Toc Case Study 2 [618676]

Teoria Constrângerilor
Studiu de caz. Instrument strategic în gestionarea producției unei întreprinderi

1. Introducere

Teoria constrângerilor, cunoscută sub numele de TOC, poate fi definită ca o procedură de gestionare
a factorilor, proceselor de producție, deciziilor organizaționale și situațiilor în care există constrângeri în
starea lor actuală. Este o filozofie de management concepută pentru a ajuta organizațiile să își atingă
obiectivele.. Este o metodologie științifică care permite corelarea soluțiilor la problemele critice ale unei
firme (indiferent de dimensiunea acesteia), pentru a se asigura că procesul de perfecționare continuă
continuă să fie neîntrerupt.
Premisa esențială a Teoriei constrângerilor este că toate firmele au cel puțin o c onstrângere critică care
le limitează capacitatea de producție. O constrângere este orice element care apare într -un sistem și care
împiedică sistemul menționat să obțină performanțe optime. Folosind teoria constrângerilor, managementul
poate controla marj a de contribuție și ciclul de producție unitar al produsului în ceea ce privește resursele
sale critice, adică constrângerile sale (blocaje), crescând astfel capacitatea de producție.

2. Studiu de caz al aplicării TOC într -o întreprindere mică

Firma de pies e de schimb auto Fu jikura Automotive SRL situată în orașul Cluj -Napoca a introdus TOC
ca un instrument strategic și a aplicat cu succes principiile teoriei la procesul său de fabricație. Firma,
folosind TOC, a observat modul în care directorii săi au decis cum și unde ar trebui să investească banii
săi.
Mai jos, prezentăm un exemplu simplu din Fujikura Automotive, unu din numeroasele sale procese de
fabricație. Pentru a simplifica demonstrația cifrele reale au fost ajustate și reorganizate, sub ipoteza că
avem doar două produse, X și Y (a se vedea tabelul 1).

Prețul de vânzare al produsului X (1,000 / săptămână) 54.00 RON / unitate
Prețul de vânzare al produsului Y (500 / săptămână) 66.00 RON / unitate
Produsul X este format dintr-o unitate parte achiziționată pe piață
(36.00) și din alte două părți produse în casă (p1 și p2) 36.00 RON / unitate
Cost p1 15.00 RON / unitate
Cost p2 19.20 RON / unitate
Cheltuieli de exploatare 49,500 RON / săptămână
Graficul 1. Date financiare

În plus, s -a presupus, de asemenea, că cererea pieței este de doar 1000 de unități X și de 500 de
unități de Y pe săptămână.
Sectoare de fabricație "a", "b", "c", "d"
Săptămânal ore 40 ore pe sector
Componenta p1, trece prin sectoarele "a" și "c"
Compone nta p2, trece prin sectoarele "b" și "c"
Componentele p1, p2, p3 și pc Asamblate în sectorul "d"
Componenta p3 trece prin sectoarele "a" și "b"
Produsul X este format din Piesele p2 și p3
Graficul 2. Sectoarele fabricii

Ca și în cazul oricărei firme care încearcă să maximizeze profiturile, întrebarea a fost pusă
producătorului cu privire la câte unități de fiecare tip ar trebui produse pentru a obține cel mai mare profit
posibil, în conformitate cu cifrele prezentate în graficele 1, 2 ș i 3.
Ciclu de producție – timp Minute Sector
Componenta p1 15 a
Componenta p1 10 c
Componenta p2 15 b
Componenta p2 5 c
Componenta p1+p2+p3 10 d
Componenta p3 10 a
Componenta p3 15 b
Componenta p2+p3 5 d
Graficul 3. Timpi de producție

În cadrul sistemului de planificare convențional al producției companiei, acest program a fost
configurat pentru a folosi toată încărcarea tuturor utilajelor, rezultatele obținute fiind în conformitate cu cele
prezentate mai jos. Prima acțiune întreprinsă a f ost aceea de a gestiona constrângerile și, identificând
constrângerile sistemului, de a calcula încărcarea procesului, pauzele și setările, așa cum se arată în
tabelul 4. Aici, am presupus că nu există timpi pierduâi pentru setări și nici întreruperi.
Resu rse (sectoare) Timp
disponibilitate /
săptămâmă (min) Proces
Încărcare / săptămâmă
(min) Utilizare
Procentaj
A
11 utilaje 26,400 p1 (15×1000)=15,000
p3 (10×500)=5,000
total=20,000 76%
B 24,000 p3 (15×1000)=15,000 125%

10 utilaje p2 (15×500)=7,500
p3 (15×500)=7,500
total=30,000
C
10 utilaje 24,400 p1 (10×1000)=10,000
p2 (5×1000)=5,000
p2 (5×500)=2,500
total = 17,500 73%
D
9 utilaje 21,600 P (10X1000)=10,000
T (5X500)=2,500
Total=12,500 59%
Grafic 4. Volumul producției versus capacitatea.

Conform graficului 5, se poate observa că constrângerea sistemului este sectorul „b” și se poate
concluziona că va fi imposibil să fabrice tot ceea ce cumpără piața, astfel încât firma va trebui să aleagă
cele mai bune piese și cele mai bune cantități de vândut. Prin urmare, problema este de a ști ce piese va
fabrica și în ce cantitate. Folosind abordarea convențională, se obține rezultatul prezentat în graficul 5.
Cifre Produs X Produs Y
Preț de vânzare 54.00 66.00
Costul materiilor prime 15.00 19.20
Marja de contribuție* 39.00 46.80
Timp de procesare 55 50
Cost / minut / bucată** 0,709 0,936
* preț de vânzare – costul materiilor prime
** preț de vânzare – costul materiilor prime
Grafic 5. Cifre care constituie marja de contribuție.

Prin urmare, conform graficului 6, cel mai bun produs pentru firmă este Y, care generează un profit
de 0,936 RON pentru fiecare minut de procesare din fabrică. Pe baza celui mai bun produs și a profitului
său pe minut de p rocesare, firma ar trebui să producă numărul maxim de unități de produs Y, care
corespunde la 500 de unități pe săptămână. Timpul disponibil de funcționare, cu alte cuvinte, capacitatea
rămasă va fi utilizată pentru fabricarea produsului X, datorită constr ângerii din departamentul „b.” Graficul
6 arată calculul profitului maxim folosind abordarea convențională, ceea ce ne oferă o pierdere de 2.700 ,00
RON pe săptămână.

Produs Y
Piață 500 bucăți / săptămână
Marja de contribuție 46.80 (66 -19,2)
Timp total utilizat în "b" 15,000 minute
Perioada de timp rămasă în „b” (pentru X) 9,000 minute

Profit brut cu X (500 piese x 46,80) 23,400
Produs X
Piață 1000 bucăți / săptămână
Marja de contribuție 39.00 (54 -15)
Capacitate în funcție de „b” (9,000 / 15) 600 piese / săptămână
Profit brut cu P (600 piese x 39.00) 23,400
Total profit brut (T+P) 46,800
Cheltuieli de exploatare (49,500)
Profit net / săptămână -2,700
Graficul 6. Profit maxim utilizând abordarea convențională.

În conformitate cu abordarea TOC, obiectivul este de a maximiza profitul; conform graficului 4, TOC
a indicat că constrângerea este sectorul „b”. Folosind acest element, construim graficul 7 care arată cel
mai bun cost pe minut în conformitate cu această constrângere.
Cifre Produs X Produs Y
Preț vânzare 54.00 66.00
Preț materie primă 15.00 19.20
Marjă de contribuție* 39.00 46.80
Timp procesare (min)** 15 30
Cost/min sub constrângere*** 2.60 1.56
* preț de vânzare – costul materiilor prime
** timp mp2 + mp3
*** prețul de vânzare – costul materiilor prime
Graficul 7. Cifre care constituie cea mai bună marjă de contribuție.

Prin urmare, conform graficului 8, cel mai bun produs pentru firmă este X și nu Y, care a fost indicat
folosind abordarea convențională. Pe baza accentului care este cel mai compatibil cu contextul analizat,
Teoria constrângerilor, Fujikura ar trebui să producă 1000 de unități de produs X, iar timpul rămas ar trebui
utilizat pentru fabricarea produs ului Y, în lumina constrângerii observate în sectorul „b”. . Graficul 8 prezintă
cel mai bun profit care poate fi obținut inițial.
Produs X
Piață 1000 bucăți / săptămână
Marja de contribuție 39.00 (54 -15)
Timp total utilizat în "b" 15,000 minute
Perioada de timp rămasă în „b” (pentru Y) 9,000 minute
Profit brut cu P (45 piese x 100) 39,000

Produs Y
Piață 5000 bucăți / săptămână
Marja de contribuție 46.80 (66 -19,2)
Capacitate în funcție de „b” (9,000 / 30) 300 piese / săptămână
Profit brut cu T (300 piese x 46,80) 14,040
Total profit brut (T+P) 53,040
Cheltuieli de exploatare (49,500)
Profit net / săptămână 3,540
Graficul 8. Calculul profitului cel mai bun folosind TOC.

Conform graficului 8, cel mai bun profit care poate fi obținut este cel arătat, adică 3.540,00 RON
pe săptămână. Acest lucru rezultă din compararea celor două alternative evaluate în termeni de maximizare
a profitului săptămânal, conform graficelor 7 și 8, care, în conformitate cu abo rdarea convențională, (graficul
7) a prezentat o pierdere de 2.700,00 RON și, în conformitate cu abordarea TOC (graficul 8 ) a prezentat
un profit de 3.540,00 RON. În acest caz particular, a fost luată o decizie de a calcula ce mix de produse a
obținut cea mai mare rentabilitate în fața unei constrângeri: lipsa capacității în „b”. Expunerea de mai sus
arată clar că constrângerea determină rentabilitatea și, prin urmare, că ar trebui să folosească întotdeauna
constrângerile pentru a obține cel mai mare profi t.

3. Concluzii

Așa cum s -a arătat, TOC acționează preventiv și eficient, controlând efectele și eliminând cauzele
constrângerilor, fără a afecta fluxul, folosind capacitatea existentă de a cere cerere. Această teorie este
compatibilă cu orice tip de firmă și piață, deoarece gestionează blocajele care afectează fluxul de producție,
subordonând toate celelalte activități constrângerilor și asigurând o creștere a valorii adăugate.
TOC este util în special pentru a ajuta firmele să -și reducă timpii de produc ție și nivelul stocurilor. Pe
baza rezultatele obținute la Fujikura Automotive , se poate concluziona că utilizatorii acestei teorii
raportează reduceri ale duratei de desfășurare a proceselor lor de ordinul 30 – 45% și, în raport cu stocuri,
scăderi între 50 și 75%. Acest sistem duce, de asemenea, la o mai mare flexibilitate a sistemului de
producție , printr -o optimizare a mixului de producție , și o creștere a profitul ui în zona de studiu cu peste
400%. Deși baza de observare empirică poate fi c onsiderată prea mică pentru a face recomandări cu privire
la utilizarea pe scară largă a TOC, trebuie să ținem cont că studiul de caz utilizat implică factori găsiți în
majoritatea firmelor mici și mijlocii . Principiile TOC oferă noi perspective asupra vec hilor probleme. Acest
lucru favorizează o mai bună înțelegere a acestor probleme și încurajează căutarea de noi soluții.

BibliografieȘ
Black, J. T. (1991)The design of the factory with a future. New York: McGraw Hill.

Goldratt, E. M. (2003) Production the TOC way with simulator, New York: North River
Press.
Levinson, A, W. (2207) Beyond the Theory of Contraints: How to Eliminate Variation
and Maximize Capacity. Prouctivity Press.

Managementul proiectelo r constă în aplicarea cunoștințelor, capabilităților, instrumentelor și
tehnicilor specifice pentru activitățile unui proiect, care au obiective, scopuri și cerințe definite,
referitoare la timp, costuri, calitate și parametri de performanță, activități cons iderate ca importante și
adecvate pentru finanțare. Timpul, costul,calitatea și performanțele sunt constrângeri pentru proiect .

Au fost formulate defini ții diferite pentru sintagma managementul proiectelor (project management – engl.;
gestion de projet -franc.). În "Manualul de management al proiectelor", elaborat în anul 1998 de Guvernul
României[1] se menționează că "managementul de proiect constă în pla nificarea, organizarea și
gestionarea (controlul) sarcinilor și resurselor, ce urmărește atingerea unui anumit obiectiv, în condițiile
existenței unor constrângeri, referitoare la timp, resurse și costuri". Standardul român SR ISO
10006:2005[2] conține urm ătoarea definiție (punctul 4.1.4): "Managementul proiectului include planificarea,
organizarea, monitorizarea, controlarea, raportarea și întreprinderea acțiunilor corective necesare tuturor
proceselor proiectului, de care este nevoie pentru realizarea obi ectivelor proiectului, în mod continuu."
Managementul oricărui proiect include un set de principii, practici si tehnici folosite pentru a conduce echipa
de lucru a proiectului si a controla termenele, costurile si riscurile in scopul producerii rezultatulu i dorit.
Managementul de proiect este o disciplină dedicată planificării, organizării și managerizării resurselor
pentru a ajunge la finalizarea cu succes a scopurilor și obiectivelor specifice ale proiectului.[1]
Managementul proiectelor (MP) este o abord are metodică a planificării și ghidării proceselor proiectului de
la start până la terminare. MP este utilizat pe larg pentru controlul proceselor complexe ale proiectelor de
dezvoltare a software.

Dicționarul Webster's Online[3] oferă următoarea definiți e: "Managementul proiectelor este ansamblul de
activități referitoare la atingerea cu succes a unui grup de obiective. Acesta include planificarea,
programarea și susținerea desfășurării activităților cuprinse în proiect".

În dicționarul Project Managemen t Basics Glossary[2] este formulată o amplă definiție care înglobează
conținutul esențial al managementului proiectelor: "Procesul de conducere a unui proiect care necesită
aplicarea planificării, construirea echipei (team -building), comunicarea, controlul , luarea deciziilor și
competențe de finalizare a proiectului, principii, instrumente și tehnici". Normele DIN 69901[4]
standardizează o definiție concisă: "Managementul proiectelor este setul complet de sarcini, tehnici,
instrumente aplicate în timpul exe cuției proiectelor". Standardul român SR 13465:2007[5] conține o definiție
cuprinzătoare a managementului proiectelor: "Managementul proiectelor reprezintă planificarea,

organizarea, monitorizarea și controlul tuturor aspectelor proiectului, precum și mana gementul și
leadership -ul tuturor celor implicați pentru a realiza în siguranță obiectivele proiectului în cadrul criteriilor
agreate de timp, costuri, domeniu de aplicare și performanțe/calitate."

Un proiect este caracterizat de un efort temporar pentru crearea unui produs sau serviciu cu caracter de
unicitate.. Această caracteristică de a fi temporar contrastează cu procesele sau operațiile de producție
care au caracter permanent sau semi -permanent, acestea continuându -și existența pentru crearea
aceluia și produs sau serviciu în mod repetat.

Caracterul de unicitate al produsului, serviciului sau rezultatului implică să se efectueze ceva unic, în sensul
că rezultatul final este diferit de alte produse sau servicii din categoria la care aparține, produsele/serviciile
nu reprezintă o "repetare".