Titlu: ,, Conflictele și gestionarea acestora [628910]

UNIVERSITATEA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE Ș I AFACERI
SPECIALIZAREA: ADMINISTRA ȚIE ȘI POLITICI PUBLICE ÎN
UNIUNEA EUROPEANĂ

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Profesor coordonator:
Conf. Univ. Dr. Anca Monica Ardeleanu

Absolvent: [anonimizat]

2020

2

UNIVERSITATEA BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE ȘI AFACERI
SPECIALIZAREA: ADMINISTRA ȚIE ȘI POLITICI PUBLICE ÎN
UNIUNEA EUROPEANĂ

Titlu: ,, Conflictele și gestionarea acestora’’

Profesor coordonator:
Conf. Univ. Dr. Anca Monica Ardeleanu

Absolvent: [anonimizat]

2020

3

CUPRINS

Introducere – Argument …………………………………………………………………….. ………….5
Capitolul I .Concepte generale privind manag ementul conflictelor ……… ….……6
1.1. Defini ția și componentele organizării…………………………………………………. …………6
1.2. Structurile organizatorice și departamentalizarea……………………………….. ……….. …7
1.3. Comunicarea și decizia…………………………………………………………………….. ………..8
1.4.Conceptul de conflict………………………………………………………………… ………. …………9
1.5.Strategii de soluționare…. …………………………………………………………………… …………12
1.6.Conflictul în instituția publică………………………………………………………. ………….. …..18
Capitolul II. Comunicarea pe timpul crizei …………….. …….. ………………… …………… 19
2.1. Strategii de comunicare ale institu țiilor statului…………………………… ………19
.2. Abordarea urgențelor civile majore : medierea……………………… …………… 21
Capitolul III. Studiu de caz: …………….. …………………………………… ……..32
Concluzii……………………………………………………………….. ……………….. …………. ……………58
Bibliografie…………………………………………………………. ………………………………. ………….58
Anexe…………………………………………………………………………….. …………………….. ………..59

4

,, Conflictele și gestionarea acestora’’

INTRODUCERE – ARGUMENT
Interesul pentru teoria organiza ției a survenit din investigația științifică a
fenomenelor conflictuale în ultimul veac al secolului trecut. Conflictul în contexte sociale și
organiza ționale a fost arbitrat de către formarea Asociației Internaționale pen tru
Managementul Conflictelor și Managementul Conflictelor al Academiei de Management.
Acest studiu î și propune să încurajeaze cercetarea și instruirea în dezvoltarea în gestionarea
conflictelor sociale și organizaționale și publicarea În ultimii ani, un număr de universită ți din
Statele Unite au manifestat un interes deosebit în predarea și cercetarea contextelor sociale și
globale. Conflictul este inevitabil în rândul oamenilor. Este un rezultat natural al interac țiunii
umane care începe atunci când dou ă sau mai multe entită ți sociale (adică indivizi, grupuri,
organiza ții și națiuni) intră în contact unul cu altul pentru a -și atinge obiectivele. Rela țiile
dintre astfel de entită ți pot deveni incompatibile sau inconsecvente atunci când doi sau mai
mulți dintre ace știa doresc o resursă similară care este în cantități mici. Atunci când au
preferin țe comportamentale parțial exclusive în ceea ce privește acțiunea lor comună; sau
când au atitudini, valori, convingeri și abilități diferite. O altă definiție a co nflictului ar fi
"percep ția divergenței intereselor", convingerea că incertitudinile eterne ale partidelor sunt
incompatibile. Cu alte cuvinte, conflictul este o convingere că, dacă o parte expune ceea ce
dorește, cealaltă să poată face acest lucru, cu s au fără concesii. Majoritatea departamentelor
din cadrul organiza ției concurează pentru alocarea resurselor și a puterii limitate. Ele diferă în
obiective, activită ți de lucru, putere și prestigiu. Semnele conflictelor între grupuri sunt
prezentate în aces te diferen țe. 1 Cele două concepte – cultura națională și cultura
organizațională – sunt distincte, iar diferența majoră între cei doi termeni rezultă din
distribuția valorilor, respectiv a practicilor, în cel de -al doilea caz, la diferite niveluri. Astfel ,

1 Von Hippel, E. The Sources of Innovation. New York: Oxford University Press, 1988, p.37.

5

la nivelul culturii naționale, diferențele rezultate din analiza datelor colectate sunt în mare
parte din categoria valorilor ; la nivelul culturilor organizaționale, diferențe majore se regăsesc
în setul practicilor (conțin simboluri, eroi și ritualuri). Se identifică anumite tipuri de culturi
rezultate din compararea a două dimensiuni ale organizațiilor: feedback și risc;:: cultura de
genul „tipului dur, macho”, cultura de tipul „muncește mult/joacă dur”, cultura de tipul
„pariază pe firma ta”, cultura d e tip: „proces”.2

CAPITOLUL I .CONCEPTE GENERALE PRIVIND MANAG EMENTUL
CONFLICTELOR

1.1. Defini ția și componentele organizării
Enunțăm ipotetic faptul că o rganizarea reprezintă „ansamblul activită ților din
oganiza ție desfășurate pentru realizarea obiectivelor stabilite”3, fiind una din func țiile
principale ale managementului interna țional (celelalte fiind planificarea, controlul și resursele
umane, urmând să le discutăm pe toate în acest capitol și în următorul). Funcția de organizare
este bazată pe structura organizatori că a firmei, un model formal realizat pentru diviziunea
muncii și repartizarea sarcinilor, sublinierea zonelor de control și autoritate managerială,
coordonarea activită ților. De altfel, o rganizarea procesuală este ansamblul de procese de
muncă fizico -inteelctuală din cadrul organiza ției. Drept componentă de bază a organizării
procesuale, identificăm func țiunea organizației. Acestea sunt cea de cercetare -dezvoltare, de
produc ție, de comerț, financiar -contabilă și de personal. 4Func țiunile organizației sunt
identificabile prin totalul activită ților omogene și/sau complementare desfășurate de personal
de specialitate, folosind metode și tehnici specifice, în scopul realizării obiectivelor derivate
de gradul întâi.
Cu toate acestea, o rganizarea structurală es te ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor
organizatorice și al relațiilor acestora astfel constituite și reglementate, încât să asigure
premisele organizatorice necesare ob ținerii performanțelor dorite. Ca principală rezultantă a
organizării structurale , structura organizatorică reprezintă modelul formal realizat de un

2 Deep, S., Sussman L., Secretul oricărui succes. Să acționăm inteligent, București, Editura
Polimark, 1996, p. 14
3 Militaru, Cezar. Managementul afacerilor interna ționale , editura PRO Universitaria, Bucure ști, 2009; p.220.
4 Burduș, E. Management comparat , Editura Economică, Bucuresti, 1985, p.44.

6

manager pentru asigurarea diviziunii muncii și repartizării sarcinilor pe persoane și grupuri de
persoane în cadrul companiei, definirea structurilor de autoritate și a sferei de exercitar e a
activită ții de control a managerilor diverselor părți componente ale firmei și coordonarea
tuturor activită ților, astfel ca organizația să funcționeze ca un tot unitar5.
În continuare vom discuta despre caracteristicile principale ale structurii organi zatorice și
anume: departamentalizarea activită ților, delegarea autorității și realizarea legăturilor de
comunicare.

1.2. Structurile organizatorice și departamentalizarea
Departamentalizarea reprezintă procesul prin care personalul fimei de afaceri este
grupat pe servicii, serviciile grupate la rândul lor pe compartimente iar acestea din urmă se
subordonează unor divizii. Se urmăre ște ca structura astfel creată să răspundă cât mai bine
principiilor privind unitatea de obiective (personalul fiind imp licat în atingerea obiectivelor) și
eficien ța (atingerea obiectivelor cu min imum de eforturi și cheltuieli). De asemenea,
delegarea autorită ții este un proces prin care conducerea organizației stabilește o „unitate de
comandă” (astfel ca fiecare angajat să aibă rela ții de subordonare în fața unui singur manager)
și obține o scalaritate în organizare (existența unei singure linii de comandă, pornind de la
nivelul cel mai înalt și oprindu -se la ultimul nivel ierarhic din cadrul organiza ției, de -a lungul
cărei a circulă deciziile și feed -back-ul). Autoritatea este o anumite putere formală legitimată
de companie.
Pe de altă parte, s tructura organizatorică formală se bazează pe rela țiile ierarhice
stabilite în cadrul firmei, crearea și consemnarea fo rmelor și componentele structurale fiind
realizate prin ni ște norme, reglementări și documente purtând girul autorității managementului
de nivel superior al organiza ției. În acest caz, informațiile sunt transmise atât pe orizontală cât
și pe verticală, dup ă reguli bine stabilite.
În aceslași sens , structura organizatorică informală este reprezentată de ansamblul
grupurilor și relațiilor interumane, de natură voluntară, caracterizând raporturi socio –
profesionale stabilite relativ spontan între membrii unei firme în vederea satisfacerii unor
interese individuale. Aici întâlnim o comunicare neoficială, dar mai rapidă, deseori supusă

5 Olaru, Octavian Liviu și Chițiba, Constanța. Management și negociere în afaceri internaționale , Bucure ști,
2001; p.77.

7

riscurilor de distorsionare.
Alte opinii susțin însă faptul că s tructurile organizatorice interna ționale sunt specifice
firmelor care sunt în fazele ini țiale ale dezvoltării activității internaționale. Se concretizează în
structuri cu departament de export sau structuri cu divizie interna țională. Structura cu
departament de export. Ini țial, firma debutantă în comerțul cu mărfuri pe piața internațională
expediază către beneficiarul extern. În cazul extinderii vânzărilor, se organizează un
departament de export condus de un director comercial și câțiva agenți de vânzări. Dacă
vânzările vor continua să crească, în departament se vor ad ăuga și unele servicii de marketing
menite să ajute la o mai bună supraveghere a activită ții.6 7 8
1.3. Comunicarea și decizia
În realizarea sistemului de distribuire a informațiilor există 2 alternative manageriale:
angajaților li se comunică toate datele și informațiile ce țin de activitatea organizației.
Dezavantaj: supraîncăr carea canalelor de comunicație; se comunică departamentelor
informațiile care le privesc pe fiecare în mod strict (este cea mai frecventă strategie).
Dezavantaj: managerul poate identi fica greșit și atribui incorect i nformațiile către
departamente. Comunicarea internă este formată din mesajele transmise în interiorul
organizației, pe verticală și pe orizontală. Poate fi formală —mesajele sunt transmise prin
canale prestabilite (canalele sunt create în urma certificării sistemului formal de
responsabilități donform cu structura organizațională), sau informală —informațiile circulă
prin canale neînscrise în sfera relațiilor de subordonare.9
Canalele transferă informațiile pe verticală (între niveluri) și pe orizontală (între
departamente).
Comunicarea de sus în jos —de la manageri către subordonați. Ea trebuie completată cu cea de
jos în sus (feed -back -ul)—de la subordonați spre manageri, pentru dezamorsarea tensiunilor
emoționale și crearea s entimentului de valoare personală…
Comunicarea pe orizontală —se face între managerii egali ierarhic și între

6 Nicolescu, O. Management comparat , Editura Economică, Bucure ști, 2001, p.136.
7 V.A. Munteanu – Marketing public , Ed. Sedcom Libris, Iași, 2006, p.39.
8 Gow, I. Management comparat Interna țional, Editura Economică, Bucure ști, p.33.

9 Alkhafaji, Abbass F. Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie
Press, USA, 1995, p.53.

8

departamente/persoanele din ele.
Între formal și informal trebuie să existe un echilibru, astfel neîncurajându -se extremele și
permițând apariți a feed -back-ului și a noutății. Cardul de notare a riscului. Este o metodă
strategică, având o gamă largă de aplicații pentru identificarea riscurilor. Raționamentul care
stă la baza cardului de notare a riscurilor este următorul: „îmbunătățirea performanț ei poate fi
realizată prin cuantificarea indicatorilor – cheie de performanță”.10 Acești indicatori sunt luați,
în principiu, din domeniul clienților, operațiunilor interne și managementului financiar. O
variantă a cardului de notare a riscului este cea denu mită F.I.R.M. —inițiale ce desemnează
conceptele financiar, infrastructură, reputație, mediu. Profilul riscurilor. Această metodă se
utilizează în realizarea raportărilor publice anuale referitor la controalele de management al
riscului, permițând evaluarea și monitorizarea strategică, sistematică și structurată a riscurilor
existente. Ea oferă siguranță sporită față de pierderi; în timpul fuzionărilor sau achizițiilor,
oferă management continuu și nedeviant și, încă, alocă un control efectiv riscurilor pe
perioade de schimări și creșteri. Metoda are cinci etape (conform AEA Technology, 2003):
– definirea unităților de risc;
– stabilirea unor grade și a unei scheme de priorități;
– identificarea și evaluarea amenințărilor;
– clasificarea riscurilor și identificarea c ontroalelor;
– monitorizarea și planurile de acțiune pentru controlul riscului.

1.4.Conceptul de conflict
Conflictul este un proces în care un efort sau o unitate încearcă în mod deliberat să
blocheze anolul care are ca rezultat frustrarea realizării obiectivelor sau a intereselor celuilalt.
Această concluzie presupune con știentizarea. 11Percep ția se exprimă pr in opozi ție, deficit și
blocaj. Percep țiile presupun un context variat, experiența educației și formării conduc la
indivizi care dezvoltă percep ții diferite de asemănări; rezultatul fiind o creștere a probabilității
unui conflict interpersonal și a unor co nfruntări de valori și interese:12 Conflictul care se

10 Ohmae, K. The Mind of Strategist , McGraw – Hill, Inc 1982, p.107.

11 Dafinoiu, I. Personalitatea -Metode calitative de abordare . Obsenatia și interviul. Editura
Polirom. Iași, România, 2002, p.173.
12 Walton, R. E. , Managing Conflict. Interpersonal Dialogue and Third Party Roles (Second Edition ed.).

9

dezvoltă atât de frecvent între inginerii și personalul de producție arată modul în care
diferen țele de valori ar putea sta la baza conflictului. Cultura unei organizații tinde să reflecte
configurația culturii naționale Aceasta are un impact și asupra proceselor de strategie ale
organizației, iar modul în care organizațiile răspund la mediu este puternic legat de tipul de
cultură națională. Aceasta oferă un cadru de referință prin care conducătorii orga nizațiilor
interpretează tendințele mediului și decid în consecință cu privire la calea de urmat și la tipul
de reacție potrivită. 13Cultura națională, unul dintre factorii care influențează cultura
organizațională cuprinde credințele, valorile, normele, s imbolistica, perspectivele individuale
și concepțiile despre organizații. Diferen țe de putere și stare conduc la conflictele
interpersonale și apar din distribuția inegală a puterii și a statutului. Resursele limitate conduc
la conflictul interpersonal apr oape automat de fiecare dată când există un deficit. Conflictele
asupra resurselor limitate sunt extrem de comune în organizare. Conflictele între grupuri, ce
presupun autoritatea și resursele sunt extrem de comune. Fiecare grup este în conflict cel puțin
parțial cu orice alt grup cu care interacționează. Tema conflictului a fost în vizorul
cercetătorului și ne -a influen țat gândirea din timpuri imemoriale. A primit diferite grade de
importan ță de la oamenii de știință sociali și biologici în diferite perioa de ale istoriei. De -a
lungul anilor, fenomenele legate de conflict au fost cercetate de economi ști, istorici,
romancieri, filozofi, oameni de știință lilie, sociologi, psihologi și teologi, și biologii au
investigat "lupta pentru existen ță" de către specii de mo ștenire genetică diferită. 14 Din
punctul de vedere al caracteristicilor și diferențelor dintre culturile naționale, se poate distinge
între mai multe tipuri de culturi, astfel: cultura de familie, cultura „turnul Eiffel”, cultura
„rachetă teleghidată ”, cultura „cloșcă” 15, iar în funcție de tipul de personal care lucrează în
organizație, unii autori clasifică culturile organizaționale în: cultura echipei de baseball,
cultura club, cultura academie, cultura fortareață . Conflictul inter -organiza țional ne conduce
la ideea fenomenului conflictelor inter -organiza ționale Bazele conflictelor inter –
organiza ționale sunt în esență aceleași ca și bazele conflictelor în grup. Printe motivele

Massachusetts: Addison -Wesley, 1987, p.92.
13 Tălmaciu, I., & Mărăcine, M. , Sources of conflicts within organizations and methods of conflict resolution.
Management and Marketing Journal , 8 , 2010, p. 123 -132.

14 Emilian Dobrescu, Vlad Popo vici, România și strategia Uniunii Europene pentru regiunea
Dunării , Institutul European din România , București , 2010.
15 Trompenaars, F, Riding the wawes of culture. Understanding cultural diversity in business. Londra: Nicholas
Brealey Publishing, 19 93, p.39.

10

conflictului se remarcă: Conflictul pare să se concentreze pe problema i ntereselor opuse.16
Deși acesta este ingredientul principal în apariția sa, cu toate acestea, mulți alți factori joacă
un rol în apari ția sa. Aceștea sunt prezentați în cele ce urmează: obiective incompatibile:
Destul de des obiectivele unui grup sunt inco mpatibile cu cele ale altor grupuri. Diferen țele
dintre obiectivele grupului pot duce cu u șurință la conflicte de grup, interdependența
sarcinilor: interdependen ța sarcinilor se referă la dependența unei unități de alta pentru
resurse. Setul de atribute sp ecifice unei anumite organiza ții pot fi induse de modul în care
organiza ția se ocupă de membrii săi și de mediul său. Pentru membrii individuali din cadrul
organiza ției climatul ia forma unui set de atitudini și așteptări care descriu organizația atât în
ceea ce prive ște caracteristicile statice (cum ar fi gradul de autonomie), cât și rezultatul
comportamentului și contingențele rezultatelor. 17Când climatul organiza țional este definit în
acest mod, mul ți factori organizaționali contribuie în mod semnificati v la acesta. Elementele
esențiale sunt percepțiile individului asupra stimulilor, constrângerilor și întîlnirilor relevante
care guvernează comportamentul uman. Astfel, percep ția oamenilor cu privire la funcționarea
acestor factori este importantă. Din ace astă viziune comună, discu ția factorilor relevanți este
importantă. Ne oprima asupra factorilor ce conduc la conflictul organiza țional: Cercetătorii
privind climatul organiza țional au folosit date referitoare la percepția individuală a
proprietă ților organ izaționale în identificarea climatului organizațional. 18Chiar și în acest
context, există o mare diversitate. De exemplu, factori care afectează climatul organiza țional
pot fi: structura organizatorică, percep țiile privind amploarea constrângerilor organi zatorice,
regulilor, regulamentelor, birocra ția; responsabilitatea individuală, sentimentele de autonomie
blochează sentimentele legate de încredere în recompense adecvate și corespunzătoare;
percep ția riscului, percepția gradului de provocare și risc în situa ția de muncă; sentimentele de
susținere a unei părți în detrimentul utilității generale, care predomină în locurile de muncă și
toleran ța și gradul de încredere în conflicte, un climat de netolerare a unor opinii diferite. 19
Așadar, o cu ltură organizațională percepută de membrii săi ca fiind concentrată mai
mult pe urmărirea atingerii obiectivelor prestabilite și a obținerii rezultatelor scontate, și mai
puțin pe desfășurarea întregului proces în scopul ajungerii la rezultatele dorite, da r totodată

16 Vlăsceanu, M., Organizațiile și cultura organizării. Editura Trei. Iași,1999, p.88.
17 Panisoara, G. (2010). Psihologia Organizațională. Universitatea București, București, ,
p.54.
18 Vlăsceanu, op. cit., p.86.
19 Jayaprakash Reddy, Organisa tional behaviour, APH Publishing, New Delhi, 2004, p.119.

11

fiind orientată mai mult asupra modului în care se desfășoară munca și asupra modului în care
sunt îndeplinite atribuțiile și mai puțin față de nevoile membrilor lor de a munci într -un mediu
plăcut, lipsit de stres și nu în ultimul rând o cultur ă cu o tendință spre a deține un control
centralizat asupra sarcinilor de îndeplinit și asupra respectării regulilor interne și concentrând
acel control mai puțin asupra gestionării disputelor dintre membrii săi, formează un mediu
prielnic apariției unor t ipuri diversificate de surse de conflict (comunicarea defectuoasă,
interdependența departamentelor și a membrilor, împărțirea resurselor limitate, dar și excesul
unor norme interne care nu -și au sensul și care au capacitatea de a împiedica desfășurarea
relațiilor și a sistemului informal intern), care lăsate necontrolate încă de la acest nivel, vor
escalada rapid la situații mult mai complexe. Dar în același timp, având capacitatea de a -și
crește intensitatea, implicând direct sau indirect și alți membri, p e lângă părțile din conflict
vor putea genera noi conflicte cu o frecvență tot mai mare.20

1.5.Strategii de soluționare
Există o mare diversitate de tehnici și sisteme de management al conflictelor dar cele
mai importante forme de interv enție în situații de conflict sunt considerate: negocierea,
medierea si arbitraj ul. Conflictele sunt încheiate permanent prin atingerea u nui acord mutual
satisfăcător prin negociere, mediere sau prin arbitrajul unui terț care decide dacă o parte a avut
dreptate și cealaltă s -a înșelat. Negocierea este un proces decizional între două sau mai multe
părți care nu împărtășesc aceleași opinii și este procesul de comunicare ce are ca scop
atingerea unei înțelegeri. Cele doua părți acționează împreună pentru a reduce diferențele
dintre ele.Putem să vorbim despre mai multe tehnici de negociere, printre care negocierea
distributivă. Acest tip de nego ciere este una de tipul câstig/pierdere. în care o suită clară de
bunuri este împărțită clar între două părți. Astfel se presupune o fermitate fată de
compromisuri, se fac amenințări și promisiuni.21 Un bun negociator distributiv trebuie să fie:
empatic, ne părtinitor și să fie expert în problema negociată. Negocierea integrată. 22Această

20 Burduș, E., Căprărescu, Gh., Fundamentele managementului organizației, București,
Editura Economică, 1999, p.463.
21 "Legea 192/2006, legea medierii actualizata Legea privind medierea si organizarea
profesiei de
mediator", Dreptonline.ro , http://www.dreptonline.ro/legislatie/lege_mediere_profesia_media
tor_192_2006.php , accessed 1 april 2019.
22 Elena Aurelia Botezat, Tehnici de negociere , Editura Universității din Oradea , Oradea,

12

practică în negocieri este cea mai productivă deoarece ea presupune că se pleacă de la ideea
că soluționarea unei probleme comune poate multiplica șansele de reușită. Manageri i, pentru a
fi în măsură să adopte cu succes o soluție tip câștig -câștig sau o strategie de tip eâștigător –
eâștigător, trebuie, să împărtășească unele convingeri: în orice conflict trebuie sa existe o
soluție reciproc acceptabilă, ceea ce inseamnă că se po t obține obiective diferite în maniere
acceptabile pentru ambele părți; diferențele de opinie pot și trebuie să existe, deoarece conduc
la noi puncte de vedere și pot stimula creativitatea; trebuie prețuite opiniile celorlalți și
minimizată pe cât posibil interferența diferențelor de statut ierarhic pentru a nu degenera în
strategii de tip câștigatoi -necâștigator ("care pe care"); trebuie să avem încredere în partenerul
de conflict, deoarece atitudinea de încredere atrage după sine încredere: cooperarea est e
preferata competiției, iar diferențele de opinii sunt o parte importantă a cooperării; 23numai
managerul incompetent și lipsit de încredere în sine se va simți tot timpul în competiție; deși
competiția stimulează performanța, ceea ce se impune cu priorita te este interdependența,
deoarece foarte puține sarcini sau activități pot fî îndeplinite fără cooperare.24 Colaborarea
asigură angajamentul pe termen lung al membrilor organiza ției în rezolvarea problemelor și,
prin urmare, reduce și necesitatea introducer ii unor mecanisme de coordonare mai formale.
Crearea de scopuri suprapuse. se identifică în conflictele intergrupurilor ce se dezvoltă adesea
pentru că oamenii se implică atât de mult în atingerea obiectivelor lor compartmentalizate,
încât neglijează scop urile comune pentru care lucrează. Aceste priorită ți, adesea percepute la
nivelul conducătorilor grupului, au împins ierarhia și au devenit un factor major în conflictele
interdepartamentale.25 Mulți cercetători sugerează că o înțelegere comună a obiectivel or
comune poate facilita într -o mare măsură un climat de colaborare. Popularitatea actuală a
promovării unei viziuni corporative (calitatea produsului, serviciul pentru clien ți, creșterea
exporturilor etc.) eviden țiază, de asemenea, acest proces de creare a obiectivelor superioare,
care contribuie la unificarea energiilor organiza ționale conflictuale. Cercetările lui Sherif 26au
sugerat că introducerea unui "du șman comun" ajută la reducerea ostilității între grupuri. Astfel,

2003.
23 Elena Aurelia Botezat, Emilian M Dobrescu, Mirela Tomescu, Dicționar de comunicare ,
negociere și mediere , C. H. Beck , București , 2007.
24 Șoimi Hassam, Manipularea în negocieri Editura Antet București, 1993, p.77.
25 ȘuștacZeno Daniel , IgnatClaudiu., WalkerJamie., Ghid de bune practici privind utilizarea
medierii în cauzele transfrontaliere , [s.n.], București , 2013.
26 Muzafer Sherif și alții, Cave Experiment, Congres cataloging, Oklohoma, 1988, p.54

13

atunci când se confruntă organiza țiile, concurență rigidă pe piață oferă o oportunitate de a
pune echipa organiza ției în contact cu forțele pieței (este interesant de remarcat măsura în care
terminologia managerială populară reflectă această metaforă a lup tei, de exemplu, câ știgarea
și pierderea, capturarea pie ței, competiția, compania emblematică) . Rezolvarea problemelor
comune este una dintre cele mai frecvent utilizate tehnici pentru cre șterea colaborării. Este
necesar ca păr țile aflate în conflict să s e unească, să analizeze și să definească problema, să
înțeleagă punctele de vedere reciproce și să ajungă la o soluție rațională și obiectivă prin
interac țiuni reciproce și implicit reșterea interacțiunilor Asemeni puterii și politicii, conflictul
este un termen mult în țeles negativ. Cel mai adesea, este interpretat ca o piedică în munca în
echipă, care ar trebui să fie esen țială pentru atingerea unui scop organizațional comun. În mod
corespunzător, gestionarea conflictelor este adesea egală cu eliminarea s au evitarea
conflictelor. Responsabilii responsabili, presupu și, trebuie să se asigure că conflictele nu apar
și armonie prevalează. Cu toate acestea, conflictele nu sunt întotdeauna disfunc ționale (chiar
dacă sunt incomode). S -a demonstrat că grupurile ca re con țineau membri devianți care
provocau ordinea stabilită au produs idei mai bune și soluții mai elegante decât grupurile
perfect armonioase (ironic, atunci când li sa cerut să renun țe la un membru al grupului,
grupurile nu i -au înlăturat pe membrii dev ianți). Conflictele dau impuls unei explorări mai
bogate, unei dezbateri mai ample și unor soluții mai bune. Există, desigur, conflicte care pot
duce la perturbarea activită ților organizaționale. O organizație total lipsită de conflicte este
probabil, de a semenea, statică, apatică și lipsită de răspuns la schimbare. Conflictul este
funcțional atunci când inițiază căutarea de noi și mai bune modalități de a face lucrurile și
subminează satisfac ția în cadrul organizației Funcția managerului este de a crea un mediu în
care conflictul este sănătos, dar nu este permis să se desfă șoare la extreme patologice. În ceea
ce prive ște această conotație negativă atașată conflictului, se presupune că cel mai bun mod de
a gestiona conflictele este prin colaborare. . Manage rii practici î și dau seama că, în timp ce
colaborarea poate fi o luptă ideală, nu este deseori cea mai fezabilă în realitate. În această
secțiune, vom propune că, pe lângă colaborare, există și alte strategii care pot fi eficiente și
utile pentru a gestion a conflictele în situa țiile organizaționale. 27Pe lângă colaborare, alte două
metode, negocierile și jocul de putere, pot fi la fel de utile în gestionarea conflictelor, în
funcție de natura și contextul conflictelor. Mai mult, organizațiile folosesc, de as emenea,

27 Trompenaars, F, Riding the wawes of culture. Unde rstanding cultural diversity in business.
Londra: Nicholas Brealey Publishing, 1993, p.39.

14

strategii structurale și procedurale pentru a contracara și rezolva conflictele. Vom discuta
despre acestea în această sec țiune. Colaborarea este una dintre abordările cele mai populare
recomandate pentru gestionarea conflictelor. Majoritatea tehni cilor de interven ție, într -un fel
sau altul, se bazează pe stabilirea unui climat de colaborare între păr țile aflate în conflict.28 De
asemenea, este înteles că, dacă oamenii au probleme între ei, modul cel mai ra țional și mai
civilizat de a face fa ță acest ora este să în țeleagă punctul de vedere al celuilalt și să ajungă la o
soluție reciproc acceptabilă. Există numeroase avantaje ale utilizării unei abordări
colaborative pentru a gestiona conflictele. Unele dintre cele mai semnificative sunt enumerate
mai j os: colaborarea creează un climat de rela ții interpersonale autentice și deschise între
membrii organiza ției și subunitățile. Un astfel de climat contribuie la buna funcționare pe
termen lung a organiza ției. Colaborarea este o abordare de rezolvare a probl emelor și, prin
urmare, încurajează activită ți mai creative și inovatoare în cadrul organizației. Colaborarea
facilitează fluxul de informa ții și procesele de feedback din cadrul organizației. În acest sens,
pune de asemenea bazele pentru apari ția mecanism elor de auto -corectare în cadrul
organiza ției.. Adesea, multe conflicte interdepartamentale au rădăcini în percepții greșite și
lipsa de în țelegere între diferitele unități. După cum am văzut mai devreme, segmentarea
funcțională este în continuare mărită d e fiecare subunitate dezvoltând propriile norme de lucru
și interac țiune.29 În procesul de a face acest lucru, ele devin, de asemenea, insensibile la
problemele și cerințele altor subunități. Aceste delimitări pot fi defalcate dacă organizațiile
oferă mai m ulte oportunită ți angajaților din aceste subunități de a interacționa unul cu celălalt.
Dacă oamenii interac ționează cu ceilalți, nu numai că vor înțelege mai bine modul de
funcționare al celuilalt, ci și pot descoperi interese, probleme și priorități comu ne. De
exemplu, conferin țele anuale de vânzări, pe lângă rezolvarea problemelor organizaționale,
creează, de asemenea, un sentiment de comer ț și înțelegere între directorii care se ocupă de
teritorii diferite.30
Strategiile de provocare/simular e a conflictului presupun: folosirea unor elemente de
conținut care să fie pasibile de interpretări din unghiuri diferite; împărțirea grupului în
„tabere" opuse, folosirea unei persoane cu rol de „avocat al diavolului" etc.Strategiile de

28 Zeno Șuștac , Claudiu Ignat, Ghid de negociere , Editura Universitară , București , 2010.
29 ȘuștacZeno Daniel , IgnatClaudiu., WalkerJamie., Ghid de bune practici privind utilizarea
medierii în cauzele transfrontaliere , [s.n.], București , 2013.
30 Madhukar Shuckla, Undersatanding organisation , Pretience Hall, New Delhi, 1996, p. 203

15

prevenire a confli ctului sunt eficiente atunci când putem intui anumite situații tensionale care
ar putea determina conflicte neproductive; putem urmări criteriile: focalizarea pe obiective, cu
încercarea evitării conflictelor pe obiective; producerea unor sarcini stabile, bine structurate și
acceptate de întregul grup; facilitarea comunicărilor; evitarea situațiilor câțtig -pierdcre;
utilizarea unor strategii de moderare a activității.
Strategiile pentru reducerea conflictului apar ca fiind utile atunci când un conf lict a fost
escaladat, tinzând să aibă mai degrabă un impact negativ decât unul pozitiv. Strategiile pentru
reducerea conflictului pot conține: utilizarea „integratorilor" (apelul la persoanele cu influență
în grup poate reduce intensitatea unor conflicte) ; rotirea persoanelor de la un grup la altul,
rotirea responsabilităților în grup; în cazul conflictelor inlergrupuri, identificarea unor
obiective supraordonate care să oblige grupurile să lucreze împreună etc. Strategiile de
rezolvare a conflictului pres upun ca toate părțile implicate să ajungă în mod liber la un acord,
după ce au redéfinit ți reperceput relațiile dintre ele ți după ce au făcut evaluarea, adică au
examinat ți luat în calcul toate elementele relevante ale relațiilor. în aplicarea unor astf el de
strategii trebuie să se evite; nonacțiunca (presupune opțiunea uneia dintre părți de a nu face
nimic pentru a rezolva acțiunea, ignorând -o); „traiectoriile” administrative (se fundamentează
in formulări de tipul „o ani în studiu" sau „este nevoie de mai multe informații"); tendința de a
observa riscurile procedurilor de rezolvare a conflictului; secreți zarea conflictului; culpa
bilizarea persoanei etc.31 În multe organiza ții, același scop este atins prin mijloace mai
formalizate: ele creează un sistem de transferuri interunitare, inter -divizionale și chiar inter –
funcționale . În ciuda popularității colaborării ca gestionare a conflictelor (cel puțin în
literatura de specialitate), adesea nu este cea mai fezabilă. Succesul eforturilor de colaborare
depinde de patru precondi ții de bază: negocierea este un mijloc de mijloc între strategiile
colaborative și strategice de gestionare a conflictelor. Include elemente din ambele strategii –
poziția de rezolvare a problemei abordării colaborative, precum și mișc ările tactice și contra –
mișcările jocului de putere. Este, de asemenea, una dintre cele mai frecvent practicate strategii
de gestionare a conflictelor. Se remarcă faptul că negocierea este un element central într -un
cadru mixt. Având în vedere stimulentel e simultane de a coopera și de a concura, relațiile
INTERNAȚIONALE sunt în mod inerent instabile și implică în mod inevitabil o neîncredere.
În acest context, negocierea este principalul mijloc de a men ține conflictul în limite

31 Ioan Ovidiu Pâni șoară, op. cit., p.84.

16

acceptabile și de a evita o bifurcare completă a relației. 32Negocierea poate să nu fie abordarea
ideală, dar este cu siguran ță o practică. Are limitele sale: poziția câștig / pierdere poate crea
noi conflicte interpersonale sau organiza ționale; Aceasta poa te ajuta doar la găsirea unei
soluții de compromis mai puțin decât perfectă; Și implică angajamente care sunt mai juridice
și mai formale decât natura intrinsecă. În ciuda acestor imperfec țiuni, este utilă în mai multe
moduri: * Se asigură că păr țile aflat e în conflict î și împărtășesc în mod deschis îngrijorarea. Și
să ajungă și la o soluție imediată. oferă părților în conflict o ocazie de a interacționa,
recunoa ște implicit sau explicit interdependența reciprocă și, astfel, să construiască motive
pentru o mai bună în țelegere.3334
Termenul negociere desemnează procesul pe care îl utilizării pentru a ne satisface
necesitățile atunci când ceea ce ne dorim este controlat de alții (sau se află în posesia lor).
Orice dorință pe care urmărim si ne -o îndeplinim, orice necesitate pe care suntem obligați să
ne-o satisfacem sunt potențiale situații de negociere. Negocierea este procesul în care două
sau mai multe părți, având obiective comune ți confiictuale, dezbat posibilitățile unui eventual
acord. Sunt unele concepte -cheie în negociere: negocierea distributivă – atunci când o parte
câștigă, alta pierde, negocierea integrativă – în urma. rezolvării problemelor, ambele părți au
de câștigat, structurarea atitudinală, negocierea interorganiza țională (arunci când mai multe
grupuri acționează penam rezolvarea conflictelor, modelul SBS – care afirmă că o abordare
asupra negocierii nu este empatia în orice situație, foarte importante în procesul negocierii
fiind rezultatele relaționărilor dintre părți.´´Negocier ea este procesul prin care reușim să
obținem ceea ce dorim de la cei care vor ceva de la noi. Alternative la negociere pot fi:
persuasiunea; cedarea; constrângerea; rezolvarea problemei; instruirea; arbitrarea.Procesul de
negociere este din ce în ce mai important, nu doar în ceea ce privește rezolvarea unor
conflicte, ci și pregătirea angaja ților în sensul empatiei fată de celălalt. Pentru a reduce
efectele negative ale conflictului se recomandă un stil de comunicare cunoscut sub denumirea
de negociere . Ținta acestui stil de comunicare este: cunoașterea diferentelor de opinii;
formarea unei definiții a situației focalizate mai mult pe obiectivele comune decât pe dorințele

32 Madhukar Shuckla, op. cit, p.158.
33 David Gamage, Profesional development for leaders and managers, Springer, Netherlands, 2006, p. 259.

34 ȘuștacZeno Daniel , WalkerJamie., IgnatClaudiu., Best practice guide of the use of
mediation in cross -border cases , [s.n.], Bucharest, 2013.

17

sau cerințele individuale;dezvoltarea unor abilități de prezentare a argumentelor și dezvăluire
a motivelor, precum și a soluțiilor probabile. Negocierea "este în același timp o arta și o
știință. Este o arta care permite celui care știe să pună în practică strategii, tehnici si tactici, să
reușească mai bine. Este totodată o știintă pe c are majoritatea oamenilor o practică inconștient
în fiecare z i fără s -o fi studiat neaparat.

1.6.Conflictul în instituția publică
Unul dintre conceptele de relații publice cele mai vehiculate este acela de imagine. În
planificarea de relații publice este utilizată imaginea dorită (wish image). Imaginea dorită este
imaginea pe care administrația firmei dorește să o promoveze în interiorul și în exteriorul sau.
Identificarea sa stă la baza formulării obiectivelor de re lații publice, de realismul lor
depinzând în mare măsură succesul întregii activități de relații publice. Relațiile publice ar
putea fi definite astfel: „Relațiile publice reprezintă managementul comunicării pe baza
interesului public”.35 Managerul eficient de relații publice trebuie să fie în permanent contact
cu publicul organizației, să fie capabil să diferențieze în orice moment necesitățile de
comunicare ale acestora, să formuleze și să transmită mesaje în funcție de caracteristicile
fiecăruia dintre ele și să urmărească reacția lor la primirea fiecăruia dintre mesaje.Imaginea
organizațională este un complex constituit din istoria organizației, succesele și stabilitatea sa
din punct de vedere financiar, calitatea ofertei sale, reputația sa ca angajator, r esponsabilitatea
socială, eforturile de cercetare etc. Imaginea organizațională este esențială în relațiile cu presa,
dar este foarte importantă în relația cu finanțatorii (fie ei investitori, donatori, membri,
instituții financiare internaționale etc.). Domeniul relațiilor publice este foarte important la
nivelul instituțiilor publice pentru că oferă posibilitatea acestora de a comunica cu publicul.
De asemenea, prin relațiile publice se pot transmite informații despre tipurile de activități în
folosul in divizilor și al comunităților, prestate de instituțiile publice.

35 P. Zémo r – La Communication Publique , Presses Universitaires de France, Paris, 1995, p.87.

18

CAPITOLUL II. COMUNICAREA PE TIMPUL CRIZEI

2.1. Strategii de comunicare ale institu țiilor statului
Gestionarea eficientă a crizelor include comunicări de criză care nu numai că pot
atenua sau elimina criza, ci pot uneori să aducă organiza ției o reputație mai pozitivă decât
înainte de criză. Oamenii folosesc frecvent termenul "publicul larg", dar profesioni știi din
domeniul rela țiilor publice sunt, de obicei, mai specifici în dire cționarea lor. Exemplele
publicului corporativ includ: angaja ții, clienții, acționarii, membrii comunității, membrii
consiliului, sindicatele și pensionarii. Relațiile publice se ocupă de public. Publicul reprezintă
audien ța specifică vizată de programe. Î nainte de, în timpul și după apariția negativă.
Strategiile de dialog ale dialogului și tacticile create pentru a minimiza daunele aduse imaginii
organiza ției.
Analiza situației înglobează toate elementele cunoscute despre situația respectivă Trei
aspecte majore sunt incluse în analiza situației: istoricul, forțele care o influențează și
persoanele implicate sau afectate pe plan intern sau extern Enunțarea problemei este o
descriere clară, concisă și specifică a situației și nu prezintă soluții sau persoane le
responsabile pentru producerea unei probleme.,,Gestionarea crizelor este un proces de
planificare strategică a unei crize sau a unui moment de cotitură negativ, proces care elimină o
parte din risc și incertitudine din cauza evenimentelor negative și as tfel permite organiza ției să
dețină un control mai mare asupra propriului destin. Comunicările de criză reprezintă dialogul
dintre organiza ție și cel al acesteia´´36
Ronald D. Smith abordează analiza situației prin întrebări ale planificării detaliate,
care se axează pe trei aspecte:
1) informația existentă. Se referă la istoricul, consecințele și rezolvarea situației.

36 Ronald Smith , Strategic planning for public relations , Routledge, New York, 2013, p.4.

19

2) programul de cercetare. Include aspecte ale cercetării formale și informale ce metode
de cercetare vor fi folosite pentru a obține informația n ecesară?
– ce metode formale sunt mai adecvate: cercetarea calitativă (istoriografii, studii de caz,
interviuri în profunzime, focus -grupuri, paneluri) sau cercetarea cantitativă (analiza de
conținut, anchete, sondaje)?
– ce metode informale sunt mai adecvate: contactele interpersonale, evaluarea proprie,
3) rezultatele cercetării. Trebuie să fie sintetizate sub forma unui raport scurt asupra
situației și a impactului acesteia asupra organizației.
Analiza situației trebuie să fie asociată cu o analiză a organizați ei. Această etapă a
planificării strategice implică un audit al relațiilor publice, care presupune monitorizarea
mediul intern : performanțele, structura, impedimentele interne și serviciile de nișă.
Așa cum consideră Cmeciu, se va analiza poziționarea orga nizației pe piața
produselor/serviciilor oferite, pentru identificarea diferențelor față de alte organizații pentru a
observa performanțele organizaționale care includ calitatea produselor și a serviciilor oferite
de organizație legate de situația aflată la baza campaniei de PR.37
De asemenea, soluții ce se impun la nivel intern și diligența în interacțiunea cu mass –
media. Purtătorul de cuvânt va fi secondat de către alți experți. Aceștia, în anumite situații, pot
să-l suplinească în necesități de comunicar e cu media în teme mai puțin grave. Purtătorul de
cuvânt este un om de bază, un om cheie vis -a-vis de relația cu presa și există o necesitate ca el
să dețină cuno ștințe și skill -uri de comunicare eficientă cu jurnaliștii. Persoana care are rol de
purtător de cuvânt este datoare să prezinte informațiile în mod accesibil în cazul unei crize, să
aibă capacitatea de a se adresa oricărei categorii intelectuale sau oricărei pături sociale (în
acest caz, jargonul va fi evitat). El trebuie să anticipeze întrebările venite din partea
jurnaliștilor pentru a putea să își construiască argumentele și răspunsurile potrivit cerințelor și
așteptărilor reporterilor. În cazul unei crize, purtătorul de cuvânt trebuie să aibă o stăpânire
deplină asupra situației și a datelor re spective pentru a putea răspunde convingător și corect.
În caz contrar, prin crearea unei opinii publice negative, se poate contribui la agravarea crizei.
Lucruri care sunt esențialmente de evitat sunt pauzele prea mari dintre momentul întrebării și
cel al răspunsului, evadările de tip "no -comment" și schimbul de polemici cu reporterii.
Purtătorul de cuvânt trebuie să confere o imagine de siguranță a companiei din care să reiasă

37Camelia Cmeciu, Tendin țe actuale în campaniile de relații publice , Polirom, Ia și, 2013, p.56.

20

faptul că organizația este în deplin control pe parcursul crizei și să se angre neze într -un
discurs ce cultivă compasiunea și controlul. Se remarcă un caracter sine quibus non pentru
elemente precum o voce plăcută, dicție impecabilă, mimică și gesturi studiate și cu măsură, să
prezinte un caracter deschis și comunicativitate, să fie empatic și capabil în a stăpâni
întrebările dificile sau periculoase, să aibă o transparență bine determinată și o argumentație
clară. Planul Comunicării în situații de criză reprezintă ghidul ce indică niște acțiuni în genere
asupra acționării în plan leg ătură cu media. 38El nu constă într -un mediu de acțiune rigid,
precum o rețetă restrictivă, ci are de a face cu tot felul de factori cu un grad ridicat de
imprevizibilitate. Un rol indispensabile în conducerea și managerierea unei crize o are mass –
media. Me diul social actual se modifică în ritm galopant, impunând o adaptare și schimbare
perpetuă a canalelor de comunicație și a mesajelor transmise prin diverse limbaje. Progresul
informatic și evoluția tehnologiei angrenează și mai mult mass -media în globaliza rea pieței de
media iar contextul actual, din punct de vedere social, este din ce in ce mai divers și
fragmentat.

2.2. Abordarea urgențelor civile majore – medierea
O defini ție generică a riscurilor de eveniment în conformitate cu Bowdin este "orice
incident viitor care va influen ța negativ evenimentul" sau poate fi de scris ca o "posibilă
problemă"39Cu o mare cre ștere a sectorului evenimentelor din întreaga lume, autoritățile și
guvernele recunosc importan ța procedurilor de gestionare a riscuril or pentru a evita
dezastrele majore și amenințările la adresa sănătății și siguranței. Incidentele la evenimente
sunt prea adesea rezultat ul incompeten ței în management , precum și al nerespectării legii
sau corup ției, după cum adaugă autorul. Aceste convi ngeri sunt trase direct din incidentul pe
care se concentrează acest studiu și alte catastrofe similare. Gestionarea riscului include
toate activită țile care permit eliminarea sau reducerea la un nivel acceptabil a probabilității
de apari ție a ris cului sau a efectului acestuia. Pe lângă riscurile care afectează sănătatea și
siguran ța persoanelor implicate în organizarea sau participarea; se referă și la o gamă largă
de riscuri, cum ar fi riscurile financiare, de promovare, de marketing sau chiar de denatura re

38 ȘuștacZeno Daniel , WalkerJamie., IgnatClaudiu., Best practice guide of the use of
mediation in cross -border cases , [s.n.], Bucharest, 2013.
39 Glenn A. J Bowdin, Johnny Allen, William O'Toole, Events management , Routledge, London,
2012, P.114.

21

a evenimentului prin marketing.40 Mulți autori au studiat subiectul și au prezentat diverse
categorii de riscuri în evenimente. O diviziune generalizată poate fi: administrarea,
marketingul și relațiile publice, sănătatea și siguranța, managementul mulți mii, securitatea și
transportul. Alte domenii ale preocupării apar de obicei din caracteristicile unice ale fiecărui
eveniment, de exemplu vânzările de bilete, comuni carea, alcoolul, zgomotul etc. Natura
acestui studiu implică riscuri pentru sănătate și siguran ță și, mai precis, se concentrează
asupra riscului de incendiu și asupra impactului pe care acesta îl are asupra percepției
riscului asupra participan ților.
Orice situație critică trece prin trei etape în evoluția sa: faza de pre – criză, care
permite detectarea semnalelor, prevenirea și pregătirea momentului critic care va urma. Cea
de-a doua etapa, etapa de criză ; implică recunoașterea și stăpânirea crizei în vederea reluării
ulterioare a activităților. Perioada post — criză este cea de redresare, de revenire la
normalitate și de contracarare a efectelor negative produse de existența momentului dificil.
În perioadele de „normalitate” 41, mediatizarea abater ilor și a imperfecțiunilor
organi zaționale nu afecte ază direct buna funcționare; înt r-o perioadă tensionată, orice
distorsionare a datelor referitoare la organizație accentuează starea critică. Consecințele
principale ale unei crize sunt pierderea încrederii publicului, a credibilității, a capitalului
financiar sau de imagine, prăbușirea organizației sau a instituției, pagubele materiale și chiar
pierderea de vieți omenești. Situația critică incită presa, avidă de noutate, care deseori preia
și distribuit orice fel de informații, fie că sunt verificate sau nu; în final, rezultă o sumă de
mesaje contradictorii, provenite din surse oficiale și/sau neoficiale, fiecare actor, implicat
direct sau indirect în criză, își va construi și apoi își va lansa propria varianta despre evoluția
sau cauzele acestei situații. Toate aceste mesaje după cum con sideră Pelea, intră deseori în
contradicție cu discursul oficial și subminează credibilitatea instituției.42
În cazul crizei o seringă într -un recipient de Pepsi Diet cu care s -a confruntat compania
Pepsi în 1993, transparența a jucat un rol important. Comunicatele video de presă includeau
imagini din timpul procesului de producție, care demonstrau imposibilitatea unei

40 G. A. J Bowdin, Donald Getz, Ulrich Wunsch, Events management casebook , Butterworth –
Heinemann, Oxford, 2010, P.43.
41Boin, Arjen, The politics of crisis management: public leadership under pressure , Cambridge
University Press, 2005, p.77.
42Crîngu ța Irina Pelea, Gestionarea crizelor de imagine, Lumen, Ia și, 2008, p.45.

22

contaminări în interiorul fabricii. Reprezentanții companiei au semnalat că criza a luat sfârșit
publicând un mesaj de mulțumire celor care au crezut în Pepsi -Cola. Acest mesaj a avut
structura și conținutul unui comunicat de presă („Pepsi Is Pleased to Announce…
Nothing”/„Pepsi se bucură să vă anunțe.. . nimic”). Onestitatea și deschiderea față de toate
publicurile au fost două elemente esențiale folosite de Pepsi în această criză care, la început,
a cauzat companiei pierderi de 30 de milioane de dolari, dar care, în final, a adus vânzări cu
7% mai mari decât în anul precedent. Analiza situației este o detaliere a enunțării problemei.
În ceea ce prive ște explicarea fenomenului de criză, se presupune că l ogica care
conduce practica și studiul gestionării crizelor și a comunicării au avut tendin ța să se
concentreze pe reputa ția companiei înainte de criză, modul în care organizația a răspuns în
timpul crizei , faptele cazului, efectul faptelor asupra reputa ției organiza ției și succesul să u,
eșecul organiza ției de a se răscumpăra și de a -și repara s au re stabili imaginea, a șa cum
consideră Robert Heath,43 Există o strategie comună celor mai multor dezastre și crize: dacă
există un impact limitat la o singură organiza ție sau entitate. Acest lucru înseamnă că
planificarea în caz de dezastre și crize nu s e limitează la doar la perspective organiza ției în
cauză ci ar putea să constituie o amenin țare pentru alte organizații cu care acestea sunt
afiliate creând după Atkins, astfel, o vulnerabilitate poten țială pentru organizație.44 Frica
este unul dintre mot ivele cele mai puternice. De fapt, cercetările sugerează că apelurile la
frică sunt atât de puternice încât pot interfera cu capacitatea ascultătorului de a procesa critic
informa țiile. De exemplu, solicitarea de sprijin pentru Crucea Roșie Americană imedi at după
un dezastru natural solicită o reac ție mult mai diferită decât atunci când o comunitate nu se
confruntă cu o astfel de criză.,,Cercetările arată că apelurile de criză î și păstrează eficacitatea
pe perioade lungi de timp. Realizând acest lucru, fric a poate fi utilizată pentru a convinge un
public să răspundă într -o manieră particulară. Cu toate acestea, scriitorii de vorbire riscă ca
un astfel de motivator să poată fi utilizat în mod gre șit de un difuzor sau folosit împotriva
acestuia.´´45Comunicările de criză reprezintă dialogul dintre organiza ție și reprezentantul
acesteia înainte de, în timpul și după apariția negativă. ,,Strategiile de dialog ale dialogului și

43 Robert Heath, Dan O´Hair, The significance of crisis and risk comunication , Routledge, New York,
2009, p.19.
44 Gabriel L. Adkins, Practical and Theoretical Considerations and Justifications în Organizational
Networks in Disaster Response,editat de către W Timothy Combs, Sherry Holladay , Willey
Blackwelll, Oxford, 2010, p.95.
45 Ruth Ellen Kinzey, Using public relations strategy , Hamworth Press, New York, 1999, p.114.

23

tacticile create pentru a minimiza daunele aduse imaginii organiza ției.
´46 Conducerea organizației intră în panică și încearcă fie să se justifice în mod excesiv,
fie să contraatace în mod agresiv, fie să nege amploarea faptelor și a emoțiilor provocate de
criză. Experiența arată că în asemenea situații are loc o reacție în l anț: indiferența și cinismul
provoacă reacții de respingere; autoflagelarea duce la pierderea creditului public;
subestimarea reacțiilor publicului duce la agravarea crizei; ,,ignorarea importanței
jurnaliștilor duce la pierderea relației cu opinia publică .´´ 47
După cum Coman consideră, i mediat după declanșarea crizei, se trece la punerea în
aplicare a planului de comunicare în situații de criză. Echipa de criză se reunește pentru a
analiza situația și a stabili, în funcție de amploarea evenimentului, ce strategii de comu nicare
cu presa vor fi folosite . în aceste condiții aparte, la tehnicile uzuale de comunicare cu presa
se adaugă elemente noi. Cele mai importante dintre acestea sunt următoarele.48
Desigur, va fi ajutat de alți specialiști, care, în anumite situații, pot
să-l înlocuiască pentru acțiuni de comunicare cu presa de tnai mică importanță. Deoarece
este „omul -cheie”49 în relațiile cu întreaga presă, este necesar ca el să posede cunoștințele și
,,abilitățile necesare unei comunicări eficiente cu jurnaliștii. Purtătorul de cuvânt trebuie să
aibă mai multe calități specifice, calități care corespund sarcinilor principale care îi revin în
asemenea momente . Trebuie să prezinte în mod accesibil i nformațiile despre criză: de aceea
el trebuie să aibă abilitatea de a vorbi pe înțelesul tuturor (de a evita jargonul) și de a
înțelege așteptările jurnaliștilor sau ale publicului astfel încât să își structureze răspunsurile ´´
conform acestora;
Trebuie să se răspundă în mod convingător întrebărilor: de aceea el trebuie să
stăpânească toate datele crizei și să găsească repede informațiile cerute (o informație greșită
sau incompletă poate agrava criza cu care se confruntă organizația prin crearea u nei opinii
publice negative); purtătorul de cuvânt trebuie să nu lase pauze mari între întrebare și
răspuns, să evite reacțiile de tipul no comment, să nu intre în polemici cu jurnaliștii etc. Este,
de asemenea, recomandat ca purtătorul de cuvânt să ofere o imagine convingătoare despre

46 Kathleen Fearn -Banks, op.cit, p.36.
47Coman, Cristina, Relațiile publice și mass -media, Ed.Polirom, 2004, Cap . II, „Rela țiile publice și
activită țile conexe”, p.19.
48Coman, Cristina, op.cit, p.28.
49Chiciudean, Io n; Țoneș, Valeriu, Gestionarea crimelor de imagine, Ed. Comunicare.ro, București,
tema 9, pag. 114 — 129, 2002 .

24

organizație, transmițând ideea că aceasta controlează situația și adoptă o atitudine plină de
înțelegere pentru persoanele sau instituțiile afectate de criză; deci el trebuie să cultive un stil
care îmbină „controlul și comp asiunea”, prin limbajul și atitudinea sa; el trebuie să arate
bine la televizor, să aibă o voce plăcută și o dicție clară, să aibă o mimică și gesturi
măsurate, care subliniază ideile, să fie comunicativ și să stârnească simpatia celorlal ți;
trebuie să con troleze întrebările dificile; de aceea, el trebuie să fie capabil să identifice
întrebările periculoase, să aibă tact și să știe cum să explice de ce anumite informații nu pot
fi oferite spre publicare, să știe cum să ceară jurnaliștilor o clarificare asup ra întrebării, să
poată decide rapid care dintre elementele unei întrebări compuse din mai multe întrebări este
mai important și în ce ordine trebuie abordate și dezvoltate celelalte elemente în răspuns, să
știe cum să corecteze greșelile sau dezinformăril e care apar în presă etc. Așa cum Banks
conchide, în ceea ce prive ște gestionarea crizelor este nevoie de un proces de planificare
strategică a unei crize sau a unui moment de cotitură negativ, proces care elimină o parte din
risc și incertitudine din cauz a evenimentelor negative și astfel permite organizației să dețină
un control mai mare asupra propriului destin.´´50 Totuși, nu trebuie uitat faptul că un Plan de
Comunicare de Criză este un ghid cave indica acțiunile majore; el nu este o rețeta unică,
rigidă și restrictivă. în orice criză apar factori imprevizibili: unele elemente ale crizei nu au
putut fi anticipate, unele publicuri puțin importante ale organizației pol fi aduse în prim -plan
de situația de criză, unele mecanisme de răspuns pot fi grav afect ate de acele crize
declanșate de dezastre naturale sau accidente (în 1989, după cutremurul care a afectat orașul
San Francisco, atât purtătorul de cuvânt principal, cât și secundul său de la compania Pacific
Gas and Electric nu au mai putut ajunge la centr ul de control al crizei și a trebuit să fie
folosit un alt membru al departamentului de relații publice).51
Procesul de negociere este segmentabil în mai multe etape: de pre -acord, de acord și de
încheiere a tratativelor. Crizele pot fi clasificate în funcție de aspectul fizic, în violente,
respectiv nonviolente. Astfel, un taifun, o secetă, un uragan sunt cauzate de natură și sunt
considerate violente; gripa aviară, porcină sau epidemiile virale sunt crize nonviolente,
cauzate tot de factorul natură. Actele de terorism, modificările intenționate ale compoziției
chimice ale medicamentelor apar ca urmare a unor acte intenționate violente, produse de

50 Kathleen Fearn -Banks, op.cit, p.48.
51Coman, Cristina, Relații publice – principia și strategii, Ed. Polirom, Ia și, 2006, Cap. I,
„Relațiipublice – cadru general", pag. 36.

25

factorul uman. Cumpărarea de acțiuni în urma spionajului cor poratist, preluările ostile de
companii sau zvonurile răuvoitoare sunt exemple de situații critice intenționate nonviolente.
Mass – media au un rol vital în modelarea și gestionarea unei crize. Societatea contemporana
suferă modificări radicale, fapt care impune adaptarea mesajelor și a canalelor de
comunicare. Revoluția informațională (datorită apariției televiziunii, a intern etului etc.) și
progresul tehnologic uluitor participă la globalizarea pieței media. În acest context social
fragmentat și diversif icat, strategiile de comunicare se schimbă în mod radical iar presa
devine o forță pivot în identificarea și apoi gestionarea crizelor. Pentru gestionarea crizelor
este necesară în mod indiscutabil negocierea. Indiferent de natura instanței cu care se
nego ciază, trebuie sa existe un dialog între părțile aflate în conflict. 52
Incendiile, exploziile, răspândirea substanțelor chimice periculoase sunt crize produse în
urma unor acte neintenționate, violente iar fluctuațiile bursiere dramatice sunt crize
neintenționate și nonviolente. Experien ța unui incendiu poate fi foarte traumatizantă, cu
poten țial devastator cu efecte pe termen lung nu numai fizic, ci și impacturi psihologice care
pot bântui indivizi pentru tot restul vie ții lor. Riscul nu este întotd eauna în țeles în moduri
raționale și nu este experimentat la fel de către toți oamenii. Autorii sunt de acord că riscul
este subiectiv și evaluat diferit în funcție de o varietate de factori. Constatările sugerează că
percep ția individuală asupra riscului este afectată de mai mul ți factori, cum ar fi grupul
social în care apar țin, tipul de angajare, vârsta și sexul. Aceste fapte au implicații puternice
în dezvoltarea politicilor și practicilor care oferă o mai bună înțelegere, și impactul redus al
riscului. Luând în considerare aspectele esen țiale din literatura de specialitate referitoare la
percep ția riscurilor, se poate reflecta modul în care aceste abordări ar putea contribui la o
mai bună în țelegere a incendiului în cadrul unor evenimente organizate și / sau în cluburi de
noapte și în cercetarea viitoare în acest domeniu.
Este clar că diferite grupuri de persoane experimentează rezultate diferite cu
consecin țe diferite la un nivel emoțional și acest lucru evidențiază lacunele în înțelegere a
generală a riscului în contextul evenimentelor. Studiile au furnizat rezultate valoroase pentru
înțelegerea riscului dintr -un punct de vedere ra țional și obiectiv, care dezvoltă modele de
risc și de asumare a riscurilor pot fi aplicate într -un mediu econ omic și managerial. Oamenii

52Denton, Robert E. Jr. Ethical dimensions of political communication , Praeger Senes in Political
Communication, New York, 1991., P.21.

26

nu vor considera riscul într -un mod ra țional și obiectiv care include logică, rațiune și fapte
matematice calculabile care influen țează procesul decizional de asumare a riscului. Autori
susțin că sentimentele și emoțiile sunt pr incipalii factori determinan ți în evaluarea
individuală a riscului bazată pe intui ție, instincte și experiențe anterioare, mai degrabă decât
pe analiza ra țională .
Diferite abordări sugerează că nu este important de cercetat percep ția individual ă a
riscului, ci mai degrabă percep ția grupurilor culturale, luând în considerare contextul
biografic și percepția lor subiectivă. Aceste studii nu sunt suficient de specifice și au
accentul pe riscul general, în timp ce contextul focului rămâne în curs de examinare. Având
în vedere numărul de studii care se concentrează asupra criminalită ții, a terorismului, a
dezastrelor naturale și a riscurilor la locul de muncă, este surprinzător faptul că există
absen ța focului sau a riscului de incendiu, având în vede re frecven ța ridicată a unor astfel de
evenimente. 53Autorul subliniază necesitatea unor cercetări specifice în ceea ce prive ște
percep ția riscurilor legate de incidentele de incendiu în cluburile de noapte și evenimentele
organizate. Autorii sugerează că e xistă o mare oportunitate de a evalua atitudinile pe care le
au oamenii cu privire la experien ța unui incendiu nu numai pentru a înțelege impactul asupra
comportamentului ci și modul în care este construit și înțeles riscul. Studiile existente asupra
perso anelor care se confruntă cu infrac țiuni și terorism sunt numeroase în comparație cu
literatura privind modul în care perceperea riscului sa schimbat după incendiere54.
Rezultatele diferitelor studii în domeniul percep ției asupra riscului au constatat că
caracteristicile, experien ța de urgență, au un mare impact asupra acurateței percepției
riscului. Aceste rezultate sugerează că femeile și persoanele care au prezentat anterior o
situație de urgență sunt mai precise în estimarea riscurilor. De asemenea, se co nstată că
persoanele cu venituri mai scăzute au o valoare de percep ție a riscului mai mare, precum și
persoanele căsătorite fa ță de persoanele necăsătorite. Aceste constatări sugerează că

53 Hasselt V., Hernsen M., Handbook of psichological approaches with violent offenders, Springer,
New York, 1999, p.217.

54 Clark, A., Smith, J. and Conroy, C. (2014). Domestic fire risk: a narrative review of social science
literature and implications for further research. Journal of Risk Research , 18(9), pp.1113 -1129.

27

circumstan țele personale joacă un rol important în modul în care ris cul este perceput de
fiecare individ55.
În contextul procesului de recuperare a destina ției după un dezastru care include
reconstruc ția infrastructură, facilități și comunități, este foarte important să se restabilească
imaginea și percepția vizi tatorilor asupra unei destina ții prin intermediul comunicării către
public a unor informa ții corecte și coerente. În acest sens, mass -media joacă un rol major în
restabilirea încrederii publicului după un dezastru și se poate argumenta că modul în care
rapoartele media afectează imaginea și percepțiile vizitatorilor în mod direct. În general, se
consideră că raportarea în mass -media reprezintă o influen ță primordială asupra imaginii de
destina ție negativă și se știe că influența percepției asupra riscului e ste un factor important în
alegerea destina ției. Imaginea destinației turistice poate să fie definită ca suma tuturor acelor
calită ți emoționale și estetice, cum ar fi experiențele, credințele, ideile, amintirile și
impresiile, că o persoană are o destina ție. Autori au constatat că mass -media încearcă să
genereze con știentizare, dar în același timp modelează imaginea dezastrelor și a destinației
în care are loc un dezastru. Alte studii adaugă că există o mare dificultate în controlul
acestor aspecte și suge răm o direc ție în colaborarea cu mass -media pentru a controla
imaginile difuzate56. Mass -media folose ște frecvent termeni senzaționaliști și dramatici
pentru a atrage aten ția publicului într -un mod care uneori poate crea un sentiment de teamă
în rândul citi torilor săi sau poate exagera excesiv impactul unui eveniment sau dezastru.
"Teoria reprezentării sociale" afirmă că comunită țile și societățile construiesc imaginea
generală a evenimentelor bazate pe experien țe, interacțiune socială, informații disponibil e și
mass -media. Ace ști factori influențează atitudinea față de evenimentele viitoare și joacă un
rol major în percep ția comunităților locale asupra faptului că evenimentele utile sunt într –
adevăr. Este important să recunoa ștem rolul mass -media în în țelege rea generală a ceea ce sa
întâmplat la clubul "Colectiv" și cum a contribuit la o posibilă schimbare în percepția
riscului pentru publicul larg. Modul în care mass -media a raportat dezastrul a sporit teama
de a participa la cluburi? A avut o influen ță nega tivă asupra imaginii destina ției? Impacturile

55 Knuth, D., Kehl, D., Hulse L., Spangenberg L., Brähler, E. and Schmidt, S. (2014). Risk
perception and emergency experience: comparing a representative German sample with German
emergency survivors. Journal of Risk Research, 18(5), pp.581 -601.
56 Walters, G., Mair, J. and Lim, J. (2016). Sensationalist media reporting of disastrous events:
Implications for tourism. Journal of Hospitality and Tourism Management , 28, pp.3 -10.

28

sunt supraestimate din cauza presei? A jucat mass -media un rol major în următoarele
proteste? Aceste considera ții au o importanță deosebită în înțelegerea factorilor care
influen țează procesul de luare a decizi ilor și evaluarea impactului asupra percepției riscului
asupra persoanelor care participă la evenimente organizate.
Când vorbim despre participarea la evenimente și despre factorii care influențează
procesul decizional al oamenilor, una dintre princip alele considerente sugerate de literatura
evenimentelor sunt antecedentele, care reprezintă suma factorilor care modelează nevoile și
cerin țele pentru evenimentele și modul în care se fac alegeri și decizii. Cunoștințele de la
discipline precum marketingul și psihologia pot fi adaptate la comportamentul
consumatorilor în studiile de agrement și turism pentru a genera informații utile. Getz (2016)
creează un cadru pentru investigarea impactului care determină cererea de evenimente.
Necesită țile sunt strâns l egate de teoria psihologiei și a economiei care este amestecată cu
cercetarea consumatorilor care explorează luarea deciziilor, crearea unui cadru teoretic care
include principalii factori care modelează participarea și participarea la evenimente
planifica te. Cadrul sugerat con ține factorii și sugerează interconexiuni între ele, dar se
subliniază faptul că un anumit set de antecedente nu poate prevedea anumite decizii sau că
anumite experien țe creează un comportament viitor previzibil. 57Cadrul teoriei psiho logice
aplicate la participarea la evenimente sugerează că personalitatea, motiva ția și implicarea
sunt importante atunci când privim antecedentele.58 Mai mult, cadrul interconectează
barierele și constrângerile, luarea deciziilor, experiența și semnificați a evenimentului,
evaluarea, feedbackul și implicarea. Luarea deciziilor în cadrul evenimentelor este o
combina ție de factori, cum ar fi istoria antecedentelor, cu procesele de luare a deciziilor. Un
rol-cheie îl reprezintă comportamentul oamenilor și modul în care acestea caută informa ții,
printre considerente economice precum atractivitatea, experien țele de substituție, loialitatea
însoțitorului față de diferite tipuri de evenimente . Getz (2016) a clasificat decizia ca fiind
fie rutină, fie unică, exempli ficând fanii care participă la un anumit eveniment an după an și
pentru care devine o rutină. În acest caz, procesul decizional al unei persoane de rutină
necesită mai pu ține informații și timp pentru luarea unei decizii, dată fiind predispoziția de a

57 David Yung, Principles of fire risk a ssessement in building , Wiley, West Sussex, 2008, p.69.

58 Bowdin, G., Events Management 3rd Edition . 3rd ed. Abingdon: Routledge [Imprint], 2012.

29

participa la eveniment. Pe de altă parte, majoritatea evenimentelor sunt percepute a fi o
decizie unică, care, de obicei, tinde să fie caracterizată de consumatori care necesită o
mulțime de informații, care consumă mult timp și care se adaugă la o decizie mai lungă de
cumpărare. Mai mult, autorul men ționează importanța factorului de risc în procesul de luare
a deciziilor, spunând că orice nouă decizie de a participa sau de a participa la un eveniment
prezintă riscuri precum timpul și banii pierduți, experiența nefondată și preocupările legate
de sănătate și siguranță. Vorbind despre evaluarea post -experien ță, crearea unei experiențe
memorabile este scopul majorită ții evenimentelor și, dacă oamenii se simt grozavi, tind să se
întoarcă sau să aleagă experien țele deopotrivă59. De fapt, evaluarea post -experien ță joacă un
rol major în percep ția oamenilor asupra evenimentelor și reprezintă criterii importante
pentru considerente economice și de siguranță și, ulterior, în decizia finală de a participa la
un nou evenimen t. Literatura analizează îndeaproape rela ția dintre satisfacția la evenimente
și crearea loialității pentru un anumit eveniment și dorința de a trăi experiențe comparabile.
Dar, mai pu țină gândire a fost acordată celeilalte posibilități de dezamăgire a exp erien țelor
evenimentului și de modul în care afectează percepția consumatorilor. Se știe că o
experien ță negativă îi face pe consumatori mai puțin probabil să devină loiali, dar, ca și în
cazul satisfac ției, afectează percepția evenimentelor la fel? Crează o teamă de experien țe
comparabile și d afectează în cele din urmă cererea de evenimente similare?
În concluzie, una dintre principalele probleme care au fost recunoscute după
revizuirea literaturii este lipsa de studii privind percep ția riscului de incendiu a
participan ților la evenimente organizate și se subliniază nevoia de studii în acest domeniu
specific. Implica țiile dezastrelor naturale și ale altor tragedii semnificative, asupra
comunită ților și asupra economiei, sunt de obicei studiate. De aici se susține că incendiile la
evenimentele organizate și / sau cluburile de noapte sunt examinate și re prezintă un decalaj
în corpul de cuno ștințe disponibil. 60În plus, se observă că incendiile domestice și alte
incidente de incendiu mai mici au de obicei un impact mai pu țin semnificativ, dar sunt mai
frecvente și se produc oriunde, indiferent de consideren tele geografice și de mediu, fapte
care fac astfel de dezastre nea șteptate și foarte periculoase pentru comunități. Experiența

59 Hopkin, P., Fundamentals of risk management . 3rd ed. London: Kogan Page, 2015, pp.147 -171.

60 John Buckman , Chief fire officers, desk reference , Jhones and Bertlet, Boston, 2006, p.114.

30

unui incendiu poate fi traumatică, cu implica ții pe termen lung, nu numai fizice, ci și
psihologice și acestea variază de obicei în func ție de factori precum grupul social, tipul de
angajare, vârsta și sexul. Toți acești factori contează pentru că riscul nu este întotdeauna
înțeles în moduri raționale și nu este același cu toți oamenii, ceea ce duce la concluzia că
riscul este subie ctiv și evaluat diferit, în funcție de o varietate de factori. Există autori care
oferă o multitudine de cadre obiective și modele de asumare a riscurilor care pot fi aplicate
în scopuri economice și manageriale. Dar nu există suficiente cunoștințe despre modul în
care publicul larg în țelege subiectiv riscul și modul în care astfel de catastrofe afectează
comportamentul viitor al acestora în ceea ce prive ște participarea la evenimente. Alte
aspecte frecvent întâlnite care afectează percep ția celor mai multe persoane asupra riscului
sunt reprezentate de gen și de experiențele anterioare, autorii fiind de acord că femeile și
persoanele care au prezentat anterior o situa ție de urgență sunt mai precise în estimarea
riscurilor viitoare. În plus, se constată că pe rsoanele cu venituri mai mici și cuplurile
căsătorite au o valoare de percep ție a riscului mai mare comparativ cu persoanele care nu fac
parte din aceste grupuri. 61În concluzie, circumstan țele personale joacă un rol important în
modul în care riscul este p erceput de fiecare individ. În al doilea rând, s -a constatat că
experien ța indirectă și rolul imaginii de destinație joacă un rol important în modul în care
publicul larg percepe riscul. Deoarece mass -media reprezintă principala sursă de informa ție
și infl uența primară asupra imaginii de destinație negativă, comunicarea informațiilor
corecte și coerente de către mass -media este absolut necesară pentru reconstituirea imaginii
unei destina ții după un dezastru și pentru o bună înțelegere generală a relațiilor publice la
efectele reale ale unui astfel de eveniment. Se afirmă că comunită țile și societățile
construiesc imaginea generală a evenimentelor pe baza experien țelor, a interacțiunii sociale,
a informa țiilor disponibile și a mass -mediei. 62Acești factori inf luențează atitudinile față de
evenimentele viitoare și joacă un rol major în percepția comunităților locale asupra
avantajelor oferite de găzduirea evenimentelor. Luând în considerare importan ța procesului
de luare a deciziilor de a participa la evenimente și de a cumpăra aceste tipuri de experiențe,
sunt ilustrate no țiunile de fundal antecedent, evaluarea post -experien ță și comportamentul

61 Slovic, P., and E. Peters, “Risk Perception and Affect.” Current Directions in Psychological
Science. 2006, 15 (6): 322 -325.
62 Wilson, J., Essentials of business research . 1st ed. London: Sage, 2010.

31

oamenilor în ceea ce prive ște cercetarea în domeniul informațiilor, cu considerente
economice. În plus, procesul decizi onal este clasificat fie printr -o decizie de rutină, fie
printr -o decizie unică, iar aceste categorii sunt prezentate cu caracteristicile lor specifice.
Spre deosebire de literatura de specialitate cu privire la teoriile care leagă satisfac ția de
crearea l oialită ții și dorința de a participa la evenimente comparabile se ridică mai multe
întrebări cu privire la posibilitatea rela țiilor existente între experiențele dezamăgitoare ale
evenimentului și dorința de a evita experiențele deopotrivă și evenimente sim ilare. Crează
teama de evenimente similare? Influen țează percepția riscului în procesul decizional al
oamenilor?

CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ: Rolul Uniunii Europene în medierea
procesului de achiziție publică

Interven ția centralizată a UE este, cea mai potrivită modalitate de depășire a barierelor
existente pe pia ța achizițiilor publice și de asigurare a convergenței și a condițiilor de
concuren ță echitabile în UE, garantând condiții echitabile pentru statele m embre ale UE.
Reglementarea acordării contractelor de servicii este prevăzută pentru a reflecta cazul
concesiunilor de lucrări (cu excep ția sectorului de utilități), care sunt în prezent supuse
dispozi țiilor legislației secundare a UE, precum și acordarea din contractele publice
tradiționale care intră în totalitate în domeniul de aplicare al directivelor privind achizițiile
publice. Factorii de decizie ai autorită ților contractante sau entităților contractante pot, de
asemenea, să prevadă sau să aplice cri teriul ofertei celei mai avantajoase din punct de vedere
economic pentru atribuirea contractelor. S -a dovedit că normele secundare din domeniul
achizi țiilor publice îmbunătățesc eficiența și specifică obligațiile care decurg din aplicarea
libertă ților fund amentale, dintre care cele mai importante sunt libera circula ție a mărfurilor și
a serviciilor, cel mai disputat subiect fiind instrumentul juridic adecvat pentru reglementarea
atribuirii prin achiziție publică a contractelor de servicii în directivele UE . În conformitate cu

32

directivele UE, 63Uniunea Europeană adoptă măsurile de armonizare a dispozi țiilor legale, de
reglementare sau de ac țiune administrativă în statele membre, ori un particularii dintr -un stat
UE dispun de legisla ție în domeniul stabiliri i și de liberei circulații a serviciilor, trebuie să se
întemeieze eventuale ac țiunei în conformitate cu dispozițiile articolului 33 alineatul (1) și ale
articolului 63 din TFUE. Dispozi țiile menționate anterior limitează alegerea legiuitorului
european la directive ca fiind singurul instrument juridic posibil de coordonare a legisla țiilor
naționale facilitând înființarea operatorilor economici și accesul acestora la piața de servicii.
În prezent, atribuirea concesiunilor de lucrări este supusă unui număr l imitat de dispozi ții de
drept derivat, în timp ce concesiunile de servicii sunt acoperite numai de principiile generale
ale TFUE(Cocoară, 2007).. Aaceste reglementări pot prezenta și sclăbiciuni, determină
denaturări ale pie ței interne, în special limitare a accesului întreprinderilor europene, în special
a întreprinderilor mici și mijlocii, oportunități ecomice oferite de contracte de achiziție
publică sau concesiune. Lipsa siguran ței juridice are ca rezultat și ineficiențe. Există anumite
principii consacr ate în propunerile din directive, care se a șteaptă să aducă o creștere
semnificativă a certitudinii juridice și să asigure un acces mai bun la piețele de achiziții
publice pentru toate întreprinderile europene. Obiectivul principal este de a asigura clari tatea
cadrului juridic aplicabil acordării de contracte prin licitație publică, de asemenea, pentru a
delimita clar domeniul de aplicare al acestui cadru. Obliga țiile specifice în domeniul
concesiunilor vor spori certitudinea juridică, pe de o parte prin a cordarea autorită ților
contractante și entităților contractante a unor norme clare care să încorporeze principiile care
reglementează acordarea contractelor și, pe de altă parte, oferind operatorilor economici
garan ții legale în ceea ce privește procedura de atribuire. Directivele prevăd obliga țiile
referitoare la criteriile de selec ție care trebuie aplicate de autoritățile contractante sau de
entită țile contractante în momentul acordării concesiunilor. Aceste norme sunt mai puțin
restrictive decât dispozi țiile similare aplicabile în prezent contractelor publice. Cu toate
acestea, ele limitează criteriile de selec ție la cele legate de capacitatea economică, financiară
și tehnică a ofertantului și limitează domeniul de aplicare al criteriilor acceptabile de
excludere. Normele men țin o obligația de a aplica criterii obiective legate de obiectul
concesiunii, asigurând respectarea principiilor transparen ței, nediscriminării și egalității de

63 Popescu, N.; Fundătura, D. ,(2007) Căi de îmbunătățir e a managementului logisticii în
instituțiile publice . București : ASE, ;

33

tratament, garantându -le creditorilor de stat evalua ți în condiții de co ncuren ță efectivă care să
permită un avantaj economic global pentru autoritatea contractantă sau entitatea contractantă
care trebuie stabilită. Aceste criterii ar trebui să împiedice deciziile arbitrare ale autorită ților
contractante și ale entităților con tractante și trebuie să fie publicate în avans și enumerate în
ordinea descrescătoare a importan ței. 64
Metodologia aleasă

Scopul acestei lucrări este de a analiza rolul și importanța procesului de achiziții în
instituțiile publice. Ne concentrăm asupra naturii procesului de achi ziții în cadrul
organismelor publice și relația acesteia cu performanța economică, concentrându -se asupra
unui studiu de caz multiplu referitor la trei instituții publice din România. Contributii
personale se reflectă prin
prezen tarea concretă a scopului, obiectivelor și a instituțiilor partenere prin raportarea la
tematica lucrării. De asemenea, vom explica în cele ce urmează
metoda folosită pentru cercetare bazată pe tehnica aplicării chestionarului. Acesta va consta în
întrebă ri concise, structurate clar și la obiect, în vederea stabilirii obiectivului de cercetare.
Numărul întrebărilor va fi corespunzător și suficient pentru determinarea scopului cercetării.
Evităm în acest sens întrebările ambigue sau care nu au tangență cu p rocesul de achiziții, sau
rolul instituției publice în acest proces, la nivel național, prin aplicarea principiilor Uniunii
Europene în domeniu. Eșantionul va fi constituit din angajați în funcții -cheie în procesul și
departamentele de achiziții. Domeniul de activitate al acestor instituții este comparabil prin
natura sa. Este de interes în același timp și structura departamentelor de achiziții în instituțiile
alese ca eșantion, prin reprezentanții lor în procesul de achiziții De asemenea, organigramele
vor fi expuse în anexe. Prezentarea instituției în vederea cercetării va conține și o analiză a
factorilor economici, contabili și financiari. În acest sens, vom studia modul în care veniturile
și cheltuielile au evoluat, sau, după caz au involuat prin activi tatea departamentului achiziții și
vom urmări care factori au influențat acest proces, în principal prin răspunsurile la
chestionarul aplicat. În a doua parte a secțiunii practice, anume desfășurarea cercetării se va
prezenta pașii cercetării propriu -zise, precum și analiza rezultatelor prin procedura SWOT. De

64 Profiroiu, A., Bazele administrației publice , București : Editura Economică, 2010

34

asemenea, vom veni, prin contribuție personală, în urma cercetării, cu sugestii și propuneri
pentru remedierea dificultăților semnalate în procesul de achiziții și îmbunătășirea
procedurilor în cadr ul instituțiilor publice studiate. Propunerile noastre se vor sprijini, desigur,
pe argumente. În final vom prezenta reultatele și concluziile la care am ajuns în urma
cercetării executate, cu eventuale propuneri pentru viitoare cercetări. Vom evidenția pr in
acestea în ce măsură este important faptul de a înțelege aplicarea și desfășurarea procesului de
achiziții , conform legislațiilor în vigoare și a principiilor de achiziții publice, valabile la niv el
național și european.
Constatarea principală este că procesul de achiziții al sectorului public are două dimensiuni:
instituțiile publice prezintă un factor important în evitarea birocratizării, la nivel de stat, care
se poate reflecta la nivel național , prin încetinirea și regresul procesului de achiziții , deoarece
funcționarii petrec o parte din ce în ce mai mare din timpul lor administrativ pregătind cereri
de finan țare, gestionând subvenții / proiecte etc. (Dincă, 2011). Instituțiile publice riscă
creșterea în timp a activității personalului administr ativ. Pentru a sprijini procesele de luare a
deciziilor, managementul public și factorii de decizie trebuie să aibă răspunsuri satisfăcătoare
la următoarele întrebări, pe care ni le propunem drept ipoteze de cercetare ale acestui studiu:
• Instituțiile pu blice trec printr -un proces de regresie în domeniul achizițiilor ?Dacă da, ce
factori generează acest lucru?
• Birocra ția influențează performanța științifică a unităților publice?
Conlucrarea eficient ă a institu țiilor publice și a întreprinderilor facilitează de multe ori
desfășurarea cu succes a procesului de achiziții publice, care subliniază rolul esen țial pe care
îl pot juca autorită țile regionale și locale în această colaborare. Sprijinul pentru acti vitățile de
achiziții publice este disponibil prin intermediul politicii de coeziune a UE, ca parte a
strategiei pentru dezvoltare și crearea de locuri de muncă (Pătroi, 2006) sunt utilizate pentru a
susține afacerile în curs de dezvoltare, parcurile și in frastructurile și servicii conexe care
reprezintă un mijloc eficient de a introduce investitori în pia ță și pot contribui la crearea unor
IMM.. Afacerile în curs de dezvoltare dsar și grupurile de afaceri create prin fuziune, sau
sucursalele au avantaje se mnificative care le fac instrumente ideale de atribuire eficientă ,
conform scopului acestuia, a capitalului obținut din fonduri europene, în special în domeniile
care presupun dezvoltarea infrastructurii. În contextul acestor principii și orientări, "date de

35

cercetare" sunt definite ca înregistrări factuale (scoruri numerice, înregistrări textuale, imagini
și sunete) utilizate ca surse primare pentru cercetarea științifică și care sunt acceptate în
comunitatea științifică, după cum este necesar validarea r ezultatelor cercetării. Un set de date
de cercetare constituie o reprezentare sistematică, par țială a subiectului cercetat. Aceste
principii și orientări sunt destinate să se aplice datelor de cercetare, deja existente sau care
urmează să fie produse, care sunt sus ținute de fonduri publice în scopul dezvoltării cercetării
și cuno ștințelor științifice accesibile publicului(Brătulescu, Moșteanu,2014). Scopul acestei
lucrări este de a investiga aceste aspecte privind rolul pe care îl au instituțiile publice în
procesul de achiziții la nivel local, dar și național concentrându -se pe un studiu de caz orientat
pe cele trei instituții publice românești. Acesta este caracterizat printr -o restructurare
interesantă care a generat efecte majore asupra comportamentului organiza țional. Această
analiză este de asemenea importantă pentru în țelegerea schimbării strategice care au loc în
unită țile publice de cercetare. În plus, comparăm unele rezultate cu cercetări similare
efectuate în alte țări pentru a detecta asemănările și diferen țele. Această cercetare îmbogățește
literatura economică cu privire la un subiect important care a primit mai multe contribu ții în
special în tradi țiile științifice anglo -americane. În primul rând, s -a examinat literatura, resurse
primare și secu ndare, care se referă la achizițiile publice și am descris metodologia
cercetării; după care vom discuta despre rezultatele și concluziile extrase. Cercetarea în
sectorul public se referă la acele activită ți de cercetare și dezvoltare desfășurate în ins tituții
care sunt fie publice sau operate în proprietate publică, fie care depind într -o mare măsură de
finan țarea blocului guvernamental pentru activitățile lor (Buliga, Cârstea, 2015).
Aceste institu ții se încadrează în mai multe categorii principale, funcție de domeniul în care
activează. Țările diferă semnificativ în proporțiile de dezvoltare de exemplu. Politicile sunt
definite ca fiind cadrul de reglementare, proceduri instituite de institu țiile publice , agențiile
de finan țare și alți parteneri implica ți, pentru a stabili condițiile de acces și de utilizare a
datelor din cercetare. Principiile și orientările nu sunt destinate să se aplice datelor de
cercetare colectate în scopul comercializării rezultatelor cercetării sau cercetării datelor care
sunt proprietatea unei entită ți din sectorul privat. Accesul la astfel de date este supus unei serii
de considerente care depă șesc domeniul de aplicare al acestui document. În plus, în anumite
cazuri, accesul la sau utilizarea datelor pot fi restric ționate pentru a proteja confiden țialitatea
persoanelor sau securitatea na țională. Scopul final al acestor principii și orientări este de a
îmbunătă ți eficiența și eficacitatea sistemului științific global. Aceste principii și orientări

36

pentru accesul la date de cercetare din fonduri publice (denumite în continuare "Principii și
orientări") oferă recomandări politice generale: guvernamentale și organismele de finanțare
din țările membre privind accesul la date legate de fondurile publice. Datele de cercetare
provenite din finan țarea publică sunt definite ca date de cercetare obținute în urma cercetărilor
efectuate de agen țiile sau departamentele guvernamentale sau efectuate utilizând fonduri
publice furnizate de orice nivel de guvernare. Dat fiind faptul că natura "finan țării publice" a
cercetării variază semnificativ de la o țară la alta, aceste principii și orientări recunosc că
astfel de diferen țe necesită o abordare flexibilă pentru îmbunătățirea accesului la aceste
fonduri. (Cârstea, Nedelcu, 2002)
Fiecare dintre factorii -cheie expu și mai sus are un set propriu de "eșecuri" și, prin urmare,
raționamente pentru intervenția politicii. Atfel, factorul coeziuneii politicii publice, în
procesul de elaborare a politicilor, este reflectat prin problemele de coordon are (Cocoară,
2007) . De altfel, aceste probleme sunt obi șnuite, deoarece multe agenții diferite dezvoltarea
din sectorul public. În acela și timp, regimurile de responsabilitate în domeniul sectorului
public rămân slab dezvoltate în majoritatea țărilor. Sub aspectul normelor și structurilor de
stimulare, în multe, dacă nu în majoritatea țărilor, normele și structurile de stimulare
predominante în domeniul achizițiilor publice s -au dovedit a fi bariere în utilizarea anumitor
canale de exploatare, în special a celor comerciale. Multe țări se confruntă cu lipsa de
funcționari calificați care sunt dificil de recrutat. Infrastructuri inadecvate de transfer de
cuno ștințe pot constitui, de asemenea, un impediment pentru instituțiile publice. Multe țări au
stabilit diferite tipuri de infrastructuri de transfer de cuno ștințe, cu rezultate diferite.
Problemele apar adesea atunci când se ia o perspectivă exagerată a ofertei atunci când
succesul unor astfel de scheme necesită, de asemenea, o aten ție acordată cererii de pe pia ță,
care poate fi slabă. În timp ce e șecurile cererii în jurul sectorul public sunt obișnuite, politica a
fost relativ lentă pentru a le aborda. Sprijinul politic pentru re țelele și grupurile de firme, este
comun în numeroase țări, în timp ce există unele scheme care stimulează firmele să
colaboreze cu instituțiile publice. Reînnoirea infrastructurilor din sectorul public este un alt
factor problematic în exercitarea eficientă a rolului instituțiilor publice în sectorul achiziții. O
astfel de reconstr ucție necesită investiții publice, adesea sub formă de subvenții bloc.
Finan țarea publică poate prioritiza anumite domenii sau poate selecta anumite institute pentru
investi țiile lor. Gradul de prioritizare și selectivitate a bugetelor și dezvoltare din s ectorul
public este o sursă perenă de dezbateri în multe țări. Accesul la toate aceste produse sau

37

rezultatele cercetării este guvernat de considerente diferite de cele abordate aici. Aceste
principii și orientări se adresează în principal datelor de cerce tare în format digital, în format
electronic. Într -adevăr, în acest format, poten țialul cel mai mare constă în îmbunătățirea
distribu ției eficiente a datelor și a aplicării lor la cercetare, deoarece costurile marginale ale
transmiterii datelor prin Intern et sunt aproape de zero. Aceste principii și orientări ar putea fi
aplicabile și în cazul datelor de cercetare analogice în situațiile în care costurile marginale ale
accesului la astfel de date pot fi păstrate în mod rezonabil scăzute (Furman, 2004) .
Organizarea internă a acestor organisme este analizată având în vedere a personalului. Analiza
statistică oferă câteva grafice ale seriilor de timp care arată tendin țele fiecărei instituții. În plus
față de aceste cifre geometrice, aplicăm indicatorii birocra tici.

Tehnica folosită
O a doua problemă pe care o voi investiga este modul în care birocratizarea afectează
performan ța unităților publice în domeniul achiziții. Această problemă este analizată prin
intermediul unui chestionar "fa ță în față", deoarece această metodă are mai mul te beneficii
privitor la calitatea datelor colectate, de și timpul și costurile sunt mai mari în comparație cu
alte tehnici. Aceste interviuri se desfă șoară în unele unități publice care include în activitate
lor achiziționarea de fonduri publice și fonduri europene pentru a investi în sectorul
construcții edilitare. În special, e șantionul cuprinde 12 persoane (personal administrativ) din
trei instituții publice din Municipiul București.
De asemenea, birocratizarea poate fi măsurată prin timpul petrecut în chestiuni administrative
(de exemplu, timpul petrecut pentru pregătirea cererilor de finan țare și / sau a proiectelor,
rapoartele de grant și / sau de proiect, gestionarea granturilor și / sau proiectelor și așa mai
departe) (Voiculescu, Negrea, 2010) .
În plus, deoarece birocratizarea este o variabilă latentă, aceasta poate fi măsurată prin
următoarele variabile manifeste: A1 = Recrutarea personalului contractual: timpul mediu
necesar pentru recrutarea -Termologul contractual, A2 = Organizarea evenimentelo r: timpul
necesar pentru organizarea de evenimente cum ar fi întâlniri, seminarii și conferințe, A3 =
Alte activită ți conexe procesului de achiziții, timpul necesar participării, A4 = Elaborarea
bilan țurilor și a bilanțurilor finale: timpul necesar pentru întocmirea bugetelor și întocmirea
bilan țurilor proiectelor de cercetare, gestionarea proiectelor / granturilor etc. A5 = Aprobarea

38

de către sediul central: timpul scurs de la prezentarea unui proiect de achiziții sau a unui acord
/ colaborare comună până la momentul lansării proiectului / acordului. A6 = Actiuni
financiare : timpul necesar pentru aprobarea bugetelor și pentru modificarea capacității de
cheltuieli a unită ții de cercetare. A7 = Achiziții: timpul necesar pentru achiziționarea de
materiale științifice cum ar fi echipamente etc, documentație (număr): numărul de documente
completate pentru activitatea respectivă. Rela ția este importantă pentru a răspunde la
întrebarea despre variabilele : dacă indicatori ai birocratizării academice, variabilă la tentă,
cresc , atunci există o scădere în variabila produc ție. Datele sunt analizate prin analiză cluster,
o tehnică non -parametrică, utilizând programul de statistici oficiale și analiza SWOT.
Analiza clusterului detectează un număr de subseturi dintr -un set de variabile, adică clustere,
cu o omogenitate internă înaltă (intra -cluster) și o heterogenitate externă (inter -cluster). Prin
urmare, dacă clasificarea este reu șită, valorile din cadrul aceluiași grup sunt apropiate una de
alta; în timp ce valorile aparținând diferitelor clustere sunt mai îndepărtate unul de celălalt.
Fiecare grup este apoi analizat prin statistici descriptive care prezintă comportamentul său
organiza țional.
Un rezumat eficient al principiului folosirii analizei SWOT se prezintă în ideea că factorilor
de decizie în organizațiile publice și nu numai le este recomandat parcurgerea a patriu pași
pentru o abordare orientată pe obiective realizabile: remarcarea punctelor forte, înlăturarea
punctelor problematice, vizionarea realistă a o portunităților și eliminarea amenințărilor.
(http://www. strategvest.ro/media/dms/file/Ghiduri%20metodologice/Prezentare_analiza_SW
OT.pdf).
Pentru a încadra oportunitățile și punctele forte ale analizei SWOT, aducem
argumente în cele ce urmează. În domeniul achitării taxelor, România este pe locul 50 în
clasamentul a 190 de economii privind u șurința plății impozitelor. Clasamentul economiilor
comparatoare și clasamentul mediu regional furnizează și alte informații utile pentru
evaluarea sarcinii de c onformitate a impozitelor pentru întreprinderile din România.
România a simplificat impozitarea companiilor prin introducerea unui sistem de plă ți
electronice și a unui venit unificat pentru contribuțiile la asigurările sociale. De asemenea, a
fost eliminată taxa minimă anuală. România a facilitat plă țile taxele mai ușor și mai puțin
costisitoare pentru companii, reducând frecven ța plăților pentru impozitul ferm de la
trimestrial la două ori pe an și prin reducerea ratei impozitului pe vehicule. România a facilitat
plățile impozitelor mai ușor companiilor, majoritatea utilizându -se acum sistemul electronic

39

de plată și plată a impozitelor. România a acordat taxe mai puțin costisitoare companiilor prin
reducerea ratei contribu țiilor la asigurările sociale și a ratei contribuțiilor la fondul de risc
pentru accidente, plătite de angajatori. Conform datelor colectate de Doing Business,
executarea contractului durează 512,0 zile și costă 28,9% din valoarea creanței. La nivel
global, România este posesoa rea locului 26 în ierarhia a 190 de state în ceea ce privește
situația economică, în ceea ce prive ște facilitatea executării contractelor. România a făcut mai
ușoară punerea în aplicare a contractelor prin adoptarea unui nou cod de procedură civilă, care
să simplifice și să accelereze toate procedurile judiciare. România a făcut mai ușoară punerea
în aplicare a contractelor prin transferarea unor sarcini de executare de la instan ța
judecătorească la executorul judecătoresc, prin facilitarea executării de c ătre executor a
informa țiilor de la terți și prin utilizarea obligatorie a registrului licitațiilor electronice.( Doing
Business World Bank, 2017)
Figura 1. Diagrame comparative România -Ucraina – Sursa Raport World Bank, 2017

Pentru evidențirea punctelor slabe SWOT avem în vedere argumentele din cele ce urmează..
Mediul de reglementare al procesului de achiziții, este instabil, se schimbă rapid, iar birocrația

40

și luarea ori darea de mită reprezintă impedimente majore. Ca urmare , aplicarea practicilor de
achizi ții publice poate varia substanțial în timp și între instituții, ceea ce face dificilă
supravegherea eficientă a sistemului. La nivel de transparență contractuală România amai are
un dezavantaj. Rapoartele pentru 2016 și 20 17 ale UE și Băncii Mondiale arată că sistemul de
achiziții eșuează la capitolul eficiență în instituțiile publice, tocmai din cauze precum lipsa de
personal, corupție în procesul de angajare, prin acceptarea unor persoane care nu își pot
respecta rolul de angajat în cadrul departamentelor de achiziții, prin lipsa de pregătire.
Corupția nu se limitează doar la personal în aceste rapoarte. Blamează și favorizarea unor
anumite firme private pentru preluarea contractelor de licitație publică, în detrimentul u nor
competitori competenți sau mai competenți în a efectua lucrările de achiziții respective.
Deturnarea de fonduri, de asemenea, este un risc pe care trebuie să și -l asume investitori
români , precum și eventuali investitori străini. Deși sectorul legi slaiv are o bună reputație,
acesta are dezavantajele de a fi suprasolicitat și prin urmare, procesele sunt costisitoare și de
durată. Medierea este de asemenea, un domeniu slab abordat de către părțile implicate.
Sistemul special românesc de rezolvare a p lângerilor cu caracter administrativ în ceea ce
privește licitațiile publice poate doar să ofere conform legii, sugestii cel mult pentru
rezolvarea situației , rareori reclamantul având de câștigat.Negocierea contractelor, deși
prestablite ca tipar este gr eoaie sau inexistentă, alt blocaj în calea particularilor, a căror
singură speranță de profit este transparența și legalitatea instituțiilor publice.

41

Figura 2. Achizițiile publice în România
Sursa: http://europam.eu/?module=country -profile&country=Romania

Desfășurarea cercetării

În cele ce urmează se procedează la operaționalizarea noțiunilor folosite, în vederea
clarificării sensului acestora pentru a se evita eventuale erori în for mularea interviului
semistructurat individual, ca metodă de cercetare.
Astfel:
,,Teamwork’’ – Echipele și, în special, munca în echipă variază, nu sunt niciodată identice. Se
poate spune că definițiile și ipotezele s -au schimbat în ultimii 30 de ani. Din acest motiv,
Guzzo descrie munca echipelor în patru etape subiective și în timp: echipele au doar un
instrument de formare indirect și experiență pentru a îmbunătăți gestion area. Ulterior,
echipele au fost observate pentru a reduce izolarea dintre muncitori. În anii 1960 echipele au

42

fost folosite ca un avantaj pentru creșterea productivității și calității deoarece o echipă în
creștere în sfera globalizării este o componentă i nerentă în aproape toate
organizațiile(. Rosenhaue, 2005)
,,Satisfacție profesională’’ – Există două standarde de satisfacție: obiectiv și subiectiv. Dacă
performanța poate fi măsurată în mod obiectiv, standardul este satisfăcător. Ar fi satisfăcută o
perso ană rezonabilă? Standardele obiective sunt mult mai probabil să se aplice acolo unde
performanța poate fi măsurată mecanic. De exemplu, un inginer a fost de acord cu un
constructor că producătorul ar fi echivalat cu performanța unei mașini specifice proiec tate de
inginer, obligația de plată ce necesita îndeplinirea pentru un producător rezonabil. O
performanță cu un standard subiectiv presupune așteptări înalte, nerealiste de la un subiect. Să
presupunem că un artist este de acord să picteze un portret care să-l satisfacă pe cel care
comandă portretul, dar din considerente strict personale, neinfluențate de calitatea pictur ii,
clientul nu este satisfăcut.
,,Management ’’ – Managementul este coordonarea resurselor unei organizații pentru a atinge
obiective pre determinate. Este o artă, o îndemânare și o disciplină care explorează practica
managementului și încearcă să descopere regulile și tehnicile de creștere a eficienței în
organizarea acțiunii umane.
,,Performanță’’ – Performanța este definită ca un proces c ognitiv care implică așteptări
favorabile pentru rezultate strâns legat de optimism. Sursa de performanță, abilitățile morale
și satisfacția reprezintă perseverența
,Recompensare’’ – Recompensarea este procesul de a răsplăti cu anumite beneficii progresul
și performanța angajatului, după urmărirea atentă a acestora. Recompensele sunt în
concordanță cu ordinele urmate de subordonați. Leadershipul de calitate este determinat de
succesul în provocarea unor acțiuni, emoții și comportamente pozitive la ceilalți, fără
promisiunea de recompensă sau amenințare cu pedeapsa și cu producerea de rezultate
tangibile prin intermediul al tora

Studiul constă în studierea transformării organizaționale în cadrul Primăriei Generale
București, Primăriei sector 2 și s ector 1, departamentele Achiziții.
Începem cu prima instituție. Pentru sec țiunea aplicativă, am ales ca metodă de cercetare
interviul în cadrul unei companiei studiate. Obiectivul cercetării sunt acelea de a analiza

43

legătura dintre comunicarea defectuoasă a managerilor de proiect cu echipele pe care le
coordonează și eșecul proiectelor. Procedura corespunzătoare acestei metode a presupus:
stabilirea rolului cazului introdus în cercetare în funcție de obiectivul și scopurile stabilite î n
preala bil; asigurarea cadrului teoretic necesar rezolvării lui; adaptarea dificultății cazului la
nivelul de cadru teoretic și aplicarea metodei într -un mod care să propună solu ții viitoare în
situa ții de criză similare. Pertinența alegerii metodei de cercetare se poate motiva prin
următoarele argumente: Cazul studiat reprezintă un teren pentru observa ții multiple, dar și
pentru utilizarea altor metode necesare adunării informa țiilor utile. Însă, interviul nu este
folosit pentru a descoperi frecven țe statistice în viata socială, ci pentru a pune în eviden ță
aspecte semnificative, utile în cunoasterea știintifică a vieții sociale, inclusiv în procesul
elaborării teoretice.

După cum se observă mai jos, direcția Achiziții este prezentată ca direct subordonată
Prima rului
General( http://www.pmb.ro/institutii/primaria/directii/directia_manag_proiecte_si_finantari_e
xt/datorie_publica_locala.php) . Studiul va consta în aplicarea unui chestionar autoadministrat,
tehnica focus grup, tactica pâlniei. Interviul va fi aplicat unui număr de 10 angajați și va
conține 6 întrebări care vor confirma sau infirma ipotezele de cercetare. Grila de interviu va fi
atașată în Anexe și vom interpreta răspunsurile celor intervievați corespunzător.
După model francez, noii veniți au birourile cele mai izolate și mobilierul cel mai uzat, sau,
dimpotrivă, sunt la polul opus, cu preluarea unuia dintre cele mai mari birouri. Unele
departamente ca IT, Juridic sau Achiziții au un singur membru și răspund direct managerului
general. Acestea sunt supr asolicitate deseori. Celelalte departamente sunt formate din echipe
de 4-5 persoane care răspund unui manager de departament. Echipa de producție formată din
angajați bărbați își petrece 80% din timp pe șantier. Contabilitatea este formată din 4 angajate,
la fel și Ofertarea. Dacă 30 de angajați formează personalul din birouri, ceilalți angajati își
desfășoară activitatea pe șantiere.

44

Figura 3. Organigrama Primăriei Generale a Capitalei

45

Figura 4. Organigrama Primăriei sector 2

http://www.ps2.ro/www/ps2/categorie/primaria -sectorului -2/organigrama/38

În cazul primăriei Secotor 2 observăm o mai mare stratificare și birocratizare decât în
cazul Primăriei Generale a capitalei, același rezultat este de așteptat și în cazul pr imăriei
sector 1. Cu un efectiv de mai mult dse 50 de oameni, împărțiți pe două departamente
ierarhice , în subordonarea unui singur om, arhitectul Șef care raportează direct primarului,

46

serviciul achiziții este în pericol de a fi împoiedicat de efectele b irocratice. Aici, de 6 ani nu s –
au mai realizat angajări în urma concursurilor pentru departament achiziții. Motivația DRU
este că participanții nu au fost competenți. Mai mult de 70% dintre cei care fac parte din
departamentul achizițîî au peste 50 de an i. Majoritatea plănuiesc să se pensioneze anticipat.

Figura 5. Organigrama Primăriei sector 1

După cum observăm, din punct de vedere legislativ, aceste organigrame sunt eleberate pentru
primăriile în cauză, în urma unei hotărâri a consiliului local. În acest caz, Primăria sector 1,
aspectul achiziții este divizat pe 4 straturi, cu două departamente superioare în ierarhie, care
raportează secretarului, subordonat primarului.

47

Ipotezele de cercetare sunt următoarele:
1. Succesul proiectelor de achiziții ar fi garantat dacă pentru managerul de proiect
comunicarea cu echipa ar fi primordială?
2. Proiectele de achiziții s -ar desfășura fără nicio întârziere daca comunicarea în cadrul
echipelor de proiect nu ar fi defectuoasă?
În anul c urent, 2018, se poate observa o descreștere a numărului de proiecte ale
Primăriei București față de anii anteriori, la fel de slabi. Pe site -ul oficial, se oferă un tabel cu
proiecte vechi și doar cifre pentru diferite direcții, fără descrieri detaliate.

Figra 6. Proiectele Primăriei Generale a capitalei
http://www.pmb.ro/institutii/primaria/proiecte/proiecte.php?initiator=R.A.D.E.T.;

48

Situația achizițiilor publice în primăria Sector 2
În Primăria Sector 2 este publică o singură lucrare de licitație și aceasta se refer ă la casare.
Sectorul 1 prezintă un program de reabilitare termică, însă ca și în celelalte cazuri informațiile
publice lasă de dorit la capitolul transparenta . Cetățenii pot interpreta :dacă nu există lucru,
atunci ce muncesc plătiți d in banii contribuabililor cei angajați?
Repartizarea banilor de la buget funcționează însă ca în fiecare an, în sens legal. Deși nu se
găsesc date pe propriile site -uri ale primăriilor, găsim totuți o sursă secundară de cercetare: un
site de știri îndoieln ic, unde descoperim că bugetul local al Municipiului București a urmat la
apropae 6 miliarde de lei planificați, după declarația doamnei primar pentru investiții în
infrastructură, cumpărare de mijloace de transport, RATB și RADET. Pe ultimul loc sunt
teatrele și instituâiile de cultură.( https://www.hotnews.ro/stiri -administratie_loca la-
22301766 -consiliul -general -aprobat -bugetul -primariei -capitalei -2018 -proiecte -infrastructura –
primesc -bani.htm ). Cele mia multe fonduri, mai mult de 50% se alocă conform aceleiași
surse pentru studii de fezabilitate.Este sau nu benefic acest lucru? Vom a fla cum se comportă
în practică în viitor.

Figura 7. Licitație în lucru Primăria sector 1

49

( http://www.primariasector1.ro/etape -reabilitare -termica.html )
De asemenea, o listă veche din 2017, nu lămurește asupra stadiului lucrărilor :
http://www.primariasector1.ro/download/Lista%20blocurilor%20ce%20vor%20intra% 20in%
20executia%20lucrarilor%20de%20reabilitare%20termica%20in%20perioada%202017 –
2018.pdf .

Figura 8. Capitolul Transparență Achiziții din cadrul site Primărie sector 1

După cum spuneam, capitolul transparență este neglijat în cadrul tuturor celor 3 inst ituții.
Testăm în cele ce urmează prin tehnica interviului posibilitatea ca vina acestei descreșteri să
o poarte comunicarea defectuasă a managerului de proiect, respectiv dirigintele de șantier cu
angajații de la birouri , din departamentul Achiziții dar și colaboratorii, firme de construcții.
Aspectele benefice ale acestei acțiuni sunt sugestii pentru îmbunătățirea strategiei de
management astfel încât să se observe avantajele unor proiecte la scară largă și gestionarea
eficientă a insuficientei dar prin cipalei surse de venit a Primăriei Generale a Capitalei :

50

fondurile structurale. Se poate observa că numărul de angajați a scăzut semnificativ din 2008.
Concursurile de angajare, deși
dese(http://www.pmb.ro/institutii/primaria/directii/directia_mru/anunt_ angajare.php ), nu sunt
eficiente pentru completarea numărului de personal necesar : unele posturi rămân deschise
chiar și un an, pentru ca apoi să fie un singur admis din 20 aproximativ, după 2 -3 probe de
concurs. Noii veniți pleacă după câteva luni, din pricina salariului scăzut, sau alte cauze. Din
punct de vedere al cercetării observaționale, remarcăm că încăperile din arhitectura clădirii
sunt aranjate tip salon, cu un coridor comun, uși de sticlă, deși acoperișul trebuie reparat și
clădirea are semne de igrasie, birourile nu comunică între ele, direcțiunea are biroul în capătul
holului, diametral opus de ofertare, sursa unde se caută cei mai importanți beneficiari prin
participarea la licitații publice. După model francez, noii veniți au birourile cele mai izolate și
mobilierul cel mai uzat, sau, dimpotrivă, sunt la polul opus, cu preluarea unuia dintre cele mai
mari birouri. Departamentul în studiu : Achiziții este suprasolicitat deseori cu cerințele altor
departamente.
Pentru desfășurarea cercetării mele am ales să folosesc cercetarea calitativă.
Metoda utilizată: interviul;
Tehnica de investigare: interviul individual;
Procedeul: intervievare semistructurată;
Instrumentul de investigare: ghidul de interviu;
Raportare: transcrieri ale interviurilor;
Eșantionare: eșantion format din 10 respondenți;
Vârsta respondenților: între 45 și 60 de ani;
Sex: masculin și feminin;
Studii: superioare;

Interviul îmi oferă posibilitatea să colectez informația direct de la respondenți, mă ajută
să obțin informații mai intime și să intru în profunzimea lucrurilor. Cu ajutorul ghidului de
interviu pot obține informații suplimentare pe care nu le pot obține prin alt instrument. Acest
instrument de cercetare asigură o mai mare flexibilitate și oferă posibilitatea ca pentru fiecare
întrebare să se obțină răspunsuri specifice.
Interpretarea interviului :
Dată fiind ponderea mai mare de angajați femei, am intervievat doi bărbați și 8 femei.

51

Indiferent de sex, vârstă, experiență sau funcție, to ți angajații au fost reticenți față de
întrebările care priveau reproșuri aduse managerului.Fie că este vorba de teamă, sau de
comoditate, nimeni nu a vrut să vorbească despre ceea ce consideră rău, sau bun din
activitatea managerului și strategia sa de ma nagement. O pondere mare dintre intervievați,
aproximativ 80% se observă că au probleme cu înțelegerea unui text în limba română. La
început ne -am temut că întrebările sunt formulate greșit, dar am avut cazuri în care au fost
înțelese foarte bine. Persoane le care au înțeles întrebările au prezentat o personalitate
flegmatică sau sangvinică. Cei care au reinterpretat enunțul și au oferit răspunsuri invalide au
prezentat un comportament vulcanic, coleric, cu tendințe de asuprire și totalitarism am putea
spune asupra subalternilor. Rețineri față de nou și agresiune, respingere se observă și la
simple întrebări de identificare, la 60% din participanții la interviu, în timp ce 20% au tratat
cu ignoranță acest capitol, menționând că statutul lor este prea bun pen tru a fi descris în
cuvinte. La întrebarea : ´´Din ce cauză considerați că apar cel mai des piedici în cadrul
proiectelor și ce impedimente ați întâlnit lucrând la acest proiect?´´ 70% dintre participan ți au
ignorat termenul de proiect și l -au tratat nu nu mai total străin de conceptul de echipă, dar și ca
pe un lucru de care nu sunt răspunzători și nu cunosc, pasând responsabilitatea la superiori,
superiorii pasând la rândul lor superiorilor proprii, sau înapoi angajaților. Fraza de la întrebări
cheie: „Com unicarea eficientă a managerului de proiect cu echipa este cel mai important
element pentru implementarea cu succes a unui proiect” nu a fost înțeleasă corect de niciun
participant, deși la feetback întrebările noastre au fost cotate cu adjective precum : bune.
Excepția de fetback negativ s -a regăsit prin agresivitatea unor angajați intervievați care deși s –
au oferit pentru studiu, au considerat că nu mai au timp și au răspuns prin frustrare, deși nu au
fost presați cu nimic și tratați politicos și gentil. Întrebarea 6. ´´Prin ce modalități credeți că
poate fi îmbunătățită prestația dumneavoastră în cadrul echipei de proiect și cum poate fi
îmbunătățită munca în echipă?´´ a adus cu ea refuzul unitar de a -și recunoaște slăbiciunile
proprii ale angajaților. De observat că există angajați în proporție mică 10%, care lucrează
robotic ceea ce alții le pasează și prin caracterul lor nu pot refuza. Departamentul funcționează
după principiul: ´´pasează la altul mai tânăr -nou-timid -umil-cu mai puține relații ceea ce ți e
nu-ți place.´´
Mentalitatea este închistată într -un sistem de reguli desuete, unde interesul echipei este bruiat
în totalitate de interesul personal și respingerea ideii de colegialitate.

52

Rezultate

Validarea ipotezelor de cercetare s -a stabilit precum descriu mai departe: ´´Ipoteza
nr.1. Succesul proiectelor ar fi garantat dacă pentru managerul de proiect comunicarea cu
echipa ar fi primordială?´´ Cercetarea prin interviu nu a validat ace astă întrebare. Este puțin
probabil ca prin comunicarea managerului să fie schimbate concepțiile de viață ale unor
angajați cărora le este străin termenul de echipă, nu vor și poate nu știu să execute. De altfel,
prin simplul fapt că nu își recunosc slăbi ciunile, denotă o teamă acerbă de a fi judecați, nici
măcar constructiv., ´´ Ipoteza 2:Proiectele s -ar desfășura fără nicio întârziere dacă
comunicarea în cadrul echipelor de proiect nu ar fi defectuoasă?´´Răspunsul la această
întrebare nu este cert, pentr u că angajații comunică, dar nu comunică util. Defectuozitatea
dialogului dintre ei, după cum extragem din răspunsurile interviurilor survine din
incapacitatea de a -și asuma și de a fi responsabili, precum și atitudinea defensivă față de
autoritate. Recun oaștem slăbiciunile studiului în eșantionul redus de cercetare. Am încercat
prin acest studiu să sugerăm un răspuns surpriză. De obicei, managerul este găsit vinovat în
eșecul proiectelor. Aici, de față, o întreagă echipă funcționează după principii de via ță

53

antisociale, fără compătimire și colegialitate. Un bun lider este unul despotic pentru aceștia.
Dacă cineva ar încerca să le provoace creativitatea și sinceritatea prin întrebări dezvoltate și
îndrăznețe, fiecare își activează mecanismul defensiv propri u : fie dezicere, fie isterie, fie
ignoranță. Toate aceste răspunsuri sunt antisociale sunt contrare evoluției unei organizații, cu
posibil efect negativ asupra viitoarelor accesări de fonduri europene.
Atunci când două părți implicate intr -un conflict nu mai pot ajunge la nici un fel de
înțelegere, este adusă o terță persoană care are avantajul de a fi potențial mai obiectivă decât
persoanele în conflict asupra metodelor care trebuiesc aplicate sau a sti lului care trebuie
folosit. Succesul unei astfel de negociere este asigurat printr -un flux informațional: cele doua
părți trebuie să -și adreseze reciproc întrebări și apoi să le răspundă, pentru ca astfel să se poată
iniția un dialog. Metoda prin care se o bține o astfel de colaborare a ambelor părți este
introducerea obiectivelor comune. Negocierea prin intermediere este foarte des întâlnită nu
numai în conflicte ci și în viața de zi cu zi, spre exemplu un agent imobiliar este un
intermediar într -o negociere dintre un cumpărător si un vânzător. Terții pot contribui la
soluționarea disputelor prin: reducerea tensiunii , controlarea numărului de probleme,
îmbunătățirea comunicării, stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor opțiuni de
decizie pentru a le face mai atractive pentru părțiPrin tratarea diferențelor ca oportunități se
pot reduce costurile de producț ie și astfel profitul poate crește. Tot astfel se sporesc și
resursele, pentru că în final se va putea ajunge la împărțirea tuturor resurselor. Intervenția
terților poate fi dorită de părți sau poate fi impusă din afară prin reguli, legi, obiceiuri stabili te
într-o organizație, etc. Nu trebuie neglijat că interv ențiile care nu sunt acceptate de către una
sau ambele părți, sau care nu sunt întărite de expertiza, prietenia sau autoritatea terțului, pot fi
pnmite cu ostilitate sau chiar dușmănie, indiferent d e motivațiile sau intențiile terțului.
Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de voință, a unui consens și nu a
unei victorii. Ambii parteneri trebuie să încheie procesul de negociere cu sentimentul că au
realizat maximul posibil din ce și -au propus. In negociere există parteneri si nu adversari.
Câtă vreme părțile reușesc sa -și rezolve disputele în mod direct, într -o manieră constructivă,
nu este necesară intervenția altora. Când disputa ajunge într -un impas major, iar comunicarea
este blocată, intervenția celei de a treia părți rămâne deseori singura soluție.(Manolescu;
Lefter; Deaconu, 2009) De aceea, negocierea trebuie definită ca un amplu proces cooperant.
Deoarece acest proces este realizat de oameni, iar aceștia sunt purtătorii factorilor individuali,
emoționali propici: perseverența fiecărei părți implicate în conflict în impunerea punctului de

54

vedere propriu sau a propriilor interese; cât de cooperamtă sau necooperantă este fiecare parte
aflată în conflict în satisfacerea nevo ilor sau intereselor celeilalte părți(Zlate, 2008). Cele
cinci abordări ale conflictului reflectă grade diferite ale impunerii și cooperării. După cum se
poate observa, răspunsul de cooperare are ca intenție satisfacerea intereselor părților în
conflict, p e când cel de impunere se concentrează pe satisfacerea intereselor personale. Cu
alte cuvinte, dimensiunea de cooperare pune accentul pe importanța relației dintre părțile ce
interacționează, în timp ce dimensiunea impunerii accentuează importanța rezultat ului. Se pot
enumera cu titlu enun țiativ: strategia orientată spre ocolire (evitarea); strategia orientată spre
acomodare (adaptare); strategia orientată spre competiție;strategia orientată spre
compromise;(Johns, 2011). Strategia orientată spre colaborar e.De notat, totuși, că niciuna din
strategii nu este superioară celeilalte Deși denumirile propriu -zise tentează la o astfel de
clasificare, fiecare dintre cele cinci strategii își pot dovedi utilitatea în funcție de contextul ș i
situația episodului eonfli etual. Abordarea conflictului prin acomodare este potrivită în
situațiile în care: problemele trebuie rezolvate intr -un timp foarte scurt, menținerea unor relații
bune de lucru este mai importantă decât orice altă motivație, rezultatul nu este atât de
important; se referă la relația subordonat -superior și reprezintă singura opțiune a angajatului
față de șeful său.

Analizarea și interpretarea interviului
Dată fiind ponderea mai mare de angajați femei, am intervievat trei bărbați și 9 femei.
Pentru că dat ele colectate în primăriile sectorului 1 și 2 sunt identice , le vom tratat împreună.
Indiferent de sex, vârstă, experiență sau funcție, toți angajații au fost reticenți față de
întrebările care priveau reproșuri aduse superiorului. Fie că este vorba de te amă, sau de
comoditate, nimeni nu a vrut să vorbească despre ceea ce consideră rău, sau măcar bun din
activitatea Administratorului și strategia sa de management. O pondere mare dintre
intervievați, aproximativ 80% se observă că au probleme cu înțelegerea unui text în limba
română. La început ne -am temut că întrebările sunt formulate greșit, dar am avut cazuri în
care au fost înțelese foarte bine. Persoanele care au înțeles întrebările au prezentat o
personalitate flegmatică sau sangvinică. Se hotărăște fol osirea cercetării calitative prin
interviu semistructurat, tactica extemporal, prin adunarea angajaților separați de superiori
timp de o oră în sala de ședințe. Aceștia sunt în număr de 12, iar întrebările sunt în număr de 6,
autoadministrate, prin interme diul mailului. Aplicarea interviului implică muncă de echipă

55

între două persoane. O persoană, autorul studiului este angajată în perioadă de două luni în
team -building în cadrul departamentului Management și Calitate. Pentru evitarea bullingului,
respectiv reținerea față de noua colegă a celor intervievați, se roagă susținerea unui
colaborator neutru. Desigur, intervievații sunt înștiințați că interviurile sunt confidențiale.În
timpul ședinței, se oferă indicații cu privire la completarea și semnificația ce lor 6 întrebări.
Metoda pâlnie întoarsă permite centrarea pe subiect și evitarea temerilor care îl împiedică să
răspundă obiectiv. Deși de obicei, tehnica pâlnia întoarsă este folosită în cazul copiilor sau
vârstnicilor. În cazul de față avem o medie de v ârstă de 45 -60 de ani, doar 2 angajați de la
birouri fiind sub 30 de ani. Considerăm că starea de tensiune și formarea bisericuțelor și
rivalităților locale, mai ales între departamente dar și între angajați este un teren propice
pentru această tehnică. Suntem atenți la formarea întrebărilor de identificare, mai ales vârsta,
pentru că majoritatea eșantionului ales, persoane de la birou sunt femei peste 35 de ani,
posibil cu rețineri privind vârsta. Majoritatea angajaților au avut cel mult 3 locuri de munc ă,
majoritatea lucrând în jur de 20 de ani la același angajator în sistemul comunist. Presupunem
că schimbarea și sistemul capitalist le provoacă teamă, Punctăm și acest lucru în interviu.
Cei care au reinterpretat enunțul și au oferit răspunsuri invalide au prezentat un
comportament vulcanic, coleric, cu tendințe de asuprire și totalitarism am putea spune asupra
subalternilor. Rețineri față de nou și agresiune, respingere se observă și la simple întrebări de
identificare, la 60% din participanții la inter viu, în timp ce 20% au tratat cu ignoranță acest
capitol, menționând că statutul lor este prea bun pentru a fi descris în cuvinte. La întrebarea :
´´Din ce cauză considerați că apar cel mai des piedici în cadrul proiectelor și ce impedimente
ați întâlnit lucrând la acest proiect?´´ 70% dintre participan ți au ignorat termenul de proiect și
l-au tratat nu numai total străin de conceptul de echipă, dar și ca pe un lucru de care nu sunt
răspunzători și nu cunosc, pasând responsabilitatea la superiori, superior ii pasând la rândul lor
superiorilor proprii, sau înapoi angajaților. Fraza de la întrebări cheie: „Comunicarea eficientă
a managerului de proiect cu echipa este cel mai important element pentru implementarea cu
succes a unui proiect” nu a fost înțeleasă c orect de niciun participant, deși la feetback
întrebările noastre au fost cotate cu adjective precum : bune. Excepția de fetback negativ s -a
regăsit prin agresivitatea unor angajați intervievați care deși s -au oferit pentru studiu, au
considerat că nu mai au timp și au răspuns prin frustrare, deși nu au fost presați cu nimic și
tratați politicos și gentil. Întrebarea 6. ´´Prin ce modalități credeți că poate fi îmbunătățită
prestația dumneavoastră în cadrul echipei de proiect și cum poate fi îmbunătățită mun ca în

56

echipă?´´ a adus cu ea refuzul unitar de a -și recunoaște slăbiciunile proprii ale angajaților. Un
punct slab al cercetării a fost că interviul a putut fi aplicat decât printr -o terță persoană care
lucrează în cadrul unei primării, accesul nefiind pe rmis.
De observat că există angajați în proporție mică 10%, care lucrează robotic ceea ce alții le
pasează și proin caracterul lor nu pot refuza.Societatea funcționează după principiul: pasează
la altul mai tânăr -nou-timid -umil-cu mai puține relații ceea ce ție nu -ți place.
Mentalitatea este închistată într -un sistem de reguli desuete, unde interesul echipei este bruiat
în totalitate de interesul personal și respingerea ideii de colegialitate.
O propunere de rezolvare al s situației critice de conflict di n studiul nostru de caz este
intervenția antreprenoriatului, ca o atreia parte în procesul de achiziții publice. Nu știm cu
exactitate dacă va funcționa într -o țară din lumea a doua care încă se luptă cu corupția, dar în
țări ca Anglia, Germania și SUA ac este inițiative funcționează.
Sprijinirea schimbărilor durabile în societate necesită o coali ție de actori, iar
acesta este locul în care antreprenorul public poate juca un rol conven țional și mobilizator.
Lucrul în sectoare nu este o func ție naturală a g uvernului sau a func ționarilor publici,
deoarece infrastructura și stimulentele tind să -l constrângă. Antreprenorii publici vor trebui să
joace un rol deosebit de important în lumea în curs de dezvoltare, în care există
subdezvoltarea sau subminarea capaci tății statelor de a acționa prin corupție. În statele
dezvoltate, rolul întreprinzătorului public va fi crucial în continuarea deblocării poten țialului
cetățenilor în co -design și co -furnizarea serviciilor publice. O func ție critică a
întreprinzătorului pu blic este găsirea de noi modalită ți de finanțare a intervențiilor de serviciu
public și de dezvoltare. Acest lucru ar putea însemna asocierea bugetelor, căutarea
parteneriatelor public -privat, utilizarea tehnologiei digitale sau experimentarea cu noi model e
de finan țare socială și investiții de impact. Antreprenorii publici sunt parte a unui sistem, mai
degrabă decât o organiza ție sau un departament. În timp ce "antreprenorii sociali" sunt oameni
în afara guvernului, întreprinzătorii publici ac ționează în cadrul guvernului și, în centrul lor,
sunt un amestec de două roluri diferite: cel al unui func ționar public și al unui antreprenor .
Întrucât provocările pentru serviciile publice și pentru societate devin mai acute și mai
complexe, un concept cu rădăcin i în anii 1960 este din ce în ce mai revăzut, deoarece liderii

57

publici încearcă să implementeze spiritul antreprenorial și inovația în structurile și procesele
tradiționale ale guvernului.

CONCLUZII
Fenomenul disonan ței cognitive este foarte obisnuit în administrația publica. Astfel, când
un grup se constituie pentru a discuta diferite probleme, constatăm că, de la șefii
departamentelor, la ministere, la directori generali, la secretari de stat, etc, fiecare găse ște
grupul unde unde ceilal ți au aceeași viziune asupra problemelor. În plus, și în rândul
funcționarilor publici se manifestă un mecanism psihologic care acționează în sensul
respingerii și al deformării informațiilor și realităților care nu s unt în concordan ța cu propriile
convingeri. Cand întâlnirea începe și membrii grupului îsi expun opiniile personale, ei aud
propriile puncte de vedere prezentate în cuvinte diferite și pleacă întăriti în convingerile lor
inițiale, care sunt asemănătoare cu ale celorlal ți.Una dintre dificultățile derulării unui proces
de comunicare eficient este generată de disonan ța cognitivă . Aceasta presupune selectarea
surselor de informare în conformitate cu propriile convingeri ale entită ților implicate în
transmiterea sau receptarea mesajului comunicat. Pentru reducerea influen ței barierelor în
comunicarea scrisa, și chiar înlăturarea acestora, materialul informativ trebuie elaborat în
funcție de receptor. Se întâlnesc frecvent situații în care funcționarul oferă impre sia că ascultă,
deși, în realitate, nu este atent. Este doar politicos, ramânând linistit pâna când îi vine rândul

58

sa vorbească, timp în care îsi trece în revista propriile argumente. Răpunsul sau este, aproape
în întregime, nepotrivit cu cele spuse de vor bitorul anterior, ignorând complet punctele de
vedere expuse de cetă țean. Ca urmare, asemenea respingere evidentă pune o problemă reală
de comunicare și trebuie recunoscută ca atare. De asemenea, pot fi identificate situații în care
functionarii publici s -au dovedit total opaci, nereceptivi fa ță de faptele care le -au fost
prezentate prin procesul de comunicare cetă țean-institu ție de administratie publică.

BIBLIOGRAFIE

"Legea 192/2006, legea medierii actualizata Legea privind medierea si organizarea profesiei
de
mediator", Dreptonline.ro , http://www.dreptonline.ro/legislatie/lege_mediere_profesia_media
tor_192_2006.php, accessed 1 april 2019.
Botezat, Elena Aurelia, Tehnici de negociere , Editura Universității din Oradea , Oradea, 2003.
Botezat, Elena Aurelia; Dobrescu, Emilian M; Tomescu, Mirela, Dicționar de comunicare ,
negociere și mediere , C. H. Beck , București , 2007.
Dobrescu, Emilian; Popovici, Vlad, România și strategia Uniunii Europene pentru regiunea
Dunării , Institutul Europe an din România , București , 2010.
Șuștac , Zeno; Ignat, Claudiu, Ghid de negociere , Editura Universitară , București , 2010.
ȘuștacZeno Daniel ; IgnatClaudiu.; WalkerJamie., Ghid de bune practici privind utilizarea
medierii în cauzele transfrontaliere , [s.n.], București , 2013.

59

ȘuștacZeno Daniel ; IgnatClaudiu.; WalkerJamie., Ghid de bune practici privind utilizarea
medierii în cauzele transfrontaliere , [s.n.], București , 2013.
ȘuștacZeno Daniel ; WalkerJamie.; IgnatClaudiu., Best practice guide of the use of mediation
in cross -border cases , [s.n.], Bucharest, 2013.
ȘuștacZeno Daniel ; WalkerJamie.; IgnatClaudiu., Best practice guide of the use of mediation
in cross -border cases , [s.n.], Bucharest, 2013.
Tomescu, Ada Mirela, Ghid pentru redactarea lucrării de diplomă , Editura Universității din
Oradea, Oradea, 2000.
Militaru, Cezar. Managementul afacerilor interna ționale, editura PRO Universitaria, București,
2009; p.220.
Burduș, E. Management comparat, Editura Eco nomică, Bucuresti, 1985, p.44.
Olaru, Octavian Liviu și Chițiba, Constanța. Management și negociere în afaceri
interna ționale, Bucure ști, 2001; p.77.
Nicolescu, O. Management comparat, Editura Economică, Bucure ști, 2001, p.136.
V.A. Munteanu – Marketing public, Ed. Sedcom Libris, Ia și, 2006, p.39.
Gow, I. Management comparat Interna țional, Editura Economică, Bucure ști, p.33.
Alkhafaji, Abbass F. Competitive global management: principles & strategies, St . Lucie
Press, USA, 1995, p.53.
Ohmae, K. The Mind of Strategist, M cGraw – Hill, Inc 1982, p.107.
Dafinoiu, I. Personalitatea -Metode calitative de abordare. Obsenatia și interviul. Editura
Polirom. Iași, România, 2002, p.173.
Walton, R. E. , Managing Conflict. Interpersonal Dialogue and Third Party Roles (Second
Edition ed.). Massachusetts: Addison -Wesley, 1987, p.92.
Tălmaciu, I., & Mărăcine, M. , Sources of conflicts within organizations and methods of
conflict resolution. Management and Marketing J ournal , 8 , 2010, p. 123 -132.
Emilian Dobrescu, Vlad Popovic i, România și strategia Uniunii Europene pentru regiunea
Dunării , Institutul European din România , București , 2010.
Von Hippel, E. The Sources of Innovation. New York: Oxford University Press, 1988, p.37.
Deep, S., Sussman L., Secretul oricărui su cces. Să acționăm inteligent, București, Editura
Polimark, 1996, p. 14

60

Trompenaars, F, Riding the wawes of culture. Understanding cultural diversity in business.
Londra: Nicholas Brealey Publishing, 1993, p.39.
Vlăsceanu, M., Organizațiile și cultura organizării. Editura Trei. Iași,1999, p.88.
Panisoara, G., Psihologia Organizațională. Universitatea București, București, 2010, p.54.
Jayaprakash Reddy, Organisational behaviour, APH Publishing, New Delhi, 2004, p.119.
Burduș, E., Căprărescu, Gh., Fundamentele managementului organizației, București, Editura
Economică, 1999, p.463.
Șoimi Hassam, Manipularea în negocieri Editura Antet București, 1993, p.77.
ȘuștacZeno Daniel , IgnatClaudiu., WalkerJamie., Ghid de bune practici privind utiliz area
medierii în cauzele transfrontaliere , [s.n.], București , 2013.
Muzafer Sherif și alții, Cave Experiment, Congres cataloging, Oklohoma, 1988, p.54
Trompenaars, F, Riding the wawes of culture. Understanding cultural diversity in business.
Londra: Nicholas Brealey Publishing, 1993, p.39.
Madhukar Shuckla, Undersatanding organisation, Pretienc e Hall, New Delhi, 1996, p. 203
David Gamage, Profesional development for leaders and managers, Sprin ger, Netherlands,
2006, p. 259.
P. Zémor – La Communi cation Publique, Presses Universitaires de France, Paris, 1995, p.87.
Ronald Smith, Strategic planning for public relations, Routledge, New York, 2013, p.4.
Camelia Cmeciu, Tendin țe actuale în campaniile de relații publice , Polirom, Iași, 2013, p.56.
ȘuștacZeno Daniel , WalkerJamie., IgnatClaudiu., Best practice guide of the use of mediation
in cross -border cases, [s.n.], Bucharest, 2013.
Glenn A. J Bowdin, Johnny Allen, William O'Toole, Events management, Routledge,
London, 2012, P.114.
G. A. J Bowdin, Donald Getz, Ulrich Wunsch, Events management casebook, Butterworth –
Heinemann, Oxford, 2010, P.43.
Boin, Arjen, The politics of crisis management: public leadership under pressure, Cambridge
University Press, 2005, p.77.
Crîngu ța Irina P elea, Gestionarea crizelor de imagine, Lumen, Ia și, 2008, p.45.
Robert Heath, Dan O´Hair, The significance of crisis and risk comunication, Routledge, New
York, 2009, p.19.
Gabriel L. Adkins, Practical and Theoretical Considerations and Justifications în
Organizational Networks in Disaster Response,editat de către W Timothy Combs, Sherry

61

Holladay , Willey Blackwelll, Oxford, 2010, p.95.
Ruth Ellen Kinzey, Using public relati ons strategy, Hamworth Press, New York, 1999, p.114.
Kathleen Fearn -Banks, op.cit, p.36.
Coman, Cristina, Relațiile publice și mass -media, Ed.Polirom, 2004, Cap. II, „Rela țiile
publice și activitățile conexe”, p.19.
Coman, Cristina, op.cit, p.28.
Chiciudean, Ion; Țoneș, Valeriu, Gestionarea crimelor de imagine, Ed. Comunicare.ro,
București , tema 9, pag. 114 — 129, 2002.
Kathleen Fearn -Banks, op.cit, p.48.
Coman, Cristina, Relații publice – principia și strategii, Ed. Polirom, Ia și, 2006, Cap. I,
„Relațiipublice – cadru general", pag. 36.
Denton, Robert E. Jr. Ethical dimensions of political communication, PraegerSenes in
Political Communication, New York, 1991., P.21.
Hasselt V., Hernsen M., Handbook of psichological approaches with violent offe nders,
Springer, New York, 1999, p.217.
Clark, A., Smith, J. and Conroy, C. (2014). Domestic fire risk: a narrative review of social
science literature and implications for further research. Journal of Risk Research, 18(9),
pp.1113 -1129.
Knuth, D., Keh l, D., Hulse L., Spangenberg L., Brähler, E. and Schmidt, S. (2014). Risk
perception and emergency experience: comparing a representative German sample with
German emergency survivors. Journal of Risk Research, 18(5), pp.581 -601.
Walters, G., Mair, J. an d Lim, J. (2016). Sensationalist media reporting of disastrous events:
Implications for tourism. Journal of Hospitality and Tourism Management, 28, pp.3 -10.
David Yung, Principles of fire risk assessement in building, W iley, West Sussex, 2008, p.69.
Bowdin, G., Events Management 3rd Edition. 3rd ed. Abing don: Routledge [Imprint], 2012.
Hopkin, P., Fundamentals of risk management. 3rd ed. London: Kogan Page, 2015, pp.147 –
171.
John Buckman, Chief fire officers, desk reference, Jhones and Bertlet, B oston, 2006, p.114.
Slovic, P., and E. Peters, “Risk Perception and Affect.” Current Directions in Psychological
Science. 2006, 15 (6): 322 -325.
Wilson, J., Essentials of business research. 1st ed. London: Sage, 2010.

62

Militaru, Cezar. Managementul afacerilor interna ționale, editura PRO
Universitaria, Bucure ști, 2009; p.220.
Burduș, E. Management comparat, Editura Economică, Bucuresti, 1985, p.44.
Olaru, Octavian Liviu și Chițiba, Constanța. Management și negociere în afaceri
interna ționale, Bucur ești, 2001; p.77.
Nicolescu, O. Management comparat, Editura Economică, Bucure ști, 2001,
p.136.
V.A. Munteanu – Marketing public, Ed. Sedcom Libris, Ia și, 2006, p.39.
Chiru I. – Comunicare interpersonală, Ed. Tritonic, Bucure ști, 2003, p.21.
Gow, I. Management comparat Interna țional, Editura Economică, București,
p.33.
Alkhafaji, Abbass F. Competitive global management: principles & strategies, St.
Lucie Press, USA, 1995, p.53.
F. Coman – Kund – Politica de comunicare externă a colectivită ților locale,
Editura Economică, Bucure ști, 2000, p.34.
Popa, I. Management interna țional, București, Editura Economică, 1999, p.69.
Johns G., Comportament organiza țional, Ed. Economică, București, 1998, p.53.
Alexandru I., Structuri, mecanisme și in stituții administrative, Ed. Sylvi,
Bucure ști, 1996, p.123.
Laura Elly Novac, Petre Brezeanu, <<Metode moderne de identificare a
riscurilor in managementul riscului>>, Academia de Studii Economice,
Bucuresti.
Ohmae, K. The Mind of Strategist, McGraw – Hill, Inc 1982, p.107.
Dafinoiu, I. Personalitatea -Metode calitative de abordare. Obsenatia și interviul.
Editura Polirom. Iași, România, 2002, p.173.
Walton, R. E. , Managing Conflict. Interpersonal Dialogue and Third Party
Roles (Second Edition ed.). Massachusetts: Addison -Wesley, 1987, p.92.
Tălmaciu, I., & Mărăcine, M. , Sources of conflicts within organizations and
methods of conflict resolution. Management and Marketing Journal , 8 , 2010, p.
123-132.
Von Hippel, E. The Sources of Innovation. New York: Oxford University
Press, 1988, p.37.

63

Deep, S., Sussman L., Secretul oricărui succes. Să acționăm inteligent,
București, Editura Polimark, 1996, p. 14
Trompenaars, F, Riding the wawes of culture. Understanding cultural diversity
in business. Londra: Nicholas Brealey Publishing, 1993, p.39.
Vlăsceanu, M., Organizațiile și cultura organizării. Editura Trei. Iași,1999,
p.88.
Panisoara, G. (2010). Psihologia Organizațională. Universitatea București,
București, , p.54.
Vlăsceanu, op. ci t., p.86.
Jayaprakash Reddy, Organisational behaviour, APH Publishing, New Delhi,
2004, p.119.
Burduș, E., Căprărescu, Gh., Fundamentele managementului organizației,
București, Editura Economică, 1999, p.463.
Șoimi Hassam, Manipularea în negocieri Editura Antet București, 1993, p.77.
Muzafer Sherif și alții, Cave Experiment, Congres cataloging, Oklohoma,
1988, p.54
Madhukar Shuckla, Undersatanding organisation, Pretience Hall, New Delhi,
1996, p. 203
Ioan Ovidiu Pâni șoară, op. cit., p.84.
Madhukar Shuckla, op. cit, p.158.
David Gamage, Profesional development for leaders and managers, Springer,
Netherlands, 2006, p. 259.
P. Zémor – La Communication Publique, Presses Universitaires de France,
Paris, 1995, p.87.
F. Dubois – Les politiques de communication externe des collectivités
territoriales, Université de Lille III, Lille, 1994, p.207.
Martereau – Communication publique teritoriale, Les editions de C.N.F.P.T.,
Paris, 1996, p.66.

Popescu, N.; Fundătura , D. ,(2007) Căi de îmbunătățire a managementului
logisticii în instituțiile publice. București : ASE, ;

64

Profiroiu, A., Bazele administrației publice, București : Editura Economică,
2010.
https://lege5.ro/Gratuit/geydamruga/legea -nr-85-2006 -privind -procedura -insolventei
D.A.Constantinescu, Insurnace Thesis, Vol II Ed. Economică, București, 2004, p.167.
Ronald Burke, Carry Cooper, Inspiring leaders, Ed. Routledge, Canada, 2006, page 94.
Adeola Babatunde, Are you a leader? Keys to unlock your p otential, Ed. Daniel David
Ltd, USA, 2014, p. 82 -83.
http://www.pmb.ro/institutii/primaria/directii/directia_manag_proiecte_si_finantari_ext/dato
rie_publica_locala.php
http://www.ps2.ro/www/ps2/categorie/primaria -sectorului -2/organigrama/38
http://www. pmb.ro/institutii/primaria/proiecte/proiecte.php?initiator=R.A.D.E.T.;
http://www.primariasector1.ro/etape -reabilitare -termica.html
http://www.pmb.ro/institutii/primaria/directii/directia_mru/anunt_angajare.php
Alte resurse:
Recomandarile Consiliului E uropei privind activitatea de mediere;Sustac Zeno,
Ignat Claudiu -Medierea,modalitati alternative de solutionare a conflictelor,
standarde si proceduri; Lg 192/2006 privind medierea si organizarea profesiei de
mediator modificata prin lg 115/2012; Botezat E lena Aurelia, Tomescu Mirela,
Dobrescu Emilian – Dictionar de comunicare, negociere si mediere

65