Transferul de Tehnologie Ca Sursa a Avantajului Competitiv

Transferul de tehnologie ca sursă a avantajului competitiv

Cap 1: Avantajul competitiv

Avantajul competitiv este un indicator folosit din ce în ce mai des în realizarea unei analize economice detaliate. Acest indicator are rolul de a arata capacitatea de eficiență a unei companii sau al oricărei activitate, ce are ca scop, profitabilitatea.

Avantajul competitiv a apărut ca o consecință a dezvoltarii comerțului exterior, însă acesta a fost dezvoltat ca un element important în cultura antreprenorială. Mai întâi, acesta a fost prezentat ca o teorie, ce putea demonstra eficiența tranzacțiilor si activităților legate de comerț exterior, fie ca urmare a unui avantaj comparativ absolut, fie ca urmare a unui avantaj comparativ relativ.

Avantajul comparativ absolut, susținut de Adam Smith, presupunea specializarea internațională a muncii, care avea drept efect producerea de bunuri la calitate mai bună, cu costuri scăzute de producție, al căror export la prețuri mari făcea posibil importul de produse din exterior la prețuri mici, produse care pe plan intern se produceau cu costuri mari. Pe baza acestei teorii, s-a susținut și încă se mai susține necesitatea ca țările să facă schimburi, pe baza diferenței absolute între costurile de producție. Spre deosebire de Adam Smith, David Ricardo a fundamentat principiul avantajului comparativ relativ, conform caruia fiecare țară se specializează în producerea și exportul acelor bunuri pe care le fabrică cu costuri relativ mai scăzute, sacrificând unele șanse, desigur mai puține, a căror eficiență este relativ mai mare, comparativ cu alte țări.

Astfel că, prin aceste doua modele de execuție a activității productive, cât și cea de planificare a schimburilor internaționale de export și import, se realizează specializarea individuală. Această specializare atrage cu sine, efecte economice, ce joacă un rol extrem de important în bunăstarea fiecărui participant la viața economică. Întrucât măsurabiltatea eficienței acestei specializări, dată de starea avantajului competitiv, reprezintă un element important în stabilirea parametrilor de funcționare și implementare a regulilor jocului economic, dezvoltarea în direcția potrivită, poate crea sursa de profitabilitate și stabilitate economică. De aceea, o țară nu se poate specializa pe un anumit produs, pentru care aceasta ar avea avantajul comparativ absolut, dar pentru care, la export, aceasta nu ar avea nimic de câștigat. Prin urmare, produsul în cauză nu reprezintă altceva decât o sursă alternativă, ce poate fi utilizată pe plan intern. Costurile de producție, precum și eventaulele prețuri la export, reprezintă elementele de luat în calcul în cadrul tranzacțiilor comerciale internaționale. Având în vedere că, piața se dezvoltă, crește și se schimbă odată cu avansul tehnologic, cu fluctuațiile priorităților și deasemenea, datorită factorilor, atât interni, cât și cei din exterior, fructificarea avantajului competitiv va fi pusă mereu la încercare. Nu există o regulă sau o teorie care să fie valabilă pentru totdeauna, care să indrume spre o soluție optimă, ci doar legi și fenomene, care explică implicarea anumitor factori și concepte, pe baza cărora să putem întelege modul în care evoluează economia și mai ales, de ce.

Într-un mediu competitiv pentru orice companie, avantajul competitiv este dat ca parte a elementului de ofertă, lucru ce conduce la condiții de eficacitate maximă în ceea ce privește producția. Prin urmare, o firmă poate cunoaște succesul economic, atât timp cât în interiorul acesteia se gasește un mediul cultural axat pe îmbunătațire și inovare, din care rezultă modalități noi de a concura într-un mod cât mai eficient. O astfel de strategie conduce la axarea pe vânzare în condiții de economisire a resurselor și factorilor de producție.

“Clienții cumpără diferențe nu similarități”, citat ce ne arată că în economia actuală, în care crizele economice sunt inamicul principal, companiile care au ca obiect de activitate, comerțul, au acordat o mai mare atenție talentului și cunoștințelor, cu scopul de a stimula vânzările. Într-o astfel de situație, consumul scade, clienții nu se grăbesc atunci când vine vorba de achiziționarea unui nou produs mai costisitor, finanțările rămân în așteptare, iar vânzările, în general, scad. Cea mai utilizată soluție într-o astfel de situație, este scăderea prețurilor. Însă toți participanții folosesc acest mijloc, care din păcate nu poate avea efecte semnificative, decât pe termen scurt. Pe termen lung, acest lucru s-ar putea sa provoace mai mult daune, decât beneficii, pentru că revenirea prețurilor va avea loc într-o perioadă mult mai mare, și marja redusă a profitului pe termen lung, ar putea fi cauza unui colaps financiar al companiei.

Un exemplu concret este dat de folosirea intensă a campaniilor publicitare, de oricare tip, fie la TV, fie în format printat, metodă ce dă dovadă a fi un adevarat consumator de bani. Acest lucru nu poate fi susținut la nesfârșit, mai ales într-o situație ca cea explictă mai sus, în care marja profitului nu poate sușține în continuu această cheltuială. Totodată, acest pas al campaniilor publicitare este adoptat și de concurență, astfel că acest efort devine unul nesemnificativ. Așadar avem situația în care prețurile au coborât la minimum, marja de profit este aproape nulă, iar campaniile promoționale se află în derulare, consumând resurse importante de bani. Acest lucru nu garantează revenirea la normal, întrucât comportamentul pieței nu este atât de previzibil, iar efectele care înfluențează acest proces, sunt considerabil mai multe decât cele pe care le-am tratat aici. În acest scenariu, clientul va avea de ales să cumpere de la un vânzător dintre alții ca el, ce au adoptat aceași strategie, sperând la un rezultat similar, și anume, creșterea profitului. Astfel că diferența dintre competitori devine aproape imposibil de observat, moment în care dezia finală nu mai are nici o importanță. Clientul va cumpăra de la acel vânzător care știe că prețul și campaniile publicitare nu sunt singurele elemente ce crează imaginea unei companii, cât și accesibilitatea ei. Banii nu sunt singurul motiv pentru care lumea alege să cumpere de la un anumit participant, ci întervin și alți factori cum ar fi profesionalismul, implicarea, atitudinea, interesul, dar și respectul. Interesul de a vinde într-un mod cât mai profesional și apropiat de realitate, interesul asupra nevoilor și dorințelor clienților, precum si atitudinea cu care se tratează aceste aspecte, fac posibile existența avantajului competitiv. Fructificarea lui înseamnă să privești dincolo de cifrele afișate, dincolo de factori economici, spre ceea ce se indentifică cu clienții și îi face pe aceștia să decidă ușor și temeinic pe cine vor suține pe piața economică. Partea economică trebuie să reprezinte un scop ce nu scuză mijloacele, având în vedere faptul că viața economică nu este formată doar din cifre, teoreme, principii și doctrine.

Profesionalismul reprezintă un avantaj comparativ, atunci când un participant la viața economică este recunoscut pe piață pentru acest lucru. Atunci când îți mulțumești clienții prin ceea ce faci și cum o faci, efectele sunt mult mai importante decât orice campanie publicitară, umanitară, sau ecologică, ce urmărește același efect, acela al îmbunătățirii imaginii și dezvoltarea dezirabilității. În acest sens, în România există puține companii care pot susține cu adevărat că au trasnformat acest atribut, într-un avantaj competitiv. După părerea mea, acest lucru derivă din mentalitatea care ne face să credem că ni se cuvine, fără a oferi prea mult la schimb. Lucrul acesta se vede, însă nu este înțeles ca un efect negativ asupra companiei, ci mai degrabă ca un aspect al compartamentului clienților. Acesta este momentul în care putem susține cu argumente, că fructificarea avantajului competitiv, crează o diferență extrem de importantă, diferență vizibilă în orice companie de succes, atât la nivel local, reginal, cât și la nivel internațional.

Prin prisma celor prezentate, avantajul competitiv poate fi exprimat ca, acel element pe care o companie îl utilizează pentru a obține un atu față de concurență, în ceea ce privește produsele, serviciile, sau personalul.

Spre exemplu, în luarea unei decizii de a cumpăra un anumit produs, de la un anumit furnizor, intervin factori precum: termenul de garanție, compartamentul angajaților, nivelul de pregătire al acestora, promptitudinea livrării, existența unui serviu de asistență, beneficiile contractuale precum posibilitatea înlocuirii produsului, etc. Acești factori demonstreză că avantajul competitiv poate fi implementat în mai multe direcții înt-o companie, dovedind a fi un proces extrem de versatil și adaptabil conform coeziunii și comportamenului companiei.

Clienții sunt cei care vor conștientiza aceste diferențe între ofertele ce se adresează lor. Diferențe subtile din punct de vedere al desfășurării activității, dar care nu sunt trecute cu vederea, ci sunt apreciate și împărtășite celorlalți potențiali clienți. În mediul acesta, guvernat într-o anumită perspectivă de site-urile de socializare, acest lucru devine extrem de important în păstrarea dar și solidarea reputației. Elementul de diferențiere reprezintă acel plus de valoare suplimentară, ce trebuie să corespundă cu nevoile și dorințele clienților. Modul prin care acest lucru este implementat și utilizat, se bazează pe imaginație, dorința de a oferi mai mult prin comportament și atitudine, prin eficacitatea și dinamisul cu care îți permiți să îți desfășori activitatea, precum și creativitatea de care nu ne putem lipsi niciodată.

Condițiile necesare în deținerea unui astfel de avantaj competitiv, sunt foarte permisibile și nu rămân decât la latitudinea fiecărui participant antreprenor, să le folosească în avantajul organizației. Asta nu înseamă că orine poate folosi sau identifica avantajul competitiv în adevăratul sens al cuvântului, întrucât de multe ori se întâmpla ca procesul să nu fie dus până la capăt. Aici nu poate fi vorba de jumătăți de măsură, deoarece efectele produse în acest caz, nu influențează nimic mai mult, decât anumite controverse, nefavorabile activității economice. Astfel de strategii au efecte pe termen scurt, mai mult ca o reîmprospătare a publicității, neavând efecte în cadrul altor domenii. De aceea, crearea avantajului competitiv este și va fi întotdeauna un proces de sine stătător, construit pe piloni deja existenți, cu normă întreagă și capabilități extinse.

Surse și strategii

Avantajul competitiv poate fi abordat prin prisma mai multor surse ca: avansul tehnologic, condițiile și termenele de livrare, existența și dezvoltarea continuă a unui portofoliu flexibil de produse și servicii, programe de finanțare și formare, investiția în gradul de profesionism al angajaților, gradul de extindere și dezvoltare a rețelei de distribuție, precum și cea de întreținere, capacitatea de implicare a tinerilor în domeniu prin diferite proiecte, etc.

Nu există o rețetă a ceea ce înseamnă sursă a avantajului competitiv, întrucât conceptul în sine, dă dovadă de dinamism și flexibilitate ce permite în funcție de oportunități, crearea unui mediu mai calitativ și mai atractiv față de alți participanți la viața economică. Așa cum am enumerat mai sus, există varii varinate pe care orice companie le poate utiliza pentru a fi cu un pas în față. Aceste variante sunt extinse și completate pe parcursul timpului cu tot felul de concepte și idei noi care se apropie mai mult ca altele de realitatea socială și politică prezentă. Cum astăzi sunt importante workshop-urile, respectiv stagiile de internship, la fel de bine ar putea, ca într-un viitor nu foarte îndepărtat, să existe programe în cadrul companiilor de prestigiu, care să instruiască încă de la început un grup de oameni, pe filozofia și stilul de viață al companiilor, fără a mai fi nevoie de împlicarea unui sistem de învățământ, schiop în unele cazuri, în cadrul specializării personalului. În funcție de starea pieței și de elementele care ajută la punerea în mișcare a acestui mecanism, aceste surse de dezvoltare a avantajului competitiv sunt extrem de viabile și maleabile, în așa fel încât să raspundă la stimulii existenți.

Acest lucru nu înseamă că putem afirma cu toată încrederea că orice astfel de sură, odată aleasă va avea succesul scontat, sau că va beneficia de acel impact, dorit inițial. Maleabilitatea nu derivă din acest lucru, fapt care face ca decizia surselor de dezvoltare să fie un pas important, ce trebuie studiat cu atenție și apliat conform unei strategii bine definite.

Prin urmare, fie că vorbim de o companie mică sau mare, zonală, locală sau globală, aceasta trebuie să identifice avantajul competitiv, prin modelarea mediului concurețial, cu ajutorul elementelor strategice: prezența și diversitatea factorilor de producție, cererea enunțată prin parametrii de calitate și cantitate, prezența și poziția concurenței, precum și a furnizorilor, identificarea capabilităților de susținere a concurenței de către ceilalți participanți, dar și cultura organizațională, întrucât ea este cea care stabilește comportamentul unei companii. Aceste elemente guvernează modul de desfășurare al activității, organizării și conducerii firmelor, stabilește metoda de management și modul în care se realizează disputa rivalităților.

În obținerea unui avantaj competititiv, trebuie avut în vedere prezența asnsamblului managerial, care să permită o modernizare continuă a mijloacelor de producție, precum și implicarea în cultivarea deprinderilor profesionale, în specializarea activă, deschiderea către decizii și soluții orientate spre modernizarea proceselor de execuție și producție, dar și orientarea către un climat ce permite schimbări cu scopul de a îmbunătăți constant performanța etc. Companiile care gestionează astfel de factori, într-un mod performant, realizeză acea strategie care face ca diferențele create față de concurență să cântărească extrem de mult pe piața economică. Acest lucru se realizează foarte ușor atunci când există o cerere cât mai înaltă din punct de vedere calitativ, îndeplinită de accesibilitatea către materiile prime de calitate, de forță de muncă cu un grad înalt de calificare, de o poziție relativ dominantă față de competitori, dar și prin prezența unei modalități de management ce se dedică calității. În cazul în care unul dintre acești factori strategici este ușor accesibil și concureței, avantajul competitiv se va obține din combinarea celorlalți factori rămași.

“În ultimii 30 de ani, conducerea la vârf a marilor corporații a pus la punct planuri strategice corporative, care să ofere consultanță și coordonare fiecărei unități subordonate. Strategia corporativă a definit zona de afaceri în care dorea să intre în competișie compania diversificată și a integrat strategiile de afaceri în cadrul unei organizații. Scopul strategiei unei companii a fost acela de a folosi resursele sale pentru concretizarea oportunităților existente”

Așa cum am prezentat și mai sus, acest concept reprezintă cadrul în care strategiile economice, organizaționale și culturale, crează ambianța unui fenomen, ce utilizează resursele disponibile cu scopul evoluării și îmbunătățirii veridicității pe piată. Existența unei părți separate, a carei rol este acela de a consulta și coordona o subunitate, favorizează modul în care coeziunea activității este pusă în evidență și fructificată pentru performanță. Deși poate părea puțin abstract, existența unui asftel de mecanism nu implică nimic mai mult, decât o legătura suplimentară între conducere și angajați. Însă importanța acestei legături este dată de rolul de îndrumător, exercitat într-un mod eficient și nu restrictiv.

Strategia corporativă împlică un plan complex, ce trebuie creat meticulos, bazat pe realitatea și previziunile specifice factorilor economici și fenomenelor de piață. Strategia globală nu își demonstrează capabilitățile întotdeauna, pentru toate firmele mari, întrucât fiecare dintre acestea o modalitate specifică pe nișa căreia își deșfășoară activitatea. Prin urmare, se discută despre diferite strategii corporative. Formularea unei astfel de strategii are la bază cantitatea și calitatea datelor și cunoștințelor acumulate până în prezent. Cu toate acestea, evoluțiile viitoare nu se pot baza numai pe premizele favorabile din prezent. Crearea unor scenarii fără o bază solidă, implică riscul ca acestea să nu se concretizeze niciodată. Practica a facut ca acele scenarii să devină irelevante și a demonstrat că de cele mai multe ori este important să ai un scop bine definit și totodată, îndrăzneț, cu o planificare organizată pe trepte bine legate, conștientizând mediul în continuă schimbare și mișcările adversarului (competiției).

Un exemplu practic ce demonstrează această teorie este de dat de firmele Toyota, British Airwazs sau CNN, care au demonstrat că datorită ambiției mari și mai puțin a resurselor superioare, au reușit să evolueze dincolo de standardul de siguranță, devenind astfel, lideri în industriile respective. Totodată, concepția generală era aceea că firmele precum General Motors, PanAmerican Airlines sau CBS vor domina la nivelul competiției globale. Prin aceste exemple putem afirma că această decizie de a privi în ansamblu, considerând posibilitatea extinderii limitelor, ca o posibilitate strategică, a dus de cele mai multe ori, la cunoașterea adevăratului succes.

În prezent, companiile au adoptat un alt tip de organizare, ce nu a vizat preluarea unor noi activități, însă a avut ca și scop, monitorizarea acestora, dar și prin realizarea unor organizații ce își desfășoara activitatea în rețea, precum și în echipă. Tot în timpuri recente s-a descoperit că timpul reprezintă o sursă extrem de importantă și nouă, prin care se poate obține avantajul competitiv. Cu timpul, acestea vor învăța că utilizarea resursei de timp, reprezintă primul pas în modificarea structurii competitivității. Firmele care folosesc această resursă într-un mod eficient în cadrul competițional, prin rapiditatea cu care această livrează către piață noi produse, producând și livrând în interiorul termenilor și timpilor stabiliți sau prin responsabilitatea rezolvării plângerilor într-o manieră profesională, dar și promptă, vor arăta superioritatea și în celelalte ramuri precum: corelarea permanentă cu evoluția dorințelor consumatorilor, capabilitatea de a înțelege și de a cultiva oportunităților noilor piețe, stabilirea unui prag de calitate ce nu va fi încălcat, dar și crearea soluțiilor, ce mai apoi pot fi transformate în inovații.

Prin prisma elementelor menționate, putem observă că, odată aleasă implementarea unei strategii de obținere a avantajului competitiv, mecanismul de funcționare pus în situația de a se adapta și de a obține rezultatele scontate. Oricare ar fi domeniul de activitate, competitorii pot fi întotdeauna păcăliți, precum și depășiți de către acei rivali ce se dovedesc a fi mult mai dinamici. Acest lucru semnalizează schimbarea de bază, de cele mai multe ori, fundamentală în desfășurarea față de competiție, o evoluție care poate revoluționa strategia corporativă. De aceea succesul este cel mai des cunoscut, atunci când se caută largirea limitelor sau chiar eliminarea barierelor, existente datorită lipsei factorilor inițiatori sau lipsei gramului de imaginație.

Aceste strategii fac ca anumite medii de analiză, cum ar fi poziționarea geografică în comparație cu competitorii existenți, analiză ce se afla pe primul loc în trecut, să ocupe în prezent, un loc secund, devenind o problemă de practică executivă. Dinamisul mediului de afaceri a făcut ca acest joc al avantajului competitiv să semene cu un război al fluxurilor decizionale și al mișcării, în care cunoașterea succesului să depindă de capabilitatea anticipării trendurilor pieței, precum și de schimbarea survenită în unitatea de timp optimă, spefică schimbării nevoilor consumatorilor.

În acest nou mediu al afacerilor, esența strategiei competitivității nu mai este definită de structura produselor sau a pieței pe care activează compania, ci este reprezentată de capacitatea organizațională, ce poate relaționa la un nivel mai personal cu și despre consumatori. Acest lucru se dovedește a fi esențial prin simplu fapt că în realitatea economică fiecare dintre noi este un consumator, cu diferite variabile ce face parte fără să vrea din grupuri de consumatori cu aceleși atribute sau unele asemănătoare. Astfel strategia avantajului competitiv este bazată pe capacitățile companiei în ceea ce privește dinamismul, organizarea, cultura organizațională, utilizarea timpului, comportamenul economic, implicarea în viața socială etc. La un nivel abstract putem compara aceste strategii, cu o persoană educată intr-un anumit fel, cu un comportament specific stabilit de împrejurări și evoluții, ce este pusă în situația de a lua decizii pentru binele ei, pentru a se diferenția în rândul celorlalți și este mereu în situația de a se adapta datorită factorilor externi, dar și datorită factorilor interni. În cazul persoanei, stabilirea strategiei și soluționarea divergențelor legate de competiție se relaționează adesea din interior. Ajutor din exterior și către exterior poate fi benefic, însă nu orice fel de ajutor și mai ales nu de la oricine. Acest lucru este valabil și la nivelul unui grup, care pentru a funcționa optim trebui să acționeze ca o singură personă, după propuneri și incertitudini, dar care într-un final își limpezește mintea și gasește soluția potrivită.

Pe teritoriul SUA, compania de vânzări cu amănuntul Walmart, ce în trecut își desfășura activitatea ca distribuitor ce viza o nișă mică, spre deosebire de alte companii de profil, și-a propus să creeze un mediu prielnic care să asigure accesul consumatorilor la produse și servicii de calitate, disponibil oriunde și oricând și totodată, doreau realizarea unei scheme a costului care să poate permite implementarea unor prețuri competitive. Prin aceste idei, compania dorea să obțină o reputație recunoscută de cât mai multă lume, reputație pe care să o întrețină pe tot parcursul dezvoltării companiei. Elementul cheie în realizarea acestor obiective, a fost dat de modul în care au implementat la momentul respectiv strategia de obținere a avantajului competitiv prin aprovizionarea susținută, dar mai ales constantă, a depozitelor de produse. Acest sistem a implicat schimbări fundamentale în funcționarea controlului managerial precum și în cadrul vechiului sistem de comandă și control. În acest scenariu, rolul conducerii este acela de a crea un mediu în care directorii de magazine să învețe din evoluția pieței, dar și unii de la alții.