Toata Disertatia (1) [606214]

UNIVERSITATEA DIN PITEȘTI FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI DREPT LUCRARE DE DISERTAȚIE Coordonator științific Conf. univ. dr. Carmen Gabriela Secară Absolvent: [anonimizat] 2018

2 UNIVERSITATEA DIN PITEȘTI FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI DREPT ADMINISTRAREA AFACERILOR ÎN COMERȚ, TURISM ȘI SERVICII DE OSPITALITATE ZI Proiectarea strategiei de resurse umane pentru o firmă de prestări servicii Coordonator științific Conf. univ. dr. Carmen Gabriela Secară Absolvent: [anonimizat] 2018

3 Cuprins Lista tabelelor și a figurilor Introducere………………………………………………………………………………………5 Capitolul 1. Considerații teoretice referitoare la strategii și politici de resurse umane…………..7 1.1. Managementul strategic al resurse umane….…………………………………………..…..7 1.2. Strategia de resurse umane………………………………………..………………………..8 1.3. Politicile în domeniul resurselor umane….…….…………………….………………..…11 Capitolul 2. Prezentare generală a SC Internațional Lazăr Company SRL…………………….11 2.1. Date generale despre firmă……………..………………………………………………….11 2.2. Situația financiară………………………………………………………………………….13 2.2. Structura organizatorică…………………………………………………………………..19 Capitolul 3. Proiectarea strategiei de resurse umane………………………………………..…26 3.1. Obiective propuse…………………………………………………………………………28 3.2. Metodologia folosită………………………………………………………………………31 3.3.Interpretarea rezultatelor…………………………………………………………………..32 3.4. Proiectarea strategiei de resurse umane pentru anii 2018-2020…………………………..42 Concluzii……………………………………………………………………………………….46 Bibliografie……………………………………………………………………………………47 Anexe…………………………………………………………………………………………48

4 Lista tabelelor Capitolul 2 Tabel Nr. 2.1. Bilanțul contabil al SC Internațional Lazăr Company SRL……………..………13 Tabel Nr. 2.2. Situația imobilizărilor corporale…………………………………………….….15 Tabel Nr. 2.3. Situația stocurilor a SC Internațional Lazăr Company SRL………………..…..15 Tabel Nr. 2.4. Situația creanțelor a SC Internațional Lazăr Company SRL……………………16 Tabel Nr. 2.5. Situația datoriilor a SC Internațional Lazăr Company SRL…………………….16 Tabel Nr. 2.6. Activul net contabil al SC Internațional Lazăr Company SRL……………….…17 Tabel Nr. 2.7. Evoluția fondului de rulment, necesarului de fond de rulment și trezoreriei nete a SC Internațional Lazăr Company SRL……………………………………………………….18 Tabel Nr. 2.8. Contul de profit și pierdere al SC Internațional Lazăr Company SRL……….…19 Capitolul 3 Subcapitolul 3.3. Tabel 3.1. Departamentele în care se desfășoară activitatea………………………..…………….…32 Tabel 3.2. Categorii de vechime în muncă…………………………………………………….33 Tabel 3.3 Stare civilă personal…………………………………………………………….…..33 Tabel 3.4. Categorii de vârstă………………………………………………………………….33 Tabel 3.5. Descriere departament managerial…………………………………………….……34 Tabel 3.6. Modul de conducere al departamentului managerial…………………………..……35 Tabel 3.7. Condiții salarizare………………………………………………………….………35 Tabel 3.8. Categorii de recompensare angajați………………………………………….………36 Tabel 3.9. Perioadă de promovare……..………………………………………….……………36 Tabel 3.10. Condiții muncă……………………………………………………………………37 Tabel 3.11. Modul de lucru…………………………………………………………………….37 Tabel 3.12. Alegerea firmei……………………………………………………………………38 Tabel 3.13. Aprecierea la locul de muncă angajat ………………………………………..……38 Tabel 3.14. Grad de apreciere personal…………………………………………………………39 Tabel. 3.15. Grad de motivare pentru munca depusă…………………………….….…………39 Lista figurilor Capitolul 2 Figura 2.1. Structura organizației……………………………….………..……………………20

5 Introducere Una din structurile principale ale oricărei entități comerciale îl reprezintă resursa umană. Oricât de dezvoltat ar fi procesul de execuție în direcția tehnicii și tehnologiilor de astăzi nu se poate manifesta și corela fără amprenta directă a oamenilor. Asadar, fiecare produs are pe lângă substratul material și energii umane. Numărul de resurse umane atras în circuitul economic și consumat sporește continuu, fapt ce se explică prin extinderea producției corespunzător sporirii nevoilor de consum ale societății. Angajații sunt considerați indivizi cu obiective și planuri unice, mai degrabă decât resurse de afaceri. Resursele umane constituie un element creator, activ și coordonator al activităților desfășurate în cadrul companiei. Descrierea oamenilor ca fiind „resurse” le subliniază, de fapt, importanța în orice organizație. Resursa umană se referă la faptul că, în momentul în care i se creează condițiile necesare, orice individ poate crește și dezvolta. Astfel, din acest punct de vedere, angajații nu sunt o investiție asemănătoare capitalului fix sau mobil, ci pot deveni o sursă de câștig pentru companie, după ce li se oferă oportunitățile potrivite. Sistemul integrat de management al resurselor umane este, în primul rând, o bază de date. Un sistem de management al resurselor umane înlesnește păstrarea tuturor datelor despre angajați într-un singur loc, fără a fi nevoie de dosare și spații de depozitare pentru ele, iar informațiile sunt organizate și ușor de accesat. Cele mai mari beneficii ale unui astfel de sistem de stocare sunt eficiența cu care se înregistrează și se găsesc informațiile atunci când este nevoie de ele, precum și o securizare mai bună a datelor. În vederea susținerii disertației am elaborat o lucrare cu titlu “Proiectarea strategiei de resurse umane într-o companie de prestări servicii”, unde am ales pentru parcurgerea studiului de caz o firmă cu capital 100% românesc, situată în județul Argeș, având ca obiect de activitate transportul de mărfuri rutiere interne și internaționale. Menționez că am ales să abordez această temă, deoarece consider că problema strategiilor de resurse umane implică orizonturi multiple de dezvoltare a firmei unde ar trebui să se realizeze metode strategice în concordanță cu necesitățile acestora. Aceste studii despre proiectarea strategiei și politicilor de resurse umane ar trebui implementate și adoptate de toate instituțiile de stat, cât și de privat, cu ramuri de activitate multiple. Ar trebui să se implementeze de regulă de întreprinderile mari, dar mai ales de întreprinderile mici și mijlocii (unde strategiile se aplică mai greu), pe perioade lungi, dar și scurte și medii, astfel încât să apară cât mai multe soluții, răspunsuri pentru identificarea tuturor problemelor în alocarea de resurse umane și parcurgerea lor pe o pistă corectă. Obiectivele propuse în lucrare sunt: Lucrarea aleasă de mine își propune să abordeze aspecte legate de proiectarea unei strategii de resursele umane în cadrul companiei de transport SC Internațional Lazăr Company SRL. Această alegere fiind motivată de evoluția remarcabilă a acestei companii, într-un trend ascedent și chiar culminant. Această creștere a fost dobândită încă de la înființare datorită implementării de programe strategice sigure și de durată, astfel încât să beneficieze de o reputație remarcabilă în domeniul prestărilor de servicii, atât la nivel național, cât și internațional. Evoluția companiei s-a manifestat în cea mai mare parte includerii, aplicării și proiectării de către specialiștii din departamentul de resurse umane a unei politici de personal eficiente, clare și moderne, unde angajatul se află situat pe primul plan strategic. Compania a căutat prin intermediul specialiștilor HR din cadrul Departamentul de Resurse Umane să pună accentul pe îndemânarea competenței profesionale, prin provocări intelectuale permanente și

6 continue, preocupare de dezvolatare a carierelor, ceea ce construiește o determinare solidă pentru salariat. Așadar, o motivare continuă a angajatului, duce la un randament de muncă crescut, și un mediu plăcut de muncă și o echipă armonioasă prezintă rezultate sigure și intangibile. Departamentul de resurse umane reprezintă baza oricărei companii, iar strategia gândită are capacitatea de a recruta angajații potriviți și de ale oferi cele mai sigure și bune oportunități de dezvoltare profesională. Lucrarea este elaborată și structurată astfel: Conține 3 capitole: primul capitol concluzionează elemente teoretice, considerații generale ce au referire la: managementul de resurse umane ce constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoii angajaților, la politicile în domeniul resurselor umane ce reprezintă o problemă-cheie deosebit de importantă și mereu actuală pentru asigurarea competitivității și succesului oricărei organizații și la strategiile impuse de acestea pentru rezultate pozitive, fiind o parte a strategiei generale a societății ce se referă strict la funcțiunea de resurse umane, de aceea este o strategie funcțională. Al doilea capitol conține prezentarea generală a societății comerciale SC Internațional Lazăr Company SRL în care se relevă urmatoarele aspecte: date generale despre firmă, descrierea firmei, obiectul principal de activitate, misiunea și statutul social. De asemenea se descrie situația financiară, structura organizatorică cu organigrama și organizarea pe departamente a companiei. În cel de-al treilea capitol se face o analiză a managementului resurselor umane prin proiectarea unei strategii de resurse umane la nivel de companie, se prezintă analiza S.W.O.T. a firmei cu oportunitățile, amenințările, punctele slabe și tari (vezi Anexe – Anexa Nr. 2. Analiza SWOT companie, p. 48), prezintă obiectivele propuse pentru implementarea unei strategii de resurse umane, s-a elaborat un chestionar (vezi Anexe – Anexa Nr.1. Chestionar personal încadrat SC Internațional Lazăr Company SRL, p. 48) cu personalul încadrat ce a avut drept scop identificarea problemelor, atât la nivel general, cât și individual, pe departamente, arată metodele folosite ce apar în urma proiectării strategiei de resurse umane, precum și interpretarea finală a rezultatelor pentru personalul participant. Iar în ultima parte a capitolului, la subcapitolul 3.4 se descriu aspectele privind proiectarea strategiei de resurse umane pentru anii următori, interval 2018-2020. Ultima parte a lucrării arată rezultatele analizelor efectuate în capitolele anterioare, concluzionează întreaga lucrare și prezintă recomandări la schimbările economice ce induc modificări în piața muncii și în structura forței de muncă. Pentru că de-a lungul timpului pentru firmele de prestări servicii s-au creat modificări de statut a resurselor umane și a avut loc o amplificare a rolului deținut de personalul firmei, în special datorită creșterii și diversificării sectorului terțiar în economiile lumii se poate constata că cerințele crescânde și tot mai diversificate ale clienților au dus la realizarea serviciilor de către un personal competent, modificare atrăgând după sine și un nou nume pentru activitatea în cauză și pentru cel care se ocupă cu aceasta.

7 Capitolul 1. Considerații teoretice referitoare la strategii și politici de resurse umane 1.1. Managementul strategic al resurselor umane “Este procesul prin care managementul resurselor umane se racordează la strategia generală a societății, în vederea realizării scopurilor și obiectivelor organizației”3. “Managementul resurselor umane (MRU) constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoii angajaților”3. “De aici apare întreaga esență a managementului resurselor umane: managerii sunt învățați cum să creeze acele oportunități pentru oamenii din echipa, astfel încât aceștia să poata crea spațiul organizațional ideal în care angajații să își poată atinge potențialul maxim. Managerii de succes recunosc faptul că oamenii sunt cei care duc la îndeplinire strategiile unei companii și tot ei pot veni cu idei noi care să conducă la dezvoltarea acesteia”4. “Pe măsura ce organizațiile se dezvoltă, au de-a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie compania. Implementarea acestui plan presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor cele mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor, pentru a se verifica dacă sunt atrase obiectivele organizaționale”4. Totodată, MRU este orientat spre individ – fiecare angajat este tratat ca un individ distinct căruia i se oferă servicii și programe destinate să-i satisfacă nevoile individuale. Nu în ultimul rând, acesta este orientat spre viitor – este preocupat de obiectivele organizației și ajută la îndeplinirea lor viitoare de acei angajați competenți și bine motivați. Managementul de resurse umane poate ajuta la eficientizarea (poate fi echivalentă cu productivitatea), dar și la sporirea nivelului de eficacitate (productivitate și satisfacție la locul de munca) a activității unei organizații. Reprezintă un proces care constă în exercitarea a patru funcții: asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane. Asigurarea resurselor umane are ca scop determinarea nevoilor strategiilor privind resursele umane ale organizației, inclusiv estimarea cererii și ofertei pe piața muncii. Astfel, un manager are sarcina de a găsi oamenii potriviți, în numărul necesar, cu abilitățile, cunoștințele și experiența necesare, în posturile potrivite, la locul și la momentul potrivit, cu un cost adecvat. În acest moment intervin procesele de recrutare și selecție ale celor mai buni oameni pentru organizație, urmate de integrarea noilor angajați. Pentru integrarea noilor angajați se poate stabili un mentor (fie manager, sau o persoană din cadrul firmei, cu experiență în domeniu) care să-l ajute pe noul angajat să se familiarizeze cu organizația și să-și înceapă parcursul de carieră în cadrul acesteia. 3 www.zf.ro/profesii.ro 4 https://www.wall-street.ro

8 “Formarea și perfectionarea angajaților au ca scop final ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanță în realizarea muncii lor, precum și pregătirea lor pentru evoluția viitoare a locurilor de muncă”1. Funcția de motivare are ca scop stimularea angajaților în obținerea performanțelor, iar funcția de menținere constă în asigurarea acelor condiții de muncă pe care angajații le consideră necesare pentru a-i determina să rămână în cadrul companiei. 1.2. Strategia de resurse umane “Reprezintă o combinație a abordărilor de mai sus, în funcție de etapa din ciclul de viață pe care o străbate organizația”2. Etapele ciclului de viață al organizației sunt: 1. crearea; 2. consolidarea; 3. dezvoltarea; 4. maturitatea; 5. declinul. 1. În etapa de creare a organizației, este preponderentă politica de asigurare a personalului, prin angajarea de personal cu calități antreprenoriale, entuziast, adaptabil la viziunea fondatorului și dispus să desfășoară o activitate de complexitate relativ redusă, dar intensă. În această faza întreprinzătorul are de rezolvat foarte multe sarcini curente și acordă puțină atenție procesului de planificare. Lipsa de preocupare pentru viitorul angajaților și pentru angajații care vor deveni necesari în viitor este însă periculoasă. Numerarul este deficitar în această etapă, de aceea, fie angajații acceptă să fie plătiți mai puțin, rămânând ca diferența să le fie dată mai târziu, fie primesc părți sociale sau acțiuni în întreprindere. 2. În etapa de creștere a organizației, recrutarea și selectarea personalului rămân la fel de importante, dar trebuie să devină mai riguroase, căutându-se specialiști în anumite domenii de activitate, care să se dezvolte o dată cu organizația. Activitatea de formare devine foarte importantă, pentru ca personalul să se deprindă rapid cu noile rigori, din ce în ce mai complexe, ale întreprinderii, iar pe de altă parte poate deveni o condiție pentru acceptarea unui anumit post. Recompensarea nu se mai face sub formă de părți sociale sau acțiuni, decât în cazuri cu totul excepționale. “Se vând acțiuni numai atunci când este necesară finanțarea creșterii. Recompensele trebuie să stimuleze personalul să acționeze în scopul dezvoltării, bonusurile având o importanta deosebită în această etapă. Întrucât recompensarea trebuie să fie bine corelată cu performanțele salariaților, devine extrem de importantă stabilirea sistemelor de evaluare a personalului”1. Recompensarea loialității poate conduce la reținerea în organizație a unor persoane necorespunzătoare, ceea ce va avea efecte dezastroase în etapa de maturitate. 1 Adumitracesii D., “Piața forței de muncă”, Editura Tehnică Chișinău, Chișinău, 1995, p.110. 2 Ceaușu I., “Tratat de management”, Editura Asociația de terotehnică și terotehnologie Romania, București, 1997, p. 70.

9 3. În etapa de maturitate, activitățile devin din ce in ce mai bine structurate. Apar compartimentele specializate, iar procedurile de lucru sunt standardizate. Recrutarea și selectarea nu mai sunt vitale, ca în etapele anterioare, în schimb recompensarea muncii și dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode de motivare și de obținere a performanței. Recompensarea se poate face în principal sub forma salariului fix, iar dezvoltarea personalului devine extrem de importantă, deoarece trebuie stimulat spiritul de inovație, fără de care întreprinderea intră în declin. Cu cât se vor descoperi produse și servicii noi și se vor perfecționa cele existente, cu atât perioada de maturitate se va prelungi mai mult, atât în beneficiul salariaților, cât și al fondatorilor. 4. În etapa de declin, devine extrem de important tipul de recompense care se acordă. Angajații sunt destul de frustrați de viitorul destul de sumbru, deci munca în sine nu le mai aduce satisfacții. Atunci când obiectivul organizației devine lichidarea treptată, ar fi nedrept ca plata să fie corelată cu performanțele organizației. Mai mult, dacă s-ar face recompensarea în funcție de profit, ar putea apărea situația nedorită ca angajații să acționeze în vederea creșterii lui. De aceea, recompensele bănești trebuie corelate cu modul în care angajatul își îndeplinește sarcinile care i s-au atribuit, și bonusurile se acordă în funcție de respectarea termenelor și a cuantumurilor cantitative stabilite. 5. În situația în care societatea dorește să se mențină pe piață, deși o unitate strategică se află în declin, înlocuirea unei părți a personalului devine importantă. Pentru a-i putea concedia pe unii dintre salariații vechi și a-i înlocui cu alții mai potriviți noilor condiții, evaluarea devine extrem de importantă. Este necesar ca salariații competenți să fie stimulați să rămână. Selectarea făcută de așa manieră încât să aducă „sânge proaspăt” în organizație poate contribui la redresare. Dacă strategia de supraviețuire are în vedere penetrarea pe noi piețe, formarea personalului devine vitală, pentru că angajații trebuie să se familiarizeze cu produse și servicii noi. Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a societății care se referă strict la funcțiunea de resurse umane, de aceea este o strategie funcțională. La fel ca și în cazul strategiei generale a organizației, în cadrul strategiei de resurse umane deciziile se iau pe trei niveluri: 1. La nivel strategic: directorul general și managerul de resurse umane stabilesc direcții de lungă durată, cum ar fi: gestiunea de carieră și politicile de recompensare. 2. La nivel managerial: planurile de lungă durată sunt concretizate prin elaborarea de programe concrete (de exemplu, programul de recrutare sau programul de recompensare). 3. La nivel operațional: programele concrete care au fost elaborate sunt puse în practică. Se plătesc salariile și celelalte forme de recompensare, se organizează și de desfășoară cursurile și celelalte programe de formare și de perfecționare, se realizează recrutarea și selectarea personalului. “Strategia trebuie elaborată la timp, și nu ca reacție la crizele care apar. Deci, strategia trebuie să fie proactivă, nu reactivă. Cu cât managerii de resurse umane se implică mai mult în etapa de elaborare a strategiei, cu atât vor fi mai puține crize în rezolvarea cărora aceștia trebuie să ofere asistență”3. Strategia de resurse umane se adoptă astfel încât să realizeze armonizarea dintre individ, post, organizație și mediu, prin intermediul a cinci politici principale: 3 www.zf.ro/profesii.ro

10 – politica de asigurare a personalului necesar prin angajare; – politica de management al performanței; – politica de dezvoltare a angajaților; – politica de recompensare – motivare; – politica de schimbare organizațională. “Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, în funcție de situația posturilor, pe de o parte și a angajaților, pe de altă parte”1. A. Angajat stabil – post stabil. Această combinație presupune alegerea angajatului care corespunde postului. Politica cea mai importanta este aceea de angajare a personalului, prin activitățile de recrutare, selectare, orientare. B. Angajat flexibil – post stabil. În această situație activitatea și performanțele angajatului trebuie astfel modificate, încât acesta să dobândească cunoștințele, aptitudinile și atitudinile necesare aducerii la îndeplinire în cele mai bune condiții a cerințelor postului. Politicile de management, al performanței și de dezvoltare a angajaților devin preponderente prin activități de evaluare, formare, coaching, mentoring. C. Angajat stabil – post flexibil. În acest caz, situația postului trebuie modificată ca cerințe, condiții de muncă sau condiții de recompensare, pentru a corespunde cât mai bine solicitărilor angajatului. Activitățile implicate sunt: proiectarea postului, negocieri cu sindicatele, modificarea programelor de recompensare și motivare a muncii, elaborarea de programe de sănătate și de protecție a muncii. D. Angajat flexibil – post flexibil. De această dată se modifică ambele componente. În această situație, se lucrează cu toate politicile și cu toate activitățile de resurse umane, care se află în continua schimbare și se influențează reciproc. Pentru a vedea în ce relație se află angajatul și postul, trebuie făcută o analiză amănunțită a celor două componente: a) Analiza postului: studiază activitățile, atribuțiile și condițiile de muncă pe care le presupune acesta, cunoștințele, aptitudinile și atitudinile necesare unei performanțe corespunzătoare a angajatului și relațiile cu alte posturi. b) Analiza angajatului: presupune studierea performanțelor anterioare, a potențialului, precum și a necesităților, dorințelor și valorilor sale. “Strategia de resurse umane a organizației poate avea rezultatele scontate numai atunci când este elaborată și este urmărită de intregul personal al organizației, când există o strânsă cooperare între managementul de vârf al corporației și managerii de resurse umane”2. Trebuie acordată o atenție deosebită unor domenii care solicită talente deosebite și unor evenimente care afectează major resursele umane, cum ar fi: extinderea geografică, introducerea de produse și servicii, creșterea gradului de automatizare, fuziuni și achiziții, pentru a vedea dacă există sau pot fi creați specialiști pe piețele respective de muncă. Trebuie luați în considerație factorii care afectează managementul resurselor umane, și anume: factori economici, demografici, sociali, politici, modificarea configurației ramurii. Unitățile organizației trebuie privite în interdependența lor, astfel încât să poată contribui împreună la 1 Adumitracesii D., “Piața forței de muncă”, Editura Tehnică Chișinău, Chișinău, 1995, p. 112. 2 Ceaușu I., ”Tratat de management”, Editura Asociația de terotehnică și terotehnologie Romania, București, 1997, p. 75.

11 realizarea obiectivelor organizației. Este absolut necesar să se revadă periodic strategia elaborată, făcându-se modificările necesare, în vederea adaptării ei la mediu. 1.3.Politicile în domeniul resurselor umane Reprezintă o problema-cheie deosebit de importantă și mereu actuală pentru asigurarea competitivității și succesului oricărei organizații. Lipsa unor politici de personal cu obiective clare, concrete, cu o bază reală și legală sau promovarea unor politici false, neadecvate și fără acoperire în rezultatele obținute nu pot constitui premise pentru asigurarea competitivității sau succesului unei organizații în general. “Politicile reprezintă niște prevederi generale care pot ghida procesele de decizie. Sunt elaborate pentru domenii și zone în care au existat probleme în trecut sau pentru domenii în care se prevăd probleme pentru viitor. Pentru că aceste prevederi există, managerii știu, în mare, ce au de făcut în diferite situații. Asigură o oarecare consistență comportamentului și permit managerilor să se concentreze asupra acelor probleme care reprezintă domeniul lor de expertiză. Repetăm că, politicile sunt prevederi generale, care ne spun în linii mari cum ar trebui să acționăm și ce ar trebui să facem în anumite domenii”1. Preocuparea conducerii organizației privind resursele umane necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini față de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli și atitudini constituie politica organizației în domeniul resurselor umane. O politică în domeniul resurselor umane corect formulată trebuie să țină seama de importanța personalului din cadrul organizației, de răspunderea care revine conducerii și de obiectivele generale ce trebuie îndeplinite. Capitolul 2. Prezentarea generală a S.C. Internațional Lazăr Company S.R.L. 2.1. Date generale Internațional Lazăr Company a fost fondată de Ion Lazăr pe data de 07 noiembrie 1994 având ca primă activitate comerțul cu piese de schimb pentru DACIA, ARO, ROMAN, TRACTORUL BRAȘOV și transport pentru distribuție la nivel național. În primul an de activitate (1995) compania a fost cea mai importantă din categoria IMM-urilor (16 angajați) din județul Argeș (cel mai mare profit – 420.000€). Societatea este un grup compus din mai multe companii: Lazăr Logistics (Depozit logistic), Lazăr Company Junior (Transport intern și internațional), Agromec Topoloveni (Servicii pentru mecanizare agricolă si transport intern și internațional), Lazăr Natural Fruits (Exploatare forestieră și prelucrarea materialului lemnons; prelucrarea și conservarea fructelor și legumelor), Mecanpetrol Găești (Produse și servicii pentru industria de foraj și extracție petrolieră) și BAT Bascov (Reparații și modificări în industria petrolului; Transport intern și internațional). 1 Adumitracesii D., “Piața forței de muncă”, Editura Tehnică Chișinău, Chișinău, 1995, p. 114.

12 Descriere firmă Serviciile oferite: transport intern și internațional în toată Europa, cât și în Asia (Rusia, Turcia, etc.). Un alt atuu al firmei este simțul responsabilității față de marfa pe care o transportă. Societatea are încheiate contracte de asigurare marfă în valoare de 100.000 euro pentru parcurs intern și internațional. Salariații societății sunt atent selectați după principii clare, astfel încât în relația cu clientul să dea dovada de respect, seriozitate și profesionalism față de sarcinile pe care le au de îndeplinit în timpul transportului de marfă. Camioanele firmei se prezintă în stare bună de funcționare, au toate reviziile efectuate la zi și sunt echipate corespunzător cu sisteme de monitorizare GPS, chingi de ancorare marfă, ce sporește siguranța în timpul transportului. Obiectul principal de activitate Obiectul de activitate principal al Internațional Lazăr Company este “Transport rutier de mărfuri” cu cod CAEN 4941, având capitalul social de 8.891.500 RON. Aceasta este cea mai mare firmă de transport din România dintre firmele cu capital 100% românesc, fiind o companie de succes cu un istoric bogat în realizări frumoase. Numărul mediu de salariați pentru anul 2015 a fost de 439 de angajați și cifră de afaceri de 187.680.705 RON. Misiunea firmei Constă în: – dezvoltarea de parteneriate pe termen lung cu clienți, prin incheiere de contracte de marfă; – transportarea în condiții de top a mărfii de la un client la altul; – corectitudinea transportului; – transportarea mărfii în timpul dat de client, fără abateri și în condiții de standarde înalte; – realizarea satisfacției clienților asigurând o gamă completă de servicii de o calitate ireproșabilă. Viziunea companiei este “Să fii întotdeauna cu un pas înaintea concurenței”. Valorile pe care întreprinderea le promovează și pe care dorește să le ducă mai departe în relația și în proiectele realizate împreună cu partenerii aceșteia sunt: munca, profesionalismul, responsabilitatea, viziunea, adaptabilitatea și mai ales serviciile de calitate oferite clienților. Statut social

13 SC Internațional Lazăr Company SRL este persoană juridică română având statutul de societate cu răspundere limitata, cu asociat unic ce își desfășoară activitatea în conformitate cu legislația română. Atât denumirea, cât și marca de comerț a firmei sunt înregistrate la Registrul Comerțului filiala Pitești, unde au fost depuse declarații privind opțiunea de plată a impozitului pe profit și plătitor de T.V.A. Menționăm că SC Internațional Lazăr Company SRL (Cod Unic de Identificare RO6443910) a fost înființată și înregistrată la Registrul Comerțului sub nr. J03/1706/1994 ca societate cu răspundere limitată cu asociat unic, având sediul în județul Argeș, localitatea Bascov, str. Serelor, nr.19. Are ca obiect principal de activitate transportul rutier de mărfuri -4941. 2.2. Situația financiară La sfârșitul anului 2017 firma avea un capital social de 8.891.500 RON și o cifră de afaceri de 187.680.705 RON. Societatea are relații comerciale cu furnizorii și clienții săi, iar clauzele contractuale au fost respectate în toate cazurile. Aspectele principale ale dreptului civil sunt: situația juridică a terenurilor și construcțiilor, alte drepturi de proprietate, contractele de asigurare cu instituțiile specializate și participațiile. Firma deține terenuri asupra cărora a dobândit certificate de atestare a dreptului de proprietate. Totodată în proprietatea sa mai sunt înregistrate clădiri, mijloace auto, instalații și echipamente tehnologice, asupra acestora fiind încheiate polițe de asigurare. Pentru activitățile desfășurate, societatea a obținut de la Agenția pentru Protecția Mediului avizul de mediu, ceea ce înseamnă că se încadrează în limitele normale prevăzute de legislația în domeniu. De asemenea, controalele efectuate de instituțiile abilitate ale statului, respectiv Administrația Financiară și Garda Financiară au pus în evidență faptul că firma în cauza a respectat legislația fiscală achitându-și toate obligațiile față de bugetul de stat și bugetul asigurărilor sociale. În prezent societatea nu are litigii de natură fiscală, comercială, civilă sau de muncă. Totodată, s-a procedat la o analiză sub aspect juridic a documentelor firmei cât și a legalității contractelor încheiate cu alți parteneri, fără a se constata nereguli. Se prezintă următoarele situații economico-financiare ale firmei: Bilanțul contabil al SC Internațional Lazăr Company SRL Tabel Nr. 2.1. Denumire indicatori 2013 (RON) 2014 (RON) 2015 (RON) 2016 (RON) 2017 (RON) ACTIVE IMOBILIZATE- 148.283.187 185.246.262 203.161.679 198.957.740 215.814.656

14 TOTAL, din care Imobilizări necorporale 0 0 0 0 0 Imobilizări corporale 148.283.187 185.246.262 203.161.679 198.957.740 215.814.656 Imobilizări financiare 0 0 0 0 0 ACTIVE CIRCULANTE- TOTAL, din care 34.729.641 31.400.689 32.506.334 40.357.271 52.725.947 Stocuri (materii prime, materiale consumabile, producție în curs de execuție, semifabricate, produse finite, mărfuri etc.) 2.261.137 4.669.971 3.754.812 4.003.880 12.497.220 Creanțe 31.513.513 26.036.098 28.578.659 36.202.755 40.018.543 Casa și conturi la bănci 954.991 694.620 172.863 150.636 210.184 CHELTUIELI ÎN AVANS 1.915.360 1.344.090 3.082.039 523.174 1.156.551 DATORII 142.627.744 162.520.340 178.228.385 174.855.842 180.285.241 VENITURI ÎN AVANS 314.186 2.893.937 3.639.331 5.246.936 5.334.718 PROVIZIOANE 0 0 0 0 0 CAPITALURI- TOTAL, din care 41.986.258 52.576.764 56.882.336 59.735.407 84.077.195 Capital subscris vărsat 8.891.500 8.891.500 8.891.500 8.891.500 8.891.500 Patrimoniul regiei 0 0 0 0 0 Patrimoniul public 0 0 0 0 0 Sursa: http://www.mfinante.gov.ro Analiza statică pe bază de bilanț a echilibrului financiar urmărește situația patrimoniului net al acționarilor și activul economic în ansamblu. Activul se compune din bunuri deținute de întreprindere (drepturi de proprietate asupra lucrurilor) și creanțe (drepturi asupra terților).

15 A. Activele imobilizate 1) imobilizări necorporale: societatea nu are imobilizări necorporale; 2) imobilizări corporale: valorile nete ale imobilizărilor corporale pe perioada analizată sunt prezentate în tabelul următor: Situația imobilizărilor corporale a SC Internațional Lazăr Company SRL Tabel Nr. 2.2. Elemente de activ 2013 2014 2015 2016 2017 IMOBILIZĂRI CORPORALE, din care: 148.283.187 185.246.262 203.161.679 198.957.740 215.814.656 Terenuri 43.645.782 43.645.782 43.645.782 43.645.782 43.645.782 Construcții 88.986.930 120.168.359 135.890.157 133.963.944 143.634.912 Instalații tehnice și mașini 15.650.475 21.432.121 23.625.740 21.348.014 28.533.962 Alte instalații, utilaje și mobilier 0 0 0 0 0 Avansuri și imobilizări corporale în curs 0 0 0 0 0 Sursa: http://www.mfinante.gov.ro 3) imobilizări financiare: societatea nu are imobilizări financiare. B. Activele circulante Situația stocurilor Situația stocurilor a SC Internațional Lazăr Company SRL Tabel Nr. 2.3. Elemente de activ 2013 2014 2015 2016 2017 RON % RON % RON % RON % RON % Stocuri de materii prime și materiale consumabile, din care: 2.261.137 100 4.669.971 100 3.754.812 100 4.003.880 100 12.497.220 100 – materii prime 340.521 15 575.346 12 483.435 13 528.476 13 1.765.329 14 – materiale auxiliare 532.804 24 623.503 14 636.953 17 703.879 18 2.983.687 24 – materiale aflate la terți 1.387.812 61 3.471.122 74 2.634.424 70 2.771.453 69 7.748.204 62 Sursa: http://www.mfinante.gov.ro Compania deține stocuri de materii prime și materiale consumabile. Ponderea cea mai mare în structura acestora o au materialele aflate la terți (peste 61%). Cea mai mare valoare a stocurilor s-a înregistrat în anul 2017. Stocurile în total active circulante au avut în medie o pondere de cca 13%.

16 Situația creanțelor Situația creanțelor a SC Internațional Lazăr Company SRL Tabel Nr. 2.4. ELEMENTE DE ACTIV 2013 2014 2015 2016 2017 Creanțe comerciale 27.543.209 23.784.321 25.678.540 33.890.922 36.881.118 Alte creanțe-debitori diverși 3.970.304 2.251.777 2.900.119 2.311.833 3.137.425 TOTAL CREANȚE 31.513.513 26.036.098 28.578.659 36.202.755 40.018.543 Sursa: http://www.mfinante.gov.ro În anul 2017 societatea a înregistrat cea mai mare valoare a creanțelor și anume 40.018.543 RON din care: -36.881.118 RON creanțe comerciale (clienți) -3.137.425 alte creanțe- debitori diverși Creanțele comerciale sunt preponderente reprezentând 91% în totalul creanțelor în 2013-2017. Se observă că structura activelor este relativ aceeași, activele imobilizate cca. 80%, activele circulante cca. 20% din total active. În total active circulante stocurile au o pondere de cca. 13%, iar creanțele de 85% diferența este reprezentată de disponibilități. Situația este defavorabilă din cauza nivelului ridicat al creanțelor ceea ce înseamnă că societatea are probleme cu recuperarea unor sume importante. Pasivul se compune din capitaluri proprii și datorii contractate de întreprindere și nerambursate încă. Situația datoriilor Situația datoriilor a SC Internațional Lazăr Company SRL Tabel Nr. 2.5. DATORII 2013 2014 2015 2016 2017 Datorii ce trebuie plătite într-o perioadă mai mică de 1 an 0 0 0 0 0 Sume datorate instituțiilor de credit 0 0 0 0 0 Avansuri încasate în contul comenzilor 0 0 0 0 0 Datorii comerciale – furnizori 21.907.642 35.432.836 38.564.544 37.542.086 41.243.940 Alte datorii, inclusiv datorii fiscale și alte datorii pentru asigurările sociale 120.720.102 127.087.504 139.663.841 137.313.756 139.041.301 TOTAL 142.627.744 162.520.340 178.228.385 174.855.842 180.285.241 Datorii ce trebuie platite într-o perioadă mai mare de 1 an 0 0 0 0 0 Venituri înregistrate în avans 314.186 2.893.937 3.639.331 5.246.936 5.334.718 TOTAL 142.941.930 165.414.277 181.867.716 180.102.778 185.619.959 Sursa: http://www.mfinante.gov.ro

17 În perioada analizată, respectiv 2013 – 2017, se observă că: – Societatea nu are credite bancare pe termen scurt și nu a încasat avansuri în contul comenzilor. – Datoriile comerciale față de furnizori au o pondere mică în totalul datoriilor respectiv cca. 21%. – Alte datorii, inclusiv datorii fiscale și alte datorii pentru asigurările sociale dețin ponderea cea mai mare în totalul datoriilor cca. 79%. Principalii indicatori utilizați sunt: a) activul net contabil, respectiv capitalul propriu; b) fondul de rulment, nevoia de fond de rulment pentru exploatare, trezoreria netă. a) Activul net contabil Diferența dintre activul total și datoriile totale contractate, ecuația fundamentală a bilanțului, redă activul net contabil respectiv capitalurile proprii ale întreprinderii. Activul net contabil, expresia cea mai simplă a patrimoniului societății, reprezentând averea netă a acționarilor, este prezentat în următorul tabel: Activul net contabil al SC Internațional Lazăr Company SRL Tabel Nr. 2.6. INDICATOR 2013 2014 2015 2016 2017 RON RON RON RON RON 1. Activ total 184.928.188 217.991.041 238.750.052 239.838.185 269.697.154 2. Datorii totale 142.627.744 162.520.340 178.228.385 174.855.842 180.285.241 3. Provizioane 0 0 0 0 0 4. Subvenții pentru investiții 0 0 0 0 0 Activul net (capital propriu) 9.216.640 19.482.006 14.999.766 12.994.547 36.290.687 din care: – capital social 8.891.500 8.891.500 8.891.500 8.891.500 8.891.500 – rezerve 0 0 0 0 0 – rezerve din reevaluare 0 0 0 0 0 – profitul sau piederea reportat/ă 325.140 10.590.506 6.108.266 4.103.047 27.399.187 – profit repartizat 0 0 0 0 0 – pierdere din anul precedent 0 0 0 0 0 – pierderea exercițiului 0 0 0 0 0 Sursa: http://www.mfinante.gov.ro

18 b) Fond de rulment, nevoia de fond de rulment, trezoreria netă Fondul de rulment (FR) reprezintă un indicator autonom al echilibrului financiar pe termen lung . FR = Capitaluri permanente – Imobilizări nete Nevoia de fond de rulment este un indicator legat de necesitățile de finanțare ale producției, fiind expresia realizării echilibrul pe termen scurt. NFR = Nevoi temporare – resurse temporare Trezoreria netă redă situația financiară a societății pe termen scurt, exprimând disponibilitățile bănești ale societății la sfârșitul exercițiului financiar. TN = FR – NFR Evoluția fondului de rulment, necesarului de fond de rulment și trezoreriei nete este prezentată în urmatorul tabel: Evoluția fondului de rulment, necesarului de fond de rulment și trezoreriei nete a SC Internațional Lazăr Company SRL Tabel Nr. 2.7. INDICATOR 2013 2014 2015 2016 2017 1 Active imobilizate 148.283.187 185.246.262 203.161.679 198.957.740 215.814.656 2 Active circulante 34.729.641 31.400.689 32.506.334 40.357.271 52.725.947 3 Cheltuieli în avans 1.915.360 1.344.090 3.082.039 523.174 1.156.551 4 Casa și conturi la bănci 954.991 694.620 172.863 150.636 210.184 Total activ 184.928.188 217.991.041 238.750.052 239.838.185 269.697.154 5 Capitaluri proprii 9.216.640 19.482.006 14.999.766 12.994.547 36.290.687 6 Provizioane 0 0 0 0 0 7 Venituri în avans 314.186 2.893.937 3.639.331 5.246.936 5.334.718 8 Datorii ce trebuie plătite într-o perioadă mai mică de 1 an 142.627.744 162.520.340 178.228.385 174.855.842 180.285.241 9 Credite pe termen scurt 0 0 0 0 0 Total pasiv 152.158.570 184.896.283 196.867.482 193.097.325 221.910.646 Fondul de rulment (5+6-1) -139.066.547 -165.764.256 -188.161.913 -185.963.193 -179.523.969 Nevoia de fond de rulment (2+3-7-8) -106.296.929 -132.669.498 -146.279.343 -139.222.333 -131.737.461 Trezoreria netă (4-9) 954.991 694.620 172.863 150.636 210.184 Sursa: http://www.mfinante.gov.ro

19 2. Analiza veniturilor, cheltuielilor și rezultatelor Contul de profit si pierdere al SC Internațional Lazăr Company SRL Tabel Nr. 2.8. Denumire indicatori 2011 (RON) 2012 (RON) 2013 (RON) 2014 (RON) 2015 (RON) Cifra de afaceri neta 154.182.181 169.573.988 176.062.462 188.360.967 187.680.705 VENITURI TOTALE 161.834.879 186.135.150 195.958.886 209.603.196 224.897.127 CHELTUIELI TOTALE 161.509.739 175.544.644 189.850.620 205.500.149 197.497.940 Profitul sau pierderea brut(a) -Profit 325.140 10.590.506 6.108.266 4.103.047 27.399.187 -Pierdere 0 0 0 0 0 Profitul sau pierderea net(a) a exercițiului financiar -Profit 325.140 10.590.506 5.032.665 3.153.071 25.545.998 -Pierdere 0 0 0 0 0 Sursa: http://www.mfinante.gov.ro 2.3. Structura organizatorică Principalele caracteristici organizaționale Structura organizatorică a societății are în vedere diviziunea funcționala a muncii în fiecare departament de conducere și constituie un instrument de planificare cu ajutorul căruia poate fi alocată munca și se poate evita duplicarea eforturilor. În cadrul departamentului resurselor umane, se permite crearea responsabilităților și a autorității față de anumite sarcini, mecanisme de raportare a îndeplinirii lor, stabilește bazele unor relații utile în firmă. Ansamblul de măsuri organizatorice începe cu analizarea obiectivelor generale ale firmei, prezentarea sarcinilor ce trebuie întreprinse, gruparea acestora în ordine logică și separarea posturilor de lucru (care conțin sarcini combinate sau foarte strâns legate). Structurile organizaționale trebuie să fie dinamice, adică trebuie să se modifice pentru a reflecta schimbările ce intervin în nevoile organizației. Organizarea este un process de alocare a sarcinilor și coordonare a eforturilor

20 personalului în scopul atingerii obiectivelor firmei. La firma de transport SC Internațional Lazăr Company SRL cultura organizațională este orientată spre rezultate și înaltă performanță. Acest lucru se realizează în strânsă legătură cu satisfacerea motivațională a salariaților. Aceștia sunt tratați cu respect și sunt încurajați să aibă inițiativă, să fie creativi în tot ceea ce fac. Structura organizatorică este o organizare complexă, cu o structură ierarhică piramidală, în vârful piramidei fiind funcțiile de conducere, iar pe orizontală direcțiile, structurile cu rol de execuție. Structura de organizare este de tip ierarhic funcțională, corespunzătoare pentru o societate cu profil de prestări servicii și în general, satisface cerințele de funcționare ale societății. Numărul de nivele ierarhice ale societății este raportat la AGA și Consiliul de Administrație. Modul de structurare a activității organizației este prezentat în schița de mai jos și redă pe verticală funcțiile organizației, iar pe orizontală compartimentele care execută acele funcțiuni.
Fig. 2.1 Structura organizației Analiza managementului la SC Internațional Lazăr Company SRL este prevăzută pe următoarele nivele de decizie: • Top management – care are sarcini legate de misiunea organizației, strategia pe termen mediu și lung. Aici fiind încadrat Directorul General. • Middle management – care se ocupă în principal de stabilirea și îndeplinirea obiectivelor strategice. În această companie din această categorie fac parte: Directorul Economic, Directorul Comercial, Directorul Administrativ, Directorul Resurse-umane, Directorul Marketing și Managerul IT. • Managementul de linie – care are rolul de a stabili și îndeplini obiectivele operaționale. De aceste obiective se ocupă Compartimentul financiar-contabil și Compartimentul de transport.
Director Economic
Compartiment financiar-contabil
Departament transport
Compartiment transporturi
Dispecerat
Conducători auto
Director Administrativ
Director Resurse-umane
Director Marketing
Manager IT

21 Structura de organizare este exprimată prin organigrama societății, regulamentul de organizare și funcționare (ROF) și fișele de post (vezi Anexe – Anexa Nr. 3. Organigrama SC Internațional Lazăr Company SRL, p. 48). Organigrama este reprezentarea grafică a modului de funcționare al societății analizate, în funcție de resursele aflate la dispoziție precum și de relațiile de subordonare pe verticală, cât și de relaționarea pe orizontală între diversele entități care compun compartimentele prezentate. Asadar, entitățile sunt compartimentele sau posturile individuale ale companiei de transport. Pentru fiecare post existent se întocmește o fișă a postului. Organigrama societății reflectă modul de organizare, așa cum a fost el gândit de managerul/administratorul acesteia. Ea este un model bidimensional al organizației. Fără a reuși efectiv să transmită realitatea și complexitatea relațiilor dintre membrii și departamentele unei organizații, organigramele încearcă totuși să ilustreze zonele de autoritate și responsabilitate, nivelele de comunicare, relațiile oficiale între ierarhiile de conducere. Organigramele prezintă întreaga organizație, departamentele acesteia precum și detalii din cadrul acestora. Structura pe departamente Din componența firmei de transport SC Internațional Lazăr Company SRL fac parte următoarele departamente: Structura personalului societǎții cuprinde: 1. Departament managerial • Manager General Principalele atribuții sunt: – relaționarea directă cu viitorii clienți / colaboratori; – angajează și concediază personalul și stabilește drepturile și obligațiile acestuia, cu respectarea legislației în vigoare; – stabilește atribuțiile de serviciu pentru salariații societății și salariile acestora; – aprobă încheierea de contracte de colaborare; – stabilește în situații speciale persoanele împuternicite să îndeplinească temporar atribuțiile unuia din administratori; – stabilește strategia și tactica de marketing; – rezolvă orice altă problemă importantă din gestiunea curentă a societății. Obiectivul postului: – analiza calității managementului, a procesului de conducere și a echipei de conducere pentru a aprecia în ce măsură acestea sunt capabile să asigure o perspectivă viabilă organizației.

22 • Administrator Principalele atribuții sunt: – este împuternicit temporar de managerul general să preia atribuțiile acestuia atunci când acesta nu este; – capacitatea de a fi un bun coordonator; – capacitatea de a conduce personalul; – arta de a comunica bazată pe respectul față de ceilalți și pe evitarea conflictelor; – ia decizii operaționale cu acordul managerului; – se subordonează direct managerului general al companiei. Obiectivul postului: – analiza structurii organizatorice a organizației; – elaborarea și implementarea politicilor economice în scopul eficientizării economice a societății în condițiile respectării legislației în vigoare. 2. Departament financiar – contabil • Director economic Principalele atribuții sunt: – asigură buna gestionare a patrimoniului societății; – asigură respectarea legislației fiscale la nivel de firmă: organizează contabilitatea societății în conformitate cu dispozițiile legale și asigură efectuarea la timp a înregistrărilor; – întocmește bugetul general al societății, informează și face propuneri de corecție: asigură întocmirea la timp și în conformitate cu dispozițiile legale a balanțelor de verificare, bilanțurilor semestriale și anuale, precum și a situațiilor lunare privind principalii indicatori economico-financiari; – raportează rezultatele financiare ale firmei: analizeaza și propune măsuri pentru creșterea rentabilității; -elaborează și implementează sistemul general de evidență a gestiunii firmei; – conduce și organizează activitatea departamentului financiar – contabil: exercită controlul financiar preventiv. Obiectivul postului: – organizarea activității departamentului financiar-contabil; – gestionarea actelor contabile și supervizarea activității persoanelor din cadrul departamentului financiar-contabil. • Contabil Principalele atribuții sunt: – asigură elaborarea bugetului de venituri și cheltuieli; – evidența tranzacțiilor economice și urmărirea modului de obținere a rezultatelor financiare;

23 – inventarierea patrimoniului; – calculul indicatorilor economico-financiari și utilizarea fondurilor; – repartizarea pe destinații a profitului și onorarea la plată a datoriilor; – conștiinciozitate în raport cu sarcinile care-i revin; – răspunde de menținerea capacității de plată a societății; – îndeplinirea la termen și în conformitate cu dispozițiile legale a obligațiilor față de bănci; – întocmirea lunară și în mod corect a bilanțului contabil; – respectarea disciplinei financiar-valutare; – răspunde de calitatea raportărilor și a informărilor realizate de departamentul economic; – răspunde de calitatea activității financiar contabile și de corectitudinea analizelor economice; – răspunde de efectuarea corectă și la timp a calculului drepturilor bănesti ale personalului angajat al firmei; – urmărirea încasărilor creanțelor, organizarea contabilității, etc. Obiectivele funcției sunt: – creșterea profitabilității; – creșterea patrimoniului; – utilizarea eficientă a resurselor financiare ale firmei, etc. 3. Departament resurse umane • Director resurse umane Principalele atribuții sunt: – asigurarea resurselor umane (recrutare, selecție și angajare de personal); – întocmirea ștatului de personal pe baza organigramei; – întocmirea documentelor legale pentru încetarea activității salariaților; – întocmirea raportărilor statistice specifice activității departamentului; – selecția, angajarea și stabilirea responsabilităților fiecărui post; – organizarea resurselor umane (structura organizatorică, fișele de post cadru și individualizate, evidența de personal și a posturilor vacante); – stabilirea modului de salarizare, etc; – asigură determinarea necesarului forței de muncă și acoperirea locurilor de muncă de personal cu pregătire corespunzătoare. Obiectivele funcției: – coordonarea întregii activități a Departamentului Resurse Umane; – elaborarea, implementarea și actualizarea strategiilor și politicilor de resurse umane în conformitate cu politicile și strategia generală a firmei. • Specialist HR (resurse umane)

24 Principalele atribuții sunt: – implementarea, menținerea și îmbunătățirea continuă a sistemului de management al calității; – realizarea înregistrării contractelor de muncă în ReviSal și a înregistrărilor legale ulterioare în acesta; – propunerea spre aprobare a necesarul de personal pe meserii, funcții, specialități și nivele de pregătire corespunzător cerințelor rezultate din structura obiectului de activitate al societății; – întocmirea fișelor de post și a deciziilor de încetare a contractului individual de muncă, atunci când este cazul (vezi Anexe – Anexa Nr. 6. Decizie încetare contract individual de muncă, p. 48); – evidența concediilor de odihnă, a concediilor medicale și a concediilor fără plată; – întocmirea documentelor necesare pensionării personalului societății, potrivit prevederilor legale; – elaborarea sistemului de motivare a personalului (salarii de bază, îndemnizații de conducere, salarii de merit, prime, tichete de masa, instruiri, promovări, asigurare medicala, asigurarea dreptului la pensie); – întocmirea contractelor individuale de munca și a convențiilor civile de prestări servicii (vezi Anexe – Anexa Nr. 5. Contract individual de muncă, p. 48). Obiectivele funcției: – este realizată în biroul de resurse umane și are ca scop realizarea activităților privind forța de muncă; – preia atribuțiile directorului de resurse umane atunci când este cazul. 4. Departament operațional / transport • Șef departament transport Principalele atribuții sunt: – stabilirea condițiilor și tarifelor de transport de marfă, cât și comisioanele firmei; – reprezentarea societății în raport cu ARR, RAR, Poliție; – asigură derularea activităților de înmatriculări și radieri; – stabilește necesarul de piese de schimb și consumabile auto; – menține relația cu societatea de asigurări si urmăreste dosarele de daună; – păstrează legătura cu autoritățile rutiere și furnizorii relevanți; – efectuarea în condiții optime a transportului de marfă către diverși clienți din țară și din afara țării; – cunoaște și respectă prevederile legale cu privire la circulația pe drumurile publice, în trafic intern și internațional de mărfuri; – coordonează echipa care întocmeste toate documentele și obține toate actele necesare pentru circulația legală pe drumurile publice; obține licențe de transport și de executie pentru autovehicule. Obiectivele funcției: – să planifice, organizeze și să controleze activitățile legate de transport; – administrează flota auto și bugetul alocat.

25 • Coordonator de transport Principalele atribuții sunt: – coordonează și supraveghează activitatea conducătorilor auto; – programează și optimizează rute; – urmărește modul de întreținere și exploatare a mașinilor, starea tehnică și de curățenie; – preluarea cererilor de oferte și a comenzilor din partea clienților; – primirea și confirmarea comenzilor de transport; – optimizarea costurilor legate de transport; – realizarea rapoartelor de activitate și prognozarea cheltuielilor aferente departamentului; – cunoașterea în profunzime a serviciilor livrate; – perfecta cunoaștere a limbii vorbite de client; – să inspire încredere și simpatie; – prezență și educație ireproșabilǎ; – înțelegere și toleranță în confruntările cu clienții cei mai neavizați; – spirit de inițiativă și adaptare la cele mai insolite cerințe; – capacitatea de a intui imediat psihologia clientului; – găsirea soluțiilor optime de desfășurare a transporturilor și comunicarea soluțiilor alese către clienți; – organizarea transporturilor în cele mai bune condiții, cu respectarea calității și termenelor cerute de standardele firmei. Obiectivele funcției: – va duce la indeplinire orice alte dispoziții primite de la șeful său ierarhic; – identificarea de noi mărfuri de transport de la casele de expediție sau colaboratori direcți și prin intermediului site-ului românesc “Bursa de Transport de mărfuri rutiere”. • Conducător auto Principalele atribuții sunt: – desfășurarea activităților de transport de mărfuri sau valori, în condiții de securitate; – înainte de a pleca în cursă are obligația să verifice starea tehnică a autovehicului pe care îl conduce; – verifică documentele de încărcare și descărcare să fie corect completate conform contractului de transport; – preia pentru ziua respectivă și predă foaia de parcurs din ziua precedentă coordonatorului de transport; – execută operativ și corect sarcinile de serviciu trasate de superiorii săi, respectând disciplina în muncă; – completează note de recepție, CMR, carnet tir, bonuri de transport, foaie decont, diagrame, etc conform legislației în vigoare; – respectă cu strictețe actele normative care reglementează circulația pe drumurile publice; – respectă regulamentul de ordine interioară.

26 Obiectivele postului: – realizarea activității de transport, cu respectarea tuturor reglementărilor în vigoare privind circulația pe drumurile publice; – menținerea autovehiculului din dotare în parametri optimi și realizarea tuturor activităților legate de revizia, înregistrarea și asigurarea acestuia. Capitolul III. Proiectarea strategiei de resurse umane Proiectarea strategiei de resurse umane se fundamentează în liniile sale definitorii pe analiza de tip SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunități și constrângeri). Analiza SWOT (vezi Anexe – Anexa Nr. 2. Analiza SWOT companie, p. 48) este un instrument folosit pentru a ajuta la proiectarea unei concepții de ansamblu asupra entității comerciale. Ea funcționează ca o radiografie și determină de asemenea factori exercitați interni și externi în vederea puneri în lumină a punctele tari și slabe, în relație cu oportunitățile și amenințările existente la un moment. Orientarea acestei analize este preponderent previzională, ca parte integrantă a strategiei generale a firmei de transport ce asigură implementarea acesteia la nivelul aparatului central al companiei și la nivelul departamentelor, în ceea ce privește gestionarea resurselor umane pentru realizarea cerințelor comunitare și optimizarea activităților. Stabilirea obiectivelor și planificarea cursului acțiunilor de control al managementului resurselor umane ce trebuie urmat asigură o strategie de resurse umane. Scopul direct al analizei SWOT (vezi Anexe – Anexa Nr. 2. Analiza SWOT companie, p. 48) este maximizarea punctelor forte, minimizarea punctelor slabe, valorificarea oportunităților, evitarea sau atenuarea constrângerilor (din mediul extern). În cadrul analizei desfășurate au fost evaluate detaliat principalele activități din domeniul managementului resurselor umane prin: planificarea resurselor umane, analiza posturilor și monitorizarea mișcărilor de personal, recrutarea și selecția de personal tehnic și de specialitate, evaluarea performanțelor profesionale individuale, formarea profesională continuă, gestiunea informatizată a datelor de personal, motivarea. Din integrarea concluziilor analizei efectuate pentru domeniile de activitate enumerate, a rezultat tabloul celor mai importante elemente cu valoare generalizatoare, după cum urmează: Evaluarea punctelor forte și punctelor slabe a. Puncte tari (forte): – nivelul scăzut al costurilor; – firma nu are restanțe la plata obligațiilor fiscale;

27 – personal mixt (matur, cu experiență, dar și tânăr cu putere mare de muncă (forță de muncă bine calificată); – control strict al cheltuielilor și fluxurilor de încasări și plăți; – inexistența restanțelor la plățile față de organele de control și față de furnizori; – experiența și ridicarea standardelor de pregătire a personalului care desfășoară activități pentru menținerea criteriilor de acreditare referitoare la mediul intern; – existența unor concepții clare pentru dezvoltarea domeniilor principale ale strategiei resurselor umane cu respectarea prevederilor legale, modificările și completările ulterioare; – existența unui sistem bine segmentat pentru formarea continuă a personalului; – existența unor clauze interne privind motivarea salarială care permit creșterea semnificativă; – strategia bine structurată privind prevenirea conflictelor de interese. b. Puncte slabe: – procesul de planificare a resurselor umane are o fiabilitate redusă, îndeosebi pe termen mediu și lung; – lipsa de personal pentru asigurarea extinderii activității și pe alte piețe; – creșterea datoriilor curente comparativ cu anul anterior; – activitatea de marketing insuficient dezvoltată; – plata orelor suplimentare nu se face la un nivel egal; – lipsa unui program mai bine structurat de evaluarea a performanțelor angajatilor; – nu exista un interviu la plecarea din firmă a angajaților din propria inițiativă; – nu exista o metoda riguroasă de planificare a carierei; – din fișa postului reiese ca aceasta se axează pe prezentarea sarcinilor și nu cuprinde elemente care să valorifice potențialul motivațional al angajatului. Evaluarea oportunităților și amenințărilor c. Oportunități: – creșterea semnificativă a importanței controlului în domeniul managementului resurselor umane pentru firmă;

28 – motivarea personalului prin existența cadrului legislativ care permite majorarea salarială cu până la 40%, pentru personalul încadrat; – manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente; – posibilitatea de încheiere a unor alianțe; – acorduri avantajoase; – motivarea întregului personal, prin alinierea la nivelul de salarizare existent; – constituirea la nivelul departamentelor de formatori proprii; d. Amenințări (Constrângeri): – restrângerile și limitările de personal; – latura coercitivă a dezvoltării resurselor umane, manifestată de legislație; – prevederile unor acte normative care au suplimentat atribuțiile departamentelor. – lipsa de personal calificat pe piață; – scăderea veniturilor populației și implicit scăderea consumului; – apariția de noi concurenți care ar putea să afecteze cota de piață a societății; – costul ridicat al resurselor financiare care îngreunează activitatea de investiții; – fiscalitatea ridicată și existența Evaziunii Fiscale. 3.1. Obiective propuse S-au implementat o serie de aspecte esențiale ale strategiei managementului resurselor umane. S-a creat un plan strategic de atragere și păstrare a angajaților cu calități profesionale necesare companiei. S-a analizat foarte bine nevoia personalului angajat, cȃt și beneficiile aduse de viitorul nou angajat. Conform strategiei de resursă umană, dacă se investește în programe performante de selecție a viitorilor angajați, în timp, noi clienți acordă încrederea lor și noi colaboratori se alătură societǎții. Reușita strategii de dezvoltare a resurselor de muncă se bazează în primul rând pe principiile cunoscute la toate departamentele din companie și anume: – conștiință profesională: o companie care aparține limbajului profesional și este ales, acceptat de clienții care acordă aprobarea lor, este în permanență reinventat prin transformarea modului de lucru și schimbul de experiență.

29 – acțiunile angajaților ce au același scop în firmă, scopuri comune: colaborarea, ascultarea, dialogarea și cei care învață din diferențele de opinie, reprezintă particularități de bază în procesul de recrutare, pentru a fi și mai eficienți cu clienții ai nevoie de o echipă foarte bine închegată. – relevator, nou: în fiecare zi, prin modificările societății, trebuie să se previzioneze necesitățile colaboratorilor prin achiziționarea de noi bunuri materiale și forme de muncă, servicii. De asemenea s-au luat în considerare zona concurențială într-o continuă schimbare și tendințele pieței și s-a acordat o atenție directă programelor de formare profesională, în vederea dezvoltării profesionalismului angajaților și a perfecționării calității și varietății serviciilor oferite clienților. Performanța profesională este principalul scop al resurselor umane din cadrul companiei. Iar pentru a fi performanți salariații, se necesită un cadru competent și motivant, care să își manisfeste obiectivele într-un cadru social plăcut. Metoda prin care se evaluează performanțele persoanelor de la locul de muncă este de tip obiectiv. Căile obiective propuse: – existența unui sistem unic de evaluare, care asigură ca toată lumea este evaluată în același mod (formulare, proces) și cu aceeași măsură (standarde în raport cu care se evaluează performanța) – evaluarea să se acorde din perspectiva multiplă (mai multe persoane implicate în evaluarea unui angajat, duce la reducerea subiectivitatea unei singure opinii); – asigurarea aceluiași nivel de instruire a evaluatorilor; – participarea activă a colaboratorului la procesul de evaluare prin autoanaliză; – statistici agregate – se referă la compilarea și analizarea de către direcția de resurse umane a datelor obținute în urma evaluării performanțelor. Datele obținute în urma evaluării performanțelor (calificativele acordate) se asteaptă să respecte o distribuție mai mult sau mai puțin echilibrată spre centru. Elementele definitorii ale acestei lucrări este acela de a prezenta caracteristicile unor dimensiuni ale climatului organizațional în asociațiile multinaționale și consecințele asupra caracteristicile proiectării strategiei de resurse umane. În identificarea acestora m-am bazat pe obiectivele teoretice și obiectivele practice. Obiective teoretice Realizarea unei sinteze teoretice referitoare la climatul organizațional în general și la condiționările psiho-sociale ale acestuia în organizațiile multinaționale. De asemenea am avut în vedere caracteristicile managementului resurselor umane în organizațiile multinaționale așa cum pot fi ele identificate în studiile din literatură. Pentru atingerea acestui obiectiv teoretic am avut în vedere prezentarea unor elemente cum ar fi: -delimitările conceptuale și caracteristicile climatului organizațional; -condiționările psiho-sociale ale acestuia în organizațiile multinaționale; -caracteristicile managementului resurselor umane în organizațiile multinaționale privind planificarea, recrutarea, selecția și angajarea personalului, pregătirea profesională, evaluarea performanțelor, promovarea personalului, stilul de management și descrierea postului; -relația dintre climatul organizațional și caracteristicile managementului resurselor umane în organizatiile multinationale.

30 Obiective practice S-au realizat: -cunoașterea organizațiilor multinaționale; -diagnoza climatului organizațional în organizațiile multinaționale; -diagnoza caracteristicilor managementului resurselor umane în organizațiile multinaționale. -prin sistemul de salarizare se face o retribuire echitabilă a capacităților de munca ale fiecărui angajat; -prin îmbunătățirea calităților sale, pe baza fișei postului (vezi Anexe – Anexa Nr. 4. Fișa postului, p. 48), fiecare angajat poate ajunge la o mărire de salariu bine meritată; -sistemul de stimulente materiale și nemateriale este bine pus la punct; -prin realizarea planului de recrutare, se știe cu exactitate numărul de persoane ce urmează a fi angajate și perioadele respective, cu excepția apariției unor necesități suplimentare; -recrutarea din interiorul firmei reduce perioada de adaptare și învățare a unui nou angajat care ar fi recrutat din exterior; -evaluarea performanțelor prin managementul prin obiective este foarte eficientă, fiecare putând dovedi ce poate face; -pre-evaluarea care are loc la mijlocul anului este bine venită, putându-se evita astfel nerealizarea unor obiective care ar fi constatate de abia la sfârșitul anului; -prin fixarea unor obiective în cascadă se poate supraveghea mai bine activitatea fiecărui angajat; -promovarea se face tinându-se cont de competențele personale ale fiecărui angajat, în timp ce vârsta și vechimea în firmă au un rol secundar. Obiectivul principal al proiectării strategiei resurselor umane în firmă este de a crește contribuția personalului la majorarea valorii. În acest sens, au fost elaborate și implementate o serie de obiective prin proiecte strategice legate de perfecționarea pregătirii profesionale, de dezvoltare a carierei, de recompensare și de securitate și sănătate în muncă, toate acestea vizând: Structura si calitatea resurselor umane de care dispune pentru dezvoltarea societății și creșterea eficienței activităților ei este condiționată, în principal. Armonizarea cerințelor și a complexivității transportului cu structura și calitatea resurselor umane este sarcina de bază a proiecției strategiei de resurse umane. Ținând seama de domeniul de activitate al societății, respectiv transportul de marfă este normal ca șoferii să fie majoritari. Ponderea personalului pe principalele stadii de pregătire (studii superioare, medii și generale) poate fi apreciată ca bună. Structura personalului după vârstă pe toți ani este echilibrată, societatea dispunând atât de personal tânăr cât și de personal cu experiență de viață și de muncă mai mare. Acest echilibru fiind păstrat de la an la an. Ținând cont de profilul de activitate al societății, respectiv transportul de mărfuri, structura personalului dupa sex este normală. Având în vedere cerințele și exigențele economiei de piață, precum și obiectivele asumate de societate, actuala structură de organizare devine necorespunzătoare, o serie de activități importante ca: pregătirea transporturilor, programarea, lansarea și urmărirea traseelor de marfă, organizarea ergonomica a locurilor de muncă, nu se regăsesc în actuala structură de organizare. De asemenea, activitățile privind resursele umane sunt dispersate și nu ai o coordonare metodologică unitară, deși în actual este un compartiment de resurse umane în subordinea managerului general. Ținând seama de aceste aspecte se impune organizarea unor compartimente noi și reorganizarea altora în cadrul numărului de personal existent.

31 Societatea deși dispune de un regulament de organizare și funcționare, precum și de fișe de post, acestea sunt uneori depășite din punct de vedere al atribuțiilor, responsabilităților și competențelor și ca atare trebuie revizuirea și îmbunătățirea lor. Obiectivul principal a dus la întocmirea, elaborarea și punerea în practică a unui chestionar (vezi Anexe – Anexa Nr. 1. Chestionar personal SC Internațional Lazăr Company SRL, p. 48) și a implicat numeroși factori prezentați mai jos, în subcapitolele următoare. 3.2. Metodologia folosită Metoda de cercetare folosită a fost elaborarea și interpretarea unui chestionar (vezi Anexe – Anexa Nr. 1. Chestionar personal SC Internațional Lazăr Company SRL, p. 48) pentru cunoașterea mai bine a personalului încadrat, a nevoile acestora, cât și de implementare de noi schimbări necesare în urma analizei finale a chestionarului. Are ca scop găsirea de soluții optime și de durată pentru cei chestionați. Proiectarea chestionarului este unul din punctele primordiale ale sondajului. Dacă nu este bine conceput, poate duce la eșecul întregului studiu. Redactarea a implicat o mare grijă pentru adresarea întrebărilor concise, cuvinte potrivite pe înțelesul tuturor și propoziții ce au în conținut un limbaj adecvat. Chestionarul este la obiect, întrebările sunt formulate cât mai clar astfel încât răspunsurile să nu lase loc de interpretări greșite, și fără a-i plictisi pe subiecți. Asadar, întrebările au fost adresate astfel încât intervievații să fie în măsura să dea răspunsuri concrete și să nu aibă dubii asupra chestionarului . Este un chestionar unde am obținut informații cu privire la identificarea angajatului în firmă, clasificarea acestuia, cât și obținerea de informatii despre aceștia, părerea angajatilor de condițiile și modul de lucru, informații despre salarizare, prime și promovarea în companie, informații cu privire la managerii firmei, legătura conducerii cu angajatii săi și relația “șef-angajat”. Chestionarul a fost aplicat în mod direct, în formă scrisă în fața celui chestionat. A fost pusă la dispoziție o sală specială de evaluare și completare a chestionarului. Răspunsurile celor intervievați au fost oferite destul de repede, dar cu interes. În modul de răspuns au rezultat cam aceleași interese, nefiind mari diferențe între răspunsurile acestora , iar ideile de bază s-au măsurat pe aceleași principii comune. Persoanele selectate și chestionate s-au prezentat din trei departamente diferite de conducere, astfel încât să avem o paletă cât mai vastă de păreri și răspunsuri. Aceștia au avut de asemenea în cadrul firmei funcții diferite. Departamentele implicate și selectate pentru acest sondaj au fost: financiar-contabil, departamentul resurse umane și compartimentul transporturi rutiere. Funcțiile de conducere a celor intervievați au fost: director economic, economist sef, contabil. gestionar, specialist resurse umane, director resurse umane, manager transporturi, dispecer transport, expeditor de marfă, conducători auto, etc. Chestionarul (vezi Anexe – Anexa Nr. 1. Chestionar personal SC Internațional Lazăr Company SRL, p. 48) s-a realizat pe un eșantion de 80 de subiecți, persoane angajate în cadrul companiei, întrebările folosite în chestionar au fost în numar de 15 și au fost formulate și adresate la obiect, au fost scrise într-un limbaj simplu, pe înțelesul tuturor, am evitat formulările vagi, neprecise, am evitat întrebările tendențioase și întrebările ipotetice, fără siguranță. De asemenea menționez că răspunsurile au fost confidențiale, iar completarea s-a făcut prin bifarea variantei pe care participantul o consideră potrivită.

32 Scopul cercetării a fost identificarea strategiei de resurse umane din cadrul companiei. Prezentarea eșantionului s-a elaborat pe structura personalului pe identificarea în departamente, vechime, niveluri de pregătire, structura personalului pe sexe, structura personalului pe categorii de vârstă, pe relațiile cu celelalte departamente și conducere, pe modul de conducere, ritmul de muncă, nivelul de apreciere în firmă și recunoașterea valorii – stima de sine, promovare, prime, etc. Toate rezultatele sunt redate și încadrate în tabele grafice în subcapitolul 3.3. Interpretarea rezultatelor și explicate conform procedurii. 3.3. Interpretare rezultatelor Prezentarea rezultatelor obținute în urma aplicării chestionarului s-au realizat astfel: I. Analiza cu privire la identificarea salariatului în firmă și vechimea în muncă: (tabele grafice) 1. Departament în care vă desfășurați activitatea? a) financiar-contabil; b) resurse umane; c) transporturi; Departamentele în care se desfășoară activitatea Tabel 3.1 Variante Număr personal % a 20 25 b 45 55 c 15 20 Total 80 100 Un procent de 25% din totalul persoanelor chestionate fac parte din departamentul financiar-contabil, adica 20 de salariați, 55% din volumul eșantionului se află în cadrul departamentului transporturi, 45 de persoane și 20% se regăsesc în compartimentul de resurse umane, adică 15 angajați.

33 2. În ce categorie de vechime de muncă vă situați? a) sub 1 an; b) 1- 2 ani; c) peste 5 ani; Categorii de vechime în muncă Tabel 3.2 Variante Număr personal % a 10 15 b 25 30 c 45 55 Total 80 100 La întrebarea nr. 2 reiese un procent de 15% din volumul eșantionului au o vechime mai mică de 1 an, cu o vechime situată între 1 an și 2 ani se află 30% din volumul eșantionului și 55% din volumul examinării au o vechime mai mare de 5 ani. 3. Starea dvs civilă este: a) căsătorit/ă; b) necăsătorit/ă; c) divorțat/ă; Stare civilă personal Tabel 3.3 Variante Număr personal % a 40 50 b 25 30 c 15 20 Total 80 100 S-au constatat următoarele: – personal căsătorit în număr de 40 de persoane, cu un procent de 50% din volumul total, necăsătorit 30% din volumul eșantionului, adică 25 de persoane și 15 persoane , cu un procent de 20% sunt divortați. 4. Categoria de vârsta în care vă încadrați este? a) 23 – 30 ani; b) 30 – 35 ani; c) peste 35 ani;

34 Categorii de vârstă Tabel 3.4. Variante Număr personal % a 35 45 b 30 35 c 15 20 Total 80 100 La categoria de vârstă s-au delimitat următoarele concluzii: 45% din volumul total al personalului chestionat au o vârsta cuprinsă între de 23 ani și 30 de ani, 35% cu un număr de 30 de persoane au o vârsta cuprinsă între 30 ani și 35 de ani, iar cei peste 35 de ani se încadrează la un procent total de 20%, cu un număr de 15 de persoane. II. Analiza cu referire la conducerea firmei, legătura acesteia cu angajatii și relațiile dintre ei (tabele grafice) 5. În ce sens puteți descrie departamentul de conducere/managerial? a) bun; b) foarte bun; d) nu foarte bun; Descriere departament managerial Tabel 3.5. Variante Număr personal % a 40 50 b 25 35 c 15 15 Total 80 100 – 40 de angajați, ceea ce reprezintă jumătate din volumul de 80 de personae, adică 50%, afirmă că se află într-o relație relativ bună cu conducerea firmei. Aceasta înseamnă că la nivel multinațional cel puțin 40% și cel mult 60% din totalul angajaților declară că au o părere bună în privința departamentului managerial. Iar restul de 25% din chestionarul prezentat sunt de părere că se află într-o relație foarte bună cu departamentul de conducere, ceea ce înseamnă un nivel multinațional de cel puțin 15% și cel mult 30% din totalul angajaților au aceleași considerente. Un număr de 15 salariați nu sunt de aceeași părere cu a celor de sus menționați,

35 ceea ce reprezintă un procent total de 15% din totalul reprezentativ. Se consideră așadar și afirmă că relația lor cu conducerea firmei este satisfacătoare și poate uneori nu foarte bună. 6. Ce tip de conducere au adoptat managerii companiei? a) autoritar; b) implicare maximă; c) lipsă de interes; Modul de conducere al departamentului managerial Tabel 3.6. Variante Număr personal % a 40 50 b 35 45 c 5 5 Total 80 100 Un număr de 40 din cei 80 de angajați intervievați afirmă că stilul de management al conducerii firmei este unul autoritar. Multinațional aceasta înseamnă că cel putin 30% și cel mult 60% din totalul de personal ai firmei cred că stilul de management este autoritar. Un procent de 45% din participanți, adica 35 de angajați, sunt de părere că în cadrul companiei managerii au o implicare maximă. La punctul “c”, răspuns cu “lipsă de interes” doar un număr de 5 persoane au afirmat aceasta, adică 5% consideră că stilul de management este făcut cu lipsă de interes. III. Analiza cu referire la condițiile de salarizare, prime, promovare (tabele grafice) 7. Munca prestată de către dvs se raportează corect la salariu primit? a) da; b) nu; c) nu știu; Condiții salarizare Tabel 3.7. Variante Număr personal % a 40 50 b 35 45 c 5 5 Total 80 100 – 50% din volumul eșantionului nostru este reprezentat de 40 de angajați și spun că

36 salariul raportat la munca prestată este suficient. La varianta “b” s-a răspuns într-un procent de 45% și un total de 35 de angajați, iar aceștia consideră că sunt neîndreptățiți cu privire la plata salariului în raport cu munca prestată. Sunt de părere, așadar că salariul nu este suficient. Restul de 5 angajati, adică 5% din totalul personalului prezent la eșantion nu au avut un răspuns în această direcție și, fie nu au știut să răspundă despre salariul raportat la munca prestată, fie s-au abținut. 8. Cum credeți că ar trebui să se prezinte o recompensare pentru munca prestată în firmă? a) bonuri de vacanță; b) prime în bani; c) zile de concediu în plus; Categorii de recompensare angajați Tabel 3.8. Variante Număr personal % a 25 35 b 35 45 c 20 20 Total 80 100 Preferința în ceea ce privește recompensele, sunt prime în bani, pentru care au optat câte 45 angajati din cei prezenți la studiu, adica 35%. Deci, la nivel multinațional cel putin 25% și cel mult 40 % din totalul personalului vor opta pentru aceeași metodă de recompensare. Primele prin bonurile de vacanță sunt considerate de către 35% din volumul eșantionului ca fiind recompensele preferate, cu un număr de 25 de persoane. Aceasta înseamnă că la nivel general cel puțin 25% si cel mult 40 % din totalul chestionaților prefer bonuri de vacanță pe post de recompense din cele două variante. Zilele libere – concediu prelungit sunt dorite pe post de recompense de către 20% dintre participanții la sondaj cu un număr de 20 de angajați intervievați. 9. După cât timp de la angajare sunteți promovat? a) după 1 an; b) după mai mulți ani; c) nu știu;

37 Perioadă de promovare Tabel 3.9. Variante Număr personal % a 35 45 b 35 45 c 10 10 Total 80 100 Se observă că avem același număr de persoane și procente la două variante prezentate, variant “a” și varianta “b”, întrebare din care a reieșit un număr de 35 de angajati din totalul de 80 de intervievați, afirmă că la 1 an dupa angajare sunt promovați, cu un procent de 45%. La fel același aspect a reieșit și la varianta “b”, 35 de angajați spun că se avansează și promovează în firmă după mai mulți ani, procent 45%. Câte 10 angajați, respectiv 10% nu știu când pot fi promovați. IV. Analiza cu privire la condițiile (climatul) și ritmul de lucru. (tabele grafice) 10. De condițiile de muncă vă considerați satisfăcut? a) foarte satisfăcut; b) safisfăcut; c) nesatisfăcut; Condiții muncă Tabel 3.10. Variante Număr personal % a 15 20 b 60 75 c 5 5 Total 80 100 Se observă că 15 persoane din personalul participant la sondaj, ceea ce reprezintă 20% sunt foarte multumiți de condițiile în care lucrează. De asemenea un număr mai mult de jumătate din totalul personalului participant la sondaj, adică 60 de angajați (75%) afirmă și se declară multumiți de condițiile în care lucrează, iar 5 angajați (adică 5%) s-au declarat nemulțumiți și nesatisfăcuți de aceste aspecte.

38 11 . Modul de lucru cum considerați că este? a) încet; b) normal; c) alert; Modul de lucru Tabel 3.11. Variante Număr personal % a 0 0 b 35 45 c 45 55 Total 80 100 – 35 de angajați, reprezentând 45% din proces, au considerat în urma alegerilor variantelor de răspuns din chestionar că modul de lucru este normal și nicio persoană evaluată din chestionar n-a bifat ca răspuns, varianta “a”. Din cei 80 de angajați intervievați doar 55% consideră ritmul de lucru alert, ceea ce înseamnă că cel putin 45% pe plan internațional vor alege această variantă , iar cel mult 65% din populația totală vor opta pentru același răspuns. 12. De ce ați ales această firmă? a) renumele companiei pe piață; b) programul de muncă; c) satisfacțiile salariale/bănești; Alegerea firmei Tabel 3.12. Variante Număr personal % a 35 45 b 15 5 c 30 40 Total 80 100 Pentru întrebarea, nr.12, formulată în chestionar s-au observat următoarele rezultate pe procente și număr de salariați: Într-un procent de 45 % (35 angajați) din volumul eșantionului, au ales să lucreze în companie datorita renumelui firme. Un număr de 30 angajați, adică 40 %, au bifat că satisfacțile materiale oferite de firmă i-au făcut să rămâna acolo. Programul de muncă i-a influențat să aleagă pe 5% din cei intervievați, un număr de 15 angajați au decis să aleagă prin prisma programului de lucru al companiei.

39 V. Analiza după gradul de valorificare al factorilor motivatori (tabele grafice) 13. La locul dvs de muncă vă simțiți înțeles, apreciat? a) da; b) nu; c) nu știu; Aprecierea la locul de muncă angajat Tabel 3.13. Variante Număr personal % a 35 45 b 35 45 c 10 10 Total 80 100 Pentru întrebarea, nr.13, formulată în chestionar s-au observat următoarele rezultate pe procente și număr de salariați: Într-un procent de 45 % (35 angajați) din volumul eșantionului se consideră apreciați de conducere pentru munca depusă. Însă, aparent același număr de angajați (45) nu consideră asta. Această neconcordanță ne-a făcut să ne dăm seama că aceste diferențe nu se regăsesc la nivelul unui singur department, ci între compartimentele chestionate. Deci trebuie făcută o proiecție strategică în acest sens pentru aceste păreri diferite create de la un departament la altul. Un număr de 10 angajați, adică 10%, au bifat varianta “c – nu știu”. 14. La ce grad de apreciere în firmă credeți că vă încadrați? a) maxim; b) minim; c) mediu (normal); Grad de apreciere personal Tabel 3.14. Variante Număr personal % a 35 45 b 15 10 c 30 40 Total 80 100

40 Gradul de apreciere s-a exemplificat în tabelul de mai sus astfel: Un număr de 35 de persoane participante la sondaj au declarant că se simt la un grad de apreciere maxim, cu un procent de 45%. Pentru varianta “b” s-a răspuns într-un procent de 10% și număr salariați de 15 persoane, iar la ultima variantă, răspuns “grad de apreciere mediu, normal” s-au identificat 30 de persoane într-un procent de 40%. 15. Recunoașterea muncii depuse cât de mult vă influențează să fiți motivat? a) mult; b) normal; c) deloc; Grad de motivare pentru munca depusă Tabel 3.15. Variante Număr personal % a 60 75 b 15 20 c 5 5 Total 80 100 Se observă că un număr record (60 de persoane) pentru acest eșantion au răspuns la această întrebare și au bifat varianta “a”, cu un procent de 75% din personalul participant la sondaj, ceea ce înseamnă că recunoașterea muncii depuse reprezintă baza motivării personalului. De asemenea un număr mult mai mic din totalul personalului participant la sondaj, adică 15 angajați (20%) afirmă că nu se simt influențați de acest criteriu, iar 5 angajați (adică 5%) s-au declarant influențați prin varianta “c” – deloc. Concluzii: Concluzionez prin această interpretare a rezultatelor că societatea dispune de personal calificat și competent, motivat satisfăcător, destul de fidel, tânăr, dar cu experiență suficientă. Acțiunile de restructurare continuă, dar nu au repercursiuni asupra desfășurării normale a activității, disponibilizările făcându-se în general pe criterii de competență și în strânsă corelare cu volumul de activitate disponibil. Cunoscând rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți, deci implicit la nivelul SC Internațional Lazăr Company SRL, trebuie să nu uităm nici un moment că resursa umana este singura creatoare, nu doar sub aspect economic, ci și sub aspect științific. De resursele umane depind într-o măsură hotărâtoare eficacitatea și eficiența utilizării resurselor materiale și informaționale. De exemplu la prima analiză făcută asupra eșantionului cu privire la identificarea salariatului în firmă și vechimea în muncă s-au identificat destule criterii de evidențiere în

41 corelare cu obiectul de activitate: transporturi. Departamentul transporturi s-a evidențiat cel mai mult în chestionar și s-a luat în considerare ca datele să fie transmise corect managerilor organizației. În perioada în care s-a efectuat chestionarul la SC Internațional Lazăr Company SRL, s-au soluționat situații complexe referitoare, pe de o parte la regăsirea de criterii de selecționare a persoanelor care au trebuit să fie disponibilizate (disponibilizare având la bază necesități economico-financiare de restructurare a activității societății pentru eficientizarea activității), iar pe de altă parte la regăsirea de metode moderne de rentabilizare a activității de recrutare de personal care să facă față cerințelor societății sub legile economiei de piață și concurenței. S-a luat în considerare și s-a asigurat confidențialitatea datelor, dar intenția angajaților de a face impresie bună s-a menținut. Dar poate și datoria acestora pentru modul corect de abordare i-a făcut să simtă să se implice într-un mod real în acordarea răspunsurilor și siguranța că răspunsunurile lor vor conta foarte mult pentru viitorul lor în firmă. Strategiile de personal, îi vor ajuta pe manageri să implementeze cele mai bune soluții. Pe lângă criterii (absențe nemotivate, indisciplină, etc.), a fost nevoie să se reevalueze gradul de pregătire profesională, de cunoștințe, și nu în ultimul rând, de îndemânare și experiență al fiecărui salariat, analizându-se în final și capacitatea acestora de a-și schimba mentalitatea, astfel încât să subordoneze întreaga activitate obiectivelor societății. În felul acesta, s-a reușit să răspundă cerințelor conducerii manageriale a societății, în diferite etape a activității sale. Având la bază solicitarea de personal transmisă de către conducerea managerială, a fost necesar să se facă o planificare a necesarului de resurse umane, lucru ce a presupus identificarea numărului exact al efectivului de personal pe fiecare structură de activitate îl utilizează de la o perioadă la alta. Acest efectiv a fost prevăzut în analizele efectuate mai sus pentru fiecare categorie de personal, asupra identificării salariatului în firmă și vechimea în muncă, cu referire la conducerea firmei, cu referire la condițiile de salarizare, prime, promovare, la condițiile și ritmul de lucru. În urma prelucrării cantitative a rezultatelor obținute și a interpretării lor calitative, se pot formula câteva concluzii mai clare cu privire la gradul de satisfacere a nevoilor de personal, el fiind la un nivel relativ satisfăcător, și nu într-o mare măsură așa cum și-ar dori angajații. Astfel la un calcul general doar 55% au o satisfacere medie, în timp ce 10% nu resimt satisfacerea deloc. Analiza la condițiile de muncă se prezintă pentru marea majoritate la un nivel bun, însă mai puțin cei care nu necesită o calificare prea mare. Nevoia de statut și recunoaștere din partea celorlalți se prezintă în parametrii normali rezultând că cei din conducere au pus accent destul de mult pe acest plan de acțiune și au reușit să introduce în procesul de lucru aceste nevoi de recunoaștere, realizând trasee de satisfacere a muncii și motivare crescută în firmă. Pe primul plan este salariu, apoi factori ce țin de condițiile de muncă și stabilitatea locului de muncă. Personalul chestionat din cadrul celor trei departamente este mai mult interesat de recompensele financiare, decât de zilele libere. Preferă așadar, să muncească mai mult, dar să fie recompensați financiar în raport cu munca depusă. Ei doresc de asemenea prin asta să aibă posibilitatea de avansare în carieră. Mărirea companiei și modul în care sunt structurate activitățile și compartimentele trebuie să ofere această șansă. O altă evidențiere din eșantion arată posibilitatea de avansare relativ mică pentru anumite categorii de personal, șansa ca o persoană fără calificare ridicată să avanseze pe alte poziții întreține un stil de management autoritar, deci posibilități reduse de avansare, de dezvoltare a intelectului și de responsabilitate la un nivel mai înalt.

42 De asemenea există variante desprinse din chestionar în care o parte dintre subiecții chestionați să nu cunoască toate beneficiile acordate de conducerea firmei. Asta poate să rezulte din cauza unei comunicări defectuoase la nivel de departamente în firmă, unde angajații să nu aibă informații despre sistemul de recompensare sau pur și simplu un alt aspect ar fi că angajații nu au fost interesați, pentru că salariu de încadrare acordat le-a satisfăcut nevoile la acel moment, astfel să nu mai fie interesați de alte bonusuri, prime de prezență, mai ales dacă acestea au o valoare mai mică. Se mai observă că fluctuația de personal este constantă, absenteismul este redus, dar și că o parte, într-adevăr mică, dar importantă pentru firmă au o oarecare insatisfacere la locul de muncă. Pe parcursul analizei prin chestionar a datelor se regăsesc și câteva recomandări pentru un management al resurselor umane eficient care să implice crearea de politici motivaționale cu obiective pe termen mediu și lung, atât pentru organizație, cât și pentru angajați, să se ia în considerare un plan complex de nevoi pentru oamenii care au legătură cu locul de muncă, trebuie să se știe încă de la început că relația contractuală presupune doar implicare și loialitate pentru munca firmei, din ambele părți contractuale. De asemenea o analiză riguroasă a nevoilor de la început poate atrage multe aspecte pozitive, chiar înainte de a implementa un sistem de renumerație. Managementul strategic al firmei trebuie să ia în considerare nevoia salariatului pentru salariu și climatul de lucru, rezultând astfel o atenție sporită pentru standarde de calitate înaltă și realizarea unei munci productive. Iar angajații doresc să fie puși în valoare de către echipa de conducere. Trebuie conturat și adoptat un stil de conducere participativ, adică să existe posibilitatea pentru cei din subordine la implicarea într-un mod activ în procesul de management, de a comunica superiorilor ideile lor, astfel se pune accent pe stimulare prin inovarea și creativitate la locul de muncă. Putem reduce rezistența la implementarea unor schimbări impuse de cadrul extern pe plan economic. Recomandarea este ca în fiecare an să se aplice chestionarul de analiză a satisfacerii în muncă și apoi făcută o analiză la nivel de companie/compartimente. (vezi Anexe – Anexa Nr. 1. Chestionar personal SC Internațional Lazăr Company SRL, p. 48) Rezultatele analizei să fie folosite pentru discuții la nivel de firmă și în funcție de instrumentele folosite să respecte cerințele legale in vigoare în acel moment. Să fie făcute ajustări, astfel încăt la următoarele chestionări de personal să reiasă că acele schimbări au decurs în mod favorabil și au schimbat percepția asupra muncii. 3.4. Proiectarea strategiei de resurse umane pentru anii 2018-2020 Tratarea acestui subcapitol are ca scop identificarea proiectării strategiei de resurse umane pentru anii 2018-2020. Implementarea strategiei 2018-2020 se transpune în practică prin intermediul obiectivele strategice, a planurilor anuale de formare și perfecționare, precum și a programelor trimestriale de formare profesională continuă.

43 Transpunerea în practică a măsurilor strategice prin desfășurarea acțiunilor specifice aferente prevăzute în strategia de resurse umane pentru perioada 2018-2020 va fi asigurată prin cuprinderea acestora în planul anual de implementare strategic. În decursul implementării prezentei proiectări de strategii, asupra obiectivelor strategice specifice nu vor fi efectuate modificări importante. Totuși, în eventualitatea necesității actualizării strategiei, activităților prin care obiectivele strategice se preconizează a fi realizate li se vor putea aduce amendamente. Consider că în urma analizelor făcute la subcapitolele de mai sus ar trebui făcută baza unor noi orizonturi strategice de resurse umane, inclusiv cu anul 2018, dar și cu anii viitori, 2019 și 2020. Se ia în calcul așadar identificarea nevoilor strategice de resurse umane imediate și pe termen mediu / lung, să se facă o corelarea continuă și eficientă a rezultatelor evaluării performanțelor profesionale ale salariaților cu proiectarea strategiei de resursă umană, preocuparea și în viitor pentru dezvoltarea unui sistem obiectiv și flexibil de evaluare a instruirilor și utilizarea eficientă a rezultatelor obținute. De asemenea dezvoltarea unui sistem corect și complet de informare a salariaților în domeniul activității profesionale cu implementarea de teme de instruire tip comunicare / teambuilding, în funcție de necesitățile constatate și inclusiv introducerea de noi tehnici de învățare: e-learning/ modernizarea tehnicilor, metodelor și procedurilor pentru furnizarea programelor de instruire. Proiectarea obiectivelor strategice de resurse umane pentru anii 2018-2020 ar trebui să aibă caracter continuu, să se mențină și în viitor și ceea ce s-a implementat acum la celelalte subcapitole să fie luate în vedere tot timpul și să creeze perfecționare la noi obiective, să aducă îmbunătățiri de ansamblu. De asemenea chestionarul (vezi Anexe – Anexa Nr. 1. Chestionar personal SC Internațional Lazăr Company SRL, p. 46) trebuie menținut tot timpul ca un scop comun pentru departamentul de resurse umane și aplicat cel puțin o data pe an. Consider că este instrumentul principal de identificare a problemelor în proiectarea de strategii de resurse umane viitoare, pentru anii analizați 2018-2020. Măsurile considerate și extrase de mine în urma analizelor realizate (chestionar, analiza SWOT, etc.) pentru viitorul strategic de resurse umane trebuie abordate prin următoarele obiective specifice: 1. În departamentul de resurse umane ar trebui regândită o organizare de concepere a unui sistem de identificare a nevoilor de resursă umană, a implementării sistemului și monitorizării acestuia. Proiectarea de resurse umane, la fel ca toate funcțiile majore ale business-ului, trebuie să acopere o arie largă de activități, de la procesarea tranzacțiile de bază, până la planificarea strategică, pentru a asigura succesul operațiunilor. Importanța acordată fiecărei dintre aceste activități funcționale definește în mare parte strategia de resurse umane abordată. Pentru a avea un impact strategic pe o anumită piață este necesară dezvoltarea unei strategii pentru sprijinirea obiectivelor societății prin aliniera și stabilirea de priorități numeroaselor activități din societate. Deși există un număr impresionant de strategii de resurse umane, cele mai utilizate se încadrează într-un număr relativ unic de modele. Nu este recomandat să se adopte o anumită strategie de resurse umane doar pentru faptul că o firmă importantă o utilizează pentru că fiecare model are avantajele, costurile și dezavantajele sale. 2. Reproiectarea structurii organizatorice a firmei pentru asigurarea calității și eficienței de structuri de organizare, la reproiectarea structurii de organizare a societății trebuie a se avea în vedere organizarea unor sesiuni comune anuale de raportare la nivelul tuturor departamentelor în care să fie prezentată activitatea fiecărui segment de muncă. În cadrul acestor sesiuni vor fi formulate propuneri de îmbunătățire a comunicării între departamente inclusiv în ceea ce privește nevoile de formare la nivelul companiei. Având în vedere exigențele economiei de piață și obiectivele asumate pentru

44 perioada următoare, restructurarea poate să vizeze atât organismele de conducere, cât și direcțiile și compartimentele de muncă. Sistemul de transport, deși asigură în cea mai mare parte realizarea obiectivelor fundamentale ale societății, este slab reprezentat la nivelul compartimentelor funcționale și într-o anumită măsură la nivelul compartimentelor operaționale. Pentru remedierea acestei situații se propune începând cu anul 2019 la înființarea în cadrul numărului de personal existent a unor compartimente de transport în care să se organizeze ergonomic locurilor de muncă și normelor muncii. 3. Perfecționarea sistemului de recrutare și selecție a personalului se va face prin asigurarea corespondenței între cerințele postului și aptitudinile individuale ale titularului postului. Se va avea în vedere în acest proces complex pe de o parte, piața muncii cu subiecții și aptitudinilor lor și pe de alta, identificarea nevoilor și selectarea participanților pentru programele de pregătire ale întreprinderii cu postul și profilul specific. 4. Crearea unui sistem de evaluare a performanțelor individuale. Acest sistem de evaluare stabilit de funcția managerială a companiei ar trebui să se bazeze pe analiza rezultatelor muncii din punct de vedere cantitativ, calitativ și al termenelor de realizare, precum și analiza potențialului individual (cunoștințe, aptitudini, inițiativă, creativitate, capacitate de organizare). Evaluarea performanțelor va fi cel mai important criteriu al promovării și salarizării personalului și necesită programe de pregătire, realizarea unei matrice pentru stabilirea priorităților pentru cursurile de formare generală, contractarea trainerilor, derularea cursurilor. 5. Perfecționarea sistemului de motivare și salarizare ce ar trebui să vizeze o serie de principii cum ar fi: adoptarea unor strategii manageriale care să permită atingerea reciprocă a obiectivelor societății și a obiectivelor individuale; intensificarea cooperării manager – salariați; asigurarea egalității șanselor, dezvoltarea și promovarea personalului dupa criterii de performanță. 6. Dezvoltarea unui mediu ambient prin identificarea zonelor de risc existente în activitate, elaborarea de soluții de contracarare sau diminuare a efectelor riscurilor respective. Se consideră că nimic nu este mai plăcut decât desfășurarea procesului de muncă într-un mediu ambiental prietenos, organizat ergonomic, în scopul eliminării riscurilor de îmbolnăvire profesională și accidente de muncă, concomitent cu creșterea productivității muncii, prin afirmarea plenară a fiecărui individ. Pentru a facilita circulația de jos în sus a informațiilor, pentru a dezvolta inițiativa și implicarea mai activa a salariatilor în fundamentarea unor decizii ar trebui înființat “caietul cu propuneri și sugestii” adresată conducerii societății. 7. Un alt obiectiv propus ar fi urmărirea încurajării promovării din interiorul organizației, ca parte a politicii de recrutare și selectare a resurselor umane pentru posturi de conducere, ar reprezenta avantaje atât pentru firmă (costuri reduse, perioadă de integrare minimă, creșterea motivării personanului, etc.), cât și pentru personalul existent (creșterea încrederii și a atașamentului față de firmă). 8. Totalitatea actelor și formelor de asigurare a competenței personalului reprezintă scopul de a stabili metodologia aplicată la SC Internațional Lazăr Company SRL pentru a asigura că activitățile ce influențează calitatea produsului sunt efectuate de personal competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilităților și al experienței adecvate. 9. De asemenea un alt obiectiv propus pentru proiectarea strategiilor de resurse umane ar fi alocarea de resurse umane corespunzătoare pentru executarea operațiunilor și asigurarea competențelor tehnice necesare în diferitele etape ale acestor operațiuni.

45 10. Repartizarea sarcinilor astfel încât fiecare structură să dețină responsabilități numai pentru o singură atribuție în materie de ordonanțare, plată sau înregistrarea contabilă a sumelor atribuite, astfel încât nicio structură să nu execute vreuna din sarcinile corespunzătoare altei structure. 11. Asigurarea cu personal competent, capabil să-și îndeplinească atribuțiile de serviciu și să facă față provocărilor / modificărilor în domeniu. Implementarea cu succes a obiectivelor strategice recomandate mai sus va depinde de formularea de propuneri de către participanții la sesiunile de training ca urmare a îmbunătății activităților din cadrul departamentelor în care aceștia își desfășoară activitatea. Crearea sistemului de feedback (pe bază de chestionar (vezi Anexe – Anexa Nr. 1. Chestionar personal SC Internațional Lazăr Company SRL, p. 48), interviu etc.) va realiza organizarea de sesiuni de monitorizare a îmbunătățirii calității rezultatelor activităților ca urmare a participării la cursuri. Contractarea trainerilor și derularea cursurilor duce la creșterea impactului cunoștințelor dobândite pe parcursul sesiunilor de pregătire. Interpretarea răspunsurilor în subcapitolele de mai sus ne arată de asemenea faptul că proiectarea strategiei de resurse umane își face simțită prezența și susține continuu activitatea acestora în direcția obținerii performanței viitoare (plan de acțiune 2018-2020). Iar în viitor, implementarea lor cu siguranță nu va pune probleme, ajutat fiind de cele prezente. Astfel dacă în structura departamentului de resurse umane există puncte comune de interes și acțiune, dar și particularități adaptate la cerințe, viziunea în direcția strategiei de resurse umane 2018-2020 va fi mult mai ușor de pus în practică. Recomandările și propunerile proiectării de strategii de resurse umane 2018-2020 pentru compartimentul specializat, de perfecționare a conducerii în ceea ce privește activitățile în general ale companiei, cu referire directă la obiectul de activitate s-ar rezuma la un concept teoretic mai clar și ușor de pus în practică privind managementul resurselor umane, la aspecte pozitive și constrângeri rezultate din analiza activităților economice și manageriale ale societății și la obiective cantitative și calitative asumate de conducerea societății pentru perioada viitoare începând din anul următor, 2019. Iar pentru avea un personal competent și cel mai bun de pe piață trebuie să ai specialiști în domeniu care să cunoscă variante strategice de resurse umane potrivite, să mizeze, să identifice personal pregătit, să proiecteze strategii de resurse umane de lungă durată, să aibă cunoștințe legislative solide și să fie mereu la curent cu schimbările care au loc în domeniu.

46 Concluzii În abordarea lucrării am mizat pe cunoștințele din cadrul managementul de resurse umane, al strategiilor, cât și a politicilor din domeniul resurselor umane. Tematica lucrării se înscrie în categoria și acțiunilor practice din domeniul strategiei de resurse umane, propunând o nouă și importantă problematică specificului management strategic de resurse umane. Structura și conținutul acesteia contribuie la realizarea unei lucrări originale, ce evidențiează perspectivele cerințelor teoretice și practice impuse. Astfel, fiecare capitol în parte și lucrarea în întregul său evidențiază aspecte semnificative ale temei propuse, utilizându-se în acest sens metode de cercetare prin chestionar în care s-a analizat, comparat, descris și explicat toată proiecția lucrării. Dincolo de asta, atunci când vorbim de resurse umane, trebuie să avem în vedere că această muncă presupune și existența unor specialiști în recrutare. Dacă punem toate acestea la un numitor comun, ajungem la concluzia că sarcinile unui departament intern de resurse umane sunt unele complexe. Lucrarea asigură identificarea unor concluzii de ordin general a managementului de resurse umane, iar fiecare capitol a fost conceput pentru a identifica în pași simpli abordarea strategiei de resurse umane. Am determinat așadar, o înțelegere mai complexă a managementul de resurse umane, o însușire mai clară a cunoștițelor de resurse umane, iar prin proiectările prin care firma s-a analizat am identificat multiple recomandări de păstrare și atragere de noi resurse de muncă. Am elaborat, atât prin aspecte teoretice strategia, cât și prin punerea lor în practică. O viziune strategică a firmei cu privire la interesele angajațiilor săi, a determinat un confort sporit pentru manager, deoarece cunoscând propriul angajat, firma se va putea dezvolta economic și pe alte piețe. Sintetizând întreaga lucrare ne dăm seama că scopul a fost atins în privința dezvoltării personalului din cadrul organizației. În momentul proiectării strategiei de reurse umane, în companie s-a remarcat o problemă fundamentală pentru constituirea asigurării condițiilor pentru utilizarea optimă a resurselor umane, avându-se în vedere ca aceasta să determine gradul de utilizare a tuturor celorlalte subsisteme. Proiectarea orientată către factorul uman asigură obținerea unor performanțe superioare de către celelalte subsisteme din componența organizației. Managementul resurselor umane trebuie să constituie un domeniu prioritar pentru organizații, deoarece angajații sunt acei care pot aduce plus valoare firmei și contribuie la dezvoltarea acesteia. Valoarea elaborării și recomandărilor propuse, precum și impactul lor asupra dezvoltării strategiilor de resurse umane au determinat conjuncturi bune în vederea adoptării unor acțiuni concrete de perfecționare a proiectării de resurse umane. Pentru aceasta, am structurat pe două părți (conțin trei capitole): una teoretică, și una aplicativă, în care se prezintă rezultatele unei analize de teren. Tema abordată o consider ca fiind o construcție ce se încadrează cerințelor teoretice, metodologice și practice specifice acestei lucrări, iar în acest sens, consider că sunt relevante contribuțiile personale.

47 Bibliografie 1. Adumitracesii D., “Piața forței de muncă”, Editura Tehnică Chișinău, Chișinău, 2004 2. Ceaușu I., “Tratat de management”, Editura Asociația de terotehnică și terotehnologie, București, 1997 3. Ciurlău T., “Previziunea macroeconomică”, Editura Universitaria, Craiova, 2001 4. Cole, G.A., “Managementul personalului”, Editura Codesc, București, 2000 5. Constantinescu D, Tumbar C, “Economia întreprinderii”, Editura Sitech, Craiova, 2006 6. Constantin, T., “Evaluarea psihologică a personalului”, Editura Polirom, Iași, 2004 7. Dobrota N., “Dicționar de economie”, Editura Economică, București, 1999 8. Gavrilă T. Lefter V., “Economia întreprinderii”, Editura Economică, București, 2002 9. Ivancevich, J.M. și Glueck, W.F., “Foundations of Personnel”, Editura Știința (tradusă), București, 2002 10. Mathis, R.L., Nica, P.C. și Rusu, C., (coordonatori), “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 1997 11. https://www.colorful.hr 12. https://conspecte.com 13. http://doingbusiness.ro/financiar/raport/113283/international-lazar-company-srl/ 14. http://www.firme.info/international-lazar-company-srl-cui6443910/#webSites 15. http://www.intlazar.ro/media/Prezentare_ro.pdf 16. http://legislatiamuncii.manager.ro 17. https://www.listafirme.ro/international-lazar-company-srl-6443910/ 18. https://www.moodle.ro 19. http://www.mfinante.gov.ro 20. https://revista-de-hr.blogspot.com/ 21. http://www.stiucum.com 22. https://www.wall-street.ro 23. www.zf.ro/profesii.ro

48 Anexe

49 Anexa Nr. 1. Chestionar personal SC Internațional Lazăr Company SRL CHESTIONAR 1. Departament în care vă desfășurați activitatea? a) financiar-contabil; b) resurse umane; c) transporturi; 2. În ce categorie de vechime de muncă vă situați? a) sub 1 an; b) 1- 2 ani; c) peste 5 ani; 3. Starea dvs civilă este: a) căsătorit/ă; b) necăsătorit/ă; c) divorțat/ă; 4. Categoria de vârsta în care vă încadrați este? a) 23 – 30 ani; b) 30 – 35 ani; c) peste 35 ani; 5. În ce sens puteți descrie departamentul de conducere/managerial? a) bun; b) foarte bun; d) nu foarte bun; 6. Ce tip de conducere au adoptat managerii companiei? a) autoritar; b) implicare maximă; c) lipsă de interes;

50 7. Munca prestată de către dvs se raportează corect la salariu primit? a) da; b) nu; c) nu știu; 8. Cum credeti că ar trebui să se prezinte o recompensare pentru munca prestată în firmă? a) bonuri de vacanță; b) prime; c) zile de concediu în plus; 9. După cât timp de la angajare sunteți promovat? a) după 1 an; b) după mai mulți ani; c) nu știu; 10. De condițiile de muncă vă considerați satisfăcut? a) foarte satisfăcut; b) safisfăcut; c) nesatisfăcut; 11 . Modul de lucru cum considerați că este? a) încet; b) normal; c) alert; 12. De ce ați ales această firmă? a) renumele companiei pe piață; b) programul de muncă; c) satisfacțiile salariale/bănești;

51 13. La locul dvs de muncă vă simțiți înțeles? a) da; b) nu; c) nu știu; 14. La ce grad de apreciere în firmă credeți că vă încadrați? a) maxim; b) minim; c) mediu (normal); 15. Recunoașterea muncii depuse cât de mult vă influențează să fiți mai motivat? a) mult; b) normal; c) deloc;

52 Anexa Nr. 2. Analiza SWOT companie PUNCTE TARI • firma nu are restanțe la plata obligațiilor fiscale; • existența unui serviciu specializat pentru instruirea personalului; • nivelul educațional al salariaților ridicat; • existența suportului echipei manageriale pentru susținerea formării profesionale continue; • cunoașterea situației în transport (experiență ridicată pe domeniul de activitate); • capabilitatea de a crea noi practici de lucru. • nivelul scăzut al costurilor; • personal mixt (matur, cu experiență, dar și tânăr cu putere mare de muncă (forță de muncă bine calificată); • control strict al cheltuielilor și fluxurilor de încasări și plăți; • inexistența restanțelor la plățile față de organele de control și față de furnizori; • experiența și ridicarea standardelor de pregătire a personalului care desfășoară activități pentru menținerea criteriilor de acreditare referitoare la mediul intern; • existența unor concepții clare pentru dezvoltarea domeniilor principale ale strategiei resurselor umane cu respectarea PUNCTE SLABE •numărul mare al personalului care trebuie instruit; •desfășurarea activităților profesionale în regim de suprasolicitare; •fluctuația de personal; • creșterea datoriilor curente comparative cu anul anterior; • activitatea de marketing insuficient dezvoltată; •conjunctura economică (criză); • procesul de planificare a resurselor umane are o fiabilitate redusă, îndeosebi pe termen mediu și lung; • lipsa de personal pentru asigurarea extinderii activității și pe alte piețe; • plata orelor suplimentare nu se face la un nivel general; • lipsa unui program mai bine structurat de evaluarea a performanțelor angajatilor; • nu exista un interviu la plecarea din firmă a angajaților din propria inițiativă; • nu exista o metoda riguroasă de planificare a carierei;

53 prevederilor legale, modificările și completările ulterioare; • existența unui sistem bine segmentat pentru formarea continuă a personalului; • existența unor clauze interne privind motivarea salarială care permit creșterea semnificativă; • strategia bine structurată privind prevenirea conflictelor de interese. • din fișa postului reiese ca aceasta se axează pe prezentarea sarcinilor și nu cuprinde elemente care să valorifice potențialul motivațional al angajatului.
OPORTUNITĂȚI • manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente; • posibilitatea de încheiere a unor alianțe; • cerere relativ constantă pentru produsele de bază, un avantaj în condițiile recesiunii economice actuale; • creșterea semnificativă a importanței controlului în domeniul managementului resurselor umane pentru firmă; • motivarea personalului prin existența cadrului legislativ care permite majorarea salarială cu până la 40%, pentru personalul încadrat; • motivarea întregului personal, prin alinierea la nivelul de salarizare existent; AMENINȚĂRI • bugetul limitat alocat formării profesionale; • spații de lucru insuficiente și volum prea mare de muncă; • scăderea veniturilor populației și implicit scăderea consumului; • apariția de noi concurenți care ar putea să afecteze cota de piață a societății; • costul ridicat al resurselor financiare care îngreunează activitatea de investiții; • fiscalitatea ridicată și existența Evaziunii Fiscale; • restrângerile și limitările de personal; • latura coercitivă a dezvoltării resurselor umane, manifestată de legislație;

54 • constituirea la nivelul departamentelor de formatori proprii. • prevederile unor acte normative care au suplimentat atribuțiile departamentelor; • scăderea veniturilor populației și implicit scăderea consumului; • lipsă de personal pe piață.

55

56 Anexa Nr.4. Fișa postului DENUMIREA POSTULUI: CONDUCĂTOR AUTO RELAȚII IERARHICE: Este subordonat Conducerii Unității RELAȚII DE COLABORARE: cu personalul de execuție al firmei, în special din compartimentele Logistic, Financiar, Contabilitate. RELAȚII DE REPREZENTARE: reprezintă firma față de organele de control ale poliției rutiere ACTIVITĂȚI PRINCIPALE: 1. TRANSPORTĂ MARFA ÎN CONDIȚII OPTIME; 2. ÎNTREȚINE ȘI EXPLOATEAZĂ CORESPUNZĂTOR AUTOVEHICULUL DE TRANSPORT; 3. AJUTĂ PERSONALUL COMPARTIMENTULUI ADMINISTRAȚIE-GESTIUNE; 1.ATRIBUȚII PRINCIPALE (și sarcini aferente): a. Transportă marfa în condiții optime Ø Se prezintă la încărcat conform programului, la datele și orele indicate; Ø Verifică integritatea mărfurilor transportate și informează superiorul ierarhic despre neregulile constatate; Ø Se asigură că marfa transportată are documente însoțitoare și că acestea sunt complete și corecte; Ø Predă documentele însoțitoare ale mărfurilor persoanelor indicate; Ø Se asigură că marfa este corect așezată și în siguranță; Ø Alege cele mai bune variante de a ajunge la destinație în cel mai scurt timp; Ø Participă fizic rar la încărcat/descărcat marfa (în caz de necesitate); Ø Conduce autovehicule de transport ale firmei; Ø Răspunde solicitărilor de serviciu ale altor persoane din firmă numai cu acordul superiorului ierarhic; Ø Prezintă organelor de control ale poliției rutiere documentele specifice solicitate; Ø Propune superiorului ierarhic măsuri de eficientizare a activității de transport; b. Întreține și exploatează corespunzător autovehiculele de transport ale firmei Ø Verifică zilnic starea tehnică a autovehiculului de transport; Ø Alimentează cu combustibil și completează uleiul de motor de câte ori este necesar; Ø Respectă parametrii de funcționare ai autovehiculului de transport; Ø Informează în timp util responsabilul de parc auto despre datele de revizie periodică, defecțiunile apărute/nereguli sesizate în exploatarea autoutilitarei Ø Se asigură că autovehiculul de transport este prevăzută cu toate cele necesare în caz de vreme nefavorabilă. c. Asistă fizic personalul compartimentului Logistic Ø Răspunde la diversele solicitări de transport venite din partea conducerii. 2.RESPONSABILITĂȚILE POSTULUI: Legat de activitățile specifice, răspunde de: Ø Conducerea prudentă și transportarea mărfurilor în condiții de siguranță tehnică; Ø Menținerea integrității mărfurilor pe durata transportului;
OBIECTIVUL POSTULUI: Titularul postului are rolul de a conduce și întreține autovehiculului de marfă dat în folosință.

57 Ø Preluarea și predarea documentelor însoțitoare ale mărfurilor; Ø Calitatea traseelor alese; Ø Respectarea regulilor de circulație; Ø Verificarea zilnică a stării tehnice a autovehiculului de transport; Ø Respectarea parametrilor de funcționare ai autovehiculului de transport. Legat de disciplina muncii, răspunde de: Ø Îmbunătățirea permanentă a pregătirii sale profesionale și de specialitate; Ø Păstrarea confidențialității informațiilor și a documentelor legate de firmă; Ø Utilizarea resurselor existente exclusiv în interesul firmei; Ø Respectarea prevederilor normativelor interne și a procedurilor de lucru; Ø Adoptă permanent un comportament în măsură să promoveze imaginea și interesele firmei; Ø Nu transportă persoane neautorizate; Ø Nu transportă bagaje sau mărfuri în afara celor destinate interesului și scopului unității; Ø Se implică în vederea soluționării situațiilor de criză care afectează firma. 3.OBLIGAȚIILE ÎN DOMENIUL SECURITĂȚII ȘI SĂNĂTĂȚII ÎN MUNCĂ: Ø Să utilizeze corect aparatura din dotare; Ø Să nu procedeze la scoaterea din funcțiune, la modificarea, schimbarea sau înlăturarea arbitrară a dispozitivelor de securitate proprii, în special ale aparaturii utilizate și să utilizeze corect aceste dispozitive; Ø Să comunice imediat angajatorului și/sau lucrătorilor desemnați orice situație de muncă despre care are motive întemeiate să o considere un pericol pentru securitatea și sănătatea lucrătorilor, precum și orice deficienta a sistemelor de protecție; Ø Să aducă la cunoștința conducătorului locului de muncă și/sau angajatorului accidentele suferite de propria persoană; Ø Să coopereze cu angajatorul și/sau cu lucrătorii desemnați, atât timp cât este necesar, pentru a face posibila realizarea oricăror măsuri sau cerințe dispuse de către inspectorii de muncă, pentru protecția sănătății și securității lucrătorilor; Ø Să coopereze, atât timp cât este necesar, cu angajatorul și/sau cu lucrătorii desemnați, pentru a permite angajatorului să se asigure că mediul de muncă și condițiile de lucru sunt sigure și fără riscuri pentru securitate și sănătate, în domeniul sau de activitate; Ø Să își însușească și să respecte prevederile legislației din domeniul securității și sănătății în munca și măsurile de aplicare a acestora; Ø Să dea relațiile solicitate de către inspectorii de muncă. Aprobat, Luat la cunoștință, Conducerea Unității Titular de post Data Data

58 Anexa Nr. 5. Contract individual de muncă CONTRACT INDIVIDUAL DE MUNCĂ încheiat și înregistrat sub nr. 23/22.02.2018, în registrul general de evidență a salariaților A. Părțile contractului Angajator -Persoana juridică SC INTERNȚIONAL LAZĂR COMPANY SRL cu sediul in BASCOV, STR. SERELOR, NR. 119, județul ARGES, inregistrata la registrul comertului din Argeș sub nr. J03/1706/1994, CUI RO6443910 reprezentata legal prin LAZĂR ION, in calitate de administrator și salariatul MIHALACHE GABRIEL-COSMIN, domiciliat in JUD.ARGES,COMUNA SUSENI, SAT SUSENI,NR.135A, posesor al actului de identitate CI seria AZ , nr. 000744, eliberat de SPCLEP PITESTI, la data de 11.08.2014, CNP: 1900816035281. am încheiat prezentul contract individual de muncă în următoarele condiții asupra cărora am convenit: B. Obiectul contractului: Stabilirea conditiilor de munca pentru desfasurarea unei activitati in vederea obtinerii de venituri salariale. C. Durata contractului: a) nedeterminată, salariatul urmând să înceapă activitatea la data de 23.02.2018. b) determinată, de ……….luni, începând cu data de ………și până la data de Motivul fiind………………………………. D. Locul de muncă Activitatea se desfășoară la sediul/punctul de lucru – . E. Felul muncii Funcția/meseria- SOFER DE AUTOTURISME SI CAMIONETE, cod 832201 conform Clasificării Ocupațiilor din România (COR.). F. Atributiile postului Atributiile postului sunt prevazute in fisa postului, anexa la contractul individual de munca. F¹ Criteriile de evaluare a activitatii profesionale a salariatului: – Calitatea lucrarilor – Capacitatea de a lucra in echipa – Capacitate de a lucra independent – Preocuparea pentru interesul general al firmei – Conduita in timpul serviciului – Competenta in gestionarea resurselor alocate G. Conditii de munca 1. Activitatea nu se desfasoara in conditii grele, vatamatoare sau periculoase, potrivit Legii nr.31/1991 privind stabilirea duratei timpului de munca sub 8 ore pe zi pentru salariatii care lucreaza in conditii deosebite – vatamatoare, grele sau periculoase. 2. Activitatea prestata se desfasoara in conditii normale de munca, potrivit Legii nr.263/2010 privind sistemul unitar de pensii publice, cu modificarile si completarile ulterioare.

59 H. Durata muncii: 1. O normă întreagă, durata timpului de lucru fiind de 8 ore/zi, 40 ore/săptamana; a) Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează (ore zi/ore noapte / inegal): – inegal; b) Programul de lucru se poate modifica în condițiile regulamentului intern. 2. O fracțiune de normă, durata timpului de lucru fiind de … ore/zi……. ore/săptamana a) Repartizarea programului de lucru se face inegal; b) Programul de lucru se poate modifica în condițiile regulamentului intern/contractului colectiv de munca aplicabil. c) Nu se vor efectua ore suplimentare, cu excepția cazurilor de forță majoră sau pentru alte lucrări urgente destinate prevenirii producerii unor accidente sau înlăturării consecințelor acestora. I. Concediul Durata concediului anual de odihnă este de 21 zile, De asemenea, beneficiază de un concediu suplimentar de ……––………………… J. Salarizare: 1) Salariul de baza lunar brut este de 1900 lei: 2) Alte elemente constitutive: a) sporuri: – ………………………………. b) indemnizații …………………-……………………………..; b¹) prestatii suplimentare in bani..-………………………………….; b²) modalitatea prestatiilor suplimentare in natura…..-……….; c)alte adaosuri…………………-……………………………………; II). Orele suplimentare prestate în afara programului normal de lucru sau în zilele în care nu se lucrează ori în zilele de sărbători legale se compensează cu ore libere platite sau se plătesc cu un spor la salariu, conform contractului colectiv de munca aplicabil sau Legii nr. 53/2003 – Codul Muncii, cu modificarile si completarile ulterioare. III). Data/datele la care se plătește salariul este/sunt: luna urmatoare, pana pe data de 25. K. Drepturi si obligatii ale partilor privind sănătatea și securitatea în muncă: a) echipament individual de protecție : conform Legii nr. 319/2006; b) echipament individual de lucru : conform Legii nr. 319/2006; c) materiale igienico -sanitare : conform Legii nr. 319/2006; d) alimentație de protecție …………….-……………………; e) antidoturi……………………….-………………………………; f) alte drepturi și obligații privind sănătatea și securitatea în muncă ……-………… L. Alte clauze: a) perioada de proba este de 90 zile calendaristice; b) perioada de preaviz in cazul concedierii este de 20 de zile lucratoare, conform Legii nr. 53/2003 – Codul Muncii cu modificarile si completarile ulterioare sau Contractului Colectiv de Munca aplicabil; c) perioada de preaviz, in cazul demisiei, este de pana la maxim 20 de zile lucratoare, conform Legii nr. 53/2003 – Codul Muncii cu modificarile si completarile ulterioare sau Contractului Colectiv de Munca aplicabil; d) în cazul în care salariatul urmează să-și desfășoare activitatea în străinătate, informațiile prevăzute la art. 18 alin. (1) din Legea nr. 53/2003 – Codul Muncii, cu modificarile si

60 completarile ulterioare, se vor regăsi și în contractul individual de muncă; e) alte clauze…………………………………-……………………………………….; M. Drepturi si obligatii generale ale partilor 1. Salariatul are, in principal, urmatoarele drepturi: a) dreptul la salarizare pentru munca depusa; b) dreptul la repaus zilnic si saptamanal; c) dreptul la concediu de odihna anual; d) dreptul la egalitate de sanse si de tratament; e) dreptul la demnitate in munca; f) dreptul la acces la formare profesionala; g) dreptul la securitate si sanatate in munca; h) dreptul la informare si consultare; i) dreptul de a lua parte la determinarea si ameliorarea conditiilor de munca si a mediului de munca; j) dreptul la protectie in caz de concediere; k) dreptul la negociere colectiva si individuala; l) dreptul de a participa la actiuni colective; m) dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat. n) alte drepturi prevăzute de lege sau de contractele colective de muncă aplicabile 2. Salariatului ii revin, in principal, urmatoarele obligatii: a) obligatia de a realiza norma de munca sau, dupa caz, de a indeplini atributiile ce ii revin conform fisei postului; b) obligatia de a respecta disciplina muncii; c) obligatia de a respecta prevederile cuprinse in regulamentul intern, in contractul colectiv de munca aplicabil, precum si in contractul individual de munca; d) obligatia de fidelitate fata de angajator in executarea atributiilor de serviciu; e) obligatia de a respecta masurile de securitate si sanatate a muncii in unitate; f) obligatia de a respecta secretul de serviciu. g) alte obligații prevăzute de lege sau de contractele colective de muncă aplicabile. 3. Angajatorul are, in principal, urmatoarele drepturi: a) sa stabileasca organizarea si functionarea unitatii; b) să stabilească atribuțiile corespunzătoare fiecărui salariat, în condițiile legii; c) sa dea dispozitii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalitatii lor; d) sa stabileasca obiectivele de performanta individuala ale salariatului; e) sa constate savarsirea abaterilor disciplinare si sa aplice sanctiunile corespunzatoare, potrivit legii, contractului colectiv de munca aplicabil si regulamentului intern. 4. Angajatorului ii revin, in principal, urmatoarele obligatii: a) sa inmaneze salariatului un exemplar din contractul individual de munca, anterior inceperii activitatii; a¹) sa acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractele individuale de munca, din contractul colectiv de munca aplicabil si din lege; b) sa asigure permanent conditiile tehnice si organizatorice avute in vedere la elaborarea normelor de munca si conditiile corespunzatoare de munca; c) sa acorde salariatilor toate drepturile ce decurg din lege, din contractul colectiv de munca aplicabil si din contractele individuale de munca; d) sa elibereze, la cerere, un document care sa ateste calitatea de salariat a solicitantului, respectiv activitatea de acesta, durata activitatii, salariul, vechimea in munca, in meserie si specialitate; e) sa plateasca toate contributiile si impozitele aflate in sarcina sa, precum si sa retina si sa vireze contributiile si impozitele datorate de salariati, in conditiile legii;

61 f) sa infiinteze registrul general de evidenta a salariatilor si sa opereze inregistrarile prevazute de lege; g) sa asigure confidentialitatea datelor cu caracter personal ale salariatilor. N. Dispoziții finale Prevederile prezentului contract individual de muncă se completează cu dispozițiile Legii nr. 53/2003 – Codul Muncii, cu modificarile si completarile ulterioare și ale Contractului Colectiv de Muncă aplicabil incheiat la nivelul angajatorului/grupului de angajatori/ramura/national, inregistrat sub nr…………../………………la Inspectoratul Teritorial de Munca a judetului/municipiului…………………/Ministerul Muncii si Solidaritatii Sociale. Orice modificare privind clauzele contractuale în timpul executării contractului individual de muncă impune încheierea unui act adițional la contract, conform dispozițiilor legale, cu exceptia situatiilor in care o asemenea modificare este prevazuta in mod expres de lege. O. Conflictele in legatura cu incheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau incetarea prezentului contract individual de munca sunt solutionate de instanta judecatoreasca competenta material si teritorial, potrivit legii. P. Mentionez ca am luat la cunostinta despre prevederile regulamentului intern si am primit fisa postului. SC INTERNȚIONAL LAZĂR COMPANY SRL Salariat, MIHALACHE GABRIEL-COSMIN (am primit un exemplar) Pe data de ………………………………….. prezentul contract încetează in temeiul art……..din Legea nr.53/2003 – Codul Muncii, cu modificarile si completarile ulterioare in urma indeplinirii procedurii legale. Angajator, ……………………

62 Anexa Nr. 6. Decizie de încetare a contractului individual de muncă S.C. Internațional Lazăr Company S.R.L. Sediul: Com. Bascov, Str. Serelor, Nr. 19, jud. Argeș C.I.F. : RO6443910 DECIZIE nr. 3 din data de 05.03.2018 S.C. Internațional Lazăr Comapany S.R.L. reprezentată prin d-l /d-na Ion Lazăr în calitate de administrator. Având în vedere prevederile Legii nr.31/1990 cu modificările și completările ulterioare cu privire la organizarea, funcționarea și conducerea societăților comerciale; Având în vedere cererea de încetare a raporturilor de muncă a salariatului/ei Preda Cristian-Gabriel angajat în funcția de conducător auto, precum și acceptul conducerii în acest sens; Vizând și dispozițiile art. 81 alin. 7 din Codul Muncii (Legea 53/2003); DECIDE : Art. 1. Începând cu data de 05.03.2018 încetează raporturile de muncă a societății cu angajatul/a în funcția de conducator auto, la S.C. Lazăr Internțional Company S.R.L., cu demisie în conformitate cu prevederile art. 81 alin. 7 din Codul Muncii (Legea 53/2003). Art. 2. Compartimentul juridic, personal și financiar contabil vor duce la îndeplinire prezenta. Art. 3. Împotriva prezentei decizii de încetare a contractului de muncă, susnumitul se poate adresa cu contestație la ITM ARGES în termen de 30 de zile de la comunicare. Administrator Ion Lazăr Semnatura Luat la cunoștință, Salariat ………………………………

63