U N I V E R S I T A T E A P O L I T E H N I C A D I N [628222]

1

U N I V E R S I T A T E A P O L I T E H N I C A D I N
B U C U R E Ș T I
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI
MANAGEMENTUL AFACERILOR
SPECIALIZAREA:
CALITATEA PRODUSELOR ȘI SERVICIILOR INDUSTRIALE
Anul de studiu: 2
Semestrul: 1
CERCETARE ȘTIINȚIFICĂ
Raportul de cercetare știi nțifică nr. 3
Coordonator: Conf . Univ. Dr. Ing .
Cătălin Alexe
Autor: Student: [anonimizat] 2020

2
UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCUREȘTI
Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor
Departamentul Antreprenoriat și Management

Șchiopu Octavian
STUDIU PRIVIND EVALUAREA Ș I SELECTARE FURNIZORILOR

Raport cercetare științ ifică 3

Program de studii: Calitatea produselor și serviciilor industriale

Bucure ști 2020

3
CUPRINS

STUDIU PRIVIND EVALUAREA ȘI SELECTARE FURNIZORILOR

Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 4
Capitolul 1 – Elaborarea strategiei de achiziție în vederea stabilirii furn izorilor ……….. 7
1.1 Costuri de achiziție ………………………….. ………………………….. ………………………. 8
1.2 Gestionarea relațiilor cu furnizorii ………………………….. ………………………….. …… 9
Capitolul 2 – Analiza furnizorilor ………………………….. ………………………….. ……………. 11
2.1 – Segmentarea nomenclatorului de materiale ………………………….. ……………… 11
2.2 – Segmentarea strategică a pieței furnizorilor ………………………….. …………….. 12
2.3 – Identificarea strategică a pieței furnizorilor, a ofertei și a cererii ……………….. 14
Capitolul 3 – Evaluarea furnizorilor ………………………….. ………………………….. ………… 17
3.1 – Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite ………………………….. ……….. 17
3.2 – Caracterizarea furnizorilor din punct de vedere al calității managementului . 19

Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 21

4
Introdu cere

Pentru a obține produse competitive nu este suficient să avem doar idei bune,
proiecte îndraznețe și să elaboram, respectiv să obținem specificații corecte. Este
nevoie, în același timp, să fie aleși și cei mai buni furnizori ai resurselor material c e
urmează să fie incluse în produsele finite.
Selectarea furnizorilor potriviți este cheia obținerii nivelului dorit de calitate și a
cantității necesare, la timpul potrivit, la un preț rezonabil. Aceasta este garanția obținerii
nivelului solicitat. De ace ea, selectarea unui furnizor este întotdeauna un pas esențial în
procesul de cumpărare. O selectare corectă a furnizorilor stimulează competiția, care la
randul ei duce la dezvoltarea unor produse și a unor servicii mai bune pentru economie.
Deoarece sele cția reprezintă esența procesului de cumparare, este imperativ
necesar ca autoritatea finală în această decizie, să fie acordată șefului
compartimentului de aprovizionare. Dacă selectarea este improprie, bunurile și serviciile
cumpărate vor fi inferioare ș i, în consecință, secțiile care le vor folosi ca intrări pentru
activitatea lor pot fi nemulțumite, în timp ce calitatea rezultatului muncii lor poate fi
afectată.
În aceste circumstanțe, se pierde în mare masură, controlul intrărilor. Competiția
se reduc e, se dezvoltă neîntelegeri, moralul firmei scade, iar costurile vor crește. De
aceea selectarea corectă a furnizorilor capabili și dispuși să ofere în mod consistent
calitate, servicii și preț competitiv este o activitate de o importanță crucială, fiind a stfel
probabil cea mai importantă decizie luată de personalul din compartimentul de
aprovizionare.
Adesea, pentru a obține cele mai bune surse de aprovizionare, pentru resursele
necesare, cumpărătorii au oportunitatea de a alege dintr -un număr mai mare de surse
potențiale, cu șanse egale de a deveni furnizori.
În alte cazuri, este posibil să fie necesară o cercetare extensivă pentru
identificarea unui furnizor satisfăcător sau chiar inițierea unor acțiuni menite să ducă la
dezvoltarea unei surse adecvate, acolo unde nu este disponibilă nici una. În orice caz,
departamentul de aprovizionare trebuie să continue monitorizarea și evaluarea
performanțelor furnizorilor care intră în câmpul de interes.
Una dintre cerințele specifice ale standardului ISO 9001:200 0 este evaluarea,
selecția și monitorizarea furnizorilor. Folosirea unor furnizori buni reprezintã un element
important în succesului organizației pe termen lung, din punct de vedere al calității

5
produselor și serviciilor furnizate cãtre clienți, dar și di n punct de vedere financiar pentru
reducerea costurilor organizației, respectiv creșterea profiturilor.
Procesul de aprovizionare este o cerință importantă în ciclul de dezvoltare al unui
produs, iar ținerea lui sub control reprezintă o cerință esențială a standardului ISO
9001:2000 – „Organizația trebuie să evalueze și să selecteze furnizorii pe baza
capabilității acestora de a furniza un produs în concordanță cu cerințele organizației.
Trebuie stabilite criteriile de selecție, de evaluare și de reevaluare .”(ISO9001, 2000)
Unul dintre principiile managementului calității se referă la conceptul de „ Relații
reciproc avantajoase cu furnizorul” (MAXIM, 2007). Astfel, „ organizația și furnizorii săi
au interese comune pentru relații reciproc avantajoase; îmbunătă țirea acestor relații
crește abilitatea acestora de a crea valoare.”(MAXIM, 2007). Conceptul nou despre
calitate impune o colaborare foarte strânsă între producător și furnizori, astfel încât să
se asigura cerințele calității cerute de produsul de bază.
Furnizorul, în vederea îmbunătățirii calității produselor sale, este la rândul lui
interesat să cunoască modul în care sunt cotate din punct de vedere calitativ produsele
sale de către beneficiari. Acest lucru este important pentru a evita eventualele recla mații
și posibilele cheltuielile suplimentare care pot fi generate de acestea și pentru a -și
menține și îmbunătăți calitatea produselor sale permanent.
Noțiunea de evaluarea furnizorilor, este sinonimă cu cea de caracterizarea
furnizorilor care se întâlneș te în unele articole de specialitate, find aleasă ca denumire
pentru procedură, sugerând acțiunea dinamică și evolutivă a organizaților.
Deoarece este o cerință esențială a standardele din seria ISO 9000, evaluarea și
selectarea furnizorilor se realizează pe baza capacității acestora de a respecta strict
anumite criterii stabilite de către organizație.
Evaluarea furnizorilor este un instrument important în orientarea strategiei dusă
în domeniul calității de către întreprinderea beneficiară pentru satisfac erea cât mai bună
a cerințelor utilizatorilor produsulelor finale.
Evaluarea furnizorilor este una dintre cele mai importante etape în realizarea
strategiei de aprovizionare cu materiale și componente. În cadrul acestei etape este
realizată atât identifi carea, cât și evaluarea necesităților materiale ale unei compani. Pe
lângă cele menționate, în această etapă este realizată identificarea ofertelor produselor
necesare și identificarea potențialelor surse de furnizare. Furnizorii trebuiesc comparați
din pu nct de vedere al impactului pe care îl au asupra valorii suplimentare pe care o
crează și asupra costului total corespunzător supply -chain -ului.

6
Din păcate, în foarte multe cazuri decizia de aprovizionare este dată exclusiv de
criteriul prețului practicat de furnizor, astfel că se alege furnizorul cu prețul cel mai mic.
Multe alte aspecte legate de furnizor, cum ar fi timpul de livrare, gradul de
încredere, calitatea produselor, flexibilitatea ofertei sau posibilitatea de a interveni în
realizarea produsel or sunt scoase din context sau tratate cu minimă atenție, deși aceste
aspecte au un impact destul de mare în costul final de aprovizionare.
Într-o lume a vitezei ne aflăm în fața problemei că nu știm ce să alegem între
calitatea sau cantitatea, performanță sau mediocritate. Aceste problemele rezultate pe o
perioadă de timp scurt sau o perioadă de timp lung sunt probleme fără sfârșit și ne
creează confuzie nouă, indivizilor unici, dar și societaților economice.
Strategia este un termen care a început să -și facă loc tot mai des printre termenii
manageriali î n România. Utilizarea termenului este din ce în ce mai frecventă în
management, precum și în alte domenii :
– economie;
– politică ;
– ingineri e;
– drept sau învățământ .
Media în toate variantele sale face frecvent referire la strategii. Această modă nu
este nicidecum una întâmplătoare. Aceasta răspunde unei necesități importante .
Strategiile sunt în esență baza cu ajutorul căreia se realizează economia de piață și
societatea democratică.
Orientate către cli ent, unitățile economice caută încontinuu să își îndeplinească
misiunea și ti nd să -și extindă aria de activitate în zona exterioară a ac țiuniii lor căutând
nișe, unde să îmbunătățească ceea ce colaboratorii lor înca nu reușesc.

7
Capitolul 1 – Elaborarea st rategiei de achiziț ie în vedere selectării
furnizorilor

Elaborarea strategiei de cumpărare este urmată de alegerea tactică a firmelor
vânzătoare. Selecția furnizorilor presupune desfășurarea prealabilă a unui proces de
identificare a candidaților potenția li.
Rezultatul procesului de alegere a furnizorilor se realizează prin stabilirea celei
mai adecvate surse. În această etapă se parcurg următorii pași :
– Identificarea furnizorilor existenți
Pe baza informațiilor din exteriorul sau din interiorul organizație i, firma stabilește
o listă a posibililor candidați pe care îi poate considera. Sursele de informație
utilizate pot fi: anuarele de firme, bazele de date offline și online, târgurile și
expozițiile, publicațiile de specialitate, etc.
– Stabilirea criteriilor de selecție
Înainte de a trece la evaluarea furnizorilor identificați, organizația stabilește
criteriile de selecție ce vor fi aplicate tuturor furnizorilor . Rezultatul acestei etape
este lista criteriilor de selecție , care precizează totodată importanța fiecărui
criteriu în procesul de evaluare.
– Evaluarea preliminară
După stabilirea criteriilor de selecție, se desfășoară o cercetare ce va avea ca
scop înlăturarea din procesul de selecție a candidaților ce nu pot îndeplini
cerințele impuse de firma care fa ce achiziția . Se au în vedere următoarele
aspecte: capacitatea vânzătorului, nivelul tehnologic și performațele obținute.
Această etapă permite evitarea risipei de resurse, specifice situației în care toți
furnizorii care au fost identificați drept candida ți viabili fac obiectul unei analize în
profunzime. La finalul acestei etape este elaborată lista furnizorilor calificați .
– Evaluarea detaliată

8
Societatea care face achiziția contactează furnizorii pentru obținerea de informații
suplimentare, prin intermedi ul unor chestionare. Pe baza analizei comparative a
informațiilor furnizate de vânzători și informațiilor financiare și comerciale obținute
din alte surse, sunt stabiliți furnizorii potriviți. Numai aceștia sunt vizitați de o
echipă a societății care face achiziția .
– Selecția furnizorilor
În funcție de informațiile obținute în cadrul vizitelor, sunt respinși o serie de
furnizori, care vor fi notificați în privința deciziei și a motivelor respingerii lor.
Rezultatul acestui proces constă în stabilirea listei furnizorilor aprobați .
1.1 Costuri de achiziție
Costurile de achiziție sunt de două tipuri :
– directe ;
– indirecte .
Costurile directe , la rândul lor se împart patru categori, după cum urmează :
a. Costuri legate de comunicare – aici putem include urmatoarel e:
corespondențele poștale recomandate sau confirmate, chitanțe de returnare,
deplasări efectuate de angajații firmei, convorbiri telefonice, servicii de
mesagerie;
b. Costuri legate cu documentați a – această categorie include
completarea chitanțelor pent ru notificările de retragere, devize pentru înlocuire,
planurile articolului retras, planuri pentru articolul de înlocuire, instrucțiunile
pentru înlocuire sau reparare, autorizații pentru lucrările ce urmează a fi
executate, chitanțele pentru articolele î nlocuite sau reparate;
c. Costuri legate de înlocuire – reprezintă costurile pentru producția și
instalarea produsului, etichetarea, instrucțiunile, transportul, ambalarea,
depozitarea, testarea și retestarea, identificarea produsului, identificarea
ambala jului de vânzare și transport, personalul temporar, facturarea, programul
suplimentar al angajaților;

9
d. Costuri legate cu prelucrarea produselor – aceste costuri reprezita
localizarea tuturor articolelor, determinarea stocului de produse, retragerea
produ sului de la client, ambalarea și dezambalarea, etichetarea, transportul,
controlul, repararea sau înlocuirea, înlăturarea sau recuperarea, broșurile de
instrucțiuni, rambursarea, recumpărarea produsului, compensațiile pentru
pierderi datorate utilizării, d epozitarea.
Costurile indirecte apar în urma retragerii produselor și constau în
scăderea vanzărilor, deteriorarea imaginii de marcă și a imaginii firmei, costurile de
reproiectare a produsului. Costul real al unei retrageri poate fi evaluat din perspecti va
vânzătorilor. Acest lucru ar trebui realizat pentru a se obține suma necesară pentru
acoperirea cheltuielilor de retragere.
1.2 Gestionarea relațiilor cu furnizorii
În procesul de elaborare a strategiei de achiziție , este necesară stabilirea
relațiilor pe care firma client le va avea cu furnizorii. Orientarea tradițională spre relații
de adversitate a fost înlocuită de preocupările de dezvoltare a relațiilor de parteneriat.
Ideea pe care se bazează parteneriatul constă în faptul că lucrând împreună ca o
echipă clienții și furnizorii pot reduce costul total, pot îmbunătăți calitatea produselor pe
piață. Numărul surselor se reduce, iar partenerii învață să aibă încredere în
performanțele și integritatea celeilalte părți.
Tipurile de relații dintre cumpărăt or și vănzător se pot clasifica după cum
urmează :
– Relație de tip tranzacție unică – este o tranzacție pe termen scurt;
– Relație de tip funcțională – este o serie de schimburi în care există o
legătură în timp, dar care se bazează pe principiul „câștig -pierd eri”;
– Relație de tip parteneriat relațional – este o relație de afacere pe termen
lung și implică relații interpersonale bazate pe încredere între cumpărător și vânzător;
– Relație de tip parteneriat strategic – este o relație pe termen lung, în care
ambele părți investesc pentru profitul comun, urmărind câștigul reciproc.

10
Stabilirea și dezvoltarea relațiilor de parteneriat impune un demers atent
planificat din partea cumpărătorului. Astfel implementarea parteneriatului în domeniul
cumpărării presupune parcur gerea următoarelor etape:
– Identificarea produselor potrivite pentru parteneriat;
– Promovarea filozofiei parteneriatului în propria firmă;
– Definirea standardelor ce vor fi îndeplinite de furnizori;
– Selectarea furnizorilor potențiali;
– Promovarea ideii de part eneriat în rândul furnizorilor potențiali;
– Stabilirea obiectivelor și asteptărilor viitorilor parteneri;
– Conferirea unui caracter oficial relației de parteneriat;
– Realizarea și analiza diagnostic al proiectului pilot;
– Dezvoltarea parteneriatului existent;
– Dezvoltarea de noi parteneri pentru viitor.

11
Capitolul 2 – Analiza furnizorilor

Analiza strategică a pie ței furnizorilor este o necesitate î n elaborarea unei
strategii de dezvoltare pentru că :
– resursele materiale deț in în costul de producți e o ponde re foarte mare ( între
50% – 80%);
– calitatea ofertei ce trebuie asig urată pentru realizarea produsului finit, depinde
și de calitatea resurselor materiale din care a fost realizat produsul finit;
– orice strategie generală a unei organizații se compune d in cel puțin două
strategii par țiale:
– strategia de achiziții ;
– strategia de vânzare ;
Etapele ce trebuie parcurse pentru fundamentarea strategiei pe pia ța furnizorilor
sunt urmatoarele:
a. segmentarea nomenclatorului de materiale;
b. segmentarea strategică a pieței furnizorilor;
c. identificarea strategică a pie ței furnizorilor, a ofertei și a cererii;
2.1 Segmentarea nomenclatorului de materiale
Segmentarea înseamna gruparea materialelor după anumit e criterii – importanță,
volum, valoare, etc.
Prin segmentarea n omencl atorului de materiale se urmareș te segmentarea
materialelor pe grupe o mogene din punct de vedere al comportamentului în piață și
ierarhizare a materialelor pe baza careia să se aloce bugetul de analiza .
– Segmentarea strategică a pie ței furnizorilor
Resursele grupate în diferite segmente de mater iale pot fi asigurate de pe piață
de la diferiți furnizori ce oferă anumite produse, obț inute pe baza unor anumite procese
tehnologice și sunt oferite în anumite condi ții. Astfel reiese că și pe p iața furnizorilor
există grupe omogene de furnizori, din anumite puncte de ve dere, respectiv segmente
de piață.
Realizarea etapei de segmen tare a pieț ei furnizorilor presupune parcurgerea
succesivă a mai multor subetape:

12
– definirea nevoilor de consum;
– segmentarea propriu zisă a pie ței;
– alegerea pie ței țintă.
 Definirea nevoilor de consum
În cadrul acesteia se stabilesc deciziile privind aprovizionarea cu anumite
produse, de la anumiți furnizori, de pe anumite pieț e, în anumite condi ții.
Definirea nevoil or se bazează pe urmatoarele elemente:
– se au în vedere nevoile prezente dar și cele viitoare , deoarece strategia
vizează un orizont lung de timp, iar nevoile au o dinamică accentuată ;
– princ ipalii factori ce caracterizează nevoia de consum;
Factorii pri ncipali care descriu cel mai bine nevoia de consum sunt :
– descrierea produselor ce o vor incorpora, respectiv a nevoii propriu zise
a produsului;
– calitatea produselor , știind impactul calit ății asupra competitivit ății firmei;
– tehnologia folosit ă pentr u ob ținerea resursei dar și a produsului ce o
incorporează , cunoscând faptul că un segment de pia ță înseamna PRODUS –
TEHNOLOGIE – CLIENT ;
– timpul de livrare , în sensul duratei, dar și al respectă rii acest uia.
Reducerea timpului de livrare asigură minimiz area nivelurilor de stoc, reducerea
costurilor, respectarea angajamentelor organizației față de clien ți;
– condiț iile financiare ;
– cantitatea ;
– ambalaj ;
– legi, norme și reglementari referitoare la desf ășurarea procesului de
asigurare cu resurse material e, care trebuie respectate.

2.2 Segmentarea strategică a pieței furnizorilor

În segmentarea pie ței furnizorilor ne baz ăm pe trinomul NEVOIE -PRODUS –
TEHNOLOGIE , adică o anumită nevoie poate fi satisf ăcută printr -un anumit produs,
realizat cu o anumita tehnolog ie. Astfel că p e baza acestui trinom se identifica furnizorii
care vor fi luați în vedere, și implicit piața care urmează a fi segmentată.În procesul de

13
segmentare a pieței este necesar parcurgerea a trei etape principale, după cum
urmează :
– enumerarea acti vităților elementare, adică furnizori, tehnologie și nevoi e,
astfel rezult ând segmentele de pia ță;
– identificarea și evaluarea factorilor cheie de succes în procesul de achiziție ;
– gruparea activi tăților elementare, după omogenitatea factorilor de succes în
achiziție , în segmente strategice de analiză a pieței furnizorilor.
Un factor de succes țn asigurarea cu resurse materiale îl constituie mijlocul prin
care se poate acț iona pentru valorificarea unei oportunit ăți pe pia ța furnizorilor.
Pentru organizație , în domeniul aprovizionă rii o oportunitate poate fi definită ca :
– satisfacerea mai bună a clien ților;
– profitabilitatea firmei;
– diferenț ierea ofertei pe pia ță.
În ceea ce prive ște satisfacerea mai bună a clienților, factorii principali care vor
determina succe sul în domeniul apro vizionarii sunt: calitatea, prețul și seriozitatea.
Starea de competitivitate a organizației este exprimată prin profitabilitate,
diferențiere și cost, factorii de succes rezultând din evaluarea costului, a diferenț ierii și a
resurselor – umane, tehnice, financiare.
Pe baza g rupelor de furnizori identificaț i și a factorilor de succes identificaț i, se
poate trece etapa urmatoare , și anume gruparea furnizorilor în segmente de analiză
strategică .
Gruparea segmentelor de piață în segmente de analiză strategică presupune mai
întâi o centralizare a segmentelor de piață și a factorilor de succes. În funcție de
asemănarea factorilor de succes, segmentele de piață se grupează în segmente
strategice de analiză.
Alegerea pieței țintă se justifică c ând se dorește elaborarea unei strategi i proprie
numai achiziției, prin stabilirea unor priorități în activitatea de analiză strategică a pie ței
furnizorilor.
Alegerea pie ței țintă va avea în vedere:
– conformitatea cu obiectivele achiziției, care reies din analiza strategică a
pieței de vânzare ;
– posibilitatea armoniză rii cererii cu oferta;
– nivelul de risc a l segmentului strategic de piață.

14
2.3 Identificarea strategică a pieței furnizorilor, a ofertei și a cererii

Oferta și cererea sunt princ ipalele variabile c are determină comportamentul
pieței.
Piața furnizorilor este practic pia ța de desfacere a produc ătorilor, singura
deosebire const ând în faptul ca evalu ările trebuie f ăcute din punct ul de vedere al
cumpă rătorului , și nu din cel al vânzătorului .
Poziția de m onopol reprezintă un avantaj pentru produc ător și o amenin țare
pentru consumator.
Identificarea ofertei trebuie s ă reflecte în ce mă sură aceasta corespunde
caracteristic ilor cererii față de un anumit produs, rezultată dintr -o evaluare corectă a
nevoilor de consum.
Dacă oferta corespunde cererii , se realizează o stimulare a consumatorului în
sensul cre șterii dorin ței acestuia de a produce. Astfel apare o oportunitate pentru
consumator.
în situația inversă, când oferta nu corespunde cererii, există urmatoarel e posibile
explicaț ii:
– produc ătorii nu sunt interesa ți de o ofertă puternic particularizată ;
– producă torii existen ți nu sunt capabili să satisfacă cererea, caz în care se
caută noi furnizori;
– percepția gresită a consumatorilor pentru nevoia de consum;
O astfel de situație ridică probleme cu referire la :
– care este raportul față de cerere, din aici rezult ând anumite oportunit ăți
pentru consumator;
– care sunt principalele caracteristici ale pie ței agreate și cum pot fi folosite
în favoarea consumatorului.
Pe lângă factorii pu și în evidență, există și unele influenț e specifice , cum ar fi :
a. raport ul dintre capacitatea de producț ie și cerere , când pot apărea două
cazuri:
– neutilizarea capacităților de producț ie;
– suprautilizarea capacit ăților de produc ție.
b. punerea în valoare a structurii costului de produc ție din punct de vedere al
costurilor fixe și variabile, al costurilor materiale și a celor cu for ța de

15
munca . Aici poate apărea situația în care costurile variabile sunt mari,
astfel că există tendin ța din partea furn izorului de a fixa pre țuri mari.
c. identificarea barierelor de intrare și ieșire.
– barierele de intrare deschise pot determina men ținerea ofertei în
parametrii existenț i, situa ție în care producă torii pot s ă-și conserve
anumite avantaje , situație favorabilă furnizorilor;
– barierele de intrare reduse stimulează apari ția altor ofertanți, care
va conduce la îmbună tățirea ofertei, situație favorabilă
consumatorilor;
Existența barierelor de ie șire poate avea efecte similare.
– barierele de ieșire deschise pot determin a o reducere a ofertei,
situație nefavorabilă consumatorilor ;
– bariere de ieșire reduse determină producătorul să găsească soluții
de supraviețuire prin creștere atractivității ofertei, deoarece acesta
nu poate părăsi piața în care se situează.
d. gradul de co ncentrare a ofertei reprezintă o ofertă deosebită . Din acest
punct de vedere pot exista pie țe dominate de un furnizor, de mai mul ți
furnizori sau n edominante . Astfel că se impune o evaluare a gradului de
concentrare a pie ței, a factorilor care stimulează concentrarea sau a
factorilor cu ac țiune contrara.
e. un dom eniu interesant al evaluă rii ofertei îl reprezint ă dimensiunea
tehnologic ă. Tehnologia influențează preponderent maturitatea sectorului
și competiti vitatea acestuia. Aceste influenț e vor determina anu mite
comportamente ale produc ătorilor de pe pia ță, cum ar fi:
– disponibilitatea achizi ționării unor tehnologii, astfel se stimulează
oferta în sens cantitativ, dar și calitativ;
– lipsa de inovare tehnologică, poate determina maturizarea și
declin ul rapid al mediului concurenț ial.
În cazul pie ței furnizorilor, o problemă deosebită constituie identificarea pie ței
agreate a furnizorilor, care se apreciază că asigură șansa unei competitivit ăți adecvate.
Pentru o firma care a ob ținut calificativul 'ISO 9000' este obligator iu, pentru a nu fi
descalificată, să lucreze cu furnizori care de țin la rândul lor acest certificat.
În identificarea pie ței agreate pot fi folosite diverse metode, cele mai importante
fiind:

16
– segmentarea pie ței după cifra de afaceri a furnizorilor ;
– segmentarea pieț ei în funcție de deținerea certificatului ISO 9000.
Un furnizor cu o cifră de afaceri redusă nu are competență recunoscută pe piață ,
în timp ce unul cu o cifră de afaceri ridicată este recunoscut pe pia ță ca av ând calitate,
preț, experie nță, etc.

17
Capitolul 3 – Evaluarea furnizorilor
3.1 Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite
Dacă furnizorul unui anumi t material este cel care asigură condi țiile de
disponibilitate a actului de aprovizionare și materialul este cel ce va fi încorpora t în
produsul finit, atunci acesta este cel care va contribui la calitatea și imaginea produsului
finit. În aceste condiții analiza trebuie facută din cel puț in trei puncte de vedere:
a. specificitatea materialului sau a resursei oferite;
b. poziția pe curba de viață;
c. poziț ia pe pia ță.

 Specificitatea materialului sau a resursei oferite

Din punct de vedere al materialului sau a resursei oferite , analiza are drept scop:
– evidenț ierea faptului că materialul sau resursa oferită nu determină
creșterea dependen ței fa ță de furnizor, astfel consumat orul
este dezavantajat concurenț ial;
– evidențierea faptului că un material sau o resursă foarte special ă,
caracteristică unei pie țe restr ânse se caracterizeaza prin pret
ridicat;
– dacă materialele sau resursele standardizate sunt caracteristice
unei pie țe concuren țiale și pun în concurență furnizorii, prin
negociere s ă apară posibile reduceri ale prețului ;
– evidențierea faptului că o gama largă de produse p oate constitui
avantaj concurenț ial pentru furnizori;

 Poziția pe curba de v iață

Conceptul de ciclu de via ță este foarte important pentru activitatea de
aprovizionare deoarece permite studierea resursei într-o anumită fază din viața
produsului , dar mai ales permi te identificarea comportamentelor furnizorilor î n func ție de
produs .
Principalele tr ăsături c omportamentale ale furnizorilor î n cadrul fiecarui stadiu de
dezvoltare, poate fi considerat a fi după cum urmează :

18
– în faza de lansare – acceptă sugestii le consumatorului pentru
perfecț ionarea produsului, fiind ocazia de punere la punct a
produsului , avâ nd în vedere necesitațile consumatorilor ;
– în faza de dezvoltare a produsul, sunt acceptate n oile sugestii ale
consumatorilor , nevoile financiare find încă mari pentru dezvoltarea
produc ției. Siguranța privind potenț ialul de produc ție și calitate a
produsului furnizorului poate constitui baza începerii unor acț iuni de
parteneriat cu acesta;
– în faza de maturitate a produsul ui, este pusa la punct și nu mai sunt
acceptate sugestii, deja există o bună experiență . În această fază
există posibilitatea obținerii de preț uri avantajoase;
– în faza de declin, cresc nevoile financiare al e furnizorului pentru
relansarea sau înlocuirea produsului. Se pot ob ține avantaje de preț
pe termen scurt. În această situaț ie aprovizionarea se va baza pe
aceste r esurse numai pe termen scurt și va că uta alte alternative
mai sigure.

Fig. 1 – Schema flux a ciclului de viață al produsului

Lansare produs
(relansare produs)
Dezvoltare produs
Maturizare produs
Declin produs

19
 Poziția pe piața
Poziția pe piață s e poate analiza din două puncte de vedere:
– din punct de vedere al segmentului de piață pe care îl ocupă ;
– din punct de vedere al dinamicii pie ței pe care se face vânzarea .
3.2 Caracterizarea furnizorilor din punct de vedere al calit ății managementului
Calitatea managem entului unei firme este garanț ia afacerilor f ăcute de o
organizație, iar o analiză privind caracterizarea furnizorilor din punctul de vedere al
calităț ii managementului trebuie să aiba în vedere urmatoarele probleme principale :
a. capacitatea furnizorul ui de a utiliza resursele potenț iale de care dispune;
b. capacitatea furnizorului de a înțelege și rezolva anumite probleme ale
consumatorului;
c. climatul și calitatea rela țiilor promovate de furnizor în raport cu
consumatorii.
Capacitatea furnizorului de a utiliza resursele poten țiale de care dispune va fi
analizată având în vedere urm ătoarele elemente:
– eficienț a utiliz ării mijloacelor materiale – o eficiență ridicată în acest
domeniu, reprezintă garanția în ceea ce prive ște posibilitatea
reducerii costurilor și implicit a pre țurilor, a cre șterii cali tății
resurselor oferite și implicit a siguranței asigură rii pentru
consumator a resurselor materiale ;
– eficienț a și calitatea resurselor umane – un punct foarte important
în aprecierea activi tății furnizorului din punct de vedere al asigurării
desfășură rii unor negocieri corecte, norm ale, bazate pe argumente
logice și din punct de vedere al respectă rii tehnologiilor ;
– eficien ța utiliz ării resurselor financiare – care poate da siguran ța
procesului de asigurare cu resurse materiale. Din acest punct de
vedere sunt de apreciat facilităț ile de informare asupra costurilor și
prețurilor, pe care le poa te acorda furnizorul la cerere .
Capacitatea de rezolvare a problemelor consumatorului de către furnizor va fi
analizată având în vedere următoarele elemente :
– capacitatea de a înțelege , având în vedere dorinț a de care d ă
dovadă furnizorul în înțelegerea problemelor clien ților;

20
– capacitatea de rezolvare sau disponibilitatea furnizorului de a
propune solu ții eficiente pentru ambele p ărți;
– capacitatea material ă, adică posibilitaț ile materia le ale furnizorului
de a modifica anumite condi ții obi șnuite de producț ie pentru a
răspunde la cerin țele consumatorilor;
– capacitatea intelectual ă, caracterizată de existenț a unui personal
dinamic dispus la dialog și care știe s ă asculte problemele
consumat orilor.
Climatul și calitatea relaț iilor promovate de furnizor va fi analizată având în
vedere următoarele elemente :
– seriozitatea rela țiilor, av ând în vedere că de cele mai multe ori
realizarea unei afaceri presupune lucrul în tandem pentru
satisf acerea cl ientului final pe piață ;
– atitudinea furnizorului față de a ctivitatea de aprovizionare, față de
cerin țele consum atorului. Importante î n acest sens sunt negocierile
de pe pozi ții egale care presupun un interlocutor competent și
învestit cu autoritatea de a lua decizia necesară, dorința de a
simplifica negocierile fă ră a crea pr obleme acolo unde ele nu
exista, eliminarea tendinței de a impune condiț ii, competen ță în
negociere și înțelegere a problemelor.

Ca și concluzie, putem spune că nu este recomandat furn izorul care deține o
poziț ie de monopol , deoarece acesta va avea o atitudine de dominare a relaț iilor. De
asemenea, trebuie avută în vedere influenț a rela țiilor personale, care reprezintă o sursă
importantă de informare pentru activitatea de aprovizionare . Un alt aspect este acela că
trebuie avută în vedere capacitatea furnizorului de a fi obiectiv, d ând posibilitatea
consumatorul ui de a aprecia condiț iile pe care le poate a ștepta de la acesta . Totodata,
se va avea în vedere calitatea managementului furnizo rului și politica sa de marketing.
Cunoaș terea acestor politici ale furnizorului, permite identificarea modali tăților de
acțiune strate gică ale consumatorului în asigurarea resurselor materiale, pentru
obținerea unor avantaje concurenț iale fa ță de furnizor .

21
Bibliografie

� surse bibliografice on -line
– SR EN ISO 9001 . (2000) Sisteme de management a calității. IS O 9001:2000
(versiunea română). cap. 7.4.1 – Procesul de aprovizionare , [Online] Disponibil:
http://www.elth.pub.ro/~mcleante/14%20SE/standarde/SR%20EN%20ISO%209001.pdf [28 Dec
2019]
� surse bibliografice din cărți
– MAXIM, E .(2007) Calitatea și managementul calității , Editura Sedcom Libris, Iași.
– CHOPRA, S; MEINDL, P . (2006) Supply Chain Management (3rd Edition), Person
Education, Inc., Upper Saddle River, NJ.
– KOTLER, P . (1998) Principiile mar ketingului (Ediția Europeană), Editura Teora,
București.
– HUGOS, M . (2010) Essentials of Supply Chain Man agement 2nd Edition, John Wiley
Collection , Hoboken, NJ .
– BĂȘANU, G .; PRICOP, M. (2004) Managementul aprovizion ării și desfacerii (Ediția a
treia revizuită și adăugită), Editura Economică, București .
– PLAIAS , I. (2007) Marketingul Achizi țiilor. Cumpă rarea resurselor materiale în afaceri,
Editura Risoprint, Cluj -Napoca.