Trainingul Modalitate de Motivare a Angajatilor din Corporatii

Introducere

În prezent managementul resurselor umane a devenit un domeniu căruia i se acordă o importanță deosebită în cadrul oricărei organizații, indiferent de domeniul de activitate în care acționează. Succesul organizației depinde de modul în care angajații sunt motivați și se dezvoltă profesional, toate procesele din cadrul acesteia fiind rezultatul muncii și satisfacției oamenilor care constituie compania.

Modul în care sunt privite resursele umane s-a revizuit în prezent, de la considerarea angajaților ca simple mijloace pentru atingerea scopurilor propuse trecându-se la identificarea acestora cu însăși organizația respectivă. Tot mai mulți manageri acordă o atenție specială factorului uman și elaborării unor sisteme de resurse umane eficiente care să permită susținerea tuturor celorlalte procese existente în cadrul companiei. Din aceste sisteme, un aspect este legat de modul în care angajații pot fi motivați pentru a crește performanțele lor în muncă și a fi satisfăcuți de ceea ce fac. În funcție de motivul care stă la baza unei acțiuni, performanța și satisfacția angajaților poate atinge un nivel ridicat sau, dimpotrivă, un nivel foarte scăzut.

Dintre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvoltate în cadrul organizațiilor, procesul de motivare ocupă un loc central deoarece, într-o măsură sau alta, toate celelalte derivă din buna funcționare a acestuia. Dezvoltarea oricărei organizații depinde în cea mai mare măsură de modul în care angajații se dezvoltă, fără o motivare adecvată a acestora compania neavând șanse să reușească în realizarea misiunii propuse.

Motivarea reprezintă procesul prin care angajații sunt direcționați să lucreze în vederea atingerii obiectivelor stabilite ale organizației, modul în care se realizează această motivare fiind înțeles în mod diferit de angajați datorită viziunii subiective a fiecărui individ în parte. Amenajarea și dotarea birourilor, achiziționarea unor tehnologii de lucru moderne, un salariu competitiv sau promovarea reprezintă unele din modalitățile de motivare și impulsionare, fiecare contribuind într-un anumit mod la creșterea performanțelor și a satisfacției angajaților. Din păcate, nu toate modalitățile de motivare pot produce efecte durabile, pe termen lung. Una din principalele modalități de motivare a angajatilor unei organizații este trainingul.

Scopul acestei lucrări este de a înțelege importanța strategică a trainingului în cadrul procesului de management, fiind bine cunoscut faptul că performanțele obținute la nivelul organizației precum și prestigiul acesteia depind în mod hotărâtor de calitatea resurselor umane și implicit de organizarea de trainguri motivaționale eficente. Lucrarea mea este structurată pe trei capitole, în care in primul rând prezint delimitările conceptuale ale motivării la locul de muncă, funcții, tipuri de motivare, api, în capitolul al doilea m-am axat pe training, ca modalitate de motivare ăn cadrul organizațiilor, iar în partea aplicativă am scris despre un caz concret de training al unei firme, metodologie, instrumente utilizate, rezultate li interpretări ale acestora.

A. SECTIUNEA TEORETICA

CAPITOLUL 1

DELIMITARI CONCEPTUALE

1.1 CONCEPTUL DE MOTIVATIE SI MOTIVARE LA LOCUL DE MUNCA

În prezent, în cadrul societății, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea conceptului face dificilă o definiție simplă, unanim acceptată. Nu a fost posibil încă să se găsească un răspuns mulțumitor la întrebarea “Ce anume îi face pe lucrători să muncească eficient?”. Dificultatea este determinată de faptul că orice cercetător trebuie să facă unele presupuneri privind motivele comportamentului pe care l-a observat sau înregistrat. Ca urmare, în toate raționamentele privitoare la motivare va exista întotdeauna un anumit element de subiectivitate. Putem, totuși, să reținem următoarea definiție:

„Motivarea este o modificare psihologică și fiziologică care se produce în ființa umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic și fiziologic”.

Putem defini motivatia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizeaza, directioneaza si sustine un anume comportament.Motivatia este o "forta" personala care determina un anume comportament si, atunci când ne referim, spre exemplu, la metoda de rotatie a locurilor de munca pentru motivarea angajatilor, întelegem activarea acestei forte interioare.Majoritatea lucratorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfacuti de locurile lor de munca si de companiile unde lucreaza. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezinta un indicator moral ridicat. Moralul unui angajat se refera la atitudinea fata de munca, fata de superiori si fata de organizatia din care face parte. Moralul ridicat – ca atitudine pozitiva în raporturile de munca – este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de munca, sau ca rezultat al locului de muncâ. O necesitate care ar putea fi satisfacuta prin locul de munca este recunoastea rolului important si contributia avute într-o organizatie (satisfactia muncii). O alta nevoie, satisfacuta, de data aceasta, ca rezultat al locului de munca, este securitatea financiara. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totala si la loialitate în favoarea organizatiei, evidente în fabricile japoneze de automobile din SUA, la care se adauga dorinta de a lucra cât mai bine. Un moral scazut poate conduce la absenteism, dezinteres fata de munca, rata scazuta a productivitatii si, ca rezultat, angajatii para 828t194i sesc compania pentru a cauta locuri de munca la alte firme, în speranta ca vor afla acolo mai multa satisfactie prin motivatie.

Rolul motivației nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să muncească bine, de a-i determina să-și utilizeze integral resursele fizice și intelectuale. Acolo unde există motivație, există productivitate și performanță, iar oamenii sunt mulțumiți. Cu alte cuvinte, toată lumea câștigă. Motivația este crucială în succesul privit nu doar la nivelul organizației, ci și la nivelul oricărui departament, proiect sau plan și, indiscutabil, reprezintă unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.

Legătura dintre teoria motivațională și practica managerială este vitală pentru reușita în management. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active dintr-o întreprindere și totodată, singurul activ care poate să acționeze împotriva scopurilor organizației. Drept urmare, efortul de a cunoaște mecanismele care stau la baza comportamentelor salariaților nu este greu de înțeles.

Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivație, reținem:

a) Teoria nevoilor

b) Teoria așteptărilor

c) Teorii interacționiste

d) Teoria echității

a) Teoria nevoilor

Una dintre primele întrebări la care au încercat să răspundă teoriile motivaționale a fost următoarea: “Ce motivează individul, ce îl determină să acționeze?”

La această întrebare, un curent teoretic, influențat de psihologi, a răspuns: individul este motivat și poate fi determinat să acționeze datorită unor nevoi pe care le are. Unele dintre aceste nevoi sunt concrete, tangibile (salariul, promovarea), altele sunt intangibile, greu de apreciat (respectul față de sine, satisfacția profesională).

Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt:

Teoria nevoilor – A. Maslow (1954)

Pornind de la observații clinice, Abraham Maslow a dezvoltat două idei fundamentale:

• nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci niveluri, care pot fi reprezentate printr-o piramidă;

• atât timp cât o nevoie nu este satisfăcută, ea constituie o sursă de motivare. În momentul în care a fost satisfăcută, nevoia de nivel superior va deveni o nouă sursă de motivare.

Teoria lui Herzberg (1960)

În anii ’60, Frederick Herzberg completează teoria lui Maslow. El a pornit de la principiul că existența umană se desfășoară în două planuri distincte: planul fizic și planul psihologic. Primul său studiu efectuat asupra unui număr de peste două sute de subiecți a încercat să testeze conceptul potrivit căruia omul are două categorii de nevoi: nevoia instinctivă, animalică, de a evita durerea și nevoia exclusiv umană de a progresa în plan psihologic. Subiecților li s-a cerut să-și amintească, momentele în care au fost extrem de satisfăcuți și cele în care au resimțit puternic sentimentul de insatisfacție. Concluzia la care a ajuns Herzberg a fost aceea potrivit căreia există factori determinanți ai satisfacției, factori numiți motivatori sau intrinseci (ei țin în mare măsură de activitatea profesională) și factori de igienă (legați de mediul în care se desfășoară activitatea).

Factorii de igienă:

• relațiile șef-subordonat;

• avantajele sociale;

• condițiile materiale;

• politica de personal din întreprindere.

Factorii motori:

• posibilitățile de carieră;

• responsabilitatea;

• bună apreciere a performanțelor;

• conținutul muncii;

• sentimentul de putere.

b) Teoria așteptărilor lui VROOM (E.I.V.)

Victor Vroom, psiholog specialist în comportamentul organizațional, consideră că orice comportament motivat este produsul a două variabile cheie:

• valența (în sensul de atractivitate) unui anumit rezultat pentru individul în cauză;

• așteptarea că o anumită acțiune va fi urmată de un rezultat previzibil.

Acțiunile unui individ sunt determinate de un raționament în trepte:

E – nivelul de expectație: „sunt capabil să fac această muncă?“

I – instrumentalitatea: „cred că sunt capabil să fac această muncă; dar acționând voi obține vreun rezultat?“

V – valența: „cred că sunt capabil să fac această muncă și că acționând astfel voi obține anumite rezultate. Dar ceea ce pot obține, este cu adevărat important pentru mine?“

M = E x I x V

Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt:

• este o abordare individuală și face imposibilă punerea în aplicare a unui sistem global de motivare;

• valența este o noțiune misteriosă, proprie fiecărui individ.

c) Teoriile interacționiste

Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor și teoria așteptărilor) au un punct comun: ele s-au axat în principal asupra individului.

Alți autori consideră însă că motivarea se naște la întâlnirea individului cu mediul său:

Teoria câmpurilor – Lewin

Motivarea individului este generată de atracțiile sau barierele prezente în mediul în care el își desfășoară activitatea.

Teoria lui Nuttin

Unitatea de bază ce trebuie studiată nu este Individul, nici Mediul, ci interacțiunea Individ-Mediu. Interacțiunea Individ-Mediu generează adevăratele motivații.

d) Teoria echității

Teoria afirmă că lucrătorii compară eforturile pe care le-au făcut la locul lor de muncă și recompensele pe care le obțin, cu eforturile și rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Când aceste raporturi sunt egale, lucrătorul ar trebui să simtă că există un schimb corect între el și organizație. Un astfel de schimb correct contribuie la satisfacția în muncă. Când raporturile nu sunt egale, lucrătorii percep existența inechității, se confruntă cu insatisfacția muncii, cel puțin în cazul în care schimbul îi pune în dezavantaj față de ceilalți.

În ce sens este teoria echității o teorie motivațională? Spus cât mai simplu, indivizii sunt motivați de o relație de schimb cât mai echitabilă. Inechitatea este neplăcută și producătoare de tensiune și oamenii vor consuma o energie considerabilă pentru a reduce inechitatea și a realiza echitatea.

Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt:

• schimbând percepția asupra propriilor eforturi și recompense;

• distorsionând percepția asupra eforturilor și recompenselor persoanei și grupului cu care se face comparația;

• alegând o altă persoană sau grup pentru comparație;

• modificând eforturile și recompensele personale;

• păstrând relația de schimb.

Motivatiile desemneaza acele elemente – formale sau informare, de natura economica sau moral-spirituala – pe care proprietarii de schimb correct contribuie la satisfacția în muncă. Când raporturile nu sunt egale, lucrătorii percep existența inechității, se confruntă cu insatisfacția muncii, cel puțin în cazul în care schimbul îi pune în dezavantaj față de ceilalți.

În ce sens este teoria echității o teorie motivațională? Spus cât mai simplu, indivizii sunt motivați de o relație de schimb cât mai echitabilă. Inechitatea este neplăcută și producătoare de tensiune și oamenii vor consuma o energie considerabilă pentru a reduce inechitatea și a realiza echitatea.

Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt:

• schimbând percepția asupra propriilor eforturi și recompense;

• distorsionând percepția asupra eforturilor și recompenselor persoanei și grupului cu care se face comparația;

• alegând o altă persoană sau grup pentru comparație;

• modificând eforturile și recompensele personale;

• păstrând relația de schimb.

Motivatiile desemneaza acele elemente – formale sau informare, de natura economica sau moral-spirituala – pe care proprietarii si managerii le administreaza salariatilor firmei satisfacandu-le anumite necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfasurarea activitatilor si indeplinirea ovbiectivelor firmei.

1.2. TIPURILE ȘI FUNCȚIILE MOTIVAȚIEI

În funcție de modul de condiționare a satisfacțiilor personalului de rezultatele obținute motivarea poate fi negativă sau pozitivă. Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacțiilor din participarea la muncă ca rezultat al realizării sarcinilor atribuite. Se pune accentul pe recompensă, laudă, recunoaștere, stimă.

Motivarea negativă se bazează pe amenințarea în reducerea satisfacțiilor, dacă nu sînt realizate întocmai obiectivele și sarcinile atribuite. În firmele moderne se utilizează motivarea pozitivă. Cele mai mari efecte asupra performanței are motivația pozitivă, urmează motivația negativă, iar ignoranța are efectele cele mai joase.

Motivația poate fi intersectă sau directă – este generată de surse interne, obținerea satisfacției din activitatea desfășurată. Satisface aspirații și așteptări individuale din muncă.

Motivația extrinsecă sau indirectă este generată de surse exterioare și presupune obținerea unor beneficii economice, sociale (formale sau informale ) din partea organizației. În întreprinderi predomină anume astfel de motivație.

Motivația cognitivă apare din nevoia de a ști, din curiozitate față de nou.

Motivația afectivă – este motivația la baza careia stau nevoile de a obține recunoștința celorlalți.(învățarea pentru a primi bursă, a nu supăra părinții, a obține careva beneficii)

Din punct de vedere al organizației a motiva înseamnă a răsplăti sub formă bănească și/sau nebănească contribuția oamenilor la prosperarea firmei.

Contrar motivației este demotivația, care se manifestă printr-o muncă de calitate inferioară, performanță scăzută, insatisfacție. Răspuns la demotivație poate fi:

Pozitiv – cînd se dezvoltă un comportament activ-constructiv, ori activ – de compromis.

Negativ – exprimat prin frustrare.

Frustrarea se poate manifesta în trei feluri:

Agresiunea – adică limbaj, glume, gesticulație.

Regresia- încăpăținare, plînsul, lovituri asupra obiectelor.

Fixație- repetarea acțiunilor inutile cu rezultate negative.

Motivația extrinsecă

Atât întăririle pozitive (motivația entropică) cât și întăririle negative (motivația antientropică) reprezintă forme de motivare extrinsecă. Această formă de motivare se referă la a întreprinde o anumită acțiune sau a se încerca atingerea unui anumit rezultat pentru o recompensă exterioară sau pentru evitarea unei pedepse. Factorii motivatori sunt așadar externi, tangibili, subiectul neavând dorința de a îndeplini o sarcină pentru propria satisfacție internă, pentru propria dezvoltare de sine, ci pentru ceea ce va primi în schimb. Motivația extrinsecă se mai numește și motivație indirectă, pentru că ceea ce motivează într-adevăr este recompensa (sau pedeapsa) și nu sarcina în sine și semnificația acesteia.Observăm că întâlnim forme de motivare extrinsecă pretutindeni în viața cotidiană: supermarket-urile folosesc carduri de fidelitate și reduceri, liniile aeriene recompensează clienții fideli prin mile gratuite, companiile utilizează bonusuri și comisioane pentru motivarea angajaților.

Motivația intrinsecă

Motivația intrinsecă este acea formă de motivație în carepersoana este determinată de factori interni să facă un anumit lucru.Activitatea respectivă poate avea ca rezultat menținerea sau îmbunătățirea concepției despre sine. Când o persoană este motivatăintrinsec se observă că ceea ce întreprinde îi face placere. Hobby-urile, de exemplu, sunt activități personale care sunt motivate exclusiv intrinsec, ele nu sunt impuse de nimeni și sunt îndeplinite de subiect în mod voluntar, în timpul liber, fără a aștepta vreo recompensă. Ele sunt o formă de manifestare a individualității și a libertății personale, o formă de a face timpul să treacă în mod constructiv și plăcut. Motivația intrinsecă se mai numește și motivație directă deoarece motivatorul este conținut de acțiunea în sine și aduce un beneficiu interior persoanei.

Activitățile motivate intrinsec sunt cele în care persoana se va implica pentru nici o altă recompensă decât pentru interesul și bucuria care le acompaniază.

Funcțiile motivației

O acțiune se declanșează ca urmare a apariției unui motiv, acel motiv este cel care orientează comportamentul în vederea satisfacerii stării de necesitate, iar pentru că respectiva acțiune să fie dusă la bun sfârșit este necesar ca motivul să fie activ pe toată durata desfășurării activității de satisfacere, oferind energia necesară.

În consecință, cele trei funcții importante ale motivului sunt: funcția de declanșare, funcția de orientare – direcționare și funcția de susținere și energizare. Funcția de declanșare se referă la activarea organismului la un anumit nivel astfel încât să se mobilizeze energia necesară începerii acțiunii de satisfacere a trebuinței. Pentru ca motivul să își exercite această funcție de declanșator, este necesar ca intensitatea sa să depășească un anumit prag; apoi, cu cât este mai mare intensitatea motivului cu atât va avea o forță de declanșare mai puternică.

Funcția de orientare – direcționare constă în ghidarea comportamentului pe o anumită

traiectorie, într – un anumit sens, cu scopul de atingere a obiectivului particular stabilit de motiv.

Funcția de susținere se referă la menținerea în stare activă a comportamentului declanșat până la atingerea obiectivului

1.3 EFICIENȚA UMANĂ A MOTIVAȚIEI (SATISFACȚIA MUNCII)

Pentru că nu întotdeauna cei motivați obțin rezultate remarcabile, apare necesitatea distincției între motivație și performanță.

Performanța poate fi definită ca măsura în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea obiectivelor organizației Satisfacția în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi, sau așteptărilor conștiente sau inconștiente.

Satisfacția muncii este un important "produs" al oricărei întreprinderi, fiind, în acest sens, angajată funcția socială a întreprinderii, respectiv obligația acesteia de a fi loc "de muncă și de viață", de a oferi oamenilor posibilități optime de manifestare a personalității lor.

Abordarea modernă a conducerii relevă, în același timp, faptul că satisfacția muncii reprezintă o importantă componentă a resurselor umane ale organizațiilor economice, și nu numai a lor, fiind unul dintre factorii fundamentali de care depinde eficiența generală a muncii.

Satisfacția muncii este, din punct de vedere psihosociologic, rezultatul diferenței dintre ceea ce individul obține ca recompensă a muncii și ceea ce estimează el că ar trebui să obțină. Atunci când între cele două recompense există egalitate rezultă o stare de deplină satisfacție. Când ceea ce obține angajatul este sub nivelul așteptat se instalează o stare de insatisfacție, care este cu atât mai puternică cu cât diferența este mai mare. De asemenea, când ceea ce obține este peste nivelul așteptat, individul trăiește un sentiment de inconfort

(culpabilitatea), pentru că oamenii, contrar părerii comune, nu caută o recompensă cât mai mare pentru munca lor, ci o recompensă aflată în concordanță cu contribuția lor la desfășurarea activității; respectiv, cu cât aportul lor este mai mare (din punct de vedere cantitativ, calitativ, dar și din punct de vedere al importanței sociale a activității, al nivelului de calificare solicitat, al efortului de perfecționare"permanent" pe care-l presupune etc.), cu atât recompensa așteptată va fi mai ridicată.

În aprecierea ca echitabilă sau inechitabilă a recompensei pentru muncă, oamenii iau ca sistem de referință alți oameni sau alte grupuri. Atunci când, din comparație, percep că proporția contribuție-recompensă în muncă este diferită la ei (mai mare sau mai mică) în raport cu alții, se pro- duce o stare de tensiune, de insatisfacție generată de "absența echității". Se apreciază, în teoria echității a lui J. S, ADAMS, că o astfel de stare apare, de regulă, atunci când un individ se află în relație directă cu altul, dar și atunci când ambii se află în relație cu un al treilea. Evident, ne referim nu numai la indivizi, ci și la grupuri.

Analiza teoriei echității ne dă posibilitatea să definim rolul deosebit pecare-l au factorii subiectivi atât în percepția a ceea ce dă și primește fiecare individ în procesul muncii, cât și în stabilirea nivelului așteptat al recompensei muncii care, de asemenea, este în funcție de sentimentul echității și de nivelul de aspirații al individului. La rândul lui, nivelul de aspirații depinde de educație și instrucție, de orizontul planificării propriei activități, de responsabilitatea și de performanța în muncă etc.

Pe de altă parte, relația dintre finalitatea generală a muncii și indivizii participanți antrenează grade diferite de satisfacție-insatisfacție. Identificăm, în acest sens, patru mari categorii de relații.

a) Produsul activității satisface necesitățile unei colectivități complet străine grupului care participă la activitatea respectivă; în acest caz se creează un câmp fundamental negativ, frustrând necesitatea umană de libertate și de activitate pentru sine și pentru grupul din care face parte.

Oricât de satisfăcătoare este în sine participarea la muncă, acest tip de relație creează o insatisfacție fundamentală care poate fi contracarată prin distorsiuni psihologice importante, care se concretizează fie în (1) ac- ceptarea dependenței și a înstrăinării, fie în (2) apariția unei stări de resem- nare, ambeleblocând manifestarea insatisfacției.

b) Produsul activității satisface, în primul rând, necesitățile unui grup social uman, exterior grupului care "muncește", dar într-o anumită măsură asigură și satisfacerea unor necesități sociale ale colectivității din care fac parte participanții la respectiva activitate.

Spre deosebire de situația precedentă, lipsa de libertate nu mai este totală, ci doar parțială, în acest caz participarea la muncă se bazează pe contracte,iar insatisfacția se contracarează printr-un proces de înstrăinare care reduce amploarea consecințelor negative ale frustrării.

c) Produsul activității satisface, în mod nemijlocit, o necesitate socială colectivă.

Avem în vedere, îndeosebi, activități orientate spre satisfacerea unor necesități nemijlocite ale întregii colectivități (apărare, mari construcții, acți- uni gen "luna curățeniei" etc.). Acest gen de activități elimină frustrarea și creează un fond general pozitiv în ceea ce privește satisfacția în muncă.

Evident, satisfacerea acestei clase de necesități umane nu este în orice condiții suficientă pentru apariția unei satisfacții generale, de regulă, aceasta constituindu-se pe baza cumulării satisfacției sociale generale și a satisfacerii unor nevoi personale ca rezultat al participării la muncă. De alt- fel, din acest punct de vedere, în acest gen de raporturi se pot deosebi două subtipuri foarte interesante, respectiv:

1. Cazul unor necesități sociale generale cu repercusiuni nemijlocite, deimportanță excepțională, asupra tuturor indivizilor: apărarea colectivității, calamități etc.; în acest caz există o puternică motivație a participării și performanței. Participarea, prin însăși această finalitate, dă o stare generală de satisfacție (care poate atinge grade înalte, mergând până la exaltare), indiferent de satisfacțiile materiale și personale, provenită din actul propriu-zis al participării. Mai mult, participarea ca atare poate fi frustrantă fără ca aceasta să afecteze atitudinea și satisfacția generată de participare, ea fiind compensată prin înalta satisfacție provenită din activitatea cu înalt și nemijlocit sens social.

Trebuie totuși să subliniem că un asemenea echilibru nu poate dura o perioadă foarte mare de timp, el realizându-se la grade înalte de intensitate pe o perioadă relativ scurtă de timp și doar în cazurile de urgență socială percepute de întreaga colectivitate, cum ar fi: războaie, calamități naturale, revoluții etc.

2. Cazul, mai general și mai frecvent, al necesităților sociale normale, care nu presează în sensul unei urgente satisfaceri a lor prin mobilizarea cu prioritate a tuturor eforturilor; în aceste condiții normale, starea de satisfacție se realizează prin conjuncția dintre cele două raporturi.

d) Produsul activității satisface, în mod nemijlocit, necesitățile (nevoile) individuale ale participanților (avem în vedere, îndeosebi, activități cultural-sportive, de relaxare, distracție etc.).

Însăși finalitatea comună a activității motivează atât participarea, cât și performanța, fără a mai fi nevoie de utilizarea și a altor mijloace exterioare.

Factorii care determină satisfacția în muncă:

• munca însăși privită ca ansamblu de activități;

• posibilitatea de a învăța sau de a stăpâni bine o activitate;

• remunerația cu toate formele sale;

• promovările sau posibilitățile de evoluție profesională;

• recunoașterea rezultatelor bune;

• avantaje sociale;

• condițiile de muncă;

• stilul de management;

• relațiile interpersonale și lucrul în echipă;

• politicile și cultura întreprinderii;

• amplasarea locului de muncă față de locuință;

• renumele și importanța întreprinderii.

Scoala relațiilor umane a introdus în teoria și practica conducerii speranțe extraordinare în ceea ce privește consecințele acționării asupra relației dintre satisfacție și performanță (productivitate).

S-a crezut că între moral și productivitate există o relație simplă, direct proporțională, implicit ușor de manipulat. Cercetările, la început promițătoare, au condus la o mare dezamăgire, dovedind că între satisfacție și performanță nu există o relație simplă și solidă și că satisfacția în muncă este, adesea, mai puțin importantă pentru determinarea comportamentului profesional decât s-a crezut inițial. Mai mult, chiar în cazurile unei corelații pozitive între satisfacție și productivitate, s-a ajuns la concluzia că nu este totdeauna clar dacă satisfacția și atitudinea pozitivă, constituite pe această bază, determină productivitatea înaltă sau mai degrabă invers, productivitatea înaltă generează un moral (satisfacție) ridicat. Cercetările în acest domeniu sunt în plină desfășurare, iar specialiștii elaborează, în acest context, modele ale corelației dintre productivitate și satisfacție. Una dintre cele mai interesante încercări de abordare teoretică a relației dintre satisfacție și performanță aparține lui March și Simon. În schema lor, March și Simon încearcă să pună în evidență, în mod sistematic, consecințele pe care nivelul scăzut al satisfacției le are asupra comportamentului organizațional (asupra productivității, a performanței). De remarcat că modelul se aplică doar în condițiile în care satisfacția produsă de participarea la muncă se plasează sub nivelul așteptat.

Relația dintre satisfacție și performanță poate fi descrisă printr-un model simplu, compus din următoarele enunțuri (vezi figura 1.).

1. cu cât satisfacția va fi mai scăzută, cu atât comportamentul de căutare de programe de activitate, care să le înlocuiască pe cele vechi, va fi mai intens;

2. cu cât comportamentul de căutare va fi mai intens, cu atât mai ridicată va fi valoarea așteptată a recompenselor;

3. cu cât valoarea așteptată a recompenselor este mai ridicată, cu atât satisfacția va fi mai mare;

4. cu cât valoarea așteptată a recompenselor va fi mai mare, cu atât nivelul de aspirații va fi mai mare;

5. cu cât nivelul de aspirații va fi mai ridicat, cu atât satisfacția obținută va fi mai scăzută.

Figura 1 Modelul lui March & Simon

Se poate observa că modelul propus de March și Simon descrie nu un proces "în cerc", care evoluează spre un echilibru stabil, ci un proces "în spirală", unde starea spre care se tinde este un echilibru doar relativ, pur- tând în el însăși premise unui nou dezechilibru.

Insatisfacția declanșează căutarea unor programe de căutare și, ulterior, de acțiune care, dacă sunt eficace, duc la rezolvarea problemei: eliminarea insatisfacției inițiale. Dar acest proces implică și o creștere a nivelului de aspirație; în acest fel, noul nivel al aspirației, mai ridicat decât cel anterior, are ca rezultat o nouă situație de insatisfacție.

Acest model este valabil doar în măsura în care sunt îndeplinite două condiții suplimentare:

1. individul trebuie să perceapă mediul ca fiind prietenos, căutarea de programe mai bune fiind considerată, în general, ca urmată de succes.

Dacă mediul este perceput ca ostil sau steril, din punct de vedere al succesului unor programe de căutare, diminuarea satis- facției nu va fi urmată de un comportament de căutare, în acest caz, consecința este apariția unor reacții nevrotice ca agresivitate, retragerea din sistem, resemnarea etc.;

2. comportamentul de căutare să aibă un rezultat pozitiv. Dacă nu este astfel perceput, schema nu este valabilă.

1.4. POLITICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE

Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici si actiuni, atat financiare cat si nefinanciare, care sa raspunda aspiratiilor, nevoilor de dezvoltare, de stima si autorealizare a acestuia.

Metode salariale de motivare

Salariul reprezinta pentru angajatii firmei venit, fiind principalul mijloc de subzistenta al lor si al familiilor acestora. Pentru ca sistemul de salarizare practicat intr-o organizatie sa fie echitabil si sa asigure un grad inalt de motivare, este necesar realizarea concomitenta a trei cerinte:

Atractivitatea salariilor acordate;

Echitabilitatea sistemului de salarizare practicat;

Recompensarea preferentiala a performantelor profesionale.

Pentru ca salariul sa fie atractiv, acesta trebuie sa fie mai mare decat cel care rezulta ca rata de echilibru dintre cererea si oferta de pe piata muncii. O asemenea politica este practicata de organizatiile competitive, orientate spre calitatea resursei umane.

Un sistem echitabil de salarizare nu va crea tensiuni si resentimente in ceea ce priveste perceptia salariatilor asupra raportului dintre nivelul salariilor si efortul, cantitatea, calitatea, competenta, responsabilitatile in realizarea sarcinilor. In caz contrar, vor apare “comportamente deviate”, care vor conduce la diminuarea rapida a rezultatelor, atat din punct de vedere cantitativ, cat si calitativ.

Salariul de performanta se poate stabili fie in functie de productivitatea individuala, atunci cand se are in vedere recompensarea fiecarui salariat in functie de rezultatele individuale obtinute, fie in functie de productivitatea colectiva, atunci cand succesele sunt obtinute de catre angajatii unei echipe sau grup de munca. Dintre metodele de salarizare ce au un rol pozitiv in stimularea personalului, cele mai cunoscute sunt: piece work (pe unitatea de produs), bonus plan, salarii de merit.

Piece work, se bazeaza pe remunerarea cu o suma fixa pe fiecare unitate de produs. Salarizarea pe unitate de produs (cu bucata) presupune o estimare liniara a triadei “timp-efort-performanta”;

Bonus plan implica o retributie orara standard pentru un nivel standard al performantei, iar cresterea performantei peste acest nivel determina o crestere progresiva a retributiei;

Stimularea motivatiei pentru competitivitate se realizeaza si prin intermediul salariilor de merit. O astfel de retribuire implica majorari salariale periodice, in afara celor aferente vechimii sau indexarii inflatiei, bazate pe evaluarea performantelor angajatilor.

Salariatii pot fi stimulati si prin acordarea unor prime, care pot fi individuale sau colective. Primele se acorda doar salariatilor care obtin rezultate deosebite, iar marimea acestora depinde in mare masura de situatia financiara a organizatiei.

Sistemele cele mai eficace de salarizare – in ceea ce priveste motivarea pentru competitivitate – sunt sistemele in care veniturile depind, in mod direct, atat de valoarea individuala cat si de cea sociala a prestatiilor, a performantelor.

Metode nesalariale de motivare

Din practica economica s-a constatat faptul ca performante deosebite nu se inregistreaza intotdeauna prin cresteri de salarii si ca, in functie de natura motivatiilor personalului, sporirea salariului nu constituie unica incitare pentru a depune un efort mai mare.

Managerii trebuie sa-si indrepte atentia in directia punerii in aplicare si a altor mijloace de motivare in munca, dintre care mentionam:

Perspectiva promovarii profesionale. Fiecare dintre angajati doreste sa ocupe un loc de munca mai bun, cu satisfactii materiale si morale mai mari. Lipsa unei astfel de perspective ii va determina pe multi angajati sa-si caute un alt loc de munca, intr-o alta organizatie. Un aspect care se ridica aici este si acela al modalitatii de promovare, criteriile utilizate, justetea si obiectivitatea efectuarii avansarii pe posturi.

Conditii adecvate de munca. Sub aceasta denumire se cuprind o serie larga de probleme, din care amintim:

Masuri de protectie a muncii. Noxele, caldura excesiva, umiditatea, lumina insuficienta etc; care au o influenta negativa asupra organismului uman, iar lipsa de masuri sau luarea unor masuri insuficiente de protectie a muncii genereaza insatisfactii, cu consecinte directe asupra nivelului de realizare a sarcinilor de munca.

Asigurarea conditiilor pentru mentinerea unei activitati constante la locul de munca. Competenta conducerii directe. La orice nivel s-ar situa, salariatul are nevoie de o conducere competenta, capabila sa-l indrume, sa-l ajute la indeplinirea sarcinilor, sa-l reprezinte in fata altor organe, sa-l informeze la timp si in mod permanent cu situatia reala a organizatiei. Organizarea ergonomica a locurilor de munca. Acest lucru se refera la adaptarea subsistemelor tehnice si organizarea locurilor de munca la posibilitatile fizice si neuropsihice ale omului. Efectuarea unei munci semnificative. S-a ajuns la concluzia ca diviziunea excesiva a lucrarilor, standardizarea, specializarea prea ingusta, ii obliga pe executanti sa efectueze lucrari cu caracter repetitiv, care devin monotone si cu un efort scazut de gandire. Ori, datorita nivelului profesional si intelectual pe care il detin astazi lucratorii, ei nu-si pot pune in valoare cunostintele pe care le-au dobandit in anii de scolarizare si practica, descalificandu-se in aceste conditii.

Trebuie gasite modalitati concrete de operationalizare a motivatiei in astfel de situatii:

Extinderea locului de munca, prin cresterea numarului si a tipurilor de sarcini incluse in postul respectiv;

Rotatia pe posturi de munca, care presupune atribuirea temporara a posturilor diferitelor persoane. Scopul in acest caz este dublu: pentru a exclude rutina si pentru a identifica omul potrivit la locul potrivit. Desigur, rotatia pe posturi nu poate fi practicata la nesfarsit, deoarece provoaca o stare de provizorat, putand duce la scaderea productivitatii muncii;

Imbogatirea postului, care presupune diferentierea sarcinilor de munca, atribuirea unor sarcini importante, delegarea de autoritate si asumarea de responsabilitati suplimentare necesare realizarii sarcinilor.

Autonomie si responsabilitate in efectuarea activitatilor. Lucratorii nu accepta sa gandeasca altii in locul lor, pana in cele mai mici detalii. Vor sa aiba o contributie si o responsabilitate cat mai mare in ceea ce fac. Vor sa se stie responsabili pentru rezultatele obtinute, bucurandu-se de succese si asumandu-si riscul pentru eventualele nereusite.

Instaurarea unui mediu exigent in indeplinirea sarcinilor de munca. In cazul in care lucratorii isi desfasoara activitatea intr-un mediu de lucru exigent si se bucura de indrumarea si sprijinul superiorilor, ei vor obtine rezultate pozitive in munca si vor progresa rapid din punct de vedere profesional.

Instaurarea unui spirit de echipa. Intr-un grup de munca cu spirit de echipa, niciunul din membrii grupului nu va face o nota discordanta in efortul comun pentru indeplinirea obiectivelor comune. Intr-o echipa in care exista solidaritate, motivatiile individuale sunt inlocuite cu motivatia colectiva, ceea ce face ca fiecare lucrator in parte si toti impreuna sa fie preocupati de indeplinirea obiectivului care le sta in fata si nu de rezolvarea unor probleme personale. Lucratorii, stiind ca echipa se bazeaza pe aportul lor, isi vor da intreaga osteneala sa-si indeplineasca cat mai bine sarcinile. In colectivele cu spirit de echipa se schimba atitudinea individului fata de munca.

Integrarea in colectiv a noilor cadre. Indeosebi a celor tineri si celor cu studii superioare, este o sarcina a cadrelor de conducere de la toate nivelurile ierarhice. De modul cum sunt primiti, de sarcinile care le sunt incredintate depinde integrarea lor in angrenajul organizatiei. Pentru incadrarea si urmarirea in munca a tinerilor angajati trebuie sa fie desemnat un specialist cu sarcini de raspundere in aceasta problema din departamentul de resurse umane.

Consideram ca metodele nesalariale de motivare au o importanta deosebita pentru progresul organizatiei, desigur, completandu-se cu metodele salariale de motivare. Bineinteles ca acestea nu sunt singurele cai care stau la dispozitia managerilor, acestia hotarand care sunt cele mai potrivite pentru buna functionare a organizatiei.

1.5. PERSPECTIVE ASUPRA PROCESULUI MOTIVĂRII ÎN ORGANIZAȚII

Intr-o organizatie, un manager nu le poate cere angajatilor sai sa fie motivati, dar el poate crea in organizatie un climat care sa motiveze, iar in felul acesta angajatii sai vor fi mai productivi. Angajatii au motivatii diferite, iar acestea trebuie satisfacute intr-un fel sau altul. Spre exemplu, un angajat este motivat de bani, de un salariu mai mare, iar un altul de posibilitatea de a se perfectiona cat mai mult, dar rezultatul care conteaza este doar productivitatea lor.

Relatia dintre performanta in munca si motivatia angajatului consta in faptul ca performanta depinde de:

– mediul de munca (acesta consta in conditii mai bune sau mai slabe de munca);

– abilitatile angajatului (constau in talentul, calificarea si experienta sa);

– motivatia angajatului pentru a realiza o anumita performanta.

Motivatia unui angajat de a realiza performante in munca este strans legata de moralul sau. Pentru perioade scurte de timp, angajatii pot fi motivati prin diferite stimulente materiale sau morale, dar doar un climat organizational bun poate sustine motivarea angajatilor pe termen lung. Adevarata motivare a angajatilor rezulta din eforturile managerului de a crea un climat adecvat in organizatie. Aceste eforturi constau in actiunea asupra a trei factori care determina motivarea angajatilor:

1. capacitatea de munca

2. dorinta de a lucra

3. recompensele primite.

Capacitatea de munca:

Un angajat care stie si poate sa isi indeplineasca atributiile postului este mai motivat decat un altul care nu are abilitatile necesare pentru a realiza acele sarcini. Pentru aceasta, rolul managerului este de a asigura instruirea personalului sau precum si de a selecta persoanele care au aptitudinile si calitatile necesare pentru ocuparea postului respectiv.

Dorinta de a lucra:

In cele mai multe cazuri, interesele si nevoile angajatilor nu coincid cu cele ale managerului. Pentru aceasta, managerul trebuie sa gaseasca anumite cai de motivare care sa-l faca pe angajat sa munceasca eficient pentru organizatie.

Recompensele primite:

Angajatii vor lucra mai mult si mai bine daca sunt si se simt rasplatiti pentru ceea ce fac. Daca recompensarea este adecvata, angajatii vor continua sa aibe rezultate bune sau chiar foarte bune. Un angajat motivat asigura:

– calitate sporita a produselor/serviciilor oferite;

– atitudine pozitiva fata de organizatie;

– creativitate si asumarea responsabilitatilor;

– rate mici ale absenteismului;

– fluctuatie redusa de personal.

In general, angajatii sunt motivati si de nevoia de a-si asigura cele necesare existentei, dar si de nevoia de a-si valorifica potentialul, de a le fi recunoscute si apreciate realizarile si de a promova pe scara sociala.

CAPITOLUL 2
TRAININGUL CA MODALITATE DE MOTIVARE ÎN CADRUL ORGANIZAȚIILOR

2.1. TRAININGUL – MODALITATE INFORMALA DE MOTIVARE A ANGAJATILOR

Se desfașoară în afara locului de munca, fie în interiorul companiei fie în exteriorul ei. Este utilizata în cadrul cursurilor de training informal. Aceasta include:

Lectura este o discutie cu o participare foarte mica cu exceptia partii de întrebari si raspunsuri de la sfârsitul trainigului. Se foloseste pentru a se transfera informatii audientei, având un continut si un timp controlat. Eficienta unei lecturi depinde de abilitatea trainerului de a prezenta materialul cu ajutorul unor mijloace vizuale.

Discutii. Aceasta metoda se foloseste pentru:

–         a face auditoriul sa participe activ la studiu;

–         a da ocazia participantilor sa învete din experienta altora;

–         a ajuta participantii sa înteleaga alte puncte de vedere si sa-si dezvolte capacitatea de exprimare.

Scopul trainerului consta în orientarea grupului; trebuie sa stimuleze dorinta de a discuta, sa orienteze discutia pe directii prestabilite si sa ofere o concluzie.

Studii de caz. Descrierea unui eveniment sau a mai multor circumstante care sunt analizate de catre participanti pentru diagnosticarea cauzelor unor probleme si gasirea unei solutii. Studiile de caz sunt folosite în special în cadrul trainingului pentru manageri si sefi de departamente deoarece sunt bazate pe convingerea ca competenta manageriala si întelegerea pot fi obtinute cel mai bine prin studierea si discutarea unor evenimente.

Jocuri de rol. Participantii elaboreaza o situatie asumându-si rolurile personajelor implicate. Situatia este aceea în care exista interactiuni între 2 persoane sau în cadrul unui grup. Fiecarui participant i se dau indicatii scrise si li se explica pe larg rolul lor în cadrul în cadrul jocului.

Jocul de rol este utilizat pentru a da managerilor, sefilor de departamente si responsabililor de vânzari posibilitatea de a aplica situatii reale ca interviul, conducerea echipei, tinerea unor sedinte, consiliere, sedinte de evaluare a performantei.

Simularea. Metoda de training care combina studiile de caz si jocurile de rol pentru a obtine o cantitate maxima de realism. Scopul este de a asimila mai usor ceea ce a fost învatat prin reproducerea situatiilor care sunt mai aproape de viata reala. Participantii au în acest fel prilejul sa-si exercite comportamentul în conditii identice sau similare cu acelea pe care le vor întâlni în munca lor.

Exercitii în grup. Participantii examineaza problemele si dezvolta solutii pentru rezolvarea problemelor în grup. Scopul exercitiilor de grup este de a dobândi practica de lucru împreuna cu altii si de a obtine o viziune interna asupra modului în care grupele se comporta în abordarea problemelor si luarea deciziilor.

Exercitiile de grup pot fi folosite ca parte a programului de constituire a echipei de dezvoltare a abilitatilor interactive.

Ateliere de lucru. Reprezinta un grup de oameni adunati special, care cu ajutorul unei persoane examineaza în comun problemele organizatiei.

În companie off-the-job este cea mai buna cale pentru dobândirea unor abilitati privind munca de birou, servicii, vânzari si pentru studiul procedurilor companiei. Aceasta ajuta la cresterea nivelului de identificare a participantilor cu compania în ansamblu. Utilizarea tehnicilor de training sistematic, echipamente speciale si traineri bine instruiti duc la dobândirea activitatilor si cunostintelor de baza – rapid si economic.

Extern off-the-job este util pentru dezvoltarea abilitatilor manageriale, conducerea echipei si dobândirea cunostintelor tehnice, sociale, în special atunci când cursurile acopera teoria standard si practica si mai usor de transpus de la general la particular.

În toate metodele folosite se tine seama de urmatoarele principii:

–         participantii sunt în general motivati sa învete. Ei îsi vor dori sa-si foloseasca experientele personale pentru a ilustra ceea ce învata;

–         participantii au nevoie sa înteleaga relevanta si importanta a ceea ce învata;

–         participantii au nevoie de informatii valide, de fapte;

–         oamenii vor sa plece de la curs cu informatii practice pe care sa le implementeze în activitatea lor de zi cu zi;

–         pentru participanti, modul de prezentare si de expunere este la fel de important ca si continutul cursului;

–         oamenii vin la curs cu asteptari concrete, trebuie sa cunosti aceste asteptari înaintea cursului si sa le raspunzi la timpul lor;

–         oamenii sunt nerabdatori;

–         participantii vor sa fie implicati activ în procesul de învatare;

–         participantii vor învata mai bine daca partea teoretica este sustinuta de exemple practice;

–         participantilor le place sa-si foloseasca cunostintele, talentele si aptitudinile în timpul sesiunilor;

–         stilul si viteza de învatare pot sa difere de la un participant la altul.

2.2. SCOPUL TRAININGULUI ȘI PERFECȚIONĂRII ANGAJAȚILOR

Training-ul este cea mai cunoscută strategie de îmbunătățire a performanței profesionale. Dezvoltarea personalului în orice organizație include, pe lângă training, și alte activități cum ar fi dezvoltarea carierei și dezvoltarea organizaționalǎ.

Definițiile date conceptului de "training" sunt variate pentru că și specialiștii care le-au emis sunt diferiți. Dar, cel mai adesea, training-ul este descris că fiind un proces sistematic de dobândire de noi cunoștințe, abilități și atitudini necesare îndeplinirii mai eficace a atribuțiilor unui anumit post, prezent sau viitor.

Pentru a înțelege mai bine termenul și a vedea unde se încadrează în dezvoltarea individului, este necesar să vorbim de alte două concepte: educație și dezvoltare.

Beneficiile universal recunoscute ale training-ului sunt:

– creșterea eficienței

– creșterea satisfacției clienților

– creșterea satisfacției și moralului angajaților

– atingerea obiectivelor companiei

Cu alte cuvinte, training-ul este eficace (produce rezultate), atunci când răspunde, în egală măsură, nevoilor organizației și ale angajatului.

O evaluare a programului de instruire este necesară pentru a determina dacă training-ul și-a atins obiectivele. Din păcate, acesta este, adesea, cel mai neglijat aspect al training-ului, în special în sectorul public. Evaluarea îmbunătățește programul de instruire, prin furnizarea de feedback trainerilor, participanților și managerilor, și verifică nivelurile de abilități ale angajaților. Evaluarea poate fi folosită pentru a verifica schimbările în cunoaștere, în nivelurile de abilități, în atitudini și comportamente, dar și în nivelurile de eficiență, atât a indivizilor, cât și a organizației.

Specialiștii sugerează că sunt 4 niveluri principale la care programele de instruire pot fi evaluate. Primul nivel măsoară reacțiile participanților la programul de instruire, acestea reieșind din nivelul de satisfacție a clienților. Astfel, se poate stabili că învățarea a avut loc când una sau mai multe dintre următoarele se observă: atitudinile sunt schimbate, nivelul de cunoștințe a crescut și abilitățile sunt îmbunătățite.

Al doilea nivel al evaluării stabilește dacă învățarea a avut loc ca un rezultat al instruirii.

Pentru a avea loc schimbarea trebuie, însă, îndeplinite 4 condiții:

angajatul trebuie să aibă dorința de schimbare;

trebuie să știe ce să facă și cum să facă;

trebuie să muncească într-un climat favorabil;

trebuie recompensat pentru schimbare.

A patra condiție, aceea ca angajatul să fie recompensat pentru schimbare, poate include sentimentele de satisfacție, de reușită, competență și mândrie, care pot apărea printr-o schimbare realizată cu succes. Recompensele extrinseci, precum lauda din partea managerului, recunoștința din partea altora și posibile recompense de merit sau promovări pot, de asemenea, fi un rezultat al schimbării.

Obiectivele oricărui pachet de instruire:

– contribuie la dobândirea de noi cunoștințe, abilități și atitudini, toate având ca rezultat creșterea performanței organizației;

– modul în care învață angajații, pun în practică și cum poate fi folosit în scopul motivării și creșterii performanței;

– cum se poate implementa o strategie de training care să servească realizării obiectivelor de creștere a performanței clientului.

Trainingul trebuie să fie strâns legat de obiectivele strategice ale organizațiilor. Având în vedere accentul pus, în prezent, pe evaluarea rezultatelor, este foarte important ca programele de instruire să fie proiectate pentru a crește performanțele individuale, de grup sau ale departamentului, dar și organizaționale.

Pe măsură ce solicitările pentru organizațiile publice și nonprofit sunt în continuă schimbare, organizațiile trebuie să implementeze activitățile de training și dezvoltare a carierei, pentru a se asigura că personalul dispune de cunoștintele, aptitudinile, abilitățile și alte caracteristici care se impun, pentru a se confrunta cu aceste noi provocări. Training-ul poate avea ca scop ajutarea angajaților în a dobândi noi abilități specifice posturilor, îmbunătățirea performanței acestora sau schimbarea atitudinilor.

Schimbările trebuie anticipate, nevoile de training și dezvoltare trebuie identificate, planificate și bugetate. Dezvoltarea unui program global de training presupune un plan strategic al managementului resurselor umane și recunoașterea faptului că, în economia cunoașterii din prezent, angajații sunt resursa cea mai valoroasă.

În timp ce cunoașterea este principalul factor economic, abilitățile forței de muncă sunt adevăratul capital.

Training-ul și dezvoltarea trebuie integrate printre funcțiile managementului resurselor umane. Training-ul și programele de dezvoltare a carierei caută să modifice abilitățile, cunoștintele sau atitudinile angajaților. Programele ar putea fi axate pe îmbunătățirea cunoștinței de sine a fiecărui individ, crescând capacitatea individului în una sau mai multe arii de expertiză, sau crescând motivația individului de a-și îndeplini bine sarcinile.

Fără o evaluare a necesităților sunt imposibile atât proiectarea și implementarea unui program de training, cât și soluționarea unei probleme care nu este legată de lipsa de training. Este foarte important ca evaluarea necesităților să fie precisă, pentru ca training-ul să fie un succes.

Organizațiile pot determina nevoile de training printr-o multitudine de tehnici. O analiză strategică a postului practicată anterior evaluării necesităților este utilă. Analistul postului ar trebui să identifice cunoștintele, aptitudinile, abilitățile și celelalte caracteristici de care posesorul acelui post are nevoie pentru a-și duce la îndeplinire, în mod eficient, sarcinile.

Anchetele și interviurile cu angajații și managerii; evaluarea performanței, care identifică deficitul de performanță; critici sau plângeri din partea clienților/cetățenilor, personalului din organizație care lucrează cu angajații evaluați; modificări în regulamente și proceduri; dar și cereri de noi training-uri din partea angajaților; toate acestea pot furniza indicii pentru a afla de ce este necesar training-ul.

Training-ul solicitat pentru a furniza cunoștințe, abilități, aptitudini necesare ar trebui divizat în training care poate avea loc în timpul serviciului și training care presupune instrucțiuni oficiale. De exemplu, unele job-uri solicită certificări sau licențe mandatate de regulamentele inițiate la nivel central.

Prima categorie de training poate fi practicată la locul de muncă; managerii care explică noile politici și proceduri sau instruiesc angajații în utilizarea unui nou program, echipament, a unei noi tehnici, pot fi o parte a oricărui plan de instruire.

Prin training, angajatul este ajutat:

– să-și dezvolte setul de cunoștințe și abilități tehnice și non-tehnice necesare realizării obiectivelor profesionale;

– să dobândească atitudinea corespunzătoare obținerii performanței;

– să experimenteze într-un cadru artificial noile competențe dobândite, astfel încât în situațiile reale de lucru procentul de greșeli să fie mai mic;

– să înțeleagă mai bine ce se cere de la el, să-și vizualizeze muncă în contextul întregii organizații.

Toate aceste câștiguri înseamnă o mai bună pregătire a angajatului, o creștere a performanței lui, deci a productivității și, implicit, a eficienței.

2.3. IDENTIFICAREA SI ANALIZA NEVOILOR DE TRAINING

În situatia in care un manager constata faptul ca exista o discrepanta intre nivelul cunostintelor, aptitudinilor sau deprinderilor angajatilor sai si nivelul dorit de performanta, acesta ar trebui sa demareze o serie de procese de dezvoltare profesionala. Insa, este foarte important ca o analiza riguroasa a acestor nevoi sa nu se rezume doar la o examinare superficiala, ci sa se materializeze intr-un proces complex de identificare corecta atat a nevoilor de training, cat si a persoanelor care ar trebui sa beneficieze de instruire.

 Este indicat ca demararea oricarui fel de trainig sa fie precedata de o analiza amanuntita a nevoilor de training. Aceasta analiza atesta faptul ca organizatia supusa noii formari are nevoie de respectivul programul de instruire. Din acest motiv identificarea si analiza nevoilor de training ajuta managementul organizatiei sa identifice corect existenta unor carente si sa specifice cu certitudine daca problema identificata tine de lipsa de instruire a personalului sau are alte cauze.

 Training-ul este indicat doar in situatiile in care, dupa examinarea corecta a situatiei organizationale, se constata faptul ca acesta raspunde nevoilor operationale ale companiei in cauza. De foarte multe ori, unii manageri confunda necesitatea unui training cu dorinta unor angajati de a urma trainig-ul respectiv, fara ca acesta sa fie cu adevarat necesar sau de ajutor in dezvoltarea abilitatilor sau cunostintelor care ar asigura o productivitate sporita. Tocmai din acest motiv nevoia de training reala a angajatilor inseamna cel putin o analiza a organizatiei, a posturilor si a persoanelor.

Identificarea nevoilor de training consta in procesul prin care se puncteaza totalitatea nevoile de formare, fie ele organizationale sau individuale. Analiza nevoilor de training prevede selectarea celor mai bune modalitati prin care nevoile abia identificate sa fie cat mai bine satisfacute.

În orice organizatie, nevoile de training pot fi incluse in trei meri categorii: nevoile de training ale companiei, ale departamentului sau ale angajatului. Astfel, cele ale companiei sunt determinate de dorinta de intarire a sentimentului de apartenenta, familiarizarea cu valorile de baza ale companiei respective si cu intreaga sa cultura organizationala si din acest motiv este impetuos necesar ca obiectivele training-ului sa fie aliniate cu cele ale organizatiei care il solicita. Scopul principal al acestei analize este acela de a identifica o serie de informatii legate de unde si cand este nevoie de un training anume in organizatie. 

 Nevoile de la nivelul departamentului se rezuma la atributiile pe care acesta le are si consta in identificarea acelor nevoi care i-ar ajuta pe angajatii din departamentul analizat sa-si mareasca productivitatea (departamentul de vanzari, client service, tehnic etc.). Pentru identificarea acestor nevoi sunt necesare schema ierarhica si fisele de post (care sa fie clare si explicite) ale angajatilor din departament. 

  Analiza nevoilor de training individual se efectueaza cu precadere in cazul persoanelor aflate pe pozitii de middle sau top management si vizeaza identificarea acelor nevoi individuale care ar ajuta persoana respectiva sa se formeze si sa progreseze. 

Procesul de analiza a nevoilor de training urmareste in primul rand descrierea problemei si identificarea cauzelor care au determinat aparitia acesteia. Urmeaza identificarea persoanelor si a posturilor afectate ca apoi sa se faca selectia parametrilor de exploatare a rezultatelor formarii. Ultima etapa este cea in care are loc identificarea nevoilor de formare si traducerea lor in obiective operationale.

 Analiza nevoilor de training este un tip de diagnoza organizationala care, intr-o organizatie moderna, este efectuata de management si angajatul care sesiseaza si mai ales se confrunta cu problema respectiva. In aceasta situatie, angajatul intocmeste o evaluare a situatiei, propune metode de solutionare si trimite sesizarea sefului sau direct. In cazul in care acestea apar datorita lipsei de training specific, seful de departament trebuie sa faca cunoscut acest aspect la nivelul departamentului managerial. Managerului ii revine sarcina de a analiza problemele sesizate de angajat si de a identifica cauzele reale care duc la aparitia acestora. Din pacate, in foarte multe organizatii, managerii nu considera necesara demararea procesului de identificare si analiza a nevoilor de training si ca atare, intr-o astfel de situatie, seful de departament este nevoit sa rezolve problema aparuta fara suportul unui training specializat.

 Atunci cand managementul organizatiei acorda interesul cuvenit intsruirii personalului si demareaza cautarea training-ului potrivit, un rol important ii revine trainer-ului care va sustine programul de formare. El este chemat de catre management pentru a analiza care dintre nevoile de training identificate vor aduce profit organizatiei.

 Orice training are un design bine pus la punct care prevede:

obiectivele invatarii;

caracteristicile training-ului;

cunostintele curente despre procesele de invatare;

consideratiile practice, printre care se gasesc si costurile training-ului.

 Cum orice program de training reprezinta o investitie, conducerea organizatiei care solicita un training trebuie sa tina cont si de acest aspect. Insa managerii de succes ar trebui sa vada in training nu o cheltuiala, ci o investitie in proprii angajati, care poate aduce un profit ulterior semnificativ pentru organizatie.

2.4. PROCESUL DE TRAINING. ADMINISTRAREA TRAININGULUI

Eficienta procesului de training este monitorizata în timpul programului si ulterior impactului trainingului este evaluat pentru a determina în ce masura au fost atinse obiectivele.

Evaluarea procesului de training se face la diferite nivele:

1.      Nivelul reactiilor participantilor la training:

–         cât de util si cât de placut;

–         ce gândesc ei despre seminariile de training si despre traineri;

–         ce considera ca trebuie îmbunatatit;

–         la ce cred ca ar trebui sa se renunte;

–         parerea lor despre organizarea trainingului.

2.      Nivelul de învatare:

–         evaluarea procesului de învatare necesita masurarea a ceea ce participantii au învatat în urma trainingului;

–         cunostintele si abilitatile pe care le-au dobândit sau schimbari de atitudine.

3.      Comportamentul la locul de munca:

–         se concentreaza pe masurarea proportiei în care participantii au aplicat cunostintele lor la locul de munca. Aceasta constituie o evaluare a cunostintelor acumulate la cursul teoretic care au fost transferate în situatia practica la slujba.

4.      Nivelul organizational:

–         masoara efectul trainingului asupra întregii organizatii în termeni de îmbunatatire a performantelor: productivitate; calitate, contributie, volum de vânzari. Acest tip de evaluare nu reprezinta doar schimbarile de comportament care au avut loc ci si raportul benefic adus de aceste schimbari organizatiei.

5.      Valoarea finala:

–         evaluarea beneficiilor obtinute de organizatie în urma programului de training în termeni de: cresterea profitabilitatii, mentinerea pozitiei sau dezvoltarea. Se poate definii si pe baza obiectivelor personale ale participantilor. Evaluarea la acest nivel este legata de felul în care organizatia judeca eficienta si succesul sau insuccesul.

Aceste 5 nivele la care se face evaluarea sunt în strânsa legatura.

2.5 AVANTAJELE TRAININGULUI IN CORPORATII

Daca la inceput a fost doar o „moda" adusa de companiile multinationale care si-au extins afacerile si in Romania, acum pentru firmele care se respecta nu mai este deloc un moft sa apeleze la societati specializate ca sa-si „antreneze" angajatii pentru performanta. Training-ul a devenit o necesitate, un lucru obligatoriu in dezvoltarea companiei pe termen mediu si lung , care necesita investitii pe masura.

Motivele pentru care departamentele de resurse umane din marile companii si managerii firmelor in dezvoltare apeleaza la cursuri specializate se bazeaza pe identificarea propriilor nevoi de natura organizationala. Mai departe, firmele de training sunt cele care isi asuma sarcina gasirii celor mai bune solutii si satisfacerea nevoilor de dezvoltare a companiilor-client . Pentru acestea, training-ul este una dintre cele mai profitabile investitii, intrucat exista certitudinea ca aceasta se regaseste in calitatea oamenilor si respectarea standardelor profesionale ale companiei.

Din experienta mai multor firme autohtone specializate in training reiese ca, uneori, dorinta de instruire vine in urma unui impuls al managementului companiei-client , ca rezultat al unei imagini dorite sau este o decizie bazata pe experiente anterioare particulare si mai putin generata de o analiza riguroasa a nevoilor. Cu alte cuvinte, pe piata romaneasca exista inca tendinta de a apela la training fara a se analiza concret si corect nevoile companiei. Astfel, primul pas pe care cei responsabili trebuie sa-l faca este identificarea nevoilor companiei, mai precis a problemelor, domeniilor si, nu in ultimul rand, a angajatilor care au nevoie de „antrenament".

Scopul analizei este de a identifica necesitatile atat la nivel organizational, cat si individual. Analiza in sine se imparte in trei componente: analiza organizationala (strategia, mediul, indicatorii-cheie, cultura organizationala), analiza posturilor (identificarea si descrierea acestora, aprecierea importantei posturilor si frecventa sarcinilor intr-un anumit post) si analiza angajatilor (performanta, fidelitatea, gradul de satisfactie si etica profesionala).

Responsabil de identificarea tuturor problemelor, precum si de analizarea nevoilor companiei este departamentul de resurse umane al companiei. Aici se monitorizeaza toate problemele, atat in ceea ce priveste aspectele practice ale activitatii, cat si in planul dezvoltarii personale a angajatilor. Dupa efectuarea analizei, urmeaza „interventia" unei firme de training, prin pachete personalizate de servicii. In alta ordine de idei, firmele de training au si responsabilitatea de a educa piata spre un standard calitativ, prin oferirea solutiei potrivite nevoii sau disfunctiei organizationale a unei companii. Aceasta pentru a raspunde cat mai bine cerintelor companiilor-client. Deocamdata insa, piata in domeniu este caracterizata si de o dorinta a firmelor specializate in training de a avea pe lista de clienti nume sonore de companii, ceea ce duce la furnizarea de cursuri de team-building ca solutie pentru orice problema. Ca urmare, clientul este pus in situatia de a plati un moft, care pana la urma se transforma intr-o cheltuiala neacoperita. Situatia se schimba daca nevoile si problemele de rezolvat sunt reale, caz in care sesiunile de training se transforma intr-o investitie foarte buna pe termen lung.

Trainingul este considerat cea mai buna strategie de imbunatatire a performantelor profesionale ale angajatilor. Si pe buna dreptate, caci, mergand pe principiul ca setul de cunostinte, abilitati si atitudini sunt coordonatele care controleaza performanta unui individ, trainingul este singurul mod de dezvoltare pe care departamentele de resurse umane si managerii firmelor le pot lua in calcul. Ca urmare, marile companii dispun de sume considerabile cand e vorba de bugete pentru training, iar responsabilii de la departamentele de resurse umane au grija ca angajatii sa beneficieze de cursuri care sa-i ajute sa se dezvolte in primul rand din punct de vedere profesional, dar si in plan personal. Iar investitia este mai mult decat justificata.

Monica Botocan, Human Resources & Compliance Manager la „Schering – Plough", spune ca „astazi, cursurile sunt privite ca o investitie, iar asta se intampla in toate companiile mari. Piata a evoluat mult in ultima perioada. Daca pana acum cativa ani firmele nu acordau importanta bugetului de training, in prezent situatia s-a schimbat mult in bine. Maturizarea pietei a avut ca efect cresterea investitiilor in resursele umane. Deschiderea angajatorului catre oferta de dezvoltare personala a capatat un rol important chiar de la nivel de interviu". Altfel spus, conceptia sanatoasa referitoare la training este impartasita atat de angajator, cat si de angajati, in beneficiul ambelor parti. Acestia din urma castiga o pregatire temeinica in domeniul lor de activitate si isi slefuiesc abilitatile personale, iar compania castiga prin faptul ca are oameni bine pregatiti, care stiu ce au de facut si formeaza un colectiv puternic si unitar. Deci o afacere buna din toate privintele, plusvaloare pentru ambele parti.

B. SECTIUNEA APLICATIVA

CAPITOLUL 3

TRAININGUL, MODALITATE DE MOTIVARE A ANGAJAȚILOR LA IKEA ROMÂNIA

3.1 PREZENTAREA ORGANIZAȚIEI

Povestea companiei IKEA a început în anul 1934 când un tânăr de doar 17 ani, Ingvar, pasionat de lumea afacerilor a investit în deschiderea unei mercerii. Ingvar Kamprad, fondatorul celebrei companii, s-a născut în 1926 în Smaland, în partea de sud a Suediei, într-o familie modestă.

Încă din copilarie își dorea să ajungă, cândva, afacerist, și și-a început cariera vânzând cutii cu chibrite vecinilor. Acesta cumpara marfa din Stockholm și o vindea la un preț mic, dar suficient pentru a obține profit. Mai târziu a vândut și peste, decorațiuni de Crăciun, semințe de flori si creioane. La doar 17 ani, în 1943, Ingvar primește de la tatăl sau o sumă consistentă, ca recompensă pentru notele bune obținute la școală.

Deși banii respectivi i-au fost daruiti pentru a-i folosi in scopul studiilor, Ingvar nu a urmat sfatul tatălui și si-a inceput propria afacere, dându-i numele IKEA, o combinatie intre initialele numelui sau si primele litere de la Elmtaryd si Agunnaryd, ferma si satul unde acesta crescuse.

Acest acromin este similar cu un cuvânt grecesc oικία [oikia], care înseamnă casa, si cu un cuvânt finlandez oikea, care inseamna corect. La inceput firma vindea stilouri, portofele, rame pentru fotografii, ceasuri, bijuterii si alte astfel de obiecte marunte, pe care Ingvar le cumpara la preturi mici de la diversi negustori cu care se imprietenise, creandu-si in felul acesta foarte multe legaturi cu lumea comertului.

În anii urmatori compania s-a dezoltat si au aparut si primele reclame IKEA in presa locala. De asemena a aparut un catalog al produselor, care puteau fi comandate prin poștă.

Problemele logistice au fost rezolvate rapid deoarece Kamprad a avut geniala idee de a trimite articolele comadate prin intermediul camionul de lapte local, acest lucru fiind posibil datorita capacitatii tanrului de a-si apropia oamenii care il putea ajuta in propria afacere.
În 1947, la patru ani de la deschiderea IKEA, în urma unei cercetari a pietei locale, Ingvar Kamprad constientizeaza nevoia oamenilor de a dispune de obicete de mobilier mai simple si mai usor de manipulat deoarece mobila din vremurile respective era destul de masiva greu de trnsportat sau mutat dintr-un loc in altul.

Ca urmare a acestei constatari, ingvar ia riscanta decizie de a vinde obiecte de mobilier care erau produse in mici ateliere locale de catre mesteri pe care Ingyar i-a atras in afacere .

Reactia publicului este pozitiva si in scurt timp, in 1951, este publicat si primul catalog de mobilier IKEA, iar Ingvar se decide sa renunte la toate celelalte produse si sa vanda exclusiv mobilier, la preturi variate, pentru toate categoriile de cuparatori. Era momentul in care a aparut compania IKEA asa cum o stim astazi.

Doi ani mai tarziu de la ingenioasa decizie de a vinde mobilier, s-a deschis si primul salon de prezentare IKEA in Almhult, fiind prima data cand potentialii cumparatori puteau vedea si atinge mobila inainte de a o comanda, idee care a prins foarte repede si si-a adus faima si castiguri foarte mari intreprinzatorului. Cum competitia pe piata de mobilier era foarte dura, Ingvar Kamprad a intuit ca publicul vrea sa vada mobila pe care da banii, oricat de mici ar fi preturile. O decizie castigatoare, iar vanzarile au crescut rapid.

Din 1955 IKEA a inceput sa creeze propriile modele, foarte simple si practice. Compania a recurs la angajarea unor designeri proprii dintr-un motiv foarte simplu : datorita succesului inregistrat de companie, competitorii reusisera practic sa boicoteze produsele IKEA, tot mai putine ateliere si tot mai putini designeri fiind dispusi sa lucreze pentru Ingvar Kamprad.

Pentru a se evidentia pe piață, dincolo de modelele simple si practice, în culori plăcute, Ingvar Kamprad a avut si ideea, pur si simplu geniala, de a ambala piesele de mobilier intr-un pachet plat, pe care cumparatorul il putea transporta mai usor datorita spatilului redus pe care il ocupa. De asemena, piesele de mobilier erau fragmentate in mai multe parti care se asamblau usor de catre oricine, pachetele fiind insotite de o schema de asamblare.

Trasportul devenea automat mai usor si mai sigur, aceasta idee devenind unul dintre elementele definitorii ale IKEA. Scaderea costurilor de transport, aspectul usor de recunoscut al pachetelor cu mobilier, designul unic, toate au fost avantaje de care IKEA a stiut sa profite.

Pornind de la liniile simple si precise ale acestui model, Lundgren a aplicat aceleasi idei pentru toate produsele IKEA, compania ajungand in acel an la 100 de angajati.

În timp, compania ajuns cunoscuta pe piata internationala, deschizandu-se ulterior primul magazin in Norvegia in 1963, langa Oslo, si tot in acelasi an IKEA a lansat modelul de biblioteca MTP, imitat ulterior de nenumarate alte companii.

La sfârșitul anilor '90 IKEA avea peste 53.000 de angajati, 150 de magazine in 29 de tari, pe patru continente, si continua sa se dezvolte. Pentru a-si motiva angajatii, fondatorul companiei, Ingvar Kamprad, anunta ca totalul vanzarilor dintr-o singura zi, numita "Big Thank You Event", va fi impartita angajatilor din grupul IKEA. Suma de aproximativ 187 milioane de guldeni a fost impartita egal intre toti angajati, indiferent de pozitia ocupata, fiecare primind aceeasi suma. Pentru cei mai multi angajati, prima a reprezentat mai mult decat salariul pe o luna, iar ideea a facut valva in presa vremii.

În România primul magazin Ikea a fost deschis in februarie 2007 in zona Complexului Comercial Baneasa avand o suprafata de 26000 de metrii partati, dispunand de 2 etaje. Publicul român a asimiliat foarte repede produsele Ikea si s-a inregistrat un real succes in randul castigurilor companiei, acest tip de mobilier fiind foarte accesibil in primul rand clasei de mijloc din țară , care are cea mai mare pondere.

3.2 OBIECTIVELE CERCETARII

Cercetarea de față are ca obiectiv general relevarea factorilor care îi motiveaza pe angajatii firmei IKEA.

Obiectivele specifice ale cercetarii sunt:

– Identificarea modalitatilor de motivare.

– stabilirea necesaitatii trainingului ca modalitate de motivare pentru utilizarea acestuia în strategiile de motivare ulterioare.

Evaluarea personalului aduce în atentia psihologului provocarea de a da o masura obiectiva evolutiei în timp a subiectului angajat în cariera, a modului în care acesta face fata în conditiile solicitarilor postului, a progreselor realizate, a achizitiilor în urma unor programe de perfectionare sau training etc. Evaluarea personalului pote fi extrem de utila si dintr-o perspectiva manageriala, oferind managerilor posibilitatea de a-si adapta si ajusta interactiunile cu fiecare subordonat, in functie de dominantele structurii personalitatii acestora.

Numai o parte a instrumentelor existente pot fi utilizate în acest scop, cum ar fi spre exemplu un test de rezistenta la frustrare sau stres în conditiile unui job foarte solicitant sau reaplicarea unui test de personalitate construit prin strategia empirica pentru a ilustra modul în care personalitatea subiectuluieste influentata de parcurgerea unui traseu profesional anume.

O situatie aparte o constituie acele profesii sau posturi care necesita o avizare initiala, eventual periodica, în care criteriile de evaluare sunt clar stabilite si normate, psihologul stabilind în urma aplicarii testelor un calificativ de tipul apt – inapt.

În cel mai înalt mod specifica evaluarii de personal este necesitatea ca psihologul sa identifice acele criterii relevante si sa construiasca modalitati si instrumente de evaluare specifice realitatii organizatiei în care activeaza. Diversitatea pe acest plan este foarte mare, ceea ce impune un demers de cercetare si resurse de tip creativ ale psihologului, acesta având sarcina de a adapta si construi instrumente si modalitati de evaluare care sa-i permita atingerea scopurilor specifice din organizatie.

Un caz aparte al evaluarii de personal este acela in care scorurile la testele psihometrice sunt utilizate pentru proiectarea sau echilibrarea echipelor de lucru. In aceasta situatie evaluarea vizeaza fie echilibrarea structurii echipelor din punct de vedere a prezentei anumitor caracteristici psihologice, fie structurarea unor echipe care prezinta o distributie anume a unui set de trasaturi, fie in cazul studiului nostru definirea in ce masura trainingul este factor motivator pentru angajati..

3.3 IPOTEZELE CERCETARII

În baza teoriilor motivationale am formulat urmatoarea ipoteza de lucru:

– Angajatii care beneficiaza de programe de training într-o masura cât mai mare sunt motivati sa-si realizeze sarcinile cât mai bine.

3.4 METODOLOGIA SI INSTRUMENTELE DE LUCRU

Există un consens destul de larg între cercetătorii din domeniu si constructorii de teste de personalitate în ceea ce privește o viziune asupra personalității ca o structură constând din 5 superfactori sau dimensiuni mari ale personalității.

Chestionarele de tip Big Five se înscriu în sfera analizei factoriale aplicate în studiul personalității și foarte general vorbind, în curentul care vizează conceperea personalității ca un ansamblu de trăsături sau dimensiuni.

Modelul Big Five este în esența un cadru general de înțelegere si descriere a personalității, în care ceea ce dă sens dimensiunilor personalității sunt acele grupări de înțelesuri psihologice importante în viata de zi cu zi și utilizate ca atare pentru a diferenția indivizii în cadrul fiecărei limbi (Minulescu, 1996, 2004). Big Five este de asemenea o abordare lingvistica în studiul personalității.

Modelul lui Costa si McCrae asupra personalității umane.

Costa și McCrae sunt creatorii modelului Big Five care au fost preocupați mai ales de construirea unui instrument psihodiagnostic complet, drept pentru care s-au focalizat pe descoperirea si validarea fațetelor celor 5 mari factori și pe construirea unui model interpretativ bazat pe acest model(în 1985 au lansat prima varianta a chestionarului NEO, iar varianta aflata în uz în prezent datează din 1992).

Tendințele bazale ale personalității (Nevrotism, Extraversie, Deschidere, Agreabilitate, Conștiinciozitate) – apar ca dispoziții psihice fundamentale endogene, concepte ipotetice neobservabile direct, dar care pot fi inferate prin analiza factorială

Adaptările caracteristice (expresii fenotipice ale trăsăturilor ce definesc identitatea contextualizată a persoanei si conțin obiceiuri, deprinderi, valori, motive, roluri, relații)

Figura 1. Schema modelului Costa si McCrae

Influențele externe (cadrul sociocultural de formare a persoanei, evenimentele de viață si întăririle pozitive sau negative primite de individ de-a lungul vieții);

Biografia obiectivă este constituită din cursul real al comportamentelor si trăirilor care formează viața individului;

Imaginea de sine, (subdiviziune a nivelului adaptările caracteristice); conținuturile itemilor chestionarului sunt legate direct și în mare măsura de acest nivel al imaginii de sine.

Cei cinci superfactori NEO-PI-R si fațetele acestora

1. N-Nevrotism (continuum cuprins între stabilitate emoțională și instabilitate, neadaptare);

N1 –Tensionat: ca predispoziție generală, scorurile foarte înalte putând trimite și către conținuturi de tip fobic vs. calm, relaxare;

N2 – Ostil: tendința de a trăi stări de mânie, înverșunare vs. o stare prevalentă de confort psihic;

N3 – Depresiv: predispoziția de a trăi afecte și o dispoziție de tip depresiv vs. inexistența acestora;

N4 – Anxios social: anxietate socială si timiditate vs. stări de încredere sau abilitați sociale;

N5 – Impulsiv: incapacitate de autocontrol vs. capacitatea de a rezista la tentații și frustrări;

N6 – Vulnerabil la stres: vulnerabilitatea fata de stres vs. Autoaprecierea de competență si stăpânire în fața stresului.

2. E-Extraversie (orientarea preponderent extravertă (scoruri înalte) vs. orientarea introvertă (înțeleasă ca lipsă a extraversiei)

E1 – Cald / entuziast: comportament afectiv si prietenos vs. o atitudine distantă, formală, rezervată;

E2 –Cu spirit gregar: preferință pentru compania celorlalți vs. tendință de a evita compania;

E3 – Asertiv: comportament dominant, ascendența sociala vs. tendința de a rămâne în fundal;

E4 – Activ: energie, tempo ridicat vs. preferința pentru loisir si un tempo mai lent;

E5 – Caută stimularea: preferința pentru stimulare vs. preferința pentru o anumită monotonie;

E6 – Exuberant: tendința de a trăi stări emoționale pozitive vs. lipsa de exuberanță si vervă.

3.O-Deschidere către experiența (openness to experience)

– imaginație activă, sensibilitate estetică, atenție pentru viata interioara si pentru sentimente, preferința pentru varietate, curiozitatea intelectuală, independența în gândire vs. conservator, preferință pentru familiar, viață afectivă „în surdină” si fără trăiri exacerbate

O1.- plin de fantezie: imaginație vie, vise orientate spre îmbogățirea vieții interioare vs. structuri prozaice care prefera sa rămână centrate în ceea ce fac aici și acum;

O2.- cu interes estetic: deschidere către și interes pentru artă si frumos vs. lipsa interesului pentru estetic;

O3.- mod propriu de a simți: apreciere si sensibilitate pentru viata interioară vs. afecte mai puțin diferențiate, mai puțin nuanțate;

O4.- deschis spre acțiuni noi: dorința de a încerca lucruri si activități noi vs. nevoia de ancorare în ceea ce este deja cunoscut dar fără a schimba ceva;

O5.-deschis spre idei noi: curiozitate intelectuală, interes pentru idei noi vs. o curiozitate săracă, interese limitate;

O6.-deschis spre noi valori: tendința de a reexamina valorile personale, sociale etc. vs. tendința de a accepta autoritatea și tradițiile ;

4. A-Agreabilitate (altruist, cooperant, prosocial, cu spirit de întrajutorare, uneori dependent vs. dominator si antagonist, egocentric, competitiv, uneori narcisic, hedonist si antisocial)

A1–Încrezător:dispoziția spre un comportament încrezător vs. cinism sau scepticism în raporturile cu ceilalți;

A2–Sincer în exprimarea opiniilor și în conduită: mod sincer, deschis si ingenios de manifestare vs. tendința la manipulare prin flatări, minciună;

A3–Altruist: interes activ pentru binele altora, generozitate vs. centrare pe propria persoană, egocentric, egoist;

A4–Binevointor: tendința de a ceda, uita, ierta în situații conflictuale vs. agresivitate, tendințe competitive;

A5–Modest: modestie, umilință vs. aroganță, atitudine de superioritate;

A6–Blând: simpatie si preocupare față de ceilalți vs. duritate, lipsa emoțiilor pe plan interpersonal.

5. C-Constiinciozitate (autocontrolat, capabil de autoorganizare, planificat, cu spiritul îndeplinirii datoriei, cu voință de finalizare vs. neprincipial, superficial, hedonist.)

C1–Competent: sentimentul de a fi competent, capabil vs. Încrederea redusa în propriile capacități;

C2–Ordonat: organizare, claritate, spirit ordonat vs. o autoapreciere scăzută privind organizarea si modul puțin metodic de lucru;

C3–Responsabil: responsabilitatea asumării conștiente, principii etice stricte vs. un comportament supus circumstanțelor, în care e dificil de avut încredere;

C4–Dornic de realizare: nivel de aspirație înalt și perseverența în realizarea lui vs. apatie, lene, lipsa ambiției;

C5–Auto-disciplinat: capacitatea de a finaliza in ciuda obstacolelor vs. tendința de a amâna, de descurajare;

C6–Deliberativ: tendința de a gândi atent înainte de a acționa vs. tendințe de a se pripi.

Stabilitatea scorurilor Big Five de-a lungul timpului

Efecte ale îmbătrânirii asupra structurii de personalitate

de la 20 la 30 de ani, A și C tind să crească, iar N, E și O tind sa descrească;

N+ la vârsta adolescenței = stil de viață rebel și contestatar specific acestei vârste;

N+la 35 de ani poate îngrijora, iar la 50 de ani poate fi expresia unei atitudini greșite si a unui stil de relaționare interpersonală neproductiv;

profilul E+, A-, C-, N++, O- poate fi descris astfel: o persoană comunicativă și sociabilă, însă nu foarte deschisă spre noutate și nu foarte originală, cu accente de agresivitate și poziționări antagonice frecvente, lipsită de conștiinciozitate, ordine si structurare și care are multe griji și este animată deseori de angoase și de o anxietate neobișnuită.

Ca metode de cercetare am folosit chestionarul din Anexa 1. formata din 240 de intrebari prin care dorim evaluarea personalului

3.5 PRELUCRAREA SI ANALIZA REZULTATELOR

Pentru evidențierea unor aspecte semnificative prezint câțiva indicatori de evaluare ce exprimă gradul de variație a caracteristicilor lotului de subiecți propus cercetării.

Media de vârstă a subiecților este de 21,57 ani.

În ce privește sexul subiecților s-a observat că femeile sunt mai puțin de o treime ca proporție comparativ cu bărbații, această disproporție datorându-se faptului că logistica in cadrul IKEA este construita mai degraba din barbati.

Inventarul de personalitate NEO PI R

Se cunoaște faptul că trăsăturile de personalitate influențează comportamentul organizațional și din acest motiv, cunoașterea psihologică nu-și găsește rostul dacă nu are ca principal scop acest lucru.

Inventarul de personalitate folosit în această cercetare a fost construit de Costa și McCrae cu ajutorul analizei factoriale, are 240 de itemi, împărțiți câte 48 pentru fiecare dintre cei 5 superfactori și câte 8 pentru fiecare dintre cele 30 fațete.

Există norme separate pentru cele două sexe.

Cei cinci superfactori și cele 30 fațete sunt constructe bipolare, scorurile din cele două capete ale polarităților având semnificații diferite și opuse. Factorii la care se referă sunt: nevrotism, extraversie, deschidere, agreabilitate și conștiinciozitate.

Analizând relația dintre eficiență (motivația pentru formare, atitudinea în formare, performanța obținută și motivația în transferul achizițiilor) și cei cinci factori bipolari, Sharon S. Naquin și Elwood F. Holton au ajuns la concluzia că extraversiunea și deschiderea influențează direct și în mod pozitiv eficiența iar

conștiinciozitatea și agreabilitatea prin intermediul variabilei „implicarea în muncă”, influențează de asemenea constructul.

Nevrotismul indică tendința generală spre instabilitate emoțională și trăirea afectelor negative( scoruri înalte) versus stabilitate emoțională, calm, relaxare( coruri joase). Fațetele nevrotismului sunt anxietatea, ostilitatea, depresia,conștiința de sine, impulsivitatea și vulnerabilitatea.

Din analiza întreprinsă asupra datelor se poate aprecia că:

– Anxietatea (scorurile înalte putând trimite și către conținuturi de tip fobic versus calm, relaxare): la primul test 6 persoane au fost sub medie, iar 9 persoane pate medie obtinand o medie de 52.35puncte, la a doua testare 9 persaone erau sub medie si 6 peste medie obtinand o medie de 49.16 puncte. Diferenta dintre cele doua testari ne arata ca scaderea mediilor intre cele doua testari echipa tinde spre calm si relaxare.

– Ostilitatea văzută ca tendință de a trăi stări de mânie, înverșunare versus o stare prevalentă de confort psihic: la primul test 7 persoane au fost sub medie, iar 8 persoane pate medie obtinand o medie de 48.33 puncte, la a doua testare 5 persaone erau sub medie si 9 peste medie obtinand o medie de 47 puncte. Diferenta dintre cele doua testari ne arata ca scaderea mediilor intre cele doua testari echipa tinde spre o stare prevalenta de confort spihic.

– Depresia văzută ca predispoziția de a trăi afecte și o dispoziție de tip depresiv versus inexistența acestora: la primul test 8 persoane au fost sub medie, iar 7 persoane pate medie obtinand o medie de 52.47 puncte, la a doua testare 6 persaone erau sub medie si 9 peste medie obtinand o medie de 53.69 puncte. Diferenta dintre cele doua testari ne arata ca cresterea mediilor intre cele doua testari echipa tinde spre o dispozitie despresiva.

– Conștiința de sine( exagerată): anxietate socială și timiditate versus stări de încredere sau abilități sociale. la primul test 7 persoane au fost sub medie, iar 8 persoane pate medie obtinand o medie de 49.3 puncte, la a doua testare 5 persaone erau sub medie si 10 peste medie obtinand o medie de 48.81 puncte. Diferenta dintre cele doua testari ne arata ca scaderea mediilor intre cele doua testari echipa tinde spre incredere.

– Impulsivitatea văzută ca incapacitate de autocontrol versus capacitatea de a rezista la tentații și frustrări la primul test 8 persoane au fost sub medie, iar 7 persoane pate medie obtinand o medie de 49.73 puncte, la a doua testare 8 persaone erau sub medie si 7 peste medie obtinand o medie de 48.64 puncte. Diferenta dintre cele doua testari ne arata ca scaderea mediilor intre cele doua testari echipa tinde spre capacitatea de a rezista la tentatii si frustrari.

– Vulnerabilitatea: vulnerabilitatea față de stres versus autoaprecierea de competență și stăpânire în fața stresului: la primul test 5 persoane au fost sub medie, iar 10 persoane pate medie obtinand o medie de 52.00 puncte, la a doua testare 7 persaone erau sub medie si 8 peste medie obtinand o medie de 48.65 puncte. Diferenta dintre cele doua testari ne arata ca scaderea mediilor intre cele doua testari echipa tinde spre autoaprecierea de competenta si stapianire in fata stresului.

Extraversia indică orientarea preponderent extravertă (scoruri înalte) versus orientarea introvertă (înțeleasă ca lipsă a extraversiei). Are ca fațete: căldura/entuziasm, spiritul gregar, afirmarea, activismul, căutarea excitării, calitatea pozitivă a stărilor emoționale.

– Căldura/ entuziasm: comportament afectiv și prietenos versus o atitudine distantă, formală, rezervată.

Din cercetarea actuală a reieșit ca la primul test 10 persoane au fost sub medie, iar 5 persoane pate medie obtinand o medie de 48.83 puncte, la a doua testare 9 persaone erau sub medie si 6 peste medie obtinand o medie de 45.34 puncte. Diferenta dintre cele doua testari ne arata ca scaderea mediilor intre cele doua testari echipa tinde spre o atitudine distanta, formala, rezervata.

– Spiritul gregar: preferința pentru compania celorlalți versus tendința de a evita compania. În cazul de față la primul test 9 persoane au fost sub medie, iar 6 persoane pate medie obtinand o medie de 52.21 puncte, la a doua testare 7 persaone erau sub medie si 8 peste medie obtinand o medie de 50.23 puncte. Diferenta dintre cele doua testari ne arata ca scaderea mediilor intre cele doua testari echipa tinde spre a evita compania.

– Afirmarea: comportament dominant, ascendență socială versus tendința de a rămâne în fundal. Astfel la primul test 10 persoane au fost sub medie, iar 5 persoane pate medie obtinand o medie de 49.86 puncte, la a doua testare 7 persaone erau sub medie si 8 peste medie obtinand o medie de 48.81 puncte. Diferenta dintre cele doua testari ne arata ca scaderea mediilor intre cele doua testari echipa tinde spre a ramane in fundal.

– Activismul: văzut ca un tempo ridicat, energie versus preferința pentru un tempo mai lent. Din cercetare a reieșit că la primul test 8 persoane au fost sub medie, iar 7 persoane pate medie obtinand o medie de 56.87 puncte, la a doua testare 7 persaone erau sub medie si 8 peste medie obtinand o medie de 56.53 puncte. Diferenta dintre cele doua testari ne arata ca scaderea mediilor intre cele doua testari echipa tinde spre un tempo mai lent.

– Căutarea excitării: preferința pentru stimulare versus preferința pentru o anumită monotonie. Astfel la primul test 8 persoane au fost sub medie, iar 7 persoane pate medie obtinand o medie de 49.05 puncte, la a doua testare 7 persaone erau sub medie si 8 peste medie obtinand o medie de 51.55 puncte. Diferenta dintre cele doua testari ne arata ca cresterea mediilor intre cele doua testari echipa tinde spre preferinta pentru stimulare.

– Calitatea pozitivă a stărilor emoționale: tendința de a trăi stări emoționale pozitive versus lipsa de exuberanță și vervă. Avem la primul test 8 persoane au fost sub medie, iar 7 persoane pate medie obtinand o medie de 45.56 puncte, la a doua testare 6 persaone erau sub medie si 9 peste medie obtinand o medie de 49.65 puncte. Diferenta dintre cele doua testari ne arata ca scaderea mediilor intre cele doua testari echipa tinde spre lipsa de exuberanta si verva.

Deschiderea definește aspecte ca imaginație activă, curiozitate, sensibilitate estetică, atenție față de trăiri versus comportament conservator, cu preferință pentru familiar. Fațetele deschiderii sunt: deschiderea spre fantezie, deschidere pe plan estetic, deschidere spre modurile proprii de a simți, deschidere în planul acțiunilor, deschidere în plan ideatic, deschidere în planul valorilor.

– Deschiderea spre fantezie: exprimă imaginația vie, vise orientate spre îmbogățirea vieții interioare versus structuri prozaice care preferă să rămână centrate în ceea ce fac aici și acum. In cazul nostru la primul test 6 persoane au fost sub medie, iar 9 persoane pate medie obtinand o medie de 50.73 puncte, la a doua testare 8 persaone erau sub medie si 7 peste medie obtinand o medie de 49.46 puncte. Diferenta dintre cele doua testari ne arata ca scaderea mediilor intre cele doua testari echipa tinde spre structuri prozaice care prefera sa ramana centtrate in ceea ce fac in momentul de fata..

– Deschiderea pe plan estetic: semnifică deschiderea către și interes pentru artă și frumos versus lipsa interesului. Astfel la primul test 7 persoane au fost sub medie, iar 8 persoane pate medie obtinand o medie de 47.44 puncte, la a doua testare 7 persaone erau sub medie si 8 peste medie obtinand o medie de 46.89 puncte. Diferenta dintre cele doua testari ne arata ca scaderea mediilor intre cele doua testari echipa tinde spre lipsa interesului pentru arta si frumos.

– Deschidere spre modurile proprii de a simți: apreciere și sensibilitate pentru viața interioară versus afecte mai puțin diferențiate, mai puțin nuanțate. In cercetarea noastra la primul test 7 persoane au fost sub medie, iar 8 persoane pate medie obtinand o medie de 53.20 puncte, la a doua testare 7 persaone erau sub medie si 8 peste medie obtinand o medie de 51.17 puncte. Diferenta dintre cele doua testari ne arata ca scaderea mediilor intre cele doua testari echipa tinde spre afecte mai putin diferentiate.

– Deschidere în planul acțiunilor: dorința de a încerca lucruri și activități noi versus nevoia de ancorare în ceea ce este deja cunoscut dar fără a schimba ceva. La primul test 7 persoane au fost sub medie, iar 8 persoane pate medie obtinand o medie de 53.46 puncte, la a doua testare 6 persaone erau sub medie si 9 peste medie obtinand o medie de 52.61 puncte. Diferenta dintre cele doua testari ne arata ca scaderea mediilor intre cele doua testari echipa tinde spre nevoia de ancorare in ceea ce este deja cunoscut.

– Deschidere în plan ideatic: curiozitate intelectuală, interes pentru idei noi versus o curiozitate săracă, interese limitate. Asfel la primul test 5 persoane au fost sub medie, iar 10 persoane pate medie obtinand o medie de 51.83 puncte, la a doua testare 8 persaone erau sub medie si 7 peste medie obtinand o medie de 51.29 puncte. Diferenta dintre cele doua testari ne arata ca scaderea mediilor intre cele doua testari echipa tinde spre interese limitate, curiozitate saraca.

– Deschidere în planul valorilor: tendința de a reexamina valorile personale, sociale versus tendința de a accepta autoritatea și tradițiile. Se constată că la primul test 9 persoane au fost sub medie, iar 6 persoane pate medie obtinand o medie de 51.01 puncte, la a doua testare 8 persaone erau sub medie si 7 peste medie obtinand o medie de 54.94 puncte. Diferenta dintre cele doua testari ne arata ca cresterea mediilor intre cele doua testari echipa tinde spre reexaminarea valorii personale, sociale.

Agreabilitatea indică aspecte precum altruismul, cooperarea pe plan interpersonal versus un comportament dominant, egocentric, sceptic, competitiv.

Fațetele agreabilității sunt încrederea, sinceritatea, altruismul, bunăvoința, modestia și blândețea.

– Încrederea: se referă la dispoziția spre un comportament încrezător versus cinism sau scepticism orientate către ceilalți. Din cercetare reiese că la primul test 8 persoane au fost sub medie, iar 7 persoane pate medie obtinand o medie de 50.45 puncte, la a doua testare 7 persaone erau sub medie si 8 peste medie obtinand o medie de 48.65 puncte. Diferenta dintre cele doua testari ne arata ca scaderea mediilor intre cele doua testari echipa tinde spre cinism sau scepticism orientate catre ceilalti.

– Sinceritatea: exprimarea opiniilor deschis, sincer și ingenios versus tendința la manipulare prin flatări, minciună. Astfel la primul test 6 persoane au fost sub medie, iar 9 persoane pate medie obtinand o medie de 45.76 puncte, la a doua testare 7 persaone erau sub medie si 8 peste medie obtinand o medie de 46.51 puncte. Diferenta dintre cele doua testari ne arata ca cresterea mediilor intre cele doua testari echipa tinde spre exprimarea opiniilor sechis, sincer si ingenios.

– Altruism: interes activ pentru binele altora, generozitate versus centrare pe propria persoană. La primul test 8 persoane au fost sub medie, iar 7 persoane pate medie obtinand o medie de 50.09 puncte, la a doua testare 9 persaone erau sub medie si 6 peste medie obtinand o medie de 48.31 puncte. Diferenta dintre cele doua testari ne arata ca scaderea mediilor intre cele doua testari echipa tinde spre centrare catre propria persoana.

– Bunăvoință: tendința de a uita, ceda, ierta în situații conflictuale versus agresivitate, tendințe competitive. Din cercetarea noastra reiese ca la primul test 8 persoane au fost sub medie, iar 7 persoane pate medie obtinand o medie de 36.97 puncte, la a doua testare 8 persaone erau sub medie si 7 peste medie obtinand o medie de 35.69 puncte. Diferenta dintre cele doua testari ne arata ca scaderea mediilor intre cele doua testari echipa tinde spre agresivitate, tendinte competitive.

Conștiinciozitatea se referă la autocontrol sub aspectul capacității de autoorganizare, îndeplinire a sarcinilor, planificării versus o manieră mai ușuratică de îndeplinire a sarcinilor sau scopurilor și o exactitate mai scăzută în aplicarea principiilor morale. Fațetele conștiinciozității sunt: competența, ordinea, simțul datoriei, dorința de realizare, auto-disciplina și deliberarea.

– Competența: se referă la sentimentul de a fi competent, capabil versus încrederea redusă în propriile capacități. Din cercetare reiese că la primul test 8 persoane au fost sub medie, iar 7 persoane pate medie obtinand o medie de 50.79 puncte, la a doua testare 9 persaone erau sub medie si 6 peste medie obtinand o medie de 49.01 puncte. Diferenta dintre cele doua testari ne arata ca scaderea mediilor intre cele doua testari echipa tinde spre incredere redusa in propriile capacitati.

– Ordinea: organizare, claritate, spirit ordonat versus o autoapreciere scăzută privind organizarea și modul puțin metodic de lucru. Astfel la primul test 6 persoane au fost sub medie, iar 9 persoane pate medie obtinand o medie de 48.86 puncte, la a doua testare 7 persaone erau sub medie si 8 peste medie obtinand o medie de 51.40 puncte. Diferenta dintre cele doua testari ne arata ca cresterea mediilor intre cele doua testari echipa tinde spre organizare claritate si spirit ordonat.

– Simț al datoriei: responsabilitatea asumării conștiente, principii etice stricte versus un comportament supus circumstanțelor, în care e dificil de avut încredere. La primul test 6 persoane au fost sub medie, iar 9 persoane pate medie obtinand o medie de 52.17 puncte, la a doua testare 5 persaone erau sub medie si 10 peste medie obtinand o medie de 51.73 puncte. Diferenta dintre cele doua testari ne arata ca scaderea mediilor intre cele doua testari echipa tinde spre un comportament supus circumstantelor.

– Dorință de realizare: nivel de aspirație înalt și perseverență în realizarea lui versus apatie, lene, lipsa ambiției. Astfel la primul test 6 persoane au fost sub medie, iar 9 persoane pate medie obtinand o medie de 40.98 puncte, la a doua testare 9 persaone erau sub medie si 6 peste medie obtinand o medie de 42.53 puncte. Diferenta dintre cele doua testari ne arata ca cresterea mediilor intre cele doua testari echipa tinde spre un nivel de aspiratie inalt si perseverenta.

– Autodisciplina: capacitatea de a finaliza în ciuda obstacolelor versus tendința de a amâna, de descurajare.in cercetarea noastra la primul test 6 persoane au fost sub medie, iar 9 persoane pate medie obtinand o medie de 42.83 puncte, la a doua testare 7 persaone erau sub medie si 8 peste medie obtinand o medie de 43.55 puncte. Diferenta dintre cele doua testari ne arata ca cresterea mediilor intre cele doua testari echipa tinde spre capacitatea de a finaliza in ciuda obstacolelor

– Deliberare: tendința de a gândi atent înainte de a acționa versus tendința de a se pripi. Din cercetare reiese că la primul test 6 persoane au fost sub medie, iar 9 persoane pate medie obtinand o medie de 48.42 puncte, la a doua testare 5 persaone erau sub medie si 10 peste medie obtinand o medie de 49.07 puncte. Diferenta dintre cele doua testari ne arata ca scaderea mediilor intre cele doua testari echipa tinde spre a gandi atent inainte de a actiona.

3.6 INTERPRETAREA REZULTATELOR

Putem afirma că majoritatea subiecților prezintă cote ridicate ale acestui factor și ale subfactorilor respectivi. Calculând coeficientul de corelație Pearson, în cazul cercetării de față, s-a constatat că există corelații negative semnificative între: anxietate și afirmare, anxietate și autodisciplină; depresie și afirmare, depresie și autodisciplină, depresie și conștiinciozitate; ostilitate și bunăvoință; vulnerabilitate și autodisciplină, vulnerabilitate și extraversie, vulnerabilitate și căutarea excitării, vulnerabilitate și afirmare, vulnerabilitate și spirit gregar, vulnerabilitate și competență, vulnerabilitateși ordine, vulnerabilitate și simț al datoriei, vulnerabilitate și deliberare, vulnerabilitate și conștiinciozitate; impulsivitate și conștiinciozitate, impulsivitate și autodisciplină.

De asemenea între nevrotism și autodisciplină, nevrotism și deliberare, nevrotism și conștiinciozitate, nevrotism și afirmare.

Corelații semnificative pozitive sunt între încredere și entuziasm, încredere și spirit gregar, altruism și entuziasm, altruism și spirit gregar, entuziasm și autodisciplină, activism și spirit gregar, entuziasm și activism, entuziasm și căutarea excitării, entuziasm și calitatea pozitivă a stărilor emoționale, entuziasm și deschidere pe plan estetic, sinceritate și spirit gregar, entuziasm și deschidere, entuziasm și agreabilitate, entuziasm și conștiinciozitate; competența și afirmarea, afirmare și simț al datoriei, afirmare și autodisciplină, activism și autodisciplină, extraversia și competența, agreabilitate și blândețe etc.

Aceste rezultate ne dau informații concludente in ceea ce privește potențialul adaptativ al subiecților în instituție, modul de reacție al acestora in diferite situații, precum si informații in ceea ce privește personalitatea lor. Rezultă astfel necesitatea si importanta procesului de cunoaștere psihologica a personalului încadrat din punctul de vedere al motivarii si al alegerii tipului de motivare.

In aceste conditii conform anexei nr. 2 observam o tendinta de descrestere a mediilor intre cele doua testari ceea ce este un indiciu ca conducerea este nevoita sa ia atitudine chiar daca media celor doua testari nu au rezultate scazute in ceea ce priveste tipologia personalitatii echipei. In acelasi timp conform acestor analize este de sine inteles ca echipa necesita motivare pentru a putea lucra in echipa cu perfomante ridicate, pentru a elimina impulsivitatea si a creste sinceritate sidorinta de lucru in echipa.

Tabelul.3.1. modificari comportamentale pe categorii

Conform tabelului se observa va cea mai mare atentie trebuie acordata extraversiei, incurajarea angajatilor si pentru dorinta de noi experiente, ceea este o lipsa majora in cazul cercetarii nostre. Majoritatea angajatilor sunt satisfacuti cu ceea ce stiu si modul in care lucreaza, nu doresc deschiderea catre noi experiente, pur si simplu au tendinta de a accepta situatia actuala, astfel tind sa lucreze robotic executand comenzile primite fara a dori mai mult.

3.7 IMPLICATII SI RECOMANDARI

În urma analizei efectuate asupra echipei din cadrul IKEA rezultatele obtinute indica clar necesitate motivarii angajatilor pentru a inbunatatii toate aspectele personalitatii, atat nevrotismul, deoarece au o tendinta de anxietate, depresie cat si deschiderii catre noi experiente deoarece angajatii tind sa fie conservatori, fara imaginatie, fara spirit de initiativa, ceea ce ar fi esential in dezvoltarea echipei.

Îmbunatatirea performantelor individuale, echipei si organizatiei în ceea ce priveste calitatea, viteza de lucru si productivitatea în ansamblu.

Astfel este necesara motivarea echipei lucru prin traininguri organizate de catre IKEA. In aceste conditii trebuie avuta in vizor urmatoarele aspecte:

Îmbunatatirea flexibilitatii operationale, prin extinderea gamei de calificari detinute de angajati;

Reducerea costurilor de recrutare prin recalificarea, reorietarea, reinstruirea angajatilor;

Atragerea angajatilor de calitate, oferindu-le oportunitati de pregatire si dezvoltare, ridicându-le nivelul de competenta si aria de calificare, facând astfel posibila obtinerea unei satisfacerii mai mari în munca;

Sporirea interesului angajatilor prin încurajarea acestora în vederea identificarii cu sarcina si obiectivele organizatiei;

Dezvoltarea unei culturi pozitive în cadru organizatiei;

Organizatiile prezentului functioneaza într-un mediu atât de complex încât trebuie sa înfrunte aproape zilnic o multitudine de provocari. De aceea este vital ca angajatii sa aiba un nivel înalt al performantei pentru a le putea face fata si pentru a atinge obiectivele organizationale.

Training-ul este cea mai directa cale de a creste performanta. Setul de cunostinte, abilitati si atitudini este cel care controleaza performanta unui individ. Training-ul este procesul prin care indivizii îsi dezvolta cunostintele, abilitatile si atitudinile, pe baza principiilor învatarii adultilor. Învatarea trebuie sa se bazeze pe probleme reale si sa îsi demonstreze viabilitatea si relevanta pentru management. O organizatie care învata este aceea în care învatarea si educatia devin parte integranta a culturii organizationale, nu mai sunt doar o sarcina de serviciu pentru departamentul de formare. În proces sunt implicati atât managerii de nivel înalt cât si managerii de linie, sefii de departamente si fiecare angajat în parte.

Un program de training eficient este acela care genereaza o schimbare comportamentala printr-un proces de învatare a adultului. Pentru a schimba comportamentul în sensul dorit este obligatoriu sa se stabileasca obiective clare de crestere a performantei. Obiectivele comportamentale indica ce va fi competent sa faca angajatul la sfârsitul unui program de training. Aplicate unui eveniment de training, obiectivele comportamentale vor ajuta la stabilirea a ceea ce va trebui sa învete participantul în timpul cursului pentru a se obtine o schimbare comportamentala.
Evaluarea este procesul prin care informatiile sunt colectate si analizate pentru a stabili în ce masura planul de training si-a atins obiectivele. Evaluarea îi ajuta pe trening-manageri si senior manageri sa ia decizii obiective de îmbunatatire a activitatii de training.

Evaluarea training-ului trebuie sa furnizeze mai mult decât doar informatii despre eficacitatea lui. Ea poate folosi si ca o experienta suplimentara de învatare pentru participanti. Evaluarea participativa a training-ului încurajeaza angajatii sa analizeze cursurile în mod critic, considerând ce noi cunostinte si abilitati au învatat si cum le vor putea aplica în practica. Daca evaluarea participativa include si alte structuri ale organizatiei (managerii directi si senior managerii), planul de training îsi va atinge mult mai bine obiectivele de crestere a performantei prin încurajarea si sprijinirea aplicarii în practica a noilor competente.

CONCLUZII

Mulți manageri consideră că succesul unei organizații este determinat de eforturile depuse de membrii ei și că abordarea comportamentului prin prisma motivației este deosebit de dificilă. Managerii preocupați cu adevărat de prosperitatea organizației trebuie să își evalueze în permanență oamenii cu care lucrează, să se preocupe ca angajații să dobândească sentimentul implicării totale în excelența firmei, prin programe manageriale de motivare și antrenare a personalului.

Evaluarea personalului aduce în atentia psihologului provocarea de a da o masura obiectiva evolutiei în timp a subiectului angajat în cariera, a modului în care acesta face fata în conditiile solicitarilor postului, a progreselor realizate, a achizitiilor în urma unor programe de perfectionare sau training etc. Evaluarea personalului pote fi extrem de utila si dintr-o perspectiva manageriala, oferind managerilor posibilitatea de a-si adapta si ajusta interactiunile cu fiecare subordonat, in functie de dominantele structurii personalitatii acestora.

Numai o parte a instrumentelor existente pot fi utilizate în acest scop, cum ar fi spre exemplu un test de rezistenta la frustrare sau stres în conditiile unui job foarte solicitant sau reaplicarea unui test de personalitate construit prin strategia empirica pentru a ilustra modul în care personalitatea subiectuluieste influentata de parcurgerea unui traseu profesional anume.

O situatie aparte o constituie acele profesii sau posturi care necesita o avizare initiala, eventual periodica, în care criteriile de evaluare sunt clar stabilite si normate, psihologul stabilind în urma aplicarii testelor un calificativ de tipul apt – inapt.

În cel mai înalt mod specifica evaluarii de personal este necesitatea ca psihologul sa identifice acele criterii relevante si sa construiasca modalitati si instrumente de evaluare specifice realitatii organizatiei în care activeaza. Diversitatea pe acest plan este foarte mare, ceea ce impune un demers de cercetare si resurse de tip creativ ale psihologului, acesta având sarcina de a adapta si construi instrumente si modalitati de evaluare care sa-i permita atingerea scopurilor specifice din organizatie.

Un caz aparte al evaluarii de personal este acela in care scorurile la testele psihometrice sunt utilizate pentru proiectarea sau echilibrarea echipelor de lucru. In aceasta situatie evaluarea vizeaza fie echilibrarea structurii echipelor din punct de vedere a prezentei anumitor caracteristici psihologice, fie structurarea unor echipe care prezinta o distributie anume a unui set de trasaturi, fie in cazul studiului nostru definirea in ce masura trainingul este factor motivator pentru angajati..

În urma analizei efectuate asupra echipei din cadrul IKEA rezultatele obtinute indica clar necesitate motivarii angajatilor pentru a inbunatatii toate aspectele personalitatii, atat nevrotismul, deoarece au o tendinta de anxietate, depresie cat si deschiderii catre noi experiente deoarece angajatii tind sa fie conservatori, fara imaginatie, fara spirit de initiativa, ceea ce ar fi esential in dezvoltarea echipei.

Îmbunatatirea performantelor individuale, echipei si organizatiei în ceea ce priveste calitatea, viteza de lucru si productivitatea în ansamblu.

Un program de training eficient este acela care genereaza o schimbare comportamentala printr-un proces de învatare a adultului. Pentru a schimba comportamentul în sensul dorit este obligatoriu sa se stabileasca obiective clare de crestere a performantei. Obiectivele comportamentale indica ce va fi competent sa faca angajatul la sfârsitul unui program de training. Aplicate unui eveniment de training, obiectivele comportamentale vor ajuta la stabilirea a ceea ce va trebui sa învete participantul în timpul cursului pentru a se obtine o schimbare comportamentala.
Evaluarea este procesul prin care informatiile sunt colectate si analizate pentru a stabili în ce masura planul de training si-a atins obiectivele.

BiBLIOGRAFIE

Jonatham Haidt, The Happiness Hypothesis: Putting Ancient Wisdom to the Test of Modern Science, Arrow Books, 2006 ARMSTRONG MICHAEL "Managementul Resurselor Umane – Manual De Practica", 2003 Editura Codecs, Bucuresti

RASCA LAVINIA, PODGOREANU SIMONA, DEACONU ALECXANDRINA "Factorul Uman Si Performantele Organizatiei" – Editura Ase, Bucuresti, 2004

Abrudan Denisa.- Motivarea, evaluarea performanțelor și recompensarea resurselor umane, Ed. Solness, Timișoara,2007

CHISU VIORICA ANA "Manualul Specialistului In Resurse Umane. Informatii, Instrumente De Lucru, Studii De Caz, Practici Uzuale In Organizatiile Romanesti Si Internationale" – Casa De Editura Irecson, Bucuresti, 2002

Georgeta Panisoara,Ion-Ovidiu Panisoaram, Managementul resurselor umane: Ghid practic, Ed. Polirom, 2005,

Emilian, Radu coordonator-Managementul resurselor umane, 2003, Editura ASE, Bucuresti

Joseph Nuttin, Theorie de la motivation humaine, Presse universiatire de LPuvain, 1080

Nicolescu, O., Verboncu I. -Management, Editura Economică,București, 2000

PITARIU HORIA "Managementul Resurselor Umane. Evaluarea Performantelor Profesionale" – Editura All Beck, Bucuresti, 2000

Crew Training System Manual, Oak Brooks, Illinois, Chicago, Usa

Adams, Stacy J. . Toward an Understanding of Inequity. În Levine M. Fredric (ed.).Theoretical Readings inMotivation: Perspectives on Human Behavior. (1976)

SĂRĂTEAN ELENA – Managementul resurselor umane Suport al schimbării, Editura Mirton. Timișoara, 2003

MARCH J. , SIMON H. "Les Organization" – Editura Dunod, 1964

Simon, H. (1960). The New Science of Management. Harper & Row, New York.

JOAN E. PYNES – Human Resources Management For Public And Nonprofit Organizations (Second Edition), San Francisco, 2004

Burkholder, N.C., Golas, S., Ultimate performance: Measuring human resources at work. Shapiro, Jeremy, 2007

LEFTER V., MANOLESCU A., DEACONU ALEXANDRINA, RAȘCA LAVINIA, POPA I., MIHALACHE V. – Managementul resurselor umane: studii de caz, probleme, teste, Editura Economică, 1999

Pettigrew, A.M. (1973). The Politics of Organisational Decision Making. Tavistock.

MANOLESCU A. – Managementul resurselor umane, Ediția a lll-a, Editura Economică,

București, 2001

Costa, R. R., McCrae, P.T. (2003) Personality in Adulthood: A Five Factor Theory Perspenctive

ediția a 2-a, Guilford Press, New York

Jonatham Haidt, The Happiness Hypothesis: Putting Ancient Wisdom to the Test of Modern Science, Arrow Books, 2006

http://www.larousse.com/

http://psychiatry-psychology.ro

http://revista-de-hr.blogspot.ro/

Extreme Training – Home page – Cursuri si traininguri in România

http://www.wall-street.ro

http://www.moneystreet.ro

http://www.ikea.com/

ANEXE

Anexa 1.

SET DE INTREBARI NEO-PI-R

Acordați următoarelor întrebări note de la 1 la 5, cunoscând ca semnificația notelor este

1 = dezacord profund

2 = dezacord

3 = indiferent

4 = de acord

5 = foarte de acord

1. Nu-mi fac griji.

2. Imi plac cu adevarat majoritatea oamenilor pe care ii intalnesc.

3. Am o imaginatie foarte activa.

4. Tind sa fiu cinic si sceptic fata de intentiile altora.

5. Sunt recunoscut pentru prudenta si bunul meu simt

6. Ma infurie adesea modul cum ma trateaza ceilalti.

7. Fug de aglomerarile de oameni.

8. Preocuparile estetice si artistice nu sunt foarte importante pentru mine.

9. Nu sunt smecher sau viclean.

10. Cand este vorba sa aleg, mai degraba astept decat sa planific totul dinainte.

11. Rareori ma simt singur sau fara chef.

12. Sunt dominant, plin de forta si imi place sa ma afirm.

13. Viata ar fi neinteresanta pentru mine fara emotii puternice.

14. Unii cred ca sunt egoist si preocupat de mine insami.

15. Incerc sa rezolv toate sarcinile care imi revin, in mod constiicios.

16. In relatiile cu ceilalti ma ingrozeste mereu ideea ca as putea face gafe.

17. Muncesc si ma distrez intr-o maniera detasata.

18. Sunt destul de constant in obiceiuri.

19. Mai degraba as coopera cu ceilalti decat sa intru in competitie cu ei

20. Ma integrez usor, dar fara sa ma implic prea mult.

21. Rar ma dau peste cap in ceea ce fac.

22. Adesea caut senzatii tari.

23. Imi place adesea sa ma joc cu teorii si idei abstracte.

24. Nu am nimic impotriva sa ma laud cu talentele sau realizarile mele.

25. Reusesc destul de bine sa ma adun pentru a face lucrurile la timp.

26. Adesea ma simt neajutorat si vreau ca altcineva sa-mi rezolve problemele.

27. Niciodata nu am sarit in sus de bucurie cu adevarat.

28. Cred ca a lasa studentii sa audieze interlocutori in controversa, le poate provoca confuzii, si ii induce in eroare.

29. Liderii politici ar trebui sa fie mai constienti de latura umana a politicii lor.

30. De-a lungul anilor am facut cateva lucruri destul de stupide.

31. Pot fi speriat cu usurinta.

32. Nu gasesc prea placut sa palavragesc cu oamenii.

33. Incerc sa-mi pastrez o minte realista si sa evit zborurile fanteziei.

34. Cred ca majoritatea oamenilor sunt, in esenta, bine intentionati.

35. Nu iau foarte in serios indatoriri civice cum ar fi votarea.

36. Sunt o persoana ponderata.

37. Imi place sa fie o multime de oameni in jur.

38. Uneori sunt complet absorbit de muzica pe care o ascult.

39. Daca este necesar, sunt dispus sa manipulez oamenii pentru a obtine ce vreau.

40. Imi pastrez lucrurile ordonate si curate.

41. Uneori ma simt complet lipsit de valoare.

42. Uneori nu reusesc sa ma afirm cat ar trebui.

43. Rareori traiesc emotii puternice.

44. Incerc sa fiu curtenitor cu orice om intalnit.

45. Uneori nu sunt atat de demn de incredere pe cat ar trebui.

46. Prezenta oamenilor, rar ma face sa fiu prea atent la mine insumi (intimidat).

47. Cand fac ceva, o fac cu vigoare / energie.

48. Cred ca este interesant sa inveti sa practici hobbi-uri noi.

49. Pot fi sarcastic si taios la nevoie.

50. Am un set de scopuri clare si muncesc constant / organizat pentru el.

51. Am dificultati in a rezista poftelor.

52. Nu as gusta o vacanta la Las Vegas.

53. Gasesc plictisitoare argumentarile filozofice.

54. Prefer sa nu vorbesc despre mine si realizarile mele.

55. Pierd o gramada de timp inainte de a ma apuca efectiv de lucru.

56. Ma simt capabil sa fac fata majoritatii problemelor mele.

57. Am trait uneori o bucurie intensa sau extazul.

58. Cred ca legile si politicile sociale ar trebui sa se schimbe pentru a reflecta nevoile unei lumi in schimbare.

59. Sunt incapatant si dur in atitudini.

60. Judec lucrurile in profunzime / inca o data, inainte de a lua o decizie.

61. Rar ma simt temator sau anxios.

62. Sunt o persoana calda si prietenoasa.

63. In viata mea fantezia ocupa un loc activ.

64. Cred ca majoritatea oamenilor vor profita de tine daca-i lasi.

65. Ma informez constant si iau, de obicei, decizii inteligente.

66. Sunt iute la manie si imi ies usor din fire.

67. De obicei prefer sa fac lucrurile singur.

68. Ma plictiseste sa urmaresc balet sau dans modern.

69. N-am putut sa insel pe nimeni, chiar daca am vrut.

70. Nu sunt o persoana foarte metodica.

71. Rar sunt trist sau deprimat.

72. Am fost adesea liderul grupurilor din care am facut parte.

73. E important pentru mine ceea ce simt (in legatura cu lucrurile)

74. Unii ma considera o persoana rece si calculata.

75. Imi platesc datoriile prompt si complet.

76. Uneori m-am simtit atat de rusinat, incat pur si simplu am vrut sa ma ascund.

77. Modul meu de lucru este lent dar constant.

78. Odata ce gasesc modul corect de a face ceva, ma tin de el.

79. Ezit sa imi exprim furia, chiar si cand este justificata.

80. Dupa ce incep un program de auto-dezvoltare, de obicei abandonez dupa cateva zile.

81. Nu imi este greu sa rezist tentatiilor.

82. Uneori am facut unele lucruri doar pentru senzatii tari sau placere.

83. Imi place sa rezolv problemele de logica sau rebusuri.

84. Cred ca sunt mai bun decat majoritatea oamenilor.

85. Sunt o persoana productiva, care isi realizeaza intotdeauna sarcinile.

86. Cand sunt supus unui stres foarte mare simt ca ma rup in bucati.

87. Nu sunt un optimist incurabil.

88. Cred ca trebuie sa apelam la autoritatile noastre religioase pentru a lua decizii in probleme morale.

89. Niciodata nu se (poate) face suficient de mult pentru cei saraci si batrani.

90. Uneori mi se intampla sa actionez mai intai si apoi sa ma gandesc.

91. Adesea ma simt nervos si tensionat.

92. Multi ma considera relativ rece si distant.

93. Nu-mi place sa pierd timpul visand cu ochii deschisi.

94. Cred ca majoritatea oamenilor cu care am de-a face sunt onesti si cinstiti.

95. Adesea intru in diferite situatii fara sa fiu complet pregatit.

96. Nu sunt considerat o persoana irascibila sau care isi iese din fire.

97. Daca multa vreme sunt singur, simt nevoia sa fiu inconjurat de oameni.

98. Ma incita intelesurile asemanatoare pe care le aflu in natura sau arta.

99. Consider ca a fi complet cinstit in afaceri este o prostie.

100. Imi place sa pastrez fiecare lucru la locul sau, astfel incat sa stiu unde este.

101. Uneori am trait un sentiment profund de vinovatie sau pacatosenie.

102. De obicei ii las pe altii sa intretina conversatia la intruniri.

103. Rar acord atentie sentimentelor de moment.

104. In general, incerc sa fiu prevenitor si rational.

105. Nu fac intotdeauna ceea ce ar trebui sa fac.

106. Nu ma deranjeaza prea tare cand oamenii ma ridicuizeaza si tachineaza.

107. Adesea ma simt debordand de energie.

108. Incerc adesea mancaruri noi si straine.

109. Daca nu imi plac oamenii, le-o spun.

110. Muncesc din greu pentru a-mi indeplini scopurile.

111. Cand am felurile mele favorite, mananc prea mult.

112. Tind sa evit filmele socante sau de groaza.

113. Uneori imi pierd interesul cand se vorbeste despre lucrui teoretice, foarte abstracte.

114. Incerc sa fiu umil.

115. Nu fac intotdeauna ceea ce ar trebui sa fac.

116. Imi pastrez sangele rece in situatii de urgenta.

117. Cateodata iradiez de fericire.

118. Cred ca ideile diferite despre bine si rau pe care le au oamenii altor societati, ar putea fi valabile pentru ei.

119. Nu am nici un fel de mila pentru cersetori.

120. Inainte de a porni o actiune, ma gandesc intotdeauna la consecinte.

121. Rar ma nelinistesc in legatura cu viitorul.

122. Imi place intr-adevar sa vorbesc cu oamenii.

123. Imi face placere sa ma concentrez pe o fantezie sau pe o reverie (vis cu ochii deschisi) si sa-i explorez toate posibilitatile, lasand-o sa creasca si sa se dezvolte.

124. Sunt suspicios cand cineva e dragut cu mine.

125. Ma mandresc cu judecata mea sanatoasa.

126. Adesea ma dezgusta oamenii cu care am de-a face.

127. Prefer un loc de munca unde sa lucrez singur, fara sa fiu sacacit de alti oameni.

128. Poezia are un efect slab sau nu are efect asupra mea.

129. Nu mi-ar place deloc ca ceilalti sa ma considere ipocrit.

130. Niciodata nu reusesc sa ma organizez.

131. Cand ceva merge rau, sunt gata sa dau vina pe mine.

132. Ceilalti ma consulta cand au de luat o decizie.

133. Traiesc o gama larga de emotii si sentimente.

134. Nu sunt recunoscut pentru generozitate.

135. Cand iau un angajament, se poate conta ca il realizez.

136. Adesea ma simt inferior altora.

137. Nu sunt la fel de iute si plin de viata ca alti oameni.

138. Prefer sa-mi petrec timpul in ambiante familiare.

139. Cand sunt insultat, incerc sa iert si sa uit.

140. Nu ma simt impins de la spate.

141. Rar cedez impulsurilor.

142. Imi place sa fiu acolo unde e actiunea.

143. Imi place sa lucrez la rebusuri care-ti sucesc mintile.

144. Am o parere foarte inalta despre mine insumi.

145. Odata ce incep un proiect, aproape intotdeauna il termin.

146. Cel mai adesea mi-a greu sa ma decid.

147. Nu sunt in mod deosebit un om care stie sa se bucure.

148. Cred ca loialitatea fata de propriile idei si principii este mai importanta decat sa fii “ deschis la minte “

149. Cred ca nevoile umane au intotdeauna prioritate fata de consideratiile economice.

150. Adesea fac lucruri la inspiratia de moment.

151. Adesea imi fac griji pentru ceea ce ar putea merge rau.

152. Imi este usor sa zambesc si sa fiu deschis cu strainii.

153. Cand simt gandurile alunecand in visare, ma concentrez de obicei pe o activitate concreta.

154. Prima mea reactie este de incredere fata de oameni.

155. Se pare ca nu pot avea succes deplin in nici un domeniu.

156. Imi trebuie mult ca sa ma infurii.

157. As prefera sa-mi petrec vacanta pe o plaja plina de lume, decat intr-o cabana izolata in padure.

158. Anumite tipuri de muzica au asupra mea o fascinatie neincetata / ma fascineaza mereu.

159. Uneori pacalesc oamenii pentru a face ceea ce vreau.

160. Tind sa fiu cam pretentios ori exagerat.

161. Am o parere proasta despre mine.

162. As prefera sa lucrez pe cont propriu decat sa-i conduc pe altii.

163. Rar observ starea de spirit sau simtamintele pe care le produc diferite medii.

164. Majoritatea oamenilor pe care ii cunosc ma plac.

165. Sunt strict legat de principiile mele etice.

166. Ma simt confortabil in prezenta sefilor sau altor autoritati.

167. De obicei sunt grabit.

168. Uneori fac schimbari prin casa numai pentru a incerca ceva diferit.

169. Daca cineva incepe o cearta sunt gata sa ripostez.

170. Doresc sa reusesc tot ceea ce-mi propun.

171. Uneori mananc pana mi se face rau.

172. Ador emotia pe care mi-o da “caruselul”sau “roata”.

173. Prea putin ma intereseaza sa filozofez pe seama naturii universului sau conditiei umane.

174. Simt ca nu sunt mai bun decat altii, indiferent care ar fi situatia / starea lor.

175. Cand un proiect incepe sa fie prea dificil, sunt tentat sa pornesc unul nou.

176. Pot sa ma descurc destul de bine intr-o situatie de criza.

177. Sunt o persoana vesela, cu mult spirit.

178. Ma consider deschis la minte si tolerant fata de felul de viata al altora.

179. Cred ca toate fiintele umane sunt demne de respect.

180. Rar iau decizii pripite.

181. Am mai putine temeri decat majoritatea oamenilor.

182. Sunt puternic atatsat afectiv de prietenii mei.

183. In copilarie, rareori imi placeau jocurile in care se cere sa te prefaci.

184. Tind sa vad partea buna din oameni.

185. Sunt foarte competent.

186. Uneori am simtit amaraciune si resentiment.

187. Reuniunile sunt de obicei plictisitoare.

188. Uneori cand citesc o poezie sau privesc o opera de arta, simt un fior sau un val de emotie.

189. Uneori sacai sau flatez oamenii ca sa-i determin sa faca ceea ce vreau eu.

190. Nu exagerez in ceea ce priveste curatenia.

191. Uneori vad totul in negru si lipsit de speranta.

192. Tind sa monopolizez discutia.

193. Gasesc ca este usor sa empatizez cu ceilalti / sa ma pun in pielea lor.

194. Cred ca sunt o persoana caritabila.

195. Incerc sa-mi fac bine treaba, pentru a nu fi nevoie sa o reiau.

196. Cand am spus sau am facut ceva gresit cuiva, imi este greu sa-l mai vad in fata.

197. Viata mea este un ritm rapid.

198. In vacanta, prefer sa merg intr-un loc deja cunoscut si incercat.

199. Sunt tare de cap si incapatanat.

200. Imi doresc perfectiunea in tot ceea ce fac.

201. Uneori fac lucruri dupa impulsul de moment, pe care ulterior le regret.

202. Ma atrag culorile stralucitoare si stilurile stridente.

203. Sunt deosebit de curios (curiozitate intelectuala).

204. Mai degraba ii laud pe altii decat pe mine.

205. Sunt atat de multe lucruri marunte care trebuiesc facute incat uneori pur si simplu le ignor.

206. Cand totul pare sa mearga prost, sunt capabil totusi sa iau decizii bune.

207. Rar folosesc cuvinte precum “fantastic “ sau “senzational” .

208. Cred ca atunci cand oamenii nu stiu ce vor pana la 25 de ani, e ceva in neregula cu ei.

209. Am mila pentru cei mai putin norocosi ca mine.

210. Planuiesc dinainte cu grija cand merg in excursie.

211. Uneori imi vin minte ganduri inspaimantatoare.

212. Ma interesez indeaproape de oamenii cu care lucrez.

213. As avea dificultati daca mi-as lasa gandurile sa-mi vagabondeze fara control sau ghidaj.

214. Cred mult in natura umana.

215. Sunt eficient in munca.

216. Chiar si neplacerile mici pot fi frustrante pentru mine.

217. Imi plac petrecerile cu o multime de oameni.

218. Imi place sa citesc poezii care accentueaza mai mult sentimentele si imaginile, decat cele care au un caracter narativ.

219. Ma mandresc cu siretenia cu care ii manevrez pe altii.

220. Pierd o gramada de timp cautand lucruri pe care nu le-am pus la locul lor.

221. Mult prea adesea, cand nu merg lucrurile bine, ma descurajez si simt ca sunt gata sa renunt.

222. Nu mi se pare usor sa preiau responsabilitatea unei situatii.

223. Lucrurile ciudate precum anumite mirosuri / parfumuri / numele unor locuri indepartate – imi pot produce dispozitii puternice.

224. Imi las treburile la o parte ca sa ajut pe altii daca pot.

225. Trebuie sa fiu intr-adevar bolnav, ca sa ajung sa pierd o zi de munca.

226. Cand cei pe care ii cunosc fac lucruri prostesti, ma simt jenat pentru ei.

227. Sunt un om foarte activ.

228. Cand merg undeva, urmez acelasi traseu / o iau intotdeauna pe acelasi drum.

229. Adesea ajung la certuri cu familia si colegii.

230. Am ceva dintr-un obsedat de munca / “ma uita Dumnezeu muncind “.

231. Sunt intotdeauna capabil sa-mi tin sentimentele sub control.

232. Imi place sa fac parte din multime la evenimentele sportive.

233. Am o gama larga de interese intelectuale.

234. Cred ca sunt o persoana superioara.

235. Am multa auto-disciplina.

236. Sunt foarte stabil emotional.

237. Rad cu usurinta.

238. Cred ca noua libertate a moralei este, de fapt, lipsa de morala.

239. As dori sa fiu cunoscut mai degraba ca “ milos” decat “drept”.

240. Gandesc de doua ori inainte sa raspund la o intrebare.

Anexa nr.2

TEAM (AVERAGE) I II II-I TEAM

N1 52.35 49.16 -3.19 50.76

N2 48.33 47.00 -1.33 47.67

N3 52.47 53.69 1.23 53.08

N4 49.53 47.81 -1.73 48.67

N5 49.73 48.64 -1.09 49.19

N6 52.00 48.65 -3.35 50.33

E1 48.83 45.34 -3.49 47.08

E2 52.21 50.23 -1.99 51.22

E3 49.86 48.81 -1.05 49.34

E4 56.87 56.53 -0.34 56.70

E5 49.05 51.55 2.50 50.30

E6 45.56 49.65 4.09 47.61

O1 50.73 49.46 -1.27 50.10

O2 47.44 46.89 -0.55 47.17

O3 53.20 51.17 -2.03 52.18

O4 53.46 52.51 -0.95 52.98

O5 51.83 51.29 -0.54 51.56

O6 51.01 54.94 3.93 52.98

A1 50.45 48.65 -1.81 49.55

A2 45.76 46.51 0.75 46.13

A3 50.09 48.31 -1.77 49.20

A4 36.97 35.69 -1.28 36.33

A5 46.13 46.16 0.03 46.15

A6 49.60 46.93 -2.67 48.27

C1 50.79 49.01 -1.77 49.90

C2 48.86 51.40 2.54 50.13

C3 52.17 51.73 -0.44 51.95

C4 40.98 42.53 1.55 41.76

C5 42.83 43.55 0.72 43.19

C6 48.42 49.07 0.65 48.74

BiBLIOGRAFIE

Jonatham Haidt, The Happiness Hypothesis: Putting Ancient Wisdom to the Test of Modern Science, Arrow Books, 2006 ARMSTRONG MICHAEL "Managementul Resurselor Umane – Manual De Practica", 2003 Editura Codecs, Bucuresti

RASCA LAVINIA, PODGOREANU SIMONA, DEACONU ALECXANDRINA "Factorul Uman Si Performantele Organizatiei" – Editura Ase, Bucuresti, 2004

Abrudan Denisa.- Motivarea, evaluarea performanțelor și recompensarea resurselor umane, Ed. Solness, Timișoara,2007

CHISU VIORICA ANA "Manualul Specialistului In Resurse Umane. Informatii, Instrumente De Lucru, Studii De Caz, Practici Uzuale In Organizatiile Romanesti Si Internationale" – Casa De Editura Irecson, Bucuresti, 2002

Georgeta Panisoara,Ion-Ovidiu Panisoaram, Managementul resurselor umane: Ghid practic, Ed. Polirom, 2005,

Emilian, Radu coordonator-Managementul resurselor umane, 2003, Editura ASE, Bucuresti

Joseph Nuttin, Theorie de la motivation humaine, Presse universiatire de LPuvain, 1080

Nicolescu, O., Verboncu I. -Management, Editura Economică,București, 2000

PITARIU HORIA "Managementul Resurselor Umane. Evaluarea Performantelor Profesionale" – Editura All Beck, Bucuresti, 2000

Crew Training System Manual, Oak Brooks, Illinois, Chicago, Usa

Adams, Stacy J. . Toward an Understanding of Inequity. În Levine M. Fredric (ed.).Theoretical Readings inMotivation: Perspectives on Human Behavior. (1976)

SĂRĂTEAN ELENA – Managementul resurselor umane Suport al schimbării, Editura Mirton. Timișoara, 2003

MARCH J. , SIMON H. "Les Organization" – Editura Dunod, 1964

Simon, H. (1960). The New Science of Management. Harper & Row, New York.

JOAN E. PYNES – Human Resources Management For Public And Nonprofit Organizations (Second Edition), San Francisco, 2004

Burkholder, N.C., Golas, S., Ultimate performance: Measuring human resources at work. Shapiro, Jeremy, 2007

LEFTER V., MANOLESCU A., DEACONU ALEXANDRINA, RAȘCA LAVINIA, POPA I., MIHALACHE V. – Managementul resurselor umane: studii de caz, probleme, teste, Editura Economică, 1999

Pettigrew, A.M. (1973). The Politics of Organisational Decision Making. Tavistock.

MANOLESCU A. – Managementul resurselor umane, Ediția a lll-a, Editura Economică,

București, 2001

Costa, R. R., McCrae, P.T. (2003) Personality in Adulthood: A Five Factor Theory Perspenctive

ediția a 2-a, Guilford Press, New York

Jonatham Haidt, The Happiness Hypothesis: Putting Ancient Wisdom to the Test of Modern Science, Arrow Books, 2006

http://www.larousse.com/

http://psychiatry-psychology.ro

http://revista-de-hr.blogspot.ro/

Extreme Training – Home page – Cursuri si traininguri in România

http://www.wall-street.ro

http://www.moneystreet.ro

http://www.ikea.com/