Training. Necesitatea de a Investi In Angajatidoc

Diverse

Training. Necesitatea de a Investi In Angajatidoc

Byadmin ianuarie 1, 2024

=== Training. Necesitatea de a investi in angajati ===

UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE SOCIOLOGIE ȘI ASISTENȚĂ SOCIALĂ

Training. Necesitatea de a investi în angajați

COORDONATOR: ABSOLVENT:

Conf. dr. Brândușa Fecioru Kövari Răzvan

CUPRINS

Introducere:

Training- definiție.

Capitolul I: Teorie

Formarea angajaților

Capitolul II: Metodologie

Operaționalizăm conceptele

Ipoteze de lucru- chestionar de Feedback

Capitolul III: Studiu de caz. Companie X

Scurt Istoric. Industrie-angajați

Situația pe care o studiem. Perioada de restructurare.

Chestionar

Rezultate

Concluzii

1.Satisfacția angajaților. Cum a scăzut

Introducere

Trainingul este un instrument extrem de util, care poate aduce un angajat într-o poziție în care pot face treaba în mod corect, eficient și conștiincios. Fiecare organizație urmărește o productivitate cât mai mare a angajaților și cel mai bun mod de a realiza acest lucru este de a oferi training constant personalului. Este esențial ca organizația să aibă salariați care vor lucra exact așa cum este necesar. Dacă numărul personalului ar fi ridicat am putea spune că avem forță de muncă și că totul merge foarte bine, dar dacă acest număr de oameni nu ar știi ce să facă în procesul de producție compania ar intra în colaps. Un angajat este o resursă principală pentru orice organizație, iar aceasta trebuie să exploreze resursele pentru a asigura creșterea fiecărui angajat, în scopul de a asigura creșterea întregii societăți, în general. Formarea angajaților ar trebui să fie văzută ca o investiție valoroasă în succesul viitor al unei afaceri sau companie. Programe de training au loc în organizații private, de stat și ONG-uri deoarece principala resursă a acestora este angajatul. Creșterea lui prin diferite programe aduce rezultate pozitive oricărei companii.

Alegerea temei este de natură personală. Am făcut parte dintr-o companie privată ce a învestit pentru o bună perioadă de timp în traininguri pentru angajați, lucru vizibil prin rezultatele financiare ale companiei. Odată ce au fost oprite aceste investiții a apărut și declinul.

Metoda de cercetare folosită a fost interviul și am aplicat chestionare angajaților cu vechime mai mare de 4 ani deoarece am vrut să prind o perioadă de creștere și una de declin.

Capitolul I Teorie

Formare și dezvoltare. Formarea profesională nu trebuie să fie obligatorie numai pentru noii angajați. Această pregătire trebuie să fie făcută intensiv pentru a ne asigura că angajații să învețe și să păstreze toate informațiile necesare. Instruirea angajaților ar trebui să devină obligatorie în cazul în care se urmărește atingerea întregului potențial al afacerii. Acest proces a fost dovedit a produce angajați minuțioși din cei mediocrii iar frecvența ședințelor de training determină tipul de rezultate obținute. În mod specific nevoia de formare apare din cauza următoarelor motive:

1. Schimbările de mediu:

Mecanizarea, informatizarea, și de automatizarea au dus la multe schimbări care necesită personal calificat care posedă competențe suficiente. Organizația ar trebui să instruiască angajații pentru a le îmbogăți cu cele mai noi tehnologii și cunoștințe.

2. Complexitatea organizațională:

Cu invenții moderne, modernizări tehnologice și diversificări ale ramurilor de activitate, cele mai multe organizații au devenit foarte complexe. Acest lucru a agravat problemele de coordonare. Așa că, pentru a face față complexității, trainingul a devenit obligatoriu.

3. Relațiile umane:

Managementul unei companii trebuie să mențină relații umane foarte bune cu personalul, iar acest lucru a făcut trainingul ca una dintre condițiile de bază pentru a face față problemelor umane.

5. Schimbarea locului de muncă:

Instruirea este, de asemenea, necesară în cazul în care angajatul existent este promovat la nivelul superior sau transferat într-un alt departament. El cunoaște compania și procedurile de lucru dar are nevoie de a cunoaște detaliile noului job.

Procesul de training al personalului.( cum funcționează)

Programele de formare și dezvoltare au rolul de a-i ajuta pe angajați să-și descopere și să-și perfecționeze abilitățile și cunoștințele. Trainingul trebuie să-i motiveze pe oameni și să consolideze echipele performante.

Companiile trebuie să-și elaboreze un program de training, indiferent de mărimea lor sau de natura acționariatului(român sau multinațional) care să răspundă cu adevărat nevoilor interne ale organizației. Costurile aferente programelor de formare reprezintă un cost destul de ridicat și de aceea trebuie să avem grijă cu alegerea lor. Trainingul trebuie customizat pentru personalul companiei care are cu adevărat nevoie de această procedură, trebuie să fie făcut la momentul potrivit și să abordeze temele de actualitate.

1. Identificarea necesității programului de training

Înainte de a porni la drum cu o sesiune de training trebuie evaluată situația din companie pentru a identifica ce departamente sau ramuri necesită a fi îmbunătățite. Programele de training nu trebuie privite ca o pierdere de timp indiferent dacă sunt acele cursuri pentru sănătatea și securitatea la locul de muncă, deoarece îți oferă metoda de a acționa atunci când ești în impas sau când ești în fața unei decizii importante.Trainerul trebuie să cunoască cât mai multe detalii despre compania ce a solicitat sesiunea, deoarece va știi ce puncte cheie să atingă și să detalieze cursanților.

Informații reale se obțin direct de la sursă, locul de proveniență al viitorilor cursanți, compania ce îi trimite la training. Acolo se poartă discuții cu echipa de management- ce va evidenția scopul propus pentru viitoare perioadă. De exemplu: se dorește creșterea numărului de clienți cu 10% și a profitabilității departamentului de vânzări online cu 15%. Pentru a atinge aceste scopuri trainerul trebuie să adapteze cursul pregătit pentru a acoperii această necesitate a managementului echipei. De asemenea, sunt intervievați și viitorii participanți pentru a afla și nevoile lor. Deseori aflăm că așteptările angajaților de la viitorul curs sunt diferite față de nevoile superiorilor.

Urmărirea angajaților în mediul lor organizațional este iar o necesitate înainte de parcurgerea unei sesiuni de training. Se descoperă astfel ce volum de încărcare au oamenii acolo, cum își administrează timpul de lucru, dacă comunică eficient și dacă folososesc corect resursele pe care le au.

Dacă sunt motive ce împiedică realizarea interviurilor și a observației la sediul organizației se pot folosi chestionare. Acestea se aplică diferit pentru manageri și pentru angajați la fel ca în situația interviului. Sunt eficiente din punctul de vedere al timpului folosit pentru aplicarea și interpretarea lor și au un grad de sinceritate a răspunsurilor mai ridicat-oferit de anonimitatea aplicării lor.

După ce avem imaginea de ansamblu formată în baza discuțiilor și observațiilor se poate stabili ce obiective trebuie să atingă sesiunea de training ce va urma.

2. Elaborarea sesiunii de training.

Acum punem în folosință toate datele colectate în etapa anterioară. Participanții își vor găsi răspunsurile la problemele lor după această sesiune de formare. Managementul companiei va culege roadele sesiunii de îndată ce angajații încep să aplice cele învățate.

Este etapa care face diferența dintre un training bun sau unul inutil. Informațiile despre cursanți sunt folosite pentru a proiecta programul de instruire îmbinând elemente de teorie și exerciții practice destinate domeniului lor de activitate.

Toată sesiunea de pregătire trebuie să aibă un fir logic ușor de urmărit în care ideile principale să fie ușor de priceput. Mascate într-un pachet frumos, obiectivele pe care cursul le urmărește a fi îndeplinite vor fi dezvăluite cu o mai mare lejeritate decât dacă sunt înșiruite mecanic într-un banal powerpoint.

Tot ca parte componentă a cursului este construit și un sistem de evaluare al participanților pe măsură ce se desfășoară sesiunea de training. Trainerul trebuie să știe în anumit moment unde este, cum a decurs prezentarea până atunci și dacă s-a făcut înțeles. Se folosesc anumite teste, joculețe de tip roll play și întocmirea unor mini-proiecte comune bazate pe cele învățate până atunci.

3.Pregătirea sarcinilor administrative

Sarcinile administrative ce ajută la o bună desfășurare a sesiunii de training sunt pregătite tot înainte de cursul propriu zis. Este ultima etapă până la momentul X al prezentării. Detaliile sunt tratate serios: sala unde are loc trainingul trebuie să fie bine echipată, materialele pentru fiecare participant să fie complete( pix, mapă curs, foi pentru notat) și laptopul trainerului să funcționeze bine și să aibă toate elementele pentru sesiunea de formare din ziua respectivă. Toate aceste aspecte, dacă nu sunt tratate serios, pot crea neplăceri în ziua susținerii prezentării.

4. Prezintă și observă

Trainerul are un impact puternic asupra persoanelor prezente, deoarece îi cunoaște deja, a studiat problema și acum aduce în fața lor soluția relevantă pentru a-și atinge obiectivele. Cel puțin așa ar trebui să se întâmple. Susținerea unei prezentări de impact este legată de abilitatea prezentatorului de a se face înțeles. Dacă cursul pe hârtie pare infailibil, un trainer slab poate distruge tot ce s-a construit până în acel moment.

În timpul sesiunii se urmăresc reacțiile oamenilor la cel mai detaliat nivel. Fiecare gest, nivelul de implicare și dacă atenția este captată. Se adaptează discursul se pornesc jocurile și proiectele după cum dictează audiența. Se oferă mai multe pauze dacă este necesar, se fac reglări ale ritmului pe parcursul întregului training.

Se monitorizează atent planul obiectivelor pe măsură ce se ating, pentru a avea o noțiune clară a ce trebuie făcut încontinuare.

5. Evaluarea participanților și a trainerului

Sesiunea de training trebuie să aibă la sfârsit o evaluare de grup și evaluari îndividuale. Se prezintă cum au performat și ce trebuie să facă pe viitor pentru a se atinge obiectivele propuse.

Se va cere feedback asupra prezentării și a prestației trainerului de la cei prezenți, și âmpreună cu auto-evaluarea prezentatorului se pot aduce îmbunătățiri următoarelor cursuri.

6. Follow-up.

Ultima etapă parcursă la o periodă de timp după susținerea prezentării este cea de follow-up. Se verifică gradul de atingere al obiectivelor propuse inițial și ce rezultate a dat sesiunea de formare.

Afirm acest lucru pentru că, indiferent dacă vei alege să plasezi această etapă la o lună, două sau trei de la finalizarea trainingului, ea iți va oferi o imagine asupra impactului pe care l-a avut trainingul asupra participanților și a rezultatelor obținute de aceștia. Practic vei putea vedea cât din informațiile primite sunt și aplicate în activitatea zilnică.

Îți recomand ca, la finalul trainingului, să le propui participanților să aleagă și să își noteze trei noțiuni (teoretice, abilități sau aptitudini) pe care le-au învățat sau conștientizat în curs și pe care își iau angajamentul că le vor pune în practică începând din ziua următoare.

Stabilește cu ei o dată viitoare în care vă veți întâlni, și veți discuta, și veți analiza evoluția lor profesională în urma trainingului.

Această grijă pe care o manifești față de ei și de rezultatele pe care le vor obține creează de cele mai multe ori o altfel de legatură, una la nivel uman. Le vei arăta că îți pasă și că îți dorești ca ei să devină mai buni, mai performanți.

KPI.

Costul total pentru instruirea unui angajat este unul minim. Resursa umană( trainerul) este angajat full time al companiei și este alocat și altor proiecte operaționale în companie atunci cand nu suține prezentări. Se folosește o sală de cinema pentru susținerea sedinței de formare atunci când nu are programat nici un spectacol. Laptopul departamentului se leaga la proiectorul sălii de cinema.

Rata de Instruire.Număr ore training/ număr total angajați( de completat)

Costul instruirii raportat la cifra de afaceri. Costul total al instruirii/cifra de afaceri.

Capitolul II: Metodologie

Operaționalizăm conceptele

După cum descriam mai sus motivele necesare trainingului, in cadrul Hollywood Multiplex se făceau sesiuni de formare referitoare la complexitatea organizațională(cum se lucrează pe casa de marcat, cum se folosesc aparatele mecanice, noțiuni de SSM). De asemenea de fiecare dată când aveau loc schimbări de funcție- personalul era învățat noile proceduri specifice jobului în care promovase. Exista un program de inducție cunoscut sub numele de formare de orientare dată pentru noii recruți, în scopul de a le face familiară cu mediul intern al cinematografului. El ajuta angajații să înțeleagă procedurile, codul de conduită, politicile existente în această organizație.

Următorul program de training se ținea pentru fiecare post operațional în parte(lucrător comercial, casierși barman) cu o periodicitate de 1.5 luni. Fluxul de personal asigura mereu participanți suficienți.

Ipoteze de lucru- chestionar

Investiția în trainingul angajaților este legată direct de profitabilitatea organizației? Este ipoteza principală de la care plec. Interpretarea rezultatelor din chestionare o să lămurească acest aspect pentru compania studiată.

Chestionarul este o metodă indirectă, în care nu avem acces la fenomenul studiat și încercăm să obținem informații cât mai bogate de la fiecare subiect. Metodele cantitative încearcă să afle aceleași lucruri de la un număr cât mai mare de cazuri, rămânând la suprafața fenomenului. În cazul metodelor calitative încercăm să mergem în adâncime, încercând să aflăm cât mai multe lucruri de la fiecare subiect, surprinzând atât elemente specifice fiecărui caz cât și elementele comune tuturor.

Capitolul III: Studiu de caz. Companie X

1. Scurt Istoric. Industrie-angajați

Piața cinematografelor din România este una dezvoltată și atrage în continuare privirile unor noi potențiali investitori deoarece are o creștere constantă a numărului de spectatori. Piața de consum pentru filme este în continua creștere de la an la an. Asta face ca toate companiile de producție de film de la Hollywood aleg România ca piața de desfacere pentru toate premierele mondiale ale blockbusterelor. La acest nivel România beneficiază de lansări ale filmelor înainte de țări precum Germania, Franța, Spania și Grecia. Contează mult și faptul că România foloseste subtitrarea filmelor în limba română și nu dublarea filmelor în limba maternă ca țările de mai sus. În cinci ani numărul de bilete vândute a crescut cu 1 milion pe an, asigurând României un loc fruntaș în Europa ca evoluție a spectatorilor.

În București operează 5 companii de cinematografe multiplex. Hollywood Multiplex Operations este primul cinematograf de tip multiplex din România, deschis în anul 2000 în complexul comercial București Mall. Cinema City, lanț international de cinematografe, are 3 locații în capitală. Următorul competitor, Grand Cinema and More, operează multiplexul din Baneasa Mall. Movieplex este situată în Plaza București din sectorul 6 al capitalei. Ultima companie pe piață este Cine Grand, lanț de cinematografe cu investitori indieni, care au un cinematograf multiplex în complexul Auchan Titan. Cel din urmă este competitorul direct al companiei studiate, Hollywood Multiplex, fiind tot în sectorul 3 al capitalei.

S.C. Hollywood Multiplex Operations S.R.L a fost înființată în 1999 cu adresa Calea Vitan Nr. 55-59, etaj 2, Sector 3 în cadrul complexului comercial București Mall Vitan, având CIF RO11966932 și a fost înregistrată la Registrul Comerțului cu numărul de ordine J40/6452/1999. Domeniul principal de activitate conform CAEN este proiecția de filme cinematografice. Investiția inițială a fost făcută de către o companie maghiară ce opera cinematografe multiplex în Budapesta denumită Intercom. În 2009 cinematograful a fost achiziționat de către grupul MediaPRO deținut de Adrian Sârbu, devenind primul multiplex din România deținut de o companie autoctonă. Acesta a vândut acțiunile Media PRO către Central Europe Media unde deținea funcția de CEO. Compania mamă, deținută în proporție de 51% de către concernul american Time Warner, a renunțat la operațiunile conexe televiziunii în 2015 și a vîndut către directorul financiar cinematograful. Conform ultimului anuar statistic publicat de către Centrul Național al Cinematografiei, Hollywood Multiplex ocupă poziția a patra ca număr de spectatori pe an dintre cinematografele multiplex din România.

Structura personalului Hollywood Multiplex este una relativ simplă, cea mai mare parte a salariaților sunt cuprinși în zona operațională a companiei, aceștia fiind împarțiti în patru departamente: Candy Bar, Box Office, Proiecție și Floor. Toți raportează către Managerul Operațional, care la rândul lui răspunde în fața Directorului General al H.M.O. Directorul Comercial (cu atribuții și în zona de marketing și programare) și Departamentul de Resurse Umane sunt la rândul lor sub coordonarea conducerii generale.

După cum spuneam, din totalul de 59 de angajați cei mai mulți sunt cuprinși în zona de operațiuni. Sunt 8 casieri barmani, 8 casieri la casele de bilete, 7 lucrători comerciali ce au grijă de teritoriul cinematografului, iar proiecționiștii sunt în număr de 7. Pentru primele trei departamente descrise mai sus sunt mereu poziții libere, acest lucru datorându-se fluxului sezonier al angajaților. În perioada de vară, casierii și lucrătorii comerciali, majoritatea studenți, renunță la joburi, și se ocupă de examenele din sesiune. Apoi, în toamnă plaja de recruți se mărește odată cu începerea anului universitar. Perioada sărbatorilor de iarnă oferă un trafic record de clienți pentru cinematograf dar și o perioadă de stres pentru echipă. Programul de filme are spectacole programate în fiecare zi din decembrie și ianuarie motiv pentru care unii angajați demisionează pentru a se bucura se sarbătorile de iarnă.

2. Situația pe care o studiem. Perioada de restructurare.

Piața este propice la nivel național pentru creșterea numărului de spectatori dar în cazul cinematografului studiat se constată o scădere accentuată datorată extinderii în piața a competitorilor. Astfel, fără extinderea în alte centre comerciale și a unei campanii de marketing care sa atragă clienți noi, Hollywood Multiplex Operations va pierde constant din numărul de spectatori în favoarea concurenței.

Am pus în tabel numărul de spectatori anual al companiei raportat la numărul total pentru toată România.

În decursul anilor orientarea mediului s-a schimbat față de HMO de la unul prietenos către un mediu ostil în zilele noastre. Acest lucru s-a datorat îmbătrânirii aspectului cinematografului fiind necesare investiții considerabile pentru schimbarea scaunelor, echipamentelor și a unei renovări a spațiilor destinate clienților. Spectatorii au început să aleagă multiplexurile noi deschise deoarece experiența petrecută acolo le aduce un confort sporit și noutăți privind alte tipuri de proiecție a filmelor (IMAX și High Frame Rate 3D). Conștientizând această schimbare a mediului fața de Hollywood Multiplex, stakeholderii au decis vânzarea operațiunilor de tip cinema deoarece au considerat neoportună o investiție in revitalizarea companiei.

Deoarece vânzarea companiei nu s-a realizat, au fost activată măsura reducerii de personal-toate departamentele fiind afectate. De-a lungul timpului resursa umană a fost unul din punctele fierbinți ale companiei. Au fost cicluri de angajați care au obținut rezultate remarcabile ce au sporit profitul companiei și momente în care lucrurile au evoluat prost. Odată cu reducerile de personal toată masa de angajați a simțit de schimbarea atitudinii companiei față de ei. Au început să plece voluntar și alți angajați în afară de cei restructurați.

Pe partea de formare și dezvoltare au avut de asemea loc reduceri, bugetul a fost restrâns drastic și oamenii ce se ocupau de trainingul angajaților au fost relocați în companie. Astfel de la un număr de 2 traineri la 121 de angajați au ajuns la 0 pentru un număr de 60 de angajați într-o perioda de 4 ani. Mai jos am afișat cifra de afaceri a companiei și numărul de angajați pentru a evidenția faptul că reducerile de personal au fost mai accentuate decât scaderea cifrei de afaceri.

În momentul de față, odată ce a semnat contractul de muncă, angajatul are o singura metodă de a cunoaște procedurile organizației, și anume regulamentul de circa 200 de pagini pe care trebuie să îl citească în primele zile. Apoi este lăsat să acumuleze singur informații despre cum merge compania. Nou venitul este pus astfel să i-a decizii în momente cheie cum crede el de cuviință în acel moment. Rezultatul unor decizii incorecte crează probleme pe termen scurt(timp pierdut de către supervisor ca să repare greșeala) și pe termen lung(imaginea companiei fiind afectată).

Înainte de 2011 managerii companiei erau trimiși prin rotație la cursuri externe de formare organizate de companiile de Training din București. Erau vizate cursurile de Project Management, Time Management, Costumer Care și Communication Skills. Odată terminate aceste cursuri managerii trebuiau să aplice cunoștințele acumulate în cadrul organizației pentru beneficiul tuturor.

Metodologia de cercetare

Am ales organizația proprie pentru a identifica dacă există o legătură între formarea și dezvoltarea continuă a angajaților și bunul mers al companiei. Am demarat o anchetă prin chestionar în cadrul Hollywood Multiplex Operations. Respondenții au fost aleși din cadrul departamentului operațional cuprinzînd toate nivelurile ierarhice: lucrători comerciali, șefi de tură și manageri.

Pentru a alege metoda de cercetare aplicată în cazul de față au contribuit mai mulți factori:

facilitarea extragerii indivizilor supuși studiului,

precizia rezultatelor va fi una ridicată deoarece doresc să răspundă sincer considerând chestionarul drep o metodă de comunicare cu managementul companiei

costul chestionarului a fost minim pentru că nu au fost necesități logistice sau de altă natură care să genereze cheltuieli,

timpul de realizare a fost unul rezonabil- chestionarele fiind aplicate și simultan pentru mai mulți angajați deodată în pauzele de lucru. Toată operațiunea de colectare a răspunsurilor a durat 1 saptămână,

volumul eșantionului este reprezentat de aproape toți angajații ce sunt implicați direct în activitatea de zi cu zi a cinematografului,

datorită implicării directe în companie informația pentru tema cercetată a fost disponibilă și ușor de accesat. Tot din cauza acestui lucru am avut un control mai riguros al procesului de culegere a datelor

Ca instrument metodologic in realizarea anchetei a fost folosit chestionarul. Acesta a fost aplicat în cadrul firmei in perioada 1-10 februarie 2016. Perioada a fost aleasă în așa fel încât să cuprindă două zile de miercuri. Miercuri este cea mai aglomerată zi din săptămână și are în orarul de lucru majoritatea angajaților. Chestionarul realizat cuprinde X de întrebări. Acesta ajută la determinarea culturii organizaționale și la evaluarea acesteia prin prisma comportamentelor angajaților și a modului în care aceștia percep că se potrivesc cu organizația din care fac parte și își îndeplinesc așteptările.

Știind că există o practică a personalului de a pune aceleași răspunsuri de sus până jos, chestionarul a fost elaborat cât mai simplu ales o prezentare lejeră a chestionarului fără a delimita prin titluri categoria sau dimensiunile urmărite de întrebare.

De la început am anunțat confidențialitatea completării acestor chestionare pentru a avea un grad de acuratețe cât mai ridicat. Nu s-au menționat numele, vârsta și sexul angajaților, ci doar anii de vechime și funcția ocupată în companie.

Am aplicat chestionare pe hârtie unui număr de 20 persoane, din 28 de angajați ai departamentului operațional. Aceștia au răspuns în mod individual la ele și nu au fost influențați.

Întrebările chestionarului sunt:

De cât timp lucrați în companie?

Care este funcția pe care o ocupați?

La câte traininguri ale HMO ati luat parte?

Dar în ultimii 2 ani?

Considerați benefice aceste sesiuni de formare?