Turism Locul Si Rolul Turismului In Economia Nationala

Cuprins

CAPITOLUL I

TURISMUL – NOȚIUNI INTRODUCTIVE

1.1 Conceptele de turism și turist

1.2 Locul și rolul turismului în economia națională

1.3. Factori determinanți în evoluția turismului

1.4 Serviciile turistice

capitolul ii

BAZELE TEORETICE ALE COMUNICĂRII

2.1 Conceptul de comunicare

2.2 Elementele comunicării

2.3 Funcțiile comunicării

2.4 Principiile comunicării

2.5 Modele de comunicare

2.6 Nivele de comunicare

Capitolul III

Prezentarea S.C “Vlad Home” S.R.L.

3.1 Scurt istoric

3.2 Amplasament

3.3 Serviciul de cazare

3.4 Serviciul de restaurație

3.5 Servicii suplimentare

3.6 Tarife

3.7 Gradul de ocupare

3.8 Motivația turistică

\

CAPITOLUL IV

ANALIZA SISTEMULUI DE COMUNICARE DIN CADRUL ORGANIZAȚIEI

4.1 Conceptul de organizație

4.2 Organizarea structurală

4.3 Mediul intern al organizației; cultura organizațională

4.4 mediul extern al organizației

4.5 analiza sistemului de comunicare

în cadrul s.c “vlad home” s.r.l.

=== CAPITOLU IV.ANALIZA SISTEMULUI DE COMUNICARE ===

CAPITOLUL IV

ANALIZA SISTEMULUI DE COMUNICARE DIN CADRUL ORGANIZAȚIEI

4.1 Conceptul de organizație

Fiecare dintre noi suntem, pentru o mare parte dn viața noastră, membrii unei organizații, care poate fi școala, echipa de sport, un grup artistic, religios sau civic, armata, o întreprindere.

În general, organizația poate fi constituită din două sau mai multe persoane care desfășoară activități în comun în vederea realizării unui obiectiv sau unor obiective.

Mai mult sau mai puțin formale, toate organizațiile au câteva elemente commune. Unul dintre acestea îl constituie obiectivele, care însă diferă de la o organizație la alta și de la o perioadă la alta. Astfel, pentru o echipă sportivă, obiectivul ar putea consta în câștigarea campionatului, pentru o întreprindere productivă obiectivul poate să-1 reprezinte fabricarea și vânzarea unui produs ș.a.m.d. Dar, în afara existenței unor obiective, organizația nu ar avea nici o rațiune pentru a se crea și pentru a exista.

De asemenea, orice organizație trebuie să dispună de un plan pentru realizarea obiectivelor propuse, fără de care aceasta nu ar fi eficientă. Realizarea obiectivelor presupune alocarea unor resurse financiare, materiale și umane. Prin prisma resurselor, organizațiile sunt dependente de alte organizații. Spre exemplu, o echipă sportivă nu poate juca fără echipamentul furnizat de o întreprindere producătoare de materiale sportive, iar aceasta, la rândul ei, nu poate să-și desfașoare activitatea productivă fară materialele furnizate de către alte întreprinderi.

În sfarșit, orice organizație dispune de manageri care să ajute la fixarea și realizarea obiectivelor. Managerii, leaderii sunt reprezentați de un antrenor pentru o echipă sportivă, un director pentru o întreprindere.

Necesitatea creării de organizații este justificată de mai multe elemente. Astfel organizațiile sunt importante întrucât ele, ca instituții sociale reflectă o serie de nevoi acceptate din punct de vedere cultural, folosesc traiului în comun, deci îndeplinesc anumite scopuri ale societății. Organizațiile servesc societatea făcând-o mai bună, mai sigură contribuie la îmbunătățirea condițiilor de viață.

Organizația asigură coordonarea eforturilor diferiților indivizi pentru realizarea unor scopuri, care în mod individual ar fi foarte greu de realizat sau chiar imposibil.

O altă justificare a necesității creării organizațiilor consistă în faptul că întreaga omenire depinde de cunoștințele din trecut care sunt foarte bine prezentate de către organizații. Organizații cum sunt universitățile, muzeele sunt reprezentative pentru protecția și transmiterea de cunoștințe generațiilor viitoare, ca să nu mai vorbim de faptul că ele adaugă cunoștințe la cele acumulate până la un moment dat.

Necesitatea organizațiilor se justifică și prin aceea că ele sunt de fapt sediul unde oamenii pot să-și facă o anumită carieră.

4.2 Organizarea structurală

Una din cele mai cunoscute și utilizate tipologii în literatura de specialitate este cea care diferențiază structurile organizației în funcție de gradul de formalizare. Potrivit acei tipologii, organizațiile promovează simultan:

structura formală, constituită potrivit unor norme, reguli, principii și instituită prin documente oficiale. Prin intermediul ei sunt statuate obiectivele, posturile și funcțiile, compartimentele, relațiile de autoritate, puterea și responsabilitatea în cadrul organizației;

structura informală, constituită din grupe de oameni între care se stabilesc relații spontane și flexibile. Natura exactă a interacțiunilor dintre membrii structurii informale, uneori chiar scopurile în care se constituie grupele nu sunt foarte clare și nici specificate în vreun mod.

Interferența dintre cele două tipuri de structuri, deși greu de apreciat, trebuie luată în considerare în proiectarea modului de funcționare a organizației ca întreg. Structura informală este un complement nedisociabil al structurii formale, iar cunoașterea ei oferă multiple posibilități de perfecționare a mecanismelor interne ale organizației

4.2.1 Structura organizatorică (FORMALĂ)

Funcția de organizare se caracterizează în procesul de management prin acțiuni care vizează ansamblul organizației, precum și diferitele domenii ale acesteia.

Exercitată de managementul de nivel superior, organizarea de ansamblu se materializează în structuri organizatorice și informaționale prin care se combină, se ordonă și se actualizează componentele umane, materiale, financiare și informaționale ale organizației. Evidente, concrete și perfectibile, structurile organizatorice și informaționale constituie instrumente create, stăpânite și subordonate de managementul de nivel superior pentru îndeplinirea obiectivelor organizației.

În același timp, modul de exercitare al acestei funcții, lipsurile în capacitatea de adaptare la cerințele mediului ambiant extern și intern generează structurile informale, puțin evidente, fluide și subtile, dar ale căror influențe pozitive sau negative se pot resimti asupra performanțelor organizației.

Procesul de management nu se poate desfașura într-un spațiu vid, ci într-un anunmit cadru organizatoric. Concepută pentru a oferi forma concretă de desfașurare a funcțiunilor și activității organizației, structura organizatorică este remarcabilă prin caracterul ei concret. Structura vizibilă, formală, a organizației constă în oameni aflați pe posturi, posturi grupate în birouri plasate într-o verticală a ierarhiilor sau o orizontală a cooperării. Atributul „formal” acordat acestei structuri se explică prin crearea și consemnarea formelor și componentelor structurale cu ajutorul unor norme, reglementări și documente, ce poartă girul managementului de nivel superior al organizației.

Evoluția structurii formale – ca instrument managerial – este marcată de evoluția socială, în general, și de cea a producției, în special. Apariția micilor întreprinderi a solicitat angajarea unor salariați. Dimensiunile și complexitatea redusă a activităților au permis distribuire verbală a sarcinilor. Intrate în obișnuință și, ulterior, în tradiția micii organizări sarcinile erau îndeplinite fară a necesita intervenții majore din partea conducătorului] patronului.

Creșterea economică generată de industrializare a condus nu numai la o creștere a mărimii organizațiilor, ci și la o multiplicare a interdependențelor dintre angajații diferitelor compartimente. Sarcinile, drepturile și obligațiile atribuite fiecărui angajat s-au diversificat și complicat într-o asemenea măsură încât dirijarea și controlul lor au impus necesitatea unor norme, standarde.

Procesul de formalizare a structurii organizatorice a debutat o dată cu stabilirea – în cadrul organizației – a normelor, procedurilor, principiilor de funcționare și exprimarea lor în scris prin documente oficiale. Dacă inițial formalizarea structurii organizatorice a servit nevoii de clarificare și de ordonare a derulării activităților, ulterior extinderea și aprofundarea, procesul a căpătat forme degenerative.

În spatele unor reglementări amănunțite, a căror respectare nu admitea nici o abatere, au apărut atitudinile de pasivitate, lipsă de inițiativă și de interes, obediență. Birocrația a constituit astfel regresul și nu progresul organizării structurale.

Marea importanță acordată de specialiștii domeniului structurii organizatorice este ilustrată prin abundența și diversitatea abordărilor și defmițiilor:

-schemă de repartiție a sarcinilor și a responsabilităților în interiorul organizației;

-mijlocul de divizare a muncii într-un anumit număr de sarcini și de coordonare a lor;

-căile ierarhice și de comunicare între diferite niveluri și cadre administrative, informații și date circulând prin canalele acestor căi;

-un mod de divizare a muncii, de localizare a criteriilor de decizie, modul de exercitare a autorității, rețeaua de comunicații, sistemele de soluționare a conflictelor și de integrare socială;

-coordonarea planificată a activităților unui număr de oameni pentru atingerea unui țel sau scop explicit, comun, prin împărțirea muncii și a funcțiilor și printr-o ierarhie a autorității și responsabilității;

Așa cum rezultă din analiza acestor definiții, conceptul de structură include:

-divizarea muncii în componente și o ordonare a acestora prin sarcini;

-coordonarea sarcinilor;

-autoritatea și responsabilitatea.

Se poate afirma că structura organizatorică este un concept integrator deoarece el reunește nu numai diviziunea muncii, ci și mecanismele de coordonare, puterea poziției exercitată în organizație, dar și obligațiile ce decurg din aceasta.

Structura organizatorică se definește ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor dintre acestea, astfel constituite și reglementate, încât să asigure premisele organizatorice necesare obținerii performanțelor dorite.

În ansamblul ei, structura organizatorică prezintă două mari părți:

structura de conducere sau funcțională

structura de producție sau operațională.

Structura de conducere sau funcțională reunește ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor dintre ele astfel constituite și ordonate încât să asigure condiții economice, tehnice și de personal cerute de desfășurarea integrală a proceselor manageriale și de execuție.

Structura de producție sau operațională este alcătuită din ansamblul persoanelor și compartimentelor și relațiilor organizatorice prin care se asigură realizarea directă a produselor și/sau serviciilor care intră în obiectivul de activitate al organizației. ]

Ambele părți ale structurii sunt constituite din aceleași categorii de componente primare. Definite de la simplu la complex aceste componente sunt: postul, funcția, compartimentul, relațiile organizatorice, ponderea ierarhică și nivelul ierarhic.

Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților desemnate pe anumite perioade fiecărei persoane din organizație. Reprezintă elementul de bază al structurii organizatorice, în funcție de care construcția acesteia este mai mult sau mai puțin rațională..

Obiectivele postului, regăsite în sistemul piramidal al obiectivelor organizației ca obiective individuale, asigură, prin realizarea și agregarea lor succesivă și ascendentă realizarea scopului, țelului final al organizației. Exprimând rolul ce revine titularului postului în realizarea obiectivelor de ansamblu ale unității, ele justifică crearea și funcționarea postului în structură pe o anumită perioadă.

Pentru realizarea obiectivelor titularului de post îi sunt conferite anumite sarcini. Adaptarea organizației la exigențele mediului ambiant presupune o ridicată flexibilitate a sistemului de obiective generale și derivate. Or, modificările ce intervin, importanța și amploarea acestora trebuie să se reflecte direct în obiectivele și, respectiv, în sarcinile cuprinse în posturi. De aici rezultă necesitatea ca aceste componente primare ale structurii să fie astfel concepute încât să asigure joncțiunea rapidă cu ansamblul, dinamismul și flexibilitatea fiind trăsăturile lor definitorii pentru obținerea unei funcționări eficiente.

Competența sau autoritatea formală este o altă componentă a postului care exprimă limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a acționa în vederea realizării obiectivelor individuale și a sarcinilor atribuite. Se acordă titularului de post, fiind oficializată prin reglementări, norme, acte interne ale organizației, decizii ale conducerij.

In funcție de domeniul în care se exercită, autoritatea formală poate fi:

-ierarhică, acționând asupra persoanelor. Se atribuie persoanelor ce ocupă posturi conducere și se concretizează în declanșarea unor acțiuni sau decizii exprimând ce și când trebuie realizat, fiind asemănătoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercită asupra indivizilor care lucrează în producție, întreținerea, reparațiile utilajelor, CTC, aprovizionare, desfacere, salarizare etc.

-funcțională, exercitată asupra unor activități. Se materializează în proceduri, indicații metodologice care exprimă cum trebuie executate diferitele activități ale unității. Este exercitată în activități care nu contribuie direct la realizarea obiectivului de activitate al organizației, dar care, prin existența și modul lor de desfașurare, asigură buna funcționare a întregii firme. Așa se explică termenul „activități funcționale" atribuit marketingului, mangementului producției, cercetărilor în domeniul produselor și tehnologiilor, protecției mediului. Acest tip de autoritate poate fi asemănat cu puterea legislativă, prin ea ordonându-se funcționarea întregii organizații.

Delimitarea celor două tipuri de autoritate prezintă importanță din punct de vedere al modului de funcționare a structurii organizatorice. Astfel, anumite componente ale structurii organizatorice se pot afla exclusiv sub incidența autorității ierarhice. In aceste situații se află posturile muncitorilor din secțiile și atelierele de producție. Alte compartimente-posturi, birouri, servicii se pot afla sub incidența concomitentă a autorității ierarhice exercitate de șef asupra subordonaților și a celei funcționale exercitate de anumite centre funcționale

Funcția constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorității și responsabilității. De exemplu, funcției șef serviciu îi pot corespunde într-o organizație 10-15 posturi. Dacă funcția exprimă în acest caz „întinderea" autorității și responsabilității unui șef de serviciu, în general, posturile individualizează la nivelul fiecărui loc de muncă autoritatea și responsabilitatea prin intermediul elementelor specifice: obiectivele și sarcinile.

Analizate după natura competențelor, responsabilităților și sarcinilor, posturile și, respectiv, funcțiile pot fi grupate în:

-posturi, respectiv funcții de conducere, caracterizate printr-o pondere ridicată a competențelor, sarcinilor și responsabilităților ce implică exercitarea funcțiilor managementului și adoptarea de decizii;

-posturi, respectiv funcții de execuție, în a căror componență se regăsesc competențe și responsabilități a căror desfașurare implică transpunerea în viață a deciziilor emise de titularii posturilor de conducere.

Compartimentul este componenta rezultată din agregarea unor posturi cu conținut similar și/sau complementar. Se definește ca ansamblul persoanelor care desfășoară activități omogene și/sau complementare, care contribuie la realizarea acelorași obiective derivate și subordonate nemijlocit unui manager.

Compartimentele sunt elemente constructive care, de regulă, asigură realizarea obiectivelor derivate, de gradul II.

Modul în care contribuie diversele compartimente la realizarea obiectivelor derivate și, respectiv, fundamentale ale organizației le diferențiază în:

operaționale ;

funcționale.

Compartimentele operaționale contribuie în mod direct la realizarea obiectivelor derivate și, respectiv, fundamentale ale organizației deoarece în cadrul lor fie că se obțin produse, servicii sau componente ale acestora ce constituie obiectul ei de activitate, fie că se prestează o serie de servicii absolut necesare obținerii produsului sau serviciului final. In cadrul acestor compartimente se exercită cu prioritate autoritatea ierarhică. În această categorie se includ: atelierele și secțiile de producție și service, reparații și întreținere a utilajelor, serviciile CTC, aprovizionare., desfacere, depozitele.

Compartimentele funcționale contribuie indirect la realizarea obiectivelor fundamentale; prin intermediul lor se fundamentează deciziile adoptate de managementul de nivel superior și mediu, asigurând în același timp asistență de specialitate(tehnică, economică, organizatorică) tuturor compartimentelor organizației. În general, în categoria compartimentelor funcționale se includ diviziile, serviciile sau birourile care elaborează strategii globale sau în domeniile: concepție-tehnică, personal-învățământ, comercial etc.

Relațiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor care se stabilesc

între componentele structurii, instituite prin reglementări oficiale.

Reflectând complexitatea raporturilor ce se stabilesc între componentele primare (post, funcție) și cele agregate (compartimente) ale structurii, relațiile organizatorice se pot divide în funcție de conținutul lor în:

-relații de autoritate, instituite prin intermediul unor reglementări oficiale, exercitarea lor fiind deci obligatorie. In această categorie se includ următoarele trei tipuri:

relații ierarhice, prin care se exprimă raporturile stabilite între titularii posturilor de execuție. In virtutea acestor relații, structura poate fi reprezentată printr-o piramidă ierarhică a cărei înălțime este variabilă în funcție de „densitatea" relațiilor ierarhice;

relații funcționale, rezultate din exercitarea autorității funcționale de care dispun anumite compartimente, materializate în indicații metodologice, studii, regulamente;

relații de stat major, care iau naștere ca urmare a delegării sarcinilor, autorității și responsabilității de management de nivel superior unor persoane sau colective în vederea rezolvării unor probleme complexe ce afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Specificul acestor relații constă în faptul că ele se stabilesc, nu ca urmare a competențelor atribuite posturilor sau funcțiilor deținute de persoanele delegate, ci ca urmare înzestrării managementului de nivel superior.

-relații de cooperare se stabilesc între posturile situate pe același nivel ierarhic, dar în compartimente diferite ca urmare a necesității de a realiza în comun unele sarcini sau acțiuni executive. Deoarece apariția și funcționarea lor descongestionează liniile ierarhice stabilind punți de legătură între posturi sau compartimente, relațiile de cooperare se mai numesc „relații de pasarelă";

-relații de control apar și funcționeazâ între compartimentele specializate și care dețin atribuții în efectuarea controlului (CFI, CTC) și celelalte compartimente ale structurii.

4.2.2 STRUCTURA INFORMALĂ

Structura informală constă în ansamblul grupurilor și al relațiilor interumane, de natură voluntară, ce caracterizează raporturi socioprofesionale, stabilite relativ spontan între membrii unei organizații în vederea satisfacerii unor interese individuale.

Între structura formală și cea informală se poate face o paralelă din care rezultă că, deși nespecificată, mobilă, greu de identificat, structura informală conține într-o manieră specifică componentele celei formale.

Cercetările sociologice au demonstrat existența următoarelor componente ale structurii informale:

1)Grupul informal. Derivat din grupurile spontane, psihosociale, el este definit de psihologi drept o reunire cu o durată variabilă a unui număr restrâns de membri, bazată pe similitudini, raporturi dominant afective și nevoi comune.

Cercetările de psihologie socială indică anumite direcții în delimitarea grupului psiho-social, respectiv, neformal. Problemele de interes general ale specialiștilor s-au centrat în jurul unor întrebări de genul:

– între ce limite numerice se constituie un grup psihosocial? Răspunsurile au relevat că pentru a se constitui, grupului trebuie să i se permită „identificarea altuia", respectiv posibilitatea de a avea o percepție individuală asupra altor membri ai grupului. Dacă grupul este foarte numeros, cunoașterea celorlalți nu este posibilă. Recensămintele sociologice au demonstrat că, în marea lor majoritate, grupurile liber formate au între 3 și 7 membri;

– care este relația dintre dimensiunea grupului și activitatea acestuia? Astfel, se constată că în grupurile mari(12-13 persoane) calitatea soluțiilor este mai ridicată decât în grupurile mici(3-7 persoane); în schimb, viteza de comunicare și de rezolvare a problemelor în grupurile mici crește;

– ce influență are dimensiunea asupra gradului de organizare a grupului? O dată cu creșterea numărului de membri, contribuția celor mai puțin activi scade. Crește în schimb varietatea intervențiilor, a regulilor adoptate pentru realizarea problemelor, ca și tendința de a se diviza în subgrupe.

Eforturile de delimitare și clasificare a grupurilor sunt și ele numeroase, dar cele relevante pentru ceea ce poate reprezenta grupul informal sunt următoarele tipuri:

a)după apartenență și contact, pot fi identificate:

grupuri de apartenență, denumite astfel deoarece esențial este modul în membrii grupului își manifestă apartenența.

Astfel, există posibilitatea apartenenței fie prin participare efectivă, fie prin aspirație. In timp ce participarea efectivă impune prezența fizică în grup, dar nu și o reală participare afectivă, în cazul aspirației se poate participarea la grup fără ca persoana să aparțină efectiv grupului.

De asemenea, se poate vorbi de „apartenența prin repulsie" sau „prin respingere", grupuri evocate în cazul în ceilalți își proclamă dezacordul, lipsa de apreciere, ostilitatea în mod fățiș (spre exemplu grupul leneșilor, grupul bârfitorilor etc.);

grupuri de referință, la care individul se raporteazâ împrumutându-i normele și valorile. Poate îndeplini o funcție comparativă (individul își compară locul deținut cu al altora) și o funcție normativă (individul asimilează normele și valorile grupului de referință care devin astfel propriile modele de comportare);

grupurile de contact sau „față în față" sunt cele mai frecvente. În funcție de natura împrejurărilor, ele pot fi: accidentale sau fortuite (persoanele puse față în față în autobuz, tren etc.), voluntare (atunci când se constituie cu un scop precis, exemplu deliberarea asupra unei probleme) sau artificiale (oamenii sunt supuși unor reguli convenționale; de exemplu, discursul ținut în fața unui auditoriu);

b)după durata, gradul de organizare și numărul de membri, au fost identificate 5 tipuri de grup: mulțimea, banda, gruparea, grupurile primare și grupurile secundare.

Această tipologie reunește însă atât grupurile informale, cât și pe cele formale- organizaționale. Pentru structura informală a organizațiilor, relevante sunt banda, gruparea și primar.

2) Rolul atribuit fiecărui membru al grupului ar putea fi asimilat postului din structura formală.

Defînit ca ansamblul de comportamente pe care alții le așteaptă în mod legitiml partea individului, rolul este un rezultat al interacțiunilor dintre membrii grupului. El are la bază o serie de nevoi individuale (rolul de dominator – nevoia de putere, rolul de agresor – nevoia de securitate etc.) fiind o rezultantă a structurii, sarcinilor și obiectivelor grupului.

3) Normele de grup sunt alcătuite dintr-un ansamblu de valori și reguli proprii cărora le corespund anumite modele de comportament prin care se reglementează conduita membrilor și procesele de interacțiune.

Spre exemplu, într-o organizație se poate constitui grupul informal al iubitorilor de fotbal, care impune ca valoare atașamentul față de o anumită echipă, regulile fiind de susținere a acesteia și de negare a valorii alteia sau altora, de participare la fiecare meci, de popularizare a succeselor etc.

4) Liderul informal este persoana care asigură conducerea grupului. Datorită capacității de conducere, competenței profesionale, prestigiului și popularității, liderul câștigă autoritatea informală, respectiv, o anumită putere de influentă exercitată atât asupra
componenților grupului informal, cât și asupra altor persoane din cadrul organizației.

Funcțiile liderilor în cadrul grupurilor sunt numeroase în literatura de specialitate; ele pot fi însă grupate în două mari categorii:

a) funcții executive, prin intermediul cărora el realizează scopul sau scopurile postului Ele se materializează în: activități de inițiere (inițierea de soluții, sugerarea de idei), căutarea și oferirea de informații, oferirea unor păreri, coordonarea activităților și evaluarea soluțiilor, diagnoza situațiilor concrete;

b) funcții de menținere, prin care se asigură coeziunea și solidaritatea membrilor rolul de agresiune și eliminarea fricțiunilor, stabilitatea normelor de comportament.

.

Suportul relațiilor informale îl constituie comunicarea informală. În funcție de structura, coeziunea grupului, modul de exercitare a funcțiilor de către lider, rețeaua comunicării informale poate căpăta diferite configurații:

– rețea de tip lanț – în care informațiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului. Inițiatorul informației nu are control asupra acesteia, astfel încât pot interveni modificări majore ale mesajelor vehiculate (Fig. nr. 10.1. – A);

– rețea tip rază – în care informațiile sunt difuzate de o persoană fiecărui membru al grupului. Deținând rolul de punct focal, în transmiterea informațiilor și receptarea reacțiilor,el stăpânește comunicarea și înlătură filtrele și distorsiunile (Fig. nr. 10.1 – B);

– rețea tip viță de vie – prin care se realizează comunicarea între membrii grupului situați în diferite compartimente sau pe diferite niveluri ierarhice. Transmiterea informației se face selectiv, anumitor persoane, care la rândul lor, comunică cu alți indivizi selectați după anumite criterii (simpatie, tangență profesională cu problema în discuție, putere, etc.). Și acest tip de rețea poate pune în circulație mesaje necontrolate, distorsionate (Fig. nr. 10.1.-C);

– rețea tip cerc – în care informațiile circulă succesiv de la un membru la altul al grupului, reîntorcându-se la inițiatorul ei (Fig. nr. 10.1. – D)

În practică se regăsesc greu tipurile pure ale rețelelor descrise. Destul de frecvent ele denaturează în comunicări necoerente în care forma, caracterul și intensitatea circulației informațiilor sunt aleatoare.

Investigațiile privind rolul și credibilitatea atribuită comunicării informale arată că angajații apelează frecvent la relațiile și comunicarea neformală mai ales atunci când mesajele primite din partea superiorilor sunt confuze, incomplete ori atunci când canalele comunicării formale sunt blocate. De asemenea, în situații de excepție, când organizația trece prin schimbări profunde ori este amenințată de un mediu aversiv și turbulent, rețelele comunicării informale sunt mult mai apreciate de angajați.

Specialiștii apreciază că în medie 80% din comunicările neformale vizează subiecte profesionale și numai 20% sunt discuții personale. De asemenea, s-a constatat că aproximativ 70% din mesajele astfel transmise sunt corecte, managerii primind jumătate din informațiile referitoare la planificarea și realizarea diferitelor obiective prin intermediul comunicărilor informale.

Deși extrem de rapidă, comunicarea informală prezintă o serie de dezavantaje legate de caracterul ei parțial (doar o parte din angajați fiind cuprinși în aceste rețele de comunicare) de posibilitatea ridicată a denaturării mesajelor.

4.2.3 Interdependența dintre structura formală și informală

Între structura formală și cea informală există o strânsă interdependență, determinată de unele asemănări care există între ele:

– se constituie în cadrul aceleiași organizații, elementul uman inclus fiind același;

– servesc realizării unor obiective;

– au caracter general, regăsindu-se în orice organizație, indiferent de nivelul ierarhiei, ramură, dimensiune.

Deosebirile dintre cele două tipuri de structuri se referă la:

– marea mobilitate a structurii informale față de cea formală, determinată de lipsa actelor normative, a tiparelor metodologice, a reglementărilor oficiale;

– constituirea și funcționarea organizării informale este subordonată realizării nevoilor, aspirațiilor personale, în timp ce organizarea formală este un instrument al realizăriii obiective ce armonizează interesele individuale și cele de grup.

Influența structurii formale asupra celei informale se poate manifesta prin:

– constituirea grupurilor informale și selectarea liderilor informali în cazul disjuncției dintre autoritatea formală cu care este învestit un conducător și autoritatea profesională pe care o deține;

– intensificarea activității grupurilor informale sau crearea unor noi grupuri în cazul încadrării necorespunzătoare cu personal a unor compartimente ale structurii formale. exemplu, încadrarea unui compartiment care desfășoară activități de natură strict economică atât cu economiști, cât și cu ingineri, va conduce la crearea grupului informal al inginerilor respectiv, al economiștilor;

– amplificarea volumului și frecvenței relațiilor informale în cazul necunoașterii sau îngreunării aspirațiilor individuale ori de grup sau a lipsei de coincidență cu obiectivele derivate sau individuale ale postului.

Influențele structurii informale asupra celei formale pot fi resimțite:

– pozitiv, în cazul în care grupurile informale se suprapun subdiviziunilor organizatorice formale, iar șeful numit este recunoscut, acceptat și ca lider. În această situație convergența de interese, aspirații, norme și valori va determina coeziunea grupului, iar starea satisfacție în muncă va contribui la realizarea obiectivelor stabilite prin organizarea formală;

– negativ, în situația în care grupurile informale se constituie între compartimente sau niveluri ierarhice. Concentrarea activității grupurilor informale către realizarea propriilor

interese se va solda în acest caz cu lipsă de interes față de sarcinile ce decurg din structura posturilor, diluarea responsabilității, consum ridicat de timp pentru întreținerea legăturilor informale, culegerea și transmiterea informațiilor etc.

Un obiectiv important al managementului firmei constă în găsirea modalităților adecvate de utilizare a valențelor structurii informale sau ale integrării acesteia în structura formală, realizând astfel starea afectivă și funcțională proprie realizării concomitente a obiectivelor individuale și de grup.

4.3 Mediul intern al organizației; cultura organizațională

Cultura organizațională este un sistem de valori, prezumții, credințe și norme împărtășite de membrii unei organizații care îi unesc. În continuare voi dezvolta și analiza acest concept.

4.3.1 Conceptul de cultură a organizației

Pe plan mondial, preocupările pentru identificarea culturii organizației, a locului și rolului ei în succesul sau eșecul ce marchează evoluția firmei sunt relativ recente. Ele au debutat în 1957, o dată cu abordarea firmei ca un organism social de către specialistul american Th. Szelnic. Studii ulterioare asupra unor cormpanii americane de succes ca Hewlett-Packard, IBM, Procter & Gamble, Delta Airlines, Du Pont, și Eastman-Kodak au relevat importanța acelei invizibile forțe – cultura organizației – care le-a transformat în „corporații excelente".

Interesul trezit de această nouă latură a practicii manageriale s-a soldat pe plan teoretic cu numeroase încercări de a o delimita și defini.

Astfel, R. Grifm consideră cultura ca fiind un set de valori aparținând organizației care-i ajută pe membrii acesteia să înțeleagă scopul pe care și-l propune, modalitatea de acțiune și ceea ce considera a fi important. Stanley Davis înțelege prin cultură un ansamblu de valori și credințe împărtășite de personalul unei organizații, cu anumite semnificații și care le oferă reguli pentru un comportament acceptat.

Alți autori afirmă că „operațional, cultura este definită ca totalitatea principiilor de bază care reunesc membrii unei comunităti. Toate acestea, legate de calitățile psihice, arată înțelegerea și acordul dmtr-un grup, modul în care se iau deciziile și se abordează problemele".

Cercetătorul american Edgar Schein și-a formulat opiniile privind cultura organizației ca rezultat al consultanței acordate mult timp firmelor. El elaborează o definitie complexă, în șase puncte, potrivit căreia cultura este – în fapt – delimitată prin componentele ei astfel:

1) regulile de comportament observate când oamenii se întâlnesc, cum ar fi limbajul folosit și modalitățile de exprimare a stimei și respectului;

2) normele care se dezvoltă în cadrul echipelor de lucru;

3) valorile dominante adoptate de organizație privind produsele;

4) filosofia care călăuzește politica unei organizații față de proprii angajați și clienți;

5) regulile statornicite în organizație pentru o funcționare eficientă;

6) spiritul și climatul prezente în firmă, exprimate prin design, confort și felul în care membrii organizației iau contact cu cei din afara ei.

Ca elemente generale incluse în definițiile date culturii organizației se disting: seturile de valori, credințele și concepțiile personalului, atitudini, opinii și practici obișnuite. Cu excepția ultimei defmiții se remarcă, în general, lipsa laturii tangibile a culturii.

4.3.2. Componentele culturii organizatiei

.

Se disting în cadrul organizațiilor două niveluri ale culturii, diterite din punct de vedere al vizibilității și flexibilității față de schimbări.

Partea cea mai vizibilă cuprinde: produsele artificiale, actorii, eroii și perspectivele oferite indivizilor de organizație.

Partea invizibilă a culturii – dar care deține rolul primordial în construirea și promovarea culturii concrete – este dată de concepțiile de bază și valorile promovate de grupul care deține puterea în cadrul organizației. De fapt, partea invizibilă promovează o anumită ideologie a managementului de vârf, care se concretizează într-un ansamblu de simboluri preluate și transmise în timp de angajații organizației. De la concret la abstract, componentele culturii organizației sunt prezentate în continuare.

Produsele artificiale, ca prime componente ale culturii organizației, cuprind o serie de elemente concrete, cele cu care noul venit intră într-o relație directă și, nu de puține ori destul de dură. Atributul de „artificial" a fost atașat acestor componente ale culturii pentru a le delimita de produsele sau serviciile ce fac obiectul de activitate al respectivei organizații.

Categoria produselor artificiale cuprinde o multitudine de elemente extrem de diferite cum ar fi:

produsele fizice

produsele de comportament

produsele verbale

Produsele fîzice artificiale sunt componentele cele mai evidente și tangibile ale culturii organizației. In ele sunt cuprinse: dimensiunea și arhitectura clădirilor administrative dar și de producție, amplasarea și mobilierul birourilor, amenajarea spațiilor deschise; facilitățile pentru crearea confortului – (biblioteci, restaurante sau bufete de incintă, cabinete medicale, săli și terenuri de sport, studiouri audio-vizuale). Unele dintre componente sunt considerate ca aparținând strict concepției individului – cum ar fi vestimentația sau automobilele – în realitate, ele sunt impuse de cultura organizației.

Majoritatea produselor artificiale sunt utilizate – mai mult sau mai puțin conștient – ca simboluri. In cadrul organizației, aceste simboluri servesc transmiterii și consolidării unor mesaje culturale. Astfel, un decor sobru în care apar podele de ciment sau gresie, terestre și mobilier metalic și de sticlă, vestimentație în care predomină halatul de lucru ori salopeta, indică orientarea spn muncă și poate fi des întâlnit în organizațiile cu profil industrial, agricol, de construcții, dar și în unele firme ce prestează servicii. La polul opus, birourile spațioase cu mobile pretențioase cu draperii și covoare, decor vizibil în organizații guvernamentale, bănci, firme de succes reflectă accentul pus pe prestigiu.

Concepția separării conducerii de execuție și a rezervării unei poziții privilegiate managerilor este reflectată nu numai prin situarea clădirilor administrative la distanțe deseori
apreciabile față de halele de producție, ci și prin faptul că biroul directorului general și
birourile directorilor executivi nu vor fi niciodată plasate la etajul patru al unei clădiri lipsite
de ascensor.

Inclusiv numele firmei face parte din produsele fizice artificiale prin care se transmit mesaje culturale de natură să contribuie la formarea unei imagini pozitive sau negative. Numele, însoțite de sigle, devin simboluri de identificare pentru care firmele sunt dispuse să cheltuie sume importante. Literatura citează, spre exemplu, cazul companiei Bell System care în anul 1980, și-a propus schimbarea culturii organizației. Intre numeroasele modificări a fost inclusă și schimbarea denumirii companiei în AT&T – American Telephon and Telegraph. Cheltuielile legate de schimbarea numelui și a siglei de pe cele 9.500 de clădiri s-au ridicat la peste 20 milioane de dolari. Numai pentru înscrierea noii denumiri și a siglei pe vagoanele și camioanele și mașinile companiei s-au cheltuit peste un milion dolari. Ziarul Wall Streef Jurnal care a publicat aceste cifre în anul 1983, aprecia că acestea au fost doar o parte din cheltuielile facute de firmă pentru promovarea noilor simboluri ale culturii organizației.

Uneori firmele poartă numele fundatoriior – Ford, Hewlett-Packard, Du Pont – deoarea acestea reprezintă și eroii în jurul cărora s-a construit întreaga cultură a organizației.

Produsele artificiale de comportament. Sunt componente culturale care da substanță manifestărilor și evenimentelor organizate de grupuri în interiorul sau în aftn organizației. Ele au la bază obișnuințele, tradițiile, regulile nescrise ale organizației.

Spre exemplu, în întreprinderile românești există obiceiul de a da liber femeilor în ziua de 8 Martie. Firmele de consultanță și cele ale avocaților au adesea ritualul muncii de sâmbă dimineața. Chiar dacă nu au nici o problemă de rezolvat, angajații respectă obiceiul de a veni la serviciu.

In ansamblul lor, produsele de comportament din cadrul organizației pot fi sistematizate în ritualuri și ceremonii. Acestea conțin acte care se repetă și a cărei eficacitate este de ordin empiric.Ele permit, în același timp, manifestarea consensului, nevoii de apartenență la grup și de securitate.

Produsele de comportament sunt în același timp purtătoarele unor simboluri prin a căror decodificare se comunică anumite mesaje.Una din lucrările cele mai interesante legate de practicile rituale este datorată unui autor care încearcă să descifreze și sensurile culturale acordate. Intreprinderea studiată are un specific pronunțat, fiind o firmă americană de pompe funebre. Autorul studiază practicile stereotipe care alcătuiesc ritualul funerar, practici stabilite de conducătorul firmei pentru fiecare angajat: sosirea la domiciliul defunctului, preluarea, pregătirea defunctului, întrunirea funerară, amenajarea decorului etc. Prin intermediul acestor practici ritualizate se comunică asistenței un mare număr de mesaje. Pentru ca aceste mesaje să fie recepționate este necesar un cod care face corespondența cu o serie întreagă de semnificații. De exemplu, florile proaspete semnifică faptul că moartea este un fenomen natural; prin urmare funeraliile trebuie să se desfașoare într-o admosferă de doliu și demnitate. Mecanismele de codificare și decodificare au relevat prezența metaforei – defunctul este ca un om care doarme; metonimiei – un om care doarme are ochii închiși, o expresie senină etc.

Nu toți membrii organizației aderă însă automat la comportamentele cerute de ritualuri. Unii dintre ei refuză participarea la asemenea manifestări pe care le consideră ca fiind bazate pe mimetism, un soi de maimuțăreală. Aceștia își asumă însă riscul de a fi marginalizați, scoși jocului deoarece asemenea atitudini le apar celorlalți ca un soi de contestare a regulilor de joc din organizație.

Cercetările desfașurate în cadrul diverselor organizații au relevat existența unor tipuri diferite de ritualuri.

1) Ritualurile integratoare se desfășoară sub forma unor festivități sau reuniuni în cadrul firmei cu ocazii deosebite: Crăciunul, sfarșitul anului, onomastici, pensionări etc. Aceste manifestări oferă personalului posibilitatea destinderii într-un cadru plăcut. In același timp, încurajează și revigorează sentimentele de apartenență la grup.

2) Ritualurile de diferențiere reflectă conflictele de roluri sau diferențele de statut tolerate sau impuse în cadrul organizației. Ele pot lua forma unor festivități sau întâlniri protocolare la care invitațiile de participare sunt adresate doar anumitor membri ai organizației, care ocupă posturi importante sau posturi legate de obiectul festivității.

3) Ritualurile de marcare a frontierelor organizației, deși au o formă diferită de cele integratoare, servesc aceluiași scop, de întărire a anumitor valori culturale promovate de managementul de vârf. Ele se desfășoară pentru a retrage puterea acordată anumitor persoane, a-i umili pe cei care au încălcat așteptările considerate ca legitime în cadrul organizației. Prin aceste ritualuri, organizația transmite mesajul dezacordului cu anumite comportamente. Pe plan mondial, răsunătoarea afacere Watergate, care s-a soldat cu demisia președintelui R. Nixon, este un elocvent exemplu de ritual de degradare și de delimitare practicat de administrația SUA față de comportamentul fostului președinte.

În categoria produselor de comportament sunt uneori incluse și tabuurile. Acestea sunt evenimente generate de teamă în cadrul organizației. Banii sau lipsa lor. femeile, puterea, eșecul se pot transforma în cauze ale unor manifestări de teamă colectivă. Pentru a se apăra de teamă oamenii preferă să uite că au trăit asemenea evenimente. Astfel de comportamente de apărare sunt, în general, provocate de evenimente catastrofice care pot afecta produsele sau imaginea firmei. Conducătorii nu pot să le prevadă deoarece a gândi permanent la situații limită se dovedește a fi o sursă puternică de stres. De aceea, subiectele de tip tabu au fost supranumite „evenimente negândite".

Literatura ilustrează câteva situații în care pot apărea tabuurile și, respectiv, comportamentele ulterioare de ignorare:

– evenimentele malefice provenite din interior. Se citează în acest sens cazul produsului Tylenol (fabricat de Johnson) în care anumite capsule au fost îmbiba intenționat – cu o doză de cianură. Această situație a costat două vieți umane și 250 milioane dolari;

– existențe malefice parazite. Acest tabu este ilustrat prin situația unui produs destinat petrecerii timpului liber în familie numit Atari. Inaugurarea acestuia a fost umbrită prin apariția pe piață a produselor informatice a jocurilor electronice pentru adulți compatibile cu produsul Atari;

– interpretări maligne date produselor naturii sau simbolurilor sociale. Astiel, în SUA, firma Procter & Gamble a fost atacată de o sectă religioasă deoarece avea un logo reprezentând un vrăjitor cu pălăria sa conică. Telefoanele firmei au fost pur și simplu blocate de apelurile și protestele aderenților sectei;

– evenimente malefice venite din afara organizației. Aceeași Procter & Gamb fost obligată să retragă de pe piață un produs destinat igienei datorită zvonurilor po cărora produsul ar fi provocat afecțiuni grave.

În istoria oricărei organizații pot fi identificate situații generatoare de tabuuri, subiej delicate în fața cărora oamenii preferă să uite, să tacă sau să ocolească discuția.

Produsele artificiale verbale cuprind limbaje, sloganuri, povestiri și mituri, legende.

Limbajul înseamnă comunicare, iar aceasta se reduce, în ultimă instanță, la un schimb de mesaje cu o anumită semnificație. Într-o organizație, limbajul este alcătuit din cuvintele, frazele și expresiile tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alții, la evenimente și la organizație, în ansamblu.

Spre exemplu, la Disneyland salariații sunt „gazde", iar vizitatorii sunt „oaspeți”. Sloganul „clientul nostru, stăpânul nostru" semnifică totala subordonare a organizației cerințelor, nevoilor și chiar capriciilor clienților.

În orice organizație – care are deja un anumit număr de ani de existență, cel puțin 3 – apare și se dezvoltă un folclor creat în jurul modelelor demne de urmat, care devin eroi sau, dimpotrivă, în jurul unor persoane denigrate, izolate, nerecunoscute de grup.

Miturile și poveștile romanțează și transmit de la o generație la alta fapte, întâmplări, situații de excepție. De regulă, acuratețea faptelor nu este deplină, dar aceasta nu are importanță. Important este faptul că ele exprimă și transmit valori esențiale ale organizației, onorează virtuțile și faptele eroilor, oferind exemple de urmat în situații similare sau ambigue.

Specialiștii atenționează în mod deosebit asupra funcțiilor îndeplinite de mituri și povestiri:

-funcția explicativă, deoarece prin intermediul ei este posibilă reconstituirea și explicarea oricărui fenomen, rezolvarea oricărei situații. Diferitele practici ale organizația găsesc adesea sensul cu ajutorul miturilor;

-funcția sociologică. Cu ajutorul ei se realizează unificarea credințelor, convingerea angajaților. Ele devin astfel un fel de gaj, o garanție a consensului social al organizației;

-funcția psihologică. Prin mituri se exprimă în plan verbal nu numai coerența și logica acțiunilor, ci și ordinea în virtutea căreia funcționează lumea. Relevând conflicte mai mult sau mai puțin conștiente din a căror evocare repetată iese în evidență forța binelui care învinge, miturile îndeplinesc un rol de ordonator social;

-funcția antologică. Explicând cauzele existenței și menținerii organizației, miturile elimină angoasele angajaților legate de existența lor în cadrul firmei. Mesajul transmis și repetat este: dacă organizația a existat până acum ea va exista în continuare, oricare ar fi dificultățile vieții sau concurenței cu care se va confrunta.

Studiul povestirilor, care circulă în mod curent în organizații, a permis identificarea a șapte categorii, grupate în jurul a trei teme principale:

a) tema generală a egalității-inegalității dintre membrii organizației generează trei de mituri:

– mitul deținătorului de putere, care încearcă să abuzeze de poziția sa pentru a încălca o regulă ;

– mitul umanității șefului care admite unele abateri, ajutându-l chiar pe subordonat să se redreseze profesional;

– mitul ascensiunii sociale, exemplificat de autodidacți, angajați sârguincioși, șanse de excepție oferite unora dintre ei etc.;

b) tema securității-insecurității salariaților, în jurul căreia se dezvoltă mituri ce încearcă să răspundă la trei întrebări tipice:

– După ce criterii sunt disponibilizați oamenii?

– Ce va face întreprinderea pentru mine în cazul în care mi se cere să schimb postul ori, și mai rău, orașul?

– Cum reacționează șeful când unul din subordonații săi greșește?

c) un ultim tip de mit este cel prin care angajații firmei sunt confruntați cu o situație dificilă (spre exemplu, o situație critică din punct de vedere financiar). Acest tip de mit se construiește în jurul întrebărilor:

– Cum vor reacționa angajații într-o asemenea situație?

– Cum se va comporta organizația față de angajați?

În afara acestei clasificări, studiul miturilor arată că ele pot fi grupate și într-o altă manieră, respectiv, după obiectivele urmărite.

Potrivit acestui criteriu, miturile pot fi clasificate în: raționaliste, de valorizare, de identificare și dualiste.

Miturile raționaliste stabilesc relația cauză-efect a unor acțiuni trecute și oferă legitimitate unor acțiuni asemănătoare în viitor. Un exemplu tipic îl constituie relatarea faptei subordonatului care într-o situație catastrofică – incendiu, inundație, cutremur etc. – salvează bunuri sau valori aparținând organizației punându-și în pericol viața. Recompensa materială și morală este substanțială pentru a înrădăcina în mintea angajaților ideea unei loialități și, respectiv, recompense în situații ulterioare întrucâtva asemănătoare.

Miturile de valorizare, prin care sunt puse în evidență diferențele de statut dintre angajați și explică apropierea sau starea de dizgrație față de vârful piramidei. Tipică pentru mit este situația angajatului competent, loial, conștiincios care, făcând în mod constant dovada acestor calități, în timp s-a transformat din simplu salariat în asociat al patronului.

Miturile de identifîcare sau de distanțare pun în circulație un ansamblu de istorii ale căror personaje, de regulă, acționari principali, patroni etc., se diferențiază de ramura angajaților introducând opoziții evidente sub forma unor exprimări ca: „pentru mine", „firma mea", „față de voi" etc.

Miturile dualiste, prin care se exprimă tensiunea ce poate exista între realitatea organizației și valorile angajaților care reflectă valorile societății în sens larg.

Celebră ca mit dualist este situația relatată despre Thomas Watson jr. – acționar al IBM – care, dorind să viziteze o filială a organizației, este oprit de portar deoarece nu purta ecusonul corespunzător. Dualitatea derivă în această situație, pe de o parte, din enorma diferență de statut dintre personajele mitului, iar, pe de altă parte, din principiul potrivit regula este una pentru toți, indiferent de statut.

Folclorul organizațiilor întrunește o mulțime de versiuni pentru unul și același tip de povestire. Interesant de constatat însă este faptul că în ansamblul lor, miturile, cu nesfârșitele variante, se grupează în raport de poziția organizației față de narator în:

versiunea pozitivă, în care organizația apare ca bună, generoasă, responsabilă, favorizantă a succesului. Evenimentele negative ale narațiunii sunt atribuite mediului extern, care devine și singurul vinovat de eșec;

versiunea negativă, în care organizația și mediul își schimbă rolurile. Organizația este rea, plină de deficiențe, generatoare de suferințe inutile, responsabilă a eșecurilor; mediul apare ca favorizant, factor ce ar fi permis succesul.

Actorii sunt personajele care au populat sau populează firma la un moment dat și au roluri mai mult sau mai puțin importante ori facând parte numai din figurație.

Actorii organizației sunt, în general, destinați uitării. Nu același lucru li se întâmplă însă eroilor.

Eroii sunt personaje centrale ale miturilor. Sunt acceptați sau promovați ca eroi, indivizii care, în virtutea personalității, actelor sau atitudinilor intră în memoria colectivă a organizației. Mecanismul de producere a eroilor constă fie dintr-o exacerbare spontană a anumitor roluri – exemplul fruntașului Stahanov, devenit erou al productivității muncii în întreprinderile sovietice – fie din persuasiunea cu care se reiau anumite fapte, întâmplări în centrul cărora se află o anumită persoană. Apar ca eroi, în special, fondatorii unor firme de renume sau persoanele care au adus succesul unor organizații aflate în situații critice ca urmare a unor remanieri majore.

De asemenea, devin eroi managerii care dețin charisma și promovează spiritul de lider, indivizi de excepție care fac dovada unei competențe sau a unor aptitudini ieșite din comun.

Eroii au darul de a personaliza organizația oferindu-i o anumită identitate. în timp, prin ei se consolidează sentimentul de apartenență la grup și la succesul acestuia, de identificare a actorilor cu modelele oferite de organizație.

Perspectivele sunt idei și acțiuni împărtășite în comun de membrii unei organizații care-i ajută să acționeze adecvat într-o situație dată și au în vedere atât individul, cât și organizația.

Perspectivele organizației sunt legate în general de mediul exterior. Se referă la poisibilitățile de dezvoltare ale firmei, la poziția ei în raport cu competitorii într-un anumit moment. Acest tip de perspective sunt surprinse cel mai bine prin intermediul strategiilor de dezvoltare. Perspectivele organizației pot fi percepute în mod diferit de oameni astfel încât să li se creeze un sentiment de nesiguranță, iar oamenii competenți să nu caute sau să nu accepte alte oferte de muncă disponibile la un moment dat. Spre exemplu, insuccesele înregistrate de firma japoneză NISSAN prin pierderea unei părți importante a segmentului de piață de la 33,72% în 1972 la 25,6% în 1985 în favoarea principalului competitor TOYOTA, precum și capacitatea firmei de a se adapta la cerințele clientelei, în special a celei tinere, a condus la deteriorarea imaginii sale pe piață. Acest lucru a fost relevat și de rezultatele unui sondaj printre studenți, referitor la clasarea întreprinderilor în care ar dori să lucreze. Prelucrarea rezultatelor a plasat firma NISSAN de pe locul 15 pe locul 40. Ulterior, schimbarea culturii organizației a condus la redresarea firmei și la modificarea perspectivelor organizației.

Perspectivele individului se dezvoltă în jurul regulilor privind performanțele, criteriile și posibilitățile de promovare. Sunt concretizate în:

a) Performanțele așteptate din partea indivizilor. Spre exemplu, în unele organizații performanțele sunt legate de inventivitate și dinamism, ceea ce asigură individului o anumită ascensiune, pe când, în alte organizații, performanțele pot fi centrate asupra conformării la interne. Obediența, disciplina, rutina vor fi, în acest caz, performanțe apreciate ca valabile pentru promovare.

b) Criteriile și modalitățile de selecție a noilor veniți. Acestea pot consta din:

– recomandări ale angajaților și selecția cu prioritate a membrilor familiei unor deja angajate. Avantajul constă în ușurința cu care noii veniți își însușesc „aerul casei”;

– selecția unor absolvenți de către firme care urmăresc un timp evoluția acestora. În același timp, aceste firme finanțează școlile de afaceri, centrele universitare sau devin alte pepiniere de cadre. Acestea își educă și orientează posibilii candidați spre însușirea filosofiei firmei dezvoltând, din timp, pe de o parte, sentimentul de siguranță, iar, pe de altă apartenența la grup și perspectiva avansării. Se asigură, în acest fel, nu numai competența profesională, ci și conformitatea cu un model ce corespunde cu cel al organizației.

c) Metodele de perfecționare a personalului. În multe din marile organizații americane, bănci, firme de consultanță etc., personalul tânăr abia recrutat este antrenat în seminarii de 6-8 luni. Locuind în imobile ce aparțin firmei, tinerilor li se transmite nu numai sentimentul de siguranță, ci și cel de apartenență la grup. Incadrați în echipe ad-hoc, ei lucrează la proiecte comune; se întâlnesc cu echipa managerilor de vârf care-i inițiază asupra ideilor și filosofiei firmei. Aceste întâlniri au nu numai darul de a clarifica perspectivele oferite de organizație individului, ci și de a le oferi exemple de eroi, antieroi, mituri.

Partea subterană, invizibilă a culturii organizațiilor este alcătuită din valorile și concepțiile de bază ale managerilor.

Orice grup are tendința de a da naștere unor credințe, valori și norme colective care sunt întotdeauna explicite. Cu atât mai mult, grupurile constituite în cadrul organizațiilor modelează o concepție asupra lumii care le permite membrilor săi să înțeleagă și să interpreteze ceea ce se petrece în orice moment.

Această concepție complexă asupra lumii cuprinde:

Credințele exprimate, de regulă, prin propoziții generale privind funcționarea adecvată a mediului în care evoluează grupul. Spre exemplu, ideea că un grup odată consolidat este mai puternic decât un individ izolat și că șansele lui de a se descurca în situații dificile sunt mult mai mari, constituie o credință.

Valorile sunt preferințe sau atitudini colective care se impun membrilor oganizației. Valorile pot proveni fie din mediul social – ca atitudini generale promovate de cultura națională, spre exemplu, față de muncă, onoare etc. – sau din experiența angajaților și, mai ales, a managerilor. De regulă, ele sunt însoțite de o anumită încărcătură emoțională și servesc judecării diferitelor situații din mediul intern al organizației sau extern acesteia.

Valorile sunt promovate de elita culturală – grupul care deține puterea și autoritatea fiind percepute, atât în interior, cât și în afară, ca idealuri generale, standarde sau păcate ale organizației.

Normele sunt reguli specifice de comportament care se aplică tuturor membrilor organizației. Ele derivă din valori și credințe. Spre exemplu, credința generală că organizația este obligată să-și protejeze angajații oferindu-le locuri de muncă și salarii a funcționat în multe din întreprinderile românești înainte de 1989, iar în prezent se regăsesc puternic în unitățile administrației de stat atinse de microbul birocrației. Aceasta poate genera ca valoare securitatea, înainte de toate, iar ca normă, excluderea oricărui individ care dă dovadă de exces de zel.

Așa cum nu există oameni dotați exclusiv cu calități, nu există nici firme în care preferințele și atitudinile să se materializeze exclusiv în valori pozitive, ocolind total păcatele și nonvalorile. Spre exemplu, atitudinea față de nou poate genera valori total opuse. Firmele care-și propun să cultive acceptarea și promovarea noului susțin creativitatea și inovația ca valori esențiale, consolidate prin simboluri și norme specifice. Se stimulează dorința de perfecționare, încercarea de noi soluții, se tolerează, în anumite proporții, eșecul, se resping ideile noi. Normele de susținere a acestor valori la nivelul organizației vor consta în autonomia și încrederea sporită acordată indivizilor, comunicării rapide și neoficiale, eludarea unor niveluri ierarhice în adoptarea anumitor decizii etc. Simbolurile corespunzătoare sunt salarii de merit, diplome, medalii, mediatizare în interiorul și în afara organizației.

Firmele cu culturi conservatoare promovează drept valori disciplina, obediența, menținerea tradițiilor. Normele prin care se statuează aceste valori sunt centralizarea de ierarhia strică, comunicarea oficială, respingerea ideilor și propunerilor subordonaților.

S-a observat, adesea, că în companiile în care există valori puternice, pozitive, clare și explicate angajaților, performanțele sunt superioare și mult mai ușor de realizat decât în cele care există ambiguități, confuzii în stabilirea lor, lipsă de fermitate în promovarea și popularizarea lor printre angajați.

Concepțiile de bază constau din principiile promovate de conducerea de nivel superior. Ele sunt exprimate prin păreri de la sine înțelese pe care managerii le au despre ei ca indivizi, despre alții, despre firmă, ca entitate și despre lume, în general.

Deoarece aceste concepții sunt considerate ca date, ele sunt rareori puse la îndoială atâta timp cât puterea și autoritatea sunt deținute de un anumit grup sau de o persoană.

Concepțiile de bază dau esența culturii și toate celelalte componente, vizibile sau nu, se dezvoltă și se consolidează ca urmare a promovării și menținerii lor. În ultimă instanță, concepțiile de bază concretizează, pe planul ideologiei și al comportamentului, tipul de manager și stilul de management.

Modificarea fundamentală a culturii este posibilă numai în cazul schimbării concepțiilor de bază. În cazul în care concepțiile de bază rămân neschimbate, modificările celorlalte componente sunt doar superficiale.

Exemplul firmei Hewlett-Packard, companie de excelență, este edificator din punct de vedere al rolului concepțiilor de bază asupra performanțelor. Se consideră, astfel, că: oamenii sunt creatori, ei trebuie informați și implicați în afacerile firmei. Una din concepțiile de bază referitoare la personal este „de a-i ajuta pe oameni să participe la succesul companiei pe care l-au făcut posibil".

Cei interesați în utilizarea culturii organizației ca instrument în creșterea performanțelor caută să descopere setul concepțiilor de bază și să identifice problemele pe care acestea le pot ridica pentru organizație.

4.4 mediul extern al organizației

Mediul extern este reprezentat de forțele principale din afara organizației care au un potențial semnificativ de impact, de influențare asupra succesului probabil privind produsele sau serviciile livrate.

Teoria sistemelor ne ajută foarte mult să punem în lumină importanța mediului pentru organizații. Din perspectiva sistemelor, o organizație va fi probabil de un mai mare succes dacă ea operează ca un sistem deschis care continuu interacționează cu, și în același timp primește feedback de la mediul său extern. Această implicație cere ca organizațiile să aibă managerii dispuși de a depune un efort considerabil privind înțelegerea naturii mediului extern, căruia organizațiile trebuie să-i facă față.

Mediul extern al organizației poate fi împărțit în două segmente principale: mediul general(megamediul) și mediul sarcină (specific).

4.4.1 macromediul

Megamediul este segmentul mediului extern care reflectă condițiile și tendințele largi din societatea în care o organizație activează.

Megamediul este compus din cinci elemente principale : tehnologic, economic, juridico-politic, socio-cultural și internațional.

Elementul tehnologic, este partea din megamediu care reflectă starea curentă a cunoștințelor privind producția de bunuri și servicii. Deși anumite organizații pot avea anumite cunoștințe tehnologice și patente,:care le conferă un avantaj competitiv pentru o perioadă de timp, totuși cele mai multe organizații pot afecta cu greu fie pozitiv , fie negativ.

Cercetări întreprinse în industriile computerelor, cimentului și aeronauticii din
S.U.A. au arătat că tehnologia tinde să evolueze, să treacă prin perioade de schimbări
extraordinare, punctate de ruperi sau discontinuități tehnologice, care ori măresc, ori
distrug capacitatea concurențiala a firmelor dintr-o industrie.

Este interesant de arătat că, după ce au deținut supremația tehnologică câteva decenii, companiile americane au descoperit cu amăraciune că practic concurența a crescut extraordinar, devenind globală, mondială, Cheltuielile de cercetare și dezvoltare ca procent din produsul național brut, în țări precum Germania și Japonia sunt deosebit de mari și au crescut constant, în timp ce SUA a avut unele probleme în privința cheltuielilor de cercetare și dezvoltare, dar în prezent se pare că este hotârâtă să-și redobândească primul loc în lume.

Elementul economic, este partea megamediului care cuprinde sistemele de producere, distribuire și consumare a avuției. Companiile care sunt amplasate în SUA funcționează în principal într-o economie capitalistă, dar ele pot face afaceri cu și/sau să acționeze în țări cu economie socialistă sau cu economie în tranziție. În economia capitalistă, activitatea economică este guvernată de forțele pieței și mijloacele de producție sunt în proprietatea privată. În economia socialistă, mijloacele de producție sunt proprietatea statului și activitatea este dirijată centralizat, prin plan. În economiile de tranziție elementele celor două economii tradiționale se găsesc împreună în anumite combinații și în anumite grade de corelație sau contradicție.

În practică însă, țările, în general, au economii hibrid. Astfel, deși SUA funcționează foarte aproape de finalitatea capitalistă totuși în ea întâlnim o intervenție guvernamentală în astfel de domenii precum utilitățile și comunitatea. Invers, în China, care funcționează foarte aproape de fiscalitatea socialistă, întâlnim în ea numeroase și putemice elemente ale economiei capitaliste. Țările lumii a treia (țările cele mai sărace, cu cel mai scăzut nivel al venitului național per locuitor) și țările recent eliberate din chingile rigide socialiste din Europa de Est, funcționează pe baza unor modele care încearcă să emuleze fie mediul capitalist fie cel socialist. Consecința este că organizațiile care fac afaceri într-o diversitate de țări pot fi confruntate cu destul de diferite mulțimi de legi economice ale locurilor în care ele trebuie să acționeze.

În oricare sistem economic, organizațiile sunt influențate de o varietate de factori economici asupra cărora organizațiile au un foarte mic control independent, cum ar fi inflația și ratele dobânzii. De exemplu, inflația care creștea violent în anii 1970 și la începutul anilor 1980 a avut un impact principal asupra costurilor organizaționale, dar de asemenea, a permis managerilor să crească prețurile pentru a acoperi greșelile făcute, cum ar fi producția pe stocuri.

Ratele înalte ale dobânzilor de asemenea influențează puternic organizațiile. Ratele înalte ale dobânzilor din timpul primilor ani ai deceniului nouă au determinat ca investițiile de capital ale companiilor să se realizeze cu dificultate. De aici apoi, recesiunile din 1980 și 1982 au cuplat inflația cu creșterea concurenței și a început o nouă eră, în care managerii sunt supuși unei presiuni mari privind controlul și reducerea costurilor pentru a fi competitivi.

Elementul juridico-politic, este parte a megamediului care include sistemele guvernamental și juridic în care o organizație trebuie să funcționeze. Tendințele în domeniile legislației, în deciziile Curții Supreme de Justiție, în politică și în reglementările guvernamentale sunt aspecte deosebit de importante ale mediului juridico-politic.

De exemplu, organizațiile trebuie să opereze în cadrul legal general al țărilor în care ele activează, au afaceri. Ele sunt de asemenea guvernate de o diversitate de legi care specifică expres modalitatea în care ele funcționează. Astfel de legi, de pildă în SUA, includ legi privind puritatea aerului sau apei, care au drept scop controlul poluării, “Legea securității ocupaționale și a sănătății forței de muncă” care specifică reglementările privind siguranța locului de muncă, sau „Legea venitului sigur al pensionarilor care reglementează fondurile de pensii organizaționale”.

În același timp, organizațiile americane sunt supuse la o serie de procese în cadrul tribunalelor datorită creșterii diversității grupurilor de interese – care intentează diverse acțiuni judecătorești – ce merg de la proprii salariați (sindicate) la clienți și consumatori. Creșterea aceasta – în opinia multor americani – s-a datorat în mare parte sumelor mari de bani cu care sunt recompensați jurații și de asemenea recentei creșteri a numărului de avocați în SUA. Responsabilitatea produselor și serviciilor livrate a crescut foarte mult, ceea ce a facut ca unele organizații foarte cunoscute, ca "Manville Corporation" și "A.M. Robins Company" să ajungă la faliment. De asemenea, tot în USA s-a înregistrat un număr mare de urmăriri în justiție împotriva directorilor corporațiilor, intentate de acționari nemulțumiți, punând pe fugă echipe manageriale în ritmuri amenințătoare. Problemele și aspectele juridice determină companiile să-și revizuiască procedurile în ariile de litigiu probabile, și în același timp să caute și consultanța juridică.

Totodată și diferitele aspecte politice, de asemenea, influențează sistemul juridic. De exemplu, tot în USA, partidul politic al Președintelui precum și numeroși democrați și

Cameta Reprezentanților adesea aduc și votează o mulțime de legi diferite.

Elementul socio-cultural, este elementul care include atitudinile, valorile, normele, credințele și tendințele demografice asociate care sunt specifice unei zone geografice date.

Companiile multinaționale sunt în fața provocării înțelegerii variatelor diferențe între țări, care pot influența succesul competitiv. În recunoașterea. unor astfel de cerințe chiar "McDonalds'', o.firmă care are reguli și cerințe foarte stricte în privința pregătirii .produselor, totuși a lăsat un mare spațiu de mișcare :filialelor din diferite țări în privința metodelor de marketing și chiar mici modificări în .meniu. De exemplu în Brazilia “McDonald's” a acceptat acompanierea produselor sale alimentare cu .băuturi răcoritoare braziliene produse în Amazonia.

Deoarece și aspectele socio-culturale sunt supuse schimbărilor și transformărilor,
este foarte important ca managerii să urmărească tendințele care pot oferi oportunități :sau
amenințări semnificative. Printre schimbările importante de astăzi, care îi afectează pe
americani de exemplu sunt : amânarea mariajului cât mai.mult, creșterea lipsei de
muncitori în grupa de vârstă 18 – 24 ani, creșterea influenței minorităților în business,
politică și viața comunității și altele.

Astfel, aceste schimbări ale tendințelor arată necesitatea organizațiilor de a urmări cu foarte mare grijă factorii socio-culturali și ariile legate. de produsele și serviciile lor, inclusiv diferențele regionale într-o țară dată.

Elementul internațional include dezvoltările în țările din afara țării mamă, care au posibilitatea de a influența organizația.

Dezvoltările internaționale pot afecta puternic capacitatea unei organizații de a conduce businessul în afara granițelor. De exemplu, fluctuațiile dolarului comparativ cu monedele străine influențează capacitatea unei organizații americane de a concura în piețele internaționale. Când prețul dolarului este ridicat comparativ cu moneda străină, companiile americane descoperă că oportunitățile lor de a concura pe piața internațională sunt limitate. Invers, când dolarul cade comparativ cu alte monede străine, apar oportunități de noi businessuri.

De exemplu, când yenul japonez a crescut cu 89% comparativ cu dolarul între 1985 și 1987, "Campbell Soap Company" a fructificat avantajul situației prin coborârea prețurilor săpunurilor ei cu 16%, de la 220 yeni la 185 yeni, în timp ce ratele de profit ale detailiștilor au rămas neschimbate. Argumentând că prețul mai mic va crește volumul vânzărilor, "Campbell Soup Company" a fost capabilă să-și dubleze numărul magazinelor din Japonia care desfaceau săpunul.

O altă cale prin care elementul internațional influențează organizația este "producerea noilor producători" mondiali. De exemplu, un număr de procese tehnologice inițiate în USA au condus la produse de succes deplin. Dar în privința unor produse precum: televizoarele color, pick-up-uri, radio-casetofoane și video-uri, telefoane, semiconductori și computere, producătorii americani au pierdut treptat părți semnificative din piața domestică în favoarea concurenților străini, care au preluat tehnologia de bază și pe ea apoi și-au construit succesul.

4.4.2 micromediul

Mediul sarcină reprezintă mulțimea de elemente specifice din afară cu care organizația interacționează în procesul conducerii business-ului ei.

Mediul sarcină depinde în mare măsură de produsele și serviciile pe care
organizația decide să le ofere și localizările unde ea optează să conducă business-ul. O
organizație singură de obicei are dificultăți în exercitarea unei influențe directe asupra
megamediului, dar ea poate face un mai mare succes în influențarea și afectarea mediului
sarcină. Elementele principale din mediul sarcină al unei organizații în mod tipic include
consumatorii și clienții; concurenții; furnizorii; piața forței de muncă și agențiile
guvernamentale. Fiecare organizație trebuie să evalueze propria situație pentru a determina mediul sarcină (specific).

Mediul specific sau sarcină este deseori .descris sau cunoscut sub numele de
„interesați", respectiv persoane, grupuri și instituții care sunt afectate într-o modalitate sau alta de performanțele organizației.

Consumatorii și clienții unei organizații sunt acei indivizi și organizații care cumpără produsele și / sau serviciile ei. Unele organizații au început recent să depună eforturi tot mai mari pentru a fi mult mai aproape de consumatori și de a acorda mai mare atenție service-lui și calității produselor și serviciilor, contând pe segmente ale consumatorilor pe care le pot servi mai bine decât oricare altă organizație și totodată depun eforturi susținute în „ascultarea" consumatorilor, în special a celor importanți, pentru a le percepe și înțelege mai bine nevoile.

Concurenții unei organizații sunt organizațiile care oferă sau au un potențial mare de a oferi produse sau servicii rivale, de asemenea sunt acele organizații care sunt interesate de puterea de cumpărare a consumatorilor sau le afectează această capacitate. Desigur că organizațiile trebuie să cunoască cu cine concurează, de asemenea să urmărească scena concurențială a noilor apăruți în ultimul timp pe piață.

Furnizorii unei organizații sunt acele organizații sau indivizi care aprovizionează resursele (precum materii prime, produse și servicii) necesare organizației pentru a-și desfășura și conduce activitățile. În mod tradițional, în SUA a persistat credința convențională că cel mai bine este să existe mai mulți fumizori, pentru a reduce dependența de o singură sursă. Concurența mondială prezentă a schimbat această viziune. Organizațiile astăzi descoperă că ele sunt mult mai capabile în efortul de a reduce costurile dacă au un număr mai mic de furnizori cu care au de a face și totodată să negocieze contractele cu ei.

În 1980, de exemplu "Xerox" comanda piese și componente de la aproximativ 5.000 de furnizori din întreaga lume. De atunci, prin folosirea de mai puțini furnizori, "Xerox" a fost capabilă ca împreună cu acest număr mai mic de furaizori să întărească standardele de calitate, să obțină prețuri mai bune și să construiască relații cu furnizorii mult mai bune. O consecință a acestei noi politici este faptul că acum "Xerox" primește 99,2% piese și componente fără defecte în loc de 92% înainte.

Piața forței de muncă a unei organizații constă din acei indivizi care sunt potențial pasibili de a fi angajați de către organizație. Capacitatea de a atrage, motiva și reține resursele necesare pentru a produce bunuri și servicii competitive este o variabilă esențială pentru cele mai multe organizații. Astfel, recentul avânt economic înregistrat în nord-estul SUA a determinat o serioasă lipsă, penurie de muncitori pentru organizațiile din regiune, în special organizațiile care activau în centrele urbane și arii precum: Boston, Hartford și Providence. Șomajul în această arie este de numai 3%, mult mai mic decât media națională, ceea ce a determinat o recrutare mai greoaie a forței de muncă, o reinstruire cu dificultăți și, desigur, cheltuieli mai mari.

Agențiile guvernamentale. Diferitele agenții guvernamentale prevăd sarcini și urmăresc respectarea legilor și reglementărilor locale. în cea mai mare parte, mediul sarcină al unei anume organizații implicând interacțiuni cu reprezentanții unor anumite
agenții guvernamentale. Interacțiunile la nivel local pot implica reprezentanți din astfel de
organizații precum: comisii de zonare (sistematizare urbană), agenții fiscale, departamente publice ș.a.

4.5 analiza sistemului de comunicare

în cadrul s.c “vlad home” s.r.l.

În cadrul părții practice a lucrării mele am abordat analiza sistemului de comunicare în cadrul pensiunii “Vlad Home”.

Pentru aceasta am studiat atât climatul de comunicare internă cât și comunicarea externă a organizației.

4.5.1 COMUNICAREA INTERNĂ

Comunicarea internă a unei organizații îsi pune în mod decisv amprenta asupra productivității și randamentului acesteia, iar în cazul întreprinderilor turistice, asupra calității serviciilor oferite.

O analiză a comunicării interne va permite atât formarea unei imagini de ansamblu asupra calității muncii, dar și depistarea eventualelor posturi mult prea încărcate atribuțional, a acelora care pot prelua o serie de alte atribuții, astfel încât productivitatea muncii să fie îmbunătățită.

Pentru anliza comunicării interne am procedat la un diagnostic al sistemului de comunicare, la identificarea rolurilor manageriale și a gradului de încărcare informațională a fiecărui post.

4.5.1.1. DIAGNOSTICAREA SISTEMULUI DE COMUNICARE

Într-o organizație se poate vorbi, în general, despre două feluri extreme de climat al comunicării: defensiv (de apărare) și de cooperare (de colaborare).

Climatul defensiv are următoarele caracteristici:

– superiorii manifestă o atitudine permanentă de evaluare (de exemplu, se fac aprecieri asupra persoanelor, sunt judecate, le sunt chestionate motivele);

– superiorii manifestă atitudine de controlare: încercă să manipuleze, să impună o idee sau un punct de vedere;

– totul este calculat dinainte, dar superiorii încearcă să convingă pe alții că de fapt ei iau deciziile;

– managerii nu sunt interesați de problemele sau punctele de vedere ale altora, angajații fiind tratați ca "rotițe" în angrenajul organizației, fiecare având o anumită utilitate și discută cu ei ca atare;

– managerii manifestă o atitudine de superioritate datorită puterii acordate de funcție, sugerând prin limbaj verbal și mai ales prin limbaj neverbal că ceilalți le sunt inferiori;

– angajații sunt de părere că în orice conflict cineva trebuie să învingă și celălalt să fie învins.

Climat de cooperare este generat dacă:

– se manifestă în comunicare o atitudine descriptivă (de exemplu, superiorii nu se erijează în judecători, nu impun schimbarea de comportament sau atitudine a destinatarului comunicării ci mai degrabă încearcă să-l convingă pe acesta că schimbarea este spre interesul tuturor);

– superiorii sunt orientați spre probleme (de exemplu, nu își impun punctul de vedere, doresc să colaboreze în definirea unei probleme comune și găsirea soluției ei cu angajații).

– angajații manifestă spontaneitate în exprimare, sinceritate, deschidere față de ceilalți, transparență a deciziilor, onestitate;

– angajații manifestă empatie, respectă sistemul de valori al celuilalt și pe el ca persoană, chiar dacă nu este de aceeași părere cu acesta;

– adoptă o poziție de egalitate, minimizează etalarea diferențelor de statut și putere, manifestă respect;

– angajații sunt maleabili, acceptă posibilitatea de a-și schimba o comportare sau punctul de vedere, dacă argumentația este valabilă.

Pentru identificarea climatului de comunicare din cadrul pensiunii “Vlad Home” am aplicat chestionare( anexa nr. 1) tuturor angajaților pensiunii, aceștia cooperând fără reținere.

Chestionarul a fost împărțit în două secțiuni. Secțiunea A cuprinde efectiv partea destinată studierii climatului de comunicare, conținând acele afirmații referitoare la atmosfera din rândul personalului și grilele corespunzătoare.

Secțiunea B conține partea de documente uzitate și alte detalii tehnice ale comunicării dintre membrii personalului. Această parte a fost extrem de utilă pentru studierea gradului de încărcare cu informații pentru fiecare post în parte.

Fiecare chestionar l-am analizat în parte, centralizând apoi rezultatele pentru formarea unei imagini de ansamblu.

În final, rezultatele au identificat clar la nivelul pensiunii un climat de cooperare, cu ușoare accente de cooperare-neutru.

Acest lucru se poate observa din tabelul următor:

Tabel nr. 4.1

Rezultate diagnostic sistem de comunicare

Sursă: După autor

Factorul determinant al acestui climat este respectul reciproc pe care și-l poartă membrii personalului. Fiind o pensiune mică, cu puțini angajați, oamenii au dobândit încredere în colegii lor și acum formează o echipă. De asemenea, un merit important în clădirea și menținerea acestui climat îl deține administratorul, care este foarte deschis comunicării pe verticală cu angajații săi, ascultând cu atenție și ținând cont de părerea personalului.

Un capitol aparte este reprezentat de contabil. Acesta este de puțin timp integrat în climatul pensiunii, iar responsabilitățile sale privesc și celelalte unități ale patronului. De aceea, acesta este cel mai reticent la caracterizarea climatului de comuincare, însă, chiar și așa, colaborarea cu membrii personalului o consideră una de cooperare.

În concluzie, climatul de comunicare în cadrul pensiunii este unul de cooperare, administratorul fiind deschis sugestiilor primite de la angajați, în timp ce aceștia îl respectă și apreciază colaborarea cu el.

4.5.1.2 identificarea rolurilor manageriale

Pensiunea “Vlad Home” nu dispune de o organigramă încărcată, de aceea rolurile manageriale sunt deținute de puține persoane. În fapt, aceste personae sunt două : administratorul și una din cameriste, considerată cameristă-șefă și cea care se ocupă și de bucătărie la servirea micului dejun.

Acestor persoane le-am administrat chestionarul din anexa nr.2 . La fel ca și chestionarul pentru diagnosticarea climatului de comunicare, este împărțit în două părți, secțiunea A și secțiunea B, cea de-a doua fiind destinată evidențierii documentelor folosite în cadrul exercitării atribuțiilor postului.

Rezultatele chestionarelor le-am centralizat în tabelul următor:

Tabel nr.4.2

Rolurile manageriale

Sursă: După autor

La interpretarea rezultatelor se observă în primul rând că amândouă posturi au un rol pregnant decizional. Diferența de punctaj între acestea este însă destul de mare, ceea ce denotă un plus important de responsabilitate asupra administratorului.

Administratorul a punctat maxim la rolul de monitor de informații și la rolul de întreprinzător. Aceasta denotă, pe de-o parte, atenția sporită pe care o acordă felului în care este receptată pensiunea în exterior, promovării acesteia, precum și menținerea la curent cu ultimele noutăți în domeniu, cu mișcările concurenței și adaptarea la acestea; pe de altă parte exprimă preocuparea acestuia de a menține standardul pensiunii la un nivel cât mai ridicat, de a identifica și rezolva operativ, chiar anticipat, problemele apărute sau care pot apărea.

De asemenea, administratorul are o relație foarte deschisă cu angajații, se implică activ în rezolvarea problemelor profesionale și nu numai ale acestora, mediază eventualele conflicte apărute, acordând o mare importanță menținerii unei atmosfere familiale în cadrul pensiunii.

Administratorul este cel care reprezintă pensiunea, dar este acordată o atenție mult mai mare prezentării pensiunii la fața locului, decât celei în fața unui auditoriu, în mediul extern organizației. Este evidentă importanța acordată clientului și relațiilor ce sunt dezvoltate cu acesta.

Datorită dimensiunii reduse a corpului de angajați al pensiunii, administratorul are un rol diseminator de informații foarte redus, informările personalului nefiind nevoie a fi făcute prin note scrise sau rapoarte, comunicarea fiind în cea mai mare parte orală.

El controlează și analizează costurile de exploatare, face studii pentru reducerea costurilor, fără ca serviciile către clientelă să aibă de suferit. În același timp procedează la elaborarea bugetului, acesta depinzând însă și de planurile patronului privind atât pensiunea cât și celelalte unități ale acestuia.

Camerista-șefă are și ea un rol preponderent decizional, dar există o diferență semnificativă de punctaj. Această diferență este dată în primul de rând de importanța redusă a rolului de negociator deținut de acest post. În contra-partidă se poate însă observa importanța maximă acordată planificării muncii, precum și alocării și folosirii resurselor. Acest fapt este determinat și de rolul multiplu al acesteia(cameristă și responsabilă pe bucătărie).

Punctaje mici au prezentat rolurile de monitor și diseminator de informații și mai ales cel de purtător de informații, aceasta deoarece aceste roluri nu se potrivesc postului.

Se poate însă observa importanța mare acordată de către camerista-șefă medierii și rezolvării conflictelor apărute între angajați în scopul menținerii unei atmosfere relaxante, ceea ce corespunde mediului intern al pensiunii.

4.5.1.3 analiza Gradulului de încărcare cu informații al fiecărui post

Gradul de încărcare cu informații al postului este reprezentat de cantitatea de informații pe care o procesează titularul postului pe parcursul exercitării atribuțiilor sale.

Pentru a evidenția acest lucru, am alcătuit organigrama pensiunii. Organigrama este reprezentarea grafica a structurii interne a unei organizații, cu denumirea și poziția fiecărei funcții. Aceasta permite vizualizarea legăturilor ierarhice și funcționale ale fiecărui post. Legătuirle ierarhice sunt legăturile între șefi și subordonați, ce asigură circulația dispozițiilor și a deciziilor în timp ce legăturile funcționale constă în legăturile stabilite între servicii, secții, gestiuni, determinate de rațiuni tehnice sau operaționale, ele asigurând colaborare, sfaturi și alte informații utile.

Pensiunea “Vlad Home” dispune de șapte angajați, în cadrul a următoarelor cinci compartimente: administrator, contabilitate, recepție, cameriste și bucătărie. Acest lucru se poate observa în figura 4.1 :

Figura nr.4.1 Organigrama pensiunii „Vlad Home”

Analiza gradului de încărcare informațional a unui punct de lucru se face utilizând Metoda punctului critic, prin care se evidențiază de la cine primește și la cine transmite informașii postul respectiv. Aceste informații se regăsesc în anexa nr.3.

Administratorul pensiunii este în vârful ierarhiei. El primește totuși ordine de la patronul unității, acesta implicându-se însă puțin în cadrul pensiunii. Administratorul primește informații de la toate posturile subordonate și transmite ordine drecte către toate posturile, realizând în special o comunicare orală. Ține evidența gradului de ocupare și amic-dejunurilor servite. Documentele folosite în activitatea sa sunt Facturile fiscale (fiind cel care face aprovizionarea), ordine de plată.

Contabilul primește ordine directe de la administrator, iar informații primește de la administrator, recepționeri, cameriste și bucătăreasă. Comunicarea este în special formală, având mai ales formă scrisă. Documentele folosite sunt Rregistrul de casă, Rregistrul de cheltuieli și cel de vânzări, Raportul de gestiune(al recepției), Facturi fiscale, Ordine de plată. Recepționerul este “avanpostul” pensiunii în relația cu clienții. Primește ordine directe de la administrator și colaborează strâns cu cameristele și bucătăreasa, pentru cunoașterea exactă de către acestea a situației camerelor și a numărului potențial de mic-dejunuri. Primește informații atăt de la compartimentul superior, cât și de la cameriste. În lipsa cameristelor este cel care responsabilitatea preluării camerelor. Comunicarea realizată este atât formală, cât și informală. Predomină comunicarea orală, cea scrisă fiind reprezentată de documentele prezentate administratorului și contabilului.

Documentele folosite sunt : Situația prestărilor și decontărilor hoteliere, Diagrama camerelor libere și ocupate, Fișa de anunțare a sosirilor-plecărilor, Borderou de păstrare a valorilor, Raport de gestiune, Diagrama grupurilor, Borderou convorbiri telefonice, Facturi fiscale, Bonuri fiscale, Registrul de rezervări, Registrul de defecțiuni.

Camerista primește informații atât de la administrator, cât și de la recepție. Comunică în sens invers cu aceste compartimente, comunicarea fiind atât formală cât și informală. Predomină comunicarea orală. Este cea care are responsabilitatea preluării camerelor și informarea recepționerului asupra eventualelor nereguli. Un factor important al acestui post este comunicare cu clienții.

Documentele folosite sunt Registrul de defecțiuni și Diagrama camerelor libere.

Bucătăreasa este cea care prepară și servește micul-dejun, iar în restul programului de lucru îndeplinește funcția de cameristă. Comunică atât cu compartimetul superior cât și cu recepția și, de asemenea, cu clienții, comunicarea fiind în special informală și orală.

Trebuie să cunoască situația cazărilor pentru a stabili numărul potențial de mic-dejunuri, iar după ora limită de servire a mic-dejunului trebuie să prezinte la aceste compartimente câte porții au fost servite. Stabilește necesarul de aprovizionare pentru zilele următoare în funcție de situația previzionată de recepție.

Datorită dimensiunii mici a pensiunii, toate posturile colaborează între ele, ceea ce determină o încărcare informațională aproximativ egală. Acest lucru determină faptul că presiunea informațională, și prin asta stresul, este echilibrat pentru fiecare post.

Totuși, se poate spune că un plus de informații se răsfrânge asupra administratorului, cel care este la curent cu toate aspectele pensiunii.

4.5.2 cOMUNICAREA EXTERNĂ

În exteriorul organizației organizația comunică cu elemente din mediul economic, social și politic: clienți, furnizori, concurenți, acționari, asociați, comunitatea locală, publicul general, mass-media, guvern, partide. Managerul trebuie să fie veriga de legătură a organizației cu acest mediu pentru a putea asigura procesul de orientare a organizației, procesul de continuă schimbare și progres. Comunicarea externă se constituie deci în relațiile stabilite cu cei care sunt legați în vreun fel de organizație și cu publicul în general.

Informarea este determinantă pentru formarea unei impresii farorabile despre serviciul hotelier; aceasta vizând nu numai publicitatea propriu-zisă ci și capacitatea personalului de a conștientiza în fiecare moment rolul de vânzător care-i revine, fie prin informațiile concrete (telefonice, în scris, personale) pe care le furnizează oricărui potențial sau efectiv client, fie prin comportamentul, atitudinea și înfățișarea sa, care au rolul de a garanta veridicitatea informării.

Stimularea clientelei se asigură prin reprezentările tangibile ale produsului (aspectul clădirii, al spațiului de cazare, al personalului), prin calitatea personalului prestator, prin preț și politica de distribuție.

Informarea actualilor, dar mai ales a potențialilor, clienți se poate face atât prin pliante, broșuri proprii, cît și prin mijloace externe de comunicare. Acestea pot fi reclame publicitare găzduite de paginile unor ziare ( de preferat cât mai importante) sau de spațiul de emisie al unor televiziuni, afișe, bannere, panouri situate în puncte strategice în oraș sau la intrarea în oraș. Un efect pozitiv îl are și publicitatea indirectă datorată susținerii sau sponsorizării unor evenimente pozitive cu mediatizare importantă.

Identificarea principalelor modalități prin care clienții au fost informați asupra pensiunii este de o importanță capitală pentru eficientizarea resurselor consumate pentru imaginea organizației. Știind care mijloace de comunicare externă au dat cele mai bune rezultate, managerul va putea îndrepta resursele către acestea determinând o și mai bună promovare a imaginii organizației.

Pentru studiul comunicării externe a pensiunii “Vlad Home” am administrat prin intermediul recepționerilor un număr de cincizeci de chestionare (anexa nr.4) clienților pensiunii. Rezultatele le-am centralizat și le-am împărțit pe mai multe categorii.

Astfel, în funcție de sursa de informare din care clienții au aflat de pensiune, situația este următoarea:

44% dintre clienți au aflat de la colegi;

35% dintre clienți au aflat de la prieteni;

10% dintre clienți au aflat de la agenții de turism;

5% dintre clienți au aflat din broșuri;

3% dintre clienți au aflat din ziare/reviste

3% dintre clienți au aflat din alte surse

Grafic, situația este ilustrată astfel:

Figura nr.4.2

Se poate observa că cea mai mare pondere este deținută de sursa “colegi”, iar acest lucru se explică prin ponderea importantă deținută de delegați și oameni de afaceri, cum se va vedea în graficul următor. De asemenea, slabul aport al ziarelor, revistelor și broșurilor este rezultatul nepromovări în mijloacele media scrise cu tiraj național, existănd promovare doar pe plan local. Mangementul ar trebui să acorde o mai mare atenție promovării la nivel național(care este însă mult mai costisitoare).

Din punctul de vedere al scopului vizitei, important pentru identificarea publicului țintă, situația se prezintă astfel:

38% dintre clienți au venit în delegație;

25% dintre clienți au venit cu afaceri;

20% dintre clienți s-au aflat în tranzit;

13% dintre clienți au avut drept scop agrementul;

4% dintre clienți au avut alte scopuri.I I

Grafic, această situație este ilustrată astfel:

: Figura nr.4.3

Analiza acestor date scoate în evidență ponderea covârșitoare a categoriilor de delegați și oameni de afaceri. Aceste două categorii sunt formate din persoane ce călătoresc mult și care, periodic, revin în anumite zone. Pentru aceștia condițiile de cazare sunt foarte importante, de aceea, atunci când sunt mulțumiți de condițiile găsite, ei vor reveni în acel loc cu proxima ocazie și vor recomanda locul și colegilor, ceea ce explică ponderea ocupată.

O atenție sporită ar trebui acordată turismului de agrement, care ar putea fi dezvoltat printr-o mai mare pondere acordată turismului organizat.

Pentru aceasta, managementul pensiunii trebuie să acorde o atenție sporită relațiilor cu alte organizații turistice, în special agențiile de turism. Pensiunea a început să fie reprezentată la târguri și manifestări de turism, iar efectele benefice au și început să se vadă prin contractile încheiate cu două agenții importante ca extindere geografică și număr turiști. Lucrurile nu trebuie să se oprească aici, comunicarea externă a pensiunii cu actualii și potențialii parteneri trebuie să găsească noi modalități și canale de manifestare.

Analiza comunicării interne și externe a unei organizații este extrem de importantă pentru formarea unei imagini de ansamblu asupra respectivei organizații, pentru determinarea punctelor forte ți punctelor slabe ale acesteia.

Aceste “analize” ne oferă informații asupra “stării de sănătate” a firmei, identificând în mare măsură problemele existente și chiar soluțiile de rezolvare.

De aceea o astfel de introspecție este indicat a fi făcută în mod periodic, astfel încât să se evite agravarea acestora și împiedicare funcționării optime a mecanismului organizației.

=== CAPITOLUL III.PREZENTAREA SOCIETATII ===

Capitolul III

Prezentarea S.C “Vlad Home” S.R.L.

Acest capitol este menit formării unei imagini de ansamblu asupra caracteristicilor deținute de Pensiunea “Vlad Home”, structura capitolului urmărind scurta istorie, amplasamentul stabilimentului, precum și caracteristicile serviciilor de cazare și alimentație oferite.

3.1 Scurt istoric

Pensiunea “Vlad Home” este o unitate turistică intrată de curând în circuitul turistic, fiind dată în funcțiune în mai 2001.

Compunerea pensiunii constă în două corpuri de clădire care, deși construite în perioade diferite, respectă același stil architectural.

Trebuie spus că destinația inițială a clădirilor nu a fost cea de pensiune turistică. Astfel, clădirea construită inițial a fost închiriată pentru a constitui sediul unei firme ce comercializa produse naturiste și nu numai, destinate în special stimulării performanțelor sportive. După încheierea contractului de închiriere și părăsirea clădirii de către firmă, proprietarul a decis construirea încă unui corp de clădire, care împreună cu primul să constituie o locuință personală. Datorită destinației inițiale, în noul corp de clădire existau și trei camere care nu dispuneau de baie în incinta lor ci o aveau în imediata apropiere, două din aceste camere având băi comune. În 2001, a fost decisă punerea la punct a clădirilor pentru a constitui pensiune..

Inițial pensiunea era formată din 7 camere clasificate la 3 stele, din care 5 camere duble și două apartamente, unul cu două camere și celălalt cu trei camere, precum și trei camere clasificate la două stele, datorită faptului că nu dispuneau de baie în incinta lor, ci în imediata apropiere.

Camerele dispuneau de telefon, televizor color, iar opt camere dipuneau și de aer condiționat.

În anul 2002 a fost schimbat managementul, ceea ce a adus o îmbunătățire evidentă a calității condițiilor oferite. Astfel, în iunie 2002 au fost dotate și celelalte camere cu aer condiționat, pentru ca la începutul anului 2003 să fie demarat un amplu proces de renovare și restructurare care a condus la aducerea tuturor camerelor la standardul de trei stele, prin asigurarea unei băi în fiecare cameră, precum și transformarea unui hol într-un cochet și modern apartament de trei stele.

3.2 Amplasament

Pensiunea “Vlad Home” este situată pe Str.Liviu Rebreanu nr.19 A, la intersecția acesteia cu Str.Constantin Brăncoveanu.

Locația pensiunii poate fi dificil de reperat, mai ales pentru persoanele străine de oraș, însă această locailzare poate fi mult ușurată cu ajutorul a câtorva repere:

pensiunea este situată chiar de-a lungul liniei tramvaiului 9, pe partea opusă unei benzinării Shell;

de la Gara de Nord (un punct de importanță maximă a orașului), se ajunge foarte ușor prin păstrarea direcției perpendiculare pe aceasta (cu spatele la Gara de Nord), până la intersecția unde este situată pensiunea(circa 5-10 minute cu mașina);

de la Spitalul Municipal Nr.1 Județean se ajunge ținând în stânga(cu fața la spital) direcția înainte(de-a lungul liniei tramvaiului 9).

Cu toate că locația nu este una centrală și nici nu este situată pe una din arterele principale ale orașului, totuși str.Liviu Rebreanu este una din cele mai uzitate căi de legătură cu Calea Șagului, cea care duce la ieșirea din oraș și care este calea de acces la magazinul Metro, unul din principalele puncte de aprovizionare ale orașului.

3.3 Serviciul de cazare

Serviciul de cazare este asigurat prin intermediul celor 11 camere de care dispune pensiunea, toate clasificate la standardul de trei stele, și care asigură 26 locuri de cazare, astfel:

Tabelul nr. 3.1

Capacitate pensiunea “Vlad Home”

Sursa: Statistică pensiune “Vlad Home”

Toate aceste camere sunt dotate la standardul de trei stele, dispunând de complex sanitar propriu, televizor color, telefon și aer condiționat.

3.4 Serviciul de restaurație

Fiind vorba de o pensiune, cu o suprafață destul de mică, singurul serviciu de alimentație oferit este micul dejun. Orele de servire sunt cuprinse între 7:00 și 10:30, această putând fi însă extinsă la cerere. De aesmenea, pensiune oferă serviciul de room-service în cazul micului dejun.

Spațiul de servire a micului dejun este o sală de mese cu o capacitate de 30 de locuri, în timpul ce spațiul de producție este o bucătărie micuță, dotată cu aragaz, cuptor cu microunde, filtru de cafea, frigider, chiuvetă, precum și ustensile necesare producerii și servirii micului dejun. Ca spațiu anex, pensiunea dispune și de o magazie pentru păstrarea alimentelor neperisabile.

3.5 Servicii suplimentare

În completarea servicliior de cazare și restaurație, pensiunea pune la dispoziția clienților și o serie de servicii suplimentare, care sunt fie cu plată, fie plată.

Servicii suplimentare cu plată sunt:

convorbiri telefonice;

fax;

parcare(care poate fi făcută fie în garajul acoperit, fie în parcarea închisă);

spălat,călcat lenjeria clientului;

consum cafele, ceaiuri, băuturi răcoritoare în cadrul sălii de mese.

Servicii suplimentare fără plată sunt:

furnizarea de informații;

transportul bagajelor;

depozitarea bagajelor;

păstrarea obiectelor de valoare și a sumelor de bani;

păstrarea obiectelor uitate;

preluarea și transmiterea mesajelor;

sortarea și distribuirea corespondenței;

comenzi treziri;

comenzi taximetrie;

rezervarea de camere la alte hoteluri;

rezervarea de mese la restaurant;

3.6 Tarife

La 1.04.2003, tarifele practicate de pensiunea “Vlad Home” erau următoarele:

Tabelul nr. 3.2

Tarife pensiunea “Vlad Home”

Sursa: Statistică pensiune “Vlad Home”

În tariful de cazare este inclus și micul dejun, în valoare de 60.000 lei de persoană. De asemenea, alte tarife pentru serviciile suplimentare cu plată sunt:

tarifele pentru convorbiri telefonice au un adios de 100% față de tarifele Romtelecom;

parcarea în garaj sau parcare închisă costă 50.000 lei / mașină;

tariful pentru spălat și călcat haine se stabilește în funcție de cantitatea și tipul de haine; nu se asigură și curățătorie chimică.

La tarifele de cazare se pot face discounturi de 10 și 20% pentru clienții cu sejururi mai lungi de o săptămână, iar tarifele pentru grupurile trimise de agențiile de turism sunt negociate prin contract.

3.7 Gradul de ocupare

Pensiunea este la început, o clientelă stabilă și fidelă începând să se formeze abia prin toamna anului trecut. De aceea, gradul de ocupare a fost mai scăzut în anul 2001(de altfel nu este o evidență a gradului de ocupare pe acel an), crescând apoi progresiv, până la 82 % în aprilie 2003.

Un rol foarte important în fidelizarea clientelei l-au avut atât calitatea serviciilor, care i-a determinat pe majoritatea clienților să revină cu proxima ocazie, cât și îmbunătățirea permanentă a condițiilor oferite, în funcție de cererile clienților.

În anul 2002, pensiunea a avut un procent de 67,75 % grad de ocupare, ceea ce înseamnă un număr de 2.466 de înnoptări.

De asemenea, pe primele patru luni ale anului 2003, pensiunea prezintă un grad mediu de ocupare de 73.75 %, ceea ce înseamnă un număr de 1249 de înnoptări(în condițiile creșterii capacității de cazare).

Situația pe luni a gradului de ocupare se prezintă astfel:

Tabel nr. 3.3

Gradul de ocupare 2002-2003

Sursa: Statistică pensiune”Vlad Home”

Grafic, situația se prezintă astfel:

Figura nr.3.1

3.8 Motivația turistică

Pensiunea “Vlad Home” este o unitate turistică ce impresionează plăcut și apoi menține pe toată durata sejurului buna impresie a clientului. De aceea, persoanele care au fost cazați o dată aici și au drumuri periodice în Timișoara, fie în delegații, fie cu afaceri, revin în acest loc. Un punct forte al pensiunii în acest sens este faptul că dispune de garaj acoperit și de parcare închisă, ceea ce oferă o maximă protecție mașinilor clienților.

Astfel, o pondere foarte importantă în cadrul structurii clientelei pensiunii este deținută de categoria delegaților și oamenilor de afaceri. Încheierea, în ultimul timp, de contracte cu agenții de turism a dus la o ușoară creștere a ponderii turismului organizat, dar efectele acestor contracte abia urmează să se vadă.

Structura clientelei pe baza motivației sejurului acestora este următoarea:

Delegați 45%

Oameni de afaceri 35%

Tranzit 10 %

Turism organizat 5%

Altele 5%

Grafic, structura se prezintă astfel:

Figura nr 3.2

Ponderea majoritară este deșinută de delegați și oamenii de afaceri. Un factor important pentru acest rezultat statistic este reprezentat de faptul că această categorie este constituită din clienți care revin periodic datorită afacerilor sau sarcinilor de serviciu și de obicei revin în locul în care raportul preț – calitate este cel mai convenabil pentru ei.

Pensiunea este perfect adaptată la cerințele acestei categorii prin facilitățile oferite pentru parcarea mașinii, prin posibilitatea încheierii de contracte și acordarea de discounturi pentru clienții fideli și prin posibilitatea de a achita contravaloarea serviciilor consumate prin ordin de plată.

Acest lucru nu exclude însă necesitatea de a căuta metode de a atrage și celelalte categorii de clienți, astfel gradul de ocupare să crească permanent.

Pentru aceasta oferta trebuie diversificată și adaptată la cerințele clienților, cerințe cepot fi cunoscute atât prin contact direct, cât și prin studii de piață și chestionare.