Transport Aerian International

=== 274ec55cc2477b37b1e00a350f6b0754b8bee044_43593_1 ===

UNIVERSITATEA ROMÂNO-AMERICANĂ

FACULTATEA DE ECONOMIA TURISMULUI INTERN SI INTERNATIONAL

SPECIALIZAREA ECONOMIA COMERȚULUI, TURISMULUI ȘI SERVICIILOR

LUCRARE DE LICENȚĂ

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC

SECĂREANU CONSTANTIN

ABSOLVENT

SĂNDULESCU ELENA CORINA

BUCUREȘTI

2016

UNIVERSITATEA ROMÂNO-AMERICANĂ

FACULTATEA DE ECONOMIA TURISMULUI INTERN SI INTERNAȚIONAL

SPECIALIZAREA ECONOMIA COMERȚULUI, TURISMULUI ȘI SERVICIILOR

LUCRARE DE LICENȚĂ

TRANSPORT AERIAN INTERNAȚIONAL ANALIZA SITUAȚIEI ECONOMICE DIN CADRUL COMPANIEI TAROM

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC

SECĂREANU CONSTANTIN

ABSOLVENT

SĂNDULESCU ELENA CORINA

LOCALITATE

2016

CUPRINS

INTRODUCERE

Capitolul I. PREZENTAREA TEMEI. SITUAȚIA ACTUALĂ A COMPANIEI AERIENE TAROM…………………………………………………………………………..

1.1 Scurtă istorie a serviciilor de trafic aerian internațional și din România……………………….

1.1.1 Etapa de început a aviației (înainte de anul 1919)……………………………………

1.1.2 Perioada interbelică……………………………………………………………………………..

1.1.3 Perioada de la începutul celui de-al Doilea Război Mondial- 1952……………

1.1.4 Perioada de tranziție între anii 1953-1964………………………………………………

1.1.5 Perioada 1965-1990 ……………………………………………………………………………

1.1.6 Anul 1990, anul schimbărilor legislative majore……………………………………..

1.1.7 Perioada după anul 1990………………………………………………………………………

1.1.8 Liberalizarea transportului aerian de pasageri………………………………………….

1.2 Situația actuală a companiei TAROM……………………………………………………………………..

Capitolul II. ACTIVITATEA DE TRANSPORT A COMPANIEI TAROM DIN PERIOADA 2010-2015…………………………………………………………………………..

2.1 Numărul de pasageri transportati……………………………………………………………………….

2.2 Mișcări de aeronave in perioada 2014-2015………………………………………………………….

2.3 Situatia economica a companiei Tarom in perioada 2010-2014……………………………….

2.3.1 Cifra de afaceri netă…………………………………………………………………………

2.3.2 Venituri totale și cheltuieli totale……………………………………………………….

2.3.3. Profitul și pierderile…………………………………………………………………………

2.4 Evoluția numărului de angajați…………………………………………………………………………….

Capitolul III – FACTORII CARE AU CONTRIBUIT LA SITUATIA ECONOMICA ACTUALA A COMPANIEI TAROM

3.1 Descrierea metodei de cercetare – Interviul…………………………………………..

3.2 Criteriile avute in vedere…………………………………………………………………….

3.3 Intrebarile alese pentru interviu…………………………………………………………..

3.4 Prezentarea si interpretarea rezultatelor………………………………………………..

3.5 Concluzii

Capitolul IV. STRATEGII DE DEZVOLTARE A COMPANIEI TAROM. ANALIZA SWOT ȘI PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A ACTIVITĂȚII COMPANIEI…….

CONCLUZII………………………………………………………………………………….

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………………………………….

ANEXE…………………………………………………………………………………………………………………..

INTRODUCERE

Transporturile aeriene au revoluționat comunicațiile la mari distanțe, făcând posibilă apropierea dintre orașe, țări și continente. Ele au un rol încă redus în transportul de mărfuri, deși cu regularitate preiau presa, poșta și coletăria ușoară, medicamente și alimente, iar uneori piese și utilaje ușoare, metale prețioase, fructe și produse horticole .

Transporturile aeriene sunt organizate de companii naționale, care au deschise rute interne și internaționale pentru a asigura legături permanente între marile orașe.

Motivul pentru care am ales această temă este în primul rând faptul ca am activat în cadrul a doua companii aeriene, Tarom si Mia Airlines, pasiunea pentru acest sector al transportului internațional și cunoașterea modalităților de funcționare a unei companii aeriene, structură, marketing, întreținerea flotei.

Scopul acestei lucrări de licență este prezentarea importanței deosebite a transporturilor aeriene în zilele noastre când oamenii și produsele lor sunt într-o continuă mișcare, importanța transportului aerian pentru activitatea turistică, economică în general.

Lucrarea are un număr de trei obiective principale care se suprapun într-o oarecare măsură cu scopul menționat mai sus. În tabelul de mai jos sunt prezentate cele trei obiective fixate, activitățile propuse spre atingerea acestora și precizarea rezultatelor scontate.

Lucrarea este propria mea muncă, realizată în strânsă colaborare cu profesorul coordonator al cărui profesionalism m-a ajutat să o realizez. Este structurată în patru capitole, în primul este prezentată tema lucrarii și un scurt istoric al transporturilor aeriene la nivel internațional și național, și prezentarea companiei alese pentru studiul de caz. În capitolul secund sunt prezentate datele statistice si economice privind activitatea companiei pentru perioada 2010-2015. În cel de-al treilea capitol se va face o referință strictă la situația economică actuală din cadrul companiei Tarom prin realizarea unui studiu de caz, iar în al patrulea capitol se vor face propuneri pentru dezvoltarea companiei.

Dintre metodele utilizate în această lucrare se numără: observația, analiza datelor statistice (realizarea de grafice și tabele), problematizarea, studiu de caz, comparația, analiza SWOT. Datele statistice au fost preluate de la Ministerul de Finanțe al României, de la Institutul de Statistică și chiar de la TAROM.

Capitolul I

PREZENTAREA TEMEI. SITUAȚIA ACTUALĂ A COMPANIEI AERIENE TAROM

1.1 SCURTĂ ISTORIE A SERVICIILOR DE TRAFIC AERIAN DIN ROMÂNIA

1.1.1 Etapa de început a aviației (înainte de anul 1919)

În data de 17.12.1903, frații Wright, reușeșc să se ridice în aer cu un aparat mai greu decât aerul. În data de 18 martie 1906, Traian Vuia, reușește să se desprindă de sol cu un aparat mai greu ca aerul (vezi fig.1.1-1.2), dar cu propriile mijloace, undeva lângă Paris. Aparatul s-a desprins de la sol un metru și a zburat pe o distanță de 12 m. În data de 13 septembrie 1906, Santos Dumont, reușește un rulaj de 150 m la o distanță de sub 1 m de sol prăbușindu-se la aterizare. Aeroclubul Francez a ignorat zborul lui Vuia și l-a desemnat pe Dumont drept primul om care a zburat cu un aparat mai greu ca aerul prin mijloace proprii.

Fig.1.1-1.2 Vuia 1 (stânga) și macheta actuală a avionului, sursa: www.banaterra.eu

În anul 1910, Aurel Vlaicu reușește un zbor istoric în data de 17 iunie, ridicându-se 4 m pe o distanță de 50 m zi (vezi fig.1.3). În același an, Henri Coandă, a elaborat și apoi a experimentat posibilitatea aplicării la un avion a unui motor cu reacție (vezi fig.1.4). Primul avion de acest tip s-a desprins de sol în data de 16 decembrie tot la Paris fiind considerat prima desprindere a unui aparat cu motor cu reacție. Tehnologia motorului cu reacție avea să fie aplicată abia în perioada 1940-1945.

Fig.1.3-1.4 Vlaicu 1(stânga) și avionul prevăzut cu motor cu reacție al lui Henri Coandă, www.istorie.ro

1.1.2 Perioada interbelică

La nivel mondial, experiența acumulată în perioada zborurilor din timpul Primului Război Mondial, va duce la dezvoltarea progresivă a noi aeronave, creșterea autonomiei de zbor, creșterea capacității de transport, sporirea vitezei de deplasare, dotarea cu noi instrumente de zbor, elemente care vor fi utilizate și în transportul civil aerian.

În perioada 1920-1940, în România, vor fi construite avioane proprii sau sub licență iar unele aeronave militare vor fi utilizate în scop civil și chiar turistic. Vor fi achiziționate aeronave special destinate transportului civil și se vor stabili primele structuri și organizații pentru transportul aerian civil din România.

În data de 23 iulie 1919, în cadrul Conferinței de Pace de la Paris, Nicolae Titulescu susține înființarea companiilor aeriene de transport. În același an, în data de 13 octombrie s-a încheiat la Paris, Convenția pentru reglementarea navigației aeriene la care au aderat un număr de 26 de state, printre care și România. Convenția stabilește regulile traficului aerian, de survol, de semnalizare, și precizează dreptul de suveranitate a statelor asupra spațiului aerian.

Nașterea aviației civile din România în forma oficială, are un loc în urma Decretului nr.2705, din data de 26 iunie 1920, prin care este înființată Direcțiunea Aviației subordonată Ministerului Comunicațiilor.

În data de 14 septembrie 1920, Statul Român decide concesionarea unor linii aeriene, înființând Compania Franco-Română de Navigație Aeriană, practic începutul aviației comerciale (vezi fig.1.5-1.6).

Fig.1.5-1.6 Avioane din dotarea Companiei Franco-Române, sursa:istoria ATS

Primele aeroporturi din România au fost cele de la București-Băneasa și Arad-Gai, construite tot în această perioadă, urmate de cele de la Galați și Iași. Treptat aeroporturile vor fi echipate cu mijloace de semnalizare și comunicație.

Din anul 1925, la nivel mondial, sunt utilizate previziunile meteo în vederea zborurilor aeriene, sunt avute în vedere, mai ales stațiile meteo din Europa și Africa de Nord.

În anul 1930, ia ființă prima companiei națională de transport aerian (LARES) iar în anul 1935, apare prima companie privată, SARTA.

În anul 1934, România, Iugoslavia, Grecia și Turcia, semnează Pactul înțelegerii balcanice urmată de Convenția de la București pentru reglementarea circulației aeriene .

Ministerul Aerului și Marinei este înființat în anul 1936.

În anul 1937, ia ființă o companie cu capital mixt care pune la dispoziția călătorilor avioane de tip Lockheed Electra 10-A (vezi fig.1)., Lockheed 14 (vezi fig.1.8), Douglas DC-3.

Fig.1.7-1.8 Lockheed Electra (stânga) și Lockheed 14, primele avioane echipate corespunzător pentru aviația civilă, sursa: aviastar.org

1.1.3 Perioada de la începutul celui de-al Doilea Război Mondial- 1952

Pe întreaga durată a războiului, aviația civilă nu s-a putut desfășura la parametrii optimi din cauza operațiunilor militare. În anul 1942, începe betonarea pistei de aterizare de la Băneasa (800m/60m).

În anul 1944, România deținea 12 aeroporturi, iar șase dintre ele au fost avariate în timpul războiului. Cele 12 aeroporturi erau localizate în: Băneasa, Craiova, Iași, Constanța-Palas, Arad, Galați, Bacău, Timișoara, Oradea, Satu Mare, Cluj-Napoca, Sibiu

În data de 8 august 1945, LARES este desființată și este înlocuită cu TARS (Transporturile Aeriene Româno-Sovietice). În anul 1948, intră în vigoare Regimul de zbor în spațiul aerian al R.P.România.

Baza reglementării curselor charter este considerat Articolul 5 al Convenției privind Aviația Civilă Internațională, semnată la Chicago în 7 decembrie 1944. Cu această ocazie au fost stabilite cele cinci libertăți ale aerului, care pot fi acordate companiilor aeriene:

1. Survolarea teritoriului fără aterizare;

2. Aterizarea cu alte scopuri decât cele comerciale;

3. Debarcarea pasagerilor, mărfii sau poștei îmbarcate în țara de proveniență a aeronavei;

4. Îmbarcarea pasagerilor, mărfii sau poștei cu destinația în țara de proveniență a aeronavei;

5. Îmbarcare și debarcarea pasagerilor, a mărfii sau poștei provenite din sau cu altă destinație decât țara de origine a aeronavei.

Sistemul de organizare adoptat supunea transportul aerian internațional unui control riguros din partea guvernelor, prin organismele lor specializate (autoritățile aeriene).

În anul 1948, Rezoluția IATA 045, este adoptată și are în vedere reglementările referitoare la cursele charter de grup.

După cel de-al Doilea Război Mondial, avionul devine prin excelență mijlocul de transport utilizat pentru transportul în interes de serviciu, și pentru deplasările turistice.

1.1.4 Perioada de tranziție între anii 1953-1964

În anul 1953 se legiferează Codul Aerian al Republicii Populare Române , astfel se reglementează utilizarea spațiului aerian, activitatea de aeronautică civilă și cadrul general de desfășurare a serviciului de trafic aerian.

În cadrul transporturilor internaționale, transporturile aeriene joacă un rol extrem de important, prin dinamica lor și prin perspectivele pe care le deschid circulației turistice internaționale.

Activitatea TARS este preluată din anul 1954 de către Întreprinderea TAROM. La data înființării TAROM avea în dotare numai aeronave de proveniență sovietică (Li-2,IL-14- fig.1.9, și din anul 1961- IL-18- fig.1.10, avion superior ca tehnologie).

Fig.1.9-1.10 IL-18 (stânga) și IL-14, sursa: aeronews.ro

Acordul Multilateral asupra Drepturilor Comerciale pentru Cursele Charter din Europa a fost supus ratificării statelor membre ECAC, la Paris în aprilie 1956.

Dacă la începutul anilor 50, România dispunea de 12 aeroporturi, la începutul deceniului următor, numărul va crește la 17. Dezvoltarea aeroporturilor va fi forțată de apariția unor noi aeronave cu caracteristici tehnice superioare care vor duce inerent la noi piste de aterizare, noi mijloace de semnalizare sau introducerea de noi materiale.

Pe aeroportul din Băneasa încep să opereze și companii aeriene străine ca Aeroflot, AUA, TABSO.

Primul sistem radar este implementat la Arad în anul 1958, urmat de cel de la Băneasa. După anul 1962 sunt instalate stații cu radiocomunicații pe unde ultrascurte în cadrul turnurilor de control.

1.1.5 Perioada 1965-1990

Referitor la importanța turistică a transporturilor aeriene, în anul 1968, ECAC, definește cursele charter IT (Inclusive Tours) cu fiind o călătorie dus și întors sau în circuit, efectuată total sau parțial pe calea aerului, contra unui tarif corespunzător, care include cazarea pe toată perioada care începe cu plecare pasagerilor și se termină o dată cu întoarcerea lor.

Din anul 1969, aeroportul Otopeni este deschis traficului aerian civil iar în anii 80 i se adaugă încă o pistă la fel ca aeroportul din Constanța.

Compania TAROM va fi dotată cu aeronave sovietice (TU-154, IL-62), occidentale (BAC 1-11 și Boeing 707) dar și românești (ROMBAC 1-11 seria 500).

Ca urmare a Declarației de la Ottawa din 1972, Canada, S.U.A și o parte din statele memre ECAC au introdus cursele charter de grup fără afinitate în zona Atlanticului de Nord din anul 1973.

În anul 1974, CAB (Civil Aeronautics Board) a introdus sistemul charter IT cu o singură escală, rezultând din anul 1975, OTC (One Stop Inclusive Tour).

Între 13-26 aprilie 1977, a avut loc la Montreal, conferința Organizației Aviației Civile unde s-a dezbătut problema transportului aerian charter și a diferențierii sale față de alte tipuri de curse. Conferința a stabilit: obiectivul final în acest domeniu este satisfacerea cerințelor publicului, atât prin curse regulate cât și prin curse charter, astfel încât să fie eficientă operarea din punct de vedere economic a ambelor categorii de servicii aeriene .

Rețeaua aeriană a companiei TAROM se extinde în Europa, Africa de Nord, S.U.A, Orientul Apropiat și China.

Un avânt deosebit a fost luat de către transporturile aeriene internaționale în anii 80, după cum rezultă din datele din tabelul 1.1. Este o perioadă de dezvoltare economică în România, fie ea de tip centralizat dar care se va transpune și în alinierea transportului aerian din România la cerințele pieței de transport internaționale. În egală măsură este perioada anilor de implementare de noi proiecte privind aeroporturile, siguranța traficului și performanțele aeronavelor. Se deschid noi aeroporturi la nivel mondial, avioanele devin mai performante dar apar și primele amenințări privind siguranța zborurilor astfel că se vor lua primele măsuri serioase de siguranță.

Tabel 1.1 Traficul mondial de pasageri în transportul internațional pe liniile aeriene regulate în anii 80

Sursa: ICAO/1989

1.1.6 Anul 1990, anul schimbărilor legislative majore

Situația transportului civil aerian în anul 1990 nu era una foarte bună. Radare de rută existau numai la București și Constanța iar aeroporturile din provincie nu mai furnizau pasageri datorită prăbușirii industriilor locale.

A fost nevoie de luarea unor măsuri de urgență pentru redresarea situației. Redresarea economică, sporirea investițiilor și creșterea numărului de turiști a dus la creșterea numărului de decolări de la Otopeni.

1.1.7 Perioada după anul 1990

În anul 1994, este inaugurat radarul de rută modern de la Arad. Astfel aeroportul putea face față traficului în creștere. Modernizări importante se fac și la București, Constanța, Bacău și Cluj-Napoca. Se pun la punct sistemele de alertă meteorologică prin satelit și este modernizată rețeaua de comunicații.

Clădirea centrului de dirijare a traficului din Constanța a fost inaugurată în anul 1996 iar cea din București în anul 2001.

Traficul s-a redresat progresiv după căderea din anul 1990, începând cu cele două aeroporturi din București și apoi cu cel de la Timișoara.

1.1.8 Liberalizarea transportului aerian de pasageri

S-a derulat de-a lungul a trei etape după cum urmează:

I. Prima fază a liberalizării s-a manifestat în transportul aerian american , unde s-a făcut trecerea de la sistemul de rute principale, la sistemul ce are în centru compania aeriană însăși. În acest mod au apărut așa numitele hubs (centre), de conexiune de trafic a unor companii aeriene.

II. A doua fază, care este cea mai importantă și care a depășit granițele americane, implicând și atrăgând tot mai mulți transportatori, a fost faza tarifelor cât mai scăzute.

III. Faza a treia a liberalizării pieței vizează în mod special piața americană, și poate fi privită ca o etapă de consolidare.

În cursul ultimilor 40 ani, dezvoltarea rapidă a curselor regulate internaționale a oferit publicului călător o frecvență crescută , disponibilitate la cerere, flexibilitatea rutelor, zboruri cu mai multe escale, nivel sporit al siguranței și confortului.

Din punctul de vedere al mobilului călătoriei, pasagerii companiilor aeriene se împart în trei categorii distincte :

a) Public care preferă călătoria cu avionul indiferent de cost, sunt cei care dețin venituri mari, este vorba despre presonalități de stat, oameni de afaceri, artiști, pentru care nu prețul este problema ci timpul;

b) Public constrâns să călătorească cu avionul ca unic mijloc de transport cu care pot să întreprindă o călătorie, este cazul și celor care din punct de vedere fizic nu pot face acest lucru (persoanele cu handicap);

c) Publicul care nu este obligat să călătorească cu avionul și care optează pentru acest mijloc de transport având în vedere avantajele și dezavantajele comparativ cu celelalte tipuri de

transporturi (în această categorie întră turiștii).

Aviația este o ramură de transport costisitoare și stimularea turismului pe calea aerului nu poate avea loc decât prin stabilirea unei diferențieri clare între turiști și celelalte categorii de călători.

Cursele regulate

Zborurile pe cursele regulate de pasageri sunt operate de companiile aeriene pe rute fixe, ale căror puncte de decolare și aterizare, escale, sunt programate pe bază de orare publice și pot fi cunoscute de către pasageri cu mult timp înainte de efectuare zborului.

Călătorii plătesc tariful normal pe cursa regulată, deci costul integral al biletelor pentru transporturile solicitate.

O altă formă de transport aerian din cadrul curselor regulate este part charterul- reprezintă decomercializarea parțială a cursei regulate, deci considerarea unei porțiuni din spațiul aeronavei- cursă charter- și vânzarea acesteia în sistem charter.

Cursele regulate se constituie în principalele soluții de conectare la nivel mondial, emarcându-se prin ritmicitate și rapiditate.

Cursele charter

Cursa aeriană charter se adresează unui grup organizat ai cărui membri beneficiază de un avantaj privind prețul transportului aerian, condiționat de apartenența la grupul respectiv. Diferența dintre cursa de linie și cursa charter este substanțială. Cursele charter sunt utilizate în cazul reuniunilor la nivel internațional.

Tipuri de curse charter: chartere de grup, chartere IT, chartere pentru uz propriu, chartere specializate.

1.2 SITUAȚIA ACTUALĂ A COMPANIEI TAROM

TAROM – Compania Națională de Transporturi Aeriene a României a fost înființată în 1954 și a crescut în același timp cu aviația românească. TAROM își desfășoară activitatea sub autoritatea Ministerului Transporturilor și este membră a Alianței SkyTeam din 25 iunie 2010.

Compania națională operează peste 50 de destinații proprii și destinații deservite de partenerii code share (vezi tabelul 1.3 și figurile 1.12,1.13,1.14). Transportatorul României deține una dintre cele mai tinere flote din Europa, alcătuită din 23 de aeronave, și este membru al Asociației Internaționale a Transportatorilor Aerieni (IATA) din 1993 și al Asociației Companiilor Aeriene Europene din 2000 . În 25 iunie 2010, TAROM a aderat la SkyTeam, alianță aeriană globală, ce oferă pasagerilor membrilor săi acces la o rețea lărgită de destinații, mai multe frecvențe și conexiuni.

Data oficială a înființării companiei TAROM este 18 septembrie 1954, iar la numai câțiva ani de la lansare opera deja zboruri în aproape toate țările europene. În anul 1966 a efectuat primul zbor peste Atlantic. În anul 1969 a avut loc un ocol al Pământului în 80 de ore de zbor timp în care s-au făcut 47 000 km. În anul 1974, TAROM a efectuat primul zbor spre Sidney prin Calcutta și a inaugurat curse spre New York și Beijing. În anul 1975, TAROM opera intern pe 15 destinații pentru ca în anul 1981 să inaugureze primul zbor de 10 000 km fără escală până la Bangkok. În anul 1990 se deschid noi rute către: Chicago, Calcutta, Milano, Chișinău, Delhi, Verona, Bologna, Salonic, Munchen, Stuttgart.

După cum rezultă din tabelul 1.2 flota actuală a companiei TAROM una destul de importantă numeric dar și calitativ, existând avioane mai vechi și mai noi dar toate funcționabile care deservesc rute interne și externe.

Tabel 1.2 Flota actuală a companiei TAROM

Sursa: http://www.tarom.ro/despre-noi/compania-tarom/flota/

Permanent flota de avioane trebuie adaptată cerințelor pieței internaționale și evoluției tehnologiei în materie de aviație Compania dispunde atât de avioane Airbus dar și Boeing, precum și de avioane mai vechi tip ATR, dar funcționale, operabile pe cursele interne care prezintă un zbor de scurtă durată și un număr redus de pasageri.

Fig.1.11 Harta aeroporturilor din România și situația lor actuală., sursa: airwings.ro

În fig.1.11 sunt prezentate aeroporturile operaționale din România, dar și cele nefuncționale sau aflate în faza de proiect sau în anumite stadii de construcție. Se obervă o bună acoperire a teritoriului național dacă toate aceste aeroporturi vor deveni operaționale.

Tabel 1.3 Destinațiile companiei TAROM

http://www.tarom.ro/destinatii

De menționat că destinațiile depărtate, precum New York, Sidney sau Detroit se realizează în colaborare cu partenerii externi.

Destinațiile sunt diverse și încearcă să acopere mai ales zonele de interes turistic și economic. De precizat că de-a lungul timpului din anumite cauze de ordin economic (nerentabilitatea cursei, numărul mic de pasageri, cauze de ordin politic, izbucnirea unor conflicte militare) unele destinații au fost anulate cel puțin pentru moment. De asemenea anumite destinații sunt operate numai în anumite perioade ale anului, este cazul capitalei Belgiei (Bruxelles).

Fig.1.12 Destinații interne ale TAROM, sursa: www.tarom.ro

Fig.1.13 Destinații externe europene ale TAROM, sursa:www.tarom.ro

Fig.1.14 Destinații intercontinentale ale companiei TAROM, sursa: www.tarom.ro

Alianța Skyteam

Skyteam este a doua mare alianță aeriană de pe glob după Star Alliance, fiind înființată în data de 22 iunie 2000.

Fig.1.15 Logo-ul oficial al Skyteam, sursa: www.skyteam.ro

Membrii SkyTeam sunt: Aeroflot, Aerolíneas Argentinas, Aeroméxico, Air Europa, Air France, Alitalia, China Airlines, China Eastern, China Southern, Czech Airlines, Delta Air Lines, Garuda Indonesia, Kenya Airways, KLM Royal Dutch Airlines, Korean Air, Middle East Airlines, Saudi Arabian Airlines, TAROM, Vietnam Airlines și Xiamen Airlines.

Avantajele companiei TAROM în privința participării în această alianță sunt date de interconectarea rutelor, asistență tehnică și de orice altă natură practic în toate țările care

fac parte din această alianță și asigurarea unui flux continuu de pasageri către anumite destinați. Sunt însă și dezavantaje, determinate de impunerea anumitor tarife și condiții de operare pe anumite aeroporturi.

Aeroportul Henri Coandă

Este cel mai mare aeroport al României și cel mai bine echipat, fiind situat la 16,5 km N de centrul Bucureștiului. Datele tehnice ale celui mai important aeroport din România sunt prezentate în tabelul de mai jos. Mulți ani aeroportul a utilizat vechiul terminal (vezi fig.1.13) dar recent a fost dat în funcțiune un nou și modern terminal care va mări capacitatea de primire a aeroportului (vezi fig.1.14).

Tabel 1.4 Datele tehnice ale aeroportului Henri Coandă

Sursa: http://www.bucharestairports.ro/ro/despre/date-tehnice

Compania TAROM este cu siguranță societatea care utilizează cel mai des aeroportul Henri Coandă iar această operabilitate se materializează prin fluxuri succesive de pasageri, necesitatea de modernizare a infrastructurii acestuia. Nu au existat perioade în care TAROM să nu opereze pe cel mai mare aeroport din România iar această colaborare de durată e devenit practic indisolubilă. Este interesul TAROM-ului să-și asigure utilizarea dotărilor aeroportului mai mult și mai des decât alte companii concurente, mai ales față de cele din categoria low-cost

Capitolul II

ACTIVITATEA DE TRANSPORT A COMPANIEI TAROM, DATE STATISTICE PENTRU PERIOADA 2010-2015

2.1 Numărul de pasageri transportati

Este un indicator extrem de important pentru activitatea generală a companiei, reprezentând în egală măsură cea mai importantă sursă de venituri și un barometru privind calitatea serviciilor companiei respective.

Deși un număr crescut de pasageri transportati nu este neapărat o garanție a

succesului este cu siguranță o premisă foarte importantă pentru a avea un profit substanțial.

Tabel și grafic 2.5 Numărul de pasageri transportați de compania TAROM, pentru perioada 2005-2015, comparativ cu traficul aerian total de pe aeroporturile din România (mil.pers)

Sursa: www.tarom.ro

Faptul că numărul de pasageri nu este neapărat o garanție a succesului unei companii este și în acest caz dovedit. Compania TAROM a transportat în creștere pasagerii din anul 2005, cu 1,4 milioane pasageri, cifră care a crescut la 2,4 milioane în anul 2015. Deși a crescut în zece ani cu 1 milion de pasageri față de alte companii aeriene internaționale este o cifră mică. Alarmant este că, comparativ cu traficul total al tututor companiilor aeriene, diferența a crescut substanțial. Dacă în anul 2005, aceasta era de 3 milioane persoane, peste zece ani a ajuns la numai putin de 10,8 milioane, fapt care se răsfrânge substanțial în încasările companiei și astfel se explică profitul negativ din ultimii cinci ani.

Cu toate acestea, Compania TAROM, rămân cel mai important operator de servicii aeriene de pe Aeroportul Henri Coandă, pe de o parte acest lucru este firesc. Iată și clasamentul companiilor aeriene, în funcție de numărul de pasageri care au operate pe

Aeroportul Henri Coandă.

Top 10 companii aeriene care au operat pe Aeroportul Internațional Henri Coandă București în anul 2015, în funcție de numărul de pasageri :

1.TAROM

2.WIZZ AIR 

3.BLUE AIR

4.RYANAIR

5.LUFTHANSA

6.TURKISH AIRLINES

7.AUSTRIAN AIRLINES

8.AIR FRANCE

9.KLM

10.ALITALIA

Top 10 destinații ale TAROM care au operat pe Aeroportul Internațional Henri Coandă în anul 2015, în funcție de numărul de pasageri:

1.LONDRA

2.PARIS

3.ROMA

4.ISTANBUL

5.AMSTERDAM

6.BRUXELLES

7.VIENA

8.MILANO

9.TEL – AVIV

10.MADRID

În topul destinațiilor companiei TAROM este Londra, cel mai tranzitat oraș european, urmat de două mari centre turistice europene, Paris și Roma, care atrag mai ales datorită numeroaselor obiective turistice, urmează Istanbul, o destinație din ce în ce mai solicitată datorită turismului de shooping dar și pentru vizitarea numeroaselor monumente istorice, urmează cele mai importante centre din Benelux: Amsterdam și Bruxelles. Pe locurile următoare sunt alte două centre turistice: Viena și Milano. Top-ten-ul destinațiilor TAROM este încheiat cu Tel-Aviv și Madrid. Pentru perioada de vară, una dintre destinațiile de top este Antalya.

În tabelul de mai jos este prezentată situația pasagerilor care au utilizat Aeroportul Henri Coandă, pe luni, pentru anii 2014-2015.

Tabel 1.5 Pasageri transportați prin Aeroportul Henri Coandă, pe luni, pentru anii 2014-2015

Sursa: http://www.bucharestairports.ro/files/pages_files/16-05-13-09-28-54AIHCB_WEBSITE_2014_2015_ROM.pdf

Analiza datelor privind numărul de pasageri transportați relevă o creștere procentuală practic în fiecare lună a anului 2015, față de acceași lună din anul 2014. Cea mai mare creștere a fost semnalată în luna martie cu peste 16%, iar cel mai puțin în luna iunie cu aproape 8% față de luna iunie a anului 2014.

Pe ansamblu, numărul de pasageri a crescut cu aproape 1 000 000 în anul 2015 față de anul 2014, reprezentând o creștere de peste 11%.

Deși numărul de pasageri a crescut, acest lucru nu s-a realizat în mod uniform, ci numai pentru anumite destinații și numai în anumite perioade ale anului. Această sezonalitate a traficului aerian, care se suprapune în mare măsură peste sezonalitatea turistică prezintă anumite repercursiuni asupra încasărilor companiilor aeriene. O soluție ar putea fi găsire altor destinații care se asigure o compensare a sezonalității traficului aerian, din acest punct de vedere se impune o analiză foarte strictă asupra avantajelor și dezavantajelor anumitor destinații.

Grafic 1.1 Evoluția numărului de pasageri pe Aeroportul Henri Coandă, pentru anul 2014-2015

Sursa: http://www.bucharestairports.ro

În graficul 1.1 se observă foarte clar evoluția numărului de pasageri transportați, se remarcă și o anume sezonalitate a călătoriilor cu accent pe perioada sezonului cald, cele mai multe zboruri, corespund principalului sezon turistic (iunie-iulie-august).

2.2 Miscari de aeronave in perioada 2014-2015.

O altă analiză se poate face privind numărul de aeronave care au tranzitat aeroportul, o astfel de situație a fost introdusă în tabelul 1.6

Tabel 1.6 Mișcări aeronave, pe luni pentru anii 2014-2015, Aeroportul Henri Coandă

Sursa: http://www.bucharestairports.ro/files/pages_files/16-05-13-09-28-54AIHCB_WEBSITE_2014_2015_ROM.pdf

O primă concluzie este că numărul de pasageri a crescut mai mult decât numărul zborurilor, acest lucru demonstrează o crește a capacității de transport a avioanelor, avioane din ce în ce mai mari sosesc la Henri Coandă. În toate lunile, cu excepția lunii octombrie a existat o creștere procentuală față de aceeași lună din anul 2014.

Grafic 1.2 Mișcări aeronave, pe luni pentru anii 2014-2015, Aeroportul Henri Coandă

Sursa: http://www.bucharestairports.ro/files/pages_files/16-05-13-09-28-54AIHCB_WEBSITE_2014_2015_ROM.pdf

Compania TAROM, este cu siguranță principalul operator aerian pe aeroportul din Otopeni- Henri Coandă, deși din urmă vin foarte puternic companiile low-cost care au acaparat o bună parte din pasagerii care mergeau cu TAROM. La rândul ei, TAROM este nevoită să regândească anumite strategii și politici de preț pentru recâștigarea clienților.

Comparativ cu marile companii aeriene europene, TAROM, are un număr mai mic de pasageri, de aceea este nevoie de un proiect de rebranding, o regândire a strategiilor de marketing și a politicilor de produs.

TAROM, este un simbol pentru societățile economice din România și trebuie șă-și păstreze poziție de lider al operatorilor aerieni din România.

2.3.Situatia economica a companiei Tarom in perioada 2010-2014

O imagine sugestivă asupra activității societății TAROM reiese din analiza indicatorilor financiari din perioada 2010-2014.

Indicatori din situațiile financiare

2.3.1 Cifra de afaceri netă

Tabel 2.1 Cifra de afaceri netă a companiei TAROM pentru perioada 2010-2014

Sursa: http://www.mfinante.gov.ro/infocodfiscal.htm

Din analiza datelor privind cifra netă de afaceri a companiei TAROM, date preluate de la Ministerul de Finanțe rezultă o cifră netă de afaceri în creștere lentă pentru intervalul analizat, de la 0,9 miliarde ron în anul 2010, cifra se va apropia de 1 miliard ron în următorul an pentru a depăși 1 miliard în 2012. Treptat se va ajunge la aproape 1,1 miliarde ron în anul 2013 și 1,13 miliarde ron pentru anul 2014.

Grafic 2.1 Cifra de afaceri netă a companiei TAROM pentru perioada 2010-2014

Sursa: http://www.mfinante.gov.ro/infocodfiscal.htm

Cifra de afaceri netă este un indicator economic care nu reflectă clar starea societății respective, supă cum vom vedea mai departe, deși cifra netă de afaceri este ușor ascendentă pentru cei cinci ani analizați, ceilalți indicatori nu sunt la fel.

2.3.2 Venituri totale și cheltuieli totale

Tabel 2.2 Venituri totale și cheltuieli totale, compania TAROM, pentru perioada 2010-2014

Sursa: http://www.mfinante.gov.ro/infocodfiscal.htm

Analiza datelor privind veniturile și cheltuielile totale ale companiei TAROM, pentru perioada 2010-2014, nu prezintă o situație prea bună din punct de vedere financiar. Așa cum se menționa și în mass-media, compania TAROM, a înregistrat în ultimii ani bilanțuri negative, mergând pe pierdere, iar una dintre consecințele acestei situații a fost demiterea conducerii companiei la începutul anului 2016.

Grafic 2.2 Venituri totale și cheltuieli totale, compania TAROM, pentru perioada 2010-2014

Sursa: http://www.mfinante.gov.ro/infocodfiscal.htm

În anul 2010, diferența dintre venituri și cheltuieli a fost cea mai mare din perioada analizată, 1,28 miliarde la venituri, față de 1,62 miliarde la cheltuieli. Luarea anumitor măsuri a dus la scăderea diferenței dintre cei doi indicatori spre anul 2014, când aceasta a fost cea mai mică, 1,29 miliarde ron la venituri și 1,40 miliarde ron la cheltuieli, cu toate acestea, au scăzut atât cheltuielile dar și veniturile realizate.

2.3.3. Profitul și pierderile

Tabel 2.3 Profitul și pierderile companiei TAROM, pentru perioada 2010-2015

Sursa: http://www.mfinante.gov.ro/infocodfiscal.htm

Deși compania TAROM, a reușit prin anumite măsuri administrative și organizatorice să reducă destul de mult nivelul pierderilor, acestea s-au menținut din anul 2010 și până în anul 2014

Grafic 2.3 Profitul și pierderile companiei TAROM, pentru perioada 2010-2015

Sursa: http://www.mfinante.gov.ro/infocodfiscal.htm

Dintre cauzele care au dus la un profit 0 de-a lungul a cinci ani se pot enumera:

– Lipsa unui management competitiv, board-ul a încercat numai să țină pe linia de plutire compania, fără a insera măsuri concrete de redresare a situației, compania a rămas în continuare pe minus;

– Paradoxal, deși numărul de zboruri a crescut, problema este reprezentată de scăderea numărului de pasageri, pasageri care preferă din ce în ce mai mult companiile low-cost pentru tarifele mai mici la biletele de avion dar și, în destule cazuri, pentru un orar avantajos;

– Lipsa unei strategii coerente de marketing.

2.4. Evoluția numărului de angajați

Tabel 2.4 Evoluția numărului de angajați, compania TAROM, 2010-2014

Sursa: http://www.mfinante.gov.ro/infocodfiscal.htm

Una dintre consecințele bilanțului financiar negativ înregistrat de compania TAROM, în perioada 2010-2015, este scăderea numărului de angajați, acesta fiind și una dintre măsurile luate pentru a încerca echilibrarea balanței financiare.

Grafic 2.4 Evoluția numărului de angajați, compania TAROM, 2010-2014

Sursa: http://www.mfinante.gov.ro/infocodfiscal.htm

O măsură care a avut parțial rezultate, deși deloc salutară. Astfel, de la peste 2 300 angajați în 2010, TAROM a ajuns în anul 2014 cu sub 2 000 de angajați. Deși oficial, motivul a fost o restructurare a personalului, se pare că a fost de fapt o măsură mai mult sau mai puțin grăbită de încercare de a reduce cheltuielile companiei.

Capitolul III – FACTORII CARE AU CONTRIBUIT LA SITUATIA ECONOMICA ACTUALA A COMPANIEI TAROM

Pentru a întelege mai bine care sunt factorii care au contribuit la situația actuală a companiei Tarom, atât interni cât și externi, am ales ca folosesc ca și metodă de cercetare interviul semistructurat direct, cu întrebări deschise, având ca și corespondent unul dintre membrii sindicatului companiei Tarom.

3.1 Descrierea metodei de cercetare – Interviul

Metodologia de cercetare pentru acest studiu de caz implică abordarea interpretativă. Astfel, materialul empiric ce a fost utilizat drept sursă de informare pentru tema aleasă este interviul semistructurat intensiv directiv cu întrebări deschise. Acesta se distinge prin faptul că subiectului intervievat îi este acordat un timp îndelungat de discutie, ceea ce permite abordarea problemelor puse în discuție în profunzimea lor. Este structurat rigid, cu întrebări prestabilite, durata limitată, centrat pe problema de studiu, evidențiind punctele de vedere ale persoanei din interiorul companiei.

Interviul este realizat față în față, având o schemă a întrebărilor prestabilită. Astfel, au fost studiate anterior elementele semnificative pentru conceperea interviului, prin pregătirea temelor și ipotezelor de discutat, oferind însă flexibilitatea de a răspunde specific fiecărui tip de întrebare. În acest fel, a fost asigurată calitatea răspunsurilor, nefiind influentate de terți, dar și o rată a răspunsurilor acordată în proporție de 100%.

Interviul a fost acordat în data de 30.05.2016, in București, cu Bogdan Lascu, în vârsta de 40 de ani, membru în sindicatul companiei, membru în comisia de evaluare a noilor angajați și angajat al departamentului de zbor de aproape 20 de ani. Alegerea domnului Lascu drept corespondent al acestui interviu se datorează implicării personale în problemele actuale cu care se confruntă sindicatul companiei, cât și experiența dumnealui ca și angajat al companiei Tarom de foarte mulți ani.

Transcrierea interviului va constitui Anexa 1 a acestei lucrări si va fi regasită la finalul acesteia.

S-a dorit în mod deosebit intervievarea unei persoane implicată în mod deosebit în cadrul structurilor de conducere ale companiei TAROM, a persoană activă, care cunoaște foarte bine cum a funcționat și cum funcționează în prezent această companie simbol pentru România. Interviul va reliefa anumite aspecte legate de conducerea companiei, relația cu clienții și cu partenerii de trafic aerian, soluții pentru viitor.

3.2 Criteriile avute in vedere

(explicații grila de analiza…..)

3.3 Întrebările alese pentru interviu

Dupa părerea dvs, care sunt motivele principale care au facut ca și compania Tarom să înregistreze pierderi de 41 mil lei și în anul 2015, în condițiile în care prețul barilului de petrol a scăzut semnificativ, iar la începutul anului 2015 se previziona o trecere a companiei pe profit?

Care sunt principalele nemulțumiri ale angajaților Tarom în momentul de față ; există propuneri pentru rezolvarea lor?

Ca și angajat în cadrul companiei de x ani, care au fost efectele pozitive și negative ale managementului din perioada 2012-2016?

Care sunt cursele regulate care au fost scoase în perioada 2012-2016? Care sunt motivele care au stat la baza excluderii acestora, din informațiile dvs?

Ministrul Transporturilor, Dan Costescu, în ziua anunțului demiterii fostului manager TAROM, Christian Heinzmann, preciza că peste 25% din personalul tehnic de la TAROM a înregistrat concedii medicale și că această cifră nu a întâlnit-o în nicio companie de stat sau privată; care este parerea dvs personală despre acest fenomen?

Sunt discutate soluții pentru combaterea acestui fenomen?

În ce masură afectează activitatea companiei, respectiv pierderile problema concediilor medicale?

În perioada 2010-2014, numărul angajaților a fost redus de la 2 368 la 1 969, în prezent înregistrand aprox 2 000 de salariați. Ce efecte, pozitive sau negative, a avut această reducere a numărului de angajați?

După părerea dvs, numărul salariaților va crește sau va săadea? Care sunt factorii de care depinde acest lucru?

Cum sunt resimțite schimbările în conducerea companiei , care au avut loc în ultimele luni , în cadrul departamentului din care faceți parte?

Dupa părerea dvs, care sunt măsurile care ar putea fi luate pentru ca Tarom să nu mai înregistreze pierderi și în anul 2016?

După părerea dvs, este orarul de zbor (adică orele la care au loc cursele) una dintre problemele ce afectează profitul companiei?

Conform indicatorilor din ultimii ani, numărul curselor Tarom a crescut, însă numărul pasagerilor a stagnat în perioada 2010-2014, ba chiar a scăzut puțin. Care credeti că este explicația acestui lucru, din informațiile pe care le aveți?

Din anul 2005 și până în 2015, numărul de călători ai companiei Tarom a crescut de la 1.4 mil. călători la 2.4 mil. călători. Cu toate acestea, în aceeași perioadă de timp, traficul aerian total a crescut de la 4.4 mil. la 13.2 mil. După părerea dumneavoastră, cum poate face față compania Tarom competiției din ce în ce mai mari cu companiile private, în cea mai mare parte low-cost?

Mai sunt și alte aspecte importante legate de situația actuală a companiei, pe care doriți să le comentați?

3.4 Prezentarea si interpretarea rezultatelor

În urma cercetării efectuate reies anumite aspecte fundamentale în ceea ce privește studiul temei de față.

La prima întrebare, care vizează problemele avut în prezent de compania TAROM, din punct de vedere financiar, persoana intervievată a menționat mai mulți factori care au determinat pierderile substanțiale avute de TAROM.

– Componența flotei ;

– Lipsa unui business-plan (și implicit lipsa unor strategii coerente – de marketing, resurse umane, financiare) adaptat condițiilor de piață din domeniu;

– Instrumente învechite de vânzare a biletelor, nefiind valorificate oportunitățile de vânzare online ;

– Presiunea din piață, exercitată de companiile low cost.

În privința nemulțumirilor angajaților, companiei TAROM, acestea provin din nerespectarea angajamentelor conducerii față de aceștia. Este menționată de asemenea, problema implicării politicului în cadrul conducerii companiei, element care a reprezentat o influență negativă asupra companiei.

Nu sunt precizate clar care sunt destinațiile scoase din circulație dar se precizează că acestea au fost eliminate din grila de zbor pentru că nu erau rentabile, considerându-se faptul că nu s-a făcut inițial o cercetare de piață în acest sens.

Este amintită în egală măsura, problema concediilor medicale, mult prea multe, practic 25% dintre angajați au fost în concedii medicale în ultimul an, acest lucru având un impact important asupra calității serviciilor oferite de către companie.

O altă problemă spinoasă a companiei a fost reducerea numărului de angajați. Procedură care nu a dus în timp la efectul scontat, în condițiile în care există departamente suprapopulate cu angajați și departamente care au nevoie urgentă de personal. O mare parte a angajaților au plecat însă de bunăvoie, atrași de salariile mai mari și stabilitatea oferită de alte companii aeriene. Pentru creșterea numărului angajaților companiei e impune:

– Îmbunătățirea strategiei de marketing a companiei;

– Creșterea numerică a avioanelor aflate în dotarea companiei.

Starea de nesiguranță a fost determinată de instatornicia liderilor pe anumite posturi dar și de faptul că departamentele au fost conduse temporar de oameni puțin pregătiți, și care au stat prea puțin într-o funcție pentru a realiza ceva notabil. Numirea unor manageri profesioniști cu experiență în revigorarea unor companii aeriene cu probleme ca și redimensionarea flotei sunt numai două dintre soluțiile pentru revenirea economică a companiei. Se precizează că nu orarul de zbor este principala problemă în acest moment, din contră, este destul de bun, adaptat cerințelor pieței actuale a companiei TAROM.

Principala problemă a interlocutorului este dată de concurență destul de puternică a companiilor low-cost care au atrs de partea lor numeroși clienți obișnuiți ai TAROM.

În privința măsurilor de contrabalansare a influenței economice exercitate de companiile low-cost se impun următoarele măsuri în opinia interlocutorului:

– Deschiderea unor noi curse, noi destinații profitabile;

– Abordarea unui profil de operare long-curier;

– Contruirea unei flote fiabile, eficiente și flexibile care să satisfacă nevoile actuale ale companiei;

– Restructurarea proceselor de achiziție;

– Restructurarea resurselor umane.

3.5 CONCLUZII

Interviul a avut mai multe obiective, în primul rând de a identifica cum este văzută compania din interiorul ei. Analiza a evidențiat principalele probleme:

– Concurența companiilor low-cost;

– Lipsa de fidelitate a angajaților, care au preferat, motivat sau nu să intre în concedii medicale, mai mult de 25% dintre ei;

– Strategii greșite de marketing, de recrutare a resureselor umane;

– Lipsa de continuitate a oamenilor pe posturile de conducere sau angajarea unor conducători neprofesioniști care au avut alte interese;

– O slabă comunicare și conlucrare între board-ul companiei si restul angajaților.

Este bine că principalele probleme au fost evidențiate dar nu este suficient doar atât. Sunt propuse soluții concrete de care compania ar trebui să țină cont, poate și acest lucru a fost o greșeală, faptul că nu au plecat urechea și la propunerile angajaților:

– Redimensionarea flotei;

– Adoptarea unei bune strategii de marketing;

– Angajarea unor oameni cu experiență în domeniu;

– Echilibrarea numărului de angajați între departamente;

– Realizarea unor curse aeriene mai lungi, către destinații aflate le distanță mai mare, care deși par costisitoare, totuși pot asigura importante venituri în condițiile în care companiile low-cost sunt inexistente la acest capitol;

Interviul acordat a evidențiat ceea ce se știa de la bun început, dar pentru compania TAROM, o companie simbol a României este nevoie ca ea să nu mai funcționeze la limita de avarie și să treacă în sfârșit pe plus din punct de vedere financiar. Este greu de crezut că deși numărul de pasageri a crescut, încăsările nu au fost suficiente pentru a remedia situația. Compania trebuie în primul rând să combată companiile low-cost, prin măsuri specifice economice.

Capitolul IV

STRATEGII DE DEZVOLTARE A COMPANIEI TAROM. ANALIZA SWOT ȘI PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A ACTIVITĂȚII COMPANIEI

a) Strategii de dezvoltare a companiei TAROM

Se dorește în mod deosebit relansarea companiei TAROM pe baza efectuării zborurilor de tip lung-curier. Strategia are în vedere achiziționarea a 3 aeronave Boeing 777-200ER de la compania Emirates. În anul 2016, Emirates va retrage din cadrul serviciul operațional un numpr de 26 de avioane după cum urmează: 12 x A330-300, 4 x A340-300, 1 x A340-500, 6 x Boeing 777-200ER, 2 x Boeing 777-300 și 1 x Boeing 777-300ER.

Noile achiziții de la Emirates vor permite TAROM să reia zborurile către New York, Montreal sau Hong Kong. În aceste condiții va fi posibil ca din sezonul de vară 2017. Cele 3 avioane Boeing 777-200ER vor asigura transportul a 278 de pasageri, într-o configurație cu două clase.

Pentru zborurile spe distanțe scurte și medii, compania TAROM are în calcul achiziția unor aeronave tip Bombardier CS100. Inginerii companiei TAROM au propus acest tip de avion pentru modernizarea flotei. CS100 este un avion bun, modern, din clasa nouă și poate să transporte circa 120 de pasageri într-o nouă configurație cu două clase. Noile aeronave o să intre în cadrul flotei TAROM începând cu anul 2017 și vor putea fi utilizate pentru rutele interne și pentru cele regionale.

Zborurile interne, reprezintă o piață aflată în plină creștere odată cu intrarea operatorilor low-cost, astfel, TAROM va putea relua zborurile către Sibiu, Craiova, Baia Mare sau Constanța. Est cunoscut faptul că TAROM a pierdut monopolul zborurilor spre Iași, Cluj sau Timișoara. Ca rute noi propuse, pe lângă cele de tip lung-curier și cele interne, TAROM va putea sigura zboruri către Ibiza- Baleare, Palermo- Italia, Abu Dhabi și Doha.

Conform acestui nou plan, flota companiei TAROM o să fie formată din următoarele tipuri de avioane: 3 x Boeing 777-200ER, 5 x Bombardier CS100, 10 x Boeing 737, 4 x Airbus A318 . Se va renunța complet la avioanele cele mai vechi ATR. Treptat, TAROM se orientează către avioanele fabricate în America de Nord. Odată cu achiziționarea avioanelor și mărirea flotei este necesară angajarea unor piloți experimentați care să poată pilota respectivele tipuri de avioane.

b) Analiza SWOT a companiei TAROM

c) Propuneri de îmbunătățire a activității companiei

Principala misiunea a companiei TAROM, este să devină liderul incontestabil al transporturilor aeriene din România. Acest lucru se poate face prin cele mai sigure și bune calitativ servicii oferite.

Un alt obiectiv este reducerea pierderilor financiare.

Planul de management are în vedere următoarele măsuri pentru îmbunătățirea activității companiei TAROM:

1. Optimizarea politicii comerciale a TAROM

Introducerea unei noi politici, mai dinamice și proactive. Centrarea priorităților companiei pe nevoile clientului, revizuirea orarelor și a rețelei de destinații, diversificarea și îmbunătățirea serviciilor oferite, diversitatea unor pachete turistice. Implementarea unui sistem automat de gestionare a profitabilității rutelor.

Creșterea importanței acordată cumpărării biletelor online și acordarea unor recompense agențiilor care depășeșc cotele de vânzări.

Încheierea de contracte cu agenții generali de vânzări la nivel european care să asigure vânzarea mai eficientă a biletelor de zbor. Se are în vedere și realizarea unui studiu privind Orientul Mijlociu.

2. Armonizarea flotei și alinierea capacității la cererea de pe piață

În vedere echilibrării flotei existente deja, a modernizării acestei și a stabilirii unui

plan de cheltuieli privind întreținerea acestei sa va realiza o documentație de licitație și vor urma discuții cu principalii producători de avioane la nivel mondial.

3. Acoperirea riscului valutar

Ținând cont de faptul că compania lucrează cu principalele valute (euro, dolar) dar și cu lei sau franci elvețieni și lire sterline este expusă permanent fluctuațiilor valorice ale acestor monede. Se impune luarea unor măsuri de acoperire a riscului, după evaluarea cerințelor de flux de numerar în funcție de monedă.

4. Optimizarea eficienței achizițiilor

În regulamentul de funcționare a companiei s-a stipulat luarea unor măsuri de pentru asigurarea unor achiziții mai transparente și eficiente care să răspundă la necesităților comerciale ale companiei .

5. Renegocierea contractelor existente

Se vor negocia alte polițe de asigurare, mai profitabile, mai avantajoase din punct de vedere financiar. Renegocierea contractelor cu furnizorii majori ai companiei.

6. Noua politică de alimentare cu combustibil

Se are în vedere introducerea unei noi politici de alimentare cu combustibil care să reducă cheltuielile cu 5-10% anual. Introducerea unor noi metode de înregistrare și măsurare a combustibilului.

7. Reducerea stocului de piese existente

Eliminarea pieselor neutilizate sau utilizate foarte rar, deblocarea numerarului blocat prin menținerea acestora în stocuri. Se are în vedere eliberarea a 15% anual a stocurilor existente.

8. Program de retragere voluntară

Principalul acestui obiectiv este reducerea lunară a personalului astfel încât operațiunile companiei să nu sufere, fiind întrerupte sau anulate. Principalul obiectiv este reducerea personalului cu 10%.

9. Optimizarea beneficiilor SkyTeam

Luarea de urgență a unor măsuri de revizuire și îmbunătățire a poziție companiei în cadrul alianței. Extinderea rețelei de cooperare cu partenerii din alianță. Operarea de noi rute cu interes comun între membrii alianței. Participarea activă la procesul decizional. Protejarea intereselor comerciale ale TAROM.

10. Migrarea către o platformă IT comună

Migrarea către o platformă IT comună va duce la reducerea cheltuielor cu până la

20%, pentru asigurarea serviciilor IT, de la sistemele de management, sistemele de rezervări, sisteme de control-plecări, sistem de optimizarea a veniturilor.

11. Centre de profit independente

Transformarea unor activități precum curse charter, cargo, centrul de training, departamentul tehnic în centre de profit independente dar care vor rămâne în continuarea sub tutela TAROM.

12. Direcția tehnică

Se are în vedere transformarea Direcției Tehnice a TAROM într-o entitate separată, care se află tot sub comanda conducerii companiei TAROM, dar va fi responsabilă de propriile rezultate financiare, utilizând la maxim toate resursele disponibile.

CONCLUZII

Compania TAROM, unul dintre simbolurile naționale, a înregistrat, în ultimii ani, mai multe deficiențe de ordin tehnic și administrativ, care au determinat ca un număr foarte mare de curse să fie anulate sau întârziate, având consecințe negative mari asupra bugetului companiei aeriene. Este vorba despre, inclusiv, plata unor despăgubiri în valoare de aproximativ un milion de dolari, potrivit datelor oficiale din raportul Corpului de Control al Ministrului Transporturilor.

Conform AGERPRES, principalele deficiențe constatate în ultimii ani de activitate a companiei au fost: nerealizarea indicatorilor prevăzuți în cadrul Bugetului de Venituri și Cheltuieli aprobat pentru perioada 2014-2015, în privința înregistrării unor pierderi tot mai mari față de nivelul normal estimat, nerespectarea prevederilor din Codul Muncii și ale Regulamentului Intern în privința întocmirii pontajelor și din evidența prezenței personalului Direcției Tehnice, în altă ordine de idei, nerespectarea procedurilor de angajare și de recrutare, implementate în cadrul companiei și angajarea de personal necorespunzător numărului și specializării personalului care plecat din companie din anumite motive (fie ca urmare a ieșirii la pensie sau plecări voluntare).

În egală măsură, au fost identificate anumite probleme care conduc în privința desfășurării cu dificultate a activității curente a companiei, se are în vedere faptul că analizele periodice efectuate ale cauzelor defecțiunilor apărute la aeronavele companiei nu sunt reale nu se reflectă întotdeauna situația reală, astfel, o parte din întârzierile ce au fost raportate ca având o cauză de natură tehnică sunt în fapt provocate de probleme de natura organizatorică).
Totodată, autoritățile de control constată că, din motive economice, secția de întreținere de linie Airbus/ATR a funcționat între anii 2014- 2015 fără un stoc minim necesar, aprovizionarea cu piese absolut necesare aeronavelor și a componentelor avioanelor realizându-se în regim de urgență ceea ce a condus în timp la achitarea unor prețuri cu mult mai mari față de tarifele normale.

Situația nu este însă una chiar atât de gravă, se pot lua măsurile necesare pentru remedierea situației. Mult timp compania nu a beneficiat de manager competent iar ultimul manager străin a fost demis pentru lipsă de rezultate și se pare că nu este la experiență de acest fel. Achiziționarea de noi avioane nu este numai o soluție, a devenit o necesitate, la fel cum și adoptarea unor măsuri de combatere a companiilor low-cost a devenit tot o necesitate. Deschiderea unor curse lungi, pe destinații la care companiile low-cost nu au soluții este o variantă de ripostă a TAROM la concurența companiilor gen Blue-Air sau Wizz-Air.

BIBLIOGRAFIE

1.Cristureanu, C. (1992) Economia și politica turismului internațional, Editura Abeona, București;

2. Neguț, S.(2006), Geografie economică mondială, Editura Meteor Press, București;

3.***Istoria Aviației Civile (1984);

4.***Buletinul Oficial nr.56 din 30.12.1953;

5.*** Special Air Transport Conference- Raport Doc.9199, SATC (1977);

6.http://aviationacademy.ro/upload/Istoria_ATS_N.DROC.pdf;

7.http://www.tarom.ro/despre-noi/compania-tarom/profilul-companiei/;

8.http://www.tarom.ro/despre-noi/compania-tarom/flota/;

9.http://www.tarom.ro/destinatii;

10.http://www.bucharestairports.ro/ro/despre/evolutie-trafic;

11.http://www.bucharestairports.ro;

12.http://www.mfinante.gov.ro/infocodfiscal.htm;

13.http://www.bucharestairports.ro/ro/despre/date-tehnice;

14.http://airlinestravel.ro/planul-de-dezvoltare-tarom-pentru-2016-2018.html;

15.www.istorie.ro;

16.www.airwings.ro;

17.www.tarom.ro;

18.www.skyteam.ro;

19.www.aviastar.org;

20.www.aeronews.ro;

21.ICAO/1989;

Anexa 1

Primul brevet de zbor privind aviația civilă- Frații Wright

Anexa 2

Programul național de siguranță a aviației civile

Anexă 3

Traficul aerian în spațiul național aerian (curse aeriene)

Anexa 4

Trafic de pasageri

Anexa 5

Mișcări de aeronave

Anexa 6

1. După părerea dvs, care sunt motivele principale care au făcut ca și compania Tarom să înregistreze pierderi de 41 mil lei și în anul 2015, în condițiile în care prețul barilului de petrol a scăzut semnificativ, iar la începutul anului 2015 se previziona o trecere a companiei pe profit?

Componența flotei ; lipsa unui business plan (și implicit lipsa unor strategii coerente – de marketing, resurse umane, financiare) adaptat condițiilor de piață din domeniu; instrumente învechite de vânzare a biletelor, nefiind valorificate oportunitățile de vânzare online; presiunea din piață, exercitată de companiile low cost.

2. Care sunt principalele nemulțumiri ale angajaților Tarom în momentul de față? Există propuneri pentru rezolvarea lor?

Lipsa unei grile de salarizare, neîndeplinirea unor angajamente aflate exclusiv în sarcina angajatorului, lipsa unei strategii coerente de resurse umane.

3. Ca și angajat în cadrul companiei de mulți ani, care au fost efectele pozitive și negative ale managementului din perioada 2012-2016?

Din cauza amestecului “politicului’’ în managementul companiei efectele au fost mai degrabă negative. Prerogativele CEO-ului Heinzmann au fost extrem de limitate .

4. Care sunt cursele regulate care au fost scoase în perioada 2012-2016? Care sunt motivele care au stat la baza excluderii acestora, din informațiile dvs?

Lipsa de profitabilitate. În general au fost scoase din programul de operare curse nou introduse, care nu s-au dovedit profitabile. În lipsa unor studii de piață viabile deschiderea unor curse noi este foarte dificilă, fără bază economică reală.

5. Ministrul Transporturilor, Dan Costescu, în ziua anunțului demiterii fostului manager TAROM, Christian Heinzmann, preciza că peste 25% din personalul tehnic de la TAROM a înregistrat concedii medicale și că această cifră nu a întâlnit-o în nicio companie de stat sau private; care este părerea dvs personală despre acest fenomen?

Există o problemă legată de concediile medicale în cadrul Directiei Tehnice dar în lipsa unei evaluări obiective nu se pot face diferențieri intre concedii medicale reale și cele mai puțin corect acordate.

6. Sunt discutate soluții pentru combaterea acestui fenomen?

În lipsa unei legislații (la nivel național) care să permită verificarea modului în care aceste concedii medicale sunt acordate e greu de găsit o soluție la această problemă.

7. În ce măsură afectează activitatea companiei, respectiv pierderile, problema concediilor medicale?

In mod direct prin lipsa angajaților de la îndeplinirea sarcinilor de serviciu și indirect, financiar, prin creșterea poliței de asigurare pentru personalul tehnic, conform legislației specifice în vigoare.

8. În perioada 2010-2014, numărul angajaților a fost redus de la 2 368 la 1 969, în prezent înregistrând aproximativ 2 000 de salariați. Ce efecte, pozitive sau negative, a avut această reducere a numărului de angajați?

Efectul a fost inexistent. În lipsa unei strategii de resurse umane adaptată nevoilor unei companii aeriene, există departamente cu prea mulți angajati ( exemplu. Direcția Financiară cu aproximativ 100 economiști ) și departamente unde angajările sunt mai mult decât necesare pentru buna desfășurare a activității. Scăderea numărului angajaților a fost artificială, generată de migrarea unor angajați către companii din același domeniu cu o mai bună ofertă salarială.

9. După parerea dvs, numărul salariaților va crește sau va scădea? Care sunt factorii de care depinde acest lucru?

În funcție de planurile de extindere, de strategia de marketing sau de dimensiunile și componența flotei numărul angajaților poate crește.

10. Cum sunt resimțite schimbările în conducerea companiei, care au avut loc în ultimele luni în cadrul departamentului din care faceți parte?

Schimbările dese la vârful managementului din ultima perioadă (aici intrând mai ales schimbarea componenței Consiliului de Administrație ) a generat în rândurile angajaților din toate departamentele o stare de nesiguranță. Majoritatea șefilor de departamente sunt numiți temporar, acest lucru afectând capacitatea acestora de a genera schimbări pozitive .

11. După părerea dvs, care sunt măsurile care ar putea fi luate pentru ca Tarom să nu mai înregistreze pierderi și în anul 2016?

Numirea unor manageri profesionisti care să fie lăsați să implementeze un plan de business adaptat pieței. Înnoirea flotei. Excluderea imixtiunilor de natură politică în managementul companiei.

12. După părerea dvs, este orarul de zbor (adică orele la care au loc cursele) una dintre problemele ce afectează profitul companiei?

Nu. Orarul de zbor se poate schimba cel mai ușor, neimplicând costuri mari. La ora actuală există un orar de zbor adaptat segmentului de piață în care evoluează Tarom.

13. Conform indicatorilor din ultimii ani, numărul curselor Tarom a crescut, însă numărul pasagerilor a stagnat în perioada 2010-2014, ba chiar a scăzut puțin. Care credeți că este explicația acestui lucru, din informațiile pe care le aveți?

Presiunea imensă pe care o exercită evoluția companiilor low cost pe piață

(Wizzair, Blue air, Ryan air).

14. Din anul 2005 și până în 2015, numărul de călători ai companiei Tarom a crescut de la 1.4 milioane călători la 2.4 milioane călători. Cu toate acestea, în aceeași perioada de timp, traficul aerian total a crescut de la 4.4 milioane la 13.2 milioane.

După părerea dumneavoastră, cum poate face față compania Tarom competiției din ce în ce mai mari cu companiile private, în cea mai mare parte low-cost?

Deschiderea unor noi rute, abordând alt profil de operare – lung curier – unde companiile low cost nu intră. Flota adaptată nevoilor, flexibilă și eficientă. Restructurare la nivelul proceselor de achizții. Restructurarea resurselor umane.