UNIVER SITATEA 1 DECEMBRIE 1918 ALBA IULIA [613199]

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI CERCETĂRII ȘTIINȚIFICE
UNIVER SITATEA „1 DECEMBRIE 1918” ALBA IULIA
SPECIALIZAREA ECONOMIA COMERȚULUI, TURISMULUI ȘI
SERVICIILOR
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT ZI

LUCRARE DE LICENȚĂ

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
LECT. UNIV. DR. MĂLINA CORDOȘ

ABSOLVENT: [anonimizat]
2016

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI CERCETĂRII ȘTIINȚIFICE
UNIVER SITATEA „1 DECEMBRIE 1918” ALBA IULIA
SPECIALIZAREA ECONOMIA COMERȚULUI, TURISMULUI ȘI
SERVICIILOR
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT ZI

ANALIZA CRITICĂ A METODELOR DE RECRUTARE, SELECTARE,
FORMARE ȘI PROMOVARE A RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL S.C.
SCRIPTICS DECISIONS S.R.L. ȘI PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A
ACESTORA

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
LECT. UNIV. DR. MĂLINA CORDOȘ

ABSOLVENT: [anonimizat]
2016

Cuprins

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 3
CAPITOLUL 1
PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI ………………………….. ………………………….. ………………. 4
1.1. Scurt istoric ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 5
1.2. Diagrama firmei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 5
1.3. Analiza pieței ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 5
1.4. Principalii indicatori economico -financiari ………………………….. ………………………….. ………. 6
CAPITOLUL 2 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 11
STADIUL ACTUAL AL METODELOR DE RECRUTARE, SELECTARE, FORMARE ȘI
PROMOVARE A RESURSELOR UMANE ………………………….. ………………………….. ……………. 11
2.1. Metodele de recrutare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 11
2.2. Metodele de selectare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 15
2.3. Metodele de formare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 19
2.4.Metodele de recompensare și promovare ………………………….. ………………………….. ………… 22
2.5. Importanța recrutării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 26
CAPITOLUL 3
CARIERA ANGAJAȚILOR, MOTIVAȚIA, SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ ȘI EVALUAREA
PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE ………………………….. ………………………….. ……. 29
3.1. Problemele de pe piața muncii ………………………….. ………………………….. ………………………. 29
3.2. Pregătirea profesională si dezvoltarea carierei angajaților ………………………….. ……………. 32
3.3. Motivația și satisfacția în munca a resurselor umane ………………………….. ……………………. 36
3.4. Evaluarea performanțelor resurselor umane ………………………….. ………………………….. ……. 39
CAPITOLUL 4
ANALIZA METODELOR DE RECRUTARE, SELECTARE, FORMARE ȘI PROMOVARE A
RESURSELOR UMANE DIN CADRUL FIRMEI S.C. SCRIPTICS DECISIONS S.R.L. …….. 43
4.1. Metodele de recrutare în cadrul companiei ………………………….. ………………………….. …….. 43
4.2. Metodele de selectare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 47
4.3. Metodele de formare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 49
4.4. Metodele de recompensare și promovare ………………………….. ………………………….. ……….. 52
CONCLUZII ȘI PROPUNERI ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 54
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 56
Anexe

3
INTRODUCERE

În teoria tradiționalistă a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care
executau, în mod disciplinat, anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și
dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activități. Așa au apărut conceptele de forță de
muncă și mână de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operă, conform
regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de forță de muncă era definit ca totalitatea
aptitudinilor fizice și intelectu ale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și
serviciilor. Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității
tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Aplicarea cu
succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a
performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.
În încercarea de a obține maximul de la angajați un factor cheie este asigurarea că sunt
recrutați cei care au potențial și care vor contribui la succesul companiei. Acest lucru poate suna
ca și cum ar fi o cerință evidentă , dar atât de multe companii continuă să adopte abordări
nestructurate la recrutare, rezultatul fiin d provocarea imediat amplificată de a obține mai mult de
la angajați.
Lucrarea are ca scop analiza metodele de recrutare, selectare, formare și promovare a
resurselor umane, identificarea problemelor dar și găsirea unor soluții viabile cu aplicabilitate pe
termen mediu și lung.
Pe baza problemei identificate, și anume lipsa unei strategii concrete privind recrutarea
resurselor umane în cadrul companiilor mici, ce nu au un departament specializat pe acest
domeniu, principalele obiective sunt identificarea unor strategii care să ajute la creșterea
numărului de angajați cu 50% în următorii 3 ani, îmbunătățirea metodelor de recrutarea și
mărirea ariei de selecție la nivel regional în următoarele 18 luni.
Lucrarea este structurată în patru capitole. Primul capitol dezvăluie i storia, structura,
piața căreia se adresează și principalii indicatori economico -financiari pe ultimi trei ani ai S.C.
Scriptics Decision S.R.L. Cel de -al doilea și al treilea capitol prezintă tema din punct de vedere
teoretic, iar în ultima parte sunt ana lizate prin observare metodele de recrutare, selectare, formare
și promovare a resurselor umane în cadrul S.C. Scriptics S.R.L.

4
CAPITOLUL 1
PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI

Scriptics Decisions este o companie de IT ce oferă o gamă largă de soluții adaptabile și
personalizabile.
Indiferent de dimensiunile afacerii firmei sau de complexitatea cerințelor, echipa noastră
va găsi cea mai profitab ilă și funcțională soluție IT pentru c a clienții să își poată dedica întreaga
atenție principalelor obiective ale companiei proprii.

Website : https://scriptics.ro/

Numele Firmei SCRIPTICS DECISIONS SRL
Codul Fiscal 31260639
Numă rul de înregistrare J32/154/2013

5
1.1. Scurt istoric

Firma a luat naștere în anul 2013, în urma unei idei a doi prieteni, unul absolvent al
Facultății de Inginerie din Sibiu, iar celălalt al Facultății de Științe Economice. Cu o experiență
de peste 3 ani, Scriptics deține deja un portofoliu consistent de clienți de toate dimensiunile, de
la afaceri locale până la companii internaționale.
1.2. Diagrama firmei

Firma este formată în prezent din 15 angajați și 7 colaboratori extern i. Este o firmă
tânără, cu o medie de vârstă de 25 de ani.

1.3. Analiza pieței

Deși firma este singura firmă din Sibiu cu capital 100% românesc, pe domeniul IT, are o
pondere de 90% clienți, ca și clienți străini, majoritatea provenind din S.U.A. și Cana da.
Serviciile Scriptics Decisions includ :
 Consultanță IT

6
 Dezvol tare website -uri
 Design web
 Dezvoltare de software -uri personalizate
 Monitorizare și suport pentru produsele create de noi
 Monitorizare, întretinere și suport pentru infrastructuri IT .
1.4. Principalii indicatori economico -financiari

Indicatori financiari 2013:
Venituri : 134,118
Cheltuieli: 120,678
Profit Net : 9,163
Pierderi net : 0
Profit Brut : 13,445
Datorii : 0
Salariați : 3
Capitalu ri : 9,362
Indicatori financiari 2014:
Venituri : 554,423
Cheltuieli: 515,154
Profit Net : 32,198
Pierderi Net : 0
Profit Brut : 39,268
Datorii : 23,700
Salariați : 9
Capita luri : 32,393
Indicatori financiari 2015:
Venituri : 1108,610
Cheltuieli: 1033,845
Profit Net : 74,765
Pierderi Net : 0
Profit Brut : 62,802
Datorii : 0
Salariați : 24
Capitalu ri : 64,108

7

Graficul nr. 1.1 Evoluția veniturilor între 2013 -2015
Urmărind evoluția veniturilor din datele Graficului nr.1.1. rezultă ca veniturile societății
au cunoscut o evoluție ascendentă în perioada 2013 -2015 . Pentru întreaga perioadă a rezultat că
valoarea medie a veniturilor înregistrate de societate a fost de 600,000 de lei , cu un maxim de
1,108,610 de lei (în anul 2015) și un minim de 134,118 de lei (înregistrat in 2013).

Graficul 1.2. Evoluția cheltuielilor între 2013 -2015
Analiza cheltuielior din Graficul nr.1.2. relevă faptul că s -a înregistrat o creștere
semnificativă. În ultimii 3 ani supuși analizei se constată o majorare de la o perioadă la alta cu un
ritm de creștere relativ mărit. Pentr u întreaga perioadă supusă analizei se constată că valoarea
medie a cheltuielilor este de 600,000 de lei, cu o variație cuprinsă în intervalul 120,678 de lei si
1,033,845 de lei. 2013 2014 2015
Venituri 134,118 554,423 1,108,6100200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,000Axis TitleVenituri
2013 2014 2015
Cheltuilei 120,678 515,154 1,033,8450200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,000Axis TitleCheltu ieli

8

Graficul 1.3. Evoluția profitului net între 2013 -2015
Urmărind graficul de mai sus observam o creștere constantă a profitului net in perioada
2013 -2015 .

Graficul nr.1.4 . Evoluția profitului brut între 2013 -2015
În mod similiar se înregistrează o creștere a profitului brut în perioada 2013 -2015. 2013 2014 2015
Profit Net 9,163 32,198 74,765010,00020,00030,00040,00050,00060,00070,00080,000Axis TitleProfit Net
2013 2014 2015
Profit Brut 13,445 39,268 62,802010,00020,00030,00040,00050,00060,00070,000Axis TitleProfit Brut

9

Graficul nr.1.5 . Evoluția datoriilor între 2013 -2015
În anul 2013 gradul de îndatorare al societății era 0. Se remarcă în 2014 creșterea
gradului de îndatorare explicabil prin investiții, dar în 2015 societatea reușește sa îsi achite toate
datoriile, revenind la un grad de îndatora re 0.

Graficul nr.1.6 . Evolutia numărului salariaților între 2013 -2015
În anul 2013 S.C. Scriptics Decisions S.R.L. a avut 3 salariați. Pe parcursul anilor
următori societatea a crescut având un nr de 9 salariați in 2014 si ajungând la 24 de salariați in
2015. 2013 2014 2015
Datorii 0 23,700 00500010000150002000025000Axis TitleDatorii
2013 2014 2015
Salariați 3 9 24051015202530Axis TitleSalariați

10

Graficul nr.1.7. Evoluția capitalurilor între 2013 -2015
Din analiza efectuată, pe baza datelor se remarcă o creștere constantă la capitalurile
societății.
2013 2014 2015
Capitaluri 9,362 32,393 64,108010,00020,00030,00040,00050,00060,00070,000Axis TitleCapitaluri

11
CAPITOLUL 2
STADIUL ACTUAL AL METODELOR DE REC RUTARE, SELECTARE, FORMARE
ȘI PROMOVARE A RESURSELOR UMANE

2.1. Metodele de recrutare

Toate organizațiile trebuie să aibe un plan pentru posturile care devin vacante în mod
inevitabil. Angajații se pensionează, demisionează sau fie sunt promovați, de asemenea, noi
posturi se dezvoltă pentru ca afacerea să se extindă. Prin urmare, pentru majoritatea
organizațiilor, determinarea nevoilor de personal este un proces continuu.
Fiecare element de recrutare si s elecție contribuie la gă sirea celor mai potriviți candidați
pentru orice post. Recrutarea s i selecția implică urmă toarele etape:

Figura nr. 2 .1. Etapele de recrutare si selecție

În cadrul unui loc de muncă postul se definește prin analiză, descriere și evaluare.

12
Analiza postului este un pas în determinarea nevoilor organizației de resurse umane.
Organizația trebuie să stabilească exact natura postului înainte de a recruta persoana potrivită
pentru a face acest lucru.Analiza postului este un studiu sistematic al taxelor, a sarcinilor și a
mediului de lucru al fiecărui angajat. Se examinează: activitățile reale ale locului de muncă,
echipamentul utilizat la locul de muncă, comportamentul specific al locului de muncă, condițiile
de lucru și gradul de supraveghere necesar.1
Descrierea postului se referă la atribuțiile și responsabilitățile titul arului. Sunt necesare
rezultatele analizei postului pentru a determina caracteristica acestuia și sarcinile de muncă.
Pentru ca angajatul să accepte mai ușor descrierea postului, se recomandă o motivare
corespunzătoare, deasemenea este foarte important ca angajatul să cunoască beneficiile acestei
operațiuni.2
Percepția oamenilor asupra activității lor determină performanța la locul de muncă. Din
acest motiv descrierea postului este importantă deoarece permite aprecierea performanțelor,
afectează satisfacția în muncă și influențează asigurarea sănătății fizice și psihice. Specialiștii în
domeniul resurselor umane cooperează cu managerii pentru a realiza o descriere a postului cât
mai concretă.
In procesul de recrutare si selectare a angajaților pentru o aface re, exista unele
considerații generale care ar trebui respectate.
De asemenea,este important de subliniat faptul că, în ceea ce privește conducerea și
gestionarea angajaților, dacă nu se recrutează cei mai buni oameni disponibili, va fi întotdeauna
o luptă pentru a îi gestiona.
Deseori managerii nu acorda suficientă atenție procesului de recrutare și se implica activ
numai atunci când un post este ocupat, sau la sfârșitul procesului pentru un interviu rapid,,final’’.
Aceasta este o greșeală, el ar trebui să fie preocupat de calitatea și caracterul fiecărui angajat care
se alătură afacerii.
Se presupune adesea că intervievarea este ceva pe care orice manager o poate face. Din
nou, acest lucru este o greșeală: da, oricine poate efectua un interviu, dar puțini o pot face bine.
Interviurile ar trebui realizate de persoane cu pregătire adecvată.Există multe probleme juridice
asociate procesului de recrutare și trebuie cunoscută toată legislația relevantă.
Obiectivul principal al procesului de recrutare trebuie să fie găsirea angajaților
corespunzători nevoilor prezente și viitoare ale afacerii.Se dorește atragerea unui număr mare de

1http://www.wiley.com/legacy/Australia/PageProofs/BUS_MAN/3_4/c05TheHumanResourceManagementFuncti on
-TheEmploymentCycle_WEB.pdf (10 mai 2016)
2 http://businesscasestudies.co.uk/business -theory/people/recruitment -selection -and-training.html#axzz47zYGP5yO
(10 mai 2016)

13
candidați pentru interviu, dar cel mai important lucru este atragerea candidaților potriviți. Cu alte
cuvinte, este importantă calitat ea și nu cantitatea aplicanților.
O regulă generală spune ca, atunci când se dorește ocuparea unui post vacant trebuie să
se ia în considerare întotdeauna candidații interni care ar putea fi promovați pe postul disponibil
și apoi se recrutează extern pentr u poziția de rang.În încercarea de a atrage candidați este
recomandat să se ia în considerare două surse: recrutarea internă și externă
Recrutarea internă
După cum a fost menționat mai sus, trebuie analizat dacă postul poate fi ocupat din
interior înainte de a privi pe plan exterior.
Recrutarea internă (din interiorul organizației) implică luarea în considerare a prezenților
angajați în calitate de solicitanți pentru posturile disponibile. Acest lucru se întâmpla adesea
atunci când o persoană este promovată și oferă o motivație puternică pentru angajații actuali.
Căutările interne sunt eficiente numai în cazul în care organizația este substanțială în
dimensiune. Recrutarea internă de candidați permite organizației să folosească abilitățile proprii
ale angaja ților. Aceasta are avantajul reducerii de costuri și permite organizației să selecteze o
persoană familiarizată cu funcționarea sa. Anumite organizații folosesc scheme de sesizare a
angajaților. Candidații potențiali sunt identificați și recomandați de ang ajații existenți. În cazul în
care o sesizare este de succes, angajatul va primi un bonus de recomandare pentru ajutorul oferit
organizației pentru a găsi persoana potrivită pentru locul de muncă disponibil.
Recrutarea internă are următoarele avantaje3:
 Reduce costurile de recrutare
 Candidații interni sunt deja familiarizați cu organizația, scopurile și obiectivele firmei
 Poate acționa ca un factor motivant, arătându -le angajaților că este posibilă
promovarea
 Un candidat din afară companiei va fi întotdea una o cantitate ,,necunoscută’’,
indiferent cât de eficient a fost procesul de selecție. Pe de altă parte, o persoană din interior este
deja cunoscută firmei.
Cu toate acestea, recrutarea internă nu va fi întotdeauna o opțiune în recrutare sau
promovare. C el mai important mesaj este de a nu trece cu vederea un potențial solicitant care
deja lucrează pentru firmă, deoarece aceasta poate avea un efect negativ asupra moralului și
angajamentului lor față de firmă.

3 http://businesscasestudies.co.uk/business -theory/people/recruitment -selection -and-training.html#axzz47zYGP5yO
(10 mai 2016)

14
Recrutarea externă
Un solicitant adec vat pent ru o poziție poate fi gă sit din afara organizației. O afacere va
folosi metodel e de recrutare externă atunci că nd vrea să aducă în interior oameni cu idei si
atitudini noi sau diferite.
Există multe surse de recrutare externă, inclusiv: Site -uri, ziare lo cale/naționale, reviste
de comerț, agenții de recrutare/consultații, târguri de ocuparea forței de muncă/seminarii/zile
deschise.
Multe organizații folosesc agenții private sau companii de recrutare pentru a găsi
solicitanții potriviți pentru o poziție. Ac est lucru poate fi o metodă costisitoare, dar eficientă.
Agenția face selecția preliminară a candidaților și prezintă potențialii angajați care prezintă toate
criteriile de experiență, educație și formare.
Multe locuri de muncă sunt anunțate online. Există site-uri specializate care furnizează o
modalitate eficientă pentru căutători să găsească locuri de muncă care îndeplinesc așteptările și
catonii lor de calificare. Angajatorii și recrutorii folosesc astfel de metode pentru a face
publicitate online postu rilor, pentru a se ajunge la un public larg, cu toate că unii angajatori aleg
încă metodele tradiționale de publicitate în ziar. Reclama în mass -media generală presupune
selecție și apoi se continuă cu interviuri. Acest lucru necesită mult timp, dacă organ izația
primește un număr mare de aplicații, dar se dovedește eficient în multe cazuri pentru
organizațiile mici sau mijlocii care folosesc această metodă.
Recrutarea online se poate realiza pe site -ul propriei companii, pe site -urile specializate
de recrut are online sau rețelele de socializare, cum ar fi Facebook și Twitter ca parte a unei
campanii pe recrutare. Aceasta modalitate poate fi foarte utilă prin faptul că societatea are
control total asupra procesului, dar poate da greș în cazul în care organiza ția nu cunoaște sau nu
oferă suficientă atenție menținerii site -ului. Există atât avantaje cât și dezavantaje în utilizarea
publicității online, deși este foarte atractivă din cauza costurilor relativ mici.
Sursa de recrutare utilizată va depinde de un num ăr de factori cum ar fi: tipul de poziție
oferită, suma de bani care va fi cheltuită pentru ocuparea postului, ceea ce a funcționat bine în
trecut, natura pieței de muncă la timpul recrutării
Întrucât publicitatea este o sursă scumpă de generare a interesu lui față de postul
disponibil, este important ca conținutul anunțului să reușească să atragă publicului dorit, să
atragă numărul necesar de candidați corespunzători și să transmită imaginea corectă a companiei.

15
Principiul AIDA presupune4:
 Câștigarea Atenției publicului dorit ;
 Crearea Interesului acelui public ;
 Insuflarea Dorinței de aplicare pentru acel post ;
 Furnizarea de informații despre modul de Aplicare pentru acel post ;
În funcție de natura postului publicat, conținutul anunțului trebuie să inclu dă unele sau
toate informațiile următoare:
 Scurtă descriere de promovare a companiei ;
 Titlul postului ;
 Localizare ;
 Descrierea postului ;
 Calificări și experiența necesară ;
 Condițiile de angajare, inclusiv salariul ;
 Cheltuieli de relocare, dacă este cazul ;
 Perspective promoționale, dacă este cazul ;
 Dată de închidere.

2.2. Metodele de selectare

Selecția angajaților poate fi descrisă ca un proces de screening5 sau de cernere. Ea
implică colectarea informațiilor despre fiecare solicitant pentru o p oziție, și apoi folosind aceste
informații să aleagă solicitantul cel mai potrivit. Interviurile, testele, examenele fizice și
controalele de referință fac parte din acest proces. La selectarea personalului, ideea este de a
alege ce a mai „corespunzătoare” persoană cu calificările care se potrivesc cerințelor fișei
postului.6
Selecția angajaților poate fi un proces costisitor – nu numai în ceea ce privește timpul și
efortul depus în procesul de screening, dar, de asemenea, în ceea ce privește costurile selecției
inadecvate.
Un proces de selecție inadecvat duce la creșterea costurilor și la o productivitate mai
scăzută crescând:
• costurile de formare, în cazul în care personal necalificat este selectat

4 Failite Ireland , Recruitement and selection , 2013, Dublin, pagina 9, lucrare în format electronic ,
www.failteireland.ie (11 mai 2016).
5 procesul de verificare a unui candidat în vederea stabilirii gradului de c ompatibilitate a acestuia cu postul pe care ar
urma să -l ocupe .
6 O. Nicolescu, I. Verboncu, Management , Ed. Economică, București, 1997.

16
• nemulțumirea față de locurile de muncă, în cazul în care organizația sau locul de muncă nu
îndeplinesc așteptările candidaților selectați
• rata de absenteism, în cazul în care personalul se simte inadecvat sau se simte suprasolicitat la
locul de muncă
• accidente, amenzi și plângeri, în cazul în care pe rsonalul neinstruit este selectat.
Selectarea unui candidat pentru un post este o decizie importantă. Factorul de decizie
trebuie să aleagă dispozitive adecvate pentru screening -ul solicitanților și treptat să restrângă
opțiunile până când persoana cea mai potrivită este găsită. Dezvoltarea unei liste scurte cu
solicitanții potriviți contribuie la limitarea numărului de interviuri, teste și controale care
urmează să fie efectuate.
Următoarea figură rezumă etapele unui proces tipic de selecție.

Figura nr. 2.2. Etapele într -un proces de selectare

Următoarele dispozitive pot fi utilizate în procesul de selecție:
Curriculum -ul vitae – Constituie punctul de plecare în orice proces de selecție.
Formulare de cerere – Candidații schițează informații despre ei înșiși. Forma poate fi
simplă, necesită detalii cum ar fi numele, adresa și numărul de contact sau poate necesita mai
multe detalii despre antecedentele personale, aptitudinile solicitantului și experiența.
Teste – Acestea pot fi scrise sau practice și sun t concepute pentru a evalua aptitudinile,
inteligența sau abilitatea solicitantului.
Controale – Angajatorul verifică informațiile de pe cererea solicitantului prin contactarea
agențiilor de informații cu privire la experiența, performanta și înregistrarea anterioară a
acestuia.

17
Interviuri – Acesta este cel mai frecvent dispozitiv utilizat în procesul de selecție.
Interviul trebuie să fie bine organizat și structurat și să utilizeze întrebări comune pentru a
asigura o bază consistentă pentru selecție.
Exame ne medicale – Unele locuri de muncă necesită anumite atribute fizice.

Curriculum -ul vitae este procesul de mediere între angajator și candidați, care ulterior vor
participa la interviul de selecție. Se folosește ca un mijloc de triere preliminară a candidaților.
Este cel mai utilizat procedeu de evaluare fiind ușor de realizat și conține informații care pot
convinge angajatorul dacă persoana respectivă îndeplinește cerițele postului respectiv.7
O cerere de angajare conține informații organizate și st andardizate despre solicitant.
Informații ca religia, rasa și sexul nu trebuie să se regăsească în această cerere pentru a evita
discriminarea. Cererea de angajare evidențiază dorința solicitantului de a obține postul și profilul
acestuia.
Testul este o „p robă determinată, implicând o sarcină de îndeplinit, identică pentru toți
subiecții examinați și care este o tehnică precisă pentru aprecierea succesului sau a eșecului sau
pentru cotarea numerică a reușitei.8”
Persoanele examinate au parte de condiții identice, norme și instrucțiuni riguros
respectate. Pentru măsurarea rezultatelor testelor se determina o performanță medie, care va
reprezenta unitatea de măsură. Etaloanele ajută la investigarea profilului fizic sau psihologic al
subiectului.
Tipurile de teste cel mai frecvent utilizate sunt:
 Testele de abilitate și aptitudini
 Testele de inteligență
 Teste generale de personalitate
Discuțiile, lucrările scrise, chestionarele cu întrebări pe tema aspectelor necesare în
realizarea viitoarei munci s -au dovedi t mai eficiente în identificarea cunoștințelor manageriale și
de specialitate.
Pentru a se proteja de persoanele care declară neadevăruri în curriculum vitae sau în
timpul interviului și pentru a evita acuzările de neglijență la angajare, organizațiile se pot
informa și verifica referințele solicitantului.
Interviul este tehnica de selecție cel mai frecvent utilizată. Interviul furnizează o
oportunitate atât pentru solicitantul locului de muncă cât și pentru organizație pentru a afla mai
multe unul despre c elălalt. Intervievatorul pune întrebări pentru a evalua motivația candidatului,

7 Marius Boiță , Managementul resurselor umane , 2008, Arad, pagina 23.
8 P. Burloiu, Managementul resurselor umane , Ed. Lumina Lex, București, 1997, pagina 565.

18
personalitatea și atitudinea. Interviul oferă, de asemenea, candidatului ocazia să afle mai multe
informații despre locul de muncă.
Pentru ca interviul să fie un proces echitab il, corect și eficient, se recomandă9:
 Realizarea unui interviu structurat, în care candidaților le este este adresat un set prestabilit de
întrebări și toți candidații sunt evaluați în raport cu aceleași criterii
 Tratarea tuturor candidaților într -un mod echitabil, egal și consecvent
 Eliminarea formelor culturale în procesul de interviu
 Evaluarea în mod eficient a candidaților solicitând o varietate de întrebări directe, deschise și
situaționale
Intervievarea bazată pe competențe10 este cea mai eficientă metodă și poate fi utilizată
în toate tipurile de interviuri. Prin acest tip de intervievare se identifică aptitudinile, abilitățile și
talentele care se cer pentru performanță la locul de muncă. Integrand un model de competențe
comportamentale în interviu ri, supraveghetorii și managerii trec dincolo de explorarea a ceea ce
și când un candidat a făcut ceva, la cum și de ce au făcut -o. Competențele pe care un candidat le –
a folosit pentru a îndeplini o funcție sunt mai importante decât ce îndatoriri a fost re partizat să
facă și pentru cât timp într -un loc de muncă precedent. Confirmând seturile de competențe
transferabile, definirea unor indicatori de comportament și solicitând o autoevaluare sau o
evaluare a terților sunt tehnici de intervievare bazate pe com petențe.
Interviurile cu panou11 sunt conduse de către un mic grup de manageri și/sau
reprezentanți și sunt utilizate cel mai frecvent. Interviurile cu panou permit diferite perspective
cu privire la competențele necesare pentru poziția și calificările fiec ărui candidat, oferind o
măsurare mai obiectivă a capacității candidatului de a face treabă. În cazul în care poziția
necesită o expertiză tehnică pe care autoritatea de angajare nu o are, cel mai bine este să includă
pe cineva care are o astfel de experti ză.
Interviurile individuale12 sunt interviuri unu -la-unu. În unele cazuri, supraveghetorul
poate efectua prima rundă de interviuri și selectează unul până la trei finaliști pentru ca ulterior
managerul să efectueze interviurile finale.
Interviurile secvenț iale13 constau într -o serie de interviuri panou sau individuale; scopul
este de a oferi șansa intervievării si evaluării unei game mai variate de persoane.
În interviu se adresează numai întrebări care se referă în mod specific la competențele,
abilitățile și interesele candidatului legate de poziția delimitată pe descrierea postului și cererea

9 H. Neuman, Ce trebuie să știm despre interviu , Business Tech International, nr. 12, 1993, pagina 10.
10 http://ucsfhr.ucsf.edu/index.php/pubs/hrguidearticle/chapter -1-employment/#49922 (12 mai 2016)
11 ibidem
12 ibidem
13 ibidem

19
candidatului, bazate pe criteriile de selecție prestabilite. Întrebări legate de sex, orientare sexuală,
vârstă, stare civilă, culoare, rasă, religie, origine naționa lă, condiție medicală, sarcină sau
handicapuri sunt nepotrivite și împotriva legii.
Oricare ar fi metoda de selecție pentru numirea celui mai potrivit candidat, decizia
trebuie luată după ce toate interviurile au avut loc. Pentru a maximiza potențialul pen tru
selectarea celui mai bun candidat următorii pași sunt de remarcat:
 Pregătirea fișei postului și profilului angajatului de la începutul procesului de recrutare.
Acestea sunt apoi criteriile după care se măsoară abilitățile fiecărui candidat.
 Se notează pe o formă simplă de evaluare care încorporează aceste criterii. Acest lucru poate
fi bazat pe o scală numerică sau descriptivă .

2.3. Metodele de formare

Într-un mediu de lucru cu ritm rapid și descentralizat, angajații adesea trebuie să
acționeze independent în exercitarea atribuțiilor care le revin. Organizațiile trebuie să se asigure
că angajații au cunoștințele și abilitățile necesare pentru a finaliza în mod eficient sarcinile
necesare. Învățarea, activitățile de formare și dezvoltare sunt solu ția prin efortul continuu al unei
organizații pentru a îmbunătăți nivelul de competență a angajaților și a performanței
organizaționale. Învățarea poate include o varietate de abordări, inclusiv cursuri structurate de
formare, mentor, coaching, schimburi d e la egal la egal, și/sau învățarea autodirijată.
Un program sistematic de învățare, de formare și de dezvoltare îmbină necesitățile
organizației cu nevoile și aspirațiile angajaților. Scopul este acela de a îmbunătăți performanțele
organizaționale și de a încuraja angajații în dezvoltarea personală a carierei.
Într-o firmă noilor muncitori le sunt oferite programe de inducție, în care se întâlnesc cu
alți lucrători și le sunt prezentate abilitățile pe care trebuie să le învețe. În general, primele zile la
locul de muncă implică pur și simplu observarea cu un lucrător experimentat.14
Începerea lucrului într -o organizație înseamnă să cunoști oameni noi, să înveți cum
funcționează totul și încercarea de a face o impresie bună, în același timp. După ce candidați i se
alătură unei organizații, ei trec prin programul de inducție al organizației. Un program de
inducție bine pregătit poate ajuta un angajat în această perioadă stresantă de tranziție.
Procedeul de inducție, uneori numit orientare, introduce noi angajați la locul de muncă și
le arată unde pot găsi elemente de bază de care au nevoie pentru a începe lucrul. Un program

14 Failite Ireland , Recruitement and selection , 2013, Dublin , pagina 18, lucrare în format electronic ,
www.failteireland.ie (11 mai 2016).

20
eficient de inducție este planificat cu atenție pentru a introduce noi i angajați la locul de muncă,
colegii de serviciu, organizația și modul în care aceasta funcționează. Subiectele acoperite în
programul de inducție includ informații despre istoria organizației, cultura, condițiile generale,
beneficiile, formarea, siguranța și cariera. Supervizorii, colegii și departamentul de resurse
umane s e pot implica în procesul de inducție. Cercetările arată că, cei mai mulți angajați care
părăsesc o organizație se îndepărtează în primele șase luni, astfel nevoia de sprijin este mai mare
atunci când un angajat este nou.
Un program de inducție bine pregăt it va reduce stresul și anxietatea care poate fi asociată
cu începerea unui loc nou de muncă, asistă angajatul să se simtă parte a organizației, contribuie
la stabilirea de relații bune de lucru cu colegii și autoritățile de supraveghere și asigură o mai
mare conștientizare a politicilor și a procedurilor de siguranță majoră.
Organizațiile de succes se vor asigura că acest proces este tratat ca o activitate importantă
și are suficiente resurse dedicate acesteia. Motivul principal este acela că noii angajați , care au
fost supuși unui program eficient de inducție sunt mult mai competenți decât cei care au avut
parte de o inducție deficitară sau inexistentă. De asemenea, angajații care sunt supuși unui
program de formare sunt mai puț in susceptibili de a părăsi organizația într -un stadiu incipient.
Angajați diferiți cu nevoi diferite, dar cu toate acestea au probabil nevoie să învețe noi
sarcini și proceduri, de direcția inițială, să dezvolte relații cu ceilalți angajați, să înțeleagă cultura
organizațională și s ă se simtă acceptați.
În funcție de nivelul de experiență al angajaților se determ ină nevoia acestora de formare
și dezvoltare. De asemenea, angajații existenți au nevoie de instruire și dezvoltare pentru a -și
îmbunătăți abilitățile. Trainingurile îi învaț ă pe angajați să ob țină o productivitate mai mare.
Dezvoltarea este procesul care îi pregătește pe angajați să își asume mai multe responsabilități în
viitor prin dobândirea de cunoștințe și experiență. Dezvoltarea personalului implică de multe ori
traininguri. Este interesant de reținut că mulți angajați așteaptă ca compania să le ofere
oportunități de creștere și învățare.15
Scopul instruirii este de a căuta o schimbare pe termen lung în competențele,
cunoștințele, atitudinea, comporta mentul angajaților și îmbunătățirea performanței de muncă în
companie. Cu toate acestea, multe companii nu acordă suficientă importanță procesului de
instruire a personalului. Acest lucru este regretabil, pentru că formarea și dezvoltarea aduc
beneficii at ât pentru angajat cât și pentru angajator.

15http://www.wiley.com/legacy/Australia/PageProofs/BUS_MAN/3_4/c05TheHumanResourceManagementFunctio
n-TheEmploymentCycle_WEB.pdf (10 mai 2016)

21
Beneficiile angajatului:16
 Oportunitatea de promovare și selfimprovement
 Îmbunătățirea satisfacției profesionale prin locuri de muncă mai bune
 Șansa de a învăța lucruri noi
 Capacitate mai mare de a se adapta și de a face față schimbărilor
Beneficiile angajatorului:17
 Productivitate mai mare și utilizarea mai eficientă a resurselor umane
 Îndeplinirea mai eficientă a scopurilor și obiectivelor
 Costuri reduse, mai puține erori și accidente
 O forță de muncă mai capabilă
Metode de formare disponibile organizațiilor:18
 Off the job experience: de exemplu, activități în clasă, simulări
 On the job experience: de exemplu, instruirea la locul de muncă
 Acțiunea de învățare: învățarea prin experiența rezolvării problemelor reale l a locul de muncă
 Competența bazată pe formare: identificarea punctelor forte și zonelor care necesită formare
suplimentară
 Universități corporative: organizațiile pot realiza parteneriate cu instituții academice pentru
formare și dezvoltare
 Tehnologii de formare: de exemplu, formarea bazată pe calculator (calculatorul devine un
instrument de învățare), instruire multimedia, formare bazată pe web
Este sarcina managerului de resurse umane să planifice introducerea efectivă de noi
tehnologii. Nevoile de forma re trebuie să fie identificate bine în avans pentru orice implementare
tehnologică propusă. Acest lucru va asigura o schimbare în concordanță cu capacitățile și
așteptările forței de muncă. Aceasta înseamnă că managerii de resurse umane trebuie să
analizez e în mod constant abilitățile cerute de forța de muncă din viitor. Forța de muncă
existentă trebuie să fie instruită și dacă schimbarea tehnologică este foarte rapidă se cere
recalificarea într -un timp foarte scurt. În timp ce formarea angajaților este ade sea costisitoare, nu
poate fi ignorată. Angajații neinstruiți vor refuza noua tehnologie sau nu o folosesc în mod
eficient.

16 ibidem
17 ibidem
18http://www.wiley.com/legacy/Australia/PageProofs/BUS_MAN/3_4/c05TheHumanResourceManagementFunctio
n-TheEmploymentCycle_WEB.pdf (10 mai 2016)

22
2.4.Metodele de recompensare și promovare

Calitatea angajatului și activitatea desfășurată în cadrul firmei afectează în mod direc t sau
indirect recompensa reprezentată de venituri materiale și bănești, avantaje și facilități.
Sumele de bani încasate de angajați sunt un element al recompensei. Aceste plăti mai pot
fi găsite sub termenul de recompensă directă și indirectă.
Munca depus ă de angajat se concretizează sub formă de salariu, sporuri la salariu, premii,
acestea fiind recompensa directă.
Remunerațiile se referă la plata financiară pe care angajatul o primește în schimbul
faptului că lucrează pentru angajator. Aceste plăti pot f i efectuate sub forma unui salariu.
Remunerația este un factor în păstrarea productivității și eficienței angajaților care sunt loiali și
prezintă un grad ridicat de angajament față de munca lor. Plata adecvată a angajaților este
importantă deoarece afecte ază productivitatea prin creșterea motivației angajaților și scăderea
ratelor de absenteism. Motivarea angajaților este influențată și de alte probleme în afară de
remunerație, dar nivelul de salarizare este o condiție necesară în atragerea și reținerea an gajaților
buni.19
Cele mai multe industrii sunt guvernate de premii care stabilesc nivelurile minime de
remunerare pentru lucrătorii în cadrul acestora. În plus, există un salariu minim național, care
este minimul legal ce poate fi plătit oricărui angajat a dult. Organizațiile pot plăti angajații lor
peste aceste niveluri de minim și se utilizează una dintre următoarele metode pentru a oferi
stimulente adiționale. Stimulente financiare, cum ar fi bonusuri, comisioane și indemnizații, sunt
plătite atunci când un angajat atinge anumite obiective. Alte recompense, ar fi utilizarea unei
mașini de companie, laptop, facilități de îngrijire a copiilor și vacanțe.
Combinația dintre un salariu de bază și a acestor stimulente adiționale se numește un
„pachet salarial”. Este important ca orice pachet salarial să fie aliniat cu obiectivele strategice și
tactice ale organizației și ca bonusurile să fie câștigate pe merit de angajații care contribuie la
realizarea acestor obiective.
Recompensele indirect e sunt facilitățile de care personalul profită atât pe perioada
angajării, cât și după aceea (concedii de odihnă plătite, ajutor de șomaj, pensie etc.).20
Principalele recompense indirecte sunt:
 Recompense legale obligatorii: plata ajutorului de șomaj, asigu rarea pentru accidente de
muncă și invaliditate
 Sistemul de asigurări: asigurări medicale obligatorii, de accidente de muncă, de viață etc.

19 V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane , Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1995, p. 257
20 Marius Boiță , Managementul resurselor umane , 2008, Arad, pagina 71

23
 Pensii de urmaș, pensionare la cerere, pensionare pentru limita de vârsta etc
 Plata timpului nelucrat: concedii de odihnă și medicale plătite, zile libere plătite pentru
evenimente deosebite, diurnă
 Alte recompense: plata transportului la locul de muncă, mese gratuite etc.
Ca funcții ale recompenselor avem: recunoașterea importanței și calității muncii
salariatului, as igurarea existenței salariatului și familiei acestuia și beneficierea de către firmă de
rezultate economice optime datorate activității salariaților recompensați.
Mărimea recompensei este influențată de:
 Performanțele, cunoștințele și îndemânarea salariați lor
Între nivelul salariului și nivelul performanțelor salariatului exista o strânsă legătură, astfel
făcându -se diferența între salariați.
 Piața muncii
Legile cererii și ofertei acționează, astfel încât activitățile neapreciate de angajați vor fi plătite
mai bine
 Prețul muncii pe plan internațional
Într-o țară dezvoltată economic la un nivel apropiat celui mondial recompensele sunt afectate
de prețul muncii pe plan internațional .
Un program de recunoaștere și recompensare eficientă contribuie la atragerea și motivația
angajaților la locul de muncă. Recunoașterea se referă la confirmarea faptului că un angajat are
performanțe. Confirmare a implică oferirea angajatului unei recompense , cum ar fi un bonus,
pentru seriozitate și profesionalism.
Un s istem de recunoaștere și recompensare poate consolida strategii care vor modifica și
sprijini valorile corporative dorite.

24

Figura nr. 2 .3. Sistem de recompensare

Recompensele pot fi monetare sau non -monetare și intrinseci sau extrinseci (a se vedea
Figura nr. 2 .3.). Recompensele intrinseci sunt cele care derivă individual din sarcina în sine, cum
ar fi un sentiment de realizare. Recompensele extrinseci sunt cel e oferite sau furnizate în afara
locului de muncă. Ele pot fi monetare (de exemplu, plățile de stimulare) sau non -monetare (de
exemplu, programe de lucru flexibile).
Un sistem d e recompense trebuie să urmărească să motiveze personalul și să fie echitabil,
comunicat în mod clar, coerent, relevant, eficient și integrat în strategia corporativă. Man agerii
pot lega recompensele cu performanțe le și abilități le recunoscute pe piață, utilizând evaluările
locurilor de muncă (pe baza fișelor de post, caietul de sarcini și evaluări de performanță),
comparativ cu alte analize și studii elaborate de agenții d e recrutare.21

21 Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C., Managementul resurselor umane , Ed. Economică, București, 1997 .

25
Plata pe baza performanțelor pentru munca în echipă poate oferi un accent clar pentru
angajați și îi recompensează pentru eforturile lor. Unii susțin că întreprinderile utilizează sisteme
de stimulare de performanță ca un substitut pentru mai multe strategii de motivare importante,
cum ar participarea angajaților și feedback -ul dat angajaților cu privire la activitatea lor.
Managerul de resurse umane poate utiliza mai multe instrumente în dezvoltarea unui
sistem de recompense. De exemplu, o gr ilă sau o matrice poate fi elaborată pentru a evalua
obiectivele pentru fiecare recompensă și eficiența globală a sistemului, cum ar fi cel prezentat
în următoarea figură.
Grila obiectivelor de recompensare
Tabel nr. 2 .1.
Obiective de recompensare
Compone nta
de
recompensare Atracția
angajaților Păstrarea
angajaților Productivitate Contribuție
individuală Securitatea
angajaților Performanța
companiei
Salariu de
bază X X
Participare la
câștiguri
X
Plata pentru
performanțe
X X X
Cote de profit X
X
Plan de
pensionare X X
Alte beneficii
X
X
Planificarea
carierei
X X
X

Este important de remarcat faptul că recompensarea bazată pe performante ar putea
provoca probleme, în cazul în care unele persoane simt că lucrează mai mult decât alții, fără a le

26
fi recunoscute eforturile . Ele pot conduce la o concurenț ă între lucrători, mai degrabă decât
cooperare. Pentru unii angajați performanțele și productivitatea la locul de muncă pot fi dificil de
măsurat și recompen sat. Angajații trebuie să perceapă sistemul ca fiind corect și echitabil, în caz
contrar pot apărea tulburări și revolte ale angajaților.

Promovarea pe linie profesională se oferă pe baza operativității dovedite de angajat și i se
acordă o funcție care necesită mai multă responsabilitate datorită meritelor avute pentru a ocupa
această nouă funcție.22
Promovarea presupune schimbarea funcției sau a nivelului de încadrare (avansare),
responsabilitate mai mare, salariu și împliniri morale sporite.
Criteriul f undamental pe care se bazează promovarea este meritul personal. Alte criterii
importante de promovare profesională sunt: rezultatele obținute, calitățile de conducere,
abilitatea de analiză și atitudinea față de locul de muncă.
În cadrul unei firme, orice angajat tinde spre promovare deoarece nu se dorește stagnarea
în aceeași funcție până la sfârșitul carierei.
Întocmirea unui plan de promovare a personalului asigura o continuitate în muncă și
motivație suplimentară pentru angajați. În planul de promovare sunt specificate șansele și
perspectivele de promovare pentru fiecare post.

2.5. Importanța recrutării

Recrutarea de persoane pentru a ocupa posturi este funcția cea mai critică în
managementul resurselor umane indiferent dacă persoana este recrutată din interior sau din afara
organizației. Angajații motivați și calificați vor ajuta organizațiile să -și atingă scopul și
obiectivele. Procesul de recrutare începe prin definirea locului de muncă, căutarea unui grup de
persoane calificate, selectarea celui mai bun individ pentru poziție.
Atunci când o organizație ang ajează, promovează sau transferă un angajat face un
anga jament față de acea persoană. Ca atare, o organizație este obligată să se asigure că individul
beneficiază de toate posibilitățile rezonabile pentru a își desfășura activitatea în mod satisfăcător;
scopul este de a recruta, selecta și orienta cele mai potrivite persoane pentru organizație.
Recrutarea este prima parte a procesului. Păstrarea celor mai buni angajați este o sarcină
importantă pentr u manageri în atingerea obiectivelor unei organizații. Companiile trebuie să își

22 Michael Amstrong , Managementul resurselor umane , Ed.Codecs, Bucuresti, 2003

27
planifice nevoile de resurse umane, înainte de a găsi persoana potrivită pentru un post. Odată ce
o persoană este selectată pentru o poziție, aceasta trebuie menținută la locu l de muncă. Formarea
și dezvoltarea , precum și feedback -ul în curs de desfășurare privind performanța în munca va
ajuta atât angajatorul cât și angajatul. De asemenea este indispensabil la locul de muncă, ca
angajații să fie tratați în mod corect și în car ul legii.
Este esențial ca alegerile de selecție să rezulte dintr -un proces sistematic și temeinic.
Practicienii trebuie să fie bine informați cu privire la aspecte mai largi care implică deciziile de
recrutare și selecție, cum ar fi legislația și bunel e practici, gama de resurse de recrutare și
metodele de selecție, de asemenea abilitățile de intervievare și evaluare a potențialului
angajaților.
Exemple de practici slabe în deciziile de recrutare și selecție și posibilele lor rezultate
sunt enumerate mai j os:
Atunci când un loc de muncă devine vacant, eșecul la întrebarea dacă ar trebui să fie
reproiectat prin modificări la, să zicem, nivelul de responsabilitate, pachetul salarial, orele de
lucru, metodele de lucru și liniile de raportare sau chiar dacă ar trebui ocupat sau nu (de
exemplu, în cazul în care responsabilitățile postului ar putea fi absorbite de membrii existenți ai
personalului), va avea implicații la cost, pentru că postul nu a fost proiectat pentru a se potrivi
nevoilor actuale, precum și pos ibilitatea de economii potențiale a fost ignorată.
Încercarea de a grăbi îndeplinirea unui termen publicitar poate a vea ca rezultat o copie
inexactă, care poate induce în eroare potențialii solicitanți și cel mai rău, îi descurajează să
aplice.
Efectuarea de cercetări ineficiente în mass -media publicitară pentru un post specialist ar
putea avea ca rezultat un nivel mai scăzut de solicitanți decât cel preconizat, iar necesitatea de a
reface publicitatea într -un jurnal de specialitate va duce la cheltuieli su plimentare.
Intervievatori neinstruiți care proiectează o imagine defavorabilă a organizației în relațiile
cu publicul și utilizarea întrebărilor nefavorabile (de exemplu, situații familiale) pot conduce la
reclamații de discriminare.
Decizia de a oferi po sturi candidaților care nu corespund tuturor cerințelor definite ca
fiind esențiale pentru desfășurarea activității la locul de muncă în mod satisfăcător poate duce la
plecarea lor sau vor necesita mai multă formare decât s -a preconizat.
Și putem continua! Factorul important de reținut este faptul că toate exemplele de mai sus
de practici slabe în deciziile de recrutare și selecție rezultă costuri inutile pentru organizație.
În încercarea de a obține maximul angajaților , un factor cheie este recrutarea pers oanelor
cu potențial și care pot avea o mare contribuție. Acest lucru poate sună ca și cum ar fi o referință

28
evidenta, dar, chiar și astăzi, atât de multe companii continuă să adopte abordări nestructurate la
recrutare, rezultatul fiind provocarea imediat amplificată de a obține mai mult de la angajați.

29
CAPITOLUL 3
CARIERA ANGAJAȚILOR, MOTIVAȚIA, SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ ȘI
EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE

3.1. Problemele de pe piața muncii

Doi factori semnificativi pot fi considerați să aibă un impact continuu asupra forței de
muncă, ambele cu implicații pentru recrutare și activități de selecție: schimbările demografice,
precum și utilizarea de metode de lucru mai flexibile și mai puțin cele tradiționale, inclusiv
creșterea în externalizare.23
Pe parcursul anilor următori forța de muncă este setată pentru a deveni mai diversă în
ceea ce privește sexul, vârsta și echilibrul etnic, bazându -se pe schimbările care deja s -au
întâmplat.
În ceea ce privește sexul, exis tă o tendință continuă pentru ca mai multe femei să poată
intra în forța de muncă, ridicând probleme precum egalitatea de remunerare și îngrijirea copiilor.
În ceea ce privește vârsta, scăderea rat ei natalității și o longevitate mai mare. Modificările
de pensii vor avea un impact în acest domeniu, ceea ce duce la mai mulți oameni care lucrează
pentru mai mult timp.
Toate aceste aspecte sunt importante și complexe și vo r fi luate în serios de către
organizații în timpul recrutării, precum și alte activități ale locului de muncă. Angajatorii trebuie
să facă mai mult pentru a atrage și reține o forță de muncă diversă. Complexitatea acestor
probleme poate fi văzută prin lua rea în considerare a doar unuia dintre aceste elemente mai în
detaliu, de exemplu vârsta.
Pentru a maximiza participarea diferitelor grupe de vârstă în cadrul forței de muncă a
unei organizații și să încurajeze vârsta/diversitatea de generații, nevoile spe ciale și așteptările
fiecărui grup de vârsta vor trebui să fie luate în considerare în proiectarea locului de muncă, în
activități de recrutare și în formarea la locul de muncă. Cu toate că nu se omogenizează cu
așteptările lor, există câteva teme comune c are sunt aparent în diferite generații la locul de
muncă.
Grupul de tineri cu vârsta până în treizeci de ani, adesea menționată ca Generația Y, au
făcut obiectul unor cercetări recente, deoarece aceasta este percepută de către mulți foarte diferită
de gene rațiile anterioare, în abordarea lor de a lucra. Cercetările au arătat că, chiar și în Generația
Y, ceea ce oamenii caută pentru loc ul de muncă nu este omogen, dar există un tren comun.
Așteptarea dominantă a acestui grup cu privire la locul de muncă este pentru roluri care

23 http://www.cipd.co.uk/NR/rdonlyres/194F086A -6EE1 -451C -B72A -D3C7CFECC435/0/9781843982531_sc.pdf
(20 mai 2016)

30
îndeplinesc și dezvoltă cariera. Alte lucruri considerate a fi importante sunt echilibrul dintre viața
profesională și viața privată, oportunitățile pentru perioade mai lungi de timp liber, mediul de
lucru și valorile organizaționale, ne voia de provocare, întindere și schimbare, abordarea
organizației a responsabilităților sociale, manageri de inspirație și motivaționali și oportunitățile
de a lucra de la domiciliu. Plata și locația locului de muncă, deși importante, nu au fost în capul
listei. Cercetările au arătat că granițele de timp și spaț iu între muncă și viața în afara locului de
muncă sunt pentru mulți din această generație o piedică. De asemenea, mulți au așteptări mari la
utilizarea tehnologiei la locul de muncă. Pentru această g enerație, capabilitatea de a fi tu însuți,
senzația de apreciere și apartenența într -o companie care îi susțin și îi inspiră, le oferă satisfacție
și fericire la locul de muncă. Ei sunt încântați de dezvoltarea carierei, în special posibilitatea de a
dobân di abilități și cunoștințe transferabile prin calificări profesionale și academice.
Lucrătorii din grupa de vârstă mijlocie, Generația X, sunt cei mai susceptibili de a avea
responsabilități duale ale copiilor și părinților aflați în întreținere. Caracteri sticile acestui grup
include dorința de a nu lucra multe ore, o lipsă de încredere în instituții, senzație de disconfort tot
mai mare în viața corporativă, d orința de a vedea corectitudine în abordări pentru promovarea
bazată pe performanțe nu pe mandate ș i o preferință pentru un stil antreprenorial sau independent
de lucru. Dificultățile percepute la locul de muncă sunt neadaptarea la tehnologie spre deosebire
de generația tânără și gestionarea generației tinere cu abordările lor diferite.
Generația cinciz eci plus se apropie de pensionare mult mai flexibil decât generațiile
anterioare. Ei sunt cei mai susceptibili de a avea dublă presiune din partea părinților vârstnici și
susținerea copiilor aflați la maturitate timpurie. Nu mai este o vârstă absolută de p ensionare și
mulți lucrează sau doresc să lucreze în pensionare: așa numitele locuri de muncă de pensionare.
Motivele acestui lucru includ securitatea financiară, plăcerea la locul de muncă, o necesitate
continuă pentru prietenie, compania g ăsită la locul de muncă și teama de pensionare deplină
privită ca o experiență necunoscută. La locul de muncă apreciază dezvoltarea personală, doresc
să fie implicați, cred în orientarea echipei și apreciază angajamentul și loialitatea orga nizației.
Sunt motivați de munc a în echipă, de responsabilita te, de orele multe de lucru și caută
recompense pentru etică .
Atunci când Generația Z, cei aflați în prezent în edu cație, sunt luați în considerar e,
complexitatea activităților de recrutare se mărește clar. Organizațiile vor t rebui să găsească
modalități noi și îmbunătățite de lărgire a grupurilor din care recrutează. Chiar și în organizațiile
care anticipează redu cerea forței de muncă, va fi esențial pentru succesul viitor să fie în măsură
să atragă și să păstreze personalul cu aptitudini și experiență. Într -adevăr, cu o forță de muncă
redusă în dimensiune, pentru organizație va fi cu atât mai important să se asigure că procesele de
recrutare selectează personalul cu aptitudin ile și competențele adecvate, că retenția este

31
conc entrată pe păstrarea personalului talentat și să îi gestioneze pe cei care nu au o performanță
la nivelul cerut. Pentru a asigura nivelul necesar al creativității într -o forță de muncă redusă,
diversitatea va deveni tot mai importantă.
Scopul acțiunii pozi tive este acela de a asigura șanse egale de angajare prin solicitarea
tuturor contractanților să ia măsuri pozitive pentru a preveni discriminarea în practicile de
angajare și să raporteze cu privire la progresul lor. În mod specific, acțiunea afirmativă i mpune
contractanților să pună în aplicare planuri de acțiune pozitivă pentru a asigura șanse egale de
angajare pentru minori tățile insuficient utilizate, femeilor și persoanelor cu handicap.
Supraveghetorii, managerii și a dministratorii sunt desemnați să ajute organizația să îndeplinească
responsabilități de șanse egale. Acest lucru este realizat prin a face eforturi de bună credință față
de atingerea obiectivelor de acțiune pozitivă și asigurarea unui loc de muncă, care este lipsit de
discriminare și hărțu ire. Scopul este de a angaja și păstra o forță de muncă diversă a persoanelor
calificate.
Tendința de depărtare de dependența de contracte permanente cu normă întreagă de
muncă la utilizarea tot mai mare a aranjamentelor de lucru mai flexibil și atipice, d e exemplu
lucru la domiciliu, ore de lucru comprimate, contracte și aranjamente part -time, precum și
servicii externalizate și contracte pentru servicii, poate fi considerată continuă. Motivele pentru
acest lucru includ:24
 Legislația – și anume drepturile născute din concedierea abuzivă a angajaților, drepturile
lucrătorilor
 Așteptările angajaților cu privire la echilibrul dintre viața profesională și cea privată
 Schim bări în carieră – lucrător ii cu cunoștințe se mută la activităț i independente
 Organizațiile care necesită o flexibilitate sporită în ceea ce privește orele de muncă, locația ,
dezvoltarea abilitaților și durata raportului de muncă în scopul de a răspunde rapid la cerințele
pieței
 Politica guvernului p rivind externa lizarea și eficienț ă în sectorul public
 Guru ai afaceri – încurajarea companiilor să se concentreze pe ceea ce sunt bune și să
externalizeze restul
Astfel, mai multe organizații se orientează spre modelul de întreprindere flexibilă, propus
de Atkinson (1984). În esență, acest lucru înseamnă că angajatorii păstrează un miez de lucrători
primari, care sunt angajați permanenți. Flexibilitatea numerică și funcțională este apoi furnizată
de angajarea unei game de lucrători temporari sau oc azionali și externalizarea activităților către
alte companii și persoane fizice care desfășoară activități independente.

24 http://www.cipd.co.uk/NR/rdonlyres/194F086A -6EE1 -451C -B72A -D3C7CFECC435/0/9781843982531_sc.pdf
(20 mai 2016)

32
De reți nut este că, indiferent de forța de muncă aleasă, același nivel de grijă și o atenție
deosebită trebuie acordată procesului de recrutare și selectare pentru a se asigura că cerințele de
forță de muncă a organizației sunt îndeplinite într -un mod cât mai rentabil posibil.
După cum se poate vedea mai sus, este important ca organizațiile să cunoască ce tip de
posturi au nevoie în activitatea lor și să știe ceva despre piața forței de muncă în care își
desfășoară activitatea.

3.2. Pregă tirea profesională si dezvoltarea carierei angajaț ilor

Un sistem de pregătire profesională este fundamental atât pentru personalul de conducere
cât și pentru cel de execuție deoarece este nevoie ca aceștia să mențină un nivel de perfecționare
înalt. Un sistem adecvat determină obiectivele de instruire, fixează responsabilitățile și concepe
programele de pregătire și dezvoltare a carierei angajaților.25
Pe parcursul procesului continuu de pregătire profesională se acumulează principii
teoretice și practice necesare progresului activității lor prezente. Abilitățil e și cunoștințele
practice definesc pregătirea profesională, aceasta nefiind caracterizată de numărul anilor de
studiu sau di plomele. Diplomele fiind doar formale, poziționând angajații într -o anumită clasa
socială sau profesională, pe diverse poziții.
Formare a și perfecționarea profesională încadrează două noțiuni exacte. Prin formarea
profesională se dobândește o calitate nouă, se decide practic caracteristica unei noi meserii, iar
prin perfecționarea profesională se îmbunătățesc abilitățile existente, ca re fac parte din profilul
meseriei.
Pentru a tingerea maximului de performanț e a unei organizații este necesar ca angajații să
își realizeze activitatea la un nivel înalt, iar firma este responsabilă de aceasta prin pregătirea
profesională sau trimitere a la astfel de programe în afara organizației.
Angajații sunt dispușii să se pregătească profesional datorită avantajelor de ordin
material, dar și datorită statutului profesional și social superior care poate fi dobândit.
Recompensarea ca metodă de stimulare a pregătirii profesionale presupune măriri de salariu,
bonusuri sau funcții cu responsabilitate mărita.
Modul în care sunt realizate programele de pregătire profesională este foarte important
deoarece ele trebuie adaptate la fiecare si tuație în parte.
Programele de pregătire profesională nu au succes în cazul în care cursanții nu necesită o
astfel de pregătire sau necesită, dar sunt în necunoștință de cauză sau nu acceptă, lipsesc

25 Marius Boiță , Managementul resurselor umane , 2008, Arad, pagina 28.

33
materialele necesare pentru realizarea unui program spec ific, materialul predat nu este valabil la
locul de muncă al cursanți lor sau superiorii nu oferă mână liberă angajaților să aplice
cunoștințele acumulate la cursuri.
În programele de pregătire profesională trebuie să fie aplicate cele mai convenabile
proce dee de învățământ, de predare, conținuturi astfel încât stagiul să fie urmat cu plăcere de
către cursanți și să nu fie tratat cu super ficialitate și indiferenț ă. Predarea trebuie să corespundă
nivelului de înțelegere al cursanților, fără a discuta aspecte tehnice sau teoretice pentru care
aceștia nu au o bază suficientă, dar nici prea simplist lăsând impresia de inutilitate a cursului.
Rezultatele se evaluează subiectiv pe participare, cât și obiectiv bazate pe calificative sau
punctaje obținute la teste.
Sunt întâlnite mai multe metode de pregătire profesională:26
 Pregătirea la locul de muncă realizată prin ucenicie, instruire
 Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităților funcției se adresează
personalului de conducere și se perfecționea ză abilitatea rezolvări unor probleme specifice și
dificile
 În rotația posturilor se trece o persoană pe un post diferit, dar care are responsabilități
apropiate
 Participarea la grupuri eterogene de muncă presupune acumularea de informații de la ceilalți
participanți prin împărtășirea de opinii și soluții
 Participarea la ședințe atât activ, cât și pasiv și asumarea unor responsabilități și găsirea unor
rezolvări

Din punct de vedere semantic, conceptul de carieră prezintă numeroase înțelesuri. El este
de obicei alăturat ideii de dinamic itate, de creștere, de ascendență sau de dezvoltare și avansare a
unei persoane într -un domeniu, din diverse scopuri, de obține un prestigiu sau putere, sau chiar
de obține o mai mare satisfacție financiară sau mai multă pute re.
Conceptul de carieră, fiind unul cu o înse mnătate largă, nu include strict conceptul de
muncă, de care este alăturat de cele mai multe or i. El include pe lângă experiența muncii și
modul de viață sau condițiile de trai ale unei persoane, deoarece acest e condiții de viață
extraprofesională sunt interdependente cu conceptul de carieră și cu raporturile de muncă ale
persoanei. Se poa te spune că o continuă dezvoltare și un efort continuu pentru atingerea
obiectiv elor personale definește cariera . De aceea de zvoltarea carierei profesionale nu poate fi
privită decât în contextul vieții și dezvoltării în ansamblu a unei persoane și nu doar în singura
calitate de angajat.

26 Marius Boiță , Managementul resurselor umane , 2008, Arad, pagina 30.

34
În ceea ce privește conceptul de carieră, este necesar a se face următoarea delimitare
teore tică. Pe de -o parte există o viziune asupra unei cariere obiective, care pune accent pe
dezvoltarea personalului și pe șansele acestuia de a promova, cât și o carieră subiectivă, care se
centrează pe perceperea de sine și rolul muncii în viața fiecărei per soane, axat pe o percepție
subiectivă și individuală.
Durata carierei nu este un a fixă, aceasta poate fi lungă sau scurtă și nimic nu interzice
unui individ să aibă mai multe cariere în același timp sau una după alta.
Managementul carierei planifică și mod elează progresul indivizilor în cadrul unei
organizații în concordanță cu evaluările nevoilor organizatorice, precum și cu perfomanțele,
potențialul și preferințele individuale ale membrilor acesteia.
Din cuprinsul managementului carierei fac parte atât i ntegrarea planificării și dezvoltării
carierei cât și numeroasele interdependente funcționale ale planificării carierei individuale,
planificării organizației și chiar dezvoltarea carierei.
Printre principalele obiective ale managementului carierei sunt:
 introducerea nevoilor și dorințelor individuale în nevoile și obiectivele organizaționale;
 amplificarea imaginii pozitive a organizație și îndeplinirea nevoilor organizaționale;
 recunoașterea și păstrarea celor mai buni angajați și a angajaților cu perspec tive viitoare certe
prin satisfacerea imediată a nevoilor lor profesionale
 ghidarea și susținerea angajaților competitivi spre dezvoltarea lor personală în concordanță cu
nevoile care sunt corespunzătoare fiecărui individ
 resuscitarea angajaților care prez intă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor
 oferirea unor avantaje pentru angajați în spirit de motivare a acestora
Metodele de dezvoltare a carierei, cât și tipul de planificare necesară pentru atingerea
scopurilor carierei, a fost în ultimul timp subiectul de studiu al managementului resurselor
umane. S -a concluzionat că planificarea carierei constituie un proces sistematic și foarte elaborat
de stabilire a obiectivelor carierei, de producere și aplicare a strategiilor de autoevaluare și
anali ză a oportunităților, cât și evaluarea finală a rezultatelor. În acest proces intra în mod egal
atât individul, dar este nevoie de implicare și din partea organizației. Este extrem de important să
se acorde o atenție deosebită nevoilor, dorințelor și abili taților membrilor organizației, să se
răspundă aspirațiilor lor pentru motivarea indiviziilor și să li se arate noi direcții pentru a se
dezvolta în carieră.27
Cea mai mare parte a organizațiilor au în vedere carierele acelor angajați cu performanțe
peste m edie și posibilitatea de a promova. De obicei acestor angajați li se acordă o asistenț ă sau o
consiliere diferențiată față de restul angajaților. Acest aspect îi face și pe majoritatea angajaților

27 Pânișoară G., Pânișoară I.O ., Managementul resurselor umane . Ghid practic, ediția a II -a, Ed. Polirom, Iași, 2005.

35
cu șanse mai mici de promovare să spere că în urma rezultat elor benefice obținute să primească o
promovare ca și recompensa.
Un proces esențial în managementul carierei este planificarea acesteia deoarece folosește
datele privind necesitățile și oportunitățile organizaționale, cât și potențialul angajaților, care sunt
transpuse în final în programe de dezvoltare a carierei. Astfel es te considerat de foarte mulți că
baza planificării carierei este constituită de o organizare și planificare bună a resurselor umane
cât și de o evaluare obiectivă a potențialului și com portamentul angajaților.
Deși teoretic un plan detaliat al evoluției carierei profesional nu prezintă mari dificultăți,
pe plan practic acesta poate prezenta totuși impedimente în realiz are. Totuși o astfel de politică
oferă un model motivant față de toți angajații care au un termen obiectiv de comparație a
dorințelor și perfomanțelor, acest lucru ducând la eforturi din partea lor pentru a se autodepăși.
Un tip de model foarte întâlnit în rândul organizațiilor este modelul autoorientat. Prin
acest model se stabilește cursul de dezvoltare chiar de către angajați, putând să își ghideze
singuri cursul de dezvoltare, folosind doar asi stenț a furnizată de organizație. Acest model îi face
pe angajați pionii principali în implementarea, controlul și evaluarea carier ei lor.
Este necesar a se parcurge mai multe etape sistematice pentru planificarea carierei. Se
începe prin identificarea angajaților, cu scopul de a include toți angajații în aceste planuri sau
măcar marea majoritate a acesta. Este vorba de acei angajați care doresc să își descopere
abilitățile și potențialul de dezvoltare și acceptă asumarea unor responsabilități sporite. Mai apoi
planificarea carierei organizaționale implică stabi lirea cailor carierei care arată progresul
angajaților și identificarea unu i curs de posturi pe care angajații vor să îl parcurgă pentru a
progresa. După această etapă urmează etapa stabilirii responsabilităților, care presupune că
managerii să înțeleagă toate doleanțele și dorințele angajaților, iar angajaților să le fie cât mai
clare oportunitățile organizațiilor. În final, o ultimă etapă este cea a dezvoltării planurilor
individuale. Planificarea carierei pune baza ca un principiu fundamental pe libertate a individuală
de opțiune asupra alegerii carierei, aceștia având din ce în ce mai multe modalități de a -și pune
amprenta prin voința lor asupra dezvoltării carierei personale.28
Planificarea carierei personale pune accent pe capacitățile și abilitățile angajatului, cât și
pe dorințele și nevoile acestuia. Este fo arte important pentru început ca individul să își
autoidentifice aceste aspirații ș i capacități personale, iar apoi să conștientizeze care sunt cerințele
de pregătire și dezvoltare pentru un anumit drum al carierei. Toate aceste decizii individuale sunt
invariabil influe nțate de mai mulți factori extrem de subiectivi cum ar fi: autoidentitatea (modul
în care se înțelege pe el), interesele, personalitatea și mediul social (un factor aparent obiectiv cu
o importantă amprentă individuală).

28 Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C., Managementul resurselor umane , Ed. Economică, București, 1997 .

36
În decursul unei cariere, fiecare i ndivid trece prin mai multe etape cronologice care sunt
inevitabile. Se începe cu stadiul de explorare, prin care individul explorează o varietate de
posturi tocmai cu scop ul de autoidentificare personală . Urmează apoi stadiul de stabilire, care
este cea m ai importantă perioadă a carierei, în care angajatul se stabilește și se integrează într -o
anumită organizație. Un alt stadiu cronologic următor este mijlocul carierei, care este diferit de la
angajat la angajat, în principal el presupune avansări și dezvo ltări, dar poate cuprinde și
menținerea situației anterioare. În final un stadiu final este cel al eliberării și anume pregătirea
pentru pensionare în care scade dinamismul carierei.29
Se poate deduce că acest concept de dezvoltare a carierei presupune o du rată extinsă
temporal și acoperă întreaga carieră a unei persoane, fiind extrem de complexă, cuprinzând toate
activitățile indispensabile îndeplinirii planului carierei individuale.

Figura nr. 3.1. Fazele de dezvoltare ale carierei unei persoane
Sursa: R.L. Mathis, p. Nica, C. Russu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, p. 137.

3.3. Motivația și satisfacția în munca a resurselor umane

Managementul re surselor umane la locul de muncă este o parte integrantă a procesului de
management. Pentru a înțelege importanța critică a oamenilor în organizație trebuie să fie
recunoscut faptul că elementul uman și organizația sunt sinonime. O organizație bine gestionată
vede un lucrător cu abilitați medii ca o sursă de calitate și productivitate în câștiguri. Astfel de
organizații nu privesc investițiile de capital, ci angajații, ca sursă fundamentală de îmbunătățire.
O organizație este eficientă în măsura în care aceasta își atinge obiectivele. O organizație

29 R.L. Mathis, p. Nica, C. Russu, Managementul resurselor umane , Ed. Economică, București .

37
eficientă se va asigura că exista un spir it de cooperare, sentiment de angajament și satisfacție în
sfera de influență a acesteia. În scopul de a face angajații mulțumiți și devotați locurilor de
muncă este nevoie de o motivație puternică și eficientă.
Termenul motivație a fost variat definit de către diferite autorități în studiul psihologiei,
managementului și aliate discipline. Potrivit lui Cole (2009), motivația este, în esență, ceea ce
conduce o persoană să lucreze într -un anumit mod și cu o anumită cantitate de efort. Pentru
Buford (1995), m otivația este o predispoziție pentru a se com porta într -o manieră teleologică
pentru a atinge nevoile specifice. În mod evident, există divergențe în aceste definiții, deși unele
fire comune par să existe. Ce au în comun definițiile de mai sus, printre alt ele, este că ceva
trebuie să declanșeze un angajat pentru a lucra într -un mod excepțional. Motivația este
operațional definită ca un set de factori nedefiniți care determină o persoană să își exercite
atribuțiile în mod sp ecial. Factorii sunt descriși ca nedefiniți deoarece aceștia se schimbă în mod
constant în timp, așa cum a subliniat Kovach (1987). Ceea ce este implicit în această definiție
este ca un angajat nu va funcționa în mod special în cazul în care el sau ea nu este motivat să
facă acest lucru. O înțelegere a acestei definiții depinde de aprecierea unor teorii existente ale
motivației.30
Printre cei mai vechi și bine cunoscuți cercetători din domeniul motivației au fost
Homans (1950) și Maslow (1954). Ei au identificat trei elemente cheie ca factori de control a
membrilor unui grup informal: activități, interacțiuni și sentimente. Homans d efinește activitățile
ca sarcini efectuate de către membrii unui grup informal. El se referă la interacțiuni precum
relația dintre membri și explică sentimentele sub numele atitudini i individuale și colective ale
acestor membri. Homans consideră independen te aceste trei elemente pentru că, potrivit lui, o
schimbare în oricare dintre ele afectează celelalte două elemente. Pe de altă parte, Maslow a
dezvoltat teoria ierarhizării nevoilor. În teoria sa a postulat că nevoile angajaților sunt aranjate
într-o ier arhie în care nevoile de bază, în general, trebuie satisfăcute înainte de a trece la nevoi
mai mari31. Ideea lui Maslow nu a scăpat de critici și a fost, prin urmare, modificată de alți
teoreticieni în special de Alderfer (1969), care a introdus ideea de ne voi ca un proces continuu,
mai degrabă decât într -o ierarhie.

30 E. Mihuleac, Managerul și principalele activități manageriale , Ed. Fundației „România de Mâine”, București,
1994, p. 246.
31 Maslow A., A Theory of Human Motivation , Psychological Review, vol. 50, 1943 .

38

Figura nr. 3.2. Piramida ierarhizării nevoilor (după Maslow)

Ideea lui Herzberg (1978) este astăzi cunoscută sub numele de teoria cu doi factori
deoarece reduce factorii de motivație la doi și anume intrinseci și extrinseci. Primi includ
realizări și recunoaștere, produce satisfacția la locul de muncă, în timp ce aceștia din urm ă
cuprind promovarea și siguranța locului de muncă, acestea fiind adesea o sursă lipsită de
motivație din partea ang ajaților.32
Există și teoria realizărilor a lui McClelland, care se bazează pe ideea că cel mai
important motiv este nevoia de realizare. El sugerează că nevoia de realizare este un motiv cheie,
care răspunde și este un produs al experienței personale și co ntextul cultural. Acest lucru poate fi
îndoctrinat prin intermediul formării și a altor activități. Teoria susține că cei mai importanți trei
factori motivaționali ai angajaților sunt nevoia de realizare, nevoia de putere sau autoritate și
nevoi a de afilie re sau de apartenență , în această ordine.33
O altă teorie a motivației care pare să fie acceptată de cei mai mulți oameni de știință din
secolul prezent este teoria capitalului propriu lui Adam. La baza acestei teorii, în contextul de
lucru, este acela că o amenii fac comparații între ei și alții în ceea ce privește intrările lor și
rezultatele pe care le primesc de la intrările lor. Teoria afirmă că atunci când angajații percep o
situație inegală, experimentează tensiuni în capitalurile proprii pe care încea rcă să le reducă prin
comportamente corespunzătoare. Angajații pot acționa în mod pozitiv, fi e pentru a îmbunătăți
performanț a și să caute recompense, sau pot acționa în mod negativ, atitudine apatică față de
locul de muncă din motivul unei salarizări defi citare.34

32PhD. Nhat Nguyen Cong, PhD. Dung Nguyen Van, International Journal of Business and Social Science Vol. 4
No. 6, iunie 2013, lucrare în format electronic, http://ijbssnet.com/journals/Vol_4 _No_6_June_2013/26.pdf (24 mai
2016)
33 ibidem
34 ibidem

39
Toate aceste teorii și multe altele au lacunele lor și sunt privite ca neconcludente în
literatura contemporană de specialitate, dar ele oferă o perspectivă interesantă în motivarea
angajaților. Ele sunt, de fapt, un mod util de a înțelege motivaț ia angajaților.

Insuflarea de satisfacție în cadrul lucrătorilor este o sarcină esențială a managementului.
Satisfacția creează încredere, loialitate și în cele din urmă o îmbunătățire a calității rezultatelor
angajaților.
Locke și Lathan (1976) oferă o d efiniție cuprinzătoare a satisfacției la locul de muncă, o
stare emoțională plăcută sau pozitivă care rezultă din evaluarea locului de muncă. Satisfacția este
rezultatul percepției angajatului despre cât de bine prevede locul de muncă acele lucruri
conside rate importante. Potrivit lui Mitchell și Lasan (1998), este recunoscut în domeniul
comportamentului organizațional că satisfacția la locul de muncă este cea mai importantă și
frecvent studiată atitudine. În timp ce Luthan a postulat că există trei dimensi uni importante
pentru satisfacția în mu ncă:35
 Satisfacția în muncă este un răspuns emoțional. Ca atare, nu poate fi văzut, se poate deduce
numai.
 Satisfacția în muncă este adesea determinată de cât de bine rezultatele îndeplinesc sau
depășesc așteptările. De exemplu, în cazul în care participanți i unei organizații consideră că
lucrează mai mult decât alții, dar primesc mai puține recompense, vor avea probabil o atitudi ne
negativă față de muncă, șef sau colegi. Pe de altă parte, în cazul în care simt că sunt tratați foarte
bine și sunt plătiți în mod echitabil, aceștia sunt susceptibili de a avea atitudini pozitive față de
locul de muncă.
 Satisfacția în muncă reprezintă mai multe atitudini, care sunt cele mai importante
caracteristici ale unui loc de muncă despre care oamenii au un răspuns eficient. Acestea sunt:
munca în sine, salariul, oportunitățile de promovare, supravegherea și colegii.
Satisfacția în muncă este atât de importantă încât, absența sa de multe ori duce la letargie și
reduce angajamentul organizațional. Lipsa de satisfacție este un predictor de renunțare la un loc
de muncă.

3.4. Evaluarea performanț elor resurselor umane

Managementul performanței are ca scop îmbunătățirea performanțelor organizaționale și
individuale ale angajaților prin raportarea obiectivelor de performanță ale organizației la

35 http://unllib.unl.edu/LPP/tella2.htm (26 mai 2016).

40
obiectivele de performanță ale angajatului. De exemplu, în cazul în care o companie de produse
alimentare doreș te creșterea cotei pe piața prin dezvoltarea unei noi game de produse. Managerul
de publicitate ar avea atunci sarcina de a promova aceste noi produse, iar obiectivul său ar putea
fi de a crea o campanie de publicitate care crește vânzările cu zece la sută în primul an. În plus
reprezentanții de vânzări ar avea un obiectiv de performanță de a vinde cu zece la sută mai multe
produse decât în anul precedent. Managementul performanței privește st abilirea obiectivelor care
ajută organizația să atingă obiectivul general. Gestionarea eficientă a performanței analizează
dacă locurile de muncă sunt bine concepute și dacă persoanele cu aptitudi nile potrivite sunt
angajate pentru a efectua acea muncă. Formarea, precum și programele de recunoaștere și
recompensare core spunzătoare cresc posibilitatea ca performa nța în întreaga organizație să fie
gestionată în mod corespunzător. Gestionarea performanței individuale a unui angajat în
organizație se refe ră la evaluarea performanțelor ș i de asemenea este o parte esenț ială a
managementului performanț ei.
Evaluarea per formanțelor profesionale implică cinci obiective principale:36
1. Furnizarea de feedback din partea conducerii angajaților în ceea ce privește performanța în
muncă
2. Acționarea ca o măsură după care promovarea și creșterile salariale pot fi determinate
3. Ajutorul oferit organizației pentru a monitoriza selecția de angajați
4. Identificarea nevoilor de formare și dezvoltare a angajaților
5. Identificarea de noi obiective și punerea în plan a nevoilor de îmbunătățire a performanțelor
viitoare
În cazul în care majoritatea angajaților performează în mod continuu sub așteptări,
procesul de recrutare și selecție al organizației ar trebui schimbat sau se recomandă formare
suplimentară. Cu toate că p entru mulți manageri evaluarea angajaților poate fi inconfortabilă,
aceasta este o funcție esențială pentru un management eficient.
În timp ce sfârșitul exercițiului financiar oferă organizaților oportunitatea de a își face o
părere cu privire la performan ța financiară, la fel de importante, dar adesea trecute cu vederea,
sunt revizuirile periodice ale performanței echipei.
Se spune că angajații sunt cea mai importantă componentă activă. În acest caz liderii
trebuie să revizuiască performanțele acestora. Ev aluarea reprezintă un aspect esențial în păstrarea
unității echipei și asigură obiectivele pe care organizația dorește să le obțină. Atunci când ambele
părți știu ce se așteaptă de la ei, o recenzie de performanțe nu ar trebui să conțină surprize
neplăcute . Cu toate acestea, lipsa stabilirii clare de așteptări este cauza începerii problemelor.

36http://www.wiley.com/legacy/Australia/PageProofs/BUS_MAN/3_4/c05TheHumanResourceManagementFunctio
n-TheEmploymentCycle_WEB.pdf (10 mai 2016)

41
Cei mai mul ți angajați au o puternică etică a muncii și doresc să își arate abilitățile.
Feedbackul din partea colegilor și a liderilor este un indicator important pe ntru a stabili dacă un
angajat se descurcă bine și ce domenii au nevoie de dezvoltare. Este important să ne amintim că
feedbackul nu ar trebui să fie oferit doar la sfârșitul anului sub forma unei evaluări oficiale de
performanță. Feedbackul trebuie oferit în mod regulat pentru a se asigura că toate părțile sunt pe
aceeași lungime de undă și orice probleme pot fi rezolvate rapid.
Una dintre tehnicile de evaluare a performanțelor utilizate pe scară largă este
managementul prin obiective, angajatul și angajat orul discută și convin asupra obiectivelor care
urmează să fie evaluate. Progresul angajatului este revizuit periodic și dacă este necesar sunt
puse în aplicare măsuri de corecție.
Metoda de eseu presupune evidenț a într -un jurnal a evaluării fiecărui angaj at de către
manager. Notițele sunt limitate la aspecte specifice de performanță, cum ar fi servicii pentru
clienți, vânzări, prezentarea personală și utilizarea registrului de numerar.
Metoda incidentelor critice care este asemănătoare metodei de eseu cu e xcepția faptului
că înregistrările managerului conțin numai aspecte deosebit de bune sau rele ale performanței
muncii.
Metoda de comparare, unde fiecare angajat este cotat conform unei liste de caracteristici
de performanț e predeterminate. Această metodă incorporează valori statistice ca mijloc de
măsurare. De exemplu, o scară de rating de la 1 la 5 poate fi utilizată pentru a evalua
cunoștințele, viteza, precizia, comunicarea, abilități le orale și scrise, prezentare a personală și
tehnici le de administrare .37
Indiferent de tehnica de evaluare utilizată, rezultatele trebuie discutate cu angajatul, cât
mai curând posibil. Managerul trebuie să explice atât aspectele pozitive cât și aspectele negative
ale performanței unui angajat, pentru al încuraja să își cont inue comportamentul pozitiv și să știe
ce trebuie să facă pentru a fi recunoscut pe viitor ca un angajat mai productiv. Fără feedbackul de
performanță, evaluările de performanță sunt un exercițiu inutil.
Aspectul cel mai important al oricărei metode de eva luare a performanței este ca procesul
să fie complet obiectiv. Performanța bazată pe opinia unei singure persoane poate de multe ori să
fie subiectivă și deschisă la manipulare.
O evaluare a performanțelor oferă posibilitatea unui lider într -o organizație să stabilească
oportunitățile de dezvoltare ale angajaților. Este adevărat că, u neori poate fi o experiență dură
datorită adevărurilor de performanță și leadership care sunt împărtășite, dar acest lucru nu ar
trebui să fie niciodată o surpriză. Multe organ izații nu trec cel mai rudimentar test a unui sistem

37http://www.wiley.com/legacy/Australia/PageProofs/BUS_MAN/3_4/c05TheHumanResourceManagementFunctio
n-TheEmploymentCycle_WEB.pdf (10 mai 2016)

42
bun de evaluare a performanțelor. Sistemul devine o rutină. Bifarea unei rubrici care spune multe
despre dezvoltarea performanțelor oamenilor. Sistemele de evaluare a performanțelor care sunt
de rutină ș i țin mai mult de respectarea sistemului decât de dezvoltarea sistematică a oamenilor
sunt un eșec și trebuie oprite și revizuite pentru binele organizației. Liderii trebuie să fie capabili
să înțeleagă că aprecierea nu se refer la ei, ci la angajați. Chei a unei evaluări de succes sunt
angajații care acc eptă că au lacune în performanță și că recompensele vor veni prin remedierea
acestor lacune.38
Monitorizarea performanței noilor angajați se face la sfârșitul primei zile/săptămâni și
constă într -o discuție r apidă pentru a se asigura acomodarea angajaților. După sfârșitul primei
luni o discuție mai detaliată despre locul de muncă trebuie să aibă loc , în care performanț a
timpurie a ang ajatului este revizuită și sunt evidențiate aspectele pozitive. Dificultățile sunt
identificate și se oferă soluții de remedie re și sprijin. Este important ca problemele să fie
abordate devreme, astfel încât să ne asigurăm că persoanele angajate sunt potrivite, înainte de
perioada de probă a acestora (de obicei 3 -6 luni). Sfârșitul perioadei de probă, având în vedere că
probleme au fost adresate până în acest moment, reprezintă prima evaluare oficială a angajatului
în care punctele sale fort e sunt identificate și lăudate și obiectivele viitoare sunt stabilite. În acest
moment se rev izuiește plata angajaților, în cazul în care acest lucru face parte din contractul de
muncă.
Prin revizuirea perfor manțelor devreme a noului angajat, se asigură că acestea produc
pentru afacere în manie ra așteptată. De asemenea, arată angajaților interesul organizației față de
ei. Procesul de evaluare confirmă dacă procesul de recrutare și selecție funcționează eficient.39

38 V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane , Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1995 .
39 Failite Ir eland , Recruitement and selection , 2013, Dublin , pagina 20, lucrare în format electronic ,
www.failteireland.ie (11 mai 2016).

43
CAPITOLUL 4
ANALIZA METODELOR DE RECRUTARE, SELECTARE, FORMARE ȘI
PROMOVARE A RESURSELOR UMANE DIN CADRUL FIRMEI S.C. SCRIPTICS
DECISIONS S.R.L.

4.1. Metodele de recrutare în cadrul companiei

Ca majoritatea organizațiilor, S.C.Scriptics Decisions S.R.L. are un plan pentru posturile
care devin vacante în mod inevitab il dar și pentru viitoare angajă ri ce sunt direct proporționale cu
creșterea și dezvoltarea firmei. Firma fiind una tânără, cu o medie de vârstă de 26 de ani, iar cel
mai în vâ rstă fiind managerul, având 31 de ani, nu există o problemă destul de des întâlni tă în
alte firme mai mari, problema angajaților care se pensionează, dar în schimb, se confruntă cu
celelalte, angajați care demisionează sau fie sunt promovați, de asemenea, noi posturi se dezvoltă
pentru ca afacerea să se extindă, ultima din ele fiind și cea mai frecventă cauză în prezent.
Determinarea nevoilor de personal este un proces continuu, care în prezent în cadrul
firmei este puțin deficitar, d eoarece nu există o p ersoană care să fie responsabilă doar de
procesul de recrutare, tocmai de aceea în prezent procesul de recrutare are loc doar când este
nevoie, dar nici atunci de persoane specializate, care este o altă prob lemă identificată în urma
analizei.
Firma fiind una de IT, aceștia aleg să facă recrutarea doar online, prin intermediul site –
urilor de specialitate, site -ul propriu, dar și prin intermediul rețelelor de socializare, c are a
devenit pilonul principal de promovare și recrutare al companiei.
Analizând surs a de proveniență a candidaților am observat următoarele:
1. 83% rețelele de socializare
2. 11% site -urile de specialitate
3. 6% site -ul propriu
Dacă în trecut principala sursă de proveniență a candidaților erau site -urile de
specialitate, în prezent acestea au pier dut teren considerabil în fața rețelelor de socializare. Din
punct de vedere al costurilor, acestea tind să devină mari pe site -urile de specialitate cu raportul
costuri -număr candidați slab, comparativ cu rezultatele obținute pe rețelele de socializare, u nde
raportul costuri -număr candidați fiind unul satisfăcător, iar această metodă mai are un mare plus,
crește vizibilitatea firmei, aceasta în prezent nu este foarte cunoscută pe plan local. Totodată
pentru îmbunătățirea imaginii, aceștia au în plan colabo rarea cu Universitatea Lucian Blaga din
Sibiu. Firma intenționează să organizeze anumite cursuri de specialitate pentru studenți,
împreună cu anumiți profesori, dar și angajați ai firmei, totodată își propun realizarea a cel puțin
o prezentare a firmei pe semestru.

44
Deschiderea către Universitate, este o strategie pe termen lung, care urmărește mai multe
aspecte :
 angajarea de studenți part -time, care are ca scop dezvoltarea acestora, iar după terminarea
studiilor, păstrarea acestora în companie.
 oferirea de stagii de practică pentru studenți.
 oferirea de intership -uri.
 recomandarea de studenți și absolvenți de că tre cadrele didactice.
 Îmbunătăț irea imaginii
Procesul de recrutare este direct relaționat cu necesitatea unei anumite resurse, în funcție
de proie ctele existente, ori cele noi, care urmează să înceapă. Un prim pas în acest proces este
analiza nevoilor existente, strict pe proiectele curente, aflate în desfășurare sau așteptare. În urma
analizei se vede care sunt proiectele care permit adăugarea unei noi resurse umane, pe lângă cele
existente, această acțiune având în general ca scop eliberarea unei resurse mai vechi în
companie, în vederea asignării ei pe un alt proiect nou. Există totuși și situații în cadrul firmei în
care noua resursă umană este a dăugată unui proiect doar din dorința de a finaliza mai repede
proiectul, iar în acest timp noul angajat se poate adapta mult mai ușor în firmă și poate înțelege
modul de lucru.
După ce s -a făcut analiza nevoilor, se realizează un profil al candidatului ta rghetat. Pe
baza profilului se face un anunț de angajare și se începe promovarea acestuia. În general anunțul
și promovarea se face pe grupuri țintă, din motive economice. Chiar dacă se dorește atragerea
unui număr mare de candidați pentru interviu, cel ma i important lucru rămâne atragerea
candidaților potriviți,
Deoarece nu există oameni specializați pe resurse umane în cadrul companiei,
departamentul de resurse umane este realizat din 5 oameni, cei 5 care de altfel conduc și firma.
Cel care conduce acest departament este Managerul de operațiuni, Cristian Buzea, care pe lângă
atribuțiile de Web Developer, este direct responsabil de tot ceea ce înseamnă resurse umane în
cadrul companiei. Acesta are un dialog deschis cu Managerul firmei, realizând împreună
strategia de recrutare, dar și nevoile firmei. În ciuda vârstei fragede de doar 24 de ani, Cristian
este văzut ca fiind cel mai experimentat pe această ramură, acesta fiind în trecut 4 ani
reprezentantul studenților, printre care 2 ani Președintele Asociație i Studențești Solidus de la
Facultatea de Inginerie din Sibiu, unde a coordonat aproximativ 100 de membri, iar 2 ani
reprezentantul tuturor Organizaților Studențești din Universitatea, Lucian Blaga din Sibiu.
CV-urile se trimit la adresa de e -mail hr@scrip tics.ro, unde ajung la cei 5 oameni din
departamentul de resurse umane, urmând ca Cristian să ia legătura cu ei. În general numărul de
candidați pentru un post nefiind foarte mare, aplicanții sunt chemați la interviu, CV -ul contând

45
doar într -o proporție fo arte mică, firma fiind dispusă să le acorde șansa unui interviu tuturor
celor interesați în vederea ocupării unei poziții. Chiar dacă în urma interviului răspunsul nu este
unul afirmativ, firma le oferă anumite sfaturi și materiale pentru a -i ajuta să se d ezvolte în
domeniu. Această strategie are ca și rezultat creșterea vizibilității dar și îmbunătățirea imaginii.
Analiza taxelor și a cheltuielilor cu un posibil nou angajat sunt realizate de către
Directorul General, el fiind responsabil direct de stabilir ea salariului dar și negocierea acestuia
cu candidatul. Deseori managerii nu acordă suficientă atenție procesului de recrutare și se
implică activ numai atunci când un post este ocupat, sau la sfârșitul procesului pentru un interviu
rapid, final. În S.C. S criptics Decision S.R.L., această greșeală este evitată, managerul fiind
preocupat de calitatea și caracterul fiecărui angajat care se alătura afacerii.
Deoarece firma are un număr mic de angajați, nu se respectă regula ca locurile vacante să
fie luate pri ma dată în considerare pentru candidații interni, care ar putea fi promovați pe postul
disponibil, ele fiind adresate direct sursei de recrutări externe. Singura situație în care se recurge
la recrutarea internă este pentru posturile manageriale, cazuri ex trem de rare, dar pentru acestea
se alege mereu o persoană din interiorul organizației. Avantajele în această situație sunt
reducerea de costuri, posibilitatea alegerii unei persoane familiarizate cu funcționalitatea
companiei, dar și cu obiectivele aceste ia. Totuși, cel mai important aspect este cunoașterea
colegilor dar și a nevoilor lor. Aceste promovări vin la propunerea conducerii existente. Din
punctul meu de vedere, avantajul major al recrutării interne este că se cunoaște deja persoana și
abilitățil e acesteia, iar decizia se face în cunoștință de cauză. Acest aspect este corelat și cu
motivarea angajaților.
Comparând recrutarea internă cu recrutarea externă, un mare avantaj pe care a doua îl
prezintă, este îmbunătățirea pachetului de idei. Implicit, noii angajați vin cu atitudini noi ori
diferite.
Din motive financiare, firma nu apelează la toate metodele de recrutare externă,
limitându -se la cele din mediul online, care au un mare avantaj, permit targhetarea campaniei cât
mai exactă, având posibilita tea de a alege grupul țintă pe baza unor criterii exacte, cum ar fi
orașul, vârsta, studiile ș.a.m.d. Analizând strict situația companiei și nevoile acesteia, consider că
multe metode de recrutare externă nu ar fi necesare, totuși, una care ar putea ajuta, ar fi
participarea la un târg de cariere, adresat în special studenților și absolvenților din domeniu. Se
organizează aproximativ 5 astfel de târguri la Sibiu, anual. Un alt lucru care se poate face și nu
implică costuri mari, este o zi a porților deschis e, adresată în special studenților de la facultățile
de profil. Recrutarea online se realiză pe site -ul propriei companii, pe site -urile specializate de
recrutare online și rețelele de socializare, cum ar fi Facebook și Linkedin ca parte a unei

46
campanii pe recrutare. Această modalitate s -a dovedit a fi foarte utilă prin faptul că societatea are
control total asupra procesului, dar și din pricina costurilor relativ mici.
Pentru un impact cât mai mare, aceștia utilizează imagini pentru a promova anunțurile,
textele fiind aproape inexistente. Mai jos regăsim o parte dintre anunțurile de angajare realizate
de firmă.

Figura nr. 4 .1. Anunț de angajare

Acest anunț este pentru 2 posturi disponibile, primul de Frontend Developer, iar cel de -al
doilea pentr postul de Backend Developer.

47

Figura nr. 4.2 . Anunț de angajare pentru postul de Designer Grafician

Acest anunț este pentru postul de Designer Grafician. În special pe rețelele de socializare,
aceste anunțuri au un impact mult mai mare decât cele simple, care are foarte mult text, lipsit de
imagine. Foarte puțini mai sunt cei care stau să citească anunțuri, în schimb, imaginea atrage
atenția, iar dacă mesajul este scurt și transmite un mesaj clar, persoanele îl vor citi. Prin această
metodă promovează și o mică parte din munca graficianului din cadrul companiei, el fiind cel
care realizează imaginile, dar indirect și asocierea anunțului cu numele firmei și totodată cu sigla
acesteia.

4.2. Metodele de selectare

Selecția angajaților se face punctual pe nevoile curente aferente postului scos la concurs.
Primul pas îl reprezintă analiza Curriculum vitae, care constituie punctul de plecare în orice
proces de selecție. Spre deosebire de alte companii care fac o triere considerabilă a candidaților
pe baza CV -urilor, Scriptics Decision nu acordă mare importanță acestora, ei preferând să ofere
cât mai multor candidați șansa de a participa la un interviu. Totuși se ține cont și de acestea, dacă
unii candidați nu îndeplines c cerințele impuse de postul scos la concurs, aceștia participă ori la

48
un interviu de grup, ori la un interviu individual dar foarte scurt, care se transformă de multe ori
într-o scurtă ședință de consiliere profesională. Deși această acțiune poate fi văzu tă ca una
costisitoare, are ca efect direct îmbunătățirea imaginii și creșterea vizibilității. Putem spune deci
că este o investiție bună.
Selecția tinde să fie riguroasă deoarece firma nu este dispusă să -și asume costuri de
formare în cazul în care persoa na selectată nu este suficient de calificată. Selectarea unui
candidat pentru un post este o decizie importantă, tocmai de aceea interviul este structurat în 3
părți. În prima parte candidatului îi este prezentată compania, proiectele ei, dar și câteva asp ecte
pentru a evidenția mediul de lucru, echipa, beneficiile și mediul non -formal în care se desfășoară
activitatea. Această parte introductivă ajută candidatul să se relaxeze, dar îi și transmite acestuia
dorința de a face parte din echipă și de a -și demo nstra calitățile pentru a convinge ulterior
angajatorul. Cea dea doua etapă, este una de cunoaștere a candidatului, atât din punct de vedere
personal cât și profesional. În această etapă nu se discută părți tehnice, acestea fiind abordate în
ultima etapă a interviului, care este strict tehnic. La interviul tehnic se evaluează nivelul de
cunoștințe, impuse de postul scos la concurs. În urma acestei etape se restrâng opțiunile în
vederea găsirii persoanei potrivite. Persoanele care trec de această etapă prime sc o testare tehnică
și practică în același timp, în vederea evaluării aptitudinilor punctual pe cerințele postului.
În prezent, în cadrul companiei nu se folosesc metode de control, angajatorul nu verifică
informațiile de pe cererea solicitantului prin co ntactarea foștilor angajatori, aceștia fiind mai mult
interesați de cunoștințele tehnice, în detrimentul performanțelor anterioare a acestuia. Persoanele
examinate au parte de condiții identice, norme și instrucțiuni riguros respectate. Pentru
măsurarea re zultatelor testelor se determină o performanță medie, care va reprezenta unitatea de
măsură. Se dau doar teste ce vizează abilitățile și aptitudinile tehnice, deoarece acestea implică
automat și testarea inteligenței într -un mod indirect, iar cele de perso nalitate sunt considerate ca
nepotrivite în cadrul companiei, deoarece un profil personal al candidatului se realizează în etapa
a doua. Pentru că interviul să fie un proces echitabil, corect și eficient, se realizează un interviu
structurat, în care le es te adresat un set prestabilit de întrebări, existând doar câteva întrebări
particulare. Astfel toți candidații sunt evaluați în raport cu aceleași criterii și se poate face o
diferențiere prin comparație între candidați. Toți candidații sunt văzuți la fel și pornesc cu șanse
egale. Selecția fiind determinată într -o mare proporție de cunoștințele și abilitățile candidatului.
Intervievarea bazată pe competențe este cea mai eficientă metodă, tocmai de accea în cadrul
companiei se regăsește în cele mai importan te 2 etape ale interviului. Prin acest tip de
intervievare se identifică aptitudinile, abilitățile și talentele care se cer pentru performanță la
locul de muncă, în cazul de față, abilitățile de programare, limbajele cunoscute, nivelul la care se
află cand idatul dar și modul în care acesta gândește soluțiile la cerințele din cadrul testului

49
practic. Competențele pe care un candidat le -a folosit pentru a rezolva o sarcină sunt mai
importante decât ce îndatoriri a fost repartizat să facă într -un loc de muncă precedent. În
domeniul IT punându -se accent foarte mult pe abilitățile tehnice, nu pe experiență, deși în multe
cazuri sunt direct proporționale.
În general, în cadrul companiei, se realizează interviuri individuale în primele două părți
ale interviului, i ar doar la cea de -a treia parte se trece la tipul de interviu cu panou, unde pe lângă
responsabilul de resurse umane se alătură managerul, directorul tehnic și un programator care are
cunoștințele tehnice din domeniul aferent postului scos la concurs. Cel din urmă având o
expertiză tehnică, fiind direct responsabil de această etapă de evaluare, tot el pregătind și testul
pentru candidați. Analizând modul de desfășurare per ansamblu, putem spune că se merge pe
metoda de interviuri secvențiale, observând că î n unele etape sunt interviuri panou iar în altele
individuale, astfel evaluarea fiind făcută de un număr mai mare de persoane, analiza finală fiind
mult mai amplă și mai corectă, iar conducerea este mai sigură de decizia luată. În vederea
maximizării poten țialului cu privire la selectarea celui mai bun candidat, remarcăm câțiva pași:
 Pregătirea fișei postului cât mai explicit, cuprinzând toate atribuțiile.
 Stabilirea unui profil al angajatului pe care compania speră să -l recruteze.
 Stabilirea formei de eval uare, concepută pe baza atribuțiilor din fișa postului, dar totodată să
permită o evaluare cât mai echitabilă, păstrând aceleași criterii după care se măsoară abilitățile
fiecărui candidat.
 Testul practic să aibă criterii clare de evaluare, punctuale pe cunoștințele necesare postului,
astfel se va ști clar nivelul de pregătire al fiecărui candidat, iar o comparație între aceștia se va
putea face mult mai ușor, pe rezultate concrete .
Deoarece în cadrul companiei nu se desfășoară activități solicitante fizi c, atributele fizic
sunt nesemnificative, drept urmare examenele medicale nu sunt necesare.

4.3. Metodele de formare

În cadrul companiei, persistă un mediu de lucru cu ritm rapid și descentralizat, angajații
adesea sunt nevoiți să acționeze pe cont propr iu, în exercitarea atribuțiilor care le revin. Tocmai
aici se simte un mare avantaj pe care l -am observat în cadrul companiei și anume că ei sunt o
echipă, iar fiecare angajat simte că aparține acestei echipe și are o satisfacție știind că este direct
parte în această companie, iar spre deosebire de alte companii mari, unde angajații sunt doar un
număr, aici angajații sunt o persoană, iar în timp se vede contribuția fiecăruia la reușitele firmei,
dar și la dezvoltarea acesteia.

50
Prin această independență aco rdată unor angajați în anumite situații, firma și -a asumat un
mare risc, dar totodată rezultatul acestei strategii este responsabilizarea angajaților și
transmiterea unor principii pe care se bazează compania. Un alt aspect pozitiv al acestei tactici a
fost determinarea angajaților să se implice mai mult, fără a aștepta recompense financiare în
schimb.
Pentru îmbunătățirea nivelului de competență al angajaților, dar și a performanței
organizaționale, activitățile de formare și dezvoltare sunt soluția, dar p rin eforturi continue de
ambele părți. În cadrul companiei, conducerea încurajează dezvoltarea profesională, susținând
orice curs pe care angajații doresc să -l urmeze, cheltuielile fiind suportate de firmă.
O altă metodă folosită pentru învățarea angajațil or este aducerea de specialiști din cadrul
altor companii cu care firma colaborează, aceștia organizând diferite cursuri pliate pe nevoile
angajaților. Înaintea organizării unui astfel de curs, sunt consultați angajații pentru a vedea care
sunt nevoile ace stora dar și ce -și doresc să învețe. De multe ori persoana care organizează
trainingul își ia un rol de mentor după terminarea cursului, continuând astfel formarea
angajatului. Astfel de cursuri sunt ținute și de angajații cu o mai mare experiență pentru a ngajații
noi, ori cei care sunt interesați să învețe ceva nou. Au existat situații când angajați de pe un
anumit domeniu/limbaj de programare, au vrut să participe la astfel de cursuri din dorința de a
învăța ceva nou și diferit de ce fac în prezent. Drept rezultat, au existat persoane care au dobândit
abilități noi, iar odată cu acestea, sarcini noi, iar poate cel mai important efect resimțit de angajat
a fost o creștere salarială. Acest program sistematic de învățare, de formare și de dezvoltare
îmbină ne cesitățile organizației cu nevoile și aspirațiile angajaților. Scopul este acela de a
îmbunătăți performanțele organizaționale și de a încuraja angajații în dezvoltarea personală a
carierei. În general, primele zile în cadrul companiei sunt zile de acomoda re, ceea ce implică mai
mult observare și familiarizare. Un prim pas îl reprezintă cunoașterea colegilor și înțelegerea
posturilor pe care aceștia le desfășoară. Se utilizează procedeul de inducție, care presupune
introducerea noi angajați la locul de munc ă și le arată unde pot găsi elemente de bază de care au
nevoie pentru a începe lucrul, în cazul Scriptics Decisions, programele folosite, modul de
utilizare, configurarea acestora ș.a.m.d. Program de inducție este planificat cu atenție pentru a
introduce n oi angajați la locul de muncă, colegii de serviciu, organizația și modul în care aceasta
funcționează, de către responsabilul de resurse umane, ajutat și de colegii din conducere. Am
remarcat că și colegii se implică foarte mult în procesul de inducție. De exemplu primul lucru pe
care un nou angajat îl face, este configurarea adresei de e -mail, urmată de setarea semnăturii.
Acest procedeu este realizat cu un coleg, care totodată îi explică politica de relaționare cu
clienții.

51
Un aspect important pe care l -am observat, este că toți angajații sunt la început în
perioada de probă, care durează 30 de zile, abia după aceea stabilindu -se exact termenii
contractuali, partea financiară, dar și dacă decizia de angajare este favorabilă sau nu. În perioada
de probă, ac eștia sunt plătiți, doar că de cele mai multe ori cu salariul minim pe economie. Astfel
firma poate decide în cunoștință de cauză dacă acea persoană este potrivită sau nu. În majoritatea
cazurilor persoana care ajunge în perioada de probă, treci deci de in terviu, devine angajat. Putem
trage concluzia că perioada de inducție, ce se desfășoară în mare parte în perioada de probă, este
bine realizată, iar mediul în care se desfășoară activitatea este unul foarte plăcut, facilitând
integrarea noilor angajați înt r-un timp foarte scurt. Un lucru pe care l -am remarcat în urma
discuțiilor avute cu angajații, este că ei desfășoară multe activități împreună și în afara
programului, printre care teambuilding -uri, fotbal, ieșiri în oraș, paintball, dar și seri de joc.
Toate aceste activități duc la consolidarea relațiilor, formând astfel un grup unit. Integrarea
noilor angajați se face astfel mult mai ușor în aceste medii non -formale. Acest întreg proces este
tratat ca o activitate importantă și sunt dedicate cele mai bun e resurse, în vederea eficientizării.
Rezultatul, este acela că noii angajați, care au fost supuși unui program eficient de inducție sunt
mult mai competenți decât cei care au avut parte de o inducție deficitară sau inexistentă. O mare
parte din angajații de la începutul firmei nu au beneficiat de un astfel de program, drept urmare
rezultatele proaste care le -am remarcat, mai bine de jumătate dintre aceștia nu mai activează în
prezent în cadrul companiei. De asemenea, angajații care sunt supuși unui program de formare
sunt mai puțin susceptibili de a părăsi organizația într -un stadiu incipient, rezultatul fiind
îmbucurător, deoarece s -a remarcat că odată cu introducerea acestui program, nu au mai existat
cazuri de angajați noi care să plece, toți cei care au fost angajați după introducerea acestui
program activează și în prezent în cadrul companiei. Aici însă nu includem cei care nu au trecut
de perioada de probă. Un alt lucru pozitiv remarcat în urma programului, este că angajații se
dezvoltă mult mai ușor ș i mult mai repede, datorită ajutorului oferit de colegi. Toate acestea duc
la îndeplinirea mai eficientă a scopurilor și obiectivelor, ceea ce înseamnă pentru companie și o
forță de muncă mai capabilă.
Un alt lucru remarcat în urma analizei, este faptul că se simte lipsa unui departament, ori
persoane dedicate strict pentru această activitate, deoarece acest program, la fel ca și nevoia de
formare necesită identificarea de noi tehnologii și metode, care ulterior trebuiesc propuse și
implementate. Acest lucr u ar asigura o schimbare în concordanță cu capacitățile și așteptările
forței de muncă. Este un proces ce ar trebui desfășurat în permanență, nu la intervale mari de
timp sau deloc cum se întâmplă în cadrul companiei. Deoarece în domeniul de activitate al
companiei, schimbarea tehnologică este foarte rapidă, nevoia de învățare și dezvoltare este
continuă, succesul firmei depinzând de asta. Tocmai de aceea se încurajează învățarea

52
individuală. În prezent, se remarcă o lipsă de interes acordată instruirii și dezvoltării angajaților
mai vechi în firmă. Fiind vizați de astfel de cursuri de formare doar cei noi, ori lipsiți de
experiență. Problemă majoră ar fi costurile mult mai ridicate în vederea instruirii oamenilor cu o
vechime în firmă ce au deja o experienț ă și un nivel de cunoștințe ridicat, totuși, trainingurile i -ar
învăța să obțină o productivitate mai mare.

4.4. Metodele de recompensare ș i promovare

Ca în toate companiile, calitatea angajatului și activitatea desfășurată în cadrul firmei
tinde să fie direct proporțională cu recompensa reprezentată de venituri materiale și bănești,
avantaje și facilități. Principalul factor al recompensării în reprezintă banii încasați de angajat.
Această parte fiind de fapt parte a recompensării directe, concretizată î n formă de salariu. În
anumite situații însă, angajații pot primi prime, de cele mai multe ori financiare, asta în cazul în
care au lucrat suplimentar, ori au reușit să finalizeze proiectul înainte de termen. Neexistând un
program de pontare al orelor petr ecute la servici, ci doar un program utilizat în acest sens, unde
angajații înregistrează activitatea desfășurată, proiectul la care s -a desfășurat și cât a durat
realizarea acestuia, firma nu poate monitoriza exact câte ore a lucrat un angajat. Tocmai de aceea
nu există o formă concretă de recompensare al orelor suplimentare, fapt ce prezintă un
dezavantaj pentru angajați. Această recompensare vine însă uneori, când acele ore sunt la cererea
expresă a conducerii, ori a existat un număr de ore suplimentare considerabil, cu rezultate
vizibile. Din discuțiile avute cu angajații acestea nu văd această recompensare ca fiind echitabilă
cu munca depusă suplimentar, aceștia considerând că astfel de bonificații ar trebui să se realizeze
mai des. De altfel, ei susțin că munca desfășurată în timpul orelor de program este recompensată
și apreciată, dar cea din cadrul orelor suplimentare tinde să fie neglijată și mult subapreciată.
Un alt lucru remarcat, e că una din cele mai importante recompense indirecte, concediul
de odihnă, îi este alocat numărul minim prevăzut prin lege. Chiar și așa, mulți dintre angajați nu
reușesc să beneficieze în totalitate de el, compania preferând să le plătească acele zile iar
angajații să lucreze. Alte facilități pe care firma le oferă anga jaților sunt:
 Laptop de servici
 Telefon de servici
 Decontarea cheltuielilor în delegații
 50% din abonamentul unei săli de fitness
 Program foarte flexibil

53
Toate acestea se regăsesc în pachetul salarial. Un mare beneficiu non -monetar oferit
angajaților este programul de lucru flexibil, fiind posibilă chiar și desfășurarea activității de
acasă, dar asta doar pentru angajații care au câștigat încrederea firmei. Un alt lucru în urma
analizei, lipsa un sistem se recompense care să urmărească să motiveze personalu l și să fie
echitabil, comunicat în mod clar, coerent, relevant, eficient și integrat în strategia corporativă.
Este important de remarcat faptul că recompensarea bazată pe performante provocă
uneori probleme, existând unele persoane care simt că lucrează mai mult decât alții, fără a le fi
recunoscute eforturile. Există tendința uneori să se formeze o concurentă între lucrători, mai
degrabă decât cooperare. Pentru unii angajați performanțele și productivitatea la locul de muncă
sunt dificil de măsurat și re compensat. Lipsa unui sistem corect și echitabil, pe care angajații să -l
cunoască duce uneori la tulburări și frustrări ale angajaților. În prezent se resimte lipsa unui
program de recunoaștere și recompensare a contribuției angajaților, fapt care s -ar put ea resimți în
viitor. Introducerea unui astfel de program, ar consolida strategia firmei, dar și relația dintre
angajați și conducere, care în prezent este una foarte bună, dar în timp, dacă nu se vor lua măsuri,
unii angajați s -ar putea să răbufnească în timp.
Recomandarea mea este implementarea unui astfel de program în viitorul apropiat, care
să fie realizat după o discuție cu toți angajații, urmând că programul să fie realizat în funcție de
dorințele și nevoile acestora. După implementarea acestuia. ar trebui să existe discuții periodice
în vederea îmbunătățirii programului. Totodată, un lucru remarcat în urma discuțiilor cu
angajații, aceștia ar dori creșterea numărului zilelor de odihnă, fiind în prezentul beneficiul cel
mai dorit, deoarece spre deoseb ire de alți angajați din alte domenii, aceștia nu prea pot dispune
de zile de concediu medical, având posibilitatea de a lucra de acasă. Acest beneficiu ar veni ca o
compensație pentru această lipsă.

54
CONCLUZII ȘI PROPUNERI

În urma analizei metodelor din cadrul firmei S.C. Scriptics Decisions S.R.L. prin
observare cât și prin cercetare cantitativa, am ajuns la următoarele concluzii:
1. Lipsa unei persoane specializate în domeniul recrutării.
2. Lipsa unei forme clare de recompe nsare a angajaților
3. Lipsa unei strategii clare în ceea ce privește metodele de recrutare, selectarea, formare și
promovare a resurselor umane în cadrul firmei.
4. Deschiderea către studenții Universității Lucian Blaga din Sibiu este una deficitară în prezent,
dar care exploatată corect, ar putea aduce o creștere a numărului de angajați, o creștere a bazei de
selecție, o î mbunătățire a imaginii și totod ată o reducere de cheltuieli cu acest proces.
5. Lipsa de personal specializat. În prezent firma se confruntă cu un deficit de angajați.
6. Lipsa unui sistem de pontaj.

Recomandări pe termen scurt:
 Angajarea studenților de la facultățile de specialitate la un program part -time, flexibil, adaptat
după programul studenților.
 Oferirea unor intership -uri pe timp de vară, pentru studenți, pe o perioadă de 3 luni.
 Realizarea unui chestionar pentru angajați, privind nevoile și problemele acestora, dar care să
fie anonim, urmând ca apoi conducerea să identifice noi metode de recompensare, axate strict
pe nevoile angajaților. Totodată așa se vor putea observ a eventuale probleme/nemulțumiri din
randul angajaților.
 Creșterea numărului de zile de odihnă.
 Introducerea unui sistem de pontaj. Ulterior, pe baza acestuia crearea unui sistem clar de
recompensare al orelor suplimentare.
Recomandări pe termen mediu :
 Angajarea unei persoane specializate în domeniul Resurselor Umane, care să aibă drept
activitate recrutarea, selectarea și formarea resurselor umane, cu un minim de 2 ani experiență
în domeniu.
 Stabilirea unor grile de recompensare a angajaților.
 Înființarea unei academii proprii în colaborare cu universitatea, destinată tuturor celor care vor
să se specializeze în domeniu, urmând ca la finalul cursurilor, cei buni să fie angajați în cadrul
firmei sau în cadrul altor companii partenere, în funcție de nevo ile firmei. Deoarece susținerea
unui astfel de proiect necesită o investiție foarte mare, care s -ar putea să depășească

55
posibilitățile S.C. Scriptics Decisions S.R.L. acest proiect ar putea fi realizat prin fonduri
europene, iar o altă sursă de susținere a r fi taxă de participare, suportată de cursanți.
 Oferirea unei asigurari medicale private
 Totodată, un lucru care în prezent lipsește și este necesar, furnizarea de feedback din partea
conducerii angajațiilor în ceea ce privește performanța în muncă.
 Un alt aspect pe care compania ar trebui să -l aibă în vedere în viitor, este identificarea
nevoilor de formare și dezvoltare a angajaților, asigurănd astfel dezvoltarea directă a
companiei.

56
Bibliografie

Cărți și lucrări de autor în edituri
1. Nicolescu O., Verboncu I., Management , Ed. Economică, București, 1997.
2. Burloiu P., Managementul resurselor umane , Ed. Lumina Lex, București, 1997.
3. Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane , Ed. Didactică și Pedagogică,
București, 1995.
4. Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C., Managementul resurselor umane , Ed. Economică,
București, 1997.
5. Amstrong Michael , Managementul resurselor umane , Ed.Codecs, Bucuresti, 2003.
6. Pânișoară G., Pânișoară I.O ., Managementul resurselor umane . Ghid practic, ediția a II -a, Ed.
Polirom, Iași, 2005.
7. Mihuleac E., Managerul și principalele activități manageriale , Ed. Fun dației „România de
Mâine”, București.
8. Chișu V.A., (coord), Manualul specialistului în resurse umane , Ed. IRECSON, București,
2002.
9. Manolescu A., Managementul resurselor umane, ediția a IV -a, Ed. Economică, București,
2003.
10. Stanciu Ș., Ionescu M., Leovaridis C., Stănescu D., Managementul resurselor umane , Ed.
Comunicare.ro, București, 2003.
11. Țăran N., Managementul resurselor umane , Ed. Augusta, Timișoara, 1998.
12. Abrudan M. M. , Managementul resurselor umane , Editura Dacia, Culj -Napoca, 2005
13. Răducan R., Managementul resurselor umane – Elemente de bază , Editura Orizonturi
Universitare, Timișoara, 2004.
14. Lukacs E., Managementul Resurselor Umane , Editura Fundatiei Universitare „Dunarea de
Jos”, Galati, 2006
15. Neagu C., Managementul firmei , Ed. Tritonic, București, 2004 .

Studii și articole în reviste de specialitate

1. Marius Boiță , Managementul resurselor umane , 2008, Arad.
2. H. Neuman, Ce trebuie să știm despre interviu , Business Tech International, nr. 12, 1993.
3. Maslow A., A Theory of Human Motivation , Psychological Review, vol. 50, 1943.
4. Swanson R.A., Brief on the Foundations of H.R. Development , University of Texas, 2008

57
Resurse în format electronic

1. http://www.wiley.com/legacy/Australia/PageProofs/BUS_MAN/3_4/c05TheHumanResource
ManagementFunction -TheEmploymentCycle_WEB.pdf (10 mai 2016)
2. http://businesscasestudies.co.uk/business -theory/p eople/recruitment -selection -and-
training.html#axzz47zYGP5yO (10 m ai 2016)
3. Failite Ireland , Recruitement and selection , 2013, Dublin, lucrare în format electronic ,
www.failteireland.ie (11 mai 2016).
4. http://ucsfhr.ucsf.edu/index.php/pubs/hrguidearticle/chapter -1-employment/#49922 (12 mai
2016)
5. http://www.cipd.co.uk/NR/rd onlyres/194F086A -6EE1 -451C -B72A –
D3C7CFECC435/0/9781843982531_sc.pdf (20 mai 2016)
6. PhD. Nhat Nguyen Cong, PhD. Dung Nguyen Van, International Journal of Business and
Social Sciente Vol. 4 No. 6, iunie 2013, lucrare în format electronic,
http://ijbssnet.com/journals/Vol_4_No_6_June_2013/26.pdf (24 mai 2016).
7. http://unllib.unl.edu/LPP/tella2.htm (26 mai 2016)