UΝIVΕRSΤIΤΑΤΕΑ CREȘTINĂ DIMITRIE CANTEMIR BUCUREȘTI [620913]

1
UΝIVΕRSΤIΤΑΤΕΑ CREȘTINĂ DIMITRIE CANTEMIR BUCUREȘTI
FΑСULΤΑΤΕΑ DΕ ADMINISTRARE A AFACERILOR
INTERNAȚIONALE
SPECIALIZAREA MANAGEMENTUL AFACERILOR
INTERNAȚIONALE

LUСRΑRΕ DE LICENȚĂ

Coordonator științific,
Conf. Univ. Dr. Cezar Militaru

Αbsolvеnt,
Fasole Mihaela -Nicoleta

București
2020

2
UΝIVΕRSΤIΤΑΤΕΑ CREȘTINĂ DIMITRIE CANTEMIR BUCUREȘTI
FΑСULΤΑΤΕΑ DΕ ADMINISTRARE A AFACERILOR
INTERNAȚIONALE

Planul de afaceri al companiei Henkel

Coordonator științific,
Conf. Univ. Dr. Cezar Militaru

Αbsolvеnt,
Fasole Mihaela -Nicoleta

3
Cuprins

Introducere……………………………………………………………………….. ……… 04

Сaрitolul I
I. Managementul afacerilor internaționale. Aspecte definitorii
1.1. Noțiuni specifice……… …………. ……………. ………………… ……….. ……………… …..06
1.2. Etapele specifice managementului internațional ………….. …………………………. 07
1.3. Planificarea și c ontrolul în managementul internațional…….. ……………. ………09

Capitolul II
II. Importanța planului de afaceri în lansarea unei afaceri
internaționale
2.1. Definirea planului de afaceri…………………………………………………….. …………14
2.2. Etape în realizare a unui plan de afaceri…………………………………………… …….17
2.3 Componentele unui plan de afaceri …………………………………………………. …….21

Capitolul III
III. Elaborarea planului de afaceri în cadrul companiei Henkel
3.1. Descrierea companiei Henkel……………………………………………………… ……….. 24
3.2. Analiza mediului extern și intern………………………………… ………………………… 26
3.3. Obiectivele companiei Henkel………………………… ………………………….. ………. 31

Capitolul IV
IV. Posibilități de dezvoltare a afacerii în viitor
4.1. Controlul activității de vânzări……………………………………………………….. …….33
4.2. Diagnosticul managementului vânzării……………………………………………. …….40
4.3. Puncte tari/puncte slabe…………………………………… …………………………. ……… .53

Concluzii …………………………………………………………………………………………… ……57
Bibliografie ……………………………………………………………………………………… …….60

4

Introducere

În economia de piață, agenții economici din sectorul afacerilor cunosc forme tipice de
organizare, fiecăreia dintre forme corespunzându -i un anumit regim economic și juridic de
funcționare. Opțiunea pentru o anumită formă de organizare revine subiecților economici care, în
calitate de întreprinzători sau proprietari, inițiază o activitate economică în sectorul afacerilor.
Evident, întreprinzătorul va alege acea formă de organizare care, în raport de cadru legal existent,
le ap are drept cea mai favorabilă promovării intereselor privind dezvoltarea afacerii respective.
Studiul de față propune spre analiză acest subiect intens discutat în m anagementul
afaceri lor internaționale , în scopul de a găsi soluția ideală pentru o afacere d e succes. În contextul
actual, clientul este agasat cu o multitudine de reclame. Multe dintre acestea nu au nimic de -a face
cu anunțul în sine. Mai mult decât atât, garanția calității a devenit un mijloc de promovare, iar
percepția clienților în general es te destul de sceptică în ceea ce privește realitatea acestui fapt .
Pentru a putea pune în valoare cât mai bine calitatea serviciilor oferite și pentru a crea
structuri economice rezistente pe piață este necesară o activitate managerială bună , dar cea mai
importantă este activitatea de promovare a produselor oferite. Alegerea produselor oferite, a
piețelor internaționale sau a piețelor țintă, a politicilor de preț, parteneriate, promovare sau
programarea serviciilor în vedere diversificării produsului consti tuie scopul și esența companiei.
Putem admite faptul că produsele ce sunt promovate intens nu se ridică mereu la cerințele clienților
sau că au o calitate mai bună decât cele ce nu sunt promovate la scară largă.
Prin urmare , pentru organizarea afacerilor trebuie atinse următoarele aspecte:
✓ înțelegerea conceptului de organizare ;
✓ cunoașterea principalelor componente ale procesului de munc ă;
✓ cunoașterea funcțiunilor firmei și a activităților care le compun;
Așadar, studiul de față se dorește a fi o analiză co mparativă aplicată între două concepte,
din perspectiva managementului afacerilorinternaționale pentru lansarea unei afaceri pe care
calitatea o manifestă asupra percepției unui anuit produs. Perspectiva generală a studiului este de
a determina planul de afaceri în cadrul companiei,care să respecte o calitate bună și medie, pornind
de la stabilirea principalelor elemente care definesc aceste conce pte.

5

Motivația alegerii temei rezidă din actualitatea subiectului, actualitatea fundamentată prin
aspectele anteprezentate, și necesitatea de a găsi răspunsuri la problematicile legate de calitatea
unui produs în contextul promovării acestuia.
Studiul de față cuprinde două secțiuni principale, respectiv o secțiune teoretică și una
practică precedate de o secțiune introductivă și succedate de o sesiune de concluzii care se doresc
a fi un punct de plecare pentru cercetările viitoare.
În primul capitol vor f i supuse atenției principalele aspecte teoretice referitoare la
managementul organizatoric în cadrul unei firme. În cadrul primului subcapitol, vor fi evidențiate
principalele aspecte conceptuale care se doresc a fi conturate prin prisma definițiilor enunț ate până
în prezent de către cercetătorii în domeniu, în literatura de specialitate. Cea de -a doua subsecțiune
aduce în prim plan aspectele referitoare la funcțiile organizării procesuale în cadrul unei
organizații. În cadrul celei de -a treia subsecțiuni d in primul capitol, va fi prezentat modul în care
trebuie gestionată organizarea structurală în cadrul organizației.
Cel de -al doilea capitol se dorește a fi un preambul al secțiunii de cercetare empirică
aducând în discuție aspectele esențiale referitoare la managementul organizatoric, cu accent pe
aspectele specifice pe planul de afaceri în cadrul companiei Henkel . În vederea realizării acestui
deziderat se vor descrie punctual noțiunile referitoare la întocmirea documentelor, clasificarea și
verificarea documentelor, precum și cele referitoare la circuitul și clasarea documentelor.
Cea de -a treia secțiune va constitui studiul emipiric al cercetării de față și se dorește a fi o
cercetare privind elaborarea planului de afaceri în cadrul companiei Henkel al documentelor și
registrelor din planul de afaceri. În cadrul secțiunii a patra de vor analiza posibilitățile de dezvoltare
ale companiei.
Studiul se încheie cu o sesiune de concluzii care sedoresc a fi un punct de plecare pentru
cercetările viitoare, în ve derea eficientizării afacerilor internaționale. Elementul atractiv al
studiului rezidă tocmai din actualitatea temei, în contextul actual bulversant, în care conceptul de
calitate al companiei este suprimat de tendința unei publicități agresive, pe fondul unui volum tot
mai mare de publicitate adresat publicului.

6

Сaрitolul I
I. Managementul afacerilor internaționale. Aspecte definitorii

1.1. Noțiuni specifice

Între cultura managerială și rezultatele unei firme există o influență reciprocă. Există
situații în care o cultură managerială internațională puternică conduce la obținerea unor
performanțe notabile, cât și reciprocă, în care obținerea unor rezultate economice bune
consolidează credibilitatea managerilor și promovează adecvat valorile manifes tate ale acestora.
Nu întotdeauna însă cultura organizațională joacă un rol pozitiv în evoluția unei companii.
Există momente în care cultura organizațională exercită o presiune foarte mare și o rezistență
remarcabilă la schimbare, chiar dacă condițiile ex terne și interne ale firmei solicit modificarea
modului tradițional de desfășurare a activităților.
Managementul internațional este un management intercultural din cel puțin două puncte de
vedere: mai întâi, pentru că se referă la raporturi ce se stabilesc și se dezvoltă între țări diferite,
deci între spații culturale naționale diferite; apoi, pentru că are în vedere interacțiuni între
organizații – firma, clienții, concurența – care au valori și comportamente diferite, adică au culturi
de întreprindere di ferite.
Abordarea interculturală este, de altfel, în prezent, o caracteristică definitorie a concepției
și practici i managementului internațional. Managem entul internațional s -a afirmat “ca o
componentă distinctă a științei generale a conducerii în ultimele decenii ”1. Abordările din
literatură în legătură cu acest concept sunt relativ diversificate și nuanțate, ceea ce impune – în
vederea definirii – unele delimitări.
În primul rând, prin managementul internațional se înțelege uneori managementul
societăților multinaționale. Astfel, managementul internațional se concentrează asupra
"funcționării firmelor în țările gazdă".

1 Juran,J.M. ,Planificarea calității, Editura Teora,București, 201 1, p.32

7

Un alt autor apreciază că managementul internațional "se ocupă de managementul și
activitățile corporațiilor int ernaționale"2 .
Deși societățile multinaționale reprezintă un obiect principal de interes pentru
managementul internațional, sfera acestuia nu se reduce la activitatea corporațiilor respective. În
timp ce managementul internațional se referă la practica d e conducere a tuturor organizațiilor care
desfășoară activități pe plan internațional, managementul societăților multinaționale se referă strict
la strategia de afaceri a acestor agenți ai economiei mondiale. Când se prezintă o situație negativă,
se utilize ază expresii precum: birocrație, conservatorism, orientare pe termen scurt, egoism,
rigiditate etc.
În firmele ce au culturi adaptive, managerii, prin diferite mecanisme, inițiază schimbări în
strategii și politici, ori de câte ori este necesar, pentru a satisface interesul clienților, acționarilor,
angajaților și altor stakeholderi reprezentativi.
O mare parte dintre manageri nu cred în importanța leadershipului la diferite nivele
ierarhice, ei considerând că acesta este apanajul conducătorilor d e nivel superior. Ca urmare, se
crează o anumită relație de dependență, cu restricționarea inițiativei salariaților, ceea ce conduce
la o determinare a performanțelor firmei.

1.2. Etapele specifice managementului internațional

Din ceea ce s -a prezentat p utem să reliefăm principalele funcții pe care le îndeplinește
managementul inetrnațional :
 Etapa de planificare este un factor motivațional puternic pentru obținerea de
performanțe în cadrul managementului internațional. Funcțiile manageriale cuprind nevoil e și
aspirațiile personalului de conducere dintr -o firmă și reflectă personalitatea fondatorilor sau a
liderilor puternici, influențând substanțial deciziile și acțiunile managerilor de pe diferitele nivele
ierarhice.

2 Cokins, Gary. Performance Management. Finding the Missing Pieces (to Close the Intelligence Gap) . Hoboken,
New Jersey: Wiley & Sons, Inc., 20 14, p.28

8

 Etapa de organizare oferă viziune și apartenența la o categorie socială aparte pentru
manageri. Fără o cultură a cărei elemente să fie împărtășite de către majoritatea managerilor, care
să acționeze în spiritul acesteia pentru progresul firmei, ar fi dificil pentru o organiz ație să se
bucure de succes.
 Identificarea strategiilor reprezintă un factor important în promovarea schimbărilor
organizaționale. Organizațiile se confruntă cu numeroase presiuni de ordin intern și extern ce
determină la un moment dat apariția nevoii de schimbare pentru ca firma să supraviețuiască și să
se de zvolte.
 Pregătirea evaluării favorizează procesul de învățare organizațională. În prezent
organizațiile se bazează tot mai mult în evoluția lor pe cantitatea și calitatea informațiilor
vehiculate pe plan intern și extern. Mai mult, se consideră că asistăm acum la o trecere de la
societatea bazată pe informații la societatea bazată pe cunoștințe.
 Activitățile internaționale asigură o armonizare a valorilor în cadrul organizației.
Cultura organizațională acționează în direcția asigurării unui echilibru dinami c între valorile
organizației și valorile membrilor săi. Fluxurile de personal la toate nivelele organizației determină
pătrunderea în cadrul acesteia atât a unor valori, norme, cu effect pozitiv și negativ asupra
activităților acesteia.
 Etapele procesulu i de control realizează controlul internațional al evoluției firmei. Un
aspect ce a determinat interesul și mai mare al cercetătorilor și practicienilor în domeniul
managementului este acela al realizării funcției de control prin intermediul culturii organ izaționale.
 Etapele procesului decizional contribuie la obținerea efectului de sinergie în firmă .
Aceasta se referă la faptul că, cultura managerială înmănunchează un set de credințe, valori,
atitudini, norme de comportamente pe care le pune mai bine în v aloare printr -un efect sinergetic.
 Cultura managerială este un determinant major în obținerea avantajului competitiv .
Una dintre cele mai vehiculate idei cu privire la cultura organizațională este aceea că o cultură
organizațională puternică poate repreze nta o sursă majoră pentru avantajul competitive al acesteia.

9

O prezumție din ce în ce mai des întâlnită la managerii diferitelor firme este aceea că există
o relație directă și pozitivă între o cultură organizațională puternică și performanțele firmei , văzute
din punct de vedere al profitului, productivității și creativității.
Așa cum se poate observa în cadrul subpunctului de față, etapele managementului
internațional ajută la ezvoltarea afacerilor în lumea de azi ce se realizează într -un mediu –
econ omic, politic, social – complex, definit pe două coordonate esențiale , raportul național –
internațional, pe de o parte, și dimensiunea culturală, pe de altă parte.

1.2. Planificarea și controlul în managementul internațional

Orice acțiune se desfășoară în ve derea atingerii unui anumit scop. Ceea ce deosebește o
lume rațională de o lume nerațională este capacitatea de a gândi aceste acțiuni, cu alte cuvinte, de
a le planifica. Succesul acestor planuri depinde însă în mod hotărâtor de obiectivele pe care le -am
stabilit. Dacă aceste obiective nu sunt realiste, orice plan de realizar e a lor va fi greșit din start.
Din acest motiv, procesul de planificare trebuie să înceapă prin stabilirea unor obiective
clare, precise și, cel mai important lucru, posibile, pasul următor fiind cel de stabilire a metodelor
prin care acestea pot fi atinse. Pentru managementul oricărei companii, procesul planificării
reprezintă elementul primordial.
Înaintea acestui proces nu există decât o situație prezentă și un scop care se vrea atins.
Pentru atingerea sa, compania are nevoie de o anumită organizare, de o anume forță de muncă care
trebuie coordonată într -un anume fel și de anumite forme de control. Toate acestea reprezintă
funcții ale managerului, dar, pentru a putea fi îndeplinite eficient, în primul rând trebuie planificate.
Planificarea reprezintă prima sarcină a unui manager, și e ste cea care îl deosebește de un simplu
administrator.
Așa c um se poate observa în Figura 1.2. , într -o companie procesul planificării este un
proces complex și logic care se desfășoară la toate nivelele, începând cu nivelele care reprezintă
conducerea sup erioară a firmei. La aceste nivele se stabilește misiunea firmei. Pornind de la această
misiune se vor stabili planurile strategice, cele tactice și cele operaționale.

10

Pentru ca acest proces să se poată desfășura eficient, este esențial pentru conducerea firmei
ca această misiune, care reprezintă de fapt rațiunea de a fi a acelei firme, să fie foarte bine înțeleasă
de către toți angajații acesteia. Din această figură se poate observa de asemenea că întregul proces
al planificării se desfășoară î n cadrul unui context. Fără înțelegerea corectă a acestui context în
care va acționa firma, managerii săi nu vor reuși să realizeze o planificare eficientă.
Pentru a putea supraviețui, orice companie trebuie să caute satisfacerea nevoilor din acest
contex t, iar pentru a reuși acest lucru are nevoie de o serie întreagă de resurse care provin din
același context. În același timp, acest context nu este constant ci se află într -o dinamică
permanentă.
De altfel aici apare și diferența între planificarea activi tății unei companii interne și cea a
unei companii internaționale. Deși procesul planificării este același, în cazul planificării activității
internaționale a unei firme apar elemente noi precum: guvernele țărilor gazdă, ratele de schimb,
competiția cu fir mele locale, diferențele legislative și, nu în ultimul rând, diferențele culturale.

Figura 1.2. Procesul de planificare

11

În stabilirea misiunii firmei, managerii trebuie să puncteze foarte clar care este obiectivul
principal al acesteia, care sunt prem isele, valorile și direcțiile de acțiune, plecând de la contextul
în care vor acționa. Acest lucru înseamnă că obiectivul principal al firmei îl constituie asigurarea
calității la cele mai înalte standarde plecând de la premisa că acest lucru reprezintă co ndiția
necesară de a deveni numărul unu într -un domeniu în care concurența este foarte ridicată și
puternică.
Valorile pe care se bazează această misiune sunt atât resursele materiale, financiare și
umane de care dispune compania, sau pe care le poate mob iliza, cât și capacitatea de organizare.
În acest context, direcțiile de acțiune sunt foarte clare, urmărind asigurarea calității atât pentru
produsele cât și pentru serviciile oferite prin alocarea cu maximum de eficiență a resurselor și prin
programe de pregătire a personalului foarte bine puse la punct.
În realizarea misiunii oricărei companii sunt implicate toate departamentele acesteia. Acest
lucru înseamnă că toate obiectivele și scopurile acestora trebuie să se armonizeze între ele și să fie
subsuma te obiectivului principal. Aceste obiective fiind stabilite de către fiecare departament în
parte, este imperios necesar ca fiecărui angajat să îi fie foarte clar în minte misiunea companiei, să
o înțeleagă și să o accepte.
Din acest motiv, toți angajații ar trebui să participe efectiv nu doar la realizarea acestei
misiuni ci și la elaborarea ei. În caz contrar, efectele pot fi cele de demotivare a personalului, de
utilizare ineficientă a resurselor. Din acest motiv, neînțelegerea acesteia de către angajaț i poate
avea ca rezultat și pierderea sau formarea unei imagini nedorite despre companie. În plus, pentru
formarea unei imagini corecte, misiunea firmei trebuie comunicată și tuturor potențiali lor
parteneri.
Odată cu stabilirea misiunii companiei începe pr ocesul de organizare a acesteia și de
stabilire a strategiilor care vor fi urmate. În acest context, compania trebuie să stabilească o serie
de scopuri care urmează a fi atinse la fiecare nivel al companiei. Prima categorie de scopuri
stabilite sunt scopur ile strategice. Acestea vor fi stabilite și urmărite de către conducerea superioară
a companiei și vizează aspectele de ansamblu.

12

Astfel, în cazul unei companii internaționale , pornind de la misiunea acesteia de a asigura
cea mai bună calitate a produ selor și serviciilor sale, un scop strategic îl poate constitui implantarea
în zone care asigură resurse de calitate la costuri reduse. Un alt scop strategic poate fi cel de dotare
a tuturor filialelor sale cu echipamente de cea mai bună calitate.
Scopurile tactice se stabilesc la nivelul fiecărui departament, având ca punct de plecare
scopurile strategice. Un scop tactic poate fi cel de implantare în 4 țări în următorii cinci ani. Acest
scop este propus și realizat de către departamentul de relații internaționale al firmei. În același
timp, departamentul de marketing poate avea ca scopuri tactice dezvoltarea unei noi strategii
promoționale pentru fiecare din aceste piețe și atragerea unor noi segmente de consumatori.
După stabilirea și aducerea la cunoștință a scopurilor tactice, fiecare unitate de lucru își va
stabili propriile scopuri operaționale în vederea realizării obiectivelor tactice. De exemplu, în
cadrul departamentului de relații internaționale, în vederea implantării în fiecare țară au f ost
stabilite drept scopuri operaționale contactarea partenerilor locali și negocierea condițiilor de
implantare.
Pentru a reuși atragerea unor noi segmente de consumatori, echipele din cadrul
departamentului de marketing și -au stabilit drept scopuri oper aționale realizarea unor reclame noi,
adresate acestui segment specific și implementarea acestora prin canalele de publicitate cele mai
eficiente. După cum se poate observa, o companie trebuie să își stabilească scopuri multiple și
variate la nivelul fiecă rui departament și unități de lucru. De multe ori, în lipsa unei coordonări
eficiente, aceste scopuri pot fi contradictorii.
Stabilirea scopurilor companiei reprezintă elementul de bază în procesul planificării.
Practic, acestea dau obiectul planificării. Ele sunt esențiale din patru motive. În primul rând, aceste
scopuri se constituie într -un ghid și dau o direcție clară de urmat pentru angajații companiei.
Cunoașterea scopurilor face mult mai ușoară înțelegerea direcției în care se îndreaptă compania și
importanța ajungerii acolo.
Cel de -al doilea motiv este dat de strânsa interdependență care există între stabilirea
obiectivelor și realizarea efectivă a planurilor. Scopuri bine stabilite vor avea ca rezultat planuri
eficiente, care, prin realizarea lor, vor contribui la stabilirea unor noi obiective corecte. Stabilirea
scopului de extindere pe noi piețe și realizarea eficientă a acestuia, de exemplu, poate duce la un
nou obiectiv care să vizeze câștigarea supremației pe acele piețe.

13

În al treilea rând, scopurile oferă o motivare serioasă angajaților. Este mult mai ușor să
acționezi atunci când știi încotro vrei să te îndrepți. În plus, motivarea este și mai mare dacă
atingerea acestor scopuri este însoțită și de o recompensă. Nu în ultimul rând, stabili rea
obiectivelor reprezintă o componentă esențială a procesului de control și de evaluare. Ceea ce se
controlează este tocmai gradul de realizare al acestor obiective.
Din momentul stabilirii tuturor obiectivelor, atunci când tuturor le este clar unde tre buie
să ajungă, poate începe procesul de planificare a activităților care să conducă la realizarea acestora.
Potrivit scopurilor pentru atingerea cărora sunt elaborate, putem vorbi de planuri strategice, planuri
tactice și planuri operaționale. Se va obser va în continuare în ce constau aceste planuri, cum se
elaborează și cine sunt cei care trebuie să le elaboreze.
Planurile strategice reprezintă cea mai importantă categorie de planuri realizate în cadrul
firmei . Aceste planuri au la bază misiunea și scopu rile strategice ale companiei, prin ele realizându –
se întreaga strategie a firmei. Urmărind aspectele majore ale activității de bază a companiei, planul
strategic trebuie să realizeze alinierea capacităților companiei cu situația prezentă și cu cea
anticip ată a mediului extern în care acționează.
Dacă evaluarea și monitorizarea capacităților interne ale firmei reprezintă lucruri relativ
simple, evaluarea mediului extern este mult mai complexă. Până prin anii `70 nu se vorbea despre
planificare strategică c i despre o planificare pe termen lung. Astăzi întâlnim în literatura de
specialitate ambii termeni, dar există între ei o deosebire în modul de abordare a problemei.
Planificarea strategică reprezintă în fapt o planificare pe termen lung, ea putând fi real izată
pentru perioade de aproximativ 15-20 de ani. Până la marea criză energetică care a izbucnit în 1970,
strategiile se elaborau plecând de la premisa că mediul extern se află într -o schimbare continuă și
că această schimbare este lineară și ascendentă.
Astfel, strategiile de viitor se el aborau prin simpla extrapolare optimistă a prezentului în
viitor, considerându -se că viitorul nu poate fi mai rău decât prezentul. Criza din anii 1970 a
demonstrat contrariul și a dus la o schimbare radicală a concepției despre strategie și despre modul
de elaborare al acesteia. Așa cum se poate observa în cadrul capitolului de față , pentru descoperirea
unor alternative strategice valabile și elaborarea unor strategii eficiente, astăzi se folosesc o serie
de metode matriceale pentru analiza posibilităților interne ale companiei și analiza mediului extern
ce vor fi prezentate în cadrul studiului de față.

14

Capitolul II
II. Importanța planului de afaceri în lansarea unei afaceri
internaționale

2.1. Definirea planului de afaceri

Planul de afaceri este o tehnică fundame ntală în activitatea de planificare a unei afaceri.
Planul de afaceri este un document care descrie a afacerii, a resurselor de care dispun proprietarii,
a pieței, a activităților care urmează să fie desfășurate în cadrul companiei, a rezultatelor vizate.
Planul de afaceri trebuie să fie realist, fiabil, credibil, ambițios și să cuprindă indicatori
tehnici și economico -financiari care să poată fi realizați pe termen lung. Din stabilirea clară a
obiectivelor strategice și din fundamentarea indicatorilor treb uie să se contureze soluții și măsuri
concrete care să permită realizarea obiectivelor propuse. Planul de afaceri se structurează pe o
concepție strategică, care să garanteze companiei creșterea puterii competiționale și maximizarea
profitului.
În literat ura de specialitate planul de afaceri este definit ca fiind un „ instrument decizional
dinamic, destinat, pe de o parte, managerilor din cadrul firmei în vederea creșterii eficienței
activității acestora și, pe de altă parte, investitorilor, bancherilor și, în general, oricărui partener
posibil, industrial, comercial, social etc., cărora le permite să ia cunoștință de perspectivele
acesteia ”3.
Elaborarea unui planul de afaceri are ca scop afacerile noi, poate fi utilizat ca un instrument
de lucru pentru inițierea și sustenabilitatea unei afaceri, sau afaceri existente, poate utilizat ca un
instrument de management al unei firme. Planul de afacer i este alcătuit din informații și tehnici
subordonate obiectivelor vizate.

3 Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizatiei, Ed.Tribuna Economica, Bucuresti
2006 , p.115 -118

15

Etapele elaborării planului de afaceri sunt următoarele4:
 documentarea și culegerea informațiilor;
 planificarea activității firmei;
 redactarea propriu -zisă a planului.
Este foarte important ca planul de afaceri dintr -un document formal, să devină un
instrument managerial, care poate fi utilizat de antreprenor pentru evaluarea situației curente și
determinarea etapelor și resurselor necesare, pentru realizarea cu succes a obi ectivelor și scopurilor
fixate.
Un plan de afaceri bine realizat nu se limitează la simpla detaliere bugetară pentru următorii
ani și nici în extrapolarea indicatorilor economici și financiari din perioada anterioară în perioada
viitoare, atunci când este elaborat pentru o firmă existentă, care are deja un traseu al performanței
realizate.
De asemenea că un plan de afaceri nu trebuie confundat cu un plan de marketing, fie el și
strategic, al firmei. Planul de marketing, cu componentele sale referitoare al cercetarea de piață,
segmentarea piețelor firmei, și marketing – mix-ul pentru produsele, serviciile oferite este doar o
componentă fundamentală a oricărui plan de afaceri adecvat.
Planul de afaceri al unei firme este rezultatul unui proces de elaborare, m ai mult sau mai
puțin structurat și formalizat, în cadrul căruia se identifică răspunsul cel mai adecvat la fiecare din
întrebările fundamentale care vizează viitorul companiei respective, în scopul dobândirii
performanței dorite.
Într-o modalitate de exp rimare mai sintetică planul de afaceri reprezintă:
 un document ce articulează aspectele critice, prezumțiile de bază și previziunile
financiare referitoare la o afacere;
 documentul de bază folosit pentru a crea interesul și a atrage sprijinul financiar sa u de
altă natură pentru o afacere;
 o modalitate de evaluare a unei idei de afaceri;
 o radiografie a unei firme la un moment dat;
 mijloc de comunicare a viziunii asupra afacerii, atât celor din cadrul firmei cât și a
celor din exterior;

4 Ibidem

16

 un “produs” ce poate fi comercializat ca atare;
 un instrument de operaționalizare a strategiei firmei ce cuprinde date care concretizează
opțiunea strategică a acesteia
Planul de afaceri este acel document de lucru al firmei care sintetizează o oportunita te de
afaceri, respectiv în ce constă ea și dacă echipa managerială este capabilă să o exploateze. Planul
de afaceri definește și structurează prin ce modalități de acțiune echipa managerială plănuiește să
exploateze oportunitatea respectivă. Un plan de af aceri este esențial atunci când o firmă este
confruntată cu necesitatea de a lua o decizie fundamentală pentru supraviețuirea sau dezvoltarea
ei viitoare
Așadar planul de afaceri ajută la evaluarea unei noi idei de afaceri sau șansele de succes
ale afacer ii în curs. Daca este bine întocmit, planul de afaceri reprezintă studiul de fezabilitate.

2.2. Etape în realizare unui plan de afaceri

Trecerea la economia de piață a impus reconsiderarea activități economice în termeni de
profitabilitate si competit ivitate. Dezvoltarea activității economice în urma îndeplinirii acestor
două concepte, are ca scop utilizarea de instrumente de prefigurare a rezultatelor acțiunilor
demarate.
În acest scop este folosit planul de afaceri unde se precizează intențiile manag eriale ale
unei firme existente sau a unei firme nou înființate , metodele folosite la îndeplinirea acestora,
precum și rezultatele calculate anticipat pentru o perioada determinată de timp. Planul de afaceri
este un studiu complex ce cuprinde indicatori fi nanciari, caracteristici de piață, factori de
previziune și care se elaborează în vederea demarării unei afaceri noi.
Etapele de realizare a unui plan de afaceri pentru înfiițarea unei firme sunt următoarele:
 caracterizarea afacerii
 realizarea obiectivelor
 analiza situației existente a mediului de afaceri
 organizarea strategiilor

17

 formularea previziunilor financiare și bugetare
 elaborarea planului de afaceri
 verificarea și menținerea sub control a elementelor planificării
Caracterizarea afacerii , în l iteratura de specialitate sunt menționate 180 de metode de
evaluare, însă doar câteva se pretează la micile afaceri și doar câteva dintre acestea sunt adaptabile
la economia românească, i ar mediul economic, financiar, monetar actual impune restric ții serioase,
ceea ce fac neadecvate anumite procedee de calcul ( metode le bazate pe valoarea patrimonială,
metode le bazate pe capacitatea de profit viitor, metoda cifrei de afaceri, metoda valorii de pia ță).
Definirea afacerii are drept obiectiv general dobândirea unui echilibru c ât mai bun între:
riscurile firmei, condi țiile de mediu, resursele disponibile, concuren ța și perspectivele pe termen
lung. O idee de afacere are la baza un proces de abordare strategic ă, iar structura logic ă ce
guverneaz ă procesul de planificare a afacerii este compusa din:
 precizarea detaliată a obiectivului ;
 stabilirea obiectivelor ce treb uie atinse;
 stabilirea sarcinilor ce urmeaz ă să fie realizate;
 precizarea ac țiunilor planificate.
Așadar, este absolut necesar ca orice plan de afaceri s ă aibă o strategie. Strategia planului
de afaceri este caracterizată ca fiind o componentă importantă din care se dezvolt ă afacerea ce va
fi planificat ă prin intermediul planului de afaceri realizat. Metodele și obiectivele ce sunt prea
generale determină planuri de afaceri dificil de controlat și implementat5.
Strategia planului de afaceri pare dificil ă, iar antreprenorul poate întelege această
experiență ca fiind una dificilă și greu de realizat, dar odată gândită strategia, aceasta va fi inclusă
în planuri de ac țiuni specifice. Orice abordare strategic ă implic ă un scop și o ser ie de obiective ce
permit atingerea scopului.
Realizarea obiectivelor , presupune alocarea unor resurse materiale și bănești pentru
lansarea unei noi afaceri și compararea rezultatelor prezente cu cele la care se dorește a se ajunge .
Obiectivele tre buie să fie clare , să poată fi u șor de ur mărit, să fie s pecifice activită ții respective , să
fie măsura bile, să fie adecvate te mporar, să fie tan gibile.

5 R. D. Hisrich, M. P. Peters, Entrepreneurship – Starting, Developing and Managing a New Enterprise, second edition,
Irwin, Boston, 2012, p. 129

18

În vederea realizării acestor o biective este necesar un plan const ând în anumit e atri buții
pentru fiecare de partament, secție și birou al fir mei. Dobândirea obiectivelor de pinde de modul în
care sunt prelucrate infor mațiile referitoare la potențialul pieței, la concuren ță, la tendin țele din
ramura econo mică în care se încadrea ză afacerea .
Analiza situației existente a mediului de afaceri , se efectuează pe două planuri ce au ca
obiectiv atât analiza situației existente în mediul exterior cât și analizat situației existente în internă
a firmei. În mediul extern, este absolut necesar e culegerea informațiilor și datelor despre
concurenți, despre segmentul de piață din car face parte, despre consumatori, furnizori, precum și
forța de muncă antrenată în activitatea firmei.
Factorii externi, influențează în mod direct deciziile și acțiuni le firmei, și vizează atât
factorii tehnologici, economici, politici și sociali, și sunt greu de controlat. Sursele de informații
se găsesc atât în rapoartele interne ale firmei, cât și în rapoartele externe și sunt realizate de
specialiștii în marketing prin diferite metode, iar unele dintre aceste rapoarte sunt făcute publice
de către diferite organisme.
Analiza internă a firmei este esențială, deoarece are ca bază emiterea obiectivelor și
metodelor viitoare ale firmei. Una dintre cele mai uti lizate metode, este analiza SWOT. Analiza
SWOT, are ca scop analiza punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităților și a amenințărilor în
cadrul firmei.
Organizarea strategiilor , are ca obiectiv elaborarea unui plan în vederea atingerii
obiectivelor pe termen lung și mediu. Orice plan de afaceri presupune o viziune strategic ă din
partea anteprenorului .
Cele trei mari tipuri de strategii menționate în literatura de specialitate6:
a) strategia lider prin cost;
b) strategia de diferen țiere;
c) strategia de focalizare

6 M. Dalota, M. Mocanu, Managementul afacerilor productive , Ed, Sedona, Timisoara, 2015, p. 31

19

Pentru a elabora planul de afaceri într-un mod eficient și sigur , se va alege, în prealabil,
una din strategiile competitive enun țate mai sus. Chiar daca o firmă poate beneficia de un număr
important de puncte tari, exista totu și dou ă mari avantaje pe care ea le poate exploata , cum ar fi
costul sc ăzut al produselor sau a serviciilor oferite și diferen țierea fa ță de concuren ță a produselor
sau serviciilor oferite.
Fuziunea acestor dou ă avantaje specifice domeniul ui de activitate a afacerii duce la
concretizarea celor trei tipuri de strategii. Fiecare strategie are caracteristicile ei , primele dou ă se
aplic ă asupra unui num ăr existent de segmente pe pia ță, pe c ând cea de -a treia se concentreaz ă pe
un segment partic ular.
a) Strategia lider prin cost este cea mai clar ă strategie și are ca scop ajungerea la costul cel
mai mic în respectivul tip de afacere.
b) Strategia de diferen țiere se aplic ă atunci c ând o firm ă urmăreste sa dob ândeasc ă statutul
de unicat în domeniul respectiv de afacere prin c âteva caracteristici ale ofertei sale, caracteristici
ce se bucur ă de o larg ă apreciere din partea clien ților.
c) Strategia de focalizare se axeaz ă pe alegerea unui segment țintă și insuficient ex ploatat,
excluz ând acele segmente de pia ță ce au fost deja disputate și cucerite. Focalizarea se realizeaza
prin:
 cost, are ca scop obținerea unui avantaj de cost pe nișa aleasă;
 diferentiere , are ca scop obținerea unei diferen țieri pe ni șa aleas ă.
Ambele variante de focalizare au la bază existen ța unor diferen țe între segmentul țintă și
celelalte segmente de pia ță. Segmentul țintă trebuie s ă includă clien ți cu dorin țe speciale, as tfel
încât sistemul de produc ție și desfacere ce deserve ște acest segment s ă difere de cele ale celorlalte
segmente ale industriei.
Formularea previziunilor financiare și bugetare , este necesar să se sta bilească de la
început de ce surse financiare are nevoie întreprinzătorul pentru a reali za ce și-a propus, de ce
resur se dispune în prezent, modalită țile de procurare de resurse în situa ția în care acestea nu sunt
suficiente.

20

Odată înfiin țată fir ma tre buie să justifice ac țiunile sale de finan țare și investi ții prin
verificarea modului cu m și-a gestionat resursele și nivelul la care a a juns cu reali zarea obiectivelor .
În vederea u șurării modului de co mparare și anali ză a răspunsurilor o bținute se va face o proiec ție
financiară pentru ur mătorii 3-5 ani pentru :
 veniturile și cheltuielile fir mei
 situa ția flu xului de nu merar
 bilanțul previzionat.
Elaborarea planului de afaceri , implic ă cooptarea tuturor segmentelor organizatorice
implicate în desf ășurarea activit ății curente a firmei . În func ție de specificul activit ății este
determinant și gradul de implicare al fiec ărui segment. Astfel, companiile mai complexe necesit ă
o organizare mai elaborat ă în aplicarea aptitudinilor specifice derul ării planului de afaceri.
În general, aplicarea aptitudinilor specifice derul ării planului de afaceri este determinat ă
de m ărimea și complexitatea firmei , folosindu -se la delegarea sarcinilor mai multe niveluri de
calificare .
Verificarea și menținerea sub control a elementelor planificării , după elaborarea planului
de afaceri tre buie anali zat din punct de veder e al complexității, logicii, scopurilor propuse, al
prezentării și al eficienței sale ca instrument de comunicare a informațiilor ăn vederea dobândirii
unei imagini reale a firmei. Trăsătura principală a unui plan de afaceri trebuie să fie lipsa de
rigidi tate a acestuia. Schimbările intervenite în mediul ambiant al firmei și în obiectivele sale vor
fi reflectate în acțiunile de actualizare a planului de afaceri, ori de câte ori este necesar.

2.3 Componentele unui plan de afaceri

Planul de afaceri este u n instrument esențial în activitatea de planificare/conducere a unei
afaceri. Planul de afaceri este un document care descrie afacerea, resursele de care dispun
proprietarii acesteia, piața, activitățile care urmează să fie întreprinse, rezultatele vizate. Planurile
de afaceri se deosebesc prin formă și conținut. Elaborarea planului de afaceri poa te avea în vedere:
afaceri noi sau afaceri existe nte, în derulare . În structura planului de afaceri sunt incluse elemente
și informații subordonate obiectivelor vizate.

21

Planul de afaceri se organizează în etape bine stabilite și conține o serie de componente
obligatorii:
 rezumatul planului de afaceri;
 prezentarea pro dusului firmei;
 piața-țintă și concurenta;
 procesul de produc ție și furnizorii;
 strategia de marketing;
 vânzările preconizate;
 previziunile financiare;
 necesarul de finan țare.
Rezumatul planului de afaceri trebuie sa cuprindă , într-o form ă succint ă, date ce fac referire
la istoricul firmei , domeniu l activitate , misiunea firmei, obiectivele pe termen lung și cele pe
termen scurt , conducerea firmei , caracteristicile produsului , descrierea pie ței și sumarul
proiec țiilor financiare și suma de bani solicitat ă.
Prezentarea produsului firmei , reprezintă procedeul prin care sunt transpuse în practică
viziunile și politicile de organizare a evenimentelor în cadrul firmei . Întrucât activitatea de
promovare prezintă un grad sporit de complexitate și se afl ă în relație de interdependență cu toate
activitățile specifice descrise în planul de afaceri , este imperios necesar să se acorde o aten ție
sporită strategiilor de marketing ce urmează a fi adoptate.
Vor fi prezentate avantajele care permit firmei ob ținerea acestuia și acțiunile care mai
trebuie întreprinse p ână la începerea activit ății normale. În funcție de natura obiectivelor, firma
poate opta pentru o strategie ofensivă sau o strategie defensivă. Funcție de intensitatea promovării,
strategia ofensivă poate fi moderată sau agresivă.
Piața -țintă și concurenta , firma trebuie să evalueze publicul -țintă înainte de a opta pentru
un anumit tip de strategie de promovare. Trebuie menționat faptul că organizația are posibilitatea
de a diferenția strategia funcție de segmentul publicului către care se adresează. Astfel activitățile
de promovare a companiei vor fi diferențiate fun cție de fiecare segment de public în parte .

22

Succesul strategiilor este determinat de nivelul și intensitatea cu care sunt aplicate
activitățile de promovare în mediul real, astfel încât să genereze rezultatul scontat. Tabelul 2.3.
prezintă clasificarea strategiilor p romoționale.

Tabel 2.3.Clasificarea strategiilor promoționale

Obiectivele
urmărite Rolul activității
promoționale Atitudinea
față de
publicul țintă Frecvența
desfășurării Modul de
organizare
1.Strategia
promovării
produselor 1.Strategie
defensivă 1.Strategie
diferențiată 1.Strategia
activității
promoționale
permanent e 1. Strategia
organizării în
cadrul firmei

2.Strategie ofensivă
2.1. moderată
2.2. agresivă 2.Strategie
concentrată
3.Strategie
nediferențiată 2.Strategia
activității
promoționale
intermitente 2.Strategia
organizării în
afara firmei 2.Strategia
promovării
imaginii
firmei
Sursă: Proiecție proprie

Procesul de producție și furnizorii . Planul de afaceri trebuie s ă cuprindă informații ce fac
referire la furnizorii de materii prime și servicii ale firmei. În planul de afaceri se v or prezenta
următoarele aspecte :
 caracteristicile furnizorilor
 materii le prime și servicii le furnizate,
 valoarea achizi țiilor preconizate;
 modul în care se va derula activitatea de aprovizionare

23

 modalitățile de plată. La planul de afaceri se pot anexa și oferte de la numiți furnizori.
Strategia de marketing , face analiza celor 4P – Produs, Preț, Plasare și Promovare . Figura
2.4. ilustrează conceptul celor 4P ai Mixului de Marketing.

Figura 2.4. Cei 4P ai Mixului de Marketing

Pentru ca un plan de marketing s ă fie relevant în contextul unui plan de afaceri general al
firmei , el trebuie demarat numai dup ă realizarea capitolului privitor la Analiza industriei și a
competi ției, pentru ca altfel nu poate fi corect alc ătuit. Datele din planul de marketing trebuie s ă
fie cât mai re levante, preferabil luate din surse cat mai clare și mai credibile, nu doar bazate pe
date interne sau estim ări antreprenoriale .
Vânzările preconizate , sunt date î n care afacerea prezentat ă implic ă și efectuarea de
investi ții, iar planul de afaceri va tre bui s ă conțină următoarele aspecte :
 obiectul investi ției;
 necesit ățile de proiectare;
 modul de realizare și etape le;
 furnizorii de utilaje și materiale;
 graficul de realizare a investi ției;
 valoarea investi ției;
 durata de recuperare a investi ției,
 rata internă de rentabilitate.

24

Capitolul III
III. Elaborarea planului de afaceri în cadrul companiei Henkel

3.1. Descrierea companiei Henkel

Fritz Henkel, în vârstă de 28 de ani, și cei doi parteneri ai săi au pus bazele companiei
Henkel & Cie în Aachen pe data de 26 septembrie 1876. Primul produs a fost un detergent pe bază
de silicat de sodiu. Spre deosebire de toate produsele similare, c are erau vândute în acel moment
neambalate, acest detergent pentru spălări grele era comercializat în pachete sigilate din carton,
ușor de mânuit.În Canada, pe Insula Prince Edward, William E. LePage a descoperit cum să
producă adeziv din pește. El și -a constituit propria sa companie și într -o perioadă scurtă de timp
aproviziona clienți din Canada, SUA și Europa. Când a preluat LePage în 1995, Henkel a devenit
liderul pe piața canadiană de adezivi pentru constructii si pe segmentul „do -it-yourself”.În 1877
Ernst Sieglin a început să producă praf de săpun în Aachen. Împreună cu Dr. Richard Thompson
din Bradford, Anglia, el a reușit să transforme săpunul în pudră. Lui Sieglin i -a fost acordat dreptul
exclusiv de vânzare a acestui sapun pentru Germania, Olanda și Belgia în 1880. Henkel a
achiziționat un pachet de acțiuni la compania din Düsseldorf, Seifenpulver GmbH a lui Dr.
Thompson, în 1929 și a devenit acționar unic în 1933.
În anul1878 a apărut primul detergent german de marcă: „Bleich -Soda” de la Henke l
[Sodă de Albire], un produs cu preț accesibil, furnizat în pungi de hârtie rezistente. Produs din
silicat de sodiu și sodă (carbonat de sodiu), aceasta era rezultatul propriei cercetări a lui Fritz
Henkel. Soda era obținută de Matthes & Weber în Duisburg . Henkel a cumpărat această companie
în 1917 și a vândut -o în 1994.
Pentru a beneficia de avantajul unor legături de transport și oportunități de vânzare mai
bune, Henkel și -a mutat compania din Aaachen la Düsseldorf, oras situat pe malul Rinului.
Düsse ldorf era poarta către regiunea Ruhr, care a devenit cea mai importantă zonă industrială din
Imperiul German începând din secolul al XIX -lea.

25
Cu efect de la finalul Adunării Generale Anuale, Henkel Management AG s -a alăturat
Henkel KGaA ca unic partener re sponsabil personal. Numele companiei a devenit Henkel AG &
Co. KGaA.
În 2008, au survenit două schimbări în eșalonul superior al conducerii. Ajungând la vârsta
de pensionare convenită la nivel intern, Prof. Dr. Ulrich Lehner s -a retras din funcția de Preșe dinte
al Comitetului Director al Henkel KGaA, așa cum era planificat, în ziua Adunării Generale Anuale.
El a fost succedat de Kasper Rorsted (născut în 1962), danez, care deține funcția de Președinte al
Comitetului Director al Henkel Management AG. În plus , Alois Linder, Vice -președintele
Executiv al Adhesive Technologies, a părăsit Comitetul Director în iunie 2008. Succesorul său
este Thomas Geitner (născut în 1955).
Pe data de 3 aprilie 2008, Henkel a preluat de la Akzo Nobel activitățile de Adezivi și
Materiale Electronice deținute în prealabil de National Starch. Prin achiziționarea acestor activități,
Henkel și -a consolidat substanțial poziția de lider pe piețele mondiale de adezivi, în special pe
segmentele industriale. Activitățile National Starch ș i portofoliul existent al Henkel Adhesive
Technologies se completează excelent una pe cealaltă. În noiembrie, Henkel și -a vândut pachetul
de acțiuni de la Ecolab Inc. pentru a finanța această tranzacție.
Compania are peste 50.000 de angajați (54.247 în 1997) din care circa 70% lucrează în
firmele afiliate grupului din afara Germaniei. A pătruns cu produsele și cu renumele pe tot
cuprinsul globului plecând din Germania în Europa de Vest, apoi în Europa c entrală și de est,
inclusiv în Rusia, în America de Nord, în America Latină, în Asia (incluzând China), în Australia
și chiar în Africa.
Activitatea grupului în Europa Centrală și de Est este coordonată de Henkel Central and
Eastern Europe (Henkel CEE) , cu sediul la Viena. Aceasta are 11 filiale, în 20 de locații, în 14 țări:
Austria, Bulgaria, Bosnia, Croația, Cehia, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Polonia, România,
Slovenia, Slovacia și Yugoslavia. Henkel CEE este lider regional în domeniul adezi vilor și al
produselor de îngrijire a părului și a corpului și deține locul 2 pe piața detergenților.
Henkel România a luat ființă în 1994, mult mai târziu decât în alte țări din regiune (în
Ungaria în 1984), ceea ce explică procentul mic al pieței rom ânești față de totalul Europei Centrale
și de Est, în condițiile potențialului demografic al României.

26
În prezent Henkel România are 210 angajați și distribuie trei mari categorii de produse:
adezivi, produse cosmetice și detergenți și produse asimilate. Henkel este prezent pe piață
românească cu 180 de produse cosmetice, de detergenți și alte produse de curățat și cu peste 600
de adezivi. Mărcile consacrate sunt:
✓ Detergenți: Rex, Persil, Pur, Clorox, Bref, Perwoll, Silan, Picobello
✓ Cosmetice: Fă, Taft , Palette, Schauma, Vademecum
✓ Adezivi: Moment, Super Attak, Ceresit, Metilan, Loctite, Teroson
În anul 1999, Henkel era liderul pieței cu marca FA (pentru deodorant și săpun cosmetic)
și cu detergentul lichid pentru vase Pur. Pe piața detergenților Henkel ocupă poziția a treia cu 16%
din vânzările totale. Sediul social al firmei in Romania este la București, Str. Ionițã Vornicul nr.
1-7, Sector 2 . Capitalul social subscris si varsat al firmei este de 12.633.887 lei.

3.2. Analiza mediului extern și inter n

În anul 2008, Henkel a lansat din nou numeroase inovații. Următoarele reprezintă doar o
mică selecție.
Coloriste este primul colorant permanent de la Schwarzkopf care conferă părului o
culoare intensă, radiantă în numai 10 minute, in Romania – Palette 10 min. Color. Formula pe bază
de arginină îmbunătățește eficiența pigmenților de colorare, minimalizând astfel deteriorarea
părului în timpul procesului de colorare.
Adezivul instant Loctite Flex Gel formează aderență foarte puternică între suprafețe din
lemn, metal, plastic, cauciuc și piele și este, prin urmare, adecvat pentru utilizare atât în interior
cât și în exterior. Flexibilitatea produsului permite repoziționarea și se bazează pe particule
microscopice de cauciuc. Repararea rapidă și sigură a bu nurilor cu folosință îndeplungată
prelungește perioada lor de exploatare și conservă resursele.
În noiembrie, Kasper Rorsted, Președintele Comitetului Director al Henkel, a prezentat
trei noi priorități strategice și obiectivele financiare pentru 2012:
Cele trei priorități strategice sunt:
✓ atingerea intregului potențial al afacerii
✓ concentrare mai accentuată asupra clienților noștri
✓ consolidarea echipei noastre internaționale

27
Iar obiectivele financiare ale Henkel pentru anul 2012 sunt:
✓ creșterea medie a vânzărilor organice cu 3 până la 5 procente
✓ rata ajustată a venitului din vânzări (marja EBIT) de 14 procente
✓ creștere medie de peste 10 procente la câștigurile ajustate per acțiune preferențială
În 2008, Henkel a definit, de asemenea, obiective de performanță corporatistă durabilă
pentru 2012:
✓ reducerea consumului de energie cu încă 15 procente per tonă metrică de producție –
și a emisiilor asociate de dioxid de carbon
✓ reducerea consumului de apă cu încă 10 procente per tonă metrică de producție
✓ reducerea generării de reziduuri cu încă 10 procente per tonă metrică de producție
✓ obiectiv pe termen lung: zero accidente de muncă. Obiectiv intermediar pentru 2012
este o reducere cu încă 20 de procente
În decembrie 2008, la primul Congres German de Dezvo ltare Durabila, Henkel a fost
recunoscută ca fiind “Cea Mai Durabilă Marcă” din Germania. Premiul German pentru
Durabilitate este conferit companiilor care combină într -un mod exemplar succesul economic cu
responsabilitatea socială și protecția mediului în conjurător, și aplică principiile dezvoltării durabile
pentru dezvoltarea afacerii.
Henkel România este una din cele 11 filiale ale companiei Henkel Central Eastern Europe
cu sediul la Viena, în Austria, parte a grupului de firme Henkel (Henkel KGaA), av ând sediul
central la Dusseldorf în Germania. Grupul Henkel reprezintă o mare corporație multinațională, ale
cărei activități sunt grupate în șase mari domenii:
✓ produse chimice (denumite generic cognis);
✓ tehnologia suprafețelor;
✓ adezivi;
✓ produse cosmetice și de toaletă;
✓ detergenți și alte produse casnice de curățat; produse pentru igiena industrială și
instituțională.
Mediul concurențial al firmei este în principiu mediul extern al acesteia, deși există situații
în care un anumit fel de concurență se manifestă și în interiorul firmei (această concurență fiind
mai evidentă în cadrul grupurilor – holdingurilor). Analiza mediului concurențial ocupă un loc
esențial mai ales în cadrul firmelor ce își desfășoară activitatea în spiritul economie i de piață.

28

Managementul acestora pune accentul pe identificarea prioritară a caracteristicilor
mediului extern și apoi, funcție de atuurile firmei trece la elaborarea noilor strategii. Prin urmarea
analiza mediului concurențial este oportună și prioritară pentru două cauze esențială:
 pentru a identifica și evalua oportunitățile și amenințările, iar pe această bază să se
evalueze punctele tari și slabe ale firmei;
 pentru a identifica și a evalua variantele de acțiune strategică, iar pe această baz ă
să se aleagă strategia firmei.
În cele ce urmează vor fi analizate forțele concurențiale în cardul companiei SC HENKEL
ROMÂNIA SRL :
A) Rivalitatea între concurenții existenți
Confruntați cu aceleași probleme și expuși acelorași riscuri, concurenții din industria
serviciilor luptă unii împotriva celorlalți pentru a obține poziții avantajoase, rivalitatea lor
îmbrăcând diverse forme, după cum urmează:
✓ concurență prin preț;
✓ dispute publicitare;
✓ introducerea de produse noi;
✓ îmbunătățirea serviciilor sau garanțiilor pentru clienți.
În anul 2002, în industria serviciilor erau 91 întreprinderi, iar în 2004 numărul lor a ajuns la
100 de companii. Așadar în 2 ani, în această industrie numărul companiilor a crescut.
B) Amenințarea „noilor intrați” în companiile de servicii
„Noii intrați” reprezintă companiile care pot intra sau care au intrat deja în sectorul
serviciilor, concurând firmele existente. Aceștia aduc cu ei noi capacități strategice și dorința de a
cuceri părți din piață. În fiecare an în i ndustria serviciilori au intrat pe piață „noi actori” astfel încât
numărul companiile s -a mărit de la an la an, intensificându -se astfel concurența. Cea mai mare
creștere s -a înregistrat în anul 2013, când numărul companiilor din sector s -a mărit față de a nul
precedent cu 11,91%. Cumulat, în toată perioada analizată creșterea a fost de 69%. În industria
serviciilor se poate intra ușor pe piață datorită costului scăzut de intrare, ceea ce a determinat
creșteri substanțiale ale numărului de companii (69% în p erioada 2012 – 2014).
C) Produsele de substituție în companiile producătoare de servicii

29

Produsele de substituție sunt cele care îndeplinesc o funcție identică cu cea a produsului
analizat. Cele mai întâlnite astfel de produse sunt:
✓ Cele unde evoluția me rge în sensul unei ameliorări a raportului calitate – preț în
comparație cu ce propune actualmente sectorul;
✓ Cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate și unde marja scăderii prețului
devine importantă.
D) Puterea de negociere a clienților și a furnizorilor în companiile producătoare de servicii
Clienții încearcă să obțină anumite avantaje precum reducerile de preț, servicii mai întinse
și mai calitative intensificând astfel rivalitatea între concurenții existenți. Acțiunile acestora pot
avea un efect substanțial asupra rentabilității industriei de servicii, iar intensitatea lor este funcție
de puterea deținută de fiecare grup.
Potrivit lui Porter, un grup de cumpărători este puternic dacă sunt îndeplinite următoarele
condiții:
✓ este un grup concentrat sau achiziționează o cantitate mare din produsele
✓ vânzătorului;
✓ produsul achiziționat necesită importante cheltuieli de aprovizionare sau are o
✓ pondere semnificativă în totalul achizițiilor făcute de cumpărător;
✓ produsele achiziționate din sec torul de activitate sunt standard sau nediferențiate;
✓ când se confruntă cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri;
✓ când obține profituri reduse și vrea deci sa -și reducă cheltuielile de aprovizionare;
✓ când produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru calitatea
✓ produselor și serviciilor cumpărătorului;
✓ când cumpărătorul dispune de informații complete despre cerere, prețurile de pe
✓ piață și chiar costurile furnizorului (el dispunând astfel de o putere mai mare de
negociere).
Furnizorii reprezintă una dintre forțele concurențiale esențiale cu care se „confruntă” o firmă
în mediul său concurențial. Managementul firmelor conștientizează tot mai mult că spiritul
„economiei de piață” la nivel microeconomic nu mai înseam nă prioritate absolută acordată
vânzătorilor, ci și celorlalte piețe de pe care se asigură resursele necesare dezvoltării, dintre care
piața furnizorilor deține un rol hotărâtor.

30
Analiza strategică a pieței furnizorilor este vitală în elaborarea unei strat egii de dezvoltare
pentru că:
✓ resursele materiale dețin în costul producției o pondere mai mare (în general peste 50%
și de obicei 70 – 80%) și impactul pe care pot să -l aibă pentru conceperea unei strategii de
dezvoltare în care costul devine opțiune stra tegică majoră este important;
✓ calitatea ofertei ce trebuie asigurată (în condițiile în care calitatea reprezintă criteriul
cel mai important în definirea competitivității) depinde și de calitatea intrărilor. Asigurarea unei
calități în sensul ce, cât, când , cum, unde, la ce preț se cere nu poate fi concepută decât în condițiile
unei activități de asigurare cu resurse materiale eficiente și eficace, care la rândul ei nu se poate
realiza în afara unor strategii de aprovizionare adecvate;
✓ orice strategie gener ală a unei firme se dezvoltă în cel puțin două strategii
parțiale:strategia de desfacere (vânzări) și strategia de asigurare cu resurse materiale.
✓ un grup de furnizori devine puternic dacă: este dominat de un număr restrâns de firme
și este mai concentrat decât sectorul deactivitate în care -și vinde produsele; nu este obligat să facă
față unor produse substituibile care se adresează aceluiași sector de activitate;
✓ sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori;
✓ produsul său constituie o intrare importantă pentru activitatea derulată de cumpărător;
✓ produsele grupului sunt diferențiate sau impun costuri de schimbare a partenerului de
afaceri.
Clienții companiilor producătoare de sunt:
✓ Interstar business S.R.L
✓ TDG -Ialomița
✓ Master Clean Expert -Vatra Dornei
✓ Astcom S.R.L. –Bușteni
✓ Buzmarcom S.R.L. – Craiova
✓ Proger comlac – Deva
✓ Labirint Grup – Iași
✓ Smart Choice&Corporation – București
✓ Gast color – București
✓ BCB GLOBAL SERVICE – Piatra Neamț
✓ TITAN Comerț –Zalău

31
3.3. Obiectivele companiei Henkel

Vânzarea personală este brațul interpersonal al comunicațiilor de marketing prin care forța
de vânzare intercondiționează cu clienții actuali și potențiali pentru a vinde și a construi relațiile.
Răzvan Zaharia definește forța de vânzare după cum urmează: „Forța (sau forțele) de
vânzare a întreprinderii este grupul de persoane care reprezintă întreprinderea și care au ca
sarcină explicită și principală să vândă sau să facă să se vândă produsele sau serviciile acesteia,
prin con tactul direct cu cumpărătorii, cu consumatorii, cu distribuitorii sau cu prescriptorii”7.
Prin urmare, forța de vânzare este departe de a fi persoana care își pune piciorul în ușă și
îți vâră un produs pe gât (așa cum apare în desenele animate sau comedii), vânzătorul de succes
este o persoană care încearcă să înțeleagă nevoile consumatorului și să le satisfacă într -un mod
corespunzător, privind lucrurile într -o perspectivă mai largă. El este, de asemenea și
reprezentantul unei companii (și acesta e ste elementul esențial ce nu ar trebui nici un moment
neglijat), un reprezentant al intereselor ei într -o relație mutuală8.
Domeniile de aplicare și oportunitatea vânzării personale variază, funcție de etapa în care se
află procesul de cumpărare și de dif eritele categorii de bunuri . În procesul de vânzare personală
se pot identifica mai multe etape după cum urmează:
➢ Realizarea contactului;
➢ Trezirea interesului;
➢ Crearea unor performanțe;
➢ Formularea unor propuneri;
➢ Încheierea tranzacției;
➢ Menținerea relațiior de afaceri.
Despre rolul personalului de vânzări s-a vorbit mult și deseori în contradictoriu, Bill
Donaldson consideră că acesta ar consta în9:
❖ Soluționarea problemelor clientului;
❖ Menținerea (și dezvoltarea) rețelei existente de rel ații comerciale;
❖ Crearea de noi debușeuri;

7 Zaharia R. , Gestiunea forțelor de vânzare (curs) , Editura ASE, București, 2001, p. 9
8 Kotler Ph., op. cit. , p. 755.
9 Donaldson B., op. cit ., p. 9.

32
❖ Furnizarea către clienții existenți și cei potențiali a unor servicii adecvate, cum ar
fi ofertarea unor cotații de prețuri, consilierea clienților și gestiunea plângerilor;
❖ Reprezentarea companiei;
❖ Asigurarea fl uxului de informații dinspre clienți spre companie și invers.
În ultimul timp au început să se manifeste mai multe tendințe ce par să afecteze rolul
personalului de vânzări, după cum urmează:
❖ Apariția unor agenți de vânzări mai bine instruiți și calificați , ce pun mai mult
accent pe calitate;
❖ Echipele de vânzări dau dovadă de mai mult profesionalism, cultivând relații mai
strânse cu clienții;
❖ Se observă o utilizare mai susținută a calculatoarelor, a e -mail-ului, a Internetului
și marketingului prin baze de date;
❖ Mai puțini clienți, dar mai interesați, cicluri de vânzare mai lungi;
❖ Mai multe sarcini de rezolvat, precum managementul logisticii și vânzările
promoționale;
❖ Un nivel de concurență continuă și la nivel înalt mai ales pe piețele internaționale.
Print re principalele obiective pe care le are de îndeplinit forța de vânzare se numără:
1. Vânzarea propriu -zisă, adică comercializarea produselor companiei;
2. Cunoașterea și definirea profilului clienților . Piața, clienții sunt elemente prioritare în orice
activitate de vânzare și prin urmare cunoașterii lor trebuie să i se acorde importanța meritată.
3. Identificarea piețelor potențiale . Forța de vânzare care se va mulțumi doar cu păstrarea
clienților vechi nu va rezista prea mult pe piață.
4. Culegerea informațiilor despre concurență, trebuie să reprezinte un alt obiectiv prioritar
al activității forței de vânzare. Permanenta monitorizare a concurenței va avea ca efect rezultate
pozitive. Firmele competitive știu asta și speculează fiecare mișc are a concurenței, fie că este
pozitivă sau negativă.
5. Desfășurarea de activități de merchandising și de publicitate la locul vânzării. Personalul
forței de vânzare are ca sarcină și desfășurarea activităților de merchandising și de publicitate la
locul vânzării nu doar de vânzarea efectivă.

33

Capitolul IV
IV. Posibilități de dezvoltare a afacerii în viitor

4.1. Controlul activității de vânzări

În urmă cu 50 de ani, era încă larg răspândită concepția că a fi un bun vânzător este o calitate
cu care cineva se naște „Încă din școală le vindea colegilor timbre și abțibilduri”10. Acum, se
consideră că a fi vânzător este o meserie care se învață ca ori care alta, existând pentru aceasta teorii
bine puse la punct. Vânzătorul trebuie să fie un specialist complet care să facă față unor clienți din
ce în ce mai exigenți, mai bine informați, mai bine protejați (de legi, de organisme guvernamentale,
de presă). În principiu oricine ar putea fi vânzător, dar, pentru a fi bun trebuie să aibă anumite
trăsături și cunoștințe.
Se consideră caracteristicile unui bun vânzător următoarele11:
1. O cultură generală solidă, pentru a fi un partener credibil și o companie agreabilă.
2. Cunoștințe juridice , pentru a fi protejat de legi și pentru a ști să redacteze un contract.
3. Cunoștințe specifice (tehnice) , cunoștințe despre propria firmă, despre firmele concurente,
despre produsele oferite.
4. Anumite cunoștinț e precum:
 comunicarea nonverbală : o persoană își exprimă ideile și stările sale nu numai prin
cuvinte, ci și printr -o serie alte canale: mimică, gestică, poziție, respirație. Deseori, acestea arată
cu totul altceva decât exprimă interlocutorul prin cuvinte.
 psiholingvistica : studierea i nfluențelor pe care le exercită psihologia vorbitorilor,
intențiile, atitudinile, inteligența, personalitatea lor, și situațiile în care se află vorbitorii asupra
utilizării corecte a limbii;

10 Butunoiu G., op.cit. , p. 29
11 Butunoiu G., op.cit. , p. 30

34

 morfopsihologie : descoperirea personalității interlocutorulu i prin analiza formei și a
echilibrului feței;
 grafologie : studiul particularităților individuale ale scrisului, cu aplicație în
decodificarea personalității subiectului;
 analiza tranzacțională : metodă de decodificare a personalității, a obiectivelor, a
mesajelor, a tipului de scenariu pus în joc, de descoperire a modului în care ești perceput, înțeles
de partenerul de discuție, prin studierea limbajului și a comportamentului său.
 Sociologie : studierea proceselor sociale, a relațiilor dintre oameni și a i nstituțiilor din
orânduirea socială existentă; psihosociologie: studierea fenomenelor sociale din punct de vedere
psihologic
5. Noțiuni de psihologie , considerate esențiale pentru un bun vânzător.
Recrutarea și selecția personalului de vânzări – punct de plecare în managementul activității
de vânzare în cadrul companiei
Recrutarea personalului reprezintă totalitatea acțiunilor întreprinse pentru a atrage candidați
potențiali în număr suficient de mare și de calitatea necesară, pentru ocuparea unui post nou creat
sau a unui post devenit vacant.
Determinarea mărimii și structurii forței de vânzare este vitală . „Care este frecvența optimă
a unei vizite?” „Cine ar trebui să servească clientul respectiv?” Sunt întrebări pe care orice
manageri de vânzări trebuie să și le adreseze frecvent. Pe măsură ce o organizație se schimbă sau
crește, la fel și forța de vânzare și responsabilitățile ei trebuie să se schimbe. În acest domeniu apar
deseori probleme legate de forța de muncă. Unii agenți de vânzare se mută la comp anii noi, alții
sunt avansați sau concediați, alții ies la pensie etc. Aceste aspecte fac din recrutare un proces
continuu care necesită aptitudini, bani și timp.
Managerii de vânzări au la dispoziție mai mute modalități de recrutare după cum urmează:
1.Interviul . Este o metodă de selecție des întâlnită, definită de Raymond A. Noe, John R.
Hollenbeck, Barry Gerthart și Patrick M. Wright astfel: "un dialog inițiat de una sau mai multe
persoane pentru a culege informații și a evalua pregătirea (calificarea) unu i aplicant.

35

2. Documentele de prezentare personală. Acestea sunt reprezentate de cele mai multe ori de
către Curriculum Vitae (CV), scrisoarea de intenție a candidatului și de scrisori de recomandare.
3. Testele fizice și examenele medicale. Acestea pot fi: probe de aptitudini fizice; examene
medicale (inclusiv investigările genetice); teste de depistare a abuzurilor de alcool sau droguri;
teste anti -SIDA.
4. Testele de abilități cognitive și psihomotorii vizează potențialul candidatului de a utiliza
cu eficiență maximă abilitățile sale pentru a ajunge la performanțele dorite. Abilitățile cognitive
au mai multe fațete, dominante fiind: capacitatea de înțelegere și exprimare verbală, fluență
verbală, aptitudinile de lucru cu numere, capacitatea de a raționa logic și inductiv, capacitatea
de memorare, viteza de percepție .
5. Testele de personalitate, interese și preferințe. Testele de personalitate au ca scop
sondarea acelui amestec unic de caracteristici ale unei persoane, ale unei individualită ți,
determinând modelul după care individul interacționează cu mediul.
6. Probele de lucru. Simularea activității în cadrul postului pentru care un angajat aplică,
mai ales cunoscută sub numele de probe de lucru, necesită îndeplinirea de către candidat a u nor
activități verbale, mentale și fizice, în condiții de testare structurate după modelul real al
activităților postului.
7. Teste de sinceritate și teste pentru utilizarea medicamentelor (droguri). În interiorul
organizațiilor există multe din problemele cu care se confruntă societatea, acestea conducând la
două noi tipuri de teste: teste de sinceritate (onestitate) și teste referitoare la utilizarea drogurilor.
Selecția presupune un ansamblu de acțiuni și decizii, prin care se aleg, în vederea angajării,
acei candidați care întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile cerute de realizarea
sarcinilor circumscrise anumitor posturi de muncă.
Angajarea presupune atribuirea efectivă a posturilor prevăzute în structura organizatorică a
întreprinderii persoanelor selecționate, inclusiv întocmirea formalităților necesare.
În fugura 4 .1.1. sunt prezentate etapele procesului de angajare a membrilor forței de vânzare
sunt cele prezentate în figura de mai jos:

36
Figura 4. 1.1. Etapele procesului de angajare

(Sursă : Zaharia R., op.cit. , p. 57)

Determinare
numărului și tipului de
vânzători necesari
Recrutarea aplicanților
Selecția candidaților
Angajarea personalului
Determinarea numărului necesar de
vânzători
Analiza posturilor
Pregătirea descrierii (fișei) postului
Anunțarea ofertei de posturi
Asimilarea noilor
angajați
Elaborarea unui sistem pentru
măsurarea aptitudinilor candidaților
Măsurarea aplicanților în privința
calificărilor cerute de angajare
Luarea deciziei de angajare
Închiderea contractului de angajare
Urmărirea comportării angajaților în
perioada de probă și sprijinirea acestora

37

Forțele de vânzare sunt recrutate din următoarele surse:
 personalul propriu al firmei, astfel angajați ai altor departamente pot trece în cadrul forței
de vânzare;
 alte firme (concurenți, clienți, furnizori.);
 instituții de învățământ;
 anunțuri de mică și mare publicitate;
 agenții de recrutare și oficii de plasare a forței de muncă; agenții specializate în asigurare
personalului de înlocuire sau a lucrătorilor cu timp parțial.
Pregătirea personalului de vânzări – activitate complexă și permanentă a managementului
forțelor de vânzare
Fiecare etapă a procesului de vânzare necesită pregătire, antrenament și practică. P.R. Smith
vorbește de cei 7 P în aptitudinile necesare vânzării și anume12:
1. Prospecting – prospectare (căutarea potenția lilor clienți);
2. Preparation – pregătirea (stabilirea obiectivelor, cercetarea clientului etc.);
3. Presentation – prezentarea (demonstrare, discuții);
4. Possible problems – probleme posibile (mărimea obstacolelor);
5. „Please give me the order” – „Te rog dă -mi comanda” (încheierea vânzării sau luarea
comenzii);
6. Pen to paper – stiloul pe hârtie (înregistrarea corectă a tuturor detaliilor);
7. Post – sales service – servicii post vânzare (construirea unui perete de protecție pentru
client).
Progra mele de pregătire trebuie să aibă mai multe obiective:
❖ Agenții de vânzări trebuie să cunoască organizația și să se identifice cu ea;
❖ Agenții de vânzare trebuie să cunoască produsele firmei;
❖ Agenții de vânzări trebuie să știe prin ce se caracterizează cli enții și concurenții lor;
❖ Agenții de vânzări trebuie să cunoască tehnicile de lucru în teren și responsabilitățile
ce le revin;

12 Smith P.R., op. cit. , p. 196.

38

❖ Gradul de integrare în mediul de afaceri afectează modul în care se desfășoară
activitatea de pregătire profesională;
❖ Condițiile în care compania își desfășoară activitatea;
❖ Planificarea resurselor umane;
❖ Sindicalizarea;
❖ Implicarea managerului, angajatului și a specialistului de HR în derularea programelor
de perfecționare.
Evaluarea personalului de vânză ri
Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor
umanedesfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc
eficient sarcinile sau responsabilitățile ce le revin. Metodele și tehnicile d e evaluare se împart în
generale și speciale.
În cadrul metodelor de evaluare generale (aplicabile la orice component al firmei, indiferent
de postul deținut) întâlnim: notația, aprecierea globală și aprecierea funcțională.
→ Notația constă în acordarea u nei note care exprimă gradul în care titularul unui post
realizează obiectivele circumscrise acestuia.
→ Aprecierea globală constă în formularea unor evaluări generale prin care se sintetizează
principalele calități și, îndeosebi, munca și rezultatele în m uncă ale persoanei respective.
Aprecierea globală se concretizează în calificative.
→ Aprecierea funcțională constă în formularea unor evaluări pe baza comparării calităților,
cunoștințelor, aptitudinilor, deprinderilor și comportamentelor unui component al firmei, cu
cerințele postului actual sau vizat, evidențiindu -se concordanțele sau neconcordanțele constata te.
Metodele de evaluare speciale sunt utilizate mai ales pentru manageri și specialiști de înaltă
calificare. Printre acestea amintim: cazul, testele de autoevaluare, centrul de evaluare.
→ Cazul vizează constituirea unei comisii de evaluare ce examinează munca persoanei în
cauză, pentru luarea unei decizii importante cu privire la aceasta sau pentru elucidarea anumitor
dubii.
→ Metoda testelor de autoevaluare constă în una sau mai multe baterii de teste, special
concepute pentru titularii unei anumite categorii de posturi, a căror soluți onare oferă persoanelor
în cauză indicii importante asupra potențialului.

39

→ Centrul de evaluare reprezintă un sistem specializat de evaluare, inclusiv modalitatea
organizatorică de realizare. Sistemul constă în evaluarea persoanei în cauză timp de 3 – 5 zile
utilizându -se un complex de metode de evaluare: teste psihologice, jocuri manageriale, discuții de
grup fără conducător, dezbateri de cazuri, teme pregătite individual etc.
Motivarea forțelor de vânzare
Motivarea este definită ca fiind mijlocul de a s atisface o nevoie . Unele motive sunt învățate
(cultivate) în societate, iar altele sunt instinctive. În teorie și practică există mai multe tipuri de
motivare, grupate perechi:
– motivarea pozitivă și motivarea negativă
– motivarea economică și moral sp irituală;
– motivarea intrinsecă și extrinsecă;
– motivarea cognitivă și afectivă.

Figura 4. 1.2. Motivarea personalului

(Sursă : adaptat după Nicolescu O., Verboncu I. Management , Editura Economică, 1999,p.488)

TIPURI DE
MOTIVARE MOTIVAREA
POZITIVĂ MOTIVAREA
NEGATIVĂ
MOTIVAREA
EXTRINSECĂ
MOTIVAREA
INTRINSECĂ MOTIVAREA
AFECTIVĂ MOTIVAREA
ECONOMICĂ

40

Remunerarea este un element esențial în motivarea oricărui angajat, deci și al forței de
vânzare. De regulă sistemul de remunerare al forței de vânzare cuprinde următoarele elemente :
salariul fix; comisionul; bonusuri, prime; acoperirea cheltuielilor.
Organizația poate apela doar la salariul fix sau doar la comision pentru a remunera agentul
de vânzări. Totuși cele mai răspândite sunt cazurile în care se apelează la ambele modalități de
remunerare, variind proporția acestora, funcție de obiectivele organiz ației.În activitatea unui
vânzător, la începutul carierei, când experiența în vânzări este mai mică ponderea salariului fix
este mai mare, pe măsură ce el se rodează comisionul începe să câștige teren.
Controlul activității de vânzare în cadrul companiei S .C. HENKEL ROMÂNIA S.R.L.
trebuie să țină cont de forțele competitive din industria serviciilor , de faptul că există concurență
ridicată datorată în special costului scăzut de intrare , de rivalitatea puternică din sector bazată
pe preț și în special de faptul că pe piața externă cumpărătorii au o putere mare de negociere, iar
în domeniul casnic aceasta este scăzută13.
În cadrul Subsistemului Vânzări al companiilor de servicii sunt realizate o serie largă de
activități , după cum urmează:
1. Activitatea de negociere – vânzare . În cadrul acestei activități are loc evaluarea clienților
companiei S.C. HENKEL ROMÂNIA S.R.L. identificarea clienților potențiali, fundamentarea
prețului produselor rez ultate în urma furnizării serviciilor, negocierea altor modalități de vânzare.
2. Activitatea de monitorizare a vânzării . Aici sunt cuprinse: monitorizarea produselor la
clienți, monitorizarea activităților de service, monitorizarea gradului de satisfacere a clienților;
3. Activitatea de planificare și gestiune . Această activitate cuprinde: fundamentarea
planurilor de vânzare, elaborarea sistemelor de gestiune, elaborarea bugetelor de activitate.
Plecând de la aceste activități putem spune că Subsistemului Vânzări al companiei S.C.
HENKEL ROMÂNIA S.R.L. se pot atașa următoarele funcții :
1. Funcția de analiză – gestiune . Este o funcție reprezentativă pentru Subsistemul Vânzări al
companiei S.C. HENKEL ROMÂNIA S.R.L. , deoarece prin intermediul ei se determină nevoile
cumpărătorilor de produse, puterea lor de cumpărare precum și potențialul de producție al firmelor
și capacitatea lor de a produce la nivelul, condițiile și calitatea cerințelor de consum.

13 Ghorghe Băileșteanu, Diagnostic, risc și eficiență în afaceri, Editura Mirton, Timișoara 2008, pag. 160.

41
2. Funcția de depozitare . Este o altă funcție reprezentativă pentru Subsistemul Vânzări , ce
are în vedere depozitarea corespunzătoare a produselor rezultate. Este o funcție importantă,
deoarece aceste produse au perioadă lungă de exploatare – utilizare, iar unele din ele au costu ri
ridicate și complexitate înaltă.
3. Funcția de vânzare . Funcția reunește ansamblul atribuțiunilor prin care se asigură trecerea
produselor rezultate din sfera de vânzare în sfera circulației. Perfecționarea acestei funcții are în
vedere accelerarea vânz ării produselor și încasarea contravalorii lor precum și puterea unei piețe
sau segmente de piață la nivel național și internațional.
4. Funcția de marketing . Funcția cuprinde atribuțiunile prin care se asigură studierea pieței
interne și externe, cunoaște rea necesităților de produselor și a comportamentului consumatorilor
în vederea orientării producției de produse și de creștere a vânzărilor companiei S.C. HENKEL
ROMÂNIA S.R.L. .
Managementul vânzărilor în orice sector de activitate poate fi diagnosticat î n mai multe
feluri. Pentru diagnosticarea pe funcții ale managementului vânzărilor, diagnosticare pe care am
realizat -o în contextul mediului concurențial al companiei S.C. HENKEL ROMÂNIA S.R.L.
1. Funcția de planificare
Este prima funcție a managementului vânzărilor și constă în ansamblul proceselor de muncă
prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale Subsistemului Vânzări , precum și
resursele și principalele mijloace necesare realizării lor. Mediul concurențial al companiei S.C.
HENKEL ROMÂNIA S.R.L. , caracterizându -se prin concurență puternică și prin putere mare de
negociere a furnizorilor și a clienților de pe piața externă impune o atentă planificare a activității
de vânzare.
Managerul de vânzări companiei S.C. HENKEL ROMÂNI A S.R.L. stabilește obiectivele,
politicile, strategiile de marketing și criteriile de control utilizând prognoze asupra vânzărilor,
asupra profitului brut. După etapa de prognozare se întocmește planul de vânzări. În această etapă
managerul de vânzări răs punde la anumite întrebări precum:
• Ce se vinde? – se are aici în vedere gradul de absorbție pe piață a diferitelor produse
rezultate din vânzarea produse lor existente în ofertă, precum și cerințele de produse noi.
• Cui vinde? – se pune accentul pe clienții actuali ai produselor companiei S.C. HENKEL
ROMÂNIA S.R.L. , precum și pe cei potențiali;

42
• La ce preț se vinde? – deoarece în industria serviciilor concurența este bazată în special pe
preț, trebuie avută mare grijă pentru ca a cesta să fie stabilit corect;
• La ce costuri? – având în vedere că S.C. HENKEL ROMÂNIA S.R.L. are o capacitate
mare de negociere, fiind unul dintre cei mai mari producători de produse , managerul de vânzări va
trebui să reducă celelalte costuri, astfel încâ t produsele sale să fie competitive prin preț (dar asta
să nu se întâmple în detrimentul calității).
2. Funcția de organizare
Organizarea activității de vânzare în compania S.C. HENKEL ROMÂNIA S.R.L.
desemnează ansamblul proceselor de management prin inter mediul cărora se stabilesc și
delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor, precum și gruparea
acestora pe posturi, compartimente și atribuirea lor personalului corespunzător criteriilor
economice, tehnice și sociale, cu scopul realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor
previzionate. În cadrul acestui sector, personalul de vânzări este organizat în mai multe feluri,
funcție de necesitățile existente:
a. Organizare pe funcții . În acest caz gruparea este făcută pe principa lele funcții ale
subsistemului vânzări (analiză – gestiune, depozitare, vânzare, marketing).
b. Organizarea pe produs . Este întâlnită atunci când există un nivel mare de activitate la
nivelul unor produse ce justifică existența unei organizări proprii. Este evident că atunci când
firmele vând produse diferite, cu funcții diferite, ce se adresează unor clienți diferiți, organizarea
pe produs este mai eficientă decât organizarea teritorială.
c. Organizarea pe clienți . Această organizare folosește criteriul „clienți” care pot fi grupați
după diferite criterii: după tipul produselor cumpărate, după gradul de importanță .
d. Organizare mixtă . Se întâlnește în acest domeniu și organizarea mixtă a activității de
vânzare și anume:
e.Organizarea pe produs , dezvolta tă printr -o organizare în teritoriu;
f.Organizare pe teritorii , dezvoltată printr -o organizare pe produs și/sau grupe de clienți.
3. Funcția de instruire a echipei de vânzări
Mai ales în vânzări, activitatea de instruire este esențială, iar în acest secto r instruirea este
făcută folosindu -se principiile generale ale vânzării adaptate la specificul produselor
comercializate.

43

Pașii instruirii sunt generali, adaptați la specificul vânzării și constau în:
➢ identificarea necesarului de pregătire și a lipsurilo r individuale;
➢ stabilirea, împreună cu persoana implicată a obiectivelor specifice de pregătire,
întermenii de standarde de capacități, cunoștințe și activități;
➢ consolidarea punctelor tari, a experienței și a aptitudinilor individuale;
➢ conceperea unui program sistemic de studiu și formare, care să fie potrivit individului;
➢ monitorizarea procesului în colaborare cu cel care face pregătirea pentru a ajusta
programul dacă este necesar și pentru a identifica viitoarele nevoi.
În cadrul companiei S.C. HENKEL ROMÂNIA S.R.L. există mai multe metode de pregătire,
după cum urmează:

Tabelul 4. 1.3. Metode de pregătire

Pregătire în cadrul firmei La locul de muncă ➢ Antrenarea și instruirea
➢ Rotația posturilor
➢ Secondare
➢ Delegarea
➢ Proiecte
➢ Cursuri/discuții emonstrații
În afara locului de
muncă ➢ Exerciții de interpretare a
unor roluri
➢ Studiu programat
➢ Studiu în grup (grupuri T) și
discuții de grup

Pregătire exterioară ➢ Cursuri de zi/seară și alte cursuri scurte la
colegii/universități
➢ Cursuri mai lungi la colegii/universități
➢ Cursuri ținute de consultanți, institute profesionale etc
➢ Conferințe
(Sursă : adaptare după Lucey T., Administrarea afacerilor – Business administration , Editura Tehnică, București, 2001, p. 207.)

44

4. Motivarea forței de vânzare
Motivarea forței de vânzare în compania S.C. HENKEL ROMÂNIA S.R.L. presupune
corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul Subsistemului Vânzări cu
realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în
cadrul organizației.
Prin urmare acestei f uncții i -ar trebui acordată mai multă atenție, lucru care va aduce cu
siguranță îmbunătățiri în activitatea de vânzare a acestui sector.
5. Controlul operațiunilor de vânzare
Controlul constituie un proces care contribuie la îndeplinirea eficientă a obiect ivelor unei
organizații. În compania S.C. HENKEL ROMÂNIA S.R.L. , pentru a realiza controlul
operațiunilor de vânzare, managerul compară performanțele realizate cu cele planificate și
analizează abaterile înregistrate.
Prin urmare operaționalizarea acestei funcții presupune:
✓ Stabilirea standardelor de performanță în vânzările de produse ;
✓ Stabilirea abaterilor prin compararea rezultatelor cu standardele prestabilite;
✓ Stabilirea măsurilor corective.
Controlul operațiunilor de vânzare este astfel o funcție foar te importantă deoarece permite
compararea performanțelor realizate cu cele planificate, putându -se detecta eventualele abateri
negative (ce vor fi corectate) și eventualele abateri pozitive (ce vor fi integrate).
În dorința de a prezenta corect și complet toate aspectele ce țin de managementul vânzărilor
am dezvoltat diagnosticul compania S.C. HENKEL ROMÂNIA S.R.L.
Funcția de previziune a managementului vânzării la S.C.BART IMPEX S.R.L.
La S.C. HENKEL ROMÂNIA S.R.L. Compartimentul Marketing coordonat direct de echipa
managerială stabilește obiectivele ținând cont de următoarele criterii:
1 – piața de desfacere;
2 – clienți tradiționali și potențiali clienți;
3 – raport preț /calitate/produs.
1. Referitor la obiectivele legate de piață de desfacere , S.C. HENKEL ROMÂNIA S.R.L.
urmărește menținerea pe piețele existente, în actuala recesiune economică și intrarea pe piețe prin
satisfacerea cererii de piață, astfel:

45
a. Menținerea pieței franceze prin: consolidarea relațiilor cu clienții tradiționali; continuarea
și consolidarea colaborării începute în anii anteriori; contracte cu noi firme.
b. Recucerirea pieței germane ținând cont de recesiunea economică și de schimbările
structurii cererii survenită pe această piață.
c. Cucerirea pieței engleze care oferă avantajul unor prețuri cu minim 10% în plus pentru
același produs față de alta piață.
d. Consolidarea pieței americane : dezvoltare afacerilor cu firmele existente; contracte cu
noi firme.
e. Descoperi rea piețelor pentru produse în vederea acoperirii cu contracte și la acest gen de
produse .
f. Găsirea piețelor resursă , respectiv piețe de materii prime și materiale, cu abordare eficiența
sub raport calitate – preț.
2. Referitor la obiectivele legate de c lienți , S.C. HENKEL ROMÂNIA S.R.L. promovează
următoarea politică:
a. Păstrarea clienților tradiționali și dezvoltarea cu aceștia a noi programe, fapt pentru care
se poartă în permanență tratative în vederea ofertării de noi produse, executării de noi prot otipuri
care în final să se concretizeze în comenzi noi pentru producția în serie.
b. Atragerea de noi clienți . Pentru acest motiv S.C. HENKEL ROMÂNIA S.R.L. participă
la târguri internaționale
3. Referitor la obiectivele legate de preț /calitate/produs la S.C. HENKEL ROMÂNIA
S.R.L. :
a. Se fac periodic analize de rentabilitate a produselor și se cer majorări de preț pentru cele
nerentabile sau cu rentabilități sub cele propuse prin planul de afaceri.
b. Se tinde spre eliminarea pe cât p osibil a tuturor reclamațiilor privind calitatea
c. Se creează modele proprii în vederea promovării mărcii produselor și asigurării
exclusivității S.C. HENKEL ROMÂNIA S.R.L.
d. Se urmărește încheierea de contracte conținând comenzi cu cantități mari din a celași
sortiment la nivel de an, în vederea rentabilizării produsului și reducerii numărului de sortimente
impuse de clienți.

46
Funcția de organizare la S.C. HENKEL ROMÂNIA S.R.L.
În conformitate cu statutul societății, conducerea S.C. HENKEL ROMÂNIA S.R.L. este
asigurată de către:
❖ Adunarea Generală a Acționarilor ;
❖ Consiliul de Administrație;
❖ Comitetul de Direcție;
❖ Președintele Consiliului de Administrație;
❖ Conducerea executivă.
Organigrama S.C. HENKEL ROMÂNIA S.R.L. rezultă faptul că Departamentul Vânzări
este subordonat directorului comercial. Activitatea de vânzare, așa cum am mai amintit vizează
cele două piețe: internă și externă.
Pe piața externă firma exportă prin intermedi ul comisionarilor cu care are încheiate contracte
ferme de care se ocupă Departamentul Contracte .
Funcția de instruire a personalului de vânzări la S.C. HENKEL ROMÂNIA S.R.L.
S.C. HENKEL ROMÂNIA S.R.L. utilizează în special instruirea la locul de muncă. T otuși
se apelează și la instruirea în afara locului de muncă, beneficiind în acest sens de serviciile unei
firme specializate, care realizează cursuri de instruire pentru diferite nivele. Pe viitor însă, firma
își dorește intensificarea acestei funcții, convinsă fiind de importanța pe care aceasta o are în
activitatea de vânzări.
Funcția de motivare a forței de vânzare la S.C. HENKEL ROMÂNIA S.R.L.
La această firmă veniturile personalului de vânzări depind de volumul vânzărilor. La
personalul di n magazin este remunerat în funcție de vânzările din magazin, iar celălalt personal
care se ocupă cu vânzarea are un salariu fix la care se adaugă un procent din profitul realizat din
încasările din luna respectivă. Și această funcție trebuie îmbunătățită la această societate, în dorința
de a avea un personal mai motivat și o politică salarială mai eficientă.
Funcția de control a operațiunilor de vânzare la S.C. HENKEL ROMÂNIA S.R.L.
Managerii societăților, în exercitarea acestei funcții compară performanț ele realizate cu cele
planificate integrând abaterile pozitive și corectându -le pe cele negative. Societatea este conștientă
de importanța acestei funcții în activitatea de vânzare, și, deși sunt încă deficitări în exercitarea ei
sunt hotărâți ca pe viitor să-i acorde o mai mare importanță.

47
4.2. Diagnosticul managementului vânzării

Elaborarea unor propuneri concrete de raționalizare a managementului vânzărilor la S.C.
HENKEL ROMÂNIA S.R.L.
Diagnosticarea este acea metodă folosită în management, pe baza constituirii unei echipe
multidisciplinare, din manageri și executanți, al cărei conținut principal constă în identificarea
punctelor forte și, respectiv slabe ale domeniului analizat, cu evidențierea cauzelor care le
generează, finalizată în recomandări c u caracter corectiv sau de dezvoltare. 14
Diagnosticarea cuprinde două laturi:
a) Diagnosticarea funcționalității managementului vânzării;
b) Diagnosticarea sistemului de management al vânzărilor în acest sector.
– Diagnosticarea sistemului informațional , ce are în vedere fluxul de informații cu partenerii
direcți, nivelul de informare asupra factorilor cu impact asupra mediului intern și extern firmei;
selectivitatea sistemului de informare strategică; eficiența folosirii instrumentelor informatice.
– Diagnosticarea sistemului de decizie (putere) în managementul vânzărilor, diagnosticare
ce cuprinde : evaluarea sistemului de putere în ceea ce privește compatibilitatea cu segmentarea
strategică; evaluarea adaptării puterii la pozițiile critice strategice ; evaluarea relațiilor de putere
orizontale; evaluarea repartizării puterii de decizie în elaborarea strategiilor de dezvoltare ale
Sistemului de Vânzări;
– Diagnosticarea organizării structurale, ce cuprind e: evaluarea existenței unei organizări
formalizate într -o organigramă; evaluarea existenței tuturor funcțiilor necesare fiecărei unități
decizionale, corect definite și scrise; evaluarea procedurilor de decizie și control.
– Diagnosticarea stilului de management, ce cuprinde 3 etape:
Etapa 1: evaluarea modului de elaborare a strategiilor în vânzări, având în vedere tipul de
decizii, relațiile dintre centrele de decizie, tipul de metode și instrumente de analiză și planificare
folosite, orizontul de timp;
Etapa 2: evaluarea procesului strategic în vânzări pornind de la modalitatea de abordare a
acestuia;

14 Nicolescu O., Verboncu I., Management , Editura Economică, București 2009 , p. 366.

48
Etapa 3: evaluarea tipului de manager. Și în vânzări există două tipuri de conducători:
managerul și liderul. În funcție de gradul de angajare și de cooperare, în vânzări managerul poa te
fi: organizator, antreprenor, negociator, maximalist sau cooperant.
Tabelul 4.2.1. Tabloul de bord al S.C. HENKEL ROMÂNIA S.R.L. pentru secțiunea
„clienți”

Factorii
critici de
succes Obiective
strategice Indicatorii
de
performanță Ținte Acțiuni de îmbunătățire
– Cota
dominantă
pe piața
globală

– Cota de
piață
mai mare – Cota de
piață -10%
creștere
pe
10 ani – Extinderea activității firmei în
alte zone
– Dezvoltarea de programe de
marketing orientate pe obiective
– Dezvoltarea unui plan de
marketing direct

– Cunoașterea
mai în
profunzime a
pieței globale
privind
cererea

– Venituri
potențiale

– 20%
creștere
în
5 ani – Realizarea unui studiu de piață
pentru piețele vizate
-Crearea unei baze de date care
include caracteristicile clienților
potențiali

49
de produse
din
lemn
–
Îmbunătățirea
nivelului de
satisfacție al
clienților
privind
produsele din
lemn,
serviciile
și angajații – Numărul de
chestionare
privind
satisfacția
clienților – Cel
puțin
10 pe an – Realizarea periodică de
investigații printre clienții de
produse din lemn
– Note cu obiceiurile de
cumpărare de asemenea produse
– Prima
alegere a
clienților
pentru
mobilă –
Îmbunătățirea
nivelului de
satisfacție al
clienților
privind
produsele din
lemn,
serviciile și
angajații – Numărul de
chestionare
privind
satisfacerea
clienților – Cel
puțin
10 pe an – Realizarea periodică de
investigații printre clienți
– Note cu obiceiurile de
cumpărare ale clienților
– Gradul de
satisfacție al
clienților – Cel
puțin
75% în 3
ani – Crearea de centre de asistență
pentru clienți
– Dezvoltarea de ghiduri pentru
satisfacerea optimă a clienților

50
– Produse
din lemn și
servicii
complemen
t
are acestora
de înaltă
calitate – Grad ridicat
de
satisfacere și
încredere al
clienților
pentru
produsele din
lemn și
serviciile
complementa
re
oferite – Numărul de
reclamații al
clienților – Scade
cu
cel puțin
30% pe
an – Oferirea de bonusuri
suplimentare pentru angajații
orientați spre clienți
– Gradul de
loialitate al
clienților – Creștere
cu
30% în 4
ani – Conceperea unei proceduri
de rezolvare a reclamațiilor
clienților și executarea ei
permanentă
– Dezvoltarea și implementarea
unui plan de îmbunătățire a
încrederii și
loialității clienților
– Măsurarea gradului de loialitate
al clienților
– Imagine
Îmbunătățirea
gradului de
cunoaștere a
firmei de
către
public – Gradul de
cunoaștere –
ca fiind o
firmă ce
oferă
produse și
servicii – Crește
cu
cel puțin
70% în 4
ani – Benchmarking în ce privește
loialitatea clienților
– Realizarea de studii de imagine
(Sursă : Rampersad H.K., op. cit. , p. 105 – 106 + opinia autorului .)

51
Tabloul 4. 2.2. Personal al unui director de vânzări intermediar al S.C. HENKEL
ROMÂNIA S.R.L.

Factorii critici
de succes
personal Obiective
personale Indicatorii de
performanță
personali Ținte personale
FINANCIAR

– Sănătate
financiară Mai multe venituri Creștere de
salariu cel puțin 5% pe an

– Venituri mai
sigure Contract de
angajare De la contract temporar (ca
director interimar) la contract
de angajare permanent (pe
timp nelimitat) în timp de 2
ani
Pensie 13% din salariu brut
Asigurare 5% din salariu brut
– Controlul
cheltuielilor Procentul din
venit dedicat
cheltuielilor Să crească cu cel puțin 5% în
doi ani
EXTERN

Să fiu apreciat
de familie,
prieteni, colegi
și angajator Să fiu apreciat de
tovarășul de viață Numărul de ieșiri
împreună într -un
cadru plăcut Cel puțin o dată pe
săptămână
Să fiu apreciat de
proprii copii Să fiu plăcut de
către copiii mei De fiecare dată când există
ocazie pentru asta
Să fiu apreciat de
prieteni Numărul de
prieteni
adevărați Crește depinzând de
circumstanțe
Să ofer muncă Să fiu apreciat de Nivelul de Crește cu cel puțin 5% pe an

52
de înaltă
calitate către angajator recompensă
primit
Nivelul
îmbunătățit de
satisfacție al
angajaților Gradul de
satisfacție
al angajaților Cel puțin 80% în 1,5 ani
Încredere mai
mare din partea
angajatorului în
realizarea muncii Nivelul de
satisfacție al
angajatorului Cel puțin 80% în 1,5 ani
Să lucrăm
împreună
armonios,
ajutându -ne
unul pe
celălalt,
inspirând pe
ceilalți și
împărtășind
cunoștințe noi Nivel îmbunătățit
de satisfacție a
celorlalți privind
munca în echipă și
contactul personal Scorul concepției
celorlalți față de
munca în echipă
și
contactul
personal

Cel puțin 80% în 2 ani
Satisfacție
Ajutorarea
celorlalți Trebuie determinat
INTERN

Să fiu sănătos
fizic și psihic Procentul de
concediu medical Mai puțin de 2% în 1 an
Nivelul de
tensiune Scade cu cel puțin 50% în 2
ani
Nivelul de
imunitate la stres Scade cu cel puțin 50% în 2
ani

53
Să lupt pentru
sănătate fizică
și psihică Mai mult timp
liber Numărul de zile
de vacanță plătite
pe an
Cel puțin 17
Să mă bucur de
lucruri bune în
viață Plăcere Trebuie determinat
CUNOȘTINȚE ȘI ÎNVĂȚARE
Să am
inițiative, să
învăț din
propriile
greșeli, să mă
perfecționez și
să mă dezvolt
continuu Productivitatea
muncii crescute Productivitatea
muncii Crește cel puțin cu 25% în 2
ani
Competențe de
management
îmbunătățit Numărul de
inițiative
eficiente Crește cel puțin cu 30% pe an
(Sursă : Rampersad H.K., op. cit. , p. 70 – 72 + opinia autorului .)

4.3. Puncte tari/puncte slabe

Această metodă presupune ca, la un moment dat, situatia unei companii poate fi cunoscuta,
atat din punct de vedere intern cât și extern. Folosirea acestei analize este considerata, după anumiți
autori, un element al atitudinii si actiunii manageriale. Ideal pentru S.C. HENKEL ROMÂNIA
S.R.L . ar fi sa existe oportunitati majore si amenintari reduse, in timp ce situatia cea mai
nefavorabilă este aceea in care oportun itatile sunt putine, dar amenințările sunt numeroase.
Este absolut necesar ca aceasta metoda de analiza strategică sa fie aplicata continuu, nu
doar atunci cand compania întâmpina anumite probleme sau cand evenimentele sunt total
nefavorabile pentru ea, as tfel incat sa avem în mod constant o bună cunoastere a acesteia și a
tendințelor existente.

54

Pentru realizarea analizei S.W.O.T la S.C. HENKEL ROMÂNIA S.R.L. am efectuat "un
inventar"al aptitudinilor si slabiciunilor interne din cadrul companiei si totoda ta am luat in calcul
oportunitatile si amenintarile externe care pot influența compania , luând în calcul piata pe care
actioneaza compania si de mediul inconjurator. Fac precizarea ca S.C. HENKEL ROMÂNIA
S.R.L. nu este una de marime considerabila, asa cum de altfel rezulta si din datele prezentate.
Punctele forte ale S.C. HENKEL ROMÂNIA S.R.L. sunt caracteristici sau competente
distinctive pe care aceasta le poseda la un nivel superior in comparatie cu alte companii , indeosebi
concurente, ceea ce ii asigu ra un anumit avantaj in fata lor. Altfel prezentat, punctele forte,
reprezinta activitati pe care compania le realizeaza mai bine decât alte companii , sau resurse pe
care le poseda si care depasesc pe cele ale altor companii .
Punctele slabe ale S.C. HENKEL ROMÂNIA S.R.L. sunt caracteristici ale acesteia care ii
determina un nivel de performante inferior celor ale companiilor concurente. Punctele slabe
reprezinta activitati pe care compania nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte companii de
profil concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le poseda.
„Oportunitatile” reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru S.C. HENKEL
ROMÂNIA S.R.L. , altfel spus sanse oferite de mediu, companiei , pentru a -si stabili o noua
strategie sau a -si reconsidera strategia existenta in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor
aparute. „Oportunitati” exista pentru fiecare companie si trebuie identificate pentru a se stabili la
timp strategia necesar a fructificarii lor sau pot fi create, indeosebi pe baza unor rezultate
spectaculoase ale activitatilor de cercetare -dezvoltare, adica a unor inovari de anvergura care pot
genera chiar noi industrii sau domenii aditionale pentru productia si comercializare a de bunuri si
servicii.
„Amenintarile” sunt factori de mediu externi negativi pentru companie , cu alte cuvinte
situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, in masura semnificativa, capacitatea firmei de
a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performantelor ei economico –
financiare. Ca si in cazul oportunitatilor, „amenintari” de diverse naturi si cauze pândesc
permanent compania , anticiparea sau sesizarea lor la timp permitând companiei sa-si reconsidere
planurile strategice astfel incât sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când
o ameninta re iminenta este sesizata la timp, prin masuri adecvate ea poate fi transformata in
oportunitate.

55

Figura 4.3.1 . Analiza SWOT a S.C. HENKEL ROMÂNIA S.R.L.

Punct tari Puncte slabe
1. forța de muncă bine calificată;
2. disponibilități bănești suficient de
mari, pentru desfășurarea activității în
condiții optime;
3. echipamente noi și moderne;
4. existența unor contracte clare și
precise încheiate cu furnizorii;
5. existența unui magazin de desfacere
într-o zonă cu trafic.
6. abilitati comerciale;
7. echipă cu vechime și experiență
bogată;
8. echipa de conducere experimentata si
unita;
9. strategie de marketing eficienta;
10. .servicii variate si de calitate pt.toti
clientii
11. existenta unui website 1. costuri relativ ridicate;
2. resurse financiare insuficiente;
3. echipamente cons umatoare de
energie;
4. nivel redus al cercetarii -dezvoltarii;
5. concentrare in sectoare cu valoare
adaugata scazuta /strategii bazate pe costuri
reduse;
6. grad de innoire si inovare relativ
redus;
7. uzura fizica si morala a unor
echipamente tehnice;
8. neritmicitatea procesului de instruire
a personalului;
9. putine mijloace de transport;

Oportunități Amenințări
1. posibilitatea incheierii unor
acorduri avantajoase;
2. noi surse de investitii -accesul la
fondurile structurale;
3. cerere de produse si servicii noi;
4. accesul la tehnologii performante; 1. schimbarea legislației, care va
determina o predictibilitate scăzută a
mediului de afaceri;
2. introducerea sau modificarea unor
taxe și impozite și, eventual, anunțate cu
foarte puțin timp înainte de aplicarea lor,

56
5. crestere macroeconomica
prognozata;
6. program de lucru incarcat pentru
persoanele din segmentul tinta;
7. dedicarea angajaților față de
societate;
8. imaginea și reputația construite în
timp;
9. deschiderea firmei către inovație
de produs și proces;
10. deținerea unei licențe de
fabricație, a unui brevet de invenție sau a unei
francize;
11. „know -how” -ul deținut.
astfel că societatea nu și -a conturat un buget
de venituri și cheltuieli adecvat;
3. influența politică;
4. intrarea pe piață a unor competit ori
noi sau puternici, care vor distorsiona piața.
Spre exemplu, deschiderea unui magazin în
franciză va duce la reducerea drastică a
vânzărilor înregistrate de magazinele din
vecinătatea sa;
5. existența unui canal de distribuție
prea lung, cu mulți intermed iari între
producător și client;
6. pentru o afacere sezonieră, factorii de
mediu pot fi considerați, de asemenea, ca
fiind o amenințare. Dacă vindem mărțișoare,
iar între 1 și 8 martie vremea este deosebit de
rece, vânzările vor fi slabe.

Matricea S.W.O.T. devine astfel o sinteza a diagnosticului intern si extern, asigurandu -i
managerului posibilitatea de a cunoaste perspectivele de creșterii organizatiei pe care o conduce si
sansele de a -si spori în mod constant rezistenta la faliment. Aceasta crează posibilitatea oferirii
unor raspunsuri la problemele pe care le intampina compnaia printr -un demers creativ care are ca
scop analizarea fiecărui aspect de importanta cruciala pentru viitorul companiei S.C. HENKEL
ROMÂNIA S.R.L.
Analiza strategi ca a competentelor organizationale poate fi îndeplinita deci, dintr -o
perspectiva mult mai complexa decat cea oferita de rapoartele financiare obligatorii, de
informatiile oferite partilor de interese implicate intr -o afacere sau de controalele de rutina a le
activitatilor, larg aplicate in companii .

57
Concluzii

Obiectivul central al cercetării „Managementul vânzării în cadrul societății S.C. HENKEL
ROMÂNIA S.R.L. a fost acela de a prezenta complet și corect managementul vânzărilor și de a
descoperi acele soluții reale de raționalizare a acestuia .
S-a observat că activitatea de vânzare și managementul acesteia sunt deosebit de importante
pentru activitatea unei firme, având un rol direct în competitivitatea acesteia și, prin urmare,
aspectel e legate de acestea trebuie să preocupe real orice firmă. De asemenea, în dorința de a se
menține și crește pe o piață în care concurența este destul de, trebuie identificate acele soluții care
ar îmbunătății managementul vânzărilor în mod real și nu doar ar cosmetiza situația existentă.
Lucrarea este structurată în două mari componente. Prima parte a lucrării este o expunere
detaliată a unui plan de afaceri, văzută prin activitatea forței de vânzare, ce este un factor esen țial
al competitivității firm ei, a managementului vânzărilor în cadrul managementului firmei, a
managementului strategic și operațional al vânzărilor. De asemenea această parte conține o serie
de soluții generice de creștere a performanțelor managementului în activitatea de vânzare, s oluții
ce au la bază o serie de aprecieri personale. Principalele concluzii ale acestei părți sunt:
1. Vânzarea este o activitate interpersonală ce completează schimbul de marketing în
termenii transferului proprietății asupra bunului sau serviciilor
2. Ma nagementul vânzărilor poate fi definit ca procesul de planificare, organizare,
direcționare, înzestrare cu personal și controlare a operațiunilor de vânzare realizate de agenții
firmei, în vederea atingerii obiectivelor acesteia
3. Managementul strategic a l vânzării își propune să dezvolte managementul strategic al
firmei, într -o manieră performantă la acest domeniu destul de sensibil.
4. Un loc esențial în managementul strategic al vânzărilor îl ocupă prognozele . S-a observat
faptul că, deși există o seri e de metode și modele de estimare a vânzărilor, este destul de greu să
le identifici pe acelea ale căror raport costuri/exactitatea programării este optim.

58

5. Elementul prioritar al forței de vânzare îl constituie resursa umană . Concepția potrivit
căreia a fi un bun vânzător este o meserie cu care te naști este învechită, acum se consideră că a fi
vânzător este o meserie care se învață ca oricare alta, existâ nd pentru aceasta teorii bine puse la
punct.
Așadar, vânzătorul trebuie să fie un specialist competent care să fie în măsură să facă față
unor clienți din ce în ce mai exigenți, mai bine informați și mai bine protejați.
6. Recrutarea și selectare personal ului de vânzări au un rol esențial în managementul forțelor
de vânzare. Există o serie de modalități de recruta re precum: interviul, documentele de prezentare
personală , testele fizice și examenele medicale, testele de personalitate, interese și preferințe,
probele de lucru, testele de sinceritate și testele pentru utilizarea medicamentelor (drogurilor ), care
ridică o serie de probleme ce trebuie obiectiv și optim rezolvate .
Importanța cercetării de față este dată de aspectele practice din partea a doua a lucrării , partea
practică, care cuprinde posibilitățile de raționalizare a managementului vânzărilor . Concluziile
acestei parți sunt următoarele:
Mediul concurențial al firmei este în principiu mediul extern al acesteia, deși există situații
în care un anumit fel de concurență se man ifestă și în interiorul firmei . Analiza mediului
concurențial ocupă un loc esențial mai ales în cadrul firmelor ce își desfășoară activitatea în spiritul
economiei de piață fiind oportună și prioritară pentru două cau ze esențiale:
➢ pentru a identifica și evalua oportunitățile și amenințările, iar pe această bază să se evalueze
punctele tari și slabe ale firmei;
➢ pentru a identifica și a evalua variantele de acțiune strategică, iar pe această bază să se
aleagă strategia f irmei. Așa cum s -a mai arătat, managementul vânzării are un rol esențial,
influențând direct competitivitatea acestora .
În urma cercetării domeniului analizat s -a observat o multitudine de disfuncționalități la
nivelul managementului vânzărilor, disfuncționalități ce necesită îmbunătățiri reale, nu simple
cosmetizări.
Soluțiile prezentate au fost următoarele:
A. Diagnosticarea resurselor managementului vânzărilor în cadrul companiei S.C. HENKEL
ROMÂNIA S.R.L.
B. Total Performance Score card (TPS) – Performanța Totală a Scorecardului.

59

C. Managementul conturilor cheie (Managementul clienților importanți) .
D. Vânzarea prin Internet
E. Îmbunătățirea resursei umane în vânzări
În urma analizei efectuate, consider că pentru a crește competitivitatea pe piețele străine,
producătorii vor trebui să îmbine îmbunătățirea managementului vânzărilor cu o serie de măsuri
esențiale pentru perioada 20 16-2019, precum:
➢ Promovarea de tehnologii "curate" ca parte a activităților de modernizare și dotare cu
aparatură;
➢ Extinderea folosirii sistemului informatic în activitățile de producție, management, design,
financiar -contabil;
➢ Adaptarea aptitudinilor manageriale și de marketing la ceri nțele necesare pentru
dezvoltarea exporturilor;
➢ Diversificarea continuă a structurii în conformitate cu nevoile consumatorului, luând în
considerare sectoarele de specializare;
➢ Dezvoltarea de activități de cercetare -dezvoltare pentru diversificarea structu rii
producției și promovarea unora dintre produsele eficiente;
➢ Restructurarea activităților pentru a crea un mediu de afaceri mai performant;
➢ Dezvoltarea cooperării prin sprijinirea participării agenților economici la târguri și
expoziții internaționale;
➢ Menținerea coeziunii sociale îmbunătățind nivelul de pregătire profesională a
personalului;;
Așadar, lucrarea s -a dovedit o încercare curajoasă de clarificare a problemelor legate de
managementul vânzărilor în cadrul firmei nou înființate , dar mai ales de identificare a acelor
posibilități reale de raționalizare a acestuia într-o industrie importantă precum cea a serviciilor , în
cadrul căreia firmele sunt confruntate cu o serie largă de obstacole .

60
Bibliografie

1. Allaire Y. Fîrșirotu M , Management strategic. Strategiile succesului în afaceri , Editura
Economică, București, 2008.

2. Ansoff I , Strategie du developpement de l’entreprise , Les Editions
d’Organisation, Paris, 2001 .

3. Boone L. Kurtz D. ,Contemporary Marketing , Nineth Edition, The Dryden Press, 2002;

4. Burduș E.,Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizației , Editura
Economică, Bucu rești, 2009, p.103.

5. Danciu V. , Marketingul strategic competitiv. O abordare internațională .
Editura Economică, București, 2004.

6. Donaldson B. Managementul vânzărilor , Editura CODECS, România, 2008.

7. Drăghici C. Managementul vân zării , Editura Universitaria, Craiova, 2003.

8. Hill E. & O’Sullivan T. Marketing , Editura Anten, Oradea, 2007.

9. Kotler Ph. Managementul marketingului , Ediție Europeană, Editura Teora, București
1998.

10. Kotler Ph. Principiile marketingului , Ediție Europeană , Editura Teora, București 2008

11. Zaharia R. Gestiunea forțelor de vânzare (curs) , Editura ASE, București, 2001.

11. Ziglar Z. Arta vânzării , Editura Amaletea, București 2002.