Trasaturile Fundamentale ale Motivatiei
Una din întrebările fundamentale care îi preocupă pe specialiștii în domeniul psihologiei organizaționale, dar și pe manageri este ,, De ce sunt oamenii motivați să facă ceva?” Câteva posibile răspunsuri privind diferitele motive pentru care oamenii se angajează în diferite acțiuni ar fi: dorința intrinsecă de a obține ceva, comparația socială, presiunea socială, aspirațiile personale, probabilitatea de a avea succes, obișnuința, creșterea stimei de sine.
Cercetările cu privire motivația în muncă cuprind abordări ce se întind de la extrema considerării acestui proces psihosocial un punct nodal al comportamentului organizațional,până la extrema aperecierii motivației drept o ficțiune managerială.
În mod sigur,bogația studiilor nu poate fii ignorată.Cu atât mai mult cu cât conexiunea motivației cu satisfacția în muncă și performanța a deschis zone de cercetare prolifice.Debutul studiului sistematic al motivației poate fi localizat la începutul secolului al XX-lea în lucrările psihanaliștilor și behavioriștilor.Timp de o sută de ani acest domeniu a înregistrat o dezvoltare accelerată,fiind recunoscut ca unul din cele mai prolifice în ceea ce privește numărul de publicații .O treime din articolele științifice din domeniul psihologiei organizaționale publicate spre sfârșitul secolului al XX-lea au fost dedicate acestui subiect (Cooper si Robertson 1986, după Latham 2007) la finalul decade motivația devenind ”cel mai frecvent subiect de cercetare în domeniul comportamentul micro-organizațional” (O’Reilly,1991).
Dacă dorim să definim conceptul de motivație, putem spune că acesta se referă la: „factorii care cauzează, conduc și susțin comportamentul unui individ” . Procesul motivațional poate fi schițat sub forma:
„nevoi → stabilirea unor obiective → intreprinderea unor acțiuni pentru obținerea și satisfacerea acestor obiective → dobândirea obiectivelor” .
Motivația în cadrul organizației acoperă un câmp larg de manifestări. Astfel, „prin orice tip de formă de motivare desemnăm ansamblul de motivații, delimitate în funcție de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică, care se bazează, conștient sau inconștient, pe anumite ipoteze privind condiționarea motivațională a performanțelor salariaților și organizației” .
Procesul motivațional are o influență majoră la locul de muncă. Motivația face ca procesul integrării să treacă mai repede, mai ușor și fără eforturi mari din partea noilor angajați.
Trebuie să menționăm aici cele spuse de Lefter și Manolescu conform cărora: „organizațiile cele mai performațe asociază competitivitatea lor cu motivația lucrătorilor (…) de asemenea o organizație este competitivă dacă majoritatea personalului său este atras de obiectivele propuse” .
Autorii teoriilor clasice au menționat că motivația în muncă precum și cercetătorii consacrați ai domeniului au urmărit realizarea cercetării fundamentale în context organizaționale reale,dar statutul de cercetător-practician sau consultant-academic poate fii atribuit unui mic numîr de cercetători.Chiar dacă o parte au fost consultanți pentru marile companii americane (echipa studiilor Hawthorne, V.Vroom, G.P.Latham,E.Locke), mediul organizațional a fost văzut ca un cadru de testare a validității modelelor teoretice.Contribuția sociologiei la cercetarea motivației în mediul organizațional este slab reprezentată,aceasta fiind redusă de Shamir (1990) la distincția dintre trei tipuri ideale ale relației individ-organizație: coercitivă,morală și centrată pe evaluări numerice.
Turner si Stets (2006) sintetizează contribuția sociologiei la studiul motivației:
“Sociologii au fost reticenți în a conceptualiza motivația dincolo de câteva idei simple,cum ar fii:oamenii sunt motivați să-și confirme identitățile,oamenii sunt motivați să-și mențină consistența cognitivă,oamenii sunt motivați să obțină recompense psihologice,oamenii sunt motivați să-și crească nivelul energiei motivaționale,oamenii sunt motivați să obțina putere și prestigiu”.
În literatura românească problematica motivației în muncă nu a constituit un capitol vizibil,fapt ușor de intuit,având în vedere ruta de dezvoltare a sociologiei și psihologiei industriale din țara noastră.Viziunea Partidului Comunist asupra muncii și motivației nu a permis dezvoltarea de cercetări amănunțite cu privire la dinamica proceselor motivaționale în intreprinderile românești.Cea mai analitică abordare a domeniului este prezentată în lucrarea “Un sociolog,despre muncă și satisfacție”, publicată de Cătălin Zamfir în anul 1980.
Celelalte studii au avut sa fie o orientare metodologică fie una centrată asupra proceselor conexe satisfacției și motivației: climatul organizațional,integrarea profesională ,dinamica grupurilor de lucru.
Literatura de specialitate post-revoluționară cuprinde lucrări de sociologie și psihologie organizațională ce prezinta procesul motivatiei,abordarea fiind una teoretică (Zlate,2007;Hofman ,2004; Vlăsceanu,2003).
Motivația reprezintă un „concept fundamental în psihologie și, în general în științele despre om, exprimând faptul că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuințe, tendințe, afecte, interese, intenții, idealuri – care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini”.
Mobilurile enumerate reprezintă condiții interne, interpuse între stimulii mediului și reacțiile organismului, mediind, cerând, întreținând un comportament sau altul.
Merită menționată și părerea scriitorului corean Sang H. Kim, stabilit Statele Unite, care consideră că:”angajatorii care cred că își pot motiva angajații doar cu bani pot rămâne tare surprinși la sfârșitul zilei.Îți vine sau nu să crezi, nu poți să cumperi oameni buni, trebuie să-i câștigi. Bineînteles poți cumpăra medii sau potriviți, dar nu te va ajuta să ajungi în frunte în climatul economic al zilelor noastre. Dacă vrei să reușești, sau măcar să ți pasul trebuie să fi peste medie în toate zonele de contact cu clienții. Angajații peste medie sunt motivați de șansă de a fi parte din ceva măreț, de a face diferența, de a contribui cât mai mult, de a fi în central atenției. Îți poți motivă angajații către performanțe maxime, dându-le nu numai ocazia de a crește și de a fi în central atenției ci și uneltele și cunoștințele prin care pot profita de această ocazie”.
Din perspectiva psihologiei muncii motivația este definită ca sumă a energiilor interne și externe care inițiază, dirijează și susțin un efort orientat spre un obiectiv al organizației, care va satisface simultan și trebuințele individuale (Robbins, 1998). Din această definiție rezultă trei factori cheie: efortul, obiectivele organizaționale și trebuințele.
Motivația trebuie vazută și ca un proces de satisfacere a trebuințelor Trebuința reprezintă o stare internă de necesitate care face ca anumite scopuri să fie atractive. Atâta timp cât este nesatisfăcută, ea creează o tensiune internă care stimulează individul, antrenându-l într-un comportament prin care acesta urmărește satisfacerea trebuinței și reducerea tensiunii (Zlate, 1981).Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că efectuând o anumită activitate, aceasta îi va satisface și propriile trebuințe.
Motivația pentru muncă a unui individ este determinată de o serie de factori motivaționali: intrinseci (individuali) și extrinseci (organizaționali). În modelul general al motivației (Rotaru, Prodan, 1998) observăm cum combinarea acestor factori va determina un comportament individual motivat (sau nu) în vederea obținerii performanțelor așteptate.
1.2 Clasificarea motivației
după natura stimulului motivațional există motivație pozitivă și negativă;
după situarea sursei generatoare a motivației,există motivație intrinsecă și extrinsecă;
după natura trebuințelor și nevoilor individului,motivația poate fi cognitivă și afectivă.
Tipuri de motivație la nivelul instituț iilor (Moldovan-Scholz, 2000):
Motivația economică-ea apare în urma acțiunii unor stimuli materiali;
Motivația profesională are la bază munca desfașurată,acest tip apare din raportarea individului la muncă,la particularitățile de desfășurare ale acesteia.munca devine un mijloc prin care se asigură satisfacerea trebuințelor;
Motivația psihosocială- este determinată de interacțiunea membrilor grupului de muncă și se referă la faptul că pe de-o parte munca favorizează realizarea contractelor sociale,iar pe de alta ,prin apartenența la grupul de muncă,oamenilor le este satisfacută nevoia de cooperare și afiliere,de securitate,stimă și statut social.
În continuare am evidențiat câteva aspect e despre tipurile de motivație existente.
1.2.1 Motivarea pozitivă și negativă
Motivarea pozitivă se referă la creșterea eforturilor și contribuției angajatului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacțiilor sale prin participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite majorității salariaților, iar motivațiile analizate asigură creșterea veniturilor salariaților , a moralului și a statutului lor corespunzator așteptărilor acestora.
Aceasta definire a motivării evidențiază două caracteristici importante :
– utilizarea preponderentă a motivațiilor generatoare de satisfacții sporite la salariați (măriri de salarii, prime, cote părți din profit, mulțumiri, etc.);
– performanțele previzionate sunt realizabile de către majoritatea salariaților.
Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacții pe care le creează, contribuie la instaurarea unui moral ridicat și la dezvoltarea individuală a salariaților, la conturarea unui climat organizatoric propice muncii și performanțelor ridicate.
Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor și contribuției personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza scăderii satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințării cu reducerea lor, dacă sarcinile și obiectivele de realizat , nu sunt realizate, iar motivațiile folosite generează frecvent scăderi de venituri, moral, prezență și statut al salariaților în raport cu așteptările lor.
Această definire a motivării are la bază două trăsături :
– folosirea predominantă a motivațiilor generatoare de diminuări ale satisfacțiilor;
– sarcinile și performanțele de realizat la nivel de salariați sunt suficient de explicit precizate sau inaccesibile unei părți apreciabile ale acestuia.
1.2.2 Motivarea intrinsecă și extrinsecă
Motivarea intrinsecă constă în determinarea salariatului să se implice să depună efort și să obțină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de personalitatea sa.
Motivarea intrinsecă este concentrată pe individ, fiind o relație între așteptările, percepțiile sale, pe de o parte, și conținutul concret al muncii și comportamentului lui, pe de altă parte. Ea este întotdeauna rezultatul participării neimplicite a persoanei în cauză la activitățile firmei.
Motivarea extrinsecă reflectă determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în firmă deoarece acestea vor genera din partea organizației anumite reacții formale și informale, economice și moral spirituale care îi va produce satisfacții. Motivarea extrinsecă este o relație individ-organizație, având drept conținut satisfacerea așteptărilor salariatului față de reacțiile organizației vizavi de el.
1.2.3 Motivarea cognitivă
Motivarea cognitivă are în vedere latura intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, de a cunoaște, învăta, de a opera și "controla" mediul în care își desfășoară activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitivă, managerii apelează la întreaga formă de motivații , atât formale, cât și informale, economice și moral-spirituale.
Motivarea afectivă vizeaza latura afectivă , strict umană a salariatului, centrându-se asupra nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei.Motivarea afectivă are în vedere ca salariatul să se simta bine la locul de muncă și în cadrul firmei, să fie apreciat , simpatizat de colegi, șefi și subordonați, să se manifeste față de el simpatie și considerație, să se bucure de prestigiu.
Motivarea afectivă se realizeaza utilizând în special motivațiile moral-spirituale, este centrată pe satisfacerea așteptărilor "sentimentale" ale salariaților, cu un rol energizant major în munca fiecăruia.
1.2.4. Motivarea economică și moral-spirituală
Motivarea economică reprezintă motivarea efectuată prin mijloacele clasice, ce vizează satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale salariaților. Principalele motivații utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificațiile, penalizările la salarii, imputările financiare în caz de erori sau lipsă de gestiune.
Motivarea economică are un rol important în toate firmele și din toate țările, deoarece nevoia de aspirații și așteptări ale salariatului obișnuit dintr-o organizație vizează în cea mai mare parte satisfacerea necesităților sale economice privind asigurarea de hrană, locuință.
Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral – spirituală , ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile și comportamentele salariaților.În realizarea motivării moral – spirituale, se folosesc motivații precum: acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, efectuarea de evaluări a contribuției cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări.
Motivarea moral-spirituală s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariați din firmă, cu un plus de efect pentru manageri și specialiști.
1.3 Fazele motivației
Motivarea apare ca un proces continuu, cu trei faze fundamentale:
a) declanșarea – în urma interacțiunii cu stimulii externi;
b) însușirea – pe perioada în care organismul se confruntă cu paralelismul relației dintre muncă și motivare;
c) împlinirea – corespunzătoare etapei de satisfacere a nevoilor inițiale.
Motivarea generează un anumit fel de comportament, aliniat la oricare din fazele de mai sus, deoarece nu se poate întâlni comportament nemotivat. Percepția umană determină varietatea comportamentelor. Fiecare individ are propriul său
sistem de apreciere a mediului înconjurător și nu vor exista niciodată doi oameni care să vadă același lucru, în aceeași scală, la aceleași coordonate.
Există așadar, o relație de cauzalitate între ceea ce înțelege fiecare cum se definește prin lume reală și consecințele incluziunii în aceasta. Motivația ca proces central, apare cu dublă semnificație, atât de cauză, cât și de efect.
Autorii care definesc motivația dintr-o perspectivă funcțională au identificat șapte clase de determinanți ai motivației în muncă:
1. valorile culturale;
2. cultura organizațională;
3. valorile personale;
4. dominanțele personalității;
5. condiții de muncă;
6. practicile de gestiune a resurselor umane;
7. autoeficiența personală (informații, abilități și competențe legate de muncă).
O parte dintre aceștia sunt în general stabili și foarte greu de schimbat și sunt denumiți distali. Ei se referă la caracteristicile largi și generale ale societății și persoanelor (ex.valorile culturale și dominantele personalității). De cealaltă parte, determinanții proximali ai motivației tind să fie mult mai maleabili și cu implicații multiple asupra procesului motivațional. Cu titlu de exemplu, putem aminti aici practicile de gestiune a resurselor umane și perceperea autoeficienței personale în legătură cu performanța.
1.4 Teoriile motivației-elemente cheie ale studiului
Sievers (1989) face o critică teoriilor cu privire la motivația în muncă,din perspectiva pragmaticii motivării,susținând ideea că motivația în sine este o invenție științifică,iar imaginea despre om,muncă,viață și împlinire,pe care aceste teorii o prezintă,este înainte de orice ,deprimantă.Sociologul și filosoful german consideră că teoriile motivației în muncă văd individual ca o entitate incapabilă să perceapă ,să înțeleagă și să relaționeze cu sistemele sociale în care trăiește.Inventarea conceptului de motivație s-a realizat în contextul pierderii semnificației muncii,fiind un surogat pentru sensul pierdut al ideii de muncă.
Cinci propoziții cuprinde sintetic critica lui Siever asupra teoriilor motivației:
1.Conceptul de motivație este limitat la o perspectivă de tip micro și favorizează exclusiv explicațiile cauzale (în direcția explicării comportamentului uman);
2.Problematica motivației a fost convertită de la conceptul științific,de a ajuta înțelegerea omului și constituția sa individuală,fiind transformată într-un instrument pragmatic de influențare a comportamentului uman;
3.Datorită orientării predominant behavioriste,teoreticienii motivației în muncă au pierdut sensul preocupării mai ample pentru oameni și organizații;
4.Teoriile motivației în muncă reduc complexitatea realității sociale la o preocupare exclusivă față de satisfacție și eficacitate;
5.În ciuda preocupărilor față de adevărul universal,teoriile motivației în muncă se bazează pe o societate non-politică,non-istorică și un un număr redus de erori fiind expresia influenței culturii organizaționale de un tip american.
Teoriile motivaționale încearcă să explice cum începe, cum este susținut un anumit comportament, cum este direcționat și oprit acesta. Orientându-se în principal pe conținut sau pe procesele motivaționale, aceste teorii s-au împărțit în:
Teorii orientate spre conținutul motivației. Acestea încearcă să răspundă la întrebările „CE îi motivează pe oameni? și „DE CE se comportă oamenii într-un anume fel?”. Din această categorie fac parte modelele:
ierarhiei trebuințelor a lui Maslow
modelul motivației de realizare a lui McClelland
modelul ERG a lui Alderfer
teoria bifactorială a lui Herzberg.
Teorii orientate spre procesul motivațional, care încearcă să răspundă la întrebările „CUM apare motivația?”, „CARE sunt modalitățile și relațiile dintre diferiți factori implicați?”. Reprezentative sunt modelele:așteptărilor (Vroom), teoria echității (Adams) si teoria caracteristicilor postului (Hackman si Olham).
1.4.1. Teoriile de conținut ale procesului motivațional
Teorii de conținut (sau ale nevoilor care se axează pe conținutul motivației ca dorință de a satisface anumite nevoi) – vizează factorii ce inițiază un anumit comportament, axându-se pe conținutul motivației ca dorință de a satisface anumite nevoi.
1.4.1.1. Modelul ierarhiei trebuințelor a lui Maslow
Viziunea lui Abraham H. Maslow asupra naturii umane a fost una dintre cele mai influente abordări ale jumătății secolului al XX-lea, teoria sa despre motivația umană constituind și în prezent un punct de referință. Una din cele mai cunoscute lucrări ale sale rămâne „Motivation and Personality” (1954). Maslow este creatorul‚ „celei de-a treia psihologii”, metaforă ce exprimă o nouă abordare, în comparație cu behaviorismul și psihanaliza.
Noua abordare propusă de Maslow este cea de tip holist-dinamica, omul fiind văzut ca un întreg organizat, integrat. Viziunea asupra omului este una accentuat pozitivă, individul fiind considerat fundamental bun și decent. Situațiile în care omul nu este bun și decent sunt determinate de reacțiile la stres, durere sau nesatisfacerea nevoilor primare. În ceea ce priveste terminologia utilizatĂ de Maslow, autorul își denumește teoria need hierarchy, utilizând termenul drive (trebuință) ca sinonim pentru cel de “need” , îndeosebi pentru descrierea nevoilor primare sau inferioare.
În același timp, AHM clarifică sensul dat termenului de nevoie: „Le numesc nevoi în același sens în care apa, aminoacizii și calciul sunt nevoi și anume faptul că absența lor duce la îmbolnăvire”. Nevoile sunt de tip primar sau instinctual, daca absența lor produce o boală, prezența lor previne boala, iar restaurarea lor vindeca boala.
Teoria elaborată de Maslow postulează existența unor ierarhii a nevoilor umane, grupate în 5 categorii: nevoi fiziologice (nivel I), nevoi de sigurață (nivel II), nevoi de aparteneță și dragoste (nivel III), nevoi de stimă (nivel IV) și nevoi de autodepășire (nivel V).Deși modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar dacă este cvasiunanim acceptată existența nevoilor de ordin inferior și superior, sunt mulți care se îndoiesc de ideea că oamenii tind să și le satisfacă în mod sistematic și întotdeauna de jos în sus), totuși el oferă un nou răspuns la întrebarea "ce anume îi motivează pe oameni?". Răspunsul, de data aceasta, este: nevoile și modul propriu de ierarhizare în cazul fiecărui individ în parte.
Nevoile fiziologice
Nevoile fiziologice cuprind nevoile de bază, biologice sau fiziologice. Orice ființă umană are nevoie de apă, mâncare, aer, odihnă, haine și sex. Importanța acestui nivel este clară de la sine. Atunci când omului nu-i sunt satisfăcute nevoile de ordin fiziologic, el nu mai este interesat de satisfacerea celorlalte nevoi. Cel care se gândește la pâine, nu mai este interesat de etică, spiritualitate etc. Doar în momentul când nevoile fiziologice au fost satisfăcute, ființa umană se poate orienta spre satisfacerea altor nevoi. Este o scară, treptele căreia nu pot fi sărite (evitate), atâta timp cât nu ai călcat pe prima treaptă, nu poți păși pe a doua. Managementul companiei calculează un minim cu care angajatul fiecărui nivel trebuie să fie remunerat, pentru a putea supraviețui. Acest minim se numește SALARIU. La fel, orice organizație își stabilește un program de lucru, în dependență de capacitatea de muncă a angajaților sau mai bine zis, în dependență de „nivelul refacerii capacității de muncă”. După o zi de muncă, corpul uman are nevoie de cel puțin 8 ore de odihnă. Este o lege a naturii!
Salarizarea personalului-element de bază în procesul motivațional
După cum știm și noi în ziua de astăzi orice om își dorește un salariu cât mai mare de la locul său de muncă.Șeful pe altă parte dorește în același timp să ofere angajatului un salariu mai mic pentru o anumită muncă.Aceste sunt ipotezele de la care pornesc termenii de motivație și performanță în muncă .Cu cât salariul este mai mare și angajatul este mai preocupat de felul cum își îndeplinește sarcinile, să fie cât mai bine realizate și mai repede posibil.Dar și acest aspect diferă de la o persoană la alta.
Salariul reprezintă o parte importantă a relațiilor ce se stabilesc între organizații și angajat; el trebuie să reflecte valoarea individului în acea societate. Salariul reprezintă o renumerare bănească dată de o societate angajaților în schimbul muncii prestate de aceștia. Salariul are dublu sens, fiind un venit pentru angajat care este proprietarul forței sale de muncă, și reprezintă în același timp o cheltuială pentru angajator. De aici rezultă și tendințele diferite ale celor două părți: angajatul tinde la maximizarea salariului în timp ce angajatorul urmărește minimizarea acestuia. Astfel rezultă necesitatea de a se realiza un echilibru între cele două părți recurgându-se la un sistem de salarizare corect, care să mulțumească ambele părți.
În literatura de specialitate se folosesc numeroși termeni cum ar fi: recompensă, retributiție, renumerație, stimulente, indemnizații etc.
“Încercând să ne explicăm modul de dimensionare a recompense, apare în mod firesc întrebarea: Ce anume plătește patronul unui angajat: efortul depus, cunoștințele, nivelul de pregătire, rezultatele obținute de firmă sau necesitățile material ale angajatului și ale familiei sale? Orice patron este nevoit să facă o corelație între nivelul salariului și performanțele obținute de angajat în timpul activității. Numai că acest lucru nu este ușor de realizat. Aprecierea corectă a performanței permite departajarea între angajații care executa același gen de activitate. De multe ori se constată o creștere a salariului odată cu vârsta sau cu vechimea,fără ca performanțele să fie mai ridicate”.
Salariul se stabilește pe baza relației dintre cerere și ofertă de muncă, dintre posesorul forței de muncă și el care are nevoie de muncă.Raportul dintre cerere și ofertă stabilește prețul pieței de muncă; munca este mai scumpă atunci când este mai rară și este mai ieftină atunci când este mai abundență.
Mărimea salariului depinde de: puterea economico-financiară, de restricțiile legislative, de politica salarială a firmei, de piața muncii. Combinațiile dintre acești factori duc la realizarea grilei de salarizare. Salariul postului și salariul angajatului pe acel post nu sunt întotdeauna egale deoarece salariul angajatului cuprinde pe lânga cerințele postului și aptitudinile și calitățile individuale ale angajatului.
Diferențierea prin salariu a angajaților mai performanți se realizează prin acordarea stimulentelor, care face legatura directă dintre recompense și productivitate, rolul lor fiind de a crește performanța. Aceste stimulente nu sunt la fel de importante pentru toti angajații: pentru unii este mai important timpul liber în timp ce pentru alții banii sunt foarte importanți.
Rolul și funcțiile salariului:
• Factor de echilibru al raportului cerere-ofertă pe piață forței de muncă;
• Pârghie a stabilității macroeconomice;
• Mecanism de ajustare a relației dintre dimensiunea și evoluția salariilor și alte variabile, îndeosebi productivitatea muncii.”
Stabilirea unui sistem de salarizare se referă la stabilirea unui nivel de salarizare, adică decizia care o ia conducerea societății de a plăti angajații la nivelul mediu de salarizare sau peste acest nivel. Acest nivel de salarizare este influențat de nivelul șomajului, cu cât șomajul este mai mare cu atât nivelul de salarizare este mai scăzut și invers. Un nivel ridicat de salarizare îl găsim la firmele de succes care pentru a-și promova imaginea de lideri plătesc salarii peste media de salarizare.
Sistemul de salarizare se referă și la structura nivelului de salarizare respective la stabilirea de salarii diferențiate în cadrul aceiași organizații în funcție de locul de muncă și de funcția ce o ocupă . Grilele de salarizare se stabilesc în urma evaluării fiecărui post în parte, evaluare care se face prin mai multe metode:
•Metoda ordonării care constă în ierarhizarea posturilor de la cele mai bine plătite până la posturile cele mai prost plătite;
•Metoda categoriilor de salarizare care se aplică în instituțiile bugetare
•Metoda punctajului se aplică la firmele medii și mari. Metoda utilizează anumite criterii de apreciere în urma cărora se acordă un anumit punctaj.
Nevoile de siguranță
În momentul în care nevoile biologice sunt satisfăcute, oamenii încep să se preocupe de siguranța lor fizică și psihică. Orice pericol care amenință integritatea fizică și psihică a unei persoane trebuie eliminat. În cadrul companiilor se stabilesc reguli referitoare la securitatea muncii (accidentare, boli etc.), securitatea locului de muncă (persoanei trebuie să i se asigure anumite drepturi, el trebuie să aibă o siguranță că nu-și va pierde locul de muncă, așa, din senin.), plata unor salarii peste nivelul minim de supraviețuire.
Nevoile de apartenență
Când omul este satisfăcut din punct de vedere fiziologic și se simte în siguranță, el va deveni interesat să își satisfacă nevoile de contact cu societatea. Noi avem nevoie să intrăm în contact cu alte persoane. Este dificil pentru o persoană să trăiască singură, izolată de societate. Omul se simte mai sigur și are nevoie să facă parte dintr-un grup oarecare, să aibă prieteni, să aibă contact cu lumea externă.
Există, desigur și excepții. Cineva ar putea spune că sunt multe persoane care aleg calea pustniciei și rup contactul cu societatea. Da, este adevărat, în orice cultură, religie găsim acest timp de oameni, dar nu trebuie să uităm că ei sunt o excepție. De la natură, omul, atât din punct de vedere fizic, cât și spiritual este „predestinat” unei vieți de grup.
În cadrul companiilor, noi ne integrăm într-un anumit grup. Ne mândrim sau nu, dar noi știm că facem parte din acest grup. Interacționăm cu colegii, cunoscuți sau necunoscuți, utilizăm același limbaj, simțim acest grup ca o altă „familie” a noastră. Vrem să devenim parte componentă a acestui grup, până în momentul când nevoile noastre de apartenență nu vor fi satisfăcute.
Nevoile de stimă
Acest tip de nevoi reprezintă nivelul IV din aceasta ierarhie ,orice persoană simte nevoia de a fi respectat, de a se simți valoros. În companiile moderne, trebuie create astfel de condiții ca angajații să nu se simtă subestimați. Îndeplinind acet tip de nevoi, vom crea o atmosferă plăcută și productivă în cadrul companiei noastre. De multe ori angajații nu pleacă dintr-o companie din cauza salariului mic, ci din cauza că nu se simt respectați în cadrul acestei companii și invers, mulți angajați, care nu sunt satisfăcuți întru totul de remunerarea financiară, nu-și schimbă serviciul, pentru că se simt minunat, sunt tratați respectuos în grupul respectiv.
De obicei, noi suntem predispuși să oferim note elevilor, avansări în grad/ mulțumiri/ diplome angajaților anume pentru satisfacerea nevoii de stimă. Cu toate acestea, acest tip de evaluare are efecte advrese, deoarece, premiind un elev, avansând un angajat, îi facem pe ceilalți membri ai grupului să se simtă subestimați/ dezavantajați. Anume din aceste considerente, trebuie să fim foarte atenți în ceea ce privește sistemul de note/premii/avansări în grad.
Nevoile de autodepășire
Atunci când toate nevoile au fost satisfăcute, omul tinde să-și dezvolte propriul potențial. Având la îndemână toate instrumentele, ei înțeleg că acum își pot atinge/ realiza cele mai înalte aspirații/ obiective. Omul tinde spre perfecțiune, spre ideal. Maslow a ajuns la concluzia, că mulți oameni, gândindu-se la propriul lor potențial, rămân uimiți/ speriați de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei, chiar se feresc să-și dezvolte potențialul, anume din cauza fricii. Această tendință a fost numită de Maslow –complexul lui Iona (profetul biblic care a fost înghițit de o balenă, tocmai când a încercat să fugă de misiunea care-i fusese „sortită”, iar mai apoi a fost eliberat pentru a-și împlini destinul).
1.4.1.2. Modelul motivației de realizare a lui McClelland
Un model motivațional important îndeosebi pentru înțelegerea procesului de conducere a fost dezvoltat de McClelland începand cu 1950 (Gordon, 1987). Pornind de la modelul lui Maslow,McClelland s-a focalizat în special pe nevoile superioare ( coloana a IV-a).
Potrivit acestei teorii nevoile reflectă caracteristici personale, relativ stabile, pe care individul le capătă prin experiența sa anterioară de viață și expunerea la mediul social. Ea pune în evidență în ce condiții, anumite nevoi care pot conduce la modele particulare ale motivației. McClelland are în vedere trei categorii de nevoi deosebit de relevante pentru comportamentul organizațional: nevoi de realizare, de afiliere și nevoi de putere.
Nevoia de realizare semnifică faptul că indivizii manifestă o dorință puternică de a executa sarcini provocatoare. În acest context sunt evidențiate următoarele caracteristici:
preferința pentru situațiile în care se poate asuma responsabilitatea pentru rezultate;
tendința de a stabili obiective de dificultate medie care se înscriu în riscurile calculate;
dorintța de feed-back asupra rezultatelor.
Oamenii sunt preocupați de depășirea propriilor recorduri dar și de performanțele celorlalți, prin invocare și implicare pe termen lung, nu pentru a place sau împotriva celorlalți, cât mai ales pentru că această împrejurare le oferă satisfacție intrinsecă. Există numeroase experimente care dovedesc că nevoia de realizare este puternic condiționată la tineri de status-ul social-economic al familiilor din care provin.
Nevoia de afiliere exprimă dorința puternică de a stabili și menține relații personale amicale, compatibile. Acestora le place să-i placă pe ceilalți, iar uneori această categorie de oameni arată o puternica conformitate cu dorințele prietenilor lor. Motivatia este pentru aceștia un exemplu de nevoie de apartenență și relaționistă. Nevoia de putere a oamenilor exprima dorinta acestora de a avea influență asupra celorlalți, să aibă un mare impact să facă o impresie deosebită asupra lor.
Oamenii din această categorie caută medii sociale în care să poată avea influență, având tendința de a fi campionii situațiilor riscante.În grupurile mici ei se comportă într-un mod care să-i situeze în centrul atenției.
Nevoia de putere este considerată a fi o nevoie complexă deoarece aceasta poate fi utilizată într-o mare varietate de moduri, de la cele care servesc pe amatorul de putere până la cele care servesc alți oameni sau organizația.
Mulți autori consideră că acest tip corespunde nevoii de autostimă al lui Maslow. Oamenii care manifestă o accentuată nevoie de putere sunt motivați de posturi din domeniul activităților sociale sau de relații cu clienții. Nevoia mare de putere conduce întotdeauna la o motivare ridicată pentru posturile care oferă posibilitatea unui impact mare asupra celorlalti (jurnalism, management).
În cercetările lor, McClelland și Atkinson, au focalizat atenția asupra nevoii de realizare pe care au supus-o si unui proces de formalizare. Plecând de la ipoteza că forța motivațională de producere a unui anumit act este o funcție a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectivă, ca actul va avea drept conseciță obținerea stimulentului și valoarea stimulentului, s-a ajuns la formularea relatiei:
Motivația = f (motiv * așteptare * stimulent)
McClelland încearcă o explicare a evoluției societății grecești antice și din punct de vedere motivațional, plecând de la ipoteza că “o creștere în nivelul motivației de tip realizare va precede dezvoltarea acesteia, iar o descreștere va precede declinul ei”.
Teza formulată de McClelland și Winter este urmatoarea: “Schimbarea motivelor are mult mai mari șanse să se producă într-o atmosferă inter-personală, în care individul se simte călduros, dar onest, sprijinit și respectat de ceilalți, decât în cazul unei persoane capabile să conducă și să direcționeze propriul ei comportament viitor .”
1.4.1.3. Modelul ERG a lui Alderfer
Teoria ERG a lui Alderfer a fost dezvoltată pe baza teoriei trebuințelor lui Maslow;- ERG
1. – nevoile existențiale (E)- prin condițiile de muncă decente, securitatea muncii,salariu adecvat;
2. – nevoile relaționale ( R)- implică relațiile informale și formale cu colegii, prietenii, șefii și subordonații;
3. –nevoile de dezvoltare (G-growth)- se referă la nevoile oamenilor de creștere, dezvoltare,împlinirea potențialului creativ.
Modelul lui Alderfer îmbogățește modelul lui Maslow cu două idei:
a. individul poate urmării satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi;
b. dacă satisfacerea unei trebuințe de nivel superior este impiedicată, crește nevoia de satisface una sau mai multe trebuințe de nivel inferior.
Modelul ERG diferă de cel al lui Maslow, fiind mai flexibil, acesta considerând ca mai multe nevoi pot fi active simultan și cerând satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea între diferitele niveluri este posibilă în ambele sensuri, adică, dacă o nevoie de la un nivel mai înalt nu este satisfacută, poate deveni mai importantă una de la bază. De exemplu, în cadru organizațional, dacă un angajat nu reusește să-și satisfacă nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabilități, atunci el poate răspunde prin pretenții salariale mai mari.
Luat în ansamblu, modelul lui Alderfer este mai dinamic decât cel al lui Maslow. Acest model permite indivizilor să trateze cu două grupe de nevoi în același timp și de asemenea, face distincție între nevoi cronice (de lungă durată) și nevoi episodice (ocazionale).
1.4.1.4. Teoria bifactorială a lui Herzberg
Frederick Herzberg (1966) a pornit de la principiul că existența umană se desfășoară în două planuri distincte: planul fizic și cel psihologic.El a intervievat aproximativ două sute de contabili și ingineri din Pitsburgh.În timpul interviurilor, le-a cerut să se gândească la momentele când s-au simțit cu adevărat bine în legătură cu slujba și munca lor. Apoi le-a cerut să descrie factorul sau factorii care au determinat această stare.
După această înțelegere, Herzberg a repetat operațiunea, cu deosebirea că le-a cerut intervievaților să analizeze situațiile când s-au simțit rău în raport cu locul de muncă. A fost surprins să descopere că sentimentul de bine și sentimentul de rău au rezultat din seturi de factori total diferiți
Herzberg, Mausner si Snyderman (1959/1999) propun o teorie bifactorială a satisfacției muncii, care va fi mai târziu adaptată ca teorie motivațională, dat fiind faptul că implicațiile ei pentru problematica motivației au fost creditate cu mai multă atenție.
Studiul inițial a fost realizat în baza interviurilor structurate cu 20 de ingineri și economiști din nouă companii diferite. În cadrul interviurilor , aceștia au fost solicitați să-și descrie experiențele de lucru în care s-au simțit foarte bine sau foarte rău și să spună cât timp au persistat astfel de sentimente față de ceea ce li se întâmplă la locul de muncă.
-factori motivatori, de satisfacție, intrinseci sau de conținut : evenimentele asociate unor atitudini pozitive față de locul de muncă sunt legate în general de activitățile profesionale (realizarea, recunoașterea, munca în sine, responsabilitatea și avansarea) și de conținutul muncii, ceea ce înseamnă că sunt intrinseci activității propriu -zise;
– factori igienici, de insatisfacție, extrinseci sau de context : evenimentele asociate unor atitudini negative față de locul de muncă sunt cele asociate mai degrabă contextului activității decât activităților corespunzătoare postului (politica și administrația intreprinderilor, securitatea la locul de muncă, salariul, conducerea, relațiile interpersonale și condițiile de muncă).
Herzberg susține că rezultatele studiilor indică faptul că opusul satisfacției în muncă nu este insatisfacția ; dacă îndepărtăm aspectele care produc insatisfacție în muncă, nu facem munca în sine mai satisfăcătoare, ci doar ne asigurăm că ea nu este nesatisfăcătoare. Ca urmare, autorul propune concepția unui continuum dual al satisfacției în care opusul satisfacției este lipsa satisfacției, iar opusul insatisfacției este lipsa insatisfacției.
Încă de la conceperea ei , teoria a suscitat numeroase controverse și critici directe după cum urmează:
– nu a fost utilizat un instrument de măsurare a satisfacției globale în muncă; altfel spus, o persoană poate să fie nemultumiță de un aspect al muncii sale, și totuși să considere acceptabilă situația de la locul de muncă;
– se sugerează prezența unei relații între satisfacție și productivitate, desi metodologia de cercetare utilizată a vizat numai satisfacția;
– metodologia folosită este pusă sub semnul întrebării; cei care au realizat interviurile au dat și interpretările informațiilor culese, ceea ce poate să fi condus la contaminarea datelor prin interpretarea diferită a varianțelor răspunsuri.
Deși nici una din afirmațiile semnificative ale teoriei nu este susținută de rezultatele studiilor întreprinse, teoria lui Herzberg a avut și are încă impact în domeniul aplicativ al psihologiei muncii și organizaționale.
Teoria bifactorială a fost utilizată că baza pentru proiectarea posturilor și recrutarea funcțiilor, pentru a le oferi oportunități de lucru mai interesante angajaților, și a avut un rol important în elaborarea și dezvoltarea unor metode și programe manageriale legate de îmbogățirea postului. Potrivit lui Herzberg, elementele esențiale ale îmbogățirii postului sunt :
– feed-back-ul frecvent în privința rezultatelor performante;
– oportunitatea perceperii dezvoltării psihologice (autorealizarea);
– oportunitatea programării muncii;
– flexibilitatea în ierarhia managerială (comunicarea deschisă);
– responsabilitatea angajatului pentru rezultate.
Deși Herzberg nu a dezvoltat prea mult noțiunea de motivație intrinsecă în cadrul teoriei bifactoriale, apariția ei și controversele care au înconjurat –o au creat un interes deosebit pentru acesta. Specialiștii preocupați de problematica acestui tip de motivație recunosc faptul ca anumite aspecte ale muncii propriu -zise, pot crea premisele pentru ca individul să fie satisfăcut de activitatea sa la locul de muncă, fără a mai primi stimulente externe (salariu, recunoaștere, laudă).
1.4.2 Teoriile procesuale ale motivației
Teoriile procesuale au apărut în opoziție cu teoriile motivației bazate pe nevoi, ele punând accentul nu pe ce anume motivează oamenii, ci cum anume sunt motivați oamenii. Altfel spus, teoriile motivației procesuale specifică detaliile asupra modului în care apare motivația.
În continuare voi prezenta cele trei teorii clasice ale motivatiei:
teoria echității;
teoria expectanței;
teoria caracteristicilor postului;
1.4.2.1 Teoria echității
J.Stacy Adams (1963) elaborează teoria echității sociale,o teorie de proces care este cunoscută în egală măsură ca o abordare a motivației și satisfacției.Teoria explică procesul motivării,evidențiază cauzele,direcția și intensitatea comportamentului motivate și conexează conceptual de motivație cu cel de satisfacție (Ronen,1986).
Adams pornește de la teoria disonanței cognitive a lui Festinger și consideră că între angajat și organizație există o permanentă relație de schimb,localizată în planul percepției angajatului.Termenii folosiți de Adams sunt: “contribuții”-inputs, ” rezultate”-outcomes, “persoana” și “altul”.Subliniază patru caracteristici ale inputurilor și rezultatelor: recunoașterea,relevantă,aditivitatea și interșanbilitatea. O variabilă devine input atunci când este recunoscută ca parte a schimbului de către angajat sau de ambele părți.O variabilă nu este un potențial input dacă este perceput astfel doar de către angajator,deoarece angajatul nu va aștepta recompense pentru aceasta. Inechitatea apare doar atunci când angajatul consideră relevant atributul pe care îl deține.În ceea ce privește recompensele,acestea au valoare psihologică atâta vreme cât sunt recunoscute de ambele părți și au pentru un angajat o utilitate percepută.
Starea de inechitate prezintă mai multe grade de intensitate,punctul maxim fiind atins atunci când atât inputurile cât și rezultatele sunt discrepante.Pornind de la teoria disonanței cognitive,Adams prezintă două postulate ale teoriei sale:
Prezența inechității creează tensiune,iar aceasta tensiune este proporțional ca și intensitate cu valoarea inechității;
Tensiunea create orientează comportamentul in direcția reducerii acesteia; puterea acestui impuls este proporțional cu tensiunea creată.
Romer (1977) subliniază presupoziția “ascunsă” a teoriei echității și anume faptul că suma rezultatelor obținute de două persoane (A si B) este o constantă.
Astfel cei doi angajați concurează pentru un număr limitat de resurse. Romer concluzionează că teoria echității poate fii aplicată doar în cazurile în care suma rezultatelor este constantă și prezintă patru tipuri de situații când postulatele lui Adams nu sunt valabile:
În cazul relațiilor care nu cer competitivitate pentru resurse, cum sunt cele de iubire sau prietenie;
În recompensarea grupurilor de lucru;
Când punctul de referință sau nivelul de comparație specific fiecărei persoane nu se rezumă la suma rezultatelor,ci este o dimensiune compozită;
Când nu există alternative pentru părăsirea relației,chiar dacă aceasta este inechitabilă.
O altă cercetare asupra grupului de referință în evaluarea echității a fost realizată de Ronen (1986) ,acesta ridică problema comparării multiple și a prevalenței grupurilor externe organizației ca și grupuri de referință implicate în mecanismul evaluării echității.
Autorul consideră că există o mare posibilitate ca angajații din poziții manageriale să facă comparații externe, deoarece în organizație există un număr redus de persoane similar,interacțiunea dintre aceștia este mai scăzută decât cea de la celelalte nivele ierarhice,iar contactele exterioare organizației sub forma rețelelor profesionale sunt mai frecvente.
Deși teoria echității cuprinde o serie de limite,aceasta a avut o dezvoltare spectaculoasă, fundamentând conceptul de justiție organizațional și îndeosebi o forma specifică a acesteia, justiția de tip distributivă.
1.4.2.2 Teoria expectanței
Teoria așteptării (Expectancy theory) a fost propusă ca alternativă la teoriile ce privesc conținutul motivației, teorii inadecvate explicării procesului complex al motivării. Victor Vroom, în lucrarea sa "Work and Motivation" (1964), a fost primul care a aplicat teoria așteptării în explicarea motivației în mediul de muncă.
Prezumția esențială în construcția modelului este aceea că o persoană alege o alternativă a cursului unei acțiuni în virtutea legăturii logice între opțiune și evenimentele psihologice care apar simultan cu al sau comportament. Altfel spus, alegerea alternativei de acțiune este conștientă, comportamentul indivizilor este rațional. Indivizii nu sunt niste automate. Ei au convingerea că pot acționa într-o astfel de manieră încât performanța să conducă la recompensa asociată, recompensă care, pentru ei, are o anumită valoare.
Modelul de bază ce susține teoria așteptării în procesul de motivare este urmatorul:
Motivația = Așteptarea (speranța) x Valența
Pentru a înțelege modul în care comportamentul este energizat, direcționat și susținut în motivarea individului, este necesară definirea elementelor implicate în teoria așteptării.
Valența exprimă forța preferinței unui individ pentru o anumită consecință (recompensă). Valența poate fi pozitivă, neutră sau negativă.Este pozitivă când persoana preferă realizarea consecinței alternativei de nerealizare a ei. Este neutră când rezultatul este indiferent persoanei. Are o valoare negativă atunci când este preferată nerealizarea alternativei realizării ei.Intensitatea preferinței, fie pozitivă, fie negativă, poate fi exprimată de un număr cuprins, de exemplu, între 0 si 1.
Așteptarea (Speranța 2) este instrumentul, mijlocitorul între primul nivel de rezultate (Performanța) și cel de-al doilea (Consecința, recompensa). Altfel spus, un anumit tip si nivel ale performanței mijlocesc obținerea unei anumite recompense (consecințe).
De pildă, un individ dintr-o organizație dorește să fie promovat și are sentimentul că performanțele superioare sunt un puternic factor pentru atingerea acestui scop. Primul său nivel de obiective îl formează performanța, care poate fi superioară, medie sau slabă.
Al doilea nivel de obiective este promovarea. Primul nivel de rezultate – performanța superioară – primește asfel o valență pozitivă în virtutea relației sale așteptate cu rezultatul preferat din al doilea nivel de obiective – promovarea.
În acest exemplu, persoana va fi motivată pentru o performanță superioară pentru că dorește să fie promovată. Performanța superioară -primul nivel – este văzută ca fiind instrumentul, mijlocul de obținere a promovării – al doilea nivel al obiectivelor.
Așteptarea (Speranța 1) leagă efortul de primul nivel de rezultate. Cu alte cuvinte, așteptarea (speranța 1) este probabilitatea ca o acțiune particulară să conducă la o performanță, la un rezultat particular de nivel 1.
Modelul așteptării este, în esență, o abordare a motivației prin procesul de luare a deciziei. Încrederea în această teorie este dată de faptul că indivizii procesează informațiile disponibile despre magnitudinea și probabilitatea rezultatelor viitoare ale comportamentului lor și acționează rațional în conformitate cu concluziile procesului de informare. Oamenii pot fi nerealiști sau subiectivi în luarea deciziilor privitoare la comportamentul lor în muncă, dar aceasta nu invalidează modelul.
Modelul Vroom nu încearcă să descrie ce conținut are motivația sau care sunt diferențele individuale. Modelul oferă numai determinanții conceptuali și modul în care aceștia sunt legați. Deși nu sugerează concret ce îi motivează pe membrii unei organizații, așa cum o fac teoriile Maslow, Herzberg și ale celorlalți prezentați anterior, modelul are valoare în înțelegerea comportamentului organizațional.
De exemplu, modelul poate clarifica raportul dintre obiectivele individuale și cele ale organizației. Astfel, în loc să se presupună că satisfacerea unei anumite nevoi poate să influențeze obiectivele organizaționale într-un anume fel, putem afla cât de importante sunt pentru salariați diferite obiective de nivel 2 – obiectivele lor, care este utilitatea realizării obiectivelor de nivel 1 – ale organizației, pentru atingerea celor de nivel 2 și care sunt speranțele ce sunt adunate în scopul mobilizării salariaților de a influența primul nivel de rezultate.
1.4.2.3 Teoria caracteristicilor postului
Modelul caracteristicilor postului, publicat în anul 1976 de către J.R. Hackman și Greg R.Oldham, este concentrat pe conținutul muncii și designul postului, considerat determinant ai motivației intrinseci.Conceptul de motivație intrinsecă este definit ca “gradul în care un individ trăiește sentimente interne pozitive atunci când realizează efectiv o sarcină de lucru”.
Ideea potrivit căreia munca este principalul motivator nu este una nouă.Cu zece ani inainte, Herzberg prezintă modelul îmbogățirii postului ca pârghie esențială de motivare a angajaților.
Spre deosebire de modelul lui Herzberg,care presupunea reacții similare ale angajaților în fața diferitelor categorii de stimuli ,modelul caracteristicilor postului ia în calcul și caracteristicile individuale permițând explicarea rezultatelor diferite, obținute de angajați în context similar de muncă.
Au fost identificate cinci caracteristici ale postului care măresc motivația internă:
Semnificația sarcinii;
Identitatea sarcinii;
Varietatea abilităților;
Autonomia;
Feedbackul.
La aceste caracteristici sunt adaugate relațiile interpersonale din organizatie, îndeosebi cele cu colegii și șeful direct.Dacă angajatul este satisfacut de relațiile interpersonale și postul său complex este de așteptat să existe un nivel ridicat al motivației interne. Pe de altă parte, relațiile interpersonale nesatisfăcătoare pot distrage sau perturba angajatul astfel încât acesta să nu mai poată performa pe postul îmbogățit, consumând energie pentru rezolvarea disensiunilor interpersonale.
Cele cinci caracteristici determină trei stări psihologice:
Trăirea semnificației muncii: gradul în care individul își consideră munca semnificativă,valoroasă și importantă;
Responsabilitatea pentru rezultatele muncii: măsura în care individul se simte personal responsabil pentru rezultatele muncii sale;
Cunoașterea rezultatelor muncii: măsura în care individul stie și întelege cât de eficientă este activitatea pe care o desfășoară.
Modelul caracteristicilor postului se orientează și asupra individului, prezența nevoilor de creștere,învățare și dezvoltare fiind un predictor pentru performanța obținută într-o situație de muncă în care postul este îmbogățit.
În situația în care angajatul are nevoie de o creștere scazută, chiar dacă postul este îmbogățit prin cele cinci caracteristici, motivația internă a angajatului va fi una scazută.Conceptul de intensitate individuală a nevoii de creștere este acel care face diferența dintre acest model de teoria motivație-igienă, putând fii astfel explicate rezultatele diferite ale angajaților care lucrează în contexe de muncă îmbogățite.
Oldham prezintă două ipoteze privind relația dintre motivația internă și performanța în muncă:
Cu cât efortul este mai mare la nivelul motivației interne, cu atât angajatul își va crește efortul,calitatea și cantitatea muncii si își va diminua nivelul absenteismului;
Relația dintre caracteristicile postului și motivația internă este moderată de dorința angajatului de a satisfice nevoia de creștere,de satisfacția față de relația cu șeful și relația cu proprii colegi.
Rezultatele studiului confirmă cele două ipoteze, cu excepția variabilei absenteeism, care nu se asociază cu motivația internă.Oldham concluzionează: motivația internă este un predictor acurat pentru performanța angajaților.Astfel cu cât crește motivația interna, cu atât crește calitatea și cantitatea muncii depuse, precum și disponibilitatea angajatului de a depune efort pentru îndeplinirea sarcinilor.
Instrumentul cel mai frecvent utilizat pentru măsurarea percepției angajaților asupra celor trei elemente ale teoriei (caracteristicile postului, stările psihologice și intensitatea nevoii de creștere ) este chestionarul Job Diagnostic Survey elaborat în anul 1975 de către Hackman si Oldham.
1.4.3. Rolul și importanța motivației în muncă
Rolul motivației nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să muncească bine, de a-i determina să-și utilizeze integral resursele fizice și intelectuale. Acolo unde există motivație, există productivitate și performanță, iar oamenii sunt mulțumiți. Cu alte cuvinte, toată lumea câștigă. Motivația este crucială în succesul privit nu doar la nivelul organizației, ci și la nivelul oricărui departament, proiect sau plan și, indiscutabil, reprezintă unul din cele mai importante
domenii de responsabilitate ale unui manager.
1.4.4. Evaluarea motivației în muncă
Măsurarea motivației în muncă este sinonimă (în mediul organizațional) cu procesul de evaluare a motivației angajaților. Acest demers de evaluare marchează de regulă debutul oricărui program de motivare care se întemeiază pe supoziția existenței unei diversități a nevoilor umane și a unui mediu organizațional care acționează asupra lor.
Una dintre direcțiile privind măsurarea motivației este cea întemeiată pe utilizarea mai multor modele teoretice. O serie de autori (Latham, 2007; Anderson, 2007; Northcraft, 1983), afirmă că teoriile motivației (teorii de rang mediu, în accepțiunea lui Merton) nu sunt în mod necesar contradictorii, ci se centrează pe diferite aspecte ale proceselor motivaționale. Northcraft consideră că diversitatea teoriilor motivației rezultă din faptul că fiecare tratează o piesă diferită dintr-un „puzzle motivațional”.
Modelele teoretice sunt văzute mai degrabă drept complementare, decât concurente: „poate nu este nevoie de integrarea sub auspiciile unei singure teorii, ci de simpla agregare sub acoperișul unui singur cadru de referință” (Northcraft, 1983!!!!1
Celebrarea „înțelepciunii unice” a fiecărei teorii este ideea care stă la baza demersului propus de Northcraft. În ceea ce privește practica motivării, autorul susține că „perspectivele curente cu privire la motivarea angajaților pot fi minunat de utile și predictive, atunci când sunt separate de interferențele cu aspectele, problemele și semnele de întrebare ridicate de alte teorii”.
În figura de mai jos este prezentat un model de operaționalizare a conceptului de motivație a muncii. Acesta furnizează un cadru conceptual pentru evaluarea motivației angajaților și a fost utilizat în ultimii cinci ani pentru măsurarea motivației staff-urilor manageriale din șase organizații brașovene. Schema de operaționalizare integrează patru teorii ale motivației, dintre care trei centrate pe nevoi (teoria ierarhiei nevoilor, teoria motivație-igienă, teoria nevoii de realizare) și o teorie de proces (teoria echității).
Teoria ierarhiei nevoilor și teoria motivație-igienă sunt integrate sub forma unui
model combinat, care măsoară agregat factorii igienici și nevoile primare ale ierarhiei
nevoilor, respectiv factorii motivaționali și nevoile superioare din teoria lui Maslow. Aceștia au fost reuniți în două categorii de factori: factori intrinseci și extrinseci.
Teoria elaborată de McClelland permite identificarea profilelor motivaționale
determinate de tipul nevoii dominante: nevoia de realizare, nevoia de putere și nevoia de afiliere. Teoria echității implică identificarea contribuțiilor, a rezultatelor și a grupului de referință pentru măsurarea percepției asupra relației cu organizația: relație de schimb echitabil sau inechitabil.
Fig.1.1. Un model de operaționalizare – pentru evaluarea motivației muncii
(Buzea Carmen,”Motivația.Teorii si practici”, Editura: Institutul European, 2010.)
Pentru a aduna resursele oferite de mai multe teorii ale motivației și a depăși limite modelelor întemeiate pe nevoi, am optat pentru o abordare multi-teoretică. Am utilizat o schemă proprie de operaționalizare a motivației, fiind instrumentate următoarele modele teoretice: modelul combinat Maslow-Herzberg, modelul D. McClelland și modelul J.S. Adams.Având în vedere obiectivele procesului de evaluare a motivației în muncă a staff-ului managerial din organizațiile brașovene, dar și resursele de timp și resursele financiare alocate acestor contracte, am optat pentru utilizarea anchetei combinate. Tehnicile folosite pentru culegerea datelor au fost interviurile semi-structurate individuale face to face și scala R-P-A. Interviurile au fost realizate la sediul beneficiarilor, în timpul programului de lucru, după o programare prealabilă.
Evaluarea motivației în muncă trebuie să vizeze atât performanțele cât și comportamentul pe post al angajatului.Exista:
Metode directe – prin care angajații care se pronunță ei înșiși despre satisfacțiile de la locul de muncă, aspirațiile, așteptările, obiectivele, planurile lor și forțele interne ce îi determină să muncească mai bine, oferind astfel puncte de sprijin pentru acțiunile de întreprins în viitor în vederea creșterii nivelului motivației în muncă.
Metode indirecte – care recurg la elemente înregistrate ca și consecință a acestora. Au în vedere elemente ce apar indirect ca rezultat al activității fără a se adresa salariaților, fiind analizați o serie de indicatori legați de comportament și performanțe (prin evoluția lor în timp și/sau în spațiu).
Evaluarea directă se realizează cu ajutorul următoarelor metode:
Chestionarul;
Interviul;
Scalarea.
Sunt metode specifice sociologiei. Alături de „sondajul de opinie” constituie instrumentele fundamentale ale cercetării de teren (concretă, empirică). Pe de altă parte poate constitui mijlocul principal de obținere a informației în cadrul a ceea ce se numește anchetă sociologică.
Ancheta sociologică are ca scop cunoașterea nu numai a aspectelor subiective (opinii, atitudini, aspirații, interese), dar și a celor obiective (condiții de locuit, structurile grupurilor, factorilor etc.) și nerecurgerea obligatorie la eșantionare.
Etapele unei anchete: formularea obiectivelor ;delimitarea eșantionului ;alegerea metodei ;culegerea datelor ;prelucrarea informației ;formularea concluziilor și prezentarea rezultatelor.
„Sondajul de opinie publică” are ca scop cunoașterea complexului preferințelor exprimate de un număr semnificativ de persoane la o problemă de importanță generală. Are în vedere tehnici interogative, eșantionarea obligatorie și au ca arie cunoașterea opiniei publice.
Chestionarul, interviul și scalarea se folosesc și în alte domenii, precum: Psihologie, Marketing (studiul pieței), Economie agrară, Științe politice, Administrative, Educație, Management și Managementul resurselor umane (MRU).
În MRU se utilizează pentru analiza posturilor, evaluarea performanțelor salariaților, în recrutarea și selecția personalului, în studiul motivației.
Ca o concluzie după cele prezentate și explicate în acest capitol,pot spune că motivația are o importanță foarte mare în contextul managementului,deoarece aceasta este punctul de plecare pentru satisfacție și performanță.În ziua de astăzi recompensele financiare (prime,mărirea salariului ) sunt pe primul plan pentru orice angajat al unei firme.Apoi urmează și acumularea de noi cunoștințe într-un domeniu, avansarea în funcție cât și în fața colegilor și celor din jur.
CAPITOLUL 2
TERMENUL DE SATISFACȚIE PREZENT ÎN CONTEXTUL MANAGERIAL
2.1. Elementele definitorii ale satisfacției
În studiul comportamentului organizațional, probabil, atitudinea care este de cel mai mare interes pentru cercetare este atitudinea generală față de muncă sau satisfacția în muncă.
“Satisfacția în muncă se referă la reacția emoțională a angajaților față de post și activitatatea desfășurată. Performanțele angajaților nu sunt urmarea exclusivă a satisfacției în muncă, dar sunt în mare măsură influențate de ea.”(Rașcă,L., Deaconu, A., 2002, p.23).
În opinia altor autori satisfacția în muncă este “o colecție de atitudini pe care le au lucrătorii referitoare la munca lor”(G. Johns, 1998, p.128). Totodată satisfacția este un rezultat al percepțiilor angajaților referitoare la gradul în care slujba furnizează lucruri considerate ca importante sau sentimentul unui lucrător legat de experiențele anterioare, așteptările actuale și alternativele viitoare.
O definiție operațională a satisfacției în muncă găsim în cartea lui C. Zamfir “Dezvoltarea umană a intreprinderii” (1980, p. 231) unde satisfacția apare ca fiind un rezultat al diferenței dintre ceea ce indivizii obțin ca recompensă a muncii și ceea ce ei estimează că ar trebui să obțină.
Satisfacția muncii a fost exprimată astfel:
Sm = (Or – Eo)/ Or
unde,
Or = ceea ce indivizii obțin real în muncă (retribuție, status, etc);
Eo = ceea ce indivizii estimează că ar trebui să obțină.
Dacă ceea ce indivizii obțin în urma muncii prestate va corespunde întocmai estimărilor lor va rezulta o stare de satisfacție deplină. Însă dacă ceea ce obțin ei în mod real este mai puțin decât ceea ce au estimat că vor obține se va instala o stare de insatisfacție, care este cu atât mai puternică, cu cât diferența este mai mare. Chiar și atunci când ceea ce angajații obțin în mod real în urma activității de muncă este mai mult decât estimau ei, acest lucru va avea tot efect negativ ducând la un sentiment de disconfort.
Cu cât contribuția oamenilor în muncă este mai mare (sub aspectul cantitativ, calitativ, al nivelului de calificare, al efortului de perfecționare, al importanței sociale etc.), cu atât compensația așteptată va fi mai ridicată. În aprecierea echitabilității sau inechităbilității recompensei pentru muncă oamenii își iau ca sistem de referință alți oameni sau alte grupuri umane. Când proporția contribuție/compensație în muncă este diferită în raport cu alții, se produce o stare de tensiune, de insatisfacție generată de absența echității.
Nota comună a acestor definiții este aceea că satisfacția satisfacția este încadrată în categoria reacțiilor emoționale plăcute, pozitive. Totodată satisfacția este definită ca: “atitudinea” sau “rezultatul percepțiilor” față de muncă, iar diferențele ce apar la nivel individual în ceea ce privește starea de satisfacție sau de insatisfacție se datorează tocmai acestor “atitudini “ diferite.
Atitudinea față de muncă este dependentă de obiectivele cuprinse în normele (scrise și nescrise) ale societății privind munca. În funcție de acestea, sunt fixate apriori așteptări privind valoarea muncii pentru individ și pentru ceilalți: rezultate dorite, preferințe pentru anumite tipuri de activități, cu un mai mare sau un mai mic prestigiu. Alte elemente importante care contribuie la formarea acestor atitudini sunt veniturile obținute prin muncă (bani și alte recompense materiale) și competența. Importanța tuturor acestor elemente la formarea atitudinii față de muncă și influența lor asupra satisfacției în muncă vor fi desprinse din numeroasele teorii existente în literatura de specialitate cu privire la teoriile motivației și satisfacției în muncă
Fred Luthanj (1987) o consideră la randul lui o colectie de atitudini fata de munca ce sunt inrudite si pot fi impartite intr-o varietate de aspecte ale muncii.Pentru masurarea cat mai adecvata a satisfactiei este necesara investigarea tuturor aspectelor de munca . Se apreciaza ca numarul acestora variaza de la un tip de slujb altul.Deasemenea se afirma ca anumite retele vor fi mai importante pentru anumiti angajati decat altele.
Din perspectivă psihosociologică, satisfacția în muncă (SM) este rezultatul diferenței dintre ceea ce indivizii obțin ca recompensă a muncii (o.r.) și ceea ce estimează ei că ar trebui să obțină (e.o.). S-a ajuns chiar la o formulă de calcul a stării de satisfacție. Satisfacția este pusă într-o relație matematică cu ceea ce estimează individul că ar trebui să obțină (așteptări, obiective proiectate) și ceea ce obține în mod obiectiv în activitatea de muncă (obiective realizate).
Factorii care influențează satisfacția:
1. Factorii de natura organizațională:
– situația de promovare, condițiile în care se lucrează, munca în sine, etc.
2. Factorii de grup (grup primar, mic)
– tipurile de relații existente: intercunoaștere, intercomunicare;
– interacțiunile dintre lucrători și șeful lor direct.
3. Factorii personali:
– sociodemografici (vârsta, sex .)
– socioprofesionali (nivelul de scolaritate.)
Fațetele satisfacției
Satisfacția economică produsă de stimuli financiari și importantă pentru intrarea, rămânerea în profesiune sau părăsirea ei. Ea conferă sentimentul securității, satisfăcând nevoia de stimă, de putere, de prestigiu și de poziție socială.
Satisfacția legată de muncă, de conținutul acesteia și de particularitățile sale de desfășurare. Munca în sine are o serie de caracteristici relevante pentru satisfacția umană, incluzând aici condițiile muncii , dotarea tehnică și conținutul efectiv al muncii .
Satisfacția psihosocială, care derivă din faptul că în procesul muncii omul se raportează nu numai la activitatea sa, ci și la semenii săi, la colegi, la grupul din care face parte, la partenerii de muncă. Atmosfera de grup favorabilă, relațiile pozitive între membrii grupului și între aceștia și conducere reprezintă factori determinanți ai satisfacției.
Teoriile satisfacției
În ceea ce privește trăsăturile satisfacției muncii, cel mai frecvent au fost luate în studiu:motivația, performanța, adaptarea și sănătatea psihică și organizațională și trăsăturile de personalitate (Constantin, 2004, Craiovan, 2006, Zlate, 2007).
Au fost propuse numeroase teorii referitoare la satisfacția angajaților la locul de muncă. Acestea au fost clasificate într-una dintre cele trei categorii:
(1) teorii situaționale, care emite ipoteza că satisfacția la locul de muncă este generată de natura locului de muncă sau alte aspecte ale mediului organizațional from;
(2) teorii dispoziționale, care presupun că satisfacția la locul de muncă este înrădăcinată în personalitatea individului
(3) teoriile interactive, care propun că satisfacția la locul de muncă rezultă din interacțiunea situației cu personalitatea.
Cele mai importante teorii situaționale cu impact asupra satisfacției angajaților la locul de muncă M.Zlate (2007) sunt:
(A) Teoria bifactorială a lui Herzberg;
(B) Teoria prelucrării informațiilor sociale;
(C) de locuri de muncă model caracteristici.
Teoria bifactorială
F. Herzberg (1967) a susținut că factorii care conduc la satisfacția la locul de muncă sunt adesea foarte diferiți. Această concluzie sa bazat pe o serie de interviuri de angajații. Atunci când le-a cerut să ia în considerare factori datorită cărora, la un moment dat, s-au simțit multumiti cu slujbele lor, persoane fizice, în general, au vorbit despre factori intrinseci, cum ar fi munca în sine, responsabilitățile, și realizările. Invers, când muncitorii au fost rugați să ia în considerare factorii care conduc la nemulțumiri, cele mai multe persoane au menționat factorii extrinseci, cum ar fi politicile companiei, condițiile de muncă, și plățile. Herzberg a mai constatat că factori intrinseci au fost mult mai puternic corelați cu satisfacțiă, în timp ce factorii extrinseci au fost mult mai puternic corelați cu nemulțumirea.
Doi factori distinge Herzberg în această teorie:
– motivatori (de exemplu, o provocare de muncă, recunoașterea, responsabilitatea), care dau satisfacție pozitivă, care decurg din condițiile intrinseci ale locului de muncă în sine, cum ar fi recunoașterea, realizare, sau dezvoltarea personală;
– factori de igienă (de exemplu, statutul, securitatea la locul de muncă, salariu si beneficii marginale), care nu dau satisfacție pozitivă, deși nemulțumirea apare din absența lor. Acestea sunt extrinseci locului de muncă în sine, și include aspecte cum ar fi politicile companiei, practicile de supraveghere, sau salarii / salariu.
Pe baza acestor constatări, Herzberg a susținut că eliminarea factorilor de igienă de la un loc de muncă ar elimina numai nemulțumirea, dar nu ar aduce satisfacție. Pentru a aduce satisfactie de locuri de muncă, apoi, organizația trebuie să se concentreze asupra factorilor de motivator, cum ar fi a face munca mult mai interesantă, provocatoare, și personal recompensarea (F. Herzberg, B. Mausner, B. N. Snyderman, 1969) .
Teoria celor doi factori a fost criticată de către cercetători. Există multe probleme logice cu teoria, și multe lacune în metodologia lui Herzberg (a se vedea Locke, 1969). Una dintre principalele probleme este faptul că în cea mai mare parte constatările teoriei vin doar din probele lui Herzberg și metodologia utilizată.
Numeroase studii empirice au încercat să reproducă și să testeze constatările lui Herzberg cu date și metode independente, dar fără succes (de exemplu, Hulin & Smith, 1967). Contrar afirmației lui Herzberg, cercetarea ulterioară a arătat că factorii intrinseci și extrinseci contribuie atât la gradul de satisfacție cât și la insatisfacția angajaților la locul de muncă (Carroll, 1973; Wernimont, 1966).Astfel, deși teoria continuă să fie susținută de Herzberg și recomandată pentru cercetare de către alții (Brief, 1998), aceste încercări de a învia teoria are puține argumente științifice.
2.2.2. Teoria procesării informaților sociale
Abordările sociale de prelucrare a informațiilor pentru atitudinea față de locul de muncă susțin că satisfacția este o realitate construită social (Salancik & Pfeffer, 1977, 1978). Conform teoriei, indivizii nu menționează că sunt sau nu satisfăcuți la locul de muncă, atunci cand sunt intrebati, ei se bazează pe surse sociale de informații, cum ar fi interpretări ale comportamentelor lor, indicii despre colegii lor, sau chiar sondajul prin adresare de întrebări. Substanțial, teoria susține că indivizii sunt în măsură să ofere răspunsuri dezirabile, și apoi încearcă să raționalizeze sau justifice răspunsurile lor.
Hulin (1991) notează, o sumă de dovezi împotriva perspectivei sociale de prelucrare a informațiilor este faptul că aceleași atribute față de locul de muncă par șa prezică satisfacția în diferite culturi, chiar dacă mediile sociale, valorile, obiceiurile și în aceste culturi sunt adesea destul de diferite. Stone (1992) oferă, în profunzime, și destul de devastatoare, revizuirea și critica informațiilor sociale. Deși teoria continuă să fie aprobată, de interes,este limitată în sensul că explicarea comportamentului, atitudinilor anhajaților s-au diminuat.
2.2.3. Teoria caracteristicilor locului de muncă
Această teorie susține că acele locuri de muncă care motivează intrinsec angajații vor avea niveluri mai ridicate de satisfacție a muncii precum și alte rezultate pozitive de lucru, cum ar fi performanța la locul de muncă îmbunătățită și retragerea angajaților mai redusă.
Teoria a fost introdusă inițial de către Hackman și Oldham (1976), a pornit de la un model anterior propus de Hackman și Lawler (1971).
Aceasta teorie se centrează pe cinci caracteristici de bază ale locului de muncă:
– sensul sarcinii- gradul în care se poate vedea munca sa de la început până la sfârșit;
– semnificația sarcinii- gradul în care munca sa este văzută la fel de important și
semnificativă;
– varietatea sarcinii – măsura în care locul de muncă permite angajaților să efectueze sarcini diferite;
– autonomia în sarcină – gradul în care angajații au control și putere de apreciere pentru modul de desfășurare a activității sale;
– feedback- gradul în care munca în sine oferă feedback pentru modul în care angajatul își efectuează activitatea la locul de muncă;
Conform teoriei, locurile de muncă care sunt îmbogățite cu aceste caracteristici de bază sunt susceptibile de a fi mai satisfacatoare si motivante decât locurile de muncă care nu au aceste caracteristici. Mai precis (Glick, Jenkins & Gupta, 1986), se propune ca aceste caracteristici de bază ale locului de muncă conduc la trei aspecte psihologice critice – plenitudinea în muncă, responsabilitatea pentru rezultate, și cunoașterea rezultatelor – care, la rândul lor, duc la rezultate.
Au fost mai multe comentarii calitative în literatura de specialitate indicând rezultate pozitive (Fried & Ferris, 1987; Loher, Noe, Moeller & Fitzgerald, 1985). Mai recent, Frye (1996) a actualizat cercetările privind corelația dintre caracteristicile de bază ale postului și satisfacția la locul de muncă.
Această teorie are și o serie de limite (Roberts & Glick, 1991).Rapoartele realizate, cu toate imperfecțiunile lor arată că sunt constante corelații pozitive între satisfacția la locul de muncă și aceste caracteristici. Relația dintre percepțiile caracteristicilor locurilor de muncă și satisfacția de locuri de muncă sunt bidirecționale (James & Jones, 1988; James & Tetrick, 1990). Există puține dovezi că aspectele critice psihologice mediază relația dintre caracteristicile locului de muncă și rezultatele propuse.
2.2.4. Teoria abordării dispoziționale
Dintre cele trei abordări principale, această teorie este cea mai recentă, și prin urmare, cea mai slab dezvoltată, mai puțin studiată. Cu toate acestea, diferențele individuale în satisfacția la locul de muncă au fost studiate. Sursa dispozițională de satisfacție a muncii (Staw & Ross, 1987; Staw, Bell & Clausen, 1988) constă în mulțumirea angajatului față de munca sa.
Deși, la început, această teorie a avut criticii sale (Cropanzano & James, 1990; Davis-Blake & Pfeffer, 1989; Gerhart, 1987; Gutek & Winter, 1992), aceste critici au scazutpe parcursul ercetărilor. Puțini savanți contestă afirmația că satisfacția la locul de muncă este, într-o măsură semnificativă, cu rădăcini în personalități persoanelor fizice ".
Studile pe această temă se împart în două categorii.
În primul rând sunt, ceea ce vom numi, studii indirecte ce urmăresc să demonstreze că există o bază dispozițională în satisfacția la locul de muncă prin deducție. De obicei, (Hershberger, Lichtenstein & Knox, 1994; Newton & Keenan, 1991) în astfel de studii, dispoziția sau personalitatea nu sunt măsurate, dar se deduce să existe dintr-un proces de deducție logică sau inducție.
Cu toate că această serie de studii indirecte poate fi creditată pentru stabilirea interesului în perspectiva dispozițională, are și o serie de limite, în sensul că nu poate demonstra sursa acestori dispoziții la locul de muncă.
De exemplu, (Newton și Keenan, 1991) stabilitatea în satisfacția muncii de-a lungul timpului se poate datora mai multor factori, dintre care personalitatea individului (Gerhart, 1987; Gutek & Winter, 1992). În mod similar, cei care nu muncesc nu pot să simtă satisfacția față de muncă. În mod similar, deoarece copiii nu au locuri de muncă nu pot să se nască cu satisfacție de locuri de muncă. Astfel, apar dovezi care să demonstreze similitudini în nivelurile gemene "satisfacția muncii este o dovadă indirectă, deoarece similitudinile trebuie să fie din cauza altor factori (de exemplu, personalitate).Recent (Judge, Locke și Durham, 1999), au introdus un construct de bază în auto-evaluare. La baza acestei stau premisele fundamentale pe care le dețin indivizii, și anume trăsături specifice, precum: stima de sine, auto-eficacitate generalizată, locul controlului, stabilitate emoțională. Judge, Bono și Locke (2000), au constatat că satisfacția la locul de muncă corelează semnificativ cu constructele de auto-raportare. Judge, Bono (2001) au realizat o meta-analiză a 169 corelațiilor independente cu privire la relația dintre fiecare din cele patru trăsături de bază și satisfacția la locul de muncă, corelațiile fiind semnificative.
2.2.5. Teoriile interactive ale satisfacției
Teoriile interactive despre satisfacția în muncă iau în considerare variabilele persoană și situație. Deși există multe astfel de teorii, mă voi concentra pe două: modelul integrativ al lui Cornell și teoria percepției valorii lui Locke.
Hulin, Roznowski și Hachiya (1985),au elaborat un model inițial preluat ulterior de către Hulin (1991), care a propus un model de satisfacție a muncii, care a încercat să integreze teoriile anterioare de formare a atitudinii. Conform modelului, satisfacție în muncă este o funcție de echilibru între rolul intrării, ceea ce individul face în muncă (de exemplu, formarea, experiența, timp și efort), și rezultatele.
Conform modelului Cornell, costurile oportunităților individului pot afecta intrările. În perioadele de ofertă excedentară de muncă (de exemplu, șomaj ridicat), individul va percepe intrările ca fiind mai puțin valoroasă pentru concurență decât pozițiile alternative, precum și costul dacă refuză rolul lor de muncă (de exemplu, rolul de membru de lucru este mai puțin costisitor decât alte oportunitati). Prin urmare, șomajul (în special de pe piața locală de muncă) crește utilitatea subiectivă a intărilor și astfel, satisfacția este în creștere.
În cele din urmă, modelul propune un cadru de referință pentru individ, care reprezintă experiența din trecut, cu rezultate, influențând modul în care indivizii percep rezultatele actuale (Staples și Higgins, 1998). Mai puțin apreciate, ca oportunități, rezultatele din trecut afectează intrarea, și prin urmare, satisfacția la locul de muncă.
Deși amploarea și integrarea modelului Hulin este impresionantă, testări directe ale modelului lipsesc. Un test parțial (Judge, 1990) al modelului nu a fost susținut. Este nevoie de mai mult de o cercetare.
Teoria percepției valorii. Prin definirea valorilor Locke (1976) a susținut că valorile persoanelor ar determina angajații să fie mai multumiți la locul de muncă. Doar valorile neîmplinite la locul de muncă sunt evaluate de către individ ca nesatisfacatoare. Astfel, teoria percepției valorii prezice că diferențele între ceea ce este dorit și primit sunt nesatisfăcătoare numai în cazul în care locul de muncă este important pentru individ. Persoanele fizice iau în considerare multiplele fațete atunci când evaluează satisfacția lor față de locul de muncă, astfel încât să reiasă satisfacție la locul de muncă.
În consecință, teoria valorii-percepția lui Locke își exprimă satisfacția de locuri de muncă, după cum urmează:
S=(Vc-P)*Vi
(satisfacția= ceea ce vreau- ceea ce am)* importanța. În acest caz, S este satisfactia, Vc este conținutul de valoare, P este suma percepută de valoarea furnizate de locuri de muncă, și Vi este importanța de valoare individuale.
O potențială problemă a acestei teorii o constituie faptul că ceea ce iși dorește angajatul și ceea ce consideră important sunt susceptibile de a fi puternic corelate. Deși în teorie, aceste concepte sunt separate, în practică, mulți oameni vor găsi că este dificil să distingă între cele două. De exemplu, de ce ar trebui să am o mare dorinta de a plăti în cazul în care plata nu este importantă pentru mine?
Teoria Locke a fost de susținută (Rice, Phillips & McFarlin, 1990). Rice, Gentile și McFarlin (1991) au constatat că este de o importanță moderată relația dintre valoarea percepției și aspectele satisfacției, dar nu au moderat relația dintre satisfacția față de locul de muncă și satisfacția generală. Acest lucru este exact ceea ce Locke a prezis în teoria lui, că el a susținut că satisfacția ar trebui să prezică aditiv satisfacție generală din cauza importanței aspectelor generale. Cu toate că se poate presupune că aceste teorii sunt concurente sau oferă explicații incompatibile de satisfacție a muncii, acest lucru nu este adevărat.
Judge (1997), în încercarea de a explica modul în care auto-evaluările de bază ar fi legate de satisfacția muncii, a presupus căci caracteristicile intrinseci la locul de muncă ar putea media relația. Într-adevăr, Judge et al. (1998) au arătat că persoanele cu auto-evaluările de bază pozitive percep mai mult valoarea intrinsecă în munca lor. Judge et al. (2000) au arătat că legătura dintre nucleul de auto-evaluări și caracteristicile intrinseci de la locul de muncă nu a fost numai un proces perceptual- auto-evaluările au fost legate de realizarea efectivă a locurilor de muncă complexe.
Factorii care determină satisfacția în muncă
Conform Declarației Universale ale Drepturilor Oamenilor, emisă de Organizația Națiunilor Unite, “dreptul la muncă” este unul din drepturile cele mai importante ale unui om. Însă acest drept nu este asigurat. Siguranța locului de muncă este influențat de mai mulți factori,începând cu piața locală și terminând cu cea mondială.
Munca este importantă din mai multe cauze. Ea aduce nu numai venit ,dar influnțează și liniștea psihologică a angajatului.
Munca satisface dorința de a fii un membru util societații și de a avea un sens în viață. De ea mai depinde și respectul de sine. De accea,o persoană care are bani suficienți de a-și satisfice necesitățile sau cineva care are dreptul de a ieșii la pensie, totuși preferă să muncească. Munca este atât de importantă încât lipsa ei atrage probleme sociale serioase.Pe de altă parte uneori angajațiilor, munca le produce o serie de griji și neplăceri ceea ce nu îi mai conferă satisfacție.De exemplu din cauza concurenței de pe piață actuală, multe companii sunt nevoite să-și reducă numărul personalului pentru a reduce cheltuielile, iar pe locurile rămase se adaugă sarcini suplimentare.
Tehnologiile moderne, făcute să ușureze viața și să mărească productivitatea muncii, deseori doar măresc stresul.Precum fax-urile,calculatorul și internetul permit să îți ia munca după serviciu ,acasă ,în consecință se șterge limita birou și casa,iar telefonul mobil este un fir invizibil unde din celalalt capăt sună șeful.
Pe lângă variabilele legate de muncă, satisfacția este determinată și de alți factori, cum ar fi:
-Satisfacția este obținută atunci când salariatul are impresia unui echilibru între ceea ce el aduce întreprinderii (competență, experiență) și ceea ce îi oferă întreprinderea (varietatea postului,nivelul de complexitate).Insatisfacția apare atunci când diferența este fie pozitivă (aduc mai mult decât primesc), fie negativă (aduc mai puțin deoarece nu primesc);
– Cu cât munca apare mai importantă, cu atât ea tinde spre satisfacție și invers. Cu cât așteptările personale sunt mai puternice în raport cu munca,cu atât insatisfacția are consecințe mai puternice(printre ele, absenteismul);
– Se poate stabili o legătură între sănătatea mentală și satisfacție.Sănătatea mentală se diferențiază prin factori de anxietate, de stimă, de sensibilitate. Un salariat „echilibrat” are mai multe șanse să fie satisfăcut de munca sa.
Promovarea reprezintă procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Ea se realizează pe baza evaluării potențialului angajaților; poate fi organizată, pornind de la planul carierei, sau poate fi ocazională, în funcție de anumite situații concrete.
Promovarea în muncă presupune trei aspecte caracteristice:
• schimbarea funcției sau a nivelului de încadrare (de exemplu: promovarea de la economist la șef de birou reprezintă schimbarea funcției; trecerea de la economist III la economist II înseamnă schimbarea nivelului de încadrare);
• creșterea nivelului responsabilității – dobândirea de noi răspunderi,prin mărirea zonei de influență sau prin creșterea niveluluide calificare;
• sporirea nivelului retribuției și a satisfacțiilor morale.
Indiferent dacă se realizează în mod organizat sau este ocazională,promovarea trebuie să fie obiectivă și echitabilă, să fie echilibrată din punct de vedere al vârstei salariaților posibil de promovat, al profesiunii sau calificării,al domeniului de activitate etc. Criteriul fundamental al promovării trebuie să-l constituie meritul personal, respectiv performanțele și capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unul post superior.
2.4.Diferențele care apar între motivație și satisfacție din punct vedere managerial
Elementele de diferențiere dintre cele două concept sunt:
-Situațiile când motivația conduce la performanță sunt mai des întâlnite decât cele în care performanța este determinată de satisfacția în muncă; există multe cazuri în care intreprinderile unde este prezentă o satisfacție generală dau dovadă de incapacitatea de a reactionlă la provocările mediului în care își desfășoară activitatea;
-Dacă parcurgem teoriile privind moțivația și satisfacția în muncă putem trage concluzia ca în mod necesar persoanele trebuie să fie motivate sau să atingă o stare de satisfacție în muncă; cu toate acestea există numeroase persoane care nu își pun problema motivației sau a satisfacției în muncă.
2.5 Motivația și satisfacția ca elemente a performanței
2.5.1 Relația dintre satisfacție și motivație în muncă
S-a ajuns la concluzia că satisfacția este un indicator al motivației, dar nu și cauza acesteia. Considerăm că aspirațiile și asteptările diferențiază motivația de satisfacție.Motivația precede satisfacția, dându-i acesteia semnificația și rațiunea de a exista. În ceea ce privește relația dintre motivație și satisfacție, nu există un acord deplin între părerile autorilor.
Totuși M. Zlate consideră că relațiile dintre motivație și satisfacție pot fi surprinse în următoarele enunțuri:
1.Starea de satisfactie / insatisfactie este un indicator al motivației, al modului ei eficient sau ineficient de realizare. Din acest punct de vedere starea de satisfacție echivalează cu îndeplinirea motivației, realizarea activității propuse a scopului, iar insatisfacția cu nerealizarea motivației.
2.Motivarea și satifacția apar într-o dublă calitate, atât de cauză, cât și de efect. Motivația este o cauză, iar satisfacția o stare finală. Sunt însă și cazuri când satisfacția trăită intens, durabil se poate transforma într-o sursă motivațională. Satisfacția obținută de individ este posibilă să motiveze individul pentru a continua activitatea și obține astfel noi satisfacții.
2.5.2.Relația dintre satisfacția în muncă și performanță
În ceea ce privește performanța, este evident faptul că între motivație și performanță există o relație de condiționare reciprocă. Atunci când există o suprapunere între asteptările individuale și solicitarile organizaționale, există și șansa obținerii performanțelor profesionale, în caz contrar, performanța fiind mai dificil de atins și/sau menținut.Relația dintre performanță și satisfacție este încă subiectul mai multor dispute.
Punctele de vedere sunt alternative:
• satisfacția generează performanța;
• performanța generează satisfacție;
• recompensa generează performanață și satisfacție.
Abordarea prin prisma relațiilor umane indică faptul că o supraveghere umană, grijulie și exprimarea interesului față de nevoile personale ale angajaților erau căi utile de conducere. Un astfel de stil managerial nu era susținut totuși din motive strict umanitare, ci indică de obicei ca un astfel de stil va aduce beneficii ca urmare a unei productivități crescute din partea forței de muncă.
Ipoteza” satisfacția determină performanță”, presupune că înalta satisfacție
a muncii conduce la o performanță ridicată.
Dacă satisfacția pe post cauzează performanță ridicată, mesajul pe care managerii ar trebui să-l înțeleagă este simplu: pentru a crește performanța în muncă a angajaților aceștia trebuie să fie făcuți fericiți. Cercetarea arată că legatura dintre satisfacția individului la un moment dat și performanța lui la un alt moment nu este tocmai simplă și directă.
Există unele dovezi că relația funcționează mai bine pentru cei care au calificare înaltă și ocupă posturi superioare în ierahie. Satisfacția pe post considerată individual nu este un predictor pentru performanță.
În același timp angajații satisfăcuți nu sunt în general cu mult mai productivi decât muncitorii nesatisfăcuți. Un număr mare de lucrări de cercetare arată că relația dintre satisfacție și performanță este pozitivă, dar de obicei foarte redusă și adeseori inconsecventă.
Situațiile în care ne bucurăm de munca noastră plină de satisfacții încât nu mai avem destul timp pentru a fi productivi. De exemplu colegii de muncă satisfăcători și un superior plăcut ne-ar putea determina să alocăm mai mult timp interacțiunilor sociale decât muncii însăși. Astfel ipoteza că “satisfacția determină performanță” s-ar putea dovedi incorectă.
Ipoteza “performanța determină satisfacția”, o presupunere cum că realizarea
unei performanțe înalte conduce la o înaltă satisfacție a muncii.
Multe organizații nu fac o treaba buna atunci când încerca să lege recompensele de performanță. În multe cazuri, productivități foarte înalte nu sunt urmate de promovări, sporuri salariale sau desemnarea pentru o sarcină mai interesantă.
În concluzie, simpla creștere a satisfacției angajatilor nu ar trebuii să îi determine sa munceasca mai bine.
Ipoteza „recompensa generează și performanță și satisfacție”. Acest ultim argument sugerează ca o alocare potrivită a recompensei poate influența pozitiv și performanța și satisfacția.
Cercetările au arătat că oamenii care primesc recompense mari raportează satisfacție mare. Dar, în același timp s-a arătat că recompensele corelate cu performanța influențează performanța în munca a persoanei. În acest caz mărimea și valoarea recompensei variază în funcție de realizări. Atâta timp cât recompensele mici oferite unui angajat slab performant vor conduce la insatisfacție, așteptarea este că acesta să facă eforturi pentru a îmbunătăți performanța pentru a obține recompense mai mari în viitor.
Ideea este că managerii trebuie să considere satisfacția și performanța ca două rezultate separate, dar relaționate ale muncii care sunt influențate de alocarea recompenselor. Deoarece singura, satisfacție a postului nu este un predictor pentru performanță, recompensele bine administrate pot avea influență pozitivă asupra satisfacției și performanței.
2.6 Evaluarea performanței în contextul muncii
Aprecierea performanțelor reprezintă un proces prin care se decide cât de bine este realizată o activitate de muncă de către angajații unei companii sau a unui loc de muncă.Această acțiune o gasim sub numele de evaluarea angajaților.Evaluarea resurselor umane presupune trei activități distincte:
• evaluarea potențialului și a capacității de evoluție;
• evaluarea comportamentului;
• evaluarea performanțelor obținute.
Informațiile primate în urma evaluării performanțelor profesionale servesc la:
fixarea obiectivă a salariilor ,o repartiție adecvată pe post și organizarea instruirii și perfecționării profesionale.Aprecierile profesionale stau la baza tuturor deciziilor de personal: promovări,recompense,penalizări.
Studiul informaților asupra performanțelor profesionale oferă posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, al necesității organizării unor cursuri de reactualizare sau perfecționare a cunostințelor profesionale.
Procesul de evaluare a performanțelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor,într-un sistem de ierarhie managerială privind comportamentul profesional al personalului firmei.
Explicarea acestei definiții presupune evidențierea următoarelor caracteristici:
procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul în care aceasta concepe să facă afaceri,să organizeze activitățile și să orienteze personalul propriu;
procedurile sunt standardizate evitându-se efectele negative cauzate de cei care evaluează.Aceasta standardizare poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale,elaborarea și controlul procedurilor de către un compartiment specializat;
sistemul de obținere al informațiilor și de efectuare a evaluării performațelor este în strânsă concordanță cu ierarhia managerială. Punerea în aplicare a unui sistem de evaluare a performanțelor presupune o modificare a stării de spirit,necesitând o schimbare radical a culturii manageriale.
un rol esențial în evaluare îl are comportamentul profesional. Procedurile utilizate trebuie să fie suficient de fiabile pentru a evita distorsonarea rezultatelor ca urmare a influenței relațiilor afective dintre evaluator și evaluat.
Evaluarea performanțelor are în vedere în primul rând evaluarea rezultatelor obținute,formulate sau exprimate diferențiat pe posturi în funcție de specificul acestora.
Evaluarea poate fii benefică atât organizației cât și indivizilor numai dacă este realizată într-un mod corect.Corectitudinea evaluărilor depinde în mare masură de calitatea metodelor utilizate,ceea ce presupune:
validitatea rezultatelor –capacitatea de a reflecta adevărul;
fidelitatea determinărilor-capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată;
echivalența rezultatelor-evaluatori independent să ajungă la același rezultat;
omogenitate interna-mai multe componente ale aceluiași instrument masurând același element indică același rezultat;
sensibilitatea instrumentelor folosite-capacitatea de a măsura diferența reală dintre subiecți.
Există o serie de factori care influențează evaluarea performanțelor, mai concret:
-mărimea firmei și domeniul de activitate;
-orientările strategice;
-practicile folosite la angajarea,salarizarea și promovarea personalului.
Evaluarea performanțelor este utilizată în trei domenii principale :
administrarea salariilor-sistemul de evaluare al performanțelor este în legatură directă cu recompensarea angajatului pentru munca prestată și rezultatele obținute;
feedback-ul performanței-evaluarea este o sursă primară de informație pentru angajați și conducător cu privire la domeniul atribuțiilor pe care ei le îndeplinesc bine sau rău.De asemenea constituie un mod de informare a angajațiilor cu privire la progresul lor profesional și le indică ce cunostințe,abilități trebuie să își dezvolte pentru o eventuală promovare,transferare.
unele decizii administrative- care se referă la probleme de genul menținerii în funcție,promovarea,transferul în alte funcții, concedierea și alte situații similare.
Satisfacția după părerea mea apare în urma motivării angajatului respective și după efectuarea în totalitate a sarcinilor de lucru,eficiență și nu în ultimul rând calitate.Starea de satisfacție este una foarte plăcută și ca și cauză a acesteia apare performanța care te face să urci oarecum nivelul muncii tale atât pentru sine cât și pentru firma la care lucrezi pentru performanțe mai mari,ca și salariul și alte bonificații pentru munca ta să crească.Cele trei noțiuni după părerea mea formează un ciclu precum circuitul apei în natură.
Tabelul 2.1 Obiectivele evaluării performanțelor
Evaluarea performanței pe un post se poate realiza în trei etape:
1.se stabilesc standardele de performanță ale postului respectiv;
2.se compară performanța ocupantului postului cu aceste standarde;
3.i se oferă celui evaluat un feedback pentru a-l motiva să se străduiască să își îmbunătățească performanța sau să continue să obțină rezultate bune în muncă.
Adesea la sfârșitul evaluării unei persoane se organizează un interviu de evaluare în cadrul căruia i se comunică angajatului,de obicei de către superiorul său direct, rezultatele evaluării și se face un plan de acțiuni astfel:
•Dacă performanța este satisfăcătoare și este posibilă promovarea angajatului,se întocmește un plan de dezvoltare a acestui punct de vedere educațional și profesional pentru a putea ocupa noul post;
•Dacă performanța este satisfăcătoare și nu este posibilă promovarea persoanei, se elaborează un plan de menținere al performanței,care poate include:abordarea de timp liber suplimentar,mărirea salariului,sporirea autorității persoanei în colectiv;
•Dacă performanța este nesatisfăcătoare ,dar poate fii corectată se face un plan de remediere a deficiențelor.
De cele mai multe ori se consideră că cel mai bun predictor al performanțelor viitoare îl constituie performanțele din trecut.Problema care apare este că de multe ori indivizii care sunt excepționali într-un anumit post de munca se dovedesc ulterior , după promovare ineficienți.Avem de-a face în acest caz cu celebrul “principiul lui Peter” care susține că persoanele care tind să avanseze spre propriul lor nivel de incompetență. Dacă cineva este promovat pe baza meritelor dobândite în trecut, fără să se examineze atent calitățile sale raportate la noul post de muncă,probabil că va eșua spectaculos, nefiind pregătit pentru noua poziție.
Odată evaluările efectuate este important ca ele să fie comunicate celor interesați.Rezultatele trebuie să fie discutate cu angajații astfel încât aceștia să aibă o imagine clară a modului în care sunt văzuți de superiori.În interviul de apreciere, accentul trebuie pus pe dezvoltare,pe potențialul angajatului de perfecționare. Pentru individ, evaluarea performanței are și o componentă emoțională sau psihologică deosebită, deoarece în procesul de evaluare individul trebuie să se raporteze atât la el însuși cât și la ceilalți membrii ai organizației în care își desfășoara activitatea. Totodata această încărcătura emoțională a procesului de evaluare a performanțelor poate afecta uneori, semnificativ comportamentul angajaților față de organizație și față de ei înșisi.
Datorită complexității sale, în procesul de evaluare, pot aparea o serie de erori. Există mai multe surse posibile de erori dintre care: probleme ale variației standardelor, problema rezultatelor recente,înclinația evaluatorului,diferențele între evaluator, erori de indulgență,efectul de tendință centrală, efectul criteriului unic, efectul de contrast, efectul de succesiune.
Fig. 2.2 Legăturile evaluării performanței cu alte activități ale managementului resurselor umane
Instrumentele folosite în evaluare sunt: chestionarul,testele psihologice, testele de cunostințe,interviul și observația.
În continuare voi prezenta un test de evaluarea a satisfacției.
Răspundeți la următoarele întrebări:
1. În general, vă gândiți sau nu cu plăcere la munca dumneavoastră ?
a. cu foarte multă neplăcere (1 punct)
b. cu destul de multă neplăcere (2 puncte)
c. și cu plăcere, dar și cu neplăcere (3 puncte)
d. cu destul de multă plăcere (4 puncte)
2. Sunt situații în care munca dumneavoastră vă oferă satisfacții profunde ?
a. foarte puține sau deloc (1 punct)
b. destul de puține (2puncte)
c. nici multe, dar nici puține (3 puncte)
d. destul de multe (4 puncte)
e. foarte multe (5 puncte)
3. Se întâmplă să aveți necazuri, neplăceri în muncă ?
a. foarte des (1 punct)
b.destul de des (2 puncte)
c. nici des, nici rar (3 puncte)
d. destul de rar (4 puncte)
e. foarte rar (5 puncte)
4. Se întâmplă uneori ca munca să vă capteze în așa măsură încât să nu vă dați seama când a trecut timpul ?
a. foarte rar sau deloc (1 punct)
b. destul de rar (2 puncte)
c. nici rar, nici des (3 puncte)
d. destul de des (4 puncte)
e. foarte des (5 puncte)
Calculați indicele global de satisfacție a mucii făcând media aritmetică a scorurilor la răspunsurile pe care le-ați ales.
Estimați semnificația indicelui global de satisfacție a muncii astfel:
• un scor > 4puncte indică faptul că munca dumneavoastră prezintă un grad ridicat de satisfacție;
• un scor între 3,5-4 puncte indică faptul că munca dumneavoastră este satisfăcătoare, dar există și unele surse de insatisfacție;
• un scor între 3-3,5 puncte indică faptul că gradul de satisfacție pe care vi-l oferă munca dumneavoastră este destul de scăzut;
• un scor < 3 puncte indică faptul că munca dumneavoastră nu vă oferă satisfacții.
Test de evaluare a satisfacției muncii
Marcați în dreptul fiecărui item, varianta de răspuns care vi se potrivește:
Tabelul 2.2 Test de evaluare a satisfacției
Calculați indicatorul concret de satisfacție a muncii- media aritmetică a evaluărilor celor 18 aspecte prezentate în tabel. Interpretarea este aceeași cu cea de la testul anterior. Comparați indicatorul global de satisfacție a muncii obținut la testul de mai sus cu cel concret.
CAPITOLUL 3
STUDIU DE CAZ Continental AG
3.1 Prezentare generală
Sediu: Hanovra, Saxonia Inferioară, Germania
Director executiv: Elmar Degenhart
Înființare: 8 octombrie 1871, Hanovra, Germania
Continental AG (din germană de la Continental Aktiengesellschaft) este un concern internațional cu sediul în Germania, producător de componente auto: anvelope, sisteme de frânare, sisteme de control al stabilității, etc. Concernul, cu sediul central în orașul german Hanovra, este pe plan mondial al doilea producător de sisteme electronice de frânare și al patrulea la producția de anvelope. Concernul Continental este unul dintre cei mai mari furnizori mondiali de componente pentru industria auto, cu activități extinse în special pe domeniul producției de anvelope, sistemelor de frânare, al controlului dinamicii vehiculului și al senzorilor electronici. Cu o cifră de afaceri de aproximativ 20 de miliarde de euro în 2009, compania numără aproximativ 138.500 de angajați în 46 de țări ale lumii. În anul 2007 Continental AG avea 85.000 de angajați în peste 100 de fabrici din 27 de țări, iar vânzările grupului au depășit în anul 2006 valoarea de 15 miliarde euro.
Continental este o companie pregătită pentru viitor. Cu diviziile ContiTech, Anvelope și Automotive, aceasta are un portofoliu unic, care asigură o dezvoltare stabilă și continuă în fața fluctuațiilorde pe piața. În plus, integrarea diviziei automotive Siemens VDO a propulsat Continental într-o nouă ligă transformând concernul într-un furnizor pentru industria auto, capabil să ofere sisteme integrate și soluții pentru megatrendurile viitorului: Siguranță, deplasare ecologică și informare interconectată.
Firma Continental are deschise numeroase fabrici în intreaga lume precum: in Africa (Port Elizabeth, Addis Abeba),pe continentul Asiatic in China,India,Japonia, Coreea,Malaezia,Taiwan,in Australia (Campbellfield, Bundura),SUA si nu in ultimul rand in Europa unde isi are originile aceasta prestigoasa firma.Amintim cateva dintre tarile in care isi desfasoara activitatile: Austria ,Belgia,Franta,Slovacia,Spania,Suedia, Elvetia ,Turcia.
În Romania CONTINENTAL deține fabrici la Sibiu,Timișoara,Satu Mare și Iași.
3.2 Designul cercetării
Ca temă generală de lucru am ales evaluarea performanțelor profesionale ca activitate specifică resurselor umane. Mai precis, am dorit sa cunosc strategia de evaluare a performanțelor profesionale în cadrul “Continetal AG”.
« Analiza de caz reprezintă o metodă de cercetare exhaustivă a unei unități sociale, a unor evenimente, fenomene sau procese considerate a alcătuii un tot structurat. »Sunt și teoretizări ale metodei analiza de caz în care se subliniază caracterul său empiric, ca strategie de cercetare de teren de tip neexperimental, în care sunt utilizate surse diverse de informare (Robert K. Yin, « Case Study Research », 1984).
« Interviul este tehnica de obținere prin întrebari și răspunsuri a informațiilor verbale de la indivizi și grupuri umane în vederea verificării ipotezelor sau pentru descrierea științifică a fenomenelor socioumane. »Ancheta prin interviu a devenit metoda cel mai frecvent utilizată în cercetarea sociologică (T. Caplow, 1970).
Pentru început am ales pentru exemplificarea părții teoretice în ceea ce privește motivația în muncă un test realizat unor angajați (20 de indivizi), pentru o mai bună exemplificare la unele întrebări ale acestor teste am realizat câte o diagramă după cum urmează:
1.Care este gradul de satisfacere al următoarelor necesități în cadrul serviciului dumneavoastră actual? (apreciați procentual între 0 si 100%)
a)fiziologice(hrană, îmbrăcăminte)……….99%
b)de securitate(împotriva pericolelor)……….100%
c)sociale(prietenia)……….89%
d)ale ego-ului(stimă și respectul celor din jur)……….80%
e)autoactualizarea(pregătirea profesională)……….85%
2.În prezent comportamentul dumneavoastră individual este influențat de apartenența la departamentul din care faceți parte?
a)Da
b)Nu
Fig.3.1
3.Marcați gradul în care următoarele elemente considerați că vă stimulează în activitatea pe care o desfășurați ( 1 foarte mică măsură…5 în foarte mare măsură)
1 2 3 4 5 a)realizarea
1 2 3 4 5 b)recunoașterea
1 2 3 4 5 c)munca propriu-zisă
1 2 3 4 5 d)responsabilitatea
1 2 3 4 5 e)promovarea
1 2 3 4 5 f)competența profesională
1 2 3 4 5 g)salariul
1 2 3 4 5 h)relațiile interpersonale
1 2 3 4 5 i)condițiile de lucru
4.Creșterea responsabilităților postului dumneavoastră credeți că vă duce și la o creștere a satisfacției în muncă?
A) Da
B)Nu
5. Apreciați în ce măsură sunt valabile pentru dumneavoastră următoarele afirmații:( 1 foarte mică măsură…5 în foarte mare măsură)
a)sunteți respectat în instituție 1 2 3 4 5
b)aveți sentimentul realizării 1 2 3 4 5
c)ați învățat ceva 1 2 3 4 5
d)aveți sentimentul că ați realizat ceva folositor 1 2 3 4 5
e)sunteți obosit de activitatea depusă 1 2 3 4 5
f)sunteți mulțumit de salarizare 1 2 3 4 5
g)condițiile de muncă sunt bune 1 2 3 4 5
h)ați fost laudat 1 2 3 4 5
i)munca este diversă nu este monotonă 1 2 3 4 5
6. Care este importanța pe care o acordați stimulentelor financiare?
a) mică
b) medie
c) mare
d) cel mai mare
Fig.3.2
7. Dacă ar fi să optați ,ați alege un loc de muncă….
a) sigur, cu salariu mic
b) nesigur, cu salariu mare
Fig.3.3
8. Considerați că munca dumneavoastră este rasplătită la adevarata valoare?
a) da
b) nu
c) parțial
9. Precizați care aspecte vă interesează cel mai mult:
a) munca mai interesantă
b) posibilități de promovare
c) autonomie mai mare
d) satisfacția muncii în grup
Fig.3.4
10. Ce credeți că v-ar determina să munciți mai bine, să aveți performanțe mai bune?
a) o primă
b) o promovare într-un post mai bine plătit
c) lauda șefului
d) un salariu mai mare pe aceelași post
11. Ce v-ar descuraja cel mai mult în activitățile de la locul de muncă?
a) desconsiderarea din partea colegilor și a șefului
b) o penalizare plătită pentru o neglijența personală
c) avansarea unuia dintre colegi
d) destituirea ca urmare a unor eșecuri repetate
e) ignorarea ca persoană și a rezultatelor obținute
f) un salariu mai mic decât al unui coleg care depune același efort
Fig.3.5
12. Care dintre următoarele chestiuni vă îngrijorează?(bifați maxim 5 alegeri)
a) fluctuația personalului
b) nerespectarea temelor
c) eficiența scăzută a muncii
d) starea sănătății
e) atitudinile necooperante
f) relațiile proaste între conducere și angajați
g) controlul strict al angajaților
h) salarizare pe bază de vechime, favorism, rudenie
Fig.3.6
13. Apreciați cu o notă de la 1-10 gradul de satisfacție actual al muncii desfășurate de dumneavoastră….9.
Răspunurile celui chestionat sunt îngrosate pentru evidențiere.
După acest test,ca evaluator evident că trebuie trase niște concluzii.În acest caz din răspunsurile date de către angajatul chestionat este una ca este motivat în ceea ce privește munca în cadrul firmei.
O altă modalitate de afla cât de motivat este un angajat al firmei este și interviul care reprezintă o discuție între evaluator și angajat pe această temă.
Ca și motivația,satisfacția are un rol foarte important în muncă ca element al performanței în muncă. Am ales același angajat și l-am supus unui test de evaluare a satisfacție în muncă după cum putem observa în tabelul de mai jos:
Tabelul 3.1 Chestionar de evaluare a satisfacției în muncă
Răspunurile celui chestionat sunt îngrosate pentru evidențiere.
Ca și la testul legat de motivația în muncă a unui angajat și în ceea ce privește satisfacția trebuie trase niște concluzii după efectuarea testului prezentat.După acest test s-a tras concluzia că angajatul chestionat este satisfăcut în mare parte de locul de muncă pe care îl are, de condițiile, relațiile și recompensele primite pentru munca depusă.
Amintim că aceste reste au fost realizate unui eșantion de 20 de angajați.
În continuare am prezentat un interviu de evaluare
Cele două personaje principale ale istorioarei noastre sunt domnul Munteanu și domnul Roșu. Ei lucrează în aceeași întreprindere. După absolvirea facultății, domnul Roșu a ajuns foarte repede într-un post de conducere și nu dorește să se limiteze la atât. Domnul Munteanu a urcat pe scara ierarhică – astăzi este responsabil al unei echipe, dar mâine? Mâine …, asta depinde în mare parte de domnul Roșu. Domnul Roșu depinde de domnul Costea, care l-a sfătuit să fie mai suplu în relațiile umane.
În fiecare dimineață, înainte de a intra în clădirea somptuoasă a firmei lor, ei se întâlnesc la chioșcul de ziare și se salută politicos. Fiecare își cumpără ziarul său preferat. Odată intrați în clădire, cei doi se despart și fiecare își continuă munca în biroul său. Ziua de astăzi e ca oricare altă zi de muncă; dar, peste două zile, va avea loc interviul de evaluare a domnului Munteanu.
Dimineața la chioșcul de ziare:
M: -Bună ziua, domnule Roșu!
R: -Bună ziua, domnule Munteanu!
Cei doi își cumpără ziarul și parcurg împreună drumul până la intrarea în clădire.
R: -Așadar, interviul rămâne poimâine dimineață?
M: -Desigur.
[…]
R: -Astăzi ne vom stabili un plan și vom sta de vorbă cât este nevoie!
M:(sceptic)Putem încerca oricum…
R: -Un plan deci… Vom începe prin a face bilanțul anului care a trecut, vom analiza împreună reușitele dumitale, dificultățile, vom fixa obiective fără a uita să definim și mijloacele care ne permit să le atingem!
M: -Și vom ajunge la o concluzie!(Munteanu zâmbește malițios)
R: -Nu! La evaluare! Vom evalua împreună faptele, atitudinile în fața unor situații concrete; va fi o examinare a conștiinței cu comandă dublă. Înțelegeți ce vreau să spun? Nu atât pentru a vă judeca, cât pentru a va orienta.
M: -Da! Vorbiți ca la carte!Ochii lui Roșu strălucesc. A reușit să găsească
cuvintele potrivite acest an. Este dispus să fie mai îngăduitor, cum i-a recomandat Costea. Este pregătit să dea tot ce poate ca acest interviu să aibă rezultate bune. A dat instrucțiuni secretarei să nu fie deranjați sub nici o formă. Toate condițiile sunt împlinite pentru ca interviul să se desfășoare foarte bine anul acesta…
Se pregătește să pună prima întrebare sacadat pentru a-i accentua importanța și pentru a avea efectul scontat asupra lui Munteanu.
R: -Domnule Munteanu, ce credeți despre anul care a trecut?
Munteanu își ia un aer autoevaluator. Se aștepta la această întrebare și știe foarte bine ce să răspundă.
M: -În general, pozitiv!… dar, ca în viață, cu urcușuriși coborâșuri, dar în general, pozitiv…(Munteanu începe să vorbească foarte repede).
Știu ce gândiți: că am făcut apel în mod excesiv la orele suplimentare
și la interimari,știu că am depășit limita pe care mi-ați fixat-o cu 6%! Dar nu puteam să fac altfel! La vânzări am desființat postul de secretară-asistent și de atunci munca de urmărire a dosarelor se face la mine! O știți foarte bine!
Roșu își aprinde încă o tigară și îl aprobă pe Munteanu:
R: -Știu,știu…Și cred că în situația în care erați, ați luat decizii pertinente. Era în timpul absenței mele și ați dat dovadă de inițiativă, domnule Munteanu! Poate ați fi putut să prevedeți….Munteanu îl întrerupe pe evaluatorul său. Este foarte nervos. Devine nerăbdător.
M: -Să prevăd, domnule, dar a prevedea înseamnă a știi!Și în plus trebuia să fiu bine informat în ceea ce privește reorganizarea vânzărilor. După acest torent de cuvinte, Munteanu ia o pauză , are ceva foarte important de spus:
M: -Eu cred, domnule Roșu, că în această firmă informațiile circulă foarte prost!Roșu devine nervos; discuția a deviat.
R: -Aveți poate dreptate, dar nu suntem aici pentru a discuta organizarea. Ne-am înțeles bine la început. Roșu se calmează , vocea sa devine la tonalitatea normală.
-Suntem la analiza rezultatelor din anul trecut.(se uită în dosarul lui Munteanu)
Văd aici: de terminat analiza clienților, de redus scadențele de plată de realizat procesarea informatică a fișierelor cu clienți…(îl privește pe Munteanu cu un aer intrebător) Aș vrea să vă spun… În acest timp, la secretariatul lui Roșu, Costea cere să vorbească cu Roșu, dar secretara sa are instrucț iuni foarte precise:
-Nu pot!… Nici chiar pentru Costea!… N-ai decât să-i spui că este în interviul de evaluare cu unul dintre colaboratorii săi!… Da, așa este!… Nici măcar pentru Costea!… de acord, te sun eu!Biroul lui Roșu. Interviul continuă. În picioare, Roșu îl privește pe Munteanu de sus și se joacă cu un pix pe care îl ține în mână.
-Dacă considerăm rezultatele, bilanțul dumneavoastră este pozitiv, dar am cerut doamnei Velicu un dosar de anul trecut și încă nu a sosit.(face o pauză lungă și apoi revine în forță; devine acuzator)Am impresia că administrați prost orarele echipei dumneavoastră. În serviciul dumneavoastră există fluctuații. Nu cred că oamenii din echipa dumneavoastră fac tot ce pot!În ciuda statutului său de subordonat, Munteanu e cel care se transformă în acuzator. Vocea sa se ridică , ochii îi strălucesc. Chiar dacă stăjos, el domină.
-Vreți ca subordonații mei să meargă până la capăt? Dar ar trebui să lucreze în alte condiții!!!(afișează un surâs cu subînțeles).Nu vorbesc de plante verzi în birou, ci de organizarea muncii.(se oprește puțin și articulează cu încetineală )
Niciodată sarcinile nu au fost definite în funcție de cei care le execută! Se înregistrează fluctuații? Spun: „cu atât mai bine”. Fără asta, totul s-ar clătina!
Roșu este surprins; se așează. Chipul lui este vesel. Au reușit să găsească originile problemelor și i-ar plăcea să-l surprindă pe Munteanu prin disponibilitatea sa de a discuta aceste probleme și de a propune soluții.
-Dacă înțeleg, e o problemă de informare…
-Da! -Și o problemă de organizare.
-Exact! Munteanu, foarte mulțumit de a fi putut atinge aceste probleme, vorbește cu curaj.
M: -E nevoie de o redefinire a posturilor, o schimbare de obiceiuri și de comportament.
R: -E posibil. Aceasta sugerează că ar fi bine să se înscrie între obiectivele dumneavoastră din acest an un studiu aprofundat privind reorganizarea serviciului dumneavoastră! Munteanu dorește să se convingă neapărat
M: -Studiu da! Dar și aplicare! Sunt sigur că aceasta ar merge!
R: -Dar să începem cu mijloace mult mai riguroase, care pot fi cuantificate. Avem atâtea mijloace la dispoziția noastr ă!Roșu și Munteanu se angajează într-o fază dificilă și capitală: să fixeze obiective realiste și să evalueze mijloacele pentru a le atinge. Înțelegerea celor doi se putea materializa acum cu un contract!
R: -Vi se pare realist?
M: -Da, cu o îmbunătățire a serviciului informatic! …
M: -Este puțin nedrept!
R: -Pentru moment, nu putem să facem mai mult! …
R: -Dar analiștii?
M: -Promovare independent de ierarhie! …În cele din urmă , consensul este realizat. Roșu cu un aer mulțumit, ia o sticla de apă mineral și două pahare și îl servește pe Munteanu. El se așează.
R: -Foarte bine! Vom reorganiza serviciile!
M: -Cred că a devenit indispensabil!
R: -Astfel, sugerăm o mai bună utilizare a sistemului informatic și o îmbunătățire sistematică a sarcinilor!
M: -Ah, dar este sigur! Cheia reorganizării este o responsabilitate mai mare pentru toate nivelurile!
R: -Bine, domnule Munteanu, cred că am stabilit corect obiectivele dumneavoastră pentru mai departe!
-Dar, să revenim la prezent. Am ajuns acum la evaluare! Munteanu, care până atunci era foarte relaxat, devine brusc rigid; se schimbă la față. Subiectul evaluării nu este un lucru atât de agreabil pentru el.
-Ah, da! Chiar trebuie să revenim! La secretariatul lui Roșu, domnul Costea sună personal pentru a-i vorbi acestuia. Secretara își menține poziția: nu trebuie să îl deranjeze pe domnul Roșu pentru nici un motiv.
-Da, da, domnule Costea, încă mai discută… o oră și jumătate de când discută… Ah, nu, nu! Ordinul este să nu-i deranjăm… dar domnul Roșu mi-a spus că această întâlnire este foarte importantă pentru bunul mers al serviciului!… De acord!
Vă sun eu când va fi liber… sau chiar într-o jumătatede oră?… În biroul său, Roșu este din nou în picioare. El vrea să încheie întâlnirea.
-Întâlnirea noastră mi se pare chiar productivă! Mă gândesc că, din bilanțul obiectivelor noastre, care s-a dovedit satisf ăcător, am putut constata competența dumneavoastră în materie de animare a echipei! (Roșu a descoperit ceva bun la Munteanu și este mulțumit să o spună cu voce tare).Această întâlnire mă face să cunosc calități, pe care fără îndoială le-am subestimat
-În ceea ce privește evaluarea mea… am auzit vorbindu-se de reformă.
Știți, pe termen lung, mi-ar plăcea să preiau conducerea Departamentului Achiziții!
-Dar știți bine că această reformă… este vorba de restructurare.
Munteanu suspină. El se lasă greu pe scaun. Pe fața lui se citește decepția.
-Ce vreți să spuneți prin aceasta?
-Mergem pe o diminuare a nivelurilor ierarhice,și chiar posibilitățile de mobilitate orizontală sunt înghețate pânăla o nouă redefinire a organigramei! Pentru Munteanu este prea mult! Este mai mult decât ar putea suporta; plin de furie își pierde tot controlul asupra sa.
M: -Ah, nu! Nu cred! Nu, nu, nu! Este în afara discuției să rămân la același nivel, pe același loc toată viața! Este imposibil! Își dă seama că reacția sa a fost puțin exagerată și se calmează puțin.
M: -Înțelegeți-mă!Ro șu, cu aerul său glumeț , se aștepta la această reacție din partea lui Munteanu, dar are deja o soluție interesantă să-i propună. Trebuie doar să-l facăs ă înțeleagă adevăratele dimensiuni ale acestei soluții.
R: -Înțeleg foarte bine, domnule Munteanu! Dar este ceva la care nu vă gândiți: dacă punem în aplicare organizarea despre care am vorbit, veți avea mai multă responsabilitate într-un serviciu care va fi mult mai mare.
M: -Da, este adevărat,și atunci?
M: -Da. R: -Trebuie să fiți la înălțimea provocării pe care tocmai am definit-o împreună. Pentru aceasta, este important să decidem complementele de formare care să vă permit săvă asumați mai bine noile responsabilități! Munteanu se destinde.
M: -Da!
R: -Din partea mea, mă angajez ca postul dumneavoastră să fie redefinit, aș spune chiar… reevaluat!
Soluția pare a fi compatibilă cu aspirațile lui Munteanu, dacă am judeca după surâsul său și ochii care-i străluceau…
Concluzii
Merită evidențiat faptul că atenția managerilor este în continuare centrată foarte mult pe factorii de igienă (salariu,prime,condiții de muncă etc) care nu crează satisfacții pe termen lung. Dacă un manager dorește să aibă angajați satisfăcuți de ceea ce fac și care să dorească să își crească permanent performanța, atunci accentul trebuie pus pe factorii motivatori, singurii care pot asigura succesul unui astfel de demers.Pentru un management eficient este necesar să se găseasca un echilibru în ceea ce privește satisfacția angajaților, un echilibru care pe de o parte să nu permită afectarea performanței individuale sau colective datorită unei insatisfacții acute, iar pe de altă parte să stimuleze performanța prin găsirea de modalități eficiente de creștere a satisfacției angajaților.
Cu toate că relațiile dintre satisfacție,motivație și performanță în muncă au ocupat o poziție semnificativă în literatura subscrisă sociologiei și psihologiei organizaționale,concluziile privind corelatiile dintre acestea nu au fost încă stabilite.Ganzach,Saporta si Weber (2000) arată că, în generarea performanței, interactiunea dintre motivație și abilități este considerată axiomatică și este bine reprezentată în plan teoretic ,dar este foarte slab reprezentată empiric.
Bibliografie
A.Rotaru,A.Prodan, Managementul resurselor umane,Editura Sedcom Libris, Iasi,2001.
Armstrong, Michael. 1996. Personnel management practice. London: Kogan Limited, p. 296
Buzea Carmen,”Motivatia.Teorii si practici”, Editura: Institutul European, 2010.
Corneliu Rusu, Management, Ed. Expert, București, 1992
D.C.McClelland and DH Burnham, Power is the Great Motivator, Harward Business Review, 2000.
F. Herzberg, Work and the Nature of Man, Staples, 1966.
G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000, p. 102.
Ioan Cindrea -Managementul resurselor umane, Editura Universitatii Lucian Blaga ,2008,pag.228.
Ion Petrescu, Managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Brașov, 1995, p. 178.
Ionel Dorofte, “Analiza si predictia performantelor umane”,Editura stiintifica si enciclopedica,Bucuresti,1981.
.Lefter, V. și Manolescu, A. 1995. Managementul resurselor umane. București: Editura Didactică și pedagogică, p.24.
Nicolescu,O.și Verboncu, I. 2008. Fundamentele managementului resurselor umane, București: Editura Universitară, p. 29-32.
R.Mathis, Managementul resurselor umane,Editura Economica, București,1997.
. Robert L.Mathis,Panaite C.Nica,Costache Rusu-Managementul resurselor umane, Editura Economica, 1997,pag218.
. Russu C., Management, Editura Expert, Bucuresti, 2000.
Sang H.Kim-1001 feluri de a te motiva pe tine si pe ceilalti, editura House of Guides, 2012,pag.47.
Stoner, James și Freeman, Edward. 1992. Management, New Jersey, USA: Prentice Hall, p. 386.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Trasaturile Fundamentale ale Motivatiei (ID: 166470)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.