Tipul uman al conducătorilor se manifestă, în muncă lor curentă, prin stilul de [617947]

1
INTRODUCERE

Tipul uman al conducătorilor se manifestă, în muncă lor curentă, prin stilul de
conducere.
Stilul de conducere este considerat drept o variabila continuă care se manifestă ca
interacțiune a tendințelor dominante de comportament și de atitudine ale managerilor.1
Stilul de conducere este determinat considerabil de tipul uman căruia îi aparține
managerul și depinde în mod esențial de complexul de idei, concepte și prejudecăți adesea
adânc implantate în subconștient , privitoare la oameni , comportamente și afaceri. Stilul reflectă
în mod sintetic influențele socio­culturale externe unității, particularitățile organizației din care
face parte grupul respectiv cât și particularitățile grupului ca atare.
Stilul de conducere este felul propr iu de a fi, de a se comportă și de a acționa al
managerului în procesul conducerii. Stilul reprezintă modul concret, specific, de exercitare a
rolurilor managerului și de transpunere efectivă în plan comportamental a exigențelor ce decurg
din statutul de m anager, constituindu -se într -un sistem de modalități de acțiune cu scop bine
determinat și de metode de intervenție în activitatea angajaților organizației prin influențarea
lor activă.
Conceptul de stil de conducere reunește într -un ansamblu dinamic tră săturile și
particularitățile psihice și pshio -sociale, calitățile, cunoștințele și comportamentele
conducătorilor în exercitarea managementului potrivit condițiilor concrete în care se desfășoară
activitatea de conducere.
Într-un mod mai concis, concept ul de stil managerial poate fi înțeles ca fiind modul de
exprimare plenar și personal a capacității manageriale a conducătorului, expresia activă a
acesteia.
Întotdeauna a existat și va exista o mare varietate în natura posturilor de conducere și a
tipologiei stilurilor manageriale practicate.
Factori precum nivelul de competență solicitat pe post, amploarea autorității formale și
a autonomiei de care se bucură managerul, și ritmul schimbării variază atât de la un post la
altul cât și în timp.

1 Dicționar de psihologie socială -Editură științifică și enciclopedică, București, 1981

2
Stilul managerial diferă în funcție de împrejurările și condițiile în care se desfășoară
activitatea de conducere. Când rapiditatea este esențială, iar informația și competență sunt
concentrate la nivelul unei singure persoane, conducerea autoritară se po ate dovedi
corespunzătoare și acceptabilă. Când condițiile sunt opuse, se poate dovedi mai eficient un stil
de conducere mai democratic. Este posibil și că o situație anume să poată fi abordată cu succes
în mai multe feluri însă ceea ce contează până la urmă este dacă un stil este eficace sau nu. Pot
să apăra totuși și nepotriviri între stil și situație; managerii pot aprecia care stil este
corespunzător și pot acționa în acest sens. Într -o oarecare măsură această adecvare este făcută
intuitiv, dar există limite ale gradului de adecvare sau chiar ale capacității de adecvare.
Problema adecvării poate uneori să fie ignorată sau poate fi ales un stil inadecvat. Când
chiar problemele sunt conștientizate există limite în privință posibilității trecerii de la u n stil la
altul. Se pare că oamenii se învart în jurul posturilor și organizațiilor care se potrivesc stilului
lor natural. Pot să apără neajunsuri atunci când conjunctura se modifică și oamenii trebuie să
se comporte într -o manieră care nu le este fireas că.2
Am ales aceasta temă deoarece e voluția managementului resurselor umane este de
mare importantă întrucât numai pe această bază se poate explica în tregul process al devenirii,
nașterii , maturizării și evoluției viitoare a acestuia. În definitiv preze ntarea următoarelor etape
care au fost parcurse de management de -a lungul timpului, a conținutului acestora este singur a
cale care explică creșterea importanței managementului resurselor umane, a rolului acestuia în
cadrul managementului de ansamblu, în fi rmă, cât și la scara societală, națională și
internațională.
Obiectivele acestei lucrari, se pot calsifica, dupa cum urează:
 Discutarea r olului managerului în activitatea firmei
 Clasifcarea tipurilor și a stilurilor de management
 Prezentarea generală a Compania Cloud Business Services
 Descrierea d omeniul ui de activitate
 Prezentarea d repturil or și a obligațiil or managerului și ale angajaților
 Descrierea p rincipii lor fundamentale ale companiei
 Prezentarea r eguli lor privind protecția, igina și securitatea la locul de muncă
 Descrierea s tatutul profesional și etic al managerului

2 http://www.rasfoiesc.com/business/managem ent/STILUL -DE-CONDUCERE33.php

3
 Prezentarea r esponsabilitățil or și a calitățil or managerului
 Analiza stilului de management practicat in companie.
 Descrierea s tatutul ui etic al managerului Liviu Alexe
 Discutarea aspectelor care trebuie avute în vedere în luarea de decizii cu privire la
sistemul de management al companiei

Fig. 1.1.. Management Strategic 3

3 https://erpfm.com/a -further -step -in-business -management/

4
Capitolul 1 – Managerul și rolul său în activitatea firmei

1.1. Definiția managerului

Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigură desfășurarea procesului
de management indeplinind funcții manageriale și de execuție. Managerul diferă de leader prin
poziția și autoritatea oficială de care dispune.
Acesta desfășoară o activitate specifică domeniului care corespunde profilului
organizației și poziției ierarhice pe care o ocupă avand caracteristici psihologice impuse de
personalitatea sa.
Astfel, managerul poate fi un model pentru unii salariați, adop tă un stil propriu de
conducere și dezvoltă o anumită cultură managerială. Analiza evolutiei mai multor firme arata
ca acestea sunt organizate pe diferite stucturi : un manager cu m ai multi subordonati sau o echipa
de manageri cu mai multi subordonati.4

1.2. Tipuri de manageri

Analizând teoria celor mai multor firme putem constata o evoluție prin care
managementul a crescut de la un manager cu mai mulți subordonați, la o echipă de mai mulți
manageri subordonați. Într -o întreprindere modernă, de exemplu, managerii de producție,
marketing, contabilitate și cercetare nu conduc numai proprii lor subordonați, dar la rândul lor
sunt conduși de către superiorii lor. Pornind de la aceste considerente se profilează trei tipuri de
manageri.
 Managerii de linia întâi – manageri de execuție
Aceștia coordonează munca altor persoane care nu au atribuții de conducere. Ei sunt
numiți supraveghetori, șefi de echipă, maiștrii, șefi de compartiment. Subordonații acestor
manageri de prima linie pot fi: muncitori, vânzători, funcționari contabili sau cercetători.
Managerii de prima linie sunt responsabili pentru desfășurarea activității de bază conform

4 https://conspecte.com/Management/activitatea -si-rolurile -managerului -in-organizatie.html

5
planurilor furnizate de către superiorii lor. Ei sunt în contact zilnic cu subordonații lor și primesc
de obicei aceste funcții datorită abilității de a lucra cu oamenii.
 Managerii de mijloc
Managerul de la acest nivel este cunoscut în multe ocazii că managerul de departament,
de uzină sau director executiv. Spre deosebire de managerii de prima linie, aceștia planifica,
organizează, conduc și controlează activitatea celorlalte persoane cu atribuții de conducere.
 Managerii de vârf – top manager
Această categorie este alcătuită di ntr-un număr mic de manageri care includ de obicei
directori generali, președinte sau vicepreședinte. Aceștia sunt responsabili de performanță
întregii întreprinderi prin managerii de mijloc. Spre deosebire de alți manageri, managerul de
vârf nu este răspu nzător fașă de nimeni altcineva decât de proprietarii resurselor utilizate de
firmă. Managerul de vârf este, desigur dependent de felul în care toți subordonații săi își
îndeplinesc sarcinile și atribuțiile în cadrul firmei.
O altă clasificare propune ur mătoarele tipuri de manageri: conducători, constructori,
distrugători, inovatori.
 Conducătorul este un manager care se caracterizează prin înalta capacitate de luare
a deciziei, este penetrant în relațiile cu oamenii, de care este respectat atât la nivele le inferioare,
cât și la cele superioare lui, bucurându -se de înalt prestigiu și mare personalitate. Acestui tip de
manager i se poate reproșa faptul că în condițiile în care își neglijează trăsăturile umaniste se
poate transformă într -un dictator.
 Constructorul este mai echilibrat decât managerul conducător fiind preocupat de
construirea unei decizii fără fisuri dar are mai puțină forță de decizie, formația să bazându -se mai
ales pe muncă decât pe talent nativ.
 Distrugătorul poate avea harul conduc erii, dar este înclinat mai ales spre distrugerea
structurilor existențe, decât spre construirea altora noi, viabile. El este preferat atunci când se
dorește înlăturarea unor structuri învechite, dominate de rutină și care nu mai corespund noilor
condiții apărute în practică.
Inovatorul este conducătorul care se află în permanență în avangarda profesiei sale prin
înclinația deosebită spre inovație și schimbare. Acest tip de manager este util mai ales în perioadele de
declin ale întreprinderii, situație î n care relansarea economică se poate face numai prin mutații curajoase.

6
Alți autori consideră a fi stiluri de conducere eficiente pentru manageri următoarele:
organizatorul, participativul, întreprinzătorul, realistul, maximalistul, tipul abraziv, arogant, exploziv,
neimplicat, oscilant.5

1.3. Stiluri de management

Pe baza at itudinii față de responsabilitate, principalele stiluri de management sunt: stilul
repulsiv, stilul dominant și stilul indiferent.
Stilul repulsiv – corespunde persoanelor care refuză promovarea în funcții de conducere.
Acești manageri au în general compl exe de inferioritate, o redusă încredere în forțele proprii și
prin urmare dorința expresă de a evita responsabilitățile. Manifestând un respect exagerat pentru
independența celorlalți, acești manageri vor adopta decizii mai puțin eficiente.
Stilul domina nt – acești manageri sunt în general persoane dinamice, active, dornice de a
ocupa poziții cât mai înalte și de a se impune cu orice preț. În caz de eșec, acești manageri vor
căuta explicații exterioare persoanei lor, plasând responsabilitatea în sarcină s ubalternilor.
Evitarea recunoașterii propriei responsabilități în caz de eșec, determină formarea unei imagini
deformate asupra realității din partea acestor manageri, și în concluzie reduce șansele
fundamentării unor decizii riguroase.
Stilul indiferent corespunde persoanelor care nu manifestă în mod direct un interes
deosebit față de evoluția în ierarhia firmei, dar odată promovate în funcții de conducere pot
deveni eficienți, datorită ponderației și străduinței în îndeplinirea atribuțiilor de conducere,
precum și responsabilității vis -a-vis de parteneri și colaboratori. Datorită faptului că au
capacitatea de a -și formă o imagine realistă despre șine și despre ceilalți, acești manageri iau
decizii bune.
În funcție de autoritatea exercitată de manageri, gruparea stilurilor de manageri include
trei categorii: autoritari, democrați și permisivi.
Stilul autoritar – propriu acelor manageri care refuză orice sugestie din partea
subalternilor. Acești manageri sunt preocupați de realizarea atribuțiilor, de con trolul modului în
care se execută sarcinile repartizate. De regulă un astfel de stil, declanșează rezistentă

5 https://biblio teca.regielive.ro/referate/management/tipuri -de-manageri -si-stiluri -de-conducere -ale-acestora –
45642.html

7
neexprimată a subalternilor, determină apariția apatiei și micșorarea interesului subordonaților
din punct de vedere profesional că urmare a tendin țelor de exagerare a atitudinii critice de sus în
jos. De aceea de regulă în lipsă managerului, randamentul grupului scade.
Stilul democratic – se caracterizează prin capacitatea de a antrena subalternii în
realizarea obiectivelor firmei, în repartizarea sarcinilor; că urmare randamentul grupului este
același chiar și în absența managerului.
Stilul permisiv – specific managerilor care evită orice intervenție în conducerea și
organizarea grupului datorită faptului că preferă organizarea și conducerea spont ană.6

Calitățile managerului de echipă

Un manager de echipă , trebuie să dovedească pasiune pentru serviciile și consilierea în
relația cu clienții. Acesta t rebuie să fie :
 pro-activ
 să comunice ușor cu colegii
 să aibă un caracter puternic
 comportamentul său de fiecare zi să motiveze echipa
De atitudinea managerului de echipă depinde și atitudinea consultanților față de clienți.
Este primordial ca managerul de echipă într -o companie să știe cum să se comporte cu membrii
echipei sale. Nu este un job ușor, d e multe ori apar și situații tensionate, mai ales că managerul
de echipă are și rolul de a atrage atenția consultanților, atunci când rezultatele nu sunt cele
așteptate.
Nu în ultimul rând, un manager de echipă trebuie să aibă inteligență emoțională, să
dovedească flexibilitate, un spirit critic, dar și obiectivitate.
Unii lideri de echipă au calități cu ajutorul cărora își vor prelua și exercita natural, fără
dificultate, noul rol. Alții, însă, au nevoie de răbdare pentru a ajunge să câștige respectul echi pei.
Secretul succesului managerului de echipă este o bună comunicare între organizație, manageri,
lideri de echipă și consultanți.7

6 http://www.stiucum.com/management/management -general/Stiluri -de-conducere -si-tipuri65276.php
7 http://blog.webhelp.ro/important -manager -echipa -companie -bpo-webhe lp-romania/

8
Managerul direct – principala cauză a fluctuației de personal
Se spune despre managerul direct că este una dintre cele mai importante cauze ale
fluctuației de personal, și pe bună dreptate acest motiv apare sistematic în topul motivelor în
studiile de specialitate: oamenii părăsesc manageri. Acest lucru se întâmplă deoarece, în sens
direct, o organizație este o abstracțiune și încetează a mai fi un colectiv când se depășește un
anumit număr de angajați .
Cu cât organizația este mai mare, cu atât posibilitatea de a -ti cunoaște toți colegii scade
proporțional. În acest context, managerul direct devine exponentul puterii și autori tății întregii
organizații deoarece prin el/ea ajungem în contact cu viziunea organizației, cu nevoile, cerințele
și așteptările ei. În sens larg, middle -managerul poate fi în egală măsură punctul forțe sau veriga
slabă a organizației. Este poziția cu cel mai mare impact în productivitatea și eficiența
operațională a unei companii .
Middle -managerul: principalul factor de succes sau eșec
Managementul de top stabilește direcția și principiile de acțiune, poate interveni direct în
orice proces și poate lua orice decizie punctuală, dar realist vorbind, cu cât organizația este mai
mare, cu atât rolul top managementului este mai degrabă strategic și mult mai puți n operațional
(cu foarte rare excepții). Ar fi imposibil ca CEO -ul din Londra sau New York sa stea de fiecare
angajat din zecile de mii. Chiar și local vorbind, este imposibil, întreaga rațiune a construirii
ierarhiei manageriale este divizarea actului de comandă și control pentru că, pentru mai mult de
10-15-30 de oameni, managementul direct devine imposibil. Atunci, se deleagă și se împarte
conducerea cu un număr proporțional de manageri, în funcție de dimensiunea organizației. Iată
de ce, studiile spun adevărul, indicându -l pe middle -manager ca principalul factor de succes sau
eșec în politica de retenție și motivare respectiv în performanța pe care compania ajunge să o
aibă sau nu.8

8 https://academiadehr.ro/oamenii -parasesc -manageri -nu-companii -dezvolta -managerii/

9
Capitolul 2 – Prezentarea generală a companiei Cloud Business
Services

2.1 Informații general e cu privire la companie

Înființată în anul 2012, CLOUD BUSINESS
SERVICES își are punctul de lucru în strada Puțul de Piatră,
numărul 6, etaj 4, apartament 10, sector 1, București.
Este o companie românească, cu capital privat, cu peste 5 ani de activitate pe piață din
România, specializată în servicii de tip IT Outsourcing, Software Delivery and Integration și
Staff Augmentation.
Constituită încă din primii ani de activitate, echip ă s-a consolidat în timp, formând în
acest moment o adevărată familie, dornică să păstreze recunoașterea de care se bucură în
acest moment. În același timp, experiență căpătată este canalizata spre realizarea unor noi
proiecte, spre cr eșterea calității lucrărilor apărute.
Prin servicii le sala IT, furnizat e la nivel national, companiile beneficiaza de suportul IT
necesar pentru acoperirea riscurilor informatice, a situatiilor de nefunctionare a sis temelor IT si
pentru sustinerea activitatii angajatilor, fara intreruperi in activitate.
Impreuna, afacerile exploateaza beneficiile tehnologiei in scopul dezvoltarii accelerate.
CE OBTIN CLIENTII NO STRI ALATURI DE NOI:9
 Cu 80% mai putine intreruperi ale activitatii
 Timp de rezolvare ma i mic de o ora pentru 90% din cererile de suport IT
 Functionare neintrerupta a solutiilor IT prin monitorizare permanenta 24/7
 Siguranta datelor (salvari de date in timp real)
 Garantarea securitatii informatice printr -un sistem de identificare proactiva a
atacurilor informatice
 Reducerea cheltuielilor alocate IT -ului si buget previzibil prin parteneri care ne
sustin

9 https://www.classit.ro/compania.php

10
 Control detaliat al activitatii de suport IT si rapoarte de livrare pentru decizii
manageriale bazate pe informatii concrete
 Eficienta in livra rea suportului IT, datorita unor sisteme moderne de ticketing IT .
Poti avea un job în IT pe placul tău
La Cloud Business Services ai posibilitatea de a alege job -ul pe care îl faci cu plăcere, iar
când vine vorba de specializările în IT ai o mulțime de alternative.
Ca specialist IT ai posibilitatea de a lucra fie ca angajat, fie ca freelancer, atât pentru
companii sau proiecte din țară, cât și pentru cele din străinătate.
Odată ce știi cum vrei sa evolueze cariera ta, realizează și rămâi fidel unui plan de acțiuni
care te duce mai aproape de atingerea obiectivului.

Fig. 1. 2. Servicii cloud10

10
https://www.google.ro/search?q= cloud+business+services&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwiA1fKv
h_bZAhUM_qQKHdJADQ0Q_AUICigB&biw=1366&bih=672#imgrc=8dlqmSvLEfigcM :

11
2.2 Domeniul de activitate

In prezent, compania activeaza pe trei linii de business: Cloud, Software Developement si
Outsourcing.
Serviciile Cloud sunt un concept modern în domeniul computerelor și informaticii ,
reprezentând un ansamblu distribuit de servicii de calcul, aplicații, acces la informații și stocare
de date, fără ca utilizatorul să aibă nevoie să cunoască amplasarea și configurația fizică a
sistemelor care furnizează aceste servicii. Pentru cloud computing încă nu există un nume
românesc încetățenit.11Conexiunea permanentă a utilizatorului la Internet a devenit foarte
răspândită, astfel încât acu m aproape toate resursele disponibile se pot plasa în Internet și partaja,
uneori chiar între utilizatori complet independenți unii de alții: software (programele)
și datele /informațiile sunt aduse din Internet pe calculatorul utilizatorului la cerere ( on demand ),
ca și cum ar fi vorba de servicii publice banale precum apa sau energia electrică. Cloud
computing folosește noi metode de oferire și consumare a serviciilor IT în Internet, servicii care
de obicei pot fi dimensionate dinamic și care includ resurse virtualizate.Este de fapt doar o
posibilitate secundară, urmare a ușurinței cu care se pot acum accesa toate serverele și centrele
de calcul interconectate prin intermediul Internetului. 12
Furnizorii tipici de cloud computing pun la dispoz iție, de exemplu, aplicații comerciale
standard; utilizatorul are acces la acestea doar prin intermediul unui browser local, deoarece atât
aplicația cât și datele proprii ale utilizatorului sunt găzduite în cloud , pe serverul furnizorului de
servicii. În aceste condiții asigurarea confidențialității și drepturilor de acces la date în contextul
Internetului atotprezent joacă un rol primordial.

Serviciile de Software Development fac parte din tr-un un domeniu ce implică
proiectarea, crearea și întreținerea de software aplicând tehnologii și practici din informatică
(știința calculatoarelor), managementul proiectelor, inginerie , proiectarea interfețelor și a a ltor
domenii.

11 https://ro.wikipedia.org/wiki/Cloud_computing
12 http://www.economist.com/node/14637206

12
Modelul standard de referință pentru dezvoltarea programelor de calculator este Modelul
Waterfall. Acest model conține 4 etape în realizarea programelor de calculator:13
a. Obținerea cerințelor – se scrie un caiet de sarcini
b. Designul – se proiectează architectura de software
c. Programarea efectivă
d1. Verificarea – dacă programul/biblioteca este conform cu caietul de sarcini
d2. Testarea – dacă funcționează stabil
e. Întreținerea
Conceptul de Outsourcing este definit ca fiind procesul de externalizare a unor procese
interne ale unei companii. Termenul este o sinteză a expresiei engleze „outside -resource -using” ,
în traducere liberă, utilizare de resurse ext erne. Este un proces eficient și puțin costisitor, dacă
este folosit într -un mod eficient. Multe organizații fac outsourcing deoarece uneori este mai
avantajos să achiziționezi anumite servicii de la alte firme decât să le produci intern.
Externalizarea po ate cuprinde un spectru larg de activități, de la delegarea unor procese
operaționale, până la acțiuni mai complexe ale firmei. Aceste procese pot fi externalizate către
companii specializate sau indivizi specializați. Ele oferă nenumărate avantaje. De exe mplu, îi
acordă unei companii oportunitatea de a angaja cei mai buni experți pentru a desfășura o anumită
muncă. De asemenea, aduce beneficii și la nivel de riscuri și costuri.14

2.3 Drepturile și obligațiile managerului si ale angaja ților

Conducerea companiei este exercitată prin Administratorul companiei – dl. Liviu Alexe
care reprezintă organul suprem al acesteia și care decide asupra politicii sale comerciale și
financiare, cât și asupra activității companiei.
Administrarea companiei e ste atributul administratorului stabilit ptin actul constitutiv și
care își exercită atribuțiile cu puterile stabilite de acesta.

13 https://ro.wikipedia.org/wiki/Inginerie_software
14 http://romania.cgsinc.com/wp -content/uploads/2015/05/ebook -Ce-este-Outsourcing -ul.pdf

13
2.3.1 Drepturile și obligațiile managerului
Managerul are în principal următoarele drepturi:
 Să stabilească organizarea și funcționarea companiei;
 Să stabilească atribuțiile corespunzătoare fiecărui salariat în condițiile legii;
 Să dea dispoziții cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezervă legalității lor;
 Să exercite controlul asu pra modului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu;
 Să constate săvârșirea abaterilor disciplinare și să aplice sancțiunile corespunzătoare,
potrivit legii, contractului colectiv de muncă aplicabil și Regulamentul Intern;
 Să stabilească obiectivele de performanță individuală precum și criteriile de evaluare
a realizării acestora.
Managerul are în principal următoarele obligații:
 Să informeze salariații asupra condițiilor de muncă și asupra elementelor care se
privesc desfășurarea relațiilor de muncă;
 Să asigure permanent condițiile tehnice și organizatorice avute în vedere la
elaborarea normelor de muncă și condițiile coresp unzătoare de muncă;
 Să acorde salariaților toate drepturile ce decurg din lege, din contractul de muncă
aplicabil și din contractele individuale de muncă;
 Să comunice periodic salariaților situația economică și financiară a unității, cu
excepția inf ormațiilor sensibile sau secrete, care, prin divulgare, sunt de natură să prejudicieze
activitățile unității. Periodicitatea comunicarilor se stabilește prin negociere în contractul colectiv
de muncă aplicabil;
 Să platesca toate contribuțiile și impozite le aflate în sarcină să și să vireze
contribuțiile și impozitele datorate de salariaati în condițiile legii;
 Să înființeze Registrul general de evidența a salariaților și să opereze înregistrările
prevăzute de lege;
 Să elibereze, la cerere, toate do cumentele care atesta calitatea de salariat a
solicitantului;
 Să asigure confidențialitatea datelor cu caracter personal al salariaților;

14
2.3.2. Dreptur ile și obligațiile angajaților
Salariații companiei au următoarele drepturi:
 la salarizare pentru muncă depusă;
 la repaus zilnic și săptămânal;
 la concediu de odihnă anual;
 la demnitate în muncă;
 la egalitate si sanse de tratament;
 la sanatate si securitate in munca;
 acces la formare profesionala;
 la informare s i consultare;
 la protecție în caz de concediere;
 de a luă parte la determinarea și ameliorarea condițiilor de muncă și a mediului de
muncă;
 la negociere colectivă și individuală;
 de a participă la acțiuni colective;
 de a constitui sau de a adera la un sindicat;
 alte drepturi prevăzute de lege sau de contractele colective de muncă aplicabile.
Salariații au următoarele obligații:
 să respecte cu strictețe programul de lucru stabilit de conducerea companiei, respectiv:
9.00 a.m. – 18.00 p.m., cu 1 (una) oră pauză de masă;
 Să realizeze normă de muncă sau, după caz, să îndeplinească atribuțiile ce îi revin
conform fișei postului;
 De a respectă prevederile cuprinse în Regulamentul Intern , în contractul de muncă
aplicabil , pr ecum și în contractul individual de muncă;
 De a respectă disciplină a muncii, să dovedească fidelitate față de companie în
exercitatrea atribuțiilor de serviciu;
 Să respecte normele de securitate și sănătate a muncii, igienico -sanitare și de preveni re a
incendiilor;
 Să respecte secretul de serviciu;
 Să folosesca judicios tehnică de calcul și birotică din dotare;

15
 Să-și înștiințeze șeful ierarhic de îndată ce a luat la cunoștință de existența unor nereguli,
abateri, greutăți sau neajunsuri în ac tivitatea curentă și, eventual, să propună măsuri, în
raport de posibilități, pentru prevenirea și înlăturarea unor astfel de situații;
 Să protejeze bunurile (mașini, utilaje, instrumente, mobilier, etc) pe care le are la
dispoziție îndeplinirea tributiilor și sarcinilor lor;
 Să păstreze cu strictețe confidențialitatea datelor, informațiilor și documentelor cărora li
se stabilește acest caracter de către conducerea companiei sau a celor de care iau
cunoștință în exercitarea atribuțiilor și sarcinilor lor;
 Să aibă o atitudine și o comportare corectă în relațiile cu conducerea companiei, cu
personalul angajat și cu orice alte persoane cu care ia contact în îndeplinirea atribuțiilor
de serviciu, prin atitudine cooperantă, evitând implicarea în conflicte și angajarea în
discuții tendențioase;
 Să mențină ordine și o stare igienico -sanitară corespunzătoare la locul de muncă;
 Să nu pres teze nici un fel de activitate la o societate concurență;
 Să dovedească interes și adaptabilitate față de caracteristicile în schimbare ale postului,
astfel încât performanțele să nu sufere o linie descendentă.

2.3 Principii fundametale ale companiei

Reguli privind respectarea principiului nediscriminării și al înlăturării oricărei forme de
încălcare a demnității

2.3.1 Principiul nediscriminării
În cadrul relațiilor de muncă orice discriminare directă sau indirectă față de un salariat,
bazată p e criterii de sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, vârstă, apartenență națională,
rasă, culoare, etnie, religie, opțiune politică, origine socială, handicap, situație sau
responsabilitate familială, apartenență ori activitate sindicală este int erzisă.
Constituie discriminare directă actele și faptele de excludere, deosebire, restricție sau
preferința, întemeiate pe unul sau mai multe criterii prevăzute anterior, care au că scop sau că
efect neacordarea, re strângerea ori înlăturarea recunoașterii, folosinței sau exercitării drepturilor
prevăzute în legislația muncii.

16
Constituie discriminare indirectă actele și faptele întemeiate în mod aparent pe alte
criterii decât cele prevăzute anterior, dar care produc efectele unei discriminări directe.
Nu sunt considerate discriminări:
 Măsurile speciale prevăzute de lege pentru protecția maternității, nașterii sau
alăptării;
 Măsurile stimulative temporare, pentru protecția anumitor categorii de femei sau
bărbați;
 Cerințele de calificare pentru activități în care particularitățile de sex constituie un
factor determinant datorită specificului condițiilor și modului de desfășurare a activităților
respective.
Este considerată discriminare și hărtuirea sexuală a un ei persoane de către o altă
persoană, la locul de muncă sau un alt loc în care această își desfăsoară activitatea. Se definește
prin orice comportament având scopul de a creă la locul de muncă o atmosferă de intimidare, de
ostilitate sau de descurajare pen tru persoană afectată, de a influența negativ situația persoanei
angajate, în cea ce privește promovarea profesională, remunerația sau veniturile de orice natură,
ori accesul la formarea profesională, în cazul refuzului acesteia de a acceptă un comportamen t
nedorit, ce ține de viată sexuală.
 Prin hartuire sexuală se inelege orice formă de comportament în legătură cu sexul,
despre care cel care se face vinovat știe că afectează demnitatea persoanelor, dacă acest
comportament este refuzat și reprezintă mot ivația pentru o decizie care afectează acele persoane.

2.3.2 Principiul egalității de șanse și tratament între femei și bărbați.
În cadrul relațiilor de muncă se înțelege accesul nediscriminatoriu la:
 Alegerea ori exercitarea liberă a unei profesii sau activități;
 Angajarea în toate posturile sau locurile de muncă vacanțe și la toate nivelurile
ierarhice profesionale;
 Venituri egale pentru muncă prestată în posturi similare;
 Informare și consiliere profesională, programe de inițiere, califi care, perfecționare,
specializare și recalificare profesională;
 Promovare la orice nivel ierarhic și profesional;

17
 Condiții de muncă ce respectă normele de sănătate și securitate în muncă, conform
prevederilor legislației în vigoare;
 Beneficii, altele decât cele de natură salarială și măsuri de protecție și asigurări
sociale.
2.3.3 Principii de conduită pentru utilizatorii rețelei
 Resursele și serviciile rețelei vor fi folosite în mod responsabil, etic și cu respectarea
legislației în vigoare.
 Utilizatorii vor folosi numai acele resurse pentru care sunt autorizați, indifirent dacă
sunt resurse locale sau resurse accesibile în Internet.
 Utilizatorii vor luă toate măsurile rezonabile pentru a asigură integritatea și
confidențialitatea resurselo r hard și soft.
 Utilizatorilor le este interzis să ofere altor persoane parolele de acces și dreptul de
folosire a conturilor proprii; vor păstra secretul parolelor și nu vor face publice informațiile
legate de structura și organizarea rețelei.
 Utiliza torii vor folosi în rețea date și software numai în condițiile respectării regulilor
impuse de legea copyright -ului.
 Utilizatorii vor respecta caracterul personal al informațiilor aparținând celorlalți
utilizatori, inclusiv corespondența e -mail, datele, p rogramele, fișierele etc.
Informațiile transmise și stocate în rețeaua companiei trebuie să fie informații motivate
de interesul profesional al utilizatorilor.
Nu se permite folosirea rețelei pentru activităti cum ar fi:
 activităti comerciale (vânzare/ cumpărare produse prin Internet, etc.);
 traficul de informații (descărcare de muzică, filme, chat, etc.);
 traficul de informații cu caracter frivol, jocuri etc.;
 traficul de informații cu caracter obscen și pornografic;
 accesarea la resurse pentru care nu sunt autorizați;
 ștergerea sau alterarea datelor altor utilizatori;
 hărtuirea altor utilizatori;
 tentativele de descoperire și de folosire a parolelor altor utilizatori;

18
 crearea sau folosirea de instrumente soft destinate spargerii sistemelor de se curitate
ale calculatoarelor;
 provocarea deliberată de defecțiuni hardware și software;
 alte activităti neautorizate.

2.4 Reguli privind protecția, igiena și securitatea în muncă

Compania Cloud Business Services ia toate măsurile necesare pentru protejarea vieții și
sănătății salariaților și asigură securitatea și sănătatea salariaților în toate aspectele legate de
muncă.
Compania are următoarele obligații:
 Să asigure resurse pentru instruirea, testarea, formarea și perfecționarea personalului
cu atribuții în domeniul protecției muncii;
 Să acorde persoanelor cu atribuții privind securitatea și santatea în muncă un timp
adecvat și să le furnizeze mijloace necesare pentru a -și putea exercită atribuțiile;
 Să asigure dotarea, întreținerea, verificarea echipamentelor individuale de protecție
și a echipamentelor individuale de lucru;
 Să asigure materialele igienico -sanitare și alimentație de protecție, dacă este cazul.
 Fiecar e angajat are obligația să asigure aplicarea măsurilor referitoare la securitatea
și sănătatea să precum și a celorlalți salariați.

Pentru a asigură securitatea și santatea în muncă salariații au următoarele obligații:
 Să-și însușească și să respecte normele și intrucțiunile de protecție a muncii și
măsurile de aplicare a acestora;
 Să utilizeze corect echipamentele tehnice;
 Să nu procedeze la deconectarea, schimbarea sau mutarea arbitrară a dispozitivelor
de securita te, ale echipamentelor tehnice și ale clădirilor, precum și să utilizeze corect aceste
dispozitive;
 Să aducă la cunostintă conducătorului locului de muncă orice deficiente tehnice sau
alte situații care constituie un pericol de accidentare sau imbolnăvir e profesională;

19
 Să aducă la cunostintă conducătorului locului de muncă în cel mai scurt timp posibil
accidentele de muncă suferite de persoană proprie sau de alți angajați;
 Să oprească lucrul la apariția unui pericol iminent de producere a unui accid ent și să
informeze de indată conducătorul locului de muncă;
 Să utilizeze echipamentul individual de protecție din dotare, corespunzător scopului
pentru care a fost acordat;
 Să utilizeze materialele igienico -sanitare primite în conformitate cu indicați ile
personalului sanitar;
 Să participe la instructajele organizate de societate în domeniul securitătii și sănătătii
în muncă.

20
Capitolul 3 – Statutul managerial si etic al managerului Liviu
Alexe

3.1 Responsabilitatile si calitatile managerului în cadrul companiei Cloud
Business Services

Compania se bazeaza pe angajamentul managerului pentru responsabilitate și integritate
ce definește funcționarea programului de aliniere la normele legale.
Managerul se angajează în respectarea și îndeplinirea tuturor prevederilor și obiectivelor
companiei ; în aplicarea principiilor și practicilor dreptului omului, sănătății și securității
ocupaționale, protecției mediului, dar și a eticii în afaceri.
Acete respons abilitati se regasesc și in Codul de Conduită Etică care se aplică tuturor
angajaților societătii, indiferent de funcția ocupată de către aceștia. Fiecare angajat trebuie să
cunoască și să acționeze în conformitate cu prevederile acestui cod.
Managerul ac estei societăti este modelul de comportament etic care va inspira angajații la
aderarea și respectarea valorilor și promovează climatul organizațional în care valorile, politicile
și standardele de etică ale companiei sunt cunoscute și respectate.
În cadr ul societătii canalele de comunicare sunt deschise, atât dinspre management către
angajați, cât și dinspre angajați către management, comunicarea fiind bazată pe încredere și
respect reciproc între angajații societătii de la toate nivelurile ierarhice.
Obligații pe care managerul le respecta:
 Să se mențină o înaltă etică în afaceri;
 Să se utilizeze cele mai bune practici de business;
 Dezaprobarea vehement ă a practicilor oneoroase indiferent de modul sau formă sub
care ar putea avea loc (corupția, extorcarea sau delapidarea de fonduri, dobândirea de avantaje
necuvenite, dezvăluirea informațiilor confidențiale etc.);
 Protejarea proprietății intelectuale (inclusiv cu ajutorul conformității licențelor
sotware);
 Protejarea identității persoanelor;
 Utilizarea responsabilă a meriilor prime;

21
 Conformarea stricta a legilor prevazute de Codul Muncii;

3.2 Analiza stilului de management practicat de managerul Liviu Alexe

3.2.1 . Vizand f orța de muncă
Liviu Alexe se angajează să respecte drepturile omului în relația cu angajații și să îi
trateze pe aceștia cu demnitate și respect, conform cerințelor comunității internaționale. [Această
se aplică tuturor angajaților, fie ei angajați temporari, imigranți, studenți, angajați prin contract
cu o altă firmă, angajați direcți sau indiferent cărei categorii ar aparține.]
Managerul se obligă să respecte legile și reglementările în vigoare referitoare la relațiile
de muncă în ceea ce privește liberă alegere a muncii, folos irea muncii minorilor, programul de
lucru, salarii și beneficii, tratament uman, nediscriminarea, libertatea de asociere.
Mai exact:
• Respectarea drepturilor omului și legislația muncii asigurând tuturor angajaților șanse
egale, bazate pe merit;
• Să nu utilizeze muncă forțată; toți angajații lucrează liber consimțit;
• Să încheie contractele de muncă într -o limbă cunoscută bine de angajați;
• Să respecte normele legale în ceea ce privește restricțiile care nu sunt rezonabile
referitoare la libertatea de mișcare la locul de muncă;
•Plată salariaților să fie în conformitate cu legile României, depășind nivelul minim
impus, respectiv plătirea orelor suplimentare conform legii;
• Orarul de lucru al angajaților;
• Excluderea oricărui tip d e discriminare bazată pe rasă, religie, vârstă, naționalitate,
origine socială sau etnică, orientare sexuală, sex, viziune/asociere politică sau dizabilități.
Procesul de selecție se bazează exclusiv pe calitățile profesionale și personale ale candidaților ;
• Încurajarea asocierii de orice natură și sub orice formă între angajați, privind acest
lucru că pe un potențial de schimbare în bine, de progres și de îmbunătățire continuă a activității
noastre, de poziționare cât mai competitivă pe piață;
• În ca zul angajaților străini, să le pună la dispoziție un contract de muncă în limbă
maternă, în care să fie descrise condițiile de muncă, înainte de a -ai părăsi țara;

22
De asemenea, îndeplinește normele legale în ceea ce privește vârstă angajaților, fără a
înregistra cazuri de angajați minori sau sub vârstă de finalizare a studiilor obligatorii. Acest
aspect este verificat prin procedurile de angajare – verificarea actelor de angajare (carte de
identitate, certificat de naștere), verificarea diplomelor și licen țelor obținute, verificarea
diplomelor de certificare.

3.2.2. Vinand normele de s ănătate și securitate
Prin natură activității desfășurate (servicii software), managerul nu deține linii de
producție, iar că atare, riscul de accidente de muncă este unul extrem de redus.
Securitatea la locul de muncă
Liviu Alexe se angajează să asigure și să promoveze un mediu de lucru sănătos, prietenos
și sigur, conform standardelor in ternaționale și legilor naționale aplicabile, prin identificarea,
evaluarea riscurilor de sănătate și securitate ocupaționale și aplicarea de măsuri de tinere sub
control și reducerea acestora, atât în condiții normale de lucru, cât și în situații de urgen ță.
Astfel, un mediu de lucru sănătos și sigur facilitează obținerea de produse și servicii de o
calitate bună, o producție constanța și un moral ridicat al angajaților, dedicat excelenței și
performanței.
Prin urmare, obiectivele lui în ceea ce priveșt e pregătirea pentru situații de urgență,
accidente de muncă și boli profesionale, igiena la locul de muncă, muncă fizică solicitantă,
instalații sanitare, pregătirea hranei, comunicarea referitoare la sănătate și securitate sunt
următoarele:
 Să asigure u n mediu de muncă sigur și sănătos pentru toți angajații;
 Să furnizeze angajaților prin training -urile periodice toate informațiile necesare
pentru a evită accidentele de muncă și pentru a acționă corect în situații extreme;
 Să țină cont de aspectele er gonomice în dispunerea birourilor și a mobilierului
corespunzător la locurile de muncă;
 Încurajarea oricărei propuneri de îmbunătățire a practicilor în domeniu venite din
partea angajaților companiei;
 Crearea unui mediu în care să poată asigură un echilibru rezonabil între muncă și
viață personală a angajaților, astfel încât aceștia să se simtă împliniți pe ambele planuri;
 Respectarea cu strictețe a legislației în vigoare din acest domeniu;

23
 Analiza rea sistematică a activității pentru a identifică potențiale riscuri și luarea
măsurilor de prevenție;
 Investigarea promptă și corectă a posibilelor incidente atunci când apăr;
 Asigurarea controlului medical periodic de medicină muncii la cele mai înal te
standarde;
 Să asigure angajaților cu nevoi speciale la cerere, condiții ergonomice deosebite;

3.3 Statutul etic al managerului Liviu Alexe în cadrul companiei

3.3.1.Statutul estic conform mediului de lucru
Fabricarea de produse de clasă mondială merge împreună cu responsabilitatea pentru
mediu. În operațiile de fabricație, efectele negative asupra comunității, mediului și resurselor
naturale trebuie să fie reduse, păstrând în același timp sănătatea și securitatea publicului.
În demersurile reali zate pentru protecția mediului în ceea ce privește autorizări, permise
și înregistrări în domeniul mediului, prevenirea poluării și economia de resurse, substanțe
periculoase, ape uzate și deșeuri solide, emisii în aer, restricții relative la substanțe uti lizate,
gestionarea apelor pluviale, consumul de energie și emisia de gaze cu efect de seră Liviu Alexe
se angajează să:
 Își imbunateasca permanent performanță prin proceduri regăsite în sistemul de
management de mediu;
 Elaboreze planuri cu obiective ș i ținte pentru minimizarea impactului operațiunilor
asupra mediului;
 Asigure conformitatea cu legislația în vigoare privind protejarea mediului
incojurator;
 Implementeze programe pentru prevenirea poluării și minimizarea consumului de
resurse prin reut ilizarea și reciclarea materialelor;
 Utilizeze responsabil energia electrica si apa;
 Gestioneze eficient fiecare incident pentru a minimiza impactul asupra mediului;
 Obțină toate permisele și autorizațiile de mediu (dacă este cazul);
 Prevină poluarea;

24
 Limiteze consumul materiei prime;
 Gestioneze responsabil substanțele periculoase;
 Gestioneze responsabil deșeurile și apele uzate;
 Aplice restricții cu privire la conținutul produselor (unde este cazul).

3.3.2. Etică în afacer i
Managerul promovează standarde înalte de etică și prin angajamentul pentru
responsabilitate și integritate, se definește funcționarea programului de aliniere la norme.
Standardele de Conduită în Afaceri, că extensie a valorilor Cloud Business Services, reflectă
angajamentul continuu pentru respectarea practicilor etice de business și pentru respectarea
normelor legale.
Integritatea în afaceri
Respectarea normelor etice cele mai exigențe în toate relațiile de afaceri reprezintă unul
dintre obiectivele prinpipale din acest domeniu. Nu sunt permise sub nicio formă cadourile
acceptate sau oferite în schimbul unor favoruri, corupția, extorcarea de fonduri, deturnarea de
fonduri. Toate relațiile de afaceri ale companiei se desfășoară într -un mod transparent și sunt
înregistrate u acuratețe în registrele contabile.
Fără avantaje necuvenite
Sunt excluse din start orice mijloace pentru obținerea de avantaje necuvenite sau ilegale.
Este interzisă mai ales promiterea, oferirea, autorizarea, darea sau acceptarea oricărui obiect de
valoare, direct sau prin intermediari pentru obținerea sau păstrarea unei piețe, transmiterea
afacerii altcuiva sau obținerea unor avantaje ilegale.
Pentru menținerea standardelor și normelor de etică în afaceri, în special cu privire la
divul garea informațiilor, proprietate intelectuală, dar și echitatea în practicile comerciale,
publicitate și concurență, Liviu Alexe se angajează să facă publice, în conformitate cu legislația
în vigoare informațiile referitoare la:
– utilizarea for ței de muncă;
– praticile legate de șanțate, securitate în muncă;
– mediul de lucru;
– activitățile comericale;
– structură organizaționala;

25
– situația financiară;
• Să asigure că orice transfer de tehnologie sau de cunoștințe în care este implicat se
va face într -un mod în care să protejeze drepturile de proprietate intelectuală;
• Protejeze informațiile referitoare la clienți și în acest sens se respectă princip iile
confidențialității informațiilor;
• Nu admită practici publicitare înșelătoare, nici publicitatea care să sublinieze
defectele și problemele, reale sau bănuite, ale produselor concurenților;
Protecția identității și absența represaliilor
Liviu Alexe încurajează comportamentul prin care angajații aduc la cunoștință
conducerii următoarele:
– orice abatere de la normele etice;
– orice comportament reprobabil;
– orice încălcare a procedurilor de sănătate și securitate în muncă;
– orice abatere de la procedurile de protecția mediului;
– orice serviciu neconform sau neconformitate observate în activitățile proprii, la un
angajat sau un manager, la un funcționar public sau o instanță oficială.
Astfel, compania Cloud Business Servic es garantează confidentilaitatea, anonimatul și
protecția persoanelor care au adus la cunoștință informațiile enumerate mai sus sau oricare alte
informații relevante pentru îmbunătățirea activității și imaginii organizației și se asigură că
angajații acest eia nu vor fi supuși la represalii.
Respectarea vieții private
Managerul companiei se angajează să respecte asteptările rezonabile în ceea ce privește
informațiile personale ale partenerilor de afaceri, incluzînd furnizori, clienți, angajați, dar și
legile și cerințele reglementate referitoare la viață privată și la securitatea informațiilor atunci
când informațiile cu caracter personal sunt colectate, conservate, tratate sau transmise.

3.4. Sistem ul de management al companiei Cloud Business Services

Angajamentul întreprinderii
Directorul General al Cloud Business Services se angajează în respectarea și îndeplinirea
politicii în domeniul relațiilor de muncă a obiectivelor stabilite, asigurând în acest scop alocarea

26
resurselor umane, financiare și menținerea infrastructurii necesare realizării conformității
serviciilor prestate în raport cu cerințele impuse.

3.4.1. Obligații și responsabilități ale conducerii
Reprezentatul managementului în acest domeniu este inves tit cu responsabilitate și
autoritate definită pentru:
– a asigură că procesele necesare Sistemului de anagement al Relațiilor de Muncă sunt
stabilite, implementate și menținute;
– a raportă managementului despre funcționarea Sistemului de Management al Relațiilor
de Muncă în vederea analizării și inbunatatirii continue a acestuia;
– Identificarea, comunicarea și aplicarea legilor și reglementărilor în vigoare precum și a
cerințelor rezonabile a clienților.
Managementul se angajează pentru îmbunătățirea continuă a Sistemului de Management
al Relațiilor de muncă.

3.4.2. Criterii și proceduri de evaluare profesională a salariaților
Pentru funcțiile de execuție:
Cunoștințe:
Cunostiinte personale și abilități pentru postul respectiv; cunoștințe a supra procesului.
Înțelegerea modului în care operează departamentul, înțelege și cunoaște procedurile de
lucru;
1. Calitatea muncii:
– Rezultate bune, la timp, erori puține.
2. Cantitatea/Productivitatea muncii:
-Volumul de muncă realizat în mod regulat; viteză și conținutul/consistență/cantitatea
rezultatelor (unități de produs în unitatea de timp).
-Măsură în care lucrează eficient și repede.
3. Organizare și planificare:
– Capacitatea de a -și însuși și respectă metodele, procedurile și planificările prevăzute
pentru activitatea să.

27
– Stabilirea de priorități și secvențe logice; distincția între subiectele principale și cele
minore, ceea ce este urgent și important.
– Măsură în care lucrează, ordonat, metodic.
4. Relații interpersonale cu echipă:
– Colegialitate; atitudinea față de colegi și de a fi pregătit să -i ajute pe ceilalți în
executarea sarcinilor lor.
– Contribuția în crearea unei atmosfere de lucru plăcute.
– Măsură în care cooperează cu echipă în scopul atingerii obiectivului în echipă.
5. Relațiile cu clienții externi:
– Măsură în care se orientează spre satisfacerea nevoilor clienților externi.
– Capacitatea de a relaționa eficient cu clienții.
Mani festarea unei atitudini corespunzătoare, de orientare către înțelegerea și definirea
corectă a nevoilor lor și spre satisfacerea acestora.
1.Orientarea către rezultate:
– Pragmatismul și perseverență actiunilot orientate către rezultate care satisfac ce rințele
jobului.
– Orientarea către finalizarea acțiunilor începute.
2. Inițiativă și reocupare pentru îmbunătățirea activității:
– Măsură în care angajatul contribuie prin inițiative (idei și acțiuni) la îmbunătățirea
activității sale, a departamentulu i sau a companiei.
3. Comunicare:
– Abilitatea de a înțelege și de a se face înțeles corect de către ceilalți; capacitatea de a da
și de a primi feed -back constructiv; utilizarea celor mai adecvate canale de comunicare.
4. Responsabilitate/ Asumarea r ăspunderii:
– Capacitatea de a răspunde pentru rezult atele propriei sale activități.
5. Încredere/independența:
– Măsură în care angajatul se dovedește de încredere în îndeplinirea sarcinilor și măsură
în care este necesară supervizare.

28
3.4.3. Capacitați pentru funcțiile de management
1. Viziune strategică:
– Capacitatea de a stabili scopul și direcția pe termen lung, capacitatea de a aticipa
anumite schimbări în piață și orientarea business -ului în fuctie de acestea.
– Capacitatea de a iniția și implementa schimbarea:
– Abilitatea de a sesiză nevoia de schimbare și a găsi soluțiile adecvate; planificarea
eforturilor de schimbare și urmărirea efectelor schimbării, ajustarea planurilor pe parcurs.
2. Capcitatea de a rezolvă probleme :
– Capacitatea de a depăși obstacolele sau dificultățile intervenite în activitatea curentă,
prin identificarea soluțiilor adecvate.
3. Capacitatea de planificare și organizare:
-Capacitatea de a previziona cerințele, oportunitățile și constrângerile viitoare, posibilele
riscuri și consecințele acestora;
– Capacitatea de a anticipa soluții și de a organiza timpul propriu sau, după caz, al
celorlalți, pentru îndeplinirea eficientă a atribuțiilor de serviciu.
4. Capacitatea decizionala:
– Capacit atea de a luă hotărârile adecvate în timp util; capacitatea de asumare a
riscului – atunci când este necesar.
5. Abilități de mediere și negociere:
– Abilitatea de a orienta părțile către o soluție comun acceptată, ținând seamă de punctele
de vedere dif erite ale celor implicați;
– Atitudinea de partener în cadrul unei negocieri;
– Abilitatea de a câștiga acceptanță și implicarea celeilalte părți pentru acțiune.
6. Comportament etic și echitabil:
– abilitatea de a respectă normele sociale, etice și o rganizaționale în activitățile de
serviciu; tratament nepreferențial acordat colegilor, imparțialitate.
7. Comunicare:
– abilitatea de a înțelege și de a se face înțeles corect de către ceilalți; capacitatea de a da
și a primi feed -back constructiv; ut ilizarea celor mai adecvate canale de comunicare.
8. Responsabilitate/Asumarea răspunderii:

29
– Capacitatea de a răspunde pentru rezultatele propriei activități sau pentru cele realizate
de colegi cu care interacționează pe diverse proiecte;

Adaptabilita te:
Abilitatea de a rămâne eficace într -un mediu fluctuant, că atunci când se confruntă cu noi
sarcini sau când are responsabilitatea relaționării cu persoane noi.
1. Capacitatea de inovație:
– Capacitatea de a identifică și dezvoltă soluții care să conducă la rezultate de business
mai bune; manifestarea creativității și în contextul unor constrângeri impuse de business.
2. Managementul conflictelor:
– Abilitatea de a identifică, a media și de a rezolvă eficie nt conflictele; folosirea de tehnici
de negociere eficiente de rezolvare a problemelor.
3. Tolerantă la stres:
– Abilitatea de a funcționa eficient sub presiune și menținerea controlului de șine în
condiții de ostilitate sau provocare.
4. Gestionarea r elațiilor la nivel managerial:
– Abilitatea de a stabili și de a menține relații eficiente la nivel managerial – cu colegii de
pe același nivel ierarhic. Exprimarea disponibilității sale în direcția oferirii de suport colegilor.
Manifestarea atenției și implicării față de nevoile acestora.

3.4.5. Procedura de evaluare profesională a salariaților
Obiective:
 Această procedura are că scop aprecierea obiectivă a activității personalului, prin
compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor și criteriil or de evaluare stabilite pentru
perioadă respectivă, cu rezultate obținute în mod efectiv.
Evaluarea performanțelor profesionale individuale se realizează pentru:
• Exprimarea și dimensionarea corectă a obiectivelor;
• Determinarea direcțiilor și modalităților de perfecționare profesională a salariaților și
de creștere a performanțelor lor;
• Stabilirea abaterilor față de obiectivele adoptate și efectuarea corecțiilor;

30
• Micșorarea riscurilor provocate de menținerea sau promovarea unor persoan e
incompetente;
Evaluarea performanțelor profesionale individuale se bazează pe aprecierea în mod
sistematic și obiectiv:
– A randamentului;
– A calității muncii;
– A comportamentului;
– A inițiativei, a eficienței și creativității, pentru fiecare salariat.
Procesul de evaluare a performanțelor profesionale are că elemente de referință:
 Fișa Postului;
 Criteriile de evaluare a performanței profesionale;
 Gradul de îndeplinire a sandadelor de performa nță;
 Asumarea Responsabilităților;
 Adecvarea la complexitatea muncii;
 Inițiativă și creativitatea;
Descrierea procesului de evaluare:
 Evaluarea competențelor profesionale;
 Evaluarea cunoștințelor profesionale;
 Evaluarea rezultatelor activității;
 Interviul de evaluare;
Evaluatorul – este persoana din cadrul societății, cu atribuții de conducere a
Departamentului în cadrul căruia își desfășoară activitatea angajatul evaluat sau după caz, care
coordonează activitatea respectivului angajat.
Procedu ra de evaluare a performanțelor profesionale se aplică fiecărui angajat, în raport
cu cerințele postului.
Activitatea profesională se apreciază anual, prin evaluarea performanțelor profesionale
individuale.
Perioadă evaluată este cuprinsă între 1 Ianua rie și 31 Decembrie din anul pentru care se
face evaluarea.
Pot fi supuși evaluării anuale salariații care au desfășurat activitate cel puțin 6 luni în
cursul perioadei evaluate.

31
Criteriile generale de evaluare a performanțelor vizează rezultatele și evenimentele
trecute:
 Caracteristici personale: aptitudini, comportament și personalitate;
 Competență;
 Cracteristici profesionale: vigilență, disponibilitate, autocontrol;
 Inter esul pentru resursele alocate postului;
 Orientare către excelentă;
 Preocupare pentru interesul general al firmei;
 Adaptabilitate la post;
 Capacitatea de decizie;
 Capacitatea de inovare;
 Spirit de echipă;
 Delegarea responsabilităților și antrenarea p ersonalului;
 Comunicarea.
Dispoziții finale
Managerul are obligația de a -și informă salariații cu privire la conținutul Regulamentului
Intern, care se afișează la sediul angajatorului. Anterior acestui moment Regulametul Intern nu -și
produce efectele.
Regulamentul intern se multiplică și se repartizează astfel: câte un exemplar pentru
fiecare compartiment organizat distinct în cadrul societății, în conformitate cu schema de
personal aprobată de conducerea acesteia.
Angajatorul are obligația de a avea în permanență la dispoziție un exemplar în original al
prezentului Regulament Intern, care poate fi oricând spre studiere de către angajații societății și a
cărui punere la dispoziție nu o poate refuză.
Prezentul Regulament Intern are valoarea de docume nt intern, iar comania își rezervă
dreptul de a modifică și completă conținutul acestuia în concordanță cu legislația muncii.
Orice modificare ce intervine în conținutul Regulamentului Intern, în bază modificărilor
prevederilor legale sau la inițiativă a ngajatorului, derulată în limită prevederilor legale, este
supusă procedurilor de informare în articolele precedente.

32
Gândirea manageriala își are originile încă din perioadele în care oamenii și -au stabilit
obiective de îndeplinit și resurse pentru ating erea acestor obiective. Gradul de complexitate a
evoluat în timp, de la formele primitive până la cele mai evoluate. Extinderea pe scară largă a
managementului a avut loc în secolul XX, odată cu dezvoltarea semnificativă a informaticii și
ciberneticii.
Managementul clasic este reprezentativ pentru perioadă capitalistă modernă. Pionierii
managementului clasic au fost H. Fayol (1841 -1925) și respectiv F. W. Taylor (1856 -1915).
H. Fayol, inginer francez având specializarea minerit, prin lucrarea să „Admi nistration
industrielle et génèrale” (1916) a formulat principalele atribute ale managementului, acceptate
până în zilele noastre și anume: planificarea, organizarea, comandă, coordonarea și controlul.
Mai mult decât atât, H. Fayol a detaliat principiile managementului după următoarea
cronologie: 15

 diviziunea muncii;
 autoritatea și responsabilitatea managerilor;
 disciplină salariaților organizației;
 unitatea de comandă pentru fiecare salariat;
 conducerea unică pentru fiecare grupare organizatorică;
 subordonarea intereselor individuale față de cele generale;
 salarizarea conform muncii prestate;
 centralizarea și descentralizarea la nivelul organizației;
 lanțul scalar al autorității în raport cu executanții;
 ordinea stabilită între persoane și resp onsabilități;
 echitatea impusă de manageri în raport cu executanții;
 stabilizarea personalului organizației;
 m. liberă inițiativă a personalului;

15 http://www.rasfoiesc.com/business/management/NOTIUNI -DE-MANAGEMENT -GENERAL51.php

33
CONCLUZII
Tema centrală a lucrării este centrată pe statutul managerului în companie.
Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigură desfășurarea procesului
de management indeplinind funcții manageriale și de execuție. Managerul diferă de leader prin
poziția și autoritatea oficială de care dispune.
În capitolul unu avem prezentate ti purile de manageri și stilurile de management ,
calitaile unui bun manager de echipă , managerul diresct si middle -managerul.
Analizând teoria celor mai multor firme putem constata o evoluție prin care
managementul a crescut de la un manager cu mai mulți su bordonați, la o echipă de mai mulți
manageri subordonați.
Într-o întreprindere modernă, de exemplu, managerii de producție, marketing,
contabilitate și cercetare nu conduc numai proprii lor subordonați, dar la rândul lor sunt
conduși de către superiorii l or. Pornind de la aceste considerente se profilează trei tipuri de
manageri.
 Managerii de linia întâi – manageri de execuție
 Managerii de mijloc.
 Managerii de vârf – top manager.
O altă clasificare propune următoarele tipuri de manageri: conducători, constructori,
distrugători, inovatori.
 Conducătorul
 Constructorul
 Distrugătorul
Stiluri de management sunt bazate pe atitudinea față de responsabilitate, principalele
stiluri de management sunt: stilul repulsiv, stilul dominant și stilul indiferent.
 Stilul repulsive
 Stilul dominant
 Stilul indiferent
 Stilul autoritar
 Stilul democratic
 Stilul permisiv

34
Calitățile managerului de echipă
În primul rând, trebuie să dovedească pasiune pentru serviciile și consilierea în relația
cu clienții. Trebuie să fie pro -activ, să comunice ușor cu colegii, să aibă un caracter puternic,
iar comportamentul său de fiecare zi să motiveze echipă.
De atitudinea managerului de echipă depinde și atitudinea consultanților față de clienți.
Este primordial ca managerul de echipă într -o companie să știe cum să se comporte cu membrii
echipei sale. Nu este un job ușor, de multe ori apar și situații tensionate, mai ales că managerul
de echipă are și rolul de a atrage atenția consultanților, atunci când rezultatele nu sunt cele
așteptate.
Nu în ultimul rând, un manager de echipă trebuie să aibă inteligență emoțională, să
dovedească flexibilit ate, un spirit critic, dar și obiectivitate.
Unii lideri de echipă au calități cu ajutorul cărora își vor prelua și exercita natural, fără
dificultate, noul rol. Alții, însă, au nevoie de răbdare pentru a ajunge să câștige respectul
echipei. Secretul succesului managerului de echipă este o bună comunicare între organizație,
manageri, lideri de echipă și consultanți.
Managerul direct – principala cauză a fluctuației de personal
Managerul direct este una di ntre cele mai importante cauze ale fluctuației de personal, și
pe bună dreptate acest motiv apare sistematic în topul motivelor în studiile de specialitate:
oamenii părăsesc manageri. Acest lucru se întâmplă deoarece, în sens direct, o organizație este
o abstracțiune și încetează a mai fi un colectiv când se depășește un anumit număr de angajați.
Cu cât organizația este mai mare, cu atât posibilitatea de a -ti cunoaște toți colegii scade
proporțional.

Middle -managerul: principalul factor de succes sau eșec
Managementul de top stabilește direcția și principiile de acțiune, poate interveni direct în
orice proces și poate lua orice decizie punctuală, dar cu cât organizația este mai mare, cu atât
rolul top managementului este mai degrabă strategic și mult mai p uțin operațional (cu foarte
rare excepții). Ar fi imposibil ca CEO -ul din Londra sau New York sa stea de fiecare angajat
din zecile de mii . Chiar și local vorbind, este imposibil, întreaga rațiune a construirii ierarhiei
manageriale este divizarea actului de comandă și control pentru că, pentru mai mult de 10 -15-
30 de oameni, managementul direct devine imposibil. Atunci, se deleagă și se împarte

35
conducerea cu un număr proporțional de manageri, în funcție de dimensiunea organizației. Iată
de ce, studiile sp un adevărul, indicându -l pe middle -manager ca principalul factor de succes sau
eșec în politica de retenție și motivare respectiv în performanța pe care compania ajunge să o
aibă sau nu .

În capitolul doi , se regăsește prezentarea generală a companiei Cloud Business
Services, care a fost înființată în anul 2012 .
Compania are punctul de lucru în strada Puțul de Piatră, numărul 6, etaj 4, apartament
10, sector 1, București.
Este o companie românească, cu capital privat, cu peste 5 ani de activitate pe piață din
România, specializată în servicii de tip IT Outsourcing, Software Delivery and Integration și
Staff Augmentation.
Constituită încă din primii ani de activitate, echip ă s-a consolidat în timp, formând în
acest moment o adevărată familie, dornică să păstreze recunoașterea de care se bucură în
acest moment. În același timp, experiență căpătată este canalizata spre realizarea unor
noi proiecte și spre creșterea calității lucrărilor apărute.
Prin serviciile sal e IT, furnizate la nivel national, companiile beneficiaza de suportul IT
necesar pentru acoperirea riscurilor informatice, a situatiilor de nefunctionare a sistemelor IT si
pentru sustinerea acti vitatii angajatilor, fara intreruperi in activitate.
Impreuna, afacerile exploateaza beneficiile tehnologiei in scopul dezvoltarii accelerate.

În capitolul trei este abordează tema statutului managerial si etic al manag managerului
Liviu Alexe .
Tema acestui capitol este centrata asupra r esponsabilitățil or și calitățil or managerului în
cadrul companiei Cloud Business Services
Compania se bazează pe angajamentul managerului pentru responsabilitate și
integritate ce definește funcționarea programului de aliniere la normele legale.
Managerul se angajează în respectarea și îndeplinirea tuturor prevederilor și
obiectivelor companiei; în aplicarea principiilor și practicilor dreptului omului, sănătătii și
securitătii ocupaționale, protecției mediului , dar și a eticii în afaceri.

36
Aceste responsabilități se regăsesc și în Codul de Conduită Etică care se aplică tuturor
angajaților societătii, indiferent de funcția ocupată de către aceștia. Fiecare angajat trebuie să
cunoască și să acționeze în confo rmitate cu prevederile acestui cod.
În cadrul societătii canalele de comunicare sunt deschise, atât dinspre management
către angajați, cât și dinspre angajați către management, comunicarea fiind bazată pe încredere
și respect reciproc între angajații so cietătii de la toate nivelurile ierarhice.
În concluzie, managerul acestei societăti este modelul de comportament etic care va
inspira angajații la aderarea și respectarea valorilor și promovează climatul organizațional în
care valorile, politicile și s tandardele de etică ale companiei sunt cunoscute și respectate.

37
BIBLIOGRAFIE

1) Dicționar de psihologie socială -Editură științifică și enciclopedică, București, 1981
2) http://www.rasfoiesc.com/business/management/STILUL -DE-CONDUCERE33.php
3) https://erpfm.com/a -further -step -in-business -management/
4) https://conspecte.com/Management/activitatea -si-rolurile -managerului -in-
organizatie.html
5) https://biblioteca.regielive.ro/referate/management/tipuri -de-manageri -si-stiluri -de-
conducere -ale-acestora -45642.html
6) http://www.stiucum.com/management/management -general/Stiluri -de-conducere -si-
tipuri65276.php
7) http://blog.webhelp.ro/important -manager -echipa -companie -bpo-webhelp -romania/
8) https://academiadehr.ro/oamenii -parasesc -manageri -nu-companii -dezvolta -managerii/
9) https://www.classit.ro/compania.php
10) https://www.google.ro/search?q=cloud+business+services&source=lnms&tbm=isch&sa=
X&ved=0ahUKEwiA1fKvh_bZAhUM_qQKHdJADQ0Q_AUICigB&biw=1366&bih=6
72#imgrc=8dlqmSvLEfigcM :
11) https://ro.wikipedia.org/wiki/Cloud_computing
12) http://www.economist.com/node/14637206
13) https://ro.wikipedia. org/wiki/Inginerie_software
14) http://romania.cgsinc.com/wp -content/uploads/2015/05/ebook -Ce-este-Outsourcing –
ul.pdf
15) http://www.rasfoiesc.com/business/management/NOTIUNI -DE-MANAGEMENT –
GENERAL51.php