Un Model DE Evaluare A Performantelor Angajatilor Feedbackul DE 360 Grade

CUPRINS:

CAPITOLUL I

EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAȚIE……………………………………………………………………………………………………5

1.1. Definirea evaluării performanțelor…………………………………………6

1.2. Rolul și importanța procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane………………………………………………………………………………………………..7

1.3. Evaluarea formală și informală……………………………………………8

CAPITOLUL II

MODELE DE EVALUARE A PERFORMANTELOR RESURSELOR UMANE…………………………………………………………………………………………………………….11

2.1. De la evaluarea performanțelor resurselor umane la managementul performanței-cultura performanței………………………………………………….11

2.2. Interacțiunea evaluator – evaluat……………………………………………………….14

2.2.1. Evaluarea de către manageri sau de către șefi direcți……………….15

2.2.2. Evaluarea de către subordonații direcți…………………………………..16

2.2.3. Evaluarea de către cei egali sau de către colegi……………………….17

2.2.4. Evaluarea de către comisii de evaluare…………………………………..18

2.2.5. Autoevaluarea……………………………………………………18

2.2.6. Evaluarea de către evaluatorii externi…………………………..19

2.3. Modele de evaluare a performanțelor profesionale……………………..20

2.3.1. Modelul Murphy – Cleveland…………………………………….………20

2.3.2. Modelul Landy – Farr………………… …………………………….22

2.3.3. Tabelul etalon Hay – MSL……………… ………………………….23

2.3.4. Metoda clasificării prin punctaj……………………………………………25

2.3.5. Evaluarea din surse multiple(Feedback 360°)………………….27

2.4. Surse de erori în procesul de evaluare a performanțelor…………………..29

CAPITOLUL III

EVALUAREA PERFORMANȚELOR LA S.C.CAPA FINANCE IFN S.A…………..31

3.1. Scurt istoric al firmei…………………………………………………………………………31

3.2. Departamentul de Resurse Umane……………………………………………………..32

3.3. Metode de evaluare folosite la S.C.CAPA FINANCE IFN S.A……………33

3.4.Feedback de 360o aplicat la postul de Analist Credite în cadrul S.C. CAPA FINANCE IFN S.A……………………………………………………………. 37

3.5. Concluzii și propuneri……………………………………………………………………….42

3.5.1. Analiza SWOT a companiei…………………………………………………..42

3.5.2. Procesul de evaluare a performanțelor angajațiilor la SC CAPA FINANCE IFN SA………………………………………………………………44

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………………………………..47

=== performanta angajatilor ===

CUPRINS:

CAPITOLUL I

EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAȚIE……………………………………………………………………………………………………5

1.1. Definirea evaluării performanțelor…………………………………………6

1.2. Rolul și importanța procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane………………………………………………………………………………………………..7

1.3. Evaluarea formală și informală……………………………………………8

CAPITOLUL II

MODELE DE EVALUARE A PERFORMANTELOR RESURSELOR UMANE…………………………………………………………………………………………………………….11

2.1. De la evaluarea performanțelor resurselor umane la managementul performanței-cultura performanței………………………………………………….11

2.2. Interacțiunea evaluator – evaluat……………………………………………………….14

2.2.1. Evaluarea de către manageri sau de către șefi direcți……………….15

2.2.2. Evaluarea de către subordonații direcți…………………………………..16

2.2.3. Evaluarea de către cei egali sau de către colegi……………………….17

2.2.4. Evaluarea de către comisii de evaluare…………………………………..18

2.2.5. Autoevaluarea……………………………………………………18

2.2.6. Evaluarea de către evaluatorii externi…………………………..19

2.3. Modele de evaluare a performanțelor profesionale……………………..20

2.3.1. Modelul Murphy – Cleveland…………………………………….………20

2.3.2. Modelul Landy – Farr………………… …………………………….22

2.3.3. Tabelul etalon Hay – MSL……………… ………………………….23

2.3.4. Metoda clasificării prin punctaj……………………………………………25

2.3.5. Evaluarea din surse multiple(Feedback 360°)………………….27

2.4. Surse de erori în procesul de evaluare a performanțelor…………………..29

CAPITOLUL III

EVALUAREA PERFORMANȚELOR LA S.C.CAPA FINANCE IFN S.A…………..31

3.1. Scurt istoric al firmei…………………………………………………………………………31

3.2. Departamentul de Resurse Umane……………………………………………………..32

3.3. Metode de evaluare folosite la S.C.CAPA FINANCE IFN S.A……………33

3.4.Feedback de 360o aplicat la postul de Analist Credite în cadrul S.C. CAPA FINANCE IFN S.A……………………………………………………………. 37

3.5. Concluzii și propuneri……………………………………………………………………….42

3.5.1. Analiza SWOT a companiei…………………………………………………..42

3.5.2. Procesul de evaluare a performanțelor angajațiilor la SC CAPA FINANCE IFN SA………………………………………………………………44

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………………………………..47

CAPITOLUL I

EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAȚIE

Aprecierea performanțelor este un termen generic folosit pentru a descrie o serie de procese în care managerul și subordonații se întâlnesc cu o anumită regularitate( de regulă, anual sau bianual) pentru a evalua munca acestora din urmă și pentru a găsi căi de îmbunătățire a performanțelor. Aprecierea performanțelor este un proces prin care se decide cât de bine este efectuată o activitate de muncă de către angajații unei companii. Aprecierea performanțelor este un proces central la nivel organizațional, fiind și un criteriu de validare a procedurilor de selecție. De asemenea, pe baza aprecierii performanțelor se face instruirea angajaților.

Pentru a realiza evaluarea performanțelor angajaților, este necesară determinarea prealabilă a criteriilor și standardelor de performanță. Criteriile se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al performanțelor.

Prin urmare, evaluarea performanței are un rol central și constituie un element important sau o componență de bază a sistemului managementului performanței, cu atât mai mult cu cât mijlocul prin care obiectivele organizaționale devin obiective individuale este, de obicei, evaluarea performanței. De asemenea, din perspectiva unei asemenea abordări, evaluarea performanței are un număr însemnat din caracteristicile sistemului de management al performanței.

Deși pentru multe organizații sau pentru unii manageri, termenul “managementul performanței” este un sinonim cu evaluarea performanțelor, sistemul managementului performanței este un concept mult mai larg, care are în vedere o serie de procese, atitudini și comportamente independente sau o strategie coerentă în ceea ce privește îmbunătățirea performanței.

Managementul performanței reprezintă o modalitate de a obține rezultate individuale și organizaționale mult mai bune prin înțelegerea si conducerea performanței într-un cadru unitar și contextual al afacerilor în general, sau al obiectivelor și standardelor stabilite în prealabil. Aceasta înseamnă că abordarea sau concepția managementului performanței are la bază filosofia managementului prin obiective.

Managementul performanței constă într-o abordare sistematică a managementului resurselor umane în general și a evaluării performanței în special, folosind obiectivele, performanțele, aprecierile și feedback-ul ca mijloace de motivare a angajaților pentru a înțelege și a folosi la maximum potențialul lor creator.

Managementul performanței are în vedere toate metodele și tehnicile formale și informale adoptate de către organizație și managerii acesteia pentru creșterea eficienței și eficacității individuale și organizaționale.

Definirea evaluării performanțelor

Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin.

După Fisher, evaluarea performanței este procesul prin care este evaluată contribuția unui angajat al organizației pe durata unei anumite perioade de timp.

Într-un sens mai larg, evaluarea performanțelor este considerată o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează performanța unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța obținută.

În opinia lui P. Lemaître, evaluarea reprezintă operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori, în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor.

După cum putem observa, definiția lui Lemaître completează conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare, ca, de exemplu:

este o operațiune periodică scrisă; evaluarea se repetă la anumite intervale de timp. Fiind o formă scrisă, ea constituie o formă de angajament atât pentru evaluator, cât și pentru evaluat;

este un bilanț al muncii depuse, elaborarea realizându-se prin raportare la obiectivele stabilite de șeful ierarhic;

permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare;

presupune discuții personale; evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii între evaluator și evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare.

Tot mai mulți specialiști consideră că printr-un sistem de evaluare a performanțelor ar putea fi stimulați salariații buni, și înlăturați cei a căror rezultate nu sunt la nivelul standardelor.

În majoritatea firmelor americane, de exemplu, evaluarea performanțelor este larg folosită la dimensionarea salariilor și a sporurilor, precum și la identificarea punctelor tari și a punctelor slabe ale salariaților. Peste 80% dintre companiile americane au sisteme proprii de evaluare a personalului, acestea fiind aplicate atât pentru personalul de birou, pentru specialiști, manageri cât și pentru muncitori. Însă nu toate evaluările au un efect pozitiv și din această cauză, evaluarea performanțelor este una dintre cele mai detestate activități. Uneori este greu de făcut diferențierea între salariați dacă nu există suficiente date corecte referitoare la performanțele lor. De asemenea, unii manageri exagerează, dezvoltând sisteme de evaluare foarte sofisticate pe care le aplică, fără o testare prealabilă, în cazul măririlor de salarii sau a promovărilor.

Adesea, idea evaluării este corelată cu reducerea sau restructurarea personalului. Încercarea Guvernului de a folosi un astfel de sistem de evaluare a profesorilor din învățământul preuniversitar în România a fost întâmpinată cu o puternică opoziție din partea sindicatelor profesionale. Ele se tem că un astfel de sistem ar putea fi folosit în mod abuziv de guvernanți. Se consideră că dacă un director de școală, un rector sau un decan ar vrea să scape de un professor, ar putea interpreta sistemul de evaluare în așa fel încât profesorul în cauză să fie evaluat ca nesatisfăcător.

Evaluarea performanțelor, deși este necesară, nu este nici ușoară și nici necontroversată. Pentru ca rezultatele evaluării să fie aplicate corect, o astfel de activitate trebuie corelată cu o tehnologie de evaluare avansată, apelându-se la logică și “bun simț” pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performanță și a metodelor folosite.

Rolul și importanța procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane

Doar o parte minoră a activităților specifice managementului de personal se ocupă de evaluarea angajaților la nivel individual. Aceste activități sunt în primul rand cele de selecție și evaluare, dar mai cuprind și chestiuni de soluționare a reclamațiilor și cazuri disciplinare. În toate celelalte cazuri, atenția se concentrează nu asupra indivizilor, ci asupra posturilor, structurilor organizatorice, procedurilor sau grupurilor de persoane. Astfel, spre exemplu, evaluarea postului se concentrează asupra posturilor, nu asupra deținătorilor acestora; proiectarea posturilor și dezvoltarea organizației se concentrează asupra structurilor de posturi sau de activități; administrarea retribuirii și salarizării ce concentrează asupra procedurilor, iar planificarea forței de muncă și negocierea colectivă se concentrează asupra indivizilor considerați ca grupuri.

Problematica privind evaluarea performanțelor implică atât considerații practice referitoare la modul în care aceasta trebuie realizată, cât și considerații filosofice în legătură cu rațiunile sau motivele pentru care trebuie efectuată.

Pentru individ, evaluarea performanței are și o componentă emoțională sau psihologică deosebită, deoarece în procesul de evaluare individual trebuie să se raporteze atât la el însuși, cât și la ceilalți membri ai organizației în care își desfășoară activitatea. Totodată, această încărcătură emoțională a procesului de evaluare poate afecta, uneori, semnificativ comportamentul angajaților față de organizație și față de ei înșiși.

Evaluarea performanței se dovedește a avea o influență deosebită asupra activității economico – sociale și a climatului organizațional din cadrul unei firme cu repercursiuni nemijlocite asupra creșterii eficienței în general și a productivității în special.

Prin urmare, sistemele de evaluare a performanței constituie o parte intrinsecă și deosebit de importantă a sistemului de management în general și a sistemului managementului resurselor umane în special, care circumscrie, într-un anumit sens, climatul organizațional.

După opinia unor specialiști în domeniul resurselor umane, prin abordarea mai strategică a performanței individuale și organizaționale, evaluarea acesteia trebuie considerată un element central al conceptului de “management al performanței”.

Practica managerială dovedește că evaluarea performanței a fost și este, după cum afirmă Milan Kubr, una dintre verigile cele mai slabe din sistemele de management al personalului, poate și datorită faptului că succesul sau insuccesul evaluărilor are un caracter multidimensional.

Toate aceste considerații conduc clar la necesitatea abordării evaluării performanței ca un proces de motivare și dezvoltare a membrilor organizației.

Evaluarea performanțelor trebuie, de asemenea, privită sau înțeleasă ca o reflectare a culturii organizaționale. De exemplu, în organizațiile în care se adoptă un sistem mai mult spre munca în echipă, deci spre managementul echipei, evaluarea tradițională a performanței, care are în vedere compararea angajaților între ei, poate fi neproductivă, deoarece un astfel de sistem de evaluare încurajează sau stimulează, în primul rand, competiția între angajați și mai puțin activitatea în echipă.

De aceea, este deosebit de important ca orice sistem de evaluare a performanțelor să fie introdus numai după o analiză atentă a gradului în care este asigurat sprijinul tuturor membrilor organizației.

Evaluarea formală și informală

Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedește că evaluarea performanțelor se realizează indiferent dacă există sau nu un sistem, sau un program formal de evaluare. Necesitățile de recrutare, selecție, promovare și remunerare sau chiar de concediere, sau de disponibilizare a angajaților impugn unele forme de evaluare a performanțelor. Astfel, în cadrul organizațiilor există în general două sisteme de evaluare a performanțelor: sistemul formal și sistemul informal.

După cum știm, în relațiile lor zilnice, managerii sau superiorii și-au observat și evaluat întotdeauna subordonații, având, totodată, numeroase ocazii pentru a-și forma unele impresii despre meritele acestora, cu atât mai mult cu cât una dintre preocupările de bază ale managerilor sau superiorilor a fost și este legată de modul în care se comportă și acționează angajații din subordine.

O opinie asemănătoare este exprimată și de G. A. Cole, care menționează că evaluarea informală (neconvențională) este evaluarea continuă a performanței unui angajat, făcută de managerul său în cursul activității obișnuite. Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazându-se în aceeași măsură pe intuiție, cât și pe dovezi concrete ale rezultatelor obținute; deci evaluarea este un produs secundar al relației cotidiene între manager și subordonatul său.

Fiind influențate de unele politici specifice sau de unele procese interpersonale, evaluările informale, care se realizează, după cum s-a arătat, ori de câte ori este necesar, prin observații, conversații sau examinări cumulate în timp, au fost și sunt, cu toată doza lor de subiectivism, la fel de importante în influențarea deciziilor de personal ca și evaluările întreprinse într-o manieră mult mai formală.

Avantajul unui sistem informal de evaluare a performanțelor constă în aceea că necesită un timp mai redus pentru a fi proiectat și administrat, comparativ cu un sistem sau cu un program formal de evaluare. De aceea, evaluarea informală a performanțelor este folosită, îndeosebi, în situațiile în care timpul disponibil este limitat sau nu este posibilă întreruperea activității angajaților respectivi.

Cercetările și practica managerială în domeniu dovedesc că organizațiile mici preferă în general un sistem informal de evaluare a performanțelor, funcționând, totodată, destul de bine cu acesta.

Un sistem sau un program formal de evaluare, care presupune un contact oficial între manageri și subordonați, are avantajul că presupune, în primul rând, o evaluare continuă, regulată și sistematică a performanțelor, în al doilea rând, este mai puțin părtinitor sau subiectiv, mai ușor de apărat în susținerea deciziilor de personal și mai deschis controlului decât un sistem sau un program informal.

Deoarece evaluarea formală presupune existența unei metodologii oficiale, aplicată uniform, precum consemnarea în scris a observațiilor și a impresiilor privind performanța angajaților, managerii sau superiorii pot, de asemenea, compara evaluările de performanță ale subordonaților lor cu cele ale altor superiori sau manageri pentru a verifica consistența acestora. Mai mult decât atât, dacă se are în vedere faptul că se realizează o atentă pregătire și mediatizare a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare, iar standardele și criteriile de evaluare folosite sunt specificate în avans sau determinate în prealabil, reacțiile de adversitate sau de contestare a rezultatelor pot fi prevenite, iar tendința de a da evaluării o anume părtinire este mult diminuată.

După cum s-a mai arătat, evaluarea formală a performanțelor constituie un proces continuu, sistematic și autoreglator, care conține mai multe etape principale, ca de exemplu:

definirea obiectivelor evaluării performanțelor;

stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor, a momentelor când se efectuează, periodicitatea acestora, precum și stabilirea persoanelor cu sarcini și responsabilități în acest domeniu;

pregătirea și mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare;

stabilirea a ceea ce trebuie și urmează să se evalueze: rezultatele obținute, comportamentul anagajaților sau potențialul acestora;

determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanța;

stabilirea standardelor de performanță, respectiv a nivelului dorit sau așteptat al acestora;

alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora;

evaluarea propriu-zisă a performanțelor;

sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute;

stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor obținute pentru preîntâmpinarea unor nemulțumiri, a unor reacții de adversitate sau de contestare a rezultatelor și a deciziilor, precum și pentru eviatarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajaților;

identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și a viitorului comportament în muncă;

consilierea și sprijinirea celor cu performanțe slabe în vederea îmbunătățirii acestora.

În practica managerială, procesul de evaluare a performanțelor cunoaște o serie de particularități determinate, îndeosebi, de condițiile concrete în care acesta se desfășoară.

CAPITOLUL II

MODELE DE EVALUARE A PERFORMANTELOR RESURSELOR UMANE

2.1. De la evaluarea performanțelor resurselor umane la managementul performanței

Managementul performanței se referã la integrarea tuturor metodelor și tehnicilor formale si informale adoptate de cãtre organizație și managerii acesteia în vederea crșsterii eficienței și eficacității individuale și organizaționale.

Sistemul managementului performanței reprezintã modalitatea de-a obține rezultate individuale și oranizaționale mai bune prin abordarea performanței în mod unitar.

Managementul organizațional formuleazã o abordare sistematicã a performanței în cadrul firmei, elaborând o filosofie a managementului prin obiective.

În orice organizație, managemnetul performanței este una dintre cele mai dificile provocãri pe care le întampinã managerii. De cele mai multe, ori acest proces este perceput ca fiind un rãu necesar în luarea deciziilor privind remunerația, atât de cãtre cei care ocupã poziții manageriale, cat și de cãtre cei de pe poziții non-manageriale.

Existã cazuri când obiectivele angajațiilor nu sunt aliniate strategiei de business a companiei, iar informația privind criteriile de performanțã sau feedback-ul superiorilor este greu inteligibilã. Astfel, sistemul de management al performanței, ce implicã evaluarea performanței și dezvoltarea angajațiilor, devine una dintre cele mai mari slabiciuni ale managementului resurselor umane în cadrul companiei. Cel mai adesea, cei ce ocupã poziții manageriale evitã sa dea un feedback onest și sã poarte discuții deschise cu angajații, de teama de a nu strica relațiile stabilite deja cu cei pe care se bazeazã sã ducã la bun sfârșit sarcini desemnate în cadrul colectivului pe care îl coordoneazã. De cealaltã parte, angajații adeseori simt cã managerii nu dau dovadã de pricepere în a discuta despre ce înseamna performanța sau a-i mentoriza pentru dezvoltarea comepetențelor necesare atingerii performanței.

O implementare corectă a unui sistem de management al performanței, calibrat pe nevoia și cultura organizaționalã a companiei, poate aduce un profit important organizației, managerilor și angajațiilor. De cele mai multe ori, sistemele de management al performanței implică decizii privind aspectele legate de remunerație, promovare, dezvoltare, și restructurare. Trebuie ținut cont de faptul cã nu există o rețetã, un sistem, un semn de obiective aplicabile tuturor organizațiilor. Pentru a dezvolta un asemenea sistem trebuie început cu stabilirea unor obiective, pornind de la nevoile companiei, cultura organizaționalã și integrarea celorlalte funcții ale managementului resurselor umane.

Managementul performantei urmãreste motivarea angajațiilor astfel încât aceștia să-și atingã maximul potențialului lor.

Evaluarea performanțelor are un loc central în sistemul managementului performanței. Atunci când un sistem de management al performanței este un instrument ce stă la baza luării deciziilor, rezultatele evaluãrii sunt folosite în acțiuni privitoare la remunerație, promovare și restructurare sau alte activități administrative. Însa atunci când acest sistem este un instrument ce stã la baza dezvoltãrii personalului, rezultatele evaluãrii sunt folosite pentru a ghida activități de training sau mentoring pentru câștigarea unor noi dimnesiuni de competențe.

Cultura performanței

O culturã puternicã reprezintã un set de valori, norme și covingeri împãrtãșite care unește o companie și îi orienteazã pe toți cãtre același obiectiv. Acest tip de mentalitate caracterizeazã îndeosebi companiile care obțin performanțe înalte.

O culturã puternicã conferã unitate companiei și îi orientezã pe toți cãtre același obiectiv. Edificarea unei culturi puternice implicã rezolvarea unei dileme: în timp ce un anumit grad de unuformitate permite organizației sã funcționeze mai eficace, manipularea indivizilor și pierderea identitãții individuale se aflã în opoziție cu valorile sociale puternice.

Într-o organizație unde existã o culturã a performanței fiecare membru al organizației înțelege misiunea si prioritãțile acesteia și rolul pe care fiecare individ îl îndeplinește în atingerea acestor prioritãti; fiecare individ este ajutat, încurajat și motivat sã acționeze în sensul atingerii obiectivelor stabilite în limitele autorității de care dispune.

O culturã a perfomanței presupune cã:

Fiecare angajat își îmbunătãțește permanent performanța în muncã deoarece îsi doreste sã dea ce are mai bun și i se faciliteazã posibilitatea de-a face acest lucru.

Angajații și echipele de muncã acordã o importanțã deosebitã monitorizãrii și evaluării propriilor performanțe în vederea atingerii obiectivelor comune.

Angajații beneficiazã de ajutorul și suportul necesar pentru realizarea celor de mai sus.

Într-o culturã a performantei, managementul performanței pro-active nu tolereazã comportamentele obstructive, dar le încurajeazã și rasplãtește pe cele constructive. Într-o astfel de culturã oamenii sunt într-adevãr implicați și angrenați în activitatea organizației.

Cultura organizaționalã, este un fenomen cultural de duratã, care se poate modifica, dar mai degrabã datoritã unei evoluții lente decât unor rãsturnãri bruște.

Organizațiile au culturi “tot așa cum oamenii au personalitate”. Cultura este miezul întregii rețele organizaționale. Ea influențeazã și este influențatã de strategie, structurã, sistem, personal și deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizații.

Toate organizațiile au propria lor culturã individualizatã. Cultura unei companii cuprinde colecția ei de convingeri și reacții organice aproape instinctive, de eroi și personaje negative, de realizãri, de interdicții, și porunci.

Cultura organizaționalã presupune o anumitã coerențã internã, relații între elementele care o compun și nu o colecție disparată de obiceiuri diverse. Elementele culturii sunt “forme” de comportament. Aceasta înseamnã cã elemente nu sunt singulare, efemere, accidentale. Se pot recunoaste regularitãți, tipuri, caracteristici suficient de stabile și suficient de generale care dureazã și care se reproduc.

Cultura organizaționalã include, urmatoarele componente:

Acțiuni comportamentale regulate care apar în interacțiunea dintre oameni, cum ar fi ritualuri și ceremonii organizaționale și limbaje frecvent folosite;

Normele care sunt împartășite/acceptate de grupurile de lucru din toatã organizația, cum ar fi “un salariu bun pentru o zi de muncã bunã”;

Valorile dominante impuse într-o organizație, cum ar fi “calitatea produsului”;

Filosofia după care se ghideazã politica organizaționalã în privința angajaților si clienților;

Regulile pentru integrarea în organizație pe care un nou venit trebuie sã le învete pentru a deveni un membru acceptat;

Sentimentul sau climatul care transpare într-o organizație prin aspectul fizic și prin felul în care membrii acesteia interacționeazã cu “clienții” sau alte persoane din exterior.

Cultura organizaționalã existã pe mai multe niveluri. Nivelul exterior al culturii este constituit de simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvintele, gesturile, figurile și alte obiecte fizice care au un înteles particular într-o culturã. La urmatorul nivel sunt eroii culturali, persoane (în viațã sau decedate/reale sau imaginare) care au caracteristici mult apreciate și asfel ele servesc drept modele pentru culturã. În sfârșit cel mai adânc nivel sau “inima” culturii sunt valorile culturale. Aceste valori acceptate/impărtăsite reprezintã credințe, rãspunderi și sentimente colective în funcție de care lucrurile sunt bune, normale, raționale, valoroase și așa mai departe.

Cunoasterea culturii organizaționale este necesarã și utilã întrucât constituie, probabil, unicul și cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al unei organizații. Poate fi dificil pentru cineva atât din interior cât și din afarã sã pãtrundã în cultura organizației, aceasta fiind deseori considerată drept un univers de convingeri, valori și concepții oferite odatã pentru totdeauna și care este rareori declarat ori supus chestionãrii mai ales de cei care au o experiențã limitatã în privința altor organizații sau culturi. Cu toate acestea, o asemenea întelegere a comportãrii colective este esențialã, în situațiile în care este nevoie ca organizația sã se adapteze unor condiții schimbatoare, incluzând aspirațiile și asteptãrile membrilor ei.

Desi nu existã o rețetã a succesului organizațiilor, existã o serie de elemente ce trebuie sã se regasească în orice companie ce dorește sã atingã performanțe înalte, condiții precum:

Accesul în companie prin filtre severe(sunt selectați și acceptați doar oamenii de calitate, doar cei care reușesc sã treacã de o serie întreagã de etape privind competențele profesionale și au un anumit profil de personalitate);

Existența de domenii de activitate sau servicii greu duplicabile;

Promovarea unui management performant de resurse umane;

Promovarea unui sistem performant de dezvoltare personalã;

Promovarea unui sistem echitabil de distribuție a profitului în interiorul companiei;

Oferirea de soluții și sisteme de motivare și retenție personalã, în direcția acumulãrii de experiențã și cunoștințe la nivelul angajaților;

Promovarea unui sistem participativ care sã permitã fiecãrui angajat sã își expunã punctul de vedere, sã fie ascultat și sã se afirme ca valoare individualã;

Existența unei culturi organizaționale proprii, puternice și bine inchegate care asigurã angajaților sentimentul de apartenențã la o comunitate și mândria de a face parte fie dintr-o companie care câștigã teren mai repede decât altele.

2.2. Interacțiunea evaluator – evaluat

Cercetarea aspectelor care contribuie la un mai mare succes al evaluării performanțelor în cadrul interviului de evaluare a fost un subiect de interes în anii 1960- 1970, ulterior având o răspândire mai redusă.

În cadrul interviului de evaluare se recomandă adoptarea unei atitudini de rezolvare a problemelor, încurajând persoana evaluată să-și exprime liber opinia despre succesele și eșecurile pe care le-a avut pe parcursul perioadei evaluate. Autocritica poate fi un stimulant mai important pentru acțiuni corective de îmbunătățire a performanțelor decât atitudinea critică a managerului.

Potrivit teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, în procesul evaluării performanțelor, persoana evaluatorului ocupă un loc central, aceasta confruntându-se cu numeroase activități sau componente profesionale.

Evaluatorul este o ființă umană cu os tructură psiho-fiziologică deosebit de complexă, caracterizată prin diferite niveluri de disponibilități interne, precum și prin numeroase influențe externe.

De asemena, evaluatorii se deosebesc mult unii de alții în virtutea însușirilor personale sau a particularităților psiho-fiziologice. Faptul că un evaluator este tânăr sau vârstnic, bărbat sau femeie, cu un anumit nivel educațional sau cu anumite calități profesionale constituie tot atâtea surse care afectează procesul de evaluare.

Literatura de specialitate adduce în prim plan numeroase aspecte privind tipul de evaluator ca fiind o variabilă importantă a procesului de evaluare, precum și strategiile de evaluare ale diferitelor categorii de evaluatori.

Prin urmare, o problemă deosebit de importantă tratată pe larg în literature de specialitate este accea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanțelor care ocupă poziții diferite în ierarhia organizațională sau față de persoana celui evaluat.

Evaluarea de către manageri sau de către șefii direcți

Această evaluare reprezintă baza celor mai multe sisteme de evaluare sau modalitatea de evaluare cea mai răspândită. Conducătorii sau șefii direcți sunt persoane care cunosc cel mai bine atât subordonații, cât și cerințele activităților desfășurate, în mod tradițional, autoritatea managerilor include, de obicei, și evaluarea performanței.

Atâta timp cât managerii sau șefii direcți sunt responsabili pentru performanțele subordonaților lor, este normal ca aceștia să efectueze și evaluarea performanțelor. Astfel spus, superiorul imediat are formal autoritatea necesară pentru a realize evaluarea și e recompense subordonații în raport cu performanțele obținute.

Calitatea evaluărilor crește pe măsură ce evaluatorul are un contact cât mai bun cu persoana evaluată și cu munca acesteia. De aceea, potrivit literaturii de specialitate, aproximativ 92 -95% din evaluările performantei realizate în cadrul diferitelor organizații sunt efectuate de șefii sau conducătorii direcți.

După fișa de apreciere a lui Jean – Marie Peretti, în cadrul aprecierilor personalului poate fi urmărită o serie de elemente, cum ar fi: rezultatele obținute în postul ocupat, orientarea profesională, potențialul și perspectivele de dezvoltare profesională. Pentru fiecare element urmărit se apreciază nivelul performanței pe o scară cu cinci mărimi, de la 1 la 5, reprezentând: performanță excepțională; performanță superioară nevoilor postului; performanță corespunzând deplin nevoilor postului; performanță acceptabilă, care necesită o îmbunătățire în viitor; performanță insuficientă, inferioară nevoilor postului.

Pentru a se asigura că evaluările lor sunt corecte și cât mai obiective, precum și datorită faptului că evaluatorii sau managerii de la diferite niveluri ierarhice observă, de obicei, aspecte diferite ale performanței angajaților, se recomandă ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite sau aprobate de către managerii imediat superiori sau ca șefii ierarhici să fie asistați de specialiști în evaluarea resurselor umane. Aceasta cu atât mai mult, cu cât evaluările șefilor direcți pot fi influențate de comparația cu cei mai buni angajați, de imaginea angajatului ideal sau de modul în care șeful direct ar îndeplini sarcinile dacă ar fi în locul subordonatului său.

Cu toate acestea, evaluarea de către manageri sau de către șefii direcți prezintă unele dezavantaje sau inconveniente, ca, de exemplu: numeroși manageri sau șefi direcți consideră că nu au capacitatea sau pregătirea necesară pentru a evalua contribuția subordonaților lor.

În condițiile unei forme organizatorice, a unor modificări în realizarea procesului de management, a răspândirii geografice tot mai largi a personalului, precum și a noilor mijloace sau tehnologii de telecomunicații care reconsideră distanțele între manageri și angajați, superiorul imediat sau șeful direct poate să nu mai fie persoana cea mai autorizată sau avizată să evalueze cât mai realist performanțele.

Evaluarea de către subordonații direcți

Deși pare să fie adecvată numai anumitor situații sau este folosită mai frecvent numai în anumite domenii de activitate, evaluarea de către subordonații direcți poate furniza date și informații valoroase, relevante, corecte și detaliate privind comportamentul managerilor, deoarece aceștia din urmă au un contact permanent cu subordonații lor.

Prin urmare, evaluarea de către subordonații direcți , cunoscută și sub denumirea de evaluare ascendentă sau orientată în sus, este un caz particular al unui process general de comunicare care, după cum este cunoscut, poate genera diferite efecte comportamentale și atitudinale. De asemenea, evaluările de către subordonați, ca și evaluările de către colegi sau de către egali mai sunt numite și evaluări de tip “360 de grade”, deoarece au în vedere alte considerații practice și filosofice comparative cu evaluările tradiționale.

Evaluarea de către subordonații direcți sau evaluarea ascendentă are o tot mai mare aplicabilitate datorită avantajelor pe care le oferă:

facilitează angajaților o anumită autoritate;

permite îmbunătățirea performanțelor în muncă și a potențialului managerial;

determină managerii să acorde atenția cuvenită relațiilor cu subordonații;

face posibilă evidențierea situațiilor conflictuale și identificarea punctelor slabe ale managerilor mai puțin competenți.

În același timp, evaluarea de către subordonații direcți are, inevitabil, și anumite dezavantaje:

reacția negativă pe care o au mulți manageri atunci când sunt evaluați de către subordonați;

teama de represalii din partea managerilor sau a șefilor direcți cărora li s-a făcut o evaluare nefavorabilă și care pot să intuiască cine a atribuit calificativul respective, ceea ce înseamnă că păstrarea anonimatului evaluatorului este esențială;

poate duce la o lipsă de interes sau la diminuarea preocupărilor și e exigenței față de performanțele subordonaților, deoarece uneori, managerii încearcă să câștige bunăvoința subordonaților;

subordonații pot să nu fie sufficient de critici sau obiectivi datorită frecventei îngrijorări că managerii evaluați își vor simți subminată poziția sau afectată autoritatea;

poate fi folosită în mai multe domenii de activitate sau tipuri de organizații, însă numai după o pregătire prealabilă.

Dacă luăm în vedere avantajele și dezavantajele menționate, precum și natura emoțională și comportamentală a evaluării performanței, este necesar ca evaluarea făcută de către subordonații direcți să îndeplinească o serie de condiții, ca de exemplu:

asigurarea anonimatului răspunsurilor subordonaților;

managerul evaluat să aibă în subordine un număr suficient de angajați pentru a facilita anonimatul necesar;

concentrarea evaluării asupra acelor aspecte ale performanței manageriale pe care subordonații le cunosc și le pot aprecia cel mai bine;

asigurarea sau crearea unui grad suficient de încredere între manageri sau șefii ierarhici și subordonați pentru a avea sprijinul necesar în procesul de evaluare.

Deși se preconizează că va deveni tot mai frecventă, având în vedere avantajele și dezavantajele prezentate, precum și condițiile care trebuie asigurate, evaluarea de către subordonații direcți va fi totuși mai mult o activitate ocazională decât o parte integrantă și regulată a procesului permanent de evaluare, folositoare, îndeosebi, pentru dezvoltarea resurselor umane și, mai puțin, recomandată pentru deciziile administrative de personal.

Evaluarea de către cei egali sau de către colegi

Deși nu are încă o largă răspândire, nefiind folosită în mod current, evaluarea de către colegi, de către cei egali sau de către angajații de pe posturi echivalente s-a dovedit eficace, având de multe ori o mai mare acuratețe, constituind o sursă de date importantă și de încredere din cel puțin două motive:

colegii sau cei egali sunt mai aproape de acțiune, de locul evenimentelor, iar interacțiunile zilnice furnizează o părere, o imagine sau o apreciere mai cuprinzătoare asupra performanțelor acestora;

folosind colegii ca evaluatori, rezultă un număr de evaluări independente comparative cu evaluarea unui șef ierarhic care, după cum s-a mai menționat, poate oferi o singură evaluare.

De asemenea, comparative cu evaluările superiorilor sau ale șefilor ierarhici, evaluările de către cei egali sunt mai stabile în timp, pot aborda mai multe dimensiuni ale performanței, disting mult mai bine efortul legat de performanță și se concentrează mai mult pe abilitățile legate de sarcină.

Implicarea colegilor sau a celor egali în procesul de evaluare este o metodă apreciată ca fiind atractivă, îndeosebi, în acele instituții academice, de cercetare sau în domeniile de activitate unde se manifestă adesea o anumită reținere față de structurile formale de conducere ierarhică.

Timpul necesar pentru colectarea aprecierilor colegilor poate constitui o problemă potențială sau una din dificultățile pe care le implică procesul de evaluare a performanțelor.

În sfârșit, există pericolul menționat de Williams, și anume acela că implicarea colegilor în evaluarea performanțelor poate determina neînțelegeri, poate deteriora substanțial relațiile de muncă sau poate chiar dezbina armonia unei echipe sau a unui colectiv. Aceasta cu atât mai mult cu cât influența relațiilor de prietenie sau de invidie, dorința de a câștiga sau nu bunăvoința celorlalți, precum și multe alte considerente pot determina, din partea celor egali sau a colegilor, supraevaluări sau subevaluări ale performanței. De aceea, ca și alte metode, evaluarea de către colegi este apreciată ca fiind utilă, îndeosebi, pentru dezvoltarea resurselor umane în general și a individului în special, fiind mai puțin recomandată pentru deciziile administrative de personal.

Evaluarea de către colegi sau de către cei egali permite identificarea acelor aspecte, a acelor dimensiuni ale performanței legate, îndeosebi, de sarcina de muncă pe care șefii ierarhici nu au, întotdeauna, posibilitatea să le observe și să le evalueze. Aceasta cu atât mai mult, cu cât comportamntele manifestate în fața colegilor sunt mai naturale și mai aproape de realitate, iar ocaziile de a observa comportamntele respective sunt mai numeroase.

Evaluarea de către comisiile de evaluare

Folosirea comisiilor de evaluare compuse din mai mulți membri se justifică în situațiile în care este necesar să se obțină un grad înalt de diferențiere a performanțelor, prin folosirea în procesul de evaluare a unui volum mai mare de informații provenite din partea mai multor evaluatori. În condițiile în care crește numărul de evaluatori crește și posibilitatea de a obține date sau informații cât mai corecte. Cu alte cuvinte, se previne obținerea unui grad scăzut de diferențiere a evaluărilor, determinat de tendința unor manageri sau evaluatori de a ignora sau suprima diferențele individuale de performanță. De asemenea, crește șansa ca evaluarea să fie cât mai completă și mai corectă.

În același timp însă, trebuie menționat faptul că evaluarea de către comisiile de evaluare nu presupune, în mod automat, și o apreciere mai bună, deoarece poate să apară ceea ce teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane denumește “ignoranța colectivă” care duce, în cele din urmă, la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumește “evaluare nivelatoare”

Autoevaluarea

După evaluările făcute de către manageri sau de către șefii direcți, cea mai răspândita metodă de evaluare este, după opinia unor specialiști în domeniu, aceea de a permite angajaților să-și evalueze propriile lor performanțe. Încurajarea acestei modalități de evaluare are avantajul că obligă angajatul să reflecteze mult mai mult asupra conținutului sarcinilor sau responsabilităților, precum și asupra performanțelor obținute. În felul acesta, metoda permite autoeducarea angajaților care doresc să-și evalueze potențialul și să-și îmbunătățească performanțelor. Astfel, angajatul va fi satisfăcut de el însuși, dacă performanța sa actuală este egală sau o depășește pe cea anterioară. Tot-odată, acest tip de evaluare permite superiorului direct să vadă situația din punctual de vedere al subordonatului și să descopere cum percepe acesta activitatea desfășurată. Se consideră, de asemenea, că importanța autoevaluării este tot mai mult înțeleasă și acceptată de înșiși angajații unei organizații, existând, totodată, tendința de diminuare a atitudinii pasive față de procesul de evaluare. Aceasta cu atât mai mult, cu cât autoevaluarea este considerată o modalitate adecvată de stimulare a dialogului sau a discuțiilor dintre subordonați și superiorii lor în legătură cu performanța în muncă.

Preocupările legate de autoevaluare sunt determinate și de faptul că, în opinia multor specialiști în domeniu, angajații sunt aceia care, în mod natural, cunosc cel mai bine acele aspecte ale activității care sunt mai puțin accesibile altor evaluatori. Angajații sunt sau ar trebui să fie, în mod logic, cei mai buni judecători ai propriilor performanțe. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, după cum menționează Festinger, oamenii manifestă un impuls inerent spre autoevaluare.

Cu toate acestea, autoevaluarea este sau poate fi afectată în mai mare măsură de eroarea din indulgență sau îngăduință, deoarece poate apărea tendința de supraevaluare sau de sporire a subiectivității prin acordarea de calificative nejustificate datorită folosirii, în primul rand, a propriului sistem de valori.

Prin urmare, autoevaluarea poate fi introdusă și practicată, îndeosebi, ca instrument de autodepășire sau de dezvoltare a angajaților, numai dacă este condusă cu multă atenție și numai în anumite situații, precum și după o pregătire adecvată a celor care urmează să o practice.

Evaluarea de către evaluatorii externi

Deși necesită mai mult timp și sunt mai costisitoare, deoarece sunt effectuate de persoane sau experți din afara organizației, evaluările de către evaluatori externi sunt mai obiective și mai corecte.

De asemenea, datorită faptului că nu mai există o dependență ierarhică, soluțiile propuse pot fi deosebit de importante, însă există, totodată, riscul ca evaluatorii externi să nu cunoască și, în consecință, să nu identifice aspecte relevante ale activității organizației.

Prin urmare, strategiile de evaluare ale diferitelor categorii de evaluatori sunt diferite, între unele categorii existând, totodată, o apropiere mai mare. De asemenea, fiecare evaluare își are propria sa individualitate și propriile sale strategii de evaluare.

Cele mai multe studii au în vedere relația dintre evaluările șefilor și evaluările colegilor, constatând, în același timp, unele diferențe. De exemplu, șefii direcți sunt mult mai exigenți în evaluare decât colegii celui evaluat. Între evaluările șefilor apare un accord mai mare decât între evaluările colegilor. De asemenea, se reproșează, adesea, persoanelor cu funcții de conducere că sunt mai indulgente în evaluare comparative cu colegii celui evaluat.

2.3. Modele de evaluare a performanțelor profesionale

Pe măsură ce practica evaluării performanțelor a câștigat notorietate, cercetătorii au dezvoltat modelele de evaluare a performanțelor. Înainte de anii 1970, aceste modele erau mai puțin prezente , ele concentrându-se mai mult asupra identificării factorilor care influențează rezultatele evaluării, respectiv, problema măsurării criteriului și înțelegerea constructului măsurat de acesta.

Astfel în anii 1960 a fost dezbătută problema modelului criteriului compozit versus modelului criteriului multiplu. La începutul anilor 1970, Campbell, Dunnette, Lawler și Weick au elaborat modelul criteriului general, iar in 1973 , James a propus modelul criteriului integral, în care se coroborează modelele anterioare cu procedurile de validare la construct.

Anii 1980 au marcat un moment crucial în elaborarea modelelor de evaluare a performanțelor datorită lui Landy și Farr, care au construit un model – modelul Landy – Farr – ce accentuează procesele cognitive ale evaluatorului, fără a neglija implicarea variabilelor situaționale în procesul de evaluare. În anul 1995, modelul descris de Murphy și Cleveland a extins explicarea mecanismelor de apreciere a performanțelor de la dimensiunile cognitive la cele sociale, tratând problema aprecierii performanțelor ca un proces comunicațional și social.

Modelul Murphy și Cleveland

Modelul conceptual al aprecierii performanțelor profesionale elaborat de Murphy și Cleveland în 1995 este atât un model sociopsihologic, cât și unul psihometric. Evaluatorul este abordat ca fiind un agent activ în aprecierea performanțelor care vizează obiective specifice. Ideea de bază a acestui model este aceea că „rezultatele aprecierii sunt rezultatele comportamentului persoanei evaluate marcate de obiectivele urmărite de-a lungul procesului de muncă și care sunt modele în funcție de contextul organizațional în care are loc evaluarea”.

Modelul lui Murphy și Cleveland explică procesul de apreciere a performanței prin prisma a patru componente: contextul evaluării, judecarea performanței, notarea performanței și evaluarea sistemului de apreciere.

Contextul evaluării reprezintă contextul organizațional în care are loc aprecierea performanțelor și cuprinde două niveluri de referință: nivelul factorilor intraorganizaționali (de exemplu valorile organizaționale, cultura sau climatul organizațional, relațiile interdepartamentale) și efectele mediului organizațional (de exemplu performanța organizațională, productivitatea). Rolul contextului în care are loc procesul de apreciere a performanțelor este major în nivelul de reușită a procesului de evaluare, contextul fiind independent de calitatea instrumentelor și procedurilor de evaluare.

Judecarea performanței reprezintă o componentă a procesului de apreciere a performanțelor. Murphy și Cleveland fac distincția între judecăți, ce reprezintă evaluări particulare, și evaluări, ce semnifică afirmații publice despre performanța unei persoane care a fost supusă procesului de evaluare. Pitariu(2000) menționează că cercetările recente au ajuns la concluzia că schema cognitivă a evaluatorului este aceea care influențează procesul de apreciere, indiferent de nivelul de cunoaștere a postului pentru care se face evaluarea persoanelor sau de cerințele organizaționale. Aceste concluzii susțin ideea că judecățile sunt independente de contextul în care are loc evaluarea. Totuși, judecățile au o serie de delimitări contextuale, deoarece contextul muncii generează judecăți specifice față de reperele care definesc performanța eficientă și ineficientă, cum ar fi standardele de performanță.

Notarea performanței se referă la procesul de acordare de note sau calificative pe o scală de evaluare, proces ce nu ilustează în mod necesar modul în care a judecat evaluatorul performanța unei persoane. Calificativele diferite acordate unei persoane diferite la aceeași scală de evaluare nu înseamnă că evaluatorul consideră că între cele două persoane ar exista o deosebire. Realizând o astfel de notare a performanței, evaluatorul transmite un mesaj care depinde de obiectivul urmărit în evaluare și de factorii contextuali ai evaluării. Tendința actuală este de a se lua măsuri la nivel organizațional pentru a reduce diferențele între judecarea performanței și acordarea calificativelor.

Evaluarea sistemului de apreciere presupune estimarea nivelului de aplicabilitate practică a sistemului de evaluare și a gradului de adecvare a acestuia la mediul organizațional vizat. Parametrii după care se face această evaluare sunt precizia evaluării și utilitatea mesajului transmis între organizație și angajat. Studiul erorilor în judecarea performanțelor ne oferă informații despre procesul de judecare, dar evaluarea aprecierilor în termeni de erori este mai utilă.

Modelul elaborat de Murphy și Cleveland accentuează rolul variabilelor contextuale în aprecierea performanțelor în detrimentul evaluărilor individuale. Totuși, o problemă la fel de importantă a aprecierii performanțelor o reprezintă și descifrarea mecanismelor cognitive care apar în momentul judecării unei persoane de către alta.

Figura 2.1. Modelul celor patru componente: aprecierea performanțelor în context

Sursă: “Manual de psihologia muncii și organizațională”, Editura Polirom, 2004, pag 139

Modelul Landy – Farr

Modelul Landy – Farr(1983) de evaluare a performanțelor consideră că „activitatea de evaluare reprezintă un anumit tip de activitate cognitivă, care implică operații ale gândirii, memoriei, reprezentărilor, stereotipuri”.

Acest model cuprinde mai multe procese. Înainte de toate, vizează procesele cognitive ale evaluatorului: observarea performanțelor angajatului evaluat, stocarea acestor observații, reactualizarea și judecarea informațiilor. Cercetarea empirică a stilului cognitiv al evaluatorului, a memoriei și a inferențelor cognitive susține importanța proceselor cognitive ale evaluatorului în sistemul general de evaluare a performanțelor.

Un al doilea proces este reprezentat de diferitele proceduri administrative pe care organizația le folosește pentru a evalua performanțele. Aceste proceduri se referă la dezvoltarea scalelor de evaluare, la instrumentele utilizate pentru aprecierea performanțelor și la populația implicată în procesul de evaluare.

Caracteristicile evaluatorului și ale evaluatului joacă și ele un rol însemnat în sistemul general de evaluare. Majoritatea cercetărilor privind influența genului evaluatorilor. O performanță bună a unui bărbat este atribuită abilităților bărbaților, în timp ce o performanță similară a unei femei este atribuită norocului, unei sarcini ușoare sau unui efort considerabil. Aceste diferențe de atribuire pot genera practici discriminatorii în deciziile de personal, cum ar fi deciziile de promovare, deoarece abilitățile se consideră a fi stabile și predictibile, în vreme ce efortul și norocul sunt mult mai instabile și mai întâmplătoare.

Modelul Landy – Farr ia în considerare și contextul în care are loc evaluarea performanțelor. Factori precum mărimea organizațiilor și caracteristicile evaluatorului (nivelul în ierarhia organizațională, o muncă executivă sau manageriala) definesc contextul evaluării performanțelor, precum și scopul pentru care se generează aprecieri ale performanței. Evaluările care sunt realizate pentru scopuri de cercetare tind să fie mai severe decât acelea care urmăresc luarea unor decizii administrative, iar scopul și rezultatul evaluării servesc drept funcție cognitivă pe lângă cea de motivare.

Figura 2.2. Modelul Landy – Farr de evaluare a performanțelor(1983)

Sursă: “Manual de psihologia muncii și organizațională”, Editura Polirom, 2004, pag 140

Tabelul etalon Hay – MSL

O variantă larg răspândită a metodei uzuale pe bază de punctaj este metoda “Tabelului etalon” Hay – MSL. În cadrul acestei metode, matricea elementară de punctare este una standard, care poate fi aplicată în oricare dintre secțiunile organizației și chiar oriunde în economia națională – ceea ce reprezintă o caracteristică extrem de importantă pentru organizațiile care doresc să adopte o metodologie unitară, aplicabilă oriunde în cadrul companiei, și care sunt dispuse să utilizeze integral serviciile consultanților de specialitate, pentru a iniția și a derula până la capăt întreg procesul de evaluare. Structura de bază a sistemului Hay este următoarea:

1. pentru analiză sunt utilizate trei categorii generale de factori: cunoștințe de specialitate, aptitudinile de rezolvare a problemelor și răspunderea, care se punctează fiecare în cadrul unui tabel etalon;

2. pentru fiecare factor se analizează atât amploarea, cât și profunzimea;

3. factorul “cunoștiințe de specialitate” se referă la cunoștiințele și competențele necesare pentru a atinge “performanța acceptabilă medie”;

4. factorul “capacitate de rezolvare a problemelor” se referă la acele aspecte ale postului care presupun aptitudini analitice și de evaluare și este considerat ca având două dimensiuni: măsura în care este nevoie de gândire analitică și tipologia de gândire necesară;

5. factorul “răspundere” se referă la “obligația de a da socoteală pentru acțiunile întreprinse și pentru consecințele acestor acțiuni”. Acest factor comportă trei dimensiuni: limita superioară a libertății de acțiune, impactul activității aferente postului respective asupra rezultatelor finale și importanța postului respective, mai ales din punctul de vedere al responsabilității pentru rezultatele financiare.

Sistemul Hay utilizează trei factori compensabili:

competența profesională (know – how): cunoștiințele și deprinderile cerute de post pentru atingerea unei performanțe medii acceptabile, nivelul de competență, aptitudinile solicitate;

rezolvarea de probleme: are în vedere gradul de inițiativă și de gândire reclamate de postul de muncă pentru a analiza, evalua, crea, raționa, pentru a ajunge la anumite concluzii și a le exprima. Aspectele analitice și evaluative pe care postul le conține sunt private din punctual de vedere al ariei de acoperire și al naturii exigențelor solicitate;

responsabilitatea: exprimă în ce măsură postul de muncă aduce o contribuție la rezultatele finale.

Fiecare din factorii și subfactorii specifici care le corespund sunt definiți, astfel că evaluatorii sunt dirijați pas cu pas în procedura de evaluare. Figura 2.3. reproduce una din scalele de evaluare Hay. Plecând de la date, evaluatorul localizează pe table locul unde se situează postul de muncă evaluat.

Figura 2.3. Extras din tabelul etalon Hay pentru evaluarea cunoștiințelor

Sursă: Horia D. Pitariu – “Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului”, Editura Irecson, 2006, pag 181

Evaluarea muncii este o componentă importantă în activitatea de gestiune a salariilor. Metodele analitice de evaluare a posturilor de muncă au dublul avantaj că aduc o notă de obiectivitate suplimentară și sunt operaționale la nivelul unor organizații mari. Conduse inteligent, sistemele de lucru respective pot da satisfacții. Metodele non – analitice sunt aplicabile în companiile mici și mijlocii. Ele au un nivel de subiectivitate ridicat, aceasta și datorită abordării globale a postului de muncă.

Metoda clasificării prin punctaj

Factorii cel mai frecvent utilizați în sistemele pe bază de puncte sunt următorii:

Aptitudini:

pregătirea și instruirea necesară;

amploarea și profunzimea experienței cerute;

aptitudinile sociale necesare;

aptitudinile pentru rezolvarea problemelor;

gradul de inițiativă a propriului discernământ;

gândire imaginativă.

Responsabilități/ Nivel de răspundere:

amploarea responsabilității;

responsabilități specializate;

complexitatea activității;

gradul de libertate de acțiune;

numărul și tipul cadrelor subordonate;

limita răspunderii pentru dotări/utilaje și instalații;

limita răspunderii pentru produse/materiale componente.

Efort:

exigențele intelectuale ale postului;

exigențele fizice ale postului;

gradul posibil de stres.

Condiții de muncă:

duratele operațiunilor care trebuie efectuate;

natura turbulentă sau staționară a activității;

numărul și duratele deplasărilor;

diversitatea subordonaților;

presiuni din partea altor grupuri;

ambient dificil sau imprevizibil.

Majoritatea metodelor pe bază de punctaj iau în calcul, într-o formă sau alta, factorii enumerați mai sus. Când proiectarea unui sistem se face “cu forțe proprii”, factorii selectați și deciziile cu privire la ponderea fiecăruia, fac obiectul negocierii între diversele părți interesate.

Fiecare colectiv managerial are propria sa preferință în materie de apreciere a ponderii. Managerii de linie tind să pună accentul pe importanța responsabilității, pe când managerii de specialitate tind să accentueze aptitudinile. Ideal vorbind, indiferent care sunt factorii aleși în final și ponderile aferente, trebuie să rezulte un singur set standardizat de criterii, care să fie aplicate unitar tuturor posturilor din grupul luat în calcul.

Figura 2.4. Matricea de clasificare prin punctaj pentru activități manuale

Sursă: Cole, G. A. – “Managementul personalului”, Editura Codecs, București, 2000; pag 182

După ce fiecare post a fost evaluat conform matricei, se face suma tuturor punctelor acordate și se obține punctajul total per post, care este apoi introdus în schema de ierarhizare a celorlalte posturi etalon. În mod invariabil, imaginea finală rezultată este aceea de “conglomerate” de posturi, care sunt grupate în jurul anumitor intervale de punctaj – fenomen care poate simplifica extrem de mult baza de alocare a claselor de salarizare și a altor elemente de diferențiere.

Din păcate, sistemele pe bază de punctaj nu au cum să atingă un nivel absolute de acuratețe – foarte adesea, un anumit element de subiectivitate nu este doar necesar, ci și oportun, dacă se dorește o evaluare echitabilă a postului.

Evaluarea cu surse multiple (Feedback 360°)

Schimbările structurale care au loc în organizațiile contemporane, modificarea proceselor și culturilor organizaționale, precum și limitările abordării de sus în jos în evaluarea performanțelor au creat condițiile pentru ca alte forme de feedback să ia amploare în practica evaluării performanțelor.

Feedback-ul din surse multiple este un subiect destul de recent pentru cercetarea în domeniu, aceasta dezvoltându-se o dată cu implementarea unor astfel de sisteme în organizații. O schimbare importantă poate fi deja constatată la nivelul scopurilor acestor sisteme multi-feedback. Dacă inițial acestea au fost folosite aproape exclusiv pentru orientarea dezvoltării personale, în zilele noastre din ce în ce mai multe companii le include în cadrul schemelor anuale de evaluare a performanțelor.

Feedback-ul de la subordonați este util în cazul dezvoltării personale a managerilor, dar nu și în cazul deciziilor de promovare sau de recompensare, iar feedback-ul din partea colegilor, atunci când este folosit în cadrul evaluărilor performantelor, este o măsură ineficientă, puțin credibilă și invalidă. Cu siguranță că feedback-ul din surse multiple este perceput ca fiind corect și obiectiv în raport cu alte forme de evaluare, însă în cazul evaluărilor caracteristicilor psihologice și comportamentale nu diferă foarte mult ca eficiență de abordările tradiționale și ierarhice de evaluare a performanțelor.

Pe lângă dezvoltarea personală a managerilor, un alt beneficiu al sistemelor de feedback 360° pentru organizații îl reprezintă contribuția acestora la schimbarea și dezvoltarea organizațională. Astfel de inițiative reflectă teoria dependenței de resurse, perspectivă în care transformarea organizațională este văzută ca răspuns rațional la provocările mediului sau la presiunile de adaptare strategică.

Prin îmbunătățirea cunoașterii de sine la nivelul managerilor, prin folosirea unor scheme de feedback 360° sau de feedback din partea subordonaților, are loc o modificare la nivelul culturii organizaționale, aceasta devenind mai participativă și capabilă să răspundă mai rapid la nevoile clienților interni și externi.

Un sistem tipic de 360° presupune mai multe etape, cum ar fi:

decizia în legătură cu scopul feedback-ului 360°;

alegerea unui tip de instrument de colectare a datelor;

decizia în legătură cu comportamentele care vor fi incluse în chestionar;

alegerea beneficiarilor feedback-ului;

instruirea evaluatorilor și a beneficiarilor;

beneficiarii aleg evaluatorii;

distribuirea chestionarelor;

analiza datelor;

generarea raportului și acordarea feedback-ului;

acțiuni post – feedback;

repetarea procesului.

Există diferențe importante între schemele bazate pe feedback-ul 360° și schemele de evaluare tradiționale. Evaluarea performanțelor este realizată cu scopul aprecierii performanțelor trecute ale angajaților, având consecințe organizaționale precum recompensele financiare, obținerea altor posturi prin transfer sau promovare, deciziile de dezvoltare care suferă datorită focalizării pe rezultate și pe performanțele anterioare. Pe de altă parte, feedback-ul 360° este folosit, de obicei, pentru scopuri legate de dezvoltarea angajaților, subliniind astfel complexitatea managementului. Principalele diferențe între procedurile tradiționale de evaluare a performantelor și feedback-ul 360° sunt prezentate în tabelul următor:

Figura 2.5. Aprecierea tradițională a performanțelor/aprecierea tip feedback

Sursă:”Manual de psihologia muncii și organizațională”, Editura Polirom, 2004, pag 149

Surse de erori în procesul de evaluare a performanțelor

În procesul de evaluare pot interveni o serie de erori care pot să afecteze negativ rezultatele evaluării. Dintre cele mai uzuale surse generatoare de erori în procesul de evaluare se pot menționa:

Utilizarea de criterii și standarde de evaluare irelevante;

Utilizarea de standarde variabile de la un angajat la altul;

Evaluarea de moment;

Utilizarea de criterii și standarde de evaluare care vizează persoane și nu performanțe;

Supraevaluarea sau subevaluarea performanțelor;

Efectul de halou(apare când managerul își apreciază un angajat ca fiind bun sau necorespunzător pe baza unui criteriu de evaluare, ignorând celelalte criterii);

Efectul de contrast (eroare de evaluare determinată de evaluarea performanțelor intre ele și nu cu standardele de performanță);

Eroare de mediocrizare(aprecierea la un nivel mediu a tuturor performanțelor).

Pentru a contracara apariția acestori erori în procesul de evaluare și, pentru ca evaluarea să fie corect făcută, trebuie îndeplinite următoarele cerințe minime:

Atenta pregătire și mediatizare a procedurilor de evaluare, cu scopul prevenirii reacțiilor de adversitate sau de constatare a calificativelor acordate;

Utilizarea de criterii și standarde de evaluare valide, fidele și sensibile;

Apelarea la evaluatori corecți, credibili, competenți;

Informarea periodică a celor evaluați cu privire la rezultatul lor;

Consilierea și sprijinirea celor care obțin calificative necorespunzatoare, pentru a le acorda șansa imbunătățirii performanțelor;

Revizuirea evaluărilor incorecte de către șefii ierarhici ai evaluatorilor.

CAPITOLUL III

EVALUAREA PERFORMANȚELOR ANGAJAȚILOR ÎN CADRUL SC CAPA FINANCE IFN SA

3. 1. Scurt istoric al SC CAPA FINANCE IFN SA

Societatea comercială Capa Finance Instituție Financiară Nebancară, o societate pe acțiuni, are ca domeniu principal de activitate acordarea de credite pentru dezvoltarea anumitor afaceri. Societatea beneficiază de mai mulți acționari, cum sunt: “Fundația Capa”, “Fundația World Vision România”, “Filiala din România a organizației World Vision International”, “Organizația World Vision Canada – Vision Mondiale Canada” și “ Organizația Mennonite Economic Development Associates Canada”.

În ceea ce privește formarea capitalului social, cotele de participare ale societăților acționare sunt următoarele: “Fundația Capa” – 80%, “Fundația World Vision România” – 5%, “Filiala din România a Organizației World Vision International” – 5%, “Organizația World Vision Canada” – 5%, iar “Organizația Meda” – 5%.

Societatea este administrată de un Consiliu de Administrație, care are în componență 7 șapte persoane, unul român și ceilalți străini.

Societatea acordă credite persoanelor juridice, cu capital românesc, pentru dezvoltarea afacerii, precum și persoanelor fizice din mediul rural, pentru agricultură și animale.

Compania oferă credite în România începând cu 1996, fiid creată la început ca și un program al asociației World Vision International, cu capital din partea Fondului Româno – American pentru Investiții. Capa s-a format ca și instituție de sine stătătoare din anul 1999. Acest proces de tranziție, a implicat multă energie, abilități și aptitudini, și a fost finanțat pe parcurs de o organizație canadiană, Mennonite Economic Development Associates(MEDA).

Capa Finance a încercat să satisfacă toate cerințele pieței și să rezolve o parte cât mai mare din nevoile populației. Portofoliul companiei a crescut fulgerător, și a ajuns numai într-un an la o cifră de 10 milioane de dolari.

În anul 2004 firma a fost înregistrată legal ca și Capa Finance SA, cu un capital majoritar Capa și o parte World Vision și MEDA

Structura companiei dădea posibilitatea investitorilor vechi, cât și celor nou intrați pe piată să se dezvolte, să realizeze ceea ce nu ar fi putut fără un sprijin financiar adecvat.

Din organigrama firmei, putem observa că este o companie complexă în domeniul ei de activitate, astfel încât, direct subordonate Directorului Executiv, sunt Departamenul Financiar, de Operațiuni, de Resurse Umane, Administrativ și de Securitate, precum și cel de Dezvoltare Spirituală.

În cadrul Departamentului de Operațiuni, fiecărui Director zonal(pentru fiecare site) îi sunt subordonați o echipă de Analiști de Credite, un Paralegal, un Coordonator de Operațiuni Rural, un Economist, precum și un Recepționist.

3. 2. Departamentul de Resurse Umane

În cadrul departamentului de Resurse Umane, lucrează două persoane: un Director de Resurse Umane și un Referent Resurse Umane.

Departamentul de Resurse Umane cooperează cu o firmă de consultanță, lider mondial în evaluările on-line și serviciile aferente, folosind tehnologii avansate care să asigure o prognoză exactă a compatibilității cu postul. Această firmă analizează aspectele esențiale de care trebuie să țină cont compania pentru o eficientizare a procesului de angajare, instruire, conducere și promovare a ideilor.

Rolul Departamentului de Resurse Umane este de a ajuta compania să evolueze, să își rezolve conflictele, să arate când există derapaje și de asemenea să contribuie la eliminarea acestora. Departamentul, prin dezvoltarea de strategii, ajută când este nevoie la schimbarea organizației pentru a se putea adapta mai bine la mediul în care funcționează.

Cheia pentru deschiderea unei comunicări eficiente este câștigarea încrederii. Managerul de Resurse Umane este un aliat atât al angajatorului, dar și al angajatului. În cadrul Capa Finance, persoanele din cadrul Departamentului de Resurse Umane urmăresc să realizeze sisteme echitabile de remunerare și compensare a angajaților; să ofere asistență tururor departamentelor din firmă pentru a obține rezultate ale muncii la nivel superior; să monitorizeze procesele de aplicare a politicilor de resurse umane, recrutare, selecție, integrarea noilor angajați în cadrul companiei, promovare și training, supravegherea respectării regulilor de disciplină și etică în companie, rezolvarea conflictelor.

De asemenea, Departamentul de Resurse Umane încearcă: să aducă un plus – valoare organizației prin contribuția la atingerea obiectivelor; să recunoască și să trateze toți membrii organizației ca fiind clienți ai organizației și de aici satisfacerea nevoilor acestora; să recunoască nevoia de schimbare și să ofere soluții; să ia atitudine împotriva acțiunilor care dăunează scopurilor organizației; să fie capabil să analizeze organizația și să contribuie la însănătoșirea ei; să identifice nevoile de training ale angajaților, astfel încât aceștia să recunoască să crească nivelul de performanță în realizarea sarcinilor.

Atfel angajații se simt protejați de către acest departament, orice problemă se poate rezolva cu calm, nevoile fiecărui anagajat sunt bine cunoscute, motivarea acestora este un punct forte al organizației. Evaluarea personalului de face prima data la 3 luni de la angajare și apoi din 6 în 6 luni, pentru a fi în permanentă relație cu aceștia, cu schimbările produse atât în viața profesională, dar și cea personală.

Personalul din cadrul departamentului organizează o dată pe an o săptămână de entertainment pentru angajații companiei, și din când în când in timpul weekend-urilor o petrecere împreună: manager-angajați pentru o mai bună relaționare unii cu ceilalți si pentru relaxare. Aceste ieșiri duce la o apropiere între angajați, dar și între aceștia și manageri, astfel încât s-a format o “familie”, “Familia Capa” cum o numește toată lumea.

Deși rolul departamentului de Resurse Umane este complex și influența și modalitatea de abordare se extinde la toate nivelurile ierarhice, deciziile finale sunt de cele mai multe ori luate la nivel de management. De aceea, deși ar putea părea că puterea decizională stă în mâna specialiștilor de resurse umane, adevărul este că departamentul de Resurse Umane de cele mai multe ori nu este decât un instrument specializat pentru identificarea și diagnosticarea prin procedee specifice a problemelor apărute la nivelul întregii companii.

3. 3. Metode de evaluare folosite la SC CAPA FINANCE IFN SA

În cadrul companiei Capa Finance, sistemul de evaluare a performanțelor este foarte bine pus la punct, în sensul că se realizează atât în interiorul companiei, dar și cu ajutorul firmei de consultanță pentru evaluările anuale.

Evaluarea de către managerii direcți sau șefii direcți este cea mai des întâlnită și folosită, și de cele mai multe ori are cele mai bune efecte. În cadrul acestei evaluări, angajații sunt rugați să se autoevalueze, combinându-se cele două metode, și apoi comparându-se rezultatele obținute și de asemenea explicate. În cadrul evaluării anuale, și pentru poziții mai înalte, se apelează și la evaluarea de către cei egali, mergând pe considerentul că aceștia știu cel mai bine ce ar trebui să facă pe aceea poziție.

De asemenea este utilizat și sitemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit, unde se evaluează angajații de la cel mai bun la cel mai slab. Astfel, se cunosc nevoile angajaților, se poate observa progresul fiecarui angajat de la ultima evaluare, și de ce training mai au nevoie pentru a fi în permanență pregătiți pentru nevoile în continuă creștere a clienților. Pe baza acestor evaluări, se fac și promovările, firma având un sistem de compensare a angajaților foarte bine gândit, în sensul că orice promovare sau ocupare a unui post se face promovând pe cineva din interiorul companiei.

Orice evaluare a unui manager, sau șef direct, se face doar de către compania specializată cu care firma colaborează, și le sunt trimise tuturor angajaților prin e-mail chestionare și interviuri legate de superiorii lor. Răspunsurile la aceste teste se trimit direct la comisia respectivă, evitând astfel ca superiorii să vadă răspunsurile oferite de angajații lor. Aceștia vor primi doar interpretarea testelor pe baza răspunsurilor tuturor angajaților, ce trebuie să schimbe și ce trebuie să se mențină, evitând astfel situații de genul, în care superiorul se va purta mai frumos sau dimpotrivă, mai rece cu anumiți angajați.

Înaintea oricărei evaluări a unui angajat de către managerul direct, acesta are o discuție cu toți ceilalți anagajați, pentru a putea observa ce părere au aceștia de munca prestată de evaluat. Acest lucru se face deoarece managerul direct nu este tot timpul în preajma tuturor angajaților, și astfel să se asigure că se va face o evaluare corectă. Și în acest caz sunt combinate două metode evaluare, atât cea de către manager cât și cea de către cei egali sau de către colegi.

După fiecare evaluare, fișa de evaluare ajunge la Directorul de Resurse Umane, care face modificările necesare în fișa postului( în cazul apariției unor modificări, și de obicei apar modificări atât în munca prestată de evaluat, cât și datorită cunoștiințelor dobândite de către acesta), iar împreună cu managerul direct al evaluatului, stabilesc o mărire adecvată de salar sau o promovare, dacă este cazul. Idea principală este că nu există o evaluare care să nu se încheie cu o majorare de salar, nefiind cazul de angajați care să necesite o diminuare a salariului datorită neîndeplinirii sarcinilor și obligațiilor aferente.

În concluzie, managementul performanței din cadrul Capa, este o procedură de implicare activă a aprecierii în dezvoltarea și înțelegerea sistemului de măsură, urmată de o discuție referitoare la realizarea așteptărilor organizației și individului, iar managerii preferă o abordare combinată de metode, considerând că aceasta ar adduce un plus de schimbare în sistemele de evaluare clasice.

Spre exemplificare, atașez următoarele formulare ce ar putea fi folosite pentru evaluarea unor angajați în cadrul companiei, și anume: formularul de autoevaluare și formular de evaluare a șefului ierarhic direct:

Denumirea organizatiei ____________________________________________________

Numele si postul sefului ierarhic __________________________________________________________

Data __/__/__

FORMULAR DE EVALUARE A SEFULUI IERARHIC

3. 4. Feedback de 360o aplicat la postul de Analist Credite în cadrul SC CAPA FINANCE IFN SA

În cele ce urmează este prezentată analiza postului de Analist credite ocupat de domnul Alin Popa, care a fost supus unui Raport de Management privind compatibilitatea cu postul, precum și unui test 360o. Datorită faptului că firma cooperează cu o companie de consultanță, nu am putut intra în posesia chestionarelor aplicate, ci doar a rezultatelor și concluziilor obținute.

În cadrul Raportului de Management, au fost analizați următorii indicatori : indicatorul de vânzări, calități pentru succes în vânzări, încrederea în sine, perseverență, energie și efortul în vânzări. Structura de compatibilitate cu postul de Analist credite este următoarea :

Compatibilitate cu postul : 81%

X-urile reprezintă punctajele persoanei intervievate, iar scala de distorsiune arată căt de sincer și de deschis a fost respondentul în timpul acestei evaluări. La această scală ordinea punctajelor este de la 1 la 10, iar punctajele mai ridicate sugerează mai multă sinceritate.

Competitivitate :

Mică Mare

De obicei, el nu consideră că este greu să comunice celorlați ideile lui sau să-și susțină opiniile, dar poate fi de asemenea mai diplomat decât alte persoane mai autoritare. Foarte rar va cere ajutor pentru a negocia cu ceilalți ;

Potențialul de conducere de care dă dovadă se potrivește foarte bine pentru a face negocieri eficiente. Este posibil să consideri nicelul lui de încredere cât se poate de adecvat atunci când o negociere presupune concesii mutuale;

Căteodată el acceptă primul un rol de conducere, deși rareori îl deranjează să se subordoneze altora. El va avea foarte rar nevoie de îndrumarea unei persoane pentru a coopera eficient cu o persoană autoritară;

De obicei, lui îi face plăcere perspectiva de a ieși în evidență în cadrul unui grup. În cazul în care nu este necesar un grad ridicat de dominare, el îî va conduce pe ceilalți într-o manieră corectă și autoritară.

Încrederea în sine :

Mică Mare

Deseori natura solitară a unor cariere în domeniul vânzărilor îi pare mai atractivă decât ar putea crede ceilalți. El ar trebui să fie capabil să-și mențină motivarea personală mai mult decât alții, atunci când este plecat singur în scop de afaceri;

Autonomia și individualismul lui sunt mai accentuate decât la majoritatea oamenilor, ceea ce duce la fixarea și atingerea obiectivelor într-o manieră singulară;

Provocarea de a lua decizii pe cont propriu poate fi motivațională pentru el. Oferă-i cât mai multă libertate, în special atunci când observi că energia lui motivațională începe să scadă;

El recurge foarte rar la sfaturile altui om de vânzări atunci când se confruntă cu o problemă unică la locul de muncă. S-ar putea să dorești să încurajezi mai mult colaborarea, în funcție de efectul pe care îl are asupra coeziunii echipei tale.

Perseverență :

Mică Mare

Pentru că el dă dovadă de stăpânire de sine, nereușitele minore sau constrângerile de timp îi afectează rar fermitatea. Această tenacitate poate fi un instrument eficient în încurajarea celorlați membrii ai echipei pe parcursul unor întârzieri nesemnificative ;

Deseori el se mândrește cu faptul că depășește așteptările supervizorilor lui cu privire la finalizarea activităților, deși acest lucru solicită ore suplimentare ;

Deseori, el descoperă că se străduiește să obțină succese când ceilalți au decis deja că riscul de a eșua e prea mare. Hotărârea lui singulară poate necesita ocazional monitorizarea unor persoane, pentru a-i asigura că energia și concentrarea lui sunt întemeiate ;

El este dispus să accepte o provocare chiar dacă eșecul poate fi un posibil rezultat. Răsplătirea fermității lui îi sporește respectul pentru acceptarea riscului.

Energie :

Mică Mare

Este posibil ca el să prefere să lucreze la bijou în loc să își schimbe des locurile, dar are energia necesară pentru a se adapta la cele mai frecvente obligații. Nivelul lui mediu de energie ar trebui să se adapteze la situațiile cele mai frecvente, dar s-ar putea ca el să aibă nevoie de sprijinul anumitor persoane în situații de stres ;

Persoanele care sunt într-o graba continuă îi pot provoca agitație dacă insistă ca el să le urmeze tot timpul instrucțiunile. Trebuie încurajați pentru a progresa cât mai mult posibil conform ritmului impus de grup ;

Când sarcina îi captează o bună parte din atenție, el are tendința să realizeze mai mult ;

El valorifică orice pauză întâmplătoare pentru a-și recăpăta forțele în mijlocul unei zile de muncă dificile. În cele mai multe situații, ar trebui să te poți baza pe el că va răspunde cu un nivel corespunzător de energie.

Efortul de vânzări :

Mică Mare

Pe scala efortului de vânzări, Dl Popa a obținut un punctaj peste specificul acestei structuri de compatibilitate cu postul. El ar putea avea dificultăți în a munci într-un mod perseverent și metodic. Întrebările din cadrul interviului vor trebui să verifice dacă, pentru Dl Popa, postul este suficient de provocator și dacă duce la frustrări și la reducerea nivelului de performanță ;

Este capabil să își expună punctul de vedere cu hotărâre și convingere. Trebuie să i se dezvolte abilitatea de a asculta cu atenție și de a lua în considerare părerile celorlalți atunci când este cazul ;

Tinde să atragă atenția mai mult asupra meritelor individuale decât asupra rezultatelor grupului atunci când laudă munca celorlalți ;

Deși asistența pe care o oferă clienților este esențială, faptul de a face cu succes o vânzare reprezintă adevărata răsplată a acestei profesii în cazul lui.

În ceea ce privește testul 360o, evaluarea s-a făcut pe o scară de la 1 la 10 unde 1 și 2 reprezintă o evaluare sub așteptări, 3, 4 și 5 o evaluare la nivelul așteptărilor, 6,7 și 8 peste așteptări, iar 9 și 10 excelență. Evaluarea s-a realizat de un grup de 6 evaluatori, din care 3 persoane situate la un nivel ierarhic superior, iar 3 la un nivel inferior.

Punctajele cele mai mari au fost obținute la integritate, devotament, leadership, influență, iar printre cele mai slabe au fost misiunea, organizarea, analiza strategică.

Pentru a analiza anumiți indicatori, firma de consultanță a aplicat anumite teste atât superiorilor, cât și colegilor de la același nivel ierarhic, pentru a putea stabili performanțele domnului Popa.

Astfel testele s-au aplicat inclusiv dânsului, unui grup de 3 superiori și unui grup de 3 colegi.

În ceea ce privește performanța, rezultatele obținute au fost următoarele:

În ceea ce privește importanța performanței angajatului pentru companie, pentru aceleași abiliăți s-au obținut următoarele punctaje:

Comparând cele 2 nivele, cel al performanței angajatului și de asemenea cel al importanței performanței angajatului, firma a ajuns la concluzia că performanțele acestuia se mai pot îmbunătăți pentru a ajunge la un nivel ideal pentru companie.

Oricum rezultatele acestuia sunt foarte bune, încât după această evaluare, firma a hotârât să îi acorde o majorare de salar și libertatea de a decide în multe situații singur, fără a mai cere aprobarea unui superior sau să se consulte cu un coleg.

PUNCTE TARI si PUNCTE SLABE rezultate in urma evaluarii la 360o:

3.5. Concluzii și propuneri

Analiza SWOT a companiei

SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezești „Strengthts” (Forte, Puncte forte), „Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunități, Sanse) si „Threats” (Amenințări). Primele două privesc firma și reflectă situația acesteia, iar următoarele două privesc mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activității firmei.

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competențe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activități pe care firma le realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă și care depășesc pe cele ale altor firme.

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanțe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activități pe care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă.

„Oportunitățile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus șanse oferite de mediu, firmei, pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute. „Oportunități” există pentru fiecare firma și trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităților de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiționale pentru producția și comercializarea de bunuri și servicii.

„Amenințările” sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor ei economico-financiare. Ca și în cazul oportunităților, „amenințări” de diverse naturi și cauze, pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permițând firmei să-și reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o amenințare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.

Puncte tari:

Documentație minimă – pentru creditele solicitate este un criteriu important după care se orientează clienții , comparativ cu alte bănci sau instituții de creditare;

Dobânda fixă – comparativ cu alte instituții care practică dobânzi variabile din al doilea an, CAPA Finance practică o dobândă fixă de la început până la sfârșitul creditului;

Clienții fideli – clienții care au solicitat credite instituției continuă să colaboreze cu firma, deoarece produsele sunt bune și ei au crescut și s-au dezvoltat datorită ajutorului primit;

“Capa vine la dumneavoastră” – este metoda folosită de către instituție, analiștii de credite sunt cei care se deplasează la domiciliul clientului pentru a vedea afacerea, pentru a face planul de afaceri și pentru a scuti din timpul clientului;

Orice client e important – instituția oferă credite inclusiv persoanelor fizice din mediul rural, care nu au acces la instituții de creditare sau bănci, dar care au mare nevoie de aceste servicii pentru a se putea dezvolta;

Angajații devotați – care promovează produsele băncii, care sunt devotați instituției si care sunt preocupați de satisfacerea continuă a clienților.

Puncte slabe:

Perioada de creditare – comparativ cu instituțiile bancare care au perioade întinse de creditare, CAPA Finance are perioada maximă de 5 ani, ceea ce în unele cazuri(credite cu sume mari), duce la rate lunare foarte mari și greu de suportat de clienți;

Lipsa unor produse importante – produsele pentru persoane fizice din mediu urban lipsesc cu desăvârșire, ceea ce duce la respingerea multor posibili clienți;

Lipsa training-uri – angajații noi beneficiază de training la locul de muncă și în celelalte site-uri ale instituției; lipsa unui training teoretic de specialitate, se vede în activitatea de început “mai cu probleme” a analiștilor de credite;

Oportunități:

Manual nou de produse – departamentul de operațiuni lucrează la produse noi, atât pentru persoanele juridice cât și pentru cele fizice, astfel încât numărul clienților va crește;

Perioadă mai mare de creditare – o dată cu un nou manual de produse, instituția intenționează să mărească perioada de creditare la 15 ani;

Transformare în bancă – fiind înregistrată în Registrul Special al BNR al instituțiilor care vor deveni bănci, va avea o mulțime de alte servicii ( deschideri de conturi, schimb valutar, încasări facturi), care îi vor mări segmentul de piață;

Expansiunea – deschiderea de noi sedii în mediul rural va facilita deplasarea persoanelor fizice pentru achitarea ratelor și de asemenea mărirea portofoliului de clienți.

Amenințări:

Intensificarea concurenței – aparitia tot mai multor bănci sau instituții de creditare poate duce la saturația pieței și implicit la pierderea unor clienți;

Mediul economic – poate influența negativ orice activitate financiar – bancară.

Analizând aceste patru elemente ale analizei SWOT, putem alege următoarea strategie alternativă, strategia de tip S/O. Aceasta utilizează punctele tari identificate în instituție, pentru valorificarea optimă a oportunităților oferite de mediu extern, concurențial. Această strategie, considerăm a fi cea cu succes garantat pentru binele organizației, atât momentan, cât și pe termen lung.

Procesul de evaluare a performanțelor angajațiilor la SC CAPA FINANCE IFN SA

O evaluare a performanțelor resurselor umane corectă și, mai ales, completă trebuie să cuprindă pe langă aprecierea generală asupra performanțelor obținute de angajați pe postul actual, informații despre punctele forte și slabe ale acestora dar și obiectivele pentru viitor, respectiv posibilitățile lor de dezvoltare. Corectitudinea evaluării performanțelor depinde în mare măsură de calitatea metodelor și procedeelor utilizate în acest scop, ceea ce este reflectat prin:

Validitatea rezultatelor (capacitatea lor de-a reflecta adevărul);

Fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată);

Echivalența rezultatelor (evaluatorii independenți ajung la același rezultat);

Sensibilitatea tehnicilor folosite (capacitatea metodelor de-a măsura diferența reală dintre subiecți).

Indiferent de metoda folosită, înțelegerea scopului evaluării are un rol esențial. Rezultatul evaluarii va fi pozitiv atunci când managerii îi înțeleg menirea și o aplică în mod corect:

Când evaluarea performanțelor este efectuată în scopul dezvoltării profesionale a angajaților, rezultatele acesteia vor fi pozitive;

Când însă managerii utilizează evaluarea cu scop de amenințare, sau nu îi înțeleg limitele, evaluarea nu are nici o șansă de reușită.

În ultimii ani, sistemele de evaluare a performanțelor în cadrul organizațiilor au început să ia forme noi. Acest lucru se datorează sentimentelor de frustrare apărute ca urmare a eșecului metodelor tradiționale de evaluare de a da rezultatele așteptate, ca și schimbările survenite în natura organizațiilor ca atare.

Se recunoaște din ce în ce mai des că sistemele convenționale de evaluare nu motivează angajații, iar nevoia de a obține rezultate cât mai bune cu un număr tot mai redus de angajați, mută accentual de pe evaluare pe dezvoltare.

Organizațiile sunt sisteme complexe, starea lor afectând nivelul performanțelor anagajaților. Este important de subliniat că managementul performanțelor presupune o abordare sistemică, nu numai una procesuală. Sistemul de management al performanțelor implică o serie de componente funcționale interconectate, eficiența fiecărei componente depinzând de modul în care este integrată în întreg, iar eficiența întregului depinzând de eficiența fiecărei componente.

Managementul performanțelor umane se centrează pe rezultate, verificând și confirmând dacă angajații urmăresc aceleași scopuri și au aceeași viziune, dacă procedurile de muncă sprijină productivitatea, eficiența și calitatea și dacă angajații au cunoștiințele, abilitățile și motivația necesare obținerii performanțelor așteptate.

În ceea ce privesc propunerile pentru această companie, o primă soluție este folosirea unei metode de evaluare care să aibă ca și evaluator atât superiorul direct, sau o persoană din cadrul Departamentului de Resurse Umane, pentru a evita diferențierea angajaților datorită unor “preferințe” ale superiorului direct față de unii angajați,efectul de halou. A doua soluție, ar fi folosirea metodei de autoevaluare a sefului ierarhic din cadrul Departamentului de Resurse Umane. În cadrul SC CAPA FINANCE IFN SA se utilizează ca metode de evaluare feedback-ul și evaluarea externă.

O altă problemă, ar fi folosirea unui sistem de recompensare pentru angajați, în funcție de performanțele profesionale individuale, și nu cum se face în prezent, recompensare în funcție de performanțele întregii firme. Ar trebui recompensați angajații după o evaluare a performanțelor individuale, și nu de grup.

Evaluarea angajaților de la același nivel trebuie făcută strict pe posturi identice, pentru ca evaluatorul să știe exact ce și cum ar trebui făcut, din propria experiență.

Evaluarea posturilor poate juca un rol important în procesul de elaborare a unor sisteme de remunerare metodice și echitabile. Sistemele analitice de evaluare, în particular, oferă un mijloc eficace de identificare a factorilor de post esențiali, aplicând acestora coeficienți de pondere corespunzători, comparând posturile pe baza lor și asigurând în final o concepție coerentă asupra valorii relative a tuturor posturilor din grupul de lucru analizat. Pe baza acestui argument, se pot percepe apoi diferențieri în sistemul de salarizare, de o manieră demonstrabil mai echitabilă decât prin deciziile arbitrare ale unor indivizi sau grupuri cu putere de influență. În aceeași măsură în care procesul de evaluare a posturilor influențează procesul de dimensionare a grilelor de salarizare, el reduce și puterea de negociere a sindicatelor și a altor grupuri de influență, dat fiind că le răpește posibilitatea de apel la considerații emoționale.

BIBLIOGRAFIE

Abrudan, Denisa (2007), Motivarea, evaluarea performanțelor și recompensarea resurselor umane, Editura Solness, Timișoara;

Anthony, P.W., Perrewé, P.L, Kacmar, K.M (1999), Human Resource Management – A Strategic Aproach, Dryden Press, USA;

Chișu, V.A.(2002), Manualul specialistului în resurse umane, Editura Irecson, București;

Cole, G. A.(2000), Managementul personalului, Editura Codecs, București;

Pitariu, H. D. (2003), Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului, Editura Irecson, București;

Manolescu, A.(2001), Managementul resurselor umane, Editura Economică, București;

Manual de psihologia muncii și organizațională, Editura Polirom, 2004;

Mathis, R. L., Nica, P. C., Rusu, C.(1997), Managementul resurselor umane, Editura Economică, București.