Turismul de Afaceri In Oradea

Economie

Turismul de Afaceri In Oradea

Byadmin ianuarie 1, 2024

LUCRARE DE LICENȚĂ

Turismul de afaceri în Oradea

Cuprins

Introducere

1.Turismul de afaceri. Concepte și teorii

1.1 Călătorii de afaceri și turism

1.2 Caracteristici ale turismului/ turistului de afaceri

1.3 Semnificația turismului de afaceri

1.4 Componentele turismului de afaceri

1.5 Comportamentul de consumator al turistului de afaceri

1.6 Turismul urban

1.7 Place and Destination Marketing

1.8 Stakeholder management

1.9 Importanța stakeholders într-o destinație

1.10 Marketing relațional

1.11 Satisfacția clientului / calitatea serviciului

2. Turismul de afaceri în Oradea

3. Oradea Business Days

4.Bibliografie

Introducere

1.Turismul de afaceri. Concepte și teorii

Acest capitol analizează unele subiecte referitoare la alegerea Oradiei ca o destinație pentru călătorii de afaceri și de turism. În scopul de a stabili un cadru teoretic pentru acest studiu, sunt luate în considerare anumite zone ale literaturii de specialitate, acestea urmand a fi discutate în continuare din diferite perspective. Acestea includ o imagine de ansamblu a călătoriilor de afaceri și ale sectorului turistic în general, a turismului urban și comportamentul consumatorilor, marketingul destinație și de gestionarea părților interesate, ceea ce duce la discutarea anumitor aspecte ale relației de marketing, care este inclusă de asemenea în structura acestui capitol.

În fiecare secțiune, o scurtă introducere este prevăzută în scopul de a înțelege relevanța subiectului în discuție pentru alegerea Oradiei ca o destinație pentru călătorii în scop de afaceri și în practicarea turismului de afaceri.

1.1 Călătorii de afaceri și turism

Turismul de afaceri implică, de obicei, o scurtă mențiune în manualele de călătorie și de turism de astăzi. Pentru această lucrare este imperativ sa se discute despre punctele de vedere ale diverșilor autori cu privire la acest subiect, astfel încât să se stabilească și să se înțeleagă cadrul pentru scopul care îl urmărește această lucrare. Pentru început, este necesară definiția turismului de afaceri, în scopul stabilirii semnificației care îi stă la bază și pentru a oferi un cadru de desfacere pe piața turimului și al călătoriilor de afaceri în cazul orașului Oradea. (Wootton, Stevens, 1995)

Conform modului de redactare a rezoluțiilor facute de către Organizația Mondială a Turismului a Națiunilor Unite în 1992, citat de Wootton și Stevens, (1995), turismul de afaceri denotă activitățile persoanelor care călătoresc și stau în locuri în afara mediului lor obișnuit, în scopul de a face afaceri. Pentru mai multe explicații, acesta include activități, de călătorie în aceeași zi și statul peste noapte, al cărui motiv principal sunt afacerile, dar exclude toate formele de navetă la locul de muncă și călătoriile regulate de lucru ale oamenilor de afaceri în zonele lor locale.

Alți autori, cum ar fi, Cleverdon si O’Brien (1988) au definit termenul de turism de afaceri ca un "termen convenabil care descrie toate călătoriile non-discreționare luate, fie în timpul job-ului, sau pentru un scop legat de locul de muncă". Această definiție este similară cu cea oferită de catre Encyclopaedia of Tourism (2000) și Hampton (1989) care indică faptul că British Tourist Authority a inclus termenul de turism de afaceri în definiția lor de excursie turistică, definind-o ca pe o ședere de una sau mai multe nopți departe de casă pentru vacantele de: vizitare a prietenilor, relatiilor, afacerilor, conferințelor, sau în orice alt scop cu excepția cu educației, sau ocuparii forței de muncă semi-permanente. Encyclopaedia of Tourism (2000) a definit turismul de afaceri, ca un segment din piața de turistică, un termen folosit pentru a descrie toate călătoriile non-discreționare, care apar fie în mod explicit, în scopul de a se angaja în muncă, sau întâmplător în cursul desfășurării activităților legate de muncă. Enciclopedia a precizat că acesta include călătoriile asociate cu operațiunile de afaceri de zi cu zi, precum și călătoriile pentru intalniri de afaceri sau pe baza de organizare a convențiilor și congreselor. Călătoria de stimulare, în care firmele folosesc excursii pentru a recompensa angajații cu performanțe, este, de asemenea, în general, inclusă în această rubrică însă nu toți autorii sunt de acord caâă turismul de afaceri ar trebui să fie inclus ca parte a industriei de turism, deoarece călătoria nu este de plăcere.

Cu toate acestea, Hampton (1989) a dat un argument contra din punct de vedere financiar, că turismul de afaceri ar trebui să fie inclus în industria turismului datorita proporției semnificative din totalul pieței turistice.

Definițiile de mai sus ajuta la identificarea și descrierea pieței țintă și ajută la conturarea caracteristicilor și a modelul comportamental al turiștilor care călotoresc în scop de afaceri și semnificația acestora în vasta industrie a turismului.

1.2 Caracteristici ale turismului/ turistului de afaceri

Calatoriile de afaceri sunt diferite fata de concediile/calatoriile de agrement în mai multe privințe. În ceea ce privește alegerea de destinații, orașe și zonele urbane sunt de preferat stațiunilor și zonelor rurale. Ca urmare, zone industriale bine dezvoltate sau economiile tertiare au tendința de a atrage numărul maxim de turisti de afaceri. (Wootton, Stevens, 1995)

Astfel de excursii tind să fie considerabil mai puțin sezoniere și mai concentrate în mijlocul săptămânii, cu transport dimineața și seara, în scopul de a maximiza timpul petrecut la destinație în timpul orelor de program.. Datorita statutului lor profesional, oamenii de afaceri sunt, în general, bine educati și au un bun nivel de trai. Ei sunt, prin urmare, o piață țintă foarte de dorit pentru majoritatea furnizorilor de servicii din industria turismului, inclusiv în sectorul de agrement, care îi încurajează să isi ia vacanta la destinație, cu câteva zile înainte sau după ședință sau conferinta, oferindu-le un pachet de servici adecvat timpului lor. Persoanele care călătoresc în interes de afaceri pot alege sa-si aduca partenerul sau poat reveni cu acesta la o dată ulterioară, la locul destinatiei pentru vacanta. (Encyclopaedia of Tourism, 2000).

1.3 Semnificația turismului de afaceri

Turiștii care călătoresc în scop de afaceri cheltuiesc mai mult decat turiștii de sejur, iar veniturile din turismul de afaceri au crescut într-un ritm mai rapid față de cele din celelalte categorii de turism. Oamenii de afaceri sunt deseori nevoiți să călătorească, ca parte a activităților lor de zi cu zi și din moment ce călătoritul este o parte a job-ului lor, suma de bani pe care o cheltuie pe servicii turistice tinde să rămână relativ constantă,ei nefiind sensibili la preț la fel ca turiștii de agrement și de vacanță. De asemenea, turismul de afaceri este mai puțin sezonier. (Cook et. Al, 2002)

Turiștii de afaceri sunt o sursă majoră a cererii pentru cazare la hoteluri, acestea bazându-se pe oamenii de afaceri aflați în călătorii de lucru pentru a umple paturi în timpul săptămânii. Acest lucru este valabil și pentru alți furnizori de servicii din industria turismului, cum ar fi companiile aeriene. (Wootton et al, 1995)

Turismul de afaceri și de evenimente în scopul afacerilor este un sector substanțial și energic și reprezintă o forma mai sustenabilă a turismului. Turismul de evenimente și conferințe, de exemplu, este mai puțin probabil sa aibă efectele negative ale turismului și, de asemenea, într-un fel reface balanța pentru declinul de pe piața turismului de vacanță care este mai tradițional, fiind o sursă majoră de sprijin pentru sectorul hotelier. Vacanțele tradiționale la malul mării, împreună cu alte forme de turism de agrement, se confruntă cu schimbări în cerere și presiunea tot mai mare de a proteja mediul înconjurător, în timp ce turismul de afaceri și de evenimente, nu este atât de puternic expus la presiunea acestor probleme. (Cook et. Al, 2002)

1.4 Componentele turismului de afaceri

Călătoria de afaceri este principala componentă a turismului de afaceri și are un procentaj de 85% din turismul de afaceri la nivel global. A doua componentă, vacanța de stimulare, chiar dacă este greu de definit în numere este considerata a fi o piață în expansiune Cu toate acestea, călătoria de stimulare face parte dintre nișele cu cea mai rapidă creștere din industria turismului, care generează peste 11 milioane de călătorii pe an la nivel mondial. Călătoriile/vacanțele de stimulare sunt un program motivațional conceput pentru a crea competitivitate între angajații unei firme pentru câștigarea premiilor de călătorie. Cea de a treia componentă, călătoriile pentru evenimente și conferințe, reprezintă aproximativ 12% din totalul pieței turismului de afaceri. Această piață a crescut in procentajul transportului, în special pe calea aerului, care a devenit mai disponibil și accesibil. (Cook et al, 2002)

În conformitate cu Beioley (1991) turismul de conferințe și evenimente a crescut mai rapid decât turismul de afaceri ca întreg. Creșterea și semnificația lui este legată de sectorul cuaternar din economiile avansate, care corespunde tranzacțiilor de informații efectuate de către cei din industria prelucrătoare, comerț, administrații profesionale si ocupații de nivel din tehnologie superioară și robotică. Segmentele de piață cheie în turismul de conferințe și evenimente includ participanți la asociații, întreprinderi, expoziții și târguri de comerț, organizații religioase, partide politice și guverne. Conferințele și evenimentele sunt în prezent folosite pentru a promova destinațiile deoarece cele mai multe stațiuni și orașe oferă hoteluri și alte facilități care pot fi folosite ca locuri pentru a organiza diferitele evenimente și intalniri.

Din moment ce turiștii de afaceri sunt atât de importanti pentru profitabilitatea și potențialul succes al majorității furnizorilor de turism este important pentru noi să știm cât mai multe despre aceste persoane. Oamenii de afaceri tind să fie heavy users al mai multor servicii turistice, în special al transportului aerian, hotelurilor și închirierilor de mașini. Furnizorii acestor servicii, în cele mai multe cazuri pentru a răspunde nevoilor clienților dezvoltă pachete de servicii și forme de promovare care sunt special concepute pentru ei. Încercând să atragă în special acest grup s-au dezvoltat în mod expres programe de utilizare frecventă pentru a încuraja și a recompensa fidelitatea celor care călătoresc în interes de afaceri. Astfel, furnizorii de servicii le oferă pachete de petrecere a timpului liber în timpul vizitelor regulate de afaceri. (Beioley, 1991)

De-a lungul acestei lucrări, scopul va fi de a cerceta eventualele oportunități aduse de caracteristicile teoretice pentru industria turismului de afaceri în zona noastră de interes. Anumite informații pot fi scoase in evidenta de catre aceste caracteristici teoretice, care pot da furnizoriilor de servicii informații utile cu privire la cerințele de turistilor de afaceri, producând astfel pachete adecvate de servicii pentru a satisface nevoile acestora.

1.5 Comportamentul de consumator al turistului de afaceri

Turistul de afaceri este acel turist care efectuează o călătorie în afara țării (intenațional) sau pe teritoriul propriei țări (național), cu scopul de a obține un avantaj profesional în urma acestei călătorii.(Beioly, 1991)

În ultimii ani, turiștii de afaceri au ajuns să reprezinte un segment important în industria hotelieră, unul dintre principalii furnizorii de servicii turistice. Călătorii de afaceri comprimă un grup țintă mai specific decât cei de sejur sau vacanță (Sondavan și Schalekamp, 1998, p.146), însă în medie, turiștii de afaceri individuale contribuie mai mult la industria hotelieră și a unor alți furnizori de servicii din industria de turism și transport, cheltuind aproximativ de două ori mai mult decat un turist obisnuit.(Hampton, 1989)

Atâta timp cât turistii de afaceri primesc facilitățile și serviciile dorite la nivelul necesar de calitate, sursa d important în industria hotelieră, unul dintre principalii furnizorii de servicii turistice. Călătorii de afaceri comprimă un grup țintă mai specific decât cei de sejur sau vacanță (Sondavan și Schalekamp, 1998, p.146), însă în medie, turiștii de afaceri individuale contribuie mai mult la industria hotelieră și a unor alți furnizori de servicii din industria de turism și transport, cheltuind aproximativ de două ori mai mult decat un turist obisnuit.(Hampton, 1989)

Atâta timp cât turistii de afaceri primesc facilitățile și serviciile dorite la nivelul necesar de calitate, sursa de venit pe care o reprezintă va fi una de încredere, deoarece este mai puțin sensibilă la fluctuațiile sezoniere ceea ce continuă să sublinieze că este larg acceptat faptul că serviciile pentru un călător de afaceri sunt în general mai complexe și clienții corporativi cer o mai bună calitate a serviciului, cu rezultatul că personalul, costurile de administrare și de marketing oferite turistilor de afaceri sunt mai mari. (Cleverdon, 1985)

Au fost făcute cercetări pe larg cu privire la problema calității serviciilor, cu accent pe serviciile hoteliere (de cazare), care constituie doar un aspect al serviciilor furnizate în industria turismului. Turiștii de afaceri petrec tot mai mult timp departe de casă, în scopul afacerilor,â și au nevoie de hoteluri care să le poată oferi un loc sigur, la sfârșitul unei zile lungi pe drum. Într-un interviu al unei reviste, Raymond Pajares (directorul general al Inn Londra on the Park) a comentat că, "oamenii de afaceri vor un mediu de hassle-free; ei doresc să fie siguri că hotelul va oferi exact ceea ce au nevoie". Prin urmare, hotelurile, și alți furnizori de servicii din turism trebuie să încerce să satisfacă toate nevoile turistului de afaceri. În scopul realizarii acestui lucru, managerul hotelului, de exemplu, trebuie să determine importanța relativă percepută de diverse atribute care constituie experienta la un hotel rezidențial. O apreciere a diferenței dintre călătorii internaționali și cei naționali va permite managementului sa armonizeze ofertele de servicii.

(Harding, 1993),

1.6 Turismul urban

Turismului urban nu i-a fost acordată foarte multă recunoaștere în domeniul cercetării turismului până în anii 1980, atunci când mai multe orașe au început să se dezvolte. Din moment ce accentul a fost pus foarte puternic pe turismul de agrement, precum și pe alte tipuri de recreere, turismului urban i-a lipsit un studiu științific. (Urban Tourism Encyclopedia of Tourism, 2000) Cu toate acestea, în anii 1990, o creștere în acest domeniu de cercetare a avut loc, când mai multe destinații non-tradiționale, în special orașele industriale au crescut în afaceri a turismului urban. A avut loc o dublă neglijare, nu numai că studiile de turism au neglijat contextul urban, dar și studiile din mediul urban nu au reușit, de asemenea, să recunoască importanța activităților turistice în viața orașului. (Ashworth, 1989)

Spre deosebire de alte destinații în cazul în care diferitele produse și activități ar putea fi bine descrise, turismul urban este ca un sistem multifuncțional cu un caracter care îndeplinește mai multe scopuri. Prin urmare, este mult mai dificil să se înțeleagă turismul urban și ciclul de viață produs de destinația urbană. Dificultățile semnalate mai sus au fost explicate prin faptul că, în cele mai multe cazuri, turismul urban este redus, până la o călătorie de convenție. Reprezentarea actuală a turismului urban include: pe cei care merg în vizite la prieteni și rude, pe turiști de afaceri non-convenționali și pe cei care călătoresc în interes de afaceri personale. (Encyclopedia of Tourism, 2000)

În planificarea modernă de dezvoltare economică urbană, promovarea turismului a devenit o componentă imperativă. În conformitate cu Encyclopedia of Tourism (2000), publicații recente dezvăluie alte aspecte ale turismului urban, cum ar fi: evoluția cererii, crearea de atracții și clustere, probleme de politică de planificare urbană, studii de impact, de marketing, și de gestionare a resurselor și a vizitatorilor. Dezvoltarea a continuat arătând că, complexitatea conceptelor se datorează spectrului spațial concentrat de oportunități urbane în care ar putea fi identificate două elemente: cele principale și secundare, natura diversă și eterogenă a turismului urban este dificil să fie măsurata pe larg și cu acuratețe.

Atractivitatea destinației urbane constă în bogata varietate de a vedea lucruri și de a face activități interesante și atractive într-un mediu suficient de compact, mai mult decât în cazul oricărei altei componente turistice.(Karski, 1990) Produsele turistice urbane constau dintr-un amestec de lucruri unice și interesante, care sunt factori de atracție pentru turiști. Împreună cu aceste atracții există, de asemenea, o varietate de facilități disponibile în zonele urbane, care susțin experiența turistică, deși ele nu sunt primul motiv pentru vizita zona urbană (Pearce, 2001)

Numeroase perspective de dezvoltare economică derivă din turismul urban. Ca rezultat, multe orașe caută posibilitățile de dezvoltare a turismului ca o forță penru a-și diversifica și a-și stimula economia urbană (Encyclopedia of Tourism, 2000), devenind astfel un instrument-cheie în mai multe proiecte de revitalizare urbană de astăzi. Rogerson (2002) explică, de asemenea, că, în contextul restructurării globale și al dezindustrializarii, oportunitățile oferite de turism au fost reînnoite astfel încât mai multe economii urbane care erau în declin și-au revenit. Encyclopedia of Tourism concluzionează că înțelegerea sinergiei dintre activitățile turistice și alte funcții urbane este necesară pentru a dezvolta și a susține destinații urbane de înaltă calitate, atât pentru populațiile temporare cât și pentru cele permanente.

Problemele de mai sus din turismul urban pot servi ca un cadru pentru a identifica și a evalua situația turismului urban în Oradea, ca o destinație turistică competitivă la nivel local, național și regional și, de asemenea, să se examineze actorii-cheie ai politicii de turism urban, pentru a discuta modul în care aceste politici afectează dezvoltarea și durabilitatea turismului urban în orașul de pe malul Crișului Repede.

1.7 Place and Destination Marketing
Pentru a putea discuta despre marketingul destinației și al locului trebuie sa definim în primă fază acești doi termeni. Encyclopaedia of Tourism (2000) definește o destinație ca fiind distinctă față de locul sau piața de origine, referindu-se la locul unde turiștii intenționează să-și petreacă timpul cu diferite scopuri, altele decât cele remunerative. După cum se explică în continuare, unitatea geografică vizitată de un turist poate fi un centru de sine stătător, un sat sau un oraș, o regiune, o insulă sau o țară. În plus, o destinație poate fi o singură locație, un set de multi-destinații ca parte a unui turneu, sau chiar o destinație în mișcare, cum ar fi o croazieră. Uneori termenii destinație și produs sunt confundați. Primul este adesea considerat a fi un produs turistic în sine, dar unii cercetători susțin că destinația este pur și simplu o unitate geografică în care orice număr de produse diferite pot fi achiziționate. Produsul, pe de altă parte, poate fi văzut ca o experiență de turism totală care cuprinde o combinație a tuturor elementelor de servicii pe care un turist le consumă, din momentul în care pleacă de acasă până in momentul în care se întoarce. Astfel, produsul total este mult mai mare decât destinația în sine și, de obicei, include mai multe produse turistice. O destinație poate fi privită ca o parte din produsele din industria turismului. (Cleverdon, 1985)

Inceputul marketingului de destinație poate fi urmărit înapoi din anii 1920. Cu toate acestea, dezvoltarea la nivel mondial a acestui subiect a fost recunoscută încă din anii 1960, ca urmare a expansiunii rapide a turismului internațional. Cercetătorii au venit cu abordări diferite pentru soluționarea problemelor place/destination marketing. Destination marketing este în mod tradițional preocupat de promovarea generală de imagini atrăgătoare pentru a-i convinge pe turiști să îi aleagă. Cu toate acestea, în tendința actuală de evenimente, marketingul de destinație este tot mai mult și mai mult preocupat cu segmentarea și cu gestionarea echilibrului între turism și mediu. Planificarea și comercializarea acestor produse se realizează în conformitate cu obiectivele aferente, împreună cu satisfacerea nevoilor și așteptărilor utilizatorilor țintă. (Encyclopaedia of tourism, 2000)

Conform lui Bradley et al, (2002), există un organism tot mai mare de literatură de specialitate cu privire la problemele de promovare a locului, (un aspect de destination marketing), care sugerează două abordări în acest domeniu de cercetare. Astfel, există un corp de literatură, care asociază marketingul urban cu o economie politică profundă și, de asemenea, studii care se concentreaza pe procesele detaliate și strategii de marketing urban., place promotion prezentând reprezentând o nouă imagine pentru a spori competitivitatea locului. În special, scopul recreerii imaginii este de a depăși imaginea negativă a trecutului industrial și de a atrage investiții noi. Prin urmare există nevoia de a lua în considerare percepția pe piața țintă a locurilor urbane. Destination marketing cuprinde cercetare de piață pentru atingerea obiectivelor vizate de o destinație, și strategii pentru obiectivele de direcționare, de segmentare și de monitorizare.

Efectele pozitive și negative ale turismului diferă în funcție de diferitele tipuri turistice vizate, destination marketing devenind un parteneriat bazat pe produs, recunoscând că produsul turismului global este o combinație sau un produs compozit care cuprinde mai multe elemente care nu sunt controlate de originea turismului național. Inițiativa de a comercializa o destinație este o responsabilitate a agențiilor și organizațiilor guvernamentale atunci cand o promovare a locului este plasată în părțile tangibile ale procesului de dezvoltare urbană. Este de așteptat ca organizațiile naționale de turism să sprijine comercializarea tuturor părților implicate în furnizarea de produs turistic. (Bramwell, 1998)

1.8 Stakeholder management

Este necesar să discutăm despre stakeholders și stakeholder management deoarece proiectele din cadrul turismului de afaceri se comportă ca un sistem integrator care influențează și alți actori locali, regionali, naționali sau internaționali astfel încât este imperativ un management de calitate în vederea obținerii maximului posibil în urma unui astfel de proiect.

Stakeholders sunt definiți ca persoane sau grupuri de persoane care au sau și-au afirmat drepturile și interesele în cadrul proiectului și a operațiunilor sale. (Cleland, 1999)

În diferite surse definițiile stakeholders variază. Unii dintre cercetatori, cum ar fi Cleland (1999) și Karlsen (2002) au afirmat, de exemplu, că clienții nu sunt stakeholders, atunci când alții, cum ar fi Flagestad (2001) considera clienții ca stakeholders. Aceste definiții pot fi diferite în funcție de nevoile anumitor organizații și anumitor tipuri de proiecte. Practic, definițiile stakeholders includ întotdeauna următorii actori: proprietari, manageri, angajați, furnizori, autorități locale, organizații locale interesate de proiect, opinia publică, mass-media, și concurenți.

Cleland (1999) a făcut o diviziune în rândul stakeholders. Există două tipuri de stakeholders: stakeholders primari, care sunt strâns legați de proiect și care iau parte la procesul său, care au, de asemenea, o responsabilitate de a face munca; și stakeholders secundari, care nu sunt direct implicați în proiect, dar ar putea avea un interes puternic în el și chiar să încerce să-l influențeze. Conform Karlsen (2002) este foarte important să se construiasca relații între proiect și stakeholders și, de asemenea, între cele două tipuri de stakeholders. Primul grup crează resursele de proiect și de control, în timp ce al doilea grup are puterea de a decide dacă proiectul este un succes.

Recklies (2001) a împărțit stakeholders într-un alt mod: stakeholders interni și stakeholders externi. Astfel, stakeholders interni au puterea cea mai influentă și sunt direct implicați în proiect. Unii dintre ei includ proprietarii și managerii. Stakeholders externi ar putea fi parteneri strategici sau juridici sau ar putea crea, de asemenea, o rețea cu stakeholders interni și să îi facă pe aceștia din urmă să depindă de ei.

Stakeholder management își are rădăcinile în Relațiile Publice și astăzi, importanța sa este în creștere, atât pentru organizație cât și pentru mediul său. Stakeholder management este o filosofie de management care se ocupă cu problemele de coerența între o firmă și mediul său, prin diversele relații dintre stakeholders. (Yläranta, 1999) Acesta este un mod de a găsi rezistență de lungă durată pentru organizație. Stakeholder management este esențial în ceea ce privește construirea unor relații între stakeholders. Acesta ajută organizațiile să definească ceea ce este esențial și ce nu este necesar în relațiile dintre stakeholders. Atât Cleland (1999) cât și Recklies (2001) au declarat că stakeholder management este nu numai util în stabilirea obligațiunilor și a cooperarii între părțile interesate corespunzătoare, dar, de asemenea, ajută pentru în a pune stakeholders în pozițiile adecvate și a le repoziționa, identificand acoliții și adversarii proiectului.

Mai multi cercetatori au stabilit și au dezvoltat procesul de stakeholder management și modelelor sale. Karlsen (2002), în articolul său, a discutat un astfel de model și a declarat că există mai multe motive pentru efectuarea acestui proces la crearea unui proiect. Acestea sunt: familiarizarea stakeholders cu proiectul, asigurarea echilibrului între contribuție și recompensă, crearea unei baze pentru gestionarea stakeholders și deciderea cine ar trebui să fie implicat în stabilirea obiectivelor proiectului și modul în care succesul se măsoară.

Mulți autori oferă diferite soluții și diferite etape în procesul de stakeholder management. Fiecare dintre ele este, probabil, adecvat pentru diferite organizații și diferite proiecte. Scopul unui stakeholder management este de a crea o rețea de cooperare între toate stakeholders în cadrul unei organizații sau a unui proiect în ceea ce privește atingerea un singur scop – succesul proiectului.

1.9 Importanța stakeholders într-o destinație

Morgan, Pritchard și Pigott (2003), în articolul lor au discutat despre importanța stakeholders într-o destinație, atunci când vine vorba de viziune și ce rol joacă publicitatea acolo. Sarcina stakeholders este de a decide care ar trebui să fie viziunea absolută de destinație, ce imagine este dorită să se construiască mai târziu în mințile oamenilor. De asemenea, în destinație, brandingul rolului stakeholders este crucial. În acest proces, atunci când o mulțime de probleme interne sunt îndeplinite și apar dificultăți de branding ale industriei turistice, dedicarea și cooperarea stakeholders sunt factorii care completează o campanie de branding. Când vine vorba de destinație și de turism, un rol foarte important este jucat astfel de stakeholders ca sponsori, administrația locală, organizațiile locale și companii. Acești stakeholders sunt semnificativi pentru brandingul destinației. Administrația locală are o mare influență asupra proiectelor de turism; ei gestionează un oraș și pot fi la fel de mult utili sau pot să reprezinte piedici. Organizațiile locale, în special cele orientate spre domeniul turistic local sau regional, sunt esențiale în acest caz. Ele ar trebui să urmărească construirea de cooperare și de lucru în echipă pentru viziunea de destinație mai degrabă decât separat. Această colaborare este foarte importantă în crearea unei imagini coerente a unui oraș sau a unei regiuni. În destinații, în cazul în care administrația locală are bugetul său, de foarte multe ori nu există suficiente resurse pentru comercializare; sponsorii sunt atunci factorii care fac ca brandingul destinației să fie posibil.

Flagestad (2001) a afirmat că asemănările dintre forma de organizare a destinației și o companie sau o firmă ar trebui să permită punerea în aplicare a teoriilor legate de firmă într-un context de destinație. Aceasta înseamnă că la fel ca în orice alt proiect de organizare, toți factorii trebuie să fie luați în considerare în ceea ce privește destinația, cum ar fi factorii economici, culturali, de mediu și sociali, și că stakeholders pot fi la fel de influenți ca într-o organizație obișnuită. De asemenea, Flagestad (2001) a subliniat importanța clienților și a părților interesate într-o destinație. Clienții pot avea o influență atât de mare asupra profitabilității ca părțile interesate în cadrul organizației, dar efectul final asupra rentabilității este modul de calcul al acțiunilor tuturor părților interesate.

Pentru a termina discuția ar trebui să fie repetat că stakeholder management și construirea de relații cu stakeholders este mai importantă decât oricare acorduri și tranzacții, atunci când vine vorba de o viața lungă de funcționare a unei organizații. (Flagestad, 2001),

1.10 Marketing relațional

Marketingul relational este definit ca marketingul văzut ca relații, rețele și interacțiuni. Marketingul relațional este un proces, inclusiv de interacțiuni care formează relații, care se pot dezvolta în rețele de furnizori, distribuitori și consumatori. De asemenea, marketingul relațional este despre construirea relațiilor și interacțiunilor spre deosebire de marketingul tradițional, care are ca scop obținerea de tranzacții, ca urmare a strategiilor sale. Acest tip de marketing se ocupă cu toate relațiile unei organizații. Parteneriatele din cadrul marketingului relațional au fost descrise într-un model cu patru tipuri: al furnizorilor, parteneriate laterale (în special cu concurenții, organizații non-profit și de guvernele locale), parteneriate ale cumpărătorilor (cu clienții) și parteneriate interne (între diferite departamente ale companiei și de afaceri, cum ar fi unitățile de filiale). Marketingul relațional este despre cooperarea pe termen lung. Pentru a avea succes în această cooperare s-au delimitat șapte etape ale marketingului relațional: creare, dezvoltare, întreținere, interacțiune, pe termen lung, emoțional, de conținut și de ieșire. (Larson 2002)

Marketingul relaționale este una dintre cele mai eficiente și utile mijloace economice de marketing. În carul lui o organizație trebuie să depună o mulțime de efort în crearea de relații, dar, pe termen lung, ele aduc beneficii mai mari decât publicitatea sau decât marketingul tradițional. Construirea de relații în cadrul organizațiilor este esențială pentru continuitatea operațiunilor și loialității în cadrul companiei și a mediului său. (Margarella, 2003)

1.11 Satisfacția clientului / calitatea serviciului

Practicile de management de calitate în sectorul serviciilor au atras un interes în creștere în anii 1980 și este acum un organ în curs de dezvoltare în literatura de specialite. Calitatea serviciilor a fost acceptată ca o variabilă importantă în gestionarea și comercializarea de produse și de servicii, și, prin urmare, este profitabilă pentru organizațiile de servicii. Conceptele și modelele au fost dezvoltate ca o abordare de gestionare a calității pentru avantajul competitivității. Calitatea serviciilor este fundamentul pentru comercializarea serviciului, deoarece produsul de bază comercializat este o performanță, și o performanță puternică a conceptului de serviciu construiește competitivitate prin câștigarea încrederii clienților și consolidarea brandingului de vânzare și de stabilire a prețurilor. Comparând modelele tradiționale de marketing pentru a deservi modele de marketing se poate concluziona că cele mai importante caracteristici ale serviciilor este faptul că serviciile sunt procese interactive. Consumul de servicii poate fi caracterizat ca proces de consum. Calitatea este evaluată de către consumator în timpul și după întâlnirea de servicii Calitatea este în ochii consumatorului, și, prin urmare, se pot câștiga și păstra clienții, care sunt forța vie a oricarei afaceri. Intangibilitatea serviciului oferit de către turism și industria ospitalității face destul de greu să fie măsurata calitatea serviciilor din perspectiva clienților. Calitatea nu este un singular ci un fenomen multidimensional. Este foarte important ca asupra comportamentului interpersonal al furnizorul de servicii să aibă o influență importantă asupra percepției clienților de calitate atât a procesului de serviciu cât și a rezultatului serviciului. În această lumină, întâlnirile de serviciu cu clienții ar trebui să se concentreze pe satisfacerea lor, în acest caz, satisfacția turistilor afaceri. (Hampton, 1989)

2. Turismul de afaceri în Oradea

3. Business Days

Conceptul Business Days a fost creat în anul 2010 cu scopul de a crea un mediu antreprenorial sănătos în România printr-o serie de evenimente, publicații și o platformă on-line. În cadrul sesiunilor formale de business networking, a workshopuri-lor, a meselor rotunde și a conferințelor se urmărește obținerea de abilități antreprenoriale. (http://www.businessdays.ro/evenimentele-business-days/)

Evenimentele marca Business Days sunt structurate în 4 conferințe, 16 workshopuri, 4 mese rotunde, 4 sesiuni de networking, 2 cine de networking, 2 zone de expoziție: pentru parteneri și pentru networking și alte manifestări alese de organizatorii din fiecare oraș care găzduiește evenimentul pentru a conferi și o doză de unicitate acelui eveniment. (http://www.businessdays.ro/evenimentele-business-days/)

Pe site-ul oficial al evenimentului (http://www.businessdays.ro/) este prezentat istoricul și locațiile în care s-a desfășurat începând cu 2010, precum și calendarul pentru anul curent, acestea fiind enumerate în tabelul de mai jos.

Tabelul 1. Locul și perioada desfășurării evenimentului Business Days în intervalul 2010-2014 ( sursa: http://www.businessdays.ro/evenimentele-business-days/)

Dacă în anul 2010 a început din Târgu Mureș, unde s-au ținut 2 evenimente, în martie și septembrie, în 2011 s-a extins la 3 orașe în care s-a organizat, urmând ca începând cu 2012 să se organizeze în 4 orașe, în 2013 fiind organizat și în Oradea. De asemenea, se observă constanța organizării evenimentului Business Days în București la finele fiecărui an, în lunile noiembrie-decembrie și organizarea lui în martie-aprilie în Timișoara, sau în cazul anului 2013, în Oradea. Celelalte orașe alese ca gazdă a evenimentului au fost Cluj-Napoca (de 3 ori, în 2012, 2013 și 2014), Iași (de 2 ori, în 2012 și 2014), Târgu Mureș (de 2 ori, în 2010), Brașov ( o singură dată, în 2011) și Craiova (o singură dată, în 2013).

Figura 1. Harta cu orașele care au găzduit evenimentul Business Days în intervalul 2010-2014 (sursa: întocmită pe baza Tabelului 1.)

După cum se poate observa în Figura 1, orașele alese pentru a găzdui cel mai important evenimente de cultură antreprenorială din țară sunt orașe cu un potențial ridicat al investițiilor atât străine cât și autohtone, 3 fiind localizate în regiunea istorică Transilvania, cunoscută în rândul investitorilor cu un potential ridicat. Orașul Oradea a fost ales să găzduiască acest eveniment datorită situării în apropierea graniței, a investițiilor străine din parcul industrial Oradea, a culturii antreprenoriale care se află în expansiune în oraș.

Alte evenimente marca Business Days organizate de-a lungul timpului au fost: Serile AS, reprezentând 3 turnee în perioada 2012-2013, susținute în Timișoara, Iași, Cluj-Napoca, București, Sibiu, Craiova, Târgu-Mureș (Figura 2.), Excellence in Quality and Process Improvements, Leadership Summit și Business Days Lite, ținut în Timișoara, în aprilie 2013.

Figura 2. Harta cu orașele care au găzduit evenimentul Serile AS intervalul 2012-2013 (sursa: întocmit pe baza http://www.businessdays.ro/evenimentele-business-days/)

În cazul Serilor AS, un eveniment organizat tot de echipa Business Days, observăm că au fost alese aproximativ aceleași locații doar că orașele Oradea și Brașov nu apar pe listă, în schimb Sibiul apare. Orașul Sibiu este de asemenea o potențială locație a Business Days datorită factorilor permisivi pe care i-am amintit mai sus, de care dispune și acest oraș care în anul 2007 a fost Capitala Culturală Europeană.

Evenimentul Business Days se desfășoară pe parcursul a 2-3 zile, de obicei locația este un hotel care dispune de utilitățile necesare organizării a diferite evenimente și este susținut de o mulțime de sponsori de importanță națională sau international. (Figura 3.)

Figura 3. Partenerii principali Business Days (sursa: http://www.businessdays.ro/parteneri/, cu modificări)

3.1 Oradea Business Days

Oradea Business Days a fost un eveniment care face parte din mai amplul proiect descris mai sus, Business Days și a avut loc între 3-4 aprilie 2013, la hotelul Ramada, de pe Calea Aradului, numărul 9. (Figura 4)

Figura 4. Localizarea hotelului Ramada în Oradea (sursa: http://oradea.businessdays.ro/locatie/harta-ramada/, cu modificări)

Organizatorii au fost companiile Adesco și Newfield Consulting împreună cu Complete Training și Valea Vinului sunt îndrumarea specialistului în organizarea evenimentelor Business Days, Mihai Stănescu. Evenimentul a beneficiat de o mulțime de parteneri care au fost împărțiti în mai multe categorii în funcție de suma donată pentru organizare sau gradul de implicare: Parteneri Educaționali, Parteneri Premium, Parteneri Logistici, Parteneri, Parteneri Media, Organizații și Comunități (Tabelul 2). De asemeana evenimentul a dispus și de serviciile a doi bloggeri (Florin Roșoga și deținătorul blogului Fashion Tag) și un croitor oficial: firma Sarto. (http://oradea.businessdays.ro/parteneri/)

Tabelul 2. Tipurile de parteneri implicate în organizarea Oradea Business Days (sursa: http://oradea.businessdays.ro/parteneri/)

Partenerii implicați în organizarea Oradea Business Days sunt foarte numeroși, de altfel fiecare eveniment marca Business Days se bucură de o largă susținere a firmelor de pe plan local și a celor naționale care sunt interesate de dezvoltarea antreprenorială.

Revenind la locația în care s-a desfășurat evenimentul, Hotel Ramada, de 4 stele a pus la dispoziție toate facilitățile necesare organizării și derulării programului stabilit pentru cele două zile cât și cazarea pentru speakerii care nu sunt din localitatea sau pentru participanți.Astfel, pentru organizarea conferințelor, seminariilor, workshopurilor, meselor rotunde, evenimentelor de networking s-au folosit următoarele săli ale hotelului:

Dimineața, între 09:00-13:00 conferințele s-au ținut în sala Toscana (figura 5)

Figura 5. Sala Toscana (sursa: http://oradea.businessdays.ro/locatie/sala/)

Mesele rotunde și workshopuri-le se desfășurau între 14:30-18:30 în sălile: Toscana, Piemonte, Bordeaux, Madera și Porto

În restaurantele Syrah și Lobby Toscana se organizau activități între 18:30-19:30

Sesiune de networking se organizau între 19:30-21:00 în sălile Toscana, Piemonte și Bordeaux (sursa: http://oradea.businessdays.ro/locatie/)

Figura 6. Sălile principale în care s-au desfășurat evenimentele în cadrul Oradea Business Days (sursa: http://oradea.businessdays.ro/locatie/sala1-2/)

Pentru a atrage cât mai mulți participanți să ia parte la un eveniment de business de genul trebuie să le asiguri un program cât mai adecvat așteptărilor lor, o ambianță în concordanță cu temele propuse spre dezbatere și este imperative prezența elementului de networking căruia i s-a dedicate mai multe acțiuni în cele 2 zile de program. Pentru a vedea un exemplu de bune practici vom detalia în Tabelul 3 (programul pe prima zi de conferințe, seminarii, mese rotunde, etc.) și în Tabelul 4 (programul pe cea de-a doua zi a evenimentului) cum gândit organizatorii desfășurarea Oradea Business Days. (http://oradea.businessdays.ro/program/)

Tabelul 3. Programul pentru ziua 1 Oradea Business Days (sursa: prelucrat de pe http://oradea.businessdays.ro/program/)

Analizând programul pentru ziua 1 putem observa că e foarte încărcat, cu 2 conferințe în prima parte a zile și 2 workshopuri la alegere dintr-o gamă mai variată, dar este prea încârcat pentru a putea asimila informațiile în mod propice. De asemenea pauza de masă de la prânz este prea scurtă, iar prezentarea de modă se pare că este introdusă doar ca să umple o seară de networking.

Tabelul 4. Programul pentru ziua 2 Oradea Business Days (sursa: prelucrat de pe http://oradea.businessdays.ro/program/)

4.Bibliografie

Ashworth, G. (1989), Urban tourism: An imbalance in attention, in Cooper, C.P., Progress in tourism, recreation and hospitality management, Vol. 1, London: Belhaven

Beioley, S., (1991), British Tourism, English Tourist Board July: B7-B16

Bradley A., Hall T., Harrison M. (2002), Selling Cities. Promoting New Images for Meetings Tourism. Cities, Elsevier Science, Vol.19 No.1.

Bramwell B. (1998). User satisfaction and product development in urban tourism. Tourism Management, Elsevier Science, Vol.19 No.1.

Cleland, D.I., (1999), Project Management. Strategic Design and Implementation, Third Edition, McGraw-Hill, New York

Cleverdon, R., (1985), International Business Travel – A New Mega Market, Special Report 189, Economist Intelligence Unit Publication, London

Cleverdon, R., O’ Brien, K., (1988), International Business Travel. Special Report No. 1140, Economist Intelligence Unit Publication, London.

Cook. R.A., Yale, L.J., Marqua, J.J., (2002), Tourism. The business of Travel. The Second Edition, Pearson Education Inc.,Upper Saddle River, New Jersey

Flagestad, A., (2001), Strategic Success and Organizational Structure in Winter Sports Destinations. A multiple stakeholder approach to measuring organisational performance in Scandinavian and Swiss case studies, University of Bradford, European Tourism Research Institute

Hampton, A. (1989), Business Travel in Tourism Marketing and Management Handbook, Prentice Hall, London

Harding, M., (1993), The draught in the five star won’t blow luxury away, The Daily Telegraph – Business Travel 16, Nov:15

Karlsen, J.T., (2002) Project Stakeholder Management. Norwegian School of Management BI, Journal of Engineering Management, Vol. 14, No.4

Karski, A., (1990), Urban Tourism: A key to Urban Regeneration, The Planner (April 6)

Larson, M., (2002), A Political Approach to Relationship Marketing: Case Study of the Stosjöyran, Festival. International Journal of Tourism Research, 4(2): 119-143

Law, C.M., (1996), Tourism in major cities, Internationa Thomson Business Press, London

Margarella, F.J,. (2003), Relation marketing. The elements of marketing and how to use them to your club’s benefit. PRIMEDIA Business Magazines and Media, Inc., 2003. (www.clubindustry.com, 20.11.2013)

Morgan, N.J., Pritchard, A., Piggott, R., (2003), Destination branding and the role of the stakeholders: the case of New Zealand, Journal of Vacation Marketing, Vol. 9 No 3. Wales, UK

Pearce, D.G, (2001), An integrative framework of Urban Tourism Research, Annals of Tourism Research, Vol.28, No.4

Recklies,D.,(2001), Stakeholder Management, Themanager.org, (http://www.themanager.org/resources/Stakeholder%20Management.htm, accesat la data 5.05.2014)

Rogerson, C.M., (2002), Urban Tourism in Developing World: the case of Johannesburg, in Development South Africa, Vol.19, No.1

Wootton, G., Stevens, T. (1995), Bussines Tourism: a study of the market for hotel-based meetings and its contribution to Wales’ tourism, Tourism Management, Vol.16, No.4, United Kingdom

Yläranta, M.,(1999), Strategic management in knowledge intensive organizations – value of the stakeholder approach, Publications of the School of Economics and Business Administration, 1:1999. Series Discussion and Working Papers

*** (2000) Encyclopedia of Tourism, Routledge, London

*** (2000) Urban Tourism Encyclopedia of Tourism, Routledge, London

*** http://oradea.businessdays.ro/, accesat la data 05.06.2014

*** http://www.businessdays.ro/, accesat la data 05.06.2014

Bibliografie