Tipuri de Comunicare In Afaceri Internationale a Companiei Brd
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I – INTRODUCERE ÎN UNIVERSUL COMUNICĂRII
1.1. Comunicarea – un fenomen complex
1.2. Scopul, obiectivele și rolurile comunicării
1.3 Tipuri de comunicare
1.4. Comunicarea managerială
1.5. Comunicarea în afaceri
CAPITOLUL II – COMUNICAREA INTERCULTURALĂ
2.2 Obiceiuri și comportamente internaționale relevante pentru comunicarea în afaceri
2.3 Strategii de comunicare de marketing internațional
CAPITOLUL III – STUDIU DE CAZ – TEHNICI DE COMUNICARE UTILIZATE DE CĂTRE COMPANIA BRD – GROUPE SOCIÉTÉ GÉNÉRALE
3.1 BRD, scurt istoric și mod de organizare
3.1.1 Scurt istoric al Băncii Romane pentru Dezvoltare
3.1.2. Forma și structura capitalului și a acționariatului
3.1.3. Structura organizatorică
3.1.4 Poziția BRD Groupe Société Générale pe piața românească
3.2. Comunicarea financiar bancară în cadrul BRD – Groupe Société Générale
3.2.1 Denumirea băncii
3.2.2. Prezentarea logo-ului BRD
3.2.3. Prezentarea sloganului
3.2.4. Misiunea BRD – Groupe Société Générale
3.2.5. Strategia BRD – Groupe Société Générale
3.2.6. Valorile BRD – Groupe Société Générale
3.2.7 Ce vrea să transmită banca BRD – Groupe Société Générale prin imaginea sa?
3.3. Comunicarea internă pentru BRD – Groupe Société Générale
3.4. Comunicarea de marketing a companiei BRD – Groupe Société Générale
3.5. Elemente de cultură organizațională a BRD – Groupe Société Générale
3.6 Comunicarea în negocieri a BRD
3.7. Responsabilitatea socială a BRD
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
INTRODUCERE
Comunicarea este motorul organizației și legătura indivizilor dintr-o colectivitate. Comunicarea organizațională este un schimb de mesaje între persoanele din cadrul organizației, cu scopul realizării atât a obiectivelor individuale, cât și a celor colective, dar mai ales a obiectivelor organizației.
Comunicarea este specifică fiecărei organizații în parte; fiecare organizație are un sistem propriu de comunicare funcție de profilul de activitate, de mărime, de structură, de cultura organizațională dar mai ales de stilul de leadership.
Luând în considerare contextul economic actual, se poate observa o creștere a numărului firmelor cu capital străin – multinaționalele, în detrimentul firmelor mari cu capital integral românesc.
Aceste firme cu capital străin dețin sisteme de comunicare și proceduri specifice firmei mamă, pe când firmele mari cu capital integral românesc încearcă să-și creeze propriile sisteme de comunicare.
Astfel, pentru a putea face față schimbărilor de orice natură, practicile și tehnologiile de comunicare au devenit tot mai importante pentru toate tipurile de organizații.
La acestea se adaugă și rolul managerului în procesul de comunicare organizațională, el fiind pe de o parte cel care procesează atât informația externă cât și informația internă, iar pe de altă parte tot managerul comunică subordonaților această informație (fiind în postura de diseminator) și celor din afara organizației (fiind în postura de purtător de cuvânt).
În acest context, traiectoria unei organizații către o eficiență sporită trece printr-o permanentă gestionare a comunicării interne și externe în scopul îmbunătățirii și perfecționării acesteia.
In viziunea BRD – Groupe Société Générale, comunicarea reprezintă activitatea prin care instituția interacționează cu mediul în care operează.
BRD – Groupe Société Générale este o societate dinamică, de succes și responsabilă. Pe baza acestor atribute se construiește strategia de comunicare, care are în vedere informarea constantă și in timp real a tuturor celor cu care interacționau: clienți, parteneri de afaceri, salariați, comunitate.
Cercetarea de față își propune ca obiectiv general să analizeze tipuri diferite de comunicare în cadrul unei companii internaționale.
Scopul lucrării mele, intitulată: „Tipuri de comunicare în afaceri internaționale a companiei BRD”, este acela de a aduce în prim plan, o situație de fapt referitoare la comunicarea externă dar și internă în cadrul unei organizații mari cu capital străin, cu o experiență de foarte mulți ani în toată lumea.
CAPITOLUL I – INTRODUCERE ÎN UNIVERSUL COMUNICĂRII
Abilitatea de a comunica a existat dintotdeauna. Comunicarea este prezentă în viața individului atât pentru satisfacerea necesităților primare, pentru exprimarea sentimentelor cât și pentru dezvoltarea și creșterea eficacității în realizarea unei activități.
Comunicând cu ceilalți putem identifica responsabilitățile mult mai ușor, putem căuta informații suplimentare pentru a rezolva sarcinile date, precum și identificarea problemelor apărute pe parcursul rezolvării sarcinii respective.
Epoca modernă a reprezentat explozia dezvoltării comunicării sub toate aspectele ei. Progresul tehnico-științific a favorizat apariția telefonului, a trenului, a automobilului, intensificând comunicarea nu atât între indivizi, cât mai cu seamă între comunități; de asemenea, a determinat crearea de noi sisteme și modalități de comunicare.
„Schimbul continuu de mesaje generează unitatea de vedere și, implicit, de acțiune, prin armonizarea cunoștințelor privind scopurile, căile și mijloacele de a le atinge, prin promovarea deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativă a grupurilor sub aspect afectiv, emoțional și motivațional (opinii, interese, convingeri, atitudini)”.
Comunicarea este “un proces intenționat de transfer de informație și înțelesuri între indivizi, grupuri, niveluri organizaționale și organizații în ansamblul lor”.
Comunicarea este o „caracteristică fundamentală a existenței. Toate funcțiile manageriale sunt realizate prin comunicare, ca un proces de înțelegere între oameni cu ajutorul transferului de informație”.
Comunicarea este o „legătură între oameni, între instituții și între instituții și oameni. Este un proces de o complexitate mare, o punte de legătură între oameni fără de care nu se poate trăi. Specia umana a înțeles tot timpul importanța comunicării în ansamblul vieții sociale. Putem spune că nu există viață socială fără comunicare”.
1.1. Comunicarea – un fenomen complex
Comunicarea este una dintre nevoile fundamentale, la fel ca aceea de a mânca, de a bea, devenind atât de importantă pentru noi, încât nu ne putem imagina cum ar decurge viața fără aceasta. Sinonim cu această definiție este exemplul în care unele formele de tortură din trecut constau în izolarea unui individ într-o celulă, fără a i se permite vreo comunicare cu mediul.
Mai mult, comunicarea a fost percepută ca element fundamental al existenței umane încă din antichitate, Ioan Drăgan afirmând despre comunicare cã “a devenit un concept universal și atotcuprinzător pentru că “totul comunică”.
După cum spuneau Vasile Tran și Irina Stanciugelu în lucrarea "Teoria comunicării" însăși etimologia termenului sugerează acest lucru, cuvântul „comunicare“ provenind din limba latină: communis înseamnă „a pune de acord“, „a fi în legătură cu“ sau „a fi în relație“, deși termenul circulă în vocabularul anticilor cu sensul de „a transmite ceva și celorlalți“, „a împărtăși ceva celorlalți“.
Elemente concrete de teorie a comunicării apar însă prima dată în lucrarea lui Corax din Siracuza, ”Arta retoricii ”, în secolul VI î.Hr. Platon și Aristotel continuând aceste preocupări și instituționalizând comunicarea ca disciplină de studiu, alături de filosofie sau matematică, în Lyceum și în Academia Greacă.
În zilele noastre comunicarea a devenit un factor indispensabil vieții, fără de care nu putem trăi alături de ceilalți. „Este o legătură între oameni, între instituții și între instituții și oameni, un proces de o complexitate mare, o punte de legătură între oameni. Specia umană a înțeles tot timpul importanța comunicării în ansamblul vieții sociale, astfel cã putem spune că nu există viață socială fără comunicare”.
Comunicarea este o caracteristică fundamentală a existenței, fiind socotită ca o dimensiune esențială, atât în viața personală cât și cea profesională.
Niciun fel de activitate din rutina cotidiană, aceea pe care o trăim fiecare dintre noi zilnic, de la banalele schimburi și amabilități și până la diversele și complexele activități ale organizațiilor, societăților, nu poate fi concepută în afara unui proces de comunicare.
Într-o accepțiune generală, comunicarea „reprezintă un mod de manifestare a gândurilor și sentimentelor cu ajutorul vorbirii, scrierii, gesturilor și mimicii, în scopul de a te face înțeles. În accepțiuni speciale, comunicarea poate însemna: o intervenție orală în fața unui auditoriu; un mesaj care este transmis pe linie ierarhică într-o organizație; o relație bidirecțională între subiect și agent într-o situație pedagogică; un mijloc prin care indivizii scapă de singurătate printr-un schimb cu semenii lor; un schimb de informații între doi corespondenți prin intermediul unui canal de transmisie”.
Comunicarea nu reprezintă un scop în sine. „Existența ei nu poate fi concepută în afara sprijinirii unei politici generale, orientată spre atingerea scopurilor asumate de organizație. În această situație, organizația și comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare și nu ca tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizația trebuie sa fie comunicantă iar comunicarea organizată”.
În lucrarea „Fundamentele managementului organizației”, Ion Verboncu și Ovidiu Nicolescu defineau comunicația ca fiind rezultatul firesc al comunicării (comunicarea fiind procesul de transmitere a informațiilor intre E (emițător) și R (receptor)). Comunicațiile și sistemele de comunicații specifice unei organizații au constituit obiectul unor ample cercetări, localizate în principal prin anii '40 – '50.
Figura nr. 1.1 – Schema stimul – răspuns, Schema lui Lawel, conform Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ioan – Fundamentele managementului organizațional
Comunicarea este văzută ca traseul unui stimul (informație) ce provoacă un răspuns (impactul asupra receptorului).
Comunicarea este deci „acel fenomen care permite crearea de legături între oameni, între instituții și între instituții și oameni, legături asemănătoare unor punți invizibile de esență informațională. Comunicarea este un proces de mare complexitate, dificil de descifrat, ceea ce impune simplificarea lui pentru a-l putea înțelege. Procesul de comunicare constă în ansamblul operațiilor de transmitere și primire a simbolurilor cu înțelesurile atașate lor”.
Philip Kotler a formulată schemă cea mai complexă a procesului de comunicare, aceasta este formată din: emițător, codificare, mesaj, mijlocul de transmitere a mesajului, decodificarea, receptorul, răspunsul, reacția inversă (retroacțiunea) și zgomotul.
În figura 1.2 este prezentat schematic procesul de comunicare în viziunea profesorului Kotler.
Figura 1.2 – Componentele procesului de comunicare
Sursa: conform Philip Kotler, Managementul marketingului
Emițătorul – este cel care inițiază comunicarea. Receptorul este, alături de emițător, foarte important în comunicare, deoarece el este cel căruia i se adresează mesajul.
Cunoașterea detaliată a receptorului este absolut necesară. Identificarea nevoile, dorințele și așteptările sale, cu sistemul său de valori este un punct important în cunoașterea lui. Numai așa emițătorul va reuși să construiască un mesaj în măsură să asigure realizarea obiectivelor stabilite.
Mesajul reprezintă o noțiune abstractă care are semnificație doar pentru emițător. Pentru a putea fi transmisă receptorului, ideea trebuie să dobândească un aspect concret, fiind supusă unui proces de prelucrare. Există un întreg mecanism prin care ideile sunt transformate în mesaje. Acesta poartă denumirea de codificare.
Putem considera, având în vedere părerea mai multor autori, dar mai ales a lui Armand Mattelart, că „fenomenul comunicării se înscrie într-o nouă concepție managerială și că urmărește în același timp obiective de globalizare și localizare”.
Așadar, în aproape toate domeniile, comunicarea prezintă efecte ambivalente. Ea traversează frontiere naționale, dar poate să conducă lcul de transmitere a mesajului, decodificarea, receptorul, răspunsul, reacția inversă (retroacțiunea) și zgomotul.
În figura 1.2 este prezentat schematic procesul de comunicare în viziunea profesorului Kotler.
Figura 1.2 – Componentele procesului de comunicare
Sursa: conform Philip Kotler, Managementul marketingului
Emițătorul – este cel care inițiază comunicarea. Receptorul este, alături de emițător, foarte important în comunicare, deoarece el este cel căruia i se adresează mesajul.
Cunoașterea detaliată a receptorului este absolut necesară. Identificarea nevoile, dorințele și așteptările sale, cu sistemul său de valori este un punct important în cunoașterea lui. Numai așa emițătorul va reuși să construiască un mesaj în măsură să asigure realizarea obiectivelor stabilite.
Mesajul reprezintă o noțiune abstractă care are semnificație doar pentru emițător. Pentru a putea fi transmisă receptorului, ideea trebuie să dobândească un aspect concret, fiind supusă unui proces de prelucrare. Există un întreg mecanism prin care ideile sunt transformate în mesaje. Acesta poartă denumirea de codificare.
Putem considera, având în vedere părerea mai multor autori, dar mai ales a lui Armand Mattelart, că „fenomenul comunicării se înscrie într-o nouă concepție managerială și că urmărește în același timp obiective de globalizare și localizare”.
Așadar, în aproape toate domeniile, comunicarea prezintă efecte ambivalente. Ea traversează frontiere naționale, dar poate să conducă la fel de bine la o repliere identitară. „Comunicarea lărgește substanțial oferta de programe și tehnici, dar este în același timp segregativă, întărind caracterul comercial al informației și culturii”.
Comunicarea este „presupune existența unui emițător, a unui mesaj care se transmite prin intermediul unui canal comunicațional către un receptor”.
Funcția de bază a comunicării este informarea.
Cu ajutorul comunicării conducerea organizației primește și selectează informațiile pe care le interpretează și le transformă în decizii, și pe care le trimit mai departe. Comunicarea este o caracteristică fundamentală a existenței fiind socotită ca o dimensiune esențială, atât în viața personală cât și cea profesională.
Nici un fel de activitate din rutina cotidiană, activitate pe care o trăim fiecare dintre noi zilnic, de la banalele schimburi și amabilități și până la diversele și complexele activități ale organizațiilor, societăților, nu poate fi concepută în afara unui proces de comunicare.
1.2. Scopul, obiectivele și rolurile comunicării
Comunicarea asigură conexiunea între emițător și receptor, reciprocitatea transmiterii mesajelor și asigurării retroacțiunii. Comunicarea are drept scop îndeplinirea intențiilor unui individ prin interacțiune cu alții.
Comunicarea – schimbul de informații, idei și sentimente – a fost definit ca „un proces interpersonal de transmitere și recepție de simboluri care au atașate înțelesuri”.
Particularitățile comunicării manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare existente sunt generate de scopul, obiectivele și rolurile acestei comunicări, de cadrul și structura organizațiilor, precum și de contextul culturii organizaționale.
De calitatea și funcționalitatea comunicării depinde modul în care sunt folosite resursele și sunt atinse scopurile. Doar o comunicare eficientă mobilizează membrii unei organizației în atingerea scopurilor propuse.
Scopul comunicării manageriale în cadrul oricărei organizații, este acela al realizării unei informări corecte, dar mai ales eficiente și eficace, atât pe verticală, cât și pe orizontală, în vederea realizării în condiții optime a solicitărilor interne și externe și în concordanță cu obiectivele manageriale și organizaționale stabilite.
Comunicarea organizațională este un schimb de mesaje între persoanele din cadrul organizației, cu scopul realizării atât a obiectivelor individuale, cât și a celor colective, dar mai ales a obiectivelor organizației.
Comunicarea este „un proces de predare primire, în care se schimbă semnificații, idei, dar și energii, sentimente, fie de la un individ la altul, fie către un grup restrâns sau publicul larg. Obiectivul comunicării umane este acela de a-l face pe interlocutor să simtă, să gândească sau să se comporte într-un fel anume”.
Obiectivele comunicării manageriale sunt următoarele:
– receptarea corectă a mesajului – procesul comunicării are loc chiar dacă mesajul emis este receptat sau nu, dar din punctul de vedere al procesului de comunicare, ca un tot unitar, este nevoie de feed-back, deci și de receptarea corectă a mesajului emis.
– înțelegerea corectă a mesajului
– acceptarea mesajului
– provocarea unei reacții (o schimbare de comportament sau de atitudine).
Credibilitatea comunicatorului este mai mare cu cât comunicarea are un obiectiv clar și corect. Daca obiectivele comunicării sunt neclare, receptorului i se induce o stare de confuzie.
Comunicarea managerială a apărut ca disciplină a managementului din necesitatea de a pune la dispoziție managerului mijloacele necesare pentru îndeplinirea rolului sãu.
Un procent foarte mare din ponderea activităților pe care le desfășoară un manager în cadrul unei organizații, îl reprezintă activitățile de comunicare. Acest procent variază în funcție de pozițiile ierarhice la care se desfășoară activitățile, astfel, cu cât un individ se află mai sus în ierarhie, cu atât mai mare va fi ponderea comunicării în activitatea pe care o desfășoară prin rolurile pe care le îndeplinește.
Există mai multe categorii de roluri pe care le pot îndeplini indivizii aflați în funcții de conducere: roluri interpersonale, informaționale sau decizionale.
Rolurile interpersonale – vizează capacitatea managerilor de a reprezenta un departament sau o anumită arie în fața celorlalți angajați, de a-i motiva și influența și de a crea și a menține legăturile atât cu interiorul, cât și cu exteriorul organizației.
Rolurile informaționale – vizează capacitatea managerilor de a colecta, controla, sintetiza și a transmite informații atât în interiorul, cat și în exteriorul organizației.
Rolurile decizionale – au în vedere calitatea de întreprinzător, capacitatea de rezolvare a disfuncționalităților, responsabilitatea de a aloca resurse și capacitatea de a negocia, ce se realizează prin inițierea de activități, de strategii și tactici care să conducă la schimbare. Circulația informației, adică comunicarea, este cea care leagă resursele între ele. Comunicarea înseamnă putere, iar managerul trebuie să fie conștient de valoarea acesteia.
1.3 Tipuri de comunicare
Oamenii sunt nevoiți să comunice pentru a-ți realiza anumite scopuri: a comunica o informație, o intenție, o dorință sau a impresiona. Scopul însă explică care a fost intenția comunicării prin rezultatul pe care îl obținem. Scopurile raportate la nevoi reprezintă ceea ce dorim să facem prin comunicare pentru a ne satisface anumite nevoi.
Comunicarea este procesul prin care informația este împărtășită de un expeditor către un receptor printr-un canal de comunicare. Receptorul după ce decodează, dă înapoi un feedback expeditorului. Comunicarea este o procedură prin care încercăm să ne înțelegem unii pe alții, să ne transmitem informații.
Din punctul de vedere al relațiilor care se stabilesc între persoane, comunicarea se poate clasifica în:
comunicare verbală sau orală
comunicare în scris
comunicare nonverbală.
Figura nr. 1.3 – Tipuri de comunicare
conform Niculae T, Gherghiță Ion – Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză
Mulțimea combinațiilor semnelor verbale care au semnificații specifice alcătuiește vocabularul unei limbi.
Una dintre cele mai frecvente diferențieri utilizate în analiza comunicării umane are la bază natura semnelor utilizate în codarea informației și canalul predilect de transmitere a mesajului astfel rezultat. Din acest punct de vedere putem analiza: comunicarea verbală, comunicarea paraverbală, comunicarea nonvebală.
În comunicarea verbală, informația este codificată și transmisă prin cuvânt și prin tot ce ține de acesta, sub aspect fonetic, lexical, morfo-sintactic. Este specific umană, are formă orală și/sau scrisă și utilizează canalul auditiv și/sau vizual. Permite formularea, înmagazinarea și transmiterea unor conținuturi extrem de complexe.
Tendința actuală este orientată spre cercetarea comunicării orale, mult timp neglijată din cauza lipsei instrumentelor care să o surprindă în complexitatea sa.
Acest tip de comunicare are numeroase avantaje:
dă posibilitatea emițătorului sa-și exprime ideile mai rapid și mai ușor;
se pot folosi tehnici persuasive, gesturi, mimică;
există posibilitatea controlului prin feed-back;
se evită echivocul din mesaje, existând posibilitatea controlului fluxului informațional, pe toată durata derulării comunicării.
Comunicare verbală este specifică fiecărui individ, însă el poate fi optimizat în funcție de armonizarea câtorva caracteristici:
Volumul sau tăria vocii influențează vizibil. În funcție de tărie, în anumite situații, mesajul poate sau nu poate fi înțeles, motiv pentru care volumul trebuie centrat într-o manieră anume, astfel încât mesajul să fie interceptat corect. Vorbirea pe un ton ridicat are un efect negativ asupra receptorilor, exceptând mediul militar.
Frecvența sau debitul verbal. Nu se poate vorbi de o frecvență standard, însă se apreciază că omul poate asculta și înțelege aproximativ 200 de cuvinte pe minut. Frecvența diferă de la o țară la alta sau de la o limba la alta. De exemplu italienii vorbesc mult mai repede decât nordici; anglosaxonii pot vorbi de două ori mai repede decât rușii.
O altă caracteristică a debitului verbal o constituie faptul că, este influențat de o serie de factori. Astfel, persoanele din mediul rural vorbesc mai rar decât orășenii, femeile se exprimă mult mai repede decât bărbații, iar oamenii iritați sau agitați au un debit verbal mult mai mare decât cei calmi.
Tonul este o altă caracteristică care are un efect deosebit asupra reacțiilor emoționale ale oamenilor. Tonul poate trezi interesul pentru o activitate, poate determina atitudini pentru realizarea unui scop propus.
Comunicarea verbală este preponderent orală, însă poate îmbrăca și componentă scrisă. Comunicarea verbală în negociere are rolul de a crea sau restabili relațiile dintre părți și de a consolida încrederea în construirea unei soluții amiabile.
Comunicarea paraverbală se referă la: tonul vocii, viteza vorbirii, ritmul și inflexiunile rostirii, intensitatea, volumul vocii, pauzele, sublinierile, alte sunete produse (onomatopee, geamăt, mormăit, oftat, ras etc.) .
Comunicarea paraverbală există concomitent cu comunicarea verbală, în cazul celei de a doua apare fenomenul de supracodificare.
Paraverbalul folosește canalul auditiv, ceea ce face ca transmiterea unui mesaj extrem de bogat paraverbal să piardă din conținut.
Comunicarea nonverbală transmite informația codificată printr-o diversitate de semne legate direct de postura, mișcarea, gesturile, mimica, înfățișarea partenerilor.
Dimensiunea nonverbală a comportamentului este puternic implicată în construirea condițiilor interacțiunii (privirea, orientarea corpului, poziția, și distanța dintre parteneri sunt esențiale pentru începerea, continuarea și oprirea unei comunicări). La fel și în cazul structurării interacțiunii, ca și în cazul influențării conținutului acesteia. Important este cunoașterea partenerului, stabilirea mutualității și facilitarea cognitivă.
Comunicarea energetică. În ultimele două decenii, specialiștii in comunicare și-au extins cercetările într-un domeniu nou, cunoscut sub denumirea de "comunicare paranormală". Două persoane aflate la distanțe mici sau mari, fără a avea un contact direct, bazat pe simțuri (auditiv, vizual, tactil, intuitiv, gustativ) pot transmite și primi mesaje.
Este de fapt o comunicare energetică, energia fiind, conform fizicienilor, o formă de existență a materiei, respectiv un atribut intangibil, dar măsurabil. În funcție de finalitatea actului de comunicare, conștientizată sau nu de locutorii relației se pot delimita alte tipuri de comunicare: accidentală, subiectivă sau instrumentală.
Comunicarea accidentală reprezintă acea transmitere de informații către emițător, total întâmplătoare, informațiile nu erau destinate emițătorului.
Comunicarea subiectivă exprimă în mod direct (verbal, paraverbal sau nonverbal) starea afectivă a locutorului, din necesitatea descărcării și reechilibrării, în urma unei acumulări psihice pozitivă sau negativă.
Comunicarea instrumentală apare atunci când sunt reunite o serie de particularități:
– focalizarea intenționată pe un scop precis, comunicat mai mult sau mai puțin partenerilor;
– urmărirea atingerii lui prin obținerea unui anumit efect în comportamentul receptorului;
– capacitatea de a se modifica, în funcție de reacția partenerilor, pentru a-și atinge obiectivul.
Ca o concluzie a celor de mai sus ar fi că: vorbim cu ajutorul organelor vocale, dar comunicăm cu întregul nostru corp. Semnificative sunt și îmbrăcămintea și relațiile pe care le stabilim, spațiul pe care îl controlăm dar și distanța la care ne plasăm față de interlocutor.
1.4. Comunicarea managerială
Comunicarea managerială reprezintă o „formă a comunicării interumane, un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul își poate exercita atribuțiile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare și este orientată nu numai spre transmiterea mesajelor, ci și spre schimbarea mentalităților și adaptarea psihologică a angajaților la nivelul organizației”.
Printr-o comunicare managerială eficientă și eficace organizația dobândește un avantaj strategic important față de celelalte companii concurente. Comunicarea, în știința managerială, este cunoscută ca o principală activitate desfășurată de manageri, fiind considerată componenta fundamentală a funcției de coordonare.
Elementele psihosociale ale coeziunii de grup, ca de exemplu: coeziunea de interese, motivații, atitudini, eforturi ca bază pentru înțelegerea socială, pentru integrarea în grup, echipă și unitate, se dezvoltă prin comunicare.
Comunicarea organizațională este un schimb de mesaje între persoanele din cadrul organizației, cu scopul realizării atât a obiectivelor individuale, cât și a celor colective, dar mai ales a obiectivelor organizației.
Doar o comunicare eficientă mobilizează membrii unei organizației în atingerea scopurilor propuse. Comunicarea organizațională se realizează la toate nivelurile conducerii, pe toate treptele ierarhice dar și între acestea, atât pe orizontală, cat și pe verticală.
Comunicarea managerială a apărut ca disciplină a managementului din necesitatea de a pune la dispoziție managerului mijloacele necesare pentru îndeplinirea rolului sau.
Scopul comunicării manageriale în cadrul oricărei organizații, este acela al realizării unei informări corecte, dar mai ales eficiente și eficace, atât pe verticală, cât și pe orizontală, în vederea realizării în condiții optime a solicitărilor interne și externe și în concordanță cu obiectivele manageriale și organizaționale stabilite.
Printr-o comunicare managerială eficientă și eficace organizația dobândește un avantaj strategic important față de celelalte companii concurente.
Managerul, ca persoană care gestionează resursele umane, materiale și financiare ale unei organizații, își asumă funcții precum: planificare, organizare, comandă, coordonare și control. Exercitarea fiecăreia din aceste cinci funcții presupune comunicarea cu ceilalți membrii ai organizației dar și cu persoane, grupuri sociale și instituții exterioare organizației respective.
Bunul mers al întregii organizații dar și supraviețuirea ei în mediul social, depind de modul în care managerul gestionează informația.
Circulația informației, adică comunicarea, este cea care leagă resursele între ele. Managerul prin activitatea sa imprimă stilul de comunicare și își consolidează puterea. Comunicarea înseamnă putere, iar managerul trebuie să fie conștient de valoarea acesteia.
Imperativul comunicațional a devenit o prioritate în organizații deoarece oferă numeroase oportunități desfășurării eficiente a activităților. Acesta se demonstrează prin faptul că specialiștii în comunicare se numără printre cei mai apropiați colaboratori ai directorilor de instituții.
Principiul care inspiră astăzi managementul este: „pentru a câștiga, trebuie să comunicăm”. În acest sens, comunicarea, deși este un proiect care se dezvoltă autonom, intervine în cadrul relațiilor de muncă și se integrează în organizații, situându-se astfel printre orientările strategice ale organizațiilor.
Comunicarea are drept scop îndeplinirea intențiilor unui individ prin interacțiune cu alții. Credibilitatea comunicatorului este mai mare cu cât comunicarea are un obiectiv clar și corect. Daca obiectivele comunicării sunt neclare, receptorului i se induce o stare de confuzie.
Comunicarea este un proces de predare primire, în care se schimbă semnificații, idei, dar și energii, sentimente, fie de la un individ la altul, fie către un grup restrâns sau publicul larg. Obiectivul comunicării umane este acela de a-l face pe interlocutor să simtă, să gândească sau să se comporte într-un fel anume.
Comunicarea în general și comunicarea managerială în special, este o caracteristică fundamentală a existenței fiind socotită ca o dimensiune esențială, atât în viața personală cât și cea profesională.
Niciun fel de activitate din rutina cotidiană, activitate pe care o trăim fiecare dintre noi zilnic, de la banalele schimburi și amabilități și până la diversele și complexele activități ale organizațiilor, societăților, nu poate fi concepută în afara unui proces de comunicare.
1.5. Comunicarea în afaceri
În secolul vitezei în care trăim comunicarea deține puterea, fiind determinată de epoca informațiilor.
Comunicarea este prezentă în viața noastră, iar influența informației, incisivitatea mass-mediei ne oferă un motiv în plus în înțelegerea importanței comunicării în viața noastră.
Comunicarea leagă toate „lucrurile“ între ele. Comunicarea oferă limbajul, unitatea de măsură, referențialul logic prin care putem înțelege interferențele și sensul social ale tehnologiei, politicii, artei și religiei. Comunicarea oferă coerență produselor minții umane. Comunicarea face însă mai mult, oferă coerență lumii ca atare – oamenilor, grupurilor, organizațiilor și comunităților umane.
Pentru buna funcționare a unei organizații, trebuie încurajată comunicarea, atât la nivel formal, cat și la nivel informal. Munca într-o organizație presupune interacțiune permanentă între departamente, iar o comunicare eficientă între angajați conduce la precizie și rapiditate în realizarea sarcinilor. Managerii trebuie să încurajeze comunicare intre ei și angajați, chiar dacă alocă mai mult timp, vor obține mai multă performanță și angajații vor fi mai mulțumiți.
Principiul care inspiră astăzi managementul este: „pentru a câștiga, trebuie să comunicăm”. În acest sens, comunicarea, deși este un proiect care se dezvoltă autonom, intervine în cadrul relațiilor de muncă și se integrează în organizații, situându-se astfel printre orientările strategice ale organizațiilor.
Lumea contemporană suferă transformări foarte dinamice. Multitudinea factorilor de influență care acționează la nivel planetar îi transformă în mod continuu fizionomia, iar reorganizarea socială pe care o determină plasează informația printre cei mai importanți factori de producție.
Globalizarea economiei, care este considerat un proces ireversibil, cuprinde piețele mapamondului, oamenii și mecanismele schimbului de activități dintre aceștia, iar efectele sale se răsfrâng asupra modificărilor comportamentale ale utilizatorilor și consumatorilor de bunuri materiale, servicii, idei și drepturi. Globalizarea este susținută puternic atât de companiile multi- și transnaționale interesate direct de generalizarea ofertei lor la nivel planetar, cat și de o serie de organisme internaționale cu vocație mondială.
Odată cu aceste schimbări, activitatea de bază în cadrul grupurilor, comunităților rămâne comunicarea. Scopul principal al acesteia este acela de a stabili relații interpersonale sau interinstituționale care să permită definirea și atingerea obiectivelor unei firme.
Atât comunicarea internă, cat și cea externă sunt foarte importante, bazându-se una pe cealaltă, neputând fi tratate separat.
O organizație nu poate exista singură, ea depinzând de alte structuri, iar alte structuri depind la rândul lor de aceasta. Orice acțiune a unei organizații are influențe mai reduse sau mai mari, mai devreme sau mai târziu, asupra celorlalte organizații, iar activitățile celorlalte organizații influențează la rândul lor situația organizației inițiale. Pentru evitarea apariției unor situații negative nu trebuie neglijat rolul semnificativ al organizării comunicării, transmiterii informațiilor necesare tuturor agenților implicați și utilizării comunicării ca mijloc de prevenire și soluționare a crizelor.
1.6 Comunicarea în negocierile de afaceri
Indiferent de stilul de comunicare pe care îl avem, pentru a putea ajunge la rezultatele dorite este necesar să ne cunoaștem foarte bine propriul scop și/sau obiectiv. Nu putem să nu relevăm, chiar cu riscul de a repeta, un fapt aparent banal și uzitat: cel mai important pentru noi, în orice moment al acțiunilor întreprinse, este să ne cunoaștem și să ne urmărim, consecvent, scopul.
Angajarea într-o negociere presupune un anumit tip de comunicare ce se va solda cu realizarea unei schimbări. Procesul respectiv are ca scop obținerea unei apropieri pornind de la un punct inițial divergent, pentru a se ajunge în final la stabilirea unui acord, a unei poziții comun acceptate.
Comunicare care are loc în procesul de negociere este una foarte complexă și specială, deoarece are în vedere existența unei relații atât divergentă cat și convergentă între parteneri.
Negocierea pune pe primul plan capacitatea de comunicare a negociatorului sub două aspecte: obținerea și transmiterea de informații, pe de o parte, și influențarea, pe de altă parte. Principalele tehnici de comunicare utile în negociere sunt punerea întrebărilor, ascultarea activă și urmărirea semnelor non-verbale, care permit să se obțină informații valoroase de la parteneri.
Pentru organizarea întâlnirilor de negociere, fiecare dintre părți trebuie să se pregătească, iar această pregătire constă în:
– culegerea elementelor de analiză a situației ce face obiectul negocierii
– cunoașterea atuurilor de care dispune, a punctelor slabe și a punctelor forte
– cunoașterea poziției probabile a negocierilor din echipa adversă.
În funcție de etapele negocierii, întâlnirea de negociere pune în joc strategii diverse de comunicare. Astfel, în prima etapă, ce marchează o ruptură cu o situație supusă schimbării, în care părțile își tatonează intențiile, se va stabili climatul de comunicare și se vor înlătura animozitățile ce ar putea exista, neîncrederea în partener sau în forțele proprii.
De reținut este, că în faza de cunoaștere, inițiatorii negocierii trebuie să aibă grijă de ambele părți și să stabilească comunicare în așa fel încât nici una dintre părți să nu se simtă în inferioritate sau frustrată.
În următoarea etapă, se va preciza problematica și obiectivele întâlnirii. Acum, este nevoie de o claritate și concizie foarte mare, pentru ca mesajul să fie foarte bine înțeles dar și foarte limpede expus.
Faza cea mai importantă este cea de dezbatere asupra obiectului negocierii, fază care pune în joc calitățile de argumentare și persuasiune ale fiecărei părți. După parcurgerea acestei etape, se obține acordul verbal al părților, urmat fiind de definitivarea sa în scris (dacă este cazul).
În concluzie, o cerință importantă în scopul realizării unei comunicări eficiente în negociere o reprezintă atenția acordată variabilelor contextuale manifestate la diferitele niveluri și în special cele ce se concentrează asupra receptorului. Aspectul ce trebuie reținut vizează deci selecționarea informației adecvate și emiterea sa către receptor, în contextul bine precizat al situației, astfel încât să se poată ajunge la realizarea unei comuniuni de gândire.
CAPITOLUL II – COMUNICAREA INTERCULTURALĂ
Ne ducem existența într-un mediu ambient guvernat de nevoia de comunicare și de limbaj, un univers tehnologizat, cu mijloace de captare și transmitere a informațiilor din ce în ce mai performante și mai variate.
Lumea contemporană suferă transformări foarte dinamice. Multitudinea factorilor de influență care acționează la nivel planetar îi transformă în mod continuu fizionomia, iar reorganizarea socială pe care o determină plasează informația printre cei mai importanți factori de producție.
Globalizarea economiei, care este considerat un proces ireversibil, cuprinde piețele mapamondului, oamenii și mecanismele schimbului de activități dintre aceștia, iar efectele sale se răsfrâng asupra modificărilor comportamentale ale utilizatorilor și consumatorilor de bunuri materiale, servicii, idei și drepturi. Globalizarea este susținută puternic atât de companiile multi- și transnaționale interesate direct de generalizarea ofertei lor la nivel planetar, cat și de o serie de organisme internaționale cu vocație mondială.
2.1 Caracteristici culturale. Comunicarea internațională
Din ce în ce mai mulți oameni, încep să își dea seama cat de importantă este buna comunicare cu ceilalți.
Practic, cum spunea și autorul lucrării: „Comunicarea în instituții și organizații”, Mucchielli Alex, „comunicarea nu este numai arta de a transmite și de a înțelege informațiile. Ea este și arta de a dirija schimburile de informații pentru a-i face pe actori să ajungă la puncte de vedere apropiate și, astfel, să înțeleagă mai bine deciziile manageriale”.
Astfel, în cadrul unei organizații acest lucru este foarte evident, deoarece fiecare responsabil are o anumită viziune asupra lucrurilor pe care trebuie să o împărtășească echipei sale, și alături de aceasta să conceapă o definiție completă și adevărată a situațiilor prezente la un moment dat.
Deși extrem de diferiți unii de alții, oamenii trăiesc, muncesc, se exprimă și creează împreună în cadrul unor sisteme extrem de diverse și complexe. Care este natura acestui fenomen paradoxal? Răspunsul pare a fi CULUTRA, deoarece homo faber, în căutarea perpetuă a propriei identități, creează semnificație și găsește împlinire într-un spațiu pe care și-l făurește în mod miraculos: spațiul cultural.
Conceptul de cultură a început să fie utilizat tot mai frecvent în decursul secolului al XX-lea, odată cu formarea noilor discipline sociale. El a fost asociat cu cel de civilizație, impus încă din secolul al XVIII-lea, pentru a semnifica progresul cunoașterii și al societății pe baza gândirii raționale și a mijloacelor tehnice de ameliorare a condiției umane.
În mod obișnuit, definim cultura ca fiind „ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizații”, deși diferențierea între cultură și civilizație rămâne oarecum confuză.
În limbaj uzual, punem semnul egalității între noțiunile de cultură și civilizație, respectiv se acceptă ca regulă că o civilizație este o entitate culturală, mai puțin Germania, unde se face distincție între:civilizație, care implică tehnologie, mecanică, factori materiali etc. și cultură, care implică valori, idealuri, calități intelectuale, artistice și morale ale societății.
Cultura este un fenomen care se manifestă în timp. Ea presupune o continuitate fluidă trecut – prezent – viitor. Toate societățile umane au o cultură care include cel puțin acele înțelegeri împărtășite care permit membrilor lor să trăiască. Oamenii modelează cultura și în același timp sunt modelați de ea.
În același mod, și o organizație deține o cultură proprie. Această cultură, denumită cultură organizațională, este pentru aceasta ceea ce personalitatea este pentru un individ sau cultura pentru un popor. Organizațiile sunt influențate și de mediul în care ele și membrii lor s-au format și trăiesc, de culturile cu care interferează.
Concept bogat și cu potențial multiplu, cultura organizațională a făcut și face obiectul a numeroase preocupări ale cercetătorilor și specialiștilor în management, care i-au rezervat multiple definiții cum ar fi "un set de simboluri, ceremonii și mituri ce transmit credințele și valorile de bază ale organizației membrilor săi" (W. Ouchi, 1981), "un sistem de valori, prezumții, convingeri și norme împărtășite de membrii unei organizații, care îi unesc", "ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului de fiecare organizație, care predomină în cadrul său și care îi condiționează direct și indirect finalitatea performanțelor".
Cultura influențează funcționalitatea, performanțele organizației, dar și raporturile membrilor ei față de organizație.
Modificarea culturii organizaționale este un lucru dificil îndeosebi datorită implicării puternice a factorului uman. Așadar cultura organizațională nu trebuie gândită ca un dat obiectiv și stabil, dar nici independent de acțiunile membrilor organizației. Ea reprezintă rodul unor experiențe îndelungate a indivizilor care o reprezintă.
Pentru membrii organizației, cultura reprezintă un real “mod de viață”, aceștia considerând că influența acesteia se înțelege de la sine. Cel mai des, cultura unei organizații iese la iveală atunci când este comparată cu o alta sau când este supusă schimbării.
Specialiștii acordă o importanță deosebită culturii organizaționale, considerând-o esențială pentru reușita organizației.
Culturile puternice influențează membrii organizației în așa fel încât aceștia să conlucreze în beneficiul organizației: acele organizații care au reușită în afaceri au culturi puternice, care le permit un grad mare de adaptabilitate la mediul extern și un ritm susținut de optimizare/îmbunătățire în sfera lor de activitate.
În ultimii ani, interesul marilor companii pentru problemele referitoare la acest concept organizațional a crescut simțitor, aceasta deoarece, valorificată în mod corespunzător, cultura organizațională poate reprezenta o importantă sursă de avantaj competitiv.
Într-o structură organizată, de afaceri (firmă) sau alt tip, întotdeauna se pun două întrebări esențiale: „Cine are puterea de a decide?” „Ce reguli / proceduri vor fi urmate pentru a atinge scopul dorit?” Maniera de a răspunde concret la aceste două întrebări diferă mult de la o firmă la alta, de la o țară/regiune la alta; în egală măsură, diferă succesul în afaceri obținut de companii și creșterea economică înregistrată de țări – explicația fiind dată într-o măsură apreciabilă (nu însă total) de diferențele culturale ce caracterizează țările / grupurile de persoane.
Conform cu Hofstede, nici o parte a vieții noastre nu este exceptată de influențele culturii, ea influențează practicile noastre zilnice, modul de viață, modul în care suntem crescuți, modul în care conducem și suntem conduși, modul în care murim și teoriile pe care suntem capabili să le dezvoltăm.
Prin cultură de organizație/corporație, Hofstede înțelege următoarele șase aspecte: cultura organizației este holistică, adică include un „tot” ce este mai mult decât suma părților; ea este determinată istoric, adică reflectă evoluția în timp a corporației; are conexiune cu aspecte studiate de antropologi, cum ar fi ritualurile și simbolurile; are un fundament social, în sensul că se creează/păstrează de un grup de oameni (din organizație); cultura organizațională este ușoară, deși spun Peters și Waterman că „ceea ce este ușor este greu”; cultura organizațională este greu de modificat/adaptat.
2.2 Obiceiuri și comportamente internaționale relevante pentru comunicarea în afaceri
O multitudine de factori pot influența atât înțelegerea cât și dezacordul în afaceri, iar după cum afirma James K. Sebenius, în unele țări rețeaua de influențe este cu mult mai importantă decât ne-am putea imagina.
Negocierile internaționale de afaceri pot fi influențate foarte mult din cauza diferențelor dintre țări, diferențe care pot fi atât de legislație cât și de comportament, conducând de foarte multe ori la obținerea de rezultate dezastruoase.
Pentru a se evita aceste situații, orice persoană care lucrează în străinătate sau intră în contact cu persoane aparținând altor culturi, trebuie să abandoneze ideile și obiceiurile țării de proveniență și să își dezvolte o strategie de cunoaștere a potențialilor actori care pot influența oficial sau neoficial procesele decizionale. Numai în momentul în care își cunoaște cu exactitate partenerii se poate dezvolta o strategie realistă de desfășurare a întâlnirilor, de stabilire a acordurilor și, în final, de atingere a obiectivelor.
Mai jos, voi prezenta pe scurt o parte dintre obiceiurile și caracteristicile comunicării de afaceri specifice unor țări precum: Statele Unite ale Americii, Elveția, Olanda, China, Japonia etc., caracteristici esențiale în desfășuraseră cu succes a relațiilor de afaceri.
Marea Britanie
Persoanele mai în vârstă sunt apreciate mai mult din punct de vedere al autorității în detrimentul celor tinere.
În relațiile interpersonale în Marea Britanie se apreciază un comportament degajat, destul de detașat și de profesionist. Munca în echipă este foarte importantă, iar deciziile se iau și în funcție de părerea echipei.
Britanicii sunt destul de direcți, iar în momentul în care aceștia iau o decizie, se bazează permanent pe legile în vigoare și pe regulile existente, în detrimentul sentimentelor sau experiențelor personale.
Discuțiile de afaceri se desfășoară într-o notă de umor, iar bancurile și glumele sunt destul de des aplicate. Întâlnirea de afaceri cu persoanele din Anglia se realizează, de regulă, în urma unei programări prealabile, cu o confirm rare înainte. Comunicarea britanicilor este clară, tonul vocii este moderat.
Nu sunt recomandate manifestările emoționale, pozitive sau negative, în public, de asemenea nici gesturile prietenești nu sunt apreciate, distanța dintre persoane este destul de mare. În timpul unei discuții mâinile nu se țin în buzunar, iar tonul vocii trebuie să fie moderat.
Ținuta britanicilor este conservatoare, modestă, în culori naturale, atât pentru persoanele de sex masculin cât și pentru cele de sex feminin.
China
China este una dintre țările cu o cultură destul de diferită de a restului lumii, astfel în comunicarea de afaceri recomandat ar fi însoțirea de către un interpret al acestei culturi.
În comunicarea cu o persoană chineză este recomandat evitarea jargonului sau pe cea a argoului. În cadrul unei întâlniri de afaceri, recomandat este ca prezentarea să fie realizată foarte bine, să existe copii ale propunerilor ce se vor discuta, iar materialele de prezentare trebuie să fie printate exclusiv în alb-negru, deoarece în cultura chineză culorile sunt asociate cu diferite semnificații negative.
De regulă, chinezii sunt foarte reticenți la străini, iar informațiile venite din afara culturii lor sunt tratate cu foarte multă atenție.
De o importanță foarte mare, este conceptul de păstrare a aparențelor, astfel dacă în timpul negocierilor de afaceri una dintre părți își pierde răbdarea și se creează momente stânjenitoare atunci negocierile de afaceri au o finalitate dezastruoasă.
Cărțile de vizită sunt foarte apreciate de către chinezi, iar oferirea acestora constituie un avantaj.
Indicat ar fi ca pe o parte a cărții să fie trecute informațiile în engleză, iar pe cealaltă parte în chineză; scrisul să fie de preferat cu cerneală aurie, iar persoana care o înmânează să aibă trecută și funcția pe care o deține. De preferat, aceasta se oferă interlocutorului cu scrisul în chineză în partea de sus.
La intrarea într-o încăpere persoanele ar trebui să intre în ordine ierarhică (primul este întotdeauna șeful), iar la discuție trebuie să participe și o persoană în vrâsta care de regulă conduce discuția. A se evita întreruperile din partea subordonaților, deoarece acest aspect este considerat șocant și de neimaginat pentru chinezi.
În discuții, chinezii nu refuză în mod direct, ci folosesc de regulă expresii de genul: "poate", "nu sunt sigur", "mă voi mai gândi" sau "vom vedea", care de obicei înseamnă "nu";
În negocieri, chinezii de regulă prelungesc discuțiile cu scopul obținerii de avantaje noi. Iar la încheierea întâlnirii, ultimul care pleacă este chinezul.
În negocieri, chinezii sunt destul de reticenți, atenți, care prelungesc atingerea obiectivelor.
Întâlnirea de afaceri presupune respectarea unui adevărat ritual. Astfel, este inadmisibilă întârzierea la o întâlnire de afaceri, fiind considerată o gravă insultă în cultura de afaceri din China.
Calendarul stabilirii întâlnirilor de afaceri trebuie să se încadreze în afara concediilor sau a sărbătorilor din Noul An Chinezesc (cele mai bune momente pentru stabilirea întâlnirilor sunt între aprilie și iunie și între septembrie și octombrie).
Elveția
Elveția este o țară destul de conservativă, însă în ultimul timp stilul elvețienilor a devenit un pic mai relaxat, ținuta din ce în ce mai casual, excepție fac totuși managerii care se îmbracă tot formal la întâlnirile de afaceri.
Îmbrăcămintea la întâlnirile de afaceri este una sobră, conservativă, ia bijuteriile și ceasurile sunt elegante, dar discrete.
Salutul elvețienilor este unul standard – strângerea mâinilor, iar punctualitatea este o caracteristică esențială a acestui popor.
În momentul întâlnirilor, aceștia fac o diferență clară între viata privată și cea profesională, iar bariera dintre cele două este depășită după o perioadă destul de mare.
Olanda
Olanda este parte componentă a țărilor scandinave din punct de vedere al dimensiunilor culturale. Per ansamblu această țară este caracterizată de o atitudine individualistă, de o relaxare vădită față de alții, de încredere în forțele proprii, precum și de orientare spre familie.
În cadrul acestei societăți, femeile sunt tratate în mod egal cu bărbații. Olandezii se îngrijesc de imaginea lor, sunt toleranți, disciplinați și foarte atenți la detalii.
Îmbrăcămintea este destul de conservatoare, hainele sunt închise la culoare, însă în unele companii superiorii ierarhici adoptă o ținuta ușor informală față de restul angajaților.
La o primă întâlnire, atitudinea este una relaxată, salutul este urmat de o strângere de mană și de un zâmbet discret, precum și de repetarea numelui propriu (care reprezintă interesul pentru cel din fața lui încercând să îi rețină numele dar și să îi acorde atenția necesară).
La o întâlnire de afaceri prezentarea numelui întreg (de exemplu: Ionescu George) este recomandată întotdeauna, iar strângerea mâinii se aplică atât la începutul cât și la încheierea întrunirilor.
Punctualitatea este o calitate extrem de importantă pentru olandezi, iar întârzierea, chiar și de câteva minute poate fi considerată drept un semn al neseriozității sau o incapacitate în organizarea personală.
În cadrul companiilor, birourile sunt închise, dacă se dorește intrarea în încăpere regula este să se bată la ușă și să se intre doar după obținerea unei confirmări. Întâlnirile de lucru sunt destul de formale și păstrează ordinea și timpul alocat din agenda prestabilită. În timpul discuțiilor nu este recomandat să se arate o atitudine veselă, să se zâmbească permanent, deoarece acest gest va fi interpretat ca nesinceritate.
Prin intermediul comunicării interculturale se realizează interacțiunea directă dintre diferite culturi.
Această comunicare, după cum am arătat și mai sus, este diferită de la o țară la alta, însă aceasta presupune mai mult decât simpla înțelegere a normelor existente, presupune acceptarea și tolerarea diferențelor.
O buna comunicare nu presupune doar o simplă transmitere a informațiilor, ci si o înțelegere reciproca a dorințelor si a nevoilor celuilalt.
Ca o concluzie a celor analizate mai sus, putem spune că orice persoană care intră în contact cu o altă persoană dintr-o țară diferită de a sa, trebui să abandoneze stilul și prezumțiile țării din care provine și să se adapteze celuilalt, prin cunoașterea stilului său de comunicare.
2.3 Strategii de comunicare de marketing internațional
Pentru a supraviețui într-un mediu concurențial, o organizație, indiferent de sectorul în care își are obiectul de activitate (sectorul public sau privat, organizația guvernamentală sau non-guvernamentală) trebuie să se dezvolte, să se afirme, să protejeze piețele pe care le deține și să-și apere puterea pe care o are. Pentru a-și vinde cât mai bine produsele, pentru a-și face acceptată și apreciată oferta, ea trebuie să fie într-o permanentă
Dezvoltarea unei întreprinderi se poate realiza fie prin extinderea pieței pe care acționează, fie prin pătrunderea cu succes pe piețe noi. Reușita demersului de internaționalizare este legată de posibilitatea companiei de a dezvolta o strategie multidimensională, de capacitatea sa în a valorifica eventuale oportunități concurențiale și de a menține avantajul competitiv pe piețele pe care operează.
Piața reprezintă câmpul de activitate pentru orice întreprindere. Direcțiile în care aceasta își mobilizează potențialul uman, material și financiar, pentru a pune n practică strategii de acțiune cat mai performante, sunt determinate de un ansamblu de factori, ce aparțin unui cadru mult mai larg decât spațul confruntării propriu-zise a cererii cu oferta.
Comunicarea de marketing reprezintă un concept mai complex, care înglobează promovarea.
După cum spunea în lucrarea sa „Strategii de comunicare promoțională” Anca Francisca Cruceru strategia de comunicație comercială permite întreprinderii care o adoptă să-și construiască și să-și susțină imaginea sa comercială, deoarece imaginea sa globală se identifică cu imaginea comercială.
Strategia de comunicație corporativă îi permite organizației care o adoptă să se poziționeze favorabil pe segmentul de piață vizat.
Este favorita organizațiilor care oferă bunuri și/sau servicii dificil de poziționat pe piață datorită faptului că sunt greu de diferențiat de cele ale competitorilor. O strategie de comunicație corporativă bine realizată poate face diferența pe piață între succes și eșec.
Întreprinderile care doresc să desfășurare o activitate profitabilă pe termen lung nu-și pot permite să ignore consumatorul. Satisfacerea nevoilor și a cerințelor consumatorului este prioritară, devenind, alături de maximizarea profitului, unul dintre obiectivele politicii unei organizației.
Comunicarea de marketing reprezintă vocea întreprinderii și a mărcilor sale prin care se stabilește dialogul, precum și o relație pe termen lung cu consumatorii.
În condițiile în care emitentul mesajului aparține unei țări, iar receptorul se află în altă țară, putem discuta de cea mai simplă formă de comunicare internațională. Cu cat numărul participanților la mecanismul comunicațional internațional crește, cu atât sporește complexitatea acestui mecanism.
În marketingul internațional dificultățile în comunicare sunt produse în cea mai mare parte din cauza distanțelor geografice și culturale care apar. Însă, obiectivul de bază al comunicării internaționale este acela de a crea interes, dorințe și de a stimula potențialii cumpărători față de oferta companiei.
Dificultățile care apar în comunicarea internațională sunt determinate de o serie de bariere existente la nivelul pieței locale, care pot perturba transmiterea și receptarea corectă a mesajelor internaționale, dintre care cele mai des întâlnite sunt:
– diferențe de limbaj semnificative de la o țară la alta, precum și limite în ceea ce privește utilizarea unei forme de comunicare unice. Pe Glob există un număr foarte mare de limbi active din punct de vedere etimologic.
– diversitatea culturală în ceea ce privește comunicarea, care se manifestă pe baza diferențelor contextuale, sociale, etice, a celor de comunicare non verbală, a celor datorate vârstei, a genului, a religiei sau chiar a abilității de utilizare a tehnologiilor specifice comunicării.
– diferențe de taxe și impozite în domeniul promovării
– diferențe în comportamentul de consum local, care constă cel mai adesea în deosebiri de gusturi, obiceiuri, atitudini etc.
– disponibilitatea mijloacelor/canalelor media
– restricții legale privind promovarea în diferite țări, mergând pană la interzicerea anumitor tehnici de promovare.
În momentul penetrării unei piețe externe organizația trebuie să își pună și problema adaptării sau nu a politicii de comunicare la specificul pieței abordate. Astfel, ea poate să acționeze asupra obiectivelor comunicaționale, a strategiilor generale sau a instrumentelor de implementare, dar și asupra tuturor acestor elemente în ansamblu.
CAPITOLUL III – STUDIU DE CAZ – TEHNICI DE COMUNICARE UTILIZATE DE CĂTRE COMPANIA BRD – GROUPE SOCIÉTÉ GÉNÉRALE
3.1 BRD, scurt istoric și mod de organizare
B.R.D este o bancă de tradiție în sistemul bancar românesc, fiind descendentă a Societății Naționale de Credit Industrial, creată în 1923, cu scopul de a încuraja dezvoltarea economica a României si mai ales a industriei românești.
3.1.1 Scurt istoric al Băncii Romane pentru Dezvoltare
B.R.D. a luat ființa la 1 decembrie 1990, prin preluarea activelor și pasivelor fostei Bănci de Investiții, fiind nu numai o schimbare de firmă ci și conturarea unor noi orientări și concepții în organizarea și funcționarea băncii. Acționând pe baza unor strategii și politici flexibile, cu prudența impusă de evoluția mediului economic, B.R.D. a reușit să se adapteze cerințelor economiei de piața actuale, concomitent cu dezvoltarea să permanentă sub aspect organizațional, patrimonial și financiar.
In 1992 b.R.D. devine membru operațional al sistemului internațional de comunicații financiar – bancare SWIFT, asigurând legături rapide și eficiente cu bănci membre din întreaga lume. In vederea implementării sistemului de decontări bazat pe cărți de plata banca a devenit la sfârșitul anului 1993 – membru al organizației VISA International.
Totodată calitatea sa de membru al Factors Chain International a permis alinierea rapida a B.R.D. la practicile internaționale in materie. De asemenea, urmare a unei competitivități crescânde, B.R.D. este un partener loial al comunității bancare din Romania, calitatea sa de membru al Asociației Romane a Băncilor asigurându-i participarea activa la dezvoltarea si restructurarea sistemului bancar romanesc.
B.R.D. este prima piața din Romania căreia i s-a acordat licența de banca custode. Împreuna cu subsidiara sa ECO – INVEST B.R.D. a participa la programul de privatizare inițiat de Fondul Proprietarii de Stat, asigurând servicii de consultanta, evaluare si intermediere a vânzării de acțiuni. Participând la înființarea societății de asigurare – reasigurare B.R.D. și-a lărgit gama de servicii oferind clienților intermedieri ale polițelor de asigurare.
În anul 1997 după finalizarea cadrului legislativ aferent, banca a intrat în plin proces de evaluare in vederea privatizării.
In anul 1999 Fondul Proprietății de Stat vinde Băncii Europene de Dezvoltare (BERD) 4,99% din capitalul social al BRD.
In anul 2001 BRD este listată la Bursa de Valori București, în prima categorie, devenind în scurt timp una din cele mai tranzacționate societăți.
In urma unei campanii de rebranding, in 2003, Banca Română pentru Dezvoltare devine BRD – Groupe Société Générale.
Noua identitate a băncii consolidează astfel poziția sa, făcând mai vizibilă identitatea Grupului – mamă.
In anul 2004 Société Générale cumpără pachetul rezidual de acțiuni deținut de statul român în capitalul BRD, participația sa crescând astfel de la 51% la 58,32%.
Din punct de vedere juridic BRD SG se poate defini astfel: BRD – Groupe Société Générale S.A este o societate publică pe acțiuni înființată în România. Banca este înmatriculată la Registrul Comerțului sub nr. J40/608/19.12.1991 și având codul de înregistrare fiscală 361579/10.12.1992.
Banca are sediul social la Turnul BRD, Bd. Ion Mihalache 1-7, București, cod 011171, sector 1, România și funcționează în temeiul Legii societăților comerciale nr. 31/1990 (cu modificările ulterioare) și în temeiul Legii bancare nr.58/1998 (cu modificările ulterioare).
3.1.2. Forma și structura capitalului și a acționariatului
Acționarul principal al BRD este Société Générale, unul dintre cele mai mari grupuri bancare din Europa, cu un număr de peste 27 de milioane de clienți.
Capitalul social subscris al băncii este de 696.901.518 RON, împărțit in acțiuni nominative, în valoare de 1 RON fiecare.
Acțiunile sunt emise în formă dematerializată și evidențiate prin înregistrarea în registrul acționarilor Băncii ținut de o societate de registru independent privat.
Dorința de a stabili relații pe termen lung cu acționarii băncii se traduce într-o politică de transparență, bazată pe dialog. Strategia în materie de comunicare financiară este susținută de următoarele principii: egalitatea accesului la informații pentru toți acționarii și disponibilitatea imediată a acestora, respectarea termenelor în materie de publicare a rezultatelor, transparență și coerență a informațiilor furnizate.
Toate informațiile de natură să influențeze cursul acțiunilor Băncii la Bursă fac obiectul acordului prealabil al BVB, informării CNVM și difuzării în mass-media, sub forma de comunicate de presă, comunicate care pot fi imediat consultate în acest site.
Aceeași politică de transparența a fost adoptată și în ceea ce privește comunicarea cu agențiile de rating și cu instituțiile pieței de capital.
3.1.3. Structura organizatorică
Banca Romana pentru Dezvoltare are o structura organizatorică și reguli de funcționare axate in principal pe:
asigurarea condițiilor de a crea profit net, pe de o parte, prin realizarea activității bancare, iar pe de alta parte prin exercitarea unui control riguros al costurilor operaționale și al riscurilor;
prioritatea acordata clienților astfel încât nevoile acestora să fie satisfăcute in cele mai bune condiții de deservire și de costuri in concordanta cu interesele de ansamblu ale băncii;
ansamblul activităților băncii este organizat pe structuri și entități conform organigramei generale (anexa nr.1)
A. Structurile din Centrală
Centrala Băncii este organizată în departamente, direcții și celule, care sunt coordonate in mod direct de către un membru al Comitetului de Direcție, conform organigramei generale a Băncii. In cadrul fiecărui departament sau al fiecărei direcții pot exista poli, servicii, compartimente si celule.
Organizarea interna și funcționarea acestora sunt descrise in directivele fiecărei structuri din Centrala, directive emise in aplicarea prezentei Norme de Funcționare Internă. Autoritatea conducătorilor structurilor din Centrala Băncii
Organizarea Băncii are la baza principiul autorității ierarhice si funcționale. Conducătorii structurilor din Centrala Băncii au autoritate ierarhica asupra personalului direct subordonat.
Aceștia pot de asemenea sa aibă, in măsura in care li se atribuie, si autoritate funcționala asupra activităților prestate de alte structuri ale Băncii, in vederea asigurării coerentei de acțiune a Băncii.
Autoritatea ierarhica si autoritatea funcționala sunt menționate in mod expres in directivele structurilor Băncii cărora le sunt aplicabile.
B. Structurile din Rețea
Pentru a se asigura o buna funcționare a relațiilor dintre diferitele entități din Centrala si din Rețea, precum și in vederea accelerării procesului decizional in scopul unei cat mai bune satisfaceri a cerințelor clienților, unitățile Băncii sunt organizate in: Grupuri, formate din: sucursale județene, sucursale, agenții și reprezentante; Sucursala Mari Clienți Corporativi.
3.1.4 Poziția BRD Groupe Société Générale pe piața românească
Analiza eficientei investiților băncii este un proces complex care țtine atât de multitudinea factorilor care determina mărimea eforturilor si efectelor, cat si de alte aspecte care pot și surprinse prin utilizarea unui sistem de indicatori de rentabilitate și risc.
BRD – Groupe Société Générale este cea de-a două bancă din România după totalul activelor și banca nr. 1 pe piața românească a creditelor sindicalizate. BRD – Groupe Société Générale are 2,3 milioane de clienți și operează o rețea de aproximativ 880 de unități. Cu peste 2,3 milioane de carduri valide și o rețea de acceptare de peste 21.600 de POS-uri și 1.500 de ATM-uri, BRD este banca nr. 1 pe piața româneasca a cardurilor. Cu operațiuni de factoring de 918 milioane de euro in 2013, BRD este liderul pieței de factoring din România. BRD face parte din Grupul Société Générale, unul dintre cele mai mari grupuri europene de servicii financiare. Grupul are 148.000 de angajați în 76 de țări și 32 de milioane de clienți în întreaga lume.
BRD este banca de referință în sectorul privat din România, peste 65 % din totalul creditelor fiind acordate acestui sector atât pentru întreprinderile mici și mijlocii și microîntreprinderi, cât și pentru marile corporații. Este implicată în toate ramurile economiei și în cadrul colectivităților locale.
3.2. Comunicarea financiar bancară în cadrul BRD – Groupe Société Générale
Banca Română pentru Dezvoltare este o bancă de tradiție în sistemul bancar românesc. Acționând pe baza unor strategii și politici flexibile, cu prudența impusă de evoluția mediului economic, BRD a reușit să se adapteze cerințelor economiei de piață actuale, concomitent cu dezvoltarea sa permanenta sub aspect organizațional, patrimonial și financiar.
Una din principalele caracteristici ale BRD o constituie obținerea unor cote înalte de profitabilitate.
BRD a pus la dispoziția clienților o gamă largă de produse și servicii unele dintre ele în premieră pe piața românească: factoringul internațional, cărți de plată, forfetare, scontarea efectelor de comerț, studii de fezabilitate, evaluări de patrimoniu, consultanță și alte servicii pentru operatorii de pe piața de capital. De asemenea, în condițiile unei competitivități crescânde, BRD este un partener loial al comunității bancare românești, alte servicii.
O preocupare constantă a băncii o constituie lărgirea și diversificarea bazei de clienți. Orientarea strategică a conducerii băncii a constat în atragerea în rândul clienților cu precădere a producătorilor cu potențial de export și cu capacități reale de dezvoltare, a societăților cu capital privat și a întreprinderilor mici și mijlocii viabile, instituind totodată și un sistem preferențial pentru clienții care derulează un volum mare de operațiuni bancare.
BRD aparține unuia dintre cele mai importante grupuri bancare din Europa și își desfășoară activitatea prin sucursale, agenții și reprezentanțe, deschise în țară și în străinătate.
3.2.1 Denumirea băncii
Denumirea societății este compusă pe primul rând de “BRD” care sunt scrise cu litere masive de tipar de culoare neagră, iar pe al doilea rând, cu litere mai mici și mai subțiri, tot de culoare neagră, “Groupe Société Générale”.
3.2.2. Prezentarea logo-ului BRD
Sigla este reprezentată de un pătrat ce inspiră echilibru, putere și stabilitate, această idee fiind accentuată și de împărțirea in mod egal a formei geometrice.
Culorile prezente in logo, roșu și negru, sunt puternic contrastante. Roșu semnifică vitalitate și dinamism in timp ce negru implică ideea de sobrietate și rigurozitate.
Gravitatea celor doua culori este ameliorata de alb care inspiră totodată deschidere și luminozitate.
Distribuirea titlului BRD Société Générale în format orizontal reprezintă capacitatea băncii de adaptare și flexibilitate.
3.2.3. Prezentarea sloganului
Sloganul BRD este: „Tot mai simplu”. O viziune moderna a BRD.
3.2.4. Misiunea BRD – Groupe Société Générale
BRD – Groupe Société Générale este cea mai mare bancă privată din Romania. Ocupă locul doi în topul companiilor listate la Bursa de Valori București după criteriul capitalizării de piață și este a doua bancă din sistem după totalul activelor. Acționarul principal al BRD este Société Générale, unul dintre cele mai mari grupuri bancare din zona euro.
Direcțiile principale de dezvoltare ale băncii sunt:
Banca persoanelor fizice
Banca întreprinderilor
Banca de investiții
Principalele obiective ale dezvoltării BRD sunt: Adaptarea organizării și a metodelor la strategia clienților, Creșterea selectivă a activelor, Inovația, Reducerea coeficientului de exploatare, Rentabilitate durabila.
Prin intermediul filialelor sale specializate – BRD Sogelease, in domeniul leasing-ului operațional și financiar, ALD Automotive, specializată in managementul flotelor de autovehicule, BRD/SG Corporate Finance, care acorda servicii de consiliere in domeniul privatizărilor, fuziunilor si achizițiilor, BRD Securities, una dintre primele societăți de brokeraj de piața româneasca, BRD Finance Credite de Consum, prin care se derulează mare parte din activitatea de creditare a populației, BRD- Groupe Société Générale este capabilă să ofere o gama completă de produse și servicii de înalta calitate, care să răspundă exigentelor clienților săi persoane individuale și societăți.
3.2.5. Strategia BRD – Groupe Société Générale
BRD – Groupe Société Générale are o strategie comună indiferent de țara unde aceasta se află, iar obiectivele principale ale companiei sunt: crearea unui echilibru între oferta de servicii și produse și riscul care poate să apară, precum și între dezvoltare și rentabilitate pe termen lung și eficacitate și eficiență globală.
Toți angajații BRD indiferent de țara în care se află împărtășesc aceleași idei și au aceleași scopuri: crearea unui climat de siguranță și de calitate.
Prin profesionalismul de care dă dovadă BRD – Groupe Société Générale dorește să obțină cele mai bune aprecieri din partea clienților și să devină o banca de referință a țării în care se află,
Astfel, pentru a-și atinge obiectivele, compania BRD-Groupe Société Générale își va urmări politica de investiții susținute în vederea adaptării dispozitivului său comercial la specificul pieței, realizării la scară largă a procesărilor și diversificării gamei sale de produse și servicii.
3.2.6. Valorile BRD – Groupe Société Générale
Obiectivul BRD – Groupe Societe Generale este să crească fondul de comerț pe cele trei piețe: retail, IMM-uri și mari corporații. In acest sens, banca duce o politică de creștere durabilă, bazată pe o dezvoltare selectivă a produselor și serviciilor sale, pe inovare și pe o extindere susținută a rețelei sale de agenții.
În fiecare zi, contribuim la realizarea proiectelor dumneavoastră, sprijinim dezvoltarea companiilor și a municipalităților.
În fiecare zi, noi clienți ne acordă încrederea lor și noi colaboratori se alatură echipei noastre.
Reușita acestei strategii de dezvoltare durabilă se bazează în principal pe valorile impărtășite la nivelul întregului Grup Société Générale :
profesionalismul
spiritul de echipa
inovația
3.2.7 Ce vrea să transmită banca BRD – Groupe Société Générale prin imaginea sa?
BRD – Groupe Société Générale vrea sa transmită:
● că este o banca independentă care insuflă clienților săi puterea de încredere in sine și răspundere personală;
● că este o bancă puternică, stabilă;
● că este o bancă caldă, poți avea mereu încredere in serviciile sale și ori de cate ori clientul are nevoie de ajutor noi ii suntem mereu alături.
Public țintă
Publicul țintă este format din persoane cu vârsta cuprinsa intre 18-74 de ani. Venitul acestor persoane trebuie sa fie mediu, persoane care sunt dispuse să-și facă un credit sau de ce nu un depozit. Segmentul de clienți pe care se concentrează acum BRD îl constituie IMM-urile și persoanele fizice, banca acordând o atenție sporită și corporațiilor. Se urmărește sporirea numărului de clienți tineri și de liber-profesioniști, acest fapt stimulând adaptabilitatea băncii la nou și o creștere a potențialului de vânzare din unitățile BRD.
Unul dintre segmentele targetate de BRD are următorul profil: este clientul IMM care își desfășoară activitatea in domenii de afaceri viabile; are o experiență suficientă in domeniul in care activează; are o cifră de afaceri de circa 45 mil. lei si, totodată, are un comportament corect in afaceri si in relația cu creditorii. Cheia succesului in domeniul grijii față de client consta in cunoașterea deplina a nevoilor, speranțelor și atitudinilor clienților.
In același timp succesul se bazează și pe disponibilitatea de a considera relațiile perfecte cu clientul drept o parte a complexului de marketing, astfel incat să se poată ajunge la crearea unor servicii inovatoare sau standarde mai ridicate, testate și apoi aplicate înainte de schimbarea gusturilor și preferințelor clienților.
Nu este suficient să oferi servicii bune: clienții trebuie să observe că primesc servicii bune. Aceasta fraza reflecta faptul ca scopul nu este satisfacerea clientului, ci încântarea lui.
Încântarea apare atunci când clienții primesc un serviciu care este mai bun sau mai rapid decât ar fi putut crede, când greșelile sunt recunoscute intr-un mod deschis și rectificate fără discuții și când clienților li s-a cerut opinia, chiar înainte de a fi apucat să se plângă. Secretul transformării deservirii clienților intr-un avantaj competitiv este să faci ceva memorabil și deci ceva diferit.
3.3. Comunicarea internă pentru BRD – Groupe Société Générale
Una dintre cele mai importante activități din zilele noastre este comunicarea. Ea este însă cu atât mai importanta pentru organizații. Termenul de comunicare organizaționala definește totalitatea instrumentelor si masurilor de comunicare intr-o organizație, care sunt folosite pentru a crea o imagine despre organizația respectiva și performanțele ei la publicul țintă.
Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează in interiorul organizației, atât pe verticală cat și pe orizontală. Comunicarea internă înglobează toate procesele comunicaționale care au loc între actorii organizaționali. Ca și comunicare interna se definește comunicarea verbala și non-verbala dintre cei care aparțin unei grupe sau organizații, cu rolul optimizării demersurilor organizatorice, răspândirea informaților și un schimb continuu. Prin aceasta comunicarea interna reprezintă una din cele doua părți ale comunicării organizaționale.
Fiecare companie are anumite obiective strategice, o viziune, o misiune si un set de valori ale brandului, iar comunicarea cu angajații trebuie să înglobeze și să reflecte toate aceste componente intr-un mod relevant pentru oameni.
Eficiența vine din măsura in care procesele de comunicare interna răspund nevoilor de business ale organizației. Ca și în comunicarea externă, este de preferat ca procesele de comunicare internă să fie coordonate de un singur departament specializat, să se segmenteze audiența și să se adapteze mesajele, inclusiv canalele de comunicare folosite.
Este de la sine înțeles că într-o instituție, pentru bună funcționare a ei, un rol important îl joacă tocmai angajații acesteia, de aceea comunicarea de succes la diferitele niveluri ale ierarhiei organizaționale la B.R.D este esențială pentru dezvoltare și succes.
Comunicarea internă este deosebit de importantă ca și comunicarea cu clientele bancii. O bună comunicare internă este cheia pentru atingerea obiectivelor companiei. În cazul în care sunt deficiente de comunicare internă, compania va suportă consecințele, indiferent de natură lor, pentru astfel de probleme.
Comunicarea internă a BRD are drept scop principal implementarea valorilor companiei in rândul angajaților.
In interiorul organizației BRD – Groupe Société Générale se comunică o serie de factori. Printre aceștia se număra:
→ politica și obiectivele în domeniul calității;
→ importanța satisfacerii cerințelor clienților;
→ cerințele clientului, explicite și implicite;
→ responsabilitățile și autorităților angajaților implicate în activități ce influențează calitatea;
→ produsele/serviciile furnizate;
→ informații privind eficacitatea sistemului de management al calității (reclamații de la clienți, rapoarte de neconformitate, rapoarte de audit etc.).
Compania BRD – Groupe Société Générale are o serie de obiective cheie pe care le aplică in desfășurarea activității, acestea sunt:
1. dezvoltarea unor legături efective intre diferitele departamente din organizație;
2. încurajarea participării, a cooperării și a lucrului in echipă;
3. exploatarea sinergiilor cu sistemul de Relații Publice externe;
4. îmbunătățirea performanțelor — atât la nivel individual cat și global;
5. îmbunătățirea calității globale a actului decizional
Cine este responsabil pentru comunicarea interna în cadrul organizației BRD?
– Echipa de conducere;
– Departamentul de resurse umane, comunicare și marketing;
– Agenția de relații publice și comunicare;
– Angajații.
Obligațiile unui specialist BRD în comunicarea internă sunt:
evaluarea percepțiilor angajaților despre companie;
monitorizarea nevoilor comunicaționale ale angajaților;
asistarea managementului in capacitarea angajaților;
colectarea și distribuirea informațiilor despre produse si servicii;
suport pentru programele de training care dezvolta abilități de discurs public, comunicare scrisa și verbala, tehnici de prezentare;
planificarea și efectuarea activităților ce țin de domeniul “interactive media”, in sprijinul comunicării interne;
oferirea unui răspuns imediat oricărei întrebări primite de la angajați, pentru a oferi satisfacție acestora;
pregătirea materialelor informative pentru orice tip de situație de criza;
pregătirea de evenimente pentru angajați si familiile lor: tururi ale companiei, momente aniversare, lansarea de noi produse etc.
Comunicarea internă este foarte importantă in cadrul oricărei organizații, deci este la fel de importantă și pentru banca BRD. Este foarte importantă comunicarea cu publicul intern, cu angajații, comunicarea dintre angajații. De ce este important să comunicam cu publicul intern?
→ transmiterea valorilor organizaționale către angajați, aceștia sunt ambasadorii brandului și ai companiei;
→ omogenizarea echipei și integrarea acesteia în structura la nivel internațional;
→ motivarea și retenția angajaților;
→ transparenta și câștigarea încrederii în companie și management;
→ gestionarea eficientă a situaților de criza și a schimbărilor la nivel de organizație.
Ce comunică organizația BRD – Groupe Société Générale ?
– Proceduri, schimbări la nivel de organizație și diverse informații ale departamentului de resurse umane
– Noutăți din companie, industrie, concurență
* Realizări ale companiei, succese individuale și ale echipelor
* Rezultate financiare
* Lansări de noi produse și servicii, campanii, evenimente
* Informații despre companie in toate tarile in care aceasta este prezenta
* Comunicare motivațională pentru diverse aniversari și ocazii festive
* Comunicare de criză
* Acțiuni și inițiative educaționale și de responsabilitate sociala
Prin ce canale comunică BRD?- După o analiză internă și stabilirea strategiei de comunicare internă, banca alege cele mai potrivite canale pentru tipul de organizație pe care o reprezintă.
Comunicare formală:
● prezentări post-recrutare pentru noii angajați;
● discursuri și interacțiuni directe ale CEO și echipei de conducere;
● evenimente speciale pentru angajați și familiile acestora (teambuildings, training, conferințe, petreceri, aniversari);
● intranet, email, newsletter, albume foto/video, materiale interne;
● concursuri interne, ‘gazeta de perete’;
● sesiuni ‘open house’, ședințe, întâlniri interdepartamentale;
● implicarea angajaților in programe de responsabilitate sociala;
● materiale educaționale (e.g. sănătate, mediul înconjurător etc.);
● rapoarte interne (bottom-up);
● canale alternative: SMS, forumuri de chat, blogzone;
● videoconferința anuala cu toate filialele.
Comunicare informală
● conectare permanentă și directă la sursele de informații informale la toate nivelurile ierarhice (întâlniri one-on-one informale, ieșiri la cafea cu colegii );
● identificarea liderilor de opinie din cadrul organizației și informarea acestora pe căi informale.
In cadrul BRD – Groupe Société Générale comunicarea internă îmbracă mai multe forme.
A. E-mail-ul, care are o serie de avantaje:
→ știrea ajunge la destinație în scurt timp;
→Just-in-time-Information: informații actuale pot să ajungă la toți angajații firmei, din toate filialele, chiar și din străinătate, în același timp;
→ nu determină costuri de transport/timbru, de hârtie și nu duce la mărirea arhivelor clasice;
→ destinatarul poate răspunde imediat, direct din fața ecranului;
→ pot fi preluate/copiate și inserate în e-mail mari părți de text.
Prin posibilitatea de a salva e-mail-uri, se poate reveni asupra informației atunci când angajatul are timp (comoditate).
B. Intranet
Pe lângă comunicarea prin e-mail, intranetul câștigă tot mai mult teren. Tehnologia internetului permite organizațiilor să-și desfășoare procesele de comunicare cu o mai mare repeziciune. Extranetul face posibil ca grupe externe, închise de utilizatori, să poată accesa prin internet intranetul unei firme. Astfel, grupe de persoane autorizate, pot vedea segmente bine definite ale intranetului.
Din motive de securitate trebuie controlate periodic drepturile de accesare, respectiv numele și adresele persoanelor, cât și actualizate. Intranetul – este folosirea tehnologiei de internet în cadrul rețelei interne ale companiei BRD;
este un sistem de informare dinamic ce se poate crea/dezvolta după dorință și nevoi;
creează modalități noi și pe de-asupra ieftine pentru contactul direct cu angajații;
permite informarea rapidă și egală a angajaților din casă, dar și de pe tren (cu legătură de calculator);
poate ajuta la o informare complexă și la transparența deciziilor luate, cât și la grăbirea lor.
De ce BRD a ales Intranetul ca mijloc de comunicare internă?
Pentru că se folosește pentru știri de presa, oferte de dezvoltare personala pană la prezentarea celor mai noi produse și preturi. Un click și toți sunt la ordinul zilei. Nu mai există posibilitatea ca cineva să spună ca nu a fost informat, singura vină fiind a angajatului că nu și-a luat informația.
Dorința de o informare complexă se vede în numărul paginilor de intranet, care e intr-o continuă creștere. De exemplu, există o pagină de intrare/home, de pe care se poate intra pe cele mai importante și actuale informații despre firmă. Între timp chiar și agenda cu întâlniri de afaceri și ocupații a fiecărui angajat poate fi accesată prin intranet. Astfel, atunci când vrea să facă o conferință, șeful poate să vadă rapid cine, când, unde este. Comunicarea internă a devenit mai rapidă și transparentă. Conferințele fac parte însă în continuare din normalitate. Ele sunt înlocuite, cât de des se poate, prin videoconferințe sau conferințe la telefon, pentru a economisi bani și timp.
C. Revista/ziarul pentru angajați
Revista/ziarul pentru angajați se numără printre cele mai vechi și importante instrumente de relații publice interne. Chiar dacă există modalități de comunicare foarte moderne cum ar fi intranetul sau e-mail-ul, forma printată completează unele lipsuri de cunoștințe. În plus, dă posibilitatea angajaților să pună anunțuri gratuite privitoare la vânzări sau închirieri de bunuri (mașini, locuințe, mobilă etc.).
Potrivit mai multor chestionări a rezultat că cea mai interesantă, și deci citită, parte din revistă, este cea cu informații actuale despre organizație, schimbările ce se întrevăd, dar și reportajele cu privire la munca zilnică. Discuții personale sau informații confidențiale nu au ce căuta în această publicație. Aceasta deoarece servește ca și purtător al imaginii organizației. Trendul merge în direcția publicație gen cele de la chioșcul de ziare. Aceasta înseamnă că se acordă tot mai multă atenție layout-ului, formulării textelor și alegerii temelor.
Motive pentru care banca a considerat că este important să aibă o revistă internă:
→ informează complet și egal toți angajații despre loc de muncă și firmă;
→ poate stimula discuții între angajați, manageri și directori;
→ face prezentarea angajaților pentru a se cunoaște mai bine;
→ are efect stimulativ asupra muncii de toată ziua și dorinței de dezvoltare profesională prin prezentarea ofertelor de training, master etc.;
→ dă posibilitatea de a informa și despre firme fiice și de schimb de informație între diferitele grupe de interes din organizație;
→ creșterea factorului de identificare cu organizația și performanțele ei.
D. Comunicarea face-to-face – Ședința cu toți angajații
Cea mai des întâlnită formă de comunicare internă este cea a dialogului, face-to-face (față în față). De aceasta țin, pe lângă comunicarea zilnică dintre angajați și adunările, conferințele, seminarii, conversații cu temă fixă (despre conducere, dezvoltarea personalului etc.), dar și forme cum ar fi cea a meselor festive, concerte, excursii etc. Aceste situații de comunicare sunt cele mai personale, influențează climatul din organizație și sunt cel mai direct punct de la care se poate porni în analiza comunicării interne.
Dacă nu există un motiv actual care ar necesita informarea rapidă a tuturor angajaților, ședința cu toți angajații trebuie organizată cel puțin o dată pe an. Timpul folosit pentru participare e timp de lucru. Important este ca ședința să fie astfel programată încât toți angajații să poată veni la ea.
E. Canal de televiziune cu circuit inchis
BRD – Groupe Société Générale si compania Monopoly colaboreaza, de la sfarsitul anului 2008, în vederea implementarii, în rețeaua de unități bancare a BRD – Groupe Société Générale, a unui canal de televiziune cu circuit închis, primul de acest gen instalat într-o banca din Romania. BRD TV este un calanl TV digital, care emite pe ecranele instalate in interiorul agentiilor bancare.
Calanlul de televiziune a fost conceput pentru a oferi clientilor un mediu mai prietenos in spatiile de asteptare; in acelasi timp, sistemul ii ofera bancii posibilitatea de a-si informa clientii asupra serviciilor si produselor pe care le ofera. Numarul total al agentiilor BRD dotate cu acest sistem de televiziune se ridica la 100.
3.4. Comunicarea de marketing a companiei BRD – Groupe Société Générale
Dacă în urmă cu câțiva ani serviciile bancare persoane fizice nu însemnau mai nimic, acum concurența între bănci, pentru atragerea de clienți, este foarte puternică. In lupta pentru cota de piață, strategia de vânzare a produselor bancare se axează din ce in ce mai mult pe îndepărtarea clienților de la ghișeul clasic de sucursală, in favoarea comodității operațiunilor, a unui mediu prietenos și al autoservirii.
Băncile scot mereu noi produse la vânzare, din ce în ce mai diversificate și mai adaptate clienților, care trebuie poziționate și făcute cunoscute. În acest context, băncile și-au orientat bugetele în special pe promovarea și vânzarea acestor produse și servicii.
Așteptările publicului în ceea ce privește băncile s-au modificat. Clienții vor servicii cât mai adaptate nevoilor lor și cât mai rapide
La nivelul BRD, comunicarea externă este dezvoltată prin intermediul a o serie de departamente aflate la nivelul centralei acesteia.
Astfel avem de-a face cu următoarea structură organizatorică:
departament specializat pe dezvoltarea de produse,
departament specializat pe promovarea produselor băncii,
departament specializat in găsirea celor mai bune metode si strategii comunicaționale si de marketing financiar-bancar orientate spre o buna distribuție a produselor bancare,
departament specializat pe stabilirea unui preț al serviciilor care să fie competitiv pe piață, dar să aducă și profit băncii
Prin comunicarea externă, bancă încearcă să-și atragă noi clienți dar și să și-i fidelizeze pe cei existenți, prin diverse strategii de marketing. Cea mai utilizată metodă de fidelizare este acordarea de cadouri și/sau puncte de fidelizare. Astfel: cadouri, trageri la sorți cu premii ispititoare, reduceri, puncte de colecție sunt oferite acelora care folosesc cel puțin un produs sau serviciu bancar.
O altă metodă, mai subtilă, este aceea de a-i creea clientului sentimentul de disponibilitate din partea băncii, prin linii telefonice gratuite non-stop. BRD a lansat un serviciu de tip call-center pentru cliente. Prin intermediul acestui serviciu, banca dorește să fie mai aproape de clientele sale, obiectivul principal al serviciului de Call Center fiind să gasescă soluții imediate la diversele situații întâlnite de doamne și domnișoare.
De mai muți ani, BRD oferă clienților săi o gamă de servicii pe mai multe canale: unități bancare, rețeaua de bancomate, rețeaua telefonică. Astfel, BRD a dezvoltat servicii care permit soluționarea tuturor cererilor de informații primite prin telefon sau internet referitoare la stabilirea de întalniri sau la presubscrierae de produse, în legatura cu rețeaua fizică de unități bancare.
De asemenea BRD s-a dotat cu o platforma telemarketing, veritabil instrument de promovare in cadrul companiilor de merketing direct. Această structură vine in completarea dispozitivului comercial al rețelei, oferind unitaților bancare oportunități optime de contact cu clienții existenți și cei potențiali.
Prin serviciul MyBRD Mobile BRD oferă clienților său acces foarte ușor la conturile lor, la efectuarea de operațiuni bancare, iar aceștia pot accesa informațiile de care aui nevoie 24 de ore din 24, 7 zile din 7, direct de pe telefonul mobil sau de pe tabletă.
BRD a fost printre primele instituții care au lansat un serviciu de consultare și de tranzacționare MyBRD Mobile
Cafeneaua bancară și sala de conferințe pentru clienți:
Tehnologia informațiilor și strategiile de marketing, deopotrivă agresive și originale, schimbă interfața sistemului bancar. Sucursalele bancare clasice cad în desuetudine atunci când clienții sunt invitați să ia un credit la o cafea sau să se autoservească cu produse financiare. Acesta este modul în care instituțiile financiare ale prezentului înțeleg sa vina în întâmpinarea nevoilor consumatorilor.
Făcându-le practic acestora un serviciu, prin inducerea iluziei ca un mediu strict profesional poate totodată sa genereze senzația de comod și plăcut, revoluționarul concept pe care tot mai multe bănci îl promovează în prezent servește si scopurilor promoționale directe, de șlefuire a strategiilor în ceea ce privește contactul cu un potențial client, prin oferirea unui pachet integrat de produse si servicii.
Plecand de la ideea ca afacerile cele mai bune se tratează nu prin birouri, ci în medii mult mai plăcute, conceptul de cafenea bancară profilează. BRD la fel ca și alte bănci a deschis o cafenea în Piata Dorobanți, spațiu elegant în care, după sau inainte de a-ți bea cafeaua, poți beneficia de intreaga consultanță pentur a alege un produs bancar sau semna un contract de creditare. Clienții cafenelei pot citi presa economică, urmării în timp real cotații bursiere sau discuta afaceri la un espresso. Pe langă tranzacțiile bancare clasice, oamenii de afaceri și populația pot beneficia, in același loc, de acces la Internet, servicii bancare automate, disponibile 24 de ore din 24, șapte zile pe săptămană.
O nouă strategie utilizată de BRD s-a axat pe caștigarea de noi elemente de clientelă și largirea ofertei comerciale in materie de produse de economisire, de creditare și de noi canale de distribuție. Politica de atragere a tinerilor și a clienților cu venituri ridicate BRD s-a angajat într-o politică voluntaristă în ceea ce privește studenții, care s-a materializat în lansarea unei oferte specifice și în incheierea de parteneriate cu universitățile și cu cele mai reprezentative asociații studențești.
Aceasta oferta însoțită de avanaje extrabancare, a înregistrat un succes notabil, conducand la stabilirea a mai mult de 30.000 de relații bancare, ceea ce a consolidat prezența BRD pe acest segment de piață. Dispunand de o bază de clienți solidă și dorind să fidelizeze această clientelă, BRD s-a angajat în crearea unei rețele performante de consilieri de clientele dedicați acestei piețte. In general, clienții cu venituri ridicate au apreciat această nouă formă de organizare care le perimite să aibă un interlocutor unic pentru ansamblul aspectelor privind relația lor cu banca.
Așteptările publicului în ceea ce privește băncile s-au modificat. Clienții vor servicii cât mai adaptate nevoilor lor și cât mai rapide. Ei vor să știe că bancă este în pas cu timpul, cu ritmul afacerilor și că va fi în stare să le ofere în permanență și la zi toate produsele tehnologiei.
Comunicarea de marketing reprezintă totodată modul prin care organizația ține legătura cu mediul extern, iar BRD realizează această comunicare prin mai multe mijloace: mass-media, televiziune, reclame, radio, ziare, reviste, pliante, broșuri, conferințe de presă, comunicate de presă.
Banca nu pierde din atenție relațiile cu presa, dovada făcând acordarea de interviuri atât la televiziune, cat si în presă, precum și comunicate de presă. Opinii ale băncii BRD cu privire la acordarea de credite în perioada de criză.
Față de alte bănci din sistemul bancar românesc, BRD oferă șansa clienților de a câștiga premii atunci când achiziționează produse sau servicii.
Comunicatul de presă este unul dintre instrumentele fundamentale de comunicare în orice program de relații publice. Ele se transmit presei ori de cate ori banca dorește să ofere informații (lansare de noi produse sau servicii, numiri în funcții importante, sponsorizări).
Site-ul băncii: www.brd.ro. Pe site-ul BRD clienții pot găsii date despre tot ce i-ar putea interesa, atât despre credite cat și despre bancă în general. Este un site foarte bine elaborat.
Bannere : sunt amplasate bannere in zona centrala a orașelor in care se desfășoară campania de promovare a băncii, in zone cu maxima vizibilitate.
Cointeresarea angajaților în dezvoltarea comunicării externe – având în vedere interacțiunea aproape permanentă dintre angajatul băncii și client cu ocazia vânzării unui produs, este foarte importantă înțelegerea de către angajat a importanței controlului costurilor și a maximizării profitului
3.5. Elemente de cultură organizațională a BRD – Groupe Société Générale
Conceptul de cultura organizațională se refera la tot ceea ce înseamnă standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri care există într-o organizație.
În componența culturală putem distinge unele elemente vizibile, cum ar fi comportamente și limbaj comun, ritualuri și simboluri, dar preponderent avem componente mai puțin vizibile: percepții și reprezentări despre ce este „valoare” în organizație, mituri, standarde empirice despre ce înseamnă a munci bine și a te comporta corect.
Valorile sunt întotdeauna elementul esențial al culturii organizaționale, acestea fiind constituite că un ansamblu de concepții, modalități de înțelegere și norme stabilite pentru membrii unei organizații.
Valorile care contribuie la bună desfășurare a activității BRD sunt:
Satisfacerea clientelor băncii și respectarea angajamentelor față de acestea;
Respectarea principiilor de etică și integritate;
Stimularea lucrului în echipă și a colaborării între salariați;
Motivare și asumare de responsabilitate.
Serviciile băncii sunt îndreptate permanent către îmbunătățirea și perfecționarea activității clienților.
În acest sens, interesele clienților vor reprezenta întotdeauna o prioritate. Din respect față de aceștia s-a stabilit că informațiile comunicate către organizație sau obținute de aceasta în favoarea clienților să fie confidențiale, chiar și după încetarea rapoartelor de colaborare.
3.6 Comunicarea în negocieri a BRD
Pentru compania BRD foarte importantă este comunicarea non verbală care poate cauza diferite interpretări. Astfel, în funcție de naționalitate persoanei cu care intră în negociere reprezentantul BRD ține cont de aspectele reprezentative ale fiecărei țări în parte. De exemplu, francezii și italienii recurg în vorbire și la mâini, spre deosebire de canadieni și de americani, iar aspectul exterior al hainelor poate să conducă spre formularea anumitor păreri despre persoana cu care se află în dialog.
Foarte important pentru compania BRD este și înțelegerea legislației țărilor pe piața țărilor în care dorește să intre. De exemplu, pe piața din Germania toate spoturile BRD trebuie traduse în limba acestei țări. De asemenea, în momentul în care BRD organizează concursuri și loterii ține cont de legislația fiecărei țări în parte.
Brd a luat în considerare faptul că un client/un consumator vizitează site-ul companiei în mod voluntar și astfel a adaptat mesele promoționale la specificul local.
Luând în considerare influențele pe care cultura poate să o aibă asupra publicității, și nu numai, compania BRD trebuie să își adapteze pentru fiecare piață locală obiectivele pe care urmărește să le comunice, precum și simbolurile și semnele corespunzătoare.
3.7. Responsabilitatea socială a BRD
În principiu, prin CSR (corporate social responsibility) se înțelege faptul că o companie acționează în mod voluntar în sensul dezvoltării durabile. Acest lucru înseamnă că ea acționează în așa fel încât să elimine efectele adverse ale activităților sale la nivelul mediului și la nivelul societății.
Există o serie întreagă de definiții ale CSR – ului. Unele instituționale, prin asta înțelegând faptul că ele sunt propuse de diverse organizații guvernamentale. Există o serie de definiții propuse de reprezentanți ai mediului academic.
În Promoting a European framework for corporate social responsibility. Green Paper, 2000, p.5 pentru BRD Groupe Société Générale, responsabilitatea socială este un proces de management prin care dorește să contribuie la dezvoltarea unei societăți românești durabile și performante.
În linie cu strategia Groupe Société Générale la nivel mondial, dar și cu necesitățile locale, BRD susține în România cinci domenii: arta și cultură, educație, sport, acțiuni umanitare și protecția mediului.
Responsabilitatea socială corporatistă (CSR) se detașează net de celelalte forme de implicare socială, precum filantropia corporatistă sau sponsorizarea, prin câteva elemente specifice:
luarea în considerație a intereselor tuturor grupurilor cointeresate (stakeholders), de la acționari, angajați, parteneri de afaceri, precum furnizori, clienți, creditori, distribuitori, până la consumatori și comunitate;
elaborarea unei strategii de implicare socială, strategie care să se integreze pe termen mediu și lung în strategia de dezvoltare a companiei și în strategia de comunicare corporatistă; programele de CSR nu mai pot fi concepute separat, în afara unei viziuni care să le integreze în obiectivele de management și marketing ale companiei.
Deși în unele comunicate BRD se folosește termenii de sponsorizări și donații când se face referire la proiectele de CSR desfășurate, cel mai adecvat termen ar fi de “investiție” în CSR. Deoarece sumele alocate CSR au în primul rând scopul de a obține un rezultat favorabil pentru o dezvoltare sustenabilă și continuă, și nu de a obține o rezolvare de moment a unei situații sau o imagine pozitivă în media.
BRD este activă și în domeniul vieții academice si învățământului, printr-o serie de parteneriate cu asociații studențești prestigioase precum AIESEC sau ASAF (Asociația Studenților Francofoni), dar și prin inițiative cum sunt Bursele Academice, prin intermediul cărora sunt stimulați studenții cu rezultate meritorii din facultățile universităților partenere.
Bugetul pentru CSR al BRD este alocat în cea mai mare parte parteneriatelor din domeniul:
sport (rugby, tenis, ciclism);
cultură (festivaluri naționale/internaționale și manifestări tradiționale de renume, concerte de muzica clasică, de chitară, de pian).
Urmează proiectele de sprijinire a educației (licee/liceeni, universități/studenți) și proiectele umanitare, care se adresează următoarelor categorii defavorizate:
copiii fără posibilități materiale, abandonați, copii cu handicap fizic sau psihic. BRD a colaborat cu: Asociația de Sprijin a Copiilor Handicapați Fizic din România; Organizația Salvați Copiii – Festivalul Brazilor de Crăciun ; Asociația Valentina; Fundația Alianța pentru Persoane cu Autism; Fundația Comunitatea Sf. Ioan – Village Saint Jean; Fundația Special Olympics Romania, etc.;
persoane vârstnice fără sprijin material sau familial. BRD a colaborat cu: Asociația EquiLibre, Asociația Speranța '96;
adulți fără adăpost. BRD s-a implicat alături de Asociația Samusocial din România;
sinistrați. BRD a alocat un buget de 400.000 RON în 2005 pentru ajutorarea sinistraților din Banat.
Începând din 2006, BRD – Groupe Société Générale a alocat din bugetul său fonduri speciale pentru susținerea proiectelor destinate protejării naturii și ecologizării mediului înconjurător.
Un proiect recent al băncii este: BRD donează 200.000 EUR pentru integrarea copiilor abandonați. Astfel, banca oferă sprijin programelor fundației Homes and Hopes for Children (HHC) România din Baia Mare printr-o donație de 200.000 EUR. Aceasta va fi în 2014 beneficiarul unic al fondurilor donate de BRD și angajații săi.
Cu toate acestea, acțiunile de CSR ale BRD nu trebuie privite ca instrumente de marketing pentru atragerea clienților, ci ca o modalitate prin care banca își construiește o imagine favorabilă în rândul populației reușind totodată să aibă un impact la nivel social cu rezultate durabile, și numai ca rezultat secundar sa fie CSR – ul un motor pentru creșterea vânzărilor și cifrei de afaceri.
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A COMUNICĂRII
Comunicarea este fluxul vital care face posibilă obținerea performanțelor unei organizații. De calitatea și funcționalitatea ei depinde modul în care sunt folosite resursele și sunt atinse scopurile. Comunicarea este legătura indivizilor dintr-o colectivitate.
Cu ajutorul comunicării fiecare interacționează cu toți și toți interacționează între ei, iar acest proces de interacțiuni continue creează realitatea socială care este una socio-comunicațională. Realitatea este produsul interacțiunii umane și de asemenea al comunicării.
Nici un fel de activitate, de la banalele activități ale rutinei cotidiene și până la cele mai complexe activități desfășurate la nivelul organizațiilor și societăților, nu mai pot fi imaginate în afara procesului de comunicare.
Comunicarea într-o organizație reprezintă ansamblul semnalelor emise de o aceasta in direcția clientelei sale, a potențialilor cumpărători, a partenerilor întreprinderii (furnizori, distribuitori), concurenților, dar și a personalului sau, in scopul facilitării relațiilor comerciale ale întreprinderilor respective.
Comunicarea companiei BRD – Groupe Société Générale este una foarte bună, care atinge aproape toți pașii necesari unei bune comunicări.
Există câteva lucruri ce pot fi făcute în vederea îmbunătățirii comunicării în cadrul băncii analizate. În acest context am elaborat câteva sugestii cu privire la îmbunătățirea comunicării intern și internaționale din cadrul companiei BRD și anume:
Într-o companie prestatoare de servicii, cum sunt și băncile comerciale din România, elementul – cheie în procesul de îmbunătățire a calității serviciilor oferite clienților îl reprezintă personalul acesteia. Fără implicarea angajaților în demersul calității, nici o teorie sau idee formulată și susținută de conducerea de vârf a organizației nu poate fi pusă în practică. Din acest motiv, conducerea de vârf are rolul major de a implica întregul personal în procesul de îmbunătățire a calității serviciilor oferite clienților prin instruirea acestuia în acest domeniu, prin folosirea unei comunicări eficiente și, nu în ultimul rând, prin motivarea angajaților.
Aici intervine rolul comunicării eficiente, fără de care mesajul nu poate fi transmis. Nu se poate cere calitate în procesul de vânzare atâta timp cât nu sunt comunicate toate instrumentele cu care se poate realiza acest lucru.
Personalul care este zilnic față în față cu clientul trebuie să aibă la îndemână toate mijloacele necesare pentru a putea avea o discuție „de calitate” cu acesta, pentru a-l putea consilia și a-i efectua operațiunile în mod calitativ.
În acest sens, personalul de conducere (directori, responsabili, șefi de serviciu) trebuie să învețe să comunice cu personalul de execuție, să nu păstreze numai la nivelul „de sus” informația și înainte de a cere un lucru trebuie să se asigure că angajații dețin toate instrumentele necesare pentru a-și putea exercita activitatea. Este important ca să existe conceptul de echipă. Informația trebuie să nu fie ținută ca pe ceva prețios, care dă un avantaj competitiv celui care o deține, ci trebuie împărtășită tuturor pentru că aceasta contribuie la bunul mers al lucrurilor în instituția bancară în care își desfășoară activitatea. Într-o echipă, toată lumea trebuie să beneficieze de toate mijloacele necesare.
Rolul leaderului este acela de a comunica eficient colaboratorilor faptul că numai împreună un lucru are șansa de a fi de calitate. Într-o echipă, comunicarea trebuie să fie transmisă atât pe verticală (de la personalul de conducere la cel de execuție și invers, precum și de la un colaborator la altul).
Cultura de companie se oglindește și în relația cu clienții. Conducerea trebuie să promoveze această cultură în rândul salariaților, pentru a-i implica în tot ceea ce înseamnă banca, calitatea și satisfacția oferite clienților. Lipsa unei culturi de companie duce la migrarea angajaților dintr-o bancă în alta, aceștia nefiind legați „sufletește” de locul de muncă, iar singurul lucru care contează este obținerea de beneficii materiale mai mari.
Transmiterea clară a mesajelor
Informațiile se pot da fie „la rece” – prin mijloace strict raționale, prin date obiective, cifre, grafice și argumente, fie „la cald” – cu explicațiile lor personale privind oamenii de la care provin și oamenii care urmează să le pună în aplicare. .
Repetarea comunicării
Este util să repetăm cele comunicate și să ne convingem că, într-adevăr, au fost înțelese și reținute. În comunicare, există o regulă numită „regula 7” care afirmă că un lucru trebuie spus de șapte ori, în șapte moduri diferite pentru a fi înțeles; dacă este cazul, acest lucru trebuie făcut de către șeful direct. Toate aceste modalități pot ajuta șefii să promoveze relații interpersonale eficiente, menite să asigure un climat de muncă și o atmosferă destinsă astfel încât subordonații să se simtă bine la locul de muncă. Asta nu înseamnă că aceste modalități sunt semne de slăbiciune din partea șefului direct care trebuie să se comporte neapărat în acest sens.
Prin comunicarea externă, bancă încearcă să-și atragă noi clienți dar și să și-i fidelizeze pe cei existenți, prin diverse strategii de marketing. Cea mai utilizată metodă de fidelizare este acordarea de cadouri și/sau puncte de fidelizare. In ceea ce privește comunicarea externă BRD are o strategie foarte bine dezvoltată, însă pentru îmbunătățirea comunicării cu publicul larg ar trebui ca banca să-și promoveze mai mult produsele si serviciile. Promovarea se poate realiza prin mai multe modalități: internet, radio, televiziune, presa etc.
Cu atât mai mult cu cat așteptările publicului în ceea ce privește băncile s-au modificat. Clienții vor servicii cât mai adaptate nevoilor lor și cât mai rapide. Ei vor să știe că bancă este în pas cu timpul, cu ritmul afacerilor și că va fi în stare să le ofere în permanență și la zi toate produsele tehnologiei.
Prin comunicarea externă, bancă încearcă să-și atragă noi clienți dar și să și-i fidelizeze pe cei existenți, prin diverse strategii de marketing. Cea mai utilizată metodă de fidelizare este acordarea de cadouri și/sau puncte de fidelizare; astfel: cadouri, trageri la sorți cu premii ispititoare, reduceri, puncte de colecție sunt oferite acelora care folosesc cel puțin un produs sau serviciu bancar.
O altă metodă, mai subtilă, este aceea de a-i crea clientului sentimentul de disponibilitate din partea băncii, prin linii telefonice gratuite non-stop. BRD a lansat un serviciu de tip call-center pentru cliente.
O alta modalitate de îmbunătățirea comunicării externe este realizata prin intermediul managerilor. Managerii reprezintă legătura dintre organizație si mediul extern, dintre organizație si publicul specific. Astfel ca managerii sunt una dintre legăturile cu mediul extern. Având manageri competenți banca poate îmbunătăți relația cu clientela.
Cointeresarea angajaților în dezvoltarea comunicării externe – având în vedere interacțiunea aproape permanentă dintre angajatul băncii și client cu ocazia vânzării unui produs, este foarte importantă înțelegerea de către angajat a importanței controlului costurilor și a maximizării profitului
Imaginea unei bănci poate fi considerată drept capitalul cel mai important de care dispune o instituție financiar-bancară.
Banca va acționa pentru promovarea unei imagini distincte atât pe piața bancara internă, cat și pe cea externă
Deoarece așteptările clienților cresc și ei devin mai exigenți cu fiecare serviciu primit, banca trebuie sa fie gata să reacționeze. Clienții vor alege banca în care li se vor asigura toate serviciile la un standard ridicat
Departamentului de marketing îi revine un rol important in promovarea imaginii băncii si trebuie să se asigure că aceasta este potrivită.
Mecenatul și sponsorizarea – Cele două acțiuni constituie astăzi un aspect important al politicii de comunicare a bănci. Mult timp cele două concepte au fost confundate, dar în prezent termenii respectivi acoperă acțiuni diferite.
Astfel, sponsorizarea este o tehnică care folosește un eveniment sportiv sau cultural drept suport al unei operații de comunicație:banca susține financiar producerea, realizarea evenimentului; numele băncii este direct asociat cu evenimentul însuși; o campanie de difuzare proprie sponsorului însoțește această operațiune.
În ceea ce privește mecenatul, el constă în finanțarea unei activități cu caracter cultural și științific fără a fi însoțită de o promovare comercială intensă. Se disting mai multe tipuri de mecenat:
de promovare, al cărui obiectiv îl reprezintă asocierea numelui băncii activității culturale sau științifice, după caz;
de difuzare, care asigură expunerea operelor de artă marelui public;
care încurajează creația artistică.
În același timp, cele doua acțiuni prezintă și trăsături comune, ambele având ca obiectiv creșterea notorietății băncii și îmbunătățirea imaginii de marcă.
Publicitatea
Acțiunea publicitară este foarte utilizată de către bănci. Mult timp ele au fost însă reticente în legătură cu această tehnică, considerând-o potrivită doar bunurilor de larg consum. În prezent, recurgerea la acțiunea publicitară s-a generalizat, așa cum o dovedește și creșterea valorii bugetelor alocate publicității de către majoritatea firmelor bancare.
Acțiunea publicitară poate fi îndreptată atât spre banca propriu-zisă cât și spre produsele bancare.
Publicitatea de notorietate are în vedere scopul de a face cunoscut marelui public numele băncii.
Publicitatea imaginii de marcă completează tipul anterior de publicitate. Nu numai că publicul ajunge să cunoască banca, dar, mai mult, se poate naște un anumit tip de relație între clienți și bancă. Acest lucru însă, depinde de produsele bancare propuse, de rețelele de distribuție, de clientelă, de publicitate, etc.
Publicitatea produselor urmărește a face cunoscute produsele unei bănci, punându-se accentul pe calitatea acestora. Această acțiune publicitară este întreprinsă fie în scopul lansării unui produs nou, fie pentru întreținerea poziției produselor deja existente. Publicitatea poate fi colectivă sau individuală.
Publicitatea colectivă este adresată tuturor clienților actuali și potențiali ai băncii și face apel la toate mijloacele acțiunii publicitare, și anume: presă, radio, televiziune, panouri, afișe, etc. Acest tip de publicitate este reținut pentru campaniile de notorietate sau de imagine a mărcii sau pentru promovarea produselor cel mai des folosite.
Publicitatea individuală se adresează unui singur client. Comunicarea cu clientul se realizează fie printr-un intermediar, fie prin poștă. Această metodă este mai apropiată de specificul băncii, cu atât mai mult cu cât suportul publicitar (scrisoarea, pliantul) este adăugată extrasului de cont.
Conținutul acestui suport publicitar poate fi extrem de divers: publicitatea produsului, buletinul de conjunctură, informații în legătură cu deschiderea unui nou ghișeu. Costul acestei operații este scăzut. Publicitatea este reținută pentru promovarea produselor noi și a celor deja existente destinate unui segment de clientelă definit.
Campania de publicitate este rezultanta a patru decizii: determinarea bugetului de publicitate, a conținutului și mărimii acestuia; formularea anunțului publicitar; alegerea mijloacelor de realizare a acțiunii; publicitare; stabilirea unor indicatori: rentabilitatea, suplețea utilizării, avantajul fiscal.
Publicitatea la locul de vânzare este asimilată băncii care posedă o rețea de ghișee. Aceasta ia forma pliantelor și broșurilor instalate pe rafturi, precum și a afișelor plasate în vitrină sau în interiorul băncii. PLV-ul are efect asupra clientului atunci când acesta este dispus să ceară informații complementare în legătură cu un anumit produs.
Cointeresarea angajaților în dezvoltarea comunicării externe – având în vedere interacțiunea aproape permanentă dintre angajatul băncii și client cu ocazia vânzării unui produs, este foarte importantă înțelegerea de către angajat a importanței controlului costurilor și a maximizării profitului
După cum am văzut în analiza anterioară, BRD – Groupe Societe Generale se implică foarte mult în proiecte de responsabilitate socială. Banca consideră că oamenii trebuie ajutați în proiectele lor, nu determinați să facă ipoteci nechibzuite din cauza cărora să piardă tot la un moment dat. Totuși, BRD nu trebuie să uite să emită neîncetat mesaje către clienții și partenerii săi, prin care să :
Informeze corect despre starea și parametrii după care funcționează în acel moment;
Exploateze și să pună în valoare mesajele pozitive care caracterizează activitatea sa;
Explice semnificația activităților sale, mai ales ale celor care implică și interesul public;
Diminueze impactul negativ produs de informațiile rezultate în urma unei crize ;
Păstreze atenția și încrederea publicărilor țintă.
Formele concrete pe care le poate lua responsabilitatea socială sunt: donația, sponsorizarea, expertizele, serviciile specifice domeniului de activitate, acțiunile de voluntariat în beneficiul societății.
BIBLIOGRAFIE
1. Arădăvoaice Ghe., Comunicarea în mediul militar, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, București, 1997
2. Balanica Silviu, Comunicare în afaceri , Editura ASE, București, 2003
3. Balaure Virgil, Popescu Ioana Cecilia, Șerbănică Daniel, Tehnici promoționale, Editura Metropol, București, 1994
4. Burciu Aurel, Management comparat, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2004
5. Burduș, E., Fundamentele managementului organizației, Ed. Economica, București, 1999
6. Chiriacescu Adriana, Comunicare interumană. Comunicare în afaceri. Negociere, Editura Ase, București, 2003
7. Cruceru Anca Francisca, Strategii de comunicare promoțională, Editura Ase, 2005, site accesat în martie 2014, www.ase.ro/ biblioteca-digitală.ase.ro, site aparținând Academia de Studii Economice, București
8. Dumitru Iacob, Managementul organizațiilor, Curs – Comunicare organizațională, SNSPA, București
9. Drăgan Ioan, Comunicarea, vol.1 și 2, Paradigme si teorii, Ed. RAO, București, 2007
10. Geert Hofstede, Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991
11. Huțu Carmen Aida, Cultura organizațională și transfer de tehnologie, București, Editura Economică, 1999
12. Iacob Dumitru, Cismaru Diana-Maria, Relațiile publice – eficiență prin comunicare, editura comunicare.ro, București, 2003
13. Ionescu Gh. Gh., Toma Andrei, Cultura organizațională și managementul tranziției, Editura Economica, București, 2001
14. Kotler Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, București, 2008
15. Mattelart Armand, La communication-monde, Histoire des idees et des strategies, La Decouverte, Paris, 1993
16. Miège Bernard, Informație și comunicare, în căutarea logicii sociale, Editura Polirom, București, 2008
17. Miege Bernard, Societatea cucerită de comunicare, Editura Polirom, 2000, Iași
18. Mucchielli Alex, Comunicarea în instituții și organizații, Editura Polirom, București, 2008
19. Marinescu, Paul, Managementul instituțiilor publice, Editura ASE, București, 2000
20. Năstase, Marian, Cultura organizațională și managerială, București, Editura ASE, 2004
21. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ioan, Fundamentele managementului organizațional, Editura Universitară, București, 2008
22. Niculae Tudorel, Gherghiță Ion, Gherghiță Diana – Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză, Editura Ministerului Administrației și Internelor, București, 2006
23. Oprea I. (coord.), Noul dicționar universal al limbii române, Editura Litera Internațional, 2006
24. Păun Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Iași, Editura Polirom, 2006
25. Petrescu Ion, Management, Editura Tipocart, Brașovia, 1993
26. Preda Marian, Comportament organizațional, Editura Polirom, București, 2006
27. Pop Al. N., Dabij D.C., Pelău C.M., Dumitru I., Petrescu E.C., Marketing internațional. Teorie și practică, Editura Uranus, București, 2011
28. Popescu Dan, Eficiența comunicării în afaceri, Editura Luceafărul, București, 2003
29. Rotariu Ilie, Comunicare și relații publice de afaceri, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2010
30. Samuel Huntington, The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon și Schuster, New York, 1996
31. Sebenius, J.K., The Hidden Challenge of Cross-Border Negotiations, Harvard Business Review, March, 2002, Vol. 80, No. 3
32. Stancu Șerban, Relații publice și comunicare, Editura Teora, București, 2005
33. Șerb, Stancu în lucrarea Relații publice și comunicare, Editura Teora, București, 2005
34. Tran Vasile; Stanciugelu Irina, Teoria comunicării, Editura Comunicare. ro, București, 2003
35. Vasile Dragoș Constantin, Tehnici de negociere în afaceri, Editura Ase, Bucureștii, 2003
36. Zamfira Mihail, Maria Osiac, Lingvistică generală și aplicată, București, Editura Fundației România de Mâine, 2004
*** http://psihointegrativa.ro/comunicarea-nonverbala
***http://www.ilierotariu.ro/documents/books/comunicare%20si%20relatii%20publice%20de%20afaceri.pdf
***http://www.hhc.ro/comunicare/noutati/brd-doneaza-200-000-eur-pentru-integrarea-copiilor-abandonati
*** https://www.brd.ro/
ANEXE
ORGANIGRAMA
BIBLIOGRAFIE
1. Arădăvoaice Ghe., Comunicarea în mediul militar, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, București, 1997
2. Balanica Silviu, Comunicare în afaceri , Editura ASE, București, 2003
3. Balaure Virgil, Popescu Ioana Cecilia, Șerbănică Daniel, Tehnici promoționale, Editura Metropol, București, 1994
4. Burciu Aurel, Management comparat, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2004
5. Burduș, E., Fundamentele managementului organizației, Ed. Economica, București, 1999
6. Chiriacescu Adriana, Comunicare interumană. Comunicare în afaceri. Negociere, Editura Ase, București, 2003
7. Cruceru Anca Francisca, Strategii de comunicare promoțională, Editura Ase, 2005, site accesat în martie 2014, www.ase.ro/ biblioteca-digitală.ase.ro, site aparținând Academia de Studii Economice, București
8. Dumitru Iacob, Managementul organizațiilor, Curs – Comunicare organizațională, SNSPA, București
9. Drăgan Ioan, Comunicarea, vol.1 și 2, Paradigme si teorii, Ed. RAO, București, 2007
10. Geert Hofstede, Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991
11. Huțu Carmen Aida, Cultura organizațională și transfer de tehnologie, București, Editura Economică, 1999
12. Iacob Dumitru, Cismaru Diana-Maria, Relațiile publice – eficiență prin comunicare, editura comunicare.ro, București, 2003
13. Ionescu Gh. Gh., Toma Andrei, Cultura organizațională și managementul tranziției, Editura Economica, București, 2001
14. Kotler Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, București, 2008
15. Mattelart Armand, La communication-monde, Histoire des idees et des strategies, La Decouverte, Paris, 1993
16. Miège Bernard, Informație și comunicare, în căutarea logicii sociale, Editura Polirom, București, 2008
17. Miege Bernard, Societatea cucerită de comunicare, Editura Polirom, 2000, Iași
18. Mucchielli Alex, Comunicarea în instituții și organizații, Editura Polirom, București, 2008
19. Marinescu, Paul, Managementul instituțiilor publice, Editura ASE, București, 2000
20. Năstase, Marian, Cultura organizațională și managerială, București, Editura ASE, 2004
21. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ioan, Fundamentele managementului organizațional, Editura Universitară, București, 2008
22. Niculae Tudorel, Gherghiță Ion, Gherghiță Diana – Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză, Editura Ministerului Administrației și Internelor, București, 2006
23. Oprea I. (coord.), Noul dicționar universal al limbii române, Editura Litera Internațional, 2006
24. Păun Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Iași, Editura Polirom, 2006
25. Petrescu Ion, Management, Editura Tipocart, Brașovia, 1993
26. Preda Marian, Comportament organizațional, Editura Polirom, București, 2006
27. Pop Al. N., Dabij D.C., Pelău C.M., Dumitru I., Petrescu E.C., Marketing internațional. Teorie și practică, Editura Uranus, București, 2011
28. Popescu Dan, Eficiența comunicării în afaceri, Editura Luceafărul, București, 2003
29. Rotariu Ilie, Comunicare și relații publice de afaceri, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2010
30. Samuel Huntington, The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon și Schuster, New York, 1996
31. Sebenius, J.K., The Hidden Challenge of Cross-Border Negotiations, Harvard Business Review, March, 2002, Vol. 80, No. 3
32. Stancu Șerban, Relații publice și comunicare, Editura Teora, București, 2005
33. Șerb, Stancu în lucrarea Relații publice și comunicare, Editura Teora, București, 2005
34. Tran Vasile; Stanciugelu Irina, Teoria comunicării, Editura Comunicare. ro, București, 2003
35. Vasile Dragoș Constantin, Tehnici de negociere în afaceri, Editura Ase, Bucureștii, 2003
36. Zamfira Mihail, Maria Osiac, Lingvistică generală și aplicată, București, Editura Fundației România de Mâine, 2004
*** http://psihointegrativa.ro/comunicarea-nonverbala
***http://www.ilierotariu.ro/documents/books/comunicare%20si%20relatii%20publice%20de%20afaceri.pdf
***http://www.hhc.ro/comunicare/noutati/brd-doneaza-200-000-eur-pentru-integrarea-copiilor-abandonati
*** https://www.brd.ro/
ANEXE
ORGANIGRAMA
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Tipuri de Comunicare In Afaceri Internationale a Companiei Brd (ID: 148143)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.