Tufiși Maria -Roxana [624981]

UNIVERSITATEA POLITEHNICA TIMIȘOARA
Facultatea de Management în Producție și Transporturi

AUTOMATIZAREA PROCESULUI DE
ASAMBLARE AL MODULULUI
DISPLAY- ULUI FPK M. CONTINENTAL
AUTOMOTIVE

Coordonator științific:
Conf. Dr. Ing. George Belgiu

Candidat: [anonimizat]
2017

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

2

Cuprins

INTRODUCERE ………………………………………………………………………………………………………… 4
CAPITOLUL 1 : DESCRIEREA FIRMEI CONTINENTAL AUTOMOTIVE GROUP ……… 5
1.1 Date generale ………………………………………………………………………………………………………… 5
1.2 Date de indentificare ………………………………………………………………………………………………. 7
1.3 Istoricul evoluției firmei ………………………………………………………………………………………… 8
1.4. Diviziile Continental A utomotive Group ……………………………………………………………….. 12
1.5 Domeniul de activitate al Continental Automotive Romania ……………………………………… 19
CAPITOLUL 2 ELEMENTE DE MARKETING …………………………………………………………. 21
2.1 Analiza SWOT a companiei Continental ………………………………………………………………… 21
2.2 Produsele companiei Continental Automotive: ………………………………………………………… 23
2.3 Clienți și furnizori ai Continental Automotive …………………………………………………………. 24
2.4 Concurența Continental Automotive România SRL …………………………………………………. 28
CAPITOLUL 3: SISTEMUL DE PRODUCȚIE AL COMPANIEI CONTINENTAL
AUTOMOTIVE ……………………………………………………………………………………………………….. 28
3.1 Generalități …………………………………………………………………………………………………………. 28
3.2 Clasificarea sistemelor de producți e …………………………………………………………………… 29
3.3 Sistemul de producție Continental Automotive Timișoara ……………………………………….. 31
CAP. 4 SISTEMUL DE MANAGEMENT DIN CADRUL COMPANIEI CONTINENTAL AUTOMOTIVE ROMANIA SRL ………………………………………………… 33
4.1 Date generale ale sistemului de management …………………………………………………………… 33
4.2 Managementul calității în cadrul companiei Continental …………………………………………… 35
4.3 Structura Organizatorică a companiei Continental Aut omotive Romania SRL …………….. 38
4.3.1 Numărul mediu de angajați ai companiei ……………………………………………………….. 38
4.3.2 Organigrama companiei Continental Automotive Timișoara ……………………………. 39
4.4 Sistemul de desfășurare a activității în Continental (CBS) ………………………………………… 40
CAPITOLUL 5 AUTOMATIZAREA PROCESULUI DE ASAMBLARE AL
MODULULUI DISPLAY- ULUI FPK M. CONTINENTAL AUTOMOTIVE ……………. 42
5.1 Date despre procesul de producție al display- ului …………………………………………………….. 42

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

3 5.2 Pașii procesului de producție …………………………………………………………………………………. 44
5.3 Detaliile produsului ……………………………………………………………………………………………… 53
5.4 Aprovizionarea liniei de asamblare a display- ului cu semifabricate și comenzile preluate
de la furnizor …………………………………………………………………………………………………………….. 55
5.4.1 Aprovizionarea cu semifabricate …………………………………………………………………… 56
5.4.2 Trasportul produsului finit către client ………………………………………………………….. 56
5.5 Îmbunătățirea liniei de asamblare a modului dispaly- ului FPK M ………………………………. 57
5.4.1 Timpul de ciclu și de procesare inițial pe fiecare punct de lucru al modulului
display- ului ………………………………………………………………………………………………………… 57
5.5.2 Costurile companiei cu modulul display- ului …………………………………………………. 59
CAPITOLUL 6 ANALIZA ECONOMICO -FINANCIARĂ A COMPANIEI
CONTINENTAL …………………………………………………………………………………………………….. 70
6.1 Analiza diagnostic a societăți i utilizând modelul CEMAT ……………………………………….. 70
6.1.1 Direcția de analiză diagnostic 1 (DAD1situația financiară) ……………………………… 71
6.1.2Direcția de analiză diagnostic 2 (DAD 2capacitatea de adaptare la cerințele pieței) 88
6.1.3 Direcția d e analiză diagnostic 3 (DAD 3 tehnologie) ………………………………………. 90
6.1.4 Direcția de analiză diagnostic 4 (DAD 4 calitate) ……………………………………………. 93
6.1.5 Direcția d e analiză diagnostic 5 (DAD 5 management general) ………………………… 95
6.1.6 Direcția d e analiză diagnostic 6 (DAD 6 resurse umane) ………………………………… 98
CAPITOLUL 7 CONCUZIILE FINALE ALE LUCRĂRII DE DIPLOMĂ …………….. 101
BIBLIOGRAFIE …………………………………………………………………………………………………… 105

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

4 INTRODUCERE

Compania pe care am ales să o analizez și să o prezint în cadrul pro0iectului de diplomă
este S.C. Continental Automotive România S.R.L. Pe plan mondial, compania Continental
este una dintre liderii pe piață, având activitate în domeniul producți ei de anvelope, a
sistemelor de frânare, al controlului dinamicii vehiculului și al senzorilor electronici. Pe plan local, S.C. Continental Automotive România S.R.L. are în România opt unități de producție
și trei centre de cercetare și dezvoltare în Timișoara, Sibiu, Cărei, Arad și Iași.
Tema pe care o tratez este „Automatizarea procesului de asamblare al modulului display-
ului FPK M în cadrul companiei S.C. Continental Automotive România S.R.L.” datorită
analizei efectuate asupra liniei de asamblare și după lungi discuții cu operatorii acesteia .
Operatorii erau nemulțumiți de stresul la care sunt supuși dar și de efortul zilnic depus pentru
manipularea semifabricatelor dintr -un punct de lucru în altul. Dacă operatorii sunt
nemulțumiți scade și product ivitatea companiei și de asemenea, scade și profitul, ceea ce
afectează compania la nivel mondial.
Conținutul lucrării cuprinde date despre companie, clienți, produsele fabricate, sisteme de
producție, sistemene de management și alte date relevante , urmând ca să analizez o serie de
indici financiari. În continuarea licenței am ales să prezint procesul de asamblare al unei linii
de fabricație încă de la cererea semifabricatelor de la furnizor și până la împachetarea produselor finite și trimiterea acestor a către client .
Pentru a îmbunătăți linia de asamblare a modului diplay- ului, cât și pentru a crește
productivitatea și profitul companiei , am ales s ă prezint alternativa de îmbunătățire a
procesului de asamblare.

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

5 CAPITOLUL 1 : DESCRIEREA FIRMEI CONTINENTAL
AUTOMOTIVE GROUP

1.1 Date generale

Continental Automotive Group (Continental AG) este o companie automotive germană
ce se ocupă cu fabricarea sistemelor de frânare, anvelope, sisteme de control al stabilității,
senzori elet ctronici. Continental AG iși are sediul in Germania, orașul Hanovra.
Continental AG este unul dintre cei mai mari furnizori de piese auto din industria
automotive și ocupă locul 1 în topul angajatorilor din România, concurând pentru acest loc cu
lanțul d e magazine Kaufland. La momentul actual, Continental AG este format din peste
240.000 de angajați, împărțiți în 60 de țări.

Fig 1.1 Harta firmelor Continental AG în lume
Continental Automotive Group este partener și furnizor mondial de sisteme, module și
componente (sisteme de frână, controlere pentru airbag- uri, componente pentru mecanismele
de rulare, electronică pentru vehicule, anvelope și elastomeri tehnici) pentru industria

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

6 automobilelor. Cu o cifră de afaceri de peste 44 de miliarde de eur o în 2017, Continental se află
printre primii furnizori din domeniul automotive .

Locatii Continental Automotive Group in Tmișoara
Continental AG a intrat pe piața Romaniei în anul 1998, în Timisoara, unde a înființat
Fabrica de anvelope Continental Automotive Products SRL. În anul 2000, Continental a deschis
încă o filială, și anume Continental Automotive Romania SRL.

Fig. 1.2 Continental Automotive Products Timișoara

Fig. 1.3 Continental Automotive SRL
În anul 2002 a deschis Contitech Romania SRL, situat tot în orașul Timișoara.

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

7
Fig. 1.4 Continental Contitech Timișoara
În anul 2003 se înființează o noua fabrica Continental , cu locația la Sibiu, denumită
Continent al Systems SRL. După 2 ani mai apar pe piața industrial ă a României locații
deținute de Continental și anume: ContiTech Fluid Automotive România SRL la Carei (
2005).
Anul următor compania îș i mai deschide 2 punc te de lucru : Continental Automotive
Român ia, la Iași și respectiv centrul de producție la Timisoara , Continental Automotie România
SRL, în anul 2006. În anul 2007 are loc deschiderea ContiTech Termopol România SRL la
Nădab urmat de Continental Powertrain România SRL la Sibiu, în anul 2011.

1.2 Date de indentificare

Nume comapanie: Continental Automotive România SRL
Adresă: jud. Timiș, loc. Timișoara, str. Siemens, nr. 1
Telefon: +40 256 251 100 Adresă web: https://www.continental -corporation.com/ro- ro
Cod unic de înregistrare: 12817173 Numă r înmatriculare în registru comerțului: J35/229/2000

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

8 Anul înființării: 2000
Cod CAEN: 2931 Domeniu de activitate: Fabricarea de echipamente electrice și electronice pentru autovehicule
și pentru motoare de autovehicule
Cifra de afaceri (2017): 4.122.879.634 RON

1.3 Istoricul evoluției firmei
Continental Automotive Group a fost fondată în 8 octombrie 1871 la Hanovra, ca și
societate pe acțiuni deținute de investitori industriali și de câțiva bancheri activi în industria
cauciucului . În această perioadă, compania se ocupa cu fabricarea produselor din cauciuc
moale, materiale gumate și anvelope solide pentru biciclete și trăsuri.

Fig. 1.5 Imagine compania continental în anul 1871la Hanovra

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

9 Din octombrie 1882 "calul" este adoptat calul fără frâu ca și marcă înregistrată a
Continental la Oficiul imperial de patente de la Hanovra și este protejat până în ziua de azi ca
semn de recunoaștere pregnant.

Fig. 1.6. Calul fără frâu (1882)
În anul 1898, Continental AG a început la Hanovra producția de anvelope pneumatice
auto fără profil. În anul 1905, Continental începe fabricarea anvelopelor aniderapare nituite.
Aceste anvelope nituite sunt predecesoarele anvelopelor cu crampoane metalice de mai târziu.

Fig 1.7. Reclamă pentru anvelopele cu crampoane (1960)
În anul 1921, Continental devine prima companie germană care lansează pe piată
anvelopa cu cord metalic. La anvelopele cu cord metalic, țesătura rigidă a fost înlocuită cu o țesătură mai maleabilă.
Între anii 1928- 1929, compania Continental fuzionează cu alte firme importante din
industria cauciucului german pentru a forma Continental Gummi -Werke AG.

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

10 În anul 1987, Continental achiziționează firma producătoare de anvelope General Tire
INC.
În 1991, Contnental devine primul producător care lansează o anvelopă ecologică pentru
vehiculele de pasageri.

Fig. 1.8. Prima anvelopă ecologică (1991)
Divizia Automotive Systems este înființată în 1995 pentru intensificarea afacerilor cu
diverse sisteme pentru industria auto.
În 1997, Continental prezintă ISAD (demarorul -alternator cu amortizoare integrate).
Acesta combină demarorul și generatorul vehiculului într -o singură unitate. Această tehnologie
cheie este o condiție prealabilă necesară pentru sistemele de propulsie hibride, care contribuie
la reducerea substanțială a consumului de combustibil și a emisiilor.

Fig. 1.9. Demarorul -alternator cu amortizoare integrate (1997)

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

11 În 1998 are loc achiziționarea activităților Automotive Brake & Chassis de la
compania americană ITT Industries. Baza o reprezintă Alfred Teves GmbH, Frankfurt,
Germania
În anul 2000 a fost deschisă fabrica pentru producerea anvelopelor pentru vehicule de
pasageri la Timișoara, România.

Fig. 1.10. Continental Timișoara (2000)
În 2004 Continental preia Phoenix AG. Odată cu fuziunea dintre ContiTech și Phoenix,
cea mai mare societate specializată din lume în producția de cauciuc și tehnologia materialelor
plastice evoluează.
În anul 2007, odată cu achiziționarea unui pachet majoritar în compania slovacă
Continental Matador Rubber s.r.o., Continental își extinde poziția pe piață în Europa Centrală
și de Est. Continental achiziționează Siemens VDO Automotive AG și devine unul dintre primii
cinci furnizo ri din industria auto la nivel mondial; în același timp, poziția sa pe piață din Europa,
America de Nord și Asia se îmbunătățește.
În 2012, începe în statul american Nevada testarea completă a unităților de conducere
automate. Un vehicul de testare Continental cu grad foarte ridicat de automatizare a străbătut
până în prezent peste 24.000 de km pe drumurile publice, fără niciun accident.

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

12
Fig. 1.11 Imagine reprezentativă pentru perioada 2007- 2017
În anul 2018 Osram Licht AG și Continental înființeaz ă un joint -venture, Osram
Continental GmbH, fiecare partener participând cu câte 50%. Societatea, care acționează sub
controlul Osram, creează premisele pentru transformarea tehnologică a pieței iluminării în
cadrul industriei auto. Tot în anul 2018 are loc deschiderea laboratorului experimental și de
cercetare din Anklam, Mecklenburg -Vorpommern, denumit „Taraxagum Lab Anklam”. Acolo
se vor face cercetări cu privire la cultivarea și prelucrarea păpădiei rusești ca sursă de materie
primă alternativă la arbor ele de cauciuc.

Fig. 1.12. Anvelopele din păpădie rusească (2018)

1.4. Diviziile Continental Automotive Group

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

13
Fig. 1.12 Organigrama diviziilor Continental Automotive Group
1. Divizia Chassis&Safety
Divizia Chassis & Safety este una dintre cele cinci divizii Continental care pune
accentul pe dezvoltarea și producția de sisteme inteligente și integrate pentru un viitor auto
mai sigur. Structura reflectă competențele principale ale companiei : dinamica auto pentru
autovehicule sigure și deplasările plăcute sunt. Globalizarea, dezvoltarea și excelența sunt
elemente strategice majore ale diviziei, care este organizată în patru unități comerciale:

– Dinamica autovehiculului
– Sisteme hidraulice de frânare
– Siguranță pasivă și senzori
– Sisteme avansate de asistență a conducătorului auto

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

14
Fig. 1.13 Produsele diviziei Chassis&Safety

Fig. 1.14 Vânzăriile diviziei și angajații în întreaga lume
După cum se observă și în imaginea de mai sus divizia Chassis&Safety au obținut un
procentaj de 22% (9,8 miliarde de euro) din vânzările companiei în anul 2017. Divizia
Chassis&Safety deține un număr de 48.000 de angajați.

2. Powertrain
Continental Powertrain pune bazele acestor schimbări în zona tehnologiei elementelor
de acționare. Aceasta divizie se axeaza pe domeniul tehnologiei sistemelor eficiente și
integrării economice a vehiculelor pentru vehicule electrice care utilizează electricitatea ca
sursă de energie suplimentară .
Acest aspect este reflectat de asemenea în activitățile celor cinci unități de afaceri ale
Diviziei Powertrain:

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

15 – Sisteme de motoare
– Managementul combustibilului și eșapamentului
– Vehicule electrice hibride
– Senzori și actuatoare
– Transmisie

Fig. 1.15 Vânzări ile diviziei Powertrain și angajați

Divizia Powertrain a obținut în anul 2017 un procent de 17% (7,66 miliarde de euro)
din vânzările totale ale companiei în anul 2017. Divizia deține un număr de 40.500 de angajați
împărțiți în 22 de țări.

3. Interior
Divizia Interior se axează pe soluțiile de gestion are a informațiilor în autovehicul și în
afara acestuia. Aceasta divizie se ocupa cu creearea unui autovehicul al viitorului mai ușor de
utilizat, mai confortabil, mai sigur și mai inteligent – fie că este vorba despre un sistem de
propulsie convențional s au alternativ.
Divizia Interior include cinci unități comerciale:
– Instrumente și HMI a conducătorului autoSisteme de infotainment și conectivitate
– Sisteme inteligente de transport
– Caroserie și siguranță
– Autoutilitare și piața pieselor de schimb

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

16
Fig. 1.16 Vânzări și angajați ai diviziei interior

Divizia Interior a avut în anul 2017 o contribuție de 21% în vânzările totale ale
companiei și deține un număr de 46.000 de angajați în 25 de țări.
4. Divizia anvelope
Divizia produce anvelope sub denumirile de marcă ale Continental, Uniroyal, Semperit,
General Tire, Viking, Gislaved, Euzkadi, Sime Tyres, Barum, Mabor, Matador, AmeriSteel,
Novum, Simex, Astrum Blue și TecnoTread.
Pentru sectorul comercial, ofera soluții digitale pentru gestionarea extinsă și eficientă a
anvelopelor pentru clienții ce dețin parcuri auto și pentru ciclul de funcționare complet,
incluzând anvelope reșapate la cald și la rece, pentru optimizarea eficienței.
Divizia de anvelope este împărțită în șase unități comerciale:

– Echipamente originale PLT
– Piese de schimb PLT EMEA
– Piese de schimb PLT America de Nord și de Sud
– Piese de schimb PLT APAC
– Anvelope pentru autoutilitare
– Anvelope pentru vehicule pe două roti

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

17
Fig. 1.17 Divizia Anvelope în lume

Divizia Anvelope aplică o strategie de multi- marcă. Aplicând această strategie
Continental poate oferi tuturor comercianților de anvelope portofolii de mărci individuale.
Strategia multi- marca presupune existența unui portorfoliue larg de produse: produse premium,
produse de calitate și produse ieftine.

Fig. 1.18 Mărcile diviziei Anvelope, aranjate după categoriile strategiei

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

18

Fig. 1.19 Grafic vînzări și angajați ai diviziei de anvelope

După cum se poate observa din imaginea de mai sus, divizia de anvolpe a avut cea mai
mare contribuție la vânzările totale ale companiei Continental în anul 2017, 24% (11,3 miliarde
de euro). Divia de anvelope deține un număr total de 52..843 de angajați împărțiți în 51 de țări.

5. Divizia Contitech
Divizia ContiTech a companiei Continental este unul dintre specialiștii principali din
domeniu. Divizia se ocupa cu dezvoltarea în domeniul materialelor pentru componente realizate
din cauciuc natural și plastic și, de asemenea, în combinație cu metale și țesături. Prin integrarea
componentelor electronice, gene reaza de asemenea soluții pentru viitor . ContiTech oferă nu
numai produse, sisteme și servicii, ci și soluții holistice și are o influență formatoare asupra
infrastructurii industrial.

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

19
Fig. 1.20 Grafic al vânzărilor și al angajatilor diviziei Contitech
Divizia Contitech în anul 2017, a avut o contribuție de 14 % (6,2 miliarde)
în vânzările totale ale companiei Continental Automotive Group. Această divizie
deține un număr de 46.938 de nagajați în 42 de țări.

1.5 Domeniul de activitate al Continental Automotive Romania
Domeniul de activitate al companiei Continental așa cum este descris de codul CAEN,
este fabricarea echipamentelor electrice și electronice pentru autovehicule și motoare de
autovehicule.
În cadrul companiei Continental Automotive Timișoara se întâlnesc t rei divizii
principale: Chassis and Safety, Interior si Powertrain. Acestea se ocupă cu dezvoltarea și
producerea aplicațiilor software și hardware pentru: sisteme de navigație, multimedia și radio,
unități de control al ransmisiei, sisteme electronice de frânare, unități de control pentru
autovehicule hibride, sisteme de management ale motorului, tahografe digitale, unități de
control al caroserei, instrumente de bord pentru industria auto și unități de control al airbag –
ului.
Diviziile întâlnite în Con tinental Automotive Timișoara:

• Divizia Chassis & Safety :
– Dinamica autovehiculului

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

20 – Sisteme hidraulice de frânare
– Siguranșă pasivă și senzori
– Sisteme Avansate de Asistență a Conducătorului Auto (ADAS)
Divizia Chassis & Safety este una dintre cele cinci divizii Continental care pune
accentul pe dezvoltarea și producția de sisteme inteligente și integrate pentru un viitor auto mai
sigur. Structura reflectă următoarele caracteristici principale: dinamica auto pentru
autovehicule sigure și deplasările plăcut e.

• Divizia Interior
– Instrumentalizări și dispozitiv HMI
– Sisteme audio și de navigație & conectivitate
– Caroserie și siguranță
– Autoutilitare și piața pieselor de schimb
Divizia Interior se axează pe soluțiile de gestionare a informațiilor în autovehicul și în
afara acestuia. În cadrul acestei divizii este combinată abordarea holistică privind interfața om –
mașină cu conectivitatea holistică pentru a crea un autovehicul al viitorului mai ușor de utilizat,
mai confortabil, mai sigur și mai inteligent – fie că este vorba despre un sistem de propulsie
convențional sau alternativ. Prin conectarea autovehiculelor la universul digital, se face pregatirea drumul ui spre conducerea automatizată. Conectivita tea inteligentă permite
implementarea de noi funcții și oferirea de noi servicii. De asemenea, această divizie smplifică
canalele de informații din autovehicul și canalele care conectează autovehiculul la mediul
exterior, prin integrarea componentelor în sisteme ierarhizate .

• Divizia Powertrain
– Vehicule electrice hibr ide
– Senzori și actuatoare
– Transmisie
– Sisteme de motoare
– Managementul combustibilului și eșapamentului
Continenta l Powertrain pune bazele unor schimbări în zona tehnologiei elementelor de
acționare. Această divizie se ocupă cu dezvoltarea legată de creșterile de putere la injecție,
turbocompresoare, unități pentru controlul transmisiei, tehnologie de senzori, actuatoare și
sisteme de post -tratare a eșapamentului.

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

21 Utilizând principii inteligente precum scala bilitatea și capacita tea de a combina soluții,
Continental reușește să acopere o varietate mare de vehicule, de la vehicule pe două roți până
la mașini de pasageri și o varietate largă de vehicule comerciale – atât cele cu motoare electrice
cât și cele cu motoare cu combustie.
Ambele domenii de inovare au același scop final: reducerea CO2 -ului și a emisiilor.
Acesta este obiectivul urmărit de Divizia Powertrain în cele cinci zone de soluții: electrificare,
managementul conectat al energiei, combustie, post -tratarea eșapamentu lui și eficiența
drivetrain . Acest aspect este reflectat de asemenea în activitățile celor cinci unități de afaceri
ale Diviziei Powertrain .

CAPITOLUL 2 ELEMENTE DE MARKETING

2.1 Analiza SWOT a companiei Continental
Analiza SWOT organizează punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările
de top într -o listă organizată și este prezentată, de obicei, într -o grilă simplă de doi pe doi.
SWOT înseamnă: Strengths (puncte tari) , Weaknesses (puncte slabe ),
Opportunities (oportunități) și Threats (amenințări) . Punctele forte și slăbiciun ile țin de lucrurile

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

22 interne ale companiei. Oportunitățile și amenințările sunt lucruri externe care se petrec în afara
companiei, pe o piață mai mare. Firma poate profita de oportunități și se poate proteja împotriva
amenințărilor .
Puncte tari Puncte slabe
– existența unui istoric în producția de
autovehicule
– costul forței de muncă mai ieftin, comparativ cu
celelalte țări europene
-prețuri convenabile pentru produsele oferite
-poziționare strategică a Polului de
Competitivitate, oferind avantaje pentru
producătorii de componente și combustibil care
livrează în ambele direcții: România și
restul Uniunii Europene
– brand puternic: Cont inental fiind una dintre cele
mai vechi și mai cunoscute companii automotive
din Europa
-sisteme și echipamente de ultimă generație
-marketing foarte bine organizat și puternic
-respectarea standardelor de calitate și mediu
-fidelizarea clienților și fidelizarea către furnizori
-capacitatea de inovație puternică -costuri ridicate ale materiei prime utilizate
pentru fabricarea produselor
-existența unei comunicări dificile între
compartimente, datorată complexității producției
și a numărului mare de angajaț i
-adresarea spre un anumit segment de piață,
automotive
-dependența de furnizori, pentru fabricarea
produselor vitale ale companiei
– lipsa unor competențe cerute de industria
automotive în pregătirea personalului
Oportunități Amenințări
– rata de creștere economică reală a României
(aflată în creștere lentă dar stabilă) va duce la recuperarea vânzărilor domestice de autovehicule
în următorii ani
– dezvoltarea inovații mai complexe pentru
atragerea clienților
– extinderea de noi linii de producție
– tendințe de „outsourcing” pentru anumite
activități din partea furnizorilor multinaționali
către firme locale
-atragerea de noi segmente de clienți, nu doar cei
din domeniul automotive
-atragerea de noi clienți, datorită produselor de
calitate pe care le oferă
-atragerea de noi furnizori, cu produse de calitate
dar cu un preț mai scăzut – existența unei concurențe reale și putenice în
domeniul automotive
– apariția a noi firme cu același domeniu de
activitate
– creșterea prețurilor pentru materia primă și
întreținerea echipamenetelor datorată economiei
impredisctibile la momentul actual în România
– fluctuațiile cursului de schimb valutar în
România face prețurile impredictibile pentru
importatori și exportatori
-fluctuațiile personalului competent
-creșterea continuă a salariilor din industria
automotive, ceea ce poate afecta competitivitate
pe termen scurt și mediu
Tabelul 3.2 Analiza SWOT a companiei Continental Automotive
În concluzie, din analiza SWOT a companiei, se poate observa că firma Continental
are o bine meritată poziție (printer principalii furnizori de componente auto) la nivel national,
deoarece punctele tari a le comp aniei sunt superioare punctelor slabe, dar și amenințăr ilor.
Compania se afl ă în această situație datorită sistemului de management bine structurat, datorită
capabilității de redresare în situații dificile, dar și a încasărilor reaizate anual. În viitor, se
preconizează extinderea fabricii datorită preluării de noi contracte cu no i clienți. Suportul

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

23 producției va fi asigurat de forța de muncă specializată și cu experiență, dar și de actualii
studenți -viitori ingineri foarte bine pregătiți.
Având în vedere extinderea în zonă ale fabricilor concurente, Continental va trebui să
încerce să- și păstreze oamenii, motivându- i să aleagă în continuare această întreprindere.

2.2 Produsele companiei Continental Automotive:

Produs Imagine
Body Control Units (BCU)

Sisteme de control al accesului in
autovehicul

Sisteme de informare a presiunii in
anvelope

Cluster

Head -up Display

Head -up display combiner

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

24 Infotainment display

PCB

Tabel 1.1 Produse Continental Automotive Romania

2.3 Clienți și furnizori ai Continental Automotive

Continental este unul dintre cei mai mari furnizori ai industrei automotive, fiind un
furnizor cunoscut și apreciat la nivel mondial. Continental este cunoscută, de asemenea, și datorită activități de dezvoltare și a expertizelor din domeniul anvelopelor, a componentelor
electronice și a componentelor care asigură siguranța pasagerilor.
Din aceste motive, Continental menține o legătură strânsă și de lungă durată cu
partenerii, furnizorii și clienții.

• Furnizorii companiei Continental Automotive

Furnizorii sunt aleși în urma unei analize amănunțite, fiind pus accentul pe seriozitate,
promptitudine, calitate, cantitate și reacție de răspuns.
Furnizorii principali ai Companiei sunt:
Furnizori Materiale furnizate

Osram (București)

Semiconductori

Videoton (Ungaria)

Produse din plastic

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

25
Thomas (Cluj)

Produsele din plastic

Sakaya(Japonia)

Cadrane gradate

Yazaki (Arad)

Conectori

Burkhardt(Germania)

Produse din plastic și metal

Juken (Singapore)

Ace indicatoare

Iberofon (Cehia)

Produse din plastic

Optrex(UK)
LCD -uri

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

26

Megatone(Taiwan)

PCB- uri

LG (Koreea de Sud) -LCD -uri

LCD -uri

Tabelul 1.2. Furnizorii principali ai companiei Continental Automotive Group
Pe langa furnizori mentionati in tabelul anterior, se mai gasesc si: Bosch, Mitsumi,
Molex, Sony, Siemens, Ritus Rubber & Plastic Molding, Heraeus etc.
• Clienții Continental Automotive
Continental Automotive SRL dezvoltă și produce componente electronice pentru marii
producători de autovehicule din lume.La nivelul companiei relațiile cu clienții care beneficiază
de produsele și serviciile oferite de către Continental, se descriu a fi str ânse și de durată.
Accentul se pune pe calitatea iroproșabilă a produselorr furnizate, deoarece subiectul ce
implică calitatea produselor este bine analizat la nivelul politicii firmei și se bazează pe
principiul ’’ ZERO DEFECTE’’.
Print re clenții compani ei se numără:

Mercedes Benz
Volvo
Smart
Citroen

Range Rover Jaguar Sabb Porsche

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

27
Veoneer

Isuzu
Mazda
Bentley

Nissan
Subaru
Honda
Tata Motors

Brose
Maruti
Seat
Hyundai

Ford
Rolls Royce
Peug eot
Opel

Honda
Jeep
Skoda
Fiat

Ssangyong
Audi
Volks wagen
Renault

Chrysler
Mitsubishi Motors
Toyota
Ferrari

Valeo
Johnson Controls
Daewoo
Dacia

BMW
Mini Cooper
Suzuk i
Kia

Tabelul 1.3. Clienții Continental Automotive Group

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

28
2.4 Concurența Continental Automotive România SRL
În funcție de activitățile și proceselor de producție practi cate de Continental Automotive
România SRL printre principalii concurenți se numără:
Fima concurentă Sigla
Yazaky România

Flextronics

Bosh

TRW

Tabelul 3.4. Concurența Continental Automotive Group

CAPITOLUL 3: SISTEMUL DE PRODUCȚIE AL COMPANIEI
CONTINENTAL AUTOMOTIVE

3.1 Generalități
Sistemul de producție al unei companii este acea parte din comapnie care se ocupă cu
fabricarea efectivă a produselor. Sistemul de producție are ca principală activitate combinarea
și transformarea într -o manieră controlată a resurselor care circulă intr -un sistem bine definit,
cu scopul de a adăuga valoare în conformitate cu politicile companiei.
Sistemul de producție conține următoarele caracteristici:
– Producția este o activitate organizată după politicile compan ei, de aceea fiecare
sistem de producție necesită un obiectiv

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

29 – Sistemul de producție transformă intrările (materii prime, materiale) în ieșiri
(produse finite)
– Sistemul de producție nu poate funcționa fără sistemul orgaizatoric
– Într-un sistem de producție există întodeauna un feedback al activității de
producție, care este esential pentru controlul și îmbunătățirea performanțelor
sistemului

3.2 Clasificarea sistemelor de produc ție

Fig. 3.1 Ponderea tipurilor de producție
• Producția unicată sau în serie mică

Acest tip de producție se caracterizează prin fabricarea individuală sau a unei cantități
mici de produse, în conformitate cu specificațiile clienților cu privire la costuri și preț.
Caracteristica specifică a acestui tip de producție este varietatea de produse ce pot fi fabricate
și volumul redus al acestora. Alte caracteristici ale producției în serie mică sau unicat ar fi
inventarul mare de materiale, scule, piese, utilizarea mașinilor și a utilajelor intr -un scop
general. De asemenea, planificarea detaliată este o altă caracteristică esențială. Aceasta
presupune secvențierea c erințelor fiecărui produs, a capacităților pentru fiecare centru de lucru
și a comenzilor prioritare. Producția în masă
Producția în serie
Producția în serie mică
sau unicată
Ieșiri / varietate de produse
Producție/
volum de
operatii

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

30 Principalele avantaje ale acestui tip de producție sunt: varietatea de produse datorată
mașinilor și instalaților cu destinație generală; operatorii vor d eveni mai specializați și mai
competenți, deoarece fiecare loc de muncă le ofera oportunități de învătare; se poate utiliza
potențialul maxim al operatorilor; oportunități pentru idei creative și metode.
Limitările producției în serie mică sau unicat sunt următoarele: costurile mari datorate
schimbărilor frecvente; nivelul ridicat de inventar și costuri mari cu inventarul; planificarea
producției este complicată; necistă un spațiu mare de desfășurare a activității de producție.

• Producția în serie sau în loturi

Producția în serie este definită ca formă de fabricație în care lucrarea trece prin
departamentele funcționale în loturi și fiecare lot poate avea o rută diferită. Acest tip de producție este caracterizat prin fabricarea un număr limitat de produ se, fabricate la intervale
regulate și stocate până în momentul trasferului către client. Producția de tip serie poate fi caracterizată prin faptul că loturile de mărime mică, mijlocie sau mare sunt fabricate periodic
iar nomenclatura de produse este una l argă. În cadrul acestui tip de producție deplasarea
produselor se face cu mijloace de transport a căror deplasare este una discontinuă pentru serile
mici de fabricație.
Sistemul de producție în serie este utilizat atunci când există o scurtă durată de
producție, când instalațiile și mașinile sunt flexibile, când instalarea instalațiilor și a mașinilor
este utilizată pentru producerea unui articol într -un lot și este necesară modificarea setării pentru
prelucrarea următorului lot, când timpul de producție și costul de producție sunt mai mici
comparativ cu producția în serie mică.
Mijloacele de transport aferente acestui tip de producție pot fi electrocare, carucioare
sau altele, iar în cazul seriilor mari, deplasarea se face cu mijloace de transport care p ermit o
deplasare continuă a produselor. Organizarea și amplsarea locurilor de muncă este făcută
respectând mai multe criterii stabilite în funcție de mărimea seriilor fabricate. În cazul seriilor mici, organizarea mașinilor dupa principiul grupării omogene a acestora este metoda adoptată
de înteprinderi, iar în cazul seriilor mari de produse fabricate, mașinile sunt amplasate după
criteriul liniilor tehnologice. Gradul de specializare al întreprinderii variază în funcție de
mărimea seriilor.
Avantajele pro ducției în serie sunt: utilizarea mai bună a instalațiilor și a mașinilor;
promovarea specializării funcționale; costul pe unitate este mai mic în comparație cu producția

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

31 în serie unicată; investiții mai mici în instalații și mașini; flexibilitate pentru a daptarea și
procesarea numărului de produse; satisfacerea profesională pentru operatori.
Limitările producției în serie sunt următoarele: manipularea materialelor este complexă
din cauza fluxurilor neregulate și mai lungi; planificarea și controlul produc ției sunt procese
mai complexe; lucrul în inventarul proceselor este mai mare comparativ cu producția continuă,
creșterea costurilor datorită schimbărilor frecvente în structură.

• Producția în masă

Fabricarea de piese sau ansambluri discrete folosind un proces continuu se numește
producție de masă. Acest sistem de producție este justificat de un volum foarte mare de producție. Mașinile sunt aranjate într -o linie sau în aspectul produselor. Standardizarea
produselor și a proceselor există și to ate ieșirile respectă aceeași cale. Producția în masă este
utilizată atunci când există standardizarea secvenței de produse și proces, mașini specializate
dedicate cu capacități de producție și rate de producție mai mari, volum mare de produse, durata
mai scurtă a ciclului de producție, scădere în inventarul proceselor, linii de producție perfect
echilibrate, fluxul de materiale, componente și piese este continuu și fără urmărire, planificarea
și controlul producției este ușor, manipularea materialelor poat e fi complet automată.
Avantajele producției în masă: ritm de producție mai mare cu un timp de ciclu redus;
utilizarea mai mare a capacității de producție datorată echilibrării liniei; sunt necesari operatori
mai puțin calificați; proces scăzut de inventar ; costul de producție pe unitate este scăzut.
Limitările producției în masă sunt următoarele: defalcarea unei mașini va opri o întreagă
linie de producție; aranjamentul liniei necesită o schimbare majoră odată cu schimbările în
designul produsului; investi ții mari în instalațiile de producție; timpul ciclului este determinat
de cea mai lentă operație .

3.3 Sistemul de producție Continental Automotive Timișoara
Sistemul de producție al companiei Continental Automotive România este unul în serie,
produsele fiind fabricate în cantități mari. Amenajarea utilajelor și a mașinilor este făcută în linii de producție în flux, fiind clasificate pe loturi aferente fiecărui produs în parte. În general,
pentru deplasarea produselor în cadrul liniei de fabricație se utilizează mijloace de transport cu

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

32 deplasare continuă, excepție făcând produsele, care la cererea clientului, se fabrică în cantitate
mică. Aceste produse fiind t ransportate într -un sistem cu deplasare discontinuă.
Datorită producției în flux, organizarea sistemului de producție al companiei este
caracterizată prin specializarea locurilor de muncă în executarea operațiilor de producție
necesare fiecărui produs în parte, prin amplasarea locurilor de muncă a fiecarei linii în funcție
de ordinea impusă de succesiunea executării operațiilor și prin deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul cu ajutorul mijloacelor de transport adecvate. Întregul proces de fa bricație
fiind unul sincronizat pe baza unui document unic de funcționare stabilit anterior.
Continental Automotive a adoptat, datorită fabricației in flux, strategia de producție “Lean
Management” cu scopul principal de a îmbunătății competitivitatea. Pr oducția este organizată
astfel incât să fie minimizat volumul de muncă, spatiul necesar depozitării, timpul necesar
pentru livrarea produselor și fabricarea produselor la cel mai mic cost posibil fără a afecta
calitatea acestora.
De asemenea, producț ia Co ntinental se bazeaza si pe principiile metodei Kai zen. Aceste
principii se bazează pe metoda „5S” . Această metodă este formată din cinci etape, denumite în
limba japoneză: seriri (sortare), seiton (ordonare), seiso (curăț are), seiketsu ( standardizare) si
shitsuke (susț inere). Metoda „5S” a fost adoptată pentru eliminarea risipei și reducerea
deșeurilor, controlul îmbunătaț it asupra amplasării resurselor, îmbunătațirea condiți ilor de
muncă și a calităț ii, aplicarea tehnici lor de control, standardizarea îmbunătățirilor pentru
menț inerea parametrilor proceselor critice si imbunătățirea eficienței. Î n compania Continental
Automotive pentru verificarea respectării condițiilor ș i standardelor impuse de metoda „5S”,
are loc un audit trimestrial.
Datorită acestui sistem de producție în 2012 Continental a devenit primul furnizor care a
primit licență de trestare pentru șofatul automat pe drumurile publice din Nevada, Statele Unite. Continental se bazează pe acest sistem de producșie și pe angajați pentru a -și atinge ținta: până
în anul 2025 să fie fabricate, cu ajutorul componentelor Continental, mașini ce se vor conduce complet singure.

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

33
Fig. 3.1 Descrierea perioadei 2012- 2016 și indicarea scopului pentru perioada 2020- 2025

În concluzie, datorită sistemului de producție bine pus la punct și foarte bine structurat,
dar și datorită angajaților bine instruiți și devotați Continental iși îndepline ște cu succes
misiunea de satisfacere a nevoilor clienților.

CAP. 4 SISTEMUL DE MANAGEMENT DIN CADRUL
COMPANIEI CONTINENTAL AUTOMOTIVE ROMANIA SRL

4.1 Date generale ale sistemului de management

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

34 În sensul său cel mai de bază, un sistem de management este modul în care organizațiil e
se asigură că lucrurile sunt făcute bine.
Un sistem de management este modul în care o organizație administrează părțile
intermediare ale afacerii sale pentru a -și atinge obiectivele. Aceste obiective se pot ref eri la o
serie de subiecte diferite, inclusiv calitatea produselor sau serviciilor, eficiența operațională,
performanța de mediu, sănătatea și siguranța la locul de muncă și multe altele. Sistemele de
management pot fi simple sau complexe, în curs sau ad -hoc, standard în întreaga organizație
sau distincte față de persoane fizice. Și, bineînțeles, sistemele de management diferite pot avea
ca rezultat diferite grade de eficacitate.
Nivelul complexității sistemului va depinde de contextul specific al fiecărei organizații.
Pentru unele organizații, mai ales pentru cele mai mici, aceasta poate însemna pur și simplu o
conducere puternică de la proprietarul afacerii, oferind o definiție clară a ceea ce se așteaptă de
la fiecare angajat individual și a modului în c are aceștia contribuie la obiectivele generale ale
organizației, fără a avea nevoie de o documentație extensivă. Întreprinderile mai complexe care operează, de exemplu, în sectoare foarte reglementate, ar putea avea nevoie de o documentație
și de controale extinse pentru a -și îndeplini obligațiile legale și pentru a -și îndeplini obiectivele
organizaționale .
Sistemul de mangement este specific fiecărei companii în parte. Fiecare compania este
responsabilă de crearea și implementarea propriului Sistem de Management ținând cont de următoarele: domeniul de activitate în care activează compania, dimensiune companiei , a
personalului și structurarea acestuia,poziția pe piață a companiei, capitalurile de care dispune,
flexibilitate, adaptabilitate,etc.
Beneficiile unui sistem eficient de management pentru o organizație includ:
– Utilizarea mai eficientă a resurselor și îmbunătățirea performanței financiare,
– Îmbunătățirea gestionării riscurilor și a protecției persoanelor și a mediului, și
– Creșterea capacității de a furniza servicii și produse coerente și îmbunătățite,
sporind astfel valoarea clienților și tuturor celorlalte părți interesat
Sistemul de manageme nt are componte diferite între ele dintre care amintim:
– Subsistemul organizatoric:este car acterizat de doua tipuri de organizare prezente în
orice firmă: organizarea formală(acte normative, reglementări interne, fișe de post etc.) și cea
informală (funcționarea și constituirea a grupurilor de lucru și a relațiilor dintre acestea) .
– Subsistemul informațional reprezintă totatlitatea datelor, informațiilor,fluxurilor
infrmațonale care au ca și destinate asigurării suportului informațional necesar pentru o activitate armonioasă a fiirmei.

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

35 – Subsistemul decizional: este definit de complex ul de decizii aplicate la nivelul firmei
de manageri și care cuprinde un ansamblu de dicizii microeconomice. Acest subsitem asigură
dezvoltarea de ansamblu a companiei, dar și a celorlalte subsisteme.
– Subsistemul de metode și tehnici de management este r eprezentat totalitatea tehnicilor,
metodelor și procedurilor folosite în activitatea de management a companiei. Acesta
soluționează problemele ce pot apărea în modul de conducere al companiei utilizat în
exercitarea proceselor de management, dar și prin el ementele care ajută la funcționarea și
modernizarea celorlalte subsiteme.

4.2 Managementul calității în cadrul companiei Continental
Adoptarea unui sistem de management al calității este o decizie strategică pent ru o
organizație care ajuta compaia în proc esul de îmbunătățire a performanțele globale și pentru a
oferi o bază solidă pentru inițiativele de dezvoltare durabilă.
Beneficiile potențiale pentru o organizație de implementare a unui sistem de
management al calității bazat pe Standardul Internațional s unt:
a) capacitatea de a furniza în mod consecvent produse și servicii care să corespundă
cerințelor clientului și aplicarea cerințelor legale și de reglementare;
b) facilitarea oportunităților de a spori satisfacția clienților;
c) abordarea riscurilor și oportunităților asociate contextului și obiectivelor sale;
d) capacitatea de a demonstra conformitatea cu cerințele specifice ale sistemului de
management al calități
Acest standard internațional promovează adoptarea unei abordări procesuale atunci
când el aborează, implementarea și îmbunătățirea eficacității unui sistem de management al
calității, pentru a spori clientul satisfacerea cerințelor clienților.
Înțelegerea și gestionarea proceselor interdependente ca sistem contribuie la organizarea
eficacitatea și eficiența în atingerea rezultatelor dorite. Această abordare permite organizației
pentru a controla relațiile și interdependențele dintre procesele sistemului, astfel încât
performanța generală a organizației poate fi îmbunătățită
Motto -ul managementului calității în cadrul companiei Continental este: „Calitatea
presupune întoarcerea clienților și nu a componentelor”.

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

36 Standardele de calitate adoptate de compania Continenal Automotive
1. Standardul ISO 9001
Acest standard internațional specifică cerințele pentru un sistem de management al
calității în cazul în care organizare:
a) trebuie să- și demonstreze capacitatea de a furni za în mod consecvent produse și
servicii care să răspundă clientului
b) își propune să sporească s atisfacția clienților prin aplicarea eficientă a sistemului,
inclusiv procesele de îmbunătățire a sistemului și asigurarea conformității cu cl ientul și
cerințele legale și de reglementare aplicabile.
ISO 9001 este standardul internațional pentru un sistem de management al calității
("QMS"). Acest standard internațional promovează adoptarea unei abordări procesuale,
implementarea și îmbunătățirea eficacității unui sistem de management al calității, pentru a
spori clientul satisfacerea cerințelor .
Standardul ISO 9001 a fost adoptat de Continental în anul 2015. Înțelegerea și
gestionarea proceselor interdependente ca sistem contribuie la organizarea eficacitatății și
eficienței în atingerea rezultatelor dorite, astfel încât performanța generală a org anizație să
poată fi îmbunătățită .
Conducerea superioară trebuie să demonstreze angajamentul în ceea ce privește
calitatea sistem de management prin:
a) asumarea răspunderii pentru eficacitatea sistemului de management al calității;
b) asigurarea stabilirii politicii de calitate și a obiectivelor de calitate pentru
managementul calității și dacă sunt compatibile cu contextul și direcția strategică a organizației;
c) asigurarea integrării cerințelor sistemului de management al calității în cadrul
organizației;
d) promovarea utilizării abordării procesului și a gândirii bazate pe risc;
e) asigurarea disponibilității resurselor necesare pentru sistemul de management al
calității;
f) comunicarea importanței managementului eficient al calității și a conformității cu
calitatea;
g) asigurarea faptului că sistemul de management al calității atinge rezultatele dorite;
h) angajarea, conducerea și sprijinirea persoanelor pentru a contribui la eficacitatea
calității;
i) promovarea îmbunătățirii.

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

37 2. Standardul ISO 14001
Acest standard internațional este aplicabil oricărei organizații, indiferent de dimensiune, tip
și natură, și se aplică aspectelor de mediu ale activităților, produselor și servic iilor pe care
organizația le determină că poate fie să controleze, fie să influențeze o perspectivă a ciclu lui de
viață. Acest Standard Internațional nu specifică criterii specifice de performanță ecologică.
Acest standard internațional poate fi utilizat integral sau parțial pentru a îmbunătăți
sistematic mediul de management. R evendicările de conformitate cu acest standard
internațional, nu sunt acceptabile decât în cazul în care toate cerințele sale sunt încorporate în
sistemul de management al mediului al unei organizații și îndeplinite fără excludere .
În cadrul acestui Stan dard Innternațional. organizația stabilește aspecte externe și interne
relevante pentru scopul și care afectează capacitatea sa de a realiza rezultatele dorite ale
sistemului său de management de mediu. Astfel de problemele includ condițiile de mediu
afect ate de oraganizație sau care pot afecta organizația.
Organizația trebuia să stabilească:
a) părțile interesate care sunt relevante pentru sistemul de management de mediu;
b) nevoile și așteptările relevante (adică cerințele) ale acestor părți interesate;
c) care dintre aceste nevoi și așteptări devin obligații de conformitate .

3. Certificarea ITAF 16949
IATF 16949:2016 (fostul standard ISO/TS 16949, creat în 1999) reprezintă standardul de
calitate pentru industria de automobile. Necesitatea unui document global privind cerințele
sistemului de management al calității a dus la apariția IATF 16949, standard elaborat de către Grupul Internațional de Automobile (IATF) și comitetul tehnic ISO. Acest standard combină
toate standardele de calitate auto.
IATF 16949:2016 reprezintă un document inovator, cu orientare către client, unde au fost
incluse numeroase cerințe venite atât de la clienți cât și de la companiile care activează în
domeniul auto.
Obținerea certificării IATF 16949 demonstrează faptul că or ganizația dumneavoastră
îndeplinește cerințele sistemului de management al calității pentru a crea un proces de
îmbunătățire continuă, cu accent pe prevenirea defectelor și reducerea variațiilor și pierderilor
din lanțul de producție și aprovizionare. Standardul se aplică tuturor ramurilor de producători
și furnizori de produse sau materii prime, precum și furnizorilor de servicii cum ar fi tratarea
termică sau galvanizare și alte produse utilizate în domeniu, cum ar fi componentele
vehiculelor.

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

38 Certificarea IATF 16949 este recunoscută de producătorii de automobile și de
producătorii de echipamente din domeniul auto. Cei mai importanți producători la nivel
internațional vor lucra numai cu furnizori care dețin certificarea IATF 16949, deoarece este
necesar ca aceștia să respecte specificațiile tehnice stabilite în standard.

4.3 Structura Organizatorică a companiei Continental Automotive
Romania SRL

4.3.1 Numărul mediu de angajați ai companiei
La nivel mondial compania Continental Automotive Group este formată din peste
240.000 de angajați . Angajați Continental sunt împarțiți în două categorii: R&D (Cercetare și
Dezvolatare) și Plant (Producția).
În România Continental a ajuns la 19.700 de angajați , 5.700 de ingineri și specialiști
IT lucrează în centrel e de cercetare și dezvoltare. În anul 2017, Continental a recrutat 1.500 de
persoane în centre de inginerie și în fabrici ile sale.
Continental a investit în 2017 peste 175 de milioane de euro în operațiunile sale din România .

Numărul mediu de angajați ai companiei Continental Automotive Timișoara :

An 2015 2016 2017
Nr. mediu de
angajați 5,157 6,033 6,886
Tabel 4.1 Numărul mediu de angajați pe ultimii trei ani

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

39
Fig. 4.1 Numărul mediu de angajați pe ultimii trei ani

Continental Automotive Timișoara deținea un număr de 6.886 de angajați în anul 2017,
cu 853 mai multi decât în anul 2016 și cu 1.729 mai mulți decât în anul 2015. Pentru anul 2018
este estimată o creștere considerabilă a numărului de angajați.

4.3.2 Organigrama companiei Continental Automotive Timișoara
În figura 3.2, figura de nau jos se găsește managementul pe fiecare departament la
nivel de companie Continental Automotive Timișoara.
Este organigrama la nivel de Continental Timișoara partea de producție și începe cu
managerul producției Ralf Luchs, iar mai departe sunt prezentați în ordinea importanței,
managerii de pe celelelalte departamente ale producției.

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

40
Fig. 3.2 Organigrama companiei Continental Timișoara

4.4 Sistemul de desfășurare a activității în Continental (CBS)
Sistemul de desfășurare a activității în Continental vizează creșterea eficienței prin
reducerea și optimizarea proceselor de producție.
Acest sistem reprezintă filosofia de managament care tă la baza tuturor activitățiilor .
Datorită acestui sistem toti angajați au resposabilitatea de a reduce costurile, a optimiza
procesele și de a crește eficiența. Sistemul CBS duce la procese mai inteligente și mai cursive,
dar și la procese de muncă sănătoase. Sistemul simplifică procese le decizionale prin reducerea
factorilor de decizie la un nivel minim necesar.
Sistemul CBS are umătoarele obiective principale:
– Să asigure satisfacția ridicată a clienților
– Să dezvolte durabil eficiența produselor
– Să ofere încredere și să inspire toți angajații Continental
Beneficii în urma aplicării sistemului CBS:
• Compania:
– Contribuție la adăugarea de plus valoare
– Imagine mai bună datorată calității ridicate

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

41 – Atractivitate mai mare pentru clienți datorită timpului mai scurt pentru
aducerea pe piață a produselor
– Compania reacționează mai repede și este mai flexibilă la schimbări având un avantaj competițional mai mare
• Clientul:
– Calitate a produselor ridicată – „zero defecte”
– 100% performanță de livrare
• Furnizorul:
– Încredere și performanță ridicată în fluxul de valoare
– Parteneriate pe termen lung și colaborări strânse
• Angajați:
– Activitatea este mai simplă, datorită proceselor mai inteligente și mai line
– Nivel scăzut de frustrare datorită procesului mai scurt de luare a deciziilor
– Îmbunătățiri în aspectele ce țin de siguranță, sănătate și mediu de lucru
– Motivație mai mare

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

42 CAP ITOLUL 5 AUTOMATIZAREA PR OCESULUI DE
ASAMBLARE AL MODULULUI DISPLAY -ULUI FPK M.
CONTINENTAL AUTOMOTIVE

5.1 Date despre procesul de producție al display -ului
Display -ul clusterului produs de compania Continental Automotive în Timișoara se
adresează clientului lor princpal, grupul Volswagen. Acest display după asamblarea finală este
utilizat pentru următoarele tipuri de mașini: VW Golf , Audi A3, Seat Leon și Skoda Octavia.
Se estimează o producție în anul 2019 a display- ului de 192.000 de bucăți.
În figura de mai jos este prezentată structura producției din cadrul companiei
Continental Automotive Timișoara și sunt indicate cu galben liniile de fabricație pentru cluster.

Fig. 5.1 Schema producției în cadrul companiei Continental
Procesul de producție al display- ului este unul în flux, iar linia de producție este aranjată în
formă de dreptunghi. Etapele proc esului de producție se desfășoară în mod succesiv.
VW FPK
Linia de asamblare finală
x3
VW H UD
Linia de asamblare x2
VW FPK
Linia de asamblare a
display- ului x2
Zona de curățare

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

43
Fig. 5.1. Schema procesului de producție al display- ului

Fig. 5.1.1 Diagrama flux a procesului de asamblare a dispaly- ului

Asamblarea
display -ului
WP1 – Asamblarea
ghidajelor de lumină,
dumper -ului și
descărcarea panoului
WP2 – Montajul barei de
protecție din cauciuc și
a conductorului de
lumină
WP3 – Asamblarea foliei
optice , a suportului și a
afișajului
WP4.1 & WP4.2
Asamblarea foii de folie
BEF și D-BEF
WP5 & WP6
Aplicarea benzii de
amortizare
WP7.1 & WP7.2
Asamblarea display- ului
WP8
Testarea
bil

Modului display

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

44 5.2 Pașii procesului de producție

1.5.1 Punctul de lucru 1
Primul pas al procesului de producție al display- ului este unul manual, iar aces ta
presupune asamblarea conductorului de lumina, a dumper -ului si descărcarea panoului display –
ului.

Fig. 5.2. Indicarea primului pas din procesul de producție

Acest prim pas presupune:
– Asamblarea manual ă a d umper -ului în pinul de ghidare a luminii
– Poziționarea manuală a ghidaj ului de lumi nă în suport

Fig 5.3 Ghidajul de lumină

– Desfacerea manual ă a panoul ui afișajului și verificarea vizual ă

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

45
Fig. 5.4 Desfacerea panoului de afișaj

– Verificarea prezenței și pozițiionarea corectă a ghidajului de lumină în suport
(purtător)
– Verif icarea prezenței și montarea completă a dumper -ului

Fig. 5.5 Pași principali ai primei asamblări

5.2.2 Punctul de lucru 2
Pasul doi al procesului de asamblare este de asemnea, manual și presupune montarea
barei de protecție din cauciuc și a conductorului de lumină.

Fig. 5.5 Indicarea pasului doi din procesul de asamblare al display -ului

Acest pas presupune:

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

46 – Introducerea manual ă a celor patru bare de protecție din cauciuc în buzunarele
ghidajului de lumină

Fig. 5.6 Cele 4 bare de protecție din cauciuc

– Asamblarea manual ă a conductorul ui de lumină peste ghidajul de lumină

Fig. 5.7 Conductor de lumină

– Detectarea automată prin măsurarea înălțimii a barelor de protecție din cauciuc și a
conductorului de lumină

Fig. 5.8 Asamblarea conținută în pasul doi

5.2.3 Punctul de lucru 4
Pasul al treilea este manual și conține asamblarea foliei optice , a suportului și a
afișajului de sticlă.

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

47
Fig. 5.9 Indicarea pasului trei

Detaliat, acest pas presupune:
– Pozițio narea manuală a cadrului în suport

Fig. 5.10 Cadrul

– Poziționa rea manuală a afișajului în suport

Fig. 5.10 Afișaj de sticlă

– Verificarea prezenței și a poziției corecte a cadrului în suport
– Verificarea prezenței și poziției corecte a sticlei în suport
– Detectarea automată a înălțimii foliei optice

Fig. 5.11 Foliei optice

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

48 – Curățarea manuală a părții inferioare a foliei optice și montarea în suportul de
asamblare
– Curățarea automată a difuzorului pe partea supe rioară între pasul 3 și pasul 4

Fig. 5.12 Ansamblarea finală efectuată în cadrul pasului trei

5.2.4 Punctul de lucru 4
Pasul numărul patru este unul automat și este format, la rândul lui din alti doi pași. În
cadrul pasului 4.1 are loc asamblarea foliei BEF (Brightness Enhancement Foil – folie ce
asigură luminozitatea ridicată când este plasată în interiorul display- ului), iar în pasul 4.2 este
montată folia D -BEF( Dual Brightness Enhancement Film – folie reciclabilă;folii de gestionare
a luminii care sunt folosite pentru a crește luminozitatea luminilor de fundal folosite în cadrul
display- ului).

Fig. 5.13 Indicarea punctului de lucru 4

Pasul 4 conține urmatoarele acțiuni:
– Robotul va ridica folia BEF / D -BEF din dispozitiv

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

49
Fig. 5.14 Folile BEF și D -BEF

– Folile sunt culese și ținute de Vacuum
– Robotul se va lipi de folia de protecție din partea inferioară
– Robotul va curăța foliile pe partea inferioară într -un dispozitiv de curățare taifun
– Folia curățată este așezată pe suportul de asamblare
– Se eliberează folia de protecție pe partea superioară
– Paletul se lasă de pe stație și se oprește între punctul de lucr u 4 si punctul de lucru
5, unde partea superioară este curățată de un dispozitiv de curățare cu lame de aer
– Senzorii optici vor detecta secvența corectă de asamblare, iar măsurarea mecanică
va asigura o cantitate corectă de folii
5.2.5 Punctele de lucru 5 si 6
Pasul 5 și pasul 6 sunt automate și în cadrul lor ale loc aplicarea benzii de amortizare,
a benzii scurte și a benzii lungi.

Fig. 5.15 Indicarea punctelor de lucru 5 și 6
Pașii parcurși în cadrul acestor două puncte de lucru sunt:
– Robotul automat staționează banda amortizoare (2x benzi amortizoare scurte și 2x
benzi amortizoare lungi)

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

50
Fig. 5.16 Aplicarea benzii amortizoare

– Poziționarea benzii de amortizare va fi verifi cată de camera (pentru a fi confirmată
dacă este fezabil)

Fig. 5.17 Statia de asamblare a benzii amortizoare

5.2.6 Punctul de lucru 7
Punctul de lucru numărul 7 este împărțit în alți doi pași:
• Punctul de lucru 7.1

Fig. 5.18 Indicare punctului de lucru 7.1

În cadrul acestui punct de lucru au loc următoarele acțiuni:
– Robotul ia ecranul de afișare din sticlă și îl centrează într -un dispozitiv

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

51
Fig. 5.19 Robotul utilizat pentru asamblarea afișajului de sticlă în cadru
– Robotul ține afișajul de sticlă și îl montează pe cadru, centrarea fiind asigurată de
localizatori (pinii de centrare) pe dispozitivul de prindere a robotului

Fig. 5.20 Afisajul de sticlă și cadrul

– Verificarea prezenței afișajului de sticlă pe cadru prin senzor

• Punctul de lucru 7.2

Fig. 5.21 Indicarea punctului de lucru 7.2

În cadrul acestui pas au loc următoarele acțiuni:
– Dispozitivul de prindere deplasat de sistemul de axe preia ansamblul afișajului de
sticlă și îl aș ează pe ansamblul ghidajului de lumină

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

52
Fig. 5.22 Robotul de asamblare al afișajului de sticlă în ansamblul ghidajului de
lumină

Fig. 5.23 Afișaj de stic lă și ansamblul ghidajului de lumină

– Detectarea automată a corectitudinii asamblării efectuată de senzorul de prezență.
Fiecare tăiere este detectată de senzor
5.2.7 Punctul de lucru 8
Pasul 8 este unul automat, iar în cadrul acestui punct de lucru are loc testarea sub- pixeli
a întregului ansamblu.

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

53 Fig. 5.24 Indicarea punctului de lucru numărul 8

Fiecare pixel pe ecranul display -ului este alcătuit din trei subpixeli: roșu, verde și
albastru (RGB), care se află unul lângă celălalt. Cele mai multe sisteme de operare începând cu
anul 2003 pot îmbunătăți calitatea te xtului pe ecran utilizând acești subpixeli. Cu toate acestea,
aceasta funcționează numai dacă sistemul de operare știe cum sunt aranjate subpixelii. Pentru
display, aranjamentul este RGB (roșu în stânga, verde în mijloc și albastru în dreapta). Acest
test este efectuat pentru verificarea pixelilor, dacă există sau nu pixeli morți în cadrul display –
ului.
Acest punct de lucru c onține următoarele acțiuni:
– Robotul ia display- ul de pe suport și îl așează în sertarul pentru stația de testare

Fig. 5.25 Robotul utilizat pentru efectuarea testului sub- pixel
– Sertarul se deplasează în poziția de testare
– Are loc testul sub- pixel , cu 4 camere de 12 megapixeli
– Afișarea conexiunii detectată de funcția de testare

5.3 Detaliile produsului
Modulul display- ului este instalat în așa numitul produs finit “Infotainment cluster
display”. Cuvântul “infotainment” a apărut atunci cân d dorința oamenilor pentru gadget -urile
din mașină a crescut . În mod tradițional, singurul dispozitiv electric introdus în tabloul de bord
al mașinii nu a fost altceva decât un radio și un player CD – poate un sistem de navigație prin
satelit, în cele mai bune cazuri. Având în vedere că aceste dispozitive au devenit mai
cuprinzătoare și mai complexe, și au început să furnizeze informații șofer ului, precum și

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

54 divertismentul acestuia, s-a născut termenul "infotainment" . Iar în ultimii ani s -a decis ca toate
acestea sa fie introduse în clusterul mașinii astfel încât să nu mai fie necesar ca șoferul sa iși
întorcă capul către partea de mijloc unde de obicei erau introdus display- ul infotainment.
Există o gamă largă de funcții care sunt acum controlate de sistemele moderne de
infotainment, printre care:

– Radio (aproape întotdeauna radio digital DAB)
– Navigare prin satelit (de obicei o opțiune)
– Conectivitate Bluetooth
– Player audio – pe discuri, MP3, USB sau Bluetooth
– Acces la Internet – permite navigarea web pentru pasageri printr -o conexiune Wi -Fi
încorporată și oferă actualizări de trafic în timp real pentru sistemele de navigație
– Tuneri TV – pentru pasageri (evident) sau pentru toată lumea atâta timp cât mașina
este parcată
– Camerele de mers înapoi
– Oglindirea ecranului – permite utilizatorului să conecteze fără fir dispozitivul mobil
la mașină și să "oglindească" interfața sa de utilizator pe ecranul tactil

Fig. 5.26 Infotainment display
Modulul display- ului clusterului infotainment este format din ghidajele de lumină,
amortizorul de cauciuc, bara de protecție din cauciuc, conductorul de lumină, folia optică, cadrul din plastic, afișajul de sticlă, folia BEF și folia D -BEF, rola de bandă de amortizare.

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

55

Fig. 5.27 Indicarea modulului display- ului în ansamblul

Fig. 5.28 Componentele modului display- ului văzute indeaproape

5.4 Aprovizionarea liniei de asamblare a display -ului cu semifabricate și
comenzile preluate de la furnizor

Modulul display -ului
Zona de
preasamblare
Masca pictata (2K cu ghidaj de lumina integrat
pentru sateliti) Bandă EMI Afișaj display Bandă amortizoare BEF, D -BEF, folie optică Conductor de lumină , PMMA Ghidaj al luminii; ABS
15% Cutie Tunner PCB
Satelit -PCB‘s LED-Stack Capacul din spate

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

56 5.4.1 Aprovizionarea cu semifabricate
Aprovizionarea cu semifabricate a liniei de asamblare se face în funcție de planificare
stabilită în prealabil, de către persoana desemnată din departamentul de logistică. Numărul
semifabricatelor comandate la o aprovizionare este determinat în funcție de cererea clientului
de produse finite, dar si în funcție de marja de eroare (stabilită în prealabil pentru piesele ce vor avea defecte sau imperfecțiuni).
Transportul de la client către companie durează 3 zile și tocmai de aceea, este necesar
ca comanda să fie plasată înainte ca stocul de semifabricate să fie terminat. Comanda
semifabricatelor se face in programul SAP( Systems, Applications and Products ).
După preluarea semifabricatelor de la furnizor, acestea sunt depozitate în Warehouse și
sunt înregistra te în SAP pentru a se putea ține o evidență clară a cantitățiilor. Din Warehouse
sunt preluate și transportate în linia de asamblare cu ajutorul cu ajutorul AGV -urilor
(Automated guided vehicle), care permit o deplasare discontinuă.
Semifabricatele ce trebuiesc comandate în prealabil pentru realizarea procesului de
asamblare a display -ului sunt:
– Ghidajele de lumină
– Amortizorul de cauciuc
– Bara de protecție din cauciuc
– Conductorul de lumină
– Folia optică
– Cadrul din plastic
– Afișajul de sticlă
– Folia BEF și folia D -BEF
– Rola de bandă de amortizare
De asemenea, procesul de asamblare al display -ului mai conține și materialele
consumabile, cum ar fi: adezivi de lipire a afișajului pe cadru și soluțiile de curățare ale foliei optice.

5.4.2 Trasportul produsului finit către client
După finalizarea procesului de fabricație, produsele asamblate sunt transportate la
departamentul de Packiging (ambalare) pentru a fi tranformate în produse finite și pentru a
putea fi transportate către client. Du pă ambalare produsele finite sunt transportate în
Warehouse, unde sunt stocate. După stocare este anunțat departamentul de logistică, pentru a înregistra în program stocul și pentru a putea demara acțiunile de plasare a comenzii clientului.

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

57 După plasarea comenzii de la client în program și efectuarea “Standard order -ului” (command ă
standard – denumirea tranzacției efectuată în SAP , în urma căreia rezultă documentele necesare
transportului ), produsele finite sut pregătite să fie livrate.
Transportul către cli ent durează 3 zile și este efectuat de către Continental, dar decontat
de către client, în cazul display- ului de către VW Group.

5.5 Îmbunătățirea liniei de asamblare a modului dispaly -ului FPK M

Linia de asamblare a display -ului dispune de un mare minus, care afectează timpii de
producție și costurile companiei pe produs, datorită apariției de scrap- uri (denumire folosită
pentru produsele cu defecte). Acest minus este reprezentat de manipularea manuală a
semifabricatelor de la un punct de lucru la celălalt. Această manipulare manuală a
semifabricatelor este făcută de către operatorii care fac și asamblarea manuală a primelor trei
puncte de lucru.
Operatorii lucrează în trei schimburi, a câte 8 ore un schimb cu o pauză de masă cuprinsă
între 30 de minute și o oră. Producția Continental lucrează în mod continuu, adică 19/24, 7 zile
pe săptămână, excepție făcând de Crăciun atunci când este închisă compania și oprită producția
timp de 5 zile, și în perioada sărbătoriilor pascale când este de asemenea închisă compania timp
de 3 zile. De unde, rezultă o disponibilitate a companiei de 68.400 secunde pe zi și 478.800
secunde pe săptămână.
Cererea clientului variază de la o săptămână la alta, însă există o bază de previziuni pe
6 luni. Pentru modulele display s -a făcut o estimare de cerere pentru anul 2019 de 192.000 de
bucăți . Comenzile la furnizor pentru semifabricate se fac tot o dată pe săptămână, joi sau vineri ,
iar transportul către clientul al produselor finite este de asemnea efectuat săpt ămânal.

5.4.1 Timpul de ciclu și de procesare inițial pe fiecare punct de lucru al modulului
display -ului
Pentru calculul timpiilor de producție s -a evaluat timpul de ciclu al fiecărui punct de
lucru. Timpul de ciclu este format din doi alți doi timpi, și anume:
– timpul de procesare al fiecărui punct de lucru
– timp ul de manipulare al fiecărui punct de lucru
Timpul de ciclu al fiecărui punct de lucru este afectat de scrap -uri. Deoarece fiecare
punct de lucru este utilizat la capacitatea maximă , adică lucrează 18 /24, 7 zile pe săptămână,

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

58 iar producția maximă pe car e o poate face linia este de 1.337 de piese pe săptămână. Astfel că
este necesar ca în cazul apariției scrap -urilor sa se stea puțin peste program ca să se poată fabrica
în plus, astfel încât să fie acoperită cererea clientului. Orele suplimentare în Continental sunt
plătite dublu, ceea ce duce iar la pierderi din partea companiei.
În tabelul de mai jos sunt prezentați timpii de ciclu ai fiecărui punct de lucru:

Punctul de lucru Timp de
procesare
(secunde) Timp de
manipulare(secunde) Timp de
ciclu(secunde)
Procesare+manipulare
Punctul de lucru 1 19 3 22
Punctul de lucru 2 35 6 41
Punctul de lucru 3 40 10 50
Punctul de lucru 4.1 38 11 49
Punctul de lucru 4.2 35 7 42
Punctul de lucru 5 20 7 27
Punctul de lucru 6 23 5 28
Punctul de lucru 7.1 25 4 29
Punctul de lucru 7.2 22 18 40
Punctul de lucru 8 19 11 30
Total 283 75 358
Tabelul 5.1 Timpi de ciclu și procesare inițiali

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

59
Fig. 5.29 Timpii ini țiali ai procesului de asamblare

După cum se poate observa și în tabelul de mai sus, sunt 75 de secunde/modul pierdute
datorită manipulării umane, aceste secunde pot varia deoarece manipularea de la un punct de
lucru la altul este efectuată de operatorii care fac asamblăriile semifabricatelor de la primele
trei puncte d e lucru. Toții acești timpi pierduți se datorează faptului ca producția se face în mod
continuu, iar operatorii pe langă faptul că trebuie sa lucreze la punctul de lucru la care au fost desemnați mai trebuie sa facă și manipularea dintre punctele de lucru. Din această cauză se
pierd timpi valoroși în întreg procesul și este și o muncă obositoare pentru operatori datorată stresului și haosului la care sunt supuși , iar astfel scade și productivitatea liniei.

5.5.2 Costurile companiei cu modulul display -ului
Preț de vânzare al modulului 284,04 lei (cu 30% adaos comercial).
Pentru calculul costurilor zilnice s-a luat în calcul :
– 9 operatori pe zi : 3 operatori pe schimb cu 3 schimburi pe zi
– costurile semifabricatelor pe modul, iar apoi raportate la cererea săptămânală
– marja de scrap -uri care luată în considerare de Continental este de 1,9%
– s-a estimat o cerere săptămânală de 1.337 de bucăți
– s-a luat ca reper de calculare a costurilor luna mai a anului 2019

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

60 Costurile companiei cu semifabricatele necesare pentru asamblarea modului display
sunt:
Semifabricat Bucăți Cost (lei)
Ghidaj de lumină 1 7,99
Dumper(amortizor) 1 0,94
Bară de protecție din cauciuc 4 3,76
Conductor de lumină 1 0,94
Folie optică 1 2,35
Carcasă de plastic(holder/suport) 1 2,5
Folie BEF 1 4,7
Folie D -BEF 1 4,7
Bandă de amortizare (rolă cu
4.000 de bucăți ) 2xbandă scurtă
2xbandă lungă 15.040 lei/rolă
3,76lei/buc
4*3,76= 15,04
Afișaj (ecranul propriu -zis) 1 155,1
Tabelul 5.2 Costurile cu semifabricatele pe un modul de display
Cost total cu semifabricatele /modul =7,99+0,94+3,76+0,94+2,35+2,5+4,7+4,7+15,04+155,1
= 198,04 lei
Costurilor cu semifabricatele li se mai adaugă și costurile cu adezivi pentru lipire
(3,54/buc) , costul soluției de curățare a foliei optice (2,53 lei/modul) , costul cu resursa umană
și costul cu energia (care a fost evaluat dupa analizele firmei la 2,4 lei pe bucată)
Costul cu resursa umană pe lună = 9 operatori *2.839 le i/lună
= 25.551 lei/lună pentru 9 operatori
Luna mai este formată din 4 săptămâni pline.
Costul cu resursa umană = cost cu r. umană pe lună / săptămâni pe lună
= 25.551 lei/lună : 4 săptămâni pline
= 6.387,75 lei/săptămână
Costul cu resursa umană/modul = costul cu resursa umană pe săptămână / cererea
săptămânală
=6.387,75 lei/săptămână : 1.337 buc/săptămână
= 4,7 lei/buc
Cost total/modul = Cost total cu semifabric./ modul + cost adeziv + cost sol. de
curățare + cost r. energetice + cost cu r. umană/modul

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

61 = 198,04 lei + 3,54 lei + 2,53 lei + 2,4 lei + 4,7 lei = 211,21
lei/bucată

Calculul costurilor pe săptămână :
Cost modul/săptămână = cerere săptămânală * cost total modul
= 1.337 buc/ săptămână * 211,21 lei/buc
= 282. 387, 77 lei/săptămână

În urma calculu lui costurilor de producție a rezultat un cost total pe produs de 211,21
lei. Adaosul comercial al companiei la acest produs este de 3 1% și astfel r ezultă un preț de
vânzare de 276,68 lei, iar profitul Continental la acest produs este de 65,27 .
La o producți e de 1.337 de produse pe săptămână , Continental obține următorul profit:
Vânzări/ săptămână = bucăți pe săptămână * preț de vânzare/buc
= 1.337 buc/ săptămână * 276,68 lei/buc
= 369.921,16 lei/săptămână
Costuri/ săptămână* = bucăți pe săptămână * costuri/ buc
= 1.337 buc/săptămână * 211,21 lei/buc
= 282. 387, 77 lei/săptămână*
Profit/săptămână* = vânzări – costuri de producție
= 369.921,16 lei/săptămână – 282. 387, 77 lei/săptămân ă
= 87. 533,39 lei /săptămână
*Costurile săptămânale pot crește datorită rebuturilor care pot apărea în procesu l de
asamblare. Aceste rebuturi pot apărea și din cauza unei mici defecțiuni a utilajelor de asamblare,
însă asta mai rar, astfel că cele mai multe scrap -uri apar din cauza operatorilor care manipulează
greșit semifabricatele între punctele de lucru. Această manipulare greșită se datorează faptului
că operatorii sunt grăbiți să facă și asamblarea manuală și să transporte piesele de la un punct
de lucru la altul, ceea ce presupune un efort mai mare d e muncă. De asemenea, această
manipulare greșită apare și din cauza neatenției acestora datorată oboselii și stresului la care sunt supuși în timpul procesului de asamblare. Din cauza rebuturilor și productivitatea
companiei este scăzută.
De asemnea, disp onibilitatea zilnică nu permite să se producă mai mul decât se produce
deja pe săptămână, iar în cazul în care avem mai multe rebutri decât marja luată de Continental,
atunci se apelează la Safety Stock. Continental deține pentru modulele de display un saf ety
stock pentru o săptămână . Dar asta implică, de asemenea costuri suplimentare.

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

62 Marja de rebuturi care este luată în considerare de Continental este de 1,9% din
producția necesară unei comenzi. Astfel că, dacă comanda clientului este de 1.337 de produs e
pe săptămână, atunci producția reală este de fapt de 1.362 de produse/ săptămână. Din acest
motiv, se cresc costurile companiei pe comandă , deoarece fiind vorba de asamblare compania
trebuie să comande semifabricate extra, mai exact semifabricate pentru p roducerea a 25 de
module în plus . Fapt ce afectează și profitul comp aniei astfel:
Costuri/săptămână = bucăți pe săptămână * costuri/ buc
= 1.362 buc/ săptămână * 211,21 lei/buc
= 287.668,02 lei/săptămână
Profit/săptămână = vânzări – costuri de producție
= 369.921,116 lei/săptămână – 287.668,02 lei/săptămână
= 82.253,09 lei/săptămână
Se observă că datorită rebuturilor profitul companiei scade cu 5.280,3 lei pe săptămână
.Pentru o companie așa mare precum Continental nu pare o sumă mare, însă în timp se observă
diferența. Nu este o sumă mare săptămânală, însă dacă e să calculăm pe un an , profitul scade
din cauza aceste manipulări greșite după cum urmează :
Profitul companiei într -un an (fără rebuturi ) = 87.533,39lei/săptămână *48
săptămâni/an
= 4.201.602,72 lei /an

Profitul compani ei într -un an (cu rebuturi ) = profit/ săptămână * zile lucrătoare/an
= 82.253,09 lei/săptămână * 48 săptămâni/an
= 3.948.148,32 lei/an
Se poate observa că datorită rebuturilor este o diferență între profiturile pe an al
companiei de 253.454,4 lei.
Pe lângă cei 253.454,4 lei bani pierduți din profit, mai există și banii blocați în stocurile
de siguranță, cu o sumă de 282.387,77 lei. Această sumă este menținută constantă, adică în
cazul în care se accesează aceste stocuri de siguranță, producția trebuie să producă extra pentru
a exista întodeauna 1.337 de produse în aceste stocuri.
În urma acestor analizei asupra costurilor și timpiilor de producție, dar și a vizitelor în
linia de asamblare a modulului display- ului, am hotărât ca ar fi două variante de îmbunătățire a
liniei și a productivității aceste ia:

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

63 1. introducerea de conveioare între punctele de lucru 1 și 8
2. introducere unui robot de tra nsportare OTTO 1500 deasupra caruia se va plasa un
robot cu două brațe YASKAWA SDA10D
Introducerea de conveioare între punctele de lucru 1 și 8 ar presupune costuri
suplimentare pentru companie în valoare de 82.25 0 lei. Pentru această îmbunătă țire ar fi necasar
un număr de 10 conveioare. Aceste conveioare sunt de tipul celor cu bandă cu următoarele
caracteristici:
– o lungime cuprinsă între 2m , respectiv 3,5 m
– o înălțime de 0,65 m
– o lățime a benzii de 0,32m
– o viteză de deplasare a benzii de 2,5 pe minut cu opțiunea extra de a putea fi setată
manual o altă viteză în cazul în care ar fi necesar
– opțiunea de start -stop
– opțiunea de oprire de urgență
– opțiunea de celulă de fotografie electrică
– opțunea de senzori de verificare a pieselor
Opțiunile se plătes c separat, ceea ce mai adaugă 15.693,7 lei la costul necesar pentru
această îmbunătățire.
Această îmbunățire nu ar fi cea mai bună alegere deoarece nu este îmbunătățită
productivitatea, pentru că utilajele automatizate nu sunt concepute pentru a putea tre ce
semifabricatul de pe conveior în utilaj singur și ar fi necesar tot ca un operator uman să le i a de
pe conveior și sa le așeze în utilaj și invers, sau ar mai fi varianta de reprogramare a utilajelor
de asamblare automată, fapt ce implică de asemenea co sturi suplimentare și timpi pierduți
datorită opririi liniei pentru efectuarea modificărilor . Astfel că am decis să aleg să introduc în
linia de asamblare robotul de tr ansportare OTTO 1500 deasupra că ruia se va plasa un robot cu
două brațe YASKAWA SDA10D. Această îmbunătățire impune un cost mai mare, dar în
același timp și o productivitate mai ridicată. Această îmbunătățire oferă un avantaj al costurilor
ce se va vedea în timp.

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

64
Fig. 5.29 Robotul OTTO 1500 + Robotul Yaskawa SDA10D
Acest complex robot est e oferit de compania Hirotec America. Hirotec asigură faptul că
nu trebuie să există limite de siguranță în jurul acestui robot , deoarece OTTO folosește senzori
de siguranță pentru a detecta și naviga în jurul obstacolelor din calea sa. Potrivit producătorului,
OTTO 1500 are doi senzori de siguranță, unul în față și unul pe partea din spate a platformei.
Acesta are patru butoane de oprire de urgență (E -stop) pentru oprirea manuală de urgență. Acest
manipulator mobil este disponibil pentru operațiuni 24/7. Acest robot iși face încărcarea în
pauze, fiind programat să se deplaseze singur la locul de încărcare în perioda de pauză stabilită, are o baterie ce conține încărcare rapidă.
Datorită software -ului deținut de acest complex robot, nu trebuie făcute modif icări în
structura liniei de asamblare sau trasarea unei benzi după care să se ghideze, deoarece OTTO
deține capabilitatea de a -și memora traseul (acest lucru este asigurat de echipa OTTO, care
pregătesc si programează robotul). Datorită faptului că în Continental există un roboțel
asemănător, nu mai sunt necesari tehnicieni de mentenanță în plus, iar echipa OTTO, împreună
cu compania Yaskawa asigură trainin g-uri pentru mentenanța tehnicienilor , punând la
dispoziția Continentalu luii și un număr de urgențe î n cazul în care ceva se defectează. De
asemenea acest complex robot, vine la pachet și cu un suport software în cazul în care este necesar și o garanție de 2 ani.
Costurile pentru îmbunătățirea liniei de asamblare sunt următoarele:

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

65 – costul robotului OTT O 1500 este de 67.000 de euro, iar la un curs valutar de 4,7
lei/euro rezultă un cost de achiziționare de 314.900 lei
– costul robotului cu două brațe Yaskawa SDA10D este de 45.000 euro. La un curs
valutar de 4,7 lei/euro rezultă un cost de achiziționare 211.500 lei
– costul pentru licența roboților este de 12.000 de euro, adică 56.400 lei
– costul cu resursa umană pentru mentenanța roboțiilor este zero, deoarece în
Continental există deja oameni specializați, responsabili cu mentența sa.
Costul total pe ntru introducerea acestor roboți este de 582.800 lei. Este o investiție mare,
însă în timp iși va merita banii.
Datorită acestei investiții se poate scădea procentajul scrap -urilor, deoarece acestea pot
apărea doar în cazul celor 3 puncte de asam blare manuală, sau din cauza unei defecțiuni a
robotului mobil sau a utilajelor automate. Astfel că se ajunge la un proc entaj de 0,9% pentru
scrap -uri, adică doar o comandă extra de semifab ricate pentru producția a încă 12 module .

Fig. 5.30 Îmbunătățire a numărului de rebuturi
Datorită acestei investiții, profitul companiei se modifică astfel:
Cost/săptămână = bucăți/săptămână * cost/buc
= 1.349 buc/săptămână * 211,21 lei/buc
= 284.922,29 lei/săptămână
Profit/săptămână = vănzări – costuri
= 369.921,16 lei/săptămână –284.922,29 lei/săptămână
= 84.928,87 lei/săptămână
Profit/an = profit/săptămână * săptămâni într -un an

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

66 = 84.928,87 lei/săptămână * 48 săptămâni/an
= 4.076.585,76 lei/an
Se poate observa o creștere semnificativă a profitului companiei pe an, mai exact o
creștere de 128.437,44 lei/an.

Fig. 5.31 Profitul anual înainte și după îmbunătățire
La o cerere de 1337 de bucăți de produse pe săptămână, Continental iși va amortiza
investiția în: 582. 800 lei : 84.928,87 lei/săptămână = 7 săptămâni și 6 zile , adică în aproximatv
2 luni .
De asemenea, datorită introducerii acestui robot mobil în linia de asamblare a modului
display- ului îmbunătește timpi de producție. Acest robot scade timpul de ciclu al punctelor de
lucru deoarece nu mai este nevoit operatorul să iși părăsească postul de lucru pentru a muta
semifabricatul dintr -un utilaj în altul.
Timpii sunt îmbunătățiți astfel:

Punctul de lucru Timp de
procesare
(secunde) Timp de
manipulare(secunde) Timp de
ciclu(secunde)
Procesare+manipulare
Punctul de lucru 1 19 – 19

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

67 Punctul de lucru 2 35 – 35
Punctul de lucru 3 40 – 40
Punctul de lucru 4.1 38 7 45
Punctul de lucru 4.2 35 7 42
Punctul de lucru 5 20 7 27
Punctul de lucru 6 23 5 28
Punctul de lucru 7.1 25 4 29
Punctul de lucru 7.2 22 10 32
Punctul de lucru 8 19 9 28
Total 283 49 332
Tabelul 5.3 Timpii de producție după îmbunătățirea liniei de asamblare
193540 3835
2023 22190007
7
7510
919354045
42
272832
28
Punctul de
lucru 1Punctul de
lucru 2Punctul de
lucru 3Punctul de
lucru 4.1Punctul de
lucru 4.2Punctul de
lucru 5Punctul de
lucru 6Punctul de
lucru 7.2Punctul de
lucru 8
Timp de procesare (secunde) Timp de manipulare(secunde)
Timp de ciclu(secunde) Procesare+manipulare
Fig. 5.32 Timpii de producție după îmbunătățire
Datorită acestei îmbunătățiri scad timpii de manipulare în cadrul procesului de
asamblare. La primele trei pu ncte de lucru, scad timpii deoarece nu mai este necesar ca
operatorul sa își părăsească postul de lucru și să se deplaseze la celelalte utilaje. Acesta poate

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

68 să iși facă liniștit asamblarea, fără să fie necesare deplasare extra. Datorită robotului mobil se
îmbunătățesc timpi de producție cu 26 de secunde la un modul de display.

Fig. 5.35 Comparație a timpilor de ciclu înainte și după îmbunătățire
Astfel cu o disponibilitate de 478.800 de secunde pe săptămână se pot fabrica un număr
maxim de piese 1.439. Astfel că se poate acoperi și cererea săptămânală și marja de rebuturi ,
care este acuma mai mică. De asemenea, cer erea zilnică plus marja de rebuturi este de 1.349 de
piese pe săptămână, iar Continental poate să producă după îmbunătătire un număr de 1.439 de
piese, ceea ce este un lucru bun, deoarece în cazul în care crește cererea clientului pe săptămână,
Continental o poate acoperi. Cererea clientului în Continental variază de a o săptămână la alta,
datorită economiei instabile a României, deoarece nici Continental și nici clientul VW Group
nu doresc sa iși asume responsabilități pe termen lung și sa rămână cu produse pe stoc.
De asemnenea, în urma automatizării manipulării s -a crescut și productivitatea liniei,
deoarece operatorii nu mai su nt supuși stresului de a face două lucruri în același timp și nici nu
mai trebuie să facă un efort extra pentru manipularea semifabricatelor de la un loc de muncă la
altul și astfel pot produce un număr de 100 de piese în plus pe săptămână.

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

69
Fig. 5.36 Indicarea creșterii productivității

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

70 CAPITOLUL 6 ANALIZA ECONOMICO -FINANCIARĂ A
COMPANIEI CONTINENTAL

6.1 Analiza diagnostic a societății utilizând modelul CEMAT

Modelul de diagnosticare CEMAT (Centrul de Management și Transfer Tehnologic)
este con ceput ca un instrument de diagnosticare multicriterială a stării unei societăți
comerciale, în vederea fundamentării opțiunilor privind soluțiile de restructurare și planurile
strategice pentru orientarea ei în ambianța actualei perioade.
Structura modelului este de tip euristic, deoarece el se referă la o procedură de căutare a unei ținte necunoscute (evoluția stării întreprinderii analizate), bazată pe exploatarea incrementală
a acesteia, făcând o serie de pași ascendenți, prin folosirea unui număr de criterii folosite.
Pentru o mai bună sistematizare a investigațiilor, criteriile au fost grupate în șase
direcții de analiză (DAD). Această grupare nu face decât să orienteze examinarea în cadrul
analizei diagnostic asupra principalelor activ ități manageriale din întreprindere, caracterizate
prin funcții sau tehnici de lucru specifice.
Fiecare direcție de analiză poate fi considerată ca un subsistem a sistemului general de
management al societății, subsistem caracterizat prin intrări și ieșir i specifice. O astfel de
abordare sistemică a analizei diagnostic este facilitată practic de faptul că direcțiile de analiză corespund fiecare uneia (sau unora), dintre principalele autorități funcționale care fac parte
din conducerea unei societăți comerc iale și implicit a unui grup de persone având competențe
și autorități înrudite.
Direcțiile de analiză adoptate în cadrul modelului sunt:

Direcții de analiză Funcțiuni sau subsisteme
DAD 1 Management financiar
DAD 2 Adaptare la cerințele pieții
DAD 3 Management tehnic și de producție
DAD 4 Managementul calității
DAD 5 Management general
DAD 6 Managementul resurselor umane

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

71
Tabelul 6.1 Date din bilanțul firmei
6.1.1 Direcția de analiză diagnostic 1 (DAD -1 situația financiară)

DAD- 1: Financiar, are drept scop evaluarea echilibrului dintre resursele financiare și
utilizările tehnice la nivelul întregii întreprinderi.
S-au avut în vedere atât resursele interne cât și resursele externe, precum și totalitatea
utilizării acestora în ciclul de schimb. La baza evaluării stă evoluția în timp (minim 3 ani) a

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

72 unui set de raporturi caracteristice echilibrului financiar.
Criteriile DAD -1

1. Ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri

Modul de calcul:

– Total datorii ale întreprinderii = datorii (total);
– Cifra de afaceri = cifra de afaceri.

Indicatori din bilant Anul
2015 2016 2017
Total datorii 1,003,212,924
1,508,313,591.00
1,545,747,880.00
Cifra de afaceri
2,633,293,387.00
3,547,122,167.00
4,122,879,634.00
PCÎ
0.381
0.425
0.375
Tabelul 6.2 Ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

73
Fig. 6.1 Graficul ponderii capitalului împrumutat în cifra de afaceri pe ultimii trei ani

In urma raportului obținut, care măsoara ponderea tuturor datoriilor intreprinderii in
cifra de afaceri, se poate observa ca in anul 2016 a existat cea mai mare ascensiune a ponderii
capitalul ui imprumutat fapt care se datorează cresterii seminificative a cifrei de afacerii din
anul respectiv. Chiar dacă cifra de afaceri se află intr -o ascensiunea continuă și in anul
următor, raportul dintre totalul datoriilor companiei si cifra de afaceri se r educe ajungând
chiar la o valoare mai mică decât in anul 2015.
Criteriul este considerat de importanță medie și i se poate atribui coeficientul de
importanță K = 2, și calificativul N=4.

2. Evoluția fondului de rulment net global

Raportul măsoară câte zile din cifra de afaceri sunt acoperite din fondul de rulment net
global.
Modul de calcul:
Fondul de rulment net global = Capitaluri proprii – Fondul de participare a salariaților la profit
+ Provizioane pentru riscuri si cheltuieli + Datorii financiare si asimilate – Active imobilizate 0.3810.425
0.375
0.350.360.370.380.390.40.410.420.43
Ponderea capitalului imprumutatP.C.Î
2015 2016 2017

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

74 ; CA=CA.

Indicatori din bilant Anul
2015 2016 2017
Capitaluri proprii
2,633,293,387.00
3,547,122,167.00
4,122,879,634.00
Fondul de participare
al salariaților la profit – – –
Provizioane pentru
riscuri și cheltuieli
21,722,821.00
65,408,160.00
32,172,728.00
Datorii financiare și
asimilate
1,003,212,924.00
1,508,313,591.00
1,545,747,880.00
Active imobilizate
647,895,550.00
1,478,837,899.00
1,746,561,687.00
Fondul de rulment net
global
3,010,333,582.00
3,642,006,019.00
3,954,238,555.00
Cifra de afaceri
667,932,630.00
704,479,643.00
687,898,445.00
E.F.R.N.
1,622.499
1,861.121
2,069.384
Tabelul 6.3 Evoluția fodului de rulment net global

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

75
Fig. 6.2 Graficul evoluției fondului de rulment net global
Din punctul de vedere al echilibrului financiar pe termen mediu și lung este de remarcat o
scadere semnificativă a fondului de rulment net global de la un an la altul. Criteriul este
considerat de importanță maximă și i se poate atribui coeficientul de importanță K=5, si
calificativul N=3.

3. Rentabilitatea activității

Modul de calcul:

– Capacitatea de autofinanțare = rezultatul net al exercițiului – Participarea salariaților
la profit + Amortizări și provizioane;
– Cifra de afaceri = Cifra de afaceri.

Indicatori din bilant Anul
2015 2016 2017

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

76 Rezultatul net al
exercițiului
24,563,412.00
64,785,934.00
27,604,549.00
Fondul de participare
al salariaților la profit – – –
Amortizari și
provizioane
21,722,821.00
65,408,160.00
32,172,728.00
Capacitat ea de
autofinantare
46,286,233.00
130,194,094.00
59,777,277.00
Cifra de afaceri
2,633,293,387.00
3,547,122,167.00
4,122,879,634.00
R.A.
0.018
0.037
0.014
Tabelul 6.4 Rentabilitatea activității

Fig. 6.3 Graficul rentabilității activității pe ultimii trei ani

Din grafic se observă că în anul 2016 compania a avut o creștere a rentabilității
activității însa în anul 2017 a suferit o scădere. 0.0180.037
0.014
00.0050.010.0150.020.0250.030.0350.04
2015 2016 2017R.A

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

77 Criteriul este de importanță medie și i se poate atribui coeficientul de importanță K =
2, si calificativul N=4.

4. Rentabi litatea financiară

Raportul măsoară excedentul (sau deficitul), de resurse financiare creat de
funcționarea firmei, indiferent cine sunt beneficiarii lui. Dă starea de sănătate globală a
afacerii, fără a lua în calcul amploarea capitalului antrenat

Modul de calcul:
– Profitul brut = Rezultatul net al exercițiului + Impozitul pe profit; – Total venituri ale
firmei = Venituri din exploatare + Venituri financiare + Venituri excepționale.
Indicatori din bilant Anul
2015 2016 2017
Profitul brut -50,609,974
168,107,641.00
313,198,483.00
Total venituri
2,712,899,746.00
3,671,032,533.00
4,245,011,157.00
R.F. -0.019
0.046
0.074
Tabelul 6.5 Rentabilitatea financiară

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

78
Fig. 6.4 Graficul rentabilității financiare pe ultimii trei ani

Criteriul este de importanță maximă și i se atribuie coeficientul de importanță K=5, si calificativul N=3.
5. Productivitatea capitalului investit
Raportul măsoară capacitatea imobilizărilor de a crea produse și servicii vandabile.
El evidențiază eficacitatea folosirii capitalului investit în imobilizări și estimează atractivitatea
afacerii pentru investitor.
Modul de calcul:
– Cifra de afaceri = cifra de afaceri;
– Active imobilizate nete = Active imobilizate (total) + Stocuri imobiliz ate.

Indicatori din bilant Anul

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

79 2015 2016 2017
Cifra de afaceri
2,633,293,387.00
3,547,122,167.00
4,122,879,634.00
Active imobilizate
647,895,550.00
1,478,837,899.00
1,746,561,687.00
Stocuri imobilizate
2,155,731.00
1,545,179.00
3,782,653.00
Active imobilizate
nete
650,051,281.00
1,480,383,078.00
1,750,344,340.00
P.C.I.
4.051
2.396
2.355
Tabelul 6.6 Productivitatea capitalului investit

Fig. 6.5 Graficul capitalului investit
Prin capitalul investit se poate aprecia capacitatea acestuia de a crea produse sau servicii,
care prin comercializarea lor sa aducă profit. Criteriul primește calificativul de importanță K=1. 4.051
2.396 2.355
00.511.522.533.544.5
2015 2016 2017P.C.I

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

80 Deoarece in tre primii 2 ani se constată o scadere destul de mare, iar în al treilea o scadere relativ
mica față de cel precedent, este un aspect defavorabil pentru firmă deoarece nu se pune un
accent destul de mare pe dezvoltarea produsului/serviciului.
Trendul crescăto r este cel favorabil, deși excesul de imobilizări fată de cifra de afaceri
poate insemna risipă de capital, totusi i se atribuie calificativul N=3.

6. Evoluția îndatoririi nete
Semnificația criteriului: Raportul măsoară echilibrul dintre exigibilitate și lichiditate
la nivelul tuturor capitalurilor financiare și tehnice. El dă informații despre capacitatea de plată pe termen scurt și despre riscul falimentului. Indică de asemenea dacă firma poate efectiv să -și
utilizeze amortizarea fără a apela la credite.

Modul de calcul:
– Total datorii pe termen scurt = Total datorii + Amoritzări și provizioane
+ Participare la profit
– Valori realizate pe termen scurt = Active circulante totale – Stocuri
imobilizate
Indicatori din bilant Anul
2015 2016 2017
Total datorii
1,003,212,924.00
1,508,313,591.00
1,545,747,880.00
Amortizari și
provizioane
21,722,821.00
65,408,160.00
32,172,728.00
Fondul de participare
al salariaților la profit – – –
Total datorii ale
intreprinderii pe
termen scurt 1,024,935,745.00 1,573,721,751.00 1,577,920,608.00
Active circulante
541,761,148.00
944,051,562.00
959,800,236.00

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

81 Stocuri imobilizate
2,155,731.00
1,545,179.00
3,782,653.00
Valori realizabile pe
termen scurt
539,605,417.00
942,506,383.00
956,017,583.00
N
1.899
1.670
1.651
Tabelul 6 .7 Evoluția îndatoirii nete

Fig. 6.6 Graficul evoluției îndatoririi nete
Evoluția indicatorului nu este cea mai favorabilă, este descrescătoare cu o ușoara
stabilizare in ultimul an. Criteriul este de importanță maximă, prin urmare coeficientul de
importanță pe care îl acordăm este K = 5, prin urmare calificativul acordat este N=3.

7. Remunerarea factorului uman (R.F.M.)
Semnificația criteriului: Experiența analizelor diagnostic și a analizelor financiare de
gestiune ne îndreptățește să afirmăm că trendul ratei este extrem de semnificativ pentru o predicție pe termen scurt. Evoluțiile puternic ascendente indică totdeauna mari dificultăți
finaciare pe termen scurt. Trendul ratei este extrem de semnificativ pentru o predicție pe termen
scurt. Evoluțiile puternic accentuate indică întotdeauna mari dificultăți financiare pe termen scurt. Limita superioară admisibilă este de 0.32 -0,35, iar limita inferio ara este intre 0,15 -0,20
sub aceste valori nu se poate admite. 1.899
1.671.651
1.51.551.61.651.71.751.81.851.91.95
2015 2016 2017N

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

82
Modul de calcul:

Total cheltuieli cu salariile = Cheltuieli cu personalul + Participarea salariaților la
profit; CA=CA.

Indicatori din bilant Anul
2015 2016 2017
Cheltuieli cu
personalul
1,755,213.00
6,815,470.00
7,528,293.00
Fondul de participare
al salariaților la profit – – –
Total cheltuieli cu
salariile
1,755,213.00
6,815,470.00
7,528,293.00
Cifra de afaceri
2,633,293,387.00
3,547,122,167.00
4,122,879,634.00
R.F.M.
0.001
0.002
0.002
Tabelul 6.8 Remunerarea factorului uman

Fig. 6.7 Graficul remunerării factorului uman
Criteriul este considerat de importanță medie și i se poate atribuie coeficientul de
importanță K=2. Evoluția indicatorului pe parcursul celor trei ani este nu este tocmai
favorabilă, descrescătoare, deci calificativul acordat este N = 3.
8. Rata autonomiei financiare (R.A.F)
0.0010.002 0.002
00.00050.0010.00150.0020.0025
2015 2016 2017R.F.M

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

83 Semnificația criteriului: Raportul măsoară independența sau dependența firmei față de
bănci. Sensul favorabil de evoluție este crescător, dar o autonomie foarte mare (peste 0.8) indică
însă nefolosirea sursei bancare de finanțare.

Modul de calcul:
Capitaluri proprii(total) = Capitaluri proprii – Fonduri de participare la profit + Provizioane
pentru riscuri și cheltuieli.
Indicatori din bilant
Anul

2015 2016 2017
Capitaluri proprii 163,465,968.00 844,455,176.00 1,131,715,084.00
Fondul de participare
al salariaților la profit – – –
Provizioane pentru
riscuri și cheltuieli 21,722,821.00 65,408,160.00 32,172,728.00
Capitaluri proprii
(total) 185,188,789.00 909,863,336.00 1,163,887,812.00
Total credite bancare 387,832,657.00 695,655,823.00 754,534,435.00
R.A.F. 0.285 0.526 0.590
Tabelul 6.9 Rata autonomiei financiare

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

84
Fig. 6.8 Graficul ratei autonomiei financiare
Criteriul este de importanță medie K = 2. Direcția R.A.F a companiei este
favorabilă,crescătoare și nu mai mare de 0,8, firma indeplinește toate condițiile necesare pentru
a obține calificativul N=4.
9. Lichiditatea patrimonială (L.P)
Lichiditatea patrimonială măsoară gradul de acoperire adatoriilor pe termen scurt cu
active având lichiditate mare. Este, deci, o garanție pentru creditori, sensul favorabil de e voluție
fiind cel crescător.

Modul de calcul:
Active circulante nete = Active circulante totale – Stocuri imobilizate
Indicatori din bilant Anul
2015 2016 2017
Active circulante
541,761,148.00
944,051,562.00
959,800,236.00
Stocuri imobilizate
2,155,731.00
1,545,179.00
3,782,653.00
Active circulante nete
539,605,417.00
942,506,383.00
956,017,583.00
Alte împrumuturi și
datorii financiare – – – 0.2850.5260.59
00.10.20.30.40.50.60.7
2015 2016 2017R.A.F

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

85 Total datorii
1,003,212,924.00
1,508,313,591.00
1,545,747,880.00
Obligatii curente
1,003,212,924.00
1,508,313,591.00
1,545,747,880.00
L.P.
0.538
0.625
0.618
Tabelul 6 .10 Liciditatea patrimonială

Fig. 6.9 Graficul lichidității patromoniului
Criteriul este de importanță marginală și are valoarea K=1. Indicatorii calculați se
încadrează în nivelul de [0,6- 1,2] . Calificativul acordat este N = 3.

10. Viteza de rotație a stocurilor de produse (V.R.S.P) și de facturi neîncasate
(V.R.S.F)
Rata evidențiază în câte zile poate fi recuperată contravaloarea produselor finite pentru
reluarea ciclului de schimb. Sensul favorabil de evoluție este cel descrescător.Trendul vorbește și despre realismul politicii de marketing, despre corelarea acesteia cu programarea producției.

Mod de calcul:
– Stocuri de produse finite = Stocuri de produse; 0.5380.6250.618
0.480.50.520.540.560.580.60.620.64
2015 2016 2017L.P

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

86 – Cifra de afaceri = cifra de afaceri;
– Stocuri de facturi neîncasate = Clienți și conturi asimilate.
Indicatori din bilant Anul
2015 2016 2017
Stocuri de produse
finite
1,309,819.00
1,765,415.00
2,662,853.00
Cifra de afaceri
2,633,293,387.00
3,547,122,167.00
4,122,879,634.00
V.R.S.P.
0.179
0.179
0.233
Clienți și conturi
asimilate (creanțe)
11,231,345.00
14,670,507.00
21,460,107.00
V.R.S.F.
1.535
1.489
1.874
Tabelul 6.11 Viteza de rotație a stocurilor de produse și de facturi neîncasate

Fig. 6.10 Viteza de rotație a stocurilor de produse 0.179 0.1790.233
00.050.10.150.20.25
2015 2016 2017V.R.S.P

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

87
Fig. 6.11 Viteza de rotație a stocurilor de facturi neîncasate
Criteriul este de importanță marginală în evaluarea financiară și prin urmare coeficientul
de importanță este K = 1. Având în vedere faptul că direcția celor două grafice nu este cea
favorabilă calificativul atribuit este : N=2.
Nr.Crt. Denumire Coeficient de
importanță
Calificativ
1 Ponderea capitalului
împrumutat în cifra de
afaceri 2 4
2 Evoluția fondului de
rulment net global 5 3
3 Rentabilitatea
activității 2 4
4 Rentabilitatea
financiară 5 5
5 Productivitatea
capitalului investit 1 3 1.5351.4891.874
00.20.40.60.811.21.41.61.82
2015 2016 2017V.R.S.M

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

88 6 Evoluția îndatoririi
nete 5 3
7 Remunerarea
factorului uman 2 3
8 Rata autonomiei
financiare 2 4
9 Lichiditatea
patrimonială 1 3
10 Viteza de rotație a
stocurilor de produse
și de facturi
neîncasate 1 2

Tabelul 6.12 Coeficienți și calificative de performanță

Nota pentru direcția analizată se calculează cu relația:

=

6.1.1 Direcția de analiză diagnostic 2 (DAD 2 – capacitatea de adaptare
la cerințele pieței)
Urmărește să evalueze capacitatea intrinsecă și extrinsecă a întreprinderii de a
desfășura activitatea de marketing și totodată de a asimila numeroasele adaptări cerute de
competitivitatea în medii concurențiale.

Criteriile – DAD 2
1. Poziția întreprinderii pe piață

Criteriul urmărește evaluarea globală a poziției economice și conjucturale a întreprinderii
pe piața potențială și reală în care își desfășoară activitatea. Pornind de la dimensiunea pieței, măsura criteriului exprimă nivelul pătrunderii și ocupării anumitor segmente de piață, calitatea

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

89 rețelelor de transfer a produselor către beneficiari, nivelul de adaptare a performanțelor
produselor la cerințele pieței, raporturile performanță/preț.
Coeficientul de importanță al criteriului K = 5. Calificativul criteriului N = 5 (Poziția întreprinderii pe piata este foarte bună, fiind
competitivă atât tehnic cât și economic cu principalii concurenți).

2. Capacitatea tehnico – științifică de adaptare la cerințele pieței
Criteriul urmărește evaluarea contribuției activității de conce pție (cercetare – dezvoltare,
proiectare), la formarea poziției pe piața întreprinderii. În acest cadru accentul este pus pe
profunzimea și viteza adaptărilor induse de activitatea de cercetare și dezvoltare.
Coeficientul de importanță al criteriului K = 2.
Calificativul criteriului N = 5 (Contribuția compartimentelor de concepție la ocuparea de către
întreprindere a unei poziții foarte bune pe piață este pozitivă și extrem de importantă).

3. Capacitatea economică de adaptare la cerințele pieței
Cu ajutorul a cestui criteriu se urmărește evidențierea caracteristicilor tehnico -economice
ale produselor la formarea și menținerea poziției pe piață a întreprinderii. Acest lucru este
necesar deoarece trebuie urmărită în permanență dinamica raportului performanță/preț .
Coeficientul de importanță al criteriului K = 2.
Calificativul criteriului N = 5 (Rapoartele performanță/preț sunt la nivel superior, aducând
o importantă contribuție la poziția de lider a întreprinderii pe piețele internaționale).

4. Contribuția activității de marketing la consolidarea poziției întreprinderii pe
piață
Criteriul urmărește evaluarea contribuției unor factori interni, subsumați funcției de
marketing a firmei, la ocuparea poziției pe care întreprinderea o deține pe piață. Acest criteriu
încearcă să evalueze calitatea și completitudinea activității de marketing desfășurate în cadrul
firmei
Coeficientul de importanță al criteriului K = 1.

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

90 Calificativul criteriului N = 5 (Funcția marketing aduce o contribuție decisivă l a ocuparea
unei poziții foarte bune pe piețele pe care activează întreprinderea, respectiv pentru cucerirea
unor noi segmente de piață).

5. Strategia de marketing a întreprinderii
Criteriul evaluează gradul de adecvare (realismul obiectivelor, asigurarea resurselor
necesare eficiența politicilor) al strategiei de marketing al întreprinderii, în raport cu
obiectivul primordial care este menținerea pozițiilor câștigate pe piață, respectiv câștigarea
unor poziții mai avantajoase.
Coeficientul de i mportanță al criteriului K = 1.
Calificativul criteriului N = 5 (Strategia de marketing a avut o contribuție importantă la
ocuparea de către întreprindere a unei poziții foarte bune pe piețele tradiționale, cât și la
pătrunderea pe noi piețe extrem de atractive.).
În baza celor 5 criterii nj, a calificativelor Ni și a coeficienților de importanță
Ki, se calculează nota agregată pentru direcția analizată (DAD 2) cu relația:

NDADj = 5

6.1.2 Direcția de analiză diagnostic 3 (DAD 3 – tehnologie)
Ținta acestei direcții de analiză constă în evaluarea potențialului tehnic de concepție
al întreprinderii, atât sub aspectul nivelului la care se află în prezent, cât și al capacității de a
face față cerințelor de schimbare în viitor.

Criteriile – DAD 3
1. Cercetarea și proiectarea de produse noi

Obiectul analizei acestui criteriu îl constituie evaluarea posibilităților pe care le are
întreprinderea de a -și adapta (completa, moderniza, înnoi) oferta de produse în raport cu N = (∑nj Ki ∗ Ni )/(∑nj Ki)
DADj 1 1

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

91 cererile pieței . Un indicator deosebit de important, care ne ajută să stabilim nota acordată
acestui criteriu este nivelul cheltuielilor pentru cercetare – dezvoltare.
Coeficientul de importanță al criteriului K = 5.
Calificativul criteriului N = 4 (Indicele cheltuieli C -D/CA peste 50%, capacitățile de C -D
se situează la nivel superior, comparabil cu al întreprinderilor concurente pe piața mondială).
2. Cercetarea și proiectarea modelelor de fabricație

Obiectul acestui criteriu îl constituie evaluarea posibilităților întreprinderii de a
concepe și dezvolta noi metode și procese de fabricație, precum și de a elabora proiecte
de inginerie a proceselor de fabricație necesare adaptării firmei la cerințele pieței și
asigurării unei eficiențe economice corespunzătoare.
Coeficientul de importanță al criteriului K = 5.
Calificativul criteriului N = 4 (Potențialul de concepție tehnologică se situează la un nivel
superior, putând asigura proiectarea și aplicarea unor planuri avansate de retehnologizare).

3. Dotarea cu echipamente tehnologice. Protecția mediului

În cadrul acestui criteriu evaluarea bazei materiale și a dotării cu echipamente
tehnologice se face în funcție de trei parametrii principali:
– Nivelul de performanță;
– Posibilitățile de exploatare în condiții de competitivitate;
– Nivelul de poluarea al mediului.
Coeficientul de importanță al criteriului K = 5.
Calificativul criteriului N = 5 (Echiparea tehnologică se situează la un nivel ridicat de
performanță, similar întreprinderilor competitive pe plan internațional).

4. Întreținerea echipamentului. Consumurilor de energie

Obiectul analizei îl constituie eficiența activității compartimentului mecano -energetic,
sub aspectele:

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

92 – Asigurării bunei funcționări a echipamentelor din dotare;
– Ținerii sub control a consumurilor de energie.
Coeficientul de importanță al criteriului K = 2.
Calificativul criteriului N = 4 (Sistem avansat de întreținere asistat de calculator, care
asigură o disponibilitate ridicată a echip amentelor cheie și un grad înalt de funcționalitate a
echipamentelor de producție. Consumurile energetice corespund nivelurilor uzuale pe plan
internațional).

5. Organizarea producției. Productivitatea

Criteriul evaluează productivitatea muncii, în principal, prin factorii care
condiționează indirect productivitatea: organizarea conducerii producției și nivelul
diferitelor forme de “pierderi” înregistrate în proces.
Coeficientul de importanță al criteriului K = 2.
Calificativul criteriului N = 4 (Programarea și urmărirea producției este integral asistată de
calculator și descentralizată la nivelul centrelor de producție. În general, procesul de
fabricație este bine ținut în mână, la toate nivelurile de management. Transparența procesului
este asigurată, cu o activitate biocratică minimală. Productivitatea realizată la produsele reprezentative se află la nivel concurențial).

6. Sistemul logistic

Sistemele logistice, care fac obiectul analizei la acest criteriu, repre zintă un ansamblu
de funcțiuni și de resurse umane și materiale, a căror sarcină constă în efectuarea tuturor
operațiilor de transport, manipulare și depozitare a materialelor, semifabricatelor, sculelor
și dispozitivelor. La baza analizei stau schemele, organigramele și reglementările privind
structura și funcțiunile sistemelor de transport și depozitare. Se verifică dacă aceste sisteme
sunt constituite ca atare, dacă au funcțiuni clar reglementate, cu precizarea atribuțiilor la
punctele de legătură ale sistemului logistic intern, cu personalul care lucrează direct în
producție.

Coeficientul de importanță al criteriului K = 1.

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

93 Calificativul criteriului N = 3 (Programarea și urmărirea producției este integral asistată de
calculator și descentralizată la nivelul centrelor de producție. În general, procesul de
fabricație este bine ținut în mână, la toate nivelurile de management. Problemele apar in
momentul depozitarii si câteodată în momentul încărcării produselor în tiruri).

În baza celor 6 criterii nj, a calificativelor Ni și a coeficienților de importanță Ki, se
calculează nota agregată pentru direcția analizată (DAD 3) cu relația:

NDADj =4,2

6.1.3 Direcția de analiză diagnostic 4 (DAD 4 – calitate)

Această direcție de analiză urmărește stabilirea gradului de încredere pe care -l oferă
întreprinderea privind asigurarea unui nivel competitiv și permanent al calității producției.
În acest scop se evaluează gradul de implementare a sistemului de conducere a calității,
definit prin normele ISO 9000, norme obligatorii pentru Comunitatea Europeană.

Criteriile DAD- 4

1. Sistemul de conducere și asigurare a calității (SQAC).
Principalul obiectiv al acestui criteriu constă în stabilirea nivelului de implementare a
SQAC, sub raportul cuprinderii în sistem a tuturor activităților implicate, precum și a funcționării corecte a tuturor elementelor componente ale sistemului.
Coeficientul de importanță al criteriului K = 5.
Calificativul criteriului N = 5 (Intreprinderea a implementat si aplică sistemul în proporție
de peste 75 % față de cerințe. Este organizat sistemul de auditare internă a calității. Se
pregătește certificarea sistemului la nivelul autorităților naționale).

2. Verificarea calității fabricaț iei N = (∑nj Ki ∗ Ni )/(∑nj Ki)
DADj 1 1

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

94 Acest criteriu urmărește evaluarea particularităților, precum și a metodelor utilizate
pentru verificarea calității procesului de fabricație, precum și eficiența acestor verificări.
Coeficientul de importanță al criteriului K = 2.
Calificativul criteriului N = 5 (Sistemul de verificare a calității fabricației este structurat si
funcționează la nivelul cerințelor internaționale în acest domeniu. La diferite niveluri de
conducere s -au elaborat planuri si programe de îmbunătățire a calității fabrica ției, a căror
realizare se urmărește sistematic și care prevăd aplicarea pe scară largă a metodelor avansate de verificare a calității fabricației.).

3. Calitatea proiectelor
Analiza constă în examinarea normelor interne, a caietelor de sarcini și a proiectelor
de execuție pe baza cărora se face punerea în operă.
Coeficientul de importanță al criteriului K = 1.
Calificativul criteriului N = 4 (Documentația de proiectare corepunde integral condițiilor
de calitate impuse de ISO 9000 si EN 45000. Unele produse reprezentative au fost certificate
de instanțe internaționale).
4. Autoritatea funcției de calitate
Nivelul autorității funcțiunii «calitate» se evaluează, în principal, prin felul în care
organele de asigurare a calității își exercită dreptul de a o pri procesul de producție sau punere
în operă în cazurile în care nu sunt respectate condițiile de calitate. Coeficientul de importanță al criteriului K = 2.
Calificativul criteriului N = 5 (Autoritatea funcțiunii calitate este asigurata integral. La
nivel ul conducerii superioare se analizează periodic situația calității, determinând angajarea
tuturor compartimentelor și a resurselor necesare în acțiunile pentru creșterea nivelului
calității).

5. Calitatea aprovizionării
Acest criteriu urmărește evaluarea calității produselor sau serviciilor procurate de la
subfurnizori, sub formă de materii prime, componente sau prestări de servicii, pentru a fi incluse în lucrarea finală.

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

95 Analiza pornește de la concepția conform căreia pentru calitatea materiilor prime,
semifabricatelor sau componentelor primite din afară responsabilitatea revine integral celui
care le pune în operă.
Coeficientul de importanță al criteriului K = 1.
Calificativul criteriului N = 5 (Sistemul de receptie a furnizorilor este integrat în ac orduri
de parteneriat pe termen mediu si lung cu subfurnizorii, incluzând colaborarea pentru
asigurarea calității prin eforturi comune.).

6. Costurile calității
Acest criteriu evaluează politica de calitate pe care o desfășoară întreprinderea atât
prin măsur a cheltuielilor care se fac pentru prevenirea defectelor, cât și a celor determinate
de noncalitate. Analiza costurilor trebuie privită ca un instrument absolut necesar al
managementului calității.
Coeficientul de importanță al criteriului K = 1.
Calificativul criteriului N = 4 (Rezultatele obținute prin ținerea sistematică sub control a
costurilor calității au condus la rezultate favorabile asupra costurilor si asupra nivelului
calității produselor.).

În baza celor 6 criterii nj, a calific ativelor Ni și a coeficienților de importanță
Ki, se calculează nota agregată pentru direcția analizată (DAD) cu relația:

NDAD4=4,83

6.1.4 Direcția de analiză diagnostic 5 (DAD 5 – management general)

Criteriile DAD -5

1. Strategia firmei
N = (∑nj Ki ∗ Ni )/(∑nj Ki)
DADj 1 1

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

96 Criteriul evaluează calitatea strategiei firmei ca un document sintetic care exprimă setul
soluțiilor și metodelor, prin intermediul cărora se preconizează atingerea obiectivelor viitoare,
ținând cont de resurse disponibile, ca și de schimbările și dificultățile previzibile. Calitatea
strategiei firmei este o măsură indirectă a capacității echipei manageriale de a stabili obiective realiste de atins în viitor și de a utiliza căile cele mai adecvate de atingere a acestora. Criteriul
urmărește evaluarea completitudinii și totodată a calității strategiei de firmă. Esențială trebuie
considerată prezența (sau absența), unei concepții strategice, pe termen mediu și/ sau lung și nu prezența unui document.
Coeficientul de importanță al criteriu lui K = 5.
Calificativul criteriului N = 5 (Strategia ofensiva a firmei, bazată în principal pe exploatarea
intensivă a avantajelor concurențiale distincte si promovare largă a soluțiilor de inginerie a
inovării, a adus o contribuție decisivă la câștigarea unor poziții foarte bune pe piață).

2. Calitatea procesului managerial

Acest criteriu evaluează indirect calitatea echipei manageriale, prin evaluarea calității
procesului managerial inițiat și aplicat în cadrul întreprinderii. În acest scop, se vor investiga
modul în care se realizează principalele funcțiuni ale procesului de management: previziune,
organizare, comandă, coordonare și control, se vor analiza sistemele decizionale utilizate la
nivel superior și mediu, în probleme de strategie.
Coeficientul d e importanță al criteriului K = 2.
Calificativul criteriului N = 5.

3. Calitatea echipei manageriale

În acest caz se încearcă o evaluare nemijlocită atât a caracteristicilor individuale ale
componenților echipei manageriale de rang superior: competență, ex periență, aptitudini, cât și
ale echipei manageriale în ansamblul ei: stabilitate, coeziune și complementaritatea componenților, toate privite din punctul de vedere al asigurării unui proces managerial cât mai
eficient.
Coeficientul de importanță al criter iului K = 2.

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

97 Calificativul criteriului N = 4 (Calitatea activității desfășurate de echipa managerială este
foarte bună).

4. Structura organizațională a firmei

Investigarea urmărește evaluarea gradului de adecvare a schemelor de organizare
formală (structura lă) adoptate în cadrul firmei, cerințelor îndeplinirii cât mai eficiente a
obiectivelor firmei, ținând cont de resursele disponibile, restricțiile care se impun,
particularitățile tehnologice, economice și culturale. În particular, se va examina corespondența
dintre organizarea procesuală și cea organizațională, modurile în care se utilizează structurile
informale în activitatea firmei, modalități preconizate pentru adaptarea organizării la
modificările din mediul macroeconomic.
Coeficientul de importanță al criteriului K = 2.
Calificativul criteriului N = 5 (Structura organizationala asigura o foarte buna adecvare în
raport cu cerințele organizării procesuale derivate din noua strategie și, totodată, o bună
adaptare a firmei la schimbările din mediul macroeconomic intern si internațional).

5. Metode și tehnici manageriale utilizate

Investigarea urmărește evaluarea adecvării metodelor, tehnicilor și instrumentelor
manageriale utilizate în procesul managerial, în raport cu obiectivele stabilite în strategia
firmei, scopurile urmărite, cerințele de optimizare a capacității de muncă a componenților
echipei manageriale și motivarea întregului personal pentru atingerea obiectivelor firmei.
Scopul principal este de a studia practica de conducere prin obiective, precum și
tehnicile utilizate pentru punerea ei în aplicare.
Coeficientul de importanță al criteriului K = 1.
Calificativul criteriului N = 5 (Metodele si tehnicile manageriale utilizate sunt in totalitate
corespunzatoare, corespunzând în majorita tea cazurilor chiar unor soluții optime).

6. Sistemul informațional pentru management

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

98
Se urmărește evaluarea funcționalității și eficienței sistemului informațional
managerial, modul de integrare al acestuia în procesul managerial, în structura
organizațională a firmei, legăturile sistemului cu structurile interne și externe cu care trebuie
să realizeze schimb de informații.
Evident, scopul principal al evaluării constă în determinarea calității sistemului în
raport cu cerințele specifice: evit area redundanței inutile, sintetizarea și compactarea datelor,
fiabilitatea procesării datelor și stocării informațiilor, asigurarea securității și confidențialității anumitor niveluri de date și informații.
Coeficientul de importanță al criteriului K = 1.
Calificativul criteriului N = 5 (Sistem adecvat pentru satisfacerea unor cerințe de nivel
ridicat, derivate din stilul si metodele echipei manageriale, respectiv o strategie
dinamică și expansivă a firmei.)

În baza celor 6 criterii nj, a calificativelor Ni și a coeficienților de importanță Ki,
se calculează nota agregată pentru direcția analizată (DAD 5) cu relația:

N
DAD5=4,84

6.1.5 Direcția de analiză diagnostic 6 (DAD 6 – resurse umane)
Această direcție urmărește evaluarea complexă a potențialului uman existent. În
scopul evaluării sunt analizate nivelele de salarizare, de disponibilizare a personalului,
competența profesională (s electare, instruire, promovare), participarea personalului (motivare,
disciplină, conflict de muncă, relații cu sindicatele, organizarea muncii (normare, condiții de
muncă etc.). Trebuie avute în vedere tendințe ce se manifestă în întreprindere precum și
climatul socio – profesional, șansele de deteriorare, menținere sau îmbunătățire a stabilității
sociale a societății comerciale.

Criteriile – DAD 6
1. Conducerea societății N = (∑nj Ki ∗ Ni )/(∑nj Ki)
DADj 1 1

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

99 După cum se poate observa în organigrama intreprinderii, prezentată la punctul 1.1.1,
conducerea este asigurată de Plant Manager.
Coeficientul de importanță al criteriului K = 5.
Calificativul criteriului N = 5

2. Managementul resurselor umane
Stilul managerial adoptat este un stil echilibrat combinat cu un stil de conducere bazat
pe echipă, care se manifestă printr -o preocupare constantă și echilibrată atât pentru oameni cât
și pentru activitatea economică, dar acestea realizându- se printr -o muncă în echipă.
Coeficientul de importanță al criteriului K = 5.
Calificativul criteriului N = 5 (Echipă coezivă, performantă.)

3. Nivelul salarizării și al motivației personale

Criteriul evaluează nivelul salarizării personalului în raport cu media națională pe industrie.

Coeficientul de importanță al criteriului K = 5.
Calificativul criteriului N = 5 (Nivelul salarizării se situează la nivel inalt în raport cu media
națională pe sectorul de activitate, personalul fiind motivat financiar și în funcție de realizări).

4. Analiza fluctuației personalului
O condiție importantă pentru utilizarea deplină și eficientă a forței de muncă
existente în societate o constituie asigurarea stabilității cât mai mari a acesteia.
Coeficientul de importanță al criteriului K = 2.

Calificativul criteriului N = 4 ( Există o stabilitate mică a forței de muncă.).

5. Analiza structurii personalului
În cadrul acestui criteriu ne vom îndrepta atenția asupra structurii personalului
firmei sub mai multe aspecte: structura pe meserii, structura pe sexe, structura pe

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

100 categorii de vârste etc.
Coeficientul de importanță al criteriului K = 2.
Calificativul criteriului N = 4 (Structura personalului este bine structurată după anumite
ascpecte).

6. Analiza utilizării fondului de timp
Criteriul evaluează: situația normării muncii, gradul de încărcare al personalului,
structura personalului, definirea atribuțiilor, etc. Pentru evaluare se vor utiliza următoarele
informații: sistemul de normare, structura personalului, fișele de atribuții ale personalului, sistemul de salarizare.
Coeficientul de importanță al criteriului K = 1.
Calificativul criteriului N = 5

7. Sisteme de angajare, promovare, testare
Criteriul evaluează global preocuparea și rezultatele obținute de întreprindere refer itor
la formarea și promovarea competenței profesionale la toate categoriile de personal.
Coeficientul de importanță al criteriului K = 2. Calificativul criteriului N = 5.

8. Sindicate și conflicte de muncă
Criteriul evaluează grupul de factori care caracterizează relația patronat -sindicate în
relație directă cu strategia și performanțele societăților comerciale sau regiilor autonome:
gradul de organizare sindicală, reacțiile sindicatelor în momente dificile, capacitatea acestora
de a sugera soluții viabile sau de compromis etc.
Coeficientul de importanță al criteriului K = 2.
Calificativul criteriului N = 5.

În baza celor 8 criterii nj, a calificativelor Ni și a coeficienților de importanță Ki, se
calculează nota agregată pentru direcția analizată (DAD 6) cu relația:

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

101
N DAD6=4,83
Pe baza celor 6 note agregate, obținute pentru fiecare direcție de analiză diagnostic,
se calculează performanța globală cu relația :

În tabelul următor sunt prezentate ponderile pentru fiecare direcție de analiză:

Criteriu Pj N
1. Financiar 0,21 3
2. Adaptarea la cerințele pieței 0,17 5
3. Tehnologie 0,15 5
4. Calitatea produselor 0,17 5
5. Managementul general 0,15 5
6. Resurse umane 0,15 5
Tabelul 6.13 Ponderile pentru fiecare direcție de anaiză

S = 3*0,21+5*0,17+5*0,15+5*0,17+5*0,15+5*0,15 = 0,63+0,85+0,75+0,85+0,75+0,75 = 4,58

Concluzii le analizei economico -financiare:

În urma analizei pe cele 6 direcții putem observa că, Continental Automotive
România este o firmă ce se poate adapta cerințelor pieței, este o firmă competitivă, având
probleme însă când vine vorba de aspectul financiar. Are un echilibru financiar dificil. Cu
toate că angajații se dovedesc a fi specialiști se pare ca există niște deficiențe în ceea ce
privește administrarea afacerii.

CAPITOLUL 7 CONCUZIILE FINALE ALE LUCRĂRII DE
DIPLOMĂ
N = (∑nj Ki ∗ Ni )/(∑nj Ki)
DADj 1 1
1
1 S = ∑6 N ∗ P j, unde Pj = coeficienții de ponderare adoptați astfel încât să fie satisfăcută
relația: ∑6 Pj = 1

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

102 Pentru ca o companie să producă o cantitate mare de produse la o calitate superioară
este nevoie ca liniile de producție să lucreze cât mai eficient. Acest lucru este posibil și prin
achiziționarea unor componente, stații sau alte echipamente și utilaje . În lucrarea mea de
diplomă am ales să îmbunătățesc linia de asamblare prin automatizarea manipulării
semifabricatelor.
În primul capitol al acestei lucrări am prezentat datele generale despre compania
S.C. Continental Automotive România S.R.L., istoricul companiei și informații generale
la nivel mondial și național. Toate aceste informații reflectă o scurtă prezentare a firmei.
. În cel de al doilea capitol am prezentat la nvel național și internațional elementele de
marketing ale companiei Continental, cum ar fi produsele, concureța, clienți, furnizori și
analiza SWOT .
În al treilea capitol al lucrării de diplomă am prezentat date generale despre sistemu
de producție , dar și date despre sistemul de producție al Comapaniei Continen tal
Automotive Romania SRL .
În al patrulea capitol am descris sistemul de management la general, dar și despre
sistemul de management al calității al companiei Cotinental și standardele de calitate după care se ghidează întreaga producție, dar și despre Sistemul de desfășurare a activității în
compania Continental (CBS).
În caitolul numărul cinci am introdus partea de îmbunătățire a procesului de asamblare
a modulului display- ului FPK M, prin automatizarea manipulării semifabricatelor de la un punct
de luc ru la celălalt. În urma îmbunătățirea s -a constat:
-o creștere a productivității liniei de asamblare prin creșterea numărului de produse ce se vor
putea fabrica în cadrul liniei de asamblare de la 1.349 de piese pe săptămână la 1.439.

Fig. 6.1 Îmbunătăț irea productivității

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

103 -o creștere a profitului anual de la 3.968.148,32 lei/an la 4.036.585,76 lei/an datorată scăderii
marjei de rebuturi de la 1,90% la 0,9% pe săptămână

Fig 6.2 Marja de rebuturi

Fig. 6.3 Profitul companiei anual
– Scăderea timpilor de ciclu de la un total de 357 secunde/piesă la un total de 332
secunde/ piesă

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

104
Fig. 6.4 Îmbunătățirea timpiilor de ciclu desfășurat pe fiecare punct de lcuru
În capitolul șase am analizat pe rând cele șase direcții de analiză diagnostice și anume:
management financiar, adaptare la cerințele pieții, management tehnic și de producție,
managementul calității, management general și managementul resurselor umane. În urma
acestei analize și a rezultatului obținut, am concluzionat că firma Contin ental Automotive
România se poate adapta cerințelor pieței.

Facultatea de Management în Producție și Transporturi Proiect de diplomă

105 BIBLIOGRAFIE

1. Matei Tămășilă – „Ingineri a economică” notițe de curs 2018- 2019
2. Adrian Pugna – „Ingineria și managementul calității” notițe de curs 2017- 2018
3. Adrian Pugna – „Mentenanța mașinilor și aparetelor ” notițe de curs 2018- 2019
4. George Belgiu – „Proiectarea sistemelor de producție” notițe de curs 2018- 2019
5. Felicia Banciu – „Utilaje de asamblare și ambalare” notițe de curs 2018- 2019
6. Felicia Banciu – „Procese tehn ologice de asamblare și amblare” notițe de curs 2018-
2019
7. „Operations Management” – Lee J. Krajewski, Manoj K. Malhotra, Larry P. Ritzman
8. „Management prin calitate” – Cezar Militaru, Bogdănel Drăguț, Adriana Zanfir
9. „Managementul calității -ISO 9001” – Cecil ia Pop
10. „Ingineria și managementul sistemelor de proucție -Organizarea sistemelor de
producție” – Eduard Laurențiu Nițu, Nadia Belu
11. www.mfinante.ro
12. www.continental -corporation.com
13. https://www.carwow.co.uk/guides/glossary/what -is-infotainment -0085
14. https://www.robotics.org/blog- article.cfm/Robot- Safety -Standards -for-Industrial –
Mobile -Robots/63
15. https://www.robotics.org/content -detail.cfm/Industrial- Robotics -Industry-
Insights/Industrial- Mobile -Robot -Safety -Standards -on-the-Forefront/content_id/6710
16. http://www.lagom.nl/lcd -test/subpixel.php
17. https://www.tuv -austria.ro/certificari/certificare -iatf-16949/
18. www.intranet.continental.de
19. https://www.continental- eLearning.com/conboard
20. http://www.alphrtechnology.co.uk/instrument -cluster -assembly.php