UNIVER SITATEA „GEORGE BACOVIA” din BACĂU FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE, JURIDICE SI ADMINISTRATIVE SPECIALIZAREA MANAGEMENT METODE SI PROCEDEE DE… [616129]

1
UNIVERSITATEA „GEORGE BACOVIA” din BACĂU
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE, JURIDICE
SI ADMINISTRATIVE
SPECIALIZAREA
MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ

Îndrumător lucrare,
Prof. Dr. Univ. Dumitru Bontas
ABSOLVENT: [anonimizat] 2018

2
UNIVER SITATEA „GEORGE BACOVIA” din BACĂU
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE, JURIDICE
SI ADMINISTRATIVE
SPECIALIZAREA
MANAGEMENT

METODE SI PROCEDEE DE EVALUARE A
RESURSELOR UMANE
Studiu de caz:
SC ACTIVE POWER SOLUTIONS SRL

Îndrumător lucrare,
Prof. Dr. Univ. Dumitru Bontas
ABSOLVENT: [anonimizat] 2018

3
CUPRINS

INTRODUCERE .……………………………………………………………………….. 5

CAPITOLUL I – MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Consideratii generale ……… ………………………………………………………………… ……….. 7
1.1. Functiile managementului resurselor umane ….……………… ………………… 8
1.2. Obiectivele managementului resurselor umane …………………………………6
1.3. Politica resurselor umane…………………………….…………………….……6
1.4. Responsabilitatile departamentului de resurse umane ……… …………. …… ..…7

CAPITOLUL II – EVALUAREA PERFORMANTELOR RESURSELOR UMANE
2.1. Prezent si perspective…………………………………………………………….1 3
2.2. Definirea si caracteristicele evaluarii performantelor…………………………… 20
2.3. Obiectivele evaluarii…………………………………………………………….17
2.4. Criterii de evaluare si standard de performanta…………………………………. 23
2.4.1. Criterii de performanta…………………………………………………… 23
2.4.2. Standarde de performanta………………………………………………….19
2.5. Cine face evaluarea performantelor…………………………………………..…20
2.6. Metode de evaluare a performantelor…………………………………………….2 8
2.6.1. Metode de clasific are pe categorii…………………………………..…….2 8
2.6.2. Metode comparative…………………………………………..…………..2 9
2.6.3 . Teste de personalitate…………………………………………….………. 31
2.6.4. Metode descriptive……………………………………………………….. 31
2.6.5. Metode complexe de evaluare……………………………………….…… 33
2.6.6. Sistem Tranzitoriu de evaluare a performantelor…………….…………… 34

CAPI TOLUL III – Studiu de caz – COMPANIA SC ACTIVE POWER SOLUTIONS SRL
3.1. Scurta prezentare a societatii comerciale ……………………………………………………….35
3.2. Dinamica activitatii societatii ……………….. ……………………………………………………..38
3.3. Caracter istici constructive si functionale ale sistemului de management …………… 39
3.4. Atributii principale ale managerilor nivelurilor principale ………………………………..41

CAPITOLUL IV – PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE IN CADRUL COMPANIEI
ACTIVE POWER SOLUTIONS
4.1. Necesitatea resurselor umane in cadrul companiei …………………………………………. 43
4.2. Procesul de selectie si recurutare a resurselor umane ………………………………………44
4.2.1 Postul de lucru …………………………………………………………………………. ……….44
4.2.2. Anunt ul de angajare…………………………………………………. ………………………. 47
4.2.3. Selectia de personal………………………………………………………………………….. 50
4.3. Pregatire profesionala ………………………………………………………………………………….53
4.3.1. Integrarea noilor angajati……………………………………………………………………53
4.3.2. De zvoltarea angajatilor………………………………………………………………………54

4
4.3.3. Dezvoltarea in carier a……………………………………………………………………….. 56
4.5. Motivatia ………………………………………………………………………………………………….. 58
4.6. Evaluarea performantelor …………………………………………….. ……………………………..61

CONCLUZII …………………………………………………………………………………………………………65

ANEX E

ANEXA 1 – Grila salarizare agent……………… …………………………………………….67
ANEXA 2 – Formular evaluare lunara / plan de actiune angajat ………………………….69

Bibliografie ………………………… ………………………………………………………………………………..72

5

INTRODUCERE

Pentru a asigura functionalitatea si indeplinirea obiectivelor oricarei organizatii, aceasta
are n evoie de asigurarea disponibilitatii unui necesar de resurse iar desfasuarea in conditii optime
si dezvoltarea ulterioare a firmei depinde doar de calitatea si cantitatea acestora. In functie de
tipologia resurselor, gradul si rata de prelucrare a acestora , fie ca sunt resurse materiale, financiare,
umane sau informatice, principalele caracteristici a le acestora sunt limitarea si raritatea cu care se
intalnesc. De aici apare problema utilizarii lor intr -un mod eficient pentru a maximiza efectele utile
si a minimiza consumul acestora. Unde resursele materiale, financiare si chiar si cele
informationale au un character durabil, resursele umane, pe cat sunt de pretioase pea tat sunt de
perisabile, neutilizarea, utilizarea lor inadecvata sau partiala pot duce la pierderea sociala a
acestora.
Finalitatea unei intreprinderi reprezinta sistemul de valori pe care insasi aceasta si le
fixeaza. Sinergia cu care ansamblul de resurse este utilizat trebuie sa creeze o armonie atat in
mediul intern cat si cu societatea in care intreprinderea isi desfasoara activitatea, trebuie sa se
plieze constangerilor mediului inconjurator si cel socio politic. (O.Jaba si V. Nita . 2000 –
Economia și gestiunea întreprinderii: Studiul funcțiilor întreprinderii – Editura Universității"
Alexandru Ioan Cuza" ).
Aceasta lucrare trateaza metodele si procedeele de evaluare a resurselor umane. Resursele
umane sunt formate din totalitatea angajatilor unei companii cu care aceasta prin relatiile
contractuale constituie forta de munca a acesteia. In zilele noastre, resursele umane sunt primele
resurse strategice ale companiei, de ele depinzand succesul si gradul de competitivitate ale
acesteia. Unicitatea si deschiderea, potentialul acestora catre crestere si dezvoltare sunt aspecte
care trebuie pe de plin intelese si utilizare pentru ca intreprinderea sa ajunga la realizarea
obiectivelor. Prin evaluarea resurselor umane ale unei companii intelegem nu numai evaluarea
performantelor obtinute prin efortul depus, fie el fizic intellectual sau emotional da r si evaluarea
comportamentului fiecarui individ cat si evaluarea potentialului si a capacitatilor de evolutie.
Utilizand metode moderne de evaluare a personalului prin procedee standardizate, se evita
intr-o foarte mare masura posibilitatea de interpret are eronata a faptelor sau a comportamentului
unui individ in urma unor posibilie relatii afective (de amicitie) dintre evaluat si evaluator.
Evaluarile trebuie sa fie bazate pe informatii fiabile, orice argument trebuind sa aiba la baza dovezi,
documente, informatii clare si obiective.
Pentru ca o evaluare sa fie cat mai eficienta, trebuie adoptat un comportament professional
strict din partea evaluatorului. Cultura romaneasca manageriala, din punctul meu de vedere trebuie
sa sufere schimbari radicale, ev aluarea trebuind sa contina nu numai elemente de feedback

6
“constructiv” – evidentierea greselilor, cat si consultanta in activitate sau comportament (daca este
necesara), un system de feedback si de feedforward (ce s -a facut, cum s -a facut, ce a fost bine sau
mai putin bine si ce facem de acum incolo), cu deosebita atentie asupra formarii si evolutiei
personalului, atat profesionala cat si personala.
Prin evaluarea posibilitatilor de evolutie viitoare, trebuie gasit e diferitele tipuri de instruire
pe care individual le necesita dar tinand cont de acel factor motivational pentru fiecare individ in
parte, pentru ca acesta impreuna cu echipa din care face parte (daca este cazul) sa fie in aceeasi
directie cu obiectivele companiei.
Motivatia fiecaruia sta la b aza evolutiei sale personale si profesionale. Ce este motivatia?
La ce ajuta? Motivarea unui angajat, pe oricare treapata ierarhica nu inseamna mai mult (sintetizat)
decat anumite semne in partea conducerii companiei ca acei oameni sunt ajutati sa se integ reze,
sunt ajutati sa evolueze, fac parte din ceva mai mare, sunt laudati (pare o forma ietina si simpla
dar eficienta daca este facuta la timpul ei si sincer), li se ofera oportunitati de evolutie si avansare
in firma si sunt apreciati atat verbal, dar nu in ultima masura pecuniar pentru eforturile depuse.

7

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Consideratii generale

“Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizatii ” (societate
comerciala, institutie, asociatie, etc), in no ua societate informationala capitalul uman inlocuind
capitalul financiar ca resursa strategica. C. H. Besscyre de Ilarts
Resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potential ul lor de crestere si dezvoltare,
in capacitatea lor de a -si cunoaste si invin ge propriile limite. Succesul unei organizatii, gradul
de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa ca oamenii sunt bunul cel mai de pret al
organizatiei.
Resursele umane constituie un potential uman deosebit care trebuie inteles, motivat si
impli cat cit mai deplin in realizarea obiectivelor organizatiei. Pentru aceasta, deciziile
manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate intotdeauna personalitatii si
trasaturilor angajatilor.
In teoriile traditionale ale intreprinderii, salariatii erau priviti prin prisma modului in care
executau in mod disciplinat anumite operatii prestabilite sau indeplineau anumite activitati.
Astfel s -au cristalizat concepte ca "forta de munca", definind totalitatea aptitudinilor fizice si
intelectuale utilizat e de salariati in procesul muncii. Aceste concepte (forta de munca, mina de
lucru) se utiliz au la singular defini nd ansamblul, masa angajatilor, fara a face trimitere la salariati
ca indivizi cu personalitate, nevoi, comportament, educatie, experienta si v alori specifice.
In acceptiunea moderna, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu
sunt angajati doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare in parte, pentru rolul lor
important pe care il pot avea in cadrul organizatiei. Aces t lucru este cu atit mai evident cu cit, in
mediul socio -economic actual caracterizat prin concurenta, dinamism si interdependenta, multe
din dificultatile sau succesele organizatiilor au la baza resursele umane si managementul
acestora.
Desprinzindu -se di n managemenetul general, managementul resurselor umane este un
termen relativ recent pentru ceea ce sa numit traditional "conducerea activitatii de personal" si
presupune o abordare interdisciplinara si profesionala a problematicii personalului din cadrul
unei organizatii. Managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale
managementului general deoarece trebuie sa serveasca nu numai scopului si intereselor
patronului sau coducatorului organizatiei, dar trebuie sa actioneze si in interesul angajatilor, al
fiintei umane si prin extensie, in interesul societatii.

8
In prez ent nu exista o definitie atotcuprinzatoare, unanim acceptata de specialisti, privind
managementul resurselor umane. Av and elemente care se completeaza reciproc, fiecare
contri buind la definirea conceptului in ansamblul sau, definirea managementul resurselor umane
vizeaza:

– functiunea care faciliteaza cea mai eficienta folosire a oamenilor in vederea
realizarii obiectivelor individuale si organizationale;
– ansamblul activitatilo r de ordin operational, de planificare, recrutare, mentinere a
personalului, precum si de ordin energetic, cum sunt crearea unui climat organizational
corespunzator, care permit asigurarea organizatiei cu resursele umane necesare;
– complex de masuri concepu te interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului,
selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si
morala, pina in momentul incetarii contractului de munca;
– functiunea care permite organizatiilor sa -si atinga obiectivele prin obtinerea si
mentinerea unei forte de munca eficiente;
– fixarea obiectivelor in raport cu oamenii, realizarea si controlul acestora intr -o
logica a sistemului;
– punerea la dispozitia intreprinderii a resurselor umane cu dubla cons trangere, a
functionarii armonioase si eficiente a ansamblului uman precum si a respectarii dorintei de
dreptate, securitate si dezvoltare a carierei fiecarui angajat.
(Hudor P, Munteanu R. – Managementul resurselor umane, Ed.Focus, Petrosani, 2002 )
(R. M athis, P.C.Nica, C.Rusu – Managementul resurselor umane – Ed Economica,
Bucuresti 1997,pg. 3

1.1. Functiile managementului resurselor umane

Prin resursa umana a unei oraganizatii se intelege totalitatea oamenilor care lucreaza in
acea organizatie. Supravi etuirea si dezvoltarea organizatiilor depinde de felul in care sunt
achizitionate resursele si nivelul de profitabilitate cu care sunt exploatate. Resursele umane sunt
una din rezervele neutilizate la maximum in cadrul organizatiilor.

Principalele functii ale managementului resurselor umane sunt :

– Planificarea resurselor umane;
– Popularizarea structurilor;
– Atingerea performantei dorite;
– Compensarea resurselor umane;
– Instruirea si dezvoltarea resurselor umane;

9
– Imbunatatirea abilitatailor profesionale;
– Stabilitatea si mentinerea resurselor umane;
– Comunicarea si negocierea;

1.2. Obiectivele managementului resurselor umane

1. Obiectivul principal al managementul resurselor umane este acela de a furniza
pricepere si experienta in acest domeniu, astfel incit sa f ie obtinute performante optime si sigure,
folosind cele mai adecvate metode.
2. Obiectivele strategice, pe termen lung, au in vedere organizarea si planificarea
resurselor umane.
3. Obiectivele operationale, de natura tactica si administrativa, au in veder e activitatile
vizind conducerea zilnica a grupurilor de munca.
4. Obiectivele generale urmaresc :
– Atragerea resurselor umane
– Retinerea in organizatie pe o perioada mai marte de timp a resurselor umane
– Motivarea resurselor umane.

1.3. Politica resu rselor umane

Preocuparea conducerii organizatiei privind resursele umane necesita precizarea unor
reguli de baza, a unor atitudini fata de resursle umane pe baza carora se adopta deciziile.
Acest ansamblu de reguli si atitudini constituie politica orga nizatiei in domeniul
resurselor umane. O politica in domeniul resurselor umane corect formulata trebuie sa tina cont
de importanta personalului din cadrul organizatiei, de raspunderea care revine conducerii si de
obiectivele generale ce trebuie indeplinite .
O politica eficienta in domeniul resurselor umane trebuie sa cuprinda:
1. Integrarea managementului resurselor umane in managementul general al organizatiei;
2. Obtinerea adeziunii intregului personal;
3. Actiuni eficiente la toate nivelurile;

10
4. Creare a unui climat de angajare si de valorificare a potentialului fiecarui angajat;
5. Recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante;
6. Stimularea dorintei fiecarui angajat de imbunatatire permanenta a propriei activitati;
7. A ntrenarea in procesul decizional a angajatilor care demonstreaza competenta
profesionala.

1.4. Responsabilitatile departamentului de resurse umane

Managerul departamentului resurse umane este subordonat direct managerului general,
care defineste responsabili tatile in mod similar cu celelalte activitati importante din organizatie.
Managerul general trebuie sa cunoasca principalele caracteristici ale activitatii din
domeniul resurselor umane, sa stimuleze cooperarea dintre acest departament si celealte
departam ente ale organizatiei.
Managerul departamentului de resurse umane asigura indeplinirea responsabilitatilor
departamentului condus in ce priveste :
1.Planificarea si managementul resurselor umane in concordanta cu obiectivele si
managementul general al orga nizatiei;
2. Recrutarea si angajarea personalului pe principiul competentei;
3. Elaborarea programelor de calificare si/sau perfectionare profesionala;
4. E laborarea unui sistem de salarizare care sa stimuleze obtinerea unor rezultate
deosebite;
5. Elabora rea unui sistem de stimulare nefinanciara a personalului;
6. Dezvoltarea comunicarii organizationale;
7. Integrarea rapida a noilor angajati si elaborarea programelor de cariera pentru intregul
personal al organizatiei;
8. Dezvoltarea unei culturi organiza tionale bazata pe un puternic sistem de valori;
9. Promovarea principiilor privind etica profesionala.

11
Managementul resurselor umane consta in ansamblul activitatilor orientate catre
asigurarea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane in cad rul organizatiei in
vederea realizarii cu eficienta maxima a obiectivelor acesteia si satisfacerii nevoilor angajatilor.
Pe masura ce organizatiile se dezvolta au de a face cu o serie de aspecte esentiale ale
managementului resurselor umane. Managerii crea za un plan de atragere si retinere a persoanelor
cu abilitatile de care are nevoie organizatia. Implementarea planului presupune recrutarea,
selectia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite si
evaluarea permanenta a performantelor pentru a se verifica daca sunt atinse obiectivele
organizationale. Aceste activitati reprezinta componentele managementului resurselor umane.
Planul de resurse umane este creat in acord cu planul strategic al organizatiei. Pe masura
ce org anizatia identifica oportunitatile de dezvoltare disponibile, este necesara corelarea lor cu
abilitatile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea si programele de
recompensare sunt create in vederea atragerii, dezvoltarii si pastr arii oamenilor cu abilitatile
necesare.
Dezvoltarea resurselor umane implica un proces de instruire a oamenilor pentru a
indeplini sarcinile de care este nevoie in organizatie. Problema consta in recunoasterea tipului
de instruire de care angajatii au nevo ie. Toate deciziile de instruire trebuie sa tina cont de
motivarea angajatului supus formarii.
In evaluarea performantelor este importanta at at evaluarea comportamentelor considerate
adecvate, c at si a celor neadecvate, precum si acordarea echitabila a rec ompenselor.
Pentru asigurarea unor relatii benefice intre conducere si angajati se desfasoara o serie
de activitati cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relatiilor cu sindicatele sau
reprezentantii angajatilor si consilierea angajatilor.
Pe masu ra ce isi dezvolta dimensiunile, orice organizatie se confrunta cu probleme legate
de nevoia de resurse umane.
Managementul resurselor umane constituie complexul de activitati orientate catre
utilizarea eficienta a personalului unei organizatii, urmarindu -se at at realizarea obiectivelor
acesteia c at si satisfacerea nevoilor angajatilor.
Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker in lucrarea sa "The Practice of
Management" atribuia managementului trei functii: obtinerea performantei economice,
cond ucerea managerilor si managementul muncitorilor si al muncii. "Omul e singura resursa
aflata la dispozitia omului care poate fi dezvoltata" afirma el, si "Oamenii trebuie considerati ca
resurse… managerii si muncitorii reprezinta impreuna resursele umane ale unei organizatii."
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivatie, dorinte si in
special prin constiinta de sine, reprezinta marea necunoscuta a unui sistem, put and impiedica

12
sau, dimpotriva, put and potenta o actiune, u n proces, o activitate.

Totodata, prin natura sa de fiinta sociabila, omul traieste si actioneaza in colectivitate,
face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai putin atasat, grupuri care la
randul lor interactioneaza cu alte grupuri, depinz and de unele si exercit and influente asupra
altora. Prin urmare, initierea si desfasurarea cu succes a activitatilor diferitelor organizatii depind
intr-o masura cov arsitoare de gradul in care este inteles, motivat si coordonat factorul uman.
Evoluti a practicii si g andirii manageriale a determinat deplasarea atentiei specialistilor
de la factorul material catre resursa umana. S -a ajuns astfel la concluzia ca individul este mai
mult dec at o simpla componenta a factorilor productivi, iar managementul re surselor umane
depaseste principiile rigide ale gestionarii activelor firmei, trebuind sa tina seama de o serie de
caracteristici ce scapa calculului economic. Numai lu and in considerare toate aspectele ce
definesc personalitatea umana, abilitatile, cunost intele, aspiratiile, trasaturile de temperament si
caracter, managementul poate reusi sa conduca resursa cea mai pretioasa, unica resursa dotata
cu capacitatea de a -si cunoaste si invinge propriile limite.
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obtine implicarea acestuia in
realizarea obiectivelor organizatiei si numai contribuind la succesul organizatiei angajatii vor
putea sa -si satisfaca nevoile legate de munca pe care o desfasoara.
Numai atunci c and cei implicati inteleg aceasta relati e managementul resurselor umane
ocupa o pozitie importanta in cadrul organizatiei si poate contribui la succesului acesteia.
Principiile esentiale ale managementului resurselor umane sunt:
1. Aprecierea factorului uman ca o resursa vitala;
2. Corelarea, intr-o maniera integrata, a politicilor si sistemelor privind resursele umane
cu misiunea si strategia organizatiei;
3. Preocuparea sustinuta de concentrare si directionare a capacitatilor si eforturilor
individuale in vederea realizarii eficiente a misiuni i si obiectivelor stabilite;
4. Dezvoltarea unei culturi organizationale sanatoase.
Obiectivele urmarite de managementul resurselor umane consta u in:
1. Cresterea eficientei si eficacitatii personalului (sporirea productivitatii);
2. Reducerea absenteismu lui, fluctuatiei si a amplorii si numarului miscarilor greviste;
3. Cresterea satisfactiei in munca a angajatilor;
4. Cresterea capacitatii de inovare, rezolvare a problemelor si schimbare a organizatiei.

13

Pentru atingerea obiectivelor managerul de resurse umane trebuie sa inteleaga foarte bine
factorii motivationali.

14
CAPITOLUL II

EVALUAREA PERFORMANTELOR RESURSELOR UMANE

2.1. Prezent si perspective

Evaluarea resurselor umane presupune trei activitati distincte:
– evaluarea comportamentului;
– evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie;
– evaluarea performantelor obtinute.

Daca primele doua activitati servesc la selectia si orientarea carierei resurselor umane,
cea de a treia vizeaza in mod direct rezultatele obtinute, performantele, reflectind in mare masura
calitatea operatiunilor anterioare.
Tot mai multi specialisti considera ca printr -un sistem de evaluare a performantelor ar
putea fi stimulati salariatii buni si inlaturati cei a caror rezultate nu sunt la nivelul standardelor.
In firmele am ericane, evaluarea performantei este larg folosita la dimensionrea salariilor
si a sporurilor, precum si la identificarea punctelor tari si a punctelor slabe ale salariatilor. Peste
80% dintre companiile americane au sisteme proprii de evaluare a personalu lui, acestea fiind
aplicate atit pentru personalul de birou, pentru specialisti, manageri cit si pentru muncitori.
De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla
inregistrare contabil a a „activelor” umane, p ana la ab ordarea contemporan a din punct de vedere
psihosocial, al oamenilor dintr -o organiza tie. Aceast a evolu tie a fost influen tata de o serie de
factori. Apar legi si regulamente guvernamentale de care o intreprindere trebuie s a tina cont:
securitate si asisten ta medical a, preocuparea pentru mediul inconjur ator. Participarea tot mai
mare a femeii pe pia ta muncii a solicitat preocup ari speciale legate de programe de asisten ta
pentru ingrijirea copiilor. De asemenea, v arsta for tei de munc a a dus la necesitatea elabo rarii
unor strategii privind pensionarea.
Un alt factor cu ac tiune in domeniul resurselor umane il reprezint a computerizarea care
a inlocuit un important volum de munc a destinat unor activit ati administrative si ainceput s a fie
tot mai mult folosit a in pregatirea angaja tilor.

15
Pe parcursul timpului, pot fi identificate sau individualizate diverse periodiz ari sau etape
de dezvoltare care reprezint a stadii in evolu tia func tiei de personal sau in definirea continutului
managementului resurselor umane. Una din variantele de periodizare prezentat a in literatura de
specialitate cuprinde etapele:

– empiric a
– etapa bun astarii sau prosperit atii
– administrarea personalului
– managementul personalului
– managementul resurselor umane.

Etapa empiric a este caracteristic a celor mai vechi timpuri si include preocup ari in
domeniu p ana la sfarsitul secolului al XIX -lea. Proprietarul este unicul de tinator al capitalului si
organizator al muncii. Aceast a etapa se bazeaz a pe intui tie, tradi tie si experien ta. Activit atile se
desfasurau prin incerc ari repetate, f ara programare si preg atire prealabil a, rezolvarea
problemelor f acandu-se din mers pe m asura apari tiei lor, urm arindu -se adaptarea la situa tiile care
survin la un moment dat.
Conform lui Reinhard Blum, este etapa intreprinz atorulu i tradi tional patriarh „tat ade
familie” in sensul antic de „st apan al casei”. In prezent, aceast a relatie se intalneste in
administra tia statal a unde statul are obliga tii fata de salaria tii sai si in intreprinderile familiale si
japoneze, unde ucenicii sun t angaja ti pe via ta, subordon andu-se necondi tionatobiectivelor
intreprinderii.
Etapa bun astarii sau prosperit atii este caracterizat a printr -un proces de dublare,
deoarece latura tehnico -organizatoric a a activit atii este l asata tot mai mult pe seama unor
„functionari ai capitalului” care nu de tin capitalul. Ace stia se ocup a de imbun atatirea condi tiilor
de munc a, asigurarea unor facilit ati (cantine, programe medicale, indemniza tiide boal a).
Proprietarii devin tot mai con stienti de necesitatea lu arii in consi derare a problemelor de personal
introduc and, dup a cum se exprim a Wayne F. Cascio, principiile bun astarii si educa tiei in cadrul
obiectivelor generale ale organiza tiei.
Administrarea personalului este o etap a de dezvoltare a func tiunii de personal care
poate fi localizat a in timp in perioada dintre cele dou a razboaie mondiale. Apar noi cerin te in
domeniul resurselor umane datorit a cresterii m arimii organiza tiilor si complexit atii activit atilor.
Dezvoltarea sindicatelor si a legisla tiei muncii din perioada anilor '30 a dus laimplicarea
tot mai mare a organiza tiilor in negocierile colective, in administrareaacordurilor in munc a si
rezolvarea revendic arilor angaja tilor.

16
Dupa cum subliniaz a numero si speciali sti in domeniu, cum ar fi George T.Bondreau,
dezvoltar ea legisla tiei muncii de la sf arsitul anilor ’30 si lipsa de for ta de munc adin timpul celui
de-al doilea r azboi mondial au creat noi cerin te pentru dezvoltarea managementului de personal.
S-au intensificat preocup arile in leg atura cu urm atoarele aspecte : studiul factorilor de
ambian ta sau uzuali; determinarea ritmurilor de munc a; organizarea regimului de munc a si
odihn a; constituirea grupurilor de lucru. Au inceput s a se organizeze compartimente de personal
in cadrul fiec arei organiza tii ca suport administ rativ pentru asigurarea cu personal.
Primii administratori de personal au avut ca sarcin a, dup a cum men tioneaz a John
M.Ivancevich si William F. Glueck, s a faca legatura intre muncitori si supervizori.

Managementul personalului a fost impartit in dou a faze. Una de dezvoltare, specific a
celui de -al doilea r azboi mondial si a anilor ’50, c and reconstruc tia postbelic a, accelerarea
schimb arilor tehnologice precum si interna tionalizarea cresc anda a economiei au creat condi tii
deosebit de favorabile pentru dezvo ltarea func tiei de resurse umane. Se acord a prioritate
problemelor de recrutare, remunerare, rela tiile cu partenerii sociali. Incepe sa se asigure
perfec tionarea unor categorii mai largi de lucr atori si acordarea de consultan ta sau consiliere in
legatura cu raporturile de munc a.
Faza matur a este specific a anilor ’60 – ’70, caracteriz andu-se printr -o abordare mai larga
a problematicii resurselor umane, printr -o implicare mai mare a managerilor de personal in
strategia resurselor umane. Se perfec tioneaz a meto dele si tehnicile de selec tie, preg atire si
evaluare a programului. Introducerea unui sistem elaborat de legisla tie a muncii ofera mai mult a
autoritate si responsabilitate speciali stilor cu probleme de personal si adduce in prim plan
necesitatea preg atirii corespunz atoare a acestora. De asemenea, se introduc programe de
dezvoltare a organiza tiilor in general, precum si de imbun atatire a con tinutului muncii sau a
posturilor in special.
Managementul resurselor umane – prima faz a Aceast a etapa este caracterist ica anilor
’80 c and in universit atile americane apare conceptul de „managementul resurselor umane”.
Preocup arile acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a
schimb arilor organiza tionale, spre acordarea unei aten tii sporite implic arii angaja tilor, precum si
spre integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane in strategia global a a organiza tiei.
Func tiei de personal i seacord a acela si statut ca si celorlalte func tii ale organiza tiei.
Se inregistreaz a o diminuare a activit atii sindicale mai mult din motive structural decat
din cauza constr angerilor legislative. Are loc o nou a restructurare a func tiei de personal prin
includerea in cadru l acesteia a unor activit ati ca: planificare si dezvoltareacarierei, motivarea
personalului, recompensa legat a de performan ta, securitatea si sanatatea angaja tilor.

17
A doua faz a s-a declan sat la inceputul anilor ’90, c and s -a eviden tiat necesitatea
promov arii avantajelor numai in echip a si a „climatului de consens”.
Se acord a o importan ta deosebit a problemelor de motivare si comunicare, si unor
concepte relativ noi cum sunt : managementul recompensei, managementul culturii, plata legat a
de performan ta sau dezvoltarea managementului.
Este relativ a contribu tia deosebit de important a a acti vitatii de personal si astrategiilor si
politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organiza tiei, precum si importan ta
pregatirii speciali stilor in domeniul respectiv.
Parcurg and etapele si fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane s e poate
constata c a functia de personal a evoluat si a imbun atatit con tinutul si si-a sporit domeniile de
preocup ari, astfel : func tia de personal a devenit o func tie strategic a legat a de dezvoltarea viitoare
a organiza tiei, s -a trecut la rezolvarea problem elor de personal dintr -o perspectiv a mai larg a, au
aparut cerin te noi fa ta de personalul care -si desf asoara activitatea in cadrul departamentului
resurse umane (preg atire superioar a, capacitate de negociere), s -a largit sfera instrumentelor
folosite.
O par te dintre aceste etape au fost studiate in cadrul unor scoli, dintre acestea
remarc andu-se :
Scoala clasic a
Primele preocup ari privind managementul stiintific s -au manifestat la sf arsitul secolului
trecut, c and Frederich W. Taylor a criticat practicile tra ditionale de management. Primele
concluzii l -au condus la punerea bazelor stiintei managementului, el fiind fondatorul acestei
stiinte.
Prin metodele pe care le propune se observ a ca este un du sman inversunat al risipei de
timp. Taylor ajunge la concluzia ca „gradul de ata sament si de participare a muncitorilor in
produc tie e direct propor tional cu p arerea si increderea pe care el o are c a va fi recompensat in
mod corespunz ator contribu tiei pe care o va aduce la realizarea obiectivelor”. Taylor are o serie
de limite si caracterizeaz a muncitorul ca fiind o persoan a care reactioneaz a numai la stimulente
materiale.
Henri Foyol e considerat adev aratul p arinte al managementului modern care precizeaz a
functiile intreprinderii (tehnic a, comercial a, financiar a, con tabila, de securitate si managerial a).
Idei ce caracterizeaz a scoala clasic a :
– preocuparea pentru elaborarea unor principii stiintifice de management care s a
constituie ghiduri cu activitate practic a ;
– considerarea principiilor stiintifice de management ca fiind universal valabile,
indiferent de obiectul condus ;

18
– considerarea organiza tiei ca un sistem indus, neglij and raporturile acesteia cu mediul ;
– abordarea mecanicist a a structurii organizatorice prin luarea in considerare numai a
relatiilor forma te ce decurg din documentele de consemnare a structurii organizatorice
– ignorarea aspectelor umane ale conducerii.

Scoala sociologic a (behaviorist a, a rela tiilor umane)
A ap arut in urma criticilor aduse reprezentan tilor scolii clasice a c aror abordare formal a
ii impiedic a sa vada in aceasta o cale de cre stere a eficien tei Friedman : „motoru luman” nu poate
fi comparat cu un motor cu ardere intern a si trebuie avut a in vedere atitudinea omului in raport
cu propria -i munc a. Reprezentan ti : E. Mayo, Gh. Argy ris, G.Handy, H. Maslow, D. McGregor.
Ei situeaz a resursele umane pe primul plan in procesul de management, stabilind o serie
de principii, reguli, metode care s a asigure punerea in valoare la un nivel superior a poten tialului
uman. E. Mayo arat a ca „munca industrial a”, fiind o activitate de grup, dorin ta de a fi apreciat
de colegi e deseori mai important a decat condi tiile remuner arii.

In 1960 Douglas McGregor a elaborat conceptele de Teoria X si Teoria Y in lucrarea
„The Human Side of Enterprise”. In real itate, acestea reprezint a seturi de propuneri care
subliniaz a atitudinile si credin tele conduc atorilor, filozofia acestora cu privire la comportamentul
lucratorilor.
Teoria X presupune c a muncitorilor le displace munca si de aceea ei vor munci efectiv
numai intr-un me diu de lucru puternic controlat :

1- oamenii au aversiune fa ta de munc a si vor face orice pentru a o evita ;
2– deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s a-i constr anga, sa-i
controleze si sa-i dirijeze pentru a se realiza obiectiv ul organiza tiei ;
3– in general, oamenii trebuie condu si, deoarece au ambi tii reduse si evit a
responsabilit atile; ei sunt preocupa ti in special de securitate.

Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, in care
conducatorii iau toate deciziile, iar lucr atorii doar primesc ordine. In literatura de specialitate se
consider a ca etapa organiz arii stiintifice a muncii, alui Taylor, constituie o aplicare fidel a a
Teoriei X a lui McGregor.

19
Teoria Y, pe de alt a parte, presu pune c a lucratorii accept a responsabilit ati si muncesc
pentru atingerea scopurilor organiza tiei, dac a astfel isi ating scopurile personale :
1 – oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind, de fapt, o parte important a a vie tii
lor ;
2 – oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adic a
pot folosi autocontrolu l
3 – responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist a in func tie de recompensele care
ii sunt asociate in acest sens ;
4 – adesea, oamenii accept a bucurosi responsabilitatea ;
5 – angaja tii au poten tial care s a-i ajute in atingerea obiectivelor organiza tiei ;
6 – in general, organiza tiile nu utilizeaz a in totalitate resursele umane de care dispun.
McGregor afirm a ca cei mai mul ti conduc atori ac tioneaz a in concordan ta cu Teoria X, dar
consider a ca Teoria Y este mai potrivit a si reprezint a un ghid efectiv si eficient pentru ac tiunea
managerial a. Teoria Y inglobeaz a, astfel, ideile curentului rela tiilor umane
Astfel, putem observa diferentele la nivel de co ncept intre cele doua teorii, X si Y:

Teoria X Teoria Y
Atitudinea fata de munca Indiferenta Implicare
Sistemul de control Extern Intern
Supravegherea Directa Indirecta
Nivel de resposabilitate Scazut Ridicat
Potentialul angajatilor Ignorat Identificat
Folosirea resurselor umane Limitata Utilizata

Pornind de la teoriile X si Y Octave Gelenier a elaborat teoria Z ca o combinatie a celor
doua.
Scoala sociologic a se caracterizeaz a prin :
– punerea in prim plan a factorului uman
– scoaterea in eviden ta a importan tei stimulentelor de natur a psihosocial a ;

20
– promovarea unui management participativ ;
– scoaterea in eviden ta a elementelor informale.
Scoala cantitativ a se caracterizeaz a prin rigurozitatea abord arii fenomenelor si
proces elor de management printr -o fundamentare superioar a a deciziilor folosind instrumentarul
matematic si static. Preponderen ta aspectelor de natur a cantitativ a a impiedicat luarea in
considerare a elementelor calitative care au dus la o abordare insuficient a a func tiilor
managementului.
Reprezentan ti ai scolii : A. Kaufman, J. Star.

Caracteristicile scolii :
– folosirea conceptelor si metodelor matematice si statice ;
– abordarea mai ales a func tiilor de previziune si organizare.

Scoala sistemic a
La baza ide ilor st a conceptul de sistem care reprezint a un ansamblu de elemente organizat
pe baza leg aturilor de intercondi tionare.
In procesul de cunoa stere, orice obiect, fenomen sau proces poate fi considerat ca sistem.
Principalele caracteristici ale organiza tiei ca sistem dinamic, complex sunt :
• integralitatea care exprim a legaturile ce se stabilesc intre elementelecomponente ;
• ierarhizarea
• dinamismul reprezentat de modificarea in timp a variabilelor sistemului si aleg aturilor
dintre acestea si mediu ;
• finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective ;
• adaptabilitatea si stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se adapta
continuu.
Principalele caracteristici ale organiza tiei ca sistem dinamic, complex sunt :integritatea,
ierarhizarea , dinamismul, finalitatea, adaptabilitatea.
Reprezentan ti : C. Bernard, H. A. Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Drucher.

21
Modalitatea prin care au urm arit cre sterea eficien tei a fost capacitatea organiza tiei de a
se adapta la cerin tele mediului ambiant (pia ta intern a si extern a), accentul pus pe relatiile dintre
elementele de baz a ale sistemului, rolul si structura sistemului

Scoala contextual a a fost fondat a si dezvoltat a de manageri, consultan ti si cercet atori
care au promovat ideea c a nu exist a o singur a modalitate de a conduce, care e cea mai bun a in
toate situa tiile. Au respins ideea formul arii unor principii, metode, tehnici si instrumente
universal folosite.
Sustinatorii abord arii contextuale au observat c a o anumit a structur a organizatoric a la o anum ita
firma functioneaz a foarte bine in timp ce e sueaza lamentabil la alt a firma, aceasta pentru c a sunt
situa tii diferite. In concordan ta cu abordarea contextual a, sarcina principal a a managerilor este
sa identifice situa tia particular a si imprejur arile par ticulare ale situa tiei, circumstan tele si
momentului. Scoala contextual a se bazeaz a pe principiile, regulile, metodele si instrumentele
formulate de celelalte scoli recomand and sa se aleag a acelea care sunt adecvate situa tiei specific
(Managementul organiz atiei – T.Zorlentan,E.Burdus,G.Caprarescu, Ed. Economica, Bucuresti
1998,pg. 43-48)

2.2. Definirea si caracteristicile evaluarii performantelor
Evaluarea performantelor consta in aprecierea gradului in care salariatii isi indeplinesc
responsabilitatile ce le revin, in raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numit
clasificarea / evaluarea salariatilor sau evaluarea rezultatelor. ( A. Manolescu – Managementul
resurselor umane, Ed. Rai, Bucuresti, 1998, )
Procesul de evaluare a performantelor este defi nit de Robert Bosquet ca fiind un
ansamblu de proceduri standardizate vizand obtinerea informatiilor, intr -un sistem de ierarhie
manageriala, privind comportamentul profesional al personalului firmei. Explicitarea acestei
definitii presupune evidentierea u rmatoarelor caracteristici :

– procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul in care aceasta
concepe sa faca afaceri, sa organizeze activitatile si sa orienteze personalul propriu;
– procedurile su nt standardizate, evitandu -se pe cat posibil efectele negative cauzate de
cei care evalueaza. Standardizarea poate fi asigurata prin formarea evaluatorilor, utilizarea
documentelor scrise sau a mijloacelor audio -vizuale, elaborarea si controlul procedurilor de catre
un compartiment spec ializat;
– pentru ca aprecierile sa fie corecte se vor folosi numai informatiile fiabile;

22
– sistemul de obtinere a informatiilor si de efectuare a evaluarii performantelor este in
strinsa concordanta cu ierarhia manageriala . Punerea in aplicare a unui si stem de evaluare a
performantelor presupune o modificare a starii de spirit, necesitand o schimbare radicala a
culturii manageriale. In acest caz, managerii trebuie sa indeplineasca rolul de consultanti,
acordand atentie formarii si perfectionarii personal ului;
– un rol esential in evaluare il are comportamentul profesional. Procedurile utilizate
trebuie sa fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a
influentei relatiilor afective dintre evaluator si evaluat.
Evaluarea mai poate fi definita ca operatiunea de elaborare periodica a bilantului muncii
depuse de colaboratori in scopul discutarii cu acestia a progreselor inregistrate si a masurilor
necesare a fi luate in viitor.
O astfel de definire completeaza conceptul de e valuare cu urmatoarele elemente
suplimentare:
– este o operatiune periodica scrisa; evaluarea se repeta la anumite intervale de timp.
Fiind sub forma scrisa, ea constituie o forma de angajament atat pentru evaluator cat si pentru
cel evaluat;
– este un bilant al muncii depuse, evaluarea realizandu -se prin raportare la obiectivele
stabilite de seful ierarhic;
– permite o evaluare a sanselor de evolutie viitoare;
– presupune discutii cu personalul;
(Elena Porumb – Managementul resurselor umane, Ed. Fund atia pentru Studii Europene,
Cluj-Napoca, 2001 )

2.3. Obiectivele evaluarii

Sistemul de evaluare asigura legatura dintre recompensarea pe care un salariat spera sa o
primeasca si productivitatea pe care o realizeaza, succesiunea normala fiind : productivitate –
evaluarea performantei – recompensa. Daca unul dintre aceste elemente lipseste sau este incorect
definit, atunci salariatii nu mai primesc recompensele pe care le merita. Evaluarea
performantelor permite acordarea maririlor de salarii pe baza de merite si nu in functie de
vechime.

23
Obiective si facilitati
Obiective organizationale :
– Concordanta performantelor si contributiilor individuale cu misiunea si obiectivele
organizationale.
– Sesizarea neconcordantelor intre obiectivele organ izationale si strategiile privind
resursele umane.
– Descrierea posturilor si ajustarea continutului lor.
– Ameliorarea eficacitatii organizationale.
– Garantia ca responsabilitatile sunt bine definite iar planurile sunt echilibrate.
– Realizarea unei conc ordante intre oamenii si functiile existente in structura
organizatorica.

Obiective psihologice :
– Posibilitatea individului de a situa contributia sa in raport cu normele si de a atrage
atentia superiorilor.
– Sansa dialogului.
– Cunoasterea de catre fiecare individ a contributiei sale la realizarea obiectivelor
organizatiei.
– Perceperea pozitiei si a relatiilor in ierarhia organizatiei.

Obiective de dezvoltare :
– Posibilitatea fiecarui salariat de a cunoaste sansele de evolutie in functie de
perfo rmantele proprii si de obiectivele organizatiei.

Obiective procedural e:
– Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane
– Gestiunea carierei (promovare, schimbare din functie, retrogradare, concediere)
– Identificarea nevoilor de formare si perfectionare.

24
– Ameliorarea relatiilor inter -personale.
– Dimensionarea salariatilor.
– Sesizarea deficientelor structurale si actualizarea grilelor de calificare.

2.4. Criterii de evaluare si standarde de performanta
2.4.1. Criterii de performanta

Criteriile de performanta vizeaza, fie rezultatele si evenimentele trecute, care au fost
obtinute sau au avut loc intr -o perioada determinata, fie potentialul de viitor.
Pentru obtinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de per formanta trebuie sa fie:
– precis formulate, sa nu presupuna generalitati;
– in numar limitat ; folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor, la
obtinerea unor valori medii, a caror relevanta este mult diminuata;
– clar enunt ate, astfel incat sa fie intelese atat de evaluatori cat si de cei evaluati;
– usor de observat, masurabile, astfel incat contestrea rezultatelor sa fie cat mai mult
diminuata;
– aplicabile tuturor subiectilor care detin aceeasi functie sau fun ctii similare si isi
desfasoara activitatea in conditii comparabile.
Alegerea criteriilor de performanta presupune identificarea prealabila a celor mai
importante caracteristici de personalitate, responsabilitati si tipuri de activitati specifice fiecarui
post. Identificarea cat mai corecta a cerintelor de performanta presupune elaborarea prealabila
a unei liste cuprinzand obiectivele ce trebuiesc indeplinite. Pentru aceasta se pot folosi
urmatoarele surse de informatii: cerintele clientului; activitatile c are fac obiectul muncii;
descrierea postului; planurile strategice ale organizatiei; responsabilitatile sau obiectivele
sefului ierarhic; opiniile celor care executa activitati similare.
Criteriile su nt "cantarite" cu o cat mai mare precizie, determinandu -se importanta lor
relativa in indeplinirea responsabilitatilor postului. De exemplu, viteza de lucru a unei
dactilografe poate fi de doua ori mai importanta decat corectitudinea scrierii poate avea aceeasi
importanta cu punctualitatea la serviciu si lipsa absentelor de orice fel.
Performantele sunt aproape intotdeauna multidimensionale. De exemplu, profesorii sunt
evaluati de studenti in functie de trei dimensiuni ale performantei lor: predarea, corectitudinea

25
evaluarii la examen si comportamentul in relati ile profesor – student; predarea este si ea
multidimensionala. Dar in cazul profesorilor mai s unt, cel putin, inca doua dimensiuni la fel de
importante si pe care studentii deseori nu le sesizeaza: cercetarea si experienta. In functie de
misiunea si specia lizarea dorita, in unele universitati predarea este mai apreciata decit
cercetarea iar in altele invers. La fel, unii studenti intalnesc profesori de notorietate ca
cercetatori, dar care nu sunt deosebiti in activitatea de predare. Astfel de cazuri se inta lnesc in
orice domeniu de activitate.
Criteriile de performanta pot viza rezultatele obtinute de fiecare individ, in cazul
posturilor de executie sau de catre grupul / organizatia condusa, in cazul managerilor.

2.4.2. Standarde de performanta
Criteriile se compara cu standardele, care reprezinta nivelul dorit al performantelor.
Standardele de performanta, ca elemente de referinta in aprecierea rezultatelor, permit
evidentierea gradului in care au fost indeplinite activitatile.
Standardele de per formanta stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat de bine.

Aceste caracteristici sunt definite prin urmatorii indicatori:
– cantitate (cat de mult sau cat de multe)
– calitate (cat de bine sau cat de complet)
– cost (care va fi cheltuiala implicata)
– timp (cand va fi realizat obiectivul)
– utilizarea resurselor (ce echipamente / materiale vor fi utilizate)
– mod de realizare (cum vor fi realizate activitatile)

De pe urma unei evaluari realiste, masurabile si bine intelese, beneficiaza atat organiz atia
cat si salariatul. Standardele sunt stabilite inainte de inceperea activitatii, astfel incat toti cei
implicati sa stie ce se asteapta de la ei. In acelasi timp, este foarte important sa se stie cu precizie
ce presupune fiecare calificativ folosit in evaluare.
Identificarea acestor termeni este esentiala dar reprezinta o operatie foarte dificila.
In general, sunt folos ite cinci calificative (foarte b un; bun; satisfacator; slab; foarte slab),
ale caror semnificatii sunt urmatoarele:

26
– foarte bun, de exc eptie (FB) – persoana este atat de buna in indeplinirea criteriilor
functiei, incat este nevoie de o apreciere speciala. In comparatie cu standardele uzuale si cu restul
personalului, acest salariat se situeaza in primii 2 – 5%;
– bun (B) – performanta se situeaza in limitele superioare ale standardelor si ale
performantelor realizate de ceilalti salariati;
– satisfacator (M) – performanta este la nivelul minim al standardelor sau putin deasupra
lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performantelor ac ceptabile ce trebuie atins chiar si
de salariatii mai putin competenti sau lipsiti de experienta;
– slab (S) – performanta este sub limita minima a standardului, existand posibilitatea
imbunatatirii performantelor intr -un viitor apropiat;
– foarte slab (FS ) – performanta este cu mult sub standard. In acest caz se pune in mod
serios problema daca persoana respectiva se mai poate indrepta si daca mai poate fi mentinuta
pe acel post.

2.5. Cine face evaluarea performantelor
Evaluarea performantelor se poate efectua astfel: managerii isi evalueaza si clasifica
subordonatii; subordonatii isi evalueaza / clasifica superiorii; salariatii de pe pozitii echivalente
se evalueaza / clasifica intre ei; autoevaluarea; evaluarea performantelor de catre evaluatori
exter ni.
Prima modalitate de efectuare a evaluarii este cea mai folosita. In majoritatea
organizatiilor, superiorul direct are responsabilitatea evaluarii, aprobarea rezultatelor apartinand
sefului ierarhic al acestuia. In practica sunt aplicate si diverse alte combinatii ale metodelor de
mai sus.

Managerul isi evalueaza si clasifica subordonatii
Evaluarea salariatilor de catre manager are la baza rationamentul ca managerul este
persoana cea mai autorizata sa evalueze in mod realist si obiectiv performantele s ubordonatilor.
Ca la orice evaluare, judecata managerului trebuie sa fie obiectiva si sa se bazeze pe
performantele reale. In acest scop, multi manageri tin jurnale in care inregistreaza fapte si
atitudini relevante despre subordonati. Aceste j urnale permit existenta exemplelor necesare in
momentul evaluarii. In acelasi timp, jurnalele reprezinta un suport pentru memorie, deoarece
managerii nu pot retine toate detaliile aparute in sase luni sau un an.

27
Daca evaluarea se efectueaza de catre un gru p de sefi ierarhici, creste sansa ca aprecierea
sa fie mai completa, cantitatea de informatii fiind mai mare. Dispunand de un volum mai mare
de informatii, o firma poate depista mai usor salariatii potriviti pentru promovare sau pentru
ocuparea noilor post uri.
Ca si in cazul altor activitati, pot apare unele dezavantaje ale evaluarii resurselor umane
de catre un grup de persoane. Un volum mai mare de informatii nu presupune, in mod necesar,
o informare mai buna, putand apare ceea ce numim ignoranta colectiv a. In acest caz, mai multi
superiori isi exprima opinii diferite asupra performantelor salariatilor, rezultatele finale
reprezentand valori medii, care pot duce la nivelarea aprecierilor.

Subordonatii isi evalueaza sefii ierarhici
Acest proce deu de evaluare, folosit pe scara larga in universitatile americane, pentru
evaluarea de catre studenti a performantelor profesorilor la ore, capata o tot mai mare
aplicabilitate in diferite tipuri de organizatii, datorita avantajelor pe care le ofera. In acest fel este
posibila evidentierea situatiilor conflictuale dintre manageri si subordonati, imbunatatirea
performantelor si potentialului managerial, precum si identificarea managerilor incompetenti.
Sunt exemple de companii unde o managerii si supraveghetorii sunt evaluati sistematic
de catre muncitori. Salariatii completeaza chestionare care cuprind o serie de intrebari de genul:
– managerul tau manifesta interes fata de tine ca persoana?
– accepta usor sugestiile tale?
– critica in mod obie ctiv?
In felul acesta, salariatii pun in evidenta punctele tari si pe cele slabe, apoi discuta
evaluarea cu seful lor. La inceput, salariatii nu erau in stare sa fie critici cu seful ierarhic, primele
evaluari fiind neconcludente iar managerii "stralucitor i". Presedintele companiei, John Endee, a
incurajat evaluarile cinstite, convingandu -i pe salariati ca nu au de ce sa le fie frica si i -a invitat
sa inceapa evaluarea cu el.
Folosirea acestui tip de evaluare ii poate determina pe manageri sa acorde mai mar e
atentie relatiilor cu subordonatii. Uneori, managerii incearca sa fie "amabili", diminuand
preocuparea si exigenta fata de performantele subordonatilor. In aceasta ipostaza poate apare
profesorul care da note mari la examene doar pentru a nu avea "proble me" cu studentii.
Datorita fricii de represalii, subordonatii pot sa nu fie suficienti de critici, descriindu -si
sefii in cei mai favorabili termeni.

28
Un dezavantaj major al acestei proceduri il constituie reactia negativa pe care o au multi
manageri atunci cand sunt evaluati de catre subordonati. Apoi, frica de represalii face ca salariatii
sa nu -si evalueze seful in mod obiectiv.
Datorita subiectivismului ce poate apare, aceasta metoda pare sa fie mai adecvata
anumitor situatii, cum ar fi evaluarea in univ ersitati si in institute de cercetare. Metoda poate fi
utilizata si in alte categorii de organizatii, insa numai dupa o pregatire prealabila.

Evaluarea de catre salariati aflati pe posturi echivalente
Aceasta modalitate se foloseste destul de rar sub for ma de grup deschis. Daca un grup de
salariati se aduna pentru a se evalua intre ei, relatiile viitoare de munca se pot deteriora in mod
substantial. Datorita acestui fapt sunt utilizate de regula evaluarile individuale. O exceptie
notabila este Corporatia ODS din Tokyo unde salariatii negociaza anual marirea salariilor, intai
cu egalii lor, apoi cu presedintele firmei. Majoritatea cercetarilor pe baza acestui tip de evaluare
s-au efectuat pe personal militar (ofiteri si subofiteri)si nu la firme comerciale sau industriale.
Levi Strauss & Company a folosit clasificarea intre egali pentru a lua o decizie privind
selectia salariatilor care urmau sa fie disponibilizati. In cadrul unui program in care este necesara
reducerea a 3600 de salariati, aproximativ 20.0 00 dintre vanzatori si functionari, au fost pusi sa –
si evalueze si sa -si clasifice egalii. Aceste clasificari, impreuna cu cele ale sefilor ierarhici au
fost folosite pentru identificarea celor care urmau sa -si piarda locurile de munca.
Aceasta metoda po ate fi utilizata si intr -o forma combinata, in care sunt luate in considerare
atat aprecierile sefului ierarhic, cat si cele ale colegilor. Avantajele unei astfel de proceduri
constau in posibilitatea identificarii aspectelor pentru care cele doua opinii s unt mult diferite.

Autoevaluarea
Aceasta metoda poate fi aplicata numai in anumite situatii, ea reprezentand un instrument
de autodepasire, prin care salariatii isi depisteaza punctele tari si cele slabe, gasind singuri
metodele de imbunatatire; daca un salariat lucreaza izolat sau are o meserie unica, el este singurul
indreptatit sa -si evalueze performanta. De aici rezulta si dificultatea aplicarii metodei, deoarece
salariatii folosesc la evaluare alte metode si alte sisteme de valori decat sefii lor. Cu toate acestea,
metoda este o sursa valoroasa de informatii.

29
Evaluarea performantelor de catre evaluatori externi
Evaluarea poate fi efectuata si de persoane din afara organizatiei. In unele cazuri expertii
sunt chemati sa analizeze munca directorului ge neral sau sa evalueze potentialul unei persoane.
Avantajele unor astfel de evaluari constau in obiectivitatea aprecierilor. Lipsa orcarei dependente
ierarhice face ca evaluarile cat mai corecte iar solutiile propuse sa fie de esenta. Dezavantajul
unei astf el de proceduri consta in faptul ca cei din exterior pot sa nu cunoasca toate elementele
importante ale acelei organizatii. De asemenea, evaluarile lor iau timp si sunt costisitoare.
Clientii unei firme pot deveni o buna sursa de evaluare externa.
Corporatia TELEKOM foloseste opiniile clientilor si considera gradul lor de satisfactie
ca indicator de acordare a gratificatilor pentru personalul compartimentului de vanzari .

2.6. Metode de evaluare a performantelor

La evaluarea performantelor se fol osesc o serie de metode care pot fi grupate in: metode
de clasificare pe categorii (scari de clasificare grafica; liste de verificare; alegere fortata); metode
comparative ( clasificare simpla; comparare pe perechi; distributie fortata); teste de personali tate;
metode descriptive (incidentul critic; eseul; trecerea in revista a unui domeniu) metode bazate
pe comportament (metoda scarilor de evaluare si de clasificare; managementul prin obiective).

2.6.1. Metode de clasificare pe categorii

Metoda scarilor (grilelor) de clasificare grafica are cea mai larga aplicabilitate in
firmele americane si vest – europene datorita simplitatii ei. Ea consta in folosirea scarilor
(grilelor), indivizii urmand a fi plasati pe un anumit nivel al grilei in functie de diferi te criterii
specifice, alese de cei care efectueaza evaluarea.
Metoda listelor de verificare permite evidentierea gradului in care exista o
corespondenta intre anumite afirmatii / calificative / dexteritati / obiective si performantele
angajatului. Lista poate fi elaborata in asa fel incat afirmatiilor si calificativelor sa le corespunda
anumite valori. De obicei, valorile nu sunt cunoscute de cel care efectueaza, in mod direct,
evaluoarea. Aceste liste cuprind informatii de genul : termina lucrul la timp; rareori este de
acord sa faca ore suplimentare; este cooperant si saritor, accepta critica; se straduieste sa -si
imbunatateasca performantele. Pentru fiecare afirmatie se identifica diferite grade,
corespunzator situatiei in care se gaseste cel evaluat.

30
2.6.2. Metodele comparative

Aceste metode presupun compararea, de catre evaluator, a performantelor salariatilor.
De exemplu, performanta unui operator la calculator poate fi comparata cu performanta unui
alt operator. Compararea se poate efectua in diferite moduri, putand exista compararea simpla,
comparare pe perechi si distributie fortata.
Compararea (clasificarea) simpla consta in elaborarea de catre evaluator a unei liste
on care salariatii sunt ierarhizati, in sens descrescator, din punct de vedere al gradului de
indeplinire a responsabilitatilor postului. Procedandu -se astfel, marimea diferentei dintre
indivizi este considerata ca fiind egala, ce nu corespunde situatiei reale. De exemplu, poate
exista o diferenta mica de performanta intre sa lariatii de pe pozitiile 2 si 3, dar o diferenta mult
mai mare intre cei de pe pozitiile 3 si 4. Aceasta deficienta poate fi inlaturata prin acordarea
unui numar de puncte, corespunzator distantei dintr performantele salariatilor. Corectitudinea
unei astfe l de clasificari poate fi afectata de : valoarea grupului din care fac parte indivizii a
caror performante sunt comparate (ultimul clasat intr -un grup poate fi primul dintr -un alt gup);
subiectivismul celui care evalueaza; aplicarea unor standarde variabil e de performanta.
Pentru diminuarea unor astfel de influente, clasificarea simpla poate fi folosita in
corelare cu alte metode de evaluare. Evitarea unor situatii in care managerul ar considera toti
salariatii ca fiind de exceptie au egali ca performanta, se realizeaza prin efectuarea clasificarii
atat de managerul direct cat si de superiorul acestuia.
Compararea pe perechi . Prin aceasta metoda, evaluatorul compara fiecare salariat cu
toti ceilalti, numarul comparatiilor fiind

Nc = n(n-1)/2 – unde n este n umarul de salariati

Rezultatele compararii se trec intr -o matrice D, in care elementele dij se obtin astfel:
– daca Pi este mai performant decat Pj (xi > xj), atunci dij = 1;
– daca Pi > Pj , atunci dij = o
– daca Pi ~ Pj , deci sunt la fel de performanti, cei doi vor fi reprezentati in matricea M
printr -o singura linie si coloana;
– persoanele se autodomina , deci Pi – Pj si dij = 1.

31
Pentru exemplificare, se considera cinci persoane caresunt evaluate de catre un
manager. Compa rand fiecare persoana cu toate celelalte patru se obtine:

P1 > P2 P2 < P3 P3 > P4 P4 < P5
P1 < P3 P2 < P4 P3 > P5
P1 > P4 P2 < P5
P1 < P5

Matricea D va fi:

P1 P2 P3 P4 P5 Total Ierarhizare
P1
P2
P3
P4
P5 1
0
1
0
1 1
1
1
1
1 0
0
1
0
0 1
0
1
1
1 0
0
1
0
1 3
1
5
2
4 III
V
I
IV
II

Punctajul total este un sir de numere de la 1 la n. Lipsa unor cifre sau repetarea altora semnifica
existenta unor inc onsecvente in apreciere.

Distributia fortata consta in efectuarea comparatiilor pe o scara gradata. Conform acestei
metode se porneste de la premisa ca performantele salariatilor permit plasarea lor in cele cinci zone
(excelenti, buni, medii, slabi, si fo arte slabi) dupa o pondere care urmeaza distributia normala a lui
Gauss.

Nivelul performantei Ponderea
Nivelul 1 Angajatul este sub standardele de performanta 5%
Nivelul 2 Angajatul realizeaza standardele de performanta insa are posibilitati de
imbunat atire 15%
Nivelul 3 Angajatul dovedeste un nivel bun si uniform al performantei 50%
Nivelul 4 Angajatul dovedeste un nivel foarte inalt al performantei 20%
Nivelul 5 Angajatul dovedeste o performanta remarcabila 10%

32

Exemplu: Distributia normala a s alariatilor in functie de performante

Dezavantajul acestei metode consta in faptul ca seful direct are deseori retineri in a plasa
un salariat pe prima sau pe ultima pozitie a listei. De asemenea, in cazul grupurilor mici de
salariati nu sunt suficiente e lemente pentru obtinerea unei distributii de tip Gauss.

2.6.3. Teste de personalitate

Testele de personalitate sunt folosite de regula la selectia resurselor umane. In anumite
situatii, cum ar fi evaluarea posibilitatilor de promovare a personalului prop riu si identificarea
necesitatilor de perfectionare, ele pot fi utilizate in corelere cu metodele specifice de evaluare a
performantelor.
Datorita faptului ca testele de personalitate pot fi utulizate numai de catre personalul
calificat, ele sunt protejate si exista interdictia publicarii lor.

5%15%50%
20%
10%
0%10%20%30%40%50%60%
Nivelul 1 Nivelul 2 Nivelul 3 Nivelul 4 Nivelul 5Ponderea

33
2.6.4. Metode descriptive

Incidentul critic. Prin aceasta metoda, managerul inregistreaza toate elementele extreme
(incidente – critice) privind aspectele favorabile si defavorabile ale activitatii salariatului. Lista
incidentelor -critice este intocmita pentru fiecare salariat, pe intreaga perioada de evaluare.
Aceasta metoda, folosita impreuna cu altele, serveste la evidentierea argumentelor pentru care
un salariat a fost evaluat intr -un anumit fel. Aplicar ea corecta a metodei presupune definirea
clara a situatiilor care pot constitui un "incident", evitandu -se astfel aparitia unor diferente
semnificative de la un manager la altul. Pe de alta parte, este necesar ca managerul sa -si noteze
zilnic unele remarci privind subiectii evaluati, ceea ce duce la un mare consum de timp. Metoda
poate avea si efecte pe plan psihologic, salariatii fiind ingrijorati de cele ce isi noteaza seful
despre ei, insemnarile capatand semnificatia unei "liste negre".
Eseul este o for ma de evaluare libera, prin care managerul descrie performantele
fiecarui salariat. Avand la dispozitie unele metode privind domeniile asupra caraora trebuie sa –
si orienteze comentariile, managerul poate oferi informatii semnificative despre performantele
celui evaluat. Dejavantajul acestei metode consta in faptul ca, in mare masura, calitatea
evaluarii depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele esentiale. Concluziile
vizeaza o perioada mai indelunaata, metoda nefiind adecvata pentru cuanti ficarea
performantelor la anumite momente.
Trecerea in revista (analiza) a unui domeniu. Prin aceasta metoda, compartimentul de
personal devine un partener activ in procesul de evaluare. Un specialist din acest compartiment
analizeaza performantele impreun a cu seful direct al celui evaluat. El completeaza notele
fiecarui interviu si le transforma in evaluari, acestea fiind verificate, in continuare, de seful
compartimentului de personal. Reprezentantul compartimentului de personal trebuie sa aiba
suficiente cunostiinte despre fiecare functie, astfel incat sa poata efectua, impreuna cu seful
direct al salariatului, evaluari obiective.
Avantajul acestei metode consta in aprecierea salariatilor pe o baza unitar, eliminandu –
se subiectivismul managerilor si inte rpretarea diferentiata, de la un evaluator la altul, a nivelului
de performanta. Principalele limite ale acestei metode sunt: serviciul personal dobandeste
controlul asupra evaluarii tuturor salariatilor; daca numarul de salariati este mare, evaluarea
poate duce la un consum exagerat de timp.
Anexa 2 prezinta un model de evaluare al unui angajat

34
2.6.5 Metode complexe de evaluare

Metoda de evaluare (clasificare) pe baza comportamentului , numita si scara
comportamentului asteptat, consta in descrierea unor exemple de comportament dezirabil si
indezirabil, si tuatiile concrete fiind raportate la cele doua niveluri extreme de performanta.
Metoda este folosita indeosebi in situatiile in care mai multi salariati desfasoara activitati
similare sau comparabile.
Etapele aplicarii metodei de evaluare si cl asificare pe baza comportamentului sunt
urmatoarele:
– identificarea celor mai importante dimensiuni ale functiei. In exemplul anterior,
dimensiunile majore supuse evaluarii sunt: organizarea activitatii; atitudinea fata de subordonati;
tratare a obiectiva a acestora; competenta;
– elaborarea unor caracterizari succinte care sa descrie comportamentele dezirabile si
indezirabile;
– intocmirea scarii de evaluare prin atribuirea unui numar de puncte pentru fiecare
caracteriza re, in functie de cat de buna sau cat de rea este comportarea / performanta celui
evaluat.
Managementul prin obiective (MBO) . Metoda, fiind cunoscuta si sub denumirile de
evaluarea prin rezultate sau planificarea si evaluarea muncii, consta intr -un sistem de "
autoevaluari ghidate", servind indeosebi la evaluarea performantelor managerilor superiori.
Acestea mai sunt cunoscute si sub numele de SMART objectives.
Prin aceasta metoda se precizeaza obiectivele pe care salariatul trebuie sa le atinga intr –
o anu mita perioada si performantele pe care trebuie sa le realizeze. Obiectivele orcarui manager
deriva din obiectivele generale ale organizatiei.
In aplicarea metodei de management prin obiective sunt in vedere urmatoarele elemente –
cheie :
– daca un salariat e ste implicat in planificarea si stabilirea obiectivelor, motivatia sa creste
si realizeaza un nivel mai inalt de performanta;
– daca ceea ce are de realizat un salariat este precis si clar definit, atunci sansa ca el sa
reuseasca este mai mare. Ambiguitate a siconfuzia duc la o diminuare a performantei.
Solicitandu -i unui salariat sa -si stabileasca obiectivele, acesta va intelege mai binece se asteapta
de la el;
– obiectivele performantei trebuie sa fie cuantificabile si definite in mod precis prin rezultatele
asteptate a fi obtinute.

35
Obiectivele vizeaza diferite aspecte, de genul: veti depune raportulvanzarilor pana cel
tarziu a treia zi lucratoare a fiecarei luni; veti obtine comenzi de la cel putin cinci clienti noi pe
luna; veti mentine cheltuielile de sala rizare la cel mult 10% din volumul vanzarilor, veti realiza
un profit de minimum 5%; veti angaja titulari pe posturile vacante in maxim 30 de zile.
Implementarea acestei metode presupune parcurgerea urmatoarelor etape: revizuirea
sarcinilor de serviciu si stabilirea noilor obiective; stabilireastandardelor de performanta;
stabilirea obiectivelor; analiza performantelor.

2.6.6. Sistem tranzitoriu de evaluare a performantelor

Introducerea sistemului de evaluare se poate realiza in mod treptat pentru a dimin ua
rezistenta personalului. Pentru a reusi, sistemul va fi astfelconceput incat: sa presupuna
participarea celor supusi procesului de evaluare; sa permita colaborarea managerilor si a
subordonatilor in elaborarea instrumentelor de evaluare; sa inceapa de l a functiile superioare
spre celeinferioare; sa nu presupuna o schimbare brusca fata de practicile existente in cadrul
organizatiei, noile proceduri aplicandu -se in mod gradual.
Obiectivele acestui sistem sunt: stabilirea nivelului minim de performanta si al gradului
de competenta; stimularea salariatilor in stabilirea si orientrea propriilor lor performante;
asigurarea evaluarii corecte a performantelor salariatilor, astfel incat aceasta sa fie luate in
considerare la adoptarea deciziilor vizand promovarea , acordarea salariilor si a
premiilor,mentinerea sau schimbarea din functiesi concedierea.
Sefii de compartimente / subunitati vor prezenta problemele majore, proiectele de viitor
si obiectivele pentru urmatoarea perioada de un an, oferind salariatilor o i magine cat mai clara
asupra a ceea ce ei au facut in modconcret. Pe aceasta baza, salariatii vor formula cerintele de
performanta iar sefii ierarhici le vor revedea si, atunci cand este nevoie, le vor reformula.

36
CAPITOLUL III

– Studiu de caz –

COMPAN IA SC ACTIVE POWER SOLUTIONS SRL

3.1. Scurta prezentare a societatii comerciale

Societatea Comerciala ACTIVE POWER SOLUTIONS SRL a fost infiintata in anul
2000, scopul fondatorilor de la acea data fiind acela de a furniza servicii din sfera IT – softwar e
personalizat pe nevoile clientilor, reseller soft, retelistica (arhitectura, implementare,
intretinere), diverse subproduse software. In prezent, avem capacitatea si experienta necesara
pentru a integra comunicatiile cu infrastructura IT prin solutii ori cat de complexe.
Implementarea acestora, precum si abilitatea de a integra astfel de servicii sunt, printre altele,
punctele forte ale companiei noastre – alaturi de obiectivul esential, acela de a aduce valoare
adaugata clientilor prin aceasta integrare.
Compania are sediul social in Cluj, Str. Franz Liszt Nr. 30, cu toate ca recent sediul
principal al societatii s -a schimbat la o alta locatie pentru a put ea facilita extinderea activitatii.
Este inregistrata la Oficiul Registrului Comertului Cluj sub numar ul J12/1365/2000 avand
codul fiscal 13548502 cu o cifra de afaceri estimata in 2016 de aproximativ 13 milioane de
RON si 100 de angajati, ridicandu -se in prezent la peste 150.
Obiectul principal de activitate al companiei este furnizarea serviciilor IT si comunicatii
pentru cei mai bine de 25.000 de mii de clienti pe care ii are in portofoliu si ii gestioneaza. In
momentul de fata, compania ACTIVE POWER SOLUTIONS este principalul partener la nivel
national al companiei de telecomunicatii TELEKOM Romania. Ac est parteneriat a inceput in
luna mai al anului 2017, dupa 10 ani de parteneriat cu compania britanica de telecomunicatii
VODAFONE. Inainte de aceasta compania condusa de antreprenorul clujean Catalin Chis,
conform ziarului online businessmagazine.ro are s i ea povestea ei:

“La 38 de ani, antreprenorul clujean Cătălin Chiș conduce grupul de firme Active Power
Solutions, cu activități în domeniul tehnologiei. A ales în urmă cu 15 ani calea
antreprenoriatului, o aventură care nu a fost deloc ușoară, și a con struit de la zero un grup
de firme care are acum 300 de angajați, un birou la Londra și o cifră de afaceri de 4,5
milioane de euro.
“În cel mai pesimist caz, creșterea cifrei de afaceri pentru anul în curs se plasează la 10 –
20%, în tandem cu angajarea a ci rca 30 de oameni. Varianta optimistă vizează să dublăm

37
cifra de afaceri și să creștem cu 25% numărul de angajați (încă 75 de persoane).
Deocamdată suntem pe varianta pesimistă, am crescut cu circa 15% în prima parte a
anului“, spune Cătălin Chiș, director executiv al Active Power Solutions. Grupul are acum
circa 300 de angajați și a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de 4,5 milioane de euro,
iar dezvoltarea grupului a avut o serie de momente cheie.
Absolvent al Facultății de Calculatoare de la Cluj (1999), Chiș a lucrat vreme de doi ani și
jumătate în trei firme, parcurgând mai multe poziții și funcții, de la agent de vânzări la
director tehnic, programator sau project manager. Ideea antreprenoriatului s -a înfiripat în
2000, la întoarcerea din SUA. U n bun prieten îi spusese că pleacă în Statele Unite peste
două săptămâni și s -a hotărât brusc să -l însoțească. În numai două săptămâni, înaintea
plecării, în cadrul programului Work & Travel, a găsit o slujbă trimițând câteva mailuri și
susținând un interv iu telefonic. „Nici bani de bilet nu aveam, am împrumutat. A fost o
experiență interesantă“, povestește el acum despre aventura în SUA, unde vreme de patru
luni a trecut prin tot felul de joburi, de la muncă necalificată până la domeniul în care
profesa de ja în țara natală.
Nu și -a dorit însă să rămână acolo, deși ocazia se ivise, iar la revenirea în țară a vrut să se
întoarcă la același loc de muncă de unde plecase. Un alt prieten primise pe parcursul celor
patru luni cât Chiș fusese plecat o mărire de sal ariu de 20%, iar clujeanul voia să fie
remunerat la fel, dar managerul i -a spus că nu are cum. A replicat atunci că în acele
condiții nu dorește să rămână, pentru că valoarea sa ca angajat era aceeași, chiar dacă
argumentul angajatorului fusese că suma se lega nu doar de valoare, ci și de constanța la
locul de muncă. „În momentul re -spectiv nu am înțeles despre ce este vorba, și când am
ieșit din birou am spus că o să fac o firmă care să fie mai mare decât aceea“, își amintește
antreprenorul. Și așa a și fo st.
„Am început firma fără să știu de unde să o apuc, știam doar cam ce vreau să fac, adică
într-o formă sau alta același lucru care îl făceam și ca angajat, să creez soft, să dezvolt
soluții pentru client, de la ERP și CRM până la aplicații complexe în do meniul financiar.“
Fără să aibă bani, îi era clar că trebuie să găsească rapid un client, dar nu știa legislație,
aspecte financi -are sau contabile. În primele două -trei luni a stat acasă și s -a jucat,
încercând să se liniștească și să găsească o variantă de acțiune, iar la un moment a venit
un prieten care i -a spus că are un client cu o imprimantă stricată, căreia nu reușea să -i dea
de cap.
„Am mers și am stat două sau trei zile până am înțeles ce nu funcționa, dar nu știam cu
cine am de -a face, cine e cli -entul respectiv, care s -a dovedit a fi una dintre cele mai mari
firme de arhitectură din Transilvania și care a devenit primul cli -ent.“ Arhitecții au fost
plăcut surprinși, dat fiind că imprimanta era scumpă, costa în jur de 50.000 de euro, și nici
măcar firma care le -o vânduse nu reușise să o repare. „Cei doi asociați ai firmei au fost

38
așa entuziasmați încât mi -au propus să rămân“, povestește Chiș despre începuturile sale
ca antreprenor. A început să le configureze calculatoarele, să lucreze la rețea, să facă mici
aplicații de soft. „Emoționant a fost momentul în care mi -au spus: «Cătălin, cred că e
momentul să facturezi»“. Lucra deja de două luni, timp în care nu luase niciun ban, și își
amintește că nu avea nici măcar bani de transport, motiv pentru car e mergea pe jos 4 -5
km; „stăteam până dimineața cu unul dintre ei, alt workaholic, și dimineața la 5 mergeam
pe jos acasă, că nu aveam 3, 5 sau 7 lei să iau taxiul“. Surprins a fost și pentru că i -au
întors factura, spunându -i să dubleze suma, de la 5.000 de lei la 10.000 de lei pentru două
luni. „Mi s -a părut foarte mult. De acolo am început totul.“
Și al doilea client are o poveste. Primea deja bani constant de la firma de arhitectură „și
am început să prind încredere în mine, că ceea ce fac e bine și mun ca mea e apreciată“.
Într-o zi, negocia cumpărarea unui calculator și lângă el era un domn care voia să cumpere
mai multe calculatoare, pentru o rețea. L -a auzit ce vorbește și, încredințat fiind că poate
să lucreze pentru el, l -a așteptat afară, i -a dat o carte de vizită și i -a spus: „Cred că te pot
ajuta“. Mai făcuse în facultate proiecte similare, „iar pentru el am făcut o rețea de
calculatoare într -un internet cafe din orașul natal“; au urmat apoi și alte spații, iar antrepre –
norul a găsit mai ușor clie nți și proiecte.
În martie 2001, la câteva luni de la începerea colaborării cu firma de arhitectură, a angajat
primul om, iar cifra de afaceri din primul an a fost cam 1,7 milioane de lei. „Un an mai
târziu depășea deja 3 milioane de lei. E relativ simplu să crești când ai o bază mică“,
argumentează antreprenorul, al cărui grup de firme a avut anul trecut o cifră de afaceri de
circa 12 ori mai mare decât în primul an de activitate. ”
http://www.businessmagazin.ro/business -hi-tech/it/un -clujean -de-38-de-ani-a-construit -o-afacere –
de-5-milioane -de-euro-cu-300-de-angajati -si-birou ri-in-doua -tari-14132564

In momentul de fata compania face parte dintr -un grup de companii, printre care se
numara compania dezvoltatoare de software “Life is Hard” , “GraffitPR”, companie de
marketing si public relations, fundatia pentru copii si tineri parinti “Peditel”, “RT Solutions”
companie inovatoare in domeniul solutiilor de telecomunicatii, “NOAH”, prima companie de
ceasuri create din materiale ecologice din Romania si “Tree Comm Services” compania sora in
parteneriatul cu Telekom.
Printre part eneriatele strategice ale companiei putem enumera printre cele mai mari
colaborarile cu compania destribuitoare de energie “ENEL”, cu “Microsoft”, si “Apple”.
La inceputul acestui an, BVB – Bursa de Valori Bucuresti a finalizat procesul de selectie
a celor 50 de companii care trec in etapa finală a proiectului Made in Romania: Liga BVB, 15

39
dintre acestea urmând să intre într -un program de mentorat în care vor fi acoperite subiecte
precum marketing si branding, strategie si inovare, audit si finantarea dez voltarii . Compania
Active Power Solutions este printre cele 50 de finaliste care vor intra in cursa ultimilor 15
companii pentru participarea la programul de mentorship.
http://www.zf.ro/burse -fonduri -mutuale/bvb -a-selectat -cele-50-de-firme -din-etapa -finala -a-
proiectului -made -in-romania -liga-bvb-si-va-anunta -castigatorii -in-aprilie -17070247

3.2. Dinamica activitatii firmei

Inca de la inceput, compania Active Power Solutions a desfasurat activitatea intr -un
mediu de crestere continua a factorilor economici si tehnologici . Necesitatea companiilor de a
evolua in ceea ce p riveste tehnologia si comunicatiile, implementarea solutiilor IT si software –
urilor care sa usureze activitatile acestora, sa le dea o viziune de ansamblu asupra gestionarii
resurselor de orice tip a facut ca firma sa aiba o crestere considerabila in anii sai de activitate.
Pe langa AND -ul antreprenorial al companiei, etica si verticalitatea angajatilor,
principiile dupa care functionam sunt integritate, inovatie, creativitate si spirit antreprenorial .
“Credem in puterea echipei si facem echipa cu fiecare client pentru a dezvolta o solutie de
crestere sanatoasa potrivita business -ului sau. ”
Pe parcursul timpului, existenta unei puternice concurente in piata telecomunicatiilor a
facut compania Active Power Solutions sa fie prinsa intr -o constanta dinamica a evolutiei pe
toate planurile sale, in special cel al nivelului de pregatire al personalului. Pana anul trecut, ca
si partener al companiei britanice de telecomunicatie Vodafone, APS a reusit sa creasca
portofoliile sale de clienti atat numeric cat si valor ic, devenind un nume cu rezonanta pe piata
telecomunicatiilor si companiilor integratoare de IT.
Necesitatea continua de tehnologizare si “virtualizare” a serviciilor companiilor a fost si
este chiar si in prezent factorul principal motric al companiei no astre. Pe de alta parte, unde
restul preturilor din piata cresc, pe piata de telecomunicatii, cel putin in Romania, preturile
ajung sa fie cele mai ieftine din Europa. Prin aceasta, impreuna cu know -how-ul personalului,
puterea de penetrare in domeniul jur idic a fost din ce in ce mai puternica.
Cu toate ca la nivel national, cat si la nivel mondial, rata somajului si a lipsei de forta
de munca calificata creste, APS a a fost in continua crestere, incercand sa acopere din punct de
vedere demografic o cat mai mare arie a teritoriului national, fiind in constanta cautare de
oameni pe diferite domenii. Oameni care vin deja cu cunostiinte in domeniu, sau oameni care
sunt dispusi sa invete si sa isi cladeasca o cariera in acest domeniu

40
Ca si obiective pe termen m ediu si lung, se doreste o continua dezvoltare atat a afacerii
prin dezvoltarea celei mai de pret resurse pe care o avem. Se doreste o colaborare la nivel
national cu cat mai multi parteneri , mergand pe principiile dupa care ne ghidam, colaborari de
durata in timp si profitabile pentru toata lumea.
O data cu calitatea cunostintelor si aptitudinilor fiecarui angajat, obiectivele firmei sunt
de a mari echipele la nivel national in medie cu inca 40 -50% si de a deschide noi puncte cheie
pentru satisfacerea nev oilor partenerilor (actuali sau viitori) din zone in care nu activam
practic.
Modernizarea sediilor din toata tara a firmei a fost intotdeauna unul dintre obiectivele
noastre. Modernizarea flotelor de masini, telefoane, resurse in general face ca activitat ea
angajatilor sa fie una pe cat de placuta, pe atat de profitabila.
Nu in ultimul rand, ca orice companie, se doreste realizarea de profit. Un profit
constant, crescator, sustinut in timp, ca si rezultat al tututror investitiilor facute in decursul
timpu lui.
Pe termen lung, se doreste ca si compania Active Power Solutions sa devina cel mai
mare integrator de solutii IT&C din Romania.

3.3. Caracteristici constructive si functionale ale sistemului de management

Functiile si relatiile de management la niv elul APS se realizeaza printr -un sistem de
colaborare active si constanta a managementului regional cu cel national. Aest sistem
managerial al firmei se poate defini ca un ansamblu de elemente ce au un caracter consultativ,
decisional, organizatoric, infor mational, motivational din cadrul societatii prin intermediul
carora se exercita ansablul de procese si relatii manageriale in vederea obtinerii unei eficacitati
si eficiente cat mai mari in cadrul activitatii.
Organigrama societatii APS este una foarte bi ne definita prin care colaborarea tuturor
componentelor sale duce la o desfasurare cat mai lina a activitatii.

41
In structura de organizare se concretizeaza in mod distinct functiile societatii. Aceste
functii asigra realizarea obiectivelor societatii di fiecare in parte constitui obiectul de activitate
a cel putin unui colctiv specializat. Structura de organizare a societatii este rezultatul unor
studii care au in vedere principii generale de organizare si conducere.
– Principiul unitatii de comanda, ra spundere si actiune, care presupune ca fiecare titular
al unei functii de conducere sau de executie si fiecare subdiviziune organizatorica a
societatii sa fie subordonata unui sef (sau leader) prin care se prinesc toate sarcinile,
asumandu -si in comun resp onsabilitatea realizarii lor
– Principiul competentei profesionale si manageriale care presupune valorificarea
cunostintelor, experientei si competentei specialistilor in diferite domenii ale
activitatii companiei si in scopul reducerii factorilor de risc in luarea deciziilor.
– Principiul divizarii activitatilor pe diferite departamente sau colective presupune ca in
raport cu importanta si natura activitatilor companiei, a volumului de munca pe care
in implica realizarea lor, precum si a cuantumului de person al de care dispune,
activitatea societatii sa fie structurata pe diferite departamente
– Principiul apropierii conducerii de activitatea de baza preuspune pe de o parte ori un
numar redus de trepte ierarhice, ori implicarea activa a managerului in activitate a
subordonatilor sai. Aceasta trebuie sa permita o transmitere rapida si corecta a
sarcinilor pe urmatoarele nivele descendente ale ierarhiei dar si o corecta
fundamentare a deciziilor luate pentru nivelele superioare ierarhice
– Principiul delegarii de atri butii care permite atribuirea pentru efectuarea de catre un
subordonat a anumitor sarcini si a autoritatii si responsabilitatii corespunzatoare
– Principiul transparentei informatiilor care presupune o viziune cat mai clara a
obiectivelor companiei si a moda litatii prin care orice angajat are responsabilitatea sa
ajute la atingerea acestora. Intr -adevar, informatiile trebuie sa circule in timp real si
nealterate prin canale prestabilite. Prin principiul colaborarii, informatiile pot
presupune si note explicat ive pentru intelegerea acestora
– Pe principiul maximizarii eficientei se presupune o monitorizare constanta a
cheltuielilor ocazionate de fiecare element al structurii si al structurii in ansamblu
precum si compararea lorcu efectele care la genereaza sau le faciliteaza.
Structura de organizare este alcatuita din ansamblul de persoanelor si subdiviziunilor de
organizare in asa fel constituite incat sa asigure premizele de organizare manageriala in scopul
atingerii obiectivelor previzionate.
Componentele pri ncipale ale structurii de origanizare ale companiei sunt “postul”,
“functia”, “departamentul” si “ponderea ierarhica”. De exemplu: postul – consultant business,
area sales manager, etc. Functia – agent vanzari, sef de tura/departament, etc. Departamentul –
vanzari directe, indirecte, administrativ, etc. Ponderea ierarhica – executant, management
inferior, management superior, etc.

42
Organizarea informala este asociata organizarii formale a comaniei. Organizarea
informala este cea care leaga aceste elemente, interactiunile umane ce au un caracter
organizatoric se manifesta spontan si natural intre componentii companiei. (Alina Zabrautanu,
2014 – Managementul resurselor umane , Editura Alma Mater – Bacau)

3.4. Atributii principale ale managerilor nivelurilor pr incipale
I. DIRECTOR GENERAL – Co-fundator al grupului de companii Active Power
Solutions si fondatorul principal al Active Powe Solution SRL este principalul
organ de conducere al societatii, cel care stabileste activitatea acesteia, traseaza
obiectivele soc ietatii si linii generale asupra indeplinii acestora, traseaza
principiile de functionare si comportament al angajatilor, este mentorul principal
al urmatorului nivel descendent irarhic. Directorul general asigura deasemenea
politica economica si comercial a a firmei si ia decizii asupra directiei in care
doreste sa se indrepte compania sa.
Este cel care incheie contracte de colaborare cu diferite alte companii cat si
contractele individuale de munca.

II. MANAGERI REGIONALI – sub ghidarea directorului general , managerii
regionali administreaza cele doua zone in care este impartita activitatea
companiei. APS are doi Manageri Regionali (denumiti si Regional Sales Manager
sau RSM) care deservesc zona de Nord si Vest a tarii, si respectiv Est si Sud. PE
langa atin gerea obiectivelor economice la nivel de regiune (si impreuna la nivel
national) acestia sunt cei care traseaza mai departe obiectivele la nivel de regiune,
pe fiecare zona (arie) in parte, in functie de capacitatea cuantica a resurselor si
calitativa si a potentialului de vanzare a fiecarei zone. Sunt deasemenea
responsabili de inchegarea si unitatea echipelor din fiecare regiune pe care o
administreaza, motivarea nivelului urmator descendent ierarhic cat si raportarea
catre directorul general.

III. MANAGERUL DE LOGISITCA – este responsabil direct cu gestionarea
elementelor de logistica a companiei, asigura functionarea in parametri a acestora,
este cel care administreaza economic cheltuielile de logistica a firmei atat pentru
fiecare angajat individual cat si pentru fiecare departament sau zona in parte.
Colaboreaza indeaproape cu fiecare dintre managerii sau directorii locali cat si cu
cei regionali. Este deasemenea responsabil de aprovizionarea birourilor ,
investitiilor si reparatiilor elementelor logistice , incheie contracte cu companiile
de asigurari si terti in privinta reparatiilor necesare (flotei de masini, de exemplu)

43
IV. MANAGER RESURSE UMANE – raspunde in mod legal de asigurarea
legalitatii in privinta angajatilor si documentatiei acestora, se ocupa d e anunturile
de angajare si mesajul care acestea il au in piata, colaboreaza cu departamentele
care se ocupa de plata salariilor, managerii regionali si zonali, sunt liantul dintre
toate nivelele ierarhice manageriale. In cazul companiei APS, managerul si
departamentul de HR fiind la Cluj, este foarte greu sa se implice direct in procesul
de recrutare, ci ofera un sprijin consultativ managerilor zonali.

V. MANAGER ZONAL – sau AREA SALES MANAGER (ASM) sunt punctele
liante intre partea executiva si cea manager iala a companiei. Pe de o parte se
asigura de buna functioare a activitatilor zilnice a agentilor de vanzari,
implementeaza strategiile discutate in prealabil cu Managerul Regional, se asigura
de indeplinirea obiectivelor fiecarei arii. ASMii aduc deasemen ea aportul lor in
ceea de priveste partea de executie (in acest caz vanzarile) suplimentand prin
activitatea lor aportul la atingerea obiectivelor. Se ocupa de administrarea
birourilor, cautare si recrutare de resurse umane, implicandu -se activ in interviu ri
de angajare, negociere si angajare. Sunt cei care trebuie sa motiveze sau sa ia
actiuni de corectare a comportamentului nivelului executiv, sa resolve probleme
intampinate ad -hoc si sa raporteze catre Managerul Regional.

44
CAPITOLUL IV

PLANIFICAREA R ESURSELOR IN CADRUL COMPANIEI
ACTIVE POWER SOLUTIONS

4.1. Necesitatea resurselor umane in cadrul companiei

O data cu evolutia societatii si a tehnologiei, cu tendinta din ce in ce mai mare de
consumism a societatii, putem incepe sa conturam idea ca oam enii reprezinta cea mai de pret
(si totodata singura resursa comuna, pe langa bani) a tuturor organizatiilor. Oamenii sunt
resursa cheie care asigura dezvoltarea, succesul si mentinerea in piata a oricarei comanii. Sunt
resursa cea mai dinamica si cel mai greu de inlocuit (contrar parerilor multora). Avantajul
competitiv al unei companii, dupa din ce in ce mai mult experti rezida in oamenii sai.
Principalele investitii ale companiei Active Power Solutions au fost dintotdeauna in
aceasta directie. Compania a investit si investeste sume importante in ceea ce priveste resursele
umane, iar acest lucru s -a demonstrat a fi principal ul factor multumita caruia aceasta nu numai
ca s-a mentinut dar a si evoluat in piata. Conform expertilor, capitalul uman inlocuieste
capitalul financiar ca si resursa strategica.
Resursele umane sunt singurele capable sa produca si sa reproduca toate celelalte
resurse in cadrul unei organizatii, iar potentialul lor contribuie la cresterea eficientei
organizationale. In cee ace privest e compania APS, calitatea serviciilor de telecomunicatii pe
care la ofera poate fi comparabila cu a celorlalte mari companii. Ofertele sunt mai mult sau mai
putin asemanatoare, serviciile deasemenea, produsele se pot achizitiona de la diversi furnizori,
este doar o decizie subiectiva a utilizatorului final. Diferenta pe care o poate aduce compania
este doar la nivel uman, prin capacitatile si pregatirea fiecaruia si principiile dupa care se
ghideaza.
Ca in orice companie, deciziile luate in privinta resurs elor umane, la orice nivel
managerial presupun intotdeauna un factor ridicat de risc pe care trebuie sa si -l assume.
Deciziile luate in privinta resurselor umane vin intotdeauna in urma unor situatii cu caracter si
aspect dual, moral, etic, legal, extrem d e complexe. Deciziile de recrutare, angajare,
promovare, schimbare, sanctionare, concediere trebuie studiate, planificate si evaluate obiectiv.
Responsabilitatea asumptiei unei asemenea decizii trebuie sa fie insotita intotdeauna de o
previziune a impactul ui personal si social pe care il poate provoca.
Realitatea unei situatii de obicei este una subiectiva, vazuta din perspectiva propriilor
experiente si valori. Distorsionarea perceptiei unor fapte sau a unei realitati poate fi facuta prin
prisma comoditat ii de a potrivi in mod confortabil doar cee a ce se aliniaza cu perceptiile
noastre. Trebuie vazut laolata si caracterul, experienta, reactiile fiecarui individ in parte si de
aici insusirea unor decizii. Fiecare angajat, la un anumit nivel trebuie tratat c a o individualitate,

45
o persoana unica, modul de interactiune nu poate fi efectuat dupa un standard sau dupa o
medie.
Oamenii nu privesc foarte bine schimbarile, dar au o putere de adaptabilitate foarte
mare in situatii diverse. In mai 2017, compania a suf erit o schimbare majora dupa 12 ani de
activitate, cee ace a afectat atat angajatii, la orice nivel, cat si parteneriatele create de -a lungul
timpului. Chiar daca practic domeniul de activitate a ramas acelasi, schimbarea partenerului,
iesirea din zona de confort a multora, schimbarea organizationala s -a dovedit a fi una pe care
multi nu au putut sa o accepte, la nivel psihologic. Chiar si o parte din cei care au incercat sa se
adapteze nu au reusit decat sa genereze rezistenta la schimbare. Toate aceste si tuatii au trebuit
sa fie gestionate , fiecare decizie luata a trebuit sa fie bine evaluata. Cu toate acestea, factorul
“timp” , pentru cei care au ales sa se re -adapteze a reusit sa sedimenteze aceste schimbari si
ulterior sa le transforme in “normal”.
Relatiile intre subordonati si manageri trebuie sa fie una bazata pe un principiu de
demnitate umana. Pentru a atinge obiectivele, compania alege un astfel de tip de abordare a
relatiilor din diferitele departamente si nivelel ierarhice. Valorile pe care le t ranspunem
celorlati sunt un factor cheie in relatia de colaborare, respectul aratat va face bine nu doar la
nivel individual, cat si la nivel de organizatie.
Obiectivul managementului resurselor umane este acela de a furniza experienta,
indrumare, motivat ie, pricepere astfel incat prin diferitele metode de training si motivatie sa fie
obtinute performate optime si sigure .
Atingerea obiectivelor atat operationale cat si strategice, pe termen lung al unei
companii depinde in mare parte de cum sunt gestionat e resursele umane. Lipsa de interes sau
limitele individuale are fiecaruia, din lipsa de un minim de cunostinte sunt cele care pot duce la
ne-indeplinirea obiectivelor. Din pacate, accentual se pune mult mai mult pe obiectivele
operationale, zilnice, decat pe cele strategice, de durata.
Compania Active Power Solutions, prin strategiile de dezvoltare ale oamenilor incearca
sa creeze aceasta cultura a dezvoltarii pe termen mediu si lung al oamenilor, pentru ca, in timp,
dezvoltarea companiei sa fie si ea una constanta si de durata.

4.2. Procesul de selectie si recurutare a resurselor umane
4.2.1 Postul de lucru
In functie de activitatea, obiectivele, principiile si directia companiei se creaza
necesitatea recrutarii resurselor umane in urma unor criterii d e selectie ca raspuns la liniile
trasate ale unui post de lucru. Postul de lucru reprezinta intocmirea unei descrieri ale
necesitatilor de recrutare de personal in functie de activitatile pe care trebuie sa le

46
indeplineasca, atributiile pe care trebuie sa le deserveasca in scopul realizarii activitatii sale si
sarcinile pe care le va avea pentru a realiza atributiile postului.
De regula postul de lucru este creat de catre manager impreuna cu departamentul de
resurse umane si este rezultatul necesitatii sup limentarii u nei sau unor activitati din cadrul
companiei pentru asigurarea atingerii obiectivelor acesteia. In analiza preliminara a postului de
munca intra toate elementele structurale ale postului, se tine cont de tipurile de relatii de munca
corelate cu particlaritatile fiecarui process in care sunt incluse.
Pentru o evidentiere cat mai corecta a unui post de lucru trebuie mentionate elementele
de baza pe care viitorul angajat va trebui sa si le insuseasca si sa le duca la bun sfarsit.
– Raspunderea in cadrul activitatii salecare cuprinde totalitatea obligatiunilor
titularului de realizare a obiectivelor operationale la termenele impuse, calitativ si cantitativ
prin instructiuni bine definite. Cumva raspunderea in postul de lucru este subordonarea formala
intre posturi.
– Competenta de care are nevoie viitorul occupant al postului de lucru care cuprinde
un ansablu de cunostinte si aptitudini invatate sau dobandite in timp prin care sa asigure
indeplinirea obiectivelor companiei. Competenta formala – atribui ta la nivel managerial si
oficiata in cadrul companiei, daca este corelata cu un nivel inalt de competente informale –
cunoastere, aptitudini, experienta, abilitati in cadrul profesiei poate duce la un nivel mult mai
mare de garantare a succesului pe postu l accesat si la evolutia in cadrul companiei cat si la o
evolutie personala si profesionala individuala.
– Autoritatea atribuita fiecarui post de lucru care presupune nivelul de decizie pe
care decidentul il are in functie de instructiunile postului superio r ierarhic. Aceasta este un
proces formal care asigura aplicarea deciziilor manageriale. De fapt arata ce si cand trebuie
facut, fara echivoc si trebuie sa fie concretizata prin declansarea actiunilor.
– Obiective operationale care justifica necesitatea cr earii postului de lucru,
contribuie la strategia si tactica organizatiei de a -si indeplini obiectivele la un moment dat sau
pe termen mediu si lung.

Ca si tipologie generala a posturilor de munca in functie de elementele de disciplina a
muncii avem postu ri de executie – sarcini individuale – si posturi de conducere – care asigura
indeplinirea sarcinilor individuale.

Studiind tipologia relatiilor interpersonale de munca intre diferitele nivele ierarhice si
deasemenea in cadrul aceluias nivel ierarhic, V. A Graicunas a ajuns la concluzia ca daca
numarul membrilor unui grup creste linear, numarul maxim de raltii posibile creste in progresie
geometrica.
Din relatia lui Graicunas:

N = n (2n + n – 1) / 2 unde N=numarul posibil de legaturi si n=numarul memb rilor

47
Putem deduce ca odata cu cresterea dimensiunii unui grup sau comparitiment se
inregistreaza o crestere mult mai rapida a activitatilor manageriale si diversitatea relatiilor de
solutionare a obiectivelor. (Dumitru Bontas, Managementul resurselor uman e, p 32 -38, Editura
Universitatii George Bacovia, Bacau, 2008)

La nivelul companiei Active Power Solutions cresterea numarului de angajati si
dezvoltarea acestora este principalul obiectiv pentru a asigura sustenabilitatea companiei in
piata.
Sa luam de exemplu, in rezolvarea ecuatiei de mai sus, nivelul de activitate a sediului
din Bacau unde sunt n=4 membri ai unui grup. Numarul de actiuni N = 4 (2 (la puterea) 4 + 4 –
1) / 2 => N = 38 . Ideal, n=8, atunci N = 8 (2 (la puterea) 8 + 8 – 1) / 2 si N = 105 2.
Concluzia? Prin dublarea numarului de angajati numarul de legaturi N in acest caz se
inmulteste de aproape 30 de ori.

48
4.2.2. Anuntul de angajare

Activitatea prin care se identifica potentialii candidati ai unei firme se bazeaza in
primul rand pe caracteristicile postului de lucru care la randul lor sunt rezumate printr -un anunt
de angajare. Ca si metodologie, se poate merge pe mai multe cai:

1. Publicitatea in mediul on -line se poate face pe diferitele platforme existente, site -uri
de recrutare de personal: www.ejobs.ro , www.bestjobs.ro , fiind printre cele mai
cunoscute si des utilizate in randul cautatorilor de munca. Aici rezultatele sunt
vazute dupa nivelul de atractivi tate al anuntului depus, plaja de candidati pe care ii
vizeaza, dar si de nivelul de interes pentru postul publicat al candidatilor. Criteriile
de selectie, tipul activitatii si beneficiile sunt rezumate, astfel starnind curiozitatea
candidatului

2. Cautarea activa deasemenea este practicata la nivelul companiei. Pe de o parte
departamentul de resurse umane face o selectie din bazele de date ale companiei sau
a platformelor on -line unde candidatii isi pot depune CV -uri, iar acestia aleg din
candidatii cei mai competenti. Aici sunt oferite detalii mult mai amanuntite, precise
si complexe. La fel, managerul direct opteaza pentru aceasta metoda si este direct
implicat in contactarea si pozitionarea sa in fata unui potential candidat. Se creaza
un mai mare nivel d e reciprocitate si incredere intre candidat si angajator, criteriile
de selectie fiind cele agreate atat de angajator cat si de candidat. Acest process il
mai numim si “head -hunting”

3. In stransa legatura cu activitatea de cautare este cea a abordarii retel ei cunostintelor,
cu toate ca acest aspect poate genera si supra -aprecieri ale candidatilor folosindu -se
un factor subiectiv, emotional in procesul de abordare si recrutare. In cazul in care
se creaza, totusi un acord de pre -colaborare, se recurge la utili zarea unor consilieri
specializati si obiectivi. De regula (si asta face parte din procesul standard de
recrutare) candidatul va purta discutii cu departamentul de HR si superiorul
managerului direct. In aceasta categorie intra si recomandarile retelei de cunostinte.

Anunturile de recrutare pot fi atat publicate in platforme de specialitate in mediul on –
line cat si in mediul off -line dar pot fi propagandate si verbal, in asemenea fel creandu -se un
effect de networking. Parerile subiective cat si cele obie ctive vor trece pana intr -un final prin
filtrele specializate ale consilierilor astfel generand un feed -back din trei surse. In general, daca
cele 3 parti agreaza calitatile si aptitudinile sau potentialul de a evolua a candidatului ca fiind
apt pentru pos tul deschis, decizia finala revine managerului direct de a -l recruta. In activitatea
zilnica si in functie de tipoligia de relatie pe care o va avea, superiorul direct este cel care
decide daca viitorul angajat se va integra sau nu cu colegii si cu el insu si.

49

Ca si exemplu, in momentul actual pe pagina oficiala a companiei Active power
solutions sunt deschise doua posturi de lucru, unul pentru un nivel incepator si al doilea deja
pentru un nivel care presupune cunostiinte si o experienta anterioara in cad rul
telecomunicatiilor.

Nivelul incepator:

SALES CONSULTANT
Rolul noului coleg cuprinde:

• Promovează portofoliul de produse și servicii deținut de Telekom România (voce,
internet mobil și fix, tv, soluții IT, echipamente IT&C, etc)
• Realizează propuneri adaptate la necesitățile fiecărui client
• Gestionează procesul de vânzare în toate fazele sale
• Oferă consultanță clienților din portofoliul alocat
• Identifică potențiali noi clienți în zona alocată
• Realizează parteneriate pe termen lung cu clienții companie i
• Ne dorim colegi care să creeze valoare, pentru clienți și pentru echipele din care
fac parte.

Ne-ar plăcea să găsim la tine incisivitate, flexibilitate și perseverență. Un plus din
partea ta poate fi experiența în vânzări business to business și cunosti nțele de baza IT&C.

Nivelul avansat, cu functie principala de conducere dar si un nivel de executie avansat:

“INTEGRATED SALES EXPERT – MANAGER ZONAL
Dacă știi cum să transformi un draft într -o ofertă de nerefuzat; dacă crezi că nu faci
vânzare, ci îți ajuți clienții; dacă ești pasionat de tot ceea ce înseamnă telecomunicații; dacă
îți faci treaba fără să te verifice cineva; dacă știi diferența între grup și echipă, te asteptăm în
echipa APS!
Căutăm un nou coleg pentru Sibiu, și unul pentru Craiova – cu personalitate dinamică,
deschisă, orientată spre oameni și cu dorință de afirmare.
Iar dacă nu este pentru tine căutarea noastră, ajută -ne să dăm sfoară în țară!

Ce ne -ar plăcea să găsim la noul coleg:

• Experiență în vânzarea de produse & soluții IT și s ervicii telecomunicații
• Experiență în oferirea de consultanță tehnica clienților

50
• Excelentă cunoaștere și stăpânire a procesului de vânzare consultative
• Cunoștințe privind piața de telecomunicații (noutăți, concurență, etc)
• Experiență pe o poziție de coordo nare de 3 -5 ani
• Abilități excelente de negociere cu furnizori și clienți
• Abilități de inter -relaționare, comunicare și prezentare
• Abilități de organizare și management al timpului
• Proactivitate și spirit de echipă
• Studii superioare finalizate
• Engleză la un nivel mediu (scris și vorbit)
• Permis de conducere categoria B.

Ce va face noul nostru coleg:

• Analizează tendințele pieței și propune Managerului General obiective de vânzări
și profit
• Realizează și implementează strategia de vânzări de servicii și produ se telecom
• Descoperă oportunități de afaceri pentru soluțiile din portofoliul firmei
• Prospectează permanent piață în vederea identificării clienților potențiali
(persoane juridice)
• Anticipează și identifică impedimente legate de noii clienți pentru a maxim iza
penetrarea noii piețe de business
• Organizează și negociază de principiu parteneriatele ce vor fi transformate în
contracte
• Asigură asistență tehnică și comercială atât pentru parteneri/distribuitori cât și
pentru angajații companiei
• Stabilește metodele concrete de deblocare, creare și dezvoltare a canalelor de
vânzări pe zona alocată
• Construiește relații de parteneriat cu clienții cu scopul vânzării produselor și
serviciilor telecom
• Efectuează cursuri de pregătire și prezentări pentru clienți și angajaț i și trimite
informări periodice asupra noutăților apărute în zona alocată
• Se implică în zona de analiză și project management astfel încât proiectul ofertat să
fie implementat corespunzător nevoilor particulare ale clientului
• Realizează analize periodice privind cifra de afaceri, volumul vânzărilor, etc
• Furnizează consultanță cu privire la noutățile tehnologice din portofoliul firmei

Chiar dacă ne -ar plăcea să primim un CV din partea ta, vom aprecia și o invitatie la o cafea.
Și ca să ne intelegem, deschi dem o oportunitate nouă pentru o persoana alături de care să

51
construim.
Putem comunica pe adresa: cariere@aps.ro .”

Sursa: https://w ww.aps.ro/cariere/joburi -in-vanzari/integrated -sales -expert/

4.2.3. Selectia de personal

Selectia de personal este un proces complex si complet, cu o procedura bine -structurata,
care imbina un ansamblu de activitati care sa aiba ca rezultat recrutarea celui mai potrivit
candidat pentru postul vacant.
Datorita zonelor geografice diferite unde se fac recrutari, responsabilitatile privind
selectia resurselor umane sunt putin diferite fata de standardul teoretic unde compartimentul de
resurse umane este ce l care initiaza activitatile de selectie propriuzise si managerul de
departament are un rol consultativ. Sediul principal al companiei fiind la Cluj, managerul zonal
in aces caz este cel care trebuie sa initieze procesul de selectie al candidatilor iar dep artamentul
de resurse umane are un rol de consiliere si consultanta.
In urma preselectiei diferitelor curriculum vitae propuse de catre departamentul de
resurse umane in urma aplicarii potentialilor candidati pentru post, Managerul zonal
organizeaza primi rea candidatilor, culege informatii despre acestia, sustine un interviu initial
dupa care ulterior prezinta departamentului de resurse umane candidatii cei mai potriviti pentru
rol. Ulterior discutiei canditatilor cu un representant specialist al departame ntului de resurse
umane si impreuna cu feedback -ul acestora, managerul zonal prezinta o a doua selectie catre
managerul regional pentru o evaluare si un interviu, iar apoi, impreuna cu acesta, dupa o
acumulare a celor trei decizii, daca sunt favorabile se realizaeaza ofertarea. In cazul deciziei de
colaborare intre candidat si angajator, departamentul de resurse umane organizeaza examinarea
medicala, intocmirea documentatiei de angajare si acelorlalte procese legale.
O prima selectie se face pe baza prezen tarii curriculum -ului vitae .si a scrisorii de
intentie Acesta este un rezumat structurat si usor de interpretat redactat de catre cadidat care
continue o serie de informatii biografice care pot determina (sau nu) compatibilitatea
candidatului cu postul vac ant. Aici candidatul trebuie sa mentioneze date obiective cu privier la
formarea profesionala, experienta anterioara (cand, unde, companie, rol si atributii), realizari si
experienta dobandita. Apoi trebuie sa descrie o parte personala dar relationata cu p artea
profesionala, abilitati dobandite (calculator, cunoasterea unor limbi straine, permis de
conducere, etc) hobby -uri, petrecerea timpului liber, etc.
Scrisoarea de intentie (care de preferinta insoteste CV -ul, dar de multe ori se regaseste
inclusa in acesta) redactata de catre candidat trebuie sa evidentieze intr -un mod direct dorinta

52
acestuia de de angajare pe un post cu criterii similare, motivatia si obiectivele sale pentru noul
post, salariul sau castigurile actuale, referinte de la firma anterioar a si cui pot fi solicitate.
Interviul de preselecti e este de regula sustinut de catre managerul direct. Este un
interviu structurat, cu intrebari specific care determina tipologia candidatului, interesele si
obiectivele, presupune atat o evaluare initala a acestuia cat si o auto -evaluare din partea
candidatului. Intrebarile pot fi considerate la un moment dat standard, se pot gasi usor pe site –
uri sau in carti si documente de specialitate. Cu toate acestea, aceste intrebari sunt menite
pentru a descoperi d aca un candidat este pregatit sau nu pentru un interviu.
Candidatul are datoria de a se pregati initial pentru un interviu pentru un rol specific si
ar trebui sa fie constient de tipurile de intrebari care i se vor pune. De regula se discuta despre
experi eta anterioara a acestuia si cum se coreleaza cu actualul post pe care doreste sa il
acceseze, despre aptitudinile si interesele actuale, motivatie si se incearca o deducere a
comportamentului. Intrebarile de autoevaluare sunt menite pentru a vedea pareril e despre sine a
candidatului care ulterior sunt contrastate referintele furnizate de catre acesta. Cu toate ca
ambele provin din surse subiective, impreuna cu feedback -ul de specialitate viitor pot duce la
tragerea unor concluzii reale si obiective.
Prega tirea unui candidat pentru un interviu, deasemenea consta in cautarea de
informatii (research) asupra companiei angajatoare. In mod logic aceasta ar trebui facuta
inainte de stabilirea interviului de preselectie de catre candidat. Aceste informatii pot fi atat
formale, cognitive (cu ce se ocupa compania, cati angajati are, evolutia sa din trecut pana in
prezent, activitate, cifra de afaceri, proiecte, stiri despre aceasta, etc) sau pot fi si informale,
pareri ale fostilor sau actualilor angajati din mass me dia si on -line media. Aceste pareri sunt de
regula subiective si in marea lor majoritate cu un caracter negativ. Cu toate astea se poate crea
o preselectie a candidatului fata de firma in care doresete sa candideze.
Intrebarile standard puse fiecarui cand idat sunt menite pentru a face o selectie in cazul
unei concurente numeroase si ofera informatii pe criterii similare despre candidat.
In cazul in care candidatul trece de filtrul primului interviu, acesta va trebui sa sustina o
discutie oarecum informala cu specialistul departamentului de resurse umane. Pe langa
intrebarile structurate puse, acesta sustine un interviu fara instructiuni pentru a determina
caracteristicile psihologice ale candidatului. Este menit sa il faca pe candidat sa vorbeasca
despre si ne, perspectivele si telurile sale, atitudine fata de colegi, fata de munca, fata de
superiori si activitatea pe care se presupune ca o va indeplini. Se foloseste ca si criteriu
intermediar in procesul de selectie al candidatului.
Ca si ultim pas de selec tie, candidatul ca sustine un interviu cu managerul zonal si / sau
colaboratorul companiei partenere, pentru evaluarea unor reactii la anumiti stimuli prezentati
pe o nota mai agresiva. Aceasta determina tipurile de reactii ale candidatului in conditii de
presiune psihica. Interviul sub presiune cu toate ca poate demotiva candidatul sau ii poate crea

53
o impresie gresita despre intervievator si organizatie sunt menite sa decida daca acesta poate
face fata unor conditii de stres, cum reactioneaza, daca isi men tine calmul si compostura. Fiind
o activitate cu caracter commercial, sunt intalnite des situatii in care pana la ajunge la o
anumita colaborare diferentele de opinie dintre angajat si fie client, fie manager, fie
imposibilitatea realizarii unor actiuni po t crea situatii de stres pe care angajatul trebuie sa le
gestioneze.
Se realizeaza deasemenea o proba practica in cadrul procesului de selectie in care
intervievatorul impreuna cu candidatul fac un exercitiu de “role play” simuland o situatie de
prezentar e de produs si/sau serviciu si o negociere prin care, candidatul este pus in fata unei
situatii ipotetice (si putin atipice) prin care trebuie sa demonstreze aptitudini de imaginatie si
creativitate , tactici de abordare, prezentare si negociere. De regula nu exista un raspuns sau o
metoda corecta de a raspunde, dar se cauta o structurare a ideilor si a intelegerii procesului de
vanzare a unui produs, negociere sub presiune si eventuala concretizare pe vanzarii fictive.
In urma acestor pasi urmati, constie ntizand ca procesul poate fi unul de o durata mai
indelungata si nu se doreste demotivarea candidatului se face ofertarea acestuia dupa criteriile
de ofertare create de companie. Criteriile variaza in functie de postul pe care se angajeaza
candidatul, pe e xperienta sa si dupa evaluarea si feedback -ul primit in unrma intregului process
de selectie. Pentru aceasta se foloseste o grila de salarizare si de comisionare pe care patronal
firmei a agreat -o impreuna cu departamentele de resurse umane.
Candidatului i se prezinta grila de salarizare si comisionare si beneficiile pe care acesta
le poate avea in cadrul companiei. Pe langa partea financiara fixa, exista grila de comisionare
se face in functie de diversi indicatori de performanta KPI pe care angajatul tre buie sa ii atinga
pentru a pute beneficia de comisionare. In domeniul telecomunicatiilor acestia sunt oarecum
standard pentru toate companiile si se bazeaza pe vanzari noi (new sales), retentia clientilor in
sistem – reofertarea cu beneficii pentru servici ile existente, si realizarea indicatorilor (target –
ului) pe anumite campanii prezentate de catre compania colaboratoare lunar sau trimestrial care
se considera “indicatori acceleratori” . Deasemenea se considera bonusuri de performanta
ridicata, bonusuri de constanta in atingerea target -urilor, bonus -uri de recomandari, etc.
Pe langa acestea, angajatul beneficiaza de un spatiu de lucru (disconsiderat de multi
candidate si chiar angajati), masina, telefon, laptop, asigurare medicala, bonuri de masa,
training -uri de specialitate sustinunte financiar de catre companie, excursii, team -building -rui,
reduceri la achizitionarea produselor si serviciilor magazinelor partenere (abonament la sala,
activitati sportive, restaurante, etc)
Anexa 1 de la sfarsitul acestei lucrari detaliaza grila de salarizare si bonificatie pentru
cele doua postur i mentionate in subpunctele anterioare

54
4.3. Pregatire profesionala

4.3.1. Integrarea noilor angajati

Faza urmatoare procesului de selectie si angajare in cadrul companiei es te strict
corelata cu perioada de “training”, de instruire in campul muncii si de integrare sociala cu
colegii existenti. Aceasta parte este critica pentru orice angajat nou. Adaptarea la noul mediu
de munca creaza noilor angajati un sentiment de multumire si implinire, de acceptare sociala si
de demarare a activitatilor si proceselor in vederea atingerii obiectivelor propuse pentru
activitatea pe care o va desfasura.
Din literatur a de specialitate, responsabilii privind integrarea si adaptarea profesional a
in cadrul companiei o detin:
– Departamentul de resurse umane care are ca si responsabilitate inscrierea noului
angajat pe statul de plata si completarea si implementarea tuturor documentelor
necesare inceperii si continuarii activitatii, explicarea regula mentului intern si ulterior
de evaluare a rezultatelor.
– Managerul ierarhic are ca responsabilitate prezentarea detaliata a activitatii si
indrumarea noului angajat asupra drepturilor si obligatiunilor pe care acesta le are in
cadrul companiei, departament ului si activitatii sale. Este practic controlatorul
procesului de integrare.
– Supervizorul este cel care are rol de consilier in ceea ce priveste buna integrare in
colectivul de munca, este cel care creaza primele liante intre grup si angajat,
prezentarea generala a postului de munca, si aplanarea conflictelor eventuale ce pot
aparea.
Din punctul meu de vedere in procesul de integrare un rol important il au si colegii de
pe acelasi nivel ierarhic. Cu toate ca ritmul integrarii noului angajat deinde in mar e parte de
personalitatea si temperamentul acestuia, la fel colegii trebuie sensibilizati in acceptarea lui,
dar nu una fortata, prin care ei sa isi impuna punctele de vedere , ci crearea unei armonii si
colanorari interne. Acest lucru va ajuta noul angajat sa inteleaga mai bine functia ocupata,
responsabilitatile si particularitatile culturii companiei.
Integrarea profesionala, in acest caz, in prima instanta este facuta de catre superiorul
ierarhic prin prezentarea activitatii, generale si a specificitatil or fiecarei actiuni care trebuie
intreprinsa. Partea de inductie nu este de regula una foarte lunga, unde angajatul trebuie sa
parcurga materialele didactice impreuna cu superiorul ierarhic pentru a -i fi explicate si acesta
sa se asigure ca au fost inteles e. Partea de inductie nu presupune nici o activitate practica, ci
doar una cognitiva.
In anumite companii am observat ca aceasta parte, de inductie si training pe activitate
este sustinuta de catre colegii seniori, cu cunostinte avansate si o experienta p ractica mare in

55
spate. Pe de o parte acest lucru poate motiva colegii seniori dandu -le ocazia sa poata preda mai
departe cunostintele si experienta lor catre un nou angajat, astfel conferindu -le incredere si
valoare adaugata eforturilor lor pe decursul tim pului cat au efectuat activitatea. Cu toate
acestea, am observat ca in anumite cazuri, informatiile transmise nu sunt intotdeauna cele
corecte din punct de vedere teoretic. Colegii cu o mai mare experienta in spate , pentru a -si
usura munca sau pentru a aju nge la un anumit rezultat pot sari anumiti pasi sau nu mai
considera necesara mentionarea lor in momentul explicarii proceselor si procedurilor, facand
din exceptie o regula.
Totodata pe langa informatiile obiective menite sa fie transmise acestia pot tra nsmite
deasemenea mesaje subiective, pareri, frustrari, care sa poata influienta activitatea viitoare a
angajatului.

4.3.2. Dezvoltarea angajatilor
Pentru a reusi sa se integreze cu success in noul mediu de munca, primele contacte pe
care noul angajat le area cu activitatea ar trebui doar sa participle la dezvoltarea unor caparicati
noi intr -un process de invatare si educare. Procesul de perfectionare profesionala tine mai mult
de angajat in sine pentru a acumula noi cunostinte referitoare la profesia de baza care duc la
performante ridicate pe parcursul carierei de specialitate.
Exista p rograme de formare si specializare o rganizate in cadrul companiilor de catre
specialist sau institutii specializate care au menirea sa prezinte elemente teoretice si o or ientare
corecta a angajatului in concordanta cu obectivele companiei. Specialistii in acest domeniu
trebuie sa confere angajatului informatiile necesare dar si increderea de a le utiliza pe viitor
pentru a putea asigura atingerea performantelor dorite.
Utilitatea acestor programe educationale se va dovedi doar in momentul in care
angajatul a inteles corect mesajele si informatiile transmise si va pune corect in practica cee ace
a invatat. Interesul pentru acest lucru trebuie sa vina atat din partea angajatu lui cat si din partea
instructorului pentru a putea da roadele necesare.
Notiunile teoretice vor fi evaluate ulterior de o institutie terta, obiectiva, pentru
asigurarea calitatii asimilarii informatiilor invatate . In functie de calificativul obtinut anga jatul
poate trece la imbinarea partii teoretice cu partea practica. Aceasta din urma va fi facuta sub
indrumarea si supraveghearea superiorului direct pentru a se asigura de calitatea efectuarii
activitatii propriuzise.
Implicarea noului angajat in activi tatile posturilor similare presupune primul contact,
indirect, al acestuia cu activitatea. In acest caz angajatul are doar un rol de observator si trebuie
sa se ghideze dupa exemplul pe care il da cel care executa activitatea. Includerea angajatului in
activitati de grup in elaborarea unor proiecte ii permite acestuia confruntarea cu o problema

56
reala si ii ofera ocazia de a participa cu solutii sau variante de lucrari si sa le aplice in practica.
In asemenea mod acesta a invatat deja cum sa gestioneze o sit uatie viitoare similara.
Rolurile pe care le urmeaza un nou angajat sunt cele decidente in viitorul carierei sale.
Noul angajat va urma indeaproape exeplul sefului sau ierarhic dar si a colegilor sai. Pentru a
avea success, seful ierarhic trebuie sa fie u n model bun de urmat care sa ii confere incredere si
asigurarea unei bune desfasurari a activitatii. Colegii la fel vor fi urmat exemplul sefului
ierarhic iar comportamentul lor sa fie o reflectie a principiilor si valorilor dupa care actioneaza.
In cadru l activitatii sediului de la Bacau al companiei Active Power Solutions, dar si in
general, un nou angajat este considerat apt in momentul in care acesta isi poate indeplini
activitatea in mod independent si individual fara a mai fi ghidat sau monitorizat i n permanenta
de catre superior sau colegii seniori. Pentru aceasta o mare parte a activitatii angajatilor
executive ai companiei se desfasoara pe teren cu sutinere din partea superiorului ierarhic sau a
colegilor cu mai multa experienta.
Activitatea presu pune vizitarea colaboratorilor existenti sau potentiali la sediile acestora
in vederea inceperii sau a dezvoltarii colaborarii de business. Vizite de genul “go and see” sau
“go and show” sunt foarte frecvente in activitatea angajatului impreuna cu superior ul sau.
• Vizita “go and show ” este menita sa arate noului angajat c um decurge practic o
intalnire. Noul angajat de regula este doar pe post de observator in acest caz si
priveste abordarea unor subiecte de business, a activitatii de prezentare, negociere s i
vanzare. Ulterior vizitei se tine o scurta discutie prin care se explica diferitele
elemente si strategii folosite in vizita.
• Vizita “ go and see ” (sau “ go and help ”) este menita sa ofere suport din partea
superiorului nu numai noilor angajati ci face pa rte si din procesul de evaluare atat
formala cat si informala. Aici superiorul are o implicare mult mai restransa, fiind el
observator si intervenind doar daca considera ca este cazul in finalizarea sau
negocierea unui process de vanzare. De asemenea, la s farsitul vizitei se ofera
feedback se puncteaza aspectele pozitive ale vizitei, cele de imbunatatit si actiunile
viitoare

Participarea la sedintele zilnice (sau “ morning huddle ”) de este deasemenea una dintre
metodele folosite pentru ca participantii sa i si poata expuna ideile si opiniile asupra unor cazur
concrete mai greu de gestionat si pot impartasi acestea cu restul grupului pentru o mai buna
solutionare a problemelor viitoare de acelasi gen. Ei isi pot forma o parere mai ampla asupra
activitatii fiin d expusi indirect la diversi factori sau situatii de care se pot lovi pe viitor. Acest
model trebuie gestionat foarte bine de catre superiorul ierarhic sau de supervizor avand in
vedere ca mesajele care se pot transmite sunt intotdeauna subiective si pot d uce la denaturarea
unei solutii prin eventualele frustrari accumulate in abordarea problemei.

57
Sedintele saptamanale in cadrul echipei de management sunt sustinute telefonic de
catre supervizor si ating subiecte mai ample in ceea ce priveste administrarea la nivel general a
activitatii si a echipei. Se pune foarte mult accent pe activitatea individuala a membrilor
echipei pentru atingerea obiectivelor si activitatea managerului care influienteaza in mod direct
activitatea celorlalti angajati. De regula subi ectele prezentate tind sa fie de o natura proactive
pentru evitarea unor eventuale probleme sau schimbari preconizate pe viitorul scurt si mediu.
Este o sedinta de tip participative, fiecare aducandu -si aportul la preintampinarea problemelor
cu monitorizar e si ghidare din partea superiorului.
Sedintele de tip “ one to one ” care sunt de regula planificate saptamanal si lunar sunt
deasemenea menite sa prezinte o situatie generala a activitatii departamentului condus si
modalitati de imbunatatire a activitatii acestuia. Se opteaza foarte mult pentru discutia libera in
acest tip de sedinta, fiind de asemenea o modalitate de “coaching” personalizata si adaptata
stilului fiecarui manager. One to one -ul se foloseste foarte des in abordarile situatiilor
personale la nivelul fiecarui manager de departament ai au menirea de a schimba o modalitate
de interpretare si abordare a situatiilor aparute, pentru ca aceasta sa fie transmisa mai departe
catre nivelul de executie. Se sustine foarte mult varianta exemplului si teor iile de management
moderne sustin foarte mult trecerea de la management la “leadership” – invatarea prin
exemplu.

4.3.3. Dezvoltarea in cariera
In ceea ce priveste dezvoltarea in cariera sistemul dispune de anumite reguli
transparente unde angajatul are oportunitatea sa acceseze diferite posturi atat pe o scara
ierarhica cat pe o arie exinsa la acelasi nivel ierarhic – de executie. In cazul companiei Active
Power Solutions acestea sunt prezentate ca si factori motivationali si o serie de tinte si
obiectiv e de atins de catre angajat.
Dezvoltarea in cariera a unui angajat este de un interes bilateral, fiind direct interesati
atat angajatul cat si compania.
• Angajatul isi urmareste obiectivele sale de evolutie si isi poate schimba necesitatile
si asteptarile atat de la sine cat si la nivelul organizatiei. Gama de servicii si produse
disponibile si accesibile acestuia este una foarte mare si iesirea din zona de confort
si perfectionarea sa in mai multe spectre il pot duce la satisfacearea mai multor
dorinte si nevoi.
• La nivelul companiei se urmareste fenomenul de “plus -valoare” sau “valoarea
adaugata” din partea angajatului. Scopul companiei este de a fideliza si loializa
personalul pentru evitarea impactului presupus de angajarea continua de personal
nou. Ace st lucru presupune intotdeauna un factor de risc, bani si timp investiti in
procese initiale de integrare si adaptare.

58
Modalitatile de abordare a planificarii carierei sunt varii si li se pot atribui trei stimuli
sau factori de influienta.
Factorului “san sa sau noroc” este foarte des intalnit in cultura organizatiilor si se
bazeaza foarte mult pe speranta eliberarii unui post sau a ocuparii unei functii la intamplare sau
prin eliminarea logica a restului personalului mai putin calificat – sau metoda “alege rii raului
cel ma putin rau”. Acest model pe langa faptul ca este cel mai mare purtator de risc este si cel
mai mare aducator de deziluzii si asteptari false. Probabilitatea ca acest fenomen sa se intample
este una foarte mica, si multe companii, inclusiv Active Power Solutions prefera recrutarea
unui specialist sau unei persoane calificate din exterior astfel asumandu -si un risc constient dar
constientizand faptul ca noua persoana aleasa din exterior are capacitatile necesare postului si
doar trebuie instr uita la un nivel operational pentru asimilarea cunostintelor executive. Aceasta
decizie poate provoca frustrari celor care urmaresc aceasta oportunitate si poate rezulta in
demotivarea lor sau chiar demisia pe considerente egocentrice.
Un alt model des in talnit in companiile mari si mai ales in multinationale este acela al
pregatirii angajatului conform cu strategiile de dezvoltare a companiei. Aici putem sublinia ca
interesul mult mai mare in dezvoltarea personalului il are compania pentru a satisfice nev oia de
ocuparea unor posture cheie in functie de 1. Rezultatele anumitor angajati cu potential pentru
accesarea postului si 2. Feedback -ul personal al managerului direct si al supervizorului asupra
unui angajat sau unui mic grup de angajati care sunt consi derati apti pentru a ocupa un post
vacant. In functie de varsta, angajatul poate percepe acest lucru ca fiind pe de o parte o
oportunitate de a face ceva nou si de a nu investi foarte mult timp si energie in auto -evaluare si
auto directionare a carierei – deja oportunitatea este aleasa pentru el, sau poate fi privita ca un
abuz de forta de munca a angajatului acestuia dandu -i-se responsabilitati mult mai mari decat
cele prevazute in fisa postului. Aceasta metoda poate fi un substitut mult mai bun decat cea a
“alegerii raului cel mai putin rau” si este o strategie mai sanatoasa din partea companiei.
Modelul cu cea mai mare rata de succes in dezvoltarea carierei este unul in care atat
angajatul cat si angajatorul sunt deplini constienti de atingerea scopurilo r si obiectivelor
individuale si comune. Pentru angajat, modelul auto -orientat este cea mai sigura cale de
evolutie. Setarea obiectivelor si urmarirea lor impreuna cu consultanta oferita de catre
companie sunt reteta perfecta pentru a urma drumul in dezvol tarea carierei. Un om auto –
motivat este de foarte multe ori apreciat si sustinut de companie. “Plus -valoarea” adusa de un
angajat in aceasta situatie este una considerabila pentru companie iar aceasta la randul ei are o
obligatie morala de a -l pune in valo are pe angajat si de a -l sustine in dezvoltarea sa.

59
4.5. Motivatia
Conceptul de motivatie sau motivare in cadrul companiei si in randul angajatilor este
din ce in ce mai intalnit in zilele noastre si are la baza interpretarea tuturor teoriilor
motivatio nale ale “parintilor” studiilor manageriale si pana in zilele noastre. Este un subiect
foarte sensibil care sta pe buzele fiecarui angajat, fiecari antrepenor, care, prin diferite metode
se implica, participa direct sau indirect la crearea propriilor stimu li sau la creara stimulilor
angajatilor de a se dezvolta personal si professional prin metoda asumarii unui angajament din
partea tuturor.
Prin angajamentul asumat trebuie sa se recunoasca o relatie de egalitate intre binele
angajatorului si binele angaja tului atunci cand sunt indeplinite obiectivele planificate. Prin
acest lucru se presupune ca individul prin actiunile sale isi ia obligativitatea de a sustine
activitatile angajatorului cu implicare personala. Pentru ca aceasta sa functioneze natural,
anga jatul trebuie sa se identifice cu obiectivele si valorile organizatiei. Acest lucru creaza un
sentiment de dorinta de apartenenta a unui grup pentru care angajatul va avea vointa de a
depune un effort. (Michael Armstrong, Managementul resurselor umane, 200 3, Bucuresti,
Codecs)
Pe scurt, motivarea angajatilor are ca scop obtinerea de performante sustinute ca si
effort pe viitor. Recunoscand unicitatea indivizilor, la fel, tehnicile motivatonale trebuie sa se
adapteze fiecaruia in parte. Cu toate acestea, la baza este un process compus din trei activitati
care vizeaza motivarea individului: evaluarea performantelor, recompense angajatului si
proiectarea si re -proiectarea postului.
Angajatul trebuie sa fie (sau sa fie facut) constient intotdeuana de propriile sale
competente si aptitudini si acesta isi desfaosara activitatea intr -un cadru care ii solicita si ii
pune in valoare abilitatile. Evaluarea constanta a angajatului in relatie cu oviectivele firmei,
trasarea unor obiective care trebuie sa fie bilateral satisfacatoare, evaluarea si re -evaluarea
atuingerii acestora, creionarea unei strategii motivationale care sa duca la proiectia atingerii
obiectivelor sunt pasii care trebuie sa fie urmati in acest process de evaluare.
De ce trebuie motivati oamenii? Sa munceasca efficient, sa fie perseverenti, sa poata
depasi obstacole fara ca acestea sa lase un reziduu de impact, sa fie dedicati si un in ultimul
rand sa fie entuziasti cu privier la activitatea pe care o desfasoara, locul si modul in care o
desfasoara si perspectivele pe viitor pe care i le poate aduce.
Teoria ierarhiei necesitatilor umane a lui Maslow este cea mai cunoscuta si poate
controvesata teorie in ceea ce priveste stimulii motivationali ai oamenilor, in general. Cu toate
acestea nu putem sa nu c onstientizam adevarul acestei teorii si ierarhia satisfacerii nevoilor
oamenilor. Foarte mult in zilele noastre se presupune ca banii si siguranta in munca sunt cei
mai important factori. Aceasta teorie a fost implementata, poate, in momente ale istoriei c and

60
aceste lucruri faceau intotdeauna diferenta intre un post sau altul, celelate nevoi fiind suprimate
sau, poate, inexistente sau inabordate. Lucru cu care pot fi partial deacord, pana la un moment.
Piramida lui Maslow in schimb, situeaza partea financia ra a motivatiei pe ultimul loc ,
aceasta fiind expusa doar ca o necessitate fiziologica sau de baza. Salariul, beneficiile
financiare, reducerile obtinute ca si colaborarea intre doua entitati financiare, asigurarile
medicale, sunt obiecte de satisfacere te mporara iar valoarea lor este dictata de conditiile
generale, gaografice deputere de cumparare sau cantitate nevoilor care pot fi satisfacute.
In cazul domeniului de vanzari in cadrul companiei banii, pe langa functiie evidente pe
care ii au, reprezinta s i atingerea obiectivelor impuse atat de firma cat si la nivel subconstient
de catre angajat – atingerea target -ului.
Pe locul doi in piramida se afla nevoia de siguranta care poate fi satisfacuta atat in
prezent cat si pe viitor. Aici putem vorbi de polit e de asigurare, conditii sigure de munca
(prezent), fonduri de pensii, renuntarea la politca de desfiintare de postur i (viitoare). Da,
fiecare are nevoie de siguranta locului de munca si crearea unei sigurante pe viitor. Cu toate
acestea studiile arata ca in medie in prezent oamenii schimba job -ul o data la patru – cinci ani,
frecventa mai mare fiind la o varsta mai mica, aceasta diminuandu -se la angajatii cu varsta mai
mari.
Nevoile sociale si de apartenenta sunt considerate a fi pe locul trei in ceea ce priveste
neoia umana. Este nevoia de a apartine unui grup, de socializare, de crearea unui club (sau a
unor “bisericute”, concept des intalnit in firmele cu multi angajati) in care oamenii cu aceleasi
idei sau principii sa simta ca apartin. Omul este o fii nta sociabila, iar nevoie acestuia de
exercitare a acestui fenomen poate fi satisfacuta de catre angajator, in acest caz, cu petreceri,
excursii, “team -building” uri care au ca scop teoretic inchegarea relatiilor interumane din
echipa astfel crescand efort ul comun depus.
Nevoia de apreciere si recunoastere, de prestigiu si respect. Motorul care face ca omul
sa traga mai tare spre atingerea obiectivelor si a telurilor este aprecierea celorlalti. Aceasta
creaza o stima si un respect de sine si este combustib il pentru viitoare proiecte sau pentru
parcurgerea unui drum anevoios in atingerea celor actuale. Mai mult decat apartenenta la un
grup oamenii simt nevoia de a fi important in acel grup, de a fi recunoscuti si stimati de ceilalti
membri. Nevoie omului de promovare sau de acordarea unui titlu de merit sunt puternici
factori motivationali care il imping pe angajat sa evolueze.
Pe varful piramidei lui Maslow se afla nevoia de auto -implinire, n evoia de a fi in
echilibru cu tine insuti. Aceasta nevoie este cea care “cere” creativitate, introspective,
meditatie, implinirea obiectivelor, autentiticate si identificare. Daca pe celelalte nivele oamenii
sunt constienti de nevoile lor, nevoia de auto -implinire este una care este nu are o definitie
generala pentru om. Fiecare, in subconstientul sau are aceasta definitie inscriptionata si non
constient tinde catre ea. Satisfacerea acestei nevoi se face prin invatare si auto -educare, aut –

61
motivare, auto -evaluare a actiunilor intreprinse, acceptarea atat a succesului cat si a esecului. In
final duce la relaxarea spirituala in urma stresului cauzat de nesatisfacerea celorlalte nevoi.

Teoria piramidei lui Maslow este oarecum rigida prin faptul ca nevoile sunt exprimate
diferit in timp si in intensitate, si nu constituie into tdeauna un punct concret de referinta.
Cu toate astea, intelegand principiile teoriei, motivatia poate veni din oricare dintre
punctele mentionate la un moment dat. Trebuie doar identificata nevoia prezenta si viitoare a
fiecarui angajat.
Ca studiu de ca z putem lua un angajat oarecare al companiei si sa defalcam motivatia
personala in functie de nevesitatile sale.
• Nevoile fiziologice primare sunt intotdeauna existente, hrana si adapostul fiind
necesare zilnic. Fiecare angajat este motivat din punct de ve dere financiar in functie
de atingerea obiectivelor prestabilite. Motivatia vine din momentul in care
obiectivele se transforma in castiguri financiare si este recompensat rezultatul
efortului depus nu doar efortul in sine. (referinta la teoria asteptarilo r lui Vroom
1964)
• Siguranta si securitatea personala deasemenea sunt nevoi prezente si constiente in
fiecare moment. Orice angajat isi doreste o siguranta in munca si pe viitor.
Siguranta este pe de o parte oferita de catre angajator, in cee ace priveste a sigurari,
protectia muncii, siguranta postului de munca (o data cu schimbarile de parteneriat
din 2017, nici un post de munca nu a fost inchis, din contra, compania a facut
eforturi pentru mentinerea celor existente si chiar proiectii de cresterea numarulu i
acestora)

62
• Nevoia de apartenenta este si ea prezenta, avand in vedere ca se lucreaza in echipe
si se doreste apartenenta la si aderarea la principiile companiei . Nevoia de a
socializa este satisfacuta prin petreceri anuale, sedinte cu echipele din tara, t eam
building -uri, ocazii care sunt date colegilor de a se intalni si a discuta intr -un mediu
relaxat si degajat.
• Ca si factor motivational o data cu realizarea unor performante in munca, se
completeaza un document intitulat “Monthly Best Deal” sau “Vanzat orul/Vanzarea
lunii”, document care este postat pe pagina interna de referinta a companiei
partenere cat si a companiei Active Power Solutions. Aici este aratata aprecierea
unei colaborari de success care a adus plus -valoare atat ambelor companii cat si
angajatului
• Autorealizarea si dezvoltarea personala sunt ca si efect al efortului sustinut de catre
fiecare angajat. Presupune indeplinirea obiectivelor cognitive cat si psihologice,
cresterea sa personala in cadrul companiei, cresterea increderii in sine in
desfasurarea activitatii zilnice si in gasirea unor noi abordari in rezolvarea
problemelor existente. Presupune motivatia prin atribuirea de noi responsabilitati la
un nivel mai mare, oportunitatea de a invata mai multe despre strategia companiei si
de de zvoltare personala si profesionala pe termen lung.

4.6. Evaluarea performantelor
Evaluarea performantelor in cadrul companiei urmareste crearea unor sisteme
motivante de apreciere a performantelor angajatilor. Evaluarea performantelor se refera pe de o
parte la contributia unei persoane in vederea stabilirii unei recompense corecte, fie prin
promovare fie prin remuneratie pecuniara, ori pentru a perminte identificarea domeniilor
deficitare ale angajatului si metode de a le remedia.
Evaluarea trebuie sa f ie facuta in mod obiectiv pe baza criteriilor de performanta legate
direct de post si cerintele acestuia in concordanta cu pevederile legale. Evaluarea de regula se
face de catre managerul direct in colaborare cu supervisorul si departamentul de resurse
umane.
Evaluarea personalului in ceea ce priveste compania APS tine cont de trei categorii de
informatii: trasaturi de personalitate, atitudine la locul de munca, care toate se concretizeaza in
rezultatele muncii. Evaluarea primelor doua se face oarecum la un nivel informal, nu exista
neaparat o grila dupa care managerul direct sau resursele umane sa se ghideze.
Evaluarea caracterului si aa atitudinii sunt cumva subiective si se bazeaza pe observatii
atata pe o durata mai lunga de timp cat si in instante pu nctuale ca rezultate a unor stimuli
diferiti fata de cei obisnuiti. In evaluarea personala se urmaresc factori precum ar fi abilitatile
de coumuncare in interiorul echipei, cu clientii si cu colaboratorii dar si cu managerul direct.

63
Se pune mult pret si se incurajeaza comunicarea deschisa dar constructiva. Este apreciata
transparenta in discutii, in prezentarea faptelor, si colaborarea in atungerea unui punct comun si
optim in rezolvarea problemelor. Se incearca pe cat posibil o evaluare obiectiva din acest punct
de vedere prin acumularea datelor din surse diferite si interpretarea lor.
In ceea ce priveste feedback -ul si feed -forward -ul oferit angajatului se recomanda
utilizarea metodei sandwich care prsupune impachetarea unui aspect care trebuie corectat i ntre
doua aspecte constructive. Trebuie deintai apreciata activitatea pozitiva pe care a avut -o
angajatul pana in acel moment, aduse argumente pro in desfasurarea activitatii si in modurile
sale de abordare. Se utilizeaza ca si “mijloc al sandwich -ului” in cidentul sau situatia negativa si
se explica impactul sau asupra sa, ca si angajat, asupra activitatii, colegilor, managementului si
a companiei. Impreuna se agreaza daca acel incident a fost jusitificat si se agreaza pasii care
vor fi luati ca masura de r emediere (in cazul in care trebuie) si mai important, de prevenire a
unor asemenea incidente viitoare.
Asupra acestor lucruri este necesar ca ambii parteneri la discutie sa inteleaga atat
motivele cat si impactul si sa agreeze, chiar si in scris actiunile urmatoare. In asemenea mod
acestea pot fi usor de urmarit si revenit asupra lor. Aici se foloseste metoda asumptiei de
responsabilitate pentru sensibilizarea angajatului asupra faptului ca trebuie luate actiuni.
Comportamentul la locul de munca este deas emenea evaluat de catre managerul direct,
dar poate fi evaluat si de catre colegii de pe aceeasi scara ierarhica. Relatiile cu colegii si
colaboratorii sunt extrem de importante si sunt printre factorii principali care duc la realizarea
performantelor in c eea ce priveste rezultatele in munca. Un mediu placut de munca
declanseaza dorinta angajatului de a veni cu placere la munca. Este relaxat in aceasta privinta,
stie ca are sprijinul colegilor si al superiorilor. Relatia creata si mentinuta cu colaboratorii este
cea care de multe ori duce la rezultatele dorite, mai mult decat eforturile in sine.
Respectarea normelor de conduita si a regulamentului intern al organizatiei sunt
deasemenea puncte care sunt evaluate si care prezinta gradul de implicare si de mat uritate si
responsabilitate al angajatului. Respectarea programului de munca, cu toate ca poate parea un
lucru banal, este cel mai important factor in ceea ce priveste administratea eficienta a timpului.
Cu toate ca se dispune de un grad mare de flexibilit ate in acest sens, se doreste deasemenea
respectarea unor linii trasate. Pe parcursul timpului s -a observat ca sunt anumite activitati care
se fac cel mai bine dimineata, la prima ora, altele la mijlocul zilei si partea administrativa a
activitatii la sfar situl programului. Aceste parti se pot suprapune la un moment dat, dar
important este pastrarea ritmului in perioadele de timp agreate.
Ca si metoda obiectiva de evaluare a angajatului se folosesc marimi bine definite
cantitativ si valoric. Acestea fac ap el la standardul de evaluare a atingerii pragurilor de target
per unitate de timp – luna, trimestru. Atingerea acestor praguri determina nivelul minim de

64
performanta dorit care presupune o bonificare valorica, depasirea lor indicand o supra
performanta din partea angajatului care este deasemenea bonificata valoric.
Pentru aprecierea performantelor se considera un prag valoric de atins care inseamna
atingerea target -ului in proportie de 100%. Pentru atingerea acestui prag este necesara o
precalificare a pot entialului pe care angajatul o are de a -l atinge. Acest lucru este denumit
“pipe line” de clienti sau “discutii in lucru”. Se considera ca pentru a atinge pragul de 100%
angajatul trebuie sa aiba in lucru de cel putin 3 ori valoarea potentiala de atins. De ci teoretic
acesta ar trebui sa aiba ca si obiectiv practic 300% in fiecare luna. Pentru a reusi atingerea
obiectivului lunar de 100%, un angajat trebuie sa abordeze clienti care valoarea lor insumata
estimativa minima sa fie echivalenta cu 1000% din targe tul propus.
Aceste sume sunt bineinteles relative dar sunt un bun ghid practic in ceea ce priveste
posibilitatea atingerii obiectivelor in proportie de 100%. Bineinteles trebuie luat in calcul si
fenomenul de necunoscut care poate fi redus o data cu acumu larea experientei si preconizarii
anumitor stimuli externi sau interni care pot afecta raspunsul clientului la un moment dat.
In acest caz evaluarea performatei se face la fiecare sfarsit de luna si se foloseste grila
de bonificare prezentata fiecarui ang ajat. Rezultatele obtinute pentru fiecare indice de
performanta se contrasteaza cu grila si se ajunge la un rezultat. Rezultatele efective sunt strict
monitorizate atat de angajat – care trebuie sa se asigure de concretizarea fiecarui contract de
colaborar e in parte, in timp real, cat si de superiorul direct periodic. Aceste informatii trebuie
contrastate una cu cealalta si trebuie aduse toate la un numitor comun.
Cu cat angajatul tine mai din scurt monitorizarea propie a rezultatelor si declararea
acestor a catre superiorul ierarhic cu atata acesta poate detine un control mai bun si efectua
analiza in timp util. Analiza urlterior trebuie confruntata cu analiza departamentului de
contabilitate si eventualele reclamatii sa fie trimise in scris pentru re -evalu are.
Recompensa salariatilor, intr -un sfarsit, este pana la urma salarizarea. In cazul de fata,
salarizarea este corelata cu productivitatea muncii si rezultatele efortului depus.
Cu toate ca in domeniul vanzarilor evaluarea se face pe atingerea praguril or
indicatorilor, aceasta este strans legata si de evaluarea subiectiva a angajatilor. Intotdeauna se
va pune problema de “ cum” s-a ajuns la acele rezultate si se tine cont si de cateva intrebari.
– Cresterea valorica este una sanatoasa?
– Cresterea valorica ste una justificata?
– Sau este una falsa folosindu -se portite laturalnice prin care sa se arate doar pe hartie
cifrele?
– Pe langa evolutia monetara, putem spune ca avem si o evolutie personala si
profesional a?

65
– Cum participa atingerea pragurilor impuse de firma la atingerea obiectivelor mele
evolutive?
– Pot spune ca relatiile pe care le -am create sunt de durata, ca sunt constructive si se
bazeaza pe principii sanatoase de colaborare?
– Pot spune ca, la sfarsitul zilei mi -am satisfacut toate nevoile, atat cel e de baza cat si
cele de dezvoltare si multumire personala?
– Am, pana la urma , satisfactia muncii bine facute?
Sunt intrebari care printr -un process de auto -evaluare fiecare trebuie sa raspunda la ele.
Fiecare trebuie sa fie onest cu sine in ceea ce prive ste auto -evaluarea. Supra sau sub evaluarea
pot atrage dupa sine consecinte grave in ceea ce priveste motivate, obiective, cariera, asteptari.

66
CONCLUZII

Din experienta acumulata in decursul timpului am observat ca o este necesara o
intelegere deplina a supra motivelor pentru care oamenii se comporta intr -un anue fel si au
reactiile pe care le au in diferitele situatii. Trebuie sa se inteleaga foarte bine ceea ce se
evalueaza la un moment dat, daca este persoana, comportamentul, atitudinea, rezultatul, ef ortul
o situatie sau toate aceste aspecte la un loc.
Pana la urma motivatia este un process intern, si nu unul imperativ impus din exterior.
Din exterior se poate doar vorbi de un procedeu motivational ca si urmare a unei evaluari
corecte. De aceasta depi nde foarte mult corectitudinea cu care se face evaluarea, sursa si
calitatea informatiilor si metodele folosite.
Managerii vor fi intotdeauna preocupati cu aceste doua aspecte care sunt strans legate
intre ele: evaluarea si motivatia, si cum isi pot motiv a oamenii sa lucreze mai bine. Concluzia
pe care o putem trage este ca salariul, beneficiile, partea financiara au drept inducerea
satisfactiei si nu a motivatiei. Motivarea este legata de sentimente mai profunde de crestere si
dezovltare. Pentru fiecare i n parte trebuie facuta o evaluare si trebuie gasita metoda ideala de a
participa la dezvoltarea fiecaruia. Plus -valoarea nu este adusa doar companiei, ci si sinelui.
Ca si procedeu de evaluare, planificarea acesteia si culegerea datelor trebuie facuta din
timp, pentru a obtine rezultate optime. Trebuie pe cat posibil sa fim obiectivi in realizarea unei
evaluari. Obiectivitatea trebuie sa porneasca mai intai de la noi insine. Trebuie lasate deoparte
eventualele frustrari sau sentimente negative care pot inf luienta ori evaluarea in sine ori modul
de preznetare al acesteia.
Trebuie sa tinem cont totodata ca este vorba despre oameni, care sunt unici si doi sau
mai multi oameni pot percepe acelasi lucru, feedback intr -un mod total diferit. Pana la urma,
succesu l evaluarii angajatilor este reactia acestora dupa comunicarea rezultatelor si a deciziilor.
Lipsa unei reactii poate fi tradusa printr -o lipsa de motivare sau delasare. Trebuie revenit
asupra aces tor aspecte si vazut de ce este acea lipsa. Este pentru ca evaluarea a fost una atata de
critica si evaluatul a ramas demotivat? Este pentru ca evaluatul este deja demotivate, are o
scadere a performatei si o evaluare care sa ii prezinte acest lucru nu este tocmai de ajutor?
Lipsa evaluarilor sau a unui feedback constant poate crea angajatului parerea de
delasare din partea managerului sau a companiei. Oamenii trebuie sa simta ca sunt apreciati
pentru munca pe care o depun, si nu sunt doar numere intr -un tabel. Faptul ca au parte de
evaluari, fie ele programate sa u ne-programate le arata ca e forturile lor sunt observate, le arata
ca este cineva acolo care are grija ca lucrurile sa mearga bine. Le arata oamenilor ca este
cineva care se preocupa atat de activitatea lor cat si de evolutia lor, si cumva ii face “datori”
fata de acea persoana, sau de companie sa arate ca pot atinge performante.

67
In acest context compania intelege nevoia constanta evaluare si re -evaluare, de a gasi
acel factor motivational de care oamenii au nevoie. Dupa cum am spus si la inceput, oamenii
sunt cea mai de pret resursa a unei organizatii. Tehnologiile se schimba, toata lumea poate
beneficia de ele. Acestea sunt bunuri perisabile. Oamenii in schimb sunt resurse care daca nu
sunt motivati sa ramana sis a evolueze o data cu compania, pot aduce , direct sau indirect
prejudic ii majore acesteia.
Oamenii daca simt ca isi pot indeplini cele mai mari obiective ale lor vor ramane fideli
locului, oamenilor sau companiei care ii ajuta sa isi indeplineasca aceste obiective. Oamenii nu
pleaca de la un loc de munca (in general) doar di n cauza insaftisfactiei necesitatilor, ci pleaca
din cauza conditiilor abuzive, din cauza lipsei de incredere si de satisfactie in munca, si mai
ales, pleaca din cauza lipsei de implinire personala. Daca este sa extrapolam, oamenii pleaca
din cauza lipsei de interes a manageului de a -i stimula sa fie mai buni. Daca ei simt ca sunt
tratati cu mediocritate, le fel, performantele lor vor fi intotdeauna sub standard, mediocre.
Din experienta am observat ca oamenii sunt motivati atunci cand au o menire, atunci
cand simt ca fac parte din ceva mai mare decat propriie lor nevoi sau tel uri, sau depun un effort
pentru a participa in atingerea unui “tel suprem”. Oamenii au nevoie de un adevar obiectiv
atunci cand sunt evaluati. Asta creaza incredere si deschidere. Oam enii au nevoie sa fie
constant provocati pentru a iesi din rutina, pentru a fi creativi, spontani si inovativi. Oamenii au
nevoie de un model demn de urmat in cariera lor, care se ghideaza dupa principii sanatoase, ca
apoi, la randul lor, sa fie si ei acel asi model pentru altii.

68
ANEXA 1
GRILA SALARIZARE AGENT

Salariu
FIX VNL Comision
VNL Comision
Portare
VF/VM Comision
Campanie
Junior Sales
Consultant 300 € 350 0.7 € 0.5 € 0.20 €
daca Realizari > 75% din Target => Comision VNL =
0,5Euro/Eur o
daca Realizari > 125% din Target => Comision VNL =
0,9Euro/Euro

Sales Consultant 350 € 450 0.9 € 0.5 € 0.20 €
daca Realizari > 75% din Target => Comision VNL =
0,7Euro/Euro
daca Realizari > 125% din Target => Comision VNL =
1,1Euro/Euro

Senior Sales
Consultant 400 € 550 1.1 € 0.5 € 0.20 €
daca Realizari > 75% din Target => Comision VNL =
0,9Euro/Euro
daca Realizari > 125% din Target => Comision VNL =
1,3Euro/Euro

MarkUP Comision
Agent pe
mark -up Resemnare Comision
Rese mnare
prag
churn Comision
Agent
<5% 0 150 € 0.20 € <0,5% 75
5,1-9,9% 5% 400 € 0.30 € <0,9% 50
10-19,9% 7% 500 € 0.40 € <1,2% 25
>=20% 11%

Obs : Pentru primul nivel al fiecarui rol, daca Realizari > 75% din pragul 1, se va comisiona cu
0.25Euro/1Euro
Bonus Q1 (martie 2018) : 450RON net, daca agentul semneaza 300Euro VNL si 300Euro
Renewal si 10 unitati freedom; conditii cumulative.

69

Daca AM -ul nu vinde minim 3 produse (office 360, internet) va fi penalizat cu 7%, din veniturile
realizate.
* Comisionul Resemnare, se acorda pentru orice valoare securizata, conform politicii comerciale
Telekom
* Comisionul campanie va fi comunicat trimestrial sau lunar.
* Comisionul portare, se calculeaza si plateste suplimentar.
* Sales consultant poat e sa iasa din baza si sa activeze in afara bazei, clienti T sau not T. Non T
poate sa activeze in SOHO, SME, CORPORATE etc fara nici o restictie., Comisionul not T este
cu 0.2Euro/Euro fata sa valoarea realizata in linie.
* VNL= valoare neta lunara, reprez inta valoarea finala a abonamentului dupa aplicarea tuturor
reducerilor (discount la abonamentul planului tarifar, al extraoptiunii, discount la factura valoric
sau %, luni gratuite etc) si nu include TVA;
* se acorda bonuri de masa ±15RON/zi = 300RON/luna .

Renewal
*downgrade intre < 10% din valoarea initiala a metronetului – valoarea resemnata se plateste
integral
*downgrade intre 10 -20% din valoarea initiala a metronetului – valoarea resemnata se plateste
1/2
*downgrade >20% din valoarea initiala a met ronetului – valoarea resemnata NU se plateste.

Observatii ::
* Comisioanele din grila sunt aferente contractelor pe 2ani.Contributia la target: contrcatele pe
24 luni(36luni), paritatea 1:1; contractele pe 12 luni(18luni), paritatea este 1:2
* dezctivarea Freedom, din orice motive in primele 6 luni, va presupune recalcularea
comisionului, 100% se vor retrage toate comisioanele, inclusiv daca participa la target, si se
calculeaza si la churn.
* retrageri : 4luni – 100% (exceptie freedom); 6luni – 50%; 12lun i -20%.

70
ANEXA 2
Formular evaluare lunara / plan de actiune angajat

ASM mentioneaza fiecare KPI de imbunatatit, actiunile
specifice de atingere a obiectivului, repere, resurse
necesare, termen)

Nume angajat: Nume Angajat
Departament : Vanzari
Manager direct: Manager direct/ Supervizor
Evaluator: Manager direct/ Supervizor
Data evaluarii: 27.10.2010
Obiectiv fisa action plan
(actiune/dezvoltare): Plan Actiune

Obiectiv
KPI de imbunatatit VNL 200 euro +
resemnare 200 euro pana
pe 17 noiembrie 2017
KPI de imbunatatit VNL 270 euro +
resemnare 350 euro pana
pe 31 noiembrie 2017

Actiune Responsabil Resurse Milestones timeline
minim 3 intalniri pe zi Nume Angajat Lista firme
portofoliu zilnic 17.11.2017
/
31.11.2017
pipeline format din minim
10 fime cu peste 50 euro
valoare Nume Angajat Lista firme
portofoliu saptamanal 17.11.2017
/
31.11.2017
raportare zilnica in drive ,
update la 2 zile O2O cu
managerul direct Nume Angajat Raportare
activitate la 2 zile 17.11.2017
/
31.11.2017

71
Semnatura angajat
Semnatura RSM/ASM
Semnatura Responsabil
Resurse Umane

Planul de actiune:
– se va face impreuna cu anga jatul
– se monitorizeaza de catre ASM cu recurenta saptamanala
– dupa agreement -ul initial cu angajatul, planul de actiune se
printeaza si se trimite catre HR
– va dura intre 1 – 3 luni calendaristice
– se va informa intotdeauna conducerea APS in momentul
inceperii planului de actiune
– la finalul planului de actiune, SM -ul va face un rasport si va
decide calificativul final

Evaluare si actiuni viitoare:
Actiune Responsabil Evaluator Rezultat Milestones timeline
minim 3 intalniri pe
zi Nume
Angajat Manager
direct 2.3 intalniri zilnic 17.11.2017
/
31.11.2017
pipeline format din
minim 10 fime cu
peste 50 euro
valoare Nume
Angajat Manager
direct 15 firme cu peste 50
euro valoare saptamanal 17.11.2017
/
31.11.2017
raportare zilnica in
drive , update la 2
zile 1-2-1 cu
managerul direct Nume
Angajat
Manager
direct Rraportarea si 1 -2-1
s-a facut conform
planul areat
la 2 zile
17.11.2017
/
31.11.2017

Comentarii

La nivelul angajatului s -a observat o imbunatatire a activitatii sale in urma di scutiilor purtate si
constientizarii sale in ceea ce priveste atingerea obiectivelor. Numarul de vizite zilnice a crescut de la
1.5 in medie pe saptamana la 2.3 – cu toate ca nu s -a atins media dorita, este de apreciat
imbunatatirea.

Am observat o creste re semnificativa – 150% fata de target a numarului firmelor cu care angajatul
este in discutie si de acolo o crestere cu 200% a valorii estimate de semnare.

72

Atingerea target -ului pentru idicatorul de performanta VNL (new sales) din pacate nu a fost atins , cu
toate ca exista discutii deschise cu o foarte mare probabilitate de concretizare pe viitorul apropiat.

Atingerea target -ului pentru resemnare in schimb a fost depasit cu 70% (total 170%) din obiectiv si
inca mai sunt discutii in curs.

Recomandari:

Angajatului i s -a recomandat o mai buna structurare a activitatii zilnice conform planului intern si un
focus mult mai mare pe target -ul de VNL. Este de apreciat cresterea semnificativa a target -ului de
renewal cu aditii semnificative pe cont uri. Ca si atitudine, angajatul trebuie sa faca mai mult "push"
pe servicii noi si sa abordeze o tactica a impachetarii acestora cu cele deja existente, prin gasirea de
noi nevoi ale clientului. De remarcat deasemena ca in discutiile la care am participat s -a observa t o
imbunatatire a dialogului si a crearii unei relatii cu clientul, ceea ce pe viitor va duce la o colaborare
de succes.

Ramane sa se continue evaluarea performantelor angajatului si in urmatoarele 2 luni pentru a vedea
imbunatatiri. Angajatul va dispune ca si pana in prezent de sustinerea managerului direct si
indrumarea supervizorului daca este nevoie.

Pentru urmatoarele doua luni angajatul isi asuma responsabilitatea indeplinirii target -ului de VNL
conform criteriilor mentionate si isi asuma atingere a unei medii de peste 90% fata de target de
vanzare noua in acest trimestru.

Semnatura angajat
Semnatura ASM / Evaluator
Semnatura RSM/ASM /
Supervizor
Semnatura Responsabil
Resurse Umane

73
Bibliografie

Adams , J. S., noiembrie (1963 ) – Toward an Underst anding of Equity, Journal of Abnormal
and Social Psychology,
Armstrong, M, (2003) – Managementul resruselor umane – manual de practica,
Codex, Bucuresti
Bontas, D. (2008) – Managementul resurselor umane, Bacau – Editura
Universitatii George Bacovia
Cole , G.A. , (2000) – Managementul personalului , Bucuresti, Codecs
Jaba, O., si Nita, V., (2000 ) – Economia și gestiunea întreprinderii: Studiul funcțiilor
întreprinderii – Editura Universității" Alexandru Ioan Cuza"
Heider , F., (1958 ) – The Psychology of Interpersonal Relations, John Wiley
and Sons,
Hersberg, F., B. Mansner, B. B. Synderman , (1959 )
– The Motivation at Work", Chapman and Hall,
Hudor P, Munteanu R. (2002 ) – Managementul resurselor umane, Ed. Focus, Petrosani,
Locke , E. A. , (1968 ) – Towards a Theory of Task Motivation and Incentives,
Organizational Behavior and Human Performance, vol. 3,
Manolescu , A. ( 1995 ) – Managementul resurselor umane , Ed. Didactica si
Pedagogica , Bucuresti,
Manolescu , A. (1998) – Managementul resurselor umane, Ed. Rai, Bucuresti,
Maslow, H, ( 1943 ) – A Theory of Human Motivation, Psychological Review,
iulie;
Maslow, H, ( 1987 ) – Motivation and Personality, Editia a 3 -a, Harper & Row
Porumb , E., (2001) – Management ul resurselor umane, Ed. Fundatia pentru
Studii Europene, Cluj -Napoca,
Vroom , V. H. , (1964 ) – Work and Motivation, Wiley,
Zabrautanu , A. (2014 ) – Managementul resurselor umane, Editura Alma Mater –
Bacau

74
Zorlentan , T., Burdus , E., Caprarescu , G., (1998 ) – Manage mentul organizatiei -, Ed.
Economica, Bucuresti

Referinte Web:

http://www.academia.edu
www.scritub.ro
www.aps.ro
http://www.businessmagazin.ro/business -hi-tech/it/un -clujea n-de-38-de-ani-a-construit -o-
afacere -de-5-milioane -de-euro-cu-300-de-angajati -si-birouri -in-doua -tari-14132564