Tipuri ale Comunicarii Organizationale

Comunicare

Tipuri ale Comunicarii Organizationale

Byadmin ianuarie 1, 2024

Cuprins

TOC \t "Heading, 1,Subtitle, 2"

Cuprins PAGEREF _Toc \h 1

INTRODUCERE PAGEREF _Toc1 \h 2

CAPITOLUL I PAGEREF _Toc2 \h 4

1.1. Definirea noțiunii de „comunicare“ PAGEREF _Toc3 \h 5

1. 2. Conceptul de comunicare organizațională PAGEREF _Toc4 \h 7

1. 3. Componentele și funcțiile comunicării organizaționale PAGEREF _Toc5 \h 10

CAPITOLUL AL II –LEA PAGEREF _Toc6 \h 14

2.1. Definirea și clasificarea organizațiilor PAGEREF _Toc7 \h 14

2.2. Tipologia comunicării organizaționale PAGEREF _Toc8 \h 18

2.2.1. Comunicarea formală PAGEREF _Toc9 \h 19

2.2.1.1. COMUNICAREA VERTICALĂ PAGEREF _Toc10 \h 19

2.2.1.2. COMUNICAREA ORIZONTALĂ PAGEREF _Toc11 \h 24

2.2.1.3. COMUNICAREA OBLICĂ (DIAGONALĂ) PAGEREF _Toc12 \h 25

2.2.2. COMUNICAREA INFORMALĂ PAGEREF _Toc13 \h 26

Capitolul al –III –lea PAGEREF _Toc14 \h 29

3.1. Comunicarea organizaționala în filmul secolului al XX-lea PAGEREF _Toc15 \h 29

CONCLUZII PAGEREF _Toc16 \h 40

BIBLIOGRAFIE PAGEREF _Toc17 \h 41

INTRODUCERE

Zi de zi, întâlnim conceptul de „comunicare”, indiferent de situație: în metrou, la cumpărături, la școala, în familie, la serviciu comunicăm! Într-un cuvânt simplu, putem asocia comunicarea cu un pretext: pentru a cunoaște și a ne cunoaște, pentru a lucra în echipă, pentru a vorbi, pentru a ne apropia util, eficient și constructiv de ceea ce se găsește în jurul nostru: să fim consecvenți în ceea ce spunem, gândim și acționăm.

Comunicarea reprezintă un subiect pe marginea căruia s-a dezbătut foarte mult, se dezbate și, cu siguranță, acest lucru se va întâmpla și în viitor. Privită ca un „întreg”, aceasta este pionul primordial în funcționarea corectă a echipelor, comunității, instituțiilor sau companiilor și organizațiilor.

În primul rând, comunicarea organizațională este prezentă în toate activitățile unei companii, punându-și amprenta asupra rezultatelor obținute, determinând atât succesul, cât și insuccesul. Este importantă pentru adoptarea schimbărilor, strategiilor, având implicații majore asupra calității și eficienței managementului organizațional.

În al doilea rând, am ales această temă deoarece orice conflict apărut în cadrul unei organizații poate fi privit ca o provocare, o problemă ce trebuie rezolvată prin și cu ajutorul comunicării organizaționale, iar cunoașterea diverselor tipuri de comunicare organizațională reprezintă ușa spre succesul unei companii, dar și dezvoltarea unor calități esențiale pe care un manager ar trebui să le dețină.

Lucrarea „ Tipuri de comunicare organizaționale” își propune ca obiectiv general să analizeze modul în care comunicarea organizațională influențează performanța și eficiența organizațioanală, fiind structurată în trei părți: capitolul I în care este prezentată și definită comunicarea, ca proces de ansamblu, dar și comunicarea organizațională prezentată în detaliu: definirea, componentele și funcțiile acesteia.

Capitolul al doilea ilustrează tipurile de comunicare întâlnite într-o organizație: particularitățile acestora, comparații pentru ilustrarea modelelor celor mai eficiente de comunicare, avantajele și dezavantajele fiecărui tip de comunicare, prezentate în funcție de activitatea organizației în cauză.

Capitolul al treilea este reprezentat de aplicația practică, studiul de caz, intitulat „Analiza comunicării organizaționale în filmul „Modern Times””, prin intermediul căruia se pun în valoare însușirile fiecărui tip de comunicare, prezentate prin intermediul diverselor firme existente în secolul al XX-lea și prezente în filmul „ Modern Times”.

Ținând cont de aceste elemente, studierea și înțelegerea comunicării organizaționale reprezintă prosperitatea organizației, dar și evaluarea în mod corect a personalului din aceea organizație, deoarece un manager exigent, care nu comunică cu angajații, nu va fi capabil să le înțeleagă nevoile și nici să-i evalueze în mod corect, iar lipsa de comunicare dintre management și angajați se vede atât în nemulțumirile acestora, cât și în performanțele firmei.

CAPITOLUL I

DEFINIREA COMUNICĂRII ORGANIZAȚIONALE

1.1. Definirea noțiunii de „comunicare“

Într-o societate din ce în ce mai concurențială, importanța comunicării devine din ce în ce mai elocventă. Atât în viața fiecărui om, cât și la locul de muncă, în afaceri, necesitatea comunicării eficiente se face resimțită. A comunica poate deveni o artă, dacă cei care o conștientizează o simt ca fiind imperios necesară.

Comunicarea se poate defini ca fiind un proces prin care o informație este transmisă de la un element la altul, aceste elemente putând fi de diferite naturi ( biologice, tehnologice sau sociale).

Viorica Aura Pauș, în volumul intitulat „Comunicare și resurse umane”, definește comunicarea ca fiind „liantul indivizilor dintr-o colectivitate, ce oferă posibilitatea cunoașterii opiniilor acestora, a amogenizării sub aspect psihosocial, asigurând funcționarea normală a colectivului, indiferent de natura și mărimea sa“.

Încercarea definirii termenului de „comunicare“, a întâmpinat numeroase probleme, deoarece acesta are semnificații diferite în funcție de domeniul în care este folosit, motiv pentru care, în prezent, acest termen apare în orice dicționar explicativ cu trei semnificații ale cuvântului „comunicare“:

Înștiințare, aducere la cunoștință ;

Contacte verbale în interiorul unui grup sau colectiv

Prezentare sau ocazie care favorizează schimbul de idei sau relații spirituale.

Charles Morris înțelege procesul de comunicare ca fiind complex, depășind simpla transmitere de informații. El face diferențiere între comunicare și informație, considerând comunicarea ca fiind relație și interacțiune: „o punere în comun, împărtășire și transmitere a unor proprietăți”.

Punctul de vedere al unui psiholog sau sociolog este aproape de sensul comunicării umane, deoarece ei nu concep posibilă comunicarea în absența unui subiect care conștientizează sau nu informația emisă sau receptată.

Din perspectiva sociologică și psihologică, este considerată validă și acceptabilă definiția citată de Mihai Dinu: „Comunicarea umană este un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli cu scopul de a schimba comportamentul altor indivizi (auditorul)“.

Scopul comunicării umane este acela de a-l face pe interlocutor să simtă, să gândească sau să se comporte într-un anumit fel. Acest scop există și atunci când cei implicați în comunicare nu-l conștientizează, iar stimulii vizează declanșarea unui anumit raspuns.

În tipologia generală a definițiilor comunicării lui D.Dance, comunicarea este:

Procesul de transmitere sau de receptare

O problemă de intenționalitate în transmiterea și receptarea mesajului

Efectul sau cauza unei mulțimi de relații sociale și structuri intenționale

Un proces linear, circular sau interactiv

O sursă de coeziune sau cauza schimbării, fragmentării și conflictului

O alegere între două alternative: perspectiva activă când încercăm să-i influențăm pe ceilalți sau situația în care ne aflăm, și viziunea reactivă, când acceptăm influența și ne adaptăm la împrejurări.

În ciuda încercărilor de definire a termenului de comunicare, nici una dintre definiții nu s-a dovedit a fi satisfăcătoare, deoarece semantica termenului nu poate fi restrâns într-o singură definiție, fiecare surprinzând câte ceva din ceea ce reprezintă comunicarea.

Privită la modul general, comunicarea, reprezintă un mod prin care ne putem exprima și exterioriza gândurile și sentimentele, prin intermediul scrierii, vorbirii, gesticii și mimicii, având ca finalitate înțelegerea de către receptor a mesajului pe care dorim să-l transmitem.

În mod particular, comunicarea poate desemna și o intervenție orală în fața unui auditoriu, un mesaj care este transmis într-o organizație, sau un schimb de informații între doi corespondenți prin intermediul unui canal de transmisie.

Un segment de comunicare se referă atât la transmiterea unei informații asupra unor fapte, opinii, sentimente, experiențe, cât și la natura relației dintre cei ce oferă informația.

Comunicarea este un proces care, din unghiul științei comunicării, dispune de patru componente fundamentale: un emițător, un canal, informație și receptor. Esența acestui proces este deplasarea transferului sau transmiterea informației de la un participant la celalalt, circulația mesajului fiind bidirecționala în cazul dialogului, sau cu sens unic, în cazul monologului.

Nu întâmplător, comunicarea a devenit obiectul studiilor nu doar cu scopul cunoașterii, influențării și dirijării, ci și cu cel al manipulării ei. Comunicarea organizațională a devenit atât de importantă încât autorii care abordează în lucrările lor problematica ei generală încep să se refere tot mai insistent la ea.

1. 2. Conceptul de comunicare organizațională

Comunicarea organizațională este un punct de legătura situat la intersecția dintre discipline deja consacrate și bine delimitate, precum comportamentul organizațional, psihologia socială, sociologia și psihologia managerială.

Comunicarea organizațională reprezintă un câmp de cercetare puțin exploatat, acest concept luând naștere într-un mediu profesional cu scopul de a răspunde la întrebările legate de organizare și de fluxul continuu de informații dintr-o organizație, fiind folosit ca un mijloc eficient de îmbunătățire a coordonării sarcinilor.

Expresia „comunicare organizațională” a fost oficializată în 1967 de către Redding care a definit-o ca pe „o disciplină în curs de dezvoltare“. Autorul și-a justificat această alegere prin două evenimente majore: primul a fost „Conferința privind comunicarea organizațională“, desfășurată în Statele Unite ale Americii și în cadrul căreia Philip Tompkins a prezentat o revizuire completă a cercetărilor empirice asupra acestei discipline, iar al doilea eveniment a fost reprezentat de publicarea unui bibliografii de catre Henry Voos, asupra comunicarii organizaționale.

Câțiva ani mai tarziu, Redding oferă acestui concept următoarea definiție: „Comunicarea organizațională este dedicată mediului de lucru al angajaților, adică ajută la explicarea responsabilităților, a politicilor din organizație și oferă un feed-back pozitiv angajaților“.

Pierre Morrin compară comunicarea organizațională cu un schimb de semnale folosite pentru a crea legături în cadrul organizației.

Un deceniu mai tarziu, autorii Porter și Roberts insistau asupra faptului că nu poate exista organizație fără comunicare și afirmau că „la baza tuturor proceselor organizaționale stă comunicarea organizațională, contribuind la dezvoltarea și stabilirea structurilor, profilate pe caracteristicile organizaționale și individuale care includ, printre altele, direcții, departamente și aspirații ascendente ale membrilor organizației“.

În 1989, Westphalen spunea despre acest fenomen că „se înscrie într-o traiectorie globală, misiunea sa fiind de a oferi organizației o poziție, o personalitate recunoscută de către toate publicurile sale și o identitate diferită de a concurenței sale“.

În zilele noastre, comunicarea organizaționala este definită ca fiind: „un proces, de regulă intentionat, de schimb de mesaje între persoane, grupuri și niveluri organizatorice din cadrul organizației cu scopul înfăptuirii atât a obiectivelor individuale, cât și a celor colective“.

În accepția lui Goldhaber, comunicarea organizaționala este „un proces care presupune crearea și schimbul de mesaje în sânul unui sistem relațional de interdependența“; cu alte cuvinte, „Comunicarea organizaționala este un proces de creare și schimb de mesaje în interiorul unei rețele de relații interdependente care se conformează incertitudinii mediului”

Această definiție pune accentul pe schimbul de informații necesare organizației, acest schimb putând fi vertical ( de la vârf la bază, sau invers) sau orizontal ( conlucrare la același nivel ierarhic).

Alături de acest schimb de informații, în interiorul fiecărei organizații are loc un trafic de informații fără vrpune crearea și schimbul de mesaje în sânul unui sistem relațional de interdependența“; cu alte cuvinte, „Comunicarea organizaționala este un proces de creare și schimb de mesaje în interiorul unei rețele de relații interdependente care se conformează incertitudinii mediului”

Această definiție pune accentul pe schimbul de informații necesare organizației, acest schimb putând fi vertical ( de la vârf la bază, sau invers) sau orizontal ( conlucrare la același nivel ierarhic).

Alături de acest schimb de informații, în interiorul fiecărei organizații are loc un trafic de informații fără vreo utilitate directă sau imediată. Pentru comunicarea organizațională este important de știut cum funcționeaza procesul de comunicare: cine comunică și cu cine, care instanțe ocupă un loc central și care sunt marginale.

În literatura de specialitate se vorbește despre două tipuri de rețele de comunicare: rețelele centralizante, în cadrul cărora informația merge spre centru și se adaptează unor activități relativ simplu de executat, și rețelele descentralizante, în cadrul cărora schimbul de informații nu are o matrice impusă, comunicarea fiind adaptata unor activități complexe, bucurându-se de preferințele angajaților.

Ținând cont de complexitatea procesului comunicațional, comunicarea organizațională antrenează aspecte ale existenței organizației, precum aspecte tehnice, economice, psihologice, educaționale și culturale.

Complexitatea comunicării înseamnă abilitatea de a fi un bun comunicator, iar acest lucru se obține prin asumarea și înțelegerea obiectivelor și tehnicilor de comunicare organizațională:

Să informeze

Să restaureze încrederea în jurul unei identități clare a organizației

Să dezvolte sistemul de apartenență

Să promoveze cunoașterea organizației

Să favorizeze exprimarea

Să facă cunoscute inițiativele echipelor de lucru

Să dezvolte atenția personalului

Să mobilizeze resursele umane

Să faciliteze dinamica schimbării

Să asigure circulația și coeziunea informației.

Prin comunicare, membrii unei organizații acționeaza ca un tot unitar, încercând să îndeplinească cât mai bine scopul organizației. Astfel, într-o organizație, comunicarea se desfășoară în mod continuu, iar atât conducerea cât și angajații ,,se descoperă și conversează, se calmează și se incită, se contrazic și cad de acord, se resping sau se acceptă atât în problemele majore, cât și în cele curente ale organizației“

Este foarte dificil să gasim un aspect al muncii managerului care să nu implice comunicarea, deoarece marea problemă a comunicării organizaționale o reprezintă modul în care managerii comunică cu subordonații lui, felul în care se face înțeles, precum și feed-back-ul pe care îl primește ca răspuns la acțiunile sale.

Prin urmare, comunicarea organizațională este indispensabilă prin impactul său asupra desfășurării activității organizaționale, reprezentând un instrument important în realizarea schimbării în organizație.

1. 3. Componentele și funcțiile comunicării organizaționale

Comunicarea organizațională reprezintă piatra de temelie a unei organizații, necesitând atât reflecție, cât și planificare. Utilizată în mod corespunzător, aplicarea comunicarii organizaționale în cadrul unor organizații poate avea efecte vaste, progresive, reprezentând cheia succesului.

Prin intermediul comunicării organizaționale se urmărește:

influențarea comportamentului de muncă prin modificarea, schimbarea, adaptarea sau dezvoltarea nevoilor și cerințelor companiei

crearea unui mediu dinamic de lucru

promovarea relațiilor publice în cadrul companiei

crearea unor legaturi directe între publicurile externe ale companiei și cele interne

valorificarea energiilor umane spre același scop

crearea unui puternic sentiment de apartenență și a unui climat de coeziune totală

promovarea cooperării și coordonării eforturilor angajaților.

Pentru a se îndeplini toate aceste caracteristici ale comunicării, aceasta trebuie să fie bogată în informații concise, credibile și transparente. Funcția principală a unui manager este de a crea și menține un sistem de comunicare, dovedindu-se că există o legătură puternică între comunicare și productivitatea personalului deoarece el acționeaza ca un stimulent în dezvoltarea proiectelor unei organizații.

Comunicarea reprezintă calitatea cea mai importanta care se ia în considerare atunci când se vorbește despre dezvoltarea și planificarea unor noi proiecte pentru viitorul organizației.

Atunci când vorbim despre competențele comunicării organizaționale, trebuie să avem în vedere următoarele puncte:

Competența de înțelegere, adică capacitatea de a emite informații utilizând termeni înțeleși de toate categoriile de persoane, adică un manager trebuie să dețină toate metodele și tehnicile necesare de comunicare prin intermediul cărora să se facă înțeles în fața personalului.

Competența de receptare a mesajelor care presupune răbdare și calitatea de a asculta, de a înțelege, de a acorda atenție și de a memora mesajul primit.

Competența de a analiza informațiile, adică de a cunoaște cauzele și a analiza consecințele posibile; motiv pentru care principala caracteristică a comunicării organizaționale este orientarea aptitudinilor către comunicarea orală.

Competența de a emite informații, adică abilitatea de a transmite informații în conformitate cu obiectivele implicate, în sensul că informațiile transmise trebuie să fie orientate strict către persoanele interesate de acel mesaj, fără a provoca pierdere de timp celor neinteresate de informațiile transmise.

Diferite studii din domeniul organizațional au arătat că procesul de comunicare organizațională joacă un rol important în îndeplinirea sarcinilor, iar abilitățile de comunicare au fost de multe mai importante decât abilitățile tehnice. Totodată, abilitățile comunicării interpersonale devin din ce în ce mai critice atunci când vine vorba despre relațiile cu mediile sociale și mai ales în cadrul organizației, avându-se în vedere dezvoltarea carierelor.

Într-o organizație, comunicarea are trei funcții principale:

Funcția de control care permite membrilor organizației capacitatea de a-și distribui sarcinile, de a primi și interpreta informațiile și de a acționa prin prisma fenomenului de control.

Funcția de relaționare prin intermediul căreia angajații organizației crează și mențin o muncă productivă, dar și relații socio-profesionale, acestea influențând în diverse moduri gradul de satisfacție și de muncă.

Funcția de ambiguitate: există numeroase surse care indică faptul că alegerile multiple afectează munca în echipă, în special atunci când obiectivele organizației nu sunt foarte clare. Alegerile și deciziile rămân ambigue, comunicarea fiind singura cale de a reduce aceste ambiguități care favorizează diseminarea.

Într-o organizație, se preferă utilizarea combinației între comunicarea orală și cea scrisă pentru ca informațiile să fie eficace, dar și pentru că permit rapiditatea de difuzie și favorizează conservarea și memorarea mesajului transmis.

De asemenea, un rol important în definirea conceptului de comunicare organizațională îl ocupă managerul care îndeplinește într-o organizație numeroase roluri, printre care:

gestionează personalul prin motivarea, înțelegerea și sprijinirea acestuia, dar și rezolvarea conflictelor care pot apărea între membrii organizației.

gestionează dobândirea, dezvoltarea și menținerea cunoștiintelor din cadrul organizației prin dezvoltarea abilităților individuale.

gestionarea proiectelor: definirea, organizarea, împărțirea sarcinilor și luarea deciziilor.

gestionarea resurselor: analizarea și obținerea resurselor necesare pentru obținerea beneficiilor financiare.

gestionarea comunicării: managerul are rolul de a împărți sarcinile fiecărei persoane din organizație, să-i urmărească evoluția, să vegheze asupra realizării acestor sarcini în bune condiții, să-și încurajeze personalul pentru a-și depăși limitele și să acorde o importanță deosebită feed-back-ului pe care îl primește din partea angajaților.

Un manager, pentru a fi un bun comunicator, trebuie: să întrebe, să răspundă, să-și spună punctul de vedere, să se informeze și să informeze la rândul lui, să asculte, să consulte, să se documenteze, să înțeleagă și să asigure cele mai eficiente relații cu subordonații, superiorii și egalii (colegii aflați pe același nivel ierarhic). El dispune de o serie de sisteme de transmisie și de procedee de comunicare pe care le poate pune în acțiune, le poate dirija, fructifica și controla în vederea atingerii obiectivelor asumate.

CAPITOLUL AL II –LEA

TIPURI DE COMUNICARE ORGANIZAȚIONALĂ

2.1. Definirea și clasificarea organizațiilor

Organizația este un element important al procesului de management, alături de planificare. În management, organizația reprezintă atât procesul, cât și produsul final, implicând totalitatea resurselor cu scopul de a-și atinge obiectivele.

Din punct de vedere compozițional, termenul de „organizație“ este derivat de la cuvântul „organism“ reprezentând structura unui corp împărțit în părți egale, unite de relațiile care se stabilesc între ele. Într-o companie, managerii și angajații lucrează împreună pentru obținerea obiectivelor comune, fiind uniți de către o structură organizatorică ce îi unește și le aduce ajustarea corespunzătoare în coordonarea activității lor. Diviziunea muncii, a autorității și stabilirea relațiilor între indivizi sau grupuri sunt posibile datorită structurii de organizare.

Definită într-un mod cât mai simplu, organizația reprezintă aranjarea căilor și mijloacelor pentru realizarea planului de afaceri.

Printre atribuțiile unei organizații se numără :

– Identificarea activităților necesare pentru atingerea obiectivelor organizaționale.

– Gruparea acestor activități în unități funcționale (departamente).

– Atribuirea sarcinilor și responsabilităților membrilor organizației, cu scopul de a fi îndeplinite.

– Stabilirea relației superior – subordonat

– Asigurarea unui sistem de coordonare pentru integrarea activităților fizice ale indivizilor și ale departamentelor.

Organizația a cunoscut de-a lungul timpului numeroase încercări de definire, și anume:

E. F. L.Brech denumea organizația ca fiind „un sistem structural de relații interpersonale, în cadrul căreia indivizii sunt diferențiați în funcție de autoritate, statut și rol, cu rezultatul că interacțiunea personală este prescrisă, iar reacțiile anticipate dintre indivizi tind să se producă, în timp ce ambiguitatea și spontaneitatea este scazută“.

Potrivit lui Louis A. Allen, „organizarea este procesul de identificare și grupare a muncii pentru a fi efectuată, definirea și delegarea responsabilității și autorității și stabilirea relațiilor în scopul de a permite oamenilor să lucreze mai eficient împreuna pentru îndeplinirea obiectivelor“.

James Mooney definește organizarea ca „formă a fiecărei asociații umane pentru atingerea unui scop comun“.

În societatea actuală, organizațiile ocupă un loc foarte important; în primul rând, fără existența lor nu am putea vorbi despre conceptul de comunicare organizaționala, iar în al doilea rând, organizațiile îndeplinesc următoarele funcții:

Asigură utilizarea optimă a resurselor umane.

Facilitează coordonarea.

Asigură creșterea, expansiunea și diversificarea.

Stimulează creativitatea.

Facilitează administrarea afacerilor.

Determină utilizarea optimă a tehnologiei.

Determină responsabilitatea individuală.

În opinia Cristinei Coman, organizația este „un termen generic, care include diverse tipuri de instituții: structuri ale puterii (guvernul și ministerele, președenția, armata, poliția, puterile locale), instituții administrative, înterprinderi, firme comerciale, instituții culturale și sportive sau organizații neguvernamentale“.

Sociologul elvețian Alfred Willner propune o definiție operațională, care poate constitui un punct de plecare pentru noi disocieri : “Organizația este ceea ce denumim în mod obișnuit organizat, adica coordonat conștient în vederea unuia sau mai multor scopuri” .

Talcott Parson susține că organizațiile sunt sisteme sau, mai bine spus, subsisteme cu funcții diferite, ale sistemului social ce le înglobează. Tot el pune accent pe scopurile urmarite de organizații și pe rolurile care le îndeplinesc pe acestea în vederea unei funcționari armonioase a sistemului social global.

Indiferent de formularea dată de diferiți experți în domeniu, există câteva elemente comune tuturor, și anume :

Organizația include întotdeauna persone care interacționează în vederea atingerii, realizării unui scop sau obiectiv comun.

Interacțiunile impersonale pot fi coordonate într-o anumită structură.

Structura organizației are în vedere rolurile, relațiile, activitațiile, obiectivele, ierarhia de autoritate și responsabilitate specifice organizației respective.

Organizațiilor pot fi clasificate în funcție de scop, beneficiile activității sau natura comportamentului membrilor. Literatura de specialitate menționează mai multe tipuri de organizații clasificate pe baza scopului lor. Aceste tipuri sunt :

– asociațiile voluntare (religioase, științifice)

– organizațiile militare

– organizațiile filantropice, de asistență socială

– organizații de tip corporații (organizații inustriale, financiare)

– organizațiile de afaceri familiale

O altă clasificare ce utilizează principiul de beneficiar al activității organizației împarte organizațiile în patru tipuri:

– organizații de beneficii mutuale, primii beneficiari fiind cei înscriși ca membri sau care dețin un rang (cluburi, sindicate, partide )

– organizații de afaceri, primii beneficiari fiind prioprietarii (firme, bănci, magazine)

– organizații de servicii, cu primii beneficiari clienții, (spitale, școli, societăți de ajutorare)

– organizații publice de care beneficiază publicul larg (poliția, pompierii)

Structurarea pe mai multe niveluri într-o organizație determină o ierarhizare mai mare. A. Etzioni realizează o clasificare a organizațiilor ținând cont de putere, astfel apar trei tipuri de putere: coercitivă, remunerativă și normativă, dar găsește și trei tipuri de structuri duale între conducători și conduși:

– organizații coercitive (lagăre, închisori)

– organizații utilitare – înteprinderi industriale, uniuni de afaceri

– organizații normative, organizații religioase, politico.

Organizațiile apelează întotdeauna la management pentru a-și îndeplini munca necesară atingerii obiectivelor. Când angajații unei organizații împărtășesc aceleași valori și viziuni ca și managementul firmei, toată lumea are de câștigat; însă când managerii și angajații au opinii și perspective diferite în ceea ce privește viitorul organizației, toată lumea are de suferit.

2.2. Tipologia comunicării organizaționale

Comunicarea îi menține uniți pe membrii unui grup, asigurând coeziunea și consensul grupului, în timp ce eficiența comunicării într-o organizație este strâns corelată cu eficiența organizației.

Tipologia comunicării este una variată, astfel că una dintre cele mai frecvente diferențieri utilizate în analiza comunicării umane are la bază natura semnelor utilizate în codarea informației și canalul predilect de transmitere a mesajului astfel rezultat. Din acest punct de vedere putem analiza: comunicarea verbală, comunicarea paraverbală, comunicarea nonverbală.

Alți specialiști alcătuiesc tipologia în funcție de numărul de persoane care participă la comunicare. Distingem astfel comunicarea intrapersonală (comunicarea în și către sine), comunicarea interpersonală (între oameni), comunicarea de grup ( între membrii grupurilor și comunicarea dintre oamenii din grupuri cu alți oameni) și comunicarea de masă care este comunicarea primită sau folosită de un număr mare de persoane.

În mediul organizațional întâlnim însă două tipuri de comunicare: comunicarea formală și comunicarea informală. Rețelele de comunicare formale și informale sunt coexistente și uneori interferente, în sensul că cele informale pot bloca circulația informației în rețeaua formală, o pot distorsiona în funcție de relațiile și interesele celor implicați, sau dimpotriva, pot flexibiliza și îmbunătăți comunicarea formală.

Comunicarea formală, în funcție de orientarea sau direcția comunicării, se subdivide în comunicare verticală și comunicare orizontală. Comunicarea verticală poate fi și ea de două tipuri, și anume: ascendentă sau descendentă.

Comunicarea informală, în funcție de numărul de membrii și de modul de repartiție și de circulație al informațiilor, se subdivide și ea în mai multe forme, cea mai cunoscută fiind cea numită grapevine ( în traducere, „vița de vie“).

2.2.1. Comunicarea formală

În cadrul comunicării formale, mesajele, canalele și rețelele de comunicare sunt bine reglementate și prestabilite de către organizație. Pe parcursul acestei comunicări se activează rolurile formale, sistemul de drepturi și îndatoriri ale membrilor organizației.

Comunicarea formală este influențată de anumiți factori precum normele și regulile prezente în organizație, particularitațile legate de organizare ale acesteia , tipul de tehnologie existentă și așezarea spațiala a birourilor sau a zonelor în care se lucrează.

Comunicarea formală este constituită din mesaje verbale, nonverbale, scrise, sub formă de scrisori, mesaje telefonice, mesaje radio, imprimate, note interne sau e-mailuri. Chiar și unele gesturi pot reprezenta o forma comunicare formala.

În general, ceea ce este comunicat formal, în scris, este înregistrat și păstrat în evidențele organizației. Se rețin copii de catre emițător, de către receptor și la toate birourile din organizație care trebuie să cunoască sau să păstreze informația respectivă.

Comunicarea formală se subdivide, în funcție de orientarea sau direcția comunicării, în comunicare verticală (ascendentă și descendentă) și comunicare orizontală.

2.2.1.1. COMUNICAREA VERTICALĂ

Relația ierarhică (dintre superior și subordonat) presupune schimburi de mesaje care sunt legate de cele cinci funcții ale comunicării organizaționale, deși în practică ultimele două (motivațională și expresivă) sunt considerabil neglijate. Teoretic, comunicarea verticală ar trebui să fie bidirecțională (ascendentă și descendentă), dar în practică, în organizații, întâlnim o preocupare mult mai mare pentru comunicarea descendentă decât pentru cea ascendentă.

Comunicarea unidirecțională are unele avantaje, cum ar fi facilitatea și rapiditatea transmiterii mesajelor, în timp ce comunicarea bidirecțională este mai lentă, necesită timp și disponibilitate din partea șefilor, dar are avantajul unei mai mari implicări a subordonaților în implementarea deciziilor, produce satisfacție și coeziune la nivelul grupului de muncă.

COMUNICAREA DESCENDENTĂ

Comunicarea descendentă (de sus în jos) este inițiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt de informație tehnică și nu se preocupă de aspectele legate de comunicare și de modul în care circulă informațiile) și este îndreptată către nivelurile subordonate. Aceasta comunicare ajută la o mai bună cunoaștere a mediului de afaceri, este un instrument al managementului care poate căpăta valențe pozitive atât timp cât este gestionat cu obiectivitate. Comunicarea descendentă rămâne un instrument de informare pus la dispoziția salariaților, oferindu-le acestora sentimentul de apartenență și valorificare în cadrul organizației din care fac parte.

În opinia autoarei Cismaru Maria – Diana, comunicarea descendentă se referă la:

Implementarea scopurilor, strategiilor, obiectivelor care sunt necesare organizației în vederea bunei desfășurări a activității sau a obținerii succesului organizațional.

Transmiterea normelor, a instrucțiunilor, a directivelor și a comenzilor precum și a rațiunilor acestora – informații cu privire la modul de realizare a unor sarcini concrete și la legaturile existente între unele sarcini și altele asemanătoare sau diferite desfășurate în cadrul organizație.

Furnizarea informațiilor cu privire la practici și proceduri și anume la politica organizației, la regulile și la regulamentele ei, la beneficiile și la aranjamentele sale structurale.

Feedback-uri cu privire la performanțele realizate, reprezentând mesaje referitoare la evaluarea rezultatelor obținute în muncă.

Îndoctrinarea, reprezentând mesajele menite să-i motiveze pe subordonați și să pună de acord misiunea organizației cu valorile ei culturale, astfel încât angajații să participe nu doar la activitățile productive, ci și la ceremoniile organizate cu diverse ocazii.

Dacă organizația trece printr-o schimbare, comunicarea descendentă poate fi utilizată pentru a schimba opinii, atitudini, pentru a risipi rezervele și teama față de dezinformare și pentru a-i sprijini pe angajați să se conformeze acestor schimbări.

Scopul comunicării formale descendente este acela al influențarii și al schimbării comportamentului angajaților în vederea creșterii performanței muncii lor, însă comunicarea formală descendentă prezintă și anumite dificultăți.

În primul rând, este diferența dintre ceea ce comunică managerul și felul în care informația este percepută de către subordonați. Există studii care confirmă neconcordanțele dintre percepția managerului, respectiv emițătorului asupra mesajului și cea a subordonaților, respectiv cercetătorilor. Deasemenea, managerul va aprecia mereu că mesajul este mai pozitiv decat ceea ce apreciau subordonații. Exista și o corelație între nivelul insatisfacției la locul de muncă și aceste diferențe de percepții: cu cât insatisfacția este mai mare, cu atât și diferențele sunt mai mari.

În special informațiile transmise pe cale orală sunt supuse distorsionării, mai ales în cazul în care informațiile trebuie să treacă prin mai multe puncte nodale în sistemul comunicațional, aparând fenomenul de încărcare informațională. În plus, fiecare persoana poate interpreta altfel, poate adauga sau omite informații, deci apare filtrarea informației.

Mediile de comunicare cele mai des utilizate pentru comunicarea descendentă sunt scrise – manuale, compendii, buletine informative, documente curente de tipul ordinelor și dispozițiilor, mesaje e-mail, dar și orale – ședințe de instruire sau informare, discursuri, ordine și dispoziții verbale.

Într-o organizație, comunicarea descendentă nu este suficientă, aceasta fiind completată, în permanență, de către comunicarea ascendentă.

COMUNICAREA ASCENDENTĂ

Acest tip de comunicare reprezintă inversul comunicării descendente, plecând de la baza piramidei organizaționale, spre vârful acesteia, putând fi provocată sau spontană.

Comunicarea ascendentă se referă la mesajele pe care angajații le trimit managerilor sau persoanelor care ocupă un loc de conducere în cadrul organizației. Totodata, aceasta poate fi considerată un feed-back pentru comunicarea descendentă, asigurându-se codificarea și decodificarea informațiilor în mod corect.

În viziunea autorilor Gibson și Hodgetts, acest tip de comunicare se referă la:

Transmiterea problemelor și excepțiilor: mesaje care conțin informații referitoare la dificultățile apărute în activitățile curente, dar și abaterile de la regulă care afectează productivitatea organizației.

Furnizarea sugestiilor pentru îmbunătățirea activității: orice idee sau propunere care contribuie la perfecționarea activității, la creșterea calității sau a eficienței acesteia.

Întocmirea și transmiterea rapoartelor de stare sau de performanța: superiorii sunt informați cu privire la nivelul calitativ și cantitativ al performanțelor obținute.

Revendicări și dispute: sunt mesaje care conțin nemulțumiri, plângeri, dispute și conflicte ale angajaților transmise în scopul luării lor la cunoștinta și a rezolvării lor.

Informații contabile și financiare: costuri de producție, nivelul vânzărilor pe o anumită perioadă de timp, profitul anticipat sau investițiile acoperite, informații care le sunt necesare managerilor în vederea efectuării procesului decizional.

Comunicarea ascendentă îi ajută pe superiori să înteleagă atât problemele profesionale cât și pe cele personale ale subordonaților lor, îi ajută să tină legatura cu atitudinile și valorile angajaților. De asemenea îi alertează în privința potențialelor probleme, le asigură informații necesare în luarea deciziilor sau soluții funcționale. Ea crește motivația angajaților și asigură feedback asupra comunicării descendente și idei asupra îmbunătățirii ei.

Comunicarea ascendentă ridică însă aceași problemă ca și cea descendentă si anume aceea a interpretării. De exemplu, oamenii au tendința de a își supraevalua realizările și de a minimiza eșecurile pentru a fi bine văzuți de către superiori. De asemenea, se feresc să fie sinceri cu superiorii din teama de a nu fi sancționați și de a nu-și reduce șansele de a fi promovați.

Un manager eficient va analiza situațiile de comunicare, va observa modelele de comunicare cu fiecare subordonat și modul în care ele se repetă, astfel încât eventuala apariție a unor distorsiuni să nu afecteze negativ rezultatele.

Un alt aspect negativ al dinamicii relațiilor manager – subordonat este determinat de percepția angajatului conform căreia managerul este o persoană extrem de importantă, cu foarte multe probleme de rezolvat, care nu trebuie deranjată. Această percepție a managerului inabordabil duce la acumulări de probleme în ceea ce privește munca subordonatului sau la rezolvarea lor fără „sprijin”.

Conform lui Rossen, fără o comunicare deschisă cu subordonații, „s-ar pierde o sursă importantă pentru inovare și îmbunătățire”, situație care nu trebuie încurajată de către organizație sau de către manageri.

Din păcate, comunicarea ascendentă apare cu o frecvență mai mică în cadrul organizației, comparativ cu cea descendentă. S-a observat chiar că, atunci când oamenii comunică ascendent, conversația lor este mai scurtă decât dacă ar vorbi cu cineva de același nivel.

Există și modalități de combatere a problemelor pe care le ridică comunicarea de tip ascendent. De exemplu, în alte țări, multe companii au elaborat politici precum „ușa deschisă” sau „hotlines”, reprezentând linii telefonice permanente prin care salariații pot comunica unor persoane special desemnate nemulțumirile, reclamațiile în legătura cu orice aspect legat de munca lor (condiții, relații, salariu, etc.), la care primesc un răspuns sau o rezolvare într-un termen dat; în timp ce, prin intermediul „ușii deschise“ subalternii au acces oricând, sau în anumite zile la șefii lor pentru a-și comunica reclamațiile sau propunerile.

Marcela Rodica Luca, în cartea „Comunicarea organizațională”, afirma că: „Teama angajaților de a iniția comunicări ascendente prin care să sesizeze deficiențe sau să facă propuneri de ameliorare poate fi extrem de păgubitoare pe termen lung deoarece, pe de-o parte duce la creșterea insatisfacție în muncă și a tensiunilor, iar pe de altă parte lipsește organizația de sugestiile și propunerile angajaților care lucrează direct în producție sau cu clienții. Unele organizații cu o cultură autoritară descurajează implicit sau explicit comunicarea ascendentă care nu constituie răspunsuri le cererile de informație descendente, inițiatorii unor plângeri, reclamații sau propuneri fiind priviți ca „turbulenți“ care „clatină“ o ordine bine stabilită.”

Modul în care șefii și subordonații receptează comunicarea ascendentă și cea descendentă diferă în multe privințe. Deficitul de informație descendentă este perceput de subalterni ca fiind una din sursele majore de insatisfacție – ei se simt alienați în raport cu organizația, deoarece șefii nu le spun tot ce ar trebui să știe. În acest fel, sarcinile de muncă își pierd o parte din semnificație și importanță, sunt îndeplinite de mântuială și, în mod obiectiv, performanța scade. Pe de altă parte, șefii justifică filtrarea informației descendente prin faptul că angajații nu au nevoie de informație suplimentară și că nici nu sunt interesați decât de ceea ce este strict legat de sarcinile de muncă.

În privința comunicării ascendente, în majoritatea organizațiilor ea este mai puțin utilizată atât de către șefi, cât și de către subalterni, dar din motive diferite: pentru șefi, este o activitate care cere mult timp, dar ale cărei foloase sunt mai puțin vizibile pe termen scurt; pentru subordonați, inițierea unor comunicări ascendente este considerată ca prezentând diferite neajunsuri, cum ar fi: riscul de represalii, posibilitatea ca o problemă ridicată să se întoarcă sub formă de sarcină.

2.2.1.2. COMUNICAREA ORIZONTALĂ

Acest tip de comunicare are loc fie în interiorul unui departament, între membrii acestuia, fie între departamente diferite, dar amplasate la același nivel ierarhic. În opinia Dianei Maria Cismaru, comunicarea orizontală are rolul de a reliza coordonarea activităților individuale pentru realizarea unor sarcini complexe, sau coordonarea departamentelor.

În majoritatea organizatiilor, acestă comunicare este slabă sau inexistentă, preferându-se canalele informale, ceea ce duce la denaturarea informațiilor și la incertitudinea receptorilor în privința exactității lor, situație datorată lipsei unor valori culturale adecvate.

Comunicarea orizontală se referă la:

Rezolvarea problemelor intradepartamentale – mesajele corespunzatoare se emit între membrii departamentului cu scopul de a facilita realizarea unei sarcini curente.

Coordonarea interdepartamentală – mesaje emise în vederea rezolvării sarcinilor comune.

Instrucțiunile staff-ului pe linie departamentală – mesajele circula de la specialiștii în operațiunile de cercetare sau finanțare, pe linia managerilor, cu scopul descoperirii posibilităților de ajutorare.

Coordonarea eforturilor în vederea realizării propriilor obiective ale departamentului sau a unor obiective comune reprezintă scopul comunicării orizontale.

Deoarece nu mai există diferențe de statut ierarhic, comunicarea se realizează la un nivel mai relaxat, amical. Comunicarea orizontală se aseamănă cu cea informală,dar ele reprezintă concepte diferite.

O barieră în această comunicare este reprezentată de faptul că oamenii din departamente diferite, aflandu-se în concurență unii cu ceilalți, pot dezvolta sentimente opuse celor de prietenie și de colaborare.

Scopurile comunicării orizontale intraorganizaționale sunt următoarele:

• Împărtășirea de informații prin evitarea canalelor ierarhice și a risipei de timp

impuse de acestea;

• Evitarea excesului de informație la nivelurile superioare;

• Rezolvarea problemelor, soluțiile cele mai bune rezultă de obicei din comunicarea între egali și mai puțin din impunerea descendentă;

• Producerea și transmiterea, mai ales la nivel informal, a know-how-ului organizațional care permite membrilor organizației să învețe într-o manieră cooperativă, în procesul rezolvării sarcinilor cotidiene, să producă și să transmită noilor veniți soluții la probleme;

• Este una dintre cele mai importante surse de socializare organizațională;

• Întărește sentimentul de amiciție între persoane cu statusuri egale;

• Întărește sentimentul de apartenență la organizație;

• Previne și reduce antagonismul și conflictul între unități și compartimente prin uniformizarea percepțiilor despre evenimente și prin promovarea spiritului de cooperare.

Chiar și în organizațiile cu o structură ierarhică rigidă, este necesar să se asigure o oarecare flexibilitate a rețelelor de comunicare formală, pentru a prescurta și facilita comunicarea cotidiană.

2.2.1.3. COMUNICAREA OBLICĂ (DIAGONALĂ)

În cadrul acestei comunicări, fluxul de informații circulă între persoane aflate la diferite niveluri organizatorice fără a mai fi intermediate de către manageri.

Scopurile comunicării oblice sunt, în viziunea autorilor Gibson și Hodgetts, următoarele:

• Economisește timp și bani, evitând supraîncărcarea unor comunicatori cu informație inutilă și sunt împărtășite informații pe calea cea mai scurtă;

• Facilitează cooperarea între indivizi și departamente, alimentând valorizarea cooperării și devalorizarea competiției interne;

• Întărește percepția comunicării deschise și a managementului participativ;

• Întărește concepția „autorității bazate pe competență“ în raport cu „puterea bazată pe poziția ierarhică“;

• Conferă un sentiment de participare și de importanță personală fiecărui angajat Totuși, Marcela Rodica Luca, consideră comunicarea oblică o sursă de conflict în organizație prin faptul că șefii persoanelor în cauză pot considera aceste „scurt circuitări“ ca fiind o tentativă de subminare a autorității lor, dat fiind că „informația este putere“ și lipsirea de informație poate deveni o diminuare reală a puterii lor.

Eficiența comunicării oblice depinde de măsura în care ea este susținută de cultura organizațională. În culturile de tip ierarhic-autoritar comunicarea oblică este descurajată prin politicile organizației și constituie una din sursele majore de conflicte interne.

2.2.2. COMUNICAREA INFORMALĂ

Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informații care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfășoară în general prin canale create spontan. Acestea apar și există în mod necontrolat, se modifică permanent și operează la toate nivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informația care ajunge pe această cale este săracă.

Dacă comunicarea este mediată de canalele neformale de comunicare, există pericolul ca ea să se transforme în zvon sau în bârfă ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcționarea de ansamblu a organizației.

Acest tip de comunicare ajută la comunicarea între membrii organizației și asigură un climat de armonie bazat pe înțelegerea colaboratorilor, fiind și un vector de propagare a valorilor organizației. Totodată, acest tip de comunicare contribuie la difuzarea unei imagini pozitive sau negative a organizației în exterior.

Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte, ea are o valoare utilitară pentru organizație, contribuind la fluidizarea contactelor între salariați, iar pe de altă parte, are un rol terapeutic.

Cea mai cunoscută formă de comunicare informală este grapevine („vița de vie“). Aceasta intră în funcție atunci când căile oficiale sunt închise, blocate sau neaccesibile sau când membrii organizației se confruntă cu unele situații neclare și nesigure. Ele devin extrem de active în perioadele de schimbare, alegere, anxietate sau deteriorare a condițiilor economice.

Keith Davis descria patru tipuri de rețele grapevine:

– rețeaua linie unică, în cadrul căreia informația trece de la o persoană la alta;

– rețeaua de tip „bârfă”, informația fiind transmisă de la o singură persoana către celelalte;

– rețeaua de tip „probabilitate”: o persoană comunică altora la întâmplare, conform legilor probabilității; iar acestea comunica la fel cu alte persoane;

– rețeaua de tip „ciorchine”: informarea selectivă a unor membrii și eliminarea altora din procesul comunicării;

Mulți autori, printre care și Davis insistă asupra beneficiilor produse de grapevine:

– mijloc de informare asupra situațiilor și protejarea oamenilor de necunoscut;

– modalitate de rezolvare a conflictelor cu superiorii și oferirea de ocazii pentru descărcări tensionale prin răspândirea zvonurilor;

– poate ajuta la consolidarea moralului, ținând cont de comentariile favorabile pe care angajații le fac despre organizație;

– poate furniza satisfacție și stabilitate grupurilor de muncă prin oferirea unui sistem al securitătii și al apartenenței;

– furnizează angajaților posibilitatea de descărcare emoțională;

– încurajează managerii să planifice și să acționeze mult mai atent decât ar face-o în alte condiții;

– reprezintă o sursă de feedback pentru manageri;

Atât efectele negative, cât și cele pozitive ale comunicării informale depind foarte mult de veridicitatea informațiilor transmise. Daca acestea sunt curate, atunci comunicarea este calitativă și eficientă. În cazul în care acestea sunt nefondate, pot crea prejudicii în interiorul grupurilor și în întreaga organizație.

Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care încurajează inițiativa și autonomia, lărgind spațiul de joc al fiecărui actor al organizației. Promovarea comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism.

În concluzie, pentru a funcționa eficient comunicarea organizațională trebuie să acopere atât registrul formal, cât și pe cel informal. Dacă informalul este încurajat, el poate deveni sursă de inovație pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizației. Invers, promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung.

Capitolul al –III –lea

Studiu de caz:

Analiza comunicării organizaționale în filmul

„Modern Times”

3.1. Comunicarea organizaționala în filmul secolului al XX-lea

Comunicarea reprezintă un mod de a supraviețui. Fără acest mijloc, omenirea nu ar putea exista. Există câte un mod de a comunica în fiecare cadru. Spre exemplu, în mediul școlar, găsim comunicarea didactică, iar în mediul afacerilor avem comunicarea managerială sau organizațională.

Comunicarea organizaționala reprezintă tipul de comunicare pe care îl întâlnim în interiorul unei organizații, indiferent de mărimea sau tipul acesteia.

Fiecare organizație în parte este alcătuită din “premise, angajați, conducere, echipamente, materiale, fonduri.” Este imposibilă existența și funcționarea unei organizații

fără existența acestor elemente, așa cum este imposibilă existența și funcționarea ei fără comunicare.

În cadrul fiecărei organizații se creează o identitate clară, distinctă. Această identitate este asumată de fiecare membru al organizației. Obiectivele, și deci scopul organizației, sunt determinate de un individ sau de un grup care au rol decizional și care se află adesea în funcțiile înalte de conducere și patronat. Ceilalți membri ai organizației lucrează, atât individual cât și colectiv, pentru a deservi scopul organizației, sau cel puțin așa se întâmplă în mod ideal.

Organizațiile sunt formate așadar din indivizi aflați în interacțiune. Ceea este foarte important într-o organizație și în fond ceea ce ajunge să o definească sunt relațiile umane, tipul de relații pe care individul le are cu organizația și modul în care se realizează acestea, iar prin aceasta se explică importanța alocată comunicării organizaționale. Filmul “Modern Times” reprezintă un succes al cinematografiei deoarece ilustrează modul în care funcționau organizațiile în anii 1930 -1940, fiind realizat în perioada când lipsa locurilor de muncă, sărăcia și foametea reprezentau o mare problemă pentru societate .

Ecranizarea “Modern times” rămâne o satiră a industrializării în care Charlie Chaplin și Paulette Goddard interpretează doi idealiști ale căror vise sunt blocate de vremurile moderne; un film plin de umor de cea mai bună calitate, o latură dramatică bine conturată în plan secund, multe scene memorabile și un final optimist ce merge pe premisa “speranța moare ultima” .

În linii mari, acțiunea filmului este concentrată asupra vieții oamenilor de la sfârșitul secolului al XX- lea, când munca în cadrul fabricii de oțel reprezintă singurul ideal al acestora, neexistând altă sursă de venit. În lumina reflectoarelor se află viața lui Charlie Chaplin, un simplu muncitor care cedează psihic din cauza muncii excesive prestate în fabrică, dar care ajunge la închisoare, în urma înscenării unui furt. Obișnuindu-se cu viața liniștită din inchisoare, acesta este eliberat grație comportamentului său eroic de a-i salva pe gardieni, însă întors pe străzi viața se dovedește a fi grea pentru el, încercând să se întoarcă în închisoare. Întâlnirea cu Gaudette, o micuță orfană, îl încurajează să-și găsească un loc de muncă pentru a-i oferi casa la care amândoi visează. Astfel, el ajunge să fie paznic la un magazin, dar și ospatar într-un restaurant, unde i se dă șansa de a-și demonstra calitățile.

Organizațiile din acea perioadă dominau muncitorii, având anumite norme și reguli la care muncitorii trebuiau să se supună, filmul redă viața muncitorească, prezentând în mai multe ipostaze relația dintre organizație și angajat.

Impunând un regulament clar, managerii organizațiilor puteau controla desfășurarea muncii, monitorizarea video a întregii activități având ca rezultat neântreruperea activităților și munca încontinuu, iar fiecare angajat, indiferent de locul de muncă, știa foarte bine ce sarcini are de îndeplinit și cum trebuie să se desfășoare activitățile lui.

Industrializarea bruscă i-a forțat pe indivizi să adopte un stil de viață total diferit, toți luptându-se pentru a avea un loc de muncă și ceva de mâncare.

Relațiile dintre organizație și angajat sunt bazate pe controlul pe care organizația îl deține asupra lui, angajatul supunându-se pentru a putea trăi de pe o zi pe alta, iar prin severitate organizațiile reușeau să mențină controlul asupra angajaților.

Organizațiile sunt structurate pentru a putea domina indivizii, însa în urma procesului de standardizare a muncii, omul se dezumanizează. În acest ritm oamenii nu mai pot face nimic, ci doar să lucreze fără a pune prea multe întrebări. În timp ce procesul de dezumanizare al muncitorilor duce la profitul organizațiilor, oamenii devin doar niște roboți având o gândire mecanică.

Viața indivizilor din acest film este controlată în totalitate de activitățile organizațiilor, adică indivizii sunt dependenți de locurile de muncă pe care aceste organizații le puteau oferi.

Această ecranizare prezintă în mod clar lupta clasică dintre individ și dezumanizarea vieții într-o organizație, o poveste despre viața industrializată a indivizilor care merg în căutarea fericiri .

Tema principală a filmului rămâne, în prim plan, aceea a libertății și dragostei, însă în plan secund, este prezentată comunicarea dintre oameni, „comunicare pe care lumea modernă o face aproape imposibilă ”.

Comunicarea ilustrată în această ecranizare este evidențiată sub toate aspectele sale: de la comunicarea verbală ( dialogul dintre personaje), comunicarea scrisă ( presă), comunicarea gestuală ocupă un loc special în această peliculă ( personajul principal, Charlie Chaplin), iar comunicarea organizațională le completează pe toate celelalte.

În doar 87 de minute, ne sunt prezentate patru tipuri de organizații, specifice perioadei din timpul “Marei crize economice“: fabrica de oțel, închisoarea, magazinul și restaurantul.

1. Fabrica de oțel

Fabrica de oțel reprezintă un model mecanizat, puternic industrializat, cu o structură ierarhică bine delimitată, în cadrul căreia angajații sunt exploatați și supravegheați încontinuu prin intermediul camerelor video de către managerul fabricii, mărindu-se treptat ritmul de lucru pentru a crește producția.

Din punct de vedere semiotic, imaginile de început: ceasul și turma de oi sunt încărcate de semnificații: ceasul este un simbol pentru trecerea timpului care conform motto-ului fabricii “ … înseamnă bani”, iar turma face trimitere la angajații din cadrul fabricii, dezorientați, subordonați și nerespectați care se îngrămădeau pentru un loc de munca pentru a reuși să supraviețuiască vremurilor grele.

Fig. 1

Aici, comunicarea organizațională se realizează în funcție de scara ierarhică: managerul ofera indicații șefului de bandă, iar șeful de bandă le transmite mai departe muncitorilor. Aceștia lucrează după reguli stabilite și cunoscute, respectate în totalitate și fiecare muncitor în parte își cunoaște propriile îndatoriri și responsabilități. În vederea obținerii unei eficiențe maxime, organizația dezvoltă instrumente, mișcări specifice și timpi optimi calculați cărora fiecare muncitor trebuie să se supună fără drept de apel. Se ajunge astfel la dezumanizarea oamenilor, la robotizarea lor și la stârpirea oricarei fărâme de creativitate.

Muncitorii devin apatici, lipsiți de satisfacție, având ca singură motivație remunerația. Mai mult decât atât, în goana obținerii dezideratului productivității cât mai mari, conducerea concepe chiar și renunțarea la pauza de masă, testând un dispozitiv care sa-i hrănească automat pe muncitori în timp ce ei continuă să lucreze. Hilarul scenei cu dispozitivul de hrănire, care nu are nici un pic de eficiență, dorește să scoată în evidență stupizenia managerială și măsura în care conducerea dezumanizează angajatul.
Nu în ultimul rand, în cadrul relație angajat – organizație, relațiile informale care se pot dezvolta între angajați sunt cu totul lipsite de sens în viziunea rațional- tayloriana pe care o promovează organizația „timpurilor moderne”din film, întrucât întreaga desfășurare a procesului de producție se bazează pe omul – mașinarie, ale cărui emoții, empatii, sentimente, imaginație și creativitate sunt considerate nefolositoare maximizării profitului și nu au ce căuta în cadrul acestui spațiu organizațional.

Fig. 2

Muncitorul este învățat să se supună strict cerințelor activității sale, să nu bage în seamă nimic din ceea ce se întâmplă în jurul lui, să respecte mecanicește programul.

Scena în care este dat semnalul pentru pauza de masa, iar Charlie începe să-și hrănească maistrul care era prins între roțile unei mari mașinării, în loc să îl salveze, arată modul în care muncitorii sunt învățați să respecte și să se supună întocmai unor reguli bine stabilite, fără să se gândeasca la alte posibilități, inhibându-și latura umană, emoțională și canalizându-se strict pe cea formală, conform regulilor și dispozițiilor prestabilite fiecărei situații.

Având în vedere dispunerea ierarhică, întâlnim comunicarea formală de sus în jos, folosite pentru transmiterea dispozițiilor și noilor regulamente, însă lipsește în totalitate comunicare de jos în sus, muncitorii neavând dreptul să ofere un feed-back ordinelor primite.

Fig. 3

Pe lângă comunicarea organizațională, mai este întâlnită comunicarea verbală, în puținele replici pe care angajații le schimbă între ei și în ordinele pe care managerul le dă subordonaților săi, dar și comunicarea nonverbală, în special comunicarea gestuală, aceasta realizându-se foarte mult prin mimică, prin artefactele personajelor, evidențiindu-se condiția modestă a angajaților; dar și prin acțiunile personajului principal.

2. Închisoarea

Reprezintă un alt model de organizație, la fel de strict ca și fabrica de oțel, cu reguli foarte fixe și scrise, pe masura gravității consecințelor negative, deținuții se supuneau unui program strict impus, nefiind marcați de existența unui șef care să-i privească mereu, iar conducerea închisorii este mai puțin rigidă decât a fabricii, lăsând la o parte supravegherea specifică închisorii.

Fig. 4

Managerul apare doar episodic, iar interacțiunea acestuia cu lucrătorii era foarte redusă, aproape inexistentă. Diviziunea atribuțiilor este foarte clară și aici, de la superiori până la gardienii ce îi însoțeau pe infractori și aveau sau încercau să aibă grijă ca aceștia să nu părăsească închisoarea.

Tipul de comunicare întâlnit este comunicarea formală verticală de sus în jos, în cea mai mare parte, dar sunt și secvențe în care se întâlnește comunicarea orizontală: când managerul închisorii felicită personajul pentru curajul său și pentru corectitudinea de care dă dovada, oferindu-i o scrisoare de recomandare pentru a-și putea gasi de lucru în momentul eliberării.

Ieșirea din închisoare reprezintă începutul relației de prietenie a personajului cu micuța Pauletta pentru care va lupta să-și găsească un nou loc de muncă, încercând să-i îndeplinească acesteia visul de-o viață: o casă mică și frumoasă.

Fig. 5

Pauletta reușește să evidențieze la personajul nostru, sub aspectul nonverbalului, toate calitățile pe care acesta le posedă: bunătate, noblețe, calmitate, toleranță, generozitate și iubire.

Coversia profesională se face greu în aceste timpuri iar odată cu pierderea locului de muncă, apare insecuritatea zilei de mâine, treptat omul își pierde speranțele, este cuprins de sărăcie și decade. Viața indivizilor atârnă de viața din cadrul organizațional, care este singurul în care ei primesc motivarea financiara necesară. Raționalizarea organizaționala se imprimă în viața indivizilor, ducând la o raționalizare socială. Înabușirea capacităților inovative, îl fac pe om incapabil să sa adapteze unor noi situații, creând frustrare și insecuritate. Mai mult de atât, omul acestor timpuri alerga încontinuu dupa visul american: un loc de muncă într-o uzină, cu un salariu care să-i asigure un trai decent și, mai ales, o casă, astfel încât să se conformeze standardelor impuse de comunitate. Fig. 6

Tânăra domnișoara este exemplul de persoană neatinsă de amprenta raționalității organizaționale. Ea este cea care reușeste să trezească în Charlie spiritul inovator, improvizația și creativitatea, ajutându-l astfel pe acesta să-și găsească un loc de muncă, chiar și temporar, și în final îi readuce speranța de viață, pornind amandoi pe un nou drum spre prea mult doritul vis american.

3. Magazinul

Este tipul de organizație diferit de tot ceea ce se prezentase până atunci, în sensul că managerul magazinului nu acordă foarte multă atenție angajaților, lipsând cu zilele de la conducerea acestuia, iar condițiile pentru dobândirea postului țin doar de aspectul fizic. Angajatului i se acordă o libertate deplină, cu scopul de a duce la dezvoltarea viitorului organizației, însă aceasta este înțeleasă greșit, munca lui fiind neproductivă. Acestuia i se oferă libertate deplină, managerul având încredere în competențele lui.

Managerul nu supraveghează munca prestată de angajați, ci doar le prezintă regulile care trebuie respectate și realizarea normelor, tocmai din aceasta cauză, muncitorul profită de încrederea care îi este oferită și nu face decât să-și satisfacă propriile nevoi. Obișnuit cu un control strict din partea conducerii organizației în care lucrează, libertatea pe care o întâlnește în această firmă îl determină să-și abandoneze atribuțiile și funcția pe care a fost angajat, îngrijindu-se de nevoile sale și ale partenerei sale.

Se întâlnește o comunicare neoficială, interpersonală și directă, singurele scene în care managerul discută cu angajatul fiind ilustrate de susținerea “interviului” de angajare.

Fig. 7

4. Restaurantul

Prezintă tipul de organizație cu o structură bazată pe diviziunea muncii, fiind prezentă o mai mare descentralizare ceea ce duce la eficiență dar unde managementul este unul mai flexibil, angajând oamenii pe baza competențelor. În cadrul acestei organizații se observă un oarecare mecanism de funcționare ilustrat prin cele doua uși de „intrare“ și „ieșire“ care asigurau buna funcționare a restaurantului și evitarea haosului.

O organizație necesită o conducere și indivizi care să fie conduși, managerul colaborează destul de des cu angajații, desfășurând uneori împreună cu ei aceleași activități. Structura managerială se bazează tot pe divizunea muncii. Angajații nu mai sunt tratați în calitate de cobai, ci pur și simplu sunt angajați care respectă niște norme, un contract, și care dimpotrivă, în activitatea de muncă sunt animați de atmosfera vivace și plină de entuziasm, ceea ce duce la pierderea noțiunii timpului, iar munca încetează să fie privită ca o povară.

Fig. 8

În cadrul acestei organizații meritele individuale sunt apreciate, fapt pentru care după ce a trecut proba la care a fost supus în fața publicului, managementul i-a oferit un post permanent, reflectându-se ideea că aceste merite individuale sunt și răsplătite.

Comunicarea este formală de sus în jos, dar și de jos în sus, managerul fiind interesat de nevoile, dorințele și nemulțumirile angajatului, însă se întâlnește și comunicarea informală în scenele în care personajul este încurajat să-și arăte calitățile artistice pe care le posedă, spre marea bucurie a clienților din restaurant.

În concluzie, toate aceste exemple de organizații sunt rezultatul unei societăți în plină dezvoltare, în plină expansiune. O societate ce tinde cu rapiditate spre fenomenul globalizării, o societate căreia trebuie să ne adaptăm și să învățăm să supraviețuim.

Stilul managerial se pliază fiecărei structuri organizaționale. De la o structura mare organizațională și un stil managerial autoritar, fabrica, la o structură mică de organizare și un stil managerial laissez-fair, magazinul.

În filmul „Modern times“ se identifică două categorii de manageri: manageri de prima linie și manageri superiori.

Manageri de primă linie au funcția principală de șef de departament, iar printre aptitudinele esențiale se numară: cunoștințele profesionale, aptitudinea de a interveni atunci când exista conflicte între angajați.

Manageri superiori ocupă funcția principală de director, având aptitudinea de orientare strategică a organizației, ocupandu-se cu strategia firmei, angajând și dând ordine în vederea executării producției.

Activitatea managerului este acea de supraveghere a muncitorilor și de monitorizare a acestora în ceea ce privește pauzele de masa, el considerând a fi prea lungi și nejustificate.

Management- ul celor patru organizații tratează diferit procesul de muncă și angajații și după cum se poate observa, restaurantul și fabrica de oțel fac parte din organizațiile care pun foarte mare accent pe diviziunea muncii, în timp ce închisoarea și magazinul lasă aceste diferențieri mai puțin observabile.

Pe parcursul întregului film, comunicarea gestuală este reprezentată la cote maxime, Charlie Chaplin rămânând actorul emblematic al filmului mut, este imaginea simbol în care acesta înfățișează un personaj fără adăpost, dar cu disticție și maniere ireproșabile, pe care le transmite atât prin înfățișare (haină strâmtă, pantaloni și pantofi exagerat de mari, un melon, un baston de bambus și celebra mustață), cât și prin jocul actoricesc de excepție.

Celebra poziție a lui Charlie Chaplin: picioarele drepte, călcâiele apropiate, capul ușor aplecat într-o parte, exprimă modestie, așteptare respectuoasă și, posibil, timiditate. Mersul rapid, legănat, cu pași mici, denotă atitudinea unui „pierde-vară” pe cât de caraghios, pe atât de simpatic, la care părul ciufulit nu face decât să adauge o notă de unicitate și, poate, un suflet rebel.

Fig. 9

Buzele strânse, puse în evidență de mustața scurtă, denotă o reținere a personajului față de persoanele care îi sunt ostile, o atitudine de „neadaptat” (vagabondul), dar cu un suflet mare, care reiese din privire – ochii rotunzi, bine conturați, care clipesc des.

Gesturile , deși amplificate, sunt spontane și nobile, și au talentul inegalabil de a puncta ridicolul dintr-o singură privire. Personajul este sincer și profund. Bucuria este exprimată prin saltul întregului trup. Supărarea, la rândul ei, este indicată prin punerea capului în pământ, ca un copil deziluzionat. Spiritul justițiar, dar și atașamentul plin de delicatețe, toate sunt exprimate prin privirea de o profunzime tulburătoare. Se roagă, scurt dar intens, ridicând ochii spre cer.

Fig. 10

Cochetează, rușinându-se. Există într-adevăr o candoare a personajului pe care Charlie Chaplin a reușit să o transmită într-un mod unic și irepetabil.

Charlin Chaplin în „Modern Times“ pe lângă o mare realizare clasică, ilustrează un prototip al omului la începuturile modernitătii așa cum îl cunoaștem astăzi.

Fiind vorba despre o perioadă în care industrializarea și autoritatea dominau întreaga populație, pelicula „Modern Times“ prezintă într-un mod savuros și fascinant viața muncitorilor din fabrici, greutățile traiului cotidian, dar și relația dintre angajator și angajat, accentuând avantajele și dezavantajele fiecărui stil managerial în parte.

Prin intermediul acestui film, am evidențiat diferitele organizații pe care le puteam întâlni la începutul secolului al XX –lea, dar și principalele tipuri de comunicare întâlnite în fiecare organizație, contribuind la evoluția sau involuția acesteia, în funcție de modalitatea în care este exercitata și înțeleasă.

CONCLUZII

Societatea actuală se poate defini prin intermediul comunicării, al relațiilor interpersonale și al dezvoltării încontinuu. Comunicarea reprezintă forța care poate schimba evoluția decisivă a lucrurilor într-o societate, iar comunicarea organizaționala veghează la buna funcționare a companiei, la prosperitatea și dezvoltarea relațiilor dintre personal, dar și dintre personal și manageri.

Cunoașterea diferitelor modalități și practici de comunicare, precum și aplicarea acestora la nivelul angajaților, contribuie la definirea unui bun manager, capabil să gestioneze situațiile de criză apărute la nivelul organizațiilor și care pot contribui la productivitatea acesteia.

Spre deoasebire de celelalte tipuri de comunicare, comunicarea organizaționala este mai formală și mai structurală, motiv pentru care, de cele mai multe ori, aceasta se desfășoară de sus în jos, contribuind la motivarea angajaților, la consolidarea încrederii, crearea unei identități comune, însă ofera și angajaților șansa de a-și exprima sentimentele, de a împărtăși speranțele și ambițiile și de a celebra și rememora realizările.

Scopul comunicării în orice organizație este acela al realizării unei informări corecte, atât pe verticală, cât și pe orizontală, ținându-se cont de solicitările interne și externe, dar și obținerea unei concordanțe cu obiectivele manageriale și organizaționale stabilite anterior.

Aplicarea diferitelor tipuri de comunicare organizațională reprezintă creșterea eficienței și eficacității organizației, planificarea obiectivelor și resurselor, creeare unor strategii care să contribuie la buna funcționare a organizației, dar și adoptarea anumitor decizii în cadrul acesteia.

În concluzie, comunicarea organizațională poate fi reprezentată ca o formă a comunicării interumane, un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul își poate exercita atribuții precum: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control si evaluare, dar și fundamentul motivării angajaților și al succesului organizațional, contribuind la crearea și reflectarea unei culturi a comunicării, în cadrul căreia angajații să își împărtășească ideile, opiniile și sugestiile în mod deschis, conducand la o mai bună înțelegere a angajaților, la construirea încrederii, stimularea implicării și încurajarea diversității.

BIBLIOGRAFIE

*** Noul Dicționar Universal al Limbii Române, Editura Univers Enciclopedic, București, 1996.

ALLEN, Louis A., Management and Organization, McGraw-Hill Series in Management, Literary Licensing, 2013.

BARKER, James R., Communication, organization and performance, Administrative Science Quarterly, Vol. 44, No.2, 1999.

BRECH, Edward Franz Leopold, Construction Management in Principle and Practice, Longman, 1971.

CISMARU, Diana, Maria, Comunicarea internă în organizații, Tritonic, București, 2008.

COMAN, Cristina, Relațiile publice. Principii și strategii, Polirom, Iași, 2006.

CORNESCU, Viorel, MIHAILESCU, Ioan, STANCIU, Sica, Managementul organizației, Editura CH Beck, 2003.

DINU, Mihai, Comunicarea, Ed. Științifică, București, 1997.

DAVIS, Keith, Grapevine Communication Among Lower and middle Managers, Personnel journal, 1969.

ETZIONI, Amitai, A comparative analysis of Complex Organisations, London, Macmilian, 1965.

FUZELLIER, Etienne, „Dictionnaire des oeuvres et des thèmes du cinema mondial“, 1976.

GIBBSON, J.W., HODGETS, R.M., Organizational Communication. A Managerial Perspective, 2nd ed. New York: HarperCollins.

Goldhaber, G.M., Organizational communication, Human Communication Research, 1986.

GRAHAM, H.T., BENNETT, R., Human Resource Management, 8th edition, Pitman, 1995.

LUCA, Marcela Rodica, Comunicarea organizațională, Infomarket, Brașov, 2005.

LOCKE, E.A., The nature and causes of job satisfaction, „Handbook of industrial and organizational psycology“, Chicago, 1993.

MCQUAIL, Dennis, Comunicarea, Ed.Institutul European, Iași, 1999.

MOONEY, James D.,Organization Theory anf Management, Marcel Dekker, New Zork, 1983.

MORIN, Pierre, Le developpement des organisation et la gestion des ressources humaines, Dunod, Paris, 1976.

PARSON, Talcott, The Structure of Social Action, THE FREE PRESS, New York COLLIER-MACMILLAN LIMITED, London, 1937.

PAUȘ, Viorica Aura, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, Iași, 2006.

PORTER, L.W., ROBERTS, K., Communication in organizations, Chicago, 1997.

REDDING, W., Communication within the organization.An interpretative review of theory and research, New York, 1972.

TOMPKINS, Philip, Organizational communication, Communication theory, 1967.

VAN CUILENBURG, J.J., SCHOLTEN ,O., NOOMEN, G.W., Știința comunicării, Editura Humanitas, București, 2000.

VOOS, Henry, Organizational communication: a bibliography, Rutgers University Press, 1967.

WILLNER, Alfred, „A Meta-Analysis to Review Organizational Outcomes Related to Charismatic Leadership“, Volume 17, 2000.

SITOGRAFIE

http://en.wikipedia.org/wiki/Modern_Times_(film), pagină consultată la data de 02.05.2014.

http://www.cinemagia.ro/filme/modern-times-timpuri-noi-3861/, pagină consultată la data de 02.05.2014.

http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=35 , pagină consultată la data de 15.05.2014

http://www.cie.roedu.ro/index_htm_files/2d.%20Comunicare%20Organizationala%20lb%20romana.pdf ,pagină consultată la data de 18.05.2014.

http://www.dstoica.ro/idei-pentru-studenti/ , pagină consultată la data de 25.05.2014.

http://yanita.andonova.free.fr/COM%20ORGANSATIONNELLE.htm , pagină consultată la data de 17.06.2014.