Tipul Si Ponderea Serviciilor Prestate de Hotel Clermont In Total Vanzari

Cap. 1 PREMISE / DELIMITĂRI CONCEPTUALE ȘI METODOLOGICE

Cadrul de definire a eficientizării intreprinderii

Preocupările legate de perfecționarea metodelor și tehnicilor teoretice și practice de management sunt determinate de creșterea complexității proceselor și fenomenelor la nivel micro și macroeconomic. Schimbările rapide, turbulențele crescânde din economie și societate, schimbările de atitudine ale consumatorilor precum și existența unei puternice competiții globale fac ca abordarea organizată a identificării avantajelor competitive să fie o necesitate mai presantă ca oricând. Avantajul competitiv, definit ca fiind ansamblul acelor activități pe care întreprinderea le execută mai bine comparativ cu firme concurente în condițiile menținerii (respectării) criteriilor de performanță, rezultă din integrarea în funcționare a mai multor domenii funcționale și presupune existența unui sistem informațional complex, menit să asigure o vedere globală asupra funcționării sistemului. În derularea eficientă a ciclurilor informare – decizie – acțiune un rol important îl are mecanismul de control realizat prin intermediul analizei sistemului aflat sub observație.

Termenul eficiență economică reprezintă acea caracteristică a activității economice, la nivel micro și macroeconomic, aflată pe orice punct de pe frontiera posibilităților de producție, când este imposibil să se mărească volumul producției unui bun, fără a se micșora cantitatea produsă dintr-un alt bun. În condițiile unor resurse și a unor nevoi nelimitate, toate modalitățile prin care o firmă își poate reduce costurile sau mări productivitatea factorilor de producție utilizați, sau își poate îmbunătăți calitatea bunurilor sunt căi concrete de sporire a eficienței economice.

Atributul eficient aplicat acțiunii trebuie privit într-o accepțiune nuanțată, prin luarea în considerare a efectelor indirecte, a factorului timp, a factorului ecologic, a „costurilor sociale”.

Într-o abordare managerială a conceptului de eficiență, P. Drucker consideră că a fi eficient înseamnă „…a face bine lucrurile propuse”. Prin eficiență se are în vedere “măsura în care au fost realizate obiectivele, scopurile”. Performanța managerială apare în punctul de confluență a calității rezultatelor acțiunii manageriale și a calității scopurilor sistemului managerial, misiune ce pune bazele unor modele manageriale moderne remarcabile prin eficiența lor : TQM (managementul total al calității) și “ excelența organizațională”.

Eficiența economică ca atribut al acțiunii performante a agentului economic poate fi definită ca acea stare de competitivitate a întreprinderii, atinsă printr-un nivel de eficacitate și productivitate care-i asigură o prezență durabilă pe piață. După cum se observă, din definiția de mai sus, conceptul reclamă prezența simultană și complementară a celor două “ingrediente” care sunt, luate în parte, condiții necesare, dar nu și suficiente de eficiență. Nici formularea “O activitate este eficientă dacă și numai dacă este economică și eficace”, nu este complet adaptată, fară a atrage atenția asupra consecințelor indirecte ale acțiunii și asupra faptului că cheltuielile trebuie raportate la cheltuielile strict necesare (nivel optim minimal determinat într-o strategie științifică a planificării).

În principiu, conceptul analizat se măsoară prin raportarea efectelor obținute (în expresie fizică și monetară) la eforturile depuse (resursele utilizate și consumate) sau a eforturilor la efecte. Astfel, natura efectului ne dă forme diferite de eficiență, iar o analiză economică complexă trebuie să le determine locul în lanțul cauzal : producția – productivitatea, economiile – economicitatea, profitul – rentabilitatea. Din acest punct de vedere, efectele pozitive ale input-urilor materiale și bănești trebuie urmărite atât în mod direct (prin identificarea lor la sistemul-organizație considerat) cât și în mod indirect (efecte de antrenare) la sistemele cu care organizația analizată se află în relații de cooperare economică și unde acestea se propagă.

Termenul de analiză-diagnostic a fost preluat din medicină unde semnifică analiza simptomelor și determinarea cauzelor interne sau externe ale unor stări anormale (maladii). În domeniul conducerii întreprinderii el a căpătat o largă utilizare, sub diferite sensuri și forme pe care le vom examina pe scurt în continuare.

În sensul cel mai larg, analiza-diagnostic reprezintă un instrument managerial destinat să procedeze la examinarea unui organism economic, în vederea identificării și rezolvării problemelor cu care acesta se confruntă. Analiza diagnostic constituie astfel un procedeu care ajută conducerea întreprinderii să înțeleagă trecutul și prezentul și totodată să determine acțiunile de desfășurat în viitor.

Ca o concluzie, firma este un subsistem deschis, în cadrul sistemului economic. Dacă firma alocă în mod eficient resursele de care dispune și folosește rațional competențele sale, atunci poate modela un comportament adecvat față de concurenți, parteneri sau orice alt stakeholder.

1.2 Scopul analizei – diagnostic

Inainte de asta trebuie sa scriu ceva de eficienta pentru a creste valoarea de piata a firmei

Evaluarea unei întreprinderi are un pronunțat caracter economico-financiar. Sondarea în detaliu a situațiilor financiare ale întreprinderii supuse evaluării, numită chiar inginerie financiară, completată cu o multitudine de analize economice, tehnico-organizatorice și strategice are ca scop final stabilirea adevaratei bogății a întreprinderii, reflectată sintetic prin valoarea de piață .

Pentru evaluarea întreprinderii este necesar ca, mai întâi, aceasta să fie foarte bine cunoscută, astfel încât prin diagnostic să se poată evidenția, cât mai complet și corect, punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii. De asemenea, în cadrul activității practice de evaluare diagnosticul trebuie să furnizeze informațiile necesare aprecierii situației trecute și prezente, care constituie o bază pentru estimarea elementelor și variabilelor „cheie” ce trebuie avute în vedere în cazul aplicării diferitelor metode de evaluare. Nu se poate realiza o prognoză a evoluției întreprinderii, fără a cunoaște situația trecută și prezentă, ceea ce înseamnă că metodele de evaluare bazate pe actualizarea fluxurilor viitoare de venituri depind de pertinența diagnosticului.

Prin urmare, contribuția pe care diagnosticul, în general, și diagnosticul financiar, în special, o poate aduce procesului de evaluare este legată, în primul rând, de faptul că prin diagnostic sunt clarificate o serie de elemente determinante în stabilirea valorii întreprinderii.

Diagnosticul se sprijina pe analiză, dar se distinge net de aceasta, el presupune apreciere, judecata si in definitiv asumarea de responsabilitati a celui care-l urmeaza. Cele doua notiuni analiza si diagnostic) nu pot fi insa separate: diagnosticul nu se poate realiza fara ajutorul analizei, iar analiza nu are sens daca nu este urmată de o fază de sinteză și analiză (diagnosticul).

Cu alte cuvinte analiza-diagnostic completează analiza cu opusul acesteia, sinteza (care în general înseamnă reunirea părților, adică examinarea elementelor unui obiect în unitatea sa), realizând astfel un tot unitar care, la nivelul întreprinderii văzute ca sistem , permite factorului de decizie să-și fundamenteze mai ușor opțiunile.

Importanța diagnosticării

O analiză a diagnosticului strategic al unei firme își dovedește utilitatea în momentul în care:

se dorește o analiză profundă a domeniului condus și, pe această bază, evidențierea cauzală a principalelor disfuncționalități și atuuri;

se impune fundamentarea și elaborarea strategiei globale sau a strategiilor parțiale (de cercetare – dezvoltare, comerciale, de producție etc.);

se preconizează schimbări manageriale profunde, circumscrise reproiectării (remodelării) manageriale;

se impune privatizarea întreprinderii, pentru a evidenția critic situația economico-financiară și managerială a acesteia;

se dorește restructurarea întreprinderii;

managementul este pus în situația de a derula demersuri strategico-tactice de ansamblu sau parțiale;

se exercită funcția de control – evaluare, atribut al muncii oricărui manager, integrat în procesul de management. Finalizarea unui ciclu managerial și pregătirea terenului pentru derularea altuia sunt asigurate de/prin diagnosticare, tratată în acest context ca interfață între “ce a fost și ce va fi în domeniul condus”;

se elaborează planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o importantă componentă a acestora;

se finalizează exercițiul financiar și se elaborează raportul de gestiune al administratorului.

Acesta din urmă prefațează diagnosticarea generală sau parțială aprofundată, la solicitarea acționarilor;

se elaborează studii de fezabilitate, ce exprimă necesitatea și oportunitatea unui demers investițional important pentru întreprindere;

se schimbă echipa managerială a întreprinderii, orice preluare de putere fiind marcată de o analiză critică a prestației managerilor înlocuiți, în principal prin intermediul rezultatelor obținute de aceștia.

1.4. Cazurile în care apare necesitatea unei analize-diagnostic

Aceste cazuri se pot separa în două mari categorii:

întreprinderea este în dificultate;

întreprinderea este sănătoasă, cel puțin aparent.

În prima ipoteză analiza-diagnostic urmărește în principal identificarea disfuncționalităților, a cauzelor lor și a măsurilor de remediere. În a doua ipoteză, analiza-diagnostic se va orienta prioritar către identificarea “devitalizărilor” încă neevidente, dar generatoare a unor disfuncții, manifeste viitoare.

Prin urmare, pentru cei care gestionează întreprinderea, diagnosticul reprezintă practic demersul prin care se:

apreciază „starea de sănătate” sau de funcționalitate a întreprinderii;

identifică factorii, interni și externi, care determină tendința sa de evoluție și se estimează impactul modificării lor, luând în considerare mediul dinamic în care întreprinderea își desfășoară activitatea;

conștientizează avantajele competitive ale întreprinderii, în raport cu concurența (punctele forte), care trebuie utilizate în scopul fructificării oportunităților oferite de mediul extern întreprinderii;

surprind punctele slabe din activitatea întreprinderii, în scopul adoptării măsurilor corective și minimizării riscurilor la care este supusă întreprinderea, ținându-se seama de aceste disfuncționalități.

Pentru experții care evaluează întreprinderea, diagnosticul este etapă premergătoare lucrării de evaluare, prin intermediul căreia întreprinderea poate fi foarte bine cunoscută (din punct de vedere juridic, al obiectului ei de activitate, al potențialului său intern, al relațiilor sale de piață, al performanțelor economico-financiare etc.), astfel încât să se poată identifica elementele care vor determina creșterea valorii întreprinderii sau, dimpotrivă, scăderea sa. Practic, nu se poate realiza o prognoză cu privire la evoluția întreprinderii fără a cunoaște situația ei prezentă, ceea ce înseamnă că metodele de evaluare, în special cele bazate pe actualizarea fluxurilor viitoare de venituri, depind de pertinența muncii de diagnostic.

Diagnosticarea poate fi definită ca o cercetare complexă a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice și manageriale ce caracterizează activitatea unei organizații prin care se identifică punctele forte și slabe, cauzele care le-au generat și se formulează recomandări de eliminare sau diminuare a aspectelor negative și/sau de valorificare a celor pozitive.

Pentru o bună conducere a unei organizații, pentru atingerea obiectivelor sale, este necesară înțelegerea relațiilor sale cu mediul înconjurător, precum și a obligațiilor și responsabilităților pe care un manager trebuie să și le asume, în virtutea acestui rol și acestei relații.

Ideile centrale care stau la baza argumentării celor de mai sus sunt următoarele:

organizația este o instituție socială, într-un mediu complex și turbulent;

organizațiile și conducătorii lor dețin o putere considerabilă, dar și multe responsabilități;

pentru a-și asuma aceste responsabilități, managerii trebuie să înțeleagă mediul extern și relațiile cu acesta.

Având în vedere aceste trăsături ale mediului extern, managerii trebuie să privească nu numai în interior, ci și în exteriorul firmei. O focalizare exclusivă pe problemele interne poate duce la ignorarea condițiilor de mediu care afectează activitatea întreprinderii, respectiv la pierderea abilității de a recunoaște constrângerile sau oportunitățile acesteia – ale angajaților, ale produselor sale, ale pieței pe care funcționează etc. De aceea, se spune că un manager trebuie să-și axeze munca mai ales pe conducerea relațiilor dintre întreprinderea sa și mediul extern al acesteia, ceea ce înseamnă de fapt o permanentă adaptare a activității firmei la condițiile impuse de mediul ambiant în care-și desfășoară activitatea. Interconexiunea dintre mediul intern si mediul extern, precum si factorii care influențează în mod direct și indirect firma se poate observa cel mai bine din figura alaturată.

Figura 1.1 Influențele macromediului și micromediului asupra mediului intern al firmei

Diagnosticul firmei, din această perspectivă, are ca obiectiv stabilirea gradului de compatibilitate între trei elemente:

– potențialul și resursele interne ale firmei;

– oportunitățile și pericolele prezente în mediul extern în care firma funcționează;

– sistemul de gestionare al firmei.

Este important de înțeles faptul că firma, astăzi, trebuie să fie organizată într-o optică anticipativă mai mult decât reactivă în ceea ce privește mediul său extern. Acest lucru este necesar pentru că este preferabil ca firma să nu se sprijine numai pe capacitatea sa de reacție și adaptare ci să fie capabilă să anticipeze schimbările sau chiar să le provoace dacă are puterea de a face acest lucru și în măsura în care îi sunt benefice.

Astfel, eficiența unei întreprinderi va depinde de abilitatea conducătorilor săi de a folosi resursele interne disponibile – materiale, financiare, umane și informaționale – de a se conecta la tendințele și schimbările ce au loc și de a exploata oportunitățile mediului extern.

La metodologie formule de calcul si prezentarea tipurilor de diagnosticuri

Bibliografie :

1.Brezeanu P., Diagnostic financiar, Editura Economică, București, 2003

2.Cândea D., Farcaș D., Diagnosticul și decizia strategică, Editura Expert, București, 1998

3.Dincă M., Sistemul de indicatori ai rezultatelor economico-financiare ale firmei, Editura Scrisul Românesc, Craiova, 2001

3.Drumea C., Diagnosticul financiar-strategic al firmei, Editura Informarket, 2004

4.Hill E., O’Sullivan T., Marketing, Editura Antet, Bucuresti, 1998

5.Lezeu, D.N., Analiza situațiilor financiare ale întreprinderii, Editura Economică, București, 2004

6.Russu C., Dumitrescu M., Plesoianu G., Calitatea managementului firmei. Evaluare și interpretare, Editura Economică, București, 2000

7.Vintilă G. , Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică și pedagogică, București

Cap. 2 Prezentarea generală a S.C. Top Star S.R.L. și a sectorului de activitate

Turismul reprezintă o etichetă universală și omniprezentă în viața cotidiană. Conform definiției date de Organizația Mondială a Turismului (United Nation World Tourism Organization), turismul cuprinde „activitățile pentru distracție, afaceri sau în alte scopuri”. O trecere sumară în revistă a celor mai importante activități legate de această definiție arată că ele reprezintă o paletă largă de industrii, produse și servicii, adică un segment important al realității noastre economice.

Potrivit statisticilor W.T.O., această realitate poate fi sintetizată, între altele, printre următoarele caracteristici :

Turismul are o contribuție superioară unei cote de 10 % la produsul intern brut (PIB) mondial.

Turismul utilizează aproximativ 8 % din forța de lucru mondială, adică aproximativ 210 milioane de persoane.

Activitatea turistică se desfășoară continuu, 365 de zile pe an și 24 de ore pe zi.

Turismul are cea mai mare contribuție la realizarea veniturilor din taxe și impozite.

Turismul este industria creată pentru satisfacerea tuturor bunurilor și serviciilor solicitate de turiști la locul de destinație, la un înalt nivel calitativ. Comparativ cu alte sectoare ale economiei, afacerile din turism manifestă un grad sporit de sensibilitate la factorii de mediu general, iar consumatorii finali sunt mai atenți la semnalele transmise din acest sector, decât în cazul altor sectoare ale economiei. Pe un trend normal, interesul pentru turism care s-a materializat în România prin creșterea gradului de ocupare a unităților de cazare semnifică interesul pentru anumite spații turistice, în anumite perioade de timp ceea ce îi conferă un anumit caracter de lider în turismul local sau național.

Orașul Covasna și-a creat un binemeritat renume pentru tratamentul prin terapie naturală a bolilor cardio-vasculare. Calitatea factorilor terapeutici este unică în România, dar și în Europa, fapt care a contribuit la lansarea localității pe piața turistică, la atragerea unui număr reprezentativ de turiști români și străini, fiind inclusă și în circuitul internațional al stațiunilor balneare. Covasna este cunoscută și sub denumirea de “Stațiunea celor 1000 de izvoare de sănătate", datorită climatului bland, a aerului puternic ionizat negativ, a cadrului natural deosebit de pitoresc.

Sa precizez ca societatea are ca obiecte de activitate si o ferma de bovine (activitate de sustinere a afacerii si alte efecte in vederea dezvoltarii durabile) si ca situatiile financiare sunt reale – evolutia veniturilor a cifrei de afaceri cateva grafice

Tabel 2.1 – Prezentarea societății din punct de vedere juridic

Construcția hotelului a început în anul 2005, aceasta finalizându-se la sfârșitul anului 2007. Acesta reprezintă o premieră pentru județul Covasna, deoarece este primul hotel de 4 stele din zonă, finanțat 100% din capital privat românesc.

Hotelul Clermont este ușor de localizat, datorită arhitecturii remarcabile și amplasamentului excelent. Situat în partea de est a stațiunii Covasna, la aproximativ 50 m de strada principală, în imediata vecinătate a Hotelului Bradul și a Spitalului de Cardiologie, Hotelul Clermont beneficiază de o priveliște încântătoare oferită de munții împăduriți care îl încadrează pe trei laturi. Poziționarea sa în această locație îi conferă un avantaj semnificativ, considerându-se că majoritatea clienților vin din zone poluate, unii preferă hotelurile amplasate mai aproape de pădurile de foioase și conifere din perimetrul zonal.

Construcția clădirii ocupă o suprafață de aproximativ de 11 000 de metri pătrați (hotel pe 4 nivele + parcare exterioară), iar printre materialele de construcție folosite se pot enumera beton armat pentru fundație, cărămida pentru partea superioară a edificiului, îmbrăcată cu tencuială decorativă.

Tipul și ponderea serviciilor prestate de Hotel Clermont în total vânzări

Activitatea principală a Hotelului Clermont este aceea de prestare de servicii turistice complexe, complete și integrate. În funcție de pachetele oferite serviciile turistice prestate pot fi combinate în foarte multe variante, însă fără să lipsească cel puțin un serviciu de bază: cazare sau alimentație.

Serviciile turistice realizate și valorificate în cadrul hotelului se împart pe 5 categorii de bază:

Sursa: Departament vânzări, Hotel Clermont

Servicii de cazare

Libertatea de mișcare, intimitatea desăvârșită și priveliștea minunată care se poate descoperii de la fereastra fiecărei camere a hotelului reprezintă efecte benefice ale unei arhitecturi generoase, gândite în favoarea oaspetelui și în consonanță cu tendințele actuale. Capacitatea maximă a Hotelului Clermont este de 220 de locuri, dispuse în 106 de camere de diferite tipuri în configurația următoare:

65 de camere STANDARD TWIN;

12 camere STANDARD MATRIMONIAL;

10 camere EXECUTIVE din care (4 TWIN fără balcon și MATRIMONIALE);

15 apartamente JUNIOR SUITE (de tip open sau cu ușă interioară);

2 apartamente SENIOR SUITE;

1 apartamente PRESIDENȚIAL;

Dotările și servicile standard, oferite gratuit, sunt:

Sistem de acces pe bază de cartelă;

Climatizare;

Internet prin cablu;

Televiziune prin satelit, telefonie;

Baie cu cadă și duș;

Telefon în baie, uscător de păr;

Halat de baie, papuci de casă;

Minibar, seif;

Birou de lucru;

Piscină, saună, Jacuzzi, fitness;

Parcare cu supraveghere video;

Serviciu consierge (informații utile, trezire la cerere, transmitere mesaje, presă scrisă etc)

Serviciu bagaje, serviciu comisionare, obiecte pierdute;

Rezervări prin internet pe site-ul www.clermonthotel.ro;

Plăți electronice (Visa, Mastercard);

Bancomat BRD;

Servicii opționale:

Tratament VIP (buchete de flori, fructe, șampanie etc.)

Spălătorie / călcătorie;

Fier de călcat;

Laptop (pentru navigare internet);

Printare (alb-negru / color);

Copiere documente, fax, poștă;

Transfer de la gară sau aeroport;

Rent-a-car, taxi;

Extraservicii:

Coafor (coafură, manichiură, pedichiură);

Clermont Shop (cosmetice, presă scrisă, materiale turistice, produse artizanale, decoruri, ornamentale, orologerie, îmbrăcăminte etc);

Servicii de alimentație

Hotelul Clermont oferă experiențe culinare și servicii perfecte, locații diverse pentru servirea mesei, conversații liniștite într-un mediu agreabil și cadrul ideal pentru evenimente de orice fel.

Restaurantul Clermont – are o capacitate standard de 170 de locuri, și prestează servicii de 4 stele promovând un specific culinar și ambiental de tip internațional clasic. Pe timpul verii clienții pot savura delicatese culinare și se pot bucura de o panoramă minunată pe terasa Summer Zone a restaurantului. Pentru savurarea unei cafele, unui ceai, băuturi, produse de patiserie, etc clienții o pot face prin alegerea Cafe Clermont situată în holul de la recepție. Clienții care vor să petreacă o seară cu specific românesc pot opta pentru Secret Garden, unde li se oferă preparate culinare tradiționale (sub formă de barbeque), într-un ambient cu muzică populară și un faimos foc de tabară.

Pentru cei mai dinamici Clermont pune la dispoziție Bar-Club Clermont unde turiștii pot juca bowling (pe 2 piste) și biliard (la 2 mese), deasemenea cei care vor să se distreze cu prietenii pe ritmuri și piese din cele mai alese pot opta pentru Disco-Club Clermont, o discotecă cu o capacitate de 120 de locuri la mese, dotată cu aparatură de ultimă generație atât ca și sonorizare, dar și spectacol de lumini.

Tot la servicii și spații de alimentație Clermont pune la dispoziția turiștilor Crama Clermont.

În cazul organizării de evenimente Hotelul Clermont poate pune la dispoziție:

Decorări speciale ale locațiilor;

Instalație de sunet și lumini pentru petrecere;

Torturi aniversare, aranjamente florale, acompanieament muzical;

Karaoke;

Conferințe & Evenimente

Hotelul Clermont susține profesionalismul și înțelege nevoia de comunicare, de aceea a destinat un spațiu important organizării de întâlniri și evenimente, garantând facilitățile tehnice, precum și confortul și intimitatea, necesare desfășurării în bune condiții a acestora. Pentru organizarea conferințelor, recepțiilor sau evenimentelor de profil, Hotelul Clermont pune la dispoziția clienților săi nouă săli de conferință, de diverse capacități, dotate cu lumină naturală și acces la terasă:

Facilitățile standard: flichart, ecran de proiecție, videoproiector, internet wierless;

La cerere contracost pot fi oferite și alte tipuri de echipamente: sistem de discuție, plasmă TV, laptop, paintboard, sistem de traducere simultană, DVD-player, lavalieră, etc.

Spa & Wellness

Hotelul Clermont pune la dispoziție turiștilor două centre: Centrul de sănătate și Centul de înfrumusețare.

Centrul de sănătate pune la dispoziția turiștilor posibilitatea de a efectua un tratament preventiv de tip balnear, dar și de relaxare cu proceduri ca (mofetă, băi cu apă minerală, fizioterapie, kinetoterapie, masaj medical, terapie laser). Toate aceste proceduri se pot efectua după consultația medicală oferită de către medicul specialist balneolog.

Centrul de înfrumusețare este destinat pentru refacerea tonusului muscular și mental prin proceduri antistres și relaxare (tratament corporal anticelulitic, terapie DE-Anging, terapie cu mentă și ciocolată, tratament facial, masaj general, parțial, masaj cu pietre vulcanice SABAI, piscină, saună, jacuzzi, fitness).

Servicii de Agrement & Sport

Hotelul Clermont oferă o priveliște deosebită, inclusiv posibilitatea “explorării și exploatării” naturii prin activități sportive și de relaxare: fotbal, tennis de câmp, paintball, tir cu arcul, montain bike, drumeții, săniuțe (pe timp de iarnă).

Pentru cei care doresc să-și transforme ziua într-o competiție cu prietenii se poate opta pentru: billiard, bowling sau tenis de masă.

Investiții noi

S.C. Top Star 2000 S.R.L a luat decizia strategică după un an de la inaugurarea Hotelului Clermont de a mai investii și a-și mări capacitatea de cazare.

Invesția constă în 31 de camere, 5 săli de conferință din care una poate oferi posibilitatea proiectării de filme pentru cei care solicită acest serviciu. Deasemenea se vor mai regăsii saloane de împachetare, o sală de jocuri și un pub.

Punctul de plecare în luarea deciziei de investiții a fost faptul că existau solicitări de evenimente peste capacitatea Hotelului Clermont care nu puteau fi onorate sau pe de altă parte existau solicitări de sejururi pe tratament care erau întrerupte de evenimente care se încadrau full hotel.

Din aceste motive timp de 2 ani Hotelul Clermont a pierdut bani tocmai pentru că nu a putut onora anumite solicitări care ar fi generat un grad mai mare de ocupare.

Folosirea unor capacități mari de operare au ca efect scăderea costurilor medii fixe, cu condiția utilizării lor complete. Problema apare atunci când există fluctuații ale gradului de ocupare, induse de sezonalitate sau factori accidentali, întrucât se pare că în ospitalitate clienții sunt greu de stimulat prin preț, în sensul creșterii cererii, managementului îi rămâne sarcina dificilă de a previziona corect gradul de ocupare, pentru a modela, în consecință prețul.

Inovațiile tehnologice care au ca efect diminuarea costurilor sunt multiple, de la cele legate de sistemul de rezervare, la cele privind reducerea consumurilor energetice. Pe de altă parte, inovațiile își fac simțite efectele și în modul în care sunt mărite capacitățile de operare, de la cele legate de construcții și transporturi, până la cele din industriile alimentare.

O problemă importantă în măsurarea fenomenului turistic este culegerea informațiilor, modalitățiile de înregistrare și instrumentarul utilizat în acest scop. Măsurarea fenomenului turistic la nivelul Hotelului Clermont este realizat de agenția de turism a hotelului care se ocupă de rezervări și de întocmirea rapoartelor anuale pentru aceste elemente. Practic conform literaturii de specialitate metoda folosită este înregistrarea în spațiile de cazare. Instrumentul de bază îl constituie programul de rezervări (Fidelio V8).

Principalii clienți (interni și/sau externi)

Pe o piață extrem de concurențială (în principal segmentul de distribuție și vânzări) în care funcționează peste 3.500 de agenții de turism și există un număr relativ mare de clienți corporate care accesează în mod direct serviciile turistice este normal ca și numărul de colaboratori/clienți ai hotelului să fie unul extrem de mare și în continuă schimbare. În aceste condiții există numeroși clienți importanți (mai ales pe partea de servicii turistice), însă nici un client vital (fără de care acest business să aibă de suferit). Ponderea primilor 10 clienți ai hotelului este sub 25 % din total venituri.

Piața externă este acoperită cu 3 colaboratori externi (2 pentru piața Israelului respectiv BD Graiver și Eland Tour și unul pentru piața Rusiei, însă fără a avea contractate cu volume prestabilite). Piața externă este acoperită în mod normal prin intermediul departamentelor de incoming existente în cadrul majorității touroperatorilor importanți din România. Ponderea clienților finali cetățeni străini este de 6% la nivelul anului 2009 (9,5% în cazul înnoptărilor), însă o bună parte din acești clienți sunt accesați prin colaborarea cu companiile localizate în România.

Toate aceste informații sunt sugerate de graficul următor, prin prezentarea detaliată a principalilor clienți/distribuitori de servicii turistice ale Hotelului Clermont.

Sursa: Departament contabilitate, conform serviciilor facturate în 2010

In loc de clienti-distribuitori ar trebui sa fie furnizori

Segmentarea clienților !!!

Cunoașterea segmentelor de clienți este punct esențial al unei firme fie ea din orice domeniu. Acest lucru oferă posibilitatea celor care crează produsele și serviciile firmei să se apropie cât mai bine de preferințele acestora în funcție de atitudinerea pe care o au. Bineînțeles că nici Hotelul Clermont nu a uitat acest amănunt de a-și cunoaște segmentele de clienți pentru a putea elabora cât mai bine pachetele de servicii.

O segmentare a clienților individuali permite mai bine identificarea cerințelor acestora în scopul realizării de oferte cât mai aproape de nivelul așteptărilor lor.

Cel mai semnificativ criteriu în segmentarea pieței este stilul de viață al consumatorului de turism. În figura 2.1 am prezentat în 4 cadrane cele 4 stiluri de viață cu cotele procentuale relevante pentru Hotelul Clermont, Covasna.

Fig. 2.1 – Segmentarea clienților hotelului Clermont în funcție de stilul de viață

Sa fac sub forma de axe

Cu un procent de 60 % familiștii ocupă un loc important în portofoliul de clienți ai hotelului Clermont. Sunt categoria de turiști cu un buget stabil, responsabili și de încredere. Sunt nelipsiți în sejururile lor de copii și fac orice ca să fie cu ei, chiar dacă tariful pe sejur este mai mare. Preferă în special pachetele de relaxare, sărbători și tratament. Sunt categoria care realizeză o sursă de venit net consistentă atât prin pachetele consumate, dar și prin intermediul extraserviilor, adică nu se rezumă doar la pachetul contractat.

Pe locul doi cu un procent de 34 % se află clienții competitivi, care se caracterizează printr-un buget generos, sunt foarte pretențioși și își doresc să fie serviți regește pe măsura banilor plătiți. Preferă în special pachetele de agrement, distracție.

Hedoniștii sunt a treia categorie cu un procent foarte scăzut de 5 %, sunt categoria turiștilor foarte tineri, dar care sunt foarte greu de atras, deoarece nu au o poziție stabilă din punct de vedere financiar. Susținerea lor vine de la familie și în special de la părinți. Preferă serviciile de agrement în mod deosebit.

Cu un procent aproape nesemnificativ de 1 % sunt tradiționaliștii și aceasta, deoarece puterea lor financiară este scăzută; aceștia sunt interesați de oferte promoționale și reduceri. Din această categorie fac parte pensionarii care preferă în special pachetele de tratament.

După această identificare concluzionăm faptul că hotel Clermont are ca și obiectiv principal menținerea structurii clientelei pentru primele trei poziții. Categoria tradiționaliștilor nu prezintă interes prea mare, deoarece serviciile hotelului Clermont se adresează în primul rând segmentului mediu, către premium.

Concurența

În privința activității turistice concurența este destul de acerbă. Concurenții hotelului Clermont se împart în 2 categorii:

Concurenți pe partea de servicii de business :

unitățile hoteliere de pe valea Prahovei (ex. Internațional Sinaia, New Montana Sinaia etc.);

Brașov (Ramada, Aro Palace);

Poiana Brașov (ex. Alpin, Piatra Mare, Ana Hotels);

Bran-Moeciu (Cheile Grădiștei), Balvanyos (Best Western) sau

Sibiu (Ramada, Ibis, Continental etc.);

Concurenți pe segmentul de servicii de relaxare și petrecere a timpului liber (leisure):

unitățile hoteliere de pe Valea Prahovei;

litoralul românesc (în sezonul de vară);

unitățile hoteliere din zona Bran-Moeciu;

unitățile hoteliere din Poiana Brașov (în special în sezonul de iarnă);

Pe segmentul de servicii de tratament cardiovascular nu există o concurență reală, deoarece investițiile au fost extrem de reduse (în unitățile deja existente), iar factorii naturali de cură pentru tratarea acestor boli sunt cu precădere în stațiunea Covasna. Acesta reprezintă de fapt un avantaj competitiv deosebit pentru soliditatea business-ului, deoarece atenuează foarte mult sezonalitatea activității și mai mult asigură o sursă de venit independentă (parțial) de evoluția economiei românești. Pe termen mediu și lung va reprezenta principala sursă de creștere atât a gradului de ocupare și implicit a veniturilor totale. Într-un interval de 3-5 ani va deveni principalul segment de activitate în cadrul hotelului.

Poziția serviciilor comparativ cu ale concurenței și cota de piață deținută

Poziționarea serviciilor turistice oferite de către S.C. Top Star 2000 S.R.L (Hotel Clermont) este pe segmentul mediu superior. Facilitățile existente și serviciile realizate permit hotelului Clermont poziționarea pe categoria 4 stele plus – 5 stele. Datorită faptului că serviciile turistice sunt servicii de masă, cu o piață extrem de fărâmițată, ponderea în total pieței este nesemnificativă. În acest moment pe piața turistică din România nu există lanțuri hoteliere care să dețină o pondere mai mare de 3-5% din total venituri realizate.

Deoarece fluxul informațiilor statistice la nivel de ramură este extrem de redus nu se poate calcula o pondere în total piață nici măcar la nivel de segment mediu – superior. Putem discuta chiar despre o piață opacă având în vedere că foarte multe venituri la nivelul stațiunilor balneare sunt generate de asistență socială/medicală a statului.

Hotel Clermont oferă servicii turistice peste media pieței, deoarece încă de la deschiderea complexului turistic s-a dorit obținerea de rezultate pe termen mediu-lung și fidelizarea clienților prin intermediul unor servicii de foarte bună calitate oferite la un preț correct, suportabil.

Politica de tarifare pentru clienții corporate

TARIFE RECEPȚIE

Discount 8 %

COMPANII INDIVIDUAL

Discount 16 %

COMPANII GRUP – min 20 pax, sejur 2 nopți, min 1 masă principală,

Discount 15 %

PARTENERI INDIVIDUALI

Discount 25 %

PARTENERI GRUP – min 20 pax, sejur 2 nopți, min 1 masă principală,

Politica de tarifare aplicată este una diferențiată. Tarifele de recepție reprezintă tarifele maxime și beneficiază turiștii care solicită serviciile de cazare ale hotelului direct de la recepție sau prin intermediul biroului de rezervări (vânzări). Bineînțeles că departamentul vânzări are o politică de discount prezentată mai sus în funție de solicitări după cum urmează:

Tarife pentru turiștii care solicită printr-o companie serviciile până la 20 persoane, se aplică tarif de individuali cu discount de 8%.

Turiștii care solicită serviciile prin companie, însă numărul acestora depășește 20 de persoane, 2 nopți de cazare și o masă principală li se aplică tarife de grup, cu discount 16% față de tariful de recepție;

A treia categorie de tarife sunt cele pentru turiștii care solicită serviciile prin intermediul unui intermediar (agenție de turism) până la 20 persoane se aplică tarif de parteneri individuali cu discount 15%. Tarifele nu sunt comisionabile, agentul își adaugă comisionul (de preferat să nu depășească tariful de recepție).

Ultima categorie o reprezintă tarifele aplicate pentru grupuri care apelează la un intermediar (agenție de turism, organizator de evenimente), cărora li se aplică tarife de grup cu discount 25 % la care agenția își adaugă comisionul aferent, de preferat să nu depășească tariful de companii grup.

Bineînțeles că în funcție perioada în care se solicită evenimentul există o oarecare negociere în funcție de gradul de ocupare existent la acel moment, spre exemplu dacă pe un weekend există un grup care a contractat deja 60 de camere și mai apare unul mai mic cu 10 camere, negocierile vor fi dure tocmai în ideea faptului că cele 10 camere le pot acoperi prin vânzarea pe individuali la un venit mediu net mult mai ridicat, obținut atât pe cazare, cât și pe tot venit realizat/turist.

Politica de distribuție

Distribuția/vânzarea serviciilor turistice este realizată prin 2 canale principale:

Vânzarea directă prin intermediul departamentului de rezervări. Acest tip de vânzare se adresează clienților finali atât din categoria individualilor cât și din segmentul corporate și generează o profitabilitate peste medie.

Vânzarea indirectă prin intermediul agențiilor de turism cu preponderență interne. Acest tip de vânzare acoperă de asemenea toate segmentele pieței serviciile turistice oferite de Hotel Clermont fiind oferite atât clienților individuali cât și companiilor. Acest canal de distribuție reduce profitabilitatea activității, însă asigură o acoperire totală atât a teritoriului național cât și a anumitor piețe externe.

În cursul acestui an va fi lansat un nou canal de distribuție prin intermediul internetului astfel încât rezervarea camerelor și eventual a extraserviciilor să se poată efectua în mod direct, online, de către clientul final. Acest canal va presupune costuri minime și o mai mare predictibilitate a gradului de ocupare pe termen scurt și mediu.

Pachetele de servicii – fara asta pentru ca intra in cadrul analizei lantului valoric

Pachetele de servicii se împart și ele în funcție de segmentarea clientelei și anume:

– pentru clienții companiilor (mod de accesare direct sau prin agenții), pachetul se compune în principal din servicii de cazare, alimentație, sală conferințe și agrement. Structura venitului va fi următoarea:

VENITUL = CAZARE + MASĂ + CONFERINȚĂ / AGREMENT;

– pentru clienții individuali (mod de accesare direct sau prin agenții), pachetele accesate sunt mai numeroase, în fucnție de ceea ce dorește clientul (relaxare, tratament, agrement, etc).

Pachete spa (tratament);

A1. Stresul este pentru alții (tarife sezon / extrasezon);

VENITUL = CAZARE + MASĂ + TRATAMENT;

VENITUL = SEJUR(6 – 10 NOPTI) + DEMIPENSIUNE / PENSIUNE COMPLETĂ + PACHET PROCEDURI (3/zi/pers., 4/zi/pers., 5/zi/pers.);

A2. O inimă sănătoasă (tarife sezon / extrasezon);

VENITUL = CAZARE + MASĂ + TRATAMENT;

VENITUL = SEJURL(> 10 NOPȚI) + DEMIPENSIUNE / PENSIUNE COMPLETĂ + PACHET DE PROCEDURI (3/zi/pers., 4/zi/pers., 5/zi/pers.);

Pachete speciale;

B1. Relaxare în natură (sezon / extrasezon);

VENIT = CAZARE + MASĂ;

B2. Dream team (sezon / extrasezon);

VENIT = CAZARE + MASĂ + EXTRASERVICII

B3. Romantic (sezon / extrasezon);

VENIT = CAZARE + MASĂ + EXTRASERVICII

B4. Valea Zânelor (sezon / extrasezon);

VENIT = CAZARE + EXTRASERVICII

În categoria serviciilor includem: masaje de relaxare, împachetări, ATV-uri, tir cu arcul, fotbal, tenis de masă, tenis de câmp, etc.