Titlul proiectului : Analiza privind managementul resurselor umane în cadrul francizei KFC [632031]

UNIVERSITATEA DE ȘTIINȚE AGRONOMICE ȘI MEDICINĂ
VETERINARĂ DIN BUCUREȘTI
Facultatea de Management, Inginerie Economică în Agricultură și
Dezvoltare Rurală
Program de studiu: Inginerie Economică în Agricultură (Î.F.)

PRO IECT DE DIPLOMĂ

Titlul proiectului : Analiza privind managementul resurselor umane în cadrul francizei KFC

Absolvent: [anonimizat] : Asist. Univ. Drd. Ciocan Horia Nicolae

BUCURE ȘTI, 2019

2

CUPRINS

INTRODUCERE…………………………………………………… ………… ……….………3
Motivarea alegerii temei …………………………………………………………………. …….. ………………5
Scurt rezumat al lucrării…………………………………………………………………………. ……………..5
Capitolul I. Prezentarea societății …………………………………….. …….……… …………………..6
1.1 Istoria KFC -ului …………..……………… ………………………… ……….. …….……. 6
1.2 Prezentare unitate…………… ………………. ..………………..… ……… ………….. …… 8
1.3 Procesul de recrutare și selecție …………………………..… …….. ……………. ………. ….13
1.4 Număr de angajați, restaurante, răspândire……………………………………………………….. ..14
Capitolul II. Metodologie ……………………………………….…………. …………… …….16
2.1 Metoda chestionarului în cercetare ………..………………… .…………… ….………..16
2.2 Cercetare a cantitativă ………………..…….……….…… ..………………………… ..19
Capitolul III . Analiza privind managementul resurselor umane în cadrul franc izei KFC .
Studiu de caz: Unitatea KFC Liberty ……………………. …..……….… ……………….. …….……..21
Concluzii și propuneri ……….…. ….………………………………………………………. ………….…. 45
BIBLIOGRAFIE………………………………… ……………………… ..…..…….. .……49
ANEXE………………………………………………………………………………………………………… ……..50

3
INTRODUCERE

„Managementul este procesul prin care se asigură aplicarea în practică a programului ș i
obiectivelor organizației respective”1

Managementul resurselor umane rezidă în totalitatea activităților orientate către asigurarea,
dezvoltarea , motivarea și menținerea forței de muncă în cadrul organizației în vederea îndepli nirii cu
eficie nță maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților .
Pe măsură ce franciza KFC se dezvoltă are de-a face cu o succesiune de aspecte esen țiale ale
managementului resurselor umane. Conducerea creează un plan de atragere și reținere a persoanelor
cu abilități de care compania are nevoie. Implementarea planului presupune recrutarea și selecția,
instruirea, recompensarea și evaluarea continuă a performanțelor pentru a se observa dacă sunt atinse
obiectivele companiei. Aceste ac tivități fac parte din managementul resurselor umane.
Planul de resurse umane este alcătuit în acord cu planul strategic al companiei. Pe măsură ce
compania identifică oportunitățile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilitățile
de care va fi nevoie pentru acoperirea acestora . Recrutarea, instruirea și recompensările sunt create
în vederea atragerii, dezvoltării și păstrării persoanelor cu aptitudinile necesare.
Dezvoltarea managementului resurselor umane im pune un proces de pregătir e a persoanelor
pentru a efectua sarcinile de care este nevoie în companie . Problema constă în recunoașterea tipului
de instruire de care angajații au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea
angajatului supus pregătir i. Exist ă tehnici de pregătire și elemente necesare pentru ca un program de
instruire să fie eficient .
În măsurarea performanțelor este importantă atât evaluarea conduitei considerate adecvate,
cât și a celor neadecvate, precum și acordarea cinstită a reco mpenselo r.
Pentru asigurarea unor relații profitabile între conducere și angajați se desfășoară o serie de
activități cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relațiilor și consilierea angajaților.
Pe măsură ce se dezvoltă , orice companie se confrun tă cu pr obleme l egate de nevoia de forță
de muncă.

1 Sursă: Definiție dată de J ohn C. Maxwell în Dezvoltă liderul din tine.

4
Dacă se află în creștere, în companie trebuie stabilite metode de găsire și angajare de persoane
care posedă abilitățile solicitate. Acest lucru se regăsește de obicei într -o formă de planificare a
resurselor uman e. Analizându -se proiectele și tendințele viitoare ale companiei , se estimează numărul
de persoane de care este nevoie și tipul de aptitudini și competențe pe care le solicită eventualele
posturi rămase libere . O parte a acestu i proces o reprezintă succesi unea managerială, adică anticiparea
numărului de manageri care se vor pensiona , sau vor pleca, și a măsurii în care compania dispune de
oameni talentați care să -i înlocuiască.
După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebui e urmați un număr de pași nec esari
aplicării planului. Prima parte esențială a implementării este determinarea numărului de persoane cu
anumite aptitudini de care este nevoie la un anumit moment. Următorul pas îl constituie recrutarea : o
procedură folosită pentru atragerea persoanelor califica te să candideze pentru posturile libere din
cadrul companiei . După ce persoanele au fost atra se să solicite postul, este folosită procedura de
selecție pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în companie și care vor fi
angaja te.
Persoanele nou angaja te trebuie să fie învăța te care sunt regulile și standardele companiei , iar
pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. După ce persoanele au fost
integr ate în sistem, de obicei este necesar să fi e ajutați să își actualizeze capacit ățile, aptitudinile și
competențele generale, aducându -le la nivelul considerat potrivit în companie prin intermediul
instruirii și dezvoltării angajaților. Odată ce persoanele nou ang ajate au început să funcționeze în
cadrul companiei la nivelul potrivit , apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite
salariile considerate corecte pentru persoanele cu anumite abilități și responsabilități ale postului,
precum și procedura po trivită de măsurare a performanțelor prin care conduc erea poate lua decizii
corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau a promovării .
În prezent , din punctul de vedere al managementului resurselo r umane, persoanele nu sunt
angajate doar pentru a ocupa anumi te posturi vacante ci, fiecare î n parte, pentru ro lul lor important
pe care îl pot avea în cadrul companiei. Acest lucru este cu atât mai evident cu cât, î n cadrul socio –
economic ac tual caracterizat prin dinamism, interdep endență și concurență, multe din dificultăți le sau
succesele companiilor au la bază resursele umane ș i managementu l acestora.
Desprinzâ ndu-se din managemenetul general, managementul resurselor umane este o expresie
relativ recent ă pentru ceea ce s -a numit tradițional "conducere de personal" ș i presu pune o acostare
interdis ciplinară și profesională a problematicii person alului din cadrul unei companii .
Managementul resurselor umane este diferit față de celelalte domenii ale management ului general
deoarece tr ebuie să servească nu numai scopului ș i inte reselor directorului sau cod ucatorului

5
companiei, dar trebuie sa acționeze și în interesul angajaților, al ființei umane și prin completare, în
interesul societăț ii.

Motivarea alegerii temei

În ceea ce privește alegerea temei nu am avut niciun dubiu . Încă de la început am știut exact
ce temă vreau să abordez deoarece sunt angajat al unui restaurant KFC de la începutul anului 2017,
când eram anul al II -lea an de facultate. Astfel fiindu -mi influențată ale gerea.
Fiind la Facultatea de Management, evident am fost atras de verbul “a conduce”. Același lucru
mi s-a părut interesant și la locul de muncă unde am început să -mi pun tot felul de întrebări legate de
sistemul de conducere, de managerierea restaurantul ui. De aici și idea pentru această temă.
Lucrarea de față presupune o analiză a resurselor umane din cadrul francizei KFC.
Lucrarea este structurată în trei capitole, care tratează diferite aspecte privind selecția și
recrutarea, planificarea strategică în cadrul lanțurilor de restaurant KFC și prezentare a unității KFC
Liberty Center.
În primul capitol este prezentat un scurt istoric despre restaurantele KFC și date despre
societate, descrierea procesului de recrutare și selecție si a unității KFC Liberty.
În cel de -al doilea capitol este prezentată metodo logia folosită în alcătuirea analizei.
În ultimul capitol se analizează efectiv managementul resurselor umane și tot ce ține de ac esta
în cadrul francizei KFC într -un studiu de caz conceput pe baza unui chestionar realizat în res taurantul
KFC din Liberty Center.

6
CAPITOLU L I
Prezentarea societății

KFC este un lanț de restaurante de tip fast -food originar din Statele Unite ale Americii deținut
de către Yum! Brands, Inc. , cu sediul în Louisville , Ken tucky .
KFC apare pentru prima dată în România în anul 1997 prin deschiderea primului restaurant ,
KFC Leonida, pe Bulevardul Magheru din București. US Food Network SA este singurul deținător
al francizei KFC pentru România și deține un lanț de restaurante în toată țara, având un număr de
peste 1 500 de angajați
Nume companie : US Food Network SA
Sediu: B-dul GHEORGHE MAGHERU, nr. 28 -30, Sectorul 1, Bucuresti
Date generale companie: US Food Network SA este o companie înființată în anul 1994 având :
• Forma Juridică : Societate pe acțiuni
• Numărul de înregistrare la Oficiul Național al Registrului Comerțului : J40/24660/1994
• Cod fiscal : 6645790
• Cod CAEN : 5610 – RESTAURANTE
Nume restaurant : KFC – Liberty Center
Adresa: Șoseaua Progresului numărul 151-171, Liberty mall, Etaj 2 zona restaurante

1.1 Istoria KFC -ului

Lanțul de restaurante KFC – Kentuky Fried Chicken (pui prajit din Kentuky) are o poveste
aparte. Numele KFC este asociat cu Harland David Sanders . Acesta este fondatorul KFC -ului.
Născut pe 9 septembrie 1890, Harland Sanders rămâne fără tată când avea daor 6 ani. A fost
nevoit să aibă grijă de fratele și sora sa mai mici timp în care mama sa era la mu ncă. Acest lucru l -a
determinat să se ocupe și de bucătărie. După ce Harland a împl init 12 ani, mama sa s -a recăsătorit iar
el a plecat de acasă în orașul Greenwood u nde lucra la o fermă.

7
În anii ce aveau să urmeze acesta a avut mai multe slujbe temporare precum pompier pe calea
ferată, conductor de tramvai, soldat în Cuba pentru 6 luni, a studiat dreptul prin corespndență și a și
practicat o perioadă, a vândut asigură ri și a lucrat pe un vapor, iar la vârsta de 40 de ani a început să
gătească pentru călăto rii ce se opreau la benzinăria sa din Corbin, Kentucky.
Pe vremea aceea nu avea res taurant dar servea călătorii la masa din locuința sa. De -a lungul
timpului oamenii veneau din ce în ce mai mulți atrași de mâncarea sa. Prin urmare a fost nevoit să se
mute vis -à-vis la un motel care avea și restaurant.
Timp de 9 ani și -a perfecționat rețe ta alcătuită din 11 ierburi și proce deul de preparare, care
este folosit și în prezent. Renumele lui Harland Sanders a crescut. Guvernatorul de la acea vreme,
Ruby Laffoon , i-a oferit titlul onorific de ‘ Colonel al statului Kentucky ’ în anul 1935 , fiind o dovadă
a recunoștinței pentru contribuțiile sale aduse bucătăriei din acele regiuni.
-1950 – Vinde prima franciză
În anul 1950 o nouă șosea interstatală era planificată să treacă prin Corbin, Kentucky.
Colonelul își scoate la licitație afacerea, după care este nevoit să trăiască o perioadă cu un ajutor social
de 105 dolari pe lună.
Așa că, încrezător în calitatea pro duselor din pui preparate după rețeta sa, la vârsta de 66 de
ani, pornește la drum cu ingredientele sale speciale, cu făina și vasul sub presi une și începe să gătească
produse din pui după rețeta sa pentru proprietarii de restaurante și angajații acestora.
Dacă reacția era favorabilă, stabilea printr -o strângere de mână o înțelegere verbală cu
proprietarul restaurantului, înțelegere prin care ac esta se angaja să -i dea Colonelului câte 5 cenți
pentru fiecare bucată vândută în restaurant după rețeta sa.
-1964- Vinde KFC
În 1964, în peste 600 de restaurante situate în Statele Unite ale Americii și Canada, se vindeau
produse din pui preparate după rețeta Colonelului Harland Sanders.
Colonelul, nu mai putea face față unei asemenea cereri, ia decizia tot în ace lași an, 1964, să
vândă dreptul de pregătire ale produselor din pui, unui grup de investitori care vor forma Corporația
Kentucky Fried Chicken (KFC). Colonelul Sanders rămâne purtătorul de cuvânt al companiei .
În anul 1969 Corporația este listată la Bursa din New York iar Colonelul cumpără primele
100 de acțiuni.
În 1986 KFC este achiziționat de către PEPSICO iar în 1997 se înființa TRICON care
cuprindea cele trei mărci de restaurante (KFC, Pizza Hut și Tacco Bell).

8
În anul 2002 se înființează compania YU M!!, cea mai mare companie de restaurante cu servire
rapidă din lume ca număr de unități (peste 14 000 de restaurante în peste 120 de țări).
Colonelul Sanders este răpus în 1980, la vârsta de 90 de ani de pneumonie. Acesta și -a petrecut
ultimii ani din viață vizitând restaurantele KFC din întreaga lume.

1.2 Prezentare unitate

Restaurantele KFC în general sunt la fel în ceea ce priveș te dotările și aparatura. În toate
restaurantele se petrec zilnic aceleași procese de muncă. Unitatea KFC Liberty este situată pe Șoseaua
Progresului numărul 151-171 din sectorul 5 al Bucureștiului.
Restaurantul are un program de funcționare între 10 :00 și 23 :00, însă programul unui angajat
începe de la ora 8 dimineața pentru a recepționa marfa și a pregăti cele necesare deschiderii și se
încheie la ora 00 :30 după terminarea curățeniei. Doar directorul de restaurant trebuie să vină de la ora
7:00 să facă deschiderea restaurantului.

figura 1.2.1
Schița restaurantului

9
Restaurantul este împărțit pe zone.

Fiecare zonă cuprinde standardele sale care trebuie respectate întocmai de către angajați.
Zona 1, cea a caselor de marcat este zona pe unde produsele ies din restaurant gătite. Restaurantul
este dotat cu 4 case de marcat. În acel spațiu casierii își petrec cea mai mare parte din timp, servind
clienții.

Aparatura din restaurant cuprinde :
• 2 frigidere pentru carnea de pui ce au o t emperatur ă constantă între 1 și 4 grade C
• 1 frigid er pentru produsele de împachetare (legume, brânză, sosuri, lapte, salate) este setat tot
la temperatura de 1 -4 grade C
• 1 congelator mare pentru cartofi și porumb ce are o temperatură de aproximativ – 20 de grade
C
• 1 congelator mai mic pentru chiflele congelate
• 2 friteuze sub presiune pentru prăjirea puiului preparat după rețeta originală (nepicantă)
• 2 friteuze pentru prăjirea puiului preparat după rețeta picantă
• 1 friteuză pentru pr ăjirea cartofilor
• 1 holdi ng – Aparat special cu sertare ce păs trează produsele calde la o temperatură de 82 de
grade C
În Zona 2 a restaurantului se află împachetarea sau ambalarea. Această zonă este așezată în
spatele caselor de marcat pentru ca împachetatorul să poată comunica cu casierul pentru a -i oferi
acestuia produsele de care are nevoie. La zona de ambalare se prăjesc cartofii și se fac sandvișurile,
astfel încât zona caselor de marcat cu zona de ambalare sunt în strânsă legatură pe tot parcursul
programului.

• Zona 1 – Servire (casele de marcat)
• Zona 2 – Ambalare. Se fac sandvișurile și se prăjesc cartofii
• Zona 3 – Friteuze. Se prăjește carnea de pui
• Zona 4 – Breading. Se pregătesc bucățile de carne prin tăvălirea acestora în făină înainte
ca acestea să fie puse pe friteuze
• Zona 5 – Marinare. Locu l unde se marinează bucățile de carne după rețeta originală și
picantă.

10
Standarde ce țin de Zona 2 :
• Cartofii sunt congelați la pungă de 2,5 kg. Au termen de valabilitate 9 luni congelați și 7
minute după prăjire la o temperatură de cel puțin 65 de grade C.
• Salata Iceberg . Termen de valabilitate: 3 zile cu punga sigilată, 48 de ore cu p unga desfăcută
• Roșiile treb uie să ste la o temperatură cuprinsă între 1 și 4 grade C. Termen de valabilitate :
Întregi, în frigider – 5 zile, tăiate cuburi în frigider 12 ore
• La fel se întâmplă și cu maioneza, ketchup -ul, muștarul, brânza cheddar, brânza fe ta ș.a.m.d.
– Fiecare produ s are termen de valabilitate între ele și diferit dacă este sigilat sau desfăcut
Prepararea cartofilor :
• Timpul de prăjire este de 2: 45 sau 3 :00 în funcție de cum sunt setate mașinile. Temperatura
de prăjire este de 340 de grade F , 171 grade C
• Cartofii se scurg pe marginea friteuzei timp de 5 secunde
Porțiile de cartofi au următoarele gramaje : mică – 70 de grame, medie – 110 grame și mare
– 140 de grame
La fel se procedează și la prepararea celorlalte : Fierberea porumbului, prepara rea orezului,
facerea sandvișurilor. Toate funcționează după niște standarde riguroase și bine puse la punct
respectate de angajați întocma i
În zona 3 a restaurantului sunt amplasate friteuzele ce se folosesc pentru prăjirea puiului.
Sunt 2 friteuze cu c apac pentru prăjirea sub presiune și 2 friteuze descoperite. Pornirea lor se
face de dimineață, de obicei cu 1 oră înaintea deschiderii restaurantului.
Produsele c are se gătesc pe zona 3 sunt :
• Hot wings hot&spicy (aripioare picante)
• Crispy strips hot&spicy
• Zinger hot&spicy
• Pulpe de pui picante hot&spicy
• Pui Kentucky preparat du pă rețeta originală, nepicantă
• Fillet bites
• Pulpe de pui nepicante original recipe
După mai multe prăjeli friteuzele necesită filtrarea. Un proces care le ajută pe acestea să își curețe
uleiul și pe ele, de rămășițele de făină rămase de la prăjelile anterioare . În momentul executării

11
filtrărilor mașinistul t rebuie să poarte mănuși și ochelari de protecție întrucât există pericolul ca uleiul
încins să sară șicastfe l să provoace arsuri.
După ce produsele sunt pregătite în ulei acestea sunt scoase după un anumit timp standard în
funcție de fiecare preparat din carne, și sunt așezate pe grătare speciale și introduse în holding unde
sunt păstrate calde la o temperatură de 82 de grade C.
În funcție de produs, acestea au o durată limitată de valabilitate după preparare până la vânzare :
• Pui Kentucky: 1 oră și 30 de minute
• Zingerul : 1 oră
• Crispy strips hot&spicy: 45 de minute
• Hot wings hot&spicy 1 oră și 30 de minute
• Fillet bites : 40 de minute
• Pulpe de pui nepicante și picante : 45 de minute
Dacă în acest interval de timp produsele nu sunt vândute, acestea sunt considerate expirate și
trebuiesc aruncate și trecute la pierderi.
Zona 4 a restaurantului cupr inde breadingul. Aici este zona unde se lucrează cu făină.
Există o masă întinsă de breading unde sunt așezate 2 cuve : una cu f ăină nepicantă pentru
produsele nepicante și cealaltă cu făină picantă pentru produsele picante.
Prima dată se asamblează breding ul punându -i peria necesară cern erii făinii.
Compoziția breadingului pentru gătirea original recipe, pentru produsele nepicante :
• 1 sac făină – 11,35 kg
• 1 pungă seasoning – 908g
• 1 pungă Milk&Egg – 340g
• 1 cutie sare KFC – 1,16 kg
Pentru acoperirea cu făină a produselor KFC se folosește un procedeu specific: metoda 7 -10-
7 care asigură că produsele gătite și vândute sub marca KFC sunt preparate la fel și au același gust de
oriunde ar fi cumpărat.
Practic, în zona 4 a restaurantului trec toate produsele preparat e din pui pentru a fi amestecate
în făină înainte ca acestea să meargă la zona 3 – friteuze.

12
Zona 5 a restaurantului este cuprinsă de marinare. Aici, obiectul principal de lucru este un
marinator ce marinează carnea de pui prin rotații repetate amestecând carnea cu ingredientele pentru
marinare.
La marinare se întâmplă primul proces pe care carnea îl suportă de când este recepționată și
până când este vândută sub diferite forme și aspecte.
Prodesele refrigerate au un termen de valabilitate de 6 zile de la data sacrificării. Acestea
trebuie să stea la frigider în tot acest timp la o temperatură cuprinsă între 1 și 4 grade C. Există și
produse congelate care trebuie să ste la o temperatură în jurul valorii de -18 grade C.
Decongelarea de urgență îi modifică p uiului termenul de valabilitate astfe l înc ât după
decongelare de urgență carnea de pui este valabilă doar 24 de ore la frigider la temperatură cuprinsă
între 1 și 4 grade C.
Practic, carnea care este livrată în restaurant trece mai întâi pe la marinare und e este marinată
cu anumite prafuri amestec ate într -un marinator, apoi este așezată în pungi în frigidere. De acolo este
interceptată de către zona 4 – breading unde se amestecă în făină după modul 7 -10-7 până este toată
acoperită cu faină. Mai departe se m erge cu aceste produse la friteuze unde se gătesc la un anumit
timp și o anumită temperatura, în funcție de produsul gătit.
După gătire produsele din carne sunt scoase din ulei și lăsate să se scurgă pentru câteva
secunde apoi sunt puse pe grătare speciale și puse în holding unde rămân până când v or fi puse în
display. Display -ul este o vitrină caldă amplasată în zona 2 – împachetare. De aici, casierii își pot lua
produsele din pui pentru a îndeplini comanda necesară.
În restaurant există și un loc special numit dish unde la finalul programului, du pă închiderea
restaurantului angajații acestuia se ocupă de spălarea grătarelor, a tăvilor și a tuturor obiectelor ce au
fost folosite în acea zi. Dish -ul este împărțit în 3 căzi specifice fiecărei activități de cu rățare și
igienizare a recuzitei. În prima cadă se spală ustensilele, în cea de a doua se clătesc, iar la final în
ultima se dezinfectează.

13
1.3 Procesul de recrutare și selecție

Recrutarea și selecția personalului în KFC se face pornind de la nevoile cantitative și
calitative de resurse umane în companie.
Procesul de selecție a resurselor umane în cadrul companiei este unul complex, de mare
amploare și foarte bine pus la punct. Fie că un candidat pentru un post în KFC își depune CV -ul în
restaurantul pentru care candid ează sau apelează direct la firmă, pașii sunt aceeași.
Candidatul este îndrumat prima dată către analizele medicale pentru a se constata dacă poate
lucra în restaurant sau nu. Fiind practic o bucătărie, persoanele ce prezintă probleme de sănătate nu
au vo ie să lucreze cu produsele alimentare pentru a nu pune în pericol viața consumatorilor.
După aflarea rezultatelor buletinului de analize, care ține de regulă câteva zile, candidații merg
mai departe în acest proces de selecți e. Dacă este apt din punct de vedere medical, candidatul este
chemat la birourile care se ocupă cu resursele umane pentru a primi indicațiile necesare pentru cele
ce urmează.
În funcție de postul pentru care candidează (casierie, ambalare, mașinist, bredin gar sau
marinare), re sursa umană primește foile necesare după care trebuie să învețe standardele zonei
respective.
În paralel cu acest lucru, candidatul este trimis în restaurantul pentru care a candidat (sau unde
este nevoie de personal dacă și acesta est e de acord) pentru a pune în practică ceea ce trebuie să învețe.
În restaurant este trimis cu candidatul și un trainer care să îi explice acestuia toate detaliile la
fața locului. Acest proces se desfășoară conform programului (a numărului de ore) pentru c are a optat
candidatu l.
Ca program de lucru îți poți alege :
• Program standart de lucru de 8 ore pe zi, 40 de ore pe săptămână
• Program de 8 ore flexibil – unde se lucrează 8 ore pe zi, dar angajatul își alege câte zile vine
la muncă. Poate veni 2 zile (16 or e), poate veni 6 zile (48 ore)
• Program de 6 ore pe zi, 30 de ore pe săptămână
• Program de 4 ore pe zi, 20 de ore pe săptămână
• Program de weekend unde angajatul lucrează doar vineri, sâmbătă și duminică, 8 ore pe zi,
24 de ore pe săptămână

Acest proces de î nvățare la fața l ocului se desfășoară timp de trei zile. În aceste trei zile candidatul
este plătit normal pentru orele pe care le petrece în restaurant chiar dacă nu este încă semnat contractul
de muncă.

14
După aceste 3 zile de practică și învățat, candidat ul este din nou c hemat la birourile pentru resurse
umane pentru a susține un test din cele învățate în restaurant și de pe foi.
Acest test este destul de greoi în sensul că trebuie să explici cu lux de amănunte cum trebuie să
procedezi într -o anumită situ ație dată. În fun cție de postul pentru care candidezi, trebuie să înveți
totul, cel puțin la nivel teoretic în primă fază. Trebuie de asemenea să cunoști termenele, gramajele
și timpul de expirare al produselor.
După susținerea acestui test, o echipă form ată din doi membr i îți evaluează lucrarea pe loc. Există
un barem pentru notare. În funcție de ce baremul obținut, poți semna și contractul de muncă.
În caz contrar, dacă se întâmplă să nu treci de test, te întorci în restaurant pentru alte trei zile de
practică și învățat . Acest proces se repetă până când reușești să îl treci.

1.4 Număr de angajați, restaurante, răspândire

Restaurantul KFC Liberty mall este împărțit pe zone.
• Zona 1 – Servire (casele de marcat)
• Zona 2 – Ambalare. Se fac sandvișurile și se prăjesc cartofii
• Zona 3 – Friteuze. Se prăjește carnea de pui
• Zona 4 – Breading. Se pregătesc bucățile de carne prin tăvălirea acestora în făină înainte ca
acestea să fie puse pe friteuze
• Zona 5 – Marinare. Locul unde se marinează bucățile de carne dup ă rețeta originală și picantă.
În restaurant sunt 30 de angajați împărțiți pe zone și funcții.

Zona 1 Servire (case de marcat) 14 casieri
Zona 2 Ambalare 3 împachetatori
Zona 3 Friteuze 3 mașiniști
Zona 4 Breading 4 breadingari
Zona 5 Marin are 2 marinatori
tabel 1.4.1 Împărțirea angajaților pe zone

15

Acești angajați se numesc generic “lucr ători bucătărie ”. În afară de aceștia, la conducerea
restaurantului se află directorul, directorul adjunct și 2 asistenți ai directo rului, numiți mai simplu
manageri.
În general, în restaurant pe zona de bucătărie sunt acceptate resurse umane din toate categoriile
sociale și cu orice nivel de studii.

Numărul de angajați diferă de la un restaurant la altul, în func ție de :
• Volumul de muncă
• Fluxul de clienți
• Mărimea restaurantului
• Vânzări
Restaurantul KFC Liberty este de tip non -fusion, adică este cu servire clasică : Comanda îți
este livrată de același angajat care a încasat banii.
În București sunt 29 de restaurante dintre car e 6 sunt de tip drive thru. Primul restaurant de
acest tip a fost inaugurat în 2012.
La nivel național, KFC are 77 de restaurante deschise în Constanța, Timișoara, Oradea, Iași,
Brașov, Râmnicu -Valcea, Ploiești, Pitești, Cluj, Bacău, Târgu Mureș, Suceava, Craiova, Arad, Sibiu
și unul în Republica Moldova.
Primul restaurant deschis în România a fost pe Bulevardul Magheru în 1997. În anul 2004
KFC deschide al șaptelea restaurant, primul în afara Bucureștiului la Tomis mall în Constanța.

16
Capitolul II. Metodologie

Metodologia este definită la modul general ca fiind un set de principii, proceduri și practici
aplicate pe un anumit domeniu de cunoștere. Mai concret, metodologia descrie modul de obținere a
informațiilor sau felul în care se d esfășoară o a numită activi tate.
Metodologia include metode, tehnici și proceduri utilizate pentru culegerea și apoi analiza
informațiilor obținute. În altă ordine de idei, metodologia este :
• O viziune, o strategie de cercetare, o filosofie de lucru, un proiect
• O colec ție de instrumente , de idei practice de extindere a cunoa șterii

2.1 Metoda chestionarului în cercetare

Chestionarul este probabil cea mai folosit ă metod ă în cercet ările psihosocio logice de nivel
cantitativ și instrumentul preferat al sociologilor. Din ace st motiv ar trebui s ă se fac ă deosebirea între
inventar sau chestionar de personalitate, scale de m ăsurare a atitudinilor, teste ș.a.m.d .
Formatul chestionarului
Într-un chestionar întreb ările urmeaz ă de cele mai multe ori o logica intern ă stabilit ă de
cercetător. Exista , în general , chestionare care pornesc cu întrebari simple a c ăror complexitate cre ște
pe m ăsură ce se avanseaz ă în derula rea lor (chestionare de tip “pâlnie ”), altele care încep cu întrebari
neutre avansând c ătre întrebari personale sau în trebari nespecifice mergând catre unele foarte
specifice. Evident, în func ție de logica intern ă a cercet ării și în func ție de obiectivele particulare se
pot folosi și chestionare de tip „pâlnie întoarsa” (pornind cu întrebari complexe catre întrebari simpl e).
Ceea ce nu este cazul în analiza făcută de mine.
În stabilirea succesiunii întreb ărilor e ste nevoie s ă se țină seama de o serie de aspecte care
favorizeaz ă comunicarea și stimuleaz ă cooperarea subiectului. De exemplu , în debutul chestionarului
se recom andă folosirea uneia sau mai multor întrebari u șoare, la care oamenii r ăspund cu pl ăcere, cu
scopul de a antrena s ubiectul în dialog.
Răspunsul la fiecare întrebare a chestionarului depinde nu numai de faptele sau gândurile
subiectului înainte de a intra în contact cu cercet ătorul, ci și de modul în care se stabil șste rela ția

17
subiect -cercet ător, de felul cum subiectu l o percepe și îi evalueaz ă consecin țele pentru propria via ță.
Locul pe care îl are o întrebarea într -un chestionar sau plasarea ei într -o anu mită succesiune de
întrebari este în m ăsură să modifice mult cantitatea si calitatea r ăspunsurilor.
În constru cția întreb ărilor trebuie s ă se țină cont de o serie de criterii :
• Relevan ța – conținutul întreb ărilor trebuie s ă fie corelat cu tema și să aibă relevan ța pentru
obiectivele cercet ării
• Simetria – fiecare întrebare trebuie s ă se refere la un anumit aspect particular și unic al
cercet ării
• Claritatea și simplitatea – întreb ările trebuie să fie clare, simple, precise și să reflecte într -o
manier ă consistent ă sensul obiectului la care se face referire
• Adaptarea limbajului – care trebuie s ă fie în țeles de c ătre persoanele supuse anchetei

După funcția lor întrebarile pot fi :
• Introductive – Sunt cele care permit introducerea persoanei chestionate în subi ectul analizei .
Aceste întreb ări nu trebuie s ă fie nici foarte dificile și nici prea specifice. Scopul este de “a sparge
ghea ța” și de a da încredere corespondentului. Evident, trebuie evitate întreb ările foarte generale și
banale care pot pune operatorul de analiză într-o lumin ă nefavorabil ă.
• De trecere sau de tampon – Marcheaz ă trecerea sau saltul de la o categorie de întreb ări la alta
sau de la o dimensiune a chestionarului la alta. Scopul lor este at ât de a semnaliza, c ât și de a
facilita aceast ă schim bare.
• Bifurcate – Întreb ările bifurcate redirec ționeaz ă către secțiuni diferite ale instrumentului

Formularea Întreb ărilor
Exist ă o serie de reguli generale și specifice dup ă care trebuie construite și formulate întreb ările
dintr -un chestionar. Înainte de toate, întreb ările trebuie s ă fie formulate într-o manier ă clară, simpl ă
și concisă fără înflorituri stilistice respect ând regulile gramaticale și topica frazei sau a propozitiei.
Pe baza studiilor efectuate pe popula ții vorbitoare de limba englez ă s-a ajuns la concluzia c ă o
întrebare bună este cea care nu are mai mult de 20 de cuvinte. O astfel de cerere de simplitate nu
trebuie s ă împiedice asupra înțelegerii și recept ării sensului propriu al intrebarii .

18
Se recomand ă să nu fie folosite nega țiile și sunt complet eronate dublele nega ții. Întreb ările
trebuie s ă nu sufere de sugestibilitate și nici s ă serveasca răspunsul gata pregatit , influențând astfel
persoana chestionată.
Trebuie s ă ținem cont în formularea întreb ărilor de evitarea reac ției de prestigi u și de protejarea
stimei de sin e. Stereotipurile sociale, imaginea considerat ă acceptat ă social, valorile apreciate ca
dezirabile, dorin ța de a se prezenta într-o lumin ă favorabil ă sunt elemente la care trebuie s ă fim aten ți.
De multe ori, pentru protejar ea stimei de sine se folosesc întrebări indirecte sau se folosesc eufemisme
sau termeni cu încărcătură emoțional ă mai redus ă (a lua în loc de a fura, a aplica pedepse corporale
în loc de a bate).
În acel ași timp, trebuie s ă nu supraestim ăm memoria celor chestionați, prin a adresa întrebări
ridicole de genul : “câte tricouri ați schimbat în ultima săptămână ”.
Ținând cont de toate aceste reguli este de preferat ca, înainte de a trece la administrarea pe scală
largă a chestionarului, s ă se realizeze un scurt p retext al acestuia în cond iții reale, pentru a verifica
gradul de adecvare al întreb ărilor.

Clasificarea chestionarelor
Clasificarea chestionarelor dup ă conținutul informa țiilor adunate vizeaz ă calitatea informa țiilor.
Din acest punct de vedere, se disti ng dou ă tipuri de chestionare :
• Chestionarele de date factuale, de tip administrativ, referitoare la fapte obiective, susceptibile
de a fi observate direct și verificate și de alte persoane. Astfel de chestionare, lansate în scopuri
administrative, nu sunt întotde auna foarte laborios concepute. Orice formular tip reprezint ă,
în fond un chestionar , dar formularele tip din administra ție corespund prea pu țin unor
necesit ăți mai îndep ărtate: de centralizare a datelor, de prelucrare secundar ă a lor.
După forma în trebări lor și a stimulilor se pot distinge
• chestionare cu întrebări închise
• chestionare cu întrebări deschise
• chestionare cu întrebari mixte
Intreb ările închise implic ă o alegere obligatorie din partea persoanei chestionate pentru una sau mai
multe din var iantele de r ăspuns, iar întreb ările deschise accept ă orice r ăspuns. Trebuie știut însă că
orice întrebare închis ă implic ă o variant ă de raspuns de tipul negării din par tea persoanei chestionate.

19
Excep ție fac o parte din testele de personalitate care for țează subiectul s ă aleag ă o variant ă de răspuns
dorit ă sau care se apropie cel mai mult ca sens de r ăspunsul pe care l -ar da în mod normal.

2.2 Cercetare a cantitativă

Cercetarea cantitativă se utilizează pentru obținerea de date precise, reprezentative din punct
de vedere statistic. Ca metode de utilizare se folosesc anche tele sociale, studiile de piață și sondajele
de opinie. Ca tehnică de investigație se folosește chestionarul, iar ca procedeu se administrează de
către operatorul de interviu direct persoan ei chestionate printr -un instrument de investigare ce
implică grila de întrebări.
Ca rapoarte la aceste cercetări cantitative se folosesc tabele și gra fice și transpunerea în text
a datelor și a concluziilor cercetării.
În analiza mea pe resursa umană din KFC Liberty am alpicat cercetarea cantitativă sub
formă de chestionar cu grile de întrebări. Întrebările au fost 21 la număr, acestea fiind :
1. Nivel e ducație
2. Sunteți mulțumit(ă) de salariul pe care compania vi -l oferă?
3. Vă vedeți lucrând și pe viito r pentru acestă companie?
4. Vă sunt respectate pauzele și programul de lucru?
5. Ținând cont de salariile care se practică în domeniu , la KFC credeți că aveți o remunerație
corectă față de celelalte restaurante cu servire rapidă?
6. De cât timp lucrați î n acest restaurant/pentr u KFC?
7. Credeți că salariul dumneavoastră reflectă munca pe care o depuneți?
8. Ce salariu minim credeți că a r trebui să primiți din punctul dumneavoastră de vedere?
9. Când s -a întâmplat să fiți nevoit(ă) să rămâneți peste progra m, ați fost recompensat(ă) așa
cum vă așteptați?
10. Aveți o relație bună cu ceilalți colegi?
11. Aveți o relație bună cu directorul re staurantului și cu asistenții acestuia?
12. În ce măsură acest loc de muncă corespunde cu nevoile dumneavoastră?

20
13. Cum vi s-au părut la angajare procesul de selecție și testele pe care le -ați susținut în
vederea ocupării unui post în restaurant?
14. În c eea ce privește concediu de odihnă, vi -l puteți lua când aveți nevoie sau vă este impus
de către conducere?
15. Considera ți că primele de sărbători au o valoare care vă mulțumește?
16. Sunteți mulțumit(ă) de stilul de conducere al restaurantului?
17. Din p unctul dumneavoastră de vedere cât de eficient considerați că tratează managerii
problemele apărute în restaurant?
18. Ma nagerii ce conduc restaurantul vi se par mai degrabă:
19. Punând în balanță toate aceste amănunte, credeți că ați făcut alegerea potriv ită atunci când
ați decis să vă angajați în KFC?
20. Vârsta
21. Sexul

• Chestionarul a fost aplicat online tuturor angajaț ilor restaurantului
• Am obținut un număr de 30 de răspunsuri
În urma răspunsurilor primite, am creat grafice de tip diagramă și “plăcint ă” care au redat în mod
automat răspunsurile adunate astfel încât am putut crea concluzii pe baza acestora la finalul
chestionarului.

21
CAPITOLUL III
Analiza privind managementul resurselor umane în cadrul francizei KFC
Studiu de caz : Unitatea KFC Liberty

Chestionarul s -a desfășurat în cadrul restaurantului KFC din incinta Liberty mall cu scopul de a
afla aspe cte în primul rând legate de mulțumirea sau nemulțumirea personalului față de remunerație,
colegi, programu l de lucru, conduc ere și stilul de management.
Am ales să fac această analiză deoarece am fost foarte curios ce anume stă la baza motivației
angajați lor din restaurant atât timp cât, probabil știm cu toții, salariile nu sunt unele dintre cele mai
atractive iar munca este br ută.
La baza obținerii informațiilor adunate stau persoanele chestionate care fac parte din restaurant,
angajați ai acestuia .
Obiec tivele cercetării: analiza opiniei angajaților și gradul de satisfacție al acestora față de :
• Salariu
• Programul de lucru
• Relația cu colegii
• Relația cu șefii
• Munca depusă
• Respectarea pauzelor de masă
• Mediul de lucru

În alcătuirea chestionarului s -a ținut c ont de aspecte precum :
• conținuțul întrebărilor
• tipul întrebărilor
• calitatea formulării întrebărilor
• ordinea întrebărilor

22
Întrebările au fost enunțate luându -se în considerare obiectivele cercetării. Chestionarul a fost
realizat avându -se în vedere taxonom ia întrebărilor folosite la compunerea unui chestionar.
Chestionarul cuprinde:
• întrebări generale introductive
• întrebări privind veniturile
• întrebări privind mediul în care se desfășoară activitatea
• întrebări privind stilul de conducere al restaurantului
Chestionarul a avut un num ăr de 21 de întrebări. Au participat la el toate persoanele din unitatea
KFC Liberty ( 30 de persoane) inclusiv directorul restaurantului.
Am ales să încep cu această întrebare deoarece o consider ca fiind una importantă cu un impa ct
major în analiză deoarece sunt de părere că un nivel al educației crescut sau, dimpotr ivă, scăzut poate
influența celelalte întrebări ale chestionarului.
Nu este neapărat o regulă dar de obicei persoanele ce au un nivel scăzut de educație tind să se
mulțumească cu mai puțin sau să facă mai multe compromisuri în favoarea angajatorului astfel încât
să nu existe riscul ca aceștia să își piardă jobul.

figura 3.1 Nivelul educației

Se observă din acest grafic că peste jumătate din angajați, mai exact:
• 66,7% s-au oprit la stadiul de liceu
• Dintre ace știa, din totalul de 30 de persoane chestionate, doar aproximativ 37% (11 persoane)
au și promovat examenul de Bacalaureat.

23
• Celelalte rezultate conform graficului sunt: 10% au la bază doar î nvățământ ul gimnazial , iar
16,7% sunt absolvenți de facultate.
• Cel mai mic procent, de 6,7%, îl const ituie persoanele care sunt în cursul facultății.

În opinia mea acest fapt explică de ce angajații se mulțumesc cu un salariu ce nu variază foarte
mult de minimul pe economie și de ce nu își propun ținte mai înalte.
Evident, cele mai multe dintre persoanele ce au terminat o facultate fac parte din conducerea
unității.

În ceea ce privește împărțirea lor pe sexe, angajații restaurantului sunt:

figura 3.2 Împărțir ea pe sexe a angajaților

• 66,3 % femei (19)
• 36,7 % bărbați (11)

24
La următoarea întrebare s -a folosit un grafic tip scară liniară cu puncte cuprinse între 1 și 5 .

figura 3.3 Mulțumirea angajaților față de salariul câștigat
1-Deloc ;2-Foarte puțin ;3-Este o k;4-Muțumit ;5-Foarte mulțumit

La această întrebare subiecții au răspuns conform așteptărilor dacă ținem cont de figura 3.1
unde se arată clar că majoritatea au doar liceul la bază, absolvit sau nu.
Așadar cel mai mare procent se observă la punctul 4 und e 56,7 % au ales să răspundă, ceea ce
înseamnă că sunt mulțumiți cu pachetul salarial pe care aceștia îl primesc.
Ca și extreme pentru această întrebare, punctul 1 are 6,7% fapt ce arată că acest procent din
angajați nu sunt mulțumiți deloc cu pachetul sal arial oferit de companie, iar la polul opus se află 3 .3%
care ne spune că acest procent din angajați sunt extrem de mulțumiți la capitolul salariu.

25
figura 3.4 Vă vedeți lucrând și pe viitor pentru această companie?
1-Nu;2 -Nu cred ;3-Probabil;4 -Cred c ă da;5-Cu siguranță

La întrebarea “Vă vedeți lucrând și pe viitor pentru acestă companie? ” reiese un rezultat
strâns, dar totuși puțin în favoarea punctului 3 pe care l -au ales 36,7% dintre angajați.
Ce înseamnă acest lucru?! Înseamnă că majoritatea sunt ind eciși când vine vorba despre viitorul lor
în KFC.
Rezultatul nu spune clar nici ‘DA’ nici ‘NU’ dar las ă de înțeles că viitorul lor depinde de cum
evoluează lucrurile în companie, de oportunitățile de avansare, de mediul de lucru mai plăcut, de
salariul ca re poate crește și automat să îi facă pe ac eștia să își dorească o continuitate în companie.
Totodată acest rezultat arată că angajații nu sunt diperați să părăsească restaurantul dar nici
nu vor rămâne dacă vor găsi ceva mai bun pentru ei.
Uitându -ne pe ste grafic în ansamblu, se observă că parte a 3-5 este mult mai votată decât
punctele 1 -2 ceea ce arată că angajații restaurantului tind să rămână în restaurant, având astfel
continuitate în companie.

26

figura 3.5 Sunt respectate pauzele și programu l de lucru?
1-Nu;2 -Nu tot timpul;3 -Doar în jumătate din cazuri ;4-De cele mai multe ori ;5-Tot timpul

Până acum un singur lucru este cert. Legat de pauzele de masă și de programul de lucru, 86,6%
dintre angajații restaurantului au ales punctele 4 și 5 în egală măsură, însemnând că le sunt respectate
pauzele de masă și programul de lucru.
Cu toții știm cât de important este timpul pentru fiecare din noi. Acesta poate fi un plus în
ceea ce privește alegerea acestui job în condițiile în care ai un program fix de lucru.
Un program fix de lucru te poate ajuta mult în viața de zi cu zi deoarece îți poți organiza și
planifica restul timpului când nu ești la job fără nicio teamă că nu vei putea îndeplini o sarcină anume
dintr -o zi pentru că nu poți pleca de la job deoarece șeful te -a rugat să mai rămâi peste program.
Astfel, din acest punctu de vedere există o siguranță.

27
figura 3.6 Aveți o remunerație corectă în comparație cu celelalte res taurante cu servire rapidă?
1-Nu;2 -Într-o mică măsu ră;3-Într-o măsură medie;4 -Aproape corectă;5 -Corectă

La această întrebare un procent de 63,3% au optat pentru punctul 4 ceea ce înseamnă că
angajații restaurantului sunt mulțumiți de pachetul salarial pe care îl câștigă față de celelalte
restaurante cu s ervire rapidă.
Când spun ‘celelalte restaurante cu servire rapid ă’ mă refer în primul rând la concurentul
numărul unu al KFC -ului și anume McDonald's .
Nici acest răspuns nu este o surpriză întrucât angajații restaurantului KFC cunosc foarte bine
faptul că au un salariu mai atractiv față de cei de la McDonald's .

28

figura 3.7 De cât timp lucrați în acest restaurant?

Din graficul de mai sus aflăm care este vechimea angajaților în companie. Pare o simplă
întrebare însă ne arată multe lucruri interesante.

• Mai puțin de 1 an – 26,7%
• Între 1 și 3 ani – 43,3%
• Între 3 și 5 ani – 16,7%
• Peste 5 ani – 13,3%

Se observă că cel mai mare procent se încadrează la perioada 1 -3 ani, aproape jumătate dintre
angajați.
Apoi, surprinzător sau nu, următorul procent îl dețin an gajați i care au mai puțin de un an în
companie. Aproximativ un sfert din totalul angajaților din restaurant.
Perioada 3 -5 ani deține următorul procent, ca în final, pe ultimul loc aflându -se persoanele ce
au o vechime de peste 5 ani în companie. Aceștia di n urmă reprezintă doar 13,3%, un procent foarte
scăzut comparativ cu cealaltă extremă a angajaților care au mai puțin de un an in restaurant.
Această analiză denotă faptul că oamenii nu stau o perioadă de timp foarte îndelungată ca
angajați. Totodată arat ă și f aptul că există un flux mare de personal.
Oamenii vin și pleacă iar pentru majoritatea acest job este doar unul pasager, puțini fiind cei
care rămân și pot avea o șansă reală pentru avansare pe un post de conducere.

29
figura 3.8 Credeți că salariul d umneavoastră reflectă munca pe care o depuneți?
1-Nu;2 -Într-o mică măsură;3 -Într-o măsură medie;4 -Aproape de munca depusă;5 -Da

În figura 3.8 angajații chestionați par să fie mulțumiți de banii pe care îi câștigă în raport cu
munca pe care o depun. Un pro cent de 43,3% au ales punctul 4, urmat de punctul 3 cu 40%.
Cu toate acestea, un procentaj semnificativ au ales punctul 1, 13, 3%, lucru ce reflectă că nu
sunt deloc mulțumiți de banii primiți în raport cu munca pe care o depun în restaurant.
Chiar dacă sunt și aceste persoane deloc mulțumite de banii primiți în raport cu munca depusă,
ele sunt aproape nesemnificative în privirea de ansamblu deoarece sunt minoritari față de cei
mulțumiți care sunt aproape jumătate.
Ca o concluzie la acest grafic putem a firma faptul că angajații restaurantului KFC Liberty sunt
mulțumiți cu banii câștigați față de munca depusă.

30
figura 3.9 Ce salariu minim credeți că ar trebui să primiți din punctul dumneavoastră de vedere?
La capitolul salariu dorit, subiecții au fost foarte clari, astfel rezultatele fiind următoarele :
• Nu a existat niciun angajat care să își dorească un salariu de 1499 lei sa u în jur de această
sumă.
• Între 1500 și 1999 de lei au ales 23,3% dintre angajați
• Între 2000 și 2499 de lei a fost alegerea a mai bine de jumătate din angajații chestionați cu un
procent de 53,3%
• În timp ce pentru un salariu de peste 2500 de lei au ales un procent de 23,3%, tot atâția câți
au ales și pentru un salariu cuprins între 1500 și 1999 de lei.
Majoritatea salariilor care se oferă într -un astfel de job cu un program normal de lucru (8 ore plus
pauza de masă, și excluzând conducerea restaurantului – doar lucrătorii din bucătărie) sunt cuprinse
între 1500 și 1999 de lei.
Dat fiind faptul că majoritatea au ales un salariu cuprin s între 2000 și 2499 de lei, e lesne de
înțeles că angajații restaurantului și -ar dori salarii mai mari față de ce au în preze nt.

31

figura 3.10 Când s -a întâmplat să rămâneți peste program, ați fost recompensat(ă) așa cum vă
așteptați?
1-Nu;2-Câteodată;3 -Adesea;4 -De cele mai multe ori; 5-Mereu
Cu toate că pauzele de masă și programul de lucru sunt respectate, se întâmplă uneori să fie
nevoie să se stea peste program din anumite motive: fie că întârzie colegul de serviciu, fie că nu ai
terminat sarcina trasată de către superior, sau pur și simplu pentru că mai este nevoie de tine.
Chiar dacă se întâm plă și astfel de lucruri uneori, șefii nu îți rămân nerecunoscători că i -ai
ajutat și te vor răsplăti.
Acest lucru l -au înțeles și angajații di n restaurantul Liberty mall, sau cel puțin așa reiese din
răspunsurile primite, astfel mai mult de jumătate dintr e aceștia, 60% mai exact au votat punctul 4
ceea ce înseamnă că sunt mulțumiți de recompensele primite atunci când se apelează la serviciile lo r
chiar dacă au terminat programul normal de 8 ore de lucru.
Cei care sunt nemulțumiți sunt în procente de 6,7% ș i respectiv foarte nemulțumiți de daor
3,3%. Acestea sunt niște cifre neînsemnate în raport cu procentul angajaților mulțumiți.
Recompensele po t fi:
• Perioada care se stă peste program este plătită dublu
• Primirea de produse KFC la ieșirea din tură

32
În ceea ce privesc colegii, aceștia joacă un rol important la locul de muncă indiferent de mediul
în care se desfășoară și de meseria care se practică, un coleg poate mereu să fie o mână de ajutor.
Pot exista însă și colegi toxici, dar pe care nu îi putem înd epărta. Cel mai indicat lucru în astfel
de situații este să știm cum să evităm pe cât posibil relaționarea cu aceștia și colaborarea cu ei doar
în interes de serviciu.
Relațiile cu colegii sunt benefice și din prisma faptului că prin intermediul acestora s e creează
o atmosferă plăcută de lucruc și implică o performanță crescută a echipei.
De asemenea colegii de serviciu sunt persoane importante pentr u că îți petreci mare parte a
zilei cu ei atunci când ești la job. Mai mult de atât, colegii de serviciu îți pot deveni și prieteni dacă
există lucruri în comun și afinități asemenătoare.
figura 3.11 Relația angajaților cu ceilalți colegi
1-Deloc ;2-Foarte proastă; 3-Nici bună, nici rea ;4-Bună;5-Excelentă

Din acest chestionar reies următoarele:
• 53,3% se înțeleg bine și au o relație bună cu colegii de serviciu
• 33,3% se înțeleg excelent cu colegii de servicu
• Doar un procent de 13,3% au votat peunctul 3 care s -ar cam ‘traduce’ că relația cu
colegii nu este nici una bună dar nici una rea, ci practic este o re lație strict bazată pe
interes de serviciu și atât.

33
După cum se observă, punctele 1 și 2 nu sunt votate deloc de niciun angajat ceea ce înseamnă
că majoritat ea angajaților sunt în relații bune unul cu celălalt. Acest lucru este și în favoarea
restaurantulu i care prosperează atunci când relațiile interumane sunt bune.

Pe de altă parte relația șef -angajat e un subiect de interes pentru managerii care își doresc să
creeze la locul de muncă un cadru prielnic pentru obținerea performanțelor.
Șeful trebuie să de a dovadă că are abilități de leader și de conducere. Trebuie să cunoască
nevoile angajaților și să îi sprijine în dezvoltarea profesională și stabilirea unui echilibru între viața
profesională și cea personală.
În același timp și angajații trebuie să fie c onștienți că orice șef apreciază corectitudinea,
angajații de încredere, încredere pe care o dezvolți în timp prin acțiunile pe care le exerciți.
De obicei r elațiile șef -subalterni se strică în momentul în care una dintre tabere nu își mai
respectă atribuț iile, fie că este vorba de subalterni sau de șef.
Abuzul de autoritate, lipsa comunicării, sunt motive care deformează relațiile dintre angajați
și șef. Câte va dintre greșelile angajaților sunt și lipsa de disciplină, incompetența, inconsecvența în
muncă s au dorința prea rapidă de avansare.
Nu de puține ori se întâmplă ca angajații să își părăsească locul de muncă tocami din cauza
relației cu șeful. Ca totul să decurcă bine în relația șef -subaltern, aceasta trebuie să se bazeze pe:
• Respect
• Apreciere reciprocă
• Recunoașterea meritelor

34

figura 3.12 Relația angajaților cu șefii
1-Deloc;2 -Foarte proastă; 3-Nici bună , nici rea ;4-Bună;5-Excelentă
În ceea ce privește restaurantul KFC din Liberty mall, în urma răspunsurilor primite pe baza
chestionarului, lucrurile stau cam a șa:
• 46,7% dintre angajații restaurantului au spus că au o relație bună cu șeful
• 20% dintre angajați au spus că au o relație excelentă cu șeful
• Un procent de 30% îl dețin angajații care au votat punctul 3, ceea ce înseamnă că nu au nici o
relație nepărat rea, dar nici una foarte bună. Practic sunt mai mult imparțiali.
• Punctul 2 a fost votat de 3,3% dintre angajați și presupune că relația cu șeful nu este una
tocmai bună, chiar precară.

35
figura 3.13 În ce măsură acest loc de muncă corespunde cu nevoile dumneavoastră?
1-Deloc;2 -Nu prea;3 -Așa și așa ;4-Corespunde;5 -Excelent

Ca locul de muncă să corespundă cu nevoile angajatului înseamnă să excelezi ca ș ef în
motivarea angajatului. Să îi creezi acestuia senzația că are nevoie de acel loc de muncă, să faci
angajatul să se simtă important.
Deși există mai multe teorii ce vizează motivarea resurselor umane, opinia mea este că toate
merg către câteva idei pri ncipale, conduse de nevoile angajatului, dar și ale angajatorului, precum și
de bunul simț al ambelor părți.
Este important să nu cazi în rutină la locul de muncă. Odată prins în rutină intervine plictiseala
iar capacitatea angajatului de a fi entuziast ș i de a oferi potențialul maxim poate scădea.
Atunci când nu mai ai nimic de învățat la locul de muncă vei simți acel job ca pe o obligație și nu vei
mai simți că te dezvolți în carieră. Practic te simți inutil, ceea ce te poate afecta și în viața de zi cu zi.

În privința sondajului nsotru, în graficul de m ai sus se observă că:

• Aproape jum ătate dintre subiecții chestionați au votat punctul 3 în cea mai mare măsură, de
46,7% fapt ce înseamnă că locul acesta de muncă nu corespunde neapărat cu nevoile
angajaț ilor dar la fel de bine nici nu îi deranjează foarte tare acest lucru.

• Următorul punct votat este punctul 4 cu o valoare de 36,7% ceea ce presupune că angajații
din KFC Liberty sunt destul de motivați și acest job corespunde cu nevoile lor.

36

• 10% dintre an gajați au votat punctul 5. Aceștia sunt de părere că acest restaurant corespunde
excelent cu nevoile lor.

• Cel mai mic procent s -a înregistrat la punctul 2 unde daor 6,7% dintre angajați au votat.
Pentru aceștia acest loc de muncă nu corespunde cu nevoile lor.
figura 3.14 Cum vi s -au părut la angajare procesul de selecție și testele pe care le -ați susținut în
vederea ocupării unui post în restaurant?
1-Foarte dificil;2 -Dificil;3 -Accesibil;4 -Simplu;5 -Foarte simplu

Procesul de selecție a personalului r eprezintă tehnica prin care se aleg persoanele care
întrunesc calitățile, aptitudinile, cunoștințele necesare îndeplinirii obiectivelor și a sarcinilor.
Altfel spus selecția personalului reprezintă procesul prin care se aleg persoanele care întrunesc
calitățile cerute de angajator ce corespu nd cu fișa postului.
Procesul de selec ție cuprinde mai multe activit ăți care se deruleaz ă în mai multe etape prin
care se realizeaz ă aprecierea însușirilor, calit ăților, preg ătirii și aptitudinilor candida ților și
compar area acestora cu cerin țele specifice postului respectiv, în vederea alegerii celui mai potrivit
candidat.

37
Printre etapele procesului de selecție se numără:

• Studierea dosarului candidatului
• Verificarea referin țelor despre candidat
• Intervievarea
• Testarea
• Examenul medical

La chestionarul aplicat, cele mai mule dintre persoanele chestionate au ales punctul 3 într -un
procent de 36,7%. Acest procent ne spune că majoritatea au ales ca fiind destul de dificil procesul de
selecție și testele pe care le -au susținu t.
Următorul procent în ordinea descrescătoare este de 30% și se întâlnește la punctul 2. Un
procent nu foarte departe de primul, ceea ce demonstrează faptul că persoanele angajate au ales mai
degrabă ca fiind un proces de selecție destul de încărcat ce i -a solicitat destul d e mult.
Privind graficul în ansamblu, se observă că majoritatea voturilor au fost înregistrate între
punctele 1 și 3.

figura 3.15 În ceea ce privește concediul de odihnă, vi -l puteți lua când aveți nevoie sau vă
este impus de către conducere?
1-Mai mult impus; 5- Mai mult când dorește angajatul

38
Dacă procesul de selecție a fost unul dificil, odată ajunși în restaurant, angajații companiei se
pot bucura de concediile de odihnă pe care și le pot lua atunci când doresc.
Cel puțin asta ne spune grafi cul care într -un procent de mai bine de jumătate dintre angajați,
mai exact 63,3%, au ales punctul 5, fapt ce înseamnă că sunt foarte mulțumiți din acest punct de
vedere și că își pot programa concediile atunci când au nevoie și nu le este im pus de conduce rea
companiei.
Următorul procent ales de subiecți a fost punctul 4 într -un procent de 30%, lucru ce însemnă
că sunt și aceștia sunt mulțumiți.
De aceste răspunsuri primite la întrebarea aferentă graficului de mai sus putem afirma cu
siguran ță că angajați i restaurantului KFC din Liberty mall au libertatea de alegere atunci când vine
vorba de programarea concediului.
În opinia mea, nu este deloc un lucru nesemnificativ întrucât există și companii care le impun
angajaților acestora concediul a tunci când vor .
Mergând mai departe cu chestionarul, ajungem să vorbim și despre primele de sărbători care
nu este un lucru de neluat în seamă în momentul când te hotărăști să aplici pentru un job. Când vorbim
despre primele de sărbători ne gândim la Crăc iun și la Pașt i.
Fie că este vorba despre bani sau alte cadouri, primele se sărbători sunt și ele importante și
pot motiva angajatul astfel încât să se simtă că are un job bun, să fie bucuros că firma se gândește la
angajații ei de sărbători și le oferă di ferite recompe nse.

figura 3.16 Considerați că primele de sărbători au o valoare care vă mulțumește?
1-Deloc ;2-Nu prea;3 -Așa și așa ;4-Da;5-Excelent

39

După cum reiese din sondajul de mai sus, angajații restaurantului KFC Liberty sunt extrem de
nemulțumi ți de primele pe care le primesc de sărbători. Deși doar 30% din companii oferă prime
angajaților, în acest procent este inclus și KFC -ul care acordă prime de sărbători dar de care angajații
sunt foarte nemulțumiți.

• 43,3% au ales punctul 1, ceea ce înseam nă că sunt extrem de nemulțumiți de primele acordate
de companie în preajma sărbătorilor.
• 36,7 % au ales să voteze punctul 2 care înseamnă că sunt tot nemulțumiți
• Astfel primele 2 puncte, 1 și 2, au strâns cumulat 80% dintre voturile angajaților.
• Celelalte procente se regăsesc la punctul 3 – 13,3%
• Iar punctele 4 și 5 au adunat procente egale, mai exact 3,3%

Potrivit unui chestionar realizat de un site de joburi, doar aproximativ 30% dintre companii
oferă prime de sărbători angajaților. Practic doar 3 din 1 0 angajatori acordă aceste prime. Dintre
acestea, doar 10% oferă cadouri pentru copiii angajaților.

figura 3.17 Sunteți mulțumit(ă) de stilul de conducere al restaurantului?
1-Deloc;2 -Nu prea;3 -Așa și așa ;4-Da;5 -Excelent

Stilul de management sau stilul de conducere exprimă moduri în care șefii își exercită atribuțiile
ce le revin în organizarea, planificarea, organizarea și coordonarea activităților fiind definit în

40
principiu de atitudinea față de subordonați. Stilul de management r eiese din modul în care un manager
gândește și acționează.

În funcție de atitudinea față de responsabilitate, principalele stiluri de management sunt :
• Stilul diminant
• Stilul repulsiv
• Stilul indiferent

În funcție de autoritatea exercitată de manageri, stilurile de management sunt :
• Stilul autoritar
• Stilul democrat
• Stilul permisiv

Stilul de conducere adoptat are efecte asupra mediului în care se desfășoară activitatea, asupra
eficienței și asupra rezultatelor. Stilul de conducere poate influenț a sau motiva echipa con dusă în
ambele direcții : pozitiv sau negativ.
În ceea ce privesc angajații din compania KFC Liberty, se pare că aceștia sunt mulțumiți cu stilul
de conducere adoptat de companie și de managerii acesteia, astfel :
• 60% dintre angaja ți au ales punctul 4 de cel e mai multe ori iar acest lucru înseamnă că
sunt mulțumiți
• 33,3% au ales punctul 3
• Punctele 1și 5 au fost alese în egală măsura cu un procent de 3,3%

41
figura 3.18 Eficien ța managerilor în restaurant
1-Total ineficien t;2-Ineficient;3 -Așa și așa ;4-Eficie nt;5-Foarte eficient

Din nou managerii restaurantului se pot mândri pentru profesionalismul de care dau dovadă.
Subiecții chestionați au răspuns la întrebarea de mai sus pozitiv, astfel :
• 63,3% dintre ei au ales pu nctul 4 ceea ce se interpretează prin fapt ul că sunt mulțumiți
vis-à-vis eficiența managerilor când vine vorba despre o problemă în restaurant ce așteaptă rezolvare.
• 26,7% au ales punctul 3
• 6,7% au ales punctul 5
• 3,3% au ales punctul 1
Ca o conclu zie despre acest grafic se poate afirma că angaja ții din restaurant sunt mulțumiți de
cum abordează conducerea restaurantului problemele apărute.

42

figura 3.19 Cum vede ți managerii restaurantului
1-Exagerat de autoritari ;2-Foarte autoritari;3 -Autoritari;4 -Toleran ți;5-Foarte toleranți

Și la această întrebare răspunsurile au fost foarte clare, astfel :
• 60% dintre angajații chestionați au ales de cele mai multe ori punctul 4
• 26,7% au ales punctul 3
• 13,3% au optat pentru punctul 5
Din aceste rezultate putem trage concluzia că managerii restaur antului sunt mai degrabă toleranți
cu angajații decât autoritari.
Pentru a fi un bun manager nu trebuie să fi neapărat autoritar și să -ți impui punctul de vedere cu
forța în fața angajaților. Poți fi un bun manager prin comportament. Prin ceea ce ești. Tr ebuie să știi
să comunicivcu angajații astfel încât să reușești să le câștigi respectul.

43

figura 3.20 Punând în balanță toate aceste amănunte, credeți că ați făcut alegerea potrivită atunci
când ați decis să vă angajați în KFC?
1-Deloc ;2-Nu prea;3 -Cred c ă da;4-Da;5-O alegere perfectă

Ca un rezumat al tuturor întrebărilor de până acum am decis să pun și această întrebare ce cuprinde
toate celelalte aspecte. Am rugat subiecții chestion ați să țină cont de toate plusurile și minusurile pe
care le -au întâmpin at la locul de muncă și să se raporteze la toate detaliile când răspund la această
întrebare :
• Pachetul salarial
• Programul de lucru
• Relația cu colegii
• Relația cu șefii
• Volumul de muncă
• Primele de sărbători

Astfel, răspunsurile primite au fost următoarele:
• 43,3% dintre angajați au ales punctul 3 de cele mai multe ori
• 36,7% au ales punctul 4
• Apoi în număr egal de procente s -au înscris punctele 1, 2 și 5 cu un procent de 6,7%

44
Ca interpretare la aceste rezultate putem afirma că angajații din restaurantul KFC Li berty
consideră că au făcut o alegere potrivită atunci când au decis să muncească pentru această companie.

În finalul chestionarului am introdus și întrebarea despre vârsta angajaților.
figura 3.21 Vârsta angajaților din restaurant

• Între 18 -24 de ani su nt 40%
• Între 25 -30 de ani sunt 26,7%
• Între 31 -35 de ani sunt 16,7%
• Între 36 -40 de ani sunt 6,7%
• Între 41 -45 de ani sunt 3,3%
• Peste 45 de ani sunt 6,7%

Văzând graficul se poate observa că cei mai mulți dintre angajații restaurantului sunt cu vârste
cuprins e între 18 și 24 de ani, urmați de cei ce au vârste cuprinse între 25 și 30 de ani.
Angajații ce au o vârstă până în 30 de ani sunt în procent de 66,7%. Restul angajaților de la
30 de ani în sus sunt în procent de 33,3%.
De aici putem concluziona că în res taurantul KFC din Liberty mall sunt majoritari angajații
tineri.
Pentru restaurant acest lucru poate fi benefic deoarece fiecare tânăr are, sau cel puțin ar trebui
să aibă, dorință de afirmare.
Poate că unul dintre motivele pentru care există un flux mare de personal este și acesta legat
de vârstă. La o vârstă mai fragedă angajații nu au aceeași răbdare, nu sunt la fel de responsabili și se

45
plictisesc mai repe de față de un angajat cu experiență astfel încât demisionează de la locul de
muncă.

Conc luzii și propuneri

În finalul acestei lucrări , în urma analizei concepute pe baza unui chestionar aplicat online
angajaților din restaurantul KFC Liberty mall, putem trage mai multe concluzii legate de procesele
de muncă ce se desfășoară în restaurant, despre motivația angajatorilor, politica compensatorie și
nevoile angajaților.
Lanțul de restaurante KFC este unul dintre cele mai cunoscute branduri din lume.
Pe baza analizei resurselor umane din restaurant putem spune următoarele lucruri :
• Angaja ții din restaurant dunt mulțumiți de programul de lucru
• Majoritatea personalului angajat este tânăr și dezinvolt, fapt ce poate face ca orele petrecu te
la locul de muncă să nu pară prea chinuitoare
• Concediul de odihnă și -l poate programa fiecare angajat după nevoi le acestora, ceea ce
constituie un avantaj pentru angajat
• Relațiile dintre colegi și relațiile șef -subaltern sunt în general bune, ceea ce es te benefic
restaurantului

În ciuda faptului că nu este un job de viitor care te poate mulțumii din toate punctele de vedere,
acest loc de muncă este format din persoane foarte tinere care au capacitate mare de îvățare. Este un
loc unde poți veni fără expe riență și poți învăța lucruri noi, astfel încât să poți acumula experienț a
necesar ă viitoarelor locuri de muncă.
De asemenea, acest job poate lăsa amprente asupra ta ca și angajat precum: Dzvoltarea – Te
dezvolți odată cu ceilalți colegi tineri și înveți mai ușor lucrurile care trebuie puse în aplicare .
Să lucrezi în KFC poate fi un start, un început în câmpul muncii. În plus de asta, acest job îți oferă
și oportunități de avamsare. Toți șefii care sunt în restaurantele KFC (directori, directori adjuncți ș i
manageri) sunt selectați și recrutați din propriile restaurante. Important acest lucru de spus că
restaurantele K FC din România nu caută manageri în afara ariei ci îi selectează pe cei care prezintă
abilitățile cele mai căutate pentru aceste posturi de c onducere.

46
Ca propuneri, în opinia mea, aș spune în primul rând despre salariile care nu sunt neapărat mici,
dar în comparație cu munca depusă nu te satifac pe deplin. Dacă ar fi plătit cu minimum 2000 Lei net
ar putea să fie jobul visurilor pentru începători fără experiență.
De asemena și primele de sărbători sunt foarte mici, aproape infime. Fiind o companie cu prest igiu
eu cred că își permit ca măcar de 2 ori pe an, de Crăciun și de Paști, să ofere o recompensă mai
consistentă măcar persoanelor ma i vechi din companie.
Majoritatea au doar liceul la bază, absolvit sau nu. Se mulțumesc cu salariul primit și nu sunt
diperați să părăsească restaurantul dar nici nu vor rămâne dacă vor găsi ceva mai bun pentru ei.
Angajaților le sunt respectate pauzele de masă și programul de lucru.
Cu toții știm cât de important este timpul pentru fiecare din noi. Acesta poate fi un plus î n
ceea ce privește alegerea acestui job în condițiile în care ai un program fix de lucru.
Un program fix de lucru te poate a juta mult în viața de zi cu zi deoarece îți poți organiza și
planifica restul timpului când nu ești la job fără nicio teamă că nu v ei putea îndeplini o sarcină anume
dintr -o zi pentru că nu poți pleca de la job deoarece șeful te -a rugat să mai rămâi peste program.
Astfel, din acest punctu de vedere există o siguranță.
Oamenii nu stau o perioadă de timp foarte îndelungată ca angajați. Totodată există un flux
mare de personal. Oamenii vin și pleacă iar pentru majoritatea acest job este doar unul pasager, puți ni
fiind cei care rămân și pot avea o șansă reală pentru avansare pe un post de conducere.
Angajații restaurantului KFC Liberty su nt mulțumiți cu banii câștigați față de munca depusă.

Majoritatea salariilor care se oferă într -un astfel de job cu un program normal de lucru (8 ore plus
pauza de masă, și excluzând conducerea restaurantului – doar lucrătorii din bucătărie) sunt cuprins e
între 1500 și 1999 de lei.
Dat fiind faptul că majoritatea au ales un salariu cuprins între 2000 și 2499 de lei, e lesne de
înțeles că angajații restaurantului și -ar dori salarii mai mari față de ce au în prezent.
Cu toate că pauzele de masă și programu l de lucru sunt respectate, se întâmplă uneori să fie
nevoie să se stea peste program din anumite motive: fie că întârzie colegul de serviciu, fie că nu ai
terminat sarcina trasată de către superior, sau pur și simplu pentru că mai este nevoie de tine.
Chiar dacă se întâmplă și astfel de lucruri uneori, șefii nu îți rămân nerecunoscători că i -ai
ajutat și te vo r răsplăti.

47
Acest lucru l -au înțeles și angajații din restaurantul Liberty mall, sau cel puțin așa reiese din
răspunsurile primite, astfel mai mult d e jumătate dintre aceștia, 60% mai exact sunt mulțumiți de
recompensele primite atunci când se apelează la serviciile lor chiar dacă au terminat programul
normal de 8 ore de lucru.
În ceea ce privesc colegii, aceștia joacă un rol important la locul de munc ă indiferent de mediul
în care se desfășoară și de meseria care se practică, un coleg poate mereu să fie o mână de ajutor.
Pot exista însă și colegi toxici, dar pe care nu îi putem îndepărta. Cel mai indicat lucru în astfel
de situații este să știm cum să evităm pe cât posibil relaționarea cu aceștia și colaborarea cu ei doar
în interes de serviciu.
Relațiile c u colegii sunt benefice și din prisma faptului că prin intermediul acestora se creează
o atmosferă plăcută de lucruc și implică o performanță crescut ă a echipei.
De asemenea colegii de serviciu sunt persoane importante pentru că îți petreci mare parte a
zilei cu ei atunci când ești la job. Mai mult de atât, colegii de serviciu îți pot deveni și prieteni dacă
există lucruri în comun și afinități asemenă toare.
Majoritatea angajaților sunt în relații bune unul cu celălalt. Acest lucru este și în favoarea
restaurantului care prosperează atunci când relațiile interumane sunt bune.
Pe de altă parte relația șef -angajat e un subiect de interes pentru managerii care își doresc să
creeze la locul de muncă un cadru prielnic pentru obținerea performanțelor.
Șeful trebuie să dea dovadă că are abilități de leader și de conducere. Trebuie să cunoască
nevoile angajaților și să îi sprijine în dezvoltarea profesională și stabilirea unui echilibru între viața
profesională și cea personală.
În același timp și angajaț ii trebuie să fie conștienți că orice șef apreciază corectitudinea,
angajații de încredere, încredere pe care o dezvolți în timp prin acțiunile pe care le exerci ți.
De obicei relațiile șef -subalterni se strică în momentul în care una dintre tabere nu își m ai
respectă atribuțiile, fie că este vorba de subalterni sau de șef.
Abuzul de autoritate, lipsa comunicării, sunt motive care deformează relațiile dintre angaja ți
și șef. Câteva dintre greșelile angajaților sunt și lipsa de disciplină, incompetența, incon secvența în
muncă sau dorința prea rapidă de avansare.

48
Nu de puține ori se întâmplă ca angajații să își părăsească locul de muncă tocami din cauza
relației cu șeful. Ca totul să decurcă bine în relația șef -subaltern, aceasta trebuie să se bazeze pe:
• Resp ect
• Apreciere reciprocă
• Recunoașterea meritelor
Ca locul de muncă să corespundă cu nevoile angajatului înseamnă să excelezi ca șef în
motivarea angajatului. Să î i creezi acestuia senzația că are nevoie de acel loc de muncă, să faci
angajatul să se simtă im portant.
Deși există mai multe teorii ce vizează motivarea resurselor umane, opinia mea este că toate
merg către câteva idei principale, conduse de nevoile angaj atului, dar și ale angajatorului, precum și
de bunul simț al ambelor părți.
Este important să n u cazi în rutină la locul de muncă. Odată prins în rutină intervine plictiseala
iar capacitatea angajatului de a fi entuziast și de a oferi potențialul maxim po ate scădea.
Atunci când nu mai ai nimic de învățat la locul de muncă vei simți acel job ca pe o obligație
și nu vei mai simți că te dezvolți în carieră. Practic te simți inutil, ceea ce te poate afecta și în viața
de zi cu zi .
Angajații restaurantului KFC Liberty sunt extrem de nemulțumiți de primele pe care le primesc
de sărbători. Deși doar 30% din companii oferă prime angajaților, în acest procent este inclus și KFC –
ul care acordă prime de sărbători dar de care angajații sunt foarte nemulțumiți.
Angajați i din restaurantul KFC Liberty consideră că au făcut o alegere potrivită atunci când au
decis să muncească pentru această companie.
Managerii restaurantului sunt mai degrabă toleranți cu angajații decât autoritari.
Pentru a fi un bun manager nu trebuie să fi neapărat autoritar și să -ți impui punctul de vedere cu
forța în fața angajaților. Po ți fi un bun manager prin comportament. Prin ceea ce ești. Trebuie să știi
să comunici cu angajații astfel încât să reușești să le câștigi respectul.

49
BIBLIOGRAFIE

1. Condei Reta, (2018), Suport de curs Managementul Resurselor Umane, USAMVB ;
2. Armstrong, M., (2006), A Handbook Of Human Resource Management Practice , 10th
Edition, Publisher Kogan Page Ltd;
3. Câmpeanu – Sonea, E., Osoian, C., Sonea, A., (2003), Managementul Resurselor Umane:
Sinteze, Cazuri, Probleme , Ed. Presa Universitară C lujeană, Cluj -Napoca;
4. Câmpeanu – Sonea, E., Osoian, C., L., ( 2004), Managementul Resurselor Umane: Recrutarea,
Selecția și Dezvoltarea Profesională , Ed. Presa Universitară Cl ujeană, Cluj -Napoca;
5. Chișu, V., A., (2002), Manualul specialistului în resurse uma ne, Ed. Irecson, București;
6. Manolescu, A., (2001), Managementul Resurselor Umane , Ed. Economică, București;
7. Martocchio, J., J., (2004), Research In Personnel And Human Resour ces Management ,
Emerald Group Publishing;
8. Ilieș, L., Osoian, C., Petelean , A., (2002), Managementul Resurselor Umane , Ed. Dacia, Cluj –
Napoca;
9. Porumb, E., M., (2005), Managementul Resurselor Umane , Ediția a doua, Ed. Efes, Cluj –
Napoca;
10. Raymond, A., N., Hol lenbeck, J., R., Gerhart., B., (2008), Fundamentals Of Human Resource
Mana gement , Mcgraw – Hill/Irwin;
11. Shaun, T., (2006), Essentials Of Human Resource Management , Butterworth – Heinemann,
5th Edition;
12. https://www.kfc.ro/istoria_colonelului – Link accesat în data de 28 mai 2019 ;
13. https://www.kfc.ro/preparatele_noastre – Link accesat în data 30 mai 2019 .

50
Listă tabele și figuri

1. figura 1.2. 1 Schița restaurantului pag. 8
2. tabel 1.4.1 Împărțirea angajaților pe zone pag. 1 4
3. figura 3.1 Nivelul ed ucației pag. 22
4. figura 3.2 Împărțirea pe sexe a angajaților pag. 23
5. figura 3.3 Mulțumirea angajaților față de salariul câștigat pag. 24
6. figura 3.4 Vă vedeți lucrând și pe viitor pentru această companie? pag. 2 5
7. figura 3.5 Sunt respectate pauzele și program ul de lucru? pag. 2 6
8. figura 3.6 Ave ți o remunerație corectă în comparație cu celelalte restaurante cu servire rapidă?
pag. 2 7
9. figura 3.7 De cât timp lucrați în acest restaurant? pag. 2 8
10. figura 3.8 Credeți că salariul dumneavoastră reflectă munca pe care o depuneți? pag. 2 9
11. figura 3.9 Ce salariu minim credeți că ar trebui să primiți din punctul dumneavoastră de
vedere? pag. 30
12. figura 3.10 C ând s -a întâmplat să rămâneți peste program, ați fost recompensat(ă) așa cum vă
așteptați? pag. 31
13. figura 3.11 Relația a ngajaților cu ceilalți colegi pag. 32
14. figura 3.12 Relația angajaților cu șefii pag. 34
15. figura 3.13 În ce măsură acest loc de muncă corespunde cu nevoile dumneavoastră? pag. 35
16. figura 3.14 Cum vi s -au părut la angajare procesul de selecție și testele pe car e le-ați susținut
în vederea ocupării unui post în restaurant ? pag. 36
17. figura 3.15 În ceea ce privește concediul de odihnă, vi -l puteți lua când aveți nevoie sau vă
este impus de către conducere? pag. 3 7
18. figura 3.16 Considerați că primele de sărbători au o valoare care vă mulțumește? pag. 3 8
19. figura 3.17 Sunteți mulțumit(ă) de stilul de conducere al restaurantului? pag. 3 9
20. figura 3.18 Eficien ța managerilor în restaurant pag. 41
21. figura 3.19 Cum vede ți managerii restaurantului ? pag. 42
22. figura 3.20 Punând în ba lanță toate aceste amănunte, credeți că ați făcut alegerea potrivită
atunci când ați decis să vă angajați în KFC? pag. 43
23. figura 3.21 Vârsta angajaților din restaurant pag. 44