Transporturi Aeriene

Cuprins

Introducere………………..……………………………………………….…..3

Cap. I. Organizarea serviciilor de transport aerian…………………………..5

I.1. Evoluția pieței……….………………………………………….….…5

I.2. Clasificarea serviciilor de transport aerian……………………………9

I.3. Componente ale sistemului de transport aerian……………………..14

I.3.1. Aeronavele de transport (clasificare, caracteristici tehnice și de

exploatare)………………………….………………………….……14

I.3.2. Aeroportul – componentă a infrastructurii aeriene…….…………..17

I.4. Industria aeronautică…………………………………………..…………20

I.5. Flota și companiile de transport aerian…………………….……………26

I.6. Traficul aerian de pasageri…………………………………..…………. 28

Cap. II. Organizații și reglementări în domeniul transportului aerian….………31

II.1. Instituțiile publice naționale în domeniul transportului aerian…….….31

II.2. Organizații și convenții internaționale în domeniul transporturilor

aeriene…………………………………….…………………………………33

II.2.1. Organizația Internațională a Aviației Civile……………..……..33

II.2.2. Asociația Internațională a Transporturilor Aeriene.…….………34

II.3. Convenții și reglementări internaționale……………………….…….35

II.4. Reglementări juridice internaționale în domeniul aviației civile……..41

Cap. III. Managementul în activitatea de transport aerian………….….…….42

III.1. Companiile aeriene………………………………………………….42

III.2. Managementul și organizarea companiei de transport aerian

internațional………………………………………………………….……43

III.2.1. Managementul companiilor aeriene…………………….……..43

III.2.2. Organizarea companiilor aeriene …………………….……….47

III.2.3. Structuri organizatorice întâlnite la companiile aeriene………50

III.3. Managementul calității transporturilor aeriene……………………54

III.3.1. Particularitățile calității transporturilor…………………….…56

III.4. Prognoza……………….………………………………………….58

III.4.1. Scopul prognozării……………………………………………58

III.4.2. Metode de prognozare…………………………………..……59

III.4.3. Planificarea flotei. Aeronava – procesul de selecție…….……61

Cap. IV. Strategiile companiilor de transport aerian…………….…….…..64

IV.1. Opțiuni strategice la nivel de organizație……………….….……64

IV.1.1. Strategii de creștere……………………………….….……..65

IV.1.2. Strategii de supraviețuire sau defensive………….…….……69

IV.2. Opțiuni strategice la nivelul afacerilor……………….…….……69

IV.3. Strategia de cercetare-dezvoltare………..………………….……72

IV.4. Strategiile funcționale de producție………………….………..…73

IV.5. Strategiile funcționale financiar-contabile…………….…..……..74

IV.6. Strategii de marketing…………….……………………….….….75

IV.7. Strategii funcționale de personal……………….…….………..…76

Cap. V. Studiu de caz pe exemplul companiilor de transport aerian……….78

V.1. Agenția TAROM………..……………………………………..…78

Concluzii…………………………………………..…………………………83

Bibliografie……………………………………..……………………………85

Introducere

Conform Dicționarului explicativ al limbii române, cuvântul transport înseamnă: faptul de a transporta; acea ramură a economiei naționale cuprinzând totalitatea mijloacelor rutiere, aeriene și navale care asigură circulația bunurilor și a persoanelor, totalitatea bunurilor sau a persoanelor care sunt transportate la un moment dat în condiții determinate.

Sensul cuvântului a transporta este: a deplasa cu un vehicul bunuri sau persoane dintr-un loc în altul, a căra, a duce, a purta.

Figurativ – transport înseamna uitare de sine cauzată de o emotie, de entuziasm, de plăcere.

Transporturile aeriene sunt numite metaforic „aparatul circulator al întregii economii mondiale”, fiind mijloc efectiv de concretizare a relațiilor economice interstatale.

Cea mai dinamică modalitate de transport este cea aeriană. Traficul aerian de mărfuri s-a dublat la fiecare 5 ani. Astăzi în traficul internațional nu numai mărfurile așa numite clasice ca supliment de bagaj la transportul călătorilor, ci au apărut liniile aeriene specializate în transportul de mărfuri.

La acestea au contribuit în primul rând operativitatea și rapiditatea derulării expediției, dar și reducerea în mod constant a prețului de transport, confortabilitatea primirii și expedierii mărfurilor, siguranța și nu în ultimul rând cooperarea existentă între companiile aeriene ceea ce simplifică foarte mult activitatea beneficiarilor de transport.

Aceste facilități au fost posibile de realizat ca urmare a dezvoltării bazei tehnico-materiale. În întreaga lume, transportul pasagerilor și al mărfurilor în trafic internațional se desfășoară numai cu permisiunea autorităților din statul respectiv. Fiecare stat a stabilit reguli proprii ceea ce a complicat foarte mult activitatea transporturilor internaționale pe calea aerului.

În prezent, după semnarea, elaborarea și adoptarea unui mare număr de convenții multilaterale, traficul aerian nu se desfășoară uniform, dar se derulează normal având la bază și unele înțelegeri bilaterale.

De asemenea, pentru a se putea acorda servicii de calitate în domeniul transporturilor în traficul aerian s-a adoptat cooperarea internațională între companiile de navigație. Astfel cooperarea îmbracă forme diferite de contacte care permit asigurarea și acordarea unor servicii prompte și sigure.

Traficul aerian are o valoare comercială națională și ca urmare în abordarea politicilor naționale a transporturilor aeriene s-au statornicit practici privind:

protejarea traficului intern pentru transportatorii aerieni naționali ( cu particularitatea că pentru Comunitatea Europeană acest înțeles s-a extins recent la nivelul intercomunitar);

acordarea accesului transportatorilor aerieni străini la traficul național în transporturile internaționale pe bază de reciprocitate. În lipsa unor acorduri guvernamentale de reciprocitate accesul la traficul aerian național al unei țări poate fi autorizat în schimbul unor compensații comerciale sub forma bănească a taxelor de royalitate .

Transporturile aeriene interne se organizează și se derulează în conformitate cu legislația internă națională.

Transporturile civile internaționale se organizează și se derulează în baza unor Convenții guvernamentale internaționale sub egida Organizației Aviației Civile Internaționale ca organism specializat al ONU.

Atât transporturile aeriene pe curse regulate cât și transporturile aeriene pe curse charter cunosc anumite particularități și structurări care trebuie cunoscute având în vedere faptul că implică diferențieri de organizare și derulare precum și costuri și prețuri diferite.

Cap I. Organizarea serviciilor de transport aerian

I.1. Evoluția pieței

Transporturile aeriene reprezintă o arie de comerț în care aeronavele sunt angajate a transporta pasageri, mărfuri și poștă. Companiile de transport aerian operează servicii pe rute aeriene locale, regionale, naționale și internaționale.

Primele servicii de pasageri au început din anul 1910, când dirijabilele au început să opereze între câteva orașe din Germania.

Prima cursă regulată de pasageri a început în 1914 în Statele Unite.

Înainte de primul război mondial au avut loc câteva curse experimentale de transport poștal din Anglia spre India, în câteva țări din Europa și Satele Unite, dar menținerea lor cu regularitate nu a avut loc decât după război.

În 1918 Departamentul Oficiilor Poștale din Statele Unite și-a achiziționat primul escadron de avioane și a inaugurat serviciile aeriene ce făceau legătura dintre principalele orașe de pe coasta de Est.

Serviciile aeriene transamericane, de pe o coastă pe alta, au început din 1921, numai zboruri de zi, dar după 3 ani și cele de noapte a căror aterizare era asigurată de un lanț de faruri așezate de-a lungul pistelor bazelor aeriene, care se aprindeau și se stingeau facilitând aterizarea. Cu legătura pe care o făcea Serviciul Aerian Poștal, în 1925, Departamentul Oficiilor Poștale din Statele Unite a început să se debaraseze de propria flotă și să transfere operațiile sale companiilor particulare. Spre sfârșitul anului 1920 câteva din companii au început să asigure servicii de transport pasageri folosind monoplane mari cu cabină închisă(ex.: trimotorul Ford cu o capacitate de 15 pasageri).

Pentru că transportul la sol a fost îngreunat, consecință a primului război mondial, multe guverne au dezvoltat extensiv un sistem aerian de transport de călători, urmând, bineînțeles și transporturile poștale. Cu toate că serviciile aeriene de poștă sau PAR-AVION din Europa nu se puteau compara cu cele americane care erau destul de rapide, transportul pasagerilor în Europa a devenit mult mai sofisticat. Din 1929, Anglia opera o rută comercială din Londra către India, și până în 1930 mai multe state europene au început să opereze zboruri combinate de poștă, marfă și pasageri pe distanțe lungi către Orientul Mijlociu, Orientul Îndepărtat, Africa și America Latină.

Anii dintre 1919 și începutul celui de al doilea război mondial în 1939 au inclus o serie de descoperiri semnificative în ceea ce privește prezicerea vremii, echipamentele de navigație, aerodinamică etc.

Pe durata celui de al doilea război mondial, căile aeriene erau parte integrată din sistemul național de apărare din majoritatea statelor europene precum și din Statele Unite; aproximativ jumătate din activul aeronavelor existente la momentul acela a servit transporturilor militare. Cursele de călători internaționale s-au dezvoltat în perioada imediat următoare războiului; spre mijlocul anilor ’50 numărul pasagerilor ce călătoreau cu avionul pe deasupra Atlanticului a depășit cu mult numărul tuturor pasagerilor de pe cursele oceanice. Pe teritoriul Statelor Unite, din punct de vedere al distanței de parcurs, liniile aeriene au înlocuit căile ferate. La sfârșitul anilor ’50 introducerea turbojeturilor în transportul național, internațional și intercontinental a însemnat un avantaj major în ceea ce privește timpul de zbor.

O nouă generație de avioane cu reacție și-a început operațiile în 1970, iar anglo-francezul Concorde, o aeronava supersonică, a intrat în serviciile aeriene de pasageri în 1976.

Operațiunile de transport aerian sunt monitorizate și reglementate de câteva corporații naționale și internaționale. În Statele Unite, Actul de Comerț Aerian din 1926 a început prin stabilirea standardelor pentru aeronave și piloți.

În 1940 , noua Administrație Civilă(CM) a continuat cu activități similare, iar separat Comitetul Aeronautic Civil(CAC, o organizație similară existând și în Europa-ECAC) a primit un mandat prin care era autorizat să optimizeze rutele aeriene de pasageri precum și să investigheze accidentele aeriene. O altă reorganizare a avut loc în 1958, când, Comitetul pentru Siguranța Transporturilor i-a fost acordată exclusivitatea investigațiilor accidentelor, și Administrația Aeronautică Civilă a fost redenumită în Agenția Federală de Aviație, care a devenit din 1967 Administrația Federală a Aviației. Dezvoltarea extraordinară a transporturilor aeriene în perioada imediat următoare războiului a dus la formarea Organizației Internaționale a Aviației (IACO), afiliată Națiunilor Unite. De când a fost fondată în 1947, IACO a facilitat stabilirea standardelor la nivel mondial privind protecția și siguranța navigației, și a participat cu regularitate la perfecționarea legislației în domeniu.

Transporturile aeriene moderne presupun, prin importanța lor, și servicii auxiliare cum ar fi: întreținerea aeronavelor și motoarelor, pregătirea personalului care include pilo aeronavelor și motoarelor, pregătirea personalului care include piloții, însoțitorii de bord, echipajele de sol.

În ultimele două decenii s-au intensificat tot mai mult preocupările constructorilor de avioane pentru creșterea capacității de transport a avioanelor. În medie, la fiecare 5 ani a apărut o nouă generație de avioane, cu o capacitate de două ori mai mare decât a celor din generația precedentă. Astăzi, un avion tip Boeing 747 poate transporta 490 pasageri, respectiv 115 tone de marfă.

Pentru transportul de mărfuri se folosesc atât avioane de pasageri și mărfuri, mărfurile fiind încărcate în cala avionului, aflată sub puntea pe care sunt montate scaunele pentru pasageri, cât și avioane construite special pentru transportul mărfurilor, sau adaptate la astfel de transporturi. Tendința principală este însă aceea a utilizării tot mai largi a avioanelor specializate. Cele mai multe permit o încărcare și descărcare rapidă a mărfurilor, în principal a celor încărcate într-un container special. Acestea sunt ușoare și rezistente, sunt construite de obicei din aluminiu, fibre de sticlă sau fibre lemnoase, permițând un înalt grad de mecanizare a operațiunilor de încărcare-descărcare. Coada sau botul rabatabil ale acestor avioane specializate permit accesul ușor și rapid al mărfurilor containerizate în interiorul avionului. Containerele au impulsionat într-o mare măsură dezvoltarea traficului combinat, în special al celui aerian-auto. S-a creat astfel posibilitatea unui transport rapid al mărfurilor „din poartă în poartă”, în care mărfurile sunt aduse la aeroport și sunt preluate la aeroportul de destinație, cu ajutorul autovehiculelor.

Progresul tehnic este factorul cel mai important care stă la baza dezvoltării transporturilor aeriene. Realizările în crearea de noi materiale, mai ușoare și mai rezistente, introducerea unor procese tehnologice perfecționate, precum și a tehnicii electronice de calcul au permis în ultimii ani o puternică dezvoltare a parcului de avioane pe plan mondial. Astfel, pe lângă creșterea capacității avioanelor, au crescut permanent distanțele de zbor, viteza și randamentul avioanelor.

De pildă, dacă în primii ani după cel de al doilea război mondial raza de acțiune a celor mai perfecționate avioane pentru distanțe lungi se limita la 3000km, în prezent companiile aviatice dețin avioane care permit zboruri fără escală pe distanțe de până la 10000 km și chiar mai mult. Progresele importante au apărut și pe liniile scurte. Dacă în primii ani de după război pe distanțe scurte predominau avioanele cu rază de zbor de circa 1000 km, în prezent avioanele exploatate pe distanțe scurte au o lungime de zbor de circa 3500 km cu încărcătură comercială maximă.

Viteza avioanelor cargo a crescut în perioada postbelică de 3-3,5 ori, apropiindu-se de viteza sunetului. Creșterea a fost mai mare la avioanele cu reacție și mai mică la avioanele dotate cu motor cu piston sau turbină. Acestea din urmă sunt înlocuite treptat de avioanele cu reacție, mai sigure și mai puternice, mai robuste în funcționare și mai economice. Perioada dintre două reparații la unele motoare cu reacție se ridică până la 12000 ore de zbor, față de 500-1200 ore la motoarele cu piston și 1000-4000 ore la motoarele cu turbină.

Ca rezultat al creșterii vitezelor de zbor, a razei de acțiune a avioanelor, a capacității lor de transport și a vitezei operațiunilor de încărcare – descărcare, a crescut permanent randamentul avioanelor, respectiv capacitatea lor de a realiza într-o unitate de timp, un anumit volum de transport, exprimat în tone-km sau pasageri-km. În perspectivă perfecționarea avioanelor va merge în continuare pe linia creșterii randamentului acestora, a construcției avioanelor mari subsonice pentru transportul mărfurilor și al pasagerilor, precum și a avioanelor supersonice, pentru pasageri.

Diversificarea mijloacelor de transport a apărut din necesitatea de a folosi noi căi de comunicație, din caracteristicile specifice ale acestora, care hotărăsc eficiența transportului. Mijloacele de transport aerian posedă mai multe caracteristici specifice, și anume: rapiditate, convertibilitate, oportunitate, confort, siguranță, accesibilitate și economicitate.

Rapiditatea este dată de viteza de deplasare a aeronavelor și constituie un avantaj hotărâtor, în special pentru două situații:pentru distanțele lungi și foarte lungi și pentru traseele unde deplasarea mijloacelor terestre se face prin zone care, prin configurația terenului, determină un parcurs deosebit de lung sau dificil de parcurs. Viteza mare oferă mijloacelor de transport aerian posibilitatea evitării zonelor cu condiții meteorologice ostile.

Convertibilitatea (adaptabilitatea) presupune flexibilitatea în adaptarea aeronavei pentru diverse genuri de transport, servicii, acțiuni (transport de marfă, pasageri, în mai multe clase, mixt, pentru scopuri speciale).

Oportunitatea se manifestă prin punerea la dispoziția beneficiarilor a capacităților de transport necesare, la locul și în timpul solicitat, stabilirea de orare în conformitate cu cererea beneficiarilor, aprecierea corespunzătoare a structurii activităților de transport, în curse regulate, charter și utilitare, menținerea, extinderea, înființarea de noi linii.

Regularizarea curselor aeriene presupune respectarea strictă a curselor programate și se determina ca un raport între numărul curselor plecate conform orarului, fără întârzieri și numărul curselor programate. Frecvența curselor aeriene evidențiază numărul de curse efectuate de o companie aeriană, pe o anumită rută, într-o anumită perioadă de timp. Regularitatea curselor este dependentă de condițiile meteorologice, de starea tehnică a aparatului, condițiile de navigație aeriană și organizarea serviciilor de sol.

Accesibilitatea presupune creșterea posibilităților economice ale populației de a folosi ca mijloc de transport aeronava. Ea reflectă, pe de o parte, creșterea veniturilor populației, iar pe de altă parte, creșterea eficienței economice a activității de transport.

Confortul presupune realizarea unei călătorii pe scurtă durată, fără a obosi organismul, precum și asigurarea unor condiții civilizate, plăcute, comode, călătorilor atât la sol, cât și în timpul zborului.

Siguranța prezintă importanță deosebită pentru transportul aerian și reflectă calitatea companiei aeriene. Siguranța transportului aerian este influențată de factori tehnici(aeronave cu performanță ridicată, perfecționarea infrastructurii aeroportuare și de rută, adoptarea unor sisteme de întreținere, reparații și control moderne); factori umani (selecția și pregătirea continuă a personalului navigant, proporționarea justă a echipajului în funcție de numărul călătorilor); factori meteorologici și pirateria aeriană.

I.2. Clasificarea serviciilor de transport aerian

În conformitate cu nomenclatorul activităților propuse de U.E., „sectorul transporturilor aeriene” , cuprinde companiile care activează exclusiv sau în principal în transportul de persoane și de mărfuri, pe calea aerului, în cursele de linie sau charter, precum și activitatea prestată cu elicoptere, avioane taxi și avioane private.

„Traficul aerian civil” este grupat în două mari sectoare:

A .– aviația comercială;

B. – aviația generală.

„Aviația comercială ”, se poate clasifica astfel:

După obiectul transportului:

Transportul de pasageri (cu curse de linii sau charter);

Transportul de marfă (cu avioane cargo, avioane de transport combinat pasageri/marfă sau de pasageri, cu marfă transportată în cala avionului);

Transportul de mesagerie și de poștă

După destinația transportului:

Transporturi interne, se organizează și se derulează în conformitate cu legislația internă națională;

Transporturi internaționale, se organizează și se derulează în baza unor convenții guvernamentale internaționale sub egida Organizației Aviației Civile Internaționale(O.A.C.I.) ca organism specializat al Organizației Națiunilor Unite(O.N.U.).

După principiul de organizare și cadrul de reglementare:

Transporturi aeriene de curse regulate;

Transporturi aeriene pe curse charter.

Aviația civilă își organizează activitatea în următoarele forme: curse regulate, curse charter, activități utilitare. Cursele regulate se desfășoară pe anumite itinerarii, linii după programul prestabilit, pe o perioadă de timp delimitată. Călătoria se desfășoară pe bază de bilet, al cărui tarif este stabilit în funcție de distanță, perioadă, categorie de călători.

Asociația de Transport Aerian internațional a fixat două perioade de timp pentru stabilirea orariilor:

perioada de iarnă: 1 noiembrie – 31 martie;

perioada de vară: 1 aprilie – 31 octombrie.

După felul încărcăturii, cursele regulate sunt : de pasageri, de mărfuri și mixte (pentru transportul pasagerilor și pentru transportul de marfă și poștă).

Pentru zilele sau perioada de timp pentru care cererile de transport depășesc capacitatea nominală a avionului se recurge fie la înlocuirea acestuia cu altul de capacitate mai mare , fie se organizează una sau mai multe curse adiționale, care au același ritm cu cea existentă.

Prelungirea unei linii existente sau deschiderea unei noi linii presupune desfășurarea următoarelor activități:

– studiul pieței prin care sunt prospectate posibilitățile de trafic pentru noua line sau escală. Cu această ocazie sunt cercetate: traficul potențial, componența traficului (călători, mărfuri, poștă), interesele pentru care călătoresc pasagerii (turistice, de afaceri), perioada sau ziua din săptămână când cerințele de trafic sunt maxime. Pe baza acestui studiu se apreciază programul curselor (numărul de curse săptămânal), tipul avionului;

– încheierea acordului aerian semnat de guvernele statelor interesate, prin care se reglementează transportul aerian regulat. Provizoriu, se acordă o autorizație de operare, până la încheierea acordului aerian;

– încheierea contractului de prezență generală și vânzări prin care se asigură reprezentarea companiei , precum și vânzarea serviciilor oferite de companie. Dacă contractul este încheiat cu o agenție de voiaj, concomitent trebuie încheiat și un contract „interline” cu compania națională pentru a se asigura recunoașterea documentelor de transport în mod reciproc.

– încheierea contractului de handling prin care se asigură efectuarea servirii avionului, pasagerilor, transportul bagajelor, mărfurilor și postei, precum și modul de decontare a serviciilor;

– încheierea contractului de alimentare se referă la alimentarea avioanelor companiei cu combustibil. În acest sens , este necesar să se încheie un contract cu o companie petrolieră specializată;

– precizarea programului curselor care se face concomitent cu comunicarea acestuia în publicațiile de specialitate internaționale, cu reclama către publicul călător;

– primirea autorizației de survol de la autoritățile aeriene ale statelor survolate și a celei de survol și aterizare, pentru statul cu escala finală.

După parcurgerea acestor etape, se poate inaugura noua cursă a companiei. Pentru noua linie, se întocmește orarul și se stabilesc numărul curselor săptămânale. La întocmirea orarului se iau în considerare următoarele elemente: disponibilitățile tehnice(ca număr, tip de avion și ore de zbor); disponibilitatea de echipaje (ce timp și tipuri de avioane); evoluția traficului(pe anumite perioade ale anilor precedenți); fișele de survol; restricțiile de zgomot, de servire tehnică, de servire comercială a cursei(timpul între două curse, pentru îmbarcare-debarcare a pasagerilor); de trafic(condiționate de capacitatea de servire a aeroporturilor).

„Aviația generală”.

Sectorul de aviație generală al transporturilor aeriene conține zboruri de tipul celor neconvenționale (adică nu urmează neapărat un plan de zbor prestabilit). În acest tip de zbor intră zborurile și activitățile militare, de afaceri, comerciale, instructive sau școală, recreaționale. Zborurile de afaceri presupun și avioane particulare, precum și mari companii aeriene.

Aeronavele utilizate pentru agrement, afaceri, în agricultură sau alte servicii speciale sau pentru instruirea în zbor pot fi denumite aeronave utilitare sau de aviație generală. Cea mai răspândită utilizare a aeronavelor pentru servicii speciale este în agricultură. Aplicațiile agricole include împrăștierea de prafuri insecticide și ierbicide, îngrășăminte și semințe. Inspecția aeriană a conductelor si liniile de tensiune este de asemenea, o importantă aplicație. Alte utilizări ale aeronavelor pentru servicii speciale include: cartografierea, patrularea deasupra pădurilor, fotografierea aeriană precum si controlul rezervațiilor de vânat și al animalelor prădătoare. Aeronavele erau în trecut utilizate pentru operațiuni polițiste și de salvare, dar elicopterele s-au dovedit a fi mult mai potrivite pentru acest tip de muncă.

Un sector al aviației generale, cel pentru industria transportului aerian, cuprinde activitățile non-militare și care nu aparțin companiilor aeriene de transport de linie: zbor în interes de afaceri, zboruri comerciale, zboruri școală și zboruri de agrement.

Zborurile pentru oameni de afaceri include avioane particulare precum și avioane mai mari ale unor corporații.

Activitățile comerciale se referă la zboruri charter și la zboruri transport de marfă precum și la zboruri utilitare (tratarea recoltelor, cartografiere, reclame). Actvitățile de afaceri și comerciale reprezintă aproximativ jumătate din totalul de ore de zbor, iar zborurile în interes de afaceri cam o treime din total. Cam o treime din numărul de pasageri transportați cu avionul pe distanțe între orașe în SUA sunt transportați cu avioane aparținând flotei de aviație generală.

Încă de la începutul anilor 1920, aviația generală a devenit o parte integrată din sistemul de transport aerian în majoritatea țărilor. Echipamentul aviației generale include: elicoptere, avioane cu motor, cu două motoare și cu reacție; vitezele lor se eșalonează de la 240km/h (cam 150 mile pe oră) pentru monomotor și până la 800km/h (cam 500 mile pe oră) pentru avioane cu reacție.

O mare dezvoltare a zborurilor de afaceri și comerciale în SUA a avut loc după al doilea război mondial, când, descentralizarea industriei americane a creat necesitatea unei deplasări rapide în interes de afaceri, în special către micile zone urbane unde nu existau curse aeriene regulate. Multe avioane mono-motor și bimotoare mai mici sunt produse cu motoare turbopropulsoare. Avioanele bimotoare și cele cu reacție cu cabină de pasageri mai mare, introduse prin anii ’60, au fost presurizate , permițând operațiuni economice și eficiente la altitudini mari. Pilotate de piloți angajați cu program întreg (full-time), aceste avioane găzduiesc până15 pasageri și sunt echipate cu: măsuțe pliante, compartimente cu gustări, băuturi și cu toalete.

Chiar avioanele ici pot avea radar meteorologic iar game complete de aparate de bord de pe avioanele mari poate rivaliza cu echipamentul sofisticat de pe avioanele de linie.

Aeronavele pentru afaceri au o flexibilitate remarcabilă în urgentarea programelor de lucru ale persoanelor cu putere executive, permițând vizite pe teritoriu care ar dura mult mai mult cu mașina sau care ar devenii neconvenabile din cauza orarului fix al companiilor aeriene de stat. Multe corporații mari au avioane proprii, cu servicii gen naveta între marile uzine și piețele urbane pentru agenții lor de vânzări, ingineri și clienți potențiali. Folosind avioane de aviație generală, unii operatori comerciali încheie contracte să transporte corespondența din orașe foarte mici către orașe foarte mari, pentru redistribuire. Alți operatori comerciali transportă cecuri și bani pentru bănci și instituțiile Sistemului Federal de rezerve.

I.3. Componente ale sistemului de transport aerian

Principalele componente ale sistemului de transport aerian sunt:

aeronavele și

aeroporturile.

I.3.1.Aeronavele de transport(clasificare, caracteristici tehnice și de exploatare)

Aeronava reprezintă orice corp, conceput și realizat de om, care cântărește mai mult de 5 kilograme și este capabil să execute o evoluție aeriană cu sau fără mijloace de propulsie la bord.

În transportul aerian se folosesc, atât traficul intern cât și cel internațional, avionul, elicopterul, într-o măsură mai mică și dirijabilul.

Avioanele utilizate în transportul de pasageri și marfă, anumite avioane de linie, au în general, capacitatea de transport de peste 50 de locuri, iar viteza de deplasare de 500-950km/h. Utilizarea avioanelor supersonice, ca avioane de line, deși a luat o amploare mare, este influențată de soluțiile care sunt găsite pentru reducerea consumului de combustibil și a poluării fonice. Elicopterul este mai puțin utilizat în transporturile comerciale și mai mult în alte domenii de activitate. Dirijabilul vine în atenția transportului aerian prin faptul că, față de avion, nu necesită terenuri mari pentru decolare-aterizare, iar față de avion și elicopter, este cu mult mai superior în privința poluării, are autonomie de zbor nelimitată, iar capacitatea de ridicare are valori apropiate față de cele ale avionului și elicopterului.

În funcție de tipul motorului folosit pentru propulsie, avioanele sunt: cu elice (cu motor cu un piston, cu aprindere prin scânteie, sau turbopropulsor) și cu reacție (cu motoare aero-reactoare sau rachetă). Numărul motoarelor la avion este diferit(1-6). Avioanele de capacitate mică și autonomie de zbor redusă sunt echipate cu unu sau două motoare. Avioanele de capacitate mare și autonomie de zbor mare sunt echipate cu două până la patru motoare sau chiar mai multe motoare, cu reacție.

Pentru a răspunde cât mai bine destinației lor, motoarele de avion trebuie să întrunească o serie de caracteristici tehnice și economice (siguranță în funcționare, greutate mică pe unitate de putere, dimensiuni minime, consum specific redus de carburant).

Înălțimea sau plafonul de zbor, distanța de croazieră, lungimea drumului de decolare și aterizare și altele sunt tot atâtea elemente prin care sunt caracterizate, din punct de vedere constructiv, avioanele.

Înălțimea de zbor depinde atât de caracteristicile constructive ale avionului cât și de condițiile în care are loc zborul. Practic plafonul de zbor este cuprins între 1000 m -7000 m, pentru avioanele cu elice și între 8000 m – 20000 m pentru avioanele cu reacție.

Distanța de croazieră reprezintă lungimea pe care avionul o poate străbate fără escală de alimentare cu combustibil. Aceste distanțe depind de capacitatea rezervoarelor de combustibil, de consumul specific al motoarelor (exprimat în kilograme combustibil la 1 kilometru sau 100 kilometrii) și de viteza de croazieră. Din acest punct de vedere, avioanele se clasifică în: scurt curier, mediu curier, lung curier. Avioanele scurt curier sunt destinate pentru distanțe de până la 2500 kilometrii (într-o singură escală), mediu curier până la 5000 kilometrii, în timp ce avioanele lung curier, de mare capacitate, depășesc frecvent distanța de 10000 kilometri între două escale.

Lungimea de decolare și de aterizare depinde de tipul și de categoria avionului. Aceste lungimi sunt cuprinse între 400m-500m, la avioanele de capacitate mică, și de 3000m-4000m, la avioanele de capacitate mare. Condițiile de construcție și cele tehnico-economice ale avioanelor sunt astfel stabilite încât între destinația lor și numărul de locuri pe care îl au există o strânsă legătură. Avioanele lung curier, la o capacitate de peste 100 locuri, devin economice în exploatarea la un grad de ocupare al acestora de 70-80%.

Un alt criteriu de clasificare al avioanelor îl constituie viteza dezvoltată și prin acest punct de vedere ele sunt: subsonice, supersonice și hipersonice.

Avioanele subsonice se deplasează cu viteze mai mici decât viteza sunetului (Vs=1228 km/h), cele supersonice cu viteze mai mari decât viteza sunetului iar cele hipersonice pot dezvolta viteze de peste cinci ori mai mari decât viteza sunetului.

După destinație avioanele pot fi: civile și militare. Avioanele civile sunt destinate transportului de pasageri, poștă, mărfuri și nevoilor utilitare și sanitare.

Aeronavele aflate în dotarea unei companii de transport aerian formează parcul inventar de aeronave.

Mărimea parcului activ de aeronave se determină ca raport între prestația totală care trebuie realizată de companie și prestația medie care poate fi obținută de o aeronavă reprezentativă pentru parcul de aeronave aflate în dotarea acestuia.

Aa= P/ Ca*CUC*Nh*Vc [aeronave active]

Unde:

Aa – prezintă parcul activ de aeronave;

P – prestația care trebuie realizată într-o perioadă de timp, în pasageri-kilometrii, tone-kilometri, sau pasageri-kilometri convenționali;

Ca – capacitate de încărcare a aeronavei reprezentative pentru parcul de aeronave, în locuri sau tone de capacitate;

CUC – coeficientul de utilizare a capacității de încărcare a aeronavei;

Nh – programul de zbor al aeronavei în perioada de timp luată în calcul;

Vc – viteza medie comercială, exprimată în km/h.

Parcul inventar de aeronave (Ai) se determină în funcție de parcul activ de aeronave și coeficientul de utilizare a parcului de inventar de aeronave (CUP):

Ai= Aa/CUP

Modul de utilizare a aeronavelor din parc este redat printr-o serie de indicatori cum sunt:

coeficientul de utilizare a capacității de încărcare a aeronavei;

coeficientul de utilizare a parcului de aeronave;

prestația obținută pe un loc capacitate al aeronavelor inventar;

prestația obținută pe ora de zbor;

orele de zbor convenționale;

viteza medie de deplasare a aeroavelor.

I.3.2.Aeroportul – componentă a infrastructurii aeriene

Aeroportul reprezintă totalitatea construcțiilor, instalațiilor și amenajărilor destinate serviciilor aeronavelor pentru decolare și aterizare, îmbarcare sau debarcare a pasagerilor, desfășurării operațiunilor comerciale, controlului și conducerii zborului, într-o zonă delimitată de spațiu, întreținerii și reparării aeronavelor.

În structura de organizare a unui aeroport se cuprind următoarele componente: aerodromul, diferite construcții (aerogara , turnul de control, hangare, ateliere), instalații speciale, echipamente și utilaje pentru servirea tehnică. Dintre componentele de bază ale infrastructurii aerian, aeroporturile dețin, incontestabil, prioritatea absolută. Sunt incluse aici, în primul rând, echipamentele primare (pistele de aterizare și decolare, sistemele de semnalizare, dirijare, protecția și siguranța zborului, plus cele de telecomunicații și intervenție rapidă) și cele secundare (echipamentele de servicii financiare, de tranzit, informaționale, comerciale), care converg printr-o conexiune perfectă la asigurarea unor condiții propice, sigure, optime, confortabile,convenabile și accesibile, asigurate de transportul aerian.

Aeroporturile lumii

Numeroase aeroporturi din generațiile mai vechi care asigură zboruri interne și mai ales internaționale (Orly, Charles de Gaulle, la Paris) sunt situate în proximitatea marilor aglomerații urbane și provoacă încă o stare de disconfort prin emisia de noxe poluante, chimice și sonore, o veritabilă „foame de spațiu” prin dezafectarea terenurilor agricole peri-urbane (altfel intens folosite pentru legumicultură) din rațiuni de extindere a infrastructurii aeroportuare, spații comerciale ș.a.

În anul 2010 existau pe Terra 43.867 de aeroporturi funcționale.

Este de remarcat faptul că numeroase state situate în America Latina și Oceania, unde transporturile terestre sunt anevoioase din cauza unor bariere naturale (zone montane, fluvii, deșerturi, păduri etc.), dispun de un număr mai mare de aeroporturi, de capacitate mică, dar care acoperă cea mai mare parte din teritoriile naționale (Kenya-383 de aeroporturi, Noua Guinee-435, Columbia-504 etc.)

Cel mai mare aeroport de marime absoluta a fost King Fahd International Airport în Arabia Saudita la o dimensiune de 780 de kilometri patrati! Se pare curios ca acest aeroport care este atât de mare serveste doar putin peste 2 milioane de pasageri. Motivele sale includ o moschee, o gradinita si Terminal Royal: dedicat monarhilor si sefilor de state, iar turnul de control are o înălțime de 74 m. Acesta este secondat de aeroportul Dallas Fort Worth (Texas-SUA), cu o suprafață de 1080 ha, deschis în ianuarie 1974.

Cel mai mare terminal de pe mapamond este integrat aeroportului internațional din Hong Kong. Are o lungime de 1,3 km și o suprafață de 55 ha.

Primele zece țări ale lumii după numărul de aeroporturi deținute în anul 2010

Sursa: airbuzz.ro, 2010

Cele mai mari aeroporturi din lume:

Hartsfield-Jackson Atlanta International Airport – 89 milioane pasageri

Hartsfield–Jackson Atlanta International Airport, cunoscut și sub denumirea de Atlanta Airport, Hartsfield Airport și Hartsfield–Jackson, rămâne cel mai aglomerat aeroport din lume, cu un trafic de 89,3 milioane de persoane. Anul trecut, numărul de pasageri a crescut cu 1,5% față de 2009. Atlanta Airport este situat la 11 kilometri în sudul districtului Atlanta, Georgia, Statele Unite. Hartsfield a devenit cel mai aglomerat aeroport dupa numărul de pasageri, dar și aeronave care decolează și aterizează, în anul 1999 înregistrând peste 88 de milioane de persoane anual (240.000 de pasageri pe zi, 970.000 de zboruri). Aeroportul este hub-ul companiilor AirTran Airways, Delta Air Lines, Delta Connection partner Atlantic Southeast Airlines. Hub-ul aerian al Delta este cel mai mare din lume. Hartsfield are 195 de porți de îmbarcare, din care 186 internaționale.

Beijing International Airport – 73 milioane pasageri

Beijing Capital International Airport a cunoscut o creștere spectaculoasă în 2010, de 13% față de 2009, înregistrând un număr de peste 73,8 milioane pasageri. În urmă cu cinci ani, aeroportul din Beijing se afla pe locul cinci în lume, cu 41 de milioane de pasageri. Aeroportul din Beijing a devansat anul trecut Heathrow din Londra și a urcat pe locul al doilea în lume, în funcție de numărul de pasageri, reducând totodată distanța față de liderul pieței, Atlanta. Beijing Capital International este cel mai mare aeroport din China și este situat la 32 de kilometri la nord de orașul cu același nume. Aeroportul a înregistrat peste 488.000 de avioane (decolări și aterizări), fiind singurul din Asia în Top 30 cele mai aglomerate din lume. Beijing Capital International Airport este hub-ul principal al Air China. Alte companii sunt Hainan și China Southern Airlines. În 2008, Beijing Capital a adăugat Terminalul 3, al doilea mare terminal din lume după cel din Dubai International Airport, fiind a treia cea mai mare clădire din lume.

O’Hare Airport Chicago – 66 milioane pasageri

O’Hare International Airport este al treilea cel mai aglomerat din lume cu 66,6 milioane de pasageri, în creștere cu 3,3% față de 2009. Aeroportul este al doilea cel mai mare din lume, după numărul de avioane care aterizează și decolează. Chicago O’Hare International Airport este cunoscut și ca O’Hare Airport, O’Hare Field, sau O’Hare. Aeroportul este situat la 27 kilometri nord-vest de Chicago, Illinois, Statele Unite. O’Hare este hub-ul American Airlines, fiind al doilea mare hub din America, după George Bush Intercontinental Airport Houston.

Heathrow Airport London – 65 milioane pasageri

Aeroportul Heathrow a înregistrat o scădere de 0,2%, la 65,9 milioane de persoane, și a căzut pe locul patru, din cauza problemelor economice din Marea Britanie și a anulărilor de călătorii, din cauza erupției vulcanice din Islanda. Heathrow este hub-ul principal al BMI și British Airways, fiind și o bază pentru Virgin Atlantic Airways. Aeroportul este situat la 22 kilometri la vest de Londra.

Haneda Airport Tokyo – 64 milioane pasageri

Tokyo International Airport, situat în Ota, la 14 kilometri sud de Tokyo, a raportat anul trecut o creștere de 3,4% față de 2009, la 64 de milioane de pasageri, fiind al cincilea mare aeroport din lume. Cu toate că Haneda a fost principalul aeroport în regiunea Tokyo, în prezent împarte activitatea cu Narita International Airport. Haneda primește toate zborurile naționale, în timp ce Narita operează majoritatea zborurilor internaționale. Aeroportul este hub-ul principal al Japan Airlines (Terminal 1) și All Nippon Airways (Terminal 2), precum și Hokkaido International Airlines, Skymark Airlines, Skynet Asia Airways, StarFlyer. Tokyo International Airport ar putea face față unui trafic de 90 de milioane de pasageri anual.

Aeroportul situat la cea mai mare altitudine: este situat în podișul Tibet – Lhasa (4.363 m ).

Aeroporturile situate cel mai aproape de centrele urbane sunt: Hong Kong de Kowloon (pe continent), Gibraltar – la 800 m de centrul orașului, Berlin – Tempelhof la 2 km de oraș.

I.4.Industria aeronautică

Industria aeronautică are drept caracteristică principală, vocația sa primară militară, numai o parte restrânsă fiind destinată transporturilor civile.

Vocația comercială a aeronauticii se afirmă după Primul Război Mondial, când au loc mari remanieri in plan tehnologic, organizatoric și al distribuirii forței de muncă, menținându-se încă primatul utilizărilor militare.

Această subramură caracterizează economia statelor puternic dezvoltate, care dispun de o forță de muncă de înaltă calificare și de posibilitatea unor investiții mari. În plus având o vocație militară , aeronautica a fost puternic stimulată de interesele strategice și apărare ale marilor puteri militare ale lumii.

Flota militară civilă era înzestrată în anul 2001 cu 12.000 aparate, estimându-se ca numărul lor să ajungă la 26.000 în anul2017. În lume există astăzi numai doi producători de avioane mari pentru transportul civil: compania europeană Airbus și cea americană Boeing.

Industria aerospațială americană este, cu siguranță prima în lume. Ea s-a dezvoltat mai ales după anul 1940, când a avut loc debutul programului aeronautic civil (Lockheed 749A Constellation, 1945; Douglas DC6, Super Constellation, 1952; F86 sabre, 1951 ș,a.). Crearea NASA în anul 1958, instituție însărcinată cu organizarea exploatărilor spațiale, a dat o turnură decisivă întregii activități aerospațiale americane. Actualmente industria aerospațială americană, cea mai dezvoltată din lume, este controlată de circa 100 de firme și se realizează în peste 1.300 uzine. Este și prmul producător de elicoptere pentru zboruri civile și mai ales, pentru rațiuni militare.

Boeing este, cu siguranță, prima societate constructoare de aeronave din lume, după cifra de afaceri de 58 miliarde Euro, specializată în producția de nave de mediu și lung parcurs.

Principalele tipuri de aeronave fabricate sunt din seria Boeing 737, 707/720 și 747 (Airbus), în principal în uzinele din Seattle, statul Washington, șeful societății și unde deține cea mai mare hală de construcții din lume, pe litoralul Oceanului Pacific. Alte capacități ale producției sunt situate în statele California, Florida, Pennsylvania, Kansas (Wichita), Alabama, Luisiana, Utah. Societatea a fost angajată în timp la numeroase programe aerospațiale, precum Minuteman, Saturn, și Luna Orbiter. Ultima realizare în domeniu o constituie bombardierul B-2, cel mai avansat din lume, invizibil pentru undele radar și capabil să transporte încărcătură atomică.

Cele mai importante tipuri de elicoptere fabricate în lume în perioada 1950-2000 și caracteristicile lor

Sursa:FAI, 2003, Quid, 2003

Douglas-MacDonnel are sediul la Saint-Louis și este profilată pe construcția avioanelor militare de vânătoare, din seria Phantom, dar și a celor civile de lung parcurs DC9 și DC10. Cifra de afaceri a fost de aproape 80 miliarde Euro în anul 2000. Producția sa este concentrată prioritar în uzinele californiene de la San Diego, Long Beach, Santa Monica. Recent societatea a fuzionat cu Boeing.

Lockheed Aircraft Martin Marietta este cel mai mare constructor de avioane militare din lume (cifra de afaceri în anul 2001-200 miliarde Euro), având sediul la Burbank, în California. Faimoasele sale aparate din seria F-16 se află astăzi în dotarea tuturor țărilor membre NATO; și tot acest constructor produce cel mai rapid avion din lume SR-71 (construit în cea mai mare parte din titan), capabil să parcurgă distanța dintre New York și Londra în 2,5 ore.

Northrop Grunman, constructor cu sediul la San Diego și cu numeroase unități de producție a armamentului pentru avioanele de luptă, localizate în Florida, Kansas și California de Nord.

General Electric este specializat în construcția de avioane militare și echipamente spațiale (Phyladelphia). Eclipsează numai avioanele de proveniență americană, ci și pe cele europene din seria Airbus. Alte grupuri americane importante sunt: Pratt&Whiteney (Long Beach, California, desprins din United Tehnoligies), East Harthord, remarcabil pentru motoarele cu reacție și, în principal, pentru produse de un înalt nivel tehnologic, North American Rockwell (El Secundo) și General Dynamics (New York).

O scurtă retrospectivă geografică arată că industria aerospațială americană este practic răspândită pe întreg teritoriul național, spre deosebire de alte ramuri ale industriei mijloacelor de transport (de exemplul industria automobilului). Desigur , principalul focar se află în vest, pe coasta Pacificului, spre deosebire de statele California (zona industrială Los Angeles și o serie de centre satelite din regiune: Santa Monica, El Segundo, Burbank, Long Beach etc.,unde unul din trei muncitori este angajat în industria aerospațială) și Washington (Seattle), dar și în alte state, precum; Kansas, Missouri, Florida, Texas și în nord-estul Confederației.

Evoluția în plan economic a industriei aerospațiale americane este marcată de mari fluctuanții atât în domeniul civil, cât și militar, prin raportare la ceilalți competitori de pe piața mondială. Astfel, în anul 2000 vânzările și profiturile au atins cel mai ridicat nivel 155 miliarde USD cu un profit de 11 miliarde USD.

Recordul din 2000 a avut loc în mare parte datorită comenzilor pentru avioane de transport greu. Vânzările in domeniul militar au crescut și ele față de 1999, dar în general, în general nu au înregistrat aceeași creștere precum cele din sectorul comercial.

Vânzările companiei Boeing au fost de 620 de unități în 2000, depășind recordul din 1995 de 689 avioane. Cu 914 avioane construite în toată lumea iar restul 294 construite de Airbus, SUA a reușit să-și mențină două treimi din piața mondială.

Cota pieței contemporane este, însă indicată de comenzile actuale. Aici Airbus, spre exemplu, și-a demonstrat avantajul, având în 2001 mai multe comenzi, 430 avioane, decât Boeing cu numai 346 avioane.

Boeing a început mai bine în primul trimestru al anului 2002, cu 332 de comenzi, Airbus având numai 286 de comenzi. Chiar și așa, compania Boeing are asigurată numai 52% din piața mondială la sfârșitul anului 2002.

Boeing și Lockheed Martin rămân principalii „actori” în domeniu, în cel mai mare program aerospațial care va implica peste 3.000 de aeronave.

Marea Britanie, al treilea producător mondial, are mari tradiții în domeniu, cei doi mari constructori ai săi British Aerospace și Rolls Royce regăsindu-se printre primii din lume. Sub raport teritorial, industria sa se remarcă printr-o dispersie echilibrată în jurul marilor focare industriale: Bristol (cu sediul marii firme de motoare aviatice Rolls Royce), Londra (Kingston, Dunsfold, Weybridge, Hatfield, Stevenage, Cowes, Wisley) și Derby.

Franța este al doilea producător european, de numele său legându-se apariția primei Camere Profesionale Aeronautice(1908), ai cărei membri fondatori au rămas celebri în istoria aviației (Bleriot, Breguet, Caudron, Forman, Morane, Dewoitine etc.). Industria franceză de profil se remarcă prin deschiderea sa spre cooperarea cu parteneri externi, din care au rezultat realizări de excepție, precum celebrul Concorde, construit împreună cu Marea Britanie. În afara regiunii pariziene, care deține mai bine de 50% din producție, (Evry-Corbeil, Les Mareaux, Melun Villaroche), se remarcă centrul Toulouse, veritabil tehnopol al aeronauticii Terrei, cu importante institute de cercetare și uzine de montaj.

Principalul produs al aeronauticii franceze, Airbus, a suferit o serioasă scădere a producției, fiind puternic concurată de grupul Boeing. Cea mai mare cifră de afaceri în anul 2000 a avut-o Aerospatiale , creată după fuziuni și desprinderi din SNIAS – Societe Nationale Industrielle Aerospatiale, devenită Aerospatiale Matra, constructoare a cunoscutelor aeronaveCaravelle și Concorde, a elicopterelor Alouette și Super Frelon a Sud-Aviation. A fot urmată de SNECMA (Societe Nationale d’Etudes et de Construction de Moteurs d’Avion) cu o cifră de afaceri de 37 miliarde Euro, cu realizări performante și o largă extindere spre cooperarea cu alți constructori de prestigiu, precum: Rolls Royce, General Electric și Montoren und Turbinunion.

Alte firme constructoare franceze angajate în mari acțiuni de cooperare internațională sunt: Dassault Aviation (firmă privată Marcel Dassault, cunoscută pentru construcția aeronavelor militare din seria mirage), Eurocopter, Sogema, Turbomeca, SOCATA (Societe de Construction de Tourisme), a doua constructoare de profil după constructorii din SUA.

Industria aeronautică din Germania se situează pe plan secundar în economia mondială. Principalele firme producătoare, dintre care se detașează Dasa și Dessault au uzinele amplasate în Munchen, Dusseldorf, Ausburg, Bremen, Nabern, Speyer, etc. Alți constructori din Germania sunt: Messerschmidt-Bolkow Blohm (Ausburg, Munchen, Nobern), Vereinigte Flugtechnische Werke (Biemen, Dusseldorf, Speyer), Dornier (Munchen, Hoffen).

Alte țări producătoare din Europa de Vest sunt: Italia, cu producția dominantă de Fiat Aviazione (Torino) Suedia (Linkoping) Olanda (grupul Fokker, Eidhoven), Spania.

În celelalte continente pot fi menționate: Japonia, cu o producție în creștere datorită colaborării cu grupurile Boeing și Lockheed (Kawasaki), China (cu centru important Sheniang), Australia (Bristol, Beaufighter, Lincoln, Canberra), India (Knapur, Nasik, Korapur, Secunder).

I.5. Flota și companiile de transport aerian

Flota aeriană mondială este renumită în cadrul unor mari organisme internaționale create prin aderarea a numeroaselor state, asigurându-se astfel, un cadru adecvat pentru dezvoltarea infrastructurii, dotarea cu aparatură de zbor și specialitate, exploatarea optimă

a acestora și coordonarea traficului, mai ales din perspectiva survolului internațional.

Flota mondială comercială numără în anul 2010 circa 12.400 de aparate, estimând că această cifră ar putea ajunge la 26.200 în 2017, dintre care 15.800 vor fi aeronave noi. Pentru același an, se prevede o cerere de aproximativ 2.300nave de transport de tip cargo pentru mărfuri, din care 860 cu un deplasament de peste 50 tone.

Luând în calcul toate aeronavele, de toate tipurile înmatriculate în țările membre ale O.A.C.I., numărul lor depășește în anul 2010 cifra 354.500, din care: SUA-259.456, Canada-22.774, Franța-9.565, Brazilia- 9.352, Australia- 9.247, Germania – 8.756, Africa de Sud – 3.525.

Principalele aparate din flota mondială deținute de întreprinderile cu zboruri regulate, în anul 2010, înregistrarea în O.A.C.I. erau: Boeing – 737 (2.250 aeronave), Douglas DC – 9/MD80 (1.780 aeronave), Boeing B – 727 (1.310 aeronave), Boeing – 747 (900 aeronave), Airbus A – 300/A310 (620 aeronave), Boeing B – 757 (540 aeronave), Airbus A – 320 (460 aeronave), Douglas DC – 10 (320 aeronave), FokkerF – 100 (260 aeronave).

Fig. Nr. 4 Personalul calificat din companiile aeronautice din câteva țări ale lumii în anul 2010

Sursa: Quid, 2010

Flota aeriană a României se află în plin proces de modernizare prin achiziții de aeronave moderne, din seriile Boeing, Airbus și BAC. Pe ansamblu, în perioada 1992-2000, numărul de aeronave s-a redus la jumătate (de la 62 la 31) prin scoaterea din uz a unor nave perimate moral.

Tipurile de aeronave din dotarea flotei românești sunt : Boeing 737 – 7 aparate, Boeing 700 – 2 aparate, Airbus – A310/325 – 2 aparate, ATR – 42/500 – 7 aparate ș.a.

Flota aeriană internațională este astăzi exploatată de către un număr impresionant de companii aeriene internaționale și multinaționale, între care s-au stabilit, în timp, relații strânse de colaborare, dar și o piață concurențială extrem de dinamică în planul ofertelor tarifare și al serviciilor.

Capacitatea de umplere a aeronavelor ale IATA s-a remarcat printr-o oarecare creștere la nivelul ultimilor ani, fiind cuprinsă între 59,2% (2000) și 61,4% (2010).

Pentru România, compania națională TAROM (Transporturile Aeriene Române) este cel mai mare operator. A fost fondată în 1954, la 18 septembrie. În anul 1962 realiza zboruri în aproape toate țările Europei, în 1966 s-a inaugurat primul zbor transatlantic, iar în 1974 efectua zboruri periodice la Beijing și Sydeny. Astăzi realizează legături între România și 42 de destinații externe din Europa, America de Nord, Orientul Mijlociu și Orientul Îndepărtat.

Alte companii aviatice din țara noastră sunt: Romavia, înființată în 1991 prin preluarea personalului și al flotei prezidețiale și aparține Ministerului Apărării Naționale, LAR înființată în anul 1991, Jaron Internațional .

Dintre principalele companii aeriene care operează în țara noastră la București, pot fi menționate: Air France, Air Moldova, Alitalia, Australia Airlines, Balkan Air, British Airways, Czec Airlines, Delta Airlines, El Al Izraelian Airlines, Hemus Air Bulgarian, Jat-Jugoslav Airlines, Lufthansa, Malev, Olimpic Airways, Sabena, Syrian Arab Airlines, Turkish Airlines.

Sursele statistice arată că în domeniul transporturilor de mărfuri se disting companii, precum: Federal Express (4.651 mii tone de mărfuri transportate în anul 2010), unted Parcel service (2.845 mii tone mărfuri transportate în 2003), Lufthansa (1.063 mii tone mărfuri transportate în anul 2010 ) , Korean Airlines(1.033 mii tone mărfuri transportate în 2010), Air France (943 mii tone mărfuri transportate în 2010), Japan Airlines(870 mii tone mărfuri transportate în 2010), Singapore Airlines(668 mii tone mărfuri transportate în 2010), British Airways(662 mii tone mărfuri transportate în 2010), Cathay Pacific(580 mii tone mărfuri transportate în 2010) .

I.6. Traficul aerian de pasageri și mărfuri

Traficul mondial aerian a înregistrat mari fluctuații în ultimele decenii, atât în transportul de pasageri, mărfuri ori poștale, tendința generală fiind cea de creștere.

Sursele statistice din cadrul O.A.C.I. arată că SUA, care se detașează de departe, atât din perspectiva celei mai mari flote și a celei mari infrastructuri de specialitate, dețin prioritatea în traficul mondial aerian de pasageri și mărfuri.

Fig. Nr.5 Evoluția mondială a traficului aeronautic

Sursa: OACI, 2010

Fig. Nr.6 Volumul traficului aerian pentru principalele țări transportatoare

în anul 2010

În anul 2010 situația transportatorilor civili aerieni pe continent confirma, de asemenea, supremația Americii de Nord, în care numai SUA deținea 51,6% din totalul zborurilor, adică în jur de 30.000 zboruri zilnice care folosesc spațiul aerian.

Volumul total al transportatorilor înregistrați în zboruri regulate pe Terra, în același an, a depășit cifra de 400 miliarde tone/km, iar cel al pasagerilor a fost de 3.018 miliarde/km.

Fig. Nr.7 Numărul de pasageri și volumul de mărfuri în traficul aerian din

anul 2010

Sursa: OACI, 2010

Din anul 1979 până în 2010 s-a înregistrat o creștere cu 164% a numărului de pasageri care foloseau companiile aeriene, preconizându-se o creștere cu peste 255% până în anul 2020.

În traficul aerian al României s-au înregistrat în anul 2010 circa 9,64 milioane de pasageri și 17 mii tone de mărfuri, volumul acestora consemnând o scădere drastică în ultimii ani.(26 mii tone în anul 1996).

La sfârșitul anului 2010, flota aeriană a României era formată din 29 de aeronave pentru transportul de pasageri, cu 2.494 de locuri ș două aeronave pentru transportul de mărfuri. De menționat faptul că importante modificări au avut loc și în infrastructura aeriană de la sol, cu deosebire la aeroporturile internaționale Otopeni si Timișoara, dotate cu construcții si echipamente moderne pentru deservirea pasagerilor.

Un aspect particular al transporturilor aeriene îl reprezintă transporturile spațiale, care au în vedere plasarea pe orbita terestră a unor navete spațiale având misiuni de cercetare, experimentare, transmisii și telecomunicații. Sunt cunoscute, mai ales, misiunile americane din seria Challanger și Columbia (unele eșuate și cu victime omenești), precum si cele exsovietice (Vostok, Soiuz ș.a.). au proliferat, în ultimele decenii, zborurile spațiale cu echipaje multinaționale, în care a fost integrată și România.

Cap II. Organizații și reglementări în domeniul transporturilor aeriene

II.1. Instituțiile publice naționale în domeniul transportului aerian

Traficul aeronavelor românești și străine în spațiul aerian al țării noastre este supus autorizării prealabile a departamentului de Aviație Civile din Ministerul Transporturilor. Acesta îndeplinește funcția de organ unic de autoritate aeronautică în România, are personalitate juridică și este organizat ca instituție bugetară.

În exercitarea atribuțiilor sale, Departamentul Aviației Civile:

realizează cooperarea cu organizațiile de aviație civilă internațională și cu autoritățile aeronautice ale celorlalte state;

negociază și încheie acordurile aeriene bilaterale si face propuneri pentru participarea la acordurile bi- și multilaterale în domeniul aviației civile;

organizează rețeaua generală de căi aeriene în interiorul țării și legătura acestora cu rețeaua de căi aeriene internaționale;

reglementează și controlează circulația aeronavelor civile în spațiul aerian al României și colaborează cu celelalte organe de specialitate civile sau militare din țară și din străinătate, în scopul asigurării siguranței zborurilor

asigură aplicarea înțelegerilor intenaționale privind navigația aeriană civilă și stabilirea liniilor de comunicație aeriană.

În conformitate cu prevederile acordurilor aeriene și ale celorlalte reglementări interne și internaționale, Departamentul Aviației civile aprobă orarele, frecvența curselor aeriene, zilele de operare și tipurile de aeronave folosite de companiile aeriene, stabilește taxe, tarifele și celelalte sume de plată pentru utilizarea instalațiilor, echipamentului tehnic și a aeroporturilor, precum și pentru serviciile prestate de organele sale de resort; soluționează orice diferend privitor la interpretarea sau aplicarea acordurilor aeriene prin negocieri directe cu autoritățile aeronautice ale altor state, precum și problemele de litigiu existente între companiile aeriene desemnate să efectueze curse regulate; se consultă periodic cu autoritățile aeronautice ale altor state pentru a se asigura că prevederile acordurilor aeriene se respectă și se duc la îndepliniri.

Aeronavele întreprinderii aeriene desemnate, echipamentul lor obișnuit, rezervele de carburanți, proviziile de bord, inclusiv articolele alimentare, băuturile produsele din tutun și alte produse destinate vânzării către pasageri în timpul zborului, în cantități limitate vor fi scutite de orice taxe vamale și de inspecție sau de alte orice taxe și impozite la sosirea pe teritoriul celuilalt stat, cu condiția ca acestea să rămână la bordul aeronavelor până în momentul reexportării lor. De asemenea, marfa și bagajele în tranzit direct transportate cu aeronavele fiecărei întreprinderi aeriene desemnate vor fi scutite de taxe vamale și de late taxe similare.

Tarifele care se vor aplica transportului aerian către sau dinspre teritoriul celuilalt stat vor fi stabilite, pe cât posibil, de comun acord de către întreprinderile aeriene desemnate de părțile contractante, la cuantumuri rezonabile.

La stabilirea tarifelor se va ține seama de toate elementele determinante, cum ar fi costul exploatării și un beneficiu rezonabil, precum și de tarifele aplicate de întreprinderile aeriene care exploatează în întregime sau parțial ruta. La stabilirea tarifelor, întreprinderile aeriene desemnate țin seama, în măsura posibilului, de procedura de stabilire a tarifelor practicate potrivit uzanțelor internaționale.

II.2. Organizații și convenții internaționale în domeniul transportului aerian

Încercările numeroase de reglementare a traficului aerian în baza unui acord internațional multilateral nu s-a concretizat până în prezent. Numai pentru dreptul de survolare și escale tehnice intermediare există o convenție internațională multilaterală, și anume „ Convenția de tranzit”, adoptată cu prilejul Conferinței pentru navigația civilă aeriană, ținută la Chicago, în decembrie 1944. În această ședință sunt formulate așa numitele libertăți pe care părțile și le acordă reciproc:

dreptul de survolare fără aterizare a teritoriului unui stat contractant;

dreptul partenerilor contractuali de a ateriza fără scopuri comerciale (escale tehnice, aprovizionarea cu carburanți, schimbări de echipaje);

dreptul de a debarca călători, marfă și poștă luate de pe teritoriul statului a cărei naționalitate o are nava aeriană;

dreptul de a lua pasageri, mărfuri și poștă din statul partener dacă sunt destinate statului căruia îi aparține nava aeriană;

dreptul de a transporta călători, mărfuri sau poștă către sau din terțe țări.

II.2.1. Organizația Internațională a Aviației Civile

Organizația Internațională a Aviației Civile (International Civil Air Organisation – I.C.A.O.) a luat ființă cu prilejul Conferinței de la Chicago. În prezent numără peste 120 de membri. Din 1947, ceastă organizație internațională are statut de instituție specializată a O.N.U. și propune realizarea următoarelor obiective:

urmărirea dezvoltării sigure și ordonate a navigației civile aeriene în întreaga lume;

perfecționarea metodelor de construire în scopuri pașnice a navelor aeriene;

promovarea dezvoltării rutelor aeriene și a aeroporturilor;

înlăturarea piedicilor ce ar rezulta din concurența neloială;

garantarea respectării drepturilor statelor contractante și a posibilității fiecărui stat contractant de a participa la traficul aerian internațional;

creșterea siguranței zborurilor;

promovarea și sprijinirea financiară a dezvoltării navigației civile aeriene internaționale, în general, și în țările în curs de dezvoltare, în special.

II.2.2. Asociația Internațională a Transporturilor Aeriene

În anul 1945, la Havana, a luat ființă Asociația Internațională a Transporturilor Aeriene ( International Air Transport Association – I.A.T.A). Membrii ai cestei asociații sunt companiile de transporturi aeriene internaționale ale diferitelor țări. Societățile de transporturi aeriene interne au numai statut de membri asociați, sau observatori. Participarea la I.A.T.A. este liberă, putând fi admisă orice societate de transporturi aeriene a cărei țară membră a I.C.A.O.

Printre obiectivele majore urmărite de I.A.T.A. menționăm:

promovarea unui trafic aerian sigur, regulat și eficient, dezvoltarea relațiilor comerciale în acest domeniu, punerea în valoare a căilor de navigație aeriană și studiul problemelor legate de acestea;

promovarea cooperării între societățile de transporturi aeriene care participă direct la traficul aerian internațional;

promovarea cooperării cu I.C.A.O. și cu celelalte organizații internaționale care contribuie la desfășurarea transporturilor aeriene internaționale.

În cadrul I.A.T.A conducerea este asigurată de adunarea generală, constituită din reprezentanții tuturor membrilor, care se întrunește odată pe an. Între două adunări generale, lucrările curente se rezolvă sub conducerea unui comitet de direcție, format în general din reprezentanții celor mai influente companii de transporturi aeriene. Celelalte lucrări sunt rezolvate sub conducerea a patru comitete (financiar, juridic, tehnic și medical), în afară de care mai există și un comitet consultativ pentru probleme de transporturi. I.A.T.A. organizează consfătuiri periodice, la care adoptă rezoluții obligatorii pentru membrii asociației. Rezoluțiile sunt publicate apoi în Manual of Taffic Conference Resolution.

La baza condițiilor I.A.T.A. pentru transporturile internaționale de mărfuri stau prevederile convenției de la Varșovia privind unificarea unor reguli referitoare la transportul aerian internațional semnat la 12 octombrie 1929 și ale Protocolului de modificare a acestei convenții semnat la Haga la 28 septembrie 1955. Potrivit condițiilor de expediere ale I.A.T.A., teritoriile survolate sunt împărțite în trei zone de trafic (traffic conference areas), pentru fiecare zonă existând o conferință de trafic.

Aceste zone sunt următoare:

zona1, care cuprinde America de Nord, America de Sud și insulele adiacente acestora;

zona 2, care cuprinde Europa, inclusiv partea europeană a Rusiei, Africa și insulele adiacente, Orientul Mijlociu, inclusiv Iranul;

zona 3 , respectiv Asia și Oceanul Pacific.

Conferința de trafic adoptă hotărâri cu privire la tarifele de transport ce trebuie practicate , condițiile de expediere, conducându-se după îndrumările date de comitetul consultativ pentru transporturi. Compania TAROM a devenit membră a I.A.T.A. în 1994.

II.3. Convenții și reglementări internaționale

Transportul aerian a constituit un mijloc care a polarizat atenția comunității internaționale datorită unor avantaje certe în raport cu alte mijloace de transport și, mai ales, datorită rapidității și confortului.

In cadrul dezvoltarii comertului international, transporturile aeriene prezinta o importanta deosebita, fiind cea mai dinamica modalitate de transport. Dreptul aerian international si intern este reglementat printr-o serie de conventii internationale, inceputul acestora fiind marcat in 1890 de statutul juridic al aerostatelor, propus de Paul Fauchille.

Reglementari:

conventia internationala de la Paris asupra navigatiei aeriene internationale, 1919;

Conventia de la Varsovia(1929) la care Romania a aderat prin Decretul nr. 1213/1931, modificata prin Protocolul de la Haga din 1955, ratificat si de Romania, protocol care reglementeaza documentul de transport aerian, transporturile combinate si raspunderea civila contractuala a transportatorului pentru pagube suferite de calatori, bagaje si marfurile transportate;

Protocolul final al Conferintei de la Varsovia, Roma, 1933, care reglementeaza raspunderea delictuala a carausului aerian;

Conventia privind aviatia civila internationala de la Chicago, 1944, la care Romania a aderat in 1965;

Conventia de la Guadalahara, 1961, de completare a Conventiei de la Varsovia, referitoare la transportul aerian international efectuat de o persoana, alta decat carausul contractual.

Reglementarea internationala a dreptului aerian a determinat o legislatie interna pentru fiecare stat care a aderat la anterioarele conventii, in Romania aparand in 1953 Codul aerian aprobat prin Decretul nr. 516/1953, modificat prin Decretul nr. 204/1956 si 212/1959. Acest cod a fost abrogat si prin Ordonanta de urgenta nr. 29/22.08.1997, a fost aprobat noul cod aerian publicat in Monitorul Oficial nr. 2086/08.1997, in vigoare la data de 01.01.1998.

Totodată, transportul aerian a ridicat și ridică unele probleme privind siguranța efectuării fiecărei deplasări în condiții de deplină securitate. Tocmai datorită particularităților transportului aerian, s-a văzut necesară elaborarea unor norme cât mai complete, în măsură să garanteze nu numai eficacitatea acesteia, ci și un alt grad de securitate pentru călători, cât și pentru marfă.

Convenția privind modificarea anumitor reguli referitoare la transportul internațional aerian se aplică „tuturor formelor de transport aerian” de persoane, bagaje și bunuri.

Expresia „transport internațional” înseamnă potrivit definiției dată de convenție orice transport în care, potrivit contractului încheiat între părți, locul de plecare și de sosire (de destinație), indiferent de întreruperi, sunt situate în interiorul a două părți contractante.

Transportul efectuat de mai multe aeronave în mod succesiv este considerat, în baza Convenției, un transport unitar, în cazul în care a fost organizat de părți „în forma unei singure operații”. Acest transport poate face obiectul unei singur contract sau a unei serii de contracte fără a-și pierde caracterul său internațional.

Reglementări stipulate în Convenția privind Aviația Civilă Internațională

Reprezentații statelor au negociat și adoptat Convenția privind Aviația Civilă Internațională, urmărind instituirea unor principii pentru ca aviația civilă internațională să se poată dezvolta într-un mod sigur și ordonat și pentru ca serviciile internaționale de transporturi aeriene să poată fi întemeiate pe o bază de posibilități egale pentru toți și să fie exploatate într-un mod sănătos și economic.

Convenția stipulează dreptul fiecărui stat contractant de a decide cu privire la îmbarcarea pe teritoriul său a călătorilor sau mărfurilor pentru a le transporta, contra plată sau a uni contract de locațiune.

Convenția conține reglementări privind navigația aeriană; regulile de zbor; taxele de aeroport; formalități vamale; taxe vamale; restricții la încărcătură, etc., a căror cunoaștere se impune și comercianților pentru a-și încheia contractele de transport internațional al mărfurilor respectând și normele aplicabile din această Convenție. Prevederile acestei Convenții trebuie corelate cu cele stipulate în Convențiile de la Varșovia din 1929 și 1955, precum și cu dispozițiile altor acte normative, care reglementează nemijlocit termenele, condițiile și modalitățile transportului aerian de mărfuri.

Precizări și dezvoltări aduse prin protocolul semnat la Haga la 28 septembrie 1955

În anul 1955, luându-se în considerare evoluțiile înregistrate în acest domeniu, s-au făcut unele precizări și s-au adus anumite îmbunătățiri prevederilor stipulate în Convenția de la Varșovia din 1929.

Protocolul din 1955 precizează ca certificatul de transport va conține:

indicația locurilor de plecare și de destinație;

data locurilor de plecare și de destinație se află în teritoriul unei singure părți contractante, ori dacă unul sau mai multe locuri convenite pentru oprirea aeronavei sunt pe teritoriul altei părți contractante să indice cel puțin unul din aceste locuri de oprire;

o notificare să se facă expeditorului în legătură cu faptul că, transportului care include destinația sau oprirea într-o altă țară unde s-a făcut îmbarcarea, pot să i se plice prevederile Convenției de la Varșovia care guvernează în cele mai multe cazuri limitările răspunderii cărăușilor în legătură cu pierderea sau avarierea în transportul cargo.

Limitele răspunderii stipulate în convenția de la Varșovia din 1929 nu se vor aplica, dacă se dovedește că pierderile au fost rezultatul unei omisiuni ale cărăușului a angajaților sau agenților săi, făcută, cu intenția să provoace pierderi ori din nechipzuiță, fiind conștienți că pierderea ar putea să aibă loc, cu condiția ca, în cazul unui asemene act de omisiune a angajatului, să se dovedească că ei acționau ca angajați ai cărăușului.

Luarea în primire a bagajului ori a cargo de către persoana îndreptuită să i se livreze, fără vreo plângere, este la prima vedere, dovadă că s-au livrat în bune condiții, conform documentului de transport.

Reglementări complementare la Convenția de la Varșovia

În septembrie 1961, s-au adoptat reglementări complementare la Convenția de la Varșovia pentru modificarea unor reguli privind transportul aerian internațional efectuat de altă persoană decât transportatorul contractual. Aceste noi reglementări au fost încorporate într-o Convenție complementară, care a fost încheiată la Guadalajara (Mexic), de la 18 septembrie 1961.

Convenția de la Guadalajara deosebește două categorii de transportatori:

transportatorii contractuali;

transportatorii de fapt.

Transportatorul de fapt – în baza Convenției de la Guadalajara – este acea persoană, întreprindere alta decât transportatorul contractual, care efectuează în fapt, în baza unei autorizări date de transportatorul contractual, un transport internațional aerian (art.1).

În relațiile comerciale de transport aerian internațional a apărut nevoia unei asemenea reglementări, deoarece, Convenția de la Varșovia nu definea statutul juridic al transportatorului de fapt. Prin Convenția de la Guadalajara, transportatorul de fapt – care efectuează transportul aerian în baza autorizației transportului contractual – este supus, ca și transportatorul contractual reglementărilor Convenției de la Varșovia.

Drepturile, obligațiile și răspunderea expeditorului

Fiecare transportator de bunuri are dreptul să ceară expeditorului să-i prezinte un document și fiecare expeditor al bunurilor are dreptul să-i ceară transportatorului „să accepte acest document”.

Absența, neregularitatea sau pierderea acestui document „nu afectează existența și validitatea contractului de transport”, care este guvernat de prevederile Convenției (art.9).

Dacă – la cererea expeditorului – transportatorul a întocmit documentul, el va trebui, în caz de nevoie, să dovedească că a făcut acest lucru „în numele expeditorului”. Expeditorul este răspunzător de exactitatea declarațiilor făcute cu privire la bunuri, date consemnate în documentul de expediție.

Expeditorul este răspunzător de daunele suferite de transportator sau de orice altă persoană, ca urmare a declarațiilor sale „incomplete, incorecte și inexacte”.

The Air Consignment Note este prima dovadă a încheierii contractului, a primirii bunurilor și a precizării condițiilor efectuării transportului.

Expeditorul are dreptul – pe răspunderea sa – să dispună debarcarea bunurilor pe aerodromul de destinație sau pe unul din aerodromurile de oprire ale aeronavei în drumul acesteia la destinație. El poate să solicite livrarea mărfurilor altei persoane decât destinatarului; el poate dispune ca mărfurile să fie aduse înapoi pe aerodromul unde au fost îmbarcate.

Drepturile conferite expeditorului încetează în momentul în care „încep drepturile destinatarului”. În cazul în care destinatarul nu acceptă documentul de expediție a mărfurilor, ori daca nu poate comunică cu expeditorul, acesta își reia dreptul de a dispune mărfuri.

Drepturile, obligațiile și răspunderea transportatorului (cărăușului)

Drepturile, obligațiile și răspunderea transportatorului (cărăușului) privesc:

efectuarea transportului în conformitate cu clauzele stipulate în contract;

respectarea normelor legale privind garantarea deplinei securități a transportului;

asigurarea transportului mărfurilor fără pierderi de la preluarea lor până la momentul predării la destinație;

Cărăușul are dreptul să-i ceară expeditorului să emită și să-i înmâneze documentul numit „air consignment note” sau să-i ceară expeditorului și să emită documente de expediție separate când există mai mult de un pachet.

Tot cărăușul este răspunzător pentru daune în cazul morții, rănirii unui pasager, dacă accidentul a avut loc la bordul aeronavei ori în cursul oricărei operațiuni de îmbarcare sau debarcare.

Transportatorul (cărăușul) este răspunzător pentru distrugerea, pierderea sau pentru orice daune provocate bagajelor sau mărfurilor.

Cărăușul este răspunzător pentru pierderile provocate de întârzierea în transportul aerian al pasagerilor, bagajelor sau ale mărfurilor.

Transportatorul nu este răspunzător în cazul în care dovedește că el și agenții săi au luat toate măsurile necesare să evite pierderea ori că a fost imposibil pentru el și pentru agenții săi să ia asemenea măsuri..

Dacă transportatorul dovedește că pierderea a fost provocată din neglijența sau culpa unei persoane, instanța poate – potrivi prevederilor Convenției – să exonereze cărăușul în tot sau în parte de răspunderea sa.

În cazul în care transportul este efectuat de mai mulți cărăuși succesivi, fiecare cărăuș care a acceptat pasageri, bagaje și mărfuri, fiind una din părțile contractante, acțiunea în despăgubire este îndreptată contra cărăușului în timpul transportului căreia s-a produs accidentul sau întârzierea, cu excepția situației în care – printr-un acord expres – primul cărăuș și-a asumat răspunderea pentru întregul transport.

Soluționarea litigiilor

Potrivit Convenției de la Guadalajara, orice acțiune intentată în legătură cu transportul efectuat de către transportatorul de fapt, poate fi exercitată împotriva acestuia sau împotriva transportatorului contractual ori împotriva ambilor. Opțiunea este a reclamantului cu privire la modul cum să-și exercite acțiunea.

În cazul în care acțiunea a fost intentată numai împotriva unuia dintre cei doi transportatori acesta are dreptul să introducă în cauză pe celălalt transportator.

II.4. Reglementări juridice internaționale în domeniul aviației civile

Reglementarea relațiilor dintre transportatorii aerieni se realizează prin mai multe forme de acorduri și contracte: acorduri interline, acordul de pool, contractul de reprezentanță generală și vânzări, contractul de handling, contractul de part-charter, înțelegerile confidențiale de trafic de pasageri și marfă.

Acordul interline este o înțelegere între două companii aeriene prin care se stabilește dreptul reciproc de emitere de documente de transport pe liniile servite de acestea și de acceptare reciprocă a acestor documente. Astfel de acorduri sunt încheiate de companiile aeriene ale căror linii sunt complementare, asigurând continuitatea călătorilor.

Acordul de pool se încheie între doi sau mai mulți transportatori aerieni, care efectuează zboruri între țările de origine. Aceste acorduri sunt încheiate în vederea evitării concurenței și pentru efectuarea unei partajări echitabile a transporturilor între companiile aeriene. Prin acord partenerii stabilesc obligativitatea ca tot traficul dintre țări să fie efectuat doar prin intermediul companiilor naționale, realizându-se, în acest sens, coordonarea programelor și orariilor acestora.

Contractul de reprezentanță generală și vânzări (Generale Sales Agency Agrement) se încheie între doi parteneri care se angajează să vândă prestațiile (serviciile) de transport pentru pasageri și marfă și să se reprezinte reciproc pe teritoriul său. De obicei, acest contract de încheiat între două companii aeriene, dar poate fi încheiat și între o companie aeriană și o agenție de voiaj, care efectuează vânzările de servicii și care o reprezintă pe aceasta.

Contractul de handling. Prin acest contract realizat între compania aeriană și o firmă specializată în handling se asigură servirea avioanelor, pasagerilor, transportul bagajelor și mărfurilor pe aeroporturile unde sunt organizate curse regulate, charter, suplimentare sau speciale de companiile aeriene.

Contractul post-charter se încheie între două companii aeriene care exploatează aceleași relații de transport prin organizarea zborurilor între țările de origine.

Înțelegerile confidențiale de trafic apar, în special, între transportatori în legătură cu colaborarea lor în ceea ce privește cedarea – preluarea traficului în anumite zone, atunci când una dintre companii își restrânge activitatea.

Cap III. Managementul în activitatea de transport aerian

III.1. Companiile aeriene

Activitatea de transport aerian a început încă de la apariția primelor aeronave mai ușoare decât aerul, iar primul obiectiv pentru transport a fost poșta aeriană, apoi mărfurile și pasagerii.

Înainte de apariția aeronavelor mai grele decât aerul, dirijabilele au fost utilizate pentru scopuri comerciale și realizările acestora în transportul pasagerilor, mărfurilor și poștei sunt remarcabile, dacă se ține seama de capacitatea mică de transport de care dispuneau și de facilitățile foarte sumare de la sol.

S-au reușit chiar zboruri transatlantice și transpacifice.

Anul 1919 poate fi considerat prag al abordării cu preponderență a teoriei aviației pentru scopuri civile și de la începutul al unei noi activități de organizare a transportului aerian comercial și de transformare a avioanelor militare în civile. Începând cu acest an iau ființă multe companii aeriene, unele dintre acestea funcționând până in zilele noastre sub denumirea inițială. Astfel, compania națională KLM ia ființă la 7 octombrie 1919 și este considerată ca cea mai veche companie națională din lume, funcționând până in zilele noastre sub aceeași denumire.

În anii următori se mai înființează alte companii, dintre care: AEROFLOT (Rusia) în mai 1923 (întâi sub denumirea de Dobrolet) PAN AMERICAN ASIRLINES (SUA) la 14 martie 1927, SABEN (Belgia) la 23 mai 1923, AIR FRANCE (Franța) în 1933 și LUFTHANSA (Germania) la 6 ianuarie 1926 (inițial cunoscută sub denumirea de Deitsche Lufthansa), TAROM (România) în 1944.

Alte mari companii contemporane își au originea în transformarea, reorganizarea și unificarea unor companii înființate în această perioadă sau mai târziu și care continuă activitatea acelora sub denumirea actuală.

În România, anul 1920 ia ființă Direcția Aviației de Stat în cadrul Ministerului Lucrărilor Publice și al Comunicațiilor și Compania Franco – România de navigație Aeriană.

În prezent, transportul aerian este organizat în cadrul a două societăți comerciale: LAR – Liniile aeriene române – S.A., înființată prin Hotărârea Guvernului nr. 73 din 29 ianuarie 1991 și Compania de transporturi aeriene române – TAROM S.A., înființată prin H.G. Nr. 1321 din 21 decembrie 1990, ambele având ca obiect de activitate efectuarea de transporturi aeriene interne și internaționale, regulate și charter de călători, bagaje, poștă și mărfuri.

Orice companie aeriană trebuie să fie înregistrată juridic și financiar la organele de drept din țara căreia îi aparține și, pentru a funcționa, trebuie să respecte cu strictețe unele obligații, cum ar fi: să aibă o denumire, o emblemă înregistrată un statut de funcționare, să se conformeze reglementărilor naționale și internaționale privind navigabilitate aeriană.

III.2. Managementul și organizarea companiilor de transport aerian internațional

III.2.1. Managementul companiilor aeriene

Ca și orice organizație, industria aeronautică realizează câștiguri fie că ele se referă la profituri, părți de piață, creștere, calitate a produselor și serviciilor, imagine, fie că se referă la o combinație a acestora. Managementul este procesul de atingere a obiectivelor unei organizații, rezultate dintr-o executare coordonată a cinci funcții specifice ; planificare, organizare, resurse umane, conducere și control.

Cu ani în urmă, când transportatorii importanți erau în perioada lor de formare, procesul de management reprezenta o sarcină mult mai simplă. Cei câțiva angajați simțeau cu adevărat că făceau parte dintr-o echipă și puteau să vadă clar cum eforturile lor contribuiau la atingerea rezultatelor companiei. Fiecare știa care erau obiectivele firmei și cum se raporta fiecare loc de muncă la ele. Liniile de comunicații și perioadele de control erau foarte scurte. Exista acel spirit de echipă între angajați, de la președinte la cel mai calificat muncitor. De fapt, președintele probabil cunoștea personal fiecare angajat.

Astăzi avem companii care dispun de până la 50.000 de angajați. În această situație este greu pentru un angajat să vadă exact cum activitatea sa contribuie la atingerea obiectivelor companiei. Liniile de comunicații sunt lungi, iar procesul de luare a deciziilor, complex. Companiile aeriene tind să-și asume o rezervă față de individ și să devină un „lucru” care exista, supraviețuiește și crește nu datorită oamenilor din care este compus, ci în ciuda lor.

Probabil cea mai mare responsabilitate a managementului la toate nivelele, dar în special a top-managementului, o reprezintă procesul de luare a deciziilor. El străbate toate funcțiile managementului. Top managerii se confruntă zilnic cu nevoia de a decide cursul acțiunii care le va permite atingerea scopurilor cărora companiile lor se dedică. În cele mai multe cazuri, deciziile implică alegerea între două sau mai multe cursuri de acțiune. Și de la eșalonul de sus al managementului, de la care emană ordinele procedurale de bază pentru operarea companiei, deciziile corecte pot fi vitale pentru succesul continuu al firmei sau chiar pentru supraviețuirea sa. Chiar dacă cu cât se coboară pe scara ierarhică, numărul și importanța deciziilor descresc, acestea sunt totuși esențiale pentru bunăstarea companiei.

Pașii incluși în procesul de luare a deciziilor sunt:

recunoașterea problemei;

definirea problemei și detalierea în elementele sale componente;

încercarea de a stabilii două sau mai multe soluții și de a le evalua comparativ;

selectarea soluției considerată cea mai potrivită;

adoptarea acestei soluții și implementarea ei prin emiterea ordinelor necesare.

Aceste etape pot fi străbătute de un singur director sau pot să ceară un timp de gândire și acțiune mai îndelungat, în funcție de complexitatea și importanța problemei.

În ultimii ani, numeroase transformări au dus la situația în care procesul de luare a deciziilor să i se acorde o atenție sporită. Dezvoltarea rapidă și vastă a calculatoarelor și a procedurilor de procesare a datelor au contribuit în mod esențial la sporirea calității de informații disponibile directorilor, permițându-le să-și fondeze deciziile pe cantități mai mari de informații și date relevante.

Apoi, și ceea ce mulți analiști au simțit că reprezintă cel mai important aspect al procesului de dereglementare a transportului aerian, calitatea managerilor și deciziile lor au intrat în atenție. În timp ce reglementarea proteja conducerea companiilor aeriene de obligația de a lua în anumite cazuri decizii dificile, dereglementarea a sporit de multe ori complexitatea problemelor și riscurilor la care este supusă conducerea companiilor.

Principalele funcții ale managementului sunt:

planificarea;

organizarea;

resursele umane;

conducerea și controlul.

O companie aeriană este dependentă de abilitatea planificatorilor de la vârf. Eșecul previzionării cererii pentru transportul aerian și al planificării modului de satisfacere a unei cereri în ascensiune sau în scădere, atrage după sine diferența între succes și eșec. Procesul de management începe cu planificarea. Ea stabilește nivelul la care organizația va funcționa, atât global cât și specific pe fiecare compartiment. Obiectivele vor fi stabilite pentru companie ca întreg, dar și pentru fiecare administrație sau departament, sau activități individuale. Scopurile unei companii luate ca întreg sunt acele obiective generale, pe care orice organizație încearcă să le îndeplinească. De exemplu: să realizeze un profit anual de 12% în urma investițiilor efectuate, să capteze 25% dintr-o piață X, sau să dezvolte un tarif nou promoțional care să concureze cu compania Y. Scopul unui departament a să fie legat și ar trebui să conducă direct la realizarea rezultatelor întregii companii. De exemplu, dezvoltarea și implementarea unui program de pregătire, menținerea unui zbor însoțit de o rată de neocupare doar de până la 7%. Și în sfârșit, realizările individuale sunt acelea pe care anumite persoane le vor obține în contextul în care scopurile departamentale, ale diviziei, grupului sau unității urmează să fie întâlnite. Exemplu: creșterea volumului de vânzări cargo cu 10% pe săptămână a cererilor de asigurare.

Mulți transportatori operează într-un sistem denumit în mod popular management prin obiective (MPO), în care angajații de la toate nivelele li se întocmesc obiective clare și pentru care sunt răspunzători în ceea ce privește realizarea lor.

Managementul prin obiective (MOP)

Stabilire Obiective

Progresul

MPO

Evaluare Instruire

În continuare este necesar a fi formulate strategiile pentru atingerea obiectivelor unei companii. Considerăm în exemplul anterior menționat: capturarea a 25% din piața X’. O strategie poate include creșterea numărului de curse zilnice, dispunând de toate serviciile de la bordul aeronavei. Într-un program MPO bine intenționat, obiectivele și strategiile globale ale companiei și cele individuale ale angajaților sunt stabilite prin discuțiile purtate între manageri și angajați. Evaluarea este asigurată prin discuții continue de-a lungul perioadei de timp stabilită pentru realizarea obiectivelor. Evaluarea poate lua forma datelor ca rezultate cantitative sau calitative. Comunicarea individ-individ și instruirea de la o zi la alta sunt foarte importante.

MPO reprezintă un ciclu continuu de stabilire a obiectivelor, de instruire și evaluare a rezultatelor.

Argumentele care pledează pentru apelarea pe scară largă la managementul prin obiective sunt:

prezintă o pronunțată dimensiune economică, axată pe o puternică descen- tralizare economică, facilitată și operaționalizată de bugetele întocmite la nivel de firmă și subdiviziuni ale acesteia, cu statut de centre de gestiune, generatoare de eficiență ridicată;

asigură îmbinarea armonioasă a obiectivelor, rezultatelor și recompenselor/sancțiunilor, trinom a cărei regăsire în practica managerială a unei firme generează caracterul de ordine, disciplină și rigurozitate, pe ansamblu și la nivelul fiecărei componente procesuale și structurale;

permite o veritabilă descentralizare managerială în interiorul societății comerciale sau a regiei autonome, o descentralizare „de jos în sus”;

prezintă o complexă dimensiune motivațională, asigurând promovarea și utilizarea unor sisteme flexibile de cointeresare materială, în gradul de realizare obiectivelor și nivelurile de implicare, de participare la realizarea acestora constituie principalul element de condiționare a cuantumului recompenselor/sancțiunilor.

III.2.2. Organizarea companiilor aeriene

Odată planurile făcute și politicile determinate, procesul de îndeplinire a lor devine unul de organizare și operare. Organizarea implică diviziunea muncii între angajați și determină autorități ce revine fiecărei persoane. Scopul principal al organizării este de a stabilii liniile eficiente de responsabilitate și autoritate desemnate pentru a:

asigură supravegherea tuturor activităților cu maximă utilizare a cunoștințelor și experienței pentru a determina cel mai bun avantaj;

stabilii și programa în mod eficient toată activitatea în ordinea priorității notate în proiect;

asigură un mijloc prin care conducerea să fie ținută la curent în legătură cu eficiența și promptitudinea cu care fiecare unitate individuală își îndeplinește funcția;

stabili o succesiune a importanței în clasificarea locurilor de muncă pentru ca toți angajații să poată judeca în mod adecvat posibilitatea de avansare.

Mai general spus, organizarea reprezintă un plan de unificare a resurselor firmei, capital și forță de muncă, într-o asemenea manieră încât să se obțină cea mai mare eficiență sau productivitate.

Principiile planificării

Pentru a sprijinii conducerea în procesul de organizare există un număr de principii. Aceste principii s-au dezvoltat și practicat de firme de succes în industrii diferite și sunt universal aplicabile acolo unde oamenii lucrează împreună.

Unitatea obiectivelor. Acest principiu afirmă că fiecare administrație, departament, divizie, secție grup sau unitate a companiei trebuie să participe la îndeplinirea tuturor obiectivelor firmei. De exemplu departamentul de servicii și vânzări regionale trebuie să țină seama nu numai de volumul vânzărilor, cât și de modul în care activitățile sale sunt integrate în toate celelalte departamente ale companiei, cum ar fi personalul, finanțele și dreptul de proprietate asupra operațiunilor de zbor.

Câmpul de control. Conform acestui principiu există o limită a numărului de subordonați pe care un manager îl poate supraveghea. Acest număr nu poate fi exact precizat din cauza unor variabile cum ar fi: tipul și complexitatea muncii,abilitatea managerului, pregătirea subordonaților, eficiența comunicațiilor și importanța timpului.

Departamentalizarea. Aceasta este o practică care constă în a împărți angajați și funcțiile în grupuri în cadrul unei organizații pentru a beneficia de avantajele ce rezultă din specializare. Aceste operații depind de mărimea transportatorului.

Delegarea de autoritate. Delegarea de autoritate implică faptul că autoritatea de a lua decizii ar trebui atribuită tot mai jos pe scară ierarhică până la cel mai mic nivel component în a superviza. Acest lucru permite ca deciziile minore să fie luate la nivelele mai mici ale conducerii iar deciziile majore, la nivelele cele mai înalte ale administrației. Acest principiu este necesar pentru compararea stilurilor de management ale diferitelor companii aeriene.

Nivelele de management. Acest principiu susține faptul că numărul de nivele de conducere într-o companie ar trebui să fie ținut la minim. Un transportator trebuie sa realizeze o balanță proprie între câmpul de control și numărul de nivele de conducere, dacă dorește să funcționeze in mod eficace. Dacă un transportator are un câmp îngust de control și numărul de nivele de conducere. Invers, dispunând de un câmp larg de control, nivelul de conducere vor fi în număr mai redus dacă dorește să funcționeze în mod eficace.

Responsabilități clar definite. Toți cărăușii importanți dispun de manuale de organizare. Aceste manuale includ caracterizarea fiecărui loc de muncă din cadrul companiei, de la președinte și până la cel mai necalificat angajat.

Flexibilitatea. Un transportator trebuie să fie flexibil într-o asemenea măsură încât să se poată adapta în scurta perioadă la condițiile în schimbare, atât interne cât și externe, la mediul concurenței din zilele noastre, este de datoria managerilor de a evalua continuu planul organizațional pentru a fi siguri că reacția acestui plan la acțiunea schimbării condițiilor de pe piață nu are un sens negativ.

Comunicarea. Acest termen constă în existența unui flux continuu de ordine, instrucțiuni, întrebări, răspunsuri, explicații, idei și sugestii care are loc între top manageri și restul angajaților, în general, se consideră ca acest flux ar trebui să se desfășoare nu numai de sus în jos, ci invers.

Companiile aeriene s-au dezvoltat atât de mult în ultimii 20 de ani încât este greu de spus că fiecare schemă de organizare este tipică. Toate companiile aeriene au anumite trăsături organizaționale. Cu cât compania este mai mare, cu atât specializarea va fi mai mare. Figura numărul 10 de mai sus descrie departamentele care se regăsesc în mod normal în cadrul unei companii aeriene importante.

Administrația de personal.

Departamentul de personal are sarcina de a furniza servicii departamentelor de linie și sunt în principal, localizate de sediile centrale ale transportatorilor sau la oficiile regionale importante(figura numărul 11).

Administrație de linie.

Departamentele de linii sunt acele arii care sunt direct implicate în realizarea și vânzarea produsului aerian (fig. Nr. 12 – Detalierea tipică unei administrații de Marketing și Servicii pentru o companie de transport aerian ).

III.2.3. Structuri organizatorice întâlnite la companiile aeriene

Structura organizatorică constituie cadrul pentru coordonarea activităților unei firme. Ea implică:

definirea sarcinilor;

alocarea sarcinilor, autorității și responsabilității;

ierarhizarea autorității și responsabilității

existența unor căi de comunicare.

În general succesul unei companii se bazează pe un număr mare de „calități”, de avantaje. Printre acestea se numără și: flexibilitatea antreprenorială, cunoașterea pieței, personal adecvat, facilități de calcul, contabilitate și informare, planificare adecvată.

Chiar dacă aceste cerințe sunt îndeplinite, compania poate funcționa bine numai dacă există o coordonare între activitățile ce se desfășoară, și aici intervine rolul decisiv al organizării manageriale în cadrul companiilor.

Structura organizatorică, definirea sarcinilor și a procedurilor reprezintă partea statică a organizării, pe când comunicarea reprezintă factorul dinamic. Structura organizatorică trebuie să facă față tuturor incompatibilităților la toate nivelele companiei. De aceea nici nu poate exista o structură organizatorică ideală și general valabilă pentru toate firmele. Cu toate acestea, o structură organizatorică trebuie să respecte câteva reguli de bază:

să fie logică;

să existe un echilibru între autoritate și responsabilitate;

să facă uz de calități angajaților firmei.

În situațiile mai puțin previzibile așa cum se întâmplă și în cazul transporturilor aeriene, sarcinile concrete derivă din operațiile zilnice și trebuie organizate foarte riguros.

Odată cu creșterea activităților unei companii, acestea trebuie divizate și încredințate personalului responsabil cu implementarea lor. La companiile foarte mari pot apărea situații în care o persoană din conducere nu poate avea controlul direct asupra tuturor acestor oameni care se ocupă cu implementarea. De aceea, categoriile de sarcini, trebuie stabilite de manageri, subordonați managerului general care coordonează implementarea lor. Apar niveluri în cadrul organizării pentru că există limite pentru gradul în care o persoană poate exercita control cu privire la: numărul subordonaților care trebuie controlat; numărul detaliilor de stabilit; numărul controalelor ce trebuie efectuate.

Stabilirea nivelelor ierarhice este un răspuns al acestei limitări. Cele mai întâlnite diagrame organizatorice folosite la companiile de transport aerian sunt:

organizarea de linie (verticală de comandă);

organizarea de line – angajați/conducere;

organizarea funcțională;

organizarea operațională.

Organizarea de linie (verticală la comandă)

Organizarea de line conține doar relații ierarhice în care fiecare șef (superior) are câțiva subordonați dar în care fiecare subordonat nu are decât un șef. Liniile de comandă formează relația ierarhică (verticală) dintre conducere și personalul de producție, coordonarea făcându-se prin instrucțiuni de sus în jos și prin rapoarte de jos în sus.

Avantajele acestei organizări sunt: simplitate și transparență, relații de putere clare, unitate în formularea ordinelor, responsabilități clare. Dezavantajele sunt: structuri cu un număr mare de niveluri intermediare de conducere, trasee lungi ale comunicării, împovărarea personalului de conducere din cauza trimiterilor de jos în sus, absența specialiștilor. Pentru compensarea dezavantajelor există posibilitatea stabilirii de relații pe orizontală între autoritățile aflate la același nivel ierarhic.

Organizarea de linie – angajați/conducere

Pentru a produce și furniza servicii de transport există structuri ce cuprind funcții de sprijin. Acestea pot prelua asupra lor sarcina planificării, înregistrării și a controlului, ușurând munca managerilor de linie, fără a deține însa o autorizare de decizie pe linia de comandă.

În această organigramă, departamentul de contabilitate și cel de personal au funcții de sprijin (de exemplu, departamentul de contabilitate se va ocupa cu strângerea de informații și prezentarea lor cu detaliile și frecvența care sunt necesare în diverse niveluri, funcția de personal se ocupa cu procurarea de personal sau oferă sfaturi în domeniul organizării de traininguri și instructaje).

Aceste departamente mai acționează ca departamente de sprijin și atunci când stabilesc regulile de înregistrare, regulile cu privire la condițiile de muncă, instructajul ori alte aspecte stabilite de către director.

Cu toate acestea, controlul limitat pe care îl exercită directorul în mod nemijlocit, duce de multe ori la o delegare oficială sau neoficială a autorității asupra obiectelor menționate mai sus, către șefii acestor departamente de sprijin, cu riscul aparitiei unor neclarități în liniile de comandă.

Organizarea funcțională

La această structură sunt înființate departamente în conformitate cu deprinderile funcționale necesare, precum și cu ponderea lor relativă în activitatea firmei.

De exemplu la o comuniune de transporturi poate exista:

departament de operațiuni de transport având responsabilitatea de a efectua: servicii de marketing și vânzări de servicii de transport, inclusiv planificarea operațională.

Departament tehnic cu responsabilitatea de a efectua: planificarea mecanicilor și a facilităților tehnice.

Departamentul de finanțe și contabilitate având responsabilitatea de a efectua:procurarea corespunzătoare de mijloace financiare, contabilitatea, controlul financiar și operațional, achizițiile.

Departamentul de personal, având responsabilitatea de a efectua: negocierea condițiilor contractuale cu salariații, recrutarea și instruirea personalului, tot ce ține de securitatea socială ori alte aspecte ce efectuează bunăstarea angajaților.

Aceste departamente funcționează sub răspunderea atotcuprinzătoare a directorului general. Deprinderile necesare la fiecare departament diferă pe linie verticală în această diviziune funcțională și se pot adapta la fiecare nivel al organigramei. Structura funcțională are avantajul de a asigura inputul de deprinderi necesare pentru diversele funcții. De asemenea, asigură coordonarea optimă între diferitele funții la nivelul cât mai înalt.

Cu toate acestea, organizarea funcțională prezintă numeroase dezavantaje:

Coordonarea activităților de dincolo de limitele departamentelor de la nivelurile inferioare este periclitată;

Organizarea este rigidă;

Apare tendința birocratizării;

Lipsa de motivație.

Neajunsurile unei divizări funcționale se agravează pe măsură ce situația devine mai greu de anticipat.

Organizarea operațională

Pentru a rezolva problemele orizontale de coordonare se face o împărțire a organigramei în unități operaționale. O astfel de împărțire a organigramei se face pe baza tipului de transport ori a unui alt mod de grupare a activităților exterioare ale companiei, managerul operațional fiind răspunzător de toate funcțiile. Se asigură astfel și coordonarea dincolo de limitele funcționale. Prin acest sistem ceilalți șefi funcționali sunt reduși la statutul de consilieri. Și aceasta structură organizatorică reprezintă dezavantaje printre care și faptul că:

Este greu de făcut o recrutare a persoanelor cu un nivel înalt de deprinderi funcționale, întru-cât există obstacole serioase de surmontat;

Se elimină practic orice coordonare funcțională dintre unitățile operaționale.

Pe lângă conștientizarea avantajelor și dezavantajelor organigramelor funcționale și operaționale ale firmei, trebuie să se decidă ce elemente trebuie accentuate în activitatea întreprinderii.

Astfel de decizie nu se poate face pe baza unor principii generale, ci pe baza situației concrete din companie și din mediul în care își desfășoară activitatea.

III.3. Managementul calității în transporturile aeriene

Unul dintre principalele moduri în care o firmă prestatoare de servicii se poate diferenția este oferirea unor servicii calitativ superioare celor oferite de concurenții săi.

Calitatea serviciilor este mai greu de definit sau de exprimat în termeni cantitativi decât calitatea produselor, acest lucru datorându-se faptului că serviciile au puține caracteristici fizice, care ar putea fi folosite pentru măsurare sau comparare. De asemenea este greu de stabilit un standard sau un nivel de referință în raport cu care să se măsoare calitatea și rezultatul prestării serviciilor.

Economia politică îi conferă termenului de calitate un sens mai strict, mai restrâns, definindu-l în strânsă legătură cu noțiunile de nevoie și de valoare de întrebuințare.

Plecând de la înțelesul general pe care conceptul de calitate îl are în economie, calitatea unui serviciu de transport poate fi definită ca fiind „gradul de satisfacere a unei nevoi particulare date de transport prin deplasarea în spațiu a unei expediții sau a unei persoane, respectiv profunzimea satisfacerii acestei nevoi, determinate de gradul de corespondență între caracteristicile sale și caracteristicii nevoii pentru acoperirea căreia el s-a prestat”.

Față de bunurile tangibile, aprecierea calității in transporturi este mai dificilă. O persoană poate aprecia acest serviciu numai după ce a beneficiat de el. De aceea putem spune că în transporturi putem vorbi doar de gradul în care a fost satisfăcută nevoia atunci când facem referire la calitatea acestor servicii.

Privită din acest punct al satisfacerii nevoii, calității îi este impregnat un grad mare de subiectivism. Consumând unul și același serviciu, valoarea dată calității va fi diferită de la o persoană la alta, în funcție de o serie de factori care nu țin neapărat la conținutul caracteristicilor de calitate ale serviciului in sine. De aceea modul în care este percepută și acceptată în definitiv „o anumită calitate” (de fapt un anumit grad al calității) depinde de educația, temperamentul, sensibilitatea, satisfacția cerută sau așteptările fiecărui individ care beneficiază de serviciul respectiv.

Pentru a putea aprecia calitatea unui produs, serviciu avem nevoie de o serie de ”caracteristici de calitate”. Acestea ar putea fi definite ca „acele însușiri ale unui bun sau serviciu care conduc la satisfacerea nevoii pentru care el a fost creat (într-un anumit grad), deosebind între ele valorile de întrebuințare de același fel (adică având aceeași destinație). Ele țin de natura internă a valorilor de întrebuințare, fiind create concomitent cu bunurile sau serviciile și dând expresie exterioară calității lor.”

În cazul transporturilor, foarte schematic acestea se prezintă ca în diagrama 1 în timp ce diagrama 2 prezintă non-calitățile identificate în domeniul transporturilor aeriene, atât în cele de mărfuri cât și în cele de călători.

În funcție de modul cum se pretează la cuantificări, caracteristicile de calitate și noncalitate se împart în:

Caracteristici cuantificabile – acele caracteristici măsurabile, cele care în urma unor măsurări au rezultate ce pot fi exprimate cifric;

Caracteristici necuantificabile – care nu pot fi exprimate cifric, ci prin intermediul unor expresii de tipul: bun, mai puțin bun, rău, rapid, lent.

III.3.1. Particularitățile calității transporturilor

Privind în mod comparativ cu calitatea bunurilor materiale, calitatea prestațiilor din domeniul transporturilor se distinge prin unele particularități, ale căror identificare și cunoaștere sunt esențiale pentru găsirea soluțiilor privind îmbunătățirea ei.

Prin urmare o primă particularitate a calității serviciilor de transport decurge din caracterul inseparabil al procesului de transport de rezultatul său (serviciul de transport). Simultaneitatea producției și a consumului de servicii face ca în domeniul transporturilor deficiențele de calitate să poată fi doar preventive, nu și înlăturate. Odată ce defectul de calitate apare acesta este concomitent resimțit de consumator (beneficiarul serviciului). Remedierile de orice fel nu pot fi făcute după ce serviciul a fost deja prestat, cum poate fi procedat in cazul bunurilor materiale, deoarece un serviciu de transport efectuat este în același timp consumat. Pentru a compensa într-un fel această caracteristică, se poate ca în cazul apariției unor astfel de deficite calitative, firma prestatoare de servicii de transport, poate acorda o serie de compensări, care să atenueze efectele negative ale non-calității. Aceste compensări, despăgubiri totuși nu pot înlătura defectele de calitate. Există de asemenea și situații în care cărăușii pot atenua efectele apariției unor caracteristici negative prin îmbunătățire unor caracteristici de calitate. De exemplu dacă vor apărea niște opriri neprevăzute pe parcurs, viteza de deplasare poate fi mărită ulterior pe porțiunile din traseu rămase.

Cea de-a doua particularitate a calității serviciilor constă în aceea că nivelul și conținutul ei sunt determinate în foarte mare măsură de factorii organizatorici. În transporturi cea mai mare parte a caracteristicilor de calitate sunt tehnico-organizatorice și organizatorice după cum se observă și din figurile atașate.

O a treia trăsătură cu caracter particular pentru transporturi este cea referitoare la elasticitatea cererii de prestații în transporturi. Cererea de transport se manifestă distinct, pe moduri de transport, în raport cu natura mărfii care face obiectul transportului, situarea în plan geografic a localității de expediere și a celei de destinație a mărfii, distanța dintre acestea, termenul de livrare, costul transportului, calitatea mărfurilor ș.a. Elasticitatea cererii pentru servicii de transport este mult mai slabă în raport cu nivelul calitativ al acestora. Acest lucru se datorează în mare parte concurenței îngrădite de configurația rețelelor de căi de comunicații, de caracteristicile tehnico-constructive și de legislația în domeniu. Accentul cade de obicei asupra laturii cantitative și este trecută pe un plan secund cea legată de calitate. Bineînțeles că o ridicare a standardului de calitate în transporturi s-a înregistrat dar acest lucru datorându-se în primul rând evoluțiilor din domeniul tehnic (motoare mai puternice, capacități mai mari, viteze mai mari).

Pentru a îmbunătăți calitatea, prestatorii de servicii trebuie să identifice: principalii factori determinanți ai calității serviciului (ce criterii folosesc consumatorii când apreciază calitatea serviciului respectiv), care sunt așteptările consumatorilor vizați și cum evoluează acestea.

Serviciile suplimentare sunt un punct important în satisfacerea consumatorului. Acestea sunt activități prin care se susține prestarea serviciului de bază. Ele nu facilitează utilizarea acestuia, dar îi măresc valoarea și îl diferențiază de concurență.

Calitatea este foarte importantă pentru păstrarea loialității consumatorilor. În cazul transporturilor (și în general în cazul serviciilor) acest lucru este foarte greu de atins datorită faptului că este necesară oferirea de servicii personalizate. Pe piețele internaționale problema păstrării calității și loialității clienților este una foarte mare (și datorită concurenței mari).

Există câteva generalități care pot fi aplicate piețelor internaționale de servicii. Creșterea pieței străine este în general mai mare și prezintă mai multe oportunități de câștigare a părții de piață și poate conduce la profituri pe termen lung, parțial pentru că firmele locale sunt mai puțin experimentate și mai puțin competitive din punct de vedere al prețului și calității. Datorită costului inițial ridicat al operațiunilor de intrare pe piață, de finanțare din diverse țări, firmele multinaționale și franchisingul sunt cele mai des întâlnite metode de penetrare a piețelor străine, și adesea strategia de intrare pe piață se bazează pe formarea alianțelor pe măsură ce clienții existenți se îndreaptă spre noi piețe.

Odată cu schimbările condițiilor protecționiste în diverse state, apa noi piețe și noi posibilități de creștere a rolului pe care transportatorul îl joacă în viața economică a fiecărei țări. În ultima rundă OMC, s-a ajuns la un consens cu privire la aplicarea regulilor comerciale multilaterale de servicii (inclusiv transporturi). Rolul tehnologiei, mai ales al tehnologiei informaționale și al comunicațiilor (un rol important deținut de domeniul transporturilor) devine tot mai important și asigura un alt avantaj competitiv pentru comercianții de servicii internaționale. Totuși u trebuie neglijat rolul pe care îl joacă în extinderea cu succes a acestor servicii la scară mondială marketingul și managementul internațional, acestea fiind indispensabile datorită specificului fiecărei piețe în parte.

III.4. Prognoza

În fiecare zi, la toate nivelele de conducere din cadrul tuturor segmentelor industriei de transport aerian, deciziile sunt luate pe baza a ceea ce este probabil a se întâmpla în viitor. S-a spus că acțiunile întreprinse astăzi în afaceri trebuie să se bazeze pe planul întocmit ieri și pe așteptările de mâine. Fie că le numim așteptări, prevederi sau proiectări – toate acestea se contopesc într-un singur lucru – prognoza.

III.4.1. Scopul prognozării

Fiecare tip de prognoză servește unui scop particular. Astfel, o companie aeriană poate realiza pe termen scurt cum ar fi cea a totalului de îmbarcări pasageri între două orașe pentru a furniza o bază pentru determinarea necesarului de personal și echipament la sol, disponibilitatea porților și cheltuielilor legate de aceste elemente. Prognozele pe termen mediu implică în general elemente precum deciziile privind planificarea rutelor și cuprind perioade de timp de la un an la cinci ani. O prognoză pe termen lung se realizează pe perioade de la cinci la zece ani și pot include prognoze privind deciziile referitoare la planificarea flotei sau la angajamentele financiare pe termen lung. Diferitele prognoze realizate sunt folosite de companii pentru a îndeplinii cele trei funcții importante ale managementului – analiza, planificarea și controlul.

A) Analiza

Fiecare companie trebuie să aleagă între multitudinea de piețe sau sub-piețe care i se deschid în față, trebuie să decidă nivelul la care își va oferii serviciile, tipul de avion pe care trebuie să-l utilizeze pe anumite rute și deci, tipul de aeronavă pe care trebuie să-l achiziționeze. Alegerea este mult mai ușoară datorită estimărilor cantitative ale cererii realizate. De exemplu: un transportator aerian încearcă să decidă dacă să cumpere un Boeing-757 sau un Airbus-300. Elementul care vine în sprijinul luării deciziei îl va constitui estimarea costului de operare.

B) Planificarea

Orice firmă trebuie să ia decizii pe termen scurt în ceea ce privește alocarea și programarea resurselor sale limitate; trebuie să ia decizii pe termen lung în ceea ce privește ratele de extindere a fondurilor sau echipamentelor. Ambele tipuri de decizie necesită estimări cantitative ale cererii. De exemplu: consiliul de directori al unei companii regionale de mărime medie are nevoie de o prognoză pe termen lung privind sporirea populației și extinderi afacerilor dintr-un anumit oraș ca bază pentru planificarea unei extinderi viitoare.

C) Controlul

Performanțele unei firme pe o rută au semnificație atunci când sunt comparate cu prognozele făcute.

III.4.2. Metode de prognozare

Alegerea unei sau alteia dintre metodele de prognozare ar trebui să se bazeze pe mai mulți factori dintre care: disponibilitatea datelor, acuratețea datelor disponibile, sofisticarea managerială. De exemplu prognozarea numărului de îmbarcări pe o perioadă de un an pe rute bine stabilite reprezintă o problemă de prognozare fundamentală diferită de prognozarea numărului de îmbarcări pe o rută nouă, și în consecință, metodele de prognozare vor fi alese conform cerințelor fiecărui tip.

A) Metode cauzale

Se bazează pe o relație statistică între variabila prognozată (dependentă) și una sau mai multe variabile explicative (independente). Această metodă nu are nevoie de o relație cauză-efect între variabilele dependente și cele independente, o corelație statistică este suficientă pentru a efectua o prognoză. Exemplu: corelația între PNB și numărul de avioane în funcționare. Metodele cauzale sunt cele mai sofisticate modele de metodă de prognozare folosit astăzi.

B) Seriile de timp sau metodele de analiză tip trend

Metodele bazate pe seriile de timp arată că variabila dependentă este o funcție a unei singure variabile independente, timpul. Această metodă este folosită destul de des acolo unde atât timpul cât și datele sunt limitate. Prognozarea cu ajutorul seriilor de timp sau prin extrapolare constă în interpretarea secvenței istorice și aplicarea întreprinderii în viitorul apropriat. Valorile pentru variabilele prognozate (dependente) sunt determinate de patru factori legați de timp: – trendul pe terme lung(creșterea pieței ca urmare a sporirii populației). Variațiile ciclice precum cele cauzate de variațiile ciclurilor afacerilor sunt:

fenomene sezoniere – vremea sau vacanțele;

fenomenele neregulate sau unice – războaie, dezastre naturale.

Acești patru factori induc următoarele tipuri de comportament a variabilelor dependente:

trendurile;

variațiile ciclice;

variațiile sezoniere;

fluctuațiile regulate.

Pentru reducerea impactului produs de variațiile ciclice, schimbările sezoniere sau de fluctuațiile neregulate asupra variabilelor se recurge la ajustări sau eliminări care vor fi notate după efectuarea lor de către cel care le realizează prognoza trebuie să aibă în vedere efectele pe care le produce ajustările cât și reparația acestor fenomene.

Ordinea obișnuită de înlăturare a variației nedorite este înlăturarea fluctuației produsă de evenimente neregulate, apoi a variației ciclice și la sfârșit a variației sezoniere Ceea ce rămâne reprezintă trendul. Figura nr. 12 arată curba reprezentând o serie de timp complexă rezultată în urma ajustărilor efectuate.

Linia trend a unei serii de timp folosită pentru prognozare

îmbarcări

prognoza

puncte reale

îmbarcări reale neatinse

de variațiile ciclice, sezoniere

și neregulate

real timp prognoza

Prognozele pe termen scurt, în general, mai corecte decât cele pe termen lung din cauză că factorii de bază și relațiile dintre variabile tind să se schimbe mai puțin pe termen scurt decât pe perioade mai lungi. Un model pe termen lung este un model de trend real, afectat fiind doar de fluctuațiile neregulate. Dezvoltarea unui model de trend prezintă primul obiectiv planificator, deoarece conducerea este interesată în primul rând de creșterea sau reducerea unui anumit serviciu.

Prognozele pentru economie luată în ansamblu sunt în general mai exacte decât pentru o anumită industrie din cadrul aceleași economii. În consecință, venitul prognozat pentru industria aeriană este în general mai puțin decât PNB prognozat. Parcurgând o dreaptă suplimentară putem spune că venitul prognozat pentru un anumit avion al unui producător de aeronave în general, mai puțin corect decât cel prognozat pentru o anumită categorie de avioane. Cele două motive care stau la baza acestor afirmații sunt:

cifrele devin mai mici și mai puțin exacte cu cât prognoza este mai limitată;

numărul variabilelor crește deoarece prognoza devine mai limitată.

C) Modelele bazate pe judecăți proprii

Aceste argumente se bazează pe presupuneri, pe evaluări subiective și pe intuiție. Cu toate că reprezintă cele mai puțin riguroase tipuri de prognoze, aceste programe constituie un factor important în procesul de luare a deciziilor. Intuiția este deseori singurul instrument pe care deținătorul îl deține, și poate fi chiar exact.

Aceste metode, sunt frecvent greu interceptate, în special atunci când ele sugerează un viitor care este substanțial diferit de prezent sau atunci când implică un produs sau o schemă promoțională total diferite. Aviația abundă în exemple: Bill Lear atunci a propus înființarea clasei business sau când s-a propus introducerea servirii băuturilor alcoolice la bordul aeronavelor comerciale.

Prognozele bazate pe judecăți proprii se pot obține în urma opiniei experților, a forțelor de vânzări sau în urma realizării de chestionare adresate unei anumite părți de piață, unui eșantion reprezentativ al populației avută în vedere.

III.4.3. Planificarea flotei. Aeronava-procesul de selecție

A. Introducere

Una dintre cele mai dificile decizii pe care conducerea unei companii aeriene trebuie să o ia este dacă să cumpere un avion nou sau unul utilizat și ce tip. Managerii trebuie să analizeze ce situație este mai favorabilă din punct de vedere financiar: să modernizeze avionul aflat deja în cadrul flotei sau să achiziționeze unul din afară. Mulți factori adiționali, incluzând costurile asociate cu ingineria și întreținerea trebuie cântăriți.

Cumpărătorii de noi avioane pot în general să le obțină pentru o perioadă de șapte până la zece ani fără vreo reparație structurală majoră. În plus, costurile de întreținere, ca procent din costurile totale, au avut tendința de scădere. Ele erau de 19% în 1960, 15% în 1970, și 10% în 1980, totuși, procentele nu prezintă în mod necesar o imagine adevărată. Dacă un set de costuri, cum ar fi cele de întreținere, cresc mai încet decât altele, procentul lor în total poate scădea, deși costul în mărime absolută poate să crească. Pe lângă costurile de întreținere mai există și alți factori ce trebuie să fie echilibrați: prețul combustibilului; disponibilitatea și prețul de revânzare; prețul unui nou avion; termenii de cumpărare; cash flow; raportul datorii/capital; ratele dobânzii; structura rutei, situația concurențială; strategia și costurile cu forța de muncă.

În ultima vreme, progresul tehnic, deși impresionant, s-a realizat mai mult treptat. Astăzi trebuie să existe o mult mai mare atenție în efectuarea analizelor de cost înainte de a se lua o decizie referitoare la flotă.

Există două căi de rezolvare a acestei probleme. Dacă transportatorii își pot permite, ei pot să-și achiziționeze un avion nou sau unul mai vechi la un preț rezonabil, sau să se întoarcă spre departamentele lor de întreținere și reparații pentru a recondiționa avioanele pe care le au deja în dotare. Multe companii aeriene aleg cea de a doua alternativă. De exemplu companiile Deltași United au transformat avionul lor DC-8-60 Intr-un DC-8-70 prin înlocuirea motorului cu unul nou mai silențios și cu un consum mai mic de combustibil. Modificarea efectuată a costat mai mult decât prețul inițial al avionului, dar numai un sfert din prețul uni nou avion.

B. Procesul de planificare a flotei

Din punct de vedere al unei companii aeriene, procesul de selectare a aeronavelor reprezintă o funcție viitoare coordonată de un grup compus din specialiști de la diferite departamente: tehnic, finanțe și proprietate, marketing, întreținere, inginerie și operațional.

Informațiile necesare

În general, planificarea întregii corporații are nevoie de date din patru zone diferite pentru a desfășura procesul de planificare a flotei:

a) Resursele curente. Resursele curente ale transportatorului includ inventarul actual al flotei, descompus pe tipuri de avioane, utilizare, luni. Datele financiare includ costul de achiziție și costurile unitare de operare. Datele tehnice pentru fiecare avion includ diagramele privind transportul cargo, realizarea croazierelor și caracteristicile unei curse. Resursele umane sunt de asemenea incluse în categoria resurselor curente.

b) Obiectivele corporației. Aceste obiective includ profitabilitatea prognozată – veniturile și costurile de operare, veniturile nete, veniturile nete, veniturile care rezultă din urma efectuării de investiții – factorul de încărcare total, partea de piață pe principalele rute, raportul datorii capital și principiile generale la achiziționarea unui nou avion.

c) Mediul în care economia își desfășoară activitatea include imaginea de ansamblu a economiei naționale, a industriei și a performanțelor companiei în cadrul industriei. Planificarea este interesată de imaginea de ansamblu a economiei naționale, produsul național brut, venitul național, nivelul consumatorilor în următorul an sau în următorii cinci ani.

d) Strategia de piață. Aceasta reprezintă o informație cheie, care necesită o legătură strânsă între planificarea la nivelul întregii corporații în special marketingul. Elementele care trebuie să fie luate în calcul sunt: nivelul serviciului între două orașe cheie, pe ce piețe ar trebui să pătrundă acum sau mai târziu și care piețe trebuie părăsite. Un punct critic îl constituie nivelul tarifelor pe diferite piețe pentru ambele tipuri de servicii: cargo și pasageri.

2. Modelele de planificare a flotei

Procesul de evaluare a flotei poate fi separat pe cinci zone după cum urmează:

a)Caracteristicile de design. Acestea includ factori precum dimensiunile avionului, greutatea, capacitatea rezervorului, tipul de motor, sistemele avionului, configurația cabinei și volumul total. Este dificil de comparat diferitele caracteristici ale avioanelor concurente datorită complexității și multitudinii de opțiuni disponibile pentru fiecare avion.

b) Performanțele fizice. Parametrii tehnici considerați în mod normal în această arie sunt luați drept factori ai performanței fizice. Acestea includ diagramele de încărcare, numărul de decolări și aterizări, viteza de croazieră, performanțele de zgomot. Diagramele de încărcare demonstrează relația care există între capacitatea de încărcare și distanța pe care avionul o poate efectua.

c) Cerințele legate de întreținere. Acestea includ elemente precum: gradul de disponibilitate a pieselor de schimb, compatibilitatea avionului cu restul flotei, menținerea performanțelor tehnice, sprijin pentru instruirea personalului. Trebuie studiate comparațiile între costurile de întreținere pe perioada de funcționare a echipamentului.

d) Costurile de achiziție. Costurile de achiziție sunt constituite din costul aeronavei plus piesele de schimb, echipamentul la sol, întreținerea și pregătirea personalului, cât și datoriile dacă avionul urmează să fie finanțat prin credite sau capital. În timp ce prețul real al unui avion poate fi mai mic decât al altuia, prețul total, în cazul în care includem și acești factori poate fi mai mare, în concluzie departamentul de planificare să conlucreze cu departamentul finanțe și proprietatea pentru a analiza complet nevoile de investiții de capital.

e) Costurile de operare. Evaluarea veniturilor reprezintă probabil cea mai dificilă problemă. Ea se referă la contribuția potențială a avionului la profitabilitatea companiei.

Venitul potențial și costurile de operare trebuie examinate. Pentru un avion anume, costurile de operare pot varia mult. Cheltuielile cu echipajul și costurile combustibilului reprezintă o parte semnificativă din cheltuielile de operare.

Cap.IV. Strategiile companiilor de transport aerian

De cele mai multe ori managerii se confruntă cu situații complexe pentru a căror soluționare trebuie să aleagă acea strategie care corespunde cât mai bine situației existente.

Analiza strategică se încheie odată cu analiza lanțului valorii și cu analiza concurenților. Pasul următor presupune colaborarea informației obținute. Trebuie apreciată măsura în care strategia existentă, respectiv programul strategic poate fi modificat și dacă pot fi formulate alternative strategice atractive.

Opțiunile strategice pot fi diferențiate, în principiu, după cele două niveluri strategice esențiale, respectiv nivelul domeniului de afaceri și nivelul conducerii întreprinderii.

IV.1. Opțiuni strategice la nivel de organizație

IV.1.1. Strategii de creștere

Pentru prezentarea alternativelor strategice în domeniile cu o creștere potențială, Ansoff a recomandat următoarea matrice:

Strategii de produs/piață conform modelului lui Ansoff

La pătrunderea pe piață este vorba despre o prelucrare intensivă a pieței existente, atât printr-o creștere a calității destinată vânzării pe consumator, cât și prin creșterea numărului de consumatori.

Dezvoltarea pieței are ca scop integrarea unor piețe regionale noi (de exemplu piețele de export) și/sau a unor domenii noi posibilități de utilizare a produselor existente.

Primele două strategii caută în primul rând, să valorifice efectul curbei de experiență, conform căreia costurile unitare scad odată cu creșterea cantităților produse.

Pe lângă acestea se poate încerca, prin diferențierea produselor și contrarea asupra nișelor de piață, să se realizeze individualizarea produsului, ridicându-se astfel bariere de intrare pe piață pentru noi ofertanți.

Prin dezvoltarea produsului se înțelege oferta de produse noi pe piețe deja existente care sunt cunoscute ofertantului.

Puncte de pornire pentru dezvoltarea noilor produse pot fi:

Orientarea spre produs: adică să se pornească de la produsele existente;

Orientarea spre materii prime: adică să se pornească de la materii prime cunoscute

Orientarea spre tehnologie pornind de la procesele cunoscute;

Orientarea spre probleme: adică să se pornească de la problemele înrudite;

Orientarea spre clienți: adică să se pornească de la clienți cunoscuți și cerințele lor

Diversificarea este cea mai pretențioasă strategie de creștere. Societatea se îndepărtează în acest caz cel mai mult de combinațiile sale produs-piață.

În funcție de gradul formei alese pentru domeniul existent produs – piață deosebim diversificare orizontală, verticală și laterală.

Diversificarea orizontală se referă la dezvoltarea unor noi produse pentru piețe noi, produse care sunt dependente de materii prime, procedeele de producție sau modurile de distribuție existente;

Diversificarea verticală presupune realizarea de produse preliminare pentru procesul de producție propriu zis și/sau preluarea următoarelor etape din producție;

Diversificarea laterală. Un rol important îl joacă în primul rând argumentul distribuirii riscului, adică repartizarea capitalului investit pe cât posibil pe domenii produ – piață independente unul de altul.

Organizațiile pot evalua urmărind două tipuri de strategii, respectiv o strategie de creștere internă sau o strategie de creștere externă sau o combinație între cele două.

Strategia de creștere internă

Strategia de creștere internă presupune o creștere in volum a „activelor”. Acest tip de strategie este preferat de majoritate societăților, când se află la începutul dezvoltării. Din punct de vedere geografic e poate spune că această strategie este preferată de către țările din sud-estul Asiei, în special Japonia. Strategia de creștere internă presupune parcurgerea unui proces lung și dificil, de mărire a volumului activelor prin construirea de fabrici, datarea lor, angajarea de personal,etc.

Această strategie prezintă următoarele avantaje:

Se poate alege poziția geografică a noi clădiri;

Se poate achiziționa cea mai bună dotare, respectiv cel mai bun raport calitate/preț;

Se pot angaja doar oameni care sunt neapărat necesari;

Se pot alege doar elemente despre care este sigur că se vor integra cu cele existente;

Riscul asociat „greșeli ascunse” este mult mai redus în cazul elementelor noi, care deja au funcționat o perioadă lungă de timp.

Cel mai important dezavantaj este durata lungă care trebuie parcursă până la obținerea parametrilor optimi ai unei entități. Dacă acest interval include câțiva ani, există riscul unor modificări importante în mediul extern al organizației, în special în privința modificării cererii pe piață.

O strategie de creștere internă este strategia de achiziție și fuziune.

Achiziția presupune cumpărarea unei alte firme, aceasta devenind o parte operativă a societății cumpărătoare. Firma cumpărată își pierde personalitatea juridică, dar își păstrează în continuare entitatea funcțională și operativă. Achiziția poate avea un aspect amiabil sau dușmănos. Achiziția amiabilă presupune o cooperare cu managementul firmei cumpărate, în timp ce la achiziția dușmănoasă iau naștere conflicte cu managementul firmei cumpărate.

Fuziunea presupune existența mai multor firme, care în final creează o singură firmă. Fuziunea înseamnă contopirea a două sau mai multe firme.

Fuziune are loc de obicei între două firme de aceeași mărime și este înțeleasă ca un act „amiabil” pentru că managementul celor două firme concurează. Fuziunea presupune contopirea patrimoniului firmelor în privința unei extinderi a segmentului de piață prelucrat. Adeseori firma rezultată poarta numele celor două firme. În cazul fuziunilor societăților pe acțiuni valoarea activelor va crește, ceea ce prezintă un mare interes pentru acționari. În multe state fuziunile sunt sever urmărite, astfel ca să se evite o concentrare prea mare a puterii în domeniul industrial. Federal Trade Commission a realizat o tipologie a achizițiilor, respective a fuziunilor:

Verticale : se „înghite” un client sau furnizor;

Orizontale : se „înghite” un concurent;

Extinderea producției: prin „înghițirea” unei firme se facilitează accesul la produse complementare;

Extinderea pieței: prin „înghițirea” unei firme se facilitează accesul la piețele complementare;

Tip conglomerate: nu există legături strategice între firmele implicate.

Acestea sunt exemplificate în cazul opțiunilor strategice de integrare.

Societățile care achiziționează alte firme sau fuzionează cu acestea, au următoarele avantaje:

Scad costurile de producție și distribuție;

Prin economii de scară;

Prin integrare verticală;

Prin folosirea unei tehnologii și a unor structuri organizatorice eficiente;

Printr-o mai bună folosire a echipei manageriale, adică prin atragerea firmei furnizoare;

Avantaje financiare:

există avantaje pe linia impozitării;

se acordă posibilități de creditare;

Se obțin avantaje de poziționare și eventual și o cotă de piață mai mare;

Se evită „riscul începătorului”.

Firmele mixte (Joint-Venture)

O firmă mixtă presupune constituirea temporară a unei organizații. Rezultatul final este efectuat de sinergie, în timp ce partenerii își păstrează independența juridică. O firmă mixtă este preferată în majoritatea cazurilor de către societățile de stat. Cele mai cunoscute sunt: Aerospațiale (Franța), British Aerospace (Anglia).

O firmă mixtă apare atunci când societățile vor să-și păstreze independența sau când nu este permisă o fuziune sau achiziție.

Alianțe strategice

Alianțele strategice sunt coaliții între două sau mai multe societăți independente din punct de vedere juridic, cu scopul de a obține sau asigura avantaje concurențiale prin reunirea punctelor forte ale partenerilor din diferite domenii de afaceri.

În cadrul multiplelor feluri de alianțe strategice se deosebesc patru tipuri de marketing:

Alianțe de produse sau servicii

Acest grup cuprinde acordarea de licențe pentru produse și piețe, comercializarea comună a produselor complementare ale diferitelor întreprinderi, dezvoltarea comună, producția și comercializarea unui produs sau serviciu.

Alianțe pentru promovarea vânzărilor

Întreprinderile promovează atât produsele și serviciile lor, cât și produsele altor societăți, care se adresează aceleiași grupe de clienți țintă.

Alianțe logistice

O întreprindere pune la dispoziția alte societăți sistemele sale logistice și know-how-ul său logistic.

Alianțe privind stabilirea prețurilor

În acest caz, una sau mai multe societăți se pun de acord asupra prețului pentru un pachet de oferte, care cuprinde componente ale diferitelor firme.

IV.1.2. Strategii de supraviețuire sau defensive

Strategii de supraviețuire

Strategiile de supraviețuire capătă o importanță din ce în ce mai mare. Porter (1983) recomandă următoare alternative strategice.

stăpânirea pieței (crearea respectiv apărarea unei poziții privilegiate pe piață cu scopul de a rămâne în cele din urmă singurul ofertant pe piață );

nișă (crearea, respectiv apărarea unei poziții dominante cel puțin într-un segment de piață);

luarea caimacului (retragerea sistematică a investiției de pe piață sub o formă ordonată);

lichidare (vânzarea imediat în fază de început a falimentului).

O societate ar putea achiziționa una sau m ai multe dintre întreprinderile sale furnizoare, pentru a obține profituri mai mari sau pentru a obține un control mai mare asupra procesului de aprovizionare cu materiale (integrare în amonte)., sau o firmă achiziționează câteva firme en gros sau en detail, situație care este recomandată atunci când acestea sunt foarte rentabile (integrare în aval).

În cele din urmă, o societate ar putea achiziționa una sau mai multe firme concurente, în măsura în care oficialitățile care supraveghează formare cartelurilor nu interzic acest pas (integrare orizontală).

IV.2. Opțiuni strategice la nivelul afacerilor

Strategia concurențială este o încercare de poziționare favorabilă în cadrul domeniului propriu de activitate, pentru a obține cele mai bune rezultate posibile, respectiv avantajul concurențial.

Concurența stabilește atât succesul cât și insuccesul unei întreprinderi. Problema alegerii strategiei concurențiale cuprinde două puncte de vedere diferite:

domeniul de activitate cu referire la rentabilitatea pe termen lung, adică la rentabilitatea medie a domeniului respectiv, factor care influențează activitatea întreprinderii;

factorii care determină poziția concurențială relativă în cadrul acelui domeniu.

Punctul de plecare pentru ca o întreprindere să obțină avantaj competitiv în domeniul său de activitate este analiza contextului de elaborare a strategiei concurențiale.

Orice strategie concurențială trebuie să răspundă la trei întrebări de bază:

Unde trebuie concurat? (locul competiției);

Care sunt regulile care stau la baza competiției? (regulile competitive);

Cu ce forte trebuie concurat? (punctul forte al competiției).

Piața de bază sau nișa

În cazul acestei strategii se stabilește locul unde trebuie să intre întreprinderea în competiție și dacă este mai avantajos să aleagă o strategie pentru întreaga piață sau să-și concentreze resursele asupra unui segment. Cu alte cuvinte, de a alege drept loc al competiției piața de bază sau o nișă de piață.

Nișa poate fi definită:

Printr-un grup de clienți;

Printr-o linie de produse sau servicii;

Printr-un segment geografic;

Alegerea unei nișe presupune întotdeauna renunțarea la posibilele cote potențiale de piață. Strategia de nișă promite succese dacă ofertanții de pe piața de bază nu pot să deservească nișa din motive structurale.

Strategii pentru posesorii de nișă

Ocupanții piețelor nișă se pot specializa în funcție de: piețe, clienți,produse sau elemente ale mixului de marketing. Specializarea se diferențiază după:consumatorii finali, mărimea clienților, clienți unici, calitate, preț, prestațiile service-lui. Întreprinderea poate avea, în același timp, în zone diferite, rol de conducător al pieței, provocator, concurent și ocupant al unei nișe.

Adaptarea sau schimbarea

Strategia de adaptare consideră cunoscută structura câmpului de afaceri și caută o poziționare optimă a întreprinderii în câmpul de forțe competițional, luând în considerare punctele forte și slabe.

Strategia schimbării încearcă să învingă regulile care domină piață. Acest lucru poate fi realizat cu ajutorul puterii (fuziune sau joint-venture).

Diferențierea sau orientare prin costuri

Esența planificării strategiei de focalizare asupra costurilor este analiza strategică a costurilor. O primă analiză generală a structurii actuale a costurilor permite o selecție preliminară a acelor activități, care presupun o scădere potențială a costurilor.

Prin strategia de diferențiere se încearcă să se obțină avantaj concurențial, astfel încât serviciul oferit să capete un caracter deosebit.

Pentru dezvoltarea unei strategii de diferențiere există două puncte generale de orientare:

scăderea costurilor de exploatare;

creșterea valorii de utilizare;

Analiza structurii domeniului este foarte importantă și stabilește dacă întreprinderile pot obține, în medie, rate ale veniturilor aferente capitalului investit superior costului capitalului.

După M. Porter, analiza poate fi condusă în baza a două tipuri de avantaj competitiv:

prin costuri mici;

prin specializarea într-un anumit domeniu (avantajul diferențierii).

Plecând de la aceste două tipuri de bază de avantaj competitiv rezultă trei tipuri de strategie, care permit obținerea poziției de leader:

conducerea prin costuri;

diferențierea;

concentrarea asupra punctelor forte, caz în care strategia este focalizată asupra costurilor sau diferențierii.

Conducerea prin costuri

Cu acest prim tip de strategie compania urmărește scopul de a devenii prestatorul de servicii cu cele mai mici costuri în domeniu. Compania trebuie să fie atentă ca în cadrul domeniului său să dețină poziția de leader pentru că apariția mai multor „leaderi prin cost” conduce la o rivalitate puternică.

Conducerea prin costuri este strategia unei companii care și-a îmbunătățit, mod radical, poziția costurilor în comparație cu alte companii.

Această strategie creează probleme, dacă apar la orizont alte companii cu costuri și mai mici. Cheia succesului unei întreprinderi este de a obține cele mai mici costuri dintre toți concurenții.

Diferențierea

Prin strategia de diferențiere compania caută ca în anumite domenii să fie unică. Caută sa satisfacă anumite nevoi pe care consumatorii le consideră importante. Pentru această unicitate compania va fi răsplătită cu prețuri mai mari.

Concentrarea asupra punctelor forte

Prin concentrarea pe anumite segmente ale domeniului de activitate se poate obține o depășire sau chiar o eliminare a concurenței. În timp ce conducerea prin costuri și diferențierea vizează obținerea unui avantaj competitiv într-un domeniu de activitate extins, strategia de concentrare încearcă să obțină, într-un segment de activitate limitat conducerea prin costuri sau diferențierea.

Combinarea tipurilor de strategii

Dacă o întreprindere reușește să atingă, conducerea prin costuri sau diferențierea, obține câștiguri semnificative deoarece avantajele se cumulează. Modificările de structură pot schimba echilibrul relativ între tipurile de strategie în cadrul unui domeniu.

Toate aceste tipuri de strategie nu se pot dezvolta fără riscuri. Fiecare strategie este legată de propriile riscuri.

IV.3. Strategia de cercetare-dezvoltare

Importanța deosebită a funcțiunii de cercetare-dezvoltare în activitatea unei organizații este evidențiată de faptul că una dintre trăsăturile definitorii ale economiilor moderne este continua consolidare și proliferare a firmelor inovative, adică acelora care pun un accent deosebit pe aceasta funcție și care dobândesc, astfel, avantaje competitive substanțiale pe piață. Pornind de la raportul dintre creșterea proprie și alte posibilități alternative de transfer de tehnologie, firma poate avea următoarele opțiuni strategice:

contractarea unor activități de cercetare-dezvoltare cu parteneri din industrie;

participarea în consorții industriale de cercetare-dezvoltare;

cumpărarea de patente;

apelarea la organizații de brokeri;

beneficierea de stimulente guvernamentale pentru cercetare-dezvoltare;

generarea unei cereri finale pentru rezultatele cercetării-dezvoltării.

Fiecare dintre aceste opțiuni strategice au avantaje și dezavantaje și de aceea pot fi utilizate individual sau complementare, în anumite combinații, care se pot aborda secvențial, în funcție de oportunitățile și obstacolele ivite.

IV.4. Strategiile funcționale de producție

Activitățile specifice funcțiunii de producție constau, în esență, în procurarea și transformarea materiilor prime și materialelor în produse și servicii. Deciziile luate în această arie funcțională determină, în măsură preponderentă, nivelul cantitativ și fiabilitatea produselor/serviciilor și, prin aceasta, costurile firmei și poziția ei competitivă.

Problemele importante ale funcțiunii de producție, l care fac referire strategiile funcționale specifice sunt:

stabilirea, în cooperare strânsă cu conducerile funcțiunilor de cercetare-dezvoltare și de marketing, a strategiei produs, ținând seama, pe de o parte, de capacitățile tehnice și tehnologice existente, iar pe de altă parte, de cerințele pieței interne și internaționale, exprimate în termeni de cantități, niveluri calitative;

stabilirea gradului de încărcare a capacităților de producție, ținând cont de perspectivele contractelor cu clienți siguri și potențiali;

elaborarea planului de producție, ținând seama de obiectivele și termenele prevăzute în planul de vânzări, de necesitatea valorificării superioare a potențialului productiv al firmei și a creării resurselor financiare necesare;

definirea politicilor de organizare a controlului tehnic de calitate;

stabilirea perspectivei dezvoltării și modernizării infrastructurii energetice și a acțiunilor de recuperare a energiei;

definirea strategiei funcționale privind organizarea sistemului de întreținere și reparații ale mașinilor, utilajelor, instalațiilor echipamentelor și aparatelor, precum și a politicilor aferente;

definirea orientărilor generale și a politicilor privind organizarea și desfășurarea celorlalte activități auxiliare, de servire și anexe.

IV.5. Strategiile funcționale financiar-contabile

Funcțiune financiar-contabilă este cea care asigură resursele financiare necesare firmei ca să aplice strategia sau strategiile pentru care a optat, orice modificare strategică antrenând, de cele mai multe ori, schimbări pe măsură ale strategiilor funcționale financiare și a politicilor financiare. Problemele importante ale funcțiunii financiar-contabile, la care fac referire strategiile funcționale specifice și politice ce decurg din acestea, sunt:

gestiunea contabilă, pe care se bazează gestiunea financiară și care reprezintă ansamblul tehnicilor de înregistrare a cheltuielilor și veniturilor, asigură informațiile indispensabile managementului firmei pentru luarea deciziilor privind desfășurarea activităților acesteia. Rolul esențial al contabilității firmei de a furniza informațiile menționate decurge din faptul că, prin cele două componente ale sale: contabilitatea generală și contabilitatea analitică acoperă întreaga activitate a firmei și generează, la un nivel deosebit de detaliere și rigoare, toate cheltuielile și veniturile generate de această activitate.

Structura resurselor financiare ale firmei, adică proporțiile care vor exista în cadrul resurselor financiare ale acestora între capitalurile proprii, autofinanțare și capitaluri atrase, proporții influențate de dimensiunile organizației și de situația financiară a acesteia, de constrângerile exterioare existente, precum și obiectivele majore propuse pentru activitatea viitoare – maximizarea profiturilor sau maximizarea cifrei de afaceri.

Evaluarea oportunităților de investiții, care presupune determinarea rentabilității în perspectivă a investițiilor pe care intenționează să le acă firma, în funcție de această rentabilitate, determină în raport cu diferite criterii (perioada de recuperare a investiției, rata profitului), ierarhizându-se proiectele reținute.

Finanțarea activității viitoare, care se face potrivit planului de finanțare ce materializează deciziile privitoare la resursele financiare și la destinația acestora pe termen lung, evidențiind consecințele financiare ale dezvoltării viitoare a firmei. Rolul vital al planului de finanțare pentru activitatea viitoare determină exigențe deosebite pe planul strategiei funcționale aferente, probând capacitatea conducerii de previziune și de rezolvare judicioasă a problemelor financiare.

IV.6. Strategii de marketing

Pentru stabilirea strategiei specifice aeriene funcționale a marketingului, cei „patru P”, constituie elementul de referință cel mai relevant. Cunoscuta sintagmă „cei patru P ai marketingului” desemnează ansamblul integrat al elementelor produs/serviciu, preț, promovarea vânzărilor și locul(place). Prin prisma acestor patru elemente, formularea strategiei de marketing a unei firme trebuie să facă referiri explicite la:

a) Stabilirea strategiilor de urmat în ceea ce privește mix-ul de produse, care pot fi:

– de menținere a mix-ului de produse existente;

– de modificare a produsului;

– de dezvoltare a liniei de produse;

– restrângere a liniei de produse;

– de renunțare la linia de produse.

b) Stabilirea prețului produselor existente sau noi. Opțiunile strategice care se pot face în această privință sunt următoarele:

– Creșterea sau reducerea prețului în scopul maximizării profitului total pe termen scurt;

– Menținerea la nivelul prețului pieței și schimbarea unora dintre elementele mix-ului de marketing (calitatea produsului/serviciului);

– Schimbarea prețului de vânzare și a unor dintre elementele mix-ului de marketing.

În ceea ce privește politicile de preț, acestea pot fi:

– de reduceri de preț pentru vânzări în cantități mari;

– de reduceri de preț pentru plățile în cash;

– de reduceri comerciale;

– de bonificații – comerciale, pentru reclamă, de stimulare.

c) Planificarea acțiunilor promoționale al căror ansamblu formează mix-ul promoțional , prin care se stabilesc obiectivele promoționale pentru fiecare produs/serviciu, strategia promoțională și politicile de concretizare ale acesteia, combinația optimă între căile corespunzătoare diferitelor strategii și plafoanele de cheltuieli pentru fiecare cale și serviciu în parte.

Strategiile funcționale promoționale sunt următoarele:

de atragere, orientare spre cerere, prin care se încearcă crearea cererii de piață printr-o reclamă susținută și prin vânzări promoționale;

de „împingere”, axate pe ofertă, prin care se încearcă, în deosebi prin vânzări persoanele, determinarea clienților să cumpere produsul/serviciul firmei.

d) Alegerea canalelor de distribuție, care reprezintă itinerariile parcurse de produse/servicii de la producător la consumator.

IV.7. Strategiile funcționale de personal

Funcțiune de personal, prin activitățile specializate pe care le cuprinde, are rolul de a asigura gestiunea eficace și eficientă a celui mai mare factor de producție al firmei – resursele umane. În cadrul managementului strategic, acest rol este amplificat de faptul că strategiile funcționale asigură, în esență condițiile de implementare corespunzătoare a strategiilor de firmă și, în consecință, principalul rezultat așteptat de la funcțiunea de personal este disponibilitatea resurselor umane capabile să implementeze, adecvat strategiile menționate. Ținând seama de importanța resurselor de personal pentru nivelul de performanțe și competitivitatea activității de ansamblu a firmei, nici un alt domeniu de strategii funcționale și politici nu este vital, ca cel referitor la salariații firmei.

Îndeplinirea de către funcțiunea de personal a acestui rol face necesară rezolvarea a numeroase probleme specifice, pe baza unor strategii funcționale judicioase și unor politici adecvate.

Planificarea forței de muncă face obiectul unei strategii funcționale cuprinzătoare ce include: evaluarea condiției actuale a fortei de muncă din cadrul firmei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în termeni de cerințe viitoare de forță de muncă, definirea politicilor de dezvoltare a forței de muncă existente și de recrutare de noi salariați.

Recrutarea resurselor umane. Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturi vacante și de atragere a acestora în cadrul organizației. Etapele planului de recrutare a resurselor umane: culegerea informațiilor în planificarea recrutării; organizarea posturilor și a oamenilor; plecările, studiul posturilor; calculul nevoilor directe.

Selecția profesională, activitatea care se desfășoară potrivit unor politici detaliate prin care se stabilesc: căi efectuare (empirică sau științifică); criteriile pe baza cărora se efectuează, care reflectă calitățile, cunoștințele, aptitudinile, cerințele psihofiziologice necesare ocupării unui post și exercitării în condiții corespunzătoare a unei profesiuni; confirmarea ulterioară a rezultatelor examenului inițial prin urmărirea atentă, o perioadă de câteva luni, a comportamentului și muncii candidatului încadrat pe postul respectiv.

Integrarea socio-profesională vizează o serie de obiective, dintre care cel mai important este sprijinirea noilor angajați în familiarizarea cu noile condiții de muncă. Integrarea profesională poate urmări și crearea unei atmosfere de siguranță, de confidențialitate și de apartenență. Acest lucru se poate realiza prin conceperea unui program efectiv de integrare.

V. Studiu de caz pe exemplu companiilor de transport aerian

V.1. Compania Tarom

Tradiție

Se poate afirma că istoria aeronauticii românești se confundă cu însăși istoria zborului.În 1906 la Paris, TRAIAN VUIA a fost primul care a proiectat și a pilotat un vehicul zburător mai greu decât aerul, ce era capabil să decoleze prin mijloace proprii, fără a fi catapultat.
În 1910, pe câmpul Cotroceni de lângă București, AUREL VLAICU a făcut prima demonstrație publică zburând cu un avion de proiectare și fabricație proprie.
În 1912, un alt talentat inginer român, HENRI COANDĂ, a proiectat primul avion cu jet reactiv, prin aceasta anticipând cu mai bine de 30 de ani primele aplicații comerciale ale motorului cu reacție.

În anul 1920 a luat ființă Compania de Navigație Aeriană Franco-Română (CFRNA). Dispunând de avioane POTEZ de producție franceză, compania oferea servicii de transport aerian de pasageri, mărfuri și poștă, de la Paris la București, via Strasbourg, Praga, Viena și Budapesta. Prin urmare, CFRNA a fost prima companie aeriană din istoria aviației care a operat zboruri trans-continentale. În 1923 CFRNA a operat primul zbor internațional de pasageri, pe timp de noapte, între Belgrad și București, iar în 1925 a fost inaugurată prima rută aeriană internă București-Galați.

In 1926 CFRNA și-a schimbat numele, acesta devenind: “Compania Internațională de Navigație Aeriană” (CIDNA). În timp, sub diferite denumiri, CFRNA și-a continuat activitatea. În 1930 a luat ființă LARES (Liniile Aeriene Române). Șapte ani mai târziu, în 1937, LARES a fuzionat cu SARTA ( Societatea Română de Transporturi Aeriene).
Compania TAROM – Transporturile Aeriene Române – a fost înființată la 18 septembrie 1954. La câțiva ani după lansare, TAROM opera deja către aproape toate țările europene. În 1966 TAROM a efectuat primul zbor peste Atlantic. Începând cu anul 1974 a realizat primul zbor către Sydney via Calcutta și a introdus zboruri regulate spre New York și Beijing.
Compania TAROM se mândrește cu o strălucită și îndelungată tradiție în domeniul aviației comerciale internaționale. Experiența îndelungată a companiei se conturează încă din anul 1920, o dată cu primele forme de organizare ale aviației române de transport. Experiența îndelungată în aviația comercială este datorată companiilor predecesoare TAROM.
Ca o încununare a eforturilor și realizărilor sale, TAROM și-a aniversat în anul 2004 al 50-lea an de activitate.

Dezvoltare companiei

În anul 1990, în vederea alinierii la criteriile de performanță ale economiei libere de piață, TAROM a dat startul unui nou program strategic. Competiția mondială a reprezentat un real stimulent pentru TAROM, fapt ce a determinat alinierea serviciilor oferite de TAROM la nivelul standardelor internaționale. Spre exemplu, unele din cele mai importante companii aeriene din lume operau deja zboruri spre București.

În 1992 TAROM a demarat un proces intensiv de modernizare a flotei. Două aeronave AIRBUS A-310 au fost achiziționate în 1992, două aeronave BOEING 737 în 1993, iar alte trei aeronave BOEING 737 în 1994. Începând cu anul 1998, flota TAROM s-a îmbogățit cu șapte aeronave ATR 42-500 pentru curse interne și regionale, precum și cu alte 4 aeronave BOEING 737.

Finanțarea acestui ambițios program strategic nu a fost o sarcină usoară: din 1992 TAROM a investit mai mult de 350 de milioane USD în achiziționarea de noi aeronave și echipamente. TAROM intenționează să continue acest proces de modernizare prin achiziția de noi aeronave performante.

TAROM operează în prezent pe zborurile externe și interne cu o flotă compusă din 16 aeronave: 5 BOEING 737-300, 4 BOEING 737-700, 7 ATR 42-500.

Prin lege, TAROM, Compania Aeriană Națională a României, este o societate comercială cu capital de stat și privat, având ca obiectiv transportul aerian intern și extern, operând atât curse regulate cât și în sistem charter.

Pachetele de acțiuni ale Companiei TAROM sunt împărțite astfel: 92,63% din acțiuni sunt deținute de Statul Român – prin intermediul Ministerului Transporturilor; 5,42% aparțin ROMATSA (Romanian Air Traffic); 1,43% Societății de Investiții Financiare “Muntenia”, și 0,52% Autorității Aeronautice Civile Române.

Eficiența

Datorită tendințelor predominante manifestate la nivelul transportului aerian internațional: întârzieri, liberalizări, competiție liberă, fuziuni ale companiilor aeriene etc, TAROM se confruntă cu o compeție acerbă, atât pe plan local cât și pe plan internațional.
De aceea, în procesul restructurării, TAROM a avut în vedere și alte aspecte în afară de modernizarea flotei. Compania a adoptat o nouă strategie de marketing, având ca obiectiv prioritar dezvoltarea și diversificarea serviciilor aeriene.

De asemenea, TAROM a luat o serie de măsuri pentru a reduce în mod drastic costurile și pentru a spori utilizarea flotei. Flexibilitatea, dinamismul, continuitatea, intensificarea planificării zborurilor prin păstrarea destinațiilor deja tradiționale și prin atragerea de noi piețe constituie principalele obiective ale strategiei de marketing TAROM.
O schimbare în structura rutelor a fost deja demarată, atât în ceea ce privește traficul înspre România, cât și cel din România. Având în vedere schimbările rapide la nivelul traficului aerian internațional, TAROM și-a adoptat strategia în funcție de cerințele pasagerilor în particular și în funcție de cerințele pieței în general.

Flota Companiei Tarom

ATR 42 – 500

BOEING 737 – 300

BOEING 737 – 700

Satisfacția și confortul pasagerilor reprezintă obiectivul principal al oricărei companii aeriene. TAROM acordă o atenție deosebită calității tuturor serviciilor oferite pasagerilor.
Punctualitatea și câștigarea încrederii pasagerilor în serviciile oferite sunt într-un permanent proces de perfecționare, pentru a veni, în acest fel, în întâmpinarea cerințelor pasagerilor. Pentru a atinge aceste scopuri ambițioase, se introduc soluții complexe, printre care îmbunătățirea calității și diversificarea serviciilor de catering pe toate cursele internaționale.
Din acest punct de vedere, în 1992, a fost creată firma de catering ABELA ROCAS, prin cooperarea mai multor companii ( TAROM, Casrom, Aeroportul Internațional Otopeni, Abela Rocas). În funcție de ruta și clasa de rezervare, pasagerii au posibilitatea de a alege dintr-o bogată varietate de meniuri.

În 1997 TAROM a lansat programul SMART MILES de fidelizare a pasagerilor. Programul SMART MILES oferă posibilitatea pasagerilor de a colecționa și a cheltui mile în toată lumea, pe zborurile TAROM. De asemenea, folosind serviciile partenerilor noștri, TAROM Tours, Sky Services, Hotelul CONTINENTAL din România, Hotel Crowne Plaza București , pasagerii câștigă atât mile suplimentare, cât și alte avantaje substanțiale. Milele SMART MILES pot fi transformate în premii, cum ar fi: bilete gratuite, bilete pentru companion sau bilete-cadou.

Pentru a face față concurenței internaționale, TAROM a adoptat o nouă strategie de marketing, având ca principale priorități îmbunătățirea calității serviciilor precum și utilizarea cât mai optimă a flotei. Având această nouă identitate, Compania TAROM a intrat cu mândrie în noul mileniu, gata să facă față cu succes, oricărei concurențe.

În prezent, organigrama companiei prezintă 7 Direcții și 8 servicii independente, sub conducerea unui director general. Conform acestei scheme organizatorice, cele 7 Direcții, cu principalele lor atribuții, sunt următoarele:

Direcția de marketing și vânzări are ca principală sarcină stabilirea și realizarea politicii de marketing a companiei, pe trei dintre elementele mixului de marketing: produs, tarife și distribuție. Aici este realizat produsul Tarom pe cursele regulate și charter externe, stabilirea tarifelor corespunzătoare fiecărui produs și distribuția lui. În cadrul acestui departament lucrează 10% din totalul angajaților companiei, o parte dintre ei în străinătate, unde servesc sursele externe. Personalul din țară este localizat la sediul companiei, la aeroportul București-Otopeni, și la sediul agențiilor din oraș (Brezoianul și Splaiul Unirii).

Direcția financiară cuprinde întreg sectorul de contabilitate, partea de buget și analize economice, trezorerie și salarii. Un rol important îl are serviciul de decontări internaționale, între Tarom și companiile partenere, precum și cel de urmărire a decontărilor cu agenții de vânzări. În prezent este implementat sistemul internațional de urmărire a costurilor și veniturilor, care a fost subordonat acestei Direcții; odată terminată implementarea lui, se vor efectua modificări de structură, astfel încât activitățile să nu fie dublate.

Direcția Planificare Strategică și Tehnologii Informatice cuprinde oficiul de calcul, cu exploatarea, dezvoltarea și întreținerea sistemelor de comunicații și a bazelor de date, precum și serviciul de planificare strategică.

Direcția de zbor cuprinde partea de administrare și evidență a operațiunilor de zbor și planificarea personalului navigat (tehnic și comercial) pe curse, în funcție de tipul de avion. În cadrul acestei direcții lucrează 27% din totalul salariaților Tarom, necesitând cele mai mari cheltuieli de școlarizare și perfecționare, precum și cheltuieli cu prelungirea licențelor de zbor.

Direcția tehnică are ca sarcini principale întreținerea, repararea și asigurarea siguranței zborurilor, și este împărțită pe secții în funcție de tipurile de avioane din flota Tarom. Aici lucrează 34% din totalul angajaților Tarom, fiind un sector supradimensionat din acest punct de vedere. Personalul Direcției Tehnice necesită cheltuieli mari de specializare, intrarea în flotă a unui nu tip de avion însemnând personal specializat. În prezent, supradimensionarea se datorează ieșirii din uz a avioanelor est-europene, salariații din cadrul secțiilor în cauză neputând fi reorientați către alte servicii.

Direcția Operațională se ocupă de problemele legate de asigurarea fluxului de pasageri pe aeroport, asistând cursele la plecare și la sosire (efectuarea operațiunilor de îmbarcare/debarcare) pe aeroporturile din Otopeni, Timișoara și Constanța. De asemenea, cuprinde și partea de administrare și marketing a activității de transport de marfă.

Direcția Transporturi Interne și Regionale, cu sediul la Băneasa, funcționează ca o companie fiică, având în structura proprie servicii care se ocupă de aceleași probleme ca în cazul curselor externe, dar la nivelul curselor interne.

În afara acestora, există servicii independente, subordonate Directorului General:

1. Serviciul Resurse Umane.

2. Serviciul Juridic.

3. Contracte.

4. Dezvoltare Organizatorică.

5. Inflight.

6. Reclamă, publicitate și relații cu publicul.

7. Secretariat General.

8. Control Financiar de Gestiune.

CONCLUZII

Transporturile aeriene reprezintă o arie de comerț în care aeronavele sunt angajate a transporta pasageri, mărfuri și poștă. Companiile de transport aerian operează servicii pe rute aeriene locale, regionale, naționale și internaționale.

Traficul aerian de pasageri și marfă a cunoscut o dezvoltare rapidă pe plan mondial. Avionul a încetat de multă vreme să mai constituie un mijloc de transport luxos sau prohibitiv, fiind preferat tot mai mult de rapiditatea transporturilor, pentru buna organizare și derulare a traficului, pentru confortul și siguranță crescândă a zborurilor. O situație de supra-capacitate a condus la cele mai mici tarife din ultimii zece ani. Acest context, asociat prețului petrolului și costurilor record de carburant, obligă mărimea eforturilor dacă se vrea realizarea obiectivelor.

Datorită rețelei internaționale fără asemănare și a angajaților, care continuă să asigure servicii ireproșabile clientelei, actualele companii de transport aerian sunt bine poziționate pentru a regăsi o poziție stabilă, rentabilă și competitivă pe termen lung.

O caracteristică a ultimului deceniu în domeniul activității companiilor aeriene internaționale o constituie numeroasele și frecventele remanieri legate de fuziune dintre ele, cu scopul găsirii unor soluții pentru creșterea profiturilor.

Calitatea serviciilor poate fi ușor sesizabilă de către oricine folosește măcar o dată serviciile companiilor de zbor aeriene. Ele se manifestă în special la nivelul managementului resurselor umane.

Concluzia ar putea fi aceea că domeniul serviciilor este unul în care factorul uman este unul cu o deosebită importanță din doua motive: obiectul de activitate impune contactul cu oamenii mult mai frecvent decât în alte cazuri; și personalul firmei trebuie foarte bine format astfel încât în aceste contacte cu clienții să prezinte cu succes imaginea firmei i nu să o deterioreze.

Pe parcursul pregătirii acestei lucrări am aflat că un rol foarte important într-o companie îl deține managementul deoarece acesta reprezintă procesul de atingere a obiectivelor unei organizații, rezultate dintr-o executare coordonată a cinci funcții specifice: planificare, organizare, resurse umane, conducere și control. Probabil cea mai mare responsabilitate a managementului la toate nivelele, dar în special a top-managementului , o reprezintă procesul de luare a deciziilor. Aceștia se confruntă zilnic cu nevoia de a decide cursul acțiunii care le va permite atingerea scopurilor companiilor. De multe ori managerii se întâlnesc cu cazuri în care aceștia sunt nevoiți să aleagă între două sau mai multe cursuri de acțiune, iar deciziile luate de ei pot fi vitale pentru succesul continuu al firmei sau chiar pentru supraviețuirea sa.

Procesul de organizare deține și el un rol important deoarece reprezintă un plan de unificare a resurselor firmei, capital și forță de muncă, într-o asemenea manieră încât să obțină cea mai mare eficiență sau productivitate. Organizarea implică divizarea muncii ce revine fiecărei persoane.

Axându-mă în special pe managementul în activitatea de transport aerian am ajuns la concluzia că cea mai dificilă decizie pe care conducerea companiei trebuie să o ia este dacă să cumpere un avion nou sau unul utilizat și ce tip. Acest proces este unul foarte complicat în care trebuie căutat informații necesare privind resursele curente, obiectivele corporației, mediul în care își desfășoară activitatea firma; trebuie evaluată flota din punct de vedere al caracteristicii de design, performanței fizice, al costurilor de întreținere, de achiziție, de operare.

În concluzie aș putea specifica că mijloacele de transport aerian dețin un avantaj hotărâtor față de celelalte mijloace de transport, în special pentru rapiditatea de deplasare a aeronavelor, convertibilitatea, adaptabilitatea, regularizare curselor, oportunitatea, siguranța și confortul realizării unei călătorii.

BIBLIOGRAFIE

Publicații

Florin Făiniși – Dreptul transpoturilor, ediția a – II – a, 2005;

Alexa, Constantin – Transporturi internaționale, Ed. ASE, București 2001;

Alexa, Constantin – Transporturi și expediții internaționale, Ed. All, București,1995;

Caraiani, Gheorghe – Marketing și managementul în activitatea de transporturi, Ed Luminal Lex, București, 2001;

Caraiani, Gheorghe – Reglementări interne și internaționale privind vămuirea mărfurilor, Ed. Luminal Lex, București, 1997;

Caraiani, Gheorghe – Transporturi, expediții internaționale, Ed. Economică, București,1995;

Caraiani, Gheorghe – Transporturi, expediții și asigurări internaționale, Ed. Lumina Lex, București, 2001;

Cazacu, Cornel, Caraiani,Gheorghe – Transporturi, expediții internaționale, Ed. Economică, București,1995;

Cristea, Ion – Transportul aerian de pasageri și de marfă, Ed. Tehnică, București, 1981;

Filip, Gheorghe – Dreptul transporturilor, Șansa-SRL, București, 1993;

Forsyth, Peter, Button, Kenneth – Air Transportation, An Elgar Referance Collection, Meltenham, UK – Northamton, MA, USA, 2002;

Graham, Anne – Managing Airports an international perspective, Butterworth Heinewann, 2001;

Gheorghe, Ion – Managementul transporturilor partea a II-a: Organizarea transporturilor, Ed.Eficient, București, 2001;

Hallowai, Stephen – Airlines: Managing to Make Money, Ashgate, 2002;

Iancu, Gheorghe – Principii de economie și management în transporturi, Ed. Fundației României de mâine, București, 2003;

Ilieș, Liviu – Managementul transporturilor, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2000;

Jivan, Alexandru – Managementul serviciilor, Editura de Vest, Timișoara,1998;

Nicolescu, O. – Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, București, 1996;

Naneș, Marcel – Managementul strategic al întreprinderii și provocările tranziției, Ed. All Beck, București, 2000;

Nașcu, Ioan – Managementul serviciilor de transport, Ed Sylvi, București, 1999;

Nașcu, Ioan – Principii de economia transportului, Ed. Sylvi, București, 2001;

Popovici Liliana – Managementul transporturilor – note de curs, Ed. Fundația „Andrei Saguna”, Constanța, 2001;

Petrescu, Marius – Managementul marketingului serviciilor, Ed. Tehnică, București, 1996;

Popa, Ioan – Managementul strategic, Ed. Economică, București, 2004;

Pușcaciu, Viorica – Transporturi internaționale – vol. II, Ed. Arionda, Galați, 1999;

Rotariu, Ilie – Transporturi, expedieri și asigurări de mărfuri și călători, Ed. Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2003;

Toader, Gherasim – Calitatea transporturilor, Ed. Universității „Al. I. Cuza” Iași, 1997;

27.Wells, Alexander, “Air transportation, management perspective”, Wadsworth

Publishing Company, Belmot, California, 1988;

Internet:

www.aviatia.ro

www.capital.ro

www.romania-business-directory.ro

www.itcl.com

www.worldbank.org/fpd/transport/websites.htm

www.uic.org

www.iata.org

www.europa.eu.int/comm/transport/index_en.html

www.iea.org.uk

www.findarticles.com

www.adam_smith.org.uk

www.all_line_management.com

BIBLIOGRAFIE

Publicații

Florin Făiniși – Dreptul transpoturilor, ediția a – II – a, 2005;

Alexa, Constantin – Transporturi internaționale, Ed. ASE, București 2001;

Alexa, Constantin – Transporturi și expediții internaționale, Ed. All, București,1995;

Caraiani, Gheorghe – Marketing și managementul în activitatea de transporturi, Ed Luminal Lex, București, 2001;

Caraiani, Gheorghe – Reglementări interne și internaționale privind vămuirea mărfurilor, Ed. Luminal Lex, București, 1997;

Caraiani, Gheorghe – Transporturi, expediții internaționale, Ed. Economică, București,1995;

Caraiani, Gheorghe – Transporturi, expediții și asigurări internaționale, Ed. Lumina Lex, București, 2001;

Cazacu, Cornel, Caraiani,Gheorghe – Transporturi, expediții internaționale, Ed. Economică, București,1995;

Cristea, Ion – Transportul aerian de pasageri și de marfă, Ed. Tehnică, București, 1981;

Filip, Gheorghe – Dreptul transporturilor, Șansa-SRL, București, 1993;

Forsyth, Peter, Button, Kenneth – Air Transportation, An Elgar Referance Collection, Meltenham, UK – Northamton, MA, USA, 2002;

Graham, Anne – Managing Airports an international perspective, Butterworth Heinewann, 2001;

Gheorghe, Ion – Managementul transporturilor partea a II-a: Organizarea transporturilor, Ed.Eficient, București, 2001;

Hallowai, Stephen – Airlines: Managing to Make Money, Ashgate, 2002;

Iancu, Gheorghe – Principii de economie și management în transporturi, Ed. Fundației României de mâine, București, 2003;

Ilieș, Liviu – Managementul transporturilor, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2000;

Jivan, Alexandru – Managementul serviciilor, Editura de Vest, Timișoara,1998;

Nicolescu, O. – Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, București, 1996;

Naneș, Marcel – Managementul strategic al întreprinderii și provocările tranziției, Ed. All Beck, București, 2000;

Nașcu, Ioan – Managementul serviciilor de transport, Ed Sylvi, București, 1999;

Nașcu, Ioan – Principii de economia transportului, Ed. Sylvi, București, 2001;

Popovici Liliana – Managementul transporturilor – note de curs, Ed. Fundația „Andrei Saguna”, Constanța, 2001;

Petrescu, Marius – Managementul marketingului serviciilor, Ed. Tehnică, București, 1996;

Popa, Ioan – Managementul strategic, Ed. Economică, București, 2004;

Pușcaciu, Viorica – Transporturi internaționale – vol. II, Ed. Arionda, Galați, 1999;

Rotariu, Ilie – Transporturi, expedieri și asigurări de mărfuri și călători, Ed. Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2003;

Toader, Gherasim – Calitatea transporturilor, Ed. Universității „Al. I. Cuza” Iași, 1997;

27.Wells, Alexander, “Air transportation, management perspective”, Wadsworth

Publishing Company, Belmot, California, 1988;

Internet:

www.aviatia.ro

www.capital.ro

www.romania-business-directory.ro

www.itcl.com

www.worldbank.org/fpd/transport/websites.htm

www.uic.org

www.iata.org

www.europa.eu.int/comm/transport/index_en.html

www.iea.org.uk

www.findarticles.com

www.adam_smith.org.uk

www.all_line_management.com