Unitatea de învățare 1: [302954]

Unitatea de învățare 1:

Conceptul de management operațional

OBIECTIVE:

1.1. [anonimizat], se poate realiza prin instituirea acesteia la nivelul tuturor funcțiilor și activităților desfășurate. Astfel, în oricare unitate putem identifica:

[anonimizat];

managementul operațional al producției;

managementul operațional al activităților comerciale;

[anonimizat];

managementul operațional al activității de personal.

Locul managementului operațional în contextul managementului se prezintă în figura 1.1:

Figura 1.1. Locul managementului operațional în contextul managementului general

1.2. Obiectivele managementului operațional

Obiectivele sistemului de management operațional se pot structura în: [anonimizat], obiective derivate și obiectivul corolar.

[anonimizat].

[anonimizat]-obiectiv a procesului de management operațional al producției este:

min F = ,

– reprezintă cantitatea de produse i, prevăzute cu prioritatea j, în perioada k;

Xi – prețul produsului i;

Pi – [anonimizat];

p – numărul perioadelor;

m – numărul priorităților;

n – numărul produselor.

[anonimizat]. Managementul proceselor trebuie să asigure o [anonimizat], [anonimizat]:

,

Knv, Knv+1 – coeficienții de îndeplinire a normelor în veriga v, v+1;

nv, nv+1 – numărul de produse în veriga v, respectiv v+1;

mv, mv+1 – numărul priorităților din veriga v, respectiv v+1;

, – timpul necesar executării produselor i, fabricate cu prioritatea j, în perioada k, veriga v, respectiv v+1;

, – fondul de timp disponibil în perioada k, veriga v, respectiv v+1;

c – constantă care în condiții optime tinde către cifra 1.

Conceptul modern de management operațional contribuie la realizarea proporționalității prezentate prin îmbinarea componentelor discrete într-o asemenea măsură încât întregul proces de fabricație să poată fi considerat continuu. Alte căi de asigurare a ritmicității prin intermediul managementului operațional sunt: [anonimizat], coordonarea mișcării produselor între locurile de muncă și actualizarea permanentă a programelor.

Practica economică arată că îndeplinirea obiectivelor prezentate presupune folosirea rațională a resurselor de producție:

folosirea eficientă a capacităților de producție;

utilizarea maximă a bazei de materii prime;

folosirea superioară a forței de muncă.

Folosirea eficientă a [anonimizat].

Utilizarea maximă a [anonimizat]ie un prim punct de control preventiv al utilizării resurselor, eliminând posibilitatea ca acestea să urmeze o distincție nerațională.

Folosirea superioară a forței de muncă se obține prin afectarea sarcinilor la nivelul executanților direcți care au calificarea corespunzătoare pentru realizarea unei productivități maxime.

Obiectivul corolar este reducerea cheltuielilor și asigurarea calității produselor, prin folosirea normativelor în toate fazele procesului de management și alegerea variantei de program celei mai eficiente.

1.3. Subsistemele managementului operațional

Elaborarea programelor constituie primul subsistem al managementului operativ care cuprinde ansamblul de activități desfășurate în scopul derivării obiectivelor stabilite de către managementul tactic în domeniul funcției de producție, pe intervale de timp reduse și subunități structurale de fabricație.

În finalul derivării acestor obiective se obțin programe care constituie un instrument fundamental al managementului operațional.

Metodele, tehnicile și instrumentele de elaborare a programelor se aleg pe baza analizei sarcinilor de producție, a condițiilor concrete de fabricație. Succesiunea elaborării programelor este unică și presupune trei etape:

elaborarea programului calendaristic (centralizator) la nivelul organizației;

elaborarea programelor de producție la nivelul secțiilor de fabricație;

elaborarea programelor operative în cadrul secțiilor de fabricație.

Subsistemul de control al îndeplinirii programelor de producție cuprinde ansamblul de activități de culegere, transmitere, prelucrare a informațiilor primare cu privire la desfășurarea procesului de producție în scopul de a stabili gradul de îndeplinire a programelor, abaterile față de obiectivele stabilite, cauzele care generează ecartul între standarde și performanțe, în scopul actualizării prevederilor inițiale.

Acest subsistem asigură „feedbackul” și are un rol activ asupra managementului activităților de producție.

Figura 1.3. Schema bloc a desfășurării activității de programare a producției

În prezent, se accentuează caracterul global al managementului operațional, deși soluționarea fiecărui subsistem se poate realiza prin descompunerea funcțiunii de producție în probleme cu o relativă independență, urmărindu-se soluționarea eficientă a acestora. În această acțiune există însă unele dificultăți din cauza multitudinii parametrilor care se iau in calcul și corelării soluțiilor eficiente particulare fiecărui domeniu.

Figura 1.4. Schema bloc privind lansarea în fabricație

1.4. Principiile sistemului de management operațional

Conceperea și funcționarea eficientă a sistemului de management operațional presupun respectarea principii:

principiul transparenței;

principiul balanțelor;

principiul variantelor;

principiul perspectivei;

principiul determinării incomplete;

principiul eficienței.

a) Punctul de pornire în oricare activitate productivă îl reprezintă cerințele pieței, care sunt structurate prin intermediul activității de marketing. De asemenea, producția trebuie să fie adaptată permanent la cerințele prezente și viitoare ale consumatorilor și să satisfacă aceste cerințe cu maximum de eficiență.

b) Îndeplinirea obiectivelor organizației necesită corelarea permanentă a acestora cu posibilitățile de realizare, cu resursele de care aceasta dispune, sub aspectul material (baza de materii prime, capacități de producție), uman (forță de muncă) sau financiar. Calculele de balanță validează orice program de producție și stabilesc direcțiile viitoare de dezvoltare a unităților de procesare.

c) Resursele de producție din oricare unitate sunt limitate, deși în unele cazuri, cum ar fi capacitățile de producție, sunt interschimbabile. În aceste condiții, obiectivele unuia și aceluiași plan de procesare, ca reductor de incertitudini, pot fi atinse prin mai multe căi, programe de producție. Rezultă că, pentru îndeplinirea unui obiectiv de producție se pot prezenta mai multe variante, alternative (echifinalitatea).

d) Obiectivele fundamentale și în special cele derivate sau operaționale, în timp, sunt supuse unor actualizări, unor modificări permanente. Astfel, programarea producției, ca o etapă a previziunii în domeniul producției, este denumită ca reprogramare, ceea ce subliniază influența factorului timp asupra activității unităților industriale.

e) Procesele productive din organizație sunt determinate de factori care au o mărime și un sens de acțiune bine măsurat, dar și de factori probabilistici, care se analizează prin încercări de a cerceta nedeterminarea. În această ultimă acțiune un real sprijin îl oferă statistica matematică.

f) Managementul operațional trebuie să prevadă acele structuri de producție și tehnologia care asigură maximum de eficiență, prin parcurgerea exhaustivă a tuturor variantelor sau a unei submulțimi a acestora.

Aceste principii se operaționalizează în domeniul metodelor,

tehnicilor și instrumentelor folosite la nivelul proceselor de producție.

1.5. Instituționalizarea managementului operațional

Organizarea structurală a managementului operațional al activității de producție se realizează prin constituirea compartimentului de programare, pregătire și urmărire a producției (P.P.U.P.) sau, în mod identic, al aceluia intitulat „Producție”.

Atribuțiile acestui compartiment decurg din conținutul, obiectivele și funcțiile managementului operațional și se pot prezenta astfel:

elaborează programul de pregătire tehnică a producției;

colaborează cu celelalte compartimente pentru elaborarea programelor de producție, stabilirea termenelor contractuale de livrare, asigurarea aprovizionării din timp cu materii prime în vederea desfășurării normale a procesului de producție;

colaborează cu compartimentul de proiectare constructivă și tehnologică la stabilirea duratei ciclului de fabricație, a mărimii lotului de lansare în producție, la aplicarea tehnologiei moderne;

elaborează balanța de corelare – capacitate – încărcare pe termen scurt în scopul eficientizării încărcării capacităților;

stabilește programul de producție pe sectoare și pe locuri de muncă;

detaliază programul de producție până la sarcinile zilnice la nivel de loc de muncă și executant, urmărind să se utilizeze integral și eficient resursele existente, stabilește ordinea prioritară de execuție a fiecărei operații;

întocmește, pe baza programului de pregătire a producției și a programului operativ, documentația de lansare în fabricație (fișa de însoțire, dispoziții de lucru, bonuri de materiale etc.);

urmărește intrarea în execuție și realizarea la termenele programate a sarcinilor de producție, analizează și stabilește măsuri pentru eliminarea cauzelor abaterilor și pentru recuperarea întârzierilor;

centralizează zilnic și cumulat producția realizată și informează managementul de mijloc și managementul de vârf asupra stadiului realizării;

informează managementul organizației despre abaterile intervenite în realizarea programului de producție și propune măsuri de eliminare a acestora.

Prin concentrarea activității de programare a producției la nivelul unui compartiment specializat se eliberează managerii direcți ai verigilor de producție, de atribuții neoperative, cum ar fi: controlul stocurilor la nivelul secțiilor, atelierelor, stocurilor circulante (stocurile tampon inter-secții), stocuri de siguranță inter-secții, stabilirea loturilor de fabricație, durata ciclurilor de fabricație a semifabricatelor, pieselor și subansamblurilor ce compun produsele finite, stabilirea programelor de producție ale secțiilor etc.

În aceste condiții maiștrii proceselor de producție din cadrul secțiilor pot să se concentreze asupra activităților de producție privind supravegherea atelierului sub raport tehnic, execuția produselor, instruirea muncitorilor și folosirea celor mai eficiente metode de muncă.

Locul compartimentului de programarea, pregătirea și urmărirea producției (PPUP) în structura organizatorică a întreprinderilor se prezintă în figura 1.5.

Figura 1.5. Locul PPUP în organizarea structurală

1.6. Evoluția managementului operațional

Primele forme de management operațional sunt lucrările lui Frederich W. Taylor cu privire la „Principiile Managementului științific”, care formalizează studiul timpului și al muncii.

În devenirea managementului operațional se înregistrează un pas important prin realizările practice ale lui Henry Ford cu privire la liniile de asamblare, în dinamica lor, și teoria lui F.W. Harris referitoare la mărimea economică a lotului ca model de control al inventarului.

O NOUĂ ETAPĂ a dezvoltării managementului operațional, demarată la începutul anilor ’70, este cea a cruciadei computerelor MRP (materials requirements planning). Aplicațiile informatice complexe urmăresc determinarea necesarului de materiale pentru execuția produselor complexe, pornind de la arborescența acestora, cererea brută de produse și durata devansărilor calendaristice. Accesul la aceste probleme a fost asigurat de specialiști IBM.

Fundalul întregului management operațional în domeniul producției este asigurat în prezent de JIT (just in time), TQC (total quality control) și fabricația automatizată. Filosofia managementului operațional devine JIT abordat ca un set de activități integrate, pentru a realiza un înalt nivel de producție, utilizând un minim de inventar al părților componente sosite la centrele de producție. Această filosofie cuplată cu TQC, care elimină cauzele defectelor în producție, este punctul de încercare al practicilor de producție în unitățile industriale.

În prezent se conturează noi teorii: „lean manufacturing”, a constrângerilor, a priorităților sau se utilizează cu succes metodele SiX Sigma, TCR (total cost and risk), reengineering TQM etc. care au particularități, dar și elemente comune cum ar fi: concentrarea reală pe client, pe proces, managementul proactiv, colaborarea multidirecțională în scopul perfecționării sistemului de procesare.

1.7. Abordări ale managementului operațional

Managementul operațional al producției este o componentă a managementului operațional care are o deschidere mai largă spre toate funcțiunile unității economice. Investigarea lucrărilor de specialitate conduce la următoarele probleme ale domeniului analizat:

– strategii operaționale;

– prognozare;

– planificare agregat;

– programare;

– planificarea capacității;

– controlul inventarului;

– asigurare materială;

– amplasarea centrelor de producție;

– organizare spațială;

– proiectare;

– mentenanță;

– controlul calității;

– măsurarea muncii.

Frecvența cea mai mare în literatura managementului operațional o au următoarele: planificarea agregat, programarea producției, dimensionarea inventarului, folosirea potențialului productiv pe termene scurte și controlul cantitativ al îndeplinirii programelor de producție.

În domeniul programării producției (operations scheduling), aspectele prioritare sunt: job/shop-scheduling, încărcarea utilajelor, folosirea forței de muncă, balanțarea liniilor de fabricație etc.

În sens strict, ordonanțarea precizează sarcinile și termenele de execuție, ceea ce permite cunoașterea stadiului fabricației, în fiecare perioadă a avansamentului producției.

În domeniul managementului operațional se manifestă tendința de înlocuire a modelelor cu sistemele de dirijare a comenzilor (order management). Aceste sisteme cuprind un ansamblu de comenzi, echipamente electronice, metode și moduli de prelucrare. În această concepție, datele necesare managementului operațional se culeg prin următoarele subsisteme:

a) un subsistem în cadrul unității, destinat să urmărească în timp real, sau cel puțin util, funcționarea locurilor de muncă și conlucrarea lor;

b) un subsistem în exteriorul unității care să o conecteze eficient la cerințele pieții interne și externe, prin creșterea transparenței pieței care asigură rigoare și continuitate managementului operațional.

1.8. Paradigma procesării și managementul operațional

Se consideră că elementul esențial în managementul operațional este sistemul resurselor directe, acestea pot fi gândite ca cei cinci „p”, și anume:

– forța de muncă directă sau indirectă (people);

– factori, servicii ramificate care asigură producția în afară, la locurile cerute (plants);

– materiale care parcurg sistemul productiv de la un capăt la altul (parts);

– echipamente și pașii urmați în sistemul productiv (processes);

– proceduri și informări utilizate de management pentru funcționarea sistemului (planning and control).

Concepte-cheie

Operaționalizare, managementul operațional (MO), obiective, componente, principii, instituționalizare, paradigma strategiei fabricației.

Întrebări pentru autoevaluare

1. Cum se poate realiza intensificarea componentei operaționale a managementului?

2. Analizați comparativ conceptele de management și management operațional (MO).

3. Prezentați și analizați principalele obiective ale MO.

4. Care sunt corelațiile dintre funcțiile de producție și cea comercială?

Bibliografie Suplimentară

Pentru aprofundarea conceptelor prezentate în această unitate de învățare, vă recomandăm ca sursă bibliografică:

Moldoveanu George, Dobrin Cosmin (2016), Management Operațional, Editura Pro Universitaria, București

Pag 13 – 32

Lucrare de verificare

1. Management general și Management operațional

După încheierea ședinței operative de producție, la care a participat, ca excepție, și managerul general, discuțiile acestuia cu managerul de producție, șefii de secție și dispecerii de fabricație continuă, în mod particular.

Bun sfătuitor și cu mare plăcere de-a fi ascultat, managerul general spune: „Dumneavoastră, managerii operaționali, care sunteți atât de aproape de executanții direcți, nu trebuie să uitați că sunteți în primul rând manageri, deci faceți parte din grupul celor care „manevrează” corabia (organizația noastră). Este cunoscut faptul că o activitate managerială eficientă și eficace, necesită din partea dumneavoastră aptitudini, pe care să le manifestați în fața „celor de la mașini, utilaje”, cum ar fi: să știți să-i ascultați, să le vorbiți, să fiți manageri prin propriul exemplu, să dați instrucțiuni clare atunci când sunt necesare, să alegeți pentru produsele noastre oamenii competenți, să le încurajați spiritul de lucru inventiv, să acordați credit cui trebuie și când e cazul, să fiți cinstiți cu muncitorii noștri, abordabili, dar hotărâți în tot ce faceți.

Dar să revin la nivelul, domeniul specific dumneavoastră. Asigurați managementul de producție, pe care îl consider ca un auxiliar al procesului decizional. Avem fluxuri de fabricație cu care ne mândrim pentru că ați știut să amplasați fabrica, utilajele, precum și gradul de automatizare. Prin urmare, aveți mult timp „liber” la dispoziție, pe care trebuie să-l folosiți mai eficient. Potrivit a ceea ce vă spun, managementul operațional, de care faceți atâta caz în ultima vreme, ar semăna cu un zbor peste Atlantic: totul se reduce la folosirea pilotului automat”.

Mulțumit de expunerea sa, managerul general se retrage în cabinetul său pentru a pregăti întâlnirea de contractare a noului tip de produs proiectat și fabricat în totalitate de organizația al cărei manager general este și pe care o „dirijează” atât de eficient.

Întrebare:

Ce părere aveți despre „expozeul” managerului general?

Unitatea de învățare 2:

Strategia operațională

de procesare

OBIECTIVE:

2.1. Conceptul „strategie operațională de producție”

Funcțiunea de producție contribuie la obținerea unei poziții competitive pe piață. Compartimentul de producție asigură putere întregii afaceri desfășurate de unitățile industriale, acesta nefiind numai spațiul unde se realizează produsele sau serviciile. Competiția impusă de economia de piață presupune creșterea rolului producției, unitatea fiind nevoită să răspundă cerințelor formulate de consumator în privința calității de productivitate înaltă.

Pentru a obține un avantaj competitiv, prin îmbunătățirea performanțelor producției este nevoie de un răspuns strategic din partea funcțiunii de producție.

Figura 2.1. Strategia operațională de producție

2.2. Modelul de strategie operațională a producției

Din cele prezentate rezultă că strategia operațională continuă strategia organizației în cadrul funcțiunii de producție și are ca elemente centrale misiunea, competența distinctivă, obiectivele și politicile (figura 2.1.).

Strategia comună definește categoria largă de afaceri în care se află o organizație. Strategia de afaceri definește modul în care fiecare domeniu de activitate acționează pe piață. Cele mai multe organizații sunt formate dintr-un grup de domenii de activitate, fiecare având propriile principii de a concura în funcție de segmentele particulare de piață și de produsele pe care le va obține și livra.

Strategia generală cuprinde mai multe substrategii, fiecare cu perioade de relevanță cum ar fi: strategia de creștere, specifică primei jumătăți a secolului, care are drept cheie maximizarea procentului de piață; diferențierea produsului, strategia de diferențiere a pieței, de structurare a perceperii clienților asupra produselor; strategia nișei de piață (care reunește cele două tipuri anterioare) și strategia de integrare pe verticală, de poziționare convenabilă pe lanțul de valoare adăugată, lanț care pleacă de la materii prime la marketing.

Fiecare dintre aceste strategii concurențiale are o strategie operațională, de producție diferită, care i se asociază. De aceea, este important ca strategia comună și cea de afaceri să fie formulate înainte de strategia operațională.

Se poate întâmpla, totuși, ca într-o organizație existentă, o anumită capacitate de producție să impună o strategie de afaceri.

Analiza mediului extern și intern

Pentru a formula o strategie operațională de organizație, precum una generală, trebuie făcută o analiză a mediului intern și extern.

MEDIUL EXTERN include de obicei competiția, clienții, economia, tehnologiile, condițiile sociale.

Acest mediu poate avea o influență dramatică asupra producției și contribuie la conturarea strategiei operaționale, alături de strategia comună, cea de afaceri.

Exemple de influențe externe care au efecte puternice asupra producției:

creșterea competiției străine;

fluctuațiile ratei de schimb ale monedei;

schimbarea cererii de forță de muncă;

MEDIUL INTERN afectează strategia operațională prin:

disponibilitatea resurselor de orice fel

cultura organizațională

aptitudinile și priceperea forței de muncă

sexul și vârsta acesteia

sistemele de control etc.

O analiză a mediului intern de obicei conduce la identificarea punctelor forte și slabe ale producției existente. Strategia operațională urmărește să elimine sau să reducă punctele slabe și să le amplifice pe cele forte. În acest scop propunem metoda SWOT, dezvoltată și perfecționată în următorii pași:

Misiunea strategiei operaționale de producție

Misiunea producției, ca prima dintre cele patru componente ale strategiei operaționale, definește scopul funcțiunii de producție în legătură cu strategia comună și de afaceri.

Misiunea statuează prioritățile între obiectivele de producție cu privire la cost, calitate, respectarea termenelor de livrare și flexibilitate. Adesea se afirmă că strategia operațională este o continuare a strategiei de afaceri în termeni de producție.

Competența distinctivă

Competența distinctivă sau cea specifică a producției = acel domeniu prin care producția excelează în spațiul concurențial.

Organizațiile care sunt competitive au reușit să ajungă la o competență distinctivă, care poate fi formulată astfel: cele mai scăzute prețuri, cea mai înaltă calitate, cel mai bun mod de livrare, cea mai mare flexibilitate. De asemenea, aceasta poate fi prezentată prin propriile resurse: tehnologie eficientă și unică, cea mai bună materie primă, forța de muncă cu cea mai bună calificare etc. Toate aceste „dimensiuni” ale resurselor trebuie avizate de consumatori.

Obiectivele operaționale de producție

Obiectivele sunt rezultate așteptate în urma desfășurării proceselor de producție pe termen mediu și scurt, exprimate calitativ și măsurabile.

Obiectivele operaționale cu privire la cost se referă la procentul acestuia în total vânzări sau la costurile unitare pentru unele produse particulare. Dacă o organizație promovează strategia celui mai redus cost, atunci costurile unitare de producție trebuie să fie sub cele ale competitorilor.

Obiectivele operaționale cu privire la calitate, așa cum este percepută aceasta de clienți, se referă la procentul clienților satisfăcuți, la procentul de rebutări, remanieri sau produse returnate, la costul de garanție ca procent în total vânzări etc.

Obiectivele operaționale care focalizează livrarea se referă la abilitatea de a transmite produsul, lucrarea sau serviciul, când și unde consumatorul are nevoie.

În cazul comenzilor executate la comandă, livrarea se referă la timpul necesar pentru realizarea comenzii respective, la ciclul de producție al acesteia. În cazul produselor executate pe stoc, livrarea poate fi măsurată ca procent al comenzilor satisfăcute din stoc și ca timp necesar pentru refacerea stocului. Adesea, livrarea este măsurată prin cea mai redusă durată a ciclului de producție.

Cel de-al patrulea obiectiv al strategiei de producție este flexibilitatea care se poate evidenția prin perioada necesară introducerii unui nou produs, timpul pentru a schimba capacitatea de producție etc. Flexibilitatea poate oferi un avantaj prin produse noi într-un sistem concurențial sau printr-un răspuns rapid la cererile consumatorilor.

Politici operaționale de producție

Politicile definesc modul în care obiectivele operaționale sunt atinse.

Acestea se formulează prin decizii în domenii ca: proces, calitate, capacitate, inventar (stoc), forță de muncă etc.

Spre exemplu, o politică este cea de a dezvolta un sistem de control al inventarului sau de a dezvolta o forță de muncă înalt calificată. Alegerea politicilor depinde în ultimă instanță de obiectivele care au fost stabilite.

Unele din politicile frecvente în domeniul producției se prezintă în
tabelul 2.1.

Tabelul 2.1 Politici operaționale tipice

2.3. Tipologia strategiilor operaționale de producție

Una dintre cele mai importante probleme în domeniul analizat este aceea ca strategia operațională de producție să fie corelată cu strategia de afaceri, cu cea de marketing și cu strategia financiară. Ilustrarea acestor conexiuni se face prin prezentarea a două strategii diametral opuse, pe baza cărora se aleg și strategiile funcționale rezultate:

Prima este strategia celui care imită, strategie tipică pentru o piață matură sensibilă la preț, cu produse standardizate. În acest caz, misiunea de producție va accentua costul, ca un obiectiv dominant, iar producția se va concentra pe reducerea costurilor prin politică axate pe procese tehnologice superioare, costuri de personal reduse, niveluri mici ale inventarului, un grad de integrare pe verticală: asigurarea calității pentru reducerea costurilor.

Această strategie este susținută de:

Marketing

Finanțe

Cea de-a doua strategie este cea a inovatorului și a introducerii de produse noi. Această strategie este utilizată pentru o piață aflată în dezvoltare, unde pot fi obținute avantaje prin aducerea de produse noi, într-o perioadă scurtă de timp. Competiția nu se axează pe preț, care poate fi relativ ridicat, neaccentuându-se costul. În acest caz, producția ar focaliza flexibilitatea, introducerea pe piață a produselor noi în mod eficient și rapid, ca obiectiv dominant al misiunii. Politicile de producție pot accentua automatizările flexibile, obținerea unor servicii sau materiale cheie, din afara organizației, pentru menținerea flexibilității. Costurile nu sunt focalizate în aceeași măsură ca în cazul primei strategii.

Această strategie este susținută de:

Marketing

Finanțe

2.4. Răspunsurile strategiei la factorii externi

Adaptarea strategiei operaționale de producție la factorii de mediu este o problemă esențială în dezvoltarea unui proces strategic. În multe cazuri producția este concentrată pe factori interni, de aceea este necompetitivă. Aceasta este cauza neadaptării producției la o lume în schimbare.

În prezent, pe piețele din lumea întreagă, factorii externi trebuie luați în considerare mai mult ca oricând.

Nevoia consumatorului – reflectată de nivelul cererii sau de tipul de produs etc., este unul dintre factorii cei mai vizibili care afectează producția. Nivelul cererii poate fi controlat, parțial de firme, dar producția se planifică în funcție de nevoile actuale, dar și de cele de perspectivă.

Tehnologia disponibilă – produsele și tehnologiile se modifică permanent. Rolul strategiei de producție este de a prognoza anumite condiții tehnologice și apoi să dezvolte un răspuns adecvat. Datorită schimbărilor rapide de tehnologie, în robotică, cu proiectarea asistată de calculator (C.A.D.), cu oficii automatizate, supraviețuirea firmei poate fi dependentă de poziția strategică adoptată față de tehnologie.

Disponibilitatea materiilor prime – în cazul epuizării rapide a materiilor prime, se pot dezvolta ramuri noi de activitate, pe baza unor tehnologii noi.

Trebuie luați în considerare în formularea strategiei și factorii legali în domeniile financiar-bancar, al poluării mediului, al condițiilor de siguranță etc.

Schimbarea atitudinii sociale și a valorilor – afectează forța de muncă și managerii din funcțiunea de producție. Strategia de producție trebuie să recunoască aceste schimbări, având în vedere că producția accentuează lucrul în echipă și abordările participative, integrarea activă a lucrătorilor în producție.

Competiția – se reflectă în produse noi, diferențe de calitate și schimbări în nivelul cererii. Dar cum competiția este dinamică, strategia de afaceri și cea de producție trebuie să se modifice pentru a oferi firmelor un avantaj competitiv. Cea mai importantă funcție a oricărei strategii este de a fi pregătită să înfrunte competiția și alți factori externi, când se confruntă cu nevoile consumatorilor.

Concepte-cheie

Strategia operațională, misiunea, competența distinctivă, obiective, politici, costul, calitatea, livrarea, flexibilitatea, strategia imitatorului, strategia inovatorului, factor extern al strategiei, producție internațională.

Întrebări pentru autoevaluare

Care este corelația dintre strategia generală, strategia de afaceri și strategia operațională de producție?

Ce înțelegeți prin conceptul de strategie operațională de producție?

Care sunt componentele strategiei operaționale de producție, care sunt prioritățile de producție și care sunt corelațiile dintre acestea?

Care sunt factorii de mediu extern al strategiilor operaționale de producție? Ce răspuns strategic se poate da acestor factori?

Bibliografie Suplimentară

Pentru aprofundarea conceptelor prezentate în această unitate de învățare, vă recomandăm ca sursă bibliografică:

Moldoveanu George, Dobrin Cosmin (2016), Management Operațional, Editura Pro Universitaria, București

Pag 36 – 43

Lucrare de verificare

Unitatea de învățare 3:

Programarea – funcție a managementului operațional

OBIECTIVE:

3.1. Etapele previziunii

Eficiența activității unei organizații este determinată de gradul de previziune a activității acesteia, care se derulează potrivit orizontului de timp în etapele:

prognoză;

planificare;

programare.

Prognoza, planul și programul sunt trei pași care asigură coordonatele desfășurării activității oricărei unități economice. Prognoza și planificarea, ca primii doi pași ai previziunii economice, constituie surse de reducere a incertitudinilor activității economice. Operaționalizarea previziunii se desfășoară prin intermediul programării producției.

Figura 3.1.

Metodologia programării constă în ansamblul metodelor, tehnicilor și instrumentelor utilizate, precum și succesiunea lucrărilor necesare realizării obiectivelor specifice acestei activități.

Realizarea obiectivelor specifice programării procesării presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. elaborarea și fundamentarea programelor lunare la nivel de organizație;

2. stabilirea și corelarea cantitativă, calendaristică a programelor de producție ale secțiilor;

3. elaborarea programelor operative de producție în cadrul secțiilor.

Metodologia de programare este supusă influențelor date de restricțiile concrete întâlnite într-o organizație, dar ceea ce este comun acesteia, indiferent de tipul de fabricație, produs, tehnologie etc., se poate structura pe trei subetape. Aceste trei subetape într-o organizație cu structura de producție tehnologică sunt prezentate grafic în figura 3.2.

Figura 3.2 Elaborarea programelor calendaristice

3.2. Planificarea strategică

Managementul strategic reprezintă în mai multe privințe o îmbogățire a conceptului de planificare strategică. Orice decizie, exceptându-le pe cele operaționale, este evaluată prin prisma consecințelor strategice. Dacă în planificarea strategică, reflexia strategică implică doar mediul înconjurător al organizației, în cazul managementului strategic i se adaugă mediul intern – organizație, cultură, putere.

Strategia reprezintă cadrul care orientează alegerile ce determină natura și direcția organizației și reprezintă viziunea asupra imaginii viitoare a organizației. Planificarea operațională furnizează o structură a deciziilor zilnice luate la nivelele inferioare ale organizației.

Strategia este menită să descrie imaginea pe care o organizație dorește să o aibă în viitor și este orientată către ceea ce vrea să facă organizația, iar nu către cum vrea să acționeze.

Managerii folosesc frecvent termeni ca strategie de piață sau strategie financiară atunci când de fapt se referă la un plan de poziționare a produselor lor pe o anumită piață sau la un plan de alocare de resurse financiare, pentru a desemna planuri operaționale destinate realizării strategiei organizației.

Strategia ajută la stabilirea unei direcții unitare pentru organizație în termenii obiectivelor sale operaționale și furnizează baza alocării resurselor necesare pentru orientarea organizației către atingerea acestor obiective.

Planificarea strategică stabilește direcția și obiectivele, în timp ce planificarea operațională se referă la luarea de decizii zilnice la nivele mai joase ale organizației. Planificarea strategică se orientează spre a face lucruri bune (lucrurile care trebuie sau eficacitate), iar planificarea operațională spre a face lucrurile eficiente.

Principalele caracteristici ale planificării strategice sunt:

își propune armonizarea resurselor și abilităților existente în organizație cu oportunitățile și riscurile din mediul extern;

furnizează baza planificării de detaliu și a luării de decizii zilnice;

are loc pe termen lung;

este realizată de managerii de pe nivelele de vârf, datorită faptului că aceștia dețin informațiile necesare și pentru că angajamentul lor îi motivează pe subalternii răspunzători cu implementarea;

de obicei este definită în termeni generali.

3.3. Planificarea agregat

Elaborarea programelor are în amonte planul de producție, fundamentat pe planul agregat, ca o concretizare a cererii prognozate. Cererea prognozată este rezultatul activității de marketing care se instituționalizează într-un compartiment specific funcțiunii comerciale.

Planul agregat conține informații cu privire la cererea de produse, producția teoretică, nivelul stocurilor, și termenele globale de livrare la beneficiar. Acest program este dezvoltat pentru a satisface cererea clienților cu un cost cât mai mic. Planificarea agregat este o încercare de a pune în balanță capacitatea de producție și cererea de produse astfel încât să se ajungă la o minimizare a costurilor. Termenul „agregat” este folosit pentru că la acest nivel al planificării se includ toate resursele necesare realizării grupelor de produse.

Resursele agregate pot fi reprezentate de:

numărul total de muncitori;

timpul exprimat în ore mașină;

cantitățile de materii prime și materiale;

orele de lucru realizate;

produsele procesate.

Planificarea agregat se realizează pe perioade de timp intermediare, acoperind un interval de 3 până la 18 luni (figura 3.3). Ea servește drept fundație pentru viitoarele tipuri de planificări, cum ar fi programul master de producție.

Figura 3.3.

Din figura 3.4 se observă locul planificării agregat în cadrul procesului de planificare. Dacă programul master de producție și planificarea necesarului de materiale se realizează la nivel de subansamblu și reper, programul agregat se realizează pe grupe de produse.

Figura 3.4.

Planul agregat constituie o concretizare a cererii pe tipuri reprezentative de produse sau grupe de produse, care reflectă nevoile consumatorilor (fig 3.5.).

Figura 3.5. Elaborarea și detalierea planului agregat

Planificarea globală (agregat) operează cu cantități globale, atât în cazul resurselor (numărul total de muncitori; ore-mașină; tone de materii prime), cât și îi cazul producției care se programează (unități de produs echivalent).

Rolul managerilor operativi => să fundamenteze proporția în care producția organizației va acoperi această cerere, astfel încât profitul pe termen lung să fie maxim.

Modelul general al planificării agregat se fundamentează pe baza a trei variabile principale:

cantitatea produsă în perioada t ;

nivelul cererii de produse în perioada t ;

nivelul stocului de produse finite (inventarul) la sfârșitul perioadei
t.

– nivelul stocului de produse finite la sfârșitul perioadei t–1.

Regula decizională pentru stabilirea mărimii este:

pentru t = 1, 2, … N,

unde A este o constantă din intervalul [0, 1].

În cazul A = 0, se înregistrează strategia: , iar în situația A=l se identifică , care se definește ca strategie pură sau de urmărire.

Variabilele modelului implică mai multe categorii de costuri, care au un conținut tipic, deosebit de mărimile reflectate în contabilitatea firmei, ceea ce permite definirea lor ca extracosturi, și anume:

costul de întreținere a stocului de produse finite;

costul de muncă suplimentară;

costul de inactivitate;

costul deficitului de produse;

costul angajării și demiterii.

Se pot lua în calcul costurile muncii temporare și ale celei pentru comenzile returnate. Rezultă că funcția obiectiv a etapei de programare globală (agregată) a producției poate fi exprimată astfel:

min. F = C1 + C2 +C3 + C4 + C5,

F – reprezintă costul de realizare a strategiei de programare (agregat);

C1 – reprezintă costul de întreținere a stocului de produse finite.

Pentru a calcula costul trimestrial de întreținere a stocului (C1t) se estimează mai întâi costul trimestrial unitar al întreținerii stocului (c1t)

Calculul se va face cu ajutorul următoarei relații:

unde =

Mărimea C1t se determină doar în cazul în care St + St-1 > 0.

Când Sț + St-1 = 0, c1t = 0.

C1t – costul total de întreținere a stocului în trimestrul t;

C1t – costul unitar de întreținere a stocului (pe unitate de produs echivalent);

– producția programată în trimestrul t conform strategiei alese;

– cererea estimată în trimestrul t;

St-1 – stocul de produse finite la sfârșitul trimestrului anterior;

St – stocul de produse finite la sfârșitul trimestrului t;

C2 – costul realizării produselor prin muncă suplimentară (supramuncă)

Aceasta apare atunci când producția programată trimestrial nu poate fi realizată de muncitori, conform normelor de producție stabilite în 8 ore.

Costul realizării produselor prin supramuncă al unei strategii de planificare globală se calculează pornind de la costul unitar de supramuncă c2t:

Mărimea C2t se calculează doar în situația: ,

În cazul:

C2t – costul total al realizării produselor prin supranumea în trimestrul t;

c2t – costul unitar de supranumea (pe unitate de produs echivalent);

– își păstrează semnificația;

– producția exprimată în unități echivalente, care poate fi fabricată în organizație în trimestrul t, potrivit normativelor interne.

C3 reprezintă costul menținerii în organizație a muncitorilor în perioadele în care cererea este inferioară posibilităților de producție (costul de inactivitate). Acesta se calculează trimestrial, după stabilirea costului trimestrial unitar (pe muncitor) de inactivitate. Formula de calcul este următoarea:

Calculul lui C3t se face numai atunci când

în cazul

C31 – costul trimestrial de inactivitate;

qm – norma de producție trimestrială pe muncitor;

c3t – costul unitar trimestrial de inactivitate;

își păstrează semnificațiile.

C4 reprezintă pierderile suportate de organizație atunci când nivelul producției programate este inferior cererii (costul deficitului de produse). Acesta se calculează după stabilirea nivelului costului trimestrial unitar (pe unitate de produs echivalent) al deficitului de produse – c4t – cu ajutorul următoarelor formule:

a) când la sfârșitul trimestrului anterior există stoc de produse St-1:

(a)

b) când la sfârșitul trimestrului anterior a existat deficit de produse Dt-1:

(b)

c) când la sfârșitul trimestrului anterior nu au existat nici stoc, nici deficit de produse:

(c)

unde:

Dt reprezintă deficitul de produse finite în trimestrul t.

Costul deficitului de produse se calculează numai în situațiile în care:

(a)

(b)

(c)

– În celelalte cazuri, C4t = 0.

C5 reprezintă costul de angajare și concediere a muncitorilor. Acest cost apare atunci când managerii hotărăsc corelarea strictă între cerere, producția programată și numărul de muncitori. El cuprinde cheltuielile pe care le presupune organizarea activității de recrutare, cheltuielile care privesc organizarea activității de formare a noilor angajați, taxele de șomaj suportate de organizație.

Costul de angajare și de concediere, pe care îl presupune realizarea unei strategii, se calculează conform următoarei formule, după ce s-a estimat costul trimestrial unitar (pe muncitor) de angajare și de concediere – c5t.

C5t = c5t Nmt,

în care:

(semnele ± se folosesc pentru a păstra permanent pozitiv rezultatul, adică diferența din paranteză).

Nmt – numărul mediu de muncitori angajați sau concediați în trimestrul t; C5t, c5t, și își păstrează conținutul explicat anterior.

Planificarea agregată în servicii

Pentru organizațiile care produc bunuri, posibilitatea de a acumula stocuri în perioadele când cererea este scăzută, permite satisfacerea necesităților în momentele în care cererea depășește capacitatea de producție. Serviciile nu pot fi stocate, astfel că firmele care oferă servicii nu pot dispune de această opțiune. De asemenea, din moment ce serviciile sunt considerate a fi „perisabile”, orice capacitate care nu este utilizată este practic risipită. O cameră goală de hotel sau un loc liber într-un avion nu pot fi păstrate și vândute mai târziu, asemeni stocării unui produs fabricat și inventariat.

Capacitatea de a genera servicii poate fi greu de măsurat. Când capacitatea este dictată în parte de capacitatea utilajelor, măsurarea acesteia nu este greu de dezvoltat. Cu toate acestea, serviciile au în general cerințe variabile de procesare care fac greu de stabilit o măsurare adecvată a capacității.

Implementarea și evaluarea planificării agregat

Aplicarea planificării agregat impune o cooperare permanentă și sistematică între compartimentele de marketing și producție. În privința strategiilor, se arată că firmele, în majoritate, mențin nivelul forței de muncă, pe intervale scurte de schimbare a cererii, dacă ponderea cheltuielilor salariale este mai mică decât cea a costurilor fixe, în total cost.

În perioadele de creștere semnificativă a cererii, managerii folosesc, la început, supramuncă (câte 8 ore în plus pe săptămână, perioade de 12 săptămâni), apoi trec la reducerea stocurilor și angajării de lucrători.

În cazul scăderii accentuate a cererii, o perioadă de maximum două, trei luni, lucrătorii pot fi menținuți în cadrul organizației desfășurând activități auxiliare de servire, după care este posibilă demiterea lor.

În tabelul 3.5. sunt prezentate opțiunile în care cererea trebuie mărită pentru a asigura un grad de utilizare a capacității mărit și opțiunile de creștere/diminuare a capacității pentru a acoperi cererea.

Tabelul 3.5.

3.4. Programarea calendaristică

Prima etapă a programării se concretizează într-un program calendaristic coordonator, care presupune actualizări ale planului și armonizări agregate ale comenzilor făcute de clienți, cu resursele de producție. Actualizările se fac pe baza factorilor perturbatori externi unității (renunțări, decalări, modificări, urgentări), folosindu-se pârghiile economice, cum ar fi prețul, sau a situației existente în organizație pe intervale de timp reduse.

Armonizarea se desfășoară potrivit succesiunilor din figura 3.6. Funcția obiectiv pentru procesul de armonizare este:

,

– cantitatea de produse i, fabricate cu prioritatea j, în perioada k, exprimată valoric;

pi – prețul pentru produsul i;

Cj – criteriul de optimizare (profit/produs, penalizare/unitatea de valoare pentru nerespectarea prevederilor contractuale etc.)

p – numărul de perioade programate;

m – numărul priorităților în procesul de programare;

n – numărul produselor programate.

Armonizarea agregat are ca obiectiv încadrarea comenzilor (produselor) în nivelul celor trei factori ai procesului de producție de la nivelul organizației într-o perioadă k, și anume:

a) capacități de producție

– timpul, exprimat în ore-mașină, pentru execuția produsului i,cu prioritatea j, în perioada k;

disp – fondul de timp disponibil al utilajelor în perioada k.

b) forța de muncă

– timpul (ore-mașină) pentru execuția produsului i, cu prioritatea j, în perioada k;

c) materii prime:

– consumul specific de materie primă ,,m”, pentru produsul i,
fabricat cu prioritatea j, în perioada k;

– disponibil de materie primă „m” în perioada K.

Armonizarea detaliată a obiectivelor cu capacitatea de producție presupune corelarea necesarului cu disponibilul de ore-mașină, pe baza balanțelor, de încărcare, care se elaborează în cadrul compartimentului de la nivelul organizației și în cadrul secțiilor de producție.

Necesarul de materii prime și disponibilul existent sau cel care va fi asigurat se află prin următoarea relație:

– consumul specific de materie primă „m” pentru produsul i, în cadrul

vergii de fabricație v, din perioada k;

– disponibilul de materii prime m din veriga v, în perioada k.

Stabilirea priorității comenzilor în scopul ordonării tuturor cerințelor pieței se poate face pe baza termenului de livrare sau, în condițiile unei marje de timp mai largi de livrare, prin calcule care au la bază teoria deciziilor multicriteriale.

Aceasta se bazează pe teoria utilităților, care are conexiuni importante cu teoria semnificației pe care unul și același fenomen o are față de diferiți indivizi.

Utilitatea este o funcție de valori între 0 și 1.

u(di) = 1, dacă decizia „di” este cea mai satisfăcătoare pentru decident;

u (di) = 0, dacă decizia este cea mai nefavorabilă pentru decident.

Utilitatea din interiorul intervalului [0,1] se determină prin interpolare, ceea ce este sugerat de figura următoare (figura 3.9).

Pașii aplicării deciziei multicriteriale sunt:

1. Stabilirea criteriilor. Pentru că deciziile de fabricație se iau într-un mediu care implică incertitudinea, riscul și conflictul de valori, este important ca managerii să ia în considerare mai multe criterii decizionale. Simultaneitatea considerării criteriilor decizionale poate ajuta la alegerea unei alternative în activitatea unei unități economice.

Figura 3.9. Stabilirea unităților

Stabilirea coeficienților de importanță a fiecărui criteriu; suma acestor coeficienți este egală cu unitatea.

Elaborarea matricei utilităților pentru fiecare din cele „m” criterii și „n” produse fabricate.

Determinarea vectorului de prioritate a comenzilor (produselor):

║Pn1║=║Unm║x║Vml║

Ordonarea celor „n” componente ale vectorului coloană Pn în șir descrescător.

3.4.1. Programul calendaristic centralizator

În urma unei defalcări a planului de producție pe luni (sau pe orice alte perioade de programare) și a verificării eșalonării în timp a comenzilor, se elaborează un „program calendaristic centralizator” (tabelul 3.6). Pornind de la acest program, se continuă lucrările de elaborare a programelor operative la nivelul secțiilor și în cadrul acestora. profitul pe unitatea de produs, penalizarea pe unitatea de valoare pentru nerespectarea prevederilor contractuale etc.

Tabelul 3.6.

3.5. Elaborarea programelor de producție ale secțiilor de fabricație

Adaptarea în permanență a programelor la condițiile existente pe fiecare loc de muncă conferă programării producției un caracter continuu și, în același timp, operativ. Pentru o corelare cantitativă judicioasă a activității secțiilor specializate, repartizarea sarcinilor de producție trebuie să înceapă cu secția finală, de montaj general sau de finisaj, înapoi, către secțiile primare, stabillindu-se sarcinile tuturor celorlalte secții de fabricație, ca furnizoare, exprimate în producția lor specifică așa cum se prezintă în figura 3.14.

Figura 3.14. Stabilirea programelor secțiilor într-o organizație industrială constructoare de mașini

Stabilirea cantitativă a programelor de producție ale secțiilor

Ca subunități organizatorice de bază ale organizației, secțiile de producție trebuie să dispună, pentru buna desfășurare a activității, de programe de producție proprii. Pe baza programului calendaristic se vor elabora, în continuare, programele de producție ale secțiilor, după cum sunt acestea organizate pe baza principiului obiectului de fabricație ori celui tehnologic.

Desfășurarea continuă a fabricației în fiecare secție presupune o corelare cantitativă a programelor între care există legături de tipul furnizor-beneficiar. Pentru a realiza această corelare, se pleacă de la programul de producție al secției finale, care se poate considera secție beneficiară, de la necesarul de semifabricate pentru terți de la variația stocului de producție neterminată dintre secții, pe baza cărora se stabilește (în sens invers desfășurării procesului tehnologic) programul secției furnizoare:

Pn = (Ki x Pb.+ Li + Dsi) (1 + &/100),

Pn – programul lunar de producție al secției furnizoare din elementul constructiv i;

Kj – numărul de elemente constructive „i” ce se includ într-o unitate de produs din secția beneficiară;

Pb – cantitatea de produse ce formează programul lunar al secțiilor beneficiare;

Li – cantitatea de elemente constructive „i” ce urmează a fi livrate din
secția furnizoare pentru terți (alte întreprinderi);

Dsi – variația stocului de producție neterminată dintre secțiile beneficiară și furnizoare din elementul constructiv i;

& – procentul de rebut tehnologic din secția furnizoare.

Ca instrument practic de corelare cantitativă a programelor de producție ale secțiilor poate fi folosită „fișa de distribuție a sarcinilor de producție pe secții” (tabelul 3.7), pentru fiecare element constructiv care face obiectul programului de producție lunar.

Tabelul 3.7.

Această corelare cantitativă a programelor de producție ale secțiilor se realizează, în special, pentru elementele constructive (semifabricatele) cu o importanță mai mare în realizarea produselor finite, care fac obiectul programelor de producție lunare ale organizației. Acestea sunt reprezentate de semifabricatele cu o valoare relativ mare, a căror imobilizare ar influența în mod hotărâtor asupra costului producției industriale.

Pentru semifabricatele de mică valoare, asigurarea necesarului se va face pe baza calculului stocului ajuns la punctul comenzii.

Nivelul stocului de siguranță (Ssig) poate fi determinat prin metodele economico-matematice sau cu ajutorul calculatoarelor electronice care pot simula consumul real de piese mărunte.

Nivelul maxim al stocului (Smax) se determină adăugând la stocul de siguranță mărimea lotului de fabricație (L).

Nivelul stocului corespunzător punctului comenzii (Spc) stabilit după relația:

Spc = Ssig + Cz Dcf,

Cz – reprezintă consumul mediul zilnic;

Dcf – durata de lansare în fabricație, execuție și livrare a unui nou lot de piese.

Stabilirea cantitativă a programelor poate urma succesiunea din figura 3.15.

Figura 3.15. Elaborarea programelor secțiilor de producție

3.6. Elaborarea programelor operative de producție în cadrul secțiilor de fabricație

Programele lunare decadale de producție, corelate cantitativ și calendaristic, sunt transmise secțiilor de fabricație. Pe baza acestora, programatorii din secții elaborează programe operative care, de regulă, capătă forma unor grafice de producție.

În cadrul secțiilor de fabricație, o primă repartizare a sarcinilor se poate face pe grupe omogene de utilaje, celule flexibile de fabricație, după cum se prezintă în fișa de distribuție a sarcinilor (tabelul 3.8). Această fișă utilizată în programare se elaborează, de asemenea, în ordinea inversă desfășurării procesului de fabricație. Utilitatea sa constă în centralizarea, la nivelul grupelor de mașini, a necesarului de ore-mașină.

Tabelul 3.8.

Repartizarea sarcinilor de producție pe executanții direcți presupune, pe lângă utilizarea unor metode moderne de afectare, distribuire, încărcare, ordonanțare, și respectarea unor cerințe de bază, între care pot fi menționate:

cerințe de ordin tehnologic (felul prelucrării, gradul de precizie etc.);

cerințe de ordin organizatoric (obținerea unei corelații între nivelul de încadrare a lucrătorilor și lucrărilor, sau între posibilitățile executantului și cerințele lucrării, produsului executat);

cerințe de ordin economic (obținerea unui timp de execuție global minim; imobilizarea minimă a mijloacelor circulante; încărcarea rațională a utilajelor; obținerea unui cost minim de prelucrare).

3.6.1. Eficientizarea repartizării sarcinilor de producție pe executanți direcți

Această perfecționare a programării operative se poate realiza prin metodele cercetării operaționale. În acest scop se propune modelul problemei de alocare în variantele:

a) modelul problemei de distribuire (transport), care implică alocarea executanților direcți la nivelul sarcinilor de producție; o sarcină de producției poate utiliza o combinație de executanți (figura 3.17).

Figura 3.17 Repartizare a tipului de distribuire

b) modul problemei de repartizare (afectare), care presupune formarea de „perechi” executanți-produse (lucrări).

Dacă există mai multe lucrări decât executanți, trebuie precizat ce lucrare nu va fi îndeplinită sau ce resurse suplimentare se achiziționează.

Funcția obiectiv pentru o problemă de ordonanțare poate fi:

minimizarea timpului total, atunci când lucrările așteaptă să fie executate, a timpului scurs între începerea primei lucrări și terminarea ultimei lucrări (acesta nu este un obiectiv adecvat, în cazul în care lucrările, produsele sosesc continuu);

minimizarea întârzierii totale, care este diferența dintre timpul efectiv de execuție a comenzii și cel programat, sau suma întârzierilor înregistrate la fiecare lucrare;

minimizarea costului întârzierii;

minimizarea costului de întreținere a produselor în stoc.

1. Regulile de prioritate permit ordonarea produselor în programe lunare, decadale, la nivelul locurilor de muncă, în raport de un singur criteriu. Rezultatele obținute pe baza folosirii acestora și cheltuielile reduse de aplicare impun utilizarea, din zecile de reguli de prioritate recomandate de literatura de specialitate, a celor ce s-au dovedit raționale. Se consideră raționale pentru practica economică regulile din tabelul 3.9.

Tabelul 3.9.

Regulile de prioritate se pot structura în două grupe, și anume:

reguli de prioritate globale (a, b);

reguli de prioritate locale (cl).

Folosirea unei singure reguli pentru orice loc de muncă, în orice perioadă, nu este posibilă. În figura 3.18. se prezintă implicațiile alegerii unei singure reguli de prioritate pentru alocarea produselor.

Figura 3.18. Distribuția timpului de livrare pentru trei reguli de programare

În raport de regula care se alege într-un proces de programare, se pot înregistra rezerve de timp față de termenul de livrare internă. Se poate considera ca utilă și chiar eficientă în practică regula bazată pe cea mai mică rezervă la operația în curs.

O altă regulă cu o acțiune asemănătoare este cea bazată pe cel mai apropiat termen de livrare. Opțiunea asupra acestor tipuri de reguli se bazează pe timpul mediu „petrecut” de un produs în atelier:

n – reprezintă numărul de produse;

temi – data de eliberare a locului de muncă m pentru procesarea produsului (activității) i;

ti – timpul de procesare a produsului (activității) i;

nri – numărul de produse (activități) i.

Mărimea ti înregistrează niveluri mai reduse în cazul ultimelor două reguli. De asemenea, mărimi favorabile (reduse) înregistrează și timpul mediu de întârziere a unei activități, determinat pe baza relației:

tîi – timpul de întârziere al produsului (activității) i față de termenul de livrare/predare internă.

Regulile de prioritate se pot aplica astfel:

a) singular, în funcție de caracteristicile comenzii sau ale produsului:

unde u reprezintă oricare din literele a-1.

b) aditiv în condiții de prioritate egală după o regulă Pi; se intervine cu altă regulă:

,

unde u și v sunt reguli alese din mulțimea (a–1).

c) multiplicativ, prin respectarea concomitentă a două reguli:

Aplicarea regulilor de prioritate presupune un efort redus, ceea ce le conferă în practica economică un caracter operant.

2. Mărimile numerice de prioritate rezultă „pe baza calculelor de descompunere structurală a produselor cum ar fi: termenele de livrare sau cele intermediare de procesare, nivelul imobilizărilor de active circulante, durata ciclurilor de producție, „rezerve de tip sau întârzierile etc. Rezultatul sau „numărul de prioritate” se ordonează în șiruri crescătoare sau descrescătoare, în scopul operaționalizării programului.

3. Algoritmii optimali se pot aplica în procesul de repartizare a sarcinilor în condiții restrictive, număr redus de executanți, ceea ce le conferă un caracter important, la nivelul realităților din organizații. Ca excepție sunt utile pentru două, trei locuri de muncă conducătoare, deoarece pot ordona execuția produselor în scopul minimizării timpului total de procesare.

4. Algoritmii euristici, procedurile, presupun alegerea unei soluții „bune” prin testarea unui număr redus de soluții posibile. În acest scop prezentăm în capitolul de antrenare (lansare în execuție) algoritmii pe care îi considerăm operanți și utili practicii.

5. Algoritmii genetici sunt procedee de căutare bazate pe mecanismele selecției naturale și ale geneticii, care au fost abstrași din algoritmii adaptării ființelor vii la o mare varietate de medii în continuă modificare (Goldman).

Această ultimă categorie de algoritmi consideră că în natură există „mai bine” și nu optim, funcția obiectiv fiind dinamică precum mediul.

Algoritmi genetici

în natură nu există „optimum”, ci doar „mai bine”;

în natură funcția obiectiv se modifică dinamic, după cum se modifică și mediul;

algoritmii genetici sunt foarte performanți în cazul modificării funcției obiectiv în decursul calculelor de optimizare.

3.7. Elaborarea programelor de producție operative în condițiile fabricației în masă, serie și individuale

3.8. Asumarea programelor operative prin determinarea necesarului de resurse, folosind metoda MRP

3.8.1. Definirea și evoluția MRP (Materials requirements
planning)

Sistemul MRP este un concept de management al producției formulat și aplicat în S.U.A. Obiectivul fundamental al MRP-ului este determinarea necesarului de componente (piese, subansamble, ansamble, materiale) pentru realizarea sarcinilor în fabricație.

Scopurile principale ale unui sistem MRP constau în:

controlul nivelurilor de inventariere,

asocierea priorităților operaționale pentru diferite componente,

planificarea capacității operaționale pentru diferite componente,

planificarea capacității de încărcare a sistemului de producție.

Evoluția sistemului MRP o putem descrie astfel:

MRP – Sistemul de control al inventarului. Acesta constă în realizarea pieselor și achiziționarea comenzilor în cantitatea corectă și la timpul eficient pentru a putea respecta programul master. MRP nu include programarea capacității.

MRP I – Sistemul de control al inventarului și producției. Acesta este un sistem folosit pentru a planifica, controla inventarele și capacitățile.

Conceptul MRP II s-a născut din punerea în evidență a două tipuri fundamentale de nevoi:

a) nevoi independente (comenzile de produse finite și din piese de schimb);

b) nevoi dependente (pot fi calculate plecând de la descompunerea produselor finite în subansamble, piese, materiale).

Pași ai metodei MRP:

• Realizarea inventarierii:

comandarea piesei și semifabricatelor necesare;

comandarea în cantitatea necesară;

comandarea la timpul potrivit.

• Stabilirea prioritățile:

comandarea la o dată de livrare potrivită;

păstrarea datelor de livrare valide.

• Planificarea capacității:

planificarea unei încărcări complete;

planificare unei încărcări potrivite;

planificarea în viitor în vederea unei încărcări previzionate.

Scopul MRP-ului este „obținerea materialelor potrivite, în locul potrivit și la timpul potrivit”.

Obiectivele sistemului MRP sunt:

îmbunătățirea servirii clienților;

minimizarea investițiilor în resurse;

maximizarea eficienței producției.

Filozofia sistemelor MRP este bazată pe ideea că fiecare material trebuie să sosească la timp pentru a realizează produsul final. Sistemul MRP schimbă datele de livrare a tuturor materialelor astfel încât ele să sosească simultan și la timp pentru faza finală a produsului.

Intrările din sistemul MRP

Programul Master de Producție, PMP

– provine din descompunerea planului agregat în produse concrete pe un orizont de planificare care oscilează între 40 și 50 de săptămâni (în medii de planificare a producției neinformatizate, acest orizont se scurtează considerabil). În orice caz, acesta trebuie să fie mai mare decât timpul de aprovizionare cumulat din producție, subansamble și ansamble necesare obținerii produselor finale.

Rezultatul final trebuie să fie obținerea unui plan de producție master realist care să reflecte cantitățile necesare din fiecare produs final pentru fiecare perioadă de timp (moment de livrare), în așa fel încât să fie satisfăcut planul de producție și, împreună cu acesta, necesitățile fixate în planul strategic.

În ceea ce privește forma de reprezentare a PMP, cea mai comună este cea matricială, fiecare rând referindu-se la un produs final. Un model al PMP este prezentat conform tabelului următor.

Tabelul 3.11.

Având în vedere faptul că este vorba de perioade discrete, de cel puțin o săptămână, ar trebui indicat în ce parte a acestora trebuie raportate cantitățile respective: în general, se folosește criteriul de a fi la început, la mijloc sau la final, dar, în orice caz, același moment pentru toate reperele/subansamblele ce vor apărea în procesul de explozie.

Lista de repere

– este o descriere clară și precisă a structurii care caracterizează obținerea unui produs. Aceasta arată în mod explicit:

– reperele și subansamble care compun produsul;

– numărul de repere și subansamble din componenta unui produs;

– secvența în care diferitele repere și subansamble se combină pentru a obține produsul final.

3.8.1.1. Funcționarea sistemelor MRP

Studiu de caz

Pentru ilustrarea funcționării sistemului MRP ne vom folosi în acest subcapitol de un exemplu. Vom detalia cu ajutorul acestui exemplu calculul nevoilor de produse și repere plecând de la previziunile de producție ale produselor finite, de la nivelul stocurilor și felul producției pentru produsele P și M. Acestea au structura ca în figura următoare.

Figura 3.33. Structura produselor P și M

Etape MRP:

1) Stabilirea programului de producție master. Pentru simplificarea analizei vom considera un orizont de timp format din opt perioade pentru care am determinat conform comenzilor clienților, cererea de produse P și M (tabelul 3.12).

Tabelul 3.12.

Pentru reperul R1 se mai înregistrează o comandă externă care trebuie să fie predată la beneficiar, conform programului din tabelul 3.13.

Tabelul 3.13.

2) Întocmirea listei de materiale

Lista de materiale se realizează prin descompunerea structurală a celor două produse pe diferite nivele ierarhice. Aceasta este prezentată în figura 3.34.

Se observă că produsele P și M au trei nivele ierarhice: „0”, „1” și „2”. Fiecare reper este descris prin trei elemente (figura 3.35.):

Figura 3.35.

Figura 3.34. Modul de defalcare a produselor pe nivel

Produsul P este alcătuit din reperele R1, R3, R4 și R6, iar produsul M este alcătuit din reperele R1, R2, R4, R5 și R6. Pentru produsul P și M reperul R4 se asamblează cu reperul R6 și se obține subansamblu R1.

3) Întocmirea registrului stocurilor

Registrul stocurilor conține informații cu privire la: denumirea reperelor și produselor, codul de identificare, nivelul stocului de siguranță, metoda de determinare a mărimii optime a lotului de fabricație, mărimea lotului de fabricație, numărul de repere de același fel care intră în componența unui produs, disponibilul de repere, cantitatea de repere care trebuie recepționată, respectiv, perioada în care este recepționată și timpul de execuție a acestora. Un model de registru al stocurilor este prezentat în tabelul 3.14.

Tabelul 3.14.

4) Planificarea necesarului de materiale

Analiza pleacă de la datele obținute din cadrul programului master centralizator și se încearcă, ținându-se cont de stocul de siguranță, disponibilități și recepțiile programate, determinarea cererii nete și a momentului programat de lansare în fabricație. Astfel, formula de determinare a cererii nete este:

CN = CB – (D – SS) – RP;

CN – cererea netă;

CB – cerere brută;

D – disponibilul în stoc;

SS – stocul de siguranță;

RP – recepții programate.

Dacă rezultă o cerere netă negativă, înseamnă că necesitatea netă corespondentă este zero. Acea valoare a cererii brute negativă reprezintă un disponibil. În tabelul 3.15. vom prezenta modalitatea de determinare a cererii nete și a perioadei programate de lansare în fabricație pentru produsele P și M care sunt pe nivelul ierarhic „0”.

Necesarul brut pentru produsele P și M se ia din programul master centralizator (tabelul 3.11.). Se poate observa cum cererea netă de produse P în perioada 2 este zero, conform formulei:

CN = 200 – (100 – 20) –150 = -30 rezultă că Cn = 0

În a treia perioadă disponibilul este de 50 de produse. Acesta s-a calculat cu formula:

D(i + 1) = D(i) + RP(i) – CB(i)

D(i + 1) = D(i) + RP(i) – CB(i) + CN(i)

D(i + 1) – disponibilul în perioada i+1;

D(i) – disponibilul în perioada i;

RP(i) – recepții progrmate în perioada i;

CB(i) – cererea brută în perioada i;

CN(i) – cererea netă din perioada i.

Pentru i = 2 rezultă D(3) = 100 + 150 –200 = 50 buc.

Cererea netă pentru perioada 5 se calculează astfel:

CN(5) = CB(5) – D(5) + SS(5) – RP(5) = 100 –50 + 20 – 0 = 70 buc.

Pentru i = 5 rezultă D(6) = 50 + 0 –100 + 70 = 20

i = 6 rezultă D(7) = 20 + 0 – 0 + 0 = 20

i = 7 rezultă D(8) = 20 + 0 – 200 + 200 = 20

Calculul necesarului de materiale pentru nivelul „0” Tabelul 3.15.

Reperul R1 intra în componența produselor P și M și de asemenea va fi livrat către un terț, conform cererii acestuia în perioadele prezentate în tabelul 3.16 bis. Cererea brută de repere R1 care intră în componența produsului P este prezentată în tabelul 3.17., iar pentru produsul M este prezentată în tabelul 3.18.

Cererea brută pentru reperul R1 se determină prin cumularea cererii brute pentru reperul R1 din componența prodului P, M și terți. La determinarea cererii brute s-a ținut cont de faptul că în fiecare produs P și M intră 2 repere R1 (tab 3.19.).

Tabelul 3.16. bis

Tabelul 3.16. Tabelul 3.17.

Tabelul 3.18.

Analog se determină necesarul pentru celelalte repere (tabelul 3.19).

Tabelul. 3.19.

Se poate observa că MRP l necesită mijloace de calcul importante. Principiile pe care se bazează MRP sunt elementare, dar volumul de calcule de efectuat devine considerabil în cazul unor produse finite multiple.

Factori care influențează procesul de programare a necesarului de materiale:

mărimea optimă a loturilor de fabricație,

de mărimea stocului de siguranță,

procesul de actualizare a planificării sau de reprogramare.

3.8.2. Avantajele și dezavantajele folosirii unui sistem M.R.P.

Avantaje:

a) reducerea stocurilor de materiale, semifabricate și de producție neterminată, dar această reducere este în funcție de fiabilitatea previziunilor producției și deci a prevederilor din PDP;

b) servirea promptă a clienților printr-o diminuare importantă a întârzierilor în livrare;

c) reducerea timpilor morți;

d) răspuns rapid la modificările apărute în strategia întreprinderii – posibilitatea de a schimba planificarea globală a producției;

e) creștere a productivității muncii;

f) o mai bună utilizare a resurselor.

Concepte cheie

Plan agregat, extracost, programare agregat, program, strategie pură, strategie posibilă, armonizare, glisare, producție mixtă nivelată, program master, program operativ, prioritate, încărcare, afectare, alocare, distribuire, criteriu de repartizare, regulă de prioritate.

Întrebări pentru autoevaluare

1. Analizați comparativ cei trei pași ai previziunii: prognoza, planul, programul.

2. Definiți și analizați o problemă de planificare agregat într-o unitate.

3. Ce înțelegeți printr-o problemă de alocare a resurselor?

4. Când, în ce condiții utilizează un manager o metodologie de programare bazată pe devansări calendaristice? Dar pe bază de stocuri?

5. Cum influențează programarea sistemul managementului operațional?

Bibliografie Suplimentară

Pentru aprofundarea conceptelor prezentate în această unitate de învățare, vă recomandăm ca sursă bibliografică:

Moldoveanu George, Dobrin Cosmin (2016), Management Operațional, Editura Pro Universitaria, București

Pag 50 – 174

Lucrări de verificare

Unitatea de învățare 4:

Organizarea – funcție a managementului operațional

OBIECTIVE:

4.1. Analiza condițiilor de fabricație pentru adoptarea metodelor, tehnicilor și instrumentelor de management operațional al producției

Gradul de dificultate a lucrărilor de management operațional se află în strânsă legătură cu condițiile de producție ale fiecărei unități, reflectate mai ales prin caracteristicile produsului finit, procesul tehnologic și tipul de producție.

4.1.1. Caracteristicile produsului finit

Produsele finite în unitățile industriale influențează managementul operațional al producției prin următoarele caracteristici:

numărul de niveluri de structură;

numărul de componente de la același nivel de structură;

complexitatea legăturilor constructive;

numărul de repere care se execută în același timp;

diversitatea materiilor prime folosite în execuția produselor.

4.1.2. Particularitățile procesului tehnologic

Caracterul continuu al desfășurării procesului de producție este specific organizațiilor caracterizate printr-o nomenclatură restrânsă, care se realizează, în schimb, în cantități mari de produse. Producția discontinuă, sau convențional-discontinuă, reprezintă acea formă în care are loc o succesiune a fabricării și livrării diferitelor feluri de produse.

La nivel de organizație, secție sau atelier de producție, se pune problema momentului de lansare în fabricație (z), corelat cu termenul de obținere a produsului finit, semifabricat, subansamblu sau reper (w). În cazul producției continue, legătura dintre z și w este determinată de stocurile de producție neterminată care se află permanent în prelucrare (s). În raport cu mărimea lui q volumul programat, nivelul (w) poate fi asigurat printr-o anumită valoare a lui z.

Schematic, această relație poate fi prezentată în modul următor:

z (s) w,

de unde rezultă că z = f (w, s).

În condițiile producției discontinue, conjugarea lui w cu z nu poate fi realizată prin intermediul stocurilor de producție neterminată pentru produsul respectiv, deoarece aceste stocuri urmează să fie epuizate complet până la un anumit termen. Rezultă că, în aceste situații, asigurarea livrării la timp a volumului programat al producției se realizează prin determinarea momentului eficient al lansării comenzii în fabricație, cu devansarea calendaristică corespunzătoare, în funcție de termenul de livrare. Notând această devansare cu simbolul (d), putem prezenta programarea producției discontinue sub forma schemei:

z (d) w

Rezultă că z = f (w, d), adică potrivit termenului prevăzut de livrare (w) și a duratei devansării calendaristice (d), se calculează momentul de lansare în fabricație (z).

Cu toate că parametrii (s) și (d) se deosebesc între ei și servesc drept criteriu principal de delimitare a celor două categorii de produse, ei au totuși o trăsătură comună și determină durata devansării calendaristice a execuției produselor.

De asemenea, caracterul continuu sau discontinuu al procesului tehnologic are un impact apreciabil asupra modelului de management operațional strategic, atât în faza de formulare a strategiei, cât și în cea de implementare a acesteia.

4.1.3. Tipul de producție

Managementul operativ al activității de producție și, în primul rând, a celei de fabricație, este puternic influențat de tipul de producție existent în cadrul fiecărei unități structurale de fabricație.

Tipul de producție este determinat de un ansamblu de factori interdependenți care, prin acțiunea lor, determină proporțiile obiective ale desfășurării proceselor de producție în spațiu și timp: volumul (cantitatea) producției, complexitatea constructivă și tehnologică a produselor, nivelul și formele specializării producției, nivelul tehnic al utilajelor din dotare, nivelul de pregătire profesională al resursei umane etc.

Cunoașterea tipului de producție prezintă o importanță deosebită pentru programarea și conducerea operativă a producției. Dependența formelor de organizare și conducere de particularitățile tipologice ale proceselor de producție a fost verificată de-a lungul unei practici industriale îndelungate.

În acest context, adoptarea unor metode și criterii de apreciere corectă a tipului de producție constituie una dintre problemele fundamentale ce stau la baza politicilor de programare și conducere a producției. Asemenea politici impun determinarea tipului de producție începând cu nivelurile ierarhice inferioare (locuri de muncă) și continuând cu cele superioare (ateliere, secții etc.). Din cele arătate, se desprinde concluzia că, de la caz la caz, se impune determinarea tipului de producție la nivel de reper-operație sau la nivel de verigă de producție.

Problema centrală a managementului tehnologiei de grup este similară cu cea a celulelor de fabricație și constă, în primul rând, în alegerea familiei de produse, utilizând caracteristicile fizice ale produselor. Tipologia produselor dintr-o familie este în corelație directă cu posibilitatea de organizare spațială, inclusiv încărcarea utilajelor și folosirea lucrărilor.

Managementul operațional în acest condiții are facilități, deoarece se elimină sau se reduce volumul de muncă pentru programarea operativă a producției, precum și a celei de dispecerizare și control. Cunoașterea momentelor de intrare și ieșire a produselor din celulă este suficientă pentru un management operațional eficient.

În cadrul celulei, controlul și reglarea aparțin executanților direcți. În același timp se creează și facilitățile sociale. Grupul redus de executanți direcți are o independență relativă, iar dezumanizarea specifică fluxurilor reglementate este eliminată.

Concepte-cheie

Formă superioară de organizare a producției; producție continuă; producție discontinuă; tipul de producție al centrului de fabricație; tipologia produselor.

Întrebări pentru autoevaluare

1. Care sunt particularitățile unui produs, din profilul unității, care influențează procesul M.O.?

2. Care funcții ale M.O. sunt accentuate în cazul formelor superioare de organizare a producției (fluxuri de fabricație, producție automatizată etc.)?

Bibliografie Suplimentară

Pentru aprofundarea conceptelor prezentate în această unitate de învățare, vă recomandăm ca sursă bibliografică:

Moldoveanu George, Dobrin Cosmin (2016), Management Operațional, Editura Pro Universitaria, București

Pag 203 – 215

Lucrare de verificare

Unitatea de învățare 5:

Coordonarea – funcție a managementului operațional

OBIECTIVE:

5.1. Bazele coordonării proceselor de producție

Coordonarea, ca funcție a managementului operațional, poate fi definită ca organizare în dinamică, îmbinând în mod armonios resursele de procesare în timp și spațiu.

Coordonarea proceselor și, în primul rând, a celor de fabricație în condiții eficiente presupune existența „inventarului”, care este considerat elementul de organizare, în raport cu variabila timp, a tuturor activităților.

Acestea sunt, în esență, cauzele abordării în acest capitol a două concepte fundamentale pentru managementul operațional, și anume: baza documentară a proceselor și inventarul acestora.

5.1.1. Baza documentară

Desfășurarea unei coordonări eficiente presupune un proces de comunicare care se instituționalizează prin sistemul informațional al activităților de producție. Specifică acestei teze este concepția modulară, potrivit căreia fiecărui subsistem al managementului operațional al producției industriale îi corespunde un număr de blocuri numite și module. Acestea se caracterizează prin:

informații de intrare și locul de unde provin;

algoritmi de calcul pentru prelucrarea informațiilor;

informații rezultate în urma prelucrării;

purtători de informație și conținutul acestora;

informații de ieșire și destinația acestora.

Sistemul informațional modular al activității de producție presupune divizarea subsistemelor componente în funcție de specificul procedurilor analizate, a informațiilor de intrare, ieșire, a suporților de informații în următoarele module.

a) Modulele subsistemului de elaborare a programelor de producție sunt, în principal, următoarele:

a.1 ciclograma pe produs;

a.2 programul de producție calendaristic centralizator;

a.3 balanța de corelare capacitate-încărcare;

a.4 programul de producție operativ.

a.1 Ciclograma de produs se elaborează în special pentru producția de serie mică și individuală cu scopul determinării devansărilor calendaristice pe faze de fabricare a produsului, respectiv față de termenul de livrare. Informațiile de intrare necesare elaborării ciclogramei pe produs se referă la: diagrama de montaj a produsului, cantități de articole pe produs, succesiunea operațiilor și fazelor procesului tehnologic, timp normat, formația de lucru etc.

a.2 Programul de producție calendaristic centralizator se elaborează cu scopul defalcării pe luni după anumite criterii sau prin includerea ciclogramelor pe produs într-un grafic centralizator. Informațiile de intrare provin în principal din:

activitatea de desfacere referitoare la: denumirea produselor, cantitățile și termenele contractate;

activitatea de pregătire tehnică a fabricației: fazele de pregătire și execuție pe produs, durata de execuție etc;

modul ciclograma pe produs etc.

În urma prelucrării acestor informații se obține purtătorul de informații „programul calendaristic centralizator”, cu informații de ieșire referitoare la cantitățile de realizat pe perioadă, necesarul de materiale etc.

a.3 Balanța de corelare capacitate-încărcare are ca scop verificarea încărcării capacității de producție cu sarcinile cuprinse în programele de producție și asigurarea echilibrului dinamic între necesități și posibilități pe o anumită perioadă. Informațiile de intrare se extrag din:

modul program calendaristic centralizator sau program operativ referitoare la: denumirea produselor programate, cantitățile de efectuat, termenele de începere a fiecărei faze la fiecare verigă de producție etc.;

activitatea de planificare referitoare la: capacitatea de producție pe grupe de mașini, indici de utilizare a capacității de producție etc.;

activitatea de personal referitoare la numărul mediu scriptic pe meserii.

În urma prelucrării acestor informații rezultă purtătorul „balanța capacitate-încărcare”, cu informații referitoare la gradul de încărcare a capacității pe grupe de utilaje. Aceste informații de ieșire folosesc redistribuirii sarcinilor, deci modificărilor programelor de producție.

a.4 Programul operativ are ca scop detalierea programului calendarisitic centralizator pe subunități de timp și subunități structurale ale întreprinderii. Informațiile de intrare provin din:

modul ciclogramă pe produs referitoare la: durata ciclului de producție, termenele de începere și terminare a diferitelor faze sau operații etc.;

programul calendaristic centralizator referitor la cantitățile programate pe perioade.

Prin preluarea acestor informații, utilizând diferite metode de „afectare” (de încărcare), de „ordonanțare”, rezultă purtătorul de informații „programul operativ”, cu informații referitoare la: denumirea reperelor operații, termenele de începere și terminare, ordinea de lansare.

b) Modulele subsistemului de lansare în fabricație sunt în principal următoarele:

b.1 bonurile de materiale sau fișele limită;

b.2 fișele de însoțire și dispozițiile de lucru.

b.1 Bonurile de materiale sau fișele limită au ca scop stabilirea cantităților de materii prime și materiale necesare executării articolelor cuprinse în programele de producție operative. Informațiile de intrare necesare provin, în principal, din:

subsistemul de elaborare a programelor de producție și, în special, din modul „programul operativ”, referitoare la cantitățile programate, termenele de începere și terminare etc.;

activitatea de pregătire tehnică, referitoare la caracteristicile materiilor prime, consumuri specifice pe articole.

În urma prelucrării acestor informații rezultă purtătorii de informații: „bonuri de materiale” sau „fișele limită”, ce cuprind informații referitoare la cantitățile de materii prime necesare executării programelor de producție.

b.2 Fișe de însoțire și dispozițiile de lucru se elaborează cu scopul informării executanților direcți asupra operațiilor ce urmează a se executa, ale operațiilor SDV-urilor necesare formației de lucru, categoria de încadrare etc.

Informațiile de intrare provin din:

modul „program operativ”, referitoare la cantitățile programate, termenele de începere și terminare etc.;

activitatea de pregătire tehnică referitoare la: caracteristicile tehnice ale produselor, tehnologiei de fabricație etc.

În urma prelucrării, rezultă purtătorii de informații „fișa de însoțire” și „dispozițiile de lucru”, cu informații de ieșire necesare executanților direcți.

c) Modulele subsistemului de urmărire a îndeplinirii programelor sunt, în principal, următoarele:

c.1 funcționarea utilajelor;

c.2 abaterile în desfășurarea procesului de producție;

c.3 mișcarea obiectelor muncii între secții.

c.1 Funcționarea utilajelor este urmărită zilnic, pe schimburi, evidențiindu-se orele de funcționare și de nefuncționare pe cauze (defecțiuni, lipsă de energie, lipsă de comenzi, de forță de muncă etc.). Informațiile de intrare au caracter operativ și rezultă din urmărirea funcționării utilajelor. Prin înregistrarea acestora, se creează purtătorul de informații „fișa individuală”, „U”, care conține informații de ieșire referitoare la: denumirea utilajului, număr de inventar, timp de funcționare, de nefuncționare etc.

Tot prin prelucrare, la nivelul organizației, purtătorul „fișă recapitulativă” „UT” oferă pe grupe de mașini informații referitoare la timpul de funcționare și nefuncționare pe cauze.

c.2 Abaterile în desfășurarea procesului de producție evidențiază, pe cauze, nerespectarea programelor de producție din punctul de vedere al cantităților și termenelor.

Pentru evidențierea acestora sunt necesare informații din:

modul „programul operativ”, referitoare la cantitățile prevăzute a se executa, termenele de execuție;

procesul de producție, referitoare la: termenele efective de începere, cantitățile efectuate etc.

În urma înregistrării acestor abateri rezultă purtătorul de informații „caietul dispecerului”, în care se evidențiază toate abaterile pe cauze, pe baza cărora se iau decizii operative de reglare a desfășurării procesului de producție.

c.3 Mișcarea obiectelor muncii între secții urmărește evidențierea abaterilor termenelor efective de predare a obiectelor muncii între secții față de termenele de predare prevăzute în programele de producție.

Informațiile de intrare provin din modulul abaterilor de la desfășurarea procesului de producție și programelor de producție. Pe baza lor se elaborează purtătorul de informații „caietul dispecerului central”.

5.1.2. Inventarul produselor în procesare

Inventarul, în sens larg, este stocul din orice produs, parte componentă a acestuia sau resursă care se utilizează într-o organizație. Ca un concept de bază al managementului operațional, inventarul desemnează un set de politici și control care prezintă nivelul stocului, determină ce nivel poate fi menținut, când va fi refăcut și cât de mare trebuie să fie comanda care stă la baza refacerii acestuia.

În cele mai multe situații, inventarul este clasificat în următoarele grupe:

materii prime;

componente ale produselor, comenzilor;

muncă în procesare.

Întrebările care se pun asupra inventarului: „când și cât de mult” permit livrarea potrivit cerințelor formulate de clienți.

În orice sistem de producție inventarul are ca scop următoarele:

menține independența operațională;

satisface variația cererii;

permite flexibilitate în procesul de programare a producției;

constituie „pază” împotriva variației în livrări și în asigurarea cu materii prime;

asigură avantajul mărimii economice a comenzilor la cumpărători și furnizori.

Atingerea în practica economică a acestor scopuri presupune suportarea unor costuri ale inventarului. În procesul de fabricație, orice decizie care afectează mărimea inventarului ia în considerare următoarele costuri:

costul de întreținere (conținutul acestuia s-a prezentat la tratarea funcției obiectiv a programării agregat);

costul schimbărilor în procesul de producție (se abordează la lotizarea fabricației);

costul de ordonare (compunere sau separare a articolelor) a produselor pentru vânzare;

costul de stocare (depozitare propriu-zisă).

Într-un proces de producție eficient se urmărește minimizarea tuturor acestor categorii de costuri. Nivelul inventarului de produse aflate în procesare – și, în mod deosebit, al celor din subunitățile structurale de fabricație – este influențat direct de caracterul independent sau dependent al cererii finale sau intermediare. Cererea independentă nu este corelată cu nicio altă cantitate dorită sau determinată separat. Cererea dependentă este rezultatul direct al necesităților pentru alte produse din care acestea fac parte. Separarea dintre cele două concepte este relativă.

5.1.2.1.1. Lotul de fabricație

Importanța și locul determinării mărimii loturilor de fabricație

Lotul de fabricație reprezintă principalul parametru al managementului operativ al producției de serie.

În funcție de mărimea lotului de fabricație se stabilesc ceilalți parametri ai conducerii activității de producție: durata ciclului de fabricație, mărimea medie a stocurilor de producție neterminată din cadrul secțiilor și inter-secțiilor, mărimea perioadei de repetare a loturilor în fabricație. Mărimea loturilor condiționează gradul de folosire a capacităților de producție, viteza de rotație a activelor circulante și eficiența folosirii lor. La rândul lor, ceilalți parametri influențează mărimea loturilor de fabricație.

Mărimea loturilor de fabricație depinde, în mare măsură, eficientizarea întregului proces de producție.

5.1.2.1.2 Noțiunea „lot de fabricație”

Lotul de fabricație reprezintă cantitatea de produse identice (semifabricate, piese, subansambluri, ansambluri etc.) lansate simultan în fabricație, care se prelucrează pe aceleași locuri de muncă și care consumă un singur timp de pregătire-încheiere.

În desemnarea categoriei de lot, un loc esențial îl ocupă timpul de pregătire-încheiere. În cadrul timpului de pregătire-încheiere includem:

a) timpul pentru emiterea documentației de lansare;

b) timpul pentru aprovizionarea executanților cu cele necesare producției (semifabricate, piese, SDV-uri etc.);

c) timpul pentru instruirea muncitorilor sau pentru studierea de către aceștia a documentației tehnice;

d) timpul necesar pentru reglarea utilajelor și montarea pe acestea a unor noi dispozitive;

e) timpul pentru executarea uneia sau mai multor piese de probă;

f) timpul pentru predarea lucrărilor executate și pentru aducerea locului de muncă la starea inițială a fabricației.

Pentru determinarea corectă a mărimii loturilor de fabricație, indicăm includerea tuturor elementelor de cheltuieli în mărimea costului „categoriei de timp de pregătire-încheiere a fabricației”.

5.1.2.1.3 Factorii care influențează mărimea lotului de fabricație

Asupra mărimii loturilor de fabricație acționează factori de tendințe diferite, contradictorii. De aceea, cunoașterea lor este necesară, problema esențială fiind selecționarea din multitudinea acestora a acelora care au o importanță deosebită.

Factorii care „dimensionează” loturile de fabricație pot fi clasificați în:

factori externi organizației:

a) realizarea unui volum de producție într-o perioadă determinată, potrivit cerințelor pieței;

b) nivelul și formele de specializare și cooperare ale organizației;

c) situația aprovizionării tehnico-materiale.

2) factori interni organizației.

a) factori de natură tehnică (procesele tehnologice folosite, complexitatea constructivă a produselor etc.);

b) factori de natură organizatorică (gradul de organizare a fluxului de fabricație, capacitatea folosită a utilajelor etc.);

c) factori de natură financiară (nivelul activelor circulante imobilizate, pierderile datorate imobilizărilor etc.).

În cazul în care se face abstracție de natura factorilor care acționează asupra mărimii loturilor, aceștia se pot grupa în trei clase:

a) factori care cer ca mărimea loturilor de fabricație să sporească;

b) factori care cer reducerea mărimii loturilor de fabricație;

c) factori care impun o anumită mărime a loturilor de fabricație.

Exemplificarea factorilor din fiecare clasă se face în tabelul 5.1.

Tabelul 5.1

Pornind de la această diversitate de factori care acționează asupra mărimii loturilor de fabricație rezultă și preocupările în căutarea unor metode corespunzătoare de determinare a mărimii eficiente a loturilor de fabricație.

5.1.2.1.4. Determinarea mărimii loturilor de fabricație

5.1.2.2. Alegerea metodei de dimensionare a lotului

Pentru alegerea unui criteriu de dimensionare a lotului putem avea trei posibilități principale:

alegerea unei metode clasice de gestiune a stocurilor;

alegerea unei metode euristice;

alegerea unei metode de eficientizare.

Un prim pas ar putea fi deducerea gradului de continuitate a cererii și, plecând de la această informație, să ne hotărâm la metoda clasică (prima posibilitate) sau la una discretă (ultimele două posibilități). Aceasta s-ar putea face prin calcularea coeficientului de variabilitate, CV, definit precum câtul obținut prin împărțirea cererii pe perioadă și pătratul cererii medii pe perioadă.

N – este numărul de perioade în care se dispune de previziuni ale cererii;

D(i) cererea prevăzută pentru perioada i.

Dacă valoarea CV este mai mică decât 0,25 se presupune că se îndeplinesc aproximativ ipotezele de gestiune clasică a stocurilor. În caz contrar, CV 0,25, cererea se consideră discretă și se va recurge la tehnici euristice sau de eficientizare. Utilizarea acesteia din urmă nu pare a fi justificată în practică; în ceea ce privește tehnicile euristice, este o opinie generală, toate sunt imperfecte și că aplicativitatea sa relativă depinde de valorile parametrilor utilizați, în principal necesitățile nete și costurile de lansare și de stocare. Aceasta conduce la afirmația că nu există o „bună” tehnică de dimensionare a lotului.

Unele criterii care pot fi utilizate sunt:

– selecționarea tehnicii care generează loturi care dau naștere la cea mai bună nivelare de sarcini în locurile de muncă și, în consecință, costul cel mai scăzut de ajustare a capacității;

– selecționarea acelei tehnici ce generează mai puțină instabilitate în sistem și, în consecință, mai mult realism în rezultatele planificării;

– selecționarea acelei tehnici care dă naștere la costuri mici.

5.1.2.3. Măsuri tehnico-organizatorice pentru introducerea și extinderea producției pe loturi de mărimi eficiente

5.1.2.4. Efectele economice ale lotizării fabricației

Organizarea producției pe bază de loturi creează premisele ritmicității fabricației prin justa corelare a mărimii acestora în unitățile structurale din organizație.

Producția pe loturi prezintă avantajul că, în comparație cu producția nelotizată, se reduce volumul documentației legate de lansarea și urmărirea producției. De exemplu, producția individuală a 1000 bucăți dintr-un produs ar necesita 1000 de documente pentru lansarea și tot atâtea pentru urmărirea producției. Executând aceeași cantitate de 1000 buc. în loturi de câte 100 buc., numărul documentelor se reduce de 10 ori.

Reducerea tuturor cheltuielilor convențional constante, ca nivel absolut dar și în mod relativ, precum și efectele tuturor indicatorilor enumerați mai sus, contribuie la fabricarea produselor cu costuri mai scăzute; prin urmare indicatorul sintetic al activității economice – costul producției – evoluează în urma lotizării fabricației în mod favorabil pentru organizație.

5.1.2.4.1. Periodicitatea lansării loturilor în fabricație

Periodicitatea lansării loturilor în fabricație reprezintă un parametru al managementului operațional de serie care desemnează intervalul de timp dintre două lansări consecutive în fabricație. Acest parametru poate caracteriza, în bună măsură, ritmicitatea fabricației în cadrul producției respective.

Periodicitatea lansării loturilor în fabricație se determină ca un raport între fondul de timp aferent producerii loturilor (T) și numărul de loturi (nL):

T = T/nL

Numărul de loturi se determină astfel:

nL = N/L0,

N – reprezintă programul anual pentru produsul căruia îi calculăm periodicitatea;

L0 – mărimea optimă a lotului de fabricație.

Periodicitatea lansării loturilor în fabricație se poate afla, în raport de mărimea ciclului de fabricație DCF în următoarele situații:

a) R = DCF; (Fig. 5.11a)

b) R DCF; (Fig. 5.11b)

c) R DCF. (Fig. 5.11c)

În prezentarea grafică a periodicității loturilor de fabricație se pornește de la sfârșitul perioadei programate către începutul acesteia, lansarea primului lot de fabricație fiind posibilă la sfârșitul perioadei precedente celei programate.

În cazul în care programul de fabricație este diferit de la o perioadă la alta, este necesar a se lua în calcul acel interval de timp (T) pentru care este valabilă expresia:

dN / dT = 0,

N – programul de fabricație în cadrul perioadei T de timp; pentru respectarea condiției de mai sus N trebuie să fie constant în intervalul T.

Pentru a urmări și respecta ritmicitatea fabricației cu ajutorul perioadei de repetare în fabricație, este necesar să se stabilească în mod riguros momentul lansării loturilor.

Corelând perioada de repetare în fabricație și ciclul de fabricație a loturilor cu perioada de consum a acestora, se pot întâlni următoarele cazuri:

Cazul 1 – când ciclul de fabricație este mai mic decât durata consumului (Tcons);

DCF = Rt producerea lotului următor la OA are loc după dreapta O’A’;

DCF R” și producerea lotului următor lui OA are loc după dreapta O”A”; dacă nu se produce un alt sortiment în intervalul: O’O”, există un „gol” de fabricație;

DCF R’ și producerea lotului următor lui OA are loc concomitent cu consumul în procesul de fabricație, și calculele de eșalonare a programului de producție trebuie dublate de riguroase calcule de încărcare.

Aceste situații sunt redate în figura 5.12a:

Figura 5.12a. Raportul dintre durata ciclului, periodicitate și consum

Cazul 2 – când ciclul de fabricație este egală cu perioada de consum. În acest caz, sunt posibile cele trei situații din cazul 1, așa cum se indică în figura 5.12b.

5.12b. Durata ciclului egală cu perioada de consum

Cazul 3 – când ciclul de fabricație este mai mare decât perioada de consum. De asemenea, cele trei situații se pot înregistra și în acest caz (figura 5.12c).

Figura 5.12c. Durata ciclului mai mare decât perioada de consum

Cazul 4 – se întâlnește când durata de fabricație are mărimea zero, iar perioada de consum, mărimi apreciabile (figura 5.13).

Figura 5.13 Aprovizionare cu produse

Acest ultim caz constituie aprovizionarea cu materiale care intră direct în producție pe loturi.

5.1.2.4.2 Ciclul de producție

Ciclul de producție reprezintă succesiunea operațiilor tehnologice și a activităților ce compun sistemul de procesare prin care trec obiectele muncii în mod organizat pentru a putea fi transformate în produse finite

Caracteristica principală a ciclului de producție este durata sa, adică intervalul de timp dintre momentul începerii primei operații a procesului de producție asupra obiectelor muncii și momentul obținerii și predării produsului finit.

Durata ciclului de productie este influențată în mod direct de următorii factori:

mărimea consumului de manoperă necesar efectuării operațiilor tehnologice și a altor activități ce compun procesul de producție;

numărul de obiecte ale muncii ce se lansează simultan în fabricație (mărimea lotului de fabricație);

metodele de îmbinare în timp și spațiu a operațiilor tehnologice;

numărul și durata întreruperilor în procesul de producție.

Componența ciclului de producție și ponderea fiecărei componente în durata totală a acestuia reprezintă structura ciclului de producție. Cunoașterea elementelor componente și a structurii ciclului de producție este necesară atât în vederea stabilirii lui, cât și pentru elaborarea măsurilor tehnico-organizatorice care să ducă la reducerea sa.

Ciclul de producție este format din două părți principale:

perioada de fabricație (timpul de lucru), care include:

ciclul operativ – componenta cu cea mai mare pondere în cadrul perioadei de fabricație, fiind alcătuit din durata operațiilor tehnologice și timpul de pregătire-încheiere.

operații auxiliare: controlul tehnic de calitate, transportul intern, precum și alte procese naturale în unele ramuri industriale.

procesele naturale.

timpul de întreruperi, care presupune:

cauze obiective, impuse de forma de organizare a producției, capacitatea producției etc.,

cauze subiective, determinate de deficiențe în organizarea producției și a muncii, încălcarea disciplinei în muncă etc.

Pe baza prezentării succinte a componentelor de mai sus, structura ciclului de producție poate fi redată prin următoarea schemă (figura 5.14).

Figura 5.14. Componenta ciclului de producție

Având în vedere că fiecare dintre componentele ciclului de producție formează o sumă de elemente (timpii tehnologici, timpii de control etc.), durata ciclului de producție va fi dată de suma acestora și se va exprima în unități de timp calendaristic (minute, ore, schimburi, zile) conform relației:

Dcp = Tpi + Tteh + Tn + Tct + Ttr + Tintr

Dcp – reprezintă durata ciclului de producție;

Tteh – timpul necesar efectuării operațiilor tehnologice;

Tpi – timpul total necesar efectuării operațiilor de pregătire-încheiere;

Tn – timpul necesar desfășurării proceselor naturale;

Tct – timpul necesar efectuării operațiilor de control tehnic de calitate;

Ttr – timpul necesar efectuării operațiilor de transport;

Tintr – durata totală a întreruperilor interschimburi și interoperații.

5.1.2.4.2.3. Căile de reducere a duratei ciclului de producție

Reducerea duratei ciclului de producție prezintă o importanță economică deosebită, întrucât influențează principalele laturi ale activității economice a organizației, asigurând în mod direct reducerea stocurilor de producție neterminată și îmbunătățirea utilizării activelor circulante.

Pentru a ilustra importanța economică a reducerii duratei ciclului de producție, prin prisma diminuării stocului de producție neterminată, vom presupune că o secție de producție a primit o comandă să execute trei loturi de produse cu o durată de producție de o lună:

Lansarea în fabricație a tuturor celor trei loturi de produse și organizarea execuției acestora în paralel, (figura 5.22).

Figura 5.22. Execuție paralelă a loturilor

Volumul de producție neterminată în expresie valorică, în acest caz la sfârșitul termenului de execuție al comenzii, va fi aproape egal cu valoarea întregii comenzi.

Reducerea duratei ciclului de producție al unui lot de piese de la o lună la 10 zile, datorită modernizării tehnologiei de fabricație și perfecționării coordonării în spațiu și timp a producției și a muncii (figura 5.23).

Figura 5.23. Execuție în serie a loturilor

Activitatea de reducere a duratei ciclului de producție trebuie să fie îndreptată atât în direcția reducerii perioadei de producție, cât și în direcția lichidării sau a reducerii la maximum a întreruperilor de orice fel.

Căile de reducere a duratei ciclului de producție, ținând seama de structura și componentele acestuia, pot fi sistematizate astfel:

reducerea perioadei de producție în cadrul acesteia, a duratei operațiilor tehnologice se poate realiza prin: introducerea de tehnici noi, modernizarea tehnologiei de fabricație, automatizarea, robotizarea și cibernetizarea proceselor de producție, dotarea organizațiilor și sistemelor, module și celule flexibile, perfecționarea organizării spațiale și în timp a producției, raționalizarea proceselor de muncă în lumina cerințelor ergonomice etc.;

timpul de pregătire-încheiere poate fi redus sau chiar eliminat efectuând operațiile respective în perioadele de întreruperi – determinate de zilele nelucrătoare – sau în schimburile când nu se lucrează. De asemenea, introducerea metodei de prelucrare în grup a pieselor și folosirea unor reglări tip și universale pot să conducă la diminuarea volumului de muncă necesar pentru efectuarea lucrărilor de pregătire-încheiere;

folosirea unor mijloace mecanizate și automatizate de efectuare a operațiilor de control, fără a se neglija în acest sens aplicarea metodelor statistice de control al calității, bazate pe calculul probabilităților, introducerea și extinderea autocontrolului etc.;

operațiile de transport intern, de asemenea, pot fi reduse ca durată prin optimizarea fluxurilor de transport în cadrul organizației și a secțiilor de producție, folosirea unor mijloace de transport cu viteze și capacități sporite, mecanizarea operațiilor de manipulare a încărcăturilor;

durata proceselor naturale poate fi redusă prin înlocuirea acestora cu procese tehnologice avansate. Așa, de exemplu, uscarea naturală în procesele de vopsire poate fi înlocuită cu uscarea folosind curenți de înaltă frecvență în câmp de inducție, ceea ce face ca, paralel cu reducerea duratei acestor operații, să se realizeze și o îmbunătățire a calității uscării;

durata întreruperilor interoperații se poate scurta prin adoptarea unor măsuri de îmbunătățire a organizării producției și a muncii, acționându-se în special în direcția organizării în flux a fabricației, în mod deosebit a liniilor în flux continuu și cu tact reglementat.

Reducerea duratei totale a ciclului de producție pe baza implementării celor mai noi tehnici, tehnologii și organizări a producției denotă întotdeauna mai buna folosire a forței de muncă, a mașinilor, utilajelor și suprafețelor de producție, creșterea productivității muncii și sporirea eficienței economice. După parcurgerea și încheierea ciclului de producție urmează faza de livrare a produsului, încasarea contravalorii acestuia, după care se poate relua producția.

5.1.2.5. Stocurile de producție neterminată și semifabricatele

5.2. Corelarea calendaristică a programelor de producție ale subunităților de fabricație

Corelarea calendaristică se realizează, potrivit metodologiei generale, în sens invers desfășurării procesului de fabricație, pornind de la termenul de livrare a produselor către beneficiarii externi.

Pentru coordonarea activității subunităților de fabricație, prin corelarea calendaristică a programelor, se pot utiliza două grupe de metode:

metoda devansărilor calendaristice;

metoda stocurilor.

5.2.1. Corelarea calendaristică pe baza devansărilor

Această metodă stabilește principalele termene de execuție a produselor, la nivelul subunităților de fabricație, pe baza relațiilor de calcul:

Tf = Tliv – Rk,

Tf – reprezintă termenul final de fabricație;

Tliv – termenul de livrare;

Rk – marja de timp pentru asigurarea ritmicității livrărilor.

Tî.o.m.g. = (Do.m.g. + Rm),

Tî.o.m.g – reprezintă termenul de începere a operației de montaj general;

Do.m.g. – durata operației de montaj general;

Rm – marja de timp pentru ritmicitatea montajului.

Tî.o.j. = Tî.o. (j+1) – Do.j. + Rj,

Tî.o.j. – reprezintă termenul de începere a operației j;

Tî.o. (j+1) – termenul de începere a operației (j+1);

Do.j. – durata operației j;

Rj – marja de timp pentru ritmicitatea activității j.

În practică se pot utiliza două grafice în acest proces de corelare:

graficul corelării pe repere și pe subansamble;

graficul corelării pe seturi de piese și subansamble.

a) Corelarea pe repere și subansamble este recomandabilă în cazul întreprinderilor care fabrică produse complexe, cu ciclu lung de montaj, pentru coordonarea execuției pieselor și subansamblelor mai importante care necesită un volum mare de manoperă. Specificul metodei constă în faptul că, pentru fiecare lot de piese sau subansamble de un anumit fel, se stabilește câte un termen de livrare către secția următoare, independent de termenele de livrare a altor piese sau subansamble.

b) Corelarea pe seturi de piese și subansambluri se utilizează în cazul fabricației în serii mijlocii sau mari a unor produse mai puțin complexe, cu ciclu de montaj scurt, ale căror piese necesită un volum de prelucrări mai redus (de exemplu, aparate de uz casnic, frigidere, aspiratoare etc.).

5.2.2. Corelarea calendaristică pe baza stocurilor

Această metodă de corelare se poate particulariza în raport de tipul producției, tehnologia de fabricație etc. Cele mai utilizate sunt: metoda stocului ajuns la punctul comenzii și metoda stocului de alarmă.

a) Corelarea calendaristică a programelor de producție pe baza stocurilor la punctul comenzii este recomandată în cazul pieselor standardizate, cum sunt: șuruburi, prezoane, rondele etc. Astfel de piese se utilizează în cantități mari, la asamblarea a diverse produse, consumul lor este însă neuniform în timp, neexistând o periodicitate a lansării pieselor respective. Secția producătoare creează, în magazia de stocuri de piese mărunte, stocuri de diferite piese, pe care le menține continuu la un nivel ce garantează alimentarea fără întrerupere a secției de montaj.

b) Corelarea pe baza stocului de alarmă necesită parcurgerea următoarelor etape:

determinarea curbei de consum (C) prin metode statistice.

determinarea mărimii optime a lotului de fabricație (L) se va face după unul dintre criteriile de stabilire a loturilor optime;

determinarea duratei ciclului de fabricație (Tc) se va face în funcție de modul de îmbinare în timp a executării operațiilor tehnologice;

determinarea stocului de siguranță pe baza unor calcule statistice;

dimensionarea stocului de alarmă (Sa) se face pornind de la nivelul stocului la un moment dat (t).

Concepte-cheie

Baza documentară, sistem informațional modular, inventar, lot de fabricație, perioadă de repetare în fabricație, ciclul de producție, stocuri dintre subunitățile structurale ale producției, MRP, corelare calendaristică, corelare cantitativă.

Întrebări pentru autoevaluare

Care sunt componentele inventarului unei unități industriale și ce costuri generează acestea?

Exemplificați componentele inventarului în două unități industriale care au un profil de fabricație diferit. Conturați unele concluzii.

Un manager cu probleme de producție apreciază că „cea mai eficientă mărime a lotului este cea egală cu unitatea”. Ce părere aveți despre această afirmație?

Mărimea economică a lotului este rezultatul cererii independente sau dependente intermediare pe fluxul de fabricație?

Bibliografie Suplimentară

Pentru aprofundarea conceptelor prezentate în această unitate de învățare, vă recomandăm ca sursă bibliografică:

Moldoveanu George, Dobrin Cosmin (2016), Management Operațional, Editura Pro Universitaria, București

Pag 226 – 295

Lucrare de verificare

Unitatea de învățare 6:

Antrenarea – funcție a managementului operațional

Antrenarea, ca funcție a managementului, constă în transmiterea, de către subiectul conducător, obiectului condus a sarcinilor de fabricație ce urmează a fi îndeplinite pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Transmiterea acestor sarcini, ca o etapă următoare fundamentării deciziilor de concretizare în timp și în spațiu a sarcinilor, se realizează în cea mai mare măsură prin intermediul lansării în fabricație.

6.1. Definirea și obiectivele lansării în fabricație

Lansarea în fabricație desemnează ansamblul lucrărilor referitoare la elaborarea, multiplicarea și difuzarea documentelor, în vederea declanșării execuției sarcinilor de producție la nivelul centrelor efectorii (locurilor de muncă).

Ca element component al managementului operațional lansarea se situează în avalul programării și amontele controlului proceselor de producție.

Lansarea în fabricație constituie un prim punct de control preventiv al cheltuielilor cu materia primă și salariile executanților direcți, astfel ca aceasta să urmeze o destinație rațională. În condițiile actuale, când se impune folosirea cu eficiență economică maximă a bazei de materii prime, lansarea în fabricație contribuie în mare măsură la respectarea cheltuielilor cu materia primă și salariile executanților direcți.

Obiective ale lansării în fabricație:

stabilirea cheltuielilor normate cu materia primă și manopera pe unitatea de produs și total produse cuprinse în programele de fabricație;

asigurarea eșalonată, în funcție de cerințele subactivității de programare, a tuturor informațiilor necesare locurilor de muncă pentru execuția produselor;

raționalizarea documentației economice care circulă la executanții direcți;

reducerea deplasărilor executanților direcți pentru procurarea și restituirea documentației;

utilizarea unor sisteme moderne de lansare a produselor în fabricație care să asigure reducerea costului de producție și creșterea operativității în asigurarea informațiilor necesare execuției și dimensionării cheltuielilor de producție.

6.2. Documentele economice utilizate în subactivitatea de lansare în fabricație

Documentele economice de lansare în fabricație a produselor se elaborează pe baza informațiilor din subactivitatea de programare a producției și din activitatea de pregătire tehnică a producției. Pe baza informațiilor cuprinse în programele operative și documentația constructivă și tehnologică, în cadrul subactivității de lansare, se elaborează, în principal, următoarele documente:

bonurile de consum (bonuri de materiale),

bonurile (dispozițiile) de lucru,

notele de predare a pieselor (reperelor),

fișele de însoțire,

borderoul documentelor de lansare.

Conținutul, formatul și frecvența acestor documente depind de condițiile de fabricație, precum și de metodele de programare și mijloacele tehnice de prelucrare a datelor utilizate.

Bonul de consum asigură lansarea în fabricație a materiilor prime și, ca urmare, oferă informații referitoare la identificarea produsului care se se execută, denumirea, cantitatea și caracteristicile materiei prime, precum și informații pentru buna gestionare a materialelor. Acest document constituie sursa primară de evidență a cheltuielilor cu materia primă.

Bonul (dispoziția) de lucru asigură lansarea manoperei în fabricație conține informații de identificare a produselor, operațiilor tehnologice care execută și locul acestora în itinerarul tehnologic, executanții direcți (individuali sau colectivi), consumul de timp etc. acest document este sursa de evidență a cheltuielilor cu munca vie.

Bonul de consum și bonul (dispoziția) de lucru constituie principalele documente elaborate în cadrul subactivității de lansare, care se alătură documentelor cu caracter tehnic, pentru asigurarea tuturor informațiilor necesare execuției produselor.

Nota de predare, denumită și bonul de mișcare interioară, se utilizează în predarea, între secții sau la magazia de semifabricate, a produselor executate.

Borderoul documentelor de lansare centralizează consumul de materii prime sau manopera pe unitățile structurale de fabricație (secții, ateliere etc.).

Toate documentele arătate conțin valori potențiale, care se transformă în procesul de fabricație, în producția neterminată și apoi în producția marfă.

6.3. Aplicațiile lansării produselor în fabricație

Lansarea în fabricație a produselor, în oricare unitate, indiferent de condițiile de producție, se desfășoară pe baza unor aplicații identice care au ca etape:

a) Determinarea necesarului de articole (piese, repere etc.)

Necesarul de articole (N) se poate determina pe baza unui model matriceal al exploziei însumate a structurilor arborescente din nomenclatorul de produse.

Explozia însumată constă din cumularea componentelor (piese, subansamble) de același fel cu cantitățile lor pentru fiecare produs sau pentru toate produsele.

De exemplu, avem matricea de asamblare:

A =

aij – cantitatea (a) de componente (i) necesare pentru ansamblul imediat superior (j).

Dacă (d) este distanța maximă care apare între nivelurile corespunzătoare componentelor din structurile asociate produselor, atunci pentru m d, matricea Am are toate elementele zero.

b) Elaborarea bonului de materiale și a borderoului de materiale

Materiile prime folosite la fabricarea produselor trebuie precizate în cadrul bonurilor prin toate trăsăturile specifice cum ar fi: formă, dimensiuni, calitate, unitate de măsură etc.

În plus, aceste indicații sunt în multe cazuri diferențiate în funcție de utilajul tehnologic aflat în dotare (mașini automate, semiautomate sau universale) sau a procedeelor tehnologice prevăzute (prelucrări individuale, prelucrări simultane de grup etc.).

Toate elementele se folosesc la elaborarea pe comandă și atelier a borderourilor de materiale, în care se înscriu toate bonurile indicându-se, pentru identificare, informațiile principale:

numărul bonului;

calitatea materialului;

cantitatea de material;

codul pieselor pentru care este destinat materialul;

valoarea totală a bonului.

În final, se însumează valorile bonurilor pentru a determina valoarea borderoului.

c) Elaborarea dispoziției (bonului, fișei) de lucru și a borderoului de manoperă

Această aplicație presupune reproducerea identică a unor informații din documentația tehnologică. Manopera normată care se acordă pentru executarea unei operații tehnologice la un lot de piese se determină astfel:

Tij = tpîij + Lij tuij ,

tpîij – reprezintă timpul de pregătire-încheiere pe operația j;

Lij – mărimea lotului de produse la operația j;

tuij – timpul unitar de execuție a produsului (tehnologic) la operația j.

Creșterea eficienței se poate realiza prin proiectarea tehnologică în sistem automatizat, care presupune actualizări permanente și eliminarea dimensiunii subiective în proiectarea tehnologică, uneori în cadrul aceleiași organizații, dacă există mai multe ateliere de concepție.

d) Controlul, evidența, difuzarea și arhivarea documentelor economice de lansare a produselor în fabricație

Abaterile de la mărimile normate nu sunt permise, deoarece plusurile reprezintă costuri suplimentare, iar minusurile la materiale nu asigură confecționarea integrală a loturilor de piese lansate, în timp ce, la manoperă, ele diminuează câștigurile muncitorilor executanți.

Controlul documentelor de lansare trebuie să asigure încadrarea corectă în normele tehnologice stabilite, care au stat la baza calculului preventiv de cost.

6.4. Forme și metode de lansare a produselor în fabricație

În practică, se utilizează două forme de lansare a produselor în fabricație:

lansarea centralizată, desfășurată prin intermediul compartimentului de PPUP constituit la nivelul întreprinderii; specifică producției de serie mare și de masă, în condițiile folosirii pe scară largă a echipamentelor electronice de calcul pentru elaborarea și multiplicarea documentelor economice;

lansarea descentralizată, exercitată prin grupa economică de la nivelul secțiilor de fabricație; tipică producției de serie mică sau unicate în cazul folosirii procedurilor manuale în elaborarea documentelor economice.

Metodele de lansare în fabricație se pot structura astfel:

lansarea pe bază de grafice; graficele-program de lansare prevăd lansarea elementelor principale (așa-zisele repere conducătoare), celelalte elemente lansându-se în paralel;

lansarea pe bază de devansări constă în stabilirea termenului final când elementele (reperele) trebuie executate; din acest termen final se scade durata de devansare (momentul cel mai tardiv când va trebui lansat elementul respectiv în fabricație); lansarea va avea loc înaintea duratei de devansare, pe măsură ce devine disponibilă capacitatea de producție a utilajului;

lansarea pe bază de stoc presupune cunoașterea ritmului în care se vor consuma diferitele elemente necesare realizării produsului finit, creându-se un stoc intermediar din care se va alimenta fabricația; elementele componente ale produsului finit se lansează din timp, în funcție de durata ciclului de fabricație, astfel ca stocul să nu scadă niciodată sub o anumită valoare minimă, corespunzătoare stocului de siguranță;

lansarea grupată este aplicabilă în cazul tehnologiei de grup. Elementele aparținând aceleiași grupe se lansează în bloc, asigurându-se astfel condițiile necesare fabricației de serie; pentru fiecare element component al grupei va trebui verificat dacă se respectă devansările calendaristice.

6.5. Ordonanțarea lansărilor în fabricație

Algoritmi de ordonanțare a lansării în fabricație

Stabilirea secvențelor de lansare a „n” produse pe unul, două sau trei utilaje.

În cazul unui utilaj complex care necesită o durată mai mare pentru reglaj în condițiile trecerii de la executarea unui reper la altul (strung automat, semiautomat, presă de ambutisare etc.), utilizarea eficientă a acestuia impune stabilirea unei succesiuni optime care să ducă la minimizarea timpului total afectat activității de reglare a acestuia. Considerăm duratele de reglare a utilajului, în condițiile trecerii de la fabricarea reperului (i) la fabricarea reperului (j), ca fiind:

Tij = ,

i = j

tij – timpul de reglare a utilajului, necesar trecerii de la fabricarea reperului (i) la fabricarea reperului (j).

Pentru i = j, soluționarea problemei se poate face prin aplicarea unei reguli elaborate de W.J. Gavet și intitulate NB (Next Best), ceea ce înseamnă „următorul cel mai bun”, în cele trei variante:

NB cu origine fixă, potrivit căreia, dat fiind primul reper care se execută, se va alege următorul reper, acela care corespunde celui mai mic timp de reglare a utilajului, după executarea reperului anterior.

Deci, dacă (i) este reperul care se execută primul, reperul care urmează a fi executat este acela care satisface relația:

rj = tij.

Se continuă astfel procedeul până la stabilirea succesiunii de lansare a penultimului reper, ultimul rezultând în mod evident.

b) NB cu origine variabilă, conform căreia se va considera că pentru primul reper se prelucrează oricare dintre cele ce urmează a fi fabricate pe utilajul respectiv, iar pentru celelalte urmându-se procedura de mai sus. Se vor obține astfel (n) variante pentru care se vor stabili sumele timpilor de reglare, suma minimă indicând varianta optimă de succesiune a fabricației.

c) NB cu reducerea coloanelor presupune stabilirea în cadrul matricei a timpului minim de pe fiecare coloană și scăderea acestuia din toate elementele coloanei respective. Se va obține, astfel, cel puțin câte un zero pe fiecare coloană, care va indica produsul (reperul) ce urmează a fi executat, după reperul deja lansat pe linia care conține zeroul respectiv.

În cazul în care există pe o linie mai multe zerouri, se vor stabili mai multe variante, dintre care se va alege aceea pentru care timpul total de reglare a utilajului este minim.

Cunoscând structura programului operativ și consumul de manoperă la cele două operații (utilaje), se va calcula durata executării pentru fiecare tip de reper, a întregului program operativ sau a unui lot de fabricație, cu ajutorul relației:

Tij = ,

Tij – reprezintă durata de executare a cantității programate sau a lotului de produse (i) la utilajul (j);

Qi – cantitatea programată (lotul) din produsul (i);

tij – durata executării reperului (i) la operația sau utilajul (j);

Nuj – numărul de utilaje de același tip (j);

Kuj – coeficientul de îndeplinire a normelor la utilajul sau operația (j);

Tdispuj – timpul disponibil al utilajului (j).

Pentru soluționarea problemei poate fi utilizat algoritmul Johnson, care presupune parcurgerea următoarelor etape:

a) se alege valoarea cea mai mică din tabelul timpilor de prelucrare;

b) dacă acesta aparține celei de-a doua linii, prelucrarea pe u2, produsul (reperul) se prelucrează ultimul pe u1; în cazul în care această valoare aparține primei linii, utilajului u1 produsul (reperul) se prelucrează primul pe u1; în situația unei egalități a timpilor de prelucrare pe același utilaj, se utilizează timpii aceluiași produs (reper) pe celălalt utilaj;

c) se elimină coloana produsului (reperului) repartizat și se reiau pașii.

Dacă pe trei utilaje urmează a fi executate mai multe repere, care au aceeași succesiune a executării operațiilor, se pune problema ordonării lansărilor, în funcție de minimizarea timpului total de prelucrare.

Stabilirea secvențelor de lansare a n repere, cu succesiuni de execuție a operațiilor diferite și pentru care se prevăd termene de livrare, pe m utilaje.

Fie reperele r1, r2, r3, …, rn ce urmează a fi livrate la montaj sau beneficiarilor la termenele T1, T2, …, Tn, care se prelucrează pe utilajele u1, u2, …, un, după o succesiune specifică fiecărui reper și care au costurile: c1, c2, …, cn.

Dacă duratele de prelucrare sunt tij > 0, se cere să se determine o succesiune de lansare în fabricație astfel încât să se respecte termenele de livrare și să se minimizeze durata de așteptare a utilajelor.

Pentru soluționarea problemei se pot folosi metodele aval și amonte.

Metoda aval presupune parcurgerea următoarelor etape:

a) se va lansa primul în fabricație reperul care urmează a fi prelucrat la prima operație la utilajul cu termenul de eliberare cel mai mic (cel mai devreme);

b) se recalculează termenele de eliberare a utilajelor în condițiile lansării primului reper în fabricație, după relația:

– pentru primul utilaj (care execută prima operație):

&11 = &10 + tij

– pentru celelalte utilaje:

&ji = max (&j-1,i; &j,i-1) +tij ,

&ji – termenul de eliberare a utilajului (j) după prelucrarea primului reper care a fost lansat (i);

&j-1,i, – termenul de eliberare a utilajului care a executat operația anterioară (j-1) la reperul lansat (i);

&j, i-1 – termenul de eliberare a utilajului (j) după prelucrarea reperului anterior lansat (i-1);

tij – durata de executare a operației la reperul (i) pe utilajul (j)

c) După recalcularea termenului de eliberare a utilajului care execută ultima operație, se calculează rezerva de timp pentru fabricarea reperului lansat în fabricație, după relația:

Rti = Tj – &ni ,

Rti – rezerva de timp pentru fabricarea reperului (i);

Tj – termenul de predare a reperului (i) către secția următoare sau către beneficiarii externi;

&ni – termenul de eliberare a utilajului (n) care execută ultima operație la reperul (i).

d) Considerând produsele rămase după lansarea primului în fabricație și noile termene de eliberare a utilajelor, se reia algoritmul cu pașii 1, 2, 3 până la stabilirea ultimului produs care va fi lansat.

Metoda amonte pornește de la termenele de predare a reperelor, dar în sens invers desfășurării procesului tehnologic, se vor stabili termenele cele mai târzii de lansare, având în vedere disponibilitățile utilajelor. Această metodă presupune următoarele etape:

a) se întocmește o listă a reperelor în ordinea descrescătoare a termenelor de predare, deci, se va stabili ordinea inversă de lansare în fabricație. Dacă există două sau mai multe repere cu termene de predare egale, se acordă prioritate (în cadrul listei) reperului cu costul cel mai mic, deci care se va lansa mai târziu.

b) se calculează, pentru toate reperele, termenele cele mai târzii de începere a operațiilor la utilaje, în ordinea produselor din listă (inversă a lansării în fabricație) și în ordinea inversă a operațiilor.

Concepte-cheie

Bon de consum, dispoziție de lucru, notă de predare, borderoul documentelor de lansare, aplicațiile lansării în fabricație, ordonanțare, algoritmi de ordonanțare, sisteme de lansare în fabricație.

Întrebări pentru autoevaluare

Discutați obiectivele lansării în fabricație în condițiile unei unități cunoscute.

Care sunt documentele care constituie „ordine scrise” de executare a unui articol, către un centru de producție?

Enumerați aplicațiile lansării în fabricație și algoritmii de calcul care le fundamentează.

Care sunt restricțiile unei probleme de ordonanțare?

Prezentați condițiile în care se pot aplica principalii algoritmi de ordonanțare, recomandate de literatura de specialitate.

Care este numărul soluțiilor posibile ale unui algoritm de ordonanțare?

Ce algoritm are o utilizare mai mare în practică, cel optimal sau cel procedural (euristic)? De ce?

Bibliografie Suplimentară

Pentru aprofundarea conceptelor prezentate în această unitate de învățare, vă recomandăm ca sursă bibliografică:

Moldoveanu George, Dobrin Cosmin (2016), Management Operațional, Editura Pro Universitaria, București

Pag 307 – 324

Lucrări de verificare

Unitatea de învățare 7:

Controlul – funcție a managementului operațional

OBIECTIVE:

7.1. Conceptul de control

A controla înseamnă a stabili standardele pentru a măsura progresul în realizarea obiectivelor de proiectare a sistemelor informaționale de reacție (informare, avertizare), de determinare a abaterilor și de măsurare a semnificației acestora, în vederea luării măsurilor de folosire eficientă a resurselor organizației.

Controlul constituie un proces care contribuie la îndeplinirea eficientă a obiectivelor unei organizații. O acțiune bine pregătită (programată) presupune un volum redus de corective, dar controlul are în orice situație un caracter obiectiv. Ciclul previziune, programare, control se prezintă în figura 7.1.

Figura 7.1 Ciclul programare-control

Se poate considera că procesul de control constă în trei etape principale:

stabilirea standardelor;

măsurarea performanței;

introducerea măsurilor de corecție.

1. Standardele, în sens larg, reprezintă caracteristici ale unui proces (produs) care sunt reglementate, prescrise anterior desfășurării acestuia, care vizează volumul de muncă sub aspect cantitativ și calitativ, într-un interval de timp. De asemenea, acestea pot fi reguli care descriu modul de desfășurare a unei operații, timpul și resursele necesare.

Standardele sunt de două categorii: de management (în domeniul previziunii, organizării etc.) și tehnice. Pentru a face alegerea care va permite stabilirea standardelor sunt, în general, folosite mai multe reguli:

Standardul trebuie elaborat în funcție de rezultatul scontat.

Standardul trebuie raportat la un element important a cărui existență condiționează succesul ansamblului.

Standardul trebuie să fie sinteză a mai multor elemente pentru a evita o dispersie a atenției pe care beneficiarul ar putea fi obligat să o dea unor informații multiple.

Trebuie stabilit un dispecer precis pentru fiecare standard.

Standardul nu trebuie în orice caz să varieze fără un motiv întemeiat, pentru a nu se prejudicia controlul însuși. Elementele calitative, cum ar fi satisfacția muncitorilor, permit influența asupra acțiunii corective și stabilirea unui răspuns adecvat. Sub forma standardului, greu de stabilit, elementele calitative contribuie în mod apreciabil la control, oferind un ajutor important înțelegerii și desfășurării operațiilor. Problema reală de interpretare care îl determină pe dispecer să privilegieze numai elementele cuantificabile în detrimentul variabilelor calitative este nefavorabilă organizației.

2. Măsurarea performanței constă în compararea realizărilor cu standardele cu ajutorul unor metode, instrumente sau mijloace adecvate. Această etapă de control presupune corelarea a „ce este” și ceea ce „trebuie să fie”. Dacă ceea ce rezultă din comparație nu se încadrează în limitele acceptate, se impun măsuri de corecție.

3. Introducerea măsurilor corective se desfășoară în raport de nivelul standardului, precizia măsurării, interpretarea dată cauzelor abaterilor. Corectivele pot fi gândite în avans sau în mod operativ, prin analiza cauzelor care le-au generat.

În raport de etapa procesului de producție, controlul poate fi: de recepție, control interfazic sau interoperațional și control final.

În raport de momentul desfășurării controlului, acesta poate fi: preventiv, direct (on line) și postoperativ sau final.

Există diferite acțiuni corective. Prima este referitoare la modificarea obiectivului și influențează astfel indirect o modificare a planurilor. A doua acțiune vizează să modifice rezultatul proiectat (cazul controlului anticipat) sau să influențeze rezultatele viitoare (cazul controlului a posteriori). În sfârșit, a treia posibilitate constă în a nu face nimic; o diferență între obiectiv și rezultat putând fi datorată numai unui fenomen conjuctural.

7.2. Tipologia controlului din organizații

1) Controlul din unități „clasice” și cele „cibernetice”.

După orientarea clasică, o organizare „bună” trebuie să vizeze simplitatea structurilor și să favorizeze controlul. Pentru aceasta, parcelizarea sarcinilor combinată cu un sistem formal de autoritate și de responsabilitate trebuie să permită o desfășurare precisă a muncii.

Controlul din unități autocontrolate cu ajutorul unor verigi retroactive de informație descoperă necesitățile de corecție și inițiază realizarea automată a acesteia. Imediat ce se descoperă o depărtare între obiectiv și rezultat, se organizează o acțiune corectivă conform unei politici prestabilite.

2) Controlul operațional și controlul strategic.

Controlul operațiilor repetitive va fi diferit de controlul proiectelor (operații unice), el însuși diferit de controlul resurselor (umane, financiare, tehnice), diferit, de asemenea, de controlul strategiei (sau controlul realizării obiectivelor generale ale unității și al politicilor sale de punere în practică).

Opus controlului operațiilor repetitive se găsește controlul proiectelor. Într-un proiect în care obiectivul general este clar definit, este important ca sarcinile să fie îndeplinite în limitele resurselor disponibile. În acest spirit, controlul se va efectua după două dimensiuni: timpul și resursele.

Pentru a controla timpul sunt folosite, în general, două metode: diagramele Gantt și Pert. Resursele necesită un control adecvat. Pentru controlul resurselor de inovație, cum este cercetarea, este necesar un control simplu care lasă o libertate apreciabilă acțiunilor de corecție. În schimb, controlul resurselor financiare, fie că este vorba de investiții sau de cheltuieli, face apel la un suport precis și cuantificat.

3) Controlul anticipat.

Diferitele tipuri de control se pot articula în trei mari categorii:

controlul anticipat – se prelimină rezultatele și se face acțiunea corectivă înainte ca operația să fie în întregime terminată;

controlul „totul sau nimic” – operația nu se poate face decât după ce a trecut cu succes prin procesul de filtraj;

controlul „a posteriori” – cunoscut organizațiilor sub forma de control bugetar, rezultatele sunt comparate cu standardele, după ce sarcina a fost îndeplinită.

7.3. Controlul producției

Controlul producției înseamnă controlul cantităților de produse, controlul calității și controlul costurilor, toate fiind corelate între ele.

7.3.1. Controlul cantitativ al producției

7.3.1.1. Conceptul de control cantitativ

A controla cantitativ producția înseamnă a controla fluxul de fabricație, ceea ce presupune programe detaliate, până la nivelul operațiilor.

Programele de producție, oricât de rațional sunt întocmite, se limitează la proiectarea coordonării curente a desfășurării proceselor de producție și definesc sarcinile ce urmează a fi executate, diferențele de reper, operație, mașini și zile calendaristice. Ansamblul de informații cuprinse în documentele de lansare în fabricație are calitatea unor dispoziții scrise, date executanților pentru realizarea sarcinilor cuprinse în program.

Oricât de bună ar fi organizarea programării, chiar dacă la stabilirea obiectivelor au fost luate în considerare toate variațiile ce pot surveni în cursul desfășurării activității de procesare, apar o serie de perturbări generate de cauze ce nu pot fi estimate la început. Aceasta presupune urmărirea și controlul calitativ a producției pentru a se lua deciziile menite să ducă la obținerea rezultatelor prestabilite.

7.3.1.2. Obiectivul activității de control cantitativ

Obiectul activității de control cantitativ are o dublă semnificație (figura 7.2.):

sarcina de producție;

locul de muncă.

În felul acesta, urmărirea și înregistrarea simultană a datelor oferă informații cu privire la stadiul îndeplinirii programului de producție, al respectării termenelor de execuție, precum și la gradul utilizării capacității de producție.

Figura 7.2. Controlul produsului și al locului de muncă

7.3.1.3. Forme și metode utilizate în urmărirea și controlul îndeplinirii programelor de producție

În organizarea subactivității de urmărire și control al îndeplinirii programelor de producție, se folosesc două forme: urmărirea pe orizontală și urmărirea pe verticală.

Urmărirea pe orizontală are ca obiect un produs, indiferent de unitatea structurală de producție (secție, atelier) în care se află. Urmărirea pe verticală are ca obiect o singură unitate structurală de producție (secție, atelier) și o multitudine de produse. Alegerea uneia sau alteia din cele două forme se face pe baza condițiilor de fabricație (tip de producție, proces tehnologic, nomenclatură de fabricație etc.).

Urmărirea și controlul cantitativ al producției pe bază de program grafic constă în urmărirea sarcinilor în ordinea în care figurează în program, pe baza acelorași grafice care au servit la previziune, prin descrierea nivelului realizat alături de către cel programat.

Graficul cel mai utilizat este de tip Gantt, tabelar (fig 7.3) și cumulativ (fig 7.4). Acest instrument asigură gestiunea proiectului, inclusiv reevaluarea resurselor în scopul respectării termenelor impuse de clienți.

Figura 7.3 Graficul tabelar

90

80

70

60

50

40

30

20

10

nivel produse programate

nivel produse realizate

Figura 7.4 Graficul cumulativ

În anumite condiții, pentru produse complexe cu cicluri mari se recomandă utilizarea de asemenea, a graficelor rețea (figura 7.5).

Figura 7.5 Grafic rețea pentru produs și calculul devansărilor calendaristice

Toate aceste tipuri de grafice redau în mod sintetic evoluția fenomenelor la scara timpului. Avantajul folosirii unor astfel de grafice constă în faptul că ușurează și accelerează studiul fenomenelor economice, căutarea tendințelor, stabilirea anomaliilor, precum și pregătirea deciziilor.

Urmărirea și controlul cantitativ al producției pe bază de documente constă în folosirea documentelor economice de execuție care stau la baza declanșării fabricației, în notarea gradului de îndeplinire a sarcinilor de producție.

Urmărirea și controlul cantitativ al îndeplinirii sarcinilor de producție pe bază de stocuri se aplică produselor fabricate în serie care sunt alcătuite dintr-un număr mare de repere, piese etc. care se produc „pentru stoc”, iar montajul urmează a se alimenta din aceste stocuri, după o curbă de consum bazată pe o planificare riguroasă sau după o curbă determinată prin metode de simulare.

7.3.1.4. Mijloacele tehnice folosite în controlul îndeplinirii programelor de producție

Instalațiile de comunicație și semnalizare permit stabilirea legăturilor dintre unitățile de producție și punctele de coordonare a acestora, pe bază acustică, fonică sau vizuală.

Instalațiile de legătură cu factorii de decizie și execuție cele mai folosite sunt rețelele telefonice obișnuite sau speciale.

Ca mijloc rapid de legătură se mai poate folosi în mod curent rețeaua de internet. Rețelele de telecomunicații sunt cuplate, de multe ori, cu panouri de semnalizare luminoasă.

Instalațiile de televiziune industrială permit, de asemenea, urmărirea directă a desfășurării procesului de producție în punctele-cheie intervenindu-se operativ ori de câte ori apar factori perturbatori ai continuității procesului de producție.

Instalațiile de semnalizare cuplate cu mijloacele de control asupra funcționării utilajelor și serviciilor asigură producția programată.

Sistemul informatic de management operațional

Baza normativă pentru crearea unui sistem informatic integrat de dirijare a activităților de producție pe baza unui singur sistem de date de intrare și prin corelarea tuturor agendelor de management într-un ansamblu coerent este sistemul datelor de intrare. Un prim sistem integrat al managementului operațional se referă la elaborarea programelor de desfacere, producție și aprovizionare tehnico-materială.

Se pot elabora programele de producție operative în corelație cu gestiunea stocurilor, mărimea capacităților de producție și asigurarea cu forță de muncă. Se creează bazele teleprelucrării, caracterizată prin utilizarea serviciilor unui sistem de calcul de către mai mulți utilizatori din locuri diferite și la distanță, transmiterea informațiilor realizându-se prin intermediul sistemului de telecomunicații.

7.3.2. Controlul calitativ al producției

7.3.2.1. Bazele controlului calității

În prezent, se face referire în mod frecvent la termeni cum ar fi calitate, calitate totală, managementul calității etc.

Lipsa calității (adică devierea de la valorile specificate, de la standarde) produselor dă naștere unor costuri foarte mari (recondiționarea sau aruncarea produselor). De aceea, evitarea acestora se transformă în obiectiv prioritar. În aceste condiții, trebuie respectați următorii pași (figura 7.8):

1. un organism tehnic fixează standardele calității;

2. alt organism, executiv, realizează fabricația;

3. un al treilea organ, informativ, duce la capăt inspecția, măsurând caracteristicile reale ale producției și comparând rezultatul cu ceea ce ar trebui să rezulte, conform standardelor și punând în evidență, în cazurile necesare, deviațiile create;

4. În final, produsele fără deviații ies din proces gata de a fi comercializate sau pentru intrarea într-un alt proces, iar cele care manifestă deviații intolerabile sunt recondiționate sau eliminate.

Figura 7.8. Procesul calității

Un produs poate fi tehnic perfect, poate să fie fabricat din materiale adecvate și să dispună de un proces eficientizat, dar, cu toate acestea, să nu fie acceptat de clienții cărora le este destinat, să nu aibă succes pe piață.

Este necesară elaborarea unei noi concepții privind calitatea, care să țină cont de clientul căruia îi este destinat produsul sau serviciul, și, mai mult decât să țină cont, să-l situeze pe client pe axa centrală a activităților de organizare

Clientul devine centrul activităților și proceselor unității furnizoare și evaluarea satisfacerii sale referitoare la produs și organizație este elementul primordial care permite obținerea feedbackului și îmbunătățirea calității. În această abordare se poate distinge ca o variabilă de prim ordin calitatea proiectării. Produsul va trebui să fie proiectat în funcție de necesitățile și expectativele clientului.

Calitatea totală implică:

Orientarea organizației către necesitățile clientului. Satisfacerea cererilor este aspectul principal. Având acest obiectiv, unitatea trebuie să se concentreze asupra proceselor importante pentru a atinge acest scop și care aduc valoare adăugată.

Lărgirea conceptului de client. Putem concepe organizația ca pe un sistem, integrând furnizorii și clienții. Aplicarea calității înseamnă și satisfacerea necesităților clientului intern.

Deținerea poziției de lider în privința prețurilor. Calitatea costă, dar non-calitatea este și mai scumpă. Dacă atenția trebuie să fie centrată asupra necesităților și așteptărilor clientului, acestea vor fi mai bine îndeplinite dacă vor fi mai mici costurile transferate clientului.

Această reducere a costurilor permite concurarea pe piață cu șanse reale de succes. Este, deci, necesară cuantificarea costurilor non-calității.

Calitatea este o filozofie, presupune un profund schimb cultural ce determină participarea și implicarea tuturor, ca și implementarea sistemelor de management care pun pe primul loc clientul.

Principalele diferențe între conceptul clasic al calității și noua concepție bazată pe Managementul Total al Calității sunt sintetizate în tabelul 7.1.

Tabelul 7.1.Principalele diferențe între conceptul clasic și managementul calității

Managementul Total al Calității: îmbunătățirea continuă

Managementul total al calității reprezintă ansamblul de metode prin intermediul cărora se obține calitatea totală.

Îmbunătățirea continuă trebuie să fie inclusă în modul de a munci în organizația respectivă, să fie o direcție a propriei sale culturi, asumată ca o valoare fundamentală. Gestionarea calității acordă o importanță deosebită activităților de prevenire într-un sens larg, aceasta fără a uita de controlul proceselor și rezultatelor și incluzând acțiunea îmbunătățirii permanente ca pe ceva fundamental și definitoriu.

În orice caz, putem prezenta managementul calității ca pe un avans continuu spre calitate, de care s-ar părea că ne apropiem treptat, prin intermediul schimburilor care îți îmbunătățesc standardele, dar fără a o dobândi în întregime.

Instrumente de bază ale managementului calității

Instrumentele pentru controlul calității pot fi descrise în mod generic ca fiind „metode pentru îmbunătățirea continuă și soluționarea problemelor”. Ele constau în tehnici grafice care ajută la înțelegerea proceselor muncii în organizații. O sinteză a acestor instrumente este prezentată în tabelul 7.2.

Tabelul 7.2.

7.4. Unitatea metodelor și tehnicilor de management operațional

În condițiile producției de unicate cu produse complexe, prevederea (programarea) se bazează pe devansări calendaristice finalizate cu verificarea existenței factorilor de producție la nivelul obiectivelor operaționale (derivate).

Organizarea ca funcție a managementului operativ se concretizează în constituirea grupelor omogene de mașini (a celulelor flexibile de fabricație) sau a liniilor tehnologice polivalente.

Coordonarea presupune calculul parametrilor de management operațional și, în primul rând, al duratei ciclului de fabricație pe baza devansărilor, determinate în prima funcție.

Antrenarea asigură declanșarea fabricației la nivelul subunităților prin afectarea eficientă a lucrărilor de mare complexitate, la executanți de înaltă calificare.

Controlul se desfășoară pe baza datelor calendaristice din programele de producție sau a graficelor de execuție cu dublu nivel: programat și îndeplinit.

Concepte-cheie

Standard, performanță, abatere, corectiv, excepție, control cantitativ, formă de urmărire, metodă de control cantitativ, mijloc tehnic de control cantitativ.

Întrebări pentru autoevaluare

Puteți concepe un sistem de control în afara standardului? Explicați afirmația sau negația.

Ce înțelegeți printr-un sistem informațional de reacție în controlul producției?

În ce constă urmărirea în timp util? Dar cea în timp real?

Controlul este sarcina unui compartiment funcțional din organizație sau a executanților direcți?

Ce forme de urmărire a producției cunoașteți și care sunt deosebirile dintre acestea?

Bibliografie Suplimentară

Pentru aprofundarea conceptelor prezentate în această unitate de învățare, vă recomandăm ca sursă bibliografică:

Moldoveanu George, Dobrin Cosmin (2016), Management Operațional, Editura Pro Universitaria, București

Pag 345 – 414

Lucrare de verificare

Unitatea de învățare 8:

Metode ale managementului operațional

OBIECTIVE:

8.1. Metoda Just in time (JIT)

Obiectivele fundamentale ale JIT se consideră îmbunătățirea profiturilor și returnarea investițiilor cu costuri reduse, diminuarea inventarului și îmbunătățirea calității.

De multe ori, se asociază termenul JIT cu stocuri reduse sau chiar stocuri zero.

stocurile reduse determină minimizarea pierderilor cu imobilizări și economia de spațiu.

stocurile tind să acopere problemele, ceea ce face ca ele să reapară sau să nu fie rezolvate. Spre exemplificare, dacă o mașină se defectează, aceasta nu va întrerupe funcționarea sistemului dacă există suficiente stocuri de produse executate din mașina care a suferit avaria. Soluția este dată de analiza cauzelor care determină „căderile” mașinilor și nu dimensiunea stocurilor.

nivelul redus al stocurilor reflectă cerința de bază a sistemului JIT – aceea de a fi capabil să lucreze cu stocuri reduse.

JIT presupune niveluri ridicate de calitate, în condițiile unor loturi de noi dimensiuni sau a unor stocuri din subunitățile structurale de fabricație, minime. Sistemul analizat folosește trei abordări pentru rezolvarea problemelor de calitate:

Proiectarea calității în produs și proces – sistemul JIT reexecută produse standardizate, prin loturi de muncă standardizate, muncitori care știu exact ce au de făcut și care folosesc echipament standardizat. Realizarea unei înalte calități începe cu faza de proiectare.

Conlucrarea cu furnizorii care livrează material, plastic etc. care să minimizeze neînțelegerile. Atingerea încrederii în furnizori conduce la un timp sau cost de verificare a materialelor, pieselor, subansamblelor, redus (chiar de mărime zero).

Atribuirea responsabilităților de calitate înaltă muncitorilor, executanților direcți, ceea ce presupune echipament adecvat, instrucție adecvată, sprijinirea și încurajarea eforturilor de rezolvare a problemelor, când acestea apar.

Componentele sistemului JIT

Programul master

Planificarea începe cu un plan agregat, care este detaliat în mod succesiv la nivelul produselor specifice.

Unitatea sistemului JIT este asigurată de programul master sau programul final de asamblare. Acest instrument de planificare și programare este elaborat pentru o perioadă de la 1 la 3 luni, începând cu subunitatea finalizatoare și ținând seama de activitatea centrelor de producție, situate în amontele unității de asamblare.

Sistemul JIT este flexibil deoarece permite trecerea rapidă de la un produs la altul, în urma reducerii sistematice a timpilor de pregătire-încheiere și este rigid deoarece programul de producție pe un anumit orizont de timp (de regulă o lună calendaristică) este „bătut în cuie”.

Termenii „Pull” și „Push” sunt folosiți pentru a descrie două sisteme diferite de mișcare a obiectelor muncii prin procesul de producție. În sistemul „Push”, când s-a terminat execuția unei operații, piesele sunt împinse (expediate, transmise, predate) operației următoare. În cazul ultimei operații, produsele finite sunt trecute în stadiul de inventar (stoc) de produse finite.

În sistemul „Pull”controlul mișcării obiectelor muncii este în sarcina operațiilor următoare: fiecare centru de producție preia obiectele numai de la operațiile anterioare, pe măsură ce îi sunt necesare.

În sistemul „Pull”, obiectele muncii se mișcă în sistemul de producție ca răspuns la cererea venită de la centrul operațional următor, în timp ce, în sistemul „Push”, obiectele sunt împinse la stadiul următor, când se termină prelucrarea la faza anterioară, indiferent dacă operația următoare este gata sau nu să preia lucrul la obiectele respective.

JIT folosește sistemul „Pull” pentru controlul fluxului activităților în fiecare loc de muncă depre care știm că își adaptează producția la cererea prezentată de următorul loc de muncă.

Sistemele de producție tradiționale folosesc abordarea de tip „Push” pentru coordonarea mișcării materialelor în sistem. În sistemul JIT comunicarea se face de la faza finală către cele primare înapoi prin sistem din centru (stație) în centru (stație), astfel încât obiectele ajung exact la timp la punctul de producție următor.

Sistemul Kanban

Kanban este o metodă de „autorizare” a producției și mișcării materialelor în sistemul JIT. Acesta este un subsistem al JIT și asigură controlul ordinii activităților și stocurilor.

Sistemul lucrează astfel: o cartelă Kanban este fixată de fiecare container. Când centrul de lucru are nevoie să se aprovizioneze cu piese, muncitorul merge în zona unde sunt depozitate aceste piese și preia un container cu piese.

Fiecare container conține un număr predeterminat de piese. Muncitorul scoate cartela Kanban de pe container și o pune într-un loc desemnat anume unde va fi vizibilă și apoi duce containerul la locul său de muncă. Kanban-ul depozitat este preluat de persoana care se ocupă cu refacerea stocurilor interfazice.

Este evident că numărul de cartele Kanban utilizate, egal cu numărul de containere, este o variabilă importantă în sistem.

Sistemul JIT are stocuri interoperaționale mici, iar defectarea mașinilor produce efecte negative majore. Pentru a minimaliza defectările, întreprinderile folosesc programe de întreținere preventivă care pun accent pe menținerea echipamentelor în bună funcționare, iar înlocuirea pieselor tinde să se facă înainte de a se defecta efectiv. Trebuie asigurată furnizarea pieselor de timp critice și menținerea unor rezerve pentru situații de urgență, precum și un mic număr de personal de întreținere și reparații sau instituirea unui grup de muncitori pentru a face ei înșiși anumite reparații. Atunci când apar defecțiuni, ele sunt considerate ca următoarele posibilități de perfecționare în continuare. (vezi figura 8.2). Muncitorii sunt în multe cazuri responsabili pentru întreținerea propriului echipament.

Figura 8.2. Asamblarea JIT (propunere)

Muncitori policalificați

Sistemele JIT sunt caracterizate prin muncitori policalificați, instruiți să să utilizeze mașinile, să le regleze și să le repare. Aceasta nu înseamnă că muncitorii sunt instruiți să devină maiștri mecanici, reparațiile importante fiind făcute de oameni specializați. Totuși, se presupune că muncitorii sunt capabili să efectueze reglajele și reparațiile de mai mică amploare, precum și reglajul propriilor mașini.

Muncitorii în sistem JIT sunt adesea pregătiți să poată efectua mai multe operații. În aceste condiții, atunci când unul devine indisponibil sau nu reușește să se încadreze în timp, există tot timpul cineva care să-l ajute și astfel să se mențină programul.

Conceptul de „muncitori flexibili” prezintă unele avantaje, dar și anumite riscuri. Unul dintre aspectele negative este costul ridicat și timpul mare de instruire necesar în cazul muncitorilor cu înaltă calificare.

Un alt dezavantaj este rezistența unora dintre muncitori la dezvoltarea flexibilității, din cauza temerii că nu vor fi la fel de performanți în noua meserie și deci riscă să piardă și prima slujbă, la care se adaugă problemele neplăcute legate de orice proces de instruire.

Furnizorii

Relațiile cu furnizorii sunt radical modificate în sistemul J.I.T. față de cele clasice. Furnizorii fac frecvent livrări, adesea de patru ori pe zi (spre exemplificare, un furnizor poate fi nevoit să livreze în aceeași zi la orele 8, 10, 12 și 14). Livrările se fac direct la centrele de producție. La fiecare livrare, furnizorul descarcă containerele pline asociate cu cardul Kanban, întocmai planului centrelor de muncă.

Furnizorii sunt integrați în sistemul J.I.T., aceștia sunt parteneri și nu adversari. Sunt preferați furnizorii situați la distanțe mici; în caz contrar, aceștia vor avea depozite în apropierea clienților, unde se asigură cantități foarte mari ce urmează a fi fracționate potrivit nevoilor sistemului JIT. Tendința este de a colabora pe baza unor contracte de lungă durată în condițiile de calitate strictă.

Comparație între Just în time (JIT) și Materials Requirements Planning (MRP)

Tabelul 8.1

8.2. Metoda priorităților

Noțiunea de „prioritate” desemnează o valoare ce se obține în urma parcurgerii unui algoritm sau regulă de prioritate ce se atribuie unei operații tehnologice care se efectuează la un obiect.

Pentru determinarea priorităților trebuie asigurate și ținute la zi următoarele informații:

a) Informații din domeniul programării

Baza de plecare în programarea producției o constituie indicatorii volumului fizic al producției înscriși în planul anual al întreprinderii, precum și indicatorii valorici de volum ai producției.

În afara acestor indicatori sunt necesare însă și alte date de plan: termenele de lansare în fabricație a noilor produse ce se asimilează de către unitate (din planul dezvoltării tehnice), mărimea noilor capacități de producție și termenele de punere în funcțiune a acestora (din planul de investiții).

Documentul de bază care declanșează programarea este comanda internă de fabricație prin care se precizează ce produse, în ce cantități și la ce termene trebuie executate în vederea livrării lor către beneficiar, urmând ca programatorul să concretizeze, să detalieze programul de producție în funcție de cerințele exprimate de beneficiar și restricțiile stabilite de către compartimentele plan-dezvoltare, investiții etc.

b) Informațiile tehnice și, în primul rând, cele tehnologice și constructive sunt indispensabile pentru programarea producției. Elaborarea graficelor de producție ale secțiilor presupune cunoașterea operațiilor tehnologice în succesiunea lor, utilajele pe care aceste operații se vor executa și duratele normate de execuție, care se bazează pe datele tehnice cuprinse în fișele tehnologice și planurile de operații. Tot astfel, elaborarea graficului de livrări reciproce între secții, în cazul produselor complexe, face necesară documen-tația tehnică privind componența constructivă a fiecărui produs, schemele de montaj, de subansamble și scheme de montaj general al acestuia.

c) Informații statistice. Programarea producției necesită și o serie de date statistice dintre cele mai diverse, cum sunt: date privind nerealizări cantitative sau depășiri de termene din programele de producție pe lunile precedente, care impun includerea sarcinilor suplimentare în programele liniilor următoare, date privind situația stocurilor de semifabricate din depozitele dintre secții, la sfârșitul fiecărei perioade calendaristice operative, având în vedere asigurarea ritmicității producției în perioada care urmează, date privind îndeplinirea normelor de muncă etc.

d) Parametrii programării (normative ale circulației obiectelor muncii), între care menționăm: durata normată a ciclului de producție, mărimea loturilor de fabricație, normativele de stocuri de producție neterminată.

Normarea duratei ciclului de producție oferă posibilitatea să se stabilească termenele de lansare în fabricație corelate cu termenele de livrare a produselor, duratele diferitelor faze ale procesului producției și, legat de acestea, termene de livrări de semifabricate între secții. Totodată, normarea ciclului de producție are o influență directă asupra reducerii timpului în care obiectele muncii se află în producție, contribuind în acest fel la îmbunătățirea folosirii mijloacelor circulante.

Calculul priorităților

Calculul priorităților cuprinde două etape:

Calculul ciclurilor de fabricație și al devansărilor în execuție ale produsului; lotizarea începe cu adoptarea pentru fiecare obiect a unui lot standard. Durata de trecere a lotului pe la fiecare operație se determină pe baza tehnologiei și a structurii capacității. Astfel, durata de execuție a reperelor se stabilește aplicând metoda succesivă de îmbinare în timp a operațiilor tehnologice, iar durata de execuție a subansamblelor și produselor finite, pe baza metodei paralele de îmbinare în timp a operațiunilor tehnologice.

Durata cumulată a trecerii lotului prin operațiunile succesive stabilite în documentația tehnologică reprezintă ciclul de fabricație al lotului.

Cumularea se face în sistemul numărătorii inverse, timpul zero fiind predarea produselor finite. Cumularea se face pe ansamblul obiectului, la timpul de montaj general se adaugă cel pentru montajul subansamblelor, iar la suma acestora se adaugă timpul de prelucrare a reperelor componente, astfel:

Ddevansrijm. = ,

Ddevansrijm. – reprezintă durata devansării reperului (i) pe utilajul (j) la operația (m);

trijm – timpul de prelucrare a reperului (i) pe utilajul (j) la operația (m);

Mj – numărul mașinilor de la operația tehnologică j;

DMP – mărimea lotului de produse;

DMG – durata montajului general;

MMP, MMg – numărul de locuri de muncă pentru montaje parțiale, respectiv
pentru montajul general;

ns – numărul de schimburi.

În condițiile execuției reperelor după metoda de îmbinare a operațiunilor tehnologice în serie și a aplicării lucrului pe bază de loturi ciclice, se poate considera Mj = 1.

Execuția montajelor parțiale și generale, după metoda de îmbinare în paralel a operațiunilor tehnologice, se poate desfășura numai dacă:

MMP L și MMG M,

M – reprezintă mărimea lotului de produse finite.

Durata devansării fiecărei operații se scade din data de predare programată exprimată codificat (reprezentând a n-a zi de la începutul anului) conform relației:

Pijkn = Tlivhin – Ddevansrijk,

Pijkn – reprezintă prioritatea de intrare în fabricație a reperului (i), pe
utilajul (j), la operația (k), lotul (n);

Tlivhin – termenul de livrare a produsului (h) în componanța căruia intră
reperul (i) din lotul (n).

Avantajele metodei propuse

În comparație cu sistemele clasice, sistemul de programare bazat pe metoda priorităților are următoarele avantaje:

durata reală a ciclului de producție are tendința să scadă pe seama reducerii așteptărilor; acolo unde apare un fir de așteptare compus din mai multe obiecte, în fața unui loc de muncă, maistrul poate iniția sau propune măsuri operative pentru reducerea acestuia;

regula respectării priorităților fiind o problemă de disciplină elementară pentru executant, maistrul va putea instaura o atmosferă de mai bună colaborare cu colectivul său, crescând ponderea asistenței tehnice, pe care o acordă continuu;

programele fiind exprimate prin succesiunea priorităților, rămân valabile independent de gradul de realizare a duratei tehnologice a operației de către executanții respectivi.

8.3. Metoda JOBSCOP

JOBSCOP este un software standard pentru întreprinderile prelucrătoare și companiile de service ce au un management pe bază de comenzi.

Principiul care stă la baza JOBSCOP este asemănător cu cel al sistemului tradițional MRP în termenii „detalierii în timp” a materialelor și activităților; totuși, spre deosebire de sistemul tradițional MRP, JOBSCOP permite introducerea separată a fiecărei comenzi ca pe o entitate separată de informație. În cadrul fiecărei comenzi, JOBSCOP de asemenea segmentează și afișează automat informații detaliate despre comanda vizată, informații ce pot fi monitorizate în orice moment de-a lungul procesului de producție. Spre exemplu, în segmentul de determinare a costului pentru comanda A, Jobscop va afișa automat toate costurile determinate de consum de materiale și manoperă, precum și costurile speciale care apar (figura 8.4).

JOBSCOP

MRP (TRADIȚIONAL)

Figura 8.4. JOBSCOP comparativ cu MRP

Analiza comparativă detaliată a metodelor JOBSCOP și MRP se prezintă în tabelul următor.

Tabelul 8.2.

Concepte-cheie

Programul master, Kanban, lotul egal cu unitatea, organizare pe produs, policalificare și responsabilitate, furnizori-parteneri, mărime numerică de prioritate, devansare, program operativ.

Întrebări pentru autoevaluare

O clasă de manageri practică „împingerea” produselor pe fluxuri de fabricație; altă clasă susține, ca o necesitate, concepția „atragerii” produselor pe fluxul de fabricație. Care manageri sunt mai eficienți?

Enumerați modalități de rezolvare a problemelor de producție, care arată nivelul MOP în unitățile industriale.

Bibliografie Suplimentară

Pentru aprofundarea conceptelor prezentate în această unitate de învățare, vă recomandăm ca sursă bibliografică:

Moldoveanu George, Dobrin Cosmin (2016), Management Operațional, Editura Pro Universitaria, București

Pag 429 – 462

Lucrare de verificare

Unitatea de învățare 9:

Eficiența/eficacitatea managementului operational

OBIECTIVE:

9.1. Particularitățile eficienței managementului operativ al producției

Teoria și practica economică demonstrează corelații directe între „nivelul” managementului și eficiența economică a oricărei unități. Eficiența acțiunilor manageriale este de două tipuri: cuantificabilă și necuantificabilă.

Ambele tipuri de eficiență au o dimensiune prezentă și alta de perspectivă, dacă se are în vedere că o parte apreciabilă din efectele raționalizării subsistemelor de management se înregistrează în timp și nu imediat.

9.2. Metode de măsurare a eficienței managementului operațional al producției

Metodele existente pentru determinarea nivelului și gradului de organizare a managementului operațional al producției se pot grupa în metode neparametrice (nenumerice) și metode parametrice (numerice).

Prima grupă de metode se bazează pe anchete, chestionare, interviuri etc.

Cea de-a doua grupă se poate structura astfel:

metode bazate pe teoria informației (metoda entropiei, metoda cantității de informații și metoda energiei informaționale);

metode matematice (metoda „Management Games” sau „Simultation Games” și metoda „indicelui funcțional de progres”).

În teoria economică una dintre cele mai recomandate metode este metoda entropiei.

Sistemul de management operativ, ca orice sistem de producție industrial, este caracterizat prin două tendințe:

prima tendință este de creștere a gradului și nivelului de organizare prin concordanța dintre obiectivele operaționale și a acțiunilor organizaționale din unitatea industrială;

o a doua tendință este de dezorganizare a sistemului și de întrerupere a manifestării normale a proceselor, ca urmare a acțiunii factorilor perturbatori.

Dacă nu ar exista cea de-a doua tendință, toate obiectivele operaționale ale managementului producției s-ar finaliza fără niciun fel de abateri de la sarcinile programate. Acestea sunt sistemele perfect organizate sau ideale. În practică, aceste sisteme nu există datorită factorilor perturbatori care provoacă starea entropică.

9.3. Sistemul coeficienților organizatorici

În condițiile nivelului actual de management operațional al activității de producție, se poate considera că metoda cu cea mai largă audiență este metoda sistemului de coeficienți organizatorici.

La baza metodei stă concepția conform căreia calitatea organizării sistemului se poate caracteriza prin estimarea cantitativă a variabilelor organizaționale exprimate sub forma unor mărimi relative.

Cu ajutorul mărimii variabilelor organizaționale care redau aspecte parțiale se pot constitui indicatori sintetici.

Eficientizarea întregului sistem de producție necesită în prezent reformularea obiectivelor și strategiilor în domeniul producției, în majoritatea unităților industriale.

Obiectivele managementului operațional se formulează având ca element central calitatea, care este actualmente compatibilă cu costurile scăzute. Convergent cu cele două elemente acționează timpul de livrare și flexibilitatea proceselor. Calitatea, costul, livrarea și flexibilitatea sunt conectate în formularea obiectivelor în domeniul analizat.

În procesul de reformulare a strategiilor un prim loc îl ocupă mijloacele de realizare a acestora, care se referă, în cele mai multe cazuri, la procese superioare de automatizare cu reacție la schimbări și implicații în domeniul forței de muncă.

Într-un sistem inovator, strategia presupune automatizări flexibile capabile de execuția unor game de produse, cu reacție rapidă la schimbări impuse de situații „ocazionale”.

Concepte-cheie

Măsurarea eficienței, entropie, management games, coeficient organizatoric, calitate, cost, livrare, flexibilitate.

Întrebări pentru autoevaluare

Ce cheltuieli ineficiente sunt influențate, sub aspectul mărimii, în mod direct de managementul operațional?

Ritmicitatea producției este identică cu uniformitatea acesteia? Dar cu continuitatea producției?

De ce gradul de flexibilitate a fabricației este considerat un indicator al eficienței managementului operațional?

Folosirea metodologiilor riguroase ale managementului operațional sunt în multe cazuri costisitoare. Cum puteți determina un cost „acceptabil” al managementului operațional într-o organizație?

Bibliografie Suplimentară

Pentru aprofundarea conceptelor prezentate în această unitate de învățare, vă recomandăm ca sursă bibliografică:

Moldoveanu George, Dobrin Cosmin (2016), Management Operațional, Editura Pro Universitaria, București

Pag 494 – 501

Lucrare de verificare