Ui 1 Management [627080]

5

INTRODUCERE IN TEORIA MANAGEMENTULUI

Conținut Timp de studiu

Definiții, interpretări și procesul 1 oră
de management
Evoluției teoriei managementului 1 oră

– Definirea și explicarea termenului de
management
– Aplicarea corectă a noțiunilor lega te de
bazele managementului
– Identificarea conceptelor de bază bazelor
managementului
– Cunoașterea detaliată a evoluției teoriei
managementului

6 INTRODUCERE

Această unitate de ȋnvăṭare este dedicată prezentării
diferitelor puncte de vedere ȋn legătură cu definirea ṣi explicarea
termenului de management. De asemenea, se va prezenta deta liat
conṭinutul procesului de management ṣi principalele momente ale
evoluṭiei teoriei managementului.

TERMENI CHEIE

 planificare
 organizare
 motivare
 control
 ṣcoli de management
 birocraṭie
 nevoi umane
 sisteme
 funcṭii manageriale
 intrări/ieṣiri

7 1.1. Definiții, interpretări și procesul de management
Nu există o definiție a managementului general acceptată ca o
activitate, dar cea mai folosită este definiția clasică a lui Henry
Fayol. Declarația sa generală despre management rămâne validă
după mai bine de 50 de ani și a fost adoptată de alți specialiști în
domeniu. Astfel:
„A conduce înseamnă a prevedea și a planifica, a organiza, a
conduce, a coordona și a controla”.
H.Fayol (1916)
Alte definiṭii:
Managementul este un proces social … proces ce constă în ….
a planifica, a controla, a coordona și a motiva”.
E.F.L. Brech (1957)
„Conducerea este procesul operațional inițial cel mai bine
disecat prin analiza funcțiilor manageriale.
Cele cinci funcții esențiale ale managementului sunt:
planificarea, organizarea, antrenarea, conducerea și controlul”.
Koontz și O`Donnel (1976)
Schimbările făcute de Brech și alți doi exponenți reprezintă
schimbări de accente ale ideilor, mai degrabă decât schimbări de
principii. Deloc surprinzător în climatul social de azi comanda lui
Fayol este abandonată în favoarea m otivației (Brech) sau a
conducerii (Koontz și O`Donnel).
Trebuie recunoscut că definițiile de mai sus sunt exprimate în
sens larg. În mod fundamental, ceea ce ei afirmă este că
managementul este un proces ce permite organizațiilor să -și
atingă obiectivele prin planificare, organizare și control al
resurselor lor, incluzând câștigarea încrederii angajaților
(motivarea lor).
În ultimii zece ani mai mulți specialiști au încercat să treacă
de la această abordare generală la una mai detaliată, și anume o
analiz ă de comportament orientată pe ceea ce fac managerii
actuali în practică. Accentul în această abordare este pus pe ceea
ce este un manager mai degrabă față de ceea ce este
managementul . Un astfel de specialist este Henry Mintzberg care,
pe baza studiilor r ealizate pe diverși manageri, a dezvoltat o listă

8 cu principalele roluri care apar mai ales pentru posturile de
conducere. Un astfel de rol este ceva mult mai amplu, mai vast
decât o descriere simplă a unui post sau poziții de conducere, cu
sarcinile și ac tivitățile cele mai importante ale sale. De asemenea,
un rol include și comportamentul care este așteptat de la o
persoană în îndeplinirea sarcinilor și activităților acelui post de
lucru. În posturile de conducere, în particular, sunt probabile
câteva rol uri. Mintzberg vede rolurile cheie după cum urmează:
– Întreprinzător adică planificator și persoană ce își asumă
riscuri;
– Alocator de resurse adică organizator și coordonator;
– Conducător / Lider adică motivator și coordonator;
– Omul de legătură / Omul care transmite adică coordonator și
controlor;
– Orator / Negociator adică motivator și comunicator.
Comparând rolurile identificate de Mintzberg cu expresiile
echivalente cele mai apropiate valabile la Fayol, Brech, Koontz și
O`Donnel poate fi observat faptul c ă lista lui Mintzberg
furnizează o analiză mai aprofundată a ceea ce înseamnă o
poziție managerială și este tipic pentru cele mai multe concepte
analitice ale studiului managementului în practică.
În ultimii 45 -50 de ani impactul științelor legate de
compo rtament asupra studiului ființei umane în procesul de
muncă a condus la ascendența teoriei organizaționale asupra
teoriei managementului pur.
Managementul nu mai este privit ca factorul de control în
organizațiile de muncă. În schimb acesta este văzut ca o funcție a
organizațiilor. Sarcina lui este să facă posibil ca scopurile
organizației să fie definite și îndeplinite prin adaptarea la
schimbări și prin menținerea unei balanțe corespunzătoare între
diverse părți, conflicte frecvente, presiuni în muncă în tr-o
organizație.
Profesorul Handy, în cartea sa „Înțelegând Organizațiile”
(Ed.Penguin, 1987) însumează noile relații foarte ordonat. Într -o
descriere a rolului managerului, el sugerează că variabilele cheie
cu care managerul trebuie să lupte sunt:

9 – Oameni i;
– Munca și structurile;
– Sistemele și procedurile.
Aceste variabile nu pot fi tratate separat ci în cadrul
restricțiilor unui mediu în care Handy identifică trei componente
principale:
a. Țintele organizației;
b. Tehnologia disponibilă;
c. Cultura organizației (val orile ei, crezurile etc.).
Toți acești șase factori menționați interacționează fiecare cu
ceilalți (reciproc), și schimbarea unuia dintre ei va conduce în
mod inevitabil la schimbarea unuia sau a mai multor factori. A
conduce cu succes înseamnă a echilibra acești factori într -un
anumit fel astfel încât să fie satisfăcute nevoile organizației
pentru o anumită perioadă de timp, care este esențial o abordare
posibilă spre management.
Managementul nu este o activitate care există de sine stătător.
Managementul este mai degrabă o descriere a unor activități
variate realizate de acei membrii ai organizațiilor al căror rol este
de manager, adică cineva care în mod normal are oficial
responsabilitatea de a lucra cu cel puțin o altă persoană din
organizație. Activită țile realizate de manageri au fost în mod
general grupate în termeni de planificare, organizare, motivare și
controlul activităților. Aceste grupări descriu activități care
indică în mare ce fac de fapt managerii.
Conceptul de sistem pentru organizații es te bazat pe trei
elemente: intrări, conversie/transformare și ieșiri. Procesul de
management este bazat pe toate aceste trei elemente și în special
pe procesele de conversie (transformare) ale organizațiilor.
Așa cum Peter Drucker a scris pentru prima dat ă, cu aproape
șaizeci de ani în urmă, managementul este bazat pe „organizarea
sistematică a resurselor economice” și sarcina managementului
este să facă aceste resurse productive ( ”Practica
Managementului ”, 1955).

10 1.2. Școala clasică (tradițională)
Fayol, Tay lor, Gantt, soții Gilbreth, Urwick și Brech s -au
străduit să găsească principii raționale care pot fi aplicate la
dezvoltarea și managementul organizațiilor. Aceste principii s -au
concentrat pe subiecte cum ar fi: diviziunea muncii, specializarea
și contro lul resurselor materiale și umane prin mijloace ale
structurilor ierarhice. Câteva din principiile prezentate de acești
autori au fost adoptate de management în practică. Linia ierarhică
sau managementul ierarhic, de exemplu, reprezintă părți
integrante a celor mai multe companii de azi. În mod similar,
probleme cum ar fi: autoritatea ce corespunde responsabilității și
definirea clară a posturilor de lucru, au fost asimilate de gândirea
multor echipe manageriale.

1.2.1 Henry Fayol

A conduce, spune Fayol, înseam nă a prevedea și a planifica, a
organiza, a comanda, a coordona și a controla. El descrie
previziunea și planificarea ca privind spre viitor și schițând un
plan de acțiune. Organizarea este văzută în termeni structurali.
Comanda este descrisă ca „menținere a activității în cadrul
personalului”. Coordonarea este văzută esențial ca o activitate de
îndrumare în sens unitar. Controlul înseamnă asigurarea faptului
că lucrurile se petrec conform cu politicile și practica stabilite.
Este important de notat că Fayol nu vede activitățile manageriale
ca exclusiv aparținând managerului. Astfel de aspecte sunt parte
integrantă din activitățile generale ale unei întreprinderi. Acestea
fiind spuse, este la fel de important de subliniat că principiile
generale de management ale lui Fayol urmăresc o perspectivă
care privește esențial la organizații de la vârf în jos.

1.2.2 Frederick W.Taylor

Frederick Winslow Taylor (1856 -1915), ca și Fayol a fost
unul dintre primii teoreticieni ai managementului cu experiență
de conducere a într eprinderii. Născut în Boston, Massachusetts,
în 1856, și -a petrecut cea mai mare parte a vieții lucrând la

11 problema realizării unei mai mari eficiențe la nivelul operațional
al întreprinderii. Soluțiile propuse de el se bazau direct pe
experiența lui pract ică, inițial ca muncitor și apoi ca manager.
Taylor a conturat primele idei de „Management științific”. În
1889 el părăsește Midvale Steel Company pentru a lucra la
Bethlehem Steel Company, unde își consolidează ideile și
dirijează unele din cele mai cunos cute experimente ale sale în
creșterea productivității muncii.

1.3. Școala relațiilor umane
Unul dintre cei mai importanți teoreticieni ai noii școli a
relațiilor umane a fost Abraham Maslow. Conceptul său legat de
o ierarhie a nevoilor umane a creat un impact considerabil asupra
contemporanilor săi, în special în legătură cu nevoile superioare
identificate de el: nevoia de stimă și de autorealizare. Până la
Maslow accentul în cazul motivației era pus pe nevoile de bază:
psihologice și de securitate (abordarea Managementului
Științific), sau de apropiere (abordarea Relațiilor Umane). După
Maslow, pentru Herzberg, Likert și alții a fost posibilă
concentrarea cercetării lor pe capacitatea omului de
autoconștientizare și autorealizare.
Teoria lui Herzberg a acordat o atenție specială nevoilor de
nivel înalt în motivarea grupurilor profesionale de angajați. Un
factor cheie în teoria sa s -a referit la faptul că aceste nevoi
superioare sunt legate de conținutul muncii și nu de contextul
acesteia. Acest lucru a condus l a noile interese din prezent legate
de proiectarea locurilor de muncă și de așa -numita dezvoltare sau
extindere a conținutului acestora, prin evidențierea factorilor
denumiți motivatori: responsabilitate, recunoaștere etc.
Cel mai de jos nivel al necesităț ilor din teoria lui Herzberg
apare asociat cu ceea ce reprezintă contextul muncii. Astfel de
nevoi includ factorii economici și sociali (plata, supravegherea),
fiind identificate ca reprezentând o sursă importantă de
insatisfacție dacă nu sunt realizate. P e de altă parte acolo unde
acestea au fost îndeplinite nu au produs neapărat un nivel înalt de
satisfacție. Mesajul lui Herzberg către angajați a fost foarte clar:

12 salariații cu un înalt grad de motivare nu pot fi cumpărați doar
cu un salariu bun și condiț ii de lucru corespunzătoare; ei trebuie
să aibă satisfacția realizărilor, a recunoașterii și a altor factori
de motivație asociați cu munca ce trebuie să o realizeze .
Rensis Likert a preluat această temă în propriile concepte
legate de motivație. Astfel, el consideră rolul stilului de
management ca având o importanță crucială în crearea mediului
motivațional. Nevoile de nivel ridicat pot fi satisfăcute prin
asigurarea d ezvoltării unor relații de sprijin în grupurile de lucru.
O altă trăsătură cheie a organizațiilor de succes este aceea că
acestea sunt construite pe echipe interconectate reciproc, în care
responsabilul grupului acționează ca un element de legătură
pentru a menține organizația ca un întreg. Likert, ca și Herzberg,
recunoaște o gamă de factori ce afectează motivația și prezintă
imaginea stilului de management optim, de exemplu al grupului
participativ, care trebuie să utilizeze o diversitate de factori
motiv atori.
Identificarea unor sisteme separate sau stiluri de management,
realizată de Likert, este utilă în evidențierea unei game de
concepții alternative care pot fi adoptate în raport cu oamenii și
satisfacerea nevoilor lor.

1.4. Școala sistemelor
Abordările și conceptele ulterioare Școlii Clasice și Școlii
Relațiilor umane consideră organizația ca un sistem ce
funcționează ca un set de activități interconectate, ce face
posibilă transformarea intrărilor în sistem, în rezultate. Acest
mod de abordare permite t eoreticienilor să studieze elementele
cheie ale organizației în ideea interacțiunii unui element cu
celălalt și cu mediul extern acesteia.

1.4.1. Organizațiile ca sisteme

Într-o manieră foarte simplă, sistemul este definit ca o colecție
de părți ce interacțione ază între ele și care formează un întreg.

13 Sistemele sociale, ca de exemplu organizațiile, reprezintă
sisteme deschise ca și sistemele biologice sau sistemele
informaționale.
Cele trei caracteristici fundamentale ale sistemelor deschise
sunt:
a) sistemele pri mesc intrări, resurse, energie din mediul lor;
b) sistemele transformă aceste intrări în ieșiri sau rezultate;
c) sistemele furnizează mediului lor rezultatele procesului de
transformare.
În ideea de organizație, intrările sunt reprezentate de materii
prime, mat eriale, resurse umane, bani și informații. Aceste intrări
sunt organizate și folosite pentru a transforma abilitățile
oamenilor și materiile prime în produse, servicii sau alte rezultate
ce sunt furnizate mediului înconjurător organizației.

Atâta timp cât organizațiile reprezintă sisteme sociale
deschise, luate ca un întreg, subsistemele lor pot fi fie deschise
fie închise. Subsistemele de producție și cel contabil tind să fie
sisteme închise, cu alte cuvinte ele sunt relativ atotcuprinzătoare
și sunt afectate în moduri care sun t în mod obișnuit predictibile.
Pe de altă parte, activitățile de marketing și de cercetare –
dezvoltare tind să funcționeze cel mai bine în sisteme deschise,
adică unde persoanele ce lucrează în aceste departamente pot fi
conștiente sau adaptabile la influențele cheie ale mediului extern.
Una dintre cele mai utile încercări de rezumare a complexității
organizațiilor ca sisteme deschise a fost realizată, în 1966, de doi
academicieni americani, Katz și Kahn. Modelul revizuit al
organizației ca sistem deschis este reprezentat în figura 1.3.

Oameni
Materiale
Informații
Bani
Activități de producție și marketing
Planificare, organizare și mecanisme de control
Cercetare și dezvoltare etc. Produse
Servicii
Idei
etc. Intrări Transformare Ieșiri Mediu înco njurător
Figura 1.2.Organizația ca un sistem deschis

14

Figura 1.3.Ciclul fundamental al sistemului organizațional

1.4.2. Dezvoltări în teoria sistemelor
Acesta este momentul în care se revine asupra teoreticienilor
care consideră organizații le ca sisteme sociale, sensibile la un
număr de variabile interdependente. Variabilele cheie de cel mai
mare interes pentru aceia care acceptă abordarea de sistem pentru
organizație sunt:
o oamenii;
o tehnologia;
o structura organizației;
o mediul.

1.5. Contextul inte rnațional al managementului
Pentru multe decenii marile companii multinaționale
americane (Ford, General Motors, Coca Cola, Texaco etc.) au
stabilit operațiuni în alte țări, aducând cu această ocazie propriul
management, atitudinile și stilul lor de afacer i. Mult mai recent
un număr de companii japoneze importante (Nissan, Sony,
Honda, Toyota etc.), au introdus în țări de pe toate continentele,
operațiuni de producție și de marketing.
Alți factori ce au intensificat natura internațională a practicii
managem entului au în vedere dezvoltările și progresul realizat în
comunicațiile internaționale, prin utilizarea unor sisteme de
ultimă oră: poștă electronică, rețelele internet și intranet,
comunicațiile prin satelit, însă o influență majoră determinantă au Intrări
Oameni
Materiale
Informații
Bani etc. Procese de
transformare
Activități de producție și
marketing
Planificare, organizare și
mecanisme de control
Cercetare -dezvoltare
etc. Ieșiri
Produse
Servicii
Idei
Pierderi etc.
Feedback -ul informațional și al rezultatelor MEDIU
MEDIU

15 avut-o modificările în planul cooperării politice și economice
realizate în regiuni importante de pe tot globul.

Concluzii

Unitatea de ȋnvăṭare prezintă concepțiile de ghidare în studiul
managementului în contextul organizațiilor. Cu această ocazie se
dau exe mple de idei emise sau propuse de fiecare mod de
abordare: clasic, relații umane și sisteme.
Unitatea de ȋnvăṭare subliniază și conturează de asemenea,
legătura dintre teoria managementului și teoria organizației,
atrăgând atenția asupra influenței covârși toare a celei de -a doua
în gândirea curentă.
Unitatea de ȋnvăṭare prezintă o selecție a celor mai importante
idei ale teoreticienilor organizării clasice. Aceste idei au avut
tendința să se concentreze pe structura organizațiilor și pe
managementul structu rii. Persoanele și nevoile lor nu au fost
ignorate de teoreticienii clasici, dar au fost tratate cu fermitate în
opoziție cu elementele fundamentale ale unor structuri ideale .
Ȋn plus , unitatea de ȋnvăṭare prezintă câteva idei definitorii
asupra subiectul ui legat de factorul uman în muncă. S -a inițiat
descrierea abordând conceptul motivației, prin care se
evidențiază toate ideile și teoriile descrise în unitatea de ȋnvăṭare.
Modelul fundamental al motivației demonstrează faptul că întreg
comportamentul ind ividual rezultă din forța de dirijare a nevoilor
ce sunt direcționate către un anume scop sau final dorit.

Un rezumat comparativ al teoriilor despre stil și teoriilor
contingenței este prezentat mai jos:

Sursa

Denumirea
Caracteristicile
Dimensiunile
D. McGregor Teoria X/ Teoria
Y autoritar vs.
democratic fie unul fie
celălalt
R.Likert Sistemele 1 -4 autoritar vs.
democratic fie unul fie
celălalt
Tannenbaum
& Schmidt Șir continuu de
stiluri de
management autoritar vs.
democratic fie unul fie
celălal t

16 Studiile
Michigan – orientare spre
angajat –
orientare spre
producție fie una fie
cealaltă
Studiile Ohio – considerație și
inițierea structurii ambele
Blake &
Mouton Grila Managerială grija pentru oameni și
preocuparea pentru
producție ambele
W.Redd in Teoria
tridimensională orientările spre
relații și sarcini;
eficiență toate trei
Studiile
Harvard – liderii de sarcinii vs.
liderii socio –
emoționali fie una fie
cealaltă
J.Adair Teoria funcțională nevoi de sarcină,
grup și individuale;
comportament
adaptiv multiplă
F.E.Fiedler Teoria eficienței
stilului de
management comportament
adaptiv multiplă

De asemenea, unitatea de ȋnvăṭare s-a referit ṣi la conceptul ce
consideră organizațiile ca sisteme. Un sistem este definit ca o
colecție de părți interco nectate care formează un anume întreg.
Sistemele sunt clasificate ca fiind deschise sau închise. Sistemele
închise au fost descrise ca fiind acelea care nu interacționează cu
mediul extern lor. Sistemele deschise sunt descrise ca acelea care
sunt dependent e de interacțiunea cu mediul lor pentru a
supraviețui sau a se dezvolta. În această idee, sistemele biologice
și sistemele sociale au fost date ca exemple de sisteme deschise.

Test de autoevaluare
1. Care dintre următorii autori fac parte din Școala clas ică de
management :
a) Maslow, Herzber g și Likert ;
b) Katz și Kahn ;
c) Reddin, Adair și Fiedler ;
d) Fayol, Taylor, Urwick și Brech ;
e) Schein și McGregor ;

17 f) Argyris, Tannenbaum și Schmidt .

2. Funcṭiile manageriale sunt :
a) producṭie, organizare, desfacere ;
b) contabilitate, vân zări, planificare ;
c) planificare, organizare, control ;
d) resurse umane, control, comandă ;
e) financiar, producție, personal, marketing .

3. Dintre rolurile cheie menționate mai jos, pentru posturile de
conducere, care nu îi aparține lui Mintzberg:
a) Alocator de res urse adică organizator și coordonator ;
b) Administrator, operator, strateg si catalizator ;
c) Întreprinzător adică planificator și persoană ce își
asumă riscuri ;
d) Om de legătură ;
e) Orator / Negociator adică motivator și comunicator .

Răspunsuri : 1-d; 2 -c; 3-b.

Lucrare de verificare

Organizațiile angajează resurse variate (de exemplu: finanțe,
materii prime, oameni, instalații și echipamente). Discutați rolul
managementului într -o organizație și evaluați importanța relativă
a managementului ca o resursă ?

Bibliografie

Coroian Stoicescu, C., Oprea, M., Popescu, C., Pop, A. ,
Management -Teorii și tehnici , Ed. Elapis, Ploiești, 1998.
Cole, G.A. , Management – Theory and Practice , DP
Publications, London, 1993.
Coroian Stoicescu, C. , Bazele fundamentale ale
managem entului , Editura UPG Ploiesti, 2004.

18 Popescu, C. , Managementul firmei, Editura UPG Ploiesti, 2003.
Simionescu, A. , (coord.) ș.a., Manual de Inginerie Economică –
Management General , Editura Dacia, Cluj -Napoca, 2002.