Toate drepturile asupra acestei edi ții sunt rezervate editurii. Orice reproducere integrală sau parțială, prin orice procedeu, a unor pagini din… [600431]

Licență

Toate drepturile asupra acestei edi ții sunt rezervate editurii. Orice reproducere integrală sau parțială, prin orice procedeu, a unor pagini din… [600431]

Byadmin ianuarie 1, 2024

Dr. Ș TEFAN POP
PREVENIREA CONFLICTULUI

Dr. ȘTEFAN POP

PREVENIREA
CONFLICTULUI

Editura SITECH
Craiova, 2015

Corectura apar ține autorului.

© 2015 Editura Sitech Craiova
Toate drepturile asupra acestei edi ții sunt rezervate editurii. Orice reproducere
integrală sau parțială, prin orice procedeu, a unor pagini din aceast ă lucrare, efectuate
fără autoriza ția editorului este ilicită și constituie o contraface re. Sunt acceptate repro-
duceri strict rezervate utiliz ării sau cit ării justificate de interes științific, cu specificarea
respectivei cit ări.
© 2015 Editura Sitech Craiova
All rights reserved. This book is protec ted by copyright. No part of this book
may be reproduced in any form or by any means, including photocopying or utilised any information storage and retrieval system without written permision from the copy-
right owner.

Editura SITECH face parte din lista editurilor româneș ti de prestigiu, acreditate
de fostul CNCSIS, actual CNCS, prin CNATD CU, pentru Panelul 4, care include do-
meniile: științe juridice, sociologice, politice și administrative, ș tiințe ale comunic ării,
științe militare, informa ții și ordine public ă, științe economice și administrarea afacerilor,
științe psihologice, ale educaț iei, educa ție fizică și sport.
Editura SITECH este inclus ă în lista editurilor române ști cu prestigiu recunos-
cut A2 aprob
ată prin ordinul Min. Ed. Cercet. Nr. 6560/12/2012
Editura SITECH Craiova, România
Aleea Teatrului, nr. 2, Bloc T1, parter
Tel/fax: 0251/414003 E-mail: [anonimizat]; [anonimizat]

ISBN 978-606-11-4973-5

5

CUPRINS

CAPITOLUL I ……………………………………………………………………………………….. 7 ROLUL ȘI LOCUL ADMINISTRA ȚIEI PUBLICE ÎN STATUL DE DREPT ……. 7
1. Istoria Administra ției Publice Române ști ……………………………………………. 7
2. Noțiunea de func ționar public ………………………………………………………. 30
3. Codul de conduit ă al funcț ionarilor publici ……………………………………….. 47
4. Categorii de functionari publici cu statut special ……………………………….. 54
5. Politiștii ……………………………………………………………………………………….. 54
6. Funcționarul public cu statut special din Administra ția Națională a
Penitenciarelor …………………………………………………………………………….. 57
7. Funcționarul public parlamentar ……………………………………………………… 64

CAPITOLUL II …………………………………………………………………………………….. 70
MANAGEMENTUL STIIN ȚĂ SAU ART Ă ? ……………………………………………… 70
1. Ce sunt sau cine sunt managerii ? …………………………………………………. 71
1. Procesul de management ……………………………………………………………… 75 2. Managerii …………………………………………………………………………………….. 82
3. Managementul si stilul de conducere …………………………………………….. 100
4. Lideri ș i managerii – un nou context strategic ………………………………….. 111
5. Managementul schimbă rii ……………………………………………………………. 120

CAPITOLUL III ………………………………………………………………………………….. 144 MANAGEMENTUL STRESULUI PROFESIONAL ………………………………….. 144
1. Stresul – considera ții generale ……………………………………………………… 144
2. Stresul profesional ………………………………………………………………………. 158
CAPITOLUL IV ………………………………………………………………………………….. 169
MANAGEMENTUL NEGOCIERII CONFLICTULUI IN ACTIVITATEA ADMINISTRATIEI PUBLICE ……………………………………………………………….. 169
1. Notiuni despre conflict …………………………………………………………………. 169 2. Analiza conflictului ………………………………………………………………………. 174 3. Medierea ș i conflictele ………………………………………………………………… 187
4. Psihologia conflictului ………………………………………………………………….. 193 5. Psihologia conflictelor în activitatea administratiei publice in statul de
drept …………………………………………………………………………………………. 217
CAPITOLUL V …………………………………………………………………………………… 226
NEGOCIEREA ………………………………………………………………………………….. 226
1. Mediere – negociere – diploma ție …………………………………………………… 226
2.
Tactici De Negociere …………………………………………………………………. 238
3. Comunicarea în negociere …………………………………………………………… 240 4. Negociatorul ………………………………………………………………………………. 250

6 5. Negocierea si diferen țele culturale ………………………………………………… 259
6. Sugestii de exercitii pentru realizarea negocierilor …………………………… 266
7. Tehnici si sfaturi practice ce pot fi avute in vedere cu oczia
negocierilor ……………………………………………………………………………….. 273
8. Chestionare de eveluare ……………………………………………………………. 276 9. Legislatie specifica functionarilor publici ………………………………………… 311
BIBLIOGRAFIE: ………………………………………………………………………………… 314

7

CAPITOLUL I
ROLUL ȘI LOCUL ADMINISTRA ȚIEI PUBLICE
ÎN STATUL DE DREPT

1. ISTORIA ADMINISTRA ȚIEI PUBLICE ROMÂNE ȘTI

I. ADMINISTRATIA PUBLICA IN STATUL DAC (82 ? i.Hr.-106 d.Hr.)
Existenta unei administratii publice nu poate incepe decat cu epoca de
debut a secolului I a.Hr., cand intalnim, pentru prima oara in spatiul nord danu-
bian, un prim embrion de organizare politica ce reuneste conditiile elementare ale unei structuri statale.
In cadrul obstii satesti dacice a aparut statul dac sub forma unui aparat
statal rudimentar ce-l avea in frunte pe rege, care avea menirea sa era de a asigura ordinea interna,. De asemenea, pe langa functia de aparare externa o alta functie importanta a fost organizarea cultului religios, proces in cadrul ca-ruia preotii aveau un rol deosebit
Desi aflat in faza incipienta a evolutiei sale, la nivelul administratiei pu-
blice centrale aparatul statal dac era format dintr-o serie de organe menite sa
realizeze functii prin rege, vicerege, Consiliul regelui, diplomatii si clerul.Nu
avem foarte multe date despre organizarea in acest sens la nivel statal, decat un pasaj din Lexiconul lui Suidas (I, vo. Bootia, p. 480) ce arata ca “pe cand unii erau pusi peste cei ce munceau pamantul cu boii, altii -dintre cei din jurul regelui- erau randuiti sa se ingrijeasca de fortificatii”. Documentul nu face refe-rire la o eventuala impartire in unitati administrativ-teritoriale, dar precizeaza
existenta unui sistem al dregatorilor la nivel teritorial care erau civili si dregatori
military Referitor la existenta unor asezari oppidane, de tip targ sau a obstilor teritoriale stau descoperirile arhiologice.

II. ADMINISTRATIA PUBLICA IN DACIA ROMANA
Structurile statale ale dacilor , dupa disparitia statului dac nu a insemnat
si disparitia ideii de stat in spatiul carpato-danubian, deoarece ele au fost inlo-cuite cu o noua forma de structura statala, cea romana, care era datorita evo-lutiei sale mult superioara ca organizare si functionare. Dupa cucerirea Dacei de catre Roma, aceasta a fost organizata ca o provincie distincta, cu organe administrative, militare si fiscale proprii, in cadrul unui proces de integrare ad-ministrativa, economica si militara, bazat pe normele dreptului public roman. In
perioada dominatiei Romania Dacia suferit mai multe organizari administrative.
Pe vremea lui Traian a fost o singura province, alui Hadrian, Dacia romana a fost impartita in Dacia Dacia Superior (120), Dacia Inferior (129) si Dacia Poro-lissensis (123-133). In vremea lui Marcus Aurelius aceasta a fost impartita in:

8 Dacia Apulensis, Dacia Malvensis si Dacia Porolissensis, Cu toate ca provincii-
le romane se imparteau in imperiale si senatoriale in functie de importanta lor economica si militara, Dacia fiind prov incie imperiala sub administrarea impa-
ratului (si nu a Senatului), organele administratiei publice centrale au fost gu-
vernatorul –fie un legatus augusti, fie un simplu procurator prezidial- , aduna-
rea provinciala alaturi de care se sit uau organele administratiei financiare, va-
male si militare. Datorita incetarii razboiului si cresterii demografice putem vorbi pentru aceasta perioada despre doua tipuri de organizare a asezari uma-ne cu caracter civil, in tipuri de unitati administrativ-teritoriale adica orasele, care erau de doua feluri: colonii si municipii, si asezarile rurale care erau de
mai multe tipuri: pagi, vici si canabe.

III. ADMINISTRATIA PUBLICA IN EVUL MEDIU ROMANESC (275-
sec. al XIII-lea)
Dupa retragerea aureliana din 271 spatiul carpato-danubian a ramas lip-
sit de structuri politice de tip statal, in fata populatiilor migratoare care erau in-ferioare ca organizate, acestea afandu-se la nivelul gentilico-tribal si deci fara
capacitatea pentru a construi pe teritoariul lasat liber de romani a unui stat functional din punct de vedere al administratiei. Dupa retragerea din 271 admi-nistratia existent functioneaza la nivel local, dar administratia urbana se rurali-zeaza treptat si centrul de greutate al vietii socio-economice, politice si admi-nistrative se muta in cadrul comunitatilor rurale, unde obstile vicinale romanice
vor reprezenta pentru mult timp principala forma de organizare socio-
economica si administrativa. Realizarea functiilor socio-politice si economice ale obstii se realizau prin intermediul adunarii megiesilor, oamenii buni si ba-trani, juzii care erau structuri de conducere si administrare la nivelul acesteia, interesele publice ale comunitatii fiind legate in primul rand de munca teritoriu obstii si de repartizarea roadelor. Relatiile in cadrul comunitatii, din punct de
vedere administrative erau guvernate de norme de conduita cutumiare legate
de raporturile de munca si organizarea muncii
In secolele IV-VI apare un nou tip nou de organizare si anume sistemului
feudal. Destramarea obstii a dus la inlocuirea “Adunarii megiesilor, oamenii buni si batrani” cu o noua categorie a “mai mari ai satelor”, sau jupanii, care preluand sarcinile sociale, juridice si militare in cadrul obstii, devin, treptat cei
care conduc obste, iar transmiterea acestei puteri pe cale ereditara, va sta la
baza aparitiei si consolidarii viitoarei puteri statale.
Aparitia unor uniuni de obsti (confederatii de obsti sau obsti de obsti), a
marcat un eveniment important al evolutiei de la structuri politice inferioare la structuri politice superioare de organizare statala. Organul suprem de condu-cere, era sfatul cel mare format din reprezentanti ai obstilor componente. In
functie de diferentierile sociale si de avere, puterea politica revenea unor per-
soane investite cu puteri depline. Astfel in evolutia istorica aceste personae sunt mentionate sub titulaturi ca: jupani, cnezi, voievozi, sau duci avandu-si sediul politico-administrativ in mari fortificatii.
Ca urmare a transformarilor sociale, economice si politice in decursul
timpului ce au avut loc in cadrul formelor de evolutie a obstilor satesti si a uni-
unilor de obsti, au aparut noi forme de organizare cunoscute sub numele de

9 “tari” (a Fagarasului), jupele, campulungurile, cnezatele si voievodatele. Astfel
voievodatele, erau formate din mai multe cnezate corespunzand, fiecare, unei mai vechi uniuni de obsti si erau condus e de persoane civile sau militare ce
detineau puterea politica si ale caror resedinte se situau, dupa tipicul vremii, in
cetati fortificate si care cunoscute sub diverse denumiri – cneaz (de vale), ju-
pan, voievod, dux Ce se constata in aceasta perioada este existent in jurul conducatorului a un aparat, cu functii permanente judecatoresti, militare si ecleziastice si pentru a carui intretinere se impune plata de catre comunitate a unor dari si prestatii cu caracter social obligatoriu.
Dezvoltarea demografica, economica, sociala dar mai ales comerciala
ce au creat impreuna mediul propice trecerii de la viata rurala la viata urbana. Aparitia acelor fortificatii cu rol administratv dar si de aparare au facut ca un numar mare de populatie pentru a se simti in siguranta sa habiteze in aceste spatii. Atestarile documentare din Transilvania arata cel mai elocvent acest lu-cru.Astfel cetatea de la Sighisoara este mentionata pentru prima data in anul 1191 de catre cromicarul Georgius Kraus si apare din nou mentionata in 1280
sub denumirea de Castrum Sex. Cetatea de la Rasnov construita pe ruinele
cetatii dacice Cumidava (222 – 235) apare mentionata mentionata in scripte ca
a fost construta intre anii 1211 – 1225. De aici si regasirea lor in epoca, sub denumiri ca: civitas, forum, oppidum.

IV. ADMINISTRATIA PUBLICA IN EVUL MEDIU DEZVOLTAT (sec.
XIV-XVII)
In urma evolutie sale istorice administrarea si conducerea statul medieval
romanesc in perioada secolelor XIV _ XVII a ajuns sa aiba un sistem monar-chic, electivo-ereditar dotat cu largi atributii si elemente de sprijin ale domniei in conducerea tarii realizat prin instrumente ca: Sfatul domnesc, Adunarea de starii si marii dregatori, in scopul exercitarii functiei interne, in conditiile societa-
tii feudale dominata de clasa nobiliara.. Statul feudal romanesc si-a asumat in
mod firesc cele trei functii interne specifice: mentinerea ordinii interne, sa jude-carea si pedepsirea raufacatorilor si strangerea darilor. Nu in ultimul rand, el trebuia sa asigure dezvoltarea institutionala a bisericii. In aceasta perioada atributile statului se difersifica aparand functia externa si de de aparare, cu scopul de a apara fiinta si identitatea organizatiei statale. Dezvoltarea unui
aparat statal compus numai din organe strict necesare pentru existenta statului
menit sa asigure realizarea politicii sale nu se putea realiza decat printr-un aparat administrativ menit sa realizeze “interesele generale” ale societatii feu-
dale. Pentru un stat in curs de centralizare si pentru existenta unei singure pu-teri statale, a fost nevoie de defalcarea aparatului administrativ intre centru si teritoriu, pe baza unei unei ierarhii specifice si demarcarea treptata a rolurilor si
atributiilor detinute de fiecare organ sau dregator. Astfel suntem in fata unei
administratii publice centrale formata din totalitatea organelor dotate, printre
altele, si cu atributii administrative (executive) si care aveau dreptul de a deci-de in realizarea intereselor publice ce se confundau cu interesele clasei nobili-are. In fruntea acestui aparat al statuluise afla domnul iar in jurul acestuia se gasea un aparat reprezentativ format sfatul domnesc, adunarea de stari – si
de dregatori aflati fie in slujba tarii, fie in slujba domnului.

10
La 1483

V – INCEPUTURI DE MODERNIZARE A ADMINISTRATIEI PUBLICE
Dezvoltarea adminstratiei nu a fost facuta uniform datorita dezvoltarii
economice si formelor de organizare socio – politica a diferitelor state feudale. Astfel si Tarile Romane au fost, in evolutia administratiei influentate de formele de organizare a administratiei tarilor care ne-au dominat din punct de vedere politico – economic. Un exemplu elecvent este modul de organizare a adminis-
tratiei din Transilvania in comparative cu celelalte pprovincii romane. Un alt
exenplu il constituie procesul de modernizare a administratiei publice roma-nesti in timpul ocupatiei austriace din Oltenia dintre anii 1718-1739). Reforma administrativa pe care austriecii au introdus-o in Oltenia a constituit primul pas in introducerea unor functionari publici, pusi in slujba statului si mai putin in slujba interesului personal pe principii moderne ale organizarii administratiei
publice. Ca elemente de noultate dregatorii erau nevoiti sa-si justifice activita-
tea si gestiunea la incheierea mandatului; apar pentru activitati administrative moderne (construirea de drumuri) realizate inclusiv sub forma unor servicii pu-blice (serviciul postal); se stabilesc com petentele, atributiile si indatoririle dre-
gatorilor; apare raspunderea pentru activitatea administrative; apare o ierarhie administrativa in adevaratul sens al cuvantului in care dregatorii locali se afla
sub autoritatea si controlul strict al administratiei centrale; crearea unei ierarhii
administrative unitare si a unui sistem fiscal care sa o sustina financiar; se re-glementeaza riguros: sediul Administrati ei, participarea la sedinte, ordinea de
asezare si de votare, introducerea postulantilor, organizarea si activitatea can-celariei, orarul si repartitia zilelor saptamanii pe resorturi, vacantele dregatori-lor; in 1719 se introduce salarizarea dregatorilor dar se mentin si vechile forme
de retribuire precum scutirea de dari si participarea la venitul gloabelor si al
activitatii judecatoresti;
Epoca fanariota (1711-1821 ) Autoritarismul domnilor fanarioti a deter-
minat evolutii pozitive in domeniul admin istratiei publice manifestate prin apari-

11 tia unui centralism in cele doua tari romane. Acest centralism s-a manifestat
prin realizarea unui aparat de stat organizat. Chiar daca acest aparat adminis-trativ era construit pentru a fi pus in slujba intereselor cetateanului el servind doar exploatarii resurselor tarii prin exploatarea poporului prin felul in care el a
fost structurat si atributiunile date spre competenta “functionarilor” a constituit
embrionul administratiei publice moderne a Romaniei.
Ca forme de organizare in aceasta perioada, la nivelul administratiei pu-
blice centrale principalele atributiuni erau indeplinite de catre: domnul, sfatul
domnesc, adunarea de stari, sfatul de obste. In aceasta perioada “domnul” in baza relatiei de rudenie, averii sau priceperea candidatului numea sau revoca
dregatorii. Tot acum se introduce salari zarea dregatorilor si se fac demersuri
pentru separarea administrativului de j udecatoresc.Tot acum apar si modifica-
riale administratiei publice locale prin organizarea de tip regional –in Tara de
sus si Tara de jos- care s-a aplicat si in Moldova. Pe langa judete – tinuturi, orase si sate, tot acum au aparut si subdiviziuni ale judetelor – plasile si plaiuri-le- si ale tinuturilor – ocoalele, iar marea majoritate a oraselor au ajuns in pro-
prietate private, existand preocupari privind urbanizarea acestora.
Transilvania dupa 1691 , cand devine provincie a Imperiului austriac are
o autonomie tot mai restransa, deoarece administratia publica centrala a aces-
teia “cancelaria aulica a Transilvaniei” se raporteaza la institutiile specializate existente la nivelul centrului politico-administrativ si militar al Imperiului existen-te la Viena. In perioada reglementata de Diploma Leopoldina din 1691 dreptul
public transilvanean a fost, organizarea administrativa locala a ramas nes-
chimbata. Pana la sfarsitul sec. al XVIII-lea, organizarea unitatilor administra-tiv-teritoriale a ramas in continuare, comitatele maghiare, scaunele sasesti si secuiesti, districtele romanesti, orasele si satele specifice, toate bucurandu-se de organizarea si privilegiile traditionale. Conducerea unitatilor administrativ-teritoriale din Transilvania era aleasa din r andul natiunii privilegiate si al religiei
recunoscute au fost impuse de Diploma leopoldina, lucru mentinut pana la 1849.

VI. NASTEREA ADMINISTRATIEI PUBLICE MODERNE ROMANESTI
Datorita framantarilor politice si economice dar mai ales sociale din peri-
oada anilor 1822 – 1828, datorate si contradictilor ideologice existente la acea vreme intre boierime si sisemul feudal dar si doleantele reformistilor romani,
influenta otamana si ruseasca au dus la o situatie delicate in tarile romane in domeniul administratie. Dar o solutie de rezolvare a problemei este data de Regulamentele Organice.
Ce au facut Regulamentele Organice ? Regulamentele organice au mentinut ve chi institutii romanesti, au dezvol-
tat si indreaptat institutii deja existente, introduse de unii domni fanarioti sub influenta ideilor apusene si, nu in ultimul rand, au introdus noi institutii ce vor constitui capatul de pod al “invaziei” doctrinei si legislatiei franceze si belgiene.
Dintre principiile moderne de organizare si functionare a administratiei
publice al Regulamentele Organice trebuie mentionate urmatoarele :
a) Principiul specializarii competentei: apar serviciile publice specializa-
te cu o competenta strict determinata;

12 b) Principiul stabilitatii in functie a functionarilor publici: acestia nu mai
sunt schimbati anual din functie;;
c) Principiul legalitatii: serviciile publice si functionarii lor isi desfasoara
activitatea conform legii;
d) Principiul continuitatii servici ilor publice: acestea au un caracter per-
manent;
e) Principiul generalizarii competentei teritoriale ministeriale: competenta
materiala a ministrilor se intinde asupra intregului teritoriu al tarii
f) Principiul punerii serviciilor public e in slujba interesului public (general
sau local, dupa caz). Tot acum, datorita dezvoltarii considerabile a functiilor
statale, are loc un proces de preluare a unor servicii publice din mainile parti-
cularilor (boieri, manastiri, Biserica) si asezarea lor in sarcina unor functionari publici statali;
g) Principiul salarizarii functionarilor: se generalizeaza sistemul lefurilor,
care sporesc; la iesirea din functie, slujbasilor li se asigura o pensie;
h) Principiul separarii atributiilor administrative de cele judecatoresti;
i) Principiul raspunderii ministeriale, in sensul trecerii ministrilor, de la
nici un fel de raspundere, la raspunderea pentru activitatea lor in fata domnului;
j) Principiul descentralizarii administrativ-teritoriale: orasele libere do-
bandesc personalitate juridica si organe proprii, alese.
Regulamentele Organice au marcat de asemenea pentru Romania mo-
mentul debutului primilor germeni ai administratiei publice moderne incunu-nand reformele deschise de unii domni fanario ti si creand premisele viitoarelor
reforme.
Aspecte positive pentru Administratia publica in epoca regulamen-
tara Pavel Kiseleff (1831-1858 )
Pavel Dimitrievici Kisseleff (n. 1788, Moscova, Rusia – d. 26 noiembrie
1872, Paris, Fran ța) a fost un ofi țer rus, guvernator al Moldovei ș i Munteniei.S-
a născut într-o familie nobiliar ă rusă.În anul 1812 a devenit adjuntantul prin țului
rus Bagration, iar mai apoi al țarului Alexandru al II-lea. În 1814 a fost promo-
vat la gradul de colonel, iar în 1817 la cel de general-maior. În 1828 a condus
operațiunile militare împotriva turcilor, devenind general-locotenent. În 1829
ajunge comandant al Corpului 4 Cavalerie de rezerv ă și guvernator al Moldovei
și Munteniei. O parte din Regulamentul Organic i se datoreaz ă lui.
În 1833 a comandat infanteria trimis ă să îl sprijine pe sultan împotriva vi-
ceregelui Egiptului. În 1834 a devenit general de infanterie, membru în consiliul de stat ș i preș edinte al comitetului domeniilor coroanei. În 1838 era ministru de
domenii. În 1856 este trimis ambasador la Paris, unde va func ționa pân ă în
anul 1862. A contribuit la reorganizarea administrativ ă a celor două principate
și la întocmirea Regulamentelor Organice, care de fapt au fost primele Consti-
tuții din istoria Moldovei și Valahiei.
Aceste regulamente organice au fost introduse in Tara Romaneasca in
1831 si in Moldova in 1832. Ca ambasador al Rusiei la Paris în perioada 1856-
1862, Pavel Kiseleff a sprijinit unirea Principatelor Române. Regulamentul Or-ganic a fost elaborat de un grup de boieri munteni si moldoveni sub autoritatea lui Pavel Kiseleff.

13 Aspectele benefice ale acestor Regulamente au constat in:
– s-au infiintat si s-au organizat minist erele precum si sfatul administrativ
ca un prim exercitiu de activitate guvernamentala moderna.
– au fost organizate o serie de servicii publice noi iar altele imbunatatite si
dezvoltate.
– s-au facut in continuu ameliorari edilitare in marile orase, s-a acordat o
atentie deosebita dezvoltarii invatamantului, dezvoltarii sistemului sanitar-veterinar si carantinelor, construirii de poduri, iluminatului public, extinderii ser-viciilor de pompieri la toate orasele, modernizarii porturilor.
– s-au dezvoltat serviciile de transport (trasurile) si comunicatii (postele).
Cu toate ca Regulamentele si masurile generalului Pavel Kisseleff
acordau toate posibilitatea realizarii unor reforme administrative concrete si
puneau la indemana celor doua Principate toate mecanismele au existat totusi pus piedici puse de catre interesele politice ale vremii in implementarea aces-tora.
VII. ADMINISTRATIA PUBLICA SI REVOLUTIA DE LA 1848
Entuziasmul revolutionar al anului 1848 se regaseste in plan ideologic si
in ewformarea administratiei romane la toate palierele. Au fost o serie de idei
care au variat de la autor la autor dar si de la un principat la autul. Printre ideile comune se aflau cerinte pentru inlaturar ea mentalitatii corupte a functionarilor
publici, o corecta aplicare a Regulamentului Organic cat si construirea unei
administratii statale moderne, functional e si stabile, desfiintarea rangurilor titu-
lare ce nu aveau functii, stabilitatea in functie a functionarilor publici, stabilirea
de lefuri fixe pentru functionari, responsabilitatea ministeriala si a tuturor func-tionarilor publici pentru faptele lor, atribuirea functiilor publice doar dupa merit, nu pe bani si nici pe baza originii sociale, desfiintarea celorlalte venituri ale dregatorilor, inlocuirea functionarilor doar pentru vini stabilite prin judecata,
idee ce echivala cu inamovibilitatea moderna. In materie de organizare a ad-
ministratiei publice locale, au pus accentul pe consacrarea descentralizarii ad-ministrativ-teritoriale la nivel comunal si judetean.
În anul 1848 Transilvania se afla sub stă pânirea Imperiului austriac. În
contextul revolu ționar apărut în acest an în întreaga Europă , Ungaria aflat ă și
ea sub aceea și stăpânire habsburgic ă decide s ă își proclame independen ța.
Ungurii din Ardeal, v ăzând atitudinea Ungariei, doresc s ă unească Transilvania
la aceasta. Ei declar ă în Dietă că în Ardeal există o singur ă națiune, cea ma-
ghiară , și declară uniunea Ardealului cu Ungaria, f ără să țină cont de dorin țele
și protestele celorlalte na țiuni din Transilvania, românii și sașii. Era normal ca
în asemenea condi ții să se ajungă la războ
i civil, formându-se dou ă tabere
opuse. De o parte se aflau ungurii din Ungaria și Ardeal, care doreau formarea
unei Ungarii mari, iar de cealalt ă parte se aflau austriecii care îș i vedeau ame-
nințat imperiul ș i sașii și românii care î și vedeau amenin țată ființa naț ională.
Sursa Wikipedia
In Transilvania, problematica administrativa a anului 1848 se afla intre
revendicarile romanesti ce vizau independenta nationala si ideile revolutionari-lor maghiari de unire a Transilvaniei cu Ungaria. Astfel ca raspuns la Hotara-
rea Dietei de la Cluj din 29 mai 1848 de unire a Transilvaniei cu Ungaria, revo-

14
lutionarii romani au raspuns prin a treia proclamatie de la Blaj prin care respin-
geau acest act si doreau atasament fata de Împ ăratul Ferdinand al Austriei si
inaltul general-comandant de la Sibiu, reprezentantul sau in provincie Tot prin acest document nu se renunta insa la ideea reprezentarii proportionale a ro-
manilor atat in Dieta transilvaneana cat si in noul Guvern provizoriu. Un alt
exemplu este cea de-a doua proclamatie de la Blaj (4/16 mai 1848) se cerea dreptul natiunii romane de a avea dregatori in toate ramurile administratiei, in aceeasi proportie cu celelalte natiuni, dar si cu precadere deoarece limba ofici-ala era cea maghiara, utilizarea limbii romane atat in legislatie cat si in admi-nistratie..
Lucrarile divanurilor ad-hoc din 1857
Moldova. Problematica reformei administrative a stat pe agenda lucrari-
lor, unde divanul asumandu-si sarcina sa propuna reforme concrete de interes
general, iar comitetele divanului pe tematici legate direct de interesele fiecarei clase sociale in special.
Propunerile romanesti au facut obiectul discutiilor plenului divanului ad-
hoc si vizau:
a) Admisibilitatea tuturor romanilor in toate functiile de stat. Prin aceasta
se urmarea sa se puna capat accesului excl usiv al clasei privilegiate boieresti
la functiile statului, inclusiv in cele administrative;
b) Separarea clara a puterilor legislativa si executiva, c) Independenta magistratilor de administratia propriu-zisa,
d) Responsabilitatea ministeriala, prin care se dorea inlaturarea efectelor
prevederilor neclare ale Regulamentelor Organice in materie, prevederi ce
condusesera la inexistenta unei raspunderi politico-juridice efective a ministrilor pentru activitatea lor.
La 1864

15 Conventia de la Paris (7/19 august 1858)
Reglementeaza raspunderea ministeriala penala a ministrilor, dar nu fa-
cea precizari cu privire la numarul ministerelor si la principiile lor de organizare si functionare. In viziunea comisiei, Regulamentele Organice urmau sa regle-
menteze in continuare aceaste institutii, dar tinand cont de recomandarile
Comisiei europene. In domeniul administratiei publice locale, Conventia stabi-lea doar principiul dezvoltarii institutiilor municipale atat urbane cat si rurale lasand la latitudinea viitorului legiuitor amanuntele organizarii efective. In con-formitate cu recomandarile Comisiei europene, Conventia nu reglementeaza departamentul (judetul) ca unitate de descentralizare administrativa.
Alegerea lui Cuza ca Domn al ambelor Principate a dus la crearea statu-
lui national unitar roman, acest lucru creand posibilitatea ca reformele ce au avut loc in perioada anilor 1859-1862 in materie de administratie publica sa conduca la crearea unei administratii publice moderne, dar si la crearea premi-selor necesare unificarii depline a Principatelor.
Incepand cu anul 1862, procesul de unificare administrativa se putea
realiza prin intermediul Comisiei centrale de la Focsani, prin o legislatie care sa unifice vamile, postele, telegraful, valoarea monedei precum si alte materii de interes public comune ambelor Principate, in baza prevederilor Conventiei ce permiteau realizarea lor
Prin Conventia de la Paris din 7/19 august 1858 , s-a pus capat scurtului
exercitiu de regim parlamentar si la inversarea polaritatilor in relatia executiv-
legislativ. Astfel, executivul avea puterea sa limiteze puterile legislativului si sa
permita domnului sa legifereze singur atunci cand era necesar. In urma aces-tor prerogative domnul tarii avea singur initiativa legilor, se permitea acestuia ca, pana la convocarea noii Adunari, sa dea, decrete cu putere de lege la pro-punerea Consiliului de Ministri si Consiliului de stat. Domnul, in caliatatea sa de unic sef al puterii executive, isi pastra rolul activ in guvernare conferit de
Conventie avad in subordinea sa politica guvernul.
De asemenea s-a dat in sarcina guvernului dreptul de a intocmi regula-
mentele celor doua Camere. Tot guvernului i se permitea sa faca acte de
competenta puterii legiuitore atunci cand Parlamentul nu era in sesiune si erau necesare masuri de urgenta.
Legea pentru consiliile judetene si Legea comunala votate de Adunare in
martie 1864 sunt legile prin care se organizeaza Administratia publica locala. Prin aceste legi construite dupa modele frantuzesti si belgiene practic se incer-ca incerca aplicarea principiului descentralizarii administrative. De aici si apa-ritia unor institutii cu terminologii noi ca: prefect, subprefect, comuna, Consiliu comunal, Consiliu judetean, Comitet permanent, primar.

IX. ADMINISTRATIA PUBLICA A VECHIULUI REGAT AL ROMANIEI
(1866-1918)
In aceasta epoca, dezvoltarea treptata a doctrinei romanesti de speciali-
tate a permis clarificarea a o serie de concepte vehiculate in legatura cu orga-nizarea administratiei publice. Printre acestea, sintagmei “administratie publica centrala” i se confereau mai multe sensuri, delimitate in functie de competenta
conferita anumitor organe administrative.

16 Constitutia de la 1866
Noua Constitutie a Romaniei venea cu o reglementare completa in cadrul
unei structuri tehnico-legislative neintalnite in epoca lui Cuza. Executivul func-
tiona in baza principiilor inviolabilitatii monarhului si responsabilitatii ministeria-
le. Administratia publica centrala se realiza de catre monarh, consiliu de mi-
nistri, ministri, serviciile ministeriale, secretarii de stat etc.
In domeniul administratiei publice locale, legislatia si reformele lui Cuza
erau greu de aplicat corect si neintelese,devenind atat o problema a legiuitoru-lui, cat si o problema a teoreticienilor care nu aveau un punct de vedere co-mun.
Ideea descentralizarii administrativ-teritoriale preluata ca principiu con-
stitutional de Constitutia liberala de la 1866 a stat in perioada 1866-1918 la ba-za construirii administratiei publice loca le modern. Centralismul administrativ a
atins in aceasta perioda datorita problemelor politice si economice un grad inalt, creeand impresia ca legislatia administrativa a lui Cuza este foarte liberal. Dupa anul 1892, prin diverse legi administrative, de promovare si raspundere a
functionarilor publici, de imbunatatire a functionarii administratiei publice locale,
avem de a face cu o preocupare tot mai activa din partea legiuitorului in acest domeniu.
X. ADMINISTRATIA PUBLICA IN TRANSIVANIA SI BANAT (1861-
1918)
Anul 1861 aduce in prim plan Constitutia imperiale din octombrie 1860 si
cea februarie 1861 care stabileau noua organizare constitutionala a Imperiului. Prin aceste documente se recunoastea individualitatea istorica si politica a na-tiunilor componente si era edificata pe o organizare administrativa proprie, cu pastrarea legilor si asezamintelor traditionale. Cu toate ca romanilor din Tran-silvanis prin cele doua constitutii li se ofereau sanse egale in lupta pentru apli-
carea principiilor cu celelalte natiuni si a principiului proportionalitatii aceasta
lupta nu a avut rezultatele scontate in materie administrativa. Unirea cu Unga-ria a reprezentat sfarsitul autonomiei Transilvaniei iar caracterul de stat unitar al statului maghiar a determinat disparitia oricaror organe proprii autonome, prin instaurarea dualismului austro-ungar in 1867. Prin desfiintarea in mai 1869 a guberniului Transilvaniei evolutia administratiei publice din Transilvania
schimbat complet In consecinta, consolidarea noii structuri statale maghiare facandu-se printr-o uniformizare a organizarii administrativ teritoriale pe intreg teritoriul Ungariei.
Ultima împ ărțire administrativ ă a Ungariei, în perioada statului dualist. În
interiorul h ărții este trasat conturul Ungariei ră mase dup ă împărțirea de la Tria-
non. Dincolo de restul comitatelor, observa ți comitatele aferente regiunii Tran-
silvaniei.

17

XI. ADMINISTRATIA PUBLICA IN ROMANIA INTERBELICA (1918-
1938)
Dupa actul unirii de la 1 decembrie 1018 Romania era un stat unitari dar
cu o organizare administrative firava. Acest lucru se datora in primul rand dife-rentelor legislative si de organizare. Daca in Vechiul Regat exista o legislative
in Transilvania se aplica o legislatie maghiara, in Bucovina una austriaca, iar in Basarabia una ruseasca, toate diferite de spiritul, nevoile noii natiuni roma-
nesti. Era nevoie de om legislatie si o conceptie administrative unitara, care a
fost realizata de organismele de regionale si de catre Adunarea constituanta in 1923, prin elaborarea noii Constitutii a Romaniei.
Menita sa fie primul act politico-juridic fundamental al tuturor romanilor
reuniti in cadrul statului roman unitar construit la 1918, Constitutia adoptata in 1923, modificand-o pe cea de la 1866, se baza pe o analiza a experientiei si a
cutumelor constitutionale. Prin Legea pentru organizarea ministerelor din 2 au-
gust 1929 s-a urmarit o reglementare unitara a organizarii si functionarii minis-terelor, iar prin , Legea pentru Statutul functionarilor publici din 19 iunie 1923 a reglementat pentru prima data un regim juridic unic pentru toti functionarii publici. iar In materia organizarii administratiei publice locale legea fixa ca uni-tati administrativ-teritoriale judetele si comunele. Din punct de vedere tehnico-
legislativ a fost reglementata organiza rea administratiei publice judetene si a
celei comunale, iar printr-o lege speciala organizarea administrativa a capitalei
Bucuresti. Administratia publica judeteana si comunala a fost reglementata prin legile din 1925,1929 si 1936.
Unificarea legislatiei administrative la nivel national a contribuit la unifor-
mizarea diferentele institutionale si functionale dintre administratiile publice ale
diverselor provincii care pana la aceea data era total diferita.

18

De observat mai sus că se păstrau menț ionate regiunile istorice, în limite
destul de clar definite. Reforma administrativ ă din 1926 aduce jude țele în toată
România și retraseaz ă o parte dintre acestea. Între 1926-1938, România a ar ă-
tat aș a (explica ții detaliate pe jude țe sunt disponibile aici):

19
XII. ADMINISTRATIA PUBLICA IN EPOCA DICTATURILOR DE
DREAPTA (1938-1944)
Constitutia din 20 februarie 1938 confera regelui atributii largi dar si un
rol activ de guvernare si administrare. Constitutia din anul 1938, nu mai pre-
vedea limitarea atributiilor regelui la cele prevazute expres, conferindu-i aces-
tuia posibilitatea sa faca orice acte dorea pentru realizarea scopurilor propuse.
Fiind proclamat “Cap al statului” regele, primea exercitiul activ al puterii execu-tive. Tot aceasta constitutie il apara pe rege de orice responsabilitate cu privi-re la actiunile sale, deoarece prin efectul contrasemnarii actelor sale de catre ministri, responsabilitatea respectivelor acte trecea asupra acestora. Prin Con-
stitutia de 1938 regele Carol al II-lea in seful activ al administratiei publice cen-trale, el avand posibilitatea de a desemna persoana care, in calitate de prim-ministru, era insarcinata sa formeze guvernul.
Legea administrativa din 14 august 1938 , organizeaza administratia
publica locala dupa un centralism riguros, care sa ofere guvernului un control asupra comunitatilor locale, pentru realizare intereselor sale, organizarea ad-
ministratiei publice locale s-a facut in spiritul antipartidic ce a caracterizat in-
treaga perioada. Ca noutate Legea din 1938 infiinta tinutul ca forma adminis-trativa cu caracter mixt, care functiona atat ca unitate de desconcentrare admi-nistrativa, menita sa satisfaca interesele generale ale statului dar si in stransa legatura cu cele ale comunitatilor locale. In materie de descentralizare adminis-trativa, s-s urmarit transformarea satului sau comunei celula de baza la nivel
local dar si infiintarea de organisme administrative mai mari decat judetele, prin
organizarea la nivel local a unei administratii desconcentrate complexe. Legea administrativa din 14 august 1938 este prima lege romaneasca, in s-a folosit expres conceptul de desconcentrare adm inistrativa pentru a desemna atat ser-
viciile exterioare ale ministerelor cat si reprezentantii guvernului la nivel local.
După modelul german din epoc ă (restructurarea administrativ ă a landuri-
lor în gau-uri), Carol al II-lea impune o modificare a h ărții administrative. Astfel,
ținuturile reapar, dar de data aceasta nu doar în Moldova și nici nu înlocuiesc
județele ci devin o suprastructur ă între județ și stat, deposedând jude țul de o
parte din putere. Nu trebuie uitat faptul c ă în perioada interbelic ă mai exista și
plasa, o form ă administrativ ă între județ și comună . În perioada primei dictaturi
prin care România a trecut în secolul 20, harta administrativ ă a ținuturilor ară ta
astfel:

20
Dupa septembrie 1940, regele lui Mihai I a transferat intreaga putere
executiva lui I. Antonescu, care devenea atat sef al Guvernamantului cat si sef
al Administratiei. Consiliul de Ministri era format din totalitatea ministrilor si subsecretarilor de stat si functiona sub presedentia Conducatorului statului,
activitatea lor administrativa fiind subordonata vointei Conducatorului Statutu-
lui. La 8 iunie 1940, a fost promulgat noul Cod al functionarilor publici care tre-buia, sa introneze ordine in ierarhia functionarilor publici si sa armonizeze sala-riile acestora. In perioada Antonesciana activitaea in administratie a fost gu-vernata de o serie de principii: Judetul a redobandit personalitate juridica iar prefectul a redevenit si sef al administratiei judetene, consiliile judetene au fost
desfiintate, prefectul urmand sa exercite si atributiile lor iar consiliile comunale
nu s-au mai constituit in conditiile razboiului, atributiile lor fiind exercitate de catre primari. A fost implementat principiul conducerii unitare a administratiei publice care urmarea instaurarea un control strans asupra administratiei publi-ce locale si acordarea de atributii deliberative organelor unipersonale in detri-mentul celor colegiale. Desconcentrarea administrativa a fost aplicata prin re-
nuntarea la unitatile de descentralizare administrativa impuse prin legea din
1938 si s-a revenit la cele traditionale, specifice perioadei interbelice (judetul,
plasa si comuna).
PERIOADA 1948-1989
Incepând cu 6 martie 1945, in urma tratativelor de pace și a Conferin ției
de la Paris, România a suferit o serie de transform ări, data la care a fost insta-
urat guvernul dr. Petru Groza, in care rolul principal in juca Partidul Comunist
Roman, partid ce num ăra în 1944 maximum 1.000 de membri. Pentru a asigu-
ra o majoritate confortabila Frontul Na țional Democrat și-a asigurat colabora-
rea latura liberala condusa de Gh.T ătărăscu și grupă rea naț ionalist-ță răniste
condusa de AntonAlexandrescu.
Dupa terminarea razboiului si instaurarea regimului comunist, Romania
pierde impartirea din perioada democratica, deoarece judetele erau prea vechi (suna cunoscut?). Mai exact, dispar cele 58 de judete ramase dupa razboi, cu tot cu cele 424 de plasi si 6.276 de comune rurale si urbane in favoarea celor 28 de regiuni, compuse din 177 de raioane, 148 de orase si 4.052 de comune, aratand intre 1950-1952 dupa cum urmeaza (de observat regiunea "Stalin" in zona Brasov-Covasna):

21 In februarie 1945, Frontul Plugarilor a lansat initiativa înf ăptuirea reformei
agrare la 23 martie 1945, în baza acestei legii au fost expropriate 1.468.946 ha
teren apar ținând elementelor fasciste și celor ceau colaborat cu Germania na-
zistă, criminalilor de r ăzboi și celor vinova ți de dezastrul țării, dar și terenurile
agricole ce dep ășeau suprafa ța de 50 ha aparț inând celorlal ți moșieri. In urma
aceste reforme un num ăr de peste 400.000 de familii țăr ănești au primit pa-
mant pă mânt și au întemeiat gospod ării,
La 17 mai 1946, se constituie Blocul Partidelor Democrate(BPD), format
din PCR, mai întâi cu Partidul Social Democrat, apoi cu Frontul Plugarilor, Par-tidul Național Popular, apoi cu PNL și PNȚ.
Referitor la organelor centrale ale statului, urma ca activitatea legislativ ă
să fie exercitată de Adunarea deputa ților, pân ă la dizolvarea ei și formarea
Adunării constituante (art. 4), iar activitatea executiv ă a fost încredin țată unui
Prezidiu al Republicii, compus din cinci membri, ale și cu majoritate de voturi de
Adunarea deputa ților,„dintre personalit ățile vieț ii publice, ș tiințifice și culturale
ale Republicii Populare Române" (art. 6).Promulgarea legilor a apar ținut Consi-
liului de Mini ștri (art. 9). Prin Legea nr. 364/1947 au fost numi ți cei cinci
membri
ai Prezidiului Republiicii Populare Române: C. I. Parhon, M.Sadoveanu, Ștefan
Voitec, Gh. Stere, și loan Niculi. Proiectul a fost adoptat în unanimitate (295
bile albe).
La data de 21-23 februarie 1948 se realizeaz ă unificarea Partidului
Comunist Român cu Partidul Social Democrat, luând na ștere Partidul Muncito-
resc Român. Prin lideri impusi si pregatiti la Moscova precum Ana Pauker, L.Laszlo, I. Chi șinevschi, C. Dr ăghici, L. Pressman ș. a. Uniunea Sovietica isi
implementeaza politica stalinista a vremii, România devenind o anexă a siste-
mului sovietic. Prin lozinci ca “zdrobirea dusmanului de clasa” Gh. Gheorghiu-Dej după 1948 construieste si perfectioneaza un adevarat aparat represiv care
implementeaza si apara politica Moscovei. Dup ă Congresul PMR din 1948,
Theohari Georgescu, ministrul de interne pune in aplicare politica serviciilor secrete staliniste consiliat de catre Pantiu șa care isi va romaniza numele in
Gheorghe Pintilie, acesta fiind „eminen ța cenușie" stalinismului pe linie de in-
terne.
Ca urmare a cestei politici liderilor de frunte ai partidelor democrat-
burgheze au fost fugit in strainatate iar ce care au ramas au fost condamnati la
ani grei de temnita grea în lag ărele de la Aiud, Râmnicu-S ărat, Sighet, Caracal
sau la munca silnica. Represiune a nu a iertat nici liderii comuniș ti. Astfel in
februarie 1948, Lucre țiu Pătrășcanu a fost demis din func ția de ministru al jus-
tiției, arestat, anchetat, judecat ș i executat în aprilie 1954. Politica de represiu-
ne impusa de ocupaț ia sovietică până în 1958 a generat o amplă mișcare de
rezistență care a luat forme multiple de lupta cu arma în mân ă. Represiunea
numai în perioada 1948-1953 s-a materializat in arestarea a peste 60. 000 de
persoane, o parte condamnate pentru c ă au fost „demascaț i" ca legionari, fas-
ciști, trădători.
La 22 mai 1948 guvernul Petru Groza i-a retras regelui Mihai I și familiei
sale cetăț enia român ă, iar cinci
ani mai târziu au fost trecute în proprietatea
statului toate bunurile Casei Regale.
Între 1949-1950 aprozimativ 50 de mii de familii a fost deportarea în B ă-

22 răgan iar. “al ți adversari ai regimului communist”, fo ști lideri politici au fost
supuși unui regim de exterminare în lag ărele sovietice sau la Canalul Dun ăre-
Marea Neagră .
In urma alegerilor generale care au avut loc la 28 martie 1948 fost consti-
tuita Marea Adunare Na ționala, care la 13 aprilie 1948 a adoptat Constitu ția
Romaniei. In urma votului dat de Marea Adunare Na țională in urma Plenarei
PCR din 10-11 iunie 1948 prin actul de la 11 iunie 1948 face s ă aibă loc naț io-
nalizarea principalelor mijloace de produc ție din industria romaneasca. Astfel
peste 8. 500 de întreprinderi din intrega paleta industrial a Romaniei sunt nati-
onalizate, lucru ce a contribuit la “lichidarea burgheziei industriale și financiare”
dusmanul de clasa al poporului si crearea sectorului socialist în economia Ro-mâniei.
In aceasta perioada efervescenta manifestata printr-un “patriotism
muncitoresc-taranesc ”, in organizare a statului un rol important l-a avut consti-tuirea organelor administra ției, pentru organizarea și dezvoltarea economiei pe
baza socialiste si formarea “omului nou”. Pentru realizarea acestui deziderat a
fost constituit Comitetul de Stat al Planifică rii și Comisia Controlului de Stat.
A fost creat Consiliul de Mini ștri – care era organ suprem al puterii exe-
cutive și administrative, care avea rolul de a înf ăptui politica intern ă și externă
a PCR, asigura executarea legilor, conducea, coordona și controla activitatea
ministerelor și a celorlalte organe ale puterii de stat. Membrii Consiliului de
Miniștri răspundeau în fa ța Marii Adunari Nationalde pentru întreaga activitate
desfășurată . Cel dintâi preș edinte al Consiliului de Mini ștri a fost după 1945 dr.
Petru Groza, pana în anul 1952, când a devenit pre ședintele Prezidiului Marii
Adunari Nationale, urmat de catre Gheorghe Gheoghiu-Dej, care era și prim-
secretar al PMR. Din 1955, Chivu Stoica a fost ales de catre Marea Adunare
Nationala, pana in anul 1961, cand in locul sau a fost aleaIon Gheorghe Mau-rer, care a de ținut aceasta func ție p
ână în anul 1974
In 1952, prin comasari, in scopul reducerii cheltuielilor cu administratia,
numarul de regiuni se reduce la 18, aparand ca element de noutate Regiunea Autonoma Maghiara in zona Mures-Harghita-Covasna.
Intre 1952-1956, Romania a aratat

23 In aceasta perioada a fost reformata armata dar creat ă si miliț ia, ca „in-
strument al poporului men ținerea ordinii publice și apă rarea drepturilor și liber-
tăților în locul poli ției și jandarmeriei.
In anul 1948 au fost create organele de securitate ale statului pentru „re-
primării comploturilor, a sabotajului și a altor ac țiuni duș mănoase".
Noul lider comunist N. S. Hru șciov venit la carma Uniunii Sovietice dupa
moartea lui Stalin în martie 1953, a redus presiunea a liderilor țărilor satelite si
a acordat o anumit ă libertate de mi șcare cee ace a insemnat pentru Romania a
perioada de relaxare.
Acordul de la Moscova din 24 mai 1958 privind retragerea definitiv ă din
țară a trupelor Armatei Ro șii a fost pentru Romania un mare castig in relaț iile
cu URSSS.
Dupa retragerea Armatei Roș ii pe fondul unei evidente detașă ri față de
linia Moscovei, prin Declara ția PMR din aprilie 1964, Romania a respins orice
acțiuni de înc ălcare a independen ței naț ionale, de știrbire a integrit ății teritoria-
le, pronun țându-se împotriva formelor și practicilor care aduceau atingere atri-
butelor fundamentale ale suveranit ății statului. Prin aceasta hotarare Romania
se indrepta spre un socialism independent. De asemenea se observa o politica
de relaxare in lupta organelor de represiune impotriva “dusmanilor poporului” In perioada anilor 1960 – 1964 au fost emise mai multe decrete de gra țiere, din
ordinul lui Gheorghe Gheorghu Dej, culminând cu cel din 1964 când au fost eliberați din închisori ultimii 10. 000 de de ținuți politici.
Votată de Marea Adunare Nationala, Constitu ția
din august 1965 preve-
dea printre altele: caracterul unitar al statului; proprietatea socialist ă asupra
mijloacelor de produc ție; deț inerea suveranit ății, a întregii puteri de c ătre între-
gul popor; rolul conduc ător al clasei muncitoare în via ța întregii societ ăți (art. 3
„In Republica Socialist ă România, for ța politică conduc ătoare este Partidul
Comunist Român"); egalitatea deplin ă a tuturor cetățenilor; alian ța clasei mun-
citoare cu ță rănimea; participarea activ ă a intelectualității la munca desfăș urată
de poporul nostrum. Prin aceasta Constitutie se consacra Romaniei tră săturile
fundamentale ale orânduirii sociale și de stat.
„Primăvara de la Praga” „Epoca Nicolae Ceauș escu" sunt doua din dezi-
deratele lui Nicolae Ceausescu in politica de angajare a României pe drumul „dezvoltării societății socialiste multilateral dezvoltate", Desemnarea lui ca prim-
secretar, la 22 martie 1965, apoi secretar general al partidului dupa moartea lui Dej la 19 martie 1965, Nicolae Ceau șescu a fost ales statutar la Congresul al
IXlea al PCR. Dupa castigarea în perioada anilor 1980 a unui sprijin popular al maselor și simpatia unor lideri occidental, Ceasescu, devenit pre ședinte de stat
după 1974 monopolizeza puterea. Acest lucru a fost posibil si prin aparatul de
partid de represiune care a propagat ideologia presedintelui incepand cu gradini-
ta si terminand cu promovarea cadrelor in functii de conducere. Astfel incepand
cu “Soimii patriei” si sfarsind cu promovarea intr-o functie de conducere doar da-ca esti membru de partid, Ceausescu a înregimentat și uniformizat ideologic
populatia Romaniei in scopul slavirii „conduc ătorului iubit",
După proclamarea Republicii au fost constituite organelle supreme ale
puterii de stat: Marea Adunare Na țională și Sfaturile populare (denumite ulteri-
or consilii populare).

24
Din punct de vedere al impartirii teritoriului, in 1968 a fost vehiculat urma-
torul proiect, al celor 35 de judete:

În final, se acceptă o variantă cu 39 de jude țe, destul de asem ănătoare
cu harta de ast ăzi, numai ca jude țul Ilfov era foarte extins, dup ă cum se vede
în harta de jos. Împă rțirea a fost valabil ă între 1968-1981, când jude țul Ilfov a
fost redimensionat și i s-a dat numele de "Sectorul Agricol Ilfov". Au ap ărut ju-
dețele Giurgiu (mo ștenitorul vechiului județ Vlașca) și Călărași (complet nou).
Ultimul ocupa jum ătatea sudic ă din Ialomi ța și o bucată din Ilfov, în timp ce Ia-
lomița a mușcat ș i ea ceva din Iflov.

25
Harta din 1981 este, ca spa țialitate este valabil ă și astăzi. Singura modi-
ficare a ap ărut în 1995, când Sectorul Agricol Ilfov a redevenit jude ț.

LEGE Nr. 69 din 26 noiembrie 1991 Legea administratiei publice lo-
cale, emisa de catre parlamentul Romaniei si publicata in MONITORUL OFI-
CIAL NR. 238 din 28 noiembrie 1991 prevede urmatoarele:
Administratia publica in unitatile administrativ-teritoriale se intemeiaza pe
principiile autonomiei locale, descentralizarii serviciilor publice, eligibilitatii auto-ritatilor administratiei publice locale si consultarii cetatenilor in problemele loca-le de interes deosebit. Autonomia priveste atit organizarea si functionarea ad-ministratiei publice locale, cit si gestionarea, sub propria responsabilitate, a in-tereselor colectivitatilor pe care le reprezinta.
Unitatile administrativ-teritoriale sint comunele, orasele si judetele. Co-
munele pot fi formate din unu sau mai multe sate si catune. Unele orase pot fi declarate municipii, in conditiile legii. Municipiile pot avea subdiviziuni adminis-
trativ-teritoriale, a caror delimitare si organizare se stabilesc prin lege.
Comunele, orasele si judetele sint persoane juridice. Ca persoane juridi-
ce civile au in proprietate bunuri din domeniul privat, iar ca persoane juridice
de drept public sint proprietare ale bunurilor domeniului public de interes local,
potrivit legii.
Autoritatile administratiei publice prin care se realizeaza autonomia loca-
la in comune si orase sint consiliile locale, ca autoritati deliberative, si primarii, ca autoritati executive. Consiliile locale si primarii se aleg in conditiile prevazu-
te de lege.
Consiliile locale si primarii function eaza ca autoritati administrative auto-
nome si rezolva treburile publice din comune si orase, in conditiile prevazute de lege.
In fiecare judet se alege un consiliu judetean, care coordoneaza activita-
tea consiliilor locale in vederea realizar ii serviciilor publice de interes judetean.
Consiliul judetean alege, din rindul membrilor sai, presedintele si delegatia

26 permanenta. Raporturile dintre administratia publica judeteana si cea locala au
la baza principiile autonomiei, legalitatii si colaborarii in rezolvarea problemelor comune. In relatiile dintre administratia publica locala si cea judeteana nu exis-ta raporturi de subordonare.
In scopul asigurarii autonomiei locale, autoritatile administratiei publice
din comune, orase si judete elaboreaza si aproba bugetele de venituri si chel-tuieli si au dreptul sa instituie si sa perceapa impozite si taxe locale, in conditii-le legii.
Guvernul numeste cite un prefect in fiecare judet si in municipiul Bucu-
resti.
Prefectul este reprezentantul Guvernului si coordoneaza si suprave-
gheaza serviciile publice ale ministerelor si ale celorlalte autoritati ale adminis-tratiei centrale organizate in unitatile administrativ-teritoriale.
Consiliile locale
Componenta si constituirea consiliilor locale Consiliile comunelor si ale oraselor sint compuse din consilieri alesi prin
vot universal, egal, direct, secret si liber exprimat, in conditiile stabilite de Le-
gea privind alegerile locale. Consiliile locale aleg, dintre membrii lor, pe intrea-ga durata a mandatului, o comisie de validare alcatuita din 3 – 7 consilieri.
Consiliul local are urmatoarele atributii principale: a) alege viceprimarii; b) aproba statutul comunei sau orasului si regulamentul de functionare a
consiliului, pe baza statutului si regulamentului-cadru orientative, elaborate de Guvern;
c) aproba studii, prognoze orientative si programe de dezvoltare econo-
mico-sociala;
d) stabileste statutul personalului, organigramele si numarul de personal,
la propunerea primarului;
e) aproba bugetul local, formarea, administrarea, intrebuintarea si execu-
tarea acestuia; aproba virarile de credite si modul de utilizare a rezervei buge-tare; aproba imprumuturile si contul de incheiere a exercitiului bugetar;
f) stabileste impozite si taxe locale, precum si taxe speciale, pe timp limi-
tat, in conditiile legii;
g) administreaza domeniul public si privat al comunei ori orasului si exer-
cita drepturile prevazute de lege cu privire la regiile autonome pe care le-a infi-intat;
h) poate infiinta institutii si agenti economici de interes local; hotaraste
asupra concesionarii sau inchirierii de servicii publice, participarii la societati comerciale, locatiei de activitati sau servicii ale administratiei publice;
i) numeste si elibereaza din functie membrii consiliilor de administratie
ale regiilor autonome si membrii consiliilor imputernicitilor statului de la societa-tile comerciale cu capital integral de stat, de interes local;
j) urmareste si controleaza activitatea consiliilor imputernicitilor statului
de la societatile comerciale de interes local, pe perioada existentei lor, primind trimestrial rapoartele acestora;
k) instituie norme orientative pentru regiile autonome sau societatile co-
merciale pe care le infiinteaza;

27 l) asigura buna functionare a serviciilor de gospodarie comunala, tran-
sport local si retele edilitare;
m) aproba si asigura realizarea programelor de organizare si dezvoltare
urbanistica a localitatilor, precum si de amenajare a teritoriului, cu respectarea
traditiei locale si a prevederilor legale; asigura realizarea lucrarilor publice;
n) asigura conditiile necesare bunei func tionari a institutiilor locale de in-
vatamint, sanitare, de cultura si de tineret, de sub autoritatea sa;
o) organizeaza serviciile publice in conditii de operativitate si eficienta;
p) ia masuri pentru crearea conditiilor necesare petrecerii timpului liber al
cetatenilor si asigura desfasurarea activitatilor stiintifice, culturale, artistice,
sportive si de agrement;
r) actioneaza pentru refacerea si protectia mediului inconjurator in scopul
cresterii calitatii vietii; contribuie la protectia si conservarea monumentelor isto-
rice si de arhitectura, a parcurilor si rezervatiilor naturale;
s) contribuie la realizarea masurilor de protectie sociala; s) asigura libertatea comertului si a concurentei loiale si incurajeaza libe-
ra initiativa, in conditiile legii;
t) infiinteaza si asigura functionarea unor institutii de binefacere de inte-
res local;
t) asigura apararea ordinii publice, respectarea drepturilor si a libertatilor
fundamentale ale cetatenilor;
u) organizeaza tirguri, piete, oboare, locuri si parcuri de distractii si asigu-
ra buna functionare a acestora;
v) confera persoanelor fizice romane sau straine, cu merite deosebite, ti-
tlul de cetatean de onoare al comunei sau orasului;
x) hotaraste asocierea cu alte consilii locale, precum si cu agenti econo-
mici din tara si din strainatate, in scopul realizarii si exploatarii unor lucrari de interes comun;
z) hotaraste stabilirea legaturilor de colaborare, cooperare si infratire cu
localitati din strainatate.
Consiliul local exercita si alte atributii stabilite prin lege sau prin statutul
comunei sau al orasului.
Functionarea consiliilor locale
Mandatul consiliilor locale este de 4 ani. Consilierii isi exercita mandatul de la data depunerii juramintului pina la
constituirea noului consiliu ales. Consiliul legal constituit alege, cu majoritate
simpla, pentru durata unei sedinte, un presedinte. Primarul si serviciile locale ale administratiei publice sint obligate sa puna la dispozitia consilierilor, la ce-rerea acestora, in termen de cel mult 15 zile, informatiile necesare indeplinirii mandatului. Consiliul local se intruneste in sedinta ordinara lunar, la convoca-
rea primarului. El se poate intruni in sedinta extraordinara, ori de cite ori este
necesar, la cererea primarului sau a cel putin o treime din numarul membrilor consiliului. Convocarea consiliului local se face cu cel putin 5 zile inaintea se-dintelor ordinare sau cu cel putin 3 zi le inaintea sedintelor extraordinare.
Ordinea de zi se aduce la cunostinta locuitorilor comunei sau orasului
prin presa locala ori prin alt mijloc de publicitate.

28 Primarul
Comunele si orasele au cite un primar, iar municipiul Bucuresti are un
primar general, alesi in conditiile legii.
Primarii, in exercitarea functiei, sint ocrotiti de lege. Prefectul poate dis-
pune suspendarea din functie a primarului pe timpul unei anchete judiciare.
Impotriva acestei masuri primarul se poate adresa instantei, in conditiile Legii contenciosului administrativ.
Secretarul si serviciile publice locale
Secretarul. Fiecare consiliu local are cite un secretar. Secretarul este
functionar public si trebuie sa aiba stud ii superioare juridice sau administrative.
In mod exceptional, prefectul poate aproba ca, la comune, in functia de secre-
tar sa fie angajate, dupa examenul de capacitate, si persoane care au numai bacalaureatul. Secretarul nu poate fi membru al unui partid sau al unei formati-uni politice. Numirea si eliberarea din functie a secretarului consiliului comunal si orasenesc se fac de catre prefect. Numirea se face pe baza de concurs, or-ganizat potrivit legii. Secretarul se bucura de stabilitate in functie si se supune
regulilor cuprinse in statutul functionarilor publici.
Serviciile publice ale consiliului local Serviciile publice ale comunei sau orasului se organizeaza de catre con-
siliul local, in principalele domenii de activitate, potrivit specificului si nevoilor
locale, cu respectarea prevederilor legale si in limita mijloacelor financiare de care dispune. Angajarea si eliberarea din functie a personalului serviciilor pu-
blice locale se fac de catre primar, in conditiile legii.
Consiliul local aproba regulamente de organizare si functionare a servicii-
lor publice, stabileste competentele, atributiile si salarizarea personalului, in
conditiile prevazute de lege. Conditiile privind angajarea, promovarea, elibera-
rea din functie, precum si drepturile si obligatiile personalului din serviciile pu-
blice ale consiliului local sint stabilite prin lege si regulamente. Personalul din
serviciile publice locale si din aparatul consiliului are statutul de functionar pu-
blic. Dispozitiile art. 47 se aplica in mod corespunzator.
Consiliul judetean
Componenta si constituirea consiliului judetean
Consiliul judetean este autoritate a administratiei publice judetene. Con-
siliul judetean se compune din consilieri alesi in conditiile Legii privind alegerile
locale. Numarul consilierilor fiecarui consiliu judetean se stabileste in raport cu
populatia judetului, existenta la data de 1 ianuarie a anului in care au loc alege-rile, dupa cum urmeaza: – pina la 350.000 __ 37 – intre 350.001 si 500.000 ___39- peste 500.000 _____45
Functionarea consiliului judetean
Mandatul consiliului judetean este de 4 ani. Consilierii isi exercita man-
datul de la data depunerii juramintului prevazut de art. 18, pina la intrunirea
noului consiliu ales. Consiliul judetean se intruneste in sedinte ordinare, trimes-trial. Presedintele consiliului judetean este seful administratiei publice judetene si raspunde de buna functionare a administratiei judetului.Serviciile consiliului judetean sint subordonate presedintelui acestuia.
Administrarea finantelor locale
Finantele comunelor, oraselor si judetelor se administreaza in conditiile

29 prevazute de lege, conform principiului autonomiei locale. Veniturile adminis-
tratiei publice locale si ale celei judetene sint constituite din sursele realizate pe teritoriul acestora si din alte surse, in conformitate cu dispozitiile legale. Veni-turile si cheltuielile unitatilor administrativ-teritoriale sint prevazute pentru fieca-
re an financiar in bugetele respective, aprobate de consiliul local sau, dupa
caz, de cel judetean, in conditiile legii.
Intocmirea, aprobarea si executarea bugetelor.
Incheierea si aprobarea conturilor. In fiecare buget local si judetean se
va prevedea, intr-un articol special, crear ea fondului de tezaur, din care se pot
aproba credite suplimentare, potrivit legii, care se utilizeaza in cazul cind credi-tele deschise prin buget pentru necesitati curente nu sint suficiente.
Proiectul de buget, intocmit si publica t, este supus deliberarii consiliului
respectiv, in prima sedinta, dupa expirarea termenului de 15 zile de la data pu-
blicarii. Proiectul este insotit de raportul primarului sau al presedintelui consiliului judetean, dupa caz, precum si de contestatiile depuse in termenul de 15 zile de la data publicarii proiectulu i. Consiliul delibereaza, pron untindu-se si asupra con-
testatiilor, adoptind proiectul de buget dupa ce acesta a fost votat pe articole.
Primarul si presedintele consiliului judetean intocmesc, prin serviciile su-
bordonate lor, si prezinta spre aprobare consiliilor contul de incheiere a exerci-tiului bugetar.
Prefectul
Prefectul judetului si al municipiului Bucuresti Guvernul numeste cite un prefect in fiecare judet. De asemenea, numes-
te un prefect pentru municipiul Bucuresti si Sectorul agricol Ilfov. Prefectul es-
te ajutat de un subprefect, iar la municipiul Bucuresti, de 3 subprefecti. Numi-rea si eliberarea din functie a prefectilor si a subprefectilor se fac prin hotarire a Guvernului. Pentru a fi numiti in functie, prefectul si subprefectul trebuie sa aiba studii superioare si virsta de cel putin 30 de ani. In calitate de reprezen-
tant al Guvernului, prefectul vegheaza ca activitatea consiliilor locale si judete-
ne si a primarilor sa se desfasoare conform legii.
Intre prefecti, pe de o parte, si consiliile locale si judetene si primari,
pe de alta parte, nu exista raporturi de subordonare. Prefectul este seful ser-viciilor publice ale ministerelor si ale celorlalte autoritati ale administratiei cen-trale organizate in unitatile administrativ-teritoriale.
Comisia administrativa
In fiecare judet si in municipiul Bucuresti se organizeaza, pe linga prefec-
turi, Comisia administrativa.
Comisia administrativa este compusa din: prefect, ca presedinte, prese-
dintele consiliului judetean sau, dupa caz, primarul general al municipiului Bu-
curesti, primarul municipiului resedinta de judet si conducatorii serviciilor publi-
ce ale ministerelor si ale celorlalte autoritati ale administratiei centrale organi-
zate la nivelul judetului si al municipiului Bucuresti.
Comisia se convoaca de prefect sau la cererea presedintelui consiliului
judetean, respectiv al primarului general al municipiului Bucuresti, trimestrial si
ori de cite ori este necesar. La lucrarile comisiei pot fi invitati primari ai localita-tilor din judet, precum si orice alte persoane a caror prezenta este apreciata ca
necesara.

30 Comisia elaboreaza, anual, programul principalelor lucrari si activitati din
judet, respectiv din municipiul Bucuresti, pe care il comunica autoritatilor admi-
nistratiei publice locale si judetene, precum si serviciilor publice ale ministerelor
si celorlalte autoritati ale administratiei centrale organizate in judete si munici-
piul Bucuresti. Comisia administrativa sprijina serviciile publice ale ministerelor
si pe cele ale administratiei publice judetene.
Legea 61 din 1991 se completeaza cu LEGE Nr. 24 din 12 aprilie
1996 pentru modificarea si completarea Legii administratiei publice locale nr. 69/199 pe care o gasiti in anexa lucrarii.

2. NOȚIUNEA DE FUNC ȚIONAR PUBLIC

Definirea notiunii de functionar a facut obiectul mai multor pareri. Astfel in
viziune lui:
Antonie Iorgovan, functia publica reprezinta „situatia juridica a persoanei
fizice investita legal cu atributii in realizarea competentei unei autoritati publice – ce consta in ansamblul drepturilor si obligatilor care formeaza continutul juri-
dic complex dintre persoana fizica respectiva si organul care l-a investit“
Paul Negulescu: „complexul de puteri si competente, organizat de lege
pentru satisfacerea unui interes general, in vederea de a fi ocupata, in chip temporar, de un titular (sau mai multi), persoana fizica care, executand puterile in limitele competentei, urmareste realizarea scopului pentru care a fost creata
functiunea“[1].
Valentin Prisacaru, “pentru functia exec utiva, functia legislativa si functia
judecatoreasca functiile statului infiinteaza servicii publice, care, la randul lor,
sunt inzestrate cu functii publice – atributii, competente si raspunderi specifice sarcinilor pe care acestea le realizeaza in scopul satisfacerii intereselor gene-rale ale societatii“
Notiunea de functionar public a fost definita pentru prima data in legis-
latia noastra, in Legea pentru Statutul functionarilor publici din 19 iunie 1923 – unul dintre primele statute ale functionarilor publici din Europa – care, la artico-lul 1, prevedea: „Sunt functionari publici cetatenii romani, fara deosebire de sex, care indeplinesc un serviciu permanent (civil si eclesiastic) la stat, judet,
comuna sau la institutiile al caror buget este supus aprobarii Parlamentului,
Guvernului sau Consiliilor judetene si comunale”; Astfel: toate serviciile publice
sunt dotate inca de la infiintare cu functii publice; pentru ca persoana fizica sa poata ocupa o functie publica este necesar ca aceasta sa fie cetatean roman; pentru a putea fi numit functionar public este necesar ca persoana respectiva sa aiba varsta de cel putin 18 ani impliniti, daca legea speciala nu cere o alta varsta; unele acte normative cer ca persoana fizica ce urmeaza a fi functionar
public sa posede anumite studii – superioare, liceale sau generale – iar altele
cer o anumita pregatire de specialitate, cum ar fi: jurist, economist, inginer s.a.m.d.; investirea intr-o functie publica se face pe baza de concurs ori ca urmare a alegerii; persoana fizica ce ocupa o functie publica trebuie sa desfa-soare o activitate continua si permanenta, evident cu respectarea programului

31 de lucru al serviciului respectiv; pentru activitatea depusa, persoana fizica are
dreptul la un salariu, stabilit conform legii, pentru a se intretine pe el si familia lui; pe durata ocuparii functiei publice, persoana fizica are anumite drepturi si obligatii; cu exceptia functionarilor publici care, potrivit legii, sunt inamovibili,
toti functionarii publici se bucura de sta
Art. 147 alin. 1 din Codul penal defineste „Prin functionar public se înte-
lege orice persoana care exercita permanent sau temporar, cu orice titlu, indi-
ferent cum a fost investita, o însarcinare de orice natura, retribuita sau nu, în serviciul unei unitati dintre cele la care se refera art. 145” (acest din urma arti-col arata ca „Prin termenul public se întelege tot ce priveste autoritatile publice,
institutiile publice, institutiile sau alte persoane juridice de interes public, admi-
nistrarea, folosirea sau exploatarea bunurilor proprietate publica, serviciile de interes public, precum si bunurile de orice fel care, potrivit legii, sunt de interes public”).
Art. 175 din Noul cod penal defineste Func ționar public, în sensul legii
penale, este persoana care, cu titlu permanent sau temporar, cu sau f ără o
remunera ție exercită atribuț ii și responsabilit ăți, stabilite în temeiul legii, în sco-
pul realiz ării prerogativelor puterii legislative, executive sau judec ăto-
rești;exercită o funcție de demnitate public ă sau o func ție publică de orice natu-
ră; exercită , singură sau împreun ă cu alte persoane, în cadrul unei regii auto-
nome, al altui operator economic sau al unei persoane juridice cu capital inte-gral sau majoritar de stat, atribu ții legate de realizarea obiectului de activitate al
acesteia.
De asemenea, este considerat ă funcționar public, în sensul legii penale,
persoana care exercită un serviciu de interes public pentru care a fost învestit ă
de autoritățile publice sau care este supus ă controlului ori supravegherii aces-
tora cu privire la îndeplinirea respectivului serviciu public. http://legeaz.net/ noul-cod-penal/art-175
Cine este „functionar public”?
Cetateanului prin Legea serviciului public i se acorda dreptul de a se in-
cadra in serviciul public, fara discriminare, indiferent de nationalitate, rasa, sex,
apartenenta de partid, confesiune religioasa etc.
Intre functionarul public simpli functionari exista o diferenta data de faptul
ca categoria in 'functionar public” intra cercul de persoane intra doar acei func-
tionari, care “ocupa functie de stat remunerata si care dispun de ranguri si gra-
de stabilite in conformitate cu principiile prezentei legi' pec and in categoria de functionari intra specialisti, cum ar fi m edicii, invatatorii, colaboratorii stiintific
etc. Daca-i vom include in categoria de functionari publici pe toti functionarii organizatiilor de stat, se va sterge hotarul dintre activitatea gestionata de stat si cea a specialistilor din economia nationala, din sfera social-culturala, precum si
dintre serviciul public si celelalte servicii existente in societate
Din alin.1 al art. 147 C.pen. rezulta ca este „functionar public” directorul
unei institutii, presedintele unei autoritati, profesorul sau doctorul (indiferent ca lucreaza în sistemul public sau privat, pentru ca desfasoara activitati de interes public – învatamântul si sanatatea), politistul, judecatorul, procurorul, grefierul, ministrul, deputatul, senatorul. Dar si paznicul, femeia de serviciu, electricianul
angajat la Senat, Palatul Victoria, instanta, parchet, scoala, spital.

32 Activitatea functionarilor publici este reglementata catre Statutul functio-
narilor publici prin Legea nr. 188 din 1999 privind Statutul functionarilor publici
(publicata in Monitorul Oficial nr. 600 din 8 decembrie 1999)
Conform acestei legi Functionar public este persoana numita intr-o func-
tie publica iar totalitatea functionarilor publici din autoritatile si institutiile publice constituie corpul functionarilor publici. Functionarii publici sunt numiti de catre conducatorul autoritatii sau institutiei publice, cu respectarea dispozitiilor legii.
De asemenea prin lege este definite Functia publica care reprezinta an-
samblul atributiilor si responsabilitatilor stabilite de autoritatea sau institutia pu-blica, in temeiul legii, in scopul realizarii competentelor sale.
La baza functiei publice stau urmatoarele principia: a) asigurarea prompta si eficienta, libera de prejudecati, coruptie, abuz
de putere si presiuni politice a tuturor activitatilor efectuate de functionarii pu-blici;
b) selectarea functionarilor publici exclusiv dupa criteriul competentei; c) egalitatea sanselor la intrarea si la promovarea in corpul functionarilor
publici;
d) stabilitatea functionarilor publici. (1) Dispozitiile legii privind Statutul functionarilor publici se aplica tuturor
functionarilor publici, inclusiv celor care au statute proprii aprobate prin legi speciale, in masura in care acestea nu dispun altfel. Persoanele numite sau alese in functii de demnitate publica nu intra sub incidenta dispozitiilor prezen-
tei legi. De asemenea personalul din aparatul de lucru al autoritatilor si institu-
tiilor publice, care efectueaza activitati de secretariat-administrative, protocol, gospodarire, intretinere-reparatii si de deservire, este angajat cu contract indi-vidual de munca. Persoanele care ocupa aceste functii nu au calitatea de func-tionar public si li se apl ica legislatia muncii.
Cine poate ocupa o functie publica ?
Poate ocupa o functie publica persoana care indeplineste urmatoarele
conditii:
a) are numai cetatenia romana si domiciliul in Romania;
b) cunoaste limba romana, scris si vorbit; c) are varsta de 18 ani impliniti; d) are capacitate deplina de exercitiu;
e) are o stare de sanatate corespunzatoare functiei pentru care candi-
deaza, atestata pe baza de examen medical de specialitate;
f) indeplineste conditiile de studii prevazute de lege pentru functia publica;
g) nu a fost condamnata pentru savarsirea unei infractiuni care ar face-o
incompatibila cu exercitarea functiei publice;
h) a castigat concursul sau a prom ovat examenul organizat pentru ocu-
parea functiei publice.
Care sunt categoriile statutare de functionari publici si clasificarea functii-
lor publice ?
Functionarii publici sunt debutanti sau definitivi. Functionarii publici debutanti sunt persoanele care ocupa, in urma con-
cursului sau a examenului, o functie publica pana la definitivare. Perioada de
functionar public debutant este de cel putin 6 luni, dar nu mai mare de 2 ani.

33 (1) Functionarii publici carora li se aplica prevederile prezentei legi se
impart in trei categorii, definite in raport cu nivelul studiilor necesare, dupa cum
urmeaza:
a) categoria A – studii superioare de lunga durata, absolvite cu diploma
de licenta sau echivalenta; b) categoria B – studii superioare de scurta durata, absolvite cu diploma; c) categoria C – studii medii liceale sau postliceale, ab-solvite cu diploma.
In functie de categoria din care fac parte, functionarii publici desfasoara
urmatoarele activitati:
a) aplicarea si executarea legilor, studii, control, consiliere, coordonare,
conducere, elaborarea de reglementari, luarea deciziilor sau alte activitati care necesita cunostinte superioare de specialitate – functionarii publici din catego-ria A;
b) aplicarea si executarea legilor, studii, indrumare, elaborarea unor pro-
iecte de reglementari, lucrari pregatitoare pentru luarea deciziilor, unele activi-tati de conducere, precum si alte activitati care necesita pregatire superioara
de scurta durata – functionarii publici din categoria B;
c) aplicarea si executarea legilor si a altor reglementari, activitati de birou
sau de control care necesita o cultura generala medie si cunostinte tehnice sau
profesionale de nivel mediu – functionarii publici din categoria C.
Structura carierei functionarilor publici: grade, clase, trepte
Fiecare dintre cele trei categorii ale functiei publice se imparte in doua
grade. Gradul este o etapa din cariera functionarului public. Fiecare grad se
imparte in trei clase de functionari publici definitivi. Structura ierarhica a clase-lor este urmatoarea: clasa a III-a, clasa a II-a si clasa I, ca nivel maxim. Fieca-re clasa se imparte in trei trepte. Structura ierarhica a treptelor este urmatoa-rea: treapta a 3-a, treapta a 2-a si treapta 1, ca nivel maxim. Fiecare treapta corespunde unui nivel al salariului de baza din grila de salarizare.
Functionarul public isi pastreaza gradul, clasa si treapta avute si atunci
cand nu mai detine functia publica din motive neimputabile acestuia. In acest caz Agentia Nationala a Functionarilor Publici ii va asigura functionarului public incadrarea in alta functie publica, in limita posturilor disponibile si potrivit pregati-rii lui profesionale. Functionarii publici care nu pot fi incadrati in alta functie publi-ca in conditiile alin. (1) beneficiaza de masuri de protectie sociala, conform legii.
Clasificarea functiilor publice
Functiile publice se clasifica dupa cum urmeaza:
a) dupa natura competentelor: de executie si de conducere; b) dupa cerintele privind nivelul studiilor absolvite: functii publice de cate-
goria A, functii publice de categoria B si functii publice de categoria C.Functionarii publici se identifica prin categoria, gradul, clasa si treapta co-
respunzatoare.
Comisii paritare
In cadrul autoritatilor si institutiilor publice se constituie comisii paritare in
alcatuirea carora intra un numar egal de reprezentanti desemnati de conduca-
torul autoritatii sau institutiei publice si de sindicatul functionarilor publici intere-sati. In cazul in care functionarii publici nu sunt organizati in sindicat, reprezen-
tantii vor fi desemnati prin votul majoritatii acestora.

34 Comisiile paritare participa la stabilirea, masurilor privind: conditiile de
munca, sanatatea si securitatea muncii functionarilor publici in timpul exercitarii
atributiilor lor, buna functionare a autoritatii sau institutiei publice. Comisiile pa-ritare isi dau avizul in toate problemele de natura celor prevazute la alin. (1),
precum si in orice alte situatii, la soli citarea conducatorului autoritatii sau insti-
tutiei publice. Avizul comisiilor paritare are caracter consultativ si este intot-
deauna dat in scris si motivat.

Managementul functiilor publice si al functionarilor publici

Agentia Nationala a Functionarilor Publici
Pentru crearea si dezvoltarea unui corp profesionist de functionari publici
se infiinteaza, in subordinea Guvernului, Agentia Nationala a Functionarilor
Publici, organ de specialitate al administratiei publice centrale, cu personalitate juridica fiind condusa de un presedinte, cu rang de secretar de stat, numit de catre primul-ministru si este este finantata de la bugetul de stat.
Agentia Nationala a Functionarilor Publici are urmatoarele atributii: a) elaboreaza politicile si strateg iile privind managementul functiei publi-
ce si al functionarilor publici;
b) elaboreaza si avizeaza propuneri de acte normative privind functia pu-
blica si functionarii publici;
c) verifica modul de aplicare a legislatiei privind functia publica si functio-
narii publici in cadrul autoritatilor si institutiilor publice;
d) elaboreaza reglementari comune tuturor autoritatilor si institutiilor pu-
blice privind functiile publice, gradarea si clasificarea posturilor;
e) elaboreaza propuneri pentru crearea unui sistem unitar de salarizare
aplicabil tuturor functionarilor publici;
f) stabileste criteriile pentru evaluarea activitatii functionarilor publici;
g) organizeaza sistemul de formare profesionala a functionarilor publici;
h) elaboreaza si urmareste punerea in aplicare a unor programe de pre-
gatire si perfectionare a functionarilor publici;
i) creeaza si administreaza baza sa de date cuprinzand evidenta functii-
lor publice si a functionarilor publici;
j) intocmeste rapoarte anuale cu privire la managementul functiilor publi-
ce si al functionarilor publici, pe care Guvernul le supune spre dezbatere Par-lamentului;
k) elaboreaza si urmareste punerea in aplicare a normelor de organizare
a concursurilor pentru intrarea in corpul functionarilor publici;
l) coordoneaza si monitorizeaza implementarea prevederilor prezentei legi; m) acorda asistenta de specialitate si coordoneaza metodologic compar-
timentele de resurse umane din cadrul autoritatilor si institutiilor administratiei publice centrale si locale;
n) colaboreaza cu organisme si cu organizatii internationale din domeniul
managementului resurselor umane.
(2) Agentia Nationala a Functionarilor Publici indeplineste orice alte atri-
butii stabilite de Guvern, legate de politicile de resurse umane si de manage-
mentul resurselor umane.

35 (Agentia Nationala a Functionarilor Publici tine evidenta functiilor publice
si a tuturor functionarilor publici, si in termen de 30 de zile de la aprobarea Re-
gulamentului de organizare si functionare a Agentiei Nationale a Functionarilor Publici autoritatile si institutiile publice vor transmite acesteia datele personale
ale functionarilor publici, precum si functiile publice vacante. Functiile publice
se stabilesc pentru fiecare autoritate si institutie publica de catre conducatorul acesteia ori prin hotarare a consiliului judetean sau, dupa caz, a consiliului lo-cal, pe baza activitatilor prevazute la art. 9 alin. (2) si cu avizul consultativ al Agentiei Nationale a Functionarilor Publici.
(3) Datele personale ale functionarilor publici privesc: numele si prenu-
mele, domiciliul, data nasterii, functia publica pe care o ocupa, vechimea in functia publica, precum si in alte functii publice ocupate anterior, studiile, titluri-le didactice sau stiintifice si limbile straine pe care le cunosc, iar in prima luna a fiecarui an se vor transmite modificarile intervenite in situatia functionarilor pu-blici, potrivit alin. (3).
Dosarul profesional al functionarului public
Fiecare functionar public are un dosar profesional care cuprinde:
a) documentul de numire in functie, documentul de atestare a studiilor si
cel privind depunerea juramantului;
b) documentele privind evaluarea anuala a activitatii acestuia, avansarile
in functii, trepte, clase, grade sau categorii, precum si sanctiunile disciplinare ce i-au fost aplicate, ordonate cronologic si fara discontinuitati.
(2) In dosarul profesional al functionarului public nu vor fi introduse do-
cumente care fac referire la activitatile sau la opiniile sale politice, sindicale, religioase sau de orice alta natura, iar acestuia i se vor elibera, la cerere, copii de pe actele existente in dosarul sau profesional.

Drepturi si indatoriri

Drepturile functionarilor publici
(1) Dreptul la opinie al functionarilor publici este garantat, fiind interzisa
orice discriminare intre functionarii publici pe criterii politice, sindicale, religioa-
se, etnice, de sex, stare materiala, origine sociala sau de orice alta natura.
(1) Dreptul de asociere sindicala fiind garantat functionarilor publici, in
conditiile legii. cei interesati pot, in mod liber, sa infiinteze organizatii sindicale, sa adere la ele si sa exercite orice mandat in cadrul acestora. EI se pot asocia in organizatii profesionale sau in alte organizatii avand ca scop reprezentarea intereselor proprii, promovarea pregatirii profesionale si protejarea statutului lor si isi pot exercita dreptul la greva in conditiile legii, iar potrivit legii, sunt obligati sa poarte uniforma in timpul serviciului o primesc gratuit.
Pentru activitatea depusa functionarii publici au dreptul la salariu, care se
compune din salariul de baza, sporuri si indemnizatii, sistemul de salarizare a functionarilor publici se stabileste prin lege.
Durata normala a timpului de lucru pentru functionarii publici este de 8
ore pe zi si de 40 de ore pe saptamana,iar pentru orele lucrate din dispozitia conducatorului autoritatii sau institutie i publice peste durata normala a timpului
de lucru sau in zilele de sarbatori legale ori declarate zile nelucratoare functio-

36 narii publici de executie au dreptul la recuperare sau la plata majorata cu un
spor de 100% din salariul de baza. Numarul orelor platite cu sporul de 100% nu poate depasi 360 intr-un an.
Functionarii publici au dreptul, in conditiile legii, la concediu de odihna,
la concedii medicale si la alte concedii si o indemnizatie de concediu, la o pri-ma egala cu salariul de baza din luna anterioara plecarii in concediu, care se impoziteaza separat. In perioada concediilor de boala, a concediilor de mater-nitate si a celor pentru cresterea si ingrijirea copiilor, raporturile de serviciu nu pot inceta si nu pot fi modificate decat din initiativa functionarului public in cauza.
Institutiile publice au obligatia sa asigure functionarilor publici conditii
normale de munca si igiena, de natura sa le ocroteasca sanatatea si integrita-tea fizica, iar pentru motive de sanatate functionarilor publici li se poate apro-ba, in mod exceptional, schimbarea compartimentului sau a autoritatii ori a in-stitutiei publice in care isi desfasoara activitatea, cu pastrarea gradului, clasei si treptei avute. Schimbarea se poate face numai daca functionarul public in cauza este apt profesional sa indeplineasca noile atributii ce ii revin. Functio-
narii publici beneficiaza deprotectie sociala materializata in asistenta medicala,
proteze si medicamente, in conditiile legii.dar si de pensii, precum si de celelal-te drepturi de asigurari sociale de stat, potrivit legii.
In caz de deces al functionarului public, membrii familiei, care au, potri-
vit legii, dreptul la pensie de urmas, primesc pe o perioada de 3 luni echivalen-tul salariului de baza din ultima luna de activitate a functionarului public dece-
dat. Cand decizia pentru pensia de urmas nu a fost emisa din vina autoritatii
sau a institutiei publice in termen de 3 luni de la data decesului, aceasta va achita in continuare drepturile prevazute la alin. (1) pana la emiterea deciziei pentru pensia de urmas.
Indatoririle functionarilor publici
Functionarii publici sunt datori sa isi indeplineasca cu profesionalism, lo-
ialitate, corectitudine si in mod constiincios indatoririle de serviciu si sa se abti-
na de la orice fapta care ar putea sa aduca prejudicii autoritatii sau institutiei publice in care isi desfasoara activitatea. De asemenea au obligatia ca in exer-citarea atributiilor ce le revin sa se abtina de la exprimarea sau manifestarea convingerilor lor politice.
Raspund, potrivit legii, de indeplinirea atributiilor ce le revin din functia
publica pe care o detin, precum si a atributiilor ce le sunt delegate.
Este obligat sa se conformeze dispozitiilor date de functionarii cu functii
publice de conducere carora le sunt subordonati direct, cu exceptia cazurilor in care apreciaza ca aceste dispozitii sunt ilegale. In asemenea cazuri functiona-
rul public are obligatia sa motiveze in scris refuzul indeplinirii dispozitiei primite. Daca functionarul public care a dat dispozitia staruie in executarea acesteia, va
trebui sa o formuleze in scris. In aceasta situatie dispozitia va fi executata de
cel care a primit-o.
Functionarii publici au indatorirea sa pastreze secretul de stat si secretul
de serviciu, in conditiile legii si sa pastreze confidentialitatea in legatura cu fap-tele, informatiile sau documentele de care iau cunostinta in exercitarea functiei.
Functionarilor publici le este interzis sa solicite sau sa accepte, direct
sau indirect, pentru ei sau pentru altii, in considerarea functiei lor publice, da-

37 ruri sau alte avantaje, iar la numirea, precum si la eliberarea din functie functi-
onarii publici sunt obligati sa prezinte, in conditiile legii, conducatorului autorita-tii sau institutiei publice declaratia de avere.
Functionarii publici au indatorirea de a rezolva lucrarile repartizate de
conducatorul compartimentului in care functioneaza, iar celor cu functiii de executie le este interzis sa primeasca direct cereri a caror rezolvare intra in competenta lor ori sa intervina pentru solutionarea acestor cereri.
Functionarii publici au indatorirea sa isi perfectioneze pregatirea profe-
sionala fie in cadrul autoritatii sau institutiei publice, fie urmand cursuri de per-fectionare organizate in acest scop, iar cand aceste cursuri sunt organizate in
alta localitate decat cea de domiciliu, functionarii publici beneficiaza si de drep-
turile de delegare, potrivit prezentei legi. Pentru cei care urmeaza o forma de specializare sau de perfectionare cu o durata mai mare de 3 luni si primesc pe aceasta perioada drepturile salariale sunt obligati sa se angajeze in scris ca vor lucra 1 – 5 ani in cadrul autoritatii sau institutiei publice respective. In cazul nerespectarii acestui angajament, acestia vor suporta cheltuielile autoritatii sau
institutiei publice, proportional cu timpul ramas pana la implinirea termenului.
Prevederile prezentului alineat nu se aplica in cazul in care functionarul public nu mai detine functia publica din motive neimputabile acestuia sau in cazul transferului in interesul serviciului. Rezultatele obtinute la cursurile de perfecti-onare de catre functionarii publici vor fi avute in vedere la evaluarea anuala a activitatii acestora.

Selectarea si numirea in functii a functionarilor publici
Selectarea functionarilor publici
Intrarea in corpul functionarilor publici se face numai prin concurs orga-
nizat de autoritatea sau institutia publica interesata. Concursul fiind organizat numai in limita posturilor ramase vacante in urma aplicarii prevederilor art. 13
alin. (1), precum si a prevederilor legale referitoare la transferuri. Persoanele nemultumite de rezultatul concursului se pot adresa instantei de contencios administrative iar intrarea in corpul functionarilor publici de cariera direct dupa absolvirea studiilor se face numai pe o functie publica de debutant. Functiile publice vacante, pentru care se organizeaza concurs pentru intrarea in corpul
functionarilor publici, se dau publicitatii cu 30 de zile inainte de data organizarii
concursului. Conditiile de organizare si de desfasurare a concursului, precum si conditiile de validare a rezultatelor acestuia se stabilesc prin hotarare a Gu-vernului, iar pentru participarea la concurs in vederea ocuparii functiei publice ca debutant candidatii trebuie sa indeplineasca conditiile prevazute la art. 6.
Persoanele care au ocupat functii de demnitate publica alese sau numite
ori functii asimilate acestora, potrivit legii, precum si cele care au detinut functii de specialitate in afara autoritatilor sau institutiilor publice pot fi numite, in urma concursului, in functii publice definitive. Aceste persoane vor fi numite in cate-goria corespunzatoare studiilor absolvite, in gradul, clasa si treapta corespun-zatoare vechimii in functia de demnitate publica sau de specialitate, la care se adauga, daca este cazul, vechimea in functii publice detinute anterior. Pntru
cei care revin in corpul functionarilor publici dupa parasirea acestuia pentru

38 motive care nu le sunt imputabile vor fi incadrate in gradul, clasa si treapta do-
bandite anterior, la care se pot adauga, prin examen organizat de Agentia Na-tionala a Functionarilor Publici, gradele, clasele si treptele corespunzatoare timpului lucrat in alte sectoare.
Perioada de stagiu
Candidatii reusiti la concurs sunt numiti functionari publici debutanti prin
ordin sau, dupa caz, prin dispozitie a conducatorului autoritatii ori institutiei pu-
blice in a carei organigrama se afla postul vacanta, durata perioadei de stagiu este de 12 luni pentru functionarii din categoria A, 8 luni pentru cei din catego-ria B si 6 luni pentru cei din categoria C, iar perioada de stagiu este luata in
considerare la calculul vechimii in functia publica.
Functionarii publici debutanti pot fi definitivati numai dupa terminarea pe-
rioadei de stagiu, care are ca obiect confirmarea aptitudinilor profesionale in
indeplinirea atributiilor si responsabilitatilor unei functii publice, formarea lor practica, cunoasterea de catre acestia a s pecificului administratiei publice si a
exigentelor acesteia. La terminarea perioadei de stagiu functionarul public de-
butant redacteaza un raport de stagiu. Organizarea perioadei de stagiu, condi-
tiile de evaluare, precum si regulile specifice aplicabile functionarilor publici debutanti se stabilesc prin hotarare a Guvernului, la propunerea Agentiei Nati-onale a Functionarilor Publici.
Numirea in functii a functionarilor publici
La sfarsitul perioadei de stagiu functionarul public debutant este numit
ca functionar public definitiv gradul 2, clasa a III-a, treapta a 3-a in categoria
corespunzatoare nivelului de studii absolvite sau, dupa caz, obligat sa repete stagiul ori concediat pentru incompetenta profesionala. Stagiul poate fi repetat o singura data.
Numirea ca functionar public definitiv, precum si in functii publice de con-
ducere se face de catre conducatorul autoritatii sau institutiei publice respecti-
ve, iar functionarul public definitiv depune juramantul de credinta in fata condu-
catorului autoritatii sau institutiei publice si in prezenta a doi martori, dintre care unul va fi conducatorul compartimentului in care este numit, iar celalalt, un alt functionar public din cadrul aceleiasi autoritati sau institutii publice.
Juramantul are urmatorul continut: "Jur sa respect Constitutia, drepturile si libertatile fundamentale ale omu-
lui, sa aplic in mod corect si fara partinire legile tarii, sa indeplinesc constiincios indatoririle ce imi revin in functia publica in care am fost numit si sa pastrez se-cretul profesional. Asa sa-mi ajute Dumnezeu!"
Juramantul se poate depune si fara formula religioasa de incheiere iar re-
fuzul depunerii juramantului prevazut la alin. (2) atrage revocarea deciziei de numire in functie.
Incompatibilitati
Functionarii publici nu pot detine functii in regiile autonome, societatile
comerciale ori in alte unitati cu scop lucrative, calitatea de functionar public es-
te incompatibila cu orice alta functie publica, cu exceptia calitatii de cadru di-dactic.
Functionarii publici nu pot exercita la societati comerciale cu capital privat
activitati cu scop lucrativ care au legatura cu atributiile ce le revin din functiile

39 publice pe care le detin si nu pot fi mandatari ai unor persoane in ceea ce pri-
veste efectuarea unor acte in legatura cu functia pe care o indeplinesc.
Functionarii publici, cu exceptia functionarilor publici civili din ministere-
le privind apararea nationala, ordinea publica si siguranta nationala, pot fi alesi
sau numiti pentru exercitarea unei functii de demnitate publica. Pe durata
exercitarii functiei de demnitate publica ei sunt suspendati din functia publica pe care o detin si isi pastreaza gradul, clasa si treapta avute. Dupa expirarea mandatului pentru care au fost alesi sau numiti, autoritatile sau institutiile publi-ce in cadrul carora au functionat sunt obligate sa asigure functionarilor publici functia publica avuta sau una echivalenta. Perioada de exercitare a mandatului
se considera vechime in functia publica.

Evaluarea activitatii si cariera functionarilor publici Evaluarea activitatii functionarilor publici
Evaluarea activitatii functionarilor publici se face tinandu-se seama de
criteriile de performanta pe baza carora se definesc si gradele existente in inte-
riorul aceleiasi categorii, in scopul acordarii drepturilor salariale corespunzatoa-re performantelor profesionale individuale, pe baza criteriilor elaborate de Agentia Nationala a Functionarilor Publici.
La inceputul anului conducatorii de compartimente vor comunica fiecarui
functionar public, in scris, criteriile de performanta stabilite de Agentia Nationa-
la a Functionarilor Publici, corespunzatoare categoriei, gradului si clasei functi-
ei publice ocupate de acesta. Anual conducatorii compartimentelor din cadrul unei autoritati sau institutii publice completeaza si noteaza in fisa de evaluare performantele profesionale individuale, obtinute in ultimele 12 luni de catre functionarii publici din subordine, cu unul dintre urmatoarele calificative: "ex-ceptional", "foarte bun", "bun", "satisfacator", "nesatisfacator". Metodologia de
evaluare a performantelor profesionale individuale, precum si de contestare a
calificativelor acordate se stabileste prin hotarare a Guvernului, la propunerea Agentiei Nationale a Functionarilor Publici.
Functionarul public notat in ultimul an cu calificativul "nesatisfacator" sau
"satisfacator" nu poate fi avansat in anul urmator. In situatia in care, in ultimii 2 ani, functionarul public a fost notat cu calificativul "nesatisfacator", conducatorul
institutiei publice va propune acestuia trecerea intr-o functie inferioara. Daca
propunerea nu este acceptata, se procedeaza la eliberarea din functie. In situa-tia in care are loc restrangerea numarului de posturi la o autoritate sau la o insti-tutie publica, conducatorul autoritatii sau institutiei publice va avea in vedere re-zultatele obtinute de functionarii publici la evaluarea anuala a activitatii.
Avansarea in trepte, clase, grade si categorii
In cariera profesionala functionarul public beneficiaza, in urma rezultate-
lor obtinute la evaluarea performantelor profesionale individuale, de dreptul de
a avansa in treapta, clasa sau grad ori in categorie in urma dobandirii unei di-plome de studii de nivel superior celei avute.
Fiecarei trepte ii corespunde un nivel al salariului de baza care se acorda
incepand cu data de 1 ianuarie a anului urmator perioadei pentru care s-a facut
evaluarea.

40 Avansarea in treapta urmatoare se face in cadrul aceluiasi grad si al ace-
leiasi clase, iar in treapta se face anual si produce efecte pentru toti functionarii
publici care au obtinut la evaluarea anuala a performantelor profesionale indi-viduale cel putin calificativul "bun". Avansarea cu o treapta in clasa urmatoare
se face in cadrul aceluiasi grad de la treapta 1 a unei clase la treapta a 3-a a
clasei imediat superioare. Functionarii publici se avanseaza in clasa, daca au o vechime de minimum 3 ani in clasa din care sunt avansati si daca au obtinut la evaluarea anuala a performantelor profesionale individuale din ultimii 2 ani cel putin calificativul "foarte bun". Avansarea cu o treapta in gradul urmator se face in cadrul aceleiasi categorii de la treapta 1 a ultimei clase a unui grad la treapta
a 3-a a primei clase a gradului imediat superior, si pot beneficia de avansarea
in grad numai functionarii publici inscrisi in tabelul de avansari in grad, care se intocmeste si se completeaza anual in fiecare autoritate sau institutie publica.
Pentru a fi inscrisi pe tabelul de avansari in grad functionarii publici trebu-
ie sa fi obtinut la evaluarea anuala a performantelor profesionale individuale, in ultimii 2 ani consecutivi premergatori inscr ierii, calificativul "exceptional". In
mod exceptional functionarii publici care la promovarea treptelor clasei a III-a si
a primei trepte a clasei a II-a au obtinut calificativul "exceptional" pot fi inscrisi in tabelul de avansari in grad, in vederea avansarii direct in treapta a 3-a a cla-sei a III-a a gradului imediat superior.Avansarile in grad se fac in ordinea in-scrierii pe tabelul de avansari, in cadrul numarului de posturi vacante, fara a se depasi numarul maxim de titulari pentru fiecare grad stabilit in conditiile pre-
zentei legi. Numarul maxim de titulari pentru fiecare grad, in raport cu efectivul
total al functionarilor publici din cadrul fiecarei autoritati sau institutii publice, se stabileste prin hotarare a Guvernului sau, dupa caz, a consiliului judetean ori local. Avansarile stabilite vor fi comunicate, in termen de 30 de zile, Agentiei Nationale a Functionarilor Publici
Numirea in functii publice de conducere
Functiile publice de conducere din cadrul autoritatilor si institutiilor publi-
ce sunt prevazute in anexa la prezenta lege. Conditiile de ocupare a acestor
functii se stabilesc prin hotarare a Guvernului sau, dupa caz, a consiliului jude-tean ori local.
Numirea in functii publice de conducere se face pe baza de concurs, or-
ganizat de autoritatea sau institutia publica, in limita posturilor vacante, proce-
dura de desfasurare a concursurilor fiind stabilita prin hotarare a Guvernului, la
propunerea Agentiei Nationale a Functionarilor Publici, in termen de 30 de zile de la data intrarii in vigoare a prezentei legi.
Sanctiunile disciplinare si raspunderea functionarilor publici
Incalcarea de catre functionarii publici, cu vinovatie, a indatoririlor de ser-
viciu atrage raspunderea disciplinara, contraventionala, civila sau penala, dupa caz.
Incalcarea cu vinovatie de catre functionarii publici a indatoririlor de ser-
viciu constituie abatere disciplinara si atrage sanctionarea disciplinara a aces-
tora.
Sunt abateri disciplinare: a) intarzierea sistematica in efectuarea lucrarilor;
b) absente nemotivate de la serviciu;

41 c) interventiile sau staruintele pentru solutionarea unor cereri in afara ca-
drului legal;
d) atitudinile ireverentioase in timpul exercitarii atributiilor de serviciu;
e) nerespectarea secretului profesional sau a confidentialitatii lucrarilor
care au acest caracter;
f) refuzul nejustificat de a indeplini sarcinile si atributiile de serviciu; g) neglijenta repetata in rezolvarea lucrarilor; h) manifestari care aduc atingere prestigiului autoritatii sau institutiei pu-
blice din care face parte;
i) exprimarea sau desfasurarea, in calitate de functionar public ori in tim-
pul programului de lucru, a unor opinii sau activitati publice cu caracter politic;
j) incalcarea prevederilor legale referitoare la incompatibilitati si interdictii
privind functionarii publici.
Sanctiunile disciplinare sunt:
a) avertismentul;
b) mustrarea;
c) diminuarea drepturilor salariale cu 5 – 10% pe o perioada de 1 – 3 luni;
d) suspendarea dreptului de avansare pe o perioada de 1 – 3 ani; e) trecerea intr-o functie inferioara, pe o perioada de 6 – 12 luni, cu dimi-
nuarea corespunzatoare a salariului;
f) destituirea din functie. La individualizarea sanctiunii disciplinare se va tine seama de cauzele si
gravitatea abaterii disciplinare, imprejurarile in care aceasta a fost savarsita, gradul de vinovatie si consecintele abater ii, comportarea generala in serviciu a
functionarului public, precum si de existenta in antecedentele acestuia a altor sanctiuni disciplinare care nu au fost radiate in conditiile art. 75.
Sanctiunea disciplinara nu poate fi aplicata decat dupa cercetarea prea-
labila a faptei imputate si dupa audierea functionarului public. Audierea functi-
onarului public trebuie consemnata in scris, sub sanctiunea nulitatii. Refuzul
functionarului public de a se prezenta la audiere sau de a semna o declaratie privitoare la abaterile imputate se cons emneaza intr-un proces-verbal. In astfel
de cazuri sanctiunea poate fi aplicata.
Impotriva sanctiunii disciplinare aplicate in conditiile prevederilor alin. (1)
functionarul public se poate adresa cu contestatie la conducatorul autoritatii
sau institutiei publice, in termen de 15 zile de la data comunicarii sanctiunii
aplicate, care emite, pe baza propunerii comisiei de disciplina, ordinul sau dis-pozitia definitiva.
Sanctiunile disciplinare prevazute la art. 70 alin. (3) lit. c) – f) din lege se
aplica de conducatorul autoritatii sau institutiei publice, la propunerea comisiei de disciplina.
In cadrul autoritatilor si institutiilor publice se constituie comisii de disci-
plina, competente sa cerceteze si sa propuna sanctiunea aplicabila functionari-lor publici din autoritatile sau institutiile publice respective. Modul de constituire a comisiilor de disciplina, componenta, atributiile, modul de sesizare si proce-dura de lucru a acestora se vor stabili prin hotarare a Guvernului, la propune-rea Agentiei Nationale a Functionarilor Publici.
Functionarul public nemultumit de sanctiunea aplicata se poate adresa

42 instantei de contencios administrativ, solicitand anularea sau modificarea, du-
pa caz, a ordinului sau dispozitiei de sanctionare.
Sanctiunile disciplinare se radiaza, de drept, dupa cum urmeaza: a) in termen de un an de la aplicare, sanctiunile disciplinare prevazute la
art. 70 alin. (3) lit. a) si b), daca functionarul public sanctionat cu una dintre aceste sanctiuni nu a mai savarsit o abatere disciplinara in aceasta perioada;
b) in termen de 2 ani de la expirarea termenului pentru care au fost apli-
cate, sanctiunile prevazute la art. 70 alin . (3) lit. c) – e), daca functionarul public
sanctionat cu una dintre aceste sanctiuni nu a mai savarsit o abatere discipli-nara in aceasta perioada.
Raspunderea contraventionala a functionarilor publici se angajeaza
in cazul in care acestia au savarsit o contraventie in timpul si in legatura cu sarcinile de serviciu.
Impotriva procesului-verbal de constatare a contraventiei si de aplicare a
sanctiunii functionarul public se poate adresa cu plangere la judecatoria in a carei circumscriptie isi are sediul autoritatea sau institutia publica in care este
numit functionarul public sanctionat.
Raspunderea civila a functionarului public se angajeaza:
a) pentru pagubele produse cu vinovatie patrimoniului autoritatii sau insti-
tutiei publice in care functioneaza;
b) pentru nerestituirea in termenul legal a sumelor ce i s-au acordat ne-
cuvenit;
c) pentru daunele platite de autoritatea sau institutia publica, in calitate
de comitent, unor terte persoane, in temeiul unei hotarari judecatoresti definiti-
ve si irevocabile.
Repararea pagubelor aduse autoritatii sau institutiei publice in situatiile
prevazute la art. 77 lit. a) si b) se di spune prin emiterea de catre conducatorul
autoritatii sau institutiei publice a unui ordin sau a unei dispozitii de imputare, in
termen de 30 de zile de la constatarea pagubei, sau, dupa caz, prin asumarea
unui angajament de plata, iar in situatia prevazuta la lit. c) a aceluiasi articol, pe baza hotararii judecatoresti definitive si irevocabile. Impotriva ordinului sau dispozitiei de imputare functionarul public in cauza se poate adresa instantei de contencios administrativ. Dreptul conducatorului autoritatii sau institutiei pu-blice de a emite ordinul sau dispozitia de imputare se prescrie in termen de 3
ani de la data producerii pagubei.
(1) Raspunderea functionarului public pentru infractiunile savarsite in
timpul serviciului sau in legatura cu atributiile functiei publice pe care o ocupa
se angajeaza potrivit legii penale, si in cazul in care in urma sesizarii parchetu-lui sau a organului de cercetare penala s-a dispus inceperea urmaririi penale, conducatorul autoritatii sau institutiei publice va lua masura de suspendare a
functionarului public din functia publica pe care o detine. Suspendarea din
functie opereaza si in cazul in care s-a dispus inceperea urmaririi penale impo-triva functionarului public care a savarsit o infractiune de natura sa il faca in-compatibil cu functia publica pe care o ocupa. Daca parchetul dispune scoate-rea de sub urmarire penala ori incetarea urmaririi penale in cazurile prevazute la alin. (2) si (3), precum si in cazul in care instanta judecatoreasca dispune
achitarea sau incetarea procesului penal, suspendarea din functie inceteaza.

43 In situatiile prevazute la art. 79 alin. (4) din lege autoritatea sau institutia
publica datoreaza drepturile salariale cuvenite pe perioada suspendarii.

Modificarea si incetarea raporturilor de serviciu

Delegarea si detasarea
Functionarii publici pot fi delegati sau detasati de conducatorul autoritatii
sau institutiei publice in care functioneaza sa indeplineasca anumite activitati in
afara autoritatii sau institutiei publice, in aceeasi localitate sau in alta localitate. Delegarea se dispune in interesul autoritatii sau institutiei publice in care este
incadrat functionarul public, pe o perioada de cel mult 30 de zile consecutive,
dar nu mai mult de 60 de zile intr-un an. Pe timpul delegarii functionarul public isi pastreaza functia si salariul, iar aut oritatea sau institutia publica ce il delea-
ga este obligata sa suporte costul legal al transportului, cazarii si al indemni-zatiei de delegare. Indemnizatia de delegare este egala cu salariul cuvenit pentru 8 ore de munca. Detasarea se dispune in interesul autoritatii sau institu-
tiei publice in care urmeaza sa isi desfasoare activitatea, pentru o perioada de
cel mult 3 luni. In cursul unui an calendaristic un functionar public poate fi de-tasat mai mult de 6 luni, numai cu acordul sau scris.
Pe perioada detasarii functionarul pub lic isi pastreaza functia si drepturile
salariale. Daca salariul corespunzator functiei publice pe care este detasat es-te mai mare, el are dreptul la acest salariu. Pe timpul detasarii in alta localitate
autoritatea sau institutia publica beneficiara este obligata sa ii suporte costul
legal al transportului, dus si intors, cel putin o data pe luna, al cazarii si al in-demnizatiei de detasare.
Functionarul public poate refuza detasarea in urmatoarele cazuri: a) daca detasarea ar urma sa aiba loc intr-o localitate in care nu i se asi-
gura conditii corespunzatoare de cazare;
b) in situatia in care starea sanatatii, dovedita cu certificat medical, face
contraindicata detasarea;
c) ori de cate ori motive familiale temeinice justifica refuzul de a da curs
detasarii.

Intreruperea activitatii la cerere
Intreruperea activitatii la cerere reprezinta suspendarea temporara a
functionarului public din functie pentru un interes personal legitim si se acorda
de catre conducatorul autoritatii sau institutiei publice respective. Intreruperea se comunica Agentiei Nationale a Functionarilor Publici. Durata intreruperii ac-tivitatii la cerere trebuie sa se incadreze intre 6 luni si 4 ani, cu drept de pre-lungire pentru o perioada de cel mult 4 ani. Prin legi speciale pot fi prevazute si
alte perioade de intrerupere a activitatii pentru anumite categorii de functionari
publici. Functionarul public numit sau ales intr-o functie de demnitate publica se afla in intrerupere a activitatii la cerere pe durata mandatului.
La expirarea perioadei de intrerupere a activitatii la cerere functionarul
trebuie sa solicite reintegrarea la autoritatea sau institutia publica la care a fost incadrat. Aceasta se acorda de drept. Reluarea activitatii inainte de expirarea
termenului pentru care a fost aprobata intreruperea se face la cerere.

44 Incetarea raporturilor de serviciu
Incetarea raporturilor de serviciu ale functionarilor publici are loc in urma-
toarele situatii:
a) demisie; b) transfer;
c) eliberarea din functie; d) destituirea din functie; e) pensionarea pentru munca depusa si limita de varsta ori pentru invali-
ditate de gradul I sau II;
f) deces.
Functionarul public poate cere incetarea raporturilor de serviciu prin de-
misie, care produce efecte dupa 15 zile de la inregistrare, daca solicitantul si
conducatorul autoritatii sau institutiei publice nu au convenit ca acestea sa se produca mai repede. In cazul functiilor de conducere termenul este de 30 de zile. Incetarea raporturilor de serviciu poate interveni si prin transferul in intere-sul serviciului sau prin aprobarea de catre conducatorul autoritatii sau institutiei
publice a cererii de transfer a functionarului public la o alta autoritate sau insti-
tutie publica.
Transferul in interesul serviciului se poate face numai cu acordul scris al
functionarului public transferat. In acest caz functionarul public isi pastreaza gradul, clasa si treapta dobandite anterior. In cazul transferului in interesul ser-viciului in alta localitate, functionarul public transferat are dreptul la o indemni-
zatie egala cu salariul de baza net din ultima luna, la acoperirea cheltuielilor de
transport si la un concediu platit de 5 zile. Plata drepturilor prevazute la alin. (3) se suporta de autoritatea sau institutia publica la care se face transferul.

Eliberarea din functie a functionarului public
Conducatorul autoritatii sau institutiei publice va dispune eliberarea din
functie a functionarului public in urmatoarele cazuri:
a) s-a ivit un motiv legal de incompatibilitate;
b) autoritatea sau institutia publica si-a incetat activitatea ori a fost muta-
ta intr-o alta localitate, iar functionarul public nu vrea sa o urmeze;
c) in conditiile prevederilor art. 62 alin. (2); d) autoritatea sau institutia publica isi reduce personalul ca urmare a re-
organizarii, prin reducerea unor posturi de natura celui ocupat de functionarul public, si acesta refuza oferta Agentiei Nationale a Functionarilor Publici.
In cazurile reglementate la art. 92din lege autoritatea sau institutia publi-
ca este obligata sa acorde functionarului public un preaviz de 15 zile calenda-ristice. In aceasta perioada conducatorul autoritatii sau institutiei publice poate acorda reducerea programului de lucru, pana la 4 ore zilnic, fara afectarea
drepturilor salariale cuvenite. Daca nu este posibila acordarea preavizului,
functionarul public are dreptul ca la eliberarea din functie sa primeasca o des-pagubire egala cu salariul de baza cuvenit pentru aceasta perioada. Destitui-rea din functie se dispune ca sanctiune disciplinara, in cazul savarsirii repetate a unor abateri disciplinare sau atunci cand functionarul public a fost condamnat
penal printr-o hotarare judecatoreasca definit iva. In cazul eliberarii sau al desti-
tuirii din functie, functionarul public poate cere instantei de contencios adminis-

45 trativ anularea ordinului sau a dispozitiei de eliberare ori de destituire din func-
tie, in termen de 30 de zile de la comunicare.
La incetarea raporturilor de munca in conditiile art. 89 lit. a) – e) functio-
narul public are indatorirea sa predea lucrarile si bunurile care i-au fost incre-
dintate in vederea exercitarii atributiilor de serviciu.
De asemenea functionarii care la data intrarii in vigoare a prezentei legi
sunt incadrati pe durata nedeterminata in cadrul autoritatilor sau institutiilor pu-
blice vor fi numiti in functiile publice corespunzatoare posturilor pe care le ocu-pa, cu respectarea dispozitiilor prezentei legi, in termen de 90 de zile de la da-ta intrarii in vigoare a acesteia.
Functionarii care la data intrarii in vigoare a prezentului statut ocupa o
functie publica de conducere intr-o autoritate sau institutie publica vor sustine un examen de atestare pe post. Conditiile de desfasurare a examenului de atestare se vor stabili prin hotarare a Guvernului, iar numirea se face prin ordin sau prin dispozitie a conducatorului autoritatii sau al institutiei publice in functia publica corespunzatoare postului ocupat. Personalul din cadrul cabinetelor
demnitarilor este angajat cu contract individual de munca pe perioada determi-
nata si nu are pe aceasta perioada calitatea de functionar public. Functionarii publici care pe o durata determinata indeplinesc o functie in cabinetul demnita-rului pot solicita intreruperea activitatii, beneficiind de dreptul de a fi reintegrati in corpul functionarilor publici. Aceasta perioada se considera vechime in func-tia publica.
In unitatile administrativ-teritoriale in care persoanele apartinand unei mi-
noritati nationale detin o pondere de peste 20% unii functionari publici din ser-viciile care au contacte direct cu cetatenii vor cunoaste si limba minoritatii nati-onale respective.

LISTA cuprinzand functiile publice
I. Aparatul Guvernului si al Parlamentului A. Functii publice de conducere
1. Secretar general al Guvernului 2. Secretar general al Senatului 3. Secretar general al Camerei Deputatilor 4. Secretar general adjunct al Guvernului
5. Secretar general adjunct al Senatului
6. Secretar general adjunct al Camerei Deputatilor 7. Sef departament 8. Director general 9. Director, director adjunct 10. Sef serviciu, sef sector, sef birou
B. Functii publice de executie
1. Consilier 2. Expert 3. Consultant
II. Aparatul propriu al ministerelor si al celorlalte organe centrale
A. Functii publice de conducere

46 1. Secretar general, secretar general adjunct
2. Director general, inspector de stat sef 3. Director general adjunct, inspector de stat adjunct 4. Director, inspector-sef
5. Director adjunct, inspector-sef adjunct
6. Sef serviciu, sef sector, sef birou B. Functii publice de executie 1. Consilier, expert, consultant 2. Inspector de specialitate, referent de specialitate 3. Inspector

III. Servicii descentralizate ale ministerelor si ale altor organe cen-
trale din unitatile administrativ-teritoriale
A. Functii publice de conducere
1. Director general, inspector-sef 2. Director general adjunct, inspector-sef adjunct
3. Director, director adjunct
B. Functii publice de executie 1. Consilier, expert, consultant 2. Inspector de specialitate, referent de specialitate 3. Inspector 4. Referent
NOTA: Functiile publice specifice unor autoritati sau institutii publice cen-
trale ori unor institutii subordonate acestora se stabilesc de conducatorii autori-
tatilor sau institutiilor respective, cu ac ordul autoritatilor ierarhic superioare si
cu avizul Agentiei Nationale a Functionarilor Publici.
IV. Aparatul de lucru al prefectului si al autoritatilor administratiei
publice locale
A. Functii publice de conducere 1. Secretarul judetului, secretarul municipiului Bucuresti, secretarul gene-
ral al prefecturii
2. Secretarul municipiului, orasului, comunei 3. Sef departament
4. Arhitect-sef, arhitect-sef adjunct
5. Director general, director general adjunct 6. Director, director adjunct 7. Sef serviciu, sef birou, sef sector B. Functii publice de executie 1. Consilier, expert, consultant
2. Inspector de specialitate, referent de specialitate; gradele II si III
3. Inspector, referent 4. Inginer agronom 5. Medic veterinar 6. Perceptor 7. Agent agricol.

47 NOTA: Functiile specifice din aparatul de lucru al prefectului se stabilesc
prin ordin al acestuia, cu avizul Agentiei Nationale a Functionarilor Publici.
Functiile specifice din aparatul de lucru al autoritatilor administratiei publice lo-cale se stabilesc, la propunerea presedintelui consiliului judetean sau, dupa
caz, a primarului, prin hotarare a consiliului judetean sau, dupa caz, local si cu
avizul Agentiei Nationale a Functionarilor Publici.

3. CODUL DE CONDUIT Ă AL FUNC ȚIONARILOR PUBLICI

Functionarii publici au obligatia de a asigura un serviciu public de calitate
in beneficiul cetatenilor, prin participarea activa la luarea deciziilor si la tran-
spunerea lor in practica, in scopul realizarii competentelor autoritatilor si ale
institutiilor publice. Legea nr. 7 din 2004 privind Codul de conduita a functiona-
rilor publici (publicata in Monitorul Oficial nr. 157 din 23 februarie 2004) regle-menteaza acste norme de conduit intre functionarii publici si intre acestia si cetateni
Normele de conduita profesionala prevazute de prezentul Cod de conduita
sunt obligatorii atat pentru functionarii publici, precum si pentru persoanele care
ocupa temporar o functie publica, din cadrul autoritatilor si institutiilor publice. Prin acest Cod de conduita urmaresc sa asigure cresterea calitatii serviciului public, o buna administrare in realizarea interesului public, precum si sa contribuie la eliminarea birocratiei si a faptelor de coruptie din administratia publica, prin:
a) reglementarea normelor de conduita profesionala necesare realizarii
unor raporturi sociale si profesionale corespunzatoare crearii si mentinerii la nivel inalt a prestigiului institutiei functiei publice si al functionarilor publici;
b) informarea publicului cu privire la conduita profesionala la care este
indreptatit sa se astepte din partea functionarilor publici in exercitarea functiilor publice;
c) crearea unui climat de incredere si respect reciproc intre cetateni si
functionarii publici, pe de o parte, si intre cetateni si autoritatile administratiei publice, pe de alta parte.
Principii generale
Principiile care guverneaza conduita profesionala a functionarilor publici
sunt urmatoarele:
a) suprematia Constitutiei si a legii, principiu conform caruia functionarii
publici au indatorirea de a respecta Constitutia si legile tarii;
b) prioritatea interesului public, principiu conform caruia functionarii pu-
blici au indatorirea de a considera interesul public mai presus decat interesul
personal, in exercitarea functiei publice;
c) asigurarea egalitatii de tratament a cetatenilor in fata autoritatilor si in-
stitutiilor publice, principiu conform caruia functionarii publici au indatorirea de a aplica acelasi regim juridic in situatii identice sau similare;
d) profesionalismul, principiu conform caruia functionarii publici au obliga-
tia de a indeplini atributiile de serviciu cu responsabilitate, competenta, eficien-ta, corectitudine si constiinciozitate;

48 e) impartialitatea si independenta, principiu conform caruia functionarii
publici sunt obligati sa aiba o atitudine obiectiva, neutra fata de orice interes
politic, economic, religios sau de alta natura, in exercitarea functiei publice;
f) integritatea morala, principiu conform caruia functionarilor publici le es-
te interzis sa solicite sau sa accepte, direct sau indirect, pentru ei sau pentru altii, vreun avantaj sau beneficiu in considerarea functiei publice pe care o de-tin, ori sa abuzeze in vreun fel de aceasta functie;
g) libertatea gandirii si a exprimarii, principiu conform caruia functionarii
publici pot sa-si exprime si sa-si fundamenteze opiniile cu respectarea ordinii de drept si a bunelor moravuri;
h) cinstea si corectitudinea, principiu conform caruia in exercitarea func-
tiei publice si in indeplinirea atributiilor de serviciu, functionarii publici trebuie sa fie de buna-credinta;
i) deschiderea si transparenta, principiu conform caruia activitatile desfa-
surate de functionarii publici in exercitarea functiei lor sunt publice si pot fi su-puse monitorizarii cetatenilor.
Pentru o mai buna intelege a codului legiutorul defineste o serie de ter-
meni.
a) functionar public – persoana numita intr-o functie publica in conditiile
Legii privind Statutul functionarilor publici;
b) functie publica – ansamblul atributiilor si responsabilitatilor stabilite de
autoritatea sau institutia publica, in temeiul legii,
ein scopul realizarii competentelor sale; c) interes public – acel interes care implica garantarea si respectarea de
catre institutiile si autoritatile publice a drepturilor, libertatilor si intereselor legi-time ale cetatenilor, recunoscute de Constitutie, legislatia interna si tratatele internationale la care Romania este parte;
d) interes personal – orice avantaj material sau de alta natura, urmarit
sau obtinut, in mod direct sau indirect, pentru sine sau pentru altii, de catre functionarii publici prin folosirea reputatiei, influentei, facilitatilor, relatiilor, in-formatiilor la care au acces, ca urmare a exercitarii functiei publice;
e) conflict de interese – acea situatie sau imprejurare in care interesul
personal, direct sau indirect, al functionarului public contravine interesului pu-blic, astfel incat afecteaza sau ar putea afecta independenta si impartialitatea
sa in luarea deciziilor ori indeplinirea la timp si cu obiectivitate a indatoririlor
care ii revin in exercitarea functiei publice detinute;
f) informatie de interes public – orice informatie care priveste activitatile
sau care rezulta din activitatile unei autoritati publice sau institutii publice, indi-ferent de suportul ei;
g) informatie cu privire la date personale – orice informatie privind o
persoana identificata sau identificabila.
Norme generale de conduita profesionala a functionarilor publici
Asigurarea unui serviciu public de calitate .
Functionarii publici au obligatia de a asigura un serviciu public de calitate
in beneficiul cetatenilor, prin participarea activa la luarea deciziilor si la tran-
spunerea lor in practica, in scopul realizarii competentelor autoritatilor si ale institutiilor publice. In exercitarea functiei publice, functionarii publici au obliga-

49 tia de a avea un comportament profesionist, precum si de a asigura, in conditii-
le legii, transparenta administrativa, pentru a castiga si mentine increderea pu-blicului in integritatea, impartialitatea si eficacitatea autoritatilor si institutiilor publice.
Loialitatea fata de Constitutie si lege
Functionarii publici au obligatia ca, prin actele si faptele lor, sa respecte
Constitutia, legile tarii si sa actioneze pentru punerea in aplicare a dispozitiilor
legale, in conformitate cu atributiile care le revin, cu respectarea eticii profesio-
nale si sa se conformeze dispozitiilor legale privind restrangerea exercitiului unor drepturi, datorata naturii functiilor publice detinute.
Loialitatea fata de autoritatile si institutiile publice
Functionarii publici au obligatia de a apara in mod loial prestigiul autorita-
tii sau institutiei publice in care isi desfasoara activitatea, precum si de a se
abtine de la orice act sau fapt care poate produce prejudicii imaginii ori intere-selor legale ale acesteia.
Functionarilor publici le este interzis:
a) sa exprime in public aprecieri neconforme cu realitatea in legatura cu
activitatea autoritatii sau institutiei publice in care isi desfasoara activitatea, cu
politicile si strategiile acesteia ori cu proiectele de acte cu caracter normativ sau individual;
b) sa faca aprecieri neautorizate in legatura cu litigiile aflate in curs de
solutionare si in care autoritatea sau institutia publica in care isi desfasoara
activitatea are calitatea de parte;
c) sa dezvaluie informatii care nu au caracter public, in alte conditii decat
cele prevazute de lege;
d) sa dezvaluie informatiile la care au acces in exercitarea functiei publi-
ce, daca aceasta dezvaluire este de natura sa atraga avantaje necuvenite ori
sa prejudicieze imaginea sau drepturile institutiei sau ale unor functionari pu-
blici, precum si ale persoanelor fizice sau juridice;
e) sa acorde asistenta si consultanta persoanelor fizice sau juridice in
vederea promovarii de actiuni juridice sau de alta natura impotriva statului ori
autoritatii sau institutiei publice in care isi desfasoara activitatea.
Prevederile alin.(2) lit.a)-d) se aplica si dupa incetarea raportului de ser-
viciu, pentru o perioada de 2 ani, daca dispozitiile din legi speciale nu prevad
alte termene.
Dezvaluirea informatiilor care nu au caracter public sau remiterea docu-
mentelor care contin asemenea informatii, la solicitarea reprezentantilor unei
alte autoritati sau institutii publice, este permisa numai cu acordul conducatoru-
lui autoritatii sau institutiei publice in care functionarul public respectiv isi des-fasoara activitatea. Prevederile Codului de conduita nu pot fi interpretate ca o
derogare de la obligatia legala a functionarilor publici de a furniza informatii de
interes public celor interesati, in conditiile legii.
Libertatea opiniilor
In indeplinirea atributiilor de serviciu, functionarii publici au obligatia de a
respecta demnitatea functiei publice detinute, coreland libertatea dialogului cu
promovarea intereselor autoritatii sau institutiei publice in care isi desfasoara
activitatea. De asemenea au obligatia de a respecta libertatea opiniilor si de a

50 nu se lasa influentati de considerente personale sau de popularitate. In expri-
marea opiniilor, functionarii publici trebuie sa aiba o atitudine concilianta si sa evite generarea conflictelor datorate schimbului de pareri.
Activitatea publica
Relatiile cu mijloacele de informare in masa se asigura de catre functio-
narii publici desemnati in acest sens de conducatorul autoritatii sau institutiei
publice, in conditiile legii.
Functionarii publici desemnati sa participe la activitati sau dezbateri pu-
blice, in calitate oficiala, trebuie sa respecte limitele mandatului de reprezenta-re incredintat de conducatorul autoritatii sau institutiei publice in care isi desfa-
soara activitatea. In cazul in care nu sunt desemnati in acest sens, functionarii
publici pot participa la activitati sau dezbateri publice, avand obligatia de a face cunoscut faptul ca opinia exprimata nu reprezinta punctul de vedere oficial al autoritatii sau institutiei publice in cadrul careia isi desfasoara activitatea.
Activitatea politica
In exercitarea functiei publice, functionarilor publici le este interzis: a) sa participe la colectarea de fonduri pentru activitatea partidelor politice;
b) sa furnizeze sprijin logistic candidatilor la functii de demnitate publica; c) sa colaboreze, in afara relatiilor de serviciu, cu persoanele fizice sau
juridice care fac donatii sau sponsorizari partidelor politice;
d) sa afiseze, in cadrul autoritatilor sau institutiilor publice, insemne sau
obiecte inscriptionate cu sigla sau denumirea partidelor politice ori a candidati-
lor acestora.
Folosirea imaginii proprii In considerarea functiei publice detinute, functionarilor publici le este in-
terzis sa permita utilizarea numelui sau imaginii proprii in actiuni publicitare
pentru promovarea unei activitati comerciale, precum si in scopuri electorale.
Cadrul relatiilor in exercitarea functiei publice
In relatiile cu personalul din cadrul autoritatii sau institutiei publice in care
isi desfasoara activitatea, precum si cu persoanele fizice sau juridice, functio-
narii publici sunt obligati sa aiba un comportament bazat pe respect, buna-credinta, corectitudine si amabilitate. Functionarii publici au obligatia de a nu aduce atingere onoarei, reputatiei si demnitatii persoanelor din cadrul autoritatii sau institutiei publice in care isi desfasoara activitatea, precum si persoanelor
cu care intra in legatura in exercitarea functiei publice, prin:
a) intrebuintarea unor expresii jignitoare;
b) dezvaluirea unor aspecte ale vietii private; c) formularea unor sesizari sau plangeri calomnioase. Functionarii publici trebuie sa adopte o atitudine impartiala si justificata
pentru rezolvarea clara si eficienta a problemelor cetatenilor. Functionarii pu-
blici au obligatia sa respecte principiul egalitatii cetatenilor in fata legii si a au-
toritatilor publice, prin:
a) promovarea unor solutii similare sau identice raportate la aceeasi ca-
tegorie de situatii de fapt;
b) eliminarea oricarei forme de di scriminare bazate pe aspecte privind
nationalitatea, convingerile religioase si politice, starea materiala, sanatatea,
varsta, sexul sau alte aspecte.

51 Pentru realizarea unor raporturi sociale si profesionale care sa asigure
demnitatea persoanelor, eficienta activitat ii, precum si cresterea calitatii servi-
ciului public, se recomanda respectarea normelor de conduita prevazute la
alin.(1)-(3) si de catre celelalte subiecte ale acestor raporturi.
Conduita in cadrul relatiilor internationale
Functionarii publici care reprezinta autoritatea sau institutia publica in ca-
drul unor organizatii internationale, institutii de invatamant, conferinte, seminarii
si alte activitati cu caracter international au obligatia sa promoveze o imagine favorabila tarii si autoritatii sau institutiei publice pe care o reprezinta.
(2) In relatiile cu reprezentantii altor state, functionarilor publici le este in-
terzis sa exprime opinii personale privind aspecte nationale sau dispute inter-national, iar in deplasarile externe, functionarii publici sunt obligati sa aiba o conduita corespunzatoare regulilor de protocol si le este interzisa incalcarea legilor si obiceiurilor tarii gazda.
Interdictia privind acceptarea cadourilor, serviciilor si avantajelor
Functionarii publici nu trebuie sa solicite sau sa accepte cadouri, servicii,
favoruri, invitatii sau orice alt avantaj, care le sunt destinate personal, familiei,
parintilor, prietenilor sau persoanelor cu care au avut relatii de afaceri sau de natura politica, care le pot influenta impartialitatea in exercitarea functiilor pu-blice detinute sau pot constitui o recompensa in raport cu aceste functii.
Participarea la procesul de luare a deciziilor
In procesul de luare a deciziilor, functionarii publici au obligatia sa actio-
neze conform prevederilor legale si sa-s i exercite capacitatea de apreciere in
mod fundamentat si impartial si le este interzis sa promita luarea unei decizii
de catre autoritatea sau institutia publica, de catre alti functionari publici, pre-cum si indeplinirea atributiilor in mod privilegiat.
Obiectivitate in evaluare
In exercitarea atributiilor specifice functiilor publice de conducere, functi-
onarii publici au obligatia sa asigure egalitatea de sanse si tratament cu privire
la dezvoltarea carierei in functia publica pentru functionarii publici din subordi-ne. Functionarii publici de conducere au obli gatia sa examineze si sa aplice cu
obiectivitate criteriile de evaluare a co mpetentei profesionale pentru personalul
din subordine, atunci cand propun sau aproba avansari, promovari, transferuri, numiri sau eliberari din functii, ori acordarea de stimulente materiale sau mora-
le, excluzand orice forma de favoritism ori discriminare. Se interzice functiona-
rilor publici de conducere sa favorizeze sau sa defavorizeze accesul sau pro-movarea in functia publica pe criterii discriminatorii, de rudenie, afinitate sau alte criterii neconforme cu principiile prevazute la art.3.
Folosirea prerogativelor de putere publica
Este interzisa folosirea de catre functionarii publici a prerogativelor functiei
publice detinute, in alte scopuri decat cele prevazute de lege. Prin activitatea de
luare a deciziilor, de consiliere, de elaborare a proiectelor de acte normative, de evaluare sau de participare la anchete ori actiuni de control, functionarilor publici le este interzisa urmarirea obtinerii de foloase sau avantaje in interes personal ori producerea de prejudicii materiale sau morale altor persoane
(3) Functionarilor publici le este interzis sa foloseasca pozitia oficiala pe
care o detin sau relatiile pe care le-au stabilit in exercitarea functiei publice,

52 pentru a influenta anchetele interne ori externe sau pentru a determina luarea
unei anumite masuri, sau sa impuna altor functionari publici sa se inscrie in organizatii sau asociatii, indiferent de natura acestora, sau sa le sugereze acest lucru, promitandu-le acordarea unor avantaje materiale sau profesionale.
Utilizarea resurselor publice
Functionarii publici sunt obligati sa asigure ocrotirea proprietatii publice si
private a statului si a unitatilor administr ativ-teritoriale, sa evite producerea ori-
carui prejudiciu, actionand in orice situatie ca un bun proprietar, si sa folo-
seasca timpul de lucru, precum si bunurile apartinand autoritatii sau institutiei publice, numai pentru desfasurarea activitatilor aferente functiei publice detinute.
Functionarii publici trebuie sa propuna si sa asigure, potrivit atributiilor
care le revin, folosirea utila si eficienta a banilor publici, in conformitate cu pre-vederile legale, iar cei care desfasoara activitati publicistice in interes personal sau activitati didactice, le este interzis sa foloseasca timpul de lucru sau logis-tica autoritatii sau a institutiei publice pentru realizarea acestora.
Limitarea participarii la achizitii, concesionari sau inchirieri
Orice functionar public poate achizitiona un bun aflat in proprietatea pri-
vata a statului sau a unitatilor administrativ-teritoriale, supus vanzarii in conditii-
le legii, cu exceptia urmatoarelor cazuri:
a) cand a luat cunostinta, in cursul sau ca urmare a indeplinirii atributiilor de
serviciu, despre valoarea sau calitatea bunurilor care urmeaza sa fie vandute;
b) cand a participat, in exercitarea atributiilor de serviciu, la organizarea
vanzarii bunului respectiv;
c) cand poate influenta operatiunile de vanzare sau cand a obtinut infor-
matii la care persoanele interesate de cumpararea bunului nu au avut acces.
Dispozitiile alin.(1) se aplica in mod corespunzator si in cazul concesio-
narii sau inchirierii unui bun aflat in proprietatea publica sau privata a statului sau a unitatilor administrativ-teritoriale.
Functionarilor publici le este interzisa furnizarea informatiilor referitoare la
bunurile proprietate publica sau privata a statului ori a unitatilor administrativ-teritoriale supuse operatiunilor de vanzare, concesionare sau inchiriere, in alte conditii decat cele prevazute de lege.

Coordonarea si controlul aplicarii normelor de conduita profesionala

Rolul Agentiei Nationale a Functionarilor Publici
Agentia Nationala a Functionarilor Publici coordoneaza si controleaza
aplicarea normelor prevazute de prezentul Cod de conduita, exercitand urma-
toarele atributii:
a) urmareste aplicarea si respectarea, in cadrul autoritatilor si institutiilor
publice, a prevederilor prezentului Cod de conduita;
b) primeste petitii si sesizari privind incalcarea prevederilor prezentului
Cod de conduita;
c) formuleaza recomandari de solutionare a cazurilor cu care a fost sesi-
zata;
d) elaboreaza studii si cercetari privind respectarea prevederilor prezen-
tului Cod de conduita;

53 e) colaboreaza cu organizatiile neguvernamentale care au ca scop pro-
movarea si apararea intereselor legitime ale cetatenilor in relatia cu functionarii
publici.
Prin activitatea sa, Agentia Nationala a Functionarilor Publici nu poate in-
fluenta derularea procedurii de lucru a comisiilor de disciplina din cadrul autori-tatilor si institutiilor publice.
Sesizarea
Agentia Nationala a Functionarilor Publici poate fi sesizata de orice per-
soana cu privire la:
a) incalcarea prevederilor prezentului Cod de conduita de catre un func-
tionar public;
b) constrangerea sau amenintarea exercitata asupra unui functionar pu-
blic, pentru a-l determina sa incalce dispozitii legale in vigoare sau sa le aplice
necorespunzator.
Sesizarea Agentiei Nationale a Functionarilor Publici nu exclude sesiza-
rea comisiei de disciplina competente potrivit legii.
Functionarii publici nu pot fi sanctionati sau prejudiciati in nici un fel pen-
tru sesizarea cu buna-credinta a Agentiei Nationale a Functionarilor Publici sau a comisiei de disciplina competente, in conditiile legii.
Agentia Nationala a Functionarilor Publici va verifica actele si faptele
pentru care a fost sesizata, cu respectarea confidentialitatii privind identitatea persoanei care a facut sesizarea.
Sesizarile inaintate Agentiei Nationale a Functionarilor Publici vor fi cen-
tralizate intr-o baza de date necesara pentru:
a) identificarea cauzelor care determina incalcarea normelor de conduita
profesionala;
b) identificarea modalitatilor de prevenire a incalcarii normelor de condui-
ta profesionala;
c) adoptarea masurilor privind reducerea si eliminarea cazurilor de ne-
respectare a prevederilor legale.
Solutionarea sesizarii
Rezultatele activitatii de cercetare se consemneaza intr-un raport, pe ba-
za caruia Agentia Nationala a Functionarilor Publici va formula o recomandare
catre autoritatea sau institutia publica respectiva cu privire la modul de soluti-
onare a situatiei cu care a fost sesizata. Recomandarea Agentiei Nationale a
Functionarilor Publici va fi comunicata:
a) functionarului public sau persoanei care a formulat sesizarea; b) functionarului public care face obiectul sesizarii; c) conducatorului autoritatii sau institutiei publice in care functionarul pu-
blic care face obiectul sesizarii isi desfasoara activitatea.
In termen de 30 de zile lucratoare de la data solutionarii, autoritatile si in-
stitutiile publice au obligatia de a comunica Agentiei Nationale a Functionarilor Publici modul de solutionare a masurilor prevazute in recomandare.
In cazul in care, in situatia sesizata sunt implicati conducatorul autoritatii
sau institutiei publice ori adjunctii acestuia, recomandarea Agentiei Nationale a Functionarilor Publici va fi transmisa si structurii ierarhic superioare institutiei
sau autoritatii publice, sau, dupa caz, primului-ministru.

54 Publicitatea cazurilor sesizate
Raportul anual cu privire la managementul functiei publice si al functiona-
rilor publici, care se intocmeste de Agentia Nationala a Functionarilor Publici si
se prezinta Guvernului, trebuie sa cuprinda si urmatoarele date:
a) numarul si obiectul sesizarilor privind cazurile de incalcare a normelor
de conduita profesionala;
b) categoriile si numarul de functionari publici care au incalcat normele
de conduita morala si profesionala;
c) cauzele si consecintele nerespectarii prevederilor prezentului Cod de
conduita;
d) evidentierea cazurilor in care functionarilor publici li s-a cerut sa actio-
neze sub presiunea factorului politic;
e) recomandari propuse; f) autoritatile sau institutiile publice care nu au respectat recomandarile. Agentia Nationala a Functionarilor Publici poate sa prezinte in raportul
anual, in mod detaliat, unele cazuri care prezinta un interes deosebit pentru
opinia publica.
Raspunderea functionarilor publici Incalcarea dispozitiilor prezentului Cod de conduita atrage raspunderea
disciplinara a functionarilor publici, in conditiile legii.
Comisiile de disciplina au competenta de a cerceta incalcarea prevederi-
lor prezentului Cod de conduita si de a propune aplicarea sanctiunilor discipli-nare, in conditiile legii. In cazurile in care faptele savarsite intrunesc elemente-
le constitutive ale unor infractiuni, vor fi sesizate organele de urmarire penala competente, in conditiile legii, asta deoarece functionarii publici raspund potrivit legii in cazurile in care, prin faptele savarsite cu incalcarea normelor de condui-ta profesionala creeaza prejudicii persoanelor fizice sau juridice.

4. CATEGORII DE FUNCTIONARI PUBLICI CU STATUT SPECIAL

5. POLITIȘ TII

In conformitate cu prevederile Legii nr. 360 din 6 iunie 2002 privind Statu-
tul politistului, politistul este functionar public civil, cu statut special, inarmat, ce poarta, de regula, uniforma si exercita atributiile stabilite pentru Politia Romana
prin lege, ca institutie specializata a statului, iar exercitarea profesiei de politist
implica, prin natura sa, indatoriri si riscuri deosebite. Politistul este investit cu exercitiul autoritatii publice, pe timpul si in legatura cu indeplinirea atributiilor si
indatoririlor de serviciu, in limitele competentelor stabilite prin lege
Statutul special ii este conferit politistului de indatoririle si riscurile deo-
sebite, de portul de arma si de celelalte diferentieri prevazute in prezentul statut.
Politistul isi desfasoara activitatea profesionala in interesul si in sprijinul
persoanei, comunitatii si institutiilor statul ui, exclusiv pe baza si in executarea
legii, cu respectarea principiilor impartialitatii, nediscriminarii, proportionalitatii si gradualitatii. Politistul este obligat sa respecte drepturile si libertatile funda-

55 mentale ale omului, Constitutia si legile tarii, juramantul de credinta fata de
Romania, prevederile regulamentelor de serviciu si sa indeplineasca ordinele
si dispozitiile legale ale sefilor ierarhici privind activitatea sa profesionala. Poli-tistul raspunde, in conditiile legii, pentru modul in care isi executa atributiile de
serviciu. Politistul beneficiaza de drepturi compensatorii acordate potrivit pre-
zentei legi pentru conditiile speciale si riscurile pe care le implica exercitarea profesiei.
Profesia de politist poate fi exercitata numai de catre persoana care a
dobandit aceasta calitate, in conditiile legii, iar politistii provin, de regula, din randul absolventilor institutiilor de invatamant ale Ministerului Administratiei si
Internelor. Pentru unele functii pot fi incadrati direct sau transferati din institutii-
le publice de aparare si siguranta nationala specialisti cu studii corespunzatoa-re cerintelor postului si care indeplinesc conditiile legale.Politistul are dreptul la:
a) salariu lunar, compus din salariul de baza, indemnizatii, sporuri, premii
si prime, ale caror cuantumuri se stabilesc prin lege. Salariul de baza cuprinde salariul corespunzator functiei indeplinite, gradului profesional detinut, gradatii-
le, sporurile pentru misiune permanenta si, dupa caz, indemnizatia de condu-
cere si salariul de merit;
b) ajutoare si alte drepturi banesti, ale caror cuantumuri se stabilesc prin lege; c) uniforma, echipament specific, alocatii pentru hrana, asistenta medica-
la si psihologica, proteze, precum si medicamente gratuite, in conditiile stabilite prin hotarare a Guvernului;
d) locuinta de interventie, de serviciu, sociala sau de protocol, dupa caz,
in conditiile legii;
e) concedii de odihna, concedii de studii si invoiri platite, concediu fara
plata, in conditiile stabilite prin hotarare a Guvernului;
f) concedii medicale pentru: caz de boala, prevenirea imbolnavirilor, refa-
cerea si intarirea sanatatii, accidente produse in timpul si din cauza serviciului;
concedii de maternitate, pentru ingrijirea copilului bolnav in varsta de pana la 3
ani, ingrijirea copilului pana la implinirea varstei de 2 ani, precum si in alte situ-atii, in conditiile stabilite prin lege;
g) bilete de odihna, tratament si recuperare, in conditiile stabilite prin ho-
tarare a Guvernului;
h) pensii, in conditiile stabilite prin lege;
i) indemnizatii de instalare, de mutare, de delegare sau de detasare, pre-
cum si decontarea cheltuielilor de cazare, in conditiile stabilite prin lege;
j) decontarea cheltuielilor de transport in cazul deplasarii in interesul ser-
viciului, mutarii in alte localitati si o data pe an pentru efectuarea concediului de
odihna, precum si in alte situatii, in condi tiile stabilite prin hotarare a Guvernului;
k) incadrarea activitatii in conditii deosebite, speciale sau alte conditii de
munca, potrivit legii;
l) portul permanent al armamentului din dotare sau achizitionat personal,
in conditiile legii;
m) asigurare de viata, sanatate si bunuri, in conditiile stabilite prin hotara-
re a Guvernului;
n) tratament medical in strainatate pentru afectiuni contractate in timpul
exercitarii profesiei, in conditiile stabilite prin hotarare a Guvernului;

56 o) consultanta juridica asigurata de unitate, la cerere.
Politistului i se asigura gratuit echipamentul de protectie adecvat misiuni-
lor specifice pe care le indeplineste, iar in cazul in care, ca urmare a indeplinirii atributiilor de serviciu, i s-a degradat s au distrus imbracamintea ori alte bunuri
personale, are dreptul la despagubiri corespunzatoare.
Durata programului de lucru al politistului este de 8 ore pe zi si 5 zile pe
saptamana, stabilita astfel incat sa se asigure continuitatea serviciului politie-nesc si refacerea capacitatii de munca, in conditiile prevazute de lege. Pro-gramul de lucru, formele de organizare a acestuia si acordarea repausului sap-tamanal se stabilesc prin ordin al ministrului administratiei si internelor, dupa
consultarea Corpului National al Politistilor.
Daca interesele serviciului o impun, acordarea zilelor de odihna sapta-
manale ce se cuvin politistului poate fi amanata, in mod exceptional, cel mult
de doua ori intr-o luna.
Politistul este obligat:
a) sa pastreze secretul profesional, precum si confidentialitatea datelor
dobandite in timpul desfasurarii activitatii, in conditiile legii, cu exceptia cazuri-
lor in care indeplinirea sarcinilor de serviciu, nevoile justitiei sau legea impun dezvaluirea acestora;
b) sa manifeste corectitudine in rezolvarea problemelor personale, in asa
fel incat sa nu beneficieze si nici sa nu lase impresia ca beneficiaza de datele confidentiale obtinute in calitatea sa oficiala;
c) sa asigure informarea corecta a cetatenilor asupra treburilor publice si
asupra problemelor de interes personal ale acestora, potrivit competentelor legal stabilite;
d) sa aiba o conduita corecta, sa nu abuzeze de calitatea oficiala si sa nu
compromita, prin activitatea sa publica ori privata, prestigiul functiei sau al insti-tutiei din care face parte.
Politistului ii este interzis, in orice imprejurare:
a) sa primeasca, sa solicite, sa accepte, direct sau indirect, ori sa faca sa
i se promita, pentru sine sau pentru altii, in considerarea calitatii sale oficiale,
daruri sau alte avantaje;
b) sa rezolve cereri care nu sunt de competenta sa ori care nu i-au fost
repartizate de sefii ierarhici sau sa intervina pentru solutionarea unor aseme-
nea cereri, in scopurile prevazute la lit. a);
c) sa foloseasca forta, altfel decat in conditiile legii;
d) sa provoace unei persoane suferinte fizice ori psihice cu scopul de a
obtine de la aceasta persoana sau de la o terta persoana informatii sau martu-risiri, de a o pedepsi pentru un act pe care aceasta sau o terta persoana l-a comis ori este banuita ca l-a comis, de a o intimida sau de a face presiuni asu-
pra ei ori asupra unei terte persoane;
e) sa colecteze sume de bani de la persoane fizice sau juridice;
f) sa redacteze, sa imprime sau sa difuzeze materiale ori publicatii cu ca-
racter politic, imoral sau care instiga la indisciplina;
g) sa aiba, direct sau prin intermediari, intr-o unitate supusa controlului
unitatii de politie din care face parte, interese de natura sa compromita imparti-
alitatea si independenta acestuia.

57 Politistului ii mai este interzis:
a) sa faca parte din partide, formatiuni sau organizatii politice ori sa des-
fasoare propaganda in favoarea acestora;
b) sa exprime opinii sau preferinte politice la locul de munca sau in pu-
blic;
c) sa candideze pentru autoritatile administratiei publice locale, Parla-
mentul Romaniei si pentru functia de Presedinte al Romaniei;
d) sa exprime in public opinii contrare intereselor Romaniei;
e) sa declare sau sa participe la gr eve, precum si la mitinguri, demon-
stratii, procesiuni sau orice alte intruniri cu caracter politic;
f) sa adere la secte, organizatii religioase sau la alte organizatii interzise
de lege;
g) sa efectueze, direct sau prin persoane interpuse, activitati de comert
ori sa participe la administrarea sau conducerea unor societati comerciale, cu exceptia calitatii de actionar;
h) sa exercite activitati cu scop lucrativ de natura sa lezeze onoarea si
demnitatea politistului sau a institutiei din care face parte;
i) sa detina orice alta functie publica sau privata pentru care este retribuit,
cu exceptia functiilor didactice din cadrul institutiilor de invatamant, a activitati-lor de cercetare stiintifica si creatie literar-artistica.
Politistul poate prezenta in public, numai in conditiile stabilite prin ordin al
ministrului administratiei si internelor, informatii si date obtinute in exercitarea
atributiilor de serviciu sau poate face comentarii referitoare la astfel de date si informatii, daca prin acestea nu este incalcat principiul prezumtiei de nevino-vatie ori nu sunt lezate dreptul la propria imagine, demnitatea, viata intima, fa-miliala ori privata a persoanei sau nu este prejudiciata finalizarea urmaririi pe-nale intr-o cauza aflata in curs de cercetare ori de judecare.
Datele si informatiile clasificate, potrivit legii, obtinute de politist in timpul
exercitarii atributiilor profesionale nu pot fi facute publice pe o perioada de 5 ani de la incetarea raporturilor sale de serviciu, daca legea nu prevede altfel.

6. FUNC ȚIONARUL PUBLIC CU STATUT SPECIAL DIN
ADMINISTRA ȚIA NAȚIONALĂ A PENITENCIARELOR

Activitatea acestei categorii de finctionari este reglementata de Legea nr.
293 din 28 iunie 2004 (*republicat ă*) privind Statutul func ționarilor publici cu
statut special din Administra ția Națională a Penitenciarelor, publicata în MO-
NITORUL OFICIAL nr. 264 din 10 aprilie 2014.
Personalul din sistemul administra ției penitenciare este constituit din
funcționari publici cu statut special, al c ăror statut este reglementat de prezen-
ta lege, denumi ți în continuare func ționari publici cu statut special, și din per-
sonal contractual. Statutul special al func ționarilor publici din sistemul adminis-
trației penitenciare este conferit de natura atribu țiilor de serviciu care implic ă
îndatoriri și riscuri deosebite.
În exercitarea atribuț iilor sale de serviciu, func ționarul public cu statut

58 special este învestit cu exerciț iul autorit ății publice, în limitele competen țelor
stabilite prin lege. În exercitarea misiunilor de paz ă, escortare și supraveghere
a persoanelor private de libertate, precum ș i în alte situaț ii temeinic justificate,
funcționarul public cu statut special poate folosi, în condi țiile legii, tehnica, mij-
loacele și armamentul din dotare, iar autoritatea func ției nu poate fi exercitat ă
în interes personal.
Personalul din sistemul administra ției penitenciare încadrat în func ții pe
baza contractului individual de munc ă se supune legisla ției muncii.
Activitatea profesional ă a personalului din sistemul administra ției peni-
tenciare se desfăș oară în interesul comunității, prin punerea în aplicare a legis-
lației privind executarea pedepselor și a măsurilor dispuse de organele judicia-
re în cursul procesului penal, în limitele competen țelor stabilite prin lege.
Personalul din sistemul administraț iei penitenciare este obligat s ă res-
pecte drepturile și libertățile fundamentale ale omului, Constitu ția și legile țării,
prevederile reglement ărilor interne și să îndeplineasc ă ordinele și dispoziț iile
legale ale șefilor ierarhici privind activitatea sa profesional ă.
Funcționarul public cu statut spec ial din sistemul administra ției penitenci-
are are drep
tul să refuze, în scris și motivat, îndeplinirea dispozi țiilor primite de
la superiorul ierarhic, dac ă le consideră ilegale. Dac ă cel care a emis dispozi ția
o formuleaz ă î n s c r i s , f u n c ționarul public cu statut special este obligat s ă o
execute, cu excep ția cazului în care aceasta este v ădit ilegal ă. Funcționarul
public cu statut special este obligat să aducă la cunoș tință superiorului ierarhic
al persoanei care a emis dispozi ția aceste situa ții.
Funcționarii publici cu statut special se împart în dou ă categorii, în raport
cu nivelul minim al studiilor necesare, dup ă cum urmeaz ă:
a) categoria A – corpul ofi țerilor de penitenciare – cuprinde func ționarii
publici cu statut special cu studii superioare, absolvite cu diplomă de licen ță
sau echivalentă , emisă de institu ții acreditate de Ministerul Educa ției Naționale;
b) categoria B – corpul agen ților de penitenciare – cuprinde func ționarii
publici cu statut special cu studii liceale absolvite cu diplom ă de bacalaureat.
În sistemul administra ției penitenciare sunt utilizate urm ătoarele func ții:
funcții publice de conducere și de execuț ie specifice sistemului administraț iei
penitenciare
și funcții de specialitate specifice altor sectoare de activitate.
Funcțiile funcționarilor publici cu statut special din sistemul administra ției peni-
tenciare se stabilesc prin hotă râre a Guvernului și se diferen țiază prin catego-
rie, grad profesional și coeficient de ierarhizare. Celelalte func ții pentru siste-
mul administraț iei penitenciare se aprobă de ministrul justi ției, potrivit legii.
Funcționarii publici cu statut special din sistemul administra ției penitenciare se
subordoneaz ă șefilor ierarhici.
Încadrarea ca func ționar public cu statut special se face prin urm ă-
toarele modalit ăți:
a) repartizarea cu prioritate a absolven ților institu țiilor de înv ățământ pen-
tru pregă tirea personalului de penitenciare, ofi țeri și agenț i;
b) transferul pe func ții publice al cadrelor militare și funcționarilor publici
cu statut special de la alte institu ții publice de ap ărare, ordine public ă și sigu-
ranță naț ională ale statului;
c) concurs, din surs ă externă .

59 Personalul din sistemul administra ției penitenciare, numit func ționar pu-
blic cu statut special definitiv, depune jur ământul de credin ță în faț a directorului
general al Administra ției Naționale a Penitenciarelor sau, dup ă caz, directorilor
unităților din subordinea acesteia, în prezen ța a 2 martori, dintre care unul este
conducătorul compartimentului în care a fost numit func ționarul public cu statut
special definitiv, iar cel ălalt, un alt func ționar public cu statut special definitiv.
Numirea și eliberarea din func ție, precum și celelalte modific ări ale rapor-
turilor de serviciu pentru func țiile de director general, director general adjunct și
director în sistemul administra ției penitenciare se dispun prin ordin al ministru-
lui justiției. Pentru celelalte func ții de conducere, precum și pentru func țiile de
execuție din Administra ția Națională a Penitenciarelor și unitățile de penitencia-
re, se dispun, dup ă caz, prin decizie a directorului general sau a directorilor
unităților de penitenciare, potrivit competen țelor legale.
Drepturile funcționarilor publici cu statut special din sistemul admi-
nistrației penitenciare
Funcționarul public cu statut spec ial din sistemul administra ției penitenci-
are are dreptul la:
a) salariu lunar, compus din salariul de baz ă, indemniza ții, sporuri, pre-
cum și premii ș i pr ime, ale c ăror cuantumuri se stabilesc prin lege. Salariul de
bază cuprinde salariul corespunz ător funcției îndeplinite, gradului profesional
deținut, grada țiile, sporurile pentru misiune permanent ă și, după caz, indemni-
zația de conducere și salariul de merit;
b) ajutoare și alte drepturi bă nești, ale căror cuantumuri se stabilesc prin
lege;
c) uniform ă și echipament specific, aloca ții pentru hran ă, asistență medi-
cală și psihologic ă, medicamente, proteze stomatologice și dispozitive medica-
le destinate recuper ării unor deficien țe organice sau func ționale, în mod gratuit,
în condițiile stabilite prin hot ărâre a Guvernului****) și ale respectă rii dispozi ții-
lor legale privind plata contribu ției pentru asigur ările sociale de s ănătate;
d) locuinț e de serviciu și de interven ție, în condi țiile legii;
e) concedii de odihn ă, concedii de studii, învoiri pl ătite și concedii f ără
plată , în con
diții stabilite prin hotă râre a Guvernului;
f) o prim ă de concediu egal ă cu salariul de baz ă din luna anterioară ple-
cării în concediu, pe lângă drepturile salariale aferente lunii în care se efectu-
ează concediul;
g) concedii medicale, concedii de maternitate, pentru cre șterea copilului
până la vârsta de 2 ani sau a copilului cu handicap pân ă la vârsta de 3 ani,
precum și pentru alte situa ții, în condi țiile stabilite de lege;
h) bilete de odihn ă, tratament și recuperare, în condi țiile stabilite prin ho-
tărâre a Guvernului*); odihna, tratamentul și recuperarea se pot face ș i în cen-
trele apar ținând Administra ției Naționale a Penitenciarelor sau ale Ministerului
Justiț iei;
i) pensii, în condi ții stabilite prin lege special ă;
j) indemniza ții de instalare, de mutare, de delegare sau deta șare, precum
și decontarea cheltuielilor de cazare, în condi țiile stabilite de lege;
k) decontarea cheltuielilor de transport, în cazul deplas ării în interes de
serviciu, în cazul mut ării în alte localități, în cazul deplas ării de la domiciliu la

60 locul de munc ă când domiciliaz ă în altă localitate decât cea în care î și des-
fășoară activitatea până la 70 km ș i, o dată pe an, pentru efectuarea concediu-
lui de odihn ă, precum ș i în alte situaț ii, în condi țiile stabilite prin hot ărâre a Gu-
vernului**);
l) încadrarea activității în condi ții deosebite, speciale sau alte condi ții de
muncă, potrivit legii;
m) portul permanent al armamentului din dotare sau achizi ționat perso-
nal, în condi țiile legii;
n) beneficiaz ă de desp ăgubiri acordate din fondurile bugetare ale Minis-
terului Justiț iei, în cazul în care via ța, sănătatea ori bunurile sale, ale so țului/
soției și ale copiilor afla ți în întreținerea sa sunt afectate în exercitarea atribu ții-
lor de serviciu sau în leg ătură cu acestea. Desp ăgubirile men ționate se acord ă
în condițiile stabilite prin hotă râre a Guvernului;
o) tratament medical în str ăinătate pentru afec țiuni medicale contractate
în timpul exercită rii profesiei, dac ă nu pot fi tratate în țară, în condi țiile stabilite
prin hotărâre a Guvernului;
p) consultan ță juridic ă prin avocat, asigurat ă de unitate, la cerere, în ca-
zul cercetă rii penale, urm ăririi penale sau judec ării sale pentru fapte comise în
timpul ori în legă tură cu exercitarea atribuț iilor de serviciu, potrivit metodologiei
aprobate prin ordin al ministrului justi ției.
Condițiile de munc ă ale func ționarilor publici cu statut special din
sistemul administra ției penitenciare
Durata normal ă a programului de lucru este de 8 ore pe zi și de 40 de
ore pe săptămână.
Programul de lucru al personalului din compartimentele a c ăror activitate
impune prezen ța în serviciu mai mult de 8 ore se stabile ște de către directorii
unităț ilor, în raport cu necesit ățile operative, asigurându-se respectarea timpu-
lui de lucru legal.În cazul în care pentru anumite categorii profesionale durata
programului normal de lucru este stabilită prin dispozi ții legale specifice, se vor
aplica aceste dispozi ții legale. Orele prestate de func ționarii publici din sistemul
administra ției penitenciare peste durata normal ă a timpului de lucru se com-
penseaz ă cu timp liber corespunz ător.
În cazul în care compensarea muncii suplimentare cu timp liber cores-
punzător nu a fost posibil ă în următoarele 30 de zile dup ă ef ectuarea acesteia,
orele suplimentare se vor pl ăti, în luna urm ătoare, cu un spor din salariul de
bază, după cum urmeaz ă:
a) 75% din salariul de baz ă pentru primele dou ă ore de dep ășire a dura-
tei normale a zilei de lucru;
b) 100% din salariul de baz ă pentru orele urm ătoare. Cu un spor de
100% se pl ătesc și orele lucrate în zilele de repaus s ăptămânal sau în celelalte
zile în care, în conformitate cu reglement ările în vigoare, nu se lucreaz ă.
Munca peste durata normal ă a timpului de lucru poate fi prestat ă și spo-
rurile prev ăzute la alin. (4) se pot pl ăti numai dac ă efectuarea orelor suplimen-
tare a fost dispus ă în scris de ș eful ierarhic, fă ră a se dep ăși 120 de ore anual,
iar în cazuri cu totul deosebite se poate aproba efectuarea orelor suplimentare
și peste acest plafon, dar nu mai mult de 360 de ore anual, cu aprobarea ordo-
natorului de credite și cu încadrarea în fondurile bugetare aprobate.

61 Îndatoririle func ționarilor publici cu statut special din sistemul ad-
ministra ției penitenciare
Funcționarul public cu statut spec ial din sistemul administra ției penitenci-
are are urm ătoarele obliga ții:
a) să cunoasc ă și să respecte principiile generale prev ăzute de Consti-
tuție și de celelalte legi, precum și să apere valorile democra ției;
b) să respecte ș i să protejeze via ța, sănătatea și demnitatea persoanelor
private de libertate, drepturile și libertățile acestora;
c) să împiedice orice ac țiune care presupune discriminare pe criterii de
etnie, ras ă, limbă, naționalitate, sex, apartenen ță sindicală și religie;
d) să execute, cu profesionalism și în termenul stabilit, toate atribu țiile de
serviciu stabilite prin fi șa postului, precum ș i dispozi țiile date de conduc ătorii
ierarhici;
e) să fie disciplinat, respectuos și corect fa ță de șefi, co legi sau subal-
terni și să respecte ierarhia conferit ă de funcția și gradul profesional de ținute;
f) să informeze conduc ătorii ierarhici ș i celelalte autorități abilitate cu pri-
vire la infrac țiunile de care a luat cuno ștință în exercitarea atribuț iilor de servi-
ciu sau în leg ătură cu serviciul, îndeosebi cu privire la faptele de corup ție;
g) să manifeste preocupare și interes pentru perfec ționarea nivelului de
instruire profesional ă;
h) să păstreze secretul de stat și de serviciu, în condi țiile legii, precum ș i
confiden țialitatea informaț iilor sau documentelor care au acest caracter, în
condițiile legii;
i) să se abț ină de la exprimarea sau manifestarea convingerilor lui politi-
ce în exercitarea atribu țiilor ce îi revin;
j) să se conformeze dispozi țiilor date de conduc ătorii ierarhici c ărora le
este subordonat direct, cu respectarea prevederilor art. 4 alin. (3);
k) să respecte întocmai programul de munc ă;
l) să se prezinte la programul de munc ă stabilit, precum și în afara aces-
tuia, în situa ții temeinic justificate;
m) să informeze șeful ierarhic despre existen ța unui conflict de interese
privind exercitarea atribu țiilor de serviciu, în condi țiile legii;
n) în situaț ii de catastrofe, calamităț i, alarmare ca urmare a revoltelor în
penitenciar, evad ărilor, pă răsirii locurilor de de ținere sau alte tulbur ări de am-
ploare ale activit ăților în unit ățile de penitenciare, personalul de penitenciare
aflat în activitate este obligat s ă se prezinte, de îndat ă, la unitatea din care face
parte;
o) la instituirea stă rii de urgență sau a st ării de asediu ori în caz de mobi-
lizare ș i război, personalul va ac ționa conform legii;
p) în cazul producerii uneia dintre situa țiile prevăzute la lit. n) ș i o), per-
sonalul de penitenciare care se afl ă într-o alt ă localitate se va prezenta la cea
mai apropiată unitate a Administra ției Naționale a Penitenciarelor, informând
superiorii s ăi despre aceasta;
q) să informeze șeful ierarhic despre existen ța în unitatea în care îș i des-
fășoară activitatea a unor persoane private de libertate care au calitatea de
soț/soție sau rude până la gradul II inclusiv cu acesta ori cu soț ul/soția , în si-
tuația în care iau cuno ștință de aceste situa ții;

62 r) să aducă la cunoș tința compartimentului resurse umane modific ările
privind domiciliul, dup ă caz, reședința, precum ș i schimbă rile intervenite în sta-
rea civilă sau date relevante din punct de vedere profesional, în termen de 15
zile de la producerea acestora.
Ofițerilor și agenților din sistemul administra ției penitenciare le este
interzis:
a) să dispună, să exercite, s ă instige ori s ă tolereze acte de tortur ă sau
orice forme de tratament inuman ori degradant asupra persoanelor aflate în
așezămintele de deț inere;
b) să primeasc ă, să solicite ori să accepte, direct sau indirect, pentru sine
ori pentru alte persoane, în considerarea calit ății sale oficiale, cadouri, bani,
împrumuturi sau orice alte valori ori servicii;
c) să intervină pentru soluț ionarea unor cereri sau lucr ări care nu sunt de
competen ța lor ori nu le-au fost repartizate de conduc ătorii ierarhici sau care
nu sunt activități specifice func ției pe care au fost numiț i;
d) să recurgă la forță sau la folosirea mijloacelor de imobilizare împotriva
persoanelor private de libertate, în alte condi ții decât cele expres prev ăzute de
lege;

e) să facă parte din partide, forma țiuni sau organiza ții politice ori să des-
fășoare propagand ă în favoarea acestora;
f) să adere la secte, organiza ții religioase sau alte organiza ții, interzise
prin lege.
Răspunderea func ționarilor publici cu statut special
Încălcarea cu vinov ăție de c ătre funcționarii publici cu statut special din
sistemul administra ției penitenciare, indiferent de func ția sau postul pe care îl
ocupă , a îndatoririlor de serviciu ce le revin, inclusiv a normelor de comportare,
constituie abatere disciplinar ă, dacă faptele nu atrag ră spunderea penal ă sau
contraven țională.
Răspunderea penal ă, contraven țională, civilă sau, dup ă caz, patrimonia-
lă nu exclude ră spunderea disciplinar ă pentru fapta s ăvârșită, dacă prin aceas-
ta s-au înc ălcat și îndatoriri de serviciu.
Sunt abateri disciplinare urm ătoarele fapte:
a) manifest ările care aduc atingere prestigiului autorit ății sau institu ției
publice în care î și desfășoară activitatea;
b) neglijen ță și superficialitate manifestat ă în îndeplinirea atribu țiilor de
serviciu, a dispozi țiilor legale sau a celor primite de la șefii ierarhici ori de la
autoritățile anume abilitate de lege;
c) întârzierea repetată și nejustificat ă în îndeplinirea sarcinilor de serviciu;
d) depășirea atribu țiilor de serviciu ori manifestarea unui comportament
necorespunz ător față de persoanele private de libertate, care contravine legii
privind executarea pedepselor, sau fa ță de alte persoane cu care intr ă în con-
tact în timpul serviciului;
e) absen ța nemotivată ori întârzierea repetată la serviciu;
f) părăsirea nejustificată a locului de munc ă în timpul programului de lu-
cru, de natur ă a perturba activitatea compartimentului de munc ă;
g) producerea de pagube materiale unit ății din care face parte sau patri-
moniului Administra ției Naționale a Penitenciarelor;

63 h) încălcarea normelor privind confiden țialitatea activității desf ășurate;
i) nerespectarea prevederilor jur ământului de credință;
j) imixtiunea ilegal ă în activitatea altui func ționar public cu statut special;
k) interven ția pentru influen țarea solu ționării unei cereri privind satisface-
rea intereselor oric ărei persoane;
l) nerespectarea prevederilor referitoare la incompatibilit ăți, conflicte de
interese ș i interdicții;
m) interzicerea sau împiedicarea exercit ării libertăților publice și a dreptu-
rilor sindicale ale func ționarilor publici cu statut special din sistemul adminis-
trației penitenciare;
n) atitudinea tolerantă a conduc ătorilor ierarhici față de comiterea unor
abateri disciplinare de c ătre subordonaț i;
o) efectuarea în timpul programului de lucru a unor activit ăți ce nu au le-
gătură cu îndatoririle de serviciu;
p) nerespectarea obliga țiilor prev ăzute la art. 48.
Sancțiunile disciplinare care pot fi aplicate func ționarilor publici cu
statut special sunt :
a) mustrarea scris ă;
b) diminuarea drepturilor salariale pentru func ția îndeplinită cu 5-10% pe
o perioadă de 1-3 luni;
c) amânarea avans ării în grade profesionale sau func ții superioare, pe o
perioadă de la 1 la 2 ani;
d) trecerea într-o func ție inferioară până la cel mult nivelul de bază al
gradului profesional de ținut;
e) revocarea din func ția de conducere;
f) destituirea din sistemul administra ției penitenciare.
Răspunderea patrimonial ă
Răspunderea patrimonial ă a funcționarilor publici cu statut special din
sistemul administra ției penitenciare se angajeaz ă în următoarele situa ții:
a) pentru pagubele produse cu vinov ăție în patrimoniul Administra ției
Naționale a Penitenciarelor sau, dup ă caz, al unit ăților din subordinea acesteia;
b) pentru nerestituirea în termenul legal a sumelor ce i s-au acordat ne-
cuvenit;
c) pentru nerestituirea în termenul legal a contravalorii unor bunuri primi-
te ce nu i se datorau ș i care nu mai pot fi restituite în natur ă, precum ș i a unor
servicii ce i-au fost prestate în mod necuvenit.
Repararea pagubelor aduse Administra ției Naționale a Penitenciarelor și
unităților de penitenciare în situa țiile prevăzute la alin. (1) se dispune prin emi-
terea de c ătre directorul general al Administra ției Naționale a Penitenciarelor
ori de că tre directorii unit ăților de penitenciare a unei dispozi ții de imputare, în
termen de 30 de zile de la constatarea pagubei, sau, dup ă caz, prin semnarea
unui angajament de plat ă, conform metodologiei stabilite prin ordin al ministru-
lui justiț iei. Împotriva dispozi ției de imputare personalul în cauz ă se poate
adresa instan ței de contencios administrativ competente, în condi țiile legii.
Dreptul de a emite dispozi ția de imputare se prescrie în termen de 3 ani de la
data producerii pagubei

64 7. FUNC ȚIONARUL PUBLIC PARLAMENTAR

Activitatea functionarului parlamentar este reglementata prinLegea pri-
vind statutul functionarului public parlamentar, legea nr 7/2006, publicata in
Monitorul Oficial, Partea I nr. 35 din 16/01/2006 modificata prin Legea
215/2015 privind modificarea si completarea Legii nr. 7/2006 privind statutul
functionarului public parlamentar, publicata in Monitorul Oficial, Partea I nr. 546 din 22 iulie 2015
Functionarii publici parlamentari numiti in cadrul structurilor de specialita-
te ale Camerei Deputatilor si Senatului au un statut special, conferit de atributii-
le si raspunderile ce le revin, in scopul realizarii prerogativelor constitutionale
ale Parlamentului, iar activitatile desfasurate de functionarii publici parlamentari si care implica exercitarea prerogativelor constitutionale ale Parlamentului sunt
urmatoarele:
a) asigurarea din punct de vedere tehnic si de specialitate a elaborarii,
redactarii si definitivarii actelor legislative;
b) elaborarea de studii, sinteze si analize comparative, in scopul imbuna-
tatirii si perfectionarii cadrului legislativ;
c) organizarea, prezentarea si redactarea lucrarilor de specialitate ale
comisiilor parlamentare;
d) organizarea lucrarilor plenului Camerei Deputatilor si Senatului, inclu-
siv a sedintelor comune;
e) organizarea si desfasurarea activitatii Biroului permanent;
f) documentarea, evidenta si informatizarea activitatii legislative;
g) gestionarea resurselor umane si financiare, contenciosul administrativ
si auditul intern;
h) organizarea si desfasurarea activitatilor de relatii parlamentare externe
si de protocol, precum si activitatea de informatica, relatii cu presa si cu publi-cul, registratura si arhiva.
Functia publica parlamentara este o functie publica specifica de cariera,
autonoma, iar functionarul public parlamentar se bucura de stabilitate si isi desfasoara activitatea cu respectarea principiilor legalitatii, impartialitatii, obiec-tivitatii, al subordonarii ierarhice, precum si al neutralitatii politice.
Functiile publice parlamentare din cadrul structurilor de specialitate ale
Parlamentului sunt: functiile publice in care sunt numite, pe durata nedetermi-
nata, persoane care desfasoara activitatile prevazute la art. 3, persoanele care
desfasoara activitati de specialitate la grupurile parlamentare, la cabinetele membrilor Biroului permanent, precum si persoanele numite in functia de sef de cabinet, iar prevederile prezentei legi nu se aplica personalului din structuri-le Parlamentului, care desfasoara activitati administrative, de gospodarire, in-vestitii, intretinere-reparatii si de deservire, pentru care incadrarea in munca se
face prin contract individual de munca, potrivit Codului muncii.
Functiile publice parlamentare se clasifica, in raport cu nivelul atributii-
lor titularului functiei publice parlamentare, dupa cum urmeaza:
a) functii publice parlamentare corespunzatoare categoriei inaltilor functi-
onari publici;

65 b) functii publice parlamentare de conducere;
c) functii publice parlamentare de executie. Functiile publice parlamentare corespunzatoare inaltilor functionari pu-
blici parlamentari sunt: functia de secretar general, secretar general adjunct si
sef de departament sau director general, dupa caz.
Functiile publice parlamentare de conducere sunt: director, director ad-
junct, sef serviciu, sef sectie si sef birou. Functiile publice parlamentare de
executie sunt cele prevazute in anexa legii.
Incompatibilitati si interdictii
Calitatea de functionar public parlamentar este incompatibila cu orice alta
functie publica sau privata, cu exceptia functiilor si activitatilor didactice din in-
vatamântul superior, al cercetarii stiintifice si al creatiei literar-artistice.
Functionarii publici parlamentari nu pot detine functii si nu pot desfasu-
ra alte activitati, remunerate sau neremunerate, dupa cum urmeaza:
a) in cadrul autoritatilor sau institutiilor publice, cu exceptia cazului in ca-
re raportul de serviciu este suspendat, conform art. 59 alin. (1) lit. a);
b) in cadrul cabinetului demnitarului, cu exceptia cazului in care functio-
narul public parlamentar este suspendat din functia publica, in conditiile legii, pe durata numirii sale;
c) in cadrul regiilor autonome sau al societatilor comerciale din sectorul
public sau privat;
d) in calitate de membru al unui grup de interes economic.
Functionarii publici parlamentari nu pot fi mandatari ai unor persoane in
ceea ce priveste efectuarea unor acte in legatura cu functia publica pe care o
exercita, iar in situatiile prevazute la alin. (1) lit. a) si b), la incetarea perioadei pentru care a fost numit sau ales ori la incheierea mandatului demnitarului, du-pa caz, functionarul public parlamentar este reincadrat in functia publica deti-nuta sau intr-o functie similara.
Nu sunt permise raporturi ierarhice directe, in cazul in care functionarii
publici parlamentari sunt soti sau rude de gradul I.
Persoanele care se afla in una dintre situatiile prevazute la alin. (1) vor
opta, in termen de 10 zile, pentru incetarea raporturilor ierarhice directe.
Orice persoana poate sesiza existenta situatiilor prevazute la alin. (1). Situatiile prevazute la alin. (1) si, corelativ, neindeplinirea obligatiilor pre-
vazute la alin. (2) se constata de catre secretarul general, care va dispune in-cetarea raporturilor ierarhice directe dintre functionarii publici parlamentari soti sau rude de gradul I.
Procedura de constatare a incompatibilitatilor este stabilita prin Regula-
mentul intern al functionarilor publici parlamentari din structurile de specialitate ale Camerei Deputatilor sau Senatului, aprobat de Biroul permanent al fiecarei
Camere.
Selectarea si numirea functionarului public parlamentar In structurile de specialitate ale Pa rlamentului o persoana poate ocupa o
functie publica parlamentara, daca indeplineste cumulativ urmatoarele conditii:
a) are cetatenia româna, domiciliul in România si capacitate deplina de
exercitiu;
b) cunoaste limba româna;

66 c) a implinit vârsta de 18 ani;
d) este apta din punct de vedere medical pentru indeplinirea functiei; sta-
rea de sanatate este atestata pe baza de examen medical de specialitate;
e) indeplineste conditiile de studii si vechime in specialitate stabilite de
prezenta lege;
f) nu a fost condamnata definitiv pentru savârsirea unei infractiuni, care o
face nedemna pentru exercitarea unei functii publice;
g) nu a desfasurat activitate de politie politica, astfel cum este definita de
lege;
h) nu a fost destituita dintr-o functie publica in ultimii 7 ani;
i) a fost declarata "admis" la concursul sau examenul sustinut pentru
ocuparea functiei publice parlamentare.
Pe lânga conditiile prevazute la alin. (1), pentru ocuparea unei functii pu-
blice parlamentare in structurile de specialitate ale Parlamentului pot fi stabilite
conditii specifice, aprobate de catre Biroul permanent al Camerei Deputatilor sau Senatului, la propunerea secretarului general.
Numirea functionarului public parlamentar se face pe post vacant, prin
concurs sau examen, dupa caz, in conditiile prezentei legi. Concursul se orga-nizeaza si se desfasoara in cazul in care, pentru ocuparea unui post vacant, se inscriu minimum doua persoane. Examenul are loc in cazul in care, pentru ocuparea unui post vacant, la concursul organizat s-a inscris o singura per-soana sau numarul celor inscrisi este egal ori mai mic decât numarul posturilor
vacante de acelasi nivel, scoase la concurs.
Drepturile functionarului public parlamentar Stabilirea drepturilor functionarilor publici parlamentari tine seama de im-
portanta atributiilor si raspunderilor ce le revin in scopul realizarii prerogativelor
constitutionale ale Parlamentului, ca organ reprezentativ suprem al poporului român si ca unica autoritate legiuitoare a tarii, precum si de incompatibilitatile
si interdictiile ce le sunt stabilite prin prezenta lege.
– are dreptul de a fi incadrat in functia corespunzatoare pregatirii, specia-
lizarii, competentei profesionale, experientei si aptitudinilor personale.
– are dreptul de a fi promovat in functie corespunzator pregatirii, experi-
entei si rezultatelor profesionale consemnate in evaluarile anuale.
– se bucura de stabilitate, de egalitate de sanse si de tratament la numi-
rea si promovarea in functie, precum si la accesul la formele de pregatire pro-fesionala.
– beneficiaza de un tratament corect la locul de munca, cu respectarea
demnitatii sale, iar activitatea sa se desfasoara in conditii de munca de natura sa ii ocroteasca sanatatea si integritatea fizica.
– are dreptul de a fi informat cu privire la deciziile care se iau in aplicarea
prezentului statut si care il vizeaza in mod direct.
– se pot organiza in asociatii profesionale sau in alte asociatii care au ca
scop reprezentarea intereselor proprii, perfectionarea pregatirii profesionale, precum si protejarea statutului lor.
– dreptul la asociere sindicala este garantat functionarilor publici parla-
mentari, in conditiile legii, acestia putandu-si exercita dreptul la greva, in condi-
tiile legii.

67 (2) Salariile de baza ale functionarilor publici parlamentari se stabilesc
prin lege, iar secretarul general si secretarul general adjunct ai Camerei Depu-
tatilor si Senatului beneficiaza de indemnizatia prevazuta in Ordonanta de ur-genta a Guvernului nr. 24/2000, aprobata prin Legea nr. 383/2001, cu modifi-
carile ulterioare.
– au dreptul, in fiecare an calendaristic, la concediu de odihna platit, po-
trivit legii si regulamentului intern al fiecarei Camere. Concediul de odihna nee-
fectuat pâna la sfârsitul anului din motive care privesc exercitarea atributiilor de serviciu ori din alte motive obiective, potrivit regulamentului, se compenseaza in bani. Stabilirea concediului de odihna si modul de calcul al indemnizatiei
pentru concediul de odihna se aproba, prin regulament, de Biroul permanent al
Camerei Deputatilor si Senatului.
– au dreptul la concedii medicale si la alte concedii, si la tichete de masa,
in conditiile legii.
Obligatiile functionarului public parlamentar
(1) Functionarii publici parlamentari au obligatia sa indeplineasca cu pro-
fesionalism, impartialitate si in conformitate cu legea indatoririle de serviciu si sa se abtina de la orice fapta care ar putea aduce prejudicii persoanelor fizice sau juridice ori prestigiului corpului f unctionarilor publici parlamentari, dar au si
indatorirea de a respecta normele de conduita profesionala prevazute de lege.
– au obligatia sa nu stirbeasca, in orice imprejurare, prin activitatea des-
fasurata si conduita personala, prestigiul functiei si al Parlamentului.
– au obligatia ca, in exercitarea atributiilor ce le revin, sa nu favorizeze
vreun partid politic si sa nu participe la activitati politice in timpul programului de lucru.
– le este interzis sa faca parte din asociatii interzise de lege si sa partici-
pe la manifestari politice si sindicale ilegale.
– sunt obligati sa indeplineasca atributiile ce revin postului pe care il ocupa.
– sunt obligati sa se conformeze dispozitiilor primite de la superiorii ierar-
hici si sa rezolve in termenul stabilit lucrarile repartizate de catre acestia.
– in caz de imposibilitate a exercitarii functiei, functionarii publici parla-
mentari sunt obligati sa anunte de indata sefii ierarhici.
– au obligatia sa pastreze secretul de serviciu, precum si confidentialita-
tea in legatura cu faptele, informatiile sau documentele de care iau cunostinta in exercitarea functiei publice parlamentare, in conditiile legii, cu exceptia in-
formatiilor de interes public.
Functionarilor publici parlamentari le este interzis: – sa solicite sau sa accepte, direct ori indirect, pentru ei sau pentru altii, in
considerarea functiei lor publice parlamentare, daruri ori alte avantaje.
– sa primeasca direct cereri a caror rezolvare intra in competenta lor sau
sa discute direct cu petentii ori sa intervina pentru solutionarea acestor cereri, cu exceptia celor carora le sunt stabilite asemenea atributii.
La numirea intr-o functie publica parlamentara, precum si la incetarea
raporturilor de serviciu functionarii publici parlamentari sunt obligati sa depuna, in conditiile legii, declaratia de avere, care se actualizeaza potrivit legii.
-au obligatia sa respecte intocmai regimul juridic al conflictului de intere-
se si al incompatibilitatilor stabilite de lege.

68 -sunt obligati sa urmeze formele de pregatire si perfectionare profesiona-
la organizate de Parlament sau de furnizorii de servicii de formare si perfectio-
nare profesionala, specifice activitatii parla mentare din tara sau din strainatate.
– functionarii publici parlamentari cu functii de conducere raspund de or-
dinele si instructiunile pe care le dau functionarilor din subordine. Acestea tre-buie sa fie conforme cu reglementarile legale si sa nu lezeze onoarea si dem-nitatea functionarilor publici parlamentari care urmeaza sa le execute.
Raspunderea disciplinara a functionarilor publici parlamentari
Functionarii publici parlamentari raspund disciplinar, contraventional, civil
si penal, in conditiile legii.
Constituie abatere disciplinara:
a) incalcarea prevederilor legale privind interdictiile functionarilor publici
parlamentari;
b) desfasurarea de activitati publice cu caracter politic in timpul progra-
mului de lucru;
c) refuzul nejustificat de a indeplini o indatorire ce ii revine potrivit fisei
postului sau dispusa de conducatorul ierarhic superior;
d) neglijenta grava sau repetata in rezolvarea lucrarilor;
e) intârzierea sistematica in efectuarea lucrarilor; f) absenta nemotivata de la serviciu sau intârzierea ori plecarea inainte
de termen de la program in mod repetat;
g) atitudinea ireverentioasa in timpul exercitarii functiei;
h) nerespectarea reglementarilor legale referitoare la secretul de serviciu,
secretul profesional sau a confidentialitatii lucrarilor care au acest caracter;
i) manifestarile care aduc atingere prestigiului Parlamentului;
j) utilizarea functiei in afara Parlamentului, cu exceptia cazului in care
aceasta urmareste realizarea sarcinilor de serviciu.
Sanctiunile disciplinare care se pot aplica functionarilor publici parla-
mentari, proportional cu gravitatea faptelor, sunt:
a) mustrarea; b) avertismentul; c) diminuarea drepturilor salariale lunare brute cu 5-10%, pe o perioada
de la o luna la 3 luni;
d) suspendarea dreptului de promovare pe o perioada de 1-3 ani;
e) trecerea intr-o functie inferioara, pe o perioada de 6-12 luni, cu dimi-
nuarea corespunzatoare a salariului de baza;
f) revocarea din functia de conducere ocupata si trecerea pe o functie de
executie;
g) destituirea din functie.
Sanctiunea disciplinara se aplica de catre secretarul general al Camerei
Deputatilor sau Senatului, dupa caz, in cel mult 30 de zile de la data luarii la cunostinta despre abaterea savârsita, dar nu mai mult de un an de la data sa-vârsirii acesteia.
Sanctiunile disciplinare prevazute la art. 80 lit. a) si b) se pot aplica direct
de catre sefii de departament ori directorii generali sau, dupa caz, de catre di-rectorii structurilor in care isi desfasoara activitatea cel in cauza.
Raspunderea contraventionala a functionarului public parlamentar se

69 angajeaza, potrivi legii, in cazul in care acesta a savârsit o contraventie in tim-
pul si in legatura cu exercitarea atributiilor de serviciu.
Raspunderea civila a functionarului public parlamentar se angajeaza
pentru:
a) pagubele produse cu vinovatie patrimoniului Camerei Deputatilor sau
Senatului, dupa caz;
b) nerestituirea in termenul legal a sumelor ce i s-au acordat necuvenit; c) daunele platite de Camera Deputatilor sau Senat, dupa caz, in calitate
de comitent, unor terte persoane, in temeiul unei hotarâri judecatoresti definiti-ve si irevocabile.
Raspunderea functionarului public parlamentar pentru infractiunile
savârsite in timpul exercitarii functiei in care este numit sau in legatura cu
aceasta se stabileste potrivit legii penale, iar in cazul in care, in urma sesizarii parchetului sau a organului de cercetare penala, s-a dispus inceperea urmaririi
penale, secretarul general va lua masura suspendarii functionarului public par-lamentar din functia pe care o detine. Daca parchetul dispune scoaterea de
sub urmarire penala ori incetarea urmaririi penale in cazul prevazut la alin. (2),
precum si in cazul in care instanta judecatoreasca dispune achitarea sau ince-tarea procesului penal, suspendarea din functie inceteaza, iar secretarul gene-ral al Camerei Deputatilor ori Senatului, dupa caz, este obligat sa acorde sala-riul si celelalte drepturi cuvenite functionarului public parlamentar pe perioada suspendarii.

70

CAPITOLUL II
MANAGEMENTUL STIIN ȚĂ SAU ART Ă ?

Ce este managementul ?
Termenul „management” a suferit in timp o serie de evolutii, plecand de
la latinescul „maneo” care înseamna a ramâne de unde a ajuns la termenul
francez „maison” (casa) si la menaj. De la substantivul latin „manus” (mâna) s-a format în italiana cuvantul „maneggio” (prelucrare manuala). Din limba fran-ceza si cea italiana, acest cuvant a devenit, în limba engleza, verbul „to ma-nage”, cu diverse întelesuri printre care si acelea de a administra, a conduce,
iar mai tarziu a fost transformat in substantivele manager si management.
Bazele managementului ca stiinta au fost puse de inginerul american
Frederik Winslow Taylor (1856-1915) si de inginerul francez Henry Fayol(1841-
1925).
Lucrarea lui James Burnham- Revolutia manageriala, aparuta pentu pri-
ma data la New York, in anul 1941 a produs cea mai puternica expansiune a termenului, conceptului si stiintei managementului.
Managementul – definitie:
De a lungul timpului activitatea de management a fost definita de catre
diferita de catre cei care au abordat-o ca fiind:
După Dictionarul explicativ al limbii romane, prin MANAGEMENT se inte-
lege: “Activitatea ș i arta de a conduce. Ansamblul activită ților de organizare, de
conducere și de gestiune a întreprinderilor. Știința și tehnica organiz ării și con-
ducerii unei întreprinderi.” (Sursa: DEX '98)
Managementul mai este denumit ca fiind: “Ansamblul activit ăților de or-
ganizare, conducere și gestiune a întreprinderilor. Știin ța organiz ării și conduce-
rii întreprinderilor”. Sursa: NODEX (2002)
Manegementul este: “Activitatea sau arta de a conduce. Știința organiz ă-
rii și conducerii întreprinderii”. Sursa: DN (1986)
Provenind din englezescul management) MANAGEMENT [MÉ-NIGI-
MENT] este definit ca fiind: “Activitatea, arta de a conduce. Știința organiz ării și
conducerii întreprinderilor, a valorific ării eficiente a resurselor umane, financia-
re și materiale ale unei organiza ții”.
Alte definitii:
Diversi teoreticieni si practicieni au dat o serie de definitii termenului de
management, astfel:
In cartea sa „Administration industrielle et generale”, publicata în 1916
Henri Fayol, definea mamagementul ca fiind o activitate de "a administra în-
seamna a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla";
In lucrarea sa „Shop Management”, publicata în 1903, Frederick W. Tay-
lor definea managementul, activitatea de : "a sti exact ce doresc sa faca oa-

71 menii si a-i supraveghea ca ei sa realizeze aceasta pe calea cea mai buna si
mai ieftina";
Peter Drucker considera ca managementul este echivalent cu „persoane-
le de conducere”, termenul de „management” fiind doar un eufemism pentru „sef” . „Principala si poate singura sarcina a managementului este de a mobili-za energiile unitatii economice pentru indeplinirea sarcinilor cunoscute si defini-te”, iar testul reusitei, sustine Drucker, consta in „obtinerea unei eficiente ridica-te si adaptarea la modificarile din exterior”.
A.Mackensie, defineste managementul ca: "procesul în care managerul
opereza cu trei elemente fundamantale – idei, lucruri si oameni – realizând prin altii obiectivele propuse"; Sursa: Harward Business Review 1969
Managementul ca disciplinã
Este un domeniu al ș tiinței cu principii, concepte și teorii proprii, iar sco-
pul sãu major este ca acestea sã fie învã țate și înțelese pentru a fi aplicate cu
succes.
Bazele teoretice ale managementului î și propun sã dezvãluie legile, prin-
cipiile, metodele, tehnicile, procedeele și regulile ac țiunii eficiente. Arta con-
ducãtorului înseamnã priceperea de a transpune aceastã teorie în practicã.
Managementul ca proces
Urmãrește atingerea unor obiective (scopuri) utilizând resurse: oameni,
materiale, spa ții, timp. Resursele sunt considerate inputuri (intrãri) în proces,
iar obiectivele outputuri (ie șiri), succesul unei bune conduceri (management)
fiind dat de raportul dintre ie șiri și intrãri, care indicã productivitatea organi-
zației. Dacã managementul poate fi sintetizat doar în aceste câteva cuvinte,
ce-ar fi de spus despre manageri?

1. CE SUNT SAU CINE SUNT MANAGERII ?
Managerii sunt oameni care – folosindu- se de o serie de legi, principii,
metode etc., în func ție de abilitã țile personale – conduc procesul cãtre atinge-
rea scopurile urmãrile.
Pe diferitele niveluri ierarhice ale unei organiza ții personalul este implicat,
mai mult sau mai pu țin, în managementul procesului.
Managerul este socotit ca fiind omul noilor cerin țe de dezvoltare a socie-
tãții, el executând o profesiune cu un grad ridicat de cuno ștințe și practici, a
cãror însu șire cere un lung ș i complex proces de formare și perfecționare.
Managerul nu poate fi unilateral, sã cunoascã numai problemele tehnice
sau economice, sã se rezume numai la aspectele teoretice sau numai la latura practicã. Trãsãtura sa de bazã trebuie sã fie capacitatea de corelare și de inte-
grare a tuturor acestor cuno ștințe iar, ,,Filozofia managerului” nu constã în cãu-
tarea adevãrului absolut și etern; decizia managerului, de și fundamentatã și
elaboratã, este aplicabilã într-un anumit loc și la un moment dat. Managerul
este presat de timp, iar elaborarea unui model excesiv de riguros și modelarea
excesiv de exactã a modelului necesitã timp. În consecin țã, managerul ope-
reazã cu modele simplificate și soluț ii optimale.

72 Managementul ca personal
Se pune de multe ori întrebarea, de ce o firmã are un succes atât de ma-
re, sau de ce a dat faliment? Rãspunsul este aproape acela și: a avut sau nu
un management bun.
Termenul face referire la oamenii care, în diferite colective, sunt respon-
sabili de coordonarea ș i conducerea organiza ției. Managerii sunt persoane in-
dividuale care conduc un anumit nivel ierarhic al organiza ției.
Managementul ca mijloc de a face carierã Managementul, aduce un profit substan țial organizaț iei, daca este bine
înțeles și aplicat si ca atare, persoanele implicate în acest proces au posibilita-
tea sã-ș i arate calitãț ile și sã urce treptele ierarhice, chiar pânã în vârful pira-
midei, deci managementul poate fi privit ca ,,personalul” care dorind sã- și facã
o ,,carierã” în domeniu trebuie sã studieze ,,disciplina de învã țãmânt manage-
ment” pentru a o practica în ,,procesul de management”. Este procesul ce pre-supune ca una sau mai multe persoane sã coordoneze activitatea altor per-
soane, pentru a ob ține rezultate, care nu pot fi atinse de nici o persoanã care
acționeazã singurã.
La ,,grani ța” dintre artã și științã
Se pune întrebarea: ce este managementul? O artã sau o științã?
Fãrã a avea neapãrat valen țe hamletiene, aceastã îndoialã stã de multã
vreme la rãscrucea importantã a defini țiilor care s-au dat și se dau manage-
mentului.
Mulți ani managerii au considerat cã luarea unei decizii este purã artã, un
talent ce se dezvoltã pe bazã de experien țã. Aceastã interpretare a apãrut
deoarece erau utilizate diferite stiluri în abordarea proceselor manageriale, sti-
luri care invitau la creativitate, dezvoltarea intuiț iei, valorificarea judecãț ii și ex-
perienței, toate acestea neglijând abordarea analiticã ș i sistematicã.
Absolut, fãrã nici o exagerare, managementul poate fi pus lângã orice
,,artã” -, privitã într-un sens mai larg (diagnozã medicalã, chirurgie), aflându-se
într-o permanentã strãdanie de a folosi și aplica cunoș tințele solide științifice în
contextul decodificãrii realitã ții dupã
o matrice de nevoi și dorinț e, pe care el o
modeleazã continuu dupã chipul și asemãnarea oamenilor.
Cele douã interpretãri ale managementului se aflã într-o perfectã com-
plementaritate, respingând exclusivismul de orice fel. În acest caz, paradoxal, arta poate sã devinã ,,productivã” atunci când se bazeazã pe o în țelegere co-
rectã și completã a ștințelor cu care se aflã în rela ție directã.
Arta managerialã se manifestã printr-o ,, științã” deosebitã de a utiliza și
valorifica compromisul creator, ce produce adevãrate miracole în cre șterea efi-
cienț ei și eficacitã ții. Un proiectant de avioane, de exemplu, trebuie sã facã în-
totdeauna un compromis între greutate și putere pe de o parte și cost pe de
altã parte. Abilitatea acceptãrii acestui compromis de cãtre manager – ca factor
de decizie – poate deveni o adevãratã ,,artã”, în mãsura în care, compromisul
ales reușește sã reducã la maximum eventualele consecin țe negative ce ar
izvorî din activitatea de concepț ie.
Managementul este ș tiințã în mãsura acumulãrilor teoretice (legi, princi-
pii, metode etc.) ș i artã, în mãsura aplicãrii eficiente în practicã a acestor baze
teoretice. Modelele apar țin teoreticului (ș tiinței), dar formularea ipotezelor sim-

73 plificatoare, adecvarea și utilizarea modelelor, țin de practicã (arta manageru-
lui). Managementul este deci, în acela și timp, atât științã cât ș i artã
Știința se obț ine din cãrț i, câteodatã într-o perioadã scurtã, dar arta se
îmbogãț ește exersând permanent, uneori în ani.
Teoria managementului are un caracter general pentru a fi aplicatã în di-
ferite domenii, dar practica management ului este specificã unui anumit dome-
niu (management industrial, agricol, financiar etc.).
De exemplu, managementul industrial este disciplina științificã cu carac-
ter tehnico-economic care integreazã bazele teoretice (legi, principii, norme,
modele și metode) necesare proiectãrii, realizãrii, func ționãrii și dezvoltãrii sis-
temelor de produc ție industrialã în condi ții de eficienț ã economicã.
Obiectul studiului este constituit, deci, de sistemul de produc ție industri-
alã, respectiv procesul de produc ție industrialã, ale cãrui elemente sunt:
• forța de muncã (salariaț ii);
• obiectul muncii (materii prime ș i materiale, combustibil, energie etc.);
• mijloace de muncã (maș ini, instala ții etc.).
Pe lângã resursele umane, materiale, financiare, mai sunt necesare și
resurse informa ționale.
Pentru studiul ansamblului este ne cesarã o disciplinã specificã, adec-
vatã, care este managementul industrial.
Este de remarcat cã, de și disciplinã distinsã, cu domeniul bine delimitat,
managementul este totu și o disciplinã de interferen țã, integratoare, globalã,
care opereazã cu no țiuni din:
• discipline generale (matematicã, teoria sistemelor, ciberneticã);
• discipline sociale (filozofie, psihologie, sociologie, drept și legislație);
•
discipline economice (economie, finan țe, comerț );
• discipline tehnice și tehnologice de specialitate descriind cât mai corect
procesul de produc ție.
Folosirea managementului ca științã prezintã avantajele unei activitã ți
raționale sistematice, bazatã pe cunoa șterea legilor și principiilor care guver-
neazã dinamica fenomenelor.
Managementul reprezintã ansamblul ac țiunilor întreprinse cu scopul di-
recționãrii eforturilor unei colectivitãț i umane spre asigurarea progresului social
și material, pentru satisfacerea intereselor ce decurg din obiectivele majore
stabilite pentru evolu ția sistemului.
Managementul se dezvoltã în prezent prin amplificarea și extinderea cer-
cetãrilor în diverse domenii. Se contureazã, pe de o parte,tendin ța de dife-
rențiere a ramurilor de cercetare, iar pe de altã parte, se amplificã tendin ța de
integrare în vederea cuprinderii aspectelor complexe ale conducerii (informati-
ca, cibernetica, teoria sistemelor etc.). Se formeazã, astfel, un sistem al con-ducerii care cuprinde numeroase discipline în plinã evolu ție, cunoștiințele aces-
tora integrându-se într-un sistem logic structurat sub forma unor teorii, legi, principii ale managementului.
Se afirmã cã managementul este, poate, cele mai inexactã dintre științe.
În particular, aceasta se datoreazã faptului cã se ocupã de fenomene asupra cãrora știm încã prea pu țin. Nu trebuie uitat, însã, cã ș i în știința, poate cea

74 mai exactã – fizica – sunt zone întregi unde cunoa șterea se dezvoltã pe bazã
de specula ție și ipotezã.
Nevoia fausticã de a face luminã în obsedanta chestiune a managemen-
tului ca artã sau științã este cu greu satisfãcutã de cercetarea teoreticã, în do-
meniu existând permanent nuan țe și conotaț ii, care, în fond, dau savoarea și
deliciul oricãrui demers intelectual de ținutã.
Sensurile managementului
Conceptul de management cunoa ște 3 accepț iuni: activitate, grup de
oameni care conduc o întreprindere și știință.
Termenul de “management” este preluat din limba englez ă, dar izvorul
său este cuvântul “ manus” din latin ă care înseamnă mână și implică acțiunea
de manevrare. În italian ă, s-a format apoi cuvântul “ mannegio ” care se refer ă
la prelucrarea cu mâna și de aici, a apă rut termenul francez “ manège” cu
semnificaț ia de loc unde sunt dresa ți caii. Ulterior, a ap ărut în limba englez ă
cuvântul “ manage ” care exprim ă activitatea de administrare, de conducere și
are substantivul “ management ”, care înseamn ă conducător.
În acest fel, se observ ă că managementul ca activitate a f ost identificat
mai întâi în sfera sportiv ă. Ulterior, a fost adoptat în știința militară, în politic ă,
ziaristică, administra ție publică. Termenul de management s-a impus în activi-
tatea economic ă prin răspândirea lucr ării “The Managerial Revolution ” a lui
James Burnham , în anul 1941.
Ca activitate, managementul se poate identifica odat ă cu procesul de
concentrare a activit ății colective de munc ă a oamenilor, adic ă odată cu proce-
sul de adâncire a diviziunii muncii.
Conținutul activității de management poate fi în țeles dac ă se încearc ă o
analiză comparativ ă între aceasta ș i activități cu care se confundă : organizare,
îndrumare, dirijare, administrare, leadership. Prin urmare:
– managementul nu se identific ă cu activitatea de organizare. Pentru ca
un sistem economic s ă fie bine organizat, este necesar ă o decizie managerial ă
în acest sens, dar pentru a beneficia de o conducere adecvat ă este necesar ă o
organizare corespunz ătoare;
– managementul nu se confund ă cu activitatea de îndrumare, respectiv
supravegherea. Aceasta din urm ă presupune o latură a conducerii valabil ă în
condițiile în care munca este percepută ca acțiune umană necesară pentru
existență dar lipsit ă de conștiință și devotament profesional;
– managementul nu înseamn ă activitatea de dirijare. Aceasta presupu-
ne orientarea unui sistem economic spre atingerea de noi trepte în dezvoltarea
sa și reprezint ă un segment al activit ății manageriale;
– managementul nu se identifică cu activitatea de administrare. Aceasta
presupune o abordare static ă a întreprinderii în care accentul cade pe munca
de birou, în timp ce activitatea de management urm ărește capacitatea între-
prinderii de a se adapta la schimb ări;
Managementul, ca grup de oameni care conduce un sistem econo-
mic (o direc ție, un departament, o sec ție, o întreprindere, un minister etc.) se
diferențiază cel puț in după două criterii și anume:
– domeniul de activitate în care lucreaz ă managerul;
– nivelul ierarhic din cadrul organiza ției în care activeaz ă.

75 Este evident c ă un manager nu face acela și lucru cu un altul din alt do-
meniu de activitate și nici în acelaș i domeniu, doi manageri nu realizeaz ă ace-
eași muncă dacă se situeaz ă pe trepte diferite ale piramidei conducerii. Un mi-
nistru nu desf ășoară aceeași activitate cu un rector sau un director de spital
sau un pre ședinte de banc ă. În plus, rectorul nu desfăș oară o activitate identi-
că cu un decan sau șef de catedră sau șef de lucr ări. Cu cât managerul se si-
tuează pe o treapt ă mai înalt ă a piramidei conducerii, cu atât ponderea func ții-
lor tehnice, de execu ție scade și crește ponderea func țiilor manageriale.
Ca știință, managementul reprezint ă o știință economic ă de firmă, ca și
marketingul. Locul s ău în cadrul sistemului științelor economice nu este cen-
tral, dar con ținutul său se dezvolt ă prin prelucrarea conceptelor de baz ă de la
alte științe e conomice pe care le interpreteaz ă într-o manier ă proprie și la rân-
dul său, oferă idei, teorii și principii care pot fi preluate de alte ș tiințe ale siste-
mului.
Managementul, ca știință are un obiect de studiu specific.
Obiectul de studiu al ș tiinței managementului îl reprezint ă relațiile de
conducere adic ă totalitatea raporturilor dintre elementele implicate într-o or-
ganizație și dintre aceș tia și factorii exteriori. În acest fel, managementul pri-
vește atât firma și variabilele intrinseci respectiv organizarea ei și procesele
care se deruleaz ă în interiorul unei organizaț ii, cât și conjunctura în care ac țio-
nează firma, respectiv factorii extrinseci care înseamnă elementele de micro
și macromediu ale întreprinderii.
În concluzie, managementul reprezint ă un ansamblu de activit ăți des-
fășurate cu scopul de a se asigura func ționalitatea normal ă, eficientă a siste-
melor economice de c ătre unul sau mai mul ți indivizi și car e fac obiectul unei
științe.

1. PROCESUL DE MANAGEMENT

Procesul de management
În orice întreprindere procesul muncii în sens larg cunoa ște două laturi:
• de execuț ie, prin care resursele umane ac ționează asupra elementelor
materiale;
• de conducere, prin care o parte a resursei umane ac ționează asupra
celeilalte p ărți de factor uman.
Prin urmare, procesul de management constă într-un ansamblu de
acțiuni prin care managerul individual sau de grup prevede, organizeaz ă, coor-
donează, ia decizii și controleaz ă activitatea salaria ților în vederea realiz ării
obiectivelor întreprinderii.
Conținutul procesului de management poate fi abordat din mai multe
puncte de vedere:
a) sub aspect metodologic, procesul managerial const ă în succesiunea
următoarelor etape:
ˇ definirea scopului, adic ă a stării dorite sistemului
ˇ analiza situa ției actuale, adic ă înțelegerea st ării sistemului în prezent

76 ˇ determinarea problemei, respectiv a contradic ției dintre situa ția actual ă
și scopul propus
ˇ adoptarea deciziei prin care se încearc ă rezolvarea contradic ției
b) din punct de vedere economic, procesul managerial cuprinde etape
logice care vizeaz ă corelația nevoi-resurse ș i anume:
ˇ determinarea necesităț ilor întreprinderii
ˇ analiza resurselor disponibile
ˇ repartizarea resurselor ˇ folosirea resurselor în vederea satisfacerii nevoilor
c) din punct de vedere social, procesul managerial const ă în implicarea
omului în toate segmentele activit ății dintr-o întreprindere în întregul proces de
atragere ș i administrare a resurselor;
d) din punct de vedere informa țional, procesul de management vizeaz ă
parcurgerea urm ătoarelor etape:
ˇ cercetarea informa țiilor disponibile
ˇ completarea informa țiilor utile
ˇ prelucrarea informa țiilor
ˇ transmiterea informa țiilor
e) sub aspect organiza țional, procesul de management include totalitatea
regulilor de func ționare a întreprinderii, aflate în vigoare la un moment dat, care
conferă raționalitate ac țiunilor omului și anume:
ˇ ansamblul reglement ărilor și normelor
ˇ totalitatea metodelor de instruire
ˇ principiile de stabilire a r ăspunderii
ˇ ansamblul rela țiilor de cooperare între diverse verigi ale organiza ției
f) din punct de vedere func țional, pro
cesul de management include:
ˇ previziunea ˇ organizarea ˇ coordonarea ˇ decizia
ˇ controlul
În practic ă, aceste abordă ri ale activit ății de conducere sunt dificil de
identificat distinct, dintr-un punct de vedere sau altul. Aceasta, deoarece pro-cesul de management are un caracter complex care se manifest ă prin multiple
întrepătrunderi ale zonei economicului cu socialul, juridicul, informa ționalul etc.
Cu alte cuvinte, orice proces de management se manifest ă după anumite re-
guli comune, dar difer ă de la o firm ă la alta, fiind mai mult sau mai pu țin efici-
ent. Aceast ă diversitate se explic ă pe de o parte în func ție de factorii obiectivi
care influen țează întreprinderea (resursele disponibile, informa ția cunoscută ,
calitatea factorului uman etc.) iar pe de alt ă parte în func ție de abilitatea între-
prinzătorului de a face fa ță conjuncturii, respectiv schimb ărilor din mediul de
afaceri al întreprinderii.
Complexitatea și diversitatea procesului de management se completeaz ă
cu alte tră sături ale sale și anume:
ˇ dinamism; ˇ stabilitate; ˇ continuitate;

77 ˇ consecven ță;
ˇ ciclicitate.
Procesul de management este dinamic deoarece problematica unei or-
ganizații, relațiile de conducere, metodele de management etc. se schimb ă
permanent. El este în acela și timp și stabil deoarece urm ărește folosirea unor
structuri cunoscute în preluarea informa țiilor și adoptarea deciziilor. Este de
asemenea, continuu avându-se în vedere continuitatea activit ăților de pro-
ducție, repara ții, schimb ș i consum.
Totodată, procesul de management se caracterizeaz ă prin consecven ță,
în sensul c ă fiecare etapă a sa este obligatorie și prin ciclicitate, deoarece în
urma unei decizii este posibil ca scopul atins s ă devină noua situa ție față de
care se stabilesc noi obiective și are loc astfel, reluarea procesului de mana-
gement.
Funcțiile managementului au fost identificate de c ătre H. Fayol sub forma
succesiunii urm ătoare: prevedere, organizare, coordonare, comand ă, control.
În managementul contemporan prevederea este inclus ă în activitatea de
previziune, iar comanda înlocuit ă cu decizia prin asigurarea motiv ării sala-
riaților.
A. Previziunea
Previziunea înseamn ă funcția managementului prin care se asigur ă acti-
vitatea de anticipare a viitorului. Realizarea activit ății de previziune porne ște de
la cunoa șterea resurselor disponibile, a rezultatelor activit ății trecute, situaț ia
actuală și obiectivele urm ărite.
Previziunea se realizeaz ă prin mai multe instrumente:
ˇ diagnoz ă;
ˇ prognoz ă;
ˇ planificare și
ˇ programare.
Diagnoza cuprinde ansamblul opera țiunilor de diagnosticare a situa ției
întreprinderii în vederea cunoa șterii stării sistemului la un moment dat. În acest
sens se utilizeaz ă date statistice ș i informaț ionale din eviden ța contabil ă.
Prognoza reprezintă totalitatea opera țiunilor de investigare în timp a ac-
tivității întreprinderii în vederea anticip ării evoluției viitoare a sistemului și fun-
damentă rii deciziilor strategice.
Planificarea reprezintă varianta previziunii prin care se asigură încadra-
rea activității curente a întreprinderii în tendin țele de dezvoltare a acestuia și a
economiei în general.
Componentele planific ării sunt:
ˇ planul care este un instrument managerial prin care se stabilesc obiec-
tive, direc ții de acțiune și se asigur ă coordonarea activit ăților din întreprindere
folosindu-se factorii de produc ție disponibili;
ˇ timpul este o variabil ă i
mportantă a planific ării în func ție de care se asi-
gură:
• previziuni strategice (pe durată de 5-10 ani) care vizeaz ă aspecte
esențiale cum ar fi retehnologizarea întreprinderii sau utilizarea de noi metode
de marketing;

78 • previziuni pe durat ă medie (1-5 ani) care vizeaz ă obiective mai puț in
ample, care deriv ă din cele strategice;
• previziuni tactice, de scurt ă durată (pe perioade mai mici de 1 an);
ˇ procesul de planificare care const ă într-un ansamblu de etape corelate
între ele care urm ăresc elaborarea și aplicarea planurilor și obiectivelor organi-
zației.
În faza preg ătitoare a procesului de planificare se formuleaz ă obiectivele
și misiunea întreprinderii, se stabilesc ipotezele și premisele mediului de afa-
ceri.
Faza planific ării propriu-zise se concretizeaz ă în elaborarea planurilor pe
termen scurt, mediu și lung, respectându-se corela țiile dintre acestea.
În cadrul etapei planurilor de rezervă , orice agent economic elaboreaz ă o
strategie de rezerv ă la care ar putea s ă apeleze în cazul unor schimb ări de
mediu care nu îi mai permit ac țiunile lansate potrivit planurilor ini țiale.
Faza implement ării se refer ă la declan șarea activității în conformitate cu
planurile elaborate.
Faza revederii î și propune compararea rezultatelor înregistrate cu misiu-
nea întreprinderii, și reluarea unui nou proces de planificare.
Programarea reprezint ă modalitatea de previziune care const ă în suc-
cesiunea și intercondi ționarea activit ăților unui sistem economic în intervale
scurte de timp (s ăptămâni, mai multe zile, o zi sau pe oră , pe schimb de lucru,
etc.).
În practic ă, se întâlnesc mul ți manageri care evit ă previziunea activit ății
firmei, preferând s ă lase pia ța să se pronun țe dacă acceptă sau nu o ac țiune
sau produs. Iat ă câteva motive pentru care nu se face planificare microecono-
mică în cadrul unor întreprinderi:
ˇ este nevoie de prea mult timp pentru previziune și prea mult ă muncă;
ˇ managerul nu are cuno ștințe despre cum s ă facă previziunea;
ˇ viitorul intuit de manager este prea nesigur;
ˇ deciden ții au comportamente care sus țin că trăiesc pentru prezent;
ˇ există teama de eș ec în ceea ce priveș te relaț ia efort-efect al procesului
de previziune.
B. Organizarea Organizarea reprezint ă o funcție a managementului prin care se delimi-
tează procesele de munc ă pe componente (opera ții, lucrări, etc.) și se grupea-
ză pe forma ții de lucru și compartimente de munc ă.
Organizarea este considerat ă cea mai “vizibil ă” funcție a
managemen-
tului. Ea se manifest ă prin folosirea urm ătoarelor instrumente manageriale:
– autoritatea;
– responsabilitatea;
– ră spunderea;
– delegarea.
Autoritatea reprezintă dreptul și abilitatea managerului de a influen ța
acțiunile subordona ților săi.
În literatura de specialitate, se analizeaz ă autoritatea în strâns ă legă tură
cu puterea pe care o exercit ă managerul. În acest sens, puterea exprim ă ca-

79 pacitatea conduc ătorului de a convinge sau influen ța acțiunile salaria ților, adică
de a-i determina pe al ții să facă ceea ce vrei tu. În schimb, autoritatea constă
în abilitatea managerului de a convinge și de a da dispozi ții pentru manifesta-
rea unei ac țiuni, adic ă de a decide.
Autoritatea se poate clasifica astfel:
a) după relațiile care o genereaz ă, există :
ˇ autoritate tradiț ională (ce apare ca o consecin ță a relaț iilor generate de
poziția în societate a indivizilor);
ˇ autoritate charismatic ă (ce se manifest ă atunci când managerul dispune
de calități deosebite, aproape mistice);
ˇ autoritate raț ional-legal ă (ce se observ ă la indivizii care ocup ă o anumi-
tă poziție sau rang oficial, într-o întreprindere).
b) după natura ei există :
ˇ autoritate profesional ă (care este o consecin ță a recunoa șterii meritelor
și rezultatelor înregistrate de un individ, nu neap ărat manager);
ˇ autoritate ierarhic ă (ce se manifest ă ca urmare a transmiterii unor sar-
cini de lucru unor subalterni care astfel, cap ătă autoritate ș i răspund de execu-
tarea obliga țiilor lor);

ˇ autoritate func țională (ce apare în cadrul func țiunilor întreprinderii, adic ă
la nivelul unor activități omogene care sunt reglementate prin activitatea unui manager).
Responsabilitatea const ă în obligaț ia membrilor unei organiza ții de a
realiza în cele mai bune condiț ii sarcinile care le revin. Un individ responsabil
de o anumit ă activitate trebuie s ă facă eforturi pentru finalizarea ei manifestând
clar interesul ș i preocuparea pentru executarea acestei obligaț ii.
Răspunderea const ă în obligativitatea indivizilor de a ră spunde de reali-
zarea sau neîndeplinirea unor sarcini de serviciu, respectiv de a da socoteal ă
în faț a superiorilor s ăi de stadiul lucr ării respective.
Delegarea este un instrument al organiz ării procesului de management
prin care se permite trecerea temporară a autorit ății sale unei alte persoane.
Delegarea autorității conduce automat și la delegarea responsabilit ății, în timp
ce răspunderea revine ambilor subiec ți, adică și managerului ini țial și delegatu-
lui său. Delegarea reprezint ă o necesitate la o firm ă complex ă deoarece permi-
te încărcare
a echilibrat ă cu sarcini a managerului ș i executanț ilor, printr-o dis-
tribuț ie rațională a sarcinilor de lucru.
În procesul organiz ării se asigur ă acțiuni de stabilire a structurii organiza-
torice a întreprinderii, de creare a unui sistem informa țional adecvat care s ă
permită un flux de informaț ii rapide ș i complete, de identificare a atribuț iilor și
responsabilit ăților salaria ților care vor fi incluse în regulamentul de organizare
și funcționare a întreprinderii, de coordonare între activitatea de conducere și
cea de execu ție.
C. Coordonarea
Coordonarea reprezint ă sincronizarea ac țiunilor, deciziilor și activităților
dintr-o întreprindere prin adaptarea ei la condi țiile mediului de afaceri.
Desigur, complexitatea vie ții economice oblig ă întreprinderea s ă facă față
unor perturb ări ale func ționării sale normale cum ar fi întârzieri în primirea ma-
teriilor prime sau recep ția unor materiale necorespunz ătoare din punct de ve-

80 dere calitativ, rezilierea unor contracte etc. Toate acestea fac necesar ă adap-
tarea la dinamismul economic și conferă întreprinderii un caracter flexibil în ce-
ea ce prive ște organizarea subsistemelor sale.
De aceea, coordonarea activit ăților poate contribui la evitarea unor dere-
glări în func ționarea firmei. Această corelare de activit ăți se realizeaz ă prin mai
multe modalit ăți, între care:
ˇ coordonarea prin politica de personal;
ˇ coordonarea prin rapoarte privind rezultatele înregistrate; ˇ coordonarea prin instruc țiuni;
ˇ coordonarea prin instruirea personalului de conducere, etc.
D. Antrenarea
Antrenarea este func ția managementului care vizeaz ă acțiunile concen-
trate asupra factorului uman în scopul determină rii acestuia s ă contribuie activ
la realizarea sarcinilor și obiectivelor care îi revin.
Antrenarea cuprinde dou ă momente distincte: comanda și motivarea.
Comanda reprezintă acțiunea managerului de influen țare a salaria ților și
capătă forma deciziei în managementul democratic.
Comanda intervine atunci când se identific ă cei trei factori care o fac ne-
cesară:
ˇ managerul cu autoritatea sa;
ˇ executantul cu preg ătirea ș i calificarea sa;
ˇ sarcinile și obiectivele de îndeplinit.
Comanda devine eficient ă atunci când se asigur ă câteva cerințe
ale sale:
ˇ ordinele formulate s ă fie simple ș i directe, clare și oportune;
ˇ ordinele s ă nu depăș ească competenț a salariaț ilor;
ˇ ordinele s ă nu contravin ă principiilor managementului.
Motivarea reprezintă acțiunea de antrenare a energiei creatoare a indivi-
zilor pentru realizarea obiectivelor cu maxim de eficien ță.
Există numeroase studii cu privire la teoria motiva ției, dar punctul de ple-
care este întotdeauna ordonarea nevoilor dup ă logica lui A. Maslow, adic ă în
succesiunea urm ătoare:
ˇ nevoi fiziologice; ˇ nevoi de securitate; ˇ nevoia de contacte umane și afiliere la grup;
ˇ nevoia de stim ă și respect;
ˇ nevoia de autorealizare.
Desigur c ă în lipsa motiva ției muncii apare un comportament dezintere-
sat, o evitare a responsabilit ății, o înstr ăinare a indivizilor de procesul muncii.
Motivațiile pot fi:
ˇ intrinseci și reprezint ă stimulente proprii individului sub forma con științei
sau plăcerii de a muncii;
ˇ extrinseci și reprezint ă totalitatea determinan ților care influen țează ran-
damentul și
interesul muncii unui individ. Ace știa pot fi pozitivi sub forma pre-
miilor, primelor, prestigiului, laudelor, promov ărilor etc., sau negativi sub forma
sancțiunilor, penaliz ărilor, retrogradă rilor, criticilor etc.
E. Controlul Controlul reprezint ă ansamblul activit ăților prin care se compar ă perfor-

81 manțele înregistrate de un agent economic sau diverse componente ale sale
cu obiectivele propuse și se acționeaz ă pentru corelarea rezultatelor cu sco-
purile urm ărite.
Controlul eficient trebuie s ă se bazeze pe un flux de informa ții corecte,
precise și clare, s ă foloseasc ă metode de investigare simple, s ă fie oportun și
să se deruleze cu costuri mici.
În situația în care verificarea rezultatelor dovede ște atingerea scopurilor
procesul de management se reia, dar dac ă există o contradic ție între acestea,
se impune o intervenț ie într-una din variantele urm ătoare:
ˇ fie se reevalueaz ă obiectivele dac ă rezultatele dep ășesc scopurile pro-
puse;
ˇ fie se îmbun ătățesc performan țele dacă rezultatele ob ținute sunt inferi-
oare scopurilor.
Controlul poate fi:
a) în funcț ie de momentul realiz ării:
ˇ preventiv (se încearc ă evitarea deregl ărilor sistemelor organiza ției);
ˇ feed back (se pune accent pe corectarea sistemelor economice):
• autocrectiv (problemele ap ărute se corecteaz ă automat);
• non-autocrectiv (problemele se rezolv ă prin interven ția managerului);
b) în func ție de natura lui:
ˇ ierarhic (se realizeaz ă de sus în jos);
ˇ financiar (se verific ă utilizarea disponibilit ăților bănești);
ˇ bugetar (se utilizeaz ă declarațiile de rezultate anticipate);
ˇ tehnic (se urm ărește calitatea produselor și serviciilor);
c) în func ție de subiectul care îl lanseaz ă:
ˇ direct (ini țiat de manager);
ˇ indirect (realizat de manager pe baza analizei rezultatelor ob ținute);
ˇ autocontrol (realizat de executant).
Controlul îndepline ște următoarele func ții:
ˇ funcția de evaluare a rezultatelor, în sensul c ă activitatea de control are
ca punct de plecare estimarea situa ției concrete a firmelor, cunoa șterea per-
formanț elor sale cantitative și calitative;
ˇ funcția recuperativ ă prin care se permite eliminarea deregl ărilor din ac-
tivitatea firmei odat ă ce au fost descoperite neajunsurile;
ˇ funcția preventiv ă care contribuie la evitarea unor dezechilibre dac ă se
intervine înaintea producerii unor evenimente;
ˇ funcția informativ ă care eviden țiază rolul controlului în adoptarea deci-
ziilor ulterioare;
ˇ funcția stimulativ ă care tenteaz ă factorul uman s ă depună eforturi pen-
tru ameliorarea activit ății
și rezultatelor sale în scopul ob ținerii unor concluzii
favorabile în urma controlului.
Managementul ca personal
Se pune de multe ori întrebarea, de ce o firmã are un succes atât de ma-
re, sau de ce a dat faliment? Rãspunsul este aproape acela și: a avut sau nu
un management bun.
Termenul face referire la oamenii care, în diferite colective, sunt respon-

82 sabili de coordonarea ș i conducerea organiza ției. Managerii sunt persoane in-
dividuale care conduc un anumit nivel ierarhic al organiza ției.
Managementul ca mijloc de a face carier ă
Managementul, aduce un profit substan țial organizaț iei, daca este bine
înțeles și aplicat si ca atare, persoanele implicate în acest proces au posibilita-
tea sã-ș i arate calitãț ile și sã urce treptele ierarhice, chiar pânã în vârful pira-
midei, deci managementul poate fi privit ca ,,personalul” care dorind sã- și facã
o ,,carierã” în domeniu trebuie sã studieze ,,disciplina de învã țãmânt manage-
ment” pentru a o practica în ,,procesul de management”. Este procesul ce pre-
supune ca una sau mai multe persoane sã coordoneze activitatea altor per-
soane, pentru a ob ține rezultate, care nu pot fi atinse de nici o persoanã care
acționeazã singurã.

2. MANAGERII

Ce sunt sau cine sunt managerii ?
Exista mai multe acceptiuni ale termenuluoi de manager in functie de cu-
rentele si specialistii care au studiat acest proces al conducerii activitatii.
MANAGÉR, este definit ca fiind: Specialist în management. Persoan ă ca-
re însoțește (în turneu) un sportiv, o echip ă sportivă (profesionist ă) și care se
ocupă de problemele financiare și organizatorice ale competi țiilor. – Din engl.
manager. Sursa: DEX '98 (1998)
MANAGER [pr.: menegér] Persoan ă care înso țește în turneu un sportiv
sau o echip ă sportivă, fiind responsabil ă de problemele financiare și organiza-
torice; impresar. Persoan ă care are cuno ștințele și talentul necesar pentru a
valorifica profitabil resursele umane, financiare și materiale ale unei societ ăți
comerciale, organiza ții etc. Sursa: NODEX (2002)
MANAGÉR s.m. Înso țitor al unei echipe sau al unui campion, care se
ocupă cu organizarea, cu conducerea și cu chestiunile financiare ale turneelor;
impresar. [< engl., fr. manager]. Sursa: DN (1986)
MANAGÉR [MENE-] s. m. Cel care conduce o antrepriz ă, care gereaz ă
interesele unui sportiv sau ale unei echipe, care se ocup ă cu organizarea și cu
chestiunile financiare ale competi țiilor; impresar. Exponent. (< engl. manager).
Managerii sunt oameni care – folosindu- se de o serie de legi, principii,
metode etc., în func ție de abilitã țile personale – conduc procesul cãtre atinge-
rea scopurile urmãrile.
O alta definitie spune ca managerul este: Persoana care aplica principiile
si tehnicile managementului, este implic ata in administrarea unei organizatii cu
autoritate in folosirea, combinarea si coordonarea resursei lor umane, financia-
re, materiale si informationale cu scopul obtinerii rezultatelor dorite.
Pe diferitele niveluri ierarhice ale unei organiza ții personalul este implicat,
mai mult sau mai pu țin, în managementul procesului.
Managerul este so
cotit ca fiind omul noilor cerin țe de dezvoltare a socie-
tãții, el executând o profesiune cu un grad ridicat de cuno ștințe și practici, a
cãror însu șire cere un lung ș i complex proces de formare și perfecționare.

83 Managerul nu poate fi unilateral, sã cunoascã numai problemele tehnice
sau economice, sã se rezume numai la aspectele teoretice sau numai la latura
practicã. Trãsãtura sa de bazã trebuie sã fie capacitatea de corelare și de inte-
grare a tuturor acestor cuno ștințe iar, ,,Filozofia managerului” nu constã în cãu-
tarea adevãrului absolut și etern; decizia managerului, de și fundamentatã și
elaboratã, este aplicabilã într-un anumit loc și la un moment dat. Managerul
este presat de timp, iar elaborarea unui model excesiv de riguros și modelarea
excesiv de exactã a modelului necesitã timp. În consecin țã, managerul ope-
reazã cu modele simplificate și soluț ii optimale.
1. Tipuri de manageri
Analiza evolu ției mai multor firme aratã cã acestea sunt organizate pe di-
ferite structuri: un manager cu mai mul ți subordonaț i sau o echipã de manageri
cu mai mul ți subordona ți. Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat
ca urmare a acestei evolu ții.
Dacã firma are succes, managerul tinde sã-ș i lãrgeascã gama de acti-
vitãți și sã obț inã mai multe pie țe de desfacere. Munca sa devine atât de com-
plexã, încât nu mai poate sã facã faț ã singur.
Structura poate deveni mai complexã atunci când existã, între manageri,
relații și verticale ș i orizontale.
I. Managerii din prima linie managerialã coordoneazã munca unui perso-
nal ce nu este el însu și manager. Cei ce se gãsesc pe acest nivel au diferite
denumiri: supervizor, manager, șef de sec ție, maistru, șef birou etc.
Subordona ții primei linii manageriale sunt muncitori, vânzãtori, contabili
sau cercetãtori-proiectan ți, dupã felul activitãț ii – produc ție, marketing, finanț e
sau cercetare-proiectare. În cele mai multe cazuri, managerii plasa ți pe acest
nivel sunt responsabili cu munca de bazã a organiza ției pe care trebuie sã o
punã de acord cu planurile primite de la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape
zilnic în relaț ie directã cu subordonaț ii lor, de abilitatea lor depinzând munca cu
aceștia.
Prima linie managerialã formeazã conducerea operativã a organiza ției.
II. În majoritatea organiza țiilor, managerii nivelului II sunt cunoscu ți sub
numele de manageri de departament, manager i uzinali sau directori de ope-
rații. Ei planificã, organizeazã, comandã și controleazã activitatea altor mana-
geri, dar ș i ei sunt subordonaț ii unui nivel managerial superior. Ei formeazã
conducerea tacticã, fiecare manager coordonând activitatea unei subunitã ți a
organiza ției.
III. La nivelul III se gãsesc puț ini oameni, incluzând în mod obi șnuit pe
președintele firmei și vicepreș edinții. Ei sunt responsabili de performanț ele în-
tregii organiza ții și rãspund în fa ța proprietarilor. Ace ști manageri depind, to-
tuși, de munca tuturor subalternilor lor, de felul în care se îndeplinesc obiecti-
vele organiza ției. Ei formeazã conducerea strategicã, cea care decide în pro-
bleme mari ș i pe termen lung ale firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin
crearea de noi capacitã ți, penetrarea de noi pie țe etc.
Aceastã desemnare în managementul de vârf, de mijloc și operativ clasi-
ficã managerii pe verticalã, pe niveluri ierarhice. Pe acela și nivel, însã, se gru-
peazã dupã acela și profil, astfel cã managerul devine un manager func țional
(al unei anumite func ții).

84 În cazul specializãrii orizontale, managerul func țional rãspunde de o
anumitã activitate cum ar fi: produc ție, cercetare-dezvoltare, marketing, finan țe,
personal.
Funcția aratã, astfel, de ce fel de activitã ți rãspunde un manager, ca re-
zultat al specializãrii orizontale a procesului managerial, iar nivelul indicã drep-
tul unui manager de a se servi ș i de a utiliza resursele de care dispune, între
anumite limite, ca un rezultat al specializãrii verticale a procesului managerial.
Un manager poate fi pe primul nivel în produc ție, iar altul poate fi pe nive-
lul de mijloc în finan țe.
Managerii, afla ți pe niveluri ierarhice diferite sunt implica ți diferit in func ții-
le managementului.
2. Funcțiile managerului
Funcțiile managerilor se identificã cu acelea ale procesului managerial și
anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul.
Planificarea Este func ția cea mai importantã a managementului, deoarece reprezintã
activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele și cele mai adecvate
cãi (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte func ții derivã din aceasta ș i conduc
la îndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificãrii sunt reflectate în planurile de activitate.
Planificarea se face la orice nivel al organizaț iei, de cãtre manageri. Prin
planurile lor, ace știa schiț eazã ceea ce firma trebuie sã întreprindã pentru a
avea succes. Chiar dacã planurile au obiective diferite, toate sunt orientate
cãtre îndeplinirea obiectivului principal, pe care sã-l atingã într-un timp mai scurt sau mai lung.
Planificarea este aceea care decide – în avans – ce se va face, cum se va
face, când se va face și cine o va face. Ea este puternic implicatã în introduce-
rea ,,noului” în organizaț ie. Prin planurile elaborate, managerii oferã primele
,,unelte” care ajutã firma sã fie pregãtitã pentru orice schimbare ce i s-ar impu-ne de cãtre mediul în care î și desfãșoarã activitatea.
Organizarea
Odatã stabilite obiectivele și cãile prin care acestea vor fi atinse, mana-
gerii trebuie sã proiecteze sau sã reproiecteze structura care sã fie capabilã sã
le îndeplineascã.
Astfel, scopul organizãrii este sã creeze o structurã, care sã îndepli-
neascã sarcinile propuse și sã cuprindã rela țiile ierarhice necesare.
În cadrul organizãrii, managerii preiau sarcinile identificate în timpul pla-
nificãrii și le repartizeazã indivizilor, grupurilor de persoane și sectoarelor din
firma respectivã care le pot îndeplini. De asemenea, ei stabilesc și regulamen-
tul funcționã
rii organizaț iei și asigurã aplicarea lui.
Sintetizând, se poate spunã cã, în cadrul acestei func ții, managerii, pe di-
ferite niveluri ierarhice, realizeazã:
• determinarea activitãț ilor ce reclamã îndeplinirea obiectivelor;
• gruparea acestor activitã ți și repartizarea lor pe departamente sau
secții;
• delegarea de autoritate, când este cazul, pentru a le realiza;

85 • pregãtirea coordonãrii activitã ților, autoritã ții și informarea orizontalã ș i
verticalã în structura organiza ționalã.
Scopul structurii organizatorice este de a permite ob ținerea de cãtre per-
sonalul firmei a cât mai multor performan țe. Structura trebuie sã defineascã ș i
sã acopere sarcinile pentru a fi îndeplinite, sã proiecteze regulile rela țiilor uma-
ne. Determinarea unei structuri organizatorice este o problemã, deloc u șoarã,
pentru management, deoarece ea trebuie sã defineascã tipurile de activitã ți ce
trebuie sã se desfã șoare precum ș i personalul care sã le poatã face cât mai
bine.
Comanda
Dupã ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoricã și s-
a definitivat personalul, organizaț ia trebuie sã înceapã sã lucreze. Aceastã mi-
siune revine func ției de comandã ce presupune transmiterea sarcinilor și con-
vingerea membrilor organiza ției de a fi cât mai performan ți în strategia aleasã
pentru atingerea obiectivelor.
Astfel, toț i managerii trebuie sã fie conș tienți cã cele mai mari probleme
le ridicã personalul; dorin țele și atitudinile sale, comportamentul individual sau
de grup, trebuie sã fie luate în considerare pentru ca oamenii sã poatã fi în-
drumați și ajutaț i sã execute cât mai bine sarcinile.
Comanda managerialã implicã motivare, un anumit stil de conlucrare cu
oamenii ș i de comunicare în organiza ție.
Coordonarea
Funcția de coordonare permite ,,armonizarea” intereselor individuale sau
de grup cu scopurile organizaț iei. Indiferent de tipul organiza ției (de produc ție,
comercialã, financiarã etc.), fiecare individ interpreteazã în felul sãu bunul
mers al companiei. Astfel, aceastã func ție intervine în ,,aducerea la acela și
numitor” a interpretãrilor respective, plasându-le pe direc ția atingerii obiective-
lor de bazã ale organiza ției.
Controlul
În final, ma
nagerul trebuie sã verifice dacã performan ța actualã a firmei
este conformã cu cea planificatã. Acest fapt este realizat prin func ția de control
a managementului, ce reclamã trei elemente:
• stabilirea standardului (limitei, pragului) performan ței;
• informația care indicã diferen țele dintre nivelul de performan țã atins ș i
cel planificat;
• acțiunea pentru a corecta abaterile care apar.
Scopul controlului este sã men ținã firma pe drumul pe care va atinge
obiectivul propus.
Trebuie fãcutã precizarea cã procesul de management nu înseamnã pa-
tru-cinci func ții separate ca activitãț i izolate. În realitate ele nu se desfãș oarã
decât cel mult la înființ area unei organiza ții. De regulã, existã o multitudine de
combinaț ii în desfã șurarea lor.
Cu ani în urmã, unii autori adãugau managementului functia de personal
(staffing).
Funcția de personal presupune ,,umplerea” și pãstrarea în continuare a
structurii proiectate de cãtre func ția organizatoricã. Ea precizeazã îndatoririle

86 fiecãrui post, include inventarierea, aprecierea și selectarea candida ților pentru
diferite posturi.
Acum, aceastã func ție a devenit o specializare a managementului sub
denumirea de managementul resurselor umane.
Ca atare, fiecare func ție managerialã contribuie într-o anumitã mãsurã la
conducere.
3. Abilitãțile managerului
Nu se poate vorbi despre manageri – ce sunt, cu ce se ocupã etc., – fãrã
a prezenta principalele cãlitã ți pe care trebuie sã le îndeplineascã ace știa. Cali-
tatea reprezintã abilitatea de a îndeplini, în mod eficient și eficace, o anumitã
activitate. Calitãț ile se mo ștenesc, se înva țã și se pot dezvolta.
Managerul î și îndepline ște rolul definit prin func țiile de mai sus bazat pe
calitãț ile sale. Cele mai importante dintre acestea se vor prezenta în continuare.
Calitatea tehnicã reprezintã abilitatea de a folosi cun ștințele, tehnicile și
resursele disponibile în vederea realizãrii cu succes a muncii.
Se impune în mod special primului nivel managerial care trebuie sã le
aplice zilnic în rezolvarea problemelor. .
Calitãțile tehnice, de executant, în domeniu,nu sunt obligatorii la mana-
gerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropia ți, pe verticalã, de locul
transformãrilor tehnice.
Calitatea analiticã . Presupune utilizarea abordãrilor științifice și tehnice
în rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie sã identifice factorii-cheie și sã
înțeleagã rela țiile de interdependen țã dintre ei, sã aibã capacitatea de a di-
agnostica și evalua. Pentru aceasta trebuie în țelese problemele și gãsite so-
luțiile pentru rezolvarea lor.
Calitatea de luare a deciziei. Toți managerii trebuie sã ia decizii, sã
aleagã din mai multe variante pe aceea care sã ducã la o eficien țã maximã.
Aceastã însu șire este influen țatã dir ect de calitatea de analist: dacã analiza nu
este fãcutã bine, decizia luatã pe baza ei va fi ineficientã. Cel mai des, calita-
tea aceasta implicã hotãrâre și capacitate de risc.
Calitatea ,,computerialã”. Managerii care dispun de aceastã calitate au
înțeles și știu sã foloseascã computerul și software-ul necesar muncii pe care o
desfãșoarã.
Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase
din SUA a arãtat cã 70% din ei considerã aceastã calitate ca fiind foarte impor-tantã, esen țialã pentru dezvoltarea managementului.
Folosirea calculatorului conduce la cre șterea productivitã ții managerului.
Confruntat cu o mare varietate de solu ții, decidentului i-ar fi necesar un timp
îndelungat pentru alegerea celei mai bune; calculatorului îi sunt necesare, în-sã, numai câteva minute pentru alegerea cea mai corectã, devenind, astfel, un instrument deosebit de util în luarea deciziilor. Lucrând atât de rapid, calculato-
rul poate explora multe variante, ajutând decidentul sã- și micșoreze riscul.
Calitatea de a lucra cu oamenii . Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a
comunica cu ei, de a-i în țelege, este deosebit de importantã pentru un mana-
ger. Aceastã calitate este necesarã la orice nivel al managementului, o rela ție
onestã și bazatã pe înț elegere reciprocã fiind absolut necesarã între salaria ți și
conducãtori.

87 Calitatea de comunicare.Pentru obț inerea performan ței managerul tre-
buie sã gãseascã cele mai bune cãi de comunicare cu al ții, astfel încât sã fie
înțeles și ascultat.
Calitatea conceptualã . Constã în abilitatea de a vedea organiza ția în
toatã complexitatea ei, în a sesiza care pãr ți din organiza ție sunt în strânsã
legãturã și contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei.
Multe consilii de administra ție combinã calitatea analiticã cu cea concep-
tualã în planificarea pe termen lung pe care o fac.
4. Rolurile managerului:
Se știe cã managerii lucreazã pe diferite niveluri care reclamã diferite ca-
litãți, Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul sãu ierarhic? Un studiu
efecuat de Henry Mintzberg precizeazã 10 roluri manageriale, pe care le îm-
parte în trei categorii aflate în strânsã legãturã unele cu altele:
• roluri interpersonale;
• roluri informa ționale;
• roluri decizionale.
Rolurile interpersonale
Rezultã din autoritatea formalã a managerului și vizeazã relaț iile inter-
personale.
Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaț ii proprii sau ai
altor firme, cu managerii situa ți pe acela și nivel sau pe altele, în cadrul unor
reuniuni oficiale. Rolul de exponent este scos în eviden ță cu ocazia manifest ă-
rilor de reprezentare și protocol, în timpul ceremonialurilor pe care le conduce
sau la care ia parte în interiorul sau în afara organiza ției, fie că este vorba de
premierea unui subordonat, sau de participarea la nunta altuia, fie c ă se referă
la o mas ă la care managerul invit ă un client sau partener de afaceri, sau la o
ceremonie sau conferin ță la care reprezint ă organiza ția. Aceasta impune din
partea managerului bune calităț i de comunicare și sunt importante, deș i un au
legătură dir
ectă cu luarea deciziilor, întrucât u șurează conlucrarea cu membrii
organiza ției, dar ș i cu persoane din afara ei.
Rolul de conducãtor presupune direc ționarea și coordonarea activitãț ii
subordona ților (angajare, promovare, concediere). În calitate de lider, manage-
rul trebuie s ă-și influenț eze subalternii, dincolo de puterea oficial ă cu care a
fost investit și să-i motiveze.
Rolul de agent de leg ătură. Deoarece managerii petrec mai mult timp cu
cei aflaț i pe pozi ții similare în alte organizaț ii decât cu subordona ții proprii, ș i
mai puț in timp cu proprii superiori, se impune stabilirea de rela ții în cadrul or-
ganizației, precum ș i cu alte organiza ții. Rolul de legãturã presupune rela ții cu
alții în interiorul și în afara organiza ției. De exemplu, managerul de produc ție
trebuie sã aibã rela ții bune cu managerul marketingului și cu alții, pentru ca
împreunã sã contribuie la atingerea obiectivelor organiza ției. De multe ori, în-
deplinirea acestui rol consumã mult din timpul unui manager.
Rolurile informaționale Plaseazã managerul în punctul central de primire și transmitere a infor-
mațiilor. Primele trei roluri au permis managerului sã constr
uiascã o re țea de
relații interumane, care îl ajutã în culegerea și receptarea informa țiilor ca un

88 monitor și transmiterea lor atât ca un diseminator cât și ca un ,,purtãtor de cu-
vânt”. Informa țiile pe care le-a primit managerul în timpul contactelor cu cei din
interiorul și exteriorul organiza ției îl transform ă inevitabil în creierul organizaț iei
Procesarea acestor informa ții ocupă un rol major în munca managerului și de
aceea, chiar dac ă nu ș tie totul, el ș tie cu mult mai mult decât cei din subordi-
nea sa.
Atribuț iile informa ționale se exercit ă prin intermediul a trei roluri pe care
acesta trebuie s ă le dețină.
Rolul de monitor se manifest ă prin faptul c ă managerul scruteaz ă per-
manent mediul, în c ăutare de informa ții. În acest scop apeleaz ă la cunoș tințe și
subordona ți. Unele informaț ii apar fără a fi solicitate, ca urmare a rela țiilor ma-
nagerului. Acestea sunt uneori bârfe, zvonuri, sau speculaț ii. Rolul de monitor
implicã examinarea mediului în organizarea culegerii informa țiilor, schimburilor,
oportunitã ților și problemelor care pot sã afecteze firma. Contactele formale și
informale dezvoltate în rolul de legãturã sunt folosite deseori aici.
Rolul de diseminator presupune furnizarea informa țiilor importante su-
bordonaților.
Rolul de purt ător de cuvânt constă î n transmiterea de informa ții în afara
organiza ției, fie că este vorba de un discurs în care pledeaz ă pentru o anumit ă
cauză în faț a oficialităților, fie c ă este vorba de convingerea unui client impor-
tant sau de informarea ac ționarilor asupra situa ției financiare. De asemenea
rolul de ,,purtãtor de cuvânt ” implicã legãturile cu alte persoane din afara com-
partimentului sãu:
• din interiorul firmei, când reprezintã interesele unui grup în fa ța nivelului
ierarhic superior;
• în exterior, când prezintã punctul de vedere al organiza ției cu privire la
o anumitã preblemã.
Roluri decizionale
Sunt o consecin ță a accesului la informaț ii și a autorit ății care i-a fost
conferită în mod oficial. Cu cât deciziile care trebuie luate sunt mai importante,
cu atât cre ște rolul managerului. Mai ales dac ă este vorba de stabilirea strate-
giei unității organizaț ionale pe care o conduce.
Rolurile privind rela țiile interpersonale și cele de culegere și transmitere a
informațiilor servesc ca intrãri în procesul de luarea deciziilor.
Rolurile managerului în cadrul atribu țiilor decizionale:
Rolul de întreprinzãtor este acela de a cãuta noul – idei, metode, tehnici
și a-l introduce în organiza ție cu scopul schimbãrii ei în bine, a conducerii cãtre
performanț ã. Rolul de întreprinz ător descoperă oportunitățile care pot ajuta or-
ganizația să se adapteze la mediul în continu ă schimbare, iar tunci când opor-
tunitatea apare, managerul devine agent de schimbare și inițiază proiecte prin
care să o valorifice și pe care le urm ărește direct sau le deleag ă parțial subal-
ternilor, lui revenindu-i decizia final ă.
Rolul de stabilizator revine managerului atunci când este obligat sã ia
decizii rapide în momentul în care, datoritã unor factori perturbatori, organizaț ia
pe care o conduce iese din starea stabilã. Într-o astfel de situa ție, acest rol de-
vine prioritar fa țã de celelalte, în joc intrând ,,viteza de reac ție” și gãsirea opti-

89 mului în influenț area factorilor de mediu pentru ob ținerea cât mai rapidã a sta-
bilitãț ii.
In rezolvarea situa țiilor dificile managerul trebuie s ă reacționeze la pre-
siuni pe care nu le are sub control și pe care nu le poate ignora, iar aceste si-
tuații dificile apar pentru că managerul a ignorat semnalele pân ă în ultimul
moment, fie pentru c ă nu poate anticipa toate consecin țele deciziilor și activi-
tăților organizaț iei.
Rolul de distribuitor de resurse îl plaseazã pe manager în pozi ția de a
decide cine prime ște și cât din aceste resurse, care pot fi: bani, forț ã de
muncã, timp și echipamente. Aproape întotdeauna nu existã suficiente resurse
și managerul trebuie sã împartã acest pu țin în mai multe direc ții. De aceea
anagerul autorizeaz ă unele decizii, înainte de punerea lor în practic ă, asigu-
rând astfel interconectarea deciziilor. Distribuirea resurselor reprezintã, de
aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului.
Rolul de negociator îl pune deseori pe manager în situa ția de ,,a cântãri”
cui sã ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, în ordine, muncã, performanț ã, obiective clare ș i orice altceva poate influen ța în bine rezultatul
final. Managerul este singurul care are autoritatea de a angaja resursele orga-
nizației precum și informa țiile necesare în procesul de negociere.
Pentru a obț ine performan țele scontate o direc ție importantă este preg ăti-
rea managerilor pentru a fi foarte competen ți. O bună pregă tire managerial ă
presupune, pe lâng ă cunoș tințele d
obândite, îmbun ătățirea prin practic ă și fe-
edback asupra performan ței, a aptitudinilor.
Cele mai importante aptitudini manageriale sunt: – capacitatea de a dezvolta relaț ii umane,
– aptitudinile de comunicare și de negociere,
– motivarea subordona ților,
– rezolvarea conflictelor, – luarea de decizii în condi ții de incertitudine,
De asemena, dezvoltarea talentelor de lider este la fel de importantă ca
și dezvoltarea aptitudinilor manageriale. Cu ani în urm ă, ascensiunea pe scara
ierarhică era o condi ție a promov ării în poziț ia de lider, pe când ast ăzi echipele
competitive și performante cu toate c ă au o durată de viață limitată , trebuie s ă
fie conduse de persoane care demonstreaz ă că au aptitudini de lider în rezol-
varea proiectelor pe care le au de realizat Cu toate c ă leadership-ul este atât
de important, eforturile care se fac pentru dezvoltarea lui în cadrul organiza ții-
lor sunt înc ă insuficiente. De aceea și pregă tirea liderilor care vor ocupa pozi ții
de top în viitor solicit ă timp și o deosebită atenț ie din partea conducerii
organi-
zației, fiind un proces complex care presupune identificarea tinerilor cu po-
tențial și a modalit ăților prin care acest potencial s ă fie exploatat la maxim,
acest lucru f ăcându-se prin stimulare, prin recunoa șterea meritelor și promova-
rea acelora care sunt capabili s ă dezvolte lideri dar ș i promovarea în cadrul
organiza ției a unei culturi care s ă încurajeze dezvoltarea liderilor.
5. Managerul și echipa
Echipele și rolul lor în cadrul organiza ție
“Nu poț i să-i împaci pe toț i”. Pornind de la aceast ă expresie tragem con-
cluzia că un manager ș i munca lui în cadrul organiza țiilor atât în plan teoretic

90 cât și în practic ă constituie un subiect de dezbatere și în acela și timp și de con-
troversă,.
In constituirea echipelor în cadrul unei organiza ții se pleac ă, în primul
rând de la nevoile mediului în care se desf ășoară activitatea de la competen ță,
care constituie un factor cheie, dar nu și în ultimul rând de la apartenen ța la
grup.
Conceptele de grup și de echipă nu sunt sinonime deoarece toate echi-
pele pot fi privite ca grupuri, dar nu toate grupurile sunt echipe. De aceea un
gruppoate fi considerat echip ă numai dac ă membrii s ăi se ajută între ei, pentru
aîndeplini obiectivele organiza ției.
O echipă este un grup ai c ărui membri se influen țează între ei pentru în-
deplinirea unui obiectiv al organiza ției. Astăzi, pentru obț inerea succesului
echipele apar ca o cerin ță, iar managerii încearc ă în mod constant s ă tran-
sforme grupurile în echipe.
De ce sunt importante echipele?
Managerul și munca în echip ă
De ce preferă managerii s ă foloseasc ă echipe:
– sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care
– valorific ă mai bine resursele fiec ărui membru;
– favorizeaz ă delegarea de responsabilit ăți pentru c ă oferă garanția de a
controla comportamentul membrilor s ăi, prin norme proprii.
– sunt mult mai orientate c ătre obiective decât organiza ția, în ansamblul
său, și își stabilesc mult mai u șor o viziune și un scop propriu;
– necesit ă opinii și cunoștințe diferite;
– sunt mai flexibile decât grupurile organiza ționale pentru c ă pot fi mult
mai ușor formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate;
– cultivă loialitatea și funcționează pe principiul “to ți pentru unul și unul
pentru toț i”.
– reprezint ă un excelent mediu de înv ățare;
Tipuri de echipe in cadrul organiza ților:
a. Echipe speciale, constituite pentru rezolvarea problemelor .
Începând din anii ’80, au început s ă apară în organiza ții echipe speciale,
constituite din 5-12 membri, deoarece managementul se confrunta zilnic cu numeroase probleme de eficien ță (costuri supradimensionate sisteme de pro-
ducție, neimplicarea salaria ților, calitate necorespunz ătoare.
Aceste echipe aveau rolul:
– de a analiza o anumit ă stare de lucruri;
– de a elimina o problem ă;
– de a eficientiza un domeniu de activitate;
– de a îmbun ătăți mediul general de munc ă.
Atunci când
se ajunge la consens, membrii echipei propun managemen-
tului soluț iile posibile pentru situa ția analizat ă. Managementul are mai multe
posibilități:
– implementarea întocmai a recomand ărilor;
– modificarea și implementarea recomand ărilor;
– solicitarea unor informa ții suplimentare pentru evaluarea recomand ări-
lor.

91 Acest tip de echip ă nu funcționează totdeauna u șor, deoarece mul ți din-
tre membrii ei participă la proiectul în cauz ă, nemotiva ți total ci doar pentru c ă
sunt nevoi ți să o facă și se implic ă parțial. Membrii echipei consideră că inte-
grarea în echipă îi împiedic ă să-și rezolve propriile sarcini din cadrul departa-
mentului în care lucrează și sunt nemul țumiți. După rezolvarea problemei,
echipa este, în general, desfiin țată.
b. Echipe autoconduse . Ca să se degreveze de activit ățile specifice unui
context de munc ă tradițional și să se ocupe mai atent de observarea mediului
și poziț ionarea strategic ă a organiza ției lui managerul. Allege s ă lucreaze cu
echipe autoconduse. Aceste echipe, ap ărute pentru prima oar ă în 1990, sunt
alcătuite din 5-15 persoane creative, calificate, cu o preg ătire interfunc țională,
care interac ționează și care dispun de responsabilitatea și autoritatea de a în-
deplini o serie de activit ăți specifice. Astfel acestea î și planifică, organizeaz ă și
controleaz ă activitatea în condi țiile unor îndrum ări și interven ții minime din par-
tea managementului. Echipele autoconduse sunt tot mai numeroase: pe de o
parte ele, sunt solicitate de mediul de afaceri de ast ăzi, iar pe de alt ă parte, ele
sunt agreate de salaria ți, care își doresc o libertate mai mare la locul de mun-
că. În plus, rapiditatea schimb ărilor care au loc face necesară adaptarea per-
manentă a lucrătorilor. Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse,
managerul trebuie s ă selecteze atent și să-i pregătească în mod corespunz ător
pe membrii acesteia.
c. Echipe interfunc ționale . Fiind alc ătuite din echipe de lucră tori aparț i-
nând unor domenii func ționale ale organiza ției (marketing, finan țe, resurse
umane, produc ție), acestea se focalizează asupra unui obiectiv specific. Mem-
brii unei astfel de echipe provenind din compartimente diferite, dispun de cu-
noștințe necesare specifice pentru indeplinirea sarcinilor ce le revin și pot cola-
bora eficient cu departamentele lor.
În categoria echipelor interfunc ționale avem de a face cu echipe înfiin țate
pentru a alege ș i implementa noi tehnologii; echipe constituite pentru a îmbu-
nătăți eficien ța marketingului; echipe constituite pentru a control costurile de
producție.dar în practic ă, cele trei tipuri de echipe se pot adesea combina sub
diferite forme, astfel:
– o echip ă specială constituită pentru rezolvarea unei probleme poate fi în
acelaș i timp o echipă autocondus ă și interfunc țională, dar înainte de a înființ a o
echipă , managerii trebuie s ă studieze cu aten ție situația concretă din organi-
zație și să înființeze acel tip de echipă care corespunde cel mai bine nevoilor
existente.
Etapele evolu ției echipelor
Inainte de a fi eficiente echipele parcurg mai multe etape:
a. Constituirea. In cadrul acestei etape membrii echipei se orienteaz ă, se
familiarizeaz ă unii cu al ții, cunosc problematica cu care sevor confrunta, exi-
gențele la care trebuie s ă răspundă, persoana care dispune de autoritate, tipul
de autoritate manifestat în echip ă, caracteristicile echipei. Această primă etapă
în constituirea echipei se caracterizeaz ă prin incertitudine și stresși de aceea
managerii trebuie s ă fie toleranț i față de discu țiile informale lungi în care se ex-
plorează elementele specifice ale echipei și să nu le priveasc ă ca pe o pierde-
re de timp.

92 b. Furtuna. După constituire, echipele intr ă în a doua faz ă de “închegare”
caracterizat ă prin conflicte ș i neînțelegeri legate de clarificarea rolurilor indivi-
duale ale membrilor lor, iar echipei pare s ă-i lipseasc ă unitatea. Pentru a trece
această etapa de furtună managerii trebuie s ă-i încurajeze membrii echipei
pentru ca acesteia s ă se simtă liberi, să critice orice problem ă care priveș te
echipa și să-și prezinte punctele lor de vedere, complet și corect. Favorizarea
armonizării punctelor de vedere ale membrilor echipei contribuie la realizarea
atingerea obiectivelor propuse.
c. Normalizarea . În această fază de constituire a echipei, membrii aces-
teia ajung s ă-și înțeleagă și să-și accepte rolurile, s ă respecte regulile și să
adopte comportamente adecvate lucrului în echip ă. Acum se rezolv ă conflicte-
le apărute în faza anterioară .
În aceast ă fază normele, valorile și comportamentele stabilite în cadrul
echipei se
transferă în organiza ție și pot fi decisive pentru succesul acesteia.
La nivelul echipei, realiz ările obținute acum pot favoriza productivitatea sa vii-
toare.
d. Suspendarea. Suspendarea și ultima etap ă în cadrul echipei mar-
chează încheierea misiunii echipei și pregătește desființ area sa. Suspendarea
apare numai în cazul echipelor create pentru o perioad ă limitată de timp. Pe
parcursul etapei de suspendare, membrii echipei sunt în general domina ți de
sentimentul dezam ăgirii că legăturile create în cadrul echipei se destram ă.
Managerii trebuie s ă cunoască starea de spirit a membrilor fostelor echi-
pe și să facă eforturi pentru a-i integra în noi echipe sau activit ăți care s ă fie la
fel de stimulative și atractive.
Cu toate c ă nu toate echipele din cadrul organiza țiilor trec, în mod obliga-
toriu, prin aceste etape de evolu ție, cunoa șterea acestui ciclu permite îns ă
managerilor:
– să obțină informaț ii utile despre modul în care func ționează echipele;
– să-și adapteze ac țiunea în raport cu caracteristicile echipelor noi sau a
celor mature;
– să a ccelereze procesul de maturizare a echipelor pentru a beneficia de
productivitatea lor maxim ă.
Pentru ca echipele s ă funcționeze și să aibă succes în cadrul organiza ții-
lor, managerii lor trebuie s ă se preocupe de respectarea unor cerin țe de baz ă:
– Interacțiunea pozitiv ă. O bună colaborare între membrii echipei facili-
tează obținerea unor rezultate dorite și oferă satisfac ții tuturor celor implica ți.
Bineînț eles că există loc și pentru individuali ști în echipă , dar sentimentul satis-
facției crește în cazul în care apare cooperarea.
– Prezenț a efectiv ă. O echipă funcționează bine dac ă membrii ei au con-
tact direct unii cu alț ii. Există însă tot mai multe situaț ii în care ace știa se află la
distanță de sute de kilometri sau chiar pe continente diferite (echipa virtual ă).
– Învățarea în echip ă. Membrii echipei înva ță de la ceilal ți și le transmit
propriile lor cuno ștințe.
– Dezvoltarea unor aptitudini care fac echipa s ă funcționeze normal (co-
municare, colaborare….). Managerii consideră eficiente acele echipe care î și
îndeplinesc obiectivele, vin cu idei novatoare ș i se adapteaz ă la schimbare
atunci când este necesar.

93 Tipuri de ac țiuni desf ășurate de că tre managerii pentru cre șterea
eficienței echipelor pe care le coordoneaz ă.
a. Acțiuni legate de oameni. Scopul acestei ac țiuni manageriale este ca
munca echipei s ă fie plină de satisfacț ii, se caut ă să se favorizeaze dezvolta-
rea încrederii reciproce între membri, între echip ă și management, se minimi-
zează conflictele nerezolvate ș i luptele de putere din cadrul echipei printr-o fa-
vorizaze a unei bune comunic ări în interiorul echipei și între management și
echipă , favorizeaz ă percepția că locurile de munc ă ale membrilor echipei sunt
sigure minimizeaz ă amenințările îndreptate împotriva echipei sau manifestate
în interiorul ei;
b. Acțiuni legate de organizare. În aceast ă direcție, managerii s ă se im-
plice în evenimentele legate de echip ă, să constituie structuri stabile care să
ofere membrilor echipei sentimentul de siguran ță, să manifeste interes fa ță de
progresul și funcționarea echipei și nu în ultimul rand să recunoasc ă și să re-
compenseaze realiz ăr
ile echipelor.
c. Acțiuni legate de sarcini. În acest domeniu, managerii se ocup ă de
stabilirea unor obiective, direc ții, planuri ș i proiecte clare pentru echip ă; oferă
îndrumare și asistență tehnic ă adecvat ă echipei; selecteaz ă personal experi-
mentat și calificat care s ă facă parte din echip ă și acordă autonomia necesară
îndeplinirii sarcinii; încurajeaz ă învățatul în echip ă. De asemenea înv ățarea în
echipă poate produce efecte evidente în raport cu formulele clasice, și aceasta
pentru că, în cele mai multe cazuri, ea pune pre ț:
– pe dialog – pentru a identifica punctele de vedere ale celorlal ți; pe ar-
gumentare – pentru apă rarea opiniilor și pentru a ajunge la o concluzie;
– pe evaluare – pentru a aprecia progresul echipei
– pe creativitate – pentru a favoriza apari ția de idei noi.
Încrederea și eficiența echipelor
Elementul cel mai important al unei echipe eficiente este încrederea, care
reprezintă credința în seriozitatea, capacitatea ș i integritatea celuilalt semen.
Dacă nu există încredere între membrii echipei, între membrii ace știa și li-
derii lor, în managementul organiza ției nu putem vorbi despre echipe eficiente.
Pentru a înl ătura aceast ă tendinț a de lips ă de încredere ș i pentru a dez-
volta încrederea în interiorul echipelor, managerii trebuie s ă respecte câteva
reguli de baz ă:
– să comunice des cu membrii echipei . Informarea membrilor în leg ătură
cu noutățile din organizaț ie, explicarea motivelor pentru care au fost luate
anumite decizii, împă rtășirea informa țiilor despre ac țiunile organizaț iei – consti-
tuie cerin țe fundamentale pe care managerii trebuie s ă le respecte atunci când
comunică cu membrii echipei.
– să manifeste respect pentru membrii echipei . Managerii trebuie s ă de-
monstreze membrilor echipei c ă sunt foarte aprecia ți. Ei își demonstreaz ă res-
pectul față de echip ă prin delegarea de sarcini, prin ascultarea atent ă a feed-
back-ului care vine din partea echipei, prin întreprinderea unor ac țiuni adecvate
pe baza acestui feedback.
– să fie corec ți față de echip ă. Manageri i trebuie s ă evalueze în mod co-
rect performan țele și să aloce în mod echitabilr
ecompensele. Membrii echipei
trebuie s ă primeasc ă acele recompense pe care le merit ă. Pentru aceasta,

94 managerii nu trebuie s ă lase loc favoritismelor care genereaz ă nemulțumire,
neîncredere și resentimente.
– să fie consecven ți în acțiunile lor. Reac țiile managerilor, comporta-
mentele, deciziile lor trebuie, de regul ă, să fie previzionate de c ătre membrii
echipei, iar pentru aceasta managerii trebuie s ă-și îndeplinească angajamente-
le pe care le-au luat în faț a membrilor echipei. În caz contrar, încrederea în
rândul echipei scade.
– să demonstreze competen ță. Membrii echipei manifest ă încredere în
managerii pe care îi percep ca fiind competen ți, capabili s ă diagnosticheze
problemele din organiza ție și să ofere solu ții viabile.
Roluri individuale în echip ă
Deoarece în cadrul echipei membrii acestora au roluri bine stabilite
acest lucru le conferă managerilor posibilitatea de a identifica și atribui fiec ărui
membru, rolul potrivit.
Ani de-a rândul cercetarea managementului de succes a privit aproape
în exclusivitate individul..
Dacă ne gândim la un stereotip al unui individ bun manager trebuie s ă în-
tocmim o list ă interminabil ă de calități pe care puț ini oameni ar putea s ă le în-
truneasc ă. Astfel, este dificil de g ăsit acest model perfect al caracteristicilor
incompatibile de bun manager care trebuie s ă fie foarte inteligent dar nu prea
șiret, să fie puternic dar ș i sensibil la sentimentele colabora torilor săi, să fie di-
namic dar și răbdător, să știe să comunice dar s ă fie ș i un bun ascultă tor, să fie
hotărât dar ș i capabil s ă reflecteze, s ă cumpănească lucrurile înainte de a lua
decizii. reciproc! Intre acest stereotip perfect și echipă se “sudeaz ă” o serie de
relații de colaborare, apare acea abi șnuință care devine indispensabil ă și care
contribuie la realizare impiedic ării destră mării echipei. In multe cazuri datorită
unor tensiuni existente între menager ș i cel care deț ine afacerea sau intre ma-
nager și structurile superioare, sau a apari ței unei oferte “ce nu poate fi refuza-
tă” de către manager, acesta p ărăsește echipa. In acest caz singura solu ție
care mai r ămâne este echipa sau echipele care se pot reuni mult mai des cali-
tățile de care este nevoie. Putem astefel concluziona c ă nu individul ci echipa
este instrumentul care asigură managerului unsu cces sus ținut și de durat ă. În
cele mai multe cazuri, performanț a echipei dep ășește suma performan țelor
individuale ale membrilor s ăi.
Răspunsul la întrebarea “cum s ă construieș ti o echipă de succes?” a
fost obiectul studiului cercet ătorilor Meredith Belbin de la Centrul de Cercetare
și Training Industrial – Cambridge.
Astfel pentru prima dat ă s-a afirmat c ă managerii care doresc s ă-și con-
struiască echipe formate numai din oameni extrem de inteligen ți pot greș i.
Contrar a șteptă rilor, cea mai dezastruoas ă echipă este cea alc ătuită exclusiv
din oamenifoarte inteligen ți.
Belbin și echipa sa de cercetare a identificat opt roluri pe care le pot juca
membrii unei echipe:
– conducătorul (chairman). Este individul stabil, dominant, extrovertit, ca-
re este v ăzut ca un lider al echipei din care face parte, chiar și atunci când nu
este conduc ătorul acesteia. El vegheaz ă asupra echipei și coordoneaz ă efortu-
rile acesteia în vederea atingerii obiectivelor propuse. Se distinge prin preocu-

95 parea pe care o are pentru obiective. Are o inteligen ță medie ș i se remarc ă, în
primul rând, prin caracter. Este disciplinat și impune autodisciplin ă. Este domi-
nant, dar într-un mod relaxat și pozitiv (nu este dominator). În mod normal, are
încredere în oameni ș i devine prudent doar atunci când apar motive reale. Ob-
servă atent și evalueaz ă comportamentele indivizilor în echip ă, le identific ă ra-
pid punctele forte și punctele slabe și îi canalizeaz ă pe oameni c ătre activitățile
în care se descurc ă cel mai bine. Este conș tient de faptul c ă resursele umane
ale echipei trebuie folosite cât mai eficient posibil. Asta înseamn ă că el este
unul dintre cei care stabilesc rolurile ș i sarcinile fiec ăruia în echipă și, de ase-
menea, el este primul care observ ă golurile ap ărute și le elimină . Comunic ă
ușor în ambele sensuri și este ușor de abordat. Conduc ătorul este cel care cla-
rifică obiectivele și stabileș te agenda, selecteaz ă problemele pe care le va re-
zolva echipa, stabile ște prioritățile, dar în nici un caz nu domin ă discuția. El as-
cultă, reține ideile și sugestiile exprimate și, dacă trebuie s ă ia o decizie, se
asigură mai întâi că toată lumea ș i-a exprimat p ărerea.
– adjunctul (shaper). Cel care îndepline ște acest rol în echipă este ne-
răbdător, dominant, extrovertit. Cei care au observat atent echipele în ac țiune
sugereaz ă că acestea trebuie s ă aibă un lider “social” care s ă fie conduc ătorul
echipei și, separat, un lider de “sarcini” care se ocup ă de proiecte bine definite.
În cazul nostru, adjunctul este liderul “de sarcini”, iar conduc ătorul este liderul
“social”. În cazul în care nu exist ă conducător sau acesta nu este lider, adjunc-
tul este liderul echipei.
Adjunctul este plin de energie, este impulsiv, emotiv, prompt la provoc ări
(pe care le adoră ). Deseori genereaz ă discuții contradictorii, dar nu ț ine supă –
rarea. Din toată echipa, el este cel mai dispus la paranoia: poate ajunge s ă
creadă în conspira ții și să se simtă victima acestora. Întotdeauna este deschis
la discuț ii, încearc ă să unească ideile și obiect ivele într-un singur proiect, posi-
bil de realizat, pe care se str ăduiește apoi s ă-l rezolve aducându- și deseori un
aport mai mare decât conduc ătorul.
– Nonconformistul (plant). Cel care îndepline ște acest rol în echip ă este
dominant, de ștept, introvertit. El este sursa de idei originale, face sugestii și
propuneri. Este numit “omul idee”. Este evident c ă și ceilalți au idei. Ceea ce
diferențiază ideile lui fa ță de cele ale celorlal ți membri ai echipei, este originali-
tatea și stilul radical cu care abordeaz ă problemele și obstacolele. Este mem-
brul echipei cu cea mai mare putere de imagina ție și cel mai inteligent. El înce-
pe primul s ă caute solu ții noi la problemele cu care se confrunt ă echipa și intu-
iește corect linia de ac țiune care trebuie abordat ă de către echip ă. Se preocu-
pă mai mult de probleme majore decât de detalii. Este de încredere și neinhi-
bat, într-un mod care nu caracterizeaz ă introverti ții. Critică ideile celorlal ți
membri ai echipei, ofensându-i adesea. În acest mod, doreș te să pregătească
terenul pentru ideile sale. Nu accept ă critici aduse ideilor sale și devin ofensiv
dacă aceste
a sunt respinse. Se sup ăra și refuză să contribuie la
binele echipei. Pentru a se ob ține de la nonconformist ceea ce este mai
bun, este nevoie s ă fie tratat cu grijă și să fie flatat mai ales de c ătre conduc ă-
torul echipei. În cele mai multe cazuri, aceast ă grijă se justific ă, pentru c ă non-
conformistul d ă echipei scânteia vital ă. Există însă, în anumite situaț ii și dez-
avantaje legate de faptul c ă, adesea, nonconformistul va dedica timp și energie

96 creatoare ideilor care îl entuziasmeaz ă, chiar dac ă acestea nu r ăspund nevoi-
lor sau obiectivelor echipei.
Evaluatorul (monitor). Acest membru al echipei este foarte inteligent șiin-
trovertit. Într-o echipă echilibrată , noncoformistul și evaluatorul sunt cei care
trebuie s ă fie foarte inteligen ți. Spre deosebire de nonconformist, evaluatorul
este mult mai realist. Temperamentul să u îl desemneaz ă ca fiind serios și nu
foarte entuziast. Contribu ția sa const ă în analiza m ăsurată și la rece: el nu va
propune niciodat ă începerea unui proiect pe care îl consider ă greșit. Deși prin
natura sa este mai mult critic decât creator, el nu critică de dragul de a critica.
Va face acest lucru doar dac ă va constata o fisură în planul de ac țiune. Tot-
deauna are nevoie de timp pentru a cump ăni bine și a lua decizii. Destul de
curios, el este cel mai pu țin motivat membru al echipei, entuziasmul și euforia
nefăcând parte din construc ția sa. Acest aspect ofer ă un avantaj compensator:
obiectivitatea.
Evaluatorul are o mare capacitate de a asimila, interpreta și analiza un
mare volum de informa ții. Nu este ambi țios, dar este în competi ție, mai ales cu
cei care au aptitudini superioare lui, adic ă adjunctul sau conduc ătorul. Este im-
portant pentru evaluator s ă fie deschis, s ă accepte noul. Cu toate c ă este puter-
nic și te poț i bizui pe el, îi lipsesc jovialitatea, c ăldura, spontaneitatea. El are îns ă
o calitate care îl face indispensabil în echip ă: modul în care judec ă lucrurile.
Muncitorul (company worker). Acest membru al echipei este, înainte de
toate, stabil și supus. El este organizatorul practic, care transform ă deciziile și
strategiile în sarcini bine definite pe care oamenii s ă le poată duce la îndeplini-
re. Este preocupat de ceea ce este fezabil, iar contribu ția sa major ă este tra-
ducerea în practic ă a proiectelor stabilite. La fel ca și conduc ătorul, el are un
caracter puternic ș i este disciplinat. Se remarc ă prin faptul c ă este sincer, inte-
gru, demn de încredere și nu se descurajeaz ă ușor. Doar o schimbare brusc ă
de plan ar putea s ă-l deranjeze pentru c ă este vulnerabil la situaț iile instabile,
care se schimb ă repede. Și pentru c ă are nevoie de structuri stabile, întot-
deauna va încerca s ă le construiasc ă. Dacă i se transmite o decizie, el va ela-
bora un program de punere în aplicare. Dac ă va avea la dispozi ție un grup de
oameni și un obiectiv, el va elabora o organigram ă viabilă. Muncitorul lucreaz ă
eficient, sistematic, metodic dar exist ă uneori riscul s ă devină inflexibil.
Investigatorul (resource investigator). Acest membru al echipei este: sta-
bil, dominant, extrovertit. În mod sigur, el este cel mai pl ăcu t membru al echi-
pei. Este relaxat, sociabil, “de treab ă”, foarte interesat de ce se întâmpl ă în ju-
rul său. Răspunsurile sale au o tent ă pozitivă și sunt pline de entuziasm, cu
toate că uneori, investigatorul are tendin ța de a renun ța la un lucru la fel de
repede cum l-a început. El este acel membru al echipei care merge “în afar ă”
și aduce informaț ii și idei pe care le ”poveste ște” grupului. Î și face prieteni uș or
și are multe relaț ii în afara echipei. Rareori îl gă sești la birou, iar dac ă este
acolo, atunci mai mult ca sigur, vorbe ște la telefon. Abilitatea sa de a stimula
ideile și de a încuraja inova ția îi face pe majoritatea oamenilor s ă-l confunde cu
un om care are idei; în fapt, el nu are acea originalitate radical ă pe care o are
nonconformistul, dar observ ă rapid relevan ța noilor idei. Dac ă ar avea o slujbă
individual ă și nu ar fi înconjurat de colegi, s-ar plictisi imediat, s-ar demoraliza
și ar deveni ineficient. În cadrul echipei se simte bine și obține rezultatele dori-

97 te. Poate înregistra e șecuri atunci când este atras de idei noi care îi deplasea-
ză interesul de la sarcinile curente.
Coechipierul (team worker). El este: hotă rât, extrovertit, f ără tendință de
dominare. Este cel mai sensibil membru al echipei, cel care con știentizeaz ă
nevoile și grijile celorlal ți. Coechipierul este cel care știe cele mai multe lucruri
despre vie țile private ale celorlal ți. Este cel mai sociabil, cel mai popular mem-
bru al echipei și are o mare capacitate de comunicare. El ț ine echipa unit ă, îi
sprijină pe ceilal ți și are o mare doz ă de loialitate. Dac ă cineva vine cu o idee,
coechipierul o va sprijini.
Ca promotor al unit ății și armoniei, el este cel care contrabalanseaz ă ne-
înțelegerile și discordia provocate de nonconformist ș i adjunct și, ocazional, de
către evaluator. Detest ă confruntă rile personale și are mereu tendinț a de a le
evita. Rolul s ău este foarte evident atunci când echipa este în dificultate. Aver-
siunea fa ță de neînț elegeri și certuri îl face uneori s ă fie indecis. Totdeauna el
va fi cel care lupt ă împotriva destr ămării echipei.
Fricosul (Finisher) . Dacă l-am caracteriza printr-o singură trăsătură, am
afirma că acest personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost. Nu se sim-
te bine pân ă când nu verific ă personal fiecare detaliu și până nu se asigură că
totul se desf ășoară corect. Este grijuliu și permanent preocupat pentru activita-
tea echipei. Se preocup ă de ordine, de respectarea termenelor limită , de înde-
plinirea programului.
De obicei, îi canalizeaz ă pe membrii echipei c ătre îndeplinirea sarcinilor
ce le revin îns ă, uneori, poate avea efect demoralizator. Adesea, exist ă riscul
ca el să scape din vedere obiectivele majore și să se preocupe mai ales de
detalii minore. O dat ă identificate aceste roluri, putem s ă înțelegem de ce con-
stituirea unei echipe complete și echilibrate este o problem ă complicată . Ab-
sența unuia dintre cele opt roluri va face, în mod evident, echipa mai slab ă,
așa după cum prezen ța mai multor roluri de acela și fel poate conduce echipa
la eșec.
Întrebarea care se pune în mod firesc este urm ătoarea: ce se va întâm-
pla în cazul în care nu avem cele opt roluri necesare unei echipe?
Răspunsul pe care putem s ă-l oferim este urm ătorul: oamenii îș i asumă
și roluri se cundare și, în consecin ță, vor încerca s ă-și dubleze rolurile în echi-
pă, realizând dou ă funcții în loc de una. Dacă privim mai atent cele opt roluri,
observăm că ele se împart în două mari categorii: patru au preocup ări și orien-
tări pentru lumea din afara echipei (muncitorul, evaluatorul, coechipierul și fri-
cosul), în timp ce, ceilal ți patru sunt preocupa ți exclusiv de ceea ce se petrece
în interiorul echipei (conducătorul, nonconformistul, investigatorul și adjunctul).
Experimentele efectuate au demonstrat c ă, cei care domină echipa și tind să -și
impună părerile sunt, contrar aș teptărilor, cei care privesc lumea exterioar ă.
Etica managerului astãzi
,,A fi corect”, ,,a fi cinstit”, ,,a fi drept” sunt termeni de eticã. Ei exprimã o
judecatã pentru oamenii care au convingerea cã au dreptate. Aceste concepte
sunt de fapt standardele noastre morale. Ele pot diferi de la un individ la altul, pentru cã valorile pe care se bazeazã sunt diferite.
Problemele de eticã constituie adevãrate dileme manageriale pentru cã
ele reprezintã conflicte declan șate între performanț ele economice ale firmei

98 (venituri-costuri-profit) și performan țele sale sociale (formulate în termenii obli-
gațiilor personale, atât în interiorul cât și în exteriorul organiza ției). Natura
acestor obliga ții poate fi, desigur, deschisã spre mici interpretãri, dar cei mai
mulți dintre noi suntem de acord cã ele includ elemente de protec ție a loialitã ții
angajaților, de men ținere a competitivitãț ii pieț elor, de realizare a unor produse
și servicii utile ș i sigure.
Din fericire, dilema managerialã se raporteazã la costurile acestor obli-
gații, atât pentru companie – evaluate de standarde financiare – cât și pentru
manageri – exprimate prin controale financiare.
Este de presupus cã majoritatea factorilor de conducere din diverse
companii doresc sã aibã ca angaja ți persoane care au o concep ție clarã des-
pre ceea ce este ,,corect”, ,,cinstit” și ,,onest”. În acest fel se poate a ștepta de
la orice angajat ca el sã nu ac ționeze în detrimentul firmei, sã nu ofenseze pe
alții și sã nu poatã face o reclamã proastã în mass-media.
Felul în care, etica managerialã poate influen ța bunul mers al afacerilor
într-o companie, poate fi ilustrat mai bine pe exemplul concret al unei firme,
care a trãit experien ța tristã a transformãrii unei situaț ii ,,de vis” într-un co șmar.
Managerii, în procesul luãrii deciziil or, trebuie sã se gândeascã la conse-
cințele pe care acestea le vor avea asupra lor, a organiza ției și a societãț ii. Ei
pot lua o decizie convenabilã pentru ei și firma lor, dar total nepotrivitã pentru
alte firme, pentru societate, uneori cu efecte dezastruoase, aș a cum s-a arãtat
anterior.
Comportamentul etic are baze diferite în determinarea liniilor cãlãuzitoare
în luarea deciziilor.
Comportamentul egoist presupune ob ținerea unui maxim de beneficii
personale: salariu, putere, prestigiu etc.
Comportamentul altruist presupune adop-tarea unor decizii care sã
aducã beneficii altor persoane, organiza ții.
Între ele se gãse ște comportamentul care trebuie sã se bazeze pe res-
pectarea obligatorie a un
or principii.
Egoismul aratã cã un act este bun dacã beneficiul este al unuia singur,
cel ce ac ționeazã. Altruismul aratã cã un act este bun dacã beneficiul este so-
cial.
Criteriile pentru aceste linii etice erau consecin țele.
Spre diferen țã de ele, etica ce aderã la respectarea unor principii formale
se bazeazã pe ideea cã dreptatea sau nedreptatea unui act se sprijinã pe prin-
cipii și nu pe consecin țe.
Dar ideea cã ac țiunile pot fi judecate numai dupã un principiu a fost de
neacceptat pentru mul ți, de aceea s-a preferat o abordare bazatã pe mai multe
principii aranjate într-o ordine de importan țã:
• interesul societã ții înaintea interesului organizaț iei;
• interesul organizaț iei înaintea intereselor salaria ților.
De asemenea, pentru un comportament etic se impune respectarea prin-
cipiului prezentãrii adevãrului în orice implicare personalã sau a organiza ției.
Deoarece etica afacerilor este deseori complexã, managerii diferã în
punctele lor de vedere referitor la ac țiuni etice sau nu.

99 Un concept interesant în dezbaterea eticii manageriale, a eticii în gene-
ral, îl constituie responsabilitatea socialã vãzutã pe trei direcț ii:
a) obliga ția socialã;
b) reacția socialã;
c) receptarea socialã.
Obligația socialã
Viziunea de la care trebuie pornit este aceea a unei companii care din
punct de vedere al comportamentului sãu etic, produce profit numai în cadru
legal. Datoritã faptului cã sprijinã desfã șurarea afacerilor prin simplul fapt cã
îngãduie desfã șurarea lor, ,,business”-ul este obligat sã se achite fa țã de soci-
etate printr-un profit obț inut legal. Or, organizaț ia are obliga ția socialã de a- și
folosi resursele în activitã ți menite sã creeze și sã creascã profitul, aceasta
numai respectând regulile unui joc, într-o competi ție liberã, fãrã în șelãciune și
fraudã.
Reacția socialã
Aratã cã un comportament trebuie sã fie conform normelor, valorilor ș i
performanț elor aș teptate. O firmã cu o minimã reac ție socialã presupune res-
pectarea normelor de costuri ecologice, de mediu și sociale ale ac țiunilor sale.
Când organizaț ia are o puternicã reac ție socialã ea se implicã în rezolva-
rea unor probleme ale societã ții (de exemplu, Green Peace), în unele situa ții
chiar dacã aceastã rezolvare nu intrã în direct în atribu țiile sale.
Receptarea socialã
În concordan țã cu acest aspect, comportamentul responsabil este antici-
pativ și prevenitor. Termenul de receptare socialã a apãrut în ultimii ani și se
referã la definirea ac țiunilor care exced obligatoriu și reacția socialã.
Caracteristicile unui comportament receptiv social include luarea unei
poziții într-o publica ție, anticiparea viitoarelor nevoi ale societã ții și acțiunilor
întreprinse p
entru satisfacerea lor, comunicarea cu guvernul despre o legislaț ie
existentã sau doritã.
Scopul fundamental al abordãrii acestor concepte la nivelul unei firme es-
te de fapt în țelegerea sensurilor și implicaț iilor responsabilitã ții sociale și eticii,
prin:
a) analizarea comportãrii firmei din acest punct de vedere;
b) schimbarea eticii în afaceri. A rezultat cã atât deciziile cât și acțiunile manageriale ale unei companii
trebuie judecate într-un context social, complex și dinamic. Se deduce astfel cã
înțelegerea sensurilor de ,,responsabilitate socialã” și ,,eticã” în afaceri presu-
pune recunoaș terea modificãrilor în func ție de timp, loc și circumstan țe.

100 3. MANAGEMENTUL SI ST ILUL DE CONDUCERE

Această problem ă a preocupat și preocup ă atât pe patroni, directori de
organiza ții, manageri, cât și pe colaboratorii ș i muncitorii dintr-o organiza ție.
Desigur c ă un rol important îl joac ă faptul dac ă cel interesat poate s ă dove-
dească dacă are excelente capacităț i de lucru.
In momentul de fata cercet ători cunoscuț i au propus diferite caracteriză ri,
diferite profile ale unui bun func ționar. In cele ce urmeaz ă vom prezenta una
din aceste caracterizari. Profilul unui “bun func ționar” prezint ă următoarele
cerinț e: (Bosetzky/ Heinrich, Der gute Beamte, Berlin,1998,p3)
– să fie silitor și rapid în îndeplinirea activit ăților sale,
– politicos și prietenos în raporturile cu cetățenii și colegii,
– conștient și cinstit în munca sa,
– înț elegător pentru interesele clien ților săi, gata să le dea ajutor ș i pre-
venitor,
– cel mai bine informat cu privire la legi și reglementari,
– interesat în problemele legate de politic ă și socie tate,
– loial statului și guvernului,
– reprezentativ și cultivat în manifest ările sale,
– angajat s ă apere interesele celor neprivilegia ți,
– să poată fi înț eles în modul de exprimare scris ă și vorbită,
– interesat mereu în cunoa șterea ultimelor probleme legate de domeniul
său de activitate.
In domeniul psihologiei sociale americane și germane este desemnat cel
care avanseaz ă drept conformist. Cercet ătorul german (Robert Presthus,]n lu-
crarea Individuum und Organization, Typologie der Anpassung, Frankfurt
1966) deosebe ște trei tipuri de adaptare, de acomodare care prezint ă respecti-
ve reacții și valori diferite și anume: carieristul, indiferentul ș i ambivalentul. Ti-
pologia sa de adaptare prezintă tipul ideal, de la care cel care avanseaz ă re-
prezintă prototipul carieristului (sforarului de cariera)
Cel care avanseaz ă „carieristul” trebuie sa manifeste:
– o moral ă a muncii ridicat ă,
– rezolvarea activit ăților legate de serviciu s ă-i produc ă o mulțumire
personal ă,
– să se identifice în larga m ăsura cu organiza ția și să o asigure de loiali-
tatea ș i de a ngajarea plenara a tuturor for țelor sale
– să accepte scopul organiza ției,
– să prezinte zilnic comportamentul cerut,
– să se poată lesne subordona,
– să opereze bucuros cu simplific ări și idealizări și sa cread ă în mituri cu
răspândire în mod oficial,
– să aibă valori internalizate în organiza ția sa,
– să se conformeze unei polite ți bine definite, conturate (imprimate) ș i să
dea răspunsuri nesovaielnice,
– să posede o puternic ă sete de avansare,
– să aprecieze oamenii dup ă puncte de vedere instrumentale (aceasta
înseamn ă cum se potrivesc ei pentru scopurile sale proprii)

101 – să aibă năzuinț e și aspirații pentru respective organiza ție pe care s ă le
fixeze și să nu aibă la dispozi ție (sa nu dispun ă) de un orizont conturat mult
tensionat ș i nici de o con știința civică ridicată
– să prezinte aptitudini pentru capacit ăți de administraț ie și valori care
sunt potrivite pentru garantarea func ționarii organizaț iei,
– să fie neîndur ător față de acei care pot s ă observe în mod critic și să
reprezinte p ăreri deviate,
– să idealizeze ac țiuni hotărâte cu simplific ări peste m ăsură,
– să aibă permanent teama față de statutul s ău și să manifeste în acest
sens interes fa ță de ordinea ierarhic ă și simbolul statului
– să potriveasc ă traiul (viaț a) sa din societate cu
cea a sefului (superio-
rul lui),
– să lucreze mult cu o propagand ă proprie direc ționată unui scop,
– să-și atribuie realiz ările subalternilor,
– să-și concentreze problemele de experien ță și dacă nu are nici un in-
teres propriu în privin ța unei activit ăți, să nu se angajeze,
– să accentueze performan ța, severitatea, auto-st ăpânirea ș i puterea,
– să manifeste un adânc respect fa ță de autorit ăți.
Din examinarea acestei prezentă ri se pot observa paralele cu tipul de ca-
racter autoritar.
Interesant este faptul ca unii cercetă tori ca: Horst Eberhard Richter, Flu-
chten oder Standhalten, Reinbek,1976 subliniaz ă în studiile lor izolarea cari-
eriștilor după avansare. Astfel:
– carieristul este un individ care n ăzuieș te putere, f ără să fie capabil de
solidaritate care după atingerea pozi ției de control administrative egalizeaz ă
teama sa de jignire în f
ața celor de aceea și poziț ie cu el ș i se găsește după
avansare izolat.
Acest comportament este puternic protejat (favorizat) de condiț iile sociale
ale organiza ției, astfel ca individul carierist în str ăduința sa de a-ș i apară rolul
său de domina ție se îngrijeș te automat de o reproduc ție a sistemului cu un ca-
racter coruptibil
Structura personal ă născută astfel (prin aceasta) r ămâne fă ră un impuls
de bază (fundamental) înt ărește izolarea, oprim ă spontaneitatea și favorizeaz ă
corupț ia între oameni ș i grupe
Prin aplicarea unui chestionar, prin interogarea e șantion de studen ți și în
acelaș i timp func ționari la diverse întreprinderi, au rezultat noi elemente ale
procesului de avansare care pot s ă vină în ajutorul celor care sunt interesa ți în
această avansare. Exemplu al chestionarului aplicat.
1. Demonstrezi c ă ai excelente capacit ăți de lucru?
2. Identifici și realizezi î n primul rând priorit ățile patronului.
3. Reprezin ți cu succes imaginea firmei?
4. Dezvolț i o reț ea de cunoș tințe în domeniul tă u profesional?
5. Arați că ai o atitudine deschis ă și receptive?
Identifici urm ătoarea pozi ție în care vrei să ajungi și îți stabilești o strategie?
6. Încerci s ă demonstrezi c ă ai cuno ștințele de baz ă necesare viitoarei
poziții
7. Pregă tești pe cineva s ă-ți ia locul?

102 8. Faci în a șa fel ca patronul sau angajatul s ă știe că vrei acea pozi ție?
Din cele dou ă grupe chestionate, în dou ă centre diferite a reie șit urmă-
toarea situaț ie: La grupa A (50 subiec ți) au răspuns pozitiv la întrebarea nr.1
Etica managerului în contextul aplic ării conflictelor
În fiecare întreprindere apar situaț ii de conflict, care se deta șează de ca-
drul problemelor de conducere obi șnuite. Principiile eticii permit aplanarea si-
tuațiilor conflictuale, iar normele etice ale întreprinderii corespund unor obli-
gații, pe care și le asum ă în mod voluntar fiecare persoană din cadrul organi-
zației și care sunt cuprinse în „Codul întreprinderii”.
Pentru clarificarea situaț iei prezentate, s ă trecem la analiza conflictual ă.
Prin noțiunea de conflict se înț elege un proces de disput ă, prezent în toa-
te societ ățile, care se refer ă la interesele diferite ale grup ărilor sociale și care
este institu ționalizat și răspândit în mod diferit. Conflictele pot lua forma dispu-
telor, rivalit ății, opoziției între indivizi, între indivizi și grupe, între diferite grupe,
între uniuni, societăți, între state și între toate asociaț iile cu caracter social.
Cauzele conflictelor sociale diferite în func ție de părerea mai multor spe-
cialisti astfe
l după părerea lui:
– Karl Marx, motivele conflictelor sociale sunt interesele contradictorii
dintre clasele sociale.
– Thomas Hobbes sunt ac țiunile umane distructive, care pot s ă fie di-
recționate numai printr-o ordine social ă.
– Vilfredo Pareto vede posibil ă o rezolvare a conflictelor, care sunt
compatibile din punct de vedere social; deci, putem conchide, conflictele nu pot
fi eliminate, dar pot fi reglementate.
– După alte păreri poate fi considerat ă ca teorie de baz ă a managemen-
tului conflictului, al că rui obiectiv const ă în obț inerea unui acord echitabil între
părțile care se g ăsesc în conflict.
Aceasta presupune ca p ărțile în conflict s ă accepte c ă ele sunt r ăspunză-
toare pentru faptele lor. R ăspunderea se raporteaz ă, atât la participarea pro-
prie la conflict, cât și la influenț area acestuia. Este de dorit ca disputa s ă nu
prejudicieze rela ția cu adversarul, ci chiar s ă o îmbună tățească. Se poate vorbi
izbândă numai dac ă modul de comportament este astfel controlat, încât nici
unul dintre participan ți să nu-și piardă capul, respectiv, p ărțile în conflict trebuie
să reflecteze cum pot contribui la rezolvarea acestuia. Este necesar ca proprii-
le dorinț e să fie în aș a fel formulate, încât partea advers ă să le înț eleagă și să
nu se simt ă atacată . Unde este necesar, trebuie s ă se negocieze serios.
Plecând de la observa țiile menț ionate, se poate concluziona c ă numeroși
indivizi au în țeles în decursul vie ții lor că remedierea conflictelor este bineveni-
tă, dar că există , desigur, numeroase motive, pe care un om nu le poate de-
păși pentru a-ș i îmbună tății capacitatea sa conflictual ă. Desigur c ă este impor-
tant, pentru a se remedia aceste neajunsuri, s ă clarificăm problema capacit ății
de conflict.
Capacitatea de conflict const ă în aptitudinea:
– men ținerii unei atitudini realiste, chiar în condi țiile vitrege care au
condus la conflict, pentru a nu pierde din vedere obiectul problemei;
– de a aprecia corect urm ările acțiunilor proprii;
– de a evalua propria persoan ă, precum și adversarii, ac țiunile și

103 slăbiciunile lor, modul de comportament, prin care ambelor p ărți li se poate fa-
ce dreptate;
– de a deosebi esen țialul de neesen țial;
– de a schimba propria atitudine, în loc s ă o schimbe pe a altora;
– de a prelua responsabilitatea pentru propria sa participare la conflict;
– de a c ăuta o cale corect ă de aplanare a conflictului;
– de a- și menține sau a recâ știga capacitatea de ac țiune în situa țiile,
care par fă ră rezolvare;
– de a utiliza procedee, care dau posibilitatea de a sus ține propriile do-
rințe sau punctele de vedere contrarii, f ără a ataca adversarul.
Consideră m că în cazul conflictului, aspectele, care le vom comenta,
prezintă o importan ță deosebită , întrucât ele pot declan șa reacții emoț ionale
puternice, care, nu rareori, determin ă începutul unei dispute.
De asemenea sup ărarea, mânia și agresivitatea pot s ă apară :
– când un obiectiv ascuns este interferat din afar ă,
– în cazul acuza ției de lips ă de ajutor,
– în cazul incapacit ății de acțiune,
– în cazul îmboln ăvirii,
– în cazul unei puteri spirituale, verbale sau trupe ști.
Din această prezentare, ne d ăm seama că ambele p ărți vor să fie victori-
oase din conflict.
Motivele conflictelor sunt cercetate în diferite moduri din care exemplifi-
căm:.
ˇ comunicare insuficient ă,
ˇ dependen ță reciproc ă,
ˇ sentimentul de a nu fi tratat corect, ˇ neînț elegeri,
ˇ personalitate și atitudine inconciliabil ă,
ˇ lupte pentru putere și influență,
ˇ supă rare, susceptibilitate,
ˇ dispute cu privire la competen ță,
ˇ ambiguitate din cauza lipsei ră spunderii.
Privind mai atent, aceste situa ții pot fi provocate, atât de procesul de
muncă în sine, cât și de angajat: ore suplimentare, transferare, concediere,
furt, delapidare, neloialitate, mobbing, denun ț, alcool la locul de munc ă.
Din complexitatea problemelor rezultate din procesul de munc ă, vom
aborda un fenomen psihologic, „mobbing” sau h ărțuire moral ă la locul de mun-
că. Această noțiune descrie ac țiuni comunicative, care sunt îndreptate împotri-
va unei persoane. Foarte mul ți salariaț i au avut cândva în via ța lor profesional ă
o experien ță neplăcută,
aceea de a fi fost teroriza ți. Mobbingul se dezvolt ă în-
totdeauna dintr-un conflict. Se pun întreb ările: Ce tip de comportament st ă la
baza procesului de „mobbing”? Care sunt elementele care îi confer ă acestui
comportament o asemenea vigoare, astfel c ă oamenii se îmboln ăvesc din cau-
za lui, nutresc gânduri sinuciga șe sau chiar îș i iau viața ?
Vom enumera câteva ac țiuni de tip „mobbing”:
1. Limitarea posibilit ăților de ac țiune
• șeful limiteaz ă posibilitățile de manifestare

104 • întreruperi permanente
• critica permanent ă la serviciu
• teroare telefonic ă
• amenințări verbale
• amenințări scrise
2. Degradarea rela țiilor sociale
• nu se mai vorbe ște cu respectivul
• izolarea individului departe de colegi
• respectivul este tratat ca inexistent
3. Diminuarea prestigiului social
• vorbirea de r ău pe la spate
• răspândirea zvonurilor
• atacarea ideilor politice sau religioase ale celui vizat
• constrângerea respectivului de a îndeplini activit ăți care îi v ătămează
conștiința de sine
4. Atacuri la calitatea serviciului • nu i se repartizeaz ă nici o sarcin ă serioasă de munc ă
• i se dau teme de lucru absurde, „jignitoare” care îl îmboln ăvesc sau ca-
re îi depăș esc calificarea pentru a fi discreditat
5. Atacuri la să nătate
• constrângere la activit ăți dăunătoare sănătății
• amenințarea cu agresiune fizic ă
• maltratare corporal ă.
Urmărind ce
le de mai sus, rezult ă că victima „mobbingului” este un om
care luptă pentru drepturile sale cet ățeneș ti, garantate prin lege, dar care au
fost vătămate în mod brutal. El a devenit o victim ă, pentru c ă procesul distru-
gător la nivelul conducerii nu a fost îngr ădit la timp. Probabil c ă însuși șeful a
participat la aceasta.
Exemplul de teroare la locul de munc ă, pe lâng ă celelalte probleme pre-
zentate, ne îndreptățe ște să subliniem rolul, pe care îl are etica întreprinderii în
contextul aplan ării conflictelor, s ă vedem care este leg ătura între managemen-
tul conflictului ș i etica întreprinderii.
Pentru organizaț ie se manifest ă permanent primejdia de a se ajunge la o
situaț ie conflictual ă. În acest caz, întreprinderea poate adopta mai multe stra-
tegii. O strategie const ă în schimbarea comportamentului propriu organiza ției.
O altă strategie urm ărește posibilitatea schimbă rii comportamentului concu-
renților. Astfel, se poate urm ări o coordonare comun ă a tuturor competen țelor.
Primul tip cuprinde ac țiuni economice în cadrul schem ei existente. Aici este
luat în considera ție acel comportament economic, care pe m ăsura competitivi-
tății econom ice, este dirijat direct spre realizarea de câ știg. Cu un astfel de
comportament se conformeaz ă întreprinderile recomand ărilor clasice de ac țiu-
ne în cadrul economiei de pia ță. Cel de al doilea tip se contureaz ă prin schim-
barea cadrului existent de ac țiune al întreprinderii. Acesta cuprinde activitatea
politică a întreprinderii, mai exact, influenț a politică asupra ipotezelor în leg ătu-
ră cu realizarea profitului economic. Am bele tipuri se potrivesc cu implementa-
rea problemelor de moral ă în procesul economic prin ac țiuni de întreprindere.

105 Conflictul ap ărut poate fi biruit numai prin angajare colectiv ă, adică prin
stabilirea regulilor de joc adecvate. În cazul conflictului, se exprim ă comporta-
mentul moral al întreprinderilor, în primul rând prin contribu ția politică a anga-
jaților la dezvoltarea cadrului de ordine adecvat tuturor.
Se pune întrebarea, cum pot deveni valabile valorile și normele morale
ale întreprinderilor. Aici noi în țelegem c ă o întreprindere, care într-un timp mai
mult sau mai puț in apropiat poate s ă îndeplineasc ă nu numai cerin țe economi-
ce de întreprindere, ci și morale, ar putea fi îndep ărtată de piață. Într-o astfel
de situaț ie este necesar a se oferi nu numai o strategie competitiv ă, ci ș i una
de ordine politic ă. Întreprinderile trebuie s ă adopte aici o strategie de lupt ă cu
piața. Aceasta se poate înț elege teoretic drept o „variant ă negativă” a strategiei
competitivit ății. Fundamentul teoretic al acestei recomand ări se încadreaz ă nu
numai în etica întreprinderii, ci și în etica economic ă.
Această schemă a diferitelor strategii prezint ă o structur ă teoretică în le-
gătură cu problemele întreprinderilor în func ție de moral ă. În concluzie: promo-
varea unei rigori etice pentru ac țiunile economice ale organiza ției ar fi u șor de
realizat,
dacă etica ar putea fi întotdeauna cuantificat ă. Astfel, multe organiza ții
nu iau în considerare m ăsuri pe termen lung în deciziile lor. De pild ă, principiul
câștigului ș i etica se afl ă în cazul întreprinderii, în mod principial, într-un conflict
de obiective.
Ce este decizia managerială ?
Decizia este o alegere între două sau mai multe alternative, și deoarece
indivizii nu tr ăiesc izola ți, fiecare ia decizii care privesc activit ățile zilnice, carie-
ra, relaț iile cu cei din jurul lor.
Rolul deciziei în management :
– permite desf ășurarea eficientă a activității organiza ției în concordanță
cu mediul în care aceasta func ționează,
– permite stabilirea și realizarea obiectivelor prev ăzute.
Managerii iau decizii care privesc grupuri de persoane sau chiar organi-
zația în ansamblul s ău și antreneaz ă resurse însemnate, iar efectul acestor
decizii poate avea efecte în prezent sau pe termen mai lung cu implica ții carie-
rei celui care le adopt ă.
Cerințe de raționalitate ale deciziei manageriale:
– să fie fundamentat ă științific, adică să se bazeze pe folosirea unui in-
strumentar ș tiințific ade
cvat;
– să fie împuternicit ă, adică să fie adoptată de persoana care are sarcini
în acest sens, care are cuno ștințele, calitățile și aptitunile necesare fundamen-
tării respectivei decizii;
– să fie clară, concisă și necontradictorie, s ă permită o înț elegere corect ă
a deciziei;
– să fie oportun ă, să se încadreze în perioada optim ă de elaborare și
operaționalizare;
– să fie eficientă , să coreleze raportul dintre efectul ob ținut și efortul f ăcut;
– să fie complet ă, să cuprindă toate elementele necesare în țelegerii co-
recte și, mai ales, implement ării deciziei. Deaoarece cerin țele de raț ionalitate
nu se respectă întotdeauna în totalitate, afecteaz ă calitatea deciziei.

106 Tipuri de decizii
Criteriile de clasificare a deciziei manageriale:
– timpul necesar adoptă rii lor,
– aria afectată ,
– domeniul func țional vizat,
– numărul de deciden ți,
– gradul de cunoaș tere a informaț iilor necesare adopt ării deciziei.
Deciziile, în func ție de categoria din care fac parte necesită cunoașterea
și folosirea unor tehnici specifice. Astfel putem avea de a face cu deciziile
programate care pot fi decizii standard, sau de de rutin ă și deciziile nepro-
gramate care sunt decizii unice ș i mai puțin structurate.
Responsabilitatea adopt ării deciziilor
Adoptarea deciziilor impune stabilirea unor responsabilit ăți clare pentru
toți cei implicaț i în acest proces. La baza acestor responsabilit ăți stau diverse
principii care se bazeaz ă pe doi factori principali, unul din sfera deciziei și altul
la nivelul de management.
Sfera deciziei reflect ă partea din sistemul de management influen țată de
decizie. Cu cât aceast ă parte este mai mare, cu atât sfera deciziei este mai
largă.
La nivelui de management identificăm în piramida managerial ă nivelul
de vârf, cel mijlociu ș i cel inferior.
Desemnarea persoanei responsabile de luarea deciziei are la baz ă ur-
mătorul principiu: cu cât sfera deciziei este mai larg ă, cu atât va fi mai înalt ni-
velul de management care va lua respectiva decizie.

Ce este consensul ? Consensul este acordul la care se ajunge cu mini-
mum de pierderi pentru fiecare participant la dezbatere, asta deoarece atunci când adopt ă anumite decizii, managerul responsabil poate solicita sfatul altor
manageri sau subordonaț i și de aceea în multe cazuri au loc discu ții între
membrii grupului care particip ă la luarea deciziei și se ajunge la consens.
Lipsa competen ței tehnico-func ționale și relaț iile interpersonale necores-
punzătoare pot deveni bariere insurmontabile, și de aceea managerul care so-
licită unui grup s ă adopte o decizie prin consens trebuie s ă știe că, uneori, dia-
logul eșuează, iar atunci când grupul este în impas, managerul trebuie s ă ofere
sprijin sau s ă ia decizia de unul singur.
Avantaje ș i dezavantaje ale decizilor luate prin consens:
Avantaje:
– permit reunirea „mai multor min ți”;
– salariații sunt mai dispu și să se angajeze în punerea în aplicare a deci-
ziilor adoptate cu participarea lor.
Dezavantaje:
– presupune existen ța unor discuț ii prelungite, ceea ce poate fi costisitor
pentru organizaț ie.
Etapele procesului de adoptare a deciziilor Orice proces decizional presupune existen ța următoarelor elemente:
– decidentul : individul sau grupul de indivizi care urmeaz ă să aleagă vari-
anta cea mai avantajoas ă din mai multe posibile;
– mulți
mea variantelor decizionale care sunt supuse comparaț iei;

107 – mulțimea criteriilor decizionale : punctele de vedere pe care le foloseș te
decidentul pentru alegerea variantei optime;
– mediul ambiant : ansamblul condi țiilor interne și externe organiza ției,
care, influen țează și sunt influen țate de decizie;
– mulțimea consecin țelor: ansamblul rezultatelor poten țiale care s-ar
obține, potrivit fiec ărui criteriu decizional, prin aplicarea variantelor decizionale.
Procesul de adoptare a deciziilor reprezint ă ansamblul etapelor pe care
le parcurge decidentul atunci când face o alegere, iar calitatea deciziei luate
este influen țată atât de decident, cât și de corectitudinea etapelor procesului
decizional.
Decidentul este persoana sau grupul care alege alternativa dorit ă. În
practică, putem întâlni decidenț i competen ți sau incompetenț i.
Decidenții competen ți sunt cei care, în procesul de adoptare a deciziei,
își valorific ă talentul ș i cunoș tințele pentru a asigura performan ța organizaț iei
pe care o conduc.
Decidenții incompeten ți au, de regul ă, una dintre urm ătoarele patru orient ări:
– receptiv ă,
– exploatatoare,
– de tezaurizare,
– de marketing.
Decidenț ii cu o orientare receptiv ă consideră că sursa tuturor lucrurilor
bune se afl ă în exteriorul lor și, drept urmare, se bazeaz ă în mare m ăsură pe
sugestiile formulate de c ătre ceilal ți membrii ai organiza ției. În esen ță, ei vor ca
alții să ia decizia pentru ei, iar cei care au o orientare exploatatoare consideră
că sursa tuturor lucrurilor bune se g ăsește în exteriorul lor, fiind dispu și să fure
idei pentru a lua decizii bune, construidu- și organiza țiile pe ideile altora și, în
mod specific, î și arogă în întregime meritul pentru aceste idei, neglijându-i
complet sau aproape complet pe cei care le-au formulat.
Decidenții care au o orientare de tezaurizare sunt caracteriza ți de dorinț a
de a pă stra starea actual ă cât mai mult timp posibil, ei acceptând ajutor din ex-
terior, izolându-se de al ți oameni ș i având o de mare încredere în propriile lor
puteri, având totodat ă și o obsesie p entru păstrarea statutului prezent și a pos-
tului pe care sunt pozi ționaț i.
Decidenții cu o orientare de marketing consider ă că valoare lor depinde
de valoarea deciziilor adoptate și urmăresc în activitatea lor maximizarea pro-
priei valori, fiind foarte preocupaț i de ceea ce gândesc al ții.
Etapele procesului de adoptare a deciziei
Etapele procesului de adoptare a deciziei se bazeaz ă pe trei supozi ții:
– oamenii sunt fiin țe economice care au ca obiectiv maximizarea câ știgului;
– pentru fiecare situa ție decizional ă sunt cunoscute toate alternativele și
toate consecin țele lor;
– deciden ții dispun de un sistem al priorităților care permite ierarhizarea
alternativelor.
În cazul în care toate aceste supozi ții sunt adev ărate, decidentul va face
cea mai bun ă alegere pentru organizaț ie. Din nefericire, în viaț a reală, una sau
mai multe dintre aceste supozi ții se dovedesc a fi eronate și, în consecin ță, de-
cizia adoptat ă nu este optim ă.

108 Etapa 1. Identificarea problemei existente
În multe situaț ii se apreciaz ă că trecerea rapid ă peste aceast ă etapă sau
incapacitatea de a sesiza corect adev ăratele probleme este principala cauz ă a
eșecului managerial, de aceea aceast ă etapă este hotă râtoare pentru procesul
decizional. Mai mult chiar, se consider ă că încercarea de a gă si un răspuns
bun la o problem ă falsă este inutil ă sau chiar dă unătoare.
Etapa 2. Enumerarea solu țiilor alternative
După identificarea problemei, se caută de către manageri solu ții posibile
de rezolvare incluzând și soluț ii alternative. Num ărul de alternative disponibile
pentru rezolvarea problemei este influen țat de:
– factori de autoritate (de exemplu: un manager de nivel superior poate
să-i spună managerului plasat pe o pozi ție ierarhic inferioar ă că o anumit ă al-
ternativă nu este fezabil ă);
– factori biologici sau umani (de exemplu: factorul uman din organizaț ie poa-
te să nu fie corespunz ător pentru punerea în aplicare a anumitor alternative);
– factori fizici (de exemp lu: facilitățile fizice ale organiza ției pot fi inadec-
vate pentru anumite alternative);
– factori tehnologici (de exemplu: nivelul tehnologiei din organizaț ie poate
fi inadecvat pentru anumite alternative);
– factori economici (de exemplu: anumite alternative pot fi prea costisitoa-
re pentru organizaț ie).
Etapa 3. Alegerea celei mai favorabile alternative Decidenții pot alege cea mai avantajoas ă soluț ie numai dup ă ce au eva-
luat fiecare alternativ ă.
Evaluarea alternativei trebuie s ă cuprindă trei etape:
– în primul rând, deciden ții trebuie s ă enumere, cât mai corect posibil,
efectele poten țiale ale fiec ărei alternative, ca ș i cum alternativa ar fi fost deja
aleasă și implementat ă;
– în al doilea rând, ei trebuie s ă estimeze probabilitatea de apari ție a fie-
cărui efect;
– în al treilea rând, pă strând în centrul aten ției obiectivele organizaț iei,
decidenții trebuie s ă compare alternativele probabile pe baza efectului estimat
ponderat cu probabilitatea lui de apari ție.
Etapa 4. Implementarea alternativei alese În aceast ă etapă este foarte
important s ă sprijinim deciziile adoptate prin ac țiuni adecvate.
Etapa 5. Culegerea reac țiilor legate de probleme
După implementarea variantei alese, deciden ții trebuie s ă culeagă in-
formații iar
dacă nu ajung la solu ționarea problemei identificate, vor trebui s ă
caute ș i să pună în aplicare o nouă alternativ ă.
Cunoaș terea contextului decizional
Analiza condi țiilor în care se iau deciziile eviden țiază faptul c ă, întrucât
organiza țiile și mediile lor se modific ă în mod constant, consecinț ele viitoare
ale deciziilor implementate nu sunt perfect predictibile și de aceea pentru deci-
dent este imposibil s ă cunoască toate aspectele care influen țează decizia, toa-
te consecinț ele ei.
Situații care difer ă în funcție de gradul în care poate fi prev ăzut rezultatul
viitor al unei decizii:

109 a. situaț ia de certitudine complet ă;
b. situaț ia de incertitudine;
c. situaț ia de risc.
a. Situaț ia de certitudine complet ă
Această situație se manifestă atunci când deciden ții cunosc cu exactitate
care vor fi rezultatele fiec ărei alternative, le compar ă și aleg varianta cea mai
convenabil ă pentru organizaț ie. Din nefericire, în ciuda avantajelor evidente,
cele mai multe decizii ale organiza țiilor nu pot fi adoptate în condi ții de certitu-
dine complet ă.
b. Situaț ia de incertitudine complet ă
Această situație se manifest ă atunci când deciden ții nu au nici o idee
despre rezultatele posibile ale variantelor decizionale luate în calcul. În condi ții
de incertitudine complet ă, deciden ții nu se pot baza pe informaț ii statistice care
să le permită să facă proiecții pentru viitor și descoperă că luarea unor decizii
importante se bazeaz ă doar pe intui ție.
c. Situaț ia de risc
Această situație se plaseaz ă pe o pozi ție interm ediar ă, între cele două pe
care le-am prezentat deja, iar deciden ții dispun de anumite informa ții dar nu
pot anticipa cu precizie rezultatele variantelor analizate.
Instrumente folosite în adoptarea deciziilor
În general managerii iau decizii pornind de la experien ța pe care au do-
bândit-o anterior, dar cu toate acestea mul ți dintre ei apeleaz ă frecvent la in-
strumente mai obiective care s ă favorizeze alegerea, cum ar fi;
a. teoria probabilit ății;
b. arborele decizional; c. regula optimistă ;
d. regula pesimist ă.
a) teoria probabilităț ii este un instrument folosit în adoptarea deciziilor în
condiții de risc, iar managerii se folosesc de probabilitatea de manifestare a
unor evenimente deoarece un au acces și un cunosc toate informa țiile. Analiza
valorilor a șteptate și a câștigului net a șteptat pentru fiecare alternativ ă ajută
managementul s ă facă o opț iune adecvat ă. Câștigul net aș teptat este definit ca
fiind un drept valoarea a șteptată a unei alternative minus costul necesar pentru
efectuarea investi ției.
c) regula optimistă – constă în aplicarea principiului maximax, varianta
optimă fiind aceea pentru care se ob țin cele mai mari avantaje în cea mai favo-
rabilă stare a condi țiilor obiective.
d) regula pesimistă – constă în
aplicarea principiului maximin , și presu-
pune că varianta optim ă aceea pentru care se ob țin cele mai mari avantaje în
condițiile obiective cele mai nefavorabile.
Deciziile de grup
Soluț ionarea multora dintre situa țiile decizionale din cadrul organiza țiilor
implică activitatea grupurilor.
avantaje ale deciziilor de grup :
– un grup vine, în general, cu alternative mai multe ș i mai bune decât o
singură persoană ;
– grupul se bazeaz ă în luarea deciziilor pe experien ța comună și diversă

110 a membrilor s ăi, în timp ce o singură persoan ă nu-și poate folosi decât experi-
ența personal ă;
– membrii grupului sprijin ă mai puternic punerea în aplicare a deciziei
adoptate în comun, ceea ce poate constitui un real avantaj pentru manager.
dezavantaje ale deciziilor de grup:
– adoptarea deciziei necesit ă mult timp (pentru a asculta și a analiza
punctul de vedere al fiec ărui membru);
– consumul de timp atrage dup ă sine și costuri mai importante;
– nu totdeauna se ajunge în grup la o decizie mai bun ă decât în mod in-
dividual. Exist ă situaț ii în care nevoia pă strării unor rela ții amicale în grup afec-
tează negativ decizia.
Metode de stimulare a creativit ății
Numărul și calitatea variantelor luate în discu ție contribuie la reu șita pro-
cesului decizional iar variante sunt rodul creativit ății unor grupuri de persoane
care cunosc problema analizat ă.
Metode cel mai des folosite:
a. brainstormingul ; b. tehnica nominal ă a grupului;
c. tehnica Delphi.
a. Brainstormingul – este o metod ă de stimulare a creativității în care
membrii unui grup special constituit î și prezintă ideile, argumentele, solu țiile,
fără ca cineva (din grup sau din afara acestuia) s ă le evalueze pe perioada re-
uniunii. Evaluarea este premisa de pornire în cazul acestei metode fiind legat ă
de faptul c ă dacă evaluarea începe înainte de prezentarea tuturor alternativelor
posibile, exist ă riscu
l de a scă pa din vedere alternative valoroase. În aceast ă
situaț ie, membrii grupului sunt încuraja ți să-și exprime ideile, indiferent cât de
ciudate ar p ărea, în timp ce un membru numit de grup va înregistra toate aces-
te idei pentru a fi analizate ulterior.
b. Tehnica nominal ă a grupului . Această metodă se bazeaz ă pe parti-
ciparea egal ă a fiecărui membru al grupului la adoptarea deciziei și se presu-
pune parcurgerea urm ătoarelor etape:
Etapa 1: Fiecare membru al grupului î și scrie propriile idei privind decizia
sau problema analizat ă.
Etapa 2: Fiecare membru al grupului prezint ă oral propriile idei. De regu-
lă, acestea sunt înscrise pe o tabl ă pentru a fi v ăzute de ceilal ți.
Etapa 3: Dup ă ce toț i membrii și-au prezentat ideile, grupul le pune în
discuție simultan.
Etapa 4: Când se încheie discuț ia, se organizeaz ă un vot secret pentru a
permite membrilor grupului s ă sprijine f ără nici o team ă ideile pe care le agreea-
ză. Ideea care primeș te cele mai multe voturi este adoptat ă și pusă în aplicare.
c. Tehnica Delphi . Această metodă este fre cvent folosit ă de grupurile
decizionale, presupunând urm ătoarele etape :
Etapa 1: Identificarea problemei.
Etapa 2: Membrii grupului sunt invita ți să formuleze soluț ii pentru rezolva-
rea acestei probleme într-un chestionar special oferit spre completare.
Etapa 3: R ăspunsurile sunt centralizate și trimise tuturor membrilor gru-
pului.

111 Etapa 4: Membrii grupului sunt solicita ți ca acum, dup ă studierea r ăspun-
surilor centralizate, să formuleze noi solu ții pentru rezolvarea aceleia și probleme.
Etapa 5: Etapele 3 și 4 se repetă până se ajunge la un consens privind
soluț ia adoptat ă pentru rezolvarea problemei.
Avantajeale și dezavantajeale metodelor prezentate.
– brainstormingul are avantajul exprim ării mai multor idei, dar ș i dezavan-
tajul irosirii timpului grupului cu idei care nu pot fi puse în practică ;
– tehnica nominal ă a grupului, cu votul să u secret, ofer ă o structur ă în ca-
re oamenii pot s ă sprijine sau s ă respingă o idee fă ră să se team ă de represa-
lii. Dezavantajul este c ă niciodată nu se poate ști de ce au votat oamenii într-
un anumit fel.
– metoda Delphi prezint ă avantajul c ă ideile pot fi culese de la membri ai
grupului care se afl ă la distan țe geografice unii de al ții sau care sunt pera ocu-
pați pentru a se putea întâlni față în fa ță. Dezavantajul, decurge nemijlocit din
avantaj: membrii grupului nu pot s ă-și pună întrebă ri unul altuia. Și în cazul
metodelor de stimulare
a creativit ății ca ș i în alte contexte manageriale, mana-
gerii trebuie s ă cântă rească avantajele și dezavantajele și să aleagă acea re-
zolvare potrivită organiza ției lor

4. LIDERI ȘI MANAGERII – UN NOU CONTEXT STRATEGIC

Intre management ș i leadership de și nu exist ă legături fundamentale cele
două reprezint ă două sisteme distincte și complementare de a lucra cu oame-
nii în context organiza țional. Fiecare sistem are propriile func ții și acțiuni speci-
fice. Nici unul nu îi este superior celuilalt.
Managementul este legat de desf ășurarea eficient ă a unor activit ăți
complexe, într-un context dat. Un management corespunz ător conferă ordine
și consecvență unor caracteristici cheie pentru succesul organiza ției, cum ar fi
calitatea și profitabilitatea produselor sau serviciilor realizate. Managementul
presupune stabilirea obiectivelor pe termen scurt, planificarea, stabilirea buge-
telor, alocarea resurselor necesare. Toate acestea trebuie îns ă precedate de
stabilirea și comunicarea viziunii, misiunii și strategiei, activit ăți care apar țin
liderilor. Managerul î și realizeaz ă atribuț iile prin implicarea membrilor organi-
zației, iar aptitudinile care îl ajut ă pe manager s ă realizeze planul sunt în prin-
cipal controlul și rezolvarea problemelor. Managerul prin activitatea sa monito-
rizează rezultatele, le compar ă cu planul, identific ă abaterile negative, apoi de-
cide prin ce metode s ă le elimine. Rela țiile sale cu colaboratorii sunt corecte, în
conformitate cu statutul fiec ăruia în cadrul organizaț iei, dar nivelul emo țional
implicat este men ținut la minimu m.
Liderul prin viziunea pe care o are asupra viitorului organiza ției este cel
care stabile ște direcția strategic ă a acesteia, elaboreaz ă și pune în practic ă
strategia. De aceea
Leadership-ul devine din ce în ce mai important în condi țiile în care me-
diul este tot mai volatil și mai competitiv fiind direct legat de procesul de
schimbare.

112 Deoarece, mediul este în continu ă schimbare datorit ă evoluției societăț ii
viziunea și strategia trebuie adaptate în permanen ță la caracteristicile mediului,
iar în acest caz liderul joac ă rolul de agent de schimbare în cadrul organiza ției.
Realizarea strategiei și a viziunii în cadrul organiza ției constă în alinierea
membrilor acesteia pe direc ția realizării sarcinilor stategice, aceasta reu șindu-
se prin implicarea liderului în explicarea importan ței strategiilor și viziunilor
pentru a fi înț elese și sprijinite de c ătre membrii organiza ției În procesal de
comunicare liderul trebuie s ă se adreseze și se adapteaze valorilor, emoț iilor și
nevoilor celor care dore ște să-l urmeze, asta printr-un mesaj credibil care la
rândul lui s ă fie acceptat de c ătre membrii organiza ției.
Liderul, de asemenea prin implicarea în procesul de luare a deciziilor le-
gate de modul în care trebuie realizat ă viziunea, prin adaptarea stilului de
adresare caracteristicilor, valorilor și nevoilor auditorilor, prin sprijinirea în în-
treaga lor activitate prin coaching, feedback, exemplu personal, deci îi ajut ă să
se dezvolte și să devină mai încrez ători în for țele proprii și un în ultimul rând
prin uzitarea pârghilor de recompen ă pentru realiz ările lor.trebuie s ă îi moti-
veaze pe membrii grupului
Importan ța managementului și lea dership-ului în cadrul organiza ției
– managementul și leadership-ul sunt importante în egală măsură în ca-
drul organiza ției. Importan ța leadership-ului, în cadrul organiza ției, a crescut pe
măsură ce mediul a devenit mai volatil și competitiv, iar oamenii mai bine pre-
gătiți și informaț i. Din pă cate, în cadrul organiza țiilor, managementul predomi-
nă încă, iar leadership-ul este insuficient dezvoltat. Un remediu împotriva aces-
tei situații este recrutarea și selectarea unor angajaț i cu potenț ial de leader-
ship, care s ă fie apoi instruiț i și expuși la experien țe care să contribuie la dez-
voltarea acestuia. Promovarea liderilor la toate nivelurile organiza ționale poate
duce la conflicte, generate de predispozi ția acestora de a dori s ă fie urma ți și
de a implica sentimente și emoții puternice în acest proces.
Numai printr-o cultur ă organiza țion ală corespunz ătoare, se pot evitaa-
ceste conflicte. Prin intermediul culturii organiza ționale, se poate ajunge la
comuniunea de valori și interese, încrederea reciproc ă și comunicarea, toate
ducând la prevenirea sau la rezolvarea conflictelor. Cu toate c ă rețele de rela ții
interpersonale există în orice organizaț ie, fă ră o cultură puternic ă și sănătoasă,
aceste re țele sunt slabe sau fragmentate
– situația în care leadership-ul este puternic dar managementul necores-
punzător este ș i mai periculoas ă decât reversul, deoarece nu to ți cei care se
află în fruntea unei unit ăți organiza ționale pot fi și lideri și manageri ș i sunt ab-
solut necesari și unii ș i alții, iar, cei care ocup ă pozițiile din vârful piramidei or-
ganizaționale, trebuie s ă aibă neapă rat ambele valen țe. Aceasta combina ție
devine cu at
ât mai mult necesară pentru managerii din zilele noastre cu cât, în
condițiile progresului și schimbă rii, aceș tia desfășoară o multitudine de activi-
tăți care dep ășesc aria func țiunilor care le erau atribuite în trecut.
De asemenea, se impune cre șterea eficien ței activității manageriale, în
condițiile în care aceasta se caracterizeaz ă tot mai mult prin diversitate ș i dis-
continuitate și este tot mai mult orientat ă spre acțiune și mai pu țin spre re-
flecție.

113 Mai multe despre leadership
Leadership reprezintă influenț a pe care anumite persoane o exercit ă
asupra altora în vederea atingerii obiectivelor, într-un context oraganiza țional.
Leadershipul este principala componenta a schimbarii, asigurand viziu-
nea, dar si dedicarea necesara pentru materializarea acesteia. Desi rezultatele
impresionante ale liderilor lasa impresia ca nu pot fi atinse decat printr-o abili-tate innascuta, leadershipul este, de fapt, o abilitate ce se formeaza prin edu-catie, experiente inedite, interactiune cu oameni inspirationali si, desigur, prac-tica. Pentru a intelege si pentru a dezvolta cat mai bine abilitatile de leadership,
este important ca procesul sa fie inceput cat mai devreme, de la varste cat mai
mici. Un aspect important in educatia pentru leadership este faptul ca ea nu se realizeaza numai intr-un cadru formal, un rol deosebit avand modelele de lea-dership din societate, dar si oportunitatile de a practica leadership-ul. Sursa:
www. leaders.ro/
Orice membru al organiza ției îi poate influen ța pe ceilal ți. Din pă cate în-
să, uneori, tocmai cei investiț i oficial cu putere atunci când sunt numi ți în funcții
de conducere, nu au capacitatea s ă își influenț eze subordona ții. În acest caz,
influenț a este exercitată de către liderii informali care, de și nu sunt investiț i ofi-
cial cu autoritate, se bucură de simpatia sau de aprecierea profesional ă.
Așa cum ar ăta John Kotter, managementul se deosebe ște de leadership,
deși departajarea poate fi considerat ă într-o oarecare m ăsură convenț ională.
Managerul se ocup ă de planificare, elaborarea bugetelor, organizare,
angajarea personalului, control, rezolvarea problemelor ap ărute, iar liderii sta-
bilesc direc ția de dezvoltare a organiza ției – ceea ce presupune dezvoltarea
viziunii și elaborarea strategiei, mobilizeaz ă angajații – comunicându-le
direcții-
le de acțiune și câștigându-le devotamentul, îi motiveaz ă și îi inspiră – ceea ce
presupune, s ă le satisfac ă valorile, nevoile ș i emoțiile.
Atât managementul, cât ș i leadership-ul eficient sunt esen țiale pentru
succesul pe termen lung al organiza ției.
Trăsăturile liderilor
Trăsăturile liderilor sunt caracteristici personale referitoare la particula-
rități fizice ș i intelectuale și la personalitate, si de aceea ei sunt, în general,
persoane foarte energice, dornice s ă-i influen țeze pe al ții, dar, în acela și timp,
inteligente și suficient de echilibrate pentru a nu abuza de puterea lor.
Utilizarea tră săturilor pentru a încadra o persoan ă în categoria lider are
limite. Pentru a fi eficien ți, liderilor li se cer tr ăsături diferite, în func ție de si-
tuați a î n c a r e a c ționează. De exemplu, superioritatea fizic ă poate fi utilă în
conducerea unei echipe de t ăietori de lemne, dar neimportant ă în manage-
mentul unei echipe de o
ameni de știință.
Funcțiile liderilor
În funcție de rolul determinant pe care trebuie s ă-l joace, există două ti-
puri de lideri.
1. Lider de misiune, care este preocupat, în principal, de îndeplinirea unei
misiuni, stabilirea strategiei și diviziunea muncii, prin organizarea celorlal ți.
2. Lider socio-emoțional, care este preocupat, mai ales, de reducerea
tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor și menținerea unui
moral ridicat .

114 Dar în via ța de zi cu zi, o singur ă persoan ă trebuie s ă îndeplineasc ă am-
bele roluri, sau cele dou ă roluri sunt jucate de dou ă persoane diferite. Când se
întâmplă astfel, cei doi se înț eleg bine, de obicei, și își respect ă reciproc apti-
tudinile, care sunt complementare.
Leadeship-ul de misiune și cel socio-emoț ional sunt dou ă funcțiuni impor-
tante pentru grupuri. Astfel, grupul trebuie s ă fie direc ționat și organizat spre a-
și îndeplini misiunea, dar trebuie s ă fie unit ș i să funcționeze bine ca unitate
socială. Se poate concluziona c ă în general, liderii trebuie s ă fie preocupa ți
atât de func țiunea de îndeplinire a misiunii, cât și de cea socio-emo țională, iar
liderul formal sau cel desemnat, în mod oficial, trebuie s ă se preocupe de echi-
librarea exigen țelor celor două roluri distincte, care pot avea importan ță diferită
în împrejur ări diferite.
Comportamentul liderilor – stiluri de leadership
Cum influen țează comportamentul liderilor performan țele și satisfac ția
membrilor grupului afla ți în subordinea sa? Ce stil de leadership este mai efici-
ent?Ce met
ode eficiente trebuie s ă adopte liderul s ă își instruiasc ă subordo-
nații, să îi încurajeze și să îi sprijine.
1. Considerația și direcționarea
Considera ția reprezintă măsura în care un lider este abordabil și preo-
cupat de soarta subordona ților. Acest model de lider presupune un individ care
este prietenos, îi ascult ă pe subordona ți, îi antreneaz ă în luarea deciziilor ș i în
activitatea de planificare, este impar țial și luptă pentru binele grupului.
Direcționarea reprezint ă preocuparea pentru atingerea obiectivelor , re-
ferindu-se la repartizarea sarcinilor, stabilirea termenelor de realizare, corecta-
rea performan țelor necorespunz ătoare, direc ționarea corelându-se cu func țiu-
nea de îndeplinire a misiunii.
Considera ția și direcționarea sunt compatibile. Considera ția și direcționa-
rea trebuie s ă fie preponderente, în func ție de situaț ie, iat un lider cu aptitudini
în ambele dimensiuni va fi un lider eficient.
– când subordona ții sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor neclar
definite sau a amenin țărilor externe, direc ționare a contribuie la cre șterea satis-
facției și performan țelor.
– când misiunea d ă satisfacții prin ea îns ăși, nevoia de consideraț ie și di-
recționare este, în general, redus ă.
– când obiectivele și metodele de lucru sunt foarte clare și sigure, consi-
derația este cea care produce satisfac ție, în timp ce direc ționarea aduce ne-
mulțumire.
– când subordona ții nu ș tiu cum s ă își desfășoare munca sau sarcina ca-
re li s-a trasat este vag ă în ceea ce priveș te obiectivele și metodele, conside-
rația ară tată devine mai pu țin importantă , iar direc ționarea câ știgă teren.
2. Recompensa ș i pedeapsa
Recompensa presupune a-i aduce subordonatului complimentele, bene-
ficiile materiale și tratamentul special pe care le merit ă. Sub conducerea unui
astfel de lider, subordona ții știu exact ce se a șteaptă de la ei ș i că vor fi re-
compensa ți dacă vor c onfirma a șteptă rile, asta doar atunci când recompensele
sunt corelate cu performan țele.
Pedeapsa presupune admonestarea, anularea m ăririlor de salariu, a

115 promovărilor și a altor recompense . Comparând efectele recompensei și cele
ale pedepsei, vom constata c ă cele ale pedepsei sunt mult mai pu țin benefice,
contribuind foarte pu țin la creșterea productivit ății și are o influen ță nefastă
asupra satisfac ției profesionale.
Situații în care ac ționează liderii
Mixul de comportamente pe care îl adopt ă liderul, la un moment dat, de-
pinde de condi țiile și forțele prezente într-o anumit ă situaț ie.
Ce este situa ția? Situația înseamnă contextul în care se desf ășoară
tentativa de influenț are, context ce depinde de natura sarcinilor de îndeplinit, a
tehnologiei utilizate și de subordona ți, de activitatea lor, de caracteristicile or-
ganizației.
Situația influen țează eficiența exercit ării influen ței, iar situa ția cea mai fa-
vorabilă pentru lider este aceea în care rela țiile cu membrii echipei sale sunt
bune, misiunea este clar ă și el are frâiele în mână . In acest caz, liderii pot să
se lipseasc ă în acest caz de orientarea spre misiune, iar subordona ții sunt ușor
de influen țat. Când situa ția este nefavorabil ă, pentru a reuș i devine necesară
orientarea spre misiune, cu sarcini de realizat imprecise și relațiile dintre su-
bordonați tensionate, și numai o orientare spre rela ția socială ar putea rezolva
situaț ia.
Cele mai importante activități ale liderilor sunt cele legate de atingerea
unor obiective de interes pentru subordona ți. Astfel de obiective includ promo-
vări sau un climat pl ăcut de munc ă. Posibilitatea de a atinge astfel de obiective
va aduce satisfac ția profesional ă și disponibilitate pentru efort, iar liderul va fi
acceptat.
Deoarece liderul eficient coreleaz ă obiectivele subordonatului cu obiecti-
vele organiza ției, este nevoie ca el s ă ofere sprijin prin dirijare și instruire dar în
acelaș i timp să și stabileasc ă standardele de performanță în func ție de care va
acorda recompensele ș i să se asigure c ă subordona ții au înțeles ce treb uie să
facă pentru a le c ăpăta, iar dac ă nu face asta comportamentul s ău este per-
ceput ca inutil și nu va fi acceptat de c ătre grup.
Liderul poate utiliza mai multe tipuri de comportament, asta în funcț ie de
natura subordona ților și a mediului de lucru:
– Comportamentul directiv – care este identic cu direc ționarea, deoarece
liderii directivi programeaz ă munca, menț in standardele de performan ță și îi
încunoș tințează pe subordona ți despre ceea ce a șteaptă de la ei.
– Comportamentul de sprijin.- în acest caz liderul de sprijin este priete-
noși, abordabil și preocupat de stabilirea și menținerea de rela ții interpersonale
plăcute.
– Comportamentul participativ – acestă categorie de lideri se consultă cu
subordona ții în probleme legate de munc ă și iau în consideraț ie opiniile acestora.
– Comportamentul orientat spre realiz ări. Liderii orientaț i spre realiz ări îi
încurajeaz ă pe
subordona ți să depună toate eforturile pentru o cât mai bună
realizare a obiectivelor. Ei î și exprimă încrederea în calit ățile subordona ților.
Deoarece există diferite tipuri de subordonaț i acestia prefer ă sau au ne-
voie la rândul lor de diferite tipuri de leadership. Astfel:
– Subordona ții animați de dorinț a realizării profesionale vor lucra bine cu
un lider orientat spre misiune.

116 – Subordona ții care preferă să li se spun ă ce au de f ăcut vor aprecia stilul
directiv.
– Când subordona ții simt că nu stăpânesc bine ceea ce au de fă cut, vor
aprecia mult un leadership directiv.
– Când se simt capabili s ă-și facă munca, subordona ții consider ă inutile și
iritante comenzile liderului.
Eficienț a comportamentului liderilor depinde de mediul de lucru ș i de
aceea, liderii trebuie s ă-și adapteze comportamentul la nevoile, aptitudinile și
personalitatea angaja ților.
Categorii de factori de care influen țează stilul de leadership
– Caracteristicile managerului – în aceast ă categorie intră : calitățile per-
sonale (sentimente, valori, puncte forte), încrederea în subordona ți, accepta-
rea riscului.
– Caracteristicile subordona ților – stilul de leadership poate fi influen țat de
faptul cât de bine acestia cunosc ș i stăpânesc ei situa ția, de dorn ța să rezolva-
re a problemelor și de modul în care aceș tia își asumă responsabilit ăți.
– Caracteristicile situaț iei – sunt influen țate aptitu dinele pe care acesta le
are în confruntarea cu situa ția în cauz ă, de constrângerile impuse de timp, de
modul cum este influen țată situaț ia de caracteristicile organizaț iei.
Leadership-ul participativ: implicarea subordona ților în luarea deci-
ziilor
Leadeship-ul participativ presupune implicarea subordona ților în luarea
deciziilor legate de munc ă. Leadeship-ul participativ nu trebuie confundat cu
abdicarea de la leadeship, care este aproape întotdeauna ineficientă , deoare-
ce participarea minim ă presupune solicitarea opiniei subordona ților înainte ca
liderul însu și să ia decizia final ă. Participarea maxim ă presupune a le permite
subordona ților să ia ei înșiși deciziile ce-i privesc, în cadrul unor limite acéptate
de comun acord. Participarea îi poate implica pe subordona ți fie individual, fie
în grup, în func ție de situaț ie
Avantajele potențiale ale unui leadership participativ sunt:
Motivația subordonaț ilor crește ca urmare a utiliz ării leadership-ului parti-
cipativ. Motiva ția este dorinț a și voința unei persoane de a- și mări eforturile în
vederea realiz ării unui anumit scop sau a ob ținerii unui anumit rezultat.
Calitatea activității cre ște și ea atunci când se utilizeaz ă leadership-ul
participativ, deoarece deciziile sunt luate în comun, mai ales atunci când su-
bordonații au cuno ștințe speciale. De asemenea participarea poate îmbun ătăți
calitatea pentru c ă angajaților le place s ă acționeze direct pentru a soluciona
problemele f ără să își consulte mereu șeful ș i atunci au rezultate mai bune.
Acceptarea. Participarea m ărește gradul de acceptare a deciziilor de c ă-
tre subordonaț i.
Potențialele probleme în leadership-ul participativ sunt:
Timpul și energia pot fi irosite. Când este nevoie de o decizie rapid ă, parti-
ciparea nu este potrivit ă întrucât cere mult timp și se pierde momentul operativ.
Pierderea puterii , Unii lideri consider ă că stilul participativ le va reduce
puterea și influența dar, lipsa de încredere în subordona ți și teama c ă ei vor
greși sunt de obicei sentimente care îi caracterizeaz ă pe managerii nesiguri de
ei.

117 Lipsa de receptivitate sau de cuno ștințe este un impediment în unele si-
tuații. Este posibil ca subordona ții să nu fie receptivi la participare. Ei pot s ă
respingă ideea de “a face munca managerului” atunci când nu au încredere în
el sau când exist ă un climat de munc ă impropriu. Se poate întâmpla, totodată ,
ca subordona ților, chiar dac ă sunt receptivi, s ă le lipseasc ă cunoș tințele nece-
sare particip ării la luarea deciziilor.
Există diferite grade de utilizare a managementului participativ, de la a
lua decizii de unul singur, la a modera un grup care trebuie s ă ia o decizie. Efi-
ciente acestor strategii depinde de situaț ie sau de problem ă. În general, obiec-
tivul liderului trebuie s ă fie de a lua decizii de calitate, care s ă îi mobilizeze
imediat pe angaja ți. Implicarea apare dac ă subordona ții sunt de acord cu alter-
nativă aleasă sau dac ă ei sunt cei care vor implementa de fapt decizia.
Practic a fost dovedit că angajații, care particip ă la luarea deciziilor, au
mai multe satisfac ții profesionale decât ceilal ți. Totuși, pentru ca participarea
să fie tradus ă într-o productivitate mai mare, trebuie îndeplinite mai multe con-
diții. Astfel, participarea func ționează cel mai bine când subordonaț ii privesc
favorabil aceast ă abord are, sunt inteligen ți și cunoscători ai problemei și când
sarcina este destul de complex ă pentru ca participarea s ă fie utilă.
Leadership-ul transformațional și carisma
Până acum am studiat diferitele aspecte a ceea ce putem numi leader-
ship tranzac țional. De exemplu, când subordona ții se poartă bine și liderul îi
recompenseaz ă, sau liderul folose ște un stil participativ ș i subordona ții vin cu
idei bune. Exist ă, însă, situaț ii deosebite,. Un astfel de leadership se nume ște
leadership transforma țional, pentru c ă liderul schimb ă, în mod decisiv, convin-
gerile și atitudinile subordona ților pentru a corespunde noii viziuni.
Leadership transforma ționl înseamn ă conturarea și transmiterea unei
viziuni noi și deosebite care insufl ă o reală angajare în rândurile subordo-
naților, sau când liderii au o viziune nou ă și îndrăzneață pe care o transmit su-
bordonaților câș tigându-le devotamentul și implicarea
Liderii transforma ționali se diferenț ia ză de cei tranzac ționali prin trei cali-
tăți:
– capacitatea de stimulare intelectual ă,
– consideraț ia și
– carisma.
Stimularea intelectual ă. Prin utilizarea creativit ății, liderii știu cum s ă ela-
boreze strategii la care nu se gândiser ă anterior, precum șă și identifice m ă-
suri care s ă-i stimuleze pe indivizi s ă rezolve probleme,.
Considera ția individual ă. In aceast ă situaț ie liderul îi trateaz ă pe subor-
donați diferențiat, fiind preocupat de dezvoltarea lor individualizat ă fiindu-le to-
todată și mentor atunci când este cazul. Pune accentul pe satisfacerea nevoi-
lor persoanei respective în contextul obiectivelor generale.
Carisma este capacitatea de a câș tiga devotamentul adep ților, asupra
cărora exercită o puternic ă influență . Carisma este dat ă de trăsături, compor-
tamente și capacitatea de a fi la locul potrivit la timpul potrivit, de aceea mul ți
autori vorbesc de leadership-ul carismatic, cu toate că multe persoane au ca-
rismă fără să fie lideri. Tr ăsăturile carismei cuprind încrederea în sine, spiritul
dominator și fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii au mari a șteptă ri de la

118 performanț ele subordona ților și își manifest ă încredera în calit ățile lor, lucru ce
le dă siguranță pe propriile decizii și acțiuni, iar dese ori ac ționează, încât să
creeze impresia succesului realiz ărilor personale.
Stadiile de manifestare a carismei:
– stadiul 1 – liderul evalueaz ă atent status quo-ul pentru a vedea posibi-
litățile de schimbare, acordând o atenț ie deosebită estimării nevoilor subordo-
naților și constrângerilor organizaț ionale. În acelaș i timp, liderul caut ă defici-
ențele situației existente.
– stadiul 2 – liderul formuleaz ă o viziune sau o misiune menită să îmbu-
nătățească situaț ia existentă și care corespunde nevoilor și aspirațiilor celor
care îl urmeaz ă. În acest stadiu, pentru ca viziunea s ă fie împărtășită, este im-
portant a crea o impresie puternic ă, cu ajutorul retoricii, încrederii în for țele
proprii și a exprim ării încrederii în cei din jur, și trebuie în acelaș i timp sublinia-
tă capacitatea noii viziuni de a schimba starea de lucruri actuală
– stadiu 3 – liderul îi determin ă pe subordona ți să acționeze pentru reali-
zarea noii viziuni, câ știgându-le încrederea prin puterea exemplului personal,
care dovede ște sacrificiu de sine, experien ță și talent. Astfel este un exemplu
deoarece lucreaz ă nenumărate ore peste program, lupt ă cu acei membrii ai
organiza ției care îi amenință viziunea ș i dă soluț ii neobișnuite, dar fezabile.
Partea negativ ă a carismei se manifest ă prin manipularea subordona ților
de către lider pentru a-ș i atinge obiective periculoase, dar și prin abuzul de pu-
tere pentru scopuri personale.
Rolul liderului în managementul strategic al organiza ției
Liderii pot juca roluri multiple, cum ar fi cele de:
– strateg,
– administrator,
– de elaborare și perfecționare a politicilor întreprinderii.
– de vizionar, – de purtă tor de cuvânt
– constructor al culturii,
– de a procura și aloca resurse,
– de a forma aptitudini și capacități, de urmă rire și coordonare a proceselor,
– de stabilire a sarcinilor,
– de negociator,
– de mentor, de rezolvare a crizelor,

– de a ob ține consensul,
Dintre acestea, câteva sunt esen țiale:
– Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organiza ției lucru ce
presupune stabilirea de rela ții, identificarea surselor de informa ții, formale ș i
informale, prin discu ții cu subordonaț ii importan ți, prezentă ri și ședințe, analize,
discuții cu clienț ii, urmărirea evolu ției concurenț ilor.
– Promovarea unei culturi care s ă dea energie organiza ției permi țând rea-
lizarea strategiei la cote înalte continua perfec ționare ș i adaptare la schimb ările
din mediu. Astfel schimbarea trebuie încurajat ă prin cuvinte mobilizatoare și
prin exemplul personal liderul trebuind în aceast ă situație să fie receptiv la idei-
le noi atât din exterior cât și din cadrul organiza ției, să acționeze în interesul
tuturor, s ă verifice în permanen ță calitatea situa ției existente în organiza ție (ca-

119 litate, costuri, puncte forte, resurse și calități deosebite), s ă încurajeze criticile
din partea celor nemul țumiți, să-i încurajeze pe membrii organiza ției să schim-
be direcția de acțiune când e necesar, s ă explice ș i să fie conving ător cu privi-
re la necesitatea schimb ării, să recunoască și să recompenseze meritele celor
care au luptat pentru introducerea schimb ării.
– Păstrarea adaptabilităț ii organiza ției la schimbarea condiț iilor mediului
și la oportunitățile care apar. Pentru aceasta el trebuie s ă creeze cadrul propi-
ce inovativit ății, pentru ca ideile noi s ă se poată manifesta ș i competenț ele să
se poată dezvolta, mai repede decât la concuren ți.
– Stimularea de c ătre lider a propunerilor, promovarea celor valoroase,
formarea unei coali ții care să-i permită exercitarea dreptului de veto în situaț ii
critice, iar prin diploma ție în conducerea procesului de realizare a strategiei s ă
realizeze aplanarea tensiunilor sau conflictelor care apar pe parcursul imple-
mentă rii strategiei în vederea ob ținerii consensului pentrurezolvarea luptelor
pentru putere. În acest scop,
– Stabilirea codului etic al organiza ției. Liderul este cel care trebuie s ă
contureze codul etic, s ă-l comunice angaja ților și să utilizeze exemplul perso-
nal pentru respectarea lui.
– Încurajarea ac țiunilor corective în vederea perfec ționării execut ării stra-
tegiei ș i a performan țelor organizaț iei.
+ Ghidul liderului eficient
Funcții stilul abordat de c ătre lider :
Să fie expert în domeniul s ău de activitate și să se convingă că membrii
colectivului au calităț ile necesare. S ă le acorde aten ție și considera ție celor cu
care lucreaz ă, asigurându-le condi țiile pentru a se exprima ș i a se dezvolta. S ă
cunoască toate stilurile de conducere și situațiile în care trebuie utilizate aces-
tea, pentru a se putea adapta cerin țelor ș i a fi cât mai eficient.
Să comunice permanent pentru a explica, influen ța, dar ș i a afla, a se
perfecționa.
Să administreze în mod creativ procesele, astfel încât s ă se reduc ă risipa
de timp, s ă crească pro
ductivitatea, s ă se simplifice comunicarea și astfel s ă
crească permanent eficien ța acestora. Deci rolul liderului îl dep ășește pe cel al
managerului. Managerul trebuie s ă vegheze la buna desf ășurare a proceselor
care i s-au dat în grij ă.
Să planifice , stabilind scopuri și obiective clare ș i realiste, repartizând
sarcinile între membrii echipei și efectuând ajust ări atunci când este necesar.
Să încurajeze schimbarea , ca factor esen țial al succesului viitor, comuni-
când imediat necesitatea ei și încercând s ă obțină adeziunea colectivului. Fap-
tul că aptitudinile de lider se pot dobândi prin studiu, exerci țiu și perseveren ță
este recunoscut de tot mai mul ți speciali ști.
Concluzie:
1. etica organizatiei trebuie s ă ajute la rezolvarea anticipat ă a conflictelor
(înaintea reac ției pieț ei), chiar în cadrul procesului decizional din întreprindere,
conform reprezent ărilor morale;
2. etica organizaț iei se refer ă la acele norme ideale, care s ă asigure li-
bertatea de ac țiune a întreprinderii în economia de pia ță;
3. etica întreprinderii trebuie în țeleasă ca un ghid de procedur ă pentru

120 procesele de dialog, utilizat în cazul în care coordonarea activit ății concrete de
întreprindere se face conform regulilor principiului profitului, generându-se
apariția situaț iilor conflictuale între grupurile de interese externe și interne ale
întreprinderii;
4. etica întreprinderii trebuie în țeleasă ca etică rațională. Pretenț ia la
rațiune trebuie respectat ă în cadrul unei în țelegeri fără constrângere între to ți
cei afectaț i. Obiectivul constă în obț inerea unui consens liber, ca baz ă pentru o
rezolvare pa șnică, de durată a conflictului.
5. etica întreprinderii consider ăm că trebuie axată pe o anumit ă strategie
de tip produs-pia ță și nu asupra tuturor mijloacelor posibile, care sunt necesare
pentru rezolvarea conflictelor din societate. Pentru ca organizaț iile să fie sensi-
bilizate, este necesar ca nu numai structurile s ă se modifice, ci și rolurile mem-
brilor organiza ției să fie direc ționate mai puternic spre ac țiuni autonome.
Metodele institu ționalizate de aplanare a conflictului servesc respect ării
intereselor personale ale colaboratorilor, care sunt trata ți uneori incorect de
șefi sau colegi, din punct de vedere profesional sau personal. O exemplificare
a acestei situa ții o reprezintă problema „mobbingului”.
Ca o concluzie general ă, consideră m că:
1)
managerii trebuie s ă stabilească politici ale organizaț iei în domeniul
situaț iilor conflictuale, a șa cum fac în câteva din domeniile, în general, mai
convenționale, cum ar fi: angajarea, promovarea și absenteismul;
2) managerii sunt persoanele, care trebuie s ă aplaneze conflictele și de
aceea, trebuie s ă fie competente, iar ac țiunile lor s ă fie juste ș i etice; 3) mana-
gerii pot fi convin și că o acțiune este considerat ă „etică” de către publicul larg,
dacă se respect ă principiul „ac ționează în acela și mod în care ai vrea ca ceilal ți
să te trateze pe tine”.

5. MANAGEMENTUL SCHIMB ĂRII

Introducere
Perioada actual ă caracterizeaz ă prin numeroase ș i intense schimbă ri în
toate domeniile de activitate atât în plan științific cât și aplicativ este deosebit
de complex ă și, din multe puncte de vedere, o provocare inedită pentru noi to ți
deoarece schimbarea a devenit regul ă, stabilitatea care predomina ș i repre-
zenta un obiectiv prioritar cu numai câteva decenii în urm ă, fiind de domeniul
trecutului.
Proliferarea schimb ării își are sorgintea într-o manifestare a creativit ății
umane cu o intensitate f ără precedent în qvasitotalitatea domeniilor.
Rolul determinant al creativit ății pentru dezvoltarea unei organiza ții apare
la dimensiunile reale dac ă se are în vedere progresul general al societăț ii pe
perioade mai lungi. Progrese semnificative se pot ob ține pe perioade relativ
scurte și prin aplicarea informa țiilor deja cunoscute. Peste un anumit interval
însă, informaț iile reactualizate nu sunt suficiente. Dimensiunea de perspectiv ă
pe care o implic ă creativitatea, ca factor esenț ial al progresului, presupune dis-
ponibilitatea pentru schimbare și numai o organiza ție pregă tită să genereze și

121 să asimilieze corespunz ător schimbarea va oferi condi țiile necesare manifest ă-
rii plenare a creativit ății membrilor s ăi.
Noțiuni generale de management al schimb ării
Procesul managerial este dat de totalitatea fazelor și proceselor, prin ca-
re se stabilesc obiectivele organiza ției și ale subdiviziunilor sale, de aceea în
viața oricărei organizaț ii întâlnim obligatoriu dou ă feluri de procese – de exe-
cuție și manageriale. Procesul de execu ție, în care for ța de munc ă acționează
asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc ă, procesul ma-
nagerial este definit prin faptul c ă o parte din forț a de munc ă acționează asu-
pra celeilalte p ărți majoritare cu scopul de a o atrage în mod organizat în reali-
zarea obiectivelor. În leg ătură cu aceast ă afirmație, procesul managerial nu
apare ca un ansamblu de interven ții prin care managerul prevede, organizea-
ză, coordoneaz ă, antreneaz ă, ia decizii și controleaz ă activitatea subordo-
naților săi, în scopul realiz ării obiectivelor organizației pe care o conduce.
Sfera de cuprindere și intensitatea
procesului managerial se afl ă în raport
de dependen ță cu eșalonul managerial. Astfel, cu cât acesta se realizeaz ă pe
o treaptă superioară a sistemului managerial, cu atât este mai cuprinz ător, mai
intens ș i mai bogat în semnifica ții și rezultate.
Esenț a managementului const ă în asigurarea c ă obiectivele propuse vor
fi atinse, în ciuda dificult ăților și rezisten ței întâmpinate. În acest sens, condu-
cerea personalului de ține cea mai mare pondere în realizarea cu succes a obi-
ectivelor individuale, de grup sau organiza ționale. Managerii, indiferent de ni-
velul la care opereaz ă, pot influenț a comportamentul ș i așteptă rile subordo-
naților, încurajând performan țele acestora ș i, implicit, realizarea sarcinilor sau
a obiectivelor organiza ției.
Influenț area comportamentului subordona ților se bazeaz ă pe două tipuri
de funcții: orientarea pe sarcini și orientarea pe persoane.
Funcțiile privind orientarea pe sarcini se realizeaz ă prin specificarea acti-
vităților și obiectivelor care trebuiesc realizate de grup ca întreg și de fiecare
persoană în parte.
Funcțiile care vizeaz ă orientarea de persoan ă solicită cond ucătorilor să
mențină grupul ca întreg, cât și nevoile ș i aspirațiile individuale ale subordo-
naților. Încerc ările de influenț are au succes dac ă se obț ine creș terea perfor-
manțelor, calitate mai bună , costuri mai reduse, absenteism redus, mai pu ține
conflicte ș i satisfac ția subordona ților.
Cercetările privind conducerea eficient ă s-au concentrat pe trei direc ții și
anume:
– caracteristicile personale ale managerilor;
– comportamentul managerilor; – situaț iile în care se gă sesc managerii.
Este imposibil de a se stabili care este calea cea mai bun ă si cea mai op-
timă de a conduce, valabil ă în orice situa ție. Dinamica mediului socio-
profesional determin ă schimbă ri care necesit ă abordări specifice în planul con-
ducerii. O conducere eficient ă, într-o situaț ie dată , s-ar putea s ă nu mai fie va-
labilă în alte condi ții.
Dintre toate categoriile de “intr ări” ale sistemului reprezentat de o organi-
zație, resursa uman ă e
ste cea care sintetizeaz ă și exprimă cel mai sugestiv

122 specificitatea managementului ca tip de activitate uman ă. În acest sens se
poate afirma c ă managerul este persoana a c ărei eficacitate se poate evalua
nu atât prin rezultatele propriilor decizii, ci prin efectele ac țiunilor și deciziilor
adoptate de subordona ții săi.
Evoluția practicii ș i gândirii manageriale a determinat deplasarea aten ției
de la factorul material c ătre resursa umană . S-a ajuns la concluzia c ă, într-o
organiza ție, realizarea obiectivelor este foarte important ă, dar ea nu trebuie
obținută în detrimentul demnității umane.
Obiectivele de ansamblu ale managementului resurselor umane constau
în definirea, dezvoltarea și administrarea politicii și programului referitor la con-
ceperea unei structuri organizatorice corespunz ătoare și eficiente, asigurarea
unui personal calificat, a unui tratament corect și echitabil și instituirea unor
reguli și practici impar țiale care s ă creeze posibilităț i reale și stimulatorii de
promovare și cointeresare, care s ă asigure îndeplinirea de calitate, cu eficien ță
maximă a țintelor planificate.
Esenț a revoluției pe cale s ă se produc ă în domeniul conducerii const ă în
asimilarea și implementarea concep țiilor, tehnicilor și procedeelor de a identifi-
ca și proie cta evoluț ia viitoare a sistemului în consonan ță cu evolu ția întregului
mecanism social și în sensul cel mai oportun cerut pentru organismul condus.
Responsabilitatea în conducere și responsabilizarea conduc ătorilor sunt
problemele cel mai des amintite de anali știi și practicienii implement ării refor-
melor, ale concretiz ării și schimb ării structurilor administra ției statului, inclusiv
organismelor îns ărcinate cu aplicarea legii, în practica ader ării României la
structurile euro-atlantice.
Termenii de “management modern” și “managementul schimb ării” care
însoțesc și susțin reforma redefinesc principiile conducerii sistemelor și subsis-
temelor chemate s ă rezolve ecua ția: să răspunzi și să onorezi cu rezultate cer-
te comanda social ă în condi țiile unor restrângeri bugetare și ale împu ținării re-
surselor disponibile.
Potrivit acestor concep ții, în rezolvarea ecuaț iei amintite, asumarea res-
ponsabilităț ii de către toț i liderii, presupune, printre altele, capacitatea și voința
de a lua decizii în condi ții transparen ță totală , capacitatea de a r ăspun de pen-
tru deciziile luate și rezultatelor înregistrate, capacitatea de a stabili strategiile
cele mai fiabile de îndeplinire a deciziilor luate, capacitatea de a comunica de-
ciziile, a controla îndeplinirea lor, a m ăsura rezultatele înregistrate și de a co-
recta permanent direc țiile de ac țiune ale sistemului condus.
Sistemul de management modern va trebui s ă-și axeze evolu ția viitoare
pe creativitate ș i să se caracterizeze prin flexibilitate și diversitate, atribute care
favorizeaz ă schimbarea prin generarea, dezvoltarea continuă și transpunerea
rapidă în practic ă a ideilor noi.
Conceptul de schimbare managerială
Politica de schimbare constituie în epoca actual ă un proces de ajustare
structurală privind managerul și metodele de organizare, conducere, procesele
de concep ție, sistemele informa ționale, mijloacele tehnice și tehnologice.
În practica managerial ă, adesea se înregistreaz ă numeroase disfunc țio-
nalități, generând aș a-zisa “criz ă managerial ă”. Eliminarea cauzelor care con-
duc la această stare de fapt nu este posibil ă fără o schimbare de fond a mana-

123 gementului. De calitatea acestuia se leag ă atât succesele, cât și insuccesele
unității, fapt care face ca întârzierea adopt ării acestor schimb ări sau ac ționarea
cu jumătăți de măsură să ducă la prelungirea st ării de agonie sau la faliment.
Un proces, un serviciu sau un produs nou ori modernizat trebuie s ă re-
prezinte materializarea crea ției din ce în ce mai intense, s ă constituie conse-
cința aplicării unor idei noi care, dup ă realizare, devin aproape imediat perfec-
tibile, putând fi supuse unor noi schimb ări, îmbună tățiri sau perfec ționări, ceea
ce implic ă iarăși ceva nou, aflat, de data aceasta, pe trepte superioare de cali-
tate, eficien ță, frumuseț e etc.
Dacă se porneș te de la sistemul ac țional dat de verbul “a schimba” care
înseamn ă “a înlocui ceva cu altceva” rezult ă că schimbarea cuprinde atât înlo-
cuirea unui proces vechi cu unul nou, cât și modificarea sau transformarea ce-
lui existent.
Schimbarea managerial ă reprezintă o modificare a activităților ce alc ătu-
iesc procesul de management în organiza ția militar ă prin care se adaugă ele-
mente noi ș i/sau relaț ii corespunz ăto are între elementele existente ș i cele noi
sau se elimin ă elementele învechite, dep ășite sau retrograde cu rela țiile create
de asemenea elemente.
O schimbare în management duce la armonizarea ac țiunilor și activi-
tăților, la un salt calitativ în rezultatele subordona ților, dar poate men ține și sta-
rea de veghe sau poate regresa în situa ția care, prin schimbare, se ajunge la o
configura ție necorespunz ătoare a elementelor manageriale sau la o s ărăcire a
relațiilor existente.
Orice schimbare avansată creează așteptă ri și speranțe, speranț ele de-
termină atitudini noi fa ță de schimbare ș i de elementele mi șcate, atitudinile in-
fluenț ează rezultatele.
Schimbarea, ca element potenț ial purtător de dinamism și progres î și gă-
sește locul în domeniul managerial și prin reglarea unor perturba ții care apar
datorită existenței în activit ățile serviciilor publice a unor fenomene reale (lipsa
unor criterii reale de promovare a cadrelor, moduri de organizare birocratice
învechite care nu mai corespund condiț iilor actuale) precum și existenț a unor
fenomene subiective (e
xistența unor decalaje între p ărțile ce formeaz ă între-
gul), ele solicitând ca prin schimb ările manageriale s ă fie îndreptate, dirijate
spre atenuare sau chiar eliminate.
Managementul schimbă rii presupune:
– prevederea, – coordonarea,
– organizarea și
– controlul desf ășurării activității de introducere a noului pân ă la funcțio-
narea sistemului în noua sa stare.
În activitatea lor cotidian ă, organiza țiile din domeniul serviciilor publice,
deci și poliția român ă, se confrunt ă, adesea, cu situaț ii inedite (introducerea
unor noi tipuri de tehnic ă, înființ area sau desfiin țarea unor func ții, primirea unor
misiuni noi etc.) purt ătoare de incertitudini și, de aici, de stres ș i tensiuni ap ăru-
te în rândul personalului.
Astfel de situa ții intră de obicei, în sfera de cuprindere a conceptului de
schimbare organiza țională. Ea sugereaz ă ideea de modificare sub aspect cali-

124 tativ și cantitativ a st ării unei organiza ții, sub ac țiunea unor factori interiori sau
exteriori ei.
În viața organizaț iilor din domeniul siguran ței și ordinii publice schimba-
rea se întâlneș te sub o multitudine de forme, managementul schimb ării consti-
tuind o tem ă centrală a activității conduc ătorilor și a structurilor de expertizare
subordonate.
În funcție de nivelul organizaț ional la care se produc exist ă:
– schimb ări individuale (de constitu ție, de atitudini sau de comporta-
ment);
– schimb ări la nivelul grupului (primirea de noi membrii, diminuarea
coeziunii);
– schimb ări la nivelul organiza ției (introducerea unui nou regulament
de ordine interioar ă, a unei noi ceremonii, modificarea programului orar, institu-
irea unei noi func ții la nivelul conducerii organiza ției etc.).
În funcție de modul de implementare a schimb ărilor, acestea pot fi:
– impuse (prin lege, decret, regulament, ordin);
– participative (realizate cu acordul larg al membrilor organiza ției.
În funcție de gradul de inten ționalitate schimbarea poate fi:
– neplanificat ă – efect al procesului de evolu ție “natural ă”, în care or-
ganizația se concentreaz ă pe activit ățile sale curente care induc în mod nein-
tenționat schimb ări în starea organiza ției;
– planificat ă – conducerea ac ționează împreună cu speciali ști pentru
introducerea unor îmbun ătățiri în componentele organiza ției.
Managementul schimbă rilor organiza țiilor din domeniul siguran ței și ordi-
nii publice presupune parcurgerea urm ătoarelor etape ș i operații:
– analiza situa ției de schimbare prin determinarea nivelului la care se
operează schimbarea și a forțelor implicate în schimbare;
În proiectarea modelului ipotetic pot fi luate în considerare urm ătoarele
tipuri de for țe:
– forțe care sus țin schimbarea: nevoia de a men ține și a îmbună tăți
eficienț a activității, necesitatea schimb ării structurilor, dorin ța de a mic șora im-
pactul asupra personalului;
– forțe care se opun schimb ării: înț elegerea eronată a scopului și im-
plicaț iile schimb ării, lipsa convingerilor c ă schimbarea este necesară , percepe-
rea diferită a situaț iei, toleran ța scăzută față de schimbare, teama de necunos-
cut, interesul personal;
– forțe favorabile/defavorabile schimbă rii: intenț iile personalului, prefe-
rințele legate de hran ă, muncă sau timp liber, mentalitatea, stilul de conducere
al șefului direct, climatul organizaț ional.
– problematica schimb ării în care conducerea și membrii organiza ției
sunt informa ți cu concluziile diagnozei;
– elaborarea planului de schimbare presupune stabilirea unei cores-
pondenț e logice și temporale între inten țiile nivelului care ini țiază schimbarea și
configurarea forț elor diagnosticate;
– implementarea schimb ării presupune concretizarea activit ăților de
schimbare într-un plan de ac țiune adaptat realit ăților din poli ție și care să facili-
teze derularea tuturor ac țiunilor impuse de schimbare;

125 – evaluarea rezultatelor implement ării schimb ării ocazie cu care se în-
tocmesc evalu ări parțiale, periodice pentru a se înt ări convingerea angaja ților
că modul în care se ac ționează este unul bun, dar c ă procesul implement ării
este complex și de durat ă. Evaluarea final ă se face dup ă consumarea perioa-
dei de timp programată pentru încheierea implementă rii schimb ării și va evi-
denția efectele cuantificabile ș i necuantificabile. În func ție de aceste rezultate
finale și de sistemul de obiective al firmei procesul de implementare a schim-
bării continu ă.
Rezolvarea problemelor pe care le implic ă schimbarea poate fi obț inută
prin accentuarea laturii creative a managementului. Conduc ătorii cu un nivel
ridicat de preg ătire în domeniul managementului vor reu și să adapteze perma-
nent organiza țiile la schimb ările din mediu, iar determinarea angaja ților să se
implice continuu în procesul schimb ării va avea ca efect ob ținerea unui nivel
ridicat a îndeplinirii obiectivelor.
Simptomele schimb ării structurilor
Când rezultatele activit ății unei organiza ții sunt pozitive, managerii nu au
motive de îngrijorare. Se impun, îns ă, schimb ări în concep ția și strate gia ma-
nagerială atunci când organiza ția are probleme, când apar simptome ale nevoii
de schimbare, cum ar fi:
– nerealizarea obiectivelor planificate;
– schimbarea comenzii sociale deosebit de important ă pentru organi-
zațiile din domeniul siguran ței și ordinii publice;
– proces decizional lent și decizii slabe – indicatorul principal este
“timpul de r ăspuns” care poate fi influen țat de num ărul prea mare de subordo-
nați, numărul mare de nivele în piramida decizional ă, centralizarea excesiv ă a
conducerii, slaba preocupare pentru delegarea de atribu ții, slaba dotare cu mij-
loace informa ționale;
– scăderea moralului personalului manifestat prin dezinteres și apatie
în rezolvarea problemelor;
– oboseala managerilor – simptom care poate fi cauzat de suprasolici-
tarea acestora ca urmare a cerin țelor birocratice exagerate de a face analize,
de a întocmi rapoarte, dar și din cauza lipsei de informa ție pentru realizarea
conducerii;
– creș terea costurilor de conducere și a costurilor totale.
Opoziția existentă în orice fenomen din natur ă, gândire și societate, î și
găsește rezolvarea prin schimbare, prin transformare, dând câmp liber noului
ce influen țează și dinamizeaz ă toate laturile calitative ș i cantitative ale unei ac-
tivități. Orice schimbare implic ă urmări, consecin țe și rezultate care pot fi de
natură pozitivă, ducând la dezvoltare, dinamism și progres sau de natur ă dis-
tructivă, tinzând spre subdezvoltare, dec ădere, regres. Orice perfec ționare sau
inovare într-o organizaț ie este rezultatul luptei dintre ceea ce a fost și ceea ce
este nou, modern. Pentru ca noul s ă învingă se cer anumite schimbă ri în do-
meniile și procesele respective, schimb ări care s ă permită instaurarea și pro-
movarea continuă a noului.
La nivelul organiza țiilor însărcinate cu aplicarea legii (ordine public ă și si-
guranță naț ională) s-au născut o serie de întreb ări cărora, reformatori ai admi-
nistrării schimb ării trebuie s ă le găsească răspunsuri și anume: Recunosc lide-

126 rii actuali rolul și necesitatea schimbă rii? Pot acei lideri s ă planifice strategic
activitățile entit ăților pe care le conduc? Cine sunt administratorii implement ării
noului sistem ? În ce momente ale carierei sunt capabili conduc ătorii să devină
experț i în schimbarea organiza țională? Când au ei timp ș i care sunt modali-
tățile de a înv ăța ș i a se perfec ționa în acest domeniu?
Toate aceste elemente de condi ționare a introducerii radicale a noilor sis-
teme și ale implement ării fructuoase a noului sistem constituie preocup ări fun-
damentale ce ț in de responsabilitatea liderilor la nivelul cel mai înalt și trebuie
să fie gestionate corect, în contextul lu ării deciziilor finale.
Sistemele poli țienești care uziteaz ă modelul mecanic-birocratic de con-
ducere, bazat pe structuri ierarhice rigide de comand ă, centralizarea extrem ă a
autorității și izolare excesiv ă au intrat, mai devreme decât a fost anticipat, într-o
evidentă contradic ție cu cele care au implementat modelul organic-democratic
de conducere, cerut de cre șterea rolului și a gradului de implicare a comuni-
tăților în gestionarea prevenirii și combaterii criminalit ății.
Modelul organic-democratic de conducere reprezint ă o concepț ie mult
mai flexibil ă, participativ ă, bazată pe elemente și tehnici științifice de prognoz ă
în schimbarea organizaț iilor și sistemelor responsabile de ordinea intern ă.
Acest model de conducere se bazeaz ă pe deplina transparen ță a activității,
respingerea autocra ției, delegarea autorității, autonomia nivelelor operative
execuționale, preluarea și interpretarea comenzii comunit ății ca preocupare
majoră pentru servirea popula ției. Se poate observa c ă, în timp ce modelul
mecanic tinde să maximizeze rigoarea necondi ționată , eficienț a și productivita-
tea muncii, modelul organic stimuleaz ă inițiativa local ă, satisfac ția muncii, fle-
xibilitatea ș i dezvoltarea carierei personalului.
De asemenea, în timp ce modelul mecanic focalizeaz ă sarcinile, modelul
organic ia în considerare poten țialul de dezvoltare al personalului în rela ție cu
obiectivele sistemului.
În pofida relaț iilor conflictuale ireconciliabile dintre cele dou ă tipuri – me-
canic și organic – ș i a evidentelor avantaje ale celui din urm ă, sistemele
polițienești tradiționale continu ă să utilizeze modele paramilitare de conducere,
care preiau cele mai
multe dintre reperele modelului mecanic-birocratic. Ele
absolutizeaz ă poziț ia, rolul ș i deciziile șefului (comandan ților), aș a-zisa drepta-
te a acestuia ș i a primelor sale ajutoare, cantonându-se în sisteme ideatice ca-
re nu corespund realit ăților și nevoilor reale ale activit ății. Absenț ei resurselor
necesare implement ării directivelor și conflictele care se nasc între institu ție și
angajați i se răspunde prin sc ăderea credibilit ății liderilor, misiunilor și viziunii
organiza ției și prin menț inerea unui previzibil status-quo.
Putem concluziona c ă în organiza ția poliției române se disting numeroa-
se simptome ale nevoii de schimbare, care trebuie luate în considerare de
conducători pentru a fi puse în practic ă. Șefii structurilor de poli ție vor trebui s ă
gândeasc ă vizionar, s ă previzioneze evolu țiile pe termen lung, s ă asigure con-
fortul intelectual absolut necesar lu ării unor decizii în absenț a unor circum-
stanț e de moment.
Schimbările din domeniul managerial în organizaț iile menționate poartă
cu ele tră sături specifice schimb ării dintre cele menț ionate, dar și aspecte spe-
cifice dup ă cum urmeaz ă:

127 – o singură schimbare în structura managementului generează mișcări
între elemente ș i modifică anumite rela ții;
– o schimbare avansat ă genereaz ă așteptă ri și speranțe care se inter-
condiționează reciproc și din aceste motive, viteza de ac țiune a managerului
trebuie s ă fie aceeaș i sau mai mare decât reac țiile nefavorabile schimb ărilor
preconizate;
– o schimbare în conducere duce la armonizarea ac țiunilor și a activi-
tăților, la un salt calitativ în finalit ățile colectivului din subordine, dac ă este vor-
ba de o îmbun ătățire a elementelor conducerii, dar poate la fel de bine s ă ducă
la o men ținerea sau la un regres a stă rii inițiale, în situaț ia în care, prin schim-
bare se ajunge la o s ărăcire a rela țiilor existente.
În practica și literatura de specialitate s-au conturat dou ă tipuri de schim-
bări în management și anume:
– prin acumulare – situa ție care necesită o durată mai mare de derulare
și referă la
schimbări în care elementele nu au atins nivele contradictorii;
– prin explozie – situaț ie care are o perioad ă scurtă de opera ționalizare
și are loc atunci când elementele com ponente au atins deja parametrii contra-
dictorii, conflictuali, care stânjenesc func ționarea sistemului ca atare.
Conducătorii de organiza ții trebuie s ă descopere simptomele schimb ării
și să le gestioneze pentru a asigura desf ășurarea procesului schimb ării, gra-
dual, fă ră convulsii și beneficiind de costuri cât mai reduse.
Diagnosticarea nevoii de schimbare
Pornind de la defini ția general ă, conform c ăreia diagnosticul este rezulta-
tul unor investiga ții, a unor analize, primul pas în ini țierea unui proces de
schimbare îl constituie diagnosticarea, deoarece în conducerea activit ăților din
domeniul serviciilor publice un diagnostic bine stabilit st ă la baza deciziilor de
schimbare.
Diagnosticul ne permite cunoa șterea organizaț iei, structurii în condi țiile in-
fluențelor exterioare, orientându-i comportamentul în func ție de volumul și natura
acestora. Diagnosticul are un caracter preventiv și curativ urm ărind, pe baza
simptomelor declarate și a analizei efectelor constatate s ă se defineasc ă adevă-
ratele cauze și să propună remedii eficiente, imediate și de perspectiv ă. El este
o necesitate și obligă la o disciplină fermă și un spirit de ordine deosebit.
Analiza diagnostic reprezint ă o investigare larg ă a principalelor aspecte
economice, tehnice, juridice și manageriale. Ea se efectueaz ă în vederea iden-
tificării punctelor forte ș i a punctelor slabe a activit ății interne și externe ale or-
ganizației, precum ș i a cauzelor care le-au generat, pentru formularea reco-
mandă rilor de valorificare a punctelor forte și de eliminare sau atenuare a
punctelor slabe.
Analizele diagnostic sunt de mai multe feluri și anume:
– diagnosticarea general ă – se refer ă la organiza ția în ansamblul s ău,
vizând structura ș i funcționarea acestuia ca sistem global și, pe această bază,
stabilirea unui program de m ăsuri pentru toate activitățile ce vizeaz ă schimba-
rea. De regul ă, diagnosticarea general ă se efectueaz ă când organiza ția se
confruntă cu probleme deosebite sau când se preconizeaz ă modificări majore
în activitățile acesteia;
– diagnosticarea parț ială se refer ă la unul dintre domeniile de baz ă ale

128 organiza ției. Acest diagnostic are o arie mai restrâns ă și se consacr ă analizei
funcționale a sistemului studiat, urm ărind să stabilească modul cum sunt înde-
plinite diferite activit ăți;
– diagnosticul de specialitate este axat pe o problem ă majoră , rezultate-
le diagnostic ării evidenț iind starea de s ănătate a organizaț iei;
– diagnosticul de rezultate eviden țiază evoluția organizaț iei în timp;
– diagnosticul de vitalitate pune în eviden ță potențialul organizaț iei de a
face față unor cerinț e și situații viitoare, precum și capacitatea de a se redresa
în cazul unor dificult ăți mari înregistrate în perioada trecută ;
– diagnosticul de ambian ță vizeaz ă aprecierea func ționării organiza ției
ca sistem;
– diagnosticul de evaluare presupune analiza realiz ării obiectivelor or-
ganizației și furnizarea de informaț ii pentru stabilirea obiectivelor organiza ției și
furnizarea de informa ții pentru stabilirea obiectivelor perioadei urm ătoare.
Analizele diagnostic prezint ă numeroase avantaje în evaluarea corect ă a
dimensiunii schimb ării organiza țio
nale. Ele furnizeaz ă informa ții valoroase
asupra decalajelor dintre obiective și rezultate, a cauzelor care determin ă
apariția acestor decalaje și adoptarea, pe aceast ă bază, a unor m ăsuri care s ă
ducă la eliminarea sau reducerea lor, orienteaz ă acțiunea managerilor asupra
aspectelor majore ale activit ăților interne ale unității care asigur ă astfel efici-
ența acesteia, asigură informaț iile necesare fundament ării strategiei, planului și
a măsurilor de redresare a activității organiza ției.
Forțele care genereaz ă schimbarea
Nimic nu este mai dificil de ini țiat, mai periculos de dirijat sau mai nesigur
de reușit ca introducerea schimb ării. Liderul îi are drept duș mani pe toț i cei ca-
re au avut succes în vechile condi ții și drept apă rători mediocri pe cei care s-ar
putea descurca mul țumitor în urma schimb ării. Rezisten ța la schimbare este
universal ă. Invadeaz ă toate clasele și cu lturile. Ea î ți înfige ghearele în fiecare
generație, încercând s ă opreasc ă orice mi șcare ascendent ă, spre progres. S-a
întâmplat ca mul ți oameni educa ți, confrunta ți cu adev ărul să refuze s ă-și
schimbe opiniile.
Personalului poli țienesc i se solicit ă să facă față schimb ărilor, adaptându-
se permanent la noile condi ții. Dacă procesul de adaptare la ritmul schimb ărilor
nu se poate realiza, cre ște incertitudinea, teama de risc, dezorientarea și rezis-
tența la schimb ările necesare dar neîn țelese.
În cadrul unei organiza ții se manifest ă forțe interne care exercit ă presiuni
pentru schimbarea dintre care men ționăm:
– managementul de vârf al organiza ției;
– structura organizatoric ă de tip organic;
– cultura organiza țională;
– sistemul motiva țional al organiza ției.
Impactul managementului asupra performanț ei unei organizaț ii este în-
deobște cunoscut. De asemenea se știe că schimbarea liderului înseamn ă
schimbarea organiza ției.
Totul se construie ște și se prăbușește în jurul condu-
cătorului. Cu toate acestea s-a constatat c ă nu este uș or ca un lider s ă se
schimbe. De fapt liderii se opun schimb ării la fel de mult ca și cei ce îi urmea-
ză. Imobilismul liderilor echivaleaz ă cu imobilismul organiza țiilor pentru c ă oa-

129 menii fac ceea ce v ăd. Primul lucru care trebuie schimbat sunt eu liderul. Dup ă
ce voi constata c ă este greu s ă mă schimb pe mine poate voi în țelege mai bine
marea încercare pe care o reprezint ă schimbarea celorlal ți. Pentru a fi lider
toată viața trebuie s ă fii receptiv la ideile noi. Calitatea actului de conducere pe
care îl realizezi va depinde de capacitatea ta de-a evalua noile idei, de-a face
distincție între schimbarea de dragul schimb ării și schimbarea de dragul oa-
menilor. Se observ ă clar că nu-i poț i învăța pe al ții cum să se schimbe decât
dacă te-ai schimbat tu însu ți. Cu cât te schimbi mai mult cu atât e ști mai efici-
ent ca instrument al schimb ării în viaț a altora. Dac ă liderul însuș i s-a schimbat
și a perceput diferen ța dintre schimbarea de dragul originalităț ii și schimbarea
necesară , acel lider trebuie s ă devină un agent al schimb ării. În această lume a
modificărilor continue și a discontinuit ăților, liderul trebuie s ă fie primul care
încurajeaz ă schimbarea și progresul și să arate drumul c ătre acestea. El trebu-
ie să înțelea gă cele dou ă cerinț e importante care atrag dup ă sine și schimba-
rea: cunoa șterea condi țiilor tehnice ale schimb ării și înțelegerea atitudinii și
motivației care o produc. Ambele cerin țe sunt imperios necesare. Adesea, în-
să, când schimbarea nu se produce este din cauza motiva ției nepotrivite sau
nesatisfăcătoare, nu din lips ă de abilități tehnice.
Un manager va fi în mod obiș nuit mai priceput la îndeplinirea condi țiilor
tehnice ale schimb ării, în timp ce liderul va în țelege mai bine cerin țele legate
de atitudine și motivație de care au nevoie adep ții. La început abilitățile unui
lider sunt esen țiale. Nu se va produce nici o schimbare dac ă nu se îndeplinesc
condițiile de natur ă psihologic ă. O dată pornită schimbarea talentul unui lider
este necesar pentru a men ține trendul ascendent.
Importan ța structurii organizatorice în realizarea schimb ării unei organi-
zații este un element unanim recunoscut. Prin func țiile pe care le îndepline ște
structura organizatoric ă în cadrul unei organiza ții genereaz ă numeroase efecte
pozitive sau chiar rezisten ța la schimbare.
Cultura organizatoric ă joacă un rol major în schimbarea organiza țională,
definindu-se prin îns ăși componentele sale:
– reguli de comportament între oameni; – valori care se dezvolt ă în cadrul colectivului de lucru;
– reguli statornice în organiza ție pentru func ționarea eficient ă;
– valori dominante privind elementele adoptate de organiza ție;
– climatul de confort ș i sistemul de leg ătură cu cel din exterior.
Cultura organizaț iei este tot mai mult acceptat ă ca instrument și izvor al
schimbă rii.
Sistemul motiva țional al organiza ției identific ă și explică diferențele de
comportament ale indivizilor, direc ționarea comportamentului subordona ților. O
schimbare are sens din punct de vedere logic, dar, în acela și timp poate duce
la anxietate pe plan psihologic. To ți avem nevoie să ne gă sim locul, dar atunci
când acest loc în care începusem să ne simțim confortabil se schimb ă apar
stresul și nesiguran ța.
Prin urmare, înainte de a introduce o schimbare trebuie s ă ținem seama
de dimensiunea psihologic ă. Sarcina managerului este aceea de a identifica și
activa motiva țiile person
alului, de a le dirija că tre o munc ă utilă , performantă .
Acest proces este, îns ă, complicat de marea sensibilitate a subordona ților la

130 diferiți factori care se schimb ă în timp. Ei au nevoi și așteptă ri pe care încearc ă
să le satisfac ă în modul cel mai diferit cu putin ță.
Forțe care se opun schimb ării
Unii oameni vorbesc despre schimbare cu mult entuziasm, în timp ce al ții
o văd ca pe o amenin țare.
Forțele care se opun schimb ării decurg din rezistenț a indivizilor la schim-
bare ș i din rezisten ța organizaț iei.
Rezistenț a indivizilor la schimbare este cunoscută prin patru surse:
– percep ția selectiv ă conform c ăreia oamenii tind s ă perceap ă din lu-
mea înconjur ătoare numai lucruri, fenomene care intr ă în sfera lor de în țelege-
re. Schimb ările majore nu reprezint ă interes la nivel de individ;
– obiceiurile – schimbarea acestora creeaz ă teama pierderii unor con-
diții de securitate și confort, fiind surse de stres pentru individ;
– dependenț a față de al ții este o caracteristic ă a firii umane, fiecare in-
divid depinde într-o m ăsură mai mare sau mai mic ă de ceilal ți. Oamenii care
depind într-o mai mare m ăsură de alții manifest ă rezisten ță la schimbare;
– teama de necunoscut face ca mul ți oameni s ă devină nesiguri, suspi-
cioși, fiecare schimbare aducând elemente de incertitudine care genereaz ă
rezistența la schimbare. O schimbare în pozi ția pe care o ocup ă un individ în
structura organizatoric ă poate conduce, în mod corespunz ător, la schimb ări în
atitudinea ș i comportamentul acestuia.
Cele mai multe cercet ări efectuate asupra faptului dac ă omul este supus
sau nu s ă accepte schimbarea, eviden țiază înclinarea spre a opune rezisten ță
față de schimb ările care se produc. Rezisten ța organiza ției la schimbare este
reprezentat ă prin cinci surse:
– teama pentru schimbarea puterii și a influenț ei. Odată distribuite pute-
rea și influenț a în cadrul unei organiza ții unii indivizi vor milita pentru efectua-
rea de schimbă ri cu scopul redistribuirii puterii în favoarea lor, în timp ce al ții
vor manifesta rezisten ță la schimb ări, întrucât aceasta ar presupune pierderea
puterii. Conflictul de interese apare astfel la nivel de manageri, afla ți la diferite
compartimente și nivele ierarhice;
– cultura organizaț ională poate genera o rezisten ță mare la schimbare.
Dacă într-o organiza ție prevaleaz ă obiceiurile care impun regulile de baz ă, iar
aceste obiceiuri vin în contradic ție cu proiectele de schimbare, atunci acestea
din urmă riscă să fie blocate;
– resursele limitate de care dispune organizaț ia la un moment dat, re-
prezintă o sursă importantă de rezisten ță la schimb ările programate dac ă
aceasta presupune și de consum mare de resurse materiale, financiare și
umane;
– înț elegerile interorganiza ționale pot fi și ele o surs ă de rezisten ță la
schimbare în cadrul unei organiza ții, dacă implementarea schimb ării defavori-
zează o altă organizaț ie cu care prima are o rela ție de parteneriat.
Modurile în care se manifestă rezisten ța la schimbare sunt foarte diferite,
constituindu-se în tot atâtea semnale de alarm ă în ceea ce priveș te comporta-
mentul și atitudinea managerilor fa ță de schimbare. Cele mai reprezentative
forme de manifestare a respingerii fa ță de schimbare sunt: respingeri directe,
amânarea, exagerarea, automul țumirea, pruden ța nejustificat ă.

131 Există o multitudine de motive pentru care mul ți dintre noi se opun
schimbă rii printre care amintim:
– schimbarea nu se iniț iază de la sine. Când oamenii nu de țin proprieta-
tea unei idei, de obicei i se opun, chiar dac ă ideea respectiv ă le serve ște inte-
resele. Liderii în țelepți le permit celor ce-i urmeaz ă în procesul de schimbare;
– întreruperea rutinei. Obi șnuința ne face s ă acționăm de multe ori f ără
a ne gândi prea mult. Poate de aceea avem atât de multe obiceiuri. Ele sunt
mai degrabă reacții dobândite. Ele nu se petrec pur și simplu, ci au anumite
cauze. Mai întâi ne form ăm obiceiuri, dar ulterior obiceiurile ne formeaz ă pe
noi. Schimbarea ne amenin ță tiparele obi șnuinței și ne obligă să gândim, s ă
reevaluăm și uneori s ă ne dezv ățăm de comportamente din trecut;
– schimbarea na ște teama de necunoscut. Ea reprezint ă o călătorie în
ape tulburi, ceea ce determin ă apariția sentimentului de nesiguran ță. Prin ur-
mare, mul ți oameni se simt mai bine în compania vechilor probleme decât în a
noilor soluț ii. Unii oameni sunt deschi și schimbă rilor cu condiția ca acestea s ă
nu-i incomodeze sau s ă nu-i coste nimic;
– scopul schimb ării nu este clar. Angaja ții se opun schimb ării când aud
de ea prin intermediul altora. Dup ă luarea unei decizii, cu cât angaja ții aud de
ea mai târziu ș i cel care a luat-o amân ă mai mult punerea ei în practic ă, cu atât
ea va întâmpina mai mult ă rezisten ță. De aceea deciziile trebuie luate la cel
mai jos nivel cu putin ță. Datorită cunoaș terii mai îndeaproape a problemei, cel
ce ia decizia va hotă rî cel mai bine ce trebuie întreprins, iar cei afectaț i de ea
trebuie s ă fie informaț i repede de cel care le este apropiat și știe cel mai bine
despre ce este vorba;
– schimbarea na ște teama de eș ec. Cea mai mare greș eală pe care o
poate face cineva este să se team ă că va greși. Este tragic când “ni se urcă la
cap” succesul. Dar și mai tragic este când ni se urc ă la cap eș ecul. Prea mul ți
conducători în teama lor de a nu fi sorti ți eșecului, se aga ță cu înc ăpățânare de
ceea ce le este confortabil și se opun continuu schimb ării;
– recompensele nu sunt direct propor ționale cu efortul necesar pentru
realizarea schimb ării. Oamenii nu se vor schimba decât dac ă își dau seama că
avantajele schimb ării sunt mai mari decât dezavantajele men ținerii situa ției
existente. Uneori liderilor le vine greu s ă recunoasc ă faptul că subordona ții vor
cântă ri întotdeauna raportul avantaje-dezavantaje prin prisma câ știguri-
lor/pierderilor înregistrate de ei personal, nu de organiza ție;
– schimbarea nu se va produce dac ă oamenii persistă într-un mod de
gândire negativist. Indiferent de situa ția lui din prezent, negativistul este dez-
amăgit de viitor;
– liderul se poate sim ți victima atacurilor la adresa propriei persoane.
Uneori liderii sunt cei care se opun schimb ării. Ca să progreseze și să fie con-
stant eficientă , orice organiza ție trebuie s ă treacă printr-un ciclu format din pa-
tru etape: creaț ia, conservarea, critica ș i schimbarea. Figura de mai jos ilus-
trează acest ciclu.

132

Figura 1 – Ciclul schimb ării organiza ționale

• schimbarea ar putea însemna pierderi personale. Ori de câte ori o
schimbare este iminent ă, întrebarea care se na ște în mintea oricui este: “Cum
mă va afecta ea pe mine ?” De obicei, într-o organizaț ie se disting trei grupuri:
1) cei care vor pierde; 2) cei neutri; 3) cei care vor beneficia de pe urma schimb ării.
Fiecare grup este de sine st ătător și trebuie tratat cu sensibilitate dar și
cu corectitudine.;
– schimbarea cere argumente suplimentare. Timpul este cel mai pre țios
lux pentru oameni. De câte ori se prevede producerea unei schimb ări, ne inte-
resează care va fi impactul ei asupra timpului nostru. De obicei ajungem la
concluzia c ă o schimbare este un lucru bun dac ă nu cresc preten țiile asupra
timpului de care dispunem. În cazul în care costul schimb ării este timpul mulț i
vor respinge schimbarea.
Implementarea programelor de schimbare
Pentru a ini ția o schimbare, un manager poate ac ționa în urm ătoarele di-
recții:
– reducerea puterii forț elor care conduc la schimbare;
– reducerea puterii forț elor care se opun schimb ării;
– transformarea unor forț e care se opun schimb ării în forțe care favori-
zează schimbarea.
Când în organizaț ie se lanseaz ă o propunere de schimbare oamenii se
împart în cinci categorii în func ție de reac ția lor:
– inovatorii sunt cei care creeaz ă ideile noi și, în general, nu sunt cu-
noscuți
ca lideri sau realizatori de strategii;
– primii adepț i sunt cei care recunosc o idee bun ă atunci când o v ăd. Stadiul 1
Creația
Stadiul 2
Conservarea Stadiul 4
Schimbarea
Stadiul 3
Critica

133 Opiniile lor sunt respectate în cadrul organiza ției. Deși ideea nu este crea ția lor
vor încerca s ă-i conving ă pe ceilal ți să o accepte;
– adepții de mijloc formeaz ă majoritatea. Ei vor reac ționa la opiniile ce-
lorlalți. În general ei dovedesc bun sim ț când analizeaz ă o idee nouă , dar sunt
înclinaț i să mențină status-quo-ul. Pot fi influen țați de personalitățile puternice
din organiza ție.
– ultimii adepț i sunt ultimul grup care îmbr ățișează o idee. Adesea ei îș i
manifest ă prin vorbe dezaprobarea fa ță de schimb ările propuse și s-ar putea
să nu recunoasc ă niciodată că le-au acceptat. În general, ei vor accepta
schimbarea dac ă majoritatea o sprijin ă.
– întârziaț ii sunt întotdeauna împotriva schimbă rii. Aceș tia sunt devotaț i
imobilismului și trecutului. Adeseori ei sunt cei care formeaz ă fracțiuni în cadrul
organiza ției.
Procesul evolutiv al unei schimb ări reușite în cadrul unei organiza ții poa-
te fi rezumat în cele opt trepte prin care trebuie s ă se treac ă atunci când orga-
nizația trece de la ignorarea schimb ării preconizate pân ă la efectele pe care le
va avea aceasta asupra direc ției de dezvoltare dominate de deschidere și ino-
vație.
1) ignoranța. Nu se simte nici o direc ție unitară sau ordine a priorităților în
rândurile adep ților. Ei sunt în întuneric.
2) informarea . Oamenii primesc informa ții generale. La început ideea de
schimbare nu este îmbrăți șată.
3) răspândirea. P ătrunderea noilor idei în starea de lucruri deja existent ă
poate da na ștere confruntă rii cu apatia, prejudec ățile și tradiț ia. Tendin ța gene-
rală este concentrarea eforturilor asupra problemelor ce pot surveni.
4) schimbarea individual ă. Primii adep ți încep s ă vadă avantajele schim-
bării propuse și și le însușesc. Convingerile personale înlocuiesc sentimentul
de automul țumire.
5) schimbă rile organizat orice . Se iau în discu ție două aspecte ale pro-
blemei. Se observ ă o mai mică rezistență și o mai mare deschidere fa ță de 2.40%10%60%
20%
8%
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%
Inovatorii Primii
adeptiAdeptii de
mijlocUltimii
adeptiIntarziatii

134 schimbă rile propuse. Concentrarea eforturilor se mut ă din zona anti-schimbare
în cea pro-schimbare.
6) aplicarea stângace . În timpul implement ării schimb ării, apar unele
eșecuri, dar și unele reu șite. Procesul de înv ățare este rapid.
7) integrarea . Stângă ciile sunt din ce în ce mai rare și nivelul de accepta-
re creș te. Apare un sentiment din ce în ce mai puternic al realiz ărilor și un val
secundar de rezultate și reuș ite.
8) inovaț ia. Rezultatele semnificative dau na ștere la încredere și la do-
rința asumării riscurilor. Rezultatul este dorinț a de a schimba lucrurile mai rapid
și cu mai mult ă îndrăzneală . Când se ajunge la treapta 8 organiza ția, ca tot
unitar, este mai dornic ă să reia procesul de la început. Efectul cel mai impor-
tant al procesului apare atunci când cea mai mare parte a organiza ției este ex-
pusă în repetate rânduri unor idei novatoare.
Procesul schimb ării conține cinci etape și anume:
– conș tientizarea nevoii de schimbare. Obiectivele acestei etape con-
stau în con știentizarea indivizilor, grupurilor și a organiza ției în ansamblul ei
asupra nevoii de schimbare. Aceast ă etapă se încheie cu o reuniune la care
participă conducerea organizaț iei de la diferite nivele din toate compartimente-
le. Tot în aceast ă etapă se alege un agent al schimbă rii, adică un colectiv con-
stituit din manageri ș i speciali ști care are ca obiectiv realizarea procesului de
schimbare;
– identificarea forț elor care exercită presiuni pentru schimbare;
– identificarea for țelor care se opun schimb ării;
– declan șarea procesului schimb ării necesit ă parcurgerea urm ătorilor
pași:
– de informare și documentare;
– de incubare – presupune o activitate desf ășurată de manager în vede-
rea mobiliz ării la maximum a resurselor intelectuale, imagina ției și fanteziei
creatoare;
– de verificare când se valideaz ă soluția de rezolvare a problemei supus ă
schimbă rii, testând ș i validând solu țiile propuse;
– de aplicare a solu țiilor.
– consolidarea noilor valori care sus țin schimb ările efectuate.
Implementarea schimb ării este compus ă, la rândul ei din trei etape și
anume:
– dezghețarea – ideile și practicile existente sufer ă o oarecare sl ăbire,

iar oamenii încep s ă fie pregă tiți pentru schimbare. Această etapă presupune:
– comunicarea planurilor de schimbare;
– implicarea persoanelor afectate de schimbare; – acordarea sprijinului necesar; – acordarea unei perioade de adaptare la schimbare a persoanelor impli-
cate.
– schimbarea propriu-zis ă – subordona ții sunt deja convin și că trebuie
să renunțe la vechile practici și să adopte altele noi. Aceast ă etapă constă în:
– punerea în practic ă a schimb ării;
– asigurarea sprijinului și instruirii;
– monitorizarea schimb ării.

135 – reînghețarea – noile practici se fortific ă alcătuind un sistem nou și ac-
ceptat. În această etapă, schimbarea trebuie s ă se institu ționalizeze, cei afec-
tați de acest proces trebuie s ă îl accepte pe deplin, astfel încât s ă devină o
parte a culturii organiza ționale.
Concluzii
Concluzionând asupra considera țiilor de ordin teoretic prezentate în
această lucrare se poate aprecia faptul c ă procesul schimbă rii și introducerii
noului în domeniu ordinii publice și siguranț ei naț ionale reprezint ă un sistem de
mijloace și metode de programare, organizare, conducere și control, folosite în
mod conș tient ș i eficient.
Din această perspectiv ă, rolul managerilor, al ș efilor de pe diferite trepte
din sistemul nostru, trebuie să fie unul activ și convingă tor sub aspectul utili-
tăților practice ale formelor de manifestare a schimb ării și introducerii noului.
Chiar dac ă activitatea poli ției române este strict reglementată prin legi ș i
ordine interioare care ar putea s ă confere caracterul de rutină , formalism și
chiar asupra actului profesional curent, rolul novator al șefilo r se poate concre-
tiza prin asumarea cu curaj ș i răspundere a unor ini țiative și idei noi, în ceea ce
privește realizarea efectiv ă a fazelor muncii noastre.
Nevoia de schimbare am resim țit-o în organiza ția noastră prin comanda
socială. Experien ța țărilor comunitare dovede ște nu numai c ă acest lucru este
posibil, ci mai ales c ă el este absolut necesar și că vechiul mod de gândire ș i
acțiune trebuie abandonat.
În plus câteva condi ții vor ajuta la rapida transla ție spre noul model de
gândire ș i atitudine:
– revolu ția tehnologic ă în domeniul informa țiilor;
– cerința și nevoia specializ ării personalului pe domenii de activitate;
– cooperarea transna țională pe termen lung;
– cerințele comunit ății și implicarea acestora în programele anticrim ă.
Personalul din poli ția român ă trebuie s ă învețe să rezolve problemele în
parteneriat cu comunit ățile și este nevoie de timp pentru adaptarea activit ăților la
noul concept. De asemenea trebuie s ă accept e ideea c ă noua cultură și valorile
tradiționale ale sistemului poli țienesc vor fi orientate, intersectate și chiar influ-
ențate de politicile comunităț ii. Conflictul care există între încrederea în ceea ce
trebuie s ă întreprind ă o structur ă sau alta ș i nevoile de schimbare a culturii orga-
nizației, la presiunea politicilor comunității, na ște dificultăți pentru cei care con-
duc și prognozeaz ă schimbările, priorit ățile, modalit ățile de ac țiune ș i resursele.
Sarcinile se multiplic ă întrucât, necondi ționat, nivelele de baz ă trebuie s ă
acționeze cotidian. Șefii vor trebui s ă asigure atât func ționarea unităț ii cât ș i
implementarea progresiv ă a noilor soluț ii. Apare acum nevoia de a selecta pri-
oritățile și dintre ele, urgenț ele, de a le ordona și fixa în programe etapizate,
personificate, cuantificate, credibile, concrete și cuantificabile.
Particularizând, cel abilitat cu rol de conducere și coordonare trebuie s ă-
și armonizeze mesajul profesional c ătre ce i pe care îi conduce în mod cores-
punzător fiecărui receptor.
Menținerea rapidit ății, flexibilității, elasticității și supleței în înf ăptuirea
schimbă rilor din structurile poli ției devine regul ă, la fel ca și capacitatea cadre-
lor de conducere de a se adapta u șor la noile condi ții ale viitorului.

136 Introducerea noului ca modalitate de abordare a problematicii din compe-
tența structurilor poli țieneș ti trebuie con știentizată de către toate cadrele, ca o
condiție dar și o șansă pentru a ne situa în perspectiva integr ării României în
sistemul de valori occidental.

CONCEPTUL DE SCHIMBARE ORGANIZA ȚIONALĂ
– Ce s-ar întâmpla dac ă nu aț i introduce nici o schimbare?
– Care este momentul cel mai potrivit pentru introducerea unei schim-
bări?
– Cum i-a ți putea determina pe toț i cei implica ți în schimbare s ă se consi-
dere parteneri la ini țiativa schimbă rii?
Factori care determin ă implicarea oamenilor în schimbare
– Viteza și nivelul schimb ării
• Persoanele / grupurile pe care le afecteaz ă schimbarea și în ce m ăsură
– Felul în care este perceput ă schimbarea
– Felul în care este comunicat ă schimbarea
NIVELURILE SCHIMB ĂRII:
• Schimbările devin tot mai dificile și necesită tot mai mult timp și costuri
tot mai mari pe m ăsură ce se trece de la nivelul individual la cel organiza țional
• Este riscant ă atribuirea schimb ării unui anumit nivel atunci când aceas-
ta produce în fapt efecte și la alte niveluri.
Rezisten ța la schimbare
1. Rezistența individului la schimbare – Percep ția selectivă
Oamenii au tendin ța de a percepe din mediu doar acele informa ții care
intră în sfera lor de înț elegere ș i interes.
Obiceiuri
Reprezint ă o sursă de satisfac ție pentru individ întrucât îi permit s ă se
adapteze mediului înconjur ător în condi ții de securitate și confort. Obiceiul de-
vine surs ă de rezisten ță la schimbare dup ă cum individul percepe c ă are sau
nu interese pentru a- și modifica propriul comportament.
Dependență
Dacă salariații apreciaz ă că o anumită schimbare le va reduce veniturile
aceștia manifest ă o puternic ă rezisten ță la schimbarea respectiv ă. Schimb ările
majore genereaz ă modificarea nor
melor și standardelor, iar salaria ții vor mani-
festa rezisten ță la introducerea acestora de team ă că nu pot îndeplini noile
norme și standarde ș i, în consecin ță, veniturile lor se vor diminua
Securitate
Oamenii consideră că o regă sesc tocmai prin regresare în trecut. Para-
doxal este c ă se regreseaz ă la metode în trecut, tocmai când acestea nu mai
dau rezultate și trebuie urgent schimbate
2. Rezistența organiza ției la schimbare
Teama pentru schimbarea puterii și a influen ței
Odată distribuite puterea și influenț a în cadrul unei organiza ții, indivizii /
grupurile vor milita pentru efectuarea de schimb ări care vor duce la redistribui-
rea puterii în favoarea lor, în timp ce alț i indivizi / grupuri vor manifesta rezis-
tență la schimbare pentru a nu- și pierde puterea ș i zonele de influen ță.

137 Structura organizatorică de tip mecanicist
Precizarea clară a liniei ierarhice, a sarcinilor și atribuț iilor fiecărui post, de
regulă, blocheaz ă schimbarea, dat fiind c ă noile idei trebuie s ă fie acceptate de
toate compartimentele dispuse la diferite niveluri ierarhice iar acestea manifest ă
rezistență la schimbare din teama de a nu schimba organizarea existent ă.
CULTURA ORGANIZAȚ IONALĂ
Dependen ța foarte mare de anumite persoane poate conduce la o rezis-
tență față de schimbare în m ăsura în care aceste persoane se opun schimb ării.
Teama de necunoscut
Dacă în cadrul unei organizaț ii prevaleaz ă valorile ș i obiceiurile care
susțin o anumit ă stare de lucru, anumite schimb ări care afecteaz ă această sta-
re sunt blocate. Fiecare schimbare majoră aduce cu sine un element de incerti-
tudine care poate provoca nesiguran ță și anxietate.
Resurse limitate Membrii unei organiza ții pot fi adesea descuraja ți în implementarea unei
schimbări dacă aceasta presupune resurse financiare și materiale semnificative.
3. Algoritm pentru o schimbare în cinci etape
Etapa 1 – Preg ătirea
Puneți-vă întrebă ri de tipul:
“CE TREBUIE S Ă FAC PENTRU A AJUTA STRUCTURA ÎN
CARE LUCREZ S Ă FUNCȚIONEZE EFICIENT?”
• “Ce fel de schimb ări trebuie s ă adopt pentru a rezolva o anumit ă pro-
blemă?”
• Definiți schimbările necesare
• Identificaț i presiunile interne și externe care impun schimbarea
• Stabiliți care din componentele sau aspectele organiza ționale se vor
schimba sau vor fi afectate de schimbare:
– Sarcinile – Structura și sistemele
– Cultura
– Resursele umane
– Identificaț i persoanele care pot dirija schimbarea
– Stabiliț i criteriile necesare în evaluarea schimb ării
– Identificati persoanele care pot dirija schimbarea – Identificaț i formele de opozi ție față de schimbare care pot fi anticipate
– Planifica ți mijloacele de înl ăturare sau diminuare a opozi ției față de
schimbare
– Estima ți scala de timp a procesului de implementare a schimb ării
Etapa 2 – Dezghețarea
• Alegeți și utilizați metodele adecvate de reducere a opozi ției față de
schimbare.
• Monitoriza ți metodele de dezgheț are și modifica ți-
le dacă este nevoie
Etapa 3 – Schimbarea
• Monitoriza ți ritmul schimb ării și pregătiți-vă să-l modifica ți în funcție de
următorii factori
• Natura și intensitatea opozi ției manifestate

138 • Relaț iile de putere dintre dumneavoastr ă și persoanele care manifest ă
opoziție față de schimbare
• Volumul informaț iilor și nivelul angajă rii de care ave ți nevoie
• Riscurile implicate în procesul de implementare
Etapa 4 – Reînghe țarea
• Cuantifica ți rezultatele schimbă rii în func ție de criteriile stabilite în etapa 1
Etapa 5 – Evaluarea
• Evaluați cum a decurs schimbarea în ceea ce prive ște sarcinile, struc-
turile, sistemele ș i resursele umane
• Revizuiți în mod constant progresele realizate
• Folosiți această experien ță în planificarea schimb ărilor viitoare
4. Dificult ăți care pot fi întâmpinate în procsul de schimbare
Deoasebiri în evaluarea situa ției
Există deosebiri între percep ția celor care planific ă o schimbare și cei ca-
re urmeaz ă să fie afectaț ie de ea, generate de slaba comunicare și incapacita-
tea de a atrage implicarea oamenilor în procesul de planificare a schimb ărilor.
Managerii și ceilalți participan ți la planificarea schimb ării pornesc de la
presupunerea c ă toată lumea cunoaș te informaț i ile pe care ei le de țin.
Interesul personal îngust
Convingerea oamenilor c ă schimbarea i-ar putea lipsi de anumite aspec-
te care îi avantajeaz ă; chiar dac ă înțeleg și acceptă rostul și utilitatea schimb ă-
rii în organiza ție pe ansamblul ei se tem de eventuale prejudicieri ale pozi ției
lor actuale.
Toleranță scăzută față de schimbare
Oamenii se tem c ă nu ar putea dobândi aptitudini noi și comportamentele
de care vor avea nevoie pentru a face fa ță schimb ărilor intervenite în practicile
de lucru, ei pot recunoaș te necesitatea schimb ării – ș i adesea o și fac și îi
înțeleg beneficiile poten țiale dar nu acceptă să renunțe la unele dintre aspecte-
le curente pe care le consider ă satisfăcătoare.
Teama de stresul asociat schimb ării
În perioadele de transform ări rapide ș i continue, oamenii încep s ă creadă
că schimbările respective sunt adoptate „de dragul schimb ării”; chiar ș i cei care
fuseseră încă din start implica ți în toate aspect
ele etapelor ini țiale, ajung s ă-și
piardă entuziasmul pe m ăsură ce se propun tot mai multe schimb ări. Acest lu-
cru poate genera opozi ție într-o form ă pasivă.
Experien țele negative legate de chimb ările trecute
Dacă oamenii au avut de suferit din cauza unor schimb ări care au fost
planificate, comunicate și coordonate ei î și arată neîncrederea fa ță de noua
propunere de schimbare și chiar se stră duiesc să o împiedice.
Recompensele schimbă rii nu sunt direct propor ționale cu efortul
necesar pentru realizarea schimbă rii.
Oamenii nu se vor schimba decât dac ă își dau seama c ă avantajele
schimbă rii sunt mai mari decât dezavantajele men ținerii situa ției existente.
Trebuie recunoscut faptul c ă adepții schimbă rii vor cânt ări întotdeauna rapor-
tul: avantaje / dezavantaje prin prisma câ știgurilor / pierderilor înregistrate de ei
personal ș i nu de organiza ție.

139 Schimbarea cere eforturi suplimentare.
Orice schimbare presupune și un impact asupra timpului de care dispun
salariații și adesea ei vor respinge schimbarea datorită costurilor
5. Condi ții fundamentale pentru eficacitatea procesului de schimbare
Capacitatea sistemului de a genera informații despre el însu și:
Fără informaț ii corecte este aproape imposibil pentru oricine s ă intervină
în sistem pentru îmbună tățirea lui întrucât nu pot fi identificate problemele care
trebuie rezolvate.
Informațiile pot fi ob ținute prin interviuri, chestionare, observa ție directă
etc., ele trebuie s ă fie culese sistematic, iar baza de informare s ă fie suficient
de mare pentru a asigura corectitudinea proceselor pe care le exprim ă = validi-
tatea informa ției.
a) Recunoa șterea atât de c ătre consultantul în schimbare cât și de mem-
brii sistemului c ă organiza ția trebuie s ă poată avea opinie despre cum trebuie
să arate în final:
Membrii componen ți ai sistemului trebuie s ă fie liberi s ă decidă care din-
tre alternativele posibile are cea mai mare probabilitate de succes, date fiind
constrângerile impuse sistemului.
b) Ataș amentul membrilor sistemului/organiza ției la strategia schimbă rii:
Atunci când membrii organiza ției vor observa c ă sunt informa ți și au liber-
tatea aleger
ii modelelor prin care se inten ționează să se produc ă schimbările
care au ca scop realizarea obiectivelor se vor angaja și se vor sim ți responsa-
bili în sus ținerea acestor schimb ări. Acest sim ț al responsabilit ății se va tran-
sforma într-o în țelegere mult mai profundă a necesității implement ării strategi-
ei, înț elegerea faptului c ă punerea în practic ă depinde mai mult de propriile
forțe decât de surse externe.
Metodologia schimb ării organiza ționale
Etapele procesului de schimbare:
1. Declanșarea schimb ării
2. Motivarea schimbă rii
3. Crearea unei viziuni 4. Conducerea schimb ării
5. Susținerea schimb ării
Declanș area schimbă rii
– Identificarea principalelor probleme cu care se confrunt ă organizaț ia
– Identificarea oportunit ăților de dezvoltare
– Stabilirea raporturilor de colaborare între cei care conduc schimbarea și
organiza ția la nivelul c ăreia se realizeaz ă aceasta.
Motivarea schimbă rii
Pregă tirea schimb ării
Reușita une
i schimbă ri depinde de nevoia pe care o simt oamenii pentru
schimbare; oamenii trebuie s ă simtă un disconfort în situa ția în care se afl ă or-
ganizația care s ă-i determine s ă încerce noi modalit ăți de comportament
Sensibilizarea organiza ției în a face presiuni pentru schimbare determi-
nate de variabile exogene ș i endogene Reliefarea diferen ței dintre starea actu-
ală și cea dorit ă (obiectivele, standardele vizate)
Difuzarea unei a șteptă ri pozitive în urma schimbă rii

140 Depășirea rezisten ței la schimbare: Înțelegerea și susținerea celor care
se opun schimb ării din diferite ra țiuni; identificarea celor care au suferit sau
cred că vor suferi din cauza implementă rii schimb ării; aceș tia trebuie s ă simtă
că cei care propun ș i conduc schimbarea sunt interesa ți de trăirile și temerile
lor și, în acest caz, vor coopera mai bine.
Comunicarea – oamenii se opun schimb ării atunci când sunt nesiguri,
deci neinforma ți în legă tură cu consecinț ele acesteia. În lipsa unei comunic ări
adecvate apar zvonuri care amplific ă neîncrederea. O comunicare corect ă și
promptă despre schimbare și consecin țele ei poate reduce speculaț iile și teme-
rile nefondate.
Participarea și implicarea direct ă nu numai în implementarea schimb ării
dar și în proiectarea ei reduc substan țial rezisten ța la schimbarea acestora. O
astfel de implicare m ărește încrederea c ă interesele și nevoile salaria ților vor fi
luate în considerare pe tot parcursul procesului de schimbare.
Crearea unei viziuni – adic ă descrierea st ării viitoare spre care se în-
dreaptă schimbarea.
Elemente:
• Misiunea definind ra țiunea de a fi a organizaț iei
• Rezultatele scontate = descrierea performan ței pe care organizaț ia do-
rește să le obțină în urma schimbă rii
Conducerea schimbă rii
Activități principale:
• Planificarea activităților = creionarea unei schi țe generale a schimb ării
cu activit ățile specifice și evenimentele care vor avea loc. Se vor identifica sar-
cinile care rezultă din scopurile și priorităț ile organiza ției pentru care se va
obține acordul managementului de nivel superior, dar care vor putea suferi
modificări pe parcursul schimb ării.
• Stabilirea sarcinilor = identificarea persoanelor / grupurilor de persoane
care au o influență majoră în organiza ție, cărora trebuie s ă li se câștige încre-
derea ș i susținerea pentru schimbare.
• Crearea structurilor care s ă ajute la implementarea schimb ării. Aceste
structuri vor cuprinde persoane care de țin puterea de a mobiliza resurse nece-
sare promov ării schimb ării și care dețin capacitatea de a influenț a oamenii în
procesul schimb ării:
• managerul care conduce schimbarea
• un manager de proiect care temporar conduce activitatea impus ă de
schimbare
• reprezentan ți ai structurilor implicate în procesul schimb ării sau care
sunt afectate de schimbare
• persoane carismatice care pot influen ța un num ăr mare de persoane
din organiza ție în procesul schimb ării
Susținerea schimbă rii
Furnizarea resurselor necesare pentru efectuarea schimb ării – resurse
materiale și financiare suplimentare destinate exclusiv procesului schimb ării
(pregătire, consultanță, colectare de date etc.)
Constituirea unui suport al schimb ării necesar datorit ă tensiunilor care

141 apar în procesul schimb ării, tensiuni pe care cei implica ți le resimt = reț ea de
relații pe care agenț ii schimbă rii le dezvoltă cu persoanele
Consolidarea noilor comportamente prin corelarea recompenselor cu
acele comportamente care favorizeaz ă schimbarea
COMUNICAREA
Reguli de bază privind comunicarea:
– Regula cantit ății – în ceea ce spun, vorbitorii trebuie s ă ofere infor-
mația necesară , nici mai mult, nici mai pu țin.
– Regula calit ății – ceea ce spun vorbitorii trebuie s ă respecte realita-
tea.
– Regula relației – motivul vehiculat de vorbitori trebuie adecvat scopu-
lui comunic ării.
– Regula semnificației – informaț ia transmis ă trebuie s ă fie semnificati-
vă pentru contextul ș i circumstan țele în care î și desfășoară comunicarea.
– Regula receptivit ății – emitenț ii trebuie s ă-ți adapteze mesajele la ca-
racteristicile receptorilor ș i la cunoș tințele acestora.
– Regula stilului – vorbitorii trebuie s ă fie clari, conci și și coerenț i.
Recomandă ri ale asociației americane de management privind co-
municarea eficient ă:
– Emitentul trebuie s ă-și clarifice ideile, înainte s ă le comunice. El trebu-
ie să le sistematizeze pentru a fi corect transmise.
– Pentru planificarea comunica țiilor este necesar ă consultarea celor din
jur, fiecare contribu ție va aduce mai mult ă obiectivitate mesajului transmis.
– Cei care doresc s ă inițieze comunicarea trebuie s ă examineze adev ă-
ratul scop al comunic ării pentru a nu se pierde în detalii
– Cei care comunic ă trebuie s ă țină cont de ansamblul elementelor fizi-
ce ale contextului deoarece în țelesul inten ționat este întotdeauna transmis mai
mult decât prin multiple cuvinte
– Emitentul trebuie s ă își dezvolte capacitatea de empatie, el trebuie s ă
privească lucrurile din punct de vedere al celorlal ți.
– Cei care comunic ă trebuie s ă fie siguri pe suportul comunic ării. Co-
municatorul trebuie s ă fie conștient că atunci când ac țiunile și atitudinile sunt
în contradic ție cu cuvintele, cei mai mulț i oameni tind să nu ț ină cont de ceea
ce s-a spus.
– Emitentul și receptorul trebuie s ă încerce nu numai s ă înțeleagă, dar
să se facă înțeleși. Ei tr ebuie să fie buni ascult ători. Ascultarea este unul dintre
cele mai importante atribute ale comunic ării.
Implicarea managerului în procesul schimb ării
MANAGERUL trebuie s ă se schimbe el însu și, înainate de a le cere ce-
lorlalți să se schimbe dacă el percepe diferen ța între schimbare de dragul ori-
ginalității și schimbarea necesară , va putea s ă devină un agent al schimb ării,
să înțeleagă, în primul rând, cele dou ă procese care atrag dup ă sine schimba-
rea: cunoa șterea condi țiilor tehnice ale schimb ării și cunoaș terea atitudinii și a
motivației care o produc
MANAGERUL trebuie s ă dezvolte increderea subordona ților in capacita-
tea sa de a conduce procesul de schimbare

142 MANAGERUL trebuie s ă solicite sprijinul oamenilor cu influen ță înainte
ca schimbarea s ă fie fă cută publică;
Etape:
– Identificaț i principalele persoane cu influen ță din cadrul principalelor
compartimente ale organiza ției.
– Câți dintre ei vor fi afectaț i direct de schimbare?
– Câți dintre ei vor fi afectaț i indirect?
– Câți estimați că vor avea o reacț ie pozitiv ă despre schimbare?
– Câți vor avea o reacț ie negativ ă?
– Care grup deț ine majoritatea?
– Care grup are cea mai mare influen ță?
– Dacă grupul cu o reac ție pozitiv ă este mai puternic, aduna ți toate per-
soanele din grup și discutaț i despre schimbare în plen cu toate persoanele cu
influență.
– Dacă grupul cu o reac ție negativ ă este mai puternic, discutaț i despre
schimbare cu fiecare persoan ă în parte.
MANAGERUL trebuie s ă dea subordona ților sentimentul c ă sunt proprie-
tarii schimb ării
Sfaturi:
Oferă oamenilor informa ții în prealabil, astfel încât ei s ă aibă timp să se
gândeasc ă l
a implica țiile schimbă rii și la modul în care îi va afecta aceasta.
Explică obiectivele globale ale schimb ării, motivele ei și cum se va pro-
duce aceasta
Arată oamenilor ce beneficii le va aduce schimbarea. Fii sincer cu anga-
jații care pot fi dezavantaja ți ca urmare a schimb ării
Cere-le celor care vor fi afecta ți de schimbare s ă participe la toate fazele
procesului de schimbare.
Menține deschise toate canalele de comunicare. Ofer ă angajaților ocazii
de a discuta despre schimbare – încurajeaz ă întrebă rile, comentariile și alte
reacții
Fii flexibil și adaptabil pe parcursul procesului de schimbare. Recunoa ște
greșelile și opereaz ă modificări acolo unde este necesar
Demonstreaz ă angajarea în schimbare și încrederea în capacitatea su-
bordonaților de a pune în practic ă schimbarea.
Stimuleaz ă motivația, aprecierea și recunoa șterea celor implica ți în pune-
rea în aplicare a schimb ării.
Exemplu:
Care din urm ătoarele caracteristici și manifest ări comportamentale ale
managerului ineficient graviteaz ă în jurul ideii de nereceptivitate fa ță de schim-
bare:
• Nu înț elege oamenii, atitudinea și motivațiile acestora
• Nu manifest ă creativitate în procesul de conducere
• Are probleme personale
• Nu-ș i asumă responsabilitatea deciziilor și acțiunilor sale
• Consideră mulțumitoare ș i confortabil ă starea actual ă de lucruri
• Nu are spirit organizatoric

143 • Are manifest ări reactive dispropor ționate în raport cu o situaț ie stresantă
• Evită asumarea riscurilor și situațiilor de incertitudine
• Are o atitudine nesigur ă și defensiv ă
• Este inflexibil și rigid în gândire
Nu dovede ște spirit de echip ă în rezolvarea situaț iilor critice.

144

CAPITOLUL III
MANAGEMENTUL STRESU LUI PROFESIONAL

1. STRESUL – CONSIDERA ȚII GENERALE

Ce este stresul ?
Stresul reprezintă un aspect normal si necesar al vie ții noastre de toate
zilele, un aspect de care omul nu poate sc ăpa si care poate genera un discon-
fort temporar si de asemenea poate induce consecinte pe termen lung. Cu toa-te că prea mult stres poate altera starea de san ătate a unui individ cât ș i bu-
nastărea acestuia, totuș i, un anumit volum de stres este necesar pentru supra-
viețuire. Stresul se poate concretiza in diminuarea normalit ății funcțiilor sau
chiar in apari ția bolilor, dar poate ajuta persoana aflat ă intr-o stare de pericol si
contribuie in accentuarea achizitiilor.
In limba român ă, termenul de stres a fost preluat initial din englez ă cu or-
tografia din această limbă (stress) pentru ca mai apoi ortografia sa fie adaptata
și poate fi asem ănat cu o serie de termeni inrudi ți ca inteles, dar care au nuan-
te usor diferite cum ar fi: presiune, apasare, efort, solicitare, tensiune, constrangere, incordare nervoasa. cu un singur \"s\"(stres) atunci cand au apa-rut derivatele adjectivale (stresant), substantivale (stresor) si verbale (a stresa). In Anglia, in secolul al XVII-lea, stres insemna "stare de depresie in raport cu oprimarea sau duritatea, cu privatiunile, oboseala si, intr-un sens mai general,
adversitatea vietii". Mai tarziu, in secolul al XIX-lea, apare notiunea conform
careia conditiile de viata agresive (stres) pot antrena suferinte fizice sau men-tale (strain).
Stresul este o stare intensa si neplacuta care, pe termen lung are efecte
negative asupra sanatatii, performantelor si productivitatii.
Stresul este o reactie individuala si rezultatul interactiunii dintre exigente-
le mediului pe de o parte si resursele, capacitatile si posibilitatile individului pe de alta parte.
La locul de munca, stresul apare atunci cand exigentele profesionale de-
pasesc resursele de care dispune fiinta umana.
Este important de amintit ca stresul nu este numai rezultatul unor eveni-
mente majore negative ci de asemenea al u nor tensiuni si presiuni zilnice.
Acestea din urma, prin frecventa lor, au un rol important in mediul profesional si afecteaza mai mult individul, decat evenimentele negative majore, dar mai rare.
Uneori, stresul profesional este considerat ca un element pozitiv ,cu efect
benefic asupra performantelor. Aceasta se refera la “eustress” care se traduce prin activarea, mobilizarea resurselor individuale.
Este important sa se faca distinctie intre “eustress” si “distress”, ca o sta-
re de stres cu efecte benefice, respectiv cu efecte negative asupra sanatatii.

145 In conditiile in care o exigenta a m ediului profesional este motivanta pen-
tru individ, aceaasta actioneaza ca un factor de stres pozitiv. In acelasi timp,
daca o constrangere este perceputa ca neplacuta, dificila si se manifesta per-
manent, ea poate conduce la stress (“distress“) si la efectele sale negative..
http://stres.protectiamuncii.ro/ce_este_stresul.html
Stresul reprezintă acea situa ție care exercit ă o presiune fizic ă sau psihi-
că asupra unei persoane. Stresul poate produce schimb ări și dereglări în orga-
nism.
Stresul mai poate fi definit și prin prisma efectelor sale: „reac ția minții și a
trupului la schimbare” sau: „dezechilibrul produs atunci când actualele abilit ăți
și resurse ale unei persoane sunt insuficiente pentru a face fa ță cerinț elor unei
situaț iidate”. Sau chiar: „teama indus ă unui organism care încearc ă să-și păs-
treze normalitatea în fa ța potențialilor agen ți care îl pot afecta”.
Această stare a fost pentru prima dat ă studiată în mod științific de către
profesorul Hans Selye. El a urm ărit reacțiile cobailor la factori negativi de me-
diu cum ar fi c ăldura, frigul sau zgomotele excesive, injectarea unor substan țe
iritante, suprasolicitarea muscular ă, emoț iile (frica, frustrarea, mânia). În conti-
nuare, vomprezenta pe scurt câteva dintre concluziile la care a ajuns, ca urma-re a cercet ărilorefectuate.
Reacția comun ă la factorii de stres este, în primul moment, aceea demo-
bilizare total ă a sistemului endocrin și de redu
cere temporar ă a eficienț eiorga-
nismului până la punerea în func țiune a for țelor care s ă asigure mobilizarea
șiadaptarea la stres.
În a doua faz ă, se produc adaptarea și rezisten ța la factorii destres prin
secretarea adrenalinei și nonadrenalinei. Ace ști hormoni intr ă în circuitul san-
guin și împiedic ă modificări, cum ar fi: cre șterea nivelului de colesterol și acizi
grași, deteriorarea proceselor digestive, care ar d ăuna stării de sănătate a or-
ganismului.
Efectele stresului pot fi pozitive pe termen scurt (îi ajută pe oameni s ă
gândeasc ă mai clar în situa ții de panic ă sau să fie mai creativi). Dac ă nu exist ă
însă o supapă de eliberare a stresului, prin ac țiuni menite s ă ajute organismul,
fie să evite factorul de stres, fie s ă-i facă față, efectul cumulativ poate deveni
periculos.
Selye a descoperit c ă organismul are o energie limitată de adaptare, fie-
care reac ție la stres consumând o parte din aceast ă prețioasă resursă. Oame-
nii pot tolera niveluri ridicate de stres atunci când simt c ă pot lua m ăsuri împo-
triva acestuia, precum și dacă există pauze între evenimentele generatoare de
stres. Întoarcerea la starea de echilibru este garantat ă de către sistemul ner-
vos. În cazul unei persoane supuse unui stres permanent, lipsite de perioade de „odihnă și digestie”, glandele care produc adrenalin ă pot claca.
Deci, adaptarea la stres nu poate continua la nesfâr șit. La un moment
dat, când energia de adaptare se epuizeaz ă, se instaureaz ă cea de a treia fa-
ză, starea de colaps care ia forma unor suferin țe fizice sau psihice. În cazul
suferinț elor fizice, este necesar ă odihna la pat, pentru ca rezerva pe termen
scurt de energie consumată să se poată reface prin transfer dintr-o alt ă rezer-
vă de energie, cea pe termen lung.
Dacă nu se ia această măsură, toate rezervele se epuizeaz ă complet și

146 viața nu mai poate continua. În contextul organiza țional, angaja ții se confrunt ă
cu stres pozitiv, acela perceput ca o provocare plă cută, cu o durat ă limitată ,
care îi ajută să se concentreze ș i să aibă performanț e bune. Dar și cu stres
negativ, determinat de o presiune continu ă, exercitată asupra lor, atunci când
sunt obliga ți să acționeze în moduri incompatibile cu competenț ele lor reale, cu
timpul ș i resursele avute la dispoziț ie.
Pe lângă factorii fizici de stres (frig, că ldură, efort, zgomot, pericole) in-
tervin și factorii emo ționali de stres care afecteaz ă, la rândul lor, sistemul en-
docrin și ca urmare, starea de s ănătate. Cele mai frecvent întâlnite manifest ări
psihice ale stresului sunt frustrarea, anxietat
Emoția și frica au fost obiectul de studiu a mai multor cercet ători. Astfel:
William James acord ă o mare important ă autoevalu ării perceptive, relua-
tă in psihologia cognitiv ă și își publică in 1890 "Tratatul de psihologie" sus ți-
nând ca ide
e că procesul psihic este secundar procesului fizic.
O alta figura marcanta a acestui secol este C. Darwin care în anul 1872,
in lucrarea sa "teoria evolutiei considră frica ca o caracteristica permanenta a
omului si a animalului care are rolul de a mobiliza organismul pentru a face fa-
ta pericolului.
Walter Bradford Cannon, unul dintre cei mai mari fiziologi din America de
Nord, profesor la Harvard, în anul 1914, in lucrarile sale fundamentale privind emotia, foloseste termenul de stres mai intâi in sens fiziologic, ca mai târziu în anul 1928 s ă dea acestui termen si un sens psihologic, când mentioneaz ă ro-
lul factorului emoț ional in evolutia bolilor. De asemenea el subliniaz ă legătura
directă dintre reac ția organic ă și reacția comportamental ă de fugă sau de lupt ă
in față unui pericol neasteptat, completând astfel teoria lui Darwin.
De asemenea in anul 1934, fiziologul de origine francez ă, Paul-Marie Re-
illy, descrie sindromul de iritare ca un sindrom general de reactie la orice agre-siune in raport cu activitatea sistemului nervos autonom. Fiziologul canadian Hans Selye, fiind înc ă din perioada studen ției preo-
cupat de sindromul general al maladiei, sindrom descris de pacientii afectati de
boli infectioase, prezentand to ți aceleasi simptome, insa fara vreun simptom
specific, deduce din aceasta ca trebuie sa fie vorba de un raspuns nespecific
al organismului la boala. Conceptul de stress este doar din 1936 in limbajul medical lansat de c ătre Selye Tot in anul 1936, el descrie și "sindromul gene-
ral de adaprare" (SGA) ca fiind efortul facut de organism pentru a raspunde solicitarilor mediului si concluzioneaza ca raspunsul la diferiti agenti stresori
este dominat de hiperactivitatea cortexului suprarenal.
Sindromul general de adaptare (SGA) este caracterizat prin trei stadii :
Reactia de alarma ce reprezinta primul raspuns al organismului, mobili-
zarea generala a fortelor de aparare a organismului. Acest prim stadiu cuprin-de doua faze: faza de soc (caracterizata prin hipotensiune, hipotermie, depre-
sie nervoasa etc.), cu vatamarea sistemica (generala) brusca, urmata apoi de
o faza de contrasoc, in care apar fenomenele de aparare (hiperactivitatea cor-tico-suprarenalelor, involutia aparatului timico-limfatic etc.). Stadiul de rezisten-ta in care sunt activate mecanismele de autoreglare. Cuprinde ansamblul reac-tiilor sistemice provocate de o expunere prelungita la stimuli fata de care orga-nismul a elaborat mijloace de aparare.Stadiul de epuizare este foarte asema-

147 nator reactiei de alarma, cand datorita prelungirii actiunilor agentilor nocivi,
adaptarea organismului cedeaza.
Conceptul de stress ocupă mai întâi un loc important in medicin ă după
care este preluat și în psihiatrie, iar in anii '50, Selye este cel care introduce
conceptul de stres propriu-zis. In conceptia lui, stresul nu este decat o reactie biologica si generala, adica "o stare care se traduce printr-un sindrom specific, corespunzator tuturor modificarilor nespecifice, induse astfel intr-un sistem bio-logic". El defineste stresul la inceput ca fiind o agresiune, apoi ca o reac ție a
subiectului la o agresiune, ultima reprezentând un stresor.
Tensiunile care produc stresul conceptiei lui Selye fac parte din viata co-
tidiană . Stresul caracteriz țnd o reac ție psihologic ă complex ă extrem de intensă
și relativ durabil ă a individului confruntat cu noi si dificile situatii existentiale.
Definirea stresului în diferite acceptiuni.
H.Selye, în faza de inceput a cercetarilor sale a fost tentat s ă defineasc ă
stresul ca fiind gradul de uzu ă și suferință a organismului provocat de modul
de funcționare sau de leziuni. Preluând ideile lui Hipocrate care consider ă că
boala nu este numai suferin ță, ci ș i uzură, vătămare, efortul pentru a reveni la
starea normal ă, el descoperă mecanismele de adaptare a organismului la
acțiunea agen ților stresori identificând astfel reac țiile de ap ărare ale organis-
mului, si anume sindromul general de adaptare.
J.B.Stora: stresul, in sensul sau activ, este o forta care produce o tensiu-
ne: este vorba de un stimul extern, fie fizic (zgomot caldura, frig), fie psihologic
(necaz, tristete); stresul este inteles, ca rezultatul actiunii exercitate de un stre-sor, agent fizic si/sau psihologic si/sau social, asupra sanatatii unei persoane (consecintele biologice, mentale si ps ihice ale actiunii acestui agent asupra
sanatatii persoanei);
Ph.Jeammet si colaboratorii s ăi definesc "Notiunea de stres, in acceptia
ei cea mai larga, c ă ar cuprinde orice agresiune asupra organismului, de origi-
ne extern ă sau intern ă, care intrerupe echilibrul homeostatic. Aceasta actiune
poate fi fizic ă, sub forma stimulilor nociceptivi (temperatur ă, zgomot) sau a
agenților tra
umatizan ți, infectiosi sau toxici. Ea poate viza nivelurile cele mai
inalte ale integră rii senzoriale si cognitive, perturbarea atingând in acest caz
sistemul de relatie al subiectului cu mediul s ău”
De aemenea în concep ția lui Hans Selye stresul este concomitent agen-
tul stresor si rezultatul acestei actiuni, in diversele sale dimensiuni particulare iar după Jonas si Crocq stressul este definit ca fiind "o reac ție fiziologic ă și psi-
hologică de alarm ă, de mobilizare și de apă rare a organismului (sau, mai bine,
a individului, a persoanei) fa ță de o agresiune, o amenintare sau chiar – s-ar
putea spune – fa ță de o situatie trait ă neobisnuit ă”
Termenul de stres are in general două acceptiuni:
1. situatie, stimul, ce pune organismul intr-o stare de tensiune;
2. insăși starea de tensiune deosebită a organismului prin care acesta i și
mobilizeaz ă toate resursele sale de ap ărare pentru a face față unei agresiuni
fizice sau psihice.
In cazul in care accentul este pus pe starea organismului, pe reactiile
acestuia la agentii stresori, se au in vedere raspunsurile emotionale in exces.
Aceste raspunsuri emotionale sunt exprim ate vizibil in comportamentul indivi-

148 dului, in limbaj, activitatea motorie, precum si in devierea diferitelor constante
psihologice sau fiziologice.
In marea majoritate stresul este definit ca fiind raspunsul psihologic si fi-
ziologic la anumiti stimuli perceputi de catre individ ca fiind amenintari. Astfel de stimuli sunt denumiti stresori sau agenti stresogeni.
Stadiile sindromului general de adaptare.
Dacă o persoana se afla mai frecvent in starea de alarm ă sau de rezis-
tență, cu atât este mai mare riscul instal ării epuizării cu toate consecinț ele sale
negative, asta deoarece stresul reprezintă o stare de conjunc ție rezultat ă din
acțiunea agentului stresor si capacitatea de adaptare a organismului.
Dup ă cercetările effectuate de c ătre Piéron, stresul poate fi identificat cu
agresiunea, cu ac țiunea violentă a agenț ilor stresori exercitat ă asupra orga-
nismului, iar particularitatile generale ale condi ției stresante sunt considerate a
fi: bruschetea, intensitatea mare si caracterul amenintator al situatiei.
Stresul poate fi interpretat ca un eveniment ce produce tensiune sau in-
grijorare, sau ca o perceptie individuala a unui eveniment.
Sursele de stres Stresul poate fi generat de catre o diversitate de evenimente sau situatii,
depinzând atât de perceptia individului, cât si de factori de stresori, de tipul, intensitatea si durata acestora.
O situatie poate deveni stresant ă in urmatoarele conditii (J. Weitz):
– când solicitarile sunt atât de numeroase încât impiedic ă prelucrarea
adecvată a informaț iei, supraîncarcarea traducându-se de cele mai multe ori
prin degradarea performantelor;
– când situatia este percepută ca fiind potential periculoasa, motiv pentru
care subiectul se simte amenintat;
– în cazul in care subiectul este izolat, acesta resimtind restrangerea li-
bertății;
– când subiectul este impiedicat s ă-și desfatoare activitatea și are senti-
mentul de frustrare;
– când presiunea grupului se exercit ă de aș a natura incât trezeste teama
de esec, de dezaprobare.
La toate acestea se pot ad ăuga si situaț iile caracterizate prin ac țiuni cro-
nice ale agen ților fizici (temperaturi extreme, umiditate, zgomot) sau alte impre-
jurari care slabesc rezisten ța organismului (boala, lipsa de
somn).
Clasificarea factorilor provocatori de stres
Agentii stresori sunt factori nocivi sau stimuli psihici cu semnifica ție afec-
tivă puternic ă. Multitudinea acestor factori provocatori de stres a impus clasifi-
carea lor in func ție de anumite criterii,
Astfel:
In functie de num ărul agenț ilor stresori in ac țiune, ace știa pot fi:
– stresori unici, precum un zgomot puternic cu tendinta de a se prelungi
sau un zgomot puternic survenit brusc in plina noapte
– stresori multiplii, de exemplu zgomotul asociat cu caldura si cu noxele.
In funcție de num ărul persoanelor afectate, pot fi identificati:
– stresori cu semnificatie strict individuala, care sunt regasiti in insatisfac-

149 tia prelungit ă a unor trebuin țe fiziologice, cum ar fi: setea intensa si lipsa per-
s p e c t i v e i d e a o p o t o l i , f o a m e , s o m n . .
– stresori cu semnificatie colectivă sau de grup (familial sau professio-
nal). Acesti stresori forteaz ă intr-o mare masur ă capacitatea de adaptare a
persoanei. In aceast ă categorie intr ă evenimente ca pierderea locului de mun-
că, descoperirea unei boli incurabile, retrogradarea din func ție etc.
– stresori cu semnificatie general ă care pot afecta orice individ. In aceas-
ta categorie sunt incluse evenimentele subite dezastruoase specifice unor si-tuații de calamitate natural ă, si anume: inundatie, cutremure, razboi, etc.. Ca
exemplu ne putem referi la cazul Cernobâl, soldat cu foarte multe decese, dis-trugeri materiale și mai ales umane în timp. Experien ța dobândită în prevenirea
unor asemenea evenimente nedorite include automat și componenta unor
adevarate retele de lucru ce isi propun pregatirea populatiei in fata acestui gen de stres.
Clasificarea agentii stresori dup ă natura lor:
– stresori fizici sunt stresorii ce induc oamenilor un disconfort fizic fortand
organismele sa se adapteze. In această categorie intră : zgomotele, vibratiile,
radiatiile, efortul fizic prelungit, traumatismele, hemoragiile externe, arsurile, stimulii luminosi, boala, durerile de cap cronice, temperaturile extreme, cat si
umiditatea, sunt doar cateva exemple. Acestia pot contribui la deteliorarea per-
formantele cat si a st ării de sănătate a persoanei.
– stresori chimici, sunt reprezenta ți de categoria noxele chimice ce au
acțiune toxic ă asupra organismului și care pot induce ș i un stres psihic atunci
când sunt percepute ca un pericol iminent pentru s ănătatea individului.
– stresori biologici, sunt o categorie din care fac parte virusii, bacteriile,
paraziții prin care se instaleaz ă diferite boli, stresori ce sunt constientizaț i ca
surse de pericol pentru func ționarea organismului. .
– stresori psihologici, sunt stimuli cu o semnificatie nociv ă, interpretati su-
biectiv de psihicul uman la nivelul opera țiilor gândirii.
Clasificare în functie de conexiunea cu problemele vietii: – stresori periferici, ccare sunt materializa ți in dificult ăți trecătoare, cum
ar
fi: blocajele rutiere, vremea ploioas ă, aglomera ția, etc.
– stresori centrali, care sunt reg ăsiți in probleme importante ce pot provo-
ca perturb ări in viața unei persoane.
In anul 1968 T.H.Holmes si R.H.Rahe, profesori la Universitatea din
Washington au efectuat un studiul de identificare și clasificare a agentilor stre-
sori centrali. Cei doi pun in evidenta 43 de agenti stresori clasificati de subiectii
investigati, cu ajutorul unei scale in care punctajul maxim il constituie moartea partenerului de viata (sot, sotie) cotat cu 100 de puncte.

150 Tabelul 1. Ierarhizarea evenimentelor de viata percepute ca agenti stre-
sori centrali.
Evenimentul Puncte
Decesul unuia dintre soti ……………………………………………………………………. 100
Divorț ………………………………………………………………………………………………… 73
Separarea conjugal ă …………………………………………………………………………… 65
Timp petrecut in inchisoare …………………………………………………………………. 63 Moartea unei rude apropiate ………………………………………………………………… 63 Imbolnăviri sau accidente ……………………………………………………………………. 53
Căsătorie …………………………………………………………………………………………… 50
Concediere ………………………………………………………………………………………… 47
Reluarea vie ții conjugale ……………………………………………………………………… 45
Pensionarea ………………………………………………………………………………………. 45 Schimbări în starea de s ănătate a familiei ……………………………………………… 44
Graviditatea ……………………………………………………………………………………….. 40
Probleme sexuale ………………………………………………………………………………. 39 Sosirea unui nou membru in familie ………………………………………………………. 39 Dificultăți cu un șef …………………………………………………………………………….. 39
Modificarea situa ției financiare ……………………………………………………………… 38
Moartea unui prieten …………………………………………………………………………… 37 Schimbarea de situa ție la locul de munc ă ……………………………………………… 36
Creșterea frecventei certurilor intre so ți …………………………………………………. 35
Pierderea unei sume foarte mari de bani ……………………………………………….. 31 Preluarea unei ipoteci sau a scadentei unui imprumut …………………………….. 31 Schimbarea responsabilit ăților profesionale …………………………………………… 30
Părăsirea domiciliului de c ătre unul din copii ………………………………………….. 29
Probleme de natur ă juridică …………………………………………………………………. 29
Dificultăți in propria realizare ………………………………………………………………… 29 Soție angajat ă în serviciu sau disponibilizat ă …………………………………………. 28
Inceput sau sfârsit de scolarizare ………………………………………………………… 26 Schimbarea condi țiilor de via ță ……………………………………………………………. 26
Modificarea obiceiurilor personale ………………………………………………………… 25 Probleme de afaceri ……………………………………………………………………………. 24 Schimbare de orar sau de condi ții de lucru …………………………………………….. 23
Schimbarea domiciliului ………………………………………………………………………. 20 Schimbarea ș colii ……………………………………………………………………………….. 20
Modificarea timpului liber …………………………………………………………………….. 19 Schimbare în petrecerea timpului liber ………………………………………………….. 19 Schimbarea de activit ăți sociale ……………………………………………………………. 18
Imprumutul unei sume medii de bani …………………………………………………….. 17 Schimbarea programului de somn ………………………………………………………… 16 Schimbarea ritmului reuniunilor de familie ……………………………………………… 15 Schimbarea obiceiurilor alimentare ……………………………………………………….. 15 Vacante, concedii ……………………………………………………………………………….. 13
Sarbători de iarn ă ………………………………………………………………………………. 12
Incălcări n
esemnificative ale legii ………………………………………………………….. 11

(Sursa: T.Zorlentan, E.Burdus, G.Caprarescu, Managementul organizatiei, Bu-curesti, Ed.Holding Reporter, 1995)

151 Gruparea cauzelor generatoare de stress dupa natura lor care apar sub
forma conflictelor: – conflicte familiale – In aceast ă categorie poate fi inclus conflictul copilu-
lui cu autoritatea p ărintilor, din care poate rezulta fie frustrarea ca urmare a ex-
cesului de autoritate exercitat ă de pă rinți, fie depresia ca urmare a dezintere-
sului pă rinților față de copil;
– conflictul copilului cu ceilalti fraț i datorat concurenț ei afective existente
intre ei, a intereselor divergente etc.; – conflictul conjugal generat de exercitarea autorit ății unuia dintre so ți,
diverse probleme maritale, educa ția si ingrijirea copiilor etc.;
– conflictul paraconjugal cu socrii, pă rinții sau rudele apropiate;
– pierderi sau prejudicii concretizate in boli ale membrilor familiei, decese, divorturi; – conflicte profesionale ce sunt generate de activit ățile profesionale exce-
sive; odihnă insuficient ă; diferiti factori perturbatori ai activității, lipsa relaxă –
rii,raporturile inadecvate cu superiorii, subalternii sau colegii, responsabilitati profesionale care depasesc posibilitatile; insuccese; – conflicte sociale rezultate din: probleme legate de locuin ță, criză de timp,
poluarea sonor ă, accidentele, somajul, unele programe TV si chiar terorismul,
care poate produce stres psihic social; – conflicte din sfera vie ții intime: complexe de inferioritate, dificult ăți de in-
tegrare socio-familială , insatisfac ția legată de unele trebuin țe biologice, tristete
datorită subsolicită rilor sau monotoniei din via ța personal ă.
Clasificarea stresului
Variatiile individuale explic ă de ce una si aceeasi persoan ă reacționează
diferit de la un moment la altul, de ce amploarea, intensitatea, durata reac țiilor
psihofiziologice se modific ă in timp ca rezultat al familiariz ării sau dimpotriv ă al
sensibi
lizării cu unii agen ți stresori.
Stresul este o stare a organismului care rezult ă din interactiunea, con-
fruntarea unic ă sau repetată a individului cu situatia.
O situatie poate fi stresant ă pentru majoritatea oamenilor, dar ea poate
să nu fie evaluată si traită in acelasi mod de o persoan ă sau alta. Eterogenita-
tea răspunsurilor individuale a dat nastere unui tablou diversificat al formelor
de stress, deoarece prin natural or bio-psiho.social ă unii indivizi sunt capabili
să se adapteze mai eficient. Un stresor ii capaciteaz ă pe unii s ă achizitioneze
mai mult si le poate structura viaț a intr-un mod foarte interesant, cu toate că
alte persoane nu se adapteaz ă tot atât de bine și acest fapt are ca rezultat nu
numai o slab ă performant ă dar si afectarea stă rii de să nătate
Stresul poate avea efecte atât pozitive, cât si negative. Astfel stresul po-
zitiv (eustres) care actioneaza ca factor energizant, ajut ă persoana s ă aborde-
ze situațiile ca pe niste provoc ări, intr-un mod mult mai eficient.
In cazul stresului negativ (distres) organismul supramobilizat refuz ă să
revină la starea normal ă, iar individul datorit ă stării de nervozitate, are tensiu-
nea arterial ă crescută si este foarte încordat muscular, fiind o greutate asupra
mentalului si a organismului.
Clasificarea în func ție de frecven ța manifest ării agenț ilor stresori:
–
stres acut (episodic), care inceteaz ă odată cu dispari ția agentului
stresor;

152 – stres cronic (persistent), caz in care agentul stresor se mentine o peri-
oadă indelungat ă de timp afectând starea de echilibru a organismului
– stres ciclic provocat de apari ția agentului stresor cu o anumită regula-
ritate. Această categorie de stress poate conduce la fenomenul de autoagrava-
re deoarece chiar anticiparea stresului poate duce la apari ția situațiilor stresan-
te (de exemplu, sesiunile de examene, vacan ță, negocierea salariului).
Clasificarea formelor de stres natura agen ților stresori.
In stresul psihic se reg ăsește acțiunea combinat ă a mai multor tipuri de
agenti stresori. Astfel:
Stresul profesional este determinat de ac țiunea concomitent ă sau nu a
stresorilor fizici (zgomot, vibraț ii, variaț ii de temperatur ă, luminozitate), chimici
(substante chimice volatile, iritabile).
Stresul preoperator si postoperator are la baza caracterele stresului
psihic, dar la care se adauga ca agent de multiplicare, anticiparea stresului
operator si postoperator.
Stresul de subsolicitare ce este determinat de modificarea caracterului
anumitor activit ăți profesionale. Cresterea ponderii activitatilor de supraveghe-
re si control, scă derea cooperă rii cu echipa managerial ă în favoarea folosirii
computerului duce la diminuarea comunicarii la monotonies au chiar izolare. De asemenea, obligaț ia de a efectua în mod repetat anumite faze de lucru duc
la automatism, monotonie care pot deveni surse de stres.
Stresul de suprasolicitare este caracteristic persoanelor cu program de
lucru prelungit și cu sarcini de mare diversitate. Aceast ă categorie apare frec-
vent în rândul managerilor, mai ales a celor de nivel superior si mediu, deoare-ce aceștia acord ă o pondere ridicat ă din timp problemelor profesionale prin
depăș irea mediei de 65 de ore pe sppt ămână și își reduc progresiv timpul des-
tinat relax ării si familiei.
Stresul situational denumit si stres cultural est
e cauzat de schimb ări re-
cente in modul de viata al indivizilor. La acest tip de schimbarile pot viza factori
de perenitate din via ța si educaț ia persoanelor. Schimbarea locului de habita ție
și a mediului de viață din care provine individul poate intra in conflict puternic
cu situatiile generate de aceast ă schimbare. (Sursa: T.Zorlentan, E.Burdus,
G.Caprarescu, Managementul organizatiei, Bucuresti, Ed. Holding Reporter,
1995)
Stresul ș i starea de să nătate – reacții fiziologice la stress
Așa cum a reie șit din cele de mai sus, stresul este reacț ia sistemului en-
docrin la solicit ările la care este supus organismul. Sistemul endocrin, prin in-
termediul adrenalinei și nonadrenalinei, are și rolul de a asigura imunitatea or-
ganismului. Mobilizarea celor doi hormoni în vederea adapt ării la stres (factori
fizici, situa ții noi, incertitudine, conflicte) va conduce, prin urmare, la reducerea
puterii de apă rare față de viruș i și, deci, la îmbolnă viri. O stare avansat ă de
stres produce o deteriorare a st ării de sănătate a organismului, care se poate
manifesta sub forma oboselii exagerate, insomniei, durerilor de cap, nevoii
exagerate de alimente dulci, maladiilor digestive, respiratorii, a disfunc țiilor rini-
chilor, etc.
Este de remarcat faptul c ă și situațiile fericite (c ăsătorii, naș terea unui

153 copil, anivers ări, promov ări, îmbun ătățirea statutului social sau financiar, alte
realizări personale) necesită adaptarea la o schimbare, deci sunt stresante, în
concepția lui Seyle. De aceea, chiar și o aglomerare de astfel de evenimente
poate produce probleme de s ănătate.
Un grup de profesori de la University of Washington din Seattle, sub
conducerea profesorilor Holmes și Rahe, au cercetat impactul diferitelor eve-
nimente sau schimb ări din viaț a unui om asupra puterii de adaptare a organis-
mului. Ei le-au asociat acestor evenimente numere, reprezentând m ăsura
aproximativ ă a energiei de adaptare pe care o solicit ă. Gradul de adaptare so-
licitat poate varia de la 100 – în cazul morț ii partenerului de via ță, 73 – divor ț,
până la 12 – Cr ăciunul și 11 – o înc ălcare minor ă a legii. Cercet ătorii au ajuns
la concluzia c ă,dacă o persoan ă cumuleaz ă într-un an peste 200 de puncte,
șansele de îmboln ăvire în anul urm ător sunt de 50%, ajungând pân ă la 80% în
cazul acumul ării a peste 300 de puncte.
Reacții comportamentale la stress
Deoarece omul este o entitate bio-psiho-social ă și individul aflat sub im-
periul stresului încearc ă să se adapteze la mediul în care exist ă și se dezvoltă ,
luând măsuri pentru a re zolva necesit ățile cu care seconfrunt ă, dar de multe ori
se retrage sau consum ă substan țe excitante.
Pentru rezolvarea problemelor cu care este confruntat, individul urm ă-
rește înlă turarea sau reducerea influen ței factorilor care produc stres. Poate
realiza acest lucru prin delegarea unora dintre responsabilit ățile sale, printr-un
mai bun management al timpului, prin comunicare, solicitarea ajutorului, instru-
ire sau c ăutarea unor alternative. Astfel, stresul se reduce și se stimuleaz ă rea-
lizările, spre beneficial individului, dar și ale grupului din care individual face
parte.
Retragerea poate îmbr ăca forma absenț elor sau demisiei, având ca sco-
peliberarea de stres pe o perioad ă limitată sau definitiv. Prin retragere, indivi-
dul îș i rezolvă problema, dar stresul nu dispare din organiza ție.
Consumul de substan țe excitante (alcool, tutun, droguri) reprezint ă cea
mai dăunătoare și inutilă reacție la stres, nerezolvând nici problema individului,
nici pe cea a organizaț iei.
Reacții psihologice la stress
În funcție de puterea emoț iilor la care sunt supu și, indivizii au reacț ii ne-
gative, de intensit ăți și durate diferite, cum ar fi: frustrarea, anxietatea și depre-
sia.
Frustrarea poate fi reprezentat ă de nemul țumirea profund ă, resimțită de
individ atunci când un factor stresant intervine asupra comportamentului pe care îl adopt ă pentru atingerea unui obiectiv.
Frustrarea are efecte benefice când se p ăstrează în anumite limite, dând
culoare comportamentului și ambiț ionându-i pe indivizi s ă progreseze și să își
mobilizeze energia pentru a face fa ță problemelor cu care se confrunt ă. De
exemplu, un ș ef de serviciu pentru combaterea criminalit ății când va observa
că aunumite categorii de infrac țiuni cresc analizeaz ă cauzele ș i dirijează efec-
tivele pentru combaterea combaterea fenomenului.
De asemenea consecin țele frustră rii sunt pozitive numai când aceasta
este intermitent ă și când individul are la îndemână mai multe posibilități de re-

154 zolvare a problemei. Când frustrarea se permanentizeaz ă și individul nu are
alternative, devine o stare interioar ă emoțională și poate lua forme agresive,
cum ar fi protestul, sabotajul sau în extremis violen ța. Dacă situaț ia care a pro-
vocat aceste manifest ări nu se rezolv ă, apar retragerea sau apatia. Atunci
când frustrarea apare pe nepreg ătite sau când este considerat ă ca având cau-
ze nedrepte, se instaureaz ă agresiunea. De exemplu, atunci când schimbarea
nu este explicat ă astfel încât s ă-i fie înțeleasă necesitatea, ea produce frustra-
re și apoi agresiune.
Celor care conduc colectivele de indivizi le revine misiunea de a men ține
frustrarea în limite controlabile, benefice, sau cel puț in nedăunătoare organi-
zației. De aceea, ei trebuies ă-i pregătească pe membrii organiza ției pentru
schimbă ri, să le explice ra țiunile acestora, mai ales dac ă anticipeaz ă că vor
avea urm ări frustrante.
Depresia este o stare emoț ională rezultată ca urmare a unei maladii, a
unui efort prelungit sau a unui eveniment nefericit. În aceste momente, depre-
sia pe o perioad ă limitată este benefic ă, deoarece încetine ște reacțiile orga-
nismului, ap ărându-l de un consum prea mare de energie de adaptare. De
exemplu, faptul c ă, atunci când suntem foarte r ăciți, ne sim țim deprima ți, ne
face să ne odihnim mai mult, s ă interacționăm mai pu țin cu alții, ajutându-ne în
procesul de vindecare. În mod normal, depresiile dispar dup ă scurte perioade
de timp. Energia, pofta de via ță, optimismul reapar ș i viața își reia cursul nor-
mal. Exist ă însă persoane la care depresiile se cronicizeaz ă. Acestea devin din
ce în ce mai apatice și mai retrase, nu mai dorm bine (se scoal ă după o oră,
două desomn), nu mai au poft ă de mâncare, sunt nehotă râte, neglijente în pri-
vința propriului aspect, se concentreaz ă cu greu, se simt vinovate și neajutora-
te, nu semai bucur ă de nimic. Toate acestea le afecteaz ă puterea de munc ă,
relațiile familiale și sociale, ducând la abuzuri de medicamente, alcool, droguri.
Cei pe umerii c ărora apas ă responsabilitatea organiz ării activității grupului dar
și cei din jur trebuie s ă-i ajute pe depresivi s ă-și recunoasc ă problema ș i să îi
facă să accepte ajutorul speciali știlo
r, care vor depista cauzele ș i vor aplica un
tratamentul corespunz ător care are, în general, rezultate foarte bune.
Anxietatea ca form ă de manifestare a individului este reac ția la o ame-
nințare fizică sau psihic ă anticipat ă, spre deosebire de teamă, care este reac ția
la un pericol present, ambele producându-se atunci când lipseș te posibilitatea
de apărare față de pericol. Anxietatea apare în grup din cauza vulnerabilit ății
angajaților în fața unor decizii pe care le iau cei care îi coordoneaz ă și care îi
defavorizeaz ă. Cauze care pot favoriza ansietatea:
– modific ări frecvente,
– competi ția internă, în urma c ăreia unele persoane î și pierd pozi ția sau
reputaț ia,
– nesiguran ța locului de munc ă
– ambiguitatea sarcinilor,
– factori personali (problemele familiale, boala, ambi țiile prea mari, în-
străinarea fa ță de un grup)
– urmăririle vizibile și continue a activităț ii (fi e că este vorba de succe-
se, fie că este vorba despre eș ecuri)

155 Anxietatea moderat ă motiveaz ă de aemenea sim țurile și mărește capaci-
tatea de inovare, fiind totodată o sursă a unor rezolv ări interesante ale proble-
melor și sarcinilor, dar când îns ă aceasta devine cronic ă și depăș ește anumite
limite, subiec ții nu mai gândesc raț ional. Unii încep chiar s ă facă exces de exci-
tante, cum ar fi alcoolul, tutunul și drogurile. Cel mai grav este faptul c ă an-
xioșii, mai ales bă rbații, nu își recunosc starea, pe care o consider ă un semn
de slă biciune. Ei blocheaz ă astfel discu țiile pe aceast ă temă și încercările alto-
ra de a-i ajuta. Pentru a men ține anxietatea în limite normale, managerii trebu-
ie să încurajeze exprimarea ei. Trebuie s ă evite pe cât posibil dislocarea indivi-
zilor din grupurile cu grad mare de coeziune, iar când o fac, s ă pregă tească cu
grijă această mișcare. Să le dea angaja ților feedbackul referitor la perfor-
manțele lor, s ă anunț e din timp schimb ările care au loc în cadrul organiza ției,
să evite competiț ia inutilă între angaja ți.
Consecințele stresului
Stresul afecteaz ă la un moment st ărea de sănătate și performanț ele indi-
vidului, asta pentru perioade mai lungi sau mai scurte de timp, având astfel de
a face cu un stres benefic, care mobilizeaz ă individual spre rezultate foarte bu-
ne și un stress dă unătortor, care poate genera probleme fizice și psihice foarte
grave.
Deoarece nu toț i indivizii reacț ionează la fel la factor de stress avem de a
face cu indivizi rezisten ți care trec uș or peste situaț iile dificile și indivizi mai pu-
tin. La al ții se instaleaz ă, mai repede sau mai târziu, a șa cum ar ătat anterior,
manifest ări negative specifice, care pot fi psihice – frustrarea, anxietatea sau
depresia și fizice – cre șterea tensiunii arteriale, accidente vasculare, infarct,
boli digestive, ale aparatului respirator, boli renale, iar efectele negative ale
stresului se pot r ăsfrânge asupra indivizilor, grupurilor și societății în ansamblul
ei. In urma stresului, poate cre ște numărul de îmboln ăviri, de handica puri,iar
iritabilitatea excesiv ă care apare poate afecta calitatea vie ții.
Stresul individual apare atunci când o persoan ă nu poate s ă realizeze
un echilibru între multiplele solicit ări cărora trebuie s ă le facă față: profesionale,
sociale, familiale și simte că nu poate acorda suficient timp nici uneia din ele.
In urma stresului, apar probleme de s ănătate și de comportament. Manifestate
prin creș terea tensiunii arteriale, apari ția insomniilor, dureri de cap, oboseal ă
cronică, boli psihice. De asemenea apare apatia, sentimentul de vinov ăție, ne-
încrederea în forț ele proprii, sentimentul de inutilitate, scade interesul fa ță de
înfățișarea proprie,memoria, puterea de concentrare și de decizie, încrederea
în propriile for țe. Pentru a încerca s ă iasă din această stare indivizii fac de al-
cool abuz ș i de tranchilizante, ceea ce conduce la alterarea comportamentului.
Ca formă de manifestare, stresul se manifest ă la bărbați, de cele mai multe ori
sub forma unei iritabilit ăți excesive, a violenț ei, a dependen ței față de sub-
stanț e excitante special prin depresii, De aici apar problemele financiare, pro-
bleme în rela țiile profesionale și familiale, care pot continua prin acutizare pân ă
la
pierderea slujbei sau divor ț.
Personalitatea ș i stresul
In anul 1974 Friedman și Rosenman au ară tat faptul c ă, în cadrul unui
grup sau organizaț ie, se întâlnescdouă tipuri de indivizi: cu personalitate de tip
A și cu personalitate de tip B. Primii consider ă că soarta lor depinde în exclusi-

156 vitate de ei. Ceilal ți atribuie o mare importanță șansei și factorilor externi. Subi-
ecții de tip A se confrunt ă cel mai adesea cu factorii de stres, pentru c ă pleacă
de la premisa c ă reuș ita lor depinde în exclusivitate de modul în care vor
reacționa. Interesul medicilor fa ță de indivizii cu personalitate de tip A a fost
provocat de observa ția că cei mai mulț i cardiaci ș i victime ale infarcturilor mio-
cardice provin din această categorie. Cei cu personalitate de tip A sunt am-
bițioși, pasiona ți de munca lor, fac ore suplimentare și se supun la st ări conflic-
tuale și incerte, fac mai multe lucruri în acela și timp, nu precupe țesc nici un
efort și uită de distrac ții pentru a- și atinge obiectivele. Se simt frustraț i dacă
cineva se interpune între ei și obiectivul propus, încercând s ă le încetineasc ă
ritmul. Sunt de multe ori ner ăbdători, ostili și furioș i. Tipul A se descurc ă mai
bine ca B în situa ții care presupun vitez ă, perseveren ță, rezistență. Ei nu recu-
nosc implica țiile negative ale ritmului prea alert de munc ă a supra organismului
lor. Dar presiunea la care se supun are efecte negative asupra tensiunii sangu-
ine, pulsului, chimismului sângelui. În multe organiza ții, indivizii de tip A sunt
preferați, încuraja ți să se comporte ca atare, dar ei sunt candidaț i serioș i ai bo-
lilor cardiovasculare.
Tipologii dup ă reacția la stres.
Persoanele ambițioase sunt reprezentan ții clasici ai tipului A. Persoane-
lor din aceast ă categorie le plac schimb ările și provocările lucrînd foarte bine
sub presiune psihic ă. In cazul în care nu există termene presiune spihic ă sau
termene limit ă aceș tia și le creaz ă.
Persoanele anxioase transform ă orice în surse de stres distructiv, îngri-
jorându-se permanent c ă ceva ar putea merge prost. Dac ă nu reuș esc să în-
vețe să priveasc ă lucrurile mai relaxat și să nu se mai îngrijoreze permanent,
sunt și ele predispuse efectelor stresului distructiv, dar mai ales celui emo țional
sau intelectual.
Persoanele tradiționaliste sunt relaxate atâta timp cât au de a face cu
situaț ii sau sarcini familiare. Când trebuies s ă facă față unor schimb ări care le
scapă de
sub control sau când intervin modific ări ale rutinei, ele sufer ă de
stress.
Persoanele centrate asupra celorlalți se simt bine atâta timp cât pri-
mesc mult ă susținere și atenție. Dacă trebuie s ă lucreze singure sau dac ă nu
primesc permanent recunoaș tere pentru munca lor, ele sunt stresate. Dimpo-
trivă, persoanelor izolate le displace să lucreze în echipă și sunt stresate de
relațiile cu colegii sau publicul.
Persoanele placide fac parte din tipul B. Le displac situaț iile stresante ș i
învață să le evite, sau evit ă să se agite atunci când au de a face cu ele. Prac-
tic, înmare m ăsură, acestea sunt stresate doar atunci când se afl ă în compania
unor persoane stresate.
Persoanele aventuroase abordeaz ă activitățile ca pe ni ște întreceri, ce-
ea ce pe ei nu îi afecteaz ă, dar pe ceilal ți îi stresează . Persoanele aventuroase
sunt plictisite ș i frustrate și, în consecin ță, stresate de muncă .
Cum poate fi recunoscut stresul ?
Care sunt principalele semne
Resimțirea stresului poate schimba modul în care simte, gânde ște și se
comportă o persoan ă. Printre semnele st ării de
stres se num ără:

157 La nivel de organiza ție:
• absenteism, o fluctuaț ie mare de personal, un calendar defectuos, pro-
bleme disciplinare, hă rțuire, productivitate sc ăzută, accidente, erori ș i costuri
crescute în urma desp ăgubirilor sau a asisten ței medicale.
La nivel de individ:
• reacții emoț ionale (iritabilitate, anxietate, tulbur ări ale somnului, depre-
sii, ipohondrie, alienare, epuizare, probleme în rela țiile familiale);
• reacții cognitive (dificultate în concentrare, în memorie, în înv ățarea lu-
crurilor noi, în luarea deciziilor);
• reacții comportamentale (abuzul de droguri, alcool și tutun; comporta-
ment destructiv), ș i
• reacții fiziologice (afec țiuni musculo-scheletice, imunitate sc ăzută, ulcer
gastric, probleme cu inima, hipertensiune).
Lista de mai jos cuprinde posibilele semne ale stresului care pot fi identi-
ficate în stadiul incipient. Acestea pot fi cauzate de probleme existente în via ța
de familie, în viaț a personal ă, la locul de muncă sau orice combina ție între
acestea.
Performanta în munc ă
• scăderea performan ței în munc ă
• greșeli
• lipsa de decizie
• semne de oboseala
• iritabilitate
• lapsus
• rezistență la schimbare
• ore suplimentare excesive
Neimplicare
• pierderea interesului pentru munc ă
• întârzieri
• absenteism sau cre șterea absen țelor pe motive medicale
• pasivitate sau lipsă de implicare
Comportament agresiv
• criticarea celorlal ți
• abuzuri verbale, h ărțuire
• vandalism
Comportament imatur
• reacții și răspunsuri emoț ionale necontrolate
• nervozitate, certuri, ton necorespunz ător
• căderi de personalitate
Comportament negativ
• refuzul de a asculta sfaturile si sugestiile celor din jur
• repetarea acelora și argumente
• utilizarea de solu ții cunoscute a fi necorespunz ătoare
• agresivitate. Sursa: osha.europa.eu › Tematici › stres

158 2. STRESUL PROFESIONAL

Stresul și oboseala profesional ă, numite și bolile secolului, sunt cele mai
grave disfunc ționalităț i care apar în munca de birou. Din aceast ă cauză a apă –
rut necesitatea organiz ării ergonomice a muncii în birouri.
Reacția la stres se instaleaz ă treptat atunci când individul este supus un
timp îndelungat unor condi ții de tensiune psihic ă, mai ales atunci când este
atinsă imaginea sa, situaț ia marital ă, profesional ă sau material ă. De obicei in-
dividul își revine când situa ția stresant ă a fost înlă turată , deș i uneori pot r ămâ-
ne unele sechele sau o vulnerabilitate crescut ă față de anumi ți factori de stres.
Oboseala reprezint ă o reacție a organismului de readaptare, de refacere
a funcțiilor sale. Ea reprezint ă un fenomen fiziologic normal care apare în urma
solicitărilor prezente în activitatea uman ă.
În general oboseala este un fenomen reversibil, deoarece dac ă este ur-
mată de o perioad ă de odihn ă sau de somn, organismul î și reface plenitudinea
funcțiilor sale. Ea nu este o boal ă, dar poate avea consecin țe temporare asu-
pra organismului precum sl ăbirea atenț iei față de munca î ndeplinită și față de
mediu. Speciali știi clasifică oboseala în urm ătoarele grupe:
ˇ Oboseala musculară (dinamic ă și statică ) – determinată de efortul
muscular și de contractarea muscular ă fixă.
ˇ Oboseala neurosenzorial ă – cauzată de tensiunea nervoas ă a
simțurilor (ochi, urechi).
ˇ Oboseala psihic ă – determinat ă de factori de natură psihică.
Cauze ale oboselii sunt:
ˇ intensitatea ș i durata muncii fizice și intelectuale;
ˇ factorii de mediu (temperatura, lumina, zgomotul);
ˇ factorii de natur ă psihică (responsabilit ăți, griji, conflicte);
ˇ monotonia sau rutina muncii;
ˇ boli și dureri.
Formele de manifestare a oboselii la om sunt multiple: ˇ scăderea aten ției;
ˇ încetinirea și inhibarea percep ției;
ˇ inhibarea capacit ății de gândire;
ˇ scăderea randamentului activit ății fizice ș i int
electuale.
În birouri oboseala profesional ă este o stare produs ă de stres și afectea-
ză mai ales persoanele care lucreaz ă cu publicul. Cei mai mul ți cred că munca
în birouri ș i secretariate este lipsit ă de stres sau cu stres redus, îns ă lucrurile
nu stau deloc a șa. Tensiunile psihice și stresul contactelor inter-umane deter-
mină oboseal ă sau chiar epuizare. Cauzele ar consta în lipsa de spa țiu și de
intimitate a locului de munc ă, precum ș i în dificultatea sarcinilor de serviciu.
În general, persoanele care manifest ă simptome de oboseal ă fizică și
psihică au o atitudine negativistă în relaț iile cu ceilal ți și resimt o diminuare a
respectului de sine.
În afara programului normal de lucru, remedierea și prevenirea oboselii
se poate realiza prin reglementarea duratei zilei de lucru, a duratei s ăptămânii
de lucru și a concediilor de odihn ă.

159 În munca de birou remediile pentru epuizarea și pentru oboseala profesi-
onală se pot asigura la dou ă niveluri.
La nivelul vieț ii personale angaja ții trebuie s ă-și structureze activităț ile as-
tfel încât acestea să le dea un sentiment de confort ș i de siguran ță. Salaria ții
trebuie s ă aibă o viață activ ă în afara serviciului și mediului acestuia.
Al doilea nivel se refer ă la responsabilit ățile manageriale care trebuie s ă
vizeze ajutorarea salaria ților afecta ți de oboseal ă profesional ă prin recunoa ște-
rea simptomelor acestui fenomen și prin instruirea personalului în vederea de-
pistării lor, prin organizarea de întruniri ce pot fi folosite pentru întrajutorarea
membrilor personalului și prin promovarea spiritului de echip ă.
Pentru a nu permite r ăspândirea acestor simptome, managerii trebuie s ă
le recunoasc ă și să le prevină ori de câte ori este posibil. De asemenea, ma-
nagerul are un rol esen țial în gă sirea unor corela ții și alternative optime între
durata perioadelor de munc ă, durata pauzelor pentru odihn ă, numărul, conț inu-
tul și mome ntul introducerii acestor pauze, astfel încât s ă se asigure o eficien ță
sporită , un nivel optim al capacităț ii de munc ă și o bună stare a s ănătății.
Definiția stresului profesional
Ce este stresul professional ? Cea mai potrivit ă definiție ar suna cam
așa: reacțiile adverse, în plan psihic și fiziologic, pe care le are o persoa-
nă atunci când nu este capabilă să facă față solicitărilor la care este su-
pusă . Stres-ul este declanș at mai puț in de problemele externe cu care ne con-
fruntăm, cât de modul în care facem fa ță (sau nu reu șim să facem fa ță) acestor
probleme.
Astfel, majoritatea oamenilor se confruntă cu o mare diversitate de factori
de presiune în cursul întregii lor existen țe, iar despre unii s-ar putea spune c ă
sunt stimula ți și dau maximum de randament doar când se afl ă “sub tensiune”,
mai ales la serviciu. Dar, din momentul în care încet ăm să facem fa ță în mod
adecvat tensiunii, simptomele de stres vor începe s ă-și facă apariția.
Sintomele stresului
Simptomele imediate de stres se pot
manifesta sub form ă de: indigestie,
amețeli. dureri de cap, dureri de spate, pierderea poftei de mâncare, insomnii
și iritabilitate sporit ă. În timp , printre simptome se pot num ăra: boli ale siste-
mului cardiovascular, ulcer gastric, depresii nervoase și alte îmboln ăviri grave.
Factorii de stres Într-un amplu studiu cu privire la stres, desf ășurat în anii 1960 (Holmes și
Ralick), majoritatea evenimentelor de via ță puse în legă tură cu posibila apari ție
a stres-ului (de exemplu: decesul so țului/soției, divorț ul, moartea unei rude
apropiate, accidente sau boli ale persoanei în cauz ă, pierderea locului de
muncă, pensionarea, schimbarea situa ției financiare etc.) au loc în cadrul exis-
tenței casnice ș i sociale, ș i nu la serviciu.
Performan ța profesional ă va fi, după toate probabilitățile, influen țată ne-
gativ de existenț a casnic ă și socială. Stresul reprezintă o reacție personală și
subiectiv ă la tensiune, deci depinde de percep ția fiecărui individ, atât asupra
dimensiunii problemei cu care se confrunt ă, cât și a capacit ății personale
de a-i
face față.
Un alt factor de stres la serviciu îl constituie modul în care indivizii percep
posibilele rezultate ale activit ăților lor profesionale, mai ales din punct de vede-

160 re al reușitei sau nereu șitei relative. În cazul în care rezultatele sunt considera-
te atât incerte, cât și importante (spre exemplu, semnarea unui contract impor-
tant, elaborarea unui raport crucial, sau pur și simplu abilitatea de “a-i face pe
plac șefului direct”), există mult mai multe șanse de apari ție a stresului.
Hărțuirea la locul de munc ă
Hărțuirea afecteaz ă dreptul fiec ăruia dintre noi de a ni se respecta dem-
nitatea personal ă la locul de munc ă. Când colegii, sau superiorii, ne supun la
presiuni exagerate care în mod evident ne provoac ă o stare de disconfort psi-
hic, atunci, la prima vedere, s-ar putea spune c ă avem de a face cu un caz de
hărțuire. Iată definiția formulată de Comisia European ă, în cadrul Recomand ă-
rii cu privire 1a protejarea demnit ății femeilor ș i bărbaților în mediul profesional
(noiembrie 1991) stabile ște:
„… Statele membre trebuie s ă ia măsuri concrete pentru a institui regula
conform c ăreia orice comportament de natură sexuală sau bazat pe aparte-
nența la un anumit sex, care afecteaz ă demnitatea femeilor și bărbaților la lo-
cul de munc ă, inclusiv comportamentul superiorilor și al colegilor de serviciu,
este inacce
ptabil, dac ă:
• persoana vizat ă consider ă că respectivul comportament este nedorit,
jignitor și depăș ește limitele rezonabilului;
• respingerea de c ătre persoana vizată a comportamentului respectiv,
sau acceptarea lui de c ătre persoana vizată … este utilizat ă în mod explicit ca
motiv al unei decizii ce afecteaz ă posibilitatea persoanei respective de a avea
acces la preg ătire profesional ă… încadrare în munc ă… promovare, sau ca mo-
tiv pentru orice alt gen de decizie de serviciu;
• creează un mediu profesional inhibant, ostil sau umilitor pentru persoa-
na vizată de comportamentul respectiv.
Atenț ia cea mai mare a fost acordat ă hărțuirii de natură sexuală, pe care
femeile – în principal, dar nu în exclusivitate – o suferă din partea b ărbaților.
Hărțuirea se poate îns ă declanș a și din cauza prejudec ăților rasiale sau religi-
oase, a apartenen ței sau neapartenenț ei la un anumit sindicat, precum ș i din
cauza atitudinilor manifestate fa ță de tineri, persoane handicapate sau membri
ai altor grupuri minoritare.
Pentru angajatorii care nu iau m ăsuri împotriva cazurilor de h ărțuire,
consecin țele sunt de dou ă tipuri:
• sunt pasibili de a ră spunde în faț a unui tribunal de munc ă (de exemplu,
în baza legilor privitoare la discriminarea sexual ă și la relaț iile între rase) sau a
unei instan țe civile (de exemplu, pentru înc ălcarea obliga țiilor contractuale), iar
costurile unor astfel de proceduri pot fi destul de ridicate; în al doilea rând,
• există toate ș ansele ca performan ța profesional ă a organiza ției lor să
aibă de suferit, din cauza tensiunilor interne, a fluctua ției mărite de personal, a
creșterii absenteismului și a unui moral sc ăzut în plan general.
Angajatorul poate lua urm ătoarele m ăsuri:
• elaborarea și publicarea unei declara ții clare de politic ă în privin ța aces-
tei chestiuni, care s ă cuprindă exemple definitorii ale no țiunii de h ărțuire și ale
efectelor acesteia, s ă clarifice normele de comportament pe care angaja ți tre-
buie să le respecte, precum și penalizările prevăzute pentru înc ălcarea lor;
• asigurarea unui sistem corespunz ător și funcțional de comunicare, prin

161 intermediul c ăruia angaja ții să poată reclama în mod confiden țial orice caz de
hărțuire;
• asigurarea unui sistem func țional de m ăsuri disciplinare adecvate, prin
intermediul c ăruia contravenien ții să poată fi trataț i ferm, dar corect;
• asigurarea condi țiilor necesare pentru ca acuza țiile de h ărțuire să fie
anchetate ș i rezolvate f ără întârziere;
• asigurarea unor servicii corespunz ătoare de consiliere, atât pentru re-
clamanț i, cât și pentru cei acuzaț i de hă rțuire;
• popularizarea în cel mai înalt grad a dezideratelor organiza ției, privitor
la cazurile de h ărțuire între angaja ți.
Surse de stres în cadrul organiza ției.
Conform lui Selye, orice eveniment sau condi ție dintr-o organiza ție care
solicită adaptarea unui individ este un factor de stres.
În cadrul organizaț iei, factorii de stres sunt diferi ți, de la un post la altul.
Pentru manageri, aceș tia îmbrac ă forme ca:
– responsabilit ățile față de superiori,
– necesitatea motiv ării subordona ților,
– încadrarea în bugete,
– respectarea termenelor, – adoptarea schimb ărilor.
Pentru funcționari, factori de stres pot fi:
– caracterul repetitiv al activității și lipsa de responsabilitate,
– nemul țumirea față de statutul social,
– nemul țumirea față de stimulentele materiale,
– incertitudinea fa ță de perspectivele de promovare,
– lipsa de control asupra cantităț ii de munc ă.
În cazul muncitorilor , constituie factori de stress:
– eforturile fizice,
– condițiile periculoase de munc ă,
– noxele.
În cadrul or
ganizației, factorii de stres sunt în general genera ți de:
– suprasolicitarea profesional ă,
– neclaritatea sarcinilor conflictele, – conflictele de roluri și ambiguitatea,
– nesiguran ța postului.
Volumul optim de munc ă. Cu cât activitatea ș i volumul de munc ă este
mai încărcat cu atât mai mult dispare sentimental de inutilitate dar apare cel de
oboseală. iar după orele de program situa ția ideală de de a ne bucura de tim-
pul liber și probleme personale dispare tot mai mult. Iar când perioadele de su-
praîncărcare devin cronice și stresante cer organismului s ă elibereze energie
de adaptare.
Suprasolicitarea îmbrăca diferite forme.
– cea mai simplă formă a suprasolicită rii este obligaț ia de a lucra multe
ore pentru a realiza o singur ă sarcină . Este situaț ia tăranilor agricultori,
meșteșugarilor, etc., care îș i sacrifică o parte din timpul liber pentru a-ș i termi-
na munca.

162 – o a doua form ă o reprezint ă obligativitatea încadr ării în termene prea
strânse. Nu trebuie negat rolul termenelor în cre șterea productivității. Dar, când
ele se succed prea rapid ș i îi suprasolicit ă pe angaja ți, devin stresante.
– o a treia form ă de supraînc ărcare, este atunci când unui salariat f ără
experimță este promovat, dându-i-se sarcini atât de grele, încât ar fi peste
competen ța unui expert. Aceast ă promovare devine astfel stresant ă, în ciuda
statutului tentant și a salariului pe care-l prime ște. Acest individ depune un
efort mult mai mare decât ar fi necesar pentru a suplini lipsa de experiență și
uneori își pierde încrederea în for țele proprii.
– a patra form ă este aceea când o persoan ă are de rezolvat un num ăr
prea mare de sarcini necorelate și care, la un loc, devin cople șitoare. Nu este
vorba numai de num ărul mare de ore de munc ă, ci și de discontinuitățile în ac-
tivitate și de necesitatea distribuirii permanente a aten ției, care sunt extrem de
stresante.
Această formă de supraînc ărcarea poate deveni o condi ție patologic ă
dacă:
– persoana nu poate sau nu vrea s ă delege o parte din sarcini; nu ș tie
sau nu recunoaș te și nu respectă limitele clare ale responsabilit ăților sale;
– nu poate refuza solicit ările suplimentare, de team ă să nu piardă , sau să
nu supere. Suprasolicitarea intervine treptat, pe m ăsură ce alții observ ă că
persoana este de încredere, nerefuzând sarcinile și onorându-le în cele mai
bune condi ții și intervin cu noi ș i noi solicită ri. În acest fel, libertatea ei se dimi-
nuează dincolo de limita suportabilit ății.
Conflictele de roluri și incertitudinea au fost prezentate de Robert
Kahn și colectivul să u de cercetă tori de la University of Michigan ca principale
surse de stres. Conflictul de roluri reprezintă necesitatea de a exercita sau
controla o activitate în care dou ă grupuri distincte au interese contrare.. Este
clar că aceste conflicte de roluri creeaz ă tensiuni interpersonale, care la rândul
lor diminueaz ă respectul fa ță de persoanele care contribuie la apari ția acestei
situaț ii, față de organiza ția unde apar și conduc implicit la reducerea satisfac ției
în muncă.
Incertitudinea apare în urma definirii necorespunz ătoare a unui anumit
post, cu privire la:
– așteptă rile referitoare la persoana care îl ocup ă,
– acțiunile
care trebuie întreprinse pentru a satisface acele a șteptă ri,
– consecin țele unui anumit comportament.
Atitudinea fa ță de ambiguitate difer ă de la persoană la perosan ă, fără a
lua în calcul de gradul de competen ță sau inteligen ță deoarece unora le place
să aibă sarcini precizate, al ții suportă foarte bine neprev ăzutul în carier ă. Mă-
sura în care ambiguitatea îi streseaz ă pe membrii unei organiza ții depinde de
caracteristicile individuale și de diver șii factori legaț i de climatul de lucru. Exi-
gența față de greș eli este foarte important ă deoarece cu cât aceasta este mai
mare, cu atât aversiunea fa ță de ambiguitate cre ște. Dacă greșelile sunt tolera-
te în cadrul organizaț iei atunci când sunt neinten ționate și nu se repet ă, incer-
titudinea este de multe ori preferat ă rutinei.

163 Strategii de reducere a reac țiilor la stress
Rolul individului în strategiile antistres
Deși rolul organiza ției în eliminarea stresului este foarte important, suc-
cesul acțiunilor întreprinse va fi limitat f ără ca indivizii s ă se mobilizeze în acest
sens, luând o serie de m ăsuri.
Înțelegerea politicilor companiei are un efect benefic asupra stresului,
deoarece unele mi șcările radicale, cum ar fi p ărăsirea organizaț iei al cărei cli-
mat de lucru pare necorespunz ător, pot duce la situa ții și mai stresante. De
aceea este recomandabil ca, mai întâi, s ă se facă toate încerc ările posibile
pentru înț elegerea motivelor unei anumite stă ri de lucruri și eventual pentru
remedierea acesteia în cuno ștință de cauz ă.
Organizarea spa țiului personal de lucru , și crearea unui ambient pl ă-
cut permite cre șterea performanț iei dar ș i utilizarea eficientă a timpului delucru.
Ordinea la sfârș itul zilei de lucru, asigur ă un mediu relaxant la începutul zilei
următoare. De asemenea înfrumuse țarea spa țiului privat de lucru cu ajutorul
plantelor, florilor, fotografiilor preferate este foarte important ă deoarece stresul
este influen țat de stimulii vizuali.
Bunele relații cu colegi
i de serviciu , sunt de asemenea de mare ajutor
în evitarea sau în reducerea stresului iar discuț iile și schimbul de opinii în peri-
oade de presiune maximă sunt extrem de importante pentru stabilirea unor bu-
ne relaț ii între colegi. Stresul de asemenea poate fi prevenit printr-un climat
relaxat și prietenos între colegi. Persoanele care se simt sub stress trebuie să
împărtășească acest lucru colegilor pe care îi știu buni ascult ători. Chiar dac ă
nu pot primi ajutor de la ace știa, orice sfat ș i încurajare sunt utile.
Comunicarea corespunz ătoare este un instrument ce poate fi folosit
pentru evitarea a stresului. La ora actuală există o gamă foarte larg ă de mijloa-
ce de comunicare scris ă. Activitatea de primire și transmitere a mesajelor tre-
buie delegat ă pe cât posibil pentru realizarea unui concordan țe între emiță tor și
receptor. Modul de transmitere a mesajelor trebuie adaptat situa ției și celui ca-
re le recepț ionează. Unii prefer ă mesajele scrise, alț ii răspund mai bine la ceea
ce li se transmite personal.
Analiza nivelului de stres pe diferite perioade ale anului și ale zilei ,
în vederea identific ării perioadelor prea aglomerate și reeș alonării activităților.
Prin identificarea perioadelor cu activit ăți prea multe și prea dificile se poate
face o mai bună planificare a timpului și se poate apela din vreme la ajutoare.
Managementul timpului reprezint ă unul dintre simptomele principale ale
stresului este acela c ă ziua nu este suficient de lung ă pentru tot ceea ce este de
făcut. Obiectivele trebuie ordonate în func ție de viziunea fiec ărui individ asupra
vieții, fie că este vorba de aspira ția de a men ține un echilibru între activitatea
profesional ă și viaț a de familie, fie că se urmărește cu orice pre ț ascensiunea
spre cele mai înalte trepte ale organizaț iei. Aceast ă ierarhizare trebuie f ăcută
periodic, întrucât în timp priorit ățile se pot schimba, în func ție de circumstanț e.
În funcție de priorit ăți, activitățile trebuie împă rțite în:
– importante și în acela și timp urgente,
– importante dar mai puț in urgente,
– mai pu țin importante,

164 astfel încât s ă li se acorde atenț ie și timp pe mă sură. Pregă tirea pentru fiecare
activitate contribuie la economisirea de timp prin eliminarea ezit ărilor. Graba,
pe de altă parte, poate conduce la gre șeli grave, care consum ă și ele timp, în
mod inutil. Cele mai importante lucruri trebuie planificate, pe cât posibil pentru
primele ore ale zilei, iar la sfâr șitul fiecărei zile, este bine s ă se facă planifica-
rea pentru ziua urm ătoare.
Echilibrul interior , este foarte important controlul asupra reac țiilor la
unele evenimente sau situa ții neconvenabile care nu pot fi evitate. Pentru ca
starea fizic ă și psihică să nu aibă de suferit problemele și frustrările nu trebuie
ignorate, ele trebuie con știentizate, pe m ăsură ce apar, ș i acționat pentru a în-
lătura situa țiile neconvenabile, f ără a lăsa loc nervilor și mâniei, f ără a deveni
intoleran ți cu cei din jur. Astfel,
Gândirea pozitiv ă și calmul ajut ă foarte mult în situa ții dificile și au o in-
fluență favorabil ă asupra colegilor și climatului de lucru, care va fi mai pl ăcut.
Deși pot pă rea că reprezintă o descătușare pe termen scurt, accesele de furie
au consecin țe fizice negative, cum ar fi cre șterea pulsului și tensiunii arteriale.
Este important ă depistarea cauzelor furiei și înlă turarea lor. Una dintre cauzele
principale ale stresului este sentimentul de vinov ăție creat de o ac țiune consi-
derată necorespunz ătoare sau de faptul c ă nu se întreprinde o anumită acțiu-
ne. Dacă standardele individuale de performan ță sunt prea ridicate, sentimen-
tul de neîmplinire devine insuportabil. Greș elile trebuie acceptate și considera-
te componente necesare ale curbei de înv ățare. Trebuie c ăutate și înțelese
cauzele lor și luate m ăsuri pentru a nu se repeta. Sentimentul de vinovăție
poate proveni ș i din imposibilitatea de a r ăspunde la toate solicită rile. Nu trebu-
ie neglijat faptul c ă unele dintre solicită ri sunt nerezonabile. Acestea trebuie
refuzate cu amabilitate, altfel nu vor putea fi urm ărite prioritățile și respectate
standardele stabilite.
Perioadele de relaxare fizic ă și mental ă, dieta echilibrat ă timpul unei
activități intense și sedentare sunt absolute necesare, deoarece în aceste peri-
oade psihicul ș i organismul sunt încordate.
Observarea stresului la colegi sau subalterni și implicarea în re-
zolvarea acestuia sunt esen țiale. Apatia în rela țiile cu colegii, indiferen ța față
de părerile altora, irascibilitatea, autoizolarea, maniera dezorganizat ă de lucru,
dezordinea și căutarea lucrurilor, amânarea rezolv ării sarcinilor și întârzierile
repetate la întâlniri, indiferen ța față de propriul aspect, trebuie bine s ă fie cu-
noscute, la fel ca și cauzele stresului
Pentru a reu șii să sprijini persoanele aflate sub stres, trebuie s ă urmezi
anumiți paș i:
– discutarea problemei cu care se confruntă și a cauzei acesteia – lega-
tă de serviciu sau personal ă,
– identificarea tipului de suport pe care îl doresc
– discuț ii,
– training,
– asisten ță medical ă,
– urmărirea eficacit ății programului ales de comun accord și schimbarea lui.
Activitățile antistres în timpul libe r precum si alocarea unui timp sufi-

165 cient familiei seara, în week-end, în vacan țe sunt absolut obligatorii, iar eveni-
mentele mici sau mari din familie nu trebuie neglijate în detrimental serviciului,
fie că este vorba de un antrenament la care merge copilul, fie de o aniversare.
Colegii apropia ți nu trebuie excluș i total din aceste evenimente. Relaxarea prin
activități plă cute, de preferință în aer liber nu trebuie neglijat ă și trebuie s ă fie
susținută . Somnul ș i mesele s ănătoase, exerciț iile fizice ș i hobby-urile sunt
esenț iale.
Se poate concluziona c ă suprasolicitarea organismului din con știinciozi-
tate excesiv ă, din grijă față de alții sau din mândrie, contribuie la consumarea
prematură și ineficientă a energiei de adaptare. Acest lucru este d ăunător pen-
tru persoana respectiv ă, dar ș i pentru cei din jur, creând situa ții neplăcute și un
climat de lucru nefavorabil. Alternativa o reprezint ă utilizarea echilibrat ă a pro-
priei energii și a energiei altora în scopul rezolv ării în grup a problemelor, într-
un termen rezonabil, astfel încât s ă se poate menț ine performan țele organi-
zației la nivel ridicat și pe termen lung
Rolul organiza ției în s trategiile antistres
Nu poate fi vorba de excluderea stresului din activitatea profesional ă. Din
moment ce acesta reprezint ă o stare de adaptare a organismului la solicit ările
provenite din mediu ș i din moment ce activitatea profesional ă, chiar dac ă este
foarte interesant ă și se desf ășoară în condi ții excelente, solicită organismul, nu
putem aspira la eliminarea lui total ă. Mai mult, a șa cum a rezultat din cele pre-
zentate anterior, acest lucru nici nu ar fi de dorit, pentru c ă stresul aduce crea-
tivitate, perseverență, ambiț ia de a reuș i și, deci, performanță.
Pentru a men ține performan țele corespunz ătoare ale organizaț iei, mana-
gerii trebuie s ă controleze stresul ș i să îl mențină în limite normale, evitând as-
tfel apariț ia efectelor sale negative. Ei trebuie s ă țină cont de faptul c ă stresul
este „molipsitor”, ș i că orice persoan ă stresată exercită presiuni asupra colegi-
lor, superiorilor și subordona ților, putând el însuș ui să de vină un factor pertur-
bator generator de stress.. De aceea, observarea cât mai
devreme a apari ției
manifest ărilor patologice ale acestei st ări și luarea de m ăsuri de îndepă rtare a
factorilor care o produc. Managerilor, în primul rând le revine obliga ția de a-și
controla propriul stress și apoi de a se îngriji de crearea unui astfel de climat
organiza țional care s ă nu-i suprasolicite pe subalterni. Managerii care încearc ă
să-i protejeze pe to ți cei din jur, preluând toate responsabilit ățile și problemele
pe propriii umeri, nu aduc nici un serviciu organiza ției, deoarece ei trebuie s ă ia
o serie de m ăsuri, în beneficiul propriu și al grupului pe care îl conduc.
Dacă stresul nu este gestionat organizaț iile și echipele intră , într-un ciclu
al stresului inevitabil, care, odat ă pornit, este foarte greu de oprit. Unul dintre
primele semne ale stresului organiza țional este acela c ă timpul ș i energia nu
mai sunt bine utilizate, ducând la suprasolicitare.
Sentimentul frustră rii sau resentimente, duc la sc ăderea interesului, la
apariția conflictelor, ceea ce conduce la ineficient ă. Apariția acestor sintome
este un semnal c ă organiza ția sau echipa trebuie s ă analizeze ș i să reevalue-
ze serios modul de func ționare. Astfel trebuie reevaluate: obiectivele, priori-
tățile, fișele de post, comunicarea, procesul de luare a deciziilor, sus ținerea
oferită perso
nalului.
Dacă această reanalizare nu are loc, organiza ția poate s ă supravie țuias-

166 că, însă prețul va fi mare. Conflicte majore pot duce la dezbinare, f ără ca cine-
va să aibă energia sau motiva ția de a lua m ăsuri pentru rezolvarea lor. Anga-
jații pot ajunge s ă fie epuizaț i și chiar grav bolnavi. Chiar ș i angajaț ii relativ re-
zistenț i la stres vor fi atra și, în acest moment, în ciclul stresului. Din cauza co-
legilor care nu lucreaz ă cum ar trebui, ei sunt obliga ți să umple golurile. Astfel
și ei vor deveni suprasolicita ți, plini de resentimente. Deci, stresul este molipsi-
tor. De aceea, pericolul trebuie con știentizat, recunoscut explicit, iar managerii
trebuie s ă elaboreze strategii care s ă conducă la reducerea sa, în func ție de
resursele de care dispune organiza ția.
Exisă trei tipuri de strategii antistres la nivel organizaț ional:
1. Strategiile primare, radicale, care sunt foarte costisitoare ș i se adop-
tă foarte rar, pornind de la reorganizarea profund ă în scopul reducerii la maxi-
mum a ambiguit ății și insatisfac ției în muncă , și mergând pân ă la reamplasarea
organiza ției în locuri înverzite, în sedii care dispun de toate dot ările necesare
reducerii stresului. Modul de aranjare a spa țiilor de lucru trebuie s ă pe rmită o
atmosfer ă cât mai relaxat ă. În acest sens ordinea de pe birouri, reducerea pe
cât posibil a zgomotului și poluă rii, iluminatul natural și temperatura corespun-
zătoare, decorarea ș i păstrarea cur ățeniei în spa țiul de lucru, plantele, asigura-
rea unei stoc ări și îndosarieri adecvate, scaunele ergonomice, existen ța mese-
lor pentru discuț ii, disponibilitatea service-ului pentru echipamente, înlocuirea
promptă a echipamentelor defecte sunt extrem de importante.
2. Strategiile secundare, care urm ăresc reducerea la minimum a nivelu-
lui de stres din organiza ție prin accesul tuturor angaja ților la săli de sport, diete
și tratamente speciale.
3. Strategiile ter țiare, care urm ăresc sprijinirea persoanelor cu manifes-
tări clare de stres prin programe antifumat și antialcool, și prin consilierea gra-
tuită și confidenț ială a persoanelor care sufer ă de pe urma stresului. Strategiile
antistres presupun costuri destul de mari, dar au beneficii care pot fi m ăsurate
atât financiar, cât și prin îmbun ătățirea moralului angaja ților. Pentru a fi eficien-
te, accentul trebuie s ă se deplaseze în timp dinspre tratament spre profilaxie.
Trebuie deci început cu schimb ări și continuat cu men ținerea bun ă.
Indicatorii de stres în cadrul organiza ției
Stresul poate conduce la;
• niveluri ridicate de îmboln ăvire și absenteism;
• scăderea productivității și incapacitatea de atingere a obiectivelor im-
puse;
• creșterea ratei accidentelor și a celei de eroare;
• număr crescut de conf1icte interne între angaja ți;
• rată exagerată a fluctua ției de personal.
Costurile provocate organiza ției ar putea fi substan țiale, deci conducerea
superioar ă are tot interesul s ă implementeze m ăsuri destinate s ă reducă nive-
lul de stres, pentru ca organiza ția în întregul ei s ă funcționeze corespunz ător.
Măsurile pe care conducerea le poate lua pentru a reduce stresul în rân-
durile forț ei de munc ă, ar putea fie împă rțite în două mari categorii:
A. măsuri de prevenire a stresului;
B. măsuri de reducere a stresului.
Primele au ca scop eliminarea poten țialului de situa ții stresante, în timp

167 ce ultimele încearc ă să mențină stresul între limite rezonabile, atunci când se
constată apariția lui. Ambele categorii de m ăsuri sunt puse în practică mai de-
grabă la nivel organiza țional decât individual.
A ) Prevenirea stresului de c ătre organiza ție:
Prevenirea stresului este greu de atins, pentru orice organiza ție sănătoa-
să și activă. Există însă unele m ăsuri ce pot fi luate pentru a furniza angaja ților
stimulentele necesare, f ără a provoca o acumulare cronic ă de stres. Iat ă câte-
va exemple:
– definirea posturilor într-o manier ă care să permită un grad maxim de
exercitare a competen țelor și discernă mântului propriu de c ătre deț inătorul
postului, incorporând sarcini suficient de variate și de dificile pentru a-i men ține
interesul treaz;
– conceperea activit ății astfel încât deț inătorul postului s ă aibă un anumit
grad de responsabilitate, oferindu-i-se suficientă autoritate ș i permițându-i-se
să ia parte la deciziile care îi influen țează activit
atea;
– încurajarea cadrelor superioare în a adopta stiluri participative de con-
ducere;
– încurajarea spiritului de echip ă;
– încurajarea comunic ării între departamente-sectoare, precum și pe ver-
ticală , de-a lungul lan țului ierarhic managerial, precum și asigurarea unui feed-
back constructiv c ătre fiecare individ (privind rezultatele muncii, evaluarea de
personal etc.);
– elegarea autorit ății de decizie în a șa fel încât la fiecare nivel al organi-
zației oamenii s ă poată lua parte la deciziile care le inf1uen țează munca ș i po-
sibilitățile de promovare;
– dezvoltarea unei culturi organizaț iona1e în care atitudinea fa ță de an-
gajați este una pozitiv ă,
B) Măsuri de reducere a stresului
– reducerea num ărului de schimbă ri impuse fiec ărui individ sau fiecă rei
echipe;
– limitarea complexității procedurale ș i de altă natură în executarea sarcinilor;
– asigurarea posibilit ății ca angaja ții să-și poată exprima opiniile în fa ța
cuiva – ș ef, colegi, consilieri califica ți;
– asigurarea
de facilit ăți sociale și sportive;
-asigurarea de facilități materiale, cum ar fi masa la cantin ă și grupuri sa-
nitare adecvate.
Servicii de consiliere pe probleme de stres
Consilierea la locul de munc ă este situaț ia în care o persoană utilizeaz ă
un set de metode sau competen țe pentru a ajuta altă persoan ă să-și gândeas-
că organizat ș i să-și asume responsabilitatea propriilor decizii, indiferent dac ă
este vorba de hot ărâri privitoare la via ța profesional ă sau la cea privată .
Consilierea reprezint ă un proces în care consilierul îl ajut ă pe clientul s ău:
• să identifice problema;
• să admită care ar fi rezolvarea ideală sau de preferat;
• să ia în considerare modalitățile prin care s-ar putea realiza rezultatele
dorite.
Organiza țiile care asigură servicii de consiliere pentru angaja ții lor o pot

168 face la nivel intern, prin utilizarea propriilor consilieri califica ți, sau pot apela la
serviciile unei organiza ții de consultan ță din exterior. Una din metodele care se
bazează pe asisten ță externă este Programul de Asistență pentru Angaja ți, în
cadrul căruia angajatorul contracteaz ă o firmă specializat ă în servicii de consi-
liere, care s ă furnizeze asisten ță de acest tip pentru personalul angajat.
Caracterul confiden țial al discu țiilor cu clien ții este garantat în orice îm-
prejurare – organiza ției care a contractat serviciile de consiliere nu i se comu-
nică decât num ărul de apeluri primite, tipul problemelor ridicate și alte infor-
mații de natur ă generală care nu duc în nici un mod la identificarea persoane-
lor în cauz ă.
Angajatorii asigur ă un asemenea serviciu pentru c ă:
• atunci când angaja ții sunt nefericiț i, neliniștiți sau foarte stresa ți, nu vor
fi capabili s ă dea un randament ridicat la locul de munc ă, plus că s-ar putea
să-și ia mai multe concedii medicale și chiar să-și schimbe serviciul;
• este în interesul direct al organiza ției să prevină o astfel de utilizare ne-
economic ă a resurselor umane de care dispune;
• asigurarea unor servicii calificate de consiliere poate reprezenta una
din modalităț ile de sus ținere a performan ței angaja ților, de realizare a obiecti-
velor economice.
Bunăstarea la locul de munc ă
Protecția bună stării este în general acoperit ă prin legisla ția cu privire la
protecția muncii ș i a sănătății. Astfel, chestiuni cum ar fi asigurarea facilit ăților
de igienă personal ă (toaletă , duș uri etc.), de odihnă , de servire a mesei, de
acordare a primului ajutor și așa mai departe, sunt acoperite prin prevederi le-
gale. În sensul asigur ării financiare, bun ăstarea este acoperit ă prin sistemul de
remunerare și salarizare. Astfel, pensiile, plata concediilor de boal ă, asigurările
de sănătate și altele asemenea, sunt furnizate ca parte a retribu ției totale a an-
gajaților. Protec ția bunăstării angaja ților se manifest ă în:
– cazuri de deces;
– angajați vârstnici și pensionari ;
– probleme de serviciu; – probleme familiale. Există și beneficii ofer
ite pur dezinteresat și voluntar, cum ar fi asigurarea
gratuită a controlului stomatologic de rutin ă, a controalelor periodice și a servi-
ciilor de coafor.
Serviciile de protec ție a bunăstării de grup sunt, de obicei, sub forma ac-
cesului la cantin ă, la cluburi sportive sau cluburi sociale, precum și organizarea
de activități ad-hoc, cum ar fi petrecerile de Cr ăciun (pentru pensionari, pentru
copiii angaja ților etc.).
În ceea ce priveș te protec ția muncii, a s ănătății și bunăstării angaja ților în
mediul profesional, majoritatea regulilor elementare sunt stipulate printr-o for-
mă sau alta de reglement ări legale. Este important s ă se recunoasc ă faptul că
obligațiile decurgând din lege nu impun, de obicei, decât respectarea unor
standarde minimale. Organizaț iile care sunt preocupate de bun ăstarea proprii-
lor angaja ți vor accepta s ă aplice și spiritul legii, nu numai litera ei, în materie
de exigen țe privitoare la protec ția muncii și a sănătății.

169

CAPITOLUL IV
MANAGEMENTUL NEGOCIERII CONFLICTULUI IN
ACTIVITATEA ADMINISTRATIEI PUBLICE

1. NOTIUNI DESPRE CONFLICT
Conflictele sunt vechi de când lumea, ele sunt un fenomen universal
care poate fi întâlnit la toate nivelele convie țuirii umane. Nu prezenț a conflicte-
lor este problematic ă, nu ea este cea care constituie o amenin țare la adresa
păcii, ci formele ei violente, care propag ă sisteme nedrepte, care avantajeaz ă
doar una dintre p ărțile implicate, înclinate spre preluarea puterii și spre impu-
nerea propriilor interese și care cred c ă doar ele de țin „adev ărul absolut“.
Asemenea atitudini pot degenera cu u șurință în modele de gândire și de com-
portament orientate dup ă cucerirea total ă: pierderile suferite de una dintre p ărți
sunt câștiguri pentru cealalt ă. Câștigătorul, prin asociere, este cel mai puternic,
dreptatea stând de partea lui.
Definirea conflictului
Conflict înseamn ă opoziție, dezacord sau incompatibilitate între dou ă
sau mai multe p ărți. Conflictul poate fi sau nu violent. Conflictul armat dintre
state poate evolua în război.
Conflictul dinamic introduce în discu ție dinamica social ă. Aceasta are ca
și caracteristic ă principal ă instabilitatea rezultat ă din schimb ările neprev ăzute.
Din acest motiv preziceri certe în sistemele sociale sunt greu de realizat chiar
dacă, în principiu, se poate prezice cu exactitate starea sistemului în viitor.
sursa Wikipedia
Conflictul este o neînț elegere,o contradic ție, un dezacord, o ceart ă, dar
definiția poate fi extins ă și la o contradic ție între idei , interese sau sentimente.
James G. T. Fairfield, When You Don’t Agree, Scottdale, Herald Press, 1977,
p.18. Într-un conflict pot exista puncte de vedere diferite între opinii, interese,
scopuri, credinț e, convingeri, experien țe, sentimente ș i valori. Ion Frunjin ă, An-
gela Teșileanu, Comunicare, negociere și rezolvare de conflicte, București,
Mondan, 2002, p. 122.
Conflictul evoc ă imagini ale unor st ări generate de lucruri nedorite. Ana
Stoica-Constantin, Adrian Neculau, Pshihologia rezolv ării conflictului, Iași, Po-
lirom, 1998, p. 119.
La baza apari ției unui conflict st ă îndeosebi o comunicare negativ ă, reali-
zată între două sau mai multe persoane, aceasta con ținând obiec ții, reproșuri,
critici. Ion Frunjin ă, Angela Teș ileanu, op. cit. , p.123.
M. Vlă sceanu spune c ă un conflict este “o form ă de opozi ție centrat ă pe
adversar” și care se bazeaz ă pe “incompatibilitatea scopurilor, inten țiilor și va-
lorilor părților componente”.

170 Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, constructiv sau distructiv, ș i
aceasta în func ție de ce aleg pă rțile implicate în conflict s ă facă din el. Foarte
rar se poate vorbi de un conflict static, pentru c ă el se poate schimba oricând:
se poate transforma cearta în distrac ție, însă această transformare este o art ă
care necesit ă o pregă tire special ă.
Certurile și diferenț ele individuale fac parte din via ță și aceasta poate fi
îmbună tățită dacă se poate anticipa un conflict și dacă se poate trata în faza
incipientă constructiv.
Rezolvarea conflictelor depinde în mare m ăsură de conș tientizarea lor.
Helena Cornelius, Shoshana Faire, Știința rezolvării conflictelor, București, Ști-
ință &Tehnic ă, 1996, pp.
Freud credea într-un conflict fundamental,universal și care nu putea fi re-
zolvat, conflict existent între impulsiile noastre instinctuale ș i mediul prohibitiv:
familia și societatea; tot ceea ce se poate face, sus ține Freud, este s ă se ajun-
gă la un mai bun compromis sau la un mai bun control. Karen Horney, Conflic-
tele noastre interioare, București, IRI, 1998, p. 32
Conflictul , în viziunea lui Wasmuth un „fapt social la care particip ă cel
puțin două părți (indivizi, grupe, state), care (a) urm ăresc scopuri diferite, ne-
conciliabile sau chiar acela și scop, dar care nu poate fi atins decât de o singu-
ră parte, ș i/sau (b) doresc s ă facă uz de mijloace disputate pentru a atinge un
scop. Conflictele sunt deseori asociate în mod automat cucerturile, cu conflic-
tele de interese, cu puterea sau cu uzul de violen ță. Cercetă toarea Ulrike C.
Wasmuth apreciaz ă faptul c ă este important s ă consideră m conflictele ca pe
niște simple fapte sociale, și să nu le confund ăm cum formele sale mai avan-
sate; conflictele nu trebuie s ă fie limitate prin prisma unor evaluă ri concrete ș i
nu trebuie confundate cu cauzele lor.
Conflictul este procesul care are loc atunci cand o persoana sau un grup
dintr-o organizatie frusteaza pe un altul de atingerea obiectivului propus (G.
Johns, 1998).
Un conflict este considerat constructiv sau distructiv in functie de punctul
de vedere al celor care il observa.
Pentru a rezolva în mod constructiv un conflict, trebuie mai întâi s ă îl și
înțelegem. Conflictul trebuie s ă transpar ă nu doar în dinamica sa, cu forma și
efectele sale, ci ș i în comportamentele, interesele ș i nevoile p ărților implicate în
el. În acest sens este foarte important s ă vedem la ce nivel al realit ății se ra-
portează informațiile și modurile de ac țiune. Tilman Grammes și Agnes Tandler
deosebesc între urm ătoarele nivele ale realit ății:
Realitatea documentelor, sunt reprezentate de urmele orale și scrise l ă-
sate de un anumit eveniment:
Realitatea presei, sunt reprezentate de rezentarea evenimentului în
mass-media: articole de ziar, emisiuni de radio și televiziune, anun țurile făcute
de agențiile de pres ă, comentarii, scrisori de la cititori etc.: discursuri, protocoa-
le, notiț e, formulare, manifeste etc;
Realitatea reflec ției, sunt reprezentate de rapoarte și concluzii, analize,
studii științifice etc;
Realitatea didactic ă, sunt reprezentate de manuale, materiale educative
etc.

171 Percepț ia subiectiv ă a participan ților la conflict este alta decât unele nive-
le ale realităț ii și de aceea într-un conflict, diversele interese și nevoi concurea-
ză cu diferitele nivele ale realităț ii și cu diferitele posibilităț i de a se face auzit și
de a exercita influen ță (putere).
Starea tensional ă este cea care determină sau favosrizeaz ă aparitia con-
flictului. Stare tensionala care apare atunci cand doua sau mai multe persoa-
ne din cadrul grupului trebuie sa intre in interactiune pentru a solutiona o pro-blemă, sau a realiza un obiectiv. Interactiunea între membrii grupului sau chiar
între grupuri în cadrul organiza ției nu este de ajuns pentru a produce un con-
flict.
Pentru a ne afla în faț a unui conflict trebuie ca:
– interesele grupurilor sa fie diferite; – actiunile unei grup determina reactii negative la altii; – persoanele sau grupurile s ă fie incapabile sa solutioneze controversa și
să se critica reciproc.
Conflictele pot fi negative si pozitive, distructive sau constructive. Un bun manager nu trebuie sa elimine toate conflictele, ci numai pe ace-
lea care sunt obstacole in realizarea a ceea ce și-a propus s ă facă. In situatia
in care sunt utilizate ca instrumente pentru schimbare si inovare obiectivelor,
sursele de conflic se dovedesc benefice.
Modul în care sunt gestionate conflictele transformă un conflict in conflict
pozitiv sau negativ. Efectele negative, pot face indivizii sau grupurile sa refuze
cooperarea, sa devina ostili, și să facă colaborarea imposibil ă si pierderile ma-
jore.
Dar, conflictele pot avea si un aspect pozitiv, constructiv. Constând în
accea că pot găsi solutii bune în rezolvarea majorit ății obiectivelor persoanei
sau grupului. Prin incurajarea unor idei noi, conflictele pot stimula creativitatea si inventivitatea pot ridica moralul si pot spori coeziunea membrilor grupului.
In cazul conflictelor constructive managerul trebuie sa gestioneze conflic-
tul astfel incat prin el sa gaseasca solutii eficiente si sa recreeze un nou echi-
libru in organizatie. In cazul conflictelor distructive, managerul trebuie sa ga-
seasca o strategie.
Analiza conflictului . este instrumentul care ne ajut ă să înțelegem con-
flictele O astfel de analiz ă conține și prime m ăsuri de
soluț ionare, cercetând
atât punctele comune cât ș i felul în care a fost tratat conflictul până la momen-
tul începerii analizei nelimitându-se doar la identificarea cauzele și contextul
izbucnirii care-l genereaz ă. Conflictele sunt construite în faze specifice. În faza
premergătoare sunt sesizate conflictele latente sau deja manifeste, f ără a fi
însă evaluate (înc ă) ca fiind negative. În faza de escaladare se pune în mi șca-
re o dinamic ă specifică care acutizeaz ă conflictul. În “faza de l ămurire“ intere-
sul se concentreaz ă pe redefinirea și reorganizarea convieț uirii. Toate aceste
faze mai sunt cunoscute și sub numele de "arc al conflictului". Iar pentru a în țe-
lege toate aceste faze sunt necesare competen țe specifice în ceea ce prive ște
preocuparea cu conflictul, de-escaladarea acestuia, respectiv activit ățile de
reconciliere. Dinamica conflictului modific ă de regul ă și comportamentul pă rților im-
plicate în acesta. Procesul de comunicare este limitat, fiind resim țit mai degra-

172 bă ca o barieră decât ca o punte de leg ătură. Neîncrederea spore ște iar apla-
narea divergen țelor nu este mai niciodată văzută ca fiind o sarcin ă comună.
Morton Deutsch descrie aceste modific ări după cum urmeaz ă:
Ce este tipic pentru conflicte?
Comunicare
– comunicarea nu este deschis ă și sinceră.
– informa țiile sunt insuficiente sau în șelătoare.
– secretele sunt din ce în ce mai multe, iar atitudinea nesincer ă este tot
mai prezent ă.
– amenin țările ș i presiunile iau locul discu țiilor libere.
Percepție
– divergen țele de interese, opinii și convingeri valorice ies la iveală .
– lucrurile care le despart p ărțile sunt v ăzute mai clar decât cele care le
leagă.
– gesturile de conciliere sunt interpretate ca fiind tentative de disimulare,
intențiile acestuia sunt judecate ca fiind duș mănoase și rău-intenționate, iar
propriul comportament nu este v ăzut decât printr-o singur ă p erspectiv ă, defor-
mată.
Atitudine
– încrederea scade, neîncrederea cre ște
– se dezvolt ă dușmănii ascunse dar și deschise
– scade disponibilitatea de a acorda ajutor
– creș te disponibilitatea de a se folosi și de a-l înjosi pe cel ălalt
Raportarea la sarcini .
– Sarcinile nu mai sunt recunoscute de p ărți ca fiind o responsabilitate
comună , care, pentru a fi eficiente, necesit ă o împă rțire a muncii, în care fieca-
re, după puteri, contribuie în vederea îndeplinirii scopului comun. Fiecare în-
cearcă să facă totul de unul singur: nici una dintre p ărți nu mai trebuie astfel s ă
se bizuie pe cealalt ă, nu depinde cu nimic de cealaltă , evitând astfel pericolul
de a fi exploatat, [vezi Morton Deutsch: Konfliktregelung. München 1976].
Conflictele sunt deseori percepute ca o lupt ă care trebuie câș tigată . Ele
dezvoltă adesea o dinamic ă internă care îngreuneaz ă, dacă nu chiar exclude,
o reglementare pa șnică, constructiv ă și non-violentă . Cercetă rile destinate
comportame
ntului oamenilor în situa ții conflictuale au ar ătat că majoritatea tin-
de să-și impună propriile interese insistând asupra propriei pozi ții – asta chiar și
acolo unde încep s ă se arate insuccesele.
Acest model comportamental este înso țit și de o limitare din ce în ce mai
crescută a capacit ății de percep ție și de decizie.
„Conflictele ne influen țează capacitatea de percep ție și gândirea“, scrie
conducătorui seminarelor privind conflictele, Friedrich Glasl, „în asemenea m ă-
sură încât, pe parcursul evenimentelor nu mai reu șim să vedem lucrurile din
jurul nostru aș a cum sunt ele de fapt. Este ca și când privirea noastră s-ar în-
cețoșa din ce în ce mai mult; viziunea asupra propriei noastre persoane și a
adversarilor no ștri, asupra problemelor ș i evenimentelor se îngusteaz ă, se de-
formează și devine unilateral ă. Gândurile și ideile noastre se las ă conduse de
constrângeri de care nu suntem con știenți pe deplin.“
Adevărata problem ă a conflictelor este pericolul permanent ca acestea

173 să escaladeze: pe parcursul acestora se pune din ce în ce mai mult pre ț pe
strategii de dobândire a puterii și pe uzul violen ței. Conflictul devine astfel din
ce în ce mai greu de controlat, pân ă când scap ă de sub control, trece pragul
violenței, cauzând distrugere și suferință. Convie țuirea este astfel îngreunată ,
dacă nu chiar imposibil ă pe termen lung.
Escaladarea conflictelor
Escaladarea conflictelor este periculoas ă, pentru c ă astfel, conflictele pot
scăpa de sub control, iar din ce în ce mai pu ține variante de ac țiune stau la
dispoziție violența este folosită din ce în ce mai mult iar în prim-plan nu mai
stau soluț iile comune, ci victoria sau înfrângerea adversarului având loc o per-
sonificare a conflictului. De asemenea emoț iile devin mai importante decât
rațiunea, iar distrugerea devine scopul principal al ac țiunii. (Günther Gugel, In-
stitut für Friedenspädagogik Tübingen;)
Friedrich Glasl a formulat nouă etape ale escalad ării conflictelor care
descriu dinamica escalad ării.
Obiectivul central din cadrul aplană rii constructive a conflictelor este de a
confrunta escaladarea conflictelor cu etapele de de-escaladare, de a g ăsi răs-
punsuri și alternative pentru fiecare etapă , de a reduce dimensiunile violen țelor
sau de a le elimina cu totul și de a ț inti cooperarea și soluț iile prin negociere. În
acest sens, o evaluare sensibil ă și realistă a conflictului este la fel de importan-
tă ca ș i p
lanificarea con știentă a propriilor pa și.

Cele nou ă etape ale escaladă rii conflictelor, dup ă Friedrich Glasl
1. Înăsprire: Punctele de vedere se calcific ă și se izbesc unele de cele-
lalte. Con știentizarea tensiunilor viitoare duce la încrâncenare. Cu toate aces-
tea, mai exist ă încă convingerea c ă tensiunile pot fi rezolvate la masa discu ții-
lor. Nu s-au format înc ă părți sau tabere rigide.
2. Dezbatere : Are loc o polarizare a gândurilor, sentimentelor și voinței.
Apare gândirea pe criterii "alb-negru" și atitudinea de "superioritate-inferioritate".
3. Acțiuni: Credința că “nu mai ajut ă nici un fel de discuț ii” crește în im-
portanță, urm ărindu-se o strategie a faptelor deja f ăcute. Empatia cu “cel ălalt”
se pierde, creș te pericolul interpret ărilor greșite.
4. Images – Coali ții: “Bursa zvonurilor” este în fierbere, se construiesc
stereotipuri și clișee. Părțile se manevreaz ă reciproc în roluri negative și se
combat. Are loc campania de strângere a sus ținătorilor.
5. Pierderea bunului renume: Se ajunge la atacuri publice ș i directe (in-
terzise), care vizeaz ă pierderea bunului renume de c ătre adversar.
6. Strategii de amenin țare: Amenințările reciproce iau amploare. Se
dau ultimatumuri, ceea ce amplific ă procesul de escaladare a conflictului.
7. Distrugeri limitate: Adversarul nu mai este v ăzut ca entitate uman ă.
Se face apel la unele ac țiuni de distrugere limitat ă, ca răspuns "potrivit". Inver-
sarea valorilor: stric ăciunile relativ mici sunt considerate deja a fi câ știguri.
8. Disipare: Distrugerea sistemului inamic constituie scopul principal.
9. Împreună în prăpastie: Se ajunge la o confruntare totală , fără cale de
întoarcere. Distrugerea adversarului cu pre țul autodistrugerii este și ea luată în
considerare. [din: Friedrich Glasl: Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Fü-
hrungskräfte und Berater. 2. Aufl., Bern/Stuttgart 1992]

174 Modelul „aisbergului” al dinamicii conflictelor
Dinamica conflictelor a fost comparat ă de multe ori cu un aisberg. Mode-
lul 'aisbergului' ne d ă de înț eles că doar o mic ă parte a conflictelor este vizibil ă
la suprafa ță. Șase șeptimi dintr-un aisberg se afl ă sub apă , invizibile – ele sunt
cele care determin ă însă dimensiunea și comportamentul aisbergului. Modelul
'aisbergului' este folosit de multe ori pentru a ar ăta că doar o parte din cele ce
se întâmpl ă în cadrul unui conflict și din dinamica conflictului este accesibil ă în
mod direct. Celelalte pă rți ale acestei dinamici trebuie mai mult ghicite.
Conflictele au loc mereu la dou ă nivele: la nivel obiectual și la nivel
psihosocial. Este important s ă cunoaș tem ambele nivele, s ă recunoa ștem fe-
lul în care aceste nivele se influen țează reciproc, dar ș i să le diferenț iem.
– Nivelul obiectual: temele formulate, comportamentul sesizabil, faptele
– acesta este vârful “obiectual” al aisbergului.
– Nivelul psihosocial: temeri, nesiguranț e, dorinț e, sentimente, tabuuri
etc. – toate acestea nu pot fi observate în mod direct, cu toate c ă sunt prezente
masiv. De cele mai multe ori, toate acestea r ămân nespuse, ac ționând astfel în
'zona ascuns ă'
Deseori, nivelul psihosocial domin ă acțiunile co nflictuale. Cu cât escala-
dează un conflict mai mult, pe atât cre ște și importan ța acestui nivel. De aceea
este foarte important, ca pentru a în țelege un conflict pe de-a întregul, s ă înțe-
legem și dinamica nivelului psihosocial. Con știentizarea nivelului psihosocial, a
dinamicii 'ascunse', înseamn ă aducerea în prim-plan a adev ăratului obiect al
conflictului și, implicit, deschiderea c ăilor de negociere în vederea aplan ării
acestuia. (Dup ă: Günther Gugel, Institut für Friedenspädagogik Tübingen;)

2. ANALIZA CONFLICTULUI
Pentru a rezolva în mod constructiv un conflict, trebuie mai întâi s ă îl și
înțelegem. Conflictul trebuie s ă transpar ă nu doar în dinamica sa, cu forma și
efectele sale, ci ș i în comportamentele, interesele ș i nevoile p ărților implicate în
el. În acest sens este foarte important s ă vedem la ce nivel al realit ății se ra-
portează informațiile și modurile de ac țiune. Tilman Grammes și Agnes Tandler
deosebesc între urm ătoarele nivele ale realit ății:
Realitatea documentelor , sunt reprezentate de urmele orale și scrise
lăsate de un anumit eveniment:
Realitatea presei, sunt reprezentate de rezentarea evenimentului în
mass-media: articole de ziar, emisiuni de radio și televiziune, anun țurile făcute
de agențiile de pres ă, comentarii, scrisori de la cititori etc.: discursuri, protocoa-
le, notiț e, formulare, manifeste etc;
Realitatea reflec ției, sunt reprezentate de rapoarte ș i concluzii, analize,
studii științifice etc;
Realitatea didactic ă, sunt reprezentate de manuale, materiale educative
etc.
Percepț ia subiectiv ă a participan ților la conflict este alta decât unele nive-
le ale realităț ii și de aceea într-un conflict, diversele interese și nevoi concurea-

175 ză cu diferitele nivele ale realităț ii și cu diferitele posibilităț i de a se face auzit și
de a exercita influen ță (putere).
Analiza conflictelor nu are ca scop s ă adune tot felul de informa ții, ci să in-
terpreteze și să evalueze aceste informa ții. Analizei premiselor unei comunic ări
de succes îi revine o importan ță deosebită , pentru c ă comunicarea în toate for-
mele sale (oral ă, simbolică , non-oral ă) poate fi în țeleasă ca o cheie pentru ma-
nevrarea constructiv ă a conflictelor, și de aceea socio-psihologii au sus ținut me-
reu că oamenii nu pot recunoa ște un lucru decât atunci când exist ă termeni care
să defineasc ă acest lucru și că oamenii nu pot în țelege ceva decât atunci când
există modele de analiz ă. Putem concluziona c ă în analiza conflictului avem de-
a face cu o sistematizare a percep ției și cu o oferta de materiale ajut ătoare.

Zece metode de analiz ă a conflictului
Metode de analiz ă a conflictului :
Categorii:
1. Cum poate fi încadrat un conflict în diversele domenii? (sau poate
conflictul nu poate fi cuprins în aceste categorii?)
Obiectul conflictului , de ex.
– conflict
de interese
– conflict de necesități – conflict de valori – conflict de identitate – conflict ideologic – conflict de credinț e
– conflict de evaluare
Modul în care este perceput conflictul , de ex.
– conflict încins (manifest)
– conflict rece (latent)
Relațiile dintre p ărțile implicate în conflict , de ex. conflict simetric con-
flict asimetric
Nivele conflictuale, de ex. – individ cu conflicte intra-personale; – grupuri cu conflicte în cadrul grupului conflicte între grupuri;
– organiza ții cu conflicte iîn interiorul organiza ției conflicte între organi-
zații;
– societate cu conflicte inter-personale conflicte în interiorul societ ății;
– sistem imternaț ional cu conflicte interna ționale între state conflicte în-
tre ONG-uri conflicte între organiza țiile internaț ionale și state sau societ ăți de
state. [Autor: Günther Gugel, Institut für Friedenspädagogik Tübingen; Redac-tare: Ragnar Müller]
2. Metode de analiză a conflictului – Întreb ări sistematice – Modelul
de analiz ă al lui Ulrike C. Wasmuth
– Descrierea conflictului:
– Care este tema conflictului?
– Care este conț inutul conflictului?
– Este vorba aici despre un micro-conflict sau despre un macro-conflict? – Despre ce nivel de analiz ă este vorba?

176 – Istoria conflictului :
– Care sunt cauzele structurale ale conflictului concret?
– Care este istoria acestui conflict?
– Care sunt cauzele concrete ale conflictului actual?
– Ce etape de escaladare au existat și există în cursul conflictului?
– Contextul conflictului:
– Ce leg ături există între cauzele structurale și conflictul actual?
– Ce rol joac ă persoanele individuale sau grupele?
– Părțile conflictuale :
– C a r e s u n t p ărțile implicate în conflict cu influență decisiv ă asupra
cursului conflictului?
– Cât de mult sunt ele afectate și la ce rezultat se aș teaptă ?
. Orientarea conflictului :
– Despre ce fel de conflict este vorba?
– Este vorba de un conflict de con ținut?
– Este vorba de un conflict ira țional, în cadrul c ăruia motivele psihice,
subconștiente, joac ă un rol principal?
– Dinamica conflictului :
– Interacțiune între cauzele structurale și cele actuale ale conflictului?
– Analiza fiec ărei etape de escaladare în raport cu influen ța exercitată de
fiecare actor?
– Aplanarea conflictelor – practici: – Cum este aplanat conflictul?
– Ce reglement ări au fost gă site? [din: Ulrike C. Wasmuth: Friedensfor-
schung als Konfliktforschung. Zur Notwendigkeit einer Rückbesinnung auf den
Konflikt als zentrale Kategorie. AFB-Texte, Nr. 1/1992, p. 4 și urm.]
Întrebă ri adresate pă rților implicate în conflict
– Ce
doresc p ărțile implicate în conflict s ă obțină prin comportamentul
lor?
– Care este miza principal ă?
– Ce îș i doreș te fiecare parte implicată în conflict? Ce ar trebui s ă se în-
tâmple pentru ca aceste dorin țe să poată fi realizate?
– Poate fi constatat un motiv pentru ac țiunea întreprins ă? Ce motive
bănuim că există ?
– Ce efecte au comportamentul/ac țiunile pă rții implicate în conflict asu-
pra celeilalte p ărți?
– Prin ce fel de ac țiuni încearc ă părțile să influenț eze situa ția în benefi-
ciul propriu?
3. Metode de analiză a conflictului : Întreb ări sistematice – Modelul
de analiz ă al "Media Peace Center"
Interese
– Defini ți interesele p ărților (nevoi, temeri, speran țe, țeluri)
– Cum ac ționează acestea pentru a- și impune interesele?
– Se concentreaz ă ele numai pe revendic ări și luări de pozi ție?
– Concep ele interesele ca fiind opuse, conflictuale?
– Se comportă ele ca și când ar avea un adversar?
– Găsesc ele vreun interes comun?

177 Opțiuni
– Care sunt (dac ă există ) opțiunile discutate?
– Este posibil ca înse și părțile să dezvolte opț iuni?
– Există opțiuni care s ă satisfacă interesele p ărților?
Alternative
– Ce vor face p ărțile pentru a-ș i atinge scopurile, dac ă nu există regle-
mentă ri negociate sau mediate ale conflictului (dac ă nu se ajunge la un
acord)?
– Ce persoane sau organizaț ii ar putea influen ța dezvoltarea alternative-
lor?
Criterii – Există , la nivel local sau la alt nivel, standarde aplicabile în acest caz?
– După ce criterii pot fi considerate p ărțile că joacă după regulile “fair-
play-ului”?
– Se recunosc reciproc p ărțile ca parteneri legitimi de negociere?
– Se simt ele tratate în mod drept?
– Este vorba despre un conflict de voin ță? Despre amenin țări? Cum
sunt aplicate ș i discutate criteriile?
Comunicare
– Sunt
pă rțile în stare s ă comunice între ele?
– Au existat cazuri de erori semnificative de comunicare? – Cum au comunicat p ărțile între ele? Prin ce canale?
– Cu se percep p ărțile între ele? Există cazuri de erori semnificative de
percepere?
– Există diferențe culturale care ar putea fi responsabile de problemele
de comunicare?
Relații
– Cum se comportă pe moment pă rțile unele fa ță de celelalte? Nevoi?
Înțelegere? Recunoa ștere reciproc ă ca persoane?
– Cum influen țează istoria p ărților felul în care se poart ă pe moment
unele față de celelalte?
– Cum sunt percepute raporturile de for ță?
Compromisuri
– Cine sunt organele relevante de decizie și de opinie?
– Acestea, sau altcineva, dispun de autoritatea de a face compromisuri
pe cheltuiala altcuiva?
– În ce condi ții pot face acestea compromisuri?
– Cât de puternice pot fi acestea?
Analiza intereselor
Trebuie lua ți în calcul urm ătorii factori:
– Cine are mai mult de câ știgat de pe urma rezultatului conflictului
– Cine are mai mult de câ știgat de pe urma cursului conflictului?
– Cine este afectat mai mult?
–
Cine ar putea dori s ă fie considerat parte la conflict?
– În faț a cui ar putea r ăspunte cei afectaț i?
– A cui autoritate ar putea fi necesar ă?
– A cui sus ținere este decisiv ă?

178 – Cine ar putea sabota procesul?
– Cine ar putea împiedica implementarea prevederilor unui acord? – Părțile se gândesc la evolu ția pe termen scurt sau lung a situa ției?
– Se gândesc ele la probleme precum violen ța, siguran ța, reputaț ia, an-
tecedente, sim țul datoriei, locurile de munc ă?
– Ascultaț i variantele de solu ționare și întrebați: ”De ce le prefera ți toc-
mai pe acestea?”
– Dacă vreți să știți care sunt interesele care se afl ă în spatele pozi țiilor
de negociere, trebuie s ă aveți în vedere faptul c ă pe acestea nu le intereseaz ă
să ceară părților să facă compromisuri.
– Rugaț i actorii s ă descrie cum ar trebui s ă fie rezultatul ideal, la fel și
cele mai negre temeri. Din aceste scenarii încercaț i să extrageți interesele lor.
– Dați-vă cu părerea cu
privire la lucrurile care i-ar putea interesa, cu
privire la care î și fac griji sau de care le-ar putea fi fric ă. Rugați-i să vă corecte-
ze aceast ă părere ș i să o completeze.
“Media Peace Centre” a organizat workshop-uri pentru jurnali ști în Africa
de Sud ș i în străinătate, având ca tem ă găsirea unei modalit ăți mai constructi-
ve de prezentare a conflictelor în mass-media. Proiectul ”Mediation Project for Journalists” (MPJ) este un exemplu al experien țelor educa ționale ale unui co-
lectiv de experț i în soluționarea conflictelor, printre care se num ără și ”Conflict
Management Group” (CMG) de la Univer sitatea Harvard. Modelul de analiz ă
reprodus mai sus a fost dezvoltat de CMG. [Conflict Management Group: Re-port Conflict. Skills for Conflict Analysis. Track Two, Vol 7, No. 4, December 1998, http://ccrweb.ccr.uct.ac.za/two/7_4/p44_reporting_conflict.html]
Metode de analiz ă a conflictului – Întreb ări circulare / Schimb de
perspectiv ă
Întrebă rile circulare presupun ca cineva s ă fie chestionat despre o terță
persoană în prezen ța acesteia. În cazul în care nu exist ă o terță persoan ă, es-
te introdus ă o terță persoan ă ipotetică. Aceast ă metodă permite reevaluarea
problemei din perspective diferite și noi. De exemplu: ce p ărere are par
tenerul
de viață, fratele/sora despre problema în cauz ă. Ce cred mama/tat ăl sau prie-
tenii?
Răspunsurile persoanei ter țe nu sunt relevante, ci doar faptul că astfel
apare o nou ă perspectiv ă. Decisiv ă în acest sens este relativizarea propriului
mod de percepere a faptelor prin intermediul altor concep ții. Surprinz ător este
faptul că ceea ce credem despre concep țiile membrilor familiei este deseori
corect. Prin aceast ă tehnică, modelul de gândire este scos din tipare. Începe as-
tfel un proces de c ăutare: “Cum o fi asta de fapt? Nu mi-am pus niciodat ă pro-
blema așa! Ce părere o fi având so ția mea? Cum poate crede a șa ceva? De
ce nu este de acord cu mine?!”
Această metodă oferă noi informa ții atât celui ce pune întreb ările, cât și
celui întrebat. Întreb ările circulare oferă mereu o informaț ie dublă, atât la nive-
lul conț inuturilor cât și al cel al raporturilor. [din: Thomas Weiss/Gabriele Haer-
tel-Weiss: Familientherapie ohne Familie. Kurztherapie mit Einzelpatienten, München/Zürich 1991, p. 106 și u r m . ] .

179 Exemple de întreb ări circulare
– Dacă l-aș întreba pe so țul/soț ia dvs. (fiica, mama, vecinul, bunica, ne-
potul etc.), cum ar descrie el/ea aceast ă situaț ie?
– Cum se prezint ă situaț ia din punctul de vedere al colegului dvs.?
– Dacă mama/tat ăl dvs. ar fi de fa ță, ce ar spune?
– Dacă m-aș putea face invizibil și aș putea fi prezent, ce a ș vedea?
Întrebă ri privind deosebirile:
– Cine v ă susține cel mai mult în acest conflict?
– Și mai departe? (etc.)
– Cum arat ă această situație din punctul de vedere al lui?
– Aceast ă persoan ă ar vedea lucrurile la fel sau altfel?
– Cine are cel mai mult de suferit de pe urma acestui conflict?
– Și mai departe?
– Care dintre partenerii de conflict va renun ța primul?
Întrebă ri ipotetice:
– Dacă ați putea ș terge cu buretele peste acest conflict, ce s-ar întâm-
pla?
– Dacă acest conflict va r ămâne la fel și în următorii ani, ce efecte cre-
deți că va avea?
– Ce se va întâmpla dac ă totul va merge și mai rău?
Încadrarea alternativelor dorite în întreb ări:
– Dacă v-ați decide s ă vă apărați mai repede, cine crede ți că ar fi cel
mai afectat?
– Cum ar reac ționa aceast ă persoan ă?
– Ați renunț a în acest caz, sau v-aț i decide s ă continuaț i conflic-
tul?[Autor: Günther Gugel, Institut für Friedenspädagogik Tübingen]
5. Metode de analiză a conflictului – Vizualizarea conflictelor
Mapping-ul este un procedeu vizual menit s ă evidențieze participan ții la conflict
și raporturile dintre aceș t i a . .
– La început se stabilesc obiectele (de ex. cercuri – pentru fiecare parte
implicată în conflict). .
– Obiectele și relaț iile dintre ele sunt atribuite p ărților conflictuale.
– Prin inscripț ionări suplimentare pot fi înregistrate ș i alte informa ții.
Un exemplu de "conflict map" (hartă a conflictului) se afl ă mai jos …

Părțile conflictuale
Dimensiunile cercului simbolizeaz ă puterea sau num ă-
rul persoanelor.

Linii punctate
Grosimea liniei simbolizeaz ă intensitatea relaț iei.

Linii în zig-zag
Ele simbolizeaz ă domeniile problematice.

180

Săgeți
Direcția săgeților simbolizeaz ă relaț iile de adversitate.
Dimensiunile acestora pot reflecta intensitatea adversi-
tății.

Cercuri exterioare
Cercurile exterioare simbolizeaz ă diverse spa ții vitale și
contexte sociale.

[Autor: Günther Gugel, Institut für Friedenspädagogik Tübingen; Redac-
tare: Ragnar Müller]
6. Metode de analiză a conflictului – Studii de caz
Conflictele sunt deseori descrise în studii de caz, si de aceea aceste stu-
dii sunt foarte potrivite mai ales pentru activitățile didactice.
Analizarea studiului de caz
Înțelegerea problemei. In acest caz se pun întrebă ri de genul :: Despre
ce este vorba? Care este obiectul conflictului? Care sunt p ărțile implicate?
Cum a ap ărut conflictul? Cum este el descris în studiul de caz? Ce informa ții
lipsesc? etc.
Aprofundarea nivelului informa țional . Se pune întrebarea . ce alte in-
formații sunt necesare pentru o mai bună înțelegere a cazului? Cum pot fi
obținute aceste informa ții?
Reconstituirea procedurii : Cum au procedat actorii din studiul de caz
prezentat? Care sunt ideile care i-au ghidat? Ce pa și concreț i pot fi constataț i?
Identificarea etapelor: Diversele etape pot fi delimitate unele de celelal-
te? Cum ar putea fi prescrise aceste etape?
Raporturile de for țe: Ce părți sunt implicate în conflict? Pe ce grupuri se
pot sprijini ele? Care este atitudinea mass-mediei, a opiniei publice etc.?
Valori și norme : Ce valori ș i norme transpar în ac țiunea conflictual ă?
Cum sunt acestea justificate și legitimate?
Dezvoltarea alternativelor: Ce alternative au fost dezvoltate pentru
această problem ă? Ce alte alternative ar mai putea exista? Cât de mari sunt
șansele de realizare ale acestor alternative?
Capacitate de generalizare: Care sunt aspectele din procedurile și ex-
periențele câștigate car
e pot fi generalizate? Ce experien țe pot fi câ știgate de
pe urma particip ării la activit ățile de soluț ionare a conflictelor?
Interpretarea realităț ii: Oamenii trebuie s ă își dea seama c ă descrierea
faptelor este de fapt o variant ă de interpretare ș i că nu reprezintă întregul ade-
văr.
Studiu de caz ca obiect al unei analize a conflictului Pentru a putea gă si soluț ii constructive pentru conflicte, acestea trebuie
mai întâi analizate la nivelul bazelor, formelor și treptelor de escaladare. De
abia mai apoi putem înț elege conflictul, chiar mai mult, putem începe s ă cău-
tăm căi alternative de soluț ionare. Ulrike C. Wasmuht a dezvoltat în acest sens
un set specific de întreb ări.

181 Studiul de caz și jocul pe roluri
În fiecare studiu de caz exist ă multe scene (cheie) concrete care pot face
obiectul unui joc pe roluri. Jocul pe roluri este una dintre metodele cu ajutorul
căreia o grup ă poate câ știga experien ță de pe urma modurilor de reac ție și de
acțiune deja probate.
Pe baza acestori experien țe cu propriile atitudini și comportamente, indi-
vizii interpreteaz ă problema ca fiind importantă per se . Jocul pe roluri face ca
procesul de înv ățare să devină o experien ță socială, o experiență prin interme-
diul căreia atitudinile și modelel comportamentale pot fi modificate. Jocul simu-
lează realitatea, el devine un experiment (f ără repercusiuni asupra acesteia).
Jocurile pe roluri pot:
– dezvolta capacitatea de observare și cea de percep ție socială;
– prezenta și analiza conflictele din cadrul grupului și din alte domenii
ale vieț ii;
– exersa noi modele comportamentale;
– duce la con știentizarea contextelor socio-politice ale unor probleme
trăite la nivel individual.
Studiile de caz ca exerci ții decizionale
Situațiile conflictuale ilustrate în studiile de caz pot fi discutate de grupuri
restrânse ca scenarii-tip. Într-un scenariu, o problem ă generală este redus ă la
un caz concret care trebuie solu țion at urmând o anumit ă procedură . Soluț iona-
rea acestui caz se va petrece sub forma unei discu ții în cadrul grupului.
Grupul va preda la timpul stabilit r ăspunsurile la întrebă rile formulate și
își va prezenta ideile ș i motivațiile. Răspunsurile vor fi mai apoi comparate în
plen.[Autor: Günther Gugel, Institut für Friedenspädagogik Tübingen].
7. Metode de analiză a conflictului – Tablourile vivante
Conflictele pot fi ilustrate prin intermediul unor tablouri vivante. Aceste
tablorui explic ă, prin adoptarea unor anumite spa ții, “punctele de vedere” și
concepțiile pă rților. Un asemenea tablou vivant poate înf ățișa întregul conflict
sau doar unele scene-cheie.
Exemplu: Ilustrarea raporturilor de for țe dintr-un conflict
În mijlocul clasei va fi a șezată o coală de hârtie pe care va fi formulat
conflictul. Puterea de influen ță a anumitor persoane, institu ții etc. va fi mai apoi
exprimată în mod sugestiv prin pozi ția față de conflict (de coala de hârtie).
De ex., elevii vor ocupa o pozi ție în clas ă ca urmare a întrebă rii puse de
profesor “cât de mare este influen ța politică a pă rții conflictuale A ?”. Cu cât vor
fi elevii mai aproape de simbolul conflictului, pe atât mai mare va fi și influenț a,
cu cât mai departe vor fi ei (poate chiar ș i după ușă) , pe atât va fi mai mic ă in-
fluenț a, ba chiar inexistentă . În acest fel, elevii î și pot exprima pozi ția într-o se-
rie de întreb ări importante, iar pozi țiile adoptate vor fi mai apoi explicate.
Chestionarea tablourilor vivante
– Cine sunt p ărțile implicate în conflict?
– Despre ce este vorba în această scenă?
– Cât de avansată este dinamica conflictului?
– Ce rol joac ă diversele grupuri?
– Cum se comportă “spectatorii”? Se vor implica și ei?
– Cum ar putea fi decongestionat ă situaț ia?

182 – Care dintre persoane ar putea juca un rol important aici?
În afară de participan ții direcți mai exist ă, în func ție de conflict, și alte
părți, implicate în mod indirect în acesta:
– mediul social (de ex. familie, rude, cuno ștințe)
– opinia public ă (de ex. presa scris ă, radioul, televiziunea)
– consultanț i, avocaț i, moderatori, mediatori
– susținători (grupuri, organizaț ii …)
– cei care au de câș tgat de pe urma conflictului
– “eminenț ele cenu șii [Autor: Günther Gugel, Institut für Friedenspäda-
gogik Tübingen]
8. Metode de analiză a conflictului – Analiza câmpurilor de for ță
Analizele câmpurilor de for ță aduc la suprafa ță diferitele “for țe” care
exercită influență asupra cursului conflictului prin felul și puterea cu care ac țio-
nează. Aceste analize contribuie astfel la o evaluare mai realist ă a intereselor
și influenț elor existente ș i a modului în care evolueaz ă acestea pe parcursul
conflictului.
O analiz ă a câmpurilor de forț e arată de ce posibilit ăți dispun diversele
părți implicate în conflict , ce posibilit ăți suplimentare pot activa acestea și ce rol
poate juca opinia public ă și presa.
Problematica este urm ătoarea: Cine ș i ce influen țează conflictul, în ce
mod, cu ce ș i cu ce scop? Important în acest sens este s ă avem în vedere fap-
tul că există mereu un conflict concret.
Activitate individual ă
Tabela de mai jos poate fi completată individual. Alt ă variantă ar fi ca pe
o foaie de hârtie s ă fie înscrise doar cuvintele “cine?”, “ce?”, “cum?”, “cu ce?”,
“scop?”, participan ții la studiu urmând s ă noteze la fiecare cuvânt cele pe care
le crede de cuviință.
Activitate pe grupuri restrânse
La fel ca ș i în cazul muncii individuale, întreb ările sunt discutate aici la
comun, într-o grup ă restrâns ă. Munca individual ă poate constitui începutul ac-
tivității în cadrul grupelor restrânse.

Analiza câmpurilor de forță
pro contra
Influență
politică Angajament Cuno ștințeInfluență
politică Angajament Cuno ștințe
Adversar
Aliați proprii
Potențiali
susținători
Opinie public ă
Mass-media

[Autor: Günther Gugel, Institut für Friedenspädagogik Tübingen; Redac-
tare: Ragnar Müller]

183 9. Metode de analiză a conflictului – Cunoa șterea și formularea pro-
priilor pozi ții în conflict
Pretenț ii maximale
(Ce aș vrea să obțin?)
Potenț ial compromis
(Ce m-ar mul țumi?)
Pretenț ii minimale
(La ce puncte nu a ș renunț a în nici un caz?)
Argumente
(Care sunt motivele care stau la baza pre-tențiilor mele?)
Reacții
(Cum va reac ționa adversarul meu?)
Contra-argumente (Cum aș putea răspunde?)
Consecinț e posibile
(Pe ce îmi pot sprijini preten țiile, dacă argu-
mentele mele nu sunt suficient de conving ă-
toare?)

10. Metode de analiză a conflictului – Eu în conflict
Imaginea mea despre mine Imaginea mea despre ceilal ți
Ce marcheaz ă imaginea mea despre
celălalt? Ce imagine au (în opinia mea) ceilal ți
(cealaltă parte implicat ă în conflict)
despre mine?
Cum cred ceilal ți că trebuie s ă mă
comport? Cum cred c ă trebuie s ă se comporte
cealaltă parte implicată în conflict?
De ce depind aceste a șteptă ri? De ce depind aceste a șteptă ri?
Ce repertoriu comportamental îmi st ă
la dispozi ție? Ce repertoriu comportamental stă la
dispoziția celeilalte p ărți implicate în
conflict?
Ce influen ță are grupul meu (de refe-
rință) asupra felului meu de a mă com-
porta? Ce influen ță are grupul (de referin ță)
asupra felului celorlal ți de a se com-
porta?
Ce influen ță au personalitățile-model
asupra mea? Ce influen ță au personalitățile-model
asupra celeilalte p ărți implicate în
conflict?
Ce influen ță are mass-media asupra
mea? (și ce fel de medii? Ce influen ță are mass-media asupra
celeilalte p ărți implicate în conflict?
(și ce fel de medii?)
De ce forme de comunicare prefer s ă
fac uz? De ce forme de comunicare prefer ă
să fac uz cealalt ă parte implicată în
conflict?
După ce norme (etice) îmi orientez După ce norme (etice) î și orienteaz ă

184 comportamentul? comportamentul cealaltă parte impli-
cată în conflict?
Care sunt pentru mine ac țiunile corec-
te și care sunt cele gre șite de uzat într-
un conflict? Care sunt criteriile dup ă
care le evaluez? Care sunt, pentru cealalt ă parte im-
plicată în conflict, acț iunile corecte și
care sunt cele gre șite de uzat într-un
conflict? Care sunt criteriile de evalu-
are?
Soluționarea constructivă a conflictelor
Oamenii încearc ă de multe ori s ă soluționeze conflictele prin diverse me-
tode "tradi ționale", ale c ăror ineficien ță s-a făcut dovedit ă de mult ă vreme.
Printre aceste metode se num ără strategiile de constrângere, de intimidare și
de amenin țare care ar avea ca scop obligarea pă rților implicate s ă renunțe la
conflict. Și apelul la valorile ș i convingerile etice vizeaz ă împiedicarea escala-
dării conflictului.
Oamenii au încercat mereu s ă despartă părțile conflictuale sau s ă le
convingă pe acestea s ă-și rezolve problemele comune, astfel încât s ă transpa-
ră noi perspective asupra conflictului. Aceste strategii pot, într-adev ăr, să con-
ducă la o deviere situativ ă de la exerciț iul deschis al conflictului, ele nu ajut ă
însă cu mult la gă sirea unei reglement ări de durată , la detectarea precis ă a
cauzelor conflictului sau la configurarea unor solu ții constructive.

Posibilitățile solu ționării constructive ale conflictului depind atât de tipul
acestuia cât ș i de cât de dezvoltat sau de evoluat este acesta. Mai mult, trebuie
văzut dacă este vorba despre un conflict între indivizi, grupe sau institu ții sau
despre un conflict la nivelul întregii societ ăți sau chiar la nivel interna țional, pre-
cum și dacă acest conflict este latent sau se desfăș oară deja în mod violent.
Preocuparea cu conflictele poate contribui, ca strategie preventiv ă, la
combaterea apari ției conflictelor manifeste, sau se poate referi la felul în care
trebuie ac ționat în situaț ii de conflict. În cel din urm ă dintre cazuri, poten țialul
conflictual poate fi dezamorsat, cursul unui conflict poate fi deviat astfel încât să se desfășoare într-o manieră cât mai puț in violent ă, iar consecin țele conflic-
tului pot fi f ăcute mai u șor de suportat pentru toț i cei implicaț i.
Una dintre cele mai dificile întreprinderi este înl ăturarea cauzelor structu-
rale ale unui conflict, adic ă dizolvarea definitiv ă a diferen țelor și tensiunilor din-
tre pă rțile implicate. Acest lucru nu poate fi realizat decât arareori. Vom vedea
însă că nevoile (de baz ă) ale părților conflictuale î și vor putea gă si ascultare,
atunci când
se formuleaz ă o soluț ie potrivită .
Transformarea conflictului
Johan Galtung ține să sublinieze faptul c ă este o naivitate s ă credem c ă
am putea solu ționa toate conflictele într-un mod satisfă cător. Multe conflicte
trebuie, înainte de a fi rezolvate, transformate în structuri care s ă nu dea
naștere la noi violenț e:
"Gândirea occidental ă n e f a c e s ă credem c ă există un stadiu final în
care conflictele sunt fie soluț ionate, fie abandonate, fiind considerate a fi lipsite
de orice speran ță și interminabile. Solu ționarea conflictelor poate fi definit ă ca
o nouă formă, (1) acceptabil ă pentru to ți actorii ș i (2) care poate fi dus ă de toți

185 actorii. Cea mai naiv ă dintre toate viziunile asupra conflictelor ar fi a șadar să
credem c ă un conflict este solu ționat atunci când elitele din p ărțile implicate au
căzut la un acord, întă rind acest acord printr-un document ce poart ă semnătu-
rile lor (…). Astfel de documente "diplomatice" nu au fost numite degeaba sim-
ple “foi de hârtie“. De ce?
Regulile conflictului dup ă Gandhi
Identific ă conflictul!
– Stabileș te-și clar obiectivele!
– Încearc ă să înțelegi obiectivele adversarului t ău!
– Subliniaz ăobiectivele comune!
– Prezintă în mod obiectiv faptele decisive în ceea ce prive ște conflictul!
– Păstrează o atitudine pozitiv ă față de conflict!
– Dă conflictului o notă pozitivă!
– Privește conflictul ca pe o ocazie de-a ți întâlni adversarul!
– Privește conflictul ca pe o ocazie de a reforma societatea! Prive ște
conflictul ca pe o ocazie de a- ți remodela propria persoan ă!
Cursul conflictelor
– Păstrează î
n conflicte o atitudine non-violent ă!
– Abține-te de la ac țiuni care pot aduce stric ăciuni!
– Abține-te de la pronun țarea unor cuvinte care pot aduce stric ăciuni!
– Abține-te să te gânde ști la lucruri care ți-ar putea aduce stric ăciuni!
– Nu aduce stric ăciuni bunurilor adversarului t ău!
– Fă bine chiar și celor care fac r ău!
– Acționează potrivit obiectivelor tale!
– Fii gata s ă faci sacrificii!
– Evită să construie ști fronturi artificiale!
– Evită să certurile inutile!
Soluționarea conflictelor – Găsește soluții pentru conflictele iscate!
– Insistă asupra lucrurilor esen țiale, nu asupra celor neesen țiale!
– Gândeș te-te la tine ca la un om supus gre șelii!
– Fii mărinimos cu adversarul t ău!

– Convinge-ț i adversarul, nu-l constrânge!
[din: Johan Galtung. Der Weg ist das Ziel, Wuppertal 1987, p. 125-128, frag-
mente]
În primul rând este posibil ca semnatarii s ă nu fie cinsti ți. În al doilea
rând, chiar dac ă sunt cinsti ți, ce se întâmplă cu ceilal ți actori implica ți, ce se
întâmplă cu poporul? În al treilea rând, chiar dac ă populația este de acord, ce
se întâmpl ă cu susținătorii și cu forțele care ar putea da na ștere la o form ă mai
puțin conflictual ă ( n u t o t l a c e a v e c h e ) . .
Din p ăcate, asemenea naivit ăți au cunoscut o largă răspândire și asta,
mai ales printre diploma ți (…). Dar nici cealaltă naivitate, cea opus ă, de a porni
de la ipoteza că doar “poporul“ poate solu ționa un conflict (…) nu este corect ă.
Rețeta ideal ă ar fi așadar o diplomaț ie "cu dublu sens" ("sensul" elitei și cel al
populației, într-o permanent ă interacțiune). (…) În ciclurile conflictului exist ă
fără doar ș i poate și une le faze care pot fi numite “soluț ii“, atâta vreme cât co-
respund într-o oarecare m ăsură cele dou ă criterii numite mai sus. În principiu

186 însă, transformarea conflictului este un proces care nu se sfâr șește niciodată .
Vechile contradic ții vor putea ap ărea mereu la suprafa ță, iar altele noi vor fi crea-
te. (…) O soluț ie sub forma unei forme stabile și de durată poate fi un obiectiv,
dar cu ș anse temporare. Mult mai important ă este găsirea unei capacit ăți de
transformare, adic ă a unei capacit ăți de manevrare a transform ărilor astfel încât
acestea s ă fie acceptabile și de durată . Calea este scopul, a spus Gandhi. Noi
am putea spune: “Procesul este scopul“, iar solu țiile stabile se vor pierde întot-
deauna atunci când vom fi crezut c ă le-am găsit." [din: Johan Galtung: Frieden
mit friedlichen Mitteln, Fernuniversität Hagen 1997, Kurseinheit 3, p. 38]

PREMISE PENTRU O SOLU ȚIONARE CONSTRUCTIV Ă A CONFLIC-
TELOR
Modificarea perspectivei fundamentale asupra solu ționării conflicte-
lor: Conflictele nu trebuie v ăzute sub aspectul câ știgurilor proprii și al pierderi-
lor suferite de adversar, ci sub cel al unui câ știg comun. Asta înseamnă că so-
luționarea conflictului va avea încă de la început scopul ca ambele p ărți impli-
cate să aibă o parte de câ știg. .
Renunțarea la amenin țări și la uzul de for ță: Modelele clasice de co-
municare privind amenin țarea și incriminarea trebuie înlocuite cu modelele de
cooperare, de în țelegere și lămurire a adversarului. O premis ă indispensabilă
pentru evitarea escal ării conflictului și pentru o solu ționare constructiv ă a aces-
tuia este renun țarea la amenin țări sau la uzul de concret de for ță.
Propriile percep ții nu trebuie interpretate ca fiind singurele corecte:
Încețoșarea capacității de percep ție este un însemn tipic al conflictelor care
escaleaz ă. De aceea, propria percep ție și interpretare a evenimentelor nu tre-
buie gândit ă ca fiind absolută . Mai mult, ea trebuie supus ă unei verific ări și co-
recturi pentru a recunoa ște astfel propria parte la conflict. Disponibilitatea de a
accepta aceste lucruri este deja un pas important în vederea recunoa șterii
drepturilor celeilalte p ărți din conflict.
Implicarea unei ter țe pă rți: Verificarea percepț iei se face cel mai bine
prin implicarea unei p ărți terțe independente, a unui mediator. Ca instan ță de
încredere oentru ambele p ărți, ace asta poate face s ă se ajung ă la o viziune
comună asupra lucrurilor. Dar asta nu este destul, mai este necesar ă și voința
de a gă si o soluție de cooperare.
Discuții comune în loc de fapte deja f ăcute: Faptele deja fă cute au de
obicei efectul, pe parcursul unui conflict, de a-l escala, pentru c ă partida adver-
să nu le pot accepta fă ră a-și pierde din renume. Pentru a putea ajunge la dis-
cuții comune sunt necesare unele discuț ii premerg ătoare, în care s ă se stabi-
lească regulile de baz ă pentru viitoarelor întruniri ș i discuții și în care s ă se ne-
tezească calea negocierilor. Ele au avantajul c ă pot ridica presiunea unor
așteptă ri exagerate. Discu țiile comune pot avea diverse forme. Ele și-au gă sit
locul în cultura politic ă a ultimilor ani sub forma de "mese rotunde". .
Soluțiile care vizeaz ă interesele tuturor participanților se orienteaz ă
după cei care vor purta consecin țele: Soluțiile conflictelor nu trebuie s ă fie
dictate de in
teresele p ărții mai puternice. Ele trebuie s ă fie astfel încât s ă adu-
că, pe cât posibil, avantaje tuturor p ărților implicate, nedevenind ele însele
punct de plecare pentru noi conflicte. Mai mult, ele trebuie s ă contribuie ș i la

187 eliminarea violen ței structurale și să fie luate după criterii etice [Autor: Günther
Gugel, Institut für Friedenspädagogik Tübingen; Redactare: Ragnar Müller]
"Das Institut für Friedenspädagogik Tübingen e.V." a formulat 10 reguli
pentru soluționarea constructivă al conflictelor :
1. Renun țarea la uzul de for ță. Când un conflict amenin ță să escalade-
ze sau a escaladat deja, p ărțile trebuie s ă renunț e la actele ce amenin ță inte-
gritatea corporală sau la amenin țarea adversarului. .
2. Schimbarea de perspectivă Atribuirea unilateral ă a vinei împiedic ă o
prelucrare constructiv ă a conflictelor. În momentul în care conflictul este recu-
noscut ca fiind o problem ă comună, se deschid și noi perspective.
3. Disponibilitatea de a discuta . Lipsa contactelor cu cealalt ă parte
conflictual ă duce la închiderea c ăilor de aplanare a conflictului. Discu țiile pot
face posibil ă o primă definire a obiectului conflictului.
4. Capacitatea de dialogare. Prin dialog, adversarii înva ță să se înțe-
leagă unul pe cel ălalt ca partener de conflict și atunci creș te și disponibilitatea
de a gă si o soluție comun ă.
5.Mediere . Chiar dac ă nu se poate ajunge la un dialog situa ția nu e ste
încă disperat ă, deoarece poate s ă apară o "parte ter ță" care s ă medieze.
6. Încredere. Aplanarea unui conflict presupune încredere și de
aceea, orice ac țiune unilateral ă trebuie s ă înceteze, propriile demersuri trebu-
ind să fie transparente.
7.Fair-play. Pentru aplanarea conflictelor trebuie s ă existe reguli comune
care trebuie s ă vizeze toate aspectele cooper ării. In acest caz este nevoie de
încredere, deoarece încrederea cre ște atunci când partenerii de conflict ac țio-
nează în spirit de fairplay.
8.Empatie. Dialogul sau medierea sunt proceduri prin intermediul c ărora
se descoper ă atitudinile, nevoile și interesele partenerului. Toate acestea ada-
tă descoperite vor fi luate în seam ă în propriile ac țiuni, dar în acela și timp va
crește și disponibilitatea de preluare a ră spunderii pentru propria parte din con-
flict.
9.Aspecte comune. Aspectele comune vor fi recunoscute din ce în ce
mai mult de partenerii de conflict conducând astfel la o apropiere față de con-
vingerile și v a l o r i l e c e l u i l a l t . .
10. Echilibrarea intereselor ș i concilierea. În acest caz se poate dez-
volta o nouă relaț ie între pă rțile implicate în conflict, putâ ndu-se gă si chiar o
soluț ie, care s ă satisfacă, interesele ambelor p ărți și concilierea va fi astfel po-
sibilă.

3. MEDIEREA ȘI CONFLICTELE

Termenul "mediere" provine din latinescul "mediare". El a fost introdus în
SUA ca termen de specialitate în 1970 și a fost preluat ca atare din limba en-
gleză în cea german ă. Medierea este necesar ă într-un conflict și se face de
către persoane terț e, nepă rtinitoare și neutre, cu scopul de a g ăsi o solu ție ac-
ceptată de toate pă rți l e i m p l i c a t e . .

188 Experien ța a arătat că, de la un anumit punct din dinamica escalad ării,
un conflict nu mai poate fi solu ționat de c ătre părți. Acesta este momentul în
care trebuie s ă intervin ă o parte ter ță, acceptat ă de toț i cei implica ți.
Procedurile de mediere se bazeaz ă de regul ă pe principiul echilibră rii
intereselor. Conform acestui principiu, conflictele vor putea fi solu ționate într-un
mod mai eficient și mai "ieftin" atunci când dreptatea sau puterea se afl ă într-
un plan secund.
Această metodă a fost dezvoltată la Universitatea Harvard, fiind cunos-
cută și sub numele de “Modelul Harvard” (vezi caseta din dreapta).
Soluț ionarea conflictelor prin mediere este o procedur ă larg răspândită –
mai larg decât s-ar crede. Ea este folosit ă în cazul disputelor de familie sau
maritale ca mediere la divorț uri sau mo șteniri, în domeniul justi ției penale ca
mediere între autori și victime, în domeniul mediului ambiant, în politica comu-
nală sub forma unor "mese rotunde" sau în școli, sub forma unor programe de
soluț ionare a conflictelor între elevi
Peer Mediation în școli
Modelul de mediere a conflictelor dintre elevi, procedur ă răspândită între
timp în multe școli, est e o metodă eficientă de soluț ionare a conflictelor sociale
ce apar zilnic între copii și tineri. Acest model urmează aceleaș i principii ca și
celelalte proceduri de mediere:
– se bazeaz ă pe voluntariat
– sunt prezente atât cele dou ă părți implicate în conflict, cât și o per-
soană terță nepă rtinitoare;
– soluț ia trebuie negociat ă cu multă răspundere ș i înregistrat ă în scris.
În acest caz este îns ă deosebit de important faptul c ă nu profesorii sunt
cei care mediaz ă, ci elevii; aceș ti elevi-mediatori vor încerca s ă se ocupe de
acest conflict imediat dup ă izbucnirea lui, în pauze sau în orele de dup ă debu-
tul acestuia. Ini țiatorii procesului de mediere vor încerca "să ofere pă rților con-
flictuale posibilitatea de a se împ ăca și de a începe de la zero".
În ceea ce priveș te calitatea acestui model de educa ție întru asumarea
răspunderii, el este un lucru deosebit de benefic. Elevii se deprind cu regulile
conflictului și învață că trebuie s ă-și asume r ăspunderea. În acest sen s, con-
flictele nu mai sunt soluț ionate "de sus", printr-un ordin, sau chiar reprimate, ci
detectate și încadrate unui proces de solu ționare. Acest program este aș adar o
procedură cu o structur ă transparentă , ușor de înv ățat, ale c ărei beneficii s-au
dovedit în practic ă.
Preocuparea cu conflictele trebuie îns ă să depășească granițele progra-
melor de mediere. Aceste proceduri, mai degrab ă limitate în ceea ce prive ște
timpul, personalul și locația, de solu ționare constructiv ă a conflictelor sunt pe
deplin justificate, ele trebuie îns ă completate de alte metode, pe termen mediu,
ce vizeaz ă societatea ș i sfera regional ă, și lung, ce vizeaz ă sfera ecologic ă și
globală.
Aceste programe trebuie integrate în contexte ce implic ă întreaga socie-
tate, și mai ales în organiza ții și instituții. Astfel, în școli, trebuie s ă existe de
ex., pe lâng ă programele de mediere a conflictelor ce au ca obiect indivizii, și
concepte de dezvoltare la nivelul organiz ării școli lor și de reform ă școlară, pen-
tru a crea aici condi țiile proprii pentru schimb ările dorite.

189 Modelul Harvard
"Există trei căi principale de soluț ionare a conflictelor: echilibrarea inte-
reselor, determinarea pozi țiilor de drept și determinarea pozi țiilor de putere.
Negocierile menite s ă rezolve problemele existente ilustreaz ă calea orientat ă
după interesele partenerului de conflict; apelul la cur țile de justi ție este exem-
plar pentru calea care vizeaz ă determinarea pozi țiilor de drept; grevele și răz-
boaiele pot fi echivalate cu procedura prin intermediul c ăreia pot fi determinate
pozițiile de putere. Noi credem c ă, în general, echilibrarea intereselor este mai
puțin costisitoare și, astfel, mult mai eficientă decât un proces, care, la rândul
lui este mai pu țin costisitor și mai eficient decât confrunt ările în vederea do-
bândirii unei pozi ții de putere.
Șase reguli pentru implementarea unui sistem eficient de soluționa-
re a conflictelor :
1. Plasați interesele p ărților implicate în conflict în centrul negocierilor.
2. Elabora ți proceduri menite s ă încurajeze p ărțile implicate în conflict s ă
se aș eze din nou la masa negocierilor
3. Țineți la îndemân ă proceduri necostisitoare, bazate pe principiul jus-
tiției sau al puterii, pentru cazul în care metodele dezvoltate de dvs. nu dau
roade.
4. Oferiți co
nsultanță celor afectaț i pentru a preîntâmpina izbucnirea altor
conflicte.
5. Ordonaț i diverselor proceduri în func ție de costuri, de la cele mai iefti-
ne, la cele mai costisitoare.
6. Luați notă de motivarea participan ților, de capacitățile lor și de instru-
mentele care v ă stau la dispozi ție în cadrul procedurii.
Un conflict este solu ționat mult mai eficient atunci când sunt detectate in-
teresele și nu poziț iile de drept sau de putere. Dac ă părțile vor pune la rândul
lor întreb ări, fie ele ș i mai pu țin importante, to ți participanț ii vor profita de pe
urma soluț ionării conflictului lor.
Echilibrarea intereselor aduce în general ambelor p ărți implicate o mai
mare satisfac ție decât determinarea pozi țiilor de drept sau de putere. Gradul
de satisfac ție al părților se va reflecta într-un mod pozitiv și de durat ă asupra
relației dintre ele și va diminua pericolul izbucnirii unor noi conflicte.
În ciuda avantajelor prezentate mai sus, nu este posibil ă și nici de dorit
soluț ionarea tuturor conflictelor prin metoda echilibr ării intereselor. Pentru a
vedea care sunt limitele, în cadrul c ărora poate fi gă sită o soluție viabilă, poate
fi necesar ă și o procedură legală. Necunoa șterea pozi țiilor de drept poate con-
stitui o stavil ă la fel de mare în cadrul negocierilor ca și necunoa șterea pozi ții-
lor de putere. Atunci când una dintre pă rți dorește să demonstreze c ă raportul
de putere s-a modificat în avantajul ei, ea va gândi c ă doar o luptă pentru pute-
re va putea duc ă la clarificarea situa ției.
Este, într-adev ăr, mai "ieftin" s ă echilibrezi interesele decât s ă determini
pozițiile de drept sau de putere, totu și numai o sentin ță juridic ă poate solu ționa
o problem ă de interes public. Din punct de vedere social, în anumite cazuri o
procedur ă de ordin juridic este de preferat uneia care vizeaz ă echilibrarea inte-
reselor. Majoritatea conflictelor trebuie solu ționate prin echilibrarea intereselor.
O parte din ele, prin determinarea pozi țiilor de drept. Cele mai pu ține, prin de-

190 terminarea pozi țiilor de putere. Sistemul ideal de solu ționare a conflictelor ar
trebui să fie creat astfel încât s ă reducă costurile disputei și să găsească soluții
satisfăcătoare și de durată .[William L. Ury, Jeanne M. Brett, Stephen B. Gol-
dberg: Konfliktmanagement. Wirksame Strategien für den sachgerechten Inte-
ressenausgleich. Frankfurt/New York 1991, p. 13, p. 35, p. 95.

Comportament conflictual tipic ș i alternative de acțiune
Mijloace de presiune Alternative
Îi atac pe ceilal ți. M ă ocup de problem ă.
Văd negocierile ca pe o competi ție.
Văd negocierile ca pe o cale comun ă
de soluț ionare a problemei.
Am, încă de la început, o singur ă opi-
nie de neclintit. Sunt deschis la argumente ce m-ar pu-
tea convinge.
Adopt o atitudine de neclintit. Încerc să identific interesele celorlal ți.
Îmi rezum op țiunile la varianta “ori/ori”. Propun op țiuni variate.
Încerc să îi fac pe ceilalț i să renunțe la
cererile lor. Încerc să îi conving pe ceilal ți cu argu-
mente drepte.
Îi supun presiunilor mele pe ceilal ți și îi
privez de posibilit ățile de a devia. Ofer posibilit ăți de compensare.
[Roger Fisher/ Scott Brown: Gute Beziehungen. München 1996, p. 180]
[Autor: Günther Gugel, Institut für Friedenspädagogik Tübingen; Redactare:
Ragnar Müller]

Comunicarea, cheia soluțion ării conflictelor
O comunicare de succes este cheia solu ționării constructive a conflicte-
lor. “Cine vorbeș te, nu împu șcă“ – aceasta este zicala la care putem reduce
funcția comunic ării.
În forma sa profesionalizată sau chiar ritualizat ă, comunicarea joac ă în
toate procedurile de solu ționare a conflictelor un rol deosebit de important. De
aceea, medierea competen țelor comunicative este un element central pentru
educaț ia pentru pace. Atunci când exist ă un conflict, procesul de comunicare
este bruiat sau foarte limitat. Trebuie s ă vedem a șadar mai întâi cum poate fi
organizată comunicarea pentru a ajunge la o perspectivă comună asupra con-
flictului și la problemele care se afl ă la baza lui.
Prima condi ție în acest sens este voinț a de a adă uga la propriul orizont
perceptiv o nou ă concepție diferită și încercarea de a în țelege inten țiile celui-
lalt. Amenin țările, învinuirile, afirm ările nu-ș i au locul aici. Ele trebuie înlocuite
cu modelele cooperative ale explic ării și înțelegerii
În acest scop pot fi utile diverse mijloace ajut ătoare :
– Discuții preliminare / Discu ții-cadru , care contribuie la nivelarea
căilor, la stabilirea locurilor, a datelor, f ără abordarea directă a conflictului.
– Un mediu diferit (neutru) ; acesta face ca nimeni s ă nu aibă avantajul
“terenului propriu”; un cadru extern modificat poate face posibile și unele rapor-
turi modificate.
– Reguli specifice, recunoscute: comunicarea nestructurat ă între par-
tenerii (adversarii) dintr-un conflict poate degenera cu u șurință într-o escalada-

191 re necontrolată . Aplicarea unor reguli stabilite de comun acord face posibil ă
perpetuarea contactelor dintre participan ții la conflict.
– Terțe: acestea sunt catalizatorii. Ele vegheaz ă ca regulile s ă fie res-
pectate și încearc ă să contribuie la aplanarea conflictului, f ără a lua o pozi ție
sau a se angaja în problemele specifice.
Regulile comunic ării ne dau o mân ă de ajutor în cazul situa țiilor de
conflict
– Să vorbim despre noi în șine, să vorbim la persoana I singular.
– Să rămânem obiectivi, s ă nu îl jignim, r ănim sau provoc ăm pe cel ălalt.
– Să recunoa ștem nevoile celuilalt.
– Să rămânem la obiectul discu ției, să nu deviem.
– Să-l lăsăm pe cel ălalt să vorbeasc ă, să-l ascultăm.
– Să căutăm o s olu ție comun ă.
– Să ne ținem de regulile stabilite.
Trebuie s ă știm că cuvintele pot provoca atât sentimente pozitive,
cât ș i negative
Ce simți când cineva
– îți porunceș te ceva (“Termin ă imediat!”)
– te amenință (“Dac ă nu termini imediat, atunci …)
– te dă dăcește (“N-ai voie să faci așa ceva.”)
– te învinuieș te (“Faci atâta gă lăgie!”).
– îți spune ce faci (“M ă provoci permanent.”)
– te interogheaz ă (“Unde ai fost ieri sear ă?”)

Ce este de ajutor, respectiv mai pu țin de ajutor, într-o discu ție con-
flictuală?
Să acționăm în mod cooperant și pen-
tru de-escaladarea conflictului Să acționăm necooperant și pentru
escaladarea conflictului
Salut Lipsa salutului
Contact vizual Lipsa contactului vizual
Argumente și motivații Justific ări
Înțelegerea celuilalt Învinuirea celuilalt
Putere de convingere Evitarea anumitor subiecte
Încercarea de a ob ține aprobarea celui-
lalt Discutarea unor subiecte care nu îl
intereseaz ă pe celălalt
Întrebă ri Încercarea de a-l convinge pe cel ălalt
Evidențierea propriei afectă ri Lipsa de interes
Lăsarea celuilalt s ă vorbeasc ă Întreruperea discursului celuilalt
Evitarea cuvintelor jignitoare Folosirea cuvintelor jignitoare
Limbaj corporal deschis Limbaj corporal închis
Umor Lipsa umorului
Acordarea de timp suficient Lipsa timpului
Luarea în serios a contra-argumentelor Recunoa șterea doar a propriei versi-
uni
Delimitarea persoanei de cauz ă Atacuri la persoană
Limbajul corporal în conflict

192 Un rol special la escaladarea conflictelor, dar și la aplanarea lor construc-
tivă îl are limbajul trupului. Acest limbaj înseamn ă, pe lâng ă mimică și gesturi,
modulațiile vocale precum și îmbrăcămintea și felul în care sunt decorate înc ă-
peri.
Sociologul din Duisburg Siegfried Frey consider ă că la oameni nu cuvin-
tele se afl ă în centrul procesului de comunicare, ci limbajul non-verbal. Acesta
este înț eles în mod subconș tient de receptor și este utilizat mai apoi ca bază
pentru ac țiunile sale ulterioare.
Strânsul mâinii ca ritual cotidian de polite țe îi împiedica pe str ăbunii
noștri de ex. să își foloseasc ă mâinile pentru a- și ataca adversarii. Semnalele-
barieră (de ex. încruci șarea mâinilor peste piept) protejeaz ă persoana de o
apropiere prea mare, fiind percepute și ca semnal al distan ței, în timp ce pum-
nii strânș i dovedesc mai degrab ă forță de decizie și de acțiune.
Credibilitatea, concilierea și scuzele necesită o atitudine "deschis ă" a
corpului pentru a fi recunoscute și acceptate ca atare. Mai ales acț iunile simbo-
lice joacă (atât în mediul privat cât și în cel public) un rol impo rtant la aplanarea
conflictelor. Gesturile de umilin ță sau de conciliere semnaleaz ă faptul că faza
de confruntare s-a încheiat ș i că a început o nou ă fază a relațiilor.
Limbajul corporal non-verbal are o importan ță crucial ă pentru soluț iona-
rea constructiv ă a conflictelor, pentru c ă, prin acestea, oamenii dau – în mod
conștient sau incon știent – semnale cu rol de escaladare, dar și de de-
escaladare.În tot cazul trebuie avut în vedere faptul c ă această comunicare
non-verbal ă nu este universal ă, ci diferită de la o cultură la alta. Importanț a sa
specifică depinde de fiecare context cultural în parte.
Învață limbajul trupul
În situaț ii conflictuale, partenerii de conflict î și exprimă poziț ia și prin in-
termediul limbajului corporal. Acest limbaj ne exprim ă sentimentele chiar și
atunci când vrem s ă susținem prin cuvinte cu totul altceva. Dac ă nu reuș im să
ne exprim ăm suficient sentimentele sau s ă le înțelegem pe ale celuilalt, putem
ajunge la neîn țelegeri și probleme.
Elementele limbajului corporal sunt :
– mimica
– gesturile – poziț ia corpului
– îmbrăcămintea ș i bijuteriile
– distanț a și spațiile
Exercițiu: Folosiți limbajul trupului pentru a simula urm ătoarele sentimente: agresiv
– furios – amenin țător – violent – cool – expectativ – tem ător – supus – plic-
ticos – moale – tare – deschis – închis – indecis – impun ător – relaxat – ten-
sionat – detensionat – gata de a face compromisuri – clar – cu dou ă sensuri
Reguli de joc
Fiecare cuvânt va fi scris pe un bile țel. Elevii vor primi câte dou ă bileț ele
de acest fel și vor mima cuvintele înscrise pe ele. Ceilal ți elevi vor încerca s ă
ghiceasc ă despre ce cuvinte este vorba. Evaluarea jocului se va face luând ca
element de referin ță următoarele dou ă întrebă ri:
– (cum) pot fi exprimate sentimentele pentru ca ceilal ți să le înț eleagă și

193 să reacționeze în mod corespunz ător față de ele?
– Sentimentele celorlal ți pot fi percepute ș i interpretate ca atare?
[Autor: Günther Gugel, Institut für Friedenspädagogik Tübingen; Redactare:
Ragnar Müller].

4. PSIHOLOGIA CONFLICTULUI

Din punct de vedere psiho-social conflictele care sunt o component ă ine-
rentă a convie țuirii de grup ș i au atât aspecte negative cât și pozitive, care la
rândul lor pot genera atât satisfac ție sau insatisfac ție pentru membrii grupului.
De aceea conflictul cuprinde o serie de st ări afective ale indivizilor cum ar fi:
neliniștea, ostilitatea, rezisten ța, agresiunea deschis ă, precum ș i toate tipurile
de opozi ție și interacțiune antagonist ă, inclusiv competi ția.
Tipuri de conflicte
Din punct de vedere al esenței lor conflictele pot fi:
• esenț iale (de substan ță) generate de existen ța unor obiective diferite;
• afective, generate de st ări emoționale care vizeaz ă relaț iile interper-
sonale;
• de manipulare;
• pseudo-conflicte.
Din punct de vedere al subiecților aflați în conflict pot exista urm ătoarele
categorii de conflicte:
• conflictul individual interior;
• conflictul dintre indivizi din acela și grup;
• din grupuri diferite;
• din organiza ții diferite;
• conflictul dintre indivizi și grupuri;
• conflictul intergrupuri;
• conflictul dintre organiza ții.
O altă clasificare se poate face pe criteriul efectelor generale ale aces-
tora, în:
• distructive;
• benefice.
Din punctul de vedere al duratei și modului de evolu ție, conflictele pot fi;
• spontane
• acute
• comice
Surse de conflict
O sursă fecventă de conflict este lipsa de comunicare, iar pentru solu țio-
nare a conflictului, singura cale o reprezint ă cooperarea, care permite fiec ărei
părți să afle poziț ia și argumentele celeilalte p ărți ăn cazul în care cei antrena ți
în conflict doresc s ă se înț eleagă în scopul de a g ăsirii soluț ia acceptabil ă.
Dezacordul vizează modalitățile în care ar trebui s ă fie exercitată pute-
rea, având în considerare corectitudinea și probitatea moral ă a subiec ților.
Aceste diferende afecteaz ă alegerea obiectivelor cât și a metodelor, iar schim-

194 bul de informa ții permite fiec ărei părți să aibă acces la raț ionamentele și cu-
noștințele celeilalte, neîncrederea, confuzia și neînț elegerea putând fi astfel
diminuate în mod sensibil.
Principale motive ale tipurilor specifice de conflicte:
• conflictele interpersonale – principalele motive sunt: diferen ța de pre-
gătire profesional ă; rezistenț a la stres, capacitatea de efort; neconcordan ța de
caracter și comportament; h ărțuirea sexual ă; sexismul;
• conflictele intergrupuri – au ca motive principale: comunicarea defec-
tuoasă; sisteme de valori diferite; scopuri diferite; ambiguități organiza ționale;
dependen ța de resurse limitate; influen ța departamental ă reciproc ă, nemulț u-
mirea față de statutul profesional.
Modele de conflict
Există mai multe modele teoretice de conflict considerându-se c ă mode-
lele de conflict descriu fie procesul, fie structura unei situa ții conflictuale.
A) Conflictul latent este determinat de consecin țele unor episoade con-
flictuale anterioare. Printre acestea pot fi men ționate: insuficienț a resurselor,
dorinț a de a avea mai mult ă autonomie, deosebirile dintre scopurile personale
și cele ale organiza ției e tc. Mediul extern influen țează și el conflictul latent.
B) Conflictul în țeles apare odat ă cu con știentizarea existenț ei unor
condiții latente. Scopurile sau obiectivele divergente nu creeaz ă conflictul atâta
timp cât acest lucru nu este evident. Conflictul se menț ine într-o stare latent ă,
cei implicaț i neacordându-i o importan ță semnificativ ă. El se transform ă în con-
flict resim țit numai atunci când ne orient ăm atenția asupra lui. A șadar, pot exis-
ta mai multe conflicte decât putem st ăpâni și de aceea conflictul în țeles nu de-
vine neap ărat conflict resim țit.
C) Conflictul manifest se exprim ă prin comportament, reac țiile cele mai
frecvente fiind apatia, atitudinea dramatic ă, ostilitatea deschis ă sau agresivita-
tea. Managerii, prin mecanismele pe care le au la îndemân ă, pot să preîntâm-
pine manifestarea deschis ă a conflictelor.
Dacă un conflict a fost solu ționat, părțile implicate se pot îndrepta spre o
cooperare; în caz contrar, conflictul cre ște în intensitate, cuprinzând pă rți sau
probleme ce nu au fost implicate ini țial.
Modul de manifestare a l conflictelor
Conflictele se pot manifesta sub forma sub mai multe forma:
– conflicte de interese – apare de exemplu, atunci când negocierea dintre
sindicate și patronat nu se poate solu ționa, nu se poate ajunge la o în țelegere
și atunci este necesar ă interven ția unui mediator
– reclamații, se referă de exemplu la protestele angaja ților datorate unor
tratamente considerate inechitabile sau înc ălcări ale unor drepturi. Acest tip de
conflicte pot fi, teoretic, solu ționate repede deoarece exist ă norme precise în
acest sens.
– practici neloiale în munc ă, – apar ca urmare a nerespect ării unor reguli
care guverneaz ă concuren ța și se pot se rezolva pe cale legislativ ă, ele presu-
punând c ă un drept a fost exercitat ilegal.
– conflicte de recunoa ștere. – se refer ă la refuzul patronatului de a recu-
noaș te dreptul unui sindicat de a reprezenta o categorie particular ă de lucrători

195 la sfârș itul negocierilor colective.
Etapele parcurse de conflicte
• apariția sursei generatoare a conflictului – stare de laten ță;
• perceperea în mod diferit a conflictului – conflict perceput;
• apariția explicită a caracteristicilor st ării de conflict – conflict resim țit;
• acțiunea deschis ă menită să soluționeze conflictul – stare manifestat ă;
• ivirea consecinț elor conflictului.
Geneza conflictului
Cauze și condiț ii care determină conflictul în cadrul grupului
“Numai acea ș tiință te poate înv ăța, care studiaz ă cauzele lucrurilor”
spunea Aristotel, unul dintre marii filosofi ai antichit ății. Tot Aristotel mai spu-
nea că, dintre o persoan ă cu experien ță și una instruit ă, cea de-a doua cu-
noaș te cu adev ărat, deoarece cei cu experiență știu ce se întâmpl ă, pe când
cei instrui ți știu și de ce se întâmpl ă lucrurile. Pentru a cunoa ște un fenomen
trebuie mai întâi să -i studiem cauzele care îl determin ă, deoarece nu putem
înțelege fen
omenul conflictului dac ă nu încerc ăm să descoperim cauza care
determin ă ca acesta s ă se întâmple. Prezentarea cauzelor conflictului este o
activitate deosebit de dificil ă, în condi țiile în care recentele studii referitoare la
conflict accentueaz ă nevoia luă rii în calcul a factorilor și cirCauzele conflictelor
sunt multiple. Acest lucru se datoreaz ă complexit ății relațiilor care se nasc din
interacțiunea părților implicate. Dac ă am utiliza un termen economic pentru de-
semnarea acestei interac țiuni, am putea spune c ă relaț iile umane sunt “piaț a”
unde se întâlnesc dorinț ele și interesele fiecaruia dintre noi. În func ție de aces-
te obiective individuale se stabile ște un echilibru relativ al interac țiunilor noas-
tre. Echilibrul rela țiilor umane este, prin urmare, rezultatul “cererii și ofertei” de
pe piața obiectivelor individuale. Extinzând acest model la o scar ă mai mare
am putea spune c ă echilibrul, este determinat de armonizarea intereselor ge-
nerale și este caracterizat de consensul pă rților. În reprezentare grafic ă con-
sensul ar apă rea ca o zonă comună de interac țiune a p ărților relaționate.
Această zonă com ună reprezintă suma compromiselor asumate de c ătre fieca-
re persoan ă în parte.
Toate aceste preciz ări ne conduc la concluzia c ă multe forme de conflict
ar putea fi v ăzute ca amestecuri de procese competitive ș i de cooperare ale
părților implicate, iar cursul conflictului și consecin țele sale depind în mare m ă-
sură de natura amestecului cooperare-competi ție. Ideea nu este nou ă, deș i
formularea teoretic ă a acesteia a venit relativ târziu, în a doua jum ătate a seco-
lului 20. O reg ăsim chiar în Noul Testament, la momentul arest ării lui Isus Cris-
tos, atunci când un discipol de-al s ău a scos sabia ș i i-a tăiat o ureche unuia
din solda ții care au venit s ă pună mâna pe Mântuitor, iar El l-a certat pe di-
sicpol zicându-i: “cine va ridica sabia, de sabie va muri”. Aceste cuvinte, cu sens de legitate, au fost transpuse de M.Deutsch într-o teorie care a schimbat
optica asupra conflictului.
Legea brut ă a lui Deutsch despre relaț iile sociale afirmă că “procesele
caracteristice și efectele provocate de un anumit tip de rela ții sociale (de coo-
perare sau competitive) tind s ă provoace la rândul lor acel tip de rela ții socia-
le”. Așadar, cine scoate sabia genereaz ă violență și moare de sabie, tot a șa

196 cum cel ce vine cu pace prime ște în schimb tot pace.
Explicațiile mai recente ale conflictului consemneaz ă două tendinț e do-
minante (A. Stoica-Constantin, A. Neculau, 1998):
• cea psihologic ă
• cea socio-politico-economică .
Modalitatea psihologic ă a încercat s ă explice conflictele prin “ceea ce
se întâmpl ă în minț ile oamenilor”.
Modalitatea socio-politico-economic ă, prin contrast, caut ă o explicaț ie
a conflictului în termenii factorilor sociali, economici și politici. De și aceste dou ă
moduri de explicare nu se exclud reciproc, exist ă o tendință din partea partiza-
nilor modelului psihologic de a considera c ă săgeata cauzală indică dinspre
condițiile psihologice înspre condi țiile socio-politico-economice, iar din partea
partizanilor modului socio-politico-economic s ă considere c ă factorii sociali,
economici și politici sunt determinan ți în generarea conflictului.
Cauzele conflictului
Faptul că un conflict poate fi atât distructiv, cât și constructiv impune de
la sine problema în țelegerii cauzelor care pot genera conflictul. Aceast ă înțele-
gere este deosebit de important ă pentru demersul nostru, deoarece ea va fur-
niza informa ții cu privire la identificarea, prevenirea și gestionarea eficient ă a
conflictu
lui.
M.Deutsch încearcă o descriere exhaustiv ă a cauzelor conflictului. As-
tfel, el identific ă următoarele cauze majore ale conflictului :
• Controlul resurselor
• Preferinț e și antipatii, în care gusturile ș i activitățile unei p ărți le influ-
ențează pe cele ale altei p ărți
• Valori care revendic ă faptul că o valoare sau un set de valori trebuie s ă
fie dominante
• Credințe asupra c ărora există divergen țe cauzate de fapte, informa ții,
realități etc.
• Natura rela ției dintre p ărțile aflate în conflict
La rândul s ău, Robbins grupează cauzele conflictului în felul urm ător:
• Comunica ționale – includ schimbul insuficient de informa ții, zgomotul
și diferenț ele semantice care apar în urma percep ției selective și a diferenț elor
de experien ță
• Structurale – includ compatibilitatea scopurilor unui grup, claritatea ju-
risdicțională și stilul de conducere
• Factori personali – includ sistemele de valori individuale și caracteris-
ticile personale.
În cadrul organiza țiilor , sursele de conflict pot avea, a șadar, un num ăr
nelimitat de cauze. Numero și autori au încercat să ofere o sintez ă cât mai cu-
prinzătoare a cauzelor conflictului. Sinteza-cadru de la care vom porni este
cea oferită de S.Deep și L.Sussman. În opinia acestor autori cauzele esen ția-
le ale conflictelor sunt (vezi: A.Manolescu, 2003):
• Puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare . Obiectivele
sau scopurile diferite deriv ă din tendinț a de specializare a grupurilor și organi-
zațiilor. Diferen țierea cauzat ă de specializare conduce, de multe ori, la conflicte
de interese sau de priorit ăți, chiar și atunci când se urm ărește realizarea acelo-

197 rași scopuri organiza ționale. Mai mult, chiar ș i condiț iile unei structură ri ideale
a organizaț iei prezenț a conflictului nu poate fi ocolită deoarece nu to ți membrii
unei echipe au scopuri, valori, convingeri identice și, prin urmare, scopurile și
interesele acestora vor fi mereu diferite și vor intra în coliziune cu cele ale
membrilor grupului/organiza ției.
• Puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite . Modalitatea în
care sunt atinse obiectivele comune poate genera coliziuni și chiar tensiuni în
condițiile în care membrii grupului au sisteme de referin țe proprii ș i raportă ri
individuale fa ță de acestea.
• Diferențe în modul de percepere sau în sistemul de valori . Foarte
multe conflicte sunt generate de diferenț ele de percep ție a realității. Aceste di-
ferențe provin din sistemele de valori diferite ale oamenilor prin care ace știa
încearcă să analizeze și să înțeleagă realitatea înconjur ătoare. Dezacordurile
vizează, în special, aspectele etice, modalit ățile în care ar trebui s ă fie exerci-
tată puterea, luându-se în calcul ș i probitatea morală și corectitudinea (R. L.
Mathis; P. C. Nica; C. Rusu, 1997).
• Lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoas ă. Vehicularea
unor informa ții insuf
iciente sau folosirea unor metode, mijloace și canale ina-
decvate pot constitui tot atâtea motive pentru conflict. Lipsa informa țiilor cu pri-
vire la ra ționamentele și intenț iile celeilalte p ărți poate genera confuzie ș i, mai
apoi, tensiune în cadrul organiza ției. De asemenea, neîn țelegerea mesajelor
din varii motive (transmiterea defectuoas ă a informaț iilor, utilizarea unui limbaj
prea specializat) poate compromite realizarea sarcinilor sau obiectivelor pro-
puse ș i, în consecință, ar putea conduce la conflict.
• Competiția privind resursele insuficiente . Caracterul limitat al resur-
selor organiza ționale pot provoca competiț ii care să conducă la conflict. În ca-
zul unor resurse limitate la nivelul organizaț iei, dezvoltarea unor elemente
structurale pot afecta posibilit ățile celorlalte componente.
• Diferențe de putere, statut și cultură. Accesul inegal la putere creea-
ză raporturi inegale de putere în care autorit ățile dominante încearc ă să-și
mențină status quo-ul, pe când cei subordona ți tind să modifice acest status
quo. Aceast ă confruntare, ce se na ște din accesul inegal la putere, poate ge-
nera, în final, conflict. Distanț a față de putere (G. Hofstede, 1996) este unul din
indicatorii utiliza ți pentru a m ăsura gradul de inegalitate social ă dintr-o ț ară sau
alta. În
ceea ce prive ște statutul ș i cultura, putem spune c ă fiecare individ este
purtă torul unor modele de gândire, sim țire și manifest ări potențiale ce apar țin
unei culturi. Diferen țele incompatibile dintre acestea constituie o surs ă perma-
nentă (chiar dac ă nu foarte vizibil ă) de conflict. Atunci când, de exemplu, dou ă
sau mai multe culturi se dezvoltă într-o organiza ție, ciocnirea dintre modelele
de gândire și simțire pot genera conflicte. În ceea ce priveș te statutul, inegalita-
tea de șanse de accedere la statuturi sociale prestigioase, poate da na ștere la
frustrări și conflicte mai mult sau mai pu țin vizibile.
• Competiția pentru supremație. Această competi ție este intrinsec con-
flictuală, deoarece dore ște să-și impună obiectivele în dauna celorlal ți. De
exemplu, când doi sau mai mul ți angajaț i concureaz ă pentru o promovare în
cadrul organizaț iei, competi ția se poate transforma în conflict dac ă aceasta es-
te resimțită de participan ți ca fiind de “sum ă nulă” (“victoria” unuia va însemna

198 “înfrângerea” celorlal ți).
• “Invadarea teritoriului ”. Această formulă nu se limiteaz ă doar la
spațiul fizic, ci la toate celelalte resurse finite pentru care oamenii sunt în com-
petiție (spații, investi ții, personal, dot ări, recompense etc).
• Ambiguitatea . Modul imprecis în care sunt stabilite sarcinile ș i respon-
sabilităț ile unor posturi sau compartimente pot na ște confuzii ș i tensiuni în rân-
dul membrilor organizaț iei.
• Natura activita ților și interdependența sarcinilor . Interac țiunea
părților ce apar țin de strucrtui interdependente ar putea genera conflicte ca
urmare a lipsei de coordonare a intereselor lor.
• Schimbarea mediului extern al organ izației. Alături de influen ța
forțelor ce alc ătuiesc mediul intern, firma este marcată totodată de inciden ța
climatului general, specific societ ății în care î și desfășoară activitatea. Acest
climat este rezultatul interac țiunii la scar ă națională și chiar interna țională a mai
multor factori, care, uneori, intr ă în contradic ție, generând dezechilibre, iar al-
teori, reprezentând ei în șiși potenț iale surse de conflict. La aceste cauze orga-
nizaționale de conflict se pot ad ăuga și altele. Astfel, R.L.Mathis (1997) enu-
meră printre cauze ale conflicutului stilurile manageriale și nemulțumirea fa ță
de statutul profesional.
• Stilurile manageriale . Caracterul manipulator ș i stilul de conducere
inadecvat al unor manageri pot induce percep ții negative în rândul subordo-
naților care se vor reflecta, mai devreme sau mai târziu, în comportamentul
conflictual al acestora.
• Nemulțumirea fa ță de statutul profesional . Motivația inadecvat ă sau
chiar lipsa ei poate conduce la nemul țumiri față de statutul profesional al mem-
brului unei organiza ții.
Ultimele cercetă rile in domeniu încearcă să ofere o sintez ă proprie, dar
nu întotdeauna suficient de cuprinz ătoare, a cauzelor conflictului. Astfel, în
opinia lui Capozzoli exist ă șapte cauze ale conflictului (T. K. Capozzoli, 1995):
1. Membrii echipei împă rtășesc valori culturale diferite
2. Membrii echipei au atitudini ș i scopuri diferite
3. Membrii echipei au nevoi diferite; neîmplinirea acestor nevoi are drept
rezultat frustrarea membrilor echipei și exacerbarea conflictului
4. Așteptă rile membrilor echipei nu sunt satisf ăcute, fapt ce genereaz ă
conflict
5. Membrii echipei
au percep ții, pregă tire și viziuni diferite fapt ce condu-
ce la interpretarea diferit ă a aceleia și informa ții
6. Resursele limitate conduc, de cele mai multe ori, la escaladarea con-
flictului
7. Membrii echipei au personalit ăți diferite care intr ă în coliziune și gene-
rează conflict
În plus față de acestea, Kezsbom introduce, în urma unui studiu realizat
în rândul a 285 de manageri ș i speciali ști în tehnologie, propria clasificare a
cauzelor conflictelor (vezi: D. Wagner-Johnson).
Astfel, din num ărul total de 1921 de surse ale conflictului, indicate de
respectivii manageri, Kezsbom identific ă 13 categorii pe care le structureaz ă,
în funcție de intensitatea lor, în urm ătoarea ordine descresc ătoare: scopul ș i

199 definirea priorit ății, personalitatea, comunicarea, politicile, procedurile adminis-
trative, aloc ările de resurse, orarele și programele de lucru, leadershipul, am-
biguitatea rolurilor și a structurilor, costurile, sistemul de recompense, opiniile
tehnice ș i conflictele anterioare nerezolvate.
Cele mai generale cauze ale conflictului organiza țional sunt urmă –
toarele:
• Neînțelegerile și dezacordurile privind nevoile, scopurile, priori-
tățile și interesele membrilor organiza ției. Este arhicunoscut faptul c ă per-
soanele care privesc lucrurile diferit ajung de foarte multe ori la conflict. În or-
ganizații, angajaț ii privesc diferit lucrurile dintr-o multitutidine de motive. S-a
observat c ă persoane din departamente diferite au tendin ța de a avea vederi
diferite asupra a ceea ce ei percep ca bine pentru firmă , precum și a modului
în care acest bine trebuie atins.
• Lipsa resurselor sau resursele limitate (financiare, echipamente,
facilități etc) . În aceste situaț ii, conflictul are loc nu neap ărat din cauz ă scopu-
rilor, care, pot fi și comune, ci din cauza diferen țelor de idei în ceea ce priveș te
modalitatea de apropiere a resurselor. John R. P. French a ar ătat că, conflictul
mijloacelor/resurselor prin care se realizeaz ă un scop este mai distructiv pentru
coeziunea unui grup decât conflictele ce vizeaz ă scopuri diferite. Un alt aspect
important legat de distribuirea resurselor, semnalat de M.Olson și care-ș i do-
vedește valabilitatea și la nivel de organiza ție, este cel al excluderii de la nego-
ciere a unor grupuri, ca urmare a presiunii grupurilor de influen ță, fapt ce face
ca politicile statului (dar și cele organiza ționale) s ă nu fie niciodat ă echit abile în
sensul deplin al cuvântului.
• Diferențe de atitudini, valori și percepții. Situaț ia demografic ă în di-
namică, schimb ă și „tabloul” for ței de munc ă – mai complex ș i mult mai divers
decât acum 10-20 ani. Ca urmare a unei intr ări importante de for ță de munc ă,
conflictul provenit din diferen țele de clas ă, de gen, de etnie, de preg ătire, de
valori a devenit mult mai probabil la locul de munc ă.
• Structur ă organiza țională inadecvat ă. Sursele conflictului structural
trebuie c ăutate în: delimitarea departamentelor după obiective diferite, depen-
dența departamental ă reciproc ă, nemulț umirea față de statutul profesional, de-
limitarea inexact ă a atribu țiilor ș.a. Problema esen țială este cea a adecv ării
structurii organiza ției la mediul extern al acesteia. De semnalat, în acest sens,
că schimbă rile de pe pie țele lumii au influenț at organiza țiile prin impunere a
modelelor care sunt caracterizate mai pu țin de birocra ție și tot mai mult de ad-
hocrație (Drucker, 1988). Dar chiar și în aceste forme noi de organizare conflic-
tul nu dispare! În acest sens Mintzberg arat ă că, adhocra țiile implic ă conflictul
atunci când "speciali știi de profesii diferite sunt obliga ți să munceasc ă împreu-
nă într-o echip ă multidisciplinar ă, în care, datorită naturii organice a structurii,
jocurile care rezult ă nu au nici o regul ă".
• Lipsa muncii în echip ă. Echipa, ca form ă de organizare, reduce multe
din sursele de conflict inc ă “din fașă”, nepermi țându-le s ă se transforme în con-
flicte explicite. A șadar, crearea unui mediu destins în organiza ție este premisa
pentru o competi ție benefic ă, în care pă rțile încearc ă să concureze unele cu
altele fă ră a ajunge la conflict propriu-zis. Atunci când, totu și, grupuri cu sco-
puri diferite intr ă în conflict, rezolvarea acestora se face prin apelarea la valori-

200 le comune organizaț iei respective. Practica a ar ătat că nu este suficient ca
scopurile comune s ă fie declarate, este necesr ă și o schimbare în comporta-
mentul celor implica ți în acest proces, precum ș i în sistemul organizaț ional
pentru ca ele s ă fie orientate c ătre aceaș i țintă.
Analiza cauzelor prin prisma principalelor modele de conflict
Deși descrierea de mai sus a cauzelor conflictului ne ofer ă o imagine a
caracteristicilor conflictului, aceasta (descrierea) nu ne poate oferi o modalitate
prin care s ă putem detecta ș i diferenț ia diferitele tipuri de conflict. Parte din
această problem ă de natur ă metodologic ă, dar ș i practică, este determinată de
modul în care se poate manifesta un conflict.
Pentru a explica cauzele și mecanismele situa țiilor conflictuale unii autori
au elaborat modele teoretice de conflict. În cele ce urmeaz ă vom încerca s ă
facem o trecere în revistă a principalelor modele referitoare la conflict.
Clasificarea-cadru de la care vom porni este cea oferit ă de W.K. Tho-
mas. În opinia acestuia, modelele de conflict descriu fie procesul, fie structura unei relaț ii conflictuale. Astfel, W.K. Thomas a împ ărțit studiul s ău în dou ă
părți, în care a a șezat două modele generale legate de conflict: modelul proce-
sual și modelul structural (vezi: A. Manolescu, 2003). La aceste dou ă modele
s-a raliat și modelul
organizaț ional de conflict, care descrie cauzele conflictlui
organiza țional.
Modelul procesual de conflict
Modelul procesual (sau modelul Pondy) se concentreaz ă asupra sec-
vențelor sau evenimentelor dintr-un episod produs. Conform acestui model fie-
care dintre etapele conflictului anun ță și genereaz ă evenimentele din etapele
următoare. Într-o astfel de accep țiune, procesul evolueaz ă de la conflictul latent
la cel înțeles, resim țit, ca în final s ă ajungă la conflictul manifestat (Figura 2.2.).
Potrivit modelului, lan țul cauzal al conflictului este determinat de conse-
cințele unor episoade conflictuale anterioare, care pot fi reduse la câteva con-
diții fundamentale ale conflictului, cum ar fi: resursele organiza ționale limitate,
gradul de autonomie acordat în raport cu cel dorit, existen ța unor obiective in-
dividuale și organiza ționale diferite etc. Aceste consecin țe conflictuale anteri-
oare contribuie la apari ția conflictului în forma sa latent ă.
Modelul procesual de conflict Pondy Acestei etape procesuale a conflictului îi urmeaz ă conflictul în țeles, ca-
re presupune conș tientizarea unor condi ții latente. La aceast ă fază conflictul
continuă să fie într-o stare latent ă – pă rțile nu reac ționează în mod deschis –
dar aten ția și energiile î
ncep să fie focalizate pe un set restrâns de probleme.
Conflcitul în țeles poate s ă nu se transforme într-un conflict resim țit.
Conflictul manifestat este exprimat explicit prin comportament. În opinia
lui L.R.Pondy, modul în care un conflict în țeles ajunge s ă fie manifestat depin-
de de disponibilitatea mecanismelor de rezolvare.
Consecințele conflictelor devin, la rândul lor, premise pentru viitoarele
situaț ii conflictuale. Pe această cale, modelul sugereaz ă consecinț ele conflictu-
lui manifestat conflict resim țit conflict în țeles conflict latent consecin țele epi-
sodului conflictual anterior continuitatea procesului conflictual care, niciodat ă
nu apare fă ră să fi avut loc situa ții conflictuale prealabile.
Modelul procesual a devenit un instrument de în țelegere foarte important,

201 atât pentru teoria, cât și pentru practica conflictului. În baza acestuia, numeroș i
cercetă tori au încercat s ă detalieze schema procesuală a conflictului, inclusiv
prin prisma psihologic ă, subiectiv ă a conflictului.
O astfel de încercare de abordare interdisciplinar ă și sistemic ă a cauze-
lor conflictului a realizat-o cercet ătorul D.Sandole, care a realizat o clasificare a
cauzelor și condițiilor conflictului, din care a extras ceea ce a numit “teoriile ge-
nerice” referitoare la aceste cauze și condiții. Acestea analizeaz ă cauzele con-
flictului din perspectiva procesului ș i încearc ă să identifice rela ția cauzal ă a
procesului conflictual, dintr-o perspectivă psihologic ă.
Drept rezultat, D. Sandole in anul 1993 realizeaz ă următorul lanț con-
dițional al conflictului, ale c ărui etape de desfăș urare îl prezent ăm mai jos:
1. D.Sandole afirm ă că în opinia unor autori (Scott, 1958; Bandura, 1973)
există un “mecanism psihologic” care condi ționează apariția unor reac ții violente.
2. Pe durata amenin țării sau chiar a viol ării nevoilor de baz ă (securitate,
recunoastere, identititate) a unui actor X, elementele acestui mecanism psiho-
logic încep s ă domine ra ționalitatea “neocortical ă” (MacLean, 1975) a actorului
X și sporesc probabilitat
ea răspunsurilor violente ale acestuia la adresa sursei
percepute (sau a surogatului sursei) ca reac ție la frustrarea cauzat ă de neso-
cotirea nevoilor sale (Davies, 1962, 1973, 1986; Burton, 1979, 1990, 1990,
1997; Dollard, 1939).
3. Frustrarea poate fi alimentat ă de perceperea de c ătre actorul X a “vio-
lenței structurale și culturale” (Galtung, 1969, 1996) la diferitele nivele de me-
diu ale acestuia cum ar fi: “diferen țele de grad” (Galtung, 1964) sau “privarea
relativă de statut” (Gurr, 1970).
4. Relaț ia agresiune-frustrarea nevoilor este una complementar ă și gene-
rează “etnocentrism/egocentrism” (Sumner, 1906)
5. Atunci când doi sau mai mul ți actori sunt p ărți într-un conflict, relaț ia
agresiune-frustrarea nevoilor poate genera o spiral ă cvasi-determinist ă (Ri-
chardson's 1939, 1960) pe tiparul “ac țiune-reac ție”. Cu cât actorii vor fi mai im-
plicaț i într-un conflict violent, cu atât ace știa vor încerca, prin reac ții similare, s ă
reacționeze la amenin țarea nevoilor lor (Zinnes 1961; Holsti 1968), chiar și în
situaț ia în care capacitatea acestora de a reac ționa va fi una foarte mic ă (Leng,
1983). Acest lucru nu va face decât s ă aprindă și mai mult spirala conflictului și
să sporeasc ă probabilitatea generă rii unor “profe ții negative ale autoîmplinirii”
(Sandole, 1984, 1986, 1987).
6. Aceste “profeț ii negative ale autoî
mplinirii” pot influen ța, la rândul lor,
autostimularea proceselor conflictuale, precum și a proceselor de tip “fapte-
reacție”.
7. “Profeț iile negative ale autoîmplinirii” și/sau conflictele procesuale pot fi
ulterior exacerbate de șocurile mediului, precum și de incertitudinile asociate
cu acest mediu (de la nivel organiza țional la nivel global).
8. Conflictele procesuale sunt acele conflicte în care se apeleaz ă la a tre-
ia parte, în calitate de mediator, ș i în care se încearc ă înlocuirea proceselor
competitive cu cele cooperative.
Cele două perspective complementare asupra procesului conflictual sunt
în măsură să ne ofere explica țiile necesare cu privire desf ășurarea conflictului.
Acest lucru este esen țial pentru diagnosticarea și managementul conflictului de

202 care ne vom ocupa în capitolul urm ător. Deși etapele procesului conflictual
stabilite de acest model sunt schematice, iar conflictele concrete, de multe ori,
nu parcurg toate aceste faze, utilitatea modelului este incontestabil ă pentru
managementul conflictului, deoarece oferă o imagine precis ă a dinamicii de
ansamblu a conflictului.
Cu toate acestea, consider ăm că modelul are și părțile sale slabe.
Aceste hibe sunt legate, în principal, de sl ăbiciunea explica țiilor privind „conse-
cințele unor episoade conflictuale anterioare”. Factorii și condițiile conflictuale
mai subtile, care ar putea sta la originea conflictului, scap ă de „inciden ța” aces-
tui model, care se focuseaz ă, în special, pe desf ășurarea procesului și mai
puțin pe cauzele profunde ale conflictului.
În plus, etapele modelului sunt relativ vagi datorit ă rolului acordat per-
cepțiilor. Astfel, modelul sugereaz ă că un conflict poate fi perceput înainte de a
fi resimțit și resimțit înainte de a se fi produs. Acest enun ț („conflictul poate fi
resimțit înainte de a se fi produs”) nu este atât o ipotez ă care să poată fi testa-
tă, cât o solu ție a defini ției.
Modelul structural
La rândul s ău, modelul structural (sau modelul Thomas) se concen-
trează asupra condi țiilor care contureaz ă un comportament conflictual.
Modelul structural de conflict Thomas
Modelul sugereaz ă faptul c ă părțile aflate în conflict ac ționează sub
anumite presiuni și constrângeri care în final genereaz ă conflictul propriu-zis.
Într-o astfel de accep țiune, fiecare individ sau grup contribuie la declan șarea
conflictului în func ție de raționamentele specifice ale fiec ăruia. Acest model are
ca intenție să faciliteze restructurarea tiparelor comportamentale existente.
În opinia noastră , modelul structural reprezintă instrumentul cel mai potri-
vit pentru identificarea factorilor mediului ambiant al firmei care pot influen ța
conflictul organizaț ional. Aceș ti factori reprezint ă, în fond, condi ții care contu-
rează un conflict ș i care ac ționează asupra firmei/organizaț iei sub:
Structura stimulativ ă
Presiuni sociale asupra grupurilor
Predispozi ții comportamentale ale grupurilor
Presiuni sociale asupra celorlal ți
Predispozi ții comportamentale ale celorlal ți Comportamentul celorlal ți
Comportamentul grupurilor forma unor presiuni și constrângeri exterioare. Prin
factorii mediului ambiant al firmei vom în țelege “ansamblul factorilor și forțelor
externe întreprinderii care sunt în m ăsură să-i afecteze a cesteia maniera de
dezvoltare” (Ph. Kotler, 1998).
Teoreticienii și practicienii analizei-diagnostic au în țeles că firma func țio-
nează ca un sistem deschis al sistemului global, fiind permeabil ă la influen țele
mediului s ău. Iată de ce, presiunile și constrângerile exterioare pot reprezenta,
în opinia noastr ă, o sursă inepuizabil ă de conflict într-o organiza ție. Vom încer-
ca să evaluăm mai jos principalii factori de mediu ș i incidența acestora asupra
conflictului într-o organiza ție.
La nivelul micromediului organiza ției vom analiza câ țiva factori specifici
(furnizorii, concurenț ii, sindicatele și acționariatul, media), în timp ce la nivelul
macromediului vom încerca s ă identific ăm principalele schimb ări (economice,

203 demografice, sociale și politice).
Furnizorii . Furnizorii unei firme sunt acei agen ți economici care îi ofer ă
acesteia resursele necesare pentru desf ășurarea propriei activități. Modul în
care furnizorii pot influen ța organiza ția analizată și în care pot genera eventua-
le surse de conflict depinde de câteva elemente. Astfel, firma-client ă va fi vul-
nerabilă în faț a furnizorului s ău dacă:
• furnizorul este unicul de ținător al patentului pentru produsele/ materiale/
serviciile pe care i le livreaz ă;
• produsul furnizorului nu poate fi substituit, fiind în acela și timp esen țial
procesului de produc ție al firmei;
• costurile schimb ării furnizorului sunt ridicate;
• firma-client ă este mai slabă (diferen ță de mărime) decât furnizorul. În
aceste situa ții, firma se gă sește sub o puternic ă presiune cel pu țin din partea
acestei for țe a micromediului s ău, iar evoluț ia acestei presiuni poate genera, în
final, conflictul/conflictele cu furnizorii.
Concurenții. Prin concuren ți înțelegem to ți agenții economici cu profil
similar sau diferit de al firmei, care sunt susceptibili de a satisface acelea și ne-
voi ale clienț ilor, fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisface-
rea nevoilor lor. Tendin ța constatat ă la nivelul mai multor țări în ultimul timp
este aceea c ă firmele trebuie s ă facă față unei concuren țe din ce în ce mai du-
re și mai numeroase. Acest lucru nu face decât s ă stimuleze competi ția în da-
una cooper ării, crescând șansele apari ției conflictelor la acest nivel. De ase-
menea, concuren ții reprezintă un factor de constrângere care, în accep țiunea
modelului structural, ar putea reprezenta una din cauzele conflictului.
Sindicatele și acționariatul . Sindicatele ș i acționariatul aparț in categori-
ei deț inătorilor de interese în ceea ce prive ște o firm ă. Aceste interese, au o
componentă complementară (și sindicatele și acționariatul sunt interesa ți de
creșterea profitabilită rții firmei) și o component ă divergent ă legată de modul în
care profitul firmei este redistribuit (sindicatele urmă resc ca profitul să se re-
flecte în câ știgurile salariale și în siguranț a locurilor de munc ă, în t imp ce
acționariatul este interesat de rentabilizarea capitalului investit). De amestecul
celor dou ă componente depinde apari ția și evoluția conflictului. Dac ă una din
părți (sindicatul sau ac ționariatul) încearc ă să accentueze componenta diver-
gentă a intereselor lor, lucrurile inevitabil vor conduce la o coliziune și chiar
conflict. Dac ă, însă, se pune accentul pe componenta complementar ă (profitul
firmei) rela țiile de cooperare vor permite eliminarea tensiunilor dintre cele dou ă
părți.
Media . Influența media (posturile de televiziune, de radio, presa na ționa-
lă și locală) poate avea un impact decisiv asupra evolu ției unui conflict într-o
organiza ție. Astfel, mediatizarea conflictului poate avea efecte pozitive (prin
impulsionarea de a identifica solu ții și compromisuri pentru problema în cauz ă),
dar ș i negative (în sensul polariză rii și mai mari a p ărților aflate în conflict).
La nivelul macromediului organiza ției există, de asemenea, factori care
pot stimula conflictul din organiza ție.
Factorii economici care pot influen ța apariția conflictului .
1. Unul din dezechilibrele care marcheaz ă socie tatea modern ă este dis-
tribuția dispropor ționată a veniturilor în societate. O derivat ă a acestui de-

204 zechilibru este s ăracia sub multiplele ei forme, care polarizeaz ă și mai tare în-
treaga lume. În Raportul Bancii Mondiale asupra dezvolt ării în lume pe anul
2003, se precizeaz ă că există riscul deterioră rii grave a mediului și apariției
unor tensiuni sociale profunde, dac ă nu se iau masuri adecvate de stopare a
acestor procese.
2. Un alt factor economic care ar putea s ă genereze conflict este repre-
zentat de globalizare. Globalizarea aduce cu sine domina ția celor puternici.
"Societatea mondiala" sau "sistemul mondial" nu apare doar pe baza interde-
pendenței si a legă turilor reciproce ale p ărților sale. Sus ținătorii teoriei depen-
denței au ară tat că interdependen ța este un paravan pentru domina ție si sub-
jugare la scara mondiala.
3. Un alt factor esenț ial pentru conflict este reprezentat de mișcarile de
pe piața muncii ( Report of the Torino Group – “Re-designing Management
Development in the New Europe, 1998), determinat ă de transform ările revo-
luționare din tehnologie și știință. Ultimii cincizeci de ani au fost caracteriza ți de
mișcarile popula ției dinspre agricultur ă spre sectorul industrial. În prezent,
această populație este “îndreptat ă” spre industria serviciilor. Asta în situa ția în
care, foarte puț ine țări din Europa de
Vest au reu șit să disloce rapid și fără ten-
siuni angaja ți din sectorul industrial spre cel al serviciilor (Gh. Ră boacă, 2004).
4. Mondializarea si globalizarea a determinat pe pia ța muncii o cerere
crescand ă a persoanelor cu instruire și pregatire înalt ă. Această tendință
ridică, din perspectiva conflictului, problema accesului inegal la instruire și
educaț ie.
5. Economia global ă se dovede ște a fi dominat ă de companiile trans-
naționale și instituțiile financiare internaționale, care opereaz ă pe piețele
mondiale independent de grani țele naț ionale. În sistemul capitalist global de
astăzi s-a produs o deplasare pronun țată în favoarea comportamentului de
maximizare a profitului, înso țită de o intensificare corespunz ătoare a presiuni-
lor concuren țiale. Un alt aspect care trebuie precizat aici este legat de faptul c ă
liberalizarea economiei mondiale a condus la o stare în care economiile na țio-
nale îș i pierd din ce în ce mai mult din “contururile” sale în folosul corpora țiilor
transnaț iona le, deosebirile dintre economiile diferitelor state realizându-se din
ce în ce mai greu (R. B. Reich, 1996).
Factori demografici. Trendul cresc ător al popula ției (ritm de creș tere de
1,5% pân ă la 2% pe an)genereaz ă două tipuri de probleme:
• caracterul limitat al resurselor face dificil ă susținerea material ă a nevoi-
lor umane, având ca efecte probabile cre șterea competi ției pentru aceste re-
surse;
• în al doilea rând, ritmurile ridicate de cre ștere demografic ă în zonele cele
mai sărace ale globului va cre ște și mai mult diferen țele de venituri existente.
Evoluția structurii popula ției este ș i ea un factor de presiune semnificativ
pentru conflict. De exemplu o popula ție cu tendin ță spre îmbă trânire (cum este
cazul României) va cre ște presiunile fiscale asupra popula ției active, generând,
astfel, surse specifice de tensiune social ă.
Structura etnic ă trebuie luată și ea în calcul în calitate de factor care poa-
te influenț a dezvoltarea conflictului la nivel microeconomic. Intoleran ța etnică a
majorității față de minoritate poate constitui un factor agravant pentru conflict.

205 Chiar dac ă, la prima vedere, acest factor pare s ă nu fie de actualitate în Ro-
mânia, o analiz ă mai atent ă relevă comportamente și situații conflictuale și pe
acest nivel (s ă dăm ca exemplu atitudinea fa ță de popula ția rromă).
Factorii socio-culturali . Sistemul de valori al societ ății, ca ș i comporta-
mentele ce motiveaz ă acest sistem constituie elemente de direc ționare în evo-
luția conflictelor, influen țând evolu ția acestora la nivelul organiza țiilor. De
exemplu, o societate grevată pe valori tradi ționaliste, conservatoare va mani-
festa o deschidere mai mic ă față de conflict decât societ ățile moderne, liberale.
Factorii politico-legislativi . Aceș tia se referă pe de-o parte la reglemen-
tările privind conflictele de munc ă și pe de altă parte la programul ș i viziunea
de guvernare a/ale forț ei/forț elor politice aflate la Putere. De exemplu, o guver-
nare poate fi mai deschis ă sau mai refractar ă la solicit ările partenerilor sociali,
generând în rândul acestora diverse nemul țumiri.
În concluzie , putem spune că toți aceș ti factori creaz ă presiuni și con-
strângeri a
supra firmelor și organiza țiilor, precum ș i asupra membrilor acesto-
ra, care, potrivit modelului structural de conflict, reprezint ă condiții necesare
pentru apari ția conflictului. Identificarea cât mai corect ă și mai complet ă a
acestor factori ne va permite realizarea, în primul rând, a unei diagnoze adec-
vate a situa ției conflictuale, iar, în al doilea rând, ne va furniza cea mai bun ă
soluț ie pentru dep ășirea tensiunilor distructive din organiza ție.
Modelul organiza țional
În modelul organizaț ional propus de Robbins conflictul are trei surse
majore :
A. Comunicarea B. Structura organizaț iei
C. Factorii comportamentali.
Modelul de conflict Robbins
Analiza conflictului prin prisma acestui model ne ofer ă posibilitatea identi-
ficării cauzelor și mobilurilor organiza ționale de conflict Comunicarea Sursele
Structura Conflictului Factori de comportament personal Episod conflictual
(comunicarea, structura și factori de comportament personal din cadrul unei
organiza ții).
A. Comunicarea Unii autori sunt de p ărerea că, într-o organiza ție, nu exist ă o legătură
directă între comunicare și conflict . Ei au ar ătat că formulările de genul „o
mai mult ă comunicare poate reduce conflictul” sau „ambiguit ățile comunic ării
conduc la conflict” sunt
irelevante ș i că acestea au fost invalidate de mai multe
studii empirice (L. L. Putnam, M. S. Poole, 1987). Ace ști autori, referindu-se la
comunicare și la ceea ce este esen țial pentru conflict arat ă că: „însăși activita-
tea de manageriere a conflictului se datoreaz ă comunic ării”. În opinia noastr ă,
deși mulț i cercetători consideră conflictul generat de comunicare un pseudo-
conflict, importan ța acestuia în interac țiunile dintre membri sau dintre grupuri
nu poate fi pus ă la îndoial ă.
În acest sens, Weinberg ș i echipa de colaboratori au cuantificat c ă 22%
din problemele de interac țiune sunt datorate deficien țelor comunica ționale.
Aceste deficien țe se refer ă la rețele de comunicare inadecvate, comunic ări ne-
clare sau neaten ției ascult ătorilor.

206 Este de notat c ă punctul de vedere mecanicist asupra comunic ării, ca-
re pune accentul pe canalele și pe mesajele prin care se realizeaz ă comunica-
rea, este unul central pentru majoritatea studiilor care cerceteaz ă relaț ia dintre
comunicare ș i conflict.
Astfel, unii autori au analizat efectele diferitelor re țele de comunicare
asupra conflictelor și au ajuns la concluzia c ă modul în care sunt structurate
acestea pot avea un efect direct asupra conflictului. În acest sens, McGrath
sugereaz ă că rețelele centralizate de comunicare (în care toat ă informația cir-
culă printr-o persoan ă centrală, situată în mijlocul re țelei) deși sunt mai eficien-
te decât cele circulare (în care fiecare membru este conectat la al ți doi membri
din rețea, niciunul dintre ace știa nefiind o persoan ă centrală) genereaz ă dis-
proporț ii în ceea ce priveș te satisfac ția comunicaț ională, iar prin aceast ă stimu-
lează apariția tensiunilor și a conflictelor între membrii re țelei.
Un alt punct de vedere mecanicist referitor la rela ția comunicare-conflict
este cel al l ățimii/mă rimii canalului prin care se realizeaz ă comunicarea. În
acest sens, unii autori au ar ătat că pe o band ă mai largă de comunicare exist ă
o probabilitate mai mare pentru producerea conflictului, deoarece pe aceast ă
bandă ar exista mai multe oportunit ăți pentru perceperea conflictului de valori
și a celui afectiv.
Un alt aspect important este cel al rela ției dintre cantitatea de comuni-
care și conflict. Analiza axiomei inverse („cu cât exist ă mai puț ină comunicare,
cu atât exist ă mai puține șanse pentru conflict”) arată că aceasta ar fi fost doar
parțial adevărată. Un exemplu extrem de sugestiv al situa ției care implic ă
puțină comunicare, dar foarte mult conflict este cel al urii și prejudec ății inter-
rasiale și inter-etnice. Este de notat faptul c ă eliminarea comunic ării conduce,
în opinia unor speciali ști (K.Thomas, 1976), la intensificarea conflictului. Astfel,
Thomas arată că, dacă în interac țiunea a dou ă părți, o parte utilizeaz ă comuni-
carea cu scopul de a manipula sau de a controla cealalt ă parte, efectul generat
va fi cel al sc ăderii încrederii în partea care manipuleaz ă, iar partea manipulată
va reduce comunicarea, men ținând, astfel, perpe
tuarea stereotipiilor existente.
Conflictele bazate pe neîn țelegerea sau pe lipsa informa ției tind s ă fie
factuale. Acest lucru înseamn ă că, ipotetic, clarificarea mesajelor ar putea
conduce la rezolvarea disputelor și conflictelor în cauz ă. De altfel, literatura de
specialitate se desprinde ideea c ă acest tip de conflicte sunt mai u șor de rezol-
vat (decât, de exemplu, cele provenite din diferenț ele personale) deoarece
acestea nu implic ă sistemul de valori și de interese ale membrilor și, în conse-
cință, sunt mai pu țin emoționale. Astfel, o dat ă cu înlă turarea deficienț ei infor-
maționale, participan ții la conflict pot trece cu mai pu ține resentimente peste
neînț elegerile care au provocat disputa sau chiar conflictul.
Medierea tehnologic ă este o problem ă specifică comunic ării deoarece
majoritatea speciali știlor atrag atenț ia asupra problemelor pe care medierea
tehnologic ă le genereaz ă, precum ș i asupra modului în care aceste probleme
se „oglindesc” în conflict. În opinia acestora, utilizarea la o scar ă tot mai mare a
tehnologiei (în special, a celei informa ționale) faciliteaz ă apariția conflicutlui.
Efectul utiliză rii calculatoarelor în calitate de suport pentru comunica-
rea și interacțiunea organizaț ională, este un aspect tot mai mult cercetat în ul-
tima perioad ă, constatându-se c ă statutul anonim pe care-l genereaz ă comuni-

207 carea electronic ă, conduce la reducrea constrângerilor comportamentale.
Acest efect este pus pe seama unui proc es de deindividualizare, caracteristic
utilizatorilor de calculatoare.
Utilizarea calculatorilor are ca efect schimbarea tiparelor tradi ționale de
comunicare și a distribuirii informa ției, iar comunicarea mediat ă prin calculator
înseamn ă mai mult decât viteza fluxului de informaț ii, deoarece aceasta poate
chiar să conducă la schimbarea naturii interac țiunilor umane. Crott a fost cel
care a remarcat faptul c ă atunci când canalale de comunicare sunt restric ționa-
te, (când nu există mesaj vocal), comportamentul utilizatorilor de calculatoare
tinde să devină mult mai agresiv. Prin urmare, deindividualizarea generat ă de
utilizarea mijloacelor electronice de comunicare poate constitui unul din factorii
importan ți care vor trebui lua ți în calcul atunci când vorbim despre cauzele
conflictului.
B. Structura organiza ției
În spațiul cercetă rii, cauzele cauzele conflictelor au fost c ăutate atât în
elementele de ordin psiho-sociologic, dar și în elementele structurale ce carac-
terizează organizaț iile. A.Petelean arat ă că sursele unui asemenea conflict tre-
buie căutate în: delimitarea departamentelor după obiective diferite, depen-
dența departamental ă reciproc ă, delimitarea inexact ă a atribu țiilor, caracterul
limitat al resurselor. Pornind de la aceste elemente, A. Petelean sugereaz ă că
variabilele cel mai des întâlnite în organiza ții sunt:
• diferențierea,
• interdependen ța
• folosirea în comun a resurselor. În opinia autorului, „nici
unul din ace ști factori nu produce singur un con-
flict substan țial”, dar atunci când opereaz ă conjugat, ace știa pot crea o presiu-
ne puternic ă care ar putea conduce la o serie de conflicte distructive, greu de
controlat.
Impărțirea pe specialit ăți a unei organiza ții are ca efect diferențele între
departamente , iar această diviziune a muncii permite firmelor s ă-și realizeze
scopul pentru care au fost create. La nivelul angaja ților aceast ă diferențiere se
manifest ă prin sarcini diferite, astfel încât „lucr ătorii din departamente diferite
ajung să realizeze sarcini total diferite”. Totu și, diferenț ele de la nivelul anga-
jaților pot genera dificult ăți de colaborare între departamentele ce constituie
organiza ția și îngreuna comunicarea acestora. Un exemplu în acest sens ar
putea servi conflictele dintre departamentele de marketing și de PR din cadrul
unei frime comerciale.
O altă cauză importantă de conflict o reprezint ă Interdependența . În
opinia lui A.Petelean, interdependen ța dintre structuri ar putea avea mai multe
forme și ar putea deschide mai multe vulnerabilit ăți care s ă conducă la conflict,
printre care enumer ăm:
• Contactul minim dintre departamente . Organiza ția fiind alc ătu ită din
departamente, fiecare departament are o mic ă contribu ție la întreg și, acelaș i
timp, este sprijinit de întreg;
• Interdependență secvențial ă. Poate fi similar ă unei linii de asamblare
în care exist ă o dependen ță reciproc ă de la un capă t al liniei la cel ălalt;
• Interdependență reciprocă . Deoarece sarcinile pe care și le dau una

208 alteia unităț ile dintr-o firm ă, ar putea s ă conducă la tensionarea relaț iilor dintre
acestea, Interdependen ță reciproc ă prezintă potenț ialul cel mai mare de con-
flict.
Folosirea resurselor în comun. C onflictul nu este generaz de fircare
dată de nu neap ărat scopuri ci ș i de diferenț ele de idei în ceea ce prive ște mo-
dalitatea de apropiere a resurselor. A.Petelean arat ă că resursele financiare,
de personal, de timp, de spa țiu, echipament produc deseori conflicte legate de
cine le va folosi, unde, cât și când Probabilitatea izbucnirii conflictelor distructi-
ve crește în situa țiile în care resursele sunt limitate iar nevoile mult mai mari. În
mod normal, repartizarea resurselor constituie un subiect al negocierilor. Cu
toate acestea, un fenomen care se constată atât la nivelul organiza țiilor, cât la
nivelul întregii societ ăți și care reprezintă o potenț ială sursă de conflict este ex-
cluderea unor grupuri (angaja ți în cazul firmelor, grupuri sociale în cazul socie-
tății în ansamblu) de la „masa” negocierilor.
C. Factori de comportament personal
Această categorie de factori se refer ă, la motivele individuale ale mem-
brilor grupului și cuprind personalitatea, satisfac ția muncii, statutul profesional
și social ș i țelurile. Fiecare din ace ști factori de comportament personal poate
influenț a, într-o m ăsură mai mare s au mai mic ă, apariția conflictului.
D.A. Whetten, K.S.Cameron, 2005 arat ă faptul că adeseori managerii, în
special cei c ărora conflictul le provoac ă un disconfort interior, au tendin ța de a
vedea în cauzele conflictului defecte ale personalității umane Aceș tia remarc ă
faptul că astfel de manageri eticheteaz ă persoanele care sunt adeseori impli-
cate în conflict ca fiind o problem ă pentru organizaț ie și încearcă să le dispen-
seze sau s ă le transfere considerând acestea cele mai bune solu ții pentru de-
pășirea dezacordurilor din organiza ția pe care o conduc. Aceast ă opinie din
rândul managerilor este, îns ă, dezmin țită de studiile de specialitate (Hines,
1980; Schmidt, Tannenbaum, 1965) care arată că doar un mic procent din con-
flictele organizaț ionale sunt cauzate de irascibilitatea și caracterul cert ăreț al
angajaților (vezi : D.A. Whetten, K.S.Cameron, 2005). În opinia acestor autori,
managerii ar trebui s ă evite să pună un semn de egalitate între un comporta-
ment agresiv, certă reț și un caracter agresiv și certăreț. În realitate, comporta-
mentul agresiv, de multe ori, reflect ă frustrările unor persoane care au inten ții
bune dar nu sunt preg ătiți să facă față unei situa ții tensionate. În afar ă de teo-
ria defectelor personale, unii autori au propus și alte explicaț ii ale conflictului
(în speță, a celui interpersonal).
Astfel, după D.A. Whetten, K.S.Cameron, 2005, conflictul ar avea urm ă-
toarele cauze majore într-o organiza ție:
• Diferen țele personale
• Incompatibilitatea rolurilor
• Presiunile înconjur ătoare
În opinia lor, diferențele personale reprezintă o sursă comună de con-
flict, deoarece angaja ții vin cu experienț e personale foarte diferite într-o organi-
zație, iar valorile și nevoile acestora sunt determinate de procese diferite de
socializare cum ar fi: tradi ția cultural ă și familială , nivelul de educa ție, experi-
ența profesional ă și personal ă etc. Drept consecin ță, aceste persoane vor
avea o interpretare ș i un orizont de aș teptare diferite asupra proceselor care

209 au loc într-o organiza ție. În acest context, trebuie men ționat că cele mai dificile
conflicte sunt cele care sunt generate de valori și nevoi incompatibile.
Distincția dintre cele dou ă abordări ale cauzelor conflictului (teoria defec-
telor personale vis a vis de diferen țele personale) este c ă cea de-a doua vine
cu un set de valori și interese prin care individul/angajatul se raporteaz ă și se
relaționează cu ceilalț i membri ai organiza ției. Cu alte cuvinte, fiecare membru
se raporteaz ă la fiecare proces din organiza ție prin prisma setului propriu de
valori și interese, iar acest lucru conduce, în cele din urm ă, la conflict. Natura
acestui conflict va depinde de evolu ția disputei (D.A. Whetten, K.S.Cameron,
2005). Astfel, disputa sau confruntarea dintre membri se poate concentra pe
problemă (de exemplu, puncte de vedere diferite ce reflect ă valori și interese
diferite) sau pe persoane (de exemplu, aspectele legate de competen ță, in-
tenție, înț elegere ș .a.).
Un alt aspect legat de diferen țele personale în cadrul unui grup este cel
al eterogenit ății acestuia. În legă tură cu această particularitate a diferen țelor
personale opiniile sunt împ ărțite, chiar opuse. Unii autori sunt de p ărerea că
eterogenitatea constituie un bun pentru organizaț ie, în timp ce al ți autori
atenț ionează că un grup eterogen (prin urmare, cu persoane foarte diferite) are
o probabilitate mai mare de a se angaja într-un conflict. Avantajele eterogeni-
tății unui grup sunt legate, în special, de diversitatea experien ței membrilor
acestuia (T.H. Cox, 1994). Cele mai întâlnite avantaje ale diversit ății unui grup
sunt:
• Costuri mai mici datorate reducerii fluctuaț iei angaja ților minoritari
• Creativitate crescut ă în rezolvarea problemelor organiza ționale
• Percep ția corectitudinii și a echității la locul de munc ă
• Flexibilitate mai mare care se reflect ă în motivare
Interacțiunea dintre persoane diferite constituie dezavantajul diversit ății
unui grup și depinde de modul în care este gestionat ă diversitatea în fiecare
caz în parte, iar diversitatea reprezint ă un aspect important al diferen țelor în
cadrul unui grup și un factor important pentru conflict, care îl poate împinge
într-o direc ție pozitiv ă, constructiv ă sau într-una negativ ă, și care termen lung,
poate să ascundă calea viitoare cale de dezvoltare a firmei, dac ă diversitatea
membrilor organiza ției este utilizată într-un sens constructive.
O altă cauză a conflictelor personale o constituie Incompatibilitatea ro-
lurilor deoarece diferen țele personale ale angaja ților ră mân latente până în
momentul în care acestea sunt provocate de un stimulent, cum ar fi interde-pendența sarcinilor. Pe de alt ă parte, incompatilibilitatea de roluri poate fi ge-
nerată de folosirea unor
baze informa ționale diferite.
Un exemplu clasic al incompatilibilit ății de roluri este acela al conflictului
de sarcini și obiective dintre diferitele compartimente ale organiza ției (produc ție
și vânzări, marketing și dezvoltare, conducere și angajaț i). Fiecare dintre com-
partimentele organiza ției au responsabilit ăți diferite ș i, drept urmare, fiecare
dintre aceste compartimente va considera scopurile proprii mai importante de-
cât a celorlalte entit ăți ale organiza ției (de exemplu: calitatea produselor, efici-
ența produc ției, satisfac ția clientului, conformitatea cu reglement ările în rigoare
etc).
Presiunile înconjur ătoare sunt o altă sursă de conflict , deoarece dife-

210 rențele personale ș i incompatilibilit ățile rolurilor sunt accentuate de stresul în-
conjură tor. Austeritatea bugetului sau alt ă situație stresant ă poate antrena
membrii organiza ției în dispute referitoare la modul de partajare a acestor re-
surse, iar aceast ă dispută va conduce, la rândul s ău, la scăderea încrederii și
la creș terea frustr ărilor în rândul membrilor acelei organiza ții (D.A. Whetten,
K.S.Cameron, 2005).
Incertitudinea este o alt ă presiune înconjur ătoare deoarece atunci când
membrii unei organiza ții au un statut incert, ei au o predispoziț ie mai mare c ă-
tre conflict, conflict care poate fi indus de schimb ările rapide și repetate dintr-o
organiza ție, care fac imposibil ă adaptarea membrilor la aceste schimbă ri și
cresc presiunea înconjur ătoare asupra acestora.
În concluzie, toate cele trei modele de conflict prezint ă etape ș i condiții
necesare producerii conflictului. Prin aceste modele reu șim să precum ș i să
realizăm o analiz ă diagnostic apropiată de realitate. Cu toate acestea, modele
mai sus prezentate au și unele neajunsuri. Unul din neajunsurile care caracte-
rizează toate modelele este neclaritatea bazei empirice, fapt ce pune la îndoia-
lă posibilitatea aplic ării acestora, iar toate cele trei modele ofer ă doar ca drul de
investigare a conflictului și mai puțin baza descriptiv ă sau chiar prescriptiv ă a
acestora.

Condiții organiza ționale ale conflictului

Câteva axiome ale conflictului
Condițiile care pot genera conflict au constituit obiectiv de studio pentru
mulți speciali ști din domeniu care au elaborate mai multe aser țiuni privind con-
flictul prin prisma literaturii de specialitate ( S. M. Easterbrook, E. E. Beck, J. S.
Goodlet, L. Plowman, M. Sharples, C. C. Wood) și le vom analiza m ăsura în
care acestea corespund sau nu cu eviden țele vieții. Cu toate c ă autorii au avut
acelaș i obiect de studio inten ția conț inută în formularea aserț iunilor este diferi-
tă: unele încearc ă să fie mai polemice, în timp ce alte sunt mai pu țin ofensive.
A. „Cu cât coeziunea grupului este mai mare, cu atât conflictul este
mai puțin probabil”
Astfel în viziunea cercet ării effectuate de c ătre S. M. Easterbrook, E. E.
Beck, J. S. Goodlet, L. Plowman, M. Sharples and C. C. Wood, coeziunea a fost definit ă ca un „proces dinamic al unui grup care tinde s ă rămână unit în
încercarea atingerii scopurilor și obiectivelor sale”. În ceea ce prive ște efectele
coeziunii, Owen citeaz ă mai multe cercet ări care arată că membrii unui grup cu
un grad de coeziune ridicat sunt mult mai eficien ți, comunic ă mai mult și mai
bine, se simt împlini ți în
cadrul grupului ș.a. Prin urmare, coeziunea grupului,
după toate aparenț ele, creaz ă premise pentru reducerea conflictului.
Cercetătorul Weinberg ș i echipa de colaboratori au descoperit c ă o coe-
ziune mai mic ă sau „problemele care rezult ă din men ținerea unui grup” sunt
cauzele principale ale conflictului în cel pu țin 70% din cele 125 de grupuri cu
probleme care au fost cercetate de c ătre echipa sa. Cu toate acestea, ace ști
autori au nuanț at aceast ă relaț ie dintre coeziune și conflict, afirmând că „mai
puțină coeziune” este o categorie atât de vast ă și laxă, încât ea poate subsu-
ma o gam ă largă de conflicte poten țiale. „Se poate afirma c ă noțiunea de coe-

211 ziune cuprinde câteva categorii. Cu toate acestea coeziunea nu este cea mai
important ă, ci doar cea mai larg ă dintre ele” (vezi: S. M. Easterbrook, E. E.
Beck, J. S. Goodlet, L. Plowman, M. Sharples and C. C. Wood).
Totuș i, unii autori, N. J. Evans, P. A. Jarvis, (1980) aten ționează și asu-
pra „reversului monedei fiind p ărere că, coeziunea are ș i dezavantaje, suge-
rând că „o coeziune prea mare poate conduce la o preocupare exagerat ă a
grupului fa ță de sine însu și și la desconsiderarea obiectivelor pentru care acel
grup a fost creat”. Prin urmare, coeziunea poate genera mai pu țin conflict, dar,
în același timp, grupul poate deveni mai pu țin productiv.
De asemenea, coeziunea este strâns legat ă de compozi ția unui grup și,
în consecință , de nivelul conflictului, fapt relevant de c ătre Collaros și Ander-
son care au ajuns la concluzia c ă eterogenitatea (îndemân ările și abilitățile
membrilor) implic ă mai multe conflicte datorate, în principal, interac țiunilor ne-
omogene dintre membrii grupului (P. A.Collaros, L. R. Anderson, 1969).
Totuș i, ca și coeziunea, eterogenitatea are p ărțile ei bune și părțile ei re-
le. Pe de o parte, eterogenitatea contribuie la identificarea unor solu ții creative
în cadrul unui grup. Pe de altă parte, o prea mare diversitate poate inhiba o
parte din membrii echipei, în special, pe acei care se simt mai pu țin versaț i și
mai puțin pregă tiți din punct de vedere profesional. În alt ă ordine de idei,
Dyson a ar ătat că un grup omogen are o capacitate mai mare de a adopta de-
cizii cu un risc foarte ridicat (Dyson, J. W., P. H. Godwin, 1976).
La rândul s ău, Bass sugerează că atunci când îndeplinirea sarcinii de-
pinde de coordonarea dintre membrii echipei (conflictul fiind indezirabil) omo-genitatea grupului este dezirabil ă. În situaț ia în care, solu ția creativ ă este mai
important ă decât viteza de îndeplinire a sarcinii, atunci omogenitatea este mai
puțin dezirabil ă.
B. „Apariția conflictului variază în funcție de dezvoltarea grupului”
Răspunsul la aceast ă întrebare este dat ă de confirmarea sau infirmarea
acestei aser țiuni care se va face prin analiza a dou ă modele privind dezvolta-
rea grupului.
Astfel; – primul model, cel clasic, prezentat de Tuckman, identific ă patru eta-
pe/faze ale dezvoltă rii unui grup:
– prima faz ă implică formarea, creș terea, normarea și performarea. Fa-
zele modelului descriu comportamentul membrilor în func ție de doi factori:
structură și sarcină . Astfel, prima faz ă descrie formarea ini țială a grupului ș i
implică orientarea comportamental ă prin intermediul sarcinii și testarea structu-
rii grupului.
– faza a doua implic ă o creș tere semnificativ ă a reacțiilor neg
ative ale
acestuia și derivă din observa țiiile empirice ale interac țiunilor de grup.
– faza a treia implic ă crearea normelor de grup și consolidarea coeziu-
nii din cadrul acestuia.
– faza a patra implic ă performarea propriu-zis ă.
Conform acestui model conflictul atinge punctul maxim în primele faze
ale dezvolt ării, după care grupul atinge coeziunea, iar conflictul scade din in-
tensitate. (vezi: S. M. Easterbrook, E. E. Beck, J. S. Goodlet, L. Plowman, M. Sharples and C. C. Wood)

212 Cel de-al doilea model apar ține cercetă torilor Gemmil ș i Wynkoop ș i este
fundamentat pe psihodinamica dezvolt ării unui grup. Modelul descrie procesul
inconș tient prin care membrii grupului accept ă să joace un anume rol în „dra-
maturgia” conflictului prin preluarea unor atribute (negative sau pozitive) cum
ar fi cele: ale „ț apului isp ășitor” și/sau ale „profetului carismatic”. Acest tip de
model se preocup ă de cealalt ă parte a schimb ării – dezordinea și schimbarea
discontinu ă – care sunt opuse schimb ării graduale propuse de Tuckman. As-
tfel, în opinia acestor autori, cealalt ă parte a schimb ării are drept efect tran-
sformarea atitudinilor grupului fa ță de problemele generate de schimbare.
Modelul lui Gemmil ș i Wynkoop lui Tuckman are mai multe faze , iar la fi-
ecare nivel este posibil ca grupul s ă rateze tranzi ția și să caute solu țiile regre-
sive. Modelul este prezentat grafic ca o spiral ă în descreș tere care cuprinde
problema central ă (axul transforma țional) care ac ționează ca un centru care
dorește să recupereze retragerile defensive ale solu țiilor regressive, explicând
în parte observa țiile empirice și în parte aser țiunea teoretic ă conform c ăreia
atunci când un grup este confruntat cu o problem ă dificilă , membrii grupului
reacționează pe dire
cția negă rii și a soluț iilor regresive. Acest model este nor-
mativ deoarece indic ă direcția în care trebuie s ă se miș te un grup în dezvolta-
rea sa. (vezi: S. M. Easterbrook, E. E. Beck, J. S. Goodlet, L. Plowman, M.
Sharples and C. C. Wood)
C. „Definirea clar ă a rolurilor reduce conflictul”
Referitor la reducerea conflictului prin definirea clar ă a rolurilor, unii autori
atrag atenț ia asupra necesității ca rolurile dintr-o organizaț ie să fie promovate
în mod democratic. Astfel:
Moreno arată că „gruparea formal ă care este impus ă printr-o autoritate
celei informale reprezint ă o sursă cronică de conflict”.
S. M. Easterbrook arată că o altă problem ă care poate constitui o surs ă
de tensiune și conflict este cea legat ă de diferen țele percepute de grup în ceea
ce priveș te rolurile formale și cele informale. În aceast ă ordine de idei, autorul
a descris un studiu caz a lui Wood despre un grup care credea c ă alinierea
acestuia la structurile formale i-ar putea afecta creativitatea. Astfel, membrii
acestui grup, au preferat s ă lucreze mai degrabă într-o echip ă informal ă, decât
într-una formal ă, au refuzat s ă aleagă un preș edinte și au căzut de acord ca
adoptarea deciziilor s ă fie făcută prin consens general. Acest grup nu a putut
să supravieț uiască mai mult de 15 luni. Acest studiu a demonstrat c ă în lipsa
unor roluri bine definite nici o persoan ă nu va reuș i să atragă atenț ia grupului
asupra problemelor și responsabilit ăților de grup. Mai mult, grupul va tinde s ă
evite conflictul și discuțiile critice, preferând s ă suprime eventualele nemul țu-
miri sub paravanul polite ții. Deși studiul nu a stabilit foarte clar cât de mult din
cele de mai sus pot fi puse pe seama lipsei de delimitare a rolurilor, concluzia lui Wood este una neechivoc ă: „incapacitatea de a utiliza un mecanism bazat
pe sarcini cre ște probabilitatea unui grup de a evolua într-un grup informal care
să eșueze în realizarea sarcinilor” (vezi: S. M. Easterbrook, E. E. Beck, J. S.
Goodlet, L. Plowman, M. Sharples and C. C. Wood).
Situații organiza ționale care stimuleaz ă conflictul
Conflictul este rezultatul unor cauze numeroase existente în cadrul orga-
nizației. Elementele organizaț ionale particulare care conduc la un conflict crea-

213 ză condițiile care afecteaz ă percepția și motivarea membrilor organiza ției în
ceea ce prive ște conflictul dar nu produc rezultatul în mod direct, existând un
set de variabile care transform ă formele structurale în out-puturi comportamen-
tale. Majoritatea structurilor organiza ționale care produc conflicte par s ă ali-
menteze trei tipuri de variabile sau situaț ii organizaț ionale ce conduc spre
acest conflict. Acestea au fost sintetizate de c ătre J.A.Litterer în felul urm ător:
A. situaț ii victorii-înfrângeri
B. diferen țele de statut
C. diferen țele de percepț ie (J.A. Litterer, 1966)
A. Situațiile victorii-înfrângeri
Aceste variabile se dezvolt ă atunci când doi angaja ți sau două echipe au
scopuri care nu pot coexista simultan (În mod surprinz ător, organiza țiile produc
multe din circumstanț ele care conduc spre aceste situa ții conflictuale. Aceast ă
variabilă este comun ă pentru situaț iile în care se realizeaz ă controlul în cadrl
organiza ției. Când controlul, în justificarea pozi ției pe care o ocup ă, găsește o
eroare, cineva obligatoriu trebuie s ă răspundă. Aceste situa ții, care sunt sensi-
bile la conflict, de și nu se recunoaș te întotdeauna acest lucru, exist ă în foarte
multe organiza ții în care performan țele individuale, realizate prin interdepen-
dență, nu pot fi cuantificate independent. (R.L. Mathis, P.C. Nica, C. Rusu,
1997).
B. Neconcordanța de statut
Faptul că indivizii vor s ă știe care le este statutul în cadrul organiza ției,
unde și cum sunt pozi ționaț i în comparaț ie cu ceilal ți are o influență uneori ne-
glijată dar foarte important ă, asupra comportamentului individului, iar în pre-
zent sunt o sumedenie de pozi ții ierarhice care nu sunt comparabile cu celelal-
te și de aceea statutul poate constitui un standard de evaluare pentru o per-
soană anume. (R.L. Mathis, P.C. Nica, C. Rusu, 1997)
Dezvoltarea tehnologic ă și impactul computeriză rii a contribuit la erarhi-
zare a competen țelor și o ierarhizare strict ă în cadrul organizaț iei. Toat ă
această strictă erarhizare a creat un întreg set de probleme legate de statutul
persoanei. Persoane care s-au angajat cu ani în urm ă într-o organiza ție și care
au crescut încet pe scara ierarhic ă, adeseori cred că își merită poziț ia doar
pentru că au o vârstă mai înaintat ă sau pentru c ă au niște a ni lucraț i în plus. În
realitate, îns ă, lucrurile stau altfel. Datorit ă faptului c ă pregă tirea tehnic ă a tine-
rilor este mai potrivită pentru a face față problemelor moderne ale afacerilor,
aceștia capătă un avantaj față de persoanele mai în vârst ă. În plus, în locul
structurii ierarhice de organizare organiza țională își fac apariț ia formele mai
puțin rigide ale organiz ării. În aceste condi ții, statutul persoanelor mai în vârstă
este amenin țat într-o m ăsură mai mare. (Report of the Torino Group – Euro-
pean Training Foundation, 1998)
C. Diferenț e de percep ție
Abordarea diferit ă a realității conduce de foarte multe ori la conflict. Nici
organiza țiile, nu sunt exceptate de la aceast ăregulă, deoarece angaja ții privesc
diferit lucrurile dintr-o multitutidine de motive, printre acestea num ărându-se și
cele organiza ționale. S-a observat c ă persoane din departamente diferite au
tendinț a de a avea viziuni diferite asupra a ceea ce ei percep ca bine pentru
firmă, precum ș i a modului în care acest bine trebuie atins. Conflictele clasice

214 dintre marketing și producție pe marginea unor subiecte ca : termenul de livra-
re, calitatea și timpul de produc ție sunt semnificative în acest sens. (J.A. Litte-
rer, 1966)
Problemele în cadrul organiza ției sunt percepute diferit de cele ale
managerilor de nivele mai superioare, de c ătre nivelul inferior de angaja ții care
sunt confruntaț i cu presiunile opera țiilor zilnice și de aceea pozi ția ierarhic ă are
un impact considerabil în acest gen de situa ții

STRATEGII IN MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
Pornind de la ideea potrivit c ăreia cauza genereaz ă efectul ș i în acest
caz conoscându-se esen ța și cauzele conflictelor, se pot evita sau, atunci când
este necesar, se pot s ă orienteze desf ășurarea conflictelor în cadrul unor limite
controlabile.
La creș terea șanselor de reu șită în soluționare conflictelor pot contribui
trei acțiuni preliminare:
• definirea precis ă a subiectului disputei;
• îngustarea terenului de disput ă;
• lărgirea spectrului posibilităților de rezolvare.
În anumite situa ții conflictuale se recomand ă strategia relaxă rii limitate;
care const ă în realizarea unor înț elegeri asupra unor probleme individuale ce
pot fi separate de aspectele mai largi și mai importante ale conflictului, ale c ă-
ror soluționări sunt mai dificil d e realizat. Se trece astfel de la o situa ție de con-
flict total, în care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau înfrânge-
rea, la o dispută cu o gam ă mai larg ă de posibilit ăți de rezolvare, de pe urma
căreia pot beneficia ambele p ărți.
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie s ă
aibă în vedere urmă torii factori:
– seriozitatea conflictului;
• chestiunea timpului (dac ă trebuie rezolvat urgent sau nu);
– rezultatul considerat adecvat;
– puterea de care beneficiaz ă managerul;
– preferinț ele personale;
• atuurile și slăbiciunile pe care le manifestă în abordarea conflictului.
Unii autori sus țin că în managementul conflictelor pot fi utilizate urm ătoa-
rele strategii:
Ignorarea conflictului – dacă există pericolul unui conflict distructiv, in-
capacitatea șefului de a-l media poate fi interpretată drept o eschivare de la
responsabilit ățile manageriale.
Tolerarea conflictului –conflictul poate fi tolerat dac ă nu este foarte pu-
ternic și se consider ă că va duce la creș terea performan țelor organiza ționale.
Aici responsabilitatea managerului este de a ține în permanen ță sub observa ție
conflictul pentru ca acesta s ă nu devin ă distructiv.
În literatura de specialitate mai pot fi întâlnite și alte abord ări în vederea
soluț ionării conflictelor, din perspectiva ac țiunii managerului:
Retragerea – managerul nu manifest ă interes pentru soluț ionarea conflic-
tului și preferă să nu se implice; este o strategie periculoas ă pentru c ă poate

215 da naș tere unor blocaje de comunicare atât pe orizontal ă cât și pe verticală în
organiza ție.
Aplanarea – este strategia folosită de către managerii care caut ă aproba-
rea celor din jur, în loc să caute ca obiectivele organiza ționale să fie atinse; el
va încerca s ă împace pe toat ă lumea.
Forțarea – este des uzitat ă de către managerul care, spre deosebire de
cel de mai înainte, dore ște cu orice pre ț să realizeze obiectivele de productivi-
tate și va apela la constrângere, uzând exagerat de puterea cu care a fost in-
vestit.
Compromisul – Foarte des este atins prin negocieri fiind o atitudine a
managerului între cea de a doua și cea de a treia form ă de strategie,.
Confruntarea – este singura abordare care poate duce la rezolvarea de-
finitivă a conflictului, luând în considerare atât nevoia de productivitate cât și pe
aceea de cooperare interuman ă.
Acțiunea pentru calmarea conflictelor organiza ționale poate fi preventiv ă
sau poate surveni după ce conflictul s-a declan șat. Astfel:
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt:
• arbitrarea de către o comisie de arbitraj a că rei hotă râre este defini-
tivă. În cazul conflictelor de muncă , comisia de arbitraj se compune din trei
membri, lista persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri stabilindu-se o dat ă
pe an de c ătre Ministerul Muncii ș i Protecției Sociale, dintr e speciali știi în do-
meniul economic, tehnic, juridic etc., cu consultarea sindicatelor și a Camerei
de Comerț și Industrie;
• persuasiune;
• încercarea de convingere a unei p ărți să renunțe la poziția sa;
• constrângerea;
• “cump ărarea”.
Strategii pe termen lung:
• separarea;
• medierea;
• apelul ;
• confruntarea.
O altă împărțire a formelor de intervenț ie a conflictelor propune trei tipuri
principale de strategii:
Negocierea – proces de comunicare în scopul ajungerii la o în țelegere
între cele dou ă părți în conflict, prin reducerea diferen țelor dintre punctele de
vedere.
Medierea – promoveaz ă comunicarea c ătre atingerea unui compromis
prin explicarea și interpretarea punctelor de vedere ale celor dou ă părți; ea
presupune existen ța unei a treia p ărți care intermediaz ă comunicarea
Arbitrajul – presupune existen ța unei a treia persoane de specialitate și
care este in
vestită cu autoritate de decizie.
B ) Soluționarea conflictului
Se poate realiza prin:
• fixarea de obiective comune – în condi țiile în care o surs ă majoră de

216 conflicte este reprezentat ă de urmărirea unor obiective diferite, managerul tre-
buie să încerce s ă propună obiective acceptate în egal ă măsură de grupurile
aflate în conflict – restructurare;
• îmbună tățirea proceselor de comunicare – barierele de comunicare
existente între manager și ceilalți membri ai organiza ției sau între aceș tia din
urmă, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organiza ției trebuie stimula-
tă prin intensificarea schimburilor informa ționale dintre departamente;
• negocierea integrativ ă – esenț a acestui proces este c ă nici una din
părți nu trebuie obligat ă să renunț e la aspectele pe care le consider ă vitale; oa-
menii trebuie încuraja ți să găsească o soluț ie creativ ă în locul compromisului.
C) Prevenirea conflictelor
Este mai usor s ă previi decât s ă combați deoarece urm ările combaterii
sunt greu de remediat ț i în cazul prevenirii conflictelor aceasta se poate realiza
prin dialog social de calitate în cadrul grupului. Dar aceasta presupune o parti-
cipare activ ă a membrilor grupului într-o comunicare atât pe orizontal ă cât și pe
verticală , care presupune mai multe niveluri:
• participarea la locul de munc ă;
• participarea în rela țiile umane propriu-zise
• cointeresarea lor financiar ă În vederea prevenirii unui conflict distruc-
tiv,conduc ătorul grupului trebuie:
• să ceară părerile oamenilor și să-i asculte cu aten ție;
• să adreseze criticile într-o manieră constructiv ă ;
• să nu porneasc ă de la premisa c ă știe ce gândesc sau ce simt ceilal ți
cu privire la anumite subiecte importante;
• înainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlal ți
să-l consulte sau s ă-l stimuleze să participe la elaborarea lor;
• să încurajeze persoanele și grupurile care se angajeaz ă în dispute
constructive;
• să încerce s ă găsească căi care să le permit ă ambelor p ărți dintr-un
conflict s ă părăsească terenul cu o oarecare demnitate.
Concluzii:
• conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vie ții orga nizaț iilor;
• cei mai mulț i oameni consider ă conflictele ca fiind ciocniri distructive,
ireconciliabile, în urma c ărora unii câ știgă în defavoarea altora;
• un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evolu ția pro-
ceselor organiza ționale ș i a pregă ti terenul pentru schimbare;
• conflictul poate da na ștere motiva ției de a rezolva problemele care
altfel trec neobservate, putând duce la un comportament creator;
• în viitor este necesar ca managerii s ă posede mai multe cunoș tințe
despre posibilitățile de rezolvare constructiv ă a situațiilor conflictuale.

217 5. PSIHOLOGIA CONFLICTELOR ÎN ACTIVITATEA
ADMINISTRATIEI PUBLICE IN STATUL DE DREPT

1. Generalit ăți
Administratia si functionarii publici, sunt o parte a societ ății de ast ăzi,
deoarece ei sunt în primul rând cet ățeni dar cetățeni cu atribuț iuni de ai ap ăra
și a apă rabunul mers al reguluilor ce guverneaz ă convietuirea social ă.într-un
cuvânt deci sunt aleg ători ș i purtători de drepturi:.
Polițistul functionar public cu statut special, în perioada împ ăraților înde-
plinea ordinele f ără comentarii dar astă zi cadrul societ ății s-a schimbat, deoare
în societatea democratic ă sunt în joc multe interese, p ăreri poziții ale cetățeni-
lor, iar această schimbare din structura societ ății duce ș i la multe st ări conflic-
tuale. Astfel în compara ție cu vremurile dinainte, tr ăim astă zi într-o zon ă geo-
grafică cu un grad ridicat de populare, iar o via ță normală și liniștită nu poate fi
asigurată decât printr-un pachet mare de norme (legi, ordonan țe) și la multitu-
dinea de norme existente sunt de a șteptat și diverse reac ții ostile ale popu-
lației,
iar problematica acestei “probleme” const ă în faptul c ă poziția oamenilor
față de aceste norme este diferit ă, deoarece aceste norme de multe ori au un
rol de reguli de joc a c ăror nerespectare nu d ă o senza ție de nevinov ăție.
Pe de altă parte poli ția se ocupa înainte de înl ăturarea pericolelor în so-
cietate, acum are ș i funcții social-statale și sensul politic actual, duce la inter-
venția masivă a poliției și la ocupă ri de clădiri la demonstraț ii mari, la blocade
în unități militare, etc.
Relația cetățean – functionar public
Regula de baz ă pentru convie țuirea între indivizi într-o societate demo-
crată constă în faptul c ă drepturile de baz ă ale fiec ăruia trebuie îngr ădite în
așa fel încât s ă se asigure o via ță liniș tită în acea societate. Aceasta înseamn ă
pentru fiecare cetățean c ă este îngr ădit într-un anumit spaț iu de mișcar e. De
aici decurg sentimentele de neîncredere fa ță de for ța statală , pe de alt ă parte
cetățeanul nu are respect fa ță de autorități, iar la o gre șeală subiectiv ă a unui
functionar public 9fie el chiar si politist sau politist local) cetățeanul se adre-
sează mass – mediei, dar în paralel cu aceste lucruri, poli țistul este con știent
de drepturile ș i puterea sa. Aceste pozi ții de baz ă antagoniste duc deseori la
conflicte.
Psihologia conflictului.
Dacă la o întâlnire între membrii uneui grup sau comunit ăți se ajunge la
ceartă, împotrivire, atunci acestea pot reprezenta primele imagini ale unui con-
flict. Una dintre cele mai mari greutăți în faza de început a activit ății unui
polițist este transpunerea cuno ștințelor teoretice în practic ă: Aici apare tran-
spunerea în practic ă a întrebă rilor: cum se isc ă o ceartă , cum se stinge o cear-
tă? Aici trebuie luat în calcul și faptul c ă toate aceste activități ale poli ției sunt
îndreptate împotriva intereselor oamenilor. Pentru judecarea corect ă a acestor
stări conflictuale, nu sunt suficiente doar cunoș tințele de drept sau experien ța
de viață ale functionarilor publici.
Într-o asemenea situaț ie exi stă două stări diferite: cea în care se afl ă
polițistul care trebuie s ă asigure ordinea și cea a cet ățeanului care vrea liberta-

218 te, iar aceste dou ă stări imprim ă de multe ori comportamentul cet ățeanului vi-
zavi de . functionarul public.
De la început, orice întâlnire cu un poli țist, pe strad ă, la sediul poli ției,
acasă este privit ă cu scepticism, deoarece de regul ă, orice sup ărare produce
în organismul uman se produce o reac ție în lanț. Exemplu: Un poli țist se adre-
sează unui conduc ător auto: “Cum po ți să-ți parchezi ma șina aș a de prost?” O
reacție negativ ă este activată , conduc ătorul se simte jignit. El se ap ără.
Mușchii lui se încordează , creș te pulsul ș i frecven ța bătăilor inimii. Conduc ăto-
rul auto î și pierde controlul . Nu se mai ajunge la controlul actelor deoarece
este activat ă o reacție agresiv ă.
La escaladarea unui conflict se parcurg de regul ă următoarele etape.: lu-
area la cuno ștință, înț elegerea – evaluarea emo țională – schimbarea în com-
portament. Nici un om nu poate împiedica declan șarea în interiorul s ău a unei
stări neplăcute sau agresive. Acest lucru poate fi dirijat doar la început. De
aceea, este hotă râtor doar faptul dac ă un stimul extern este pl ăcut, nepl ăcut
sau neutru.
Dintre posibilele motive care duc la conflicte în via ța cotidian ă a polițistu-
lui enumer ăm:
– timpul (vânt, ploaie, burni ță)
– localizarea (la întruniri, acas ă, serviciu)
– momentul (la venire sau la plecare de la serviciu, o or ă fixă la o întâl-
nire, etc)
– relaț ia politic – comunitate (presiune împotriva comportamentului
polițiștilor, de exemplu la demonstra ții)
– dispozi ția (starea de moment, starea de baz ă existenț ială, etc)
– starea fizic ă (oboseal ă, boală)
– starea psihic ă (frustrare, supă rare, etc).
Pot fi enumerate mult mai multe motive pentru declan șarea stării agresi-
ve. Tot ce poate fi spus este faptul c ă ofițerul nu este întotdeauna un profesio-
nist, sau el are o toleran ță redusă de frustrare care conduce la evaluarea co-
rectă a stării de fapt.
Functionarul public ca un manager al conflictelor
În general se vorbe ște despre faptul c ă este necesar profesionalismul
muncii functionarilor publici în sensul psihologic pentru a putea împiedica con-
flictele de la început, sau dac ă sunt provocate de al ții, să le stingă , dar aceasta
înseamn ă însă că trebuie functionarii publici s ă acționeze ca un profesionist,
fapt pentru care în activitatea poli țiștilor trebuie s ă existe în primul rând mijloa-
ce de ac țiune psihologice și nu mijloace “legale” pentru rezolvarea lor. Aceasta
înseamn ă concret distan țarea de fiecare caz și un comportament dirijat în con-
tactul cu cet ățeanul. Fiecare meserie con ține pentru cel care o practic ă anumi-
te norme. Numai cine st ăpânește aceste norme poate fi numit profesionist, ș i
de aceea o asemenea norm ă poate fi socotit ă și folosirea mijloacelor psiholo-
gice în conflictul cet ățean – functionar public.
Relatia dintre structurile cu atributii în domeniul ordinii si sigurantei publi-
ce si public se stabileste cotidian, cu ocazia activitatilor realizate în zona de responsabilitate sau, dupa caz, la sediul unitatii atunci când cetateanul solicita rezolvarea unei probleme din competenta institutiei. Cetateanul are dreptul de

219 a astepta din partea politistului o contributie activa la securitatea sa si un tra-
tament atent. Este necesar ca lucratorii în domeniul ordinii si sigurantei publice sa asocieze o disponibilitate totala unui comportament personal exemplar. As-
tfel, vor contribui la sporirea încrederii cetateanului în institutie si la formarea
convingerii ca, în fapt, el este beneficiarul serviciilor oferite de aceasta.

I. Comportamentul functionarilor publici în relatia cu publicul
1. Funcțiile principale ale administratiei publice
2. Principiile care guverneaz ă conduita profesional ă a functionarilor pu-
blici
3. Normele de conduită profesional ă a functionarilor publici
4. Statutul și drepturile functionarilor publici
5. Imaginea functiei administratiei publice
6. Atitudinea functionarilor publici în exercitarea profesiei

In continuare ma voi referi la unele aspecte ce privest direct activi-
tatea politistilot si a politistilor locali, care interactioneaza cu diferite ca-
tegorii de persoane in situatii periculoase.
II. Prima interactiune cu victima
1. Elemente de psihologia judiciara a victimei
2. Notiuni privind comunicarea cu victima
3. Elemente spihologice ale comportamentului politistului
III. Comportamentul politistului fata de martori
1.Elemente de psohologia judiciara a martorului 2. Psihologia comunicarii cu martorul 3. Interactiunea politistului cu martorii 4. Procedura luarii declaratiilor 5. Consecintele declaratiilor IV. Folosirea masurilor coercitive conform legii
1. Comportamentul politistului fata de persoanele care au încalcat nor-
mele legale
2. Comportamentul general
3. Comportamentul fata de persoanele învinuite
4. Folosirea constrângerii, conform legii
5. Protectia persoanei retinute 6. Comportamentul politistului dupa desfasurarea interventiei
V. Comportamentul politistului in familie si societate
1. Comportamentul politistului în relatia cu alte institutii si reprezentantii
acestora.
2. Relatiile care îl plaseaza pe politist într-o situatie de cooperare
3. Comportamentul politistului în familie si societate

220 SFATURI PSIHOLOGICE PENTRU PROFESIONISTUL ÎN POLI ȚIE
– evită escaladare oric ăror sentimente negative
– nu te erija în elementul moral al dreptății
– încearc ă cât mai mult s ă rezolvi conflictul prin dialog
– dezvolt ă-ți capacitatea de a ține în frâu emoț iile partenerului de conflict
în termeni pozitivi sau neutri, astfel pentru partenerul de conflict sunt posibile reacții controlate.
Cunoș tințe despre condi țiile unui conflict care nu poate fi influen țat
– schimb ări în societate; exemplu: grija asupra locului de munc ă, grija
asupra mediului înconjur ător, grija privind siguran ța păcii.
– bagatelizarea unor conflicte de genul: dep ășirea vitezei legale, alcool
la volan, etc
– poziț ie schimbată față de autorit ățile statului, înclina ția cetățenilor s ă
comenteze ordinele date de poli țiști
– tehnicizarea poli ției, care duce la contactul redus cu cet ățeanul
– rolul mass – mediei ca instan ță de control a for ței statale; exemplu:
privilegiul presei la ob ținerea de informa ții, etc.
Cunoș tințe despre condi țiile unui conflict care poate fi influen țat
Oamenii, în
general, pot fi influen țați în viața și emoțiile lor și de aceea
important pentru poli țiști în aplanarea conflictelor este:
– posibilitatea poli țistului de a – și putea controla în primul rând emo țiile
proprii; el trebuie s ă aibă o toleran ță de frustrare foarte ridicat ă.
– Poliț istul trebuie s ă întrevadă motivele unui comportament agresiv.
Din cercul persoanelor care nu îndeplinesc aceste cerin țe enumer ăm:
– noii veniț i – care au o capacitate redus ă de recunoaș tere;
– cei labili în personalitate, sensibili. Sfaturi pentru un comportament adecvat
Modul de comportare a oamenilor are întotdeauna un țel, deci este moti-
vat. De aici decurge faptul c ă noi oamenii încerc ăm să ne apropiem de o si-
tuație plăcută și încercăm să evităm o situa ție neplăcută. Deci aspiră m la cât
mai multe victorii, s ă trăim emoții plăcute, să evi
tăm eșecurile. Aceste motive
joacă un rol important în întâlnirile oamenilor.
Importante în rela ția cetățean – poli țist sunt urm ătoarele puncte de vedere:
Primul contact, deci impresia extern ă
Polițistul care adoptă o atitudine dur ă, care adoptă un ton ridicat ca în
armată, declanșează o impresie negativ ă interlocutorului. Trecerea atunci la o
impresie pozitiv ă în vederea evit ării unui conflict este atunci imposibil ă, iar da-
că se adopt ă o atitudine deschis ă, cu un ton explicativ, atunci se creeaz ă o im-
presie pozitiv ă care duce la credibilitatea poli țistului în fa ța interlocutorului.
Salutul, prezentarea personală
Dacă polițistul nu salut ă, atunci las ă impresia unui dezinteres în fa ța in-
terlocutorului care duce la cre șterea agresiunii. Salutul duce în schimb la o
pregă tire în vederea contactului și duce la o sc ădere a unei virtuale agresiuni,
iar dacă prezentarea poli țistului lipse ște, se creeaz ă o distan ță față de interlo-
cutor. O prezentare cu nume și funcție duce d impotrivă la o relaxare a situa ției,
creează o egalizare între poli țist și cetățean ș i înfiripă un contact între cei doi.

221 Stabilirea încă lcării unei legi
“trebuie s ă acționez” cu cea subiectiv ă “trebuie s ă mă înțeleagă”.Se con-
sideră că este mai bine într-o asemenea situa ție este ca poli țistul să aibă răb-
dare, să asculte relatarea interlocutorului, s ă arate înț elegere pentru probleme-
le acestuia, apoi s ă-I descrie delictul și să-l argumenteze.
Comportamentul tactic corect
Partenerii de discu ție se taxeaz ă și așteaptă unul de la cel ălalt un mod
de a se comporta specific rolului fiec ăruia. Astfel poli țistului I se va atribui în-
totdeauna un comportament represiv. De exemplu: “Cum a ți putut s ă parcați
autoturismul într-un loc nepermis? O s ă vă coste ceva și pe bună dreptate.”
Dacă se schimb ă rolul aș teptat, automat se câ știgă primul pas. Exemplu: “Au-
toturismul dvs. este parcat într-un loc nepermis. Desigur a- ți avut motive s ă
faceți ace st lucru.” Urmarea logic ă a acestui schimb de roluri va fi mirarea, reo-
rientarea, o nou ă gândire.
Importan ța ascult ării active
Ascultarea duce la:
– o informaț ie despre declara ția concretă și emoțională;
– un fel de ventil pentru interlocutor care poate să -și tragă sufletul;
– un ventil pentru poliț ist care câ știgă timp pentru a lua m ăsurile preconi-
zate;
– simpatie, deoarece se creeaz ă senzația interlocutorului c ă este luat în serios.
Discuția în conflict în cadrul colectivului de lucru Rezolvarea conflictului prin dialog
Scopul interven ției unui poli țist trebuie s ă fie: succes în acț iunea lui prin
mijloace cât mai reduse.
Conflictul poli țist – cetăț ean poate fi rezolvat profesionist numai de c ătre
polițist. De aceea la poli țist există trei reguli de baz ă:
– să aibă intenția clară de a se pune în situa ția interlocutorului;
– dorinț a puternic ă să evit
e agresiunile;
– dorinț a de a folosi dialogul ca mijloc de oprire a conflictului.
Dacă între două persoane se schimb ă informaț ii, atunci într-o situaț ie
normală acest lucru este posibil doar dac ă sunt îndeplinite urm ătoarele condi ții:
– să existe acela și plan de seriozitate;
– să existe acela și plan de emoț ii.
Scopurile în dialogul evit ării conflictelor trebuie s ă fie acelea prin care te
poți transpune în rolul interlocutorului. În acela și timp, emo țiile celuilalt trebuie
să fie ținute într-un plan pozitiv.
Metode în purtarea discu țiilor
La fiecare discuț ie este bine de ș tiut că decursul unei comunic ări depinde
de foarte mulț i factori dat în primul rând este bine s ă se cunoasc ă cât mai mul-
te despre persoana cu care se vrea comunicarea. Unt de asemenea foarte im-portante cunoș tințe despre motiva ția unui comportament, informa ții despre
structura personalității partenerului de discu ție. Esențial la o discuț ie este mo-
dul în care este purtat ă, poate fi purtat ă sau trebuie s ă fie purtată . Este de

asemenea important într-o discu ție în ce situa ție concretă se află persoanele
implicate. Dintre acestea pot fi enumerate factorii interni sau externi cum ar fi:
ora la acre se petrece, timpul probabil, spectatorii, factorii de stres.

222 DESPRE DERULAREA UNEI DISCU ȚII ÎN GENERAL
Scopul unei discu ții este ca prin semnale pozitive s ă se creeze o atmos-
feră plăcută de aceea începutul unei discu ții să fie relaxat: trebuie evitat totul
care poate duce într-o alt ă direcție.
Prima impresie s ă fie o atitudine deschis ă, un ton explicativ pe care tre-
buie să îl adopte poli țistul. Acest ton trezeș te la interlocutor, care are prima im-
presie negativ ă, o luare în considerare;
Salutul intermediaz ă un contact între ofi țerul de poli ție și exclude o agre-
siune din partea interlocutorului;
Prezentarea personal ă genereaz ă tratarea cu egalitate de c ătre polițist și
destramă distanța la interlocutor;
La stabilirea delictului – poli țistul trebuie s ă asculte, s ă arate înț elegere,
să-l descrie și să-ț argumenteze.
DERULAREA UNEI DISCU ȚII DUPĂ STRATEGIA “4 PUNCTE”
Cu această strategie a orient ării, a întrebă rilor, a ascult ării, a argumente-
lor trebuie ară tat modul în care trebuie îndeplinit rolul celui care începe comu-
nicarea. Scopurile în acest caz sunt câ știgul de informa ții, o câștigare de sim-
patie, inițierea unei rezonabilități în discu ții, argumentarea problemei.
TEHNICI DE DISCU ȚIE
– Convinge ți-l pe partenerul de discu ții să-și formuleze problema, aju-
tați-l eventual s-o formuleze, l ăsându-l pe interlocutor s ă vorbeasc ă și ascul-
tându-l; ajuta ți-l să înceapă discuția, fiți atenți și asculta ți cu aten ție, nu încer-
cați să fiți cel care le ș tie pe toate sau impar țial.
– Găsiți motivele și cauzele, recunoaș teți părțile logice și psihologice și
încercaț i să le deosebi ți.
– Găsiți și problematica factorilor, neluând imediat o decizie; asculta ți în-
totdeauna toate argumentele, pune ți întrebări deschise și să vă fie clar de la
început dac ă trebuie luate decizii rapide sau este nevoie de câ știgare de timp.
– Convinge ți-l pe partenerul de discu ții să-și verifice comportamentul și
să fie gata pentru un compromis, l ăsându-l pe interlocutor s ă găsească singur
soluț ii, nu ț ineți monologuri.
DEZVOLTAREA DUP Ă STRATEGIA ÎN PATRU PUNCTE
Următoarea prezentare este pentru a vedea mai clar derularea eveni-
mentelor. Astfel poate fi recunoscut și “firul roșu” al acestei strategii.
ORIENTAREA
– să-ți creezi o imagine
– despre ce este vorba
Efect: ai noț iunea despre ce se întâmpl ă pentru a evita eventualele surse
de greșeli.
Ascultarea
– să ascultați și să parafraza ți (să redaț i conț inutul exact). Exemplul 1:
“A-ți fost în grab ă și nu a-ți găsit nici un loc de parcare”
– să verbaliza ți (să redați sentimentele celorlalț i). Exemplul 2: “Eu
înțeleg că v-ați enervat și că vă supă rați”
Efectul exemplului 1: recunoa șterea sentimentelor, câ știg de timp
Efectul exemplului 2: ar ătați înțelegere, câș tigați simpatie.

223 ÎNTREBĂRI
– puneț i întrebări deschise
Exemplu: “A-ț i văzut ce-aț i provocat parcând într-un loc nepermis?”
Efect: se creeaz ă un spațiu pentru luarea hotă rârilor.
În nici un caz s ă nu fie puse întreb ări de genul “de ce”.
Exemplu negativ: “De ce parca ți într-un loc nepermis?”
Efectul acestei întreb ări este negativ, deoarece ea scoate în eviden ță
scopuri negative.
Întrebă ri hotărâtoare:
Exemplu negativ: “Parca ți des într-un loc nepermis?”
Efect: negativ, pentru că conț ine un repro ș.
ARGUMENTAREA
– să recunoști argumentele celorlal ți, dar să nu le confirmi.
Exemplu: “V ă înțeleg intenț iile, din punctul dvs de vedere…”
Efect: se nasc sentimente pozitive
• să argumenta ți în altă direcție Exemplu: “V-a ți gândit vreodată ce s-ar fi
întâmplat dac ă….” Efect: este scoas ă în evidență rezonabilitatea
– să-l numiți pe adev ăratul partener de discuț ii
Exemplu: “Pl ăcuțele și semnele sunt montate de c ătre administraț ia
orașului. La ei trebuie s ă vă adresați dacă aveț i nelămuriri”
Efect: iese în evidență atribuția poli țistului
• oferiți alternative de negociere Exemplu: “Chiar dup ă colț este o parca-
re privată pe care…” Efect: ar ătați o cale de ie șire
– să nu vă declinați competenț a
Exe
mplu negativ: “A șa este legea. Nu eu am f ăcut-o. Nu este treaba
mea”
Efect: poliț istul semnalizeaz ă că este ordonator care nu critic ă.
Arta negocierii aparț ine sociologiei și psihologiei sociale, segmentului ca-
re studiazã comportamentul uman în diferite situa ții sociale și modul în care
oamenii vor sã aparã în faț a semenilor lor. În via ța sã socialã, fiecare individ se
prezintã pe sine și activitatea sã, cautã sã orienteze și chiar sã controleze im-
presiile semenilor sãi, joacã un rol și are un statut, folose ște o serie de tehnici
pentru a obț ine succese raportate la motiva țiile sale. Cu toate acestea, indivi-
dul, contrar inten țiilor pe care le are, pe parcursul contactelor sale sociale va fi
cenzurat de c ătre colectivitate, care concluzioneaz ă în funcție de atitudinea,
mentalitatea ș i comportamentul emoț ional al acestuia.
Nu poate exista o definire a negocierilor atâta timp cât ele sunt instru-
mente la îndemâna oamenilor, iar oam enii au trãsãturi, comportamente și abi-
litãți diferite. În lipsa modelelor universale cunoa șterea comportamentului
uman devine esenț ialã, alãturi de informaț iile acumulate anterior. Datorit ă su-
biectivismului de care dau dovad ă toți participanț ii la o negociere fac anumite
presupuneri, iar corectitudinea propriilor presupuneri și capacitatea de a anti-
cipa asigură o parte din succes.
Se întâlnesc situa ții dif erite, legate fie de dorin ța individului care se pre-
zintã în fa ța unei colectivitãț i de a-i face pe ceilal ți sã gândeascã despre el la
superlativ, fie dorin ța de a-i convinge cã el îi apreciazã în mod deosebit, fie alte

224 situaț ii referitoare la modul în care individul este tratat de societate. Compor-
tamentul uman ș i, mai ales, perceperea acestuia stau la baza teoriei negocieri-
lor, al cãror final, deznodãmânt îl determinã
Deoarece oamenii sunt aceia care realizeazã negocierile și pentru cã tot
ei le apreciazã prin subiectivismul gândirii lor, considerãm cã prin negocieri
trebuie sã în țelegem un proces în care toț i cei implica ți pot fi câ știgãtori.
Negocierea porne ște de la faptul cã fiecare parte are nevoi și interese di-
recte sau indirecte pe care vrea sã și le satisfacã. Întotdeauna când partenerii
au avut în vedere în mod tacit dorin țele reciproce, negocierea s-a încheiat cu
succes și contactele au putut continua; atunci însã când nevoile unei pãr ți au
fost ignorate ș i negocierea a reprezentat un simplu joc cu învingãtor și învins,
rezultatele acesteia – în special cele de negociere și satisfacerea nevoilor – îm-
bracã forma unor tranzac ții care de regulã trebuie sã fie reciproc avantajoase.
Negocierea este o tranzacț ie ale cãrei condi ții nu au fost fixate. Dacã, spre
exemplu, preț ul este fix și nu poate fi modificat, cum este cazul vânzãrilor în
magazine, vânzãtorul și cumpãrãtorul nu vor avea de negociat. În acest caz
cumpãrãtorul este acela care hotãrã ște dacã va cumpãra la pre țul oferit sau va
merge sã cumpere din altã parte, de la alt magazin.
Comportamentul uman poate determina evolu ția negocierii prin alterarea
relației de cooperare sau prin conflictul produs pe parcursul procesului. Aceste
stãri vor evolua în func ție de compor-tamentul negociatorilor, care la rândul
sãu este func ție de natura umanã ș i de pozi ția subiec ților ce participã la nego-
ciere. Negocierea presupune în cadrul inter rela ției un set de concesii recipro-
ce repetate pânã la atingerea echilibrului, pe care fiecare îl apreciazã în func ție
de informa țiile de care dispune și de nevoile sale.
Clasificarea negocierilor prin prisma comportamentului uman și a tipului
de interese
ce intrã în joc ne conduce la concluzia cã existã douã mari catego-
rii de negocieri: personale și colective. Dacã urmãrim comportamentul unui
negociator care trateazã vânzarea casei sale, în care s-a nãscut și a crescut,
în raport cu comportamentul aceleia și persoane în cazul când negociazã pro-
duse ale muncii colective, vom descoperi unele diferen țe de comportament cu
implicaț ii directe asupra rezultatului negocierilor ca și asupra propriilor trãiri.
Diferențe de comportament vom întâlni nu numai func ție de relaț ia dintre
negociator și obiectul negocierii, dar și funcție de raportul dintre negociator ca
membru al societã ții și societatea însã și. Foarte interesante din acest punct de
vedere sunt negocierile dintre sindicate și conducere sau patronat.
Prin negocierea se urm ăreste realizarea unui acord de voin țã, a unui
consens și nu a unui succes, existând parteneri ș i nu adversari, cei doi parte-
neri trebuind sã încheie negocierea cu sentimentul cã au f ăcut tot posibilul din
ce și-au propus.
Megocierea poate definitã ca un amplu proces cooperant . Deoarece es-
te realizat prin interac țiunea existent ă între oameni, aceș tia fiind purtãtorii fac-
torilor individuali, emo ționali proprii de aceea negocierea poartã amprenta dis-
tinctã a comportamentului uman, fiind un proces realizat chiar de oameni. Sco-pul principal al negocierilor constã în satisfacerea unor nevoi, necesitã ți uma-
ne, relaț ia dintre scop și mijloace fiind elocventã în cazul negocierilor și astfel,
negocierea ajunge sã fie înț eleasã ca metodã de intercomunciare umanã .

225 Comunicarea interumanã este considerat ă de către unii autori drept obi-
ect de studiu de o importan țã mult mai mare decât aceea a studierii altor sfere
ale comportamentului uman. Pãtrunderea și înțelegerea sistemului de comuni-
care deschid și înlesnesc drumul autocunoaș terii și a celor din jur, fiind în
mãsurã sã clarifice ierarhizarea oamenilor în societate dupã criterii de valoare.
Problema esen țialã a negociatorilor este cã dupã tratativele se simte ne-
voia unor negocieri și aici trebuie avut în vedere un aspect elementar al ș tiinței
negocierilor este acela de a ști când sã te opreș ti, deoarece în toate negocieri-
le existã un a șa-numit „punct critic”, dupã care relaț iile pot deveni necontrolabi-
le și distructive. Un bun negociator va sesiza în cadrul procesului cooperant
apropierea punctului critic și va ști sã se opreascã înaintea atingerii acestuia.
In arta negocierii trebuie avut în vedere personalizarea stilului care con-
stituie etapa cea mai importantă în negociere.
Personalizarea stilului are douã etape:
– stabilirea propriului stil și
– evaluarea avantajelor și dezavantajelor ce derivã din folosirea stilului
respectiv.
Tinând cont de faptul cã motiva țiile sunt acelea care determinã stilul,
persoana cea mai indicatã sã determine stilul este negociatorul însu și. În spri-
jinul realizãrii unei analize obiective, care sã aibã drept rezultat o determinare
realã a stilului, este bine ca negociatorul sã aibã în vedere trei motiva ții frec-
vent întâlnite: dorinț a de a repeta succese, necesitatea de a convie țui, dorinț a
de a fi puternic ș i de a domina.
Necesitã țile fiziologice, urmãresc satisfacerea unor nevoi biologice și
sunt comune tuturor oamenilor. Dupã satisfacerea nevoilor homeostatice apare
o altã categorie de necesitã ți: de stabilitate și siguranț ã. Dacã acestea sunt sa-
tisfãcute, omul î și dorește sã fie admirat și în conjurat de afec țiune. Lipsa de
admirație și afecțiune, poate sta la baza unor mari tragedii individuale care se
manifestã prin respingerea omului de cei apropia ți, de societate, prin sentimen-
tul de a nu apar ține lumii în care trãie ște, iar dacã ș i a treia categorie de nece-
sitãți este satisfãcutã, apare dorin ța de a fi stimat și apreciat de comunitatea
din care individul face parte.
Negocierea presupune cã atât negociatorul cât și partenerul sãu doresc
ceva. Dacã oamenii nu ar avea trebuin țe nesatisfãcute, ei nu ar negocia nicio-
datã. Acest lucru este adevãrat chiar dacã scopul celor doi este de a men ține
un status quo. Este nevoie de douã pãr ți motivate de trebuin țe pentru a dema-
ra o negociere. Niveluri ale domenilor de negociere:
• Interpersonal – negociere între indivizi;
• Inter-organizaț ional, excluzând statele – negociere între organiza ții;
• Internaț ional – negocieri între state.
Nici un grup sau o instituț ie nu poare ac ționa independent de membrii ca-
re o constituie Astfel pot ap ărea douã niveluri active ale trebuin țelor: nivelul
trebuințelor grupului și acela al trebuin țelor personale ale celui ce negociaz ă.
Ca o consecin țã, o trebuinț ã mai pu țin bazalã cum este de exemplu respectul
va devansa o trebuin țã aflatã la un nivel inferior în piramida trebuin țelor de
exemplu siguran ța.

226

CAPITOLUL V
NEGOCIEREA

1. MEDIERE – NEGOCIERE – DIPLOMA ȚIE
Activitatea de mediere isi are originea din cele mai vechi timpuri, apari-
ția acesteia fiind situata în perioada comer țului fenician. A fost practicata si in
Grecia Antic ă și Roma Antic ă aducand un inț eles adecvat termenului de „me-
diere”. Romanii au folosit mai multe denumiri pentru persoanele care se ocu-
pau de acest proces, precum: medium, interpolator, conciliator, interlocutor și
în final, mediator. Wikipedia.org./wiki/ mediere
În Evul Mediu, în unele țări practica de mediere a fost interzis ă, iar în al-
tele putea fi realizat ă doar de c ătre autorit ățile centrale. În anumite culturi, me-
diatorul era considerat o persoan ă sacră, ce merita un respect deosebit. Sursa:
Wikipedia.org./wiki/ mediere
Termenul "mediere" provine din latinescul "mediare". El a fost introdus în
SUA ca termen de specialitate în 1970 și a fost preluat ca atare din limba en-
gleză în cea german ă. Medierea este necesar ă într-un conflict și se face de
către persoane terț e, nepă rtinitoare și neutre, cu scopul de a g ăsi o solu ție ac-
ceptată de toate pă rțile implicate.
Prin mediere se intelege – metoda voluntar ă, bazată pe încrederea c ă o
a treia parte, neutr ă și imparțială, va înlesni comunicarea și negocierea între
părți, astfel încât acestea s ă ajungă la o solu ție consensua
lă pentru rezolvarea
conflictului dintre ele și concretizarea rezolvă rii într-un acord, de regulă scris.
Cu toate c ă este deseori considerat ă o procedur ă facilitativ ă în unele cazuri de
mediere, cea de a treia parte, neutr ă și imparțială, își asumă anumite sarcini de
evaluare a situaț iei pă rților, cum ar fi aceea de a le ajuta s ă analizeze posibile-
le rezultate și să se întrebe care sunt punctele tari și cele slabe ale argumente-
lor prezentate de fiecare dintre ele.
– este o modalitate alternativ ă de rezolvare a conflictelor;
– este o procedur ă voluntar ă și confiden țială;
– implică intervenț ia unei terț e persoane neutr ă, imparțială și fără putere
de decizie (mediatorul );
– mediatorul faciliteaz ă comunicarea între pă rți, generarea de op țiuni
pentru rezolvarea conflictelor;
– ajută părțile să găsească o soluț ie reciproc acceptat ă, într-un cadru pri-
vat (Sursa www.misit.mediere.ro)
De asemenea – medierea este o form ă alternativ ă de rezolvare a dispu-
telor între dou ă sau mai multe pă rți ce doresc s ă ajungă la o înț elegere, cu aju-
torul unei ter țe persoane, specializate în calitate de mediator. Disputele pot
implica (din punct de vedere al p ărților) state, organizaț ii, comunit ății, indivizi.

227 Articolul alin. 1 și 2 din Legea 192/2006 reglementeaz ă medierea astfel: „Medi-
erea reprezint ă o modalitate facultativ ă de soluț ionare a conflictelor pe cale
amiabilă, cu ajutorul unei ter țe persoane specializate în calitate de mediator, în
condiții de neutralitate, impar țialitate și confidentialitate. Medierea se bazeaz ă
pe încrederea pe care p ărțile o acord ă mediatorului, ca persoan ă aptă să facili-
teze negocierile dintre ele și să le sprijine pentru solu ționarea conflictului, prin
obținerea unei solu ții reciproc convenabile, eficiente ș i durabile.” Sursa: Wiki-
pedia.org./wiki/ mediere.
Pregatire pentru un mediator a devenit o problem ă complexă – datorat ă
extinderii ariilor în care acesta este chemat pentru a rezolva disputele iar cerin-
țele educa ționale diferă de la țară la țară.
În în România articolul 7 din Legea 192/2006 expune condi țiile ce trebu-
ie îndeplinite pentru a deveni mediator: “Poate fi mediator persoan ă care înde-
plineș te următoarele condi ții:
a) are capacitate deplin ă de exerci țiu;
b) are studii superioare; c) are o vechime în muncă de cel pu țin 3 ani sau a absolvit un program
postuniversitar de nivel master în domeniu, acreditat conform legii și avi
zat de
Consiliul de Mediere;
d) este apt ă, din punct de vedere medical, pentru exercitarea acestei ac-
tivități;
e) se bucură de o bună reputaț ie și nu a fost condamnată definitiv pentru
săvârșirea unei infrac țiuni intenț ionate, de natur ă să aducă atingere prestigiului
profesiei;
f) a absolvit cursurile pentru formarea mediatorilor, în condi țiile legii, cu
excepția absolven ților de programe postuniversitare de nivel ma șter în dome-
niu, acreditate conform legii și avizate de Consiliul de mediere;
g) a fost autorizat ă ca mediator, în condi țiile prezentei legi.”
Articolul 12 alin. 1 și 3 din Legea nr.192/2006, de asemenea prezint ă
modul în care se poate ajunge la un mediator: “ Mediatorii autoriza ți sunt în-
scriși în Tabloul mediatorilor, întocmit de Consiliul de mediere și publicat în
Monitorul Oficial al României, Partea I. Consiliul de mediere are obliga ția să
actualizeze periodic și cel puțin o dată pe an Tabloul mediatorilor și să îl pună
la dispozi ție celor interesa ți la sediul s ău, al instan țelor judec ătorești, al autori-
tăților administra ției pu blice locale, precum și la sediul Ministerului Justi ției și
pe pagina de Internet a acestuia.”
Mediatorii utilizeaz ă tehnici specifice pentru a îmbună tăți dialogul dintre
părțile implicate ajutând la atingerea unei conven ții (cu efecte concrete) în pro-
blema pus ă în discu ție. Firește, mediatorul trebuie s ă fie impar țial, iar discu țiile
să fie pă strate de c ătre acesta în condi ții de confidenț ialitate.
Părțile implicate pot folosi mediatori în probleme comerciale, legale, di-
plomatice, de comunitate sau neîn țelegeri de la locul de munc ă sau familiale
Experien ța a arătat că, de la un anumit punct din dinamica escalad ării,
un conflict nu mai poate fi solu ționat de c ătre părți. Acesta este momentul în
care trebuie s ă intervină o parte ter ță, acceptată de toț i cei implicaț i.

228 Definitia negocierii
NEGOCIÁ, negociez. A trata cu cineva încheierea unei conven ții econo-
mice, politice, culturale etc. A intermedia, a mijloci o afacere, o c ăsătorie. A
efectua diverse opera ții comerciale (de vânz ări de titluri, de rente etc.). Sursa:
DEX 1998
NEGOCIÉRE – ac țiunea de a negocia. tratative. diplomatice = tratative
duse în vederea încheierii unor conven ții internaț ionale. Cump ărare, vânzare.
(negocia) Sursa: MDN (2000)
NEGOCIÁ – a trata încheierea unei conven ții; a discuta pentru a ajunge
la o înț elegere. a mijloci o afacere, o c ăsătorie. 2. a vinde și a cump ăra efecte
publice; a converti o hârtie de valoare în bani. (fr. négocier) Sursa: MDN 2000
Negocierea este o discu ție între doi sau mai mul ți parteneri care încear-
că prin acest proces de comunicare s ă rezolve conflicte de interese existente
între ei. Este o comunicare interpersonal ă sau intergrup care are loc pentru c ă
o decizie afecteaz ă și alte părți sau pentru c ă este nevoie de rezolvarea unei
dispute. Este un proces dificil care necesit ă insușirea unor tactici bine definite și
abilități de comunicare. Sursa wikipedia.org/wiki/negociere
Negocierea presupune implicarea a dou ă sau mai multe pă rți în discuta-
rea unui contract sau avantaj.
Negocierea este un talent, un har innascut, dar si o abilitate dobandita
prin experienta si invatare.
Asadar, negocierea este o forma concentrata si interactiva de comunica-
re, in care doua sau mai multe parti aflate in dezacord urmaresc sa ajunga la o
intelegere care rezolva o problema comuna sau atinge un scop comun. Nego-
cierea permite crearea, mentinerea sau dezvoltarea unei relatii interumane sau
sociale, in general ca si a unei relatii de afaceri, de munca sau diplomatice, in particular. Faptul ca negocierile nu urmaresc totdeauna rezultate manifeste in directia unei intelegeri. Adesea, ele sunt purtate pentru efectele lor colaterale, cum ar fi castigarea de timp, mentinerea unor relatii si imbunatatirea lor, impie-
dicarea deteriorarii situatiei in conflict.
Negocierea este segmentul care studiazã comportamentul uman în dife-
rite situaț ii sociale ș i modul în care oamenii vor sã aparã în fa ța semenilor lor,
asta deoare
ce în via ța de toate zilele, fiecare individ caut ă să se prezinte pe
sine, folose ște o serie de tehnici pentru a controla impresiile semenilor sãi, și a
obține succese raportate la motiva țiile sale.
Comportamentul uman și, mai ales, perceperea acestuia stau la baza
teoriei negocierilor, al cãror final, deznodãmânt îl determinã eoarece oamenii
sunt aceia care realizeazã negocierile și pentru cã tot ei le apreciazã prin subi-
ectivismul gândirii lor, considerãm cã prin negocieri trebuie sã înț elegem
Negocierea este un proces în care toț i cei implica ți pot fi câ știgãtori. Iatã
un exemplu: doi fra ți se ceartã pentru un mãr, fiecare din ei considerând cã,
dacã acesta va fi împãr țit, i se cuvine o bucatã mai mare și refuzând categoric
împãrțirea lui în mod egal; pãrintele intervine și sugereazã ca unul din fraț i sã
taie mãrul în douã bucã ți cum crede el de cuviin țã, urmând ca fratele sãu sã- și
aleagã primul bucata; propunerea este acceptatã de amândoi, fiecare conside-
rându-se câ știgãtor. Orice dorin țã care implicã satisfac ție, ca și orice necesita-

229 te ce trebuie satisfãcutã – atâta timp cât ele nu depind exclusiv de individ – se
transformã într-un „proces de negociere", iar succesul negocierii este diferit în
funcție de comportamentul uman, de reac țiile și conduitele individuale.
Din punctul de vedere al individului care se prezintã în fa ța unei colecti-
vitãți, se întâlnesc situa ții diferite, legate fie de dorinț a acestuia de a-i face pe
ceilalți sã gândeascã despre el la superlativ, fie dorinț a de a-i convinge cã el îi
apreciazã în mod deosebit, fie alte situa ții referitoare la modul în care individul
este tratat de societate. [1].
O definiție a negocierilor sau re țete prescrise (fixe) nu pot exista atâta
timp cât ele sunt instrumente la îndemâna oamenilor, iar oamenii au trãsãturi, comportamente și abilitãț i diferite. În lipsa re țetelor universale cunoa șterea
comportamentului uman devine esen țialã, alãturi de informaț iile acumulate an-
terior. Toț i participanț ii la o negociere fac anumite presupuneri. O parte din
succes va fi asigurat de corectitudinea propriilor presupuneri ș i de capacita-
tea de a anticipa presupunerile partenerilor.
Negocierea porne ște de la faptul cã fiecare parte are nevoi și interese di-
recte sau indirecte pe care vrea sã și le satisfacã. Întotdeauna când partenerii
au avut în vedere în mod tacit dorin țele reciproce, negocierea s-a încheiat cu
succes și contactele au putut continua; atunci însã când nevoile unei pãr ți au
fost ignorate ș i negocierea a reprezentat un simplu joc cu învingãtor și învins,
rezultatele acesteia – în special cele de negociere și satisfacerea nevoilor – îm-
bracã forma unor tranzac ții care de regulã trebuie sã fie reciproc avantajoase.
Negocierea este o tranzacț ie ale cãrei condi ții nu au fost fixate. Dacã, spre
exemplu, preț ul este fix și nu poate fi modificat, cum este cazul vânzãrilor în
magazine, vânzãtorul și cumpãrãtorul nu vor avea de negociat. În acest caz
cumpãrãtorul este acela care hotãrã ște dacã va cumpãra la pre țul oferit sau va
merge sã cumpere din altã parte, de la alt magazin.
Comportamentul uman poate determina evolu ția negocierii prin alterarea
relației de cooperare sau prin conflictul produs pe parcursul procesului. Aceste
stãri vor evolua în func ție de compor-tamentul negociatorilor, care la rândul
sãu este func ție de natura umanã ș i de pozi ția subiec ților ce participã la nego-
ciere. Nego
cierea presupune în cadrul interrela ției un set de concesii reciproce
repetate pânã la atingerea echilibrului, pe care fiecare îl apreciazã în func ție de
informațiile de care dispune și de nevoile sale.
Clasificarea negocierilor prin prisma comportamentului uman și a tipului
de interese ce intrã în joc ne conduce la concluzia cã existã douã mari catego-
rii de negocieri: personale și colective. Dacã urmãrim comportamentul unui
negociator care trateazã vânzarea casei sale, în care s-a nãscut și a crescut,
în raport cu comportamentul aceleia și persoane în cazul când negociazã pro-
duse ale muncii colective, vom descoperi unele diferen țe de comportament cu
implicaț ii directe asupra rezultatului negocierilor ca și asupra propriilor trãiri.
Diferențe de comportament vom întâlni nu numai func ție de relaț ia dintre
negociator și obiectul negocierii, dar și funcție de raportul dintre negociator ca
membru al societã ții și societatea însã și. Foarte interesante din acest punct de
vedere sunt negocierile dintre sindicate și conducere sau patronat.
Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de voin țã, a
unui consens ș i nu a unei victorii. În negociere existã parteneri ș i nu adversari.

230 Ambii parteneri trebuie sã încheie procesul de negociere cu sentimentul cã au
realizat maximul posibil din ce și-au propus. De aceea, negocierea trebuie de-
finitã ca un amplu proces cooperant . Deoarece acest proces este realizat de
oameni, iar ace știa sunt purtãtorii factorilor individuali, emo ționali proprii, vom
prezenta câteva idei privind rela ția dintre cooperare și negociere prin prisma
personalitã ții partenerilor.
Negocierea poartã amprenta distinctã a comportamentului uman, deoa-
rece este un proces realizat chiar de oameni. Rolul determinant al comporta-mentului este dat de faptul cã scopul principal al negocierilor constã în satisfa-
cerea unor nevoi, necesitã ți umane, rela ția dintre scop și mijloace fiind eloc-
ventã în cazul negocierilor. Astfel, negocierea ajunge sã fie înț eleasã ca me-
todã de intercomunciare umanã .
Sunt autori care considerã comunicarea interumanã drept obiect de stu-
diu de o importanț ã mult mai mare decât aceea a studierii altor sfere ale com-
portamentului uman. Pãtrunderea și înțelegerea sistemului de comunicare
deschid și înlesnesc drumul autocunoa șterii și a celor din jur, fiind în mãsurã
sã clarifice ierarhizarea oamenilor în societate dupã criterii de valoare.
Istoria și evoluț ia studierii sistemului de comunicare interumanã au
cunoscut mai multe perioade principale cu aproxima ție delimitate în: perioada
clasicã (500 î.H. – 400 d.H.); perioada Evului mediu și a Rena șterii (400-1600);
perioada modernã (1600-1900); la aceasta se adaugã, bineîn țeles, perioada
contemporanã, care, în mod regretabil, nu pare a avea o contribu ție importantã
la dezvoltarea teoriei sistemului de comunicare, ce devine tot mai incert ș i
mai rezervat, oricum contradictoriu în accepț ia unor cercetãtori aviza ți.
S-a apreciat cã perioada clasicã ar fi evoluat circa 900 de ani de la
apariția democra ției în Grecia anticã, fuzionând cu perioada medievalã în se-
colul al V-lea. De și interesul omului pentru cunoa șterea naturii comunicãrii s-a
manifestat cu mult înainte de statuarea unor principii, religii, metode, nu sunt
dovezi ale existenț ei în aceastã perioadã a unor preocupãri stricte având ca
obiect siste
mul de comunicare. Voiculescu, D. (1991) considerã cã în ac-
cepția lui Aristotel, teoria comunicãrii umane a fost elaboratã de Corax din Si-
racuza. Aceasta pare a se fi întâmplat în secolul V î.H. când cetã țenii din Sira-
cuza au rãsturnat conducerea tiranicã și au stabilit reguli de convie țuire demo-
cratice. Cu aceastã ocazie, Corax a scris cartea "Arta retoricii", în care aratã cetãțenilor diferite moduri concrete de comunicare în cadrul unor procese de
recuperare a averilor. Mai târziu Tisias definea retorica drept " știința și arta de
a convinge".
Deși cu date doar în parte acceptate de a fi certe se crede cã în etapa
respectivã, studiul comunicãrii a devenit de interes central, datoritã faptului cã, în sistemul politico-democratic, cetã țenii puteau sã facã parte din conducerea
societãț ii, cel care reu șea sã convingã prin modul sãu de comunicare putea
deveni lider politic. Cu 5 secole înainte de Hristos retorica ar fi inclus, pe lângã comunicarea în sfera juridicã, pe aceea din sfera politicã. O cuvântare avea, în școala lui Antiphon, ș ase etape: introducerea, expunerea de motive, prezenta-
rea argumentelor, probele, dovezile, conc luziile. Ulterior s-au pus bazele dez-
voltãrii teoretice a cuvântãrilor cu caracter juridic, politic și ceremonial.
Istoria filosofiei considerã cã studiul comunicãrii s-ar fi dezvoltat de pe

231 timpul lui Platon și Isocrate. Platon a introdus retorica în via ța academicã
greacã, la concuren țã cu filosofia. Dupã cum afirma un mare analist al epocii
respective, "retorica era specificã celei mai înalte culturi grece ști". Se consi-
derã însã cã retorica nu ar fi o științã, ea neurmãrind cunoa șterea a ceea ce
este corect sau incorect, ci perceper ea slãbiciunilor umane în vederea atingerii
scopurilor propuse. Platon a fost acela care a abordat pentru prima datã reto-
rica drept ș tiințã a comunicãrii și a emis teoria conform cãreia comunicarea
umanã parcurge cinci etape și anume: studiul cunoa șterii (conceptualizarea),
studiul sensului cuvintelor (simboliz area), studiul comportamentului uman și al
modurilor de abordare a vie ții (clasificarea), studiul aplicãrii practice (organiza-
rea) ș i studiul instrumentelor de influen țare a oamenilor (realizarea).
Tot un filosof grec, Isocrate – autor al lucrãrii "Antidosis" – a conceput re-
torica drept teorie generalã a comportamentului uman și ca expresie a celei
mai înalte culturi umane .
Retorica a fost dezvoltatã în continuare de Aristotel, studentul lui Platon
și contemporan cu Isocrate. Celebra sa lucrare "Rethorike" cuprinde în cele trei
pãrți ale sale, aspecte deosebit de pragmatice referitoare la sistemul de comu-
nicare interumanã din care s-au inspirat civiliza țiile ulterioare.
În jurul anului 100 î.H. apare un prim model al sistemului de comunicare
aparț inând primilor filosofi romani. Acest model cuprindea cinci "acte": primul
se numea "invenț ia" și se referea la decizia asupra a ce era de spus; al doilea
era "stilul", prin care se alegeau cuvintele cele mai adecvate pentru a exprima ce era de spus; al treilea era "angajamentul" prin care se organiza ceea ce era de spus în pãr ți distincte; al patrulea era "memoria", prin care se pãstrau pânã
la prezentarea con ținutului, stilul și organizarea discursului; al cincilea era "li-
vrarea", respectiv rostirea mesajului. În aceastã perioadã apare și distincția
dintre teoria și practica comunicãrii; teoria reprezenta retorica iar practica
reprezenta oratoria .
Perioada medievalã și renascentistã nu a adus, de asemenea, ele-
mente noi. În acea
stã perioadã, caracterizatã prin haos și frãmântatã de
rãzboaie și dominaț ii strãine, ideile erau mai mult scolastice, iar preceptele cla-
sice se originau în teologie, retoricã, logicã.
Sistemul de comunicare umanã a continuat sã trezeascã interesul di-
verșilor speciali ști, iar în mod practic au apãrut noi tipuri de activitã ți, cum ar fi
retorica prin scrisori și prin discursuri – care anticipeazã o serie de alte câ știguri
și rezultate în domeniu.
Același autor, Voiculescu, Dan (1991) aprecia cã perioada modernã s-ar
fi desfãșurat pe o duratã de aproximativ 300 de ani și ar fi fost fertilã pentru teo-
ria comunicãrii umane, dupã anul 1600 comunicarea reapãrând în centrul vie ții
social-politice. În aceastã perioadã, caracterizatã prin mai multã ordine, a fost elaboratã o bogatã literaturã a teoriei și practicii în domeniul comunicãrii umane.
Aproximativ în aceastã perioadã au apãrut statele na ționale, iar regimuri-
le democratice au lãsat deschisã calea libertã ții de exprimare. În general s-au
dezvoltat universitãț ile, literatura, publica țiile. Astfel a reapãrut interesul pentru
studierea teoriei comunicãrii umane.
S-a observat cã aceastã teorie relativ coerentã în perioada clasicã a fost
fragmentatã și dispersatã în perioadele medievalã și renascentistã.

232 În acelaș i timp o analizã detaliatã a evoluț iei teoriei comunicãrii în epoca
modernã în Anglia, consideratã atunci ca promotor al gândirii economice, a
condus la identificarea a patru direc ții de abordare : clasicã (aceea care
urmãrește recuperarea experien țelor greceș ti și romane în perioada clasicã);
psihologicã-epistemologicã (care se referã la reintegrarea doctrinei clasice
în condițiile teoriei moderne a comportamentului uman); beletristicã (urmãrind
dezvoltarea standardelor universale de analizã criticã a simbolurilor); elo-
cuționistã (care priveș te problema folosirii vocii și a gesturilor în comunicarea
oralã).
În secolul al XIX-lea, secol de sfâr șit al epocii moderne, literatura în do-
meniul comunicãrii era destul de sãracã. La intersec ția dintre filosofie – artã și
comunicare men ționãm totu și contribuț ii în sfera transmiterii mesajului – lucra-
rea lui Henry Innes, " The Rhetorical Class Brok " (1834) ori în sfera deontologi-
ei, cartea lui John Stewart Mill, " On Liberty of Thought and Discussion " (1859);
cea a lui Herbert Spencer, " Philosophy or Style " (1871) etc.
Evoluția teoriei privind comunicarea umanã parcurge o perioadã de
peste 2000 de ani pentru a intra în secolul nostru cu o serie de necunoscute și
încã dintre cele definitorii: Cum ac ționeazã stãrile ulterioare emo ționale asupra
comunicãrii? Care este raportul care se formeazã între raț iune și comporta-
ment, motiva țiile și interdependen țele acestora cu sistemul comunicãrii? Toate
aceste întrebãri – subiecte a șteaptã încã a fi elucidate, pentru o mai bunã cu-
noaș tere de sine și pentru ca ac țiunile raționale sã prevaleze asupra mani-
festãrilor primare instinctuale din co
mportamentul uman.
Teoria comunicãrii umane a fost folositã în negocieri încã de la apari ția
ei, atât în plan socio-politic cât și pe plan economic. În tranzac țiile interna ționa-
le, deș i procesul negocierilor este finalizat prin comunicãri scrise, comunicarea
verbalã are un rol primordial atât din punct de vedere al spa țiului pe care îl
ocupã (etapa de selec ție, tratativele propriu-zise, perioada de redactare a cla-
uzelor contractuale, aspectele de derulare, activitatea post-negociere etc.), cât și din punctul de vedere al con ținutului (elementele esen țiale ce fac obiectul
negocierilor se stabilesc prin dialog direct).
În afaceri, negocierile se desfã șoarã de regulã dupã principiul "fa țã în
fațã" la masa tratativelor. Prin comunicarea verbalã sunt realizate o serie de
procese cum ar fi: ob ținerea de informa ții, transmiterea de informa ții, elabora-
rea unor propuneri, exprimarea unor opinii, stabilirea dezacordului, cu efectele sale de blocare a negocierilor sau de amânare a acestora etc.
Problema esen țialã a negociatorilor din întreaga lume este cã dupã trata-
tivele realizate prin comunicare verbalã simt nevoia unor negocieri. Dupã epui-zarea parț ialã sau totalã a unor subiecte clarificate la masa tratativelor, uneori
se schimbã circumstan țele, fapt ce determinã reconsiderarea unor pozi ții ex-
primate anterior. În acest moment apar situa ții în care un partener se declarã
convins cã hotãrârea a fost adoptatã într-un fel, iar celãlalt partener – cã s-a decis de comun acord altfel. Problema care se pune este dacã aceste omisiuni sau neînț elegeri sunt neinten ționate.
Un grup interna țional specializat a fãcut în acest sens un experiment. S-
au întocmit douã grupe de negociatori a câte trei membri. Ei au negociat timp de trei ore conform unei teme stabilite. La cinci minute dupã terminarea nego-

233 cierilor, organizatorii au reluat în fa ța negociatorilor opt aspecte de pe parcur-
sul tratativelor punându-le douã întrebãri: dacã aspectul a fost discutat; dacã s-
a cãzut de acord asupra acestuia. Rãspunsurile au fost uimitoare: 70% dintre
negociatori au rãspuns afirmativ la prima întrebare, dar numai 30% la a doua.
Rezultatul acestui experiment conduce la douã concluzii: în negocierile verbale este necesarã repetarea și sublinierea aspectelor convenite; orice acord nego-
ciat verbal trebuie confirmat în scris în cel mai scurt timp posibil.
Un aspect elementar al științei negocierilor este acela de a ști când sã te
oprești. În toate negocierile existã un a șa-numit "punct critic", dupã care rela ții-
le pot deveni necontrolabile și distructive. Un bun negociator va sesiza în ca-
drul procesului cooperant apropierea punctului critic și va ști sã se opreascã
înaintea atingerii acestuia.
Cercetãri recente au demonstrat cã personalizarea stilului constituie pa-
sul cel mai important al procesului de negociere. Aceastã personalizare are
douã etape, și anume: stabilirea propriului stil și evaluarea avantajelor și dez-
avantajelor ce derivã din folosirea stilului respectiv. Având în vedere cã moti-
vațiile sunt acelea care determinã stilul, cã motivele în sine sunt de naturã per-
sonalã, persoana cea mai indicatã sã determine stilul este negociatorul însu și.
În sprijinul realizãrii unei analize obiective, care sã aibã drept rezultat o deter-
minare realã a stilului, este bine ca negociatorul sã aibã în vedere trei motiva ții
frecvent întâlnite: dorinț a de a repeta succese, necesitatea de a convie țui, do-
rința de a fi puternic și de a domina.
În general, pe tot parcursul vie ții sale omul trãie ște bazându-se pe pre-
zumții. Ele existã ș i sunt necesare. În procesul de negociere nici nu este posi-
bilã dacã partenerii nu și-au format prezum țiile, atât pe cele proprii cât și, orien-
tativ, pe cele ale partenerului. Atât procesul de negociere, cât și prezum țiile
care se fac în desfã șurarea acestui proces sunt determinate de faptul cã orice
comportament uman are la bazã satisfacerea unor necesitã ți, cu alte cuvinte
are anumite motiva ții. Conform pãrerilor profesorului Abraham Maslow, ar exis-
ta șapte categorii de apreciere , referitoare la realizarea de sine, de cunoa ștere
și înțelegere, estetice.
Necesitã țile
fiziologice sunt comune tuturor oamenilor, ele urmãresc sa-
tisfacerea unor nevoi biologice. Dupã satisfacerea nevoilor homeostatice și
chiar în procesul satisfacerii acestora apare o altã categorie de necesitã ți, res-
pectiv de stabilitate și siguran țã. Dacã aceste douã categorii de necesitã ți sunt
satisfãcute, omul îș i doreș te sã fie admirat ș i înconjurat de afec țiune. Lipsa de
admirație și afecțiune, care se manifestã prin respingerea omului de cei apro-
piați, de societate, prin sentimentul de a nu apar ține lumii în care trãieș te, poa-
te sta la baza unor mari tragedii individuale. Dacã și a treia categorie de nece-
sitãți este satisfãcutã, urmeazã dorin ța de a fi stimat și apreciat de comunitatea
umanã. Ca un corolar al acestor necesitã ți, apare cea a realizãrii de sine, prin
prisma capacitã ților individuale. În orice persoanã normalã apare pe o anumitã
treaptã a dezvoltãrii sale necesitatea de a cunoa ște și a înțelege cât mai mult
din universul în care trãie ște și chiar din faț a granițelor acestuia. Prin nece-
sitãțile estetice se în țeleg atât cele legate de frumosul aparent, dragostea de
naturã, cât mai ales de frumosul intrinsec, cum ar fi, de exemplu, dorin ța de
corectitudine ș i echilibru.

234 Se acceptã cã trebuin țele și satisfacerea lor sunt numitorul comun al ne-
gocierii. Dacã oamenii nu ar avea trebuin țe nesatisfãcute, ei nu ar negocia ni-
ciodatã. Negocierea presupune cã atât negociatorul cât și partenerul sãu do-
resc ceva. Acest lucru este adevãrat chiar dacã scopul celor doi este de a
menține un status quo. Este nevoie de douã pãrț i motivate de trebuin țe pentru
a demara o negociere.
Diferitele domenii ale negocierii pot fi împãr țite pe trei mari niveluri:
· Interpersonal – negociere între indivizi;
· Inter-organizaț ional, excluzând statele – negociere între organiza ții;
· Internaț ional – negocieri între state.
Trebuie re ținut cã organizaț iile de orice fel nu pot ac ționa prin ele însele,
independent de oameni. Se pot identifica douã niveluri active ale trebuin țelor:
nivelul trebuin țelor organizaț iei și acela al trebuinț elor personale ale negociato-
rului. Indivizii, prin identificare, deseori depã șesc graniț ele structurii propriei lor
trebuințe și mental devin parte a unui grup care ac ționeazã la nivel organi-
zațional. Ca o consecin țã, în anumite cazuri, o trebuin țã mai pu țin bazalã (de
exemplu stima) va devansa o trebuinț ã aflatã la un nivel inferior în piramida
trebuințelor (de exemplu securitatea): marea majoritate a oamenilor nu dore ște
rãzboi, dar identificarea acestora cu na țiunea le permite sã se lase convin și sã
participe la un conflict, și prin aceasta sã-ș i punã propria securitate în pericol.

Principiile negocierii

Principiul schimbului. Principiul schimbului stabile ște o du bl ă victorie,
în care fiecare participant este dreptul s ă își manifeste interesele și să își atin-
gă obiectivele. Realizarea acestui principiu îl g ăsim în sintagma: „ca s ă pri-
mești, trebuie s ă dai“, sau în formula „cî știg–cîștig“, deci câ știgul într-o negoci-
ere este asigurat dac ă se acordă șanse de cî știg ambelor p ărți și dacă fiecare
parte face concesii.
Principiul schimbului presupune c ă fiecare partener cunoa ște obiectivele
sale și ale partenerului ș i recurge la o ierarhizare a intereselor în func ție de im-
portanț a lor. Ca ș i procedur ă de lucru un partener ascult ă expunerea argumen-
telor părții adverse și participă activ la rezolvarea problemelor divergente. Con-
form principiului schimbului se acord ă concesii când acestea sunt cerute pen-
tru stingerea conflictului și de atingerea obiectivelor. Flexibilitatea este caracte-
ristica de baz ă presupus ă de acest principiu de negociere.
Principiul schimbului nu presupune „corectitudine“ iar manifestarea în
practică a tehnicilor și practicilor de negociere este o adev ărată confrun tare în
luptă .
Principiul reciprocităț ii. Nu întodeauna un proces de negociere se ba-
zează de la început pe acordul celor dou ă părți aflate în negociere, datorit ă
intereselor angajate. Dac ă obiectul supus negocierii polarizeaz ă interese ce
pot fi asumate în egal de oricare dintre p ărțile, atunci orice parte are o angajare
legitimă. Deoarece principiul reciprocit ății se refer ă la faptul c ă obiectul supus
negocierii se cere partajat, în negociere nu este nevoie ca vreuna din p ărți să
își cedeze prerogative în favoarea celeilalte, ci e suficient s ă accepte c ă este
îndreptățit ă să le exercite. Obiectul partajului este constituit din domeniile în

235 care sunt exercitate drepturile și abilitările. Principiul reciprocității cere o verifi-
care și o confirmare a legitimit ății. Succesul negocierii dup ă principiul schimbu-
lui este concesia, în țelegerea obiectivelor și colaborarea între p ărți. Exemple
de negocieri bazate pe principiului reciprocit ății:
– selecționarea ș i promovarea personalului;
– negocierile între sindicate și patronat;
– între membrii unei comisii;
– între membrii unor organiza ții.
Principiul preemțiunii. Acest principiu se refer ă la momentul de oportu-
nitate a negocierii, ac țiunea comunicativ ă trebuind s ă preceadă și să nu urme-
ze schimbul, partajarea, sau transferul obiectului supus negocierii. Indiferent ce se negociaz ă negocierea trebuie s ă se ș i finalizeze înainte de a se produce
transformarea de rela ții între pă rțile interesate ș i obiectul supus negocierii. Ne-
gocierea nu se mai poate purta în acelea și condiții dacă între momentul mani-
festării interesului față de obiectul negocierii, rela țiile pe care le între țin pă rțile
se schimb ă radical, asta deoarece rincipiul preem țiunii este corelat oportunitate
negocierii. Când nu este respectat principul preem țiunii în negociere acestea
se finalizeaz ă întotdea
una cu insatisfac ții din partea unei p ărți sau a ambelor
părți.
Principiul listei de criterio. Cum am spus și inainte nu întotdeauna ne-
gocierile se poart ă în condi ții de acord total de la începutul lor, iar dezacordul
apărul conduce la un conflicto de interese. Dac ă analizîm dezacordurile con-
statăm că avem de a face cu dezacorduri formale care antreneaz ă interese ce
pot fi satisf ăcute în urma negocierii. Inventariere situa țiile de dezacord, om
costata c ă unele au la baz ă o liste de criterii comun acceptate de c ătre pă rțile
implicate. Liste de criterii odat ă de común acceptate pot cuprinde elemente
care să caracterizeze natura și conținutul dezacordului, tendin țele conflictului
de interese și algoritmii de negociere. După ceaceste liste de criterii sunt rea-
lízate, acceptate și stipulate pentru fiecare ac țiune de negociere în parte, devin
principii în baza c ărora se desfăș oară negocierile. Un exemplu care ilustreaz ă
cel mai bine aceste situaț ii sunt negocierile ce se poart ă în justiție În practic ă
acestea îmbrac ă forma unor legi, coduri, protocoale.
Principiul acordului. Dacă discuțiile dintre p ărți au ajuns la un consens,
iar pozițiile lor s-au armonizat, negocierea se consider ă încheiat ă, lucru mani-
festat prin stabilirea unui acord de principiu, materializat intr.-un document în formă scrisă. Aceste documente pot avea sau nu au putere juridic ă.
Există situaț ii în care între pă rți există o etică morală sau profesional ă pu-
ternică și au încheiat un acord de principiu, ei nu redacteaz ă nici un document
scris, datorit ă încrederii existenete între pă rți. Partenerii consider ă că ceea ce
au stabilit nu poate fi schimbat, chiar dacă acest lucru nu este stipulat în scris.
În astfel de situaț ii, cuvîntul dat, are putere mai mare decît orice document
scris.
Acordurile în urma a c ăror înț elegeri se întocmesc documente scrise re-
prezintă, documente cu valoare juridic ă. Aceste acte pot fi invocate în fa ța in-
stanț elor de judecată când prevederile nu se respectă . Pentru a produce efec-
te, este necesar ca aceste documente trebuie respectate de c ătre ambele
părți.

236 Principiul abilit ării. Negociatorii sînt personalele abilitate sau mandatate
de către pă rți să le reprezinte interesele, fiind cei îns ărcinaț i pe baza unui plan
de negociere cu îndeplinirea lor. Negociatorii intr ă în “arenă ” atunci când p ărțile
nu se implica direct în procesul de negociere. Pentru aceasta între negociator
și cel pe care-l reprezint ă trebuie s ă existe o rela ție de încredere, numai aș a
existând ș anse de succes.
Negociatorul trebuie s ă dispună de calități și de o îmbinare de atitudini și
predispozi ții, la care recurge pentru a avea succes în ac țiunea sa. Aceste ca-
pacități nu reprezintă o garantie, a succesului, ci doar un temei pe care el î și
construieș te capacitatea de a negocia. Capacitatea de a negocia este dat ă și
de priceperea de a operacu o serie de valori cares ă -i garanteze câș tigul. Ca-
pacitate cea mai importantă constă în a transforma obiectivele propuse în reali-
tățile dorite de ambele p ărți.
Principiul moralit ății și legalității. Respectul reciproc este necesar în
negociere fiind sus ținut, în primul rând de ț inuta moral ă a persoanei, de cu-
noaș terea propriului interes sau de supunerea la normele explicite (inclusiv ce-
le legale). Moralitatea în negociere are ca obiect sau litigiul, iar înc ălcarea mo-
ralității are loc la nivelul tehnicilor de manipulare. In concluzie: principiul reci-
procității îl poate determina pe oponent s ă adopte acelea și standard.
Tipuri de utilizare a teoriei trebuin țelor
Teoria trebuin țelor este aplicabilã la toate nivelurile de abordare.
Urmãtoarele tipuri de utilizãri sunt clasificate în func ție de gradul de control po-
zitiv pe care în mod normal îl putem avea într-o situaț ie particularã. Un negoci-
ator are un control mai mare asupra activitãț ii sale faț ã de trebuinț ele adversa-
rului, decât în situaț ia în care îl lasã pe oponent sã se ocupe de propriile sale
trebuințe. Rezultã, astfel, 6 tipuri de negociatori, în func ție de utilizãrile teoriei
trebuințelor în negociere:
1. Negociatorul care lucreazã pentru trebuin țele adversarului;
2. Negociatorul care îl lasã pe oponent sã lucreze pentru trebuin țele sale;
3. Negociatorul care lucreazã pentru trebuin țele amândurora;
4. Negociatorul care ac ționeazã împotriva propriilor trebuin țe;
5. Negociatorul care ac ționeazã împotriva trebuin țelor oponentului;
6. Negociatorul care ac ționeazã împotriva trebuin țelor amândurora.
Aceastã tipologie aratã modul în care un negociator abordeazã procesul
de negociere.
Tipuri de trebuin țe Pornind de la piramida trebuin țelor a lui A. Maslow,
Berelson și Steiner au alcãtuit propria lor listã de trebuin țe (adaptând-o pe cea
inițialã):
Prin combinarea acestor tipologii și niveluri rezultã o matrice cu 126 de
cuburi separate, fiecare dintre ele reprezentând un mod specific de interac țiu-
ne între negociatori, aflat la intersec ția dintre un nivel de abordare,
Tipuri fundamentale de negociere .Literatura de specialitate distinge
trei tipuri fundamentale de negociere:
Negocierea distributiva este cea de tip ori/ori, care opteaza intre victo-
rie si infrangere. Este cea care defineste o tranzactie in care
nu este posibil ca
o parte sa castige, fara ca cealalta sa piarda. Orice concesie facuta parteneru-lui este daunatoare. In aceasta optica, negocierea pune fata in fata doi adver-

237 sari cu interese opuse si devine o confruntare de forte in care una din parti tre-
buie sa castige. Obiectul negocierii va fi un acord care nu va tine seama de interesele partenerului si care va fi cu atat mai bun, cu cat va lovi mai dur par-
tea adversa.
Tacticile si tehnicile folosite in negocierea distributiva sunt tipice pentru
rezolvarea starilor conflictuale.
Intre tacticile uzuale pot fi amintite: polemica (purtata prin contre perma-
nente si prin deviere sistematica de la subiect), atacul in forta, intimidarea, ma-
nevrele retorice (bazate pe disimulare, pe mascarea si ascunderea intentiilor,
culpabilizarea adversarului si ascun¬derea adevarului), descalificarea (se ma-
nifesta prin reacredinta, atac la persoana, caderea in derizoriu).
Acest tip de negociere este posibil atunci cand opozitia de interese este
puternica, iar dezechilibrul de forte este semnificativ.
Negocierea integrativ ă echivaleaza cu victorie/victorie si este acel tip
de negociere in care sunt respectate aspiratiile si interesele partenerului, chiar daca vin impotriva celor proprii. Se bazeaza pe respectul reciproc si pe tolera-rea diferentelor de aspiratii si de opinii.
Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea ca ajunge la solutii mai
bune, durabile, intre parti atmosfera este mai destinsa, iar relatiile se consoli-
deaza. Nu exista parte care sa se simta dezavantajata. Negocierea in-
te¬gra¬tiva creeaza, salveaza si consolideaza relatiile interumane si de afaceri pe termen lung. Determina pe fiecare dintre negociatori sa-si modifice obiecti-vele si sa-si ajusteze pretentiile in sensul rezolvarii intereselor comune.
Climatul acestui tip de negociere este carac¬terizat de incredere si opti-
mism, iar acordul, o data obtinut, are toate sansele sa fie respectat.
Negocierea rationala este aceea in care partile nu-si propun doar sa fa-
ca sau sa obtina concesii, ci incearca sa rezolve litigii de fond de pe o pozitie obiectiva, alta decat pozitia uneia sau alteia dintre parti.
Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale in cadrul unei
transparente totale, fara apelul la cea mai mica disimulare sau suspiciune.
Algoritmul rationalitatii se concretizeaza in: definirea problemelor, di-
agnosticarea cauzelor si cautarea solutiilor. Negociatorul cauta sa inteleaga miza pusa in joc de partener, sa cunoasca sentimentele acestuia, motivatiile si preocuparile sale. Divergentele care raman nerezolvate sunt reglate prin re-cursul la criteriile obiective, precum si la referintele stiintifice, la normele legale, morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru.
Aproape in orice forma de interac¬tiune umana este pusa in joc o anumi-
ta strategie si tactica. Se spune ca nimic pe lume nu se face fara a servi unui scop. Pentru atingerea acestui scop, a unui obiectiv, avem nevoie uneori de strategii. Cum este acoperita aceasta nevoie, cum depinde reusita noastra de armele pe care le detinem sunt intrebari retorice. Fiecare ne stim sau ar trebui
sa ne cunoastem lacunele, sa recunoastem ca ne-am aflat uneori in imposibili-
tatea de a ne pastra calmul, de a ne mentine foarte lucizi si de a gasi solutia optima la momentul oportun.

238 2. TACTICI DE NEGOCIERE

Tactica de negociere reprezint ă felul în care este aplicată o strategie de
negociere și definește modalitatea concretă de abordare a acesteia în ac țiunea
imediată .
Tipul de ac țiune tactic ă se alege în func ție de situa țiile survenite în nego-
ciere, dar nu în contradic ție cu strategia aleas ă.
Arsenalul tactic se compune din anumite scheme, trucuri sau jocuri de
negociere care folosesc atât argumenta ția rațională cât ș i forța emoț iilor.
Deseori insa se intampla ca o actiune spontana, o reactie impulsiva a
adversarului sa duca la „alegerea“ tacticii de negociere. Tactica premeditata
poate fi o tehnica de comunicare eficace, o capcana retorica sau un truc psiho-logic. Ea ne ajuta sa pastram controlul situatiei, sa preluam initiativa si astfel sa castigam o „batalie“.
Sa spunem cat mai rar NU! Un indemn bine venit in aproape orice situ-
atie. „Nu“ reprezinta negatia care bareaza comunicarea. Cred ca imi veti da dreptate, vizavi de reactia pe care o are, in general, un comandant care pri-meste un astfel de raspuns. Chiar daca raspunsul este unul argumentat. Mai elegant ar fi, de exemplu: „da, voi rezolva situatia dar…“ si abia dupa acest dar va urma o insiruire de argumente logice care vor demonstra pas cu pas impo-
sibilitatea de a executa acel ordin. Secretul formulei „da, dar“ este acela ca
permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare la ce a spus partenerul si nu ca pe o contrazicere directa a acestuia.
Tactica falsei oferte – pe scurt, se poate caracteriza ca „un truc de ne-
gociere…cu putin teatru“. In general, negocierea pretului este un joc in care unul nu poate castiga fara ca celalalt sa piarda. Pe cat posibil, adversarii se
manipuleaza intre ei, macar pana la limita loialitatii si moralitatii. Una dintre tac-
ticile neloiale, intalnite rar in manuale si des in practica, este aceea in care cumparatorul face vanzatorului o oferta de pret atragatoare pentru a elimina concurenta si a-l motiva in derularea tran¬zactiei. O data ce a obtinut acest lucru, el gaseste un motiv pentru a-si modifica oferta initiala. Apoi incepe discu-
tiile prin care convinge vanzatorul sa accepte o noua oferta, de regula mult mai
moderata. De multe ori, vanzatorul este pus in situatia de a nu mai avea de ales.
Tactica stresarii si tracasarii. O alta tactica destul de des utilizata de
catre marii negociatori este cea a stresarii si tracasarii. Aceasta slabeste rezis-tenta fizica si psihica a adversarului. Atunci cand se negociaza cu un adversar
dificil, neprincipial si dezagreabil, dispus sa se angajeze inutil in tratative dure
si prelungite, se recomanda folosirea unor tertipuri si tactici de stresare si tra-casare. In cadrul acestora se recomanda o contraaglomeratie insistenta si vici-
oasa. Pot fi folosite fel si fel de manevre care, desi nu sunt in mod direct ofen-satoare si umilitoare, au rolul de a sacai si deranja adversarul, punandu-l in
situatia de a grabi finalul negocierilor. Metode prin care puteti stresa sunt des-
tule. De exemplu, plimbati-l insistent prin incinta unitatii (nu si pe reporteri!). Puteti sa-l cazati intr-o incapere expusa unor zgomote infernale care sa-l impi-edice sa doarma. La masa tratativelor, poate fi asezat cu ochii in soare sau o

239 alta sursa de lumina iritanta. De asemenea, poate fi asezat pe un fotoliu co-
mod doar in aparenta, care, in afara de faptul ca este luxos, scartaie, astfel in-cat interlocutorul sa fie obligat a sta nemiscat. Exem¬plele pot continua, dar
reamintesc ca acestea sunt metode care se vor aplica doar in cazuri extreme.
Cand nu ne intereseaza relatia pe termen lung si ne propunem folosirea unor astfel de mijloace de presiune, se impune ca aceste manevre sa fie facute sub masca celei mai desavarsite nevinovatii si amabilitati, cerandu-ne scuze si pre-facandu-ne victime alaturi de adversar.
Tactica Mituirii. O alta tactica, destul de simplu de utilizat, din pacate in-
talnita aproape in orice mediu, este tactica mituirii. Total neloiala, se bazeaza pe slabirea rezistentei psihologice a adversarului pus in situatia de a accepta daruri mai mici sau mari. Aceasta tactica este favorizata atunci cand negocieri-le sunt purtate prin intermediari insuficient motivati de partea pe care o repre-zinta. Exista o diferenta semnifi¬cativa intre protocol si cadou, pe de o parte, si
mita, pe de alta parte. Exista insa si asemanari. Rolul protocolului si al cadoului
oferit parte¬nerului de negocieri este acela de a induce un compor¬tament fa-vorabil fata de cel care ofera. Micile atentii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende, cafele, bauturi etc.) sunt, pana la un anumit nivel, absolut firesti si au rolul de a crea o ambianta favorabila negociatorilor. Relatii-
le de afaceri pe termen lung pot fi compromise prin mita, dar favorizate prin
cadouri mari. Diferenta dintre cadou si mita ramane una psihologica si strategi-ca.
Tactica presiunii timpului – se bazeaza pe ideea ca intotdeauna exista
un program de negocieri si o agenda de lucru a negociatorilor. Aceste elemen-te pot fi organizate si manipulate astfel incat problema delicata sa ramana la
limita expirarii timpului alocat procesului de negociere. In acest scop, se pot
folosi orice tertipuri si manevre de tergiversare, ocolire si amanare. Spre sfarsi-tul negocierilor, de obicei, lucrurile incep sa se precipite. Unul dintre partenerii de discutie va fi presat, bineinteles, de anumite probleme care nu necesita amanare. Astfel, ritmul discutiei trebui e grabit si adversarul poate comite usor
erori.
Tehnica pasilor mici sau tactica „feliei de salam“ se bazeaza pe ideea
ca mai usor este a obtine salamul feliuta cu feliuta decat tot, deodata. Cand cerem prea mult deodata, adversarul se poate simti coplesit si ar putea refuza din prima. In schimb, prin obtinerea de avantaje partiale repetate, inarmati cu rabdare si tact, se poate ajunge la o victorie sigura si totala. Succesele marun-
te pot trece neobservate, dar se pot cumula, ducand in timp la realizari consi-
derabile.
Tactica alternarii negociatorilor adera la ideea ca, atunci cand parte-
nerul schimba negociatorul, esti nevoit sa iei totul de la capat. O prima versiu-ne a acestei tactici face ca seful echipei de negociere sa para cu adevarat
bland si rezonabil, dar cu totul neputincios in fata specialistilor din echipa sa. In
mod deliberat si indelung premeditat, ceilalti membri ai echipei sunt duri, inca-patanati si aparent iresponsabili. Pe parcursul negocierii sunt introdusi, pe rand, oameni din echipa cu diverse specialitati care afiseaza o pozitie dura si intransigenta. In acest fel, ei creeaza o presiune psihologica fata de care par-tenerul prefera sa lucreze doar cu seful echipei, si sa accepte propunerile mai

240 rezonabile ale acestuia, care nu este de acord cu membrii echipei dar nici nu
poate trece peste ei. O a doua versiune a acestei tactici consta in schimbarea efectiva a negociatorului. Poate fi o lovitura dura si neasteptata careia i se face
fata cu dificultate pentru ca nu este placut sa iei totul de la capat. Noul negoci-
ator are posibilitatea sa invoce noi argumente, sa revoce unele din intelegerile facute deja sau chiar sa retraga concesiile acordate de predecesorul sau.

3. COMUNICAREA ÎN NEGOCIERE

În desfă surarea negocierii, comunic ării îi revine o importan ță deosebit ă:
Profesorul David Berlo, define ște comunicarea ca fiind: „procesul prin ca-
re un emi țător (cine?) livreaz ă un mesaj (ce?) care este codificat, transmis prin
intermediul unui mediu (ce canal?) c ătre un receptor (cui?) care decodific ă
mesajul si ofer ă un feedback (cu ce efect?) într-un context care implic ă exis-
tenŃ a unui zgomot”.
Din punct de vedere psihologic. Cercet ători americani, Frank E.X. Dance
și Carl E. Larson, au inventariat nu mai pu țin de 120 de defini ții (The Functions
of Human Communication, New York, 1976), f ără a avea pretenț ia că le-au
epuizat pe toate.
Dacă ar fi să definim din punct de vedere psihologic comunicarea voi
prezenta defini ția dată de Norbert Sillamy în Dic ționar de psihologie, Larousse,
București, 1996) de unde rezult ă: comunicarea reprezintă o relaț ie între indi-
vizi: „comunicarea este în primul rând o percep ție. Ea implic ă transmiterea, in-
tenționată sau nu, de informa ții destinate s ă lămureasc ă sau să influențeze un
individ sau un grup de indivizi receptori.”
Profesorul Emilian M. Dobrescu în Sociologia comunic ării, Bucure ști,
1998 consideră comunicarea un concept fundamental în sociologie și în psiho-
logia social ă și grupeaz ă accepțiile ce i se atribuie dup ă cum urmeaz ă:
– proces în care se observ ă stimuli ș i se reac ționează în raport cu
aceștia;
– mecanism esen țial în dezvoltarea rela țiilor umane;
– totalitatea simbolurilor gândirii și a mijloacelor prin care ele se difuzeaz ă
și se conserv ă;
– comunicare social ă – expresie general ă pentru „toate formele de rela ții
sociale, cu participarea con știentă a indivizilor ș i a grupurilor”.
Din punct de vedere sociologic comunicarea de mas ă este definit ă în
Dicționar de sociologie, Larousse, Bucure ști, 1996 ca „unansamblu de modali-
tăți, rețele de transmisie, echipamente individuale și autonome, care permite
punerea la dispozi ția unui public destul de larg a unei multitudini de mesaje”
Mesajul este unitatea de baz ă a comunic ării, situat intersec ția dintre co-
municare și reprezentarea realit ății. El poate fi alc ătuit din cuvinte scrise sau
rostite, imagini vizuale, muzic ă, zgomote, semne, simboluri, culori,gesturi etc.
Suportul fizic al mesajului este oferit de canal, care îndepline ște și funcția de-
cale de tran
sport sau distribu ție a mesajului.
Originalitatea mesajului este data de informa ție. informa ția din punct de

241 vedere cantitativ, poate fi m ăsurată în momentul emiterii ș i în momentul recep-
tării, putându-se determina cantitatea de informa ție pe care o de ține fiecare
mesaj.
Dacă facem o analiz ă a informaț iei vom vedea c ă trebuie s ă se facă refe-
riri și la următoarelor aspecte:
– aspectul sintactic;
– aspectul semantic; – aspectul pragmatic; Efectele comunic ării pot fi de natur ă cognitiv ă, afectivă sau comporta-
mentală și nutrebuie confundate cu r ăspunsurile receptorului mesajului. R ăs-
punsul, feed-back-ul, este un mesaj returnat de receptor ca reac ție la stimulul
expediat de emi țător, iar uneori poate proveni chiar de la emi țător, ca reac ție la
propriul mesaj. Finalitatea procesului de comunicare exist ă în măsura în care
mesajul codificat de emi țător este decodificat și acceptat de receptor. Cu-
noaș terea codului informa ției obligă la respectarea semnelor și simbolurilor fo-
losite, iar eventualele erori vor putea fi cu usurin ță detectate ș i corectate. Sur-
sa: tehnici de comunicare eficienta suport de curs Lect. univ. dr. Stânea Rodi-ca. Universitatea „1 Decembrie 1918”Alba Iulia
Când semnifica ția este codificat ă în cuvinte, mesajul este unul de tip ver-
bal, iar comunicarea este verbal ă. Dacă semnificaț ia este purtată prin altceva
decât cuvinte, mesajul și comunicarea sunt non-verbale.
După de num ărul de participan ți, av
em de a face cu două tipuri de co-
municare:
– comunicarea bipolar ă
– comunicare multipolar ă – adică avem:
– un emițător ș i mai mul ți receptori;
– un receptor și mai mul ți emițători;
– comunicarea cu “po ștași” (prin intermediari umani ca mijloace de tran-
smitere a mesajului).
Mesajul care este transmis, este codificat în „limba” emi țătorului și tran-
smis prin intermediul unui canal (verbal, non-verbal, vizual etc.). Semnalul re-cepționat este decodificat la destina ție.
Caracteristicile comunic ării.
Când comunic ăm, avem în vedere patru obiective:
– să fim recep ționați;
– să fim înțeleși;
– să fim accepta ți;
– să provocăm o reac ție, constând într-o schimbare de comportament
sau de atitudine.
Uneori, nuse reu țește atingerea niciunui dintre obiective, ceea ce duce la
eșuarea procesului de comunicare.
Ințelegerea mesajului trasmis este influen țat mai mulț i factori:
– diferențele de percep ție
,
– dificultăț ile de exprimare,
– automatismele, – lipsa de interes, – emoțiile,

242 – diferențele de personalitate.
În procesul de comunicare când mesajul emis de emit ător nu este în țe-
les, există tendința de a da vina pe altcineva pe diferite motive.
Dacă vrem să înțeleagă ceea ce spunem și să provocăm o reac ție poziti-
vă din partea celuilalt, trebuie s ă ne asum ăm responsabilitatea procesului de
comunicare. Dac ă celă lalt nu ne în țelege, vina este din cauza noastr ă că nu
am ales modul de comunicare optim și pentru aceasta trebuie s ă repetă m ce
am spus cu o voce mai tare ș i să verificăm în ce mă sură cuvintele pe care le
folosim noi au aceea și semnificaț ie pentru cel ăllalt.
Acelaș i mesaj poate fi interpretat distinct de persoane diferite, sau chiar
de aceea și persoan ă în situaț ii diferite. Pentru a gestiona eficient comunicarea,
este esen țial să ținem cont de faptul c ă oamenii sunt diferi ți și, de asemenea,
că ei se comport ă diferit în func ție d e context.
John Dewey unul dintre întemeietorii Școlii de la Chicago, aș ează comu-
nicarea în spaț iul de interferen ță dintre societate ș i comunitate, considerând
comunicarea un mod de a exista al comunității: “Nu numai c ă societatea conti-
nuă să existe prin transmitere, prin comunicare, dar este corect s ă spunem c ă
ea exista în transmitere ș i în comunicare. Este mai mult decât o leg ătură ver-
bală între cuvinte precum comun, comunitate, comunicare. Oamenii tră iesc în
comunitate în virtutea lucrurilor pe care le au în comun; iar comunicarea este
modalitatea prin care ei ajung s ă dețină în comun aceste lucruri. Pentru a for-
ma o comunitate sau o societate, ei trebuie s ă aiba în comun scopuri, convin-
geri, aspira ții, cunoș tințe – o înțelegere comun ă – “acela și spirit” cum spun so-
ciologii. Asemenea lucruri nu pot fi transmise fizic de la unul la altul, a șa cum
se procedeaz ă cu că rămizile, ele nu pot fi împ ărțite aș a cum se împarte o pl ă-
cintă la mai multe persoane prin divizarea ei în buc ăți fizice. Comunicarea (…)
este cea care asigur ă dispoziț ii emoț ionale și intelectuale asem ănătoare, mo-
duri similare
de a răspunde la a șteptă ri și cerințe.” (Apud Paul Dobrescu, “Ais-
bergul Comunicarii”, Revista Româna de Comunicare &Relatii Publice, nr.1/1999)
Principiile comunic ării
Reprezentan ții școlii de la Palo Alto Unele au formulat cele mai recente
principii ale comunic ării numindu-le axiome ale comunic ării:
Axioma 1 = Comunicarea este inevitabil ă (nu putem s ă nu comunic ăm,
orice comportament uman având valoare de mesaj).
Axioma 2 = Comunicarea se desf ășoară la două niveluri: informaț ional și
relațional (orice comunicare se analizeaz ă în conținut și relație deoarece nu se
limitează la transmiterea informa ției, ci induce și un comportament adecvat).
Axioma 3 = Comunicarea este un proces continuu (partenerii interac țio-
nează în permanență fiind, prin alternant ă, stimul și răspuns).
Axioma 4 = Comunicarea îmbrac ă fie o form ă digitală, fie una analogic ă
(verbală sau nonverbal ă).
Axioma 5 = Orice proces de comunicare este simetric sau complemen-
tar, dacă se întemeiaz ă pe egalitate sau diferen ță.
Axioma 6 = Comunicarea este ireversibil ă (produce un efect asupra re-
ceptorului).

Axioma 7 = Comunicarea presupune procese de ajustare și acomodare

243 (mesajul c ăpătă sens numai în func ție de experien ță de viață și lingvistic ă a
fiecăruia dintre noi).
Nivelurile comunic ării umane .
În funcție de num ărul de persoane avem de a face cu cinci niveluri ale
comunicării umane:
– intrapersonal,
– interpersonal, – de grup, – publică
– de mas ă.
Comunicarea intrapersonal ă este genul de comunicarea în care omul se
ascultă pe sine, î și pune întrebă ri, se îndoie ște sau se îngrijoreaz ă, se judec ă
sau reflecteaz ă, comunicând în gânduri sau în imagini. Comunicarea interper-
sonală îmbracă forma dialogului interior sau a monologului absolut.
Comunicarea interpersonal ă reprezint ă dialogul ca are loc între dou ă
persoane. În acest caz interlocuitorii încearc ă să se respecte și să se înț eleagă
reciproc vorbind pe rând și încercând s ă-și transmit ă mesajul lor.
Comunicarea de grup sau în echip ă este dialogul într-un cadru intim a
mai multor persoane. Omul fiind o entitate bio – spiho – social ă nu poate tr ăi
separat de societate și numai în cadrul acesteia. Dezvoltarea ș i intera
ctiunea
sa în cadrul societ ății nu se poate face f ără comunicare.
Comunicarea public ă are loc în cazul unei cuvânt ări, expuneri, sau pre-
zentă ri susținute de o singur ă persoană . Comunicarea public ă diferă prin o se-
rie de reguli de comunicarea de grup sau interpersonal ă ceea cea determinat
insistența de a caracteriza spa țiul public și spațiul privat. Filosoful german J
Habermas este cel care a studiat delimitarea și surprinderea tr ăsăturilor și im-
portanț ei dialogului public dovedind valoarea pe care spa țiul public o are în ca-
drul epocii moderne care face din democra ția electoral ă forma de organizare a
vieții politice.
Comunicarea de mas ă are loc prin difuzarea mesajelor scrise, vorbite,
sau vizuale de c ătre un sistem mediatic c ătre un public numeros. Comunicarea
de masă cuprinde o mare varietate de forme din care se poate exemplifica:,
presa scris ă, cartea, televiziunea și în general audiovizualul. Comunicarea de
masă constă în faptul c ă răspunsul este decalat în timp, mesajul mergând într-
o singură direcție.
Clasificări ale comunic ării.
Clasificări după diverse criterii:
a. După criteriul mijloacelor fizic
e și a analizatorului căreia se adre-
sează stimulul mesajului putem identifica urm ătoarele tipuri de comunicare:
1. Comunicare acustic ă.
2. Comunicare tactilă .
3. Comunicare chimic ă.
4. Comunicare vizual ă.
b. După criteriul modurilor de realizare comunicarea poate fi:
1. Comunicare direct ă, caracterizat ă prin absen ța oricărei medieri.
2. Comunicare indirect ă, prin scriere,
3. Comunicare multipl ă, prin imprimate.

244 4. Comunicare colectiv ă, realizat ă prin mijlocirea diferitelor tehnologii ce
folosesc semnale sonore, vizuale, simboluri, scrieri.
5. Comunicare de mas ă.
c. După criteriul relațiilor emi țător-receptor se disting:
1. Comunicare privat ă
2. Comunicare public ă
La rândul ei, comunicarea public ă poate fi:
– Comunicare educa țională
– Comunicare administrativ ă/instituț ională
– Comunicare politic ă.
– Comunicare artistic ă
– Comunicare religioas ă
– Comunicare științifică și tehnică
Concluzie: Comunicarea este un fenomen psihologic, antropologic, so-
ciologic de o mare complexitate; ea circumscrie o mare diversitate de forme.

COMUNICAREA VERBAL Ă

Semnul lingvistic .
Comunicarea dorin țelor omului se realizeaz ă prin limb ă, care este un sis-
tem complex de comunicare alc ătuit din sunete articulate.
Semnul lingvistic este ca un rezultat al reuniunii dintre semnificant și
semnificat, prin care în țelegea imaginea acustic ă și respectiv conceptul. sursa:
Ferdinand de Saussure.
Codul lingvisitc este constituit dintr-o multitudine de semne izolate, fieca-
re din ele asociind unui sunet anume un sens anume. Ferdinand de Saussure este cel care a insistat asupra unei distinc ții clare între referentul semnului (an-
samblul de obiecte din realitate la care trimite semnul) ș i semnificatul s ău (enti-
tatea lingvistic ă leg
ată de semnificant). Urma șii săi ideologici, au continuat stu-
dierea raporturile dintre semnificant și semnificat, cu atât mai mult cu cât era
vorba despre o relaț ie interioară semnului, rezultând pă reri diferite. Astfel unii
au fost de p ărere că nu trebuie s ă se vorbeasc ă neapă rat despre existenta
unei leg ături arbitrare dintre cele doua componente, deoarece semnificatul
unei semn, într-o limba data, nu poate fi gândit independent de semnificantul său. Argumentul adus a fost c ă semnificatele limbii nu corespund nici unor
esenț e obiective, nici unor inten ții subiective sesizabile în afara limbii.
Limbă și vorbire
Limba se define ște cu ajutorul axei paradigmatice (rela ții de tipul “sau…
sau”, în vreme ce vorbirea apeleaz ă la axa sintagmatic ă, adică la relații de tipul
“și..și”.
Vorbirea este cea care pune în func țiune codul și conduce la producerea
mesajului.. Limba nu este acela și lucru cu vorbirea
Cunoașterea limbii ț ine de capacitatea celor care o utilizeaz ă, iar produ-
cerea și interpretarea enunț urilor în procesul vorbirii ține de performanță. Ca
formă de exprimare a vorbirii umane este discursul.
Criterii de clasificare a formele limbajului verbal:
– spațiul de circula ție (public-privat),

245 – forul în care func ționează (intern-extern),
– nivelul de specializare (comun- de specialitate).
Concluzie: Între limbă și limbaj exist ă deosebiri, limba fiind doar materia-
lul pasiv din care vorbitorul creeaz ă o singură formă de limbaj – limbajul verbal.
Teorii despre funcția fundamental ă a limbajului.
Cercetătorul W.von Humbolt a susț inut că reprezentarea a fost dintot-
deauna func ția fundamental ă a limbii în istoria umanit ății, ea nefiind un simplu
instrument de comunicare, ci în primul rând expresia gândirii și a concepț iei
despre lume a vorbitorilor. El mai consider ă că intelectul uman ș i-a construit
limba încercând s ă-și alcătuiască o reprezentare apropriei lui imagini, afimând
că “luându-se astfel în st ăpânire printr-un act de reflexie devenit nu doar posibil
ci necesar”. Tot cercetă torul W.von Humbolt este cel care consideră că limbile
indo-europene au atins stadiul în care vorbirea reflect ă gândirea, iar toate de-
terioră rile fonetice la care au fost supuse în cursul evolutiei lor nu au cum s ă
mai modifice această realitate, venind în sprijinul acestei idei Humbolt a încer-
cat să releve func ția reprezentativ ă a unor fenomene aberante cum ar fi acor-
dul gramatical, sau neregularit ățile de conjugare și declinare, fenomene care în
concepția sa, fac vizibil efortul unificator al intelectului.
Scoala de la Port-Royal, prin reprezentan ții ei, consider ă că limba a fost
inventata pentru a permite oamenilor s ă și comunice gândurile, iar vorbirea
trebuia s ă reprezinte un tablou al gândirii, structurile gramaticale trebuind s ă fie
un fel de copie a structurilor intelectuale.
Subordonarea func ției de reprezentare celei de comunicare a fiind pus ă
sub semnul îndoielii de comparati ști. Aplicarea principiului economiei în comu-
nicare provoac ă eroziuni fonetice constante care pot face de nerecunoscut
structurile gramaticale ale limbii. De aceeea limbile “evoluate”, nu mai pot pre-tinde că dețin o adecvare maxim ă în raport cu structurile gândirii, pierzându- și
astfel și funcț ia reprezentativ ă.
Cercetă torul K.Bühler a propus o analiza general ă a comunic ării pe care
să o defineste ca fiind un “act” ce exprimă condiția esenț ială a omului, și nu o
simplă “acțiune” particular ă. Comunicarea devine în concep ția lui Bühler o
dramă cu trei personaje: lumea, locutorul și destinatarul.
Din această perspectiv ă, orice enun ț lingvistic este un semn triplu, iar ac-
tul de a semnifica este orientat în trei direc ții:
– către conț inutul comunicat (func ția de reprezentare)
– către destinatarul vizat de conț inut (func ția de apel)
– către locut
or (funcția de expresie).
Cercetă torul R. Jakobson a mai introdus în descrierea actului de comuni-
care, pe lînga cele trei elemente luate în calcul de Bühler, codul lingvistic utili-zat, mesajul transmis si contactul stabilit între interlocutori.
Astfel, celor trei func ții li se adaug ă urmă toarele:
– funcția metalingvistic ă
– funcția poetică
– funcția fatică
Adepții Școlii din Oxford au ajuns la unele concluzii rezultate ca urmare a
integrării în acțiunea inerent ă vorbirii a unui pă rți mult mai considerabile a acti-
vității umane.

246 Cercetă torul J.L. Austin, a ajuns la concluzia potrivit c ăreia enun țurile pot
fi performative ș i constative. In concepț ia acestuia enun țurile constative descriu
un eveniment, f ără a modifica o stare de fapt, iar cele performative, transform ă
realitatea. Neputând opune enun țurile constative celor performative Austin a
creat o teorie general ă a actelor de limbaj (sau acte de vorbire), valabil ă pentru
toate tipurile de enunț . In concepț ia acestuia atunci când locutorul enunță o
frază oarecare el efectueaz ă trei acte simultane:
– un act locutoriu;
– un act ilocutoriu;
– un act perlocutoriu;

COMUNICAREA NONVERBAL Ă

Definiție:
In literatura de specialitate există mai multe definiț ii privind comunicare
nonverbal ă.
Comunicarea nonverbala este cumulul de mesaje, care nu sunt exprima-
te prin cuvinte si care pot fi decodificate, creând întelesuri Aceste semnale pot
repeta, contrazice, înlocui, completa sau accentua mesajul transmis prin cuvinte.
In 1967 Albert Mehrabian, în urma unui studiu a ajuns la concluzia ca
numai 5% din mesaj este transmis prin comunicare verbal ă, 38% este transmis
pe cale vocala si 55% prin limbajul corpului.
Astăzi locul cuvenit comunicarii non verbale, este asezat de c ătre teoriile
contemporane ale comunicarii care au fost și sunt influentate de discipline ca
lingvistica enuntarii, psihologie, sociologie, antropologie.
Caracteristici ale comunică rii nonverbale.
Comunicarea nonverbala este dată de acele mi șcări neintentionate ale
corpuluicare ne tradeaza emotiile sau atitudinea chiar daca noi nu ne dorim acest lucru.
Despre mesajele non verbale putem s ă afirmam:
– este alcatuita dintr-un num ăr de coduri separate pe care trebuie să în-
vățăm să le folosim, anumite coduri non verbale fiind universale și întelese la
fel în culturi diferite.;
– abilitatea de comunicare nonverb
ala creste odata cu înaintarea în vâr-
sta și cu experienta;
– mesajele transmise prin comunicarea non verbal ă ne furnizeaza infor-
matii despre problemele personale sau de relationarea la alti indivizi, despre care am fi jenati sa discut ăm.
Tipuri de comunicare nonverbal ă
– sezonier – care se bazeaza la mesajele receptionate cu ajutorul simturi-
lor vazului, auzului, mirosului, tactil si gustativ ;
– comunicarea nonverbala estetic ă are loc prin intermediul diferitelor
forme de exprimare artistic ă si comunic ă emotii artistice. Exemplu: pictura,
muzica, dans, imagine, etc;
– bazat ă pe folosirea însemnelor si a simbolurilor specifice sau statut
social, ca de exemplu, cele legate de relig ie Aici putem exemplifica cruci, alta-
re, icoane, gradele la militare, steaguri, insigne, uniforme.

247 Principalele functii:
– are menirea de a o accentua pe cea verbala;
– poate s ă completeze mesajul transmis pe cale verbală ;
– comunicarea nonverbala sa contrazica anumite aspecte ale comunicarii
verbale;
– regularizeaz ă fluxul comunicational si pondereaz ă dinamica proprie a
comunicarii verbalizate ;
– repetă sau reactualizeaz ă întelesul comunică rii verbale, dând posibilita-
tea receptorului comunicarii sa identifice în timp real un îndemn aflat In «spate-
le" unei afirmatii.

Elemente componente:
Limbajul tacerii.
Prin tă cere (ascultare pasiv ă) în comunicarea nonverbal ă se poate ex-
prima intentia de continuare a unei expuneri care ar putea fi blocate prin inter-
ventie verbala.
Limbajul timpului
Limbajul timpului – este perceput diferit, în functie de cultur ă sau societa-
te. Chiar si In aceleiasi culturi, modul cum este perceput timpul poate fi diferit.
Timpul biologic – este un concept care poate transmite informatii referi-
toare la performanta indivizilor. Astfel functie de acesta unii indivizi sunt sunt
matinali, și se scoala devreme, obtin cele mai bune rezultate în cursul diminetii
iar alții se scoal ă tărziu și muncesc pân ă după miezul nop ții.
Timpul informational – este interpretat diferit în în func ție de cultura din
care fiecare individ face parte. Este importantă întrebuintarea rationala a tim-
pului.
Limbajul corpului
Miscarile corpului, numite si "limbajul corpului", participa la comunicarea
nonverbala și pot avea uneori sens simbolic.
Anumite mesaje sunt transmise prin postura corpului. Astfel capul sus si
umerii drepti transmit multumirea si superio ritate, iar umerii lasati sau capul
plecat indica timiditate, deprimare, amaraciune, sau un sentiment de inferiorita-
te, teres, Retragerea corpului, într-o discutie sugereaza respingere, iar apleca-rea poate însemna atentie, interes. Incrucisarea bratelor la piept semnifica în-chidere în sine.
Miscă rile capului au anumite semnificatii
Datul din cap – înseamna aprobare sau descurajare.
Expresiile fetei – fata exprima reactia persoanei care poate fi sincer ă
sau simulat ă. Expresiile fetei trebuiesc corelate cu celelalte miscari ale corpului
sau cu mesajele verbale.
Zâmbetul este un gest capabil sa exprime o gam ă largă de stări, de la
plăcere, la cinism, sau sup ărare. Semnificaț ia
sensului zâmbetului este diferită
de la o cultura având semnifica ții și transmi țând mesaje diferite.
Miscarile ochilor au un rol important în interactiunea social ă, asta deoa-
rece în cadrul unui dialog persoanele se privesc în ochi 25-75 % din timpul conversatiei Privirea în ochi are scopul de a receptiona mesajele vizuale su-plimentare, care la rândul lor completeaz ă cuvintele.

248 Comunicarea de informatii
În timpul unei discu ții putem culege o serie de informa ții cu privire la in-
terlocuitorul nostru. Modul în care acesta ne prive ște denotă încredere, priete-
nie, aprobare sau dispre ț.
Personalitatea unui individ poate fi tr ădată de miscă ri ca: rosul unghii-
lor, frecatul nasului, tremuratul picioarelor. Dac ă aceste semne se folosesc in-
tentionat, pentru a spune ceva, atunci ele constituie comunicare nonverbala.
Gestica Alte miscă ri ale corpului, denumite "gestica", reprezinta mijloace eficiente
folosite în comunicarea nonverbala. Astfel prin aceste mi șcări se pot:
– comunica informatii – pentru a Intari sensul cuvintelor sau a le Inlocui
– comunica emotii ; – susține vorbirea;
– exprimarea unei relatii
– "copierea" în oglinda a gesticii celeilalte persoane
Interpretarea unor gesturi :
Allan Pease în lucrarea Limbajul trupului prezint ă cum pot fi citite gându-
rile altora din gesturile lor În cele 221 de pagini ale c ărții acesta explic ă semifi-
cația miscă rilor pe care le tr ădează involultar corpul nostru.
Strângerea pumnilor înseamn ă mânie și ostilitate si sau, solidaritate.
Bratele deschise – înseamn ă sinceritate, acceptare.
Brațele încruciș ate – denotă otilitate și defensiv ă
Încruciș area picioarele – atitudine negativ ă.
Capul sprijinit în palm ă – plictiseala, dar palma pe obraz, – interes ex-
trem.
Mâinile tinute la spate – superioritate sau încercare de autocontrol. Atentie îns ă si la diferentele culturale.pentru c ă prin miscarea capului de
sus ăn jos spunem "da", bulgarii spun nu, iar cei oamenii din Sri Lanka redau
acelasi lucru prin miscarea capului de la dreapta la stânga. Gestul de aratare cu degetul este consider
at în Thailanda si absolut neutru iar la noi nepoliticos,.
Utilizarea gesticulatiei excesive este considerata ca o tr ăsătură specifică a ita-
lienilor, pe când la alte popoare este considerat un gest nepoliticos.
Vocea
Folosirea vocii și intensitatea ei este importanta în comunicarea nonver-
bala. Intensitatea vocii exprima atitudinea dorit ă. O joasa aratp emotie, frica pe
când o voce ascutit ă și stridentă , indică amenintare. Personalitatea, atitudinea,
sentimentele vorbitorului sunt date de volumul vocii, iar statutul social și gradul
de educatie este demascat de dictie si accentul vocii. Regionalismele ne ofer ă
de asemenea indicatii despre zona geografic ă de provenientă a individului.
Aspectul fizic. " Haina îl face pe om" spune o vorb ă româneasc ă, asta deoarece foarte
multe ne putem da seama despre ppersonalitatea sau gradul de instruc ție a
unui individ prin modul cum se îmbrac ă. Poyiția socială și mediul din care pro-
vine este de asemenea demascat de modul cum se îmbrac ă. Accesoriile pe
care le poart ă (bijuterii, cravate, ochelari), individul denot ă caracterul, pozi ția
socială pe care o are sau încercare de a mima o pozitie superioar ă pe care o
are prin folosirea bijuteriiilor false. Machiajul, coafura/ freza, ne indic ă de ase-

249 menea personalitatea individului. Îmbr ăcămintea la b ărbașii prin poate sugera
o piziț ie oficială, o atitudine sobr ă.
Spatiul personal
Cât de mic ar fi oamenilor le place sa aibă un spatiu propriu, pe care s ă
și-l aranjeze conform pl ăcerii proprii. Personalitatea individului se gă sește în
modul în care acesta îș i aranjeaz ă spațiul ăn care tr ăiește. Dacă vizităm casa
și locul de munc ă al inui individ ne putem da seama de personalitatea sa. Un
birou în care lucrurile sunt aranjate în ordine denot ă faptul că persoana respec-
tivă este o persoan ă ordonată și serioasa. Superficialitatea unui individ este
trădată de deranjul și dezordinea existent ă în birou. Acesta este spa țiul ambi-
ental.
Dacă discutăm cu un individ, distanta de la care exista disponibilitatea
contactului cu noi, este dată de spațiul personal Spatiul personal poate fi definit
ca fiind distantele diferite de comunicare în functie de contextul si de caracterul
mesajului transmis.
Astfel avem de a face cu:
– zona intima sau personal ă – este între 0,5-1,2 m fiind pentru discutii cu
caracter personal;
– zona social ă sau normal ă – este cuprins ă între 1,2-2 m fiind folosită la
comunicarea cu prietenii sau colegii
de serviciu de aceiasi treapta ierarhic ă;
– zona consultativ ă – este cuprins ă între 2-3,5 m și este folosit ă pentru si-
tuatii oficiale;
– zona public ă – este de minim 3,5 m si mai mult și este folo șită în comu-
nicarea formal ă în special la ședinte, cursuri, sau discursuri.
– în picioare – distanta necesara este aceea a strângerii mâinii
Apropierea unei persoanei mai mult decât aceste zone, poate da nastere
la tensiune si ostilitate, care pot perturba comunicarea. Atunci când se produ-
ce invadarea spatiului personal, persoana afectat ă se retrage pentru a stabili
distanta care trebuie impus ă în funcție de natura relaț iilor care urmeaz ă a fi
stabilite.
Atingerea
Unul dintre cele mai vechi coduri ale comunicarii non verbale este cel al
atingerii sau al contactului fizic. În funcț ie de cum este atins partenerul se pot
transmite de la sentimente de încurajare, simpatie, pân ă la antipatie, respin-
dgere sau chiar agresiune fizic ă. Vârsta, statutul, cultura din care fac parte in-
divizii pot determina modul în care se face atingerea corporal ă. Cel mai preg-
nante sunt diferen țele dintre culturile din care fac parte indivizii. Unii î și strân
mâna, al ții se îmbra țisează sar alții se rezun ă doar la înclinarea capului.
Copierea stilului in comunicarea nonverbal ă
Cine are informaț ia are puterea. De aceea identificarea stilului de comu-
nicare non verbal ă este un avantaj pentru negociator, deoarece acesta ne poa-
te oferi o multitudine de informa ții legate de personalitatea individul sau starea
emoțională în care se află . Având aceste informaț ii prin tehnicile și tacticile de
negociere sau simulare a comportamentului se poate ob ține un avantaj în ne-
gociere.

250 4. NEGOCIATORUL

Michael Donaldson, un cunoscut negociator și trainer american în acest
domeniu defineste negocierea ca fiind: „ cel mai frecvent lucru în via ță după
respiraț ie. Dragostea, sexul și mâncarea sunt mai pu țin frecvente”.
A fi negociator nu este un lucru simplu. Asta deoarece profesia de nego-
ciator presupune pe lâng ă o bună pregătire profesional ă și o serie de aptitudi-
ne pe care persoana trebuie s ă la aibă . A deveni un bun negociator presupune
să ai intuiție, răbdare, empatie, perspicacitate, tră sături de personalitate, care
tin de de zestrea genetica a fiec ăruia.
Personalitatea reprezint ă cadrul relativ stabil al gândurilor, sentimentelor
și comportamentelor careconfer ă individului unicitate, f ăcându-l diferit de alț i
oameni. Personalitatea individului, potrivit psihologiei, este formată din inte-
racțiunea diferitelor aptitudini și trăsături psihofiziologice ereditare, modelate de
mediul social și în procesul educativ.
Modul în care negociatorul abordeaz ă problematica ș i se comport ă în
negociere este influen țat de trăsăturile de personalitate ale acestuia. Daca ar fi
să analizăm profilul unui negociator bine pregatit si elevat vom constata c ă el
are aptitudini de a comunica, de a se identifica afectiv cu emo țiile și sentimen-
tele adversarului, are capacitatea de a interpreta mesajele non- verbale. Poate
să realize ze identificarea și înțelegerea psihologic ă a celorlal ți pe baza rezo-
nanței emoționale ș i afective.
Fără o educaț ie psihologic ă adecvat ă negociatorului îi este diminuat
efectul intelectual ș i profesional fapt ce se las ă cu urmări negative asupra re-
zultatului final. Pentru a obtine un succes final procesul de pregă tire psihologi-
că trebuie s ă fie unul care s ă ducă la modelarea comportamental ă a negocia-
torului.
Având în vedere diversitatea negocierilor precum și domenile pe care
aceasta le acoperă face ca un negociator să aibă cunoș tințe în aceste domenii
sau chiar s ă fie specializat pe fiecare domeniu în parte.
Caracteristici ale personalităț ii unui bun negociator:
– o bună pregă tire profesional ă pe domenile pe care negociaz ă;
– cunoaștere a tehnicilor de negociere și capacitatea de a judeca proble-
mele în spirit practic;
– să aibă trăsături complexe de personalitate;
– să aibă o bogată cultură generală;
– să fie core
ct, sincer și să aibă imagina ție
– să cunoasc ă problemele puse în discuț ie;
– să fie temperat ș i neentuziast;
– să aibă un sistem nervos echilibrat;
– să fie diplomat ș i convingă tor;
– să fie intransigent dar s ă aibă și spirit de coperare;
– să aibă experien ță în purtarea negocierilor;
– să aibă calitatea de a se integra într-o echip ă;
– să prezinte, argumente concrete și cu o eficiență maxim ă la momentul
cel mai potrivit și în mod cât mai explicit,;

251 – capacitatea de a a ștepta ș i de a reț ine argumentele partenerului;
– să aibă capacitatea de a se stîpâni chiar și atunci când este supus la
presiuni mari;
– să asigure permanent partenerii de dialog de bunele lui inten ții;
– să-și controleze permanent tonul replicilor date partenerilor și expresiile
folosite;
– să aibă măiestria de a se în țelege cu persoane la toate nivelurile;
– să aibă calități de empatie respectiv s ă știe să se transpun ă în situaț ia
partenerului și să înțeleagă modul de a gândi al acestuia;
– să aibă calitatea de a a sista activ partenerul, de a gândi și căuta soluț ii
de ieș ire din impas pentru acestea;
– să aibă curajul s ă defineasc ă soluț ia în termeni hot ărâți;
– să fie prezentabil, cu farmec personal ș i simț al umorului
– să aibă ușurință în exprimare;
– să dispună de adapt
abilitate la situa ții complexe, mobilitate de spirit,
spirit de cooperare, curtuazie, modestie, loialitate, maniere elegante.
Tipologia negociatorilor
În practic ă întâlnim o multitudine de tipuri sau stiluri de negociatori și un
mare num ăr de genuri de negocieri. Astfel avem a face cu:
– cooperare sau atitudine pa șnică;
– conflict sau adversitate;
– afectivitate sau ra țional;
– demagogie sau manipulare. Se contureaz ă astfel patru categorii principale de negociatori:
– negociatorul cooperant,
– negociatorulconflictual,
– negociatorul afectiv și
– negociatorul demagog. Negociatorul cooperant. Activitatea lui se bazeaz ă pe o dorință de a
reuși dar ș i pe respectul fa ță de partener ș i obiectivele sale. Negociatorul coo-
perant este generator de rela ții bune pe termen scurt și lung, fiind cel care ap ă-
ră interesele negociatorilor și acționează într-un cadrul de încredere total ă, ex-
cluzând efectele nefaste ale raportului de for țe,. Un negociator cooperant res-
pectă următoarelor reguli:
– transparen ța,
– loialitatea fa ță de partener,
– respectul pentru obiectivele sale, – voinț a de a ajunge la un angajament pozitiv.
Negocierea lui se desfăș uară după deviza învingă tor – înving ător.
Negociatorul afectiv. Ca și trăsătu
ră acest tip de negociator ac ționează
și negociaz ă potrivit sentimentelor și emoțiilor sale de moment, ac ționând în
funcție de afinitățile sale și degradul de afectivitate care îl leag ă de partenerul
său. Fiind un impulsiv, el poate decide în privin ța unei ac țiuni sau poate expri-
ma un refuz f ără motiv Poate fi cooperant cu condi ția să fie abordat cu supleț e
și treptat. Ac țiunea se bazeaz ă pe subiectivitate, pe plă cere și durere, dragoste
și ură, parteneriat sau adversitate, prietenie sau respingere.

252 Negociatorul conflictual
Negociatorul conflictual acord ă prioritate for ței și nu diploma ției. Renun ță
oricând la dialog iar ca tehnici de lucru folose ște șantajul sau amenin țarea,.
Pentru a avea succes și pentru a câ știga negocierea în fa ța unui asemenea
negociatorul trebuie s ă fi mai conflictual decât el, sau s ă-l atragi pe partea
afectiv – cooperantă .
Negociatorul demagog. În lipsa unor tactici și strategii, mulț i negociatori
folosesc minciuna și manipularea, ca instrument în negociere. Fiecare nego-
ciator are un stilul s ău propriu de a negocia stil influen țat de personalitatea,
pregă tirea, cultura și convingerile sale. Capacitatea negociatorului de a alege
stilul pe care trebui s ă-l adopte asigur ă succesul în negociere. În practic ă, ne-
gocierea demagogic ă este o form ă destul de r ăspândită în lumea afacerilor.
Stilul negociatorului Stilul de negociere se referã la conduita pãr ților adverse pe parcursul
desfãșurãrii procedurii de discuț ie stabilite între ele, prin intermediul reprezen-
tanților, în vederea ajungerii la un acord acceptabil.

1. Aspecte componente ale stilului de negociere.
1. Aspectul expresiv – cognitiv – afectiv, interiorizat, orientativ : teme-
iuri de percepere a situaț iilor conflictuale și de opț iune pentru un curs sau altul
al negocierilor.
Acest stil de negociere are rolul de:
– a genera ac țiuni,
– a justifica post-factum un curs ales al negocierilor.
2. Aspectul instrumental , este activ, orientat spre solu ționarea proble-
melor șiurmãrește ating
erea unor parametri de eficacitate și eficienț ã, fiind to-
todată stilul în ac țiune, care conferã specificul în raport cu stilurile alternative
posibile.
Stilul ocolitor. Se caracterizeaz ă prin capacitatea redusã de a- și impune
interesele și prin cooperarea redusã cu oponentul. De și prin evitare se poate
realiza o oarecare reducere a stresului creat de c ătre conflict, în realitate si-
tuația nu se schimbã, eficienț a fiind limitatã. Acest tip de reac ție se recomandă
când:
– oponentul este foarte puternic și foarte ostil.
– este vorba de ceva neînsemnat sau lipseș te informa ția;
Stilul îndatoritor. Acest stil se remarc ă prin cooperarea cu cealaltã parte
în scopul îndeplinirii dorinț elor acesteia și nesusținerea interesului propriu.
Dacã în stilul îndatoritor al negociatorului se vede un semn de slãbiciune, nu
se preveste ște nimic bun pentru viitoarele interac țiuni. Se poate folosii ca o
reacție eficace atunci când problema este mai importantã pentru cealaltã parte
sau când se dore ște construirea unei relaț ii de bunãvoin țã.
Stilul competitiv. Stilul competitiv se caracterizeazã prin tendin ța de im-
punere a interesului propriu și de a minimalizare a rãspunsului cooperant. Prin
aceasta negociatorul având tendin ța de a încadra conflictul în termeni stric ți de
câștig / pierdere. Prioritatea absolutã este acordatã obiectivelor, faptelor sau
procedurilor proprii.

253 Stilul competitiv este recomandabil atunci când:
– situația este realmente de tipul câ știg-pierdere;
– persoana dispune de multã putere și este sigurã de realitatea faptelor;
– nu se mai preconizeazã o întâlnire cu oponentul în viitor. Stilul concesiv. Stilul concisiv este un stil care combinã cantități inter-
mediare de impunere a interesului propriu și de cooperare, fiind un compromis
între cooperarea purã și curtenia purã, sperându-se ob ținerea unui rezultat sa-
tisfãcãtor mai mult decât sã- și maximizeze câ știgurile, sperând cã acela și lucru
se întâmplã și pentru oponent. Compromisul pune accent pe determinarea re-
gulilor de schimb reciproc, el con ținând din acest punct de vedere, sãmân ța
conflictului procedural, în plus fa țã de obiectul negocierii, oricare ar fi el. Com-
promisul nu dã întotdeauna conflictului rãspunsul cel mai creativ. Este o reac ție
înțeleaptã la conflictele rezultate din insuficien ța resurselor și o bunã poziț ie de
retragere când alte strategii și de aceea acest stil nu este folosit în rezolvarea
conflictelor care izvorãsc din asimetria puterii, partea cea mai slabã având puține de oferit pãrț ii mai tari.
Stilul colaborativ. Cooperarea cât și impunerea interesului propriu sunt
maximizate în cadrul acestui stil în speran ța obț inerii unui acord integrativ, care
sã satisfacã interesele ambelor pãrț i, accentându-se pe o soluț ie de tip câ știg –
câștig, în care nu se pleacã de la prezump ția cã cineva trebuie sã piardã ceva.
Se presupune cã soluț ionarea conflictului ar poatea aduce ambele pãr ți într-o
situaț ie mai bunã. În mod ideal colaborarea decurge ca un fel de practicã în
rezolvarea problemelor.
TIPOLOGII – Negocierea de grup tipurile lui Belbin (criteriu: rolul fiecãruia
în cadrul negocierii de grup)
Meredith Belbin a analizat caracteristicile celor nouã roluri pentru echipa
de negociatori. Se considerã cã este cu atât mai înaltã, cu cât cele nouã tipuri sunt mai bine reprezentate. În cazul echipelor mai mici, este posibil sã fie ale și
indivizi care combinã mai multe caracteristici.
1. Coordonatorul. Este un tip descris ca fiind dominant, dar nu agresiv.
El are încredere în al ți indivizi ș i valorizeazã dat
oria, vrea sã facã totul cât mai
bine (conform regulilor). Este orientat spre latura practicã a lucrurilor și este
mai puț in creativ, inovativ. Este obiectiv și precaut. Poate fi ales datoritã de-
tașãrii și calmului sãu.
2. Modelatorul (SHAPER). Modelatorul este o persoanã dinamicã, se
strãduiește sã-și promoveze propriile idei, î și cautã suporteri în echipã, îi place
acțiunea și rezultatele imediate. Modelatorului îi displac constrângerile formale
(regulile și procedurile), are multã energie creativã. El are tendin ța de a fi
nerãbdãtor și intolerant. Modelatorul vrea sã-ș i punã ideile în practicã și poate
fi un bun lider. Nu-I este teamã sã ia decizii nepopulare, dacã acest lucru este necesar în atingerea scopurilor.
3. Inovatorul. Este o persoanã care are multe idei, are o autostimã
înaltã. Ideile sale par a fi mult mai importante decât oamenii. Inovatorul nu este frecvent o persoanã practicã ș i poate fi nevoie ca ideile sale sã fie temperate
de cãtre ceilal ți membri ai echipei.
4. Evaluatorul . Este tipul de individ care tinde sã joace rolul „avocatului
diavolului”, este serios, obiectiv și prevãzãtor. Îi place sã combatã ideile altora

254 și poate pãrea dispre țuitor. Este un tip util în cadrul negocierilor care implicã
preluarea unor riscuri înalte.
5. Implementatorul . Este tipul care dispune de sim ț practic, îi place ri-
goarea, traduce teoria în practicã. Nu agreeazã schimbãrile rapide și care îl
forțeazã sã se adapteze. Este mai pu țin eficient în situa ții care necesitã imagi-
nație și flexibilitate.
6. Muncitorul din echip ă (the Team, Worker). Este tipul de individ care
cautã armonie, este preocupat de sentimentele și buna dispozi ție a membrilor
grupului. Știe sã delege sarcini, întãre ște coeziunea grupului.
7. Căutătorul resurselor (The Resource Investigator). Acest tip este ori-
entat spre relaț iile umane. El manifestã o curiozitate nestinsã fa țã de tot ceea
ce-l înconjoarã. Are tendin ța de a fi impulsiv și de a renunț a la sarcina în curs
în favoarea alteia care îl intereseazã pe moment mai mult. Cãutãtorul de re-
surse cautã varietatea și competiț ia. Are nevoie sã fie reorientat din exterior
cãtre ceea ce este important pentru grup. Este un bun negociator.
8. „Terminatorul” (The Completer of Finisher). Tinde a fi mai tensionat
și a avea o dorin țã intensã de a termina o ac țiune în modul cel mai bun. Este
atent la detalii, îș i respectã programul. Un terminator extrem poate ac ționa îm-
potriva încheierii ac țiunii deoarece întotdeauna existã o îmbunãtã țire care poa-
te fi fãcutã. Nu poate delega sarcini deoarece alte persoane nu au acelea și
standarde ca ș i el.
9. Specialistul. Este un tip deschis preocupat de ob ținerea de cuno ștințe
specializate. Deciziile luate pe baza cuno ștințelor pe care le posedã sunt dintre
cele mai bune. De și își apãrã ș i își dezvoltã domeniul de cunoa ștere, manifestã
prea puț in interes fa țã de alte domenii. Nu mul ți oameni sunt atât de perseve-
renți (tenacitate și pregãtire) încât sã devinã speciali ști, dar cei care devin sunt
foarte valoro și. Deciziile care se bazeazã pe cuno ștințele lor sunt, în general,
corecte.

Analiza triunghiular ă

Luptãtorul hotãrât (The Sturdy battler). „Luptãtorul” este tipul de individ
care trãieș te într-un univers al strãduin ței, al disputei, al rivalitãț ii și al obiective-
lor care trebuie atinse și a puterii care trebuie obț inutã. El va face presiuni pen-
tru a obține scopul dorit, este puternic orientat spre sarcinã. În rela țiile cu cei-
lalți, ceea ce conteazã este puterea ș i slãbiciunile lor, cine pierde ș i cine
câștigã. Luptãtorul cautã sã domine dând ordine, lansând amenin țãri și oferind
preocupãri. El este orientat spre dobândirea puterii și principala lui teamã este
legatã de pierderea puterii. Lumea lui con ține oameni care sunt „cu noi”, care
vor fi sus ținuți și oameni care sunt „împotriva noastrã”, care trebuie daț i la o
parte cu orice pre ț. Luptãtorul manifestã suspiciune și uneori dispre ț fațã de
care sunt percepu ți „moi” sau „sentimentali”. Regulile sau legile sunt considera-
te „elastice” pentru atingerea scopului. Are o puternicã tendin țã de a-i manipula
pe cei din jur.
Prietenul suportiv (The Friendly Helper). Trãie ște într-o lume a armoniei
și a bunãvoinț ei având nevoie de armonie, și în acest scop fiind dispus sã facã
concesii sau compromisuri. Se exterioarizeaz ă prin grijã fa țã de oameni fiind

255 cald și încurajator în relaț iile cu ceilal ți, apreciindu-i pe cei din jur în func ție de
prietenia și sprijinul sau rãceala pe care le manifestã. Teama sa este de a nu fi
plãcut de cãtre ceilal ți sau de a fi depãș it de atmosfera ostilã..
Tipul logic (The Logical Thinker). Tipul are tendin ța de a fi introvertit,
trãind într-o lume logic ă, matematic ă chiar, a evaluãrii critice a fiecãrei alterna-
tive înainte de a lua o decizie. El judecã oamenii la extremă percepându-i ca
„foarte buni” și „foarte slabi”. Nu dă dovadă de sprijin pentru a-i ajuta cei din
jurul sãu decât dacã acest lucru face parte din planul sãu. Tipul logic absoarbe
toatã informa ția și tot sprijinul din jurul sãu, fãrã a oferi ceva pe gratis. Pentru a
obține ceva de la ei uneori este necesarã negocierea.

Calități ale negociatorului.

Onestitatea. Onestitatea este o calitate a marilor diploma ți dar și a ne-
gociatorilor de succes. Onestitatea nu trebuie confundat ă cu viclenia, deoare-
cefiind vorba de un discu ție in care unul poate pierde sau cîstiga mul ți cred că
prin viclenie po ți să ai succes în negociere. Spre deosebire de viclenie, onesti-
tatea asigur ă durabilitatea unei rela ți, fiind sinonim ă cu sinceritatea și loialita-
tea. Onestitatea ș i sinceritatea sunt total opuse demagogiei și vicleniei.
Munca. Munca și rezisten ța la efortul de durată este una dintre garan țiile
succesului, iar h ărnicia negociatorului este o altă însușire csre contribuie la
succes.
Munca tenace și răbdarea în a duce fiecare lucru la cap ăt, este nece-
sară unui negociator negociator pentru a învinge. Munca planificat ă și discipli-
nată este izvor de confort fizic și psihologic pentru negociator, ca și pentru par-
tenerii săi iar hă rnicia creș te tonusul ș i puterea sa de negociere.
Umanismul. Prin umanismul se înț elege să fi bun, s ă iubeș ti și să ajuți
oameni, Având asemenea calit ăți poț i să fii cel mai puternic negociator. Încre-
derea negociatorului în valoarea și potenț ialul ființei umane este marea calitate
care-l face mai sensibil la tr ăirile celuilalt dar și mai înțelept în luarea decizilor.
O negociere între robo ți nu este o negociere. Dac ă peste umanism se adaug ă
și capacitatea de a învinge rigiditatea prin Țpiperarea unor glume sau prin au-
toironei conduce la rezultate bune și succes în negociere.
Libertatea. Dacă negociezi liber de prejudec ăți, independent, autonom
fără a fi presat de reguli stânjenitoare, po ți fi natural si degajat. Omul cu o gân-
dire interioră liberă este stăpân pe ceea ce face și pe ceea ce nu face. Negoci-
atorul lib
er poate fi demn, vertical, ferit de prejudeca ți, pe când un negociator
înghesuit în prerogativele înguste conferite de un mandat f ără prea mult ă liber-
tate de ac țiune pe lângă faptul că devine un partener dificil, nu are nici sanse
de câștig.
Persuasiunea. Persuasiunea înseamn ă putere de convingere forț a de a
argumenta ceea ce vrei s ă faci. Cu aceste calit ăți un negociator are șansa de a
pune în inferioritate orice adversar Dac ă acesta este un bun orator și are o re-
torică a discursului atunci succesul este garantat. Pe degeaba faci ceva dac ă
nu faci acest cu pasiune. Asta deoarece pasiunea îi înfl ăcărează pe oameni, îi
face entuzia ști și plini de fervoare. Pasiunea este oratorul care convinge și pie-
trele.
Optimismul. Optimismul înseamn ă încredere în viitor ș i capacitatea de a

256 vedea faț a frumoas ă a lucrurilor, sau partea plin ă a paharului.. In latine ște, op-
timus înseamn ă „cel mai bun”. Optimismul este o chestiune de încredere în
sine, o chestiune de atitudine și de voință.
Un negociator optimist este generos, dar prudent, asta deoarece el crede
în aceea c ă partenerii au de câ știgat din solu ția negociat ă, iar o alt ă parte ră-
mâne de veghe. Optimismul este o arm ă de neglijat a bunului negociator.
Zâmbetul. Zâmbetul denot ă bună dispoziție și deschidere la dialog Zâm-
betul adev ărat. Un zâmbet într-o faz ă tensionatâ a negocierii, convinge mai
mult decât o pledoarie întreag ă. Surâsul cald poate fi doar d ăruit și niciodată
cumpărat. În negociere trebuie avut în vedere faptul c ă firile vesele, joviale
sunt tonice ș i obțin mai ușor concesii de la parteneri. Nimeni nu-i destui de bo-
gat ca să nu aibă nevoie de zâmbet si nici destul de nemernic ca să nu-l meri-
te. Chipul senin și surâzător fac 51 % din farmecul personal. De asemenea un
individ cu umor poate relaxa momentele de tensiune, poate destinde atmosfera
și obține concesii. Zâmbetul prietenos intră în mod obligatoriu în recuzita ne-
gociatorului.
Inițiativa. Un om fără inițiativă proprie este un om fă ră care nu are nicio
șansă să câștige a negociere. Ini țiativa este motorul progresului, Ini țiativa este
legată de propune, de a întreprinde o ac țiune. Iniț iativa este de partea celor
puternici, a celor activi, care decid ș i nu aș teaptă să decidă alții. Cel care r ă-
mâne pasiv, în expectativ ă, nu poate lua ini țiativa de partea sa. Un negociato-
rul puternic are nevoie de iniț iativă.
Tactul. Tactul un sim ț al măsurii și al noble ții în comportamentul unui in-
divid și mai mult în cazul unui negociator deoarece îi permite adoptarea atitu-
dinii corecte si convenabile în orice situa ție. Negociatorul cu tact este acel ne-
gociator care are o m ăsură în toate, are sim țul caden ței și al ritmului. Pentru a
afla caden ța sau măsura nu po ți să o faci singur, ci numai împreun ă cu parte-
nerul de negociere.
Inspirația. Omenirea aprogresat ș i a ajuns unde suntem ast ăzi datorita
inventivit ății și creativit ății oamenilor care o alc ătuiesc. Inspira ția este o caliate
umană care îți oferă pre moment o idee care s ă te scoat ă din impas. Lă sând
aparte inspiraț ia din artă sau cultură și revenind la imspira ția în negociere, cei
inspirați por găsii soluț ii de moment în favoarea lor și în defavoarea adversaru-
lui. Un ră spuns pertinent dat în urma unei inspira ții de moment poate bloca
aversarul. Cel care se implic ă trăiește afectiv și efectiv rela țiile în care se anga-
jează, fiind un participant activ și nu un observator.
Voința. Voinț a este func ția psihică care, la nivel con știent, orienteaz ă in-
dividul c ătre realizarea obiectivelor sale, fiind tr ăsătura de caracter a acelor
persoane care iau decizii ferme și nu mai dau înapoi în fa ța obstacolelor. Vo-
ința este cea care focalizeaz ă energiile spre atingerea obiectivelor asumate.
Pentru negociatori voin ța de a reuș i împreun ă este foarte important ă, deoare-
ce vine din motiva ția ce-l împinge spre obiectiv, dar nu se confund ă cu ea. A
incuraja sau a da o șansă o șansă cuiva se traduce prin „a transmite o doză de
voință”.
Alte însu șiri care conteaz ă:
– capacitatea de a asculta activ, cu aten ție și dăruire, este una dintre cali-
tățile importante ale negociatorului;

257 – spiritul competitiv, ț inuta demn ă sunt semne care intimideaz ă, impresi-
onează, credibilitate și reduc ofensiva competitorilor;
– sănătatea, experien ța conferă greutate în negociere;
– capacitatea de a se în țelege pe sine, de a avea o imagine de sine co-
rect evaluată , creș te forța de persuasiune si influen țare;
– pregătire profesional ă și stăpânirea problemelor;
– bogăția informa țiilor, a informa țiilor din media exploatate pe o erudi ție
sănătoasă.

Motivația negociatorului.
Există motivații:
a) individualiste – care privesc avantaje, interese și profit personal;
b) de grup – care privesc spiritul de echip ă și sentimentul apartenenț ei la
organiza ție sau comunitate;
c) competitive – privesc spiritul de lupt ător și dorinț a de a fi mai bun de-
cât partenerul.
Temperamentul negociatorului
Temperamentul poate fi definit ca fiind ansamblul trasaturilor neurofi-
ziologice care determina diferentieri psihice intre persoane, mai ales sub
aspectul capacitatii energetice si al dinamicii comportamentale.
Temperamentul uman a fost clasificat inca din secolul. V i.e.n. de ca-
tre Hipocrat din Koscare la impartit in patru tipuri de baza : sangvin, coleric,
flegmatic si melancolic, corespunzand celor patru umori ale organismului:
sangel
e, bila alba, limfa si bila neagra.
Elementele care configureaza temperamentul sunt energia psihica
(Forta), viteza de reactie la stimuli (Mob ilitatea) si raportul excitatie/inhibitie
(Echilibrul).
Daca analizam cele patrru elemente vom constata ca acestea se ca-
racterizeaza astfel:
sangvinul este puternic, mobil si echilibrat. Are mare nevoie de
schimbare, trece cu mare usurinta dintr-o stare sufleteasca in alta; pune capul pe perna si adoarme, iar cand suna desteptatorul, este in picioare in cateva clipe. Este pandit totusi de primejdia superficialitatii, pentru ca-i lip-seste tenacitatea, perseverenta;
colericul este puternic, mobil si dezechilibrat. In cazul sau, exci-
tatia este mai puternica decat inhibitia. Are „acceleratie' buna, dar ii lipseste frana. Odata ambalat, colericul este greu de oprit. Este impetuos, sociabil, pasionat si consuma mari cantitati de energie in timp scurt. Se supara tare si cu usurinta, dar uita repede.
flegmaticul este puternic si echilibrat, dar lent. Trece cu dificultate
dintr-o stare sufleteasca in alta si este rezistent la schimbare. Chiar si ideile si le schimba cu mare dificultate si prezinta riscul de a fi fixist, incapatanat. Ii este greu sa se apuce de ceva nou, iar daca se apuca ii este greu sa se lase. Este tenace, perseverent si poate fi profund. Se supara greu, dar tine minte.
melancolicul este relativ lipsit de energie si foarte sensibil la sti-

258 mulii de tot felul din mediul inconjurator. Este instabil emotional, iar reactiile
si comportamentele sale sunt destul de imprevizibile.
Daca analizam personalitatea negociatorului tinand cont de studiile
olandezilor G. Heymans si E.D. Wiersma sau ale lui C.G. Jung vom avea de a face cu urmatoareele tipuri de personalitate psihologica ale negociatorului.
nervosul : emotiv, mobil in gandire, mereu in cautare de noi expe-
riente, impulsiv, instabil si nu tocmai activ. Se plictiseste usor. Creeaza ten-siuni in echipa (ex.: Baudelaire);
colericul : activ, emotiv, chiar exuberant, optimist, de o mare vitali-
tate. Uneori, devine violent pentru ca asteapta rezultate palpabile imediate. Manifesta o mare nevoie de activitate (ex.: V. Hugo, Danton);
sentimentalul : emotiv, inactiv, sensibil, idealist, scrupulos, iubitor
de adevar si cu un puternic simt al demnitatii, timid si melancolic; abando-neaza partida cand intampina dificultati, dar poate deveni violent la cea mai
mica provocare (ex.: J.-J. Rousseau);
pasionatul : emotivitate excesiva, nerabdare si independenta. Este
dominator, insistent, dar are tendinta de a-si nesocoti interesele. Patimas,
cade prada unor inclinatii carora li se consacra in intregime (ex.: Beetho-ven);
sangvinul : controleaza emotiile. Este optimist, expansiv, sociabil,
usor adaptabil, realist si stabil psihic. Poate fi analitic si rece, dar relativ lip-sit de profunzime, intuitie si tenacitate (ex.: Voltaire);
flegmaticul: emotivitate slaba, inactiv sau calm si lent. Stapan pe
sine si plin de respect pentru reguli este greu influentabil, lipsit de elasicita-te (ex. : B. Franklin);
apaticul : lipsit de emotivitate, inactiv, inert, placid, conformist, se-
cretos, greu de descifrat, dispus sa renunte la orice (ex.: Ludovic al Vl-lea);
amorful: lipsit de emotivitate, pasiv, lipsit de ambitie si nepasator
pana la neglijenta. Poate fi frivol, nonsalant si foarte stabil psihic, dar gata sa braveze, sa simplifice lucrurile (ex.: Ludovic al V-lea).
Caracteristicile temperamentale ale negociatorului, asociate cu trasa-
turile sale de caracter, cu experienta de viata si in afaceri, ca si cu gradul de insusire a stiintei de a negocia, conduc la conturarea unor trasaturi de personalitate si calitati mai complexe. Dincolo de toate acestea, negociato-rul de succes are intotdeauna ceva in plus, ceva inefabil ce tine de charis-ma. Sursa. www.rasfoiesc.com/…/Negociatorul si persoana
„Culoarea' negociatorului
In lucrarea sa Negocierea perfecta, Gavin Kennedy clasifica persona-
litatea de ansamblu a unui negociator dupa un cod al culorilor. Personalita-tea si comportamentul oamenilor care negociaza afaceri, politica, diplo-matie, bucatarie sau orice altceva poate fi incadrata in trei mari stiluri: Rosu, Albastru si Violet.
Negociatorii Rosii se caracterizeaza prin faptul ca sunt agresivi si
dominatori, gata oricand sa ceara ceva, fara sa ofere altceva la schimb. Cred ca totul li se cuvine si de aceea asteapta sa primeasca fara sa dea ceva la schimb. Ataca agresiv si dominator si prin intimidare vor sa stapa-neasca si sa exploateze situatia. Negociatorii rosii ameninta, constrang si

259 triseaza si folosesc trucuri murdare. Pentru moment, negociatorii rosii obtin
ceea ce doresc , dar pe termen lung relatiile lor nu rezista. Castiga tranzac-tia, dar pierd relatia, precum imparatul Rosu si Harap-Alb. Negociatorul Ro-
su este considerat Buldozerul .
Negociatorii Albastri spre deosebire de cei rosii, sunt blanzi, conce-
sivi si supusi, gata sa ofere fara sa ceara, sa dea, fara sa primeasca la
schimb. Dispusi sa lase de la ei, ei cedeaza si chiar isi sacrifica propriile dorinte si interese, numai sa fie pace, de dragul sa nu piarda relatia Oferte-le si concesiile lor unilaterale provoaca exploatare. In viziunea Albastrului,
„mai bine pentru amandoi' inseamna „mai mult pentru partener si mai putin
pentru sine'. Negociatorul Albastru este Papa-lapte.
Un negociator poate fi atat Rosu, cat si Albastru; El poate fi Albastru
cu unii parteneri, in unele situatii sau momente si Rosu cu alti parteneri. El
poate aborda comportamentul Boldozerului atunci cand are intentii domina-
toare si comportamente agresive, s au cl de Papa-Lapte atunci cand vrea sa
cedaze sau sa faca o concesie cuiva.
Deoarece Rosu si Albastru nu functioneaza conform principiul schim-
bului, facio ut facias' si „do ut des', ambii sunt mai curand perdanti.
Negociatorul Violet negociaza pe principiul schimbului si este o
combinatie pragmatica intre Rosu si Albastru. Ca si comportament in nego-
ciere, el nu primeste fara sa dea, dar nu ofera ceva, fara sa ceara, dar nici nu cere fara sa ofere la schimb.. Negociatorul violet este cooperant si are grija de propriile interese, dar si de al e partenerului si de aceea el propune
simultan oferta si cererea: „Daca tu, atunci eu '. Cand sunt in joc interesele
sale, devine Rosu si se lupta dominator pentru ele iar cand in joc sunt inte-
rese extrem de importante pentru partener, devine Albastru, intelege si ce-
deaza.

5. NEGOCIEREA SI DIFEREN ȚELE CULTURALE

Oameni din țãri diferite se deosebesc prin valori, atitudini și experienț ã.Ei
au forțe și slãbiciuni diferite unii faț ã de ceilal ți.
Existența mai multor popoare si țări face ca pe mapamond sa existe mai
multe culturi și valori care sunt particularizate între ele. Existen ța în viaț a coti-
diană a neînț elegerilor ivite între aceste grupuri mai mari sau mai mici de indi-
vizi duce la conflict. In medierea sau stingerea acestor conflicte apare rolul
negociatorului care nu ar trebui sã încerce sã urmeze stilul unei alte culturi, nu
ar trebui sã urmeze un stil în care al ți oameni au for țe pe care el nu le are, un
stil care va duce la evidenț ierea slãbiciunilor lui naturale, mai degrabã decât la
evidențierea forț elor lui, el trebuind s ă-și creeze un stil potrivit propriilor sale
forțe – inclusiv celor caracteristice culturii din care face parte, s ă fie, conștient
de forțele lui și sã își exerseze priceperea în a le exploata.
Trebuie, de asemenea, sã fie con știent cã al ți oameni lucreazã altfel. s ă
le respecte modul de lucru diferit fãrã a fi îns ă servil în fa ța lor. De exemplu, un
detaliu despre modul în care arabii comunicã unii cu ceilal ți este faptul cã la ei

260 contactul fizic este diferit de cel al locuitorilor Europei de Vest: o unire a dege-
telor, sau chiar contact facial. Dar, negociatorii arabi sunt încrezãtori fa țã de
occidentalii care adoptã aceste gesturi. Ei respectã cealaltã parte atunci când
aceasta, respectând tradi țiile arabe, î și pãstreazã propriile polite țuri.
Fiecare persoanã aduce la masa de negocieri anumite presupuneri de
care, deși adânc înrãdãcinate, e posibil sã nu fie con știent. Astfel c ă diferențele
dintre culturile naț ionale nu numai cã influen țeazã acest comportament de su-
prafațã, dar condi ționeazã totodatã valorile fundamentale de ținute de negocia-
tori.
Existența acestor diferen țe culturale, religioase, educa ționale duce la
existența unor distinc ții sau concepț ii diferite despre negociere:
Distincții între concep țiile despre negociere ale americanilor și ale euro-
penilor.
Americanii. Stilul de negociere american este stilul care dominã și pe
care mul ți oameni încearcã sã-l copieze. Este caracterizat de personalitã ți de-
bordante care transmit instantaneu sinceritate și cãldurã, personalitãț i care
sunt încrezãtoare și sigure pe ele și care au uș urința de a trece imediat la o
conversa ție exuberantã. Negociatorul intrã în camera de negocieri încrezãtor și
vorbind afirmativ.
Existã o tradi ție bine definitã: „wheeler-dealing”, care se referã la preocu-
parea de a ob ține simbolurile succesului material, deoarece în cadrul culturii
americane respectul este asociat succesului economic.
Incepând negocierile cu entuziasm negociatorul american, apreciazã
aceastã atitudine de urmãrire a câ știgului economic. Forț ele lui sunt mari în
special în fazele de tocmealã ale negocierii, el se mi șcã natural cu rapiditate în
aceste faze
ale negocierii. Modul în care el „joacã” presupune cã și alți negoci-
atori ar trebui sã fie guverna ți de aceleaș i reguli. Îi admirã pe cei care sunt ex-
perți în a se descurca în procesul de tocmealã și pe cei care joacã dupã ace-
leași reguli ca și el. El însu și este expert în a folosi anumite tactici pentru
obținerea de avantaje și se așteaptã ca și ceilalți sã aibã acelaș i profesiona-
lism.
Cu acest tip de atitudine, concentrat pe procesul de tocmealã, negociato-
rul american este interesat de „pachete”. Un vânzãtor se a șteaptã ca cel ce
cumpãrã sã fie capabil sã facã un bilan ț al pachetului pe care îl solicitã; pe de
altã parte, cumpãrãtorul se a șteaptã ca vânzãtorul sã ofere un pachet clar. Și
folosesc inten ționat cuvântul „pachet”, deoarece cuprinde ceva despre ideea
de produs și ceva mai mult despre forma în care acest produs este prezentat.
Pot fi identificate patru caracteristici în legãturã cu abordarea negociato-
rului american,caracteristici care pot fi descoperite în istoria americanã, la te-
merarii care cãutau o nouã formã de existen ță, riscând enorm prin lãrgirea
frontierelor, fiind serios influen țați de instinctele comerciale ale locuitorilor
evrei.
– exuberan țã;
– profesionalism; – abilitate de a se tocmi; – interes pentru pachete. Germanii. Pregãtirea pentru negocieri a germanilor este cu totul diferit ă

261 eoarece negociatorul german identificã în țelegerea pe care sperã sã o facã,
identificând forma exactã a acelei înț elegeri precum șiproblemele care consi-
derã cã ar trebui sã fie cuprinse în negociere, pregãtind ulterior o ofertã rezo-
nabilã acoperind cu grijã fiecare chestiune a în țelegerii.
În timpul negocierii, el î- și prezintă oferta clar, ferm ș i afirmativ. Nu este
de acord cu compromisului, tipul negocierii fiind asemãnãtor cu caracterul
german care este direct, sistematic, bine pregãtit, inflexibil și nedispus sã facã
compromisuri.
Forțele lui ies la ivealã în special în faza de ofertã a negocierii, deoarece
este un stil de negociere foarte puternic atunci când este practicat de negocia-tori pricepu ți și datã enun țate, ofertele par sã capete un grad de sfinț enie, așa
cã partea de tocmealã este mic șoratã.
Cum se poate face fa țã? Din punct de vedere al procedurii este de prefe-
rat ca cealaltã parte sã se asigure ca explorarea și declara țiile proprii sã aibã
loc în faza premergãtoare înaintãrii acestor oferte. Ei pot astfel sã- și prezinte
perspectivele, dar trebuie sã facã acest lucru tran șant, având în vedere cã ne-
gociatorului german este atât de bun la a se pregãti și se mișcã cu atâta natu-
ralețe și vitezã în faza de ofertare.
Francezii. Trei caracteristici principale în în țelegerile internaț ionale îi fa-
ce recunoscuț i pe negociatorii francezi: multã fermitate, insisten ța de a folosi
limba francezã la negocieri și un stil de negociere fãrã doar și poate lateral.
Este de preferat o înț elegere schi țatã, apoi o înț elegere de principiu, apoi sã
stabileascã titulatura, și așa mai departe, acoperind pe rând întreaga lãrgime a
înțelegerii; aceasta contrastând cu modul de abordare pas cu pas al americani-
lor. De remarcat este și marea lor capacitate de a câș tiga spunând „non”.
Englezii. Englezii sun
t percepu ți de către vecini ca fiind în arta negocie-
rii, amatori, flexibili ș i receptivi la ini țiative, drãguț i, prieteno și, sociabili, agrea-
bili, mai degrabã prost pregãti ți decât bine pregãti ți;
Nord europeni. La nord europeni existã o anumitã reticen țã în modul în
care se implicã din punct de vedere social deoarece acestia abordeazã nego-
cierile mult mai tãcut decât americanii sau germanii, sunt mai tãcu ți, vorbesc
mai încet și pot fi cu u șurințã copleșiți în aceastã fazã. De asemenea sunt foar-
te deschi și în declara țiile pe care le fac ș i sunt dispu și sã ajute imediat cealaltã
parte sã ob ținã informaț ii despre pozi ția pe care o adoptã și recunosc posibi-
litãțile creative și în a ajunge la decizii creative.
In acest tipar se încadreazã finlandezii și norvegienii; suedezii se înca-
dreazã și ei dar sunt influenț ați într-un mai mare grad de americani ș i de biro-
crația suedezã. Danezii tind sã aibã un stil scandinav și unul german.
Motivele ce stau la baza acestor caracteristici, , nu sunt greu de în țeles:
morala cre știnã, stabilitatea politicã, economiile bazate pânã nu de mult în
principal pe agriculturã și pescuit. For ța nord-europeanului stã în franche țea lui
și în deschiderea pe care o are în fazele de explorare ale negocierii, care îi de-
terminã abilitãț ile creative din faza urmãtoare. Nu se plaseazã pe acela și nivel
cu americanii și germanii în ceea ce
priveș te abilitatea de a face oferte, nici cu
americanii în privinț a capacitãț ii de a se tocmi, dar poate fi încãpã țânat.
Pentru a-l putea influen ța, aș teptaț i-vã ca el sã exploreze, sã fie flexibil ș i
creativ.

262 Mediteranienii. Saluturile și aspectele sociale degajã cãldurã, sunt utili-
zate cu exuberanț ã posturile ș i gesturile, deoarece cultura mediteranianã este
mult mai cãlduroasã fapt ce face dificil ș i a fixa unele discuț ii la nivelul anumitor
înțelegeri sau la nivelul anumitor faze de negociere. În unele regiuni, anumite
înțelegeri trebuie sã fie „unse”, aceastã problemã a „ungerii” este o temã cen-
tralã în culturile anumitor țãri mediteraneene. Este privitã ca o practicã normalã
și nu are caracterul repulsiv (ca pentru nord-europeni) de „mitã”.
Abordarea negocierii în aceste culturi trebuie sã re ținã tipurile de edu-
cație pe care le-am deosebit; și, totodatã, sã ț inã seama de nevoia de a „un-
ge”. Cum nici o companie occidentalã respectabilã nu dore ște sã fie asociatã
cu ideea de mitã, este necesar ca aceasta sã- și asigure o agenț ie localã ș i sã
aibã grijã ca acea agen ție sã se poatã descurca cu „ungerea”.
Comuniștii. Abordarea comunistã este în mod obiș nuit una birocraticã,
uneori cu tonuri politice. Aspectul birocratic duce la un grup de oameni care
sunt implica ți în negociere si care au obliga ții fațã de bugete, proceduri și obi-
ective care în mod normal ar fi necunoscute negociatorului care provine dintr-o
altã culturã și a cãror semnificaț ie este greu de apreciat de cãtre negociator.
Metodele, la fel ca ș i țelurile sunt birocratice și trebuie urmate protocoale-
le, sistemele, regulile și procedurile birocratice.
În unele țãri comuniste acest lucru este impus de cãtre sistemul politic în
care nu este neobi șnuit ca în echipa de negociere sã aibã un reprezentant ca-
re sã verifice conformitatea și performan țele celorlal ți membri ai echipei. Nu
este de dispre țuit nici cazul în care comunitatea, în forma statului, îș i asumã
responsabilitatea problemelor economice. În plus, interesele membrilor comu-nitãții – muncitori de rând – cer ca performan țele celor care
pot influen ța succe-
sul economic sã fie verificate iar abilitatea lor de a- și pãstra slujbele depinde
de succesul pe care îl au de la o negociere la alta, de rapoartele fãcute pe ba-za acestor negocieri, pe natura, forma și forța comportamentului lor în timpul
negocierilor.
Orientul mijlociu . Tradiția tribalã din vine negociatorul din Orientul Mijlo-
ciu, o tradi ție în care ospitalitatea este forț a care guverneazã și în care comuni-
tãțile sunt apropiate și compacte, face ca încrederea s ă fie punctul forte, timpul
șă fie neesen țial, iar vizitatorul sã câ știge aceastã încredere. In derularea ne-
gocierii se pune accent pe primele faze ale negocierii iar “spargerea ghe ței”
dureazã foarte mult. În timpul fazei dominante „sociale” unele aspecte ocazio-nale ale explorãrii intrã în discu ție – deși uneori incident. Din aceastã discuț ie
vastã, socialã și ușor comercialã poate apãrea respectul reciproc și pot ieși la
ivealã relaț ii acceptabile de posibilitã ți comerciale. Apoi, dintr-odatã în țelegerile
pot fi încheiate.
In timpul negocerilor au loc întârzieri ș i întreruperi, u șa stã tot timpul des-
chisã și chiar când negocierile au atins un punct critic, o a treia persoanã le
poate întrerupe venind sã discute o cu totul altã problemã. Bineîn țeles cã va fi
binevenit și întâmpinat în cea mai bunã tradi ție arabã. Pentru un negociator
străin lipsit de experien țã acest stil îl poate dezechilibra și să-l facă să aibă
pierderi a terenului câ știgat. El trebuie sã- și dezvolte capacitatea de a se adap-
ta la acest tipar, de a accepta lipsa relativã a importan ței timpului și de
a fi ca-
pabil, la un moment dat, sã conducã discu ția înapoi ș i sã recâ știge teren.

263 In aceast ă zonă se pune foarte mult accent pe tiparul tradi țional care a
fost în unele puncte înlocuit de revolu ția petrolierã, cu tot mai mulț i arabi fiind
expuși tiparelor americane de educa ție și influențã și preluând abordarea ame-
ricanã bazatã pe ofertã ș i tocmealã.
Indienii. Indienilor le place sã se tocmeascã – o tocmealã tipicã pie ței – și
se simt priva ți dacã negocierile nu includ un ritual potrivit de tocmealã.
Chinezii. Preocuparea pentru „fa țadã”, specializare, suspiciune fa țã de
occidentali îl caracterizeaz ă pe negociatorul chinez. Acesta trebuie sã fie vãzut
negociind cu o persoanã care are o pozi ție cheie ș i autoritarã, o persoanã a
cãrei carte de vizitã directorialã este prezentatã elegant, o persoanã care are o
mașinã scumpã ș i șofer îmbrãcat într-o uniformã corespunzãtoare. El nu trebu-
ie sã fie for țat sã piardã din imagine prin a fi nevoit sã- și retragã spusele ferme
din timpul negocierilor, iar noi nu ne putem men ține fațada impunãtoare în ca-
zul în care retragem o afirma ție fermã pe care am fãcut-o. Înț elegerea finalã
trebuie sã îi permitã sã î și menținã – sau de preferat sã-ș i îmbunãtã țeascã –
imaginea perceputã de cãtre cuno ștințele lui.
Specializarea înseamnã folosirea la negociere a nenumãra ți experți – ex-
pertul tehnic, financiar, expertul de distribu ție și alți trei exper ți, lucru ce duce
inevitabil la negocieri tergiversate, fiecare expert stabilindu- și și pã zindu-ș i
fațada în timpul negocierilor;.
De asemenea chinezii sunt suspicio și cu occidentalii și le displac în-
cercãrile acestorade a-i conduce spre discu ții politice.. Referitor la locul de pur-
tare a negicierilor chinezii acceptã mai bine interesul un cadou pentru familiile lor este pre țios, în contrast cu un prânz de afaceri luxos, pe care îl consider ă
inutil.
Orice culturã are o abordare diferitã și analizând o serie de culturi, este
bine negociatorii din fiecare culturã sã îș i dezvolte for țele naturale, mai de-
grabã decât sã adopte abordãri care le vor eviden ția inevitabil slãbiciunile. am
identificat o serie de modalitã ți diferite de a aborda negocierea, iar întâlnesc
altã culturã, ei ar trebui sã respecte și sã promoveze (fãrã a fi subiectivi) obice-
iurile de negociere ale acelei culturi.
Stilul arab necesita crearea unui climat de ospitalitate desavarsita.
Este un stil „al desertului', in care timpul nu conteaza. Este foarte important ca partenerul sa castige increderea negociatorului arab. De cele mai multe ori, stilul arab este unul dezordonat, incalcit, in aparenta lipsit de o logica elementara. Desi purtate intr-un climat amabil, un climat normal, sunt dese
cazurile in care negociatorii arabi recurg la afirmatii dure, la intarzieri si in-
treruperi, pentru a purta discutii cu un tert care , de regula, nu are nici o le-
gatura cu negocierea. Negociatorul arab nu admite nici un fel de compromi-suri oficializate, iar mita nu este exclusa in afaceri (cu exceptia tarilor seite, in care religia islamica condamna dur pe cei ce primesc mita). Arabii apre-
ciaza in mod deosebit pe cei ce le cunosc cultura si inteleg modul lor de via-
ta, considerand partenerul ca avand o mare importanta. De asemenea, tre-buie retinut si faptul ca la arabi, un raspuns „da' sau „nu' echivaleaza dese-ori cu opusul lui sau, in cel mai bun caz, cu un „poate'. In plus, arabii consi-dera ca daca nu te tocmesti, ii jignesti.
Sursa: www.rasfoiesc.com/…/Negociatorul si Persona..

264 ECHIPA DE NEGOCIEERE

Formarea echipei de negociere
Pregă tire a negocierii este reprezentată de constituirea echipei de nego-
ciere și rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei acț iuni In alc ătuirea
echipei pentru a ob ține un succes în negociere trebuie avut în vedere nu m ă-
rimea acesteia ci profilul și pregă tirea de specialitate a fiec ăruia dintre membrii
ei, mobilitatea ș i elasticitatea gândirii acestora, în a face fa ță adversarilor de
negociere.
Mărimea și structura echipei de negociere depinde de diversitatea și
amploarea problematicii care face obiectul negocierii.
Pentru o negociere eficient ă în echip ă, numărul de patru negociatori este
dimensiunea optim ă. Negocierile între două echipe de patru persoane vor con-
duce la tratative între opt persoane, care pare a fi num ărul maxim de persoane
acceptat.
O echip ă de negociere poate fi alc ătuită din membri permanen ți și
membri care particip ă temporar. Nu este obligatoriu ca în aceea și echipă de ne-
gociere s ă se păstreze negociatori permanen ți, deoarece aceș tia pot fi înlocui ți
în funcție de evolu ția tehnică a negocierii cu experț i sau consultan ți pe domenii
de activitate. Cu toate acestea trebuie f ăcută distincț ia între membrii care au rol
de negociator și cei care au sarcini de consiliere și furnizare de date.
Elasticitatea echipei de negociere trebuie s ă permită creș terea sau sc ă-
derea num ărului de membrii, iar conducă torul echipei s ă aibă, posibilitatea și
abilitatea de a conduce eficient, și de a-și asuma responsabilitatea în cazul
unor eventuale e șecuri.
Sarcinile echipei pot fi împ ărțite pe roluri func ționale ș i psihosociale.
Roluri func ționale sunt :
– liderul,
– revizorul, – observatorul,
– analistul.
Liderul poartă cea mai mare parte adiscuț iilor, face propuneri, formulea-
ză concesii și le negociaz ă dar ș i răspunde de purtarea discuț iilor pe durata
negocierilor,
Revizorul are rolul s ă intervină pentru a-i asigura liderului momente de
pauză, clarifică punctele problemei și recapituleaz ă progresele înregistrate în
negociere. Nu are voie s ă deschidă noi aspecte și nici să formuleze concesii.
Observatorul este cel care se concentreaz ă asupra mesajelor verbale ș i
non verbale în vederea în țelegerii obiectivelor
reale și priorităților celeilalte
părți.
Analistul are rolul în echip ă de a compara și analizeaza cifrele și datele
intervenite pe parcursul negocierii.
Roluri psihosociale sunt:
– apă rătorul,
– partizanul,
– polițistul,
– diversionistul.

265 Apărătorul are rolul de a apă ra poziția stabilit ă prin mandat.
Partizanul este cel care efectueaz ă incursiuni și ofensive în problemele
adversarului, și cel care lanseaz ă roluri peste limitele stabilite prin mandat în
scopul de a deruta partenerii.
Polițistul este persoana care admonesteaz ă avântul partizanilor în limi-
tele unui scenariu dinainte stabilit, atr ăgându-le aten ția că au încălcat manda-
tul.
Diversionistul are rolul de a distrage aten ția de la obiectivele principale
pe care le urm ărește echipa sa.
În alegerea conduc ătorului echipei de negociere, se are în vedere
poziția pe care acesta o are în companie. În alegerea șefului echipei de nego-
ciere se au în vedere dou ă criterii:
– abilitatea de a conduce echipa de negociere;
– gradul de responsabilitate și de decizie pe care și-l poate asuma ș eful
echipei pe parcursul negocierilor.
Sarcinile șefului echipei de negociere sunt:
– să selecționeze membrii echipei și să-i pregătească în mod corespun-
zător;
– să pregă tească prin simulare planul de negociere, împreun ă cu aceștia;
– să ia toate hot ărârile le gate de nivelul concesiilor;
– să obțină mandatul de negociere;
– să conducă negocierile și, pe parcurs s ă numeasc ă pe membrii echipei
care să – – susțină punctul s ău de vedere;
– să finalizeze și să semneze contractul;
– să se asigure c ă, contractul este încheiat conform mandatului;
– să întocmeasc ă raportul asupra negocierii.
Stabilirea atribu țiilor echipei de negociere.
După ce echipa de negociere a fost constituit ă i se stabilesc atribu țiile de
realizat.
Principalele atribu ții ale echipei de negociere se refer ă la:
– elaborarea materialului tehnic ș i comercial;
– fixarea leg ăturilor de comunicaț ie;
– elaborarea planului sau modelului de negociere; – participarea la elaborarea mandatului de negociere; – elaborarea proiectului de contract; – elaborarea și lansarea ofertei, atunci când se negociaz ă un contract de
vânzare, respectiv a cererii de ofert ă, în cazul negocierii unui contract de cum-
părare;
– participarea la preg ătirea psihofiziologic ă specifică;
– participarea la dezbateri. Pentru a avea un succes garantat echipa de negociere trebuie sprijinit ă
cu un suport informativ de catre organiza ția pe care o reprezint ă. Astfel echipa
de negociatori trebuie sprijinit ă de persoanele care vor forma echipa de acas ă,
cu care vor comunica permanent pe tot parcursul tratativelor.
Mandatul echipei de negociere
Mandatul echipei de neg
ociere const ă în instruc țiunile date conduc ătoru-
lui echipei de c ătre conducerea companiei fiind diferit de planul de negociere,

266 care este elaborat de echipa de negociere și care reprezintă maniera în care
echipa urmeaz ă să aplice mandatul Mandatul de negociere va stabili nivelul de
autoritate de dispune negociatorul.
Mandatul este preg ătit în form ă scrisă și semnat de directorul companiei.
Conținutul mandatului trebuie:
– să precizeze cine este conduc ătorul echipei de negociere;
– să menționeze persoanele care fac parte din echip ă și ce probleme vor
avea de rezolvat;
– să defineasc ă obiectul de negociere, respectiv problemele ce urmeaz ă
să fie discutate;
– să sintetizeze informaț iile culese despre obiectul negocierii.
– să stabileasc ă căile prin care se poate comunica;
– să fixeze perioada de desfăș urare ș i finalizare a negocierilor.
Mandatul de negociere va stabili nivelul de autoritate de care urmeaz ă a
dispune negociatorul.
În acest caz avem trei tipologii :
– autoritatea deplin ă, totală,
– autoritatea ascendent ă
– limitată .
Cele mai multe negocieri nu se poartă cu participarea celor care detin
autoritatea deplină , a șefilor, ci prin intermediari.
Dezvoltarea comunic ării on-line ofer ă astăzi o multitudine de informa ții
priviind regulile de negocire le g ăsim pe internet. Materiale publicate reprezint ă
o sinte
ză a aunor reguli pe care trebuie s ă le respect ăm pentru a avea susces
într-o negociere. Un asemenea material este publicat pe site-ul:
www.ejobs.ro/cariera/sectiune/stdent/articol.

6. SUGESTII DE EXERCITII PENTRU REALIZAREA NEGOCIERILOR

EXERCIȚIUL NR. 1
Pentru a reliefa diferen țele culturale în percep ții se pot folosii o serie de
exerciț ii scurte, constâmnd în aceea c ă participan ților care privesc o fotografie
semnificând evolu ția unei negocieri li se cere:
– Sublinierea principalelor mesaje nonverbale exprimate de subiec ți;
– Analiza acestora din diferite perspective culturale (cum ar interpreta
variatele de mesaje un chinez, un nord-american, un latino-american, un afri-can, un european, etc.).
Grupul prive ște o schi țã și fiecãrui membru i se cere sã descrie schi ța
vãzutã într-un mod complet neutru (figura unui om de exemplu). Dupã un timp ei își exprimã în mod liber pãrerile și impresiile legate de desen.
Urmeazã o discuț ie despre:
1. impactul prejudecã ților în procesul de negociere;
2. importan ța unei prime impresii atunci când întâlnim pe cineva cu care
urmeazã sã negociem;
3. sursele ideilor preconcepute în rela ționãrile interculturale.

267 O negociere simulatã în legãturã cu tema „În favoarea sau împotriva
consumului de droguri” este organizatã folosind în acest scop un grup format
din 6 persoane (3 pentru un punct de vedere și 3 împotrivã).
Inițial fiecãrui negociator i se face o preg ătire confidenț ială și înaintea în-
ceperii procesului de negociere el î și revede încã o datã „noti țele” pe care tre-
buie sã le urmeze în timpul negocierii. Se observã apoi comportamentele pe care le adoptã negociatorii.
Instruirea ini țialã fãcutã negociatorilor
Echipa nr. 1
Negociatorul 1: exprimã nonverbal supãrare.
Negociatorul 2: exprimã nonverbal triste țe.
Negociatorul 3: exprimã nonverbal frustrare. Echipa nr. 2 Negociatorul 4: exprimã nonverbal sentimente de simpatie.
Negociatorul 5: exprimã nonverbal acordul și sprijinul.
Negociatorul 6: exprimã nonverbal asertivitatea.
Întreaga scenã a negocierii este discutatã, ulterior, în cadrul seminarului. Fiecare membru al grupului prime ște un set de trei fotografii (4,5,6) și
consemneazã semnifica ția gesturilor pe o foaie de hârtie, timp de 20 de minute
dupã cum urmeazã.
Percepțiile culturale – pentru fiecare imagine datã se cer 3 interpretãri
culturale diferite asupra a ceea ce se întâmplã.
Reacțiile culturale: explica ți-vã reac țiile dvs.
Participan ții se întâlnesc în echipe de câte 3 și își comunicã percepț iile și
reacțiile culturale consemnate.
Un incident critic: Fiecare membru al grupului prive ște o imagine (ex fig.7) în care este
exemplificat un anume incident și rãspunde în scris la urmãtoarea problemã:
„Presupunând cã un incident deosebit a avut loc și cã tocmai dvs. Sunteț i res-
ponsabil pentru acest lucru, ce fel de reac ții nonverbale a ți putea avea pentru
a-I liniști pe cei din jur”.
Grupul analizeazã 5 semnale critice nonverbale (și variaț iile lor cultura-
le) care sunt folosite în timpul procesului de negociere:
• Semnale da/nu
• Semnale contradictorii
•
Semnale de atac
• Semnale de apãrare
1. Semnale da/nu
Moduri culturale de exprimare a semnalelor nonverbale
Nu 1. mișcarea orizontalã a capului dintr-o parte în cealaltã
2. mișcarea capului într-o parte și înapoi
3. degetul arãtãtor se mi șcã într-o poziț ie lateralã
4. altele Da 1. mișcarea verticalã a capului

268 2. mișcarea capului (pendul) dintr-o parte în alta
3. mișcarea degetului arãtãtor sus/jos
4. altele
2. Semnale contradictorii
Sunt notate moduri diferite cultural de exprimare a semnalelor contradic-
torii:
• Zâmbind și „transpirând de încordare” în acela și timp;
• Gesturi controlate și o respira ție acceleratã;
• În momentul prezentãrii unei noi persoane se agitã și are manifestãri
necontrolate;
• Vorbind cu voce scãzutã și zâmbind în acela și timp;
• Privirea dârzã și capul plecat;
• Altele:………………………………………………………
3. Semnale de atac Ce crede ți despre urmãtorul comportament:
• Cineva care se amuzã zgomotos ș i timp îndelungat;
• O persoanã care adoptã o atitudine foarte degajatã;
• Cineva care strânge mâna timp îndelungat când întâlne ște pe cineva
cunoscut.
Grupul examineazã diferen țele existente în limbajul nonverbal între ele-
mentele culturale de tip „demonstrativ” și de tip „rezervat”.
4.Semnale de apãrare Semnale non-verbale ce pot fi folosite ca „ mijloace de protec ție”:
• „mascarea” în spatele cuiva;
• așezarea unei piese de mobilier între tine și o altã persoanã;
• privești într-o altã direc ție încercând sã evi ți privirea celuilalt;
• acoperirea fe ței cu mâna sau cu un alt obiect (o carte sau un instru-
ment de scris);
• manifestarea unui amuzament continuu;
• așezat „picior peste picior” sau cu mâinile încruci șate;
• frecarea mâinilor.
ABORDAREA SITUA ȚIILOR CONFLICTUALE
SCOP
1. Identificarea strategiilor de abordare a situa țiilor conflictuale.
2. Înțelegerea faptului cã percep țiile diferite asupra „realitã ții” duc la con-
flict.
INDICAȚ II
1. Faceț i o listã a conflictelor în care a ți fost implicat(ã) sãptãmâna tre-
cutã.
2. Identifica ți scopurile dvs în fiecare conflict.
3. Scrieț i scopurile pe care le avea cealaltã persoanã în fiecare situa ție.
TIPURI DE CONFLICTE
SCOP
1. Identificarea diferen țelor dintre cele 3 tipuri de conflicte: pseudo-
conflict, conflict propriu-zis și ego-conflict.

269 2. Descrierea comportamentelor utilizate în fiecare tip de conflict.
INDICAȚ II
1. Pentru fiecare tip de conflict da ți un exemplu din experienț a personalã
sau din observa țiile fãcute asupra oamenilor afla ți în conflict.
2. Descrie ți comportamentele comunicative pentru fiecare tip de conflict.
DIREC ȚII
1.PSEUDOCONFLICTUL
Descrierea pseudo-conflictului Comportamentele comunicative folosite de fiecare participant –––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––-
Finalul conflictului 2.CONFLICTUL PROPRIU-ZIS Descrierea conflictului propriu-zis Comportamentele comunicative folosite de fiecare participant –––––
–––––––––––––––––––––––––––––––––––
3.EGO-CONFLICTUL
Descrierea ego-conflictului
Comportamentele comunicative folosite de fiecare participant –––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––-
Finalul conflictului

ÎNTREBÃRI 1. Cãrui tip de conflict i-aț i gãsit cel mai greu un exemplu?
2. Care este tipul de conflict care persistã în rela țiile dvs interpersonale?
3. Cum afecteazã comportamentele comunicative finalul conflictelor? 4. Ce s-ar fi putut face pentru a schimba finalul (dacã acesta nu
mulțumește participan ții)?

ETAPELE CONFLICTULUI
SCOP
1. Recunoa șterea conflictului în etapele ini țiale (frustrarea con știentã).
2. Identificarea comportamentelor comunicative utilizate în fiecare etapã
a conflictului.
INDICAȚ II
1. Gândi ți-vã la un conflict recent și urmãriț i-i evoluț ia în fiecare etapã.
2. Dacã este un conflict care nu a fost rezolvat, plasa ți evoluț ia conflictu-
lui în etapa curentã ș i analizaț i câteva solu ții posibile pentru conflict.
3. Identifica ți comportamentele comunicative pe care dvs și partenerul
dvs le-ați folosit în fiecare etapã.
DIREC ȚII
1. Condi ții anterioare: „Care era sursa conflictului? Ce tipuri de compor-
tamente comunicative au fost utilizate?”.
2. Etapa frustrãrii con știente: „Când ș i cum ați devenit con știent(ã) de
conflict? Ce tipuri de comportamente comunicative au fost folosite?”.
3. Rezolvare: „Existã soluț ii. Dacã da, care sunt acestea? Dacã nu, care

270 sunt cãile prin care conflictul ar putea fi rezolvat? Ce tipuri de comportamente
comunicative au fost utilizate?”.
4. Urmãri ți dacã i: „S-a finalizat conflictul? Mai pãstra ți vreun resenti-
ment? Dacã da, care sunt strategiile care vã pot ajuta sã vã controla ți resenti-
mentele? Ce tipuri de comportamente comunicative au fost folosite?”.

ANALIZA CONFLICTULUI DE COMUNICARE.
SCOP
Conștientizarea comportamentului comunica țional nonasertiv/asertiv și
agresiv în situa ții de conflict.
INDICAȚ II
Indicã pe o scalã de la 1 la 7 gradul în care fiecare din urmãtoarele de-
claraț ii descrie conflictul comunicaț ional.
1 = niciodatã 2 = foarte rar 3 = rar 4 = uneori
5 = adesea
6 = foarte des 7 = întotdeauna 1. Combin ideile cu ceilal ți creând noi soluț ii pentru conflict.
2. Mã feresc de subiecte care ar putea fi surse de conflict.
3. Insist cu putere asupra pozi ției mele pentru a fi acceptatã în timpul
unui conflict.
4. Încerc sã gãsesc soluț ii care combinã o varietate de puncte de vede-
re.
5. Mã feresc de situa ții dezagreabile.
6. Cedez la ideile altor persoane. 7. Caut calea de mijloc care sã satisfacã atât nevoile mele cât și pe cele
ale altor persoane.
8. Evit persoana pe care o suspectez cã dore ște sã discute o neînț ele-
gere.
9. Minimalizez importan ța unui conflict.
10. Construiesc o solu ție integralã din problemele apãrute într-o situa ție
conflictualã.
11. Îmi accentuez un punct pe care îl fac prin a lovi pumnul de masã
când insist asupra faptului cã celelalte persoane gre șesc.
12. Mã cert insistent pentru pozi țiile și nevoile mele.
13. Ridic vocea când încerc sã-I determin pe ceilalț i sã-mi accepte
poziția.
14. Caut sã satisfac mutual soluț ii creative ale conflictelor.
15. Pãstrez tãcerea despre pãrerile mele pentru a evita neîn țelegerile.
16. Manipulez argumentele pânã când ceilal ți îmi acceptã ideile.
17. Sunt dispus sã cedez într-o micã mãsurã dacã cealaltã persoanã îmi
va lua nevoile în considerare.
18. Îmi declar pãrerile cu toatã puterea.

271 REZULTAT
Comportament nonasertiv (35 puncte sau peste înseamnã cã folose ști
acest stil adesea; 13 puncte sau mai pu țin semnificã utilizarea sã foarte rar):
itemii 2 -, 5 -, 6 -, 8 -, 9 -, 15 -.
Comportament asertiv – itemii: 1 -, 4 -, 7 -, 10 -, 14 -, 17.
Comportament agresiv – itemii: 3 -, 11 -, 12 -, 13 -, 16 -, 18.
ÎNTREBÃRI
1. Ce stil de comunicare utiliza ți predominant în situa ții de conflict?
2. Ce stil utiliza ți cel mai pu țin?
3. În ce rela ții tinzi sã folose ști stilul asertiv/nonasertiv și agresiv?
4. Cât de mul țumit eș ti de rezultatele acestui chestionar?
5. Ce crezi cã po ți face sã- ți schimbi stilul de comunicare dacã nu eș ti
mulțumit?

[1] Apud Wilmot, W.; Hocker, J.; Clairmont, L. (1991), „Conflictul Interper-
sonal: Manualul Instructorilor”, Dubuque, IA, Brown.
Acest exerci țiu se refer ă la aserțiunea lui Chomsky , conform cãreia cei
care comunicã între eitrec dintr-o structurã de profunzime într-o structurã de
suprafațã, eliminând sau omi țând unele elemente ale mesajului transmis, și
modificând mesajul prin adãugarea unor informaț ii sau stimuli noi la cel origi-
nal, prin aceasta distorsionând sau schimbând în țelesul unor pãrț i din mesajul
care se vrea a fi transmis.

Exercițiul presupune 4 etape.

ETAPA nr. 1 . Se arãtatã grupului o fotografie (pentru 2 sau 3 minute),
după care participan ții trebuie sã descrie cu cât mai multe amãnunte imaginea
respectivã. Cerin ța este gradul ridicat de acurate țe pe ei trebuie sã-l realizeze.
ETAPA nr. 2 .Cel care aplic ă acest exerci țiu rostește cu voce scãzutã o
frazã unui participant, fraz ă pe care acesta trebuie sã o repete persoanei din
apropierea lui și se continuã în acest fel pânã când ultimul participant o tran-
smite cu voce tare întregului grup. Membrii grupului comparã prima declara ție
(fraza ini țialã) cu ultima.
Concluzia care se desprinde ar fi urmãtoarea: „comunicarea purã (pri-
marã) nu este imposibilã, dar este foarte dificilã”.
ETAPA nr. 3 . Moderratorul, strânge mâna într-un mod lipsit de energie
unuia din participan ți fãrã sã-i spunã nimic. Acestuia i se cere apoi sã comuni-
ce impresiile sale celorlal ți din grup care analizeazã diferite presupuneri, su-
poziții culturale în legãturã cu acest mod de a strânge mâna.
Ușoara strângere de mânã (de tip „pe ște mort”)
Participan ții completeazã spaț iile libere din tabel.
ETAPA nr.4. Grupul examineazã o listã de semnale nonverbale, po-
tențiale înțelesuri culturale, impactul lor asupra procesului de negociere.

272 Semnale nonverbale Potenț iale înț elesur i
culturale Impactul asu-
pra negocierii
1. Expresii faciale
·Nemulțumire
·Satisfac ție
· Consternare
· Altele: Poate însemna cã persoa-
na este:
·Scepticã sau………
·Sarcasticã sau……..
· Arogantã sau …….. Acest semnal non-
verbal poate con-duce la: ·Reacția de apãrare
·Reacții emoț ionale
· Supãrare
2.Gesticularea
·Subliniere ·Punctare
·Pumniîncle ștați
· Altele: · Încearcã sã vorbeascã
pentru a se face corect
înțeles
·Supãrare sau……….
· Insolențã sau……… -Rezistenț ã
·Luptã
· Întrerupere a ne-gocierilor
3.Tonalitatea
·Nivelscãzut ·Nivelridicat ·Tonfoartescãzut · Altele: ·Sigur pe sine sau….
·Emoționat sau…….
· Reticent sau…….. ·Neîncredere
·Retragere · Atenț ie
4.Pozițiacorpului
·Așezatpemargineascaunului
·Picioareleîncruci șate
·Balansareapicioarelor
· Altele: Nervozitate sau……
· Expecta ție sau…….
· Iritare sau………..
· Tensiune
· Argumente noi · Contraargumente
Altele (se completeazã de cãtre grup)
1. Expresii faciale
• Nemulțumire
• Satisfac ție
• Consternare
• Altele:
2. Gesticularea • Subliniere
• Punctare
• Pumni încleș tați
• Altele:
3. Tonalitatea
• Nivel scãzut
• Nivel ridicat
• Ton foarte scãzut
• Altele:
4. Poziția corpului
• Așezat pe marginea scaunului
• Picioarele încruci șate

273 • Balansarea picioarelor
• Altele:
Poate însemna cã persoana este:
• Scepticã sau………
• Sarcasticã sau……..
• Arogantã sau ……..
• Încearcã sã vorbeascã pentru a se face corect în țeles
• Supãrare sau……….
• Insolenț ã sau………
• Sigur pe sine sau….
• Emoționat sau…….
• Reticent sau……..
• Nervozitate sau……
• Expectaț ie sau…….
• Iritare sau………..
Acest semnal nonverbal poate conduce la:
• Reacția de apãrare
• Reacții emoț ionale
• Supãrare
• Rezistenț ã
• Luptã
• Întrerupere a negocierilor
• Neîncredere
• Retragere
• Atenț ie
• Tensiune
• Argumente noi
• Contraargumente
Altele (se completeazã de cãtre grup)

7. TEHNICI SI SFATURI PRACTICE CE POT FI AVUTE IN VEDERE
CU OCZIA NEGOCIERILOR

1. Climatul.
Perioada critica în formarea climatului:
• este foarte scurtã;
• atmosfera creatã în aceastã perioadã este durabilã și de cele mai multe
ori imposibil de îmbunãtãț it ulterior;
• atitudinea pãrț ilor poate fi caldã sau rece, de colaborare sau defensivã;
• ritmul de desfã șurare a negocierilor va fi alert sau letargic;
• chiar dacã s-a stabilit un climat pozitiv, acesta se poate deteriora ulterior.
2. Procesul creãrii climatului.
• contactul vizual, pozi ția și gesturile;

274 • situaț ia în care sose ște negociatorul;
• experien ța anterioarã în negocieri.
3. Influen țarea climatului.
• climatul optim – cordial, de colaborare, vioi, propice afacerilor;
• aducerea gândirii și comportamentului pãr ților la un numitor comun;
• mesajele non-verbale: înfã țișarea (poate conduce la încredere sau ne-
siguranțã, relaxare sau tensiune, discu ții constructive sau letargice), îm-
brãcãmintea, contactul vizual, expresia fe ței și gesturile, mirosul.
• perioada de „topire a ghe ții” – permite adaptarea pãr ților.
4. Mișcãrile de deschidere
• oferã informaț ii despre caracterul, intenț iile și atitudinile celorlal ți;
• experien ța și metodele vor fi arãtate de aspectele non-verbale, prin ati-
tudine, expresie și perioada de topire a ghe ții;
• stilul – modul în care discutã în perioada de deschidere;
• comportament cordial și colaborativ pentru a da partenerului șansa de
a se adapta acestuia.
5. Concentrarea.
• concentrarea este la nivel înalt în preliminariile negocierilor;
• concentrarea ini țialã slãbeș te foarte rapid dupã aceste momente;
• ceva mai târziu, descre șterea este mai pu țin accentuatã;
• declinul continuã cãtre final, când va reveni la cote înalte;
• aceasta reîmprospãtare a concentrãrii va fi doar pentru scurt timp;
• orice prelungire a întâlnirii va fi la un nivel negativ al concentrãrii, deci
neproductivã.
6. Ordinea interven țiilor.
• nu trebuie sã existe semne de domina ție din partea nici unei pãr ți;
• se are în vedere modul în care se vorbeș te, cât se vorbeș te, cine vor-
bește mai tare și cine controleazã discu țiile.
7. Încrederea.
• elemente care pot îndepãrta neîncrederea: deschiderea, credibilitatea,
integritatea moralã;
• deschiderea personalã include atât calitãț ile umane, cât și cele de afaceri.
• deschiderea trebuie sã fie credibilã;
• integritatea trebuie vãzutã în sensul cã fiecare parte va pãrãsi negocie-
rile respectând cele hotãrâte acolo.
8. Starea fizicã. • sãnãtate;
• aer proaspãt;
• temperatura potrivitã.
9. Comunicarea. • când cele douã pãr ți se întâlnesc, fiecare are în minte o reprezentare a
situaț iei de fapt;
• dacã atmosfera este tensionatã, negociatorii se vor centra pe justifica-
rea propriilor ac țiuni și nu vor asculta punctul de vedere al celorlal ți, nu-l vor
înțelege ș i nu-l vor aprecia;

275 • un blocaj de comunicare serios poate conduce fie la blocarea negocie-
rilor, fie la o confruntare;
• atunci când fiecare parte a câ știgat mai multã informaț ie, se pot câ știga
noi suprafe țe comune ș i o mai bunã în țelegere a situa ției;
• pe mãsurã ce transmitem și recepț ionãm mai multã informaț ie, avem o
imagine din ce în ce mai completã a punctelor de vedere comune;
• bariere posibile: ce se spune nu poate fi auzit (zgomot, lipsa con-
centrãrii, surzenie, distorsiuni în tim pul transmiterii), ce se aude nu poate fi
înțeles (educaț ie, cunoștințe tehnice, vocabular), ce este în țeles nu poate fi ac-
ceptat (atitudini, sentimente, experien ța anterioarã, prejudecã ți), vorbitorul nu
poate descoperi cã ascultãtorul a înț eles / auzit / acceptat ( ascultãtorul e con-
centrat doar pe mi șcãrile pe care le va face);
• elemente necesare îmbunãtã țirii comunicãrii: crearea unor condi ții op-
time, ordonarea perfectã în timp a fazelor negocierii, pregãtirea și prezentarea
efectivã a informaț iilor, ascultarea efectivã, depã șirea barierelor unei a doua
limbi;
• impactul personal al negociatorului: vocea, elementele non-verbale,
tãcerea, materiale vizuale ajutãtoare.
10. Selecția și organizarea echipei .
• dimensiunea grupului;
• controlul echipei;
• gama expertizelor;
• modificarea echipei.
11. Liderul echipei.
• trebuie sã fie de acela și calibru cu liderul echipei celorlal ți;
• stilul de lucru al acestuia – trebuie sã reflecte stilul organiza ției.
12. Susținerea echipei.
• modul în care liderul î și prezintã colegii;
• fiecare mutare sã fie sus ținutã de colegii celui care o ini țiazã;
• este important atât sprijinul verbal, cât și cel non-verbal.
13. Stilurile de negociere. • orientarea se poate centra pe subiectul negocierii sau pe persoanele
implicate în negociere sau pe ambele;
• se poate pune accentul pe flerul personal sau pe stilul birocratic.
14. Diferen țele de culturã.
• persoane din țãri diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, au ati-
tudini ș i experienț e diferite;
• un negociator competent trebuie sã- și dezvolte un stil adecvat propriilor
aptitudini, inclusiv ale propriei culturi;
• trebuie sã fie con știent de punctele sale slabe și forte și sã le exploate-
ze la maximum;
• diferențele culturale sunt și condiții esențiale pentru în țelegerea valorilor
adoptate de negociatori.

276 8. CHESTIONARE DE EVELUARE

Ce rol joc în cadrul grupului ?

1. CARE CREDE ȚI CĂ ESTE ROLUL D-VOASTR Ă ÎN GRUP
a) liderul
b) prietenul tuturor
c) un bun ascult ător
d) protectorul celor slabi
e) bârfitorul
f) țapul ispășitor
g) bufonul
h) omul bine informat
i) altele

2. ATITUDINEA PROPRIE FA ȚĂ DE ACTIVITATEA DE GRUP ESTE:
a) entuziast ă
b) responsabil ă
c) ușor superficial ă
d) indiferent ă
e) exprimă frustrarea, pentru c ă sunt capabil s ă fac altceva mai bine.

3. ATMOSFERA PE CARE O CREA ȚI ÎN GRUP ESTE :
a) caldă
b) rece
c) agitată
d) confuză
e) sunt oarecum izolat, a șa că nu contribui cu nimic la atmosfera de grup

4. CE FEL DE ȘEF AȚI FI ÎN GRUPUL DIN CARE FACEȚ I PARTE ?
a) perfect
b) dominator
c) cooperant
d) nu aș interveni decât în probleme de coordonare a eforturilor indivi-
duale

5. CUM ACȚ IONAȚI ÎN GRUP ?
a) cu experien ța și maturitatea specifice vârstei
b) cu o experiență și o maturitate superioară vârstei mel
c) cu o experiență și o maturitate inferioare vârstei pe care o ave ți

6. CUM VĂ MANIFESTA ȚI FAȚĂ DE SUPERIORI SAU FA ȚĂ DE CEI
MAI ÎN VÂRSTĂ DECÂT D-VOASTR Ă ?
a) cu respect

277 b) cu precau ție
c) oarecum ca egalul lor
d) cu resentimente

7. CUM ÎI TRATA ȚI PE INFERIORI (SUBALTERNI) SAU PE CEI SEM-
NIFICATIV MAI TINERI ?
a) cu condescenden ță
b) pot spune c ă destul de des îi exploatez
c) îi ajut
d) mi-e cam team ă de competi ția cu ei

8. CUM CREDE ȚI CĂ AFECTEAZ Ă MUNCA ȘI ACTIVITATEA DE
GRUP VIA ȚA D-VOASTR Ă PERSONAL Ă ?
a) sunt dou ă lumi separate
b) se completeaz ă foarte bine
c) munca și activitatea în grup îmi perturb ă destul de mult via ța perso-
nală

9. CUM CREDE ȚI CĂ INFLUENȚ EAZĂ VIAȚA D-VOASTR Ă PERSO-
NALĂ MUNCA ȘI ACTIVITATEA ÎN GRUP ?
a) sunt dou ă chestiuni separate
b) viața mea personal ă influenț ează negativ munca ș i activitatea de
grup
c) pentru mine, via ța personal ă constituie o bun ă premiză pentru munca
în grup.

10. CUM VALORIFICAȚ I SANȘELE, OCAZIILE CARE VI SE IVESC ?
a) cu maximum de eficen ță
b) destul de bine
c) mă sperie schimbarea a șa că nu fac nimic
d) nu am prea avut șanse deosebite pân ă acum

11. CUM VEDE ȚI CONFRUNTAREA, COMPETIȚ IA ?
a) fac parte din via ță și sunt pregă titi să lupt
b) cedez destul de repede
c) sunt o ocazie potrivită pentru discuț ii
d) reprezintă surse de mare efort

12. CARE ESTE PRIMA IMPRESIE PE CARE O CREA ȚI CELOR-
LALȚI?
a) de om inteligent ș i care știe ce are de fă cut
b) cu simțul umorului
c) sunt foarte insignifiant a șa că…….
d) deși am destule calit ăți. nu reuș esc să trezesc aten ția celorlal ți.

278 e) ceilalți mă văd ca pe un om interesat pe care ar dori s ă-l cunoasc ă.

Rugați sau stabili ți ca doi sau trei membrii ai grupului pe care-l conduce ți
(care vă cunosc foarte bine) s ă parcurg ă testul, evaluîndu-v ă însă pe d-
voastră .
Se va opta pentru un ră spuns la fiecare întrebare.
COTAREA REZULTATELOR:
Acordaț i câte un punct pentru fiecare ră spuns care coincide cu cel al co-
legilor care v-au apreciat,
DACĂ AȚI OBȚ INUT
INTRE 8 și 12 PUNCTE – percepe ți corect imaginea pe care grupul și-a
format-o despre d-voastră . Ceilalți vă cunosc foarte bine, inclusiv felul de a
gândi.
Această cunoaș tere reciproc ă foarte bună nu spune nimic ins ă despre
conținutul său. Ce sunteț i, un lider sau un țap ispăș itor ? un entuziasmat sau
un superficial
Vă invită m la analiza r ăspunsurilor și în func ție de situaț ia concret ă, la
adoptarea unor strategii de schimbare a comportamentelor, implicit a rolului în
grup.
In sfârșit vă mai sugerez o tem ă de reflec ție: comportamentele d-voastr ă
fiind bine cunoscute de ceilal ți, sunt ș i ușor predictibile. Ce implica ții are acest
fapt ținând seama ș i de poziția oficială a unei persoane în grup.
INTRE 0 și 7 PUNCTE. – cunoa șteți în mai mic ă măsură – sau chiar de
loc -felul în care v ă percep ceilal ți. Prima condi ție pentru o eventual ă evoluție
în structura apreciativ ă a grupului este tocmai cunoa șterea imaginii celorlal ți
despre d-voastră , imagine intotdeauna mai corect ă.
În caz contrar, ve ți rămâne prinzonierul unui rol imaginal, al unor compo-
nente ineficiente sau disfunc ționale.

279 CHESTIONAR

1. ÎN CADRUL COLECTIVULUI DIN CARE FACE ȚI PARTE SUNTE ȚI
DESEORI ÎN CENTRUL ATEN ȚIEI ?
a) DA
b) NU

2. ÎN CAZUL AUTORIT ĂȚII CONSIDERA ȚI CĂ CEI MAI MUL ȚI DIN-
TRE PRIETENI V Ă SUNT SUPERIORI ?
a) DA
b) NU

3. DACÂ SUNTEȚ I LA O CONVOCARE PROFESIONAL Ă CU COLEGII
DE ACELA ȘI NIVEL SUNTE ȚI REȚINET ÎN A V Ă SPUNE P ĂREREA
ATUNCI CÂND SITUA ȚIA IMPUNE ?
a) DA
b) NU

4. IN COPILARIE, AVEA ȚI TENDIN ȚA DE A COORDONA JOCUL CU
CEILALȚI COPII ?
a) DA
b) NU

5. SIMȚIȚI O MARE SATISFAC ȚIE CÂND CONVINGE ȚI O PERSOA-
NĂ OPOZANT Ă, SĂ ACȚIONEZE CONFORM DORIN ȚELOR DV. ?
a) DA
b) NU

6. SE SPUNE DESPRE DVOASTR Ă CĂ SUNTE ȚI O PERSOAN Ă HO-
TĂRÂTĂ ?
a) DA
b) NU

7 SIMȚIȚI NEVOIA UNUI ÎNDRUM ĂTOR ÎN ACTIVITATEA PROFESI-
ONALĂ ?
a) DA
b) NU

9. FOARTE MUL ȚI ÎȘI PIERD CUMP ĂTUL, ÎN ACTIVITATEA COTIDI-
ANĂ. CONSIDERA ȚI CĂ:
a) explozile la nervi v ă fac să luați decizii regretabile ?
b) vă țineți sub control st ările emoționale, oricât de puternice ar fi ele ?

10. Faptul C Ă SUNTEȚ I SUNTE ȚI CONSIDERA ȚI DE CĂTRE COLEGI
O PERSOAN Ă TEMUT Ă ÎN ANTURAJ ACEASTA V Ă PROVOACĂ

280 a) o mare satisfac ție
b) o anumit ă jenă

11. CĂUTAȚI SĂ OCUPA ȚI IN TOATE CIRCUMSTAN ȚELE LOCUL
SRATEGIC PENTRU A V Ă IMPUNE MAI U ȘOR CELORLAL ȚI
a) DA
b) NU

12. CONSIDERA ȚI CĂ PREZEN ȚA DV. FIZIC Ă IMPUNE ?
a) DA
b) NU

13. CONSIDERA ȚI CĂ SUNTE ȚI VISĂTOR ?
a) DA
b) NU

14. VĂ DESCURCA ȚI UȘOR DAC Ă PERSOANELE DIN ANTURAJ NU
SUNT DE ACORD CU PĂREREA DV. ?
a) DA
b) NU

15. VĂ OCUPA ȚI DE ORGANIZAREA GRUPURILOR DIN PROPRIE
INIȚIATIVĂ SĂ
a) DA
b) NU

16. SĂ PRESUPUNEM C Ă AVEȚ I RESPONSABILITATEA DE A CON-
DUCE O INSTUTUȚ IE Și CONSTATA ȚI CĂ RANDAMENTUL EI ESTE SUB
AȘTEPT ĂRI. CE FACE ȚI ÎN ACEST CAZ ?
a) sunteț i tentat s ă aruncați responsabilitatea pe altcineva.
b) vă asumați responsabilitatea deplin ă pentru deciziile luate.

17. CARE DINTRE ACESTE OPINII SE APROPIE MAI MULT DE A DV.?
a) un adevărat șef trebuie s ă pună umărul la treab ă cel puț in pentru a
retușa unele detalii.
b) un adevărat șef este cel care știe să delege unele din componentele
sale colaboratorilor.

18. CU CINE PREFERA ȚI SĂ AVEȚI DE A FACE ÎN ACTIVITATEA DV.?
a) cu persoane amabile și nonș alante
b) cu persoane autoritate

19. DISCUȚ IILE PREA “INFL ĂCĂRATE “ V Ă FAC RĂU Și LE EVITA ȚI?
a) DA
b) NU

281 20. IN ADOLESCEN ȚĂ AUTORITATEA PĂRIN ȚILOR SAU A PROFE-
SORILOR V Ă DERANJA ?
a) DA
b) NU

21. AVEȚ I ABILITATEA DE A V Ă APROPIA O PERSOAN Ă CARE,
INIȚIAL, VĂ ERA OSTIL Ă ÎN DISCU ȚIILE PROFESIONALE?
a) DA
b) NU

22. SUNTEȚ I INTR-O AC ȚIUNE PE TIMPUL NOPȚ II INTR-UN LOC
NECUNOSCUT ȘI VĂ RĂTĂCIȚI. TREBUIE S Ă LUAȚ I O DECIZIE PENTRU A
IEȘI DIN ACEAST Ă SITUA ȚIE. CUM PROCEDAȚ I ?
a) această decizie o lua ți d-voastr ă.
b) vă bazați pe ceilal ți pentru a lua decizia necesar ă.

23. “MAI BINE FRUNTA Ș ÎN SATUL T ĂU DECÂT CODA Ș LA ORA Ș”
DACĂ AȚI AVEA DE ALES, CE A ȚI PREFERA ?
a) fruntaș în satul meu
b) codaș la oraș

24. SUNTEȚ I CONSIDERAT, ÎN GENERAL, O PERSOAN Ă CU AUTO-
RITATE ASUPRA CELORLAL ȚI?
a) DA
b) NU

25. EXPERIEN ȚELE DV. NEREU ȘITE V-AU CONVINS S Ă RENUN ȚAȚI
DE A MAI AVEA PE VIITOR INI ȚIATIVE PERSONALE IMPORTANTE
a) DA
b) NU

26. PE CINE CONSIDERA ȚI ADEVĂRATUL LIDER AL UNUI GRUP:
a) cel mai competent
b) cel care are personalitatea mai puternic ă

27. ÎN ACTIVITATEA DV. PROFESIONAL Ă JUDECA ȚI OAMENII CO-
RECT
a) DA
b) NU

28. AVEȚ I CAPACITATEA S Ă IMPUNE ȚI RESPECTAREA DISCIPLI-
NEI ÎN ANTURAJUL SAU ÎN GRUPUL DV. DE MUNC Ă ?
a) DA
b) NU

282 29. CARE DINTRE CELE DOU Ă “climate de munc ă” ESTE MAI PO-
TRIVIT PENTRU BUNUL MERS AL INSTITU ȚIEI D-VOASTR Ă ?
a) climatul permisiv
b) climatul autoritar

30. . CARE DINTRE CEI DOI CONDUC ĂTORI AI URSS DUP Ă PĂRE-
REA DV AU FOST MAI BUNI ?
a) BREJNEV
b) GORBACIOV

31. CREDEȚI CĂ DESEORI CEILAL ȚI ABUZEAZĂ DE BUNUL DV. SIM Ț?
a) DA
b) NU

32. CARE DINTRE URM ĂTOARELE DOUĂ PORTRETE SE APROPIE
MAI MULT DE AL DV. ?
a) voce timbrat ă, mișcări impetuoase, gesturi expresive, privire p ătrun-
zătoare
b) voce voalată , mișcări lente, gesturi rezervate, privire vis ătoare.

33. ÎNTR-O ȘEDINȚĂ DE LUCRU AVE ȚI O OPINIE CONTRARĂ TU-
TUROR CELORLAL ȚI, DAR SUNTEȚ I PROFUND CONVINS C Ă AVEȚI
DREPTATE. ÎN ACEAST Ă SITUA ȚIE CUM PROCEDA ȚI ?
a) vă resemna ți fără să vă spuneți opinia.
b) luptaț i cu toate for țele pentru a impuune punctul dv. de vedere

34. SUNTEȚ I “un cal de povar ă” ADICĂ UN OM CARE MUNCE ȘTE DIN
GREU, ORI DE CÂTE ORI ESTE NEVOIE ?
a) DA
b) NU

35. , VĂ SIMȚIȚI NELINI ȘTIT, PÂN Ă LA A V Ă PIERDE CUMP ĂTUL
DACĂ AVE ȚI RESPONSABILIT ĂȚI IMPORTANTE?
a) DA
b) NU

36. CE PREFERA ȚI IN DOMENIUL PROFESIONAL?
a) să lucrați sub ordinele unui om care este superior
b) să lucrați pe cont propriu

37 “PENTRU CA O CĂSNICIE SĂ MEARG Ă BINE TREBUIE CA DE-
CIZIILE IMPORTANTE S Ă FIE LUATE DOAR DE UNUL DINTRE CEI DOI
SOȚI” CONSIDERA ȚI CĂ ACEST LUCRU ESTE:
a) adevărat
b) fals

283 38.VI S-A ÎNTÂMPLAT VREODAT Ă SĂ CUMP ĂRAȚI UN LUCRU, CA-
RE NU V Ă TREBUIA CU ADEV ĂRAT, NUMAI UNUI VÂNZ ĂTOR INSISTENT?
a) DA
b) NU

39. FĂRĂ MODESTIE, POSEDA ȚI UN SIM Ț AL ORGANIZ ĂRII SU-
PERIOR NIVELULUI MEDIU ?
a) cred că DA
b) NU

40. CARE ESTE ATITUDINEA DV. ÎN FA ȚA DIFICULT ĂȚILOR
a) vă descuraja ți ușor
b) dificultățile vă stimuleaz ă în acțiune.

41. AVEȚ I CURAJUL S Ă APOSTROFA ȚI UN COLABORATOR ATUNCI
CÂND ACESTA O MERIT Ă ?
a) DA
b) NU

42. SE SPUNE DESPRE DV. C Ă AVEȚI SISTEM NERVOS REZISTENT
LA TENSIUNEA UNEI VIEȚ I TUMULTOAE. Consideraț i că este adev ărat ?
a) DA
b) NU

43. CARE DINTRE CELE DOUĂ FORME DE REZISTEN ȚĂ LA UN RE-
GIM POLITIC VI SE PARE MAI POTRIVIT Ă CU TEMPERAMENTUL DV. ?
a) rezistența prin nonviolen ță
b) agitația revoluț ionară

44. DACĂ ESTE NECESAR, ȘTIȚI SĂ ÎNTRERUPE ȚI UN INTERLO-
CUTOR PREA VORB ĂREȚ SAU PLICTISITOR ?
a) DA
b) NU

45. ÎMPĂ RTĂȘIȚI OPINIA CUPRINS Ă ÎN URM ĂTORUL PROVERB:
“Capul plecat sabia nu-l taie”
a) DA
b) NU

46. FĂRĂ A CĂDEA ÎN EXAGER ĂRI, AVEȚ I SENTIMENTUL C Ă FIE-
CARE OM TREBUIE SĂ-ȘI ÎMPLINEASC Ă O ANUMIT Ă MISIUNE PE P Ă-
MÂNT ?
a) DA
b) NU

284 47. CE AȚI PREFERA S Ă FIȚI ?
a) un pictor cunoscut
b) directorul unei mari societ ăți

48. CE MUZIC Ă VĂ PLACE ?
a) coruri din opere
b) romanțe

49. VĂ SIMȚIȚI EMOȚIONAT ÎN FA ȚA MULTOR PERSOANE IMPOR-
TANTE
a) DA
b) NU

50. VI SE ÎNTÂMPLĂ DESEORI ÎN MUNCA DV. S Ă AVEȚ I SENTIMEN-
TUL SUP ĂRĂTOR CĂ A ȚI ÎNTÂLNIT O VOINȚĂ MAI PUTERNIC Ă DECÂT A
DV.
a) DA
b) Nu

RĂSPUNSURI

INCERCUI ȚI IN TABELUL ALĂ TURAT LITERA CORESPUNZ ĂTOARE
RĂSPUNSULUI DAT DE DV. LA FIECARE ÎNTREBARE.
C O L O A N A C O L O A N A 1 2 1 2
INTREBARE RĂSPUNSUL INTREBARE RASPUNSUL
1 a b 26 b a 2 b a 27 a b 3 b a 28 a b 4 a b 29 b a 5 a b 30 a b
6 b a 31 b a
7 a b 32 a b 8 b a 33 b a 9 b a 34 a b 10 a b 35 b a
11 a b 36 b a
12 a b 37 a b 13 b a 38 b a 14 b a 39 a b 15 a b 40 b a
16 b a 41 a b
17 b a 42 a b

285 18 b a 43 b a
19 b a 44 a b 20 a b 45 b a
21 a b 46 a b
22 a b 47 b a 23 a b 48 a b 24 a b 49 b a
25 b a 50 b a
TOTAL

Coloana 1 reprezint ă domina ția iar coloana 2 reprezintă subordona-
rea
1.- mai puț in de 15 puncte pe coloana 1, temperamentul dv. Tinde c ătre
subordonare. Sunte ți ambiț ios, ansios, uș orde tulburat, dependent iar respon-
sabilitatea v ă paralizeaz ă. Consola ți-vă gândul c ă și liderii au problemele lor
psihologice, c ă mai sunt și alte căi de împlinire a personali țății dv.și de areu și
în viață.
2. -mai puț in de 25 de puncte încercuite în coloana 1 ,temperamentul
dv. Nu este indicat pentru a-i conduce pe al ții.
3. – mai mult de 25 de r ăspunsuri pe coloana 1 temperamentul d-
voastră tinde spre domina ție.
4. – peste 35 de r ăspunsuri în coloana 1 dovedi ți reale posibilităț i și do-
rința puternic ă de a deveni un lider, poseda ți calități cum ar fi sim țul responsa-
bilității, ammbi ție sânge rece, îndr ăzneală, dorinț a de a vă impune voinț a cât ș i
trăsături specifice adev ăraților lideri.
5. – peste 45 de r ăspunsuri în aceast ă coloană denotă tendinț a spre dic-
tatură fapt pentru care se impune s ă puneț i o frână comportamentului d-
voastră

286 C H E S T I O N A R
(anomim)

VIRSTA ______________________________ PREGATIREA PROFESIONALA___________ (scoli urmate)__________________________ VECHIMEA IN INSTITUTIE________________

Raspundeti la urmatoarele intrebari:

– DESFASURATI CU PLACERE ACTIVITATI PROFESIONALE IN IN-
STITUTIA DIN CARE FACETI PARTE ?
1.in f.mare masura
2.in mare masura 3.nici mare nici in mica masura
4.in mica masura
5.in f.mica masura – SALARIUL PE CARE-L PRIMITI REFLECTA CALITATEA SI VOLU-
MUL DE MUNCA
DESFASURAT DE CATRE D-VOASTRA ?
1.intotdeauna
2.de cele mai multe ori 3.citeodata da citeodata nu 4.de putine ori 5.niciodata

– LAUDELE CARE VI SE ADUC SUNT INTOTDEAUNA PE MASURA
REZULTATELOR ?
1.intotdeauna 2.de cele mai multe ori 3.citeodata da,citeodata nu
4.de putine ori
5.niciodata – CARE CALITATI SI CUNOSTINTE PROFESIONALE VA SUNT NECE-
SARE PENTRU INDEPLINIREA FUNCTIEI PE CARE O DETINETI ?
1._________________________ 2._________________________ 3._________________________ 4._________________________ 5.__ _______________________

287 – CARE SUNT PRETENTILE SEFULUI DUMNEAVOASTRA NEMIJLO-
CIT CU PRIVIRE LA CALITATEA ACTI VITATIIPROFESIONALE PE CARE
TREBUIE SA O DESFASURATI ?
1._________________________
2._________________________ 3._________________________ 4._________________________ 5._________________________
– SEFUL NEMIJLOCIT MANIFESTA INTERES FATA DE ACTIVITATEA
PROFESIONALA PE CARE O DESFASURATI ?
1.in foarte mare masura
2.in mare masura 3.nici in mare nici in mica masura
4.in mica masura
5.in foarte mica masura – SUNTETI MULTUMIT DE MODUL IN CARE VA DESFASURATI ACTI-
VITATEA PROFESIONALA ?
1.in foarte mare masura 2.inmare masura. 3.nici in mare nici in mica masura 4.in mica masura 5.in foarte mare masura.

– SUNTETI DE ACORD CU CRITICILE SEFULUI PRIVIND ACTIVITA-
TEA PROFESIONALA DESFASURATA DE CATRE D-VOASTRA ? (SUNT
CORECTE)
1.acord puternic 2.acord
3.nedecis
4.dezacord 5.dezacord puternic

– IN GENERAL INCERCATI SA REZOLVATI PROBLEMELE PROFESI-
ONALE INAINTE DE A FI ATENTIONAT DE CATRE SEFUL D-VOASTRA
NEMIJLOCIT CU PRIVIRE LA TERMEN ?
1.intotdeauna
2.de cele mai multe ori 3.cite odata nu citeodata da 4.de putine ori
5.niciodata
– CIT DE DES PRELUATI SARCINI PE CARE PE CARE COLEGII D-
VOASTRA NU LE POT REZOLVA ?
1.intotdeauna 2.de cele mai multe ori

288 3.citeodata da ,citeodata nu.
4.de putine ori. 5.nicodata

– IN GENERAL CONTRIBUITI LA AFIRMAREA DIN PUNCT DE VEDE-
RE PROFESIONAL A COLECTIVULUI D-VOASTRA IN CADRUL INSTITUTII DIN CARE FACETI PARTE ?
a. DA b. NU
a.in ce mod ?
-prin initiativa pentru imbunatatirea muncii -prin calitatea activitatii desfasurate -prin pregatire individuala -prin buna relationare cu colegi

AVETI INITIATIVA PROPRIE IN ACTIVITATEA PE CARE TREBUIE SA
O DESFASURATI ?
1.intotdeauna 2.de cele mai multe ori
3.citeodata da ,citeodata nu
4.de putine ori 5.niciodata – SUNTETI DE ACORD CU JUSTETEA ORDINELOR PE LINIE PRO-
FESIONALA PRIMITE DE LA SEFUL NEMIJLOCIT ?
1.acord puternic 2.acord 3.nedecis 4.dezacord 5.dezacord puternic

– IN GENERAL INTELEGETI IN TOTALITATE ORDINELE PRIMITE DE
LA SEFUL NEMIJLOCIT
1.intotdeauna 2.de cele mai multe ori 3.citeodata da,citeodata nu
4.de putine ori
5.niciodata – IN CAZUL IN CARE AVETI NELAMURIRI IN LEGATURA CU ORDI-
NUL PRIMIT,APELATI LA SEFUL D-VOASTRA NEMIJLOCIT PENTRU CLA-
RIFICAREA NEINTELEGERII?
1.intotdeauna
2.de cele mai multe ori 3.citeodata da,citeodata nu 4.de putine ori 5.niciodata

289 – IN CAZUL IN CARE AVETI DREPTATE INCERCATI SA VA CONVIN-
GETI SEFUL CU PRIVIRE LA PUNCTUL D-VOASTRA DE VEDERE ?
1.in foarte mare masura
2.in mare masura
3.nici in mare ,nici in mica masura 4.in mica masura 5.in foarte mica masura – CARE CREDETI CA AR FI CELE MAI IMPORTANTE CALITATI CE
TREBUIE AVUTE IN VEDERE IN PROMOVAREA CADRELOR ?
1.loialitate 2.sinceritate fata de subordonati 3.posedarea de cunostinte profesionale 4.aspect fizic placut
5.corectitudine in raport cu subordonatii
6.incredere in subordonati – CARE SUNT CALITATILE PE CARE LE ARE SEFUL D-VOASTRA
NEMIJLOCIT ?
1._________________________ 2._________________________ 3._________________________ 4._________________________ 5._________________________

– CARE SUNT CALITATILE PE CARE ATI DORI SA LE AIBA SEFUL D-
VOASTRA NEMILOCIT
1._________________________ 2._________________________ 3._________________________
4._________________________
5._________________________

290 CH E S T I O N A R (anomim )

VIRSTA_____________________________________ PREGATIREA PROFESIONALA___________________ (scoli urmate) ________________________________ VECHIMEA IN INSTITUTIE ___________________
SEDINTELE SUNT EFICENTE ?

Raspundeti la urmatoarele intrebari:

1 –
SEDINTELE LA CARE PARTICIPATI SUNT CIT SE POATE DE EFICENTE SI
OPERATIVE .
– in foarte mare masur ă
-in mare masura
-nici in mare nici in mare masura
-in mica masura

2. – LOCUL SI ORA SUNT CELE MAI CONVENABILE PENTRU PARTICIPANTI ?
-intotdeauna -de cele mai multe ori
-citeodata da,citeodata nu
-niciodata

3.
– SEDINTELE SE TIN IN CURSUL DIMINETII ?
-intotdeauna
-de cele mai multe ori
-citeodata da,citeodata nu -niciodata

4. –
CONDUCATORUL SEDINTEI FACILITEAZ A DESFASURAREA DISCUTIEI SAU
O DOMINA ?
– O FACILITEAZ Ă
-in foarte mare masur ă
-in mare masura -nici in mare nici in mica masura -in mica masura
– O DOMIN Ă
-in foarte mare masur ă
-in mare masura
-nici in mare nici in mica masura -in mica masura

291 5. – SE ADRESEAZA DE CATRE CONDUCATORUL SEDINTEI INTREBARI CELOR
REZERVATI
-intotdeauna
-de cele mai multe ori
-citeodata da,citeodata nu -niciodata

6.
– CONDUCATORUL SEDINTEI IMPARTASESTE GRUPULUI ASTEPTARILE SALE
REFERITOR LA FORMULAR EA UNOR COMENTARII CONSTRUCTIVE ?
-in foarte mare masura -in mare masura -nici in mare nici in mica masura -in mica masura

7.
– CONDUCATORUL SEDINTEI DEMONS TREAZA SPIRIT CONSTRUCTIV PRIN
MODUL IN CARE TINE SEDINTELE ?
-intotdeauna -de cele mai multe ori -citeodata da,citeodata n
-niciodata

8.
– CONDUCATORUL SEDINTEI APRECIAZA ATITUDINEA CONSTRUCTIVA A
PARTICIPANTILOR ?
-in foarte mare masura
-in mare masura
-nici in mare nici in mica masura
-in mica masura 9.
– CEL CARE CONDUCE SEDINTA VORBESTE INCIT SA SE FACA INTELES ?
-intotdeaun
-de cele mai multe ori -citeodata da,citeodata nu -niciodata

10.
– IN CADRUL SEDINTELOR ES TE CRITICATA PERSOANA ?
– ideea
– persoana
– ambele – nici una – nici alta
11.
– MEMBRII GRUPULUI ISI EXPRIMA LI BER OPINIILE SI VOTEAZA CONFORM
CU PAREREA LOR SINCERA ?
-in foarte mare masura
-in mare masura -nici in mare nici in mica masura -in mica masura

292 12. – TIMPUL ALOCAT SEDINTEI ESTE UTILIZAT EFICENT ?
-in foarte mare masura
-in mare masura
-nici in mare nici in mica masura
-in mica masura

13. – DIFERENTELE DE OPINIE SUNT REZOLVATE CONSTRUCTIV ?
-intotdeauna -de cele mai multe ori
-citeodata da ,citeodata nu
-niciodata 14.
– SEDINTA SE DESFASOARA INTR -O ATMOSFERA DE INCREDERE ?
-intotdeauna
-de cele mai multe ori
-citeodata da,citeodata nu -niciodata 15.
– FIECARE PARTICIPANT ISI EXPRIMA PUNCTUL DE VEDERE REFERITOR LA
FIECARE PROBLEMA IMPORTANTA DISCUTATA ?
-in foarte mare masura -in mare masura -nici in mare nici in mica masura -in mica masura

17.
– DUPA INCHEIEREA SEDINTEI ,AVETI O IDEE CLARA REFERITOARE LA MO-
DUL IN CARE TREBUIE SA SE ACTIONEZE IN VIITOR ,PE BAZA CELOR HOTARITE IN CA-
DRUL SEDINTEI
-intotdeauna -de cele mai multe ori
-citeodata da citeodata nu
-in mica masura
18.
– SUNTETI DE ACORD CU MODUL ACTUAL DE DESFASURARE AL SEDIN-
TELOR
-DA
-NU – cum a-ti dori sa se desfasoare sedintele:

__________________________________________________
__________________________________________________ __________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

293 EXEMPLU DE CONCLUZII REZULTATE DIN EVALUAREA UNUI
CHESTIONAR PRIVIND EFICENTA SI OPERATIVITATEA SEDINTELOR

1.OBIECTIVELE CERCET ĂRII:
-identificarea modului in care se desfasoar ă sedințele de comandă
-identificarea modului de lucru al conduc ătorului sedin țelor
-modul in care sunt solu ționate diferen țele de opinie ap ărute in timpul
ședințelor

2.DIMENSIUNEA E ȘANTIONULUI INVESTIGAT
Chestionarul a fost aplicat pe un num ăr de 28 de subiecti,ofiteri cu
funcții de comand ă din cadrul I.P.J,care fac parte din grupa de pregă tire profe-
sională condusă de către șeful inspectoratului.
3.SUBIECTII INVESTIGATI Subiec ții investigaț i sunt ofiteri cu func ții de comand ă (sefi poliț ii muni-
cipale si orasene ști,precum si sefi de servicii si birouri.)
Eșantionul a fost structurat pe dou ă categorii de vîrstă ,respectiv pîn ă
laa 45 de ani si peste 45 de ani.
Subiec ții investigaț i au studii superioare si postuniversitare în domeniul
juridic.
Din sibiectii investiga ți 10 au virsta sub 45 de ani, iar restul de 18 vîrsta
peste 45 de ani.
Din cele 18 întrebă ri cu patru variante de ră spuns chei chestionaț i au
considerat urm ătoarele:

1.Referitor l
a eficența și operativitatea ș edințelor la care particip ă
a)SUBIECTI AVIND VIRSTA PÎN Ă LA 45 DE ANI
-au considerat în proporț ie de 50% c ă ședințele la care particip ă sunt
eficente.
b)SUBIECTI AVIND VIRSTA PESTE 45 DE ANI -au considerat in propor ție de 66,6 % c ă sedinț ele la care particip ă sunt
eficente, iar 33,3% au considerat ședinț ele ineficente.
2.Referitor la locul și ora la care se desfa șoară ședințele
-SUBIEC ȚII IN VÎRST Ă PINĂ LA 45 DE ANI au considerat în procent
de 30% c ă acestea se desf ășoară în locuri si la ore convenabile pentru parti-
cipanți,iar 70% au apreciat ca r ău alese orele si locul de desf ășurare a
ședințelor,preferînd în procent de 60% ca acestea s ă se desfăsoare în cursul
dimineții.
-SUBIEC ȚII IN VÎRST Ă DE PESTE 45 DE ANI au considerat în procent
de 66.6% ca bine alese locul si ora de desf ășurare a ș edintele iar 33.3% au
considerat ca ș edințele nu se desf ășoară in locuri si ore convenabile pentru
participan ți,obtînd in procent de 93,3% pentru realizarea ședințelor în cursul
dimineții.

294 3.Referitor la modul in care conducatorul sedintei comunic ă cu
participanții-
,modul de realizare a trasmiterii mesajului subiec ții chestiona ți au consi-
derat că
-SUBIEC ȚII PÎNA LA 45 DE ANI au considerat ca cel care conduce
ședința faciliteaz ă desfășurarea discu ției în procent de 80% si o domin ă in pro-
cent de 20 %.
-SUBIECTII PESTE 45 DE ANI au considerat ca cel care conduce se-
dința faciliteaz ă desfășurarea discuț iei în procent de 66,6% si o domină in pro-
cent de 33,3%.

4.Referitor la intrebarea dac ă conduc ătorul ședinței adreseaz ă in-
trebă ri celor rezerva ți
-SUBIEC ȚII IN AVÎND VÎRSTA SUB 45 DE ANI,au considerat c ă aces-
ta adreseaza întrebari celor rezervaț i în procent de 50% iar
-SUCIECTII PESTE 45 DE ANI au considerat c ă sunt adresate întreb ări
celor rezerva ți de catre conduc ătorul ș edinței în procent de 73,3 %.
5.Referitor la împ ărtășirea aș teptărlor,demonstrarea spiritului
constructiv,aprecierea atitudinii constructive a participanților și dacă cel
care conduce ș edința cei chestionați pe categorii de vîrst ă au considerat
următoarele:
-SUBIEC ȚII PÎNĂ LA 45 DE ANI au considerat c ă;
Conduc ătorul ședinței împă rtășește aș teptă rile sale grupului în procent
de 70%, demonstrez ă spirit constructiv prin modul în care ț ine sedintele în
70%, apreciaz ă atitudinea constructiv ă a participanț ilor in procent de 70% și se
face înțeles de catre auditoriu în procent de 80%.
-SUBIEC ȚII PESTE 45 DE ANI considera c ă:
Conduc ătorul sedinț ei împă rtășește aș teptă rile grupului în procent de
93,3%, demonstreaz ă spirit contructiv prin modul în care ține ședințele in pro-
cent de 86,6%, apreciaz ăatitudinea constructiv ă a participanț ilor in procent de
93,3%și voebeș te ca să se facă înteles de că tre auditoriu în procent de 86,6%.
6.Referitor la faptul c ă dacă în cadrul sedintelor este criticat ă ide-
ea sau persoana cei chestionati avind vîrsta pîn ă la 45 de ani au apreciat ca
în procent de 30 % este criticat ă persoana,în procent de 60% persoana si ide-
ea si in procent de 10% nici persoana nici ideea.
Cei care au vîrsta peste 45 de ani au considerat c ă în sedinț e,persoana
este criticat ă intr-un procent de 20%, ideaa in procent de 20% și ambele în
procent de 60%.
La intrebarea dacă în timpul ședințelor membrii grupului i și expri-
mă liber opiniile și votează conform cu p ărerea lor sincer ă 60% din cei cu vîr-
sta pînă la 45 de ani considera ca acest lucru se intîmpl ă în mare ș i foarte ma-
re măsură, iar cei cu vîrsta peste 45 consider ă că acest lucru se realizeaz ă in
procent de 86,6% în mare și foarte mare m ăsură.

295 Dacă timpul pentru sedin țe este utilizat eficent 70% din cei avind
vîrsta sub 45 de ani consider ă că acest lucru se realizeaz ă in mare ș i foarte
mare măsură, iar cei peste 45 de ani consider ă ca acest lucru se realizeaz ă în
mare și foarte mare m ăsură în procent de 86,6%.

Referitor la atmosfera de încredere în care se desf ăsoară sedințele
la care participă , 60% din cei cu vîrsta sub 45 consideră că acestea se desfa-
soară intotdeauna într-un climat de încredere pe cînd cei cu vîrsta peste 45 de
ani consider ă că sedintele la care particip ă, se desf ăsoară într-o atmosfer ă de
încredere in procent de 93,3%.
In urma r ăspunsurilor date de cei chestiona ți cu vista pînă la 45 de
ani cu privire la exprimarea punctului de vedere al participanilor cu privire la problemele discutate în ședintă reiese faptul c ă doar 40% dintre acestia i și ex-
primă în mare m ăsura punctul de vedere iar 60% dor în mic ă măsură.
Cei in vîrst ă de peste 45 de ani consideră că iși exprimă punctul de ve-
dere cu privire la problemele discutate in sedin ță în mare m ăsură în mare m ă-
sură,in procent de 70%
Răspunsul la întrebarea :Sunteț i de acord cu modul actul de des-
fășurare al ș edințelor este urmatorul:
-cei pînă ța vîrsta de 45 de ani î șî exprimă acordul cu modul actual de
desfăsurare al actualelor sedin țe în procent de 60% iar cei cu vîrsta peste 45
de ani își exprimă acordul în procent de 93,3%.
Referitor la
modul de receptionare și percepere al mesajului transmis
în cadrul ședinței, 70% din cei cu virsta pîn ă la 45 ani au o idee clar ă cu privire
la modul de ac țiune în viitor ,pe baza celor hot ărîte în cadrul ședinței. Cei peste
45 de ani au o idee clara a modului de actiune în viitor în procent de 100%.
Propunerile privind modul de desf ășurare al ș edinț elor au fost mentio-
nate doar de un num ăr de 3 subiecț i,care au propus ca ședintele s ă fie mai
operative,iar critica s ă se refere la metodele de lucru.
Din evaluarea chestionarelor a rezultat c ă subiecții cuprinși în catego-
ria de vîrst ă pînă la 45 de ani î și manifest ă acordul față de modul în care
se desfăsoară ședințele în procent de 50%.Acest procent este motivat de
faptul că :
-locul și orele de desfa șurare a ș edințelor nu sunt alese corespunz ă-
tor,lucru considerat ca negativ de c ătre 70% din cei chestiona ți.
-20% din subiec ți consider ă că cel care conduce ș edința o do min ă și nu
faciliteaz ă desfășurarea discuț iei.
-doar 50% din cei chestiona ți consider ă că conducătorul ședinței adre-
sează întrebări celor rezerva ți.
-40% din membrii grupului nu î și exprimă liber opiniile și nu voteaz ă cu
părerea lor sincer ă în timpul sedin țelor.
-30% din timpul ședințelor nu este utilizat eficent.
-40% din cei chestionaț i consider ă că ședintele nu se desf ăsoară într-o
atmosferă de încredere.
– doar 40% din cei chestiona ți își exprimă punctul de vedere în leg ătură
cu problemele discutate la ședință.

296 -30% din cei care particip ă la ședințe, nu au o idee clar ă cu privire la
modul de ac țiune în viitor pe baza celor hot ărîte în ședință.
-60% din participan ții la ședințe sunt de acord cu actualul mod de des-
fășurare a ș edințelor.
-30% din participan ți consider ă cp în timpul sedin ței este criticat ă per-
soana,60% persoana și ideea și 10% nici persoana nici ideea.

Din evaluarea chestionarelor aplicate subiectiilor peste 45 de ani a
rezultat c ă acestia consideră sedinț ele la care particip ă eficente în procent de
66,6% .din următoarele motive:
-33,4% din cei chestiona ți nu consider ă ca eficente si convenabile locul
si orele la care se desf ăsoară ședințele.
-33,3% dintre participanț i consider ă că conducătorul ședinței domină
desfăsurarea ș edinței la care particip ă.
-26,7% consideră că în timpul ș edinței nu se adreseaza întreb ări celor
rezervaț i de către conduc ătorul ședinței.
-6,3% dintre participan ți au considerat ca cel care conduce ședința nu
împărtășește aș teptă rile sale grupului referitor la formularea unor comentarii
constructive.
-13,4% consideră că conducătorul ședinței nu demonstreaz ă spirit con-
structiv în modul în care ține ș edințele.
-6,7% din participan ți consider ă că conducătorul ședinței nu apreciaz ă
atitudinea constructiv ă a participantilor.
-13,4% din participan ți considderă că conducătorul ședinței nu se face
înțeles de c ătre auditoriu.
-20% consideră că in timpul ș edințelor este criticat ă ideea și persoa-
na,iar 60% consider ă că este criticat ă și ideea și persoana.
-13,4% consider ă că participan ții la ședință nu-și exprimă liber opiniile
și nu voteaz ă conform cu p ărerea lor sincer ă privitor la problemele ce fac obi-
ectul ședinț ei.
-13,4% consideră că timpul alocat ședinței nu este folosit eficent.
-6,7% dintre participan ți conside ă ca ș edința nu se desf ăsoară într-o
atmosferă de încredere.
-30% consideră că participan ții la sedință nu- și exprimă punctul de ve-
dere cu privire la problemele discutate.
-100% dintre participan ți au o idee clară asupra modului de ac țiune in
viitor,dup ă terminarea ședinței.
-6.7% din participan ți n u sunt de acord cu modul actula de desfa șurare
a ședințelor.
Referitor la modul în care sunt conduse ș i se desf ăsoară actualele
ședinte se desprinde urmă toarele concluzii :
-58,3% din cadrele de conducere care particip ă la ședințele comanzii
inspectoratului sunt de acord cu modul în care se desf ăsoară actualele
ședințe.
-51,7% nu sunt de acord cu locul si orele de desf ășurare al ș edințelor.

297 -76;6% sunt de acord ca ședințele să se țină în timpul dimine ții.
-73,3% consideră că conduc ătorul ședinței faciliteaz ă desfășurarea
ședinței și nu o domină .
-61,6%consideră că cel care conduse ședința adresez ă întrebă ri celor
rezervaț i
-81,6% sunt de p ărere că conducătorul ședinței împă rtășeșete grupului
așteptă rile sale referitoare la comentariile constructive.
-78,3 % consider ă ca cel care conduce ședința demonstreaz ă spirit
constructiv prin modul în care ț ine ș edințele.
-81,6% apreciaz ă atitudineaa constructiv ă a participan ților.
-83,3% considera c ă cel care conduce ședința vo rbe ște încît s ă se fa-
că înțeles.
-73,3% din membrii grupului î și exprimă liber opiniile și votează con-
form cu p ărerea lor sincer ă.
-78,3% consideră că timpul alocat ședinței este folosit eficent.
-65% consideră că diferențele de opinie sunt rezolvate constructiv.
-76,6% consideră că sedințele la care particip ă se desf ăsoară într-o
atmosferă de încredere.
-56,6 dintre participan ți își exprimă punctul de vedere referitor la fiecare
problemă discutată .
-85,0% consideră că după încheierea ședinței au o idee clar ă referitoa-
re la modul în care trebuie s ă acționeze în viitor,pe baza celor hot ărîte în ca-
drul ș edinței.
-76,6% sunt de acord cu modul actual de desf ășurare al ș edințelor

Referitor la sinceritatea și modul în care au fost completate chestiona-
rele se observ ă o anumită retinere in completarea întrebă rilor deschise (poate
de teama de a nu fi identificat subiectul chestionat dup ă scris) doar trei subiecti
complectînd aceste întreb ări.

298 CHESTIONAR

SATISFAC ASTEPTARIILE SEFULUI

Raspundeti prin DA si NU
1. -faceti foarte bine ceea ce faceti ? -da -nu
2. -o faceti din proprie initiativa sau la ordin ?
-da -nu 3. -respectati intotdeauna termenele de rezolvare a problemelor ? -da
-nu
4. -Îi faceti pe cei din colectiv sa fie multumiti, productivi si sa nu-l incurce pe seful dumneavoastra ? -da -nu
5. -contribuiti la afirmarea colectivului d-voastra in cadrul institu-
tiei din care faceti parte ? -da -nu 6. -stiti ce este intr-adevar important pentru seful dumneavoastra ? -da
-nu
7. cunoasteti care sunt asteptarile sefului de la dumneavoastra ? -da -nu 8. -faceti in asa fel incit majoritatea problemelor sa fie rezolvate
inainte de a ajunge in atentia sefului dumneavoastra ?
-da -nu 9. -cereti impresii referitoare la rezultatele activitatii d-voastra ? -da -nu
10. -va oferiti sa preluati sarcini dificile sau pe care nimeni nu este
dispus sa le preia ? -da -nu 11. -va plingeti celor din jur cind lucrurile merg prost dind vina pe
neintelegerea d-voastra de catre sef ?
-da -nu 12. -sunteti critic sever cu propria dumneavoastra persoana ? -da -nu

299 CHESTIONAR

CE ROL JUCAȚ I ÎN GRUP

1. CARE CREDE ȚI CĂ ESTE ROLUL D-VOASTR Ă ÎN GRUP
a) liderul
b) prietenul tuturor
c) un bun ascult ător
d) protectorul celor slabi
e) bârfitorul
f) țapul ispășitor
g) bufonul
h) omul bine informat
i) altele

2. ATITUDINEA PROPRIE FA ȚĂ DE ACTIVITATEA DE GRUP ESTE:
a) entuziast ă
b) responsabil ă
c) ușor superficial ă
d) indiferent ă
e) exprimă frustrarea, pentru c ă sunt capabil s ă fac altceva mai bine.

3. ATMOSFERA PE CARE O CREA ȚI ÎN GRUP ESTE :
a) caldă
b) rece
c) agitată
d) confuză
e) sunt oarecum izolat, a șa că nu contribui cu nimic la atmosfera de
grup

4. CE FEL DE ȘEF AȚI FI ÎN GRUPUL DIN CARE FACEȚ I PARTE ?
a) perfect
b) dominator
c) cooperant
d) nu aș interveni decât în probleme de coordonare a eforturilor indivi-
duale

5. CUM ACȚ IONAȚI ÎN GRUP ?
a) cu experien ța și maturitatea specifice vârstei
b) cu o experiență și o maturitate superioară vârstei mel
c) cu o experiență și o maturitate inferioare vârstei pe care o ave ți

300 6. CUM VĂ MANIFESTA ȚI FAȚĂ DE SUPERIORI SAU FA ȚĂ DE CEI
MAI ÎN VÂRSTĂ DECÂT D-VOASTR Ă ?
a) cu respect
b) cu precau ție
c) oarecum ca egalul lor
d) cu resentimente

7. CUM ÎI TRATA ȚI PE INFERIORI (SUBALTERNI) SAU PE CEI SEM-
NIFICATIV MAI TINERI ?
a) cu condescenden ță
b) pot spune c ă destul de des îi exploatez
c) îi ajut
d) mi-e cam team ă de competi ția cu ei

8. CUM CREDE ȚI CĂ AFECTEAZ Ă MUNCA ȘI ACTIVITATEA DE
GRUP VIA ȚA D-VOASTR Ă PERSONAL Ă ?
a) sunt dou ă lumi separate
b) se completeaz ă foarte bine
c) munca și activitatea în grup îmi perturb ă destul de mult via ța perso-
nală

9. CUM CREDE ȚI CĂ INFLUENȚ EAZĂ VIAȚA D-VOASTR Ă PERSO-
NALĂ MUNCA ȘI ACTIVITATEA ÎN GRUP ?
a) sunt dou ă chestiuni separate
b) viața mea personal ă influenț ează negativ munca ș i activitatea de grup
c) pentru mine, via ța personal ă constituie o bun ă premiză pentru munca
în grup.

10. CUM VALORIFICAȚ I SANȘELE, OCAZIILE CARE VI SE IVESC
a) cu maximum de eficen ță
b) destul de bine
c) mă sperie schimbarea a șa că nu fac nimic
d) nu am prea avut șanse deosebite pân ă acum

11. CUM VEDE ȚI CONFRUNTAREA, COMPETIȚ IA ?
a) fac parte din via ță și sunt pregă titi să lupt
b) cedez destul de repede
c) sunt o ocazie potrivită pentru discuț ii
d) reprezintă surse de mare efort

12. CARE ESTE PRIMA IMPRESIE PE CARE O CREA ȚI CELORLALȚ I?
a) de om inteligent ș i care știe ce are de fă cut
b) cu simțul umorului
c) sunt foarte insignifiant a șa că…….

301 d) deși am destule calit ăți. nu reuș esc să trezesc aten ția celorlal ți.
e) ceilalți mă văd ca pe un om interesat pe care ar dori s ă-l cunoasc ă.

Rugați sau stabili ți ca doi sau trei membrii ai grupului pe care-l conduce ți
(care vă cunosc foarte bine) s ă pargurg ă testul, evaluîndu-v ă însă pe d-
voastră .
Se va opta pentru un ră spuns la fiecare întrebare.
Aplicaț i-vă și d-voastr ă testul (r ăspunzând doar cu un r ăspuns la fiecare
întrebare), me ționați-vă numele ș i trimiteți toate chestionarele complectate
la_______

COTAREA REZULTATELOR:

Acordaț i câte un punct pentru fiecare ră spuns care coincide cu cel al co-
legilor care v-au apreciat,

DACĂ AȚI OBȚINUT:

INTRE 8 și 12 PUNCTE – percepe ți corect imaginea pe care grupul și-a
format-o despre d-voastră . Ceilalți vă cunosc foarte bine, inclusiv felul de a
gândi.
Această cunoaș tere reciproc ă foarte bună nu spune nimic ins ă despre
conținutul său. Ce sunteț i, un lider sau un țap ispăș itor ? un entuziasmat sau
un superficial
Vă invită m la analiza r ăspunsurilor și în func ție de situaț ia concret ă, la
adoptarea unor strategii de schimbare a comportamentelor, implicit a rolului în
grup.
In sfârșit vă mai sugerez o tem ă de reflec ție: comportamentele d-voastr ă
fiind bine cunoscute de ceilal ți, sunt ș i ușor predictibile. Ce implica ții are acest
fapt ținând seama ș i de poziția oficială a unei persoane în grup.

INTRE 0 și 7 PUNCTE. – cunoa șteți în mai mic ă măsură – sau chiar de
loc -felul în care v ă percep ceilal ți. Prima condi ție pentru o eventual ă evoluție
în structura apreciativ ă a grupului este tocmai cunoa șterea imaginii celorlal ți
despre d-voastră , imagine intotdeauna mai corect ă.
În caz contrar, ve ți rămâne prinzonierul unui rol imaginal, al unor compo-
nente ineficiente sau disfunc ționale.

302 CHESTIONAR privind:

„IMAGINEA INSTITUTIEI ÎN RÂNDUL ADOLESCEN ȚILOR”

1. CONSIDERA ȚI CĂ POLIȚIȘTII DAU DOVAD Ă DE PROBITATE
PROFESIONAL Ă DICERN ĂMÂNT JURIDIC ȘI OBIECTIVITATE ÎN APLICA-
REA LEGII
a) DA __________________6 %
b) în majoritatea cazurilor___58 %
c) într-un num ăr redus de sit._34 %
d) NU___________________ 2

2. APRECIA ȚI CĂ POLIȚIA ÎȘI SUBORDONEAZ Ă ÎNTREAGA ACTIVI-
TATE INTERESELOR LEGITIME ALE POPULA ȚIEI
a) DA______________________________________________30 %
b) activitatea desf ășurată până în prezent nu este concludent ă__24 %
c) într-o măsură redusă față de cerin țele statului de drept_____41 %
d) NU_____________________________________________5 %

3. PREZEN ȚA POLIȚIEI DE ORDINE PUBLIC Ă ÎN MEDIUL URBAN PE
TIMPUL ZILEI C ĂT ȘI NOAPTEA ESTE ÎN M ĂSURĂ S Ă ASIGURE LINI ȘTEA
PUBLICĂ, CLIMATUL DE SIGURAN ȚĂ CIVICĂ ȘI DISCIPLINA STRADAL Ă
a) categoric_____________________ 19 %
b) satisfăcător____________________ 51 %
c) nesatisfăcător__________________ 30 %

4. PREZEN ȚA POLIȚIEI RUTIERE ÎN TRAFIC ESTE DE NATUR Ă SĂ
CONTRIBUIE LA ASIGURAREA DISCIPLINEI RUTIERE ÎN TRAFIC.
a) DA_________________________________________________57 %
b) numai simpla prezen ță a acestora în trafic nu întrune ște aceste cali-
tăți___ 34 %
c) NU, dimpotriv ă este o prezență care streseaz ă participan ții la tra-
fic_____ 9 %

5.ÎN CE M ĂSURĂ APRECIAȚ I CĂ ACTIVITATEA URM ĂTOARELOR
SEGMENTE ALE POLI ȚIEI CORESPUNDE ACTUALELOR EXIGEN ȚE DIN
SOCIETATEA NOASTRĂ
a) POLIȚIA CRIMINALĂ
1.în foarte mare m ăsură____________ 8%
2.în mare m ăsură_________________ 37 %
3.nici în mare nici în mic ă măsură____ 25 %
4.în foarte mare m ăsură____________ 13 %
5.nu știu________________________ 14 %
Obs: – un procent de 3 % din cei chestiona ți nu au r ăspuns la aceast ă
întrebare.

303 b) POLIȚIA PENTRU COMB.CRIMINALIT. EC-FINANCIARE
1,în foarte mare m ăsură_____________ 4 %
2.în mare m ăsură__________________ 20 %
3.nici în mare nici în mic ă măsură_____ 36 ,%
4.în foarte mic ă măsură______________21 %
5.nu știu_________________________ 17 %
Obs: un procent de 2 % din cei chestiona ți nu au r ăspuns la această în-
trebare.

c) POLIȚIA RUTIER Ă
1.în foarte mare m ăsură_____________11 %
2.în mare m ăsură__________________ 40 %
3.nici în mare nici în mic ă măsură_____ 28 %
4.în foarte mic ă măsură_____________ 17 %
5. nu ș tiu________________________ 3%
Obs: un procent de 1% din cei chestiona ți nu au r ăspuns la aceast ă în-
trebare.

d) POLIȚIA DE ORDINE PUBLICĂ
1.în foarte mare m ăsură______________ 5 %
2.în mare m ăsură___________________ 23 %
3.nici în mare nici în mic ă măsură______ 34 %
4.în foarte mic ă măsură______________ 31 %
5. nu știu_________________________ 4 %
Obs: un procent de 3 % din cei chestiona ți nu au r ăspuns la această în-
trebare.

e) EVIDENȚ A POPULA ȚIEI
1.în foarte mare m ăsură_______________ 5%
2.în mare m ăsură____________________ 35 %
3.nici în mare nici în mic ă măsură_______ 15 %
4.în foarte mare m ăsură_______________ 9 %
5.nu știu___________________________ 35 %
Obs: un procent de 1 % din cei chestiona ți nu au r ăspuns la această în-
trebare.
6.ALEGEȚ I UNUL DIN CALIFICATIVELE ENUMERATE PENRU A CA-
RACERIZA ACTIVITATEA ACTUAL Ă A POLI ȚIȘTILOR
a) eficentă __________________ 10 %
b) promițătoare______________ 46 %
c) insuficent de combativ ă_____ 24 %
d) mediocră _________________ 15 %
e) nesatisfăcătoare____________ 5%

7.CE CALIT ĂȚI CREDE ȚI CĂ TREBUIE S Ă SE MANIFESTE PRIORI-
TAR LA UN POLIȚ IST
 cinste_____________ 73 %

304  corectitudine________82 %
 inteligență__________ 86 %
 discernământ________ 55 %
 modestie___________ 36 %
 incoruptibilitate______ 76 %
 politeț e_____________77 %
 fermitate____________50 %

8.CE LIPSURI SE POT REPRO ȘA POLIȚ IȘTILOR ÎN RELA ȚIILE CU
CETĂȚENII
 comunicare______________52 %
 lipsă de tact și receptivitate_ 31 %
 fermitate________________ 23 %
 profesionalism____________35 %
9.CONSIDERA ȚI CĂ NIVELUL DE CULTUR Ă GENERAL Ă AL
POLIȚIȘTILOR CORESPUNDE EXIGEN ȚELOR PE CARE LE INCUB Ă STA-
TUTUL ACESTEI CATEGORII SOCIO-PROFESIONALE ALE SISTEMULUI DE DREPT
a) DA______________ 6 %
b) DA, cu unele excep ții- 79 %
c) NU______________ 15 %
10.APRECIAȚ I CĂ ACTUALMENTE POLI ȚIȘTII SIBIENI SUNT INCO-
RUPTIBILI
a) DA_________________ 3 %
b) DA, majoritatea cadrelor_ 31 %
c) DA, dar numai un num ăr redus_44 %
d) NU_____________________ 22%

11.CE CALIFICATIV ACORDAȚ I ACTIVIT ĂȚII POLIȚIEI PENTRU AC-
TIVITATEA DESFĂȘ URATĂ ÎN SLUJBA COMUNIT ĂȚII
a) foarte bun________________ 4%
b) bun_____________________ 30 %
c) satisfăcător_______________ 46 %
d) nesatisfăcător______________20 %

12.CARE SUNT PRINCIPALELE OBIECTIVE PE CARE TREBUIE S Ă
LE URM ĂREASC Ă POLIȚ IA ÎN ANUL 1998
 realizarea unui climat de siguran ță civică o prezentă mai activ ă a
poliției rutiere în trafic
 o mai mare deschidere în rela țiile cu publicul
 angrenarea tineretului în activit ăți de prevenire și combatere a crimi-
nalității

305 REZULTATUL EVALUÃRII SI INTERPRETÃRII SONDAJULUI DE OPINIE
"IMAGINEA POLI ȚIEI MUNICIPIULUI SIBIU IN RÂNDUL
ADOLESCENȚ ILOR"

1. OBIECTIVELE CERCETÃRII
a) – evaluarea imaginii sociale prezentate asupra organelor de poli ție;
b) – stabilirea cât mai exactã a modului în care se reflectã în opinia pu-
blicã rolul și funcționalitatea poli ției, în calitate de institu ție a statului de drept;
c) – cunoa șterea modului în care sunt valorizate, la nivelul percep ției
sociale, activitã țile, comportamentele, atitudinile și principalele elemente com-
ponente ale personalitã ții cadrelor de poli ție sub aspect profesional și moral;
d) – evaluarea gradului de credibilitate socialã a organelor de poli ție, în
prezent și a aspectelor negative care induc atitudini de neîncredere a cetã țeni-
lor și genereazã reac ții de adversitate faț ã de instituț ia poliției și lucrãtorii ei.

2. TIMPUL ȘI DIMENSIUNILE E ȘANTIONULUI INVESTIGAT
Sondajul de opinie s-a desfã șurat în perioada 06 – 10 octombrie 1998
în municipiul Sibiu, fiind investigat un eșantion de 100 de adolescen ți având
vârsta de 16-17 ani, toț i fiind elevi ai liceelor din municipiu.

3. MODALITÃ ȚI DE RECOLTARE A INFORMA ȚIILOR
Pentru realizarea sondajului de opinie a fost folositã ca metodã ancheta
sociologicã iar ca tehnicã chestionarul anonim, structurat pe 11 intrebãri cu ca-racter închis și deschis, întrebãri care au vizat cuantificarea principalelor as-
pecte care definesc rela ția dintre cetã țean ș i poliție.

4. MODALITÃ ȚI DE PRELUCRARE A DATELOR

In baza corelaț ilor statistice s-a realizat interpretarea sociologicã a re-
zultatelor sondajului de opinie, formulându-se concluziile care prezintã interes
pentru DIAGNOZA percep ției sociale asupra poli ției sibiene ca institu ție cât ș i
asupra modului în care sunt evaluate în mod subiectiv comportamentul profe-
sional, nivelul de pregãtire, atitudinea lucrãtorilor de poli ție în relaț iile interper-
sonale cu cetã țenii.

5. RÃSPUNSURI CARE VIZEAZÃ ACTIVITATEA ȘI COMPORTAREA
CADRELOR DE POLI ȚIE
1. CONSIDERA ȚI CÃ POLI ȚIȘTII DAU DOVADÃ DE PROBITATE
PROFESIONALÃ, DISCERNPMÂNT JURIDIC ȘI OBICTIVITATE ÎN APLI-
CAREA LEGII
1. – 64% din subiec ți considerã cã lucrãtorii de poli ție dau dovadã de
probitate profesionalã, discernãmânt juridic și obiectivitate în aplicarea legii, în
majoritatea cazurilor; 34 % considerã cã poli țiștii procedeazã în acest mod
numai într-un numãr redus de situa ții iar 2 % exclud în totalitate existenț a aces-
tor valori comportamentale.
Rezultã din evaluare, cã 36 % dintre subiec ții chestiona ți au rețineri, în
mod total sau par țial fațã de probitatea profesionalã, discernãmântul juridic și

306 obiectivitatea lucrãtorilor de poli ție, ceea ce constituie o notã NEGATIVÃ ce n-
ar trebui sã caracterizeze activitatea și comportamentul lucrãtorilor de poli ție.
2. APRECIA ȚI CÃ POLIȚ IA ÎȘI SUBORDONEAZÃ ÎNTREAGA ACTI-
VITATE INTERESELOR LEGITIME ALE POPULA ȚIEI
– 30 % din subiec ții chestionaț i considerã cã organele de poli ție își su-
bordoneazã întreaga activitate intereselor legitime ale cetã țenilor; 24 % consi-
derã activitatea desfã șuratã pânã în prezent neconcludentã iar 41% considerã
cã activitatea poli ției este subordonatã într-o masurã redusã fatã de cerin țele
statului de drept. Rezultã cã 46 % din subiec ți apreciazã în mod total sau
parțial ca NESATISFÃCÃTOARE activitatea poliț iei din acest punct de vedere.
Corelând caracteristicile acestor rãspunsuri cu frecven ța unor rãspun-
suri similare la întrebãrile deschise, rezultã cã motiva ția aprecerii negative se
explicã prin escaladarea infrac ționalismului din ultimii ani.
3. PREZEN ȚA POLIȚ IEI DE ORDINE PUBLICÃ ÎN MEDIUL URBAN PE
TIMPUL ZILEI CÂT ȘI NOAPTEA ESTE ÎN MÃSURÃ SÃ ASIGURE LINI ȘTEA
PUBLICÃ, CLIMATUL DE SIGURAN ȚÃ CIVICÃ ȘI DISCIPLINA STRADALÃ
3. – 19 % din cei chestiona ți considerã cã prezenț a agenților de ordine
în mediul urban este de naturã sã asigure în mod categoric lini ștea publicã,
climatul de siguran țã civicã și disciplinã stradalã, 51 % considerã acest lucru
ca satisfãcãtor iar 30% ca nesatisfãcãtor. Aceste cifre concluzioneazã faptul cã
prezența agenților de ordine nu asigurã celor chestiona ți un sentiment de sigu-
ranțã în spațiul civic.
4. PREZ
ENȚA POLIȚ IEI RUTIERE ÎN TRAFIC ESTE DE NATURÃ SÃ
CONTRIBUIE LA ASIGURAREA DISCIPLINEI RUTIERE ÎN TRAFIC
4. – Rolul agenț ilor de circula ție în trafic este apreciat categoric oportun
pentru asigurarea disciplinei rutiere și prevenirea accidentelor de cãtre 57 %
din subiec ți, 34% apreciazã cã numai simpla prezen țã a acestora nu întrune ște
asemenea calitã ți și numai 9 % opineazã cã prezen ța acesta este doar stre-
santã. Poli ția rutierã se bucurã de încredere în rândul adolescen ților ceea ce
constituie o premiza favorabilã în educarea lor ca viitori participan ți la trafic (pi-
etoni ș i viitori conducãtori auto)
5. IN CE MÃSURÃ APRECIA ȚI CÃ ACTIVITATEA URMÃTOARELOR
SEGMENTE ALE POLI ȚIEI DIN MINICIPIUL SIBIU CORESPUNDE ACTUA-
LELOR EXIGEN ȚE DIN SOCIETATEA NOASTRÃ
– Referitor la satisfacerea exigen țelor societa ții actuale de cãtre segmen-
tele poliției sibiene cei chestionaț i au considerat:
a) – Poliț ia pentru combaterea criminalitã ții ec-financiare este conside-
ratã cã ar corespunde exigen țelor celor chestiona ți in mare și foarte mare ma-
surã în procent de 24 %, iar în procent de 57 % nu satisface a șteptãrile acesto-
ra. Un procent de 17 % dintre subiec ți sunt nehotãrâț i, iar 2% din cei chestio-
nați nu au rãspuns la întrebare Dacã am lua în considerare și cei nehotãrâ ți
putem aprecia activitatea acestui segment ca NECORESPUNZÃTOARE
b) – Poliț ia criminalã este consideratã corespunzãtoare de cãtre 45 %
dintre cei chestiona ți, nici corespunzãtoare, nici necorespunzãtoare de cãtre
25 % ș i necorespunzãtoare de cãtre 13 % .Un procent de 14 % au fost ne-
hotãrâți, iar 3 % nu au rãspuns la în trebare. Din analiza datelor rezultate din
sondaj rezultã cã poliț ia criminalã este un segment care corespunde în opinia

307 celor chestiona ți exigenț elor actuale din sociatatea noastrã. Un procent de 3 %
din cei chestionaț i nu au rãspuns la întrebãri.
c) – Poli ția rutierã corespunde în mare ș i foarte mare mãsurã cerin țelor
actuale în procent de 51 % și doar în procent de 17 % nu satisface nevoile ce-
lor chestiona ți.
Putem concluziona cã acest segment al poli ției este apreciat de cãtre
adolescen ți ca un segment ce satisface așteptãrile lor în mare mãsurã, dar
având în vedere cã nici unul din cei chestiona ți nu este conducãtor auto, aces-
te evaluãri nu sunt semnificative
Increderea pe care o au adolescen ții participan ți la trafic (ca pietoni) tre-
buie folositã pentru a câ știga și în viitor încrederea lor ca participan ți la trafic (
conducãtori auto și pietoni ).
d) – Poliț ia ordine publicã asigurã climatul de ordine și siguran țã civicã
conform celor chestionaț i, în mare și foarte mare mãsurã în procent de 28 %
Tot cu acela și procent este evaluatã negativ activitatea acestui segment al
poliției din municipiul Sibiu
Un procent foarte mare din cei chestiona ți ( 34 %) considerã cã activita-
tea desfãș uratã de cãtre sectori ști și agenți de ordine corespunde nici în mare
nici în micã mãsurã exigen țelor actuale ale societãț ii noastre. Faptul cã doar 5
% considerã ca eficentã în foarte mare mãsura activitate poli țiștilor de ordine
publicã și 31 % o considerã cã în foarte micã mãsurã ar corespunde a șteptãri-
lor celor chestiona ți denotã în rândul acestora un sentiment de teamã și inse-
curitate. Un procent de 3% din cei chestionaț i nu au rãspuns la întrebãri.
e) – Evidenț a popula ției satisface așteptãrile celor chestiona ți în procent
de 40 % ș i nu le satisface aceste a șteptãri în procent de 9 %. Faptul cã 35 %
din cei chestiona ți au opinat cã nu știu în ce mãsurã activitatea evidenț ei popu-
lației satisface exigen țele actuale, denotã faptul cã activitatea acestei for-
mațiuni nu este cunoscutã de cãtre adolescen ți.
Este o deosebire netã faț ã de proporț ia rãspunsurilor date fa țã de în-
trebãrile anterioare, ceea ce denotã încrederea adolescen ților în forma țiunile
specializate ale poli ției.
6. ALEGEȚ I UNUL DIN CALIFICATIVELE ENUMERATE PENTRU A
CARACTERIZA ACTIVITATEA ACTUALÃ A POLI ȚIȘTILOR SIBIENI
6. Adolescenț ii chestiona ți au catalogat activitatea poli țiștilor din muni-
cipiul Sibiu dupã cum urmeazã:
-10 % au considerat-o eficentã;
-46 % au considerat-o promi țãtoare;
-24 % ca insuficent de combativã;
-15 % ca mediocrã; – 5 %ca nesatisfãcãtoare. Faptul cã 56 % din cei adolescen ții chestiona ți au încredere în activita-
tea poliției din urbea lor și 20 % considerã activitatea poli ției ca neeficenț ã de-
notã posibilitatea unei bune rela ționãri cu acest segment de popula ție în pre-
zent, dar mai ales în viitor. Calificativul acordat organelor de poli ție reprezintã
un indicator sintetic, care concentreazã într-un mod relevant nivelul de aprecie-re al instituț iei noastre ș i trebuie corelat cu cauzal cu variabilele negative sau
pozitive care sunt exprimate în celelalte rãspunsuri la chestionar.

308 7. CE CALITÃ ȚI CREDE ȚI D-VOASTRÃ CÃ TREBUIE SÃ SE MANI-
FESTE PRIORITAR LA UN POLI ȚIST
7. Referitor la dolean țele adolescen ților cu privire la calitã țiile pe care
trebuie sã le aibe poli țistul din oraș ul lor, aceș tia au optat pentru;
-cinste -73 %
-corectitudine -82 % -inteligenț ã -86 %
-discernãmânt -55 % -voințã -42 %
-incoruptibilitate -76 % -modestie -36 % -hãrnicie – 31 % -politețe – 77%
-fermitate- 50%
-spirit de grup -43 %
-conș tiincios -47,6%
-patriot – 38 % Dupã cum se poate observa poli șistul dorit de cãtre cei chestionaț i tre-
buie sã fie incoruptibil, corect, inteligent, politicos, cinstit și mai puțin se dore ște
ca el sã fie modest, con știincios, patriot sau sã aibã spirit de grup.
8. CE LIPSURI SE POT REPRO ȘA POLIȚ IȘTILOR ÎN RELA ȚIILE CU
CETÃȚENII
8. Procentul de 31% repro șeazã poli țiștilor cã în relaț iile cu adolescen ții
dovedesc lipsã de tact ș i receptivitate; 23 % din cei chestionaț i considerã cã
polițiștii din municipiul Sibiu sunt lipsi ți de fermitate; 52 % din ei considerã cã
polițiștii sibieni nu ș tiu sã comunice și doar 35 % le imputã apãrãtorilor legii cã
nu dau dovadã de profesionalism. Faptul cã peste 50 % din tinerii chestiona ți
considerã cã
polițiștii sibieni nu ș tiu sã comunice cu ei este un semnal de
alarmã pentru poli ție,deoarece comunicarea este principalul instrument de rea-
lizare a parteneriatului poli ției cu comunitatea. O comunicare dificilã cu acest
segment de popula ție face mai multe deservicii muncii de poli ție decât servicii.
9. CONSIDERA ȚI CÃ NIVELUL DE CULTURÃ GENERALÃ AL
POLIȚIȘTILOR DIN SIBIU CORESPUNDE EXIGEN ȚELOR PE CARE LE IN-
CUBÃ STATUTUL ACESTEI CATEGORII SOCIO-PROFESIONALE ÎN SIS-TEMUL STATULUI DE DREPT
9. Un procent de 6 % din cei chestionaț i considerã cã nivelul de culturã
al polițiștilor sibieni corespunde exigen țelor pe care le incubã statutul acestei
categorii socio-profesionale în sistemul statului de drept; 79 % considerã cã acestia corespund exigen țelor, dar cu unele excep ții și un procent de 15 % îi
considerã pe poli țiștii din municipiul Sibiu ca necorespunzãtori exigen țelor ce-
rute de nivelul de culturã pe care trebuie sã-l aibã un poli țist.
10. APRECIA ȚI CÃ ACTUALMENTE POLI ȚIȘTII SIBIENI SUNT IN-
CORUPTIBILI
10. Referitor la corup ția în rândul cadrelor ce- și desfãsoarã activitatea
în cadrul poli ției sibiene, din evaluarea rãspunsurilor date de cei chestiona ți a
rezultat cã 1,5% îi considerã incoruptibili pe poli țiști; 40% considerã cã majori-
tatea cadrelor sunt incoruptibile; 47,6% considerã cã ace știa sunt incoruptibili

309 doar într-un numãr mai redus și 10,7% considerã cã poli țiștii din municipiul Sibiu
nu sunt incoruptibili. Rãspunsul dat la aceastã întrebare corelat cu rãspunsul de
la intrebarea numãrul 7 poate forma o imagime asupra a șteptãrilor adelos-
cenților vis a vis de profilul moral al poli țistului, cxare este dorit de cãtre ace știa.
11. CE CALIFICATIV ACORDA ȚI ACTIVITÃ ȚII POLIȚIEI SIBIENE
PENTRU ACTIVITATEA DESFÃ ȘURATÃ ÎN SLUJBA COMUNITÃ ȚII
11. Referitor la callificativul acordat poliț iștilor sibieni acesta este consi-
derat:
-foarte bun, de cãtre 4 % din cei chestiona ți;
-bun, de cãte 30 % din cei chestiona ți;
-satisfãcãtor, de cãtre 46 % din cei chestiona ți;
-nesatisfãcãtor, de cãtre 20 % din cei chestionaț i.
12: RUGAM COMUNICATI-NE CARE SUNT, IN OPINIA D-VOASTRA
PRINCIPALELE OBIECTIVE PE CARE TREBUIE SA LE REALIZEZE POLI-
TIA MUNICIPIULUI SIBIU IN 1998
12. Majoritatea celor chestionati au optat pentru urmütoarele obiective:
– asigurarea unui climat de siguranta civica; – o prezenta mai mare a politiei rutiere in trafic; – o mai mare deschidere in realtiile cu publicul si in special cu tineretul;
– lupta impotriva crimei organizate si a coruptiei
– angrenarea tineretului in activitatea de prevenire a criminalitatii

MÃSURI PENTRU REALIZAREA UNEI IMAGINI POZITIVE A POLI ȚIEI
MUNICIPIULUI SIBIU IN RÂNDUL ADOLESCEN ȚILOR

Pentru a câ știga încrederea cetã țenilor de cãtre cei care sunt investi ți de
cãtre lege sã-i apere, este nevoie ca acestia sã dea dovadã de probitate pro-
fesionalã, discernãmânt și obiectivitate în aplicarea legii. Pentru realizarea
acestui deziderat este nevoie de o pregãtire profesionalã suplimentarã care sã vizeze în special procedura de redactare și întocmire a actelor de constatare,
formarea ș i folosirea de cãtre poli țiști a unui vocabular adecvat.
Tinuta irepro șabilã a poli țistului contribuie la realizarea unui sentiment de
încredere și respect în cel care este pus sã vegheze la respectarea legii.
Neîncrederea în poli țiștii sibieni se datoreazã și faptului cã adolescen ții
percep faptul cã acestia i și su
bordoneazã activitatea într-o mãsurã redusã inte-
reselor legitine ale popula ției. Pentru schimbarea acestei imagine este nevoie
de intensificarea activitã ților de mediatizare în rândul adolescen ților a activitã ții-
lor pozitive ale poli ției. Mass-media și prezenț a polițiștilor în școli oferã aceastã
posibilitate.
Prezenț a poliției de ordine publicã realizeazã categoric doar în propor ție
de 19 % climatul de siguranț ã civicã fapt pentru care se impune o prezen țã mai
activã a sectori știlor și a agenț ilor de circula ție în zona unitã ților de învã țãmânt.
Trebuie acordatã o mai mare atenț ie Programului de mãsuri pentru prevenirea
faptelor antisociale ce se comit în zona unitãț ilor de învã țãmânt, program difu-
zat de cãtre compartimentul Prevenire la nivelul unitã ților de poli ție.
Prezenț a poliției rutiere în trafic este perceputã pozitiv de cãtre adoles-
cenți, deoarece contribuie la asigurarea disciplinei rutiere. In acest sens trebuie

310 acționat prin realizarea în cadrul unitã ților de învã țãmânt de concursuri, pano-
uri, distribuirea de pliante, expuneri de cazuri a cãror victime au fost minori
pentru formarea adolescen ților ca pietoni și viitori participanț i la trafic.
Formarea la agenț ii de circula ție a unei comportament de natura a câ ști-
ga încrederea, stima ș i respectul din partea participanț ilor la trafic.
Pentru Poli ția pentru combaterea criminalitã ții economico-financiare se
impune mediatizarea în rândul adolescen ților a pericolului pe care-l prezintã
infracțiunile de naturã economico-financiarã pentru economia na ționalã și re-
zultatele ob ținute în prevenirea și combatera acestui gen de infrac țiuni.
Referitor la poli ția criminalã, se impune o prezen țã mai operativã la fa ța
locului cu ocazia producerii evenimentelor.
Prezenta în rândul adolescen ților a ofi țerilor care rãspund de linia de
muncã “Minori și tineri” cu ocazia manifestãrilor la care ace știa participã (disco-
teci, intruniri, activitã ți culturale) face sã creascã încrederea lor în acest seg-
ment al poli ției, precum și realizarea unei bune colaborãri pe linia prevenirii și
combaterii criminalitãț ii.
Realizarea în discoteci sau cu ocazia întrunirilor a unor concursuri cu te-
maticã preventivã pe linie judiciarã.
Mediatizarea cazurilor de adolescen ți care au comis fapte de naturã judi-
ciarã, a cauzelor care au generat comiterea acestor fapte, precum și mãsuri
preventive.
Se impune ca poli ția rutierã sã ac ționeze prin prezen ța agenților de circu-
lație în unitã țiile de învã țãmânt pe ca re le au în responsabilitate, prin organiza-
rea de concursuri și difuzarea de materiale atipice (pliante, bro șuri) în rândul
tinerilor. Conduita și ținuta ireproș abilã a agen ților de circula ție aflaț i în trafic
Prezenț a sectoriș tilor în unitã țile de învã țãmânt, la manifestãrile cultural –
sportive organizate cu participarea adolescen ților. Asigurarea acoperirii din
punct de vedere a elementului poli țienesc pe timpul nop ții a locurilor și medii-
lor frecventate de cãtre tineri, în vederea asigurãrii unui climat de lini ște și sigu-
ranțã civicã.
Deoarece un numãr foarte mare din cei chestiona ți au afirmat cã nu cu-
nosc atribu țiunile forma țiunii de evidenț a popula ției se impune mediatizarea
activitãț ilor date în competenț a acestei forma țiuni. Eliminarea aglomera ției
existente în prezent la ghi șeu, aglomera ție care este generatã de eliberarea și
preschimbarea buletinului de identitate.
Faptul cã activitatea poli ției este consideratã promiț ãtoare de cãtre ado-
lescenț i și aceasta corelatã cu lipsurile pe care ne sunt repro șate (comunicare,
tact și receptivitate) impun o schimbare a comportamentului cadrelor de poli ție
care realizeazã relaț iile publice ale institu țieri. Mã refer aici la personalul de la
camera ofi țerului de serviciul, ghi șeele cir culație și evidența popula ției. Dând
dovadã de receptivitate, tact ș i politeț e aceste cadre pot contribui la schimba-
rea imaginii poli ției sibiene.
Faptul cã doar 6 % din cei chestiona ți considerã cã nivelul de culturã al
polițiștilor din municipiul Sibiu corespunde statutului acestei categorii socio-
profesionale în sistemul statului de drept se impune intensificarea pregãtirii profesionale, dar și a celei de culturã generalã și limbi strãine.
Deoarece un procent foarte mare din cei chestiona ți considerã cã poli țiștii

311 sunt corupț i (22 %) obligã la intensificarea activitã ților de identificare și
sancționarea a acelor care corupte sau care comit abuzuri.
Ținând cont de dolean ța adolescen ților chestiona ți vis-a-vis de activitatea
poliției se impune ca activitã țiile desfãș urate sã fie orientate în urmãtoarele di-
recții:
 asigurarea ordinii și liiniștii publice
 lupta impotriva corup ției
 circulaț ia rutierã
 prevenirea criminalitã ții
 angrenarea adolescen ților în activitatea de prevenire ș i combatere a
criminalitãț ii.

9. LEGISLATIE SPECIFICA FUNCTIONARILOR PUBLICI

1.Legea nr. 108/1999 pentru înfiin țarea și organizarea Inspec ției Muncii,
republicat ă;
2.Hotararea Guvernului nr. 1.377/2009 privind aprobarea Regulamentului
de organizare și funcționare a Inspec ției Muncii, precum și pentru stabilirea
unor măsuri cu caracter organizatoric, cu modific ările ș i complet ările ulterioare;
3.Hotararea Guvernului nr. 10/2013 privind organizarea și funcționarea
Ministerului Muncii, Familiei, Protec ției Sociale și Persoanelor Vârstnice;
4.Hotararea Guvernului nr. 537/2001 privind înfiin țarea Centrului de Pre-
gătire și Perfecționare Profesional ă al Inspec ției Muncii, cu modific ările și com-
pletă rile ulterioare;
5.Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcț ionarilor publici, republicat ă,
cu modific ările și complet ările ulterioare;
6.Hotararea Guvernului nr. 432/2004 privind dosarul profesional al
funcționarilor publici, cu modific ările și complet ările ulterioare;
7.Legea nr. 161/2003 privind unele m ăsuri pentru asigurarea transpa-
renței în exercitarea demnit ăților publice, a func țiilor publice și în mediul de
afaceri, prevenirea și sancționarea corup ției, cu modific ările și complet ările ul-
terioare;
8.Hotararea Guvernului nr. 611/200
8 pentru aprobarea normelor privind
organizarea și dezvoltarea carierei func ționarilor publici, cu modific ările și
completările ulterioare;
9.Hotararea Guvernului nr. 432/2004 privind dosarul profesional al
funcționarilor publici, cu modific ările și complet ările ulterioare;
10.Legea nr. 115/1996 pentru declararea si controlul averii demnitarilor,
magistra ților, a unor persoane cu func ții de conducere și de control ș i a
funcționarilor publici, cu modific ările și complet ările ulterioare;
11.Legea nr. 176/2010 privind integritatea în exercitarea func țiilor și
demnităților publice, pentru modificarea și completarea Legii nr. 144/2007 pri-
vind înființ area, organizarea și funcționarea Agen ției Naționale de Integritate,
precum și pentru modificarea și completarea altor acte normative, cu modific ă-
rile ș i complet ările ulterioare;

312 12.Hotararea Guvernului nr. 1.344/2007 privind normele de organizare și
funcționare a comisiilor de disciplin ă, cu modific ările ș i complet ările ulterioare;
13.Hotararea Guvernului nr. 833/2007 privind normele de organizare și
funcționare a comisiilor paritare și încheierea acordurilor colective, cu modific ă-
rile ș i complet ările ulterioare;
14.Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduit ă a funcționarilor publici, re-
publicată ;
15.Legea nr. 477/2004 privind Codul de conduit ă a personalului contrac-
tual din autorit ățile si institu țiile publice;
16.Legea nr. 53/2003 Codul muncii, republicat ă, cu modific ările și com-
pletă rile ulterioare;
17.Hotararea Guvernului nr. 500/2011 privind registrul general de evi-
dență a salariaț ilor, cu modific ările și complet ările ulterioare;
18.Ordinul nr. 1.918/2011 pentru aprobarea procedurii și actelor pe care
angajatorii sunt obliga ți să le prezinte la inspectoratul teritorial de munc ă pen-
tru obț inerea parolei, precum și a procedurii privind transmiterea registrului ge-
neral de eviden ță a salariaț ilor în format electronic, cu modific ările și complet ă-
rile ulterioare;
19.Ordinul nr. 64/2003 pentru aprobarea modelului-cadru al contractului
individual de munc ă, cu modific ările și complet ăr ile ulterioare;
20.Legea nr.263/2010 privind sistemul unitar de pensii publice, cu modi-
ficarile si completarile ulterioare
22.Ordonanta de Urgenta a Guvernului nr. 148/2005 privind sus ținerea
familiei în vederea cre șterii copilului, cu modific ările și complet ările ulterioare;
23.Ordonanta de Urgenta a Guvernului nr. 111/2010 privind concediul și
indemnizaț ia lunară pentru cre șterea copiilor, cu modific ările și complet ările
ulterioare;
24.Ordonanta de Urgenta a Guvernului nr. 158/2005 privind concediile și
indemnizaț iile de asigur ări sociale de s ănătate, cu modific ările și complet ările
ulterioare;
25.H.G. nr. 250/1992 privind concediul de odihn ă și alte concedii ale sa-
lariaț ilor din administra ția public ă, din regiile autonome cu specific deosebit și
din unitățile bugetare, republicat ă, cu modific ările și complet ările ulterioare;
26.Legea nr. 284/2010 privind salarizarea unitară a personalului pl ătit din
fonduri publice, cu modific ările și complet ările ulterioare;
27.Legea nr. 285/2010 privind salarizarea în anul 2011 a personalului
plătit din fonduri publice;
28.Legea nr. 283/2011 privind aprobarea O.U.G. nr. 80/2010 pentru
completarea art. 11 din O.U.G. nr. 37/2008 privind reglementarea unor m ăsuri
financiare în domeniul bugetar, cu modific ările și complet ările ulterioare;
29.Ordonanta de Urgenta a Guvernului nr. 19/2012 privind aprobarea
unor măsuri pentru recuperarea reducerilor salariale, cu modific ările și comple-
tările ulterioare;
30.Legea nr. 329/2009 privind reorganizarea unor autorit ăți și instituții
publice, ra ționalizarea cheltuielilor publice, sus ținerea mediului de afaceri și
respectarea acordurilor-cadru cu Comisia European ă și Fondul Monetar Inter-
național, cu modific ările și complet ările ulterioare;

313 31.Legea nr. 6/2013 bugetului asigur ărilor sociale de stat pe anul 2013;
32.H.G. nr. 23/2013 pentru stabilirea salariului de baz ă minim brut pe
țară garantat în plată ;
33.Legea nr. 448/2006 privind protec ția și promovarea drepturilor per-
soanelor cu handicap, republicat ă, cu modific ările și complet ările ulterioare;
34.Legea nr. 62/2011 a dialogului social, republicat ă, cu modific ările și
completările ulterioare;
35.Ordonanta Guvernului nr. 27/2002 privind reglementarea activit ății de
soluț ionare a peti țiilor, cu modific ările și complet ările ulterioare;
36.Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informaț iile de interes pu-
blic, cu modific ările și complet ările ulterioare;
37.Legea nr. 554/2004 a contenciosului administrativ, cu modific ările și
completările ulterioare.
38.Legea 672/2002 privind auditul public intern, republicata, cu modifica-
rile si completarile ulterioare
39.Hotararea Guvernului nr.1007/2001 pentru aprobarea Strategiei Gu-
vernului privind informatizarea administratiei publice, cu modificarile si comple-
tarile ulterioare.
Ordine ale pre ședintelui ANFP
Această secțiune con ține lista cuprinzând Ordine ale preș edintelui ANFP:
Ordin nr. 715/26.02.2014 privind modificarea Ordinului Pre ședintelui
ANFP nr. 547/14.04.2010 privind testarea profesional ă a funcționarilor publici
din Corpul de rezerv ă al funcționarilor publici
Ordinul Pre ședintelui Agen ției Naționale a Func ționarilor Publici nr.
1972/17.01.2013 pentru aprobarea formatului standard al adeverintei care
atestă vechimea în muncă si vechimea în specialitatea studiilor
Ordin privind completarea Anexei la Ordinul Pre ședintelui ANFP nr.
1935/25.10.2010 privind modificarea Ordinului Pre ședintelui ANFP nr.
547/14.04.2010 privind testarea profesional ă a funcționarilor publici din Corpul
de rezerv ă al funcționarilor publici
Ordin privind modificarea Ordinului Pre ședintelui ANFP nr.
547/14.04.2010 privind testarea profesional ă a funcționarilor publici din Corpul
de rezerv ă al funcționarilor publici
Regulament – cadru pentru organizarea și desfășurarea test ării profesio-
nale organizate de c ătre Agenț ia Națională a Funcționarilor Publici pentru se-
lectarea funcț ionarului public care urmeaz ă a fi redistribuit pe func ția publică de
execuție vacantă / temporar vacant ă
OPANFP nr. 269/04.02.2015 privind contractele de parteneriat, constitui-
rea Registrului partenerilor de formare profesional ă/ perfecționare ai Agen ției
Naționale a Func ționarilor Publici, aprobarea con ținutului dosarelor de eviden-
ță a programelor de formare profesional ă/perfecționare desf ășurate și a indica-
torilor specifici activit ății de formare.
OPANFP nr. 270/04.02.2015 pentru aprobarea documenta ției de con-
formitate administrativ ă și de îndeplinire a standardelor minimale privind capa-
citatea tehnico-logistic ă și didactic ă în derularea programelor de formare profe-
sională/perfecționare.

314 BIBLIOGRAFIE:

1. Alexandrina Deaconu, Simona Podgoreanu, Lavinia Rasca . – Facto-
rul uman si performantele organizatiei
2. T.Zorlrntal, E.Burdus, G.Caprarescu – Managementul organizatiei ,
Bucuresti, Ed.Holding Reporter, 1995)
3. Anca Purcarescu, Cristian Niculescu, Doina Constantinescu – Ma-
nagenent;
4. Popescu, Dan, Arta de a comunica , Editura Economica, Bucuresti, 1998
5. Hiltrop, Jean, Sheila Udall, Arta negocierii , Editura Teora, Bucuresti, 1998
6. Paul Marinescu – Managementul institutilor publice, 2001
7. Nicolae Suteu – Stefan Pop
8. Stefan Pop – Ghid de politie comunitar ă;
9. Stefan Pop – Ghid Antidrog
10. Stefan Pop – Politist sau diplomat – ghid la atasatului de interne;
11. Stefan Pop – Psihologie judiciar ă;
12. Stefan Pop – Sociologie judiciar ă;
13. Stefan Pop – Prevenirea criminalităț ii judiciare;
14. Stefan Pop – Prevenirea consumului de droguri;
15. Stefan Pop – Ghid de prevenire a criminalit ății;
16. Stefan Pop – Criminologie;
17. Stefan Pop – Managementul negocierii conflictului;
18. Stancioiu, I., colectiv – Management, Cercetare – Dezvoltare, Editura
Mondro, Bucuresti, 1993.
19. Prutianu, Stefan, Comunicare si negociere in afaceri , Editura Poli-
rom, Iasi, 1997.
20. Souni, Hassan, Manipularea in negocieri , Editura Antet, Bucuresti, 1998
21. Ivancewic, John – Management, Donnelly, James Jr. Homewood
IL60430, Gibson,
22. James Boston MA02226, 1989, USA.
23. Koontz, H. O’Donnell, C. Wrihrich, H. – Management Mc-Graw Hill,
New York, 1984.
24. Claude, S. George – The History of Management Thought Engle-
wood Cliffs, N. J: Prentice-Hall, Inc, 1972.
25. Turban, Efraim, Meredith, Jack – Fundamentals of Management
Science Business Publications, inc. 1988, USA.
26. Zeleny, M. – Notes, ideas and Techniques; New Vistas of Manage-
ment Science (Computers & Operations Rosearch nr. 2, pp. 121 – 125).
27. Hosmer, Larue Tone – The Rthics of Management IRIN, Homewood,
Illinois 60430 USA, 1987.
28. John, Hoerr & Michael, A. Pollock – Management Discovers the Hu-
man Side of Auto
mation, Business Week, September 29, 1986 pag. 70 – 74.
29. John, J. Keller – AT&T: The Marking of a Comeback, Business We-
ek, January 18, 1988, p. 56.
30. Kevin, W. Tourangean – Downsizing: A Structured Approach for Las-
ting Gains, National Productivity Review, 1987, p. 257 – 265.
31. Perry, Pascarella – When Change Means Saying; ,,Yoy’re Fired ”, In-
dustry Week, July 7, 1986, p. 47.
32. Frederick, Herpberg, B.Mausner and B. Snyderman – The Motivati-

315 on to Work (New York, John Wiley & Sons, 1959).
33. Clayton, P. Alderfer – Existence, Relatedness and Growth: Human
Needs in Organizational Settings (New York: Free Press, 1972).
34. Clayton, P. Alderfer – A Critique of Salancik and Pfeffer’s Examinati-
on of Need Satisfaction Theories. Administrative Science Quarterly 22, 1987,
p. 658 – 669.
35. D. C. Mcclelland – Some Social Consequences of Achievement Mo-
tivation, in Nebraska Symposium on Motivation, M. R. Jones (Lincon: Universi-
ty of Nebraska Press).
36. D. C. Mcclelland – The Achievement Society (Princeton, N. J.: Van
Nostrand, 1975).
37. D. C. Mcclelland – Motivational Trends in Society (Morristown, N. J.:
General Learning Press, 1981).
38. S. W. Geellerman – Management by Motivation (New York, Ameri-
can Management Association, 1978, pag. 173).
39. Victor. H. Vroom – Work and Motivation (New York, John Wiley &
Sons, 1984).
40. Hugh, J. Arnold – A Test of the Multiplicative Hypothesis of Expec-
tancy – Valence Theories of Work Motivation, Academy of Management Jour-
nal, March 1987.
41. L. W. Poster and E. E. Lawer – Managerial Atitudes and Performan-
ce (Homewood, I, 11: Pichard D. Iewin Inc, 1988).
42. E. L. Thrndike – Animal Intelligence (New York: Macmillan, 1981).
43. E. E. Lawler & J. R. Hacman – Corporante Profits and Employee Sa-
tisfaction: Must They Be in Conflict ? – California Management Review, vol. 14,
nr. 1, 1985.
44. Robert, Tannenbaum and Warren, H, Schmidt – How to Choose a
Leadership Pattern, Harvard Business Review, May – June, 1983.
45. Victor, Vroom and Arthur, Jago – Decision Making as a Social Pro-
cess: Normative and Descriptive Models of Leader Behavior, Decision Scien-ces, 1984.
46. Paul, Herry and Kenneth, H. Blacherd – Management of Organizatio-
nal Behaviour, Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall, 1988
47. Steven, Kerff & John, M. Jermier – Substitutes for Leadership: Their
Meaning and Measurement, Organizational Behavior and Human Performan-
ce, December 1988.
48. Douglas, M. Mc. Gregor – The Human Side of Enterprise, New York:
McHraw-Hill, 1960.
49. J. B. Miner – Theories of organizational Behavior, Hinsdale, I 11: The
Dryden Press, 1986.
50. T. Zorlenț an, Managementul organiza ției, Editura Economic ă, Bucu-
rești, 1999;

51. Dan Anghel Constantinescu, Ana Maria Ungureanu, Management,
Editura Cultural ă Națională, București, 1999;
52. Bruce Hyland, Reflec ții pentru manageri, Editura Straton&Rentrop,
București, 1998
53. Malcolm Peel, Introducere în management, Editura Alternative, Bu-
curești, 1996
54. Anghel Andreescu, Ștefan Prună , Nicolae Gegea, Gheorghe Nedel-

316 cul, Noțiuni ale managementului în M.I., Editura M.I., Bucure ști, 1998
55. Gheorghe Ară dăvoaice, Ghidul practic al comandantului eficient,
Editura Academiei de Înalte Studii Militare, Bucure ști, 1999
56. Mihaela Vl ăsceanu, Psihologia organizaț iilor și conducerii, Editura
Paideia, Bucure ști, 1995
57. Corneliu Russu, Ovidiu Popescu, Conducătorul în procesul conduce-
rii moderne, București, 1995
58. Jack Duncan, Evoluț ia responsabilit ăților în administra ție, Random
House New York, 1983
59. Gary Johns, Comportamentul organiza țional, Editura Economic ă,
București, 1999
60. E. Stă ncioiu, N. Militaru, Management – Elemente fundamentale,
Editura Teora, Bucure ști, 1998
61. Mike Savreda. John Hawthorn, Supervizarea, Editura Tehnic ă, Bu-
curești, 1996
62. Ion Petrescu, Management, Editura Hermes, Bucure ști, 1991
63. Armenia Androniceanu, Managementul schimb ărilor, Editura All, Bu-
curești, 1998
64. Manuel Gutan, Istoria administratiei publice romanesti, Editura Uni-
versitatii „Lucian Blaga”, Sibiu, 2005
65. Lect. univ. dr. LIONELA MADESCU, Istoria dreptului romanesc-Curs
de tehnologie ID/IFR-
66. Negulescu Paul, Tratat de drept administrativ, Principii generale, vol.
I, Institutul d
e Arte Grafice Bucuresti, 1934, p. 522.
67. Istoria Administratiei publice din Romania Florin Negoi ță, Editura
Universitară , 2009;
68. Iorgovan Antonie, Tratat de drept administrativ, vol. I, Bucuresti, Edi-
tura All Beck, 2001, p. 554.
69. Prisacaru Valentin, Functionarii publici, Bucuresti, Editura All Beck,
2004, p.32
70. Internet site-ul Timisoara expres –organizarea teritoriala a Romaniei
71. Antonie Iorgovan, Tratat de drept admistrativ, vol.II, Editura All
Beck, Bucuresti, 2005, p.265
72. Antonie Iorgovan, Drept administrativ si stiinta administratiei, , Bucu-
resti, 1986, p.224
73. Legea nr. 188 din 1999 privind Statutul functionarilor publici (publica-
ta in Monitorul Oficial nr. 600 din 8 decembrie 1999)
74. Legea 215/2015 privind modificarea si completarea Legii nr. 7/2006
privind statutul functionarului public parlamentar
75. Legea nr. 7 din 2004 privind Codul de conduita a functionarilor pu-
blici (publicata in Monitorul Oficial nr. 157 din 23 februarie 2004)
76. Legea nr. 293 din 28 iunie 2004 (*republicat ă*) privind Statutul
funcționarilor publici cu statut special din Administraț ia Națională a Penitencia-
relor, publicata în MONITORUL OFICIAL nr. 264 din 10 aprilie 2014
77. Legea nr. 360 din 6 iunie 2002 privind Statutul politistului.

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Toate drepturile asupra acestei edi ții sunt rezervate editurii. Orice reproducere integrală sau parțială, prin orice procedeu, a unor pagini din… [600431] (ID: 600431)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Toate drepturile asupra acestei edi ții sunt rezervate editurii. Orice reproducere integrală sau parțială, prin orice procedeu, a unor pagini din… [600431]

Copyright Notice

Mixed competitive -collaborative approach in [621925]

Elemente de tempo, agogica și dinamica în cadrul stilurilor [616213]

Tema prezentei lucrări de licență se intitulează „Erori și deficiențe ale modelului preliminar” și reprezintă un studiu legat de tehnicile de turnare… [307712]

Fișă de analiză și evaluare a elementelor unui site (Auditul site-ului) [602730]

PROGRAMUL DE STUDII UNIVERSITARE DE LICENȚĂ [608794]

33Nr. 2, 2014 REVISTA NAȚIONALĂ DE DREPT [616832]

Copyright Notice

Similar Posts