UNIVER SITATEA DE MEDICINĂ, FARMACIE, ȘTIINȚE ȘI TEHNOLOGIE [615899]
UNIVER SITATEA DE MEDICINĂ, FARMACIE, ȘTIINȚE ȘI TEHNOLOGIE
DIN TÂRGU -MUREȘ
FACULTATEA DE INGINERIE
DEPARTAMENTUL: Ingi nerie Industrială și Management
PROGRAM DE STUDII DE LICENȚĂ: Inginerie Economică Industrială
PROIECT DE DIPLOMĂ
CONDUCĂTOR ȘT IINȚIFIC ABSOLVENT: [anonimizat]
2019
UNIVERSITATEA DE MEDICINĂ, FARMACIE, ȘTIINȚE ȘI TEHNOLOGIE
DIN TÂRGU -MUREȘ
FACULTATEA DE INGINERIE
LUCRARE DE DIPLOMĂ
Candidat: [anonimizat] __
Program de studii de licență: Inginerie Economică Industrială Anul absolvirii : 2019
Coordonator științific: Viza facultății
Șef lucr. dr. ing. Bucur Mihaela
a) Tema lucrării de diplomă : Analiza SMED pe sertizare în cadrul unei companii din
domeniul automotive
b) Problemele principale tratate:
Procesul de sertizare
Analiza SMED a procesului de sertizare
Optimizarea procesului de sertizare
Aplicarea met odelor Lean
c) Bibliografia recomandată:
1. Carabulea, A., Rușitoru, Optimizarea conducerii sistemelor industriale, Editura
Didactică și Pedagogică, Craiova, 1976;
2. Crăciunescu, V., Epuran, M., Metodele de optimizare a folosirii utilajelor, Editura
Politică Bucu rești, 1975;
3. Moldovan, L., Managementul calității, Editura Universității Petru Maior, Târgu Mureș,
2011 ;
4. România, C., Lean Manufacturing – metode pentru reduce rea costurilor, Socrates &
Leondardo da Vinci, București, 2012 ;
5. Șoaită, D., Optimizarea proceselo r tehnologice, Editura Universită ții Petru Maior, Târgu
Mureș, 2001;
d) Termene obligatorii de consultații: Săptămânal
e) Locul și durata practicii: S.C. Hirschmann România S.R.L.
180 de ore în perioada 20.02.2019 – 30.05.2019
Primit tema la data de: Mai 2018
Termen de predare: 21.06.2019
Semnătura Director Departament Semnătura coordonatorului
Semnătura candidat: [anonimizat]:
UNIVERSITATEA DE MEDICINĂ, FARMACIE, ȘTIINȚE ȘI TEHNOLOGIE
DIN TÂRGU -MUREȘ
FACULTATEA DE IN GINERIE
DEPARTAMENTUL: Inginerie Industrială și Management
PROGRAM DE STUDII DE LICENȚĂ: Inginerie Economică Industrială
PROIECT DE DIPLOMĂ
Analiza SMED pe ser tizare în cadrul
unei companii din domeniul
automotive
CONDUCĂTOR ȘT IINȚIFIC ABS OLVENT
Șef lucr. dr. ing. Bucur Mihaela Ogrean Sergiu Adrian
PROMOȚIA
2019
Ogrean Sergiu Adrian 2019
CUPRINS
REZUMAT ÎN LIMBA ENGLEZĂ ………………………….. ………………………….. ………… 1
ARGUMENT ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 2
CAPITOLUL I
CONCEPTUL DE OPTIMIZARE A PROCESELOR – abordare teoretică ………. 3
1.1 Istoric al abordării științifice a problemelor tehnologice ………………………….. …… 3
1.2 Optimizarea proceselor ………………………….. ………………………….. ……………………. 3
1.2.1 Conceptul de sistem tehnologic ………………………….. ………………………….. … 4
1.2.2 Tipuri, factori și nivele de optimizare a proceselor tehnologice …………….. 5
1.2.3 Criterii de optimizare a proceselor tehnologice ………………………….. ……….. 6
1.2.4 Etapele și metodele de elaborare a deciziilor ………………………….. ………….. 7
1.3 Sistemul informațional asociat proceselor tehnologice ………………………….. …….. 8
1.4 Întreprinderea industrială ca sistem de producție ………………………….. …………….. 9
1.4.1 Componenta proceselor de producție și definiția producției ………………… 10
1.4.2 Tipuri de producție ………………………….. ………………………….. ……………….. 11
1.5 Conceptul conducerii sistemelor de producție ………………………….. ……………….. 12
CAPITOLUL II
METODE DE OPTIMIZA RE ȘI ÎMBUNĂTĂȚIRE ………………………….. ………….. 13
2.1 Single Minute Exchange Of Die (SMED) – Schimbarea fabricației în mai puțin
de 10 minute ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 13
2.2 Lean Manufa cturing ………………………….. ………………………….. ………………………. 16
2.3 Metode Lean Manufacturing ………………………….. ………………………….. …………… 18
2.3.1 Managementul vizual ………………………….. ………………………….. …………….. 18
2.3.1.1 Andon ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 19
2.3.2 Metoda 5S ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 19
2.3.3 7 MUDA ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 22
2.3.4 PDCA (Plan, Do, Check, Act) (Ciclul lui Deming) ………………………….. .. 23
2.3.5 Program de Îmbunătățire Continuă ………………………….. ………………………. 25
2.3.6 Sistemul Kanban – Pull System (Flux Tras) ………………………….. …………. 26
2.3.7 Diagrama Spaghetti ………………………….. ………………………….. ………………. 27
2.3.8 Brainstorming („stoarcere de creier” asupra rezultatelor și ide ilor) ………. 29
CAPITOLUL III
APLICAREA METODEI SMED PE PROCESUL DE SERTIZARE ÎN
HIRSCHMANN ROMÂNIA ………………………….. ………………………….. …………………. 30
Ogrean Sergiu Adrian 2019
3.1 Prezentare Hirschmann Automoti ve ………………………….. ………………………….. … 30
3.1.1 Hirschmann România ………………………….. ………………………….. ……………… 31
3.1.2 Produsele Hirschmann ………………………….. ………………………….. ……………. 32
3.1.3 Misiune și principii, viziune, valori ………………………….. ………………………. 32
3.1.4 Clienții Hirschmann ………………………….. ………………………….. ……………….. 34
3.2 Analiza SWOT a companiei Hirschmann România ………………………….. …………. 35
3.3 Sistemul de producție Hirschmann ………………………….. ………………………….. ……. 36
3.4 Sistemul de calitate Hirschmann ………………………….. ………………………….. ………. 36
3.5 Sistemul de logistică Hirschmann ………………………….. ………………………….. …….. 38
3.6 Procesul tehnologic de sertizare ………………………….. ………………………….. ……….. 39
3.6.1 Cablul sau conducătorul izola t ………………………….. ………………………….. ….. 41
3.6.2 Terminalul ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 41
3.6.3 Aplicatorul ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 42
3.6.4 Mașina de se rtizare ………………………….. ………………………….. ………………….. 43
3.6.5 Echipament pentru dezizolare conductori ………………………….. ……………….. 44
3.6.6 Procedura de sertizare ………………………….. ………………………….. ……………… 45
3.6.7 Cerințe de calitate pentru sertizare ………………………….. …………………………. 47
3.7 Analiza SMED pentru procesul de sertizare ………………………….. …………………… 48
3.7.1 Identificarea, determinarea și documentarea activităților efectuate în timp ul
schimbărilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 52
3.7.2 Diagrama Spaghetii ………………………….. ………………………….. …………………. 58
3.7.3 Transformarea activităților Interne în activități Externe ………………………… 60
3.7.4 Identificarea de MUDA (risipă) ………………………….. ………………………….. … 66
3.7.5 Identificarea optimizărilor în activitățile Interne ………………………….. ……… 67
3.7.6 Identificarea optimizărilor în activitățile Ext erne ………………………….. …….. 72
3.7.7 Identificarea optimizărilor 5S ………………………….. ………………………….. …… 73
3.7.8 Rezumatul analizei SMED pe sertizare privind timpii de schimbare ………. 74
CONCLUZII ȘI PROPUNER I ………………………….. ………………………….. ……………… 75
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 76
OPISUL ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 78
Ogrean Sergiu Adrian 2019
1
REZUMAT ÎN LIMBA ENGLEZĂ
This project has its subject the analysis of SMED on the crimping process carried
out within Hirschmann Romnaia. SMED is the acronym of a single change of Die.
The project is structured on 3 chapters , which contain several subchapters.
In the first Chapter One approached general theoretical issues r egarding the
concept of process optimization.
In Chapter Two I studied the SMED analysis in detail from a theoretical point of
view, but I also considered the Lean methods I used in this analysis, among which I
mention the most used and effective in this analysis, namely: 5S method, spaghetti
diagram, management visual, PDCA, 7 MUDA, continuous improvement, Kanban but
also Brainstorming, which has had a benefit in order to think and organize this analysis.
In Ch apter Three we have developed and applied th e SMED method for the
crimping process at Hirschmann Romania, with the help of a project team, which was
attended by both engineers and Lean coordinators.
This case study of the SMED analysis was conducted over a period of change in
team choices, this bei ng the change of indicator with the change of applicator and knife
kit. At the same time, we decided to look at three different shifts, namely the Blue shift,
Gray shift and Green shift. We chose to analyze these three shifts because in this way
we were ab le to determine all the activities that adjusters usually perform during
landmark changes. The purpose of this analysis was to reduce the time to change
landmarks as the name says. In order to be able to optimize , we transformed the activities
that enabled it from internal activities into external activities. We also identified wastes
that were quite common and met each shift.
In the end, these have led to various methods of waste reduction by the creation
of dev ices, and through the implementation of trai ning courses, we have also managed
to reduce the time of internal activities made by adjusters, activities that could not be
transformed.
This project was able to be completed within 3 months. Along with the whol e
project, after implementation, we have cal culated and found an improvement in change
times. These are centralized into a final care table to highlight optimizations.
At the end of the paper I made the conclusions of this project and also , proposals
for future improvements that the company can impl ement for improved productivity and
quality.
The bibliography used is specialized in this field , according to which I have
managed to approach and analyze all possibilities for improvement.
Ogrean Sergiu Adrian 2019
2
ARGUMENT
“Un inginer autentic se mobilizează reușind să soluț ioneze probleme într -un timp
foarte scurt.” – Michelle Rosenberg
Compania trebuie să își cunoască punctele tari și slabe, oportunitățile și
amenințările pentru a putea răspunde oricărei provocări.
Consider c ă această lucrare care face referire la analiza SMED, are ca scop
îmbunătățirea și optimizarea procesului de sertizare din punct de vedere a timpului și a
muncii, în activitățile de schimbare a reperelor de produse.
Sistemul SMED este cel mai eficient în a tingerea obiectivului “Exact -în-Timp”
a producției. Cei mai mulți oameni cred că o schimbare , care spre exemplu durează patru
ore nu ar putea fi redusă niciodată la doar trei minute.
Lucrarea prezentată este structurată pe trei c apitole, fiind reprezentată din
capitolul I privind no țiunile teoretice de bază a Conceptelor de optimizare a proceselor,
urmat de capitolul II care aduce în evidență baza teoretică în ceea ce privește Metodele
de optimizare și îmbunătățire folosite în tem a abordată, iar în capitolu l III fiind abordată
Analiz a SMED a procesului de sertizare în cadrul unei companii din domeniul
automotive.
În prezenta lucrare , am realizat un studiu de caz cu privire la analiza SMED în
cadrul companiei de automotive, procesul pe care am efectuat aceast ă analiză, a fost ales
deoarece acesta este unul special, iar schimbările de repere au loc frecvent, totodată
numărul mașinilor care efectueze acest tip de proces este unul destul de ridicat, astfel
compania nu își mai putea perm ite pierderea unui număr ma re de minute ce se pierdeau
în procesele de schimbare.
La sfârșitul lucrării, fiind precizate anumite concluzii dar și propuneri în urma
realizării acestei analize, care reflectă viitoare îmbunătățiri companiei amintite mai sus.
Acest proiect de optimizare va putea prezenta un model pentru proiectele viitoare
de acest tip, care vor fi prezente în activitatea din cadrul companiei.
Modelele, structura dar și ideile folosite în prezenta lucrare, pot fi utile și dincolo
de acest domeniu, în oricare domeniu al p roducției de bunuri sau chiar servicii.
Bineînțeles, mereu este și va fi loc pentru mai mult si mai bine, deoarece această
temă, problematică a optimizărilor prezintă o plajă foarte largă și complexă de metode,
structuri, modele, tehnologii.
Așadar, consi der că prin această analiză SMED efectuată asupra acestui proces
special , anume sertizarea, am reușit împreună cu echipa de pro iect a ne atinge scopurile
propuse inițial.
Ogrean Sergiu Adrian 2019
3
CAPITOLUL I
CONCEPTUL DE OPTIMIZARE A PROCESELOR – abordare teoretică
1.1 Istori c al abordării științifice a problemelor tehnologice
În decursul timpului, creația tehnologică a dus la rezultate care se limitau la intuiți
excepționale si individuale. Abordarea problemelor de tehnologie au apărut în timpurile
moderne datorită lui F.W.T aylor, acesta demonstrând eficiența și necesitatea pentru a
putea studia procesele de muncă.
În general, cunoașterea fenomenelor tehnice a cunoscut trei etape :
• Etapa cunoașterii empirice -bazată numai pe experiență;
• Etapa cunoașterii intuitive -bazată pe obs ervarea fenome nului și dobândirea
unor cunoștințe teh nice;
• Etapa cunoașterii științifice -bazată pe rațion ament și calcul; [21]
Taylor a inițiat primele experiențe de optimizare a proceselor de așchiere care au
fost efectuate la început pe un strung carusel . În urma cercetărilor realizate pe baza
optimizărilor a stabilit unele corelații , a unor factori de așchiere precum și variab ilele
unui strung care duc la diferite influențe a întregului proces de așchiere. Așadar, Taylor
a luat în calcul doar metoda de l ucru, nu și procesul tehnologic.
Știința contemporană se deosebește de ce a a secol ului trecut, înainte de toate, prin
aceea că ea nu se mai limitează numai la acumularea experienței și la generalizări, la
stabilirea unor teorii și legi ca scop în sine, ci merge pe linia descoperirii căilor ce duc
în mod mijlocit sau nemijlocit la modifi carea radicală a realității înconjurătoare în
folosul oamenilor. Cunoașterea cât mai profundă a acestor căii deschide perspective
uluitoare în domeniul realizărilor practice. [2]
Cercetările științei dau astăzi rezultate sub forma unor schimbări calitative a
avansărilor în producție dar și în tehnică, pentru care se cheltuiesc timp, energie,
mijloace materiale și financiare tot mai mari.
Dezvoltarea și perfecționarea industri ei de cele mai multe ori a fost cauzat ă de
îmbunătățirea tehnicii de prod ucție, iar astăzi știința teoretică ia măsuri tot mai mari în
evoluția unor noi ramuri în industrie.
În epoca contemporană, știința îndeplinește un rol foarte important în pregătirea
forțelor de producție datorită faptului că își menține caracterul de formă a conștiinței
sociale.
Știința s -a transformat într -o forță directă de producție, această fiind activitate
practică, tehnică, economică, experimentală, organizatorică -managerială, intrând direct
în domeniul producerii bunurilor materiale sau a serviciilor, dar și direct în ceea
spirituală.
1.2 Optimizarea proceselor
Ca definiție , despre optimizarea proceselor și echipamentelor tehnologice, se
poate spune că este activitatea (în acelaș i timp și disciplina) prin care sunt analizate
posibilitățile tehnologice de realizare a unui produs, în s copul luării acelor decizii
(optime), care c u eforturi minime să asigure beneficii economice maxime – în condițiile
asigurării produsului un nivel de calitate impus . [20]
Ogrean Sergiu Adrian 2019
4
O asemenea știință este și “Optimizarea proceselor tehnologice ” (O.P.T) , care
este o știință praxiologică . Acest termen a fost utilizat pentru prima dată de c ătre
sociologul francez Espinas în anul 1880, într-un articol despre bazele t ehnologiei. [21]
Explicația praxiologiei face referire la logica activității ra ționale, folosind ca
termini precum: mijloc, metoda, scop, acțiu ne, siguranță, eficiență, productivitate,
termini numiți categorii praxiologice .
În categoriile amintite, praxio logia stabilește unele principii praxiologice de
comportare, care se pot aplica în orice domenii de activitate. Aici putem amintii de cele
mai multe ori cel mai utilizat principiu și anume principiul economicității sau principiul
gospodării raționale. Prin cipiul se realizează când își atinge scopul într -un grad maxim
cu o cheltuială dată de către mijloacele implicate . Acest principiu poartă denum irea de
principiul efectului maxim sau productivității maxime . Mai poate fi definit și ca
principiul cheltuielilo r minime ori principiul economicității mijloacelor. În acest caz
realizarea obiectivului se obține cu cheltuieli minime de mijloace, iar cele două principii
sunt echivalente.
Principiile praxiologice pot fi rezolvate numai atunci când scopul și mijlocele de
acțiune sunt cuantificate si au un caracter de cantitate sau cel puțin de măr ime, deci
optimizarea mijloacelor de acțiune constă în ma ximizarea gradului de atingere a
scopului sau minimizarea cheltuielilor de mijloace.
Așadar, ajutorul inginerului de p roducție sunt cunoștințele teoret ice și practice în
domeniul procedeelor, metodelor și mijloacelor tehnologice, astfel încât, inginerul a re
posibilitatea de a indica în mod optim posibilitățile ce pot fi căutate pentru rezolvarea
problemelor ce se ridică î n fabricarea ș i proiectarea diferitelor produse și întreținerea
echipamentului tehnologic .
Necesitatea optimizării echipamentelor și proceselor tehnologice este explicată
prin existența unor metode și procedee tehnologice, unde se poate impune deciderea
celui mai optim proces tehnologic.
1.2.1 Conceptul de sistem tehnologic
Ideea de sistem în tehnol ogie nu e nouă, a pus -o în evidență Taylor care spunea:
“în trecut omul era principalul atu, în viitor acest atu va fi sistemul ”. [21]
Folosindu –se noțiunile curent e din teoria sistemelor, un sistem tehnic se poate
defini ca un ansamblu structurat de elemente legate între ele prin relații bine stabilite,
care permite realizarea unui scop (funcții) definit în prealabil prin intermediul unui
plan. [21]
Sistemul tehnic este constituit din anumite piese de mașini , a unui produs
asamblat, care se caracterizează prin proprietăți noi și funcții , care nu există la piesele
separate.
Într-un sistem tehnic întâlnim trei elemente esențiale, și anume:
• scop;
• structură;
• flux al inf ormației energiei și materialelor.
Scopul constituirii sistemului reprezintă realizarea calității formei, dimensiunile,
suprafețelor unor piese care sunt montate într -un anumit mod, acesta garantând un
ansamblu cu posibilități bine determinate.
Ogrean Sergiu Adrian 2019
5
Unul din criteriile care joacă un rol importa nt din clasificarea sistemelor este
timpul. Atunci , dacă unui sistem care este format din elemente, valori caracteristice și
relațiile aferente se modifică în timp, sistemul va lua forma unui sistem dinamic , iar daca
acestea rămân la valorile constante sis temul va devenii static .
Funcțiunea sistemului poate fi exprimată parametric și cantitativ și transformă
mărimile de intrare în mărimi de ieșire, acestea sunt exprimate sub formă de ecuații.
Structura sistemului se bazea ză pe elemente cât și pe relații, acesta este constituit
din subsisteme și relații existente între subsisteme. Aici se poate pune în evidență
structura configurației și structura procesului.
Structura configurației scote în evidență gru parea subsistemelor având în vedere
locul lor în sistem, iar structura procesului reprezintă corelația dintre timp a relațiilor
dintre subsisteme.
Prin sistem tehnologic de prelucrare se va înțelege ansamblul compus din mai
multe elemente de echipament te hnologic – de așa m anieră încât acesta să fie capabil
de a realiza un proces de prelucrare printr -un anumit procedeu de prelucrare . [21]
1.2.2 Tipuri , factori și nivele de optimizare a proceselor tehnologice
Un punct de vedere, dar nu singurul, consideră că un proces tehnologic poate fi
optim numai atunci c ând este format din operații optime, adică optimul procesului
tehnologic este un optim de structură. [21]
La optimizare tehnologică putem distinge două tipuri în funcție de diferite etape
ale proiectării tehnologice și anume :
• Optimizarea parametrică
• Optimizarea structurală
Optimizarea parametrică reprezintă valoarea numerică optimă a parametrilor
tehnologici pentru un traseu tehnologic și a operațiilor, iar acești parametrii pot
fi:parametrii geometrici ai sculei așchietoare, parametrii regimului de așchiere.
Optimizarea structurală reprezintă itinerariul tehnologic optim, fiind ca element
al procesului tehnologic, a utilajelor, a schemelor de orientare, în vederea prelucrărilor
pe mașini unelte.
Factorii de optimizare a folosir ii utilajelor formează un sistem unitar, în cadrul
căruia aceștia se intercondiționează, iar menținerea echilibrului și corelațiilor între
factori presupune un permanent proces de reglare, care nu se poate realiza în condiții
bune decât pe baza cunoașterii conținutului și comportamentului fiecărui factor și a
legăturilor lui cu ansamblul elementelor sistemului. [7]
Prin nivelele de optimizarea a proceselor tehnologice se înțelege activitatea de
optimizare a diferiților parametri care fac parte dintr -un pro ces, în condițiile în care au
fost precizate echipam entele folosite dar și traseul tehnologic.
Optimizarea unui întreg proces tehnologic se poate lua în calcul, da că sunt
implicate rezolvările tuturor problemelor auxiliare precum: succesiune tehnologică
optimă, SDV -uri optime, reglajele la dimensiune, etc. Această activitate vizează o
complexă optimizare a unui proces tehnologic.
Avându -se în vedere etapele de proiectare și realizare, precum și anumite n ivele
și direcții de rezolvare a problemei optimizăr ii, optimizarea proceselor tehnologice poate
fi făcu tă în următoarele două moduri esențiale: [21]
• Optimizarea internă a proceselor tehnologice
Ogrean Sergiu Adrian 2019
6
• Optimizarea externă a proceselor tehnologice [21]
Există o legătură strânsă între cele două modalități de optimiz are, pentru că
optimizarea internă se bazează pe cea externă, d eoarece optimizarea externă este mai
complexă iar aceasta oferă informații celei interne. Trebuie a vut în vedere că cele mai
multe date care sunt folosite în cazul optimizării externe, sunt obț inute după ce s -au
realizat mai multe teste tehnologice.
Problema optimizării proceselor nu face parte din categoria celor cu o soluție
ușoară, ea fiind o proble mă destul de complexă , indiferent de metoda aleasă pentru
optimizare. Acest lucru presupune pr elucrarea unui volum mare de diferite informații
tehnico – economice, lucru care a condus la aplicarea unor metode mai complexe de
prelucrare a datelor.
Necesitatea optimizării proceselor este justificată astfel :
• prin perfecționare se pot îmbunătății carac teristicile de precizie și calitatea
produselor ;
• varieta tea de procedee tehnologice determină cea mai corespunzătoare metodă
de optimizare ;
• avantajele economice pot fi obținute doar în cazul utilizării unor tehnologii și
unei organizări corespunzătoare.
1.2.3 Criterii de optimizare a proceselor tehnologice
Optimizarea unui proces tehnologic se face în mai multe criterii implicite sau
explicite, aceste criterii sunt urmărite în activitatea de optimizare a proceselor, și anume:
• calitatea – este dată de anumite ca racteristici ale unui prod us, precum toleranțe
de fabricație, finisarea suprafețelor ori chiar compoziția chimică ;
• performanțe – face referire la comportarea produsului sau serviciului, de exemplu
în siguranță, în bună funcționare , interschimbabilitate, et c.;
• costuri – sunt obținute în procesul proiectat și realizat;
• flexibilitate – este prezent în orice plan sau proiect având în vedere gradul de
adaptabilitate a utilajelor și echipamentelor la eventualele schimbări de produs;
• productivitate – se exprimă p rin raportul dintre producție și factorii care au
legătură cu producția ;
• timp – această ca racteristică a procesului tehnologic include durate de exploatare,
cicluri de fabricație sau ritmul liniei tehnologice.
Conform criteriul ui economic realizarea unei o ptimizări a proceselor trebuie să
se poată efectua cu cheltuieli minime, energie și materiale obținute cu cost redus.
Criteriul tehnic trebuie sa fie în conformitate cu procesul tehnologic optim care
realizează cerințele privitoare la caracteristicile ceru te pentru produse, precum: forme
geometrice, precizia dimensiunilor, calitatea suprafețelor, etc.
Proiectarea structurală a proce selor tehnologice de prelucrare mecanică se face
după ce în prealabil s -a analizat atent documentația tehnică a produsului (con trolul
tehnologic al desenului de execuție) care urmează a fi fabricat, după următoarea
succesiune : [21]
• stabilirea metodei de organizare și stabilirea tipului de producție ;
• organizarea producției ;
Ogrean Sergiu Adrian 2019
7
• efectuarea și analiza operațiilor tehnico -economice și sta bilirea succesiunii
acestora;
• stabilirea schemelor de orientare și fixare și rezolvarea erorilor care pot să apară ;
• normări teh nice efectuate ;
• determinarea echipamentului necesar ;
• alegerea variantei optime din punct de vedere economic.
Așadar aspectele men ționate mai sus treb uie rezolvate fiecare în parte pentru
stabilirea operațiilor si fazelor necesare în găsirea unui optim a pr ocesului tehnologic.
1.2.4 Etapele și metodele de elaborare a deciziilor
Soluția optimă este prezentată de omologarea unei acțiuni pe calea deciziei ce se
desfășoară pe mai multe faze și planuri , acesta asigură alegerea variantei posibile.
Principalele etape ale procesului decizional sunt: formularea și analiza
problemei; documentarea și informarea; stabilirea criteriilor și a obiectiv elor;
identificarea variantelor și determinarea rezultatelor; alegerea soluției optime; adaptarea
strategiei de acțiune pentru traducerea în fapt a deciziei. [6]
Fig.1 Etapele de desfășurare a procesului decizional1
Problema deciziilor poate fi abordată prin mai multe metode , și anume:
• metode comparative
• metode tradiționale
• metode de optimizare
Alegerea unei decizii este legată de stabilirea unui criteriu , în funcție de evalua rea
consecințel or. Judecarea fiecărei etape este stimulată de o analiză în det aliu a acestui
proces ce face posibilă reducerea erorii.
1 Ciolan, I., Optimizarea deciziilor de investiții , Editura Academiei Republicii Socialiste Romania, București,
1975.
Ogrean Sergiu Adrian 2019
8
1.3 Sistemul informațional asociat proceselor tehnologice
Prin sistem informațional asociat optimizării proceselor tehnologice trebuie
înțeles ansamblul informațiilor, surselor și nivelelor consumatoar e, canalelor de
circulație, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor, astf el structurat încă
să permită ca prin intermediul unor reguli și aplicarea unor metode să se obțină decizia
tehnologică optimă . [21]
Informațiile sunt asigurate prin st area, unitatea și comportarea sistemului proces
tehnologic , iar fluxului informațional în optimizarea proceselor i se acord ă cea mai mare
atenție. Acest proces trebuie dezvoltat într -un sistem în care să permită găsirea soluțiilor
optime. În loc de încercă rile practice care pot fi anevoioase , să se găsească un al t model
a sistemului tehnologic , din care să se decidă componentele optime căutate, iar acest
model trebuie considerat la nivel informațional asigurându -se colorația dintre
informațiile care au un c aracter economic și tehnic din cadrul activității de optim izare ,
printr -un sistem informațional asociat.
Mijloacele de transmitere a sistemului sunt oamenii, dar și tehnologi proiectanți
care sunt ajutați de metode de calcul, procedura fiind manuală , tot o dată și metodele și
regulile sistemului sunt folosite de t oți tehnologi i cu pregătire si experiență profesională,
toate acestea având un rol important. Canalele de circulație se referă la modul în care
tehnologul preia informația și o transmite spre preluc rare.
Importanța informației într-o activitate de optimizare a proceselor t ehnologice
rezultă și din faptul că optimizarea reprezintă una dintre componentelor procesului de
conducere a activității tehnologice (și nu numai), iar informația reprezintă ingred ientul
oricărei decizii. [20]
Sistemul informațional trebuie să poată garanta informațiile necesare pentru
satisfacerea optimă a procesului de fundamentare în luarea și controlul deciziilor. Tot
odată un sistem informațional trebuie sa fie capabil să îndep linească cerințele
utilizato rului și nu utilizatorul să fie nevoit să adopte serviciile oferite de un asemenea
sistem.
După stabilirea deciziei optime, aplicarea se face prin intermediul operatorului
uman, și putem spune ca avem de a face cu o optimizare î n circuit deschis sau optimizare
externă .
Fig.2 Optimizarea externă2
Când decizia optimă este aplicată procesului în mod automat, bineînțeles prin
intermediul unui element de funcționare automată – în timp real, avem de a face cu o
optimizare în circuit închis sau optimizare internă. [21]
2 Șoaită, D., Bazele optimizării proceselor tehnologice din construcții de mașini , Editura Universit ății Petru
Maior, Târgu Mureș, 1996.
Ogrean Sergiu Adrian 2019
9
Decizia optimă se aplică în mod automat prin intermediul unui element de
funcționare automată, în timp real, atunci avem de a face cu o optimizare în circuit închis
sau optimizare internă .
1.4 Întreprinderea industrială ca sistem de producție
O întreprindere industrială ca sistem este un ansamblu format din oameni, mașini
și alte resurse cu organizare informațională și decizională proprie, acționând în sensul
îndeplinirii unor scopuri bine definite, acestea având următoare le caracteristici:
• este un sistem teh nic și socio -economic complex;
• este un sistem dinamic;
• este un sistem deschis;
• este un sistem relativ stabil;
• este un sistem autoreglabil și autoorganizabil. [21]
Prin urmare, procesul (sistemul) de producție a unei s ocietăți comerciale
reprezintă un sistem complex, care cuprinde în componența sa o seamă de elemente și
subsisteme a căror acțiune este subordonată unui singur scop: obținerea cantității
necesare (planificate) de produse finite cu cele mai mici cheltuieli. [20]
Scopul unei întreprinderi este realizarea produselor finite , unde intrarea
sistemului este formată din informații, energie, materiale, iar ieșirea rezultată fiind
constituită din produse finite și informații.
În analiza structurii procesului de pro ducție al unei întreprinderi se observă că
acesta este format dintr -un proces tehnologic de bază, procese de deservire și procese
auxiliare.
Fig.3 Sistem de producție3
Activitățile de organizare a producției, aprovizionare cu materii prime și
materiale , activități de marketing, activități admin istrative și financiar – contabile, toate
fac parte din sistemul de producție.
3 Șoaită, D., Optimizarea proceselor tehnologice , Editura Universității Petru Maior, Târgu Mureș, 2001.
Ogrean Sergiu Adrian 2019
10
În societatea comercial ă prezentată ca sistem, rezultă o concluzie a procesului
tehnologic de fabricație, cum că acesta este un subsis tem de bază în jurul căruia
gravitează toate celelalte subsisteme.
1.4.1 Componenta proceselor de producție și d efiniția producției
Orice unitate de pr oduc ție are ca obiectiv principal producerea de bunuri
materiale și servicii care se realizeaz ă prin desf ășurarea unor procese de produc ție. [4]
Obiectivul principal în cadrul unei întreprinderi de producție îl reprezintă
prestarea de servicii, executarea de lucrări și producerea de bunuri materiale, aceast ă
activitate formează o funcțiune de bază, într-o întrepri ndere.
Activitatea de producție reprezintă desfășurarea procesul de producție, cu alte
cuvinte, acest proces formează în general efect uarea asupra obiectelor muncii de către
angajați în vederea transformării în bunuri materiale, ce sunt necesare în întrep rindere.
Acestea ducând la două aspecte și anume:
• sub aspect tehnico -material – reprezintă combinarea factorilor de producție prin
realizarea de bunuri de servicii sau materiale
• sub aspect social – reprezintă ansamblul de relații în care participanții der ulează
activitatea lor în obiectul muncii
Producția reprezintă acea activitate social ă în care factorul uman cu ajutorul
mijloacelor de producție exploatează și modific ă elementele din natur ă, în vederea
realizări de bunuri materiale sau prestării de servi cii. Conținutul activității de producție
într-o întreprindere industriala are un carac ter complex cuprinzând pe lângă fabricația
propriu -zisa și o serie de alte activit ăți legate de aceasta: controlul calității , întreținerea
și repararea echipamentelor, tr ansportul intern si depozitarea, dar și concepția și
proiectarea produselor, cercetare a etc. [15]
Producția în unități este reprezentată de indicatori care precizează tipuri, modele
și variante a volumul ui de produ cției. Produsele care fac parte din domen iul de activitate
al unei societăți comerciale aparțin unui nomenclator ce se încadrează într -o anumită
clasă.
Produsul într-o întreprindere formează obiectul producției inclus în
nomenclatorul de produse din procesul de producție a unei întreprinderi. Ac tivitatea
inginerească urmărește ca toate stagiile unui produs să se desfășoar e în condiții normale.
Fig.4 Evoluția produsului
Procesele întreprinderii asigură desfășurarea activităților interne, atât cele de
execuție cât și cele organizatorice, iar s uccesul societății este influențată de efectele
activităților interne și poate fi dezvoltată prin alegerea unor metode optimizate de
organizare procesuală.
Ogrean Sergiu Adrian 2019
11
1.4.2 Tipuri de producție
În cadrul unei întreprinderi putem întâlni mai multe tipuri de producție și ace ste
tipuri pot fi influențate de managementul funcț iunii de producție.
Tipul de producție se stabilește pe întreprindere pe fiecare legătură din care face
parte, până la nivelul locurilor de muncă. Aceste tipuri de regulă , în practică, ele nu se
regăsesc într-o formă pură.
Tipul de producție reprezintă o stare funcțională a unei întreprinderi sau verigi de
producție a acesteia, determinată de totalitatea factorilor tehnici și organizatorici care
caracterizează: mărimea și stabilitatea nomenclaturii produse lor executate, volumul
producției pe fiecare poziție a acesteia, gradul de specializare a locurilor de muncă și
modul de deplasare a produselor între dif erite locuri de muncă. [23]
Se întâlnesc următoarele tipuri de producție într -o întreprindere, în func ție de
ansamblul anumitor factori:
• serie individuală;
• serie mică și mijlocie;
• serie mare;
• în masă.
Tipul producției de individuală
Acest tip de producție este caracteristic unui nomenclator de produse diversificat ,
iar cererea este de regulă pentru o sin gură bucată. Printre caracteristici putem enumera:
fabricarea de produse care depinde de anumite intervale de timp nedeterminate, une ori
acestea chiar putând să dispară; utilajele folosite de obicei au caracter universal; necesită
un personal neapărat cali ficat; deplasarea produselor se realizează în loturi mici cu
ajutorul mijloacelor de transport cu deplasare discontinuă; în hala de p roducție
amplasarea locurilor de muncă se face pe grupe omogene de mașini.
Tipul producției de serie
Producția în serie r eprezintă fabricarea unui număr mare de produse
asemănătoare, dar nu identice. Ca și caracteristici a acestui tip putem enumera o
producție lansată pe loturi care poate varia de la câteva bucăți la sute, mii de bucăți; o
schimbare a unui reper ori lot de f abricație poate necesita un nou reglaj sau chiar o
restructurare a întregului post de lucru . Aceste caracteristici stimulează o creștere a
costului produselor finite, dar cu toate acestea producția de serie este adoptată și folosită
de un număr mare de înt reprinderi, deoarece oferă o reacție flexibilă pentru cererile și
caracteristicile clienților.
Tipul producției de masă
Reprezintă o pondere însemnată în întreprinderi de producție , în acest tip de
producție putem caracteriza următoarele, și anume: locuri de muncă cu specializări
înalte la nivel de întreprindere; deplasările pro duselor se realizează buc ată cu bucată de
la un loc de muncă la altul cu ajutorul unor mijloace de transport specifice în mod
continuu; fabricarea unui portofoliu redus de produse î n cantități mari sau foarte mari,
în mod neîntrerupt.
Ogrean Sergiu Adrian 2019
12
1.5 Conceptul conducerii sistemelor de producție
Conceptul de sistem după unii autori comportă următoarele definiții:
• Un set de obiective interconectate.
• Un mod ordonat de acțiune
• Un tot organizat de cunoștințe , mărimi și concepții.
• Un mediu în care intră un set de informații se prelucrează și se livre ază la ieșire.
• Un cadru în care acționează în comun oameni, mașini și calculatoare . [3]
Sistemul industrial îl putem găsi și sub denumirea de sistem economi c –
ingineresc care realizează proiectarea și montajul instalațiilor noi, studierea cererii
pieței, legătura între producție și consum prin cantitate și calitate și reluarea anumitor
activități stabilite printr -o prognoză.
Pentru a aplica conducerea siste matică avem în vedere următoarele:
• Structura sistemului conține centrul de prelucrare a date lor, mijloace de reacție,
puncte de decizie și informare dar și locuri de finalizare a acțiunilor prin decizii.
• Sistemul condus reprezintă un grup de subsisteme car e are în vedere coordonarea
ținându -se cont de intercondiționarea lor.
• Sistemele industriale au la bază reacția inversă pe baza căreia își autoconduce
activitatea , ținând cont de timpi i cereri i rezultate prin prognoze.
• Subsistemele componente reprezintă domenii proprii a unui sistem industrial
pentru datele de intrare -ieșire și trebuie să conțină în structura lor procese de
autodirijare.
• Conceptele ingineriei sistemelor se realiză în conducerea întreprinderilor cu
scopul determinării conexiuni dintre oameni , calculatoar e, mașini și materii
prime din sistem.
Sistemele economico -inginerești pot fi: sistemele generale și speciale; sisteme
instruibile și adaptive; precum și sisteme complexe. [3]
Conducerea întreprinderilor care au la bază principiile controlului optimal și a
ingineriei sistemelor interacționează cu fluxul tehnologic dar și cu cel informațional în
vederea optimizării comportării sistemelor industriale actuale , în raport cu problemele
interne sau externe generate de acestea.
Ogrean Sergiu Adrian 2019
13
CAPITOLUL II
METODE DE OPTIMIZARE ȘI ÎMBUNĂTĂȚIRE
2.1 Single Minute Exchange Of Die (SMED) – Schimbarea fabricației în
mai puțin de 10 minute
Single Minute Exchange of Die (SMED) este un concept dezvoltat de Toyota
Motor Corporation începând cu anii 1950 . Acest siste m a durat nouăsprezece ani pentru
a fi dezvoltat.
Timpul scurs de la terminarea ultimei piese a unui lot și producerea primei piese
bune din lotul următor sau timpul necesar unui post sau sistem de lucru pentru a trece
la un alt tip de piesă / produs. [50]
Schimbarea într -un singur minut este popular cunoscută sub numele de SMED,
acesta fiind un acronim pentru Single -Minute Exchange of Die (Schimbarea fabricației
în mai puțin de 10 minute).
Procedurile de instalare sunt de obicei considerate ca fiind infin it variate,
depinzând de tipul operațiunii și a echipamentului care este folosit. Cu toate acestea,
atunci când procedurile de schimbare sunt analizate dintr -un alt punct de vedere, se poate
observa c ă toate operațiile de schimbare cuprind o anumită secven ță de paș i.
Sistemul SMED conține trei componente esențiale care permit ca imposibilul să
devină posibil, și anume:
• o gândire de bază cu privire la producție
• un sistem realist
• o metodă practică
Acest termen se referă la tehnica și teoria de a efectua dife rite operații în mai
puțin de zece minute, adică într -un număr de minute care să fie exprimat printr -o singură
cifră. Cu toate că nu fiecare schimbare poate fi realizată în minute exprimate de o cifră,
acest lucru reprezintă misiunea acestui sistem.
Obiec tivele principale ale metodei SMED sunt:
• Obiectivul 1: Reducerea timpului de schimbare a fabricației;
• Obiectivul 2: Minimizarea volumului de muncă necesar pentru atingerea
obiectivului 1. [49]
Avantajele SMED:
• Reduce timpul necesar trecerii de la un reper (reglaj) la altul.
• Îmbunătățește capabilitatea ciclului de prelucrare pentru primul reper realizat
(standardizarea primului reglaj).
• Îmbunătățește repetabilitatea operațiilor de schimbare a fabricației (de
reglaj). [50]
Inginerii japonezi au înțeles de mult timp că reducerea timpului de schimbare este
cheia succesului pentru dezvoltarea unei poziții industriale competitive.
Ogrean Sergiu Adrian 2019
14
Tehnica SMED este utilizată ca element al Mentenanței Totale Productive și a
Procesului de Îmbunătățire Continuă, în diferite studii pen tru a atinge o producție
Lean. [22]
Pentru îmbunătățirea timpului de schimbare trebuie luate în considerare
următoarele trei idei de bază:
• abilitatea necesară schi mbării unei fabricații este dobândită pe termen lung prin
practică și experiență;
• producția de mari dimens iuni diminuează efectul timpului de configurare și
reduce timpul de lucru al omului ;
• producția de loturi mari aduce după sine creșteri de inventar, aș adar loturile
trebuie calculate astfel încât cantitățile să fie reglementate atât în din punct de
vedere a producției dar și pe plan economic.
Prin aplicarea metodei SMED se pot observa îmbunătățiri substanțiale cu privire
la timpul de schimbare, acesta va riind de la 25% pana la 85%.
O acțiune SMED se desfășoară în timp pe mai multe luni de zile, c hiar pe un an,
pentru a obține progrese semnificati ve. Punctul de plecare în constituie implicarea
strategică a managerilor întreprinderii. [48]
Aceste idei au fost considerate bază pentru a constitui politicile raționale de
producție. Odată cu adoptarea sistemului SMED abordarea loturilor din punct de vedere
economic vor avea o îmbunătățire semnificativă. În schimbu l producerii de produse ce
sunt necesare pentru a f i vândute, fabricile vor produce , produsele care au fost deja
comandate.
În metoda SMED se întâlnesc două tipuri de schimbări:
• schimbări interne : care pot fi realizate doar atunci când mașina este oprită ;
• schimbări externe : care se pot realiza atunci când mașina este în funcțiune.
Fig.5 Reprezentarea unei schimbări
Schimbările interne pot fi convertite în schimbări externe. Acesta fiind și unul
din principalele obiective urmărite de către acest sistem.
Sistemul SMED reprezintă mult mai mult decât o ches tiune de tehnică; este un
mod complet nou de gândire despre producția însăși. Sistemul SMED a suferit multă
dezvoltare în diverse domenii sectoare ale industriei japoneze și a început să se
răspândească în jurul întregii lumi . Toate industriile au început să folos ească metoda
SMED pentru a obține îmbunătățiri semnificative ale productivității .
Activitățile de producție pot fi înțelese cel mai bine ca rețele de proces e și
operațiuni .
Ogrean Sergiu Adrian 2019
15
Un proces este un flux continuu prin care materiile prime sunt transformate în
produsele finite .
Procesele de fabricație pot fi divizate în patru faze distincte:
• Prelucrarea : asamblarea, dezasamblarea, modificarea formei sau calitate a
produsului ;
• Inspecție : comparație cu un standard ;
• Transport : schimbarea locației ;
• Depozitare : o perioadă de timp în care nici o muncă, transport, sau inspecție nu
se efectuează asupra produsului .
Fig.6 Structura unei producții4
Structura internă a unei operațiuni poate fi de asemenea analizată după cum urmează:
Pregătire, după ajustare . Aceste o perații sunt efectuate o dată, înainte și după
fiecare lot procesat .
Operațiuni principale . Realizate pentru fiecare produs , aceste operațiuni se
împart în trei categorii :
1. Operații de bază (esențiale): prelucrarea propriu -zisă a materialului ;
2. Operații auxi liare: atașarea sau îndepărtarea pieselor pentru prelucrat de la
mașini ;
3. Marje de toleranță: acțiuni care au loc în mod neregulat precum odihna,
diferite curățări, mentenanțe neprevăzute, defecțiuni ale mașinilor.
Implementarea sistemului SMED este format din patru pași pentru a se putea
ajunge la scopul dorit. Acești pași sunt:
• Pasul 1 : Analiza modului curent de lucru (Metoda celor 5 întrebări)
• Pasul 2: Identificarea succesiunii de operații necesare procesului de schimbare a
fabricației (regla j) și separar ea activităților de reglaj în:
4 Shigeo, S., A revolution in manufacturing: the SMED system , Productivity Press, Cambridge, 1985.
Ogrean Sergiu Adrian 2019
16
▪ Activități interne (online);
▪ Activități externe (offline).
• Pasul 3: Eliminarea operațiilor ne -necesare și convertirea reglajului intern în
reglaj extern.
• Pasul 4: Optimizarea tuturor operațiilor rămase (reducerea timpului, ef ortului și
resurselor pentru schimbarea de fabricație) SMED. [48]
Putem considera printre cele mai importante și de bază beneficii a acestei metode,
următoarele:
Fig.7 Beneficiile metodei SMED
2.2 Lean Manufacturing
Lean Manufacturing este un sistem d e management , un set de instrumente , a
organizației , în care cheltuielile de resurse pentru alt scop decât crearea de valoare pentru
clienții finali sunt considerate risipă, de aici rezultând o țintă spre eliminare. Pe scurt,
Lean, este orientat spre a păs tra aceeași valoare a produsel or/serviciilor cu mai puțină
muncă sau cu alte cuvinte a face mai mult cu mai puțin .
Lean Manufacturing implică eforturi permanente pentru a elimina sau a reduce
pierderile (muda în japoneză) în proiectare, fabricație, distrib uție și procese de service
pentru clienț i. Dezvoltat ă în timpul celui de -al doilea război mondial din Japonia de către
Taiichi Ohno (1912 -1990) considerat tatăl Sistemului de Producție Toyota, și care a fost
popu larizat mai apoi în industrie de James P. Wo mack și Daniel T. Jones prin cartea lor
"Lean Thinking" din 1996 .
Prin analizarea problemei reducerii pierderilor, eforturile producției de
tip lean rezolvă probleme de reducere a duratei ciclurilor de producție, standardizare,
flexibilitate și răspuns ra pid la nevoile clienților. În timp ce conceptul de reducere a
pierderilor se poate aplica în orice domeniu, deoarece acestea sunt prezente atât în
industria serviciilor și funcțiile de birou cât și în producție, majoritatea
tehnicilor lean sunt specifice p roducției/fabricației și trebuie modificate pentru a putea
fi implementate în afara mediului producției . [14]
Ogrean Sergiu Adrian 2019
17
Principiile Lean în producție sunt:
• Specificarea valorii pentru fiecare familie de produse, din punctul de vedere al
clientului ;
• Identificarea a ctivităților componente în cadrul fluxului de valoare pentru fiecare
familie de produse ;
• Eliminarea pe cât posibil a acelor activități generatoare de pierderi ;
• Ordonarea activităților creatoare de valoare într -o succesiune de pași bine
definiți, respectiv într-un flux cât mai continuu ;
• După existența fluxului de valoare, clientul poate aplica sistemul de tip tras (pull),
pentru a atrage p rodusul din amonte pe fluxul de producție . [31]
Scopurile producției de tip Lean:
Scopurile producției de tip lean pot f i sintetizate astfel:
• Îmbunătățirea calității : întreprinderea trebuie să înțeleagă dorințele clienților și
să elaboreze procese care să satisfacă aceste cerințe.
• Eliminarea pierderilor : sunt considerate „pierderi” orice activități care consumă
timp, resur se sau spațiu de producție, fără ca acestea să adauge vreo valoare
produsului sau serviciului.
• Reducerea timpului : acest obiectiv implică reducerea timpului utilizat pentru a
termina orice activitate de la început până la sfârșit.
• Reducerea costurilor tota le: pentru a minimiza costurile, întreprinderea trebuie
să producă numai la cererile clienților. [34]
Supraproducția are ca efect majorarea costurilor pentru stocarea produselor.
Ca și instrumente Lean ne putem referii la următoarele:
Fig.8 Instrumente Lean Manufacturing
Producția de tip Lean este un sistem de organizare și de gestionare a fabricației,
orientată spre dezvoltarea produselor, a proceselor de producție, a relațiilor cu clienții și
Ogrean Sergiu Adrian 2019
18
furnizorii, astfel încât să necesite mai puțin efort uman, mai puțin spațiu, mai puțin
capital, mai puțin timp pentru realizarea produselor. [17]
2.3 Metode L ean Manufacturing
Într-o organizație reducerea de costuri se poate realiza prin mai multe metode
specifice sistemului Lean Manufacturing.
Pentru ca princip iile Lean sa asigure succesul schimbărilor, este recomandabil să
existe o serie de idei de bază care conturează planul de schimbare.
În implementarea Lean primul pas îl constituie aplicarea instrumentelor
preliminare, care vor crea baza pentru îmbunătățir ea contin uă a performanțelor
proceselor interne. Aceste instrumente poart ă nume mai „pretențioase ” precum, 5S,
Kaizen, Kanban , Management vizual, etc, dar ele de fapt constau în acțiuni simple, care
sunt realizabile cu perseverența și implicarea întregului personal.
2.3.1 Managementul vizual
Management vizual înseamnă “abilitatea de a înțelege starea unei zone de
producție în 5 minute sau mai puțin, printr -o simplă observare, fără a utiliza computerul
și fără a vorbi cu cineva.” . Prin management vizual se realizează semnalizarea atingerii
condițiilor care pot determina producerea unei situații anormale, astfel încât să fie
posibilă aplicarea unei acțiuni colective. [44]
Managementul vizual include prezentarea vizuală a elementelor ce trebuie
cunoscute de to ată lumea pentru buna desfășurarea a sarcinilor de lucru, dar și mijloace
de control vizual, pentru a facilita luarea deciziilor în caz de abatere față de situația
normală. [31]
În mediul de producție de tip lean, managementul vizual asigură faptul că date le
și informațiile sunt transmise corect . Succesul acestei metode contează pe faptul că
informațiile să fie corecte și disponibile la locul de muncă pentru a identifica eventuale le
blocaje din fluxul activității. Activitățile din această metodă sunt diviza te în două
elemente, și anume acele activități care sunt organizate și se efec tuează în mod repetat
pentru a elimina duratele de așteptare care pot crește din cauza întârzierilor ce pot
proveni din diferite variații, iar cel de -al doilea element ce este le gat de posibilitatea
scăderii standardelor de calitate.
Utilizarea managementului vizual în spațiu de producție se enumeră prin:
• Standardizarea proceselor/ activităților
• Activită țile 5S din spațiul de producție
• Sisteme Kanban
• Prezentarea informațiilor nece sare
• Panouri de înregistrare a producției realizate
• Marcarea locurilor destinate depozitării
• Indicatoare ale posturilor de lucru
• Indicarea punctelor de livrare
• Informații despre produse finite
• Planuri de mentenanță
• Indicatori de calitate
• Indicatori de pe rforman ță
Ogrean Sergiu Adrian 2019
19
• Instrucțiuni de lucru
Ca și exemple de situații anormale în managementul vizual se pot enumera: reglarea
continuă a unei mașini, operator i ce nu respect instrucțiunile de lucru, lipsă de curățenie
la locul de muncă, dosare de produse sau comenzi găsite pe jos, etc.
2.3.1.1 Andon
O metodă specifică a acestui domeniu este cunoscută sub numele de “ ANDON ”.
Denumirea de Andon provine din limba japoneză, și înseamnă un semnal de semnalizare
de la distanță. În Japonia, în trecut, Andon -ul funcționa ca o lanternă, ca un semnal de
semnalizare la dist anță sa u chiar ca un semn comercial. [25]
În prezent se utilizează în producție :
Fig.9 Andon cu 4 culori5 Fig.10 Andon 3 culori6 Fig.11 Andon 2 culori7
Un Ando n reprezintă un dispozitiv electronic vizual, care poate transmite și
semnale audio, având funcția de a semnaliza modul de funcționare a echipamentului pe
care este montat. Cele mai înt âlnite dispozitive Andon au 3 sau 4 zone colorate, dar la
mașinile mai simple se întâl nesc și Andon -uri cu 2 culori, și anume cu culoarea roșu și
vedre.
Codul culorilor Andon -urilor este asemănător principiului de funcționare a
semafoarelor. Culoarea verde reprezintă funcționarea normală, culoarea galben vine
însoțită și de u n semnal acustic intermitent și reprezintă o p roblemă care necesită
intervenția umană a unei schimbări de producție sau o mentenanță a mașinii planificată,
culoarea roșie indică o problemă a mașinii, o avarie, iar culoarea albastra reprezintă o
potențială problemă de calitate care a fost detectată de mașină.
Managementul vizual pentru a fi productiv în zonele unde este aplicat, procesele
trebuie sa fie clar identificate, dar și controlate.
Un instrument util pentru organizarea locurilor de muncă, dar care tot odată stă
și la baza managementului vizual este metoda 5S.
2.3.2 Metoda 5S
5S este numele unei metode de organizare la locul de muncă care provine din
Japonia și care este construită pe baza celor 5 cuvine de baza ale acestei metode: Seri,
5 http://zenithunited.com/2014/09/20/andon/
6 https://shop.industrialemart.com/index.php?route=product/pr oduct&product _id=4952
7 https://www.amazon.com/American -LED -gible -LD-5222 -100-stacklight -Steady/dp/B00C9O3Q38
Ogrean Sergiu Adrian 2019
20
Seiton, Se iso, Seiketsu, Shitsuke. Aceste cuvinte traduse în limba română încep tot cu
litera „S ”.
5S este un program structurat pentru a obține în mod sistematic: organizare,
curățenie și standardizare la locul de muncă, contribuind astfel la îmbunătățirea
producti vității și la reducerea problemelor de calit ate și de securitatea muncii. [44]
Procesul celor 5S include 5 etape :
1. Seri (Sortare)
Primul pas al acestei metode îl constituie eliminarea tuturor uneltelor, pieselor,
obiectelor ne -necesare și eliberarea spați ului de muncă . Sortarea joacă un rol important
la nivelul mentalității oamenilor, acela de a renunța la obiceiul firesc de a strânge și
păstra diferite obiecte, materiale nefolositoare, accesorii, etc. fără rost și folos.
Pentru a sorta este necesară trec erea prin toate uneltele, materia lele, și așa mai
departe din zona de lucru, ori chiar a întregii zone de producție, dac ă sortarea are loc la
un nivel m ai ridicat. Sortarea constă în alegerea și păstrarea doar a obiectelor , uneltelor
necesare, prioritiz ând locul cel mai ușor accesibil a celor mai des folosite obiecte în
munca zilnică.
Atunci când “sortarea” este implementată , conexiunea dintre operatorii care
lucrează și îmbunătățirea continuă a productivității și a calității produselor va fi în
semnifica tivă creștere .
2. Seiton (Sistematizare)
A doua etapă a metodei 5S se referă la eficiența și reducerea timpului necesar
pentru accesul la unelte, materiale, obiecte necesare în realizarea sarcinilor de lucru.
Sistematizarea constă în depozitarea tuturor eleme ntelor necesare și utile într -o locație
stabili tă dinainte și mai ales într -o ordine logică pentru a facilita accesarea lor și a fi
aduse înapoi în același loc cât mai rapid. Pentru a putea realiza această metodă, trebuie
stabilite locații fix e, precum raf turi modularizate, dulapuri cu uși transparente, diferite
recipiente, marcaje specifice pe pardoseală , containere, dulapuri pentru scule, etc,
depozitarea acestora fiind făcută în funcție de frecvența utilizări lor.
Daca toată lumea are acce s rapid la or ice element sau material, fluxul muncii
devine mai eficient și, ca urmare, personalul devine mai productiv. [44]
3. Seiso (Strălucire)
Cel de al treilea pas constă în curățarea locului de muncă, a tot ceea ce înseamnă
mașini, dulapuri, birouri, bancuri de lu cru, pardoseli, etc., făcându -l să fie strălucitor.
Curățenia trebuie realizată conform planului, de fiecare persoană angajată, de la
manageri până la operatori. Un rol important din procesul de „strălucire” îl constituie
prevenirea m urdăriei și dezordinii . Cu alte cuvinte pent ru a păstra starea de strălucire
trebuie să nu lăsăm diferite obiecte, lichide, ambalaje în locul unde ne desfășurăm
activitatea zilnică, atunci când plecam acasă, astfel mereu va fi ordine pentru următoare
zi de muncă.
Toate spațiil e care formează un loc de muncă trebuie curățate, fără excepție,
pentru c ă orice abatere de la ordinea stabilită în cel de -al doilea S poate fi imediat
observată. [44]
Ogrean Sergiu Adrian 2019
21
4. Seiketsu (Standardizare)
Al patrulea pas a metodei 5S constă în stabilirea și definirea procedurilor
standard, adică Standardele. Fiecare angajat are obligația de a urma și respecta
standardele impuse în vederea menținerii și măsurării gradului de ordine și curățenie a
locului de muncă. Un rol important al acestui pas îl reprezintă managemen tul vizual.
Codificarea cu culori în mod uniform și standardizat a elementelor reprezintă o
modalitate eficientă de a identifica eventualele neregularități prezente la un loc de
muncă.
5. Shitsuke (Susținere )
Susținerea reprezintă ultimul pas al metodei 5S. S e referă la disciplină și la
respectarea celor 4S prezentați anterior. Acest pas se poate realiza doar cu voința
continuă a întregului personal de a păstra ordinea și curățenia , respectând cei 4S
anteriori ca un mod curent de lucru. Fundamentul acestui pa s este de a elimina
obiceiurile care nu sunt eficiente și de a genera bune practice. Fără susținerea schimbării,
totul poate reveni într -un ritm alert la o situație similară celei de la început .
5S este o activitate la care avantajele apar pe o perioadă m ai îndelungată de timp,
doar dac ă sunt aplicați toți cei cinci S ai metodei.
În cele mai întâ lnite cazuri este considerat necesar și un al șaselea S care face
referire la Siguranța și securitatea la locul de muncă , având în vedere folosirea de scule
adecv ate, simbolizare și marcate adecvat, utilizarea echipamentului de protecție
individual, depozitarea echipamentului în locații predeterminate. De asemenea trebuie
luate în evidență curățenia culoarelor de trecere, a căilor de acces, dar nu în ultimul rând
acestea să nu prezinte pericole pentru angajații unității.
Fig.12 Schema celor 5S
Alte avantaje ale metodei 5S sunt:
Îmbunătățirea productivității:
• Reduce timpul de livrare
• Reduce timpul de întrerupere a echipamentului, a mentenanței
• Îmbunătățește timp ii de pornire ziln ică
Ogrean Sergiu Adrian 2019
22
• Îmbunătățește timpii de schimbare a producției
• Reduce timpul pierdut în căutarea sculelor și echipamentelor
Îmbunătățește calitatea:
• Prin reducerea numărului de erori și defecte
• Implementează standardizarea pentru eficiență
• Mediul sim plificat de lucru mărește moralul angajaților
Reducea costurilor :
• Reducea stocurilor, a taxelor de depozitare
• Reduce numărul de rebuturi
• Îmbunătățește siguranța angajaților reducând astfel costurile medicale
Așadar, 5S nu înseamnă doar curățenie, ci înseam nă organizare și siguranță la
locul de muncă, marcare și etichetare, audit pentru determinarea progresului și
menținerea rezultatelor îmbunătățite . [44]
2.3.3 7 MUDA
Muda (无 駄) este un cuvânt japonez ce tradus înseamnă inutilitate, pierdere,
risipă, fiind un concept cheie a proceselor LEAN. Acest sistem Muda reprezintă orice
activitate care nu adaugă valoare produselor, o pierdere a tipului, resurselor și nu în
ultimul rând a banilor.
Din punct de vedere al cli enților finali, munca care are valoare adău gată
reprezintă orice activitate care produ ce bunuri sau oferă servicii unui client dispus să
plătească. Muda este orice constrângere sau dificultate care cauzează pierderile să fie
prezente.
În cazul unui flux de producție, raportul între timpii corespunz ători celor trei tipuri
de activități și du rata totală a ciclului de producție, în cadrul unei companii obișnuite,
este de aproximativ:
• 5% activități ce adaugă valoare (VA)
• 60% activități care nu adaugă valoare (NVA)
• 35% activități necesare, ce nu adaugă v aloare [17]
Există două tipuri de muda :
• Muda Tipul I : nu are valoare adăugată, dar este necesară pentru clienții finali.
Acestea sunt de obicei, mai greu de eliminat, deoarece, în timp ce sunt clasificate
ca adăugări fără valoare, acestea pot fi totuși n ecesare. De exemplu, în timp ce
un client final nu poate cons idera inspecția calității în ansamblul mașinii drept
valoare adăugată, este necesar să se asigure că mașina îndeplinește standardele
de siguranță.
• Muda Tipul II : nu are valoare adăugată și nu est e necesară pentru clienții finali.
Acestea contribuie la pierderi, implică costuri ascunse și ar trebui eliminate. [40]
Din punct de vedere a Lean Manufacturing cele 7 pierderi ale Muda sunt:
Ogrean Sergiu Adrian 2019
23
1. Supraproducție: producerea mai multor produse decât este neces ar va conduce
la multe tipuri de pierderi, cauza principal ă fiind producția în loturi mari.
Reprezintă cel mai grav tip de pierdere.
2. Stocuri: realizarea componentelor mai devreme, mai repede sau în cantități mai
mari decât are nevoie clientul.
3. Așteptarea: oameni sau echipamentele care așteaptă procesul din pasul
precedent să finalizeze produsul.
4. Mișcare: mișcarea inutilă în timpul procesului a oamenilor, a produselor sau a
echipamentelor.
5. Refacere: nerealizarea calității din prima încercare. Repetarea sau c orectarea
proceselor (repararea produselor).
6. Transport: transportul inutil de produse dintr -o locație în alta.
7. Supraprocesare: realizarea produsului prin metode neagreate de către client.
Realizarea mai multor activități decât cele necesare.
8. Cel de a 8 -lea MUDA poate fi considerat Neutilizarea potențialului aflat în
oameni.
Fig.13 Pierderile MUDA
2.3.4 PDCA (Plan, Do, Check, Act) (Ciclul lui Deming)
PDCA reprezintă acronimul cuvintelor din limba engleză care în traducere
înseamnă: Plan (Planificare), Do (Realizare), Check (Verificare), Act (Acțiune).
Ciclul PDCA reprezintă o componentă a sistemului de management al calității,
fiind o metodă de organizare și desfășurare a activităților dintr -o organizație orientată în
direcția îmbunătățirii continue.
Această metodă PDCA de îmbunătățire a calității a fost realizată de către dr. W.
Edwards Deming, cel care a și reprezentat -o grafic, iar metoda mai poartă și denumirea
de ciclul Deming sau roata lui Deming .
Ciclul demonstrează și accentuează faptul că progr amele de îmbunătățire trebuie
să înceapă cu o plan ificare atentă, trebuie să se concretizeze în activități efective și să se
încheie cu controlul rezultatelo r obținute, ca apoi întregul ciclu să se reia. [25]
Roata lui Deming este un model desfășurat pe patru faze sau „pașii ” în
implementarea îmbunătățirii continue. Aceste faze sunt următoarele:
Ogrean Sergiu Adrian 2019
24
1. Planificare (Plan) : const ă în identificarea si analizarea problemelor,
planificarea și stabilirea obiectivelor în vederea determinării soluțiilor optime.
2. Realizar e (Do) : această etapă implică testarea și dezvoltarea soluției posibile,
dar și strângerea datelor necesare pentru următoarele stadii.
3. Verifi care (Check) : verificarea presupune măsurarea eficienței soluției alese,
precum și determinarea altor oportunități de îmbunătățire.
4. Acțiune (Act) : ultima etapă a acestei metode include introducerea soluției
optime de îmbunătățire, care ulterior devine și n oul standard care va fi urmat.
Fig.14 PDCA (Ciclul lui Deming)
Această metodă se folosește de obicei în următoa rele situații, și anume:
• când se dorește implementarea unui nou proiect;
• când se dezvoltă un nou model sau o îmbunătățire a unui proces și/sau
serviciu;
• când se determină un proces de muncă;
• când se inițiază orice fel de schimbare în cadrul proceselor de p roducție și
nu numai, chiar și la nivelul companiei.
Tot odată, ciclul PD CA este aplicat în cadrul sistemelor de producție cu scopul:
• definirii și determinării sarcinilor pentru proiectanții proceselor;
• organizării sarcinilor de muncă care revin fiecărui m embru dintr -o echipă.
Fig.15 Tehnica de îmbunătățire continuă
Ogrean Sergiu Adrian 2019
25
Această metodă de susținer e a îmbunătățirii continue, este o cerință a
standardului ISO 9001, care are de fapt obiectivul principal: îmbunătățirea continuă a
Sistemului de Management al Calit ății. În introducerea standard ului ISO 9001, există o
explicație a abordării bazate pe proces și face referire la importanța acestei metode
pentru implementarea unui Sistem de Management al Calității, în conformitate cu ISO
9001. [16]
2.3.5 Program de Îmb unătățire Continuă
Un proces de îmbunătățire continuă (abreviat ca CIP sau CI), reprezintă un efort
continuu de îmbunătățire a proceselor , produselor sau serviciilor . Acest proces poate fi
privit ca un set informal de orientări . Aceste eforturi pot căut a o îmbunătățire vizibilă în
timp sau o îmbunătățire progresivă. Procesele de livrare sunt evaluate și îmbunătățite
mereu , având în vedere eficacitatea și flexibilitatea acestora.
Îmbunătățirea continuă mai reprezintă tot odată și o metodă de identificare a
oportunităților de efi cientizare a muncii și de reducere a pierderilor. Este o metodă
dezvoltată de principiile Lean Manufacturing în industrie, fiind utilizată de mii de
companii din întreaga lume pentru oportunitatea identificăr ii metodelor de economis ire.
Organizația trebuie să îmbunătățească continuu pertinența, adecvarea și
eficacitatea sistemului de management al calității.
Organizația trebuie să ia în considerare rezultatele analizei și evaluării, precum
și elementele de ieșire din analiza efectu ată de management, pentru a determina d acă
există necesități sau oportunități care trebuie tratate ca parte a îmbunătățirii
continue .[12]
Cele mai multe metode din familia LEAN pot fi combinate pentru a obține
rezulta te excelente în atingerea scopurilor. U n exemplu de combinație a metodelor de
îmbunătățire sunt Kanban și Kaizen, care combinate împreună pot facilita foarte ușor
această îmbunătățire continuă.
În implementarea îmbunătățirii continue, cea mai de succes abo rdare este
cunoscută sub numele de Kaiz en (改善 , cuvânt din limba japoneză care înseamnă
"îmbunătățire continuă") .
Kaizen reprezintă o activitate zilnică cu scopul de a îmbunătății mereu
productivitatea. Acesta este o metodă care dac ă este aplicată corect el imină munca grea
și obositoare, învață cum oamenii să lucreze eficient, utiliz ând metode deja testate
experimental, și nu în ultimul rând să identifice și să elimine pierderile din procese.
Activitatea acestui proces se bazează pe următoarele șase principii:
• Angajații î și asumă drepturile și r esponsabilitățile și s unt implicați mereu în
schimbare;
• Ideile angajaților sunt valoroase;
• Îmbunătățirile se bazează de cele mai multe ori pe schimbări mici, nu numai pe
schimbări majore sau invenții noi;
• Îmbun ătățirile care pot aduce valoare sunt de obice i ieftine de implementat în
sistemul actual;
• Îmbunătățirile sunt măsurabile și se pot repeta;
• Îmbunătățirea iese în evidență mereu.
Programul de îmbunătățire continuă are în structura sa trei principii:
Ogrean Sergiu Adrian 2019
26
• Acțiuni corective: compania trebuie să determine acți unea ce elimină cauzele
unei potențiale neconf ormități, pentru a prevenii apariția lor ;
• Îmbunătățire continuă: compania trebuie să -și îmbunătățească efectele
managementul de calitate, utilizând instrumente de calitate, obiective de calitate,
audituri ale c alității, analiza datelor, acțiuni corective și acțiuni preventive ale
managementului;
• Acțiuni preventive: organizația trebuie să acționeze astfel încât să elimine sursele
de neconformități, cu scopul de a prevenii reapariția acestora . [5]
2.3.6 Sistemul K anban – Pull System (Flux Tras)
Sistemul Kanban este o filozofie nouă , care joacă un rol important în sistemul de
producție Lean.
Kanban sau Pull (Flux tras) este un sistem de control al producției care utilizează
semnale vizuale pentru a controla mișca rea materialelor între punctele de lucru, dar și
producerea de materiale pentru a fi pregătite și trimise în aval la următoarele centre de
lucru.
Un kanban este în principiu un card de plastic care conține toate informațiile
necesare pentru sistemul de pr oducție, iar acesta este atașat containerelor de depozitare
și transport. Acesta identifică numărul materialelor și capacitatea cutiilor în care sunt
depozitate, împreună cu alte informații și este folosit cu scopul de a transmite semnalul
vizual pentru a înștiința necesitatea de materiale.
Fig.16 Exemplu de card Kamban 8
În esenț ă, acest sistem este de control a lanțului logistic din privința producției ,
ci nu sistem de control al inventarului. Tot odată prin intermediul acestui sistem Kanban
putem fa cilita o producție ridicată, o utilizare mai eficientă a timpului , cu o capacitate
mai bună de lucru.
În orice unitate structurală de producție care utilizează această metodă se poate
constata: circulația rapidă a informațiilor între locurile de muncă cu privire la utilaje,
defecțiuni, piese rebutate; dezvoltarea unor legături coerente între locurile de lucru cu
dependență între ele; o bună adaptare a produsului la cerere; ameliorarea activității de
service propusă clienților; descentralizarea și simplifi carea gestiunii de producție;
policalificarea executanților; realizarea unei gestiuni financiare facile; etc. [10]
În sistemele de producție putem deosebi două tipuri:
• Sisteme de tip „push”
• Sisteme de tip „pull”
8 https://www.velaction.com/kanban -card/
Ogrean Sergiu Adrian 2019
27
Un sistem „pull” sau în flux tras controleaz ă fluxurile dintr -o fabrică, prin
lansarea comenzii în producție, atunci când clientul cere.
Un sistem „push” în flux împins va lansa comanda în producție atunci când
cererea clientului este procesată și materialele sunt disponibile . [46]
Fig.17 Sistemul în flux împins vs. Sistemul în flux tras9
În industria automotive cel mai eficient și utilizat sistem este cel în flux tras
(„pull”) deoarece prezintă următoarele avantaje:
• Creșterea productivității ;
• Reducerea risipelor de resurse ;
• Îmbunătățirea continuă și eficientă a fluxului ;
• Livrarea rapidă a materialelor la locul de muncă ;
• Adaptarea în scurt timp la posibilele modificări ce pot să apără în procesul
de muncă.;
Utilizând sistemul Kanban pe principul unui flux tras „pull” , putem să fim mult
mai previzibi li atunci când dorim să planifi cam o activitate în viitor. Acest lucru este
posibil datorită colectării datelor despre fluxul de muncă și a duratelor medii ce revin
fiecărei sarcini de lucru.
2.3.7 Diagrama Spaghetti
Crearea unei diagrame Spaghetii repre zintă constituirea vizuală a fluxului real
existent. Numele diagramei de „Spaghetii ” provine de la felul de mâncare cu același
nume, deoarece aceasta poate avea forme atât de dezordonate și de complicate precum
o farfurie de tăiței (Spaghetii).
Diagrama Spaghetii constă într -o reprezentare vizuală a fluxului fizic de
persoane , materiale și documente, prin sarcinile (sau activitățile) unui proces. Acesta
detaliază fluxul, distanța și timpul de așteptare al transportului de materiale sau produse
în proces. Tot odată mai urmărește, de asemenea, modelele de mers ale o peratorilor ,
între sarcini le și posturile de lucru.
Există o mulțime de instrumente LEAN disponibile pentru eliminarea sau
reducerea diferitelor pierderi existente în procese sau chiar în întreaga p roducție. Timpul
9 Refăcut dup ă: https://www.industryweek.com/cloud -computing/push -vs-pull-manufacturing -kanban -pull-
system -right -your-company
Ogrean Sergiu Adrian 2019
28
de așteptare , mișcările sau chiar transportul sunt unele pierderi care există în mod
obișnuit pentru fiecare operațiune sau proce s, indiferent de obiectul de activitate.
Fluxurile care sunt reprezentate prin intermediul acestei diagrame su nt
reprezentate sub forma unor „Spaghetii” care de fapt sunt linii a drumurilor parcurse de
un factor uman sau material într -un proces din cadrul unui sistem. Astfel, putem
determina punctele care sunt foarte aglomerate, urmând reducerea sau eliminarea lor .
Fluxul de fabricație este succesiunea transformărilor, a operațiilor tehnologice, și
a stărilor de natură organizatorice, manipulări, transportu ri, depozitări, pe care le suferă
un produs; constituind o traiectorie pe care o urmează în spațiu real de fabri cație și
condițiile de desfășurare. [13]
Beneficiile diagramei Spaghetti sunt următoarele:
• Ajută la îmbunătățirea eficienței angajaților prin reducerea oboselii, datorate
mișcărilor inutile;
• Identifică pierderile de timp ale mișcărilor și transportului;
• Ajută la identificarea ineficiențelor din structura zonei de lucru;
• Ajută și identifică diferite metode de îmbunătățire din ari a securității muncii.
• Îmbunătățește timpul pierdut fără valoare adăugată în identificarea produselor
pierdute sau a erorii datorate ordin ii de prelucrare a produselor sau
subansamblelor.
Fig.18 Exemplu de diagramă Spaghetii10
După analiză putem identifica lungimile de mișcare, numărul de mișcări, mișcări
de suprapunere și traversare și caracteristicile acestora în funcție de clasifi carea
aleasă. [18]
Diagrama poate reflecta o simplă și nu foarte complicată problemă, deoarece
tendința de cele mai multe ori este de a ignora importanța mișcărilor ce sunt efectuate la
un proces anume. Așadar această metodă de îmbunătățire poate fi aplicat ă și de
asemenea este foarte benefică și în procesele non -fabricabile.
10 https://4improvement.one/es/knowledge/tools -techniques/25 -problem -analysis -tool/58 -spaghetti -diagr am
Ogrean Sergiu Adrian 2019
29
Diagrama Spaghetii este un instrument sp ecific LEAN, care ajută la reducerea
pierderilor provenite din mișcările operatorilor, transport și așteptări. Această diagramă
funcționează pe s chema fizică a unui proces pentru a -și atinge scopul.
2.3.8 Brainstorming („stoarcere de creier” asupra rezult atelor și ideilor)
Brainstormingul este o tehnică de creativitate individuală sau în grup menită să
stimuleze creativitatea, să genereze idei ca re vor ajuta la îndeplinirea anumitor scopuri,
în diferite probleme.
În limba engleză termenul brainstorm sau brain -storm înseamnă idee strălucită
(care soluționează o problemă). Semnificația verbală este „a face un atac concertat
asupra unei probleme, imp licând idei spontane ” [38]
Cel mai important pas în începerea unui astfel de brainstorming îl reprezintă
constituirea echipei. De cele mai multe ori această metodă este mult mai benefică în
echipe de 5 -7 persoane din mai multe ari de activitate sau departa mente în cazul
companiilor.
Tot printre primii pași putem aminti și necesitat ea definirii problemei și a
stabilirii scopurilor la care se dorește să se ajungă. La acest pas determin ăm și
proveniența echipei.
Această metodă se bazează pe patru principii pentru a putea genera ideile de care
avem nevoie, iar acestea sunt aplicabile și altor metode de management :
• Ideile trebuie să apară spontan . Pentru această metodă trebuie ca creativitatea
echipei să fie stimulată prin diverse moduri precum provocări, muz ică, subiecte
de interes, mediu plăcut, etc.
• Ideile nu trebuie apreciate sau judecate . Eliminarea criticilor si a descurajării va
crea atmosfera dorită, pentru ca ideile să fie prezente mereu nu trebuie apreciate
sau depreciate opiniile membrilor niciodată.
• Cantitatea în favoarea calității. Scopul este de a se obține o multitudine de idei,
deoarece acestea din urmă vor fi selectate pentru a rămâne doar cele benefice.
• Ideile aparțin grupului. Nici un membru nu își va însuși ideile deoarece acestea
s-au dezvoltat doar în urma discuției colective cu privință la acel subiect.
Fig.19 Metodă de colectare a ideilor11
11 https://www.imindq.com/uses/brainstorming
Ogrean Sergiu Adrian 2019
30
CAPITOLUL III
APLICAREA METODEI SMED PE PROCESUL DE SERTIZARE ÎN
HIRSCHMANN ROM ÂNIA
3.1 Prezentare Hirschmann Automotive
Hirschmann Automotive este o companie producătoare de cablaje , conectori și
senzori din domeniul automotive, cu sediul în Rankwe il, Austria. Aceasta a fost fondată
în anul 1959.
Cu o istorie de mai bine de 60 de ani , Hirschmann Automotive este partenerul
competent pentru diferi te soluții inovatoare în domeniul tehnologiei autoturismelor.
Gama de produse a acestei companii este o varietate mare , enumerându -se printre
acestea seturi de cabluri auto, conectori, senzori, pentru diverse aplicații în zona
automotive.
Compania deține unități de pro ducție în Austria, Cheia, România, Germania,
Mexic și Maroc. Tot odată Hirschmann mai are în componenț a sa și birouri de vânzări
în China, Italia, Germania și America.
Fig.20 Harta locațiilor Hirschmann12
12 https://www.hirschmann -autom otive.com/en/unternehmen/
Ogrean Sergiu Adrian 2019
31
În întreaga lume, aproximativ 5.50 0 de minți strălucitoare lucrează pentru
succesul companiei Hirschmann Automotive. [51].
Profilul companiei se bazează pe un motto de succes: Mișcare și fiabilitate:
Aceasta este definirea procesului nostru. (Motion and reliability: This is our definition
of progress .).
3.1.1 Hirschmann România
Hirschmann România s-a înființat în anul 2007 cu sediul în Chirileu , localitate
lângă Târgu -Mureș , județul Mureș , aceasta fiind și cea mai mare fabrică a grupului
Hirschmann Automotive.
În România, domeniul de acti vitate al Hirschmann este producția de cabl aje auto,
mai exact echipamente electrice și electronice, pentru autovehicule și pentru motoare de
autovehicul e în diferite aplicații precum oglinzi electrice, cutii de viteze automate,
senzori, etc.. În județul M ureș, Hirsc hmann România deține două locații, hale de
producție, cea centrală, unde este situat și sediul din România din Parcul Industrial
Mureș cunoscu tă sub numele ce TM1 și cea de a doua aflată în localitatea Sânpaul, TM2,
aceasta fiind deschisă în anu l 2011.
Birourile de vânzări principale ce sunt responsabile de fabrica din România sunt
situate în Italia și America.
Numărul de angajați din hala TM1 este de aproximativ 780 de persoane, iar în
cea de a doua hală (TM2) activează un număr de aproximativ 850 de angajați.
Fig.21 Hala de producție TM1 (Chirileu)
Fig.22 Hala de producție TM2 (Sânpaul)
Ca și principale activități desfășurate asupra produselor din cadrul companiei din
România sunt asamblarea cablurilor speciale, supra injectare asupra cablurilor și
conectorilor, sertizări a terminalilor, debitări și demontări a firelor , etc.
Ogrean Sergiu Adrian 2019
32
3.1.2 Produsele Hirschmann
Fig. 23 Produsele Hirschmann
3.1.3 Misiune și principii, viziune, valori
Viziunea
Avem motivația și competențele necesare să fim numărul 1 în tot ceea ce facem,
astfel procesel e noastre devin în permanență mai automatizate și mai inteligente.
Cunoaștem și satisfacem nevoile clienților noștri mai bine ca oricine altcineva.
Viziunea asupra Calității
Viziunea asupra calității rezult ă din valorile și principiile și factorii strategici de
succes și se aplica grupului Hirschmann în toate locațiile sale .
• Clienți mulțumiți
Ne dorim clienți mulțumiți. Realizăm asta prin produse care satisfac așteptările
clienților noștri.
• Filozofia zero -erori
Ne dedicăm filozofiei zero erori și atingem asta prin măsuri pentru prevenirea
erorilor și minimizarea riscului, precum și prin programe orientate spre îmbunătățirea
continuă.
• Procese sigure
Ogrean Sergiu Adrian 2019
33
Este extrem de important să avem procese sigure și punem acce ntul pe prevenirea
erorilor, în loc de corectarea acesto ra. Ne atingem obiectivele prin orientarea
consecventă către procese, măsurare și evaluare.
• Obiective și indicatori
Ne angajăm la un management orientat către rezultate și obținem asta prin obiective
corporative clare și măsurabile. Toți angajații noștri î și aduc contribuția la realizarea
acestor obiective.
• Cerințe părților interesate
Standardul nostru de calitate este conceput pentru a întâmpina așteptările și cerințele
părților interesate. Sunt resp ectate în mod consecvent cerințele legale și cele ale
autorităților. Toate deciziile și acțiunile noastre sunt bazate pe îndeplinirea cerințelor
specifice ale clienților, prin procese sigure.
• Conștien tizarea calității
Angajații noștri sunt conștienți de angajamentul lor pentru calitate și își
orientează gândirea și acțiunile în concordan ța cu acesta.
Valorile
Pasiune , Cooperare , Orientare spre obiective sunt principalele valori ce sunt
aplicate în cadrul companiei Hir schmann .
Prin pasiune ne plac și acceptăm provocările, prin cooperare ne acordam suport
unul celuilalt, iar prin orientarea spre obiective încercăm să găsim mereu soluții.
Misiunea și principiile
Principiile, Valorile, și Misiunea grupului Hirschmann sunt deosebit de
importante pentru noi, aproape de inimile noastre, deoarece ele formează cadrul pe care
Hirschmann Automotive construiește și formează mediul de lucru.
Ele definesc obiectivele comune și caracterizează procesele zilnice, relațiile
dintre noi, relațiile cu clienții precum și responsabilitatea față de mediul înconjurător.
Pentru noi este de o importanță deosebită ca toți angajații să se identifice cu valorile,
principiile și misiunea grupului Hirschmann și ca acestea să ne caracterizeze acti vitatea
zilnică .
1. Principiile eticii noastre de afaceri
Valorile noastre comune – respect, capacitate de reacție , rezultate – sunt
principiile după care ne orientăm activitatea și atitudinea.
2. Integritate
Acționăm în mod deschis, onest și echitabil. Astfel, sun tem în măsură să
construim pe termen lung relații bazate pe încredere.
3. Comunicare și respect
Tratăm fiecare persoană cu demnitate și respect. Comunicăm informațiile în mod
deschis, răspundem solicitărilor și acordăm fiecăruia atenția cuvenită .
Ogrean Sergiu Adrian 2019
34
4. Calitate și inovație
În toate procesele noastre aspirăm la inovație și calitate. În acest sens ne angajăm
în filozofia zero -greșeli .
5. Mediul înconjurător
Prin utilizarea tehnologiilor moderne avem în vede re gestionarea cu atenție a
resurselor naturale
6. Tehnologie și efi cientă
Nu considerăm tehnologia ca fiind un scop în sine, ci un mijloc în obținerea unei
producții eficiente și în dezvoltarea unei oferte unice pe piață .
7. Risc
Confirmăm aplicarea unui management activ al riscului, bazat pe identificarea,
evaluarea și esti marea potențialelor de risc cunoscute . Viziunea noastră asupra calității
are la bază valori, principii și factori de succes strategici și este valabilă în toate locațiile
grupului de fi rme Hirschmann.
Aceste principii sunt componente de bază ale sistemului de conducere al grupului
de firme Hirschmann .
3.1.4 Clienții Hirschmann
Fig.24 Clienții companiei Hirschmann
Ogrean Sergiu Adrian 2019
35
3.2 Analiza SWOT a companiei Hirschmann România
Puncte forte Puncte slabe
• Orientare spre client
• Competența de rezolvare a
problemelor cu c lienții externi
• Cunoașterea pieței și rețelele de
clienți
• Strategie corporativă aplicată
• Sistem de Management Integrat
• Managementul brandului
(corporație, produse și branduri d e
angajator)
• Prezenta la nivel global
• Ajustarea flexibilă atunci când se
schim bă prioritățile
• Întâietatea (leadership) tehnologică
în competențele noastre principale
• Ingineria instrumentelor și a
mașinilor speciale
• Echipamente de lucru și
infrastructură
• Cultura organizațională cooperatistă
• Oportunități de carieră și dezvoltare
• Sistem SAP Integrat
• Proiecte de eficiență • Armonizarea proiectelor
clienților globali
• Orientare spre clientul intern
• Acțiunea și gândirea
antreprenorială
• Greșeli in comunicare datorate
diferențelor culturale
• Gestionarea modificărilor
produsului (ex., statu sul de
revizuire a materialelor)
• Evaluar ea riscurilor pentru
produse și procese noi
• Procese de producție și
logistică stabile și transparente
• Timp de procesare a proiectelor
• Procese securizate a
tranzacțiilor SAP
• Gestionarea competențelor
personalului
• Gestionarea pozițiilor cheie
• Gestionarea da telor principale
• Birocrația
Oportunități Amenințări
• Extinderea portofoliilor de clienți și
produse
• Extinderea tehnologiei de ștanțare
• Managementul Riscului
• Managementul Lean
• Automatizarea în toate domeniile
• Relocar ea sarcinilor
• Gestionarea internă a proiectelor
globale în Jira
• Dezvoltarea tehnologiilor și protecția
pentru produse și procese
• Timp de procesare pentru unelte
• Program de ucenicie
• Angajați motivați
• Management prin excelență
• Implementarea strategiei de
digitalizare
• Inteligența în afaceri și analiza
datelor • Neîndeplinirea cerințelor
complexe ale clienților
• Garanția de risc
• Riscul de achiziție
• Nerespectarea regulilor de
conformitate (ex., codul de
conduită)
• Lipsa competențelor
• Pierderea personalului cheie
• Cerința de disponibilitate
ridicată a sistemelor
informatice
• Criminalitatea informatică
• Presiunea externă a prețurilor
versus creșterea costurilor
interne
• Structura prețurilor de transfer
pentru bunurile și serviciile
interne
Ogrean Sergiu Adrian 2019
36
3.3 Sistemul de producție Hirsc hmann
Compania funcționează după un sistem bine structurat și organizat pe
categorii de activități. Sistemul de producție Hirschmann are la bază harta
proceselor și ilustrează subiectul acestui sistem, care răspunde la întrebarea „Cum
trebuie să facem?”
Fig.25 Modelul sistemului de producție Hirschmann
Employees Involvement/ Development – Implicarea și dezvoltarea angajaților
Process Confirmation – Procesul de confirmare
Basic Methods – Metode de bază
Oportunities for improvement – Oportunități de îmbună tățire
Lean 6 Σ Methods – Metode Lean 6 Σ
Customer Satisfaction – Satisfacția clienților
Profitable Growth – Profit în creștere
Toate tehnicile, principiile și metodele utilizate în sistemul de producție
Hirschmann sunt susținute și îmbunătățite în perm anență, dar to todată sunt și trebuie
respectate de către toți angajații companiei.
Producția în cadrul Hirschmann România este împărțită pe mai multe lini și
segmente de fabricație. Acestea sunt în număr de 5, în cadrul halei de producție TM1.
Acestea se disting între ele, în funcție de reperele și produsele fabricate în cadrul
respectivei lini de producție.
3.4 Sistemul de calitate Hirschmann
Acest sistem este unul din cele mai importante din cadrul companiei. De
asemenea acesta este fo arte complex și bi ne determinat, pentru a putea atinge și satisface
toate nevoile clienților, dar și nevoile proprii companii. Siste mul de calitate se bazează
Ogrean Sergiu Adrian 2019
37
pe o strategie care în componența sa are o mulțime de instrumente, metode și tehnici
pentru asigurarea calității. În vederea asigurării de standarde înalte de calitate,
produsele, subansamblele, materiile prime, etc., sunt supus e verificărilor și controalelor ,
pentru a putea prevenii apariția neconformităților și a defectelor.
Compania este certificată cu standardul ISO 9001, care atestă calitatea proceselor
de fabricație dar în special calitatea produselor, fapt care asigură totodată și satisfacerea
cerințelor clienților.
In cadrul fiecărui segment din Hirschmann România, se găsesc Q -Point-uri ce
determină o locație specifică . Aceste “Puncte de calitate” au rolul de prezenta
informațiile cu privire la indicatorii de calitate, auditurile de calitate, statusul
standardului 5S, dar și informații despre productivitatea segmentului.
Fig.26 Zona Q -Point
În cadrul aces tor Q -Point -uri se țin și ședințele regulate de calitate, sau alte
ședințe zilnice cu privire la producție.
Tot in această zonă, pe aceste panouri se regăsește și o rubrică CIP, destinată
îmbunătățirilor continue .
Programul CIP este un sistem care promo vează procesul de îmbunătățire
continuă prin idei care au ca rezultat creșterea productivității, nivelului calitativ,
ergonomia locului de muncă și dezvoltarea unui mediu de lucru plăcut. [8]
În cadrul companiei Hirschmann este dezvoltat un sistem care permite fiecărui
angajat să își exprime ideile cu privire la posibilele îmbunătățiri sau optimizări. Acest
lucru se realizează completând un mini formular care conține ideea și câteva alte detalii
(vezi fig. 28) . Acele idei sunt analizate apoi de către respon sabili, și în funcție de
utilitatea lor ace ste vor urma să fie implementate în cadrul fabricii. Pentru acest lucru,
daca angajații au avut o idee folositoare, sunt răsplătiți cu puncte, care le vor putea
schimba pe diferite produse promoționale, disponibil e prin acest program.
Ogrean Sergiu Adrian 2019
38
Fig.27 Panou colectare idei CIP Fig. 28 Formular CIP
3.5 Sistemul de logistică Hirschmann
Sistemul de logistică este responsabil cu desfășurarea și gestionarea fluxurilor de
produse, coordon ează fluxul de resurse și materiale și conduce livrările, realizând un
serviciu de calitate cu costuri cât mai reduse.
Logistica stabilește strategiile și tehnicile care pot fi aplicate în vederea
optimizării fluxurilor de materiale și produse, acest luc ru reprezentând un element de
bază î n politica aplicabilă în Hirschmann România.
Sistemul de logistică din cadrul companiei este foarte dinamic și flexibil, dar
acest lucru se datorează faptului că este bine organizat. Toate elementele circulante din
cadrul fabricii funcționează pe principiul FIFO – First in, first out (Primul intrat, primul
ieșit), bineînțeles cu ajutorul sistemelor 5S și Kanban.
În cadrul procesului de sertizare, sistemul de logistică este prezent atât pentru
terminalii de sertizare cu un sistem Kanban, cât și pentru identificarea rapidă și
depozitarea optimă a disp ozitivelor de sertizat și a seturilor de cuțite pentru sertizare
prin metode 5S și Kanban. În figurile de mai jos sunt prezente aceste sisteme.
Ogrean Sergiu Adrian 2019
39
Fig.29 Kanban Terminali de s ertizat
Fig.30 Depozitare Miniaplicatoare Fig. 31 Depozitare set de cuțite
3.6 Procesul tehnologic de sertizare
Cuvântul sertizare provine din limba engleză to crimp și poate avea mai multe
înțelesuri, și anume: presare, strângere, d eformare, etc.
Sertizarea este procesul prin care se obține o conexiune conducătoare de curent
electric care rezistă la acțiuni mecanice, termice, chimice în funcție de specificațiile
tehnice.
Conexiunile sertizate sunt întâlnite în toate domeniile unde e ste prezentă și partea
electronică, precum echipamente electrocasnice și electronice, automotive, etc.
Conexiunile prin sertizare sunt componente foarte importante în tehnologia de
azi.
În procesul de sertizare, există mai mulț i factori și termeni impor tanți de care
trebuie să ținem cont. Mai jos, aceștia sunt enumerați împreună cu o scurtă descriere a
lor.
Ogrean Sergiu Adrian 2019
40
Sertizarea pe conductor este conexiunea dintre conductor si terminal . Scopul
acestei zone este realizarea conexiunii elec trice si mecanice între ce le 2 elemente.
Calitatea sertizării este în principal defini tă de aceast ă sertizare .
Sertizarea pe izolație are ca scop reducerea influențelor mecanice asupra
sertizării precum vibrații sau pentru fixarea de garnituri pe conductori sau a izolației pe
cond uctor.
Zona de conectare reprezintă zona activă a terminalului care realizează legătura
electrică și mecanică cu celelalte subansamble electronice.
Lamela realizează fixarea terminalul ui în conector.
“Trompeta” face legătura treptată între zona sertizat ă și cea ne sertizată a
conductorului. Pentru ca “trompeta” sa fie corectă, ea trebuie sa fie vizibilă înspre
izolație, și poate exista și spre zona activă dar aceasta din urmă ne fiind obligatorie.
Fig.32 Sertizarea
Pentru a realiza procesul de sertiza re vom avea nevoie de următoarele elemente:
• conductor
• termi nal
• echipament de sertizat
Fig.33 Conductor13 Fig.34 Terminal14 Fig.35 Echipament de
sertizat15
13 http://blogdecorwatts.com/cabos -fios/tipos -de-fios-e-cabos -eletricos/
14 http://www.goodspeedmotoring.com/large -female -open -barrel -non-insulated -german -termimal -connector.html
15 https://www.thonauer.com/ro/nc/producator/details -producator/m ecal-srl/
Ogrean Sergiu Adrian 2019
41
3.6.1 Cablul sau conducătorul izolat
Există mai multe ti puri de cabluri pe care se pot realiza îmbinări sertizate. Printre
acestea se enumeră:
• cablu monofilar – o singură liță groasă
• cablu multifilar – numărul de lițe variază în funcție de tipul firului
• cablu plat
Determinarea modului de alegere a structurii ca blului în care se vor folosi acestea
depind de aria de aplicabilitate și mai ales de influența mediului cu care cablul va avea
contact: ulei, apă, temperatură, umiditate, etc.
Structura unui cablu cu 3 file izolate:
Fig.36 Structura unui cablu cu 3 fire
Structura unui cablu cu 2 fire izola te:
Fig.37 Structura unui cablu cu 2 fire
3.6.2 Terminalul
În industrie există mai multe tipuri de terminale, a căror formă depind de scopul
și aplicația în care terminalul se va folosi.
Terminalii sunt creați din c upru sau aliaje de cupru, dar aceste aliaje trebuie sa
conțină cel puțin 60 % cupru.
Ogrean Sergiu Adrian 2019
42
Aceștia sunt construiți în așa fel încât să nu fie ascuțiți pe margini, astfel evitând
deteriorarea conductorului. Suprafața terminalilor poate sa fie curată, argintie sa u aurie
sau chiar cositorită.
Terminalii sunt destinați pentru anumite secțiuni ale firului la car e vor fi utilizați.
Vor veni întotdeauna însoțiți cu instrucțiuni de lucru de la fabricant, unde vor fi
specificate toate datele tehnice ale terminalului în cauză, modul de lucru cu terminalii
dar și date specifice legate de prelucrare.
Cei mai generali te rminali sunt:
• terminali deschiși
• terminali închiși
Fig.38 Terminal deschis16 Fig.39 Terminal închis17
3.6.3 Aplicatorul
Aplicatorul este un compartiment necesar la producția conexiunilor (sertizării).
În industrie sunt folosite două tipuri de aplicatoare, și anume:
Tipul 1 : Aplicator cu schimbare rapidă (MQC= Mini -Quick -Change)
La acest tip de aplicator se poate regla:
• avansul de lungime;
• avansul transversal.
Fig.40 Aplicator cu schimbare rapidă
16 https://in. rsdelivers.com/product/nichifu/hc -r14-6/nichifu -r14-series -uninsulated -crimp -ring/4903509
17 https://www.ozautoelectrics.com/circuitry/crimp -termina ls/non -insulated -crimp -terminals.html
Ogrean Sergiu Adrian 2019
43
Tipul 2: Aplicator manual
Aplicatorul trebuie să fie potrivit pentru ma șina de sertizare pe care este folo sit.
Acesta trebuie să corespundă spe cificațiilor date de către producător. În general
înalțimea de sertizare se reglează cu ajutorul discului de reglare. Diviziunile discului de
reglare sunt de 0,02 mm, oferind posibilitatea unei reglări foarte precise. Cu cât numărul
caracterelor e mai mare, cu atât se schimb ă și înălțimea sertiz ării.
Fig.41 Descrierea unui aplicator cu schimbare rapidă
La partea superioara a pl ăcii se regleaz ă înălțimea de sertizare a firului și al
izola ției. La partea inferioara se s chimb ă numai înălțimea sertiz ării pe izola ție. Din
aceast ă cauză sertizarea pe izola ție trebuie s ă fie mereu mobil ă.
3.6.4 Mașina de sertizare
Ca și modele de mașini pentru sertizare putem enumera următoarele:
• Mașina de sertizare manuală (fără dispozitiv de dezizolare)
• Mașină de sertizare semiautomată
o cu dispozitiv de dezizolare
o cu dezizolare și montare „gume” (seal)
• Mașina de sertizare automată
o pentru fire simple
o pentru fire multifilare
Mașinile de sertizare care sunt cele mai folosite în Hirschmann Român ia sunt de
tipul celor semiautomate . Acestea prezintă avantaje precum integrarea unui dispozitiv
de dezizolare (stripper ), dar și f lexibilitatea de a prelucra fire simple și multifilare .
Poziționarea calului se realizează cu ajutorul unui grifer , iar presa rea începe în
momentul în care este apăsat un senzor sau prin zero-cut (Nullschnitt) .
În general, printre principalii producători de astfel de mașini de sertizat se
eunumeră: Schäfer, Komax, Schleuniger .
Ogrean Sergiu Adrian 2019
44
Fig.42 Exemplu mașină de sertizat utilizată în cad rul Hirschmann România
Un alt tip de mașină pentru sertizat întâlnită în fabrica Hirschmann România este
mașina de sertizare automată . Acest tip de mașină automată, față de cea semiautomată
se remarcă prin sortarea automată a produselor greșite, fixare pre cisă a conductorului,
dezizolare în afara zonei de sertizare dar și o flexibilitate la diverse opțiuni de echipare.
3.6.5 Echipament pe ntru dezizolare conductori
Dezizolarea firului este unui dintre cei mai importanți pași de lucru pentru o
sertizare cor ectă. Ca această condiție să fie îndeplinită, trebuie ales corect tipul de
echipament pentru dezizolare.
Așadar există mai multe tipuri (forme) de cuțite pentru dezizolare:
• V-cuțit
• Forme de V -cuțit
• U-cuțit
Fig.43 Forma cuțitelor
Acestea sunt depozitate î n cutii albastre de plastic, în interiorul cărora se află un
burete de protecție. Aceste sunt identificate printr -o etichetă galbenă ce conține
denumirea și numărul setului de cuțite.
Ogrean Sergiu Adrian 2019
45
Fig.44 Set de cuțite
3.6.6 Procedura de sertizare
Procedura de sertizare nu este una foarte complexă, însă trebuie acordată o atenție
sporită inițial, pentru a realiza procesul corect.
Fig.45 Elementele componente ale unei sertizări
Ogrean Sergiu Adrian 2019
46
Poanson
Lițe
Terminal
Nicovală
Lițele se prind și se face sertizarea laterală, fixându -se pe
nicovală.
Lițele se înfășoară sub formă de ”inimă”.
Lițele se comprimă
Se alcătuiește forma finală. În acest moment, mașina de
sertizat se află în punctul “mort” inferior.
Această procedură are la bază un desen de execuție a reper ului în cauză, după
care operatorul urmează fiecare pas dar, îl ajută să știe ce fi re, și ce terminali trebuie
aplicați acelui subansamblu.
Fig.46 Desenul de subansamblu a unui reper
Ogrean Sergiu Adrian 2019
47
3.6.7 Cerințe de calitate pentru sertizare
Ca pentru orice proces și orice produs, calitatea este foarte importantă și aceasta
nu trebuie omisă în nici un caz. Totodată Calitatea este Un principiu important la
Hirschmann Rom ânia, acesta este motto -ul care stă la baza acestei companii.
Calitatea pen tru sertizarea are un rol important deoarece, conectările prin
sertizare sunt folosite pentru transmiterea energiei electrice. Atunci când o astfel de
conexiune este făcută greșit, poate provoca oprirea sau chiar defecțiunea unui element
important precum f rână, faruri, airbag -uri, etc..
O sertizare neconformă , prezintă o poziție de sertizare deteriorată care a fost
influențată de factorii din procedura de sertizare , menționată mai sus.
Influențele ce pot apărea asupra sertizării sunt: vibrații, umiditate, căldură, frig,
încărcare, etc..
Sertizarea neconformă poate fi evitată foarte ușor, dac ă operațiile de sertizare
sunt executate cu mare precizie. Ca procesul să fie realizat conform, iar operatorii să nu
producă neconformități, trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
• cunoașt erea și urmărirea cerințelor de calitate;
• cunoașterea și urmărirea marcajelor de calitate;
• recunoașterea și semnalizarea problemelor de calitate;
• controlul utilizării mașinii de sertizat ;
• sertizarea se face numai de către operatori instruiți;
• întotdeauna s e verifică vizual.
Calitatea de sertizare se testează conform celor 2 metode:
• după criterii vizuale
• după criterii dimensionale
Caracteristici le vizuale pentru sertizare sunt următoarele:
• sertizarea pe conductor trebuie s ă fie separat ă de izolație
• conductor ul trebuie sa fie vizibil între sertizare și izolație
• este obligatorie prezen ța trompetei
• firele lița te trebuie s ă fie vizibile în fața zonei de sertizare
• sertizarea pe izolație trebuie sa fie prezent ă
• terminalul nu poate fi deformat sau răsucit
• zona acti va nu poate fi deformat ă
Defectele cele mai des întâlnite sunt prezente în următorul catalog de defecte:
Ogrean Sergiu Adrian 2019
48
Fig.47 Catalog defecte sertizare
O sertizare conform principiilor calității stabilite în cadrul Hirschmann Romania,
este prezentată în figura de mai jos:
Fig.48 Sertizare conformă
3.7 Analiza SMED pentru procesul de sertizare
Analiza SMED pe procesul de sertizare a fost realizată în hala de producție TM1,
deoarece în această hală sunt mai multe schimbări de repere în acest proces, dar și
numărul mașinilor de sertizare este considerabil mai mare.
În vederea realizării analizei SMED a procesului de sertizare am organizat o
ședință pentru a stabilii toate detaliile necesare desfășurări activității de analiză. În
cadrul acestei ședințe am definitiva t o echipă de proiect, unde am stabilit componența
echipei, tipul de schimbare pe care îl vom analiza, cât și linia și mașinile de sertizat.
Echipa a fost formată din:
• Leader de producție
• Responsabil proiect – Specialist sertizare TM1
• Specialist sertizare TM2
• Tehnician mentenanță
Ogrean Sergiu Adrian 2019
49
• Responsabil Lean management
• Leader Segment
• Reglor
• Șef de schimb
• Student practicant
În procesul de sertizare există 6 tipuri de schimbări care depind de mai mulți
factori. În acest proiect am ales cea mai comună și des întâlnită schimbare: Schimbare
reper cu schimbare ap licator și kit cuțite . Această alegere are la bază experiența
membrilor echipei, care au considerat că acest tip de schimbare este o prioritate în
procesul de optimizare.
Cu ajutorul Specialistului pe sertizare și a Segment Leaderului , am stabilit linia
pe care vom efectua analiza, dar cel mai important mașinile de sertizare în cauză.
Fig.49 Organizarea ședinței pentru analiza SMED
Mașinile de sertizat pe care am efectuat analiza sunt produse de compania
Schäfer , iar mod elul ales de pe linia 4A -Z este SCHAEFER -132.
Ogrean Sergiu Adrian 2019
50
Fig.50 Mașina de sertizat SCHAEFER – 132
Am stabilit și durata în care trebuie realizată analiza SMED a acestui proces, iar
aceasta împreună cu decizia întregii echipe s -a stabilit la o durată de 90 de zile.
În analiza SMED am avut în ved ere următoarele aspecte de care a trebui să ținem
cont, aceste fiind:
Nefuncționarea
Timpul de întrerupere (nefuncționa re) este timpul de la oprirea producției ultimei
părți bune , până la lansarea primelor părți bune de la noul produs. Acest timp este unul
non-productiv.
Fig.51 Schema duratei de nefuncționare
Timpul de schimbare
Care r eprezintă a ctivitatea de pregătire a conținutului în timpul schimbării și
activitățile de postprocesare .
Activitățile de schimbare inter nă
Ogrean Sergiu Adrian 2019
51
Sunt acele activități ce pot fi realizate doar după ce mașina nu mai produce și aceasta
este oprită, permițând intervenția umană. Activitățile din timpul staționării mașinii sunt:
• schimbarea echipamentelor/dispozitivelor;
• ajustarea echipamentelor/dispoz itivelor.
Activitățile de schimbare externă
Sunt activitățile care se pot efectua în timp ce mașina este încă în funcțiune, adică
produce. Aceste activități pot fi de tipul:
• pregătirea de dispozitive, echipamente, unelte necesare schim bării;
• activități de curățenie.
Fig.52 Schema schimbărilor
Pașii pe care i -am urmat în procesul de analiză SMED sunt:
1. Înregistrarea video a schimbărilor efectuate
2. Documentarea activităților efectuate la procesul de schimbare
3. Determinarea duratelor activităților desfășurate, în funcție de filmarea realizată
4. Identificarea activităților Interne și Externe
5. Crearea diagramei Spaghetti
6. Analiza diagramei Spaghetti
7. Transformarea activităților Interne în activități Externe
8. Identificarea de MUDA (risipă)
9. Identificarea optimizărilor p entru activitățile Externe
10. Identificarea optimizărilor pentru activitățile Interne
11. Identificarea optimizărilor 5S
12. Identificarea optimizărilor cu privire la MUDA (risipă)
13. Implementarea optimizărilor
Analiza SMED pe procesul de sertizare a fost realizată pe 3 schimburi distincte:
• Schimbul Albastru
• Schimbul Gri
• Schimbul Verde
Ogrean Sergiu Adrian 2019
52
3.7.1 Identificarea, determinarea și documentarea activităților efectuate în
timpul schimbărilor
Pentru a putea determina durata în minute a schimbărilor efectuate, am realizat
pentru fiecare schimb câte o filmare. Astfel, am putut observa fiecare activitate și
manipulare pe c are operatorul și reglorul le efectuează în timpul schimbării.
Aceștia au folosit aceleași unelte în procesul de schimbare pentru a nu exista
diferențe din ace st punct de vedere, iar acestea le -au fost înmânate reglorilor la începutul
schimbării de reper pentru a nu fi nevoiți să se deplaseze ulterior după acestea. Uneltele
folosite fiind următoarele:
• set de chei tip „imbus ”
• clește
• set lere de măsurare
• mini-lupă
• șubler electronic
Fig.53 Unelte folosite în procesul de schimbare a reperului
Primul schimb analizat a fost schimbul Albastru. În urma realizării video -ului
pentru acest schimb, am putut să analizăm toate operațiile, mișcările, procedurile de
lucru, et c., a operatorului, reglorului și șefului de schimb, prezenți în acel schimb. Cu
ajutorul acestui video am întocmit analiza SMED a activităților și a duratelor acestora,
precum și tipul de activitate.
Ogrean Sergiu Adrian 2019
53
Analiza SMED Schimbul Albastru – Măsurat Tabelul 1
SMED – Analiză
Zona: 4A-Z / SCHAEFER -132 / Schimbul Albastru – Măsurat
Nume: Ogrean Sergiu Adrian Intern
Extern
#
Activitate
Risipă
Timp unic
Timp total
1 Anunțarea ultimei piese produse pentru produsul B 00:04:34 00:50:19
2 Anunțarea reglorului pentru schimbare, așteptarea reglorului 00:00:56 00:05:30 00:50:19
3 Verificarea documentației produsului A 00:02:00 00:07:30 00:50:19
4 Scoaterea terminalilor pentru produsul B de pe mașină 00:00:40 00:08:10 00:50:19
5 Transportarea terminalilor produsului B către Kanban 00:01:25 00:09:35 00:50:19
6 Alegerea terminalilor pentru produsul A din Kanban 00:00:15 00:09:50 00:50:19
7 Transportul terminalilor pentru produsul A la mașina de
sertizat 00:00:15 00:10:05 00:50:19
8 Comandarea mostrelor 00:00:50 00:10:55 00:50:19
9 Scoaterea dispozitivului de sertizat pentru produsul B 00:00:35 00:11:30 00:50:19
10 Așteptare mostre pentru produsul A 00:02:05 00:13:35 00:50:19
11 Demontarea setului de dezizolare a produ sului B 00:00:25 00:14:00 00:50:19
12 Verificarea setului de dezizolare pentru produsul A în fișa cu
date de protocol 00:00:40 00:14:40 00:50:19
13 Transportarea setului de dezizolare pentru produsul B la
atelierul de mentenanță 00:00:30 00:15:10 00:50:1 9
14 Anunțarea tehnicienilor din mentenanță despre schimbarea
setului de dezizolare 00:00:10 00:15:20 00:50:19
15 Verificarea/depozitarea setului de dezizolare pentru produsul
B, căutare set de dezizolare pentru produsul A 00:02:25 00:17:45 00:50:19
16 Transportarea setului de dezizolare pentru produsul A la
postul de lucru 00:00:40 00:18:25 00:50:19
17 Transportarea dispozitivului de sertizat a produsului B la
raftul cu dispozitive pentru sertizat 00:00:30 00:18:55 00:50:19
18 Căutare dispozitiv de se rtizat pentru produsul A 00:00:15 00:19:10 00:50:19
19 Transportarea dispozitivului de sertizat la postul de lucru 00:00:30 00:19:40 00:50:19
20 Montarea unității de prindere a produsului A pe mașină 00:01:15 00:20:55 00:50:19
21 Montarea setului de dez izolare produsului A pe mașină 00:01:20 00:22:15 00:50:19
22 Verificarea/Setarea "tăiere 0" a setului de dezizolare pentru
produsul A 00:03:15 00:25:30 00:50:19
23 Configurarea pentru unitatea de prindere a produsului A pe
mașină 00:01:50 00:27:20 00:50: 19
24 Montarea dispozitivului de sertizat pentru produsul A pe
mașina de sertizat 00:02:55 00:30:15 00:50:19
Ogrean Sergiu Adrian 2019
54
25 Montarea terminalilor produsului A pe mașina de sertizare 00:03:35 00:33:50 00:50:19
26 Răsucirea hârtiei sub formă de bobină a produsului A pe
derulator 00:00:20 00:34:10 00:50:19
27 Setarea înălțimii de sertizat pentru produsul A 00:01:45 00:35:55 00:50:19
28 Setarea / Verificarea dispozitivului de prindere pentru
produsul A pe mașina de sertizat 00:01:15 00:37:10 00:50:19
29 Verificarea c alității de sertizare a produsului A 00:01:20 00:38:30 00:50:19
30 Anunțarea șefului de echipă pentru pornirea producției
produsului A 00:01:00 00:39:30 00:50:19
31 În așteptare ca operatorul să înceapă producția produsului A 00:00:45 00:40:15 00:50:19
32 Pregătirea produselor/Verificarea documentației pentru
sertizare a produsului A 00:01:00 00:41:15 00:50:19
33 Verificarea documentației pentru inserarea terminalilor în
conectori pentru produsul A 00:01:10 00:42:25 00:50:19
34 Pregătirea de mostre ser tizate cu produsul A pentru verificarea
conform principiului "4 ochi" 00:00:20 00:42:45 00:50:19
35 Completarea documentelor de producție pentru produsul A 00:05:20 00:48:05 00:50:19
36 Transportarea mostrelor produsului A la postul de lucru IPC
pentru v erificarea calității 00:00:45 00:48:50 00:50:19
37 Începutul producției 00:01:00 00:49:50 00:50:19
Total 00:45:16
Total intern 0:35:41
Total extern 0:09:35
La fel am procedat și pentru schimbul Gri pentru a determina și activitățile și
duratele lor.
Analiza SMED Schimbul Gri – Măsurat Tabelul 2
SMED – Analiză
Zona: 4A-Z / SCHAEFER -132 / Schimbul Gri – Măsurat
Nume: Ogrean Sergiu Adrian Intern
Extern
#
Activitat e
Risipă
Timp unic
Timp total
1 Anunțarea ultimei piese produse pentru produsul B
2 Anunțarea reglorului pentru schimbare, așteptarea reglorului 00:05:20 00:05 59:33:00
3 Verificarea mapei de produs 00:00:20 00:05 59:33:00
4 Scoaterea terminalilor p entru produsul B de pe mașină 00:00:40 00:06 59:33:00
5 Depozitarea terminalilor pentru produsul B în Kanban 00:00:25 00:06 59:33:00
Ogrean Sergiu Adrian 2019
55
6 Identificarea terminalilor pentru produsul A 00:00:50 00:07 59:33:00
7 Transportul terminalilor pentru produsul A la m așina de
sertizat 00:00:15 00:07 59:33:00
8 Montarea terminalilor pentru produsul A în suportul pentru
terminali 00:00:15 00:08 59:33:00
9 Eliminarea hârtiei acumulate de la terminali pentru produsul B 00:00:15 00:08 59:33:00
10 Răsucirea hârtiei sub fo rmă de bobină a produsului A pe
derulator 00:00:40 00:09 59:33:00
11 Scoaterea dispozitivului de sertizat pentru produsul B 00:00:50 00:09 59:33:00
12 Transportarea dispozitivului de sertizat a produsului B la
raftul cu dispozitive pentru sertizat 00:00: 20 00:03 59:33:00
13 Căutare dispozitiv de sertizat pentru produsul A 00:00:15 00:08 59:33:00
14 Transportarea dispozitivului de sertizat la postul de lucru 00:00:20 00:00 59:33:00
15 Montarea dispozitivului de sertizat pentru produsul A pe
mașina de se rtizat 00:01:30 00:01 59:33:00
16 Montarea terminalilor produsului A pe mașina de sertizare 00:00:25 00:02 59:33:00
17 Verificarea setului de dezizolare pentru produsul A în fișa cu
date de protocol 00:00:35 00:02 59:33:00
18 Demontarea setului de deziz olare a produsul B 00:02:40 00:05 59:33:00
19 Anunțarea tehnicienilor din mentenanță despre schimbarea
setului de dezizolare 00:00:30 00:06 59:33:00
20 Verificarea 2 a setului de dezizolare pentru produsul A în fișa
cu date de protocol 00:00:20 00:06 59:33:00
21 Transportarea setului de dezizolare pentru produsul B în
atelierul de mentenanță 00:00:40 00:07 59:33:00
22 Așteptarea tehnicianului din mentenanță 00:01:00 00:00 59:33:00
23 Verificarea/depozitarea setului de dezizolare pentru produsul
B, căut are set de dezizolare pentru produsul A 00:02:10 00:03 59:33:00
24 Transportarea setului de dezizolare pentru produsul A la
postul de lucru 00:00:55 00:03 59:33:00
25 Montarea dispozitivului de dezizolare a produsului A pe
mașină 00:04:55 00:08 59:33:00
26 Verificare "tăiere 0" a setului de dezizolare pentru produsul A 00:05:20 00:14 59:33:00
27 Montarea unității de prindere a produsului A pe mașină 00:01:00 00:00 59:33:00
28 Configurarea unității de prindere a produsului A pe mașină 00:01:10 00:01 59:33:00
29 Setare "tăiere 0" a setului de dezizolare pentru produsul A 00:09:35 00:11 59:33:00
30 Configurarea dispozitivului de sertizat pentru sertizarea
produsului A 00:02:20 00:02 59:33:00
31 Verificarea calității de dezizolare pentru produsul A 00:01 :05 00:03 59:33:00
32 Învățarea mașinii de sertizat pentru produsul A 00:01:30 00:04 59:33:00
33 Verificarea calității produsului A 00:04:20 00:03 59:33:00
34 Setarea înălțimii de sertizat pentru produsul A 00:00:20 00:03 59:33:00
35 Învățarea mașinii de sertizat pentru produsul A 00:01:50 00:05 59:33:00
36 Testul "fictiv" ("Dummy" test) 00:01:30 00:06 59:33:00
37 În așteptare ca operatorul să înceapă producția produsului A 00:06:50 00:06 59:33:00
38 Pregătirea produselor/Verificarea documentației de sertizare
pentru produsul A 00:03:20 00:11 59:33:00
39 Pregătirea de mostre sertizate cu produsul A pentru verificare
conform principiului "4 ochi" 00:02:50 00:02 59:33:00
40 Pregătirea mostrelor produsului A pentru verificarea calității 00:00:40 00:03 59:33:00
Ogrean Sergiu Adrian 2019
56
41 Verificarea documentației pentru inserarea terminalilor în
conectori pentru produsul A 00:02:30 00:03 59:33:00
42 Pregătirea de mostre sertizate cu produsul A pentru verificare
conform principiului "4 ochi" 00:02:10 00:03 59:33:00
43 Complet area documentelor de producție pentru produsul A 00:00:50 00:08 59:33:00
44 Transportarea mostrelor produsului A la postul de lucru IPC
pentru verificarea calității 00:00:39 00:06 59:33:00
45 Organizarea documentelor 00:00:20 00:05 59:33:00
Total 01:16:34
Total intern 1:03:15
Total extern 0:13:19
Pentru schimbul Verde am procedat idem metodei celorlalte două schimburi,
respectiv schimbul Albastru și Gri.
Analiza SMED Schimbul Verde – Măsurat Tabel ul 3
SMED – Analiză
Zona: 4A-Z / SCHAEFER -132 / Schimbul Verde – Măsurat
Nume: Ogrean Sergiu Adrian Intern
Extern
#
Activitate
Risipă
Timp unic
Timp total
1 Anunțarea ultimei piese produse pentru produsul B
2 Anun țarea reglorului pentru schimbare, așteptarea reglorului 00:05:20 00:05:50 00:30:00
3 Eliminarea hârtiei acumulate de la terminali pentru produsul B 00:00:15 00:01:40 00:30:00
4 Identificarea terminalilor pentru produsul A 00:00:50 00:00:55 00:30:00
5 Transportul terminalilor pentru produsul A la mașina de
sertizat 00:00:20 00:00:20 00:30:00
6 Scoaterea terminalilor din mașina de sertizat pentru produsul
B 00:00:20 00:00:40 00:30:00
7 Montarea terminalilor produsului A pe suportul de terminali 00:00:15 00:00:55 00:30:00
8 Răsucirea hârtiei sub formă de bobină a produsului A pe
derulator 00:00:45 00:01:40 00:30:00
9 Scoaterea dispozitivului de sertizat pentru produsul B 00:00:35 00:02:15 00:30:00
10 Transportarea dispozitivului de sertizat a produsulu i B la
raftul cu dispozitive pentru sertizat 00:00:15 00:02:30 00:30:00
11 Căutare dispozitiv de sertizat pentru produsul A 00:00:15 00:02:45 00:30:00
12 Transportarea dispozitivului de sertizat la postul de lucru
pentru produsul A 00:00:15 00:03:00 00:30:00
13 Demontarea setului de dezizolare pentru produsul B 00:02:50 00:05:50 00:30:00
Ogrean Sergiu Adrian 2019
57
14 Verificarea setului de dezizolare pentru produsul A în fișa cu
date de protocol 00:00:10 00:06:00 00:30:00
15 Anunțarea tehnicienilor din mentenanță despre schimbar ea
setului de dezizolare 00:00:35 00:06:35 00:30:00
16 Transportul setului de dezizolarea pentru produsul B la postul
de lucru 00:00:35 00:07:10 00:30:00
17 Verificarea/Depozitarea setului de dezizolare pentru produsul
B, căutare set dezizolare pentru pr odusul A 00:01:15 00:08:25 00:30:00
18 Transportul setului de dezizolare pentru produsul A la postul
de lucru 00:00:35 00:09:00 00:30:00
19 Montarea setului de dezizolare a produsului A pe mașină 00:01:25 00:10:25 00:30:00
20 Montarea unității de prinde re a produsului A pe mașină 00:01:10 00:11:35 00:30:00
21 Montarea dispozitivului de sertizat pentru produsul A pe
mașina de sertizat 00:00:25 00:12:00 00:30:00
22 Configurarea pentru unitatea de prindere a produsului A pe
mașină 00:01:10 00:13:10 00:30: 00
23 Montarea terminalilor produsului A pe mașina de sertizare 00:00:40 00:13:50 00:30:00
24 Comandarea mostrelor 00:00:20 00:14:10 00:30:00
25 Așteptare mostre pentru produsul A 00:02:00 00:16:10 00:30:00
26 Configurare/Verificare dispozitiv de prind ere pe mașină
pentru produsul A 00:01:20 00:17:30 00:30:00
27 Verificarea calității sertizării pentru produsul A 00:00:50 00:18:20 00:30:00
28 Configurarea sertizării pentru produsul A 00:01:00 00:19:20 00:30:00
29 Verificarea calității produsului A 00:01:50 00:21:10 00:30:00
30 Setarea înălțimii de sertizat pentru produsul A 00:00:30 00:21:40 00:30:00
31 Verificare/Setare "tăiere 0" a setului de dezizolare pentru
produsul A 00:08:20 00:30:00 00:02:50
32 Verificare/Setare "tăiere 0" a setului de deziz olare pentru
produsul A 00:03:10 00:03:10 00:02:50
33 Anunțarea șefului de schimb pentru pornirea producției a
produsului A 00:00:30 00:00:20 00:18:40
34 În așteptare ca operatorul să înceapă producția produsului A 00:06:50 00:07:10 00:18:40
35 Pregătir ea produselor/Verificarea documentației de sertizare
pentru produsul A 00:03:20 00:10:30 00:18:40
36 Pregătirea de mostre sertizate cu produsul A pentru verificarea
conform principiului "4 ochi" 00:02:50 00:13:20 00:18:40
37 Pregătirea mostrelor produsul ui A pentru verificarea calității 00:00:40 00:14:00 00:18:40
38 Verificarea documentației pentru inserarea terminalilor în
conectori pentru produsul A 00:02:30 00:16:30 00:18:40
39 Pregătirea de mostre sertizate cu produsul A pentru verificarea
conform p rincipiului "4 ochi" 00:02:10 00:18:40 00:18:40
40 Completarea documentelor de producție pentru produsul A 00:00:50 00:01:41 00:02:32
41 Transportarea mostrelor produsului A la postul de lucru IPC
pentru verificarea calității 00:00:39 00:02:20 00:02:32
42 Organizarea documentelor 00:00:20 00:02:32 00:02:32
43 Testul "fictiv" ("Dummy" test) 00:01:30 00:01: 00 00:02:30
44 Începerea producției 00:30:00 00:01:30 00:02:30
Total 01:01:44
Total intern 0:46:55
Total extern 0:14:49
Ogrean Sergiu Adrian 2019
58
În tabelele prezentate mai sus, sunt cuprinse activitățile efectuate de operatori și
reglori, determinate în urma realizării înregistrărilor video, a identificării tipurilor de
activități, dar și a duratelor, toate rezultate în urma documentării ef ectuate.
3.7.2 Diagrama Spaghetii
După analizarea activităților și a duratelor unei schimbări de reper, am realizat
diagrama Spaghetii pentru fiecare schimb în parte.
Pentru a putea realiza diagrama, am folosit schema halei TM1 , unde avem
detaliate și d eterminate segmentele de producție, liniile aferente acestora, dar și
dispunerea mașinilor, a zonelor de calitate și mentenanță.
Fluxul de mișcări ale reglorilor, pentru materialele și uneltele necesare, parcurge
traiectorii complicate, lungi, uneori acest ea chiar repetându -se. Utilizând această
diagramă avem oportunitatea de a identifica mult mai ușor problemele care duc la aceste
traiectorii încurcate, punctele care sunt mai tensionate în flux și cel mai important, putem
afla sursa lor.
Punctele atinse de către reglori în timpul schimbărilor de repere sunt mașina de
sertizare , unde își desfășoară activitatea de schimbare; zona Kanban de depozitare a
terminalilor, de unde aceșt ia caută, procură și depozitează terminalii necesari; zona de
rafturi a Miniaplic atoarelor, o zonă foarte bine determinată și intuitivă, atunci când
trebuie ales miniaplicatorul potrivit ; zona de Mentenanță care înmagazinează seturile de
cuțite, aici reglorilor li se înmânează seturile de cuțite de către mecanici; zona IPC de
verificar e a calității unde aceștia sunt nevoiți să verifice calitatea sertizării realizate în
urma schimbării de reper, de câte ori este necesar, până se atinge calitatea cerută. La
acest ultim punct de interes, anume zona de verificare a calității, reglorii, de o bicei
efectuează mai multe drumuri, lucru care duce la un timp mai mare al schimbării.
Așadar în figura de mai jos este prezentată schema halei TM1 , hala unde am
realizat această analiză Spaghetii, împreună cu traiectoriile parcurse de reglori în timpul
unei schimbări.
Legenda diagramei:
• Schimbul albastru
• Schimbul verde
• Schimbul gri
• Mașina de sertizare Schaefer – 132
• Zona de Kanban pentru terminali
• Zonă depozitare Miniaplicatoare
• Zonă IPC – verificarea calității
• Zona Mentenanță
Ogrean Sergiu Adrian 2019
59
Fig.54 Diagrama Spaghetii a celor 3 schimburi neoptimizată
După ce am întocmit diagrama Spaghetii a actualei situații din punctul de vedere
a deplasărilor, am constatat că reglorii în timpul unei schimbări de reper, nu folosesc util
și eficient deplasare către punc tele de interes necesare în procesul de schimbare.
Prin analizarea atentă a acestor dep lasări, am determinat că a ceste traiectorii sunt
evidente ca fiind neoptime din punct de vedere a timpului și a respectării regulilor
interne de mișcare în interiorul h alei de producție , fapt dovedit și prin numărul mare de
minute care au reieșit din analiza activităților , care presupuneau deplasarea către aceste
puncte de interes .
Varianta optimizată a traie ctoriilor pentru deplasările ce sunt efectuate de către
reglor i este prezentă în figura de mai jos:
Ogrean Sergiu Adrian 2019
60
Fig.55 Diagrama Spaghetii optimizată
Această variantă a diagramei Spaghetii, care prezintă traiectoria exactă a
deplasărilor ce trebuie efectuate de către reglori în timpul schimbărilor de repere, a adus
beneficii din punct de vedere a muncii și timpului îmbunătățit. Astfel , am reușit o
optimizare în primă fază a acestui pas din analiza SMED a procesului analizat.
3.7.3 Transformarea activităților Interne în activități Externe
În acest pas al analizei SMED reali zată pe procesul de sertizare, am identificat
oportunitățile de a estima și transforma activitățile Interne în activități Externe. În urma
Ogrean Sergiu Adrian 2019
61
convertirii acestor ac tivități s -a observat o imediată optimizarea a timpului de schimbare
a unui reper.
Aceste trans formări realizate sunt centralizate în următoarele tabele, care sunt
realizate pentru fiecare schimb în parte.
Transformarea activităților -Schimb Albastru Tabelul 4
SMED – Analiză
Zona: 4A-Z / SCHAEFER -132 / Schimbul Albastr u – Estimare
Nume: Ogrean Sergiu Adrian
Intern Extern
#
Activitate
Durată
1 Anunțarea ultimei piese produse pentru produsul B
2 Anunțarea reglorului pentru schimbare, așteptarea reglorului 00:00:56
3 Verificarea documentației pro dusului A 00:02:00
4 Scoaterea terminalilor pentru produsul B de pe mașină 00:00:40
5 Transportarea terminalilor produsului B către Kanban 00:01:25
6 Alegerea terminalilor pentru produsul A din Kanban 00:00:15
7 Transportul terminalilor pentru produsul A la mașina de sertizat 00:00:15
8 Comandarea mostrelor 00:00:50
9 Scoaterea dispozitivului de sertizat pentru produsul B 00:00:35
10 Așteptare mostre pentru produsul A 00:02:05
11 Demontarea setului de dezizolare a produsului B 00:00:25
12 Verificar ea setului de dezizolare pentru produsul A în fișa cu date de protocol 00:00:40
13 Transportarea setului de dezizolare pentru produsul B la atelierul de mentenanță 00:00:30
14 Anunțarea tehnicienilor din mentenanță despre schimbarea setului de dezizolare 00:00:10
15 Verificarea/depozitarea setului de dezizolare pentru produsul B, căutare set de
dezizolare pentru produsul A 00:02:25
16 Transportarea setului de dezizolare pentru produsul A la postul de lucru 00:00:40
17 Transportarea dispozitivului de se rtizat a produsului B la raftul cu dispozitive
pentru sertizat 00:00:30
18 Căutare dispozitiv de sertizat pentru produsul A 00:00:15
19 Transportarea dispozitivului de sertizat la postul de lucru 00:00:30
20 Montarea unității de prindere a produsului A pe mașină 00:01:15
21 Montarea setului de dezizolare produsului A pe mașină 00:01:20
22 Verificarea/Setarea "tăiere 0" a setului de dezizolare pentru produsul A 00:03:15
23 Configurarea pentru unitatea de prindere a produsului A pe mașină 00:01:50
24 Montarea dispozitivului de sertizat pentru produsul A pe mașina de sertizat 00:02:55
Ogrean Sergiu Adrian 2019
62
25 Montarea terminalilor produsului A pe mașina de sertizare 00:03:35
26 Răsucirea hârtiei sub formă de bobină a produsului A pe derulator 00:00:20
27 Setarea înălțimii de sertizat pentru produsul A 00:01:45
28 Setarea / Verificarea dispozitivului de prindere pentru produsul A pe mașina de
sertizat 00:01:15
29 Verificarea calității de sertizare a produsului A 00:01:20
30 Anunțarea șefului de echipă pentru pornirea prod ucției produsului A 00:01:00
31 În așteptare ca operatorul să înceapă producția produsului A 00:00:45
32 Pregătirea produselor/Verificarea documentației pentru sertizare a produsului A 00:01:00
33 Verificarea documentației pentru inserarea terminalilor în conectori pentru
produsul A 00:01:10
34 Pregătirea de mostre sertizate cu produsul A pentru verificarea conform
principiului "4 ochi" 00:00:20
35 Completarea documentelor de producție pentru produsul A 00:05:20
36 Transportarea mostrelor produsului A la postul de lucru IPC pentru verificarea
calității 00:00:45
37 Începutul producției 00:01:00
Total 00:45:16
Total intern 0:28:01
Total extern 0:17:15
Transformarea activităților -Schimb Gri Tabelul 5
SMED – Analiză
Zona: 4A-Z / SCHAEFER -132 / Schimbul Gri – Estimare
Nume: Ogrean Sergiu Adrian
Intern Extern
#
Activitate
Durată
1 Anunțarea ultimei piese produse pentru produsul B
2 Anunțarea reglorului pentru schimbare, așteptarea reglorului 00:05:20
3 Verificarea mapei de produs 00:00:20
4 Scoaterea terminalilor pentru produsul B de pe mașină 00:00:40
5 Depozitarea terminalil or pentru produsul B în Kanban 00:00:25
6 Identificarea terminalilor pentru produsul A 00:00:50
7 Transportul terminalilor pentru produsul A la mașina de sertizat 00:00:15
8 Montarea terminalilor pentru produsul A în suportul pentru terminali 00:00:15
9 Eliminarea hârtiei acumulate de la terminali pentru produsul B 00:00:15
Ogrean Sergiu Adrian 2019
63
10 Răsucirea hârtiei sub formă de bobină a produsului A pe derulator 00:00:40
11 Scoaterea dispozitivului de sertizat pentru produsul B 00:00:50
12 Transportarea dispozitivului de sertizat a produsului B la raftul cu dispozitive
pentru sertizat 00:00:20
13 Căutare dispozitiv de sertizat pentru produsul A 00:00:15
14 Transportarea dispozitivului de sertizat la postul de lucru 00:00:20
15 Montarea dispozitivului de sertizat pentru produsul A pe mașina de sertizat 00:01:30
16 Montarea terminalilor produsului A pe mașina de sertizare 00:00:25
17 Verificarea setului de dezizolare pentru produsul A în fișa cu date de protocol 00:00:35
18 Demontarea setului de dezizolare a produsul B 00:02:40
19 Anunțarea tehnicienilor din mentenanță despre schimbarea setului de dezizolare 00:00:30
20 Verificarea 2 a setului de dezizolare pentru produsul A în fișa cu date de
protocol 00:00:20
21 Transportarea setului de dezizolare pentru produsul B în atelierul de mentenanță 00:00:40
22 Așteptarea tehnicianului din mentenanță 00:01:00
23 Verificarea/depozitarea setului de dezizolare pentru produsul B, căutare set de
dezizolare pentru produsul A 00:02:10
24 Transportarea setului de dezizolare pent ru produsul A la postul de lucru 00:00:55
25 Montarea dispozitivului de dezizolare a produsului A pe mașină 00:04:55
26 Verificare "tăiere 0" a setului de dezizolare pentru produsul A 00:05:20
27 Montarea unității de prindere a produsului A pe mașină 00:01:00
28 Configurarea unității de prindere a produsului A pe mașină 00:01:10
29 Setare "tăiere 0" a setului de dezizolare pentru produsul A 00:09:35
30 Configurarea dispozitivului de sertizat pentru sertizarea produsului A 00:02:20
31 Verificarea cali tății de dezizolare pentru produsul A 00:01:05
32 Învățarea mașinii de sertizat pentru produsul A 00:01:30
33 Verificarea calității produsului A 00:04:20
34 Setarea înălțimii de sertizat pentru produsul A 00:00:20
35 Învățarea mașinii de sertizat pentr u produsul A 00:01:50
36 Testul "fictiv" ("Dummy" test) 00:01:30
37 În așteptare ca operatorul să înceapă producția produsului A 00:06:50
38 Pregătirea produselor/Verificarea documentației de sertizare pentru produsul A 00:03:20
39 Pregătirea de mostre sertizate cu produsul A pentru verificare conform
principiului "4 ochi" 00:02:50
40 Pregătirea mostrelor produsului A pentru verificarea calității 00:00:40
41 Verificarea documentației pentru inserarea terminalilor în conectori pentru
produsul A 00:02:3 0
42 Pregătirea de mostre sertizate cu produsul A pentru verificare conform
principiului "4 ochi" 00:02:10
43 Completarea documentelor de producție pentru produsul A 00:00:50
44 Transportarea mostrelor produsului A la postul de lucru IPC pentru verifica rea
calității 00:00:39
45 Organizarea documentelor 00:00:20
Total 01:16:34
Total intern 0:43:40
Total extern 0:32:54
Ogrean Sergiu Adrian 2019
64
Transformarea activităților -Schimb Verde Tabelul 6
SMED – Analiză
Zona: 4A-Z / SCHAEFER -132 / Schimbul Verde – Estimare
Nume: Ogrean Sergiu Adrian
Intern Extern
#
Activitate
Durată
1 Anunțarea ultimei piese produse pentru produsul B
2 Anunțarea regloru lui pentru schimbare, așteptarea reglorului 00:05:20
3 Eliminarea hârtiei acumulate de la terminali pentru produsul B 00:00:15
4 Identificarea terminalilor pentru produsul A 00:00:50
5 Transportul terminalilor pentru produsul A la mașina de sertizat 00:00:20
6 Scoaterea terminalilor din mașina de sertizat pentru produsul B 00:00:20
7 Montarea terminalilor produsului A pe suportul de terminali 00:00:15
8 Răsucirea hârtiei sub formă de bobină a produsului A pe derulator 00:00:45
9 Scoaterea dispozitivu lui de sertizat pentru produsul B 00:00:35
10 Transportarea dispozitivului de sertizat a produsului B la raftul cu dispozitive
pentru sertizat 00:00:15
11 Căutare dispozitiv de sertizat pentru produsul A 00:00:15
12 Transportarea dispozitivului de serti zat la postul de lucru pentru produsul A 00:00:15
13 Demontarea setului de dezizolare pentru produsul B 00:02:50
14 Verificarea setului de dezizolare pentru produsul A în fișa cu date de protocol 00:00:10
15 Anunțarea tehnicienilor din mentenanță despre schimbarea setului de
dezizolare 00:00:35
16 Transportul setului de dezizolarea pentru produsul B la postul de lucru 00:00:35
17 Verificarea/Depozitarea setului de dezizolare pentru produsul B, căutare set
dezizolare pentru produsul A 00:01:15
18 Trans portul setului de dezizolare pentru produsul A la postul de lucru 00:00:35
19 Montarea setului de dezizolare a produsului A pe mașină 00:01:25
20 Montarea unității de prindere a produsului A pe mașină 00:01:10
21 Montarea dispozitivului de sertizat pent ru produsul A pe mașina de sertizat 00:00:25
22 Configurarea pentru unitatea de prindere a produsului A pe mașină 00:01:10
23 Montarea terminalilor produsului A pe mașina de sertizare 00:00:40
24 Comandarea mostrelor 00:00:20
25 Așteptare mostre pentru produsul A 00:02:00
26 Configurare/Verificare dispozitiv de prindere pe mașină pentru produsul A 00:01:20
27 Verificarea calității sertizării pentru produsul A 00:00:50
28 Configurarea sertizării pentru produsul A 00:01:00
Ogrean Sergiu Adrian 2019
65
29 Verificarea calității pro dusului A 00:01:50
30 Setarea înălțimii de sertizat pentru produsul A 00:00:30
31 Verificare/Setare "tăiere 0" a setului de dezizolare pentru produsul A 00:08:20
32 Verificare/Setare "tăiere 0" a setului de dezizolare pentru produsul A 00:03:10
33 Anun țarea șefului de schimb pentru pornirea producției a produsului A 00:00:30
34 În așteptare ca operatorul să înceapă producția produsului A 00:06:50
35 Pregătirea produselor/Verificarea documentației de sertizare pentru produsul A 00:03:20
36 Pregătirea de mostre sertizate cu produsul A pentru verificarea conform
principiului "4 ochi" 00:02:50
37 Pregătirea mostrelor produsului A pentru verificarea calității 00:00:40
38 Verificarea documentației pentru inserarea terminalilor în conectori pentru
produsul A 00:02:30
39 Pregătirea de mostre sertizate cu produsul A pentru verificarea conform
principiului "4 ochi" 00:02:10
40 Completarea documentelor de producție pentru produsul A 00:00:50
41 Transportarea mostrelor produsului A la postul de lucru IPC pent ru verificarea
calității 00:00:39
42 Organizarea documentelor 00:00:20
43 Testul "fictiv" ("Dummy" test) 00:01:30
44 Începerea producției
Total 01:01:44
Total intern 0:28:10
Total extern 0:33:34
Ogrean Sergiu Adrian 2019
66
3.7.4 Identificarea de MUDA (risipă)
Pentru identificarea risipelor (MUDA) , am hotărât c ă această identificare să fie
realizată pe acțiunile interne și externe a fiecărui schimb.
Așadar pentru risipele activităților interne, am realizat un top 5 activități, care
numărau un timp considerabil mare în tipul schimbărilor.
În tabelul de mai jos sunt centralizate activitățile interne ce reprezintă MUDA a
celor 3 schim buri distincte:
MUDA activități interne Tabelul 7
Schimb # Activitate Timp
ALBASTRU 1 Montarea terminalilor produsului A pe mașina de sertizare 00:03:35
2 Verificare/Setare tă iere 0 a setului de dezizolare pentru
produsul A 00:03:15
3 Montarea dispozitivului de sertizat pentru produsul A pe
mașina de sertizat 00:02:55
4 Verificare/depozitare set de dezizolare pentru produsul B,
căutare set de dezizolare pentru produsul A 00:02:25
5 Configurarea pentru unitatea de prindere a produsului A pe
mașină 00:01:50
GRI 1 Setare tăiere 0 a setului de dezizolare pentru produsul A 00:09:35
2 Verificare tăiere 0 a setului de dezizolare pentru produsul A 00:05:20
3 Montarea setului de dezizolare a produsului A pe mașină 00:04:55
4 Demontare a setului de dezizolare pentru produsul B 00:02:40
5 Verificare/depozitare set de dezizolare pentru produsul B,
căutare set de dezizolare pentru produsul A 00:02:10
VERDE 1 Verificare/Setare t ăiere 0 a setului de dezizolare pentru
produsul A 00:11:30
2 Demontarea setului de dezizolare pentru produsul B 00:02:50
3 Verificare/depozitare set dezizolare pentru produsul B,
căutare set dezizolare pentru produsul A 00:01:15
4 Montarea setului de dezizolare a produsului A pe mașină 00:01:25
5 Configurare/Verificare dispozitiv de prindere pe mașină
pentru produsul A 00:01:20
Același procedeu l -am urmat si pentru identificarea MUDA a activităților
Externe. Acestea sunt de asemenea centralizate î n tabelul de mai jos, bazat pe același
principiu de selecție.
MUDA activități e xterne Tabelul 8
Schimb # Activitate Timp
ALBASTRU 1 Completarea documentelor de producție pentru produsul A 00:05:20
2 Așteptare mostre pentru produsul A 00:02:05
3 Verificarea documentației produsului A 00:02:00
4 Verificarea documentației pentru inserarea terminalilor în
conectori pentru produsul A 00:01:10
5 Pregătirea produselor/Verificar ea documentației pentru
sertizare a produsului A 00:01:00
Ogrean Sergiu Adrian 2019
67
GRI 1 În așteptare ca operatorul să înceapă producția produsului A 00:06:50
2 Anunțarea reglorului pentru schimbare, așteptarea
reglorului 00:05:20
3 Verificarea calității produsului A 00:04:20
4 Pregătirea produselor/ Verificarea documentației de sertizare
pentru produsul A 00:03:20
5 Pregătirea de mostre sertizate cu produsul A pentru
verificarea conform principiului "4 ochi" 00:02:50
VERDE 1 În așteptare ca operatorul să înceapă producția produsului A 00:06:50
2 Anunțarea reglorului pentru schimbare, așteptarea
reglorului 00:05:20
3 Pregătirea produselor/Verificarea documentației de sertizare
pentru produsul A 00:03:20
4 Pregătirea de mostre sertizate cu produsul A pentru
verificarea conform principiului "4 ochi" 00:02:50
5 Verificarea documentației pentru inserarea terminalilor în
conectori pentru produsul A 00:02:30
Aceste identificări ale risipelor sunt de ajutor pentru a realiza optimizările
necesare pentru aceste activități, în vederea reducerii timpului de schimbare.
3.7.5 Identificarea optimizărilor în activitățile Interne
Optimizarea activităților Externe Tabelul 9 Activitate
Timp actual
Comentariu
Timp
îmbunătățit
Reducerea
timpului
Acțiune
Montarea d ispozitivului de
sertizat pentru produsul A pe
mașina de sertizat 00:02:55 În
medie 00:00:25 00:02:30 Schimbarea
unității de
prindere
Montarea terminalilor
produsului A pe mașina de
sertizare 00:03:35 00:00:25 00:03:10 Instruire
Verificare/Setare tăiere 0 a
setului de dezizolare pentru
produsul A 00:09:53 În
medie 00:02:13 00:07:40 Implementarea
dispozitivului
Verificare/depozitare set
dezizolare pentru produsul B,
căutare set dezizolare pentru
produsul A 00:01:57 În
medie 00:01:15 00:00:42 NA
Configur area pentru unitatea
de prindere a produsului A pe
mașină 00:01:50 00:01:10 00:00:40 NA
Montarea setului de
dezizolare a produsului A pe
mașină 00:03:10 În
medie 00:01:20 00:01:50 NA
Ogrean Sergiu Adrian 2019
68
Demontarea setului de
dezizolare pentru produsul B 00:02:45 În
medie 00:00:25 00:02:20 NA
Configurare/Verificare
dispozitiv de prindere pe
mașină pentru produsul A 00:01:20 00:01:15 00:00:05 NA
Timp redus total 00:10:10
Pentru activitatea Montarea dispozitivului de sertizat pentru produsul A pe
mașina de sertizat am id entificat o acțiune de optimizare prin schimbarea unității de
prindere actuală a miniaplicatorului pe mașina de sertizat cu o altă variantă mult mai
ușor de folosit.
Varianta actuală de prindere este una mai dificilă, prinderea aplicatorului pe
unitatea d e suport a acestui dispozitiv realizându -se printr -un șurub amplasat lateral, iar
strângerea lui se efectuează cu ajutor ul unei chei de tip imbus cu locaș hexagonal de 5
mm, poziția șurubului poate impune anumite probleme reglorului în timpul schimbărilor
de repere.
Varianta actuală a unității de prindere pentru miniaplicatoare este prezentată în
figura de mai jos:
Fig.56 Unitate de prindere de tip șurub
În figura de mai jos este expusă și desenul unei unități de prindere cu șurub.
Fig.57 Desenul un ității de prindere de tip șurub
Ogrean Sergiu Adrian 2019
69
Varianta optimizată, care reduce destul de semnificativ timpul de montare a
dispozitivului pentru sertizat, este cea care în locul unui șurub ce necesită strângerea cu
o cheie, acesta are un șurub de „mână ”, care facilitează prinderea acestuia în timpul
schimbărilor.
Figura de mai jos arată modelul optimizat de unitate de prindere :
Fig.58 Desenul unității de prindere cu șurub de „mână”
Fig.59 Unitate de prindere cu șurub de „mână”
La această optimizare am reușit să re ducem timpul cu 02:30 de minute, deci am
putut realiza astfel la această schimbare cu un timp de 00:25 de secunde, față de 02:55
de minute.
La a doua activitate unde am reușit o optimizare a timpului semnificativă este
Montarea terminalilor produsului A pe mașina de sertizare . Aici, am reușit să ajungem
la un timp de 00:25 de scunde pentru a realiza această activitate. Pentru a putea fi
posibi lă această performanță, am constatat că o instruire a reglorilor ar determina cea
mai bună metodă, deoarece un dispo zitiv nu ar putea realiza această operație, decât
operatorul uman. Instruirea am considerat -o utilă deoarece acest timp a fost realizat de
un reglor cu experiență și metode de lucru foarte eficiente.
Ogrean Sergiu Adrian 2019
70
Pentru a treia activitate pe care am considerat -o necesa ră a fi optimizată, deoarece
aceasta reduce timpul acestei activități a fost Verificare/Setare tăiere 0 a setului de
dezizolare pentru produ sul A. Optimizarea pe care am găsit -o eficientă acestei activități,
a fost crearea unui dispozitiv care ajută reglor ul să regleze “tăierea 0” a setului de
dezizolare, cu simpla montare a acestui dispozitiv, reușind această operație din prima
încercare. Până în momentul cre ării acestui dispozitiv, reglorii reușeau să îndeplinească
această setare doar după două, trei sau chiar mai mult de patru încercări, bineînțeles
acest lucru putea depindea și de experiența reglorilor.
Pentru a putea realiza dispozitivul propus, am luat măsurătorile exacte, necesare
ca acest dispozitiv să fie eficient. Pentru a vedea modelul și al putea dezvolta acest
dispozitiv, am creat o schiță a acestuia. Această schiță este prezentată în figura de mai
jos:
Fig.60 Schița dispozitivului de reglare “tăiere 0”
Ulterior schiței, pentru al putea trimite spre fabricare către departamentul “Tool
shop ”, am realizat desenul de execuție a dispozitivului de reglare “tăiere 0”.
Ogrean Sergiu Adrian 2019
71
Fig.61 Desenul de execuție a dispozitivului de reglare “tăiere 0”
Materialul din care a fost realizat acest dispozitiv este OLC 40. După realizarea
și implementarea dispozitivul de reglare “tăiere 0” am reușit să atingem un timp de 02:13
minute față de 09:53 minute cum era înainte de optimizare.
Așadar, timpul redus pentru această activitate este de 07:40 minute, ceea ce
reprezintă un timp foarte bun pentru acest proces.
Ogrean Sergiu Adrian 2019
72
Fig.62 Dispozitivul de reglare “tăiere 0”
3.7.6 Identificarea optimizărilor în activitățile Externe
Folosind aceeași metodă de identificarea a activităților am identificat, acele
acțiuni la care am putut să le reducem durata semnificativ.
Dintre aceste a am identificat două activități, care cu ajutorul unei instrui ri, am
reușit să reducem acțiunea de Așteptare de mostre pentru produsul A la 00:00 minute,
deoarece acestea pot fi pregătite înainte de începerea procesului de schimbare a reperului
de către ș eful de linie, care aprovizionează posturile de lucru cu materi i prime.
Cea de -a doua activitate de Anunțarea reglorului pentru schimbare, așteptarea
reglorului , i-am reușit reducerea timpului cu 02:00 minute, acum alungându -se la un
timp de desfășurare d e 00:56 secunde , tot prin organizarea unui training pentru șefii de
linie, care de acum știu când va trebui să anunțe reglorul pentru că va urma o schimbare
de reper.
Ogrean Sergiu Adrian 2019
73
Optimizarea activităților Externe Tabelul 10 Activitate
Timp actu al
Comentariu
Timp
îmbunătățit
Reducerea
timpului
Acțiune
Completarea documentelor de
producție pentru produsul A 00:05:20 00:00:50 00:04:30 NA
Așteptare mostre pentru produsul A 00:02:00 00:00:00 00:02:00 Instruire
Verificarea documentației
produsulu i A 00:04:28 În
medie 00:02:00 00:02:28 NA
Verificarea calității produsului A 00:04:20 00:01:20 00:03:00 NA
În așteptare ca operatorul să
înceapă producția produsului A 00:06:50 00:00:45 00:06:05 NA
Anunțarea reglorului pentru
schimbare, așteptarea re glorului 00:05:20 00:00:56 00:04:24 Instruire
Pregătirea de mostre sertizate cu
produsul A pentru verificarea
conform principiului "4 ochi" 00:02:50 00:00:20 00:02:30 NA
Completarea documentelor de
producție pentru produsul A 00:05:20 00:00:50 00:04:3 0 NA
Timp redus total 00:06:24
3.7.7 Identificarea optimizărilor 5S
În vederea identificării neconformităților din punct de vedere 5S, am analizat un
post de lucru a unui proces de sertizare. În urma acestei analize, am identificat o serie
de neconfor mități, lucru care pune probleme operatorilor și reglorilor în timpul
schimbărilor de repere și nu numai.
Mai jos am centralizat cu ajutorul unor poze efectuate la stația de lucru a
sertizării, neconformitățile găsite.
Fig.63 Neconformități post de l ucru – sertizare
Ogrean Sergiu Adrian 2019
74
După analizarea neconformităților găsite, am putut realiza un standard 5S ,
conform căruia operatorii și reglorii vor avea mai multă ergonomie la postul de lucru,
uneltele, semifabricatele, subansamblele, echipamentele sunt mult mai ușor de găsit și
de identificat, datorită locurilor stabilite și a etichetelor de identificare pl asate pentru
fiecare loc împarte.
Dat fiind faptul că acum acesta a este un standard, va trebui respectat de toți
angajații care întră sau nu, în contact cu acest po st de lucru. Nu în ultimul rând acesta
trebuie întreținut, conform planului de curățenie ș i întreținere, care trebuie efectuat
periodic.
Mai jos este ilustrată optimizarea standardul ui 5S creat pentru postul de lucru și
mașina de sertizare care fac parte din cadrul companiei Hirschmann România.
Fig.64 Standardul 5S optimizat
3.7.8 Rezumatul analizei SMED pe sertizare privind timpii de schimbare
După finalizarea analizei SMED pe procesul de sertizare am reușit să determinăm
timpi finali rezultați. Ast fel, în tabelul de mai jos, am centralizat timpi de la activitățile
interne și externe măsurați la începutul analizei, dar și cei optimizați (îmbunătățiți).
Cu ajutorul acestui re zumat putem observa mult mai ușor, ajustările și
optimizările reieșite în urm a analizei.
Rezumat analiza SMED pe sertizare (timpi) Tabelul 11
Timp
intern
Măsurat Timp
extern
Măsurat Timp intern
Îmbunătățire
Estimată Timp extern
Îmbunătățire
Estimată
Schimb albastru 0:35:41 0:09:35 0:28:01 0:17:15
Schimb gri 1:03:15 0:13:19 0:43:40 0:32:54
Schimb verde 0:46:55 0:14:49 0:28:10 0:33:34
Media 0:48:37 0:12:34 0:33:17 0:27:54
Reducerea timpului intern 00:15:20
Îmbunătățirea timpului intern 00:25:30
Ogrean Sergiu Adrian 2019
75
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Concluzi i
În concluzie, analiza SMED pe p rocesul de sertizare a fost un succes în
optimizarea acestui proces. Am ajuns împreună cu echipa de proiect, la rezultatele dorite
și totodată , așteptate.
Această optimizare a adus beneficii pentru întreaga companie, din punctul de
vedere a procesului de sertizare. Schimbările de repere vor fi mult mai rapide, mai
eficiente, iar procesul de sertizare va fi implicit , mai productiv.
Proiectul de analiză SMED pentru procesul de sertizare a fost realizat împreună
cu o echipă interdisciplinară, în care se aflau și specialiști.
Analiza s -a realizat pe 3 schimburi diferite, deoarece am dorit să comparăm
activitățile , timpii și mișcările executate de un reglor.
În urma, analizelor efectuate, a schimburilor realizate, am pu tut să identificăm
felul activități lor, tipul lor, dar și durata acestora. Astfel am reușit să identificăm, să
optimizăm și să transformăm activitățile Interne în activități Externe.
Prin utilizarea procedeelor analizei SMED și a metodelor LEAN , precum 5S,
MUDA, diagrama Spaghetti, și Îmbunătățirii Continue, etc., împreună cu echipa am
reușit într -o perioadă relativ scurtă, să atingem acest obiectiv, dar cel mai important să
le implementăm.
Pornind d e la duratele schimbărilor , care au fost în f iecare schimb împarte
următoarele : schimbul Albastru 00:28:01 minute timp intern , iar timp extern 00:17:15
minute , schimbul Gri timp intern 00:43:40 minute , iar timp extern 00:32:54 minute ,
schimbul Verde a măsurat 00:46:55 minute ca timp intern și extern 00:14:49 minute.
Am reușit prin SMED să aju ngem la un timp îmbunătățit, astfel schimbul
Albastru 00:28:01 ca timp intern și 00:17:15 ca timp extern, schimbul Gri 00:43:40
minute ca și timp intern și timp extern 00:32:54 min ute și ultimul schimbul Verde cu un
timp de 00:28:10 minute pentru activităț ile interne și 00:33:34 minute pentru cele
externe .
Propuneri
Ca și propuneri , aș recomanda să se efectueze, optimizeze, implementeze analiza
SMED și altor procese existente în fabrică. Pentru acest proces de optimizare, totodată
aș recomanda utilizarea metodel or LEAN ajutătoare . Ar fi benefic acest lucru, atât
pentru operatori, șefi de echipă, ingineri, dar în special pentru companie, deoarece
aceasta va realiza o productivitate mult mai mare și chiar mai calitativă din toate
procesele. Obținerea unei ca lități superioare , deoarece prin analiza SMED , nu doar
îmbunătățim timpii de sch imbare, ci cr eăm standarde de lucru, de calitate, de ergonomie,
pe care ulterior le implementăm proceselor.
Ogrean Sergiu Adrian 2019
76
BIBLIOGRAFIE
1. Abrudan, I., Manual de inginerie economic : Ingineria și managementul
sistemelor de produc ție, Editura D acia, Cluj Napoca, 2002.
2. Brăgaru, A., Picoș, C., Ivan, N., Optimizarea proce selor și echipamentelor
tehnologice , Editura Didactică și Pedagogică R.A , București, 1996.
3. Carabulea, A., Ru șitoru, Optimizarea conducerii sistemelor industrial e, Editura
Didactică și Pedagogică, Craiova, 1976.
4. Cazan, E., Ionescu, Gh., ș.a., Managementul p roducției , Vol. I, Editura
Universității de Vest, Timișoara, 2002.
5. Cândea, S., Hirschmann manual de instruire. , Chirileu, 2011.
6. Ciolan, I., Optimizarea deciziilor de investiții , Editura Academiei Republicii
Socialiste Romania, București, 1975.
7. Crăciunescu, V., Epuran, M., Metodele de optimizare a folosirii utilajelor ,
Editura Politică București, 1975.
8. Hirschmann România S.R.L., Ce este programul CIP. În: Revista angajaților,
nr.1, 2019.
9. Jeffrey, K., Liker, Meier, D., The Toyota way fieldbook , The McGraw -Hill
Companies, New York , 2006.
10. Mihăescu, L., Managementul operațional , Editura Universității „Lucian Blaga ”,
Sibiu, 2004.
11. Moica, S., Manage ment indus trial: curs p entru uzul s tuden ților, Editura
Universit ății „Petru Maior ”, Târgu Mure ș, 2015.
12. Moldovan, L., Managementul calității , Editura Universității „Petru Maior ”,
Târgu Mureș, 2011.
13. Moldovan, L., Logistică industrială , Editura Universității „Petru Maior ”, Târgu
Mureș, 2000.
14. Nancy , R., Tague, Instrumentele calității . Ediția a doua , ASQ Quality Press ,
Sibiu, 2010 .
15. Niculescu, O., Funcția de organizare în întreprinderea modernă , Ed itura
Politică, București, 1975.
16. Român, A. S. , SR ISO / TS 16949 , Editura Asociația de standardizare din
România , București, 2009.
17. România, C., Lean Manufacturing – metode pentru reducerea costurilor,
Socrates & Leondardo da Vinci, București, 2012.
18. Senderská, K., Mareš, A., & Václav, Š. , Spaghetti diagram app lication for
workers’movement analysis , UPB Sci Bull, 2017 .
19. Shigeo, S., A revolution in manufacturing: the SMED system, Productivity Press ,
Cambridge, 1985.
20. Șoaită, D., Bazele optimizării proceselor tehnologice din construcții de mașini ,
Editura Universită ții Petru Maior, Târgu Mureș, 1996.
21. Șoaită, D., Optimizarea proceselor tehnologice , Editura Universității Petru
Maior, Târgu Mureș, 2001.
22. Ulutas, B. , An application of SMED methodology . World academy of science,
engineering and technology , 2011.
23. https://www.scribd.com/document/95420322/Tipurile -de-Productie
Ogrean Sergiu Adrian 2019
77
24. http://www.rasfoiesc.com/b usiness/management/Proces -de-productie -Tipuri –
de-39.php
25. https://www.scribd.com/document/200097317/Lean -Manufacturing -metode -de-
Reducere -a-Costuril or
26. https://sites.google.com/site/mipl anificareaproductiei/home/tipuri -de-productie
27. http://spidi2.iimb.ernet.in/~ops/downloads/lean%20Tools.pdf
28. https://www.scribd.com/doc/88125741/Proiect -Organizarea -Productiei -de-
Serie -Mica -Si-Unicate
29. http://l eanromania.wordpress.com
30. https://trilogiq.ro/cum -evolueaza -managementul -vizual/
31. https://leanromania.wordpress.com/i nstrumente -lean/
32. https://www.scribd.com/document/200097317/Lean -Manufacturing -meto de-de-
Reducere -a-Costurilor
33. http://www.msruas.ac.in/pdf_files/sastechJournals/Sept2012/7.pdf
34. https://ro.wikipedia.org/wiki/Produc%C8%9Bie_de_tip_lean#cite_note -1
35. http://www.businessdictionary.com/definition/lean -manufacturing.html
36. https://www.whatissixsigma.net/spaghetti -diagram/
37. http://www.six -sigma -material.com/Spaghetti -Diagram.html
38. https://ro.wikipedia.org/wiki/Brainstorming
39. https://www.link -academy.com/blog/metode -creative -brainstorming -cum-
realizam -o-sesiune
40. https://en.wikipedia.org/wiki/Muda_(Japanese_term)
41. https://www.planview.com/resources/ articles/w hat-is-continuous -improvement/
42. https://en.wikipedia.org/wiki/Continual_improvement_process
43. https://blog.kainexus.com/continuous -improvement/6 -principles -of-the-
continuous -improvement -model
44. http://leanblog.ro/wp/wp -conte nt/uploads/2012/11/Philean -7-articol_CC1.pdf
45. https://ro.wikipedia.org/wiki/Kaizen
46. https://ro.kaizen.com/faq/kanban.html
47. https://kanbanize.com/lean -management/pull/what -is-pull-system/
48. https://www.academia.edu/36847575/TehnicaSingl e_Minute_Exchange_Of_Di
e_SMED
49. http://www.leanblog.ro/wp/instrumente -lean/instrumente -lean/smed/
50. https ://leanromania.wordpress.com/instrumente -lean/smed/
51. https://www.hirschmann -automotive.com/en/unternehmen/
Ogrean Sergiu Adrian 2019
78
OPISUL
Nr.ctr. Denumire Număr de pagini
1 Pagini scrise 78
2 Figur i (imagini, schițe) 63
3 Tabele 11
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: UNIVER SITATEA DE MEDICINĂ, FARMACIE, ȘTIINȚE ȘI TEHNOLOGIE [615899] (ID: 615899)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.