Traducere: Bianca-Lidia ZbarceaSteve CASE [627201]

Citim. Stim.

Traducere: Bianca-Lidia ZbarceaSteve CASE
AL TREILEA V AL
Viitorul în viziunea antreprenorului

Descrierea CIP este disponibilă
la Biblioteca Națională a României
© 2016 by Steve Case
Originally published by Simon & Schuster, Inc.
Titlu original: The Third Wave. An Entrepreneur’s Vision of the Future, by Steve Case.
© Editura NICULESCU, 2017
Bd. Regiei 6D, 060204 – București, RomâniaTelefon: 021 312 97 82; Fax: 021 312 97 83E-mail: [anonimizat]: www.niculescu.ro
Comenzi online: www.niculescu.roComenzi e-mail: [anonimizat] telefonice: 0724 505 385, 021 312 97 82
Redactor: Liliana Scarlat
Tehnoredactor: Dragoș DumitrescuCoperta: Carmen Lucaci

ISBN 978-606-38-0075-7
Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestei cãrț i nu poate fi reprodusã sau transmisã sub nicio formã
și prin niciun mijloc, electronic sau mecanic, inclusiv prin fotocopiere, înregistrare sau prin orice sistem
de sto care și accesare a datelor, fãrã permisiunea Editurii NICULESCU.
Orice nerespectare a acestor prevederi conduce în mod automat la rãspunderea penalã fa țã de legile
naționale și internaționale privind proprietatea intelectualã.
Editura NICULESCU este partener și distribuitor oficial OXFORD UNIVERSITY PRESS în România.
E‑mail: [anonimizat]; Internet: www.oxford‑niculescu.ro

Antreprenorilor care mă inspiră
prin eforturile lor de a schimba lumea

Urcă sus
Urcă departe
Țel să-ți fie cerul
Destinație o stea aparte.
Mark Hopkins

CUPRINS
Cuvânt-înainte de Walter Isaacson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Prefață . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
CAPITOLUL 1
Un drum sinuos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
CAPITOLUL 2
Transferul Americii în mediul online . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
CAPITOLUL 3
Al Treilea Val . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
CAPITOLUL 4
Prinzi avânt, prinzi viteză . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
CAPITOLUL 5
Cei trei P . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
CAPITOLUL 6
Scuzați deranjul . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
CAPITOLUL 7
Restul se alătură . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
CAPITOLUL 8
Investiții cu impact . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

CAPITOLUL 9
O chestiune de încredere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
CAPITOLUL 10
Mâna vizibilă . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
CAPITOLUL 11
America revoluționată . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
CAPITOLUL 12
Duși de val . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
Mulțumiri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

11 CUVÂNT-ÎNAINTECUVÂNT-ÎNAINTE
de Walter Isaacson
estinul a făcut în așa fel încât să fiu martorul unuia
dintre cele mai importante momente de început de secol
în cadrul tranziției către digitalizarea mass-media, iar circum-
stanțele nici că puteau fi mai nepotrivite. Atunci când a avut
loc acest eveniment esențial în dezvoltarea capitalismului, noi ne aflam în Sala Mare a Poporului din Beijing pentru a sărbă-tori cea de-a 50-a aniversare a revoluției comuniste din China.
În cadrul „turneului de știri” organizat de Time Magazine
în 1999, revistă al cărei redactor eram chiar eu, am organizat
o excursie în China pentru consiliul de administrație de la Time Warner și alți mari oameni de afaceri americani. Piesa de rezis-tență consta în participarea la un banchet care includea 12 feluri
de mâncare pregătite pentru cele o mie de persoane din Sala
Mare, găzduit de liderii comuniști ai țării.
Imaginea predominantă care mi-a rămas în minte îl pre-
zintă pe Ted Turner, pe atunci vicepreședinte la Time Warner, strecurându-se printre scaunele îmbrăcate în catifea roșie care
o prezenta pe Jane Fonda „nevasta mea liberal-comunistă” . Însă
eu, cu colțul ochiului, continuam să-l observ pe Steve Case,
cu fața lui calmă, dar privirea intensă, care purta o conversație

AL TREILEA VAL12aprinsă cu directorul general de la Time Warner, Jerry Levin
și câțiva membri din consiliul de administrație, printre care și
Merv Adelson.
Era cam aglomerat în jur, iar agitația s-a intensificat imediat
după cină. Se iscase o ploaie puternică, blocându-ne sub portic și pe treptele Sălii Mari în timp ce așteptam mașinile. Turner și
Case erau ocupați cu persiflările la care ambii se pricepeau atât
de bine. „Cu tot conglomeratul tău imens, văd că tot nu reu-
șești să ne duci acasă” , îl tachina Case. „Nici miliardele tale nu
par să funcționeze” , îi răspundea Turner.
Însă aceste replici reprezentau mai mult decât o simplă zefle-
mea. Comentariile sugerau un adevăr mult mai profund. În acea
noapte, în timp ce chipul președintelui Mao radia pe sute de
afișe, Case și conducerea de la Time Warner au început să dis-
cute despre cum vasta și antica firmă media, cea care comercia –
lizase filme, reviste și televiziune prin cablu, și serviciul online în
vogă de mesagerie care transformase alerta „Y ou’ve got mail”
în indicatorul amuzamentului la nivel național, acum amenin-
țat de web și de apariția conexiunii broadband ar fi acum dis-
puse să-și unească forțele.
Jerry avea aerul unui pașă înțelept. Doar asculta și aproba
din cap. Steve simula o atitudine nonșalantă și laconică, de parcă
posibilitatea unei fuziuni nu reprezenta decât o vagă curiozi-tate pentru el. Mie îmi era clar – sau poate mi-a devenit clar
odată ce am putut privi lucrurile în retrospectivă – că urma să
se întâmple ceva important. Anul următor, în luna ianuarie, la
mai puțin de patru luni după acea seară când ideea a fost pentru
prima dată pusă în discuție, a fost anunțată fuziunea dintre AOL
și Time Warner.
Îl întâlnisem pe Steve pentru prima dată în 1992, când AOL
și Time Magazine deveneau parteneri în furnizarea de servicii

13 CUVÂNT-ÎNAINTEonline. Compania lui doar ce anunțase public o estimare totală
de 70 milioane de dolari. Fuziunea făcută opt ani mai târziu
a adus AOL la valoarea de 160 miliarde de dolari.
Steve deținea multe cunoștințe folositoare de pe vremea
când AOL era încă la început, toate găsindu-se detaliate în acest volum. Încă din ziua în care a lansat primul serviciu, în 1985, moment în care doar 3% dintre americani aveau acces la mediul
online, Steve a știut că tărâmul digital va însemna mai mult
decât conținut și comerț. În primul și în primul rând, insista el încă de pe atunci, internetul va reprezenta o modalitate de sti-mulare a spiritului de comunitate – va contribui la crearea de legături interumane și va oferi oamenilor noi căi de comuni-care. Pe când încercam să compun o schiță biografică a lui Steve pentru volumul meu, The Innovators: How a Group of Hackers,
Geniuses, and Geeks Created the Digital Revolution (Inovatorii: Cum a reușit un grup de hackeri, genii și tocilari să creeze revo-luția digitală) , Steve mi-a spus: „Noi ne puneam baza, încă din
1985, în ceea ce numeam comunitate. Consideram că cea mai tare aplicație de pe internet vor fi chiar oamenii. ”
Steve avusese dreptate. AOL a valorificat dorința de a comu-
nica, de a crea legături, de a colabora și de a forma o comuni-tate. Apariția rețelelor de socializare, precum Facebook, Twitter, Snapchat, Reddit, a creat această tendință. Însă din multe puncte de vedere, aceste noi servicii nu sunt decât o reformulare a ideii de bază concepută de Steve atunci când a creat AOL.
Un alt concept dezvoltat de Steve care a contribuit la crea-
rea revoluției digitale este legat de importanța incluziunii. Îna-inte de apariția AOL, internetul era un spațiu de lucru și un loc de joacă pentru experți, nu pentru oameni obișnuiți care să se entuziasmeze la auzul unei voci care anunță că „Ați primit un

AL TREILEA VAL14e-mail. ” Case și AOL au contribuit la schimbarea acelei pre-
mise, într-adevăr transferând America în mediu online.
Anul precedent, Al Gore, pe atunci senator – printr-un gest
care ar fi trebuit să-l inoculeze împotriva glumelor nedrepte
despre cum „a inventat” (cuvânt pe care nu l-a folosit vreodată) internetul – a sponsorizat și a ajutat la adoptarea unui proiect
de lege care a conferit acces la internet și în scopuri comerciale
sau de uz public. Până atunci fusese o rețea folosită în principal
de către cercetători și contractanți din partea Guvernului. Legea
sa propunea ca accesul liber la internet să fie acordat chiar și
acelora care pătrundeau în mediul online prin AOL sau prin
alte servicii pentru clienți. „Acum ni se pare absurd, dar până
în 1992 era ilegal să conectezi un serviciu comercial precum
AOL la internet” , își amintește Case.
Transformarea a început în septembrie 1993, când AOL
a deschis un portal care le permitea membrilor accesul la gru-puri informative și la avizierele de pe internet. Potopului care
a urmat i s-a spus, mai ales de către internauții veterani dispre-țuitori, „Septembrie etern” . Numele făcea referire la faptul că în
fiecare lună de septembrie un nou val de boboci intra la facul-
tate și prin intermediul rețelelor din campus, obțineau acces la
internet. Postările lor erau cam enervante la început, dar în
câteva săptămâni majoritatea reușeau să dobândească suficientă netichetă pentru a putea fi asimilați de cultura internetului.
Ecluzele deschise de către AOL în 1993 au produs un flux
interminabil de novici, acaparând normele sociale și sociabili-
tatea de pe net. Mulți veterani ai internetului s-au plâns. Însă,
de fapt, democratizarea internetului de către AOL și de către alți
furnizori de servicii similare a însemnat un moment incredibil
și minunat. A deschis calea spre revoluția noastră digitală, explo-zivă și cuprinzătoare.

15 CUVÂNT-ÎNAINTEÎn acest volum, Steve Case a relatat toate aceste lecții din
cariera sa și nu numai și le-a îmbinat cu un ghid orientat către
viitor, despre cum să reușești în următorul val al inovării. Având în vedere că a ajutat la crearea Primului Val al internetului și
a investit activ în cel de-al Doilea, Steve este poate cea mai avizată persoană care să prezinte o modalitate de vizualizare
a felului în care internetul va deveni parte integrantă din fie-
care aspect al vieții noastre.
Al Treilea Val este o lectură plăcută, Steve făcându-ne tutu-
ror un mare serviciu scriind-o. Din punctul de vedere al unei persoane care și-a petrecut două decenii din viață urmărindu-l pe Steve, învățând de la el și minunându-mă de ideile lui, sunt încântat că această carte va oferi aceeași șansă altor numeroși
inovatori.
Walter Isaacson, director general la Institutul Aspen,
autorul volumului The Innovators: How a Group of Hackers, Geniuses, and Geeks Created the Digital Revolution și
a biografiilor lui Steve Jobs, Albert Einstein, Benjamin
Franklin și Henry Kissinger.

19 PREFAȚĂPREFAȚĂ
i-am petrecut o mare parte din ultimul meu an la
facul tate ascuns în bibliotecă, în spatele a teancuri
întregi de cărți, citind și recitind o carte nou descoperită pe
care nu puteam s-o las din mână. Era Al Treilea Val, scrisă de
futuristul Alvin Toffler care mi-a transformat radical felul în care
priveam lumea – și viitorul pe care mi-l imaginam.
Toffler a scris despre o iminentă transformare globală. În
povestea lui, „Primul Val” al omenirii a fost societatea agricolă stabilă care a predominat mii de ani. Cel de-al „Doilea Val”
a fost reprezentat de lumea de după Revoluția Industrială, când producția și distribuția în masă a schimbat complet viețile oa-menilor. Cel de-al „Treilea Val” al lui Toffler era epoca infor –
maticii: un sat global electronic unde oamenii puteau accesa
o gamă infinită de servicii și informații care aveau posibilitatea de a fi parte dintr-o lume interactivă și de a construi o comu-nitate alcătuită nu în funcție de locație, ci de interese comune. A prevăzut lumea așa cum o știm noi azi. Viziunea lui m-a capti vat. Am știut de pe atunci că vreau să fiu inclus în acel al
Treilea Val. Voiam cu adevărat să contribui la formarea lui.
În cei mai mult de treizeci de ani de la nașterea mediului
online în America, cel de-al Treilea Val prezis de Toffler s-a
produs într-adevăr. Am avut norocul de a-i fi martor de la

AL TREILEA VAL20început și chiar și mai marea șansă de a fi făcut parte din el de
când a apărut.
Epoca internetului a progresat cu o viteză uluitoare de atunci.
A trecut și prin câteva etape evolutive – propriile ei valuri tofflerești.
Primul Val al internetului s-a concentrat pe construirea
infrastructurii și fundației lumii online. Companiile care au lucrat la componentele hardware, software și la rețelele care
aveau să facă posibilă conexiunea oamenilor la internet și crea-
rea de legături interumane au fost următoarele: Cisco Systems, Sprint, HP , Sun Microsystems, Microsoft, Apple, IBM, AOL. Împreună am construit rampele de lansare pentru autostrada informațională (Vă mai amintiți termenul?)
Pe atunci, gașca noastră de pionieri online a trebuit să se
lupte pentru absolut orice. A trebuit să luptăm pentru reduce-rea costurilor conectării la internet, având în vedere că majori-
tatea rețelelor de telefonie tarifau în jur de 10 dolari pe oră
pentru acce sarea mediului online, ceea ce însemna că mulți
nu-și puteau permite internetul. A trebuit să-i implorăm pe pro ducătorii de PC-uri să ia în considerare livrarea compute-
relor cu modemuri încorporate. La acea vreme, doar pasionații
se aflau online, iar majoritatea directorilor companiilor de
PC-uri nu-și puteau închipui la ce i-ar trebui unei persoane obiș nuite un modem.
La începuturile AOL, munca noastră consta în mare parte
în oferirea de explicații legate de ce era internetul, cum funcți-ona și de ce și-ar dori cineva să-l folosească. Îmi amintesc că în 1995 am fost la un interviu în cadrul PBS*, unde m-au între-bat: „De ce are lumea nevoie de asta?” Întrebarea asta era încă
* Abreviere de la Public Broadcasting Service, Serviciul public de radio-
difuziune. (n. trad.)

21 PREFAȚĂceva obișnuit la vremea aceea. Însemnând la un deceniu după
ce începusem.
Transportul oamenilor în mediul online a oferit noii genera-
ții de inovatori o nouă pânză și o nouă vopsea. Mințile luminate
începeau deja să-și dea seama de vastele aplicații ale conec ti-
vității globale. Au cârpăcit, au peticit, s-au dedicat unor idei și
apoi au fondat companii. (Unul dintre utilizatorii noștri și-a
început cariera în codificare prin a accesa ilegal AIM, serviciul
de mesagerie AOL, software de comunicare. Numele lui este
Mark Zuckerberg.)
Cel de-al Doilea Val al internetului s-a produs la începutul
secolului XXI în timp util pentru hiperutilizarea ferestrei „punct
com” până la închidere – primul eveniment important de eradi-
care din era internetului. Mulți antreprenori și investitori au
pierdut averi întregi. Însă cei care au răzbit, au primit o lecție
legată de cum să conducă noua etapă a inovării pe internet.
Cel de-al Doilea Val presupunea construirea pe baza inter –
netului. Motoarele de căutare precum Google au simplificat modalitățile de explorare a volumului gigantic de informație
disponibil pe web. Amazon și eBay și-au transformat colțul de
internet într-un ghișeu unic. Chiar și rețelele de socializare
și-au găsit momentul de succes în acest al Doilea Val. În timp
ce Google ne-a permis să organizăm informația de pe internet, rețelele de socializare ne-au ajutat să ne organizăm – și au atras
un miliard de utilizatori. Și tot în timpul celui de-al Doilea Val,
Apple a lansat iPhone, Google a lansat sistemul Android și așa
a luat naștere un nou curent în telefonia mobilă. Această con-
vergență a supraalimentat cel de-al Doilea Val, având în vedere
că smartphone-urile și tabletele au devenit motoarele noului
internet, creând o economie care avea să îm pânzească lumea
cu milioane de aplicații pe mobil.

AL TREILEA VAL22Cel de-al Doilea Val a fost în mare definit de soft ca serviciu
de aplicații sociale precum Twitter și Instagram care fac trans-
miterea ideilor și fotografiilor mai ușoară, sau aplicațiile pentru
trafic precum Waze, care nu ar avea sens fără conectivitate
mobilă permanentă. Și, deși cele mai de succes dintre aceste
companii s-au confruntat cu obstacole diferite pentru a ajunge
în poziție de frunte, au și foarte multe în comun. În primul
rând, produsele lor sunt, practic vorbind, infinit accesibile la infinit. Adăugarea de noi utilizatori se poate face prin simpla
extindere a capacității serverului și prin angajarea mai multor
ingineri. Iar în al doilea rând, produsele în sine – aplicațiile –
pot fi replicate la infinit. Nimic nu trebuie să fie prelucrat.
În ziua de azi, cel de-al Doilea Val începe să deschidă calea către
ceva nou. Peste câteva decenii, când cronicarii vor scrie povestea
evoluției tehnologice, vor susține că momentul în care interne-
tul a devenit o forță omniprezentă în lume a avut loc atunci când
am început să-l integrăm în absolut tot ce facem. Acest moment
reprezintă începutul celui de-al Treilea Val.
Cel de-al Treilea Val reprezintă era când internetul înce-
tează să mai aparțină companiilor de servicii de internet. Este era când produsele au nevoie de internet, chiar dacă nu le defi-
nește. Este era când conceptul de „conectare la internet” va
începe să sune la fel de absurd precum cel de „acces la electri-
citate” , de parcă ar fi vreunul un diferențiator notabil. Aceasta
este era când conceptul de internet al Obiectelor – adăugarea
de senzori produselor – va deveni prea limitativ, pentru că ne
vom da seama că ceea ce se întrevede la orizont este mult mai
extinsul internet pentru Orice.

23 PREFAȚĂAntreprenorii acestei ere vor pune sub semnul întrebării
cele mai mari industrii din lume și pe acelea care ne afectează
cel mai mult viețile de zi cu zi. Vor restructura sistemul de sănă-tate și vor reutila sistemul de educație. Vor crea produse și ser –
vicii care să se asigure că mâncarea pe care o consumăm este mai sănătoasă și că transportul la serviciu se face într-un mod mai simplu.
Dar pentru ca această nouă generație de antreprenori să reu-
șească, nu sunt de ajuns metodele folosite în cel de-al Doilea Val.
Există o probabilitate mult mai redusă ca poveștile înfiin-
țării de companii din cel de-al Treilea Val să fie definite de ace-leași aplicații care devin faimoase peste noapte, create prin dormitoare de studenți, așa cum s-a întâmplat atât de des în cel de-al Doilea Val. Antreprenorii celui de-al Treilea Val vor fi nevoiți să creeze parteneriate cu diferite sectoare de activitate într-un fel în care companiile înființate în timpul celui de-al Doilea Val nu au avut niciodată nevoie. Vor fi nevoiți să-și cro-iască drum printr-un teritoriu al diplomației care putea fi igno-rat de către companiile din cel de-al Doilea Val. Și vor trebui
să facă asta într-un spațiu unde obstacolele care apar în calea inițializării – chiar și pentru o idee care merită – sunt mult
mai mari decât orice ar fi înfruntat antreprenorii din cel de-al Doilea Val.
În schimb, ei ar trebui să se ghideze după regulile care au
funcționat în timpul Primului Val, atunci când internetul era încă tânăr și scepticismul pronunțat; atunci când barierele din calea lansării erau enorme și când parteneriatele reprezentau
o necesitate în atragerea clienților; când sistemul de reglemen-tare începea să accepte noua realitate și se străduia să stabi-lească cea mai bună cale de înaintare.

AL TREILEA VAL24Scriu această carte pentru că ne aflăm într-un punct esen-
țial în istorie și doresc să împărtășesc toate cunoștințele de care
dispun pentru a mă asigura că viitorul este luminat. Scriu textul acesta pentru că istoria Primului Val a devenit din ce în ce mai importantă în calibrarea felului în care percepem viitorul – cum ne pregătim pentru el, cum ne adaptăm la el și cum profi-tăm de oportunitățile pe care ni le oferă. Și, cu toate acestea,
atât de multe detalii ale poveștii, inclusiv a mea, rămân nespuse.
Abordez această poveste dintr-o multitudine de perspec-
tive. Din punctul de vedere al unui antreprenor, dar cu expe-
riență de muncă într-o companie mare. Din perspectiva cuiva care nu a lucrat niciodată full-time pentru Guvern, dar care
a colaborat cu acesta și a acționat în funcție de el. Abordez acest text din punctul de vedere al unui investitor și al unui media-tor, dar și al cuiva care înțelege Silicon Valley, deși nu a aparți-nut niciodată acestei zone.
Astfel, aș dori ca această carte să mă ajute să îndeplinesc
câteva obiective. Vreau să vă spun povestea înființării interne-tului pentru consum și cum companii precum AOL aproape că nu au reușit. Vreau să împărtășesc cu voi amintiri sincere din culise – detalii ale unei curse contracronometru la care nu mulți au participat. Îmi doresc să vă descriu cum au stat lucru-rile chiar în culmea vitezei – și să vă prezint perspectiva din sala de ședințe odată ce am început să intrăm mai profund în subiect.
Însă nu vreau să expun toate acestea în mod izolat. Fiecare
dintre aceste povestiri are scopul de a ilustra o premisă mai cuprinzătoare: aceea că lecțiile deprinse în timpul Primului Val al internetului vor fi esențiale celui de-al Treilea. Așa că mi-aș dori să mă concentrez și pe cel de-al Treilea Val. Voi

25 PREFAȚĂdescrie ce va însemna el și cum se va desfășura, încercând să
ofer, de asemenea, și o perspectivă asupra viitorului pe care îl
prevestește.
* * *
Am scris această carte pentru antreprenori, în speranța că-i voi putea ajuta să-și îndeplinească visele, dar și pentru titanii
corporatiști, în speranța că le voi domoli coșmarurile. Am scris-o atât pentru studentul în afaceri, cât și pentru observa-
torii ocazionali. Pentru cei îndeajuns de în vârstă încât să
simtă nostalgia CD-urilor AOL primite prin poștă, dar și
pentru cei îndea juns de tineri încât să nu fi auzit niciodată de
„CD-ROM” .
Călătoria mea de-a lungul ultimelor câtorva decenii a fost
o aventură imprevizibilă, un amestec palpitant, uneori chiar
frustrant, de suișuri și coborâșuri. A fost marcată de mo mente
de spaimă și mult mai multe de fericire și euforie. Am încercat
să exprim aici. Am încercat să vă aduc în lumea mea. Și ce altă modalitate mai bună de a face acest lucru decât prin interme-
diul unei cărți, mijloc de exprimare inventat acum mai bine de 2000 de ani?
Nu am intenționat să scriu o autobiografie, dar am vrut
într-adevăr să împărtășesc câteva dintre poveștile mele, deoa-
rece, după cum a spus-o chiar Shakespeare atât de bine, „Trecu-tul e un prolog” – se pot învăța lecții din el. Nu am intenționat
să scriu un ghid pentru antreprenorii debutanți – căci sunt atâția! – dar am vrut într-adevăr să explic de ce regulile jocului
antreprenorial se schimbă. Și nu am intenționat să mă pierd în
politici, dar cred sincer că America riscă să-și piardă statutul

AL TREILEA VAL26de cea mai antreprenorială națiune și am vrut să explic de ce – și
ce putem și trebuie să facem în legătură cu asta.
Scrierea volumului Cel de-al Treilea Val – parte autobio-
grafie, parte ghid pentru viitor, parte manifest – a reprezentat o muncă făcută din pasiune și cu dragoste. Sper că va putea aprinde aceeași scânteie în mințile voastre pe care a aprins-o Al treilea val al lui Toffler în mintea mea.

27 UN DRUM SINUOSUNU
UN DRUM SINUOS
ratele meu, Dan, era cu doar 13 luni mai mare decât
mine și cu o clasă înaintea mea la școală. Acasă împărțeam
aceeași cameră și, ca majoritatea fraților, ne comportam destul
de competitiv unul cu celălalt. Uram să pierdem. Pentru mine
sentimentul era chiar mai adânc, având în vedere că Dan părea să se priceapă cam la toate activitățile pe care le încercam.
El era tipul de atlet înnăscut și întotdeauna absolvea printre
primii din clasă. Atunci când mi-am dat seama că nu pot con-
cura cu el la același nivel, am încercat să găsesc pasiuni diferite. Dacă el juca tenis, eu mă reorientam înspre baschet. Exista însă un interes comun care nu ne inspira același sentiment de com-petiție. Eu îmi doream să devin antreprenor, știam asta cu
toată ființa mea, chiar de dinainte să știu ce înseamnă de fapt.
Iar Dan voia sincer să mă ajute. Mă simțeam extraordinar de mândru că îmi venise această idee, iar el se delecta încercând să mă sprijine să o aduc la îndeplinire.
Am început prima noastră afacere la vârsta de 10 ani. Dan
avea deja 11 ani, așa că s-a folosit de toată înțelepciunea acu-mulată în urma acelui an în plus pentru a pune operațiunea
pe roate. Ne-am autointitulat Case Enterprises și speram să nu

AL TREILEA VAL28observe nimeni că niciunul dintre noi nu era îndeajuns de în
vârstă pentru a conduce o mașină. Ne-am dat drept o compa-
nie internațională prin corespondență. La un moment dat am
devenit chiar distribuitori exclusivi în Hawaii pentru un pro-
ducător elvețian de ceasuri, deși nu îmi amintesc să fi vândut vreunul. Majoritatea eforturilor noastre constau în plimbatul
pe la uși în încercarea de a le vinde felicitări vecinilor. Aproape
toți clienții noștri ne cumpărau marfa doar pentru că voiau să
fie drăguți. Dar lui Dan nu-i păsa. Numea asta un avantaj com-
parativ. Spunea că face parte din marca noastră. Chiar așa erau
conversațiile noastre; părinții noștri, avocat și profesoară, nu
aveau nici cea mai mică idee de unde preluasem vocabularul.
Făceau glume legate de asta, spunând că atunci când mergeam
la mine în cameră, de fapt intram în birou.
Se prea poate ca acțiunile noastre timpurii să nu ne fi fur –
nizat prea mulți bani, dar ne-au conferit multă experiență. Iar procesul implicat în descoperirea de noi idei de afaceri sau noi
modalități de a vinde mi-a rămas adânc impregnat în minte.
Deși am părăsit Hawaii în 1976 pentru a urma cursurile Facul-
tății Williams din Massachusetts, am continuat să caut noi
oportunități de afaceri. În timpul școlii am demarat șase mici
operațiuni, inclusiv livrarea de coșuri cu fructe studenților în
timpul sesiunii de examene (plătite de către părinți, desigur). Deveneam din ce în ce mai interesat de industria muzicală și
petreceam mult timp prin cluburi din New Y ork precum CBGB,
încercând să descopăr vedete în devenire pe care să le aduc să
cânte prin campusurile facultăților.
Eram sârguincios – mergeam la toate cursurile și îmi făceam
întotdeauna temele – dar aceste afaceri constituiau adevărata
mea pasiune. Lucrul ăsta nu era văzut cu ochi buni la Williams. La un moment dat, consilierul meu m-a luat deoparte și mi-a

29 UN DRUM SINUOSsugerat că dedicam prea mult timp eforturilor mele antrepre-
noriale și că o să-mi pară rău mai încolo. „Există atâtea opor –
tunități educaționale de care ai putea profita” , îmi amintesc că îmi spunea. „Ar trebui să te dedici cu totul lor. Preocupările
tale în domeniul afacerilor te distrag și, sincer, nu sunt potri-vite cu viața din campus. ” Nu era singurul care gândea așa. Un
coleg chiar m-a criticat într-un editorial publicat în ziarul școlii.
„Mi-am jurat că nu voi merge vreodată la o petrecere orga-
nizată de Steve Case și că nu voi cumpăra vreodată un album
Steve Case” , începea articolul. „Nu e nimic personal, doar că
pur și simplu disprețuiesc capitalismul laissez-faire exagerat în
campusul facultății. ”
În ultimul meu an la Williams, am optat pentru un curs intro-
ductiv de informatică. L-am urât și aproape l-am picat. Ne
aflam încă în perioada cartelelor perforate și odată terminat un program, trebuia să duci cartelele la cineva care să le verifice.
Câteva ore mai târziu primeai și rezultatele – ceea ce de obicei
însemna (cel puțin pentru mine) că pentru cea mai mică gre-
șeală trebuia să reiau întreg procesul. Sistemul obositor și nota
mică rezultată aproape m-au împiedicat să absolv. Cu toate
astea, întreaga experiență mi-a rămas în minte. Cartelele per –
forate erau într-adevăr o mare bătaie de cap, dar folosite în mod
corespunzător, puteau fi eficiente. Cream programe numerice
de bază, elementare, după standardele contemporane. Chiar și
atunci însă, imensitatea potențialului era evidentă. Calculatoa-
rele rezolvau în câteva secunde probleme care în mod normal
ar fi fost soluționate de-a lungul a câtorva zile, poate chiar
săptămâni. Privind acum în urmă, îmi dau seama că, deși atât
de frustrantă, experiența a fost formatoare. Era pentru prima dată când începeam să înțeleg cu adevărat vastul potențial al

AL TREILEA VAL30calculatoarelor. Cu toate acestea, dacă nu dădeam peste cartea
lui Toffler chiar în acel an, nu sunt așa de sigur că aș fi urmat
același drum în viață.
În 1980 mă apropiam deja de momentul absolvirii și nu mă
gândeam decât la o cale de a pătrunde în această industrie digitală aflată la începuturi. Am aplicat la multe locuri de muncă,
incluzând întotdeauna, pe lângă CV , și o scrisoare de intenție
în care prevedeam zorii erei digitale.
Nu erau prea mulți doritori. Majoritatea scrisorilor mele nu
au primit niciun răspuns. Rareori, atunci când eram invitat la
interviuri, nu treceam aproape niciodată de primul. Lumea evita
să angajeze pe cineva care gândea ca mine, îngrijorați ca nu
cumva să facă loc printre ei unui tânăr ciudățel care nu ar fi
fost niciodată mulțumit cu un loc de muncă obișnuit. Văzând
cum se adună refuzurile, mi-am dat seama că viitorul meu
depin dea de efortul de a-mi ține gura – cel puțin pentru o vreme.
Pe atunci nu exista o așa de mare deschidere spre demararea
unei afaceri și nu exista nici internetul, desigur. Ca să pot obține
un loc de muncă și să-mi însușesc niște abilități folositoare tre-
buia să mă angajez la o companie mare. Într-un final, am
acceptat un job la Procter & Gamble în departamentul de ges-
tiune a mărcilor de fabricație. Era o funcție foarte bună, dacă
țineam seama de toate aspectele. Îmi conferea posibilitatea de a deprinde aptitudini care îmi erau de folos în timpul zilei și de
a continua să visez la lumea digitală pe parcursul nopții.
Unul dintre lucrurile la care Procter & Gamble chiar se pri-
cepea era să-și prezinte produsele pe înțelesul tuturor. Atunci
când programele radio au fost pentru prima dată prezentate
publicului, P&G au văzut în asta șansa de a-și promova produ-
sele de curățare clienților de bază. Așa că au început prin spon-sorizarea de programe precum Oxydol’s Own Ma Perkings în

31 UN DRUM SINUOS1933. Li se spunea telenovele. Atunci când publicul a trecut de
la radio la televiziuni în 1950, P&G l-a urmat.
Persoanele cu care lucram erau experți în înțelegerea prefe-
rințelor clienților, studiindu-i cu încăpățânare pe cei de la Cer –
cetare și Dezvoltare și căutând să realizeze lucruri mari, care să
le ofere un avantaj asupra competiției. Iar ei erau vânzători de
clasă mondială, de multe ori mai avansați decât vremurile pe
care le trăiau. P&G erau și cei care inițiaseră conceptul de a oferi
mostre gratuite pentru a încuraja folosirea ulterioară a produ-
selor. (Am împrumutat și eu această idee atunci când am lansat
programul experimental AOL și am împânzit țara cu discuri
gratuite.)
După vreo doi ani de muncă la P&G din Cincinnati, m-am
mutat în Kansas pentru funcția de director la New Pizza
Development din cadrul Pizza Hut. Nici până în ziua de azi nu am avut o poziție care să sune mai bine.
Două lucruri au motivat alegerea mea de a schimba locul de
muncă: în primul rând, mi se oferise o mărire de salariu sub-
stanțială și aveam mai multă putere de decizie, iar în al doilea
rând, m-am gândit că mă va ajuta să înțeleg mai bine cum func-
ționează o companie antreprenorială. Pizza Hut a fost înfiin-
țată în 1958 de doi frați, Dan și Frank Carney, pe vremea când studiau la Universitatea de Stat Wichita. Se extinsese de la o sin-
gură locație în colț la intersecția dintre Kellogg și Bluff, la cel
mai mare lanț de pizzerii din țară, lucru realizat prin facilitarea
inovării în cadrul francizelor. Această abordare ascendentă
a inovării diferea mult de stilul descendent al companiei P&G și îmi doream să o înțeleg mai bine.
Inițial, jobul meu presupunea să muncesc în bucătăriile de
testare din Wichita. Însă eu am pledat pentru o excursie în care

AL TREILEA VAL32să aflăm ce se întâmpla prin țară. Consideram că, deși inovarea
pornea dintre pereții companiei noastre, aceasta nu-și atingea
adevăratul potențial decât dincolo de ei. Am format și condus
o echipă specializată cu care am început să cutreierăm Statele
Unite, căutând o idee fenomenală pe care să o includem în meniu. Compania mă trimitea în locuri precum Washington
DC, mă caza la hotelul Four Seasons din Georgetown și apoi
mi se distribuia sarcina de a mânca cea mai bună pizza din
oraș. Nu era cea mai groaznică viață. Am învățat repede cât de
dificil era să preiei un anume produs dintr-o bucătărie de tes-
tare și apoi să-l incluzi în toate cele 5000 de restaurante unde
bucătarii-șefi erau adolescenți cu abilități gastronomice limi-
tate. Multe dintre ideile noastre deosebite în teorie eșuau lamen-
tabil în realitate.
La acea vreme, unul dintre conceptele pe care le testam era
livrarea la domiciliu. Eram în anul 1982 și, deși pizza era la
modă, livrările nu se făceau chiar peste tot. Încercam și să găsim
modalități de a transforma pizza într-un fel de mâncare la înde-
mână și mai ușor de transportat. Am petrecut mult timp încer –
când să ne dăm seama dacă pizza de buzunar sau calzone ar putea fi considerate opțiuni viabile pentru persoanele care erau
pe fugă și comandau pentru acasă. E amuzant când te gân dești,
amintindu-mi de acel an și de lucrurile asupra cărora ne con-
centram – convenabilitate și deplasabilitate – că aceleași două
elemente vor deveni părți esențiale ale companiei pe care urma
să o construiesc. Iar asta se aplica și dorinței noastre de a men-
ține lucrurile simple și de a ne concentra pe conceptele de bază.
Am rezistat cam un an la Pizza Hut. Obsesia mea legată de
Toffler nu dispăruse, dimpotrivă, se intensificase. Îmi doream
să fac parte din viziunea lui. Trebuia doar să găsesc o cale de acces.

33 UN DRUM SINUOSPRIMA MEA AFACERE
Șansa mea a venit în 1982, când fratele meu m-a informat despre
o companie nou înființată numită Control Video Corporation
(CVC), care încerca să transfere online noua industrie a jocu-
rilor electronice. În acel moment, Dan trecuse de la postul de director general la Case Enterprises la acela de bancher de inves-
tiții întreprinzător în Silicon Valley. Niciunul dintre noi nu pier –
dusem acea pasiune pe care o explorasem pentru prima dată
încă din copilărie. Eu încă eram omul cu ideile. El era tot acela care încerca să-și dea seama cum să le pună pe toate în practică.
Atunci când firma pentru care lucra, Hambrecht & Quist, a luat
în considerare posibilitatea de a investi în CVC, Dan m-a rugat
să evaluez planul de afaceri și să-i comunic apoi părerea mea.
I-am spus că mă impresionaseră. Și că eram interesat să fac parte din proiect. H&Q au investit într-adevăr și în câteva luni am devenit consultant part-time la sediul CVC situat în suburbiile
Washington-ului, DC.
Așa l-am întâlnit pe Marc Seriff, un texan care spunea lucru-
rile verde-n față și un inginer extraordinar. Făcuse parte din echipa inițială care ajutase la crearea internetului în anii ’70 și
era un adevărat vizionar cu abilități tehnice incredibile. Mai târziu pe parcursul aceluiași deceniu, a construit un partene-
riat cu un antreprenor plin de idei, Bill von Meister, și au lucrat
împreună pentru înființarea câtorva companii. Von Meister fusese un pionier în telecomunicații și pusese bazele unuia
dintre primele servicii online, The Source. Împreună cu Seriff,
von Meister a întemeiat o afacere denumită Home Music Store. Cu aproape două decenii înainte de Napster (și aproape trei
înainte de Spotify), cei doi încercau să ofere muzică în format
digital maselor. Ideea fusese primită cu entuziasm în industria

AL TREILEA VAL34muzicală în momentul anunțării ei, dar au întâmpinat difi-
cultăți în câștigarea drepturilor de care aveau nevoie pentru
a se putea lansa. Iar câțiva dintre susținătorii timpurii, precum Warner Music, s-au retras dintr-o înțelegere care autoriza muzica în sprijinul companiei. „Muzica distribuită direct în casele oamenilor prin satelit și cablu, ” motiva directorul Warner Music în 1981, „ar amenința micii comercianți muzicali, supri-
mându-le pur si simplu sursa de venit. ”
„Comercianții amenință să ne arunce albumele în stradă!”
a exclamat el.
Era evident că Warner Music nu puteau fi înduplecați. Aveau
însă un contract cu Home Music Store, așa că își doreau găsi-
rea unei soluții amiabile. Warner Music a sugerat ca Marc și Bill să-și folosească în schimb tehnologia pentru a distribui jocuri video. „ Vorbiți cu Atari” , i-a sfătuit directorul. „Este o divi zie care face parte din aceeași companie mamă – Warner
Communications. ”
Așa că von Meister a pivotat cu rapiditate și s-a reorientat
către crearea unui serviciu de jocuri online denumit Game-Line. Ideea era construirea unui cartuș cu jocuri asemănător celui al lui Atari, dar cu un cablu care să poată fi conectat liniei telefonice, în așa fel încât jocurile să poată fi descărcate și jucate în schimbul unui tarif lunar (un fel de Netflix primitiv, dar pentru jocuri).
În ianuarie 1983, Marc și Bill erau deja complet implicați în
industria jocurilor video și pregătiți să-și anunțe noul serviciu. Au făcut asta în cadrul evenimentului Consumer Electronics Show în Las Vegas, cu ajutorul unui balon cu aer cald prins de acoperișul cazinoului Tropicana, pe care era imprimat logoul GameLine. M-am alăturat companiei semnând un contract

35 UN DRUM SINUOSpentru program full-time, nouă luni mai târziu, exact când pro-
dusul urma să fie lansat pe piață.
A fost efectiv un dezastru.Jocurile video Atari s-au dovedit a fi doar o toană. După
câțiva ani de creștere dinamică, interesul pentru produsele
Atari a scăzut drastic. Comercianții au anulat comenzile de
GameLine. Stocurile se strângeau grămadă. (Într-un weekend,
am scăpat discret de zecile de mii de modemuri GameLine
nevân dute, aruncându-le într-un tomberon din spatele biro-
ului.) Veniturile de pe urma vânzărilor GameLine erau cu 95%
mai mici decât prevăzusem, așa că cei din consiliul de adminis-
trație CVC au decis să reducă din costuri. Majoritatea perso-
nalului a fost concediată. De la cea mai tânără persoană dintr-o
echipă de marketing formată din șapte oameni, am ajuns la a fi
singurul pe departamentul meu – în mare parte, bănuiesc,
pentru că salariul meu era cel mai mic. Părinții mei erau destul de îngrijorați. Schimbasem trei locuri de muncă în trei ani și
deja părea că în curând va trebui să încep să caut un al patrulea.
Această experiență a reprezentat o lecție timpurie de sincro-
nizare cu piața și de gestionare a costurilor, dar și o valoroasă
primă întâlnire cu eșecul. Deși decesul gamei GameLine era
șocant și dureros, nu eram însă descurajat. Speranțele mele
pentru GameLine scăzuseră, însă convingerile mele legate de viitorul digital erau încă vii. Eram convins, poate cu o intensi-
tate aproape naivă, că vom reuși să redresăm situația.
Pentru a preveni falimentul, am căutat parteneri. Aflân-
du-mă accidental într-o funcție de conducere, am primit sarcina
de a încheia contracte cu diverși pentru a menține compania
pe linia de plutire. După zeci de discuții fără rezultat, am reușit într-un sfârșit să ajungem la o înțelegere cu BellSouth, care doar ce se separase de „Ma Bell” (AT&T Corporation), după ce

AL TREILEA VAL36o hotărâre antitrust fracționase compania de telefoane. BellSouth
a furnizat fonduri care au salvat compania pentru încă un an,
însă devenea din ce în ce mai clar că strategia noastră de a folosi
modemurile în aplicarea unei tehnologii personalizate fusese
o greșeală.
Până am ieșit noi pe piață, tehnologia noastră era deja depă-
șită. Creasem o tehnologie pe bază de modem care, în esență, nu se putea decât descărca. Puteam trimite jocuri consumato-
rilor, dar aceștia nu aveau cum să transmită informația înapoi
la noi – sau unul către celălalt. Modemurile pe care lumea înce-pea să și le procure puteau face ambele lucruri. Ceea ce consi-
derasem a fi avantajul nostru cel mai de preț – o tehnologie pe modem la preț scăzut – devenise cea mai mare problemă. Ofe-
risem un sistem de operare patentat pe care prea puțini doreau să-l folosească.
(PRIMA) REINIȚIALIZARE
Așa că am decis să renunțăm la el și să susținem tehnologia pe modem standard în industrie și piața de computere personale
în dezvoltare. Ne-am asumat ironia situației – o companie de modemuri care vindea un modem inutil – și ne gândeam des
la faptul că, de fapt, nici măcar nu intenționasem să devenim
o companie de hardware. Modemul nu era decât un mijloc pentru atingerea adevăratului obiectiv: doream să ajungem o companie de servicii online destinate clienților. Așa că am reve-
nit la misiunea noastră inițială și am renunțat definitiv la indus-
tria de hardware. Ne-am concentrat în schimb pe lucrurile la
care ne pricepeam: crearea de software ușor de folosit și furni-
zarea de servicii care să elucideze lumea online.

37 UN DRUM SINUOSAm decis, de asemenea, și să regândim strategia noastră de
marketing și de distribuție. În loc să vindem servicii direct
clien ților, ceea ce era atât costisitor, cât și riscant, am decis să
ne asociem cu furnizorii de computere personale pentru a crea
servicii online de marcă proprie, pe care și ei la rândul lor le-ar fi putut vinde clienților. Noi am fi creat software-ul și serviciile,
ei le-ar fi comercializat și apoi împărțeam veniturile.
În teorie, ideea suna inteligent și eram entuziasmați să înce-
pem lucrul. Însă ne-am dat seama că aveam o problemă încă
de când am început să contactăm potențialii parteneri. Eram
trimiși la plimbare în mod constant. Unii se gândeau că farme-
cul transferului produselor online era limitat. Iar aceia care îi
bănuiau potențialul nu erau dispuși să-și asume riscul unui
par teneriat cu o companie tânără, mai ales una care trebuia să
se descurce cu un produs eșuat și cu creditori și investitori
înfuriați.
Într-un sfârșit, am reușit să facem pe cineva de la Commo-
dore să ne asculte, pe timpul acela una dintre companiile de top în furnizarea de computere personale. Fondatorul Commodore
îi părăsise ofensat și restul echipei administrative se străduia să
stabilească un nou traseu pentru companie. Competitorii creș-
teau ca număr și erau conștienți că aveau nevoie de ceva nou,
o perspectivă deosebită care să-i ajute să iasă în evidență.
Șeful departamentul de Dezvoltare Strategică din cadrul
Commodore, Clive Smith, era dispus să ne țină partea, însă restul directorilor deciseseră că un parteneriat cu CVC era
prea riscant.
„Aveți prea mult bagaj în spate și asta constituie o răspun-
dere prea mare pentru noi” , ne-a spus Clive, fără menajamente.
„Apreciem cu toții ceea ce încercați voi să faceți, dar nimeni
nu vrea să fie asociat cu CVC. Este pur și simplu prea riscant. ”

AL TREILEA VAL38I-am cerut sfatul. Puteam oare evita asta? Am fi putut obține
o a doua șansă? De partea cealaltă a firului se așternu tăcerea.
Eram terminați, știam asta deja, iar el căuta modalitatea de a ne spune asta cât mai frumos.
„Nu știu, Steve” , îmi răspunse el într-un final. „Nu te-ai gândit
să înființezi o altă companie?”
În mod ciudat, chiar nu mă gândisem la asta. Și, cu toate
astea, odată ce l-am auzit pronunțând cuvintele alea, totul mi s-a părut evident. O nouă companie ar fi reprezentat mai mult decât un nume nou. Ar fi însemnat un bilanț fără datorii și un nou început. Cu adevărat tabula rasa. Tot ce trebuia să facem era să obținem autorizație pentru software de la CVC, să mutăm echipa la noua companie și să o desființăm pe cea veche.
În vara anului 1985, chiar înainte de cea de-a 27-a mea zi de
naștere, am ascultat sfatul lui Clive și am înființat o nouă com-panie, Quantum Computer Services. Am preluat chiria pentru birourile CVC-ului din Tysons Corner, Virginia și am angajat majoritatea membrilor vechii echipe. Eu, Marc Seriff și Jim Kimsey, un alt director de la CVC, am devenit cofondatorii Quantum.
Jim era o persoană cu adevărat pitorească. Ca mulți dintre
noi, se alăturase companiei fără să fi avut cunoștințe profe sio-
niste în domeniul tehnologiei. Era proprietarul unor baruri și restaurante de prin Washington, DC, iar stilul lui de viață nu dezamăgea. Absolvent al West Point și soldat în Vietnam de două ori, Jim își înfrumuseța de multe ori frazele cu înjurături și fraze lipsite de sens. Îi plăcea să citeze personalități istorice. Nietzsche era unul dintre preferați; cred că l-am auzit rostind expresia „Ce nu te omoară te face mai puternic” de cel puțin 100 de ori. Era mai în vârstă cu 20 de ani decât majoritatea

39 UN DRUM SINUOSdintre noi și persoanele din afară îl percepeau în mod evident
ca fiind adultul printre atâția copii. Investitorii noștri îi spu-neau „supraveghere părintească” . Acest lucru servea un scop important mai ales în acele vremuri, când lumea nu avea încre-dere în companii conduse de persoane cu vârste sub 30 de ani.
Frank Caufield, unul dintre cei mai buni prieteni ai lui Jim
și cofondatorul unei companii tinere de capital de risc numită
Kleiner Perkins Caufield Byers (KPCB), îi spusese lui Jim despre
CVC. Pe Jim l-a entuziasmat viziunea GameLine și a cumpărat drepturile pentru regiunea DC. Atunci când KPCB s-a alăturat H&Q drept investitori timpurii în CVC, Frank s-a alăturat conducerii. Când GameLine a început să întâmpine probleme, Frank l-a rugat pe Jim să intervină pentru a încerca să stabili-zeze situația și pentru a proteja investiția făcută de KPCB. Jim a fost de acord să ajute, deși nu prea înțelegea tehnologia – și nici nu ținea neapărat. Considera această favoare mai mult
o măsură temporară, gândindu-se că ne va ajuta pentru câteva luni în semn de prietenie. Până la urmă a făcut asta pentru mai bine de un deceniu.
Fără Jim, nu am fi reușit să strângem capitalul necesar pentru
a ne menține pe linia de plutire. Iar fără Marc, nu am fi putut construi tehnologia de bază pentru produsul nostru. Eu am jucat rolul strategului și al șmecherului – veneam cu idei, formam parteneriate, concepeam multe dintre aspectele legate de consumatorii produsului și mă ocupam de tot ce ținea de reclamă pentru marca noastră și pentru mesajul pe care doream să-l transmitem. Era combinația perfectă de abilități comple-mentare. Și speram ca asta să ne facă să părem credibili, mai ales pentru că trebuia să strângem capital pentru a putea să ne lansăm.

AL TREILEA VAL40* * *
Am stabilit o întâlnire cu investitorii noștri de la CVC și le-am
prezentat planul. Erau intrigați, dar au rămas sceptici în legă-
tură cu noi. Având în vedere că doar ce le pierduserăm banii
cu tentativa noastră anterioară, se așteptau la ceva mult mai im presionant ca să fie dispuși să-și mai asume un risc cu echipa
noastră. Nu căutau doar să-și asigure rambursarea noului capi-
tal; doreau să fie despăgubiți și pentru investiția precedentă. Nu eram prea încântați să împărțim o parte așa de mare din companie, dar știam că nu prea aveam de ales. În 1985, lumea companiilor de-abia înființate în domeniul tehnologiei era încă
în formare, iar investitorii de risc nu se găseau prea ușor. Dacă
nu reușeam să obținem o înțelegere cu ei, am fi ajuns la faliment.
Investitorii noștri dețineau întreaga putere și au folosit-o în
avantajul lor. Au întocmit un contract prin care dețineau prac-tic toată compania, dar care permitea conducerii să recupereze o parte din ea de-a lungul timpului, în funcție de cât de efi cienți
eram. Acestea fiind spuse, nu cred că am deținut vreodată mai mult de 3%. Dar nu conta. Nu banii erau scopul. Viziunea
prima. Nu mi-a plăcut înțelegerea impusă de investitori; dar
eram fericit că aveam șansa să păstrez ideea vie – și încântat că
se ivise o nouă oportunitate de a construi o afacere.
Am reușit să lansăm Quantum cu doar un milion de dolari
capital adăugat, în mare parte pentru că am reușit să profităm de parteneriatele noastre pentru a minimiza costurile de mar –
keting. Am adaptat propunerea la fiecare companie de PC-uri și am început cu pași mici. În primul rând am făcut o înțele-gere cu Commodore pentru a crea un serviciu exclusiv pentru jocuri numit Q-Link pentru vasta lor rețea de utilizatori de computere Commodore 64. Asta ne-a ajutat să negociem un

41 UN DRUM SINUOSparteneriat cu RadioShack pentru a crea PC-Link, un serviciu
de download care folosea interfața lor grafică pentru utili-
zatori. Mai târziu i-am convins pe cei de la IBM să accepte un
parteneriat cu noi în scopul creării unui serviciu educațional intitulat Promenade. Fiecare companie avea propria marcă
și ofertă specifică, dar serviciile online urmau să fie realizate și administrate de noi.
De data asta a funcționat. Am menținut costurile la mini-
mum, iar în cel de-al doilea an am reușit să obținem și profit. Deși progresul era modest, cel puțin era constant. Credeam cu tărie că cea mai bună modalitate de a oferi un imbold dezvol-tării firmei era să obținem un parteneriat important – așa că ne-am concentrat eforturile pe Apple.
REGII DIN CUPERTINO
În 1987 am închiriat un apartament în San Francisco și m-am prezentat la birourile Apple în fiecare zi – timp de șase luni. Am acostat pe oricine am putut de la Apple și am încercat să le
trezesc interesul pentru o piață online în formare. Îmi adaptam
prezentarea în funcție de echipa căreia mă adresam, încercând să găsesc motivul perfect pentru care să formeze un partene-riat cu noi. În fond, grupul care mă interesa cel mai tare era probabil acela cu cea mai mică putere de decizie și influență în companie: grupul de relații cu publicul.
Prezentarea pentru ei era foarte clară: dacă lansați acest ser –
viciu și îl conectați la computerele voastre, veți obține o moda-litate mai ieftină și mai bună de a oferi relații clienților Apple decât dacă plătiți camere întregi de operatori care să se ocupe de telefoane. „A, și apropo” , adăugam eu, „pe lângă beneficiile legate de serviciile de relații cu clienții, vă putem furniza și

AL TREILEA VAL42o gamă de servicii care să atragă clienții și să ajute Apple să se
diferențieze din mulțime. ”
Prezentarea i-a încântat. Oamenii cu care comunicam au
văzut-o ca pe o modalitate de a acționa strategic, de a-și con-solida poziția în companie. Pe de altă parte, erau conștienți de faptul că implicarea lor era dictată de ideea că parteneriatul era legat de serviciile de Relații cu Clienții. Considerau totuși asta
și o oportunitate foarte mare – dacă Serviciile online aveau
succes, departamentul lor de Serviciu Clienți s-ar fi transformat din risipă în profit. O mișcare ce i-ar fi ajutat enorm în carieră, în mod sigur. Așa că păream cu toții la fel de interesați în for –
marea acestui parteneriat.
Dacă Steve Jobs ar fi lucrat pe atunci la Apple, bănuiesc că
înțelegerea nu ar mai fi avut loc. Steve nu ar fi autorizat nicio-dată folosirea numelui Apple și nici nu ar fi permis ca o decizie atât de importantă să fie luată de organe executive inferioare. Însă Steve fusese concediat de Apple cu câțiva ani mai devreme, așa că asta era șansa noastră. La șase luni după mutarea mea în San Francisco, am semnat într-un sfârșit contractul pentru crearea serviciului. Urma să fie denumit AppleLink Personal Edition.
M-am întors în DC, unde echipa m-a primit ca pe un erou
victorios. Era o adevărată realizare faptul că reușisem să închei un parteneriat cu Apple și să-i conving să autorizeze folosirea mărcii Apple pentru serviciile noastre. Angajamentul și susți-nerea oferite de Apple ne-au ajutat să obținem fonduri în valoare de 5 milioane de dolari – mai mult decât reușisem să strângem vreodată. Am deschis un birou în Cupertino destul de aproape de birourile Apple, pentru ca oamenii noștri să poată lucra îndeaproape cu ai lor. Am intensificat angajările pentru a putea

43 UN DRUM SINUOSface față lansării Apple, care avea să fie cea mai mare de până
atunci.
Odată gata primul prototip software, am avut oportunitatea
de a purta o discuție cu Alan Kay, unul dintre pionierii erei
timpurii a calculatoarelor și i-am cerut sfatul. În 1970, Kay făcea parte din echipa PARC (Palo Alto Research Center), cea
care crease un limbaj de programare denumit Smalltalk, care
putea fi folosit pentru integrarea în rețea a mai multor compu-
tere și care, mai târziu, avea să inspire crearea computerelor
Macintosh de la Apple. Când l-am cunoscut, lucra ca membru
la Apple și locuia în Los Angeles. Am zburat cu avionul până
acolo pentru a-i afla părerea legat de prototipul nostru și pentru
a-i cere sfatul cu privire la felul în care am fi putut să facem
software-ul mai intuitiv, lucru care era specialitatea lui – și
a întregii companii Apple. Era o onoare pentru mine să stau
de vorbă cu o astfel de legendă. Dar aceea avea să se dovedească a fi una dintre foarte puținele zile frumoase pe care le-am avut
lucrând pentru Apple. Luna de miere a fost scurtă.
A durat un an să creăm serviciul AppleLink și ne pregăti-
sem pentru o ambițioasă (și costisitoare) lansare. Însă chiar de
la început companiile noastre s-au contrazis. Apple dorea să
vândă software-ul și să limiteze distribuția doar la magazinele
autorizate Apple. Noi am considerat acea abordare dezastruoasă și că se opunea întregii noastre strategii. Noi doream să oferim
software-ul gratuit – și asta chiar într-o gamă largă de maga-
zine de vânzare cu amănuntul, deja instalat pe computerele
Apple, la pachet cu reviste și modemuri trimise prin poștă.
Voiam să oferim gratuit și prima mostră, pentru a convinge
lumea să încerce serviciul. Aveam nevoie să fim plătiți, într-ade-
văr, dar asta presupunea să facilităm accesul clienților la ser –
viciile noastre. (Ca o ironie, două decenii mai târziu succesul

AL TREILEA VAL44Apple avea să fie stimulat de inițiativa de a oferi software gra-
tuit la App Store.) Ne-am certat cu amărăciune luni întregi, confruntându-ne în legătură cu diversele abordări de mar –
keting, fără să reușim să găsim un compromis. Asta a condus
la frustrare și lipsă de încredere și un scepticism care se inten-
sifica la birourile Apple.
Într-o dimineață am întârziat la birou: avusese loc un acci-
dent în apropiere de Aeroportul Dulles și traficul se întindea pe kilometri întregi. Când am ajuns, am găsit pe birou un bilet
de la asistenta mea, pe care scria „urgent” . Unul dintre mem-
brii conducerii de la Apple voia să vorbească cu mine și nu părea prea încântat. La prima vedere, nu părea să existe nimic ieșit din comun legat de mesaj. Ne certam cu Apple de luni de
zile și o grămadă de directori mă făcuseră cu ou și cu oțet și
înainte. Nu mi-am dat seama că de data asta dădeau divorț.
„Uite, Case, ideea de bază este următoarea” , mi-a spus tăios
directorul, atunci când am reușit să-l sun înapoi. „Toată treaba asta a fost o greșeală și trebuie să anulăm înțelegerea. Gata. S-a
terminat. ” Am încercat să-l fac să se răzgândească, poate găseam
o alternativă, dar chiar în timp ce rosteam cuvintele mi-am dat seama că totul era în zadar. Nu aveam să ne înțelegem nicio-dată în privința strategiei și fiecare dintre noi era convins că
celălalt greșea.
Se terminase. De tot de data asta. Și niciunul dintre noi nu
avea nici cea mai vagă idee ce să facă în continuare.

45 TRANSFERUL AMERICII ÎN MEDIUL ONLINEDOI
TRANSFERUL AMERICII
ÎN MEDIUL ONLINE
m rămas tăcut la birou după ce am închis telefonul.
Cred că nu m-am mișcat o oră întreagă. Nu știam ce să
fac și nu voiam să împărtășesc vestea cu ceilalți până nu conce-
peam măcar schița unui plan. Dar ce plan mai era de conceput?
Întreaga noastră strategie se bazase pe alierea cu producătorii de computere, dar acum pierdusem Apple, cel mai mare și mai important partener al nostru. La un moment dat, a trebuit pur
și simplu să mă ridic și să-i pun la curent și pe restul. Am adunat
oștirea în sala de ședințe. Era ca și cum treceam prin cele cinci stadii ale durerii într-o singură după-amiază.
Negarea a fost prima. Marc era convins că înțelegerea încă
era valabilă, că jucau la cacealma, continuând jocul de poker
cu care ne ocupam de luni întregi. Apoi se instală furia, întâi
îndreptată spre Apple, apoi unul către celălalt. „De ce a trebuit să fim așa ai naibii de rigizi?” urlă Jim, uitându-se fix la mine. „Nu ne putem aștepta să lucrăm cu parteneri și să obținem în același timp tot ce ne dorim. NU merge așa treaba!” Urmă toc-
meala. Am scris pe tablă o listă de concesii pe care le puteam
face în favoarea Apple, pentru a nu se renunța la înțelegere. Cu toții am făcut sugestii. Dar odată lista terminată, ne-am dat

AL TREILEA VAL46seama că niciunul dintre noi nu era dispus să facă tipul acela
de sacrificii. „Dacă facem lucrurile așa cum vrea Apple, vom eșua” , am spus. „Dar dacă-i pierdem, posibil să ne pierdem și investitorii. În același timp, nu știu cum i-am mai putea privi pe investitorii noștri în ochi dacă propunem o asemenea ofertă. Ce rost are să ținem cărarea, dacă oricum se înfundă?”
În acel moment preluă controlul depresia. Nici nu-mi puteam
imagina cât de stânjenitoare avea să fie următoarea întrunire
a consiliului. Investitorii deja riscaseră mult cu noi – de două ori. Câțiva dintre ei chiar încercaseră să-l convingă pe Jim să mă concedieze, deoarece cheltuisem prea mult cu lansarea Apple. Asta ar fi fost ultima picătură.
Am rămas tăcuți, dezamăgiți, frustrați și temători. Se părea
că ajunsesem la capăt de drum și nimeni nu voia să o spună cu voce tare. Într-un final, Jim rupse tăcerea.
„Băieți, fiți atenți ce trebuie făcut. Apple nu poate rezilia
acest contract în mod unilateral. Am strâns și am cheltuit mili-oane pentru a putea lansa AppleLink. Trebuie să amenințăm că-i vom da în judecată și să-i forțăm să ne plătească o rambur –
sare. Apoi ne vom folosi de banii ăia pentru a ne menține pe linia de plutire până ne dăm seama care ar trebui să fie urmă-toarea noastră mișcare. ”
Următoarea mișcare era singura pe care o puteam face. Era
pe cât de evidentă, pe atât de înfricoșătoare. „Trebuie să mergem dincolo de strategia mărcii proprii” , am spus eu. „Trebuie să ne creăm propria marcă, propulsată de propriul marketing, din banii noștri. Haideți să îmbinăm toate serviciile independente oferite de noi – Q-Link, PC-Link, AppleLink și Promenade. ”
„Dispunem măcar de mijloacele necesare pentru asta?”
întrebă Marc.

47 TRANSFERUL AMERICII ÎN MEDIUL ONLINE„Nu, dar trebuie să găsim o cale să strângem bani pentru
a face tranziția” , i-am răspuns. „Iar acum primul lucru pe care
trebuie să ne concentrăm este să obținem cât mai mulți bani de
la Apple. Dacă cer divorț, îl vor primi. Dar trebuie să plătească
pentru el, ca noi să putem continua pe cont propriu. ”
Am părăsit camera și m-am întors în biroul meu pentru
a reciti contractul semnat cu Apple. Am notat toate angaja-mentele pe care și le asumaseră față de noi și pe care acum le
retractau. Am încercat împreună cu Jim să stabilim un plan.
Apoi am inspirat adânc și i-am sunat înapoi.
Am spus conducerii Apple că nu eram interesați într-un
litigiu prelungit pentru încălcarea contractului, pentru că asta
nu era nici în interesul nostru. Așa că am sugerat o înțelegere:
pentru plata integrală a cinci milioane de dolari – suma pe care
capitaliștii noștri de risc o adăugaseră pentru a susține afacerea
cu Apple – vom anula contractul. În caz contrar îi vom da în judecată și vom răspândi ideea că Apple fusese un partener de
neîncredere.
Răspunsul lor a fost nesigur. Cererea de cinci milioane de
dolari a fost respinsă, dar în mod clar Apple își dăduse seama
că erau răspunzători și culpabili și aveau să ne dea ceva acolo
ca să-i lăsăm în pace. După câteva săptămâni de tentative și
vizite în California, am semnat într-un sfârșit o înțelegere. Apple avea să ne plătească trei milioane de dolari pentru rezilierea
contractului. Noi acceptam să încetăm folosirea mărcii Apple
și fiecare își vedea de drum.
La doar câțiva ani după pivotarea de la CVC la Quantum,
o luam acum de la capăt, de data asta cu bani primiți de la Apple.
Echipa noastră s-a regrupat, lucrând ore interminabile pentru
a reuși să transforme viziunea noastră în realitate. De multe ori ni se părea a fi un obiectiv intangibil. Dar era obiectivul nostru

AL TREILEA VAL48și nu aveam de gând să renunțăm până nu îl îndeplineam – sau
rămâneam fără bani încercând.
În acel punct, starea echipei deja se îmbunătățise semnifica-
tiv. Frica a fost înlocuită de ușurare. Apple fusese un partener dificil și solicitant și luni întregi ne confruntasem cu impasuri după impasuri. Odată ce șocul a trecut și am acceptat ce se în tâm plase, lumea s-a întors la muncă, plină de entuziasm
pentru ce urma să construim.
Aveam oportunitatea de a deveni portalul direct, o lume
online pentru oricine în posesia unui modem. Ținteam foarte
sus – dar dacă reușeam?
Nu am știut cum să-l denumim și nu ne permiteam să anga-
jăm o firmă care să ne conceapă o marcă. Așa că am organizat
o competiție internă între angajații noștri și am dezbătut opțiu-
nile săptămâni întregi. În frunte ajunsese Online America, ale-gere agreată de majoritatea, dar care mie nu îmi suna foarte bine. „Ce-ar fi dacă am inversa cuvintele? America Online” , am sugerat eu. Așa a rămas. Am redenumit serviciul (și mai târziu compania) și ne-am pregătit de lansare.
O TRANZIȚIE AMEȚITOARE
Faza operațională a serviciului AOL a fost cam dificilă. Utiliza-torii aveau computere diferite și astfel și necesități diferite, așa că a durat aproape un an înainte să prindem avânt. Progresul
nostru a fost accelerat de lansarea versiunii Windows. Din-
tr-odată numărul de utilizatori creștea rapid, iar aceștia păreau cu adevărat încântați de serviciul nostru. Presa era de aseme-nea intrigată; reportajele despre noi fuseseră minunate. Repre-zentam succesul pentru omul de jos, afacerea de început care lupta contra companiilor mari și bine consolidate. Și înțelegeam

49 TRANSFERUL AMERICII ÎN MEDIUL ONLINEmult mai bine nevoile consumatorilor, pentru că eram complet
dedicați serviciului, nu ne bazam doar pe studii efectuate alea-toriu.
Într-o după-amiază discutam cu câțiva dintre angajații noștri
de la sediul AOL în Tysons Corner despre cum am putea face software-ul mai accesibil și mai ușor de folosit. Existau încă mulți sceptici, o mulțime de persoane care nu înțelegeau ce le
oferea internetul. Totul părea prea impersonal, prea departe de
adevărata interacțiune socială. Știam că era o percepție greșită, atât din experiența personală, cât și din cea a clienților noștri mulțumiți. AOL nu limita interacțiunea socială; îi creștea po ten-
țialul, făcând posibilă comunicarea cu mai mulți oameni în
mai multe feluri decât fusese posibil vreodată în istoria ome-nirii. Dar trebuia să luăm în seamă și grijile celorlalți pentru a-i putea convinge să acorde o șansă serviciului AOL.
Așa mi-a venit o idee. Puteam face AOL să pară mai familiar
adăugând vocea unei persoane? Karen Edwards, unul dintre membrii echipei de Relații cu Clienții a auzit din întâmplare sugestia mea.
„Dacă ai nevoie de ajutor cu asta, soțul meu, Elwood, se
ocupă cu înregistrări narative” , mi-a spus ea. „A realizat câteva reclame la radio. ”
Nu îl cunoscusem niciodată, așa că nu îi știam vocea. Dar
m-am gândit că ar putea, în cel mai rău caz, crea un prototip, un model pe care să-l păstrăm pentru viitorii actori de voce odată ce începeam audițiile. Așa că am mâzgălit câteva fraze pe un bilețel și i l-am înmânat lui Karen.
„ Vezi dacă ar fi interesat să înregistreze astea pentru noi.
Crezi că ar putea termina până la finalul săptămânii?”
„Se va ocupa chiar în seara asta” , mi-a spus ea. „Garantez eu!”

AL TREILEA VAL50Următoarea zi mi-a adus înregistrările. Vocea lui nici că se
putea potrivi mai bine. Era dezarmant de prietenoasă, ca și
cum aparținea tipului acela de necunoscut care se oferă să care
sacoșele pline cu cumpărături ale bunicii tale. Din clipa în care
l-am auzit, am știut că nu vom organiza niciun fel de audiție. Le-am spus inginerilor noștri să adauge fișierele audio noii ver –
siuni ale software-ului.
În doar o lună, deja trimiteam CD-uri către milioane de
americani, fiecare conținând software-ul îmbunătățit și un mesaj de la Elwood.
„ Welcome… Y ou’ve got mail. ”La birou, entuziasmul punea stăpânire pe noi odată ce a
devenit clar că mutarea noastră fusese un succes. Frica de fali-ment se mai risipise și echipa era chiar plină de entuziasm
pentru viitoarele noastre planuri. După mulți ani de încercări
eșuate, reușisem să construim o fundație.
Cumva, întregul proces m-a stabilit pe mine drept conducă-
torul companiei. Lumea a apreciat rolul esențial avut de Jim și Marc în succesul nostru, dar echipa începuse să apeleze din ce în
ce mai des la mine pentru consiliere. În ianuarie 1991, consiliul
a votat ca eu să devin director general. Aveam 32 de ani.
Mă concentram pe extinderea bazei de clienți. Știam că
vom avea de înfruntat curând o competiție acerbă, așa că am îndemnat echipa să se dezvolte, să avanseze mai rapid. „Nu va
fi niciodată mai simplu sau mai ieftin să câștigăm cotă de piață”
a devenit mantra mea. Așa că am apăsat pe accelerație, cheltu-
ielile noastre de marketing crescând spectaculos.
Pentru a putea strânge banii necesari acestei extinderi la
scară largă, la sfârșitul anului 1991 am decis că trebuia să facem
compania publică. Consiliul de conducere a fost de acord, dar exista o problemă. America Online urma să fie prima companie

51 TRANSFERUL AMERICII ÎN MEDIUL ONLINEde internet cotată la bursă. Mărimea pieței nu era clar stabilită,
iar riscurile concurențiale erau însemnate. Consiliul adminis-
trativ a organizat astfel o întrunire neoficială unde a hotărât să
anuleze decizia legată de numirea mea în poziția de director general. A ajuns la concluzia că eram prea tânăr ca investitorii instituționali să mă accepte, având în vedere că erau obișnuiți
cu directori mult mai în vârstă.
Jim mi-a făcut cinste cu prânzul pentru a-mi da vestea. „Cu
toții suntem de acord că faci o treabă minunată” , m-a asigurat, „dar ești tânăr și neîncercat și majoritatea companiilor care sunt cotate la bursă au directori generali mult mai în vârstă și cu multe realizări în spate. Așa că va trebui să reiau eu funcția de director general. Tu vei redeveni vicepreședinte executiv. ”
„Nu-ți face griji” , mi-a spus Jim, „e doar temporar. ”Eram devastat. Furios. Mă simțeam jefuit. Nu ajunsesem
director general din întâmplare. Câștigasem titlul acela prin eforturi consistente de-a lungul timpului. Iar acum eram dat la o parte, și nu din cauza abilităților mele, ci din cauza unei frici teoretice cum că pe investitori îi va speria vârsta mea – totul mi
se părea complet absurd. M-am gândit să-mi dau demisia. Iar
atunci când membrii echipei au aflat despre decizia consiliului, mulți s-au oferit să-și dea demisia în semn de protest. Sprijinul lor m-a încurajat, dar știam că nu puteam părăsi compania și nici nu îi puteam lăsa pe alții să o facă. Investisem prea mult din mine în ea – la fel ca și ei. Așa că mi-am exprimat clar nemul-
țumirea, dar într-un final am ales să înghit și să rămân.
COTAREA LA BURSĂ
În martie 1992 am cotat compania la bursă. În momentul res-
pectiv aveam mai puțin de 200 de angajați și doar 184 000 de

AL TREILEA VAL52abonați. Aveam profituri de 30 de milioane de dolari și strân-
sesem un total de 10 milioane de dolari pe parcursul ultimilor șapte ani. De asemenea, încă 10 milioane la listarea la bursă, cu o estimare de milioane de dolari. Majoritatea investitorilor instituționali nu erau foarte interesați, considerându-ne niște jucători neînsemnați pe o piață de nișă. Ziarul Wall Street Journal nici măcar nu a descris AOL ca fiind „o companie de internet”
sau „companie de tehnologie” , listarea noastră a fost prezentată
drept „furnizor de servicii pentru consumatori care folosește un sistem informatic” .
Dar cursa era de-abia la început. Listarea ne-a oferit nu doar
capitalul necesar pentru a ne extinde, ci și recunoaștere publică și o valută (valoarea stocurilor) pe care o puteam folosi pentru achiziții. Asta a conferit și investitorilor individuali – cetățeni de rând – șansa de a face parte dintr-o companie care se dez-volta rapid, lucru mult prea rar în ziua de azi.
Prima noastră achiziție de după listare a ajuns în atenția
noastră prin intermediul fratelui meu. Ted Leonsis, directorul general în vârstă de 35 de ani al Redgate Communications, anga jase firma lui Dan pentru a-l reprezenta în vederea efec-
tuării unei tranzacții. Discutând, Dan i-a sugerat să ne facă
cunoș tință. „Trebuie neapărat să vă vedeți” , i-a spus Dan, „pentru
că aveți exact aceleași idei” . Atunci când fratele meu m-a sunat
pentru a stabili întâlnirea, i-am spus că deja auzisem de Ted.
Ted se afla în fruntea multor inovații digitale ale epocii. Era
la fel de fermecat de posibilitățile pe care le oferea internetul ca și mine. Ted le-a spus la un moment dat celor de la New York Times că „prin anii ’84-’85, fiecare întâlnire la care participam
mă făcea să simt că urma să se întâmple ceva dezastruos” . Înțe-legeam sentimentul.

53 TRANSFERUL AMERICII ÎN MEDIUL ONLINELa Redgate, Ted crease câteva dintre primele CD-ROM-uri
multimedia, dar și un serviciu de comenzi online (nu îi spu-
neam încă ecommerce) care folosea diagrame stocate pe dis-curi pentru a crea o experiență vizuală captivantă (trebuie ținut cont de faptul că în acel moment serviciile online se bazau mai mult pe text). Scrisese trei cărți și înființase șase reviste pe teme legate de tehnologie. Ceea ce mi-a atras atenția în special
a fost abilitatea aparent înnăscută a lui Ted de a vizualiza și
ridica în slăvi un viitor digital, lucru pe care doream și eu să-l fac prin AOL. Așa că încă dinainte să iau micul dejun cu Ted eram nerăbdător să-i fac o propunere.
Am purtat o conversație călduroasă și antrenantă care a durat
aproximativ nouăzeci de minute. Mă impresionase. După ce chelnerița ne-a adus nota de plată, am decis că venise timpul să-i fac o ofertă.
„Te vreau în echipa noastră, ” i-am spus. „Am face lucruri
mari împreună. ”
„E posibil să ai dreptate” , mi-a răspuns. „Și mă simt flatat.
Dar iubesc munca mea la Redgate și nu aș putea părăsi com-pania. ”
„Ted, nu cred că înțelegi. Nu sunt aici ca să îți propun un loc
de muncă. Vreau să îți cumpăr compania. ”
Chipul lui Ted îi masca bine emoțiile și a avut grijă să nu fie
evident în exprimare.
„Nu merit și o cină mai întâi?”Dar știam că reușisem. Gândeam mult prea asemănător ca
să refuze. Știam că vorbele lui nu fac decât să contrazică ce se întâmpla în mintea lui. Își imagina cum ar fi să-și poată folosi abilitățile pe cea mai mare scenă posibilă. Era doar o chestiune de timp.

AL TREILEA VAL54Ted a devenit unul dintre cei mai puternici directori ai AOL.
La câteva luni după ce am încheiat achiziționarea companiei
Redgate din Florida, Ted a fost de acord să se mute în DC pentru a supraveghea serviciul AOL. Mai târziu l-am pus în fruntea departamentului de achiziții, prin care a cumpărat mărci precum Moviefone, a creat marca locală Digital Cities în parteneriat cu
ziarele și a lansat unul dintre primele programe pentru incuba-
toare și acceleratoare de internet, numit AOL Greenhouse. Strategia consta în oferirea de ajutor noilor companii, apoi lan-sarea lor prin echipe de management independente și investi-
tori externi. Scopul era să le oferim șansa de a acționa rapid, în
timp ce adaptam platforma AOL. Greenhouse a facilitat lansa-rea a zeci de mărci, incluzând The Motley Fool, un software de finanțare personală și PlanetOut, o companie mass-media digi-tală care punea accentul pe comunitatea LGBT, înființată de
Megan Smith, care avea să devină director la Google chiar de
la apariție și apoi director general în tehnologie la Casa Albă.
La șapte luni după listarea noastră, Walt Mossberg, un foarte
apreciat și cunoscut autor de editoriale în domeniul tehno-
logic, care în acel moment lucra pentru Wall Street Journal ,
a redactat o recenzie a serviciului oferit de noi, comparân-
du-ne în mod favorabil cu cel mai mare competitor al nostru:
„Prodigy e imensă, cu peste 1 750 000 de utilizatori, însă-i are
în vizor doar pe începători. Deși a început să facă niște efor –
turi binevenite în vederea creșterii vitezei și a gradului de sofis-
ticare, în momentul actual consider că Prodigy are lacune grave. Sistemul de navigare este neobișnuit și derutant, scrisul este depășit și se mișcă la viteza melcului, conținutul promite mai mult decât oferă. Iar serviciul presară reclame plătite la
baza multelor ecrane informative care distrag de la anunțuri,
precum cele ale acestui ziar și chiar pentru America Online.

55 TRANSFERUL AMERICII ÎN MEDIUL ONLINEPe de altă parte, văd America Online reprezentând valul
sofisticat al viitorului prin marea serviciilor de acest tip. Deși
are doar 200 000 de utilizatori și au încă de combătut niște
neajunsuri, America Online scoate în evidență tipul de inter –
față grafică cu utilizatorul răspândit de Apple Macintosh și Microsoft Windows pentru PC-uri, care ia cu asalt compute-
rele personale de peste tot. Folosește ferestre suprapuse pentru
a fixa și a expune textul ușor de manevrat, meniuri cu comenzi clare care pot fi selectate cu mouse-ul și iconițe colorate care te conduc cu un singur click spre o gamă largă de baze de date
bogate în informații. ”
Recenzia a reprezentat un punct critic în schimbarea per –
cepției populației legată de piața online. Au început să o ia – și
pe noi în același timp – mult mai în serios. Încă eram o com-
panie mică; dar acum lumea știa de noi. Și, din acel moment, am început să ne dezvoltăm rapid.
În primăvara anului 1993, eu și Jim am luat prânzul undeva
nu departe de sediul nostru. Atunci când a venit chelnerul să ia comanda, Jim a comandat o sticlă de șampanie, cea mai de cali-
tate din meniu.
„Sărbătorim ceva?” am întrebat eu.„Exact asta facem” , mi-a răspuns el.
„În regulă, ” i-am spus, deși mi se citea confuzia în voce.
„Ce sărbătorim?”
„Pe tine” , a zis el.„De ce pe mine?”
„Pentru că eu cobor și tu urci. ”
Chelnerul a deschis șampania și ne-a umplut paharele.„ Vezi” , mi-a comunicat Jim, ridicând paharul pentru a toasta.
„Ți-am spus că va fi doar temporar. ”

AL TREILEA VAL56Consiliul a votat să-mi reiau postul de director general. În
următorii trei ani am ajuns să avem 4000 de angajați și cream
200 de locuri de muncă în fiecare lună. În șapte ani ajunsesem la 25 de milioane de utilizatori și eram una dintre cele mai valoroase companii din lume.
Acelora care nu-și aduc aminte sau care erau prea tineri la
acea vreme le poate fi greu să aprecieze cu adevărat importanța
pe care a avut-o AOL în inaugurarea Erei internetului. În 1990,
AOL reprezenta însă modalitatea în care majoritatea persoa-nelor efectuau toate activitățile care se puteau desfășura în mediul online. Dacă erai online pe atunci, existau mari șanse ca prima dată când te conectaseși la internet, prima dată când trimiseseși un e-mail, prima dată când operaseși o căutare, prima dată când primiseși știri electronice, prima dată când cumpăraseși ceva online, prima dată când ascultaseși muzică sau urmăriseși un video online, prima dată când vizualizaseși, trimiseseși sau stocaseși fotografii online, prima dată când comu-nicaseși cu prietenii online avusese loc prin intermediul AOL. Pentru majoritatea americanilor, AOL a fost, la timpul respec-tiv, Google, Facebook, Twitter, Amazon, Spotify, Y ouTube și Instagram combinate.
AOL nu a fost primul serviciu care a conectat oamenii la
internet, dar noi am fost într-adevăr primii care au transformat internetul într-un stil de viață. Am fost primii care au oferit șansa la milioane de oameni să facă schimburi instantanee de mesaje cu prietenii. Am fost primii care au creat un mall com-plet, în relație cu cei mai importanți comercianți. Am fost primii care au creat parteneriate cu zeci de reviste și jurnale, inaugu-rând transformarea bruscă a felului în care jurnaliștii creează și lumea percepe știrile. Eram mândri de aceste inovații. Ceea

57 TRANSFERUL AMERICII ÎN MEDIUL ONLINEce construisem și dezvoltasem de fapt era prima comunitate
online la scară largă.
În afară de director general, mă vedeam ca un fel de primar
al comunității online pe care o creasem. Încercam să-i fac pe
oameni să se simtă în largul lor în acest nou mediu digital, voiam să-i atribui un chip prietenos – și uman – serviciului. În
unele cazuri, asta presupunea lucruri mărunte, precum scriso-
rile lunare pe care le trimiteam membrilor de mai bine de un
deceniu, ținând oamenii la curent cu schimbările în curs și
scoțând în evidență noile realizări. În alte cazuri însemna să fii
imaginea publică pe timp de criză, în timp ce încercai să rezolvi
problema în culise.
Îmi amintesc mai ales de un telefon foarte matinal la un
moment dat.
„Avem o problemă. Am picat” , m-a anunțat Mike Connors,
un foarte bine pregătit director de la IBM care ni se alăturase recent în funcția de șef al echipei de tehnologie și operațiuni
AOL. „A picat tot site-ul. Nimeni nu îl poate accesa. Serviciul
Clienți este acaparat complet de telefoane de la abonați care
sună pentru tot felul de reclamații și acuzații. Și e posibil să
dureze ceva până ce vom rezolva problema. ”
Era 7 august 1996, la puțin mai mult de patru ani după ce
listasem compania la bursă. Administratorii de sistem ai AOL doar ce încheiaseră actualizarea software-ului pentru a putea
face față extinderii rapide. Nu mai taxam clienții pe oră, ci
trecusem la încasarea unei sume fixe pentru acces nelimitat.
În consecință, consumul luase avânt; adăugasem mai mult de
un milion de noi utilizatori în cele șase luni dinaintea acelei
dimineți.
Abonații noștri nu aveau cum să afle ce era în neregulă
accesând Twitter. Google încă nu exista. Ziarele încă tipăreau

AL TREILEA VAL58cuvântul e-mail cu cratimă și ghilimele, urmat de o descriere
a conceptului. Noțiunea de World Wide Web era încă nouă.
Pentru majoritatea, AOL reprezenta singurul contact cu inter –
netul.
În momentul respectiv, AOL era principalul furnizor de
internet, manevrând aproape jumătate din întregul trafic din SUA. Așa că, spre deosebire de ziua de astăzi, când lumea se enervează în cazul în care un serviciu precum Snapchat întâm-pină dificultăți tehnice, în 1996, căderea AOL a produs un eve-
niment la nivel național.
Pe măsură ce orele treceau, reclamațiile se înmulțeau. Pri-
meam telefoane de la utilizatori și companii care erau blocați
fără acces la e-mail. Un șir întreg de tehnicieni încercau înne-
buniți să identifice și să rezolve problema. Însă trecuseră deja
12 ore și problema încă nu-și găsise soluționare. Știrea despre căderea AOL împânzise programele de știri și apărea pe prima pagină în aproape toate ziarele din țară. Mi s-au luat zeci de inter viuri și am încercat să explic cum de se putuse întâmpla
o asemenea calamitate – și când avea să fie rezolvată. Până la
urmă ne-a luat 23 de ore să aducem din nou sistemul online.
A fost o experiență ciudată și o realizare incredibilă în ace-
lași timp. După ani întregi în care glorificasem avantajele
mediului online pentru un public care cu greu păruse convins,
acum toată agitația ni se părea ireală. Pe de o parte, ne aflasem sub un fel de asediu, încercând să calmăm lumea, în timp ce lucram cu înfrigurare să punem lucrurile din nou pe picioarele online. Pe de altă parte, simțeam un fel de încântare. De ce altă
dovadă mai bună aveam nevoie că internetul devenise un lucru
normal? În sfârșit, după mai mult de un deceniu de eforturi, Primul Val al internetului lua avânt.

59 AL TREILEA VALTREI
AL TREILEA VAL
r putea părea că lecțiile oferite de Primul Val al interne-
tului sunt deja învechite. Demodate. De prea puțin folos
antreprenorului contemporan. Însă această perspectivă inter –
pretează greșit partea care este cu adevărat arhaică. Într-ade-văr, tehnologia a avansat extraordinar de mult din acele zile de început, când ne logam folosind computere primitive Apple II și computere înnebunitor de lente cu o rată de transmisie de
300 de biți/secundă. Dar, cu toate astea, antreprenorii celui de-al
Treilea Val vor trebui să pună accentul pe atât de multe alte lucruri în afară de tehnologie. Vor avea nevoie de o strategie – la fel ca noi de altfel – pentru a construi o infrastructură a inter –
netului în industrii sceptice cu portari influenți. În timp ce noi
am creat conexiuni la internet în sine, ei vor trebui să conec-
teze internetul la toate celelalte. Din punct de vedere analitic, experiența lor va semăna mai mult cu Primul Val decât cu cel de-al Doilea.
În cel de-al Doilea Val, creșterea bruscă a consumului de
internet, asociată cu adoptarea rapidă a smartphone-urilor
a condus la utilizarea explozivă a rețelelor de socializare și la crearea unei economii de succes în domeniul aplicațiilor.

AL TREILEA VAL60Câteva dintre cele mai de succes companii, precum Snapchat
și Twitter, au fost înființate cu ajutorul a mici echipe tehnice și
au devenit senzații peste noapte, neavând nevoie nici de parte-
neriatele, nici de perseverența care definiseră epoca anterioară.
Însă există semne care demonstrează că acest tipar a atins
punctul culminant și că un nou val este pe cale să se formeze. Și pot fi găsite din ce în ce mai multe dovezi că această nouă
perioadă va diferi destul de mult de cel de-al Doilea Val – în
timp ce va semăna destul de mult cu Primul.
Cel de-al Treilea Val al internetului nu va fi definit drept
internetul obiectelor; va fi definit drept internetul a orice. Intrăm într-o nouă etapă a evoluției tehnologice, o etapă în care inter –
netul va face parte din fiecare aspect al vieții noastre – modul
în care învățăm, vindecăm, gestionăm veniturile, cum ne depla-
săm, cum muncim și chiar ce mâncăm. Pe măsură ce cel de-al Treilea Val ia avânt, liderii industriilor din fiecare sector eco-nomic sunt în pericol de a fi complet anihilați. Gândiți-vă la ce se întâmplă în Silicon Valley de câteva decenii încoace și ima-ginați-vă cum va arăta când vom aplica aceeași cultură a inovării
și aceeași concentrare a ambiției fiecărei părți din economia
noastră. Asta înseamnă al Treilea Val – și nu este doar în plan; este aici.
UN SISTEM DE SĂNĂTATE PROSPER
Dacă ești un antreprenor în tehnologie în căutare de o indus-trie pe care să o revoluționezi, ce loc mai bun poate exista decât sistemul de sănătate? Întâi și-ntâi, este imens – cuprinzând
o șesime din economia SUA. Pe deasupra, oficialii industriei sănătății au fost extrem de lenți în adoptarea tehnologiei. Așa cum foarte mulți oameni pot confirma, de multe ori o vizită la

61 AL TREILEA VALspital ne pare o călătorie în timp. Multe spitale încă folosesc
arhive de hârtie și faxuri. Majoritatea nici nu știu să îți spună
exact prețurile serviciilor pe care le oferă. Iar cercetarea și dez-
voltarea se concentrează pe aparatele medicale și pe produsele
farmaceutice, punându-se foarte puțin accentul pe folosirea tehnologiei pentru obținerea unor rezultate mai bune. Lipsa
unor informații coordonate și ușor accesibile transformă siste-
mul medical într-unul fragil și supus erorii. De la pacienți se
așteaptă să ceară opinii adiționale scumpe, nu din cauza com-
paniilor de asigurări, ci din cauză că diagnosticările greșite
reprezintă o problemă recurentă. De exemplu, în septembrie
2011, cercetătorii de la MD Anderson au descoperit că în 25%
dintre cazuri o a doua opinie aduce cu sine și o schimbare a
diagnosticului.
Cu toate astea, decenii de-a rândul, ne-am complăcut în
situația asta de parcă era o valoare în sine. Dacă v-ați întrebat vreodată de ce sistemul medical american costă mai mult decât
cele din alte țări dezvoltate, dar nu înregistrează rezultate supe-
rioare, acesta este motivul. Spitalele noastre sunt blocate în
epoca de dinaintea internetului și pacienții sunt cei care suportă
consecințele.
Din fericire, antreprenorii văd în asta o oportunitate. În 2014,
companiile digitale nou înființate în domeniul sănătății au strâns de patru ori mai multe fonduri decât în 2010. Ceea ce a început
cu fitness trackers, dispozitive care măsoară pașii, viteza și
pulsul, se va transforma curând în componente hard ware și
soft ware care le vor permite utilizatorilor să-și monitori zeze
constant semnele vitale, colectând și înregistrând informațiile și
alertând pacienții și doctorii dacă ceva nu este în regulă. Nu va
dura mult până când măsurarea semnelor vitale zilnic va deveni o procedură de rutină, la fel de simplă și de esențială precum

AL TREILEA VAL62spălatul pe dinți. Poate părea un lucru minor, dar va avea efecte
importante asupra felului în care pacienții sunt tratați individual
și asupra funcționării întregului sistem medical.
Atunci când doctorul primește istoricul tău medical, el se
folosește de un instrument a cărui precizie lipsește. În ziua de azi, atunci când un specialist ne pune întrebări de tipul „Când
a început să vă deranjeze?” sau „Ați observat și alte simptome?” ,
de multe ori nu putem oferi un răspuns exact. În majoritatea
cazurilor, această lipsă de precizie nu este un detaliu însemnat,
dar există cazuri în care o citire mai exactă ar putea face dife-
rența între viață și moarte. I-ar putea oferi doctorului instru-
mentele necesare pentru a evalua corespunzător dacă durerea
de cap de care se plânge un pacient este doar o migrenă sau un
anevrism mortal – poate chiar înainte ca pacientul să ajungă la
spital. Tehnologia te va avertiza chiar la tine acasă, prin inter –
mediul telefoanelor inteligente, de existența unui cheag înaintea
atacului cerebral sau a unui blocaj înaintea infarctului – aver –
tizare care va face dispozitivul tău mobil să îți pară mai deștept și mai important ca niciodată.
Acest tip de tehnologie poate ajuta și la reducerea riscului
erorilor de gestiune a bolii, care reprezintă mai mult de 30%
din cheltuielile medicale. Folosind dispozitive conectate la inter –
net, doctorii vor putea monitoriza pacienții cu risc ridicat de
colaps la ei acasă, folosind senzori care verifică întregul orga-
nism, de la semne vitale la luarea pastilelor atunci când tre-
buie. Aceste inovații ar putea salva până la zeci de mii de vieți
în fiecare an, reducând substanțial și costurile medicale.
Desigur, în timpul celui de-al Treilea Val, nu doar doctorii
vor analiza aceste date medicale; vor exista terți, aplicații menite
să vă mențină sănătoși. Imaginați-vă posibilitatea obținerii unui diagnostic instant, nu unul oferit de un doctor, ci de un super

63 AL TREILEA VALcomputer precum Watson al IBM-ului. Acestea sunt tipurile
de schimbări care vor reverbera prin întregul sistem medical.
Centrul de Prevenire și Control al Bolilor estimează că în fie-
care an 200 000 de oameni mor din cauza unor factori provo-
cați de bolile cronice de care suferă, dar care ar putea fi preveniți. Cum ar fi dacă internarea lor în spital cu o oră sau o zi mai devreme le-ar putea salva viețile? Putem chiar cuantifica sumele
acelor rezultate. Un studiu realizat de firma de consultanță
McKinsey ne arată că acest tip de monitorizare ar putea con-duce la economisirea a până la un trilion de dolari pe an până în 2025. Și ăsta este un calcul aproximativ, fără a lua în consi-derare informațiile colective. Odată ce cercetătorii vor obține acces la date anonime de la întreaga populație, odată ce acele
date vor putea fi analizate, vor putea observa acele tipare până
atunci invizibile nouă. Iar asta ar putea schimba totul, de la felul în care urmărim epidemiile la cum percepem bolile în sine, făcând astfel o adevărată revoluție în medicină.
REFORMA EDUCAȚIEI
Mai personalizată. Mai individualizată. Mai concentrată pe infor mație. Nu este doar mantra viitorului sistemului medical.
Reprezintă mantra celui de-al Treilea Val. Și se aplică și altui
sistem, care este vast, important, complicat și deficitar: siste-
mul educațional american.
Organizațiile din cel de-al Treilea Val – atât cele nonprofit,
cât și cele pe profit – se vor folosi de tehnologie pentru a revo-
luționa felul în care învățăm. În timpul Primului și celui de-al Doilea Val, tehnologia în sălile de clasă semăna mult cu cea din
afara lor: elevi la computere, creând prezentări PowerPoint,
navigând pe internet, conversând cu prieteni virtuali din

AL TREILEA VAL64partea cealaltă a lumii. Fiecare dintre aceste instrumente s-a
dovedit folositor, dar foarte puține dintre ele au fost create pentru sala de clasă. În timpul celui de-al Treilea Val, aceste lucruri se vor schimba.
Există deja instrumente pe care profesorii le folosesc pentru
a interacționa cu părinții în feluri care ar fi fost de neconceput acum douăzeci de ani. Multe școli folosesc acum aviziere vir –
tuale, unde profesorii postează toate materialele, de la teme la rezultate școlare, la filmulețe în care copilul lor citește un refe-rat în fața clasei. În loc să reducă elevii la simple numere, acest tip de tehnologie oferă un mijloc de interacționare cu părinții cum nu a mai existat până acum.
Există noi instrumente atât pentru profesori, cât și pentru
elevi. De exemplu, în 2015 am investit în Pear Deck, o compa-nie nou înființată cu sediul în Iowa, care oferă șansa profesorilor de a împărtăși slide-uri cu elevii lor în timp real, aceștia având șansa de a indica profesorilor părțile la care întâmpină dificul-tăți, pentru ca aceștia să se poată adapta în funcție de cerințele identificate. Au început, de asemenea, să apară platforme unde materialele de curs pot fi împărțite și revizuite. În 2015, New York Times a publicat un reportaj despre o companie numită Profesorii plătesc profesorii , care oferă o piață online de pe care
profesorii pot vinde și procura planuri de lecție. Profilul unui profesor a generat 100 000 de dolari într-un singur an în care a
vândut exerciții de gramatică, vocabular și literatură. „Ceea ce a început ca un hobby s-a transformat într-o afacere” , a decla-rat ea ziarului. Directorul general al Profesorii plătesc profeso –
rii, Alan Freed, susține că doisprezece profesori care folosesc
site-ul au devenit milionari. „Dacă ai un copil care face parte din sistemul educațional american, atunci în mod sigur aceștia

65 AL TREILEA VALau interacționat la un moment dat cu materiale de pe Profesorii
plătesc profesorii ” , a spus Freed.
Companiile concep, de asemenea, tehnologii care să perso-
nalizeze procesul de învățare – software care se modifică în
funcție de cerințele de învățare ale elevului. Elevii din viitorul nu foarte îndepărtat ar putea beneficia de echivalentul unui
dascăl virtual, un manual înlocuit de tablete care monitorizează
dacă elevul asimilează, dar și modalitatea cea mai eficientă
prin care o poate face. Pe măsură ce „manualele” devin mai
inteligente, la fel vor evolua și profesorii, care vor beneficia de
instrumentele cu care să manevreze informația și de timpul
necesar pentru a se dedica elevilor în clasă și individual. Profe-
sorii vor face demersuri scurte și orientate spre a menține elevul
pe drumul corect și vor oferi oportunități pentru ca aceștia să
poată aprofunda acele domenii de interes sau unde ar putea
excela. Cheia constă în înlocuirea unei culturi bazate pe stan-dardizare cu una bazată pe personalizare. Nu învățăm cu toții
în același fel sau cu aceeași viteză – așa că de ce am accepta să
ni se predea așa?
Tehnologia aferentă celui de-al Treilea Val va schimba felul
în care măsurăm succesul în sala de clasă. Cu ce ne ajută o tes-
tare anuală standardizată, la urma urmei, odată ce profesorii și
părinții vor putea primi rapoarte detaliate întocmite în funcție de o gamă largă de elemente, evaluând performanța elevilor în
mod regulat, la nivel de clasă, școală sau stat? Astfel, volumul
mare de informații despre elevi la nivel individual va îndeplini
un scop în educație, care nu a putut fi niciodată atins de testă-
rile standardizate: aplicarea unei precizii cantitative procesului
de învățare calitativ.
În timp, rolul profesorului s-ar putea de asemenea schimba.
După modelul programelor de tipul Khan Academy, elevii ar

AL TREILEA VAL66putea începe să urmărească lecțiile în care se predă acasă, pe
tableta-manual, iar apoi să facă în clasă ceea ce obișnuia să se
numească „temă” . În loc de a preda o lecție standard la 30 de
elevi care se află la nivele diferite de înțelegere, profesorii s-ar
putea plimba prin clasă în timp ce elevii încearcă să rezolve probleme, intervenind pentru a-i ajuta să depășească barierele
care pot apărea după ce au luat contact cu lecția. În viitor, nu
vom mai evalua cursurile copiilor noștri după mărime, ci după
numărul de minute pe care îl petrec doar cu profesorul în fie-
care zi – și după progresul efectiv. Acest lucru ne-ar permite,
de asemenea, să încetăm să mai folosim instrumentele tocite
care țin de rasă sau venit pentru a descrie și aduce în discuție
decalajul dintre performanțele școlare și am putea să ne con-
centrăm pe garantarea faptului că sunt respectate cerințele de
învățare ale fiecărui elev în parte.
Rămâne de aflat dacă acest model va conduce la rezultate
îmbunătățite pentru elevi. Însă întrebarea își poate găsi ușor răspuns prin informațiile pe care ne ajută să le strângem. Vom
avea dintr-odată posibilitatea de a face experimente la un cost
redus, prin care să poată fi măsurată eficiența acestor programe –
în timp real. Este foarte simplu: nu trebuie decât testat progra-
mul la o clasă pentru a se putea apoi compara rezultatele cu
cele obținute de o alta. Funcționează modelul? Informațiile ne pot oferi răspunsuri din ce în ce mai concludente, posibil într-un
timp foarte scurt. Școala nu va fi nevoită să aștepte până la sfâr –
șitul unei evaluări lungi, scumpe și efectuate de-a lungul a mai multor ani, pentru a putea decide dacă noul model ajută sau
dăunează elevilor. Vor putea implementa sisteme și tehnici de
succes la nivelul întregii școli. Și orice programe-pilot care nu
produc rezultate vor putea fi abandonate înainte de a provoca vreun rău.

67 AL TREILEA VALÎn asta constă valoarea transformatoare a includerii celui
de-al Treilea Val în educație. În ziua de azi, inovația în acest
domeniu trebuie să depășească obstacole semnificative. Și nu
doar Guvernul creează aceste bariere. Luați drept exemplu orice
școală publică sau privată din țară și veți observa o structură care s-a modificat doar prea puțin încă din secolul nouăspre-
zece. Vorbiți cu reformatorii educației și vă vor spune că una
dintre cele mai grele provocări cu care au de-a face este faptul
că sistemul educațional este mult prea prudent. Oamenii se
tem de multe ori mai mult de riscul de a încerca ceva nou decât
de acela implicat în menținerea status quo-ului. Și, mult prea
des, cel din urmă câștigă. Cel de-al Treilea Val nu va rezolva
această problemă în totalitate, însă poate ajuta. Poate răspunde
la întrebări la care până acum nu au existat răspunsuri, poate
explica tipare pe care nu le-am fi observat singuri și poate rezolva
probleme pe care nu știam că le avem.
Esențialmente, reinventarea educației va necesita o abordare
multilaterală. Desigur, baza rămâne materialul care trebuie învă-țat – conținutul, dacă preferați. Însă așa cum s-a observat în
zilele de început ale AOL, ar fi o greșeală să ne concentrăm doar
pe conținut. În Primul Val am învățat că și contextul și comu-
nitatea sunt la fel de importante. La AOL, contextul reprezenta
ambalarea și comprimarea informațiilor pentru a ghida lumea printr-o gamă aparent nesfârșită de opțiuni și încheierea de
înțelegeri cu companiile de publicitate care se bazaseră pe
mărci care să-i ajute să atragă un public principal. Iar comuni-
tatea a reprezentat crearea de căi care să conecteze oamenii la
conținut și între ei. Aceiași „3 C” care au condus la succesul AOL
în Primul Val – conținut, context și comunitate – vor alimenta
cel mai probabil revoluția educațională din cel de-al Treilea Val. Într-adevăr, va fi nevoie de profesori care să prezinte conținutul

AL TREILEA VAL68în modul cel mai potrivit. Dar nu ne putem opri acolo. Va fi
nevoie de nume renumite (de exemplu, universități de top)
care să ofere acreditări (diplome sau documente) care să con-teze în ochii angajatorilor. De asemenea, trebuie create comu-
nități care să susțină conținutul, în așa fel încât studenții să
învețe unii de la alții și să formeze relații de durată, creând o
legătură care să nu se rupă mult timp după absolvire. În timpul
Primului Val, inovatorii în educație s-au concentrat prea mult
pe tehnologie și, în timpul celui de-al doilea, prea mult pe con-
ținut. Învingătorii celui de-al Treilea Val vor profita de tehno-logie și se vor concentra pe un conținut extraordinar, dar vor
înțelege de asemenea și importanța contextului și a comunită-
ții. Abordările compuse pe care aceștia le vor propune pieței,
în mare parte în parteneriat cu alții, anunță revoluția în învăță-
mânt despre care se vorbește de decenii întregi, dar de la care încă se așteaptă rezultate.
VIITORUL ALIMENTAȚIEI
Industria alimentară este un sector în valoare de 5 trilioane de dolari și în mod sigur și tu te numeri printre clienții frecvenți,
asta dacă nu îți crești propriile legume și dacă nu-ți vânezi singur
animalele a căror carne o mănânci. Orice antreprenor din cel de-al Treilea Val va citi acel număr și va vedea o oportunitate.
Mulți oameni așa au văzut lucrurile – și mulți încă o fac. Văd șansa ca întreprinderile inovative din cel de-al Treilea Val să
îmbunătățească felul în care alimentele sunt produse, distri buite
și consumate.

69 AL TREILEA VALAsta nu înseamnă că ar trebui să vă așteptați să apară pe piață
microcipuri comestibile. Singurele apple* conectate la Wi-Fi
vor rămâne i-Phone-ul și MacBook-ul. Nu înseamnă nici că ar trebui să vă așteptați la adoptarea unor „alternative culinare” , precum Soylent, o pudră care, amestecată cu apă, devine pro-dusul preferat al elitelor din Silicon Valley.
În schimb, cel de-al Treilea Val va schimba în mod funda-
mental felul în care plantăm și ne cultivăm ceea ce mâncăm, cum le depozităm și cum le transportăm în siguranță, dar și felul în care le livrăm consumatorilor.
Nevoia a împins industria agricolă la acceptarea progrese-
lor tehnologice pentru a putea crește productivitatea și reduce
costurile. Ferme din întreaga Americă folosesc de ani întregi
senzori care să urmărească fluctuațiile de temperatură, satura-
ția apei și alte variabile importante pentru o recoltă sănătoasă
de fructe și legume. Însă cel de-al Treilea Val va duce asta la un cu totul alt nivel. După cum ne-a explicat reporterul Nicole Kobie în ziarul The Guardian , cel de-al Treilea Val ar putea
chiar salva populația albinelor, care continuă să moară în mod misterios de ani întregi, amenințând abilitatea noastră de a poleniza câmpurile. Una dintre cauzele de bază a năruirii colo-niilor de albine este prezența unui anumit tip de căpușe. Aces-tea pot muri din cauza căldurii, dar nu se poate pune problema încălzirii stupilor, pentru că asta ar topi ceara din care sunt făcute. Omorând insectele prin această metodă am distruge și albinele.
Așa că un grup de cercetători a hotărât să găsească o cale de
a rezolva problema, creând o modalitate de „a încălzi anumite
* În limba engleză, apple înseamnă și măr . În cazul de față joc de cuvinte
între apple – măr și Apple – Companie americană multinațională de tehno-
logie. (n. trad.)

AL TREILEA VAL70părți din stup din interior, în așa fel încât să nu crească tempe-
ratura întregii structuri, folosind o schemă electrică imprimată
pe baza unui stup, numită fundație” , scria Kobie. Albinele își
construiesc întreaga casă urmând acest tipar imprimat, creând
o colonie care este direct conectată la internet. Will MacHugh, unul dintre cercetătorii coordonatori, i-a explicat acest sistem
lui Kobie: „Această tehnologie realizează două lucruri: moni-
torizează temperatura și produce căldură. ” Atunci când senzorii
detectează o larvă care este expusă riscului acestor căpușe,
încălzesc zona din jurul ei, eliminând orice atacatori din apro-
priere, fără a răni larva sau a afecta structura stupului.
„Albinelor chiar le place” , ne spune MacHugh. „Pe căpușe,
care sunt mult mai mici, le prăjește ca pe popcorn. ”
Odată ce legumele și fructele sunt culese și animalele tăiate,
mâncarea în America trece printr-un sistem de siguranță al
alimentelor care a fost creat de către Teddy Roosevelt acum un secol și nu s-a schimbat foarte mult de atunci. În majoritatea
fabricilor de prelucrare, inspectorii de la USDA (Departamen-
tul de Agricultură al Statelor Unite) inspectează mai puțin de
1% din carnea procesată. Iar acele inspecții într-adevăr efec-
tuate sunt făcute în mare parte ca să fie făcute. Chiar și atunci
când sunt testați patogenii transmiși prin alimente, un rezultat
pozitiv pentru o bacterie la fel de periculoasă cum ar fi salmo-nella anulează de prea puține ori o operațiune. Din perspectiva
sănătății publice, siguranța alimentației are nevoie de o reiniția-
lizare.
Antreprenorii celui de-al Treilea Val se află în situația per –
fectă pentru a revoluționa acest proces. De exemplu, există
companii care încearcă să găsească modalități de a folosi raze
de lumină pentru a omorî patogenii fără a încălzi carnea, lucru care ar putea garanta o procesare sigură și nu doar o verificare

71 AL TREILEA VALad-hoc. Altele lucrează la modernizarea ambalării – încorpo-
rarea RFID (identificare prin radio-frecvență), tehnologie NFC sau Bluetooth. Acest lucru va permite monitorizarea în timp real a cărnii, companiile putând să se asigure că refrigerarea rămâne constantă de la fabrică la congelator.
Curând vom putea aduce această evoluție tehnologică la
următorul nivel. Imaginați-vă un congelator care ar putea afla
dacă produsele dumneavoastră au fost alterate sau un cuptor
care refuză să încălzească o bucată de carne îndoielnică. Aceste obiecte nu aparțin tărâmului științifico-fantastic; sunt vlăstarii celui de-al Treilea Val.
Toate acestea vor avea loc la convergența tendințelor demo-
grafice, a celor tehnologice și a stilului de viață, care vor defini și viitorul alimentației. Tinerii secolului XXI, acum în număr mai mare decât reprezentanții exploziei demografice post belice,
se concentrează mai mult pe mâncare și pe experiență. Au ten-dința de a mânca mult mai mult decât alte generații, dar sunt și mai atenți la ceea ce consumă. Un studiu efectuat de New York
Times relevă că vânzările de băuturi răcoritoare pe cap de locui-
tor au scăzut cu 25% între 1998 și 2015, fiind în mare parte înlocuite de apă. Cererea pentru mâncare mai sănătoasă poate fi observată în felul în care restaurantele cu servire rapidă precum Sweetgreen – în care a investit și firma mea, Revolution – produc mari pagube pieței de fast-food. Spre deosebire de McDonald’s, Sweetgreen nu folosește tehnologia pentru procesarea mâncării, ci pentru a manevra logistic o operațiune sezonieră de achizi-ționare și servire a produselor locale. Acest lucru contribuie la rândul lui la o reapariție a producătorilor rurali, care pot vinde produse proaspete la prețuri mai bune decât ar face-o prin intermediul distribuitorilor.

AL TREILEA VAL72Investitorii sunt conștienți de această tendință. Atunci când
se află în căutare de companii în domeniul tehnologiei pentru
produsele alimentare în care să investească, le vor alege pe acelea care vor recunoaște tendința – acelea pregătite să culeagă
roadele unei revoluții în favoarea alimentației sănătoase.
CA ÎN SURF
Crescând în Hawaii, mergeam de multe ori la plajă pentru a face
surf. Într-o după-amiază, am privit un alt surfer cum înfrunta valurile cu încredere. Era mult mai priceput decât mine. Am
înotat până la el pe placa mea și, în timp ce așteptam următo-
rul val, l-am întrebat dacă îmi poate da vreun sfat.
„Doar un lucru trebuie să știi” , mi-a spus el. „Atunci când
valul se ridică, ești ori deasupra, ori în nisip. ”
Cel de-al Treilea Val se ridică. Și fie că ești un antreprenor
care încearcă să țină pasul, fie o corporație care încearcă să nu se scufunde, acest eveniment este prea important pentru a fi ignorat.

73 PRINZI AVÂNT, PRINZI VITEZĂPATRU
PRINZI AVÂNT, PRINZI VITEZĂ
n ciuda succesului AOL, aveam în permanență sentimen-
tul că poate apărea oricând vreo nouă tehnologie pândind
din umbră – un nou aprig competitor gata de atac. Urmăream
cele câteva noi companii care își luau avânt, dar ne îngrijorau
mai tare demersurile în domeniu ale companiilor mari. Unele dintre cele mai mari și mai bine cotate companii – printre care General Electric, Microsoft și AT&T – plănuiau să intre pe piață
și ne temeam că o vor asalta cu o forță incredibilă, strivindu-ne.
Prodigy ne dădea de asemenea motive de îngrijorare, având
în vedere că la sfârșitul anilor ’80 era una dintre cele mai mari
companii care furniza servicii online. Produsul lor inițial era puțin învechit. Prodigy cheltuise milioane de dolari efectuând
studii despre dorințele consumatorilor, însă interpretaseră greșit
rezultatele și creaseră un produs defectuos. Abordaseră consu-matori prin grupuri-țintă în malluri din toată țara, iar răspun-surile primite i-a determinat să creeze un serviciu pentru persoane care nu folosiseră niciodată un calculator. Însă clien-
ții lor de bază, cel puțin inițial, erau aceia care foloseau deja
calculatoare și care începuseră să se obișnuiască cu interfețe grafice pentru utilizatori, precum Windows. Toate aplicațiile

AL TREILEA VAL74lor foloseau meniuri și interfețe asemănătoare, așa că așteptau
același lucru și de la serviciul online ales.
Cu toate acestea, compania încă ne dădea motive de îngri-
jorare. Prodigy era susținută de IBM, CBS și Sears, care împre-
ună alocau sute de milioane de dolari atragerii utilizatorilor. Reprezentau o amenințare reală.
Am schițat și am proiectat planuri, apoi am făcut câteva
mutări inteligente pentru a ne menține avantajul. Prima dintre
acestea a fost încheierea unei înțelegeri cu IBM, pentru a crea
un serviciu online cu marcă privată numit Promenade. În
momentul respectiv, nimeni nu putea înțelege cum de IMB
acceptase un parteneriat cu noi, după ce cheltuise 500 de mili-
oane de dolari pentru lansarea unui competitor. Însă găsisem
ocazia perfectă.
Cu câțiva ani înainte, primul computer pentru domiciliu al
IBM-ului, PCjr, eșuase. Directorii IBM nu doriseră să scadă vân zările de calculatoare care erau create pentru companii și
aduceau venituri mai mari, așa că au redus nivelul capacităților PCjr-ului, consumatorii respingând produsul și alegând să cum-
pere de la Apple și Commodore. IBM dorea să relanseze un
computer pentru domiciliu și erau hotărâți să nu mai dea greș
de această dată. Așa că au numit o echipă dedicată scopului,
care să nu fie victima birocrației corporatiste și care să creeze, să producă și să comercializeze un computer, în funcție de
cerințele consumatorilor de pe piața de PC-uri în continuă
creștere.
Echipa IBM a venit să ne viziteze. Ne temeam ca motivul
vizitei să nu constea doar în adunarea de informații pentru
Prodigy, însă am decis să purtăm o discuție și să întoarcem
lucrurile în avantajul nostru. Le-am recomandat să devină primii producători de PC-uri pentru consumatori care să

75 PRINZI AVÂNT, PRINZI VITEZĂîncorporeze un modem drept componentă standard fiecărui
PC fabricat (până atunci modemurile se vindeau drept dis-
pozitive periferice adiționale). Au decis să ne accepte ideea,
în parte pentru a ajuta Prodigy.
Odată ce ne-am asigurat că IBM urma să folosească mode-
murile drept caracteristică standard a noilor lor computere pentru utilizatorii de la domiciliu, am complotat să ne alătu-
răm lor prin intermediul serviciului pe care îl ofeream. După
mai multe discuții cu IBM și multe eforturi la nivelul compa-
niei noastre, am ajuns la o idee interesantă. Le-am readus
aminte celor de la IBM că Prodigy era disponibil oricărui uti-
lizator de PC, așa că includerea companiei în ofertă nu ar
însemna nicio diferență pentru potențialii cumpărători de cal-
culatoare. Așa că le-am propus să ne plătească pe noi pentru
a crea un serviciu brevetat. Am sugerat și că am putea oferi serviciului un unghi educațional, care să atragă părinții care cumpărau calculatoare pentru a oferi copiilor lor un avantaj.
IBM a acceptat înțelegerea și plata a milioane de dolari pentru
crearea acestui nou serviciu, numit Promenade. Prodigy nu
a fost foarte încântată, după cum vă puteți da seama.
Găsisem, de asemenea, și o metodă simplă și ieftină de a-i
atrage mai ales pe clienții Prodigy. La fel ca alte servicii online, Prodigy testa diferite modalități de a monetiza platforma. La un moment dat au luat hotărârea de a percepe o taxă compani-
ilor pentru a le permite să trimită e-mailuri către utilizatorii
Prodigy prin intermediul sistemului lor. În concluzie, ne-am
gândit că dacă alte companii puteau vinde produse direct uti-
lizatorilor Prodigy, AOL de ce nu ar fi putut s-o facă? Am luat
legătura cu un reprezentant de vânzări din cadrul Prodigy care
ne-a permis accesul. Am trimis e-mailuri prin care ofeream serviciile AOL utilizatorilor Prodigy chiar prin intermediul

AL TREILEA VAL76serviciului de mesagerie creat de Prodigy. Eram printre primii
clienți care foloseau acest nou serviciu de marketing și am devenit curând o sursă importantă de venit pentru ei. Prodigy cheltuia sute de milioane de dolari pentru a-și extinde baza de utilizatori, iar noi doar câteva milioane pentru a ne alege cli-enți din baza lor de date. Acest aranjament a durat în jur de un an, până când un funcționar cu o funcție superioară și-a dat
seama că, deși obțineau profit pe termen scurt, asta se întâm-
pla în felul cel mai puțin strategic posibil.
O altă potențială amenințare de care trebuia să ținem cont
era CompuServe. Unul dintre cele mai timpurii servicii online, compania era deținută de către H&R Block și avea sediul în Columbus, Ohio. Pe la începuturi, mulți ar fi prezis că în frun-tea pieței va fi CompuServe. Compania era mult mai mare, dar începuseră să ne considere o amenințare odată ce am prins avânt. Atunci când au ajuns la concluzia că nu ne jucam deloc, au încercat să țină sub control problema, încercând să ne cum-pere. L-au abordat pe Jim Kimsey și inițial au oferit 50 de mili-oane de dolari. Atunci când oferta a ajuns la 60 de milioane, lumea a început să devină interesată să vândă. Jim era de acord cu vânzarea deoarece îl îngrijora competiția viitoare, convins că avântul nostru timpuriu putea fi strivit de inevitabilele asal-turi. Consiliul era împărțit, jumătate dorind să primească banii și să vândă acum, iar cealaltă jumătate preferând să rămânem o companie independentă. M-am văzut nevoit să argumentez energic contra vânzării. „Ar fi o nebunie să vindem acum” , am spus consiliului. „Este sfârșitul primei reprize și piața de-abia acum este pe punctul de a-și lua avânt. ” I-am implorat să-și aducă aminte de ambițiile noastre grandioase, chiar amenin-țând cu demisia în cazul în care vânzarea avea loc. În cele din

77 PRINZI AVÂNT, PRINZI VITEZĂurmă am câștigat, cei care doreau să vândă pierzând cu un
singur vot lipsă.
Un competitor mai puțin cunoscut era GEnie, un serviciu
oferit de General Electric. Atunci când a fost lansat GEnie, recu-nosc că m-am temut. Cea mai renumită marcă a Americii nu este un competitor pe care și l-ar dori cineva. Ar fi reprezentat cea mai mare amenințare pentru noi.
Proiectul nu era însă o prioritate pentru companie. Nu era
o prioritate nici pentru divizia care îl crease. Era un proiect realizat de o mână de angajați și executarea lui nu presupusese foarte multă implicare sau resurse. Poate din acest motiv, șeful departamentului de marketing, Jean Wackes, a aplicat pentru un post la compania noastră în 1988. A fost angajată la puțin
timp după aceea și a devenit unul dintre cei mai importanți
directori ai firmei. Zece ani mai târziu ne-am căsătorit în cadrul unei ceremonii private la casa noastră din McLean, Virginia.
GIGANTUL DIN SEATTLE
Deși eram cu ochii pe GEnie, Prodigy și CompuServe, în per –
spectiva noastră adevărata amenințare o reprezenta Microsoft.
Microsoft deja ne pusese cumva bețe în roate. În 1992, la
puțin timp după listarea AOL la bursă, Paul Allen, unul dintre fondatorii Microsoft, a început să cumpere din capitalul nostru –
apoi din ce în ce mai mult. Ne-am comportat amical și am
purtat discuții cu Allen și echipa lui legate de modalitățile în care am putea colabora. I-am spus că nu ne-ar deranja dacă ar cumpăra până la 10% din acțiunile noastre. Însă el a continuat
să cumpere. A început să ne îngrijoreze ideea lansării unei pre-
luări ostile (acționând poate sub directiva Microsoft, având în vedere că rămăsese membru al consiliului de administrație și

AL TREILEA VAL78acționar important), așa că am angajat investitori bancari care
ne-au sfătuit să pregătim o contramutare, care să o blocheze pe
a lui. Consiliul a decis să se întrunească pentru a obține apro-
barea unei asemenea clauze, care i-ar fi permis lui Allen sau
altora să cumpere până la 15% din capital, dar nu mai mult. În timp ce consiliul se întrunea pentru a vota asupra mutării de
contracarare, am aflat că Allen accelerase viteza de cumpărare
și că deja depășise pragul de 15%, practic negând valoarea clau-
zei plănuite. Consiliul nu a avut de ales decât să ridice acest
prag la 20%.
S-a mai decis și că nu puteam avea încredere în Allen. Eram
pe picior de război, pregătindu-ne pentru ceea ce mulți pre-
supuneau a fi o preluare ostilă. Microsoft plănuia să intre pe
piața online și știam că dezbăteau care variantă era mai bună:
să construiască ei ceva sau să investească ori să achiziționeze
o companie online deja existentă. Eu și echipa am luat un avion
până la Seattle pentru a ne întâlni cu Allen și consultanții lui.
I-am spus că-i blocasem mutarea, limitându-l la 20% din
acțiuni. I-am spus că vom contracara agresiv eventuala încer –
care de a prelua compania. De asemenea, din cauză că ne tră-
dase încrederea, renunțasem la ideea de a-i oferi un loc în
consiliu și nu mai eram dispuși să acceptăm un parteneriat din
orice punct de vedere. A fost o întâlnire dificilă – Allen era de părere că ar trebui să i se permită să facă ce vrea (la un moment
dat a spus că „Doar suntem în America” și a sugerat că acțiu-
nile noastre sunt împotriva idealurilor americane).
După câteva luni în care am continuat să-i blocăm mută-
rile, și-a dat seama că vorbisem serios. L-am încurajat să vândă
procentul lui de 20% și ne-am oferit să-l ajutăm să găsească un
cumpărător. Am încercat luni de zile să găsesc un cumpărător al acțiunilor cu care să fim de acord, inclusiv Time Warner.

79 PRINZI AVÂNT, PRINZI VITEZĂSusținătorul nostru în acea direcție era Walter Isaacson, pe
atunci manager media pentru Time Inc. Walter fusese dintot-deauna unul dintre cei mai respectați parteneri AOL. Se număra printre pionierii lumii digitale, lui atribuindu-i-se eforturile de a transfera revista Time în mediul online. A observat poten-
țialul internetului într-o vreme în care majoritatea îl conside-rau doar o fiță și considera că Time Warner ar obține multe avantaje dacă ar achiziționa un procent din capitalul viitorului nostru. Însă la nivelul companiei, nu a obținut sprijinul de care avea nevoie. Scepticismul legat de internet era înrădăcinat adânc la Time Warner – o lecție pe care aveam să o învăț iar și iar.
Starea de tensiune cu Microsoft a continuat și curând m-am
întors la Seattle, de această dată la invitația lui Bill Gates. Este greu de descris exact cât de influent era Microsoft pe atunci și cât de agresiv devenea în situații de acest tip. Nu era prima dată când Gates stabilise o astfel de întâlnire; era modul lui de a opera. Pentru a se menține în frunte, Microsoft dezvoltase obi-
ceiul de a cumpăra potențiali competitori și de a se folosi de
influența lor de pe piață pentru a obține înțelegeri favorabile companiei. Mesajul era simplu: ne acceptați condițiile sau vă distrugem. Nu era o amenințare în zadar.
* * *
Odată ajuns în Seattle, știam ce să aștept de la el, dar nu știam ce să aștept de la mine. Avea să-și dea seama că sunt agitat? Mă vor da de gol palmele transpirate? Am așteptat câteva minute în hol înainte să fiu invitat în biroul lui.
„Intră, Steve” , mi-a spus el, arătând în direcția unui scaun
de cealaltă parte a biroului. Am dat mâna și am trecut direct
la lucruri serioase. A început prin a lăuda AOL călduros,

AL TREILEA VAL80spunându-mi cât de impresionat era de ceea ce construisem,
de cum era alcătuit și de câtă atenție primea. Mi-a spus că
meritam recunoașterea eforturilor pentru crearea pieței pentru
consumatori online și că ar trebui să ne simțim foarte mândri.
Apoi au urmat constrângerile.
„Noi considerăm că piața online este extrem de importantă” ,
mi-a spus, „și țin să te anunț că Microsoft intenționează să rămână jucătorul de bază. ” Am încercat să nu trădez nicio reac-
ție, să mă pregătesc pentru ce avea să urmeze.
Mi-a povestit despre un serviciu competitiv pe care Micro-
soft îl crea și care urma să se numească MSN. Avea să funcțio-
neze cam ca AOL, dar, spre deosebire de AOL, mi-a mărturisit
el, MSN avea să vină la pachet cu sistemul de operare Micro-
soft Windows. Asta însemna că aproape fiecare PC de pe piață
va conține MSN drept portal standard la internet.
„Îți spun asta din respect, Steve” , mi-a spus el, simțind ame-
nințarea ascunsă printre cuvinte.
„Însă există o alternativă. Am putea lua în considerare opțiu-
nea cumpărării AOL, sau poate doar o parte. Am prefera să te avem în echipă, nu să te vedem aruncat în stradă. ”
I-am spus că voi transmite oferta lui mai departe. Și am făcut
tot posibilul să nu dau toate cărțile pe față. Dar am ieșit din
biroul lui foarte afectat. Mă amenințase răspicat și nu aveam nici cea mai vagă idee cum să evităm soarta care ne aștepta.
Consiliul s-a întrunit special pentru a discuta situația cu
Microsoft. Fiind o companie cotată, aveam răspunderea fidu-
ciară de a lua în serios orice ofertă de achiziție. Am dezbătut
problema îndelung, deoarece mulți votau încă în favoarea vân-
zării și se temeau de intrarea Microsoft-ului pe piață. Însă,
într-un final, am reușit să conving compania că o vânzare era încă o mutare prematură. Dacă Paul Allen era atât de doritor

81 PRINZI AVÂNT, PRINZI VITEZĂsă cumpere compania și acum Bill Gates de asemenea, asta
însemna că ne aflam pe drumul cel bun, le-am spus eu. După
ce ne-am jucat puțin cu ideea de a aștepta o propunere oficială
din partea Microsoft, am decis să încheiem orice discuție.
L-am sunat pe Gates și i-am spus că întrunisem consiliul și că am decis împreună că nu suntem interesați de o achiziție, fiind
de părere că puteam crea profit pentru acționari dacă rămâ-
neam o companie independentă. Gates a părut surprins și
cumva insultat și mi-a reamintit că Microsoft urma să intre
curând pe piață cu o abordare agresivă, pregătită să câștige cu
orice preț.
Curând după aceea, am încheiat o înțelegere prin care vin-
deam partea lui Allen lui John Malone, director general la
imensa compania de cablu TCI (Tele-Communications Inc.)
Însă în noaptea de dinaintea tranzacției, Bill Gates i-a oferit
lui Malone un procent de 20% din MSN. Evident, Gates nu îi dorea pe cei de la TCI de partea noastră, temându-se ca Malone
să nu convingă industria de cablu TV să sprijine AOL. Malone
a renunțat deci la înțelegerea cu noi. (Mi-a mărturisit mai târziu
că a fost cea mai proastă investiție pe care a făcut-o vreodată,
deoarece nu câștigase prea mult din investiția în MSN și atunci
când ne părăsise la altar, ratase șansa de a câștiga miliarde drept
acționar AOL.) Într-un final, Paul Allen și-a vândut partea înapoi pe piață. Însă Microsoft reprezenta în mod clar o ame-
nințare – și voiau ca noi să fim conștienți de asta.
Se crease o stare de tensiune crescută la sediul AOL. Simțeam
din ce în ce mai intens că Microsoft se putea folosi prea ușor de
monopolul deținut pentru a distruge mica noastră afacere. Iar
acest sentiment nu era exprimat doar intern. Piața se comporta la fel de ezitant; capitalul era în scădere.

AL TREILEA VAL82Știam că este important să ne calmăm angajații, care, după
cum era de așteptat, deveniseră îngrijorați și agitați. Așa că am
organizat o întrunire a companiei care arăta ca un miting de
susținere corporatist. Ted Leonsis a fost unul dintre purtătorii de cuvânt de bază. A printat un poster imens cu un dinozaur și l-a folosit drept material suport pentru discursul lui înălțător – despre cum Microsoft era un dinozaur și despre cum noi tot îl
vom învinge. La sfârșitul întrunirii, întregul personal a semnat
posterul cu dinozaurul. Toată lumea a plecat înflăcărată și gata de luptă.
CRIZĂ EVITATĂ
În august 1995, Microsoft a lansat MSN odată cu noul sistem de operare Windows 95. Așa cum promisese Gates – și după cum ne temeam – MSN era acum o aplicație standard a Win-
dows-ului, iconița MSN fiind expusă în relief pe ecranul prin-
cipal. Însă asta nu era tot. Microsoft hotărâse să atace AOL în punctul cel mai vulnerabil, asta însemnând tarifele noastre. Tariful lunar al abonamentului includea unele servicii, însă existau servicii extra care erau taxate la oră. În schimb, MSN
a anunțat că urmau să ofere acces nelimitat la internet pentru
suma fixă de 19,95 de dolari pe lună. Am primit această veste
într-o vineri. În acea noapte am decretat că trebuia să egalăm tarifarea MSN și că nu aveam de ales decât să lucrăm tot week-endul pentru a anunța noul preț de 19,95 dolari luni dimineață. Multe persoane din echipa administrativă s-au opus deciziei, dar eu știam că trebuie aplicată în vederea concurenței și că
trebuia să acționăm rapid, înainte ca MSN să prindă succes.
Am anunțat prețul de 19,95 dolari pentru servicii nelimitate luni la prima oră. Strategia a funcționat – am pus bețe în roate

83 PRINZI AVÂNT, PRINZI VITEZĂcompaniei Microsoft chiar la lansare, oferind în același timp
avânt AOL.
Însă mutarea avea să suporte consecințe. Pentru că oferisem un preț fix pentru servicii nelimitate,
sistemul a devenit suprasolicitat, cauzând probleme. Nu reu-
șeam să adăugăm capacitate serverului destul de repede. Utili-
zatorii erau deconectați constant și primeau alertă de semnal
ocupat atunci când încercau să se reconecteze, folosind mode-
murile cu dial-up.
Tot atunci, Wall Street a observat cum costurile creșteau și
profitul scădea și s-a creat panică. Capitalul se micșora rapid.
Ne-am grăbit să ajungem la New Y ork să discutăm cu investi-
torii instituționali pentru a încerca să-i înduplecăm, având în
vedere că mulți erau convinși că făcuserăm o mutare pripită –
și foarte probabil chiar fatală. A durat câteva luni până am reușit
să rezolvăm problemele administrative și să mai adăugăm capa-citate. Însă exista o singură cale prin care puteam calma fricile
investitorilor și aceea era identificarea a noi surse de venit care
să compenseze pierderile cauzate de modificarea prețului.
Acela a fost momentul în care am început să ținem cont cu
adevărat de opțiunile oferite de publicitate și comerț electro-
nic, variante cu care nu eram de acord în totalitate. Nu fusesem
niciodată adeptul publicității online, dar știam că odată cu fixa-rea unui tarif limitat, asta devenea singura opțiune. Îmi aduc
aminte de o întâlnire la care am discutat conceptul primei
noastre reclame, pentru Sprint, și care, după standardele din
zilele noastre, era chiar mică. „Nu putem să o facem cumva…
știți voi… mai mică?” am întrebat. „Mai puțin… vizibilă?” Râse-
tele lor au umplut camera. Nu prea aveai cum să le reproșezi
asta. A trebuit să accept că ne mișcam în mod inevitabil în pas cu restul internetului și ne îndreptam către un spațiu publicitar

AL TREILEA VAL84care părea mai degrabă să vândă acces consumatorilor, nu să le
furnizeze un serviciu.
În timp, ideea a generat profit și până în primăvara anului
1996 grijile investitorilor se mai calmaseră. În ciuda entuzias-
mului creat, MSN nu a prins niciodată prea mult pe piață. Și
reușisem să inversăm complet rolurile în situația legată de CompuServe. Cu câțiva ani înainte, încercaseră să ne cumpere. Acum ne pregăteam să-i cumpărăm noi. Rupert Murdoch a aflat de planurile noastre și a hotărât să dea în judecată AOL pentru
a împiedica înțelegerea, motivând prin faptul că eram deja
destul de influenți. News Corp avea deja propriul competitor online în formare, Kesmai, iar Murdoch era îngrijorat că nu avea nicio șansă reală împotriva noastră. Christopher Holden,
directorul executiv de la Kesmai, s-a plâns că „baza de clienți
AOL este singurul spațiu cibernetic public disponibil din punct de vedere comercial de pe planetă” .
Mi-a plăcut cum suna asta.

85 CEI TREI PCINCI
CEI TREI P
nițierea și dezvoltarea unei afaceri presupune o acti-
vitate complexă, de multe ori amețitoare, după cum m-a
învățat experiența mea timpurie în cadrul AOL. Elon Musk
a comparat la un moment dat înființarea unei companii cu „privirea morții în față” . În funcție de cum îți sună asta, sumbru sau antrenant, îți poți da seama ușor dacă ai ce îți trebuie pentru a iniția și conduce o afacere de succes în cel de-al Treilea Val.
Avantajele, atât în materie de îmbunătățirea calității vieții, cât
și în materie de valoare creată, erau imense. Într-adevăr, aface-rile demarate pe parcursul celui de-al Treilea Val vor contura în mod colectiv unul dintre cele mai palpitante capitole din istoria antreprenoriatului american. Acestea vor fi propulsate
de persoane inteligente, îndrăznețe și ambițioase, care vor ști
să manevreze strategic și cu încredere o gamă de provocări difi -cile – și care apreciază șansa de a o face.
Vedetele celui de-al Treilea Val vor urma viziuni îndrăz-
nețe, însă adevăratul lor talent va consta în stăpânirea modali-
tății de execuție. AOL nu a fost singura care a crezut în ideea
de internet, însă am obținut un avantaj în fața competitorilor prin insistență și mod de execuție. Te-ai fi așteptat să câștige

AL TREILEA VAL86companiile mari, precum IBM și GE, dar nu a fost așa. Lipsa de
agilitate, pasiune antreprenorială și cultură le-au pus piedici.
Atunci când le vorbesc antreprenorilor în devenire despre
cel de-al Treilea Val, sunt de multe ori abordat de către persoane entuziasmate de posibilitate, dar pe care le îngrijorează aceeași întrebare de bază: Ce ar trebui să fac în mod diferit dacă vreau să pornesc o afacere demnă de al Treilea Val?
Le răspund că totul ține de cei trei P: parteneriat, principii,
perseverență.
1. PARTENERIAT
Există un vechi proverb african de care am învățat să țin cont: „Dacă vrei să ajungi repede, mergi singur. Dacă vrei să ajungi departe, mergi însoțit. ” Pe cât de simplu sună acest sfat, eu cred
că poate fi considerat una dintre cele mai importante lecții în afa-
ceri. Se aplică cel mai bine celui de-al Treilea Val, unde succe-sul unei companii va depinde în mare parte de parteneriatele pe care conducerea reușește să le realizeze – uneori chiar cu organizațiile pe care încearcă să le zdrobească.
În cel de-al Doilea Val, câteva dintre cele mai de succes
companii au fost acelea care practic au îmbunătățit o aplicație de nișă, au găsit o modalitate de a promova și apoi popularita-tea lor s-a răspândit cu viteză. S-au putut ghida după niște reguli relativ simple: Concentrarea pe produs. Concentrarea pe public. Nu-ți face griji legate de monetizare până nu ai milioane de utilizatori.
În perioada celui de-al Treilea Val, un produs extraordinar
nu va fi de ajuns. În mod normal, nu vei putea să atragi atenția publicului doar prin plasarea aplicației pe rafturile App Store și așteptând să se formeze coadă pentru produsul respectiv. Acest

87 CEI TREI Plucru este cauzat de faptul că în cel de-al Treilea Val există
bariere. De exemplu, orice produs care are legătură cu studiul
la nivel de clasă trebuie aprobat în prealabil de directori res-
ponsabili cu luarea deciziilor în sectorul școlar. Același lucru
se aplică și în domeniul sănătății, transporturilor, finanțelor, educației și cel alimentar.
În mare parte, succesul va depinde de abilitatea antrepreno-
rului de a forma parteneriate constructive și eficiente cu orga-
nizațiile și persoanele care pot influența responsabilii respectivi
și apoi, chiar cu directorii aferenți. Companiile care aparțin
acestui al Treilea Val nu vor beneficia de opțiunea lucrului indi-
vidual.
Povestea conceperii iPod-ului de către Apple este reprezen-
tativă. Jobs a crezut în potențialul aparatelor portabile de redare
a fișierelor MP3 atunci când au apărut inițial pe piață în 1990.
Însă el și restul directorilor executivi erau surprinși de cât de prost comercializate erau. „Produsele erau varză” , a comunicat
vicepreședintele Apple, Greg Joswiak, revistei Newsweek . Așa
că Jobs a format o echipă în acest sens.
„Picasso avea o vorbă” , explica Jobs, din ce ne spune biogra-
ful Walter Isaacson: «Artiștii buni copiază; artiștii extraordi-nari fură» – iar noi dintotdeauna am furat ideile mari fără pic
de rușine. ” MP3 player-ul în curs de dezvoltare și industria muzicii online nu constituiau o excepție de la regulă.
M-am întâlnit cu Jobs pentru a discuta despre industria
muzicală cu un an înainte de lansarea iPod-ului. Am luat cina
într-un colț întunecat dintr-un restaurant liniștit de sushi din
San Francisco, pentru a nu fi deranjați. În momentul respectiv
doar își imagina i-Pod-ul și se lumina la față atunci când vorbea
despre proiect. Mi s-a părut o idee foarte bună, l-am încurajat să continue cu dezvoltarea conceptului și i-am spus că-i stau la

AL TREILEA VAL88dispoziție pentru orice ar avea nevoie. Mai târziu, AOL s-a oferit
să devină magazinul de muzică online pentru iPod, însă Jobs
a decis în schimb să creeze propriul magazin iTunes.
La puțin timp după aceea, Jobs l-a numit pe Tony Fadell, un
inginer de la Apple, director al proiectului iPod și i-a specificat doar trei cerințe-cheie: trebuia să fie rapid, simplu și frumos. Trebuia, de asemenea, să fie gata până de Crăciun. Fadell a cola-
borat cu Phil Schiller, Jony Ive și alte persoane talentate din
cadrul Apple – și s-au încadrat în termen. Newsweek a descris
cu entuziasm produsul ca fiind „o inovație strălucitoare, un vid care strigă în culori vibrante în metroul aglomerat. ” Avea să se lanseze odată cu iTunes.
Cu toate acestea, oricât de frumos ar fi fost produsul sau
oricât de bine conceput software-ul, Apple nu putea intra pe piață de unul singur. Încă aveau nevoie de licențierea conținu-tului muzical, ceea ce însemna construirea unui parteneriat eficient cu aceleași companii care s-ar fi putut simți amenințate de succesul Apple.
Apple a rezolvat această dilemă într-un mod isteț și price-
put. Au discutat cu companiile de muzică și le-au comunicat că nu au de ce să-și facă griji – iTunes urma să funcționeze doar pe Macintosh, care la acel moment deținea doar 2% din cota de piață. Apple a prezentat iTunes drept un studio lipsit de ris-curi pentru casele de discuri, reprezentând o oportunitate în industrie de a testa un model diferit – un model care părea mai avantajos decât litigiul permanent împotriva pirateriei, luptă care fusese strategia de bază a industriei muzicale până în acel punct. Dacă Jobs ar fi fost mai clar în legătură cu scopul lui – adică dacă ar fi recunoscut că dorea să atingă pragul de un miliard de utilizatori – în mod sigur nu ar fi obținut licențele și

89 CEI TREI PiTunes ar fi împărtășit soarta ghinionistei Home Music Store
a lui Bill von Meister.
Apple se cam juca cu focul prin această manevră. Însă ar fi
fost mult mai greu pentru orice altă companie. Atunci când Jobs
a abordat casele de discuri, a făcut asta din poziția reprezen-tantului unei mărci deja binecunoscute și foarte respectate. Oferea idei, resurse și o strategie care părea lipsită de riscuri.
Dacă o companie mai recent înființată ar fi propus aceeași
idee, ce șanse ar fi avut să obțină acea întâlnire? Și chiar dacă
ar fi reușit, ce șanse ar fi fost ca reprezentanții acelor case de discuri să discute cu o entitate necunoscută și să capete încre-derea că un parteneriat i-ar fi avantajat? Această lipsă de credi-bilitate ar putea fi cea mai mare provocare pentru noile companii din cel de-al Treilea Val. Dar acest obstacol poate fi depășit. Este nevoie doar de mai mulți parteneri. Parteneri diferiți. Par –
teneri care împrumută credibilitate, oferă un impuls și ajută la crearea unui sentiment de inevitabilitate.
Și noi a trebuit să înfruntăm aceeași provocare pe la începu-
turile AOL. A trebuit să creăm credibilitate – și să dăm impre-sia de șansă – nu doar în cadrul companiei noastre, dar și în cadrul industriei emergente. A trebuit să convingem potențialii parteneri în primul rând că internetul va deveni o parte inte-grantă a vieții de zi cu zi și, în al doilea rând, că deși existau multe companii mari, mica AOL era cea în care trebuiau să-și pună baza. Dar nu puteam face asta singuri, a trebuit să începem de jos. Prima înțelegere încheiată a fost cu Commodore și, datorită acesteia, am putut încheia una cu Tandy. Cu ajutorul primelor două, am semnat un contract cu Apple. Și având Apple de partea noastră, am putut ajunge la IBM. Și pentru că aveam înțelegeri cu toate aceste companii, am căpătat credibilitatea

AL TREILEA VAL90necesară care ne-a permis să strângem capital și să ne propul-
săm pe piață.
Nu am fi fost niciodată finanțați dacă ne-am fi pus ambiția
„Să creăm această companie singuri și să o comercializăm sin-
guri. Nu avem nume, nu avem bani, nu avem nimic în afară de voință. ” Acesta era modul de operare al celui mai mare compe-
titor al nostru – Prodigy, dar ei aveau un miliard de dolari
investiți. Nu puteam concura împotriva lor fără ajutor. Singura
noastră șansă era să formăm îndeajuns de multe alianțe pentru
a crea senzația de oportunitate – și, speram noi, inevitabilitate.
De multe ori formarea unor parteneriate externe depinde
de consolidarea echipei interne. Un creator genial care găsește
o nouă modalitate pentru ca spitalele să monitorizeze pacienții
nu va obține o audiență – sau măcar o audiere corectă – din
partea comunității medicale doar pe baza reputației. Însă acea
dinamică se schimbă instantaneu atunci când cercetătoarea apare însoțită de cel mai nou membru al consiliului de admi-
nistrație, fostul director executiv al Clinicii din Cleveland. Asta
reprezintă deja un prim pas și o șansă importantă la obținerea
parteneriatului. Dacă reușește să semneze această înțelegere,
devine mai posibilă semnarea următoarei, creând astfel un cerc
virtuos al credibilității. Acest sprijin poate atrage și convinge
potențialii investitori. Iar investitorii credibili vor crește facto-rul de credibilitate al fondatorului, deschizând calea către obți-
nerea mai multor fonduri.
Formarea parteneriatelor poate fi foarte dificilă. În 2005,
am înființat o companie numită Revolution Health, cu scopul
de a (da, ați ghicit bine) revoluționa industria medicală. Am
recrutat o echipă fenomenală de investitori și membri pentru
consiliul de administrație, am formulat declarații impozante legate de planurile și ambițiile noastre și am lansat un proiect

91 CEI TREI Pla scară largă pentru a atrage parteneriatele de care aveam
nevoie. Am investit într-o companie care oferea evaluări medi-
cale chiar în magazine și care să se concentreze pe servicii
medicale administrate la locații izolate. Am achiziționat o com-
panie de software care producea un software de monitorizare
a sănătății personale și o alta care avea să ajute micile întreprin-
deri și corporații să-și stabilească propriile planuri de îngrijiri
medicale.
Câteva dintre ele au demarat cu succes. Am vândut una
către Towers Watson pentru 435 de milioane de dolari și o alta,
Everyday Health, este o companie cu capital public în ziua de
azi. Dar multe dintre aceste eforturi au eșuat. A fost o chestiune
de sincronizare mai ales. O mare parte din tehnologia folosită
pentru a revoluționa sistemul medical în ziua de azi nu era
disponibilă pe atunci. Dar este greu să dai vina doar pe sincro-
nizare. Am încercat să facem prea multe într-un timp prea scurt și nu am reușit să formăm parteneriate esențiale. Aproape
reușisem să obținem dreptul de a folosi marca Mayo Clinic
pentru clinicile ad-hoc și aproape am convins Walmart să intre
în echipă. Însă nu am reușit să aducem discuțiile într-un punct
final. Ambele companii au tras concluzia că era prea devreme
și prea riscat să se arunce cu capul înainte.
În cel de-al Treilea Val, parteneriatele reprezintă o premisă
obligatorie pentru succes. Iar asta poate duce la o situație fără scăpare – aceea în care o companie are nevoie de un partene-
riat pentru a fi finanțată, dar nu poate obține unul fără a arăta
dovada unui concept (sau măcar dovada existenței acestuia).
Rezolvarea acestei probleme va necesita perseverență – și, mai
ales, răbdare.
Pentru toți cei care nu au lucrat în domeniul tehnologiei,
acest sfat poate părea ușor de urmat și evident. Însă aceia care

AL TREILEA VAL92au lucrat în industrie știu cât de dificilă poate fi executarea lui.
Există o anumită atitudine și un nivel de gândire unde banii
înseamnă valoare și unde oamenii sunt apreciați pentru neru-
șinare.
În cel de-al Doilea Val, această atitudine arogantă de multe
ori ajuta companiile, dar asta pentru că nu aveau nevoie de parteneriate. În al Treilea Val, același comportament ar putea fi
devastator pentru viitorul unei societăți. În cel de-al Treilea
Val, subminarea nu va mai putea constitui o mantră; strategia
îi va lua locul. Și deși produsul trebuie să fie oricum minunat,
abilitatea de a forma parteneriate va determina succesul sau
eșecul companiei tale.
Asta s-a întâmplat și cu evoluția MOOC sau massive open
online courses (cursuri online la dispoziția tuturor). Ideea ori-
ginală presupunea ca aceste companii să ofere o platformă pentru învățare, unde oricine putea fi profesor și oricine putea fi student. Însă nu a durat mult până persoanele din spatele aces-
tor companii și-au dat seama că trebuiau să pivoteze în funcție
de un model de întreprindere, vânzând platforma companiilor,
nu consumatorilor. Și și-au dat seama că pentru a obține credi-
bilitate trebuiau să formeze parteneriate cu Harvard și MIT și
alte universități de top, având nevoie de mărci credibile, care să
ofere o senzație de siguranță clienților în legătură cu nivelul calității studiilor.
Problema era că, deși companiile puteau aduce ușor pe piață
tehnologia de bază MOOC, au creat mult zgomot pe parcursul
procesului. Au acționat imprudent prin critica lor publică,
numind universitățile irelevante și jurând să le aducă la fali-
ment. Apoi, într-o zi, și-au dat seama că trebuiau să pivoteze și
aceleași universități care juraseră că vor deveni irelevante au devenit în schimb parteneri importanți. Una dintre companiile

93 CEI TREI Pde bază MOOC, Coursera, chiar l-a angajat pe fostul rector de
la Y ale pe postul de director general. Credibilitatea și relațiile
formate au fost considerate decisive pentru viitorul Coursera.
2. PRINCIPII
Industriile aparținând celui de-al Treilea Val sunt cele mai regle-
mentate din țară – și de obicei pe bună dreptate. Nu ne-am dori companii care să vândă medicamente fără să fie aprobate în
prealabil de către FDA (Autoritatea pentru Supravegherea Ali-
mentelor și Medicamentelor) sau mâncare nesănătoasă copiilor noștri. Nu ne-ar conveni ca o întreprindere nou înființată să dea drumul pe străzi mașinilor care se conduc singure sau pe cer dronelor care zboară singure fără să fie verificate înainte. Companiile nu pot construi lucruri în lumea reală cu aceeași
libertate cu care ar face-o în cea virtuală, fie că este vorba despre
o fermă eoliană sau una solară.
Nu contează dacă tu vezi asta drept un lucru pozitiv sau
negativ. Situația nu se va schimba. Se dau lupte legate de regle-
mentările inutile – așa cum este și normal – însă schimbările
dorite, chiar și acelea importante, vor păli întotdeauna în fața întinderii regimului de reglementare.
Guvernul va juca întotdeauna un rol în desfășurarea acti-
vității companiilor din cel de-al Treilea Val, iar asta presu-pune că antreprenorii acestei perioade trebuie să dețină o
cunoaștere aprofundată a chestiunilor pe care le vor întâlni
legate de proceduri. Noile platforme de împrumut vor avea nevoie de aprobare de la Agenția pentru Valori Mobiliare și Operațiuni Bursiere a SUA. Testarea genetică personalizată necesită aprobare de la Autoritatea pentru Supravegherea Alimentelor și Medicamentelor. Dispozitivele pentru livrare

AL TREILEA VAL94nu pot fi pilotate fără aprobare de la FAA (Administrația Fede-
rală a Aviației). Și așa mai departe.
Antreprenorii din cel de-al Treilea Val vor fi nevoiți să cola-
boreze cu guvernul. Provocarea va consta în faptul că foarte puțin fondatori cunosc în profunzime procedurile legale și chiar și mai puțini beneficiază de timpul (sau dorința) de a deveni experți judiciari. Vor trebui să-i angajeze pe aceștia – sau cel
puțin să se bazeze pe expertiza lor – încă de la început. Multe
companii nu vor putea obține capital de risc fără a face în pre-alabil dovada unei strategii de introducere pe piață, care să includă chestiunile de reglementare. Oricât de bună ar fi o idee, o companie din cel de-al Treilea Val căreia îi lipsește o strategie clară legată de procedurile legale de urmat reprezintă un pariu
riscant pentru investitori. Succesul nu este imposibil; însă șan-
sele scăzute de reușită îngreunează situația.
Am urmărit modificarea factorilor de risc în funcție de evo-
luția fiecărui Val. În Primul Val, riscul tehnologic reprezenta
o mare grijă – va putea fi construit? În cel de-al Doilea Val, riscul de piață era dominant – dacă se putea construi, îl vor accepta
masele? În cel de-al Treilea Val riscul legislativ va fi cel mai
im por tant – vei reuși să manevrezi regulile și să lansezi cu succes
pe piață produsul sau serviciul conceput?
3. PERSEVERENȚĂ
Perseverența face parte din povestea fiecărei companii de succes.
Însă în epoca celui de-al Treilea Val va fi nevoie de un anumit
tip de tenacitate. Un concept extraordinar demn de al Treilea
Val va trebui să depășească zeci de obstacole până la fabricare,
nu doar legate de hardware și software, ci și de logistică și lan-țuri de aprovizionare, de parteneriate și proceduri. Și este mult

95 CEI TREI Pprea simplu să privim aceste obstacole ca fiind fatale. Un par –
teneriat poate eșua. Un organ de reglementare poate să obiec-
teze. Compania este în derivă. Dar în cel de-al Treilea Val
lucrurile se pot schimba cu repeziciune. În 2014, atunci când
compania de testare genetică 23andMe nu a obținut aprobare de la FDA pentru a-și vinde produsele, multă lume a crezut că
asta va însemna sfârșitul societății. Dar, după mai puțin de un
an, compania a obținut o dispensă specială din partea FDA
pentru a putea reîncepe vânzările. Dacă nu ar fi perseverat, nu
ar mai fi existat o victorie de care să se bucure.
Povestea succesului peste noapte al AOL a durat un deceniu
și am depășit multe obstacole care păreau insurmontabile.
Același lucru va fi valabil și pentru companiile din cel de-al
Treilea Val. Vor avea loc evenimente neprevăzute, însă noua
generație de antreprenori va trebui să fie pregătită să depună
eforturi de lungă durată. În al Treilea Val va fi nevoie de o putere de adaptabilitate crescută. Este posibil ca produsul inițial să nu
supraviețuiască primului impact cu piața. Sau cu organele de
reglementare. Sau poate că partenerii cu care vreți să faceți
o asociere vor solicita unele ajustări. Va trebui să continuați să vă adaptați, să reglați, să pivotați.
Învingătorii celui de-al Treilea Val vor fi aceia care caută
idei cu impact și care conferă o senzație de nevoie imediată – dar care vor face asta metodic și atent. Companiile celui de-al
Treilea Val vor trebui să găsească un echilibru perfect între
două idei în opoziție. Pe de o parte, succesul tumultuos depinde
dintr-o anumită perspectivă de neștiință. Este nevoie de o viziune
nouă și de abilitatea de a observa tipare noi fără a fi împiedicați
de noțiuni moștenite. Fondatorii PayPal recunosc că dacă vre-
unul dintre ei ar fi lucrat în industria de carduri bancare, ar fi fost prea temători să-și încerce ideea. Din acest punct de vedere,

AL TREILEA VAL96o mentalitate de profesionist ar putea constitui un dezavantaj.
Pe de altă parte, înțelegerea dinamicii în industrie și o viziune clară asupra potențialelor parteneriate și chestiuni reglemen-tare vor continua să fie premise obligatorii ale succesului – sau
cel puțin avantaje care să ajute la depășirea obstacolelor majore.
Antreprenorii celui de-al Treilea Val trebuie să găsească așadar o cale de a îmbina cele două perspective – cea nuanțată a pro-fesionistului în defensivă și mentalitatea permanent turbulentă a unui antreprenor în atac.

97 SCUZAȚI DERANJULȘASE
SCUZAȚI DERANJUL
e măsură ce se apropie cel de-al Treilea Val, multe cor –
porații stabile, profitabile, cu renume, se vor afla în peri-
col. Un studiu efectuat de Reuters în 2015 spunea că „directorii
multor corporații imense în mod sigur se simt precum perso-
najul Gulliver, trezindu-se atacați de liliputani contemporani, mici companii recent înființate își copleșesc rivalii cu noi teh-nologii. ” Multe dintre aceste industrii au fost cumva imune la
schimbările tehnologice din primele două etape ale interne-
tului și, în consecință, este posibil să trateze cu lipsă de seriozi-tate acest următor Val. Vor face asta pe propria răspundere.
Multe companii vor alege să privească progresul din afară,
presupunând că totul va continua să decurgă bine. Se vor ală-
tura altfel lungului șir de afaceri odată prestigioase, care nu au
reușit să se adapteze și, din cauza asta, nu au reușit să supravie-țuiască. Poate de asta liderii în afaceri au declarat într-un studiu din 2015 realizat de Centrul Global pentru Transformarea Afacerilor Digitale că aproape jumătate din companiile de top
din industriile respective vor dispărea până în anul 2020. Dar
cel de-al Treilea Val nu este doar un fait accompli cu care com-
paniile trebuie să aibă grijă; cele mai bune echipe de conducere

AL TREILEA VAL98vor recunoaște o oportunitate de care se pot folosi. După cum
spunea chiar Peter Diamandis, fondatorul organizației non-profit XPRIZE, „Ideea nu este că antreprenorii sunt mai inte-ligenți decât companiile, ci că au curajul să încerce idei mai trăsnite și încearcă de mai multe ori. ” Câțiva lideri de corpora-ții vor crea o strategie prin care să se străduiască să marcheze de mai multe ori – pentru a reuși să profite de aceste noi opor –
tunități în loc să se chinuiască doar să țină pasul.
Majoritatea poate considera că firmele recent înființate
repre zintă viitorul, iar corporațiile consacrate devin rămășițele
unei alte lumi. Însă cele mai mari companii ale lumii abundă
în talent și resurse, creând produse noi și inovatoare în perma-nență. De exemplu, în 2014, Johnson & Johnson a cheltuit mai mult decât Google pe cercetare și dezvoltare. Și deși cea mai rapidă rată de creștere în cercetare și dezvoltare poate fi obser –
vată în industria software și internet, începând cu 2014, mai puțin de 10% din proiectele de cercetare și dezvoltare corpora-tive au provenit de la companiile de tehnologie. Majoritatea ideilor extraordinare ale lumii încă provin din altă parte.
Gândiți-vă la mașina care se conduce singură – o tehno-
logie ce a captivat imaginația directorilor de la Google și Uber, care concurează pentru conceperea unui vehicul autorizat pentru a circula pe străzi și care ne-ar putea ajuta să redefinim deplasarea la nivel de oraș. Însă ideea unui vehicul care se con-duce singur nu a apărut inițial în sectorul tehnologic; ea a luat naștere în cel agricol. O mulțime de fermieri operau tehnolo-gia aferentă tractorului care se conduce singur cu mult înainte ca Google să intervină. John Deere cu baza în Illinois concepea sisteme de navigare GPS pentru tractoare de mai bine de două-zeci de ani – înainte chiar de înființarea Google.

99 SCUZAȚI DERANJULPoate că directorii de la John Deere nu și-au dat seama de
realizarea lor și nici nu se aflau într-o poziție din care să poate
construi o divizie auto comercială cu pilot automat de la zero.
Dar dacă ar fi creat o companie afiliată care să comercializeze
tehnologia lor de șofare automată sau ar fi brevetat tehnologia
unui partener, poate că John Deere, o companie care are aproape
200 de ani, ar fi devenit unul dintre liderii transportului în cel
de-al Treilea Val.
Unele industrii pot facilita calea câtorva dintre cele mai de
succes companii ale acestei a treia etapă spre a deveni o normă în domeniu. Aceste societăți sunt acelea care au luat în serios
cel de-al Treilea Val și i-au luat-o înainte. Însă ce presupune asta, mai exact?
STĂPÂNIREA VALULUI VIITOR
Se începe prin dezvoltarea unui punct de vedere – o ipoteză
care recunoaște că lumea este în schimbare. Simpla admitere
a acestui fapt de către un director general care acceptă și for –
mulează o asemenea viziune este foarte importantă. Este o
modalitate prin care se transmite un amestec de paranoia și curiozitate, agitând puțin lumea și scoțând-o în afara zonei de
confort. Este de asemenea o cale de a exprima o atitudine opti-mistă, și nu una fatalistă, privind viitorul – ceea ce îi determină
pe angajați să acorde o atenție crescută la ceea ce se întâmplă
în jurul industriei în care lucrează și să fie atenți la ceea ce s-ar
putea întâmpla în continuare. Este vorba despre motivarea per –
soanelor din compania dumneavoastră care văd dincolo de ceea ce le apare în fața ochilor și despre cum îi puteți susține –
atât emoțional cât și financiar – pentru a inova.

AL TREILEA VAL100Titularii posturilor de conducere de multe ori eșuează,
pentru că subestimează viteza cu care se apropie viitorul. Con-
ducerea companiilor recent înființate se gândește la viitor în fiecare zi. Investitorii la nivel de companie caută companii cu
potențialul de a atinge cel puțin 100 de milioane de dolari și
care să poată fi cotate la bursă. Într-o lume a întreprinderilor
tinere, sume imense de bani caută cele mai impresionante idei
ale lumii. Este doar o chestiune de timp înainte ca antrepreno-rul potrivit cu ideea potrivită să găsească firma de investiții
potrivită. Mentalitatea corporatistă este de multe ori aceea de
a evita greșelile, însă într-o lume în permanentă schimbare cea mai mare greșeală poate fi staționarea. Uneori poate fi mai ris-
cant să aștepți toate detaliile decât să te avânți.
Titularii eșuează și din cauza mărimii organizațiilor în sine.
În mod frecvent, companiile mari trec printr-un proces de luare a deciziilor unde multe persoane au puterea de a pune capăt
unei idei, însă foarte puține dețin autoritatea necesară apro-
bării acesteia. Acest lucru creează un mediu în care balanța se înclină mai des către „nu” .
Obiectele din oglindă se află mai aproape – mult mai
aproape – decât par. Una dintre cele mai mari greșeli a com-
paniilor este că nu țin seama de tehnologia în formare. De
prea multe ori directorii corporațiilor au vederi prea înguste pentru a înțelege cum tehnologia care revoluționează o altă
industrie poate fi adaptată la a lor. Poate că Uber revoluțio-
nează serviciile de transport în regim de taxi azi, de exem-plu, însă pe măsură ce se extind către furnizarea serviciilor
de livrare, nu este posibil ca Uber să revoluționeze FedEx și
UPS mâine?
În al doilea rând, angajatorii din cadrul corporațiilor trebuie
să lucreze suplimentar pentru angajarea, păstrarea, recunoaș-terea și protejarea inovatorilor din propria companie. Există

101 SCUZAȚI DERANJULo legendă în lumea tehnologiei, și anume că cei mai talentați
gravitează în jurul companiilor tinere. Însă multe dintre cele mai inteligente și creative persoane din lume lucrează pentru unele dintre cele mai vechi și mai mari companii. Siemens are angajați peste 90 000 de cercetători. Monsanto angajează cele
mai agere minți în tehnologia agricolă de pe planetă. Labora-
toarele de cercetare de la GE sunt pline de doctoranzi geniali.
Talentul brut există; problema constă în felul în care este orga-nizat și dacă poate fi concentrat în vederea inovării. Nu este de ajuns să angajezi aceste minți luminate. Ei au nevoie să fie auziți,
nu doar de resursele și siguranța care îi va ajuta să îți propună
ideile. Au nevoie de condiții concurențiale echitabile pentru
a rămâne cu un pas înaintea competitorilor mai recenți.
Provocarea pentru directorii generali din Fortune 500 este de
a profita de avantajele la scară, îmbinându-le cu o viteză sporită și cu o cultură a riscului. La Facebook, tehnicienii sunt încu-
rajați „să se miște cu viteză și să distrugă lucruri” , și nu fiindcă
Mark Zuckerberg este nechibzuit, ci fiindcă înțelege că inova-torii au nevoie de libertate de mișcare. În majoritatea compa-niilor mari, inovatorii nu sunt de cele mai multe ori încurajați să-și împărtășească ideile. Acest comportament este autodis-tructiv și autoconsolidat.
ACCEPTAREA PROPRIEI TRANSFORMĂRI
Aceste tranziții vor conduce la nevoia de autoadaptare a compa-
niilor. După cum spunea și Steve Jobs, „Dacă nu te reinventezi singur, o va face altcineva. ” Și totuși provocările care apar în urma acestei decizii sunt de multe ori dificile pentru companiile consolidate și au devenit faimoase după ce au fost menționate de

AL TREILEA VAL102către profesorul de la Harvard, Clay Christensen, în cartea sa,
The Innovator’s Dilemma (Dilema inovatorului ). Din câte ne
spune, cea mai mare provocare pentru companiile de succes este abilitatea de a se concentra pe preferințele actuale ale clienților,
dar pregătindu-se în același timp și pentru cele viitoare. Într-un
interviu acordat CBS, Jeff Bezos a spus clar: „Amazon va fi ter –
minat la un moment dat. Nu îmi fac griji pentru că știu că este inevitabil. ”
Unele companii au dovedit că se pot transforma cu succes.
Progresul fără precedent al Apple a necesitat scoaterea de pe
piață a unora dintre cele mai profitabile produse. iPhone-ul
a afectat vânzările iPod-ului. iPad-ul a învins MacBook-ul. Amazon a pornit încet în aceeași direcție. Având în vedere că
și-au construit reputația și capitalul pe vânzarea de cărți prin-
tate, Amazon a fost primul care a recunoscut că industria
ebook va cuceri viitorul. Așa că au construit-o chiar ei – hard-ware și software – iar acum dețin atât trecutul, cât și viitorul.
Desigur, chiar și atunci când există dorința de a înfrunta
status quo-ul, directorii generali sunt de multe ori penalizați
pentru încercările mult prea îndrăznețe – prea multe investiții
sau asumarea a prea multor riscuri. La PepsiCo, directoarea
generală Indra Nooyi a susținut o strategie de diversificare, dân-
du-și seama că o schimbare a preferințelor alimentare ar putea avea consecințe negative de lungă durată pentru o companie
renumită pentru vânzarea de băuturi răcoritoare și gustări
pline de calorii. Dar această decizie a cauzat o revoltă în rândul
acționarilor, care erau convinși că încercarea lui Nooyi de a
transforma compania ar fi afectat valoarea stocurilor în pre-
zent. Deși Nooyi a rezistat, directoarea generală de la DuPont,
Ellen Kullman, a eșuat. La doar o zi după ce Bloomberg Markets au desemnat-o una dintre cele mai importante persoane în

103 SCUZAȚI DERANJULafaceri, Kullman s-a văzut obligată să plece după o luptă de
lungă durată cu un acționar activist frustrat de faptul că, prin-
tre altele, compania investea 2 miliarde de dolari anual în cer –
cetare și dezvoltare.
Același tip de problemă a afectat Kodak. Părerea generală
este că nu s-au așteptat la apariția aparatelor digitale. Dar nu
este adevărat. De fapt, prima cameră digitată a fost inventată
la Kodak în 1975 de către Steven Sasson. Compania făcea o gră-
madă de lucruri bune foarte devreme, ceea ce a inclus forma-rea unui parteneriat cu AOL. Știau că digitalul reprezenta o ame nin țare la adresa activității lor de bază pe termen lung,
însă direc torii erau mai îngrijorați de efectele pe termen scurt.
Reporterul New York Times, James Estrin, ne spune că atunci
când directorii Kodak au întrebat când va lua digitalul locul
filmului, Sasson le-a răspuns că ar putea dura douăzeci de ani. „Atunci când le vorbești unor corporatiști despre ce se va întâmpla în 18-20 de ani de la acel moment, perioadă în care niciunul dintre ei nu se va mai afla în companie, nu îi entu-ziasmează așa de mult ideea” , i-a spus Sasson lui Estrin. Din
nefericire, Kodak a dat în faliment în 2012.
JOC ÎN OFENSIVĂ
Companiile mari au mai multă putere decât își dau seama. Au
resurse, au parteneri, înțeleg procedurile și de multe ori au acces global. Acestea sunt avantaje foarte valoroase în cel de-al
Treilea Val (mai mult decât în al Doilea) și vor oferi șansa celor
mai mari corporații ale lumii de a intra în ofensivă cu încre-dere. Luați exemplu de la Wayne Gretzky; a fost un jucător de hockey extraordinar pentru că nu se concentra pe locul unde era pucul, ci pe direcția în care se îndrepta.

AL TREILEA VAL104DACĂ NU POȚI CONSTRUI VIITORUL, INVESTEȘTE ÎN EL
În cele din urmă, companiile ar obține o poziție favorabilă dacă
ar găsi o modalitate de a interacționa mai bine cu antrepreno-rii, în așa fel încât să poată investi în ei și să obțină o parte din
profit. Câteva companii de prestigiu au creat fonduri de inves-
tiții interne, în mare parte pentru a beneficia de un radar cu avertizare prealabilă asupra ideilor emergente, câteva dintre care ar putea conduce la formarea de parteneriate profitabile.
Altele au creat un fel de echipe SW AT a căror unică responsa-
bilitate este aceea de a crea relații cu companiile recent înfiin-țate, acționând ca un fel de arhitect de poduri între directori și antreprenori. Reprezintă o cale de a vă asigura că ideile antre-prenoriale inteligente ajung la persoana potrivită din cadrul
companiei – și că întreprinderea are șansa de a investi într-un
viitor pe care nu îl poate construi singură.
La urma urmei, corporațiile importante ar trebui să pri-
vească cel de-al Treilea Val atât ca pe o șansă extraordinară, cât și ca pe o amenințare existențială. Cei mai de succes directori
vor accepta această perioadă cu rapiditate și agilitate. Vor dis-
truge buncărele din companiile respective, vor încuraja cola-borarea dintre divizii și vor căuta dincolo de industria lor pentru parteneriate. Și, de acolo, se vor putea bucura de priveliștea per –
fectă asupra năruirii competitorilor până atunci siguri pe sine sub puterile turbulente ale antreprenoriatului din cel de-al Treilea Val.

105 RESTUL SE ALĂTURĂȘAPTE
RESTUL SE ALĂTURĂ
maginați-vă o după-amiază frumoasă de sfârșit de mai
în Palo Alto. Promoția anului 2040 doar ce a absolvit Uni-
versitatea Stanford.
Faceți cunoștință cu Jessica. Este o tânără americană de
a doua generație. A terminat politici publice și, la fel ca majo-ritatea din anul ei, informatică. A absolvit printre primii din clasă. Jessica poate obține orice loc de muncă își dorește – și
a primit deja câteva oferte de la cele mai inovative companii ale celui de-al Treilea Val din lume.
Așa că, după ce își dă jos toca și roba, își ia mașina electrică
cu pilot automat, se urcă și își anunță asistentul personal vir –
tual care este direcția dorită. Pe măsură ce mașina părăsește
campusul, ea începe vizionarea serialului Silicon Valley, deve –
nit clasic și despre care a auzit atât de multe de la părinții ei.
Este afișat pe parbriz în timp ce vehiculul ajunge pe autostradă. Dar Jessica nu se îndreaptă către San Francisco, ci către New Orleans. Niciunul dintre colegii ei nu este surprins.
Un sfert de secol de acum încolo, în momentul în care
Jessica și colegii ei vor absolvi facultatea, scena antreprenorială
a Americii va arăta complet diferit față de clipa actuală.

AL TREILEA VAL106Odată cu începerea Primului Val al internetului, sumele
capitalului de investiții din Statele Unite au fost concentrate pe
anumite zone geografice. În 2014, trei sferturi din capitalul de
investiții a fost alocat doar următoarelor trei state: California,
New Y ork și Massachusetts. Cei mai mulți absolvenți în antre-prenoriat au tendința să se îndrepte către aceleași trei state.
Urmează calea banilor, iar banii îi caută pe ei. În timp, acest
aranjament a perpetuat un cerc virtuos – un ecosistem finan-
ciar – în care cei mai buni inovatori și cei mai înzestrați inves-
titori se strâng în doar câteva locuri unde își pot comercializa
cele mai bune idei.
Nu este nimic în neregulă cu sistemul. Din contră, forma-
rea acestor grupuri inovatoare și ecosistemele colaborării care
se creează între ele sunt factorii care au contribuit la progresul
tehnologiei. Nu vrem ca acest progres să înceteze. În același
timp, din cauza faptului că sectorul tehnologic a rămas con-centrat în atât de puține zone, câștigurile financiare sunt și ele
restrânse în jurul acelorași zone. Asta a transformat Santa Clara
Valley într-una dintre cele mai bogate regiuni din lume și a creat
în Massachusetts un vast complex medical și biotehnologic, cu
locurile de muncă și veniturile fiscale aferente.
Și cu toate acestea, din cauza acestei focalizări, avantajele
economice ale progresului companiilor tehnologice nu au marcat creșterea în multe locuri din Statele Unite. Deși este
foarte probabil ca populația din Ohio să folosească smart-
phone-uri la fel ca și cea din New Y ork, este mai puțin proba-
bil ca responsabilii cu software-ul să se afle acolo. Pentru cea
mai mare parte din perioada Primului și celui de-al Doilea
Val, dacă un inginer din Nashville voia să-și înființeze propria
companie digitală, singura posibilitate efectivă de a face asta era să se mute – ori pe o coastă, ori pe cealaltă.

107 RESTUL SE ALĂTURĂAceastă dinamică a cauzat un fel de exod de creiere în Sta-
tele Unite. Antreprenorii cultivă talentele și creativitatea pentru
a găsi idei extraordinare în mijlocul țării. Însă apoi preiau aceste
idei – compania din spatele lor, locurile de muncă pe care le oferă și activitatea economică din jurul lor – și părăsesc orașul.
O NAȚIUNE A COMPANIILOR TINERE
Însă pe măsură ce intrăm în perioada denumită de noi al Treilea Val, acest aranjament se va modifica. De fapt, deja a început. De exemplu, în Durham, în Carolina de Nord, șapte companii
din cadrul terminalului tehnologic American Tobacco Campus
au avut câștiguri de 1,5 miliarde de dolari în perioada 2013-2015. Călătoria lui Jessica la New Orleans poate fi o idee ipote-tică, dar viitorul nu este. Și este o ilustrare a conceptului pe
care l-am denumit „restul se alătură” . Jurnalistul Fareed Zakaria
a fost primul care a folosit expresia pentru a descrie progresul
noilor economii în locuri precum China și India. Același feno-
men are loc și în Statele Unite, pe măsură ce regiunile țării încep să progreseze.
* * *
În următoarele două decenii vom urmări cum orașe odată
mar ginalizate devin centre antreprenoriale. Vom fi martorii
ascensiunii a zeci de companii tinere înființate în locuri
precum Denver și Kansas City, și Austin și Pittsburg. Vom vedea cum firme de investiții deschid birouri în Indianapolis, și Minneapolis, și Salt Lake City.
Vom auzi povești din locuri precum Buffalo, unde o zonă
de clădiri cândva abandonate a devenit centrul unei renașteri

AL TREILEA VAL108tehnologice. După cum scria un reporter la USA Today, „Așa
cum orașul s-a ridicat încet din propria decădere prin progre-
sul în producție avansată și cercetare medicală acum 15 ani,
așa și industria tehnologică și alte industrii au început să
prindă avânt aici anul acesta. Astăzi macaralele sunt împrăști-ate la orizont. Centrul de producție Solar City de un milion de
metri pătrați (estimat la 1 miliard de dolari) se află în con-
strucție, odată cu crearea de 500 de locuri de muncă la IBM și
a unei extinderi către Universitate a facilităților de cercetare
medicală din Buffalo. ” Am investit chiar eu în două dintre tine-
rele companii din Buffalo: Energy Intelligence, care constru-
iește tehnologie prin care se poate recolta energie din traficul
autovehiculelor, și POP Biotechnologies, care folosește nano-
medicina pentru a crea tratamente împotriva cancerului.
Diversitatea geografică este vitală viitorului nostru. Dacă ținem
seama de spusele Fundației Kauffman, „Noile afaceri sunt res-
ponsabile pentru aproape toate noile locuri de muncă” și „com-
paniile noi mai tinere de un an au creat în medie 1,5 milioane
de locuri de muncă anual în ultimele trei decenii. ” Cu alte
cuvinte, companiile recent înființate sunt motorul economiei
noastre. Comunitățile pe care le formează, talentele pe care le
recrutează, produsele pe care le concep, locurile de muncă pe care le oferă și viețile pe care le îmbunătățesc pot fi folosite în
vederea transformării comunităților.
Pentru mine, această alăturare a celorlalți este personală.
Familia mea locuiește de mai bine de 100 de ani în Insulele
Hawaii. Bunicul din partea mamei administra magazinul
universal din orășelul Hilo. Celălalt bunic a fost casierul unei
plan tații de zahăr de pe insula Kauai. Ambii mei părinți au
făcut facultatea (iar tatăl meu a obținut o diplomă în drept)

109 RESTUL SE ALĂTURĂpe continent, însă apoi s-au întors în Hawaii. Atunci când mi-a
venit și mie rândul să plec la studii pe continent, am știut că
era puțin probabil să mă mai întorc vreodată. Problema nu
era că nutream sentimente negative pentru Hawaii. Era casa mea – și în multe feluri încă este. Dar știam că vreau să pictez pe o pânză mai mare și că asemenea ambiții nu ar fi fost posi-bile în Honolulu. Așa că mă entuziasmează gândul că această situație se va schimba curând pentru noua generație de antre-
prenori, fie că locuiesc în Honolulu sau în Houston.
Alăturarea celorlalți poate constitui și o strategie de inves-
tiții. Câteva dintre cele mai bune idei din lume iau naștere în
orașe luate în seamă de prea puțini investitori speculativi. De câțiva ani încoace ies din birou, mă urc în autobuz și merg să văd ce se întâmplă în restul țării. Am călătorit în peste 20 de orașe din tot atâtea state și am observat comunități și accelera-tori care prosperau în cele mai neașteptate locuri. Am ascultat
propuneri prezentate de companii de care nu mulți au auzit,
dar care aveau idei care mi-aș fi dorit să-mi fi venit mie. L-am descoperit pe Artiphon din Nashville, inventatorul unui instru-ment muzical pe bază de tehnologie care a strâns cei mai mulți bani din istorie la categoria sa la Kickstarter* și a fost desemnat
de către revista Time una dintre cele mai bune invenții din
2015. Am descoperit compania Shinola în Detroit. Fondatorul
Tom Kartsotis credea că Detroit va reveni în vogă, așa că a creat Shinola într-o clădire din Detroit care anterior fusese sediul unei companii de inovare a automobilelor. Sute de foști mun-citori auto au fost reinstruiți pentru a putea meșteri ceasuri, biciclete, poșete și agende minunate. Și etosul Shinola „Locul unde este creat conceptul american” a fost preluat de orașe din
* Cea mai mare platformă din lume care finanțează proiecte creative.
(n. trad.)

AL TREILEA VAL110toată lumea, inclusiv New Y ork, Londra și Washington, DC.
Am investit în Shinola cea mai mare sumă din istoria investiți-
ilor făcute de firma mea. De fapt, suntem pe cale să investim
mai mult de un miliard de dolari în orașe care să ni se alăture, iar acesta este doar începutul.
AL TREILEA VAL ȘI EVOLUȚIA
Există trei motive pentru care sunt încrezător că vor apărea noi centre de inovare în țară. Dintre acestea, cel mai important este cel de-al Treilea Val. Alăturarea restului țării și cel de-al Treilea
Val sunt două fenomene diferite. Însă ele intră în coliziune – și
se unesc – în feluri de sine-consolidante.
Majoritatea industriilor care reprezintă ținte ale antrepre-
norilor din cel de-al Treilea Val sunt deja adunate prin țară. Astfel, mulți antreprenori ai acestei perioade sunt tentați să prindă rădăcini în locuri în care există deja ecosisteme formate
în industriile respective. În cel de-al Doilea Val, industria cea
mai căutată era cea a tehnologiei, așa că antreprenorii acelor timpuri s-au îndreptat, după cum era de așteptat, spre locurile unde se adunaseră companiile tehnologice și investitorii. Însă în cel de-al Treilea Val, deși produsele vor fi bazate pe tehnolo-gie, nu se vor mai concentra pe tehnologie. Vor folosi aplicații,
însă produsul nu va fi o aplicație. Astfel, avantajul oferit de traiul
într-o lume a tehnologiei nu va mai fi așa de mare. În schimb, ajutorul oferit de experții în industria pe care încercați să o revo-luționați vă poate ajuta să culegeți cele mai bune roade.
De exemplu, este foarte posibil ca o companie care vrea să
revoluționeze industria agricolă să se stabilească în Midwest, unde deja există lanțul de aprovizionare corespunzător și cul-tura fermierilor este cel mai bine înțeleasă. O companie care

111 RESTUL SE ALĂTURĂvrea să schimbe industria medicală poate considera că este mai
logic să facă asta în Nashville sau Baltimore, ambele localități unde sectorul medical este înfloritor, decât în Palo Alto sau New Y ork City. Iar antreprenorii care vor să depășească limi-tele tehnologiei în robotică, ar putea găsi un cămin primitor în Pittsburg, orașul de fier și centrul de producție unde este loca-lizată Carnegie Mellon, o universitate pentru cercetare cu cel
mai bun program de robotică din țară. Desigur, mulți vor alege
în continuare Silicon Valley, dar aceia vor fi mai puțini decât s-a observat în trecut. În cele din urmă, antreprenorii vor dori să se afle în locul unde se găsește cea mai mare concentrare de expertiză aferentă domeniului lor de activitate.
Pe parcursul următorilor ani mă aștept să văd mulți antre-
prenori și tehnicieni care au început activitatea în Bay Area, dar care decid să se mute în căutarea de expertiză specifică industriei. Iar explozia de noi tipuri de companii din cel de-al Treilea Val nu va fi provocată doar de acești antreprenori aven-turoși. Vom observa, de asemenea, cum veterani în industrie și inovatori locali înființează companii în regiunile care ni se ală-tură și în care locuiesc deja, pentru a rezolva probleme pe care le cunosc și le înțeleg.
Al Doilea Val abundă în povești care inspiră, ai căror eroi
sunt programatori cu vârste între 20 și 30 de ani care creează companii de miliarde de dolari. Al Treilea Val va genera povești asemănătoare, însă este mai puțin probabil ca fondatorii să fie programatori de 20 și ceva de ani și mai realist ca aceștia să fie fermieri și muncitori la fabrici și bucătari și artiști de 30 și ceva de ani – persoane care au observat probleme în propria sferă de activitate și s-au ajutat de talentul altora pentru a crea com-panii extraordinare.

AL TREILEA VAL112Acest lucru s-a adeverit în mod sigur pentru Jewel Burks,
fondatoarea Partpic și câștigătoarea competiției de prezentări
ale proiectelor de sprijinire a progresului în restul regiunilor
din țară pe care am organizat-o în Atlanta. Aceste competiții îi
provoacă pe antreprenorii locali să concureze între ei pentru un premiu care constă într-o investiție de 100 000 de dolari.
Jewel lucra în Atlanta pentru o companie care producea com-ponente industriale și a observat că se primeau în mod frecvent
reclamații de la clienți enervați pentru că primiseră compo-
nenta greșită. Jewel și-a dat seama că deși acești clienți căutau
elemente specifice – un pivot aici, un nit acolo – multă lume nu
știa denumirea exactă sau numărul componentei. Așa că o mare
parte din muncă se făcea pe ghicite și asta implica multă iritare
din partea clienților care nu primeau părțile de care aveau
nevoie.
Lui Jewel i-a venit o idee. L-a sunat pe prietenul ei, Jason
Crain, care lucra pentru compania de identificare a melodiilor, Shazam. Jewel și Jason au conceput un produs care avea să
recunoască părți componente nu din descrieri, ci prin vizio-
nare. Fotografiezi componenta pe care dorești să o înlocuiești,
iar programul o identifică și o trimite. Acest tip de soluție prac-
tică poate conduce la înființarea unei companii importante în
al Treilea Val, dar nu mulți fondatori de companii tradiționale ar fi putut avea această idee. Nu ar fi avut experiența conferită
de preluarea acelor telefoane sau nu ar fi înțeles larga răspân-
dire a problemei sau ce șansă mare li se ivise la orizont.
Desigur, deși al Treilea Val va juca un rol important în ală-
turarea restului, nu va fi singurul factor care va contribui la
această extindere. Există și un element cultural. California este
într-adevăr un loc extraordinar în care să trăiești și să muncești, dar nu toți cei care merg acolo vor să și rămână acolo pentru

113 RESTUL SE ALĂTURĂtotdeauna. Dacă ești din Midwest, șansa de a lucra pentru o
companie în statul unde ai crescut poate constitui un mare avantaj – oferă atât oportunitatea de a te afla într-un loc propice stilului tău de viață, cât și pe aceea de a contribui la dezvoltarea unui comunități al cărei viitor deja depinde de tine.
Există și argumente financiare aferente. Orașele pe cale de
evoluție pe care le-am vizitat au un cost de trai mult mai scăzut. San Francisco este unul dintre cele mai scumpe orașe din lume. New Y ork la fel. Dacă înființezi o companie într-un oraș ca
Cincinnati, unde costul de trai este mai scăzut, cheltuielile
generale ale companiei vor fi reduse. Un aport de capital de 100 000 de dolari poate fi suficient pentru a genera o societate
pe acțiuni care să se dezvolte rapid în Cincinnati. În San Fran-cisco, aceiași 100 000 de dolari ar ajunge doar pentru angajarea
unui tehnician part-time și închirierea câtorva spații la un etaj de birouri la comun.
ȘANSA ÎN BIG EASY*
Dramaturgului Tennessee Williams i se atribuie uneori cita-tul următor: „America are doar trei orașe: New Y ork, San Francisco și New Orleans. Restul e Cleveland. ” Deși nu sunt de acord cu partea a doua, prima, la un moment dat, a repre-zentat o de scriere corectă.
New Orleans este de multă vreme un centru economic
important. Înainte să existe căi ferate și piste de avion, oamenii puteau conta doar pe râul Mississippi, care ajuta la transportul persoanelor și bunurilor în și din oraș. În 1840, orașul a fost desemnat „al patrulea punct de comerț ca mărime din lume,
* Supranume dat orașului New Orleans din statul Louisiana. (n. trad.)

AL TREILEA VAL114după Londra, Liverpool și New Y ork. ” Cu toate acestea, recent,
orașul a fost afectat și aproape distrus de tragedia provocată de uraganul Katrina.
În august 2005, uraganul Katrina a lovit New Orleans și
zonele din jur cu furtuni care ajungeau și la 200km/h. Am privit cu toții terifiați cum barajele cedau și străzile erau inun-
date. La un moment dat, 80% din oraș a fost complet scufun-
dat. Aproape 2000 de persoane și-au pierdut viața. New Orleans a reieșit la suprafață o ruină.
Chiar și înainte de furtună școlile publice din New Orleans
întâmpinau probleme. Doar 30% dintre elevi erau înscriși la școli. Rata de absolvire și rezultatele testelor erau deprimant
de scăzute.
În 2008, la mai puțin de trei ani după Katrina, Jen Medbery
a mers la New Orleans pentru a preda matematică, fiind unul dintre membrii unei noi școli independente finanțate de către stat. Jen știa deja să se descurce la clasă. Petrecuse doi ani în zona rurală din Arkansas în cadrul programului Teach for America*, iar înainte de asta obținuse diploma de licență în științe informatice la Universitatea Columbia.
Predând, Jen a observat că ea și colegii ei petreceau prea
mult timp notând informațiile de mână – absențe, note etc. – sau încropind foi de calcul complicate. Deși adunau toate aceste informații, nu dedicau mult timp examinării acestora, nu-și transmiteau datele între ei și nu le foloseau pentru a lua decizii mai bune. Asta ar fi însemnat timp și energie investite, resurse prețioase necesare predării elevilor la clasă.
În 2009, Jen a înființat Kickboard, o companie care ajută
școlile să înțeleagă și să beneficieze de pe urma informațiilor
* Predăm pentru America (în limba engleză în original). (n. trad.)

115 RESTUL SE ALĂTURĂpe care le strâng. Platforma facilitează accesul profesorilor la
rezultatele întregii clase și la monitorizarea performanțelor ele-
vilor și la alte materii, pentru a putea obține o viziune de ansam-
blu. Dacă un elev de la mine are rezultate slabe și la materia ta,
poate este nevoie să avem o discuție. Iar dacă același elev se descurcă mult mai bine la un al treilea curs, sau cu temele scrise,
dar nu la teste, profesorul respectiv ar putea să afle motivul.
Și nu vorbesc doar despre sprijinirea profesorilor. Acum
directorii școlilor pot evalua mai corect eficiența profesorilor
angajați și adapta deciziile legate de dezvoltarea profesională și
administrare, în funcție de informațiile la nivel de școală. Dacă
mai mulți profesori întâmpină aceeași problemă de manage-
ment la clasă, ce procedură disciplinară ar trebui urmată? Dacă
un anumit standard de citire nu este atins, ce resurse ar trebui
alocate profesorilor?
În același timp, părinții au posibilitatea de a urmări progre-
sul copiilor în timp real. Dacă Billy a primit o a doua atențio-nare în aceeași săptămână sau Maria, în mod neobișnuit pentru
ea, nu și-a făcut tema, părinții pot fi înștiințați și pot comunica
cu profesorii. Datorită accentului pus pe informațiile strânse,
atunci când Jamie pică un test, părinții își pot da seama dacă
eșecul a fost o întâmplare sau un indicator al unei probleme mai
mari, caz în care pot colabora cu profesorii în vederea reme-dierii situației.
New Orleans a reprezentat terenul de încercare perfect
pentru Kickboard, deoarece, după Katrina, aproape toate șco-
lile publice din oraș au devenit școli independente finanțate de
către stat. Această autonomie relativă și natura inovativă a sis-
temului educațional reconstruit le permite să adopte inițiative
la nivel școlar destul de repede. În consecință, școlile indepen-dente din New Orleans au adoptat Kickboard – și alte companii

AL TREILEA VAL116asemănătoare cu interes și entuziasm. Așa cum și Jen a declarat
pentru Times-Picayune, „Nu există niciun alt oraș în țară care
să faciliteze un nivel atât de ridicat de inovație. ”
În momentul actual, New Orleans își creează o reputație de
loc în care companiile de tehnologie a educației pot forma par –
teneriate și inova în moduri aproape de neconceput în alte părți. Dacă această relație continuă să se dezvolte, succesul este
garantat. Există deja organizații precum Idea Village a lui Tim
Williamson care construiesc o mișcare în vederea susținerii antreprenorilor locali precum Jen. În mod inevitabil, acest mediu va atrage mai mulți pionieri în educație la New Orleans – unde pot participa la programul Teach for America sau com-paniile tinere. Multe alte companii specializate în tehnologia
educației vor fi înființate în New Orleans. Atunci și investitorii
interesați de tehnologia educației vor urma, finanțând o nouă generație de tehnologie și creând un ecosistem care se autosus-ține. Acest lucru se întâmplă deja. În 2012, New Orleans avea o companie recent înființată la fiecare 200 de oameni – un număr cu 56% mai mare decât media națională. Ceea ce odată
părea imposibil acum pare inevitabil: New Orleans, un oraș
la care mulți erau tentați să renunțe, renaște acum din propria
cenușă.
ÎNLĂTURAREA GRANIȚELOR
Alăturarea celorlalți contează. Această mișcare, împreună cu
al Treilea Val, are puterea de a restructura identitatea a zeci de orașe din țară. Iar asta înseamnă că valoarea economică trans-
formațională a celui de-al Treilea Val poate fi răspândită.
Cu toate acestea, importanța acestui moment nu se aplică
doar economiei. Alăturarea restului poate determina crearea

117 RESTUL SE ALĂTURĂunei diversități – de oameni și idei – atât de necesare țării noas-
tre. În Silicon Valley există o problemă cu diversitatea foarte
bine documentată. După spusele New York Times, Facebook
a comunicat că în 2015 doar 4% din angajații săi din Statele
Unite erau hispanici și doar 2% negri. Nici la Google lucrurile nu stau mai bine și situația aceasta se menține de ani buni.
Faptul că restul ni se alătură poate însemna o diversitate
a șanselor. Poate însemna o întrerupere a acestui ciclu al banilor care sunt oferiți acelorași tipuri de oameni pentru aceleași tipuri de idei. Poate însemna dezvoltarea afacerilor care se concen-trează pe rezolvarea problemelor din restul Americii, nu doar din San Francisco. Și mai poate însemna înlăturarea granițelor pentru a permite accesul antreprenorilor, fără să conteze
mediul sau locul de unde provin.
Evoluția celorlalte orașe nu se va opri la răspândirea recom-
penselor celui de-al Treilea Val, ci va crea mai multe. Vom
vedea cum mai multă lume va crea mai multe companii pentru a rezolva mai multe probleme și a profita de mai multe oportu-nități – dintre care multe nici nu vor apărea pe radarul inves-
titorilor din Silicon Valley. Iar eu consider că liderii acestor
companii emergente vor forma cel mai diversificat grup de directori generali pe care l-a creat vreodată America.
PROVOCĂRILE
Vreau totuși să mă fac bine înțeles. Pentru toate beneficiile afe-rente înființării unei companii în afara celor trei mari centre, există tot atât de multe obstacole pe care companiile trebuie
să le depășească, majoritatea dintre ele neputându-se remedia printr-un simplu bilet de avion sau un camion îndreptându-se către destinație.

AL TREILEA VAL118Mare parte din înființarea unei companii din afara popu-
larei regiuni Silicon Valley o constituie neplăcerea de a înfrunta
percepția conform căreia dacă ești din afară, ce faci tu trebuie să fie mai puțin important.
De curând, am participat la o conferință pentru antrepre-
nori și investitori și am întrebat publicul care consideră ei că este diferența dintre companiile cu sediul central în Londra și
acelea din Silicon Valley. Majoritatea a fost de părere că evalu-
ările în Londra erau de multe ori chiar pe jumătate față de cele din San Francisco. Londra este o metropolă globală și centru financiar, fiind considerată un loc prielnic înființării de noi companii. Însă, de fapt, este ignorată de majoritatea investito-rilor speculativi. Vă puteți imagina care ar fi decalajul de eva-luare dacă ați înființa o firmă în Des Moines?
Iar acel decalaj nu reprezintă doar o lovitură la adresa stimei
de sine sau a mândriei pentru orașul natal. O evaluare atât de scăzută înseamnă un acces redus la capital. Și fără capital, avan-tajul practic de a te stabili într-o zonă unde cheltuielile generale sunt mai mici nu va mai conta la fel de mult precum ați sperat.
Cu toate acestea, pe termen lung, evaluările companiilor
care ni se alătură din restul țării se vor echilibra. Reprizele tim-purii de finanțare vin cu un discount la estimare. Însă odată ce o companie poate demonstra că este în dezvoltare, piețele pri-vate o vor lua în considerare. Atunci când Amazon a achizi-ționat Zapps în Las Vegas sau când Salesforce a achiziționat ExactTarget în Indianapolis, acestea au plătit preț întreg. Nu
a existat niciun discount din cauza locului.
Există provocări și atunci când vine vorba de talent. Cum
convingi un tehnician din Brooklyn să se mute în Boise? Nu va fi întotdeauna ușor.

119 RESTUL SE ALĂTURĂÎnsă am văzut și reversul medaliei în ceea ce privește aceste
provocări. În 1950, Silicon Valley nu era decât o livadă de meri
înainte ca William Shockley să decidă să-și înființeze compa-
nia de semiconductoare acolo. Tot așa, și regiunea Washington
DC aparținea constructorilor guvernamentali până când antre-prenori precum Bill von Meister au decis să-și demareze aface-
rea acolo. Chiar și CVC – și mai târziu AOL – a ajuns să aibă
sediul la aproape 5000 de kilometri distanță de Silicon Valley,
în suburbiile Washingtonului.
A fost greu la început. Strângeam bani din New Y ork, San
Francisco, Chicago, Boston – chiar și Toronto – dar de la nimeni
din Washington. Și încercam să convingem oamenii să-și pără-
sească locurile de muncă stabile din DC pentru a se alătura
unei companii noi și care încă se chinuia să răzbească – o ofertă
și mai greu de acceptat într-un oraș ale cărui culturi nu răsplă-
tesc în general riscul. Dar, în același timp, oamenii pe care chiar i-am angajat se autoselectau să devină parte din compa-
nia noastră, ceea ce însemna că probabil credeau în misiunea
noastră mai mult decât cineva din Bay Area care schimbă com-
panie după companie. Asta ne-a ajutat să construim o comuni-
tate și o echipă mai puternice.
Era, de asemenea, mai ușor să atragem în echipă persoane
cu experiență de lucru în Guvern decât ne-ar fi fost să facem asta dacă aveam sediul în California. Al Haig, secretarul de stat
al președintelui Ronald Reagan, s-a alăturat consiliului nostru
de administrație pe la jumătatea anilor ’80, ceea ce ne-a confe-
rit multă credibilitate și multe cunoștințe folositoare. Frank
Raines ni s-a alăturat la jumătatea anilor ’90, la puțin timp
după ce a renunțat la funcția sa de șef al Biroului de Manage-
ment și Buget de la Casa Albă. Cam tot pe atunci l-am primit călduros și pe Colin Powell. Spre încântarea mea, Colin era

AL TREILEA VAL120unul dintre cei mai activi utilizatori ai produselor noastre beta
și nu ezita să ne atragă atenția asupra conceptelor care i se păreau defectuoase. Angajasem și directori care părăsiseră locu rile de
muncă anterioare, tot în cadrul Guvernului. Aveam avantajul
terenului local, ne permiteam să petrecem mai mult timp for –
mând relații și obțineam mai multă influență alături de unii
dintre cei mai importanți oameni din țară.
Acum treizeci de ani, Washington DC semăna mult cu ora-
șele emergente care ni se alătură azi. Fiind martorul dezvoltării
DC-ului într-un centru important de companii noi, am căpă-
tat încredere în extinderea acestui fenomen în întreaga țară.
Atunci când Institutul Smithsonian a organizat o expoziție
numită Locuri ale Creației, nu m-a surprins că a ajuns și Silicon
Valley pe listă. Dar cum rămâne cu Hartford, Connecticut? Sau
cu Medical Alley, Minnesota? Sau Fort Collins, Colorado? Și ele erau pe listă.
De-a lungul istoriei, inovația a apărut în cele mai neaștep-
tate locuri. Și se va întâmpla din nou: Magic Leap, o companie
care experimentează cu realitatea virtuală pe modul invizibil,
a strâns deja peste un miliard de dolari de la investitori precum
Google și Alibaba. Puteți ghici unde au sediul? Fort Lauderdale, Florida. Acest lucru nu ar fi fost posibil în al Doilea Val, când
lumea se aștepta ca întreprinderile tehnologice moderne să se
afle în Palo Alto (ținta doctoranzilor de la Stanford) sau Boston (plin de absolvenți MIT).
Restul ni se va alătura din clipă în clipă, iar progresul se va
extinde de-a lungul întregului deceniu viitor.

121 INVESTIȚII CU IMPACTOPT
INVESTIȚII CU IMPACT
imp de decenii întregi, vechea maximă a lui Milton
Fried man – „responsabilitatea socială a unei afaceri este
de a-și crește profitul” – a fost preluată ca echivalent al unei
doctrine religioase, mai ales printre investitori. Directorii
executivi care consideră că rolul lor are scop dublu – de a se concentra atât pe profit, cât și pe impactul social – devin de multe ori țintele investitorilor iritați, care privesc orice sumă
care nu intră în marjă ca fiind un profit nerealizat. Însă această
perspectivă începe să se schimbe, cu o viteză care ar putea transforma ceea ce am ajuns să definim drept „investiții cu impact” într-un megatrend al celui de-al Treilea Val.
Acum o sută de ani, majoritatea investitorilor se concen-
trau pe profit. Însă în timp, după evenimente precum Marea Criză Economică, investitorii și-au dat seama că trebuie să țină cont și de factorul de risc. Astăzi, o investiție presupune inclu-derea elementelor care țin de impactul creat. Investiția cu impact este o punte între afacerile tradiționale și filantropie – și între
profit financiar și obiective sociale. Când cineva investește într-o
nouă companie, speră că își va recupera la un moment dat banii și încă ceva pe deasupra. Pe de altă parte, atunci când se

AL TREILEA VAL122sponsorizează o organizație nonprofit, nu vor exista avantaje
financiare, ci doar așteptări legate de obținerea unor rezultate
sociale pozitive. Investițiile cu impact preiau tot ce e mai bun
din ambele lumi. Poți obține un profit financiar și facilita rea-lizarea unor foloase sociale – atrăgând beneficii și în același timp îndeplinind un scop umanitar.
EVOLUȚIA INVESTIȚIILOR CU IMPACT
Al Treilea Val și investițiile cu impact nu reprezintă același fenomen, însă, la fel ca alăturarea restului țării, se petrec în același timp și se consolidează reciproc. De fapt, manifestarea
celui de-al Treilea Val constituie unul dintre motivele pentru
care investițiile cu impact vor continua transformarea unei idei despre marje într-o adevărată tendință la nivel mondial.
Într-adevăr, datorită impactului pe care industriile din
Valul al Treilea îl au asupra vieților noastre, cele mai de succes companii tinere vor lua deja în considerare avantajele sociale
drept doctrină de bază a misiunilor respective. Această dedi-
care față de impactul provocat va atrage persoanele care doresc să remodeleze lumea prin investițiile lor. Iar afluxul de investi-ții „cu impact” nu va face decât să încurajeze companiile să adopte un model asemănător.
La fel ca în timpul celui de-al Treilea Val al internetului,
investițiile cu impact sunt conduse în mare parte de preferin-țele generației secolului 21. În comparație cu alte segmente de vârstă, tinerii acestui timp care investesc sunt mult mai dedi-cați producerii unei schimbări sociale pozitive prin deciziile
pe care le iau. S-a demonstrat că, în postura de angajați, mem-
brii acestei generații (care reprezintă partea cu cea mai mare rată de creștere din forța de muncă) aleg locurile de muncă în

123 INVESTIȚII CU IMPACTfuncție de impactul pe care îl are compania și consideră inves-
tițiile o modalitate de a-și demonstra valoarea. Iar în calitate de
clienți, aceștia doresc să aibă un impact pozitiv prin achizițiile
efectuate. Din ce în ce mai des, pentru a putea atrage cei mai
talentați lucrători, pentru a menține loialitatea clienților și a obține investiții, companiile vor fi nevoite să facă bine și să se
descurce bine în același timp.
Investițiile cu impact au fost încurajate de responsabilii
politici. În iunie 2013, forumul politic guvernamental G8 a creat
Grupul Operativ de Investiții cu Impact Social pentru a ajuta
la crearea unei piețe concentrate pe impact. În Statele Unite,
zeci de state au adoptat un nou model de conducere pentru
aceste companii, cunoscute sub numele de corporații de bine-
facere sau corporații B. O corporație de binefacere include în
actele ei constitutive scopul și impactul în așa fel încât direc-
torii și consiliul să poată conduce luând în considerare un grup de factori – precum crearea locurilor de muncă și impactul
asupra mediului – în loc să se concentreze exclusiv pe maximi-
zarea profiturilor. În 2015 existau mai mult de 1500 de corpo-
rații B, precum Kickstarter, Warby Parker, Patagonia și Etsy.
Poate cel mai important argument în favoarea investițiilor
cu impact este acela că funcționează. Majoritatea investitorilor
încă împărtășesc viziunea lui Milton Friedman cum că între-prinderile ar trebui să se concentreze numai pe obținerea pro-
fitului. Acești antagoniști ai investițiilor cu impact se tem că,
dacă încearcă să îmbine obținerea efectelor sociale pozitive cu
obținerea profiturilor, se va ajunge la o confuzie privind stimu-
lenții, iar asta va provoca o performanță financiară sub nivelul
optim. După cum spunea un sceptic, investițiile cu impact pot
fi privite drept o ambarcație locuită: Nu este o casă prea bună, dar nici o barcă excelentă.

AL TREILEA VAL124Însă faptele demonstrează contrariul. Școala Wharton a
publicat în 2015 un raport care a evaluat 53 de fonduri de capital
și s-a descoperit că investițiile cu impact produceau profitul esti-
mat și ieșiri de succes, în conformitate cu obiectivele misiunii.
Raportul este încurajator și sugerează că investițiile cu impact
nu seamănă așa mult cu o locuință plutitoare, ci mai degrabă cu
o gustare între mese: mai bună decât micul dejun, mai bună
decât prânzul.
POVESTEA CASE FOUNDATION*
Eu și soția mea, Jean, credem cu tărie în maxima conform căreia
de la aceia cărora li se dă mult, se așteaptă mult. În încercarea
de a respecta aceste cuvinte, Jean a părăsit AOL în 1996 pentru
a se ocupa de demararea companiei The Case Foundation, pe
care am înființat-o împreună în 1997.
La început am crezut că ar trebui să respectăm o formulă
strictă: trimiteam cecuri cauzelor care aveau nevoie de ajutorul nostru din umbră. Nici măcar nu aveam un website; prefe-
rasem o abordare mai discretă. Nu ne scăpase ironia că fun-
dația a cărei înființare fusese posibilă datorită internetului nu
utiliza internetul. Am finanțat zeci de organizații precum Special
Olympics și Habitat for Humanity și suntem mândri de impac-
tul provocat de dolarii noștri. Am lansat și câteva inițiative
proprii, precum PowerUP , pentru a micșora distanța digitală.
Cu toate acestea, de-a lungul timpului, organizațiile au
început să expună diferit situația. Ne-au spus că, deși apreciau banii primiți, adevărata contribuție consta nu în cecurile pe
care le completam, ci în vizibilitatea și credibilitatea pe care le
* Fundație pentru sprijinirea cauzelor nobile – o organizație care inves-
tește în persoane și idei care vor schimba lumea. (n. trad.)

125 INVESTIȚII CU IMPACTconfeream. Contau oamenii și rețelele la care puteam conecta
lumea. În timp, ne-am dat seama că am putea produce un
impact mai mare dacă ne-am concentra mai puțin pe ce câști-
gam în sectorul privat și mai mult pe ceea ce ne învățase expe-
riența. Am început să ne folosim de avantajele care ne aduseseră succesul – construirea de coaliții între sectoare, companii, orga-
nizații nonprofit și guvern. Asta a generat o modalitate diferită
de a contribui.
Investițiile cu impact ni s-au potrivit ca unse. Având în
vedere că fluxurile de capital tradiționale pentru impactul social
erau amenințate, Jean mi-a explicat că aveam nevoie de tot aju-
torul pe care îl puteam obține. Considera că singura cale de a
lupta împotriva problemelor sociale era de a le ataca împreună –
afacerile, guvernul, filantropia și organizațiile nonprofit cola-
borând în permanență. Am promis să accelerăm extinderea
inves tițiilor cu impact și ne dedicăm acestui scop și în ziua de azi.
Uneori investiția cu impact cu care am contribuit a fost de
natură financiară. Am investit în capital de impact care finan-
țează inițiative pornind de la diagnosticarea și tratamentul
afecțiunilor creierului până la crearea de oportunități în afa-
ceri în sectorul tehnologic palestinian. Însă munca noastră s-a
concentrat pe formarea de parteneriate. Atunci când Casa
Albă a vrut să lanseze un program numit Startup America cu scopul de a accelera antreprenoriatul regional, nu au avut nevoie
de banii noștri, ci de ajutorul nostru. Împreună cu Fundația
Kauffman am construit o coaliție care s-a bucurat de sprijinul
a mai mult de zece corporații și am lansat-o în zeci de regiuni
prielnice companiilor tinere. Atunci când investitorii în cauze
cu impact au avut nevoie de ajutor pentru a schimba regulile în
așa fel încât fondul de pensii să poată fi investit în fonduri cu impact, noi am fost mediatorii. Am colaborat cu Comitetul

AL TREILEA VAL126Consultativ Național în vederea aplicării unor schimbări asupra
investițiilor cu impact și o regulă de bază a fost modificată în
2015.
Atunci când investim bani în această zonă, se simte în toate
sectoarele de activitate. Deși The Case Foundation încearcă
să obțină sprijin pentru investițiile cu impact, am devenit chiar noi investitori cu impact. Îmi aduc aminte de o prezen-
tare ținută de Jean în 2014 la conferința South by Southwest.
Se afla acolo în calitate de reprezentant al Fundației, iar eu mă aflam în public drept reprezentant al firmei mele de inves-tiții, Revolution. Pe parcursul prezentării a ajuns la un grup de slide-uri care specificau câteva companii cu impact ridicat care aveau toate șansele de a se dezvolta în regiune. Parcurgând
lista, a ajuns la o companie care mă intriga în mod special –
Revolution Foods.
REVOLUTION FOODS
Revolution Foods (fără nicio legătură cu firma mea de inves-tiții) a fost înființată în 2006 de Kristin Groos Richmond și Kirsten Saenz Tobey. Amândoi au lucrat pentru școli publice
și după cum era de așteptat, ambii erau frustrați de propunerea alimentară zilnică a bufetului. În calitate de antreprenori, au văzut în asta o șansă de a schimba sistemul de furnizare a meselor în școli, mai ales în zonele defavorizate. Era o oportu-nitate de a produce un impact pozitiv asupra sănătății studen-ților pe o piață de 20 de miliarde de dolari.
Erau martorii consecințelor unui sistem alimentar com-
plet disfuncțional, unul în care companiile alimentare renu-mite chel tuiesc miliarde de dolari pentru a ne hrăni copiii cu
mâncăruri grase, sărate sau pline de zahăr, umplându-și astfel

127 INVESTIȚII CU IMPACTbuzunarele. Sistemul școlar a fost victima mult mai marelui eșec
al sistemului alimentar, care a condus la cea mai mare rată a
obezității infantile din lume – o întreagă generație direcționată
pe calea bolilor cronice înainte să atingă măcar o vârstă îndea-
juns de înaintată pentru a lua singuri decizii sănătoase.
„Aceasta este o criză a obezității” a declarat pentru New York
Times Betti Wiggings, director executiv al Biroului de Nutriție
pentru școlile publice din Detroit. „Și am scos cursurile de edu-cație sexuală și educație fizică, așa că am revenit la doamna cu
prânzul și la tavă. ”
Pentru a combate această criză, fondatorii Revolution Foods
au înființat o companie care se ocupă cu pregătirea meselor
școlare. Erau convinși că studenților li se poate oferi mâncare
sănătoasă și gustoasă la un preț convenabil și mai știau că pot
face aceeași promisiune și familiilor prin distribuirea mâncării
în supermarketuri. Așa că s-au pus pe treabă.
Odată terminată conferința SXSW , m-am hotărât să-i con-
tactez pe cei de la Revolution Foods pentru a vedea dacă plă-
nuiau să strângă fonduri. Investitorul inițial fusese Nancy Pfund, o veche prietenă de-a noastră și pionieră în investițiile cu
impact. Din punctul de vedere al fundației, eram nerăbdători
să prezentăm investițiile cu impact drept o nouă frontieră. Din
perspectiva investiției, luasem o decizie strategică la firma mea
de investiții să ne concentrăm pe viitorul mâncării. I-am trimis
un e-mail lui Nancy chiar în acea după-amiază și ea ne-a făcut
legătura cu compania. Câteva luni mai târziu, fondul pentru
dezvoltarea companiei Revolution a semnat un contract de
investiții de 30 de milioane de dolari. În 2015 am mai investit
încă 15 milioane de dolari.

AL TREILEA VAL128CONVERGENȚĂ
Investițiile cu impact se află încă la început. În 2013, aproxi-
mativ 50 de miliarde de dolari au fost alocate investițiilor cu impact, în timp ce averea globală era de peste 150 de trilioane
de dolari. Însă urmează să se producă o schimbare. Una dintre
previziuni sugerează că investițiile cu impact se vor multiplica de 20 de ori până în 2020, ajungând la peste 1 trilion de dolari. Acest tip de investiții a devenit punctul central de interes
pentru majoritatea investitorilor speculativi. Cea mai mare
firmă de gestionare a activelor din lume, cele mai mari zece bănci de investiții și câțiva investori de capital privat au format de curând echipe specializate, fonduri și capital dedicate inves-tițiilor cu impact. Nu mai este doar o activitate de nișă.
În loc de asta suntem martorii convergenței a trei puternice
megatrenduri – al Treilea Val, alăturarea restului și investițiile cu impact – și a oportunității de a obține un rezultat superior. Pe măsură ce stimulentele pieței continuă să antreneze aceste fenomene, scena afacerilor se va schimba radical. Iar asta
pentru că, dacă antreprenorii celui de-al Treilea Val, finanțați
de investitori de impact consacrați, înființează companii în orașe care ni se alătură din punct de vedere financiar, o trans-formare economică nu este doar posibilă, este inevitabilă.

129 O CHESTIUNE DE ÎNCREDERENOUĂ
O CHESTIUNE DE ÎNCREDERE
ătre sfârșitul anului 1999, AOL se afla pe o poziție de
invidiat. Aveam mai mult de 22 de milioane de utilizatori
de la un milion cât avusesem în 1994, o rată de creștere expo-
nențială care nu era egalată decât de prețul în creștere al acțiu-
nilor noastre. Atunci când am listat firma la bursă în 1992, valoarea noastră de piață era de aproape 70 de milioane de dolari. În octombrie 1997 ajunsese deja la 8 miliarde de dolari.
Nouă luni mai târziu, valoram de trei ori mai mult. În momen-
tul în care am anunțat fuziunea cu Time Warner în ianuarie 2000, la doar 18 luni după aceea, am fost evaluați la 163 de mi -liarde de dolari. AOL a fost cel mai profitabil grup de acțiuni din anii 1990.
Piața ne declara cine era învingătorul internetului, iar învin-
gătorul primește toată „prada” . Creșterea valorii ne-a oferit un capital vast. Am decis să-l folosim pentru achiziții. Cea mai importantă dintre ele a fost Netscape de 4,3 miliarde de dolari. Compania cu sediul în Silicon Valley ajunsese într-o poziție
de top datorită software-ului de navigare web. Copilul-minune
și fondatorul companiei, Marc Andreessen, devenise cel mai de succes tânăr antreprenor din toate timpurile. După ce AOL

AL TREILEA VAL130a achiziționat Netscape, Marc s-a mutat în Virginia pentru a
ocupa poziția de tehnolog-șef la AOL, răspunzându-mi direct mie. A rămas cu noi un an, iar apoi s-a întors în California, unde a înființat o companie de software și mai târziu o socie-tate de capital de risc împreună cu Ben Horowitz, un coleg director la Netscape. Achiziționarea unor companii precum Netscape ne îmbunătățea poziția generală de pe piață, dar
curând ne-am dat seama că trebuia să facem mai mult decât
atât. Trebuia să găsim o cale de a conserva valoarea creată, însă fără a stopa diversificarea afacerii.
După îndelungi deliberări, am ajuns la câteva opțiuni de luat
în considerare pentru următoarea noastră mutare. Am decis să acționăm cu aplomb – să încercăm să obținem o fuziune imensă, transformațională, exact în acel moment, când stocul avea o valoare atât de ridicată pentru a obține câștiguri afe-rente acționarilor în timp ce lărgeam acoperirea strategică. Am petrecut luni de zile analizând o gamă de opțiuni.
Am ajuns la concluzia că ne puteam extinde mai mult în
direcția dezvoltării conținutului dacă achiziționam o compa-nie ca Disney. Puteam îmbunătăți oferta comunicațională prin fuziunea cu o companie ca AT&T. Sau puteam paria tot pe internet prin procurarea unor companii precum eBay sau Electronic Arts. Am încercat toate aceste soluții în același timp – purtând discuții legate de fuziune nu doar cu firmele menționate, ci și cu multe altele.
Am fost ghidați de considerente financiare. Capitalul cres-
cuse de douăzeci de ori în mai puțin de trei ani și ne făceam griji că mania internetului ar putea lua sfârșit. Așa că baza consta în cumpărarea altor afaceri pe care să le adăugăm portofoliului și în asigurarea resurselor. Însă nu ne doream doar să ținem sub

131 O CHESTIUNE DE ÎNCREDEREcontrol orice potențial dezavantaj financiar. Voiam să maximi-
zăm avantajul strategic.
Ne atrăgea ideea de a cumpăra conținut. Consideram că pe
măsură ce conexiunea broadband se răspândea, valoarea măr –
cilor media și mai ales video va crește substanțial. De aici izvora și interesul nostru pentru Disney. Însă, în ciuda entuziasmului,
ne temeam că odată cu micșorarea obstacolelor de intrare pe
piață, conținutul va deveni o comoditate care va conduce la un declin al valorii mărcilor media.
Extinderea ofertei comunicaționale avea ceva sens. Prio-
ritatea AOL fusese întotdeauna crearea unei punți de legă-tură între oameni. Succesul programului de mesagerie Instant
Messenger oferit de AOL ne-a transformat în jucătorul domi-
nant de pe piața mesageriei online și ne-am gândit că am putea folosi acest lucru pentru a crea o gamă completă de oferte comunicaționale (luați în considerare că asta se întâmpla cu ani înainte de apariția Skype-ului și cu mai mult de un dece-niu înainte de WhatsApp). O companie americană de renume precum AT&T ne-ar fi crescut credibilitatea pe măsură ce ne extindeam la nivel global. Însă sectorul comunicațiilor părea
o cale riscantă pentru noi. Prevedeam că fluxul veniturilor de
bază obținute de AT&T – apelurile pe distanțe lungi – va seca din cauza noilor tehnologii, inclusiv a noastră.
Achiziționarea altor companii de internet nu era o idee rea,
deși ne dădea impresia că alegeam calea mai simplă. Am fi obți-nut parteneri din aceeași industrie și care ne împărtășeau con-vingerea legată de potențialul internetului, ceea ce ar fi însem nat
o companie mai ușor de gestionat după fuziune. Am inițiat dis-cuții M&A * cu reprezentanții eBay și Electronic Arts. De fapt,
* Abreviere de la Mergers & Aquisitions – Fuziuni și Achiziții. (n. trad.)

AL TREILEA VAL132pe când noi negociam cu Time Warner, în sala de conferințe
alăturată se afla Meg Whitman, persoana care reușise să aducă
eBay de la stadiul de companie recent înființată la cel de forță
globală în doar câțiva ani. Dacă negocierile cu Time Warner nu ar fi decurs după cum speram, eram pregătiți să încheiem
o înțelegere cu ea în vederea achiziției.
Însă dacă mizam tot pe internet, ideea de diversificare pe
care o aveam în vedere nu ar mai fi fost posibilă. Existau și alte companii de internet evaluate foarte bine, iar dacă bursa s-ar fi întors împotriva tehnologiei, dubla noastră companie ar fi fost mai mult ca sigur eviscerată.
TIME WARNER NI SE ALĂTURĂ
La urma urmei, ne era clar tuturor că cel mai bun partener pentru fuziune era Time Warner. În multe feluri, compania oferea tot ce ne trebuia. Time Warner fusese înființată cu un
deceniu mai devreme prin fuziunea a doi giganți mass-me-
dia, Time Inc. și Warner Communications. Time Inc. fusese cofinanțată în anii ’20 de un tânăr antreprenor pe nume Henry Luce, care, prin vânzarea unor reviste precum Time, Life, Sports Illustrated și Fortune unei clase de mijloc cultivate și în
creștere, a devenit unul dintre cei mai influenți directori de
ziar de la jumătatea secolului 20. Warner Communications
a fost înființată de Steve Ross, un fermecător fondator de com-
panii, care din proprietar de parcări a ajuns să construiască una dintre cele mai mari companii mass-media din lume, care includea și compania de film Warner Brothers, compa-
nia de top în industrie Warner Music și o gamă de alte afaceri
în domeniu, precum Lorimar-Telepictures, Later, Time și Warner (la momentul acela deja redenu mită Time Warner),

133 O CHESTIUNE DE ÎNCREDEREa achiziționat și Turner Broadcasting, condusă de energicul
și hipersensibilul Ted Turner. Atunci când am început noi să luăm în considerare o posibilă fuziune cu ei, Time Warner avea greutate pe piață – aproape 30 de miliarde venit anual
și 8 miliarde profit. Îngloba un tezaur de mărci în industrie – Time Inc., HBO, CNN, TBS, Warner Brothers, Warner Music
și mulți alții. Și deținea Time Warner Cable, una dintre cele
mai mari companii de cablu TV , ceea ce ne conferea o cale sigură către conexiunea prin broadband, detaliu pe care îl con- sideram esențial.
Tehnologia broadband lua amploare și devenea în același
timp o amenințare majoră la adresa afacerii noastre pe bază de
dial-up. (Într-o lume a smartphone-urilor inteligente, este incre-
dibil să îți imaginezi o perioadă, cu mai puțin de 15 ani în urmă, când nu puteai folosi internetul și telefonul în același timp!) În loc de linii de telefon, broadband folosea linii de cablu la care nu aveam acces liber – și la care nu puteam obține acces nici noi. Companiile de cablu nu erau obligate să împartă liniile cu bandă largă* așa cum companiile de telefonie se văzuseră forțate să facă pentru liniile dial-up. Reglementările îi ajuta-
seră practic să scape de competiție.
Lupta pentru „acces liber” , așa cum a fost ea numită la sfâr –
șitul anilor ’90, a constituit o previzualizare a luptei pentru neu-
tralitate netă care avea să aibă loc mult mai târziu. Ambele atacau problema legată de proprietarul „tuburilor” – firelor care trec prin casa ta – și de abilitatea sa de a controla ce poți vizualiza pe internet. În această luptă pentru accesul liber, companiile
de cablu au considerat că pot pur și simplu refuza accesul com-
paniilor precum AOL. În schimb, pe parcursul luptei pentru
* În original, broadband lines . (n. trad.)

AL TREILEA VAL134neutralitate netă, s-au comportat mai discret; nu mai doreau
să blocheze complet competiția, dar căutau să o dezavantajeze.
Au adoptat planul conform căruia puteau pur și simplu să înce-
tinească unele site-uri, dacă acele site-uri nu plăteau o taxă adi-
țională companiei de cablu. De fapt, atunci când Tom Wheeler, președintele Comisiei Federale de Comunicații a aprobat regu-
lile de neutralitate netă ale comisiei în 2015, a menționat cer –
turile cu mine de pe atunci ca fiind edificatoare pentru decizia luată.
Am cerut guvernului să intervină, să ne ofere același acces
la broadband ca la liniile de telefonie. M-am adresat oricui și
oriunde am avut ocazia, fie că erau membri ai Comisiei Fede-
rale de Comunicații, ai Congresului sau candidați la președin-
ție. De fapt, pe când (atunci guvernator) George W . Bush își
organiza campania în Virginia, m-am întâlnit cu el în vederea
pledării pentru acces liber. M-a ascultat și a rămas ca subal ternii
lui să se ocupe mai departe. Însă la o lună după aceea a respins
propunerea noastră, argumentând că piața se poate ocupa de
problemă și fără intervenția guvernului. Privind în urmă, pro-
babil avea dreptate. Însă faptul că nu dorea să se implice nu
ajuta prea mult, iar asta a constituit unul dintre factorii princi-
pali care au favorizat o fuziune cu Tim Warner, o decizie nu
doar înțeleaptă, ci și necesară. Dacă nu puteam obține un par –
teneriat cu o companie de cablu, ne gândeam noi, atunci poate
trebuia să cumpărăm una. Iar Time Warner avea atât o întin-
dere broadband foarte mare, cât și câteva mărci și afaceri foarte
valoroase. Am ajuns la concluzia că aveam nevoie de Time
Warner. Iar Time Warner avea nevoie de noi.
Companiile aferente – HBO, Turner Broadcasting System
(TBS), Warner Brothers – aveau mult de câștigat de pe urma livrării digitale a produsului pe care îl ofereau. Întreprinderile

135 O CHESTIUNE DE ÎNCREDEREde jurnalism în format printat, care se aflau deja în vâltoarea
unei transformări irevocabile provocate de intervenția inter –
netului, riscau un declin rapid dacă nu includeau o strategie digitală agresivă în modelul lor antreprenorial. Afacerile de
divertisment video ar beneficia astfel de o cale de a-și distribui
conținutul pe cale digitală – și în timp, chiar direct – clienților,
ocolind nodurile intermediare de distribuție. Iar Time Warner
Cable ar avea astfel șansa de a deveni cea mai importantă com-
panie din industrie, oferindu-le numeroase sinergii de pe urma
cărora ar putea profita ulterior fuziunii cu AOL. Ei puteau con-trola mijloacele de acces care atrăgeau utilizatorii de internet,
platforma folosită de către aceștia pentru a-l explora și conți-nutul pe care îl preferau.
Împreună, AOL și Time Warner ar fi creat platforma per –
fectă. Însă depindeam încă de răspunsul la întrebarea esențială: Îi puteam convinge să ni se alăture? Cei mai mulți cunos cători
au presupus că nu aveam nicio șansă. Bancherii noștri ne-au
sugerat că nici nu avea sens să încercăm.
Eu am hotărât contrariul.
ÎNCEPUTUL CURTĂRII
Speram ca negocierile mele cu Directorul Executiv de la Time
Warner, Jerry Levin, să nu pună accentul doar pe preț. Având
în vedere că voiam să unim două companii diferite, trebuia să
ne punem de acord asupra unei serii întregi de probleme, de la
structură operațională la priorități strategice. Iar în fruntea
acelei liste se afla o întrebare decisivă de care trebuia să trecem
pentru a ajunge la chestiuni mai presante: Cine avea să con-ducă întreprinderea fuzionată?

AL TREILEA VAL136Nu prea voiam să renunț la AOL, companie pe care am
privit-o transformându-se – și la construirea căreia contri-
buisem – în mai mult decât mi-aș fi imaginat vreodată posi-
bil. O consideram copilul meu și eram convins că avea un
viitor luminos în față – mai ales dacă realizam fuziunea.
Însă știam destul de multe detalii despre Jerry care îmi
dăduseră de înțeles că nu ar accepta niciodată propunerea mea dacă nu avea să fie el în frunte. Urma să fie destul de dificil
pentru directorii de la Time Warner să accepte că AOL, o com-
panie relativ tânără, era evaluată la un nivel superior față de
a lor; însă ar fi fost imposibil să-i conving să-mi ofere mie pozi-ția de conducere a companiei unite.
Am decis, chiar înainte de a ridica receptorul pentru a-l
suna pe Jerry, să mă ofer să renunț la funcția de director gene-
ral pentru a-l lăsa pe el să conducă entitatea fuzionată. Iar acesta
a fost primul lucru pe care i l-am comunicat atunci când a răs-puns la telefon, în aceeași propoziție prin care l-am rugat să ia
în considerare fuziunea. A urmat o pauză lungă. „Hai să luăm
cina împreună” , a răspuns într-un final.
Mai târziu, prin aprilie 2001, David Frost ne-a întrebat pe
Jerry și pe mine în cadrul unui interviu despre „curtarea”
noastră. Bănuiesc că puteți privi această cină ca reprezentând
acea primă întâlnire importantă din viața îndrăgostiților, care a decurs bine pentru noi. Jerry recunoscuse potențialul tehno-
logiei și a încercat să mi-l imite pe Paul Revere din cadrul com-
paniei lui cât mai bine: „ Vine internetul! Vine internetul!” Însă
toate încercările lui de a motiva oamenii și de a-i convinge de
nevoia de o schimbare – ofensivă, nu defensivă – eșuaseră. Pe
la mijlocul anilor ’90, Jerry a cheltuit mai mult de 100 de mili-
oane de dolari cu eforturi digitale interne precum Pathfinder, un portal web care ar fi trebuit să constituie un ghișeu unic

137 O CHESTIUNE DE ÎNCREDEREpentru conținutul Time Warner. Însă nu s-a ajuns nicăieri cu
asta, în mare parte din cauza certurilor interne legate de dome-
niul fiecăruia. Această fuziune reprezenta șansa lui de a pregăti
Time Warner pentru epoca internetului.
Însă pe parcursul următoarelor câteva luni, în cadrul con-
versațiilor despre organizare și factori de schimb (practic prețul achiziției), negocierile ne făceau să arătăm ca un cuplu în prag
de despărțire, nu gata de căsătorie. Ambele părți au renunțat
de mai multe ori.
La un moment dat, în noiembrie 1999, mă aflam la o întru-
nire la sediul Time Inc. cu Ted Turner și Richard Branson, fon-
datorul Virgin Group. După ce am terminat de discutat, Ted și
cu mine am ieșit în curte. Având în vedere că era vicepreședin-
tele consiliului de administrație Time Warner (și cel mai mare
acționar individual), Ted știa despre fuziunea propusă – și că
ne aflam într-un impas. M-a îndemnat să continui. „Steve, tre-buie să facem cumva să reușim, ” mi-a spus el, punându-și brațul
pe după umărul meu. „Aveți nevoie de noi și noi de voi. Hai să
găsim o cale de a ajunge la o înțelegere! Nu renunța!”
I-am urmat sfatul. Am continuat să negociem cu grupuri
restrânse de directori pentru a nu depăși un număr rezonabil
de persoane cu putere de decizie și pentru ca discuțiile să rămână
confidențiale. Dacă planul nostru ar fi fost făcut public, pre-țurile acțiunilor ambelor companii ar fi fost afectate, fuziu-
nea nemaiputând fi ușor de realizat. Continuând să negociem
în acest fel, am ajuns la o înțelegere satisfăcătoare și la un preț
convenabil. Însă asta a însemnat și că majoritatea directorilor
de la Time Warner, câțiva dintre cei care conduceau afaceri
im por tante în cadrul Time Warner au aflat despre fuziune doar
în seara de dinaintea anunțului public. Mulți s-au simțit foarte
frus trați – într-adevăr, fuseseră ignorați și făcuți de râs – iar

AL TREILEA VAL138animozitatea a persistat, înveninând multe dintre planurile pe
care sperasem să le realizăm împreună.
Ar fi trebuit oare să abordăm negocierile în mod diferit?
Nu cred. Nu există nicio îndoială că dacă am fi ajuns la o înțe-
legere pe o cale diferită care să implice acceptul tuturor direc-torilor, am fi primit mai mult sprijin și mai puțină furie ar fi
fost ațintită asupra noastră. Dar mi-e greu să cred că am fi putut
ajunge la un consens cu un grup atât de mare, sau că un grup
așa extins ar fi putut păstra confidențialitatea negocierilor. După
cum ne-a învățat trecutul de atâtea ori pe mine și pe mulți alți
directori generali, nemulțumirile din sală sunt de multe ori
exprimate în afara sălii, uneori chiar sub forma unui anunț
anonim trimis presei. Am considerat și consider și în ziua de
azi că era esențial să protejăm integritatea înțelegerii. Și eram
convins că vom găsi timpul și locul necesare pentru a recon-
strui relațiile pe care le distrusesem.
Pe lângă asta, în afara faptului că le rănisem orgoliile, direc-
torii Time Warner nu prea aveau de ce să se plângă. Am decis să mă comport civilizat și în presă și peste tot am descris fuzi-
unea ca fiind o „uniune nepărtinitoare” . Însă asta era departe
de adevăr. În momentul fuziunii eram într-adevăr compania
mai tânără, dar cu o capitalizare bursieră de 163 de miliarde de
dolari, valoram mai mult decât General Motors și Ford la un loc. Înțelegerea a fost structurată drept achiziția Time Warner
de către AOL. Acționarii AOL au trecut de la a deține 100%
dintr-o companie care genera un venit de 5 miliarde de dolari
și un profit de 1 miliard de dolari la deținerea a 55% dintr-o
companie mai diversificată, de la care se aștepta să genereze un
venit anual de 40 de miliarde de dolari și un profit de 10 mili-
arde de dolari. Am plătit o primă de 70% și i-am lăsat pe direc-torii Time Warner să accelereze perioada de intrare în drepturi,

139 O CHESTIUNE DE ÎNCREDEREîn așa fel încât să-și poată vinde acțiunile mai repede și crește
câștigurile. Iar unii chiar au făcut asta. Cei care nu au făcut-o,
au rămas pentru că așa au vrut. Au crezut în ceea ce doream să
realizăm.
CEA MAI MARE FUZIUNE DIN ISTORIE
Sâmbătă, 8 ianuarie 2000, am încheiat înțelegerea. Am luat avio nul până la New Y ork chiar în ziua următoare ca să mă
pregătesc pentru o conferință de presă importantă. Anunțam
fuziunea luni dimineață. Totul părea ireal.
Directorul AOL care se ocupa cu problemele care țineau de
schimbul de informații era Kenny Lerer (care mai târziu a con-
tribuit la înființarea Huffington Post). Cunoștea modalitatea de lucru Time Warner pentru că mai colaborase cu ei, și îmi aduc aminte că mi-a spus: „Mâine, după ce vei anunța asta, viața ta
se va schimba, și nu într-un mod pozitiv. ”
„De ce?” l-am întrebat.
„Pentru că treci de la director general al unei companii în
vogă la a fi președintele alteia fără ca vreuna dintre afaceri să mai răspundă în fața ta. Nici măcar AOL nu-ți va mai raporta ție. Vei avea un titlu drăguț, dar nicio responsabilitate operativă,
așa că oamenii vor începe să te ignore. Ești obișnuit să te afli la
volan conducând și acum te vei trezi pe bancheta din spate, p r i v i n d .”
Nu am ezitat nici măcar un moment în legătură cu înțe-
legerea pe care urma să o anunțăm. Eram sigur că reprezenta alegerea corectă pentru AOL și acționarii săi și eram perfect
con știent de diferența între responsabilitățile unui președinte de
consiliu, care conduce întrunirile, și cele ale unui director gene-
ral, care conduce efectiv compania. Cu toate astea, siguranța

AL TREILEA VAL140afișată de Kenny m-a surprins. Mai ales ultima lui remarcă:
„Mâine la conferința de presă încearcă să nu arăți de parcă te-ai ales doar cu resturile, pentru că lumea va presupune că ai fost înlăturat. ”
Cred că am sfârșit prin a exagera. Eram hotărât să dau
lumii impresia că eram învingătorul, nu învinsul. Primele pagini ale ziarelor din toată țara au arătat fotografii cu mine
ridicând pumnul către cer, de parcă doar ce câștigasem o me da-
lie de aur, și cu un zâmbet enorm pe față.
Prestația mea a funcționat. Aproape prea bine, de fapt. În
cele câteva zile de la anunț părea că AOL cucerește lumea. Îmi
amintesc că atunci când am aterizat la aeroportul Dulles, stan-durile erau împânzite de reviste cu fața mea pe copertă. Aș putea compara acea săptămână cu majoratul AOL – de parcă inter –
netul în sfârșit ajunsese la putere. Cu toate acestea, privind în urmă, exagerarea reacției mele a dat falsa impresie cum că eu conduceam compania unită. Iar acest lucru nu a făcut decât să exacerbeze mai târziu percepția conform căreia era în mare parte vina mea că cele două companii unite se aflau în declin. Renunțasem la responsabilitatea operativă, dar nu și la răspun-derea pentru productivitatea companiei. Așa că nu avea să dureze mult până la apariția problemelor.
În ziua lansării am umplut comunicatul de presă cu promi-
siuni îndrăznețe legate de viitorul nostru comun. „AOL Time Warner va fi o companie globală de top care oferă informații de marcă, divertisment și servicii de mesagerie, folosind plat-forme mass-media convergente și tehnologii în schimbare” , am declarat noi. Asta era viziunea noastră. Asta credeam că suntem pe cale să construim și asta era ideea adoptată de acționari – 98% dintre aceștia votaseră pentru fuziune. Însă nu asta am

141 O CHESTIUNE DE ÎNCREDEREreușit să realizăm. Iar problemele interne și externe care aveau
să distrugă compania începeau deja să se ivească.
În primul rând a fost vorba de cele interne. În cadrul fuziunii,
stabilisem o reducere a costurilor de 1 miliard de dolari la nivel de companie. În momentul respectiv, această țintă mi se păruse rezonabilă. La un loc, companiile ajungeau la costuri de apro-ximativ 30 de miliarde de dolari, așa că practic era vorba despre doar 3%. Însă această decizie a condus în primele luni după fuziune la concedieri și la redefinirea priorităților activităților
desfășurate.
„Din cauza fuziunii suntem acum nevoiți să renunțăm la
oameni și proiecte” , au protestat administratorii companiilor,
frustrați. „Asta nu ar fi trebuit să se întâmple. ”
Acest lucru a declanșat resentimente imediate și progresive
membrilor conducerii și ne-a îngrădit serios abilitatea de a con-strui încredere. Starea de încordare provocată de fuziune se înrău tățea constant, chiar înainte ca bursa de valori să pice.
SE DECLANȘEAZĂ CRIZA
La exact două luni după ziua anunțării fuziunii, NASDAQ*
a atins apogeul. Bula „.com” s-a spart. Valoarea noastră econo-
mică a scăzut brusc. În anul următor, aveam să pierdem aproape 80% din valoare. Însă colapsul nu ne-a afectat doar valoarea;
a distrus și planurile angajaților Time Warner care erau deja
frustrați, din cauza faptului că fuseseră preluați de o companie
parvenită. Acum erau furioși. Iar asta a creat un climat care pentru unii a confirmat – sau chiar exacerbat – frici legate de fuziune și prejudecăți împotriva ei. Aproape puteai simți cum
* Bursă de valori americană. (n. trad.)

AL TREILEA VAL142situația se schimbă doar citind primele pagini ale ziarelor, însă
asta nu era nimic pe lângă atitudinea complet diferită a direc-torilor Time Warner față de noi, având în vedere că mulți dintre ei erau deja suspicioși în legătură cu potențialul internetului. Piața care se prăbușea îi transforma pe toți în sceptici. Și nu vrei să te pui în calea pieței-mamă atunci când își apără puii.
Însă chiar și după o schimbare atât de drastică a pieței, încă
eram poziționați bine. Ar fi fost mai bine pentru AOL Time Warner dacă avântul internetului ar fi continuat măcar pentru câțiva ani? Desigur. Ar fi contat? Absolut. Un preț crescut al acțiunilor ar fi convins poate presa (și pe mai mulți directori ai noștri) că fuziunea fusese o idee bună sau, cel puțin, ne-ar fi acordat timpul și credibilitatea pentru a integra mai bine cele două companii.
În aceeași măsură, mă îndoiesc că mai mult timp ar fi produs
un rezultat foarte diferit. La urma urmei, ceea ce ne-a distrus
a fost încercarea de a uni două companii incompatibile din punctul de vedere al structurii, conținutului și misiunii. Din-tr-o perspectivă organizațională, Time Warner opera ca un por tofoliu de companii independente – Turner Broadcasting,
Time Inc., HBO, Warner Brothers, New Line Cinema, Warner
Music și Time Warner Cable fiind autonome din punct de vedere organizațional. Rezultatul a fost o conducere de tip feudal. Rupert Murdoch mi-a spus la un moment dat că i-ar fi fost mai ușor companiei News Corp să obțină o înțelegere cu Time Warner Cable decât i-ar fi fost HBO-ului. Și practic făceau parte din aceeași întreprindere! Iar din cauza faptului că aface-rile care formau Time Warner funcționau independent, AOL nu fuziona cu Time Warner de fapt – era implicată în aproape 12 fuziuni diferite în același timp.

143 O CHESTIUNE DE ÎNCREDEREDintr-o perspectivă culturală, exista un decalaj enorm și
fundamental între percepția AOL și cea a majorității celor de la
Time Warner legată de potențialul internetului. Câțiva membri
de bază ai conducerii care lucraseră pentru Time Warner dece-
nii întregi considerau că mania cu internetul era exagerată și
o mare parte din companie era de acord cu ei.
Ziarul Wall Street Journal a citat directorii Time Warner
ca spunând că mă concentram prea mult pe „teorii fără temei
despre îmbinarea tehnologiei și a divertismentului” . Ceea ce
ei considerau improbabil, eu știam că este inevitabil – și de moment. Odată ce vitezele deveneau destul de rapide, nu exista
niciun motiv pentru care serialele de pe HBO de exemplu, ar fi
fost restricționate la o singură platformă. Însă pe atunci, ideea
de a comercializa o aplicație HBO GO ar fi părut de-a dreptul
absurdă majorității directorilor de la HBO.
În mai 2000, Jerry a anunțat o nouă structură a conducerii
care a cutremurat compania. Atunci când i-am prezentat prima dată lui Ted Turner ideea fuziunii fusese încântat. Considera
că Time Warner era îngropată sub birocrație și se mișca încet
și era convins că fuziunea va mai anima lucrurile. În mai, Jerry
a decis că deși Ted avea să rămână vicepreședinte al consiliului
de administrație, nu va mai avea și o funcție operativă în cadrul
diviziei Turner Broadcasting. Ted era pe tușă și era furios. Vedea decizia ca un afront la propria importanță. Iar după colapsul
bursei a început să piardă miliarde, a explodat. Își pierdea cum-
pătul frecvent la întrunirile consiliului și se folosea de orice
șansă ca să ne împroaște cu venin. Îl voia pe Jerry plecat (și
curând și pe mine) și nu se ferea să o arate.
Neînțelegerile au dus la certuri, nu doar între Ted și Jerry, ci
la nivelul întregii companii. Mediul a devenit unul toxic. Chiar și în ziua de azi încă mă surprinde cât de penibilă ajunsese

AL TREILEA VAL144situația din cauza furiei și complicațiilor apărute. În loc să dis-
cutăm despre cum puteam conlucra pentru a direcționa pro-
prietăți de tipul Time pe calea succesului susținut în viitorul
digital, lumea era mai interesată de dezbateri dușmănoase
despre folosirea serviciului de e-mail AOL de către reporterii Time . De multe ori părea că oriunde te aflai în companie dădeai
peste remarci arțăgoase și certuri inutile cauzate de cele mai nesemnificative neînțelegeri, rezultând în ignorarea aproape
totală a perspectivei de ansamblu.
Speram ca din postul de director general Jerry să reușească
să unească oamenii în vederea îndeplinirii scopului original.
Dar, în ciuda inteligenței sale, Jerry nu a reușit să promoveze
eficient ideea în cadrul companiei. Iar eu am subestimat suspi-
ciunea imensă care exista deja la nivelul Time Warner. Persoa-
nele care aparțineau departamentelor diferite ale companiei
nu reușeau pur și simplu să colaboreze. Companiile erau atât de izolate una de alta, încât AOL nu obținuse nici măcar acces
la infrastructura broadband Time Warner, livrabilul cel mai
ușor de tăiat de pe listă din toată fuziunea. AOL deținea cea
mai mare rețea de internet din întreaga lumea, însă directorii
de la Time Warner Cable doreau să continue să facă lucrurile
în felul lor, pe cont propriu.
Deveneam din ce în ce mai frustrat pentru că Jerry nu
depunea destule eforturi pentru a livra conexiunea pe bandă largă către AOL sau măcar să insiste asupra executării celor –
lalte inițiative strategice de bază pe care fuziunea le făcuse posibile. Însă lucrurile au atins un punct critic atunci când am
aflat că, mai nou, urmărea o altă achiziție, de această dată a sis-
temului cu bandă largă a AT&T. Noi nici măcar nu reușisem să
coordonăm eficient ce aveam, iar Jerry căuta deja să adauge mai multă complexitate problemei.

145 O CHESTIUNE DE ÎNCREDEREAjunsesem la limită. „Dacă nu ne ocupăm de niciunul dintre
lucrurile pe care fuziunea astea le-a avut în vedere, de ce naiba
am mai făcut-o?” l-am întrebat.
„Știi ce, Steve, ” mi-a răspuns, ridicând și el tonul, „și eu mă
întreb același lucru în fiecare zi. ”
LOVITURĂ DE GRAȚIE
La mai puțin de un an după aprobarea fuziunii, mi-a devenit
clar faptul că pentru a o putea salva trebuia făcută o schimbare de direcție și de conducere. Ca să fiu sincer, vina nu era doar
a lui Jerry sau a directorilor de la Time Warner. Și conducerea AOL afișa o aroganță și o mândrie care creau probleme. Iar eu nu eram atât de implicat cât ar fi trebuit să fiu. Considerasem că era mai bine dacă nu petreceam prea mult timp cu condu-cerea și cu diviziile din cadrul companiei pentru a nu crea con-fuzii legate de cine se afla în frunte. Însă, până la urmă, această
distanță nu a făcut decât să confirme ideea că eram arogant și
dezinteresat.
Trebuia să iau o decizie. Trebuia să-l înlocuim pe Jerry. Dar
îndepărtarea lui de la conducere necesita voturile a trei pătrimi din consiliu, ceea ce însemna că aveam nevoie de un candidat agreat de toată lumea care să-l înlocuiască. Știam că nu pot can-
dida chiar eu. Nu mă consideram pe deplin capabil să preiau
responsabilitatea, dar nici nu conta. Știam că nu îi puteam con-vinge pe directorii și membrii consiliului Time Warner să sus-țină un director general de la AOL și, chiar dacă aș fi reușit, Bob Pittman ar fi fost cea mai bună opțiune, iar asta nu îmi con venea
foarte tare. Bob, pionier mass-media, fusese președinte și direc-
tor general al AOL înainte de fuziune. Se concentra pe profit,
pe executarea obiectivelor. Ne ajutase să consolidăm producția,

AL TREILEA VAL146obținând profit mai repede, lucru care a contribuit semnificativ
la creșterea substanțială a prețului acțiunilor. Merită să-i fie
recunoscute meritele.
Însă, în același timp, se concentra foarte mult pe rezultatele
obținute pe termen scurt, de multe ori în defavoarea viziunii pe termen lung. Ezita să facă achiziții sau prea multe investiții stra-
tegice. La un moment dat, în 1996, a avut șansa să obțină o par –
ticipație de 5% la Amazon, la un an după ce s-a lansat online. Însă Bob a refuzat, preferând o înțelegere cu Barnes&Noble –
exclusivitatea oferită AOL în schimbul a zeci de milioane de
dolari în mână. Era un caz clasic de sacrificare a creării de
valoare strategică pe termen lung pentru profit pe termen scurt.
Așa că, ani mai târziu, reflectând la situația cu Time Warner,
mi-am dat seama că nu era o idee bună ca Bob să devină direc-
tor general. Exista o singură persoană de la care mă așteptam
să obțină suficiente voturi pentru a-l înlocui pe Jerry: Dick Parsons.
Dick fusese președintele Time Warner din 1995 și membru
al consiliului din 1991. S-a implicat în negocierile pentru
fuziune și a devenit codirector general împreună cu Bob
Pittman imediat după aceea. Dick era foarte respectat ca mana-
ger. Înainte de Time Warner, petrecuse o vreme la guvern
lucrând pentru guvernator și apoi pentru vicepreședintele Nelson Rockefeller și era președintele băncii Dime Savings.
Era împlinit, apreciat și inspira încredere, iar în multe feluri
era deja pregătit pentru a-l înlocui pe Jerry.
M-am întrebat de la început dacă Dick era persoana potri-
vită pentru a conduce compania. Era inteligent și știa cum să
ia oamenii. Dar era de modă veche. Nu-și verifica singur nici e-mailul, nici nu se punea problema folosirii computerului – și este greu să înțelegi tehnologia dacă nu încerci să o și folosești.

147 O CHESTIUNE DE ÎNCREDEREDick știa toate astea, recunoscuse chiar el că nu era un tip
„cu viziune” , mai ales când venea vorba de internet. El se afla
acolo pentru a forma parteneriate, pentru a calma ofițerii de
reglementare și pentru a rezolva problemele care apăreau între
directorii încăpățânați. Se comporta diplomat, nu revoluționar. Prefera să calmeze lucrurile în loc să le întărâte, chiar și în pragul
transformării lumii. Având în vedere lipsa de opțiuni, am consi-
derat totuși că nu conta atât de tare dacă Dick era persoana cea
mai potrivită. Status quo-ul nu se aplica și aveam nevoie de o
nouă îndrumare. Dick era singura persoană care putea obține
sprijinul necesar. Și eram convins că puteam colabora cu Dick;
aveam să mă ocup de strategie, iar el de executarea planului.
Era stabilit. Într-un weekend de pe la începutul lui decem-
brie 2001 l-am contactat pe Dick pentru a-i expune îngrijoră-
rile mele legate de conducerea lui Jerry și pentru a-l anunța că
plănuiam să discut cu membrii consiliului de administrație pentru a-i convinge să-l scoatem pe Jerry din postul de direc-
tor general și să-l alegem pe el pentru a-i lua locul. I-am spus
lui Dick că aveam să mă implic mai mult și că vom lucra împre-
ună pentru a readuce lucrurile pe drumul cel bun. A înțeles și
m-a susținut. Am dat zeci de telefoane împreună într-un singur
weekend către diverși directori pentru a încerca să obținem
voturile necesare. Când Jerry a aflat despre strădaniile noastre era deja prea târziu. Știa ce urmează. Câteva zile mai târziu
a anunțat că se retrage. În mai era deja plecat. Și nu a trecut mult timp până să încep să-i simt lipsa.
La câteva luni după ce Dick a fost numit director general,
am aranjat să luăm masa cu Lou Gerstnet, pe atunci director
general la IBM. Încercam să-l fac pe Dick să acționeze mai stra-
tegic și să încerce să aducă un sentiment de coeziune la nivelul companiei, așa că m-am gândit că Lou, care realizase același

AL TREILEA VAL148lucru în cadrul IBM, va putea să mă ajute pe parcursul desfă-
șurării conversației.
Ne-am întâlnit la un restaurant italian din West Village în
New Y ork. După aproape o oră, Dick s-a scuzat pentru a merge la toaletă. De cum s-a ridicat de la masă, Lou s-a întors către mine și mi-a șoptit: „La naiba, Steve, o să ai ceva de muncă cu
Dick. ” Era șocat de cât de puțin părea să înțeleagă Dick tehno-
logia.
„De ce crezi că te-am invitat la cină?” i-am răspuns. „Simt
că a venit momentul pentru o intervenție. ”
AOL ORFANA
Curând după întâlnire, Dick a decis să reorganizeze compania.
Planul lui era ca jumătate de companie să răspundă în fața lui Jeff Bewkes, director general la HBO și cealaltă jumătate în fața directorului general de la Time Inc., Don Logan. Planul lui Dick presupunea ca atât AOL, cât și Time Warner Cable să facă parte din portofoliul lui Don.
M-am opus acestei structuri. Nu pentru că nu îl respectam
pe Don. Dimpotrivă, îl consideram un director editorial exce-lent. Problema mea legată de Don era că nu înțelegea la un nivel superior tehnologia digitală și ura internetul. Îi spunea
„gaură neagră” – în sensul că înghițea bani și nu oferea nimic
înapoi. Iar el și Jeff se aflaseră printre cei mai înverșunați anta-
goniști după realizarea fuziunii, furioși că AOL reușise să obțină
înțelegerea și păreau gata să ne-o plătească.
Dacă Dick lăsa AOL, platforma de top a deceniului dedi-
cată internetului, și Time Warner Cable, una dintre afacerile
care se baza cel mai mult pe tehnologie din cadrul companiei, pe mâna cuiva care nu credea în viitorul internetului, ar fi putut

149 O CHESTIUNE DE ÎNCREDEREsfârși prin a le distruge pe amândouă. Am expus acest punct de
vedere lui Dick, Jeff și Don pe când luam cina împreună. Am
sugerat câteva alternative organizaționale. Dar era clar că opinia mea nu conta.
Am discutat despre schimbarea numelui companiei, dar nu
și despre schimbarea modalității de conducere. Considerau că
este imposibil. Poate aveau dreptate, însă adevărul era că nimeni
nu părea interesat să încerce. Și nu se poate spune că nu m-am străduit. După ce Dick a preluat conducerea, am închiriat un
apartament în New Y ork și am început să petrec mult mai mult
timp la sediu – și mult mai mult timp cu Dick. Și am insistat să
creăm un comitet de strategie format din managerii fiecărei
divizii și prezidat de mine. Am progresat puțin și am conturat câteva inițiative, însă după șase luni a devenit evident că mem-
brii comitetului nu beneficiau de sprijinul necesar din partea
directorilor aflați mai sus în ierarhie – sau a lui Dick în calitate
de director general. La un moment dat, Jeff Bewkes a sărit la
gâtul meu în timpul unei întâlniri a comitetului de strategie.
A criticat AOL, declarând că era divizia care „se abătuse cel
mai mult de la plan” . M-a împroșcat pe mine cu venin, deși știa
că trecuse mai bine de un an de când deținusem vreo autoritate
directă asupra AOL. Era frustrant să observ de pe tușă cum
„copilul” îmi era slăbit de strategii neclare și o conducere care lăsa de dorit, dar cu toate astea tot eu eram cel învinuit pentru
previzibilele rezultate slabe.
Deloc surprinzător, conflictul cultural nu se limita la echipa
de conducere. Existau discuții aprinse și la nivelul întrunirilor consiliului. După fuziune, acesta era format în mod egal din
membrii AOL și Time Warner, ambele părți transformându-se
în mare parte în câmpuri de bătaie. Niciuna nu părea să o asculte
pe cealaltă. De multe ori vorbeam unul peste altul, asta dacă măcar discutam.

AL TREILEA VAL150În calitate de președinte al consiliului, eram tras la răspun-
dere fără să am de fapt vreo autoritate, vinovat fără putere reală
de control. De la directorul general al uneia dintre cele mai
populare companii din lume, care conducea un consiliu și
o echipă de administrație, ajunsesem să fiu un fel de proscris
a cărui autoritate scădea pe zi ce trecea. Între timp, rănile pe care compania continua să și le provoace singură sângerau din
ce în ce mai tare. De exemplu, la un moment dat, AOL a vrut
să adauge servicii de mesagerie vocală programului de mesa-
gerie instant, AIM. Din partea AOL, știam că ideea avea un
mare potențial de piață – perspectivă confirmată câțiva ani mai
târziu la lansarea Skype în 2003. Însă Time Warner Cable pro-
mova un pachet digital numit „Triple Play” la momentul res-
pectiv, așa că nu voiau ca un alt proiect să distragă atenția de la
această lansare. Într-un final, băieții de la cablu au reușit să
strivească noile servicii AOL, deoarece credeau că astfel vor obține un profit mai mare pe termen scurt, practic distrugând
o nouă afacere pentru a apăra una deja existentă.
În februarie 2002, am asistat la decernarea premiilor
Grammy. Ahmet Ertegun, faimosul director muzical care a
înfiin țat Atlantic Records (în acel moment făcea deja parte din
Warner Music), a auzit că urma să mă aflu acolo și a solicitat o
întrunire privată cu mine. Ne-am întâlnit la Hotelul Peninsula din Beverly Hills și am discutat într-un colț despre situația afa-
cerilor noastre. Și-a exprimat frustrarea legată de Warner Music
și dezamăgirea că nu mai era consultat cu privire la deciziile
luate. Era eroul meu – o legendă a industriei muzicale (pe bună
dreptate membru al Muzeului Rock and Roll Hall of Fame).
M-a întristat să-l aud vorbind așa. Lucrul cel mai deprimant
era că mă simțeam exact la fel. Din ce în ce mai izolat, mai lipsit de putere și cu toate astea învinuit, atât în privat, cât și în

151 O CHESTIUNE DE ÎNCREDEREpublic. Îmi doream să intervin să-l ajut pe Ahmet, dar în acel
moment nu aveam efectiv cum.
În mijlocul întregii harababuri, fuziunea era afectată și
de reportajele negative. În iulie 2002, ziarul nostru local, Washington Post, a publicat câteva articole foarte supărătoare și negative despre AOL. Menționau mediul – excese de carac-ter și atitudine în perioada când AOL era compania dominantă
de internet, la sfârșitul anilor ’90. Însă mai ales un articol,
publicat cu titlul „Tranzacții neconvenționale cresc vânzările” sugera că AOL făcuse erori de contabilitate. Într-o perioadă când AOL Time Warner se scufunda și directorii Time Warner căutau să dea vina pentru orice detaliu pe echipa AOL, artico-lele au oferit șansa multor oameni din afara și din cadrul com-paniei să considere aceste acuzații dovezi că Time Warner fusese „trasă pe sfoară” în fuziunea cu AOL.
Existau trei probleme cu această idee. În primul rând, prac-
tic toate tranzacțiile menționate de către Post (și mai târziu de
către o investigație SEC) care denotau o contabilitate defectu-oasă avuseseră loc după înțelegerea în vederea fuziunii AOL
Time Warner. Așa că tranzacțiile și contabilitatea aferentă nu aveau cum „să inducă în eroare” Time Warner pentru efectua-rea fuziunii, având în vedere că avuseseră loc după ce Time Warner acceptase înțelegerea (practic în perioada de un an între înțelegere și semnarea contractului). În al doilea rând, deși scandalul a avut loc pe fundalul unei perioade în care mai multe companii mari au avut probleme din cauza contabilizării unor tranzacții inventate, problemele contabile ale AOL erau de cu totul altă natură. Tranzacțiile menționate de critici și revizuite de SEC reprezentau afaceri reale cu plăți reale efectuate către AOL – problema constând, de fapt, în clasificarea acestor plăți.

AL TREILEA VAL152Iar în al treilea rând, tranzacțiile nici nu valorau așa mult.
Suma totală a acestor operațiuni se ridica la doar câteva pro-
cente din venitul total AOL. Așa cum s-a scris și în Slate în
august 2002, cu titlul „Cu ce au greșit contabilii AOL? Nu cu prea mult”: „Trebuie ținut cont de faptul că nici în cel mai rău caz – AOL nu trebuia să înregistreze veniturile ca aparținându-i
și totuși a făcut-o – situația nu e așa gravă. ”
Cu toate astea, răul fusese deja făcut. În mijlocul unei isterii
mass-media legată de problemele de contabilitate în cadrul companiilor precum Enron în 2002 și critica extinsă la adresa
fuziunii, scandalul a reprezentat cireașa de pe tort. Știam că trebuie acționat, însă cu atât de puțină autoritate rămasă, a tre-
buit să-mi concentrez eforturile asupra convingerii consiliului.
Am distribuit un memo în care evidențiam o gamă largă de mutări strategice pe care le consideram eficiente. Am sugerat să cumpărăm Google, având în vedere că înainte de a fi cotat la
bursă valora doar 2 miliarde de dolari. (Deja dețineam 5% din
Google, procent obținut de AOL în schimbul integrării căutării Google în serviciul nostru. Astăzi, acea participație ar valora
mai mult de 20 de miliarde de dolari.) Am propus și să cumpă-
răm Apple, pentru că am fi beneficiat de expertiza lor în materie
de software, hardware și design. Aceste sugestii și multe altele
au fost respinse sau ignorate. Nu mai aveam nicio altă opțiune.
Venise timpul să plec.
PORTOFOLIU DE INVESTIȚII
În anul în care am încercat să obținem aprobarea fuziunii, câteva companii au cerut guvernului să interzică înțelegerea, motivând
că entitatea unită ar fi prea puternică și nimeni nu ar putea
concura. Până la urmă, ne-am pus singuri bețe în roate. La trei ani după ce competitorii noștri au dau fuga la Washington

153 O CHESTIUNE DE ÎNCREDEREpentru a ne opri, ne-am oprit singuri. Dețineam active feno-
menale – și un grup de directori extraordinari. Dar s-a întâm-plat aproape ca la olimpiada din 2004: formezi o echipă de vis
și te trezești că iei bătaie de la Puerto Rico și Lituania.
Au contribuit și factori precum colapsul bursei de valori.
Însă, în mare parte, a fost vorba despre oameni. A fost vorba despre emoții și orgolii și industria în sine. Faptul că o compa-
nie cu potențialul de a deveni prima cu valoarea de un trilion de dolari a reușit să piardă 200 de miliarde de dolari ar trebui
să vă spună cât de important este factorul uman. Nu prea con-
tează planul dacă nu îți poți organiza oamenii în așa fel încât să se urmărească îndeplinirea acelorași obiective. Așa cum spunea
la un moment dat Jim Collins, „nu ai nevoie doar de persoa-
nele potrivite care să se urce în autobuz cu tine, trebuie și ca ele
să ocupe locurile potrivite. ”
În 2015, Fortune a organizat Forumul Global în San Fran-
cisco, același eveniment la care participasem în Shanghai în
1999. Comentariile au susținut aproape uniform ideea că
indus tria era un element esențial. „50% din afacerea noastră
s-a trans format în ultimii zece ani” , a declarat Joe Kaesar, direc-
tor general la Siemens. „Cheia supraviețuirii constă într-o
cultură a posesiunii. Trebuie să ajungi la inimile oamenilor.
Trebuie să ajungi la mândria oamenilor. ”
„Mediul este cel mai important element” , a adăugat Brian
Roberts, director general la Comcast. Mark Bertolini, director general la Aetna a fost de acord: „Mediul contează mai mult decât strategia de la zi la zi. ”
În momentul fuziunii, nu mi-am dat seama cât de important
putea fi rolul jucat de emoții atunci când luai decizii profesio-
nale. Privind înapoi, probabil am fost naiv să cred că mutările

AL TREILEA VAL154strategice care mie mi se păreau evidente li s-ar părea la fel de
normale și altora. De exemplu, eu eram convins că cea mai
bună abordare pentru companie era să folosească tehnologia și
noile modele de afaceri, așa că am fost șocat atunci când încer –
cările mele de a încuraja investirea în Napster și alte servicii
digitale timpurii deschizătoare de drumuri au fost respinse
categoric. Nu am fost încântat de eforturile pe care trebuia să
le fac ca să conving directorii companiilor de lucruri care mie
îmi erau atât de clare. La una dintre întrunirile consiliului chiar
am observat cum cele două părți păreau să vorbească limbi
diferite și unii peste alții. Și, deși unele dintre aceste dezacor –
duri erau legate de viziuni diferite privind lumea și opțiunile de strategie, am impresia că, din păcate, multe dintre ele erau
provocate de neîncredere personală și resentimente care refu-
zau să dispară.
Aș fi putut poate ține mai bine în frâu toate acele suspiciuni.
Poate aș fi putut depune mai mult efort în repararea unor rela-ții distruse și stabilirea unor legături importante cu aceia care
mă trataseră cu scepticism. Și poate ar fi trebuit să explic mai
clar că voiam să fac parte din soluție. Încă de la început planul
meu fusese să fac un pas în spate și să mă asigur că oamenii
știau că Jerry lua deciziile. Însă cred că am făcut mai mult decât
un pas în spate. Iar asta s-a datorat în mare parte circumstan-țelor din viața personală: cu trei ani înainte de fuziune am
divorțat de prima mea soție, ceea ce m-a făcut să-mi doresc să
petrec mai mult timp cu copiii mei. Și la doar șase luni după ce
a fost anunțată fuziunea, fratele meu, Dan, a fost diagnosticat
cu cancer cerebral în fază terminală. Nu mai avea mult de trăit.
Am cumpărat o casă pe strada lui în San Francisco și l-am vizi-
tat frecvent în cele 15 luni dinainte să moară. Nu regret că am petrecut timpul de care am avut nevoie cu familia mea. Dar

155 O CHESTIUNE DE ÎNCREDEREregret că nu am petrecut mai mult timp cu directorii esențiali
pentru companie. Atitudinea adoptată în folosul fuziunii – păs-
trarea distanței – a părut aroganță, poate chiar indiferență în
ochii unora.
Poate am fi putut angaja un director general din afară pentru
a-l înlocui pe Jerry. Dar acest lucru nu era posibil în practică. Sunt convins că, dacă nu îl propuneam pe Dick, eforturile mele
de a-l îndepărta pe Jerry ar fi eșuat. Mai târziu, când am propus
să cumpărăm Apple, aveam și un plan ascuns: voiam să-l aduc
pe Steve Jobs în companie pentru ca mai târziu să devină
director general. Deținea credibilitatea și priceperea necesare
în lumea tehnologică și cea digitală și, datorită succesului Pixar,
dobândise și încrederea creatorilor de conținut, mai ales la
Hollywood. Încă îmi surâdea idea, dar nu aș fi obținut voturile
necesare. Nu a fost niciodată discutată la modul serios.
În final, mi-a fost foarte greu să-mi dau demisia de la AOL
Time Warner. Curând după anunțarea fuziunii, Vanity Fair
mă desemnase cea mai importantă persoană din cadrul „noii
ordini” , înaintea lui Bill Gates, Robert Murdoch, Warren Buffett
și Steve Jobs. Câțiva ani mai târziu, nici nu mai eram pe listă.
Am trecut de la conducerea uneia dintre cele mai glorificate
companii din țară la a nu mai conduce nimic și la a fi făcut de
râs public. Nu a fost o perioadă fericită a vieții mele. Am petrecut mult timp reflectând asupra a ce mersese bine – și ce
decursese atât de prost – și ce puteam face în continuare.
La o săptămână după plecarea mea, m-am întâlnit cu Donn
Davis, care fusese director la AOL și apoi directorul meu de
personal cât am fost președintele consiliului AOL Time Warner.
I-am spus că nu eram sigur ce urma să fac de atunci încolo,
însă știam că vreau să redevin antreprenor și voiam să mă ajute să stabilesc drumul pe care să apuc.

AL TREILEA VAL156Mai târziu în același an am început să investesc și mi-am
dat seama că asta îmi doream să fac. Susținerea noii generații
de antreprenori cu banii obținuți de la AOL îmi conferea o stare
de mulțumire sufletească. Pe măsură ce investițiile s-au înmul-
țit și au crescut în valoare, am decis să-mi oficializez eforturile și să deschid o firmă de investiții. Am numit-o Revolution,
pentru a reprezenta dorința mea de a susține antreprenorii
care căutau să revoluționeze aspecte importante din viața noas-
tră. Pe măsură ce planurile noastre avansau, l-am contactat pe
Tige Savage, care lucra pentru Time Warner Ventures și l-am
invitat să ni se alăture. Am făcut același lucru cu David Golden,
care lucrase pentru fratele meu, Dan, la Hambrecht & Quist, și
cu Ron Klain, care fusese avocatul meu și îmi devenise consul-
tant de încredere. Ted Leonsis ni s-a alăturat mai târziu, după
ce a părăsit AOL.
Reuneam gașca în vederea împlinirii unui nou vis: voiam să
fac din Revolution una dintre companiile de investiții cele mai importante din lume. Nu voiam să fim pasivi; voiam să ne folo-
sim de tot ceea ce învățasem pentru a-i ajuta pe antreprenori să
reușească. Ideea nu era doar să semnăm niște cecuri; voiam să
ne implicăm cu adevărat și să facem tot ce ne stătea în putință
pentru a-i ajuta pe antreprenorii pe care îi susțineam să-și vadă
visurile devenind realitate.
Ne-am pregătit de lansare începând cu sfârșitul iernii 2004
și începutul anului 2005. Am creat un logo – un R roșu, stilizat
în interiorul unui cerc negru și am început să urmărim afaceri
și industrii. Ne-am întâlnit cu experți și antreprenori din dife-
rite domenii. Păstram numele de domeniu și mărcile pe care
le doream. Având în vedere că înființasem AOL într-o parte din nordul Virginiei care, pe atunci, era considerată izolată (fapt care a ajutat la crearea unui centru tehnologic la periferia

157 O CHESTIUNE DE ÎNCREDEREVirginiei suburbane), am decis să lansez Revolution în centrul
comercial al DC-ului, sperând să inspir o nouă fulminație teh-nologică în mijlocul acestui centru urban.
În martie 2005 am lansat oficial Revolution. În ziua lansării
am dat difuzoarele la maximum la sediul nostru și am lăsat cântecul meu preferat al lui Steve Earle să se manifeste, „The Revolution starts now. ”*
* Revoluția începe acum (în limba engleză în original). (n. trad.)

AL TREILEA VAL158ZECE
MÂNA VIZIBILĂ
u am fost niciodată foarte interesat de politică. M-au
fascinat istoria și ordinea publică, dar îmi plăcea să fiu
independent în gândire, nu mă atrăgea fanatismul partizanate-
lor. În facultate am studiat științe politice, dar asta pentru că
era specialitatea cea mai apropiată de marketing care putea fi aleasă la Williams College. Chiar și pe atunci, multe dintre dez-bateri păreau în mod reflex ideologice; oamenii erau de multe
ori părtinitori și cramponați de propriile păreri, vorbind unul
peste altul cu neîncredere. Aveau o viziune dezolantă legată de guvern, considerându-l fie sursa primară a tuturor probleme-lor lor, fie singura lor soluție. Nu am putut niciodată să privesc lucrurile așa și nu eram fanul dezbaterilor de tipul alb-sau-ne-
gru, pierzi-sau-câștigi.
Chiar și azi, când aud lumea care aparține comunității afa-
cerilor vorbind despre guvern, mă simt de parcă m-am întors
în timp. Nu trebuie decât să închid ochii ca să mă văd din nou în clasă, ascultând aceleași certuri – la fel de lipsite de nuanță
ca acum atâția ani în urmă.
Viziunea mea este simplă: Guvernul va fi un partener esen-
țial în al Treilea Val. Punct. Nu contează cum îl consideră

159 MÂNA VIZIBILĂfiecare; dacă nu reușești să găsești o modalitate de colaborare
cu guvernul – și una pentru a face guvernul să colaboreze cu
tine – cel mai probabil nu vei deveni un antreprenor de succes
în al Treilea Val.
Sunt conștient că guvernul poate constitui de multe ori
o problemă pentru companii. Înțeleg ideea. (Am trecut prin asta de multe ori.) Înțeleg și că antreprenorii se bazează pe pro-
priile puteri și nu sunt prea dispuși să lucreze cu guvernul. Însă
rolul jucat de guvern în modelarea societății și a economiei va
reprezenta o forță esențială în al Treilea Val.
La urma urmei, guvernul va fi acela care definește – fie prin
acțiune, fie prin lipsa ei – mediul în care operează antrepreno-
rul. În cel mai rău caz, guvernul poate fi satira de care se temeau
colegii mei de clasă: un mecanism care pune obstacole frus-
trante în calea companiilor tinere. Însă, în cel mai bun caz,
guvernul poate crea un mediu unde inovația și antreprenoria-tul se pot dezvolta, nu prin asigurarea succesului, ci prin dimi-
nuarea riscurilor și înmulțirea oportunităților.
În fond, guvernul creează și implementează regulile. Legiui-
torii decid cât de ușor ar trebui să fie pentru companii să obțină
acces la talentele mondiale și la capitalul de investiții; cât de
simplu ar trebui să fie să demarezi o afacere și să o ajuți să pro-
greseze; cât de mulți bani federali să se investească în cercetare și dezvoltare, în conceperea noilor idei care să poată fi comer –
cializate de către companii. Guvernul stabilește ușurința cu care marfa poate trece granițele și oceanele. Și de multe ori, prin
instrumente precum codul fiscal, guvernul decide ce investiții
să susțină și ce industrii să lanseze.
Este ușor să devii frustrat sau chiar furios din cauza sis-
temului disfuncțional din Washington. Dar ar fi o greșeală să ajun gem la concluzia că guvernul este inutil – sau fără speranță

AL TREILEA VAL160de ameliorare. Cu cât înțelegem mai bine rolul esențial pe care
îl poate avea – și îl are – guvernul în existența unei companii,
cu atât putem înțelege mai bine faptul că nu instituțiile sunt
problema noastră fundamentală, ci politica adoptată.
GUVERNUL ÎN POSTURĂ DE INOVATOR
În 1958, anul în care m-am născut, președintele Dwight
Eisenhower a înființat o agenție cu numele de ARPA* (Agen-
ția pentru Proiecte de Cercetare Avansată, care mai târziu
a fost redenumită DARPA; pentru a se include Apărarea**),
a cărei sarcină era ideile deosebite. Cercetătorilor li se acordau finanțarea și spațiul necesare explorării de concepte noi și
ieșite din comun, fără a fi nevoie să se ofere o valoare comer –
cială a produselor – erau încurajați să privească dincolo de profitul pe termen scurt și să aibă în vedere o transformare pe
termen lung. De la înființarea sa, DARPA a creat tehnologii
care au schimbat lumea, de la avioanele nedetectabile la GPS.
Prin intermediul inițiativelor de tipul DARPA, guvernul a
acționat de multe ori drept motor pentru inovare, pompând
combustibil în ideile emergente care ar putea determina viito-rul nostru economic. A constituit un sprijin esențial mai ales
în relația cu proiecte care inițial nu aveau o utilizare comer –
cială bine definită – aici putând fi incluși și semiconductorii care, în cele din urmă, au declanșat o revoluție tehnologică. Guvernul a fost de multe ori dispus să-și asume riscuri chiar și
acolo unde sectorul privat se temea să investească. Evaluând contribuția guvernului la dezvoltarea tehnologică, cercetătorii
au descoperit că de la sfârșitul anilor ’80 până la sfârșitul anilor
* Abreviere de la Advanced Research Projects Agency. (n. trad.)
** Defense în limba engleză. (n. trad.)

161 MÂNA VIZIBILĂ2000, majoritatea invențiilor distinse cu premiul R&D* 100 –
care este un fel de Academy Award pentru experții în cercetare și dezvoltare – au obținut sprijin federal la un moment dat pe
parcursul conceperii lor.
Roadele eforturilor R&D finanțate de către guvern și-au
găsit de multe ori și întrebuințare comercială. Gândiți-vă la toată munca implicată în conceperea componentelor care fac să
funcționeze PC-ul sau smartphone-ul dumneavoastră inteli-gent. Mare parte dintre acestea sunt posibile datorită inves-
tițiilor guvernamentale făcute în perioada Războiului Rece.
Sis temul de navigație auto din mașina dumneavoastră proba-
bil nici nu ar exista dacă Departamentul de Apărare al SUA nu
ar fi creat un sistem de poziționare globală pe bază de satelit
pentru a îmbunătăți capacitățile țării de disuasiune nucleară. Sistemul radar, care ghidează decolarea și aterizarea de fiecare
dată când folosești un zbor comercial, a apărut datorită cercetă-
torilor navali care căutau metode de a detecta aparatele de zbor din apropiere. Medicamentele pe bază de rețetă pe care le ții în
dulap au fost probabil create cu ajutorul subvențiilor federale.
Guvernul a constituit o parte esențială și în viața AOL, având
în vedere rolul jucat în crearea internetului. Chiar din 1962,
cercetătorii și tehnicienii ARPA discutau posibilitatea înteme-
ierii unei rețele între calculatoarele aflate în locuri diferite. La
mai puțin de patru ani după aceea, au început să o constru-
iască. Trei ani mai târziu au setat prima conexiune între com-
putere. Iar în 1972 – la un deceniu după conceperea inițială
a rețelei – au trimis primul e-mail, iar acest sistem acționat pe
bază de internet a primit denumirea prescurtată de „internet” .
* Abreviere de la Research and Development – Cercetare și Dezvoltare.
(n. trad.)

AL TREILEA VAL162Succesul AOL nu ar fi fost posibil dacă guvernul nu ar fi
construit internetul. Și nici dacă guvernul nu ar fi ajuns să rea-
lizeze că potențialul internetului trebuie dat pe mâini private
și nu ar fi luat măsurile necesare pentru a-l putea împărți cu publicul – de la eforturile care au condus la separarea Bell System
și competiția în creștere pe piața telecomunicațiilor, până la
deci zia Comisiei Federale de Comunicații de a deschide rețe-
lele de telecomunicații și de a permite accesul dial-up, și votarea
Legii Telecomunicațiilor (1996) de către Congres, care a con-
tribuit la introducerea utilizării comerciale a internetului.
Acesta ar fi putut rămâne un instrument folosit exclusiv de
armată și de instituțiile de cercetare. Însă liderii guvernului au
luat o decizie hotărâtoare – să extindă domeniul internetului și
să permită comercializarea acestuia. Alegerea poate părea evi-
dentă privind în urmă, însă a constituit o acțiune profetică – și
foarte importantă. Până în 2014, internetul reprezenta 8 trili-
oane de dolari ca activitate economică, un produs intern brut
mai mare decât al Spaniei sau Canadei și cu o rată de creștere
mai rapidă decât cea a Braziliei.
Rolul guvernului nu este acela de a comercializa inovațiile, ci de
a încuraja progresul tehnologic în domenii pe care piețele nu
le-ar lua singure în considerare – de a aduce ideile și inovațiile
într-un punct de unde antreprenorii cu viziune să le poată trans-
forma în produse și afaceri viabile. Chiar și părțile aparent tai-
nice ale guvernului pot juca roluri supradimensionate în inovare.
Administrația Întreprinderilor Mici, de exemplu, nu a ajuns pe
prima pagină a ziarelor prea des, însă a ajutat la modelarea ști-
rilor de pe prima pagină. Companii precum Qualcomm, Apple

163 MÂNA VIZIBILĂși Intel au beneficiat de garanții pentru împrumuturi, oferite de
către SBA* pentru ca acestea să poată să se dezvolte.
Sau gândiți-vă la eforturile susținute ale guvernului pentru
a menține datele și informațiile în mediul online. Între 1994 și
1999, în cadrul programului Digital Libraries Initiative (DLI)**,
guvernul federal a oferit 68 de milioane de dolari în burse de cercetare pentru a ajuta la rezolvarea provocării. Printre câști-gători se aflau absolvenți de la Stanford care doreau să creeze
o metodă mai bună de a clasa paginile pe web. Se numeau Larry
Page și Sergey Brin. Realizările lor în domeniu, posibile datorită
bursei DLI, au devenit baza algoritmului de căutare Google.
Nu am fi avut nici internetul în sine dacă nu ar fi fost guver –
nul și nici nu am fi beneficiat de serviciile câtorva dintre cele
mai importante companii din Primul și al Doilea Val, care s-au
ocupat cu conturarea folosirii sale comerciale. În lipsa funcțio-narilor guvernamentali și a birocraților – acele persoane atât de des ridiculizate în Silicon Valley – nici măcar nu ar fi existat
Silicon Valley.
GUVERNUL ȘI AL TREILEA VAL
Rolul guvernului în cel de-al Treilea Val va fi unul crucial din
două puncte de vedere: în calitate de reglementator și în cali-
tate de client. Aspectul normativ va fi cu precădere complicat,
având în vedere că funcționarii guvernului au de-a face cu tot felul de provocări noi și neașteptate. Senzorul internetului obiectelor și tehnologia de localizare vor oferi companiilor
* Abreviere de la Small Business Administration – Administrația Între-
prinderilor Mici. (n. trad.)
** Abreviere de la Digital Libraries Initiative – Inițiativa Bibliotecilor
Digitale. (n. trad.)

AL TREILEA VAL164acces fără precedent la un nivel extraordinar al detaliilor vieții
noastre de zi cu zi: nu doar mâncarea procurată, ci și obiceiu-
rile alimentare, nu doar câtă energie folosești, ci și cât de scă-
zută preferi temperatura în timpul nopții.
Atunci când o companie folosește date legate de educație
preluate zi de zi de la un elev care își îmbunătățește citirea, vom aplauda avantajele oferite. Dar ce se întâmplă cu acele infor –
mații atunci când absolvă liceul? Le deține? Le controlează?
Îi va solicita o aplicație de dating la un moment dat aceste date
pentru a efectua o analiză de compatibilitate? Le vor vinde?
Aceste progrese nu sunt pași mici; sunt salturi gigantice. Și ridică
multe întrebări pentru reglementatorii guvernului. Cât de mult
ar trebui să li se permită companiilor să folosească aceste infor –
mații? Ce ar trebui să știe consumatorii despre cum sunt folo-site aceste date? Deține guvernul un rol în răspunsul la această
întrebare?
Și consecințele privind securitatea sunt complicate. Există
riscul ca hackerii să folosească și să exploateze aceste date, în vederea obținerii unui nou nivel de fraudă, furt de identitate și
chiar mai rău. Însă scenariul cel mai înfricoșător ar fi reprezen-
tat de accesul hackerilor la dispozitive în sine. Ce s-ar întâmpla
dacă aceștia ar decide să spargă fiecare stimulator cardiac din
țară, în loc de bazele de date guvernamentale? „Dacă voi credeți că există o problemă de securitate informatică acum, așteptați
acea zi friguroasă de iarnă în care un hacker din partea cealaltă
a lumii scade temperatura termostatului în 100 000 de case din
Washington, DC. ” , a declarat Marc Rotenberg, șeful Centrului de informare asupra confidențialității electronice.
Unde pot fi încadrate toate acestea pe spectrul normativ? Și
cum le poate aborda guvernul într-un fel care să îmbine secu-ritatea și nevoia de intimitate în fața potențialului economic

165 MÂNA VIZIBILĂimens reprezentat de al Treilea Val? Atingerea acestui echilibru
este o sarcină esențială și dificilă și toți aceia care susțin contra-
riul sunt fie naivi, fie nesinceri în legătură cu complexitatea
acestui demers.
GUVERNUL ÎN CALITATE DE CLIENT
Multe companii din al Treilea Val nu vor considera totuși guver –
nul doar un element normativ neprevăzut. Va fi privit și drept un foarte important potențial client. Sincer, nu m-ar surprinde
ca pe parcursul următoarelor decenii să vedem zeci de com-
panii recent înființate atingând pragul de un miliard de dolari prin fabricarea de produse care să fie furnizate în mod special guvernelor din toată lumea.
Agenția de Protecție a Mediului ar putea beneficia de pe
urma folosirii senzorilor manevrați pe bază de internet pentru
a putea monitoriza calitatea aerului și a oceanului cu o precizie
extraordinară. Departamentul Transporturilor ar putea insera senzori în fiecare nou proiect de infrastructură, care să furni-zeze informații în timp real legate de probleme pornind de la trafic, până la gropi. Departamentul de Apărare dispune deja de dispozitive care pot fi purtate de soldați și care pot fi consi-
derate o primă linie de apărare operată prin intermediul inter –
netului. În mod sigur se vor implica și orașele și statele, folosind
integrarea cauzată de al Treilea Val pentru absolut orice, de la dirijarea mai eficientă a semafoarelor și folosirea energiei, până la o monitorizare mai eficientă a sistemelor de canalizare și
a statisticilor de infracționalitate.
Guvernul federal ia deja măsuri în vederea adaptării ser –
viciilor guvernamentale la epoca digitală. În 2014, Casa Albă
a creat Serviciul Digital SUA, pentru care a recrutat cei mai buni

AL TREILEA VAL166și mai talentați oameni din lumea tehnologiei și i-a însărcinat
cu găsirea de soluții pentru diversele probleme cu care se con-fruntau agențiile federale, în cadrul unei acțiuni pe care revista Fast Company a numit-o „Compania secretă a lui Obama” .
Această inițiativă recrutează tehnicieni de top pentru lucrări pe durată scurtă, de la unul până la patru ani, care se concen-
trează pe proiecte importante ale guvernului – de la posibili-
tatea de reînnoire a cărții verzi online până la îmbunătățirea ser viciilor digitale pentru veterani. Mai presus de toate, scopul
constă în transferarea și la Washington a aceluiași grad de efi-
ciență a celor mai de succes companii din Silicon Valley. Aceste demersuri ar putea reprezenta începutul atât de necesarei
restruc turări a birocrației federale și a procedurilor de achizi-
ționare folosite. USDS-ul* ar putea deveni un punct de oprire
frecvent pentru vedetele în devenire din lumea tehnologiei – în același fel în care programele de tipul Peace Corps și White House Fellows constituie un teren de antrenament pentru liderii în formare.
Iar asta i-ar putea inspira și pe unii antreprenori din al Treilea
Val. Experții în tehnologie pe care USDS caută să-i recruteze
știu cum să recunoască o oportunitate – câteva dintre pri mele
achiziții de personal erau unii dintre cei mai timpurii angajați
ai Facebook, Google, Amazon și Twitter. Unul dintre cei doi fondatori ai USDS, Todd Park, era un antreprenor de succes înainte să se dedice guvernului. Acum sunt intrigați de ideea de a rezolva una dintre cele mai mari probleme cu care se con-fruntă națiunea noastră: funcționarea guvernului în contextul
secolului 21. Nu m-ar surprinde dacă unii veterani ai Servi-
ciului Digital SUA ar reveni la antreprenoriat după completarea
* Abreviere de la US Digital Service – Serviciul Digital SUA. (n. trad.)

167 MÂNA VIZIBILĂmisiunilor respective în Washington. Odată puși la curent cu
câteva dintre problemele cu care se confruntă agențiile guver –
namentale, se vor afla într-o poziție avantajoasă din care să poată înființa companii în vederea depășirii obstacolelor res-pective.
Viitorii antreprenori din al Treilea Val trebuie să fie pre-
gătiți să colaboreze cu guvernul. Nimeni altcineva nu se va asi-
gura că legiuitorii înțeleg cum compania dumneavoastră și
industria din care face parte funcționează, unde vă încadrați dumneavoastră în cadrul dezbaterii și care ar putea fi efectele procedurilor propuse. Dacă ignorați guvernul, o mare parte din guvernare se va face fără dumneavoastră.
O comunicare de succes cu guvernul va fi dificilă și presu-
pune bunăvoința de a asculta, o relaționare bazată pe respect și foarte multă răbdare. Dar poate funcționa. A funcționat și îna-inte. Știu din experiență.
CUM SĂ LUCREZI CU GUVERNUL
Eșecul nimicitor al fuziunii AOL și Time Warner a fost cauzat până la urmă de oameni, relații și mediu. Știam destul de bine cum ar trebui acționat, dar nu aveam oamenii potriviți sau mediul potrivit pentru a profita de oportunitățile ivite. Lipsa de încredere a prejudiciat abilitatea companiei de a obține suc-
cesul dorit.
Când am început să lucrez cu guvernul și pe lângă el, mi-am
asumat lecțiile oferite de acea experiență și am schimbat stra-
tegia. Am început să mă concentrez nu doar pe conceperea unor
idei noi, ci și pe construirea relațiilor cu persoanele care puteau
să mă ajute să le implementez. Am preferat să nu mă implic în politică. Nu am organizat strângeri de fonduri și nici nu am

AL TREILEA VAL168susținut vreun candidat; am decis să rămân independent, să mă
concentrez pe construirea unor coaliții bipartite. În 2009 această abordare a fost supusă unei încercări.
Am fost invitat să coprezidez nou înființatul Consiliu
Națio nal de Consultanță asupra Inovării și Antreprenoriatului
(NACIE), format din mai mult de 12 persoane din diverse
regiuni și sectoare. NACIE a făcut câteva recomandări de regle-
mentare, dintre care multe au fost adoptate de Casa Albă și
implementate. Mai târziu, când președintele Obama a lansat Startup America, m-a invitat să prezidez programul. Am recru-tat un consiliu de antreprenori veterani, inclusiv pe Reed Hastings de la Netflix, Kevin Plank de la Under Armour, Fred Smith de la FedEx și Michael Dell, Tory Burch și Magic Johnson de la Dell.
La puțin timp după aceea, când a înființat Consiliul Pre-
ședintelui pentru Ocupații și Competitivități sau pe scurt Con-siliul pentru Ocupații, m-a invitat din nou să particip. Am prezidat subcomitetul care se concentra pe antreprenoriat și am lucrat cu Sheryl Sandberg de la Facebook și cu John Doerr de la Kleiner Perkins Caufield & Byers.
Aceste atribuții mi-au oferit șansa de a lucra cu funcționarii
guvernului la Casa Albă și Congres. Am început prin a aborda lideri ai comunității afacerilor și am luat legătura cu membrii congresului ambelor părți pentru a le solicita opiniile. Am rugat o firmă independentă de consultanță, respectată de ambele părți, McKinsey, să întocmească un raport legat de toate poli-ticile proinovare care au fost propuse de-a lungul anilor și apoi să le clasifice în funcție de impactul pozitiv pe care l-ar putea avea asupra încurajării eforturilor antreprenoriale și a creării de locuri de muncă.

169 MÂNA VIZIBILĂAceastă includere și cercetare ne-a ajutat să identificăm
normele care ar trebui actualizate. Câteva dintre recomandă-
rile noastre erau legate de actualizarea legilor de imigrare, în
așa fel încât să ne aflăm mai bine poziționați pentru a câștiga
ceea ce devenise o luptă globală pentru atragerea talentelor. Altele se concentrau pe limitarea reglementărilor pentru a se
putea înființa mai ușor noi companii. Ne-am axat și pe con-
struirea unor programe și a unei infrastructuri în regiuni din
afara centrelor tehnologice. Însă ne-am dat curând seama că
cel mai important lucru era să facilităm antreprenorilor obți-
nerea de capital pentru a putea demara și dezvolta o afacere.
Am fost surprinși să aflăm că unele dintre legile referitoare
la valorile mobiliare privind strângerea de capital privat nu au
fost actualizate din 1933 – așa că, practic, nu luau în conside-
rare modul efectiv în care capitalul de investiții funcționa sau,
dacă tot suntem aici, apariția internetului. Aceste norme foarte vechi îngreunau obținerea de capital propriu – într-o perioadă
când noile norme bancare, precum Reforma de pe Wall Street
Dodd-Frank și Legea Protecției Consumatorului (2010) făceau
mai dificil de dobândit împrumuturi bancare, iar legislația
Sarbanes-Oxley (2002) îngreunase (și scumpise) cotarea la
bursă a companiilor tinere. Echipa noastră a lucrat la întoc-
mirea unor recomandări pentru facilitarea accesului la capital a mai multor antreprenori, în mai multe locuri, mai rapid.
Ideile rezultate se întindeau de la crearea unor oferte publice
inițiale mai accesibile antreprenorilor pentru companiile
emer gente, până la găsirea unei metode mai simple pentru ca
aceștia să caute noi investitori. Unul dintre cele mai impor –
tante elemente a constat în validarea posibilității de a face
bani pe internet prin intermediul multifinanțării. Companii precum Kickstarter și Indiegogo au fost înființate pentru

AL TREILEA VAL170a oferi oamenilor șansa de a strânge bani pentru proiecte, iar
grupul nostru operativ a vrut să facă în așa fel încât antrepre-
norii să poată folosi multifinanțarea pentru a obține capital
propriu sau împrumutat pentru a-și porni sau dezvolta afacerile.
Pe parcursul întregului proces lumea ne spunea că pierdem
timpul, că eforturile noastre vor fi ignorate, că până și în cazul în care ne-ar băga cineva în seamă, congresul atât de părtinitor
nu va accepta adoptarea unei noi legislații – mai ales în an elec-
toral. Cu toate acestea, eu și alți membri ai grupului eram con-
vinși că puteam ajunge la un acord, dacă reușeam să inspirăm
încredere. Așa că am început să intrăm în contact cu persoa-
nele influente de la Casa Albă și din Congres. Am vrut să obți-
nem sprijin pentru recomandările concepute pentru ca ele să nu
fie ignorate – și pentru a avea o șansă efectivă de a fi adoptate.
Am urgentat această diplomație secretă în săptămânile de
dinaintea lansării raportului. Planul nostru era să prezentăm recomandările președintelui Obama pe 17 ianuarie 2012, la o
întrunire a Consiliului pentru Ocupații, dar știam că adevărata
muncă de convingere va avea loc înaintea acelei întâlniri. Cli-
matul politic era mai neplăcut decât de obicei în acea perioadă,
mai ales că se apropiau alegerile, așa că eram conștienți că, dacă
recomandările ar fi părut că vin din partea unui partid sau al
altuia, nu ar avea nicio șansă de punere în mișcare.
Faptul că acest Consiliu pentru Ocupații raporta direct
președintelui – și era condus de directorul general al General Electric, Jeff Immelt – îi conferea un oarece respect, însă doream
să evităm orice considerent politic și să ne concentrăm asupra
meritelor recomandărilor normative respective. Am organi-
zat zeci de întâlniri restrânse înaintea celei mari, în zeci de
birouri diferite, pentru a obține sprijin bipartit, care să facă din adop tarea legislației proantreprenoriat o prioritate – nu

171 MÂNA VIZIBILĂdoar pentru Casa Albă, ci și pentru republicanii și democrații
din congres.
În săptămâna de dinaintea întâlnirii cu președintele, l-am
sunat pe liderul republican, Eric Cantor. L-am întrebat dacă ar dori să ne vedem în ajunul întrunirii Consiliului pentru Ocu-pații. A acceptat. Mesajul pe care i l-am transmis la acea întâl-
nire a fost unul simplu: în ziua următoare aveam să emitem
un raport care să propună o serie de recomandări menite să
promoveze antreprenoriatul și crearea locurilor de muncă. I-am explicat că efortul nostru era ferm bipartit – în timp ce scopul nostru tinde spre nonpartit. Și am sfârșit printr-o soli-citare simplă: l-am rugat să citească recomandările înainte să
comenteze asupra lor.
Următoarea zi le-am făcut publice, după cum plănuisem.
Președintele a susținut raportul în mod public, adăugând că,
într-o perioadă a șomajului, ambele părți trebuiau să lucreze împreună pentru a plasa crearea locurilor de muncă în fruntea listei de obiective a națiunii – iar asta includea sprijinirea antre-prenorilor care puteau oferi noi locuri de muncă.
La puțin timp după aceea, m-am întâlnit din nou cu Cantor
pentru a discuta propunerile. Îl interesau câteva dintre acestea și privea cu deschidere ideea că am putea crea o coaliție bipartită care să treacă de congres. Lucrurile păreau foarte încurajatoare.
Câteva săptămâni mai târziu, Cantor a prezentat o legislație
numită Jumpstart Our Business Startsup Act (sau Legea JOBS*, cum a fost aceasta inteligent supranumită). O mare parte din Legea JOBS era alcătuită pe baza recomandărilor făcute preșe-
dintelui. Cantor a preluat acele recomandări în întocmirea obser –
vațiilor sale și a îndemnat ambele partide să sprijine legislația.
* Locuri de muncă. (n. trad.)

AL TREILEA VAL172Casa Albă a emis o declarație de susținere și a ajutat la adopta-
rea legislației. Am lucrat la proiect cu consultanții Casei Albe –
Gene Sperling, Jeff Zients și Valerie Jarrett. Mai lucrasem cu
Gene și înainte, pe vreme când AOL colaborase cu Casa Albă
a lui Clinton pentru stabilirea normelor de bază referitoare la internet. (Președintele Clinton a acceptat promisiunea oferită
de internet și poate fi amintit de istorie ca fiind primul preșe-
dinte care a trimis un e-mail.) Jeff era un coleg antreprenor din
DC și prietenul meu; investisem împreună într-o companie și
copiii noștri mergeau la aceeași școală. Aceste relații formate
anterior au conferit încredere la nivel de grup și participanții
au reușit să privească deschis obiectivele pe care le propuneam.
Nu o știusem pe Valerie înainte ca Președintele Obama să fie
ales, însă de-a lungul anilor în care a lucrat pentru Casa Albă
se crease o legătură puternică între noi, având în vedere că
amândoi doream să promovăm antreprenoriatul.
Pe lângă sprijinul oferit de Washington, aveam nevoie de
susținere și din afară. Oameni precum Naval Rakant de la AngelList și capitalistul speculativ Kate Mitchell au folosit inter –
netul ca mijloc de a atrage susținerea din afară pentru efortul nostru. Cu sprijin bipartit extins, legea JOBS a fost adoptată de
Casa Albă și Senat. Atunci când Președintele Obama a promul-
gat-o pe 5 aprilie 2012 în cadrul unei ceremonii ținute la Rose Garden eu mă aflam chiar în spatele lui, lângă Cantor și alți
susținători ai Legii JOBS de la ambele partide.
A fost o experiență încurajatoare. În mijlocul celei mai puțin
productive perioade legislative din istoria Americii, echipa
noastră a reușit să unească oamenii potriviți în vederea întoc-
mirii și promulgării unei noi legi. Iar asta mi-a confirmat vizi-
unea cum că putem construi încredere între partide care, în mod normal, se află în conflict. Am reușit să creăm un mediu

173 MÂNA VIZIBILĂpolitic unde legiuitorii nu se resemnează la ideea că cealaltă
parte vrea doar să le pună bețe în roate. Legea nu era perfectă
și nimeni nu a obținut tot ce și-a dorit, dar a creat o cale către
înființarea de noi companii și crearea de noi locuri de muncă – lucru considerat de toată lumea o prioritate. Și a demonstrat cum compromisul nu trebuie să reprezinte un blestem pentru politicieni – lucru de care uităm prea des.
UBER: EXCEPȚIA SAU REGULA?
Când le vorbesc oamenilor despre al Treilea Val și despre nevoia de a colabora cu guvernul, tot timpul se găsește cineva care să menționeze Uber. La urma urmei, Uber nu a format un parte-neriat cu guvernul și nici măcar nu a lucrat cu guvernul. Au acționat după premisa „cere-ți iertare, nu permisiune” (deși nu
sunt sigur că și-au cerut nici iertare). Și a funcționat. Fenome-
nal. Fără parteneriate și fără aprobare, Uber a creat o platformă, a obținut șoferi, a ignorat veteranii și au devenit faimoși peste noapte. Dacă a funcționat pentru Uber, de ce nu și pentru alții?
Există mai multe motive. În primul rând, Uber a avut de-a
face cu guvernele locale – zeci, apoi sute de localități, fiecare cu propriile reguli și reglementări, baze de putere și diferite grade de influență. Acest lucru le-a oferit șansa de a folosi o strategie de tipul „dezbină și cucerește” , lansându-se în oraș după oraș îndeajuns pentru a crea destulă masă critică pe piață. Această
strategie poate funcționa la nivel local. Însă atunci când Uber
a încercat să extindă aceeași strategie dincolo de nivelul local, a întâmpinat probleme. Au fost intentate procese și au apărut probleme normative în aproape 12 state. Compania aproape
a fost interzisă în Germania, Olanda, Bruxelles și Thailanda, dar și în unele părți ale Australiei, Indiei și Africii de Sud. În Spania

AL TREILEA VAL174și Coreea de Sud au trebuit să se retragă, suspendând activita-
tea drept răspuns la presiunile publice necontenite. Iar în Franța directorii Uber au fost arestați în urma protestelor violente care au avut loc și condamnați la închisoare pentru operarea unui serviciu de taxi ilegal. La puțin timp după aceea, Uber și-a încetat activitatea pe teritoriul Franței.
Cu toate astea, situația lor este atipică. Se confruntau cu
o serie de bătălii mai mici, dintre care își permiteau să piardă câteva, atâta timp cât continuau să opereze într-o gamă largă de orașe. Și în momentul în care bătăliile s-au intensificat, piața deja îi susținea. Aveau capitalul necesar pentru a se apăra într-un război pe mai multe fronturi – pe piață, în sălile de judecată și pe holurile guvernelor din întreaga lume.
Pe lângă asta, Uber a reușit să-și furnizeze serviciile, de la
cap la coadă, fără niciun fel de asistență din partea guvernului. Nu au avut nevoie de nicio acțiune prin care acesta să demon-streze că-i susține. Au avut nevoie doar ca guvernul să nu se ames tece. Și, în definitiv, Uber a avut publicul de partea sa dato-
rită reglementărilor împotriva cărora lupta. Regulile atacate
de Uber erau scrise în principal pentru a proteja companiile
de taxi de drept, nu consumatorii. Motivând că luptau împo-
triva legilor care făceau rău consumatorilor, au îndepărtat ușor opoziția.
Acest lucru nu va mai fi posibil pentru majoritatea compa-
niilor tinere din al Treilea Val. Una este o companie care dorește să schimbe felul în care orășenii fac rost de o mașină la nevoie. Cu totul altceva este o companie care dorește să revoluționeze felul în care împrumutăm bani sau oferim servicii guverna-mentale, o companie care vrea să furnizeze energie eoliană ora-șelor sau să ofere alimentație sănătoasă copiilor din școli – acest

175 MÂNA VIZIBILĂtip de perturbatori va avea nevoie de guvern, nu în calitate
de adversar, ci în calitate de partener.
BAY AREA VERSUS BELTWAY
Pe măsură ce alunecăm înspre al Treilea Val, unul dintre con-
flictele care mi-aș dori să înceteze îl constituie animozitatea dintre Silicon Valley și Washington, DC. O parte din crema societății din Silicon Valley a adoptat o viziune hiper-liberta-riană asupra guvernului, convinși fiind că este doar o piedică
în calea progresului, un inamic al antreprenoriatului și un obsta-
col în fața inovării. Unul dintre cei mai faimoși reprezentanți ai curentului, capitalistul speculativ Peter Thiel, rezumă viziunea sa asupra lumii în felul următor: „Mă opun impozitelor de confiscare, colectivelor totalitare și ideologiei inevitabilității
morții fiecărei persoane. ” Ce o mai fi însemnând și asta.
Însă oameni ca Thiel au dreptate în legătură cu următorul
lucru: Guvernul este încet. Este frustrant. Este disfuncțional.
Procesul normativ este stricat. Sistemul de reglementare este depășit. Iar viteza redusă cu care se produc schimbările în
guvern afectează mediul afacerilor. Dar Silicon Valley nu ar
trebui să privească guvernul precum un dușman. Nu poți evalua guvernul la fel cum ai evalua o afacere. Fiecare se desfășoară în sectoare diferite și în funcție de reguli diferite, executând misi-uni diferite. Scopurile de bază ale guvernului, cel puțin în Sta-tele Unite și în majoritatea țărilor din jurul lumii, sunt în mare parte nobile. Iar atunci când poate ajuta și acolo unde poate
ajuta, o va face într-o măsură de neconceput oricărei companii
private sau organizații nonprofit.
Elita din Silicon Valley se înșală și atunci când îi consideră
pe oficialii guvernului orbi la nevoile companiilor. Într-adevăr,

AL TREILEA VAL176câțiva nu înțeleg, iar alții nici nu au încredere în afaceri – și da,
ar fi mai bine dacă funcționarii și birocrații aleși de noi ar avea mai multă experiență în afaceri și mai ales experiență antre-prenorială. Dar nici nu pot fi considerați naivi. Au o clientelă
diferită – alegătorii – și motivații diferite. Însă sarcina lor este
de a echilibra nevoile afacerilor și nevoile cetățenilor.
Guvernul este în mod intenționat un proces complex, menit
să colaboreze, dar în același timp să impună restricții semnifi-cative. Companiile nu au o conducere separată. Un director
general poate lua o decizie și practic apoi să convingă echipa
de management să o urmeze și să o execute. Un președinte poate lua decizii executive, dar nu poate promulga legi sau autoriza noi cheltuieli. În consecință, majoritatea deciziilor strategice
importante trebuie luate în colaborare cu congresul. Dacă un
consiliu de administrație și directorul general se află în con-flict, consiliul poate numi un nou director general. Congresul nu poate numi un nou președinte, iar președintele nu poate numi un nou congres. Și ați auzit vreodată ca un consiliu cor –
poratist să folosească obstrucționiști?
Nu mai este acceptabil ca întreprinderile să vadă lumea
exclusiv prin lentilele profitului și clienților; au acum și datoria patriotică de a face țara mai puternică, de a mobiliza oamenii
și de a crea astfel o lume mai bună. Este responsabilitatea afa-
cerilor la fel de mult cum este a guvernului.

177 AMERICA REVOLUȚIONATĂUNSPREZECE
AMERICA REVOLUȚIONATĂ
nul dintre pionierii industriei timpurii a filmului
a fost producătorul Irvin Thalberg. Acesta a produs sute
de filme pentru MGM și avea faima că era obsedat de muncă.
Își încărca excesiv programul, lipsea de la întâlniri, lăsa per –
soane importante să aștepte cu orele pentru o întrevedere.
Devenise aproape imposibil să dai de el, ceea ce crea gâtuirea producției și frustrarea colegilor. După cum spune legenda,
frații Marx au ajuns la un moment dat la sediu pentru o întâl-
nire, doar ca să li se spună că Thalberg urma să întârzie treizeci de minute. Frus trați, au aprins două trabucuri fiecare și au
început să sufle fum pe ușa lui Thalberg.
„Arde ceva?!” , a exclamat Thalberg, ieșind în grabă din birou.
„Nu, ” a răspuns Groucho, „doar frații Marx. ”
Poate prea des în zilele noastre se dă impresia că singura
cale prin care antreprenorii pot face guvernul să le dea atenție este urmând strategia lui Groucho: faci mult fum… și speri că cineva va deduce că ceva arde.
Pentru scopul nostru de față însă, nu fumul mă interesează.
Cred că am fost destul de clar când mi-am exprimat convinge-rea că guvernul va juca un rol esențial în antreprenoriatul din

AL TREILEA VAL178al Treilea Val și că nu am răbdare cu oamenii care resping acel
rol. Însă nu sunt naiv. Înțeleg și faptul că este important ca
antreprenorii să ia guvernul în serios, dar este mai important
ca și guvernul să ia antreprenorii în serios.
Datorită magnitudinii celui de-al Treilea Val, știm acum că
avantajele pentru consumatorii americani pot fi imense. Însă ce nu știam este care economie anume va beneficia de ceea ce
oferă eforturile antreprenoriale ale celui de-al Treilea Val. Este
adevărat că Statele Unite și-a menținut poziția de lider mon-
dial pentru o mare parte din secol. Însă treptat, această titula-
tură a condus la complacere. Se prea poate ca în al Treilea Val
America să fie cea subminată.
Poate că ideea vi se pare exagerată. Însă nu ar fi prima dată
când alte țări contestă dominația americană. Au existat nume-
roase cazuri în istoria noastră când o industrie majoră înfiin-
țată în Statele Unite a ajuns să se dezvolte în altă parte. În 2015, niciunul dintre cei cinci producători auto de top nu a fost o
com panie americană și nu exista nici măcar o companie ame-
ricană care să fabrice ecrane de televiziune pe teritoriul Sta-
telor Unite. Aceste industrii au fost înființate în America. Avem
noi un fel anume de a lăsa oportunitățile să treacă, în loc să
profităm de ele. Dacă același lucru se întâmplă și în timpul
celui de-al Treilea Val, cele mai importante transformări eco-nomice ale următoarelor două decenii ar putea reprezenta
marile realizări ale altora.
Ce poate face SUA pentru a preveni acel viitor? Cum ne
putem asigura că firmele din al Treilea Val aleg să-și înceapă
acti vitatea aici, să se stabilească aici și să găsească succesul aici?
Eu consider că guvernul ar trebui să se concentreze pe șase sfere
cu probleme.

179 AMERICA REVOLUȚIONATĂNu mai confundați companiile tinere
cu întreprinderile mici
Mai ales din punctul de vedere al reglementărilor, există o dife-
rență importantă între companiile tinere și întreprinderile mici. Ambele sunt cruciale economiei SUA, însă cei care vor să înființeze „un startup” caută să obțină ceva complet diferit decât aceia care speră să dezvolte o întreprindere mică. În general, termenul de „startup” se referă la acele companii care progre-
sează rapid și care pot revoluționa o anumită categorie deja
existentă. Aceste companii tinere sunt în general susținute de investitori de risc care calculează un potențial de returnare
a investiției de zece sau chiar de o sută de ori mai mare decât cea inițială. În schimb, întreprinderile mici sunt de obicei finanțate prin împrumuturi – un împrumut acordat de o bancă locală, de exemplu – iar scopul lor este de a se dezvolta în timp. Își propun un număr stabil de angajați, de clienți și de venituri anuale obținute pe o lungă perioadă de timp. Diferența dintre cele două constă atât în tipul de probleme pe care încearcă să le rezolve, cât și în impactul pe care îl au asupra economiei
generale. Într-adevăr, nu întreprinderile mici, ci noile compa-
nii startup sunt responsabile pentru crearea a aproape tuturor noilor locuri de muncă concrete din Statele Unite. 1% din cele mai de succes companii tinere – denumite de multe ori între-prinderi-„gazelă” creează aproximativ 40% din noile locuri de muncă în fiecare an.
Graficul de la pagina următoare ilustrează importanța
startup-urilor în crearea de locuri de muncă.
Atunci când majoritatea politicienilor vorbesc despre crearea
de locuri de muncă, au tendința să grupeze micile întreprinderi și companiile tinere în aceeași categorie pentru a aplica norme care

AL TREILEA VAL180le ajută mai mult pe primele. Lucrurile ar trebui să stea invers:
dacă politicienii vor să încurajeze crearea locurilor de muncă,
atunci ar trebui să se concentreze pe facilitarea obținerii succe-
sului de către startup-uri.
Anticiparea celui de-al Treilea Val
În 2015, reporterul Darren Samuelsohn a scris un articol pentru
Politico, „Ce știe cu adevărat Washington despre Internetul
Obiectelor” , în care dorea să arate „cât de bine ținea guvernul
pasul” cu o industrie despre care el considera că va ajunge să
reprezinte chiar și 10% din economia globală.
„În mare, am descoperit că guvernul nu deține niciun meca-
nism care să poată opera Internetul Obiectelor sau provocările

181 AMERICA REVOLUȚIONATĂpe care acesta le determină. În schimb, noile tehnologii care
corelează obiectele prin rețea sunt administrate de cel puțin douăzeci de agenții federale separate – de la Autoritatea pentru Supravegherea Alimentelor și Medicamentelor până la Admi-nistrația Națională pentru Siguranța Traficului pe Autostrăzi, de la aviație la agricultură – și mai mult de 30 de comitete
congresionale diferite. Congresul nu a scris nicio lege și niciun
fel de strategie națională amplă pentru Internetul Obiectelor. ”
Raportul lui Samuelsohn este îngrijorător, dar nu și sur –
prinzător. Din cauza mărimii și naturii birocratice a guvernu-
lui, liderii politici au tendința de a se comporta mai mult ca
pompierii decât ca poliția. În loc să patruleze pentru a identi-fica potențialele probleme, așteaptă până ceva începe să ardă.
Însă chiar și atunci când legiuitorii se vor concentra pe
asta, efortul nu va fi unul simplu. Iar asta pentru că antrepre-noriatul din al Treilea Val va influența atât de multe industrii diferite din cadrul fiecărui sector al economiei, încât doar pro-blemele de jurisdicție vor fi copleșitoare. Guvernul federal nu este conceput în așa fel încât să poată reglementa atât de multe
sectoare în același timp. Iar atunci când încearcă, rezul tatul
este o cârpire de reguli inconsecvente, uneori chiar contra-
dictorii și un labirint de confuzie pentru acele companii care încearcă să urmeze regulile.
Una dintre opțiuni ar fi micșorarea consiliului, care acum
conține douăzeci și două de persoane, toate raportând președin-telui. Nu cunosc niciun director general din America în fața căruia să raporteze atât de multe persoane. Guvernul și afacerile
nu sunt același lucru – nici pe departe – însă aceasta este o lecție
pe care guvernul ar trebui să o adopte. În 1971, președintele Nixon a propus micșorarea cabinetului de miniștri la doar șapte departamente, consolidând astfel agențiile și furnizând

AL TREILEA VAL182mai multă autoritate funcționarilor care le conduc. Spre deose-
bire de alte propuneri de micșorare a consiliului, aici scopul nu era micșorarea guvernului federal. De fapt, se dorea reducerea ineficienței provocate de mărimea acestuia. Ar fi fost mai puțini membri, dar ar fi avut mai multă putere. Vicepreședintele ar putea acționa așa cum ar face-o un director general adminis-trativ, coordonând guvernul și acordând astfel șansa președin-
telui de a acționa mai strategic, ca un director general.
În același timp, ar trebui să reorganizăm procesul de confir –
mare și alegere a membrilor senatului, care durează atât de
mult și își propune să facă atât de multe lucruri, încât îi descu-rajează pe cei mai talentați oameni din țară să se implice, chiar și atunci când sunt solicitați de președintele lor.
Desigur, în Washington, o decizie atât de logică ar fi consi-
derată radicală. Nu este ceva ce se poate realiza peste noapte. Iar între timp, companiile sunt nevoite să aibă de-a face cu un guvern ineficient, care încetinește viteza de inovare și permite competitorilor să ne prindă din urmă.
Drept măsură provizorie, am putea lua în considerare o solu-
ție temporară. Către sfârșitul lui 2014, un focar de Ebola în Africa s-a extins cu viteză, de la un incident izolat, până la
o epidemie de proporții potențial globale. Publicul american a început să se panicheze atunci când, pentru prima dată, Ebola a ajuns în Statele Unite prin infectarea persoanelor care au fost în Vestul Africii și a personalului medical care i-a tratat. Congresul a dispus o luare urgentă de măsuri. Președintele Obama a observat nemulțumirea crescândă și răspunsul fede-ral a început să-l îngrijoreze. Știa că demersul va trebui coor –
donat prin intermediul mai multor agenții. În acel moment prietenul și colegul meu, Ron Klain, a fost contactat telefonic.

183 AMERICA REVOLUȚIONATĂRon supraveghează investițiile făcute de Revolution și oferă
îndrumare și susținere pentru The Case Foundation. A avut
multe funcții în cadrul guvernului, inclusiv șef de personal pentru vicepreședinții Al Gore și Joe Biden. Ron este binecu-noscut pentru inteligența sa, aptitudinile de management și de soluționare a problemelor, dar și pentru îndemânare. De aceea, președintele Obama l-a considerat alegerea perfectă pentru
a deveni autocratul Ebola. Existau prea multe agenții care se concentrau pe diferite aspecte ale crizei, ceea ce însemna că multe dintre aceste demersuri nu erau coordonate. Președin-tele avea nevoie de o singură persoană care să-i raporteze lui, de cineva în fața căruia să raporteze toate celelalte agenții – cineva cu autoritatea de a coordona fiecare aspect al guvernu-lui federal pentru a putea stabili o strategie și a o urma.
Avem nevoie de exact același lucru pentru al Treilea Val.
Nu ne putem permite ca o asemenea oportunitate economică să fie înăbușită de un guvern prea încet și prea fracționat pentru a acționa la timp. Avem nevoie de o singură persoană pe palie-rul executiv cu autoritatea de a lucra printre – și peste – multi-tudinea de agenții, de a stabili o strategie clară și de a gestiona executarea acesteia zi de zi în cadrul guvernului. Avem nevoie, cred eu, de un autocrat al celui de-al Treilea Val.
Consider că aceasta este doar o soluție temporară – ade-
vărata rezolvare constă în reinițializarea și reorganizarea exe-cutivului. Mulți președinți au încercat, dar congresul a oprit întot deauna aceste schimbări, în mare parte pentru a-și servi
propriul interes, îngrijorați că ar putea pierde din influența pe
care o au asupra unei industrii care le conferă beneficii în cam-paniile electorale. Mai mulți autocrați reprezintă doar un pan-sament, nu un răspuns pe termen lung. Într-o lume în continuă

AL TREILEA VAL184schimbare, doar un guvern abil și strategic poate menține Ame-
rica pe linia de plutire.
Investind mai mulți bani în Cercetare și Dezvoltare
Treizeci de ani de acum încolo, este puțin probabil ca țara încă să considere Google (cunoscută și sub numele de Alfabet la momentul actual) ca fiind cea mai înălțătoare, revoluționară și
ambițioasă companie. Pecetea de care se bucură acum Google
va aparține unei companii mai noi și mai tinere. Și, la fel ca și Google, această companie își va fi obținut renumele prin folo-sirea unei tehnologii care inițial a fost concepută cu ajutorul investițiilor guvernului federal în cercetare și dezvoltare – asta
presupunând, desigur, că acele investiții necesare vor fi făcute.
Presupunerea respectivă nu este una logică. Ar trebui să ne
preocupe cât de puțin am investit în tehnologii posibil critice.
În 2015, investițiile federale în cercetare și dezvoltare au fost doar de 0,69 dintr-un punct procentual al produsului intern
brut – cel mai scăzut nivel din 1950. Și am scăzut treptat din
investiții pe parcursul ultimilor 25 de ani – chiar dacă C&D susținută de guvern continuă să-și demonstreze valoarea. Nici nu e de mirare că ne aflăm acum după China și Germania în materie de exporturi cu înaltă tehnologie – Singapore și Coreea
de Sud urmându-ne îndeaproape.
Lipsa investițiilor a afectat în mod negativ programe și insti-
tuții care au constituit câteva dintre cele mai importante rampe
de lansare ale inovării. De exemplu, Institutele Naționale de Sănătate prezintă un istoric de succes în domeniul cercetărilor medicale. Însă în 2014, bugetul INS a fost cu 25% mai scăzut
decât cu un deceniu înainte. În trecut, INS își permitea să finan-
țeze una din trei propuneri de cercetare primite. În 2014 reu-șeau să finanțeze doar una din șase.

185 AMERICA REVOLUȚIONATĂFundația Națională pentru Știință, NASA, Centrele pentru
Prevenirea și Controlul Bolilor, Departamentul de Apărare și
Departamentul pentru Energie au fost printre cele mai impor –
tate centre C&D finanțate de către guvern cărora li s-a redus
bugetul. 54% dintre oamenii de știință și cercetătorii care pri-
mesc finanțare de la stat pentru munca lor s-au văzut obligați să concedieze personal. Câțiva au început să ia în considerare posibilitatea mutării peste hotare, unde există opțiuni de finan-țare mai stabile.
În domeniul cercetării biomedicale, investițiile federale au
scăzut de la an la an încă din 2003. Din 2007 până în 2009, contribuția totală a Statelor Unite la cercetarea biomedicală
a scăzut cu 9%, în timp ce în regiunea pacific-asiatică nivelul investițiilor a crescut cu 51% în aceeași perioadă. Noile locuri de muncă și companiile urmează calea banilor.
Reducerile de buget au fost probabil efectuate din cauza
preocupărilor legate de deficit, însă minimizarea investițiilor în cercetare și dezvoltare nu face decât să garanteze un deficit viitor. Potrivit economistului câștigător al Premiului Nobel,
Robert Solow, datorăm mai mult de jumătate din creșterea PIB
din ultimii cincizeci de ani inovațiilor științifice. Și, cu toate acestea, noi renunțăm treptat la abilitatea de a iniția cercetări inovative care produc tehnologii revoluționare. Prin dedicarea a din ce în ce mai puține resurse cercetării și dezvoltării, ne
diminuăm potențialul economic pe termen lung și ne distru-
gem abilitatea de a produce marile inovații ale viitorului.
Facilitarea obținerii de fonduri pentru companiile tinere
Zi de zi, americanii găsesc idei foarte bune pe care le pot trans-forma într-o afacere. Dar puțini dintre ei ajung mai departe de atât. Una dintre cele mai mari greutăți atunci când demarezi

AL TREILEA VAL186o afacere o constituie nevoia de capital. Fără o rețea de cunoș-
tințe, poate fi dificil să găsești investitori. Complicațiile aferente
i-ar putea face pe oameni să se răzgândească în privința creării
unei companii care ar putea avea succes. Însă lucrurile s-ar
putea desfășura diferit. În epoca internetului, conectarea ideilor și investitorilor s-ar putea face printr-un proces mult mai puțin
complicat, care ar putea fi facilitat de către guvernul federal.
Congresul și Casa Albă au făcut un pas mare înainte atunci
când au aprobat Legea JOBS, care, printre multe altele, a lega-
lizat multifinanțarea bazată pe capitaluri proprii. Înainte de
Legea JOBS, oamenii puteau investi într-o companie tânără
doar dacă era „acreditată” de către SEC, ceea ce presupune fie
un capital net de un milion de dolari, fie un venit anual de cel
puțin 200 000 de dolari. Iar dacă o companie avea mai mult de
500 de acționari, ea trebuia să fie înregistrată la SEC.
Aceste reguli paternaliste afectau negativ economia din două
puncte de vedere. În primul rând, blocau miliarde de dolari în
investiții, bani care nu sunt folosiți în crearea de companii sau
locuri de muncă și valoarea aferentă. În al doilea rând, prin
faptul că doar cei bogați puteau investi în companii tinere, sis-
temul investitorilor acreditați exacerbează inegalitatea venitu-
rilor. Cei bogați devin și mai bogați, deoarece doar investitorii
acreditați au șansa de a investi în proiecte care pot deveni următorul Facebook.
Acest sistem a fost modificat într-un mod important prin
Legea JOBS. Însă după adoptarea ei în aprilie 2012, Agenția
pentru Valori Mobiliare și Operațiuni Bursiere, care fusese
însăr cinată cu redactarea normelor de punere în aplicare a legii,
a amânat îndeplinirea obiectivului cu mai mult de trei ani. Pro-
dusul final l-a reprezentat un set de reguli care sunt încă împo-vărătoare (deși mai puțin) pentru companiile tinere. În timp, ele

187 AMERICA REVOLUȚIONATĂvor necesita cu siguranță un reglaj fin. Înțeleg nevoia de a aborda
cu atenție aceste reguli. Dar aceste întârzieri pot fi considerate antitezele vitezei și promptitudinii de care au nevoie companiile tinere.
Odată bine puse la punct, deși de ajutor, regulile SEC nu vor
putea fi singurele care să confere acces la capital oricărei start up
care prezintă potențial. Există și alte abordări care pot mări
fluxul de investiții în startup-uri și pe care Congresul ar trebui să le ia în considerare. Stimulentele fiscale, precum reducerea
cotelor de impozit pe câștigurile de capital obținute din anu-
mite investiții în companii tinere, ar trimite dolarii întreprin-derilor recent înființate în momente-cheie ale dezvoltării lor. Astfel, orice discuție despre o reformă fiscală trebuie să includă aceste elemente. Investițiile pe termen lung care pot crea locuri de muncă și stimula dezvoltarea trebuie încurajate.
Simplificarea procesului de angajare a talentelor
Mulți consideră reforma imigrației un fel de „subiect tabu” al politicii americane. Abordează-l și mori (dacă nu tu, atunci sigur viitorul tău electoral). În sectorul antreprenorial nu există însă o astfel de controversă. Există, în schimb, o recunoaștere
a faptului că ne aflăm în mijlocul unei bătălii globale pentru talente.
Există foarte, foarte mulți imigranți cu idei bune. Ei provin
din Asia și Africa, Europa și Orientul Mijlociu. Potrivit unui
studiu din 2012 al Fundației Kauffman, aproximativ una din
patru companii din domeniul tehnologic înființate între anii 2006 și 2012 au avut cel puțin un fondator străin. În Silicon Valley, aproape jumătate. După cum am menționat atunci când am depus mărturie în fața Comitetului Senatului Judiciar, ple-
dând în favoarea reformei imigrației, acele întreprinderi au

AL TREILEA VAL188însumat 52 de miliarde de dolari în venituri anuale, iar asta
doar în anul 2005.
Elon Musk, fondatorul Tesla, a emigrat din Africa de Sud în
Canada și apoi din Canada în Statele Unite ale Americii. Sergey
Brin, cofondatorul Google, a fugit din Uniunea Sovietică cu familia sa și a venit în Statele Unite pe când avea doar șase ani.
New York Times a părut să fie în asentimentul meu: „Dacă nu
ar fi existat societatea pentru ajutorul imigranților evrei, poate Google nici nu ar fi fost creat. ”
Cu toate acestea, deși din ce în ce mai mulți imigranți aleg
să vină în Statele Unite, incertitudinea și nesiguranța generate
de legi de imigrare învechite și necorespunzătoare ne-au îngră-
dit capacitatea de a concura pentru cele mai bune talente. Pro-
centul companiilor înființate de imigranți a scăzut cu peste 16%
din 2005, și fiecare fondator de startup vă poate spune cât de
chinuitor este să obții o carte verde pentru un angajat valoros. Oameni de știință și ingineri talentați încă vin la universitățile
americane pentru a studia, dar mult prea des se văd nevoiți
să-și pună în practică ideile antreprenoriale la ei acasă, chiar și
atunci când poate ar fi preferat să rămână.
Problema nu este că străinii nu mai înființează companii.
Regimul neprimitor al Statelor Unite îi face însă să prefere să
demareze o afacere în altă parte, fie acasă, fie într-o țară mai ospitalieră. Snapdeal a fost cofondat de un absolvent al Univer –
sității Wharton, Kunal Bahl, dar el a fost nevoit să se mute atunci când nu a putut obține o viză pentru a rămâne în Statele Unite.
În 2015, Snapdeal valora deja 5 miliarde de dolari și angajase
mai mult de 5000 de persoane – în India.
Aceste locuri de muncă și creșterea economică ar fi putut
aparține Statelor Unite dacă am fi avut un sistem de imigrare mai flexibil. Nu are niciun sens să invitam studenți în Statele

189 AMERICA REVOLUȚIONATĂUnite, să-i instruim în vederea creării de valoare economică,
doar pentru ca apoi să-i izgonim.
America a fost cea mai inovatoare și antreprenorială națiune
în mare parte deoarece obișnuiam să primim călduros imi-
granții. Acum, că am îngreunat venirea și stabilirea lor aici, am pierdut și talentele multinaționale.
Cea mai mare parte a dezbaterilor legate de imigrare din
cadrul industriei tehnologice s-a axat pe reformarea progra-
mului de vize H-1B, care oferă ședere temporară pentru lucră-
torii străini angajați în domenii specializate. Titularii vizelor
H-1B reprezintă adesea o sursă importantă de angajați pentru
companiile din domeniul tehnologic. Însă doar 85 000 de vize
H-1B sunt acordate anual, 20 000 dintre acestea fiind rezervate
solicitanților cu diplome de master, în condițiile în care cere-
rea este mult mai mare. Serviciile de Cetățenie și Imigrare din
SUA au primit mai mult de 172 000 de aplicații în 2014. Creș-
terea numărului de antreprenori și ingineri imigranți care pot
dobândi o viză H-1B ar determina o explozie economică pentru
companiile americane.
Cu toate acestea, după cum scria James Surowiecki în The
New Yorker în august 2012, „În 1990, numărul de vize perma-
nente bazate pe ocuparea forței de muncă a fost limitat la o sută
patruzeci de mii pe an. Surprinzător, acest număr nu s-a schim-bat de atunci, chiar dacă economia SUA este acum cu 66% mai
mare, și, odată cu ascensiunea Indiei și a Chinei, sursa de talente
la nivel mondial s-a extins enorm. ”
Trebuie să creăm un program de vize pentru companiile
tinere, unul care să ofere șansa antreprenorilor imigranți cu
o idee validă de a-și lansa companiile în Statele Unite, iar în cazul în care au parte de succes și doresc să rămână aici, să li se elibereze calea spre a obține cetățenie. Reformarea sistemului

AL TREILEA VAL190de vize H-1B este important pentru marile companii din indus-
tria tehnologică, dar programul de acordare de vize în vederea lansării de noi întreprinderi este și mai important. Vorbim de prea multă vreme despre atașarea cărții verzi pe diplomele de
absolvire americane; a venit timpul să adoptăm și legislația
care să facă acest lucru posibil.
Statele Unite ale Americii au șansa de a rămâne națiunea cea
mai inovatoare și mai antreprenorială, dar numai dacă repre-zentăm un magnet pentru cele mai bune și mai strălucite minți
din lume. Imigrarea nu este doar o problemă care trebuie rezol-
vată, este și o oportunitate de care trebuie să profităm.
Noi Reguli pentru o Epocă Nouă
Ceea ce am observat în Primul și, într-o oarecare măsură, și în al Doilea Val al internetului, observăm acum din nou și în al Treilea: Economia se schimbă mult mai rapid decât normele
care o reglementează. Sistemul deja implementat în vederea
reglementării afacerilor este blocat pe noțiunile din secolul XX asupra modului în care funcționează economia americană, iar câteva dintre acestea nici măcar nu se mai aplică.
Companiile precum Uber și Instacart (un serviciu de livrare
a produselor alimentare), care colaborează cu persoane anga-jate de la proiect la proiect ne fac să regândim ideile cu privire la ocuparea forței de muncă și la ceea ce înseamnă să fii anga-jat. Aceste companii oferă oamenilor flexibilitatea de a-și stabili singuri programul de lucru, după cum consideră de cuviință,
și o compensare pe măsura acelor ore. Dar această nouă abor –
dare are și ea provocările ei – de exemplu, unii lucrători sunt
preocupați de faptul că nu sunt protejați împotriva pierderii statutului de contractant din cauze nejustificate. Mai precis, pe măsură ce „uberizarea” preia controlul a din ce în ce mai multe

191 AMERICA REVOLUȚIONATĂindustrii, cum va putea obține clasa mijlocie concedii medi-
cale plătite, concedii și asigurare de șomaj și cum va contribui la planurile de pensii?
Motivul principal pentru apariția acestor probleme este că
viziunea sistemului nostru juridic legată de angajare nu se aplică economiei liber-profesioniștilor. Ideea aparține mai degrabă legislației New Deal, care împărțea muncitorii în două categorii:
angajați permanenți și prestatori de servicii independenți. Deși
acest sistem a funcționat timp de câteva decenii, astăzi nu mai este valabil. O mare parte din forța de muncă a acestor compa-nii tinere este acum formată din oameni care lucrează doar câteva ore pe săptămână.
Există o cale de mijloc însă între statutul deplin de angajat,
care conferă de obicei beneficii și stabilitate persoanelor, și sta-tutul de contractor, care oferă flexibilitate și mobilitate. Men-ținerea drepturilor angajaților și dezvoltarea economică nu trebuie să fie obiective care se exclud reciproc, dar situația va rămâne neschimbată dacă continuăm să ne ghidăm după vechile definiții aferente angajării. După cum senatorul Mark Warner declara pentru Washington Post : „În loc să încercăm să adap-
tăm noua economie în funcție de cea veche, Washingtonul ar trebui să încurajeze aceste inovații și să contribuie la crearea mai multor oportunități și a unei mobilități economice ascen-dente pentru toată lumea. ” Este de datoria guvernului să parti-cipe efectiv la stabilirea unui compromis echitabil care să ne permită îndeplinirea acestui obiectiv. Această realizare ne-ar putea oferi un avantaj imens; nu doar societăților în cauză, dar și pentru lucrătorii cu venituri mici și medii pe economie. Dacă guvernul ar emite o nouă clasificare a ocupațiilor care
să permită atât acest tip de structură a muncii la cerere, cât și

AL TREILEA VAL192obținerea unor garanții muncitorești de bază, atunci s-ar putea
deschide o nouă cale către mobilitatea socio-economică.
Asta nu înseamnă că urcarea pe scara socio-economică va
deveni mai ușoară. Dar nu e ca și cum oamenii care vor fi în măsură să beneficieze de economia independentă se descurcă prea ușor acum. În ziua de azi, lucrătorii cu o educație inferi-oară au mai puține opțiuni de avansare. În mare, este dificil
pentru acești muncitori să găsească timpul sau resursele nece-
sare definitivării educației. Persoanele care reușesc să facă asta în timp ce lucrează pe salariul minim pe economie sunt practic supraoameni. Iar asta nu ar trebui să constituie o cerință pentru un trai decent în America.
TIMPUL NU ESTE DE PARTEA NOASTRĂ
Alte țări nu au aceleași preocupări pe care le avem noi. Au urmă-rit cum America s-a dezvoltat și a prosperat și ne-au studiat metodele, iar acum vor să le aplice la propriile cazuri. Peste tot în lume, națiunile încearcă să recreeze condițiile necesare unui
mediu antreprenorial plin de oportunități. Încurajează antre-
prenoriatul, ușurând înființarea și dezvoltarea întreprinderi-lor, crescând accesul la capital, și creează rețelele de susținere necesare pentru a-și plasa cât mai bine cetățenii antreprenori și pe aceia pe care îi pot atrage pe țărmurile lor – totul pentru
succes.
În 2013, Canada a lansat Programul de Vize pentru compa-
niile tinere, oferind ședere permanentă antreprenorilor dispuși
să se mute în Canada și să demareze o afacere acolo sau să schimbe domiciliul celei actuale. După cum a declarat și minis trul pentru ocuparea forței de muncă, Jason Kenney:
„Acționăm în mod deliberat în vederea beneficierii de pe urma

193 AMERICA REVOLUȚIONATĂsistemului disfuncțional de imigrare american. Nu mă tem s-o
recunosc. ” În Chile, guvernul a lansat în 2010 un program-pilot numit Start-Up Chile. Scopul a fost crearea propriului „mini Silicon Valley” , inițiativă menită să stimuleze o economie care înregistrase deja una dintre cele mai rapide rate de creștere din America Latină. Și Europa se trezește la realitate și adoptă spi-
ritul antreprenorial. Orașe precum Londra, Helsinki, Stockholm
și Berlin devin treptat comunități care încurajează înființarea startup-urilor. În 2013, Londra a întrecut San Francisco și New Y ork, devenind cel mai dezvoltat oraș din lume în materie de multifinanțare. Iar guvernul britanic încearcă să modifice mediul de reglementare pentru a transforma Marea Britanie în capi-
tala FinTech* a lumii.
Între timp, Coreea de Sud încearcă să scape de stigmatul
asociat cu eșecul, o teamă pe care fiecare națiune antrepreno-
rială trebuie să o cucerească, investind 2,9 miliarde de dolari în companii tinere. Iar China dorește să-și extindă baza de mun-citori calificați la peste 180 de milioane până la sfârșitul dece-niului. Procedând astfel, ei speră să inverseze tendința cetățenilor chinezi de a părăsi țara pentru a studia la universități de top și
care sfârșesc prin a contribui la alte economii, inclusiv a noastră.
Observăm și emergența unor sectoare dedicate startup-urilor
în Orientul Mijlociu și Africa, care creează o lume mult mai
stabilă și facilitează apariția de concurenți noi. Israelul este foarte apreciat ca fiind o „națiune a startup-urilor, ” care face investiții uriașe în tehnologia de bază.
Am observat și crearea de fonduri de capital de risc în
Cisiordania care să finanțeze antreprenorii capabili să creeze
locuri de muncă, oportunități și speranță în regiune. (Sunt
* Tehnologie financiară. (n. trad.)

AL TREILEA VAL194mândru să menționez că The Case Foundation a fost un cata-
lizator pentru crearea unui astfel de fond atunci când soția
mea, Jean, a coprezidat Parteneriatul SUA-Palestina pentru
președintele George W . Bush.)
Africa se dezvoltă, Nigeria și Kenya în special devenind
centre de inovare antreprenorială. Chiar și în Cuba observăm o izbucnire de cultură antreprenorială. După o jumătate de secol
în care socialismul i-a tras înapoi, cubanezii se pregătesc pentru
o revoluție în inovare. Întreprinderile mici altădată interzise
sunt acum permise, unele dintre acestea afișând un potențial
de dezvoltare care tinde spre crearea unor companii mari.
Aceste regiuni și națiuni avansează într-un moment în care
America progresează în anumite zone și regresează în altele. Și
instrumentele care sunt de multă vreme disponibile antrepre-
norilor din America încep să devină accesibile antreprenorilor
din întreaga lume.
Se pare că peste tot în lume, din Australia până în Zambia,
guvernele colaborează cu sectorul privat pentru a crea un mediu propice companiilor tinere. Desigur, acestea nu sunt amenin-
țări iminente. Lagos nu va întrece Silicon Valley în următoa-
rele șase luni, poate nici chiar în următorii șase ani. Iar asta e
valabil și pentru Santiago, Sao Paulo sau Seul. Dar acest lucru
nu înseamnă că ar trebui să fim mulțumiți de situația actuală. Și, cu siguranță, nu înseamnă că nu trebuie să încercăm să o
îmbunătățim. Pierderea avantajului antreprenorial nu se referă
doar la stadiul în care ne aflăm în comparație cu alte țări. Este
vorba despre prestația noastră în raport cu propriul potențial.
Economia americană reprezintă un ecosistem antrepreno-
rial. Pentru a obține progres, trebuie să susținem progresul.
Avem nevoie de idei noi concepute în laboratoarele de cercetare și dezvoltare, pe care antreprenorii să le poată adapta pentru

195 AMERICA REVOLUȚIONATĂcomercializare, știind că au parte de susținerea necesară dez-
voltării și reușitei. Iar apoi trebuie să o luăm de la capăt. Asta va crea locuri de muncă și activitatea economică necesară menținerii noastre în top. Însă dacă vreunul dintre aceste gru-
puri nu contribuie, sistemul se destramă. Deja eșecul guvernului
de a nu sprijini comunitatea antreprenorială în mod corespun-zător ne costă nenumărate locuri de muncă și creștere eco-nomică.
America a condus în Primul Val și din nou în al Doilea Val.
Putem și ar trebui să fim în vârful și al celui de-al Treilea. Dacă acționăm corect și rapid, ne așteaptă un viitor luminos. Dacă eșuăm, lumea va înceta să ne considere o sursă de inovare revo-luționară. Vom ajunge să încercăm să prindem din urmă și să
imităm creațiile altor națiuni, în loc să prezentăm noi idei pe
care restul să dorească să le copieze.
Nu va însemna sfârșitul Americii. Dar va însemna probabil
sfârșitul statutului de lider al Americii. Și acest viitor nu poate fi evitat decât dacă lucrăm împreună.

AL TREILEA VAL196DOISPREZECE
DUȘI DE VAL
n iunie 1983, mă aflam la o răscruce de drumuri. Aveam
douăzeci și patru de ani și petrecusem un an întreg lucrând
pentru Pizza Hut. Și, deși mă distrasem călătorind prin toată
țara și îndopându-mă, începusem să mă plictisesc. În vara aceea
am alcătuit o listă cu argumente pro și contra. Mi-am notat câteva opțiuni de carieră – puteam să mă angajez la o compa-nie cu renume, una tânără sau o firmă de consultanță – și am
analizat avantajele și dezavantajele fiecărei posibile decizii.
Primele pe lista mea erau companii de renume în domeniul
tehnologic, precum Apple și Atari. Posturile pe marketing la
acele companii mi-ar fi oferit rampa de lansare în lumea teh-nologiei pe care o căutam, însă companiile mari implicau poli-
tică internă și birocrație. Existau lucruri pozitive la această
alternativă, însă și multe altele care nu îmi surâdeau.
Luând în considerare posibilitatea angajării la o firmă de
consultanță în marketing în San Francisco, mi-am notat că, deși ar fi fost distractiv să muncesc în Silicon Valley, existau
trei probleme: „plicticos, greu de înghițit, nu îmi place consul-
tanța. ” Așa că pică și asta.

197 DUȘI DE VALMai rămânea CVC-ul, compania tânără pe care am și ales-o.
Opțiunea asta îmi inspira mult potențial: era o idee antrenantă,
promitea tehnologie și șansa de a produce un impact pe o piață
în dezvoltare – dar cel mai mare avantaj îl constituia oportu-
nitatea de a lucra împreună cu antreprenorul Bill von Meister și de a învăța de la el. Am notat un singur dezavantaj: viitor
nesigur.
Orice noțiune legată de lucrul pentru CVC era complet în
aer, pornind de la viitorul meu rol în cadrul companiei până la
viitorul companiei în sine. Desigur, acum știți deja cum se ter –
mină toată povestea, însă în momentul respectiv acest lucru mă îngrijora. Cu toate astea, nesiguranța putea reprezenta și
un avantaj, nu doar un dezavantaj. Desigur, un viitor incert
însemna că în doar câteva luni puteam să mă aflu iar pe străzi,
căutându-mi de muncă. Dar, în același timp, îmi oferea și șansa
de a-mi crea singur destinul. Așa cum s-a văzut, această șansă a jucat un rol însemnat în schimbarea vieții noastre de zi cu zi,
acum de neconceput fără internet.
Îmi aduc des aminte de anunțul în ziar despre care se spune
că a fost publicat de către Ernest Shackleton în 1914, înainte de
încercarea sa de a explora Antarctica: „Se caută bărbați doritori
de o călătorie riscantă. Salariu mic. Ger. Luni grele de întuneric
total. Primejdii constante. Întoarcere în stare bună îndo ielnică.
Onoare și recunoaștere în caz de succes. ” Aceasta este frumuse-
țea antreprenoriatului și ceea ce m-a atras la CVC.
Ideea este că aveam 24 de ani și nici cea mai vagă idee unde
avea să mă conducă propria „călătorie riscantă” . Nu știam
dacă opțiunile mele pe acțiuni vor ajunge să valoreze măcar
cât hârtia pe care erau printate. Tot ce știam era că incertitu-
dinea oferea provocări de nemăsurat – și oportunități imense. Exista o fron tieră electronică fără limite care se aștepta

AL TREILEA VAL198explorată, o Antarctica online plină de primejdii și posibilități.
Și știam că trebuia să fac parte din trasarea acelui viitor nesigur.
Atunci când mă gândesc la cum va arăta lumea treizeci de
ani mai târziu și încerc să anticipez ce probleme va trebui să rezolvăm – pe lângă cele curente – nu văd decât un alt viitor incert. Dar cred și că, la fel ca în cazul meu, acest mare semn de întrebare nu reprezintă un dezavantaj. Încă o dată, un argument
pro și-a pus masca de contra. Încă o dată, avem șansa – și cred
eu, și obligația – de a stabili un nou curs. Acum trebuie să ne gândim cu toții – antreprenori, lideri în afaceri, funcționari guvernamentali, cetățeni americani cu idei bune – ce putem și ce trebuie să facem pentru a ne asigura că ajungem la destinație.
IDEI GENERALE
Dacă ați decis cumva doar să frunzăriți această carte și să citiți direct sfârșitul, să știți că nu mă supăr – atâta vreme cât acor –
dați atenție de aici încolo. Acestea sunt lucrurile de care trebuie să țineți cont, fie că sunteți un antreprenor în formare, director
de companie sau cititor obișnuit.
Al Treilea Val al internetului sosește curând. Reprezintă
momentul în care internetul încetează să mai fie doar un lucru
cu care interacționăm și devine un lucru care interacționează cu tot ce ne înconjoară. Va fi internetul a orice, un loc unde
toate activitățile noastre vor fi dependente de internet, așa cum
sunt deja facilitate de electricitate. Acest proces va conduce la transformarea câtorva dintre industriile esențiale vieții noastre de zi cu zi, ceea ce va îngreuna calea către succes, iar nevoia de a forma parteneriate va deveni crucială, o modalitate de a con-strui credibilitate și care va deschide uși, ocolind portarii indus-
triei. Un partener de acest tip va fi guvernul, care este interesat

199 DUȘI DE VALsă reglementeze industriile cele mai afectate de al Treilea Val.
Nu confundați părerea voastră despre guvern cu rolul acestuia,
el putând constitui atât un impediment în calea progresului,
cât și un catalizator, realitatea acestui fapt neputând fi ignorată. Mare parte din inovările celui de-al Treilea Val vor proveni de la antreprenorii cu impact, care nu se concentrează doar pe obținerea de profit, ci și pe îndeplinirea unor obiective sociale
cu impact asupra lumii. Iar aceste inovații vor fi răspândite din
punct de vedere geografic, având în vedere că restul țării (și al lumii) alege astăzi să participe la acest proces, momentan con-centrat în mare parte în doar câteva zone precum Silicon Valley. Provocările din cel de-al Treilea Val vor fi neplăcute, căci după cum ne reamintește chiar Thomas Edison, „ Viziunea fără să fie
pusă în practică este o halucinație. ” Însă dacă reușim să cola-
borăm și să acționăm cu precizie, există șansa să rămânem cea mai inovativă și mai antreprenorială națiune.
Deci asta ar fi teza mea, pe scurt. Considerați-o un rezumat
sau un ghid al celui de-al Treilea Val. Însă înainte de a încheia, mi-aș dori să împărtășesc cu voi câteva gânduri de rămas-bun.
UN MESAJ CĂTRE ANTREPRENORI
Practic în aproape fiecare film cu dezastre – fie că este Ziua
Independenței, World War Z sau Godzilla – vine un moment în
care un personaj se uită deodată la protagonist și spune ceva de
genul: „Soarta planetei se află în mâinile noastre. ” Eroul întot-
deauna înghite în sec, vizibil înspăimântat, iar apoi se năpus-tește să distrugă asteroidul sau să învingă extratereștrii înainte să cucerească New Y ork City.
Din fericire, nu există niciun asteroid care amenință Pă-
mântul (cel puțin din câte știm noi). Dar dacă suntem sinceri

AL TREILEA VAL200ar trebui să recunoaștem că acum, în al doilea deceniu al seco-
lului XXI, ne confruntăm cu propriile obstacole și nici acestea
nu sunt chiar simplu de trecut.
Acelora care se consideră antreprenori: țara noastră – și
lumea – depinde de voi. Viitorul va fi modelat de către visători și executanți, de către cei care construiesc noi tehnologii și dis-
trug vechi dogme.
Așa că haideți să stabilim obiective ambițioase. Să ne facem
mai puține griji pentru valoarea netă și mai multe pentru impac-
tul net. Nu sunt de acord cu funcționarul anonim de la Apple,
care a declarat pentru un articol din New Yorker din 2013, că
„Nu avem noi obligația de a rezolva problemele Americii. Sin-
gura noastră obligație este aceea de a concepe cel mai bun
produs posibil. ” Antreprenorii chiar au responsabilitatea de a
construi mai mult decât dispozitive interesante și aplicații de
succes, iar asta nu pentru că produsele respective nu ar fi valo-roase, ci pentru că într-un moment în care soluțiile inteligente
sunt atât de căutate, cea mai de preț resursă a noastră – neuronii
în permanență activi în creierele celor mai talentați oameni –
trebuie direcționată către rezolvarea celor mai mari provocări.
Sistemul nostru de sănătate este unul bolnav – produce
rezultate mediocre la prețuri ridicate și pentru un nivel redus
de accesibilitate. Companiile de inovare a tehnologiei și de geno-mică sunt pe cale să inverseze această tendință și dispun de
potențialul de a se concentra mai mult pe îmbunătățirea stării
de sănătate a cetățenilor și a rezultatelor medicale, pe reduce-
rea costurilor și pe creșterea nivelului de confort.
Inovațiile în domeniul educației se folosesc de puterea
internetului pentru a extinde accesul la învățare. Companiile
emergente de tehnologie a educației prezintă potențialul de a democratiza procesul de învățare, de a-l personaliza în funcție

201 DUȘI DE VALde fiecare student în parte și de a oferi informații în plus prin
modalități mai simple și la preț mai scăzut. Și nu vorbesc despre
un futurism fără o bază reală; acesta e prezentul și se întâmplă
în din ce în ce mai multe școli; iar noi trebuie să abordăm cele
mai bune metode și să le aplicăm la nivel național.
Serviciile financiare sunt revoluționate în moduri fără pre-
cedent pe măsură ce noi platforme de investiții și împrumuturi apar în afara sistemului bancar internațional. Transportul este
reinventat prin intermediul mașinilor cu pilot automat și poate
chiar și tehnologia sonică Hyperloop începe ușor să treacă de
hotarele ficțiunii, cucerindu-le pe cele ale realității. Totul se
trans formă, de la energie la asigurări, de la agricultură la pro-
ducție. În al Treilea Val se vor ivi oportunități de inovare în fie care sector, afectând fiecare aspect al vieții noastre. Așa că
gân diți-vă cum ați putea aborda aceste vechi probleme care, de
multe ori, ne par de nerezolvat în feluri inedite.
Și țineți minte asta: internetul a orice va schimba fiecare
aspect al vieții noastre în moduri din ce în ce mai unitare. Folo-
siți acest instrument în avantajul vostru.
Nu uitați că întreprinderile vor trata nevoi sociale de bază și
vor adopta schimbări la scară largă, iar multe se vor concentra
și pe impactul provocat, nu doar pe obținerea profitului.
Nu uitați că antreprenoriatul se va extinde și globaliza, așa
că puteți începe această aventură în propria curte.
Nu uitați că antreprenorii „soliști” vor fi înlocuiți de orches-
tre care cântă o arie mai importantă, mai credibilă. Că în al Treilea Val, dacă vreți să ajungeți departe, trebuie să mergeți
împreună.
Nu uitați că sectoarele care contează pentru oameni sunt
reglementate de către guvern, așa că marile progrese în cel de-al Treilea Val vor avea loc doar prin respectarea normelor.

AL TREILEA VAL202În cele din urmă, nu uitați că al Treilea Val ne va cuprinde
în moduri revoluționare, dar și evoluționiste – poate mai încet
decât v-ați dori, dar mai temeinic decât vă imaginați.
Oricare ar fi alegerile voastre, sper doar că veți prefera acele
idei perturbante care conferă însemnătate maximă – nu doar
companiei dumneavoastră, ci și țării și lumii. Pentru că vechiul truism se aplică perfect: Epoca de Piatră nu s-a sfârșit pentru
că nu mai găseam piatră. S-a sfârșit pentru că am inventat ceva
mai bun.
UN MESAJ PENTRU AMERICA CORPORATISTĂ
Lideri de corporații, a venit timpul să dezvoltați un simț per –
manent de paranoia și curiozitate. A venit timpul să vă temeți de viitor, dar și să profitați de promisiunea pe care v-o face, să
munciți necontenit în încercarea de a-l cuceri, orice ar aduce
cu el. Oricare ar fi situația dumneavoastră și a companiei pe care o conduceți la sfârșitul zilei, există întotdeauna posibilita-tea să vă treziți de dimineață și să observați că lucrurile s-au schimbat drastic. Vă riscați poziția dacă nu vă străduiți să anti-cipați în ce fel aceasta se va modifica.
Simțiți pulsul tehnologiei și reflectați asupra importanței
acelei bătăi pentru afacerea dumneavoastră. Fiți la curent cu ten dințele. Rezistați tentației de a respinge tehnologiile de viitor.
Încurajați-vă echipa să pună întrebări și, dacă nu există răs-
punsuri, creați voi unele. Oferiți-le libertatea necesară de a inova
și de a experimenta. Încercați de mai multe ori. Permiteți mai
multor idei nebunești să prindă aripi, pentru că cele mai bune
idei sună ridicol atunci când sunt prezentate prima dată. Desi-gur, directorii de la Marriott și Hilton ar fi considerat ideea închirierii de saltele gonflabile sau o cameră într-un apartament

203 DUȘI DE VALo nebunie. Însă în 2015, la șapte ani după înființare, Airbnb
a fost evaluată la 25 de miliarde de dolari, valorând mai mult
decât oricare dintre cele două centre hoteliere, ambele apărute acum mai bine de jumătate de secol. Și nu este vorba doar despre diferența de valoare: contează să observăm schimbarea bruscă a dinamicii de piață. După cum menționa și senatorul Marco Rubio, Airbnb este acum cel mai mare furnizor de ser –
vicii hoteliere și nu dețin nici măcar un hotel. După același tipar, Uber este cea mai mare companie de transport și nu deține niciun vehicul. Niciuna dintre aceste companii nu exista acum un deceniu.
Revoluția se extinde. Competitorii nu vor mai proveni doar
din părțile inferioare ale industriei. Treptat, ei se vor îndrepta și către alte industrii. Apple nu lucra în domeniul muzical și nici Google nu se implica în telefonia mobilă. Așa că ar trebui să creați o rețea în cadrul și în jurul companiei dumneavoastră – și să căutați oportunități în toate direcțiile.
Viitorul aparține acelora care se străduiesc să-l creeze. De
asta intrăm în mediul afacerilor – pentru că avem o viziune a viitorului pe care am dori să o urmărim proiectată în realitate. Așa că nu lăsați succesul temporar să orbească permanent ambițiile dumneavoastră viitoare.
Aveți resursele necesare – de personal, capital și altele –
pentru a demara proiecte ambițioase. Așa că trebuie să deci-deți – este mai bine să folosiți acele resurse pentru a rezista schimbării sau pentru a o conduce?
Și țineți minte asta: în al Treilea Val, parteneriatele vor deveni
mai importante. Vor exista mai multe oportunități în următo-rul deceniu decât au fost în precedentul. Așa că nu vă compla-ceți pe defensivă, jucați în ofensivă. Nu apărați, atacați. Dar nu

AL TREILEA VAL204o faceți singuri. Așa cum spunea și Helen Keller: „Singuri putem
realiza atât de puțin. Împreună putem face atât de mult. ”
UN MESAJ PENTRU GUVERN
Dacă antreprenorii au datoria de a-și devota abilitățile provo-cării unui impact pozitiv și de durată asupra societății, atunci
guvernului îi revine la fel de importanta responsabilitate de a încuraja antreprenoriatul și de a pregăti pista de decolare pentru
noile idei. Guvernul joacă un rol esențial în susținerea compa-niilor tinere de succes.
Această părere este exprimată în mod repetat, de către
ambele părți. Însă, deși politicienii adoră să susțină că încura-
jarea antreprenoriatului este o sarcină fundamentală, de multe
ori faptele rămân la stadiul de vorbe în vânt. Dacă cei pe care îi
alegem își doresc cu adevărat să-i susțină pe următorii Jobs sau
Zuckerberg sau Musk, atunci trebuie să înlocuiască banalită-
țile cu norme.
Trebuie să înlăturăm obstacolele normative din calea antre-
prenorilor pentru a putea crea un nou făgaș către industriile
noi. Trebuie să susținem regiunile care doresc să ni se alăture
în așa fel încât economia de inovare a Americii să se poată răs-
pândi. Trebuie să uniformizăm șansele pentru ca orice antre-
prenor să poată strânge capital. Trebuie să reinventăm și să
restructurăm guvernul în funcție de cerințele celui de-al Treilea
Val. Și trebuie să reformăm sistemul de imigrare pentru a putea
câștiga lupta globală pentru atragerea talentelor. Știm ce avem
de făcut – acum nu mai rămâne decât să ne unim forțele într-o
manieră imparțială pentru a ajuta Statele Unite să rămână cea
mai inovativă și mai antreprenorială națiune.

205 DUȘI DE VALUN MESAJ PENTRU TOATĂ LUMEA
Acest lucru se va întâmpla doar dacă toate părțile implicate –
programatori, cei care lucrează în domeniul legislativului și
funcționari guvernamentali – trec peste diversele neajunsuri și
incompatibilități percepute și lucrează împreună. În timpul Războiului Rece, Casa Albă și Kremlin aveau acel faimos „tele-fon roșu” la care puteau apela pentru a se contacta în caz de neînțelegeri grave. În secolul XXI, ar trebui să avem un servi-
ciu de operare asemănător, un „iPhone roșu” între Washington
și Silicon Valley. Iar linia respectivă ar trebui să fie în perma-nență liberă.
Este evident că această relație a suferit o întrerupere care
trebuie reparată. Avem nevoie ca inginerii să înțeleagă Con-gresul, iar Congresul să înțeleagă antreprenorii. Și ambele părți trebuie să se schimbe în bine, să învețe să asculte și să se spri-jine reciproc.
Mai presus de toate, nu trebuie să uităm faptul că întreprin-
derile și guvernul doresc același lucru: să îmbunătățească viețile cetățenilor. Societatea noastră a fost întărită atât de asigu rările
sociale, cât și de securitatea cibernetică, de Air Force și de Airbnb. Și fie că este vorba despre un proiect ingenios sau un program social care schimbă vieți, o inovație revoluționară sau
o lege constructivă, directori generali sau membri ai Congre-
sului, toate aceste elemente se concentrează pe creșterea sigu-ranței vieții, simplificarea și îmbunătățirea ei, noi devenind mai fericiți și mai productivi. Există mai multe lucruri care ne unesc decât lucruri care ne separă. La urma urmei, ce sunt Sta-
tele Unite ale Americii dacă nu cea mai de succes companie
din istoria lumii?

AL TREILEA VAL206Această relație nu va fi lipsită de fricțiuni, asta ca să folosesc
un termen popular în Silicon Valley. Nu vom putea șterge fie-
care regulă plicticoasă din actele normative și nici nu vom
ajunge la consens în privința modului și timpului în care com-
paniilor ar trebui să li se permită să împartă datele personale
ale clienților cu agențiile de securitate. Însă, pe măsură ce teh –
nologia se intersectează din ce în ce mai mult cu guvernul – de la nevoia de un website de tipul HealthCare.gov până la între-
bările dificile ridicate de supravegherea guvernamentală din ce
în ce mai violatoare – devine imperativă crearea unei relații puternice și eficiente între antreprenori și guvern.
În cele din urmă, pentru ca ambele părți să contribuie la
bunăstarea țării – să creeze locuri de muncă, servicii, valoare – trebuie să încetăm să mai sustragem din munca celuilalt. Cele mai de folos soluții la problemele noastre nu vor fi găsite
în Biroul Oval sau într-un garaj din Palo Alto. Ele vor apărea, precum multe dintre cele mai inovatoare idei ale noastre, în
urma interacțiunilor dintre persoane diferite, în locuri diferite,
cu perspective diferite.
UN MESAJ PENTRU VOI
Așa că acum mă adresez vouă. Dacă citiți această carte, este clar că vă pasă de viitorul antreprenoriatului și de potențialul
oferit de al Treilea Val. Ideile vă entuziasmează – cu cât mai
îndrăznețe, cu atât mai bine. Poate aveți una chiar voi. Însă
dacă încă citiți această carte, înseamnă că poate nu v-am dat
un motiv destul de bun pentru a o lăsa din mână și de a trans-
forma acea idee în realitate. Așa că, dacă vă gândiți să faceți pasul cel mare, permiteți-mi să vă dau un mic imbold.

207 DUȘI DE VALDupă ce am absolvit facultatea, nu eram încă hotărât ce vreau
să fac în continuare, așa că am aplicat la câteva școli de afaceri.
Mi-au cerut o declarație personală, așa că am scris următoarele:
Cred cu tărie că progresul tehnologic în telecomunicații este
pe punctul de a ne schimba total viața. Inovațiile în telecomu-nicații (mai ales sistemele cablurilor cu două canale) vor face
ca ansamblul televizat să devină linie informatică, ziar, com-
puter, școală, dispozitiv pentru referendum și catalog.
În mod clar, asta va avea un efect drastic asupra publici-
tății, afectând și numărul, vârstele și obiceiurile profesionale ale populației SUA. Noile tehnologii vor fragmenta publicul de acasă și vor permite persoanelor și agențiilor de publicitate
să scape de rigiditatea formatelor comerciale și să conceapă
modele de comunicații corespunzătoare anunțurilor indivi-duale și audiențelor țintă. Vor trebui create tehnici de testare mai sofisticate ale indexului de convingere și eficacitate. Pentru
a profita de această abilitate, agențiile de publicitate vor fi
nevoite să separe clienții în grupuri specifice.
Mai mult decât atât, industria trebuie să instruiască direc-
tori care înțeleg cultura traiului într-o societate electronică și ce
îi motivează pe oamenii care fac parte din ea, directori care au și capacitatea de a anticipa probleme care își caută rezolvare.
Când am scris și am trimis aplicațiile în 1980, eram convins
că tot ce scrisesem avea sens. Cu toate astea am fost respins de
toate școlile de afaceri.
Însă tendințele despre care am scris acum aproape patru
decenii s-au dovedit a fi destul de corecte. Astăzi, progresul teh-nologic în telecomunicații nu mai este „pe punctul” de a ne schimba viața – a făcut-o deja. Internetul nu a avut doar „un efect drastic” asupra publicității – a revoluționat complet felul în care companiile interacționează cu consumatorii. Și a devenit

AL TREILEA VAL208mai importantă ca niciodată inițiativa fiecărei industrii de a
instrui directori care să înțeleagă ce înseamnă traiul într-o socie-
tate electronică și care să anticipeze problemele care vor trebui
rezolvate.
Și aici interveniți voi. Am avut marele noroc de a ajuta la
trans ferul Americii în mediul online. Acum vă rămâne vouă
res ponsabilitatea de a readuce America – și lumea întreagă – pe
drumul cel bun, de a conduce al Treilea Val și dincolo de el.
De a ne ajuta să orientăm avansurile tehnologice către următo-
rul fenomen. Sincer să fiu, sunt puțin invidios. Nu există expe-
riență mai mulțumitoare sau mai palpitantă – mai ales acum,
când cel de-al Treilea Val creează posibilitatea unei schimbări
atât de importante.
Acest moment ar trebui să inspire inovatorul din voi. Acela
care refuză să accepte lumea așa cum e. Ar trebui să vă tre-
zească o dorință de explorare, de cercetare, de forțare a grani-
țelor. Vă încurajez să urmați această dorință, fie că sunteți un
antreprenor dedicat sau un director de corporație care se gân-
dește dacă să riște sau nu.
Efortul vă va afecta fizic și psihic – asta v-o pot garanta.
Criticii nu vor sta degeaba. Însă aceștia sunt acel tip de oameni care în 1896, când au apărut primele automobile, i-au batjoco-
rit pe șoferi: „Ia-ți și tu un cal!” Aceștia sunt oamenii care nu
știau să pronunțe cuvântul „internet” și nu credeau că va fi vre-
odată nevoie să învețe. Treaba voastră – singura voastră răs-
pundere – este de a rămâne complet concentrați pe acea voce
din cap care vă strigă „Este posibil!” Sau așa cum spunea Nelson
Mandela într-un context diferit: „Lucrurile întotdeauna par
impo sibile înainte de a fi realizate. ”

209 DUȘI DE VALDa, viitorul este incert – iar asta îl face palpitant. Și da, va fi
greu. De aceea nu trebuie să uităm cuvintele lui Teddy Roosevelt
de acum mai bine de un secol:
Nu criticul contează… Onoare are omul care se află în mijlo-
cul arenei, a cărui față este murdară de praf, de transpirație și
de sânge; care se luptă cu curaj; care greșește, care eșuează iar
și iar, căci nu există efort fără greșeală și eșec; dar care luptă și continuă; care simte entuziasm și loialitate fără margini; care
se dedică unei cauze nobile; care, în cel mai bun caz, cunoaște
triumful marilor realizări și, în cel mai rău caz, dacă eșuează, o face cu îndrăzneală, locul lui nefiind niciodată alături de
sufletele distante și fricoase care nu cunosc nici victorie, nici
înfrângere.
Așa că lăsați cartea din mână. Luați-vă smartphone-ul, un
caiet – lampa de sudură, dacă vă simțiți ambițioși. Acționați.
Respingeți frica. Poate veți cădea din când în când, dar ridi-
cați-vă mereu. Continuați. Continuați să meșteriți, poate târziu
în noapte, după ce copiii s-au culcat. Construiți ceva de care să fiți mândri – dar care nu vă satisface îndeajuns încât să încetați să mai visați la viitor. Intrați în arenă. Distrugeți un imperiu și
construiți-l pe al vostru în loc.
Lumea vă așteaptă. Voi ce faceți?

211 MULȚUMIRIMULȚUMIRI
ceasta este prima mea carte. Așa cum spunea și F. Scott
Fitzgerald: „Nu scrii pentru că vrei să spui ceva, scrii
pentru că ai ceva de spus. ” Am respins cererile primite de-a lungul anilor de a scrie povestea AOL și a internetului, fiindcă am fost întotdeauna mai fascinat de viitor decât de trecut. Ceea ce m-a convins să mă apuc, într-un sfârșit, de scris a fost faptul
că mi-am dat seama că al Treilea Val al internetului va avea
multe în comun cu Primul. În momentul în care m-am încre-dințat că viitorul poate fi ajutat de informațiile trecutului, m-am dedicat proiectului cu energie și elan.
Având în vedere că am așteptat două decenii să scriu o carte,
m-am simțit obligat să fac tot posibilul să iasă bine. Știam că
nu pot ajunge prea departe de unul singur, așa că am organizat
o echipă de „șoc” care să îmi poată transforma ideile în ceva palpabil.
Am început cu Walter Isaacson. Îl știam pe Walter de mai
bine de douăzeci de ani și prima dată când am discutat posibi-
litatea scrierii unei cărți împreună a fost într-un avion, acum
șase ani. La puțin timp după aceea a fost abordat de Steve Jobs pentru a scrie o biografie autorizată, iar apoi s-a apucat să scrie The Innovators, istoria revoluției digitale văzută prin ochii lui.
Când i-am spus lui Walter că mă hotărâsem să scriu Al Treilea

AL TREILEA VAL212Val, s-a oferit imediat să mă ajute. Walter a fost printre primii
cititori ai primei variante, iar comentariile lui s-au dovedit a fi
de neprețuit. S-a oferit să scrie și cuvântul-înainte, iar pentru asta îi sunt extrem de recunoscător.
Am crezut întotdeauna în inteligența maselor, așa că am
rugat vreo zece prieteni să citească diferite variante ale acestei cărți. Acest volum este mai bun datorită observațiilor pe care „mulțimea” mi le-a oferit. Câțiva dintre ei au petrecut nenumă-rate ore netezindu-mi calea în această călătorie jurnalistică, iar
constatările lor sincere și detaliate au fost binevenite. Vechiul
meu prieten (și fost membru al consiliului AOL), Colin Powell, mi-a recomandat să includ mai multe povești pentru a da mai multă viață cărții („Mai mult tumult, ” m-a îndemnat el.) Tom
Tierney mi-a oferit sugestii valoroase legate de organizare,
ajutându-mă să îmbunătățesc foarte mult structura cărții (nici nu este de mirare, având în vedere că este fostul director exe-cutiv Bain.) Ted Leonsis, un foarte bun prieten și partenerul meu de mai mult de două decenii, atât la AOL cât și acum, la
Revolution, mi-a împărtășit multe observații legate de nenu-
mă ratele noastre experiențe comune. David Petraeus mi-a spus
drept în față: „Cere-i unui soldat părerea și exact asta vei primi” ,
după ce a citit prima variantă a volumului. Brad Feld a contri-
buit cu perspectiva sa antreprenorială, având în vedere că era
cofondatorul Techstars (și autorul a șase cărți despre companiile tinere); m-a ajutat să compun o chemare la luptă a antrepre-norilor noii epoci. Sârguinciosul Don Graham a notat sugestii pe aproape fiecare pagină, mizând pe experiența editorială și
în afaceri obținută pe parcursul unei întregi vieți. Ross Baird
m-a însoțit în fiecare călătorie cu autobuzul spre regiunile gata să ni se alăture și mi-a împărtășit observațiile sale atente în materie de antreprenoriat regional și general. Fost antreprenor

213 MULȚUMIRIși acum congresman, John Delaney, mi-a oferit o perspectivă
unică asupra reorganizării guvernului în vederea susținerii inovațiilor, eu fiind conștient că doar o persoană în poziția lui, care îmbinase cele două lumi, ar fi putut să-mi explice detaliile
respective. Același lucru l-a făcut și Todd Park, un antreprenor
dedicat care a ajuns tehnolog-șef la Casa Albă, și Frank Raines, un vechi coleg care a condus Biroul de Management și Buget ultima dată când națiunea și-a împărțit bugetul. Jon Huntsman a contribuit cu o perspectivă globală, iar comentariile lui (trimise,
foarte oportun, în timp ce călătorea spre Orientul Mijlociu)
mi-au adus aminte că multe națiuni descoperiseră că acea „rețetă secretă” care propulsase America spre măreție era reprezentată de inovație și spirit antreprenorial. Dominic Barton, director
general al McKinsey&Company, mi-a furnizat perspective stra-
tegice de neprețuit, mai ales legate de provocările cu care se confruntă companiile Fortune 500 în lumea revoluționării. Iar NormAugustine, fostul director executiv al Lockheed Martin, mi-a împărtășit niște observații hotărâtoare despre nevoia de
a construi o punte de legătură între lumea afacerilor și cea
a guvernului.
Aceștia sunt doar câțiva dintre zecile de oameni pe care
i-am consultat în vedere perfecționării și îmbunătățirii cărții.
Sunt recunoscător și pentru comentariile abundente și construc-
tive pe care le-am primit de la prieteni precum David Agus, John Bridgeland, Warren Buffett, Steve Clemons, Tom Davidson, Jiggs Davis, Doug Holladay, Jeff Immelt, Michael Lynton, John McCarter, Lenny Mendonca, Kristin Groos Richmond, David
Rubenstein, Sheryl Sandberg, Marc Seriff, Jim Shelton, Peter
Sims, David Skorton, Michael Smith, Alan Spoon, Kirsten Saenz Tobey și Sheel Tyle, dar și de la mulți dintre colegii de
la Revolution și The Case Foundation, care mi-au transmis

AL TREILEA VAL214observațiile lor, inclusiv Philippe Bourguignon, Erich Broksas,
Donn Davis, David Golden, Sheila Herrling, Scott Hilleboe, Evan Morgan, Brian Sasscer, Tige Savage și Clara Sieg.
N-aș fi putut scrie această carte fără ajutorul semnificativ al
echipei fenomenale pe care am organizat-o, condusă de Ron Klain, un extrem de bun profesionist. Acest efort s-a bucurat de îndrumarea și îndemânarea lui Bob Barnett. Greul a fost dus de Dylan Loewe și echipa de la West Wing Writers. Au sco to cit printre sutele de discursuri pe care le-am ținut și inter –
viurile oferite de-a lungul anilor, le-au completat cu cercetări
amănunțite pentru a sublinia detaliile importante și au jucat un rol esențial în organizarea și scrierea cărții. Alie Burns, Marissa Hopkins Secreto, HerbieZiskend, membri de neprețuit
ai echipei de bază, și-au asumat răspunderea de a face acest
volum cât mai interesant posibil și de a maximiza posibilitatea acestuia de a atrage un public larg.
Contribuția Simon&Schuster a fost, de asemenea, esențială.
M-am bucurat de șansa de a întâlni câțiva editori pentru a dis-
cuta cartea, dar s-a creat o legătură instantanee între mine și
Jon Karp și Ben Loehnen și am beneficiat pe parcursul între-gului proces de observațiile și încurajarea lor.
De-a lungul ultimului deceniu, am profitat de oportunitatea
de a cunoaște mii de antreprenori. Poveștile lor m-au inspirat, iar ambițiile lor m-au impresionat. Firma mea de investiții, Revolution, a avut privilegiul de a susține aproape 100 de com-panii de la lansare, acum un deceniu. Le mulțumesc antrepre-norilor care ne-au ales pe noi ca parteneri, colegilor investitori
care ne-au ajutat să-i ajutăm pe antreprenori să-și transforme
visele în companii de succes, miilor de angajați care ajută la funcționarea companiilor respective în fiecare zi și zecilor de milioane de consumatori care au cumpărat produsele lor sau

215 MULȚUMIRIau folosit serviciile furnizate de ei. Am spus de multe ori că
investim în oameni și idei care pot schimba lumea și ne plecăm în fața oportunității de a crea un impact, atât prin intermediul Revolution, cât și The Case Foundation.
Am menționat încă de la început că volumul Al Treilea Val
al lui AlvinToffler m-a inspirat încă de când mă aflam în facul-tate în 1980 – atât de mult m-a inspirat, încât am decis să-i aduc un omagiu folosind același titlu pentru versiunea „2.0” . Nu pot decât să visez că vor exista câțiva tineri antreprenori care să se
simtă la fel de inspirați după citirea acestei cărți.
Mulțumesc de asemenea și familiei mele. Am cunoscut-o
pe soția mea, Jean, în 1988, când s-a prezentat la sediul AOL
pentru un interviu. Mă bucur că am reușit să o convingem să
părăsească GE pentru a se alătura startup-ului nostru novice,
deoarece a jucat un rol esențial în ascensiunea AOL – dar și în viața mea. A fost cel mai apropiat și mai perspicace sfătuitor al meu pe parcursul procesului scrierii cărții și a condus exemplar The Case Foundation de la înființarea sa, acum două decenii.
Le sunt recunoscător părinților mei, Dan și Carol Case, care
mi-au fost alături atât în perioadele bune, cât și în cele mai puțin bune, dar și fraților mei Carin, Jeff și răposatului Dan, care a jucat un rol crucial în avântul meu antreprenorial (dar și
soției sale, Stacey, care a umplut golul rămas în urma pierderii
lui). Le mulțumesc celor trei copii ai mei, Everett, Annie și Katie, dar și fetelor mele vitrege, Nikki și Katie, și sunt mulțumit că au ales niște drumuri minunate în viață ca adulți (#foartemândru). Îi sunt dator și fostei mele soții, Joanne Barker; m-a sprijinit la
începuturile AOL și a fost de neînlocuit în creșterea unor copii
cu picioarele pe pământ.
Nu aș fi avut nicio poveste de scris dacă nu ar fi existat
echipa care a adus AOL la viață. Le voi rămâne pe vecie dator

cofondatorilor Jim Kimsey și Marc Seriff și altor zeci de pio-
nieri care au rămas alături de noi în acei primi cinci ani atât de dificili – dar și sutelor, iar apoi miilor de oameni care au venit în echipa noastră pe măsură ce AOL s-a extins. Când am dema-
rat afacerea, în 1985, doar 3% din gospodăriile americane erau
conectate la mediul online și majoritatea persoanelor nici nu înțelegea de ce ar fi avut vreodată nevoie de internet. În anul 2000, când am renunțat la postul de director general pentru
a facilita fuziunea cu Time Warner, internetul era deja în floare
și aproape jumătate din traficul de internet din Statele Unite
era susținut de AOL. Nimic din cele menționate anterior nu ar fi fost posibil fără echipa noastră neobosită. Am învățat pe calea cea mai grea că antreprenoriatul este un sport de echipă,
iar noi, în mod sigur, aveam una de vis.
Aș vrea, de asemenea, să mulțumesc zecilor de milioane
de oameni care au crezut în AOL și ni s-au alăturat în efortul
de a transfera America în mediul online. Vă mulțumesc pentru că ați încercat acele discuri de probă oferite de AOL în mod
gratuit! Nu am fi reușit fără sprijinul vostru. Încrederea pe care
ați avut-o în potențialul nostru a făcut posibilă această poveste.
Nu în ultimul rând, aș vrea să mulțumesc următoarei gene-
rații de antreprenori, aceia care își „meșteresc” ideile pe la
birouri sau prin garaje. Mă fac să sper că Al Treilea Val va aduce
cu el o nouă epocă a inovării – și că, prin eforturile depuse
de ei, America va rămâne într-adevăr cea mai antreprenorială
națiune a lumii.