TTEEHHNNIICCII ȘȘII MMEETTOODDEE DDEE EEVVAALLUUAARREE [613589]

UNIVERSITATEA “AL. I. CUZA” IA ȘI
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Coordonator:
Conf.univ.dr. Adriana Prodan

Student: [anonimizat] 2003 –
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

UNIVERSITATEA “AL. I. CUZA” IA ȘI
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

TTEEHHNNIICCII ȘȘII MMEETTOODDEE DDEE EEVVAALLUUAARREE
AA PPEERRFFOORRMMAANNȚȚEELLOORR ..
EEVVAALLUUAARREEAA PPOOTTEENNȚȚIIAALLUULLUUII

IAȘI
– 2003 –
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

CCUUPPRRIINNSS

Introducere ……………………………………………………………… 4

Capitolul I Evaluarea performan țelor și a potențialului profesional ……………. 7
1.1. Procesul de evaluare a performan ței …………………………………7
1.2. Obiectivele evalu ării performan ței ………………………………….. 12
1.3. Etape ale procesului de evaluare ……………………………………. 17
1.4. Surse de erori ale proces ului de evaluare …………………………… 20
Capitolul II Metode și tehnici pentru evaluarea performan țelor …………….……. 24
2.1. Metodele de evaluare și clasificarea lor …………………………….. 24
2.2. Instrumente folosite în evaluare …………………………………….. 32

Capitolul III Evaluarea poten țialului de personal la S.C. RAFO One ști S.A. …….. 42
3.1. Descrierea cercet ării ………………………………………………… 42
3.2. Instrumentele folosite ……………………………………………….. 43 3.3. Interpretarea r ezultatelor ……………………………………………. 46
Concluzii ………………………………………………….…………..…. 51
Anexa I …………………………………………….…………………..… 53
Anexa II …………………………………………….…………..……..… 58
Bibliografie ………………..……………………………………….……. 60

Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

IINNTTRROODDUUCCEERREE
Lumea evolueaz ă cu o vitez ă amețitoare, iar lucruri care mai ieri p ăreau
de domeniul fantasticului devin ast ăzi realitate. Schimb ările se produc
permanent în via ța noastră și cel mai dificil lucru este s ă ținem pasul cu ele.
Una din schimb ările majore care a avut loc în se colul ce tocmai a trecut a fost
modul în care a fost privit omul, din perspectiv ă economic ă. Dacă la
începuturile capitalismului oamenii erau considera ți mai degrab ă ca niște
“unelte vii”, for ța de munc ă fiind o component ă a unei întreprinderi, al ături de
utilaje, materii prime, capital, ast ăzi ea a devenit o resurs ă de cea mai mare
importanță, mai important ă chiar decât capitalul și tehnologia, ea fiind cea
care poate face diferen ța între succesul în afaceri și faliment. Sau, dup ă cum
spuneau J. Pfeffer și E. Lawler: “ Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al
unei organiza ții rezidă în oamenii s ăi.”, iar J. Naisbitt îi completeaz ă
spunând: “ În noua societate informa țională, capitalul uman a înlocuit
capitalul financiar, ca resurs ă strategic ă.”
În mediul concuren țial actual, care se manifest ă
nu doar la nivel local ci
mai ales interna țional, au înregistrat succese ev idente nu atât întreprinderile
care au reu șit să țină pasul cu tehnologia, ci mai ales cele preocupate
deopotriv ă de capitalul uman. Esen ța oricărei organiza ții este efortul uman, iar
eficiența și eficacitatea acesteia sunt influen țate, în mare m ăsură, de
comportamentul oamenilor în cadrul organiza ției. Managerii care au
descoperit cum s ă ridice nivelul de competen ță al salaria ților, cum s ă delege
autoritatea la toate nivelurile, cum s ă mobilizeze oamenii, au reu șit să facă
față mai ușor crizelor economice sau provoc ărilor. Implicarea angaja ților a
necesitat un nou stil de conducere al c ărui scop nu mai este controlul ci
parteneriatul.
Angajații competen ți, bine organiza ți și motivați constituie resursa
strategică și miza succesului unei într eprinderi. Analizele au ar ătat că firmele
care au succes în afaceri sunt și cele care aplic ă un management modern al
resurselor umane. Cercet ătorul american J. Pfeffer a identificat trei factori
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Introducere 5
relevanți ai corela ției dintre managementul resurselor umane și performan ța
firmei:
– oamenii lucreaz ă mai mult în întreprinderile cu practici performante de
resurse umane;
– oamenii lucreaz ă mai bine deoarece aceste pr actici moderne contribuie la
dezvoltarea competen țelor individuale și stimuleaz ă performan țele;
– prin acordarea mai multor responsabilit ăți angajaților aflați la baza
ierarhiei se reduc nive lurile de subordonare și relațiile tensionate cu
managementul, ceea ce contribuie la diminuarea costurilo r cu mâna de
lucru.
Managementul modern al resurselor umane presupune, în afar ă de
clarificarea rolurilor, crearea unui climat favorabil deschiderii c ătre mediul
exterior, stabilirea unui sistem de comunicare apt s ă răspundă nevoilor de
participare a angaja ților, stimularea creativit ății, recunoa șterea meritelor,
transferul r ăspunderii asupra realiz ării sarcinilor etc. Pentru a atinge aceste
obiective este necesar ca mai întâi s ă se schimbe menta litatea managerilor,
înainte de a cere acest lucru angaja ților.
Importan ța omului în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care
face ca Managementul Resurselor Umane s ă devină o competen ță esențială
pentru manageri. Aceasta presupune nu doar crearea de slujbe ci și
îndrumarea oamenilor pentru ca ei s ă devină performan ți, să acționeze
eficient. Mai înseamn ă deasemenea și exploatarea cuno ștințelor individuale, a
talentelor și imagina ției, a creativit ății lor, îmbun ătățirea continu ă a activității
tuturor angaja ților atât în folosul organiza ției cât și al angaja ților. Aplicarea cu
succes a managementului resurselor umane presupune existen ța unui sistem
de evaluare a performan țelor, a unui sistem de stimulare a angaja ților și de
recompensare a rezultatelor. Acest sistem necesit ă cooperarea permanent ă a
tuturor angaja ților pentru îmbun ătățirea performan țelor întreprinderii.
Resursele umane reprezint ă una din cele mai importante investi ții ale
unei organiza ții, ale cărei rezultate devin tot mai ev idente în timp. De aceea,
obiectivul managementului resurselor umane este de a furniza pricepere și
experiență în acest domeniu, astfel încât s ă se obțină performan țe optime și
sigure, folosind cele mai adecvate meto de. Politica în domeniul resurselor
umane, a șa cum este ea formulat ă de conducerea organiza ției, orienteaz ă
activitatea fiec ărui angajat. Stabilirea unei politici corecte în domeniul
resurselor umane trebuie s ă țină seama de importan ța personalului într-o
întreprindere, de r ăspunderea ce revine conducerii și de obiectivele firmei în
acest domeniu.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Introducere 6
Managementul resurselor umane vizeaz ă asigurarea tuturor posturilor
din structura unei organiza ții cu oamenii potrivi ți. Acest fapt presupune
identificarea necesarului, recrutarea pe rsonalului, select area, angajarea,
evaluarea, salarizarea, promovarea, formarea și perfecționarea, precum și
activitățile cu caracter social. În compara ție cu celelalte re surse: financiare,
materiale etc., cele umane au un caracter unicat datorit ă potențialului lor de
creștere și dezvoltare, precum și a capacit ății lor de a- și cunoaște și învinge
propriile limite, pentru a face fa ță unor noi provoc ări și exigențe. Ele sunt
singurele resurse capabile s ă producă și să reproduc ă celelalte resurse aflate la
dispoziția unei organiza ții.
Dac ă recrutarea și selecția de personal sunt foar te importante pentru o
firmă, pentru a- și putea asigura un personal de calitate, conform cu cerin țele
posturilor și ale organiza ției, la fel de important se dovede ște a fi și procesul
de evaluare are o influen ță deosebită asupra activit ății economico-sociale și a
climatului organiza țional din cadrul unei firme, cu repercursiuni nemijlocite
asupra cre șterii eficien ței și a productivit ății. De aceea, sistemele de evaluare
a performan ței constituie o parte intrinsec ă și deosebit de important ă a
sistemului de managementul resurselor umane, afectând numeroase decizii ale
unei întreprinderi.
Evaluarea performan țelor este o activitate de baz ă a managementului
resurselor umane, și ea se desf ășoară în vederea determin ării gradului în care
angajații unei organiza ții îndeplinesc sarcinile sau responsabilit ățile ce le
revin, ceea ce influen țează în mod direct performan țele firmei.
Evaluarea personalului poate avea un scop imediat și limitat (evaluarea
realizată în vederea disponibiliz ării sau promov ării/trimiterii la specializare),
poate avea un scop cu consecin țe pe termen mediu (eva luarea personalului în
vederea ierarhiz ării acestuia și stabilirii treptelor de sa larizare), sau un scop
general cu consecin țe pe termen lung (evaluarea angaja ților ca parte a
procesului continuu și integrat de gestiune a pers onalului – gestiunea carierei
și dezvoltarea personalului).
O component ă important ă a procesului de apreciere este și evaluarea
potențialului și a capacit ății de evolu ție și dezvoltare a persoanelor din cadrul
organizației. Aceste evalu ări oferă firmelor informa țiile necesare pentru
planificarea și dezvoltarea resurselor umane, formarea și perfecționarea
personalului, managementul carierei angaja ților.
Lucrarea de fa ță încearcă, pornind de la o evaluarea de poten țial a
personalului de la S.C. RAFO One ști S.A., s ă realizeze validarea par țială a
unui instrument ce poate fi folo sit în astfel de aprecieri.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul I

EEVVAALLUUAARREEAA PPEERRFFOORRMMAANNȚȚEELLOORR ȘȘII AA
PPOOTTEENNȚȚIIAALLUULLUUII PPRROOFFEESSIIOONNAALL
1.1. Procesul de evaluare a performan ței

Orice organiza ție este interesat ă ca angaja ții săi să obțină rezultate bune
în muncă. Din acest motiv, persoanele care î și desfășoară activitatea în
organizații sunt evaluate periodic în privin ța performan țelor lor profesionale,
iar candida ții care se prezint ă la selec ție pentru ocuparea unui post sunt
evaluați sub aspectul unor însu șiri psihice și/sau fizice care s-a constatat c ă au
legătură cu performan ța în munc ă pe postul respectiv.
Aprecierea performan țelor reprezint ă un proces prin care se decide cât
de bine este efectuat ă o activitate de munc ă de către angaja ții unei companii
sau a unui loc de munc ă. Acțiunea în sine o g ăsim sub denumirea de
evaluarea angaja ților, evaluarea sau notarea performan țelor etc. Evaluarea
resurselor umane presupune trei activit ăți distincte: evaluarea
comportamentului; evaluarea poten țialului și a capacit ății de evolu ție;
evaluarea performan ț
elor obținute. În linii foarte generale, informa țiile
provenite în urma evalu ării performan țelor profesionale servesc la: fixarea
obiectivă a salariilor, o reparti ție adecvat ă pe post și la organizarea instruirii și
perfecționării profesionale. Aprecierile prof esionale stau la baza tuturor
deciziilor de personal: promov ări, recompense, penaliz ări etc. Studiul
informațiilor asupra performan țelor profesionale ofer ă posibilitatea
identificării elementelor de progres sau regres profesional, al necesit ății
organizării unor cursuri de reactualizare sau perfec ționare a cuno ștințelor
profesionale. Orientarea modern ă cu privire la evalu ările sau aprecierile
profesionale accentueaz ă tot mai mult asupra ideii c ă aceasta trebuie
îndreptată spre oferirea unui feed-back pozitiv, ea trebuie considerat ă mai
mult ca un stimulent pentru o munc ă bine făcută, în nici un caz ca un mijloc
de penalizare.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul I 8
Procesul de evaluare a performan țelor este definit de Robert Bosquet1
ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizând ob ținerea
informațiilor, într-un sistem de ierarhie managerial ă, privind comportamentul
profesional al personalului fi rmei. Explicitarea acestei defini ții presupune
evidențierea urm ătoarelor caracteristici:
• procedurile de evaluare folosite core spund viziunii firmei privind modul în
care aceasta concepe s ă facă afaceri, s ă organizeze activit ățile și să
orienteze personalul propriu;
• procedurile sunt standardizate, evitându- se pe cât posibil efectele negative
cauzate de cei care evalueaz ă. Standardizarea poate fi asigurat ă prin
formarea evaluatorilor, utilizarea doc umentelor scrise sau a mijloacelor
audio-vizuale, elaborarea și controlul procedurilor de c ătre un
compartiment specializat;
• pentru ca aprecierile s ă fie corecte se vor folosi numai informa țiile fiabile;
• sistemul de ob ținere a informa țiilor și de efectuare a evalu ării
performan țelor este în strâns ă concordan ță cu ierarhia managerial ă.
Punerea în aplicare a unui sist em de evaluare a performan țelor presupune o
modificare a st ării de spirit, necesitând o schimbare radical ă a culturii
manageriale. În acest ca z, managerii trebuie s ă îndeplineasc ă rolul de
consultan ți, acordând aten ție formării și perfecționării personalului;
• un rol esen țial în evaluare îl are comportamentul profesional. Procedurile
utilizate trebuie s ă fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea
rezultatelor ca urmare a influen ței relațiilor afective dintre evaluator și
evaluat.
Definiția de mai sus nu face ni ci o referire la frecven ța aprecierilor,
natura informa țiilor și la procedeele concrete ce vor fi utilizate. P. Lemaître2
definește evaluarea ca fiind opera țiunea de elaborare periodic ă a bilanțului
muncii depuse de colaboratori în scopul discut ării cu ace știa a progreselor
înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor. O astfel de definire
completeaz ă conceptul de evaluare cu urm ătoarele elemente suplimentare:
• este o opera ție periodic ă scrisă; evaluarea se repet ă la anumite intervale de
timp. Fiind sub form ă scrisă, ea constituie o form ă de angajament atât
pentru evaluator cât și pentru cel evaluat;
• este un bilan ț al muncii depuse, evaluarea r ealizându-se prin raportare la
obiectivele stabilite de șeful ierarhic;
• permite o evaluare a șanselor de evolu ție viitoare;

1 R. Mathis (et al.), Managementul resurselor umane , Ed. Economic ă, București, 1997.
2 Ibid.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul I 9
• presupune discu ții cu personalul; evaluarea of erind prilejul unui schimb de
opinii între evaluator și evaluat, ambii având posib ilitatea de a se exprima
liber asupra principalelor puncte cupr inse în formularul de evaluare.

În practic ă, procesul de evaluare cunoa ște o serie de particularit ăți
determinate de condi țiile concrete în ca re ea se efectueaz ă, de scopurile
urmărite și de metodele utilizate (Fig. 1.1.)
Așa cum ar ătam și mai sus evaluarea resurselor umane sau a
performan țelor acestora presupune mai multe activit ăți distincte:
• evaluarea poten țialului și a capacit ății de evolu ție sau dezvoltare a unei
persoane;
• evaluarea comportamentului;
• evaluarea performan țelor.
Evaluarea poten țialului și a capacit ății de dezvoltare a unei
persoane se realizeaz ă pe baza unor tr ăsături, sau caracteristici personale ale
acesteia, precum și pe baza unor date și informa ții despre ceea ce este
persoana respectiv ă și mai puțin despre comportamentul în munc ă, sau ceea
ce face aceasta în cadrul postului de ținut.
Deși punctul de plecare îl constituie aprecierile și realizările din trecut,
evaluarea este orientat ă spre viitor. Acest fapt poate crea unele dificult ăți,
datorită incertitudinii viitorului care poate duce la unele reconsider ări ale
evaluărilor.
Această evaluare este mai dificil ă și pentru c ă presupune estimarea
performan țelor viitoare ale angaja ților, eventual în situa ții în care nu au mai
fost puse pân ă în prezent. Problema care se pune este dac ă nivelul și tipul de
performan țe din fiecare compartiment al organiza ției vor fi suficiente și
potrivite, ținând cont de schimb ările planificate. Evaluarea poten țialului este
menită să evidențieze dacă persoanele au atins maximul de performan ță, iar în
cazul unor rezultate negative, s ă permită identificarea c ăilor de dezvoltare în
sensul nevoilor organiza ției.

Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul I 10

Fig. 1.1. – Sistemul de evaluare a performan țelor
[Sursa: R. Mathias (et al.), Managementul Resurselor Umane , Ed. Economic ă, București, 1997, p.161 ]

EVALUAREA
PERFORMAN ȚELOR
RESURSELOR
UMANE Pregătirea
evaluării
Evaluarea
propriu-zis ă
Analiza rezultatelor
Controlul
efectelor
evaluării Informații
privind
evaluarea Comunicarea
rezultatelor
Analiza
informațiilor Asigurarea
climatului
Culegerea informațiilor
Recomand ări de
perfecționare Fapte privind
punctele tari și
cele slabe Pregătirea
evaluatorilor și
a celor evalua ți În funcție de
complexitatea
postului și de
criteriile de
evaluare Evaluarea
potențialului Evaluarea
performan țelor Promovare Productivitate
Motivare Salarii
Concediere Definirea
obiectivelor
evaluării
Alegerea
criteriilor de
evaluare pentru:
Alegerea
metodelor și a
periodicit ății
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul I 11
Un sistem eficient de evaluare a poten țialului ar trebui s ă răspundă la
următoarele întreb ări:3
• Ce ar trebui s ă facă persoana ?
• Cum se define ște succesul pe care persoana ar trebui s ă-l aibă în postul
ocupat ?
• Ce informa ții/aspecte se cunos c despre aceast ă persoană, pe baza c ărora s-
ar putea prezice succesul în posturile viitoare ?
• Cum se m ăsoară corect indicatorii re ținuți ?
Evaluarea comportamentului are în vedere acele manifest ări de
comportament care sunt legate sau se încadreaz ă în caracteristicile de
performan ță. Această evaluare eviden țiază conduita angaja ților, gradul în care
un salariat se integreaz ă în specificul unui post, comportându-se în modul
cerut de acesta.
Evaluarea performan țelor are în vedere, în primul rând, evaluarea
rezultatelor ob ținute, formulate sau exprimate diferen țiat pe posturi în func ție
de specificul acestora.
După cum se poate observa, primele dou ă activități de evaluare servesc,
mai ales, la selec ția personalului, precum și la orientarea sau dezvoltarea
carierei profesionale, iar cea de-a treia vizeaz ă, în special, performan țele sau
rezultatele ob ținute, reflectând calitatea activit ăților anterioare.

Evaluarea poate fi benefic ă atât organiza ției cât și indivizilor numai
dacă este efectuat ă într-un mod corect. Corectitudinea evalu ărilor depinde în
mare măsură de calitatea metodelor fo losite, ceea ce presupune:
• validitatea rezultatelor – cap acitatea de a reflecta adev ărul;
• fidelitatea determin ărilor – capacitatea de a furn iza rezultate identice la o
aplicare repetat ă;
• echivalen ța rezultatelor – evaluatori independen ți ajung la acela și rezultat;
• omogenitatea intern ă – mai multe componente ale aceluia și instrument
măsurând acela și element, indic ă același rezultat;
• sensibilitatea instrumentelor fo losite – capacitatea de a m ăsura diferen ța
reală dintre subiec ți.
Există o serie de factori care influen țează evaluarea performan țelor,
cum ar fi:
• istoria și cultura organiza ției – evaluarea este dependent ă de istoria firmei
și de sistemul ei de valori;

3 V.A. Chi șu (coord.), Manualul specialistului de resurse umane , Casa de Editur ă IRECSON, Bucure ști,
2002.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul I 12
• mărimea firmei și domeniul de activitate – condi ționează în mod direct
procesul de evaluare;
• orientările strategice – determin ă alegerea acelor criterii de performan ță
care sunt în concordan ță cu misiunea, obiectivele și strategiile
organizaționale;
• practicile folosite la angajarea, salarizarea și promovarea personalului –
dacă nivelul salariatului este determinat de al ți factori decât performan țe,
atunci evaluarea î și pierde ra țiunea, transformându-se într-o activitate pur
formală.

1.2. Obiectivele evalu ării performan ței

Evaluarea performan țelor permite depistarea punctelor slabe, a
potențialului și nevoilor de preg ătire profesional ă. Pentru evaluarea
performan țelor angaja ților este necesar ă determinarea prealabil ă a criteriilor și
standardelor de performan ță. Alegerea criteriilor de performan ță presupune
identificarea celor mai importante car acteristici de personalitate, a
responsabilit ăților și tipurilor de activitate specifice fiec ărui post. Criteriile se
compară cu standardele, care reprezint ă nivelul dorit al performan ț
elor.
Evaluarea performan țelor poate fi efectuat ă de manageri direc ți, de
subordona ți, de angaja ți situați pe posturi similare, de cei în cauz ă sau de
experți externi.
Dacă în urmă cu mul ți ani, evaluarea performan ței constituia o
activitate bazat ă, îndeosebi, pe intui ție și bun-sim ț, actualmente s-a impus
dezvoltarea bazei științifice a acesteia și transformarea treptat ă a evaluării
performan ței dintr-o activitate, adesea formal ă și administrativ ă, cu
metodologii improvizate, improprii specificului organiza țiilor, într-o activitate
deosebit de important ă a managementului resurselor umane. La evaluarea
performan țelor pot fi utilizate o serie de me tode cum ar fi clasificarea pe
categorii, metodele comparative, testele de personalitate, metodele
descriptive, trecerea în revist ă a unui domeniu sau o seri e de metode speciale.
Obiectivul major al evalu ărilor de personal este luarea unor decizii.
Astfel, aprecierile periodice ale performan țelor profesionale servesc
organizației la a decide cine va fi prom ovat, de cine se poate dispensa ș.a.m.d.
Bineînțeles că aprecierile nu reprezint ă unicul instrument de decizie într-o
organizație. Deciziile de promovare pot de pinde la fel de bine de predic ția
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul I 13
performan țelor viitoare pe baza celor din trecut. Evaluarea performan țelor
este folosit ă în trei domenii principale4:
• administrarea salariilor – sistemul de evaluare a performan țelor este în
legătură directă cu recompensarea angajatu lui pentru munca prestat ă și
rezultatele ob ținute;
• feedback-ul performan ței – evaluarea este o surs ă primară de informa ție
pentru angaja ți și conducător cu privire la domeniul atribu țiilor pe care ei
le îndeplinesc bine sau r ău. Pe aceast ă bază se pot identifica laturile care
necesită pregătire sau perfec ționare profesional ă. De asemenea, constituie
un mod de informare a angaja ților cu privire la pr ogresul lor profesional și
le indică ce cunoștințe, abilități trebuie s ă-și dezvolte pentru o eventual ă
promovare, transferare etc.;
• unele decizii administrative – care se refer ă la probleme cum ar fi:
menținerea în func ție, promovarea, transferul în alte func ții, concedierea și
alte situații similare.
Aprecierea performan țelor profesionale este o m ăsură justificat ă, cu
implicații multiple, atât personale, cât și legate nemijlocit de produc ție.
Atunci când nu este privit ă ca un pretext sau, pur și simplu, ca o ac țiune
mecanică la fiecare sfâr șit de an, ea se dovede ște a avea o influen ță puternică
asupra vie ții sociale, a climatului general dintr-o unitate de produc ție sau de
cercetare, cu repercursiuni nemijlocite asupra productivit ății muncii.
Calificativul ob ținut la sfâr șitul unei perioade de ac tivitate este un bilan ț, o
sursă de informa ții în baza c ăreia se pot pune semne de întrebare și se iau o
serie de decizii cu caracter individual și organiza țional.
Evaluarea performan țelor profesionale nu este o activitate care se face
pentru că aceasta este dorin ța consiliului de administra ție a unei companii,
hobby-ul managerului ge neral sau pentru c ă așa scrie într-o lege sau hot ărâre
guvernamental ă. Evaluarea performan țelor este o component ă important ă a
managementului organiza țiilor, ea influen țând bunul mers al acestora, în
sensul c ă acționează atât în interiorul organiza ției, cât și la nivel
interorganiza țional. Ea ofer ă informații asupra manierei în care membrii
organizației se încadreaz ă în obiectivele acesteia și, totodată, stabilește nivelul
de competen ță al organiza ției respective fa ță de altele similare sau diferite.
Sub aspect cronologic, aprecierea performan țelor a fost utilizat ă inițial
în decizii administrative, iar mai recent ea s-a extins, fiind utilizat ă ca feed-
back și perfecționare profesional ă a angajaților. Adep ții managementului prin

4 A. Rotaru, A. Prodan, Managementul resurselor umane , Ed. Sedcom Libris, Ia și, 2001.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul I 14
obiective au sugerat utilizarea apreci erilor de personal în planificarea
organizațională, în speță planificarea și repartiția resurselor umane.
A evalua poten țialul uman înseamn ă a cunoaște cu mijloace științifice
fiecare om în parte, a-i aprecia obiectiv competen ța. O apreciere obiectiv ă a
personalului se repercuteaz ă nemijlocit asupra cre șterii eficien ței activității de
muncă, cât și asupra optimiz ării unor decizii cu caracter administrativ: m ăriri
de salarii, prime, promov ări, transferuri etc. Din punctul de vedere al
salariaților, cunoa șterea performan țelor profesionale și a propriilor
potențialități înseamn ă o înțelegere real ă a modului în care î și îndeplinesc
sarcinile de munc ă, ce randament au, ce a șteaptă de la ei compania în care î și
desfășoară activitatea și cum răspund solicit ărilor acesteia. Posibilitatea
cunoașterii valorii profesionale d ă celui evaluat încredere în propriile for țe și
creează posibilitatea autoanalizei în fa ța semnelor de întrebare ridicate,
constituind în acela și timp un factor psihologic mobilizator sau motiva țional
pentru produc ție, generator al une i atitudini pozitive fa ță de muncă.
Totu și, impactul evalu ării performan țelor profesionale poate fi atât
pozitiv cât și negativ. Când calificativele sunt comunicate în scop de
disciplinare, cre ștere a salariului, promov ări, etc., acestea vor fi privite cu
teamă de cei înclina ți să-și subestimeze calit ățile, de cei cu o productivitate
mai slabă sau de persoanele care consider ă aprecierea ca arbitrar ă sau injust ă.
Aceste sentimente pot conduce la o stare de nesiguran ță. La rezultate similare
se poate ajunge dac ă cei evalua ți nu cunosc sau nu în țeleg criteriile în baza
cărora s-a făcut notarea.
Sistemul de evaluare asigur ă legătura dintre recompensa pe care un
salariat sper ă să o primeasc ă și productivitatea pe care o realizeaz ă,
succesiunea normal ă fiind: productivitate – evaluarea performan ței –
recompens ă. Dacă unul din aceste elemente lipse ște sau este incorect definit,
atunci salaria ții nu mai primesc recompen sele pe care le merit ă. Rolul
managerului este de a asigura evaluarea corect ă a subordona ților, comparând
diverse niveluri de performan ță. Evaluarea performan ței, chiar dac ă nu
vizează în mod direct nivelul salariilor, este o surs ă primară de informa ții
despre salaria ții care au rezultate bune și despre sectoarele în care pot fi aduse
unele îmbun ătățiri. Ea permite în acela și timp depistarea sl ăbiciunilor, a
potențialului și a nevoilor de preg ătire profesional ă ale salaria ților. Pe de alt ă
parte, salaria ții trebuie informa ți despre progresele înregistrate și deprinderile
pe care ei trebuie s ă le posede pentru a beneficia de m ărirea salariului sau de
promovarea în func ție. Evaluarea mai este folosit ă pentru men ținerea pe post,
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul I 15
demitere sau transfer. În astfel de situa ții, evaluarea se realizeaz ă prin
compararea cu un anumit standard acceptabil.

Potrivit literaturii de specialitate5 și a practicii manageriale din
domeniu, cele mai importa nte obiective ale evalu ării sunt urm ătoarele:
• desfășurarea corespunz ătoare a unor activit ăți din domeniul resurselor
umane, cum ar fi: angaj ări, promov ări, transferuri, retrograd ări, concedieri
sau disponibiliz ări etc.; datele și informa țiile privind evaluarea
performan țelor permit elaborarea unor decizii manageriale ra ționale în
legătură cu activit ățile respective, precum și evitarea desf ășurării la
întâmplare sau pe baze subiectiv e a acestora; evaluarea performan țelor
permite, de asemenea, realizarea concordan ței performan țelor individuale
cu obiectivele organiza ționale;
• recompensarea echitabil ă a personalului – o evaluarea corect ă a
performan țelor permite ca recompensarea angaja ților să fie văzută ca
echitabilă și intrinsec ă, deoarece evaluarea rezultatelor duce la
recunoașterea eforturilor depuse.
• asigură angajaților informa țiile necesare pentru pr opria lor dezvoltare,
dându-le încredere în for țele proprii – angaja ții simt nevoia unui feedback
cât mai corect al performan ței, informa ții care s ă le indice precizia
acțiunilor anterioare în vederea îmbun ătățirii performan țelor. Feedback-ul
facilitează un nou comportament individual și organiza țional, majoritatea
angajaților dorind s ă cunoască cum își realizeaz ă sarcinile, cum r ăspund
solicitărilor organiza ției, ce progrese au înregistrat, ce nevoi și posibilit ăți
de îmbun ătățire a performan ței au, precum și modul în care organiza ția
privește rezultatele lor sau ce a șteaptă organizația de la ei;
• identificarea nevoilor individuale de preg ătire și dezvoltare a personalului,
precum și evaluarea rezultatelor programelor de preg ătire și dezvoltare a
acestuia;
• discutarea planurilor pe termen lung ale angaja ților, precum și a
obiectivelor carierei aces tora. Pe baza performan țelor anterioare se pot
oferi angaja ților sugestii privind modalit ățile de îmbun ătățire a acesteia în
vederea realiz ării obiectivelor carierei;
• integrarea planific ării resurselor umane în cadrul celorlalte activit ăți de
personal, oferind date și informa ții pentru inventarele de aptitudini și
creând baza necesar ă pentru un sistem integrat al resurselor umane,
precum și pentru realizarea unui dia gnostic permanent al acestora;

5 A. Manolescu, Managementul resurselor umane , Ed. Economic ă, București, 2001.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul I 16
• validarea programelor de selec ție – deoarece programele de evaluare ofer ă
date și informații despre calitatea sistemelor de selec ție;
• sporirea motiva ției angaja ților, programele de evaluare a performan țelor
având un efect motiva țional generator de comportamente pozitive,
încurajând ini țiativa, dezvoltarea sim țului responsabilit ății, stimulând
efortul pentru performan ță;
• îmbunătățirea relației manager – subordona ți, prin încurajarea managerilor
pentru a observa comportamentul subordona ților în vederea sprijinirii
angajaților prin consiliere;
• îmbunătățirea comunic ării și intensificarea colabor ării între manageri sau
superiori și subordona ți, deoarece evaluarea performan ței constituie o baz ă
a interacțiunii părților menționate, care ajung s ă se cunoasc ă din ce în ce
mai bine;
• aplicarea principiului oportunit ăților egale – în elaborarea multor decizii
din domeniul resurselor umane, precum și în multe etape ale procesului de
evaluare exist ă tendința potențială pentru p ărtinire sau pentru o apreciere
necorespunz ătoare.

Într-o alt ă clasificare, obiectivele evalu ării performan țelor resurselor
umane pot fi grupate în patru categorii: organiza ționale, psihologice, de
dezvoltare, procedurale (Tabelul 1.1.).
Oricare ar fi metoda folosit ă, înțelegerea scopului final al evalu ării are
un rol esen țial. Când evaluarea este folosit ă pentru dezvoltarea salariatului ca
resursă, rezultatele sunt bune . Când managerii folosesc acest sistem ca pe o
amenințare sau nu-i în țeleg limitele, sistemul d ă greș. Rezultatele sunt bune
atunci când managerii în țeleg menirea evalu ării și o aplică în mod corect.

Tabelul 1.1. – Obiectivele evalu ării performan țelor.

Obiective Facilit ăți
Obiective
organizaționale – Concordan ța performan țelor și contribu țiilor
individuale cu misiunea și obiectivele organiza ționale.
– Sesizarea neconcorda țelor între obiectivele
organizaționale și strategiile privind resursele umane.
– Descrierea posturilor și ajustarea con ținutului lor.
– Ameliorarea eficacit ății organiza ționale.
– Garanția că responsabilit ățile sunt bine definite iar
planurile sunt echilibrate.
– Realizarea unei concordan țe între oamenii și funcțiile
existente în structura organizatoric ă.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul I 17
Obiective Facilit ăți
Obiective
psihologice – Posibilitatea individului de a situa contribu ția sa în
raport cu normele și de a atrage aten ția superiorilor.
– Șansa dialogului.
– Cunoașterea de c ătre fiecare individ a contribu ției sale
la realizarea obiectivelor organiza ției.
– Perceperea pozi ției și a relațiilor în ierarhia
organizației.
Obiective de dezvoltare – Posibilitatea fiec ărui salariat de a cunoa ște șansele de
evoluție în func ție de performan țele proprii și de
obiectivele organiza ției.
Obiective procedurale – Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor
umane.
– Gestiunea carierei (prom ovare, schimbare din func ție,
retrogradare, concediere).
– Identificarea nevoilor de formare și perfecționare.
– Ameliorarea rela țiilor inter-personale.
– Dimensionarea salariilor.
– Sesizarea deficien țelor structurale și actualizarea
grilelor de calificare.
[Sursa: R. Mathias (et al.), Managementul Resurselor Umane , Ed. Economic ă, București, 1997, p.165]

1.3. Etape ale procesului de evaluare
Proiectarea unui sistem de evaluare a performan țelor profesionale ridic ă
numeroase probleme cons tructive de control și fundamentare științifică astfel
încât acestea s ă reflecte cât mai obiectiv realita tea. Progresele realizate în
domeniul sistemelor de evaluare au dus la o modificare de optic ă, atât din
partea organiza ției, cât și a evaluatorilor și a persoanelor evaluate. Principala
schimbare produs ă este aceea c ă pentru organiza ții, evaluările reprezint ă în
prezent o m ăsură a calității personalului și nu în cele din urm ă a organiza ției
însăși. Pentru evaluatori, aprecier ile de personal servesc ca baz ă de discuție cu
aceștia în scopul optimiz ării performan țelor individuale și ale colectivului pe
care îl coordoneaz ă. Pentru cei evalua ți, aprecierile reprezint ă un mijloc de
autocunoa ștere, de punctare a calit ăților și particularit ăților individuale care
necesită aducerea unor corective. Informa țiile despre performan țele
profesionale constituie o surs ă potențială
ce poate afecta atât motiva ția
personalului muncitor, cât și satisfacția profesional ă. Sistemul informa țional
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul I 18
instituit prin aprecierea performan țelor profesionale la nivel organiza țional are
repercursiuni asupra cantit ății și calității muncii sau a productivit ății.
Procesul de evaluare con ține mai multe etape principale:6
• definirea obiectivelor evalu ării performan țelor;
• stabilirea politicilor de evaluare a performan țelor, a momentelor când se
efectueaz ă, periodicitatea acestora, precum și stabilirea persoanelor cu
sarcini și responsabilit ăți în acest domeniu;
• pregătirea și mediatizarea cât mai atent ă a sistemului de valori și a
procedurilor de evaluare;
• stabilirea a ceea ce trebuie și urmează să se evalueze: rezultatele ob ținute,
comportamentul angaja ților sau poten țialul acestora;
• determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare,
respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc
performan țe;
• stabilirea standardelor de performan ță, respectiv a nivelului dorit sau
așteptat al acestora;
• alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare , avându-se în vedere
avantajele și dezavantajele acestora;
• evaluarea propriu-zis ă a performan țelor;
• sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute;
• stabilirea modalit ăților de comunicare a rezultatelor ob ținute pentru
preîntâmpinarea unor nemul țumiri, a unor reac ții de adversitate sau de
contestare a rezultatelor și a deciziilor, precum și pentru evitarea unor
eventuale resentimente sau chiar conf licte care pot afecta comportamentul
angajaților;
• identificarea c ăilor de îmbun ătățire a performan țelor și a viitorului
comportament în munc ă;
• consilierea și sprijinirea celor cu performan țe slabe în vederea
îmbunătățirii acestora.
În practic ă, procesul de evaluare a performan țelor cunoa ște o serie de
particularit ăți datorate condi țiilor concrete în ca re acesta se desf ășoară.
Preocup ările de îmbun ătățire a procedeelor de evaluare au dus la
elaborarea unor liste de control pentru dezvoltarea procesului de evaluare,
care, după Gary Dessler7 poate cuprinde urm ătoarele:
• analiza posturilor în vedere a stabilirii caracteristicilor și standardelor
necesare evalu ării performan ței;

6 A. Manolescu, op. cit.
7 G. Dessler, apud. A. Manolescu, op. cit.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul I 19
• integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare;
• transmiterea standardelor de performan ță atât managerilor sau
evaluatorilor, cât și persoanelor evaluate;
• folosirea dimensiunilor individuale ale performan ței care sunt clar definite
în raport cu cele nedefinite sau cu m ăsurile globale ale performan ței;
• dacă caracteristicile performan ței nu pot fi definite în func ție de anumite
comportamente observabile, când se fo losesc scale grafice de evaluare
trebuie evitate denumirile abstract e ale caracteristicilor respective;
• pregătirea corespunz ătoare a evaluatorilor sau managerilor în vederea
folosirii cât mai co recte a metodelor și tehnicilor de evaluare în general și
de aplicare a standardelor de performan ță, în special;
• un contact zilnic și substanțial al evaluatorilor sau managerilor cu angaja ții
evaluați;
• deși evaluările trebuie conduse în mod inde pendent, ori de câte ori este
posibil, se recomand ă mai mulți evaluatori sau manageri care s ă conducă
evaluarea;
• folosirea, ori de câte ori este cazul, a unor forme de consultan ță sau
îndrumare a angaja ților în vederea îmbun ătățirii performan țelor obținute.

Acțiunile periodice de evaluare a calit ății activității profesionale îl fac
pe angajat s ă conștientizeze importan ța prestației sale în firm ă și, prin
feedback-ul pe care îl prime ște, să facă eforturi de a- și recupera lipsurile
profesionale. Acelea și demersuri pun la dispozi ția managerului o
“radiografie” a nivelului de performan ță generală a angaja ților firmei.
Rezultatele pot fi folosite în luarea deciziilor de promovare, trimitere la
specializare sau recompensare material ă, dar și pentru efectuarea
disponibiliz ărilor.
Evaluarea performan ței pe un post se poate realiza în trei etape:
1. Se stabilesc standardele de performan ță ale postului.
2. Se compar ă performan ța ocupantului postului cu aceste standarde.
3. I se oferă celui evaluat un feedback pentru a-l motiva s ă se străduiască să
își îmbunătățească performan ța sau să continue s ă obțină rezultate bune în
muncă.
Adesea, la sfâr șitul evalu ării unei persoane se organizeaz ă un interviu
de evaluare în cadrul c ăruia i se comunic ă angajatului, de obicei de c ătre
superiorul s ău direct, rezultatele evalu ării și se face un plan de ac țiuni. Astfel:
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul I 20
• dacă performan ța este satisf ăcătoare și este posibil ă promovarea
angajatului, se întocme ște un plan de dezvoltare a acestuia din punct de
vedere educa țional și profesional, pentru a putea ocupa noul post;
• dacă performan ța este satisf ăcătoare dar nu este posibil ă promovarea
persoanei, se elaboreaz ă un plan de men ținere a nivelului performan ței,
care poate include: acordarea de timp liber suplimentar, m ărirea salariului,
sporirea autorit ății persoanei în colectiv;
• dacă performan ța este nesatisf ăcătoare, dar poate fi corectat ă, se face un
plan de remediere a deficien țelor.
De cele mai multe ori, și pe bună dreptate, se consider ă că cel mai bun
predictor al performan țelor viitoare îl constituie performan țele din trecut.
Problema care apare este c ă de multe ori, indivizi care sunt excep ționali într-
un anumit post de munc ă se dovedesc ulterior, dup ă promovare, ca fiind
ineficienți. Avem de-a face în acest caz cu celebrul “principiu al lui Peter”,
care susține ca indivizii tind s ă avanseze spre propriul lor nivel de
incompeten ță. Dacă cineva este promovat pe baza meritelor dobândite în
trecut, fără să se examineze atent calit ățile sale raportate la noul post de
muncă, probabil c ă va eșua spectaculos, nefiind preg ătit pentru noua pozi ție.
Odat ă evaluările efectuate este important ca ele s ă fie comunicate celor
interesați. Rezultatele trebuie s ă fie discutate cu angaja ții, astfel încât ace știa
să aibă o imagine clar ă a modului în care sunt v ăzuți de superiori. În interviul
de apreciere, accentul trebui e pus pe dezvoltare, pe poten țialul angajatului de
perfecționare. Pentru individ, evaluarea performan ței are și o component ă
emoțională sau psihologic ă deosebit ă, deoarece în procesul de evaluare
individul trebuie s ă se raporteze atât la el însu și, cât și la ceilal ți membri ai
organizației în care î și desfășoară activitatea. Totodat ă, această încărcătură
emoțională a procesului de evaluare poate afecta, uneori, semnificativ
comportamentul angaja ților față de organiza ție și față de ei înșiși.

1.4. Surse de erori ale procesului de evaluare
Evaluarea performan țelor, deși este necesar ă, nu este nici u șoară și nici
necontroversat ă. Pentru ca rezultatele evalu ării să fie aplicate corect, o astfel
de activitate trebuie corelat ă cu o tehnologie de evaluare avansat ă, apelându-
se la logic ă și “bun sim ț” pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de
performan ță și a metodelor folosite. Datorit ă complexit ății sale, în procesul de
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul I 21
evaluare pot apare o serie de erori. Exist ă mai multe surse posibile de erori
dintre care amintim:
Probleme ale varia ției standardelor – trebuie s ă se evite folosirea de
standarde diferite pentru pe rsoane care îndeplinesc func ții similare.
Problema rezultatelor recente – apare atunci când rezultatelor recente
li se acord ă o pondere mai mare decât performan țelor mai vechi.
Înclinația evaluatorului – când valorile, credin țele sau prejudec ățile
evaluatorului denatureaz ă evaluarea. Vârsta, re ligia, vechimea în munc ă,
sexul, aparen țele sau alte clasific ări arbitrare pot fi reflectate în aprecieri dac ă
procesul de evaluare nu este proiectat în mod potrivit.
Diferențele între evaluatori – există diferențieri în modul de evaluare
a performan țelor de la un evaluator la altul.
Erori de indulgen ță – sunt rezultatul tendin ței unor superiori de a nu
acorda aprecieri slabe. Cai care evalueaz ă găsesc că este dificil s ă acorde
evaluări negative.
Efectul de halou – apare atunci când un anga jat este apreciat nu în
legătură cu munca depus ă ci în func ție de o serie de car acteristici personale.
Efectul de tendin ță centrală – când sunt mul ți angajați, evaluatorii au
tendința de a situa cele mai multe persoane în zona de mijloc, cu rezultate
medii, diminuând categoriile extreme, cu rezultate slabe sau foarte bune.
Efectul criteriului unic – atunci când evaluarea se efectueaz ă având în
vedere un singur criteriu, angaja ții sunt tenta ți să se concentreze pe
îndeplinirea acestui criteriu, neglijându-le pe celelalte.
Efectul de contrast – rezultă din compararea persoanelor între ele și nu
cu cerințele posturilor sau cu standardele de performan ță stabilite înainte de
evaluarea propriu-zis ă. Astfel, persoane mai slab co tate într-un grup bun, vor
fi mai bine apreciate într-un grup slab.
Efectul de succesiune – evaluarea performan ței unui individ poate fi
influențată de performan ța relativă a individului precedent.
Cauze care duc la supraevaluarea performan țelor:
• tendința managerilor de a evita prezenta rea unor aspecte negative care ar
putea afecta nefavorabil imaginea organiza ției;
• dorința managerilor de a câ știga bun ăvoința subordona ților prin
generozitate;
• preocuparea de a preveni înregistrarea scris ă a unei performan țe slabe a
angajatului care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a
acestuia;
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul I 22
• incapacitatea evaluatorilor de a realiza evalu ări diferențiate sau de a sesiza
deosebirile dintre angaja ți din punctul de vedere al performan țelor, ca
urmare a cuno ștințelor limitate;
• dorința de a recompensa angaja ții care dovedesc o îmbun ătățire a
performan ței, deși aceasta nu este înc ă important ă;
• teama că aceia care vor primi calificativ e inferioare sau nefavorabile vor
reliefa incompeten ța, incorectitudinea evalua torului sau a managerului;
• frica de represalii;
• tendința pacifist ă a evaluatorului pentru a evita discu țiile neplăcute cu
angajații și care se manifest ă, în cele din urm ă, printr-o îmbun ătățire
artificială a rezultatelor evalu ării;
• preocuparea managerilor pentru protejarea sau încurajarea angaja ților cu
performan țe scăzute datorate unor pr obleme personale (boal ă, deces etc.);
• lipsa de interes fa ță de performan țele subordona ților.

Cauze ce duc la subevaluarea performan țelor:
• preocuparea managerilor de a men ține angaja ții cât mai aproape de
realitate și de a-i aten ționa în leg ătură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor;
• dorința managerilor de a se impune mai mult, de a p ărea mai autoritari în
fața subordona ților sau de a ”demonstra” puterea lor;
• intenția managerilor de a fi “bine v ăzuți” de șefii ierarhici;
• teama managerilor c ă angajații care ob țin calificative excelente le-ar putea
afecta autoritatea proprie;
• întocmirea unei documenta ții scrise privind slaba performan ță a unui
angajat, astfel încât acesta s ă poată fi concediat;
• spiritul critic excesiv;
• tendința managerilor foarte exigen ți cu ei înșiși de a aplica acela și sistem
de valori și la aprecierea performan ței celorlal ți;
• percepția greșită a noțiunii de exigen ță;
• dorința de a se transmite un mesaj unui angajat, deoa rece consider ă că
acesta trebuie s ă părăsească organizația.
Sursele de erori ale procesului de evaluare trebuie tr atate ca probleme
ce pot fi rezolvate și nu ca obstacole de netrecut, care s ă determine renun țarea
la procesul respectiv. În teoria și practica din domeniul resurselor umane
există o serie de c ăi de acțiune care pot conduce la pr evenirea sau estomparea
problemelor generate de erori:
• folosirea criteriilor multiple ;
• evitarea absolutiz ării caracteristicilor;
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul I 23
• folosirea mai multor evaluatori;
• practicarea evalu ărilor selective;
• pregătirea evaluatorilor.

Putem spune, în concluzie, c ă sistemele de evaluare a performan țelor
constituie o parte intrinsec ă și deosebit de important ă a sistemului de
managementul resurselor umane. Din perspectiva viziunii sistemice, dup ă J.
T. Austin și P. Villanova, evaluarea performan ței este o activitate central ă
care afecteaz ă numeroase decizii ale managementului resurselor umane (Fig.
1.2.).

Fig. 1.2. – Leg ăturile evalu ării performan ței cu alte activit ăți ale
managementului resurselor umane
[Sursa : J.T. Austin, P. Villanova, H.D. Hindman, apud. A. Manolescu, Managementul resurselor umane ,
Ed. Economic ă, București, 2001, p. 383]
DATELE
EVALUĂRII
PERFORMAN ȚEI
Promovări
Evaluarea
eficacității
pregătirii
Reducere
forțată Evaluarea
programului de
reproiectare a
munciiDistribuirea
plăților de
meritIdentificarea
nevoilor de
pregătire Recrutare și
selecție
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul II

MMEETTOODDEE ȘȘII TTEEHHNNIICCII PPEENNTTRRUU
EEVVAALLUUAARREEAA PPEERRFFOORRMMAANNȚȚEELLOORR
2.1. Metodele de evaluare și clasificarea lor

Evaluarea performan țelor serve ște atât angajatului – întrucât îi permite
să afle cum r ăspunde la ceea ce se a șteaptă de la el -, cât și organiza ției. În
organizații, rezultatele evalu ării se folosesc pentru a se lua sau a se justifica
unele decizii de personal, pentru stabilirea salariului, reparti ția adecvat ă pe
post, promovarea, și pentru a se organiza instruirea sau perfec ționarea
profesional ă, atunci când se constat ă că performan țele angaja ților sunt
scăzute. În plus, se mai recurge la evaluarea persoanelor înainte și după un
program de formare profesional ă sau de perfec ționare, pentru a se verifica
eficiența acestuia.
În general termenul de evaluare are o accep țiune mult mai larg ă decât
cel de m ăsurare: m ăsurarea conduce la o descriere cantitativ ă, în timp ce
rezultatul evalu ării constă într-o descriere cantitativ ă și calitativ ă a obiectului.
De obicei, evaluarea performan țelor are în vedere o perioad ă de câteva
luni, până la un an. Se evalueaz ă fie întreaga performan ță în munc
ă, fie unul
sau mai multe aspecte ale performan ței, cum sunt: calitatea muncii,
punctualitatea la serviciu sau câ știgul realizat.
De-a lungul timpului, datorit ă necesității de a evalua personalul și
performan ța acestuia, au fost ela borate numeroase metode și tehnici de
apreciere. De aceea diversitatea met odelor, tehnicilor, procedeelor sau
sistemelor de evaluare a performan țelor este relativ mare, iar dinamica
dezvoltării acestora înregistreaz ă o evolu ție ascendent ă. De asemenea,
calitatea aprecierii personalului sau a evalu ării performan țelor a devenit în
timp tot mai ridicat ă, calitatea determin ărilor legate de performan ță depinzând
în bună măsură de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare.
Criteriile dup ă care se face evaluarea sunt diferite de la un post de
muncă la altul. De exempl u, productivitatea muncii poa te constitui un criteriu
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul II 25
de evaluare atunci când r ezultatul muncii prestate într-un interval de timp
fixat este concre tizat într-un num ăr de produse, dar nu are sens pentru postul
de profesor. În func ție de scopul urm ărit, metodele utilizate pentru evaluarea
personalului sunt și ele diferite, dar ele vizeaz ă în general trei aspecte
principale: calitatea m uncii, datele persona le despre angajat și aprecierile
periodice.
Calitatea muncii – este măsurată în funcție de două elemente esen țiale:
precizia și absența defectelor sau erorilor la produsul realizat.
Datele personale – problema este centrat ă pe comportamentul
persoanei în contextul activit ății de munc ă.
Aprecierile sau evalu ările periodice – sunt cel mai frecvent utilizate
drept criteriu al eficien ței profesionale.
O evaluare trebuie s ă aibă în vedere cel pu țin trei lucruri:
– o sursă de informare, de preferin ță rezultatul unei observ ări sau o fi șă de
înregistrare a evenimentelo r care fac obiectul aprecierii;
– organizarea și rememorarea informa țiilor necesare ac țiunii de evaluare;
– evaluarea cantitativ ă a evenimentelor rememorate pe baza unor reguli bine
precizate.

Exist ă mai multe modalit ăți de clasificare a mijloacelor de evaluare a
performan țelor. Dup ă Pitariu, Saal, Knight1, ele pot fi clasificate astfel:
a. date obiective – sunt m ăsuri ale rezultatelor muncii din punct de vedere al
cantității și calității;
b. date legate de comportamentul în munc ă al angajatului;
c. aprecieri ale performan ței în munc ă a angajatului f ăcute de persoane care îl
cunosc.
O altă clasificare împarte în dou ă mari categorii de mijloacele de
evaluare: metode obiective și subiective.
Metodele obiective sunt cele care nu țin cont de efectele subiective ale
atitudinilor, opiniilor sau informa țiilor asupra persoanei care realizeaz ă
evaluarea. Dintre acestea fac parte testele de cuno ștințe, probele de
competen ță profesional ă. Fiind probe standardizate permit evaluarea
angajaților în func ție de răspunsurile lor la întreb ări sau probleme. O alt ă
categorie de probe obiective sunt cele care se raporteaz ă la rezultate, în
termeni de produs final, ale activit ății angajaților pe un interval de timp
determinat.

1 Albu, Monica , Metode și instrumente de evaluare în psihologie , Ed. Argonaut, Cluj Napoca, 2000.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul II 26
Metodele subiective se bazeaz ă pe aprecierile, opiniile persoanelor
semnificative. În general c onstau în completarea periodic ă a unor fi șe de
evaluare standard, de c ătre persoanele cu func ții de conducere.
Într-un proces de evaluare, într-o prim ă etapă se define ște scopul
evaluării.2 În funcție de acesta, demersul de ev aluare se poate realiza prin
modalități diferite. Fig. 2.1.

Fig. 2.1.
[Sursa : T. Constantin, A. Stoica-Constantin, Managementul Resurselor Umane , Ed. Institutul European,
Iași, 2002, p. 68]

2 T. Constantin, A. Stoica-Constantin, Managementul Resurselor Umane , Ed. Institutul European, Ia și,
2002. Care este SCOPUL
evaluării ?
Evaluarea calit ății
activității profesionale Evaluarea competen țelor
și cunoștințelor
profesionale Evaluarea aptitudinilor,
calităților psihologice
legate de activitatea
profesional ă
Metode obiective
Teste gril ă (de
cunoștințe
profesionale).
Chestionare
standardizate de
evaluare a
competen țelor
Metode subiective
Evaluarea pe baz ă de
listă de competen țe și
scale de evaluare Rezultatele evalu ării
sunt utilizate:
În gestiunea carierei
pentru consilierea
angajatului în gestiunea
propriei sale cariere.
În optimizarea
colaborării
de către manager, pentru
a-și cunoaște mai bine
subalternii și a favoriza o
colaborare armonioas ă. Metode obiective
Funcție de produsele
activității (număr,
valoare, calitate etc.)
Metode subiective
Funcție de aprecierile
celorlalți (colaboratori
externi, șefi, colegi,
subalterni).
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul II 27
În a doua etap ă se aleg criteriile de evaluare, în func ție de scopul
evaluării. Pentru ob ținerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie s ă fie:
– precis formulate, în termeni simpli și să nu presupun ă generalit ăți;
– în număr limitat, vizând aspectele esen țiale ale activit ății;
– ușor de cuantificat, s ă permită descrieri de atitudini sau comportamente
măsurabile, u șor de observat și măsurat;
– aplicabile tuturor angaja ților supuși evaluării, angaja ți care au sarcini și
responsabilit ăți similare și lucrează în condiții similare;
– formulate în termeni univoci, cu relevan ță similară pentru evaluatori,
manageri și angajat.
Pentru fiecare criteriu se stabilesc an umite niveluri de satisfacere sau se
raportează la anumite standarde de performan ță stabilite anterior.
În etapa a treia a evalu ării se aleg metodele sa u tehnicile de evaluare și
se întreprinde m ăsuri de asigurare a climatului favorabil unei evalu ări corecte:
se realizeaz ă instructajul celor care vor ef ectua evaluarea, se informeaz ă
personalul cu privire la strategia, me todele, criteriile de evaluare, se preg ătesc
instrumentele, m ăsurile de respectare a confiden țialității, se stabile ște
calendarul, datele incluse și forma de prezentare a rezultatelor etc.
Etapa a patra este cea a aplic ării concrete a procedurilor de evaluare –
culegerea datelor. Urmeaz ă etapele de analiz ă a datelor, de comunicare a
rezultatelor și de stabilire a strategiilor sau m ăsurilor de îmbun ătățire a
performan țelor individuale și colective.
O alt ă clasificare3 împarte procesul de evaluare în dou ă etape:
– culegerea datelor despre obiectul evaluat
– prelucrarea datelor ob ținute
I. Metodele utilizate în prima etap ă pot fi clasificate în func ție de rolul
persoanei evaluate în ob ținerea de informa ții, astfel:
A. Metode în care informa țiile nu sunt furnizate direct de c ătre cel evaluat,
cum ar fi:
– analiza produselor activit ății;
– intervievarea unor persoane care îl cunosc pe cel evaluat;
– administrarea de chestionare unor pers oane care îl cunosc pe cel evaluat;
– completarea de liste de c ătre persoane care îl c unosc pe cel evaluat.
B. Metode care ob țin informa ții directe de la persoana evaluat ă, sub una din
următoarele forme:
B1. Informa țiile sunt comunicate – verbal sau non-verbal – de c ătre cel
evaluat și sunt înregistrate de eval uator. Asemenea metode sunt:

3 Albu, Monica , Metode și instrumente de evaluare în psihologie , Ed. Argonaut, Cluj Napoca, 2000.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul II 28
– observarea celui evaluat;
– administrarea de chestionare celui evaluat, de c ătre operatori;
– convorbirea cu cel evaluat;
– intervievarea celui evaluat.
B2. Informa țiile sunt înregistrate chiar de cel evaluat folosind instrumente
precum:
– chestionare auto-administrate;
– teste;
– liste de bifare auto-administrate.
B3. Informa țiile sunt reprezentate de valorile unor parametri fiziologici care
sunt înregistra ți la cel evaluat folosind diverse aparate.
II. Metodele pentru prelucrarea datelor culese despre cei evalua ți pentru
formularea descrierilor pot fi clasificate dup ă mai multe criterii. Astfel:
A. După numărul de persoane ev aluate concomitent:
– metode care evalueaz ă o mulțime de persoane;
– metode care evalueaz ă o singură persoană.
B. După utilizarea de instrumente:
– metode care nu folosesc nici un fel de instrument pentru formularea
descrierilor;
– metode care utilizeaz ă instrumente pentru a-l ghida pe evaluator cum s ă
realizeze descrierile.

În funcție de componen ța grupului de evaluatori se pot face urm ătoarele
clasificări:
A. Pentru metodele care serves c la evaluarea concomitent ă a unui grup de
persoane:
–
metode în care fiecare evaluat este și evaluator pentru toate persoanele,
ceea ce înseamn ă că grupul de evaluatori coin cide cu grupul de evalua ți;
– metode în care toate persoanele din grup sunt evaluate de o persoan ă din
afara grupului.
B. Pentru metodele care servesc la ev aluarea unei singure persoane la un
moment dat:
– evaluarea persoanei de c ătre o altă persoană;
– autoevaluarea persoanei.
Alegerea metodelor de evaluare este dependent ă de:
– criteriul folosit în evaluare;
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul II 29
– scopul evalu ării;
– vârsta persoanei evaluate.

Conform lui H. Pitariu4, elementul central al evalu ărilor este
rememorarea evenimentelor/observa țiilor, pe care se bazeaz ă procesul de
notare. Taxonomie propus ă de el este urm ătoarea:
• Scale de evaluare
a. scale grafice,
b. scale de evaluare cu pa și multipli,
c. scale standardizate,
d. scala de puncte.
• Sisteme de comparare a persoanelor
a. sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit,
b. sistemul compar ării pe perechi,
c. sistemul distribuirii for țate,
d. sistemul compar ării între grupuri.
• Liste prescalate
a. metoda intervalelor aparent egale,
b. metoda evalu ărilor sumative.
• Descrieri comportamentale
a. scale de evaluare cu anco re comportamentale (SEAC),
b. scale de evaluare stan dard mixate (SESM),
c. scale de observare a comportamentului (SOC),
d. scale comportamentale rezumative (SCR).
• Alte tipuri de scale și tehnici de evaluare
a. evaluarea prin alegere for țată,
b. tehnica incidentelor critice,
c. listele de responsabilit ăți,
d. notarea binar ă,
e. metoda Zapan de apreciere obiectiv ă a personalit ății,
f. tehnica “feedback 360 °”.
Fiecare din metodele de apreciere amintite se bazeaz ă pe diferite
proceduri de evaluare, fiecare î și are propriile avantaje și dezavantaje, una
este mai potrivit ă pentru realizarea unui obiectiv, alta pentru altul.
Scalele de evaluare sunt printre cele mai popu lare sisteme de apreciere
a persoanelor. În esen ță, sarcina celui care f ace aprecierea este s ă aprecieze
gradul în care un individ posed ă o anumit ă calitate sau nu. Principiul de baz ă

4 Pitariu, Horia D., Managementul resurselor umane , Ed. All Beck, Bucure ști, 2000.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul II 30
constă în evaluarea indivizilor separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj ce
cuprinde setul de însu șiri ale angaja ților, specifice unei profesii.
Scalele grafice – au fost introduse de D.G. Peterson în anii 1922, fiind
larg utilizate în experiment ele de psihologie general ă. Ele constau din
atribuirea de etichete calit ăților evaluate, scurte defini ții ale acestor etichet ări
și linii continue pe care sunt trecute un anumit num ăr de adjective sau simple
cifre. Indiferent de forma lor, ele se bazeaz ă pe atribuirea de calificative
conform unor standarde externe.
Scalele de evaluare cu pa și multipli – constau din alc ătuirea unor liste
de aspecte, fiecare detaliat ă pe câteva grade.
Scalele standardizate – utilizeaz ă un set de repere standard, persoane,
utilizate ca exemple sau ancore pentru comparare.
Scala pe puncte – constă dintr-o list ă de adjective sau atribute, iar
evaluatorul trebuie s ă le marcheze pe cele care sunt definitorii pentru
persoana evaluat ă.
Sisteme de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi
care sunt compara ți unii în raport cu al ții. Rezultatul este o ierarhizare în care
cel mai bun individ prime ște rangul 1, urm ătorul rangul 2 etc.
Sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit – constă în scrierea
numelor celor evalua ți pe câte un bile țel, apoi se cere evaluatorului s ă le
ierarhizeze conform unui a numit criteriu, de la cel mai bun la cel mai slab.
Sistemul compar ării pe perechi – este o tehnic ă sistematic ă de
comparare a unui individ cu to ți ceilalți din grup. Evaluarea se poate face pe
însușiri sau pe baza eficien ței profesionale globale.
Sistemul distribuirii for țate – atunci când num ărul persoanelor este
foarte mare și nu se pretinde realizarea unei discrimin ări foarte fine se poate
folosi aceast ă metodă. Evaluatorului i se cere s ă respecte distribu ția gaussian ă
și să încadreze fiecare subiect într-o clas ă în baza unor procente de distribuire.
Sistemul compar ării între grupuri – este folosit atunci când se lucreaz ă
cu mai multe grupuri, pentru a nu apare diferen țe de evaluare între persoane.
Se identific ă mai întâi “oamenii cheie” din fiecare grup, ace știa sunt evalua ți,
iar apoi sunt folosi ți ca puncte de referin ță pentru evaluarea celorlal ți membri
ai grupurilor.
Liste prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnic ă de apreciere, ele
constând în liste de comportamente desc riptive din care trebuie selectate pe
acelea considerate caracter istice persoanei evaluate.
Metoda intervalelor aparent egale – recurge la o list ă care cuprinde un
set de comportamente sau rezultate ale activit ății de munc ă prezentat sub
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul II 31
formă de propozi ții afirmative, care se presupune c ă ar caracteriza cel mai
potrivit persoana de ținătoare a postului respec tiv. Evaluatorul selec ționează
afirmațiile raportându-le la persoana evaluat ă.
Metoda evalu ărilor sumative – răspunsurile la itemii unei fi șe de
apreciere pot fi dispu și de-a lungul unei scale de evaluare grafice, în final
obținându-se o cot ă de evaluare prin însumarea categoriilor de r ăspunsuri
alese de evaluator.
Descrierile comportamentale
Scalele cu ancore comportamentale – evaluatorul noteaz ă
comportamentul “a șteptat” din partea unei persoane în timpul desf ășurării
activității sale de munc ă. “Expectan ța” nu este altceva decât o estimare bazat ă
pe observarea comportamentului manife stat anterior în mod sistematic.
Scalele de evaluare standard mixte – apar sub forma unei liste de
descrieri comportamentale specifice unei anumite profesii. Evaluatorul trebuie
să noteze dac ă persoana evaluat ă este superioar ă, inferioar ă sau identic ă cu
exemplele.
Scalele de observare a comportamentului – utilizeaz ă seturi
comportamentale specifice cerin țelor unui loc de munc ă, grupate în diferite
dimensiuni. Evaluatorul trebuie s ă estimeze frecven ța cu care se manifest ă
comportamentele respectiv e la persoana evaluat ă.
Alte metode de evaluare
Evaluarea prin alegere for țată – constă în solicitarea evaluatorului de a
selecta dintr-un grupaj de însu șiri sau propozi ții afirmative a unui num ăr fixat
anterior.
Tehnica incidentelor critice – constă în colectarea de evenimente sau
întâmplări semnificative care au dus la ela borarea unor strategii de rezolvare
și la comportamente umane bine precizate, considerate a fi cazuri particulare.
Lista de responsabilit ăți – constă într-un grupaj de cerin țe care revin
unui anumit loc de munc ă, iar persoana evaluat ă este comparat ă cu fiecare
item. Notarea binar ă – const ă în selectarea și identificare unor itemi
comportamentali pe baza c ărora se construie ște o fișă de apreciere cu o scal ă
pe cinci puncte pe care evaluatorii sunt pu și să noteze m ăsura în care celui
mai bun, respectiv celui mai slab profes ionist, i se poate atribui un anumit
comportament. Se selecteaz ă apoi cei mai discrimina tivi itemi pentru a intra
în construc ția fișei finale.
Metoda Zapan – elaborat ă de Gh. Zapan, const ă în aprecierea de c ătre
ficare membru al grupul ui a celor mai slabi și a celor mai buni din grup.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul II 32
Tehnica “Feedback 360°” – persoana evaluat ă este apreciat ă de
superiori, de colegi, suba lterni la care se adaug ă și o autoevaluare.

Este greu de spus despre o metod ă că este mai bun ă decât alta, fiecare
din acestea fiind folosite cu mai mult sau mai pu țin succes, în func ție de
necesitățile evaluării. Fiecare metod ă are propriile avantaje și dezavantaje, dar
eficiența unui sistem de evalua re depinde de mai mul ți factori, cum ar fi:
pregătirea sesiunii de evaluare, modul de construire a scalelor, preg ătirea
evaluatorilor etc.
2.2. Instrumente folosite în evaluare
Se poate spune c ă o metodă este un ansamblu de ac țiuni practice și/sau
intelectuale care se desf ășoară conform unui plan, pe ntru atingerea unui
anumit scop, urm ărindu-se evitarea gre șelilor.
Unele metode fac uz de instrument e. Un instrument este un mijloc de
captare a informa țiilor, care se interpune între cercet ător și realitatea studiat ă.
În mod obi șnuit, un instrument de evaluare con ține două componente:
a. un set de variabile stimuli (calit ățile care se evalueaz ă);
b. un pattern de r ăspunsuri posibile (valori care se pot ob ține după
utilizarea
instrumentului).
Principalele atribute avute în vedere atunci când se apreciaz ă un
instrument de m ăsură sunt validitatea și fidelitatea. Validitatea arat ă cât de
bine măsoară instrumentul ceea ce trebuie s ă măsoare, iar fidelitatea indic ă
dacă instrumentul realizeaz ă măsurători consistente, adic ă relativ neafectate
de erori de m ăsură.
Cele dou ă caracteristici avute în vedere au fost studiate mai ales pentru
testele psihologice, datorit ă faptului c ă acestea sunt standardizate, în sensul c ă
sunt administrate în acelea și condiții și scorurile lor sunt calculate cu aceea și
formulă pentru to ți subiecții. Atunci când un instrument este standardizat se
poate presupune c ă el măsoară aceeași însușire la toate persoanele examinate
cu ajutorul lui și, prin urmare, are sens s ă se analizeze dac ă ceea ce m ăsoară el
este ceea ce se dore ște să se măsoare și dacă măsoară cu precizie.
Defini țiile și formulele de calcul pentru validitate și fidelitate au fost
propuse de teoria testelor psihologice, dar ele sunt valabile și pentru alte
instrumente de m ăsură (interviuri structurate, chestionare, scale de evaluare).
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul II 33
Principalele instrumente folosite în evaluare sunt: chestionarul, testele
psihologice, testele de cuno ștințe, interviul, observa ția.

Chestionarul
Un chestionar este un ansamblu de întreb ări scrise și/sau imagini, alese
și aranjate astfel încât s ă serveasc ă obținerii de informa ții despre o tem ă
fixată, și au rolul de a determina din partea celui care r ăspunde un
comportament verbal sau non- verbal ce se înregistreaz ă în scris.5 Chestionarul
poate fi administrat de persoane ca lificate sau autoadministrat. Unele
chestionare sunt utilizate ca teste psih ologice, iar altele servesc în cadrul
anchetelor, pentru culegerea de informa ții. Comportamentul declan șat de
administrarea unui chestionar este difer it de la un individ la altul, fiind
influențat de o multitudine de factori: personalitatea celui chestionat,
personalitatea celui ce administreaz ă chestionarul, situa ția în care se r ăspunde
la întrebări, structura chestionarului.
Orice chestionar se compune din:
– consemn;
– întrebări.
Consemnul reprezint ă instrucțiunile care se dau persoanelor care
răspund la chestionar. Ele sunt preg ătite înaintea administr ării chestionarului
și sunt prezentate într-o manier ă identică tuturor subiec ților.
Sub denumirea de “întrebare”, în tr-un chestionar pot figura atât
întrebări propriu-zise, cât și afirmații față de care cel care r ăspunde trebuie s ă-
și manifeste acordul sau dezacordul, propozi ții în care trebuie s ă se
completeze unul sau mai multe cuvinte ori liste de elemente care trebuiesc
ordonate. Majoritatea întreb ărilor din chestionar au drept scop s ă obțină
informații de la subiect cu privire la ceea ce se dore ște să se evalueze sau
despre tema cercetat ă.
Chestionarele pot fi administrate or al sau în scris, individual sau
colectiv.

Testul psihologic
Evaluarea psihologic ă are drept scop s ă aprecieze individul, în general
în legătură cu una sau mai multe problem e specifice, cum sunt: func țiunile
intelectuale, tr ăsăturile de personalitate, aptitudi nile speciale, problemele de
sănătate, dificult ățile de înv ățare, comportarea școlară, diverse variabile
emoționale și sociale. Ea a ap ărut odată cu testele de inteligen ță, la începutul

5 Albu, Monica , Metode și instrumente de evaluare în psihologie , Ed. Argonaut, Cluj Napoca, 2000.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul II 34
acestui secol. S-a dezvoltat pe m ăsură ce au fost elaborate testele de
personalitate, educa ționale și vocaționale, din necesitatea de a se pune la
punct proceduri statistice care s ă permită crearea, analizarea și îmbunătățirea
testelor.
Pentru evaluarea psihologic ă a persoanei se pot folosi mai multe
tehnici:
– observarea comportamentului;
– limbajul corpului;
– testele și chestionarele psihologice;
– anamneza;
– producțiile spontane;
– analiza performan țelor, etc.

Testarea psihologic ă reprezint ă o încercare de a ob ține date obiective
care să fie folosite împreun ă cu date subiective pent ru a lua decizii cât mai
bune referitoare la o persoan ă. Ea const ă din administrarea unuia sau mai
multor teste psihologice urmat ă de interpretarea scorurilor acestora.
Testele psihologice sunt folosite, în principal, pentru a stabili un
diagnostic psihologic, prin eval uarea comportamentului, a abilit ăților mintale
și a altor caracteristici de persona litate, pentru a face aprecieri și predicții
referitoare la subiec ți și pentru a lua decizii asupra persoanelor. În general,
testele predictive și cele pentru decizie se utilizeaz ă în selecția și evaluarea
profesional ă, iar cele diagnostice servesc la m ăsurarea unor caracteristici
psihice, fie pentru aprecierea efectelor unui program de instruire, fie pentru
cunoașterea individului de c ătre psihologul clinician.
Predic ția se refer ă la estimarea performan ței viitoare a individului, de
exemplu la un anumit loc de munc ă, dar nu numai. Practic, dup ă cum spunea
A. Anastasi, toate testele psihologice sunt e șantioane de comportament pe
baza cărora se pot face predic ții asupra altor comportamente.
Pe de alt ă parte, luarea unei decizii corecte se bazeaz ă de obicei pe
efectuarea unei prognoze asupra consecin țelor deciziei. De exemplu, într-o
selecție de personal decizia de încadrare pe un post se ia în urma compar ării
performan țelor trecute și actuale ale indivizilor cu un set de condi ții,
considerate a fi absolut necesare pentru îndeplinirea muncii respective. Scopul
deciziei este de a iden tifica acele persoane care vor realiza cele mai bune
performan țe pe postul pe care vor fi încadra te. Variabilele care servesc ca
bază pentru decizie și asupra c ărora sunt fixate condi țiile eliminatorii trebuie
să aibă valoare predictiv ă.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul II 35
În privința definiției testului psihologic, nu s-a ajuns la un consens,
fiecare autor oprindu-se as upra altor aspecte sau re ținând alte caracteristici.
De exemplu:
– Testul psihologic este o m ăsurătoare obiectiv ă și standardizat ă a unui
eșantion de comportamente (Anastasi).
– Testul psihologic este o situa ție standardizat ă care genereaz ă un
comportament semnificativ (Klausnitzer).
– Testul psihologic const ă dintr-o prob ă, mai frecvent dintr-o serie de probe,
construite în scopul stabilirii prezen ței (sau absen ței) unui aspect psihic, a
particularit ăților de comportare sau a gra dului de dezvoltare psihic ă
(Roșca).
– Un test psihologic este definit prin urm ătoarele caracteristici: materiale și
proceduri standardizate; motiva ție optimă; înregistrare imediat ă; cotare
obiectivă; norme potrivite și validitate verificat ă (Dahlstrom).
– “Este o prob ă definită, implicând o sarcin ă de îndeplinit, identic ă pentru
toți subiecții examina ți, cu o tehnic ă precisă pentru aprecierea succesului și
a eșecului sau pentru nota ția numeric ă a reușitei. Sarcina poate s ă
presupună o punere în aplicare fie a cuno ștințelor achizi ționate (teste
pedagogice), fie a func țiilor senzorial-motrice sau mintale (teste
psihologice).” (Asocia ția Interna țională de Psihotehnic ă). Se observ ă la
această definiție excluderea din rândul testelor a construc țiilor destinate
investigării personalit ății.
– “Procedeu standardizat de investiga ție psihodiagnostic ă, punând în
evidență, prin modalit ăți de stimulare a subiec ților, comportamente
relevant diagnostice, exploatabile informa țional, pe baza compar ării
rezultatelor ob ținute cu cele apar ținând unor e șantioane reprezentative de
persoane aflate într-o situa ție de examinare identic ă și care folose ște, în
descrierea și explicarea concluziilor, termeni științifici specifici teoriei pe
care se bazeaz ă construcția sa.” (Aurel Stan).

Există mai multe moduri în care se pot clasifica testele psihologice.
După modul de procesare implicat (ce i se cere persoanei s ă facă pentru a da
un răspuns) testele se pot clasifica în:
• teste de eficien ță (teste intelective):
– teste de aptitudini;
– teste de dezvoltare mintal ă sau de inteligen ță;
– teste de cuno ștințe;
– probe de lucru;
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul II 36
– teste situa ționale.
• teste de personalitate (teste nonintelective):
– chestionare de personalitate;
– tehnici (teste) proiective;
– teste obiective de personalitate.

Chestionarele de personalitate sunt compuse din una sau mai multe
scale. O scal ă de personalitate este alc ătuită dintr-o mul țime finit ă de
declarații descriptive, numite itemi, care sunt relevante pentru o anumit ă
trăsătură comună, adică pentru o anumit ă dimensiune a personalit ății,
prezentă în grade diferite la indivizi diferi ți.
Dup ă conținutul aspectelor cer cetate, chestionarele de personalitate pot
fi clasificate astfel (Al. Ro șca):
– chestionare de adaptare – în care subiectul d ă informații asupra propriei
conduite, a propriilor tr ăiri – se mai numesc și inventare de personalitate;
– chestionare de interese;
– chestionare de atitudini.

Chestionarele de personalitate c onstau, în general, în afirma ții sau
întrebări, iar persoanei examinate i se cere s ă își manifeste acordul sau
dezacordul fa ță de ele. Acestea sunt form ulate astfel încât, prin r ăspunsurile
date, subiectul d ă informații asupra st ării sale de s ănătate fizică sau psihic ă și
a comportamentelor sale specifice în situa ții diverse.
Chestionarele de personalitate s unt compuse din una sau mai multe
scale. Fiecare scal ă este alcătuită dintr-o mul țime de declara ții descriptive
care sunt relevante pentru starea sau tr ăsătura psihic ă al cărei nume figureaz ă
în denumirea scalei (de anxietate, agre sivitate, introversiune/extroversiune
etc.). Chestionarele de personalitate constau, în ge neral, din afirma ții și
întrebări, iar persoanei examinate i se cere s ă își manifeste acordul sau
dezacordul fa ță de ele. Acestea sunt formulate în a șa fel încât, prin
răspunsurile date, subiectul d ă informații asupra st ării sale de s ănătate fizică
sau psihic ă și a comportamentelor sale specifice în situa ții diverse.

Evaluarea calit ăților psihologice, aptitudinilor se realizeaz ă la angajare,
în vederea restructur ării/promov ării/trimiterii la specializare sau în scop
formativ. Se realizeaz ă de către persoane specializate și este comunicat ă
angajatului dar și managerului. Serve ște la o mai bun ă cunoaștere a atuurilor
și calităților, a punctelor slabe, a ariilor de dezvoltare etc. Aceste evalu ări se
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul II 37
fac în cadrul demersului general de de zvoltare a resurselor umane, angajatul
putând fi consiliat pent ru o valorificare optim ă a potențialului său și o evoluție
cât mai benefic ă în carier ă. Aceasta se face pornind de la aptitudinile și
calitățile psihologice de baz ă, la care se adaug ă treptat diverse competen țe și
abilități achiziționate pe parcursul evolu ției profesionale.
Managerii pot folosi aceste evalu ări pentru o mai bun ă cunoaștere a
subalternilor.

Testele de cuno ștințe
Este un set de probe sau de întreb ări cu ajutorul c ărora se evalueaz ă
nivelul asimil ării cunoștințelor și capacitatea de a opera cu ele.
Interviul Interviul este o form ă particular ă de schimb de informa ții, în care sunt
implicați un intervievator și unul sau mai mul ți intervieva ți.
Exist ă o serie de elemente care deos ebesc un interviu de o conversa ție.

Tabel 2.1. – Deosebiri între interviu și conversa ție

Conversa ție Interviu
Fiecare participant la discu ție întreabă
și răspunde, ocupând cam acela și
interval de timp din întreaga durat ă a
convorbirii În majoritatea timpului intervievatorul
întreabă și intervievatul r ăspunde
Fiecare participant discut ă liber despre
ceea ce crede sau simte Numai intervievatul î și face cunoscute
părerile și simțurile
Unii participan ți pot încerca s ă
schimbe punctele de vedere ale celorlalți Intervievatorul nu încearc ă să schimbe
părerile intervievatului
Dacă în timpul discu ției unele fapte
sunt relatate cu gre șeli, cei care le
sesizează pot încerca s ă le corecteze Intervievatorul nu corecteaz ă nici o
relatare făcută de intervievat
Fiecare participant poate s ă schimbe
tema discu ției Intervievatorul controleaz ă desfășurarea
discuției și încearcă să evite trecerea la
subiecte irelevante pentru ceea ce se urmărește să se afle prin interviu
Discuțiile pot avea o înc ărcătură
emoțională (pozitivă sau negativ ă)
puternică Intervievatorul încearc ă să mențină o
atmosferă destinsă, dar serioas ă
[Sursa : Adaptare dup ă Neuman, apud. M. Albu , Metode și instrumente de evaluare în psihologie , Ed.
Argonaut, Cluj Napoca, 2000]
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul II 38
Interviul serve ște unuia din urm ătoarele scopuri:
– obținerea unei informa ții de la persoanele ca re cunosc un anumit fapt;
– cunoașterea părerilor unei popula ții despre un obiect, o persoan ă, un grup
social, un eveniment etc.;
– identificarea schimb ărilor de comportament și/sau de convingeri;
– rezolvarea unei probleme sau luarea unei decizii.

Prin interviu se ob țin informa ții noi și/sau se detaliaz ă ori se precizeaz ă
datele culese anterior prin observa ții sau chestionare.
Interviul folosit în organiza ții servește în primul rând intereselor
companiei, fiind investig ate acele aspecte ale persoanelor care au influen ță
asupra rezultatelor muncii, celelalte fiind neglijate.
Indiferent de motivul pentru care ar e loc interviul, intervievatorul are
datoria să stabileasc ă o relație de cooperare cu cel intervievat, s ă încerce s ă îi
câștige încrederea. Atmo sfera care se creeaz ă în timpul interviului depinde
atât de personalitatea și experien ța intervievatorului, cât și de atitudinea
intervievatului, de faptul c ă acesta a dorit sau nu interv iul ori de modul în care
s-a pregătit pentru interviu.
Orice interviu const ă dintr-o serie de întreb ări și răspunsuri. Tipul
întrebărilor, formatul lor, precum și ordinea acestora determin ă gradul de
structurare a interviului.
În interviul nestructurat , întrebările sunt cu r ăspunsuri deschise și nu
sunt construite în prealabil. Intervievatorul î și fixează doar subiectele pe care
dorește să le abordeze, urmând s ă formuleze întreb ările chiar în timpul
interviului, în func ție de răspunsurile date de cel intervievat.
Interviul structurat se desfășoară după un plan al subiectelor ce vor fi
abordate. Pentru fiecare subi ect sunt formulate întreb ările principale, iar în
funcție de răspunsurile subiec ților, interviul poate fi completat cu alte
întrebări.
Interviul puternic structurat are toate întreb ările fixate, ele fiind în
majoritate cu r ăspunsuri închise.
Interviul puternic structurat standardizat se deosebe ște de
precedentul prin faptul c ă toate întreb ările sunt cu r ăspunsuri închise. Aceste
răspunsuri pot fi și scale de evaluare. Un astfel de interviu este de fapt un
chestionar oral.
Gradul de structurare al interviu lui depinde de scopul în care este
folosit. Întreb ările adresate depind de scopul interviului. Ele trebuie s ă ajute la
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul II 39
completarea informa țiilor care au fost ob ținute din alte surse, la elucidarea
unor neclarit ăți etc.

Observația
Const ă în urmărirea atent ă, conform unui plan, și înregistrarea exact ă,
sistematic ă, a caracteristicilor și transform ărilor unui obiect ori a diferitelor
manifestări ale unui individ sau gr up de persoane, împreun ă cu contextul în
care au loc. Observarea poate fi simpl ă, sau se poate servi de instrumente,
pentru amplificarea sau completarea sim țurilor observatorului, sau pentru
înregistrarea faptelor în vede rea analizei lor ulterioare.
Dup ă R. Mucchielli, pentru a se putea face interpret ări corecte, orice
observație efectuat ă asupra unor persoane trebuie s ă îndeplineasc ă trei
condiții:
1. comportamentele și atitudinile s ă fie observate cu aten ție, să fie notate și
descrise a șa cum se prezint ă, întrucât sensul lor r eal este de multe ori
ascuns;
2. să se încerce s ă se surprind ă contextul în care se produc comportamentele
observate, astfel încât s ă se poat ă identifica semnifica ția situației
respective pentru persoana observat ă.
3. Observatorul s ă dispună de empatie pentru a putea în țelege trăirile
subiectului.
Este important de asemenea s ă se efectueze mai multe observa ții, în condi ții
variate, pentru a se putea dis tinge o manifestare caracteristic ă persoanei
observate de una întâmpl ătoare, deoarece comportame ntul poate diferi mult
de la o situa ție la alta.

Un instrument de evaluare este util numai dac ă rezultatele pe care le
furnizează permit predic ția performan țelor profesionale pe acel post, adic ă
dacă are o validitate predictiv ă.
Predictor este orice mijloc verificat științific, capabil s ă ne spună ceva
despre performan țele profesionale viitoare al e unui individ (ex. – date
biografice, rezultate la teste, date de interviu etc.). Condi ția esențială ca o
metodă de selecție să fie predictiv ă este ca ea s ă posede validitate, adic ă între
instrumentul de predic ție respectiv și performan țele profesionale s ă existe o
corelație semnificativ ă.
Este destul de greu de stab ilit o ierarhie a instrumentelor și metodelor
de evaluare în func ție de validitatea lor predictiv ă. Rezultatele ob ținute de
diverse cercet ări având ca obiectiv validitatea predictiv ă diferă de la un autor
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul II 40
la altul, fiind influen țate de organiza țiile, posturile și instrumentele sau
metodele avute în vedere.
De exemplu, R.R. Reilly și G.T. Chao,6 comparând opt metode de
evaluare folosite în selec ție (formularul de a ngajare, evaluarea f ăcută de egali,
interviul, auto-evaluarea, referin țele, nivelul de studii, aprecierea f ăcută de
experți și tehnicile proiective) cu te stele standardizate de abilit ăți, considerate
de ei ca având cea mai bun ă validitate predictiv ă, au constatat c ă numai
formularul de angajare și evaluarea f ăcută de egali dau rezu ltate apropiate de
cele ale testelor.
În schimb, N. Schmitt și R. Noe au stabilit urm ătoarea ierarhie a
metodelor și instrumentelor de evaluare:
• cu validitate predictiv ă foarte bun ă: probele de lucru, centrele de evaluare,
evaluarea f ăcută de egali;
• cu validitate predictiv ă moderat ă: teste de abilit ăți cognitive și de
aptitudini speciale, probele de aptitudini fizice, informa țiile biologice și
autoevalu ările;
• cu validitate predictiv ă scăzută: chestionarele de personalitate,
chestionarele de intere se, interviul, referin țele și nivelul de studii.

În legătură cu valoarea predictiv ă scăzută a chestionarelor de
personalitate se impune o observa ție. Pentru unele posturi, performan țe
superioară în munc ă este asociat ă cu scoruri medii ale unor scale de
personalitate, nu cu cele mari sau mici, adic ă relația dintre scale și
performan ța profesional ă nu este liniar ă. Acest fapt explic ă valoarea sc ăzută a
coeficientului de valid itate. Mai trebuie men ționat că și în cazul în care un
chestionar de personalitate nu ofer ă o validitate predictiv ă foarte bun ă în
ansamblu, scale particulare din acestea pot oferi predic ții foarte bune pentru
anumite componente legate de personalitate.
Pentru alegerea instrumentelor folosite în evaluarea performan țelor
există în principal dou ă căi. Ambele pornesc de la analiza muncii, și ,ai precis
de la descrierea postului. Pe baza sarcinilor și a responsabilit ăților cuprinse în
descrierea postului se identific ă aspectele care trebuie avute în vedere atunci
când se stabile ște dacă o persoan ă care ocup ă postul respectiv are sau nu
succes profesional. Aceste aspecte pot fi legate de:
– producție (cantitate, calitate);
– comportamentul în munc ă;
– felul în care este apreciat ă performan ța de către superiori, colegi.

6 M. Albu , Metode și instrumente de evaluare în psihologie , Ed. Argonaut, Cluj Napoca, 2000.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul II 41
Atunci când se urm ărește selecția sau evaluarea poten țialului unei
persoane în vederea promov ării sau a ocup ării altui post este necesar s ă se
folosească instrumente care s ă asigure predic ția performan țelor. Prima
modalitate de a face acest lucru porne ște de la specifica țiile postului, dup ă
care, pentru fiecare criteriu se caut ă sau se construie ște un instrument care s ă
asigure predic ția performan ței. A doua metod ă este de a folosi instrumente
sau metode despre care se știe că pot prezice succesul în munc ă pentru postul
respectiv.

Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul III

EEVVAALLUUAARREEAA PPOOTTEENNȚȚIIAALLUULLUUII PPEERRSSOONNAALLUULLUUII
LLAA SS..CC.. RRAAFFOO OONNEEȘȘTTII SS..AA..
3.1. Descrierea cercet ării

Cercetarea noastr ă are în vedere o evaluare a poten țialului angaja ților
efectuată în anul 2002 în perioada mai – august la RAFO One ști de către firma
de consultan ță în resurse umane Management Design.
Evaluarea a constat în aplicarea unor teste psihologice (Bateria DAT,
Inventarul de personalitate SOSIE), a unui chestionar, și a unui interviu.
Au fost evaluate 174 de persoane cu studii superioare, de ambele sexe,
deținând func ții de conducere sau posturi de r ăspundere din societate.
Deoarece evaluarea a avut drept scop eviden țierea poten țialului, vârsta
persoanelor a fost cuprins ă între 23 și maxim 40 de ani.
Cercetarea noastr ă și-a propus ca pornind de la datele colectate cu acest
prilej să efectueze un studiu asupra validit ății unor factori din componen ța
inventarului de personalita te SOSIE care se refer ă la potențialul de conducere,
precum și a scalei de leadership, a șa cum a fost ea conceput ă. Pentru aceasta
am comparat rezultatele ob ținute la chestionarul de personalitate cu un
chestionar cu r ăspunsuri deschise, tip eseu, care a fost administrat persoanelor
evaluate.
Din totalul de 174 persoane evalua te, din diverse motive unele nu au
completat chestionarul-eseu privi nd cariera, iar altele pentru c ă nu au
participat la testarea psihologic ă. Din cele 151 de persoane r ămase au mai fost
eliminați cei care nu au r ăspuns la întrebarea privind promovarea și cei care
au dat răspunsuri ambigue, care nu puteau fi interpretate, de exemplu:
conform preg ătirii, post în departamentul …., etc. În acest fel în final au
rămas doar 124 de persoane. Reparti ția pe sexe este redat ă în tabelul și
graficul de mai jos. Dup ă cum se poate observa ponderea este destul de
echilibrat ă: 48,4 % femei și 51,6 % b ărbați.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul III 43

Tabelul și figura 3.1. – Distribu ția pe sexe a persoanelor evaluate

Frecven ța Procente
Feminin 60 48,4
Masculin 64 51,6
Total 124 100,0

3.2. Instrumentele folosite Pentru evaluare s-au folosit: Inve ntarul de personalitate SOSIE, Bateria
de teste DAT, Chestionarul-eseu privin d cariera, formular de autoprezentare,
interviu.
Din aceste probe, cercetarea noastr ă a folosit doar inventarul de
personalitate și chestionarul.
I. Chestionarul
A fost conceput sub forma unui eseu privind cariera, prin care trebuia
să se răspundă la cinci întreb ări referitoare la activitate a persoanelor în cadrul
firmei, referitoare la postul ocupat, realiz ările, planurile de viitor, felul prin
care inten ționează să realizeze aceste planuri, et c. Dintre acestea, pentru
cercetare pe care o într eprindem am preluat r ăspunsurile persoanelor la
întrebarea referitoare la tipul de post dorit în urm ătorii ani de c ătre subiec ți.
Distributia pe sexe a persoanelor evaluate
6460
Feminin Masculin
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul III 44
II. Inventarul de personalitate SOSIE

SOSIE s-a n ăscut din cele trei invent are ale lui L.V. Gordon:
• GPP-I1 care evalueaz ă 9 trăsături de personalitate;
• SIV2 care evalueaz ă 6 valori interpersonale;
• SPV3 care evalueaz ă 6 valori personale.

Combinarea celor trei inventare a pe rmis asocierea în cadrul aceluia și
instrument a unor factori de personalitate și stabilirea unor stiluri de
comportament reie șite din analiza factorial ă.
Trăsăturile de personalitate reprezint ă resursele proprii individului,
potențialitățile pe care le va utiliza în activitatea sa profesional ă.
Personalitatea este mai mult sau mai pu țin afirmat ă în funcție de vârst ă.
Astfel, în cazul unui subiect tân ăr, va trebui întotdeauna s ă ne întreb ăm dacă a
atins deplina sa maturitate.
Valorile sunt elemente motorii, surse de motivare sau de mobilizare
care inspir ă în mare parte reac țiile și comportamentele indivizilor în munc ă.
Mediul permite satisfacerea unor a șteptări, iar câteodat ă le frâneaz ă. Poate
chiar să existe incompatibilitate sa u conflict. Astfel, performan țele și reușita
în muncă se întâmpl ă, uneori, s ă fie afectate.
Cunoașterea valorilor unei pe rsoane ne permite s ă ne asigur ăm că
postul, întreprinderea sau orient ările care îi vor fi propuse îi vor conveni, și
deci nu vor exista probleme deosebite în acest sens, iar persoana va putea s ă
ofere un randament mult mai ridicat în ceea ce prive ște munca sa.
Dimensiunile evaluate în aces t chestionar sunt grupate în dou ă tipuri:
personalitate și valori, care au fost regrupate empiric în patru axe pentru
ușurarea interpret ării rezultatelor.
Astfel, pe axa „ Dimensiuni personale ” sunt regrupate cinci tr ăsături de
personalitate ale GPP-I: Ascenden ța, Stabilitate emo țională, Stima de sine ,
Dinamismul și Perseveren ța, reprezentând indicatori ai comportamentului
persoanei.
Pe axa „ Aspirații” intervin trei valori interpersonale ale SIV:
Considera ția socială, Libertatea de ac țiune, Interesul pentru al ții, care se
manifestă în relația cu ceilal ți, și două valori personale ale SPV: „ Challenge-
ul” personal și Varietate/Noutate . Acest ansamblu de valori indic ă așteptările
proprii individului.

1 Gordon Personal Profile-Inventory.
2 Survey of Interpersonal Values.
3 Survey of Personal Values.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul III 45
Pe axa „M uncă” sunt regrupate îndeoseb i patru valori personale:
Materialismul , Implicare/Decizie , Organzare/Metod ă și Claritatea
obiectivelor , indicând a șteptările pe care persoana le are în activitatea sa, cu
două trăsături de personalitate: Circumspec ția și Curiozitatea de spirit care
completeaz ă așteptările precedente prin dou ă trăsături manifeste ale
comportamentului în munc ă.
În fine, axa „ Schimbările” fac să intervin ă două trăsături de
personalitate: Sociabilitatea , Acceptarea celorlal ți, și trei valori eviden țiate în
relații, și anume Căutarea aprob ării, Conformismul și Gustul puterii .

La realizarea adapt ării în limba român ă s-au modificat o serie de
denumiri ale factorilor astfel încât ele s ă reprezinte cât mai bine ceea ce
definește factorul respectiv. Red ăm în tabelul 3.2. echivalen ța termenilor
francezi cu cei române ști.
Tabel 3.2. – Coresponden ța denumirii factorilor

SOSIE Varianta român ă
Ascenden ță Afirmare/Ascenden ță
Stabilitate emo țională Stabilitate/Autocontrol
Stima de sine Autovalorizare/Stima de sine
Dinamism Energie/Dinamism
Perseveren ță Autodisciplin ă/Perseveren ță
Considera ție socială Recunoa ștere social ă/Considera ție
Libertate de ac țiune Libertate de ac țiune și decizie
Interes pentru al ții Sprijin acordat altora/Suport
“Challenge” personal ă Obiective înalte/Autodep ășire
Varietate/Noutate Noutate /Varietate
Materialism Avantaje im ediate/Valori materiale
Implicare/Decizie Convingeri proprii/Implicare
Organizare/Metod ă Mediu structurat/Organizare
Claritatea obiectivelor Ob iective clar definite
Circumspec ție Circumspec ție/Prevedere
Curiozitate de spirit Curiozitate/Deschidere
Sociabilitate Extraversiune/Sociabilitate
Acceptarea celorlal ți Încredere/Toleran ță
Căutarea aprob ării Sprijin din partea altora/Aprobare
Conformism Norme de conduit ă/Conformism
Gustul puterii Pozi ții de conducere/Putere

Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul III 46
Pentru realizarea evalu ării de poten țial, factorii au fost împ ărțiți în patru
scale care au urm ărit două direcții principale de evaluare: poten țialul și
disponibilitatea pentru formare/dezvoltare și direcții de orientare și stiluri de
comportament/management.
I . Potențialul și disponibilitatea pentru formare a cuprins dou ă scale:
– Raționament – poten țial intelectual general;
– Autodezvoltare – disponibilitate pentru formare.
II. Direcții de orientare și stiluri de com portament/management a
cuprins 3 scale:
– Leadership – influen ță și dinamism;
– Mediere – deschidere și control;
– Execuție – conformitate și aplicare.

Pentru cercetarea de fa ță am avut în vedere în special scala de
Leadership care a fost compus ă din următorii factori:
• Ascenden ță (A)
• Sociabilitate (S)
• Dinamism (E)
• Independen ță (IN)
• Conducere (CD)

3.3. Interpretarea rezultatelor
Răspunsurile subiec ților la întrebarea priv ind postul dorit în urm ătorii
ani au fost directe și deschise ele au fost folos ite pentru realizarea corela țiilor
cu factorii inventarului de personalita te, cu scopul de a vedea care este
legătura dintre dorin ța de promovare și celelalte tr ăsături ale personalit ății.
Pentru început am studiat dac ă există o corelație între sexul persoanelor
și dorința de promovare/conducere. În tabelu l 3.3. sunt prezentate distribu țiile
pe sexe ale rezultatelor la ch estionar. Tabelul 3.4. prezint ă rezultatele
corelației, care este nesemnificativ ă, ceea ce înseamn ă că nu exist ă nici o
legătură între dorin ța de conducere și componenta sex.

Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul III 47
Tabel 3.3. – Distribu ția pe sexe a rezultatelor la chestionar

CHEST
același post promovare Total
Feminin 26 34 60 SEX
Masculin 24 40 64
Total 50 74 124

Fig. 3.2. – Distribu ția pe sexe a rezultat elor la chestionar

Tabel 3.4. – Corela ția între rezultatele chestionarului și variabila sex

SEX CHEST
Pearson Correlation 1.000 .059 SEX
Sig. (2-tailed) . .512
Pearson Correlation .059 1.000 CHEST
Sig. (2-tailed) .512 .

Urm ătoarea etap ă a studiului nostru a constat în eviden țierea
corelațiilor dintre rezultatele chestionarului și factorii de pe rsonalitate ai 263460
244064
5074124
020406080100120140
Feminin Masculin Total
Acelasi post Promovare Total
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul III 48
Inventarului SOSIE. Rezultatele ob ținute sunt prezentate în Anexa II, tabelele
1 și 2.
Tabelul 1 din anexa II prezint ă corelațiile puternice, semnificative
statistic dintre fact orii de personalitate și dorința de promovare. S-au pus în
evidență corelații cu următorii factori:
• Ascenden ță (A) – descrie capacitatea de afirmare, încrederea în sine,
inițiativă și capacitate de influen țare, persoanele care joac ă roluri active în
grupuri.
• Stabilitate emo țională (SE) – caracterizat prin autocontrol, controlul
emoțiilor și al tensiunilor interioare, stabilitate. Exist ă o corelație negativ ă
cu acest factor, ceea ce ar însemna o anumit ă instabilitate emo țională ca
fiind caracteristic ă pentru persoanele cu dorin ță de promovare. Credem c ă
aceasta reprezint ă mai degrab ă un temperament asem ănător celui coleric,
cu unele ie șiri bruște de mânie/furie, desc ărcări de energie nervoas ă, mai
degrabă decât o instabilitate emo țională caracterizat ă prin
hipersensibilitate, anxietate, încordare.
• Sociabilitate (S) – extraversiune, u șurința în stabilirea de contacte sociale
și în munca cu ceilal ți.
• Dinamismul (E) – energie, disponibilitate pe ntru efort, activism, tempou
ridicat, capacitate bun ă de mobilizare.
• Independen ță (IN) – tendin ța de afirmare independent ă, fără susținere,
libertatea de ac țiune și decizie, dreptul de a face ce vrea. În acest caz exist ă
de asemenea o corela ție negativ ă, ceea ce poate p ărea surprinz ător la prima
vedere. Dac ă avem în vedere îns ă că un lider are nevoie s ă se consulte și
cu alții atunci când ia o decizie, c ă cel mai apreciat model de leadership
este cel democratic, care presupune colaborarea cu al ții, că independen ța
înseamnă de multe ori și încălcarea regulilor, ceea ce un lider nu- și poate
permite, atunci aceast ă corelație negativ ă devine mai u șor de înțeles.
Credem c ă este vorba mai degrab ă de o limitare a dreptului de a face ce
vrea, sau cum îl taie capul.

Aceștia sunt factorii care au prezentat corela ții puternice cu rezultatele
chestionarului. Dup ă cum se poate observa și din scurta lor descriere, to ți sunt
importanți pentru definirea personalit ății de lider, reprezentând tr ăsături
definitorii pentru aceasta. Al ături de ace ști factori exist ă alții care de și
prezintă corelații importante acestea nu sunt semnif icative statistic (Anexa II,
Tabelul 2). Totu și ei contribuie cu informa ții suplimentare de aceea îi red ăm
în continuare:
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul III 49
• Perseveren ța (R) – autodisciplin ă, responsabilitate, asumarea și urmărirea
sarcinilor în curs de rea lizare. În acest caz exist ă o corela ție negativ ă.
Considerăm că este vorba nu de o neasumare a responsabilit ății ci mai
degrabă de faptul c ă un lider este cel care distribuie sarcinile și
responsabilit ățile, urmărind mai pu țin realizarea lor direct ă cât mai ales
rezultatele finale.
• Circumspec ție (C) – prevedere, reflec ție și deliberare în luarea deciziilor și
a inițiativei, caracterizeaz ă persoanele extrem de prudente, care reflecteaz ă
îndelung înainte de a lua decizii, c ărora nu le place s ă-și asume riscuri.
Corelația negativ ă din acest caz este de în țeles dacă avem în vedere c ă în
general, un lider, nu- și poate permite deliber ări nesfârșite și amânarea
deciziilor, asumarea de riscuri fiind inerent ă oricărei funcții de conducere,
acesta fiind cu atât mai mare cu cât pozi ția este mai înalt ă.
• Stima de sine (SS) – autovalorizarea, încredere în sine. Se traduce prin
existența unei reprezent ări pozitive despre sine, despre propriile realiz ări,
despre rolul și capacitățile proprii. Permite angajarea individului f ără
probleme în rela țiile sociale și în acțiune.
• Conducere (CD) – gustul puterii, al exercit ării influen ței sau autorit ății,
dirijarea altor persoane, autoritatea asupra acestora, pozi ția de conducere.

După cum se poate observa, de și au corela ții mai scăzute, totu și acești
factori sunt definitorii pentru pozi ția de conducere.
O alt ă corelație puternic ă între rezultatele chestionarului și cele ale
inventarului de personalitate o g ăsim în cazul scalei de Leadership. Aceast ă
scală a fost construit ă pe baza factorilor din test, la fel ca și celelalte
(autodezvoltare, mediere, execu ție) ele neexistând în inventarul original.
Având în vedere c ă scopul evalu ării a fost cel de a identifica poten țialul
persoanelor, aceste scale au fo st construite astfel încât s ă asigure identificarea
direcții de orientare sau stiluri com portamentale cu valoare predictiv ă. Faptul
că există o corelație ridicată demonstreaz ă validitatea scalei, ea fiind alc ătuită
din patru factori care prezint ă corelații puternice (ascenden ța, sociabilitatea,
dinamismul, independen ța) și doar unul care prezint ă o corelație mai redus ă
(conducere).
Alte dou ă scale (mediere, execu ție) prezint ă corelații importante dar
fără semnifica ție statistic ă. Faptul c ă aceste corela ții sunt negative se poate
explica prin faptul c ă poziția de lider este aproape opus ă celei de executant,
accentul în primul caz punându-se pe mai ales pe luarea deciziilor, și
transmiterea acestora, de îndeplinir ea lor ocupându-se pe rsoanele cu func ții de
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Capitolul III 50
execuție. În cazul celei dea doua scale, cea de mediere, care de asemeni
prezintă o corelație negativ ă, credem c ă este vorba de specificul func ției de
conducere care presupune mai pu țin un control strict al sarcinilor ci mai
degrabă a rezultatelor acestora.

Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

CCOONNCCLLUUZZIIII
Evaluarea poten țialului personalului este o activitate important ă a
procesului de evaluare a performan țelor, tocmai prin implica țiile pe care le
are. Dacă în cazul evalu ărilor se apreciaz ă activitatea trecut ă, în aprecierile de
potențial se evalueaz ă ce va fi în viitor, și pe aceast ă bază se iau decizii. De
aceea este de cea mai mare importan ță ca instrumentele folosite în astfel de
evaluări să fie de cea mai bun ă calitate, pentru a putea garanta o evaluare
corectă. În acest sens unul din cele mai importante criterii în m ăsurarea
preciziei instrumentelor este validitatea lor. Tocmai de aceea în studiul nostru
ne-am propus validarea, fie și parțială, a unui astfel de instrument.
Concluziile pe care le putem desprinde în urma acestei cercet ări arată
că există o corelație puternic ă între dorin ța de promovare exprimat ă deschis
prin intermediul chestionarului și o serie de factori care m ăsoară diversele
trăsături de personalitate, cum ar fi: ascenden ța, stabilitatea emo țională,
sociabilitatea, dinamismul, independen ța, responsabilitatea, circumspec ția,
stima de sine, comanda. Chiar dac ă
corelațiile nu sunt întotdeauna foarte
puternice, se poate observa c ă acești factori sunt definitorii pentru
personalitatea unui lider. Aparent surprinz ător, faptul c ă tocmai factorul care
măsoară gustul puterii, nu a avut o corela ție puternic ă cu rezultatele testului,
s-ar putea datora m ărimii insuficiente a lotului de persoane. În acest sens
considerăm că o evaluare efectuat ă pe un lot mult mai mare de persoane,
preferabil peste 300, ar putea aduce o serie de clarific ări în acest sens. De
asemeni, pentru a putea rea liza o discriminare mai bun ă, ar fi util ca r ăspunsul
afirmativ la dorin ța de promovare s ă fie încadrat de subiec ți pe o scal ă, în
funcție de intensitatea acesteia. A cest lucru ar permite compara ții mult mai
fine și ar putea clarifica și o serie de corela ții care nu apar ca semnificative
statistic.
Unul din cele mai importante rezultate ob ținute este acela de
confirmare a validit ății scalei pentru leadersh ip, cu componentele sale:
ascendența, sociabilitate, dinamism, independen ță, comand ă, factori care de
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Concluzii 52
asemeni au corela ții puternice cu rezultatele chestionarului. Corela ția
negativă, deși fără semnifica ție statistic ă, confirm ă și scala de execu ție ca
fiind optim alc ătuită, ea fiind de fapt la polul opus celei de leadership.
Un alt aspect care merit ă de reținut este faptul c ă principalele
componente ale leadership-ului, și cele care au ob ținut și cele mai mari
corelații sunt factori temperamen tali, energetici (ascenden ța, stabilitatea
emoțională, sociabilitatea, dinamismul), care țin mai curând de constitu ție și
ereditate, și nu factori care țin de motiva ție, sisteme de valori (independen ța).
Acest fapt d ă o nouă perspectiv ă asupra capacit ății de leadership, ca fiind
determinat ă mai curând de factori înn ăscuți și mai pu țin de ceea ce se
acumuleaz ă în timp.
În final apreciem c ă prin studiul nostru am reu șit să arătăm valoarea de
instrument de predic ție a performan ței a inventarului SOSIE care, folosit
alături de alte instrumente, poate oferi o bun ă evaluare a poten țialului
personalului. Totodat ă trebuie men ționată validitatea scalei de leadership, care
face ca aceasta s ă poată fi utilizat ă nu doar în evaluarea performan ței ci și în
selecția personalului, atât la angajare, cât și mai târziu.

Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Nr. Sex A R SE S C O RP E SS PR RS VA DE OG OS DP CO CS IN BU CD PI R L M D E CHEST
1 F 34455337352 4 8 5 86 4 565 75 , 0 3 , 5 5 , 4 3 , 8 5 , 0 5 , 2 P
2 M67747547886 4 5 4 56 3 553 94 , 0 3 , 5 6 , 2 6 , 0 5 , 3 5 , 2 P
3 M13 1 0 16131185 4 1 7 68 5 487 15 , 5 4 , 3 1 , 4 4 , 6 2 , 5 5 , 4 A
4 M44825674443 5 6 5 86 5 269 37 , 0 6 , 3 3 , 6 6 , 0 5 , 2 5 , 4 A
5 M77464565653 4 5 7 74 6 725 94 , 0 3 , 3 6 , 8 5 , 2 4 , 4 6 , 2 P
6 M47556558576 5 5 4 66 6 933 57 , 0 6 , 3 5 , 4 5 , 6 6 , 2 5 , 8 P
7 F 56576967635 4 5 7 86 8 539 24 , 5 3 , 3 5 , 2 6 , 4 6 , 1 7 , 0 P
8 M55556555445 5 6 7 46 8 655 34 , 0 3 , 3 4 , 6 5 , 2 5 , 0 6 , 0 A
9 M657656 1 0 3826 5 5 7 55 8 519 45 , 0 4 , 3 5 , 0 6 , 6 5 , 0 6 , 0 P
10 M8547368486 1 08 7 1 25 3 6621 0 7 , 5 6 , 8 7 , 0 5 , 2 6 , 7 2 , 8 P
11 F 76386766857 7 4 5 55 3 755 67 , 5 5 , 8 6 , 6 5 , 6 6 , 3 5 , 0 P
12 F 54654126446 4 9 3 74 8 364 64 , 0 4 , 0 5 , 8 3 , 4 5 , 2 5 , 2 P
13 M48648792555 7 6 5 41 6 177 77 , 5 5 , 5 5 , 4 7 , 6 5 , 1 6 , 2 P
14 F 523 1 0 3269556 7 9 4 38 4 948 24 , 5 3 , 8 5 , 8 3 , 2 5 , 9 3 , 2 P
15 M64566572563 6 4 5 87 3 884 36 , 5 6 , 3 4 , 2 5 , 4 4 , 1 5 , 2 P
16 F 67758656828 4 6 7 57 8 344 54 , 5 4 , 0 5 , 2 6 , 6 6 , 0 7 , 0 A
17 M67558757555 4 5 6 72 7 453 96 , 5 5 , 8 7 , 2 6 , 4 6 , 0 7 , 0 P
18 F 35445647347 5 7 5 44 5 637 55 , 0 4 , 5 5 , 2 4 , 8 6 , 4 4 , 8 P
19 F 54389365453 4 4 6 97 6 766 28 , 0 7 , 5 4 , 8 5 , 0 4 , 6 6 , 8 A
20 F 57558654528 5 6 6 55 4 847 56 , 5 6 , 0 5 , 0 6 , 2 6 , 1 6 , 0 A
21 M457635855531 04 4 34 3 684 66 , 0 5 , 8 5 , 6 5 , 6 4 , 6 3 , 6 P
22 M75857777846 5 9 4 54 5 471 96 , 0 5 , 5 7 , 0 6 , 8 6 , 9 5 , 2 P
23 M95556755883 4 6 3 85 7 451 87 , 5 6 , 5 6 , 6 5 , 6 5 , 7 5 , 8 PAnexa 1
Rezultatele ob ținute de persoanele evaluate la Inventarul de Personalitate SOSIE și la chestionar
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Nr. Sex A R SE S C O RP E SS PR RS VA DE OG OS DP CO CS IN BU CD PI R L M D E CHEST
24 F 29837372463 5 7 5 67 4 766 37 , 0 5 , 5 2 , 8 6 , 8 4 , 4 6 , 2 A
25 F 75655657635 91 01 33 2 963 84 , 5 3 , 3 7 , 0 5 , 4 6 , 5 3 , 2 A
26 F 57575645855 5 3 6 97 6 388 18 , 0 7 , 0 4 , 4 5 , 4 5 , 4 6 , 6 P
27 F 6673676 1 0 563 4 6 3 92 8 268 46 , 0 5 , 5 6 , 4 6 , 4 6 , 3 6 , 4 A
28 M58846757846 5 6 4 72 8 463 64 , 0 3 , 5 6 , 2 6 , 8 5 , 9 6 , 6 A
29 M55572764568 9 5 4 15 7 467 37 , 0 6 , 5 5 , 0 5 , 0 6 , 2 3 , 8 A
30 F 57835685688 8 4 2 37 4 367 48 , 5 7 , 5 4 , 2 6 , 8 6 , 6 4 , 2 A
31 F 64565335514 4 6 61 0 6 6 717 64 , 0 3 , 0 5 , 6 4 , 0 4 , 2 6 , 2 P
32 F 56574515656 7 4 2 87 5 864 46 , 5 6 , 0 5 , 0 4 , 2 5 , 2 5 , 0 P
33 M85563645655 7 7 3 56 4 376 66 , 5 5 , 8 6 , 0 4 , 6 5 , 9 4 , 0 A
34 M34617663367 1 5 6 54 8 665 39 , 0 7 , 8 3 , 4 5 , 8 5 , 8 6 , 0 A
35 M67835855664 4 3 51 0 8 6 825 38 , 0 7 , 3 4 , 0 6 , 6 5 , 6 6 , 6 A
36 M83191537676 8 7 1 36 5 568 26 , 5 5 , 8 6 , 2 2 , 6 6 , 3 2 , 6 P
37 M57755674656 7 6 3 84 4 591 74 , 5 4 , 0 5 , 6 6 , 4 5 , 2 5 , 4 A
38 F 54665665566 7 8 1 37 2 755 85 , 5 4 , 3 5 , 6 5 , 4 6 , 0 3 , 0 A
39 F 53586892523 7 6 6 67 5 846 44 , 0 2 , 8 4 , 6 6 , 2 4 , 2 5 , 2 A
40 F 75555565684 8 6 3 36 3 285 76 , 0 5 , 8 5 , 8 5 , 2 5 , 2 3 , 8 P
41 M67655674873 5 3 9 47 6 656 47 , 0 6 , 3 4 , 6 6 , 2 4 , 5 6 , 2 P
42 M66755657656 7 8 2 65 1 683 88 , 0 6 , 5 6 , 4 5 , 8 6 , 7 4 , 0 A
43 F 36836482457 5 5 7 44 6 466 56 , 0 5 , 8 4 , 0 6 , 4 4 , 8 5 , 8 A
44 F 77476766859 7 4 6 15 5 718 66 , 5 5 , 8 6 , 4 6 , 0 6 , 5 5 , 0 P
45 F 67853875828 8 7 4 48 3 846 56 , 5 6 , 0 4 , 8 6 , 6 6 , 8 4 , 2 P
46 M74566745545 4 6 7 56 5 294 59 , 5 8 , 3 5 , 6 5 , 2 6 , 4 5 , 4 A
47 M77653673857 8 6 3 56 3 466 76 , 5 6 , 3 5 , 4 5 , 8 5 , 7 4 , 2 P
48 M45566463443 5 5 9 57 6 665 44 , 5 3 , 8 4 , 2 5 , 2 3 , 9 6 , 2 A
49 F 74553549528 7 7 4 44 4 757 66 , 0 5 , 3 6 , 8 4 , 2 7 , 0 3 , 8 A
50 F 67567596855 7 7 5 35 4 863 65 , 0 4 , 5 6 , 0 6 , 6 5 , 4 5 , 2 A
51 M62222425283 7 4 3 85 5 664 66 , 0 5 , 5 5 , 0 2 , 4 4 , 4 4 , 0 P
52 M65573885834 8 4 6 52 5 466 76 , 5 5 , 3 6 , 8 5 , 8 5 , 5 4 , 8 P
53 F 67556847654 4 6 6 65 5 464 85 , 5 4 , 8 6 , 4 6 , 0 5 , 8 6 , 0 A
54 F 95476775844 3 4 61 0 6 4 834 76 , 5 5 , 3 6 , 6 5 , 8 5 , 3 6 , 2 A
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Nr. Sex A R SE S C O RP E SS PR RS VA DE OG OS DP CO CS IN BU CD PI R L M D E CHEST
55 M 1 0 2392866869 8 7 3 27 7 526 56 , 0 5 , 0 6 , 8 4 , 2 7 , 2 3 , 2 P
56 F1 0 3632538564 7 7 2 74 3 791 76 , 0 5 , 3 7 , 0 3 , 8 6 , 0 3 , 4 A
57 F 37759765595 7 3 5 36 6 768 24 , 0 3 , 3 4 , 0 7 , 2 4 , 8 6 , 0 A
58 M46757374524 4 7 7 73 8 563 66 , 0 5 , 5 5 , 4 6 , 0 4 , 8 7 , 0 A
59 M557856548661 06 1 26 1 4 1 0 2 77 , 5 6 , 3 5 , 8 5 , 6 5 , 8 2 , 8 P
60 M51322131176 5 6 5 48 5 566 34 , 5 3 , 8 2 , 8 2 , 0 3 , 7 3 , 4 A
61 M45735439458 3 6 5 53 7 467 56 , 0 5 , 0 5 , 8 4 , 8 6 , 6 5 , 4 A
62 F 4892 1 0 362555 3 3 7 85 5 1 0 34 65 , 0 4 , 5 4 , 0 7 , 2 3 , 6 7 , 6 A
63 M39535346444 3 4 9 96 5 635 86 , 5 5 , 3 5 , 0 5 , 2 4 , 7 7 , 4 A
64 F 16537651365 5 4 6 44 8 457 35 , 5 4 , 0 3 , 0 5 , 8 4 , 3 6 , 2 A
65 M65753785867 5 6 6 47 4 772 56 , 0 5 , 5 5 , 0 6 , 0 6 , 2 4 , 4 A
66 F 49557771566 5 9 4 38 4 284 56 , 0 5 , 0 3 , 6 7 , 0 5 , 8 5 , 4 A
67 F 35534555339 7 6 5 27 7 843 44 , 5 3 , 3 3 , 8 4 , 8 5 , 8 4 , 6 P
68 F 34547153363 8 6 4 43 4 765 52 , 5 2 , 0 4 , 6 4 , 4 3 , 1 4 , 6 P
69 F 95455677655 6 6 4 52 6 647 75 , 5 4 , 5 7 , 4 5 , 4 5 , 7 5 , 0 P
70 F 555729526361 09 1 28 2 576 47 , 0 5 , 8 4 , 2 5 , 2 6 , 6 2 , 4 A
71 M87456758866 3 7 5 52 8 536 76 , 0 5 , 8 7 , 4 5 , 8 6 , 8 6 , 2 P
72 F 36445548346 4 7 4 54 5 674 66 , 0 4 , 0 5 , 6 4 , 8 6 , 4 5 , 0 P
73 M64585568657 7 9 3 28 3 915 85 , 5 4 , 3 6 , 6 5 , 0 6 , 9 3 , 4 P
74 F 34486545486 8 2 4 39 4 683 36 , 0 5 , 3 4 , 2 4 , 6 4 , 6 4 , 2 P
75 M34948591436 4 5 7 65 6 369 45 , 0 3 , 5 3 , 6 7 , 0 4 , 4 6 , 2 A
76 M49655545646 4 4 7 76 6 644 69 , 0 8 , 5 5 , 0 5 , 8 5 , 8 6 , 8 P
77 F 77 1 0 83856655 6 4 5 86 4 447 56 , 5 5 , 5 6 , 2 6 , 6 5 , 9 5 , 4 P
78 F 56777466847 7 6 4 54 5 266 66 , 5 5 , 8 6 , 2 6 , 0 5 , 9 5 , 4 A
79 M82586873687 7 1 4 46 3 383 76 , 5 5 , 8 6 , 2 5 , 6 5 , 0 3 , 8 P
80 M47875677855 9 5 4 46 6 474 46 , 0 5 , 3 5 , 4 6 , 6 5 , 8 5 , 2 A
81 M74572454672 5 4 3 63 3 575 86 , 5 4 , 8 6 , 8 4 , 0 3 , 8 3 , 6 A
82 F 64452745454 7 6 4 66 5 562 76 , 0 4 , 8 5 , 6 4 , 2 5 , 6 4 , 2 P
83 F 47727366473 5 4 5 64 6 367 46 , 0 5 , 5 4 , 6 6 , 0 4 , 4 6 , 2 P
84 M74766876847 9 7 3 33 7 465 59 , 0 7 , 5 6 , 4 6 , 4 7 , 1 4 , 6 P
85 M67658765829 5 9 4 45 5 734 98 , 5 7 , 8 6 , 2 6 , 8 7 , 5 5 , 6 A
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Nr. Sex A R SE S C O RP E SS PR RS VA DE OG OS DP CO CS IN BU CD PI R L M D E CHEST
86 M49946556867 1 8 4 56 4 1 0 22 97 , 5 6 , 8 5 , 6 6 , 8 6 , 5 5 , 6 P
87 M65574665892 8 3 6 37 3 478 35 , 5 4 , 5 5 , 0 5 , 2 4 , 3 4 , 2 P
88 M459764 1 0 3876 5 4 7 44 7 348 45 , 0 3 , 8 5 , 0 6 , 8 4 , 4 5 , 8 P
89 F 33617361272 9 5 5 29 3 687 16 , 0 5 , 0 1 , 6 5 , 0 3 , 3 4 , 0 A
90 F 47582127652 9 9 4 34 6 655 65 , 5 4 , 0 6 , 4 3 , 4 4 , 5 4 , 4 A
91 F 17327473158 5 1 7 77 6 367 26 , 5 5 , 5 2 , 4 5 , 6 4 , 5 6 , 8 A
92 F 33152723155 5 6 5 56 4 582 56 , 0 5 , 5 4 , 2 3 , 0 5 , 4 3 , 8 P
93 M58646757553 1 5 6 86 8 855 37 , 0 6 , 0 4 , 8 6 , 4 5 , 6 7 , 2 P
94 M56746677566 2 1 8 63 8 276 45 , 0 4 , 5 5 , 6 6 , 4 5 , 0 6 , 8 P
95 M55725649468 5 6 3 45 5 474 67 , 0 6 , 5 5 , 6 5 , 4 7 , 2 4 , 4 P
96 M 1 0 1 1 0 1 0 2837846 5 9 1 74 4 5631 0 8 , 0 7 , 3 8 , 8 4 , 8 7 , 6 3 , 0 P
97 M64453646425 7 5 6 74 5 448 64 , 5 4 , 0 6 , 0 4 , 2 5 , 3 5 , 0 P
98 F 47455645468 5 5 7 27 3 925 66 , 5 6 , 0 4 , 8 5 , 2 6 , 1 4 , 8 A
99 M25 1 0 28582363 3 4 9 58 5 277 48 , 5 7 , 5 2 , 6 7 , 2 4 , 4 6 , 4 A
100 M51487372461 9 4 7 28 4 659 13 , 0 2 , 3 3 , 8 4 , 4 2 , 6 4 , 2 P
101 F 72563345464 7 6 5 45 6 726 61 , 5 1 , 3 6 , 0 3 , 4 3 , 9 4 , 0 P
102 M45843554558 6 5 4 47 6 744 54 , 5 3 , 8 4 , 2 5 , 2 5 , 2 4 , 4 P
103 M66945877848 4 6 5 76 4 453 99 , 0 7 , 3 6 , 2 7 , 0 7 , 6 5 , 4 P
104 M7563874653 1 06 4 5 46 6 439 39 , 5 8 , 3 4 , 8 6 , 0 7 , 1 5 , 6 P
105 M3 1 0 826667538 3 8 4 62 9 284 49 , 5 8 , 3 5 , 0 7 , 2 7 , 7 7 , 0 A
106 F 35575674426 1 5 6 86 8 646 37 , 0 5 , 8 4 , 4 5 , 6 5 , 6 6 , 4 P
107 F 47648464517 5 6 5 82 5 449 65 , 0 3 , 8 5 , 4 6 , 2 5 , 2 6 , 6 P
108 F 34725755375 5 3 5 85 4 681 74 , 5 4 , 3 4 , 6 5 , 6 4 , 9 5 , 2 P
109 M49568726678 1 5 4 63 8 455 65 , 0 4 , 3 6 , 0 6 , 2 6 , 2 7 , 0 P
110 M77556657892 4 6 3 77 3 735 84 , 5 3 , 8 6 , 2 5 , 8 5 , 1 5 , 2 P
111 M673756 1 0 7537 1 5 7 75 1 0227 67 , 5 6 , 3 6 , 4 6 , 2 6 , 3 7 , 2 P
112 F 85553554648 5 5 5 64 6 654 74 , 5 4 , 0 6 , 2 4 , 6 5 , 3 5 , 0 P
113 F 45889373872 3 4 7 89 6 383 26 , 5 6 , 3 3 , 8 6 , 4 3 , 6 7 , 0 P
114 M58755259828 3 9 5 53 7 535 85 , 0 4 , 0 7 , 0 5 , 4 6 , 5 6 , 0 P
115 F 26437422372 7 7 5 48 3 477 34 , 5 3 , 3 2 , 6 4 , 6 3 , 9 5 , 0 P
116 M75577557835 5 7 6 64 6 943 76 , 0 5 , 5 7 , 0 5 , 4 5 , 9 6 , 0 P
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Nr. Sex A R SE S C O RP E SS PR RS VA DE OG OS DP CO CS IN BU CD PI R L M D E CHEST
117 F 42 1 0 35214272 5 2 9 57 4 783 38 , 5 7 , 3 3 , 6 4 , 0 3 , 7 5 , 0 P
118 F 62285674442 5 5 7 75 6 458 35 , 5 5 , 0 5 , 4 4 , 4 4 , 5 5 , 4 P
119 F 74556666528 6 8 2 86 3 873 55 , 0 4 , 5 5 , 6 5 , 4 6 , 6 4 , 6 P
120 F 77456547563 5 4 9 53 5 935 75 , 5 5 , 0 6 , 8 5 , 2 4 , 8 6 , 4 P
121 F 44476132473 2 4 9 57 5 267 44 , 5 3 , 8 4 , 2 3 , 6 2 , 8 5 , 8 A
122 M68556475876 5 3 7 44 8 565 55 , 5 4 , 5 5 , 6 6 , 0 4 , 7 6 , 6 A
123 F 57455648544 7 4 2 66 3 283 84 , 0 3 , 0 6 , 2 5 , 2 5 , 0 4 , 6 P
124 F 76565876829 3 5 6 78 3 729 49 , 0 8 , 3 5 , 2 6 , 2 7 , 3 5 , 4 P
DP – Dependen țăA – Acela și post R – RaționamentD – Dezvoltare
E – Execu ție
E – EnergieCO – ConformismCS – Considera ție
IN – Independen ță
VA – VarietateSS – Stima de sine
PR – Spirit practic/Materialism
L – LeadershipCD – Spirit de comand ă
RP – Rela ții personale/Toleran țăDE – Decizie/Implicare
OG – Organizare
OS – Orientare spre scopNotă:
A – Ascenden ță M – Mediere
R – Responsabilitate
SE – Stabilitate emo țională
La chestionar:P – PromovareS – SociabilitateC – Circumspec ție
O – Gândire original ă PI – Poten țial intelectualRS – Realizare de sine
BU – Bun ăvoință
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Anexa II

Tabelul 1 – Factorii care prezint ă corelații semnificative cu rezultatele la chestionar

CHEST A SE S E IN L
Pearson Correlation 1.000 . 232** -.192* .263** .231** -.201* .295** CHEST
Sig. (2-tailed) . .009 .033 .003 .010 .025 .001
Pearson Correlation .232** 1. 000 -.198* .444** .387** -.194* .754** A
Sig. (2-tailed) .009 . .027 .000 .000 .031 .000
Pearson Correlation -.192* -. 198* 1.000 -.323** -.073 .142 -.157 SE
Sig. (2-tailed) .033 .027 . .000 .419 .116 .082
Pearson Correlation .263** . 444** -.323** 1.000 .142 -.139 .480** S
Sig. (2-tailed) .003 .000 .000 . .115 .122 .000
Pearson Correlation .231** . 387** -.073 .142 1.000 -.218* .704** E
Sig. (2-tailed) .010 .000 .419 .115 . .015 .000
Pearson Correlation -.201* -. 194* .142 -.139 -.218* 1.000 -.226* IN
Sig. (2-tailed) .025 .031 .116 .122 .015 . .012
Pearson Correlation .295** . 754** -.157 .480** .704** -.226* 1.000 L
Sig. (2-tailed) .001 .000 .082 .000 .000 .012 .

Notă:
** Corela ția este semnificativ ă la nivelul 0.01 (2-tailed).
* Corelația este semnificativ ă la nivelul 0.05 (2-tailed).

Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Tabelul 2 – Factorii care prezint ă corelații importante dar f ără a atinge pragul de semnifica ție statistic

R C SS CD M E CHEST
Pearson Correlation 1.000 . 371** .322** .190* .651** .582** -.129 R
Sig. (2-tailed) . .000 .000 .035 .000 .000 .152
Pearson Correlation .371** 1. 000 -.016 -.152 .611** .669** -.172 C
Sig. (2-tailed) .000 . .857 .092 .000 .000 .056
Pearson Correlation .322** -. 016 1.000 .395** .423** -.006 .167 SS
Sig. (2-tailed) .000 .857 . .000 .000 .946 .063
Pearson Correlation .190* -. 152 .395** 1.000 .074 -.160 .169 CD
Sig. (2-tailed) .035 .092 .000 . .417 .076 .060
Pearson Correlation .651** . 611** .423** .074 1.000 .536** -.166 M
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .417 . .000 .065
Pearson Correlation .582** . 669** -.006 -.160 .536** 1.000 -.114 E
Sig. (2-tailed) .000 .000 .946 .076 .000 . .209
Pearson Correlation -.129 -. 172 .167 .169 -.166 -.114 1.000 CHEST
Sig. (2-tailed) .152 .056 .063 .060 .065 .209 .

Notă:
** Corela ția este semnificativ ă la nivelul 0.01 (2-tailed).
* Corelația este semnificativ ă la nivelul 0.05 (2-tailed).

Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIIEE
1. Albu, Monica, Construirea și utilizarea testelor psihologice , Ed. Clusium,
Cluj-Napoca, 1998.
2. Albu, Monica, Metode și instrumente de evaluare psihologic ă, Ed.
Argonaut, Cluj-Napoca, 2000.
3. Chișu, Viorica Ana (coord.), Manualul specialistului în resurse umane ,
Casa de editur ă IRECSON, Bucure ști, 2002.
4. Constantin, Ticu, Stoica-Constantin, Ana, Managementul resurselor
umane , Ed. Institutul European, Ia și, 2002.
5. Ionescu, Carmen, “Angajarea și evaluarea personalului”, în Psihologia , nr.
6, 2001, pp. 36 – 40.
6. Kummerov, Jean M., Barger, Nancy J., Kirbz, Linda K., Stilul de munc ă
și tipul psihologic , Ed. Teora, Bucure ști, 2002.
7. Lefter, Viorel (et al.), Managementul resurselor umane , Ed. Economic ă,
București, 1999.
8. Luca, Marcela, “Munca – o cale de succes pentru fiecare”, în Psihologia ,
nr. 5, 1999, pp. 35 – 36.
9. Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane , Ed. Economic ă,
București, 2001.
10. Matei, N.C., “Decizia – indicat or de evaluare a personalit ății
managerului”, în Psihologia , nr. 5, 1999, pp. 20 – 23.
11. Matei, N.C., “Persona litatea managerului – factor de progres și eficiență
”,
în Psihologia , nr. 5, 1999, pp. 4 – 7.
12. Mathis, Robert L., Jackson, John H., Human Resourse Management ,
South-Western College Publishing, Ohio, 2000.
13. Mathis, Robert L., Nica, Pa naite C., Rusu, Costache, Managementul
resurselor umane , Ed. Economic ă, București, 1997.
14. Mihai, Alice, “Rela ția dintre leadership și personalitate din perspectiva
psihologiei organiza ționale”, în Revista de Psihologie Organiza țională,
vol. I, nr. 2, 2001, pp. 61 – 71.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro

Bibliografie 61
15. Minulescu, Mihaela, Chestionarele de personalitate în evaluarea
psihologic ă, Ed. Garell Publishing House, Bucure ști, 1996.
16. Nica, Panaite, Prodan, Adriana, Iftimescu, Adrian, Management , vol. I –
III, Ed. Sedcom Libris, Ia și, 2001.
17. Pitariu, Horia D., Managementul resurselor umane , Ed. ALL BECK,
București, 2000.
18. Prodan, Adriana, Managementul de succes , Ed. Polirom, Ia și, 1999.
19. Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, Managementul resurselor umane , Ed.
Sedcom Libris, Ia și, 2001.
20. Stan, Aurel, Testul psihologic , Ed. Polirom, Ia și, 2002.
21. ***, SOSIE, Manuel d’application , Les Editions du Centre de
Psychologie Appliquée, Paris, 1999.
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro