Tipologii ale Conducerii

=== b2624bba24136c148f0d8669abd16b586dd816b3_579650_1 ===

ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ

Forma de învățământ

Lucrare de licență

LIDERUL AUTORITAR ȘI LIDERUL DEMOCRATIC ÎN SECTORUL PUBLIC

COORDONATORI ȘTIINȚIFICI:

Dr. Oana Dumitrache

Conf. Univ. Dr. Mihai Milca

ABSOLVENTĂ:

Georgiana D. Cristea

BUCUREȘTI

2018

CUPRINS

Introducere

În această lucrare am ales să abordez tema tipologiilor de conducere, canalizând cercetarea pe aspecte ce determină influența pe care conducerea o are asupra eficientizării administrației publice.

Doresc să demonstrez faptul că cele două tipuri de conducere (autocratic, respectiv democratic) aduc rezultate diferite în ceea ce privește conducerea eficientă (ținând cont de climat, de relația dintre conducător și individ, dar și de alți factori ce vor fi prezenți în această lucrare).

În sprijinul demonstrării ipotezei mele de cercetare am ales să realizez o analiză comparativă între liderul autoritar și liderul democrat, din punctul de vedere al importanței inteligenței emoționale a celor două tipuri de conducere.

Consider că tema aleasă de mine este una relevantă în actualul context in vederea definirii influentei pe care tipologiile leaderilor o au in optimizarea si eficientizarea administratiei publice.

Totodata, în argumentarea mea voi utiliza diferite lucrări monografice, articole din reviste de specialitate și site-uri oficiale ale instituțiilor specializate, pentru a explica diferitele concepte si teorii utilizate pe parcursul desfășurării lucrării.

In primul capitol:

Voi oferi anumite definiții cu privire la tipologiile de conducere, la teoriile pe care acestea se bazează și anumite informații legate de stilurile de conducere din perspectiva administrației publice. Voi aborda amănunte legate de clasificare, în funcție de anumite criterii.

În al doilea capitol

Am ales să vorbesc despre leadership-ul în sectorul public.

În primul rând, voi evidenția importanța temei în contextul administrației publice, de ce este considerat leadership-ul unul dintre cele mai importante elemente care aduce succesul sau insuccesul instituțiilor, trăsăturile leadership-ului.

De asemenea, voi preciza diferențele dintre liderul formal si cel informal, voi vorbi despre cum modalitatea de a conduce influențează indivizii, strategii de influențare folosite.

În finalul acestui capitol voi aduce în discuție rolul liderilor in organizațiile publice, poziția liderului in cadrul grupului, contribuția acestuia la îndeplinirea obiectivelor și așteptările subordonaților.

În al treilea capitol

În cel de-al treilea capitol am recurs la un studiu de caz, având la bază metoda chestionarului și metoda observației pe un lot de 100 de respondenți, angajați în cadrul Ministerului Fondurilor Europene. Scopul studiului de caz a fost acelea stabili modul în care trebuie să conducă un manager democratic și cum conduce un manager autocrat.

În al patrulea capitol

Voi compara liderul democratic cu cel autoritar în sectorul public, punând accent pe ceea ce înseamnă calitatea administrației publice. Voi distinge conducătorul democrat de cel autocrat, prin analiza relațiilor cu funcționarii publici din subordinea sa.

Ultima parte a lucrării va reprezenta concluziile mele referitoare la cercetarea efectuată privind tipologiile intâlnite în cadrul autoritațiilor publice și efectul pe care acestea îl au asupra eficienței și optimizării administrației publice.

CAPITOLUL I: STILURILE DE CONDUCERE SI INFLUENȚA LOR ASUPRA ADMINISTRAȚIEI PUBLICE 


Teorii ale conducerii 


În prezent, schimbările rapide globale care afectează aproape fiecare aspect al vieții și al muncii noastre, climatul organizațional și al afacerii, ne impun să regândim căile pe care le-am folosit până acum pentru a face lucrurile să funcționeze bine. Criza recentă ar putea fi considerată o lecție dificilă despre ceea ce se întâmplă dacă nu facem acest lucru, dovedind că, în mediul incert al unei economii globalizate, unele reguli de bază și mecanisme ale economiei tradiționale de piață nu mai funcționează.

În mod implicit, ne-a arătat că nu avem "o plasă de siguranță" sau "un tratament cu panaceu" pentru o astfel de recesiune economică globală extinsă. Și tocmai din acest motiv, avem nevoie de mari lideri capabili să facă față cu succes provocărilor fără precedent cu care se confruntă astăzi oamenii, organizațiile și societatea umană în ansamblu (Pollit, C. și Bouckaert, G., 2000, p. 60).

Warren Bennis și Burt Nanus (2003) susțin că, pentru a menține competitivitatea organizațiilor, liderii trebuie să contribuie la crearea unei arhitecturi sociale capabile să genereze capital intelectual. Organizația – în special în prezent – se referă la idei, inovare, imaginație, dorință – capital intelectual. Cei mai străluciți lideri sunt conștienți de acest lucru. "Manageri sunt oameni care gestionează bine procesele și liderii sunt oamenii care fac lucrurile potrivite. Diferența poate fi rezumată ca o concentrare asupra activităților care rezultă din viziune și judecată care duc la eficiență față de activități orientate spre eficiență.

Pe baza declarațiilor făcute de Gosling și Mintzberg (2003), care a avertizat că separarea dintre conducere și conducere este periculoasă, deoarece managementul fără conducere încurajează un stil de conducere fără inspirație și conducere fără ca stilul conducerii conducerii să genereze incoerență că formarea conducerii timpurii a competențelor este dificilă (McCaffery, J.L., 1989, p. 18).

Mai multe trebuie să accepte sinergia dintre manageri și roluri de conducere Brian O'Neil definește conducerea ca fiind "Leadershipul influențează oamenii să se rezolve la un standard și o calitate superioară normei lor și să o facă în mod voluntar" (Hințea, C.E., 2000, p. 28). Liderii joacă un rol esențial în fiecare aspect al vieții noastre moderne, iar conducerea bună este o artă foarte apreciată. Liderii eficienți, nu numai că controlează, evaluează și analizează, încurajează, îmbunătățesc și inspiră. În conducerea efectivă, John Adair, cel mai important expert britanic în domeniul formării conducerii, arată modul în care fiecare manager poate învăța să conducă (Bozeman, B., 1993, p. 45).

Ca element al interacțiunii sociale, conducerea efectivă are 12 roluri grupate în trei domenii:

a) Vizionarea și setarea unui exemplu: 1. Crearea unei viziuni inspirată și valori comune; 2. Schimbarea; 3. Oferirea unui; 4. Demonstrarea încrederii.

b) Împuternicirea și energizarea: 5. Inspirarea și motivarea oamenilor; 6. Împuternicirea oamenilor; 7. Comunicarea deschisă; 8. Ascultarea, sprijinul și suportul.

c) Sprijin pentru echipă: 9. Implicarea întregii echipe; 10. Instruirea; 11. Încurajarea deciziei de grup; 12. Monitorizarea progresului.

Modelul Competență HR SHRM cuprinde nouă competențe: o competență tehnică și opt competențe comportamentale. Competența tehnică, expertiza resurselor umane, este cerința cea mai fundamentală pentru profesioniștii din domeniul resurselor umane, iar cele opt competențe comportamentale reflectă modul în care un profesionist în resurse umane își exercită competența tehnică.

Lussier (2004) consideră că stilul de conducere este o combinație de trăsături, abilități și comportamente responsabile utilizate în interacțiunea cu subordonații. Deși stilul de conducere se bazează pe abilități și calități de conducere, comportamentul rămâne un element foarte important. Un model consecvent de comportament este principala caracteristică a unui lider.

Modelul de leadership situațional are două componente, stilul de conducere și nivelul de dezvoltare. Stilul de conducere este considerat o funcție a două tipuri de comportament, comportament de sprijin și comportament directiv, în primul rând este orientat spre oameni și cel de-al doilea spre sarcini. Conceptele de leadership pot fi clasificate în patru sectoare:

Conducerea autocratică (S1)

corespunde mai bine subordonaților a căror maturitate este scăzută și presupune specificarea rolurilor lucrătorilor care nu pot și nu își asumă responsabilitatea, eliminând orice ambiguitate cu privire la sarcini, nesiguranța dispare.

Stilul S2 (conducerea motivantă) corespunde angajaților a căror maturitate este sub medie. Aceasta permite orientarea sarcinilor angajaților care doresc să își asume responsabilitatea fără a avea toate competențele necesare și pentru a le oferi sprijinul necesar; pentru a menține entuziasmul; directivele au explicații și încurajări asociate.

Stilul S3 (suportul de conducere) este aplicabil subordonaților al căror nivel de maturitate este mai mare decât media. Cu astfel de rezultate, rezultate bune sunt obținute cu subordonații care au toate competențele necesare pentru a-și asuma responsabilitatea, dar nu vor să facă acest lucru. Ei au nevoie de sprijin și de atenție pentru creșterea motivației și cu invitația de a lua parte la luarea deciziilor, liderul stimulează dorința lor de a se angaja în muncă.

S4, deoarece delegarea conducerii este specifică pentru subordonații cu un grad ridicat de maturitate și necesită o supraveghere și un suport minim comparativ cu sarcinile postului. Permite subordonaților competenți și hotărâți să își asume responsabilitatea pentru realizarea lucrărilor.

Ei au nevoie de sprijin și de atenție pentru creșterea motivației și cu invitația de a lua parte la luarea deciziilor, liderul stimulează dorința lor de a se angaja în muncă. S4, deoarece delegarea conducerii este specifică pentru subordonații cu un grad ridicat de maturitate și necesită o supraveghere și un suport minim comparativ cu sarcinile postului. Permite subordonaților competenți și hotărâți să își asume responsabilitatea pentru realizarea lucrărilor.

Nivelul de dezvoltare se referă la gradul de competență și angajare a angajaților care îndepli nesc o anumită sarcină sau activitate. Nivelurile descriu patru combinații în ceea ce privește competența și angajamentul.

Acest tip de conducere necesită ca liderul să poată evalua cu exactitate cerințele situației și să aleagă și să adopte stiluri de conducere adecvate. Deși este cunoscută de mult timp și este o parte integrantă a programelor de formare ale multor organizații, studiul sistematic al modelului este relativ recent.

Teoria contingenței. Trăsăturile și teoriile comportamentale au arătat că nu există un stil efectiv de conducere aplicabil tuturor situațiilor posibile. Teoria contingenței oferă un răspuns la problemele care trebuie rezolvate în acest caz, studiind contextul adecvat al unei anumite situații. În acest grup de abordări pot fi clasificate mai multe teorii, cum ar fi teoria conducerii în desfășurare, teoria contingenței eficacității conducătorului, teoria normativă de conducere, modelul conexiunilor multiple și teoria resurselor cognitive.

Cercetarea lui Fidler a marcat apariția erei conducerii situației. Eficacitatea unui grup se bazează pe compatibilitatea dintre stilul de conducere, caracteristicile stilui asociate unei situații personale și cerințelor.

Fidler este interesat în special de competența situațională, adică de marja de manevră pe care liderul trebuie să o determine comportamentul membrilor grupului său și capacitatea sa de a oferi întoarcerea la acțiunile și deciziile inițiale ale acelor membri. Modelul permite liderului să cunoască stilul său dominant de conducere. Conform acestui model, stilurile de conducere sunt motivate de sarcinile sau cultivarea relațiilor interpersonale.

Critica teoriei căii. Ideea de bază a acestei teorii este că managerii trebuie să motiveze subordonații pentru a-și atinge obiectivele. Ca și în cazul teoriei de contingență, teoria căii critice vizează să explice ce stil de conducere este cel mai potrivit pentru factorii situaționali întâlniți în orice situație. Factorii situaționali aleși sunt caracteristicile celor subordonați și celor de mediu (Lynn, L.E, 2006, p. 39).

O primă caracteristică specifică a subordonaților este autoritarismul, definit ca gradul în care angajații doresc să li se spună ce și cum să facă. Radacina de control este definită ca modul în care angajatul își asumă responsabilitatea pentru activități.

Originea națională înseamnă că angajatul simte că este cel care controlează realizarea obiectivelor, în timp ce originea străină se referă la o situație în care el consideră că obiectivele sunt controlate de altcineva. Capacitatea se referă la măsurarea potențialului.

Mediul este inclus în ecuație prin alte trei elemente. Structura de lucru se referă la gradul de repetare a sarcinilor, autoritatea formală, puterea percepută de puterea liderului și grupul de lucru. Acest ultim element are o semnificație deosebită pentru termenul însuși, reprezentând modul în care angajații contribuie la creșterea satisfacției profesionale și îmbunătățirea relațiilor dintre aceștia. Unul dintre principalii reprezentanți ai acestei teorii a identificat patru stiluri de conducere (Bovaird, T. şi Loffler, E., 2003, p. 38).

Leadership transformator. Pe baza conceptelor investigate de Burns și House, Bass a conceput o teorie care se referă la leadership transformațional și conducerea tranzacțională. Orice responsabil care favorizează conducerea tranzacțională menține organizația spre vechea direcție și este atașat față de trecut, ceea ce înseamnă mai puține rezultate. Leadershipul transformator a fost definit ca procesul de schimbare a indivizilor. Ea are de-a face cu emoțiile, etica, valorile, obiectivele pe termen lung, cerințele și motivațiile adepților și, bineînțeles, cerințele liderului.

Acest tip de conducere se bazează pe schimburi între lider și subordonați pentru a atinge în mod continuu nivelul de performanță planificat. Una dintre trăsăturile sale este influența extraordinară care determină pe urmași să se comporte mai bine decât în ​​situații obișnuite.

Liderul transformator are patru abilități: carisma, inspirația, stimularea intelectuală și recunoașterea individuală. Analizele studiilor publicate ca răspuns la teoria lui Bass au relevat existența unor legături pozitive semnificative între dimensiunile leadershipului transformațional și diferitele aspecte ale performanței și satisfacției profesionale a angajaților, precum și eforturi sporite de reducere a burnout-ului și a stresului, manifestarea creativității și a inovației din partea acestora. Dacă cele mai puternice legături se datorează primelor două dimensiuni (carisma și inspirația), celelalte două rămân la fel de importante.

Stilul de leadership descrie abordarea pe care managerii o folosesc în cadrul echipelor lor. Există mai mult de un stil de conducere, iar liderii pot fi clasificați după cum urmează:

– Carismatic / necharismatic. Liderii carismatici se bazează pe personalitatea lor, pe calitățile lor inspirate și pe "aură". Ei sunt lideri vizionari orientați spre realizare, își asumă riscuri și sunt comunicatori buni. Liderii necharismatici se bazează, în cea mai mare parte, pe know-how-ul lor, încrederea și abordarea analitică pentru rezolvarea problemelor.

– Autocrat-democrat. Autocratul își impune deciziile, făcând uz de poziția sa pentru a forța oamenii să facă așa cum le este spus. Liderii democrați încurajează oamenii să participe și să se implice în luarea deciziilor.

– Facilitator-controlor. Facilitatorii inspiră oameni prin viziunea lor asupra viitorului și îi împuternicește pentru a atinge obiectivele echipei. Controlorii manipulează oamenii pentru realizarea obiectivelor.

– Tranzactional-transformațional. Liderii tranzacționali negociază bazându-se pe bani, locuri de muncă și securitate pentru a-și atinge scopul. Liderii transformaționali îi motivează pe oameni să se străduiască la un nivel mai înalt.

Majoritatea managerilor adoptă o abordare dominată de anumite caracteristici. Unii vor varia în funcție de circumstanțe sau de sentimentele lor în timp, alții vor menține același stil indiferent de ceea ce se întâmplă. Cel mai bine este să fie folosit un stil adecvat situației, dar nu este de dorit să fii inconsecvent în stilul folosit în situații similare (Pollitt, C., 2003, p. 50).

Fiecare manager are propriul său stil, dar acest lucru va fi influențat de cultura organizațională care poate produce un stil de conducere predominant care reprezintă o normă comportamentală pentru manageri, care este, în general, așteptată.

Abordări ale leadershipului

Există trei abordări principale ale definirii leadershipului (Bouckaert G., Peters G., Verhoest K., 2010, p. 50):

A. O abordare bazată pe caracteristici: există anumite trăsături individuale care

să ajute la identificarea liderului efectiv și să îl comparăm cu un lider ineficient;

B. Abordarea comportamentală: cele mai importante aspecte ale conducerii nu depind de caracteristicile conducătorului, ci de stilul lui de a reacționa în diferite situații;

C. Abordarea situațională: eficacitatea unui lider este determinată nu numai de abilități personale, dar și de contextul în care acestea evoluează și trebuie să se adapteze. Situația necesită anumite resurse, sarcini, structuri sociale, reguli specifice etc.

a) Abordările s-au axat pe trăsăturile lideruluiau arătat că relația a fost adesea prezentă, dar nu a fost confirmată în toate cazurile.

Abordări bazate pe comportamentul liderului

Abordările bazate pe comportament subliniază faptul că un lider eficient adoptă unun stil comportamental eficient care incită, mobilizează indivizii și grupurile pentru a atinge obiectivele organizaționale, favorizând în egală măsură productivitatea și satisfacția angajaților. Efectul comportamental al liderului se încadrează în perechi antonimice: autocratic / democratic, deire / permisiv, orientat spre sarcini / orientat spre oameni.

Există două tipuri de lideri: orientați pe sarcini și orientați spre angajați. Conceptul de leadership orientat pe sarcini (dimensiunea structurală) se concentrează pe definirea și împărțirea sarcinilor pentru a realiza stabilirea unui nivel formal de comunicare într-un grup / organizație pentru a defini direcțiile activității grupului, obiectivul principal fiind atingerea obiectivelor, sarcini.

Stilul de conducere orientat spre angajați (dimensiunea relațională) se concentrează asupra comportamentelor care creează un mediu de lucru în care încrederea, respectul reciproc, prietenia și sprijinul ocupă un loc important. Acest tip de conducere are în vedere siguranța, confortul, satisfacția profesională a angajaților, promovează relațiile interpersonale și acordă timp pentru a asculta, preferă relații de lucru bazate pe încredere reciprocă, comunicare, respectarea ideilor, opinii personale (Osborne, S., 2006, p. 377-387).

Cercetările au promovat ideea că stilul de conducere orientat spre angajați este cel mai eficient, acești lideri fiind asociați atât cu o productivitate sporită a grupului, cât și cu o satisfacție sporită față de muncă.

Abordările situaționale subliniază complexitatea variabilelor situaționale care ar putea influența eficacitatea unui lider, dovedind că conducerea este flexibilă, în funcție de stadiul de maturizare și de subordonați. Ele țin cont de posibila influență a trăsăturilor lider și a comportamentului:

– Caracteristicile personale ale liderului: personalitate, nevoi, motivație, experiență;

– Caracteristicile subordonaților: personalitatea, nevoile, motivațiile, așteptările, abilitățile / experiența anterioară;

– Caracteristicile grupului: stadiul de dezvoltare, structura, natura sarcinii, regulile formale și informale;

– Caracteristicile structurii organizatorice: sursele puterii de lider, regulile și procedurile stabilite de organizație, profesionalismul angajaților, timpul necesar pentru îndeplinirea unei sarcini sau decizii.

Conducerea este o primă economie mondială foarte valoroasă, deoarece consideră că liderii reprezintă activele specifice ale companiei. Se consideră a fi un avantaj competitiv cheie în viitor va fi capacitatea conducerii de a crea arhitectura socială necesară pentru a fi generată.

Liderii sunt aleși sau aleși în mod preferat față de soarta companiilor din economie. Conducerea este importantă atunci când o companie trebuie să se schimbe, să facă față schimbărilor din mediul extern și necesitatea de a conduce decisiv schimbările de proces. Conducerea este cel mai important factor pentru succesul întreprinderilor din prima economie.

Personalitatea, care îndeplinește rolul de lider, este lider. Leadership înseamnă abilitățile de a folosi expertiza care are cel mai mult și arată minoritățile. Conducerea este necesară pentru a obține rezultate excelente de la oamenii obișnuiți

Leadershipul este definit ca fiind actul sau comportamentul care îi afectează pe ceilalți. Unele consideră că este un instrument pentru atingerea țintelor (obiectivelor). Conducerea este un proces care include intrarea pentru a atinge obiectivele și care are loc într-o anumită situație sau într-o organizație de grup. Asta înseamnă că procesul de conducere în care o persoană afectează grupul sau organizația pentru a atinge un obiectiv comun. Accentul este influența.

Conducerea înseamnă a oferi orientări, implicarea oamenilor, motivația și inspirația lor. Aceste activități corespund etapelor de management, cum ar fi planificarea și bugetarea, organizarea și angajarea oamenilor, controlul și rezolvarea problemelor.

Tipologii ale conducerii 


Forța antreprenorială generează un stil / tip de leadership marcat de personalitatea managerului. Dacă este carismatic, comunicarea în cadrul echipei va fi mai bună din cauza capacității sale și conducerea credinței și motivației oamenilor vor fi puternice.

Dacă managerul are o practică excesivă de autoritarism, riscă să fie înconjurat de o echipă inhibată de prezența sa și mai mult sau mai puțin paralizată față de deciziile care trebuie luate. Acest efect pervers este opus unuia dintre avantajele logicii de afaceri, și anume flexibilitatea acesteia.

Într-o structură de acest tip, animația echipei tinde să se desfășoare într-o manieră consensuală în jurul ideii responsabile, la voință și nevoi, în funcție de relația cu subordonații săi. În jurul managerului lucrurile sunt greu de documentat și fiecare angajat tinde să-și arate disponibilitatea în rezolvarea de noi sarcini oricând, chiar și în detrimentul celor mai în vârstă. Managerul își animă continuu echipa, stimulând adaptabilitatea angajaților săi.

Taylor argumentează, în teoria sa, că echipa este condusă de știință. Originile lui Taylor corespund unui tip de context filozofic pozitiv, datând din perioada în care se credea că știința va aduce fericire oamenilor (Greve C., 2008, pp. 4-23). El are și obiective sociale, având în vedere că sarcinile de raționalizare vor spori productivitatea și salariile mai mari. În consecință, rolul managerului este de a crește strictețea organizației, asigurând o coordonare perfectă, astfel încât toate activitățile să aibă loc într-o raționalitate perfectă.

Rolul managerului este similar cu cel al inginerului, iar conducerea acestuia este în primul rând organizarea științifică a activităților pe care echipa sau organizația ca întreg trebuie să le sprijine. Angajarea personalului este oferită în acest caz pentru a conferi legitimitate managementului și este legată de definirea postului. Această definiție indică managerului operațional că "trebuie făcut". Fiecare angajat este specializat într-o sarcină, pe care o realizează foarte bine. Relațiile de muncă sunt stabile; există predictibilitate în ceea ce privește comportamentul personalului, ceea ce face ca echipa să aibă un conformism bine definit dorit de toată lumea.

Forță profesională. Conducerea practicată de manager își găsește legitimitatea prin respectarea regulilor riguroase de etică a profesiei în cadrul echipei. Rolul managerului se referă și la rezolvarea antagonismelor comune între operatorii cu înaltă calificare, dar probabil și în atenția acordată acestora.

În interiorul acestor echipe apar tensiuni și rivalități care ar trebui să primească răspunsuri adecvate din partea managerului. Fiecare dintre acești specialiști în structură arată nevoia de recunoaștere. Logica stelei este în concordanță cu o standardizare atentă a calificărilor în cadrul echipelor și organizațiilor care le conțin.

Pentru a obține o anumită dinamică a personalului, este necesară prezența unui stil democratic, chiar aristocratic, capabil să asigure respectarea calificării înalte a specialiștilor care alcătuiesc o astfel de organizație. Acești experți tind să se considere membri ai elitei în domeniul lor. Ierarhia subtilă stabilită între indivizii acestor organizații este strâns legată de abilitățile lor. În acest tip de organizație se poate observa o separare între grupuri de profesii, explicată prin faptul că semnele recunoașterii, ca control, pot fi exercitate numai între specialiști din același domeniu.

Forță adhocratică. Rolul managerului care evoluează într-o astfel de structură este de a promova inovația, deoarece logica adhocratică în acest domeniu își găsește superioritatea. Pentru a inova, trebuie să fii creativ, să evoluezi într-un mediu care să încurajeze interdependențele reciproce. Posibilitatea de a lansa soluții inovatoare implică în mod necesar o asumare a riscului și nu poate exista la nivelul angajaților decât dacă este susținut și încurajat în mod explicit de către manager (Pugh, D.S., Hickson, D.J., 2008, p. 70).

Animarea echipei de către manageri ar trebui să favorizeze o mai mare interdependență între specialiștii în specialitățile complementare. Creativitatea rezultă din capacitatea fiecăruia de a lucra imediat cu alți coechipieri, de a comunica și de a avea schimburi ușoare. Managerul are rolul de a organiza cât mai bine schimbul de idei și de experiență, de o mai mare competență a competențelor disponibile.

Structura adhocratică se bazează pe o multitudine de relații de interdependență și este viabilă doar într-un climat de încredere în cadrul echipei.

În ceea ce privește structura antreprenorială, se pare că a priori nu există o poziție de viață care să corespundă în mod special și mai degrabă se găsește în fiecare dintre pozițiile de viață menționate mai sus. O astfel de situație se explică prin influența personală foarte puternică pe care managerul o exercită în acest tip de structură, influență care tinde să subestimeze și alți factori organizaționali.

Dacă managerul are dificultăți în a se face respectat, colaboratorii se pot gândi la el să fie mai puțin hotărâți și tind să se poziționeze în cadranul (+). Dacă managerul antreprenorial știe să reușească, creează condiții relaționale pozitive și îi ajută pe angajați să reușească, echipa își asumă (+ +) cvadrantul. După cum sa arătat, niciunul dintre aranjamentele structurale descrise mai sus nu este plasat în cadran (-), cvadrant în care toți angajații se simt neputincioși față de ei înșiși și cu anturajul lor. În cel mai bun caz, o astfel de configurație toată adunarea umană se ascunde în spatele regulamentelor care nu cred și unde există multă birocrație. Mai mult, orice configurație mecanicistă, profesionistă, antreprenorială sau adhocratică poate cunoaște, în anumite condiții, această tendință de morbiditate care poate avea ca finalitate dispariția.

Cu toate acestea, există și alte abateri posibile corespunzătoare fiecărei configurații logice. În fiecare dintre cazurile de mai sus apar atât aspecte pozitive ale structurii la nivel uman, cât și riscuri de alunecare. Astfel, în logica mecanicistă managerul oferă operatorilor un grad ridicat de confort, prin faptul că totul este furnizat în detaliu. Nivelul ridicat al productivității este însoțit de un nivel similar de remunerație, chiar dacă nivelul de calificare nu este ridicat. Riscul de eșec al acestei structuri poate apărea din cauza ciudățeniei sale de control maniacal. Obsession with control este uneori prea clară, astfel încât uneori acționează sub control și nu motive specifice de producție (United Nations, 1983, p. 21).

În logica profesională, operatorii beneficiază de o organizație democratică, iar independența pe care o bucură ei este considerată un privilegiu real. Printre experții care evoluează în această structură există un risc de susceptibilitate continuă potențială în ceea ce privește recunoașterea lor de atmosfera pe care o evoluează, ceea ce poate duce la o formă paranoică.

Structura adhocratică are o logică interesantă și stimulantă, în care indivizii lansează continuu proiecte noi și inovatoare și obțin rezultate tangibile. Boala care trebuie evitată ia forma schizofreniei, rezultând în alienarea personalului și necesită schimbarea continuă a proiectului și a echipei.

Într-adevăr, logica antreprenorială poate fi foarte stimulantă, în care, împreună cu managerul, personalul are dorința și curajul de a face față tuturor dificultăților, mai ales dacă este un tip carismatic. Riscurile de alunecare corespund formei isterice, expresiilor exagerate ale oricărei emoții. Managerul și proximitatea clienților fac ca orice eveniment să fie trăit cu intensitate (Poister, T.H., 2003, p. 39).

Când totul merge bine, toate aceste logici tind să favorizeze atitudinea de tip (+). Persoana subliniază existența a două pași în aceste combinații, primul care corespunde spiritului de lucru și al doilea logicii organizaționale existente. Astfel, într-o configurație mecanică, indivizii pot simți un spirit de cooperare corespunzător cuadrantului (+) și, în acest sens, acceptă ascultarea. Cu alte cuvinte, apare posibilitatea existenței unui logic (+) într-un spirit (+). De asemenea, o logică (- +) poate fi în spiritul (+) tipului, atunci când indivizii dintr-o structură profesională se simt logodiți cu expertiza lor în activitățile echipei căreia îi aparțin. Putem trage concluzia că atunci când echipele se confruntă cu dificultăți reale, variațiile specifice fiecărui tip de configurație conduc angajații la alte poziții de viață, care trebuie revizuite pentru a menține echilibrul și energia necesare pentru a susține operațiunile.

Conducerea este unul dintre cele opt principii ale managementului calității, care indică și reprezintă voința liderilor de a determina, defini și dezvolta propria viziune, misiunea comună în raport cu obiectivele și politicile de calitate din cadrul unei organizații la toate nivelurile. Un stil adecvat de conducere este, din acest punct de vedere, garantul asumării cerințelor de responsabilitate socială și asigurarea unui climat social favorabil pentru performanță.

Dezvoltarea teoriilor și practicile de conducere au căutat să ofere cele mai bune soluții în concordanță cu mediul intern și extern dinamic, care să completeze cele existente. Tendințele de urgență au intensificat cunoștințele privind adaptarea stilului de conducere la o anumită situație și posibilitatea de a identifica acest stil. O contribuție specială la dezvoltarea leadershipului au, de asemenea, teoriile căii critice a conducerii transformaționale.

Prima teorie alege caracteristicile subordonate ca factori situaționali (autoritarism, origine, capacitatea lor de a îndeplini sarcinile atribuite) și caracteristicile de mediu (structura muncii, autoritatea formală și munca în grup). Teoria conducerii transformatoare include în ecuația de compatibilitate cu stilul de conducere situația schimbării factorului uman, cultura organizațională și climatul social.

Legând teoria lui Mintzberg cu teoriile de mai sus, am stabilit câteva posibile legături între stilurile de conducere și forțele structurale ale unei organizații și am subliniat elementele care le susțin prin utilizarea schemei de posturi de viață a lui Franklin Ernst.

1.3 Influența stilurilor de conducere asupra eficienței Administrației Publice

În studiile existente privind conducerea în contexte organizaționale private și publice, scriitorii au definit conducerea în trei moduri: ca un set de trăsături, valori și comportamente exemplice pe care indivizii le posedă; capacitatea de a influența acțiunea și motivația pe baza contextelor situaționale și a caracteristicilor adepților; și asocierea printre adepți. Este importantă ideea că conducerea ar trebui să se concentreze asupra comportamentului individual și organizațional. Comunitatea și organizațiile ar trebui să învețe împreună, să creeze și să exploreze idei care pot genera o dezvoltare corespunzătoare a activităților manageriale (Goodsell, C.T., 2003, p. 56).

Comportamentul oamenilor este influențat de starea lor de spirit. Acestea iau în considerare câteva principii care îi ajută să acționeze într-un mod adecvat.

Teoria lui Maslow prezintă nevoile consumatorilor pe o anumită scară, numită "ierarhia nevoilor" (piramida lui Maslow). Ordinea este după cum urmează: nevoi fiziologice și de siguranță – nevoi primare și inferioare – și sociale, nevoile de realizare – nevoi secundare și superioare. A. Maslow a spus că un individ ia decizii pentru a-și satisface nevoile în condiții optime. Aceasta este o premisă fundamentală.

Un lider competent ar trebui să-și concentreze subordonații astfel încât aceștia să dobândească acele cunoștințe și nevoi care le-ar putea muta în partea de sus a piramidei.

Pornind de la ierarhia necesităților lui Maslow, F. Herzberg a lărgit aria dezbaterii, evidențiind atât factorii de igienă (condițiile de muncă, colegii, salariul, securitatea și viața personală), cât și factorii motivaționali (promovare, responsabilitate, recunoaștere).

L. Porter și Lawler au dezvoltat teoria lui Vroom. Conform acestei teorii, performanțele firmei depind de anumite variabile: efortul, performanța și rezultatele așteptate, premiile de personalitate. Modelul lui Lawler se bazează pe comportamentul motivațional care este influențat de tipurile de experiențe:

Conducerea este arta de a exprima cum să gândească și să acționeze în conformitate cu principiile, curajul și disciplina. Prin conducere, o organizație își poate atinge obiectivele care duc la obținerea rezultatelor și performanțelor așteptate. Stilurile de management sunt instrumente de performanță și pot afecta relațiile dintre membrii organizației și clienții săi (Goodsell, C.T., 2003, p. 56).

Două tipuri de conducere sunt prezentate în revizuirea literaturii: conducerea formală și conducerea informală. Conducerea formală se bazează pe capacitatea liderilor care au o poziție superioară de a-și influența subordonații. Conducerea informală subliniază capacitatea liderului de a influența un grup informal cu caracteristici pozitive sau negative. Astfel, există două tipuri de lideri: lideri formali, care nu pot fi acceptați într-un grup și lideri informali, care au capacitatea de a ghida și înțelege subordonații lor.

2). Condițiile de leadership în raport cu criteriul de eficiență

Următoarele tipuri de lideri sunt emphasiyes în revizuirea literaturii în conformitate cu criteriul eficienței8.

Organizatorul ia acțiuni raționale și precise, organizează activitatea subordonaților, dar le dă independența de a lua decizii în diferite situații. Este un lider oficial care rezolvă problemele în mod regulat (Heath, R.L., Palenchar M. J., 2008, p. 90).

Participantul este un lider care încurajează munca în echipă folosind mijloacele de comunicare, colaborarea directă și care acceptă criticile și sugestiile membrilor echipei.

Antreprenorul este liderul care dorește să obțină rezultate pozitive și stimulează competitivitatea. El este strict cu subordonații săi și încearcă să rezolve conflictele în mod deschis.

Realistul este liderul care îi permite subordonaților să vină cu propuneri și soluții de probleme specifice care apar în managementul afacerilor și crede că respectul reciproc și încrederea sunt cerințele care trebuie îndeplinite cel mai bine în relațiile din cadrul întreprinderii.

Maximalistul este un lider care dorește să-și atingă rapid scopul. El este riguros cu subordonații săi și are rezultate pozitive în anumite conflicte. Birocrautul își folosește diplomele și titlurile pentru a-și intimida subordonații, evitând deciziile care necesită o mare responsabilitate din partea lui. El nu încurajează comunicarea și opiniile subordonaților care au abilități practice speciale. Demagogul este un lider care îi încurajează pe subalternii săi, spiritul de echipă își conduce acțiunile, nu încurajează luptele și chiar le evită. Tehnocratul este un lider care are o atitudine autoritară, iar respectul pentru ierarhia în firmă este o condiție necesară pentru subordonații săi. Relațiile interpersonale sunt amenințate de atitudinea sa dictatorie care creează tensiune (Heath, R.L., Palenchar M. J., 2008, p. 90).

Cei subordonați care nu și-au respectat deciziile sunt îndepărtați respectuos de către el. Opportunistul este lider care este atent să obțină satisfacție personală folosind intrigi în relația sa cu subordonații săi. El este cel care folosește compromisul pentru a-și atinge scopul. Utopistul este liderul care ia decizii grabite și nu este un bun organizator al echipei. El își petrece timpul încurajând discuțiile și astfel nu obține rezultate pozitive.

Pentru a fi un lider de succes, cu siguranță trebuie îndeplinite anumite condiții și acestea sunt: ​​un lider trebuie să se gândească pozitiv, trebuie să încurajeze munca în echipă, trebuie să promoveze și să dezvolte cultura managementului, să promoveze creativitatea și inovația, să recunoască valoarea muncii în echipă, trebuie să aibă o viziune clară privind atingerea obiectivelor, trebuie să fie responsabilă, trebuie să-și asume atât laude și eșecuri, trebuie să utilizeze instrumente de comunicare eficiente în relațiile sale și trebuie să faciliteze climatul optim de lucru în cadrul întreprinderii.

3). Conceptele de leadership în raport cu valorile care ghidează comportamentul personalului de conducere pentru munca lor într-o organizație sunt prezentate în revizuirea literaturii conform cu două criterii: criteriul bidimensional și criteriul tridimensional.

Robert R. Blake și Jane S. Mouton au propus o clasificare a dimensiunilor managementului stilurilor. Conform acestor criterii, activitatea managerilor este orientată spre producție și către personal.

Implementarea unui stil eficient de conducere este condiționată de abilitățile liderilor de a găsi noi idei. Ei ar trebui să transforme aceste idei în acțiuni realizabile pentru a obține succesul. Liderii sunt cei care găsesc multe modalități de a-și conduce subordonații pentru a atinge obiectivele organizaționale.

Stilul de conducere este reflectat și de caracteristicile comportamentale ale liderului. Un lider eficient poate conduce o companie și angajații acesteia să găsească soluții la diferite probleme. Liderii sunt aceia care implementează o strategie eficientă, dar pun mai întâi nevoile angajaților în locul propriului lor succes. Nu există lider care să se nască cu capacitatea unui lider perfect. Această capacitate este dobândită și poate crește dacă liderul interacționează cu subalternii săi. Dar dacă stilul de conducere este aplicat incorect, rezultatele sunt ineficiente și pot crea tensiuni și conflicte (Thompson, A.A., Strickland, 2003, p. 67).

Conducerea influențează comportamentul indivizilor. Funcțiile de management evidențiază relația complexă care există între conducere și management, concentrându-se asupra problemelor comportamentale. Liderii folosesc anumite instrumente pentru a stimula și a motiva subordonații, pentru a-și încuraja acțiunile, pentru a promova munca în echipă. În acest fel, subalternii sunt încrezători în propria lor forță, iar rezultatele sunt pozitive și eficiente.

Eficacitatea unui lider este recunoscută atunci când combină caracteristicile stilului de conducere cu un comportament flexibil de cooperare. Conducătorul trebuie să fie optimist, entuziast și prietenos cu subordonații săi. Ar trebui să aibă o viziune modernă, să fie creativ și să-i încurajeze pe subordonații să-și exprime propriile idei. Principalele calități ale unui lider eficient sunt: ​​intuiția, perseverența, auto-controlul, modestia și responsabilitatea.

CAPITOLUL II: LEADERSHIP ÎN SECTORUL PUBLIC

2.1 Importanța temei în contextul administrației publice

Leadership-ul nu ar trebui să fie strict asociat cu corporațiile multinaționale și nu ar trebui să se refere exclusiv la relația angajator-angajat. Primarii sunt o categorie specială de lideri. În afară de comunicarea internă din cadrul primăriilo, ei sunt aleși de cetățeni și, prin urmare, aceștia ar trebui să construiască relații solide cu locuitorii, de asemenea (Thompson, A.A., Strickland, 2003, p. 92).

În această lucrare leadershipul de va referila primari, iar scopul principal este acela de a identifica strategiile de conducere utilizate în efortul lor a comunica cu cetățenii-alegători. Noua media a devenit un instrument semnificant pentru conturarea unui nou tip de conducere asociată cu comunicarea deschisă și dialogul care facilitează atât vizibilitatea viziunii liderului, cât și practicarea unei conduceri colective partajate (Rossotti, C.O., 2006, p. 36).

Leadership și management – o relație incluzivă

Leadershipul înseamnă a realiza lucruri și a rezolva problemele prin oameni, a atinge obiectivele sau a îndeplini sarcinile de lucru cu ajutorul unei echipe sau a unui grup. Leadershipul poate fi definit ca „un proces de mobilizare, încurajare și angajare a persoanelor, astfel încât acestea să poată contribui la atingerea obiectivelor dorite” (Prodan, 1999, p. 40). Succesul unui lider depinde în mare masură de capacitatea lui / ei de a-și împărtăși viziunea, entuziasmul și sensul intențiilor cu echipa lui / ei. Spre deosebire de un lider, un manager este o persoană care „face lucrurile așa cum ar trebui să fie făcute. Management înseamnă a conducere munca altora și să fii responsabil de rezultate” (Isac,Florin Lucian, Cultură. Motivaţie şi leadership în organizaţii, vol.1 şi 2, Ed. Mirton,

(Isac, Florin Lucian, 2007, p. 56).

Chiar conceptele de management și leadership constituie principala diferență între un manager și un lider. În cartea sa „On Becoming a Leader”, Warren Bennis (2009) furnizează o listă de diferențe între un lider și un manager:

Cu toate că munca unui manager este de a planifica, organiza și coordona, iar munca unui lider este de a inspira și a motiva, Bennis consideră că managementul și conducerea merg mână în mână, fiind complementare (Lile Ramona, 2011, p. 35).

Această relație cuprinzătoare între cele două concepte, evidențiază faptul că o discuție despre lideri ar trebui să fie legată de calitățile lor ca manageri. Managerii sunt profesioniști specializați în realizarea activităților manageriale, influențând activitățile altor persoane și obținând rezultate prin activitățile lor. În același timp, managerii ar trebui să aibă o educație temeinică managerială, o capacitate adevărată de conducere și de organizare a talentelor.

Leadershipul reflectă dimensiunea umană a managerului, care poate determina grupul să lucreze împreună pentru a îndeplini obiectivele organizaționale. Organizațiile au început să se schimbe spre un nou tip de lider, unul carismatic, în transformare, deschis spre schimbare și spre un tip de comunicare interpersonală. Pentru a menține o viziune valavilă, un lider ar trebui să dea sens al organizației sale, să respecte și să aibă grijă de angajații lui. El sau ea ar trebui să promoveze un set de valori transparente și să arate integritate. Una dintre calitățile lui / ei cea mai semnificativă este capacitatea lui / ei de a realiza managementul schimbării, un obiectiv care este mai mare și mai important în contextul complex prezent, în care toată lumea se străduiește să rămână competitive (Nicolescu, O., Verboncu, I., 2008, pp. 50-56).

Această înțelegere scurtă în relația de complementaritate dintre management și leadership subliniază că conducerea și influențarea sunt sinonime. În această perspectivă, vom porni de la principiul conform căruia, în orice grup (indiferent de structură sau număr) indivizii interacționează în vederea atingerii unui scop comun, referindu-mă la interese publice sau private, cu formă sau difuzate.

Leadership-ul este desemnat ca interfață între lider și subordonați, ca influență interpersonală, pe care un manager o exercită asupra acestora pentru stabilirea și, în special, realizarea obiectivelor.

Conducerea și comunicarea on-line a primăriilor

Dezvoltarea de noi tehnologii joacă un rol important în dezvoltarea leadershipului ca „influență interpersonală exercitată într-o situație definită și direcționată, prin intermediul procesului de comunicare, pentru a atinge un obiectiv definit sau direcționat” (Nicolescu, O., Verboncu, I., 2007, pp. 40-41).

În ultimele două decenii, noile tehnologii au oferit și continuă să ofere instrumente complexe pentru o mai diversificată putere și influență. Noțiunea modernă de conducere nu poate ignora funcționarea grupurilor formale și informale și interacțiunea inter- și intra-grup. Cea mai importantă schimbare a fost de la comunicare unidirecțională la un tip de comunicare bilaterală bazată pe dialog. După cum Kent și Taylor (2002) au postulat, ar trebui sa fie utilizat la maxim potențialul Internetului, de dialog, pentru a crea relații cu membrii grupului / comunității (Spînu M.N., Sturz A.E., 2008, pp. 28-31).

Leadershipul ar trebui să se concentreze asupra acestui dialog on-line, ca orientare, deoarece va dezvălui caracteristici, cum ar fi încrederea, empatia, orientare reciprocă și angajamentul. Dialogul pe site-ul web este mijlocul de a construi relații adecvate prin intermediul web-ului. Cei doi autori menționează că un astfel de dialog pe site trebuie să se concentreze pe cinci principii:

– să creeze o buclă de dialog (o comunicare cu două sensuri);

– să furnizeze informații utile;

– să genereze următoarele vizite ale membrilor grupului / comunității;

– să furnizeze o interfață ușor de utilizat;

– să conserve numaărul vizitatorilor.

Principala calitate a acestui nou tip de lider care încearcă să construiască o relație prin dialog va fi orientarea spre excelență. Ierarhia este mai puțin stratificată și conducerea este axată pe feedback. Charlene Li vorbește despre „deschidere, transparență și autenticitate”, ca preceptele fundamentale ale leadershipului on-line.

Așa cum a spus autorul, deschiderea se bazează mai mult pe rigoare și efort decât pe control. Cu ajutorul mass-mediei on-line, liderii transformă organizațiile lor, astfel încât acestea să devină mai eficiente și mai puternice, fiind în același timp profitabile într-o economie a pieței deschise. Acesta asigură o conectivitate a comunicării și a social media și conduce la o partajare a comunicării (o cultură a partajării) (Szentesi, S., Cioarna, A., Lile, R., Cureteanu, R., 2009, pp. 40-43).

Perspective în strategiile de leadership

Stilurile leadershipului și ale comunicării au fost studiate extensiv. Autorii menționează fie competențele unui bun lider (Bennis și Nanus, 1997) sau procesele pe care se bazează conducerea. În studiile lor asupra liderilor din corporațiile americane, Bennis și Nanus (1997) au identificat patru competențe comune ale liderilor: managementul atenției, managementul sensului, managementul încrederii și managementul sinelui. Cornescu, Stanciu și Mihăilescu (2003) consideră că „spiritul de echipă se află în centrul leadershipului, care este rezultatul a patru procese integrate: construirea de încredere în rândul persoanelor implicate; stabilirea misiunii și a unor obiective clare la care persoanele ar trebui să adere; dezvoltarea unor procese decizionale participative; motivație puternică individuală sau de grup”. Aceste două perspective asupra competențelor liderului și proceselor leadershipului arată că succesul depinde în mare măsură de capacitatea liderului de a transmite viziunea sa, entuziasmul său și sensul intențiilor sale (Bernard, Dagenais, 2003, p. 55).

Astfel, leadershipul reflectă dimensiunea umană a managerului, care îi permite să influențeze și să determine grupul să lucreze împreună pentru a atinge obiectivele organizaționale. Pornind de la competențele lideruluiși de la procesele leadershipului, am identificat cinci strategii pe care primarii în calitate de lideri le pot utiliza în comunicarea lor online cu cetățenii:

– strategia de a prezenta viziunea primarului: se referă la mesajul transmis de către un primar cetățenilor unui oraș sau comune. Viziunea primarului ar trebui să se concentreze pe viitor, subliniind etapa de planificare și procesul de luare a deciziilor;

– strategia de luare a deciziilor, vizibilă și transparentă: se referă la acele mesaje prin care primarul explică deciziile, cetățenilor, încercând astfel să sporească încrederea în acțiunile primăriei orașului sau comunei;

– strategia de mobilizare a cetățenilor prin exemplul personal: este folosită pentru a convinge cetățenii să participe la o acțiune la nivelul comunității prin desemnarea primarului ca un exemplu demn de urmat;

– strategia de conducere interactivă: evidențiază trecerea de la comunicarea one-way (într-o sigură direcție) la o comunicare bilaterală cu cetățenii prin implicarea acestora în atingerea obiectivelor. Procesul de consultare a cetățenilor este obligatoriu într-un stat democratic, în care comunicarea on-line joacă un rol important. Primarul ar trebui să găsească un echilibru între autoritate și flexibilitate, deoarece discuțiile ar trebui să se concentreze pe nevoile cetățenilor;

– strategia personalizării imaginii publice: se referă la dimensiunea umană a primarului, ilustrându-l pe el / ea, alături de membrii familiei sau în timpul diferitelor perioade de timp (tinerețe, adolescență, etc.).

După cum Bennis și Nanus (1997) menționează, managementul scopului este o competență importantă a unui lider și definiția lui Fairhurst (2011), dintr-o perspectivă discursivă, de asemenea, se concentrează pe leadership ca un proces de management al scopului. Astfel, o analiză a strategiilor de leadership ar trebui realizată în paralel cu o analiză a mesajelor transmise de către primar.

Studierea eficacității comunicării bazate pe caracterul vorbitorului pare adecvat, în acest context, dat fiind că un primar este ales de către locuitorii unei localități. Spre deosebire de alte orașe sau localități din România, în București, politicienii care ocupă funcția de primar sunt mai conștienți de importanța menținerii unei comunicări permanente cu locuitorii și după de campania electorală.

Leadership-ul este în centrul bunei guvernanțe, un factor fundamental care va însemna fie succesul sau eșecul în realizarea unei bune guvernări. După cum susține Kotter (1995), succesul în poziții de conducere necesită, nu doar un management bun. Chiar și la niveluri mai scăzute în firme, incapacitatea de a conduce este doar un aspect ce ține de performanța corporativă, cât și cariere de individuale.

Definirea managemetului conflictului

Va fi evident în acest capitol și în toată această lucrare că accentul este pus pe gestionarea conflictelor, spre deosebire de soluționarea conflictelor. Diferența este mai mult decât de semantică. Soluționarea conflictelor implică reducerea, eliminarea sau încetarea conflictului. Un număr mare de studii despre negociere, mediere și arbitraj se încadrează în categoria soluționării conflictelor. Într-o trecere în revistă a literaturii privind conflictul și managementul conflictelor, Wall și Callister (1995) au făcut următoarele comentarii: „Ridicăm trei dintre cele mai importante întrebări în acest articol: este moderarea conflictului de dorit? Este conflictul prea puțin, iar disfuncționalitatea prea mult? Și ar trebui ca liderii, uneori, să promoveze un conflict pentru a atinge obiectivele organizaționale? Tentativa de răspuns din partea noastră, la aceste întrebări este nu, nu, și nu”.

Abordarea lui Wall și Collister a managementului conflictelor este în contradicție cu recunoașterea de către savanți că conflictul organizațional atât rezultate atât funcționale, cât și disfuncționale. Concluziile lor intră în sfera de soluționare a conflictelor, care implică reducerea sau încetarea tuturor conflictelor. Acest lucru este ca și cum ar arunca afară copilul, odată cu apa de baie (Borza Anca, 2005, pp. 50-54).

Ceea ce au nevoie organizațiile contemporane, este managementul conflictelor, nu rezolvarea conflictelor. Managementul conflictelor nu implică în mod necesar evitarea, reducerea sau încetarea conflictului. El implică conceperea unor strategii eficiente pentru a minimiza disfuncționalitatea cauzată de conflicte și îmbunătățirea funcțiilor constructive ale conflictului, cu scopul de a spori învățarea și eficacitatea unei organizații. Așa cum s-a discutat în capitolul anterior, studiile cu privire la soluționarea conflictelor nu au furnizat nicio legătură clară între strategiile de gestionare a conflictelor și învățarea și eficacitatea unei organizații.

În scopul de a elabora strategii eficiente de gestionare a conflictelor, literatura de specialitate cu privire la tipurile de conflict și de gestionare a conflictelor, are legătură cu cele ce urmează să fie discutate.

Conflictul afectiv

Anumite tipuri de conflicte, care pot avea efecte negative asupra performanței individuale și de grup, poate fi necesar să fie reduse. Aceste conflicte sunt, în general, cauzate de reacțiile negative ale membrilor organizației (de exemplu, atacurile personale ale membrilor grupului, lipsa de armonie rasială, hărțuirea sexuală, sunt doar câteva exemple) și se numesc conflicte afective. „Doar sumar recunoscute, conflictele relaționare, interferează cu efortul legat de sarcină, deoarece membrii se concentrează pe reducerea amenințărilor, creșterii puterii, și încercarea de a construi coeziunea, mai degrabă decât să lucreze pentru realizarea sarcinii. . . . Conflictul determină pe membrii să fie negativi, iritabili, susceptibili și plini de resentimente”.

Conflictul efectiv împiedică performanța grupului. El afectează performanța grupului, prin limitarea capacității de procesare a informațiilor și funcționarea cognitivă a membrilor grupului și atribuțiile antagonizează comportamentul membrilor grupului (Amason, 1996, Baron, 1997, Jehn, 1995, Jehn, Northcraft, & Neale, 1999, Wall & Nolan, 1986).

Conflictul afectiv diminuează loialitatea față de grup, angajamentului față de grup, intenția de a rămâne în organizația actuală, și satisfacția (Amason, 1996; Jehn, 1995, 1997a, 1997b; Jehn și colab., 1999). Toate acestea rezultă din nivelul mai ridicat de stres și de anxietate și din escaladarea conflictului.

Organizațiile care au management care sufocă angajații nu sunt eficiente. De asemenea, consideră că există o largă recunoaștere a faptului că leadership-ul este un ingredient cheie în rețeta pentru a crea eficiențe, receptiv, și crearea de valoare a organizațiilor, pentru punerea în aplicare a schimbărilor semnificative în orice organizație.

Leadership-ul este despre obținerea de rezultate. Liderii trebuie să știe ce trebuie făcut și cum trebuie făcut în cultura lor. Liderii eficienți sunt fundamentali în funcție de context. Având o conștientizare clară, obiectivă a problemelor culturale, este necesară nu numai pentru a înțelege ce se întâmplă într-o organizație, dar și mai important, pentru a identifica care sunt problemele critice pentru liderii organizației. Cunoscând punctele forte ale organizației va permite liderilor să sprijine în mod eficient le, și cunoscând provocările viitoare, va permite liderilor să abordeze și să le evite.

În plus, combinația adusă de curentul globalizării și de creșterea capacității tehnologice și complexitatea sarcinilor de lucru, prin creșterea cererii a liderilor organizațiilor publice pentru conducere mai creative și eficiente și aptitudinile de conducere necesare pentru acest mediu în schimbare sunt capacitatea de a se adapta rapid la schimbare și complexitate, conștientizare etică, sensibilitate și angajament, entrepreneurialism și asumarea de riscuri capacitatea, capacitatea de planificare strategică, abilitatea de a vedea situații cum le văd alții, și angajamentul democratic.

În opinia noastră, mediul în schimbare necesită un nou tip de conducere pentru a satisface nevoile țărilor de tranziție în economia globală, tehnologie dependentă, care ar avea următoarele caracteristici (Lazăr, Ioan, 2000, pp. 47-48):

  viziune asupra contextului global;

  gândire și acțiune strategică;

  angajamentul ridicat în reforma procesului;

  capacitatea și abilitatea de a se adapta rapid și de a stimula schimbarea;

  flexibilitate și orientare către rezultate;

  ipoteze provocatoare;

  deschiderea pentru a învăța din exterior;

  înțelegerea profundă mediul intern și extern;

2.2 Diferența lider formal- lider informal

Diferențele reale dintre liderii formali și cei informali. Liderul formal este un membru al organizației care a primit autoritatea din partea întreprinderilor de a influența ceilalți membri pentru a-și atinge obiectivele. Liderul non-formal este un membru al organizației fără nici o autoritate oficială de a influența celălalt, dar este capabil să aibă un anumit impact al experienței și talentelor specifice. În general, influența formală și informală asupra celorlalți în grup sau organizație în ansamblu.

Competențele leaderului

Puterea conducerii nu se bazează pe proprietățile fundamentale ale individului, pentru a putea să-i propună ideilor, scopului și valorilor pe care le reprezintă. În fiecare cultură, în moduri diferite (folosind proceduri și metode diferite), liderul este în poziția de a influența atitudinile, opiniile, deciziile și acțiunile altora.

Conducerea combină talentul cu abilitatea de a influența alte persoane – persoane, grupuri și organizații. Kao și conducerea, conducerea este abilitatea de a îndeplini sarcinile oamenilor, cu ce diferență se observă în faptul că oamenii împărtășesc aceleași valori și gândesc să schimbe strategia și modul în care ar trebui făcută. Liderii creează noi idei, abordări și metode și au talentul ca întreprinderea medie mai mare decât media să obțină rezultate de afaceri.

Lidership și eficiența

Esența conducerii este intrarea într-un succesor al întreprinderii (companie). Liderul, vorbind figurat, își "vinde" ideile pentru a le încuraja să stabilească o viziune strategică a companiei. Liderii au puterea de a influența, dar nu ar trebui să fie apreciați ajutorul angajaților. cel mai eficient mod de a afecta angajații depinde în mare măsură de poziția sa de putere și de puterea personală pe care a angajat-o asupra stilului existent de comportament. Alegerea, cu siguranță, depinde de expertiza și caracteristicile liderilor.

Eficiența înseamnă că liderul activităților și comportamentului său adaugă valoare firmei care conduce. Rezultatul activității sale ar trebui să fie mai mare decât intrarea de ieșire. Liderii competitivi se reflectă în capacitatea de a intra într-o situație cu un număr limitat de situații contribuie la valoarea direcționării, coordonării și motivării angajaților pentru a angaja cele mai bune posibilități de îndeplinire a obiectivelor întreprinderilor (întreprinderilor).

Managementul reprezintă toate activitățile de afaceri desfășurate de manageri în cadrul angajamentului corespunzător al afacerii. Succesul managementului este acela de a examina cele două dimensiuni opuse ale afacerii, adică asigurarea unui echilibru între eficacitate și eficiență, care poate fi ridicat și scăzut.

Eficacitatea mijloacelor de a face lucrurile potrivite, a fi concentrat pe piață, nevoile cumpărătorului (clientului), în scopul satisfacerii nevoilor utilizatorilor finali. Eficiența înseamnă a face lucrurile în mod corect sau dorința de a fi dorit într-un mod corect cu costul mai mic, ceea ce reprezintă un comportament rațional și analitic al managerilor.

Succesul organizațional al managerilor se reflectă prin dimensiunea temporală sau menținerea echilibrului între eficacitate și eficiență atât pe termen scurt, cât și pe termen lung și pentru a asigura supraviețuirea și realizarea viziunii organizaționale. Constată că, problema cu companiile non-succes într-un număr mare de manageri.

Conducerea se ocupă de eficiența managerului. Abilitățile manageriale sunt o condiție prealabilă pentru conducere. Este posibil să fii un manager excelent și să nu devii niciodată lider. Abilitățile manageriale bune oferă nu numai baza pentru o bună conducere, ci și suficient timp pentru a se desfășura, deoarece nu este posibil să devii un bun conducător și gestionarea operațiunilor nu se întâmplă cu succes.

Deseori indică următoarele diferențe între conducere și conducere. Conducerea bazată pe impactul relativ și managementul în relație cu autoritatea. În al doilea rând, conducerea și liderii se angajează pe urmași, iar conducerea managerilor și a autorilor.

A treia, conducerea implică lideri și succesori care doresc schimbări reale în cadrul companiei. Este normal pentru succesul întreprinderii și are nevoie de lideri și manageri. În general, managerii rezolvă rațional problemele, iar liderii sunt mai intuitivi și au o viziune mai bună. Liderii au fost în primul rând interesați de rezultate (Dudau, A., 2009, 24).

Pentru a fi un manager este considerat, dacă sunteți șeful companiei, un lider necesită asistență de instruire pentru acțiune. Managerul încearcă să controleze oamenii, un lider pe care îl autorizează mai liber să-și stabilească abilitățile profesionale. Managerii se concentrează adesea pe plan intern și se ocupă de evenimentele de mijloc și de loc în industria și economia întreprinderilor.

Problemele cu care se confruntă companiile la începutul mileniului al treilea, este dificil de rezolvat fără întreprinderi de succes, iar întreprinderile nu pot avea succes fără o conducere eficientă. Toate celelalte surse care lipsesc, tehnologia, capitalul și așa mai departe, compania pot obține cu mai mult sau mai puțin efort.

Cu toate acestea, întreprinderile care nu au conducerea au o șansă limitată de a face față problemelor care aduc globalizarea economiei mondiale. În absența conducerii întreprinderile continuă să se ocupe de cele care se ocupă de ani de zile, și modul în care această afacere. Continuă să îmbunătățească rutinele existente și orientarea de afaceri existentă. Managementul creează capacitatea de a realiza prin organizarea unui plan (asigurarea personalului necesar și crearea unei structuri organizaționale).

Rolul cheie este conectarea oamenilor, o nouă direcție de proiectare care creează coaliții care înțeleg viziunea și care sunt interesate de realizarea acesteia. Managementul se bazează pe control și rezolvarea problemelor, iar conducerea necesită motivație și inspirație pentru oamenii care merg în direcția corectă. Deoarece funcția conducerii care vine să se schimbe, stabilirea direcției schimbării este fundamentală pentru conducere (Dudau, A., 2009, 24).

Viziunea bună include deseori idei bine cunoscute. Compania, care nu are direcție de dezvoltare și planificare pe termen scurt, ia mult timp. Crearea unei viziuni minunate necesită întotdeauna o energie specială. Motivația și inspirația îi încurajează pe oameni să nu le împingă în direcția corectă cu privire la ceea ce constituie un mecanism de control, dar să răspundă nevoilor umane de bază într-o varietate de moduri. Ceea ce înseamnă mai multă schimbare în mijloc, mai mulți lideri trebuie să-i motiveze pe oameni să ofere leadership.

Tipuri de leadership și schimbări strategice

Conducerea strategică este definită ca abilitatea de a influența pe ceilalți în mod voluntar să adopte deciziile zilnice care îmbunătățesc vitalitatea pe termen lung a întreprinderilor și să dețină în același timp o capacitate financiară pe termen scurt. Strategic de conducere pentru a vedea ca abilitatea de a anticipa, crea și menține flexibilitate, gândire strategică și de lucru cu ceilalți pentru a iniția schimbări care vor permite un viitor profitabil.

Vederea vizionară

Managementul prin viziune poate ajuta compania în 5 moduri:

1. extinderea numărului de standarde de performanță ale întreprinderii,

2. promovarea schimbării,

3. oferă baza pentru planul strategic,

4. Mobilizează indivizii și furnizarea și recrutarea de talente

5. Ajută la menținerea deciziilor în context.

În scopul de a crea o viziune a liderului nu trebuie să anticipeze viitorul, ci a spus că evenimentele viitoare pe măsură ce afectează întreprinderea. Evenimente viitoare specifice și ar trebui să fie integrate într-un scenariu care descrie seturi de viitor potențial și relativ (Greve, C., 2008, p. 45).

O companie a cărei lideri nu au o viziune condamnată să opereze sub povara tradiției. Cerința este capacitatea de a vedea ce este prezent și care creează un viitor care crește din îmbunătățirea prezentului. Liderul cu viziune este capabil să privească în viitor, nu pentru prezența preocupată pe termen scurt. Rolul liderilor nu numai că explică clarificări, creează și comunică o viziune într-un mod în care oamenii din organizație doresc să participe activ la realizarea ei.

Conducerea este un concept vital pentru transformare. Conducerea se ocupă de lucrurile potrivite în cadrul companiei pentru a realiza procesul de transformare. Este un proces în care se realizează o schimbare reală și nu doar un proces de atingere a unui scop de afaceri. Conducerea implică lideri și un succesor care dorește o schimbare reală a întreprinderii. Schimbarea direcției trebuie să fie rezultatul procesului de planificare în care liderii și urmașii participanți.

În prima economie trebuie să meargă la schimbările majore și fără garanții pentru succes. Liderul trebuie să alerge la celălalt ar fi inițiatorul schimbării. Întreprinderea se schimbă simultan cu schimbarea gândirii și acțiunii.

Modificările nu sunt întotdeauna clare și au condus întotdeauna o idee de afaceri, întotdeauna întâlnesc un fel de rezistență și, prin urmare, terminarea lor importantă. Conducătorul nu trebuie să ezite, el trebuie să fie ales sau nu ales. De fapt, conducerea este un proces electoral. Dacă liderul decide că nu este ales cineva va decide pentru el.

Liderul transformator se identifică ca un agent și astfel se comportă, fără conducerea transformatoare a întreprinderii, continuând vechiul. În timp ce liderul interpretează centrul creează o viziune și creând o schimbare strategică în managementul de mijloc, traducerea viziunii devine realitate, realitate. Pierderea încrederii în managementul superior de către conducerea centrală duce la sabotarea procesului de schimbare. Liderii transfrontalieri știu că ei dau entuziasm managementului de la mijloc (Greve, C., 2008, p. 45).

În conducerea transformării există 4 elemente esențiale:

1.Pentru a reacționa rapid și decisiv, pentru a crea un sentiment de urgență,

2. Pentru a crea și a comunica o viziune și un plan,

3. să extindă obiectivele și să le permită pe alții să-și asume responsabilitatea și 4. să inițieze acțiuni în vederea schimbărilor instituționale.

Ceea ce caracterizează liderul transformator este capacitatea de a observa necesitățile de a se schimba.

Micul este numărul de întreprinderi care, direct sau indirect, nu simt consecințele globalizării, economiei mondiale. Necesitatea de a examina prejudiciile de bază ale orientării spre afaceri și modul de funcționare a întreprinderilor. Performanța organizației trebuie să fie măsurată altfel decât ceea ce a fost acordat până acum. Este necesar să evitați consimțământul pentru a prelua rapid starea actuală a lucrurilor. Îi ajută pe angajați să lase vechile credințe și valori. Liderul real de transformare își asumă responsabilitatea pentru posibilele eșecuri ale procesului de schimbare. Cu toate acestea, în același timp, crește încrederea angajaților în implementarea cu succes a procesului de transformare.

Trăim într-o perioadă de schimbări rapide, bruște, unite și devastatoare, care lasă, în esență, urme profunde asupra funcționării proceselor și activităților întreprinderilor și societății în ansamblu, care pentru mulți deschid noi posibilități de oportunități mari, dacă noile circumstanțe favorabile și pentru a profita în mod corespunzător de cealaltă, ei nepregătiți (organizație, personal, producție, management) se așteaptă la mari dificultăți, pierderi și lichidare. Schimbările cauzate de factorii interni și externi pot afecta crucial procesul de direcționare a organizației în direcția dorită sau nedorită.

Conducerea este procesul de a încuraja pe alții să se angajeze voluntar pentru a fi obligația de a realiza viziunea liderilor. Lucrurile cheie în leadership sunt o viziune ca o anumită imagine în viitorul dorit. Managerul fără o viziune nu este un lider, ci un administrator.

Liderul face câteva lucruri: liderul este despre obținerea de rezultate, nu despre popularitate acești lideri care nu creează și nu au rezultate într-adevăr nu sunt adevărați lideri; oleaderii trebuie să fie un exemplu pentru alții – cu liderii de acolo există un efect de reputație; oleadershipul este responsabilitatea în primul rând și apoi poziția, titlul, privilegiile, putere și bani.

Un lider de succes este cel care creează o viziune pentru viitorul afacerii de succes; vă puteți conecta și motivat echipa să se ardă cu viziune. Conducerea are un rol important în realizarea angajamentului misiunii arbitrare a angajaților și a obiectivelor organizației. Liderul trebuie să creeze o viziune pentru angajați și clienți (Bouckaert G., Peters G., Verhoest K., 2010, p. 60).

Deci, ceea ce poate fi considerat o cheie a supraviețuirii și dezvoltării în continuare a întreprinderilor de succes, precum și a societății în ansamblu, este o nevoie pentru oamenii care sunt capabili de gestiune și gândire de conducere.

2.3 Procesul de influențare

Conducerea: Nu este nici o veste că conducerea ca un cuvânt poate fi foarte și, de fapt, extrem de dificil de definit. Prin urmare, mai degrabă decât să-i oferim o definiție directă și cea mai probabilă nefondată, ar fi mult mai bine să înțelegem ce anume implică rezultatul unei concluzii după ce am luat în considerare mai multe definiții profunde.

Wikipedia descrie "Leadershipul ca proces al influenței sociale în care o persoană poate să învețe ajutorul și sprijinul altora în îndeplinirea unei sarcini comune". Mergem mai departe pentru a da descrierea lui Alan Keith, care crede că "conducerea este în cele din urmă cu privire la crearea unei modalități prin care oamenii să contribuie la realizarea unui lucru extraordinar".

a treia și chiar mai simplă definiție descrie conducerea ca influențând un grup de oameni pentru a atinge un obiectiv comun. Din aceste trei definiții ale conducerii, este corect să concluzionăm sau să concluzionăm că Leadershipul în primul rând este un cuvânt care nu poate fi înțeles în mod izolat și este dificil să se explice semnificația fără succesiune.

Astfel, în rezumarea nevoii de influență socială, sprijinirea și atingerea unui obiectiv comun, Leadershipul pentru această lucrare de hârtie poate fi, prin urmare, descris ca fiind "procesul" prin care un lider (o persoană sau o echipă) își propune să atingă obiectivul comun al unui grup de oameni prin folosirea influenței sociale .

Într-o încercare de a obține o imagine mai clară despre ceea ce cuprinde cu adevărat conducerea, se poate ține minte exemple de viață foarte simple și comune despre modul în care lucrurile foarte mici acționează ca lideri (Bouckaert G., Peters G., Verhoest K., 2010, p. 60).

O bună conducere în această epocă modernă impune în mod important atitudinea și comportamentul care caracterizează și se raportează foarte bine la umanitate. Aproape fiecare efort de viață necesită o cantitate tangibilă de cunoștințe și abilități de a triumfa, nu se oprește doar la a avea cunoștințe și abilități, totuși, ar trebui să existe și voința de a aplica acest know-how și abilitate înainte ca succesul să poată fi într-adevăr atins (Szentesi, S., Cioarna, A., Lile, R., Cureteanu, R., 2009, p. 36).

Conducerea, totuși, se referă în totalitate doar la utilizarea abilităților și a cunoștințelor, deoarece este un proces care încorporează o mulțime de emoții, încercări și provocări mintale, toate într-una. În consecință, un lider bun cere unui individ cu puteri emoționale și caracteristici comportamentale care să poată atrage profund din rezervele sale mentale și spirituale.

Rolul leadershipului de astăzi este o reflectare inevitabilă a nevoilor și provocărilor oamenilor în această viață modernă. Conducerea este, prin urmare, un concept profund, cu implicații din ce în ce mai complexe, condus de o lume din ce în ce mai complexă și mai rapid schimbătoare.

Cu toate acestea, este nevoie de mult mai mult decât un bun simț al direcției pentru a fi un bun lider. Conducătorii buni sunt urmăriți în principal din cauza încrederii și respectului pe care îl au discipolii lor în ei, mai degrabă decât în ​​ceea ce privește abilitățile și cunoștințele pe care le posedă.

Ca rezultat, putem stabili că, în conducere, comportamentul vine pe primul loc, după care vine utilizarea abilităților și a cunoștințelor posedate. Combinația efectivă a acestor două, adică a unui comportament bun, care utilizează cunoștințele și abilitățile posedate, este ceea ce distinge între orice lider și un lider bun.

În afaceri, ambalarea unui produs este extrem de importantă. Acesta este motivul pentru care o primă impresie a unui client sau a unui produs merge foarte departe în a determina dacă va achiziționa sau nu produsul respectiv. În afară de aceasta, calitatea timpului, a efortului și a energiei puse în ambalaj, un produs se reflectă foarte ușor asupra produsului final și lung pentru a determina valoarea de piață a produsului respectiv.

Apple Inc., de exemplu, este o companie electronică foarte populară a cărei director executiv, Steve Jobs, se spune adesea că a schimbat lumea cu inovațiile sale magnifice. Apple Inc. a fost întotdeauna în jur și sa uitat să concureze cu cei de la Microsoft în primele zile ale computerului. Dar a eșuat în mod direct pentru că nu avea un bun manager.

La întoarcerea fostului CEO Steve Jobs, compania a cunoscut un upgrade incredibil, ceea ce a dus la reambalarea și rebrandingul produselor. Astăzi, produsele Apple sunt folosite în întreaga lume, face ca viața să fie incredibil de ușoară pentru miliarde de oameni, iar în calitate de companie, are o valoare de peste 30 de miliarde de dolari. Acesta este un exemplu excelent al importanței de a avea lideri buni în societatea noastră astăzi (Szentesi, S., Cioarna, A., Lile, R., Cureteanu, R., 2009, p. 36).

Care sunt unele dintre aceste caracteristici sau calități comportamentale posedate de un bun lider?

Dedicarea și angajamentul

Stabilirea priorităților în ordinea corectă merge foarte departe, pentru a ne permite să rămânem angajați în fiecare jurământ pe care îl luăm în viață. Dedicarea și comitetul sunt două cuvinte diferite, dar cu literal același înțeles.

Ambele sunt un act dedicat în întregime și cu seriozitate unei cauze precise, fie că este vorba despre o persoană, un grup de oameni sau circumstanțe. Actul de a se lega intelectual și emoțional un set de obiective este modul în care putem desprinde cu ușurință aceste două cuvinte foarte asemănătoare. Privind sportivii de succes, se poate ajunge la o premisă solidă de dedicare și angajare în adâncurile sale reale.

Dacă un lider bun are o astfel de minte stabilită și astfel de abilități să se concentreze doar asupra a ceea ce este important, atunci există o șansă ca astfel de calități să reflecte asupra celor care învață de la el.

De aceea, putem confirma importanța dedicării și comitetului în construirea unui lider bun. Pentru ca visele să treacă, pentru ca succesul să fie atins, este nevoie ca toate mișcările potrivite să fie făcute. Pentru ca un elev sau un urmaș să câștige de la conducătorul său, liderul trebuie să fie dedicat să se asigure că se întâmplă acest lucru. Predarea trebuie să fie obiectivul său principal și el trebuie să se angajeze să pună tot ce poate oferi pentru a se asigura că urmașii LUI LE LEARN.

Integritate

Integritatea este o calitate extrem de esențială a unui bun lider pe care nu îl găsim adesea la liderii mondiali de astăzi. Liderii importanți care le dau numele în ziua de azi nu este nimic de scris despre acasă. Liderii șterg faptul că percepțiile despre ele vor fi întotdeauna derivate de la oameni pe baza acțiunilor lor ca lideri. Din păcate, mai ales în sfera politică și în multe alte regiuni, nevoia de a satisface conducătorii asociați ai minorităților în acțiuni care, în mod direct, dau rușine și durere asupra lor. Intergritatea este calitatea unui lider care îi permite în orice moment să facă lucrurile potrivite.

Când un grup de adepți își pun încrederea într-un lider, este foarte necesar ca acel lider să le dovedească dreptate. Actul de conducere vine cu diverse provocări, ceea ce aduce nevoia ca un lider să fie foarte bine înțeles, dar cel mai important, să-și urmeze principiile. De asemenea, un lider cu integritate este cel care dă valoare Adevărului.

Nevoia de lideri cu integritate în comunitățile noastre de astăzi nu poate fi depășită și motivul pentru aceasta este foarte clar. Mai devreme am stabilit că un lider este calea prin care poți explora comoara și calitățile bune ale unui grup de oameni. Am afirmat acest lucru prin ilustrarea utilității ușilor din clădiri. Dacă aceasta este, așadar, o responsabilitate a unui lider, este extrem de important ca un lider să mențină un anumit nivel de liniște, trăind un viu exemplar pentru urmașii săi. Când un lider se dovedeste a fi demn de încredere, este inevitabil ca, chiar si în vremuri de disperare, sa aiba increderea unui popor pe care la practicat practic prin viata pe care a trait-o.

Umilință

Umilința este o altă caracteristică foarte importantă a unui lider bun. Iisus Hristos, unul dintre cei mai mari și mai puternici învățători din toate timpurile, care încă, până în această zi, are un mare număr de adepți și credincioși pe plan mondial, un lider umil ar trebui să fie.

În vremurile sale, cu peste 2000 de ani în urmă, Isus a fost numit Maestru de către cei care erau mai bătrâni decât el și cei care trebuiau să aibă mai multă cunoștință decât el. El era un om pe care chiar și fariseii (cei mai inteligenți în vechiul Isreal) aveau o mare respect față de cunoașterea Legii și a interpretării sale la fel. El a dat învățături care nu fuseseră date niciodată și interpretări ale Legii care nu fusese niciodată gândite. El avea puteri care puteau submina națiuni și continente doar prin exprimarea dorinței sale. Evidențele lucrărilor sale imense și numeroase arată cu adevărat și îl dovedesc a fi probabil cel mai puternic om care a trăit vreodată.

Chiar și așa, era destul de smerit să-i slujească pe urmașii săi. La ultima cină (ultima masă pe care a avut-o cu urmașii săi înainte de a fi răstignit), el a pus un exemplu extraordinar pentru suporterii săi de a emula. Isus a luat pâine, a binecuvântat-o, a rupt-o și ia dat ucenicilor săi să mănânce. (Matei 26:26). El a luat de asemenea un pahar de vin și le-a dat să bea de la el (Matei 26:27), a făcut asta în încercarea de a le face să înțeleagă importanța unității dintre ei. "Expri de cur" În afirmația că atât pâinea, cât și vinul a reprezentat corpul și sângele și a mâncat împreună însemnau că au avut parte de el.

După ce le-a slujit, ia încurajat să facă același lucru cu urmașii lor când au devenit conducători. Astăzi, acest gest se practică în aproape toate confesiunile creștine și se situează până astăzi ca fiind un singur gest pe care creștinii îl reprezintă în întreaga lume. Dragostea este reciprocă, indiferent de ce dai, este fundamental că o vei primi înapoi. O expresie idiomatică spune; când îndrepți un deget către cineva, indicați patru la tine.

Umilința se spune că este actul de a fi modest și respectuos. Gestul lui Isus în acest caz, fără îndoială, iese în evidență ca fiind o modestie absolută și respect față de discipolii săi. Putem, prin urmare, să facem această încheiere a umilinței ca fiind o caracteristică a unui bun conducător, din ilustrarea noastră a lui Isus, dovada vie a calității și a modului de conducere pe care la prezentat și definirea cuvântului umilință în sine, care este la fel de importantă pentru ca un lider să fie principled, mental agil și strict, el trebuie chiar în poziția sa de putere să aibă respect față de urmașii săi.

Curaj

Spiritul unui realizator nu renunță nici măcar la punctul de mare dezamăgire. Sufletele umane mereu consideră că eșecul este sfârșitul și confirmarea absolută a faptului că truimul lor într-un anumit efort este imposibil. Având în vedere natura esecului în sine, o astfel de reacție este foarte bine justificată.

Dimpotrivă, eșecul nu este un indiciu că drumul spre atingerea succesului este încheiat, este pur și simplu opusul succesului. Ca persoană fizică, consider că eșecul în orice piatră de temelie pentru a atinge obiectivul sau obiectivele pe care mi-am propus să le realizez (Thompson, A.A., Strickland, 2003, p. 35).

Curajul este capacitatea indivizilor de a se confrunta în mod intenționat cu teama, pericolul, intimidarea, incertitudinea și orice alt viciu care poate rezista împotriva succesului său. Eșecul provoacă frică, inferiorul aduce intimidări și incertitudini, iar circumstanțele vin cu pericolele lor. Reacția naturală față de situațiile înspăimântătoare este aceea de a se teama, la fel și în cazul situațiilor necertanice și așa mai departe. Dar o acțiune anormală este cea a curajului pe care fiecare conducător bun trebuie să o dețină.

În procesul de lider vor apărea provocări masive, provocări care ar testa integritatea unui lider. Probleme care ar distruge complet încrederea de sine a unui lider, În unele cazuri există provocări puțin mai intense. Cu toate acestea, este inevitabil ca provocările să crească. Dar când se ridică împotriva noastră ca lideri, este esențial să folosim înțelepciunea pentru a face față acestor provocări. Pentru a dobândi această înțelepciune, trebuie să aveți pacienții și să credeți că lucrurile vor fi bine, chiar și atunci când sunt teribile și deranjante. Trebuie să existe voința de a lua măsuri imediat. Acesta este tipul de neînfricare necesar pentru a rezolva diferite provocări ca lider.

Compasiune și sensibilitate

Vulturul este o pasăre sălbatică și un simbol al puterii și al puterii. Este un animal foarte rigid care prosperă peste tot o altă fiară a aerului. Aripile sale sunt foarte pufoase și pot fi atâta timp cât 7 fete sau chiar mai mult. Regula lui de peste domeniul său este incontestabilă și fermă în toate sensurile. Când zboară, se înalță la cerurile cele mai înalte și se mișcă maiestuos în mijlocul norii. Ca un vultur, însă, nu avea niciodată aceste abilități. A fost gândit de un vultur compasinat sau de șoim (vultur feminin) să zboare, dar într-un mod foarte practic.

Când se naște un vultur, soțul îl protejează cu tot ceea ce are, cu puterea ei, cu forța ei și cu toate puterile aflate în posesia ei. Ea iese în casă pentru a mânca alimente și o împachetează noaptea pentru a se încălzi. După o perioadă de timp, ea încearcă să-l învețe cum să zboare ca un vultur. Îl scoate din cuib în cer, ca să supraviețuiască. Fără milă și fără griji dacă aripile sale îl vor purta sau nu. Dar, observând intensitatea căderii sale libere, se arată atât de compasiune că îl poartă pe aripile ei, îl ajută să simtă gloria cerului albastru și, din nou, îl lasă să vadă unde se află slăbiciunile sale și unde stau punctele forte.

De asemenea, atât cât un lider bun este rigid și suficient de strict pentru a-și instrui urmașii, el trebuie să fie, de asemenea, suficient de sensibil și de compasiune pentru a ajuta în procesul de învățare. Cât este un lider mai sensibil și mai plin de compasiune, cu atât este mai ușor să înțeleagă nevoile adepților săi și acțiunile care rezultă necesare pentru a-și satisface nevoile.

Viabil

Liderii trebuie să fie viabili. Pe măsură ce progresăm în viață, trecem de la cunoscut la necunoscut. Învățarea va dispărea dacă liderii nu sunt viabili. Cuvântul viabil înseamnă a avea capacitatea de a reproduce.

Pentru a reproduce orice cultură, plantă, animal sau copil trebuie să aveți o sămânță viabilă a rasei. Pentru a putea conduce pe copiii de azi să devină mari conducători ai mâinii, ei trebuie să treacă prin mâinile liderilor viabili (productivi). Roțile care conduc lumea spre atingerea setului de obiective și obiective sunt în mâinile unui lider bun.

Toate acestea sunt doar câteva dintre trăsăturile numeroase și foarte importante pe care un lider trebuie să le poarte pentru a fi considerat un bun lider. Oamenii care doresc să fie lideri trebuie să-și dezvolte capacitatea de conducere. Conducătorii buni au, de obicei, o înțelegere dură a relațiilor dintre sistemele și rețelele destul de mari și complexe. Acest lucru poate fi dintr-un unghi intuitiv sau tehnic / învățat. O inițiativă a guvernului britanic a apărut în martie 2008, sugerând că tinerii ar trebui să jure un jurământ de loialitate față de "regină și țară", aparent ca mijloc de îmbunătățire a loialității naționale , identitate și loialitate. În timp ce era ambalat ca o sugestie pentru a aborda "dezaprobarea" în rândul tinerilor, ideea se referea în mod esențial la conducere – sau mai degrabă la o conducere defectuoasă.

Liderii autocratici: Caracteristica unui conducător absolut. Este un sistem de conducere în care un singur lider deține controlul asupra întregii puteri. Comenzile lui trebuie respectate. Acest sistem de conducere se poate obține în armată.

Autocrația este tipul de conducere care oferă așteptări și instrucțiuni clare cu privire la ceea ce trebuie făcut, la momentul în care ar trebui făcut și la modul în care ar trebui făcut. Aceasta este o regulă absolută a unui conducător care a tăiat o diviziune clară între lider și urmași. Autoritățile autoritare iau decizii în mod independent, cu puțin sau deloc contribuție din partea restului grupului.

Conducerea autoritară nu ia în considerare niciodată ordinea comandamentului său, dar concentrarea lui de bază este că obiectivul stabilit și obiectivele sale trebuie să fie atinse chiar și de disconfortul și nemulțumirea adepților.

Conducere democratică sau conducere participativă

Este tipul de conducere care este îndreptat numai prin decăderea poporului. Decizia poporului este obligatorie pentru societate. După cum sugerează și numele, acesta este tipul de conducere a poporului și a poporului. Este un tip de conducere care oferă îndrumare adepților săi. Este un sistem care se bazează în principal pe susținerea dorinței adepților, de fapt nevoile lor ca popor reprezintă scopul fundamental al unui astfel de lider. Datorită faptului că acest tip de conducere oferă spațiu pentru munca în spirit de echipă și permite obținerea unui produs de calitate mai bună, este adesea mai acceptabil și are un potențial ridicat de a fi mult mai eficient decât orice altă formă de conducere.

Laissez faire: Este tipul de conducere cu restricții minime. Există și alte sub-seturi diferite ale acestui tip de conducere, cum ar fi conducerea apărută, conducerea impusă, conducerea echipei, dar să menționăm câteva.

Toată lumea se bucură de muzică, dar pentru a produce melodia, două sau mai multe sunete trebuie să fie produse într-o manieră plăcută înainte de a putea fi savurate. Pentru a produce o conducere bună, cele trei tipuri de stiluri de conducere trebuie să fie combinate în proporție adecvată, așa cum cere cazul pentru a produce o bună conducere.

2.4 Rolul liderilor în cadrul organizațiilor publice

Astăzi, într-o epocă a revoluției tehnologice, a tranziției și a globalizării generale, se înregistrează schimbări rapide. Acestea au un impact foarte mare asupra societății în ansamblu și aproape nici unui domeniu al activității umane care nu este, într-un fel sau altul, sub influența acestor schimbări. Astfel, schimbările drastice reflectă sfera economică a vieții sociale, în special în domeniul operațiunilor de piață.

Multe fenomene și procese prezente pe piața mondială indică faptul că timpul vechii logici a comportamentului economic și a acordării de decizii a trecut la abordările tradiționale de a pierde terenul sub picioare și care dă naștere unei lumi a recunoașterii generale de către conducere concepte în practica comercială. Managementul este un fenomen care, într-un sens concret, definește activitățile economice și sociale adecvate. În acest context, managementul nu poate doar să urmărească managementul sau orientarea procesului în afaceri, ci și filosofia socială și, desigur, disciplina științifică.

Leadershipul poate fi definit ca procesul prin care membrii unei activități de grup îndreptate spre atingerea obiectivelor. Aici pot avea mai multe semnificații: conducerea implică alte persoane – angajații sau urmașii; nu înseamnă distribuirea egală a puterii între lideri și membrii grupului; despre leadership este abilitatea de a fi în diferite moduri folosind diverse forme de putere; să influențeze comportamentul subalternilorr; conducerea este o combinație a celor trei elemente anterioare.

CAPITOLUL III: ANALIZA COMPARATIVĂ- LIDERUL AUTORITAR VS LIDERUL DEMOCRATIC ÎN SECTORUL PUBLIC

3.1 Importanța inteligenței emoționale în cazul celor două tipologii de lider

Premisa fundamentală de la care începem în acest studiu de caz este că liderul contează, că oamenii de nivel superior afectează cu siguranță productivitatea oricărei organizații și că conștientizarea capacității empatice a fiecărui lider, descoperirea capacităților constitutive ale fenomenului empatic și implicarea lor se dovedește a fi necesară. Capacitatea de a fi empatic este o condiție prealabilă pentru optimizarea relațiilor liderului cu subordonații și o condiție pentru o comunicare eficientă.

Inteligența emoțională, sau EQ, a devenit din ce în ce mai vizibilă în ultimii ani, însă există câțiva doar oameni care își dau seama cât de importantă este pentru succes în fiecare domeniu al vieții. Aspectele așa-zise "slabe", dar care fac atât de mult pentru succesul nostru, trebuie să fie salvate de la marginalizare, trebuie luate în considerare de către instituțiile publice, mai ales.

Inteligența emoțională este gradul în care un individ este capabil să reacționeze la propriile emoții și la cele ale altora. Această capacitate de a ne gestiona emoțiile este. Oamenii (conducătorii) care gestionează emoțiile – care își cunosc și stăpânesc sentimentele și care disting și tratează eficient sentimentele celorlalți – sunt avantajați în orice domeniu al vieții, fie că sunt relații sentimentale și intime, fie că respectă regulile nescrise care guvernează succesul în politica organizațională. Cei care au o capacitate emoțională bine dezvoltată sunt mult fericiți în viață, sunt eficienți și stăpâneasc obiceiurile mentale care stau la baza productivității proprii.

Cei care nu își pot controla viața emoțională și conduc bătălii interne vin să saboteze abilitatea de a se concentra asupra muncii și asupra gândirii clare. EQ este ceea ce îi permite liderului să-și îmbunătățească propria înțelegere și modul de înțelegere al celorlalți, motivare și susținerea subalternilor săi.

Majoritatea problemelor cu care ne confruntăm sunt rezultatul unei comunicări defectuoase, al înțelegerii comportamentului propriu și al altora, precum și al incapacității de a vedea lucrurile din perspectiva unei alte persoane sau de a absorbi impactul acțiunilor lor.

În 2003, Daniel Goleman a spus că sarcina principală a oricărui lider etse aceea de a canaliza emoțiile grupului său în direcția corectă și a identificat cinci tipuri de inteligență emoțională relevantă în leadership și management:

1. Cunoașterea propriei emoții afectează conducerea, feedbackul și resursele: cunoașterea punctelor forte și a punctelor slabe, încrederea în capacitățile lor, recunoașterea intuitivă a acelor acțiuni personale care îi afectează pe ceilalți;

2. Gestionarea emoțiilor – auto-control: stăpânirea emoțiilor și o modalitate de a acționa sincer și cu integritate, direcționând emoțiile spre atingerea obiectivelor pozitive;

3. Abilitatea de a folosi emoțiile productiv – motivație: tendințele emoționale care ne conduc spre împlinirea personală;

4. Empatia – percepția și conștientizarea emoțiilor celorlalți;

5. Capacitatea gestionare a relațiilor interpersonale – sociabilitatea: crearea legăturilor cu ceilalți, soluționarea conflictelor, comunicarea într-o manieră clară și convingătoare, stimularea altora să colaboreze, dezvoltarea abilităților de analiză și înțelegere a relațiilor interpersonale; abilitatea de a negocia dezacordurile și de a rezolva conflictele; planul de rezolvare a problemelor interpersonale; deschidere (sens pozitiv) și ușurința de comunicare; implicarea cu tact (cu blândețe, cu atenție, politicos); fiind prosocial și armonios într-un grup; fiind cooperativ, participativ, util, fiabil, îngrijitor; fiind democratic în modul sunt alții, în relațiile oficiale.

Empatia este abilitatea de a obține o înțelegere sau de a recunoaște emoțiile celorlalți. Empatia nu înseamnă că trăim emoții ale altor oameni, dar înseamnă că înțelegem emoțiile altor persoane din experiențele noastre. Empatia nu înseamnă că unul se identifică cu altul, anulându-și astfel propria personalitate, ci că încercă să înțeleagă cum înțelege realitatea. Este construit pe deschiderea față de sentimentele altora, pe capacitatea de a citi informații de pe canalele nonverbale.

Reamintim că, în comunicarea interpersonală, comunicarea nonverbală este de cel puțin 60%. Cuvintele pot exprima relativ puține sentimente ale oamenilor, prin urmare, empatia se bazează pe capacitatea de a intui sentimentele oamenilor, atrăgând o atenție deosebită informațiilor nonverbale: tonul vocii, mimezele, gesturile și mișcările persoanei etc.

S-a constatat că 90% mijloacele de exprimare a stărilor emoționale sunt nonverbale. De exemplu, o persoană aflată sub stres are un ton oscilant de voce și o intensitate scăzută, gesturi involuntare, care dovedesc iritarea și anxietatea.

În ceea ce privește conducerea, Goleman susține că emoțiile sunt contagioase, în special cele pozitive. Prin urmare, suntem deschisi / vulnerabili la influențele emoționale ale altora, iar acest lucru poate fi folosit de lideri în două moduri:

1. Liderii pot influența pozitiv climatul emoțional al organizației prin crearea unei situații de rezonanță, în care membrii organizației lucrează la maximă eficiență,

2. Liderii pot afecta negativ climatul emoțional al organizației prin crearea unei situații de disonanță, în care membrii organizației se vor simți frustrați și nu vor funcționa la maximă eficiență.

Oamenii "împuterniciți emoțional" au abilitatea de a imita inconștient emoțiile văzute de ceilalți, având aceeași mimică, gesturi, tonul vocii și alte aspecte nonverbale. Este o recunoaștere în sine a sentimentelor celeilalte persoane.

Atunci când doi oameni interacționează, afecțiunea este transferată de persoana care exprimă sentimentele mai puternice față de cea care este mai pasivă. Relațiile emoționale puternice duc la "sincronizarea sentimentală". Comportamentul emoțional, puterea de a se sincroniza emoțional, se întâlnește la conducătorii individuali, permițându-le să organizeze grupul, să negocieze soluții, să stabilească mai multe conexiuni personale, să determine cauza sentimentelor negative și a grijilor personale.

Atunci când liderii sunt empatici, au abilități interpersonale, acest lucru joacă un rol special, dar contribuie și la participarea la schimbul de mesaje pozitive, adesea la niveluri imperceptibile (subliminale) – cu o putere de contagiune și o influență crescută care duce la la un mediu bun de lucru. Această contagiune emoțională permite grupurilor să organizeze, negocierea soluțiilor, stabilirea de multiple conexiuni personale, determinarea cauzelor sentimentelor negative și a anxietății personale, auto-motivația și motivarea altora etc.

Pentru a aștepta ca influența personală să fie întărită, benefică și constructivă, un lider trebuie să fie el însuși controlat de sine. Liderii cu EQ crescut știu cum să detecteze semne de anxietate crescută, să determine stimulii pentru calmarea anxietății apărute în echipă și să-i îndrume pe alții spre o stare optimistă și entuziastă care facilitează rezolvarea cu randament maxim a diferitelor probleme dificile.

În orice grup uman liderul este cel care are capacitatea deplină de a influența emoțiile tuturor. Aceste emoții duc la performanță dacă sunt canalizate de entuziasm și un randament scăzut dacă oamenii simt ura, resentimente sau anxietate. Acest lucru este de dorit mai ales în instituțiile publice, unde managerii sunt adesea autoritari sau neimplicați, fapt ce duce la demotivarea personalului din subordine.

Subordonații așteaptă de la un lider o legătură emoțională încurajatoare, se așteaptă la empatie. Orice gestionare include această regulă de bază, pentru mai bine sau pentru mai rău. Când conducătorii canalizează emoțiile într-o direcție pozitivă, ei obțin cele mai bune lucruri de la oameni – acesta este efectul rezonanței.

Când liderii canalizează emoțiile într-o direcție negativă, acest lucru produce disonanță, subminând astfel rolul empatiei în dezvoltarea inteligenței emoționale a liderului, acesta din urmă neavând capacitatea de a-i face pe oameni să dea tot ce au mai bun cu eficienta maxima. Eficiența liderului în a acoperi această dimensiune emoțională de bază determină, în principal, decădere sau prosperitate pentru o organizație.

Empatia are o importanță deosebită în conducere. Capacitatea de a fi empatic este o condiție prealabilă pentru optimizarea relațiilor liderului cu subordonații și pentru o comunicare eficientă. Conducerea empatică este o modalitate spontană și rapidă de a intra în starea de spirit a subordonatului.

Înțelegând intențiile, sentimentele și gândurile altora, bineînțeles în parte, putem avea așteptări relativ precise privind comportamentul subalternului, ceea ce este extrem de important în stabilirea relațiilor interpersonale dorite și, prin urmare, ne permite să elaborăm o strategie comportamentală.

Este important ca liderul să poată evalua în mod corect ce simte, trăiește, gândește, își poate implementa situația psihologică și, prin comunicare eficientă, poate crea condiții adecvate de influență.

3.2. Metodologia cercetării

Rolul leaderului este de a obține rezultate maxime cu resurse limitate. Astăzi, așteptările față de managerii sunt extrem de ridicate. Se vorbește peste tot, inclusiv în mediul public, despre managementul performant ca soluție de economisire a timpului și resurselor.

3.3. Obiectivele cercetării

Obiectivul principal al acestei cercetări este unul explorator și anume de a investiga modul în care trebuie să acționeze leaderul formal (managerul unei instituții publice) în cadrul Ministerului Fondurilor Europene, din perspectiva a angajaților Ministerului Fondurilor Europene.

Acest studiu își propune să identifice percepțiile angajaților Ministerului Fondurilor Europene referitoare la comportamentul managerului și măsura în care acesta are abilități de leader.

Ipotezele de lucru

În realizarea cercetării de față am pornit de la ipotezele conform căreia:

un leader trebuie să fie integru, să aibă viziune;

un leader trebuie să își organizeze bine timpul, dar să știe și să-și delege sarcinile subalternilor. Să dezvolte o relație de încredere cu angajații și să adopte un management participativ – să îi consulte pe subaltern înainte de a lua o decizie.

Managerii publici au carențe în ceea ce privește atingerea abilităților necesare unui leader formal.

Eșantion

În perioada 1martie 2018 – 10 martie 2018, am realizat un studiu pe 100 de respondenți, angajați în cadrul Ministerului Fondurilor Europene pentru a identifica modul în care aceștia consideră că trebuie să se comporte un bun leader și ce abilități întrunește leaderul formal din cadru instituției angajatoare (ministrul, subsecretari de stat, directori ai autorităților de management POCU, POC, POR, PNDR). Chestionarul a fost administrat în mod individual și cuprinde 12 itemi.

În paralel am recurs la metoda observației și la discuții libere cu angajații Ministerului Fondurilor Europene. Acest lot (cel al angajaților Ministerului Fondurilor Europene) a fost alcătuit din 100 de respondenți.

Toți respondenții au fost informați cu privire la scopul cercetării și li s-a cerut acordul de a fi incluși în cercetare. Înainte de solicitarea acordului, aceștia au fost asigurați că li se va asigura confidențialitatea datelor.

Distribuția respondenților după vârstă:

Sub 25 ani 10%

25-35 ani 30%

35-45 50%

45-55 9%

peste 55 1%

Figura 3.1. Distribuția respondenților după vârstă:

Distribuția respondenților după gen:

Masculin 40%

Feminin 60%

Figura 3.2. Distribuția respondenților după gen:

Distribuția respondenților după vechimea în muncă:

1-3 ani 10%

4-7 ani 50%

8-10 ani 20%

11-14 ani 15%

15-19 ani 3%

peste 20 ani 2%

Figura 3.3. Distribuția respondenților după vechimea în muncă:

Distribuția respondenților după nivelu studiilor:

Liceu 10%

Facultate 70%

Masterat 10%

Doctorat 10%

Figura 3.4. Distribuția respondenților după nivelu studiilor:

Distribuția respondenților după poziția de execuție:

Poziție de execuție 90%

Poziție de conducere 10%

Figura 3.5. Distribuția respondenților după poziția de execuție:

Pentru realizarea studiului, am avut în vedere un eșantion de 100 de respondenți, angajați ai primăriei Ministerului Fondurilor Europene.

Respondenții au fost selectați pe baza principiului primul venit primul servit, din totalul populației cu vârsta cuprinsă între 21 și 59 de ani. Respondenții au fost abordați în incinta Ministerului Fondurilor Europene, cu mențiunea că datele acestora vor fi păstrate confidențiale.

Instrumentarul metodologic utilizat în cercetare

În cercetarea de față am recurs la utilizarea metodei cantitative de cercetare (utilizara chestionarului) și a metodei calitaitve (observația) și discuții libere.

Chestioarul alcătuit din itemi închiși și semideschiși. Chestionarul este folosit aici pentru a se referi la abordări calitative, care implică în mod obișnuit interviuri și observații, care au o anumită structură explicită, în termeni de teorie sau metodă, dar nu sunt complet structurate.

Unele astfel de metode sunt pozitive, presupunând o realitate independentă care poate fi investigată și convenită de mai mulți cercetători; altele sunt constructiviste sau interpretiviste, presupunând că realitatea nu este acolo, ci este construită prin interpretările cercetătorilor, participanților la studiu și chiar cititorilor. În primul caz, este important ca un acord între cercetători să poată fi atins. În ultimul caz, este important ca alții să poată inspecta metodele și interpretările astfel încât să poată înțelege călătoria de la o întrebare inițială la o concluzie, să evalueze validitatea și generalizabilitatea acesteia și să se bazeze pe cercetare în mod informat.

Metodologia utilizată a cuprins răspunsurile în raport cu următoarele aspecte: calitățile managerului democrat, caracteristicile și structura psihică a managerului democrat; metodele și tehnicile de management utilizate; motivația managerială; poziția ierarhică și gradul de concentrare a puterii; stiluri de management, tipuri de manageri.

Pregătirea chestionarului (întrebărilor)

Chestionarul a cuprins 12 itemi, cu întrebări închise și semideschise, respondenții posibilitatea să ofere un răspuns, în funcție de experiență, principii și valori.

Capitolul 4. Analiza stilului de management democratic și autoritar

4.1. Rezultatele cercetării

Suntem consultați de către managerii din cadrul Ministerului Fondurilor Europene, înainte de a lua decizii importante care vor avea impact asupra performanței organizaționale:

Adevărat 60%

Fals 38%

Nu știu. Nu răspund. 2%

Managerul meu are un stil de conducere autoritar:

Adevărat 50%

Fals 48%

Nu știu. Nu răspund. 2%

Managerul meu are un stil de conducere democratic:

Adevărat 48%

Fals 50%

Nu știu. Nu răspund. 2%

Managerul meu are un stil de conducere participativ:

Adevărat 50%

Fals 45%

Nu știu. Nu răspund. 5%

Precizați care sunt metodele prin care ați fost consultat înainte luarea unei decizii importante, în cadrul Ministerului Fondurilor Europene:

Au loc întâlniri periodice cu subalternii. 25%;

Proiectele importante sunt sunt supuse dezbaterii la nivelul întregului departament. 35%; Conducerea oferă posibilitatea respondeților să își spună părerea în raport cu diferite decizii ce urmează a fi luate în cadrul instituției. 30%

Nu există astfel de metode de consultare a subalternilor. 10%.

Am fost în audiență la managerul meu, iar problemele au fost soluționate de fiecare dată.

Da 25%

Nu 75%

Am fost în audiență la managerul meu, dar timpul de reacție al superiorului și al colegilor este unul foarte lent.

Da 61%

Nu 39%

Ocuparea unor poziții în cadrul Ministerului Fondurilor Europene s-a făcut prin organizarea unor concursuri de selecție, iar departajarea s-a făcut în mod corect.

Da 30%

Nu 70%

Consider că managerul meu acționează în beneficiul direct al cetățenilor și al subalternilor.

Da 30%

Nu 70%

Am simțit că mă pot baza pe colegi și pe superiorul meu.

Da 60%

Nu 40%

4.2. Analiza rezultatelor obținute

Tipul de management și stilul de management

Angajații Ministerului Fondurilor Europene sunt consultați de către managerii lor din cadrul instituției, înainte de a lua decizii importante care vor avea impact asupra performanței organizaționale. Chiar dacă angajații Ministerului Fondurilor Europene sunt consultați cu privire la luarea deciziilor importante, care vor avea impact asupra performanței organizaționale, totuși numrul situațiilor în care managerii instituției îi consulătă este unul limitat. La acest item, 60% dintre respondenți au răspuns pozitiv. Sunt consultați, iar restul de 38% au zis că nu au fost consultați.

Consultarea la nivelul Ministerului Fondurilor Europene, din prisma disciplinei de management face parte din ceea ce specialiștii consideră a fi un ,,stil democratic de conducere”. La nivelul istituțiilor publice europene moderne, democrația și participarea civică sunt două principii care nu ar trebui să lipsească. Totuși, pentru ca acestea să aibă fie îndeplinite este necesar ca atât actorii publici (în speță managerii publici și echipa din subordine) să fie deschiși și să se implice.

Angajații Ministerului Fondurilor Europene spun că au fost consultați de fiecare dată când managerii au dorit să prioritizeze anumite lucrări, pentru a îmbunătăți performanța organizațională. Nu au fost, însă consultați atunci când au fost organizate menifestări sau evenimente. Conform dicuțiilor respondenții, deși astfel de evenimente sunt relaxante, nu sunt neapărat necesare.

Managerii din cadrul Ministerului Fondurilor Europene au un stil de conducere autoritar. Răspunsurile oferite de respondenți au fost 50-50. Cu toate acestea, respondenții consideră că manageruii adoptă un stil de conducere, care cuprinde atât elemente ale stilului democratic, cât și elemente ale stilului autoritar. Respondenții consideră că managerul cunoaște foarte bine problemele instituție, deoarece sunt de mult timp angajați ai instituției și și-au fofrmat o echipă de specialiști în care are încredere.

,,Managerii din cadrul Ministerului Fondurilor Europene abordează un stil de management participativ.” Respondenții consideră că stilul de management al superiorilor este unul participativ, deoarece superiorii își consultă angajații cu privire la probleme importante precum: eficiență, calitate, soluționarea diferitelor probleme, rezolvarea crizelor. La acest item, răspunsurile respondenților au fost de 50% pentru ,,Adevărat” și 45% pentru ,,Fals”.

,,Precizați care sunt metodele prin care ați fost consultat înainte luarea unei decizii importante, în cadrul Ministerului Fondurilor Europene:” Au loc întâlniri periodice cu subalternii. 25%; Proiectele importante sunt sunt supuse dezbaterii la nivelul întregului departament. 35%; Conducerea oferă posibilitatea respondeților să își spună părerea în raport cu diferite decizii ce urmează a fi luate în cadrul instituției. 30%; Nu există astfel de metode de consultare a subalternilor. 10%. Chiar dacă există astfel de posibilități pentru oferirea unui feedback cu privire la deciziile ce urmează a fi luate, mare parte dintre respondenți consideră că este dificil să realizeze dacă s-a ținut cont de părerea lor.

Calități ale managerului: capacitatea de a soluționa problemele la nivel de instituție

,,Am fost în audiență la managerul meu, iar problemele au fost soluționate de fiecare dată.’’ Chiar dacă problemele nu au fost soluționate în permanență, managerii instituției care sunt carismatici, se fac plăcuți de mare parte dintre respondenți. Managerii nu fac promisiuni deșarte, dacă a știut că solicitările nu pot fi realizabile. Chiar dacă nu au ajutat subalternii, conform solicitărilor, a căutat căi pentru a media într-un fel situația.

Conform respondenților, superiorii sunt un manageri sociabili, care empatizează cu subalternii și îi ascultă, în ciuda programului încărcat. Răspunsurile date de respondenți au fost: ,,da” 25” ,,nu” 75%.

,,Am fost în audiență la managerul meu, dar timpul de reacție al superiorului și al colegilor este unul foarte lent.” Rezultatele la acest item au fost: ,,da” 61% și ,,nu” 39%. Respondenții consideră că atât managerul, cât și colegii au deficiențe privind managementul timpului sau au prea multe probleme de soluționat. Totuși, majoritatea respondenților consideră că prima variantă este mai credibilă, deoarece este o caracteristică a instituțiilor publice.

Calități ale managerului: abilitatea de lider a managerilor din cadrul Ministerului Fondurilor Europene

,,Ocuparea unor poziții în cadrul Ministerului Fondurilor Europene s-a făcut prin organizarea unor concursuri de selecție, iar departajarea s-a făcut în mod corect.” Cei mai mulți dintre respondenți spun că nu au cunoștințe despre acest aspect, însă tind să creadă ca posibilitatea ca concursurile de angajare să fie organizate în mod corect sau cu favorizarea unui candidat, sunt 50%-50%. Răspunsurile la itemul de față au fost: ,,da” 30% și ,,nu’’ 70%. Respondenții se bazează pe ideea că în procesul de angajare unt supuși atât managerul, cât și subordonații, iar ,,angajatul pe pile” este o caracteristică și disfuncționalitate a managementului instituțiilor publice românești.

,,Consider că managerul meu acționează în beneficiul direct al cetățenilor și al subalternilor.” Răspunsurile la acest item pot releva, deopotrivă neîncrederea în managementul instituției. Da 30% și nu 70% Există o deficiență la nivelul stilului de management, deoarece respondenții nu văd în manager abilitățile de leader.

,,Am simțit că mă pot baza pe colegi și pe superiorul meu.”

Părerile sunt împărțite la acest item, deoarece o parte dintre respondenți nu s-au confruntat cu pobleme greu de soluționat. Cu toate acestea, respondenții au lăsat de înțeles că simplul fapt că managerul are un discurs încurajator îi ajută să aibă încredere în personalul instituției. Răspunsurile la acest item sunt: ,,da” – 60% și ,,nu” 40%.

Tipul de management și stilul de management

Conform respondenților, principiul stilului de management din cadrul instituției este acela al cooperării între angajați și manager.

Fiecare specialist din cadrul Minsterului Fondurilor Europene este consultat în funcție de specificul proiectelor și spețelor, astfel încât deciziile să se ia în urma identificării celei mai bune soluții de rezolvare a diferitelor situații. Există însă probleme la nivelul organizării și managementului timpului, iar acest lucru este cauzat de birocrație și de lipsa calculatoarelor de ultimă generație. De asemenea, există încă personal în cadrul instituției care nu are capacitatea de a utiliza în mod adecvat suita Microsoft Office. Aceste persoane sunt reprezentate de persoanele trecute de 58 de ani, care sunt ,,lăsate se lucreze în continuare, deoarece nu mai au mult până la pensionare”.

Managementul este mai degrabă unul permisiv și democratic, nicidecum autoritar, chiar dacă mai există și situații în care este prezent stilul de management autoritar: ,,atunci când personalul nu își îndeplinește obiectivele sau cauzează prejudicii la nivelul instituției”, a afirmat un respondent.

Calități ale managerului: capacitatea de a soluționa problemele la nivel de instituție

Problemele instituției sunt foarte bine cunoscute, atât de manageri, cât și de echipa acestuia. Respondenții au concluzionat că ,,Fiecare știe ce are de făcut aici, fără a fi nevoie de amenințări sau luări de poziție. Este o relație manager-subordonați care are la bază încrederea și responsabilitatea. Managerii își cunosc bine echipa și problemele fiecărui subaltern și încearcă să îi ajute pe fiecare în parte prin stabilirea unui climat cald, chiar prietenesc. Există, însă și realitatea ,,nepotismului” la nivelul instituției, iar o parte dintre respondenți au menționat ,,lipsa de obiectivitate din partea managerului’’.

Calități ale managerului: abilitatea de lider a Managerilor din cadrul Ministerului Fondurilor Europene

Cei mai mulți respondenți consideră că managerii lor sunt carismatici și modul în care se raportează la diferite situații de risc este încurajator și în același timp motivant. Poate fi, de cele mai multe ori o problemă pentru o parte dintre subordonați solicitarea efectuării unor sarcini sub presiunea timpului. Încrederea pe care o manifestă managerul față de propria echip este principala calitate a acestuia, din perspectiva lotului de respondenți alcătuit din angajați ai Ministerului Fondurilor Europene.

Concluzii

Managerul performant este carismatic și preferă să conducă în stil democratic. Implică subordonații în luarea deciziilor și îi tratează echitabil. Are abilitatea de a-și motiva echipa și de a stabili un climat de cooperare și încredere, dar are și capacitatea de a se organiza și de a-și prioritiza activitățile. Este un bun manager al timpului și are viziune. În cercetarea de față, ipotezele de lucru au fost confirmate.

Cu toate acestea, având în vedere cazul prezentat, avem de aface cu un stil de management deficitar din punct de vedere al organizării timpului. Posibile deficiențe sunt și cele legate de imaginea managerului și de lipsa de încredere a cetățenilor în abilitatea managerilor instituțiilor publice. Soluții pentru îmbunătățirea stilului de management pot veni în urma unei mai bune cooperări dintre manager și echipă și o mai bună pregătire a echipei, chiar recrutarea unor persoane abile.

Bibliografie

Bernard, Dagenais, Campania de relații publice, Editura Polirom, Iași, 2003;

Borza Anca, Management, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2005;

Bouckaert G., Peters G., Verhoest K., The Coordination of Public Sector Organizations, Palgrave Macmillan, 2010;

Goodsell, C.T., The Case for Bureaucracy. A Public Administration Polemic, 4th edition, CQ Press, 2003;

Dudau, A., “Leadership in the Public Sector Partnerships: A Case Study of Local Safeguarding Children Boards”, Public Policy and Administration, 2009;

Greve C., Contracting for Public Services, Routledge, pp. 4-23, 2008;

Heath, R.L., Palenchar M. J., (ed) Strategic Issues Management: Organizations and Public Policy Challenges, Sage Publications, Inc; 2nd ed., 2008;

Hințea, C.E., Management Public, Ed. Accent, 2000;

Isac,Florin Lucian, Cultură. Motivație și leadership în organizații, vol.1 și 2, Ed. Mirton, Timișoara, 2007;

Lazăr, Ioan, Management general, Ed. UBB, Cluj Napoca, 2000;

Lile Ramona, Management general, Editura Gutenberg Univers, Arad, 2011;

McCaffery, J.L., Making the Most of Strategic Planning and Management, în R.E.Cleary, N. Henry and Associates Managing Public Programs: Balancing Politics, Administration and Public Needs, Jossey Bass, San Francisco, 1989;

Nicolescu, O., Verboncu, I., , Fundamentele managementului organizației, , Editura Economică, București 2008;

Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizației , Editura Economică, București, 2007;

Osborne, S., The new public governance? Public Management Review 8(3), pp. 377-387, 2006;

Rossotti, C.O., “Challenges for Effective Leadership”, in The American Review of Public Administration, .36, 2006;

Poister, T.H., Measuring Performance in Public and Nonprofit Organizations (Essential Texts for Nonprofit and Public Leadership and Management), Jossey-Bass; 1st edition, 2003;

Pollit, C. și Bouckaert, G., Public Management Reform, a Comparative Analysis, Oxford University Press, New York, 2000.

Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizatiilor, Codecs, 2008;

Spînu M.N., Sturz A.E., Managementul resurselor umane – ediție revizuită, Editura Universității „Aurel Vlaicu”, Arad, 2008;

Szentesi, S., Cioarna, A., Lile, R., Cureteanu, R., Managementul proiectelor, Editura Universității „Aurel Vlaicu” din Arad, 2009;

Thompson, A.A., Strickland, Strategic Management: Concepts and Cases, Irwin/McGraw-Hill; 13th edition, 2003;

United Nations, Enhancing Capabilities for Administrative Reform in Developing Countries, ST/ESA/SER.E/31, New York, 1983;