de tip cantitativ. Cercetarea cantitativă
folosește tehnici multiple de colectare a informațiilor, prec um son dajele și chestionarele online ,
sondajele omnibus și prin telefon.
Pentru testarea ipotezelor de cercetare am utilizat metoda anchet ei prin sondaj , iar ca
instrument de cercetare am apelat la un chestionar aplicat pe un eșantion de 50 de persoane, ca re
au fost selectate din rândul celor 60 angajați ai S.C. Editura Gama S.R.L. Iași.

22
Eșantionul a fost determinat din rȃndul angajaților fără funcție de conducere din cadrul
celor d ouă compartimente ale editurii: Compartimentul editorial și copyright și Co mpartimentul
multiplicare -legătorie.
De la respondenți am obținut informații pe baza cărora am tras concluziile valabile pentru
întreaga companie. Faptul că am ales să aplic chestionare ȋn formă fizică (pe hârtie) mi -a asigurat
un plus de obiectivitate, as tfel că răspunsurile nu au fost influențate de tonul cu care au fost puse
întrebările, iar respondentul a fost protejat de anonimat total.
3.4 . Analiza și interpretarea rezultatelor
Răspu nsurile de la întrebarea nr. 1, ”Sunteți angajat/ă în prezent la S.C. Ed itura Gama
S.R.L. Iași? ”, sunt sintetizate în graficul din Fig. nr. 3.4.1.
Fig. nr. 3.4.1. Răspunsurile respondenților cu privire la angajații din compania S.C.
Editura Gama S.R.L. Iași

După cum se poate observa din imaginea de mai sus, toți cei 60 de re spondenți sunt
angajați ai companiei S.C. Editura Gama S. R.L. Iași.

Răspunsurile de la întrebarea nr. 2 , ”Ce post ocupați în cadrul companiei? ”, sunt
sintetizate în graficul din Fig. nr. 3.4.2.

23
Fig. nr. 3.4.2. Răspunsurile respondenților cu privire la funcția ocupată ȋn cadrul
companiei

Deoarece prezentul studiu de caz a avut ȋn vedere analiza părerii subordonaților cu privire
la abilitățile liderului, la ȋntrebarea nr. 2 toți respondenții au afi rmat că au funcții de execuție.
Răspunsurile de la întreb area nr. 3 , ”Numerotați în ordine crescătoare, în funcție de
importanța lor, următoarele caracteristici ale unui lider ”, sunt sintetizate în graficul din Fig. nr.
3.4.3.
Fig. nr. 3.4.3. Răspunsurile respondenților cu privire la caracteristicile unui lider

24
Conform datelor obținute, se poate remarc ă faptul că , ȋn opinia angajaților din companie,
primele 3 cele mai importante caracteristici ale unui lider sunt cinstea, buna comunicare și
demnitatea. Caracteristicile de pe ultimele trepte ale clasamentului su nt carisma, integritatea și
intuiția.
A fi un lider de succes nu e chiar atât de ușor pe cât pare. Trebuie să întrunești o serie de
calități, să ai o anume mentalitate, să fii orientat într -o anume direcție. Pentru angajați este foarte
important ca liderul să fie cinstit și să comunice cu ei în mod constant, chiar dacă pentru unii poate
că ar părea chiar prea mult. Acesta trebuie să își exprime așteptările, dar trebuie și să fie dispus să
asculte feedback -ul și ideile celorlalți. Numai așa va reuși să se în conjoare doar de oameni talentați.
Chiar dacă intuiția se află pe ultimele locuri ȋn clasament, aceasta este și ea destul de
importantă pentru un lider, deoarece acesta are nevoie de intuiție în fiecare zi, inclusiv pentru a lua
decizii și pentru a face di stincția între lucrurile importante, care contează cu adevărat și restul
situațiilor de rezolvat. Intuiția este ca și înțelepciunea: poate fi îmbunătățită cu timpul, dacă este
exersată. Dacă un lider va lua o de cizie bună în baza intuiției, va părea un gen iu. Dar daca va intui
greșit, va fi exact pe dos și va trebui să poată să îș i asume asta.
Răspunsurile de la întrebarea nr. 4 , ”Cât de importantă este pregătirea profesională în
cadrul activității liderului? ”, sunt sintetizate în graficul din Fig. nr. 3.4. 4.
Fig. nr. 3.4.4. Răspunsurile respondenților cu privire la importanța pregătirii profesionale
ȋn cadrul activității liderului

Cei mai mulți angajați intervievați, și anume 76% sunt de părere că pregătirea
profesională ȋn cadrul activității liderului e ste foarte importantă.

25
Leadership -ul are o importanță covârșitoare în economia cunoașterii deoarece poate
determina viitorul firmei într -o măsură foarte mare. Echipa fiind baza unei afaceri de succes,
modul în care liderul o conduce, deleagă sarcinile și î și „vinde” punctul de vedere îl poate
diferenția î n fața membrilor acesteia ca un lider din toate punctele de vedere, care obține respectul
lor sau unul doar formal care este defi nit doar prin funcția ocupată.
Răspunsurile de la întrebarea nr. 5 , ”În ce m ăsură credeți că ar trebui ca liderii să -și
cunoască subordonații? ”, sunt sintetizate în graficul din Fig. nr. 3.4.5.
Fig. nr. 3.4.5. Răspunsurile respondenților cu privire la măsura ȋn care liderii trebuie să ȋși
cunoască subordonații

După cum se poate observa din graficul de mai sus , doar 12% dintre respondenți sunt de
părere că liderii ar trebui să ȋși cunoască subordonații ȋn mică și foarte mică măsură. Cei mai multi
dintre ei, și anume 41% sunt de părere că liderul trebuie să cunoască subordonatul ȋn mare măsură.
Un adevărat lider este interesat de progresul continuu al angajaților săi. Pentru a realiza
acest lucru, în primul rând trebuie să -i cunoască și să descopere în ei talente ascunse, care trebuie
scoase la iveală. Cunoașterea atât a părților po zitive, cât și a celor negative îl vor ajuta pe lider în
luarea deciziilor referitoare la avansări, traininguri suplimentare și alte moduri de recompensare a
unui lucru bine făcut.
Dacă liderul se va concentra asupra angajaților, aceștia se vor concentra asupra muncii
lor și vor avea succes. Dacă liderul își direcționeaza propria energie spre a -i ajuta pe angajați, îi va
stimula să debordeze de creativitate, energie pozitivă, colaborare și dedicare la locul de muncă.

26
Răspunsurile de la întrebarea nr. 6 , ”Considerați că liderul ar trebui să adopte o atitudine
apropiată de subordonați? ”, sunt sintetizate în graficul din Fig. nr. 3.4.6.
Fig. nr. 3.4.6. Răspunsurile respondenților cu privire la necesitatea adoptării unei atitudin i
apropiat e a liderului față de subordonați

60% dintre angajații care au răspuns la chestionar sunt de părere că liderul lor ar trebui să
adopte o atitudine apropiată de subordonați. Contrar acestei păreri au fost 17% d intre persoanele
intervievate.
Răspunsurile de la întrebarea nr. 7,”Care este cel mai important aspect ce influ iențează
procesul decizional? ”, sunt sintetizate în graficul din Fig. nr. 3.4.7.
Fig. nr. 3.4.7. Răspunsurile respondenților cu privire la aspectul care influențiază procesul
decizional

27
Conform datelor din im aginea de mai sus, 31% dintre angajați sunt de părere că pregătirea
profesională a liderului este cel mai important aspect care in fluențiază procesul decisional.

Răspunsurile de la întrebarea nr. 8 , ”În ce măsură credeți că subordonații ar trebui să
se im plice în procesul decizional, având în vedere că orice hotărâre îi influențează în mod
direct? ”, sunt sintetizate în graficul din Fig. nr. 3.4.8.
Fig. nr. 3.4.8. Răspunsurile respondenților cu privire la implicarea subordonaților ȋn
procesul decizional

76% dintre persoanele intervievate sunt de părere că subordonații ar trebui să se implice
ȋn procesul deciz ional ȋn mare și foarte mare măsură. Angajații vor să fie implicați atât cât vor
angajatorii că ei să fie implicați. De aceea, pentru a se ajunge la j umătatea drumului, companiile
trebuie să se concentreze pe ascultarea, conducerea și deschiderea liniilor de comunicare cu
angajații lor.

Răsp unsurile de la întrebarea nr. 9 , ”Considerați că o cât mai bună informare precum și
o actualizare permanentă a in formațiilor este o cerință obligatorie în cadrul procesului
decizional? ”, sunt sintetizate în graficul din Fig. nr. 3.4.9.

28
Fig. nr. 3.4.9. Răspunsurile respondenților cu privire la informar: cerința obligatorie ȋn
cadrul procesului decizional

După cum se poate observa din graficul de mai sus, aproape toți angajații sunt de părere
că informarea și actualizarea permanentă a informațiilor este o cerință obligatorie ȋ n cadrul
procesului decizional.
Răspu nsurile de la întrebarea nr. 10 , ”Considerați benefic e inițiativele de comunicare
ale subordonaților? ”, sunt sintetizate î n graficul din Fig. nr. 3.4.10.
Fig. nr. 3.4.10. Răspunsurile respondenților cu privire la existența efectel or positive ale
inițiativelor de comunicare ale angajaților

29
72% dintre respon denți consideră că inițiativele de comunicare ale subordonaților sunt
benefice ȋntotdeauna, ȋn timp ce 26% spun că, ȋn cadrul companiei ȋn care lucrează, doar une ori
inițiativele sunt benefice.

Răspu nsurile de la întrebarea nr. 11 , ”Considerați că stilul de conducere adoptat trebuie
să fie unul flexibil, adaptat la cerințele situației? ”, sunt sintetizate î n graficul din Fig. nr. 3.4.11.
Fig. nr. 3.4.11. Răspunsurile respondenților cu privire la stilul de conducere flexibil

Cele mai multe persoane interv ievate, și anume 51%, sunt de acord cu faptul că stilul de
conducere adoptat de lider trebuie să fie unul flexibil, adaptat la cerințele situației. Cu această
afirmație , 22% dintre angajați sunt total de acord, iar 23% sunt indeciși. Liderul eficient este
intuitiv și flexibil, reușind să -și adapteze stilul și ritmul de lucru la necesitățile unui mediu m arcat
de transformări continue.

Răspu nsurile de la întrebarea nr. 12 , ”În ce măsură credeți că situația contextuală
influențează comportamentul liderului? ”, sunt sintetizate în graficul din Fig. nr. 3.4.12.

30
Fig. nr. 3.4.12. Răspunsurile respondenților cu privire la măsura ȋn care situația
contextuală influențiază comportamentul liderului

Cu această ȋntrebare 29% dintre angajați au răspuns că liderul es te influențat ȋn mare
măsură, ȋn timp ce 23% au spus că situația contextuală influiențiază comportamentul l iderului ȋn
foarte mică măsură.
Răspu nsurile de la întrebarea nr. 13 , ”Ce sentimente ar trebui să inspire liderul prin
stilul său de conducere? ”, sun t sintetizate în graficul din Fig. nr. 3.4.1 3.
Fig. nr. 3.4.13. Răspunsurile respondenților cu privire la sentimentele inspirate de lider

31
Cei mai mulți angajați sunt de părere că un lider ar trebui să inspire ȋncredere, respect,
plăcere și interes. Lide rii buni sunt de obicei primii care își asumă rolul de a -i instrui sau convinge
pe ceilalți despre cum și cât de bine trebuie făcute lucrurile. În plus, liderii dezvolă încrederea celor
din jur prin afirmații de genul "eu cred că poți". Și nu în ultimul rȃ nd, liderii își asumă rolul de a
inspira echipa să insiste, să nu renunțe, chiar dacă este greu cu afirmații de genul "nu am a juns aici
că să renunțam acum".

Răspu nsurile de la întrebarea nr. 14 , ”Cum poate fi caracterizat liderul dvs.? ”, sunt
sintetizate în graficul din Fig. nr. 3.4.14.
Fig. nr. 3.4.14. Răspunsurile respondenților cu privire la caracteristicile propriului lider

Dintre persoanele intervievate, 56% afirmă că șeful lor este vizionar și strateg, iar 32%
afirmă că acesta se dezvoltă permanen t.

Răspu nsurile de la întrebarea nr. 15 ,”Ce competențe cansiderați că are liderul dvs.? ”,
sunt sintetizate în graficul din Fig. nr. 3.4.15.

32
Fig. nr. 3.4.15. Răspunsurile respondenților cu privire la competențele propriului lider

Cei mai mulți angaja ți din companie spun că liderul lor are abilitatea de comunicare și
influențare, la care se adaugă capacitatea de a motiva echipa și gȃndirea strategică.
Răspu nsurile de la întrebarea nr. 16 ,”Cu ajutorul scalei alăturate, vă rugăm să indicați
satisfacția f ață de stilul de conducere al liderului dumneavoastră ”, sunt sintetizate î n graficul din
Fig. nr. 3.4.16.
Fig. nr. 3.4.16. Răspunsurile respondenților cu privire la satisfacția față de stilul de
conducere al propriului lider

Din graficul de mai sus se po ate observa faptul că majoritatea notelor primate sunt
positive. Acest lucru ȋnseamnă că angajații sunt ȋn mare parte mulțumiți de liderul pe care ȋl au.

33
Răspu nsurile de la întrebarea nr. 17 , ”Ȋn ce grupă de vârstă vă ȋncadrați? ”, sunt
sintetizate în grafi cul din Fig. nr . 3.4.17.
Fig. nr. 3.4.17. Răspunsurile respondenților cu privire la categoria de vȃrstă a
respondenților

Conform datelor din table se poate observa faptul că angajații din companie sunt ușor
ȋmbătrȃniți. Doar 7% dintre aceștia au vȃrste c uprinse ȋntre 18 și 25 de ani și doar 12% au vȃrste
cuprinse ȋntre 26 și 35 de ani. Cei mai mulți angajați, și anume 45% au vȃrste cuprinse ȋntre 46 și
55 de ani.
Răspunsurile de la întrebarea nr. 18 , ”Care este genul dumneavoastră? ”, sunt sintetizate
în graficul din Fig. nr. 3.4.18.
Fig. nr. 3.4.18. Răspunsurile respondenților cu privire la genul angajaților

34
Ȋn compania ȋn care am realizat studiul predomină angajații de gen feminin, care
reprezintă un procent de 71% din totalul respondenților.
Răspu nsuri le de la întrebarea nr. 19 , “Care este nivelul dvs. de studii? ”, sunt sintetizate
în graficul din Fig. nr. 3.4.19.
Fig. nr. 3.4.19. Răspunsurile respondenților cu privire la nivelul de studii

Din graficul de mai sus se poate observa că majoritatea angaj aților, și anume 81% au
studii medii, ȋn timp ce doar 19% au studii superioare.
Răspunsurile de la întrebarea nr. 20, “De cât timp sunteți angajat în cadrul echipei? (în
ani)”, sunt sintetizate î n graficul din Fig. nr. 3.4.20.
Fig. nr. 3.4.20. Răspunsurile respondenților cu privire la vechime ȋn cadrul companiei

35
După cum se poate observa ȋn graficul de mai sus, ȋn ultima perioadă nu s -au mai făcut
multe angajări noi. Majoritatea persoanelor, și anume 78% au o vechime ȋn companie de peste 5
ani.

36
Concluzii și propuneri
Leadership -ul este un vector al dezvoltării în contextul abordării configurative a
organizațiilor și rolul acestuia nu trebuie redus, nici supralicitat. Angajații își doresc lideri
inteligenți care înțeleg afacerea, au o viziune legată despre modul în care compania poate să
crească, care sprijină și arată compasiune angajaților. Dacă acestea nu sunt, angajații buni nu vor
rămâne prea mult timp.
Variantele, modelele și explicațiile leadership -ului, de la tradiționala preocupare
privitoare la m anageri și subordonații lor, la o recentă abordare care sugerează că leadership -ul
trebuie să fie mult mai lămuritor și să permită indivizilor să își dezvolte propriile abilități de
manageri. Astfel, dacă am compila lista de verificare a leadership -ului, a ceasta ar cuprinde
următoarele:
 Perspectivă integrată;
 Învață să delege sarcini și obligații;
 Cunoaște personalul;
 Ajută și permite indivizilor să se dezvolte;
 Furnizează informații;
 Este constructiv și pozitiv;
 Are încredere și credință în personal;
 Trate ază personalul cu respect și apreciază abilitățile lor.
Din cele prezentate ȋn prezenta lucrare, putem afirma că în cadrul unei organizații sau
echipe , liderul poartă pe umeri atât succesele cât și eșecurile, dar în principal este cel care
influențează în mod direct reacțiile membrilor organizației sau echipei. Doar folosindu -se de
întregul buget de cunoștințe și abilități pe care atât el cât si subordonații le posedă va putea obține
rezultatele dorite prin atingerea scopurilor și obiectivelor în mod eficie nt, dar și eficace.
Pentru a fi un lider bun trebuie să știi să -ți alegi modul de abordare a situației în funcție
de oameni și sarcină, aceste două aspecte făcând diferența majoră între un succes prin merite și un
eșec premeditat. Delegarea sarcinilor și împuternicirea angajaților nu numai că economisește timp,
dar și motivează, creând ideea de încredere și mobilizând angajatul antrenând -ul în dorința de a
prelua și de a -și asuma răspunderea pentru noi activități. Influențarea echipei și corectarea
comport amentelor nedorite pot fi considerate mijloace de modelare a comportamentului, atitudinii
și percepției celor conduși în legătură cu conducătorul și situațiile în care sunt puși.

37
Bibliografie
1. Boboc, I., Comportament organizațional și manaferial –fundament e
psihosociologice și politologice , vol.II, Editura Economică, București, 2013;
2. Burduș, E., Căprărescu G., Fundamentele managementului organizației , București,
Editura Economică, 2010;
3. Chirleșan, D., Prodan, A., Brăilean, T., Manolescu, I., Grigoruță, M.V .,
Management în administrație , Editura Sedcom Libris, Iași, 2001;
4. Covey, S.R., Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii , Editura
Allfa, București, 2003;
5. Culda L., Organizațiile , Editura Licorna, București, 2012;
6. Dessler, G., Human Reso urce Management , London:Prentice Hall, Pearson
Education International, Ninth Edition, 2003;
7. Huff, A., Huff, J., Barr, P., When Firms Change Direction , Oxford University
Press, New York, 2010;
8. Maxim, E., Marketing operațional și strategic , Editura Univers ității “Al. I. Cuza”,
Iași, 2009;
9. Maxim, E., Strategie și planificare strategică. Proiect economic , Editura Sedcom
Libris, Iași, 2012;
10. Mucchielli, A., Comunicarea în instituțiișiorganizații , Editura Polirom, Iași, 2008;
11. Nica, P., Iftimescu, A., Nestian, A. S. (coodonatori), Management – concepte și
aplicații , Editura SedcomLibris, Iași, 2014;
12. Nicolescu, O.(coord.), Roman, T., Dicționar de Management , Editura
Prouniversitaria, 2011;
13. Novac, C., Managementul resurselor umane – profesia asistent manager. Curs ,
București, Editura IRECSON, 2012;
14. Preda, M., Comportament organizațional , Editura Polirom, Iași, 2006;
15. Price, Alan, Human Resource Management in a Business Context , 3rd Edition
London: Thomson Learning, 2007;
16. Rîlea, V., Efecte ale stilului de leadership asupra performan ței în mediul
organizațional. Psihologia resurselor umane, 2007;
17. Rusu, Corneliu , Management , București, Editura Expert, 2013;
18. Stanciu, Șt., Cultură și comportament organizațional , Editura ALL, București,
2015;
19. ***, www.dexonline.ro , site accesat ȋn data de 23.01.2019 , ora 13:11;
20. ***, https://www.edituragama.ro/ , site accesat ȋn data de 25.03.2019, ora 19:25 .

38
Anexa nr. 1: Organigrama companiei S.C. Editu ra Gama S.R.L. Iași

39
Anexa nr. 2: Chestionar privind abilitățile de leadership în cadrul companiei S.C. Editura
Gama S.R.L. Iași
Bună ziua,
Numele meu este Carp Ionela -Andreea și realizez un studiu în scopul cunoașterii
opiniilor angajațilo r cu privire la abilitățile de leadership în cadrul companiei S.C. Editura Gama
S.R.L. Iași
Vă rog să răspundeți cât mai sincer la următoarele întrebări. Datele obținute vor fi
prelucrate statistic, asigurându -se confidențialitatea informațiilor, iar rezu ltatele prelucrarii vor fi
disponibile pentru participantii la cercetare. Vă asigur că aceste răspunsuri vor fi utiliza te doar
într-un scop academic.

1. Sunteți angajat/ă în prezent la S.C. Editura Gama S.R.L. Iași?
a) Da;
b) Nu (Stop chestionar);
c) Nu răspund (Sto p chestionar).

2. Ce post ocupați în cadrul companiei?
a) De conducere (Stop chestionar);
b) De execuție.

3. Numerotați în ordine crescătoare, în funcție de importanța lor, următoarele caracteristici
ale unui lider (1 – cel mai puțin importat, 10 – cel mai important).

Caracteristică Notă
Adaptabilitate
bun comunicator
Carismă
Cinste
Curaj
demnitate
integritate
intuițe
moralitate
tenacitate

4. Cât de importantă este pregătirea profesională în cadrul activității liderului?

40
________ ________ _ _________ _________ __________
Foarte Importantă Nici importantă/ Puțin Neimportantă
importantă Nici neimportan tă importantă

5. În ce măsură credeți că ar trebui ca liderii să -și cunoască subordonații?
____________ ___________ ________________ ________ ____________
Foarte mare Mare măsură Nici ȋn mare, Ȋn mică Ȋn foarte mică
măsură nici ȋn mică măsură măsură
măsură

6. Consideraț i că liderul ar trebui să adopte o atitudine apropiată de subordonați?
a) Da;
b) Nu;
c) Nu știu/Nu răspund.

7. Care este cel mai important aspect ce influențiază procesul decizional?
a) flexibilitatea;
b) adaptarea stilului de conducere la situație;
c) pregătirea profesiona lă a liderului;
d) cunoașterea subordonaților;
e) eventualele interese personale;
f) altul. Care? ___________

8. În ce măsură credeți că subordonații ar trebui să se implice în procesul decizional, având
în vedere că orice hotărâre îi influențează în mod direct?
____________ ___________ ________________ ________ ____________
Foarte Mare măsură Nici ȋn mare/ Ȋn mică Ȋn foarte mică
mare măsură nici ȋn mică măsură măsură măsură

9. Considerați că o cât mai bună informare precum și o actualizare permanentă a
informațiilor este o cerință obligatorie în cadrul procesului decizional?
____________ ___________ _______ _________ ________ ____________
Foarte Mare măsură Nici ȋn mare/ Ȋn mică Ȋn foarte mică
mare măsură nici ȋn mică măsură măsură măsură
10. Considerați benefice inițiativele de comunicare ale subordonaților?
a) ȋntotdeauna;
b) uneori;
c) niciodată.

41

11. Considerați că stilul de conducere adoptat trebuie să fie unul flexibil, adaptat la cerințele
situației?
______________ _______ _________ _________ _____________
Total de acord De acord Nedecis(ă) Dezacord Total dezacord

12. În ce măsură credeți că situația contextuală influențează comportamentul l iderului?
____________ ___________ ________________ ________ ____________
Foarte Mare măsură Nici ȋn mare/ Ȋn mică Ȋn foarte mică
mare măsură nici ȋn mică măsură măsură măsură

13. Ce sentimente ar trebui să inspire liderul prin stilul său de conducere?
a) stres;
b) ironie;
c) interes;
d) încredere;
e) dezinteres;
f) plăcere;
g) critică;
h) respect;
i) altul. Care? __________________

14. Cum poate fi caracterizat liderul dvs.?
a) este vizionar și strateg;
b) este un catalizator al schimbării;
c) nu îi influentiază pe cei din jur;
d) nu este autentic, creativ și inteligent emoțional
e) se dezvoltă permanent.

15. Ce competențe cansiderați că are liderul dvs.?
a) gȃndirea strategică;
b) adaptarea stilului de leadership la situație/persoană;
c) abilitatea de comunicare și influențare;
d) talentul de a relaționa armonios;
e) capacitatea de a motiva echipa;
f) abilitatea de a delega sarcinile în mod eficient.

42
16. Cu ajutorul scalei alătur ate vă rugăm să indicați satisfacția față de stilul de conducere al
liderului dumneavoastră ( – 5=Total nesatisfăcut, 0=Neutru, 5=Totat satisfăcut).
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

17. Ȋn ce grupă de vârstă vă ȋncadrați?
a) 18 – 25 ani;
b) 26 – 35 ani;
c) 36 – 45 ani;
d) 46 – 55 ani;
e) 56 – 65 ani;
f) Peste 65 ani.

18. Care este genul dumneavoastră?
a) Feminin;
b) Masculin.

19. Care este nivelul dvs. de studii?
a) Medii;
b) Superioare.

20. De cât timp sunteți angajat în cadrul echipei? (în ani)
_____

Vă mulțume sc pentru timpul acordat completării acestui chestionar!