U N I V E R S I T A T E A P O L I T E H N I C A D I N [628221]

1

U N I V E R S I T A T E A P O L I T E H N I C A D I N
B U C U R E Ș T I
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI
MANAGEMENTUL AFACERILOR
SPECIALIZAREA:
CALITATEA PRODUSELOR ȘI SERVICIILOR INDUSTRIALE
Anul de studiu: 2
Semestrul: 1
CERCETARE ȘTIINȚIFICĂ
Raportul de cercetare știi nțifică nr. 3
Coordonator: Conf . Univ. Dr. Ing .
Cătălin Alexe
Autor: Student: [anonimizat] 2020

2
UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCUREȘTI
Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor
Departamentul Antreprenoriat și Management

Șchiopu Octavian
STUDIU PRIVIND EVALUAREA Ș I SELECTARE FURNIZORILOR

Raport cercetare științ ifică 3

Program de studii: Calitatea produselor și serviciilor industriale

Bucure ști 2020

3
CUPRINS

STUDIU PRIVIND EVALUAREA ȘI SELECTARE FURNIZORILOR

Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 4
Capitolul 1 – ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 7
1.1 Prospectarea surselor de furnizare și analizarea ofert elor obținute ………….. 7
1.2 Analizarea preliminară și metode de evaluare a furnizorilor ………………….. 14
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 21

4
Introducere

Pentru a obține produse competitive nu este suficient să avem doar idei bune,
proiecte îndraznețe și să elaboram, respectiv să obținem specifica ții corecte. Este
nevoie, în același timp, să fie aleși și cei mai buni furnizori ai resurselor material ce
urmează să fie incluse în produsele finite.
Selectarea furnizorilor potriviți este cheia obținerii nivelului dorit de calitate și a
cantității neces are, la timpul potrivit, la un preț rezonabil. Aceasta este garanția obținerii
nivelului solicitat. De aceea, selectarea unui furnizor este întotdeauna un pas esențial în
procesul de cumpărare. O selectare corectă a furnizorilor stimulează competiția, care la
randul ei duce la dezvoltarea unor produse și a unor servicii mai bune pentru economie.
Deoarece selecția reprezintă esența procesului de cumparare, este imperativ
necesar ca autoritatea finală în această decizie, să fie acordată șefului
compartimentu lui de aprovizionare. Dacă selectarea este improprie, bunurile și serviciile
cumpărate vor fi inferioare și, în consecință, secțiile care le vor folosi ca intrări pentru
activitatea lor pot fi nemulțumite, în timp ce calitatea rezultatului muncii lor poate fi
afectată.
În aceste circumstanțe, se pierde în mare masură, controlul intrărilor. Competiția
se reduce, se dezvoltă neîntelegeri, moralul firmei scade, iar costurile vor crește. De
aceea selectarea corectă a furnizorilor capabili și dispuși să ofere î n mod consistent
calitate, servicii și preț competitiv este o activitate de o importanță crucială, fiind astfel
probabil cea mai importantă decizie luată de personalul din compartimentul de
aprovizionare.
Adesea, pentru a obține cele mai bune surse de apr ovizionare, pentru resursele
necesare, cumpărătorii au oportunitatea de a alege dintr -un număr mai mare de surse
potențiale, cu șanse egale de a deveni furnizori.
În alte cazuri, este posibil să fie necesară o cercetare extensivă pentru
identificarea unui furnizor satisfăcător sau chiar inițierea unor acțiuni menite să ducă la
dezvoltarea unei surse adecvate, acolo unde nu este disponibilă nici una. În orice caz,
departamentul de aprovizionare trebuie să continue monitorizarea și evaluarea
performanțelor f urnizorilor care intră în câmpul de interes.
Una dintre cerințele specifice ale standardului ISO 9001:2000 este evaluarea,
selecția și monitorizarea furnizorilor. Folosirea unor furnizori buni reprezintã un element
important în succesului organizației pe termen lung, din punct de vedere al calității

5
produselor și serviciilor furnizate cãtre clienți, dar și din punct de vedere financiar pentru
reducerea costurilor organizației, respectiv creșterea profiturilor.
Procesul de aprovizionare este o cerință impor tantă în ciclul de dezvoltare al unui
produs, iar ținerea lui sub control reprezintă o cerință esențială a standardului ISO
9001:2000 – „Organizația trebuie să evalueze și să selecteze furnizorii pe baza
capabilității acestora de a furniza un produs în con cordanță cu cerințele organizației.
Trebuie stabilite criteriile de selecție, de evaluare și de reevaluare. ”(ISO9001, 2000)
Unul dintre principiile managementului calității se referă la conceptul de „ Relații
reciproc avantajoase cu furnizorul” (MAXIM, 2007 ). Astfel, „ organizația și furnizorii săi
au interese comune pentru relații reciproc avantajoase; îmbunătățirea acestor relații
crește abilitatea acestora de a crea valoare.”(MAXIM, 2007). Conceptul nou despre
calitate impune o colaborare foarte strânsă în tre producător și furnizori, astfel încât să
se asigura cerințele calității cerute de produsul de bază.
Furnizorul, în vederea îmbunătățirii calității produselor sale, este la rândul lui
interesat să cunoască modul în care sunt cotate din punct de vedere calitativ produsele
sale de către beneficiari. Acest lucru este important pentru a evita eventualele reclamații
și posibilele cheltuielile suplimentare care pot fi generate de acestea și pentru a -și
menține și îmbunătăți calitatea produselor sale permanent .
Noțiunea de evaluarea furnizorilor, este sinonimă cu cea de caracterizarea
furnizorilor care se întâlnește în unele articole de specialitate, find aleasă ca denumire
pentru procedură, sugerând acțiunea dinamică și evolutivă a organizaților.
Deoarece est e o cerință esențială a standardele din seria ISO 9000, evaluarea și
selectarea furnizorilor se realizează pe baza capacității acestora de a respecta strict
anumite criterii stabilite de către organizație.
Evaluarea furnizorilor este un instrument importa nt în orientarea strategiei dusă
în domeniul calității de către întreprinderea beneficiară pentru satisfacerea cât mai bună
a cerințelor utilizatorilor produsulelor finale.
Evaluarea furnizorilor este una dintre cele mai importante etape în realizarea
strategiei de aprovizionare cu materiale și componente. În cadrul acestei etape este
realizată atât identificarea, cât și evaluarea necesităților materiale ale unei compani. Pe
lângă cele menționate, în această etapă este realizată identificarea ofertelor pr oduselor
necesare și identificarea potențialelor surse de furnizare. Furnizorii trebuiesc comparați
din punct de vedere al impactului pe care îl au asupra valorii suplimentare pe care o
crează și asupra costului total corespunzător supply -chain -ului.

6
Din p ăcate, în foarte multe cazuri decizia de aprovizionare este dată exclusiv de
criteriul prețului practicat de furnizor, astfel că se alege furnizorul cu prețul cel mai mic.
Multe alte aspecte legate de furnizor, cum ar fi timpul de livrare, gradul de
încre dere, calitatea produselor, flexibilitatea ofertei sau posibilitatea de a interveni în
realizarea produselor sunt scoase din context sau tratate cu minimă atenție, deși aceste
aspecte au un impact destul de mare în costul final de aprovizionare.
Într-o lum e a vitezei ne aflăm în fața problemei că nu știm ce să alegem între
calitatea sau cantitatea, performanță sau mediocritate. Aceste problemele rezultate pe o
perioadă de timp scurt sau o perioadă de timp lung sunt probleme fără sfârșit și ne
creează confuz ie nouă, indivizilor unici, dar și societaților economice.
Strategia este un termen care a început să -și facă loc tot mai des printre termenii
manageriali î n România. Utilizarea termenului este din ce în ce mai frecventă în
management, precum și în alte d omenii :
– economie;
– politică ;
– ingineri e;
– drept sau învățământ .
Media în toate variantele sale face frecvent referire la strategii. Această modă nu
este nicidecum una întâmplătoare. Aceasta răspunde unei necesități importante .
Strategiile sunt în ese nță baza cu ajutorul căreia se realizează economia de piață și
societatea democratică.
Orientate către client , unitățile economice caută încontinuu să își îndeplinească
misiunea și ti nd să -și extindă aria de activitate în zona exterioară a ac țiuniii lor că utând
nișe, unde să îmbunătățească ceea ce colaboratorii lor înca nu reușesc.

7
Capitolul 1

Elaborarea strategiei de cumpărare este urmată de alegerea tactică a firmelor
vânzătoare. Selecția furnizorilor presupune desfășurarea prealabilă a unui proces de
identificare a candidaților potențiali.
Rezultatul procesului de alegere a furnizorilor se realizează prin stabilirea celei
mai adecvate surse. În această etapă se parcurg următorii pași :
1. Identificarea furnizorilor existenți
Pe baza informațiilor din exteri orul sau din interiorul organizației, firma stabilește
o listă a posibililor candidați pe care îi poate considera. Sursele de informație
utilizate pot fi: anuarele de firme, bazele de date offline și online, târgurile și
expozițiile, publicațiile de specia litate, etc.
2. Stabilirea criteriilor de selecție
Înainte de a trece la evaluarea furnizorilor identificați, organizația stabilește
criteriile de selecție ce vor fi aplicate tuturor furnizorilor . Rezultatul acestei etape
este lista criteriilor de selecție , care precizează totodată importanța fiecărui
criteriu în procesul de evaluare.
3. Evaluarea preliminară
După stabilirea criteriilor de selecție, se desfășoară o cercetare ce va avea ca
scop înlăturarea din procesul de selecție a candidaților ce nu pot îndeplin i
cerințele impuse de firma care face achiziția . Se au în vedere următoarele
aspecte: capacitatea vânzătorului, nivelul tehnologic și performațele obținute.
Această etapă permite evitarea risipei de resurse, specifice situației în care toți
furnizorii care au fost identificați drept candidați viabili fac obiectul unei analize în
profunzime. La finalul acestei etape este elaborată lista furnizorilor calificați .
4. Evaluarea detaliată
Societatea care face achiziția contactează furnizorii pentru obținerea de info rmații
suplimentare, prin intermediul unor chestionare. Pe baza analizei comparative a

8
informațiilor furnizate de vânzători și informațiilor financiare și comerciale obținute
din alte surse, sunt stabiliți furnizorii potriviți. Numai aceștia sunt vizitați de o
echipă a societății care face achiziția .
5. Selecția furnizorilor
În funcție de informațiile obținute în cadrul vizitelor, sunt respinși o serie de
furnizori, care vor fi notificați în privința deciziei și a motivelor respingerii lor.
Rezultatul acestui proces constă în stabilirea listei furnizorilor aprobați .
Costuri de achiziție
Costurile de achiziție sunt de două tipuri :
– directe ;
– indirecte .
Costurile directe , la rândul lor se împart patru categori, după cum urmează :
a. Costuri legate de comunicare – aici putem include urmatoarele :
corespondențele poștale recomandate sau confirmate, chitanțe de returnare,
deplasări efectuate de angajații firmei, convorbiri telefonice, servicii de
mesagerie;
b. Costuri legate cu documentați a – această categorie inclu de
completarea chitanțelor pentru notificările de retragere, devize pentru înlocuire,
planurile articolului retras, planuri pentru articolul de înlocuire, instrucțiunile
pentru înlocuire sau reparare, autorizații pentru lucrările ce urmează a fi
executate, chitanțele pentru articolele înlocuite sau reparate;
c. Costuri legate de înlocuire – reprezintă costurile pentru producția și
instalarea produsului, etichetarea, instrucțiunile, transportul, ambalarea,
depozitarea, testarea și retestarea, identificarea p rodusului, identificarea
ambalajului de vânzare și transport, personalul temporar, facturarea, programul
suplimentar al angajaților;

9
d. Costuri legate cu prelucrarea produselor – aceste costuri reprezita
localizarea tuturor articolelor, determinarea stocul ui de produse, retragerea
produsului de la client, ambalarea și dezambalarea, etichetarea, transportul,
controlul, repararea sau înlocuirea, înlăturarea sau recuperarea, broșurile de
instrucțiuni, rambursarea, recumpărarea produsului, compensațiile pentru
pierderi datorate utilizării, depozitarea.
Costurile indirecte apar în urma retragerii produselor și constau în
scăderea vanzărilor, deteriorarea imaginii de marcă și a imaginii firmei, costurile de
reproiectare a produsului. Costul real al unei retrageri poate fi evaluat din perspectiva
vânzătorilor. Acest lucru ar trebui realizat pentru a se obține suma necesară pentru
acoperirea cheltuielilor de retragere.
Gestionarea relațiilor cu furnizorii
În procesul de elaborare a strategiei de achiziție , este nec esară stabilirea
relațiilor pe care firma client le va avea cu furnizorii. Orientarea tradițională spre relații
de adversitate a fost înlocuită de preocupările de dezvoltare a relațiilor de parteneriat.
Ideea pe care se bazează parteneriatul constă în fapt ul că lucrând împreună ca o
echipă clienții și furnizorii pot reduce costul total, pot îmbunătăți calitatea produselor pe
piață. Numărul surselor se reduce, iar partenerii învață să aibă încredere în
performanțele și integritatea celeilalte părți.
Tipurile de relații dintre cumpărător și vănzător se pot clasifica după cum
urmează :
– Relație de tip tranzacție unică – este o tranzacție pe termen scurt;
– Relație de tip funcțională – este o serie de schimburi în care există o
legătură în timp, dar care se bazează pe principiul „câștig -pierderi”;
– Relație de tip parteneriat relațional – este o relație de afacere pe termen
lung și implică relații interpersonale bazate pe încredere între cumpărător și vânzător;
– Relație de tip parteneriat strategic – este o relație pe termen lung, în care
ambele părți investesc pentru profitul comun, urmărind câștigul reciproc.

10
Stabilirea și dezvoltarea relațiilor de parteneriat impune un demers atent
planificat din partea cumpărătorului. Astfel implementarea parteneriatului în domeniul
cumpărării presupune parcurgerea următoarelor etape:
a) Identificarea produselor potrivite pentru parteneriat;
b) Promovarea filozofiei parteneriatului în propria firmă;
c) Definirea standardelor ce vor fi îndeplinite de furnizori;
d) Selectarea furnizorilor potențial i;
e) Promovarea ideii de parteneriat în rândul furnizorilor potențiali;
f) Stabilirea obiectivelor și asteptărilor viitorilor parteneri;
g) Conferirea unui caracter oficial relației de parteneriat;
h) Realizarea și analiza diagnostic al proiectului pilot;
i) Dezvoltarea parteneriatului existent;
j) Dezvoltarea de noi parteneri pentru viitor.

11
Bibliografie

� surse bibliografice on -line
– SR EN ISO 9001 . (2000) Sisteme de management a calității. IS O 9001:2000
(versiunea română). cap. 7.4.1 – Procesul de aprovizionare , [Online] Disponibil:
http://www.elth.pub.ro/~mcleante/14%20SE/standarde/SR%20EN%20ISO%209001.pdf [28 Dec
2019]
� surse bibliografice din cărți
– MAXIM, E .(2007) Calitatea și managementul calității , Editura Sedcom Libris, Iași.
– CHOPRA, S; MEINDL, P . (2006) Supply Chain Management (3rd Edition), Person
Education, Inc., Upper Saddle River, NJ.
– KOTLER, P . (1998) Principiile mar ketingului (Ediția Europeană), Editu ra Teora,
București.
– HUGOS, M . (2010) Essentials of Supply Chain Management 2nd Edition, John Wiley
Collection , Hoboken, NJ .
– BĂȘANU, G .; PRICOP, M. (2004) Managementul aprovizion ării și desfacerii (Ediția a
treia revizuită și adăugită), Editura Economi că, București .
– PLAIAS , I. (2007) Marketingul Achizi țiilor. Cumpă rarea resurselor materiale în afaceri,
Editura Risoprint, Cluj -Napoca.